O capituio esha organizado do modo que a seguir se
Introdu^ao
expoe. Encefa com a caracterizacao da socializacao
organizacional, o respectivo processo e tacticas. At
As relates, os iacos e os vinculos que se estabcle-
se tenta lancar !uz sobre as porenciais implicacoes da
cem entre os individuos e a organizacao representam
socializacao para outras vari6veis posteriormente
um dos temas que, porvenfura, mais dificuldades de
abordadas. Por exempio: em que medida os proces-
abordagem concitam no esKidioso. A literature e pre-
sos socializadores induzem nos novos membros a
nhe em conceitos e constructs que procuram carac-
percepcao de algumas promessas organizacionais?
terizar tais olos, mas sao relativamente comuns as
Em que grau essas promessas percepcionadas podem resultar de expectativas irrealistas geradas
sobreposic&es — dando ortgem a alguma redundan-
cia conceptual. Acresce quo as diversas voriaveis assim identificadas formam uma teia infrincada de rdacoes, sendo frequentemenle dificil aferir quais as
pelos agentes organizacionais nas foses de recruta-
mento e seleccao? Que consequencias dai podem advir para a percepcao, por parte dos membros organizacionais, de que o contrato psicologico foi
antecedent©* e as consequentes.
violado?
E relativamente facii compreender o que acaba de ser aduzido quando se arenta em diversos constructos sobre os quais «ie capilub se debrucara: empe-
Seguidamente, o capitub debruca-se especificamente
nhamento dos individuos no organizacao, contratos
basicas acerca do conceito. Sao caracterizados v6rios tipos de confralos psicologicos (com pendor enfatico nos relacionais e trartsaccionais). i apresentado um modelo explicative do proccsso conducente
sobre a contrato psicologico. Sao expostos as nocoes
psicologicos entre os Individuos e a organizacao,
sentido psicologico de comunidadc de trabalho, ajustamento pessoa-organizacao, identtficacao das pes
soas com a organizacao, IntuUivamente, compreen-
a percepcao, por parte dos membros organizacio nais, de que o contrato psicologico foi violado. Sao
de-se coma a teia assim tecida pode suscilar
dificuldades quando sc pretende estabelecer frontei-
aventadas diversas consequencias advenientes de fal
violacao - designadamente as que se relacionam com o desempenho dos individuos e a sua "ervfrega"
ras conceptuais entre os varies constructos — e qwan-
do se intenla saber "o que provoca o que". Por
exemplo, e presumivel que as violacoes do contrato psicologico desvitalizem o empenhamento afectivo dos membros organizacionais, mas tombem e verosf-
a orgonizacao. Sao finalmente tracadas algumas pis-
tas de reftexao sobre os efeitos que a preearidade do vinculo entre as pessoas e a organizacao pode exercer nos contratos psicologicos e na percepcao de que
mil que os individuos menos orectivamente empenha-
dos possam ier a quebra de promessas de um modo
eles sao violados. Mais especificamente, sera enun-
cioda uma pergunta basica: sera poss'ivei manter confratos relacionais/vinculativos com os membros
diferente da ieiluro feita pelas pessoas mais empenhadas. E razoavel supor que os individuos denotan-
do mais forte senfido psicologico de comunidade de trabalho experimentem lacos de empenhamento afec tivo mais veementes, mas tambem e verosimil que os
organizacionais quando as organizacoes envere-
dam, progressivamente, por processos de reengenharia, db downsizing, e de despedimento?
individuos mais empenhados sejam mais propensos a desenvolver aqueie sentido.
A seccao seguinte do capftulo aborda o empenna-
mento organizacional. Explica os varios Hpos de
Este capitulo tem como objectivo ciarificar o slgnifica-
do destes coriceilos e o modo como se relacionam.
lacos psicologicos que tigarn as pessoas a organiza cao, os potenciais efeitos dai oriundos para os com-
rentes lacos e relacionamentos psicologicos com as
assim como as razoes pelas quais emergem. /SAais
portamentos individuals e a vida organizacional,
Visa compreender como as pessoas estabelecem dife-
ospecificamente, aduzir-se-6 que o empenhomento afectivo \"sinto-me emoaonalmente ligacio 6 minha organizacao") e o normativo (fenfio o cfever de leal-
suas organizacoes, e quais as consequencias advenientes dessas diferencas. Procura compreender
quals os factores que podem conduzir ao sentimento, por parts dos individuos, de que a organizacao vio-
dade para com a m'mba organizacao"} denotam efeitos mais posifivos para o desempenho organiza
lou o contrato psicologico. Tenta compreender o grau
cional do que o empenhamento instrumental ou calculativo {"nao ienho alfernaiivas de emprego"; "teria muito custos se abandonasse a minha organizacao"}
em que o ajustamento enfre as "personalidades" do individuo e a organizacao e ou n5o benefico para ambas as partes.
148
dados os cuEtos gercdos pe!a saida da organ izacao. E mostrui-sea que os factores subjaccntes a coda urn desses lacos tendcm a ser dibrentes.
do binom o. E aduzir-se-do argumentos apontartdo para que o ajustnmento, em si mesmo, pode ser indesejdvel - ao passo que certos desajustamentos podem ser beneficos para ambas os partes.
O sentido psicologrco de comunidode de trabalho
Em suma; o capitulo tento auxiiiar rsa compreensao
representa a etapa ssguinte do eapitulo, Elc significa o grau em que os membros organizacionals perscru-
dos diversos lacos e vineulos que se estabelecem entre
ctorral, um sentida de colectivo, a orientacao para o trabalho de equipa, Jtn espofo dp. reftexao, um senti-
dimento pode ajudar a campreender as reaccoes ati-
a% pessoas e as organ!zaipoes. Sugere que tal enten-
tam na organizacao uma fonte de seguranca emo-
hidinois e comportamentais das pessoas. Mos^ra que
os lacos dependem dc caracteristicas pessoais, de
60 de vizinhanca, um espaco de respelto pelas difc-
caracteristicas da organizacao, do comportamentos
rencas individuals. Argumentar-se-a quo as pessoas necessitam de ui»t senh'da de pertenca a colcctivos, e
dos agentes organizacionais, c do modo como dire-
rentes pessoas interpretom a "mesmo" realida.de organizacional, A ieitura do meio organizacional
que as orgaikacoes podem representar a alvo desse scntido. Apresentar-ie-cio alguns elementos [caracte-
depende mais dos "dhas" de quern o ie do que da "realidade" presumiveimente note inscrita.
risticas individuals e organizacionas) que presumi-
velrnente ajudam a sxplicar por que as pessoos formam esse sentido, e que csssim facultam pistas que podem auxiliar as organizaqoes e os gestores 0
bmsnta-b. Expor-se-6 como tendem a reagir as pes-
Socializa^ao organizational
soas que perfilham die modo mais veemflnto esse sen
tido, designadamente no que concerns a satfsfa<;ao e ao5 comporipmentos de cidadanra organizaciona!.
Conhecimento
Seguidamente, o captfulo facalizar-se-a na relagoo
acomodamento,
metamorlose
empregado-organizatpao do ponto de vista da orgo-
niza^ao. Quatro tipos de relacionamento sao tdenriftcados, e sco expostos dados empfricos denotativos do grou. em que eles podem inSecferir no aflpenhamento dos pessoas, nos indices de abseniismo, nos comportamentos de cidadania, no confian^a, e no desempenho. A idoia charneira emergent © a de
A sociaSizacao organizocional pode ser concebida como "o processo atraves do qual um indiviiJuo upiende as normas, os valorcs, os comportamentos
dele csperados © o conhecimenlo social de que necessita para adoptar um papel socfcil particular e participor como um membra organizational (pleno]"
que os reladonamentos meramenfe econ6micos, iran-
{Fatcione & Wilson, 1995, p. 152). Tomando luz do
saccionais, superficiais, do tipo "toma la, da ca"
contributo de Feldmon (1981), pode censiderar-se que ela ntegra: (a) a aquisicao de um conjunto de comportamentos apropriados por part© do individuo,
podem penalizar os desempenhos individuals e a "znkeqa" dos individuos a organizagao, Em contra-
partida, os ©strategics de relacionamento em que as
no sentido de quo elc exer?a convenientennente o sen
organiza^oes procuram investir na carreira e no
papel; {b) o desenvolviment'o de compefencias e
bem-estar do individuo - deie esperando igualmenta confrapar}idc« de empenno s "enfrega" - denotam ser as mais propiciadoras de bons desempenhos.
capacidodes relaciorsadas com o trabalho; [c) o ajustamento aos valores e normas do grupo, Nuitiu *er-
sao simples, a soeidizacao pode ser tonsiderada
como o process© atraves do quci os individuos pas-
FJttolmente, ser6 !an?ado luz sobre o ajustamento
sam de elementos extemos a organizacao a mem
peisoa-organizacao. Um dos objectivos basicos e
cias resultantes do facto de haver (desJaJMstamertlo
bros internos/efectivos (feldmar,, 1976). Durante o curso dc processo, &ao operados mecanssmos de rif-
za<:ao. Mostrar-se-a que o ajustamento pode ser con-
^adas carocleristicas, sao seleccionadas oara incres-
dencia teorica e empirica que ajuda a compreender
mais ou menos proiongados no tempo corisoanto as
nais - de haver (desjajustamento e^tre os dois lados
funcqes que este devera executor,
fazer compreender quais as causas e as consequ§n-
er#e as "personaIidades" do Individuo e da organi-
^ragem (e.g., apenas algumas pessoas, com determi-
ceptualizado de diferentes formas. Expor-se-a evi-
sar na organizacao} e de «nteyiu«,Qo, sendo eles
caracteristicas da organizacao, do individuo e das
quai* as consequendas - individuoi$ e organizacio-
149
^ao, com o fito de arra r pessoas qualificadas s enpenhados. O intento comporta nscos considera-
A sociaiizacao e wm orocesso continuo, que se enoe-
ta atnda antes do ingresso dos indivfduos na organi-
veis se induzir expectativas irrealistas nos novos
zacao, qiifi se prolonga por semanas ou meses, e
membros. Estes, quando percepcionam um desvio
que pode ter implicates em diverse* aspectos organizacionalmenfs relevantes (e.g., empenhamento
ontrc as promessas feitas pela orgenizacao e o qiJe
organizational, clima organizacional, satbbtao, processos decisorios, contratos psiedogicos, sentido psicologico de comunidade de trabalho). Tres gran-
esta efectivamente Ihes proporciona, tendem a expe
ef al., 1992; Anderson & Oshuff, 1997; Greenberg & Baron, 1997), Usando inw analogic militar. o proingresso corresponds, groiso mode, a fase em que um martcebo se apresento para insoeccao militar; a fase do encontro corresponde oo momento do ingres-
cao. Tal como sera aduzido cm sec<pao posterior
rimenter desapontamento e insarisfa^ao, a diniinuii os seus nfveis de confianca na organizacao e nos
scus decisores, a batxar o grau de execu?ao de comportamentas de cidadania (Cllj, a dlminuir os seus
des rases podem ser identificadas: pre-ingresso, encontro, metciriorfose (Van Moanen & Scheirt, 1979; Feldman, 1976, 1981; Fisher, 1986; Wanous
niveis de deietnpenho, e a abandonar a organiza
deste capituio, um dos efeitos mais ptausiveis desta
desconexao entre o promerido e o cumprido e o sen►imento, per parte do empregodo, de que a organi zacao violou o contrato psicologico - com todas as
consequencias dai advenientes. AAas parece igualmente vercsimil que, nos termos gizados em outras seccoes postericres deste capitub, o nivel de ajuva mento pessoa-crganizacao, os niveis de empenha-
so no servico militar; o metomorfosc enceta-se quan-
do o mancebo se torno membra da organiza?ao.
O pre-ingresso (ou sociaiizacao antecipatoria)
engbba o processo de seleccao, mas tomblm diver-
mento e a sentido psicologico de comunidade de tra
da otganizacao e expectativos acerca do que ela pode -epresentar para eies, ainda antes de tomarem contacto di'ecto com, por exemplo, os entrevistadores
0* primoiKK tempos de odoplotao oo posto de Irobalho, ou
tivas podem ser edifkadas sobre as referlncias fransmitidas por amigos e conhecidos, as noticias divulga-
Num orrtgo pubiicado no suplefflsnto Fmprccjo do jornal
balho tambcm deerescom.
sos mementos e ocorr&icias anteriares N« v»rdnne, os futgros membros organizacionais formam imagens
Caua 8.1
como os recem-^mpregados sao deixedosa i»a sotte na
)
responsaveis pela seleccao. Essas imagens e cxpeca-
l"
Expraiu (20 Al»>l iJe 2D02)t fcf&se ceo <fc>» ^eissiiudcj quo
por veze* acomponhaff as primeiros semofl*»-da irabalho e jifljodaptacao <Jw r*twJ^ empregadta. O tette foi inspr<sdp. na tese da Mcs'Kjdo dftCailos Governo, um profissionol <fe fiecur-
cias n>a comurtica^ao social, e os documentos que a
propria organizacoo dissemina. No fase de -ecruta-
mento e seleccao propriamente dita, a organizacao
k>j hwmono* da MRI WoHdwidc. Catio Mateui enceto a pro«a
facuita aos cartdidatos diverso informa?ao sobre a nrgonizacao, as condicoes que Ihes aferecem, e as oportunidades de desenvolvimento de carreira.
menconondo o procodjmesnto jategodamenlc) Irabitjal rrc>& "Em Portugal, pouco* tfVi ft* fimpresoi que swiwwhom &en&ibi-
lizacku poro a imporlancia do beoft feceber ds nawos funei^fti rios. Regrn gernl. 3 processo de acolhimento dos fttibollitldpfW
Um demento que ilustra veementemente como a pro-
cesso se enceta mesmo antes da seleccao e o do pas sive! desapontamenlo dos candidates quando per-
tormina no acto de recrulomeflito e Qi organizapoes pnrece«
msn&iprezcr c» vantngens qo*«I»ktiCompanHamento do ncwo fgncionario pode itWBBr & proprio emprtsa. Ud'gados 6 sua propria sorte na 'sfetvo org?">izaciotioi'( o$ fSC&n-chegodas
cepcionam que a imagem e expectativos que haviam
formado s© nao coadunam com o* condicoes e caracterlsficas que, afinal, Ihes sao facultadas, Embora esta possa set umq ocorrenciu intoinum, ela ajuda a compreender como a orgenizafao deve ser
deparam-se. na grandu Rtatblia do* casos, cam a dura-psdi
dade de qyem clio^a 4Mrt sober exactamenhs qud 5en6 a~*E" pape! e de que fcrma pode opSmfeor a »xt oon-riliuiffio paiw a expaniiiDda entpreso," (p. 1),
cuidadosa no modo como comunica com o exterior -
e atenta aos modos camo a sua imagem e criado e dtvulcada no espaco eccnomico, social e mediatico
DopOiS, a jomoiista proisegue cuosupltficondo a tocperiencia de
externo.
ciante que Bie encter^arom. tis. dcis exlrados ily^rcilfvos rb siiuojao exparimanfnW pel° W emprtjgado:
urn empregado <|oe, ho seis m«ei, tAendonou a eBppBsa
onde Irabqlioio duronte (fez anas, atraidb pelc proposta a'i-
O mais provavel, todavia, e que os agentes organi
• * 'As conFusOB* comecarctm logo no primeiro dip1, j—)
zacionais responsaveis pelo recrutcmenta e seleccao disseminem informacao positive acerca da organiza-
Quando chegou a empfoio aperoabeu-w da quo ajjb'nu:. u
150
£811 chefe sabia do sua contrcrrj^ao (i 'CunosarncntC no
novo empregado no seu seio, convidando-o para almocar e parficipar nai acttvidades do grupo).
"Mas mats :omplicudo aindo foi oompreetsdcr qua. ioria « 5jo area dc tiduo^uu uunVu dq piiipi^ssft. ''Ccmo o sllftffc. esteva fDra na prlmairo SEfiwna nao Finho 'rtingyesn poriTrfie delegar tunsoES ou para nle msstrar cciro fwicionuva o
O resultado desejovel desta ultima fase - que se prolonga no tempo durante a permartencia da pessoa na organfza?5o - e a emergencia de uma vincula?ao emocional profunda eitre a pessoa e a organiza?5o. Esta vincuiafao traduz a existencia de jm senricio dc
THriFKi prirrmim ^jmrrnn fir. trmfv:Ihrt ft <4jnFr; r.'Mivn IcCn dfj pois" |p. 1).
aejxjrtamojtfo © como cram' as fcyruj. oym a agravnnlc dc
que ds rrssui telugds ra frofcaliha tinhorn sido aficmhodos do
sjrpresa com a mifiha cheguda, por i«o no prirTie:ra semo-
perten^a a uma comuntdade, sentimentos de aceita-
fiz basiosments nada'" |p \\
cao mijfua, e nrvers elevados de empenhamento, motiva^ao e satisfocao. Todqvia, e provavcf que as
naa poda p«3rtir so da emprasa. "O proprio t-abolhcsdor
novas paisagens organizacionais sejam progressivamenfe menos propensas a esfe Hpo de la<:os - o
razer osfcr?os no somldo dit rnirilniizar as dificuldadcs do udaptopQo. Aprucudcr a CllhujS cmpicsoriul. procutar coiilic;-
emprego para a vida passou a ser uma miragetn, os
<^r melJior as pggWOS. Que ■hnaba?ham diracwmente consigo, iofcsr qjunis aj regro* °m vigor na emprein -s qud o reol obrangencio das sgfqs jui?Ses podem'ajwda-lc a 'entrar com o pedtrsfto' no ii#novt> smpracjo"
membros organizacionais assistern a eventos je.g.,
despedimentos, downsizing, reesh-uhjrcfSes, reenge-
nharias} que Ihes fransmifem a no^So de que a even tual lealdade a organiza^ao pode nao ser correspondida, as relagoes empregador-empregado sao prog'essivamonte superriclais e efemeras, Em suma: tal como sere delineado na setfao relativa ao*. contratoi psicolocjicos, as condifoes nao sao propicias a emergencia de confratos relational s e, men as ainda, dos contratos vinculafivos {Caixo 8.6).
A fase de acomoda?ao enceta-so quando o indivfduo assume as novas fun?6es. E duranfe esse periodo (fomentado por varias acgoes do rovo empregado e da organizacao) que o individuo aprende competeneias necessarian ao exercicio da funcao.,
colhe ensinamentos acerca da cultura organizacional, compreende o que dele e esperado. Algumas organiza^oes implemcntam progratnas formais destinados a alimentar s iubrificor este processa, mas e
As caracteri5tica5 disiinJivas da
freqjente assistir-se o alguma desatencao sobre esta rnateria (Caixa 8.!). Quanta (aI ocorre, 6 presumivel
socializacao organizacionol
que o novo empregado se sinta "extraviado" e aban-
donado - largado a sua propria sorte na "selva
O processo de soeializacao pode ser interpretado 6
indivfduo: apos ter forrnado expectofivas sabre a
& Ostroff, 1997); Songitudinalidade, aquisic;5o de informa^ao, aprendizagem social, mudanc'a pessoaL
luz tie cinco caractensHcas ^mdamenkiis (Anderson
organizacioral". E nesla fase que as rnaiores surpresas (posihVas e/au negatives) podem advir paro o orgoniza^ao e o seu lufuro pessoal no seu seio,
complexidade dos resultados,
algumas promessas noo foram cumpridas, que o
A longitudinclidade refere-se co facto de a socializa<;ao ocorner oo Icngo do lempo, envofsrendo um hoth zonfe temporal mais ou menos alangadq - tal como
tendo ^n^sfpretado dguns sinais ccmo promessas da organiza^ao para corn e!e, pode vir a sentir que conh-ato psicol6gico fof violadoj e que muitas confribuiooes que aparentemenfe Ihe cabiorn doixam de fazer senfido.
exposto na seccoo anterior. Qs novos membros vao progressivamente corihecenclo 3 organizo^ao, Numa
fase inicial, procuram familiarizar-se com a suet culhr
A fase da metamorfose representa c assun^ao do
ra. No decurso do tempo, a medida que vpo sendo ctceito$ polos ujleyus, vuo pusaundo de 1'upiendizesiv a "membros de pleno direito". com acesso a varios "recursos" aisponiveis na organizacao, designado-
papol de membra organizacional "pleno". Ela culmirta as fbses anteriores de conhecimento e adaptacao
mutuos, E por vezes acomponhado de urn ritual for mal (e.g., jvraiwiilw d« bundeijo, ttsiiiituriiu ufiuui, jantar, concessao de urn determinado e$tntuta, permtssdo para frequenter determinades bcais e/ou
mente os cireoiios ntfut'rnuii&u'u.
A socializaeao e tambem urn processo de aquisicao de infomiaipao. Se, conso refer em Ostroff e Kazlowski (1992^, ela pode ser entendida como um
eventos), mas pode ocorrer simplesmente por via
informal (e.g., os "membros do grupo" acolhem o
151
d e
cionnporti^ment:
q r eg <a n izacjona ! INA E CUNHA . ARMENIO REGO • RITA CAMPOS E CUNHA. CARLOS CABRAL-C
Capitulo 8 - Ligacao pessoa-organizacao
Capitulo 8 — Ligacao pessoa-organiza^ao
"5a, co rcnuncicrenv as rda^Ses opm os empruyudos, as sripresas perclerem
igualmenteo capccidctdo de cfesEnvcJvorcm individual errtao lerdo cerfnme«fe fcifo Mtn packs con o Dfcibo'* [Dmr'ta. 500?, r.93)
"Ae pessoas lendem es ser r.-ah felbfts quando m uneosifnoir em sriuucoei que se ajuslara 6 Slfce. ne<:«ss.idadtjs pcsrfflu'nres ou sao cunyitwKiKi :ct?t as suas di»fxai<;*as.'> (Dien«r ^ oJ'., 1934, p. W
toe* a qw po^ro rcspqgjtJer no fina Qmo se forroam a* ligo^oos enJre 0% possods e q& organij^Q
Oueflpo de ligo^oe^ao mais (jMftytrinrwnte referidas nci |it#riotiirg.? O que e a $ocializa?6o? Quais &s etapos que o ccnsliKiem? Quoii osseus potenciais efeitos nas pessoos e O <$)$ sao, corrfe se formcWi o cqafvo e\«olu&m os coritmtos pg O ^Ug! se entend^ por gmpcnKomento.orgaiitzacipnat? Quois os seus componcntes? Qrno contribucrrt esfes procassos para o criafoo'do sersfido psicologico.dfi romur.idade de trabalho?
Qque repres«nta o afJsKjmento pc5fe50-orgao«a?ao? Ouais sao os seus poteneiais ontecedonfes? Eq
ii consequencicii? Sera mesm© recomendAvel -o ojuslcimento, ou hovera cqsos em que o des&p^
potenctai* efeitos podwricxcrc^c.as dtfer&ntei ostroiiegiaid& rclacicnamenfn«mp-eg«cbr-e!r.prcgcicio
no aesempenho dos membros organizacionois?
tural da organizacao, tendendo a conduzir ao ofas-
processo de aprendizagem, urn elemento Ucral para alimentor esse processo e a aquisicao de informacao sobre uma realidade esfranho, noo fam liar (Louis, 1980), Esse processo envolve uma miriade de ele
tamento, frequentemente voluntario, dos elementos
com carccteristicas menos proximas das do organi(Schneider etat., 1998; C7, Caixa 7.2).
mentos, agrupdveis em qoatro categories:
cos ao trabalho);
Como rcsultado dos processos anteriores, a socializagao fende a aerar mudanca pessoal nos novos membros. Esta olterac-ao decorre, fundamentalmente,
g argado do que a referent's a funcao e que pode incluir, por exemplo, os canais de comuni-
mentos e desincentivar oufros. O grau de mudanca desejado por uma organizocao tende, fodavia, a
« Grupo (i.e., informacao atinente as caracteristi-
como se pode aferir p>ela distincSo entre processos de
• Tarefa [i.e., informacao sobre requisites especifi-
do facto de a organizacac estimular uns comporki-
• Papel social (i.e., iiifomiu^Qo de ambilo mais
aprescntar niveis de variabilidado elevados — tol
co^oo e as redes inlormais);
-socializacao por investidura e por desinveshdura
cas do grupo de pertenca, designadarnente a sua
[Van Maanen & Schein, 1979):
historia, normas e esJruturo);
• Organizapao (i.e., nformacao relative a cultura, objectivos e hisforia da organizacao).
• Os primeiros referemse aos casos etr que a organizacao pretende aproveitar a experiencia e competencias de um individuo ssm operar grandes mudancas na sua maneira de trabalhar, Por
A apretidizagem social noo e tolalmente distinto da fase anterior, Em todo o aiso, pode dela ser distinguida porque, enquanto a recolria de informacao evocc urn prosesso cognifivo, a aprendizagem social
exemplo, e presumivel que a contratacao de um profis&ional experiente e qualificado decorra, na
refere-se fundamenfa mente ao que costuma ser
maioria dos casos, en lorno de processos de
de acjir como resultado de um esforgo dc integracao
que o seu comportamento se rnantenha funda mentalmente no mesmo sulco de competencias. • Nos processos de desinvestidura, pelo contrario, a organizacao pretende operar mudunvos p&$*
investidura, visto que a organizacao procurara
corthecido como o processo de aculfurocao. Afraves desta - ou seja da mudanca da naneira de pensar e com a organiza^ao - os novos membros vao "vesf n-
do a camisola" da organiza^ao, Estc processo de
soais significative^ nos seus novos membros, Este
aprendizagem confribui para a homogeneidade cul
Figura B.I
Os estodios da socializacao ofganizacional
Vs.-"a*
MetamoHbse Merrtbro
Pri-ingrotso
Conher.imeno mutuo e asustamurito
organizacionul 'piuno" "Casaitxnto"
Primeiros contactos
"Namcro" rrtvhxi"
"Divarcia"
152
e o processo caracterisfico das recnutas militares, mns tnrnbem dfe outros profissoes que impoem oos novos mernbros papeis comportamentais bem delineados, O processo dcfccta-se, por exerrplo, na socializacoo de [ovens medicos Ou proressorcs, ossim como na dos empregadas de
As tacticas de socializacdo As hpeficas de socializa^cio a que as organiza^oes podem recorrer sao agrupaveis em seis dimensdes (Var Maanen & Schein, 1979J, que o Ouadno 8.1 procura sue ntamente delinear. Consoante o extreme
oadeias da refeicoes rapidas, nas quois e habi-
dessas dimensoes em que as tacticas se sftuam, assitn
hjal encontrcr regras de aclua^ao bem definidas
eias promovem a orienta^co para papeis insfitucionuluudos ou |>U!U pupeib ir»dividuulizudos;
di quais os novos membros dovorcio aderir.
A ultima caracteristka identificadora do prccesso do SDcializacao refere-se a complcxtdadc dos resulta-
• A primeira orientacao representa o grou em que a organiza^oo esrimula cs novoj membros a
dos obtidos aara coda uma das porfes. Os resullacos potencialmente valiosos para o individuo inctuem
actuar de acordo com aquilo que veem 05 seus
colegas Fazer em sifuacoo semelhanfe. • A orienta^po para papeis mdividualizados esrtmuia os irtdividuos a procurarem melhorar os
c cquisicao de experiencia professional, o sentimento de perteic-a a Lma organiza^ao c a urn grupo, o
desenvolvimento pessoal, os sentimentos de satisfa<no, o incremerro do seu potencial de empregabflidade. Do ponio de vista da organizac-ao,, espera-se que a socializacao confribua para formar um profes sional adaplado e empenhado na mclhoria e progresso organlzacional, copaz de adoptar comporta-
squs papeis, de forma, por exempto, a melhorar
a qualidade do servico prestado. Puro efteiloi. d« erttendiniBnto du torTipafu^tjo, i:ortM-
derfi-sfi, a titub de exemplo, o coso de i»m restourante de refeicoes rapidas que procure padronizar o
nientos *xtra-papal & de introduzir inova?des ds
proGesso de atendimento, ferkdo em vista impedir vari.a^oes substanciais nc qualidade de servi^oNesse caso, a orienta^ao para papeis insliJudona-!-
papeis que beneficiem a organiza^ao, ou seja, un membro efecivo da comunidade organizational.
zados satisfara provavefmente as suas necessidades. Em contrapartida, num restaurant© com uma estrategia da divarsificq^oo 9 atendimento parsonalizodo,
Umq kituro critica do. Fnodelo.ASA
O tnOilsb ASA (cJraofOO, selec^o, girtijcjo! procuno, enlre
pnocura-se que cada ciiente seja atendido de Jofma distinfiva e consoante as suas necessidades. Nesse quadro, a orientacao para papfeis individualtzados
ouinss aspecfcB, mosiror coira umq dada cipmurtidcicju otgani-
zadonal se desenvolve cm torrw do valofGS jj procediffl«nto«.
espectfkos e nefrtiramente homogensos (SchnoidBr, 1 58t3, IPS?). Tal 5ucedc ponqiw ac pwseas tte; SKtjfctn olroVJas par OryCniiXJCOe* com "pers^flolidades''- ssmalfKintes as suas; porque as orgtiniiu^cjus loncbm G jeleocipnor peswos senislhantes c» epjo \6 nda opercir.; porq«S as pessocis que nao se ajus-
talve.7 posse corurituir uma melhor forno de sorkili-
zacao.
As tdcHtas colectivas sao aquelas em que um grupo
torn n essa ctirao tendorn"t> i^asidqtiaf a oi^amzia^ao.
de pessoas passa por um processo de aprendizagem 5©melhante. A intense e a de produzir comportamentos 0 ma is padronizados possivel. Nessa pers-
Esta I6gsqo tendente A hoinocer«iia?ao comporta uro potandal
Wft v«ntogfini r-ao negSgsnda^. sejtj tfc> ponto do vhVa da twesao ■gMpal, do narraoWe-interpessocil, dos ccntportaTieritas
pectiva, as difcrencas indlviduais sao nao apenas
do cicfadtjtiia, do strfisfw^So, ek, foduviu, kiHibsni wvuIvh ii»aj* u desvantageiw potendfli-^ qus Jjwjsorti aquilalar - e que,
descx?nsideradas - como tarnb^m constituem um obs-
am corta modida, mik> abctxiadoi en sewao posteior deste caoilulo <j propoiilo do a;j5tonienfo pessoa-organizaftio. Numo ocapffio swrples, pcl^ce' Ic^jRmo prcsumi1 quo a homoyeneitludss puiJs tliimiiwir1 <> \xj\&i\dni je ciidtividade a ina«a9S0, oury«ntar os riscoi da "partiornenlD unioQ* e de peroa-
taailo as intengoes da organizafdo. Unra vcz mats, a
insfrusa'o militar dos recrutas oferece um exemplo de grar-de volor iksfrarivo: todos 0* individuos po$sorn pelo mesmo processo ds aprendizagem do cultura 0
m«nteg|njpcfi JC13 e CIS), reduzir as possfbilidades de
das reg-as da organizacao. Invariavelmente, todos
aprpnatzngern e desaprendiragem organizocionQl IC22I, e
sao subrnetidos a um corfe de cabelo,. recebem ves-
forik ym<j cJfc-n fcrte einbans civ^ssa a mudon^a heteroi. A KmwbsfaTOa^ao diwte! riscos deoends, pelc msncis , do procssso de social!zcic.Ho e da culhim orgnnf- tfcigr.ciefamcfite do gf<tu em que se ptwrwe 0 con flito consferutivo « a oxisressao de pontos ce vista di*>ergcnte<,
luario semelhanie (um ''uniforme'') e sco compslidos a exscutar os mesmos exere'eios,
Finda a rccruto, coca individuo segue diforentes pes-
dos pwfibados pela maiorio ou polo "elite dominante''.
cursos de socializacao: um licenciado em gestco
153
pods ser coloccido nurn orgao de admimstiriroo mill-
u M!L|ueiwit de actividodos ci reoliioi ftisi codo Jia ou jervma do settpsrcurKJ. Noulres «»os, a procs;-
tar, um licenciado em psicologia rwm centra de psi-
so tem um penjk*- inui»'*W>iHjJ, decoirendo cm torn© Ais
coogia mil-far, um medico num hospital militar. Enoeta-se, entao, um proccsso de sodalizacao indivi
possibilidudes, oportunidades e dificuHodfej qwe cnraderiznm « I>iocfe5so de adoptawcmuivci,
dual, sendo ensinadas ao novo membros as ejpecifi-
li»«*'««iquft«:ir. Jprmol relativnrrn;nl« comgm e execuSada *n
cidadcs da sua funsao. E por conssguinta claro que a mesma organizacao pode usar, em momentos diferi-
duas (axs. DufSrre as primeirai'lctnafi^i,. o ^fwdcirite pas:a
um prrinrJn relniivamente curlO [e.g.. link Sfimanaj e» COCQ
dos no tempo, ambas as abordogens; e que a
>jm dos divcrsos dqparlnmentos da cmurCK), I^Sfc &m vista
mesma pessoa pode ser submetido a ambas num
jiticJ viso*> glbbcl da mcsrtiQ. De qucindo am «sz, "^stc
denota pondoi'JBlteciv©, P°is nbran^u roais do qus □lur>o. Apos ndquir-rSwS perspective glob<i!,q indwduofi
cspaco de tempo muito curto.
ao subnetido 3 um fjrocesso dftSOciaBifl^co individual, .ocaliredo na depoifcitivento O» secpiio am que {qtq.«4hi esta-
Umo ibstrocoo do um process <fc soaalixacao -otow tie * lfiKkdWiadttodtArtiro
jio p^epritirnente dito.
lei
A licerdaiurifem Engenhorla e Gerf^j. j«rfjstrial laswm oomo
a de Gcsldo e riwusamerttfc'Bm TumifvSNa Uwei-sidade de Avoiro incofpor<?. umo disdplita, a© ultimo ifnp, cfenomirvadi}.
va lores e da tullura do d^rfeacao. aoi metadt* da Irabdlio, 00 modo de executor Fuffloes «pffcif«S».
clguma «wert}Oclurci, derominatfe "Pfe|«c»o*. Os procftssoi de ncao d»foratn con*$pt£ or- <*cjan\2a$asa, mas t
lh bi
Por je^-s. u« niais prefundo ojiratarnaHto onlrc c csfvdjiite a a oiflaniza^as tosiia logcr - <Je tal modo que a oigoniza^oo
pcrscruto no e»1u<larite 'im Jfcmcnto vtJioso parq o ex»w;ki* do fvneoes, s o individLnrdetecIo no organiraca«i«X3 po«ibfliducie atroctiva de ingrssso ro merssjop dc frafefW**.
ni que
os Bstudantes oscalhom as empresos cj«e fe
4a
&
00SQ4. um vir^culo mais- lorte eTiergt — dordo bgar a um \ dc frafcalhs; » indMdjo toma-ss
ant«iore*tron5m"ih!rri -trtVPnnftirtrtos, nos dados qua
sor-coorciemjdor do&jBstagios focub, « nos elementes
m«mfcro
«fu6 os prtupios es>udonte».ilSilln;>n |i«^Hn5 fempnesos, dos
nmigos, do c9munoo?ao l
E
p
As taclicas de socializaijao tambem podem ser nis-
Hnguidas enfre forma is e informais. As formois cor-
enpreso referenda* retolwes a Ires o<j l se eicarrega de piocedcr 4 rcclizar entnwfetas da selec-
?6o erKx;lase o
6
no que'toncerrw 6 iiabinw?oo oo horodp <le trabaIKo, a
nova induirentdra a cti».,«Blao "culturolmenl^obrigoaoi (e.g., os joaoi e e- "rabo de covalo' doo lugar Epnvolo q a tot corts dE cuTj'do itwfc4SPI>»ervodor|, a apr?noiragenj dos.
'badgiV-Proitxfe^Durar^M/iove nesos am qgu biiu «W cos nu-no onjonizoook), .gaStednnte comopam P°r te«r um estogio - e so on1nc> ieali>om um Irojoqiho espctiftSj, iwn
A fas« da pti-sdcblfzapao oaorre duianfe q
^
DurOilfe O p^Sesfesso, ocarrurn mudanijos. notarios new «SH)d«i-
respondwn aos casos em que os novos membros sao
acolhidos atraves de um procedimento preparado para o cfeito (e.g., uma ou duas semanas de formacao sobre as caracteristicas, a htstoria e a culture da organtzacao}. Diz-se de uma tacti'ca que e informal
gjJ^^
diBSj ao Kludontsi -soo facutlocbs elem 3 lh dd t
quando a novo membro § colocado imediatamente no local de trabalho, sendo recebido informalmente
"to instalac5e^S|l''« opreseniataSas pcs*oas com qwm vir6 efapas de»-piocosio, de tal modo (p^:©.eshjdont« conhece
pelos seus novos colcgas. Ai tdcticas informais
"X^s«.,
Quadro 8.1
Fadlitadoioi de umo orienta^ao indhridualizada
fgcilitadaras de jmo onertta^oo instinjcionalizada
individuals
Colodivas
Intottrais
Formais
Aleotorias
Sequenckiis
Vartaveis
Fixas
Ci$JLintj«3s
Serioi?
De irvssfecijru
Dp desinveshduru
Fonte: George e Janes, (1999, p.356)
154
podem cfc-notcr gronde quolidade de acolhimento e
exsmplo, a maioria dos professores aprende os modos de ensinar e de fazer invesiigocao alraves de
enquadrar o individuo de tal maneira que este se sinta efecrivamente iriserido no novc cspac-o do actuocao. Todavia, quando nao obedece a urn esquema minimarnenle esiruhjrado, o processo pode padecer eb falhas dc ctcolhimerto que a Caixa 8.1 iapidarmente exerrplifica.
facHcas disjuntivas, E possivel, no enfanfo, quo a
imerc.ao rum prograrna de doutcamenfo muifo estroturadc crie condicoes para uma sociaiizacao serial, na qual o individuo a guiado pelo grupo (e
paiiicularmente pelos professorei senlores) no pro cesso de aprendizagem. A siluacao mais frequenite terde a coractcrizar-se polo combiria<;oo do tacHcas seriais e disjunfivas. Por exemplo, no caso iiusfradio
Um processo de socialfza?ao d«-$e seqyenciaf quan do incorpora urn conjunto de esfadios atraves dos quois o novo empregado devera passar ete vir a assunw ym papel ou estatjto especifico.. llustrando: op6s conduir a recruta, ao chegar a um centra militar de avaliacao psScolooica, o recem-lkenciado em piicologia e informado de que vpi traballiar em recrutamento e seleccao de recursos humcmos. Refenem-Ihe que comee;ar6 por aplicar e proceder a cotasao de tesfes psicomeiricos. Passada essa fase, assistim a observa<;ao do processo de entrevbra e tornado ds decisao por psicoiogos experimentados. Posteriormente/ caber-he-6 reafiza.' algumas entrevi$tas sob ob&erva^iSo de um colega experimenfado. Finalmente realizara sozinKo as enirevislgs e procedera as tomcdas do decisao O processo e nao sequenciol quando as esfrategias nao denotam es&e pendor mecgnistico, nfio seguem um padrao especiFi-
na Caixa 8.3 c proposito dos estagios ds finalistas,
as tacticas s&riais sao aquelas em que as chefias e o
grupo transmitem regras e procecfimenfos ao estag'ario. Todavia, e daramente assurnido - em moior ou menor grau - que cabe ao estagiario pesquisar as
fontes em que pode obter as iriformacoes necessarias a execucao do seu trabaiho, e fomar a inidativa de
estabe ecer contactos com as pesscas que podem esdarece-io e auxilia-lo.
As t6cticos seriais podem ser Smplementadas com o recurso a mentores ou modelos de papeis. Nesses
casos, os novos rneinbros s6o treinados e encoraia-
dos par empregados mais experienres, que inlentam
prepara-ios para a assuncao dos seus novos papeis.
Estas tocficas ten a vantagem de reduzir a incerteza de um niodo sisfemdtico, e de fomentar a estabilidade - mas podem coarctar a criatividade e inovapao. As tacticas disjintivas dificultam que o noyo membro reduzc a incerteza de modo sistemdtko - jd que pnde rftcnnrer o fontfts, <fe irvfnrmrifnfl ■fmicn rigorosas ou inapropricsdas. Sao, todavia, mais propfcias a
cado, Por exemplo, um empregado pode ser promo-
vido para exercer as (undoes de director fabril sem antes ser submelido a vorios programed e estadios de formccdo,
Quando ha calendarios exactos para cada uma das fdcflcas refericas, diz-se que estas sao fixas, E o que ocorre, par exemplo, quando esta estipulado um periodo minirro para que o indlvlduo venha a assumir uma dada posi^ao nq organizacao. No caso de
crtafividcide e inova^ao - embora possam dar lucar ao cao% c confusao (Falcione & Wilson, 1995).
A ultima dimensao pertinerte pctra a classificd.cdo das Kktkas discerne enim as de desinvesJidura e de
o passagem a fase segwirite rioo e&tar gizada sobre
uma agenda pre-defirtidc, dependendo antes da
invesfidura. As primeiras desvaiorizam o conhecsmenfo anterionnente cothido pe!o individuo. O novo
capacidode de aprendizagem do indfvfduo, enfoo a Jacfica pode s^r denommado da variavel. Em muitas
membro, ate adquirir as regras e as normas, e "ignorado" ou '''dosvplorizado". As praxes acade.micas e divcrsas accoes de "acolhrrnento" oos recrutas milrcr re-s incorpo'am um pendor de desinvesSidwo assir-a-
organizapoes, a evo u?ao na carreiro nao ssta
dependents do cumprimeriio de agendes temporals,
antes se processando de acordo com as capacidades e competencies do individuo e com as cpariunidades/possibilidades/necessidades da organiza-
lavol; os novos membros recebem alcunhas negaHvas
e sao frequenJemenie ridkularizados. Distintamente, as racHcas de invesfidura propendem para o acohimento dos novos mem bras, e tendem a valorizar/apreciar os seus comportamentos anferiores. Asjurncm que as qualidades e qua I i£i canoes j6 defidas pelo irdividuo sao ingredtentes necessarios ao sucesso ~ haversdo necassidade de acarinho-las e
As tach'cas serials d§m lugar quando o novo membro receb-3 do grupo/ofgemizofao as instances aobi'c o rnodo como deve actuar. As tacHcas disjunHvas ocorrem quando compete e/ou se permits dd proprio
incJividuo procodcr a sua propria aprcndlzagcm. Por
155
em que nao convergem rio rol de obrigacoes que
No vida organizacionai, e freqjente a coabitacao
enfre estes dois tipos de ladicas. Por exemplo, numa
se atribuem rettprocamente.
regra informal nos fermos da qual o novo membro
Tais crcn^as nos obrigacoes reciprocas podem rodi-
colocado, no primetro dia de trabalho, nas prcximidades dos fornos de altissimas temperohjras. Ou o
sas explicixis da parte da organizacao (e.g., referencias a boas oportunidades de promocao no momento do recrufamentc e seleccao dos individuos}; (bj observacao das ocorrencias com outros membros
organizacao do sector vidreiro, pode haver uma
car em diversas fontes, cfesfgnodamente: (a) prames-
(qualquer que seja o lugar que Ihe esta destinado) 6 grupo fornece informacao propcsitadcwnente errada
ao novo membro, tertdo em vista causar-lhe ernbaracos e testar o respectivo "estofo". Todavia, estas
orgctni7aciorÂťais (e.g.: ".w nan metis co/sgos for pro-
parcionado um emprego estavel, a mtm se-lo-a tombenf); (c) observocao dc cvento* passados (e.g., frafamento conferido a infraccoes disciplinares; ajuda financeira a empregados com dificuidades momenfa-
accoes podem fazer-se acompanhar dc diverse; iac-
ticas (formais e informais) de investidura - sendo
acarinhadas as suas competencies e conhccimcntos
para efeifos de reaiizacao aprimorada do trabalho.
Apontam alguns esfudos [vide sinrese em Meyer,
neas).
moloras do empeihamento organizacionai do que
O que importa esclarecer para a compreensao deste topico e que o modo como os individuos se relacio
1997) que as facticas de investidura sao metis pro
as de desinvestidura. E provdveL no eiitanto, que, mais do que Wa\ar separadamenfe cada um desfes tipos de tdcticas, se procure considorar o modo como elas se combinam - assim como o respeclivo conteudo.
nam e acfuam para com as suas organizacoes nao
se baseia exdusivamente em corlrafos formais, expli-
citos, escritos, (egais. As pessoas form am crencas acerca das obrigacoes que cabcm a si proprias e aos iqui smpregadores, e tendem a responder em conFormidade. Essas obrigacoes nao sao necessariamentc cscritas, c as promessos nao sao necessariamente
explfcitas. E provavel que os membros orgonizocio-
Contrato psicologico
nais esperem que a organizacao actue de boa fe e
com jusrica. E presumivel que Formem crencas a luz. do que vem acontecer com outras pessoas noutros
Crencas acerca das obrigacoes reciprocas enlre empregador e empregado
contextos organizacionais, E prov6vel que gerem riucues subre us obriga<^*4 redpixicos com base em
esquemas mentais relacionados como o que 4 uma organizocoo, o que e um empregado, e quais as
O contrato psicologico e um acordo nao escrito existente entre um individuo e a organizacao, cujos
obrigacoes que cabem a cada parceiro confratual. E
termos incluem obrigacoes mOtuas, e que interfe-
plausivel que essos crencas de obrigacoes mutuas scjam inRucnciadas polos contextos culturais, peios padroes educacionais a que o indMduo foi submeti-
rem no modo corro o empregado se reJaciona com
o sua orgonizacco (Rousseau, 1995, Rousseau &
Schalk, 2000), Ele incorporo as expectativas do
do, pelas experiencias de vida observadas e viven-
empregado acerca do que a organizacao Ihe
ciadas.
"deve", assim como a disponibilidade desse mesmo
empregado para responder reciprocamenre.
Nesta acepcao, duos lopidares referenrins s necessarias. Primeira: o contrato psicolcgico interfere no modo como as pessoas actuam na sua organiza cao. Segunda: quando sentem que esse contrato psi
Recorrendo ao& termos de Rousseau (1995), um
contrato psicologico e "a cren?a dos individuos de que a organiza<pao pagara as promsssus, ou a
cologico e violado (e.g., Robinson et al., 1994;
obrigacao reciprcca entre o individuo e a organl-
za^ao" (pp. 16-17). Nottra formulacao (Robinson, 1996), eie representa as percepcoes dos emprego-
Morrison & Robinson, 1 997; Turnley & Feldmart,
uma corolario logico: ds parceiros contratuais
1999, 2000), as pessoas respondem em conformidade, podendo reconverter um confralo relacional num controto meramente transaccional, de tal modo que a lealdade e "entrega" sao subsrituidas pelo desprendimento e pelo "mero" cunprimento dos "obrigacoes
podem nao parHtaar as mesmas percepcoes, caso
conlrafuaii".
<lo$ oceree dos deveres que a organizacfio tem para com ÂŤles e dos deveres que eles tern para com a organizacao. Estc caracter perceptive tcm
156
to opeb a uma classifica^ao dps varios tipos contra
Caixa 8,4
tuais que ligam os indivicbos 6& organizq^oes. Puru
Raizes e coroclerisiicci eisenciak do contrata piiwlogico
falj, duas dimensow basicas podem jcr consideradas (Rousseau, 1995). o nivel jindividual/grupo!) & a perspsctiva {latema/extema). O cruzamento destas
'ceotrota p$icol6gko" foi illfroduriWo nas an-os 60 por
Uvhson c »us celaborodares (1962), e oor Schstn (1965). Fo".
ertao cfcfwid& corr.o sendo constMcIo peta$ expectaHvas acorca das Q3riga<j5©S mCitUCfS qua -lompoan u rdui.uu de iiuca entrs o emprcyudor e 0 empretjodo. @e etwolve as acensct da quo «ido parte tern o direito a receber e a g pao de dar - era resposta cx> que o cmtra da e rocehe (Morrison & Robimou, i 997), Pnn uma comfit oenKio mais
duos dimensoes origina quatro Kpos de contratos
{Quadra 8.2): • O contrato psicologico e de nivel individual e docorrc do uma perspectiva intema. E algo que reside ra "mente" dos individuos que hrabalham
Ktrne do ><SU signrficado, sis uni sIwru t.»ev« b
iab jMorrison S< Robinson, 1997): pg
na orgcniza<;5o. Pode basear-se em otaftrvncftes
£ pcsnco3*ual e irfrosaiiier^fico. As pcr-
que esses mesmos individuos peojectam sobre a
de alggns .penprQ^Cidos rfto noincideci ricccssana
te com as bta outrvs sien sequer com as dot gestorej e/ou pioprictarios da orgonizaffio.
virio organizacionai, sobre as decisoes e as aqpoes de oufros actores organizacionais; mas tambem pode resultar de factores implicftos, presumidos - que urn observador diforcn-e poderia nao diognostlcar. O conlrato psicologico existe.,
O mnh*} psicologico baseio-se en pg'omesias percepcionotkft - Isto k, em pcrcsp^oes t}= inlert<;o€& Futures.-Tais >r>t«iiijoes podsm set vsieubefas por varios moioi, rtSfiieodCmBnhs:
dQcui^cjn!os escitos, dsscusscai .oruii. prcmcos. e political orgarizeciotiais. fydiStna, 6 a interprEtaeuo que O empregado fm de*ses silKfs.Sfisis.tai que dotormino o ajntratc psicologko <ftie ele pm^rfhe. Oufro Brrip^godQ pocfe decifrsr p'oas [implfcifas o SXpliC'tOsI d» modo Ci-mp;«stamen<e
pois, no quadra interpretativo que coda indivf-
duo giza Ha. pot consegtiinte, tanios cantratos psicologicos quantos os colaboradores organi-
zocionais
* A ongcnizo<oc nfto possui prapriumente ccmtrnto psicolaglco. Embow os.Sg^ptes orgonizocionaU le.g..- gestares) posoom lor o s«u p^6prio et*i(«t!ti«tito c<5 contrato p^it nlfigirn
(Herriot & Pemberton,
Castanheira 5 Caetano, 1999).
1996;
• O confrato implfcito refene-se a forma corno os observadores ejeternos interpretorn uma relacao
snlre a smprefjado »a orgeniz-u^tio, «fes n'8o sao parta cSesse coil t?t))O Ou seja: o corriralo p4iCofog!co« aponas pfif
contratual. Enquanto o contrato psicologico
Hhado psfo empre^b. Sousseau j( Wy| kit, nesta inawia,
repre&enta as percepc.oe> que a parte tern de uma dada relacao, o coritralo implicito e um padrtio de interaccces emergent das interatcoes entre as partes (e.g., individuos e organizacoes), e que se torna parte da esfrutum &ocia! de qje a relacao partidpa. Os contratos implkitos ''sao muitas vezes inferidos pelos magistrados e pelo publico em geral como emergindo do contexto de uma rt-lacfio de emprego dc longo prazo.
faastnnte clam: "A'WSJBnizQ^&jj aendo a outa parte no r«lu■eKMcureolo, proporchna o cwilc^Jo ^ra rj cria^ao do canhalo p»icol6gie»f mas nSo fern u'tt Ogntrato psicelogico com os sew msmhress. [Tal tussws e porque] as orcaniiMCoes noo podem "percepdonor*, ainda que os seus gastofe* possam
des pr$pri<K jaeitapcbnar urn conKito psicologko com 05 BjjipiSgadosersspDncnr'fimfinnfnrrnidadQ'' [p. 126), * Bsistem <Jbfe eontroto psicologkos por exceiir.ria: clonois e reiodonais (/ids Quctdro 8.4J. l p respedivamEfiis, aos issis tipas «te-rooD aventados por Blau I?964}: Bconomica $ social.
Aos olhos de muitos, o emprego de forgo p-azo origina obriga^oes mutMas do loaldade, r&^ws-
rendo que os empregados se esbrcem em pro!
dos interesses do empnsgcacr, 6 que estc retenna
Diferentes forma s contratuais
cs empregados na organizacao enquanto tsso for pos&ivel, ou cuide deles se non o for."
A necessidade de compreender o concelto dc contro-
(Rousseau, 1989, p. 124). Nate- se que terceiras
Quadro 3.2
Uma tipologia 6t formos contrahiais
\nSv\dua\ GntpcA
Interno
Exlerno
Coiiiroto psicologicc
Coi!t?xitci "implicito
Contrctc ncrmativo
Csntrato »cfell
Fonte: Rousseou (1995}
157
coes de beneficio comum). Numa culhjra do primeiro ttpo, e presumive! que os membros oigunizcicionais desenhem nas suas mentes conlratos psicologicos (i.e., um senrido das obrigacoe$ reciprocas) de tipo diferente (porventura transaccionais) dacueles que sao perfilhados (porventura relacionab} pelos memaros des culturas do segundo tipo.
partos podem ver um dado conhrato irnplicito na relacQo enfte um empregado e a sua organizacao, mas, o empregado pode perfilhar um contrato psicologico compietamente diferenfe. Frise-se tambem que a interpreta?ao do confrato implicito por parte de um dado observador pode ser importante para a {re)defini<poo do central© psi
cologico. Por exempb, a forma como um mem bra interpreta a rela^ao entre um colega e o orgonizacfio de que ambos fazem parte, pode revelar-se prectosa para a arericao da justice
Tipos de confralos psicologicos
organizacional e, assim. influenciar o contrato
psicologico que liga esss membro a organiza-
Os dois tipos de contratos psicologicos mais estuda-
cco,
dos e presents na litercstura sao o contrato rdcdonal
• O conrrato normativo 6 um contrato psicologko
e a trartsaccbnal. Todavia, eles reprcscntam apertas a metodft do sistema classificativo proposto par
partilhado por individuos de um mesmo grupo de
pessoos, de uma dada organiza^ao ou de um agregado de organizacoes. E uma especie de
Rousseau (1995, 2000). A taxonomia complete, resulta das diferentes nodos como se cruzam duos dimensces basicas: (a) grau em que sao definidus
confrafo psicologico grupal/crganizacional.
Ocorre quando varies pessoas concordam acerca de algumas lacetas do seu contrato psiooiogi-
recompensas contingentes do ctesempenho; (b) duracao do contrato. Dai energem quatro Hpos ds con
co individual. Por exempb, um grupo de activlsras
sindkais pode
percepcionar que
tratos, sucintamente representados no Quadro 8.3.
a
organiza^aa Ihes reserva um tratamenio diferen-
O confrato transaccional caractcriza se por rermos
ciado, o que pode levar a cria<;3o de urn conlfuto psicologico peculiar, partilhado no seio do grvpo e distinto do contrato perfilhado par outra* enfidades colecrivps.
contratuais de curfa duragao 6 bom especificados. Espera-se que o empregado cumpra um leque limilado e bem dctinido ae obrigacoes - ou seja; que faca
vigentes ruma determinada soeiedade ou colecti vo. Serve de moldura inlerpretariva aos contratos
manler Jealdade ou comprombaos para o futuro. Do organizacao espera-se que cumpra as suas obriga
informa?6o sobre o que podem e devem esperar da organiz.agao em que trobalnam, e sobre o
por ele realizado, nao sendo expectavel que exija a
aquilo para que e pago, sem que seja obrigedo a
• 0 contrato social refere-se as normas culturais
coes de compertsacao ao empregado pelo Irabalho
psicologkos individuals, pois fornece as pessoas
este a adopcao de comportamentos extra-papel, nem que Ihe proporcione forma^ao ou Ihe faculte outras oportunidades dc dcservolvimeito.
modo como devem responder. E corrsnts o con-
traste cntre a culhjra americana (rva quol os contratos tendem a ser defalhados, procurando
O contrato relacional e de longo prazo, sendo os termos conh-atuais abertos, pouco especificados. A relabassia-se na confianca mutua e na lealdade. As
"blindat" coda unria das partes da outra park;} c a [aponesa (na qual os conlratos sao genoricos, ccsbertdo a cada uma dns pnitfis procurer soln-
Quadro 8.3 contratos pskobgicci
Icrmos definidores do grow «m que as recomperrcas aao oor.lingentes do dcsurnpsiiliu
Especificados Dunn^ao da ccnirato
Cu/Jo pram iongo prtiza
Nan especilicxxios Transitionqt (sera garantias)
Equilibrado
l.igeirom«nte odoptDcia de Rousslxiu (1995, 2000}
158
Relocionot
recompensa-3 lacultados at> fimnrfigado 560 Fnaca-
formar as suas crencas ocerca das obrigacoes recÂŤ-
trCio. Cipeia-se que o empregado seja lea! a orgnnizacao e tenha "amor a camisoia"; e espera-se
reciprocas; id! outra das razoes pelas quais diferen-
procas; (c) diferentcs individuos intsrpretam disfintamente a (mesmo) realidade organizacional.. Formando pois diferentes concef>?6es acerca das obrigacoes
menfe contingent do seu desempenho., antes deri vondo da sua perterÂťca e partidpacao na organ iza-
tes pessoas formam dife rentes controtos psicologicos
que a organizcscao (he faculte seguranca no emprego
adyfeim do facto de as organizacoes lidarerr corn elus de modo diiHnto - porventura por nelos detectarsm
e bem-esiar individual e fami tar.
diferentes potencialidades e difenonJes contributoi
O contraro equilibrado e aqjele em que os arranjos da relagao ce emprego sao dinamicos e cbertos -
para o deseinpenho organizacionat.
mais e&pecificarnentc, condicionados pelo sucesso economico da organizaccio e pelas aportursidcides
Quaisquer que sejem os contra+os que os membros organizacioiais "forjam" nas sua^ menfes, e quais
para o trabalhador de descnvolver a sua carreira. As recompenses conferidas ao empregado sao ccntin-
quer que sejam os factores que os influenciam, as I>ercepco9s da violacac do contrato piicologico tenri
gsntes do seu desemponbo e do sen contribula pum as vantagens competitive^ da organizacao. Fspe*n-se que cada parceiro do contrafo confribuo para o deseriVokirnento e aprendizagem do oufro. O crnpregado deve destsnvolver as. suas competencias com volio no msrrndo g procurar desenvolver a sua car
implicacoes nos cosnportamentes dos irdividuos e no
modo corno passom a relacionor-se com a orgonizacoo. Por exempb, um indivsduo que peKefjcioiiO c^ue O orgrintzrtfno violnu o controto relacional pode reconverte-io em contrato meramente transaccional allerarsdb as suos crenpas acerca das obrigacdes que devc a organizacao. Nesse caso, s presuinivcl que,
reira no mercado labora! externo, trazendo a organi-
za<;ao o valor dai decorren^e. A orgariza?So devs focullor 00 einpi^egado oportunidades de fomento da sua empnegabilidade.
por Bxernplo, se excuse a praticar compartomentos de cidadania, eskibeleca com a organiza^o uma relafdo meramente economicci, e execute apenas 05 com-
portamentos proprios do seu papel I.Rego/ 2002a).
O contra to transitional noo e uma "verdadelra" forma dc contrato psieofdgico, mas antes um estado cognfovo reflectindo as consequferscias de mudan^as e transi^oes que colidem com arranjos previamente cstabelecidos, A relapcso decorre num quadro de incerteza acerca das obriga?5es mOtua$, de alguma desconfian^a e ce empobrecimento das expectalivas acerca da reb?ao fubra:
As violacoes do contrato psicclogico tern sido alvo da atencao de diversos invebtigudoies. (e.g., Robmscn, 1996; Morrison & Robinson, 1997; Turnefy & Fcldmnn, "999, 2000; Kickul & Lester, 2001}. Reestruturaccies, despedimentos, reorganizacoes -
crastaria cste hio para compreender como a dinorni-
ca das relccoes empregaaores-empregadoi pode concitar alteracoes nos contratos psicologicos que os membrcs organizacionais forjam no seu campo perceptivo e ern Funeao dos quaii formam crencos de
As viola^oes (percepcionodas) da contrato psicoiogico
obrigocoes mutjas. Os factores potencialmente ccncitadores da vlolacrio sao, porem, mtito diversos s>i,'nJo c sua nslevancia sernpre deperidontc da per cepcSo dos membros organizacionais. O que verdadeiramente reieva nao e a ''Veal" incumprirnertto das promessas "consagradas" no contrato - e antes a percep$6t>, por partc do membro organizocionaly de
Os contratos psi^oidgicos formam-se como fruto de grande diversidade de fochares, que pooem ser agrupados en individual e orgenizaebnais (Caixa 8.7).
A logica podc scr descrita de um rnodo simples: (a)
dguns indivtduos denotom determinadas caractertsti-
incumprimento.
cas individuals., valores, cren<;as, necessidades, moti
Um dos modelos mais provsitoios pare compreender
ves, efc. que os tornam mais ou rnenos "propensos" a
formar contralos relacionok OU tronsofxlonois; (b) as crganizagoes coracterizam-se per praticas, politicas,
o p-ocesso filravfis dn qual a viola^ao do contrato p&icologico ocorre, Pot facullado por Morrison e Robinson (1997), e e sobre ele que as linhas segoinjerao dejenhadas. Importa, todavia, compreen
decisoes, interaccoes, eventos rnais ou menos dramalicoi, dficurios, tracos culturais, etc. - servindo se os individuos dessas mensageis c dessas plstas para
previamente o seguinte jRoysscou, 1989;
159
zacao as tenha algumu vcz alimentado/rehen
Robinson, 1996; lumlcy & FeSdman, 1999, 2000; Caslanheirc & Caefuiio, 1999):
• A quebrc percebida nao conduz necessariamente
ao sentimento de vioiacao do contrato. Na verda-
» Quebrar urn contrato signified nao honrar os
de, a percepcao de quebra representa "apenas'
sens termos,
a cogni<?ao (i.e., a no^ao) de que u oiganizacao nao cumpfiu "a sua parte". Todavia, para que
• A quebra do conlrato psicotagico significo que,
ia percepcao dc empiegado. a organiso^ao
urn "verdadeiro" scnHmento de vioiacao ganhe
Foihou no resposta as suas (dele) contribuicoes contraluais. Mas tal quebra pode nao tor corres-
vida e nocessario, entre oulras coisas, cjue o
empregado considers que a responsabilidade
pondincia com a realidaae. Alia?, a quebra
pela quebra cabe a organizacao, e/cw que nao ha o'entantss dcscutpabilizadoras, e/ou que a
pode simplesmente ocorrer porquc o empregado verifica que a organizacao nao cumpre urru dus, suas expectativas - mesmo que estas tenharn
o-gantzacaa nada fez para mitigar os efeitos das ccorrencias.
sido erigidas sem que algum agente da orgoni-
Caractcrizafoo de quotro iormos de contratcs pacolcgieos Devwes/obrigocoL-i do empregador [0 que se ospena
Forma eontrahrel
Deveres/obfigacoes dc membra ofganiiacional |o que !« espera quo duu)
mi& ra^c)
Reiacionol
• Mentor-se no organ izcsfoo o de$empenhar o que Sli*
■ OfcrtXKi leirmiiefafao cstoviJ « Mnpro^o a lango
• Identificor-se con f« wilorfls crganizaciona'S.
• Acliar com jujtlca, seja do po-stc de viita dis'rjbjhvo, proceditnentul ou inteiaccional jCI 0). • fropordorsor opoiiunidndas de foi^wcicSo b desen-
etffj r-nnsigondo, mas tarrbsm a adaptor comportarnenfci5 dt c dadinc ofganizucicnr.il (Cl1J- isto s: ~ci Fazer tuds o ijue for necesssrio".
• Ser ieaio oiganizagao, cTipenhorse na doiusa dos
58US (dala) intefCMes. ser bom cidcdao organiiationcsi.
TranMiccional
prci:o ao empregado.
volvimc 1I0 no carrairj.
» Cuidar dos interests »bem-cstar Joumprogado c do sua fami ia.
• DMempentior npiyins nquilo para que 9 f«go.
• Esfecificar daramenfe as FuiKoes que espcra qtiR a
• Irazer Jvafc<- acmM-aitado" pnra n ortuiftzacno (scb puliO de poder ser subsfiM'do por queiri o
• Rwnurieioi em fun^ao dodesemponho
• Re=.porecbili2ur se pglo r.esenvolvimen-o dns sujs preprios cornpelBncias o conliecimenfos.
• Ser responsavel peln «ifi prtiprio canreiru (Jiofis>ional (deiitro »u forn "daquela" orgonizn^ool.
einpmegodo csmxute.
• Acsitorcomo leRiKma 0 saida <k> emprcgaao. • NcoteB-; quaisqufs-cbrigescjoes depropureioiwr oil-jbiliduije de emprego e/cx. [ormapco |>cra Jeienvotvin-anto dc earreiro do ompregado.
♦ Respeitar 03 valores 8 a culfura do orga«wn?oo. mai vem quo nocesiarbraente *e irkmlifiqiift«jra eles. • Ntio Sem quaisquer obrigo^oes de pormcmecer (va
orqanwcico^ ou ds sur-lbs leal, Equilitrodo
• Desanvolver «»ipelencias com vaior no msrcudo e q<-s trcgom valor acrescida « orgnni 7n$ao
* Dejem.ienhar rtovOi e imiis dssafisntes fusXOes, E=m
decoifuivcio dos dasaSos do siompetihvidade a qye fl
• Ajircfar 0 orfjon ioi;6d a torncir-je e montet-st' torn
• O empregodo 5tsiKj qu« a orgartizocco C iTCorsii-
teita nas sinais rolorivos as suas irfer'.iiw* Den rssyl-
tam scnfiinen5O5 de descsxifianco. • O«mpregado scute jncertflza acertu dcis was abrigofoci parti com a organiza;cio.
• 0 empregacSo espera leceber retornos organiz^icioncis pro<|iessivamHn1e menorcs do que os coftii'Joi no po&&OuO.
Construido o ptirir de: Rou*soou (1995, 2000], Cosfemhera eCcclono (1 999].
160
♦ romenrar a ompregobilidade db i/jl«Lioixid2r. • <"!rinr oporlunidudes de dasenvolvmesiw pera 0 empiogcKio no seio da oigarifzafoo. * Apoiar a oprendlTagem eonKnua do esnprecjudo. e auxilin-St> n ftxftcular aficazmenSe tarefas prpgress'ivamente exiguntes
• O «rnprB9ndor descof)Ra dos seus ernptoyudus. • 0 empragrttor nvolio 0 grou em quo Oi wnprega-
dos re^'etam irjosrtezn na rel<^00 com 0 orgarsiza
* Oernpregador inirnHnz mudantus que nedbzorti OS
bsnefittos concedidos ocs empi-egados. as«ro deiapidando a qual dade da vido taboral relati/omente a dos ftntitAm. precadonte$.
quanto naior a sua amplitude, quanta mais importante ela for para ele, e quanto mats pre-
• O senfimento de que o conlrafo foi violado nao produz, apcnas, expectativas incumprtdos.
sente esfiver na sua mente - seja por ter sido explicita, seja por ter sido feita recentemente. A vigilancia e o grow em que o empregado monttoriza o mcdo corro a organizacoo cumpre as pro-
Tambern danifrca a relacao entre as partes, provocando o sentimento de que a confianca foi abalada pelo incumprimento c pcla incapacidade para actuar reciproccmente. • Cumprir pena de priiao e repor o dinheiro furtado a alguem, nao c suficiente para que o faropio consiga restaurar a confianca quo os outros pos-
messas. E inFluenciada pc!a natureza da relacao (e.g., rclacional ou transaccional?), pela percep-
caa dos custos associados ao incumprimento
(e.g., as pessoas tendem a ser menos vigilantes
&am projector *ebre ele. O prejuizo nnn e ape.
acerca de potenciais quebras que arneacem o seu ego), c pelo incerteza inerente a promessa
aas ropresenfado pelo mortlante furtado. Na ver dode, o roubo provoca rupturas na relaeao, que so podem porventura ser sanadas com a reedificoeao de iacos de cortfianea apos demon stracoes
(ti.9., os eiT>pregados tendem a ser mob vigilan
te$ quando dertotam grande incerteza acerca do cumprimento das promessas).
reiferadas de que, apesar de tucb, se e urna pessoa eonfiavel. Analogamente, a relevancia da^
1 Detedado o incumprimento, o individuo procede a compa'aoSo eritre, por um lada, o& beneficios
viola^oes do eonfrato psicotogico nao radica, upefius, nas expectaHvos incumprida? - eias
p"omcticios e recebidos da organizacao e, por
outro, as contribuicoes por ele promet das e fornecidas. A percepcSo da quebra da confrato
lesom a relagao confrafual de urn nocb que pode ser, em aiguns casos, irrecuperavel.
ocorre apenas quando o resdtodo emergerite da comparacao e desequifibrado. Nao basta, pois, que o mdividuQ percepcione alguma promessa
Seguncb Morrison e Robinson (1997), sao dois os factores basieos que estao na gene&e da quebra dos contnatos psicologicos: a negai;ao c o incongruencio E
incumprida - e necessaria, adtcionalnente, que escrutine um desequilibrio no racio ertire aqueles
neScs que se pode inkiar um caminho conducente oos sentitnenfos de viola<;oo dn rontrafo, mas varios ebmenlos intermedios sao necessarios para que $eja esse
dois termos do bihornio, Irnpoiiu compreender que o processo decorre em torno das percepcacs do individuo, oclo que, perante os mesmos
o desfecho. Eis uma descri^ao simples do ptx>cesso:
• A negacao ocorre quando um agente ou agentes
dados objedtvos, outro individuo pode edificar
da organizapao quebram uma promessa Feita ao empreyodo. Tul pode decorrer do inabilidade, da incapacidade, da irnpossibilidade ou da ausencia de vonfade do(s) agente(s). A incon-
uma leitura comparativa diferente. Frise-se, igualnncntc, que esta leiJura podo se' afectadct por um conjynto de enviesamentos cognitivos,
pelas predisposi;6es pessoais e pela natureza da
o(sj agente(s) 60 organiza^ao perfilham diferentcs entcndimentos acerca da promessa. Essa diferertco pode resultar do facto de a comunicacao das prornessas nao ter sido ctaro (e.g., transmissao de falsas expecfalivas nas enhrevistas de recrutamenio}, de as promessas sercm ambfguas
duos corn diferenfcs sensibilidades a equltkidle
relacao. Por exempla, e prcsumivei que os indivf-
gruencia verifica-sc quando um emprogado e
{Husftmon r.i al., 1987; Kickf & Lester, 2001;
Sauley & Bedeian, 2000) reajam distinfamenfe aos racios de equidade (C10; Caixa 8.5). procedendo a avaliacdes diferenles dt->b elementos pro-
metidos/recebfdos. Airda ilustrarido: e possivel que as pessoas denotendo baixo niwl de auto-
ov complexas, e de as partes terem e&quemas dc referencia socioculturais difercntes (e.g., agente c
esrima sintam que as suus contribuicoes sao inadequadas, sendo pois menos propensas a acre-
empregado tern diferentes esquemas acerca do que deve ser urao reb^uo "normal" entre empfe-
ditar que um incumprimento de represents a quebra do contrato,
gado e organ izacao). • Nao basta haver tncumprimcnto - e necessdrio
me eie seja senhdo/detectado. A deteccao da aiscrepancia entre o que foi (percepcionodo como] promefido e o que foi {percepcionodo como} cumprido depende de dois grandes iipos dc factores: salieneia e vigilancia. A saliencia da promessa para o empregado e tan to mo for
161
rriento, frusrra^ao, ira c ressentimento que podem emanar da interpretacao que o individuo foz da
dg tecric aa Equidade (vide C10) c odmite que existem Iras lipO* de iasSvrdwris, divergindo no modo como Qvoliouii O IOG-
quebra do contrato e circuns^anciaa que o acorn
gem aos rtidos entre inputs e outputs:
panham" {p. 242).
• O que tende a suceder e que, apos ter procedido
• As rc-spcita* uliftjdinais. e oomportcmentais dos ''sensfveSs a eqokJade" aderem ao modeo Iradicional Tncrcsitc ci teorio
a umo Icitura de quebra, a pessoa cnvcrcda por um processo iriterpretativo que restlta da interac
da equidads, serrtindo qub exiite ecuidade quando o recfo
dos sais aulpoh/inpcti igyaki o racio respsftante aos rofc-
^ao onrre varias aspectos: avalia a magnitude do desequilibrio, ed fioa atriboicoes sobre as razees
rented M*jdo* d para conparapjo.
• Os "bsnewDtentes" preferero/ocerlam qua o racio dos sbus
outputs/inputs seja inferior 00 rwo rakrtivo aos ffiierentes
pelas quais a quebra rontratual ocorreu (e.g., houve intencionalidade da parts dos agetites organ!zacionais em auebrar as promessas?), raz julgamentos acerca etc grau de josti^a com que sente ter sido trotado^ e procure* aquilatar o grau
uwdos para «jmpara;ao.
•Os "excedenfistas* prufcrcm que o rcfcso cos seus outputs/mpirts cxccdo o racio <ioi referentes.
Ce aoordo como Miles a seus totoboraebres |1994), os bsne-
ern que as ocorrencias colidiram com o contrato
volontes cfcWm jslisfacSo quando padurn pittpotcioiKr <i orgo
nizagao a& seus talento* e cDmpoitDCiaS. Os excecleniisfns eri-
socici,
gem em lugar proeminpnlr m "wa» m«jil>ndcis p«»soois. Os
• Enunciando mais especificamente, pode afirmarse que o indivlduo tende a denotar um veemente
sensivsis o equidode esnfatiiam de identico modo Oi dua» ver
tentes dc.mli«So. Morrison e Robinson |I997J sugeriram que
sentimento de viola$ao e a ojlpar a organizocao
eitas iwidencsas podcrism fme^erir no modo como ;» vndMduos procedsm li comp«aras3o enlre pnarr.essas (oikj* 9 cumpri ebs. NrwT Inrjlco,« ftxemplificcBufo, & prosumivet qu« o$ exce denfistDs, roiafivomenle qos ben«volan;e5, scjarn mah propensos oo jsntimenta cb qua o organizdfldo noc eumpriu
quando considera que: (1) o magnitude do desequtllbrio § grande; (2) os agentes orgenizaco-
nais actuoram intencionalmente e/ou poderiam
ce promasKis a cjiks estcwa obfigoHa. Noma pesquisa dusttno-
ter aduodo para evitar as ocorrencias negativas;
da o leslcir os5o presuntao, Kickul e Laster 12001) vtrlficaram que, efectivarnunfc, a$ reaccoes rlos indivrduos lerrt tarmos de satisfocas. ofecto nega+vo dirigjdo d crganizapoo e comporte-
(3) houve injusti^as (distributivos, procedimentais g interaccionais; vide C10); \A) a quebro conrra-
mentos de ddbtlonia) c quebns do contraio psicolog co, sram tnocksrotfui f>eld aerusiLiikkide d equidadc. Todcivici, notarnm
rual feriu o contrato social que carqeteriza o contexto organirarionnl c*m que exerce as suas fun<;6es
que tais reaccoes dependkim <los 6rtSC5 do confrata em que o
quebra era percepriondda. Mc» e^ecificamsnte, a ikwfrando:
• Oi eKcedfinh'itas tenrfom a responder W5 negoSvomfmte os-
Para uma melhor compreensao do proeesso, s5o recomendoveis tres referencias adicionab. Primeira:
cpjebras de conlroto incidonci sobre resdtodos sxh'msecoi langivois (e.g., refni/nenj^So;beneflcios).
• Os bcnevolenJes twwlicsm a reogir mots nisgotjvainenle «>
tal como ocorre no processa comparativo, os facfores
• m/cbras refadonodas com as promessas de awtonomio e conirolo.
sobre os quais radica o processo interpretative) sao potencialmente infiuenciados por enviesamentos cog-
quebros rslocomKlcic com a c.rttcifncnks c Jesenvolvimento
confroto social contexhjaliza a intierpretacao da que
nitivos e percepkiais. Segunda mencoo relevanle: o
• Os excedenthtas tambern reogiam mois nogatiYomcnte 6s
do carreira petsocil Porventera, tal sweetie por comiderarem que a formo^So, a mentoria e oufat>s programai de dejen* vohnmesnto de ewreine own«ntom o seu vcrfcr no mercado dc
bra contratual, de tal moda que uma dada quebra
pode ndo indtiztr os mesmos sentimertlos de violuoSo
em duas organizacoes diferentes. Por exempb; apos
fra&aBio o o poiencial de recebimento ck elsvoda
CQistatar que u uryunizacoo lbs mentiu e descurou
os seus sentimentos pessoais mais profundos, um • Pare haver viola^ao do contrato, nao basta que
empregado de uma organizacao nistoricamenfs
dc corrtrato. Ha verdode, Morrison s Robinson
denokiro mais Fortes sentimentos de vioirapoo do que
o indivfduo percepcione a exist&ncia de quebra
defensora dos vaiores da integridade e confianca
(1997] gizam a difcren<;a entre quebra e viola<pao - do seguinte modo: a quebrn perrnpeiono-
zada por uma cullura menos "elica". Tanmbem e pro-
outra pessoa que opera numo organizacao caracteri-
da refere-se "a cogni^o [do individuo] de que a orgnniza93o incumpriu umc ou mais obrigocoes
vavel que a experiencia de violacao seja mais intense
a organiza^ao" (p. 230}; a vioknjaa refere-se "a experiSneia afectiva e emocional de desaponta-
Terceira mencao: ainda que a experiencia emocio-
quando a relacao de emprego e de natureza mnis rebcional do que trcnsaccional.
inerentes ao conrrafo piicologico de modo ajusfado dqvito com que ele proprio contribuiu para
nal/afectiva possa ser dospoletada peb Facto de o
162
individuo romar consciencla da quebra
turnover, incremento da vontadc de abandonar a organizacao, dininuicao dos ntveis de execute dos comportamentos de cidadania, decrejeimo do
esfa consciencializacao nao e tondiipao necessaria. Ou seja: pode haver v'olacao sern que o individuo este'a consciente cbsse facto. Parafraseando Morrison e Robinson (1997), "urn empregado pode sentir
desempenho, aumento dos comportamentos negli
gences, reducao dos niveis de empenhamento.
intenia ira ou mcsmo injuries cm rcsposta a percep-
cao de qusbra de contrato, embora possa ser incapaz de articular as avcliacoes cognitivas cue subjazem d tais emoooes. Em alguns cases, o empregado
Importo cinda afentctr em que, por definigao, os
efeitos das violacoes dos contratos reiacionais tendern a ser diferentes das consequencias decorrentes das violacoes dos contratos transacciooais. Na ver-
pode tentar reconstruir tais avoliacoes, enquanto que,. em oufrros casos, pode manter-se insconsciente da cogni^oes indutoras das sentimentos de violagao"
dade, se no contrato Inortsaccional a obrigacao do
empregodo b cumprir os deveres especiFicamente estabelecidos/contTCitgolixado*, entao a percep^ao de que o contrato foi violodo redunda "apenas" em prnvnvd inrumprimonlo dessas obrigacoes contratuais/economicas. DisHrstamente, se o conrrato e refacional, as obrigacoes mutuas sao de nafureza ampla e aberto, de tal modo que, numo Idgica de redprocidade, o empregado odopta comportamen
(p. 242).
A evidencici teorica e empirica tern aveniado diverens
oonsequ^ncias advenientes das vioia^oes dos conlratos psicolcgicos iRobinsorn et al, T994; Robinson &
Rous$eau, 1994; Robinson, 1996; Morrison & Robinson, 1997; CastanheSra & Caetano, 1997; Tyrniey & Feldrnon, 1999, 2000; Kickuf & Lester,
tos exfra-pope!, disponibiiiza-se pcra fazer sacrificios em prol da organizacao - mcsmo que nao con-
2001). Numa ertuncfc^Qo samples, elas pode ser assim catalogadas: dcc"cscimo nos niveis de salisfo$aa. incremento dos sentimenlos de Snjusti^a, erosao da conRan^a, quebra do sentido de dever de leoldade, sentimenios dc itiiva, ressentimaitos, aumento do
IratjolmentB definidos. Quando sente que o conJrafro e vblado, e presumfvel que o individuo rcconverla o contrato para uma logica traasaccional - limitandose a cumprir as suas obriga?6es formais e a
Figwra 8.2
Unn rnodelo de fattores conducenles a |p«rcepcao do) violacao do contrato psieologbo
Negocao
\a organizoffio oao quer O!) nBo
pods cumprir as prarr«ssas)
Procusa: de compara<;ao Soliencia da prorvesso (e.g.,
sua drinenscol
(bcrifficios protieKctos 9
neosbidos da orga
promdickjs e fernecid<» p&lo individuo)
Violacao da
lneortaruemia
incumprimonto
quebra de
controls
cb promessas
conlrqto
psicofagicD
Vigildricio [grou
Protesso interpte-tativD {e.g.: q§ual a magnitude do deseqsiiibrio? A
am que o
indivfduo tern cliforentes
g
i?)rencioifjlmente? Houvs Irammsnto
nnonitoriza o
jujto? Cumpriu-s© o corJroto social
tettendimenfos
vigente no (TTgani)
ArJciprrsriri de: Moirissn e Robinson 0997}
163
tar apenas o seti popel, e decrescendo o seu sentido
i,. pots (JSWSnlortl Cffl Crunp35 dc reciprocidade. No entanlti, ufna drferen^a fundomental os
do dever de lealdade.
separo. a ralafao yinet^uJjvq ntifdko 0 weflnjaa e internal!-
zo^ao do» vobrci orgttntzadanai^ entjuanlo que o rontrafo
De qualquer modo, importa (risar que estes dois tipos de contratos &ao extremes de um continuum, sendo mats reaiista presumir que a maior parte das pessoas experimenia contratos psicologicos que combinam
psicologko nao envolve, neceHariemenre, volorci. A ruluciio vintulatfvu u importantn em aontextoi organi2ario-
noij porque voi d6m doi tradicionaii titados alccHvo? (corno
a satisfecoo a o empenhamis>k>), e influencia os cofriportamen-
caracteristicas de um e de outro tipo. Por conseguin-
tos que tfim conxequenciaii po.yKvas a iongo-prazo para a
te, e expectnve! que as violagoes de contratos psico-
ofgonizacdo - designndarnenle os cctnportamentai de ddadanta {Cll). Oissa derom contq Van Dyns & sbus cajabaradores
iogicos resultem em potenciais prejuizos nas diversas facetas antes asstnaladas. Ademais, e presumivel que
(1994). ao mosfrar'em corno efo tft ossoddvtusom qootro cate gories subilurstivus dc CCO.
sempre sejam abolados os alicerces da confianca, que os individuos denotem niveis superiores de insa fisfacao, e que as tentagoes para abondonar a reiacao contratual sejam reforcadas.
Sendo a tonfianipa u n boa-f& elomontos noceisarios d refa(:ao vinajlativa, e conjliiuindo a justica um factor explicettivo iigniii caifvo do oonfinn<;a e rozoovel odmilir qw as percepcoes de
justice cantribuam para ctiar um ambients conducenls a relacao vinculativa, como prapuseram Farh « ssus calaboradores (1997). Ernbora «la assente em bases que uljrapasspm as per-
Coixo 8.6 A rebcoD vinculalivo - iima forma extreme da eonfrato rekjciormt?
ceppogs de justica {Graham & Organ, 1993; Von Dyra et a/., 1994j, riuo 6 presumiW <jue sobrevivo oof elemom perante vi«jlo<»e> reiteradas de princSpios e nsgras jusfas. Frigida sobre pre*si.ps>stoi de oonfianco, mufuotdnde, lecldarfB.. implicocao COW o bem-estor da conrraparte e valares partilhacios
A r«Jog9* vjoculortwt fr uma forma extrema de carctrato rolacio-
ria}.$bn Oyne «t aLt 1994). Caraeterizaje pela implioxSo de
(ins.ate-tQ4r pefcj confienca mutud, pela pariilha de vabres, e
(Nouman & Kicku). I 99SJ, n3o e cr'wel jckvjda d sua propria ncjturEza) qire <.e mantenha quantio as colaborodorci organizociannis adquirsm sentimentes de qut> soo frufudoi scm consi-
pela expectativa mutua de fezer o tfrdhor pnra servir os vaW-
res comun$ por um periodo de tempo indetenrinoda Em contraste com as rdfspnes contrniunis, de trooa ov instaimentais, a
dero9ao, dignidade. raspoilo - cm resumo, 30m jusfoa. A i;v>-
reiof£o vinculaKvD e existential; estn fqrqlizada rwm estado de "se^1 e envolve flsfor^os moiivacionais intrtnsecos, n^ais ffo
dencia teorica e etnpfrica rsfotiva ds ^iola-poci doi oontnolos psicologicos olorcte, alio$. orc.iu"iienfacao cloro netse sentido [eg . Rousseau, 1969; Robnson el a/. 1994; Robinson &
que a tusca da gunhos. Os parcei'TOs pcxJecn dkcordar am capedo* partic^tares, ie<n que tal ameocc a «sla?5of - pah
Morrison, 1995; Robinson, 1996; MorrUon & Robinson, 1997; Organ & Pains, 1999, Turnley &. Feldman, 1999).
cada um deles esta em pen h ado no Bern estar de ambas a» parte*. Porafmsenndo Graham |1991|: "a confinnfa mutuo
%ka.<JDS lofos vificulaifyoa permiSe oos membros I...} liberto-
ligcifornunte adoptada do Rego (2Q00b)
rfefli 0 enargia nscessaria a experimenta^ao b progress©
dtltetrtS lernpDS drfitefs, havendo espa?o para o desaco«xla, cs erros, o esquocimunlo a a aprondizagem mulua" (p. 253).
A rslapio vinculaHvq difere do contrato relrxionol \itricto 5e/i5L') porque eta se toseia efn aigo mais da que i/ma nocao yetol de '[uati(D - enfes (cm ra'css afediva-normalivas que a diterenctan cfe oulros Kpos dc oonlrotos rclocioriats. Ou wja: mesmo numq n>lacaa de troeo social, as partes Iromciccionom
Um olhar final e prospecrivo sobre os "novos" contratos psicologicos
"bens", de tal modo qje a parte que se sente prejudJcado nos
A envolvente em que as organizacoes actuals ope-
da troco pendi7/3 a outro parte ou leimino o iuo reiaEm contraste. o rela(6o vinculativa implioa um grande santidb de responsabilidade nan disjoluvd par "inlideKdadie;
rom nao mais se compagina com a estabilidade, a certeza, e ate uma certa "monotonia" que carocteri-
cOMlonait" prcrtitodas. pdlns otJtros partes. "Nesta responsq-
zaram a^ ertvolventes. organizacionols de ourrora.
bilidade indui-ie.p devei de torifcssar os piopnos orros a
Tecnologias em rapida muta^ao, competftividade
esqueteros do* outros" (Groham & Organ, 1993, ». 496).
inter-organizacional intensa, clienteles flutnontes, mercados que se abrem e se encerrom, turbulencias financeiras, economicas, sociais e pohlicas a escala planetaria, inovacao constante, produfos e servicos
E oer(o que a relcKob vmculeitiwa e o contrato psicolcgico |o.g., Soy»eau, 198?; Robinson, 19961 Gpresentum divcrjas 5L>mf>-
Ihfwjiw (Van Dyne eJ a/,, 1994): amboi coniiituum formos
eipeckfij de cc-ntrato;.; boseiam it nas peiceptoet- ou cren^as
com ciclos de vida progressivarnente mais curfos, mudan?a acelerada - eis um elenco de aspectos a que a maior parte das organiza?6es esJa incontorna-
do* empregados acerca da$ suas ri^acoes rsriprcccis com as orgaraia^oes empregadoros; s,ao subjectivoi. « nao escrito.-.; ultrapassom as Jradicianais relocoes de tnaca ecor.6micn, e iao basaadfos em ewpedaiivai de relacbnamento com parametros dfd bascram-so cm no^oos aue vao para olem go
velmente submctida (C23, C27). Um dos rcflexos/consequcncfas mais salientes desta aftera-
164
Um novo conceito tern vindo, porem, a gctmhar forma
cao nas poisagens que caracterizam as erwolventes organizacionais 6 o que concerns aos vinculos entre
- a empregabilidads; mais do que um emprego, a pessoa vai adquirindo um conjunto de e experiencias que incrementem o seu mercado de Tabalho. Ncisa togico, as que desejam captar o contribute de
os individuos e as orgonizacoes.
Os ciimas organizacionais e economkus destes tem
compefencsas valor para a organizaeoes
gio de muitas organizacoes. Na seida da flexibilida-
empregados competentes e empetihados facultam-lhes condicoes promotoras de empregabiiidade (formacao, aprendi-
de que a hirbulencia suscita, as organizocoes recorr©m progressive mente a frabolhadores tetipordrios,
zagem, desenvolvimento) ~ j6 nao seg«ran?a no
emprt.«go, E os individuos mais habilitados vclam pela
dade nos paitos de Irabalho, deixaram de poder
pela obtencao de smprego seguro. Quern nao e
pos modernos nao s© compaginam com as relacoes de lealdode e perenidade que cram outrora ctpana-
sao coda vez menos capazes de assegurar estobili-
conquista de potencial de empregabilidade - e nao
assegurar uma reiacao taboral estavel com os seus coiaboradores. Pulverize ram-se quase todas as obriga^oes confratuais implicitas nos antiges relaco'es empregador-empregada {o empnegador facuita seguron^a no cargo, o emprecador assegura empenhamento, lealdode e boa cidadania). Parafraseondo Handy (1994), os empregodos passaram a ser uma
"emprecjabilizavel" nao suscita a airaccao das orga
nizaeoes. E as organiza?6es que nao facultam
empregabilidade nao coticitam a asen^ao e empenho
de coiaboradores "empregabilizoveis*'. Sera que contratos relacionais de um novo tipo estao
assim em gestacao, ou mesmo ja em fase de "adolescencia"? Em que medida tab contratas «too capazes
espede de residentes temporarios no condom in io
dc concitar o empenhamenlo de que as organizaeoes necessitom? Nao continuara a haver, da parts dos individuos, a necessidade de rnanuteneso de la;os
orgonizacionai.
Os contratos relacionais que os Individuos manti-
nham fradiciondmertte com as suas organizaeoes, tern vindo por conseguinte a ser progressivamente
mais pererjes com as suas organizacaes? Nao neces-
tiven. de lecttdade da parte da orgoni.zacoo para com eies, os empregados refraem-se nos seus sentimentos de lealdade para com essa mesma organizacao - e
capitulo) — que estes novos contrafos sao tncapazes
sitarao eies de manter um sentido psicobgico de
comunidade de trahalho fvi'cfe seccao posterior desfe
"viobdos" pelos empregadores. Goradas as expecta-
de propiciar? Em que medida as organizaeoes
autentizoticas (de que se fara eco mais a frenfe [C28, C29]) poderaa sustentar-se em alicerces de
estabelecem com ela om contrato psicologico, de nafureza rreramente transoccional, e cuja logica pode ser aMim resurntdu; "ioma la, da ca, eo cumpro
reiac&es progressivamente superficiais, eremeras?
mocfo, quando a reiafdo nao me agradar, ii-me-ei emkora".
Sera a "mere" garanHa de empregabitidade um tocfor sui-iciente para assegurar as necessidades indivi duais e organJzacionais? Sera possivei a uma empresa evoiuir de uma iogica transaccional para unia logica relacional na sua abordagem aos dientes - ao mesmo tempo que irilha o caminKo inverse em relacao aos seus membros? Sera posstvel manter rela-
Ha no quadro assim desc^ilo um paradcxo de ossi-
cem as profissoes de fe na resngenharia e no
a que me pagds, tu pagos-me o que eu cumpro; nao
me prometes lealdade, eu nao foca nadc mats para a/em daquib a que estao ohrigado; sei que, se nao
servlr as fey^ desejos, me ahandonaras; do mesmo
coes de contianca ro seio de contextos ande prevole-
downsizing^ Estaremos, porafraseando Kefs de Vries
nolavel vigor; para serem ccmipeHfivos, as organiza-
e Balazs {)997)t perante o downside da downsizing?
coes necessifam da empenhamento e da boa cidadunia organizacional dos seus colaborodores; lodavia, apersas estoo dispostas a ohreccir locos temporarios,
um "casamento" de dura^ao circunstancial. A too propalada 'eivindicocao da "entrego"' dos indiviauos
Cmho se fc>|w»pm
a organizacao coabita com um certo "descarte" da
pcdem sw agreg*
propria organizacao perante esses mesmos indivi
e eifduem
os conhat
rvdeM&grancterg
duos: "querernos, o tey mar e o tea espirito, a iua
mente e o feu corpo, durantv iodo o tempo; hrga
i organ
-opefcionwi
htrapoliwv para oufriasi orgqrtka?oes qt)
iudo, identiftca-te connosco, ssgue-nos; mas noo te pmmetemos reaproddadt?,
utfe:..p<
165
desde ha muito e profusamente, hem concitado gran-
mu's longo prazo, aprccrando □ estabi'kiack- que Ihes possa vir o scr Fucuttudo, u disponibilizundo-bc puru uxurdtar lo^os dc luuktudi). b piusumivel quo Oi peinwiioi draonvoluam urn axifralo frunsacrional. e quo ov seguivJos dcscnvolvnrn urn conStato relacicnol.
de interesse ertfre os investigadores das organiza^oes
(Allen & Meyer, 1996; Swailes, 2000). Duas grandes
abordagens podem ser identificadas. Uma encetou-
se com os trabalbos de O'Reilly e seus colaboradores
Algumas organi/acoes estabelecem cbwmente, nos Rroontras de rucrutamer.ta perante as candicJatas a emprego, qu« 05 ter-
(e.g., O'Reilly & Chatmon, 1986), e propoe a exis-
tencia de tres distintas formas de ligaqao psicologica
mos CortroHWis sao bem especificodbs e que nenhvma obri
entre utr individuo e a organizagao:
(fofeoWade dwwdowa cbrigo os portes. Mns. outons SSe$ podem tonsmttir sineU cewiducentes qd estabe-
to).ab mtfo, deuma relocao pstcofegica rods rBlacional/tocfal - « nao mertimerste 1ransocciono!/ecorx>mica. » Ai pol9tcc» do artjOftizacao, as ckclaracoes dos >uos difigentes, o fmtamBrtlB conferido a colegas dc habollio, ai
• Complacencia: ocorre quando os membros orga-
nizacionais adoptam cerias afitudes e comportamentos tendo em vista a recepgao de reeompensas ou o evitamento de puni?des. " IdentificocSo: envoive u oceitafSo da influencia
ac?6esi e omissdes <?wf a ofgantzcKdo adopsou i» possado.
oj »i*temoj remuneratoi'ios, 00 p*a(icas de promo^ao interno,
as 5l<js caractarislicas cuhurais - o>3 um dttnco du factanei
tendo em vista a satisfa^ao de um desejo de afi-
organizDcionais qye podcm comunicar men^ogers aeerca
lia^ao para com a organiza?ao.
dos compromisKa pofa 0 fatuno. • Irriporta, lodaviu, friso" que os foctofes individuals e orgoni^acioriuis inlcragom. tor exemplo, ur» potencial fimpregado
• InternaJiza^ao: oajrre quando as pessoos adop tam atitude5 e camportamentos devido ao ajtiitamento entre as suas hierarquias de valores e os
con detenniiKKicis predi*powoes individuais pods iKterpre-
tor certas afirmo?6es « octca argonizacionais como sendo de nakirftza relacsorxjl, enquanto outro podo fcrrnur iitforprela-
valores organizacionais.
floes Iransaecioiiais Ds modo simslrico, uma dada organiza-
Por razoes diversas (e.g., e cificil distinguir entro
4)50 podfl fornacer mensagens e pistas relaetorYois a deteptlina4o empregado por dociftof nclc (Joterminsidai ■aJ^ocidadto. ernnpeltociai e caradciisticas individuals mai facultar rrianvagens traniacacniois a ootroi empregodos
identrficacao e infernalizacao; e qusstionavel que a complacencia seja verdadeiramente uma dimensoo de emperthomento), a linha assim encetada nao teve
oomdifersntos utributus.
doscnvovimentos suficienles que Ihe garantissem con-
• importa tomfadm sobfinhar que o prooesso de Formagao do
h'nuidade. Sarte diferente teve a segunda pborda-
oonlrulo p*iwlogico pode encetorse memo antes co ingres-
so^tto organiza^ao. Da facto, o& individuos pattern for»«(w
gsm, que dove grande parte da sua notorio influen-
tas earadetfstiQ$> indi«duais, de padrdes eduoacionais inci-
Meyer, 1990, 1996; Meyer & Allen, 1991; Meyer et
cia aos trabalhos de Allen e Meyer (e.g., Allen &
uxpeclalivtii 6 oenoo* em d«xvrrfencici, f**" exemplo, de cer-
dejflte* sobre 0. ^)Ue deve ser uma rela^no empregadorempregodp/ do conhecimento de experiincias coldicJas por membra$ de outras organiza^oas, de infofmajoo tfivulgada pelo organ izD?oo ern documentos da pr*6pria empresu ou no
al., 1953; Meyer, 1997). Es\e capitvlo esta fundamentalmente filiado nessa genose.
Numa enuncio<;ao simples, o emperihamento pode
comuntcocoo social. ' • P(neJ?nert»( «>ai*te-scj <|ue os conlrotos p*icol6gicas sao dina-
<ier rnnffihido romo um Irapo psicologico que caracreriza a liga?ao dos individuos a organ izacao, e
micai — estoo submoltdos o proceisds do "rcnegodcupao"'
contlnua osMmulodo*, por exe«ipb, por aiterajoei no pro prio mdMclwo.le.g., aqwisicSo <fe novns oompefflndas, aqui5kao de re&pon*abil>dodes moternois/paterrtaisjj por mudon^as no contexto em que se irwere (e.g,, o indtviduo psiiste a desp^dimentss de varios companheiros de trabaIho], e por dterofoes no mado ootrid interpreta esse mesnio
que tern implicaooes para a derisao de nela perma-
necerem (Meyer & Allen, 1991; Allen & Meyer,
1996; Meyer, 1997), Genericamente, presyme-se
que as pessoas mais empenhadas denotam maiores probabilidades de permanecerem na organizacao, c
contexto.
de se empenharem na realizacao do seu trabalho e no alcance dos objectivos organizacionais. Sucede, porem, que o constructo e multi-dimerisiortal, sendo
comummente aceite a perfinencia da destrinca entre as dimensoes afectiva, normaKva e instrumental
Empenhamento
(Quadro 8.5). Entre estes lacos nao h6, necessaria-
menle, exclusao mutoa. Por exemplo, a "afeieao" que
Empenhatnenro e competitividade organizacional
um individuo sente pela sua organizacao pode estctr
acompanhada de um forte senitdo do dever de leal-
dade; o facto de um membra organizaciorsal sentir
que nao tern altemattvas de emprego fora da sua
O empenhamento organizacional e um toprco que,
166
organizDcao nao e netessanaroenfe impeditivo de cjue nurra por ela grande sentido de lealdade e
A exuberancia dos posquisas pode sar ereditada, ei7i
grau muito considorovol, a evfdoncia dc quc o crrpcnhomenro pode ter impficacoes no absenfismo, no iumaver, na ponhjolidadc, nos comportarnentos dc cidadania, net oceitacao das mudon^os c no desempenho dos rnembros organizational (O'Reilly &
desenvolva urn Forte la^o ofeciivo.
No discurso gestionario projected© sobre a vida organizactonal, nao ha porvcnfwra "lugar cohuti"
mais enfatizado do que a invoca^oo do nexo causal
Chatman,! 986; Meyer eta!., 1989, 1993; Konovsky
enfre o empenramento organizational dos indivtduos
& Cropanzano, 1991; Becker, 1992; Hockett et ai,
e a competitividade das organiza^oes, A logica subjacente e simples: insertas em ambientes turbulentos (e.g., nas tecnologias, nos mercados. nas gostos/ne-
1994; Allen & Meyer, 1996; Boion, 1997; Meyer,
1997; MacKenzie ef ol., 1998; Coetano'& Vala,
1999; Iverson & Buttigiog, 1 999; Cohen, 2000; Yousef, 2000), Goleman (1999) reprcduziu sucinta e
cessidddes dos consumidores, nas eslruturas secto riaii), at organiza^es necessitam de pessods dispor fas a "ircm ma is alem* do que aquilo que esfa
giobalmente a concep^ao aubjacente ao discurso dominarfe quando gizou a seguirtte lirtho utguwtsn-
fermalnrtente prescrito, a adopfarem comportamentos
tativa:
espontaneos em nesposto a probiemas inesperados, a
fomecerem sugestoej. criativas e inovadoras pare a
• Quando ernpenhadas e devotas ao seu trabolho,
resolucao de probleinas ineditos, a identificarem-ie com a orgamzacao jdenolando "amor a camisob") e
us ptfssous esiuo dispostus a fazer sac^ificros, a superior cortdi?des de trabalho altamenie extgen-
a aetuarem como "bons cidadaos" organizacionais,
tes, isio e: a aetuarem coma "potriolas" das 6l»u& orgonizafSess.
Este ate em pro! do frinomio empenhamenta-asmpeh'vidade'dficacia tern tradu?ao cbra no meio acade-
♦ As pessous ernpenliudus lepresentam modelos de acfua^ao que os restontes membros podetn imitar, "Ttil tortio seixos numa piscina ... eias bn-
mia> e investigativo. Na verdade, o toprco vem ocu-
pando desde ha varios a nos uin lugar central nas
50m ondas de hons senlimentos a toda a organi-
preocupocoes dos investsgadores que $e dobnj^am
a" (Golernan, 1999, p. 128),
sabre as atirudfe$ e comportomentos dos rnembro5
orgunizutioiiuis (e.g., Portei at u!.f 1974; Mowday et
Es!a argumentagao apfico-se, predominantemente,
at., 1979; Meyer & Allen, 1984; Allen & Meyer, 1990, Allen & Meyer, 1996; Meyer, 1997; Rowcfen, 1 999; Bagrain, 2000; Ciugstort, 2OO0a, 2000b; Cohen, 2000; finegan, 2000), Swailes |2000) eKpressou-se lapidarrnente a este proposito qo enun
ao empenhamento afectivo e ao normative. Na ver dade, as consequSncias do empershamen*o instru
mental 5obre as variaveis de desempenho menciona-
das tetidem a ser neutros ou negaiivas (Allen & Meyer, 1996), Ou seja, a vontade dos fndivlduos de coitribuirem para os objectives orgonizacionois
ciar que "sera dificil encontrar no liferatura sobre organiza?6es um topico que fen ha arraido mois interesse do que o empenhamenio" (p. ] 99; o sublf
parece ser irifluerictada pela natyreza. da iogo psico-
logico que os liga a organizoi^o. E mais provavei qu© exer^am elevados esforgos de desempenho
nhedo e rsosso)
Ouddro 3.5 As Ires camjxwientes mais comuns do emp*nham
Caraderizww Afoctivo NarmaHvo
A pessoo permanece na □rgonizacaoporque ...
Estodo p5icol6gico
Gfon ^:m tfpirt rt fntrihorfHW w. w.x>hp. (uyirtrinnfrirri^rvfr; lignrlo,
... -senfeq-ueqiwr
idenfifkado a envolvido na orgonizojao.
D95SJO
permrsnecer
Gi-au em qye- o scfaborodor peisoi um ientido <Ji> obrigo^tio {w
devor moralj de pertttcinBCer «i organiza^do. Jnvirumentol
C^jrigctgiSo pftnnrsnecer
Grou em qu& o coioboratlor ks montetf, ligadu ii otgtmiso^ao
dsjvido ao necofilracimEnto dos custo: cssociacfcis com a sua saida ca mesmd. Esto rcconhecimenis pode advir da ausencia
de alternatives de rnnpmga, ou do senSmento ^ qyg ^j sacrifi
cios pejsoais corados pela saida serao elevados,
167
Nccossidodc
da«fe de psrinanecer
empenhamento afecnivo parece ser o que mais forto mente se relaciona com q assiduidade, a pontuafidade. o desempenho e os comportamentos de cidadania (Allen & Meyer, 1996). Ou seja, e tnais provavel
quando des*jam pertencer a organizacao, do que quando se sentem obrigadoi ou necessidade de nela se jnsenrem.
que as pessoos exsr?am voomentes esfor^os de dcsempenho quando estao afectivamente ligadas a
CaixoB-S
Contra* pskologko e empenhomenta argankocbnol - qi»al
organizacoo do que quundo sentem a obrigai;QO ou
a drfereo<or?
a necessidade dc nela &e mailerem. Pcra fcmentar
Os con:ei+os de eontrato pikoidgico e de ennpeahamento
e&se laco afecHvo, e necessario que os gestores
cganittirioiKsl estoo associados, mas nao dsvsm ser oonFundi
adoprem determinodos tipos de actuacao e que as orgcnizacoes denofem determinadas pr-aticas e
ds» (e.g., Rouweauj 1$89; CastanhciiD & Caetans, 1999)
Para se eomproender a disimcoo. p°de reccrrer-sB a ftreuta
nfoctiva do empenlramema Por um iodo, o empeihamento
caracteristicas - nao nfirssstiriamente coincidentss com os ospectos que tendem a produzir maiores nfveis dc cmpcnhamento normofivo e calculativo.
f»o trnfa da questao da redppoeidade ou abrigpps - qi.6 6
inarente no cbrtlrtito psicologfoo. Pbr oufro tador, Q empcitho-
mento ofedwe siwdw; u OOeilacao « iriernotea?6o dos vobres organwoodanais - Oi|>edOS que nao fozem nscEssariomcrtte
(jurte *h ton!iol» psj^jjogico. Umct pc«oa pod« jenlir wno forte Rg3<;6o r.fecfiv»ijf*JcMua orgcniza^ao - mai se-n que dm adveoha noco«arion»en»<!-« percep(£o do quo etio obrigoda t» dBtetmmad<B.tKc5es. e detjws tt or il <orhii obrigasoei. Um me»i>ro i oftj<in^f«:ionat pode sfinfir d
E indubit6vel que a classificacoes sin Irts. facetas e intuitiva e apelativa. No entanSo, algumo argumenta-
pdo sua reputacoo, em resposhj cxm dcweares que 0w-cepciona cfjo a t«gaijb<a{ao tem para com fits a quo tutnpfiro - sem quo denote ttecessoricmente um forte empenhameiDo orgoni-
Rcgo {2002b), num trabalho desfinado o tftstnr <?ssa
gao pode ser aduzida para presumir que elas padem nao esgotar os Hpos de lacos psicologicos que caracJerizam a ligocao dos individuos a organizacao.
«briga?5e> de defender os recursos da txg«»i ic^aoi, de 7*Jar
possibilidade, articulou uma consyacao de arguiiienlos plausivets que podem ser o&sim enunciados:
zacionQl afectivcx
Primeiro: atguns invesUgcdores (e.g., McGee & Ford,
&n quokfuer caso, pprece vetoslmil presumir qve o emper.han«nlo afoctivo esta trrais ujsockido com o& controtos relocio-
1987; Hockett ef at,, 1994; Allen & Meyer, 1996;
noii do que com os Iransatcionais. Atguma evidencia empirka orrobara, alias, fcil preniiisci [Millv/ard & Hopkins, 199BJ, E {yudtticitte pl«i»i»^l m* o emponhamonto colculcit-vo/irw^ru mental ssJ^a. mois os-sotiado com coniratos (ransaccionai; do
Iverson & Buttigieg, 1999) aventam a possibilidade/perrinencia de o empenliamento instrumental ser desmembrado sm duas facetos: (a) o individuo man-
viofasSes do «wilro^pfeoi6gicc. possom ptwocor erosao ni>
tern alternatives de emprego; (b) essa ligacao assen-
que com esrtlrcrtas t^lwwnoa- E tamfcem e provcrvol cpj« m.
tcm-sc ligado 6 organizacao porque sente que nao
empenhamenia afedivo e no noru«!^««>
ta no ideia de que os sp^rificios pessoais imtftetifes a
saida sao elevados.
Atrescente-wque do exposto nao decar«« o premisM do qw> e g c»ntrato ps:6ol6^co qyjs causa o empenbamenlo, ou vicu-
Segundo no seio da dimensao tradicionalmerte
•Sbjso. Ma vefdadft, e exempJifedndD, » perwp?ao dc corfas
cbrtgacoes rslotfoBOt* |cor*ate rdjpciona^ jpode concitar ccterminad^S nkis des eiTipenlwmentt afecfivtt b/oj normuh-
denominada "empenhamento afoctiYo", podem estar encobertas duas categorias, tal como sugsre um
va. Mas alevodoi ni^Jide •empenhamento torhbem po&nt
escrutmio apurado do conteudo dos ifens que fire-
induzir os mBmbfO* organizodonais 6 percepcao de deterwl-
quenlemenle c medem (Ailen & Meyer, 1990). Por
nctdas obrigosoes m«oo*.
exemplo, o item "ficaria mvito feliz se feesse o resto da minha carrsira nesta orgonizasao" pode reflectir
uma perspective! de lonco prazo que o item "ten ho prazer em faicr da minka organizacao com pessoas
Empenhamento e ausertcia psicologica afinal, quantas dimensoes?
cxternas" nao reflecte necewarioniente. O facto de um membra organizational sentir umo forte ligacao
afectiva/emocioncl com a sua organizacao nao
Tal como sugere o atras exposto, a disfincao dimen sional nao k frtito do mero gosto bizontino dos academico^. A sua perlinencia nuclear rodica no facto
coincide necessariamente com o desejo de fazer toda
ter antecedenles ("causas") distinfas e gerar diferen-
procedem a aiterac5es na cofnpos;<;ao do sua rorc:a
a sua carreira futura nessu tnesina organizacao.
Num iempo em que a seguranca no posto de traba
de a% diFerentes brmas do bgo psicologico poderem
lho e qucse uma miragem, em que as organizacoes
tes consequ6ncio5. Enunciando simplesmente, o
de frabalho de acordo com as contingincias do mer-
168
cades e os desaiios competitivos, a fidelidade momen-
nela teabalhaf. lima lefiura cuidada de alguns descritores expresses na literatwa suporta esta presuncao. Por oxomplo:
laneD dos colaboradores a suet organizacao pods cmcrgir - mas e pouco plouslvel que se traduza ern
"amor para toda a vida". O "amor a camisoia" corrpletamente teal desapareceu - pcrvenfuro porque ps
• O item "siaio que foi um erro grande ter vindo trabolhar para &sta organizafad' (Porter et a\,, 1974) reflectira o opesfo do empenhamento
pessoos adrnitcm a possibilidade de as suas orgonizacoes quebrarem o contrato pskologico, nao sen do
portanfo merecedoros de "amor eterno*. Aicjumcis
afectivo, ou podera antes ser tnterprefado como
analogies podem fortalecer a argumentacao:
um sintoma de ausencia psicologica - uma dimensao disfinta? • E a mesmo nao podero ser aduzido a proposito do dascritor "acoitaria qualquer tipo de emprego para deixar de trabalhar nesta organizagao"
• O facto de urn talentoso futebolista ppreciar urn dado clube (e, alegadomerrte, montar "amor" a essa camisoia} nao o impede de vestir a camisoia de outros tiubes, tambem empenhadamentc. O jogador poder sentir se afectivamente associado oc clube onde actualmente joga, ser teal no modo como se expressct publica e privadamenle acerca dele e o defonde de atoques externos. Mas isso nao o impede de ingressar noutro clube que Ihe ofereca meihores condi?6es. Pelo menos, e presumivel que haja um limit© de tolercincia a partir do qua! o "amor a camisoia* pende poder
(Mov/day ef al., 1979)?
Poder-sc-6 argumcntar que uma das rdzaes da ausencia psicologica pode radicar no facto de os
individuos percepctonarem a escassez de alternatiyas
ou sentiren que sofrerao elevados sacrfffcios pela safda. Mas isso nao equivale o dizer que essas percepcoes e senrimentos conduzem necessariamente a
ousencia psicologica. Pode a!ids suceder que os colaboradores que experimentam lacos insrrumentais/calculativos vennam mesmo o deserivolver senii mentos afcetivos e normaHvos com efeilos beneficos para ambas as parfes. Mas, por definicao, essa probabilidade e nula nos individuos psicologiccfnertte ausentes. Em suma:
enraizador,
• A unuloyio « cluruirisnie evidenciada pelos jogadorcs que, embora permariecam fieis e adeptos de um clube portugues, enveredam por uma cav reira nym clube «slfu)igeiro. Eisa mudan^a pode coabitar pacificamente com o sentimertto de liga?ao afecfiva ao ciube de origem, embora propi-
• A uuSiettcici psicologica pode dever-se, entre outras razoes, a percepede* de escossez de alter-
cie parcos frufos a este.
• Uma analogic amoroso pode., igualmente, ser perfinertte. Pode gostar-se de alguem, mas nao de modo t3o vigoroso que uma vida fufura em
nativas ou de sacrificios pessoois elevados.
• Mas essas perceptoes noo conduzem necessaria
mente a ausencia psicologica. Podem, alias, suscitar lacas afecHvos/emocionctis ("dado que
camum sejo o cenario ardentemente ofmejado.
• Tombem os membros organizaciortois podem sentir-se parte da "famflia" da organizacoo, sen-
tenho que aqui perrnanet«f, vou dediear-me 'de alma e coracao' a esta organiza^fio11'). • Por censoguinto, parece recomendavel diicernir
fir que a organizacao fem gremde significado pessoal para des, senJir prazer no reiacao, rnas,
entre os lacos instrumentais/calculativos e a ausencia psicoiogica,
simuifaneamente, admitir trarquiiamente "casar"
com outro organizocSo se as condicoes forem mais vantajosas,
O Quadro 8,6 reproduz sinteticctmenle a argumentaccto exposta, Ela sugere qwe os lacos psicoldgieos entre os individuos e as organizacoes podem ser inferpretados a luz de seis facetas. Para efeitos compreensivos, foi enriquecida com duos situacoes ana-
Terceiro: as permonencias com raiz instrumentol/calculafivp (i.e., devidas d ausencia de alternatives nov tras organizacoes ou a percep^Qo de que a safda
implico sacrificios pessoais avultados! podem nao
logos. Na tenlotiva de testar empiricamente este'
representar o la^o mais tenue enlre o individuo e a organizacao. Provavelmente, o "grau zero" do
modelo dimensional, Rego e seus colaboradores (Rego, 2002b; Rego et al, 2002) reeolheram dados em amostras de membros organizacionais muifo diversificados. Constataram que o esquema hexa-
emperhamento ocorre enfre os individuos psicologi-
camente ausentes, isto e, que "esfio anependidos de terem vlndo trobathar para a organiza0o" e que "aceitariam qualquer outro trahalho para deixar de
dimensional se ajuslava melhor aos dados do que os
169
• As tres dimensoes relacionam-se negativamente com as intenqoes de abandonar a organizacao,
modelos de tres, quatro ou cinco dimer»s6es - embo-
ra os modelos de quatro e cinco faclores denotossem igualitiente boas propriedades psicometricas.
e com o abandono elective, mas as relacSes mais veementes ocorrem no piano do empenhamento afectivo, • Sao fambem os individuos mais empenhados afecfivamente que denotam menores taxas de absentisma e de comportamentos de negligencia, • Os individuos mais empenhados normative e ofectivamente denotam atitudes mais favoravcis perante a mudanca e niveis superiores de execucao de comportamentos de cidadania e de desempenho global.
Em suma: parece haver algumas razoes para alargaf o leque de possiveis lacos psicologicos entre os individuos e as organizacfies, embara estudos adicionais sejarn necessaries para tester se as '"novas" dimensoes provem de antecedentes diferentes e originam diferentes consequencias.
Antecedentes e consequential do empenhomento
Numa perspecHva instrumental, colocada ao service de melhores resulfados nas organizacdes - mas lam-
No domlnio do CO, o estudo de urn significative
bem visando a reaiizacao pessoal dos individuos que
elerKO de variaveis atitudinais reccbo inspiragao na
uvlu4 Irabalham - parece claro que e a vertertte afectiva do empenriamento a que mais relova. Importa,
premissa, implfcita ou explicita, de que elas explicam resultados perfinentes para o desempenho individual e organizacional, Assim e, tambem, com o empenhamenlo organizacionai. Os inumeros estudos que tern
por conseguinte, saber quais os factores que podem promove-lo. O Quadro 8.8 expoe uma visao sinopti-
ca do terreno empirico pesquisado, podendo ser assim interpretodo no que concerrte as relacSes mais enfaticas;
vindo a ser realizados sugerem, globaimente, que a dimensao afectiva e a que mais coivribui para resul tados organizacionais desejaveis. O Quadro 8.7 expoe uma visao sinopfica da evidencia emptrica que o campo invesfigativo tern proporcionado. Uma
• Os individuos mais satisfeitos no trabalho tendem
a denotar maiores niveis de empenhamento normativo e, especialmente, afecHvo. Sucede.. no
leihjra sucinta permite reconhecer, designadamente,
entanto, que nao e possivel saber se § a
o seguinte:
fo
Quodro 8.6
Soii hipot6tkoi Hpoi de kifos pskoiigicos cnlrc os mdividuos e a organixaf6o - e olgumas orvalogios Dimensoes
0 qve pensa um membro do casal
O que pensa um membra organizational
"Vrvere/ com ele(a) enquanto bsJe
amor dumr."
"Bsto organrzapao tern um granch signiftcocfo pessoal para mim "
da minha canslra oeste dubs."
"QyefB viw cam eie{a) a resto da vrcfa.'
"Ficaria muJto satfsfefo ic fizossc 0 resfo da minha carruim /tvita otgoni
"Tenho o devsr de set ivd aa mev clohv."
"Manler-tne-ei corn o/o(a| f»f£fUO tvnlto o dc*cr de Icoidadc."'
0 que pensa um jogodor de (irtebal
Empenbamefito
afedivo Futurq t»mum
'Gosio /nui'fa deste dube. Mas, ss me surgrr rrietflor akrks...!" "Fkario fefe w pudesse logror o rmk>
za$ao".
Empenhamento nortnalivo
ScKrifkios
Terio mvitos wstos/sQc-rficios se
"Ihrla rnuitos custos J« o(aj ohasido-
avultados
fass£ para oiifro o'ute.*
nasse."
"Sinlo qye devo ser ka! e permaneCW nesto orgnnizacao".
"Nao ahandona esto organiza^So dovido 05 pcrdas que me prejudicaffatft."
Estassei de
"Nao tenfto grondes aliemativai de
alternatives
Golcca$ao nouhos equipat."
Ausencia
"Dana tudo para mtxhr cte dube-"
piicologka
"Noo tenho a/ternaf;Vas. Jr, pensanda beni, ate nem eitoo mat" "Dana (udb para pader abandor,6-
Ha}"-
"Sm)o quo tenlio pou<xts a)iemat>vns se ofeixor a minha orcjumzcigao."
"Ar&itatia yvokiuei empmgo pava debtor de irobohar nesta organha(do".
Adaptada de: Morrison e Robinson (f 99?)
170
que fomento o empenhamento dos
de feedback pelo desempenho no trabaihoj e receptividade da gestao (as sugestoes dos empregados) emergem, igualmente, como potenciais factored positivos do empenhamento normaHvo e,
ou se o este que promove aquela, ou se ha influenc'ias redprocas. A evidencia paradigmati-
ca da dificuldade de determina$ao do ncxo cau sal e soberbamente iiustrada pelo facto de alguns investsgadores proporem a soHsfocao como ante cedents (e.g., Brown & Peferson, 1993; Sergeant & Frenkd, 20001, enquanto outros sugcrem
especiolmente, do ofedivo.
• A percepcao de vabres organizacionais humafiistas e visionarios parece induzirem maiores
niveis de empenhamento afectivo e normaHvo,
direccionalidade opo$to (e.g., Bafeman &
Finegan (2000) explicoM esfo fendencin Ho
Strasser, 1984), Esta reoresenta, alias, uma dificuldade Iradutivel para uma parte substancial das relacoes apontadas nas Smhas que se
seguirvte modo: "E dtfici! imaginar um individuo que nao gostaria de ser tratado de maneira cor>sistertte coin estes valores [cortesia, consideracao, cooperacao, integridade moral]. Nao parece
seguem.
» A afecfividade positive parece explicar posiHvamente o empenharnenla alectivo e o normativo,
pois surpreertdente que uma organizacao que
projecta uma fal imctgem junto dos >eys empregados induza nestes urna forte figacao omocional
mas rvegativamenfe o instrumental.
• E provavel que as comportamentos de lideranca fransformacional {C1 2j fomentem o empenha mento normativo e afectivo dos seus colaboradores. Mas nao deixa de ser atractiva a extstencia de urn possivel nexo inverse; os colcboradores
com ela. O mesmo argumento pode ser aplicado (...) ao Factor visao [iniciativa, criatividade e
obertwro]'(pp- 1^2-163).
mais empenhado$ induzem comportamentos transformacionais nos seus lideres. • Os irrdividuos que senten que a sua organizacao
• Distintamenfe, a percepcao de valores de formalidctde s convenofio parece fomentar o empenha mento insfrurnental e desvitalizar o afectivo. • Quando as empregridos dsrvotam percepcoes de que a organiza9ao tem actuacoes ds cidadania
os apoia (isto e, que os valoriza e cuida do seu bem-estarj tendem o desenvolver com ela lacos afecfivos- Efeitos similares parecem ocorrer com
co)r tendem a desenvolver la^os aiectivos mais fortes,
(r»os pianos ©tico, legal, econ6mico e Filantropi-
as percepsoes de opoic das superiares « coin as percepcSes de jusfica.
Imporfa frisar que estes esfudos que se debrucam
• Fyn9oes desafiantes, clarezo de papois, recepcao
sobre as percepcoes e atitjdes dos membros organi-
Quadro 3.7
CorrelacDBi tendenciois entre as tres dtmenioci de empenhamento e vartas indicadorss da dassmpenho e tie obondono do organizacQo Dimensoss
Afectiva
Normahva
Instrumental
0
0
Internoes de abandonar a organizacoo
Abandorko ofsctivo Abientismo
Coniportamentoi de negligcncia Comportamentos de cidadania organiiacional e
++
+
+
+
outros compoitamcntos extra-papd
Desoj-npenho global dos individuos Aliludes favnorqvE?is peranlu a miKJanca
Copacidade para sotisfozer os consumidores
++
Capital humano
Corwlwido a partir de: Alien e Meyer (1996|; Bolors (199?); Tompson e Werr»e«- (1997); Cbgston |20O0|; Sergeant e Frenkel {2000},- Youwf J2000I; Burr e Girardi |2C»1)
Os i'mais repsGMiitam 0 <Jirt5C?OO <k)i corretacoes. Dois sinnis agrsgados signilicam que a ajrrela<;aa a rraais forte. Os cipacos em bjuiico slytiificans que Q Itteratura invesfgodo nao esfuriiou a rela^oaou qye, esr-jtlarKJo-Q, suscitou resuttados ernpirfecs Isic
171
Focos de empenhamervto e idenrtfica^ao
zacionab nao esgotam o elenco de antecentes em que a literature! e proiixa. Antes coabitam com outros
organizocional
antecedents, de que se ilustram as prdticas e pdihcas de gestao de reeursos riumanos - nos dominios do recrutamento e seleccao. da socialtzoeao e forma960, das promocoes, da remuneracao e outros benefkios, da gestao da mudan^a. O letter desejoso de proceder a uma visao globalizante do elenco de antetedentes pertfnentes oode consultar a sintese
O empenhamento afras explanado 6 detectavel no piono dos laijos que ligam o indlvlduo a organiza-
560. Todavic, pode ser bcalizado sobre oufras uni-
dades dc analise e 'desHnatarios" (e.g., Meyer efal, 1993; Becker et al., 1996; Ellemers et ai, 1998; Clugston, 2CO0; Cohen, 2C00). Mais especificamen-
te, pode apontar-se o empenhgrnento no cargo, tia
efectuada por Meyer (1997).
carreira, na profissao - e tambem o empenhamento para com os dienles, os colegas dc trabalha, a
Quadra 8.8
Correlo^oes tenckodau entre 0 emponbomwito orgonizocicwal g diverstis varidvBls poterwolroente anl«eedentes Dimsmoof
Akcitfo
Normaiiwi
Satisfafao no Irabalho
■)-+
+
AfecKvidade poiiKvo
*i
Afectivktade negativa
Lideranca Irotliformationa! Apoin argaritacionni
Receplivida<fe da gesloo [as ^ugesfoes dos empregados) Apoio do superior
Percepfdes de juslifa [espe<ialmente procedimental]
bstrumental
+
0
0
it
^
0
++
0
t*
*
++
0
■M-
+
0
Comportamenios poliiicos Fuitfoes desofionlBs +t
Clarcza do pope)
+
0
Ambiguidode do papd Reccpcoo de feedback rebtivo ao ctesempenho no trabolho
1+
1
0
++
++
0
+
+
0
0
+
Transferibilidade das competencias PcrtcpfOO cte que os volores orgoniiacionois tern orifrrtacoo
humaitizado (cortesio, considerctfao, c«jpero^o> justitn, integrldade moral) Percep^ao de que as vabres ofganiiociormis tern uma
orierrtacao visionArkt (desenvoKrimenlo, iniciativa, criafiykfeide, aberhjra)
Percep^oo ds que os vdores orgonizacionais tern uma
orteniafao «k adesoo 0 converv^des (obediendo, formalidade) Clima ttko initrumerital {i.e., egoisrtco] Climo elieo do zelo/bcnevo(encio (i.e. preocupa^oo oom
■H-
t» ouhOi «/ou a cquipa)
+
Ajustomento «ilre os vabres do individuo e do organiza^ao
00
Gdodania org«mi»icionol (etonomico, legal, etko, filantropita)
Cansiruidoo parlir de Kellev » Darsch (19?1); Aller e Meyer (1996J; PodwkoFf fi* ^ (1V?6); Bolors 11997); Wayne etol (1997J; et at. (1998); Cootono 9 Vaia (1999); Magnon «r<j/. J1999); Qugston [2000); Finega.v (2000); G~nberg et ol. J2O0OJ; SergBanl e FrenW (2000)
Os sincis repiescntam a dlrecgfti dc* corretec&B. Dois sincis agregodo* 5Egr,rt5carn que a corr^coo 6 rnois forte. Os aspocos em bronco sfgnificam que a literaluru investigoda nac esJudou 3 relagaq ou que, cstuduncico, suscitou rosolKidos empiricos inconsiitentes.
172
denotam elevado empenhamento para com o grupo; tenderao a responder com actos de cida danio bertefitindnrR!; da o'ganizacoo {e.g,; "amor a camt&ola'* organizacional) quartdo
pa, o departamento, os sindicatos. Os dodos empiri-
cos sugerem a exisfencia de relagoes positives sicnifieativas entre esta* varias cat&gorias tie empenhcimento. Mas nao ha conv&rgencia teorica e empirica sobre o que tal signified. Na verdfade, podem encon-
cxperimen"am forte empenliamento oraanizacioral.
trar-se varias correntes ©m torno da materia - emborc possam coabifar, sem se excluirenri muhjamente (Cohen, 1993, 2000; Hunt & Morgan, 1994: Becker & Billings, 1993; Meyer, 1997);
• FinaSmente, pode coisiderar-se que os irsdividuos se coracter?7arn pelo madb como neies se combinam diferentes graus de varias formas de empenhainento. Por exemplo (Becker & Billings,
1993|, olgumas pessoas, podem denotar um per-
• Utna perspectiva aduz que o empenhomento onganizacionai representa uma enlne varias for mas de empenhamenfo, rndn uma exercerdo efeitos independentes sobre os resultados organi-
fil de empenhamento locol (tJgodos psicologica-
mente ao superior e ao grupo de trabalho], enquanto outras podem ser globo! mente empe-
dora} entre as ouftas formas de empenhamento e os resultados organizacionois. Enunciando de
nhadas (o laco predominonfc estobelece-se com a gestao de topo e a organizo^aoj. Sao esses perfis, mais do que o nivel de empenhamento em cada uma das facetos/locos, que explicam dife rentes ressostas comportamentais e resuitados
nhamertlo interferem no empenbamenfo organizacionol, sendo este o factor e^licativo essenclal dos resultados orgamzacionois, • Outra p^rspecHva insinua que, a medida que
varias formas/foccs do empenhomento, cabe gizar os tracos delimitadores enfre o empenhamento e
uma dada forma cle empenhamento e aqoib que
nal e, porventuraj um dos que suscita mais dificuida-
zacionuis.
• Outra sugere que o empenbamento organizocional constifui o elo de Itgaefio (a variavel media-
organizocionaimento pertinences,
yulio modo: essas ouiras varias formas de empe
De5enhadas as {possiveisj Ihhas divisoricas entre as
outros conceitos afins. A identificacao orgQnizacio-
aumenta a distancia enfre o foco subjaccnte a
des no estabelecimento de fronteiros. A suet relevancia - seja para os individuos ou para a organizacao - partilho raizes varies com a importancia do empe-
eie repnesenta para stgnificar a organiza?ao, o
rekscao entre essa forma de empenhamertto e a
empenhamento organizocionai enfraquece.
nhamenio orgcinizacionol. Pornfraseando Van Knippenberg e Van Schie (2000), "a medida q«© as
Nesses casos, e presumfvel que a ospeeffico
empenhamento focalizodo se reiacione directamente com determinadlos resuitodos organizacionais, sem denotar rela?6es com o empenhamento organizocionql. ?or exempb, os clientes tendem a figurar como enlidodes poiico reflectoros do
ameocos 6 Tealdade organizacional suscitudos pelas fusoes, take-overs e reesfruturasoes se ^g^^aram parte integrants do quof diano da vida organizacional, a capacidade poro concitnr um certo nivel de identifi-
que uma dada organiza$3o representa para os individuos. E entao presumtvel que o empenha
ca^ao coti a argdnizacao tem-se tornado progressi-
tes da organjzacfio se traduza tenyemente em ernperthomenfo organszacionol - emf>ora se possa tradazir em resultados orgartizacicnainnente perHnentes (e.g., raidnor quolidode no ulendi-
identificacao organizacional pode obstar a que os empregados se tornem alienados, e pode constituir uma precondi^ao importante para senfimentos gerais de satisfacao no trabalho. Alem disso, os membros que se idenh'ficam com a organizacao podem deno
vurrwrtie important© para o bem-estar das organiza-
mento de urn dado individua para com os clien
coes e dos seus membros, Um certo seniido de
mento dos clientes e consequente reforco na fidelizacao da dientela).
tar maior probabilidode para permanecer na organi*
zacao e envjdtar esforcos em pro! ca mesmo" (p.
• Panto de vista igualmenhe pertinente s o que
sugere que respostas comportamentais especifi-
137).
los e njiultados orcjanizacionais especificos se
A conceptualizacao da identificacao organizacional
relacionam preferencialmente com determinadas fo-mas de empenhamento. Por exemplo, as pessoas tenderao a responder como mais comportarnentos de cidadanio orientados pora os seus eclegas de grupo (e.g., actos do ajudaj quando
pode ser forjada a partir da teoria da idenridade
social (Tcjfel, 1978; TajM & Turner 1986). Nos seus termos, a identidade social e a parte do auto-conceito do inciividuo qua doriva do seu conhecimento
173
acerca da sua perienca a um grupo (ou grupos), jun-
Caixa 8.9
tamenta com o signifkado emociortal associado a kil
A pequenes denfro do grondeza - um manifesto em pro) do organizafdet «Mn as
pertencra. Ela deriva do identifica^ao social Atraves desta, os individuos definem-sc o si proprios corno
as peisoas se possam kJenfificar
membros de categories sociais, atribuindo-se a si
Num livro celebte e cwjo (stub {"Smalt is tmautifvi") Hm sefvido pom giosortjmo infinidade de aforistnos, SchumachBr escreveu um capiiufo inlitufado 'Pans uma teoriu da oi^uniza(;ao de Wga cscala". A edtoaa original lem CWCCi cie tres d6oada$ \b de \ 973), Ivavcftdo omo ecfi^ao porluguesa dbfada (fe 1985, e que sfirviu oomo referdiKici pura esta caixa. Pose embora (ou pour cavsel o *eu teor vetuslo, a obta contitioa a mantef actualidode em muitos Ojpecfos, designocknTienle no qiw diz ruspeito ao corrteudo do reforWo capitvlo. A >es.e centrol do aulor pode tor assim torpsda:
prdprios ccjracterisficas que tipificam essas eategorias. Consequentemente, as pessoas auto-percepcionam-se, nao apenas como seres com caracteristkas
idiossincraficas que os diferenciam de outros irtdivtduos, mas tambem como detentores de caracteristkas que partilham com os outros membros do ertdogrupo. Quarto mais um individuo se auto-concebe
como membro de um grupo, maior e a sua identifica<;do com esse grupo e maior e a probabilidade de os
• As orgrjnizacoe* efn iarga escakt comporlam divefsos prcjuizos para os indrvidwo* e a Offlonizocoo t/Oiisformarsdo cacks individuo num mero tfeftte cfe urna grqode e^greno yem, Man quulquer nexo de fdentificacao torn a organizacao cm que tmfcalha.
suas afifudes e comportamentos serem governadas
por essa pertenca.
A organizo^oo pode funcionar, para os individuos, como um grupo com a qua! se identifkam em maior
• Os individual necessitam da se sentir pertanga de grupos mois pequenos.
ou menor grau. Quanfo maior e a idenfifkocao, mais a organizacao Ihes proporciona um sentido de identidode. Da! podem advir consequencias relevan-
• Dado que a orgamzapso en) Iarga escaia %eio para ficur", e necessario praajrar a pequene? dentro da grandeza • Para o sfeiio.. e necessario iransformor qj gsxjndes organiza
fes: a medida que aumenta a sua idenfificacao com a organizacao, os individuos tendem a pcrfilhar a perspective organizacional e a achjar nos melhores interests da organizacao (Dutton et ai., 1994). Diversos factores tern sido alinhados para expiicar a idenfifkacao organizacional (Tajfel, 1978; Mael & Ashforth, 1992; Fombrum, 1996; Dutton et ai, 1994; Von Knippenberg & Van Schie, 2000):
COCi ail sblomas campostos por rnuWplas pequenas "qtiaseempresaj"1. • Sdo cinco os pfincipios que devem narteaf ema conifruccio:
subiidiaricdado, vErsJiasqoo, identiRcafOD, moHvn^ao e oxto ma medio Remefe-se a leitor interftssoda no compfeensiio tk;5fci5 togras
orgunizalivais para a ieitura da obra, Em qiN^quer <xao, juslifi case expoc aqui um trecJio do sett arguments dhcursivo;
'Ouvimos faiar quo&e dioriamente &tn (iiwes n ip de grandes empresas. (...) A grande malaria das eronomistas e dos peritos em «fidi6nda empresorial apara esta tendencia pare a vo&Hdoo. Em controste, a maior parte doi soci6logos e psicoSogos advertenoi com irtsisKricio dos perigos a ela inefOiitas - perigos para a iniegridode do indMduo qiKiiido tsto sente que nao e mais do que um dente minusojio <io engrerta-
• Quanta maior a reputacao ou presfigio da orga-
niza^ao, maiores as probabilidades de as pes soas se identificarem com e!a. Fal pode resgltar do desejo de terem umo auto-imagem positiva. • Os grupos de grande dimensao concilam riscos de "dilui^ao mossilicada", constituindo uma amea^a para a distintividade individual [vide
gem de uma tn6quina enorme e quondo as rebate; bifmanas da sua vida de trabalho diorid se vno desumanizarvdo cada vez rnais; pengos tambdm pora a djciencia b pradkjfividade. a que aao couso os burocracias paritinsorikmos coda vez mais
Caixa 8.9). Por conseguinte, os grupos mais
pequenos sao fonte mais provavel de idetitificacao: proporcionam um nivel suficiente de distinti-
numerosa5.
vidade, ao mesmo tempo que preenchem a
{,..( Ninguom gjosta reatmen*? cfe uma organfaKKMO <fc lorga escalo, rtirigixim gosta de receber ordens de um wpedor que recebe ordens de outro superior que recebe ordens.,. {.. ) Tadavia, o Dtgoniz«CQO de lorga esoala veio para Scar. Por isso masmo e que e oinda m«ii necet$6fto pensar nela e Seofr zor a seu respeito Qixsnto maij forte $ a tormnte, mois neces sario SBtorna uma navegacao «tri<fcxk«a. A (arcfa fundamen tal & a de raalizar a pequeneZ dentro de uma gronde organizacao* )Schumadier, 19B5, pp, 199-200).
necessidade de inciusao. • As pessoas tendsm a identificar-se com grupos com os quais parHlham semelhancas, seja por-
que eies denotam valores praximos dos seus, seja porqge nebs podem desenvolver acfividadcs que apreciam/desejam. Nesta acepcao, parece poder supor-se que o ajustamenfo [fit] pessoaorganizacao [vide seccoo posterior deste capilulo) representa um factor potenciaSmenfe activador da identificacao organizacional).
Do exposto se e?drai a ideia de que a identificacao e o empenhamento partilham areas de conFluencia.
174
Acreste, alf6s, que ambos podem ser analisados em h/n^ao de varios focos: do mesmo modo que o empenhamento pode focalizar-se na organizacao, na
nas concepcoes enfao vigenfes de "sentido psicologi co de comunidade'". A sua explano^ao tern valia
denotar idenrificacao com a organizacao, a equipa,
garom de distingui-lo do conccitos de como o empenhamento e a coeiSo grupal, Pretendendo o capftuio
acrescida paro os propositos do presente capitulo porqus os proprios proponentes do SPCT se encarre-
equipa, no cargo ... tambe*n os individuos podem o cargo - e cssim sucessivamente, Todavia, eles
represeniom eonceitos dtstinfos. Eis uma tentativa de sintese clariFicadbra:
projectar-se sobre as ligacdes entre o indivSduo e a organizacao,, importo eniao enriquece-lo com consfiudoi e tonceilos que possucn curucletizui muis Fju-
• Tanto a identifkacao como o empenbamento se fotalizam na relacao enire o individuo e a orga-
fvosomente tais (iga^oes, Nas iinhas qye se seguem, serao expostas as raizes conceptuais do SPCT, as
dimensoes que o carciderizam, os fracas que o distinguem dos conceitos de coesao e de eiripenhamento organizational e algyns c!o$ seus potenciais antece-
• A identificocao organizational pode ser interpre-
tada como urn potencies antecedent© do empe-
nhamento afectivo, mas essa relctcao nclo parses poder ser partilhada pelo empenhamerste norma-
denies e consequencias.
tivo e, menos ahda, pelo instrumental.
• O elemento fundamental not identifica?ao reside no seu cgracter "auto-definidor" [Var: Knippen-
O conteito, suas raizes, dimensoes e delimitacoe5
berg & Van Schie, 2000): "Quando o auto-concRito c$® uma pessoa contem os mesmos atributos
qoe os da identidade organizacional percepcio-
Tradicionolmente, gs pessoas viviam inseridos em
nada", tol ligofa'o cogi^itiva poce ser defmida como identfficacfio orgemizaciond (Dutton et ah,
comunidades de vizinhan?ar nas quais essabeleciom Frequentes e irrensos rebcSes caro-a-cara - e partiIhavam responsabilidades, objecfivos comons e bens comunitarios (6.g., baldios, moinhos, lagares). Af satiifoziam njuila* necessidades sociais, de signiikg-
1994, p, 239}. Nesse coso, ocarre una especie
de apropria^ao fseja por afinidade ou etnuluqao) por parte do indlviduo das crengas e valores organizacionais. Sucede que o quadrc do empe-
do, de identtcade e de apoio. As organizacoes, designadamenie as empresariais, coniribuTram para
nharnenlo 6 dislinia; u gensse do la^o nao e a apropriacao, mas sim o acefe^fio dos volores e
separar os irudividuos dessas comunidades e atenuar
crencas organ izaciona is [ Pratt, 1998),
os tacos que com elas mantinham.
• Umo forme simples de gizar a disrinfao consiste
em considerar a Identifkagcio organizacional
Sucede que, nc sua qualidace de seres sociais c grcgarios por natyreza, o ben-estar psicologico das pessoas depende, em grande medida, da possibtli-
como umo parte do aufo-conceito do individuo, e o empenhamento uma atifudc.
• Sayeed (2000) propos uma disttnqao de nature-
dadc do soh'sfazcrcm nocossidades dc identidade o de pertenca. As organi2acoes sQo um espa?o Fisico, psicologico e social abarto 6 possibilidade de tais necessidades serem sotisfeitas. No entanfo, nem
za diferents; a identifica^ao e urn processo, ao passo que a erapenhomenfo e um resultado. Ou
seja: a identifica<;fio orgonizaeional e vm proces
so que pode gerar varios efeitos, entre os quais o incremertto dos irt^OS psiroiogircx q«;e» lignm a
fodas esfoo capacitodas para gerarem nos seus
Sentrdo psicologico de comunidade de trabalho
membros um "sentido psicoJogico de comunidade de frabalho", Este senHdo exists quando os individuos escoihem um referente "que Ihes traz estruJura e significado para as suas vtdos" jBurroughs & Ebyr 1998,. p. 510). Os empregodos que perfiiham esse sentido reconhecem que a organizacao vai ao encontro das suas necessidades e as das suas fami-
O sentido psicologico de comunidade de trabaiha
de de vida - e aceltam que e!a possa esperar deles
tndivtduo □ organ izacQO.
lias, e qoe Ihes proporciono uma reforeada quaiida-
(5PCT) 6 urn censfpucto recentemente operacionoliza-
uma postura pautada por comportarmentos de cida-
do por Burroughs e Eby (1998), cuja genese radica
dama responsavel.
175
donde podem decorrer reac?6es de ansiedade e angusHa, com consequencias nefastas tios pianos do consumo de drogas, do stress, das crises familiares, da viol&ncia e dos problemas de saude ffsica
Os ambienfes organizacionais potencialmente pro-
motores do SPCT tenderao a ser aqueles onde os superiores adoptam posturas apoiantes, a organi-
zacaa e jusfa em materia de promotes, o clima
organizational e apoiafite, as funcoes sao desafiodoras e encorajam a interaccao entre 05 trabalhadores, noo ha uma esmagadora pressao de res-
e psicologica.
Foi neste quadro de referenda que Burroughs e Eby {1998} operacionalizaram o construcfo de SPCT, tendo recorrido a varim defini<p6es e dimensionalizacoes {e.g., Lorion & Newbrough, 1996; McMillan & Chavis, 1986; McMillan, 1996J para determinarem a respectiva estrutura dimensional. Foram nove as
ponsabilidades (Lambert & Hopkins, 1995). Quando as condicoes descritas ocorrem e um forte
SPCT emerge enlre os empregados, e provavel que
estes "reconhe^am que o bemestar da organizacao toma precedencia sabre o do individuo, pois e
mediante um sentido de comurtidade partilhado
dimensoes consideradas, e estao sucintamente caracterizadas no Quadro 8.9.
(Burroughs & Eby, 1998, p. 510). Quando tal nao
O estudo que os auiores realizaram permitiu consto-
acontece, os individuos podem experimenfar sentrmentos de isolamento, de solidao e de dienaeao -
influenciado, fundamentalmente, pela exis^nda de
que o potential criativo do indtviduo e do comunidade organizational alcan^am expressao"
far que este sentido psicologico do comunidade era
Quadro 8.9 Dimensoes inerentes ao serrfido pskologko de comunidade de trabolha Dimensoes
Caracterizacoo
Seguran^o emocional
• As pessoas sentem-se segurai para: |a) part'lhoros seus sucessos, fnrcos. fraquezns e limitasqes cpm 05 res-
Apoio dos colegas
* As pusvXJi podem falor com os coJega;, b sentam-se empenhadas em ajudor mesmo aquelas da que noo
Oriento«;do para a
* A Ot-yuiiiioyuo prttxupa-so cm discutir e saber como njrn:ionam os grupos. • C discvHda a forma como a comuniea^ao sc proosssa. • Existe um sentsdo <fe comunidade, um peopcrsito comum.
inntes mesnbros organizocicmoij; (b! pedir ajixla.; (c| partilhar infermocoo; (d| partilhar emtxaes dfftceis |medo, pertio, raiva].
equipo
• O* oonflitos e cJiferen^as sao geridos cam obiervancia das rctjras do mspeito.
Vinculo espirtfuat
• As pesscas sentwn se s^uras para porilhar as suas ctencas espiriiuais com os 01/tros. • N3o ha sensacao de desconforto quondo se obordani iema& espitiluai*.
Sentido de perterxa
• As paiscas valorizam a pertenpi a organiza?So. e prqjectam sobreela seniimento* de leoldade
* Se puderem parikipar na ptopriedatle da organiza^aa |e.g., comprando accoes], fazem-no • A afrnosfera e nmistoso. • As amizades tern um grande signifkado.
Tblertntio para com os
• N6o ha cliques. Npo 5e "fah ma\ dos cutros nets suas costas*.
di(erenfas individuaii
* Os sentimentos dos outro« sao re*pei(OCOS
• As diferen^as e oonflitos saci geridos de modo oberfo. • Existe clovado rEspstto pelas difsrengas individuais. • As pessoas podem esperar a\vda e eonjelbos dos resfontei coloborodore*. • Os omprcstimos g favores sao comuns. • As pe$soa$ idam umas petes oulras. Sentido de colecHvismo
• * • •
As peswas gosfam de sentir q\io perteflcem □ um colerfvo. Serstem que concorclom corn 05 oulros no quo corcarne as coisas mais importarstes na vida. O sentido do "Vios" e forte. Cada um sente qi» os suoesso* da otgattizucao rcsulfarn do contributo do todos.
Reffcxao
• Ha SEmpo pora lidorcom proUemos potenciolmerite cciU5Ci<lonss de conflitos, • Asranfu-se tempo pesro que os pesscas sejam ouvidas (e.g., nas rpunioes).
Constwida por Rego (2002a| a portir de Burroughs e Ehy \ 1998
176
Antecedenfes do sentido psicologico de comunidade de frabalho e mas consequen tial para os comportamentos de cidadania organizacional
conlratos relacionois entre os individuos e a organiza^ao. E verificaram que ele inFluenciava quafro
categories de cormportamentos de cidadania (iealdade, virh»de civlca, aitrtiismo e cortesiq), seja direclamenfe, seja atraves da satisfacao. Ha, pot conseguinte, um conjtnto diversificado de actuo^oes que as organizaco&s e seus gestores pod«m levor n cabo ten do em vista promover os CCO, Tudo o que possa contribuir para um dima dc justice, conn'on^a, abertura e oartfcipa^ao e, porverstura, fomentador dos senJimenios de comunidade. Dai pode advir disponibiiidade e vontade pora ajfdar os oulros, fornecer stgesNJes consrrutiyas, defender a reputacao da
Numa tentcniva de estabelecerein e tesiarem utna rede de compreertsao dos antecedentes 6 consequencios do SPCT, Burroughs e Eby gizaram um modelo que pode ser assim enunciado (Figura 8 3); • O SPCT e influenciado por determinadas ca n'sticas individuals, pelos controtos transaccionaJs e rslacionais, e por deterj-ninodas caracteristtcas
organizacao, e tomar a iniciaHva na resoluccio de
grupo is e orgonizacionais,
problemas.
• O SPCT increment a satisfocao no frabalho. • O SPCT ximbem contribui para fomentar os com" portamento* de cidadania orgatiizacional, seja directomcritc, seja por via dos cfeitos indirectos tia safislacao.
Burroughs e Eby [1998) denotaram o especial cut dado do clorificar os confornos do constructo de SPCT tnediante o contrastie com outros conslructos,
destgnadomRntR a de coesao e o de ennpenihamenito. A coesoo pode ser concebida como "a soma de
Num teste realizado ao modelo mediante uma amostra corslitufda por 256 membras oriundos de 1 I organizacoes, foi constatado o seguinfe:
todas as forces que airaem O$ membros de um grupo" (McGrath, 1984, p, 241). E tan*o mats vigoroso qyanto mats os membros sc oprcciom
mutuamente, se sentem atroidos pela farefa que o
• Os contratos relationals explicam o SPCT. Porvontura, tal sucede porque o 5PC1 se desert-
grupo lem em moos, e denotarn atrac^uo pelo sta tus advenienfe do pertenpa ao grupo. "isto sugere
volve "entre os trabalhadores que portilham experiencias comuns; que desenvoivem proxiinidade cmocional, e cuja pertenca ao grupo suscifa um reconhecimento tie destine e identidade
que, para que um grupo seja coeso, e necessario
que os seus membros se ve'am c si proprios como
urna enlidade, trabalhem para uma terefa comum, e coShom os beneficios a$sociados corn o status do grupo" {Burroughs & Eby, 1998, p, 513). Distintanoente, o SPCT noo exige que os morrbros organi-
cnmiim" [Burroughs & Eby, 19P8. p. 525;, • Os conlratos transaccionais tarrsbem ajudam a explicar a SPCT. f presumivftl que tal ocorra em
zacionais se apreciem mutuametite, mas apenos
decorrencia dew beneficios proporcionados pesos organ iza^oes em maferia de cuidados de infencia, centros de educacao fisicc, ac^oes de forrtia-
que a organiza^ao represente o veicu r> atrnves do qual eles podem ver as suas necessidades satisleitaa e sentir que fazem parto dc uma rede de reia-
cao, etc.
• Genericamente, e provavel que os membros
ma is vasta.
oroanizacionais que percepcionam que os ton-
O SPCT tombem difere do empenhamenlo porque
tratos psicobgicos nao sao viofados adquiram
enquonto este "meramente" repres^nfa o la^o psi
sentimentos de que a relaeao e mutuamente
cologico do individoo a organizacao, aquele enrafiza a interdependencia reciproca. ("snalmershe, tombem se distingue dos contratos pjicologlcos e dos "apoio organizacional percepcionado" {vide
apoiante e assim desenvolvam oin sentido de comunidade.
rituat), os quais se focalizam nas rela^oes entre
• Os individuos mass afiliafivos (C6) denolam graus superiores de SPCT. E possivel que to! se deva ao facto de se serfirem afrafdos por coiegas que parriiham atihjdes e opinioes slmilares, prc-stando ajuda que, por seu turrto, origina rsspostas reclprocas - assim emerginda um ctima
1998, p. 513].
• O SPCT expiica a adop;ao ce comportomentos
Cl 1}, designadomenfe porque o SFCT "ertvolve obrigag:oes e ligacoes nao Jipicamente encontrados
no literature [desses dots temas) [e.g., vinculo espi-
psssoas e o mundo cnais vasto" (Burroughs & Eby,
mais inoutor do SPCT.
177
para piano socunrlnrio - p«lo mf*ios, quando sen-
de ciehdcnia, seja directamente, seja mediante os efeitos exercidos sob'e a satisfacao. A compreensao da rela^So entre o satisfa^ao c tais comportamentos esta delincaea ro Cl 1. pelo
fem que podem aceder, no exterior, a uma forca de
trabalho mais jovem e mais qualificada. Acresce que a liberalizacao e o flexibilizacao dos mercados laiorais clesvalorizaratn a imporloncia do inv^ihmento de um individuo numa organizcicao aa longo "ce uma vica" - jendo progressivamenfe menos
quo nao merece aqui aten^ao reiterada. A
explanacpo da rela^ao enfro o SPCT e a satisfa^ao nao oferece diFiculdades de monta. pois parece razoavel supor que urn forte SPCT 6
plausivei que tal investimenlo e "fidelidade" redunde
em beneficios para 3 empregado, E alias possivel wnburu os tbis irivestiyudores nuo focultem dados
infrinsecamente gratificanfe e, por conseguinte, satisfct6rio. A explica^ao da relacao entre o SPCT o os cornportamentos de cidadania pode
para iustenlar a rtipdtese - que a relofao positive*
radicar em factores diversos. Por exemdo, pode suceder que as pessoas desenvolvam lacos de
entre 3 anHguidcde e o SPCT ocorra quando os indi-
viduos percepcionam que os contratos psicoogicos nao sao violados.
confianca com os seus superiores e cotagas, de
tal mode quo so disponham a ejuda-los quando necessario, mesmo que tal nao esteja consagra-
Ern stma o cortstructo 5PCT parece fornecer contribiito adicionaf para a compreensao dos laces que se estabelecem sntre os individuos e as organizacoes, assim como para os efeitos daJ decorrentes, Mas,
do no roi de funcoes formalmertte atribuidas. Pode igualmente emergir um senHdo de obn'ga-
c6o de acfuar reciprocamente: "se o organiza-
$dor o$ rnesvs svperiores e os meus colegas
porventura, alguns avan^os teoricos e empiricos
ag&m de um nriodo que ultrapassa as suos obrigagoGS, entao e mcu dever agir de ntodo
poderiam 5er alcan^ados se:
similaf.
• Fosse estabeiecida a distin^oo entre duas categorias de individuos: (a) os nucleares oo si5^ema organizacional (e.g., individuos com contratas a terrno incerio e que, pela fun^ao ocupada, sao
Os resultados empiricos nao scrtisfizeram, conhjdo,
algumas hipofeHcas possibilidades - por exemplo,
a de os grupas de menor dimeruao serem mais
imprfisrirdivRis aos restnnte.i nrtoros orgonirn-
propicios ao SPCT. A presun^ao em que os autores
ciortais e a organizafQo), pDrvenlura ligados por contratos relacionois a organizacao; (b) e os
se bassaram havia sido a de que tats grupes sno
potencialmenre mais coesos, mais conducentes a
"narginais" Je.g.r. trabalhadores temporarios, contratados a praza], provavdmeiiSe liyucos pew contratos Iransoccionois {Miilward & Hopkins,
satista^ao dos seus membros, concucentes a moiores ntveis de interdependencia entre etas, e promotorcs do mais intenso e frequence interacgao social. Sen6 que a insercao da variavel "identificocino com o grupo" poderia ter auxiliado na compreensao das rela?5es? Mais prosaicamenfe: sera que os grupos de menor dimehsao conduzem a nfveis superiores do SPCT apenas quando os seus mem-
1998|.
• Fossem estudados as relapses enfre o SPCT &, por exemplo, as percepcoes de jusfica, a confipn-
ca, o empenfiamenlo organizacional, o desempenho, os n'veis e tipos de conflito, a culture organizacional, a estrctura organizacionai, as
bros denotam eievodos indices de identificocno gnjpal?
emocoes.
• Se considerassem outroi tipos de variaveis indi viduals - como, por exemplo, a auto-esfima e as os circo grandes traces de personalidade
Tambem nao loi confirmoda a hipotese de os mem-
bros mais ctnfigos na orgoniza^ao dertotarem niveis mais elevados de SPCT. Os autores hoviam presumi-
(C4). • Fossem estudadas as rela^ces enfre o SPCT e os processes e facticas de socializccao. • Se estabelecessem ntveis de analise para alem do organizacional — por exemplo, grupal e departa-
do que, esfando mais afiiiados a o'gemizacao, bereficiando de maiores oportuntdades de participor nas actividades organizacioneis, e percepcionando que a soldo Ihe ocarretaria perdas de "inyes-
timentos" de h6 longa dota rBnlizados, os mniii antigos reveiariam mais elevado grau de SPCT. Sucede, porem, que muitas organizacoes actucis fendem a relegor a irnportancia da ant'guidade
• Fosse estudado o SPCT em orapniza^oes e gru
pos virtuais (C21j. Sera que a virtualizacao pro-
veca erosao no SPCT?
178
A relacao empregado-orgoniza?ao do ponto de vista da organiza^ao
empregadb. Guando o tema e o contrato psicologi-
expectativas do empregador acerca das contribui?6es espedficas que deseja dos empregados, e as indu^oes qye faz para concitar Jab respostas. DisHngue-se dos carrtratos psicologicos porqus estes envotvem as cwn^as dos- empregados ocerca das obriga^oes reciprocas, Qoatro fipos de EREE foram identtficodcjsfTsufefa/., 1995, }997\.
denota credos de cumprimenfo de promessqs por
• O contrato quasi $pof {"q vista") tern a natureza
Excephjgndo o topico da socializasao, as aborda-
gens ate ao momenta gizadm no presente capitub fertdorn a colocar a t'onica no ponto de vista do co, a perspecffva ira<;ada e a do empregodo que
de umo troco puramente ecor»6mico- O empregador faculta induces puramertfe economicas e de cwto prazo, esperondo em froca con*ribuf0es do empregado bem especificadas, A logica subjacente e: "dou-te hk> se me proportionates aquslo", Umo acrividade especifica So emprega-
parte da organiza?ao, e que $e dispoe a responder em confonnidock!. Quondo o tema e o empenbamen-
to, o raciocinio e gizado em torno dos varios la^os
psicologicos que podem caracteri^ar a ligacSo do individuo a orgoniza^ao. Quando a reflexao incide sobre o SPCT, a rndagacao-diave e: "qua! o grau em que os intlivtduas sentem que a organizagao ropre-
do origina uma compensacao espeeifica da
parfe do empregador, rtao se esperando que qualquer das partes ultrapasse essos obriga^oes. Nenhuma das partes tern a obriga^ao de manter a relctcQa por longo tempo. Este Upo de coofrato pode ser apropriodo para fun^oes em que os confrfbutos de desempenho possarn ser dara-
senfo para ete$ uma camimidade: que fhe fl eskutura, senfido e signifkado para a vld
jjjta scc^ao, sera exposto umo obordagem que
toma o ponfo de vista do empregador. 0 fermo
"esfrafegio de reladonamenfo empregado-emprcgador"{EREE) foi usado por Tsui e seus coioboradores
mente definidos e medtdos (e.g.( um correfor numa empresa de corretagem) - mas nao para envoltos em grand© complexidade tecnica
(1995) para significar a perspective! do empregador acerco da reb?5o de emprego. Uma EREE inclui as
rigura 8.3
Sentido psicologico de eomunidode no trabglh© « COO
transcKcitmai s OfQQrizacionoii;
do;, emprogocfos)
cfiticos indrviduais
(rtiotivo oliiiativo; ClnJiguidodc)
Senlido psicologkc de ccxmmidade blh - saggron^a emotional
- apoio dos colegai
Comporlamentos de cidadania
p
Caraclorfsrico5 organizaciomhe grupoii
d
wpo;
vinculo espiritud - seniido de perteiKXJ
orgonrtaebna!
- tolsrqrcia parn cow as
dd - senHd
Contratos r (rela^oes vi
: I'igeiramenfe adnptac/o de Burroughs e Efcy (19981
179
Quanta testaram a relacao enrre estes quatro ripos
e informational, executados em contextos de grandc incerteza e rapida mudanca. Nestes casos, e impossfvei ao empregador definir arttecipadamente que fipos de problemas ocorrerao e que tipos de accoes e esforcos deve o emprega
EREE e varios tipo? de respostas do* membros orga nizacionais, os investigadores constataram que os melhores dcsempenkos, os mais elevados ntveis de
cidadania, o maior empenhomento afectivo.. o menor
indice de absentismo e os mais elevados graus de
do adopter para resolve-los.
confianca nos colegas de trabalho, ocorriam no qua-
• E por isso que, nessas circunstancios, o emprega
dro do relacionamento de investimento mutuo. O
dor se pode sentir impelido a manter atgumas
relacao com o empregado a luz de uma combi
relacionamento de sobre-investimento tambem se mostrou associado a elevados niveis de desempenho
puramente economicas. Uma EREE plausivel e,
cionais. Parece, por conseguinte, que os resposfas
O empregador oferece algo mais do que as recompenses monetarias de curto-prazo, denotando consideracao pelo bem-estar do emprega-
cas. Em contraparHda, as respostas mais empobreci-
obrigacoes livres de espectficacoes e a gerir a
na?ao de trocas sociais e economicas - mais que
e a afitudes mais Favoraveis dos membros organiza
entao, o relacionamento de investimento muiuo.
mais favoraveis dos membros organizacionais ocorrem quando se combtnam trocas sociais e economi
das dos empregados foram detectadas em contexto
ra dentro da organ izacao. Em troca, espera qua
de um relacionamento quasi spot. O dado ajuda a compreender as razoes pelas quais as reiacoes
ajude os membros organizacionais juniores, que
la substanciai do potencial de desempenho confido
do, assim camo preocupacoes com a sua carrei-
meramente economicas {"toma la, da ca") entre empregador e empregador podem erodir urna parce-
o ernpregado opere numa logica flexivel, isto e: que adopte comportamentos extra-papel, que
nos membros organizacionais.
aceire transferencias de brides quando ta! for necessario, que se predisponha para aprender e adquirir competencies especificas perrtnentes
CaixaS.K)
Um parintesis paro <jmo pausa d« raflexoo
para aquela organizacao, mas nao necessariamente transferiveis para outras organiza^oes,
Um bicvt) parenlesis <fe reflexao merocB 9tt eserto nesta tase
• As duas EREE anteriormente descritas sao equili-
do oopitulo ft fio livro. Tbmem-so cm rttente a* indicc^Ses facu)fadas peios dacbs referraitei as esJrotegias de ralacionutricnto empfBgador-smpW^ado, aos contrptos psicd63icos. ao% focto-
bradas, pois incorporam obrigacoes reciprocas
do mesmo teor/valor. As oufras duas sao rela-
res antececisntOS do empenhcmenlD afectivo., oos potenclois pfamotoros cSo aenltdo psicolcigico de cornutiidade de iraboJho. AgregLH»n-io esias indkc^oes aos slBmEntos ]6 expostos enn copftuloj anfetiorei sobre- emo;Ses |C5), rnotiva<So (C6) e satlsfcoao (C71. Adiciwiem-se-liies os dwncntos que «erto postefiWm«fite abardados nos copitulos sobre ju^^a (C}0| e corn-
goes nao balanteadas porque represanfam o
sobre ou sub-investimento de uma das partes. • A rela^ao de sobre-investimenlt) e aquela em que se espero que o empregado execute apenas
um conjunto bem especiikado de actividades de
p6rtamenfc>5 de cidtadania |C11). Somem-se aindttOS rcBcxScs adusdas nos ulrimoi capifcilo* [C2B e C29j soferts or^anizci
tarefa, enquanto o empregador oferece recompensas abrangentes e de fins-aberlos, incluindo a
formacao e o compromisso de proporcionar ao empregado opartunidades de carreira. Tende a ocorrer em organ! za^oes cobertas por conhntos sindicais fortes, ou em buracracias estatais, Alguns empregados nestas orgoniza<;5es veem garantida uma elevada seguranca no emprego e
Da teia assim tecida, uma I6gicc exfdieatva emarge com cilguma nilidez - as pessoas tendem a dersohjr maii olevadoi nivois de desempenho a a adoptaiem mais compprtamenfo* de cido dania organizational quaivlo: (a| as sefitam froJocfcli com dig-
nidodc c respeito; |b) nao se senfEtn com© Sfis «««» denies de
imyio ^ngrenagem, apenas pogos pora eiunpfir uma dada e ejperificn funpao; J4 ientem que sao respeitados na sira gio-
recebem significativos investimentos em formagao, sem necessariamente delei se esperar que brnecam cqntributos extra-papel.
balidade de s»M» fHHftOnos simiiltnneamBnte racionuis e emocronnis; (d) scrtteBi A* 0 organizaijdo reproscnta um espa?o
fisko, p*Ko!6gico (|-Specio»iat onde podem reaiizarse camo 5CT04 hurrtanot r\m subs:fnt©tas individual, social, familior; (e)
• Na relacao de sub-investimento, ocorre o opos-
to: espera-se que o empregado assuma amplas e abertas obrigacoes, enquanto o empregador apenas oferece recompensas monelarias especifi-
respondent percmte ltderes que 01 upoiam e 5OOF9 os quais (»«fectam conRnn^a.
Esta "mini-tese" nSo pretwde nepreifinior a iintese do Si1 . nem sequer iroijar o ^fc^O-da "Winha de condao' que podt vir a alcuiidorctr 05 rwnbrps organizacionois para niveis supo-
cas e de curto-prazo, sem qualquer compromisso de apoiar o individuo na sua formacao e nas suas oportunidades de carreira.
180
• Corno e que os processor organizactonqis decor rem e de&ernbccam em anbientes prenhes de pessoas similares entre si? Ocorrera esta semeIhan^a por via dos processes de selocfao (serao
<fe cleserripenho. Mas puresce ajlKJor c eoropreendcf as rnzoas pelos quais algumas organiza<;5e5 se ctcscnvolvtan a sohrewrvsm i fiwj Iraiiim hrt=M= doi C2S s C29, (10 paroelo res."
peitnnte as organtzaycei autentizofcc-cii, pods ajodor o Icitoi- o tra^aroqtiudio cjaro! ett» qwe este raciocfnio foi forjado.
seleccionadas as pessoos com pcrfis simiiares
aos que ja sao membros organizacionais?), em
razao dos proccssos de soc aliza^ao (as pessoos sao sociglizadas para "verem o mundo em redor" de um modo Hpico?), 6 por via do abondono daquefes cujo perfi! se nao coaduna com a
0 ajustamento {fit) pessoa-organizacao
"personaI idade" organizacionaI?
Uma pergunta distirta merece, todctvia, sergizada alias na sequencia 6b alguma lineratura (e.g., Powell, 1998): havera mesmo vantagens decorrentes da semelhanca entre as individuos e a "personalidade* das suas organizacoes? Nao podcra dai decorrer uma vssao monolitica da vida, co mundo, da organizacao e do modo de resolver problemas? Nao poderao dai advir consequincias nefastos para a inovacao, a 'esolucoo criativa de problemas, a resposta
No$oes gerais 0 ajustamento pessaa-organizaoao {APO) tern rece-
bida a atencaa de numeroscs irwesHgodores no decurso dos ultimas anos (e.g., Chatman, 1989,
1991; O'Reilly et al, 1991; Kristoff, 1996; Cable & Judge, 1997; htetemeyer el al., 1997; Sims & Keon, 1997; Powell, 1993; Goodman & Svyantek, 1999;
Vanderberghe, 1 999a; Kristof-Brown, 2000; Van
inovadora a problanas ineditos?
Vianen, 2000|. No raiz deste "interes&e esta o desejo de eshjdar os anfecedenles e as consequencios odvenientes do grau de {injcompatibilidade erstre as pessoas (e.g., seus traces de personalidade, crengas, voigres) e as organiza^oei (e.g., cuttura, necessidades esh-ategicas, normas e valores).
Esta seccfio enquadra-se no rol de preocupacoes exposfo, e esta desenhada para permitir uma methor
compreensao do que k o APO,. os seus antecedentes
e consequencias, c outras formas ds ajustamerrto (e.g., enfre o individuo e o carcoj. O seu objective h o de fozer luz sobre o mada como os individuos e as organizacoes se (in)compotibitizam, e sobre as potenciais consecjuencias dai adveniertfes.
Geraimenle, a teoria e a titeraftira sugerem que a eongruencia entre os dois terrties desta dicotomia tem
efeitos positivo* sobre, designadamente,: a satisfa^ao, as percepcoes de justica, o empenhamento organiza-
cionul, u cunfioni;a. o (menor) desejo de aoandonar
a orgamza^ao, o alcance dos objectivos organizacionais, e os comportamentos de cidadania (e.g., Downey e^ al,, 1975; Caldwell & O'Reilly, 1990; O'Keilty et al., 1991; Sims & Kroeck, 1994; Kristoff, 1996; Sims & Keon, 1997; Christiansen et al, 1997: Netemeyer & al, \ 997; Witt, 1998; Powell, 1998;
Conceptualizacoes do ajustamento pessoa-orga n izo<;6o Uma das definicoes mais comuns de APO concebea como "a eongruencia entre as normas e valores das organizacdes c os das pessoas" (Chatman,
Goodman & Svyantefe, 1999; Vanderberghe, 1 999q). A premissa e a domonstra^oo empirica de
1989, p. 339). Nesta perspectivg, as investiga^oes
debrucam-se sobre o modo como "os padroes e conteudo dos valores pessoais, quando justapostos com o sistemo de vplores de um contexto organizacional particular, afectam as atitudes e comportamentos individuois" (Chatman, 1991, p. 459). Em essencia, tais estidos pesqu^sam a congruencia enfre duas "persanaiidades" - a individua! e a organizacional - sendo esta, porventura, a Forma de APO mats abrangida pelos estudos (Krislof-
que os efeitos sao posiUvos justified que &e procure
responcter a varias indaga^roes, designadamente;
• Quais os ospedos mais pertinentes em torno dos quais as pesscKis e as organiza^oes "dsvem" ser compatjveis?
• Como se forrno essa (in)compaHbilidade?
• Em que medida os processos de recrutamento,
seleccao e social izacao contribuem para a convergeiicia entre individuos e organizacoes?
Brown, 2000).
181
A refevancia do esfudo c?os valores advem do facto de eles serem ospectos fundamentals e duradouros dos indivtduos e das organiza^oes [Kaiz & Kahn, 3978; Chafmarc, 1989), Alem disso, podem ser directamente comparados (Chatman, 1991). No entanto, constituent, apenqs, urn de entre muitos
mcira disfingue o ajusfamento suplementar do complementar, a segunda contrasta o vertente n«cessidades suprimentos com o perspective exig^nciascapaddodes
al O APO supfemenWjr ocorre quando uma pessaa possui coracteristicas (normalmente valores, objec
aspoctos pessoais e organizctcionais que podem
tives, personolidade ou normas) similares as do orgonizacao (cultura/ctfma, vaiores, objecfivos e normas) em que se insere. O APO complementer emerge quardo as caracteristicas de uma pessoa pare? o ambiente gfdbal ou Ihe adicio-
influenciar os comportamentos e alitudes dos individuos, Importa, por conseguinte, sifuar o APO num contexto mais vasto, no seio do quo! varias corjcep-
hjaliza^oes tern dospertado. A este proposito, duas perspedfvas podern ser gizodas {Ftgura 8,4): a priFigwa 8.4
concapiuatliapQe^ do APO
Pcssoa
Organiza^ao
• Culturu/climo ♦ Valwes • Objectivos
Fit suplemontar Iqirn; oin que vulores,
• CulruruKfimu • Vciiorfl* • ObjECflVOS
entidocfe se ajustam)
• NDrmos
• Normcu
Orgamxacao
Penoa
[o que tem para dar e a cjoe que.r receber)
(o que tem paro dnr o
b
Requisitos dye c\
Pretetedes do empregado
rclotiwamcnte a » Recurios
Roairsas [tempo,
fisjeos,
h
pg
p
Oportunidodes
CCAs (eonlvceimanto*.
inrerpessoais e
compet^nctas « aptidSes) interpessoais e de larefa.
lelacionndoi com «;.
larefas.
Suprimentos que a
Suprimento; que u
organizafao feojlta ao
ompregado faculki a
empregpda:
organ izuqao:
• Recursos ffinonceinos, fhicos, msteriais, piicoiogicos).
• Rcpcursos (tempo,
ernpcnhamcDiQ, f
CCAs (coiihecimontos,
• OporhinkJades
compet&ncias e opK:c)6cs)
p
intarpejsonis c ti
reJacioiKJclas tarefos.
Acfaptoda de Kristaff 11996) pot Rege [2002a!
182
f
nam aigo de qje ele carece - e o que ocorre, por
Rsgiste-se, todavia, que a definicao de grupo pode variar de urn pequeno grupo de colegas de
exempio, quando uma pessoa denata conpeten-
cias espedficas promotoras do funcionamento de
trabalbo ate uma sub-unidade organizacionai do
umct dado cquipa dc trabailio.
tipo sec^ao, departamento funciona), divisao geo
b) Nos termos da perspective! das necessidades-
grafica ou divisao produtiva. c) A ferceira concerns a compatibiftdade entre os
suprimentos, a congruenda ocorre quando uima
organiza^aa [atraves da recursos financeiros, Jisicos e psicol6gico$/ de aportunidadfcs de cresci-
indivi'duos 3 cargos especilicos {e.g., Chatmon, 1991; Villanova e^ ai, 1994; Gustafson &
mento, etc.) safisfaz os desejos, necessidedes ou
Mumford, ^995; Anderson, 1998; Horn eta!., 1999; Fritesche. etal., 1999), Neste caso, a con-
preferencias dos individuos, No logica das exigenc5as-capacidaaW, a congruencia emerge quando um individuo tem as capacdades (e.g., tempo,
gruencia 6 derinida come o grau de ajustamento enire os conhecimentos, competencias e aptidoes
esforco, experiencia, connecimentos, competencies
de uma pessoa e os requisites do cargo {perspecJi-
e aptidoes} requeridas pelas exigencies organizo-
va das exigencias-capacidadesj, Ou como a grau em que as caracteristicas de um corgo satisfa2em
cionais.
as nccessidades, valores e preferencias das pes soas (perspective) das necessidades-suprtmentos;
Acfuziu KristoM {1996) que a moior parfe das pesqui sas tern aebptado deffnicoes euja genese ss situa em apenas uma destas perspectivas, ignorando as outras.
e.g., Villanova or ai., 1994). Aposar da partial sobreposi^ao exisfente entre este tips de ajustamGnfo e o APO, exisie evidencia empirica demons
Corno corolario, o autor sugeriu uma definicao abrangertte, nos termos do qua! o APO e considerado coiro a "compotibilidade entre as pessoas s as orga
trative! de que a correlacaa entre cimbos & diminuta [e.g., Chatman, 1991). Villanova etaL (1994) tor-
nSzacoes, a qual ocorre quando: (a) pelo menos uma
nam bastanie claro a disfineao ao aduzirem que o APO e mais inclusive do que o ajustamento enfra a
das enHdades proporciona cquilo de que a outra necessila. ou (b) ambas partilham caracteristicas fundamentais similares, ou (c) ocorrem ambas as
pessoo e a cargo, pois eshende-se para alem dos
exigencies imediatas do cargo ou do desempenho de funcoes espectficos, podendo "incluir conceptualmente caracteristicas mais hotisficas como a personalidade, valores, cultura e cltma" (p. 86).
coisas" (p. 4, sublinhado nosso).
d) Uma Forma alternative! e o ajustamento enti"e o
Outras formas die ajustamento entre a
pessoa e o supervisor. Por exemplo, Witt (1998)
pessoa e o ambiente
estudou-o e verifkou que ele moderava as rela-
coe5 entre os percep^oes dos actos politicos organizocionais (no sentido de Mintzberg, 1983a) e o empenhamento. Mais especificamente, verificou que a relacao (ne-gotiva) entre politico e ernpre-
O APO consfitui, apenas, uma das formas da ajustamerto enfre a pessoa e o ambiente. Peio mertos, qua-
tro outras formas basicas brotom das posquisas;
nhamento organizaciemal era mitigado pelo ojus-
Tobr 0tat,, 1998; Gtrti etal., 1998; Gati, 1998;
tamentq entre as prioridades da pessoa e do sou supervisor, Duarte e Cunha {2000} notaranr* que a similitude entre os valores dos individuos e das suas chofias explicova as intencoes de sair da
mais ajustadas aos ÂŤuto-conceitoi e inferesses
facoo.
a) A primelra reporta a congruencia entre a pessoa
e a ocupapoa (e.g., Sutherland & Fogarty, 1995; Oleski & Subich, 1996; Tokar & Subfch, 1997;
organizacao, o empenhamento afeetivo e a satis-
f^etj etal., 1V9V), Determinadas ocupa^c-es sao
yocacionais das pessoas do que oufras. O ajusta mento ocorre quando a personalidade individual e
congrusnte com a "personal idado" 6a ocupagao.
Cada uma destas formas pode denotar sobreposi<:ao parcia! com as outras. Mas irnporta distrngui-las con
at, 1999),
teristi ca% congruentes com o cargo que ocupa e com
Ou quando os interesses vocacionais sao congruenles com os requUitos de compefencias (Feij et
ceptual e empirkamenfe, \a que nada impede, por oxernpb, que um determinado individuo ten ha carac-
b) A seggnda respeita ao grou de ajustamento entre
o seu grupo imediato de trabatho, mas nao cam a
a pessoa e o grupo (e.g., Guzzo & Salas, 1995),
organ'imcao.
183
a reducao do conflite (Christiansen ef al. 1997), as melhorias no desempenho individual (Bretz &
Consequentias do ajuifamento pessoa-organiza^ao
Judge, 1994; Brown ef al., 1998) e no desempenho organizacional (Livingstone & Nelson, 1994, cif. por Kristoff, 1996; Anderson, "998).
A feoria e c evidencia empirica sugerem que os Res
tores utilizam as suas percepcoes acerca do ajusta mento enfre as pessoas (candidates) e as organizacoes para tomarem decisoes acerca das recomendacoes e 5eiec<;6o dos candidates a emprego (e.g., Chatman, 1989; Karren & Graves, 1994; Adkins et al, 1994; Cable & Judge, 1997). Ha, tombem, indi-
Os efeitos sobre o desempenho organizacional tern
suscitado, porem, alguma controversia (Kristoff., 1996; Powell, 1998). Os argumenfos aiegando os
efeitos posifivos dum bom ajustomento coabitam
com outros que mencionarm o "iado escuro da eon-
cacoes reveladoras de que os gestores e as organiza-
coes
procuram,
atraves
de
processos
gruencia" (Powell, 1998). As teses mais pessimistas sugerem que, quando os membros organizacionais
de
socializacao, diminuir a incongruencia entre os valo res dos seus membros e os valores e cultura da organizacSo (e.g., Chahnan, 1991; Chao el al., 1994;
sao excessivamente alinhados com os valores e orientocSes organizacionais, algumas consequincias indesejaveis ocorrem: as perspecfivas tomam-se
Kristoff, 1996; Kraimer, 1997). Por seu turno, encon-
"miopes", os niveis de inovacao decrescem, o conformismo aumenta, as dificuldades de adaptacoo as
tram-se fundamentos teoricos e empiricos demonstra
tives de que as pessoas procuram siluacoes, cargos, ocupacaes, orgamzacoes que mais se ajustam cos seus valores, necessidades e expectativas (e.g.,
contingencias ambientais sofrem incremenlos, Distin-
tamente, elevados niveis de incongruencia podem estimular a maturacao e o desenvolvimenlo organi
Diener el al, 1984; Rynes et o/. 1991; Cable & Judge, 1994; Powell, 1998),
zacional.
Estas duas concepcoes nao sao, contudo, inco^cilia-
Estas ac^des dos individuos radicam no desejo de
veis. Por exemplo, alguns enfoques argumenlam
obterem recursos e oportunidades, e de saHsfozerem neosssidades, Na genese das condufas cos gestores
que sao desejdveis elevados niveis de congruencia
nos empregados da base da hierarquia, mas que a heterogeneidade deve prevalecer nos gestores de
e das politicas organizaeionais esta o objective de
alcancarem resulfados organizacionais posilivos (e.g., baixos indices de turnover, melhores desempe-
topo. Kristoff (1996), bqseando-se num frabalho de Schneider e seus colaboradores, propos que os ges tores devicm tomar medidas puru ukunvoi "um nivel optimo nos varios tipos de APO na organiza-
nhosj olrave* do tempo, esfor^o, empcnhamGnto, compefencias e experiencia dos seus empregados. Ha razdes para sustentor que estas "demandas" sur-
cao" (p.41). Chalman (1989), referindo-se a mesma questao, apelou para a necessidade de se
tem alguns efeitos, ainda que netn sempre posilivos.
buscar um nivel 6ptimo que considerasse tanto o grau dc ajustamento de cada individuo como a per-
No verdode, o moior parte dos estudos tem-se focalizodo nos resultados positivos para os individuos e as organiza<poes, sendo de destacar a melhoria nos niveis de satisfa?ao (O'Reilly et al., 1991; Chatman, 1991;
Dawis,
1992;
Sims &
Keon,
centagem de elevados e baixos fitters (p. 344).
Sucede que a determinocao deste nivel optimo
depende de v6rios aspectos, designadarnente do tipo de ajustamento e do resulfado organizacional
1997;
Christiansen ef al., 1997; McGilton & Pringle,
sob eshido:
1999), o incremento do empenhamento organiza cional (O'Reilly et al., 1991; Sims & Keon, 1997,
â&#x20AC;˘ Assim, se se almeja reduzir os niveis de turnover.
e recomendavel procurer um elevado nivel de ajustamento suplemenlar em vabres e objectivos. Todavia, se o objecHvo e o de fomentar as r6pidas adaptacoes as mudancas ambientais, um baixo nivel de ajustamento pode ser desejavel. â&#x20AC;˘ Pode haver situacoes em que a relacao detectada tern a forma de um U invertido, de tal modo que o ajusfamento deve ser suficientemente elevado para facilitar a comuncacao, mas suficientemen-
Chatman, 1991; O'Reilly ef al., 1991; Sims & Kroeck, 1994; Slocombe & Bluedom, 1999), a redu?oo das infen^oes de obandonar a organizacao e do proprio /wmover (O'Reilly ef al., 1991; Cnatman,
1991; Vancouver et al. 1994; Sims & Kroeck, 1994; Sims & Keon, 1997; Vanderberghe, 1999a), o decrescimo do stress (Kristoff, 1996), o incremento da confianco rva gestao (Christiansen et al, 1997), as percepcoes de justica (ChrisHonsen ef a/,, 1997],
184
te baixo paro evltar o pensamento grupal {vide
diferentes exigencias dos distlntos sectores de mercado.
C13 e Cl 5} e a
Uma cas visoes ma is aefualizadas acerca do lopico
Estas duos perspeclivos revestem-se de uma natureza
Foi pugnada por Powell (1998), O contribute rcvojte-
similar a que se consubstancia em duas iogicas sugeridas para o fomento do corrportamento etico; "cultu-
se de grande imporlancia porque permite entender
as razees pelas quais e necess&rio urn equilibrio entre os dois extremos. O autor pssenta a sua tese em dois concailos:
ra unitaria" versus "diversidade cuitural" (Sinclair,
1993). A primeira advoga a neccssidade de crior
uma cultures wna e coesa em torno de vaiores morais, irnpedindo-se a emergencia de uma pletoro de vaio res compefirivos e a prolifera^ao de gnjpos desviontes. A segunda propoe que a diversirtods He suh-cul-
* O ajustamertto reFor^ado e propugnodo pelos palodinos da selec^fio de pessoas com caracterisNcas similares. A ideia e reformer a coesao
fyras permite que sejara debatidos vaiores di&fintos, e
organizacional atraves de urn process© de sebe 0o que potf?ncie a congruenda e a cultura organizacioral.
e/iJa que os vaiores organizacionais crishalizem em
torno doi desejos da elite organizacional ou coligacao domirtante, ou de crilerios eticamente indeseja-
• O ajusJamento expansivo ou ampliado c advogado pelos defensces da diversidade. Alegam estes que a diversidade fomenta o criatividade orgdnizacionol e a capacidade de resposta a
veis.
Ambas as orientacoes se revestem de vantagens e desvantagens, porenciclidodes e limita?6es, Mas isso . 10
Principioi oplitaveis a gestae do ajustamento refoT<;ack> e do exponsivo
Em que aWbutoi pessoats o tongruentia
clever ser prxKurada?
Aspoctos/wiya^ncE cm upe e n6ce<i6iio promover a
Aspeclos/ silvasc-es ^^ r}tsf5 n nsMcssono pramcwKi u
co^ruencia refor^ada
congrulneio ejeparwrvo
• En vntores fufidomerstais (pi'uolj pora a cuhunct da organiiagao (dc modo o p'eservcir os seu* «ir
* £m tipos especificas de conbscjmQntos,, comp3l^il-
inehK»-<:(iave),
* En conhecimenlos, campetindas e cupacidados gBr-ais.
- dileitinfss iipo* de oorgos se[am correctamenta desenfxinfrados; - diferonloi piti>lem35 possam ser resolvdos; - diferartes Hpos do optirt'jtvdadiM sepra opro
>t;itadas.
Em que cargo*?
Em que steafo^s?
• Para empregados <k boixo nivel que n-ao ocupam ccrgos cofn respoii&abilidcide* de tomrjda de cfecisao (pom que implemsntem a<s decides <h modo cc<nsistente com as orieniasoes dos deckores),
• Para enpragudos (dc balxo ou elevndo nivel! qw tem, ou 553 fejfci'o que venham a ter. responsobili-
• Qijondo a orgofiizrapao sc silua rtOi es?6ciio* wv
• Qunntfa a organizosao se situa sin us)6d«os «wi& avanccdos do cicio de vida (para con better a inflexibilidnrfe e incapacidaifc de warsccr a mudon-
dob do cklo de vida |assim se cria a cscsa'o o s«ntido de cocsperajao nccoss^tios ao sucesiol,
* Quondo o sscter industrial :-« er?cOntK5 cm squillbno e e provavel que asiim a mantenho. * Quando o clepcirtamenta organtzncional tem
cfades de tarr«ada de efecisao. Assiin syrgem per&
f>R<tiva> difamenies paro os pfdfckmctt, podendo meihorar a qucjiidode das decisoes.
• Quando 0 sector industrial se sitac em periodo dc mutap&ss iperante tMlas, stio n»:«S46fio5 abordagons inov«doros de peiioas con perspective difefenciadns]..
dicrtfe* similai^s,
• Quardo 0 deoartamento orgonteflcional tern efevado grau de contact© com os cl:cfites, <w serve clientB5 diversifimdas {a divor4id«le de colabora dores permfe ticlar mais eRtazmenfe com a cSivw
sidacfe de situocoas da cliarstela). .Adoplarfa de PcweJI 0998) por REgo (2002a|
185
(piores) as respostas dos individuals e o desernpenho
noo as torna muhjcmente excltisivas. As organizecoes devem Implementar poiiricas de recrutomento e seleccao que cortciiiem ambos os tipos. Para tai,
organizacionai. Ha, todavia, razoes para supor qoe
as caracteristicas organfzacionaU e individuais podem interagir na forma^ao das reacgoes aiiiudinais e comportamentois. Duas formas de interaccao sao identificaveis: o ajustamento dos efeitos, e o runcional.
cabe-lhes agir de pcordo com as respostas a tres
questoes. Primeira: quais os arributos pessoais acerco dos quais a organizacao deve almejar o ajusfumento? Segunda: quais os cargos em que o ajusfamente e necessario? Terceira; em que situates o
ajustamento e necessario? E com base nestas indagacoes que Powell (1998) giza urn conjunto de prinripios orientadores, cuja enunciacao estd exposta no
O ajustamento funcional assenta no pressuposto de
descritos dos seguinte modo:
os nlveis de cidadania (Cl 1) serdo elevados quondo a percepcao de urn dado clima organizational se associa com forte preferencia pessoal polo mesmo
que as earactensHcas de cada parfe (pessoa versus organfzacaoj subsHtuem as caraderbficas da outra na producao das reaccoes das pessoas. Por exemplo,
Quadro 8.10, mas que poden ser sumariamente
• Nos aspectos em que a organizacao prccisa de Fazer "mob do mesino", o ojuslortieulu rslmvudu deve ser fomentedo.
Llimu, mas essu contotnilanciu nuo uuescetilu riudo
d situacco em que apenas uma dos voriaveis denota valor elevado. Urn forte clima promotor dos CCO
• Naqueles em que a organizacao necessifa de
pode compertsar baixas prefererKJas pessoais pelos valores instilados nesse clima, e vice-versa.
agir diferentemente do passado, o ajustamento expensive* deve ser promovido,
Diferentemente, o ajustamento dos efeitos assume
que a melhor sifuacao e a que se caracferiza por ele-
Outras perspectives do ajustamento
vados niveis nas duas variaveis. Por exemplo, Brown e seus colaboradores (1998) estudaram a conjuga-
^ao entre; fa) a compeficao como traco de personal!Oiferentes formas de interac^ao
dade; (b) o ambiente competitivo como caracterfstico [perrepcionndn) dn orgnniznrriri. Vftrtfirorcim qtje os
O qiradro em que se movem as invesiigocoes sobre o
duas variaveis interagiam. A competitividade como traco relacionava-se significafivamente com os niveis de objectives de desempenho auto-defirtidos {e, indirectamente, com o desempenho} quando o clima organizacional era percepcionado como altamente competitive, mas nao quando era percepcionado como menos competitivo. Urn padrao semelhante de
APO tende a ser o seguinte: o que reieva para efeitos
das reacgoes atitudinais e comportamentais das pessoas e o grau de proximidade/distancia entre os suas carocterfstfcas/preferencios individuals e os afributos (percepcionados) do ombiente organizacional,
indepervdentemente do nivel ou vigor dessas caracteristicas. Exempiificando: quondo se comparom os valores do indivlduo com os valores organizacionais, e irrelevante o grau em que ambos sao mols ou rnenos vigorosos, Mais concretamente, e ilusfrando com o volor olribufdo a satisfacao primeira do autointeresse, sfio consideradas eqtivalentes estas duas
resultados foi verificado a proposifo da rebcao entre clima organizacional e os niveis de objectives intencionados.
Do ponto de visto 6a gestao e promocao de elevados
desempenhos, a llacao a retirar desta eventual ocorrencia empirica e clara: os gestores podem promover
situacoes;
comportamentos eficazes nos seus colaboradores quando seleccionarem individuos com preferencias
• Tanto o irsdividuo como a organizo^ao denotam
especificas e tambem adoptarem medtdas conducen-
baixa orientacao para o auto-interesse,
• Ambos revelam elevada orienfa^ao para esse
tes a climas com o mesmo pendor espedfico. Uma imagem lapidar destes efeitos pode ser obtida no
E a logka da congruencia geral que aqui se evidencia. Propoe-se que o APO gera efeitos positivos,
comeca por considerar que os orocessos (politicos,
clima,
modelo de Vidaver-Cohen (1998). A investigadora
tecnicos e cuiturats) que ocorrem nas organizacoes
independentemenfe do nivel ou vigor de cada variavel; quondo moior (menor} o ajustamento, melhores
suscitam interprefacoes que, por seo kirno, dao origem ao clima moral da organizacao. Este clima nao
186
insfiga directomontc quolquer comporkirnento, antes
das s prapanscs para axecurar ac^bes favorcrl/t>is a orgoniza6 £ ^ t tii^ rlivcrsas facuriar,
"proporciono o contexto em que certos comporta-
merfos tendem o ocorrer se ouhras condicoes indivi duals e contexfuais tambem exisrirom" (p. 1220). Uma analogic! ajuda a entender o modo como este tipo de congaiencia gera efeitos comportarnenlais:
bngvg drscussoo exfimplitianfi'va ajuda n compreendtn • Sfi os valoreS ofgonizndon«is for(=m vBemanter-finte ariBntad« pura o !rafcolho individual (i.u.. isofodo] e, sinnulto«a-
mente, oi individuos vdorizcvem "igoioiarriente e&&a httta de tralxili^o, poe©c« pouco verosimil que este ctdoptem com
• Um semoforo vcrmclho eonstihji urn sinai dc quo
in hxibcilho sis equipa — nwssno que este saici 6 -argonizafda. Li?aa: nao basfa Uovbt sernolhoinfa enire a ptssoa u wgurkiza^So para qoe rwlijor-cis icsuftada> nrganizacionciis, sejam gerodo;.
devo parar (cDmporiamento}. Esse sinai e equivalente ao sirtai qte, rsa organizacao, me sugere l)u« nao devo (ou devo!) comporlor-me de dclermrnqdo modo. • Pora que este sinai se torne uma "norma", e
• Oi voloros do omba5 oi ontidadas podLwi set idfinHcos, mos doi ftiuliurori ffcilos conipiuHxricnh; (Jifcrentos - dopoitdondo de a similitude ocorrer "no eltaA ou "na baixo'*, Por uxempk), uxfefa compieto ojuslamerito qyondo os volorfis-dos inaividuos c os da orgarsiiaffio sao forfEmenfo psndentes puKf o mter-o[u£ki e da«nai*ira FflJarpessool. Mas ele tarnbSm ok s»o qsxmd© os valosei dc ambas a* enSdadw colidom fer-
necessario que os condufores esfejam de acordo com o re&pectivo signiBcado. E esse acordo (ou a
pereepcao deb) que produz um determinado clima. Do mesmo modo, e a percep<pao que ou tenho de que existem expedativas gerais (nor-
temente com fais orsentD^Ses rebcionois, Sero ver-os'imii
it por ^ue, puso unibora o compWlo oiustamento nas duas s.!t»«S«, as r©oc?5es de t,m dbdo gnupo <fe pewoas *er6o
mas) net organizacao acerca do meu comoortamerrto que suseita em mim um determinodo clima psicoiogico.
as rnesmas am omfaos os casos? N60 podbf6' atfc OBoffW quo
os actos do kjrrnrankt iittsrpossoai ocorram rndfe fosfaonlc em cciso de dosajustametito (e.g., os ifidivsduos deiie grupa ^'toi'i/orr1 o hnrrr^tnirt, n^ri^ n nr^jM^t^^^fjft *'^«) flo f|*lfi dft
• Mas o recto de existir uma norma de transilo noo implied que todas as pessoas a observem. Para alem de factores situacioiais (e.g., noo ha furfos/assoltos nas paragens em semaforos; o carro
ajustrirnHfito (e.g., indlviduos e organizn^ao secundarizem a hofmomo no hiefarc\vtn dm valorssj?
nao tern os travaes avariadosj, e necessario que se observem requisites de natureza individual. Mais precisamente, que eu sircta o desejo de
dois exe=fr5>tos ilustrctivos ojudem a compreender 0 ptexidade do topico. E Jan^am luz sobre a possibilidode de o
nantes para violar as normas e/ou arriscor a vsda (a minha e o dos ootros). Algo somclhantc ocorre ua% organizafoes: o facto de have- uma norma (por mim percepcionoda) nao 6 suficiente para que eu a cumpra, E necessario, designado menfe, que eu detenha caracterisHcas pessoais
asertJndo parci o nsco de leifurrrn "opresscsdns,* aeenco cte APO podwem gerar interprsiojoes prEcfpifadomente erroMias acer ca d*3* reacfdei dos niembros ongonizacionaJs,
desojusfamsnto ser moil lavoravw a deterrmnados actos b ficos para a crgan^o^ao do quc- a prdpric ojwtamonto,
cumprir a norma, e nao tenha inclinafoes alie-
ir.vestig^ao de Rego {?0Q1J Taculta piste de odidond
Na verckide, a no<ao mcis oomom presente na Sterahjro sobre
ccynportamsjntos de cidadunfa orgatiizuuoiiul ECU) 6 » dc qgc fuis a(.tci5 soo Seridcticiulmerite auio desinteressodo* e
beneficiam os gnjpe* e as organizowes, Enun<iondp de oufro
quo ir»e irtduzem a cumpri-la.
n»do as. pesioa* «doptam tok oevjoe*, nao pa*1 espererem able- algo em Iroca, mas por s&ntiraAi quis desem acluaf reci-
Transposta para o terreno das organiza^oes, a ana
p!otum<3itte pura com us organkowei « 0$ superionw que os
logia pode &er assim interprefada: nao basta que os
(kjIsjim sxnn difiiiidocie e re^pdto * ejtie s.e preawpam wm o
sen bc-m-Estar. Bdino ^199?) sugorig, por6m, que as p
meinbros organizacionais percopcionem a existencia
ptxloriam adoptat Sais rtxiipodaitieMas com irsfsj.to* de
dc i/m clima organizacional ineifador da defesa dos interesses organizaciorsais - c igualmente necessario [emoora nao suficiente} que as respectivas irclinacoes individtais 5e oricntam no mesmo sentido.
boas imprwsoss, «ssim »btendo divWendo;. osssoois [e.g., m«ihcir«s nolnpoes nns ovoliacoes de riesfimpsnhol. Esta explipodo ajudar o i.ntorprotar un' rt»uik»do cmpVtBO,. algo pdnte, ebtido por- Rcgo |2C01a), No vercWe, c lux dos concep<c«t *altrulstas* tra<jicioj)ai«,, seria razocsv«l Mpor que os ckSos dc cidadania senam mats fraquotstcs quanJo cs
Caixa3.11 Ajustarnento efica, cranportamsnlos de 66odania - a um oibar eritioo iobre v&nm corKsptuQliia^oes de APO
p«s.;>e« rt5o vubiiitjsiWFn o uuto-inlertiMO etwo crit&rio de deciiSo e se injeriisejvi ens clifnai potico pr*|)w»6 o tal orien
. Sucede, porsra, qus 05 mais efevados niveis de cidada-
oeorreram infra as pejsotis qw: wjloniuvam esse erit6rto, ap«nos quaiKta ir»serldct& «m contextos por d«& c«wtdefupouco prcpeftsos para o auto-intefO'tie. Sugundo Rogo
A bityra moii comum do APO tends a gerar ismo Sinenr interpretoc5f< Cjue ptx)e ser 0551m ilusfrfldd: quqnkj mais os v^ipres prganizaciorois se aproximarem dos valcres das pessoas, mctior fe a probobilidatfe de estos fiearem satisfeitas, h
'u), (ol pedo dever-ss ao saguinte: [a\ os indmiduoi que
137
Para os proposifos do presen^e cap'itulo, basta ateri-
vobrizom fortemente o outo-irterassa vislumbram nos compos
tqr nos dois cosos em que os valores individuals sao
tamenkB de cidqdaria urn meio de gerar impressoes posirivro
vigorosos. Em gerol, o modeb sugere que o elevado
[de "boos cidndaos'j rtos »«5 sgperiores e, assim. recover
ajustamsnto sgjeito maior iden»ifica?ao com a orgarizo^ao e moii elevados niveis de comporfamentos
dividendoi pesspais; jbj o Serrano organizacional mais prapi-
ck> o eficado dessas esSrategtoj impressive* e aquele em que as pessoas em gerel nao vdfcorizam tol criterio. O eveniua) Wtiocinio pode *er formulae*} do segurnte modo: "eo pemo que efevwws frator, antes cfe todb, cfos ncwsas proprhs interes ted se CW r$$fctf#W pessDOS W roWw ongamxapBo nao perr
de cidadania - mas apenas se o individuo acredixir fortemente nesses valores. Inversamente, quaado o APO e fraco, a idenHfica^do com a organizacao decresce, o ft/rriover e os uclividudei rtao relacionados com o trabaiho tendem a aumentor, e as acHvi-
sanr db mesmo moolo, anJao o terrsoo e prapiei'o poro que »u,
CKtoantfo cofiw 'ion) ddadao"'. posset gerar iwpressoes positi-
vfts c, onim, <>5*ef o ijue desejo",
fi* ds ridndnnin tondom c desaparecer.
Quando se conjuga elevado ajustamento pessoaorganizacao com fortes cren^as nos valores do tra
Vigor das cren^os/valores versos ajusfomenta de
baiho (o que e o mesmo que dtzer: quondo essas for
valores pessoa-orgoniza^ao
tes cren^as sao consisrentes com os volores da
organiza^ao), a organizacao torna-se mats atractiva
A ideia de que o aju$tamento (ou proximidade entre as "personalidodes" individucl e organizadonal)
para os novos membros, e emergem processos de
interrtalizacao e tdentificacao com a organizacao. E por essa via, tombern, que os indivfduos nessas circunstartcias de dispoem a adoptar naiores niveis de comportamentos de cidadania (O'Retily & Chatman,
expiica as reacc:6es atiludinais e conr^portamenJais
dos indi>rtduos foi jgualmente diicutida por Kroimer (1997). O irwestigador sugere urn modeb teorico, aplicavel aos novos membros de uma organizacao, e que pode ser assim enunclado; a far^a <k>i cren^as
1986;Duttonefo/., 1994),
dos individuos nos seus pr6prios valores de trabaiho interage com o ajustamento dos valores pessoa-orga-
Quando um novo membro possui uma forte crenca
aivel individual, O modelo e Importpnte porque, designadamente, propoe uma logica explicativa para
valores organizacionais, b provdvel que adopte atitu-
num valor, rnas esse valor § inconsistente com os
nizo^ao, assim se gerando resulfados de trabaiho ao
des e comportomentos negaf-vos. Isso ocorre porque
a pessoa pode experimentar dissonancia cognittva (Festingerr 1957). Dodo que esta silua^ao e psicolo-
a adopcao dos comportamentos de ctdadania. A ideia basica do investigador e a do que: (a) oxisiem
gicamente desconfortavel, a pessoa procura reduzi-la - atraves de alteracoes nas suas atitudes e comporta-
quatro situa?:6es possfveis, classificaveis de ocordo com o modo como &e conjugam a for^a das cren^as nos valores individuals coin o nivei de APO (Quadro
nentos. Especificamente, cs noves membros s5o
encorajados c seguir as regras, procedimentos e
8.11); (bj as pessoas (ro case concreto, os novos membros organizacronab) reagem diferentomente consoonte se situam num ou noutro quadrante.
valores da orgoniza^ao. Quatido esse eiKCMtiiuinen-
to contradiz os valores individuals, tendem a ocorrer
Quodrofl.ll
Vigor das trencas incflviduaSs versus ajustamento entre os valeres do pessoa e da organizo^ao faiqa das crereps do sridividuo nos seus pnopfios vtilorCi Forte Ajuitannsnlo entre os
Forte
valore* da pessoa e db organizagao
Fra;o efeto nas atiKdes; empenSiamEnlo
tlevada sdenrtficcicao com a orgnniznffio;
ixjseadc no obedi«ncia/complace?ida.
elevadoi niveis de CCO.
Os valea^s do individuo mudam ■xira aunwiloj o cangsuoocia 6oi volores. conn a
Transmission &*■ imntyim nftgoiivo drj ewgoniza^ao no exterior; batxa iden€frca<;ao oarri a origan iza^do; cfr/ok'imcnio dfft QcHvidode$ noo
organizo«gc,
rcltKrorwltjs com o trabdho; eievmJo iurncver;
cowiportamentos do obod cr>cia simples. Aduptada de Kraimer |1997)
188
cm ambientes de elevada veloddacfe,. rnuitas organi-
conportamentos confra-atitudinais se as pessoas aderirem aos vaiores organizacionais, Se, por exem-
zagoes necessitam, todavia, de fazer coabitar efeisn-
cia c floxibilidade — siluocSo a que o modeio atr6s exposto nao e capoz de responder (Kumoche &
plo, urn engenheiro valorize* oxfraordinariamente a qualidade dos produtos e c seguranea dfas ctenres,
Cunha, 2001}, E nesse quadro que, para aiam da
mas a empresc enfatiza a mininrizafao de eustos,
haver6 comportamentos contru-uiiludiriais se e)e se competitor de aeordo com as normas organizacio nais. O resultado e que o individuo experiencia dissonartcia cognitiva. Atendendo ao vigor da sue cren<;a, e poLco provavel qu« ©sta seja abondonada ou citenucsda. Assim, segundo Kraimer, e wah provavet que ocorram algurnas das Afiguintfs rcaccoes:
(des)centraliiofao e do departainentafizafao, vma ferceira dimensao emerge: a adaptctbiiida.de, ou scja, a capacidade para alferar a configura^ao estrutural tendo em vista o ajustomerto a envoivente que a cada momento opera. Hollenbec.lt (2000) gizn o argumento basico do seguinte rnocb: "Par examplD, nutria nova erswlvente, uma prganizoooo deve comeccr corn ima uslruSUr'0 orgonizacional que
• reducao dos niveis de identtficacoo com a orga
ralfafee a fteabiliclode !<Jescertrdiznda e divisiorral| cro dsfrirnento d« uficf6*icio, Tcil pode ser necessorio nas
nizacao;
• transrntssao de umg imogem negative da organi zacao junto de outsiders; • envoivimenla em associacaes profissionais e eticas que reforcem os seus proprios valores;
fasss irsicidis porqoe as dwr\3n<tos deste novo ambisriro soo cificilmenta arvtecipaveis. Com o dccuiso do tetupo.. porsn, a med'sda que a organirajiflo adqui'e oipwtenciu ao lidur s.ym <j uey yinbiBiite, u ™.'jturaza dai tarefcis
tornu-su mai6 previ*ivet, assim necessitando do adaplur urna esrrutura qwe enlatize a eficiencia (ceniralizudfo e flinciannl! err; detrimenio da (lexibiliclade, Aindo com a deeorrer <io tempo, omo alte-ra^uo fcx:riol6giea de mcior f ricinto pode retnfroduur improvi5ibiii<Jod« he eflvt>lv«nt«, concilando a necessidude de HOvo oltero^GK: no Tomato sstrutural" (p. 541).
• abar>dono da organizg<?oo;
• obediencia (pura e simples) aos objectivos e
vaiores Ofgamzacionais, de modo a evitar a
punicao {e,g,7 ac?5es disdplinares); • indbponibilidade para ir alem da* acfividades esfritamente necessorias e/ou obriytiiorias,
Em suma; consoante o& caracteristicas da envoivente,
assrfn a orggniza^ao deve adopter distintas eslrutu-
ras. Questao relewonle passa entao a ser: coma pode
O desempenho organizctcional sera Irufo do
ediflcar-se o ajustamento entre as pessoas e essas estrulvras? Como pode esse ajustamento externo conaliar-se com o ajustamento interne, isto e, o APO? Foi a essa indagacaa que Holler»bec< (2000) procu-
ajustamento entre o ajustamento interno e o aju stamento externo?
rou responder de ufn modo que padb sbi suileMcomenfe assim afirmadot "a voriada natureza de
O ajustamento entre a pessoa e a organizacao tern
urn correspondents logico no ajjstomento entre a
papeis susciiadoi por diferentes estruturas tern implicoqdes no tipo de individuos mais apropriados pqra ocupcr tais papeis" fp, 542). O qucdro tcortco que
organizacao e a sua envoivente. Nu C27, a proposi-
to da& relagoes enfre □ organizapao e a envokente,
sera exposto um modelo designado de conlingcncia estrategica (Burns & Stalker, 1961) - que propug-
visa a integrac-ao dos dois tipos de ojustamento contern, por coiseguinte, vorio^ tro^os hem inbineados:
na pcla necessidode de as organizagoes adoptarem
estrufuras mais ou menos centralizadas, mais ou
diferentes esfrufuras podetn meihor respon
menos funcionalizados, consoante a incsrieza e instabilidade da envoivente em que se inserem. Em
diferentes ambientes? • Que diferentes tipos de papeis sao necessarios para meihor preendw essas esfruturos?
erwoiventes estaveis.. as esiruturas eontralizadas e furclonais (mcKonicislas) sao as mass apropriadas
• Gue fipos de pessoas e qye tipos de comporta-
porque pnomovem a eficiencta. Quando as envolventes sao hjrbulentas, e necessario que as organiza^oes
menfos essas pessoos devem executor para
desempenhar tais papeis e sati&fazser os requisi-
sejam flexlveis/orgariicas - caso em que as estruturas desccntrdizadas e divisionalizadas denotam maior apropriabi iidade.
tos dessas eshnturas?
• Como se procxsssci o ajustamento entre o ajusta mento interno e o ajustamento externo para que
a organiza^ao alcaice elevados desempenhos?
Sucede que, em tempos de globalizo;oo e insertas
189
• Quando a estrutura e funcional, os papeis sao de menor amplitude, pelo que a necessidade de
A Figure 8,5 tenta represented graficamerite a essen-
cia presente nestas indagacoes, A premissa basica e a de que o desempenho das organizaeoes depende do modo como os ajusJamentos interno e externo se
capacidade cognitive geral e menor. Residindo a chave do desempenho do grupo na mterdependencia entre as areas funcionais (especializadas e fragmentadas}, e necessario que as pessoas comuniquem, partilhem; interajam, se inter-ajudem. Nesse quadro de exigencies, a carocteristica individual mais relevante e a amabilidade: tendencia para o altruismo, simpatia, disponibilidade pora ajudar e procurer ajuda. Basta,
"encaixam". O (des)ajusramanto interno pode *er
descrito a luz do modo como as pessoas sao capazes de desemperthar os papeis que as estruturas reivindicam. Tal depende, parcialmente, dos caraeter'sticas individuals por elas detidas. Hollenbeck selecdonou parq analise a capacidade cognitive e os cinco grandes tracos de personalidade (C4): amabilidade, extrover$aof conscienciosidade, estabitidade emocio-
porem, que um dos membros da equipa seja
deficiterio nesta qualidade para que as interaccoes sociais sejam prejudicadas, os antagonis-
nai e abertura a experiencia. O ajustamento a que
cada uma desto earacteristiccu deve submeler-sa esta representado no quadro 8.12. AS se delineiam as varias estruhjras, os tracos-chave correspondentes, e
mos adqgiram vida e todo o processo de grupo sofra disrupcoes.
• Nas estruJuros certtralizadas, o poder decisorio e
o modo ideal como esses trocos devem estar repre-
sentados nos membros da equipa. Eis uma breve
as coinpetenctas de coordenacao estao concen-
mente nesse quodro:
grande amplitude. Para ele, o requisite imporfan-
trados no lider, cujo papel e, par conseguinte, de
explanasao do quadro teorico consagrado sucinfa-
te parece ser a extroversao, isto e; sociabilidade, assertividade, actividade, cofnuitcabilidade,
• Quondo a estrutura e divisionaiizadaj os popeis
sao amplos e pouco especializados, Alem disso,
optimismo, energia. So, porventura, esta caracte-
ristica estivesse disseminada por todos os mem bros da equipa, alguns problemas de coordena-
devtdo d possrvel descentrolizofSo fiela incutida, e presumivel que urn grau substancial de discricionaridede na tomada de decisao seja permitido. Nesses caios, os membros da equipa nec«-
?ao podertam su-gir. Em suma: importa que o
lider seja extrovertido, mas que tal qualidade
tenha pendor vori6vel nos restantes membros da
sitam de ser capazes de aprender e denota" umo ampla gama de apfidoes, sendo-lhes freqoenhe-
equipa.
• Nas estruturas descentralizadas, as necessidades de coordenacao entre os membros estao minimizadas. Em certa medida, os individuos trabaiham
mente exigido que tomem decisoes locals {divisionais) sem deterem informacao partilhada por
outros. A capacidade cognitiva geral parece representar snloo um atributo importante - tanto inuii fiuluubO tjuunlu muis eilivei dissem nado por entre os membros da equipa.
isoladamenfe, peb que o seu pendor conscien-
cioso (orfentacao para o sucesso, autodisclptina,
orgonizacao) e fulcral para que o desempenho
Figure 3.5
O desempenho como resultado ia congnjendo cntrc o ojusfamento inferno a o axtemo
Cutadiseticas
operacionois
tiu
Fstnjhjrc organiiacional
Requisites ce
Corcicfert5Hcos da envolvente
popel a preencher pelos me?nfcro5 orgon i
Ajuitamenlo extent)
Cteiempcnho da
Ugeifamcnfe odaptado de Hollenbeck [2000}
190
interno
atinja padroes elevadbs, Basta, porem, que um
de levar a cabo novas actividades e considerar novas ideias, a cyriosidtide, a disposicao para mudar.
dos membros da equipa seja falfio de conseien-
ciasidacle para que o processo grupal seja pena-
tizacio. O caso compreende-se focilmente cpando se cogifa na passibtlidade de tal rnembro enveredar por processes de preguica social.
Tal como descrito, o modeb represenfa uma fentativa
seminal de explicar como o ajustamento externo e inferno se conjugam. Aduz que ambos os ajustamaitos necessitam de se encaixar mufuamente para que o desempenho organizational seja incremerttado. Coniidera que o desajustamenlo intemo pod© prejudicar o ajuslamenfo externo e vice-versa. Por exempb, uma esfruhjra que enfrefanto se tomo desalinha-
• Quando, por razoes de altera^ao na envolvente, as es&ruturqs ficam com ela desalinhadas, os aspectos potencialmente positives de cerras coraderisticas individuals podem ser neuftaliza-
dos. Por exemplo, mesmo os individual fortemert\e amaveis podem enfrar em contenda como consequeneia da imprevfsibilidade ambiental. Nesses casos, e necessario recorrer ao potencial inovativo e "emocionalmente resistente" dos membros organizacionais, }a que podem surgir fortes pressoes sobre a resolucao celere de pro-
da com a envolvente pode neutralizar as vantogens da amabilidade a que a estrufura funcional anterior fazia apelo.
O modelo e, contudo, parco rsas varfaveis qwe faz jogqr, Designadamente; nao considera a rdevancia
blemas irtesperados, E esse quadra que confera a estabilidode emocional um papel de relevo.
de diferentes compefencias ernocionais para diferentes estruturas. Toma a esfrutura como a unica variavel chameira, em funcao da qoat se afere o afustamersto inferno e externa. Nao trabolha com a cuitura organizacional. Nao consagra aspectos relacionados com a eomplexidade da tecnobgia, os mecanismos de controlo, os processos de aprendizagem e os processos de poder. De qualquer modo, e indubitavel a soa capacidade para register, com qssinalavel pendor
Caso contrario, a instabilfdade ernocional, o
desencorajamento e o pessimisrno incapacitarao os membros organizacionais para iidar com o itivss c as situates de emergencia. * Contrariamente ao que ocorre nas estruturas
desdiiniiadas, os adapfativas nao necessitam de proceder sob pressao e stress aos ajustamentos corn a envolvente. Importq, porem, qy@ a organ i-
zacoo &e]a inovadora, e que se adapte as cir
heuristico, uma logica inescapavel: as organizacoes que almejam elevados desompenhos necessitam de se configurer de um modo adaptado a envolvente,
cunsfdncias - se possivel, com anfecipacao. A caracterfstica individual porventura mais relevart-
te e a cberhira o experiencJa - isto e, a vontade
mas necessitam iguafmente que os seus membros
Quadr»8.12 Como diferentes ejtrufuras recomeitdam pessoas com diferentes carocteristiccs indi Nahireza do estrutura
Traco-chavc
Como &s»e trtno sieve estar repr«je»itado no seio dos membros da equipa
Divisional
Capucidudo cognilivo
Quanfo mnior o capacidods de cada urn, maior a capoddade do grupo. E a soma
FunciDnol
Anwbilidade
dai capacidades de cada pessoo que releva. Bcjsto qi.J^ ufTi dos membros denote Wcica Ofrfabfiidads paro que todo o procssio gru-
pai sejc afectado. E necessario, pois, que sxsda pessoa dstenha um patamar minima de amabilidado.
Centrqireadg
Exfraversao
Elevada exrrwmao dev« cclrac^er(zor o lider, hkk nao os restantes Bne»?iibros do
Dcvccriha!iia<i<i
Cortscicrciosidade
116 ym rainimo &?, cori5cien(:io!.idcicJe que todps O5 mambros devem deter — sofa pena de a pfie^y'M;a social podftr emergir e todp o processo de grupo ser prsjudficadb.
Desalinhoda
Estabilicbde gmcxrional
PcSra Iidar cdin o jiriros b o rwcessidade de orsvfireckjr por soiu^oes itx)vado*[l4 <s hetefodoxas, e n«ce»6rio qt?e o» membros da <x$uip<j sejcwi omoc!OiKjlr»>enle ejla-
AdaptalrvG
Aberfura a experiencfo
Para inovar (agora ja nao sob o stress gerado pelo desaiinhaimemto^ e importcKiSe que os membros ssjam abertos a experienda..
equipa,
te adaptnda de Holleibeck (2000)
191
- imporfa que as organizacoes tomem afen^ao oos
denotem caractertsticas individuals e comportamentos que satisfo<;am os reqtbitos dessas configurocoes.
factores que 05 podem afoctar.
Os conceitos e abordagens expianados no capifclo formam uma ieta inlrincacb e densa, cuja compreen-
Este copitulo procurou fazer compreender: (a) os boos, vinculo5 e reiacionamentos que podem carac-
sac exige, antes do mais, a consideraoso separada de cada um. Foi esse o quadra que presidiu a elabora<;ao do capitulo. Os contratos psicoi6gicos, o empeniiamento organizacional, o sentido psicologico
razoes pelas quais eles emergem; (c) as consequen-
as "personaIidades" dos pessoas e das organizafoes
la^os, mas inumeros factores de nalureza organiza tional e individual podem denotar igualmente urn forte contribute.
podem interferir nessas variaveis, mas o desenho e o
Sumula conclusiva
terizor a ligaeao cas pessoas as organizao5es; |b) as
de comunidade de liabalHo, o jdesjajustamenio entre
cio dai advenientes. Os processor de socializacao representam dementos fiilcrais no formacao de tais
- todos se inFluenciam muluamente e denotam sobreposicoos consideraveis. Os processos de socializacao
O que releva do capihjlo e que as organiza^oes
ser erigidos em fun^ao deias. As estrafegias de relacionamenro pessoa-organiza?ao podem inlerferir naqueles lo^os e nexos - mas podem igualmente ser
implcmcnra^ao de tats proedssos podem iguolmente
representam alvas de afecto e desafecto das pessoas,
desenhadas em fungao doles.
podem aiudar a conferir sentido a vida ou confribuir para a alienafoo. Os atributos, naturezo e profundidade desses nexos sao ofectados por factores de
Em suma: nao e possivel compreender a vida organizacional sem o entendimento dos la^os que iigam as pessoas as organiza?oes; pora seiem bem sucedidas, as organizacoes nSo podem descura-los - e necessi-
podem ser fontes de satisfocao e de insntisfn^fio,
natureza individual, pelas caracteristicos organiza-
\am especialmente de prestar aten^ao as praticas,
cionais, pelas acpoes dos lideres, e peb interpreta-
?ao que os membros organizacionais projectam
politkas e ocorrencias que podem influenci6-los. O presence capitulo procurou identificar tais la^os, as
b, resdtar diversas consequencias per^, podem p q p
ac^ocs organ!zacionai5 que podem inHuencia-los, e
sobre a vida organizational. Atendendo a que, des ses
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1
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• ' 1
os potenciais efeitos deles advenientes.
dd i tinenles - para os indivfd'jos e para as organizaooos
Btbliogrofla
Sencb ds temas dfeste capftulo basSonte profusos, naa surpreende q.* o iitorttura tambem o sejo, Sobro a sbciaiizoeAo, podem ser pansvl-
tados alguns bon* texios mail antigos kg., Vbf Maarvsn & Shoirt, 1979; Feldmart, 1976, 1961; Fisher. 1986), «*t> «HHOotguns mois reoantos te.g.. Wonou* et oL. 1992; Choo <*W., 1994; Fofciane & WIson, 1995; Ashforth e Soks, 1996}. O*;«>ntKifo5 pjicdogfcos pgw^ser cor^reendidos cdti a kufcjra de olgLUS Sexto* de Rousseau e seos colaborjdorc* (RouiseOU, 1995, 2COQ; RousseOU & Sehalk, 20QO}; ® ««1igo de Mbrrfson o RobiniCrtt (1997| foewlta urr^i boa pista da comprawisfio da vfob?cio de tais coniratos. Pail O «mpente-
menfo wgpnizDciord, racomendom-se os artigos de Alien e Meyer {e.g., Allen & Meyer, 1990, 1993, 1996; Mayer & Alters, 19S%
Meyer ei a'., 1993; ^6^1997). O crtig* de Burroughs e Eby (19981 ref>reser,(o uma oxedente fcnte poro a oampneensao do sigtiitica
doeimpiiaifoes do*sen3»3opsicologieo de comunidqds deliabalho". As qiratro csSraifigiai t4»kasde -aJaciontnncntoennpregodo-srgo-
hizflfoo podem ser Compreendidas com o kitura 6e dois artigos da Tsui e sous colabaradonfis (Tsui ef o.'., 1995, 1997|. Finaimente, refet&nciat, ilidieados porn a oompraensoo cio qi«tomento psssoa-organiza^ao sao as arfigot <fe Krl&foff [1996) e o da Ttratuy (2000).
192
portamento Organizational e Gestao
Pt^o co;iiF>ort.-.!nienro nas e das n*qrjf.i
••■: Manual de Comportamento Organizational e Cestao
■-■.^--•■■■■-:i^d
Comportamento Organizacional e Gesfao; Casos Portugueses e Exercfdos
MIGUEL PINA E CUNHA
RITA CAMPOS ECUNHA
CARLOS CABRAL-CARDOSO
Papel dos.Valores Pessoais c da Justica Orsanizarâ&#x201E;˘01
politicas de gestao de Pessoas nas ORGANIZAgOES
GiselaDemo
Š 2005 by EOITORA ATLAS S.A.
Composi?ao: Style Up
Capa: Zenirio A, de Olivetra
Dados Intemackmais de Catalogacao na Publica^ao (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Politicas de gestao de pessoas nas orgarazaeSes: papel dos valores pessoats
Demo, Giseta e da justnja organizactonal / Gisela Demo. - Sao Paulo: Atlas, 2005.
Bibliografia ISBN 85-224-4132-4
CDD-658.3t45
t. Administra§ao de pessoal 2. Ambiente de trabafho 3, Comportamento organizacional 4. Relacoes de trabalho 5. Vatores (Etica) 6. VWoressociais I. Tltulo.
05-3268
indices para catalogo sistemattco:
1. Gestao de pessoas : Polfticas: Relagoes de trabalho:
Admirtistragao de empresas
658.3145
Administracao de empresas 658.3145 2. Relacpes de trabalho : Politicas de gestao de pessoas :
TODOS OS D1REITOS RESERVADOS -1 proibida a reprodugSo total ou partial. (Lei n" 9.610/98) 6 crime estabelecWo pete artigo 184 do Codigo Penal.
de qualquer forma ou por quakjuer meio. A viola^ao dos difeitos de autor
Deposito legal na Biblioteca Nacional conforms Decreto n' 1.825, de ?0 de dezembro de 1907.
Impresses no Bmsil/Printed in Brazil
"Com ffnto, grandes coisasfez o Senhor por nas;
Salmo 126-3
por isso, alamos akgrts."
35
Intelectual
Introducao as Teorias do Capital Humano e do Capital
sos humanos e aTeoria do Capital Humano. Na visao de Friedman, Hatch e Wal ker (2000), para dar valor as pessoas, as organizacoes devem ir alem da nocao de recursos humanos em direcao a nocao de capital humano, ou seja, entendendo capi-
Uma das teorias que iratam da gestao de pessoas ou administracaode recur-
1.3.1.1
mente introduzidas nesta subsecao.
paradigmas na vislo de alguns dos principals estudiosos do tema; as teorias do ca pital humano e do capital intelectual, que, apesar de serem, por vezes, considera das prescritivas, sao bastante abordadas na area de GP, merecendo ser sudnta-
humano e do capital intelectual e a discussao da GP atual com suas propostas e
Esta subsecao apresenta, nesta ordem: uma introduclo as teorias do capital
Estudiosos
1.3.1 Gestao de Pessoas: Propostas e Paradigmas Segundo AJguns
dos por Cattani, 1997). Rossi (1980), baseado em Schultz, demonstrou que havia
as compoem selecionadas para este estudo encerrara a secao.
para uma visao possivelmente equivocada sobre o sistema e.scolar e os limites do
Cattani (1997) destaca que, no fun do seculo XX, a Teoria do Capital Huma no alcancou grande prestigio, relacionando-se as praticas e aos debates relatives a segmentacao do mercado de trabalho, a polivalencia e a ftexibilizacao do trabalha dor, a quaiidade total e ao foco nas preferencias dos consumidores. O autor lembra que a critica a esta teoria desenvolveu-se no piano nacional e internacional na decada de 70, apomando para insufide'neias empfricas em sua fundamentaijao,
1992. Para ele, quanto mais o individuo investisse na autoformacao, a saber, na constituicao do seu "capital pessoal", tanto mais valor de mercado teria. Assim, a contribuicao de pessoas devidamente qualificadas, ate entao subestimada no sis tema taylorista-fordista, passou a ser valorizada para atender as novas necessidades das organizacoes como decorrenda, tambem. do imperative da competitividade em escala internacional.
lhos de Becker (1962,1975), que lhe renderam o pr&nio Nobel de Economia em
Nao obstante, as propostas de valorizacao dos trabalhadores atraves da educacao sobreviveram sob o enfoque das relacoes humanas e a ofensiva neoliberal (decadas de 80 e 90) permitiu uma revitalizacao da teoria, reforcada pelos traba-
gios dos setores dominantes.
uma grande diferenca entre o discurso e a pratica, que a valorizacao dos trabalhadores estava apenas no nfvel do discurso, resultando na manutencao dos privile-
vinculados aos governos militares pos-64 (Simonsen, 1969, Langoni, 1974, cita-
1979 (Schultz, 3 973). No Brasil, as idiias de Schultz inspiraram diversos autores
Na decada de 60 do s&ulo XX, Theodore Schultz, professor da Uni versidade de Chicago, publicou os textos que formalizaram a teoria do capital humano e ganhou um Premio Nobel de Economia por seu trabalho pioneiro sobre o tema, em
Segundo Cattani (1997), aTeoria do Capital Humano apresenta-se sobduas perspectivas aniculadas. Na primeira, a melhor caparitaclo do trabalhador apare ce como fator de aumento de produtividade, de sorte que a quaiidade da mao-deobra, por assim dtzer, obtida gracas a formacio escolar e profissional, potencializaria a capaddade de trabalho e de producio. Na segunda perspectiva, a teoria destaca as estrategias individuals com relacao a meios e fins. Cada trabalhador avaliaria uma relacSo custo-benefldo no que tange aconstituicao do seu "capital pessoal", avaliando se o investimento e o esforco empregados na formacao seriam recompensados em termos de melhor remuneracao pelo mercado futuramente. Cattani ressalta que a Teoria do Capital Humano e uma derivagio da teoria economica neodassica e, ao mesmo tempo, 6 uma atualizatiio do axioma liberal do individuo livre, soberano e racional, sendo seu prestfgio cfdico. Com a crise do modelo taylorista-fordista, ela ressurgiu, associada a redefinicao das relacoes de trabalho na organizacao e do papel do sistema educacional.
consumidos, mas como bem de valor a ser desenvolvido.
tal humano como a nocao que ve as pessoas nio como recursos peredvei s a serem
Rrvtrfo da liwmrurj iobre gcnio dc pesKaa. valorej patoiis r jusifca orfsaniiadoiud
especial na producto internacional quanto a GP. Na seqiienda, introduzem-se os estudos empiricos publicados em nivel nacional no periodo compreendido entre 1999 e 2003. Por fun, uma sintetica revisao das politicas de GP e das pratkas que
sfntese da producto de autores considerados classicos neste domfnio com foco
Esta secao esta" dividida em quatro panes. Primeiro, aparece um delineamento sucinto de algumas teorias de gestao de pessoas, seguido das principals definicoes de polfticas de GP encontradas na literatura. A partir dal, traca-se uma
1.3 Polfticas de Gestao de Pessoas
a saber, "percepcio de politicas de gestao de pessoas".
A partir de agora, e apresentada a revisao da literatura do construto "politicas de gestao de pessoas", que permitira a medicao da variavel criterio da pesquisa,
pessoas.
Estes estudos, espedalmente os empfricos, permitem inferir que ha relacoes entre a percepcSo de justica organizaciona] e apercepclode politicas de gestao de
devem ser consideradas quando da concepcab de urn sistema de recompensas.
nizacional, seus objetivos e estrategias, lembrando que as questoes sobre justica
acreditam que as recompensas estao estrekamente relacionadas com a culture orga-
34
36
Politicas ck gestie d* pess^is aas o
livre arbitrio na constituicao do "capital pessoal" e ainda para uma suposta valorizac_ao do capital humano que poderia significar a apropriacSo das necessidades sociopskoldgicas do trabalhador, buscando o consenso forcado e o espirito de lealdade cega a organizacao.
vem do trabalhador, em 1867. Esse conceito desenvolveu-se gradualmente, por se-
Friedman, Hatch e Walker (2000) identificam a origem do termo capital hu mano, afirmando que este foi definido por Randle Cotgrave, em 1611, como a riqueza possuida por um indivtduo, assim como Karl Marx afirmara que todo valor culos, desde que os empreendimentos coletivos comecaram. Na visao de Ulrich et al. (1991), o capital humano e definido como a habilidade dos profissionais multiplicada pelo seu comprometimento.
Em vertente similar a Teoria do Capital Humano, ha a Teoria do Capital Intelectual. De inicio, Nahapiet e Ghoshal (1998) definem o capital social como o conjunto dos atuais e potenciais recursos pertencentes a uma pessoa ou a uma
unickde social, embutidos, derivados e disponibilizadosem uma rede de relacoes sociais. Segundo os au tores, o capital social € composto por tres dimensoes, a sa ber: estrutural (configuracao da rede de relacoes entre os atores sociais e os pa-
droes de ligacao de densidade, conectividade e hierarquia), cognitiva (sistema de significados, interpretacoes e represemacoes compaitilhado pelas pessoas) e relacional (qualidade das relacoes desenvolvidas ao longo do tempo). A partir dai, os autores argumentam que a criacao do capital intelectual e um corolario do ca pita] social, pois aquele nao se trata apenas de um conjunto de conhecimentos de um grupo de individuos, mas da capacidade de uma coletividade de conhecer. Assim, o capital intelectual e desenvolvido pela interacio social capaz de gerar combinacao de conhecimentos e experiencias. Os autores entendem, por fim, que e a abordagem do capital social que permite uma melhor compreensao das razoes que levam o capital intelectual a ser uma fonte de vantagem competitiva sustentavel sob a perspectiva da Resource Based Approach ou Abordagem Baseada em Recursos (Barney, 1991).
Teixeira e Popadiuk (2003) estudaram as bases invisiveis do capital intelec tual mostrando a importancia da confianca em sua construcao e identificando e discutindo o papel das expcctativas dos empregados quanto ao comporiamento
dos scus lidcres em relacoes dc confianca. Segundo as auroras, nos anos 70 do seculo XX buscavam-se novas perspectivas, alem da economica, para explicar o desenvolvimento das comunidades, surgindo reflexoes que propiciaram o descnvolvimento do conceito de capital social. Nas decadas seguintes, o conceito de ca pital social ganhou forca, com sua aplicacao expandindo-se a realidades diversas e abrindo novas perspectivas. Nos anos 80, relacionou-se o capital social ao desen-
volvimento do capital humano; nos anos 90, o capital intelectual foi abordado ,i luz do capital social e foi proposto o conceito de capital social organizacional, ao aplicarern aquele conceito no coriLcxio organizacional.
visao da itim&ut* sobre gestS© tk pesssMii, vaJofes pe»*o»is f ju«it» wganlsaciooai
37
Teixeira e Popadiuk argumentam, assim, que o capital intelectual e consequencia do capital social organizacional, no qual a confianca desempenha papel chave. Ou seja, a confianca, para os autores, consiste no "fluido" que permeia as relacoes sociais, gerando, nesta ordem, o capital social, o capital social organiza cional e o capital intelectual, de forma que o capital social abrange o capital orga nizacional e este, por sua vez, abrange o capital intelectual. Os resultados do estudo empfrico realizado pelos autores mostraram que os liderados monitoram o comportamento dos seus lideres quanto a confianca existente na relacao entre ambos, segundo trls dimensoes: respeito, honestidade e credito no empregado. Isso significa dizer que o gerenciamento da confianca admite uma perspectiva de interdependdncia que deve ser levada em consideracao ao se desejar promover condicoes para o desenvolvimento do capital intelectual, fonte de vantagem com
petitiva sustentavel, segundo Teixeira e Popadiuk.
A seguir, o papel da moderna gestao de pessoas sob a otica de alguns auto res. Papel este que, de acordo com as teorias do capital humano e do capital inte lectual, preconiza a valorizacao e o desenvolvimento dos colaboradores, pois os entende como insumos proativos ou bens de valor deterrninantes para a producao de conhecimento e aprendizagem organizacional, bem como para o alcance dos objerivos organizacionais.
1.3.1.2 A Gestao de Pessoas, segundo Karen Legge
Legge (1995) analisa a mais nova concepcao da gestao ou administracao de recursos humanos ou administracao estrategica de recursos humanos, discutin do as similaridades e diferencas entre esta e a dassica gerencia de pessoal. Legge inicia sua discussao constatando que, na ultima decada, o vocabulario da administra?ao das relacoes organizacao-colaboradores passou por uma mudan<;a, evoluindo da dassica administracao de pessoal para a atual administracao de recur sos humanos (HRM em ingles ou GRH/GP em portugues). Legge ressalta que esta mudanca nao esta restrita a seguidores de modismos e aos consultores emprcsariais e pode ser encontrada no meio academico ingles e americano, onde o iim-resse pela GP ganhou forca, com a emergencia, em 1990, de dois novos periodicos acjdemicos, a saber, / lumun Resource Management Journal fRevista de Gestao de Recursos Humanos) e International Journal of Human Resource Management (Re-
vist.i Inrcrnacional de Gestao de Recursos Humanos).
A partir dai, a autora analisa o quo vem a ser a GP. Existem quatro modelos tcoricos que a cxpltcam: norniaiivo, descritivo-funcional, crftico-avaliativoedes-
critivo-componamental (relativo As polfticas de GP). Quanto aos modelos normativos, loco principal dc seus csiudos. Ijeggc distinguiu as definicoes americanas das inglesas. Nas americanas. segundo a autora, aparecem as definicoes de I )<", ,mn:i I'ntnbrun c Tichv (19S-1, ciiado< por Legge), qutv dizem ser a tarefa criti-
as pessoas s5o um capital social passfvel de desenvolvimento;
tural;
intervencoes sistemicas, amplas e proativas, com enfase no ajuste entre a GP e o planejamento estrategico organizacional e a mudanca cul
a orientacao para relacionamentos e resultados.
uma abordagem coerente para o projeto e gestao de politicas de GP baseada em uma polfticade empregoe poderosaestrat£gia empresarial;
a combinacao de politicas de GP com as estrategias de negocios;
o entendimento das pessoas nas organizacoes como um recurso estra
2.
3.
4.
tamento adequado como seres humanos dignos que sao e as pessoas so sao eficazes quando suas nccessidades pessoais relacionadas ao trabalho sao atendidas.
de Torrington e Hall (1987, citados por Legge). Os.autores ressaltam que hi duas ideias importantes quanto a GP: as pessoas nas organizacoes te"m direito a um tra-
Pode-se citar tambem, no ambko britanico, a definicao descritivo-funcional
tegico para se obter vantagem competitiva.
o uso do planejamento;
1.
(1986, citados por Legge), que diz queaGPestibaseada em quatro pilares, asaber:
Quanto as definicoes britanicas, existe, por exemplo, a de Hendry e Pettigrew
de GP e composto por politicas que promovam a mutualidade entre objetivos, influencias, respeito, recompensas e responsabilidade. Em tese, a teoria de Walton diz que politicas de mutualidade geram maior comprometimento por pane dos colaboradores, que, por sua vez, produz melhor desempenho econ6mico (ex.: produtividade, lucratividade) e maior desenvolvimento humano.
Para Walton (1985), estudioso americano citado por Legge, o novo modelo
•
comprometimento;
• a abertura de canais para uma comunicacSo que construa confianca e
• a busca da confianca, da participacao e da colaboracao dos empregados;
• a coincidencia entre os interesses dos acionistas, da organizacao, das pessoas, dos parceiros e dos dientes pode ser desenvolvida;
•
•
Beer e Spector (1985, citados por Legge), que elencam algumas suposicSes que servem de base para a GP. Sao elas:
gir os objetivos estrarigicos da organizacao. Outra definicio americana e a de
ca da GP o alinhamemo da estrutura formal e dos sistemas de GP (selecao, avaliacao de desempenho, recompensas e desenvolvimento) para que eles possam diri-
38 39
gerentes de RH.
cao. Assim, caberia a estes executivos tambem gerenciar as pessoas e nao so os
do, envolvendo-os no alcance das metas da organizacao, ou seja, a GP representa a descoberta da administracao de pessoal pelos principals executivos da organiza
rentes e pessoas como o mais importante recurso organizacional a ser gerencia-
Quanto as diferencas, Legge aponta a GP como uma atividade mais central de gestao estrategica que a administrafSo de pessoal, ja que e vivenciada pelos ge-
mento organizacional.
soal e, ainda, a importancia de alocar as pessoas certas nas funcoes certas no sen tido de otimizar o desenvolvimento pessoal e, em ultima analise, o desenvolvi
alem de darem sua melhor contribuicSo a organizacao, alcancarem satisfacao pes
cionais, a importincia do desenvolvimento das habilidades das pessoas para,
Quanto as similaridades, ambos os modelos (administracao de pessoal e GP) enfatizam: a importancia da integracao das politicas de RH com as metas organiza-
ganizacional valioso e fonte de vantagem competitiva. Os empregados passam a ser insumos proativos do processo produtivo e nao meros recursos passivos. O que se pretende, nesta versao, e gerar comprometimento via comunicacao, lideranca e motivacao. Nesse caso, fala-se de gestao de recursos humanos (grifo da autora). Legge afirma que, mais que uma perspectiva diferenciada (de melhor tratamento das pessoas) da classica administracao de pessoal, como muitos autores afirmam (ex.: Hendry e Pettigrew, 1990; Armstrong, 1987), aGPe realmentedistinta e, nesse sentido, Legge apresenta as similaridades e diferencas entre as duas abordagens ou modelos, baseada em suas observacoes empiricas.
E a segunda versao, a chamada soft, alem de primar pela integracao de ativi-
dades de RH e estrategias empresariais, entende as pessoas como patrimdnio or
Devanna, Fombrun eTichy, 1984; Hendrye Pettigrew, 1986; eTorrington e Hall, 1986, e versSes soft (leves), tendo como representantes Guest, 1987; Beer e Spector, 1985; Storey, 1992a; Sisson, 1994; e Walton, 1985. A primeira versao, a hard, foca principalmente a questao da integracao das polfticas de RH com a estrategia em presarial, com enfase nos aspectos quantitativos e calculativos, entendendo as pessoas como qualquer outro recurso econdmico. Seria propriamente a gestao de recursos humanos (grifo da autora).
Legge argumenta que, em se tratando de gestao de recursos humanos, as teorias podem ser agrupadas em versoes hard (duras), tendo como representames
competitiva.
2. os recursos humanos constituem uma valiosa fonte de vantagem
apropriada;
1. as polfticas de GP devem ser integradas ao planejamento estrategico da organizacao e usadas para reforcar uma cultura organizacional
Sintetizando os modelosnormativos, Legge ressalta dois pontos importantes:
Revuio da literatim wbre gtnio <fe p*ssoa«, v*lorr« pessoaij * justica organizational
40
Potfticu *= gestio dc pcjsoas nas t
Legge tamtam discute a emergencia da GP na decada de 80 do seculo XX como resultante de importantes mudanc^as ocorridas no mundo. A globalizacao, a tecnologia da informacao, a gestio do conhedraento e o subseqiiertte recrudescimento da competic.ao international forcaram as organizacSes a tomar-se mais conscientes da necessidade de buscar constantemente vantagens competitivas sustentaveis. Os modelos de gestlo de excelencia empresarial, como o japones, priorizavam a criacao de uma visao compartilhada, uma cultura de comprometimento coietivo para a consecucao das metas organizacionais, normalmente expressa em terrnos mais filosofkos que quantitativos, ao contrario das prfticas gerenciais ocidentais, que colocavam muita Snfase na racionalizaclo dos processos e no controle dos empregados no afa de obter mais obediencia e melhores resultados, minorando reclamac.6es.
R<vm<> da liwraiuu sobre gmiao dc prssoas. vajores pi-SMis e iusii^ orpwiizarioni! 41
1.3.1.3 A Gestao de Pessoas, segundo David Guest
Guest e urn dos autores britanicos dos modelos normativos de GP, apresentados por Legge (1995). Para Guest (1987), as principais polfticas de GP envolvem 0 objetivo de integracao, isto e, os recursos humanos integrados aos pianos estrategicos da organizacao, ou seja, a internaJizacao, por parte dos gerentes da importanaa dos recursos humanos; o objetivo de comprometer os empregados com a organizacao; 0 objetivo de flexibilidade/adaptabilidade das cstnituras e funcoes organizacionais; e o objetivo de qualidade, isto e, qualidade em relacao as pessoas, ao desempenho, aos padroes e a imagem publica. O modelo normativo de Guest para a GP foca atencao nas relacoes entre os seus resultados valiosos, ou seja, integracao estrategica, comprometimento, flexibilidade e qualidade e as poli ticas de RH que, na teoria, devem maximizar importantes metas organizacionais conforme mostra a Tabela 1.4.
Flexibilidade/adaptabilidade
dos recursos homanos
ou seja. completa utilizacjao
Alta relatjao custobeneficio.
falta ao trabalho
Baixo nivel de reclama<;6es e
trabalho
Baixa rotatividade e falta ao
Mudamjas bemsucedidas
Alta solugao de problemas
Alto desempenho empresarial
Segundo Legge, as pesquisas mostraram que as organiza?6es americanas que adotaram praticas gerenciais que se assemelhavam as piiticas japonesas
plernentaQao
1 Planejamento estrat^gico/im-
Tabela 1.4 Modelo normativo para a Gestao de Pessoas, segundo Guest.
com, obviamente, os devidos e imprestindiveis ajustes cuittirais, obtiveram bons resultados financeiros, ou seja, "a Iicao e dara: gestao cultural que entenda o
Projeto organizacionat e do tra -
Planejamento estrat6gico/im-
plementa^ao
namento e desenvoMmento
Qualidade
Comprometimento
Sislema de recompensas
Qualidade
no cjiii|k) do romportaniemo organizacional. Guest lembra que, apesar da apa-
Guest emerv.le que, se o conceitode GP tern algum valor social cientifico, carcce ser definido dc forma a diferencia-lo da tradicional administracao de pessoal e de forma a pennitir o desenvolvimento de hipoteses testaveis sobre seu impacto. Dai surge seu modelo sumarizado na Tabela 1.5 e baseado cm iraballios teoricos
Fonte: Adaptado de <;.-.â&#x2013; .>!. 1987. p. 516.
Sistema de comunicaoao
Avalia^ao de desempenho, trei-
cialÂŤ2a9ao
Recrutamento, seltj^ao e so-
Formulaijaode potiticas e im ptementagao de mudan<;as
batho
comprometimento dos empregados como patrimonio precioso e que seja supor-
tada por pilares como bem-estar pessoal e organizational, consciencia da qualidade, gestao participativa e justo sistcma de recompensas - pontos de destaque da GP em sua versao soft - deve ser a ordem do dia" (p. 80). A cultura empresarial, nesse contexto, pode ser entendida como aquela na qual a aquisicSo e o exereicio de qualidades, como iniciativa, energia, independencia, ousadia, autoconfianca e
a vontade de correr riscos e aceitar responsabilidades, sao valorizados e encorajados. Assim, as ideias sobre vantagem competitiva que permeiam a moderna GP e os modelos de excelencia empresarial sao pane da retorica da economia de livre mercado, o principio basico orientador da cultura empresarial.
Em sintese, pode-se observar nos estudos de Legge que duas diferentes perspectivas foram identiftcadas. lembrando que a principal diferenc.a entre a GP e a administracao de pessoal parece ser a inclusao de suas politicas e atividades no nivel estrategico da organizacao, tornando-se incumbencia tambem da alta gerencia. Uma perspectiva entende a GP como estrategicamente orientada para a administracao de pessoal integrada as estrategias organizacionais, abrangendo as
versoes hard da GP sustentada por pesquisadores como Pettigrew na Inglaterra e tambem Devanna, Tichy e Fombrun da Escola de Michigan dos EUA. A outra
perspectiva, abrangendo as versoes soft da GP, a eniende como diferenciada da administracao de pessoa), tipificada pelo modelo de mutualidade da Escola dc
Em linhas gerais, uma estrategia empresarial que vise a producao e a oferta de pi o-
Harvard nos EUA e pelo modelo de Guest, sumarizado por Sisson na Inglaterra.
dutos e servicos de valor agregado deve conceruir ao desenvolvimento e a impkintacao de politicas de RH que produzam empregados de alta qualidade. que. n.a verdade, constituent "a difcrencaque f.u .1 difi renca" (Legge, 1995, p. 208). A seguir, a visao de Guest sobre a GP.
Poflcicaidf ge*iiodepe*Âťowniiorganiz*:6cs
Pluralista. cotetivo, baixa con-
fianija
Burocratico, mecanicista, cen-
Perspectivas de relays tra-
balhistas
Ststemas/estruturas pnsferi-
Minimizagao de custos
Criterio de avaliaijao
Longo prazo. proatrva, estra-
recursos
Aprovertamento maximo dos
nejamento
Altamente Integradas ao pla-
Organico e flexfvel
fiarvja
Unitartsta. individual, alta con-
Autocontrole
Comprometimento
tegica e integrada
A seguir, a vis5o de Ulrich sobre a GP.
volvimento do modelo normativo para a gestao de pessoas.
Enfim, pode-se constatar que, alem da Infase na integra?ao dos colaboradores aos pianos estrategicos da organizacao e do alerta para a necessidade de maiores investigacdes cientfficas na area, a grande contribuicao de Guest foi o desen-
Fonte: Adaptado de Guest, 1987. p. 507.
Especialistas
Regras
tralizado e tnflexivel
Controle externo
Sistemas de controle
dos
Obediencia
Curto prazo. reativa, ad hoc (proposital) e marginal
Contrato psicologico
nejamento
Perspectives de tempo e pla
de Pessoas.
Tabda 1.5 Prineipais diferenfos entre a Administrafoo de Pessoal e a Gestao
Finalmente, Guest sintetiza as principals diferencas entre a classica administracao de pessoal e a moderna GP, conforme a Tabela 1.5.
3. estudos de casos como o de Pettigrew (1985).
2. os estudos de organizacoes consideradas excelentes, onde se mostra a relacao entre politicas de RH e sucesso empresarial (Peters e Water man, 1982; Kanter, 1984; Foulkes, 1980);
qual a GP esli fortemente atretada;
1. a pesquisa intenslva no campo da psicologia organizational, area a
cita trSs principals fontes de informacao e evidfendas:
dade de se buscar evideiidas efetivas para o sucesso da GP. Nesse sentido, Guest
rica sobre seu irapacto nos resultados organizacionais. Assim, ele enfoca a necessi-
rente atraclo dos gerentes pelas poKticas de GP, ha muito pouca evid&iaa empi-
42
organizacional, em que os profissionais de GP precisam desenvolver suas capacidades e isso vai alcm ÂŤlc conrratar, treinar c premiar. E preciso empreender estas
Na seqiiencia, o quarto desafio trata do foco na capacidade e aprendizagem
segundo o autor.
O terceiro desafio abordado trata da lucratividade entre custo e crescimemo. Ulrich acreditaquc a lucratividade se origina, cada vez mais, de uma combinacao entre receita aumentada e custos reduzidos, este ultimo, foco exclusivo da maioria das organizacoes na ultima decada. E importante descobrir, ou redescobrir, a segunda metade da equacao de lucro: crescimemo da receita. Cada um dos tres prineipais caminhos para o crescimemo possui implicacdes para a GP. Em primeiro lugar, o crescimento mediante a influencia dos consumidores envolve esforcos por parte da organizacao no sentido de aumentar a penetracao de mercado e, para tanto, e premente a existencia de pessoas bem treinadas para se conectarem rapida e facilmente as necessidades dos clientes. O segundo caminho, o fomento de competencias essenciais (criacao de novos produtos), levanta o desafio de transformar o resuitado de pesquisas em produtos de consumo. Porconseguinte, equi pes bem desenvolvidas e competentes sao rundamentais. O terceiro caminho envolve fusoes e aquisicoes. Este desafio empresarial exige proficua resposta organizaciona) que depende, fundamentalmente, da capacidade das pessoas de se adaptarem, mudarem e inovarem sempre, uma vez que as compatibilidades ftnanceira e estrategica sao mais faceis de avaliar que a compatibilidade cultural,
Quanto ao segundo desafio, a saber, a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os servicos da GP, a mudanca para um foco no consumidor redireciona a atencao para a cadeia de valor na qual a organizacao esta inserida, assim, as praticas de GP aplicam-se tambe'm a fornecedores e dientes. O treinamento com uma perspectiva de cadeia de valor leva a unir fornecedores, colaboradores e clientes em equipes (por exemplo, segundo o autor, na Universidade Motorola, 50% dos treinandos sao fornecedores e clientes). Programas de remuneracao nessa perspectiva devem considerar a colaboracao de fornecedores e clientes como avaliadores e distribuidores de valor economico dentro da organizacao.Desta forma, as atividades da GP sao rigorosamente redefinidas segundo critdrios dos clientes. De fato, pesquisas tern mostrado correlacao elevada entre atitude do empregado e atitude do consumidor (Schneider e Bowen, 1985; Ulrich et al., 1991).
tencias e novas manciras de pensar sobre o negocio. Nesse sentido, a GP deve criar modelos e processes para alcancar agilidade, eficiencia e competitividade globais,
Ulrichetal. (1991 e2001) discute, similarmente aandlisede Legge (1995), os desafios competitivos que rundamentaram o novo papel da GP. Seria interessante ana]isa-los um a urn. O prirneiro desafio e a globalizacao, realidade bastante patente. O autor colocaqueo conceito nao e novo e sim a intensidade do desafio a ser enfrentado, o que implica novos mercados, novas mentalidades, novas compe-
1.3.1.4 A Gestao de Pessoas, segundo Dave Ulrich
Rrvisio da lifcmurit sobre gewaio dc petsoas, vaktfes pewoais e fuxti<;a organizational
44
I'oiificas de gestao de pessaas na* O
nizacionais.
atividades, segundo Ul rich, no sentido de criar urn conjunto de capacidades orga
O quinto desafio, que trata da mudanca de parametros, a saber, reengenharia, mudanca de cultura, flexibilidade e agilidade, traz o mesmo desafio dacompetitividade: gerentes, coiaboradores e organizacdes precisam aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente, se e que isso e possive!.
O sexto desafio trata da tecnologia - a Internet, a videoconferenria, as redes
e outras - que faz com que os proftssionais de GP descubram como torna-la parte viavel e produtiva do ambiente de trabalho, ou seja, eles precisam aprender a forrtentar informacoes em runcao de resultados empresariais,
O setimo desafio - a atracio, retencao e mensurable do capital intelectual propoe que as organizacoes no futuro, e ja o estao fazendo, competirao agressivamente pelos melhores talentos. Nesse sentido, assegurar capital intelectual signi-
fica elevar o nivel de lideranca. aprender a divulgar mais depressa ideias e infor macoes por toda a organizacao e, tamb&m, gerar novasideias. Assim, os profissio-
nais de GP devem criar poh'ticas que estimulem tal aprendizado.
transformacao deve alterar a imagem fundamental da organizacao, tanto para co
Por ultimo, o oitavo desafio, a saber, reversao nao 6 transformacao, define rcversao como esforcos de fusoes e downsizing (reducao dos niveis hierarquicos organizacionais para reduzir custos e aumentar a eficiencia), por exemplo. ja a iaboradores como para clientes, estando mais voltada para a criaclo de participacao mental que participacao no mercado. Para Ulrich, o impacto de uma nova tdentidade para coiaboradores e clientes dura mais que qualquer produto ou servico isolado e estende-se para alem de qualquer mercado. Os profissionais de GP que se concentram na transformacao criam mudanca fundamental e duradoura.
Por conseguinte, Ulrich entende que a resposta aos oito desafios-competitivos deve se concentrar em capacidades organizacionais, como velocidade, receptividade, reJacoes, agilidade, aprendizado e competfencia dos coiaboradores. As implicacoes destes desafios para a GP resumem-se na necessidade de seus profis sionais de se concentrarem mais nos resultados de seu trabalho que na melhor execucao do seu trabalho. Em outras palavras, pretende-se mais eficacia que efi
ciencia. A GP deve, basicamente, articular seu papel em termos de valor criado para coiaboradores, clientes, acionistas e a sociedade como urn todo.
criacao de poli'ticas que tornem os coiaboradores mais compel it i vos;
Em sintese, sao novas realidades da GP, segundo Ulrich et al. (1991): •
os profissionais precisam dominar tanto a teoria quanto a pratica. uma vez quo as atividades de GP basmm-se em teoria e pesijuisa;
•/
• •
45
as pr^ticas de GP precisam criar valor pelo incremenio do capital inte lectual da organizacao;
poli'ticas, provocando-os, desafiando-os e, ao mesmo tempo, encora-
os profissionais de GP devem envolver os funcionarios e administrar
jando-os a produzir mais conhecimento.
Ulrich (2001) tambem propoe um modelo de multiplos papeis da GP na
Execugao da estra-
admintstra-
Parceiro estrat^gico
Especialista
tivo
danca*.
e a mudanca: "assegu rar capacidade para mi-
Gerir a transformacao
rios*.
funcionarios: "prover recursos aos funciona
Ouvif e responder aos
"services em eomum".
cessos da Ofgantea<jao:
Reengenharia dos pro-
organizational".
presarial: "diagn6stico
de RH a estrategia em-
Ajuste das estrat^gias
constru^ao de uma organizacao competitiva, conforme mostra a Tabeia 1.6.
Administra^ao de es-
tegia
Definifao dos papeis de Recursos Humanos.
trategias de RH
Const ru<^o de uma
Tabela 1.6
Administraijao da infra-
infraestrutura eft-
Defensor dos funciona-
Agente da mudanga
vimento e capaci-
Aumento do envol-
ciente
estrutura da organiza-
tribui<^o dos funciona-
Administra^ao da con-
Criacao de uma or-
fios
Admtnistracao da trans-
ganizac^io renovada
dtede dos funciona-
fonna^ao e da mudanca
Fonte: Ulrich, 200$, p. 41.
Ulrich et al. (1991) abordam, tambem, a importancia de se fomentar a con-
tribuicao dos coiaboradores, uma vez que, quando as organizacoes deixamdeofe-
recer carreira ou mesmo seguranca no emprego, os funcionirios passam a repen-
sar sua dedicacao a organizacao. Se as organizacoes eliminam o antigo contrato
de trabalho, que se baseava na estabilidade e na possibilidade de ascensao, e o substituem por frageis perspectivas de confianca, os funcionarios retribuirao em especie, tornando seu rclacionamento com a organtzacao transacional, ou seja, concedem seu tempo, mas nao contribuem com seus esforcos mais plenos e nao
se engajam inteiramenu* nas acoes da organizacao.
PoliticisegMtiod«pe»«>«n«»organia?6es
ortantediferenciaroRHestratfegicodeuma
ma visafmissao ou mentalidade, determinando a onentacao para a runcao
^lyddfdfn^oacompreenderseupro^ealuyandoaquelesdedentmedeforadafun^oacompp^
(Wright e Snell, 1991; Wright e McMahan, 1992; Ulrich e Barney, 1984).
plicacoes da teoria de GP derivadas de varias vertentes de pesqu.s. ncademica
algo mais que atos isolados, os profissionais precisam dominar a teona Por tras do trabalho de GP; precisam ser capazes de explicar conceitualmente como e por que as politicas de GP produzem seus resultados. Segundo Ulrich, ja existwn ex
Por conseguinte, o autor acrediia que, para transforms as praticas de GP em
se relacionam entre si, alem de encadear eventos isolados era padroes previs.veis e generalizaveis. Nesse senddo, Ulrich afirmaque aGPcarece de uma teoria coesa.
eventualidades. fornecendo explicacoes logicas sobre como essas evemual.dades
GP naci se tornou tao fundamental quanto deveria ser para os negoc.es e que geralmente Ihe faka teoria. Segundo o autor, a teoria explica por que acomecer,, a,
to aimportincia da GP para as organizacoes. Ele afirma que uma razao peiaqual a
Finalmente, Ulrich (2001) levanta uma discussaobastantepertinente quan
indistintamente.
Vale lembrar que, nesta obra, os termos recurs humanos epessoas sao usados
cio e aprimoramento dos recursos humanos" (p. 280).
as ferramentas para criar organizacoes competitivas provem da redefim-
tratadas, como os processes organizacionais sao comandados e como o trabalho de uma organizacao e coordenado. Acrescentana, contudo que
cao de organizacoes competitivas resident no modo como as pessoas sao
trapassada e disrundonal. Poucos contestariam que as chaves para a cna-
ciamento e trSrnites burocraticos. Minha opiniao e que essa .magem e ul-
tamentos de pessoal que lidam apenas com a elaboracao de poliucas, pol -
mo recursos humanos por evocar uma imagem de'*"**»*£?-
"Muitos consultores e teorkos de RH se esquivam de utilizar o ter-
"pessoas", Ulrich (2001) se posldona da seguinte maneira:
Quanto ao debate em tomo da nomendatura "recursos humanos" versus
muneracao, organizacao e execucao de trabalhos de RH.
a^angeS^^ acompUandoquaisquermelhoriasemtennosdecontrata?ao.treInarnento,re-
shoE a organizaclo de RH utiliza a estrategia de RH para fortakcei-a funcao.
d
Sm se£ diemes. colaboridores e investidores.Ja ^^fi^K^to quUetarumpontode vista paraafun^odeRH.oqualpodeserdefin.dopormem
primento S p omessas ajuda'as organises a desenvolver relies eficazes
Semacoes aiudandoa cumprirapromessadededsoesestrategicas.eocum-
estra^gbdeWdeumaorgar^^ Sasempresariaisemcapacidadesorganizacionaiseascapaadadesorgamzac^-
46
47
Mathis e Jackson lembram ainda que a perda de talentos importanies relaciona-se a dificuldade das organizacoes para atingirem suas metas e citam uma pes quisa realizada com CEOs (ChiefExecutive Officers ou Principals Executives) de diversas organizacoes, que apontou que a percepcao destes executives e de que a maior contribuicao para o sucesso organizacional nos proximos cinco anos seri a conquista e a lldelizacao de colaboradores talentosos. Seria interessante ilustrar, por
nal, que, por sua vez, atrai novos talentos.
a retencao dos empregados acarreta uma melhor imagem organizacio
o desempenho individual e organizadonal 6 aumentado pela continuidade de colaboradores que conhecem suas {undoes, seus colegas, sua orga nizacao com seus valores, cultura, produtos/servi<;os e seus clientes;
•
/
menores indices de rotatividade traduzem-se em menores custos de recrutamento, selecao e treinamento;
•
Mathis e Jackson citam algumas estrategias e metas organizacionais baseadas no desempenho da GP, a saber, produtividade, inovacao, prestacao de service diferenciado, alta qualidadede produtos, dentre outras. Os autores tambem destacam, de maneira contundente, a importancia da retencao ou fidelizacao dos colaboradores. E importante, segundo eles, reter os talentos porque:
valor e que diferencia a organizacao de seus concorrentes.
Como decorrfenda, os autores definem a GP estrategica como a utilizacao organi zacional dos recursos humanos para conquistar e manter vantagem competttiva, e, nesse sentido, os recursos humanos constituent poderosa core competency ou competencia essencial, definida como a capacidade organizacional que cria alto
praticas de GP, como ja colocado por Legge, 1995; Guest, 1987, e Ulrich, 2001.
do relacionamento entre as estrategias e metas globais das organizacoes e suas
Mathis e Jackson (2003) argumentam que hi urn crescente reconhecimento
1.3.1.5 A Gestao de Pessoas, segundo Robert Mathis e John Jackson
A seguir, a visao de Mathis e Jackson sobre a GP.
podem dar supprte a pesquisa sobre gestao de pessoas, como, por exemplo, a discussao proposta pelo autor sobre o novo papel da gestao de pessoas nas organiza coes frente a realidade da competitividade e, especialmente, a crftica quanto a car€ncia de am maior e mais coeso arcabouco te6rico sobre teorias de GP que rundamentem mais apropriadamente as politicas e praticas de GP que, muitas vezes, parecem simples atos isolados de carater meramente prescritivo.
Em sintese, a obra de Ulrich (2001), aliada a seus estudos cientificos (ex.: Ulrich e Barney, 1984, Ulrich et al., 1991), traz contribuicoes interessantes que
Revufo 4a Uteratura sobre gcstSc d«? pc$K>a», vikstts pvsvtms e justi^a oiganizadonxJ
48
PoHttcas de gestSo <3e pessoas has
autores.
"- _ -
jOportuiikhuU*
contfnuo; -,,.•},». .
'
/ Desenvotvimento pt
professional; j Planejamento
Projoto de Tmbatbo e autonomia;
/ Responsabilidades
mamtnto com
nao discrtminat6rio:
• Tratamento Justo e
os colaboradores:
R«
e comemoracao.
• BeneHcios espeeiais
• Reconhecimento;
desempenho;
• Recompenses por
competitivos;
• Beneficlos e satario
Recomp«nsa:
conseguinte, alguns determinantes da retencao de empregados apontados pelos
Componmtm
Organizacionais
• Valores e culture; ■f Estrat6gias e.«, .
oportuntdades:
nssultKkw-;:>V'"■->.,-
/ Gestao Voltada para
/ Cornunidade ei: p ■' ?.; -. • seguranca no empnego.
horario de trabalho;
• Flexibilidade no
• Condigoes de trabalho: demandas pessoais e
• Balanceamento entre
profissionais.
• Suporte gerencial; y Relacionamentos
Determinantes da retenf&o dos colaboradares.
Fonte: Adaptado de Mathis e Jackson, 2003, p. 82.
Figura 1.2
Em stntese, esta obra bastante recente de Mathis e Jackson vem ratificar a propostapremente de integra<;ao da estrategia organizational ;i gestao de pessoas
ja defendida por Legge, Guest e Ulrich. Mathis e Jackson chamam a aten^o especial para a necessidade de rrtencao e valorizacao dos col.iboradores na organizacao com vistas a melhores resultados organizacionais; rnaiot competitividade, como defendido por Lcgge, e inaior bem-estar dos trabalhaslores. A seguir, a visao di- Lawler HI sobre a GP.
Reviiao ct» liieia
.» dr p^soas, vaiwes pessoais e j
1.3.1.6 A Gestao de Pessoas, segundo Edward Lawler HI
a o*g3ji::3cinns)
49
Lawler III (2003) ajfirma que tratar bem as pessoas ou os colaboradores e fundamental para a consecuclo da efetividade e do sucesso organizacional. Se gundo o autor, tanto as pessoas quanto as organiza^oes precisam ser bem-sucedidas e, alem disso, uma nao pode alcancar o sucesso as expensas da outra. Tratar as pessoas bem, conforme Lawler III, requer lideranca visionaria e gerencias preparadas e competentes. Requer tambem politicas que motivem as pessoas a darem o melhor de si em suas funcoes. Por fim, tratar bem as pessoas, de maneira adequada, requer paciencia, esfor^o, comprometimento e dedica^ao no sentido de construir um ambiente de trabalho no qual gerencias e colaboradores se respeitem e se valorizem.
tao e competitividade e retencao de talentos, na visao de Lawler 111.
O autor discute os resultados que a proposta de "tratar bem as pessoas" pode trazer as organizacoes e aos proprios empregados. Para as organizacoes, traz a habilidade de atrair talentos, rete-los e motiva-los a atingir a excelencia. Para as pessoas, os resultados traduzem-seem trabalho mais interessante, maior controle de suas carretras e maiores recompensas. No rnundo de negocios caodco do infcio do seculo XXI, tais resultados provavelmente farao a diferenca quando a ques-
seu conhecimento, habilidades e carreira.
Nao obstante, o autor chama a atencao para o fato de que tratar bem as pes soas e via de mao dupla, ou seja, as organizacoes precisam adotar novas atitudes e priticas que preconizem a valorizacao das pessoas, e estas, por sua vez, precisam reconhecer sua responsabilidade na nova realidade organizacional de alto desem penho, o que remete a discussao sobre o contrato psicologico organizacao-empregados apresentada na introducjio deste trabalho. Nesse sentido, as pessoas devem gerenciar seu desenvolvimento e assumir a responsabilidade tambem por
Lawler !II introduz a ideia do "espiral virtuoso do sucesso" como o relacionamento no qual as organizacoes e seus membros alcancam cada vez mais seus objetivos. Em outras palavras, quando a organizacao valoriza e recompensa seus colaboradores, eles tendem a apresentar melhor performance, levando a organiza cao a melhores niveis de desempenho e ao alcance de metas corporativas, o que permite, em ultima analise, a oferta de melhores recompensas aos empregados e
a formacao de imagem atraente a novos ralentos. Esse espiral nao tern fim.
A vantagem competitiva, conforme o autor, e advinda da habilidade organi zacional em atrair, reter, motivar, organizar e gerenciar pessoas talentosas. Dai emerge a irnportancia do investimento no capital humano, remontando a teoria
discutida no inicio desta subse^ao. Com o objetivo de implementar a proposta de iratar bem as pessoas e de construir o espiral virtuoso visiumbrado pelo ?.utor,
Lawlcr 111 elenca 7 principios que, mais que formar uma prcscricao para o sucesso organizational (o que, na visao desta auiora, dew ser questionada, uma vez que
Jesconsidera a dinamica c as especifioidades organizacionais), constitucm algu-
SI
objetivos e resultados organizacionais c individuals.
tradidonalde suporte, mas deve constituir competencia essencial no alcance dos
ainda, aHnhada ao planejamento e a estraiegia organizacional, nao deve ter papel
observar que as pessoas assumiram papel estrategico e relevante nas organiza coes, e sua gestio, devidamente suportada por teorias coesas e consisteiues e,
Storey (1992a) define como poiiticas ou dimensces ou, ainda, alavan cas-chave de GP: selecao; remuneracao; condicoes de trabalho; gerenciamento do trabalho; relacoes com os empregados; piano de carreira; comunicacao; projeto do trabalho; gerenciamento de conflitos; treinamento e desenvolvimento; e ge-
treinamento e desenvolvimento; sistema de recompensas; e comunicacao.
trabalho; gestao da mudanca; recrutamento e selecao; avaliacao de desempenho;
Para Guest (1987) e Legge (1985), sao as seguintes as poiiticas deGP: projeto do
cao de uma imagem atraente a novos talentos.
Resumindo as visdes dos autores apresentados ate este momento, e possjvel
Na visao de Devanna et al. (1984), sao atividades ou sistemas de GP: selecao; avatiacao de desempenho; tecompensas e beneficios; e desenvolvimento.
fas; provimento de pessoal; avaliacao de desempenho; treinamento e desenvoivimento; compensacao e recompen sas; beneficios, remu neracao e condicoes de tra balho; e desenvolvimento organizacional.
sao processos de GP: lideranca; determinacSo de justica; especializacao de tare-
de recursos humanos; treinamento e desenvolvimento; recompensas e motivacao; relacoes com os empregados; e condicoes de trabalho. Para French (1974),
Para Singar e Ramsden (1972), sao as seguintes as poiiticas de GP: provisao
"um fluxo identificavel de eventos inter-relacionados que se movem em direcaoa um objetivo, proposta ou fim" (p. 36). Devanna, Fombrun e Tichy (1984) usam os termos atividades e sistemas de RH. Kinnie (1995) utiliza o termo tecnicas de RH. Abbad, Pilati e Borges-Andradc (1999) chamaram de item de suporte organizacional algumas poiiticas de gestao de pessoas. Ulrich (2001) trata de Areas, atividades ou, ainda, centra de habilidades de RH. Tonelli, Caldas, Lacombe e Tinoco (2003) utilizam o termo funcoes de RH.
Storey (1992a) utiliza, alternativamente, o termo dimensoes e alavancas-chave de RH. French (1974) utiliza o termo processes de RH, definindo processo como
Observaram-se nomendaturas diversas na literatura que se referem, direta ou indiretamente, a poiiticas de GP. Alguns autores usam o termo poiiticas de GP ou RH subdivididas em ptiticas ou acoes (Singar e Ramsden, 1972; Guest, 1987; Sisson, 1994; Legge, 1995; Storey, 1995; Robbins, 1999; Dessler, 2002; Lawler 111, 2003; Mathis e Jackson, 2003).
1.3.2 Defini^oes de Poiiticas e Praticas de Gestao de Pessoas
A subsecao a seguir apresenta as principals definicoes de pol iticas e priticas de gestao de pessoas encontradas na Ikeratura.
notacao especial no desenvolvimento, valorizacao e retencao dos talentos.
Assim, a GP, em sua versao mais atual, entende o colaborador como elemento fundamental no processo de consecucao de metas e tomada de dedsoes em busca de maior efetividade e competitividade organizacionais, sendo tambem responsivel por prover aos colaboradores maior bem-estar, que incite sua realiza cao pessoal e professional. Percebe-se, assim, que as poiiticas de GP assumem co-
Revisao <la literamra swbte gest&O <ie pessoas. valores pessoais t justt(a organizactona]
permitir a oferta de meihores recompensas aos empregados, bem como a torma-
elas maior realizacao pessoal das pessoas, melhor desempenho organizational e. aind'a, maior vantagem competitive Estes resultados, segundo o autor, devem
para que ambos, organizacao e membros, atinjam seus objetivos e metas, dentre
vista interessames que podem subsidiar pesquisas. O autor destaca que o tratamento atencioso dos colaboradores deve ser premissa basica das organizacoes
Em sintese, a obra de Lawler III (2003) aqui sumariada apresenta pontos de
lho motivador.
criem comprometimento, confianca, sucesso e um ambiente de traba
• lideranca: as organizacoes devem contratar e desenvolver lideres que
seus valores, objetivos e estrategias;
• sistema de recompensas: as organizacoes devem planejar e implementar urn sistema de recompensas que referee seu projeto de trabalho,
os colaboradores possam entende-los, suporta-ios e acreduar neJes;
car sua missao, seus valores, seus objetivos e estrategias, de sorte que
• missao, estrategias e metas: as organiza?6es devem possuir e comuni-
seu desempenho);
feedback (ou seja, retomo; neste caso, na forma de informacoes sobre
tivas para as pessoas, provendo-as de responsabilidade, autonomia e
• proieto de trabalho: as organizacoes devem projetar funcoes signifka-
cimento e desenvolvimento;
nuamente seus empregados, propiciando-ihes oportunidades de cres-
• treinamento e desenvolvimento: as organizacoes devem treinar conti-
tegicas para se ajustar a elas;
que acreditem em seus valores, competencias centrais e metas estra-
• praticas de contratacao: as organises devem selecionar pessoas
tento de atrair e reter as pessoas certas;
lor que defma o tipo de local de trabalho que elas pretendem ser no m-
• atracao e retencao: as organizacoes devem criar uma proposicao de va
sab apresemadas a seguir:
mas das poiiticas de GP freqiientemente citadas na Ikeratura e, somente por isso,
50 Polftiaii d« (S'Hao <fc («*«»» n» organii«S«
52
Pohdcas rfe
renciamento de Intervencoes. Sisson (1994) elenca as seguintes politicas de GP: selecao; avaliacao de desempenho; treinamento; sistemade recompensas e beneficios; e participacao e envolvimento dos empregados/comunicacao. Para Kinnie (1995), sao tecnicas de GP: treinamento e desenvoivimento; remuneracao e re
compensas; e recrutamento e seJecao. Para Robbins (1999), sao as seguintes as politicas de GP: praticas de selecio; programas de treinamento e desenvoivimen to; avaliacao de desempenho; e a interface sindkato-administracao.
Abbad, Pilati e Borges-Andrade (1999), na validacao de uma escala de per-
cepcao de suporte organizacional, encontraram itens bastante correspondentes as politicas de GP tradicionais e que, por esta razao, serao aqui elencados. Os autores adotaram a definicao que diz ser o suporte organizacional as percepc.6es do trabalhador acerca da qualidade do tratamento que recebe da organizacao em refribuicao ao esforco que despende no trabalho. Uma percepcao favoravel de su porte organizacional, segundo esta perspectiva, fortalece, segundo os autores, o
envolvimento do empregado com a organizacjio, resuitando em maior esforco
para atingir os objetivos organizacionais. Sao os seguintes os itens da escala: benefkios e saiide; conforto, condicoes de trabalho e bem-estar; desenvoivimento e carreira; incentivos, remuneracao e gestao de desempenho; justica; treinamento; relacionamento, comunicaclo e partkipacao; e outras caracteristicas do comportamento organizacional.
Ulrich (2001) trabalha com as seguintes atividades de GP: contratacao; de senvoivimento; remuneracao; eficacia organizadonal; comunicacoes; ptano orga nizacional; reiacoes com os empregados; reiacoes com os sindicatos; e seguranca e tecnologia, ou, de maneira mais sintetica: contratacao, desenvoivimento, avalia cao, recompensas, piano organizacional e comunka^ao. Ulrich (2001) tambern
■/
envolvimento (os funcionarios possuem visao e orientacao que os en
controle (os funcionarios controlam processos-chave de tomada de decisoes sobre como o trabalho e realizado);
elenca alguns topicos importantes no novo contexto da GP:
•/
•
colaboracao/trabalho em equipe (os funcionarios trabalham em equi-
trabalho desafiador (os funcionarios recebem trabalhodesafiador que oferece oportunidades para o aprendizado de novas habilidades);
voivem no trabalho);
•
pes para alcancar metas);
•
remuneracao (os funcionarios participamdos frutosdo irabalho reali
cultura (o ambiente de trabalho propicia oportunidades para comemora^oes, diversao, entusiasmo e receptividade);
comunicatj-ao (os funcionarios desfrutam da troca frani\i, cordial e constame dc infotni.Koes com a dircc.ao);
zado);
■/ •
RevisSo <te littratuta sebrc gestlo tie pcstesK, valores j*»o*« e )u*a(a orgroizaaonii
S3
respeito a equanimidade (cada individuo e tratado com dignidade e as
diferencas sao sinceramente respeitadas e contempladas);
computadores e tecnologia (os funcionarios tern acesso e utilizam a
•/
•
competencia (os runcionarios sao dotados das habilidades necessartas para realizar bem o seu trabalho).
tecnologia que fadlita seu trabalho);
•
Dessler (2002) enumera as seguintes politicas de GP: recrutamento e alocacao; treinamento e desenvoivimento; compensacao; reiacoes trabalhistas; e segu
ranca dos empregados. Lawler III (2003) aponta como politicas de GP: atracao e
retencjlo; sele^ao; treinamento e desenvoivimento; projeto de trabalho; missao, estrategias e metas; sistema de recompensas; e lideranca. Mathis e Jackson (2003) trabalham com as seguintes politicas de GP: recrutamento e selecao; trei namento e desenvoivimento; compensacao; reiacoes trabalhistas; e saiide, bem-estar e seguranca no trabalho. Por fim, Tonelli et al. (2003) definem as se guintes funcdes de GP: avaliacao de desempenho; mudanca nas fungoes; treina mento; carreira; remuneracao; trabalhos e salarios; gestores; participacao nos lucros; qualificacao; e recrutamento e selecao.
sa perspectiva, uma politica organizacional pode ser formaJmente defmida, segun
Osborn, Hunt e Schermerhorn (1998) afirmam que ha duas uadicoes bas tante diferentes na anaiise do tcrmopo/ifica organizacional. Uma tradicao define a poh'tka em termos de interesse proprio e do uso de meios nao sancionados. Nes-
do os autores, como a gestao da influencia para atingir fins nao sancionados pela organizacao ou para atingir fins sancionados por meios de influencia nao sancio nados. ja a segunda tradicao considera a politica uma funi;ao necessaria resultante das diferencas nos auto-interesses das pessoas. Neste caso, uma politica orga nizacional, conforme os autores, e concebida como a arte do relacionamento criativo de interesses conflitantes ou, ainda, e o uso do poder para desenvolver fins
socialmente aceitaveis e meios que propiciem um equih'brio entre os interesses individuals e coletivos. Afinal, os autores argumentam que as pessoas trabalham e permanecem juntas em uma organizacao porque seus auto-interesses sao total
ouparcialmenteservidos. ParaSingare Ramsden (1972), otermo/w/fttca estarelacionado ao estabelecimento de um "torn geral", no qual certas praticas sao trabaJhadas em conjunto de maneira construtiva para atingir determinados objeti
vos. Destarte, neste livro, optou-se por utilizar o termo politica na acepcao de ha-
bilidade no trato das reiacoes humanas, com vista a obtencao de resultados desejados, por sero termo utilizado pela maioria dos autores dassicos da area e por parecer sintetizar bem as ideias dos estudiosos supracitados.
E utiliza-se o termo praticas, pela mesma razao da escolha do termo politica,
na acepcao de habito, rotina, ou acao, ou, ainda, atividades inseridas nas politi
cas. Dcsiarte, poroxomplo, uma poliiira de treinamento e desenvoivimento pode
Polftica* de gestio de pessoas nas oryamwupoes
prover guias comportamentais para as pessoas responsaveis pelo con-
•
permitir que os objeti vos da GP sejam definidos e relacionados aos objetivos da organizacao (observa-se, aqui, que os autores ja vislumbra-
•
cdes definidas pela estrutura formal da organizacao e cujo desempenho deve ser avaliadoe recompensado no imcnio de manter a produtividade. Como decorren cia, eles apresentam o ciclo dos recursos humanos contendo as quitro politicas
Devannaet al. (1984) atescam que as politicas ou sistemas de GP tratam, basicamente, da selecao e do desonvolvi mento de pessoas para desempenhar as fun-
ficadizer que a dedaracjio das politicas deve ser clara, simples, objeiiva e deve estar em uma linguagem acessivel aos empregados.
uteis e eficazes se devidamente conhecidas e compreendidas por todos. Isto signi-
Singar e Ramsden tambcm esdarecem que as politicas de GP tern que constituir um documento publico, acessivel a todos na organizacao, pois elas s6 serao
vam uma das principals caracteristicas da moderna GP, conforme atestado por Legge, 1995; Guest, 1987; Ulrich, 2001).
definir as oportunidades, responsabilidades e autoridades da GP em relacao a outras gerencias, como marketing, engenharia e produtao;
•
trole do trabalho de outras pessoas, como gerentes e supervisores;
informar os membros organizacionais sobre o tipo de tratamento, condic,6es de trabalho, recompensas e oportunidades que eles podem esperar da organizacao;
•
de politicas de GP e necessaria para prover uma sinergia entre organizacoes e seus membros:
Singar e Ramsden (1972) destacam quatro razoes pelas quais a formulacao
1.3.3.1 Pressupostos Teoricos sobre Politicas de Gestao de Pessoas
sam-se, nesta ordem, pressupostos teoricos sobre as politicas e praticas de GP, exemplos empresariais de aplicagao das politicas de GP e alguns estudos empiricos realizados sobre o tema.
Em se tratando especificamente de politicas de gestao de pessoas, anali-
1.3.3 Politicas de Gestao de Pessoas: Producao Internacional
A proxima subsegao trabalha o estado da arte internacional em relac.ao as politicas de GP especifkamente.
concernir priticas de treinamento para o trabalho, de desenvolvimento de carreira, de incendvo a formacao, dentre outras.
54 .i organizarionai
55
O ciclo da gestao de pessoas.
para ganiniir o sucesso de suas estrate'gias de negocios.
Devanna et al. ressakam que a GP e reconhecida como importante propulsora da efetividade organizational e que o sucesso na implementacao dos objetivos organizacionais estrategkos depende muito de quao bem a organiza^ao desenvolve seu ciclo de recursos humanos, selecionando as pessoas certas, avaliando e recornpensando suas performances c dcsenvolvendo as necessidades necessarias
Figura 1.3
Home: Devanna. Fombrun e Tichy, 1984, p. 41.
Sel«jao
Recompensas
incrementar seu desempenho no trabalho e paraprepara-las para ocuparposic.6es superiores de acordo com um piano de carreiras (grifos dos autores).
quanto no organizational. Os autores entendem que o construto desempenho e funcjio das politicas integradas de GP: selecionar pessoas que sejam capazes de desempenhar as fancies estabelecidas pela organizacao, avaliar seu desempe nho para facilitar uma distribuic,ao eqiiitariva de recompensas, motivando-as atraves de recompensas relacionadas ao desempenho e desenvolvendo-as para
dente € o comportamento relativo a um valor dominante e onde o sistema e idealmente projetado para ter impacto no desempenho, tamo no ni'vel individual
basicas de GP praticadas pelos gerentes nas organiza<p6es, onde a variavel depen-
Revnaoda iueratura sobre gestlo de pessoas, valores pes^oais e j
56
PoHEkas tit gestao dc pessoas ms
Berry e Parasuraman (1992) desenvolveram um modelo apresemando os pontos essendais do que seria o chamado marketing interno, que, na verdade,
nada mais e que ura conjunto de praticas de GP com vistas a reter os melhores talentos nas organizacoes. A ideia ou meta central do modelo e atrair, desenvolver, motivar e reter empregados qualificados. E isso pode ser obtido atrav&s de praticas de GP, tais como: conhecer o cliente, concorrer pelos melhores talentos, preparar as pessoas para suas ineumbencias atraves de treinamento e desenvoivimento, sempre os colaboradores.
dar enfase ao trabatho de equipe, proporcionar autonomia, avaliar e recompensar Dessler (2002) entende a GP como importante ftincjlo organizacional definindo-a como as politicas concernemes a setecjio, aloca^ao, treinamento, recompensas e avaliacjio das pessoas nas organizacoes e a gestao de questoes mais rnodernas, como seguranfa, saude, bem-estar e relates de trabalho. Conforme o autor, estrategia refere-se ao planejamento de longo prazo da organiza^ao em que estao balanceadas suas fraquezas e forcas internas, bem como suas oportunidades e ameacas externas, com o objetivo de criar e master vantagem competitiva, Assim, a GP estrategica refere-se a integracao das politicas de GP com as metas e objetivos estratigicos organizacionais, para melhorar a performance empresarial e desenvolver uma cultura organizacional que encoraje a flexibilidade e a inova^ao. Nesse sentido, a nocao de capital humano que se refere a conhecimento, educacao, treinamento, habilidades e expertise (espedaliza^oes) dos empregados assu me relevancia patente na GP estrategica, de acordo com Dessler. A seguir, algurss exemplos de estudos de casos empresariais sobre gestao de pessoas.
1.3.3.2 Estudos de Casos Empresariais sobre Politicas de Gestao
RnisJn dj lilt-laima snhre gÂŤi5o dt. fenoa, valonm ptsstoiis c jusli?3 ÂŤ(<niiÂŤional
dos
Caracteristicas dos emprega
gados
Caracteristicas dos empre
57
Caracteristicas dos emprega
empregados com estrategias competitivas.
Tabela 1.7 Retafoes entre praticas de gestao de pessoas e caracteristicas dos
dos
Comportamento repetitive pre-
Foco no longo prazo
criativo
Comportamento
preocupagao
com
quantidade
Modesta preocupac.ao com
a qualidade
Preocupacao modesta com
inovador, visivel
Comportamento interdepen-
repetitive,
Foco no medio prazo
dente cooperative
previsivel
Foco no curto prazo
rativo
Afgum comportamenlo coope-
Comportamento
te independente
Modesta
Preocupacao alta com a qualidade
Comportamento relativamenPreocupacjao modesta com a
quantidade
qualidade
quantidade
Modesta preocupacao com
Modesta flexibilidade a mudancas
de
Alta tolerancia a ambiguida-
Flexibilidade a mudancas
resultados
Modesta tolerancia a ambigui-
Ampla aplicacao de habili-
dades
Modesto envotvimento com
Praticas de RH
o trabalho
Praticas de RH
Alta participacao
Allo envolvimento com o trabalho
Modesta aplicacao de habilidades
dade
Alta preocupacao com processes
Alta preocupagao com
tados
Alta preocupa^ao com resul-
Batxa flexibilidadea mudarujas Baixa toJerancia a ambigutdade
Estreitaaplicagaode habilidades
Baixo envofvimento com o tra
Alta participagao
ra amplo
balho
Praticas de RH
Desenvoivimento
Criterio de avaliac^o por re
de Pessoas
Baixa participa^ao
estreito
sultados e processos
gfupo
Alguns criterion de avaliaqao em
cao em grupo
Alguns criterios de avalia-
Foco no longo prazo
Desenvoivimento de carrei
Desenvoivimento de carreira
Crtteno do avalia^ao por resul-
carreira estreito
tados, na maioria das vezes
de
Pode-se citar o estudo de Schulet, Galante e Jackson (1987), que, por sua vez, afirmarn que as organizacoes que dcsejam obter vantagem no mercado nor-
sultados
Crit6rio de avaliaQao por re-
Foco no curto prazo. na maioria
Criterios de avalia^ao indivi
das ve2<?s
duals, principalmenie
Alguma segoranca no emprego
Pouoa seguranca no emprego
Algurra segii'anca no etfiprego
foco no curto prazo
malmente se utilizam de uma das seguintes estraiegias: redu(,-5o de custos, meIhoria da qualidade ou inovagai). Porem, tais estrategias sao mais efetivas quando sao sistematicamente coordenadas com praticas de GP, ou seja, diferentes estrategias competitivas requcrrm diferentes habilidades e romportamentos
dos empregados. Assim, os a mores buscaram estahelecer vinculos, baseados
em exemplos empresariais, entre as estratcgias citadas, algumas praticas de GP e caracteristicas esperadas dos empregados. Os rosultados estao sumarizados naTabela 1.7.
Treinamento extensivo
Pouco treinamento
ragao
Reta0esde trabalho basea das na cooperagSo e colabo-
Treinamento extensive
Remunerac§o equitativa
"Muftos incentives
ser uma organiza<;ao na qual as pessoas queiram trabalhar (exemplo
As conclusoes dos estudos de Pfeffer e O'Reilly 111 most ram que as oigani-
para todas as pessoas que trabalham nas organizacoes.
• lideram em vez de meramente administrar, ou seja, a missao primaria dos lideres e assegurarque os valores se mantenham e sejam realidade
nhecimento;
mas baseados em equipes e bons mecanismos de recompensas e reco-
cattvoem indices organizacionais, como vendas e lucratividade. Eis alguns exem-
organizacoes para *Mr;ihalhar nos Estados Unidos. Dentre suas politicas, podcm-se
A Southwest Airlines possui uma cultura oriemada para as pessoas e forte enfase no atendimento ao clientc, alem <lc ser apontada como uma das meihores
recompensar para manter o compromisso (exemplo de pratica: reconheca os resultados e divirta-se mais).
mia e recompense a iniciativa);
proporcionar um excelente comedo (exemplo de pratica: de autono-
las que promovem as condicoes em que as pessoas realmente possam agregar
na Fortune sobre as organizacoes atraentes para se trabalhar, destacam-se aque-
?Io, e preciso envolve-las nas decis5es importantes, educa-las, treina-las continuamente e contempla-!as de forma financeira, social e psicologica para que realizem suas metas. O autor lembra que, segundo as pesquisas da revista america-
Branham (2002) ressalta que, para se desenvolver uma estrategia que considere efetivamente as pessoas e seu alinhamento com os valores da organiza-
4.
3.
pardmonioso de defmicao de perfil (exemplo de pratica: compreenda por que algumas pessoas saem e outras ficam);
selecionar as pessoas certas logo de inicio e isso passa por urn processo
2.
1.
Branham (2002), estudando os fatores de valorizacao e motivacjio dos talentos nas organizacoes, baseado em estudos em vdrias organizacoes, sugere algumas praticas de GP no sentido de reter ou fidelizar os meihores colaboradores. Estas praticas foram subdivididas em quatro grandes grupos que podem ser entendidos como politicas. Sao elas:
universidade corporativa, gestao transparente ("portas e livros abertos"), delega(jao de poder e responsabilidades e, ainda, compartilhamento de informacoes.
A PPS World Medical busca tratar todo cl iente como se fosse unico e reconhece que os colaboradores sao seu ativo mais valioso, demonstrando isso atraves de urn sistema de recompensas, distribuicjio de lucres, treinamento conrinuo em sua
loes mais baixos), lideranca e comunicagao (boletins mensais e videos exibidos seis vezes por ano nas lojas divulgando a cuitura, missoes e metas corporativas).
Ja a The Men 'j Wearhotae empreende aJgumas polfticas de GP para valorizar seus empregados, como remuneracao diferenciada baseada em desempenho, desenvolvtmento de carreira (quase todos os executivos seniores vieram dos esca-
• colocam tais valores em pratica com coerenda atraves de eficiente selecao e desenvolvimemo, uma proficua comunicacao interna, siste-
zacoes que implancaram politicas proficuas de GP obtiveram urn aumento signifi-
plos.
59
de pratica: inspire compromisso para uma visao dara e objetivos definidos);
de suas estrategias de gestao e de sua competitividade;
a oi$y»nizaden.il
citar: recrutamento dirigido, treinamento, remunera^ao que constroi a cultura e compartilhamento de informad3es para envolver as pessoas. A Cisco Systems pos sui grande foco no gerenciamento de sua cultura com atencjio especial a comuni cacao atraves de reunioes trimestrais com todos os funcionarios, otimizaaio do uso da Intranet (Internet interna) para transmitir informa^oes e festas criativas para os empregados. Urn aspecto curioso € que os executivos tem o mesmo espa^o que os outros fundonirios (cubiculos de 3,5 m por 3,5 m), so que os funciona rios fcvam vantagem por ficar com as janetas.
Rcvisao da Ihetaiura sobtr gewiao de p**so*s. valmes pessoais c j
colocam os valores e a cultura em primeiro lugar para constituir a base
/
so" (se e que isso e possivel....) das organizacoes ditas orientadas para as pessoas. Segundo os autores, tais organizacoes parecem agir da seguinte maneira:
organizacoes, tentaram, em urn estilo prescritivo, sumarizar a "formula do suces-
Pfeffer e O 'Reiliy III (2001), em suas pesquisas sobre o papel das pessoas nas
timas destas polfticas serao comprometidos.
palavras, politicas proficuas de GP. Via de regra, segundo Welch, fundonarios vi-
te de trabaihoe oportunidades de cresdmento pessoal e profissional. Em outras
tivos e talentosos, basta lhes oferecer excelencia em treinamento, 6timo ambien-
tornar-se uma organizacao que aprende, pois sua maior vantagem competitiva sao as pessoas de talento e, para atrair e obter a lealdade de fiindonarios competi-
rienda na organizacao General Electric. Segundo o autor, toda organtzacao deve
Nessa linha, ha tambem o exemplo de Welch (2001), que relata sua expe-
Fonte: Adaptado de Schuler et of., 19S7. p. 24.
nais
Relates de trabalho baseadas na coopera^ao e colaborasao
Remunera^So equitativa
Remunera$ao hieraVquica
Retaijoes de trabalho tradicio-
Alguns incentivos
Polfticas de gesiS© de pe*soa« n
Poucos Incentives
58
BO rjcas tit gestao de pessoas nas
("empoderamento", ou seja, dar autonomia e poder as pessoas). Neste contexto,
valor e aqueias cuja cultura e" baseada em prindpios, confianca e em empowerment
segundo Branham, e mister que as politkas de GP tenham como premissa basica a valorizacao das pessoas.
Kotler (2003), nesta linha, discute a importancia dos empregados para as or ganizacoes, enfatizando que os empregados devero vir em primeiro lugar nas estrategias empresariais. O autor realca algumas ckacoes de organizacoes, como a The Body Shop: "nossas pessoas sao a nossa primeira linha de clientes"; e a Disney: "jarnais se tera bons relacionamentos com clientes sem bons relacionamentos com os empregados", concluindo que o nivel de satisfacao dos empregados e, em ultima instincia, o nivel de satisfacao dos clientes. O autor tambem enfatiza que uma remuneracao generosa e uma politica de GP que asstune especial relevancia atualmente trazendo consequentias, como baixa rotatividade, custos de contratacao mais baixos (os talentos vao a organizaclo) e menores despesas com treina mento (os novos empregados sao mais capazes). Por fim, Kotler ressaka que os empregados devem sentir-se parte de uma organizacao que vale a pena, executan-
do funcoes que realmente agreguem valor e contribuindo para resultados importantes. Na verdade, isso so e possivel em organizacoes com culturas organizacionais fortes e valores compartilhados, na opiniao de Kotler. Zaltrnan (2003), em pesquisa realizada pela Harvard Business School em organi zacoes tidas como bem-sucedidas, obteve os construtos relativos ao que os clientes
entendem como organizacoes zelosas e pelas quais optariam para fazer suas compras. Sao eies: zelo pelo pessoal, confiabtlidade, honestidade, inovacao e criatividade, carater moral, orientacao proativa e hospitalidade. No que tange ao zelo pclo pessoal, o autor destaca que este se refere as percepcoes dos consumidores do como a organizacao trata seus proprios empregados, principalmente em ter-
mos de salarios, beneficios e formas de rclacionamemo, entendendo tais fatores como importantes poifticas de GP.
E fundamental destacar que, nao obstante as propostas de boas politicas de GP e suas respectivas praticas apresentadas nos paragrafos anteriores, as politi
Algumas pesquisas cmpirit.i"; sohre politicas dc GP sao apresentadas na pro-
torco destas organizacoes possuum um orcamerrto para treinamento.
cas de GP dependem prcliminarmente do contexto experimentado pelas organizacocs. de sous, objetivos e das idiossincrasias das pessoas que as compoem. Nes te contexio, Storey (1995) arguments que nao se deve buscar receitas prontas na GP, uma vez que a maioria dos cstudiosos reconhecidos rejeitam a ideia de solucoes univcrsais. O autor cita o cxemplo do treinamento. Apesar da extensiva publicidadc em torno da importancia desta politica como panaceia organizacional tia decada de 80, estudos mostraiam que apenas metade dos empregados das organizacoes britanicas recobeu treinamento na referida decada e que menos dc um
i
Revisio da Utcrarura sobie gestao de pessoas, v
s e }wsti<;a organizaciomi}
1.3.3.3 Estudos Empiricos sobre Politicas de Gestao de Pessoas
61
Storey (1992b) conduziu estudo empirico para avaliar mudancas nas prati cas de gestSo de empregados em organizacoes tidas como referenda (por exemplo, Xerox, Hewlett Packard eNissan). Quanto as politicas de GP, ou alavancas-chave de RH, como o autor as denomina, a remuneracao baseada no desempenho ja era adotada por quase todas as organizacoes de ponta, assim como a enfase dada a comunicacao direta e a participacao dos empregados nas decisoes estrategicas Surpreendentemente, foi encontrada baixa correlacao entre politicas de GP e quaHdade de vida nas organizacoes. Comprometimento, confianca e satisfacao dos empregados tambem nao estiveram fortemente associadas as politicas de GP. Se gundo Storey, isso se deve parcialmente as versoes hard e soft da GP, ou seja, abor-
dagens calculativa/utilitarista e de desenvolvimento e enfase no bom tratamento
das pessoas, respectivamente.
A pesquisa de Guest e Hoque (1994) obteve resu ltados diferentes dos de Sto rey (1992b). Os autores buscaram investigar as relacoes entre a presenca de especialistas em gestao de pessoas nas organizacoes e a existencia de importantes po liticas de GP, como, por exemplo, o envolvimento dos empregados com comuni cacao fluindo em todos os sentidos, um sistema de recompensas baseado no de
sempenho e treinamento visando ao desenvolvimento pessoal e de carreira. Tambdm avaliaram o relacionamento entre a existencia destas politicas e o desempe
nho organizadonal. Os resultados confirmaram que a existencia de um gerente
especialista em gestao de pessoas que invista mais da metade de seu tempo em
questoes de GP e que ainda fa^aparte da diretoria da organizacao para garantir a implementacao destas politicas esta realmente relacionada a existencia das poli ticas supracitadas. A relacao entre as politicas e desempenho, no entanto, apresentou-se mais tenue, mas foi positiva.
Muitos autores, como Storey, encontraram correlates baixas entre desem
penho organizacional e politicas espedficas de GP, como remuneracao baseada em desempenho. Guest e Hoque advertem que a relacao so sera forte quando con-
siderado o conjunto de praticas, ou politicas, e nao praticas isoladas, pois a chave e a integracao estraiegica entre um conjunto de boas politicas de GP e a estrategia de negocios. Na medida em que tal integracao e alcancada, ha crescente evidencia empirica, como no estudo de Edwards (1991), de que politicas de GP resultam
cm desempenho organizacional superior.
Ainda nesta linha de investigate, ha tambem o estudo de MacDuffie (1995), que utilizou os indices de sistema de trabalho e de procedimemos de recursos humanos (1ST e IPRH, respectivamente), que sao representatives do enfoque da moderna GP. 01ST avalia o nivel de participacao dos trabalhadores, o numero de sugestoes sobre producao recebidas dos empregados, a extensao da aplicacao de rntacao de funcoes e o grau dc participacao dos trabalhadores nas tarefas relativas a qualidade. Ja o JPRH avalia o grau em que a sclccao de pessoas e baseada em
Polfticas de geÂŤ5o de pessoas nas
cjao e ao envolvimento dos empregados, e os que receberam treinamemos basea-
orientado para bem servir aos cliontcs. Os resultados revelaram que os emprega dos que percebeni praticas de GP, como o estilo de lideranca vokado a participa
ment nos empregados, que gcraria, por sua vez. um comportamento pro-social
Peccei e Rosemhal (2001), por sua vez, realizaram uma pesquisa empirica para testar algumas politicas de GP no sentido de gerar nos empregados um cornportamento deorientacao para o cliente. Os autores hipotetizaram que ocompor tamento da gerencia, o projeto de trabalhos, o treinamento baseado em valores de orientacao ao cliente e a excelencia em servicos produzem um senso de empower
vos e indice de valor de mercado).
Pode-se fazer referenda tambem ao estudo de Huselid, Jackson e Schuler (1997), que mostrou uma relacao positiva entre eficacia estrategica da GP (stmbolizada por praticas como trabalho em equipe, partidpacao dos empregados, em powerment, comunicacao gerente-subordinado, flexibiiidade, desenvolvimento da forca de trabalho, desenvolvimento gerencial e planejamentoda sucessao), e a variavel "desempenho empresarial" para um indicador de produtividade (vendas por empregado) e para dois indicadores de lucratividade (retomo bruto sobre ati-
um bom relacionamento entre as organizacoes e seus membros e uma nova era de gestao orientada as pessoas.
GP sao proflcuas para garantir vantagem competitiva, uma vez que promovem
politicas de GP integradas as metas organizacionais parecem minorar seus prejuizos e otimizar seus lucres e resultados e, assim, podem recompensarseus empre gados com um pacote de beneficios altamente competitive e, entao, um ciclo vir tuoso de GP e formado. Finalmente, os autores argumentam que as poHticas de
lucoes relevantes nesse sentido. Segundo os autores, organi2acoes que possuem
dos, o empowerment (entendido aqui como o processo de delegar tarefas e responsabilidades aos empregados para que contribuam com a produtividade e a qualidade das organizacoes), o trabalho em equipe e a difusSo das responsabilidades de GP para a alta gerencia e para os gerentes de linha foram identificadas como so-
contexto competitivo, politicas de GP, tais como o envolvimento dos emprega-
Na mesma linha, Ezzamel, Lilley e Willmott (1996) realizaram um estudo empfrico qualitativo com diversos gerentes de varias organizacoes para avaliar sua percepcao em relaclo as mudancas nas praticas e na retdrica da GP em organi zacoes inglesas. Os resukados mostraram que a integracao da GP com a estrategia empresarial e uma excecao e nao uma regra na pratica, como deveria ser. No
maior produtividade.
nfveis); o grau em que o treinamento e disponivel tanto para rec&n-contratados quanto para funcionartos antigos e o grau em que os nfveis de remuneracab sao proportionals aodesempenhodo trabalhador e da organizadio. O estudode MacDuffie mostrou que havia grande sinergismo entre os indicadores supradtados e
ras de status entre geremes e trabalhadores sao minimizadas (harmonizacao entre
abertura para o aprendizado e nao em experiencia previa; o grau em que as barrei-
62
lecao, beneficios e treinamento, privilegiando-se as atividades essencialmente
coes vistas como mais importantes dentro da area de GP eram recruiamento, se-
Vennosa e Abud (1995) realizaram uma pesquisa que constatou que as fun-
tividade das organizacoes.
No final da decadade 80, duas pesquisas conflrmaram a situacao incipiente da gestao de pessoas estrategica no Brasil (Dutra, 1987, e Albuquerque, 1987), enfatizando que, apesar do reconhecimento da necessidade de se tratar a GP de forma estrategica, na pratka, a panicipacao da area se restringia a administracao de processes operacionais. Nao obstante, na decada de 90, o pais sofre profundas modificacoes no cenario econdmico, afetando diretamente o padrao de competi-
1.3.4.1 Breve Historico da Gestao de Pessoas no Brasil
cao da pesquisa sobre GP no Brasil nos ultimos dnco anos.
no Brasil. Em seguida, sao apresentados alguns trabalhos recentes produzidos em nivel nacional, selecionados por focarem algumas politicas de GP, em um to tal de tres trabalhos, englobando relatdrios de pesquisas, teses e trabalhos apre sentados no ENANPAD (Encontro Anual da Associacao Nacional dos Programas de Pos-Graduacao em Administracao). Por fim, foca-se exdusivamente a produ cao dos ultimos cinco anos dos principals periodicos sobre gestao de pessoas em geral, preferencialmente os artigos que abordavam politicas de GP e suas respectivas praticas. Nos periodicos pesquisados, foram encontrados 11 trabalhos. O total de estudos, portanto, e de 14. Este levantamento permite constatar a evolu-
Esta subsecao introduz, em um primeiro momento, breve historico da GP
1.3.4 Politicas de Gestao de Pessoas: Producao Nadonal
A proxima subsecao apresenta a producao nadonal sobre a GP e suas politicas.
cao e subseqiiente integra^So aos objetivos e estrategias empresariais.
da identificacao de politicas mais percebidas e adequadas de GP, sua implementa-
dos. ÂŁ possivel inferir tambem, neste sentido, a relev^ncia para as organizacoes
cao, considerando resultados importantes, como produtividade e lucratividade. Nao obstante, mais estudos fazem-se necessarios para corroborar estes resulta
zado com a estrategia empresarial realmente impaaa o desempenho da organiza-
A partir dos resultados destes estudos empiricos, parece possivel afirmar que um conjunto harmdnico de politicas prorkuas de GP devidamente sincroni-
mais propensos a se sentirem como tendo maior autoridade, competenda e autonomia no trabalho. Assim, o empowerment psicologico apareceu positivamente assodado ao comportamento dos empregados orientado aos clientes.
dos em valores de orientacao ao cliente e excelencia em servicos de fato estiveram
Revisio da literataia ÂŤoi>n gnOa de poxxu, valoro pmsoiu e juniw ocginiadoreil' 63'
PoJiticas de g«ftio de pessoM rus
salirios.
burocriticas, A maioria das organizacoes n§o possula planejamento de carreira formalizado, planejamento de pessoaJ, e muitas organizacoes sequer faziam avaliacao de desempenho, nao possufam servico social e tampouco faziam pesquisa de Na mesma linha, Curado, Wood e Lins (1995) constataram que as politicas
de GP eram pouco sofisticadas e diversificadas e tambem nao claramente formu-
ladas e sistematizadas. Na maioria das organizacoes, eram estruturadas como Departamento de Pessoal, sendo as advidades e funcdes pertinentes a area centralizadas neste departamento. Politicas como recrutamento interno, treinamento e admin'stracio de carreiras eram pouco privilegiadas, revelando a falta de preocupacao com a traducao de planejamento estrategico em acoes e, portanto, com o longo prazo.
Fisher (1998) reconhece que, a partirde 1995, comecaa surgirnova tendencia nas estrategias adotadas pelas organizacoes brasileiras em funcao do reconhecimento da importancia que passa a ter o cliente diante de urn cenario de hipercompetitividade. Dentre as politicas e praticas mais adotadas, destacam-se: pla nejamento estrategico, trabalho em equipe, gestao da qualidade total, aquisicao de equipamentos automaticos, planejamento das necessidades de materials, programas de conservacao de energia, terceirizacao, programas de qualidade de vida e seguranc.ano trabalho. Fisher constatou, por fim, o quanto tais politicas dependem fundamentalmente do envolvimento e da participacao das pessoas nas organizacoes, delineando as novas perspectivas da atual GP.
A seguir, alguns estudos nacionais sobre a GP.
1.3.4.2 Estudos Nacionais sobre Politicas de Gestao de Pessoas
zation, ou Organizacao dc Padronizacao lfitemacional) para discutir a importan
Grohmann e Schcrer (2001) reaiizaram pesquisa empirica com 85 organiza coes gauchas que obtiveram certificacao ISO (International Standartization Organi da da moiivacao para o sucesso organizacional, utilizando a teoria de Herzbcrg dos dois. fatore^, a sabci, motivacionais e higienicos (ou condicionantes), os quais,
punisocs. Tais fatores traduzem diversas praticas de GP.
por sua vcz, podem ser positives, ligados a recompensas, ou negatives, ligados a
As hipotcses foram: 1. para obter de seus empregados ocomportamento de-
scjado. as organizacoes utilizam instrumentos essencialmente motivacionais,
Misiiiiiii^ntosmotiviicionaisecondictonarnt'M'staoapresfiii.idosnaTaliela i.H.
instiuiiicntoscondicionantcspositivoscinsirunieiuos condicionantes negativos i- 2. os instrumentos condicionantes positivos sao considerados como os mais impoit.imcs pelas organizacoes pesqui.s.uias. Para uma melhor compioensao, os
Tabela 1.8
! da tuerAtura sobre gescio dr pe«soa£. vaiores pts&oais r jurti
-
-
beneficios
seguran^a no emprego
sal^rios
-
-
-
-
-
muitas
desconto por atraso
reconhecimento monetario pelo bom desempenho
relacionamento com colegas
relacionamento com superiores
politicas organizacionais
advertencias
desconto por faltas
suspensdes
-
-
posstbJlidade de promocao de trabaiho
-
responsabilidade por suas atividades
reconhecimento simbbtico peto bom desempenho -
tiberdade de escolha
condtgoes para que os empregados consigam a realiza9§o
~
-
-
-
-
- condk^es fisicas do ambiente de trabalho
-
Fatores motivacionais e condicionantes.
Instrumentos
Condicionantes Positivos
Ifistmmsntos
Condicionantes Negativos
Instrumentos Motivacionais
Essencialmente
incentivo a resolucao de problemas
pleno uso das habilidades
oportunidade de crescimento pessoal
possibitidade de utilizar a criatividade pessoal
-
-
-
-
Fonte: Grohmann e Scherer, 2001, p 6.
ram 49,22% desta pontuacao, de sorte que a hipotese 2 tambem foi comprovada. A
Os resultados mostrararn que a distincao entre motivacao e condicionamento e totalmente desconhecida e ignorada pelas organizacoes pesquisadas. A hipotese 1 foi comprovada, pois, para obterem de seus empregados o comportamento desejado, as organizacoes utilizam instrumentos essencialmente motivacionais, instrumentos condidonantes positivos e instrumentos condicionantes negativos, dos quais os condidonantes positivos sao considerados mais imponantes. Apesar da pouca diferenca, os instrumentos condicionantes positivos obtiveram uma pontuacao que representa 50,78% do total e os instrumentos essencialmente motivacionais obtive
a liberdade dc escolha e atitude como o menos valorizado.
responsabilidade aparcccu como o fator mais intensamente valorizado pelas organi
Finalmente, Grohmann e Scherer enfatizam que as organizacoes nao parecetn estar muito preocup;idas em realmente motivar seus funcionarios; sua maior
Polftiois de gesiio de pcssoas nas organiiatfws
E sabido que novos ambientcs de producao, competicao global e novas tecnologias de iiiformacao sao alguns dos tdpkos utilizados para enfatizar que as organi zacoes necessitam de mudancas no seu processŠ de avatiacao de desempenho. A
1.3.4.3 Producao dos Principals Periodicos Nacionais entre 1999 e 2003
a GP no periodo compreendido entre 1999 e 2003.
A seguir, uma sintese da producao dos principals periodicos nacionais sobre
sao necessarios e bem-vindos.
sileiras que figuraram entre as dez melhores organizacoes para se trabalhar, evidenciando que as politicas de GP nao podem ser consideradas uma competencia central das organizacoes brasileiras. Foi observado tambem que, nos dois primeiros anos de analise (1997 e 1999), as praticas de GP mais positivamente avaliadas pelos empregados enfatizaram, em primeiro lugar, o orgulho da organizacao e do trabalho, e, no ano de 2000, o principal aspecto valorizado foi a oportunidade de carreira e treinamento. Enfim, as autoras concluem que mais estudos nessa area
observararn, ao longo dos anos, uma diminuicao do numero de organizacoes bra-
Tolfo e Piccinini (2001) apresemaram um contraponto aos resukados do trabalho da revista Exame supracitado, nos anos de 1997,1999 e 2000. As autoras
nizacao) e responsabilidade social.
nidades de carreira, seguranca e confianca na gestao (credibilidade, respeito e justica), orgulho do trabalho e da organizacao (imagem), clareza e abertura na comunicacao intema, camaradagem no ambiente de trabalho (eventos de confrater-
mia, associacao a clubes, programas de qual idade de vida), treinamento e oportu-
ganizacoes campeas em vaJorizacao de seus colaboradores possuem algumas polidcas de GP bastante citadas na literatura, a saber: remuneracao (salarios acima da media, participacao nos lucros, bdnus...), beneficios (piano de saude, acade-
lidade media como resultado. Tal trabalho (dados de 2003) evidenciou que as or
O trabalho anual realizado pela revista Exame (dados de 2003) intitulado "As 100 melhores organizacoes para voce trabalhar" tern mostrado que as organi zacoes campeas em valorizacao de seus colaboradores apresentam maior rentabi-
os fatores higienicos, os principals geradores de insatisfacao no trabalho e para se obter satisfacao, primeiro deve-se evkar a insatisfacao. Assim, o condicionamento torna-se um pre-requisito para a motivacao" (p. 14).
"os fatores motivacionais slo os principals geradores de satisfacio no trabalho e
preocupacao 6 em condiciona-los para que possam obter de forma mais facil e rapida o comportamento que desejam. Elas tambern comprovaram que o condicionamento positive tao rejeitado pelos teoricos comportamentalistas (por representar uma forma de manipulacao), nio pode ser tratado como o grande vilio da motivacto, mesmo porque muitos trabalhadores realmente consideram que os fatores externos slo mais importantes que os internos. As autoras concluem que
66
* pesaoais. e jusii^a orgam^aoonal
67
O segundo pressuposto explicita que o elemento comum as propostas da GP e o seu contraste com o controle ou o estilo taylorista da Administracao dc Pessoal
para os objetivos organ izacionais.
humano quanto do tecnico de seu negocio. Coma o termo recursos humanos tienota, a mensagem clara e de que os empregados devem ser considerados como um recurso e nao como um custo da organizacao. A enfase e dirigida, entao, para as politicas de GP que melhoram o envolvimemo dos colaboradores com seu traba lho e sua organizacao na crenca de que isso canaliza suas energias e compromisso
competitiva de uma organizacao e derivada do desenvolvimento tanto do aspecto
tres pressupostos fortes e especificos. O primeiro e o conceito de que a vantagem
Wood e Wall constatam que boa parte do trabalho sobre a GP e guiada por
A GAP (ou gestao com alto compromisso, ou ainda, gestao de alto desempe nho), segundo os autores, compreende muitas das principais politicas que foram fundamentals ao desenvolvimemo da psicologia do trabalho, incluindo metodos sofisticados de selecao de pessoal, aprendizagem e treinamento, desenvolvimento de carreira, projeto de trabalhos de alta qualidade e trabalho em equipe. Com preende tambem outras politicas e, mesmo, praticas, tais como harmonizacao (minimizacao de diferencas de status entre trabalhadores), comunicacao, partici pacao, avaliacao de desempenho e remuneracao por resultados.
que poderia garantir desempenho superior as organizacoes.
O outro estudo sobre o tema e de Wood e Wall (2002), quando analisaram trabalhos que examinam o uso combinado de praticas de GP e, particularmente, os efeitos que as praticas de aumento da participacao do trabalhador tern sobre o desempenho organizacional. Os autores comecam seu trabalho lembrando que o estudo da GP foi revigorado pela promessa de que haveria um conjunto de best practices (melhores praticas), denominada Gestao com Alta Participacao (GAP),
clo, uma vez que uma melhor avaliacao do desempenho organizacional pode ser obtida quando da consideracao de tres aspectos: processos internos, a resposta organizacional ao ambiente externo e a resposta do ambiente relativa a contribuicao da organizacao.
relacionadas k avaliacao de desempenho organizacional, Schiell e Morissette (2000) engendraram uma discussao teorica sobre o tema. Sua analise corroborou a id&a de que as medidas de desempenho das organizacoes, suas estrategias e acoes slo complementares e seu alinhamento e ingrediente essencial ao sucesso organizacional, como ja constatado por diversos autores internacionais ja referenciados na pesquisa. Schiell e Morissette enfatizam a necessidade de integra-
No primeiro, na tentativa de melhor compreender como estas teorias estao
perspectiva informacional estuda como o nivel de desempenho organizacional depende da disponibilidade de indicadores de desempenho que permi tarn iden tificar a relacao de causa-efeito entre dedsoes e resultados. Relacionando a GP com o desempenho empresariaJ, aparecem dois estudos.
Rrvislo da licemura sobre gesUo <k ptss
<»8
PoJiricas de gestao de
dassica. Nesse sentido, a GP deve buscar dar maior poder aos trabalhadores (por meio de enriquecimento de funcoes, equipes autogerenciaveis e incentivo aparti-
ganizacSo, em vez de iimitar o fluxo de informacoes ao mi'nimo necessirio.
cipaclo), em lugar do detalhamento e da simplifkacao da tarefa e, ainda, procurar garantir boa comunicacab vertical (de baixo para cima e de cima para baixo) na or-
Por fim, o terceiro pressuposto e que as praticas de gestao com alta partidpacao se refor^am mutuamente. Por exemplo, trabalho em equipe sem boa comunicacao ou empowerment sern treinamento teriam efeito muito limkado, A implicacao imediata e a do sinergismo entre as poiiticas e praticas, de modo que o todo e maior que a soma das panes, conforme tambem enfatizado por Guest e Hoque (1994).
Wood e Wall concluiram, finalmente, que a maior pane da pesquisa realizada ate entao da suporte ao argumento de que se justifica o uso de poiiticas de alta participacao por resultar em meihor desempenho organizacional. Os estudos
aparentam conduzir a respostas definitivas, que asseguram a superioridade da gestao com alta participaclo. Nao obstame, os autores constataram alguns problemas conceituais (particularmente, a ausencia de uma teoria bem articulada e aceita da gestao com alta participacao e da GP em geral, conforme ja levantado por
Ulrich, 2001), bem como preocupa0es de ordem metodoiogica (como o uso exccssivo de estudos transversals). Eles concluem dizendo que "o estudo sistematico desses assuntos de GRH ainda esta em seu inicio e, se ha a intencao de construir sobre esse inicio promissor, a psicologia tern papel vital a cumprir" (p. 76). Scopinho (2000) analisou as poiiticas deGP no setor sucroalcooleiropaulis-
la no intentoderefletir sobre suas implicacoesparaos trabalhadores no que se retere a compreensao da satide-doenca como processo biopsicossocial e um direito
bisico de cidadania. A autora focou o processo de reestruturacao produtiva em curso no secor, especialmente a implantacaode programas que visam a qualidade
total, bem como estrategias gerenciais para obtcr um aumento na produtividade, melhora na qualidade e reducao dos custos de producao. Os resultados, infelizinente, apontaram que as poiiticas de GP, aparentementeconsensuaisepretensa-
mente humanistas e participati vas, nao superam os mais tradicionais metodos de gestao de trabalho tayloristas/fordistas predominantes no setor. Elas tambem nao se traduzem en) melhorias reais na qualidade de vida e, ainda, contribuem
para dificultar o processo organizativo dos trabalhadores. Enfini, as poiiticas de (iP adotadas no setor estudado visam, sobretudo, formar opiniao ptibh'ca favora-
vcl a reest ruturacao produtiva, ao mesmo tempo em que envolvem os trabalhado res na direcao do alcance das metas organizacionaLs no sentido de elevar os indi
ces de produtividadc: com maxima qualidade e baixo custo. Desditosamente. sej'.undo Scopinho, as ptatioaj, cniptesari<u.s em saude e forma^ao de recursos huinanos objetivam o com role c adcqua^U) do irabalho as exigencias de produiivid.uio e qualidade
Rewsio <b tiwiatura **r j«,jto &. ixmchs, valores pmostis «■ imijc* orgjnfcadota! 69
Especificamente quanto a pob'tica de remuneracao ou recompensas e sua rclacao com produtividade, Pereira, Cherchiglia e Girardi (2000) analisaram como trabalhadores e gerentes de uma fundacao hospitalar perceberam e transforma-
ram uma proposta introduzida em uma fiindacao hospitalar no ano de 1993 sobre
remuneracao condicionada a obtencao de resultados para incrementar a produti
vidade da organizacao. Para avaliar apercepcao dos empregados e dos gerentes da fundacao, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com o corpo diretivo e grupos focais com os trabalhadores. Tais resultados foram confrontados com outros resultados obtidos pelos autores em um estudo anterior que identificou as mudancas dos principais indicadores de producao de servicos e de produtividade no periodo de 1992 a 1995 (fontes de informacao: autorizacoes de internacao hospitalar, guias de autorizacao de pagamento e boletins da administracao de re cursos humanos).
Os resultados revelaram que tanto o discurso dos gerentes quanto o dos em pregados foram caracterizados por tres questoes-chave, a saber, a aversao ao risco, a informacao incompleta e a participacao no processo decisorio que, segundo
os autores, remete ao binomio central de uma relacao social, a saber: a cooperacao
e o conflito. Segundo os autores, tais questoes pareceram ser fundamentals para a adofao de uma politicade remuneracao flexivel bem-sucedida. Eles entendem (e fazem um alerta neste sentido) que subestimar o peso destas questoes, em espe
cial a da participacao dos trabalhadores no processo decis6rio, poderia transfor-
mar uma proposta de remuneracao condicionada a resultados para aumemar a
produtividade em mera complementacao salarial, perdendo, assim, o carater gerencial de alteracao de producao que a proposta trazia em seu bojo. Os autores destacam que "e consensual a necessidade de que uma proposta de remuneracao condicionada a resultado seja participativa e eonstantemente reavaliada para que
seus aspectos motivacionais nao se percam com o tempo" (p. 103). Ou seja, a par
ticipacao por meio de medidas que promovam o funcionamemo de equipes responsaveis pordefinir e gerenciar um amplo espectro de decisoes sobre o processo e organizacao de seu trabalho constitui forma eficiente de obter maior cooperacao
e envolvimento dos trabalhadores, na visao dos autores.
Dutra, Hip61ito e Silva (2000), partindo do pressuposto de que a GP vem
memacao em uma organizacao do setor de telccomunicacoes que havia passado
passando por amplo processo de transformacao na medida em que os sistemas tradJcionalmeme utilizados como referenda! vein demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento c mutivel da atuaiidade, apresentam um modelo capaz de balizar a GP de forma intcgrada, a despeito das pressoes ambientais (se e que isso e possivel), estruturado a partir do conceito de competencias. Tal aplicabilidade foi testada com base em um estudo de caso, ou seja, da analise de sua imple-
por profundas aheracoes. A eficiencia do modelo foi checada a partirda percepcao dos gerentes da organizacao estudada. Percepcao esta que, segundo os autores,
apontnu para o sucesso do rcferencial enquanto balizador das decisoes inerentes
a GP. Os autores concluem, :\ partir do estudo de caso realizado. que o sistema de
Polftifxt de gtstio de pcftsoa* na* «g*niza?6es
Na mesma linha, Lacombe e Tonelli (2001) compararain alguns resultados obtidos de pesquisa realizada com 100 organizacoes da regiaoda Grande Sao Pau lo, bem como as ideias de 14 especialistas (academicos e consultores) de diferentes regides do pais sobre o que define e quais sao as funcoes atuais da area de GP, com as tendencias e conceitos apontados na litcratura nacional e internacional sobre o tema. O principal objetivo <U pesquisa foi verificar se ha grande distancia entre o discursoe a pratica. As organizacoes pesquisadas foram classificadas em
com causas sociais e ecologicas. Se clientes fieis e empregados talentosos compoem, sem diivida, um grande diferencial compel itivo, organizacoes humaniza das serao, cada vez mais, necessarias e possiveis" (p. 30).
"Na mesma direcao, profissionais talentosos estarao, mais e mais, sentindo-se atraidos por organizacoes com prometidas como crescimento das pessoas e
ve Os autores lembram que se tern observado que os clientes estio dispostos a incorporar em suas decisoes de compra os compromissos ericos que as organiza coes parecem reclamar de seus fornecedores.
Vergara e Branco concluem que, no novo milenio, as organizacoes possivelmente serao julgadas por seus compromissos ericos, pelo foco nas pessoas (colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentcs e cidadaos em geral) e pelas relacoes responsaveis com o ambiente natural. Acoes humanizadas serao vistas, assim, como fonte de diferenciacao em um ambiente de negodos muito competiti
corporativa.
Em se cratando da humanizacao das organizacoes e da relevancia do fator humane, Vergara e Branco (2001) elaboraram urn artigo teorico com vistas a discutir questoes referentes a humanizacao das organizacoes, justificando a premencia e a possibilidade de sua viabilizacao. Os autores entendem por organiza cao humanizada aquela que, voltada para seus empregados e para o ambiente, agregaoutros valoresquenaosomente a maximizacaodoretornoparaos acionistas. Nesse sentido, foram mencionadas organizacoes (em mvel internacional: The Body Shop, Bern e Jerry's, Levi Strauss e Toys "R" US; em nivel nacional: C&A, Natura. Banco Itau, Coca-Cola, dentre outras) que, no ambito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e no trabalho, visam a construcao de relacdes mais democraticas e justas, minoram as desigualdades e diferencas de raca, sexo ou credo, atem de contribuirem para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas. Ao focalizarem o ambiente, as acoes dessas organizacoes buscam a eliminacao de desequilibrios ecologicos, a superacao de injusticas sociais, o apoio a atividades comunitarias; em tese, o que se convencionou chamar de exerddo da cidadania
cao em organizacoes de natureza diversa, tambem vivendando momentos de transformacao.
tive Nao obstante, a comprovacao da eficacia do modelo depende de sua replica-
gestao por competencias vem despontando como altemativa real aos metodos tradicionais de se estruturarem as acoes de GP, o que leva a crer que tal sistema pode suprir as principals necessidades emergentes da GP em urn mundo competi
70 71
descrever os trabalhos e prove-los segundo um recenseamento si stematico dos candidatos, por meio de procedimentos de selecao objetivos; avaliar os trabalhos e as performances dos empregados, remunerando-os equitativamente a fim de motiva-los; treinar os indivfduos, melhorar as condic6es de trabalho, informar, comunicar e assegurar relates sociais satisfatorias.
• • ■/
Quanto ao modelo politico de GP, Vasconcelos e Vasconcelos destacam .\\.w eki foi criadocom base nosestudosde Herzbergsobre motivacaoe nosesuidos dt»
Neste contexto, a participacao dos grupos organizacionais e considerada importante, a fim de obter a sua adesao a estrategia da organizacao.
avatiar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
•
pelas organizacoes, profissionais e livros da area, possui as seguintes atribuicoes:
Para Vasconcelos e Vasconcelos, o modelo instrumental de GP, resumido
os diversos tipos de identidade social formados a partir das relacoes de trabalho, associando-os a dois modelos de GP, a saber, o modelo instrumental e o modelo politico. Seria interessante, em primeira instancia, sintetizar as caracteristicas destes modelos na visao dos autores.
Vasconcelos e Vasconcelos (2002) investigaram a relacao entre a GP e as variaveis "mudanca organizacional" e "identidade social" atraves de um estudo de caso realizadoem uma organizacao francesa do setor de informatica, descrevendo
r6m, sua implementa^lo deu-se com anos de atraso em funcao das condicdes macroeconomicas vigentes que nao evidenciavam a necessidade das mudancas preconizadas. Quanto aos resultados, foi possivel observar dois grupos, um com mo delo de GP estrategico (53% da amostra) e outro com modelo de GP competitivo (19% da amostra). No entanto, as praticas desenvolvidas apresentam grande heterogeneidade, por exemplo, a administracao de carreira, a pesquisa salarial e o treinamento e desenvolvimento, especialmente no que tange aos terceirizados, sao totalmente subutilizados. Portanto, € possivel questionar, segundo as auto ras, o quanto as respostas refletem um comportamento para "ingles ver" e o quanto correspondem a mudancas efetivas. Parece que os modelos e conceitos adotados pelas organizacoes brasileiras ou por imposicao das matrizes ou por pacotes de consultores sao, na verdade, apenas discursos da alta direcao ou da gerencia que nao correspondem a realidade das praticas adotadas. Finalmente, La combe e Tonelli recomendam a realizacao de uma pesquisa qualitativa que esclareca como as praticas de GP estao acontecendo na realidade.
As autoras promovem discussao interessante sobre a GP no Brasil, lembrando que ela apareceu como estrategica na literatura ja no inido dos anos 80, po-
tres grandes grupos, a saber, as que ainda mantem uma abordagem mais operacional, as que ja adotam uma abordagem estrategica e as que se aproximam mais de uma abordagem competitiva.
ictamr* »obrtf g«viao de pessoa*, v^iores pe«soais c iusti^a otganbadonai
72
Poiitkas de gcsuo <i*r f
Tavistock Insthut de Londres, que embasaram o movimento da democracia indus trial surgido nos anos 60 nos paises escandinavos. Neste modelo, as politkasde GP sao vistas como mutantes e contingentes, sendo solucSes temporarias e caracteristicas de situacoes espedficas a partir de um diagn6stico organizacional. Buscam, preliminarmeme, o envolvimento e o desenvolvimento qualitativo dos empregados, a autonomia e a democratizacao das redoes. Suas principais caracteristicas sao:
• eficiencia economica negociada, meio arabiente negociado e construido; dos no processo de decisao;
• avaliacao dos resukados feita pelos grupos organizacionais envolvi• o fator-chave de recursos humanos e a direcio geral da organizacao (pilar fundamental da GP proposta por Legge, em 1995); versos grupos organizacionais;
• organizacao construlda socialmente por meio da acao politica dos di-
modelo etico aplicado a organ izacao.
teresses (cidadania nas organizacoes);
individuos vistos como atores politicos validos com potenciaJ de desen volvimento poskivo buscandoconcretizar ativamente seus proprios in-
• decisoes racionais e eticas referindo-se a resoluclo de conflitos, a obtencao do consenso e as questoes de poder;
•
•"
Vasconcelos e Vasconcelos concluem que a mudanca organizacional, neste
estudo, foi concebida como fruto de uma ruptura, passive! de gerar comradicoes porque o novo sistema deve scr construido a partir do construto social anterior. A resistencia a mudancas e um fenomeno comum e pode serdiminuida a medida que se proporcione possibilidade de acao ao individuo, dentro da nova estrurura,
de usar os meios de acao e cognicao dcserwolvidos na esuutura organizacional anterior para identifkar-se com o novo projetode organizacao proposto, adaptando, parcialmente, suas cstrategias de acao as novas perspeciivas que Ihe sao ofere-
mostra-se mais adequada as organizacoes atuais na medida em que prepara pes-
cidas. Por fim, uma GP que favoreca a emancipacao politica do individuo e o seu acesso a uma identidade autonoma, capaz de afirmar uma racionalidade propria,
soas capa2es de atribuir sent ido a experiencia e adaptar-se melhor a um mundo de
mudancas velozes e complexas. Em tesc, a literatura atesta que os atores sociais autononios. acostumados ao modelo politico de GP, tern dificuldades cm aceitar mudancas que implemented! praticas gerenciaismais restritivas, propriasdo mo delo instrumental. Nesse tipo de situacao, a resistencia dos atores sociais pode ameacar a consolidacao do processo de mud;inca organizacional. Sobre os impactos da privatizacao das organizacoes na GP, uparerem duas pesquisas. A pi imeira c a de Oliva (2002), quo. atraves do rx'.tquisa qualitativa rca-
lizada em quatro organizaefws do set or siderurgico do stukste do Brasil, analisou as mudancas na atuacaci da area dv recursos iiumanos cm organizacoes prtvatiza
e kpsi^o dt* pessoas. valor^s pess^ais t» tussj^a otganixa<j«nal
das. O autor destaca o moderno posicionamento da area de GP, realcando que a obtencao da vantagem competitiva nasce com o entendimento dos valores pessoais e organizacionais, da visao e da missao da organizacao, gerando experiencias compartilhadas e continuo aprendizado das pessoas, conforme a Figura 1.4:
Aprendizado Organizacionai Continuo
O moderno posicionamento da area de GP.
Fonte: Oliva. 2002, p. ]48.
Figura 1.4
superior para facilitar a incorporacao e a transmissao de metodologias e tecnologias e
Oliva observou que o processo de mudanca e extremamente iento (nas organiza^oes em estudo, ja datava de mais de nove anos). Uma tendencia observada quanto a gestao de negocios e o estabelecimento de parcerias com fornecedores, clientes, universidades e institutes de pesquisa no exterior. Os sistemas dc informacoes gerais queestao, atualmerue, restritos a utilizacao pclos executivos daaka administracao devem-se estender aos m'veis organizacionais mais proximos a base das organizacoes, Em relacao aos supervisores de primeira linha, existe a tendencia de as organizacoes passarem a so promover para csias posicoes pessoas com curso
o desenvolvimento do perfil de competencias gerenciais. Na area de remuneracao.
a tendencia 6 diminuir a participacaoda parcela fixa e aumeniar a variavel. O niimero de empregos esta claramente sendo reduzido e assim dew cominuar.
s nas ttrgam2a<6cs
A area de GP, segundo Oliva, deve continuar posicionando-se nas principals
PoKticas d« gtstio dr
mica em gestao de pessoas no pi-riodo dc 1999 a 2000, publicada nos principals periodicos cientificos brasileiros da area dc Administracao. A pesquisa lcvanta e
Para encerrar esia secao, aproscntar-se-a o amplo e3tuJo deTonelli, Caldas, Laconjbc e Tinoco (2003), que rc.ilizaram urn levantamento da producao acade-
bem como no alcance dos objetivos organizacionais.
possivelmente mais eficazes na obtencao de sua valorizacao e reconhecimento,
E importante lembrar que, mais uma vez, neste estudo, os resultados mostraram que as acoes de GP, na essencia, nao se diferenciaram das tradicionalmente utilizadas, as quais parecem privilegiar o negocio da organizacao em detrimento do atendimento as expectativas dos empregados. Assim, segundo Lopes, continuam a existir queixas relativas a nao-valorizagao e ao nSo-reconhecimento do trabalho e a falta de seguranca em relacao ao futuro da organiza^ao e dos empregos. Estes resultados levam a crer que realmente a investigacao dos valores pessoais eda percepcao de justica, proposta deste livro, contribuiria para a implementacao de politicas de gestao de pessoas mais adequadas aos ensejos dos empregados e
organizacao.
qualidade, como formacao de empreendedores e monitoracao do clima organizacional, que passam a ser geridas com a assessoria da area de GP. A parceria desta area com as demais areas organizacionais foi evidendada pela aurora nas informacoes fornecidas pelos entreviscados que, de modo geral, perceberam ser a area de GP consultada sobre, no minimo, a viabilidade de implantacao de programas de toda a
des classicas (recrutamento, selecao, remuneracao, beneficios, dentreoutras), o estabelecimento de parceria com outras areas fundamentals para programas de
Nesse sentido, a area de GP tern alem das sob sua responsabilidade, ativida-
pessoas maiores responsabilidades.
praticas de GP. Os resultados revelaram maiores exigencias da organizacao em relacao ao perfil dos profissionais, que passam, por conseguime, a buscar permanentemente melhor qualificacao e adaptacao ao novo quadro. Por pane da organi zacao, percebeu-se a compreensao do elemento humano como fator de importante diferenciacao no mercado, passando a exigir resultados, estabelecer relacao mais profissional e diferenciadora do desempenho individual, alem de atribuir as
o objetivo de enfocar aspectos de seu processo de privatizacio quanto a gestao e
A segunda, corn o mesmo tema de investiga<pao, efeito da privatizacio na GP, e a de Lopes (2003), que realizou uma pesquisa qualitativa com estudo de caso em uma organizacao do setor ferroviario de carga no estado de Minas Gerais com
culturais e atuandocomoagentede mudancas. Por fim, Oliva ressaltaque a atuacao da area e do profissional de GP esta se consolidando nos pap&s estrategkos, de agente de mudancas, de defensor dos runcionarios e de especiaiista adminis trative, similarmente ao que propusera Ulrich (2001).
dedsoes estrategicas das organiza^oes, administrando a tnstalacao dos padrSes
74
o <fc pttxat,
x or)!an:»rioiMl
75
• Carreira • Remuneragao
Genera Saude
Programas de quali
legao
• Recrutamento e se-
Politica educaciona!
recursos humanos.
Subtemas e conteudos mais frequentes por grupos tematicos de
nizacjao do trabalho
Mudancas na orga
Mudancas em RH
Re)a<;6es de trabalho
dade
• Participacao nos lucros
Estilos de gestao
Diverstdade cultural
Cultura
Quanto a baseeprstemologtca, e eminememenre funcionalista (71 ^ funcio nalista, 18% interpretacionista, 11% humanists radical e 0% estruturalista radi cal); a base metodoldgica c fragil, predominainio esiudos <k- casos tipic-mientv
Figura 1.4
nistrador
tencies
Pesqui$a em RH
Formagao do admi
Gestao por compe Gestao participativa
OrgamzaQao familiar
rativas
Universidades corpo-
Oubos
Modelos de RH
trabalho
Qualidadedevidano
• Gestores
Fonte: Tonelli et al., 2003, p. 113.
Rala96es de poder
Criatividade
Satisfa^aonolratalho
^as na forma de organiza^ao do trabalho
Impacto das mudan
Motivagao
RH
Perfil geslores de
tes/lideran^a
• Trabalhos e salarios
• Treinamento
Aprendizagem
Papel dos dirigen-
• Mudanganasfungoes
penho
• Avalta^aode desem
Stress
Comprometimento
'•k Comportaro«oto;K
Seu escopo tematico e contestado pelo recente crescimento e autonomia da area denominada "comportamento organizacional". Os subtemas e conteudos mais frequentes aparecem na Figura 1.4.
Os resultados revelaram que, embora a producao da area tenha aumemado significativamente em volume, o perfil academico da GP no Brasil e preocupame.
fia de autoria dos artigos publicados nos periodicos.
analisa a tematica, a base epistemoldgica, aorientacao metodologica e a demogra-
Rcvisin A* linratuta «ohr* g
iiustrativos de teoria consolidada scni maiores pretensoes de criacao ou inducao de teoria (51% teorko-emplrko, 49% tedrico e 0% empirico). Por fim, a diversimas dc pos-graduacao (FEA-USP, UnB, FGV-EAESP, UFRGS, FGV-RJ, UFMG e
dadc de origem e baixa, pois mais de 65% da produclo vem de apenas sete prograUFSC) e 19% de someme 16 autores.
Os autores concluem que o panorama apresentadopela pesquisa naofaz jusnca ao espirito e as aspirates da area, ou seja. a situaclo e grave e preocupante,
nao obstame a contribuicao seja positiva: nao existe crescimento se nao ha autoconsciencia e percepcfio de limitacoes e dificuldades. A area de GP deve, por conseguinte, "engajar-se em urn debate serio, abrangente e indusivo sobre o que quer, corno quer e ate onde quer chegar. O desafio e imenso, mas nao impossivel, e possivelmente nao niaior do que a area" (p. 120).
A proxima subsecio discute as politicas e respectivas praticas da GP selecionadas com seus respectivos suportes leoricos para constituirem a variavel criteno da pesquisa.
1.3.5 Politicas de Gestao de Pessoas Selecionadas para o Estudo Esta subsecao se divide etn qtiatro panes ou secoes: uma indicacao sucinta
de como a selecao de politicas foi feita; a apresentacao das politicas selecionadas com seu supone teorico e as definicoes constitutiva (politicas) e operational (praticas que as compoeni) daboradas por esta autora de acordo com os criterios estabelecidos por Pasquali (1999); e uma breve revisao de cada uma das politicas de GP escoihidas.
1.3.5.1 Sobre a Selecao das Politicas de Gestao de Pessoas
GP, por pane dos colaboradores, depende muito do contexto que a organizacao
Conforme constatado anteriormente, apesar de algumas politicas de GP e de GAP (Gestao com Aha Participacao) serem bastante coincidentes na literatura e na pratica empresarial. os membros organizadonais possuem necessidades e valores bastanie peculiaros, ou seja, idiossincrasias que devem ser consideradas qiiando da selecao de t ab politicas. Isso inviabiliza o desenvolvimento de urn mo delo padrao de GP para as organizacoes, ate porque a percepcao das politicas de esta vivendo, da pereepc.lo de jusiic.i organizacionaJ e tambem dos valores de seus membros. corno tentara ser mostrado neste liyro.
Tendoem vista a gr.uule quantiil;»de de praticas de GP relacionadas na litera tura e considerando a vi.ibiliia^aoda pesquisa, foram selecionadas algumas delas e reunidiis em v,rtipos ilt- i>o\htc.is \uw-\ i:omp<vem a variivel criteriodesteestudo,
staotk pes
no intuito de identificar quais politicas estao mais relacionadas aos modelos de justica e aos valores de seus membros. A partir dai, seria recornendavel a organi zacao adotar tais poltticas e faze-las notdrias, porque, em tese, elas trarao maior empenho, por pane das pessoas, no alcance dos objetivos organizacionais e no
proprio desempenho e efetivtdade organizacionais, como defendido por diversos autores (Guest, 1987; Edwards, 1991; MacDuffie, 1995; Legge, 1995, Huseiid,
na visao dos membros organizacionais descritas na literatura teorica e
politicas que pareceram ser mais citadas e/ou fazer maior ciiferenca
O criterio deselecaodas politicas deGPatendeu aos seguinscsparametros-.
Jackson e Schuler, 1997; Ulrich, 2001; Wood e Wall, 2002).
•
politicas que estao sendo mais estudadas em estudos empiricos relacionais das areas de GP e comportamento organizacional, em nivel na tional e internacional (ex.: modelo de Guest, 1987);
empirica;
■/
poliiicas que foram mais citadas em entrevistas realizadas com di
versos colaboradores no afa de complementar a revisao de literatura ja
•
realizada e obter meihor compreensao da visao dos colaboradores em
contextos organizacionais diversos quanto as politicas de GP conside
radas por eles mais desejadas, adequadas e eficazes para sen bem-estar, valoriza^ao e realiza<;ao profissional e pessoal.
As entrevistas supracitadas foram realizadas no segundo semestre de 2003 com colaboradores de 17 organizacoes e de varios setores, incluindo ^empre o RH/GP e o Atendimento ao Cliente. As categorias que emergiram da analise do
•
•
•
participacao/reconhecimenro/comunica^ao/relacionamenio^
condicoes de trabalho/saude, seguranca e conforto/tecnologia;
si sterna de recompensas e remuneracao;
treinarnento e desenvolvimento;
conteudo das entrevistas sao as seguintes:
•
3.
2.
1.
recompensas.
condicoes dc trabalho;
treiiuniento e desenvolvimento;
envolvimento;
Tais categorias serviram de base para confrontacao com a litet atui.. c subsidiaram a denomina^ao das politicas de GP e a constru^io dos item (pi .Kicas de GP) quecompuseram a Escalade Praticas de Gestao de Pessoas. con.suuKj e validada para essa pesquisa, masamda nao publicada. Assim, desenhaiant -„ quatrt) politicas que foram denominadas pel.i autora:
4.
Estudo
das Politicas de Gestao de Pessoas Selecionadas para o
Suporte Teorico e Defmicoes Constitutiva e Operacional
blicas e sistemas de informacao de GP. Os funcionarios possuem visao e orienta-
De fato, as politicas deGP sao as deiinicoes constitutivas, e as praticas de GP componentes das politicas de GP, as definicoes operacionais. As politicas se
Comunicacao focada no receptor e disseminacao de informacoes por toda a
balho/familia, adniinistracao de midia, adrninistmcjiode teunioes, relacoes pu-
Pesquisas sobre valores e necessidades dos empregados, praticas sobre tra-
Comunicacao livre e eficaz com os empregados no sentido de troca de infor macoes importantes para o desempenho e o envolvimento dos empregados na tomadade decisoes e soluciio de problemas (Guest, 1989).
expectativas dos colaboradores, tratartienro dos colaboradores baseado em respei to e atencao e realizacao de eventos para integrar os colaboradores. Reconheci mento: reconhecimento em form;i de elogios, materiasem jornais iiiiernose/irt/back positivo. Participacao: estimulo a panicipacao dos colaboradores nas toma das de decisfin e resolucao de prohlemas. Comunicacao: considerac.ii > de ideias,
Definicao operacional: relacionamento: identificacao de competenrias e
mentar a comunicacao organizational.
Reconhecimento em forma de feedback (resposta, retorno) positive, elogios
a partir de clientes, colegas, subordinados e superiores (Devaima et al., 1984).
Ihorar a qualidade dos relacionamentos e de sua integracao na organizacao; reconhece-los melhor; incentivar sua participacao na conducao dos negocios; e incre-
namento, participac.ao e comunicacao que visamconhecer os colaboradores e me-
Definicao constitutiva: conjunto de praticas dc reconhecimento, relacio
pelo resultado direto do desempenho em uma tarefa (Mathis e Jackson, 2003).
sistemas de sugestoes. Reconhecimento da pessoa, de seus gerentes e colegas
desempenho do trabalho (comunica^ao de cima para baixo), publicacoes e midia de GP, comunicacao eletronica via e-mail (correio eletronico) e teieconferencia,
organizacao, consideragao de ideias, sugestoes e reclamacoes dos colaboradores (comunica<;aode baixo para cima), divulga<;aode informacoes impoi tames pat a o
Suporte teorico
1. Politica de GP: Envolvimento
Eis as politicas selecionadas, em urn total de quatro:
politica.
operacionalizam atraves de suas praticas. E relevance destacar a carencia de definiCoes das politicas e mesmo das praticas de GP na literatura; obsei"vou-se de maneira patente que ambas sao praticamente definidas a partir de exemplos. Isso vem a reforcar a necessidade da elaboracao das defmicoes constitutivas de cada
to adequado, ou seja, onde os empregados sao dignos de confian<;a e sao tratados
se traduz.
com respeito e justica (Dessler, 2002).
baixo e de baixo para cima para envolver os empregados. Cria<^ao de um bom ambiente de trabalho que integre os empregados e preconizacao de um tratamen-
concretas e comportamentos fisicos, atraves dos quais o construto se expressa e
participarem na formulacao de importantes decisoes de trabalho e na supervisao
total ou parcial de suas atividades e funcoes. Enfase na comunica^ao de cima para
Envolvimento e qualquer programa formal que permita aos empregados
interpessoal na organizacao (Abbad et al., 1999).
Um importante indicador de envolvimento e a qualidade do relacionamento
1994).
A integracao com os empregados e entendida como uma recompensa social, traduzida pela qualidade dos relacionamentos internos da organizacao (Pfeffer,
1994).
empregados, buscando aumentar seu envolvimento com a organizacao (Sisson,
gados nas tomadas de decisao e resolucao de problemas, incentivo a ideias, sugestoes e reclamacoes dos empregados. Os programas de reconhecimento tratam da quele tipo de recompensa que deve elevar o senso de utilidade e a auto-estima dos
Uso extensivo de comunicacao em todos os sentidos (lateral, de baixo para cima, de cima para baixo), estimulo a participacao e ao envolvimento dos empre
oportunidades para desenvolver bons relacionamentos atraves de comemoracoes, eventos de integragao, projetos multidisciplinares (Ulrich et al, 1991).
dial e constante de informacoes com a dire^ao. O ambiente de trabalho propicia
9ยงo que os envolvem no trabalho. Os funcionarios desfrutam da troca franca, cor
nal, segundo Pasquali, deve ser realmentc operacional, o mais abrangente possivel do construto, ou seja, o construto devc ser dcfinido em termos de operates
nidos em termos de outros conceitos, isto e, os conceitos, que sao realidades abstratas, sao definidos em termos de realidades abstratas. Ja a definicao operacio
aparece conio definicao de termos em dicionarios e teorias. Os conceitos sao defi-
De acordo com Pasquali (1999), definicao constitutiva e a que tipicamente
1.3.5.2
finicoes constitutivas e operacionais.
A seguir, o suporte teorico decada politica selecionadae suas respectivas de-
de politicas de GP, por parte dos colaboradores, uma vez que de nada adianta uma organizacao esmerar-se em traca-las e implementa-las se elas nao forem efetivamente percebidas pelos membros organizationais. Isso vem ao encontro a aftrma?ao de Shein (1982) de que a organizacao existe enquanto entidade psicologica a qual as pessoas reagem de acordo corn a imagem por elas formuladas.
/ ''E. fundamental destacar que, neste livro, pretende-se avaliar a "percepcao"
7H
BO
sugestoes e redamacoes dos colaboradores (comunicacao de baixo para cima) e divulgacao de informac.6es importantes para o desempenho do trabalho (comunicac.ao de cima para baixo).
2. Politica de GP: Treinamento e Desenvahimento Suporte teorico
E tmportante que haja uma avaliacao constante das prioridades de treina mento da organizac,ao, dos grupos e dos individuos. Cada geretite e primariamente responsavel pelo treinamento e desenvolvimento de seus empregados. Os empregados devem compartilhar com colegas e superiores suas necessidades e aspiracoes quanto a treinamentos para a funcao e desenvolvimento pessoal e de carrei ra (Singar e Ramsden, 1972).
Processo composto por varias pratkas com o objetivo de i ncremen tar a capacidade das pessoas de contribuir para o aicance das metas organizacionais. Sao
praticas: a identificacao das necessidades de treinamento e desenvolvimento, o aconselhamento aos empregados e o dialogo relativo a avaliacao de desempenbo (French, 1974). O desenvolvimento trata de praticas implementadas para garantir que as
pessoas estejam apropriadamente munidas de conhecimento e habilidades para desempenhar suas fun^oes, Sao aspectos imponantes a considerar para um de-
1984).
senvolvimento efetivo: rotacjio de trabalhos, treinamentos formais e programas educacionais patrocinados pela organizacao em parceria com instituicoes de ensino para desenvolver pessoal e profissionalmente os empregados (Devanna et al., O processo de treinamento e visto como a fonnacao sistcmaika de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que resukam em uma melhoria do desempenho no trabalho. Treinamento visa melhorar o desempenho do empregado no cargo que ocupa. Educacao refere-se as oportunidades dadas pela or ganizacao para que o empregado tenha seti potencial desenvolvido, atraves da nprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos den-
tro da mesma organizacao. Desenvolvimento de pessoai, por outro lado, e um conceito majs abrangente e que se refere ao conjumo de experie ncias e oportuni dades de aprendi2ageni proporcionados pela organizacao que possibilicam o crescapaz de aprender (Goldstein, 1996).
cimento pessoal do empregado. Qbjetivam, neste sentido, tornaro empregado
SI
rio. Treinamento: refere-se a oponunidades de capacitacao profissional ofereddas
aos funcionarios para corrigir e aprimorar suas competencias (Abbad et al., 1999).
Metodos tradicionais de treinamento, treinamento eletranko, treinamento para trabalho em equipe, treinamento para atendimento ao clienre, desenvolvi
mento gerencial, desenvolvimento organizacional, avaliacao de desempenho e gerenciamento de carreira (Dessler, 2002).
Treinamentos para o trabalho, desenvolvimento pessoal/profissiona! e de carreira, aprendizado de longo prazo, desenvolvimento gerencial e avaliacao de desempenho (Mathis e Jackson, 2003).
Definicao constitutiva: conjunto de praticas que visam, principal mente, prover competSncias e estimular a aprendizagem dos colaboradores para se desenvolverem profissional e pessoalmente e, ainda, desempenharem bem suas funijoes rumo ao alcance das metas organizacionais.
Definicao operacional: treinamento: oferta de treinamentos on thejob (internos), externos, treinamento de aprendizado (uma mistura de on thejob e instrucoes em sala de aula), treinamento baseado em computador e internet, treinamento a distancia e palestras. Desenvolvimento: incentivo a formacao dos colaboradores atraves do patrocinio total ou parcial de cursos de graduacao e pos-graduacao; cursos de linguas e panicipacao em even tos externos, como congressos e seminarios.
3. Politica de GP: Conduces de Trabalho Suporte teorico
Praticas relativas a condic/des fisicas de trabalho, bern-estar e satide, seguranc.a e beneficios que devem ser inspirados nas melhores praricas organizacionais, considerandoos valores e expectativas dos empregados (Singar e Ramsden, 1972).
Pacote flexivel de beneficios. como horario de trabalho flexivel, bom piano de satide, opcoej. de lazer no local de trabalho e piano cafettria, ou seja, grupos de beneficios oferccidos pela organnacao e a possibilidade de os empregados seleaoni-los de acordo com stias necessidaiks e pteferencias (Sisson, 1994).
Beneficios como: scmana dt tiaballxi compnmida, hoiano flexivtl, trabalho
em pcriodo partial e tektomutacaii (povsibilidade de trabalhat em casa e se comu-
Beneficios e saudc. icfeiem *.e as acoes organizariott.ns que ptopiriam sala-
nicar por computador com a organs :av".*io) (Osborn, 1 iunt e s.hcrmei horn, 2001}
rios mdiretos e possibilitum act s-ii a benoficios como assist em la medica t convenio- com arademia^ de ginistitj Conforto, condicoes dc trabalho c bem-estar: refeteni-se aogcienviartU'iitoda |otiu*J.t dÂŤ ilab.ilhoedas i ondi^Vs fi'sica^ c nuteti.us do ambirnie de imIuIIio { Xh'i.icl ot ,il , HC.W) Aprendizagem, crcscimento e desenvolvimento para os empregados; desen-
volvimenio de carreira lateral e crescentc com enfase na cmpregabilidade geral e especifica; oportunidades igualitarias para todos (Sisson, 1994).
lopA (ex
Seguran^a fi.sita p.n.i os <oLinnadoies Os functonai h< â&#x20AC;˘ tern acesMi a teciio<,)n.)i>. <|i' i (iiviinit.n,.'' sitcttuis) qnt* t.uiliui M'n tt.iKilluv An oijj.iih-
Desenvolvimento de carreira: refere-se a acoes organizacionais que indicant uma preocupacao da oi ganizac/ao com o futuro profissional e pessoal do ftinciona-
vencao de acidentes, aquisicao e inanutencao de equipamentos de seguranca, como exiinfores, ilurninacao de escadas, saidas de emergencia e pisos ainiderra-
instaiacoes e circuitos intemos de TV, existencia <Je comissao interna para pre
facilidades no local de trabalho, como quadras de espones, churrasqueiras, Ianchonetes e restaurantes, postos bancarios, correios, atendimento medico e psicologico. Saude: programas de qualidade de vida no irabalho que visam a promocao do bem-estar fisico e emoctonal das pessoas, programas de prevencao de doencas e stress no irabalho, ambiente arejado, bem ilummado, instalacoes ergonomkas. Seguranca: medidas de proteclo aos empregados, como acesso controlado as
Definicao operacional: beneficios: grupos de beneficios e a possibilidade de escolhe-los (piano cafeteria), como, por exemplo, borario flexivel de trabalho, telecomutacao e creche; bom e hem accito piano de saude, bom estacionamento, convenios com academias, creches e outros estabelecimentos, opcoes de lazer e
saude, seguranca e tecnologia.
radores boas condicoes de trabalho e maior bem-estar em termos de beneficios,
Definicao constitutiva: conjumo de praticas que visam prover aos colabo-
empregados a dorar vim estilo de vida saudavel (Mathis e Jackson, 2003).
uso de drogas, e a promocao da saude, que e uma abordagem para encorajar os
Recompensa indireta dada a urn empregado ou a urn grupo de empregados por serem membros organizacionais: bom piano de saude estendidoa familia, seguro de vida, servico de creche, piano flexivel de beneficios (piano cafeteria), onde os empregados podem selecionar, segundo suas necessidades e conveniencias, os beneficios desejados a partir de grupos de beneficios estabelecidos pela organizacao. Saude: o estado geral de bem-estar fisico, mental e emocional. Segu ranca: o conjunto de praticas e medidas para protegerem os empregados em seus locais de irabalho e prevenir acidentes. mibicao de violencia no trabalho, programas de prevencao de doencas e aciden tes, ergonomia (estudo e desenho do ambiente de tra balho baseado nas demandas fisicas e psicologicas das pessoas), manutencao de equipamentos, programas de suporte ao bem-estar e assistencia aos empregados; questoes de saude, como qualidade do ar, prevencao a doencas, como tabagismo e
empregado (Dessler, 2002).
mas de prevencao a doencas fisicas e emocionais, como akoolismo, tabagismo, uso de drogas, stress/burnout (exaustao fisica e mental causada por esforco excessivo para alcancar metas impossiveis), doencas ocupacionais, discriminacao e vio lencia no trabalho. Horariode trabalho flexivel que se ajusta as necessidades do
Saude e seguranca no trabalho: programas de prevencao de acidentes, ma nutencao de equipamentos, boas condicoes de ilnminacao e ventilaclo. Progra
zacoes podem fornecer beneffcios e facilidades aos einpregados para ajuda-los a dar conta das multiplas demandas atuais, como, por exemplo, possuir, no complexo onde se local iza a organizacao, banco, academia de ginastica, locadora de vi deo, dentre outros (Ulrich, 2001).
acoes, panicipacao nos lucros e coniivsoos {M.tthis e Jaeksoo, 200 *â&#x20AC;˘)
muncracao hascada no desempenho e na eqiiiii.uk", incentivos como opcor-. ie
derar a justica distrihutiva c procediment.il iki distribnicao de recompens,) - re-
Praticas de recompensa a nivel financein >t' tie incentivos: iniportanteconsi-
bonus anuais, incentivosdelongo prazo, conm opcoes de acoes (Dessler, 2002).
missoes, remuneracao baseada em desempenho, incentivos de curto prazo, c<mio
Todas as formasde remtmeracao e incentives aos einpregados. Sahirios, co-
Pagamento por desempenho, aualise do trabalhos, avaliacao dc desempe nho, programas de gratificaca'o e panicipacao nos lucros, Os funcionarios partici pant dos ftutos do trabalho realizado (Ulrich t-t ;il., 1991).
Politicas c praticas relativas a manutencao e melhoria dos niveis de desem penho dos funcionarios c a administracao de salarios (Abbad et al., 1999).
Recompensas relativas ao conteudo do trabalho, a carreira, ao status (posicao de uma pessoa em suas relacoes com outras pessoas), reconhecimento e re compensas financeiras/remuneraeao (Freitas, 1991).
cornpetencias e conhecimento da pessoa; panicipacao nos lucros e opcoes de acoes; fundamental a existencia de urn piano de. carreira (Sisson, 1994).
Remuneracao baseada no desempenho individual e grupa! e no conjunto de
desejadas (Devanna et al., 1984).
Conjunto de recompensas como remuneracao e bom piano de carreira que viabilize promocoes. Remuneracao em forma de salario, bonus, opcoes de acoes e pacote de beneficios. Promocoes tanto laterals quanto crescentes para posicoes
viagens (French, 1974).
As recompensas financeiras incluem salarios competitivos, salarios diferenciados por escolaridade, desempenho e habilidades e a existencia de urn piano de carreira conhecido por todos. Devem concernir lambein promocoes, bdnus por desempenho, participacao nos lucros e opcoes de acoes. Ja as recompensas nao fi nanceiras referem-se a incentivos como pianos de carreira, premios, presences e
empregados (Singare Ramsden, 1972).
Conjunto de praticas que satisfazem e motivam os cmprcgados. A remuneracao deve refletir canto o valor do trabalho quanto a qualidade da contribuicao das pessoas e de grupos. Recompensas diretas (remuneracao) e indiretas (incentivos) devem ser determinadas com base na produtividade e no desempenho dos
Suporte teorico
4. Politica de GP: Recompense
infonrta^oes e integracao dos empregados.
pantes. Tecnologia: acesso a equipamentos e materials adequados para o bom desempenhoda funcao e existencia de canais de comunicacao para divulgacao de
83
Definicao constitutiva: conjunto de praticas de remuneracao e incentivos que visam recompensar as competencias dos colaboradores e sua contribui<;ao a organizac.ao,
Definicao operational: remuneracao: salario compativel com competen cias e formacao e saiario competitive {compativel com os oferecidos no mercado para a funcao), Incentivos: promocoes viabilizadas por pianos de carreira claramcnie definidos e conhecidos por todos, bonus, premios, opcoes de acoes, parti-
cipacao nos lucres, funcoes comissionadas.
A seguii, e apresemada uma breve revislo das politicas de GP selecionadas, iniciando com a politica de Envolvimento.
1.3.5.3 Politica de Envolvimento
Esia politica engloba as praticas de comunieac.ao organizacional, de participacao, de relacionamento e, ainda, de reconhecimento as contribuicoes dos colabora dores. Constatou-se que as praticas de relacionamento e reconhecimento sao ainda pouco exploradas na literatura cientifica, o que delineia a necessidade de mais estu-
dos e pesquisas sobre elas. Nao obstante, a validacao fatorial da Escala de Praticas de Gestao de Pessoas confirmou a presenca forte destas praticas na politica de en
volvimento, corroborando a citacao enfatica dos colaboradores quanto a importancia delas nas entrevistas realizadas para a construcao desta escala.
De ini'eio. e discutida a pratica de comunkacao organizacional.
Damanpour (1991) define a comunicacao organizacionai como o grau de co municacao entre as unidades organizacionais ou grupos que pode ser medido pelo grau em que as unidades compartilhatn decisoes, presenca de comites e reu nifies. Osbom, Hunt e Schermerhorn (2001), por sua vez, a definem como o processo espvvifico por meio do qual a informacao se movimenta dentro de uma or-
comunicacao descendente ou de cima para baixo para comunicar/in-
comtjnicacao lateral para coordenar problemas. necesstdadcs, const'■
comunicacao ascendente on de baixo para cima para informar problemas, resultados, sugestoes, qucstoese neccssidades;
fluenciar estrategias, objeiivos, instrucoes, politicas c feedback;
j-anizav'ao e entre a organizacao e seu ambiente. Os autores ainda afinnam que a orgam-acao depentie de fluxos complexes de informacao, a saber: • s
v
lho$ c feedback.
85
Frank (1985) realizou estudo sobre sistemas formais e informais de comu nicacao, comunicacao para facilitar a mudanca, comunicacao ern pequenos gru pos, comunicacao gerencia-empregados e o cltma organizacional resultante. Os resultados revelaram que as pessoas percebem efetivamente a competitividade no mundo empresarial e a necessidade de mudancas organizacionais deia decor-
rentes, percebem que a comunicacao formal sobre estas mudancjs e extremamente pobre e que os boatos chamados de cotitunica^ao informal prevaJecern tra-
zendo resultados desasuosos a organizacao e aos empregados. Algumas organiza0es transferiram toda a tomada de decisao para a cupula e, assim, o moral dos
empregados em tais organizacoes estava bem baixo.
Por outro lado, organizacoes bem geridas e competitivas utilizavam-se bastante da comunicacao em perfodos de turbulencia, obtendo maior comprometi-
mento dos empregados rumo a qualidade e a produtividade. A preocupacto cen tral destas organiza^oes era a motivacao dos colaboradores atraves de fatores, como gestao participativa, envolvimento dos empregados, descentralizacao e co
municacao de mao-dupla (ascendente e descendente). Foi observado tambem que as organizacoes menores trabalhavam e se comunicavam melhor utilizan-
do-se da autonomia dos empregados, politicas uniformes de GP e metas conheri-
das de desempenho; isso explica urn pouco a divisao de grandes companhias em
dusters {grupos) de pequenas organizacoes.
Ficou patentc tambem, na pesquisa de Frank, que a comunicacao descen
dente flui bem, enquanto que a ascendente deixa muko a desejar. Finalmente, as tendencias de incremento da comunica^ao lateral ou horizontal em todos os niveis, a descentralizacao, a participacao dos empregados e o crescente uso de pequenos grupos de comunicacao (ex.: circtilos de qualidade e trabalho em equipe) comprovam a relevancia da comunicacao organizaciona) para as organizacoes (o que nao
signifka que ela esteja sendo bem impkmentada), uma vez que esta tende a engendrar, segundo o auto;, melhores clima e produtividade organizacionais.
Em linha similar, Blocklyn (1987) realizou urn estudo para investigar como
munic<M,3oorg.unza* timal emsua>»otgann.Hoes O^. tesultadosapontaramas st-
os sistemas de (.omiinua^ao rnterna esta\am optrando nas organizacoes Altm dbso, foi pergiintada.ti'sgetentesde RH sua opinnosobteo desempenho da co
gumtes> }hhs enLigeiT- ~''o consider at am exielente. Ufio considcraram a comuni-
sati^fatort \ a voinunu i< .10 mterna de sujn oigani mie^
Barbulho, 2001, Ulnch,
tai»ao organt^icional k ima da media, 42V tia medu. (>"o, abaixo da media e 5%, pobicou itu fi< icntt \ .sim, pativeqtte j maionadii-. gt rentes de RH considorott
Obsena se, coin,. li». em estudo.s poMenoies icx
200]),uueeitosd«i!i i mudaiamaolongodoiernj m queatomunicdi,aootgani-
ijtit" i <(>i u'mi.ii,.u CMitt i vi i a tnii> i.iiltctda pelas ot^«m!:<Koes
iational, hi>|<, e tid > <<ru>ptol U'liuiiitin* Os rt 'ilt.iJosde BltKklyn t.imbt'm
ui" •* fi • 'M'iiiio<I< m I'teii i u*iii itiri' f i »iitili7ii>T<>df<.in<uscle im ,mi n {t-\ inti uk! v«'i hint hi "IK'1") O tutor lin.i!i ' lem
aumentar o ron 1.110 eniie a adruinistiacao tv us empregados;
fazer supervi.sores e gcrentes responsaveis (iefa reiransmissao dc inIbrmacws;
desenvolvt"r canais que agilizem a tioca dc informacoes;
■/
v
•
d<i simples percepcao a acao efetiva orientadapara metas. O autor lamliem elenay atiiudesde um txtm lider cm rela<,aoa comunicacao organizacional. Sao elas:
e.sst' sentido, a ineta das comunicacoes e fazer com que os empregados pas-
-5. infoona^ao •*» entendimento -> 8ceit»sao -> intei^So de conduta -> a0o oriantada para metas
efeiividade das comunicacoes internas. Corrado ainda apresenta as etapas sequenciais do compromisso dos empregados com as metas organizacionais.-
Corrado (1994) assevera que a comunicacao organizacional e tarefa dos executivos e que os lideres devem cornunicar a visao empresarial utilizando mensa gens simples, que tenham empatia com o publico-alvo. no caso, os colaboradores, sem esquecer que devem efetivamente fazer o que dizem. O exemplo pode mesmo ser urn grande instrumemodidatico. Em consonancia com tais ideias, o autor sugere a criacao de programas de sugestoes dos colaboradores para aumemar a
Guest (i 989) enfatiza que a comunicacao deve ser livre e eficaz com os empregados no sentido de troca de informacoes importantes para o desempenho e o envolvimento dos empregados na tomada de decisoes e solufao de probiemas. Sisson (J 994) alerta que o uso da comunicacao na organizacao deve ser extensivo e deve se dar em todos os sentidos (lateral, de baixo para cima, de cima para baixo). Scgundo a autora, fundamental tarnbem e o estimulo a participacao dos em pregados nas tomadas de decisao e resolucao de probiemas atraves do incentivo a ideias, sugestoes e reclamacoes por pane dos empregados.
mitir, por exemplo, os valores da organizacao e os comportamencos esperados e os inacekaveis dos seus membros.
funcionais. No que diz respeito a segunda face, a comunicacao tern cardter mais relacional, ou seja, a comunicacao e composta de atos voftados para a coletividade, corno rituais e cerimonias, que sao formas de comunicaclo que podem trans-
ConformecolocadoporGerin (1987), a organizacao possuidupla face: sistema de atividades voitadas para certos fins; ordem social. No ambito da primeira face, a comunicacao e voltada para o cumprimento da missao, alcance de objetivos, negociacao, dentre outros. Neste sentido, a comunicacao tern caracteristicas
do. Isso realmente aconteceu. Quando as organizacoes precisam cottar custos, a comunicacao organizacional e, normalmente, alvo deste corte.
brando que poli't icas de reducao de custos (ex.: reengenharia e downsizing) que comecavam a ganhar forca na epoca tenderiam a impactar diretamente os sistemas de comuntcacao, o que, possivelmeme, mudaria o cenario constatado neste estubaixo para cima tende a ser bem menos eficaz que a de cima para baixo (conforme constatado em estudos como o de Frank, 1985).
expandir as comunicacoes para cima, uma vez que a comunicacao de
com outras unidades e com a organizacao como um todo;
contar aos empregados como a unidade esta se saindo em comparacao
dareza. objetivitlade e rapidez n>\ ir.msmissai ■ Ac informacoes, acesso as informa coes neeessari.is ao trabalho, imercimbid r> n ouiras org.mizacoes e unidade.
Primeiro, s autora definiu o fator como -».'ndo as caracteristicas do processo de comunicacao que favorecem a mudanca n:• organizacao, imiuindo itens como
Neiva (2002), aoorganizareavaliar os piincipaisfatores, encontradosna literatura, queestariam posiuvamente associado- a implamacao de mudancas organi zacionais, sintetizou o fator "gerenciamento do processo de comunicacao" com suas defmicoes e os resultados dos estudos que o avaliaram.
ram a mensagem e os dados transformaram-se em informacoes, recheadas de sentido e significado. Ulrich tambem atesta a importancia da utilizac.ao de simbo los e graficos para reforcar e elucidar as paiavras e os conteudos de mensagens.
empregados, via de regra, sao informados sobre programas, promocoes e projetos, mas nao sobre os principios por tras deles, resultando na ineficiencia e no ressentimento; isso bate de frente com praticas que incitam o envolvimento. Para Ulrich, os empregados devem ser capazes de traduzir com suas palavras as comu nicacoes e informacoes recebidas: isso signiika que efetivamente compreende-
Na mesma linha, Ulrich (2001) obscrva que os resultados de quase todas as pesquisas sobre a capacidadc das organizacoes ou atitudes dos empregados no que se refere a comunicacao organizacional sugerem que as informacoes divulgadas esiao longe de serem suficientes Ulrich afirma que, se os empregados entcnderem por que alguma coisa esui sendo feita, aceitarao mais depressa aquiio que e esperado. Os gerentes devem focar tanto "o que" fazer como o "porque" iazer. Os
Barbulho (2001) entende que a comunicacao organizacional e um dos maiores probiemas das organiza?6es, citando os dados de uma pesquisa publicada na revista Melhor Vida e Trabalho, em marco de 2000, realizada pela Consukoria Spnnetics Business Transformation, que concluiu que grande pane dos probiemas organizacionais era advinda de falhas na comunicacao das metas, missao e valo res da organizacao. Tai pesquisa niosrrou, segundo Barbulho, que 38% dos em pregados desconheciam as metas futuras da organizacao e 43% sequer sabiam o que significava planejamento estrategico, e ainda, impressionantemente, 5% da aha administracao tambem desconheciam a visao de future da organizacao
Corrado lembra que, em utna organizacao focada no colaborador, um bom lider investe grande pane de seu tempo em comunicacao. A comunicacao tambem deve ser rica em simbolos e imagens que ajudam muito na transmissao das mensagens e, alem disso, e de suma importancia investigar as percepcoes dos funcionarios, ou seja, se eles efetivamente estao entendendo tais mensagens.
•
•
88
p.
Em seguida, Neiva enumerou os prindpais estudiosos que avaltaram o fator "gerenciamento do processo de comunicacao" e suas constatacdes. Sao eles: Damanpour (1991): trata-se de variaveis determinantes da inovacao organizactona!, a saber, a comunicacao interna e externa; Mtgnerey e Rubin (1995): constatou-se que a comunicacao eficaz durante o processo de implantacao de algum programa diminui as incertezas; e Bressan (2001): percebe-se que o processo de comunic.icao na organizacao funciona como facilitador das mudancas organizacionais. as sim, o rcpasse de informacdes necessha ser rapido, eficiente e predsa aiingii to dos os ni'veis organizacionais.
Mathis e Jackson (2003) sustentam que as politicas de GP, para serem efetivas, devem ser consistcntcs, necessarias, aplicaveis, compreensiveis, razoaveis e,
principaimente, comunicadas. Assim, a disseminacaode informacoes por toda a organizacao, constituindo a comunicacao organizacional, e de fundamental relevancia. Os autores afirmam que a comunicacao deve ser focada no receptor, no
caso, o empregado, conforme jaenfatizara Carlzon (1994). Os fluxos ascendemc ou de baixo par a cima (consideracao de ideias, sugestoes e reclamacoes dos colaboradores) e descendente ou de cima para baixo (divulgacao de informacoes importantes para o desempenho do trabalho) devem ser urgentemente otimizados, na visao dos autores.
Mathis e Jackson ainda destacam a importancia da existencia de canais de comunicacJo internos, como publicacoes e mfdia deGP (jornais internos, videos, paineiseletronkos, murals), comunicacao eletronica via e-mail, intranet e teleconferencia, e a implantacao de sistemas de sugestoes que estimuiam a participacao dos empreg.Klos e incrementam a comunicacao ascendente. Os autores mencio-
nam. finalmente. uina pesquisa que mostra que, atualmente, cercade 38% dos gerenies de gr.indes organiiacoes amcricanas tern muito interesse em ouvir seus empregados, o que ainda e muito pouco. Ja no Japao, esse indice e maior, e a Toyoia, por exemplo, recebe cerca de 2 milhdes de sugestoes por ano de seus empregados.
Em tesc, observa-se que, quando os profissionais da GP ajudarn a produzir informacoes tiaras, coerentes, concisas e, principaimente, atualizadas, a comuni cacao organizacional torna-se urn recurso para o atendimento dc dernandas multiplas e maiores impostas pela competitividade recrudescente. Nesse sentido, e fundamental j cna^ao de canais de comunicacao interna, comouma Intranet, por exemplo, acesstwis a tados e com informacoes disponiveise atualizadas em tem po real. A dtvulgacao da missao, de valores e das metas da organizacao deve ser consume e e tundarnemal para somar esforcos e obter identidade de objeiivos entte colaboradores e organizacao. A linguagem utilizada para comunicar tern tie ser simples e objetiva, pots so ha comunicacao e transmissao de mensagcm quan do esta e entendidj pelo receptor, segundo Ca/lzon (1994). Assim, o lider deve utilizar palavras que facam pane do vocabulario dos receptores, tendo em menie que .»mcu e comujiicar coin eficaciae naocom rapideze piedosismo. Fi
t
Iff
tao importance quanto comunicar e saber ouvir os colaboradores e dtspontbiitzar
Discute-se, em seguida, a prarica de participacao.
meios para isso.
Partidpa^ao
Schuster e Miller (1985), ao estudarem programas de envolvimento e participacao dos empregados nas organizacoes, observaram que os supervisores e gerentes sao pecas-chave em programas desta nature-a, agindo como importantes
facilitadores. Seu entusiasmo, especialidade tccnica e conducao dos programas, com orientacaoe diligencia, sao vitais aoseu sucesso. Os autores tambem concluf-
ram que a comunicacao intra-organizacional contfnua e constante, bem como a proficua disseminagao de informacoes devidamcnte atualizadas, sao essenciais
mente, a pesquisa de Schuster e Miller mostrou que programas de envoivimento
quando se pretende criar uraa ctiltura de envolvimento dos empregados. Infeliz-
e participacao mais falham do que dao certo. A print ipio, pela postura imediatista e pela negligencia e ma vontade da alta gerencia em investir tempo e dinheiro em esforcos desta natureza. Na verdade, isso traduz uma ignorancia dos beneficios de longo prazo de iniciarivas de participacao, a saber, uma melhoria patente das
atitudes e dos comportamcntos dos empregados err, relacao a ajudar a organiza cao a alcancar seus objetivos e otimizar a sua produtividade.
Storey (1992a), por sua vcz. sintetizou os princ ipios para estimular a partici
•
a melhoria contfnua e essencial para o nasso sucesso;
os clientes sao o foco de tudo o que far.omos;
"a quaiid«ie vein primeiro;
pacao e o envolvimento das pessoas corn as meta> (>rganizacionais:
■/
fornecedores e revendedores sao nossos parceiros;
o envoivimento dos empregados e a no>sa maneira de viver;
•
•
a integridade nunca e comprometida" • p. 57).
• •
Ulrich (2001). em ]inha> ger.iis, atesta que in- • poliiica de participacao dos
pcsquis.i> >obre valores e necessidadc- !os empregados;
colaboradores deve abranger latote- como:
•
praticas sobre trabalho/familia;
os cimih'.im n<i irabalho:
ao de dl';
administ! jcao de midia e reunioes;
relacoe^ ^uhlicas e sistemas de inform
•
tuiKion.i! ;-•-, coin visao e ririentacao <;:
•
•
y
funcionarios que desfrutem da troca franca, cordial e constante de informacoes com a direcao;
ambiente de trabalho que propicie oportunidades para comemoracoes, diversao, entusiasmo e receptividade.
•/
•
■/
em sua saiide e bem-esrar.
envolver os empregados na avaiiafao dos efeitos de novas tecnologias
incentives: odinhoin) poiic ser mil horn £atordemotivac.ao so vier em quantidade sign ilka tiv,] t< se sen ganho esiiver associado a objetivos
S
especiftcos;
oportunidade: todos querem uma chance para aprender, crescer, avan^ar e melhorar naquilo que fazern;
balho que execuiani;
visao: as pessoas qucreni encontrar urn semidoou um objetivo no tra
</
■/
te envolvidosconi projeios organizacionais, indinam-semais ao trabaiho intenso para atingir as metas e tornam-se mais produtivos. Assirn, Ulrich criou urn sisrema denomtnado VOPCJE, coniendo os seguimes fatores:
Ulrich (2001) acredita que, quando os funcionarios sentem-se pessoalrnen-
•
prover aos empregados treinamemo no uso de novas tecnologias;
promover uma conmnicacao connnuada entre os empregados e ge-
•
rentes, engenbeiros, fornecedores e demais parceiros;
envolver os empregados no projeto c implementacao de novos sistemas operacionais c na selec/ao de fornecedores;
liticas de GP em conjunto, e disponibilizar aos empregados informacoes sobre os pianos de negocios e o desempenho operacional da organizacao;
envolver os sindicatos como parceiros do negocio, desenvolvendo po
reforcar os cotnportamenros desejados;
devotar tempo suficiente para o planejamento de politicas de GP para
participacao na consecucio das estrategias;
educar os empregados, considerando as estrategias de negocio e cnfatizando o requerimento de novas competencias e a importancia de sua
•
•
•
•
Dessier traijou alguns passos para criar uma cultura de participacao e envolvimento dos empregados:
funcoes (autonomia). Baseado em diversos exemplos empresariais americanos,
Dessier (2002) define os prograrnas de participacao dos empregados como qualquer programa formal que permita a eles participar da formulacao de iniportantcs decisoes de trabalho e da supervisao total ou parcial de suas atividadcs e
90
impacto de sous esforcos;
impacto: as pessoas querem fazer sen trabalho quando visualizam o
91
esta acontecendo;
comunicacao: as pessoas tern mais motivacao quando sabem o que
|iregauos, btiM'ando .inmem u -tut Ivm-estar <: sen envolvi;.•:.'iitocom ;i ou'.iniza
ti|X) de recompen.vi qtic dew olevar o senso de milidade <■., .utio-cstimn dos em
Sisson (199-1} I'liti'inK-ijin'o^propramasdercconhefi^ientotrataindaqucle
res. c iundamciual p.ira envulvf-loscom a organizacao.
Para Dt-vanna <'( al. {I "H4). o reconhecimento em tor::..! dc feedback (respos ta, retorno) positive, ologios .i p-mirdeciienies, colegas, subordinados esuperio-
empirica, demajuiaiulo nui-- estudos e pesquisas.
Esia tanihem <■ uma p.r.niiM pouco abordada na liiei.uura. especiatmente a
Reconhecimento
A seguir. a pratica de reconhccimcnto.
com os empregados como uma recompensa social, tradurida pela qualidade dos relacionamentos internets da organizacao.
fica estas ideias ao enfatizar a importancia dos relacionamentos e da inu^racat!
Abbad et al. (1999) destacaram a qualidade do relacionamento intei pes.-.o.il
na organizacaocomo imponame indicador de envolvimenta Pfeffer (1994) r;ni-
mentar a integracao dos colaboradores, bem como os ajuda a dar coma de deman das aumentadas pela competiiividadc.
realiza-las e altamcnte vitalizante, estimulante e digno de comemoracao. Em outras palavras, criar uma cultura em que os exitos sao comemorados ajuda a incre-
ram a diversao e a comemoracao, contudo, fixar metas exigentes, lutar pot elas v
Ulrich et al. (1991) argumentam que nuiitos ambientes de trabalho exclui-
literature sao exemplos prescritivos que nao cabem em um trabalho cientifico.
Conforme anteriormente colocado, esta pratica enseja maior investigacao empirka, uma vci que poucos estudos foram encontrados e o que aparece mats na
Relacionamento
A seguir, a pratica de relacionamento.
«em a oportunidade de controlar como c onde o trabalho sera ieiu>
• empreendedorismo: cresce o envolvimcnto das pess-ias quando d.i>
•
parte de uma equipe;
• eoimintdade: os funcionarios se envolvem mais quando se senteni
•
,.>:.„.■;,„ ,,,,,-,i
cao. Para a autora, programas de reconhecimento estabelecem premiacdes de natureza psicoldgica ou social.
De acordo com Mat his e Jackson (2003), o reconhecimento ao colaborador refere-se ao reconhecimento da propria pessoa, de seus gerentes e dos colegas peto resultado direto do desempenho em uma tarefa. O reconhecimento a contribuicao e aos resultados dos empregados pode vir em forma de elogios piiblicos ou particulares, materi>s em jornais imernos, feedback constante, dent re outros. Os auiores colocam que associacoes profissionais e entidades de classe costumam fazer uso de programas de reconhecimento, prcmiando, por exemplo, o "executivo do ano" ou oferecendo a eles condec.orac.6es. A publicacao de fotos do "funcionario do mcs" nas organizacoes ou em outdoors (cartazes) pela cidade sao ouiros exemplos de reconhecimento aos colaboradores.
A seguir, a revisao da poh'tica de Treinamento e Desenvolvimento.
1.3.5.4 Politka de Treinamento e Desenvolvimento
De inicio, e intercssatue esclarecer que o desenvolvimento e mais abrangente que o treinamento especifico para o trabalho e a tarefa. Mais que treinar os co laboradores em habilidades espedfkas parame!horar seu desempenho na funcao de trabalho, a organizacao deve primar pelo seu constante crescimento pessoal e
profissional. A acao de desenvolver ja da ideia de continuidade e a atualizacao de
conhecimento e imprescindivel nos dias de hoje.
Nesse sentido, Goldstein (1996) ja conceituara o treinamento de maneira
mais ampla. segundo a qual o processo de treinamenio e visto como a aquisicao sistematica de atitudes, conccitos, conhecimencos, regras e habiiidades que re-
sultam em uma melhoria do desempenho no trabalho. Tambem e importante de senvolver, como propoe Bauer (1999), ageraclode um sensode tdentificacaodas pessoas para com a organizacao, buscando a motivacao aliada ao comprometi-
meuto, o compartilhamentode objetivos similarcs, o aumento da lealdade. o de senvolvimento do espfrito de equipe por meioda intcgracao e, por fun, o aprinioramento da percepcao comum sobre o ambieme externo, de modo a facilitar a Tem-se observado a utiliza<;ao indistinta de termos como treinamente, <ksen-
adaptacao de toda a organizac/ao.
volvimenta, msrrufdo e educa^ao. Abbad (1999) arguments, nesse sentido, citando Goldstein {19%), que a evoJucao dos conceitos aconiece da seguintc maneira;
para facilitar a aprendizagem de comportamentos relacionados ao trabalho. A
Assim, segundo Abbad, a inst rucao seriao processo de formulae,ao de objeti vos e escolha de metodos de ensino. O treinamento seria o esforco da organizacao
educacao trataria dos eventos de aprendizagem que capacitam o individuo a atuar em postos de trabalho especificos em um futuro proximo (visao mais abrangente
e menos imediatista). Finalmeme, a desenvolvimento abrangeria os processes
mais gerais de aprendizagem, que propiciam o amadurecimento e o crescimento individuals de forma ampla, sem visar diretamente o preparo do individuo para uma atividade ou trabalho especificos, objetivando, neste sentido, tornar o empregado capaz de aprender.
O desenvolviniento e, entao, um conceito mais abrangente e se re fere ao conjunto de experiencias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizacao que possibilita o crescimento pessoal do emprcgado, objetivando
E discutida, a seguir, a pratica de treinamento.
tornar o empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Treinamento
Osborn, Hunt e Scheimerhorn (2001) cnicndem o treinamento como um
aprendizagem atraves do qual sao adqunitU-. w>;iandades que ajudam no jlcance
coniunto de atividades que ptrmm m adquini t melbowr habilidades relacionadas com >> trabalho e sugcrem os tremamentos outdoci (fora doambiente de trabalho), como palestras, videos e Mmulac6i->, que sao muito uteis para ensinar habilidades complexas. Mathi^ c Jackson (200?) definerr o treinamtnto como o process de
a Kuninar as c-nategias organmaaonais >\o pi iFiejamento dt treinamento Assim,
das metns organizacionais Nesse sentido tinn abordagem do treinamento ticve
os auiore*. entendt m que a intentaca« > do tretn memo a aprendizagem e ao dewm-
Dealer (2002) define o trt'in.unemocomoo ptocessode provcraos enipie-
penh< individual otimiza a compLiitnulade 'iiganizacional
gados as habthdades e competencias Ki-icas paia desempenharem suas tunc.6es.
son\ lumiciiii' u'lno m*ikIo !!i ,t\.tii.i(,ao u nuessjdado^ lie tieinam(.mo, (2)
Segundo o autoi, vio cinco as etap«s dt.* um ('Sikcnso de treinamento anllise de netei-idadct., pioieto inMiutinnal vahdacV implementacao l avalidcSo. ja Abba<l (ic>99) ipi> -enia tst upasouhnhi-ck investiiMcaocmneinamcntoede-
(7} \ £i'dit,ao -> 4i i!i,tt,.Io dc uoiramonto
: i jptenJizjgvm aplica\eis .u> ttei-
pio|t,!.'detrem x.inito, O) uii.Htiiii-.tti.iMlo~;reinando> (U metudo.sdi; tiemanient. (^) uiiti-^iosdeitcin.iiucmo. (.til tn , i inictitddechentel.i'-t'spictficase
1 i^ssler (JtH^J) t iiutici.i alguns piuu ipi«'
amii ntn, tom.> •< mat omatonaldp tu man mnii u-nteo signifuJtivo.io'. tieiiniuUw pr<>\(i . ,-s.i ii tnsiucnu.i Jo.jus . ■» n«k t.imom suas piatita^duins
emt-H. loss, ,!,.<-. iiu»u\a.lo> !..}'!« inU-i i .n Abbad (l"l'*»), ttanstot. mn de
. (ir ,re
amora, novas tecnologias passaraoa demandar mao-de-obra c.ida vez mais quali-
te, do usoda alx>rd;igem di: sisiemas e, rm pane, d.i tendencia amal predominanto
de treinamento e seus supra-sistemas, oquc, sogundo ele, foi resultante, cm par-
cupai;ao com medidas, os metodos quantitativos e a analise multivariada. A terceira conclusao do autor dirr respeito a continue I iusca de r elacoes entre o si si oma
qiiencia?"; "Que metodo de treinamento?"). A segunda conclusao <\v Bor ges-Andrade aponta para oenf<K|ue metodoiogko predominante, a saber, j preo-
"Como formuiar objetivos de treinamento?"; "Como utiliza-los?"; "Em que so
"Qual tunciona melhor?"; "Como e onde funciona mclhor?") que man; (on.:
organizacoes com questoes mturo (ex.: "Que treinamento?"; "Para quoin-'";
to tern sido os mais estudados e isso pode se expiicar pela maior prencupaciio <iÂťs
gou. A primeira e que os subsistemas de avaliacao de necessidades de treinamen
em treinamento de pessoal, destacando ires principals conclusoes as quais che-
Borges-Andradc (1998) apresentou a smiese da que tern sido pesquisado
mento ao diente, dent re outros.
prodmos e servicos far aumentar as exigencias das organizacoes sobre a utilida-
e a ii.imte:-.! diis <i:Âťotivos insirucionai.s forani pieiluores de "aprend:: ,i;:ein".
coin a< variiwis-ctiterio "reacao", "aprendizagem" e "impacto do treinamento no ir<ih.ilhii". Os resulrados niostrarani que os escutos dos treinandos n(Âť pro-reste. a qi.ulidnde do in iierial instrucional, o cargo, a nmtivacao para o treiminienio
cional, suporte .i tr.insferencia de treinamento e caracteristicas dos trein.indos
uma pesquisa para mvestigar o relacionamenio de variaveis de suporte organiza
Abbad, Barges Andrade, Sallorenzo, Gams i> Morandine (2001) realizaram
Xesta linha <lr investigacao, podem-se ciiai dois irabalhos recemos.
vcsiimetuos lei tos mm treinamento de pessoal
cao desse nova perfil e terao de se tornar, rapidamentc, urn insminiento olicaz de aprendizagem das novas habilidadcs. Assim, Abbad acredita que a |x?squisa em avaliacao de treinamento passara a ser uma atividade de vital importanciu para as organi;acoes, uma vez que propicia informacoes que permitirao so administrador, por exemplo, verificar se hou\e retorno tangfwl para a organizacao dos in-
ficada e polivalente e, assim, treinamentos serao peca.s fundamenrais na auistni-
de,eficaciaeeconomicidadedasacoesdetreinamento. Neste st-ntido,conformed
desenvolvidos ireinamentos para propostas especificas, como treinamentos para negocios globais, treinamento para trabalho em equipe, treinamento para atendi-
Em consondiuia, Abbad (1999) destaca queoalto nivel de toinpeticao entre as orgajiizacoes do mundodesenvolvido e acrescenie disputa por nierc.idos para
par.i ampliar os efeitos ou impactos positivos dos treinamentos" (p. 8).
"tal monitoramento precisa ir alem da constata<;ao tie que alguein gostou de um treinamento, aprendeu algo e utilizou o que aprendeu. E precise conhecer melhor a diversidade dos desempenhos no trabalho que podem ser relacionados ao treinamento e tambem saber a que pode ser realizado
mento de efeitos. Entretanto,
introducao de novas tecnofogias de trabalho, esta ocorrendo uma forte tendencia de descentralizaciio da execucao dos treinamentos. Assim, a consequencia apontada por Borges-Andrade e o exera'cio do conrrole de qualidade via nionitora-
a avaliacao de treinamento e um subsistema especialmente adequadopara tais in ternes, porqueefacilmenteassociadaaosdemais. Ncste subsistema, oobjeto que deve estar em foco, segundo o autor, e um conjunto diversificado de possiveis efei tos do treinamento, uma vez que, ao mesmo tempo em que investimemos crescentes sao demandados em treinamento, por conta dos esforcos de modernizacao e de
A partir destas conclusoes, Borges-Andrade (1998) Jevanta a premencta de ,i investigacao sobre treinamento de pessoal ser ainda mais dirigida para incorporar os aspectos psicossociais dos individuos (ex.: comprometimentoorganizacional) e para integrar o sistemade treinamento aos seus supra-sistemas (ex.: suporte, politicas e cultura organizacionais). Neste contexto, Borges-Andrade lembra que
seu contexto (ex.: cultura, estrutura, processes c. produtos organizacionais).
da pesquisa em psicologia organizacional de nao isolar o fenomeno estudado de
ensino e aprendizado via Internet). Dessler tambem lembra que, atualmcnte, saa
net e a distancia (videoconferencia, treinamento via hncrnei/e-mail, e-leurning
ferramentas que fornecem treinamento automatizado, suporte, avaliacao de re sultados, barateando os custos de treinamento) e treinamento baseado na Inier-
do em computador, sistemas de suporte ao desempenho eletronico (conjunio tie
Corno tecnicas eletronicas mais modcrnas, Dessler cita o treinamento basea
em equipamentos especiais, como simuladores de aviao, por exemplo).
treinando, fazendo-os responder e provendo retorno imediato sobre a acuracia das respostas), ferramentas audiovisuais e treinamento simulado (treinamento
tradicionais de treinamento, a saber, treinamento on the job (a pessoa e treinada enquanto realiza o trabalho), treinamento de aprendizado (combinacio entre on thejob e instrucao em sala de auta), treinamento de instrucao no trabalho (dividir as tarefas fornecendo um passo a passo de como realiza-las), palestras, aprendizagem programada (metodo sistematko que apresenta problemas e questoes ao
dizagem, componamento e resultados. Dessler tambem cita algumas tecnicas
grama de treinamento pode ser avatiada pelas seguintes medidas: reacoes, apren-
Dessler (2002) corrobora esta ideia ao afirmar que a efetividade de um pro-
da clientele.
este emendido como seu efeito sobre o desempenho, a motivacao e/ou atitudes
treinamemo refere-se a aplkacao correta, no ambience de trabalho, de conhecimcntos, habilidadcs ou aiitudes adquiridas em situates de treinamenio. A transferencia e positiva quando os cornponamentos aprendtdos no treinamenio facilitam o desempenho do individuo na tarefa de transferencia. Sem esta transfe rencia, o treinamento torna-se inocuo. A autora atesta que o impacto do treina mento no trabalho e um dos resultados esperados de um treinamento, impacto
94
Quanto a "reacao", o desempenho do instrutor, a motivacao, o pre-teste, a area
do curso e o suporte gerencia! forarn sous preditores. E quanto ao "impacto do treinamento", o suporte psicossociaf a transferencia, "reacao'* e motivacao foram seus preditores. Os autores observaram que "aprendizagem" nao estava diretamente relacionada nem a "reacao", nem ao "impacto", e as caracteristicas do trei namento influenciaram "aprendizagem" e "reacao", mas nao "impacto". Ou scja, segu.idoos autores, o treinamento isoladamente parecc nao scr capaz de produzir efeitos duradouros sobre o comportamento do participante, uma vez que a transferencia de aprendizagem para o trabalho depende do coniexto pos-treinamento. Neste sentido, os autores lembram que nao foi possfvel tirar conclusoes seguras sobre o relacionamento entre caracteristicas do curso e im pacto do treinamento no trabalho, o que demanda mais pesquisas. Por outro lado, para garantir a motivacao para a transferencia do que foi aprendido, serianecessario que o Ievamamento de necessidades de treinamento produzisse informacoes que possibilitem planejar cursos que ajudem o participante a efetivamente resolver probJemas de trabalho. Para os autores da pesquisa, para que isso ocorra, e necessario descrever a atividade realizada e jdentificar divergencias de desempenho, avaliando as exigencias impostas pela organizacao ao desempenho Outra pesquisa, neste arnbiio, e a de Borgcs-Andrade, Pereira, Puente-Pala-
considerado eficaz.
cios e Morandini (2002). O objetivo era fazer anaiise baseada em urn modelo de avaliacao institucionai e na teoria mukiravel quanto aos impactos individual e orgatiizacional de treinamentos, visando melhorar processos de pl.inejarnento, monitoramento e avaliacao e compara-!os com umaestrategia mais complexa que induisse estes treinamentos e tambem outras atividades de desenvolvimento insti tucionai. No modelo de avaliacao institucionai utilizado, a variavel "desempenho" seria uma funcao indireta das variaveis "ambiente", "capacidade" e "motivacao". Os re.sultados. mostiaram que os impactos nos comportamentos dos tndividuos foi am substancialmente maiores que os impactos nas orgjmr.acoes e ocorreram na seguinte ordem dect cscentc moi ivacao, capacidade, desempenho e am biente Os autores observar.tm qut unto os treinamt ntos isolado^ como os quo foram comhtn.ido* com uma evtr.uepa <lr '■uporte ao dO"-t nvol\ imento institucio-
m! foi mi incaparesdepiodti;ir impJCMt.. Naoobstante. nos hn i>-.onde Lilcombina(,a»> foi icaliraJ,). veriftcou sc aunionto >;ignificativ<< dos vU lie- Jos ireinamemos, oqiu forr.ileceaaigumcntac.iodosautore*- noM>ntido i«->,onsideiai \.i i ijvcks Av suporte on clinu p.n.i nan^Ji'rencta no> cmuJo.s do ni.p.Riu do uema mento mi indmduns e org.uu^acoes i m wv. Botges Andiade a \l (2002) <on-
cluein que iteinamentos cornbinailos mil] auvidades de desem • i \i:nento msntu cional [i.irccem bastante mjis ektivos que neinamento*- isolad<> -. cnu wz que es it-s pjn (Ciam nao ter H<*m>s vie longo ps co noiconij^^t.iinrir.^^ti""- p.itfii ip.iii
tes coiilotitK'innM.Hailo p L> pf-quis,! t it.idaantt'iioimf me (Au • > . i't ,il . 200)) A sopuii, 3 puitita d<- dt'senvolvinwiito.
Desenvolvi mento
Quanto ao desenvolvimento, deve-sc dar enfase a fortnacao academica do colaborador, ao estimulo a aprendizagem e atualizacaode conhccimcnt<<s c ao in■
centivo a cursos gerais nao espedficos para o trabalho. Trata-se, por excmplo. da
oferta de patrocinio total ou parcial para atualizacao e crescimento pessoal do rolaborador. O incentivo a formacao conn'nua das pessoas deve abranger cursos de graduacao c pos-giaduacao, bem como cursos de auializacao na area de c onhect mento dos colaboradores e cursos de linguas. O cstimulo a aprendizagem e a at tiaiizacao de conhecimemos tambem pode se dar pela fundacaode uma boa biblioteca
na organizacao e pelo incentivo a participacao em cursos externos. semmarios.
congressos e outros eventos de longa duracao.
De acordo com Jackson eVitberg (1987), o desenvolvimento de carreira, entendendo carreira como a seqiiencia de evoiucao das experiencias de trabalho de
uma pessoa atraves do tempo, inicia e termina com um prinefpio fundamental: a
GP constitui o meio e o fim de uma organizacao. As pessoas sao naturalmente versateise inovadoras, mutantes e ambiciosas, ou seja, empreendedoras. Assim, segundo os autores, o desafio do desenvolvimento de carreira e facilitar o desen volvimento destas caracter/sticas, resultando em meihor desempenho e maior satisiacao. de tal modo a fortalecer as pessoas e a organizacao em sen trabalho mutuo.
Jackson e Vitberg propoem questoes e desafios a serem considerados sobre
•
•
ajudar os empregados a identiftcar as habilidades neccssarias para a funcao attial e as funcoes pretendidas;
preparar os empregados para ,ss constantes mudancas, tornando-os flexiveis e exercitando sua adaptabilidade;
meJir e valorar o desempenho dos recursos humanos;
o desenvolvimento de carreira:
•
empregados;
desenvolvcr qualidades de versatiiidade e auto-assercao em lottos os
sao corporativas;
• alinhar a visao pessoal e as aspiracoes individuals as estraiegias e vi•
organizacao;
manter a aprendizagem organizacional como objetivo consiame da
nlKimenio personalizados, orie.'Kacao) e emjtmvermmt;
v expandiras habilidades gert-nciaisdccottrfcw^(tretnamenioeacompa</
descrivolver urn planejamemo de carreira viiivel e acessfvel a todos os
r«-thi"fi" a roiativid.ide e os tu>[o^ de novas contr.it.u< i1*,
criar ligacoes entre satisfacao e Jesempenlio no tiahalho,
empregados;
v
•
i'
revitaiizar os empregados que experimemam certa estagnac.ao em
•
identificar continuamente oponunidades fuiuras de carreira considcradas importances para os empregados.
suas carreiras;
Os autores lembram que uma reflexao aprofundada sobre as questoes su-
•
reforcar a comunicacjo e a clareza das metas e objetivos organizacio-
•
nais;
produzir eventos para motivar os altos exccutivos quc ja chegararn ao topo, provendo assistencia no pianejamento de carreira aos emprega dos mais velhos, "em fim de carreira";
•
Poimcas de
Ilio em equipe (ex.: ti.ibalhnr habilidades de <>miovers,.<> ,■ .issenividade).
empresariais disponiveis como tambem ,i pn'.piia dinaini.M c o canher do tr.iba-
lhar em equipe pod em ampliai sua compcien.:i,i tlisciKiii.io nao so os projeins
dades de treinamento no aprenditado da acao, o qua) oamv quando eqiiipes sie trabalho inexpertentes paiticip.tm de atividades de treii i.imonto voltadas para urn problems empresarial concrcto. Quarto, os enipregados quo necessitani traba
Terceiro, os empregados podern consiruii coniperetK-ias por meio de ativi
vas experiencias.
rias (ex.: trabalho em equipe, projetos multidisciplinares. rotacao de cargos) se gundo as prernissas de que se .iprende fazendo e de que n.n (>s desafios geram no
mento mediame as quais os empregados possam adquirii as habilidades necessa-
de desenvolvimento se encontram em uso generalizado, atualmcnie. Primeiro, muitas organizacoes preferem o curriculo de profission.iis que possuam nocoes sobre gerenciamento sistematico para qualificacao empregaticia, pois o tecnicismo esta sendo suplantado por uma visao mais admin.istrativa e generalista dos negocios. Segundo, muitas organizacoes estruturam experiencias de desenvolvi
Ulrich (2001) desiaca quc atividades de treinamento e desenvolvimcnto ajudam os funcionarios a desenvolver habilidades e competencias em tempos de multiplas demandas. Segundo o autor, basicamente, quatro tipos de atividades
ievancia.
Osborn, Hunt e Schermerhorn (2001) propoem ciraco passos para o pianeja mento formal de uma carreira, a saber: avaliacao pessoa! (forcas, fraquezas, aptidoes, habilidades, valores e preferencias de trabalho); analises de oponunidades na organizacao em consonancia com a avaliacao pessoal; selecao dos objetivos da carreira a curto, medio e iongo prazo; desenvol vimento pessoal continuo; e monitoracao do progresso onde ofeedback das gerencias e dos pares assume especial re-
as metas pessoais e organizacionais precisam ser complemeiuares e nao opostas.
penhos e seus resul tados relativos a produtividade e a 1 ucratividade c ainda a estabelecer elevadopadrao de relacoes pessoais e de condicoes de trabalho. Em sunia,
pracitadas pode ajudar as organizacoes a melhorar substancialmente seus desern-
9S
tangiveis do (lescniponho. conui .-uitudcs e v.ilorr.v Oe fato, o di-senvolviniento de atitu.ies para iomada de docisiio. >oiusao dc probl.-ma-,, ahonura a mudancas,
desenvolvimento difcre do ireirwnu'nio justauiente pot focar aspi'Ct»»s menos
iirn consonancia com estas tdeias. Maihis e Jackson (2003) ressaltam que o
politica de treinamento e desenvolvimento.
tal do individuo, incrementai>d«-> sua etnpregabilidade e n.lo mt-ramente neinan do-o eits tarefas cspecificas, o que remote a proposicfio initial dost a sec So sobre a
namento precisa anipliar seu foco, no sentido de buscar uni desenvolvimento to
senvolver sua proposta de valor c suas competencias centrais. O auior lembra que muiras pesquisas mostram urn relacionamento positivo enrre investimento em treinamento e desenvolvimento e melhoria de di-semponho. Nesse seniido, o tret-
vez que as organizacoes precisam dc empregados capazes e habilitados para de-
Lawler III (2003) afirma quc o incemivo a aprendizagem e urn grande diferencial das organizacoes que desejam se destacar no cenario competitivo, uma
competencias.
dos eficizes de avaliacao de talemos e dcsenvolvi memo de habil idades, a t it udes e
pessoa escolhe sua carreira baseada em seus interesses. sua auto-imagem, sua personalidade, sua formacao social, dentreoutros fatores. Assim como tais fa to res sao ciclicos, tambem o sao as carreiras e aspiracoes das pessoas e e des.se mosaico que surge uma perspective interessante para o desenvolvimento de uma carreira, segundo os autores. Eles ainda atestam que o desenvolvimento bem-sucedido necessita de suporte e cnvolvimento da alta gerencia, bem como da compreensao do relacionamento entre o desenvolvimento e ouiras politicas de GP. Nesse sentido, centres de avaliacao e desenvolvimento de carreira provem meto-
Mathis c Jackson (2003) argumentam que o pianejamento de carreira deve focar tan to as necessidades individuals quanto as de toda a organizacao. Uma
recompensas.
res posicoes na organizacao, mesclando esta pratica com praticas de promocao e
tracao de carreiras, provendo treinamentos e incentivando/patrocinando a formacao academica de seus empregados no intuito de prepara-los para galgar niaio-
mentar seu comprometimento. Sao implantados, tambem, ccntros de adminis-
de carreira, como avaliacoes orientadas a promocao dos colaboradores para au-
lacao ao pianejamento de carreira e a ascensao profissional. O autor leiHbra que muitas organizacoes, atualnienie, engajam-se em atividades de desenvolvimento
gos para preparar o empregado para assumir posicoes superiores e agir como memores e orientadores (coaching), dando conselhos a seus subordinados em re-
Dessler (2002) atesta que os gerentes possuem imponanre pape! no desen volvimento de carreira de seus empregados, como: ser sincero nas possibilidades de ascensao profissional e na alocacao de tarefas, ser exigeme, incenrivando o em pregado a investir em seu desenvolvimento, conduzir avaliatjoes periodicas de desempenho orientadas ao desenvolvimento de carreira, encorajar a rotacao de car-
ion
empreeridedorismo, inovacio e criatividade faz pane do perfil do profissional do future, independenremente de sua funclo em uma organizacao.
Era sintcse, o empenho da organizacJo em treinar e desenvolver os colabcradorcs tem um significado para estes - a organizacao tern a expectativa de contar com sens membros por mais tempo, caso contrario nao estaria investindoem seu treinainento e desenvolvimento. Os f uncionirios possivelmente sentem-se valorizados pot mtenderem que a organiz.ic.5o precisa deles e deseja mante-los em sous quadros O rnesmo raciocinio sc apiica em relac!Šao planejamento e desen volvimento da carreira, que indica o potenciai de progresso profissional do colaborador e ao mesmo tempo reflete que a organizacao esta promovendo condicoes A seguir, a rcvisao da politica de Conduces de Trabalho.
para sua fixac.ao. Isto e valorizacao do eolaborad or.
1.3.5.5 Politica de Condicoes de Trabalho
Esta politica cornpreende as praticas de beneficios e facilidades aos empre gados, praticas de segtiranca, satide e, tlnalmente, acessoa tecnologia e aos mat eriais necessaries ao desempenho eficar. das funcoes. A prarica de beneficios, consranu* desta politica, e vista por auiores como
Oshorn, Hunt e Schemerhorn (2001), Dessler (2002) e Mathis eJackson (20(15) como constante do sistema de recompensas das organizacoes sob a forma de re muneracao indireia. Por exemplo, Abbad et aL {i999) definein os beneficios como sahirios indiretos. Naoobstanfc. nasent revistas reatizadaspara seleeaodas politicas para cste estudo que ilustrarum a percepcao dos colaboradores (juamo as politicas de GP tidas como importantes para sua valorizacao, os beneticios ou rccidos pela organizacao apareceram claramenie em separado do siscema de recompcnsas e junto das condicoes de trabalho. Assim, opiou-se por aborda la como uma pratica de GP inclufda na politica de condicoes de trabalho, seguindo a linha de autores como Singar e Ramsden (1972) e Sisson (1994). Dv inicio. e apresentada a pratica de beneficios aos empregados.
Beneficios Quamo .his beneficios cilerecidos pelas or ;.;.iniiacoes aos emprei;adosr eK-s pociern ser di\'crsos e servem tantocomo atrativo .1 novos empregados quanio i.ii
forencial na retenc;ao dos colaboradores. Uma organizaqao pode oferecer corsio beneficios: h >m e hem iceito piano de s.u'ide, hor.trio flexiwl de trabalho. possii -\ lidadc tie u,ib,itha( em cas.i (iele<omui:.!cao). hum estacionamento. convenio> com acadenii.ix t ieciirs e ouiros (.'stiiKjlecinit.'!Ht*->, opcoes tie Lizei' e !,k ilid.iui-.
^ Siihn
101
Sss.son (1994), Dessler (2002) e Mathis e Jackson (2003) defendem a idei.i
no local de trabaiho, como quadras de esportes, chuirasqueiias, lanchoneiLs c restaurantes, postos bancarios, correios, aiendimento medico e psicologico
do piano cafeteria ou do piano flexi'vel de beneficios, que lern sido muito propala -
da na literatura e tem ganhado cada vez mais popularidade nas organizacoes O piano cafetei ia concerne a varies grupos de beneficios e a possibilidadc de os em
suma. um conjunto de beneficios personahzado.
prejiados esiolhe-los de acordo com suas ncLessid.tdes e pieferencias; seri.i, em
Osbcsni, tluiu e Scherraerhorn (2001) ciiam artaiijos aheniativos de irabalho como importantes beneficios. A semana comprimida de trabalho permite que uma semana completa seja concluida em menos de cinco dias, com quatro dias de dez horas, por exemplo, e tres dias livres. O horario fiexivel de trabalho permite que os empregados definam seu horario de trabalho cumprindo semanalmente um rninimo de horas. O compartilhamento de trabalho ocorre quando duas ou mais pessoas dividem um service de periodo integral, de acordo com um horario acordado entre elas e o gerente. O trabalho em periodo parcial tambem e cada vez
mais cotnum, e a telecomutac.ao envolve trabaihar em casa ou em um iugar remoto da organizacao, comunicando-se com ela por meio de computador e outras tecnologias.
Segundo Ulrich (2001), as organizacoes podem fornecer beneficios e facili dades aos empregados para ajuda-los a darconta das multiplas demandas atuais,
conio, por exemplo, possuir, no complexo oride se iocaliza a organizacao, postos bancarios, addenda de ginastica, locadora de video, lavanderia, loja para revela-
<;ao de fihnes, correios, dentre outros. O raciocinio destas organizacoes e que, se
os empregados podem urilizar seu tempo antes, durante e depots do trabalho para realizar pequenos compromissos com mais eficiencia e menor perda de tem po, terao mais tempo para conciliar as demandas de seu trabalho c de sua vida pesso.il.
2.
1.
servi<;os: de saude e alimentii<pao no local de trabalho, oportunidades
aposentadoria: pianos de pensao c seguridadc social:
seguros: de vida, da casa, contra acidentes e roubos. dentre outros;
remuneracaosuplementanferias, seguro-desemprego, dentre outros;
Para Dessler (2002), existem quatro tipos de pianos de beneficios:
3.
recreativas, como clube e outras faciiidades.
4.
1 Vi-sler mostia tambem don, u~>ultados irnpoitanu"; de pesquisusquantoa
benefit, ios pnmcno.o benefit, lopirfendot tei mats tempo hvie pat a sededic<;i a tmtttts at i\ id.ides, jitavt-sde fen.uln-. e lei us j emu net ados e hectic.*!*' medic.is, tie tii.i-dt -mel.m.itunitl.ult'eit.. ui'anij.los Jen-'ii fttlvnefth), e segundo, a id.ide, o
t *-t,uu>>.t\il eo sexo mtltii Hi ia:n i l.u.uueiite .H">t iilh,ii!t>-> beneticio^ I Ku, -u!*.;e I
P> .l:n<»i«'
tier as necessidades individuals.
p«>der de reacio, tornandoo anibiente maisagradavel e cipar. dc aten-
vantes e contingentes ao desempenho no trabalho:
recompensa, ciiando sistemas de prcmia^ao que sejam jtisios, relc
soas mais liberdade e autonomia no trabalho;
confianca, redefinindoservii;os, sistemas e estruturas para das .»;, pes
e seguranca como conjunto de praticas c medidas para protegerem os empregados em seus locais de trabalho e prevenir acidentes.
lornad is dt dt < is to
panicsp t,.io t ui\ol\ii
Para os autou'-. iqtnlii id< saude e bem-estar t idleiith nn> gerencial, confonne n s». lit ii)i n
i. n
t
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Taispriiicasdevvn mi indujiu'i-. iiqinli localdeirabalho.opuss m io'i i i,>,p n seu tr<ib>iJhoeda> otj'in ~n,iK n it <\m
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i } oIuk isqut w
t m tal diespt hc'i n lui'iun i n>> i paiMi m "-piia ii^pt.^ hj. ■. ( iiku is ■- >> !t m innki i i
Osborn, Hunt e&rhetnuihom (2001 > '.huiuii i piomm, uuk boi1- u ndi coes de irabalho como import inii \ ilo> il n mporumt ntoori \vi kioii tl km brando que praticas de scguran*, i M'nit i 'h i t •.t/trd(\em U\ » mnstjiit ipr<> dutividadeeosresulnd(ist>rj;ini. i loim uirmndo l > unfit,ioda>.\h mij--
Singar e Ranisden (1972) eniendcm que as praticas rclaiivas a condicoes fisicas de irabalho, bem-estar, saude e segurau^a devem ser inspiradas nas melhores praticas organizacionais, considerando os valores e expectati vas dos einpregados. Os autores afirmam que os gerente.s e superviso'res devem assegurar a boa manutencjio dos equipamentos de trabaiho e a reducao de acidentes ao minimo possivel. Eles devem estar atentos a praticas inseguras de trabalho e as mas condicoes arnbientait., que poderti levar a uni acidcnte ou ate a uma doenc.a ocupacional. Para os autores, o segredo do siivC-sso pan promover a saude e o bem-estar no trabalhoe a atencaoe acompreensao das getvneias ern relacao aos problemas, ansiedades e necessidades de seus subordinados. Fssa compreensao abrange o que o superior pode fa;er para ajudai sens coLiboradores, como, por exemplo, a identificac.ao da necessidade de uma aji.id.i protissional aos empregados, como de me dicos, fisioterapeutas, nutricionistas e psicologos. Naturalmente. a seguranc/a, a saude e o bem-estar emergem de boas condicoes de trabalho. boas condicoes fisicas e materials e, primordialmente, de boa qimlidade de rehcionamentos.
fisica dos colaboradores constitui-se em pratica de GP essencial atualineiite, segundo Ulrich (2001). Dessler (2002) fala sobre a importancia do OSI1A (Ckxup.i-
Jackson (2003): saudecomo estado geral de bem-estar fisico, mental e ernocional
de Hi> u.ibalho:
I'inalineiiie, M.tliiis e ),ki-iMi cii.tm piaiii a> impon.intes de seguraiK'ii i: ni .i-
i.'quip:imentos de ^egui.uica, iV'ino cxtintoies, iluminacao de esc.idas, --julas i.ie eisH'fiietuJ.i e pi.sos /intidenapaiues. M,nhis eJackson tessaltam «i imjinnjucia da erconomi.) n.is quotoes de saude no tr.ibalho. que atenta para a.-> detviandas iisicas e psico!«St:ic,»s dos trriballudi .it's e visa .td.iptar o ambienio de trabalho as ptsso,i> e nao vice--vers.i, como nmit.is org,in!,:;»coes fazem. Tarn ben > ressaham que <> t'siabeleciniento e a manuiencao de uma i uitura organizacional que preconize a saudc e a seguranca tern trazido resultados substanciais as e>rganizaC(>es
Acidentes) form.id.is pelos pn'sprios empiegados. aijuisicao e mamiienc.io m1
insuldcws (.-rgonomicas, criat;ao de ClPAs (Comissao Inierna de Pievencao de
de pre\encao de doencas e stress no trabalho, ambiente arcjado, bem iluminado,
Mathis e [ackson (2003): programas de qu.ilidade de vida no trabalho, programas
P«idem-se citar como exemplos de praticas de saiide e seguranca n,< vi Oo de
cnipsegados, con forme tambem sugerido por Singar c Ramsden (1972}.
tc-nciadeprofissionais iiasorgar:i:acix*squepossam prover niaior benvt--!,!' .ms
em drog,:is. .siress e burnout e doencasetnocionais. Isso reforca a premenci; da <vxis-
sivel Tr.ita-se de responsabilidade compartilhada. Dessler tainbem ciia importanits e creseentes problemas relacionados a saiide no trabalho: akooii>:iui, vk io
ranc.i aos empregados. Confornie argumeniado por Singar e Ramsden (1972), Dessler concorda que os supervisorest-ger ernes desempenham imporuntepapel nn monitoramento da seguranca no irabalho. Por sua vez, os einpreg.uios devem ter a responsabilidadede desempenhar suas funcoes da maneira mais segura pos
atraves de tint sistema de inspecoes freqiierues aos locais de trabalho e declnra que as organizacoes possuem o dever de oferecer boas condicoes de saude e segti-
to possivel, aos trabalhadores americanos, condi^oes seguras e saudaveis de trsbalho e preserver os recursos humanos americanos. Tal lei e operacionalizada
lei aprovada peloCongressoamericano em 197-1 que pretende assegurar, o quan-
tional Safety and Health Act. ou Ato sobre Seguranca e Saude Ocupacionais). uma
bem-estar traduzem-se em praticas de valorizapo dos empregados. A >ei;uran<;;j
Para Abbad et al. (1999), praticas deconforto, boascondivoes de trabyihoc
•
•
•
JOJ
Em rela^ao as praticas de segurarw;;! c saudc, varies autores tern dedicado capitulos a elas. Utiliza-se. neste livro, saiide e seguranca na acepcao de Mathis e
Seguranca e Saude
conjunto.
A seguir, discutem-se as praticas de seguranc.a e saudc. apresentadas em
suporte inforrnatizado.
ideia do piano cafeteria, ja apresemado, que requer consideravel planejamento e
102
104
•
mamitencao prevemiva de equipamentos;
utilizacao da abordagem ergonomics no projeto das funcoes e postos de trabalho;
programas de pievenciio de doenois «:• acidentes;
•/
inibicao de violencia no trabaiho (esta tem crescidoassustadoramenre nos ambientes de trabalho; dados apresentados pelos autores mostram que 70% da violencia contra os cmpregados e oriunda de poiiciais, mntoristas de taxi e entregadores de mercadorias com iivre acesso a organizacao) atraves de auditoria de seguranca, controle de acesso
informatizado as instalacoes da organizacao e sistemas computadori-
■/
criacao de programas de assistenda ao empregado para estabelecer e
Z3dos tie seguranca;
s
promocao da saude, que e uma abordagem para encorajar os emprega-
ce Programs, programas de assistencia aos cmpregados);
promover seu beni-estar (conhecidos como EAP, ou Employee Assistan
■/
•
nastica, relaxamento, yoga no local de trabalho e, ainda, palestrase in-
dos a adoiar urn esrilo de vida saudavel, atraves de programas de giformativos. Em seguida, a pratica de prover aos cmpregados acesso a materials, equipamentos e tecnologi.1 que facilitc seu trabalho.
Tecnologia
tie outros. Tecnologi.is rnais ci.issicas, como reusiioes periodicss e jorn.iis inter
Quamo ao acesso a tecnologia, Ulrich (200i) e enfatieo ao afirmar que no vas tecnologias podem impor uma dcmanda (a neccssidade de aprcnder como fazer as coisas de forma difereme) ou propiciar uni recurso (a capacidade de fazer as coisas de forma difereme e oiimizada). Como recurso, a iccnoiogia pode eiiminar barreiras ao auxiliar na divulgacao de informacoes e ao simplificar os processos de trabalho e, ainda, pode ree.jti uturar a maneira pela qual o trabalho e realizado. O autor destaca, de maneira especial, a import.'incia da exisiencia de canats de comunicacao internes para divulg.ir informacoes e cstimular .1 eomunkacaoe iniegrac;lo dos colaborjdore.x conic, porcxeniplo, Intranet, paineiseletronicos, den
nos, rambem trazem bons ri-suhados, na visao de L'lrich.
i de pMso**. vafswo
nosproprtos beneficios (ex.: telecomutacao),
s c jus«(a orpBttadnniJ
105
mais eficazes como no treinamcmoedesenvolvimemo (ex.: treinamentobaseado em computador), no envolvimento (ex.: Intranet, e-mail, videoconferencia) e
Abbad et al. (1999) tambem desracam a importancia das boascondicoesma-
teriais no ambtente de trabalho e o acesso a elas para o bom desempenho dos empregados. Em suma, a tecnologia traz como resultado importante a melhora do desempenho dos empregados, desde que esiejam apios a extrair dela seus beneflcios. E interessante colocar que o acesso a equipamemos, materials e tecnologia adequados para o bom desempenho da funcao foi muito apontado, nas entrevistas realizadas para selecionar as politicas para este estudo, como pratica impor-
tante e necessaria de GP, contudo, compJetamente subutilizada.
A seguir, a politica de Recompensas.
1.3.5.6 Politica de Recompensas
0 sistema de recompensas aos colaboradores compreende as remuneracoes
e os incentivos (remuneracao indireta, como premios, opcoes de acoes, ou ainda, a existencia de uin piano de carreira com chances efetivas de promocao) com fins
de manter e meihorar a satisfacao, a motivacao e o nivel de desempenho dos em
Para Singar e Ramsden (1972), o sistema de recompensas concerne o con-
pregados.
junto de priticas que satisfazem e motivam os empregados. A remuneracao deve refietir tanto o valor do trabalho quanto a qualidade da contribuicao das pessoas e de grupos. Na visaodos auiores, recompensasdiretase indiretas devem ser determinadas com base na produtividade e no desempenho dos empregados.
Para French (1974), as recompensas financeiras incluem salarios competitivos, salarios difcrenciados por escolaridade, desempenho e habilidades e a exis
tencia de urn piano de carreira conhectdo portodos. Devem incluir tambem promocoes, bonus por desempenho, participacao nos lucros e opcoes de acoes. Ja as
recompensas nao fmanceiras referem-se a incentivos, como pianos de carreira, premios, presentes e viagens.
Devanna et al. (1984) e-ntendem o sistema de recompensas como o conjunfode recompensas onde se tnchii remuneracao, bom piano de carreira, promocao
e incentivos. Freitas (1991). por sua vez, tambem propos algumas dimensoes no
que tange ao sistema de recompensas, a saber, recompensas relativas ao conteii-
do do trabalho, a carreira, no status, e as recompensas financeiras/remunera^ao e,
tambem, o jeconhecimento. Na visao de Osborn, Hum e Schemerhorn (2001), as recompensas envolve-m a cri.«;ao e impiementacao de result ados positivamente valori:ac:k>s de tr.ihalli»>. As recompensas po<feri! ser atraves de remuneracac e
Ulrich ainda lombra que, independentemente d.i dtstriimicao d<"«.s funcionarios no tempo e no espaco, a lecnologia oferece inaneirascfetivas para qtie se possa obter uni sentiniento de comunidade em sius interjciics; ne.sso wntiiio,
pouc-se i'.izer uma aiu.-uo a (■•kvonm^ic/ao (po>sij>iiidade de uabalhar em casa c
pianos de participac.io nos Ituru;. c: piaiu»s Hexiveis de beneficios. Abbad et al.
praticas criativas do. incem tvo>,, cotnc o paganiemo com base em habilidades, os
se»omtirticar por compntad> >r i. > >m a oiganiz.icao). O us«i de leciuilogia avancada !.(!iibeni permcia as ilemai.-. pisiiticas de (If. incremfut.iii lojs <■ toj-n.nulo-.is
(isso inviabiliza urn sisiema de recompensas padrao para todas as orga-
as pessoa- podem nao saber quao inipoitjnu" e um.i iccompensa ate experimenia-Ia;
da mesma forma, as pessoas podem t.er dificuldades em relatar onde
■s
•
/■
wen, 1985, e Ulrich et al., 1991).
clicntes temiem a receber melhorcs services de einpregados saiisfeitos (pesquisas anteriorniente citad.ts atestam isso: Schneider e Bo-
teismo e rotatividade);
donar a organizacao e a (altar ao trabalho (qucda nos indices de absen-
empregados satisfeitos estao menus propi'cios, a principio, a aban-
nai, distributiva e procedimental);
c,ao ao que deveriam receber e, ainda, pela maneira airaves da qual as recompensas sao distribuidas pela organizacao (justica organizacio-
pensas efetivamenterecebidase a percepcao dos empregados em rela-
• a satisfacao no trabalho e determinada pela relacao entre as recom
sao significativas;
oferecem uma mistura rnteressante de recompensas que, para elas,
as pessoas sao atraidas por fun<;6es e niesmo por organiza^oes que
bem que receberao as recompensas consideradas significativas para elas ao apresentarem desempenho superior;
as pessoas se mcuivam a incrementar seu desempenho quando perce-
esia a imponancia paia elas de cena recompensa;
as pessoas se aino-iecoiiipensaui intrinsccarnente (retonhecern seu valor e sua
mento) quanio .is exin'tisecas (rentuncr'a^ao);
nizai,-6es e ate para rodos os einpregados);
as pessoas diferem n.i imponancia relativa quo dao as rcconipensas
pesquisa.
No proximo capitulo. uma breve explanacao sobre a meiodoiogia adotada na
Finalmente, Lawler III (2003) discuie que as organizacoes que preconi'ans a integracao, a colabt>racaoe o desempenhocoletivodevem base,ii >uas promocoes em competencias e habilidades e nao em desempenho. As organ iracoes que focam a aprendizagem organizacional, segundo o autor, vaioriiam e pronuwem sens empregados peiooque eles saocapazes de fazer hoje e amanha (vis.io de Iongo prazo) e nao pelo o que eles estao fazendo no momento (visao in iedi.it ist a), en i outras palavras, as organizacoes devem privilegiar as recompensas ou reniuncracao por competencias e nao pelo desempenho apresentado em dado momento.
ver e crescer como profissional.
menos efctivos que motivadores intrinsecos, como o desejo de «• autou-'senvo! -
nada alem disso, e. ainda, podediminuir o interesseem buscar a excelencia, pois. para o autor, aiorivadorer- exirinseco;", como o incentivo por de;ein;»enho. sao
rel.icionamenios, uma vez que reduz a possibilidade de coopei ac-i' > iiihc .is jvs rao exaramenre o necessario para aican^ar metas impostas peb. organizaciio c
Kohn ainda atesta que a recompensa por desempenho podv triii.tam'tc! o.s
197'); I'eanee Porter, i986).
auiores, pesquisas mostram oirnpactomotivacional fundament .a I nvnur neaativn que as pessoas tern ao recebereni avaliacoes e recompensas por drsenipenhn i^i:noies e niais baixas cl«.i que <'las acreditavam meivcer {Me.ve! W7"s: K..-.»rne\'
pode tradusir urn esforco organizacional de manipulacao Jn-, e-Mjirewdos, tomeniando uma cuhur.t de medode nao atingir rcsuliados espcr.idi ^ Scunrnlo esies
iiuiia roflexoes. llstes autores argumeiiiam que a recompense \\x de.-<-n(penho
soas, podedesencorajaroespiritode'assuniii riscos", uma vez que as pessoas f'a-
•
</
uin.i visiii'i hiii.:.i •■ :u -~~i;niNi i quanso a q
que muitas organi;at,aes ja tern csia postura);
as pessoas apreciam tanro as recompensas intnnscca> (reconheci-
•
l.awler 111 (200-ij t.iiiiht'm . l (hh autoros ennui K'..nn (I99'»). uTompensa por desempenho. oorKihor.ula
por queii) as recebe (e improdutivt) desenhar sistemas de recotnpen sas sem a panicipacao e o envolvimento dos targets on alvos delas (no caso, as einpregados); as pesquisas realizadas pelo autor mostram
as recompenses so motivain quando sao considerada* important?;*
•'
y
»'
His algumas rdiexoes props >Mas peio autor:
l.awler III (200.'.) M'Lkiuiu ;t.s lecompensas a mini'.mi;.'h> <• vnisi.icjodosempregados. Para o :iiiii<r. mot jva-; .so e satisfacao .-.in topieos p i;.ui<>vi!nicnte i'oidpiicados e simples; cornpkados pela quamidade enorme de diterencas individuals que existe e pela complexidade dos seres humanos e simple;, por remontarem a cjuestoes basicas que podem set discutidas rumo a efetividadc organizational at raves da valorizacao das pessoas nas orgauizacoes.
Maria do Carmo Lessa
Gestao Contemporanea
Discipline
CDP
Capacitagao 2008
Piano de Acoes de
CURSO GESTAO DE PESSOAS DISCIPLINA: GESTAO CONTEMPORANEA OBJETIVO GERAL:
Analisar a fungao gerencial e as caractensticas do que vem sendo denominado
de
gerente-lider
nas
organizagoes
contemporaneas
a
partir das transformagoes que vem sendo operadas no mundo do trabalho. Espera-se, ao final do encontro que o aluno possa analisar criticamente as novas abordagens sobre a gerencia e lideranga e os novos desafios gerenciais presentes nas sociedades globalizadas.
EMENTA:
A gestao da organizagao contemporanea. Lideranga e Gerencia. Novas configuragoes organizacionais e papeis gerenciais. Novas tecnicas de gestao com enfase em questoes de poder e de lideranga. As Concepgoes de gerencia: novos valores gerenciais no contexto das organizagoes contemporaneas. O Novo Sistema Gerencial. Processos de gerencia x processo de lideranga. 0 gerenciamento da influencia no processo de gestao; A questao etica como balizadora do gerenciamento e da lideranga
DOCENTE:
Maria do Carmo Lessa Guimaraes
Especialista em Saude Publica pela Fundagao Osvaldo Cruz- Escola Nacional de Saude Publica- Rio de Janeiro, Mestre em Saude Comunitaria-
pela
Universidade
Federal
da
Bahia
e
Doutora
em
Administragao Publica pela Universidade Federal da Bahia. AssessoraChefe de Planejamento (ASPLAN) da Secretaria de Saude do Estado da Bahia - 1987 e 1989. Doutorado Sandwich em Administragao Publica no Iheal - Institut des Hautes Etudes de L'Amerique Latine de Universite - Nouvellle Sorbonnne - Paris- Franga - 1998. Professora Adjunta II da Universidade Federal da Bahia, desde 1990.
Professora
do curso de
graduagao
em
Farmacia
da
Universidade
Federal da Bahia desde 1990 ate o momento.
Professora visitante da Universita Commerciale Luigi Bocconi - Milao,
Italia -de Janeiro a Ricerche
Sulla
margo de 1992 e pesquisadora do Centra di
Gestione
Dell'assistenza
Sanitaria
-
Ce.R.G.A.S
no
mesmo perfodo. Professora do Nucleo de Pos Graduagao em Administragao da Escola de Administragao da UFBA (NPGA/UFBA) e Coordenadora do grupo de Pesquisa
"Descentralizagao
NPGA/ADM/UFBA.
e
Gestao
de
Politicas
Publicas",
do
Membro do Grupo de Avaliadores do Programa Gestao Publica e Cidadania da Fundagao Getulio Vargas de Sao Paulo (EAESP/FGV)) e Fundagao Ford - 1996/1999. Professora do Nucleo de Pos Graduagao em Administragao da Escola de Administragao da UFBA (NPGA/UFBA) e Coordenadora do grupo de Pesquisa "Descentralizagao e Gestao de Politicas Publicas", do NPGA/ADM/UFBA.
inovadoras sobre organizagao e
processo de lideranga
- 2 horas iniciais
grupo e pontuagao
lider"
numa perspectiva contemporanea e
relacional.
etica como balizadora
do gerenciamento e da
lideranga.
enfoque
relacional"
das decisoes.
-A questao etica como balizadora
qualidades de um gerente-lider
lideranga e as habilidades e
perspectiva do
controversies conceituais sobre
influencia no processo
de gestao; A questao
"A lideranga na
0 gerenciamento da
- 2 horas finais
Promover o debate sobre as
Data show
Debate
cega
Dinamica: cabra
lider (Texto)
caracteristicas do
Lideranga"
sobre as
Gerencia e
gerenciamento
caracteristicas do
processos de
Discussao em
Texto "As
processos de lideranga versus
Dinamica:
Romario"
Texto: "0 Caso
Papel metro Data show
Dinamica: o
quebra cabega
Caneta Pilot
Oportunizar o reconhecimento dos
organizagoes contemporaneas
Discutir os valores gerenciais nas
gerencia.
Debate
da Floresta"
Leitura: " Os sons
Brian-writing
Exposigao
METODOLOGIA
Gerencia:
"0 processo de
Processos de gerencia x
2a aula
relacional"
enfoque
perspectiva do
Gerencial
banho" (Curta Gaucho)
concepgoes prevalecentes e
0 Novo Sistema
em que Dorival tomou
Reconhecer a tensao existente entre
- 2 horas finais
Video: Filme "0 dia
contemporanea.
"A lideranga na
Pilot Quadro, giz
gerencial na organizagao
contemporaneas
x 15 cm). Canetas
repercussoes no exercicio da fungao
das organizagoes
Gerencia"
mundo globalizado e suas
gerenciais no contexto
"0 debate sobre
Data show Tarjetas (cartolina 21
Discutir os pressupostos que
orientam as transformagoes no
gerencia: novos valores
RECURSOS
As Concepgoes de
OBJETIVOS
la aula
CONTEUDO
- 2 horas iniciais
DATA
BIBLIOGRAFIA BASICA RECOMENDADA PARA A DISCIPLINA
KLIKSBERG, Bernardo.A Gerencia no final do Seculo XX. Rio de Janeiro:
Revista
de
Administragao
Publica
27(2): 183-
201.abr./jun.1993 LESSA,
Jorge-
Qualidade
e
Competitividade
no
Brasil-
Transformando Valores, Atitudes e Comportamentos na busca
da Qualidade Total. Salvador- Bahia: Casa da Qualidade,1995 Mandar e Facil, Dificil e Liderar: O desafio do comando na nova economia. Salvador: Casa da Qualidade,2001 MATTOS, RUI de A- Gerencia e Lideranga nas Organizagoes - 0 Enfoque Relacional, In:
Gerencia e Democracia nas
organizagoes.2a.ed.Brasilia : Ed. Livre LTDA, 1988
De Recursos Humanos a Seres Humanos. Brasilia: Editora Livre LTDA, 1992 MARTINELLI ,
P.
Dante e ALMEIDA. Ana de Paula.
Negociacao e
Solucao de Conflitos. Do impasse ao ganha-ganha atraves do melhor estilo. Sao Paulo: Editora Atlas S.A,1998. MOTTA,
Paulo Roberto;
Gestao Contemporanea- A Ciencia e a
Arte de ser dirigente"-Rio de Janeiro: Ed.Record, 1991 MOTA, Fernando C. P- Teoria Geral da Administracao- 13a. Edigao
revisada. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora,1986
CURSO GESTAO DE PESSOAS DISCIPLINA: GESTAO CONTEMPORANEA
O Negocio e "Bola na Rede": As Licoes do Caso Romario Luiz Marins
Ele marca gols! E artilheiro disparado! Por que nao foi logo o primeiro a ser convocado para a Selegao Brasileira? Como nao sou muito entendido de futebol, entrevistei mais de cem pessoas de todas as idades, de
varias cidades e estados e, portanto, torcedores de varios times, fazendo as mesmas perguntas: 1) Por que o Romario nao e convocado? 2) Voce gostaria de estar na posigao de tecnico do Romario? 3) Qual, na sua opiniao, a maior caracteristica de personalidade do Romario? 4) Voce conhece na sua empresa ou no seu circulo de amizades pessoas semelhantes ao "tipo" Romario? 5) Qual a sua opiniao sobre elas? E ainda fiz algumas outras perguntas para "checar" e "cruzar" as respostas, como por exemplo - Se o Romario jogasse na Selegao e marcasse urn gol ele iria "abragar o Felipao" como todos fazem? O que ouvi foi surpreeendente!
Algumas pessoas disseram que o Romario nao foi convocado porque o Felipao "simplesmente nao gosta dele" ou ainda "que o Felipao so gosta de jogador que nao aparega
mais que ele
..."
Outros disseram:
"O
problema e que o Romario e indisciplinado. Nao gosta de concentragao.
Nao cumpre horarios.
Desagrega a equipe..." ou ainda "Ele so fica na
sombra esperando a bola e nao joga para o time...". Poucos dos meus entrevistados gostariam de ser tecnico do Romario. Gostariam de ser o
"dono do time", mas tecnico, nao.
"Ele e diffcil de lidar...". "Quando ele
nao quer, simplesmente nao joga...
Ele desafia a disciplina e nao quer
cumprir os regulamentos ..." foram os comentarios. A arrogancia, o ser
"cheio
de
si"
e
ainda
"indisciplinado"
ou
"preguigoso"
foram
caracterfsticas de personalidade apontadas. Mas o que mais me chamou a atengao foi que todos disseram conhecer "varios Romarios"
na vida e na empresa.
gols, verdadeiros craques,
mas...
Sao pessoas que
"sao indisciplinados,
marcam
desagregam a
equipe, jogam so para si mesmos, dizem o que querem, mesmo contra a empresa em que trabalham, sao preguigosos, nao querem participar
de programas de treinamento, qualidade.
Acham que sabem tudo e ate
humilham os seus companheiros de trabalho, etc."
.
Mas
sao
campeoes!
verdadeiros
artilheiros!
Vendem
muito!
Sao
verdadeiros
E agora? Que conclusoes podemos tirar? Vale ou nao a pena ter um
"Romario" em nossa empresa, em nosso time? Sera possivel mudar um "Romario" tornando-o mais disciplinado, menos arrogante? A verdade e que nenhum diretor, gerente, chefe ou supervisor gostaria de ter um "Romario" como (in)subordinado. Embora ele "marque gols", entenda do que faz e o faga como um artilheiro, a verdade e que hoje e necessario jogar em time, em equipe, aceitar as regras e cumprf-las em beneffcio do time e ser disciplinado. Assisti a um programa de esportes na televisao em que um preparador
fisico que havia trabalhado com o Romario declarou que ele "e mesmo diferente". "Num treino que fizemos ele ficou o tempo todo sentado na bola. E eu perguntei ao tecnico porque o Romario nao estava treinando e o tecnico respondeu: - Hoje ele nao quer treinar. 0 treinamento dele hoje e so ficar sentado na bola....". O mesmo preparador fisico disse que tinha que fazer tudo diferente para o Romario. "Ele simplesmente nao fazia os exercicios solicitados. A solugao era dizer a ele que entao ele fizesse o que quizesse...". Num outro programa, vi uma serie de videotapes em que o campo estava meio no sol e meio na sombra (em jogos em final de tarde). O Romario ficava parado na sombra. De repente ele corria para o sol - marcava o gol - e voltava para a sombra, esperando a proxima bola ... Pessoas com o temperamento e a personalidade de um Romario serao
sempre um problema para serem "convocadas" para a Selegao - o que na empresa significa - receber uma promogao, serem convidadas para
um nova oportunidade de crescer. Pessoas "diffceis" como o Romario podem jogar muito bem, mas poderao ser deixadas de fora por aqueles que tern o poder de convoca-las, pois sempre representam uma ameaga
ao espfrito de equipe que um time tern que ter. E voce quern e? Voce e um Romario ou esta na posicao de um Felipao? Voce
convocaria
o
Romario
para
a
Selegao?
Voce
convocaria
um
"Romario" para trabalhar na sua empresa, no seu departamento, no seu
time? O que fazer com um vendedor que vende muito mas fala mal de
sua empresa e da sua marca? O que fazer com um vendedor que vende muito mas nao cumpre prazos, nao entrega relatorios, nao participa de treinamentos e de reunioes matinais, nao quer fazer visitas pos-venda e que acha que tudo o que voce, gerente de vendas, diz e bobagem e coisa de quern nao e "campeao" como ele (vendedor)? Se voce e um "Romario" tambem tern um problemao pela frente. Voce,
e claro, esta louco para ser "convocado". Ate o povao pede a sua convocagao. Voce chora, pede desculpas pelo que fez e pelo que deixou de fazer. Mas quern tern o poder de convoca-lo, simplesmente prefere correr o risco de nao ter "o artilheiro" na equipe do que ter alguem que
ele (chefe) acha que pode desagregar o time. E voce, embora "campeao de gols", pode se ver, de repente, desempregado. Urn curriculo maravilhoso, um curriculo cheio de vitorias e titulos talvez nao seja suficiente para que voce seja "convocado". Ninguem quer ser seu "tecnico" - ninguem quer ser seu chefe, seu gerente e talvez pouca gente queira, na verdade, ter voce como colega de trabalho. O seu pecado e que voce e "bom demais" para qualquer time que exija disciplina, espirito de corpo, humildade e luta. Sera que o Romario e assim? Sera voce assim?
A verdade e que a polemica do "caso" Romario e maior do que a da Casa dos Artistas ou do Big Brothers. "Tantas cabegas, quantas sentences" como diz o ditado latino. Nao ha unanimidade de opiniao, nem se consegue o consenso. Afinal no futebol, como na vida, o importante e "marcar gols", o resto e va filosofia... Sera? Pense nisso! Sucesso!
CURSO GESTAO DE PESSOAS DISCIPLINA: GESTAO CONTEMPORANEA
SONS DA FLORESTA No seculo III d.C, o rei Ts'ao mandou o filho, o principe T'ai, ir estudar no templo como o grande mestre Pan Ku. O objetivo era preparar o
principe,
que
iria
suceder
o
pai
no
trono,
para
ser
um
grande
administrator. Quando o principe chegou ao templo, o mestre Pan Ku
logo o mandou sozinho a floresta de Ming-li. Ele deveria voltar um ano depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta. Passado o prazo,
T'ai retornou, Pan Ku Ihe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir.
- "Mestre", disse o principe. "Pude ouvir o canto dos cucos, o rogar das folhas, o alvorogo dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os ceus". Quando T'ai terminou, o mestre mandou-o de volta a floresta para ouvir tudo o mais que fosse possivel. T'ai ficou intrigado com a ordem do mestre. Ele ja nao tinha distinguido cada som da floresta? Por
longos
ouvindo,
dias
e
ouvindo.
noites
Mas
o
principe
se
nao conseguiu
sentou
sozinho
distinguir nada
na
de
floresta,
novo alem
daqueles sons ja mencionados ao mestre Pan Ku. Entao certa manna,
sentado entre as arvores da floresta, comegou a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais atengao prestava,
mais
claros
os
sons
se
tornavam.
Uma
sensagao
de
encantamento
tomou conta do rapaz.
- "Esses devem
ser os sons que o
mestre queria que
eu
ouvisse",
e
ouvindo,
pensou.
Sem
pressa
o
principe
passou
horas
ali,
ouvindo
pacientemente. Queria ter certeza de que estava no lugar certo. Quando T'ai retornou ao templo, o mestre Ihe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir.
- "Mestre", respondeu reverentemente o principe, " quando prestei mais atengao, pude ouvir o inaudivel - o som das flores se abrindo, do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manna". O mestre acenou com a cabega em sinal de aprovagao.
- "Ouvir o inaudivel e ter a disciplina grande administrador, observou Pan Ku.
necessaria
para se tornar um
- "Apenas quando se aprende a ouvir com o coragao das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos nao confessados e as queixas silenciosas,
um administrador pode inspirar confianca a seu povo, entender o que esta errado e atender as reais necessidades dos cidadaos. A morte de
um
pals
comega
quando
os
lideres
ouvem
apenas
as
palavras
pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo nas almas das pessoas
para ouvir seus sentimentos, desejos e opinioes reais"
Publicado pela revista Exame Edigao 517, outubro de 1992
CURSO GESTAO DE PESSOAS DISCIPLINA: GESTAO CONTEMPORANEA
CARACTERISTICAS DE UM LIDER
CARACTERISTICAS
Mantem a ordem durante todo o tempo da reuniao. E amigo e social. Tern ideias novas e interessantes: e criativo. Sabe escutar e procura compreender as outras pessoas. E firme e decidido, nao hesita. Admite abertamente seus erros. Procura se fazer entender por todos.
Promove oportunidade para que todos os membros ajudem na solugao dos problemas. Sabe elogiar com frequencia e raras vezes critica negativamente. Gosta de conciliar. Segue rigorosamente as regras e os procedimentos.
Nunca manifesta rancor e insatisfacao.
VALOR
• Paradoxes Organizacionais
• Polfticas de Gestao de Pessoas nas Organizagoes
Textos:
Sfinia Gondim
CDP
Capacitacao 2008
Piano dp Agoes de
Gestao dp Recursos Humanos nos Procpssos Corporativos
Discipline
CURSO: GESTAO DE PESSOAS
DISCIPLINA:
GESTAO
DE
RECURSOS
HUMANOS
NOS
PROCESSOS CORPORATIVOS
EMENTA:
Concepgoes
sobre
Administragao
de
Recursos
Humanos.
Concepgoes
e
imagens de Homem. Quem e este homem que pretendemos gerenciar? A gestao de pessoas: modelos teoricos. O profissional de gestao de pessoas: competencias e responsabilidades. O escopo da gestao de pessoas: a gestao de desempenho e a gestao de competencias, do conhecimento e da aprendizagem. O gerenciamento de emogoes. Mudangas organizacionais e
seus impactos na gestao de pessoas. Qualidade de vida no trabalho.
DOCENTE:
Sonia Maria Guedes Gondim Graduagao em Psicologia pelo Centro de Ensino Superior de Juiz de Fora (1981), mestrado em Psicologia (Psicologia Social) pela Universidade Gama
Filho (1990) e doutorado em Psicologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1998).
Recentemente retornou de um periodo de estagio pos-doutoral tendo estado na Universidade Complutense de Madrid no periodo de novembro de 2006 a margo de 2007 e no Magdalene College (University of Cambridge), UK, de abril a outubro de 2007. Em docencia atua na graduagao (Psicologia Organizacional e do Trabalho, Estagio
supervisionado,
Orientagao
de
pesquisa)
e
pos-graduagao
(Programa de Pos-graduagao em Psicologia da UFBA e Programa de PosGraduagao na Escola de Administragao da UFBA). Na pos-graduagao leciona Metodos
e
Tecnicas
Qualitativos,
Gestao
de
Pessoas,
Individuo
e
Organizagao: Processos microorganizacionais.
Atua ainda no Programa de Desenvolvimento e Gestao Social (Ciags).
E
bolsista
de
produtividade
Nivel
2
do
CNPq
e
Secretaria
Geral
da
Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho (Gestao 2005-2007, gestao 2007/2008).
E
tambem
supervisora
da
Empresa
Junior
de
Psicologia
do
curso
de
Psicologia da UFBA desde 2001.
Tern
experiencia
especialmente
em
Psicologia
Organizacional
e
do
Trabalho, Consultoria de Processos e Desenvolvimento Grupal.
Os principais interesses de pesquisa sao: emogoes e afetos no trabalho, metodos e tecnicas qualitativos, particularmente grupos focais, identidade social e profissional, mapeamento e desenvolvimento de competencias e aprendizagem em organizagoes.
Instrumento de Avaliagio de Qualidade de Vida no Trabaiho e apenas 3 fatores. INSTRUCOES DE PREENCHIMENTO
Esta pesquisa e composta por 38 afirmativas e uma escala de 1 a 5 para cada questio.
Leia com atencSo cada frase e responda, sinceramente, cada questao com a
opcioque melhor expresse sua opiniao sobre o assunto, de acordo com a seguinte escala,
Discordo totalmente -1 Discordo parcialmente - 2 Nยงo concordo nem discordo - 3 Concordo parcialmente - 4
Concordo totalmente - 5
Marque sua resposta colocando um "x" dentro do quadro que melhor representa sua opiniSo sobre a afirmativa. Cada questio devera ter apenas uma resposta. Nยงo pule nenhuma questio.
Caso queira fazer algum comentario, utilize a espaco no final do questionario BLOCO 1 - FATORES ORGANIZACIONAIS 1
0 conteudo do meu cargo e compativel com minhas competenctas: utillzo meus conhecimentos, capacidades e habllidades nas tarefas que desenvolvo. A carga de trabalho a mim atribuida e adequada, sem atropelos exaqerados ou tempos ociosos.
Meu salario e compatfvel com minhas atribuicdes e responsabilidades.
Considerando o cargo que ocupo, meu salario e adequado em comparacao aos outros cargos desta empresa. Os salarios pagos por esta empresa sio semelhantes aos pagos por outras empresas.
0 piano de beneficios oferecido pela empresa atende as minhas necessidades.
Recebo todas as informaeSes sobre assuntos importantes da empresa de forma rapida e clara. Os veiculos formais de comunicacao utilizados pela empresa ("Edibito em Acao", murais, e-mail) sยงo eficientes e atendem as minhas necessidades Tenho orgulho de contar para os outros que trabalho nesta empresa
Esta empresa transmite, para o publico em geral, a imagem de uma empresa que oferece produtos e servi?os de qualidade excelente. Missao, visao e valores desta empresa sยงo conhecidos e praticados por todos na empresa
Conheco os objetivos da empresa e sei o que devo fazer
2
3
4
5
para que seiam atingidos.
Estou disposto a esforcar-me alem do que e esperado para o sucesso do Programa de Qualidade Total desta empresa; acredito que a certificacSo ISO 9001 trara bons resultados para a empresa e para os colaboradores. As mudancas que estยงo sendo implantadas nesta empresa
trarSo resultados positivos para a empresa, melhorando os processos de trabalho, a qualidade dos produtos e servos, e as condiooes de trabalho dos colaboradores. Sinto-me tranquilo em relacao ao future desta empresa.
Os dtversos setores de trabalho atuam de forma integrada para que seiam atingidos os objetivos globais da empresa.
BLOCO 2 - FATORES AMBIENTAIS Existe urn clima de camaradagem na empresa
Os processos de trabalho da Ediba sao padronizados e normatizados.
Meu setor de trabalho e limpo e organizado. As condicdes de iluminacao, ventilacSo, temperatura e ruido sao adequadas em meu local de trabalho. Existem materials e equipamentos adequados, em numero suficiente e em boas condicdes de uso para a realizacSo do meu trabalho.
Esta empresa se preocupa com a seguranca no trabalho, fornece e orienta os empregados a usarem os equipamentos de protecยงo adequados.
Esta empresa busca integrar as necessidades da empresa e as necessidades individuals, para que haja um equilfbrio entre
a vtda pessoal e profissional do empregado. Considero esta empresa socialmente responsavel,
acredito que ela contribui para a oomunidade.
BLOCO 3 - FATORES COMPORTAMENTAIS Sinto-me satisfeito e realizado com minhas atribuicoes, meu trabalho me proporciona prazer. Tenho uma percepcao clara do impacto do meu trabalho no trabalho dos outros e no produto final da empresa.
Esta empresa oferece oportunidades de crescimento profissional para seus empregados.
Meu trabalho me proporciona oportunidades de desenvotvimento pessoal.
Tenho um bom relacionamento com meus colegas, e um prazer encontra-los todos os dias. Recebo orientacoes do meu chefe imediato para executar minhas attvidades e conto com seu apoio para resolver problemas profissionais. Meu chefe imediato tern sensibilidade para me ouvir quando estou com algum probtema pessoal/emocional que interfira em meu desempenho no trabalho.
Sinto-me a vontade para discordar do meu chefe, ele ouve e respeita a opiniSo de sua equipe. Meu chefe costuma me dar retorno, positivo e negative
sobre o meu desempenho no trabaino.
â&#x20AC;&#x201D;
Minha atuacao e dedfcacao com o trabalho sao reconhecidas pela empresa
Nesta empresa, todos os colaboradores sao tratados de forma iqualitaria, imparcial e fusta, sem favoritismo,
Os colaboradores desta empresa, frequentemente, participam na solucao de problemas e decisdes da empresa. Geraimente sou eu quern decide sobre assuntos que afetam diretamente meu trabalho. Tenho certeza de que, se desempenhar corretamente minhas atribuicdes, nao serei demitrdo desta empresa.
Comentarlos:
_
Medidas do comportamento organizacional
Escala de percepcao de comportamentos eticos organizacionais - EPCEO
47
A seguir, estao frases que podem traduzir o que voce* pensa sobre seu trabalho e
= = = =
Discordo totalmente Apenas discordo Apenas concordo Concordo totalmente
sobre a organizacao onde voce trabalha. Assinale sua opiniao sobre cada uma delas, anotando, nos parenteses, sua concordancia conforme os c6digos abaixo: 1 2 3 4
(
... |... 1 ) I... I ) i... ) ... ) ... ) ...
busca assegurar honestidade em suas transacoes com seus clientes. reconhece, publicamente, dentro e/ou fora da empresa, os trabalhos bem-feitos. possui politicas que impedem que seus empregados sejam humilhados e/ou discriminados na empresa. estabelece prazos compativeis com as tarefas a serem executadas. possui objetivos que sao conhecidos por todos. possui poli'ticas justas de avaliac.ao de seus empregados. possui poHticas que permitem a participate de todos os envolvidos nas tomadas de decisao.
deveres.
... oferece oportunidade para a correciio de erros. ... oferece seus produtos a precos competitivos. ... oferece seus produtos nos prazos prometidos. ... presta informacoes precisas e objetivas a seus clientes, quando solicitada. ... respeita e valoriza seus clientes. ... trata com igualdade a todos os empregados. ... trata seus empregados, na empresa, como possuidores de direitos e
A empresa onde eu trabalho... 1.
2. 3. 4.
6.
5.
7. 8.
9. 10.
( (
11. ( 12. 13.
(
14. ( 15.
(
(
) ... possui politicas que permitem aos empregados continua revisao de seus conhecimentos. ) ... nao modifica as regras e normas sem previa consulta aos envolvidos.
) ... responde, de maneira precisa, as demandas de sua clientela.
) ... possui politicas que permitem aos gerentes permanente renovacao de seus conhecimentos. ) ... possui poli'ticas que sao conhecidas por todos. ) ... possui regras e normas que foram definidas a paitir da consulta a todos os envolvidos. 19.
18.
(
16. ( 17. (
20.
Miriene Moria Mafias Siqueira & cols.
= = = = =
Discordo totalmente Discordo Nem concordo, nem discordo Concordo Concordo totalmente
) Esta organizacao e" etica. ®
em julgamentos pessoais. ®
(Continue)
18. ( ) Esta organizacao consegue sobreviver as interfer&ndas do govemo. 19. ( ) Esta organizacao segue normas para promover seus empregados. ® 20. ( ) Os dirigentes desta organizacao demitem empregados baseando-se
pr6ximos anos.
16. ( ) O trabalho, nesta organizacao, tem normas claras. 17. ( ) As pessoas acreditam que esta organizacao continuara existindo nos
empregado. ®
15. ( ) O saiario pago por esta organizacao corresponde aos esforcos do
13. ( ) Esta organizacao evita prejudicar pessoas com as quais se relaciona. 14. ( ) A conduta dos empregados € orientada pela etica desta organizacao.
todos.(*) ®
12. ( ) A demissao de empregados segue um procedimento conhecido por
desenvolva. ®
11. ( ) Esta organizacao oferece condicoes reais para que o empregado se
assuntos que Ihe dizem respeito.®
10. () Para esta organizacjio, o cliente tem o direito de ser informado sobre
08. ( ) Acredito na estabilidade financeira desta organizacao. ® 09. ( ) O empregado pode acreditar nas informacoes que esta organizacao divulga. ®
na honesridade.
05. ( ) Esta organizacao considera apenas seus proprios interesses. ® 06. ( ) Esta organizacao cumpre o que promete aos seus empregados. 07. { ) O relacionamento desta organizacao com seus empregados € baseado
empregados.
04. (} Esta organizacao cumpre suas obrigacoes financeiras com os
03. (
01. ( ) Nesta organizacao, um empregado pode ser demirido sem receber explicacoes convincentes. ® 02. ( ) Acredito que esta organizacao reri um future prospero.
posta. Lembre-se de que nao ha respostas certas ou erradas.
(de 1 a 5) que melhor representa sua opiniao. Por favor, nio deixe questoes sem res-
De1 suas respostas anotando nos partnteses que antecedem cada frase o mimero
1 2 3 4 5
drgao publico). Para responder, utilize o seguinte codigo:
das frases que tratam de aspectos de sua organizacao (empresa, insnruicao, escola ou
Ao responder este questionario, e preciso que vocfi pense na sua organizacao de trabalho como um todo e nao apenas em sua «irea de atuacao. A seguir, sao apresenta-
Escala de conJian$a do empregado na organizacao - EC£O
106
organizacao.
107
( ) ( ) ( ) ( ) ()
Esta organizacao 6 conhecida por trabalhar de maneira responsdvel. ® Esta organizacao transmite infbnna96es claras aos seus empregados. Esta organizacao 6 conhecida por seu poder econfimico. ® As normas desta organizacao sao apiicadas a todos os empregados. Esta organizacao valoriza o trabalho do empregado financeirarnente. ®
dela. ®
(
) O piano de carreira desta organizacao permite o cresdmento
® Item to verajo ledutnk
' invsrsSo do estoh de ressosfi.
do saMrio. ®
profissional do empregado. ® 46. ( ) 0 cliente « respeitado nesta organizacao. ® 47. ( ) O trabalho do empregado 4 reconheddo por esta organizacao por meio
45.
43. ( ) Ser honesta com os dientes e prindpio &ico desta organizacao. ® 44. ( ) Aumentar saiario & uma forma de reconhedmento desta organizacao. ®
organizacoes.
das normas da organizacao. ® 42. ( ) Esta organizacao tem boas intencoes ao se reiacionar com outras
41. ( ) Aqui, os empregados sSo demitidos a qualquer momento, independente
36. 37. 38. 39. 40.
34. ( ) A solidez econdmica desta organizacao d& seguranca aos empregados. ® 35. ( ) Os dientes desta organizacao sabem que podem acreditar na solidez
( ) A honesridade 6 uma caracteristica desta organizacao. ( ) As normas para demissao de empregados sao claras. (*)® ( ) Esta organizacao e forte no seu ramo de atuacao. ( } Esta organizacao esta preparada para sobreviver as crises econdmicas. ® ( ) Os contratos estabelecidos por esta organizacSo sao vantajosos para todos. ® 32. ( ) As normas desta organizacao sao manridas ao longo do tempo. 33. ( ) Esta organizacao incentiva o crescimento profissional de seus empregados. ®
27. 28. 29. 30. 31.
24. ( } Esta organizacao ocupa uma posicao segura na sua area de atuacao. ® 25. () Esta organizacao possui um eddigo de etica que orienta suas acoes. 26. ( ) Os salaries dos empregados sao pagos na data prevista por esta
do cargo ocupado.
profissional ao empregado. ® 22. ( ) A comunicacao entre esta organizacao e os empregados e clara. 23. ( ) Nesta organizacao, os empregados sao respeitados, independente
(Continuafao)
Medidos do comportamento organizational
120
Mirlene Maria Motias Siqueira & cots.
Escaia de awaiia^ao do contexfo de irabaiho - EACT
Escala de Avaliacao do Contexto de TVabalho - EACT
0 objetivo da escala £ colecar informacoes sobte cotno vocfi percebe o seu trabalho atual.
Importante:
conjunto com as informacoes fomecidas por outras pessoas.
• As informacoes prestadas por voce sao sigilosas e serao analisadas em • Fique tranquilo(a), ao responde-las. Nao £ necessario se idendficar Leia os itens abaixo e escoiha a alternativa que melhor corresponde a avaliafdo que vocS faz do seu contexto de trabalho.
5
5
4
5
4
3
4
5
3
2
3
4
S
2
1
2
3
4
5
1
1. 0 ritmo de trabalho e acelerado
1
2
3
4
5
Sempre
2. As tarefas sSo cumpridas com pressao temporal
1
2
3
4
Freqiientemente
3. A cobianca por resultados 6 presente
1
2
3
As vezes
4. As normas para execucao das tarefas sao rigidas
1
2
Raramente
5. Existe fiscalizacao do desempenho
1
Nunca
6. O numero de pessoas £ insuficiente para se realizar as tarefas
(Continua)
25. Existem disputas profissionais no local de trabalho
24. Existem dificuldades na coraunicacao chefia-subordinado
23. Os funcionarios sao exduidos das decisoes
22. A distribuicao das tarefas e injusta
21. A autonomia e inexistente
20. As tarefas nao estao claramente definidas
19. 0 material de consume e insuficiente
18. As condicoes de trabalho oferecem riscos a seguranca
17. 0 espa^o fisico para realizar o trabalho 6 inadequado
16. Os equipamentos necessarios para realizacao das tarefas sao precarios
15. 0 posto de trabalho £ inadequado para realizacao das tarefas
14. Os instrumentos de trabalho sao insufkientes para realizar as tarefas
13. 0 mobiliario existence no local de trabalho e inadequado
12. Existe barulho no ambiente de trabalho
11. 0 ambiente fisico e" desconfortavel
10. As condicoes de trabalho sao precarias
9. Existe divisao entre quern planeja e quem executa
8. Falta tempo para realizar pausa de descanso no trabalho
7. Os resultados esperados estao fora da realidade
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
]2i
26. Existe individualismo no ambiente de trabalho
1
2
3
4
Medidas do comportamento organizational
27. Existem conflitos no ambiente de trabalho
1
2
3
(Continuafdo)
28. A comunicacao entre funcionirios e insatisfat6ria
1
2
tarefas sao de difiril acesso
fisica das pessoas
29. As informacoes de que preciso para executar minhas
1
profissional
30. Falta apoio das chefias para o meu desenvolvimenco
(Continua)
Mirlene Maria Matias Siquoira & cois.
dados os seus fatores, os seus itens, sua escala de respostas e as instrucpes. Portanto, nao 6 possfvel garantir os indicadores psicom&ricos do instrumento aqui descritos, caso seja alterada qualquer parte de sua composicao.
versao reduzida, resultou de um estudo emplrico por meio do qual foram vali-
Vale Jembrar que o IBACO, tanto em sua forma completa como em sua
profissionalismacompetitivo e individualista.
mensurada pelo fator encontra-se presence na organizacao avaliada. Assim, um escore igual a 3,36 significa que a organizacao valoriza moderadamente o
132
133
totalmente
bascante
razoavelmentt
aplica
de modo nenhum
importante.
15. O espMto de colaboradio & uma atitude considerada muito
estimulada.
^^
14. A competicao dentro das regras de boa convivenria e sempre
da diretoria.
13. As dedsoes mais importantes sao tomadas atraves de consenso
financeiramente.
12. O cresdmeRto profissional mo costuma ser recompensado
contrariara os interesses da empresa.
11. As inidativas dos empregados sao valorizadas quando nao
mais impoitantes.速
10. O atendimento as necessidades do diente e uma das metas
garantir maior producSo.
8. As inidativas individuals dos empregados sao estimuladas. 9. 0 bem-estar dos fiincionarios e visto como uma forma de
da empresa.
7. Os empregados tem uma nocao dara dos principals objetivos
de melhores resultados com menos recursos.
6. As idelas criattvas dos empregados sao usadas para a obtencao
constante.
5. A superacSo de metas pre-estabeleddas e uma preocupacao
de busca de poder.
4. A competicao e estimulada como forma de erescimento pessoal e
3. A dedicacao dos empregados e recompensada.
2. Os empregados tern ampla liberdade de acesso aos diretores.速
1. A cooperacao & mais valorizada que a competicao.
Na empresa em que eu trabalho ...
as afirmattvas, nao deixando nenhuma em branco.
(Continua)
opiniao pessoal ou grau de satisfacao com o que ocorre. Ftesponda por favor a todas
Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e n&o a sua
5
Aplica-se
4
Aplica-se
3 Aplica-se
2 Poucose
Nao se aplica
empresas, Assinale o grati em que cada uma deks caracteriza sua empresa, em uma escala de 1 a 5, confortne mostrado abaixo:
Vbreent<HKrar3rnnpg^ reladonadas as difereates praticas e procedimentos que sfio coniumente adotados no dia-a-dia das
Insitumento brosileito para ovoliacoo da cuSfuro organizational - SBACO
Medidas do eomportafnerrto organizational
\M
Miriene Moria Mafias Siqueiro & cols.
(ContinuagSo)
Instrumento brasileiro para avaliocao da culturo organizational - IBACO 16. As necessidades pessoais e o bem-estar dos fimdonarios constituem uma preocupacao constante da empresa.®
17. Nao hi figuras importances que possam servir de exemplo para os empregados.
trabalho que se destacam e nao a individuos.
18. As recompensas costumam ser dadas a grupos ou a equipes de
19. Persegue-se a excelencia de produtos e servi$os como forma de satisfazer aos dientes.®
20. Os erapregados que apresentam ideias inovadoras costumam ser premiados.® 21. Investe-se no crescknento profissional dos empregados.® 22. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos dientes e feito constantemente.® 23. Os gerentes (supervisores, chefes de departamento, etc.) tem autonomia apenas para tomar dedsoes rotineiras relacionadas a suas areas de acuacjio. 24. Os novos produtos e/ou services sao testados conjuntamence pela empresa e seus dientes. empresa.
25. A comunicacao das decisoes obedece a hierarquia existente na 26. As dedsoes surgem prindpalmente a partir da analise das necessidades do diente. 27. Investe-se na satisfacao dos fundonarios para que eles prestem um bom atendimento aos dientes. 28. Mantem-se relacoes amigaveis com os dientes.®
29. Manda quem pode, obedece quem tem juizo. 30. Prevalece um grande espuito de uniao entre os empregados. 31. As dedsoes tem como principal objetivo o aumento da capaddade competitiva da empresa no mercado. 32. A dificuldade de ascensao profissional leva a empresa a perder bons empregados para os concorrentes. 33. Os chefes imediatos sao como pais para os empregados.® 34. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade.® 35. As necessidades pessoais dos empregados sao analisadas caso a caso, nao havendo programas ou polfticas gerais para esse atendimento.
36. Os empregados sSo premiados quando apresentam um desempenho que se destaca dos demais.® (Continua)
(Continuafao)
Medidas do comportomento organizacionai
37. As promotes costumam ser lineares e negociadas com os sindicatos. valorizada.
38. O envolvimento com os ideais da empresa e uma atitude bastante
39. As inovac,6es costumam ser introduzidas por meio de treinamento.
40. As mudanc,as sao planejadas para terem efeito a curto prazo. regularmente desenvolvidos.®
41. Programas para aumentar a satisfadio dos empregados sao
42. Procura-se manter uma atmosfera de seguranca e estabilidade para deixar os empregados sarisfeitos e confiantes. 43. E pratica comum a comemoratiio dos aniversarios pelos
empregados.® 44. O retomo sobre os investimentos e uma preocupadio permanente.
fadlitado e estimulado.
45. A criatividade nao e recompensada como deveria ser. 46. 0 crescimento dos empregados que sao a "prata da casa" e
47. Os empregados que conseguem fazer carreira sao os que se
bem vista.®
esfonjatn e mostram vontade de aprender. 48. A preocupacao do empregado com a qualidade de seu servicp e
50. Nao ha espa?o para inidativas individuals dos empregados.
49. As mudan^as obedecem a um planejamento estrategico.
areas de atuacao.
51. Os gerentes (supervisores, chefes de departamento, etc.) tem autonomia para tomar dedsoes importantes reladonadas a suas
52. Ser cordial com os colegas e uma das atitudes mais esrimuladas.
53. As inovacoes sao em geral introduzidas para atender as
necessidades do mercado.® 54. Eventos sociais com distribuicao de brindes sao comumente realizados para os empregados.®
garantir o bem-estar dos fundonarios.
55. Investe-se em um bom ambiente de trabalho com o objetivo de se
apredadas.®
56. 0 esforco e a dedicacao ao trabalho sao qualidades bastante
estmtura da empresa.
57. As oportunidades de ascensao fundonal sao limitadas pela rigida
58. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados sao implementados e testados.® 59. O aniversario da empresa costuma ser comemorado em conjunto com todos os seus empregados. extremamente valorizada.
60. A capaddade de executar uma variedade de tarefas e
135
{Continua)
Mirlene Mono Mcrtias Siqueira & cols.
As inovacoes costumam ser introduzidas atraves de programas de
Os empregados se relacionam como se fossem uma grande
79
80
famflia.®
qualidade.®
Os empregados com desempenbo permanenteraente baixo sao
demitidos.
78.
Inventory. Psychological Reports, Missoula, v. 72, n. 3, p. 1299-1330, Junel993.
COOKE, R. A.; SZUMAL, J. L Measuring normative beliefs and shared behavioral expectations in organizations: the reliability and validity of the Organizational Culture
Beverly Hills, v. 13, n. 3, p. 245-273, Sep. 1988.
approach to the assessment of organizational culture. Group and Organization Studies,
COOKE, R. A.; ROUSSEAU, D. M. Behavioral norms and expectations: a quantitative
, Organizational adtwre inventory. Plymouth, MI: Human Synergistics, 1989.
Human Synergistics, 1984.
COOKE, R. A.; LAFFERTY, J. C. level V organizational culture inventory. Plymouth, MI:
1993.
permanfincia do empregado na casa.®
ALVESSON, M. Odturalperspectb'es on organisations. Cambrigde: Cambrigde University,
77. 0 crescimento profissional 4 considerado indispensdvel a
REFERENCIAS
resultados.®
94. A competicao e vista como fadispensavel a obtencao de bons
93. Procura-se eliminar a pessoa mahdsta.
92. A ascensao profissional depende de sorte.
as metas organizadonais.
91. Metas pessoaiSj quando de grande valor, sao incorporadas
90. Os donos da empresa sao admirados petos empregados.
88. Existem normas que estabelecem o grau de participacao dos empregados no processo de comada de decisoes. 89. A competicao e valorizada, mesmo que de forma nao sadia, porque o objetivo maior da empresa e a produrividade e o lucro.®
da organizacao.
87. Os empregados que se comprometem com a missao e os ideais da empresa tornam-se modelos para os demais membros
86. E muito dificil fezer carreira dentro da organizacao.
pri-estabeleddas.®
85. Os empregados costumam ser premiados quando alcancam metas
137
76. Os empregados que "vestem a camisa" sao as figures mais valorizadas dentro da organizacio.
forma de toma-los mais raotivados.
75. As ideias criativas dos empregados sao postas em pratica como
cargos gerenciais.®
74. A criatividade e um dos requisitos basicos para a ocupacao de
garantem um melhor bem-estar.®
73. Somente os bons empregados recebem beneficios que lhes
72. E necessario centralizar para manter a casa arrumada.
virtudes do empregado.
71. A qualidade do servico executado & considerada uma das maiores
dos empregados.
68. Os empregados que demonstram dedicacao e espfrito de colaboraclo sao os melhores modelos a serem seguidos.® 69. As pessoas que fazem carreira rapidamente sao as que demonstram maiores conhedmentos dentro de suas areas. 70. A faka de recursos financeiros impede a valorizacao do bem-estar
"vestem a camisa" da casa.
66. As promocws sao definidas por avaliacao de desempenho. 67. Os empregados que fazem carreira rapidamente sao os que
como de grande valor.®
65. A preocupacSo em superar as dirkuldades do dia-a-dia e vista
cordiais e amigaveis.®
64. As relates entre empregados e membros do alto escalao sao
e competeneia dos empregados.
(Continud)
84. 0 excesso de preocupacio com o bem-estar e encarado como
63. A ascensao professional e uma decorrfincia natural do merito
eventos e festas. prejudicial a empresa.
83. As pessoas preferem receber ordens para n5o terem que assumir responsabiMdades.
62. Os familiares dos empregados costumain tarnbem participar dos
virtude.®
82. Os diretores que inovam e promovem mudancas significativas sao os verdadeiros modelos a serem seguidos.
controle de seus chefes imediatos.
8L_ As Si^tiY^LdSS-SSEffiS^os sao incentivadas, mas ficam sob o
(Continuofao)
Medidos do comportamento orgonizociono!
61. O profissionalismo das empregados i visto como uma grande
Instrumento brosiletro para twnfia^do da culfura organizational - iBACO
(Continuagao)
136
158
Miriene Maria Mafias Siqueira & cols.
Estala de interdependencia de resuliados â&#x2013; As frases abaixo descxevem a natureza da interagao ocorrida entre os rnembros i
uma equipe de rrabalho. Para responder vocS deve escother um dos numeros de 1 a 7 e fazer um "X" naquele que melhor reflete o que acontece na sua equipe. Quanto mais perto de 1, mais voce concorda com a palavra a esquerda e quanto mais perto de 7 mais voce concorda com a palavra a direita.
1. Me beneficia .. 1.. 2 ,. 3 .. 4.. 5 .. 6.. 7.. prejudice quando os metis colegas aungem as suas metas de trabalho. 2. Os objetivos que os meus colegas e eu desejamos alcancar com o nosso trabalho sao compatfveis .. 1.. 2 .. 3.. 4.. 5.. 6 .. 7 .. incompativeis.
3. & vantajoso .. 1.. 2 .. 3 .. 4.. 5 .. 6.. 7 .. desvantajoso para mim quando
Medidas do comportamento organizational
Escala de interdependencia de tarefas - EIT
1S9
-rela^ao is tarefas deseiRpenhadas nas equipes de trabalho, responda os kens
abaixo pensando em que medida voce concorda que o feto descrito ocorre na sua equi pe de rrabalho. Utilize a escala de respostas que segue e escreva o mimero escolhido no espacp respectiro localizado ao final do enunciado de cada item. 1
Discordo paraaimente
2
nem discordo
Nem concordo
3
parcialmente
4 Concordo
totalmente
Concordo
5
Discordo totalmente
colegas.
1. Meu desempenho depende de receber informai;6es fomeddas pelos meus
trabalho, eu dependo dos meus colegas.
2. Para obter o material e os insumos necessarios para a realiza^ao do meu
3. Eu dependo de ajuda e suporte dos meus colegas para poder realizar o meu
os meus colegas tern exito no seu trabalho.
4. Quando os meus colegas tern sucesso no seu trabalho, isto me beneflda.. 1.. 2.. 3 .. 4.. 5 .. 6 .. 7.. prejudlca .
4. Para poder realizar o meu trabalho de maneira adequada, eu dependo dos
dos meus colegas.
5. Meu desempenho no trabalho ÂŁ prorundamente afetado pelo desempenho
meus colegas.
trabalho.
5. Os meus interesses, em relacio ao trabalho, e os dos meus colegas sao harmoniosos .. 1.. 2 .. 3 .. 4.. S .. 6 .. 7.. estao em conflito. 6. O sucesso dos meus colegas no trabalho e positivo .. 1.. 2 .. 3 .. 4.. 5 .. 6 . 7.. negativo para mim.
Mirlene Maria Merttos Siqueira & cols.
seus membros, de forma que os la^os afetivos entre as pessoas e a organizacjio, assim como entre seus membros, nao sao fortes.
dos em organizacoes com forte estrutura hierarquica e pouco flexiveis, envolvendo situates de gratificagao das necessidades de controle e seguran^a. lYata-se de uma cultura que investe pouco na atencao aos problemas pessoais dos
A existencia de urn estilo de funcionamento burocratico na organizagao expressa uma cultura com um forte sistema de regras, com um sistema disdplinar mais rigido no local de trabalho e que valoriza o planejamento. Significa comportamentos de controle caracteristicos da fase anal, geraknente, resgata-
Estilo buroaritico
de necessidades mais profissionais que pessoais.
trabalho. Tal funcionamento impede o indivi'duo de adiar a satisfacao era prol
nhedmento do outro. Irnplidtamente, nesta cultura, encontra-se uma forma oral menos elaborada das pessoas buscarem a satisfacao das necessidades. A organizacao fundona como a que nutre esse desejo imediato de satisfacjio, neutraiizando as restricoes, contradi^oes e limites impostos pelo ambiente de
parecem nao considerar os limites da realidade e que tern dificuldade de reco-
enfaticamente as necessidades de admiracao e de centralidade dos seus membros na dinamica organizadonal. E uma cultura constituida por pessoas que
O estilo individualista caracteriza uma cultura organizadonal que atende-
Estilo individualista
1/4
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Medidos do cornportamenlo organizadonal
I
a s
â&#x20AC;˘S
175
(Continwf&Q)
Escala do estilos dc funcionamento orguniiucional — EEFQ
Itens
nao
pouco
aplicdvel
razoavelmente
aplicivel
aplic^vel
muito aplicivel
totalinente
aplicivel
9. Esta organizacio favorece o crabalho interativo de profissionais de diferentes dreas.
I
10. Nesta organizaciio o meYito € de todos. in
11.0 leraa desta organizacao & "cada macaco no seu galho".
c a
12. A hierarquia & acentuada nesta organizacSo. 13. As relacSes de reciprocidade entre as pessoas e a organizacSo sao muito valorizadas.
14. 0 lema desta organizacao 6 "um por todos, todos porum".
15. As pessoas desta organizaciio fazem qualquer coisa para chamar a aten^So,
16. Os lacos afetivos sSo fracos entre as pessoas desta organizacSo.
17. O sistema de controle prevalece nesta organizaijao.
18. Nesta organizacfio a competencia e supervalorizada. 19. Esta organizac;ao valorka o trabalho colerivo.
(Conrinuoffio)
Itens
nao
pouco
razoavelmente
muito
aplicavel
aplicivel
aplicavel
aplicavel
totalmente aplicavel
20. Aqui as pessoas preferem trabalhar individualmente. 21. Aqui as oportunidades de ascensao sao semelhantes
para todas as pessoas.
22. Esta organizagao d& pouca atencao aos problemas pessoais dos seus metnbros. 23. Para esta organizaclio o resultado do trabalho i visto como uma realizagao do grupo. 24. Manter relacionamentos com os chefes 6 um dos maiores prazeres das pessoas desta organizac3o.
25. Aqui as mudancas desorganizam o ambiente de trabalho. 26. 0 bem-estar das pessoas e um valor desta organizac9o. 27. Aqui se o grupo decidiu esta deddido. 28. As pessoas desta organtzacao se consideram
insubstitufveis.
§•
Q
I
o a D
29. Nesta organiza^ao as acoes sao rigorosamente planejadas.
30. Esta organiza^So gosta da inovac5o.
g'
Q.
§ a
Mirlene Maria Mafias Siqueiro & cols.
medida.
podem indicar que os trabalbadores percebem que sua identificacao com a organizacao apoiava-se em crencas e valores anteriores ao seu ingresso naquela organizagao (afinidade) ou sua identificacao foi construida ao longo de sua interacao com outros trabalhadores e vivenda do ambiente organizacional (imitacao). Valores entre 1 e 2,9 sugerem a discord&ncia do trabalhador em relacao a urn tipo de identificacao. Solicita-se que sejam mantidas as instrucoes, as frases e a escala de res postas durante o seu uso, para que possam ser preservadas as propriedades da
concorda com aquele tipo de identificacao. Os escores com valores entre 3 e 4
A interpretacao dos resultados obtidos pela aplicacao da escala devera considerar que quanto maior for o valor do escore medio, mais o respondente
imitacao.
do-se essa somatdria por nove, quando for se tratar da dimensao identifi cacao por afinidade, ou por oito, no caso da dimensao identificacao por
O cdlculo do escore medio de cada fetor da EIO podera" ser obtido somando-se os valores indicados pelo respondente dentro dos parenteses e dividin-
EIO 6 livre.
apiicacao seja tranqdilo e confortivel, lembrando que o tempo de aplicacao da
A aplicaeao da EIO poderf ser feita de fonna individual ou coletiva. Devese cuidar para que os respondentes tenham entendido as instrucoes e o modo de assinalar suas respostas. E necessa"rio assegurar tambem que o ambiente de
APLICA^AO, APURA^AO DOS RESULTADOS E INTERPRETACAO DA EIO
EIO completa, com instrucoes, 17 kens e escala de respostas encontxa-se ao final do capftulo.
18*
187
organizacoes. ) Eu compartiDio dos valores da rainha organizacao.
( C ( (
09. 10. 11. 12.
para raim.
Atualmente, eu tenho valores semelhantes aos da minha organizacao. Eu sei quando uma organizacao & paredda comigo. Eu conheco organizacoes que tem crencas semelhantes as minhas. Fazer parte do quadro de emprcgados desta organizacao ÂŁ importance
pareddo com o meu.
Eu tenho uma visSo de mundo paredda com a de algumas organizacoes, O sucesso da minha organizacao i o meu sucesso. Minha experitoda, nesta organizacao, me levou a ser pareddo com ela. Eu conheco organizacoes onde as pessoas tem um jeito de pensar
os meus.
pareddos com os meus.
15. { ) Os valores desta organizacao fazem parte da minha auto-imagem. 16. () Pertencer a esta organizacao 6 importante para a minha auto-imagem. 17. ( ) E importante para mim trabalhar em uma organizacao cujos valores sio
semelhantes aos meus.
14. { ) Gostaria de pertencer a uma organizacao cujos valores fossem
organizacSo,
13. ( } Eu me sinto valorizado ao ser reconheddo como membro desta
) ) ) )
( ) ( ) ( ) ()
05. 06. 07. 08.
04. ( ) Eu trabalharia em uma organizacao que tivesse valores pareddos com
ela tem valores pareddos com os meus.
03. ( ) Eu prefio me candidatar a um emprego em uma organizacao quando
02. (
01. ( ) Eu tenho valores pessoais pareddos com valores de algumas
4. Concordo totalmente
3. Concordo em parte
2. Discordo em parte
1. Mscordo totalmente
\foce estd recebendo um questionario cuja finaldade â&#x201A;Ź conhecer a sua percepcao a respeito do reladonamento das pessoas com sua organizacao de trabalho. Por favot leia cada afirmativa e indique sua opcao de resposta escrevendo o numero que methor demonstra sua opiniao nos parfenteses que antecedem cada frase. Nao deixe questdes sem resposta. Lernbre-se de que nao ha respostas cettas ou erradas.
Estola de ideniificaciQ organizational - EIO
Medidos do comportamenfo organizational
196
Mirlene Mario Matins Siqueira & cols.
Escaia de pcrcepcao de justica distributive! - EPJO Abaixo estao listadas cinco frases relativas a alguns aspectos do seu trabalhoÂŤ
Indique o quanto voce concorda ou discorda de cada um deles. De suas respostas anotando, nos parenteses que antecedetn cada frase, aquele numero (de 1 a 7) que 1 = Discordo totalmente 6 = Concordo moderadamente
5
melhor representa sua resposta.
2 = Discordo moderadamence
7 = Concordo totalmente
= Concordo levemente
3 = Discordo levemente 4 = Nera concordo nem discordo
de maneira justa, por minha responsabilidade no de maneira justa, por minha experiencia professional. de maneira justa, por meus esforcps no trabalho. de maneira justa, pela qualidade do trabalho que
durante o meu trabalho.
Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido
apresento.
Sou recompensado, trabalho. Sou recompensado, Sou recompensado, Sou recompensado,
Na empresa onde trabalho...
( ) ( ) ( ) ( )
( )
Escaia de percepcao de justice de procedimentos - EPJP Abaixo estao listadas seis frases relativas a alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto voce concorda ou discorda de cada um deles. De suas respostas anotando, nos parSnteses que antecedem cada frase, aquele numero (de 1 a 7) que melhor representa sua resposta. 1
7 = Concordo totalmente
6 = Concordo moderadamente
5
= Concordo levemente
2 = Discordo moderadamente
= Discordo totalmente
3 = Discordo levemente 4 = Nem concordo nem discordo
( ) ( ) ( )
A empresa onde trabalho possui regras que foram definidas a partir de
A empresa onde trabalho utiliza regras bem-definidas. A empresa onde trabalho udliza as mesraas regras para todos os empregados. A empresa onde trabalho possui regras que impedem que as pessoas
Quando e preciso definir o quanto o empregado recebera por seu esforep no trabalho...
( )
informacoes predsas.
responsaveis pelas decisoes levem vantagens pessoais.
( )
A empresa onde trabalho permite a partidpacSo dos empregados na formulacao das regras. A empresa onde trabalho possui regras que foram elaboradas com base ( )
em padroes eticos.
REFERENCES
Medidas do comportomento organizacional
197
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RAWLS, J. A theory ofjustice. Cambridge: Harvard University, 1971.
a qualquer momento, a partir de interesses de uma das partes.
reixas e, portanto, que estabelece vincuios que podein ser quebrados
Mirlene Mario Mafias Siqueira & cols.
pondentes.
gestores e a pnSpria unidade de gestao de pessoas, permitindo avaliar o mesmo construto sem se urilizar, apenas, as percepcoes e os julgamentos dos res-
avaliacao independente, pelo pesquisador, da filosofla que embasa as politicas e as priticas de gestao de pessoas nas organizacoes. Com este uso, pode-se ter uma avaliacao dos construtos com base em irtdicadores coletados junto a
ta da organizacjio, assim como para segmentos especfficos, permitindo idencificar, a partir da pereepcjio dos respondentes, se a organizacao possui politicas diferenciadas ou nao para diferentes segmentos da sua forca de trabalho. Adicionalmente, a escala pode funrionar como urn check-list para uma
agency e community. Tal anilise pode ser feita para a forca de trabalho eomple-
Com tais escores, pode-se avaliar, no continuum agency-community, a extensao do hibridismo encontrado em cada organizac,ao, sendo possivel identifkar-se perfis ou configurates com que a organizacjio combina os elementos
210 211
5. Concordo levemente 6. Concoido muito 7. Concordo plenamente
das tarefas do trabalho.
14. Enfatizar aqueles treinamentos voltados para o desempenho
trabalhador.
13. Assegurar recursos para o bem estar pessoai e familiar do
12. Oferecer alto grau de liberdade para o trabalhadoi; pertnittodo que ele expresse sua forma peculiar de desempenhar o trabalho.
a organizacao.
11. Fbrtalecer o vmculo de compromedmento do trabalhador com
seus pr6prios interesses.
10. Considerar natural que seus empregados protejam e defendam
9. Recompensar o trabalhador a partir do desempenho coletivo.
a organizacao
8. Oferecer suporte para a recolocacao das pessoas que deixam
a qualquer instante.
7. Considerar que o vmculo com o trabalhador pode ser rompido
aprendizagens.
6, Estimular o trabalho em equips com troca de conhecimentos e
5. Oferecer oporrunidades intemas de crescimento na carreira.
4. Priorizar as acoes de recrutamento e selecao pela transitoriedade dos contratos de trabalho.
3. Preocupar-se com o trabalhador em todas as suas dtmensoes.
2. Recompensar diferendahnente o trabalhador pelo seu desempenho individual.
1. Estimular a cooperacao entre os trabalhadores.
3. Discordo levemente 4. Nao discordo, nem concordo
2. Discordo muito
1. Discordo plenamente
iContinua)
estas relagoes estao presentes na organizagao em que voce trabalha? Avalie, corn base na escala abaixo, cada um dos item que descrevem formas de relacao entre organizacoes e trabalhadores. Na coluna, ao lado de cada item, indique o nxvel em que vocS considera que esta caracteristica esta presente na organizacjio em que voce trabalha atualmente, urUizando a seguinte escala:
Como devem ser as relacoes entre trabafiilclores e organizacoes? Em que medida
Escala agency-community - EAC
Medidas do compariamento organizational
258
Mirlene Maria Matios Siqueira & cols.
Fazer corpo mole.
Fingir que esta doente para Mtar ao service. Confrontar a chefia.
• Deixar de expor as suas melhores ideias em relacao ao trabalho.
•
• •
Em seguida, solicita-se que as pessoas se posicionem em relacao ao caso
desorito em uraa escala que varia de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo A interpretacao dos resultados da MARO 6 feita a partir do valor do esco-"
totalmente).
re me"dio obtido em cada um dos fatores da escala - afetivo e conativo. 0 c6mputo do escore me"dio da MARO podera ser obtido somando-se os valores indicados pelo respondente em cada um dos fatores - afetivo e conativo dmdindo-se essa somat6ria pelo total de kens que compoem o fator. Deve-se considerar que as madias fatoriais iguais ou inferiores a 2,0 significam, no caso do componente afetivo, que o trabalhador nao se indigna com as situa
coes de injustica emitidas no contexto organizacional e, no caso do compo nente conativo, que os trabalhadores nao possuem uma tendencia consdente para reagir de maneira retaliatriria a situacoes de injustica. Madias iguais ou superiores a 3,0 significam, no caso do componente afetivo, que o respondente
fica indignado diante do contexto organizacional injusto e, no caso do compo
nente conativo, signifka que os respondents possuem uma tendencia cons-
ciente para reagir com a retaliacao diante das situacoes de injustica. As me"dias fatoriais entre 2,1 e 2,9 indicam sentimentos ambivalentes em relacao as situacoes de injustica e de que possuem duvidas acerca das possibilidades de
reagirem de maneira retaliatoria diante do contexto injusto.
Medidos do comportomento organizacional
Escala de percepcao e julgamenio da refaliacdo organizacional - EPJR
259
(1) nunca
l'Coluna
2*Coluna
Qua! a freqiiencia
(5) sempre
(4) muttas vezes
mo justo ou injus
(S)justissimo
(4)justo
to os comporta-
Agora, considere vocfi e julgue co-
mentos deseritos
com que as pesso
zacao, ao se sen-
injusti^as no tra balho.
nas frases quando
tirem injusti^a-
as pessoas sofrem
frases abaixo?
ma descrita nas
das, costumam se comportar da for
as da sua organi-
(3) algumas vezes
(2) poucas vezes
(1) muito injusto (2)injusto (3) nem injusto e nem justo
Alguns estudos sugerem que quando as pessoas sao tratadas injustamente no tra balho tendem a reagir contra-atacando de algum modo. Agora, pensando na sua experienda e no seu trabalho atual, pedimos que leia atentamente as frases abaixo e responda cada uma das colunas escrevendo o niimero que melhor representa a sua sincera opiniao.
com o intuito de prejudicar a
1. Alterar a forma de fazer as coisas organizacao.
de trabalho.
2. Deixar de colaborar com os colegas
3. Influenciar negadvamente os colegas de trabalho. 4. Fazer corpo mole. um colega.
5. Negar informacoes necessaries a
possui.
6. Produzir abaixo da capaddade que
7. Fingir que esta ocupado.
8. Ficar indiferente as solicica;des feitas pela chefia.
(Continue)
Mirbne Maria Mafias Siqueiro & cols.
2
1
3
nem discordo
nem concordo
7. Eu faria a mesma coisa que Joao fez.
6. Eu ficaria insatisfeito se a empresa onde trabalho fizesse comigo a mesma coisa que fizeram com Joao.
5. Eu acho que este tipo de situac.ao faz com que as pessoas que nao foram beneficiadas sintam raiva.
4. Eu aprovo o que Joao fez.
propositalmente.
4
1
concordo parcialmente
2. Eu acho que a empresa mereceu o que Joao fez.
1. Eu acho injusto o que a empresa fez com Joao.
Afirmac,6es
discordo parcialmente
discordo totalmentt
15. Tumultuar o ambiente de trabaiho,
4S"
Fazer corpo mole.
2
4
5
(Continua)
3
5
concordo rotalmente
Agora, pense no que aconteceu e utilize a escala abaixo para marcar com um X o numero que mais corresponde a sua sincera opiniao:
•
• Fingir que esta doente para faltar ao servigo. • Confrontar a chefia.
• Deixar de expor as suas melhores ideias em rela^ao ao trabalho.
neira:
nem sequer ouviram a sua opiniao. Com isso, passou a se comportar da seguinte ma-
Joao se sentiu muito injusticado, pois ele era muito dedicado e competente, mas
rio para assumir aquela nova posicao.
aquela promocao e nao foi perguntada a opiniao de ningu&n sobre o melhor fundona-
As outras pessoas do departamento, assim como Joao, nao sabiam que haveria
cdes, deddi indicar Maria".
tfen sido consideradas, mas apenas uma serf promovida. Com base em minhas avalia-
Joao recebe urn memorando do chefe, no qual esta escrito: "Gostaria de comunicar
que esta organizacao ira promover uma pessoa deste depaitamento. Varias pessoas
3. Eu ficaria desapontado se a empresa onde trabalho agisse comigo da forma descrita.
balho.
injusticas no tra-
as pessoas sofrein
mentos descritos nas frases quando
261
Abaixo voce encontrari uma situacao que poderia ter ocorrido na organizacio onde voce trabaUia. Leia a situacao com bastante atencao e de a sua verdadeira opiniao.
ffledida de afitude em re!a|ao 6 retaliatao organizational - MARO
Medidas do comportamerrto organizacional
14. "nabalhar contra a polftica da empresa.
prop6sito.
13. Pazer o servigo malfeito de
12. Tratar com indiferenca as pessoas que buscam os serves prestados pela organizacao.
11. Descumprir as normas da empresa.
pessoas estranhas ao servigo.
10. Falar ma! da organizacao para
que o pennitido.
9. Gastar mais tempo no intervalo do
frases abaixo?
comportar da for ma descrita nas
tlretn injusticadas, costumam se
zacao, ao se sen-
as da sua organi
com que as pesso
to os comporta-
Agora, considere voce e jtdgue como justo ou injus
Qual a freqiiencia
(5) sempre
(4)justo (5)justissimo
e nem justo
(3) nem injusto
(4) muitas vezes
(3) algumas vezes
(1) muito injusto
(1) nunca (2) poucas vezes (2) injusto
2* Coluna
1" Coluna
Estala de pertepcao e julgamento da retaliate orgonizacional
(Continuafao)
260
262
Mirlene Mario Mafias Siqueiro & cols.
(Continuacao)
1
2
3
Medicla de afifusfe em reiocao a retaliate organizational - MARO Afirmacoes
8. Eu acho muito serio o que a empresa fez.
9. Eu considero a reacao de Joaojusta. 10. Eu Ecaria decepcionado se a empresa onde trabalho fizesse comigo a mesma coisa. 11. Eu considero desprezivel o que a empresa fez com Joao.
12. Eu acho que Joao esta correto na maneira de agir.
REFERENCIAS
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Miriene Mario Mafias Siqueira & cols.
® ton <pte compoem a vetsio reduzkla da EST (15 Sens).
Com a confianca que eu posso ter em meus coiegas de trabalho. ® Com a capaddade profissional do meu chefe. ®
Com a maneira como meu chefe me erata. ® Com a variedade de tarefas que reaiizo. ®
Com meu salario comparado aos meus esforcos no trabalho. ®
empresa.
Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promocao nesta
Com as preocupacoes exigidas pelo meu trabalho. Com o entendtaento entre eu e meu chefe. ®
trabalho.
Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. ® Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus coiegas de
m&s.
Com o espfrito de colaboracao dos meus coiegas de trabalho.® Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor. Com o numero de vezes que ja fui promovido nesta etnpresa. ® Com as garantias que a empresa oferece a quern £ promovido. Com o meu salario comparado com o quanto eu trabalho. ® Com o tipo de amizade que meus coiegas demonstram por mim. ® Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam. ® Com o meu salario comparado a minha capaddade proflssional. ® Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho. Com a maneira como esta empresa realiza promocoes de seu pessoal. ® Com a capaddade de meu trabalho absorver-me. ® Com o meu salario comparado ao custo de vida. Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fec,o. Com a maneira como me relationo com os meus coiegas de trabalho. Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada
No meu trabalho ortual sinto-me...
7 = Totalmente satisfeito
6 = Muito satisfeito
4 = Indiferente 5 = Satisfeito
3 = Insatisfeito
2 = Muito insatisfeito
1 = Totalmente insatisfeito
que melhor representa sua resposta.
o quanto vocl se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles. Di suas respostas anotando, aos partateses que antecedem cada frase, aquele niimero (de 1 a 7)
As frases abaixo falam a respeito de alguns aspecWadseu trabalho atual. Indique
Escala de satisfacoo no trabalho ■
*/*
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273
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Medidas do comportamento organizational
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Escala die percep^do de saiide organiiarional - EPSoG Abaixo estao lisradas 27 frases relativas ao trabaiho na sua empresa. IhdiquFo"
quanto vocl concorda ou discorda de cada uma delas. De suas respostas anotando nos parenteses que antecedem cada frase aquele ntimero (de 1 a 5) que melhor representa = Discordo totalmente
sua resposta.
1 2 = Discordo
3 = Nem discordo nem concordo 4 = Concordo
5 = Concordo totalmente
Na empresa onde trabaiho...
1- ( ) ...as pessoas conhecem os objetivos que a organizacao pretende
)..... as acoes sao planejadas em equipe.
relativas ao trabaiho.
pessoas envolvidas. ).... as pessoas tern acesso as infonnacoes necessarias para tomar decisoes
alcancar. 2. ( ) ... as pessoas trabalham unidas para que a organizacao alcance seus objetivos. ).... pode-se falar sobre os problemas percebidos diretamente com as
3. ( 4. { 5. (
6. ( ).... hi cooperacao entre as pessoas na execucao dos trabalhos.
7. ( ).... procura-se a solucao dos problemas de modo a que todas as pessoas
envolvidas possam opinar. ). .. as necessidades individuals sao ievadas em consicieracao quando e
9. ( 10. (
) ..... as pessoas procuram espontaneamente ajudar seus colegas por meio
).. . a competicao entre equipes e" feita de maneira honesta. ).... as pessoas procuram, espontaneamente, ajudar seus colegas por meio
8. (
11. { )..,.
preciso diagnosticar problemas organizacionais.
12. (
).. as pessoas tern respeito pelas outras.
cooperadvamente para sohirioni-las.
quando hi crises, as pessoas se reunem para trabalhar
de acoes concretas.
de sugestoes.
13. (
)...
as pessoas sabem o que 6 importante para a organizacao.
).. as pessoas confiam umas nas outras. ).. hi um sentimento geral de liberdade.
necessidades das diferentes situacoes de trabaiho.
14. ( )... as pessoas encaram seus trabaihos como algo iroportante. 15. ( ) .. as pessoas encaram seus trabalhos como algo prazeroso. 16. C )- os chefes variam sens estilos de adrninistracao conforme as
(
17. ( 18. ( 19.
(Continua)
(.Continuacao")
Medidas do comportamento organizational
281
20. (-);.. as-pessoas aceitam criticas construtivas aos seus desempenhos rto trabaiho. 21. ( )... as pessoas procuram ajudar seus colegas que tenham mau desempenho no trabaiho. 22. ( ) ... as polfticas sao flexiveis, podendo adaptar-se rapidamente as necessidades de mudanca. )... os procedimentos sao flexiveis, podendo adaptar-se rapidamente as
25. (
24. (
)... procura-se conttouamente as inovacoes.
efkazes no trabaiho. )... os procedimentos sao estabelecidos de modo a ajudar as pessoas a
necessidades de mudanca. )... as poIMcas sao estabelecidas de modo a ajudar as pessoas a serem
23. (
26. (
) â&#x20AC;&#x201D; as pessoas preparam-se para o ftituro, estando atentas aos novos metodos de trabaiho.
serem eficazes no trabaiho.
27. C
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52" >
de atuais e futures executives
o desenvolvimento pessoal e profissionai
Urn instrumento indispensavei para,
â&#x20AC;˘AULO ROBERTO MOHA
EAARTE DESER
GESTAO ITEMPORANEA
26
em escolas de administracao. Profissionais de administracao sao formados para serem t&nicos,
decompo-los em diferentes partes e reordena-los na busca de uma no va soiucao. Trata-se de uma habilidade importante e crucial no mundo de hoje. Constitui normalmente o objetivo e a enfase dos estudos
ver e antecipar acoes de forma mais conseqiiente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existencia, na gestao, de uma face de imprevistbilidade e de interacao humana que lhe conferema dimensao do ilogico, do intuitivo, do emocional e espontaneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gestao moderna em ambos os sentidos. A formagao no lado racional e tecnico da gerencia permite dar aos individuos uma grande capacidade analitica. Eles entenderao me lhor os problemas organizacionais, saberao analisa-los, ou seja,
previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcancados atrav& das pessoas e numa interacao humana constante. De um lado, pode-se tratar a gerencia como algo cientifico, racional, enfatizando as anaiises e as relac.6es de causa e efeito, para se pre-
acontecer, de obter resukados. Resultados que podem ser definidos,
A gerencia e a arte de pertsar, de decidir e de agir; e a arte de fazer
A ARTE E O APRENDIZADO DA GERENCIA
forem 'melhores.
A organizaqdo sera melhor se seus dirigentes
A Ciencia e a Arte de Ser Dirigente
CAPITULO 2
27
novos valores, reconstroi sua experiencia e aumenta o grau de compreensao sobre si proprio e sobre e realidade em que vive. Assim, o
A educacao consiste num processo pelo qual o individuo adquire
ternativas.
tores organizacionais cada dia mais ambt'guos e diversos; Essa capaci dade gerencial moderna so se consegue atraves do aprendizado geren cial mais sisternatizado. Nao se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e al-
O vi'cio no pensamento excessivamente tecnico, restrito a uma area ou profissao pode ser uma desvantagem para o exerctcio da funcao ge rencial. A visao extremamente tecnica e analoga a uma visao atraves de um tiinel: ve-se a luz ou ambiente ao final, porem restrita a dimen sao do diametro desse tiinel. Na profissao, ve-se somente um caniinho obscurecido pela impenetrabilidade dos raios de outros conhecimentos. A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerencia exige maior amplitude e latcralidade de pensainento. Por isso e recomendado aos dirigentes que adquiram mais conhecimentos ou mesmo formacao avancada para estimular a sua mente e curiosidade, na busca de novos horizontes e perspectivas sobre ajealidade em que estao inseridos. Assim, o aprendizado sobre a gestao para formar dirigentes e lideres tambe'm nao deve se limitar ao dominio de tecnicas administrativas. Estas tecnicas servem apenas para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais. Melhorar o que existe e importante, mas aprender coisas novas e crucial para sobrevivencia e relevancia. Rotintzar tecnicamente a instituicao contribui apenas para que os atuais dirigentes executem melhor suas tarefas do que seus antecessores e que seus sucessores se saiam tao bem quanto eles. Especialistas em tecnicas administrativas sao essenciais, mas nao mais dificeis de se encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial e mais rara, pots exige habilidades mais complexas: capacidade analitica, de julgatnento, de decisao e lideranca e de enfrentar riscos e incertezas. Al^m do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociacio entre interesses e demandas muliiplas e de integracao de fa-
tornarem bons ou maus dirigentes sao praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profissao. Se podem ter a vantagem de conhecer a dimensao analltico-racional-cientifica da administracao, tern igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacida de gerencial na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir.
za cientffica. Atuam, portanto, como qualquer outro profissional, de engenharia, medicina ou direito, por exemplo. As possibilidades de se
analistas, projetistas, para interferirem na realidade atraves de passos seqiienciais, previamente estruturados segundo uma logica de nature-
28
importantes, alem de se poder ver a potencialidade de tecnicas e instrumentos administrativos na solucao de probtcmas.
nosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearruma-los na busca de novas solucSes. Aprende-se a estabelecer relacoes entre fatores organizacionais e a identificar os mais
tos organizacionais. Dcsenvolver a habilidade analitica e aprender a identificar e diag-
arsenal de ideias existentes sobre estruturas, processos e comportamen-
tes, desde a definicao de objetivos e a formulacao de politicas ate o
der sobre administraciio a partir do estoquc de conhecimentos existen-
(ver Quadro 1). Dcsenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e apren
sicas: a cognitiva, a analitica, a comportamental e a habilidade de acao
O aprendizado gerencial envolve, portanto, quatrcrdimensoes ba-
ciente e eficaz em determinados~contextos organizacionais.
A experiSncia adquirida em servico <5 valiosa para o dirigente. A observacao, pelo individuo, de praticas gerenciais — boas e mas — na solucao de problcmas e na conducao dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho gerencial. Por outro kdo, no exerefcio de funcoes gerenciais a experiencia podc scr enriquecida por contatos externos constantes, trabalhos cm grupo, rotatividade em cargos geren ciais e, sobretudo, na aceitacao de comentarios avaliativos desuperiores, colegas e subordinados. A experiencia-individual de trabalho deve ser conhecida por outros, inclusive para que possam reavaliar a sua prdpria. O aprendizado gerencial e o processo pelo qual um individuo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relacao ao trabalho administrativo; fortalccc sua capacidade de analise de problemas; toma consciencia de alternativas comportamentais; conhece meihor seus prdprios estilos gerenciais e obtem habilidadcs para uma acao mais efi-
se trabalha.
incorporar formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experiencia individual tanlo intema quanto externa aorganizacao em que
se nao s6 nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambem
nicacao. Entretanto, o aprendizado pode ser organizado com vistas a um fim especifico, atraves da sistematizacao de conhecimentos. No que se refere ao aprendizado sobre a gerencia, ele deve basear-
ce facilitada devido a intensidade e a variedade dos meios\e comu-
processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de um in dividuo em contato coai o mundo que o rodeia. A aquisicao de novos conhecimentos e-valores se faz de forma assistematka, em conversas, leituras, experiencias de trabalho, atividades cuUurais ou mesmo de lazer. No mundo moderno, essa aquisicao de conhecimentos e altamen-
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vos conhecimentos, mas tambem procura levar o individuo a adquirir
metimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecucao de uma missao. A habilidade da acao gerencial alia, portanto, toda a dimensao de seguranca fornccida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes. Enfim, o aprendizado gerencial traz nio sd a perspectiva de no
flexao e seguranca, de conhecimento de si proprio e de seu papel na organizacao em que trabalha. Alem do mais, a aclo reflete o compro
A acao gerencial e uma expressao individual de autonomia, de re-
memo pessoal.
A habilidade de agir, na sua dimensao individual, depende de caracteristicas construidas na vida e passiveis de serem recqnstruidas em programas e projetos de desenvolvimento gerencial. Nesse sentido, o aprendizado gerencial deve constituir parte importante do desenvolvi-
melhor.
comportamentos. Da mesma forma que o conhecimento sobre os ma les do cigarro nao leva um medico a deixar de fumar, o conhecimen to sobre lideranca nao levara necessariamente o dirigeme a liderar
importante, mas por si s6 nao conduz a acao esperada ou desejada conhecimento sobre alternativas de comportamento informa o individuo sobre novas possibilidades, mas e insuficiente para alterar
Acumular conhecimentos e ideias sobre administracao pode ser
necessariamente a acao.
sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou atitude nao leva
No entanto, a habihdade de acao e aqui caracterizada como uma categoria a parte, nio s6 para enfatizar sua importancia na gerencia, mas
cial e fonalecer a capacidade de acSo dos dirigentes. Ter dominio cognitivo, analitico ou conhecer alternativas de comportamento so faz sentido, na gerencia, se esse dominio conduzir a uma a?ao mais eficaz.
socio-econdmica da instituiclo em que trabalha. Pode-se dizer que o objetivo ultimo de todo o aprendizado geren
de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em for mas efettvas de acao. Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si proprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto organizational em que atua, alem do comprometimento com a missao
rir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, a capacidade
Desenvolver habilidades de acao denota a capaddadeSde interfe-
cidos e validados sociaimente. Envolve, por exemplo, novas formas de comuniea?ao, de intcragir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com podef e autoridade.
vas maneiras de interacSo humana, denire padrSes alternatives conhe-
Desenvolver habilidades comportamentais significa adquirir no
31
bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma sim-
Sao em geral receios infundados, provenientes do desconhecimento so bre a potencialidade do uso de novas habilidades gerenciais. Em segundo lugar, na vis2o de senso comum sobre a funcSo ge rencial, presume-seque individuos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida profissional, podem se tornar
supostas ameacas de mudancas das praticas administrativas vigentes.
profissionais de uma area ou proteger uma cultura organizacional de
a retratar diferencas entre profissdes e organiza?6es e mais a defender
de outras unidades de uma mesma empresa. Por mais verdadeiros que sejam, esses argumentos visam menos
diferem nao so de outras organizacoes do proprio setor, mas tambem
unidades intemas. Aftrmam esses administradores que os problemas da unidade organizacional por eles dirigidos sao tao especificos que
cimentos sistematizados. A enfase na especificidade dos problemas administraiivo;> e muitas vezes coiocada tambem em termos de uma organizacao ou de suas
a funcSo gerencial. No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a afirmar que para entende-los e soluciona-los %6 vivendo, experimentando, tendo conhecimento real porenfrenta-los na pratica. Minimizam, asstm, o aprendizado gerencial atraves de conhe
setores, Ou, ent&o, adquirem a visao.do classico senso comum sobre
ou petroquimica â&#x20AC;&#x201D; s5o totalmente diferentes dos problemas de outros
blemas administrativos de sua area â&#x20AC;&#x201D; aiimentacao, saude, transporte
uma perspectiva clara da natureza da funcao gerencial e de que os pro
por algum treinamemo (de curta duracao) em administracao. 0 pensamento corrente entre praticantes da gerencia que nao tem
dem na experiencia do dia-a-dia, e com um pouco de sorte podem passar
rencia quando assume a sua primeira funcao administrativa. Apren-
Entretanto, a maioria dos dirigenies so toma contato com a ge
plexes.
e escopo de a?ao, enfrentando problemas continuamente mais com
Dirigentes de grandes empresas ou instituisoes ptiblicas trabalham hoje em areas cada vez mais interdependentes, de maior diversidade
A Insuficiencia do Senso Comum
ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor.
da, participar e avaliar a sua propria vida ou carreira gerencial. Ver,
uma nova forma de pensar e agir administrativamente. Possibilita, ain-
32
ranca e crenca no exito futuro.
Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam a criar um clima organizacional de maior segu-
dirigentes.
que a aquisicSo de novas habilidades cria alternaiivas para o individuo em termos de carreira e de vida do trabalho, alem de contribuir pa ra reforcar o poder, a lideranca e o reconhecimento do? que ja sao
duo uma nova visao de si proprio, de sua carreira, de seu futuro e de sua organiza?ao. A historia da formacao gerencial tern provado
refas com maior eficiencia e eficacia. A formacio e o treinamento gerencial consiituem, antes de tudo, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivi
com que profissionais que exercem funcoes gerenciais adquiram um conjunto de novas habilidades que jhes facilite o exercicio de suas ta-
quer tipo de conhecimento e de outras habilidades. O objetivo e fazer
clusive os de administracao. De forma alguma e'um substhutivo a qual-
O desenvolvimento de habilidades gerenciais significa uma adicSo ou complementacao a formacao de profissionais de outras areas, in
pelo senso comum.
O aprendizado gerencial procura trazer novas perspectivas de anaUse, compreensa*6 e solucao a9s muitos problemas administrativos ja familiares aos dirigentes, pela sua experiencia de trabalho ou mesmo
demandas e necessidades.
O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcancados pela empresa moderna ja nSo comportam dirigentes cuja acto baseia-se exclusivamente no bom senso e cm experiencias passadas. Torna-se necessdrio desenvolvcr a capacidade gerencial para responder a novas
temporaneas.
Geralmente, a perspectiva do senso comum se baseia na crenca de que pessoas de bora senso, habeis no manejo da autoridade, capazes de tomar boas decisoes em seu campo profissiondU conhecedoras dos procedimentos tecnicos e burocraticos da empresa em que vao atuar, podem se tomar bons dirigentes. Essas qualidades, apesar dejmportantes, na vida pratica provam-se insuficientes para o exercicio da funcao gerencial. O Quadro 2 sinietiza os mitos sobre a suficiencia dessas qualidades em contraposicao a algumas realidades con-
rencia.
pectiva de inutilidadc da formaciio e capacitacSo de pessoal para a ge-
pies questao de selecao e lotacSo de pessoal, ajudando a reforcar a pers-
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35
De forma aniloga pode ser vista a funcao gerencial quando se tenta estabelecer variacoes por m'veis sistSmicos. A visHo sistemica de interdependencia, limites definidos e divisao por subsistemas sofre das mesmas ambiguidades e taprecisdes que caracterizam a vis5o organizacional de fronteira, limites e hierarquia.
tra discrepancias com a visio clSssica que fundamentava a gerencia por niveis hierarquicos (ver Quadro 3).
Essas modificacdes, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerSnda de alto nivel, fazem com que gerentes de niveis intermediirio e local tenham necessidade do mesmo tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes. O prdprio trabalho gerencial hoje em dia, quando examinado nas grandes organizacoes, mos-
pessoal externo.
(4) informacdes antes tratadas de forma cautelosa, restrita e ate1 mesmo confidencial passam a ser divulgadas amplamente no meio or ganizacional, tornando-se acessivel a todos os funciondrios, al^m do
(3) as estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de decMo estrategica de forma centralizada passam a sofrer pressoes acentuadas para a descentralizacio, modutacio e atomizacio;
grupos organizados internos e externos;
(2) a participa9§o no processo decisdrio organizacional estrat^gico, antes limitada a dirigentes e t&nicos, passa a envolver funcionarios de nivel hierfcrquico mais baixo, como peraoal de apoio, ai6m de
(1) transacfies ambientais, isto 6, contatos extemos diversos de natureza estrat^gica com publicos, dientelas e outras iostitui^des antes concentrados no topo passam a ocorrer em todos os m'veis hierdrquicos;
contemporaneas adquirem novidades como:
Essas alteracSes sSo provocadas pela prdpria evolu?ao do meio social, econdmico e poh'tico em que se inserem as organiza?6es dv trabalho. Em funcao dessa evolu?ao, pode-se verificar que as organiza-
ticadas.
caracteristicas de flexibilidade &ti M pouco desconhecidas ou nao pra-
cionais, estrutura, especializa?ao e at6 mesmo hierarquia adquirem
das e precisas por formas ambfguas e flexiveis. Fronteiras organiza-
A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimensdes clissicas de gestao e substituido formas antes rigi-
Dirigentes de Alto Ntvet
1
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Se niveis hierarquicos e sistfimicos sao mais ambiguos e impreci-
37
A organizacio do trabalho para a producao de bens e servigos e parte Indissociivel do exercicio da atividade administrativa no mundo modcrno. A organiza?Sio £ uma unidade social intencionalmente cons-
uma organizacao especifica.
peragao e maior a utilizacao de tecnologias variadas e softsticadas. Alias, na maioria das vezes a atividade e exercida para satisfazer a demandas e necessidades individuals, tratadas coletivamente e sempre atraves de
Quanto mais complexa a atividade, maior a nccessidade de coo-
— necessita de coQperacSo e coordenacSo entre individuos, pa ra que um nSo atue em detrimento ou oposicao ao outro.
para se alcancar os fins;
— exige mais de uma pessoa para exerce-la; — existe um objetivo comum; — requer uma acao calculada ou uma racionalidade de meios
para uma acio colctiva na busca de um objetivo comum. Para alcancar este objetivo, existem meios que podem ser prcviamente identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerencia 6 o exercicio de uma atividade que:
GerSncia existe simplesmente porque existem atividades que um individuo n5o pode fazer por si s6. Necessita da cooperacao de outros
Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial
nhecimentos.
veis e contextos organizacionais que impocm requisitos variados de co
deve, entretanto, inibir a busca e a constatacao de diferencas por ni
Assim, o aprendizado da gerencia deve incluir urn conjunto de conhecirnentos comuns a todos que exercem ou pretendem cxercer a func|p gerencial. Por se tratar de funcSo primordiahnente voltada ao direcionamento da organizacao, esses conhecimentos devem ser definidos a partir da perspectiva classica de alto nivel, e nao das praticas tecnicas habituais dos nfveis de supervisao. A Snfase na semclhan?a a partir de func5es da alta gerenciu nao
micos.
sos, e funcoes gcrenciais antes consideradas tipicas de urn nivel hierdrquico compoem, hoje em dia, parte importance das atividades de outro, pode-se concluir que nio ha mais base logica para separar fonnacao gerencial de forma rigida c tipificada por niveis hier&rquicos ou siste
\_
38
voive o desenvolvimento de habilidades que nio sao mutuamente
gia, racionafidade, processo decisorio organizacional e lideranca — en-
39
como uma funcSo gerencial. Sendo uin processo de faciHtar um grupo a alcancar um objetivo e a desempenhar uma funcao desejada, a lideranca deve ser almejada como uma funcao primordial na gerencia. Portanto, pode-se presumir
a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. A lideranca constitui essencialmente uma inieraeao pessoal e como tal pode ser vista
perativa desejada (lideranca e habilidades interpessoais).
Cada um desses tipos de conhecimento admtoistrativo — estrate-
especialistas da area. Lideranca e um processo no qual um individuo influencia outros
tecnicas fundamentals, nao para prattca-las, mas para familiarizaremse com suas diraensoes basicas e saber utilizar com mais eftciencia os
sinado em escolas de administracao para formar profissionais do ramo. No entanto, dirigentes_devem obter informagdes sobre algumas
grande numero, e hoje fazem parte de um campo de conhecimento en-
O dominio especifico de lecnicas de administracio nao faz parte das habilidades de um dirigente. As tecnicas administrativas sao em
rios de racionalidade administrativa.
de racionalidade administrativa e proveniente do fato de que e a racio nalidade implamada no meio organizacional especifico que define a "acao calculada, ou seja, a etapa sequential de meios, previamente definida para atingir os fins. Da agao calcuiada decorrem os criterios basicos de coordenacao e controlc, funcdes fundamentals da gerencia. Alem do mais, a acao calculada significa seinpre um conjunto de intencoes que na pratica nem sempre ocorre como o previsto, o que vai exigir intervencdes gerenciais variadas para adaptar e reformular criie-
ganizaQlo em que trabalham. A justificadva para os dirigentes se familiarizarem com criterios
administraQao estrategicos que devem ser aprendidos pelos atuais e futuros dirigentes, nao com todas as suas teenkas de analise racional, mas o suficiente para ajuda-Ios a desenvolver a visao esuategica da or-
Existe hoje um conjunto de conhecimentos sobre ptanejamento e
previsto e o nao-familiar.
camente, ou seja, de ter visao do futuro e de grande escopo, de usar analises racionais e metodos intuitivos e de lidar com o incerto, o im-
A experiencia acumulada no mundo conternporarteo tem demonsrrado que a eficacia na gerSncia depende, em grande parte, da capaci dade do dirigente de desenvolver futures alternativos para a sua organizacSo, estabelecendo transacSes ambientais que levem ao alcance da missao organizacional. Essa e a capacidade de pertsar estrategi-
o teor central da capacitacio gerencial moderna (ver-Quadro 4).
exclusivas. Habilidades desenvoividas para o exercicio de uma funcao podem coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, sao compiementares entre si e constiiuem
dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas a acao coo-
— reativar e reconstruir constantemente a ideia da missao e
SO 0ECIS6RIO ORGANlZAClONAL):
— tomar detisoes, interagir com grupos e individuos, resolver problemas e conflitos a medida que surgem (proces-
C1ONAUDADE ADMiNISTRATIVA);
telas (ESTRATEGIA); — agir segundo etapas de uma acao racional calculada (RA-
— conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios comunitarios —r.publico e clien-
volve a capacidade de:
quada. O exercicio eficiente da funcao gerencial de alto nivel exige ha bilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Assim, tendo em vista o proprio conceito de administracao anatisado anteriormente, pode-se dizer que a funcao gerencial de alto nivel en-
Nesse meio complexo, a gerencia de alto nivel adquire urn papel fundamental e insubstitujvel na articulacao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serao akancados da rnaneira mais ade-
urn grande numero de pessoa? em urn ambiente de mudancas rapidas.
mas organizacionais com o desempenho de urn imenso numero de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenacao sistematica de
dade da admmistracio moderna: a interdependencia de grandes siste-
A visao organizacional reflete nao s6 a essencia, mas a coraplexi-
trote e da coordenacao.
espetializacab, da definifao de responsabilidades, do con-
(2) o sentido de racionalidade calcu lada que deve ser instituida atraves do planejamento, da divisao do trabalho, da
dades de contribuicio;
manter e substituir pessoas em funcao de suas possibili-
ve ser estruturado atraves de formas diversas de atrair,
(1) o sentido de consentimento e cooperacfo humana que de-
conscientemente construfda e ter fins especificos deixa implicitos:
trufda e reconstruida para atingir objetivos especificos. A id^ia de ser
Areas de conhecimento
estkatEoia
Quadro 4. Areas do Conhedmento Administratlvo
e siia Importancia na Forma?5o de Dirigentes
Jusiiflcattva sobre o ttpo de
Habilidades e conkecimentos
Imporlincia para a formagao de dirigentes
de diretrizes
identificar allernativas de acSo
formulacao, analise e avaliaclo
conhecidos para que se possa
estrfategico e principalmente de
ameacas que precisam ser
Conhedmenlo de planejamento
recursos, oportunidadej e
misto de ciencia e arte para melhorar a qualidade
alcance de objetivos.
econdmico e politico com
uso de recursos escassos no
e apoios e urn ambienic social,
da gerencia como urn
externos e internos para melhor
valores, demandas, necessidades
Capacidade de analise de fatores
Existe uma comunidade com
bdslcos
conhecimento
\
alta
Desenvolvimenlo da visSo
da decisao. Importancia
devada para dirigentes. nJo tanto como tecnica racional, mas como postura gerencial
a cuno e tongo prazos
baixa Desenvolvimento da visSo
Conhecimento de tecnicas de
eficiemes e eficazes
como ciencia â&#x20AC;&#x201D; curriculo biueo de escolas de
meios mais eficientes.
previamente os meios mais
propor seu uso na busca de
objetivos. ÂŁ preciso identificar
da gerSncia essencialmenie
tecnicas gerenciais basicas para
calcuiada para atingir os
ADMINISTRATIVE
Capacidade de compreensSo de
Existe uma acSo racional
RACIONALIDADE
!
administracio. Algumas
devem aptrtas estar
gerenciaJ
intermediarios. Dirigentes
organizacao e de apoio
para gerentes
sistemas de inforraacao,
tecnicas sao importantes
programacao, orcamentacio.
infotmados, principalmente quanto a
programacio e orfamentacio
em funcSo de objetivos comuns,
necessita usar a sua capacidade
HABILIDADES
Capacidade de agregar pessoas
Existe urn piiblico interno que
UDERANCA E
INTERPESSOAIS
imediato e de comunicaoao.
t, necessario jsaber articular e
de seu contexto proximo e
alcance de objetivos comuns.
de visao e perspective alem
de inicialiva e acSo para o
coordenar o poder que existe nos indivfduos
alta Visio da gertacia como
arte. A ideia de lideranca foi recuperada
recentemente, com enfase renovada na crenca de que dirigentes podem e devem
tonhecimento sobre
ser lideres
lundamentos de Hderanca, tecnicas de comunicacao e de
habilidades interpessoais
organizacional ondc prcssoes
dscisOrio
Existe urn processo decisdrio
prochsso
Capacidade de compreender processos organizacionais de
solucio de problemas.
para desvjos na acao racional.
arte de julgamento e a acao na
interacio humana concorrem
decisao. de forma a facilitar a
externas, divisao do trabalho e
alta Visao da gertrKia como
arte e ciencia. Uso de conhecimentos cientlficos para compreender a realidade organizacional.
Mas a gerencia vista
processos dc inovacao e
e coordenacSo de esforcos
do julgamento
dinamica organizacional e
resposta imediata a problemas
essencialmenie como a arte
Conhecimentos sobre comportamento administrativo,
E preciso agir na correcao de rumos, sbluc&o de conflilos,
mudanca
individuais discrepantes
42
refa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato das ques-
zer as organizac6es operarem com eficiencta e eficacia. Nao 6 uma ta-
ciaJ no meio organizacional. E a essencia do trabalho gerencial e fa-
slo torna-se, portanto, extremamente importante para a acao geren-
inovac&o lidando diariamente com conflitos, acomodacao, pessimismo, aceitacSo de ineficiencia e pressoes para a manutenc3o do status quo. Praticamente toda a produc5o de bens e servicos no mundo moderno e obtida atraves de organizafdes com certo grau de complexidade. A compreensao dos processos organizacionais de acSo e deci-
de vista do contexto social e politico, mas tambem nos seus aspectos de motivac2o individual e condicoes de trabalho. E necessdrio que dirigentes aprendam a comprometer individuos com a acSo cooperativa e com a
Espera-se que dirigentes adquiram a capacidade de tratar o cornportamento administrativo n&o so nos seus aspeaos formais ou do ponto
e controle. Envolve dimensSes polfiicas de poder, de interesses conflitantes e dimensoes s6cio-psicologicas e de-relacionamento individual e grupal.
bilidades humanas em lidar com individuos e grupos. Os estudos sobre comportamento humano e sobre processo decisdrio nas organizacdes de trabalho sao vistos como uma grande ajuda aos atuais e futuros dirigentes. Habilidades gerenciais no processo decisorio organizacional sao muttiplas e nio restritas aos aspectos formais de programacto, orcamentacSo
necessidade de aprimoraf a. arte de julgaraento e o desenvolvimento de ha
Para a acSo pragm&ica nesse meio organizacional e" que se-ressalta a
O dirigente contemporaneo e visto menos como um decisor ratio nal, planejador sistemaiico e supervisor de atividades ordenadas e mais como um desbravador de caminhos, encontrandO-Solucfies e tomando decisSes com base em informacdes incompletas, coletadas espafsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e descontmuo. O dirigente e cada vez mais a peca fundamental de um processo decis6rio organizational inerentemente caracterizado por doses elevadas de ildgica. O exito do trabalho do dirigente depende de sua capacidade de controlar a organizacSo que dirige, em funcao dos objetivos desejados, mesmo que para isso tenha de manter certas dimensoes anarquicas. A organtzacSo, por ter de ser hoje mais fluida e arabtgua, n3o resistiria a acoes constantes para reordena-la ou enquadr^-Ia em estruturas mais rfgidas.
pensava anteriormente.
que a eficacia da gerencia depende cm parte do exercicio efetivo de lideranca. O mesmo pode se dizer em relacio as habilidades interpessoais, que vao desde a agio para harmonizacSo ecoordenacSo de tarefas a dimensocs mais complcxas da motivacSo e da soluc3o de conflitos. A visSo mais comum e pragmitica da gerâ&#x201A;Źncia contemporanea e dc que ela e menos planejivel e suscetfvel de trato racional \jp que se
sera apresentado a seguir. 43
Esses conhecimentos 6 que constituem o corpo deste trabalho, que
bilidade a epoca atual.
aprendizado gerencial. Grande parte desses conhecimentos foi produzida nos ultimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e aplica-
acumulados e sistematizados, passiveis de serem transmitidos para o
Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos
tribuicSo.
(1) conheeam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para saber considera-los na tomada de decisao; (2) aprendam a avaliar e agir com base em informacoes ainda ambiguas, imprecisase pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao planejamento organizacional; (3) adquiram grande capacidade de adaptacao e de antecipacao ao nSo-rotineiro, para manter a coerencia da a<,;ao organizacional na ocorrSncia de emergencias e de imprevistos; (4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior eficiSncia, lealdade e satisfacao humanas no trabalho, obtendo um melhor equilibrio no sistema individual de contribuicao/re-
Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organizacao, os dirigentes devem se familiarizar com as dimensdes doinformal, do improvavel e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, e necessario que os dirigentes:
(4) as formas comportamentais humanas â&#x20AC;&#x201D; individuals e grupais â&#x20AC;&#x201D; que se estabelecem em uma organizacao de trabalho, para saber que acoes gerenciais produzem respostas comportamentais mais adequadas.
denacao e no controle;
(3) as alternativas de defmi?ao de processos sequenciais interdependentes que levem ao alcance de resultados, para poder atuar na coor-
(2) a maneira de captar, processar e analisar informacQes externas e internas para melhor agir na formulacao de politicas, de estratiigias organizacionais e na solucSo de problemas;
rarquicos e de poder;
(1) as formas de divisao e especializacHo do trabalho, beni como de distribui?5o do poder e autoridade para rnelhor utilizar recursos hie-
tdes sociais e ticnicas que constituem os processos organizacionais. Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimensdes for mais e previsfveis do processo decisorio organizacional, ou seja;
206
A ideia de liderar e tambem mais simpatica e atraente do que a
ou dirigentes, em grandes e respeitaveis lideres.
A atracao pela lideranca decorre basicamentc dc duas nocoes: liderar esta sempre associado a ideia de grandes personalidades da histdria e ainda possui uma dimensao magica, ou seja, a utilizacao habil de algumas qualidades inatas e capaz de transforraar pessoas, chefes
servar o poder.
a veem como urn instrumento poderoso para influenciar pessoas e con-
Liaeranca tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa moderna. Muitos a desejam, principalmetue os dirigentes que
LIDERANCA: 0 MITO E A REALIDADE
O verdadeiro Ifderse conhecepelos liderados. E atravte docomprvmetimento dos liderados, do verdadeiro uso de suas potencialidades, de seus interesses e da satisfagao obtidas no alcance de resultados que se sabe que sao direcionados par um li'der.
A Lideranga pela Corretagem do Poder
Objetivo Comum:
Gerenciando o
CAPITULO 8
te.
207
rigente pcrmite que novas ideias penetrem e amadurecam em sua men-
A habilidade de lideranca se desenvolve na medida em que o di
na experiencia alheia.
sinamentos tao ou mais preciosos do que os aprendidos nos texlos e
ciso, ainda, saber avaliar a prbpria experiencia, para retirar dela en-
vir e prestar atencao a opiniio e a experiencia dos outros; & necessario ampliar os horizontes mentais participando, lendo e-eonversando nSo s6 assuntos direiamente relacionados ao trabalho, mas tam bem outros temas que despenam a curiosidade do individuo. E pre
6 preciso que dirigentes adotem a perspectiva de conhecer, ou-
Assim e que, modemamente, recomenda-se a chefes e dirigentes . a'dedicacao ao aprendizado da lideranca e o esforco individual em enriquecer a prdpria experiencia.
cao primordial na gerencia.
ca um meio que facilita as interacdes pessoais e grupais, inclusive para o alcance de objetivos comuns, ela deve ser almejada como uma fun
Por constituir cssencialmente uma interacfio pessoal, a lideranca pode ser vista como uma funcSo gerencial, embora, evidentemente, nao seja privativa da gercncia. Outras pessoas de um mcsmo grupo, instituicao ou empresa podem exerce-la, independentemente de ocuparem posicdes gerenciais. Da mesma forma, dirigentes podem exercer varias funcoes gerenciais e falhar na lideranca. No entanto, sendo a lideran
ensinamento e da experiencia de vida.
des raras; as habilidades de lideranca podem ser aprendidas atraves de
que no seu conjunto formam uma pessoa incomum. 0 exercicio efetivo da lideranca pouco ou nada tern a ver com o dominio de habilida
cao, reconhecimento e lealdade. Essa visSo de lideranca, baseada no senso comum, ajudou a criar misterios, milos e atrativos em relacao a ideia de liderar. Hoje acredita-se que a maioria das pessoas pode se tornar lider. Lideres sao pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas
dades reguladas, controladas e avaliadas e seu desempenho discrepante corrigido. Essa funcao de supervisao e controle exige capacidade de um individuo para influenciar no comportamento de outros. Assim, seria mais agradavel e simpatico se essa funcSo pudesse ser exercida naturalmente, com base em qualidades inatas. O dirigente influenciaria comportamentos de outros e, em retorno, ainda obteria admira-
de administrar, comandar, dirigir ou gerenciar. Numa organizaclo hierarquica, os funcionarios esperam ser supervisionados, ter suas ativi-
208
A visio moderna de lideranca recupera tanto ideias universais quanto situacionais, nao se contrapondo radicalmente, como se fazia hi algumas decadas, as duas perspectivas. Mantendo a tendencia ao situacional e contingencial, nSo deixa a teoriacontemporSnea de acei-
2. As Crengas Comuns
para a funciio da lideranca na gerSncia. Ver, a seguir, o Quadro 1.'
analisadas quadridimensionalmente, para se melhor inferir implicacdes
e quanto a universalidade das caracteristicas de lideranca podem ser
Essas duas controversias quanto a possibilidade de aprendizado
texto organizational.
ganizacao em que trabalhassem. No segundo caso, lideranca e vista como dependentextas condicdes organizacionais, ou seja, da situacao ou contexto na qual o lider est& inserido. Nesse sentido, a efiedcia da lide ranca dependeria da adaptacao do dirigente a cada situacao ou con
listica afirma que a capacidade de liderar comp6e-se de caracteristicas aplicaveis a qualquer tipo de organizacao. Isto e, dirigentes que possuem essas qualidades seriam sempre bons lideres independentemente da or
A segunda controversia se apresenta qiiando se questiona se as ca racteristicas individuals de lideranca sao universal ou dependem de condicfies organizacionais especificas. No primeiro caso, a visao universal
lider; se sio inatas ou se podem ser aprendidas por qualquer dirigente. A crenca nas qualidades inatas encontra-se em textos que procuram identificar caracteristicas e tracos de personalidade que melhor definem ou capacitam um individuo ao exercicio de lideranca. Por outro lado, a aceitacao de que a lideranca pode ser aprendida conduz a estudos sobre transformacao de caracteristicas de Uderanca efetiva em al ternativas de comportamento gerencial a serem ensinadas aos dirigentes,
gumas controveVsias que, na verdade, y& foram raais acentuadas em decadas passadas. A primeira controversia refere-se as proprias caracteristicas de um
va de propor alternativas de comportamento que transformetn dirigentes em lideres. Essas propostas, contudo, n3o se fazem sem enfrentar al-
Se a lideranca 6 uma funcao gerencial decorre naturalmente que a eficaria da gerSneia depende em pane do exercicio efetiyo da lide ranca. Assim 6 que a leoria gerencial moderna coneentra suas acoes menos na explicacao da natureza da lideranca e muito mats na tentati-
/. As Controv&sias Bdstcas
LIDERAN^A COMO FUNCAO GERENCIAL: A TEORIA
mente entre indivi'duos pos-
basica:
individuals a situa-
car a "pessoacerta para o lugar certo" (funcao adminis-
um lider (funcao administra-
209
partilhamento do poder gerencial e a tentativa de aumen-
2. A lideranca constitui um fendmeno grupal em que o com-
ciais diversos.1
trolaveis externos as empresas e que impoem limites geren-
cia da organizacao mesmo considerando fatores nao-con-
1. Mudancas nos estilos de lideranca gerencial afetam a efica-
portamento de lideranca. Essas conclusdes podem ser sinteiizadas em seis grandes proposicSes:
O aprendizado da lideranca tern sido estimulado por causa de conclusoes recentes sobre efic^cia gerencial, baseadas em alteracoes de com
individuos, como qualquer outra fun<;5o gerencial.
TREINAMENTO DIFERENCIA!X))
tes do contexto organijacionai (funcSo administradva basica:
tar algumas caracteristicas universais que devem ser aprendidas por todos os dirigentes para desempenho de seu papel de lider. As diividas mais contundentes que se propagam atualmente e quanto a aceitacao plena de que o lider e produto de tracos inatos de personalidade. Reconhece-se que existem qualidades individuals que ajudam um indi viduo a se ajustar melhor a uma funcao do que a outra. Mas essa con tudo nao c uma caracteristica particular da lideranga, mas sim de todas as outras funcoes ou profissoes. Ekssa forma, pode-se partir do principio de que a lideranca pode ser etisinada e aprendida por todos os
comum)
tiva basica: treinamento
portamentos apropriados a si-
portamentos que caracteriaam
(podem ser aprendidas)
tuacoes especificas, dependen-
A eficada da lideranca a^pen-
de do aprendizado de cotn-
A eficicia da lideranca depen
traliva bisica:
adminisiraiiva
ticas
coes espeeificas, ou seja, bus-
SELECAO)
cdo
definem um lider nato (fun-
suidores de caracterislica&que
de do aprendizado de cotn-
NAO-INATAS
INATAS
A efic4cia da lideranca depen de da aplicacSo de earacteris-
A eficacia da lideran?a depen
de da escolha de dirigentes so-
NAO-UNIVERSAiS (SITVJACfONAlSl
UNIVERSAL
Universalidade e Possibilidade de Aprendizado
Segundo Contraposljoes das Caracteristicas do lider por
yuaaro i. impticacocs para a tucacia aa Lioeranca uerenci
210
O lider $ o individuo capaz de canalizar a aten?ao dos participantes e dirigi-la para ideals comuns. Contrasta com a atividade politica tradicional de articular interesses setoriais para os verem prevalecer no processo decisdrio." Para isso o lider trabalha no sentido de ajustar
a se comprometerem com a busca de objetivos comuns,'
Lideran9a e um processo no qual um indivfduo influencia outros
teorias contemporaneas sobre lideranca.
- A visao de legitimidade da lideranca, baseada na aceitac3o do li der pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do lider encontra-se no proprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das
especializacao em lideranca.
clui a fun?So especializada de liderar. Algumas vezes essa ultima perspectiva^confundida com a funcao gerencial de liderar. No entanto, vale lembrarijue o dirigente, apesar de exercer a funcao gerenciai, pode nao se tornar um lider. A especializacjio gerencial nSo significa
dam ainda que a lideranca e um processo colctivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. Essas teorias contradizem a pcrspec tiva de que todos os grupos tem uma especializac&o de papeis que in-
de influencia social que ocorre entre mcrnbros de um gfupo; e concor-
deranca nSo e, essencialmente, diferente de qualquefoutro processo
fluencia de um individuo sobre os demais. Tendem a aceitar que a li
Os esludos contemporaneos sobre lideranca tem em comum que a lideranga 6 um fenomeno grupal e que envolve um processo de in-
jt. A Perspective! Conternpor&nea: a Corretagem do Poder
tre os lidcrados para o alcance de objetivos comuns.1
6. A lideranca efetiva gera comprometimento e entusiasmo en-
nados e caracterizadas por confianca mutua e lealdade.'
estabclccimento de relacoes cooperativas com os subordi
ganizacao.' 5. A eficacia da lideranca gerencial 6 altamentedependente do
dicionalmente construfdas na idela de que o lider ira, por si sd, comandar e se responsabilizar pelos destinos da or-
previa para mudar as expectativas dos subordinados, tra-
4. A lideranca efetiva e compartilhada requer a?ao gerencial
tisfacSo no trabalho.*
3. A eficacia da gerencia depende da capacidade do lider em influenciar a percepc&o individual sobre objetivos e tarefas organizacionais, alem de promover novas fontcs de sa-
tica da lideranca na pcrspectiva individualista e herdica.'
tar o poder dos subordinaaos sao mais encazes ao que a pra-
cio de funcxtes gerenciais.
211
procuram inspirar-se na visio herdica do lider ou praticar a distancia soda! dos liderados como forma de adquirir potencial de Iideran9a. Assim, antes de tratar das habiiidades modernas de lideran?a, faz-se necessirio rever os erros da visao heroica e distante do lider no exercf-
o aprendizado sobre lideranca. No entanto, inumeros dirigentes ainda
A perspectiva do dirigente como lider tem sido um dos fatores mais acentuados para o alcance de maior eficacia na gerencia. S3o tSo enfaticas as afirmacSes nesse sentido que praticamente se desconhecem instituicoes e empresas de sucesso cujos dirigentes nao sejam considerados lideres eficazes e competentes. Por essa raz3o, e associado ao fato de que a capacidade de lide ranca nslo 6 mais vista como algo inato ou de simples estilo pessoal, e sim de competSncia gerencial, £ que se tem incentivado ultimamente
O DIRIGENTE COMO LfDER
na execucao de suas tarefas. Por isso, muitas vezes a lideranca tem sido definida como a arte de usar o poder que existe nas pessoas," ou mesmo como a arte de liberar as pessoas para fazerem o que se requer delas da maneira mais efetiva «• humana possivel,'! ou ainda a habilidade de fazer com que as pessoas facam o que elas pr6prias desejam." A lideranca e, pois, um estimulo a iniciativa e um nSo a confor■midade. E a expressio diaria de apoio^ confianca, e nao de sancoes ou reativacao de receios; c o desenvolvimento de um verdadeiro senti do de interdependencia entre pares com respeito as individualidades. 0 exercicio efetivo da lideranca faz com que os individuos aprendam a contar com a competencia, a capacidade e a dedicacao de outro.
dial da lideranca. O lider cria nos liderados a sensacio dc um espaco prdprio, ondeeles podem desenvolver sua criatividade e se auto-realizar
gem entre poderes existemes do que de fazer o uso tradicional da autoridade do cargo. Sua influSncia e mantida atraves do reforco do comprometimento com ideais comuns. (O Quadro 2 procura retratar essa visao modema da lideranca gerencial em comparacao com perspectivas tradicionais anteriores.) O uso do poder existente nos liderados e uma habilidade primor
pal no que tange a objetivos comuns. £ um trabalho mais de correta
interesses setoriais e individuals em conformidade com os objetivos centrais da organizacao. Assim, o lider investe, primordialmente, no po der exlstente nos liderados, rearticulando esse poder em consonancia com o poder de si pr6prio (e de seu cargo) para obter uma alianga gru
210
O lider e o individuo capaz de canalizar a atencSo dos partieipantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade politica tradicional de articular interesses setoriais para os verem prevalecer no processo decisdrio.10 Para isso o lider trabalha no sentido de ajustar
a se comprometerem com a busca de objetivos comuns.*
teorias contemporaneas sobre lideranea. Lideranea £ um processo no qual um individuo influencia outros
encontra-se no pr6prio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das
... A visao de legitimidade da lideranea, baseada na aceitacfio do li der pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do lider
especializacao em lideranea.
dam ainda que a lideranea e um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. Essas teorias contradizem a perspec tiva de que todos os grupos tem uma especializacao de papeis que inclui a funcao especializada de liderar. Algurras vezes essa ultima perspectiva e confundida com a funcio gerencial dejiderar. No entanto, vale lembrar jjue o dirigente, apesar de exercer a funcao gerencial, pode nao se tornar um lider. A especializacao gerencial nlo significa
de influencia social que ocorre entre membros de um grupo; e concor-
a lidcranca e um fenomeno grupal e que envolve um processo de in fluencia de um individuo sobre os deraais. Tendem a aceitar que a lideranca nao i, essencialmente, diferente de qualquer outro processo
Os esiudos contemporaneos sobre lideranca tSm em comum que
3. A Perspectiva Contempordnea: a Corretagem do Poder
tre os liderados para o alcance de objetivos comuns.1
6. A lideranca efetiva gera comprometimento e entusiasmo en-
nados e caracterizadas por confianca mutua e lealdade.'
previa para mudar as expectativas dos subordinadtos, tradicionalmente construidas na idea de que o lider ira, por si s6, comandar e se responsabilizar pelos destinos da organizacao.' 5. A eficacia da lideranca gerendal e" altamente dependente do estabelecimento de relacdes cooperaiivas com os subordi-
4. A lideranca efetiva e compartilhada requer acto jjerencial
tisfacao no trabalho.'
tica da lideranca na perspectiva individualista e herdica.* 3. A efic&cia da gerSncia depende da capacidade do lider em influenciar a percepcio individual sobre objetivos c tarefas organizacionais, alem de promover novas fontes de sa-
tar o poder dos suborflinados sao mais encazcs ao que a pra-
cio de funcoes gerenciais. 211
Assim, antes de tratar das habilidades modernas de Hderanca, faz-se necessirio rever os erros da vis3o heroica e distante do lider no exerci
social dos liderados como forma de adquirir potencial de Hderanca.
procuram inspirar-se na visio herdica do lider ou praticar a dist&ncia
Por essa razao, e associado ao fato de que a capacidade de lide ranea n3o 6 mais vista como algo inato ou de simples estilo pessoal, e sim de competSncia gerencial, £ que se tem incentivado ultimamente o aprendizado sobre lideranca. No entanto, inumeros dirigentes ainda
A perspectiva do dirigente como lider tern sido um dos fatores mais acentuados para o alcance de maior eficacia na gerencia. Sao t3o enfaticas as afirmacdes nesse sentido que praticamente se desconhecem instituicdes e empresas de sucesso cujos dirigentes nao sejam considerados lideres eficazes e competentes.
O DIRIGENTE COMO LIDER
O exercicio efetivo da lideranea faz com que os individuos aprendam a contar com a competencia, a capacidade e a dedicacao de outro.
ou reativacao de receios; e o desenvolvimento de um verdadeiro senti do de interdependencia entre pares com respeito as individualidades.
midade. £. a expressao diaria de apoice confianca, e nao de sancoes
O uso do poder existente nos liderados e uma habilidade primor dial da lideranea. O lider cria nos liderados a sensacao de um espaco prdprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se auto-realizar na execucao de suas tarefas. Por isso, muitas vezes a lideranea tem skio defmida como a arte de usar o poder que existe nas pessoas," ou mesmo como a arte de liberar as pessoas para fazerem o que se requer delas da maneira mais efetiva e humana possivel,': ou ainda a habilidade de fazer com que as pessoas facam o que elas proprias desejam." A lideranea e, pois, um estimulo a iniciativa e um nao a confor-
gem entre poderes existentes do que de fazer o uso tradicional da autoridade do cargo. Swa influinda 6 mantida atraves do refor?o do comprometimento com ideais comuns. (O Quadro 2 procura retratar essa visao moderaa da lideranea gerencial em comparac3o com perspectivas tradicionais anteriores.)
pal no que tange a objetivos comuns. £. um trabalho mais de correta
der existeme nos liderados, rearticulando esse poder em consonancia com o poder de si proprio (e de seu cargo) para obter uma ajianca gru
interesses setoriais e individuals em conformidade com os objetivos cen trals da organizacSo. Assim, o lider investe, primordialmente, no po
Correlagem
COMPREENSAO E
SUBM1SSAO
CONSENTIMENTO
VER)
ENVOL-
CIAL"
SE
CO-
MO OaiETIVO CONS
AUANCA
TANTE
212
o gigantismo e poder das grandes empresas modernas trouxeram aos
tamentos com os demais membros de seu grupo, haveria uma equalizacao hierarquica que reduziria sua autoridade. Recorda-se, ainda, que
A distancia social," que a posicao hierarquica do cargo gerencial pode, a principio, sugerir, e muitas vezes usada pelos dirigentes como uma forma de tentar reforcar sua autoridade e lideranca. Trata-se de uma ideia equivocada, e perpetuada por visocs tradicionais de lideran5a, em que 0 lider e visto como um ente a parte de um grupo. Nessa perspectiva, se 0 lider se idemificasse totalmente em atitude e compor-
/. Os Erros da Visao Herdica e Distante do Li'der
NADO
DA DO SUBORDI-
POSTURA ESPERA-
SO
"DISTANCIA
SEM
DA
TER 0 STATUS
(MESCLAR
INTECRACAOBVRCIAL
RECUPERACAO
CONSTANTE
FORMA DE MAN-
IDEAIS
INTEGRACAO CO
MUNS
SAR
COM
RECOMPEN-~
DE
PROMETIMENTO
REFORCO DO COM-
POSSIBIUDADE
DA
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DA
DER
TEft A INFLUEN-
E
REFORCO ATENCAO
REFORCO DC PO
FORMA DE MAN-
MENTO POR NEGO-
C1ACOESCONSTAN-
SAS ANTERIORES
TES
SO/COMPROMETI-
TIDOEMCONVER-
BUSCAM CONSEN-
CONSENSOFOIOB-
ANUNC1AMQUEO
ENCIA
EM1TEM ORDENS
LIDERADOS
PERSUASAO/BONDADE
USAMO PODER DOS
USAMO PODER DA
do PodekK
CARGO
Benevotencia
USAMOPODERDO
Autoridade
FESTAR A INFLU-
FORMA DE MANI-
USO DO PODER
e Posturas Ttpfcas
Comportamemo
InfluSncia
Base de
Quadro 2. Pcrspcclivas da Lideranca por Base de InfluSncia
213
(3) PftATrCA DE HABITOS DISCREPANTES E MANEJO DE SiMBOLOS DE STA TVS. Na tentativa de ressakar difcrencas de status social, dirigentes,
independencia e estranheza no trato.
cao de iideranca, recebem, na verdade, a rejeicao de seus subordina dos e 0 nao-reconhecimento do papel de lider, principalmente pela
comportam-se mais como se estivesserr. recebendo pessoas de fora da organizacao do que aliados. Em vez de adquirirem e reforcarem posi-
gentes que tratam os subordinados com postura de independencia
adiando as analises e a decisao. Apresentam certa frieza no trato pcla tentativa deapresentar neutralidade. Acabam poi transmitir a seus su bordinados inseguranca nas relacoes pessoais e funcionais, por nao sentirem que tern na pessoa de seu<lirigente um aliado na recepcao e exame de ideMas novas ou na conducao dos processos organizacionais. Diri
zem reunides como magistrados, procurando ouvir todas as panes e
Inumeros estudos recentes sobre excelencia empresarial e a vasta literatura moderna sobre lideranca e motivacao tern demonstrado que o reforco da autoridadee a aquisicao da capacidade de liderar tem muito m?.is da apraximacao de lideres e liderados do que do seu distanciamento. Apesar disso, uma s6rie de atitudes e comportamentos de distanciamento so cial continua a ser praticada em nome da lideranca efetiva, derttre os quais pode se destacar os seguintes: (1) distanciamento geografico; (2) atitude dc indepcndencia; e (3) pratica de habitos discrepantes e manejo de simbolos. (1) distanciamento GEOCRAFICO. Dirigentes procuram distanciar-se geegraficamente de seus subordinados usando o dominio de grandes espacos ffsicos exclusivos â&#x20AC;&#x201D; tradieional simbolo de status e poder. Instituem eniradas e elevadores privativos e diversas barreiras de acesso. Acabam por isolar-se de tal forma de seus subordinados que prejudicam e oneram as comunicacdes internas, como tambe"m dei.xam de serem vistos, reconhecidos e respeitados como lideres. (2) atitude DE independence. E o caso de dirigentes que pro curam aparecer diantc de seus subordinados como juizes ou analistas imparciais das prppostas e id&as que lhes sSo apresentadas. Condu-
mento de bajulacdes e lealdades inquestionaveis.
Dirigentes que insistem na distancia social e na imagem de si proprios como her6is tornam-se, na pratica, individuos autocemralizados, amantes do poder, e que dificilrnente cstabelecem com seus subordina dos relacdes adequadas de lideranca. No maximo, conseguem estabelecer relacionamento de trabalho com um grupo reduz'do de subordinados, baseados em trocas de apoio c favores, contra 0 recebi-
na realeza.
dirigentes estilos de vida sofisticados e o desejo e a pratica de uso dc simbolos de poder, como 0 exclusivismo e a disiancia social inspirada
~
~
214
a carregar, e nao como individuos em busca de oportunidades e progresso e, para tanto, desejosos de participar e de colaborar.
cional; e confiar mais nas estruturas do que nas pessoas. Enfim, perde a capaddade de liderar, pois ve os seus fundonarios como ura fardo
Em conseqiiencia, o dirigente procura controlar mais e liberar menos; prender-se mais as normas do que a valores da missao organiza
de interesse e motivacao de seu pessoal.
uma visao negativa das crencas, atitudes e comportamentos de seus fun cionarios: culpa excessivamente os subordinados e passa a acreditar que a gerSncia seria algo mais facil se nao fossem os maus habitos e a falta
A distancia cultural faz o dirigente agir de maneira diversa dos demais funcionarios. Como acredita na diferenciacao, ve a sua manei ra de ser como a mais correta. Assim, esse dirigente pode desenvolver
perca a. possibilidade de liderar seu grape
£ a experiSncia coletiva que gera valores e crencas compartilhadas e que define uma cultura organizadonal especifica. 0 isolamento faz com que o dirigente nao participe desses valores e, em decorrSncia,
seja diferenciada do meio.
outro tado, quando se reune com seus fundonarios, exige algum tipo de formalidade ou solenidade nao-usual para garantir que sua imagem
no, para evitar se mesclar demasiadamente com os subcrdinados. Por
vgrsas, ou mesmo de algumas reunio'es de trabalho com pessoal inter-
sionais em que sua presenca e essencialmente requerida. Assim, cvita partidpar de qualquer atividade paralela, social, qu de celebracoes di-
experiencia unica dissociada de seu aieio, a nao ser nas tarefas profis-
aal, ou seja, a pratica de evitar partidpar da experienda coletiva de sua organizatao. Apesar de ser totalmente impossivel, ja que frequeata b mesmo contexto organizacional, o dirigente tenta desenvolver uma
A distanda social e a alienacao individual da cultura organizacio-
va, o ritual burocratico inconsequente e o exotismo pre-fabricado.
exciusivistas, tanto pessoais quanto funcionais. Frequentemente, esmeram-se em deialhes de comportamento, exigindo diferenciacao nos servicos que lhes sao prestados como formalidade acentuada no ralacionamento. Acabam por criar urn grande teatro, e se colocam no palco, distantes dos demais funcionarios, na expcctativa de obter mais admiracao e respeito. Cqnseguem apenas criar mais barreiras de comunicadlo, obstaculizando o exercicio de qualquer lideranca. Nada mais Jonge da admiracSoe respeito dos funcionarios do que a formalidade excessi-
na tcntativa de nao deixar diividas — no rclacionamente interno e externo — de que sao pessoas de autoridade superior. Adquirem habitos
nizacionais comuns. Usam simbolos e ritos de status « poder com rigor,
per vezes, procuram comportamentos discrepantes dos padrdes orga
21S
a partir de valores compartilhados. Atuar o maximo possivel, com ba-
vas de acao para redefiair o sisiema de autoridade e responsabilidade,
4) Articular, agregar e processar continuamente ideias e alternati-
senvolvimento de novas estrategias para a empresa.
berta de problemas. Problemas sao grandes oportunidades para o de-
cidos e em solucoes ja experimentadas. Analisar criticamente os processos, as tecnicas e as tradicdes organizacionais com o intuito de buscar novas solucdes para problemas rotineiros; trabalhar na desco
vos problemas. Nao concentrar a meme apenas nos problemas conhe-
3) Exercitar-se na busca de novas solucdes e na descoberta de no-
adequar suas novas ideias e seus projetos a realidade existente.
2) Conhecer bem os objetivos organizacionais e a ambiencia so cial, economica e politica externa a organizacao, de maneira a saber
mica da organizacao. Procurar entende-la com clareza para que possa ser comunicada, externa e internamente, de maneira realista e atraente.
1) Orientar-se para melhor compreensao da missSo socio-econd-
orientacdes:
Assim, o dirigente deve sempre aprimorar o seu conhecimento sobre sua instituicao ou empresa, baseando-se, por exemplo, nas seguintes
car os recursos disponiveis e utiliza-los na consecucao do ideal comum.
contexto organizadonal onde o dirigente atua para que possa identifi-
nam a possibilidade de urn individuo tornar-se lider em um determinado contexto. Dentre estes fatores, ressalta-se o conhedmento do
mInio do contexto. A dimensao organizacional refere-se ao carater situacional da lideranca, ou seja, ao conjunto de faiores que determi-
DIMENSAO ORGANIZACIONAL: AS HABILIDADES REFERENTES AO DO-
tao presentes nos lideres.
ticas individuals passiveis de serem conquistadas, que normalrnente es-
texto em que o dirigente trabalha. A dimensao interpessoal contpreende o conjunto de habilidades de comunicadio e interacab entre pessoas. A terceira diz respeito as qualidades individuals, ou seja, as caracteris-
a dimensao organizadonal, refere-se Its habilidades de dominio do con
classificadas e apreseniadas em ires diferentes dimensocs. A primeira,
riencias mais relevantes para a aquisicao de habilidades proprias da fun?ao. Atraves de pesquisas academicas," relatos auiobiograficos" e estudos diversos sobre experi€ncias de grandes lideres, importantes conhecimentos sobre liderancas tSm sido sistematizados de forma prati ca e acessi'vel. A seguir, essas habilidades modernas de lideranca sio
Conforme mencionado anteriormente, a lideranca pode ser aprendida atraves de ensinamentos e de informacdes sobrros tipos de expe-
2. Habilidades e Qualldades do Lider
216
mem6ria de suas instituicSes usam esse tipo de informacjio menos pa-
e ria historia da organizacao. Dirigentes que sao mcros especialistas na
des de lideranca atraves da especializacao nas rotinas, nas mem6rias
com o novo e com o ainda n3o alcancado. O grande compromisso do lider e com o futuro. Portanto, nio se cria nem se desenvolve habilida
E necessario lembrar que liderar significa, em grande parte, tratar
sua empresa.
ajuda a todos no trabalho de conquistar o seu futuro, e tambSm o de
A visao concede aos liderados uma meffior iraagem de si proprios, de seu papcl, status, poder e futuro dentro e fora da organizacao. Isso
munidade a qua! ela e dirigida.
transmitir conhecimento de uma alternativa melhor a situa?lo presen te; e* saber comunicar essa alternativa e vS-la aceita pelo grupo ou co-
A visao e* uma cren?a de que algo melhor podc c deve acontecer. £
vis3o i ter e explicitar uma alternativa de futuro. A visSo i uma intuicjLo que um individuo tem sobre o futuro, baseada na sua perspectiva de vida, na sua experiencia e no seu conhecimento da sua organizacao.
"mencionada, e" pouco definida. Infere-se, da literatura, que ter uma
5) Tsr visio e orientar-sc continuamente para o futuro. Talvez o elemcnto mais presente nas teorias contemporaneas de lideranca seja a caracteristica do lider de possuir a visao." Esta, apesar de muito
tentes.
crescimento e desenvolvimento pessoal s5o tio dcpendentes do interesseedo desejo de cada urn quanto das condicoes organizacionais^ exis-
para que os funcionarios possam provar a si proprios que sao capazes de progredir e crescer. Mas o dirigente deve Iembrar-se sempre de que
Para.tanto, & necessario gerar nos subordinados o sentimento de autoconfianca e de capacidade para executar as tarefas necessarias; criar oportunidades para o autodcsenvolvimento; dar aos funcionarios condicSes de aperfeicoarem as suas habilidades criativas, atrav& de tarefas mais desafiantes. Em outras palavras, criar oportunidades razoaveis
portar segundo os padrdes requeridos.
ternativas para se chegar aos fins desejados, e instituir sistemas de treinamento e recompensa que incentivem os funcionarios a se com
gar entre os funcionarios os objetivos e as formas organizacionais al-
predeterminados. Portanto, o dirigente deve procurar debater e^divul-
jetivos e, na maioria das vezes, n3o estao conscientes ou nio podeon conhecer todos os objetivos organizacionais. S2o no entanto obrigados a se comportar de tal maneira que suas acdes levem a objetivos
vos e acSes organizacionais. Os indivfduos normalmente possuem imagens conflitivas sobre ob
se nesses valores, para reforcar a legitimidade e a coerencia dos objeti-
217
e valorizando em cada um as caracteristicas que os unem, e nao as que os separam. Trabalhar fora do campo das ilusoes, e com persistgncia, na busca de compromissos comuns que favorecam o alcance dos resultados esperados. A mudanca de atitudes e de comportamentos e uma tarefa complexa, que depende mais de motivacdes interiores e pressoes ambientais multiplas do que de intencdes dos chefes. Os esforcos dos chefes nesse sentido sao frustrantes, desgastantes e inocuos.
pouco — ou quase nada — para mudar as pessoas. Aprender a conviver com a realidade dos individuos com quern trabalha, descobrindo
de que nem o dirigente nem seus subordinados irao modificar suas atitudes e comportamentos atravds de imposicoes do trabalho. Ser realista: a opiniao, o desejo e as intencdes prdprias v3o concorrer muito
2) Aprender a aceitar as pessoas como elas realmente sao, e nao como gostaria que elas fossenvN3o ideaiizar as pessoas, no sentido de enquadra-las na sua imagem ou modelo de individuo. Lembrar-se
rac3o.'
e fazer as pessoas sob supervisao se sentirem importantes e honradas 6 um meio de se obter, em retorno, o seu respeito e a sua conside-
gularizar osTuncionarios frente ao piiblico interno c externo sao for mas de se alcancar bom desempenho e excel5ncia no trabalho. Respeitar
1) Reconhecer o valor das pessoas. plhar sempre para as caracteristicas positivas dos individuos, deixando-os saber o quanto sao apreciados. Os individuos tendem a se dirigir para os lugares em que sao mais queridos e reconhecidos. Recompensar, valorizar, elogiar, sin-
as recomendacSes listadas a seguir:
No sentido de aprimorar as habilidades de interacao ressaltem-se
sentirem-se parte de uma equipe.
nho e conhecer aiternativas de futuro. E atraves da comunicasao efetiva que o dirigente lider aprende a respeito dos subordinados e os informa sobre novas possibilidades, criando interdependencias e fazendo-os
tuos. Essa interacSo entre pessoas se faz atraves da comunicacao, que constitui o instrumento fundamental do lider. A comunicacao e o meio para se aproximar das pessoas, compartilhar id^ias e visdes, aprimorar a compreensao sobre o trabalho de cada um, monitorar desempe-
volve a capacidade de influenciacao, comprometimento e confianca mii-
DIMENSAOINTBRPESSOAL: AS HABILIDADES DE COMUNICACAO EINTERAgAO. As habilidades interpessoais constituem a pr6pria ess€ncia da lideranca, pois t atrave*s da interacao com as pessoas que se desen
ser utcis para novas conquistas institucionais.
ra projetar ou visualizar novos futuros e mais para reativar sua mente na lembranca de similaridadcs e vantagens do passado em relacHo a crise presente. Despcrdicajn informacdes que de outra forma poderiam
218
e participe. Visite os diversos setores subordinados para saber melhor o que se pasa. Adquira os seguintes comportamentos e atitudes: — crie despachos individuais eate mesmo algumas reunioes na sala de seus subordinados;
sfveis, levando sempre considera?ao e apoio. Circule na empresa, viaje
funciondrios, trate-os com a maior proximidade e informalidade pos-
te de seus subordinados. Seja acessfvel e aberto a contatos com seus
6) Praticar a gestao ambulante," aproximando-se geograficamen-
gerencial para isso.
atrai sobretudo a atencaodos funcionarios para a inovaclta. Por outro lado, Iembrar-se de que cabe aos dirigentes diminuir as eomunicacdes restritas, criar canais de comunicacao abertos e livres e estimular a interacao constante. Compartilhar informa?6es e concorrer para o desenvolvimento da atmosfera de confianca. A comunicacao e o meio
que definem a cultura organizational. A comunicacao e o instrumento do lider para aprender e informar os liderados sobre novas ideias e no vas formas de compreensao dos fendmenos organizadonais. A comu nicacao nao so enriquece a visao do lider com novos significados, mas
significado coletivo dos diversos valores, crencas, habitos e simbolos
5) Comunicar-serom as pessoas buscando obter e e^tabelecer um
permanente e da posicao defensiva adquirida perante os outros.
desconfianca. Por isso deve-se correr sempre o riscade confiar. O preco a ser pago pela desconfianga e muito elevado, por causa da suspeita
nado recebe de volta a confianca; o que desconfia recebe em troca a
4) Confiar nas pessoas. Permitir que os subordinados desenvolvam metodos proprios de trabalho e cultivem os conutos e relacoes interpessoais que julgucm relevantcs. A lidcranca s6 se desenvolve e se consolida na base da confianca. O dirigente que confia no subordi-
ser conquistadas diariamente.
preensao e hostilidade nas relacoes. As pessoas que nos cercam devem
O contato diario com as pessoas pode gerar indiferenca, incom-
hartnoftioso interne
sobretudo de pessoas que estao mais prdximas, como relacoes garantidas. Muitas vezes nos acostumamos tanto a vS-las e ouvi-las que perdemos a habilidade de cscutar o que tSm a dizer e de apreciar a contribuicao positiva que trazem para a organizacao e para o convivio
soas encontradas ocasionalmente. £ important n&o tomar as r^Iaedes,
a mesma atencao e cortesia dedicadas aos visitantes ilustres e as pes
ve tratar os que estao proximos, no convivio do trabalho diario, com
aqueles que seisolam no andar alto do edifi'cio distante. Portanto, de-
3) Valorizar rela?6cs pessoais prdximas. Os individuos reconhccem mais os lideres com quern estao em contato permanente do que
219
relacao de confianca mutua com os seus subordinados. Por essa razao, a literatura moderna sobre lideranca, prindpalmente a de base biografica, mantem a perspectiva de quatidades a serem adquiridas. por um individuo para se tomar lider. Muitas dessas caracterfsticas individuais no passado freqiientavam os textos administrativos como qualidades inatas ou diffceis de serem aprendidas. Hoje, vS-se com mais flexibilidade as caracteristicas individuals, pois se considera que todos os individuos, independente de idade, formagSo e condicoes fisicas ou socio-economicas, sao vulneraveis ao seu aprendizado. Por isso e que se tern reafirmado que pessoas possuidoras dessas qualidades, e adquirindo as habitidades ja referidas, podem se tomar li deres. Pessoas comuns, altas, baixas, jovens e velhos, homens ou mulheres, doutores ou semiletrados, feios ou bonitos, podem ser e sao lideres.
deranca mas fracassam no seu exercicio, por nao estabelecerem uma
da, dirigentes que trabalham arduamente em varias habilidades de li-
com o trabalho cooperative ou com o ideal comum. Pode-se ter, ain-
visao e alternativas de futuro para ser lider: pode-se ter visao ejiao se ter scguidores. Da mesma forma, pode-se ter subordinados que compartilham da mesma visao, mas nao se comprometem, em suas acSes,
se vistas de maneira isolada. Assim, nSo basta que um individuo tenha
tudes, habilidades e formas comportamentais ja descritas tern sido consideradas necessarias para a formacao de um lider, mas nao suficientes
..CARACTERISTICAS INDIVfDUAlS: AS QUALIDADESDO LIDER. As ati-
quanto da vida profissional.
tanto sobre a vida social de sua empresa ou instituicao
sariamente em marcar hora; — freqiiente os atos sociais, festividades e cclcbracoes; saiba
lho, se a sua agenda assim o permite; n3o insista desneccs-
— receba subordinados que vem tratar de assuntos de traba
organizacional nem com o uso efetivo da lideran^a;
nesses tipos de comportamento se correlaciona com exito
subordinados, se em determinado momento torna-se necessario ou oportuno o seu envolvimento; jamais espere que tudo venha~ou tenha de vir a voce; — procure destruir simbolos e ritos de "distancia social"; nada
— nSo tenha receio de fazer alguns pequenos trabalhos de seus
— surpreenda os seus funcionarios quando estao conduzindo as suas tarefas corretamente; apoie, incentive e os elogie por isso; — converse e sobretudo ouca percepcoes e criticas dos subor dinados sobre os trabalhos realizados na sua organizacao; lembre-se de que nao se aprende nada falando;
220
possibilidades reais das pessoas e da organiza?ao, nos valores sociais
trabalho apds o cntusiasmo inicial. A integridade fornece os padrdes de acao baseados nos fatos, nas
trabalho bem-fcito, no sucesso do empreendimento apesar de condi coes adversas momentSneas, permitindo tambe"m o prosseguimento do
que o lider saiba enfrentar obstaculos sera demonstrar receio pela sobrevivencia e buscar continuamente a soluclo de problemas, em vez de consumir tempo e energia preocupando-se com a possibilidade de nao haver solu?ao. Uma das qualidades mais impressionantes nos gran des lideres e a de nao visualizar o fracasso. Para eles, os obstaculos e os erros constituem grandes desafios e oportunidades de aprendizado. O fracasso i apenas o recomec.0 de uma grande tarefa. Assim, os Meres concentram-se nas suas tarefas com otimismo e alegria. Para ser vitorioso na lideranca, h necessaiio conseguir uma fusSo entre a auto-imagem positiva e o otimismo quanto ao resultado desejado. A persistencia ajuda a manter a confianca nos subordinados, no
ra provocar as mudancas necessarias e desejaveis. O otimismo e a confianca nas possibilidades da vida fazem com
xiveis e adaptaveis que, vislumbrando um novo future ou antecipando fatores favoraveis ou desfavoraveis, sabem interferir em seu meio pa
imediato uma ideia nova e assumir, com conviccao, as possibilidades de sucesso. Lideres sao normalmente pessoas ousadas e corajosas, fle-
A iniciativa revela a capacidade de operacionalizar e implantar de
der, em sua maneira de ser, e o que o faz descobrir novos destines e ..-.. inspirar seguidores a perseguir um novo future
?as e possibilidades, e descobre seus prdprios caminhos e sua prdpria maneira de enfrentar e se adaptar a reaHdade. A autenticidade do li
racteristicas negativas. Na verdade, o lider se exprime verdadeiramente. ÂŁ um individuo que luta para ser ele mesmo, testa suas prdprias cren-
mesmo" antes de conhecer o mundo, a sua organizacao e as pessoas. O lider tern consciencia de seus pontos fortes e fracos, e sabe tirar vantagem de suas condicoes positivas para corapensar e melhorar suas ca-
O lider e, em principio, uma pessoa que conhece bem a si
pacidade de gerenciar e de liderar pessoas.
t6m servido para marcar as diferen?as entre os individuos quanto a ca-
cia: Nao que as ultimas sejam irrelevantes, mas sim porque as pVimeiras
der. Dentre essas qualidades, o conhecimento de si proprio, a iniciativa, a coragem, a persistencia e a integridade t6m, muitas vezes, at6 prevalecido sobre a inteligencia, o bom senso, a competencia e a experien-
cessdrias para um indivi'duo se tornar, como dirigente, um grande H-
Nas biografias c nos dados colhidos sobrc executives das grandes organizacSes em todo o mundo, sempre se ressaltam as qualidades ne-
Lideranca nao e uma condigao passiva, jnas produto de
221
dando-lhes confianca para perseguir um fim comum e estimulando-lhes
aos liderados. Capacitam as pessoas a exercerem todo o seu poiencial,
lidade e sustentd-las ao longo do tempo. Lideres sao pessoas comuns capazes de transmitir grande poder
no de seu pessoal. A essencia da lideranca nao esta em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas inten?6es em rea-
tir tempo e energia no futuro de sua organizacao e, principalmente,
O verdadeiro lider e essencialmente um individuo capaz de inves-
relacao a lideranca.)
participacao, enyolvimento, comunicacao, cooperacao, negociacao, ini ciativa e responsabilidade. (Ver Quadro 3 sobre mitos e realidades em
cial.
feitamente trativeis como uma dimensao basica da formacao geren
habilidades humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto, per-
Enfim, a lideranca nada tern de magica, de misterio, nem de propricdade de pessoas eminentes ou de individuos possuidores de quali dades especiais inatas. A lideranca e essencialmente o resultado de
sempenhar em funcao do publico a que serve.
ambienfe ao seu redor, para melhor conhecer a missao que tern de de-
os melhores caminhos para auto-realizacSo e desempenho de suas ta refas. Ademais, a lideranca requer conhecimento da organizac.ao e do
l'nes poder e iniciativa para que descubram a si proprios e encontrem
dades interpessoais dctratar com grupos e individuos, transferindo-
frentar o futuro com confianca, ousadia e flexibilidade. Exige habili
do empreendimento coletivo. Assim, a lideranca requer habilidades individuals, de autoconhecimento, de expressao e de comunicacao, bem como capacidade de en
fonte de confianca para os subordinados (liderados) que participam
e a habilidade dc comunica-Ias com exatidao servem como atrativo c
um novo futuro, e novas alternativas dentro do papel gerencial e da missao que lhe 6 conferida. A visao clara da missao e das alternativas
Para isso o lider tern de descobrir em si mesmo o poder de vislumbrar
ro melhor para si proprias e para a organizafao em que trabalham.
las capazes de criatividade, auto-realiza?ao e visualiza?ao de um futu-
Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, tornl-
A REALIDADE DA LIDERANCA: UMA SINTESE
prevalentes, garantindo que as decisoes cruciais de estabelecer prioridades e concentrar recursos venham a obter o apoio e o comprometimento dos publicos interno e externo.
• alcance de propositos corauns
prop6sitos pessoais
222
pessoas para garantir o
5. uso de poder existentc nas
e de futures alternatives
articulacao de uma missao
4. forma de comunieacao e
conhecimentos aprendidos
3. produio de habilidades e
garantir seguidores ou
5. uso de poder pessoal para
de todos os problcmas
4. panaceia para a soiucao
inatas
3. fruto de qualidades especiais
eminentes
2, alcancavel por pessoas comuns
2. propriedade de pessoas
*
1. magi:a ou misterio
Lideranca &
Sobre Lideranca
Quadro 3, Mitos e Realidades
I. habilidade humana e gcrenciat
Lideranca nao e:
entre os liderados.
a iniciativa. Os lidcres desenvolvem entusiasmo, auto-estima e idcais
223
como fonte de legitimidade sfio originarias dos estudos de rasinsli, Ken neth, tyler, Tom R., e fridkin, Kim, "Exploring the Function of Legi timacy: Mediating Effects On Personal and Institutional Legitimacy on Leadership Endorsement and System Support", Journal of Personality and
mo entre liderados slo comuns nos estudos modernos sobre Iideran?a, mas
8. As ideias de que a lideranca gerencial gera comproraetimento e entusias
7. Ibid.
ZINGarmi, Patricia, e zingarmi, Drea, Lideranca-e o Gereme-Minuto, Rio, Record, 1986.
The Psychology of Leadership, Nova York, 1984, e blanchard, Kenneth,
tingencial aplicada a tideranca. Ver A Theory of Leadership Effectiveness, Nova York, McGraw-Hill, l%7. 6. Ver COHEN e BRAFORD, Op. Clt., BENNIS e NANUS, Op. Cil., YUKL, Op. cit..
o trabalho de Fred FIELDER, que inidou os estudos sobre a perspectiva con-
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1989. £ importante ressaltar aqui
5. Ver BENWSe nanus, op. cit.,t yukl, Gary, Leadership-in Orgazanons,
Harper and Row, 1985.
4. Ver BENNis, Warren, e nanus, Burt, Lideres, Sao Paulo, Harbra, 1988; BRADFORD, David, e cohen, Allan, Excelincia Empresariah Sao Paulo,
1984.
ronmental, Organizational and Leadership Influences", Acfflkmy ofMa nagement Journal, 24(3): 453-470r«tembro, 1981; smith, Jonathan F., carson, Kenneth P., e Alexander, Ralph A., "Leadership: It can make a difference", Academy of Management Journal, 27 (4): 765-776, dezembro, t984; brady.G.F. e helmich, D.L., Executive Succession: Toward Excellence in Corporate Leadership, Englewood Cliffs, N J., Prentice-Hall,
e Mitchell, Terrence, e LARSON, James, People in Organizations. Nova York, McGraw-Hill, 1987, capitulo 14. 3. A proposi?So nao e tio nova mas foi resgatada recentemente por peters, Tom, e Waterman, Robert, em Vencendo a Crise, Rio de Janeiro, Haiper and Row, 1983; ver, ainda, pesquisas de weinbr, Nan, e mahgney, Thomas A., "A Model of Corporate Performance as a Function of Envi
das em dois trabathos: JAGO, Arthur Q., "Leadership: Pespective in Theory and Research", Management Science, 28 (3); 315-336, marco, 1982,
da de 60. No entanto, foram os estudos de Henry mintzbero, na perspectiva de definir a natures do trabalho gerencial que incluia lideranca coitto funeSo essencial do dirigeme. Ver mintzberg, Henry, The Na ture of Managerial Work, Nova York, Harper and Row, 1973. 2. O Quadro 1 foi consttuido por adapta?So da revisao de ideias apreserua-
nisticas de organizacSo, principalmente as estabelecidas a partir da deca-
1. A visSo da lideranca como funcSo gerencial e comum nas teorias hutna-
NOTAS
\
trativa de Shakespeare sobre grandes homens, chegando at6 as analises da
Paulo, Best Seller, 1989), chamam a atencao para a arte da lideranca conforme descrita em obras dassicas desde Homero, o cronista dos her6is, mencionando o trabalho de Plutarco e passando pela percepcao adminis
John Clemens e Douglas mayer, cm Lideranca, o Toque Cldssico (Sao
15. A referenda fdta aqui a pesquisas academicas s3o os trabalhos de producio e sistematizacao de conhecimentos sobre lideranca mencionados nas notas anteriores, principalmente as de niimeros 3 a 9. Ver. ainda, o mimero especial sobre lideranca da revista Public Enterprise, 9 (3), set./dez., 1989, com varias pesquisas, e especialmente o trabalho de pavlin, Igor, "Determinants of Leadership and Entrepreneurial Management in Public Enterprises in Developing Countries", pp. 239-269. 16. As biografias e autobiografias sobre lideranca gerencia4-estio se tomando lugar-comum na literatura administrativa. Existem muitos relatos so bre experiSncias relevantes, que ajudam a compreender melhor o fendmeno da lideranca e a sistematizar e generalizar comportamenios ttpicos de Iideres. No entanto, as biografias e autobiografias, por si so, devem ser vistas com cautela. Normalmente enfatizam o sucesso, ressaltando o positivo. Podem, portanto, consciente e inconscientemente, omitir imimeros fatores favoraveis do contexto que conduziram o individuo ao exito, exagerar nas qualidades individuals de lider, e principalmente ressaltar, alem do razoavel, a aceitacao social do lider. Estudos comparativos entre grandes Iideres ultimamente tern servido para compensar os exageros autobiograficos e contribuido para determinar habilidades e qualida des comuns. Biografias de grandes Iideres como fontes de saber sobre lideranca nao sao produtos do mundo contemporaneo. Plutarco, em sua obra, inaugurou o estudo comparative da vida de grandes Iideres. Estudos desse tipo caracterizam rnuitas das obras de maior impacto sobre lideranca nessa ulti ma decada. Plutarco compara a vida de 22 Iideres gregos e romanos, enfatizando caracteristicas humanas, da mesma forma como se encontra no trabalho recente de Warren BENNIS sobre a vida professional de 23 Ii deres empresariais modernos. (Vide BENNIS, op. tit.)
13. SMITH, Perry, Taking Charge, Garden City Park, N.Y., Avery Publishing Group, 1988. 14. Sobre manipulacSo da distancia social na lideranca, ver sayles, Leonard, Leadership, Nova York, McGraw-Hill, 1989.
12. McPREE, Max, Leadership Is an Art, Nova York, Doubleday, 1989.
1989.
10. O contraste do lfder com o politico i lembrado por cyert, Richard, "Lea dership and Creativity", em idiri, Yuri, e kuhn, Robert, New Directions in Creative and Innovative Management, Cambridge, Ballinger, 1988. 11. bennis, Warren, On Becoming a Leader, Reading Mass., Addison-Wesley,
Gary, Leadership in Organizations, op. tit.
9. As definicdes sobre lideranca sHo variadas mas tendem a incluir como lugarcomum as dimensdes de "influencfa" e de "objetivos corauns". As maiores controversias sobre a lideranca verificam-se mais no que se refere ao seu exercicio e eficacia. Ver, por cxemplo, revisao de definicdes em VTJKL,
nus, op. cil.
Social Psychology, 49 (2): 368-384, agosto, 1985. Ver ainda bennis e na-
225
lideranca como uma enfase nas obras de Tom peters. Ver, especialmen te, o seu ultimo trabalho, Prosperando no Caos, S5o Paulo, Harbra, 1989, onde visSo aparece como caractcristica basica dc lideranca. 18. A gestao ambulante (management by wandering around) e uma id&a cuja origem se credita & empresa Hewlett-Packard e recomendada em livros de grande impacto como o de peters e waterman, op. cil. A ideia, contudo, n3o s6 encontra respaldo como e aprimorada em virios estudos sobre lideranca, principalmente nos que tratam do distanciamento social e geograftco dos dirigentes. No entanto, vale lembrar aqui os estudos de haYES, Robert H., e albernathy, William, "Managing our Way to Economic Decline", Harvard Business Review, 58 (4): 67-70, jul./ago.,
vida, 4 volumes, Sao Paulo, Gazeta Mercantil, 1988. 17. Vislumbrar o futuro ou ter visao e nJo s6 uma constante nos textos sobre
1990; e nos vdrios volumes de aquino, Clcber, Historia Empresarial Vi-
des Iideres da historia. Nesse caso, Roberts mostra qualidades de lideran ca e uma imagem positiva dc um rei que a historia tern tratado negativamente como um chefe barbaro, de grupos ndmades e terroristas quepilhavam e saqueavam cidades curopcias no seculo quinto. Vale notar que chefes de grupos semelhantes, no mundo contemporineo, possuem algumas das qualidades de lidcranga mencionadas por Roberts. Muitas dessas qualidades tamWm nSo destoam das recomendacdes constantes nos livros contemporaneos sobre o tema. Alem da obra de Bennis, ja mencionada, alguns livros modernos inferem e generalizam qualidades de lide ranca atraves de estudos biograficos comparativos. Ver, por exemplo, doig, Jameson, e Hargrove, coordenadores. Leadership and Innovation, Baltimore, The Johns Hopkins University Press, 1987, que contim es'.udos biogrdficos de 14 Iideres; gilmore, Thomas N., Making a Leaders hip Change, San Francisco, Jcssey-Bass, 1988, que relata diferentes tipos de lideranca para transi?ao na gerencia e em Mtuacdes diversas; c, ainda, trabalhos que s>- concemram em generalizafdes e descricfles de caracteris ticas de lideranca como: kouzes, James, e posner, Barry, The Leaders hip Challenge, San Francisco, Jossey-Bass, 1989; kotter, John, The Leadership Factor, Free Press, 1988; e adlair, John, Developing Leaders, Londres, McGraw-Hill, 1988. Dentre as autobiografias modernas, pode-se destacar a de depree, Max, op. tit., alem dos de estilo mais popular e com menos sistetnatizac3o co mo a iacocca, Lee, e novak, William, lacocca, Sao Paulo, Cultura, 1985; morita, Akio, Made in Japan, Sao Paulo, Cultura, 1986; semler, Ricardo, Virando a Prdpria Mesa, Sao Paulo, Best Seller, 19S8; kroc, Ray, e Anderson, Robert. Deu Certo!, Rio de Janeiro, Record, trad. 1988; kriedman, Alan, Agnelli, o Todo-Poderoso da Fiat, Sao Paulo, Ed. Best Seller, 1989, e avis. Warren, Aireva-se a Ser Lider, Sao Paulo, Mal tese, 1989. Ver, ainda, sinteses de depoimentos e pensamentos de grandes dirigentes empresariais nas obras de m6nica, Maria Filomena, Os Gran des Patroes da Indtistria Portuguesa, lisboa, PublicacOes Don Quixote,
trabalho de Wess ROBERTS, Segredos de Lideranca de Aiila, o Huno (Sao Paulo, Best Seller, 1989). O autor, de certa forma, equipara Atria a gran
Outro relato historico interessante sobre lideranca pode ser encontrado no
Por Quern os Sinew Dobram.
autoridade e influencia no exercicio da lideranca na obra de Hemingway,
circunstancias.
as pessoas liberem seu potential triativo e promovam as inovacoes regueridas pelas novas
zacdes devem criar mais condi^des para que
Num mundo de mudangas rdpidas, em que conhecimentos e habitidades â&#x20AC;&#x201D; necessdrios â&#x20AC;&#x201D; jd nao sdo facilmenie previsi'veis, as organi-
Organizacionai
IMPLANTANDO IDEIAS NOVAS: Criatividade, Inova^ao e Cultura
QUARTA PARTE
capitulo
18
QUAUDADE DE VIDA NO
TRABALHO: MU1TAS DEF1NICOES E
INUMEROS SIGNIFICADOS Ingrid Canete
Objetivos de Aprendizagem Hit MR <
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388
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da udada,,,, ^ ()»ul na.. d,™..s Mi.: N.-« »^ vo q».
de vul<i. s,i|,l(.
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nos di? FeiRtison
-I) imt.Mduo #ie tnei aptenchdc. <i set resptmsave) poi sua i>i«»p:u» -«»idc l"^1^ mesa- tonwr se-a n^ mtorossado nos aspeuos polmos da l151^''^;^^™ htente, no papel da apiendi7adu sohro saude e dueti«,<i>; nt>s dspoitu*. wi
nuik-ticos dos MiKHrtwineiuos «• do tiabaihu. t tc "
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i u nil u niundo. bsta e, alias, a unica forma de consegui-lo". >
n» vista esse contexto, que aqui procuramos apresentar de forma resn-
n i' i auuul tremos neste capitulo alguns topicos que julgamos ser de maior releim 11 i mu -esse para quern esta interessado em saber o que significa Qualidade
< • \ i 11 r«> Itabalho, sua evoiucao, as principals abordagens. a saiide emotional e o que ela significa para a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Prefendemos,
prsncipalmente, mostrar que qualidade de vida diz respeito, acima de tudo, a uma fiiosofia de vida individual, organizacional e comunitaria. Isto quer dizer que sua pratica decorre natttralmente de valores e de um forte compromtsso com eles assuniido. Neste sentldo, nao podeiemos nos flntui de «>Luiti«i, m«mu Muv Utvt mente, o movimento de responsabilidade social que esta ganhando foix,a com ra-
pidez nos uitimos anos. junto as organizacoes, aos governos e a sociedade de modo geral. Como fica evidente, responsabilidade social e algo muito mais abrangente que a preocupacao com a Qualidade de Vida no Trabalho, inclusive englobando esta. E- um movimento de conscientizacao e de comprometivnento para com
a etica e todos os valores morais que digam respeito ao bem-estar da sociedade como um todo, destacando-se a justica, a verdade (transparencia) e a solidariedade. E assim e que podemos vishimbrar uma reorienta^ao de toda a sociedade glo bal para um pensar, um sentir e um agir voltados. prioritariamente, para a sobrevivencia e, muito mais ainda, para uma convivencia paciflca e para a sustentabiiidade de nosso pSaneia Terra.
"Isaatle eniocional s a Quaiidade de ¥icfa no Trabalho $ $}|(5ilicado de saude e de cScenca
Arualmente. quando se fala em saiide, ainda e freqiiente entre as pessoas a ideia de
que se trata de um "estado" de nao-doenva, de ausencia de dares cm sintomas fisicos mass evidentes. Essa percepcao, digamos, limitada e equivocada sobre o profundo sigrnficado da saiide permeia tambem o ambiente das organizacoes. Na realidade. doen<;a e saude sao conceitos singulares. pois se referem a um esta
do das pessoas e nao aos orgaos ou ao corpo flsico delas. Ooenc.a e sautle sao dois lados de uma mesma moeda. Quer dizer que, de acordo com a visao sistemica ou holistica, que compreende o ser humano como um ser biopsicossocioespiritual. doenca e saiide coexistem e interagem de forma contt'nua e dinamica, determinadas ape-
nas pela conscicncia (alma) e pela vida fespirito), os dois aspect os imateriais que o constituem.
A doenc.a significa a perda relativa da harmonia, ou o questionamento de uma
ordem ate ent.ao equilibrada, segundo Dalke e Dethlefsen {! 998, p. 14}. A doenca pode
> .ii!' »>
,< i UkL "itiiihfin como a ausencia de urn bera-i-aar uei.- qu<- icsu, ,i do i iImh na •>,iihKh»»io das necessidades df ordcm i.-^ii.t i i'iik'iO'Um. ujiaounal. u.it M>Util e espmtual.
\ n m> pode laUu apenas em "um corpo doeiut ' sob p«*n.i dt tM.iimt-. vndo
iMfviumstjN e mecaniustas. Somente o "set hum,iiii>, mmo um hnio diiunr.it •: , perv bido e tonsiderado on todas as suas dimensoes e u>inple\iddde pudc esiat Jnen'e I nticiditto, «i doenc.d da sinais pelos sintomas no <oipo, I., quand«> a doencadparett*. Mgnitlta que ha um desbalanc^o, uma desarmoma na eonsuenua f pelo unpo que a mesma se expressa, se manifesra. 0 corpo v cneigia maten.ili/.ui.i. pmt.-.nM. se
houver equilfbrio e harmonia nas vibra«,*6es dt'ssa em*igia. a ma ejui.i/ti^ai) st-ia de satkle e bem-estar. Mas, se houver desequiii'bsio.s e clesannoma. a m«>U'naJi/d<,jo sera de doensja e mal-estar. Assim, podemos dedu/ir que a saudt* e um estadn de beni-estar resultante do equilibrio na satisfa^ao das m-cessidadev itMtas i-iimctonaiN. votationais, intelectuais, socials e espirituais. Isso significa que o individuo saudavel e aquele que isniM-gue inanfei-t.e lonunua-
mente consciente e comprometido com a satislav«»t> dcssas -sua«. necosidtkks e qua, conseqiientemente, contribui para a promoc,ao dcssa aitultsat) <>u > -,tad«» desNe jiiifto a seus semelhantes e no ambiente que o ceita. Sauile,, feiicidaile & qaaildade de villa
A saude. em sua plenitude, e compreendida de modo piofundo c ubunsenU' tomo foi exposto, pode ser considerada sinonimo de k'litidade I a reluidade. dquele estado que rodos os seres humanos almejam desdc i> momonto cm que n.nsvom, nao e um
"potto de chegada" ou um objetivo especifico <» s«t atiumdt* A Mu idade (, antes de mais nada, "um modo de navegar". isso quer di/ei que a ieltcid.ide, assim como o bem-estar e a qualidade de vida, e uma conqiusta qut- se ta/ dunlaniente. vivendo cada momenta e desenvaivendo atitudes cada ve/. mats adequadas. aplaando nossa
ciiatividade, nossas emocoes, consciencia e valorem, l.mboia nuntos at i edit em e dissemtnem a crenca de que nao existe felicidade plena e duiaduuia e dc que d vtdae feifa apenas de alguns momentos felizes aos quais devemui. n<^ aganar f dai-mts. por
contentes, coin eles na verdade nao e beni assim. A felicidade e um estado de espfrito, algo que vein do interior, ditado pelas instancias da alma (coiisciencial e do espirito (vida). energias tjiie nos animani.
Nos temos o poder de transforniar nossa vida em um unico monieiito cnninuode teiicidade. sem quebras. seni inteirupcoes, uma vez que iiosm> ntiHidu interior nos patience e somente nos podemos dendir sobre ele. A saiide. ianto quaiuo a Micidade, s«in responsabiiidades de cada um e de todos. Mas so se ;cspon.sabili/a e se com-
promete aquele que e livre para pensar e agir, sendo consueiru' de si r.iesmo c da realidade. K somente aquele que e conseiente e, portanto, iivre |>ara escolhei. pode se responsahilizar por ideias. valores e ca-n<;as e com eles se tom[»i<*tneter. Quanto valem, realniente, a saudt- e a vida pas a voce? Essa questao provavelmente mexe corn sens valores e coin suas emocoey 0 papel 4s$ emscees
Mas, afinal, o que sao emocdes, qual o seu papel em nossas vidas? A palavia emocao
pode ser defmida como a aplicacao de "movimento", tanto inetaforica com« literalmente. aos nossos sentimentos. As emocoes sao poderosas, determinando, muito raab
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„,,„ ,r,,oM.mu- ,ns«.tu.uKs da -ociedade moderna. Has detem o poder ck; pn,mo,.-, . nmd.ma som.iI e >u<>. •«• m.nimo, importantes foruns de inlera^" Si>cial e rw liza<;ao pessoal.
St> as impu-^s possucm ul rosp<msabilidade, e evidente que ha grande p
nor paito ck .lixt-isus .eunes soua.s com o grau de consciencia. de matundade , de k J ,|uc., la. .l.^tm tonqiHsldt para poder corresponder a altura. garammdo resultsdos diunos p.u.i tocla essJ sotiedatk-
As ..ma.ii/ ,M>es posstum imi proposito e uma missao. que podem esiai mm
on mti.os i M'l" '">^ () P">P"SH.> «• uma ailrma^ao da resposta moral as suns res-
p.,ns,.b,lul.uK«, ampU.noin, tlHImdas. E. portanto. o proposito nlo e uni piano Loral para simplcsmente explorar a oportunidade comercial. O propi.sito e a missao de uma organizatfo sao o motivo polo qual ela existc. a razao e o scntido para que ela se perpetue,
.
,
Da mesma maiwira. podemos afirmar que cada individuo pnssii. um proposiW.
uma missao de vida, ou seja. uma razao e um sentido profundo paia existir. neste
tempo e espa^o. neste planeta. Falamos antes sobre o predomf.iio da inroerenca e da
contradicao enrre o discurso e a acao nas organiza«r6es e. certanu-nte, vamos nos
deparar com essa condivao ao analisarmos cada ser humano, cada prolissional envolvido nesse emaranhado de relac;6es.
Ate aqui. temos uma serie de informa<;6es e questoes que estnnulam nossa rel.c-
xao e que vao nos direcionando ao tema central, ou seja. a saude einoc.onal e a qujlidade cle vida.
. .
, . ,
Fazendo um breve resumo atualizado, podemos dizer que as .u-cossidades hu..id-
nas, no trabalho, consideradas fundamentals sao:
* ser reeonheudo por suas contributes e fratado como aiivo valioso; * tcr oportuimlade, de crescer e desenvolver-se como pess.>a. como ser humano: * compreendei seu papel e como ele se encaixa no proposito da empresa e atnda como pode contribuir para realiza-lo;
* ser percebido. compreendido. tratado c respeitado como set Immann; « perctfln-r que seus objetivos e proposito pessoal sao valor./ados, o ciue mm realizacao nao so e possivel, como se harmoniza com o proposiu. da empresa opile trabalha:
* obter recompensas morais, e nao apenas materials.
Atem disso e interessante atentarmos para a materia publicada pela revista iixame (Janeiro de 2002) ern seu encarte especial, que apresenta os resultados da
i id? 'Is v;cS;s no trabniho. muitas definigoes e inumeros Signsficados
393
mu.ud pesquisa que .ipontou as 100 melhores empresas do Bras.l para ualx.lhar.
Nessa malaria foram identiticadas as cinco leis que fazem a diferenca nessas em-
presas F uina dess,is cinco ieis intitula-se Brilho nos Olhos. Quer dizer quo os professionals estao buscando. cada vez raais. empresas que sejam capazes de desnertar e de manter o brilho nos seus olhos. Poderiamos dizer como isso se da. mas por ora vamos apenas sugerir que todos. empresas e individuos, estao bus cando a lur. a luz da consciencia. a luz da coerencia, a luz que vem da alma e que fala atraves do coracao. a luz que e vida, e uma vida saudavel, que se manifest.! atraves de um brilho muiio especial no olhar.
0$ no¥os paradigmas e o feritho nos oihos
Sabemos que esse brilho nos olhos e todos os beneficios e resultados inerentes e decorrentes dele so poderao ser conquistados e mantidos na medida em que ca-
minharmos juntos na direct de um novo tempo, orientado por novos paradig
mas movido por uma nova energia. E. nesse sentido, o principal paradigma a sei totalmente superado e o paradigma mecanicista que concebe o ser humano como uma maquina. um instrumento a ser utilizado. sugado e man.pulado em favor do lucro e do capital, pura e simplesmente. E preciso romper com crencas arraigaclas em nosso inconsciente coletivo. em nossa cultura. Temos que desejar protundamente evoluir para o paradigma holistico. que compreende o ser humano como um ser biopsicossocioespiritual. Ao fazcr isto. estaremos trocando as lentes c criando condicoes favoraveis para a percepcao da verdade.ra reahdade, da nauireza e da essencia do ser humano, Estaremos nos capacitando a olhar para nos mesmos com outros olhos. a nos reconhecermos. E, a partir desse novo olhar. seremos
capazes de ver e perceber os outros em sua totalidade e essencia. So entao. arra-
ves do estabelecimento de relacoes em novas bases, estaremos entrando "no mundo
da experiencia. da vivencia" no qual e possivel ser e onde permitimos que o outro seja. no qual, por meio do dialogo e da troca. criamos e recriamos a nos mesmos e a realidade.
Tendo assimilado o paradigma holistico. seremos capazes de compreender por que
o ser humano nao pode ser saudavel e Feliz funcionando em paries, com seus pedacos sendo monitorados a distancia e de forma mecanica. Seremos capazes de compreen der por que o Ql {Quociente Intelectual) nao pode ser o unico cnteno de selecao, de
avaliacao e de valorizacao, ou por que. cada vez mais, as empresas e mstmiicoes. no
mundo estao exigindo e priorizando a competencia interpessoa! e humana em sua>
selecdes em detrimento da competencia tecnica. Seremos capazes de compreendei por que um numero crescente de profissionais. de todos os niveis e areas de aluacao, esta abrindo mao de salarios. beneficios e status em favor de melhores condicoes de saude. mais tempo para cuidar de si e da famflia. mais espaco para realizar seus sonhos, ou seja. mais qualidade de vida. ■: Otepertar rtas vor.icSfeHCias e a Snteiigemew emocionai
5
•' ■■
Podemos dizer que a mudanca de paradigma ja esta ocorrendo ha tempo e que a
massa critica esta se formando. As pessoas estao despertando. samdo de um estado de sono profiindo. de alienaqao para um estado de alerta e de maior consciencia. Essas pessoas estao despertando para sua verdadeira realidade e seu proposiio.
394
■ iii! it ,111 "«. iiiot'onalmeiUe .'tfbr.i'iUi'N !*. i .i/i'" 'uM >j'> •!' ■ > * -x ,ilmc, expctieiKias. e apluahdo on na 'tu-n > d. u.t s.su'le -eld *L ■ i',f,\ i • ' ,l.i i~ ill- urn otiino dt^eniponliii eni jndas j\ .a< ,u «.!»• s>. H, ! i'i s. <u< !! .i emouon.il tiiK'<^<' iwo das cnjiiiatjoes de mli-kit - h'NumU.s n -, ,.
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|n . .iia<,«n) lumi.ino. A intt'ligeiuia emotional K-si'lt<i do i'U'-i>i.!
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i'ih .'i uuh o j> aptidoes einmionais o de sou umm' apl:> .k »i .. ,i<)hht<-nlos
i. < itoionU's sitUd(,oos da vida, Da nos a peuepiao de nu^so-. soiUhm-nu>> e di"> -s nnjneiuos • i**s outios l)a-m»s einparia, lompaixao, nisiiaai.Ki o siipa> hUide <u k-js ,• >i,-|i,i.Klautonre .1 dm e no pia/er,
iiiiiiu: lettU11 mocional (QL)e n t|insito basit<> paia <> empujin <-h-v,\" il^ifi V a<> aicas ilo • fiehiu com qtie sentimos t-stiverem K-Monad.)-*, puis nr.ov < >n. n«; t> ■inr
noi i-iKieni us K.oU'nun in /ohai, 2(KM), p. !7) So qiu\eun(i»> i<*siiniu pu.it u vu>. dver <|iie a lnteli«4ciK!«i I niononal const.stc na intcgiacao dus heniKtesios <inc,t ■ - f-qus.'>ic, ser.du dfia resuitantc. 1 la sc riadu/ em atkudes e acoes n<\ \k!«! diarui >-m '(tie m* . pluam Jo tomi.i pcifoilamente insegrada, as tuncocs »* • ,<jsu icLnies . <.>i>.ind,'>iilh
pi>.> * il'><-> he.nistotios. Na \t*idado, <ilem tlo !jl", devomos fonsidi^at. iiu.'hiifiro. u:ii.. noi.io inais avainatia auida do intehgencia e i\uv di/ fspoitn <m (^ <m m'jj u I'.inuiMUe Ispiii'ual, (Hi intehgenua Cspiikual •) i>s Hitc-uia tc>das a.s nu^sas init-iijieiKias que oprsain a pailu i.<> < t-;> >H'< ('■■imit«*
.,jt o o m ! hunitino sold cridiivo, muik" as regias, alfeu1 as sitiia^oi's. i'e'nme que elc tidhaihe torn limttes, altcuincln esses luniles t» partinpamlo do "fu>»,o inf'niio
t) QSe
t unelici n< w torn a cjual ictoiilu reim»s iukj so \alores exiNterti*; nuis i»!r a qua! .. uihv.irikntf, Jistobnmos ninos valnies O QS teni mdt> a vei n-m a iukmk de liberliadc <v t"!ii •> livre arbilriu. d<»in outoi^ado a lodos os .soies hiimanos p(>- I>eu>- V> i-tr.MitM. f. Q-s ti.ui tern tiiitla a vt i torn religiao on ii'iimosic'ade nnis »im. i«>tn ONpit.-
...ihdade. mil i das ihmenMH's humanas, de atoidn coin a <:otini<,ao holisina |a titad^ Hmanios v|iii' a m'rligencia ospinlua! o unia dimttisa<> nuis avantada de intcltgcv v,j e se iefer*> ao |>odei pessodl ineieiite a i«ida sci humaiio. o qua! <e m<inife>ia cum fiii^a ticscente a medida quo este age i.^dn% ve? mass cunstieiHcnu'nio e uuuuio jwr .a!<nes inniais et-mns. na diit^an de tornai-sc cada ve/ mais mreyoo de aimpr' h-ii ;)it»pi>sito e nussat) de vida. As pu^que-iis vein tompiovandi) que a intehjii'iuia em«Hinnai v « mtt'lijif nuu eK>iiitua! siginhtani qiit* podc'iniy.s .utinentiti nossa tapacidado de i.ui'Hinm e, a-> :r.i">mi»
teiV'pu, podomos. uiili/.ai melhoi ,» enesgia de nossa.s emtx.nes, a s.sbxlona de nossa
insult,.!!* ,' <> piidei meieme a nossa uipatuLuie dt «one\ai! em uiti 'i:\el i<'n<!,,nuiit<<i turn lies mesinos e torn ludos quo nos «.ok«hh
I'ndcnids dedu7ii dessa*. consideta«,deN qtie a ^aikle emocionai assim u>in.> a -.«!•
de t,s.pnimal, implica am escado de bem estar e ocjuilibno espeti..:nie»U* no que <if? rv-speito uo us-ti e a aplica<;ao da ia/an e (k\ eim^au em tculas as sitiia<,oo% d«i ivksj \ida diaria. A inteligcnci.i espintual e a tnteligenoa dd aima ati,<Vi.s da qu.il nn>. uuamos o aim a qua! nos toinamos tun todo imegio (/ohat. 2(MJO) amocional e qualidatfe de vitia
Para fa?erraos as tonexocs entre saude emocional e quahdaile de * ida. umos pitineilamente, definir e explicar o que e quaiidade de vida.
Jim primeiro iugar, para definir quaiidade de vidn, e m-i-essaii<> enteiuier o que nao e quaiidade de vida. Quaiidade de vida nao e sinonimo de quaiidade de ambienfe ou
Quaiidade de vida no trabalho- m-jitas ilefimcx'S '' inufvK»s":> ■.»in;t"icad<^
395
J»- .si'.'tiiitl.uh' ili' hens materials ou de saude fisica. Nau se ivduz a uinditnt's esternas
de u*i.i nu responsabilidade pessoai. Nao deve mt conkindida torn a piatica de provujn>.f> tsoiados on pacofes de beneficios oferecidos ans trabalhadores, ou amda turn (»simple-* cumprimento de nonnas e regulamemos estabeleddoK pela legislacao. Qualidade do vida e um conceito dinamico, contingencial, abrangente, individual v, jo inesmo tempo, colctivo e multidiscipliiiar, ja que envoive varias cicadas, como saude, psicologia, pedagogia. ergonomia, ecologia, sociologia. itlosotia, tuttnomia.
administra<;ao, engenharia. Vamos explicar um pouco melhnr essa defini^aa. () conceito ck" qualidade de vida e
dinamico, pois diz respeito as motiva^oes, as expect an vas c aos valores de cada indi-
vfduo. Partindo-se do pressuposto de que a essencia da natureza e a mudanca c de que o ser humano e um sei essenctalnuMite mutaiste. Ika fact! compreender que soas
necessidades, expectativas e motives estao em constaiite iransforniacao. Alguns fatores que influenciam essas mudaixas sao deconentes dn meio externo: pressoes sociais, expectativas dos outros. mudancas culturais. sociais. |>oli*ticas e economicas. Outros fatores sao de origeni interna: a personalidade, os sentimentos e as ento<,'6es, os
sonhos e os desejos, as crencas e os valores, a forma como sao vivenciadas as euperiencias de vida, a subjetividade de cada urn...
O conceito de quatidade de vida tarnbem e comingencirti porque vai se modificando de acordo com as contingencias e circunstaucias. Isso quer dizer que, se um individuo saudavel e em condicoes de vida ditas normais definir o que e qualidade de %rida
para ele hoje, mas amanha for acometido de um grave problema financeiro, ele podera. se qiiestionado de novo, defini-la de modo difeiente e com outra enfase. piovave!mente na satisfacao de necessidades financeiras isalario, por exemplo). Assim como, se, depots de alguns meses ou mesmo anos, voftassemos a perguntar para essa mesma
pessoa o que significa qualidade de vida, ela responderia de forma diferente, influenciada pelas modificacoes que sucederam cm sua trajetoria. Certamente, essa pessoa
atingiu alguns objetivos e metas, trocou alguns objetivos por outros, durante esse perfodo amadureceu, mudou sua forma de valorizar determinadas coisas na vida. H assim que podemos compreender que as contingencias intluenciam o entendimento e a definicao de qualidade de cada indivfduo, e o mesmo e valido para as organiza^oes,
comunidades e para a sociedade, Segundo a Organizacao Mundial de Saiide, a qualidade de vida diz respeito ao
modo como o indivfduo interage (com sua individualidade e subjetividade) com o mundo externo, ou seja, como e influenciado e influencia. Extste uma tendenda a se considerar as empresas como responsaveis pelos fatores determinantes de qualidade de vida dent.ro do trabalho, enquanto que qualidade de
vida, em termos mais globais, incluindo aspecios relacionados a satide, moradia, educa^ao e outros, estaria a cargo de um projeto social de ambito politico e governamental. Entretanto, enibora Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e qualidade de vida sejam distintas, na pratica estao imerligadas e se interinfluenciam. de modo que insa-
tisfacoes no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relacdes sociais fora do trabalho, enquanto a insatistacao fora do trabalho exerce um papei negative* e desadaptador sobre o trabalho.
E fundamental chamar a atenc.ao para o fato de que a qualidade de vida e definida, segundo Kahn (1984), "nao so pelo que e feiro para as pessoas. mas tambem pelo que elas fazem por si mesmas e pelas outras pessoas".
39S
la vimos e sabemos que Qua.idade de Vida no Trabaiho ,QV1) m-.Hc,, 4 ; de vida em relate ao que se passa em nossos amb.entes de «rA,lh -; ; vida labural. Mas e interessanre e importable conhecer alguuus d. s
pmpostas por estudiosos do tema. para que possamos «>'"(—ut, car ter contingcndal e dinamico do mesmo. ass.m como i»u.,«
m
mulados, pela complexidade desse tema. a iazer profundas n-\,w> a u ^ito
^tSSSS'. exp^o QuaHdade de Vicia ,. ^.UJ
inicio da decada de 1950, na Inglaterra. atraves dos estudos do l-.nc n>t t
j
Sradois. Fsses estudos basearam-se no rr|n6mio indiv.'duo ,raba hn
niracio. A partir da.' surgiu a abordagein sociortcn.ca da organ a^.u. do -b
tendo como base a satisfacao do trabalhador no e com o tra,«lh« (Coula.i e SamGoulart e Sampaio ,p, 320). a QVT consist, em uma
ni-zicio e no process de trabalho e. portanto. nao se reduz ao tp
tdL^ao dedireitos doS trabalhador Lata-se de —fenr ,os
mentals" e nos padrties cultural* das organizacoes. v.sando a un... »»» amaduredmento e transforma^ao da cultura organizaconal. I m uuuas valores e crei^as das organises precisam ser re.pcM«ados. rev.sad-.s -.
^
4,, ,van<«n e. digamo. compUwncan, e,a
ires a QVT pode ser considerada unid evolucao da de total e o esforco deve ser no sentido da consciendzac.ao/prepa.atao r_ „-
postura de qualidade em todos os sentidos: trata-se de um esudo de cprr.to.
POISbe°ainda destacar, de acordo com Goulart e Sampaio (2000), o bhkI* de dime* soe^biS da tarefa de Hackman e Oldham. que associa a satisfacao do mdmdoo no trabalho com as metas organizacionais a partir dos pontos: # autonomia- fundamental para sentir satisfacao;
rexperimentado como compensador. sendo o empenho propccuma. i de crenca na obtenciio de resultados positives;
,.„„.*: oriundo do trabalho e das condidies de trabalho, e fi.ndamen.al para Ja satisfacao de necessidades psicologicas.
Segundo Dubin e Faure {apud Fernandes). a QW refere-se ao nfvel de automnm
oportunidade para a criatividade e reconhedmento peta real.zafao do uabalho que promoveriam as necessidades pessoais.
^
A classica defmicao de Walton, cujos indicadores de QVT tern sido c s nn
.
e utilizados peios pesquisadores c empresas no Bras.l, d.z que a QVJ .ei.u.ona-st aos
397
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■■'.,.Kl
, .icu tecnologico. da piodutividade e do iresd-
!"■'%. p. 44|.
n. •■ ->.i')ie e aquela proposta por Albeit e Urufahy, que
,k-.\\...»<. •■i-iie aquilo a que am individuo aspira e o que fie , x,',!,. qtit le\.» f uma dimensao bastanfe subjetiva, e sua avah•..:un ». a p.iia niedir o estresse. Abrange as diversas areas tie sua
'jnuiiai l.t/ti. fit
! f, ->ll>;i",..r.a" ,'Ul- .f.ns-deiemo^ tambem a defiiiicao da Organizacao Mundial de
s.n «ie ,»'\'s M-iimdi. a qnal.. qualuUie de vida. em sua concepcao maisampla, pude v'. ..ki'C!hI -h poi niuii de uino dunensoes: sattrie fisica, saude pskologica. utvel de •!kU -ictult'i f.i ie'ayn's souais mem ambiente (Goulart e Sampaio. 1W)
AiU-hn: 'an de quaiklade de vida desenvolvida por Mihaly (1992). apos muitos anos
de pesquoa < dediv.H.iK .10 tesna, pasece-nos a mais madura, profunda, sabia e trans-
vemvnti' "\ qualidade de nossas vitias nao depende de forma direta daquilo que os
raifi.s prns..jr de :i..s ou do quo possuimos. O essencial. ao contrario. e como nos ientim.)s j iusputu tk nos nn'-mos e do que nos acontece: para que a vida seia me
Ihoi iMAisjnins apumt.nit a qu.ilidade da vivencia" (iy)2, p. 731. <). iMituos de MilwK tstjo Uh.ulos na Teoria do Flow e enfatizam aspectos mais
nu,ft.,«!os da pe.u.nal.dade e da ^pintualidade humana. 0 Flow que significa fluir em ,,,.>les icteu- >e jo t«u«iui dt fluide/ inerente a natureza humana, que e essencialintnr'e . i <afi\a Pu.im'f. se leunem d< terminadas condicoes pessoais e uma mteracao
-tspeula'/' ««.ni"i. ineio amhiente. jlcan<;a-se a satisfacao profunda ou extase. que stiiH'ia >. iums- elide >> simples |>ia/ei
I >m- tstado de plenitude pode se. considerado urn estado de feiicidade genuina,
no qt..'' enue outias sens.Knes, o mdividuo perde momentaiieamente as nocoes de u.nip<> «• espato. Hospiendimento do ego e urn sentiment© de liberdade e de estar tlutuando u,n, a lev t /a dt urn passam tambem sao treqUentes neste escado.
f ssa bre\e iv\fsao dos coiKeiios e diferentes deiinicoes sobre qualidade de vida e
Qtiihcl -de ce Vula no Iiabalho nao pode abdicar, em nosso modo de ver, de considei ir'iluuP«^ definicoes aptesentadas por gmpos de profissionais. estudantes universi ties «• unpiesanos que tao gentilmente participaram de nossas pesquisas. ao longo dos jitmi(>s anos
-j',,, , mini . (Hialaij.le tie \ .da no Trabalho e a satisfacao das necessidades e an-
srJ.rIis >Jol\,f. do int/ivkiuo, mo apenas no campo material, mas nos campos espiiilu.il. mental, i'sito. mtekvtual e social." (Esrudante de Pos-Graduacao em ARH)
"Acredito que uma boa qualidade de vida seja urn fator indispensavel para a feiici dade e a realizacao do individuo integralmente." (Estudante de Pos-Graduacao em ARM)
"Qualidade de Vida no Trabalho e a integral entre o homem. as pessoas, e o
meio ambiente. buscando uma forma fisica. social, psicoiogsca e espirttualmente equiiibrada para sua existencia." (Turma de Estudantes de Pos-Graduacao em ARH)
3S«
i»t ».Uk. de vidn das jh'smms esta diu'Uim-.-nro inu-ih^.n.ia .iii >hi ,
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.
,» i,>
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u) 4iau de pervep<,ao de tad«> um l\na imis i q-.i.iL;i.uU-
L u< nt.s de pouras expectativas no canipn subieiivn i><> •-••.psn
mm* i
)'nbn.do no campo material, oiic|uaiuo p.ua cu!s>^ <>mj p.tm-
to puiun Paid mini, qualidade de vida e now .sooui tie laiores ens q'..e
i > t noKu'ns ispt ctos de varias nauirczas, quc. »a sua u>(iilid«uk\ deH-nr.:.. -»i\L'i da t,ti«)lid.!di de vida que vWm obten<lo. Acurdai jn-la nvmik; <: -, , i<! .no lot«ilnicnte a \<.ntade para enl'rentar mais um dia, deltas- com y u-ftt-
i"
i
m dt <jt.se fi/ o iw Iho! paia mim e para as pessoas, enfiii!, ter «> biisicu. t> Ji^n;i. Oo <ilil
t ti pittixo p.ua \i\cr, aprnxima-mo nnuto <!a<|ti!io quv eu piMisu s>"t
t|i.a!idatlL Jo \ida , (I ntpiesaud!
"Qualidade de vida e rer as rnisas f|iir nan se pridf rontpi.ir."
Diante de todas essas definicuej. ditVivntes. as quais osiao l)astv.da% tuts dife rentes percep^des de individuos v giupo.s, podoinos ter uma nn^asi da uiraplexidadt- desse tema e. ao mesmo tempo, da sua auialidadc e iinpoi'»aiKi.i paiw «*s relacoes humanas, especialmenic para a gcstao dc pessoas. ja quv a l>umanid«Hle esta ligada por lac,-os profundos, a partir da sua esseucta. (irijiom e nature/.a c<»muns, e na diversidade fisica, de crem,as e valores, de oxpern>nu«is i- ii'.ti-ri'sscs,
de visoes e expectattvas que se definem t> individun e sua idcutideuio, coin srti carater linico. Podemos comprccndcr, cntao, quc unt d<>s priiifipaij. fiiiKUmiontosi pan i> ..-aiulo
da qiialidade de vida e da QVT e jusUimente j concep<;ao holistica (uriunda d.i |)su'o]«gia transpessoal) do ser humano, compreendido, em sua inagnitudo. ci>m« um ser
biopsicossocioespiritual, E, decorrcndo dessa concepv'ao, temos anno tiinoauwmoo estudo da moriva^ao humana ou. mt-lhor dizcndo, dos molivos hiimanos. Nd<» tos refertmos aqui apenas ao estudo das tewias classicas, mas. osptvialmontt-, quervmos
insistir na necessidade de um "n«v<> olh.tr", digamos mais amplo. pri»tundu e transcendente para o ser humano e, conseqiieiUt'iuentc, para a gcblao des.-,e so! t:\msfondente. A ideia aqui proposta e a de uma admini^sracao transpessoal. mnn> tesposta aos anseios da comunidade himittna. nesto mundu jiiohalizado. Nao >.'■ a io^ me os
estudiossK e pesqiiis.ad<»res concordam tjue uma das matores {lif]aiidado> ao invt-htigar a QVT nas organizacoes esia direfamonte rolacionada as niumer;^ difou-n^as individuals {juanto a valores pessoais e, conse<|Uentemenfe. quamo .u|u:lo q:ie £ julgado importante para a realizas;ao de anseios, expectativas e ue^ejtK. I-.nirelan-
to, as pusquisas sao m-cessarias e vao cominuar, apesar de lodas essas dih'iuldades, e nessa camintwda sugerimos que se eonsidere que <> coiux-itu do ijualktede de Vida (Canete, 2000) caracteriza-se por ser: m •
dinamico (em mudan^a constante); contingencial (muda influenciado por contiiigeutias divers.ts),
#
pessoal e. ao mesmo tempo, coletivo;
%
abrangente e complexo;
399
# inuindisciphnai (.sotioiogia. economia, polirica. psicoiogia. ecologia, educacao. fjiedidna, em-enharia. etc);
* inierdiscipiin.11 iexige a inter-relacao e a interacao de todas as areas).
! r .....i,, , t,,m-,s mudancas e transiormacoes, neste mundo globalizado e jilobali• tr. ^.i-rim..". a.nda que seja observado e considerado. no campo da motivate.
lunn.ni.. n .m^irtanw deslocamento desde a infh.encia de "recompensas externas
,> »• ,.v ••ll,,,iK.u!ores intrinsecos" que vem do proprio trabalho. Nosse sentido. o toco ;u;, ,wia n.,scios de comunidade. significado. dignidade e amor (na vida nrgamza-
■ it.n.ii). semmdu Weathley (1992). V.'veidadc ossas duas consideracoes finais sao importances para a compreensao
de que a QVT atinge. amalmente, urn momento criticc. cm sua evolu«;ao e na lustoua humana. Na decada de 1950, quando os principals estudos corae^arara a_ser realizad<« a preocupacao ainda era muito voltada para a quesiao "produt)v»dad<" _A concep-
cao micanictoa. predominante na epoca da chamada Admimstra^o Oent.hca. perrn.-
tia apenas uma visao parcial, limitada e fraginentada d» sei human.^ e do so,, jterencamento Somente na decada de 1970 e que c»meca j surgn nos l-.siados l.nitU.s a
preocupacao com os efeitos do trabalho sobre a saudc e « lH-m-osr.-.r dns irabalhado-
res. So entao ocorrcm os primeiros nioviim-ntos estn.tuvados aplicandn Qv , duu.c das empresas {Rodrigues, 1994),
Oesde entao. a preocupacao com a saiide, o bem-estar e a tel.cidadc d.s pt-s-
soas e dos trabalhadores vem ocorrendo em ciclos. com altos e baixos. n.uito m-
fluenciados pelos fatores economics e politicos. Kvidentemenre. neste contex o
de instabilidatk e de "descuidos" com seu maior "capital . ou seja. o cap.ta! hu-
mano'. as perdas vem sendo imensas « graves. Pode-se dizer que o nnus ou pi*^ a
a
papar per tanta negligSnda com o ser humane, vem se mostrando .l.^ muitos casos, impagavel, pois muiws empresas e.tao tracassaudo na iuta
so-
brevivencia e, literaimente. estao quebrando. Falencia e morle sao o preco cobra-
do de empresas e da sociedade como urn todo. ja que esta vem arcando com o
onus de ter que dar conta da situacao de centenas ou milha.es de desempregados e gerencia-los, muitos deles ja desfalcados em sua saude gerai e. portanto. ern sua capacidade produtiva.
.,
Fntretanto. como mostram a historia e a evoiucao humana. todo o ado tun
am "tempo de duracao e acaba por se esgotar. chegando ao fim. Esse .m represen-
ta ao mesmo tempo, o comedo de urn novo cido. E nos. a humamdade. »os encontramos justameme nesta etapa de esgotamemo de urn aeio de vida «.• prepaid cao para iniciar urn novo. Nessa Jornada, e bom lembrar que. emnossos pr.mor-
dios nas denominadas sociedades de caca e coleta ou de subsistence os md.viduos necewitavam aproximadamente de apenas 18 horas por semana para obter
comida e abrigo. E, nas modernas sociedades pcis-industriais. a ma.ona das pes-^ «,as passa de 60 a 70 horas semanais no "trabalho" e grande parte do tempo que Shes resta recuperando-se do estresse. As pessoas passam muito mats tempo no
emprego do que com a famflia ou contemplando espiritualmente os m.stenos da vida. Atualmente temos dificuldades enormes de encontrar tempo para ativ.dades FaUaequilibrio na satisfacao de nossas necessidades mais fundamentals Nos nos desconeaamos gradualmente da natureza e. o que e pior. passamos a explora-
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Jc|< iiaino nos hxlns iiuln iduos tmpiesjv t- s<>tiodad.
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< 1,1 i»u qur^tiio:
oil apicndemos j \1\e1 dc modn susit'iitavol t sobre\'M ihiv <> ■ mi>'u'nio> todos ainios com ih»ss<.) piamM<i f \dle lenhiai qtu o ti'inp*
^s
si
si,.>i.iih!o e hora
tit acoul.tr
Por isso tudo e que salientamos aqueias dims < oic.uk r..(,c..- S'-l.iiiv.ss <t ingen-
cia de compreender bem qualidade de vida, paid pcdt-r Inim a l.i <, atraves Ue!j, tentar resgatar 0 foco em valores essenciais, cm incMivaiioii's imnn-inoji. como destacou Weathley (1992). E, entre todos esses v.iloi.-,. t>n« o-mm •,.- o \aloi iuure-
mo, a forp motriz da existencia humana, a eneri;ia qv.v j;ria in-Jd <t c;iuiIu!.h1ij que somos em essencia: o amor.
a Oualliaie d« Vida no Tratsaitio?
Vivemos hoje, em termos globais, uma sttua^ao em cjue a bust a da exu-iemu. produtos. services e relacao com dientes, passa. nctessananii rite pela u*i de uma vida mais saudavei, digna. equilibrada e s om int.i- qnal'-lacie paid <>v -.eres humanos.
l-jitretanto, os dados e estatisticas nos mostrarn <|ue aind.i (st.iipm lonue .-;iif><,A Organkac"ao Mundiai de Saiide aponta que as 1 ER (I «'so«.s pni 1 sU)jit<t> Repetitivosho cancer e as patoiogias menrais (salientando-se a depiev»aol s.tn n*. ue» guposde doencas em curva ascendente neste ini'cio de milenui. Nos EUA, o estresse ocupaciona! custa as empiesas US's JoO biihoes por an<< em
absentefsmo. reducao de produtividade, despesas me<lit,is e protes<os de ijiclem-
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za^ao, e, no Reino Iliiido, o estresse ocupacional iiist<: 10' di- piodutn ,nrorn» bruto.
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Estima-se que 1,1 milhao de trabaihadores mortem em a< ideim-s de nabaihoa
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cada ano e outros 2,2 milhoes ficam incapacitados p.na o tiabalho. souundo a Organizacao Internaeiimal do Trabalho. Entre as vanas i.msa-. u t,atiiln> que fiispara o t-rro e o estiesse. No Japao, o estresse dos Irabalhadoies, sob as pi.'iticas ce
producao enxuta. atingiu proporeoes quase epidemic as. e o ^t!\emo « mm <> tcr-
mo kaioshi para explicar a nova patofogia. Atualmente, muiiem 10 000 japo jcscs por excesso de trabalho. a cada ano. (a no Brasif, sesumdo o Vimisterici da ;'ie\idencia Social, o niimero total de casos de doen^as do tuhalho so maiitern om torno de 30 mil por ano, sendo que 60°.-. estao associados a pioblenus iclacinnados as IJER,
A qualidade de vida, neste contexto, esta sendo entendicki tonm j expaasao do conceito e da pratica da qualidade total. Na verdade, emptesas, ;4ovenu»s. t* suciedade chegaram a conclusao de que reaimente nao podemos ialdt em qualidade total sem termos conquistado qualidade para a vida das pessoas, no tiahalho e fora dele.
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QualidciOe cto v:aa no tsafi-tiho- muitas defimcoes e imimeros significados
401
Somerste. iiii decada de 1990. ganharam impouuncia e veiocidade as pesquisas e a
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prouira, pot parte das empresas, de prolissionais qtie as oriente para adotar medidas voh.idas para a QVT. Isso se dew, em parte, ao sornatorio de problemas, como acidenu>s e doencas ocupacionais. bem como reclamatorias na Jiistit^a (e todo o custo envoi\iilo}. mas tambein a legislac,ao mais espedfiea que surgiu nessa epoca.
Segundo o consultor e economista Afonso Celso Pastore (ex-presidenre do Banco Central), as empresas brasileiras gastam RS 20 bilboes com funcionarios temporarta-
mente afastados por doencas ocupacionais. e a media de dcspesa do emprcgador e de RS 89 mil por trabalhador/ano.
A Associacao Brasileira de Qualidade de Vida. com sede em Sao Paulo, instituiu
u Premio National de Qualidade de Vida. P.m. 1999. algumas das empresas premiadas toram Weg. Abril, Alcoa, Asea Brow Boveri, Bank Boston, Prefeitura tie Curitiba, Siemens. A Weg. por exemplo, conseguiu, em tres anos, por meio de seu programa de Qualidade de Vida. reduzir em 96% os casos de LER, em 72", os de absentefsmo e em 36% os casos de aeidentes de trabalho.
A Avon vein sendo considerada imi exemplo com sua abordagem multidisciplinar voltada para qualidade de vida, e a Natura recebeu destaque na revista fxame (21/02/2001) como uma das cinco fabricas mais modemas do Brasil, totalmeare
projetada para respeitar as necessidades humanas e ambientais, alem de ser um exemplo de gestao avancada e voltada para a QVT e a qualidade de vida global. No Rio Grande do Sul, temos alguns exemplos de empresas que vem investindo e se destacando por sens investimentos em qualidade de vida: Stihl. Copesul, OPP, Ran-
don, Marcopolo e Springer Carrier, sendo que a Springer tambem recebeu destaque
da revista Exame (21.^02/2001) como uma das cinco tabricas mais modernas do Brasil e voltadas para a Qualidade de Vida e a auto-sustentabiiidade.
No Brasil, qualidade de vida e Qualidade de Vida no Trabalho e, acima de tudo, um
"clesafio cultural". Precisamos inserir em nossa mentalidade, em nosso modo de pensar, a cultura da "Qualidade de Vida". Isso signiika que temos um processo arduo, longo e duradouro pela frente, como desafio para rodos nos, independentemeiite da area em que atuamos. Cada vez mais, esse tema passa a see da responsabilidade de cada um e de todos.
0 que vemos nas empresas brasileiras, em sua maioria, sao ensaios, tentativas de aproximar-se um pouco mais de "novas tendencias", como esia sendo vista a Qualida de de Vida. Falta informacao. falta consciencia e, portanto, falta compromisso para com os valores e atkudes peitinentes a essa filosotia. Um grande numero de empresas adota praticas legais, como alguns tipos de beneficios, e ciiamam isso de Programs de Qualidade de Vida no Trabalho, Outras empresas ate adotam algumas praticas concer-
nenles a QVT, mas nao tern politicas de QVT Formalizadas, e suas ai;6es nao atingem, inuitas vezes. todos os ni'veis hierarquicos ou todos os grupos da empresa. Esbarram, justamente, em uma das maiores dificuldades de impiantar a QVT, que e a adocao de uma visao sistemica e multidisciplinar.
As empresas que mais evoluiram nos ultimos anos, no pais, em lennos de QVT, chegando a definir politicas especificas e a incluf-las em seu planejamento estrategico de RH e corporative, sao justamente as empresas multinadonais e de grande porte,
que tambem adotam, ha mais tempo, fbrmas de gestao mais avanc.adas e padroes de
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dc r.Hiu.i. -aadi- »■ 1.»K,,is. ! m p.uses dest-nvolvidos, uiit.n i l<\ e Jn^.uesM, u^-
>c .: cad a di.i t> minu-io Of ttiho, de pioJbwOlWf. illlf rofhill) fl.i ilKUci ifim p'n
lt'v*"' u<ilMi!ns[< -v \is,nidr> a utohei uma imieni/.naii ;i«m d-nuis lompiis.inos <«u |H'i.i:.n5t.nu-- i.iUs.ulus pi-k> i-x.'Hkio de su;iv .umdade^ l.ihoiai-, t> on p^ljs ,. )R
■•Itu.r. <lc rsjhalhu a qne dtiaii; siihnu'lidcis. Uohc tamben; n nnna-iu dt* .icivo^.i d-is . spt.>ua!i/.u;<,-N in-sta «i .• ucsu- a "coils..iOnu.i" tin. ontpu-sauo1. sobro n tl-uiPt.t j>.Hk- iht , -dn.-i" t- po-ji no IwLso e.sso ri|*«» de siiiut(,nt.. I, tonm H \um> i>.i4avs!.-ni «>s lusios imaiueiii.s, (ambcm cMslom huu« us <tise>s d,>tAtrciue% do
pu'itii/o dr» smam-iii da empies,i junto <io.s constiuiKlorcs, him lonanos v «> lomuni<!<i(|i.* on s;t tal
Sofinr.J.i ih'ss.i (iiu'(,a<i, dieuamus ao foico;r<i fatni cjuo int.ua »■ KK<>h"»e d
mudanut . liatnadu iespons<lb1hdadf >oual (KM. A icspi.nsahilid.uU M»ciai c utna atitiK i n>ry das ,-mpto>as, i|ui asstnnem a u'spDnsabilidade c <i ti>mj>ru,rms.> f»m a jonn.-iidat'i.- into na de M>labo!«Hk.u\s, aquuks que piodt^i-m e jieiam n<,
Iikh-n. a---, 'i uinic pa'a uim a < omunidade mass ainpM e a H'giao »>iuk- <^\<< presenic, Kso niiplita a di-usao <»nsck-ntc de paUicipai niaks diretdnu'iiic dd\ tomuiiiianaN na M-juao cm que t-sti atu.indo e mmorar p«s\i\oiv ilanos
deumeiitcs d-» tipo d.« «ti\id«ide quo exeitv. Alem dist«s. els/ rcspeito ,. mv*->--ii n» !Hin i-s>ai d^»s suik itmauos e dependences e em tini ttmhena- de tiabalho s.-.u.io
\el, pinmincndn unniinica^ocs tran<paronU's, dando j«*toinn on-, acionisu.^, ,issi,m:!«nd<» 'am-i^ia t.»m sens pauoiios e garantmdu a s<!Us!,i(,a>> <!<>s suits <lit nt.s v mi .i>!jsiimidi>u-s () ob|elru< e asst'utintr inn desempenito oUu» e imido cm so
d<>«. os scnrulu, c mi'lhoiai <f t|i!aiidadv de vida de lodos. Alem disso, <• td.nbeii nbu-fmnU K<> nsubih/ar <h puWitos interim e exieinu, Sfj-uiido o ><H.iolos»<t< Luis 0!(c (I'Yf-i-, ,i h sj<tn<sabihd«(de suiiai e uma rendencia n.nuiai e i<*j>tosont;i now "nova oidt'in stmal".
N<v li'.Kil, dtsile 1!>95, tonumns torn <» Insittma l-thos de Kt'sptmsabihtLkie Social, qiie. |unu>niv.*nu> com (mtra.s ONf.s. fundas,ues o ajsoiKi.c tie icspons.tbi!, dade social, vein a.umdo de forma deusiva paia transformai a iealidacU> sor>al bs»-
Mleiia. bso mi dconteceia a imnhda que se crie a massa ciftic.i neu»s!.ana tie pes-
snas, empresas, inscitui*,ues, agentes gtsveinamentdis tonstionte- o tnmpromt'tidos tom as mudiiiitas.
Na verdade, precisamos tiabaltwr incessaiuemente pela come ieini/.<itao, polo tstimulo da capatklade de pensar, pela cduca<;ao baseada em valores e prino'pios tuicos.
Procisamns ck* um.i ^tira humanizante e uniftcantc, que eMeja alem de mteus^s es-
r QuaLdad* ,ie v«J3 no trabalho: muitai defines e inu
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. ,, Mfulos ,, i c.edos. Tcmos nccessidade urgenie, no Brazil ,- Has \, ,Mk. as Je hde.es cunscientes. maduros. eticos e socialmente a-sp«msa-
sl Ull ,s P... hdeu-s que eve.citem pienamente sua cidadama e que sejarn tapdm ,VJ>i.i .aninhopiiddcidadaniacorporativa.
d u.nmundomaiswoluido.cqu.l.brado.sai.davcl. ,h
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I apenasumaquestaodedespertaraconsaenaaJev ,v
monsonKM t umbem uma questao de querer muito, de d^>|di t
Xnosedc vera alidadequcdesejamos.bemali en, hente.com.>
^e acredua, nda, e cotocar roda a nos» vontade nossa ene^ nos^
„ vsao. amando e acaientando esse sonbo. junto com ^^
1|V Itl.ham conosco o desejo de ser Wiz. Qualidade de vria e nsanu-nte. por dentro e por fora e de forma compartilhada. ,n:i lida
determinantes do grau de qualidade de vida qu dice, estao buscando. mais do que nunca. pessoas
^^r^d^M e^e- procoram proflssiona.s caj-.es de manfr a.u performance e, ao mesmo tempo, alto grau de equilibi io e s.iudt.
P ^ fissionais. por sua vez. procuram empress quo ,c,-.n cap ue, e u s « u cer un ambiente saudavel. urn clima de apo.o, »iuenm«, u-spno ^ll( '•" f \ ^ll de desenvolvimemo e de realizacao do su, P.,.. m .-I r.« - 1 —
Sils condijoes basicas, como consdencia emociona. de s. c do ,«,tru. expressao emocional. dialogo autentico e conhanca,
abrir mao de ser o sen melhor. sempre e a
dia.
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n>.r >j. ■- j ,,«.U;\, Somesm* individuos a tal ponto consciences, er.. i,r<',«|, mi, it in iuiistar a saude integral, o equilibrio e o alto desempe>-. v>. - .o
que poderau. de tato. transformar o peril! das oi^.inv.u... s pa-a iet
«;. '-a
bases como organiza0es esseiicialmente htimanav -m ivu». |>i.-:un.| i-ssa expressao possa ter. A cliave e buscar a conscu n.... afc«tJ^r . ■ •!■:> <> ...»raw.i>
convoca-lo para percorrer o caminho da realizacao do newt ;s.>iriv i.ii iiiik.i u<> now. proposito e missao de vida.
E facil deduzir que. nestas condiqoes, contando t> m pe<-> ><>- * m.Hiop.a.nn-tH' r-
leligentes. equiiibradas, saudaveis, as empresas. nanralmenie., immo um tlima fdv«v ravel, estimulante e conquistarao o comprometimeni... <U> Udo, c!e to.;.«- .>s m-us uitboradores para com a sua missao como empresa.
Compreendendo as orfaHiiafoes e partiml© para a
^
E important^ salientar aqui que, para por em pratu.t a«.ot.s vultadav <,^>.i a pionKiun1 e o desenvoivimento da saude emocional e da qualidade de vi..!.. n,H enipi. •>* P'^ii
samos parrir do entendimento de que uma empresa. tal i<nru> um iiicIinh!u.i, po^sui uma histona de vida. uma personalidade, uma aim,), pioposito e \al<nr-s, t .na viiltuia
propria, Tendo esse entendimento, podemos entao nos dedua; a uma auio-avd!u<cao e a um diagnostico cuidadoso da empresa e da siuiav»> atu«1, dos Mr.imn.is e mdicadores. como o clima predominance, o nivel tie estiesse c. pnmipaln^"iu'... qualicLulc do desempenho e dos resultados que estao sendu ohtido*. Os autores Cooper e Sawaf (1997). em seu livio hiu-l<w< ><i I >n.««n,t: •>,! JmroJ,
identificam, entre as principals conseqiiencias indiuKloia-. de huelijit n< -a I mou-.twl, justamente um elevado grau de saude geral, de Qualidade Ji \'ula, >ur<: ek-^-da uon petencia para se relacionar e um otimo desenipenhn
Se estamos insatisfeitos, seja como individuos. <»u oigan;/cK<>es, a |.i..posta <: uuv
comecemos por um auto-exame apurado, refletindo M*hie queir -o-no'. quais ^o
nossos sonhos. nossos desejos mais profiindos. p.iu omlc estamos nul<> qual eo nosso sao nossos laientos e em que medida os esiamos aphtando nosso proposito. proposito. quais q para incrementar nossa carreira. Ate que ponto cotuinuainos < hi.i\os
antigos paradigmas e condicionamentos, da velha oncujua? I sumos u-.iiul<. ndssa intdigencia emocional ao maximo ou estamos pu*sos e stibui»ado<- pt>.» mtdectu e sua logica?
Sugerimos que o ieitor reflita intensamente anies dc quak.uci ie-poM<i i tlfixju-
mos. a titulo de contribui^ao, um pensamento de I iiistom pam inspna !o "/Vnso 99 vt'Zfh, e «ada descubw. Deixn tie pemar, mergulho no
<itencio e a verdade me e rewlada."
1. O que significa qualidade de vida para voce?
2. A saude e a qualidade de vida sao de fato valores para voce? Quais sao suaj. a<,-oe>
concreias. nos pianos pessoal e profissional nessa dire^ao?
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< ,,«. ni^ unpitsa, paia ^similaivm valores etinia cultura vol-
UKios jwi«> u qi.JiiUaJt di. udd*
5 Corno vote poderia contribuir, em terinos praticos, para a consoenmacao e a valo,i?a(,«io da saikie e da qualtdade de vida na sua empresa on nas empresas. em
6
Imagine um piano estrateg.co de acoes na dire^io da sensibiliz.^ao. da conscienti-
zapo e da mipianla^io de uma cultura do qualidadc de vida em uma empresa. Quais os primeiros passes, quern vote e.m.lveria e por que? Que areas senam mais propfcias para alavancar o inicio. ett?
7. Como voce ampliaria os conceitos c definicoes de qualidade de vida aqui apreseniados?
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\smki.w.. •'.i.i".::™. tU- Qualidade de Vula: artigos. lubliografia, eventos e
m'!\!>,•!■> na <iid
wsvu l()lu..ni In
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(IPWMXS idj ^Wi.ort rft n.'a-10't.jfeu/Kj J1 ed SaK.Kinr; Kd. Casa dii Qualidade, 19%. t-RAN(^V. A.: ROURKjLU-S. A. S!rt.v> t t?oba?S! i. 2 ed. Sao Kutlo. Alias, 1999. GIDDENS, Anthony. Mundo em descontmtc. Rio de Janeiro: Record. 1999. GOLBMAN. Daniel. Inietigwcia emxiom!. Rio de Janeiro: Objerivn. I9K8.
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407
to capacfdade de resiJienda; uma
aos desafios da contemporaneldade Patricia Martins Fagwndes
"Resta esse constante esforco para eaminh.ir dencro do labiiinta.
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esse eterno levantar-se depois de cada queda, essa busca de equilibrio no fio da navallia, essa ternVel coragem diante do grande medo. o esse medo infantii de U;r pequcnas coragens."
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(Vinicut.s de Monies;
A resiiiencia costurna ser dertnida como uma caracteristio conitim entre as pessoas
que n>s:tjnwm responcier satisfardria e saudaveliiieiite ao.s processos de mtidafi<,a e de mu'ttt/'j jo Jongo da vida. Ao ttinuumos por referenda as caractenstitas do nuindo coutemporant-o, verifka-
se <i ij'i.jino ii desenvolvimento da resiiiencia e imprcscindivef, Contudo, ja os antigos )irt'j£os :»(n at reditarem ser muito perigoso super que pianos sempre se maierializam tie atoiclo tdin o esperado, referiam-se, de alguma forma, a necessidade de adquirir !>'sdiencia qtkindo menctonavam a "inteligeiicia pratica", que vein da valoriza^ao da adaptabihdade e da crcn^a de que a preparagao e a escolha permitem ao sujeito intluenudi <.vu hituro, como uma caracteristica que faria as pessoas se prepararem me"hoi para enlientar mudan<,as IFIach, 1991; Conner. 1995).
Pessoas resilientes sentetn os mesmos medos e apreensoes que todo o mundo quando se envi iKvm fin uma mudanc.a. Porem, elas geralmente sao capazes de manter sua produtividade. i|iwhdade e competencia. assim como o equiiibrio de sua saude emocional, ffsica e soua., at! iiK'srno tempo em que vencem desafios e alcan^am a maioria dos objetivos,
st]diu ties pessoais ou coletivos. A resiiiencia, portanto, esta assodada a capacidade de apieiKk r tontimiamente consigo mesmo, com os outros. com o contexto.
o dcM'inolvimento da resiiiencia permite as pessoas ampliar sua capacidade dc recu-
petacjo <k> M*iem expostas aos estresses da mudaiKja, bem como a capacidade de enfrent«i .»ambigurdade, ansiedade e perda de controle que acompanham quaiqtier proccsso de mudanta fortificando-se com as experiencias, em vez de se senrirem esgotadas. !\iut (.Miner (J995), algumas pessoas tendem a ver, sohretudo, as implicacdfs peri-
«os.is tlas nnulancas. enquanto outras tendem a se concentrar nas promessas de nou« upoitunuhuk's que podem ser encontradas nas tmtdan^as. Esse autor identifica o piimeno yrupo como o de "pessoas orientadas petoperigo", ou do tipo R porque essas pessoa^ \eem a crise da mudan^a como aigo ameacador e podem se sentir vitiinadas
pm ela Costumam interpreter a vida em termos binario e seqtiencial, esperando que as mudancas pro.gridam lo^ica e ordenadamente e, portanto, tern dificuldades em /ic/ar torn a atnbivalencia que envofve as situa^oes de mudan^a. Quando confrontadas
com a mudtttica. geralmente sao reativas, e nao proativas.
p o segundo grupo, o das "pessoas arientadas pela oportunidade", as do tipo f>, apesar dc reconhecerem os perigos. colocam a mudanca como uma vantagem em poiencial a ser explorada, em vez de ura problema a ser evitado, isto e, possuern uma visao otimisca da vida, que ihcs permite lidar com a confusao e as adversidades da nuidanca, sendo capasr.es de se reorientareni, revendo seus proposttos sem abandona-ios, F.sst-s piopositos podem ser expresses por crencas religiosas, conviccoes polrticas. filo.sofios oti por uni projeto de vida. Para essas pessoas, a vida e vista como urn coiijunto dc variaveis interativas, constantemente em modificacao, e supoem que o future* tears um novo comunto de oportunidades e escolhas que levarao a desafios mais comple-
xfis, Acreditam que as frustracoes e descoiifortos fazem parte do processo de adaptacao que a mudanca exige. As pessoas do tipo O geralmente sao independent's e autosuficientes, mas reconhecem suas limita^oes e sabem pedir ajuda, pois confkim nos relacionamentos pessoais, Elas aceitam a mudanca como parte natural da vida e sa
bem equilibrar suas expectativas, tendo como parametro as possibilidades da realidade, E importante salientar que uni comportamento orientado para o tipo P nao e necessariamente mini, pois nao ha nada de errado em resistir a mudanca, pelo con;r,irio;
a resistencia e uma resposta saudavel e natural a expectativas quebradas. Em tictvrminadas situates, respostas do tipo P sao tao legitimas e apropriadas quanto as do tipo 0, mas, quando as reaccies do tipo P se tornam predeterminadas, instintivas e habituais, geram problemas. Alem disso, todos nos temos tanto tendencias do tipo P quanto do tipo 0, diferenciando-nos, contudo, pela intensidade e pelas circunstancias t-m que essas tendencias sao manifestadas.
Nesse sentido, e pertinente salientar que, embora possamos falar em caraaeristicas
das pessoas resilientes, isso nao significa que tais pessoas nao possam apresentar utn
baixo grau de resiliencia diatite de determinates dimensoes ou situacdes de vida e em diferentes momentos da vida. Isto ocorre, (imdamentalmente, pela dinamicidade que compoe o funcionamento da personalidade de cada sujeito (Castilhos, 2002), Conner (1995) aponta elementos que identifieam o comportamento das pessoas orientadas pela oportunidade e refletem as cinco taracteristicas basicas da resilkwia, como e possivel visualizar no Quadro A. 18.1.
Por sua vez, Flach (1991) aponta as seguintes caracteristicas de pessoas resilientes: • capacidade de aprendizagem;
• folerancia a frustracao e ao sofrimento; • criatividade na solucao de problemas;
• habilidade de resgate da auto-estima quando em situacdes em que ela esti abalada; sentimento de auto-respeito;
• independencia de espirito: autonomia, liberdade e interdependencia; • habilidade de fazer e manter amigos (vfnailos afetivos); • disposi^ao para sonhar;
• apurado senso de humor;
• interesses diversificados;
• capacidade de determinar os limites da profundidade de uma relacao de dependencia; • percepcao de si mesmo e do que esta em sua volta;
• contextualizacao interna e exrerna; • perspectiva de vida sustentada em uma filosofia vita! e processual, que permite interpretar as expei iencias da vida como urn todo, extratndo urn significado pessoal.
no trabaiho: rnuitas definicoes e inumeros
ados,
409
Caracteristicas das Pessoas Rcsiiientes •,: AM ', <!
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. si.i t">m • i"'-Krti<<ti'>t i mas ;v-m d> 'iiiotupk1 vies
! ■> I'M.s^tr. m uma sensacao de seguranca e convieciio <jue se baseia na sua visao
d»> vuia iom>> compiexa, mas cheia de oportunidades. tee'pretam o mundo como dinamico e cheio de facetas.
(iKaiam <is quebras de cxpectativas c»mo resultado natural das mudancas do mundo. ■ Veem a vida mats cheia de paradoxes do que de contradieoes. - Sentim o desconforto das grandes mudancas, mas creem na existencia de
opommidad.es escondidas nessas siusacoes. - Acreditam que existem tildes iniportaiues a serem aprendidas com os desafios, - Pertebem a vida como geralmente recompensadora. K)C0 — Tern uma visao cUeu do i|ue querem
• Manfem uma visao dara que serve tanto como fonte de proposito quanto como sisteina de orientac;ao para restabelecer perspectivas, apds quebra signifkativa de experiencias,
FLEX1BI1.1DADE - Sao maleaveis ao responder a incerteza.
- Veem a mudanca curao tim processo gerenciavei.
e reaiizar.
- Tem tolerancia para lidar corn a ambigtiidade. Recuperam-se em pouco tenspo da adversidade e do desapomamento. • Sentem-sc cl«*ios de autoridade durante uma mudanca.
■ Reconhecem stias proprias forcas e fraquezas e sabem quando aceitar limites internos ou externos. Desafiam e, quando necessario, modificam suas proprias suposicoes e tnjadios referenciais. - Contam com o apoio de relacionamemos pessoais. - Demonstram paciencia. compreensiio e humor ao iidar cons mudancas,
organizaqAo -
Identifkam os temas fundamentais cm meio a situacoes confusas. - ConsolkSam a qtie paiece ser varies projetos de mudanca nao relacionados, em um tinico esforcji em tomo de urn tema central, Determinam e, quando necessario. renegociani proptiedades durante iima mudanca Gerenciam. com sucesso, muitas tarefas e exigeticias simultaneamente. Nao deixam que o estiesse de uma area influencie outros projetos ou aspeoos da sua vida. Reconhecem a bora de pedir ajuda. Planejam cuidadosamente antes de se empenhareni em grandes a^oes.
Descnvolvetn abordageiis estmturadas para
gerenciar a ambigiiidade.
C - induzem mud«ii»cas em vex de se defenderem ds?la$.
-
Determinam quando uma mudanca e inevitavel. necessaria ou vantajosa. Sao criativas ao reestrulurarem uma situa<;3o em modificacao; improvtsam novas abordagens e buscam obter vantagens frente as situacdes, Correm riscos, apesar das conseqtieticias potencialrnente negativas. Absorvem iit.oes importantes de experiencias de mudancas para depois aplica-las a si»,i;i<;des semelhantes. tnvestem na soiucao de problemas e no trabalho em grupo quando hi quebra de expectativas. influenciam pessoas e rvsolvem conflttos.
• quadro i^sbora<i<? pela autora a partir da <>br(i de Conner. i!/^;V
Rath (1991 j refere-se, conmdo, ao importante papc! que um ambiente de apoio exerce
na sustentavao da resiiiencia. Segundo esse autor. e posstvel identiftcar varios elementos
que podem facilitar a resiiiencia - e nao e nenhuma surpresa que esses elementos se ajustem perfeitamente as caracteii'sticas basicas da personalidade resiliente. Isso inclui: •
estruturas coerentes, mas flexiveis;
•
urn grupo de pessoas que possibilitem o contaro humano acolhedor e positive; sentido de comunidade;
410
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ii'iX'ptividade a novas kieias;
Mi »iilu> I'Dt'iiU), aceka^ao: ' i'i ipcii jjiit-iuo definidos v realisuis; i*
1*1 n ki.iaue,
iki i j-, nituktiUtts i" aos conflitos;
ii »i .' <k :*.-< iMVi|l<u.k>
Oixe-. i 'i n»ifi>i>, coii-itii'tivos; esperanija e emparia.
i't'u>tii)d>) >mji i?mbi!'iiti*-> R'silieitics Cc'bt1 n-fk'tit sob.c <
..juani > as oiKimi/
k ,fa<> ■ nii^-i v;uiiulii ta/er <i s'csl«u> do ttiis dliihrroi v .n >i u <J na >> u;;i)!>*.icion;il. por .-u'nipin
\,i mesma Iniha, k-nwmU's (!<)<)(>) aiuma qtit- t pr^usu ,,t>-iu.ii para uma
idma ill f,?tt)ies qut, quandtt picsentt-s fin unvi vsu<<it,jt> tk t * til »<*lli* •, rfdctt'tn-sc na ~«itisfa<,,i<i e |wuitipa<,au do tiahalhador, rrohih*an<lu si o- tix-i^uis o .>iuali/a!Hl««seu poicncul.
A medida que as organiza<,"6es adquirein vida atravcs das pt'Nso.is quo as com* poem, observa-se que aumentar o grau de resiliencia tie urua «!gdni/..n,ai> s<> v possivel qtiando ha avalia^ao, canaiizacao e descnvolvituento de poteiifi.iis. mini movimen-
to de aprendizagem1 contfnua e interdependente, capaz de tratKfurmar tontpt'toncias2 individuals em coletivas. I- competencia coletiva esta essencwinu-nu' vinculadaa lira estado de consciencia coletivo que se traduz e se cunsolid.> n.i tdpucidade das pessoas de refletir e agir interdependenfemente. Em ultima andiist-, :.sso remete a
construpo de um ambiente de trahalho mass propicio a realizavS'' iinnunut t\ portanto, com mass qualidade de vida3.
1, Que polfticas e praticas d<" ge.sffso tie pessoas pndcm auxili.ir i;.t < ons!ru^a'i> deum
ambiente resiliente na organizaqao? 2. Analisando suas proprias competencias, reflita sobre seu grau d«' u'M'ienda, consi*-
derando os cinco atributos sugeridos por Conner.
wvvvifMl.i'iiu,; (i iinci.t.j,
Apa^ciua o ,:rt.^o I Si \f)i>
Ml
\Ul\ ' \ -<! sll.H Nf.lA tKotharea*
t" M A , I .Hfit's, ! ; i imifulLi \i , "usho I'l'ihj v,\\\\ ,s{lrli<i,H)ii ,u i»> liiv«»> AH t«*m n ultimo
'it't iUi ,W» kn ion >if h< • ui%<>s !iu " ii«n\ <:i --. ^^tiiuiw. Oin*
N**Mllenci.i um i-nk»que sistomuo - I<«:;i, ;. '(kjik1 ol 'ulcs '.'.^i \ «*l iivtvnca-
ini'iuo tii'. tainhiu s»> tiKUislninion rn nr. [>ioh"-m
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U'.uili(wK de vk& no trabaShu: inustas definicroes e inumeros sicjmficados
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411
Apresenta o artigo
(.Coma desarrollar habilid.tdes para triunfar v prnspmtr en tin escenario doncle otras mujeres fracasan?. cie Maria Adeia Contreras.
ANul |.)M, Man.) I.-itvmha (coorJenadorai. Of^fliiKato^ *< o^m-ofwmo; infm-esirulura. pcsf.vas e tecnv/><,'.(.»
mo Paulo S<iM:vd, 'flOi
s ONM K Parvi K f.rtt'Hc rarrdu fie wAu '<la* <to mudama; ccmo pennies nviwn!^ -do fcr/n-swfrfifji)* •:' prospffum ii»Jt' uMdi"- fwatf-am Ri.) tie l.meiro: Infbbook, 1095
■j \VH . 1 dtwido, VAM'OM f I O\ Joao ntrgs.l, Kfdioos ftumodos <• suhjeimdaJc. Petvopolis, RJ: Vo/es. 199/. f)AVI 1. 1 duartlr. VI RGARA. svlvia (i.ijis i. Ckslao com pessoas <• suhjetividade. Sao Paulo: Alias. 200!. [)((OURS, C hiistophe rt .il Pmodmanmi. do troholho. Sao Paolo: Editora Atlas. I9S4. DRtKl R. IVU-r Admmtstian'to em tempo-, de grandes mudanvn. Sao Paulo: Psoiifir.i. 1993.
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PSICOLOG ORGANIZACO?
E TRABALI' (ANPEPP). Trata-se de ur disciplines peitinenfes c outras disciplines vinculadas as organizacoes e o trabalho, que vem preencher uma lacuna para tcdo
que buscam tais conhecimentos e, de algum modo dependem dos ensinamentos da Psicologia, er diversas areas da ciencia contemporanea.
Exemplos fundamentados no producn cientifica realizada em contextos nacionais constituen
o foco central que orientou os autores, destacado pesquisadores no Brasil, a escrever esse livro - um visao do estndo atual e das novas perspectives en Psicologia Oiganizocionale do Ttobolho em nossoPeis
ISM «5-3«5-OS«*-«
JOSE CARLOS ZANELLI
JAIRO EDUARDO BORGES-ANDRADE
TONSOVIRGILiO BITTENCOURT BASTO:
oraomzedores
OLOGIA
ANIZA0ES
RABALHO
NO BRASIL
206 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. SPENDER, J.-C. The dynamics of individual and
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KJ3*svj
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WILPERT, B. Organizational behavior. Annual Review
of Psychology, v.46, p.59-90, 1995.
6
Emo^des e Afetos no Trabalho
Sdnia Maria Guedes Gondim
os homens e nos animais, no qual afirmava que
ublicou em 1872 o li vro A expressao das emocoes
cial e no desenvolvimento da pessoa. Darwin
:ie, na construcao histdrica, no ajustamento
cer um papel importante na sobrevivencia da
ilidade especial a existencia humana e devem
[emocoes, e especialmente os afetos, d5o uma
|0ucos de n6s nao compartilham a crenca de que
AliSm de preservar a vida, a emocao tern a fun-
mais destemido espante ou mate o ser ameacador.
a gritar apavoradas, implorando para que algu£m
pessoas subam em cima de uma mesa e comecem
de um rato, por exemplo, faca com que algumas
compreensi'vel que a percepcao de uma barata ou
cer que ha diferencas individuals. E o que torna
dessa natureza, mas somos obrigados a reconhe-
vida humana sejam capazes de eliciar respostas
les eventos que realmente coloquem em risco a
Mirlene Maria Matias Siqueira
manifestacoes nao deveriam ser examinadas
vos na histdria de um povo ou de uma pessoa. Uma
cao de comunicar e registrar momentos significati-
: apenas como elementos da consciencia, mas como
processos biol6gicos, visto serem hereditarias e fa-
E fato que as emocoes e os afetos ajudam a iden-
boas ou ruins daquela ocasiao. As emocoes tam-
zes de fazer reviver o acontecimento e as emocoes
foto ou um documentario, por exemplo, sao capa
cilmente observaveis a partir das expressoes faciais
tificar o perigo, a expressar e informar estados inter-
bem fazem parte dos processos de socializa?ao (ver
eoutros comportamentos visfveis (King, 2001).
nos, a comunicar o impacto verbal, nao-verbal e
dos emocionais a generos e contextos sociais espe-
senvolvimento pessoal que a adequacao dos esta
cfficos vai sendo desenhada para atender as normas
Capi'tulo 10). E ao longo do crescimento e do de
mos e ao ambiente circundante. Dito de outro modo,
comportamental dos eventos nas pessoas, bem como
as emocoes e os afetos cumprem pelos menos quatro
mos, por exemplo, que a raiva deve ser manifesta-
e aos costumes de uma dada sociedade. Aprende-
orientar as acSes em relacao aos outros, a n6s mes-
funcoes: a) sobrevivencia da especie; b) construcao
Para flnalizar os comentarios sobre as fun-
pressos em contextos formais de trabalho.
mo modo, o choro e a tristeza nao devem ser ex-
da com moderacao em contextos piiblicos. Do mes-
histfirica; c) aprendizagem e ajustamento social e d)
As reacoes emocionais de medo desenca-
expressao da subjetividade e da individualidade.
importantes para a sobrevivgncia de nossa esp6-
deadas por fatores externos talvez sejam as mais
tambem deixam transparecer as caracten'sticas in-
?6es das emoc5es, devemos acrescentar que elas
dividuais. Hi pessoas que na maior pane das vezes estao bem-humoradas, ate mesmo em situacoes
na direciio de uma pessoa pode fazer com que ela
adversas, mas tambim ha aquelas que vivenciam
cie. A visao de um animal considerado feroz indo
paz, tudo porque seu sistema fisiol6gico foi ativa-
corra mais do que a principio acreditaria ser ca-
do pela emocao de medo. Presume-se que s6 aque-
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espaco ocupado pelo topico das emo95es e dos afe
caram muito nas ultimas decadas e ampliaram o
208 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. as situafoes de modo intenso e dramatico, mesmo
Fineman, 2001a; Borges-Andrade e Meira, 2003).'
tos, embora persista o foco nos aspectos cognitivos da conduta humana no trabalho (Beyer e Nino, 2001;
as corriqueiras.
Enfun, experimentamos diariamente estados emocionais diversificados: odio, amor, raiva, tristeza, asco, medo, ansiedade, surpresa, ciume, inveja,
culpa, etc. Alguns estao relacionados aos pensamentos e imagens mentais, e outros, ao ambiente exter-
no, tais como a famflia, os grupos sociais e o local Vamos usar mais alguns exemplos para ilus-
de trabalho.
trar corn mais detalhes o que acabamos de afirmar. Um desavisado transeunte sente muita raiva quando um carro passa em aha velocidade sobre uma poca de Sgua e molha toda a sua roupa, impedindo-
Embora os estados emocionais sejam sentidos
mos o que vamos dizer e nos emocionamos sem que a interacao tenha efetivamente ocorrido.
cer ao rever a pessoa-alvo de desafeto, isto 6, ensaia-
possi'vel tambem sentir raiva sem que haja um estimulo externo desencadeador, como, por exemplo, quando a imagem de uma discussao no ambiente de trabalho 6 trazida da memoria e inumeras reacoes afetivas sao revividas. A raiva tamb6m pode ser desencadeada pela antecipacJo do que iri aconte-
trabalho. A coragem demonstrada na execufio de tarefas perigosas, tais como as de um operador de
Algumas emocoes tambem passaram a ser interpretadas como sinais de sofrimento psi'quico no
a da propria organizacSo.
dio e longo prazos tanto a saude do trabalhador quanto
O que mudou ao longo deste periodo foi a percepcao de que os estudos das emocoes e dos afetos poderiam ajudar a compreender, por exemplo, o impacto das mudancas de gestao organizacional nos trabalhadores e as diversidades culturais que muitas vezes fazem eclodir rivalidades Arnicas e conflitos de papfe (ver capftulos 9 e 14 neste livro). Dito de outro modo, o ambiente externo influencia as emojoes, o humor e o afeto do trabalhador, o que pode facilitar ou dificultar o desenvolvimento de um cli-
no nfvel intrapessoal, ou seja, ningu£m mais do que
uma companhia de eletricidade, pode estar ocultando
o de chegar a um importante encontro amoroso. £.
a pr6pria pessoa para saber o que sente, 6 no proces-
a execucao de suas tarefas. Uma maneira de evitar
devem ser inibidas ou suprimidas, pois podem ser bastante funcionais. Recomenda-se que a raiva, por
mento da conduta humana nas organizacoes de tra
balho, e segue apresentando algumas pesquisas so bre as emocoes discretas no trabalho. A terceira se
dicoes ambientais - ffsicas, sociais e temporais - na afetividade pessoal. A ultima secao apresenta e discu-
te as possibilidades de aplicacao do conhecimento te6rico produzido sobre o tema na pratica profissional.
processamento cognitivo das rea96es fisio!6gicas e
tecendo internamente, construfda por meio do
cogni9ao e expressao motora (Scherer,! 997). O sen timento 6 a interpreta9ao subjetiva do que esta acon-
dem ser analisadas do ponto de vista de seus quatro componentes: sentimentos, rea95es fisio!6gicas,
Schachter, e pertinente afirmar que as emo95es po
Ao adotarmos a linha argumentativa de
emergir Iembran9as).
semelhantes (o evento ativa a memoria que faz
da mesma maneira pelo simples fato de a pessoa caminhar rapidamente em sua direcao, trata-se de sen timentos relacionados a experiencias anteriores
se confundem com sentimentos), mas se voce reage
nhando rapidamente em sua dire9ao sejam desenca deadas emocoes de temor (neste caso as emo96es
carona na estrada. Do mesmo modo, 6 previsfvel que se voce vir uma pessoa com uma faca na mao cami-
em um motorista que jd tenha sido assaltado ao dar
soas, mas pode gerar emo96es de ansiedade e temor
di9ao uma oportunidade de interagir como outras pes-
um motorista que odeia viajar sozinho e ve nesta con-
que esta passando pode gerar emo96es positivas em
tancia para a investiga9ao cientffica do tema. Para Schachter (1964), as emocoes e os senti mentos se inter-relacionam em algumas situajoes, mas isto nao constitui regra geral. As emocdes estao intimamente relacionadas a percepcao da prontidao para a a9ao do organismo e sao desencadeadas pelas sensafSes fisioI6gicas, ao passo que os sentimentos sao desencadeados pela interpreta?ao cognitiva da situafao, que muitas vezes se vale do que ji esta registrado na memdria. Af reside a diferen9a. A visao de alguem acenando ao pedir carona para o carro
cia a emo?ao do afeto, do sentimento, do humor e do temperamento torna-se de fundamental impor-
cussoes conceituais, pois distinguir o que diferen-
O objetivo neste momento 6 nos ater as dis
de pesquisa.
afetos galguem uma posi;ao de objeto de investigacao cientffica nao 6 uma tarefa facil, por pelo menos duas razoes. Em primeiro lugar, em virtude da premissa de que 6 uma experiencia subjetiva de dificil delimita9ao conceitual, e, em segundo lugar, pelos obstaculos metodo!6gicos e tecnicos
Oferecer condicoes para que as emocoes e os
CONCEITUAIS E PERSPECTIVAS TEORICAS
AS EMOCOES E OS AFETOS: DELIMITATES
Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 209
■ e prejudica o atendimento daqueles que estao aguarRdando a sua vez. Nesse caso, a iniciativa do empreigado, expressar uma emocao negativa, compartihada em silSncio pelos demais clientes, € apreciai com alivio. Afinal, acreditamos ser justa a conl rude de um empregado que tenta assegurar o iprimento de uma norma coletivamente aceita: 'aguardar na fila para ser atendido. No cotidiano das organizacoes, observamos i facilidade que ainda persiste a crenca de que _ mas emocoes devem ser inibidas em ambientes e trabalho, o que acontece com a inveja e o ciume, ccebidas como manifestacoes afetivas comuns em uipes de trabalho, mas avaliadas como desinte, s-r. idoras (ver Capftulo 11 neste livro). Para minimizar |,estes sentimentos negativos, sao introduzidas normas
\- que estimulam a solidariedade, a empatia e o senti* mento de pertencimento, visto serem estados afetivos
§■ promotores da uniao grupal.
A rigor, os contextos sociais tentam normalizar i expressao de emo9Oes, tornando-as previsiveis e "ajustadas as situa?6es ambientais diversificadas. E €
j isto o que acontece tambem no ambiente de trabalho
[■e que vem despertando cada vez mais o interesse de ■ estudiosos do comportamento organizacional. Esta introdufSo foi redigida de modo que, de infcio, fossem apresentadas as principals funcoes e
papfis das emocoes na vida humana e no contexto
de trabalho. Procuramos organizar o restante do ca pftulo de modo que o leitor conheca as delimitacoes conceituais e algumas perspecti vas teoricas de abordagem das emocSes e afetos, bem como se familiari isso seria expressar emocoes contrarias, ignorando o perigo e o desafiando (Dejours, Abdoucheli e Jayet, 1993) (ver Capftulo 8 neste livro).
cao discorre e analisa as principals teorias que tern
de uma situa?ao de risco de vida poderia inviabilizar
se plena consciencia do perigO, o medo intenso diante
trabalho. Em outras palavras, se o trabalhador tives-
a ansiedade eo temor, mantidos distantes da consciSncia para que nao haja solufao de continuidade no
exemplo, contribui para a emerg6ncia de emocoes de ansiedade e estresse, o que coloca em risco a m€-
novas tecnologias na organiza?ao de trabalho, por
ma propfcio ao bem-estar no trabalho. A acelera?ao no ritmo de producao provocada pela introdu9ao de
so de socializacao (ver Capftulo 10 neste livro), cujo principal objetivo 6 o de inserir a pessoa em uma determinada cultura, que se aprende em que contextos alguns sentimentos devem ser expressos ou inibidos. Isso contribui para que algumas emocoes e afetos sejam comuns a todas as culturas e, em contrapartida,
nhecimento de que emocSes negativas nem sempre
como objeto de estudo as emocoes e os afetos no
outras venham a contemplar as especificidades e di-
versidades de cada uma delas (Mesquita, Fridja e Scherer, 1997). O homem estd envolto em uma rede
exemplo, diante de uma grosseria feita em publico
Irabalho e se dedicam a investigar o impacto das con-
ze com uma das polemicas que cercam as discussoes entre cogni9ao e emocao, com repercussdes signifi-
de significados construfdos culturalmente, afirma Geertz (1978), e € por meio dela que palavras sao inventadas para descrever estados afetivos, eventos
por um cliente, seja substitufda por um sorriso de a permanencia no emprego, alcin de ferir a maxima de que o cliente 6 a peca fundamental da sobrevivfincia da organizacao. A manifestajao dessa raiva nao seria tao contra-indicada se fosse dirigida a um
cliente que fura a fila de um caixa de supermercado
cativas para a pesquisa sobre o assunto: a cognicSo controla a emo9ao? A segunda secao se at6m as interrelacoes entre a razao e a emocao, que convergem mais do que se antagonizam para o melhor entendi-
Ha algum tempo, um capftulo dedicado as
sao vivenciados, sentimentos sao expressos e aprende-se a lidar com as incertezas do mundo (ver Capf tulo 13 neste livro).
cortesia - uma vez que revida-lo colocaria em risco
Outro aspecto desta mudanca de concepcao sobre a emocao no contexto trabalho esta no reco-
emocoes e aos afetos no trabalho seria no mfnimo
alvo de estranheza, em especial pela forte enfase dada a racionalidade nas teorias organizacionais, que difundiram a crenca de que as emocoes cram disfuncionais para o desempenho no trabalho. Os estudos sobre comportamento organizacional avan-
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mi
210 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. dos conteudos da memfiria, cujo conjunto repercute nas expressoes faciais, gestuais e verbais de uraa pes soa. Esses componentes podem ser ilustrados com o experimento de Schachter, que submeteu a condicoes
ginem o impacto disso nas nossas relacoes cotidia-
ms, ao interpretarmos uma expressao facial e gestual
de medo ccmo sendo de raiva! Veremos a seguir,
com mais detalhes, a influencia de variaveis de con texto na interpretacao de emocoes.
Del Nero (1997) considera as emocoes, os afetos, os sentinentos e os humores como equivalentes distingundo-os apenas da co=nicao (pensamento) e da volicto (Âťontade). Damasio (1996), por sua vez, pane da origem etimol6gica da palavra, cujo significado e ode movimemo para fora, para defmir a emo cao como alteracoes corporais desencadeadas por
estimulos externos, intemos cm imagens mentais. O
sentimenlo, por sua vez, seria nm processo cognitivo de acompanhamento contfnuo da experiSncia subjetivE dessas alteracoes corporais e das imagens men tais daf decorrenles. A diferenca estaria no fato de
que as emocces desencadeiarr. sentimentos, ao passo que rem todo sentimento provem das emocoes.
Nesse caso, existiriam dois tipjs de sentimentos: o sentimento das emo96es, decc.-rente das alteracoes
corporais, e o sentimento de fmdo, que seria aquele originado pela existencia humwa.
Gray e Watson (2001), embora admitindo a inter-relacao sntre tais conceitos, tambdm procuraram deraarcar as diferencas entre emocao, hu mor, temperamento e afeto. O afeto nada mais se
ria do que a integracao de emocoes e humores, que, por sua vez, variariam entre si e em relzcao
Quanto ao tempo de duracao, a emocao seria
ao temperamento no que tange a duracao, ao objeto e ao estado. conforme ilustrado na Figura 6.1.
uma manrfestecao reativa, com vida curta de ape
nas atguns segundos, o humor se estenderia por um perfodo de minjtos a dias, enquanto o temperamento seria um estado bem mais duradouro. No que tange ao objeto a qus se dirige, a emocao teria um foco bem defmido, ao contrario do humor e do tempera mento, o primeiro difuso e o segundo ajustado a
um contexto especifico. Por ultimo, quanto ao es
tado, a emocaoseria breve, o humor um pouco mais longo e o temperamento estavel no tempo. A ti'tulo de exemplificacao podemos dizer que ao ser acordada durante a madnigada pelo som estridente do telefone, o susto ativaria na pessoa reacoes emocionais imediatas de naturcza fisiologica, que seriam amenizadas ao constatar que foi um engano e nada de grave aconteceu com algum ente querido. A impacienciaea indelicadeza para com as pessoas quando se esti aborrecido por ter batido o carro e o se-
distintas trSs grupos de pessoas. A cada um dos gnipos foi administrada injecao de adrenalina, mas, diferentemente do grupo 1, em que as pessoas foram informadas dos efeitos colaterais previstos, nos demais grupos as pessoas ignoravam estes efeitos (gru po 2) ou foram equivocadamente informadas sobre eles (grupo 3). Uma das hipoteses centrais da pes-
quisa era de que as pessoas que haviam tornado inje cao de adrenalina (estfmulo externo) e obtido informacao de efeitos colaterais distintos (nao-compatibilidade entre as reacoes fisiol<5gicas e os sentimen-
tos desencadeados) iriam buscar razoes que justificassem os sentimentos intemos provocados pelas reacoes fisiologicas. Nesse caso, se elas interagissem com pessoas que manifestassem euforia ou raiva, ten-
deriam a interpretar seus sentimentos e reacoes fisio logicas internas em conformidade com esta referencia pessoal. Nos outros grupos, isso nao aconteceria
com a mesma intensidade. No grupo 1, porque as pessoas eram informadas dos efeitos colaterais pre
vistos e, uma vez que os percebessem de modo mais nftido, interpretariam suas reacoes fisiologicas como decorrentes do uso do medicamento (estfmulo exter
no). No grupo 2, porque embora as pessoas nao soubessem quais os efeitos colaterais da ingestao de adrenalina no organismo, admitiam haver efeitos
adversos para quem ingerisse alguma substancia qufmica, o que tambem contribuiria para que as reacoes fisiol6gicas estranhas fossem interpretadas como de
correntes do uso do medicamento (estimulo exter
no). No caso da condicao experimental 3 (grupo 3), ao interagirem com outros que manifestavam raiva nos gestos e na expressao facial e verbal, as pessoas
tenderiam a interpretar como raiva o que estavam sentindo. E se interagissem com uma pessoa em estado de euforia, tenderiam a pensar que o que esta vam sentindo era decorrente de euforia. A referida
hipdtese de Schachter foi parcialmente corroborada,
e apesar das criticas metodoldgicas que foram
dirigidas ao experimento, torna-se justificavel menciona-lo aqui por discutir um aspecto que vem sendo bastante explorado na pesquisa atual sobre o
tema: a importancia da interpretacao dos estados emocionais e afetivos da pessoa. o que faz com que os
julgamentos acerca do que o outro e nds estamos senUndo seja influenciado por variaveis de contexto. Ima-
Watson*26001
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â&#x2013;
Duradouro
i11!
Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 211
1111
Em decorrencia da importancia que as abordagens biologicas e neurofisioI6gicas tern no desenvolvimento atual das teorias da emocao elas serao mais
experiencia afetiva.
cam a importancia da consciencia na apreensao da
fora do controle consciente, enquanto outras desta-
emocao se manifestar. 0 nfvel de consciencia da resposta emocional e o terceiro fator de divergencia. Ha teorias que afirmam que a resposta emocional estii
segue-se uma avaliacao cognitiva para, a partir daf, a
Sao especifica, at^ a de que a detec{5o do evento
que tambem varia desde a perspectiva de que tal manifestacao afetiva parte da deteccao do evento, que desencadeia reac3o neurofisiolfigica e uma emo-
compreensao de como se di o processo emocional,
O primeiro foco de discordancia e em relacao a funjao que a emocao cumpre na vida humana. Algumas teorias afirmam que a emocao tern uma funcao predominantemente bioI6gica, outras, psicologica, e hi aquelas que atribuem sua importancia ao papel que desempenha nas formas de representacao dos sentimentos e afetos dos povos pertencentes a diversas cultures. O segundo foco de diversidade esta na
divergSncias te6ricas.
na explicacao desses fenomenos. Na primeira parte desta secao, em que as definicoes foram alvo de discussao, foi possfvel identificar alguns focos de
mento, etc., as teorias sobre o assunto divergem
mento do que seja emocao, afeto, humor, senti
Do mesmo modo que ha varia9ao no entendi-
Perspectivas tebrlcas
6ricas sobre o assunto.
Agora que jS h4 uma melhor compreensao do que sejam os fendmenos que estamos discorrendo neste capftulo, iremos discutir as perspectivas te-
humor e temperamento: distincoes conceituais. Fonte: Adaptado de Gray (
;. guro n3o ter sido renovado a tempo, denuncia um estado de humor que poderi durar alguns dias at6
que se encontre uma solujao para o problema ou a
pessoa se conforme com o prejufzo. Por fim, mostrar-se timido e envergonhado nas interacoes com outros fora do circulo familiar e de amigos faz parte do temperamento da pessoa.
A princfpio podemos pensar haver muitas variacoes nas definicoes apresentadas na primeira pane
desta sefSo e ausSncia de consenso entre os autores, mas 6 possfvel resumir da seguinte forma. Os
estados afetivo-emocionais constituiram uma categoria mais ampla que incluiria duas subcategorias: emofoes e afetos Na maior parte das definifoes ha forte associa^ao das emo9oes com alteracoes fisiolfigicas e corporais desencadeadas por estfmulos in
temos ou externos que parecem nao estar sob total
controle consciente da pessoa. Os afetos abarcariam os sentimentos, os humores e os temperamentos, que teriam em comum sua maior persistencia no tempo e sua relacao com aspectos cognitivos. Os sentimen
tos n3o estariam relacionados a prontidao da ac3o tanto quanto as emocoes, mas a interpretacao sub-
jetiva da situacSo que pela persistencia do objeto
na mem6ria faria perdurar o afeto em rela^ao a ele.
O humor tambem seria um estado afetivo mais du
radouro, mas nao estaria relacionado especificamente a um objeto, repercutindo de modo significativo na maneira como a pessoa agiria em varips contex-
tos de interacao durante o perfodo de permanencia de seu estado afetivo. O temperamento, por sua vez,
seria a manifestacao de um estado afetivo indivi
dual persistente no tempo, pouco passive! de modificacao por fatores circunstanciais e que estaria incorporado nas caracteristicas subjetivas de cada pessoa.
212 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. detalhadas a partir de agora. Os que defendem a origem biol6gica da emocao se aproximam da perspec
tiva que concebe o processo neurofisiol6gico como responsavel pela emergencia de reacoes emocionais
Abordagem tedrica
Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 213
Foco da analise da emocao
Sentido da vida
96es inatas ou basicas. Ekman (1992), por exemplo, desenvolveu estudos sobre essas emocoes ao reunir fotografias de rostos humanos e mostra-las a pessoas de varias culturas, pedindo-lhes que descrevessem
Funcfies no procssso evolutivo
e que a avaliacao consciente viria subseqilentemente
tinta que sab reconhecidas pelas pessoas, indepen-
aquela emocao e contassem uma hist6ria sobre o que poderia ter acontecido a pessoa da foto. Sua conclu sao foi de que ha emocoes de origem biologica dis-
dos batimentos cardiacos, sudorese e sensacao de calor, que ao se tomarem conscientes fariam com que a pessoa procurasse interpretar o evento atribuindo estados afetivos: medo, tristeza, alegria, etc. Essa perspectiva de entendimento esta apoiada na teoria de James (1884) e de Lange (1885, apud Scherer, 1997). A tese de James e a de que as mudancas cor porais tgm seu lugar ap6s a percepcao do estimulo
sencadearia reacoes fisiol6gicas, tais como aumento
das emocoes basicas, ha as secundarias. Estas se
biologica. De acordo com esta perspectiva, al6m
A abordagem cognitiva mais recente tern incorporado alguns aspectos das teorias de origem
dentemente da cultura em que estejam inseridas, o
ao impacto das reacoes corporais. Em outras palavras, o cerebro, ao detectar subliminarmente por meio
ativador, e a emocao nada mais seria que o sentimen-
riam mais complexas em termos de elaboracao
das emocoes basicas 6 o de que as criancas cegas e surdas de nascimento exibem praticamente as mesmas emocoes no rosto (tristeza, alegria, asco, surpresa e
eliciam emocdes
EsHmulos externos que
Avaliacao subjetiva da emocao
as reacoes emocionais, responsaveis pelos pensamen-
chegavam ao talamo eram direcionadas tanto para o c6rtex quanto para o hipotalamo. O primeiro ativava
experiencia emocional poderia surgir no cerebro e defendeu a tese de que as mensagens sensoriais que
res, o centra das emocoes. Papez (1939), seguindd os passos de Cannon, dedicou-se a explicar como a
calizada entre as areas cerebrais inferiores e superio-
cao da raiva, atribuiu ao hipotalamo, uma regiao lo-
areas cerebrais eram mobilizadas para a manifesta-
de Bard, que tinham como objetivo descobrir quais
Cannon (1927), apoiado nos estudos de lesoes
cultura (Mesquita, Fridja e Scherer, 1997). A pers
da vida humana e animal, independentemente da
festacoes afetivas que garantem a sobrevivencia
nutencao da especie ao selecionar aquelas mani-
que a emocao tern uma funcao importante na ma-
Em resumo, a perspectiva biologica defende
sentimento (Williams, Watts, McCleod e Mathews,
sica, pois abarcaria ruminacoes repetitivas que
cao mais complexa do que a tristeza, emocao ba-
mundo. O remorso, por exemplo, seria uma emo
proposicoes aprendidas sobre o pr6prio eu e o
cognitiva ao incluirem alem das emocoes inatas,
subjetividade e orienta a investiga?ao do fenomeno
afirma que a emocao 6 importante na expressao da
cessos. A abordagem fenomenol6gica (humanista)
a investigacao para as funcoes da emocao nestes pro-
de que a emocao cumpre um papel significativo na evolucao e na adaptacao das especies, o que direciona
verbais e contextuais da emocao.
as expressoes motoras, faciais, gestuais, posturais,
que, em decorrencia disso, direciona sua analise para
defende a abordagem social (construcionismo social),
seu curso nas interacoes humanas cotidianas e o que
a emocao como um fen6meno psicossocial que tern
Disturbios da emocao
tos, e o segundo, as reacoes corporais, responsaveis
pectiva do construtivismo social, por sua vez, abor-
para a descricao da experiencia consciente daquele
medo), como Darwin havia dito (Pinker, 1999).
Experiencia consciente
de algum mediador um determinado estfmulo, de-
to de que essas mudancas corporais estariam ocor-
que permitiria distinguir o medo de outras emocoes, como a raiva e a alegria. Outro argumento a favor
rendo na propria pessoa.
pelos sentimentos (Ledoux, 1998). Bern mais tarde, Zajonc (1980, apud Murphy e Zajonc, 1993) introduziu a hipotese da primazia afetiva, segundo a qual as reacoes afetivas poderiam ocorrer sem proces-
da a emocao e o afeto como manifestacoes cultu-
de emocoes basicas, particularmente aqueles que
2000). Os autores, nao obstante, nao conseguem chegar a um consenso sobre a existencia ou nao
centrada na argumentacao a favor de sua importan-
vida humana e, portanto, sua analise da emocao esta
ca psfquica inconsciente e, assim, centra sua investi
emocdes como perturbacoes decorrentes da dinami-
referida emofao. A perspectiva clfnica aborda as
limites de cada uma delas na investigacao deste
possibilidades de analise e, ao mesmo tempo, os
na Figura 6.2 deixam em evidencia as multiplas
As diversas abordagens te6ricas sumarizadas
psicopatologicos das emocoes. Por ultimo, conceber
gacao nos processos dinamicos intrapsfquicos e
acreditam na primazia da cultura sobre a biologia.
que a vivencia. A abordagem comportamental parte
da premissa de que a emocao e uma manifestacao afetiva aprendida e desencadeada por estfmulos ex
ternos; neste caso, a pesquisa focaliza-se nos estfmu los que eliciam estados emocionais e no seu impacto
cognitivo, a emocao esta relacionada a um processo
complexo fenomeno. Investigar as emocoes e os afetos utilizando apenas tecnicas introspectivas (observacao da pr6pria experiSncia por meio da descricao), limita a ex periencia emocional e afetiva ao nfvel da conscien-
no comportamento da pessoa. Do ponto de vista dos afetos e sinaliza o foco da pesquisa e da anali-
temos a pessoa. Dessa maneira, o foco da pesquisa
complexo de interpretacao de eventos externos e in-
inconscientes. E o que acontece com as abordagens
cia, desconsiderando o processamento das emocoes
A Figura 6.2 apresenta, de modo resumido,
se sobre o assunto, conforme as premissas adotadas
recai na avaliacao subjetiva, no processamento da que a emocao esta na base da formacao moral da
A abordagem filosofica pane da premissa de
as principals abordagens teoricas das emocoes e
por cada uma delas (Strongman, 1998).
informacao e nas redes semanticas que sustentam a
inveja, culpa e compaixao.
ou deve chorar, rir, ruborizar, sentir raiva, ciume,
rais da vida de um grupo humano que especificam
cia para a existencia e o sentido da vida. A aborda gem fisiologica (biol6gica e neurofisiologica) enten-
FIGURA 6.2 A emofao pela perspectiva de diversas abordagens te6ricas (Strongman, 1998)
facials, etc.
Expressoes verbals, gestuais,
samento cognitivo e perceptual. Sua conclusao foi
e delimitam os contextos sociais em que se pode
serviriam para manter ativo por algum tempo esse
de que o afeto e a cognicao, apesar de serem regidos por sistemas parcialmente independentes e distintos, influenciariam-se mutuamente de modos diferencia-
dos. Caminhando na mesma direcao, a teoria dos dois fatores de Schachter afirma que a experiencia emo cional envolve tanto a ativacao fisio!6gica quanto a interpretacao cognitiva da situacao, pois nenhuma delas isoladamente seria capaz de dar qualidade as emocoes. Nesse caso, ambos os fatores seriam necessarios (Parrot, 1996).
Inclufdos na abordagem bioldgica ha tambem pesquisadores que defendem a existencia de emo-
214 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. fenomenologicas c filosoficas, que colocam o foco
de pesquisa na experiencia subjetiva consciente da emocao. Centralizar os estudos recorrendo somente a tecnicas de estimulajao, seccao cerebral e altera(Ses qufmicas (ativacao eletrica, remocao de partes especificas do cerebro e ingestao de substancias qui micas que alteram os hormdnios), comum nas abor-
dagens fisioldgicas e biologicas da emocao, revela o pouco valor dado ao contexto sociocultural que influencia significativamente nas formas de represen-
tacao dos afetos e das emocoes intra e interpessoais, grande preocupacSo da abordagem social (Novo, 1998). Direcionar o foco para as manifestacoes emocionais psicopatol6gicas (abordagem clinica), inibe a visualizacab da emo95o como um fendmeno fun damental a vida humana (abordagem filosofica), presente no cotidiano social. E, por fim, dar enfase demasiada aos fatores externos no desencadeamento
de emocoes (abordagem comportamentalista) minimiza a importancia da pessoa como sujeito ativo no processo de interpretacao do ambiente externo em que se encontra imerso (abordagem cognitiva).
Todas essas ponderacoes cn'ticas deixam transparecer a inquietacao que cerca o estudo de um fendmeno multifacetado e a dificuldade de uma unica teoria e abordagem metodol6gica serem capazes de explicable Apesar de haver forte evidencia empi'rica a favor das teorias da neurofisiologia, ainda se est£ muito longe de alcancar uma explicacao mais satisfatoria das emocoes e afetos humanos. Hi um foco de conflito entre as teorias que ainda tem vida longa, mas e significativo na delimitac,ao do estudo do tema. Trata-se das relacoes entre cognic5o e emo?ao. Afinal, quern exerce o controle? E o que iremos detalhar logo a seguir. A rala9*o antre cognl9ao a •mofio: o qua aflrmam as teorias?
As discussdes te6ricas entre os estudiosos que se dedicam as relacoes entre cognicao (ver Capftulo 5 neste livro) e ateto, pensamento e sentimento, razao e emocao, ainda nao oferecem uma resposta satis
fatoria a seguinte indagacao: as emocoes estao sob dominio cognitivo ou sao elas que exercem o controle sobre a cognicao? As tentativas de encontrar respos ta a esta questao tern evidenciado posicoes distintas
em relacao a abordagem do tema. Os cognitivistas, por exemplo, que negligenciaram durante muito tem po a emocao como objeto de anilise, recentemente
redirecionaram seus estudos buscando incluir na discussao da mente a interdependencia entre a cognicao (o pensar), a conacao (o querer) e o afeto (o sentir). A emo^ao colore ou adultera as ideias, obnubila ou exalta a vontade, fixa ou dispersa a atencao, faz sonhar - as vezes, ter pesadelos - e interpenetra a personalidade e o temperamento. ff)«l Nero, 1997, p.249)
Os psicanalistas, por outro lado, embasados nos primeiros estudos de Freud e Breuer sobre histeria, publicados em 1895, centram suas anaiises nos processos nao-conscientes que permitem a expressao psicopatol6gica de estados emocionais e afetivos no piano consciente (Figura 6.3). Desde essa epoca afirma-se que a pulsao, energia psfquica nao-conscien-
te, manifesta-se de duas formas na consciSncia: uma e o afeto e a outra 6 a representagao imagetica ou verbal a qual ele estS associado. A intensidade (forte ou fraca) e a qualidade (positiva ou negativa) desta
associacao entre afeto e representacao especffica pode levar ao sofrimcnto mental da pessoa. E. caso isso ocorra, o princfpio da economia psfquica € ativado de tal forma que haja dissocia^ao entre esta repre sentacao e o afeto, transformando-o em outra mani festacao (a angiistia se transforma em tonturas ou vertigens ocasionais), convertendo-o em seu oposto (a angustia da lugar a uma alegria desmesurada) ou des-
locando-o para outra representafao (a angiistia se desloca para uma preocupafao exagerada com a higiene pessoal). E esse processo dinamico inconsciente e fora do controle da cognicao o responsdvel pelo
desencadeamento de neuroses (Kaufmann, 1996;
Psicologia, Organiza55es e Trabalho no Brasil 215
- transforma em tonturas e vertigens
Desencadeia neurose, pois a angustia se:
- desloca para o exoesso de cuidado com a limpeza
- converte em alegria desmesurada
Resposta
IGURA 6.3 A emocao/afeto como manifestacao psicodinamica inconsciente.
emocional
Laplanche e Pontalis, 1971). Em resumo, defender que a emocao n2o 6 intei-
ois alcancar a amigdala cerebral, reativando as
oes emocionais. Um exemplo seria o da reacao
ipta de agressao fisica a outra pessoa com um
| (rea?3o decorrente do comando da amfgdala ■^ral), em resposta a uma ofensa, e o subseqilente lendimento decorrente da avaliacSo subjetiva da 'pitacao (processamento cognitivo). Para os (rfisiologistas, o fato de o fluxo de comunicatao » do tdlamo para a amfgdala ser bem mais inten-
O que justifica o esforco de buscar uma concilia^ao entre cognif 5o e emocao e que, embora possamos admitir que as emocoes sejam processadas inconscientemente, 6 no piano da consciencia e no das interajSes sociais que elas adquirem significa-
emocoes exercem o controle.
so do que o do cortex sensorial para a amfgdala torna mais poderosa a reacao emocional sem o comando da cognifao, o que daria mais aporte a tese de que as
BURA 6.4 Caminhos percorridos pelo estlmulo no cerebro: via direta (amfgdala) e via indireta
®rtex). Fonte: Adaptado de Ledoux, 1998, p.150.
ramente controlada pela cogni;3o significa pensar que ela ocorre fora da esfera da consciencia. E o que tambem advogam os neurofisiologistas, dentre eles Ledoux (1998), para quern os estimulos emocionais externos atingiriam o cdrebro por meio do tdlamo sensorial, que por sua vez retransmitiria este esti'mu-
lo a outras regioes do cerebro por duas vias simultaneas (Figura 6.4): uma mais ripida, para garantir a resposta do organismo, e outra mais lenta, para per-
imediatas que estao fora do domfnio consciente. A
mitir a avaliacao do esti'mulo. A primeira via, ou via direta, atingiria a amfgdala cerebral (6rg3o em forma de amendoa), responsive! pelas reacdes emocionais segunda via, ou via indireta, atingiria primeiro o cdrtex sensorial, faria uma avaliacao do esumulo, para
216 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. primazia da abordagem racional das organizafSes que fazia crer que as emoc5es eram disfuncionais e
deveriam ser suprimidas ou evitadas. RAZAO E EMOCAO NO CONTEXTO DAS ORGANIZACOES FORMAIS DE TRABALHO
Conforme o que diz Fineman (2001a), desde a d&ada de 70 os estudos do comportamento humano
217
vas possfveis de solu9ao e avaliar, inclusive, suas conseqilencias. As suas decisoes sao otimizadas pelo uso de alternativas pouco racionais, tais como a intuicao e a heurfstica. A primeira & conseqilencia de
Psicologia, Organiza9oes e Trabalho no Brasil
insight que n5o obedece, pelo menos no nfvel consciente, a uma 16gica dedutiva de racioefnio. A se
pectos racionais e tecnoldgicos das organizacoes, tem
: mesmo modo que mudancas na qualidade das inte-
gunda 6 um atalho de julgamento, que faz com que
a pessoa decida com base na informacao disponfvel em sua mem6ria e tamb^m na experiencia afetiva
balho, em que estao eni jogo aspectos subjetivos, do
lepercussoes no nfvel das interacoes humanas no tra
finais da organizacao denuncia a preocupac,5o racio-
1 racSes humanas repercutem na racionalidade organi' zacional. O foco apenas nos resultados e objetivos
(variaVel de objetivo), mas sao as emocSes e os afe
r nal com a eficiSncia (variavel de processo) e eficacia
foram bem-sucedidos ao decidirem intuitivamente
Soto (2002) cita alguns exemplos de executivos que
' tes fatores que dao qualidade as relacoes humanas
e emocional anterior com o objeto-foco da decisao.
1 no trabalho.
minuciosos sobre o objeto de decisao. E vai mais
por opcSes que contrariavam as recomenda9oes de consultores externos, incumbidos de fazer estudos
tos que contribuem para a efetividade organizacional
Para Fineman (2001a), as inter-relacSes entre
alem ao afirmar que muitos executivos de succsso
nas organizacees tem na cogm^ao o sou principal
emo9oes e razao no contexto organizacional podem
assim procedem, embora tenham receio de confessa-
I (variavel de impacto no contexto), visto que sao es-
interesse - o processamento da informafao, as expectativas, a tomada de decisao, o pensamento, a resolucao de problemas -, em detrimento das emocoes, afetos e sentimentos (ver Capftulo 5 neste livro). A
serreunidas em trSs perspectivas: a) a das emocoes
crenja subjacente que sustentou grande parte dos es
que perturbam a racionalidade; b) a das emo?6es
lo publicamente.
ma moeda. A primeira perspectiva parte da premis-
sorrindo dificilmente sera levado a seiio. Uma emo-
da asao. Um chefe que repreende seu colaborador
tao atreladas a racionalidade â&#x201A;Ź o da credibilidade
Outro aspecto que ratifica que as emocoes es
que podem ser uteis a racionalidade; c) a das emo
organizacional. Hoje, se admite com mais clareza que
as emocoes sao adaptacoes bem-projetadas, ou seja,
sa de que as pessoas agem com base no que perce-
com a chefia serao influenciadas pelas emocoes e
ela assume uma posi9ao extremada, no sentido de
da primeira perspectiva. Seu maior problema e que
e a razao se entrela9am. A rigor, ela se aproxima muito
95o compatfvel com o que esut sendo dito 6 essencial
bem, e uma vez que sua percep?3o sofre interferen-
afetos decorrentes da experiSncia anterior da pes-
cia de experiencias afetivas e medos inconscientes,
soa com figuras de autoridade. Seguindo na dire-
nao sao sustentiveis, como tambem que a raciona
afirmar nao so que a distancia entre cogni9ao e afeto
A terceira perspectiva defende que as emocoes
{ao de que as emocoes obstaculizam a racionalidade,
lidade e um mito. Fineman (2001a) exemplifica essa
para que a comunica9ao tenha o impacto previsto.
Bion (1961) introduziu, no final da decada de 1950,
posi^ao ao dizer que o receio de nao contruriar um
as ajoes dai decorrentes sempre serao enviesadas e
a partir de sua experiencia clfnica no Instituto de
poderoso fornecedor pode fazer com que um geren-
passfveis de distorc5es. Sendo assim, as relajSes
2001). As emocoes, definidas como processos de multiplos componentes cognitivos, motivacionais,
Tavistock, a teoria dos trSs pressupostos basicos do
comportamentais e fisioldgicos, cada vez mais
devem ser percebidas como a origem e o resulta-
impedem os membros de um grupo de agirem coo-
pressupostos que unem seus membros: fugir de um
de sua autoconsciencia, no sentido de identificar os
cisoes organizacionais sao muito pouco racionais e
a espontaneidade, cria95o de redes de apoio social, variabilidade e impulsividade, a organiza95o perde em capacidade de reagir (rente as contfnuas transfor-
dade organizacional. Mas se nao houver espa9O para
constancia e o controle sao instrumentos gerenciais fundamentals para garantir a estabilidade e a identi-
no contexto organizacional. De acordo com a Figura 6.5, a previsibilidade, a diretividade, a hierarquia, a
Nao se pode negar a busca pela racionalidade
estao fortemente ancoradas em afetos.
ma?oes que o fa?am vislumbrar todas as altemati-
equacionar e processar um grande volume de infor-
mento de que o ser humano nao tem condicoes de
lidade limitada. Esse conceito parte do reconheci-
Simon (1979), ao introduzir o conceito de raciona
podem ser uteis a racionalidade, foi defendida por
A segunda perspectiva, a de que as emocoes
trar um Ifder Salvador.
ou investir na uniao grupal, na esperanca de encon-
perigo, depender dos outros para se sentir seguro
ria o grupo a se tornar mais eficaz seria o aumento
estabelecidos. Para este ultimo autor, o que ajuda-
perativamente para cumprir objetivos previamente
grupo (luta/fuga, dependencia e pareamento) que
passfveis de auto e heterogerenciamento, que atuam em harmonia com o intelecto, sendo indispensaveis ao funcionamento da mente (Pinker, 1999). E nesse sentido que admitimos que os processos psicossociais, ou seja, aqueles que envolvem interacoes sociais no trabalho, sd podem ser compreendidos se levarmos em conta as emo?oes e os afetos (Dreu, West, Fisher e MacCurtain,
coes e razoes concebidas como duas faces da mes-
tudos nesta area foi de que as emocoes e os senti mentos desorganizavam o pensamento e as acoes pla nejadas, o que colocava em risco a racionalidade
'I
te negligencie a proposta de outro fomecedor que oferece pre9os consideravelmente mais baratos, fazendo com que a empresa deixe de concretizar um negocio lucrativo pela dificuldade em driblar comprometimentos afetivos. Em outras palavras, as de
do de interacoes sociais e influencias ambientais. Assumir que as emocoes podem estar implicadas na racionalidade das organizacoes significa redimensionar o problema das redoes entre emo cao e razao para Mm da condicao de antagonismo. Desde os experimentos da planta da Western Elec trical Company, situada em Hawthorne, entre os anos de 1924 e 1932, os estados afetivos presentes nas interacoes humanas tentam ocupar um espaco maior na discussao sobre a racionalidade organizacional. A perspectiva dos subsistemas tecnico, psicossocial e gerencial, defendida pelo Institute de Tavistock, da Inglaterra, tamtam veio contribuir para o reconhecimento de que ha uma rela?ao de interdepende*ncia
entre emocao e razao, e nao de exclusao. N3o se pode
atingir um nfvel de racionalidade sem que se leve em conta os fatores afetivos e emocionais envolvidos. Uma mudanca no nfvel tecnico, que privilegia as-
do. Como afirma Damasio (1996), a cognicao permite avaliar o estfmulo desencadeador de emojoes negativas ou positivas e preparar um repert6rio in dividual flexfvel que faca com que possamos evitd-
lo ou ativaMo, em vez de reagir apenas automatica-
mente a ele.
No caso das organizacdes de trabalho isso 6 mais significative uma vez que estas estao alicercadas nos prinefpios da racionalidade, dentre eles, as relacoes meio-fim, as metas, os objetivos, as estrategias planejadas, tudo para fazer cumprir sua fmalidade, com o intuito de obter maior controle da emocao pela razao. E at6 certo ponto sao bem-sucedidas. Nao se pode negar, no entanto, que isso
6 continuamente colocado a prova pela emergencia de variaveis afetivas e emocionais, que redirecionam at<5 mesmo os melhores pianos estrat<5gicos e apre-
sentam desafios crescentes de gerenciamento. Urge, entao, compreendermos melhor este fator funda mental a uma vida organizada: a emocao.
Admitir que as emofoes e os afetos estao intimamente relacionados a contextos sociais e culturais e, al6m disso, reconhecer que ambientes laborais,
familiares, religiosos e polfticos exercem papel significativo na manifestacSo destes fen6menos intra e interpessoais facilita a compreensao da importancia de sua investigacao no contexto das organizaS6es formais de trabalho. Torna-se necessario avancar
um pouco mais nessa discussao, visto que o contexto
organizacional tradicionalmente esteve associado a
razao e a objetividade, ao destacar os objetivos a serem atingidos, a coordenacao de atividades e pessoas, a divisao de trabalho e um sistema de hierar-
quia de autoridade, ao mesmo tempo em que afir-
mava serem os aspectos subjetivos e afetivos fato-
res inibidores dessa racionalidade.
'A partir do momento em que ji tomamos co-
nhecimento dos principals pap6is e func5es das
emo56es e dos afetos na vida humana, delimitamos os aspectos conceituais desses fen6menos, obtivemos uma visao mais ampla das perspectivas tedri-
cas sobre o assunto e nos familiarizamos com a questao polemica da relacao entre cognifao e emo
cao, nos tomamos mais preparados para dirigir nossa
atencao para as emo?6es e os afetos no contexto
das organizacoes de trabalho, cuja investigacao ficou durante muito tempo relegada a um segundo piano. Isso ocorreu principalmente por duas razSesa dificuldade de pesquisar um fen6meno conside-
rado subjetivo e de diffcil demarca9ao, bem como a
Papel profissional
Papel proflssional CognlcSo Obediencla
218 Zanelli.Borges-Andrade, Bastos & cols.
Foco Interpessoal
Processo Qualidade
Espontaneldade
Pessoa Afeto Motivacao
Apoio
Intercedes Redes
Pessoalidade
. Fon»e: Adap.ado de
mo que os seus membros nao dSem suporte emocio-
tforma com que s5o supervisionados (organizacao
I do trabalho). A qualquer momento, e sem que o ope-
I'rador saiba e tenha controle, a ligafao com o clienl.te pode estar sendo monitorada, o que aumenta ain|da mais sua preocupafao com o que diz e como diz. f. As organizajoes estao longe da flexibilida-
f de t2o proclamada, pois a busca de conformidade
, ainda ocupa um lugar pri vilegiado no gerenciamento
I de pessoas e processos. A retorica do empowerment
i (descentralizafSo do poder de decisao) 6 contraposta ta crescente demanda pela conformidade, requisito
coes e dos estados afetivos no ambiente de trabalho e no modo como esses temas sao abordados por pesquisadores. E preciso ter em mente, contudo que
o conhecimento sobre o assunto ainda 6 pouco sis-
tematizado, o que limita o escopo desta analise.
Emo96es e manlfesta?6es afetivas
dlscretas no trabalho
Os estudos sobre comportamento das pessoas
nas organizacaes tiveram novo impulso a partir da
segunda metade do seculo passado e, no Brasil, isso
ficou evidenciado nos Ultimos anos a partir da ex-
Jhdos programas de qualidade e de certificacao inter-
consciente para retaliar, declarada pela pessoa que
vez, o componente conativo incluiria a tendfincia
estaria apoiado tanto na cren?a de que a injustica provocaria ressentimento, quanto no proprio sentimen to de indignacao para com a organizacao. Por sua
nentes: o afetivo e o conativo. O componente afetivo
enfermeiros e medicos, por exemplo). Esse resultado nos permite concluir que pouca aten?ao tern sido dada, no Brasil, a pesquisa das emocoes discretas no trabalho, definidas como manifestacoes afetivas de qualidades distintas, tais como medo, raiva, surpresa, alegria, tristeza e asco, e que influenciam o estado de humor e as intera?6es sociais. A tese de Mendonca (2003) e uma das excecoes. O objetivo principal dessa autora foi avaliar se a orientacao dos valores individuals, a percepcao de justica organizacional e ainda a percepcao e o julgamento da retaliacao influenciavam a atitudede retaliajao. Esta ultima seria composta por dois compo-
em setores e ocupasoes especfficas (setor de saude,
trabalho voluntario e hotelaria, por exemplo). Os outros 10 abordaram os aspectos afetivos pela anSlise do prazer e do sofrimento psiquico no trabalho
cultura organizacional (Borges-Andrade e Meira, 2003). Dos 20 artigos classificados como de afetos no trabalho, 10 versavam sobre a satisfacao e sua relacao com valores, comprometimento afetivo, qua lidade de vida e contextos variados de trabalho (como
mudancas organizacionais, 32 que se ativeram ao contrato psicol6gico e 32 relacionados a pesquisa em
foram incluidos na categoria de afeto no trabalho, ficando atras dos 38 que investigaram interacoes sociais no trabalho, 36 que exploraram os efeitos de
encontrados sobre comportamento organizacional, 20
pansao e do fortalecimento da p6s-graduac3o.
finacional. Os esforcos se dirigem, de um lado, para
Em recente revisao da producao nacional, que cobriu o periodo de 1996 a 2001, dos 200 artigos
| atingir o mesmo nfvel de excelSncia (benchmarking)
'■ de outras organizacoes (regra de obedi6ncia), e, de
outro, para se distinguir da concorrencia, ao adqui-
rir maior competitividade pela ampliacao da capacidade de inovacao. Os sentimentos negativos de
correntes sao, de um lado, a frustrac5o e a revolta
dos trabalhadores, pelo distanciamento entre o que 6 dito e o que 6 efetivamente posto em prStica, e, de
Ao lado disso, presencia-se cotidianamente o
- outro, a desconfiansa, devido a cren9a de que hi contradifao no discurso gerencial.
aumento da diversidade (ver Capftulo 14 neste livro),
evidenciada pela heterogeneidade ftnica da mao-deobra, de contratos temporarios e de jornadas flexf-
veis de trabalho de pessoas vinculadas a uma mesma organizasao. Nesse caso, o sentimento despertado e o de injustica pelo tratamento desigual: os trabalha dores efetivos, por exemplo, tern mais direitos assegurados por lei do que os tempora>ios. A alguns e
dada a permissao de programarem a sua carga horaria de trabalho conforme suas necessidades, enquan-
cussao em algumas perspectivas de analise das emo
emocao e pelo afeto no trabalho mantfim uma relac3o com o enfraquecimento da crenca de que a racionalidade 6 antagonica a emo9ao, e que, ao contririo, aquela manteria com esta uma rela?ao estreita. De agora em diante, vamos centrar nossa dis-
mitem compreender que o interesse crescente pela
At6 agora apresentamos informacoes que per-
certeza de para onde estamos indo.
9a, a excitacao e o ressentimento decorrentes da in-
to os demais estao submetidos a horarios rfgidos; por
nas condicoes ambientais e formas de organizacao de trabalho, toraando urgente mudancas no nivel
mfestacao e reacSo do cliente ha respostas previa-
radores no contato com os clientes. Para cada ma-
E o que acontece, por exemplo, em empresas de telemarketing, que, para garantir uma padronizacao na quahdade de atendimento ao cliente, Iimitam as marufestacoes emocionais espontaneas de seus ope-
controlar as emocoes no trabalho (Fineman ?001)
dos problemas «ticos decorrentes das tentativas de
Alem disso, 6 preciso reconhecer a existencia
dos processos organizacionais (melhoraro ambiente
e as formas de organizacao de trabalho), ao inves de apenas no nfvel da pessoa do trabalhador.
ultimo, alguns vSem respeitadas as suas diversidades culturais, a despeito daqueles que se sentem forcados a se ajustar aos costumes alheios. Somadas a tudo isso, as inevitaveis e urgentes demandas por mudancas continuas conrribuem para a desconfian-
perturbac5es emocionais poderem ter sua origem
coes nao desconsidera o fato de o estresse e outras
que a defesa de urn melhor gerenciamento das emo
e MacCurtain, 2001). E oportuno ressaltar tambem
nal ou assistSncia pratica (apud Dreu, West Fisher
Hlerarquia Oiretividade Impessoal
ma?oesqueexigemajustamentomaisrapido E nor ftn, a clara prescricao de papeis profissionais a'uxitan. onentacao cognitiva sobre o que, como, com
quern e quando fazer, mas nao e garantia do bom
tazer, po.s este depende da motivacao, dos valores
pessoais e do ter prazer em fazer.
A rigor, sao os obstaculos em conciliar os nfve.s da emocao e da razao que fazem com que se
pnvilegie uma em detrimento da outra. Pelo fato de a razao estar associada especialmente a objetividadee a emocao ao piano subjetivo, de diffcil delimi-
c 1 aaCnitUaI> °Pt°U-Seaspectos "* Umaafetivos S0lu?a°da ™* Weil, de desconsiderar vida
e f™0" T* recenteme""=. -so foi revisto
vida racional rac o ? nas organises ^^ * *"sem° qUC Sig"ifica a v.da as emocoes iada ZT °Utr0 mOd°'a raci°MWade tao alme-
"dUir°S aSpectos afctiP
da aoTe h °rgamZa?5es P0^ » mais bem-sucedi-
ce™
mente formuladas e registradas na tela do computa-
dor, para serem lidas pelo operador. A situacio emocional desse trabalhador se ve agravada pela
220 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. pensa ser esta a maneira mais adequada de reparar a
injustisa percebida. Uma das principals conclusoes foi a de que a percepcao e o julgamento da retaliasao contribuem para a atitude de retaliasao. Associado a isso, os trabalhadores nem sempre reagem com a
mesma intensidade emocional as injusticas organizacionais, o que enfraquece ou fortalece a atitude favoravel a retaliasao como forma de responder ao senti-
mento de indignacao.
As pessoas que se encontram hS mais tempo na organizacao tendem a ter atitudes favoraveis a retaliasao. A escolaridade nao parece influenciar
nesse sentido, embora quanta mais elevado o nivel
de escolaridade, mais agucada tende a ser a percep-
fao de que ha injustica organizacional. O que ocorre, talvez, 6 que, embora as pessoas de mais instrucao percebam injusticas com mais rapidez, elas nao avaliam a retaliacao como a melhor maneira de repara-las. As chefias tambem nao aprovam a reta
liasao, mas, ao contrario das pessoas mais escolarizadas, percebem a organizacao como justa,
muito provavelmente porque o cargo hierarquico
requer um comprometimento maior com os objeti-
vos e valores organizacionais, o que pode influen
ciar na maneira como as ac6es que partem dos que
ocupam cargos de direcao venham a ser interpreta-
das. Do ponto de vista dos valores individuals, aquelas pessoas que abracam os valores de autopro-
mo9ao, ou seja, que mantem sua conduta orientada para a?oes que visem atingir apenas suas metas in-
pessoais
Caracterfsticas
dividuais, tambem sao mais favoraveis a retaliasao. Uma das limitasoes da referida pesquisa e de grande pane dos estudos conduzidos sobre esse t6pico e que sua analise se at6m ao julgamento da retaliasao (ao piano cognitivo) e n3o a conduta de retaliasao. Apesar de reconhecermos que ha uma tendencia de agirmos em conformidade com o senFatores sociais
Fatores situacionais r
tido de nossas atitudes, nem sempre essa relasSo 6 estabelecida de modo direto. Em resumo, analisar
a propensao para a retaliasao nao 6 o mesmo que
analisar como a retaliasao ocorre na pratica das
organizasoes de trabalho.
Embora tenhamos afirmado sobre a ausencia de estudos sistematicos que nos permitam classificar e analisar as pesquisas sobre emos6es e afe-
tos no trabalho, iremos lansar mao de trSs pesqui
sas desenvolvidas fora do Brasil para ilustrar o
enfoque dado ao tema.
Vamos comecar com uma pesquisa bibliografica sobre agressao e violencia no trabalho. Ao comparar algumas revisoes de produs5o cientffica sobre o assunto, que cobriram o pen'odo de 1987 a 1995
Neuman e Baron (1998) concluiram que, ao contrario do que se 6 levado a pensar pelos casos divulgados pela imprensa norte-americana, as asoes de viol6ncia
extrema no trabalho, tais como assassinatos e suicfdios, sao bastante raras. A agressividade no trabalho,
definida pelos autores supracitados como um esforco do indivfduo para fazer mal ou causar dano a outra
pessoa ou a organizacao, pode ser manifestada de tres
modos: a) expressHo de hostilidade (por exemplo, por meio do olhar, silSncio, gestos obscenos, comporta-
mento de esquiva e interrupsao da fala do outro); b) a
obstrusao concretizada (por exemplo, pelo n3o retorno de telefonemas importantes, atrasos a reunioes de
tomada de decisao, diminui$ao do ritmo de trabalho e nao esclarecimento de duvidas que ao serem prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento de processos de trabalho); c) agressao aberta (expressa por ataques ffsicos, destruisao de objetos no trabalho, sa-
botagem, roubo etc.). No mesmo artigo em que des-
1998, p.401.
crevem a rcvisao da literatura, Neuman e Baron (1998) apresentam um modelo que explicaria as manifestacoes agressivas no trabalho (Figura 6.6).
FIGURA 6.6 Modelo tebrico de agressao no trabalho proposto por Mleuman e Baron,
supervisores -, uma relacionada a lidar com o publico, e a ultima, com contextos de trabalho (introduSao de mudansas organizacionais, por exemplo).
Psicologia, Organizasoes e Trabalho no Brasil 221
Conforme especificado no modelo apresentai Figura 6.6, a agressao no local de trabalho
a decorrente de fatores sociais, fatores situacior is, caracterfsticas pessoais, estados de humor e SraliasSo cognitiva. Os fatores sociais mais impormtes seriam a percepsao de injustisa no trabalho e
As principais conclusSes mostraram que a raiva parece ser desencadeada por um componente instigador injustificSvel e percebido como intencional. Retornamos ao problema da percepsao de injustisa, bastante referido nesta sesao. Outra
conclusao apontou que ha dois tipos de estrat6gia de controle da raiva: a ativa, que consiste em
jtdiversidade na forsa de trabalho. Esta ultima com-
; a convivencia entre pessoas que a principio n manter-se afastadas por estere6tipos e preconeitos miituos. Os fatores situacionais de destaque riam os decorrentes da introducao de inovasoes
trar em pensamentos positivos, e a passiva, que faz com que a pessoa busque escapar do confronto deslocando a raiva para o consumo de alcool ou
sa era de que o contexto em que a emosao facial se-
e mulheres. Uma das principais hipoteses da pesqui
visualizadas por meio de slides de rostos de homens
consideradas primarias ou inatas (medo, raiva e asco),
fluenciavam na interpretasao de tr6s emosoes faciais
de que o avaliado era supervisor ou empregado) in-
ada) e o status no trabalho (obtencao da informasSo
nero (de quern avalia o outro e a pessoa que 6 avali-
as etapas. O objetivo dos autores foi avaliar se o gÂŁ-
mental mais complexo de pesquisa, que incluiu van-
faciais de emosao. Trata-se de um desenho experi
status no trabalho e a interpretasao de expressoes
nesta sesao foi conduzida por Algoe e DeLamater (2000), e buscou encontrar relasoes entre genero,
A terceira e ultima pesquisa a ser comentada
seus sentimentos em comparasao aos homens.
va, alem de descreverem mais detalhadamente os
pressao de raiva trara conseqiiencias negativas aos seus relacionamentos futuros. Para finalizar, a ana lise das narrativas permitiu inferir que as mulhe res relatam ter chorado quatro vezes mais do que os homens em situasoes que lhes provocaram rai
socializasao que fortalece a crensa de que a ex-
mudando a natureza da reas3o afetiva (a depressao, por exemplo). No que tange ao genero, constatou-se que a mulher inibe mais a experiSncia de raiva do que o homem, talvez pelo processo de
gerenciar a situasao ao buscar ajuda ou se concen-
ol6gicas no contexto organizacional e no ams ffsico de trabalho (luminosidade inadequada, r ou frio intenso, etc.). As caracterfsticas pes-
ais de maior impacto seriam a personalidade do 3 A (impaciencia, irritasao, tendSncia ao indiviiualismo e ao isolamento e forte controle pessoal e
) ambiente), a baixa capacidade de gerenciar as oprias emosoes, a presensa constante de pensa-
jfiientos e sentimentos hostis e, por ultimo, o vies ou
Jistorsao atribuicional, que faz com que uma pesi interprete um gesto inofensivo como um sinal
file hostilidade.
O que se pode concluir disso para nosso es-
processos de mudanca e prestar atensao aos as-
itudo das emosoes e dos afetos no trabalho 6 que |! as organizasoes devem gerenciar mais de perto os
pectos sociais, situacionais e individuais, que po-
dem contribuir menos para o comprometimento e o envolvimento emocional com a mudansa e mais para o desencadeamento de condutas agressivas que irao prejudicar de algum modo a eficiencia, a eficScia e a efetividade de seus resultados. A segunda pesquisa que servir4 de ilustrafao foi desenvolvida por Gianakos (2002), que investigou a raiva no local de trabalho. A referida autora partiu da constatas3o, presente na literatura sobre o
assunto, de que 25% dos trabalhadores expressam
raiva no ambiente de trabalho e isso tern efeito no bem-estar psicologico e ffsico da pessoa. Procurou,
empregados hi tr6s anos. Foi solicitado a cada parti-
Ihavam em m6dia 32 horas por semana e estavam
emosao que se contrapoe & abordagem bioldgica, que
ria esforcos k perspectiva social de abordagem da
preta^ao dada a esta emosao. Se confirmada, soma-
pressando a mesma emosao) influenciaria na inter-
ria analisada (mulher ou homem expressando a mes
entao, relacionar genero e mani festasao de raiva. Para
cipante que narrasse situa^oes que provocaram raiva
afirma que as emosoes primarias sSo universais e nao-
ma emosao, assim como chefe ou subordinado ex
no trabalho. A analise de conteiido permitiu identifi-
alcansar seus objetivos, analisou a narrativa de 266
car sete situasoes: tr6s relacionadas a desempenho -
atreladas ao contexto de sua manifestas3o. Participaram da pesquisa 242 estudantes de graduasSo (123
estudantes (183 mulheres e 83 homens) que traba-
supervisor, subordinado e colaborador -, duas refe-
rentes a relasoes interpessoais - colaboradores e
viam o contexto em que surgiria a emocao. A histdria era a mesma, o que variava era o status e o ggnero da pessoa na situacao de trabalho. A seguir, os parti
45 anos. Os participantes Ham vinhetas que descre-
homens e 119 mulheres), cuja idade variava de 17 a
para o bem-estar do trabalhador.
A secSo subseqllente sera dedicada ao aprofundamento da afetividade no contexto de tra balho, expressa pela preocupacao das condicoes ambientais, sociais e individuals que contribuem
sendo abordado.
texto de trabalho para ilustrar como o assunto vem
222 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols.
cipantes visualizam um slide da expressao facial da
Personalidade emocional
e InteligSncia
grandes fatores
Teoria dos cinco
Habilidades da inleligencia emocional
•
Auto-estima
SatisfacSo com a vida
tos por Salovey e Mayer (1990) e as cinco hab.l.dades emocionais apontadas por Goleman (1995),
Articulando os tres processos mentais propos-
e sociabilidade.
consciencia, automotiva5ao, autocontrole, empatia
rir cinco categorias de habilidades interdependentes como integrantes da inteligencia emocional: auto
ceito, foi a oferecida por Goleman (1995), ao suge-
inclusive no de trabalho. Outra contribuicao, e que popularizou o con
regular acoes em diversas situacoes ou contextos,
Pessoas emocionalmente inteligentes estariam aptas a reconhecer os seus estados emocionais e os de outras pessoas, a solucionar problemas e a
•
Estado de animo
Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 223
Crencas, afetos e
tendenclas a acSo
SatisfafSo no trabalho
Envolvimento no
trabalho
organizacional
Comprometimento
Sociabilidade: confianca, sinceridade, al-
Inteligencia emocional, por seu turno, poderia ser incluida dentro de uma visSo de tracos afetivo-
emocionais, na medida em que o conceito compre-
ende, segundo Salovey e Mayer (1990, p.189),
[...] habilidades para monitorar sentimentos e emo;Ses pessoais e de outras pessoas, fazer distingSes entre eles e usar estas informacoes para guiar os pr6prios pensamentos e a<;ocs.
Segundo os dois autores, tres processos men-
tais sao utilizados para processar informacoes de
Avaliacao: refere-se a analise de expressoes
cunho emocional:
•
de suas proprias emocoes e de outras pessoas
pressar emocSes em um dado contexto.
e a escolha de uma melhor maneira de ex-
Regulacao: inclui o mecanismo de controlar as pr6prias emocoes e humores e reagir adequadamente no convivio social. Utilizacao: possibilita ao indivfduo o uso adequado das emocoes durante a resolucao de problemas cotidianos ou em situacoes que exijam um raciocfnio complexo, permitindo-lhe elaborar adequadamente pianos futuros, manter pensamentos criativos e buscar caminhos para o alcance de metas.
fFIGURA 6.7 As tr§s perspectivas te6ricas sobre afetividade no trabalho. •
meio de diferentes concepcoes, como, por exem-
O Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big
com sentimentos e emocoes.
Five-Factor Model) e uma teona da personalida de que vem ganhando espaco nos estudos sobre afetividade no trabalho. O modelo 6 [...] uma tenlativa de usar um padrao hierarquico de andlise a fim de simplificar a vasta colecao de dados
disponlveis sobre o comportamento afetivo dos individuos. (Anaslasi e Urbina, 2000. p.303)
Segundo os pressupostos desta leoria, tracos
marcantes da personalidade podem ser agrupados
Extroversao: cordialidade, gregariedade,
vidade e vulnerabilidade.
vosa, depressao, autoconsciencia, impulsi-
Neuroticismo: ansiedade, hostilidade rai-
em cinco grandes fatores assim denominados: •
•
assertividade, atividade, busca de excitafao e emocoes posittvas.
truismo, aquiescSncia, mod&tia e ternura.
•
plina e deliberacao.
Realizacao: competencia, ordem, cumprimento de deveres, realiza?ao, autodisci-
guem as pessoas umas das outras. Dentro desta
plo, a que descreve tracos de personalidade e a
Abertura a experiencia: fantasia, estetica, sentimentos, acoes, ideias e valores.
abordagem, a afetividade € analisada e descrita por
que distingue habilidades intelectuais para lidar
•
comportam, revelando idiossincrasias que distin-
divfduos manifestam emocoes e sentimentos e se
disposicionais estaveis que retratam como os in-
Tra9os afetivo-emocionais s3o caracteristicas
atitudes e estados afetivo-emocionais (Figura 6.7).
ceitos sobre afetividade, tres perspectivas podem ser apontadas, tais como tracos afetivo-emocionais,
tos. Para organizar o amplo leque de teorias e con-
tambem as manifestacoes de emocoes e sentimen
indivfduo), com objetos ffsicos ou sociais, como
to de vinculos com pessoas (incluindo o pr6prio
Afetividade 6 um termo para designar um amplo campo de pesquisa e teorizacao em psicologia referente a processos subjetivos de estabelecimen-
AFETIVIDADE NO CONTEXTO DE TRABALHO
suposta pessoa (um homem ou uma mulher expressando uma das tr6s emocoes distintas: raiva, medo e
O artigo que relata a pesquisa apresentou
asco) a que se referia a vinheta e eram solicitados a dizer que tipo de emocao estava sendo expressa. como conclusao que a hipotese a favor das varia-
veis de contexto foi corroborada. Dito de outro modo, as informacoes sobre genero e status da pessoa no trabalho influenciam na maneira como interpretamos as suas expressoes faciais. No que
tange ao genero, quando o foco da avaliacao era uma mulher, tendeu-se a atribuir mais embaraco e medo, ao passo que quando o foco era um homem,
suas expressoes faciais foram interpretadas como raiva e desgosto. No que se refere ao status no trabalho, quando era informado de que se tratava de um supervisor, interpretou-se sua emocao de
medo como de raiva e de desgosto, ao passo que no caso de um empregado, interpretou-se a mes
ma expressao facial como de embaraco. £. por essa razao que precisamos estar atentos as avaliacoes
que fazemos das pessoas a cada momento, especialmente no ambiente de trabalho, pois nossos estere6tipos e preconceitos influenciam na maneira acoes e no modo como agimos em relacao a elas.
como interpretamos suas emocoes, sentimentos e
As duas primeiras secoes deste capftulo introduziram aspectos centrais do estudo das emocoes e
dos afetos. Inicialmente, destacamos sua importancia para a vida humana e, posteriormente, discorremos sobre as definicoes, as perspectivas teoricas e o impacto que as emocoes estao tendo no realinhamento das discussoes entre razao e emocao. Ressallamos tambem o quanto o crescimento da importancia das emocoes tern repercutido no estudo das organizacoes
formais de trabalho, visualizado no esforco em ultrapassar a visao tradicional de que as acoes devem es tar focadas apenas nas finalidades racionalmente
estabelecidas e que as manifestacoes afetivo-emocionais prejudicam o exito no alcance de seus objetivos. Finalizamos esta secao destacando a insuficiente producao nacional sobre o tema e tecendo breves comentarios de trfis pesquisas sobre emocoes no con
224 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. Siqueira, Barbosa e Alves (1999) construfram e validaram a Medida de Inteligencia Emocional (MIE) (Figura 6.8). A MIE contem cinco fatores ortogonais
compostos por 59 frases, com indices de precisao
entreO,78aO,87queavaliam:
• Fator 1 - Empatia: este fator i composto de 14 itens referentes a habilidade de identificar sentimentos, desejos, intencoes, problemas e interesse dos outros atrave"s da leitura e compreensao de comportamentos nSo-verbais de comunicacao.
• Fator 2 - Sociabilidade: os 13 itens do fator descrevem a habilidade de comecar e preservar amizades, relacionar-se bem,
ser aceito pelas pessoas, sentir-se bem entre elas e tratS-las com cordialidade, mes-
mo sendo desconhecidas.
• Fator3-Automotivacao:oconjuntode 12 itens refere-se a persistencia, coragem, forca, otimismo e entusiasmo com que o indi-
vfduo maneja objetivos e pianos para sua vida. • Fator 4 - Autocontrole: os dez itens refletem a capacidade de ponderacao, cautela e controle com que o indivfduo age
frente a fatos desagradaveis, a provoca-
coes, agressoes, desaforos, insultos, confli-
tos, sentimentos perturbadores e impulsos.
• Fator 5 - Autoconscienda: composto por dez itens, o fator avalia acoes introspectivas de reconhecer, analisar, refletir, no-
mear e identificar os pr6prios sentimentos.
parando-o a outras variaveis, como personalidade, criterios de bem-estar psicoldgico e habilidades cognitivas. O primeiro estudo em que a MIE foi utilizada (Siqueira e Barbosa, 2000) teve a pre
ocupacao de investigar as relacSes entre habilida-
des da inteliggncia emocional e dois conceitos de bem-estar: estado de animo (positivo e negativo) e otimismo. Os resultados revelaram correlacoes
significativas entre animo positivo, animo negati vo, otimismo e alguns fatores da MIE, bem como
proveram evidgncias para a identidade da MIE
frente a medidas de bem-estar, confirmando que fatores de medida da inteliggncia emocional tendem a formar um fator emocional g, como j& observado em estudos internacionais, e que nfveis mais elevados nas cinco habilidades de inteligdncia emocional tendem a ser observados entre pes
soas otimistas e com estado de animo positivo.
O segundo estudo, desenvolvido por Siqueira (2001), investigou as relacoes entre habilidades da inteligencia emocional e nove variaveis do compor-
tamento organizacional: comportamentos de cidada-
nia organizacional, intencao de rotatividade, comprometimentos organizacionais (afetivo, calculativo e normativo), percepcSes de justi9a (de procedimentos e de distribuicao), percepcao de suporte organiza cional e satisfacao no trabalho (descricoes detalhadas sobre a maioria destas variaveis podem ser en-
contradas no Capftulo 9). Os resultados do estudo revelaram que apenas comportamentos de cidadania e satisfacao no trabalho detinham correlacoes
significantes com habilidades da inteligencia emocio nal . Conforme os resultados desse estudo, o fato de o indivfduo deter em seu perfil habilidades da inteli
gencia emocional parece nifo ter relacao com a sua
Autoconsclencla - habilidade de refletir e analisar os prdprios sen
situacoes frustrantes
Automotlvacao - persistencia, forca e entusiasmo para a vida Autocontrole - habilidade de controlar e agir com cautela diante de
Sociabilidade - habilidade de iniciar e preservar relacionamentos
Empatia - habilidade de compreender os sentimentos do outro
Na literatura internacional encontram-se analises do conceito de inteligencia emocional com-
Medida de
Inteligencia Emocional (MIE)
timentos
FIGURA 6.8 Fatores de medida de inteligencia emocional.
Satisfacao no trabalho: grau de conten-
tamento com chefia, colegas, salaiio, promocoes e trabalho realizado.
Envolvimento com o trabalho: nfvel de identificacao com o trabalho realizado.
te em psicologia e a teorizacao sobre microcon-
Outra perspectiva sobre afetividade existen-
Capftulo 9).
afetos dirigidos a empresa empregadora (ver
• Comprometimento organizacional afetivo:
•
•
os conceitos atitudinais denominados por:
lo XX, tendo como seus principais representantes
a investigar afetividade no contexto de trabalho. Ela tambdm pode ser apontada como o principal eixo teorico responsSvel pelo conhecimento psicossocial aplicado ao trabalho durante o s6cu-
mente no de trabalho (Figura 6.9). Esta abordagem foi a que conseguiu levar maior numero de pesquisadores em psicologia e de outras areas correlatas
da afetividade em diferentes contextos, especial-
tomaram um referencial fertil para o entendimento
diref5o a pessoas, grupos, id6ias ou objetos - se
sentimentos, crencas e tendSncias para agir em
que as atitudes sao entendidas como uma rede de
As teorias sobre atitudes - perspectivas em
atores organizacionais.
sociais como requisite indispensavel ao perfil de
Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 225
£is5o de permanecer trabalhando na organiza?ao,
hi o seu processo perceptivo acerca do modo como
ganizacao que o emprega age de forma justa e
^jcupa-se em oferecer suporte a seus trabalhado-
|nem com os estilos de comprometimento que man-
^1 com ela. Por outro lado, os gestos de cidadania
inizacional, os quais representam ac&es espontai e beneTicas ao sistema e que sao defendidas 10 indispensaVeis a competitividade organizaal, tendem a ter maior frequencia de emissab entre rfes emocionalmente inteligentes. A sociabilida-
I habilidade da inteligencia emocional para come-
I e manter interacoes sociais, parece ser um atribuessoal que associa-se ao sentimento de satisfacao l polfticas gerenciais voltadas para promover o ilhador. Segundo a autora do estudo, gestos de dania organizacional foram o critfrio do compor. hento organizacional analisado mais provavel de
| associar a habilidades da inteligencia emocional.
O terceiro estudo utilizando a MIE foi deinvolvido por Di6rio (2002), com o objetivo de
.ialisar as competSncias emocionais de um grupo e 25 gestores pertencentes a uma administradora
"i pianos de saiide. Como resultado do estudo,
mstatou-se que os gestores detinham diversas
iabilidades da inteligencia emocional, observani do-se indices mais elevados nas habilidades que
* representam o fortalecimento psfquico interno do que nas duas representantes da competencia
j autoconsciSncia, automotivacao e autocontrole -
emocional para lidar com situacoes do contexto social - empatia e sociabilidade. A conclusao do - autor foi que a competSncia emocional da amostra
ceitos que descrevem estados afetivo-emocionais (Figura 6.10), referindo-se a sentimentos/emocoes positivos e negativos mais ou menos estdveis em dadas situacoes ou espa?os de tempo. Dentro des se enfoque, destacam-se as formulacSes teoricas
Comprometimento organizacional afetivo - afetos dirigidos a organizacao empregadora, a carreira ou ao trabalho.
lho realizado.
Envolvimento com o trabalho - nivel de identificajao com o traba
mentos no trabalho, o trabalho e o sistema de recompensas.
Satisfacao no trabalho - grau de contentamento com os relaciona
de gestores atende parcialmente as suposicoes daqueles que preconizam domfnio de habilidades
Teorias Sobre Atitudes no Trabalho
FIGURA 6.9 Teorias sobre atitudes no trabalho.
! iisl
4
gia Organizacional e do Trabalho. Ap6s a apresentacSo de tres perspectivas de
passaram a ser integradas aos estudos de Psicolo
la desenvolvida no ambiente de trabalho (atitudes)
(tracos e estados afetivo-emocionais) quanto aque-
visualizavam o homem sob um prisma humanista e
semprego (incentivo negativo). Para aqueles que
liza com desagrado, sendo seus principais incentivos o dinheiro (incentivo positivo) e o medo do de-
homem & visto como avesso ao trabalho e que o rea-
visao mecanicista — concepcao por meio da qual o
tade do seculo XX, quando apareceram oposicoes a
Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 227
'andlise da afetividade no contexto de trabalho,
Estado de Inlmo - afetos positivos (entusiasmo, alegria) s negaa-
' serSo discutidas a seguir as influencias das condi-
vos (raiva, nedo, desp-ezo). Auto-estima - valorizajSo pessoal, competencia ptre lidar com as SatisfacSo geral com a tfda - avaKapao geral posltiva da vida pessoal.
vendar quais componentes do trabalho poderiam ter
contestavam a visao mecanicista, era importante des-
de que uma configuracao adequada do ambiente de
reorientacao dos estudos, interessava di vulgar nocSes
soal e profissional do trabalhador. Nesse contexto de
repercussoes positivas ou negativas sobre a vida pes
5oes de trabalho sobre a afetividade dos trabalha
■presentes no contexto de trabalho.
nais para o indivfduo desencadeadas por fatores
dores, ou seja, as conseqilencias afetivo-emocio
desafios da vida e se' leliz.
226 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols.
Estados Afetlvo-
Emocionals
FIGURA 6.10 Abordagem dos microconcsilcw - estados afetivo-emocicnais.
Estado de animo: o conceito engloba duas
que o rodeavam. Tais estudos, ancorados especial-
lhadores acerca do propric trabalho ou frente a fatores
no tratoalho se limitou a investigar atitudes dos traba-
Grande parcela das pesquisas sobre afetividade
condicSes fi'sicas (temperatura, iluminacao, ruf-
dem ser classificadas em tres grandes categorias:
suas atividades. As varidveis desse conjunto po
que circunda uma pessoa durante a realizacao de
didas como o conjunto de varidveis do ambiente
Condicoes ambientais de trabalho sao enten-
nar feliz (Braden, 1996).
os desafios impostos pela vida e de se tor-
tindo a capacidade individual de lidar com
dele, observando-seque analises sobre relacoes entre
afeti vas tanto no contexto de trabalhc quanto fora
tindo um redobrario interesse por manifestacoes
csr que atualmente esse estado decoisas mudou, exis-
duzida ateric,ao de pesquisadores. Deve-se reconhe-
trabalho, ambiente fisico e sistema de recompensas
los aversivos), lideres, caracteristicas do grupo de
excludentes, tais como: eventos estressores (estimu-
deriam ser reunidos em algumas categorias nao-
produzir ou alterar a afetividade do trabalhador po-
tacao abrangente que, alem de abarcar o proprio conceito de saude, tambem inclui aspectos afetivos
com os dois autores, bem-estar recebe uma cono-
de saude e de bem-estar no contexto de trabalho, ha uma falta de clareza e uma diversidade de areas de conhecimento que tratam dos dois temas, relacionando-os direta ou indiretamente. Ainda de acordo
tarem uma revisao e sintese da literatura que trata
Segundo Danna e Griffin (1999), ao apresen-
mesmas influencias sobre a sua saude (Figura 6.11).
do indivfduo/trabalhador e outro que enfatiza estas
rizam as influencias do ambiente sobre o bem-estar
do reorganizado em dois eixos: um em que se prio-
condi?oes de trabalho sobre o trabalhador estd sen-
lho como fatores capazes de gerar impacto sobre eles. 0 conhecimento acerca de repercussoes das
afetivo-emocionais e apontam as condi?oes de traba
zem, de alguma forma, alusoes a seus componentes
neste livro). Os estudos sobre todos estes temas fa-
estar, burnout e saiide do trabalhador (ver Capitulo 8
tituido um vasto campo de conhecimento sobre sa tisfacao no trabalho, estresse, qualidade de vida, bem-
senvolvidas pesquisas e, em decorrencia disso, cons-
os quais, ao longo de todo aquele seculo, seriam de-
sociais que se tornariam fortes marcos teoricos sob
seculo XX, formulajoes sobre fenomenos psicos
lhador. Apareceram, nas primeiras cinco decadas do
sem explicar o funcionamento psicossocial do traba
pecialmente, com a elabora?ao de teorias que pudes-
satisfat6rias ou insatisfat6rias de trabalho, mas, es-
passaram a se preocupar nao apenas com condicoes
siduos ao trabalho. A partir de entao, os estudiosos
trabalhadores produtivos, estdveis na empresa e as-
e saudaveis e que, por conseqiifincia, seriam tamb6m
trabalho era um dos principais mecanismos capazes
Condi9&es de trabalho e suas
dimensoes de afetividade: afetos positivos
mente em dois dos Tes componentes atitudinais (afe
dos), condicoes temporais (hordrio de trabalho,
de levar pessoas a se tornarem trabalhadores felizes
(AP) e afetos negativos (AN). Enquanto AP
tos e ccgrucoes), tiaham por objstivo examinar sen-
repercussOes sobre a
reflete sentimentos de entusiasmo, ativiia-
timentos e cren9as dos trabalhadores sobre varios
mtervalos de descanso, durac3o do turno de traba
cados aos estudoi sobre afetividade no trabalho
de e alerta, AN inclui nervosismo e tendSn-
aspectos de suas tarefas e da situacao de trabalhc, ou
lho) e condicoes sociais (relacSes com colegas,
afetividade do trabalhador
cia a vivenciar estados emodonais desagra-
sabre pessoas presentes neste ambiente. Emocoes e
estilo de lideranca, clima organizacional).
sobre estado de animo (positive affect/negative
daveis, tais como raiva, culpa, despreiD e
afetos difusos, nao-dirigidos a aspectos especificos
co que as amplas leorias sobre personalidade
medo (Watson, Clark e Telljgen, 1988).
ou a pessoas do ambiente de trabalho, neceberam re-
Satisfacao geral com a vida: avaliacao
e punicoes organizacionais (Brief e Weiss, 2002).
Os fatores do contexto de trabalho capazes de
sobre competSncia e valor pessoais, refle-
Auto-estima: constitui-se de sentimentos'
affect), auto-estima e satisfacao geral com a vida: •
•
•
tais manifestacoes e temas relevuites para as organi
interesse por condicOes de trabalho esteve aloja-
global que a pessoa faz de sua vida, consti-
Reconhece-se tarabem que experiencias
fatores, ao lado de caracteristicas pessoais dos tra
do na premissa de serem elas um dos principais
tuindo-se em um component de felieicade
subje:ivas no trabalho - sejam elas de natureza fi-
balhadores, responsdveis por resultados relevan-
Dentro de uma visao aceita e amplamente
Recentemente, em virtude do renovado interss-
sica, emocional, mental ou social - nSo s6 afetam
tes para as organizacoes. Presumia-se que melho-
zacoes se tornarair. ttipicos reccrrcntes em revistas
se por afetividade pessoal e seus iir.pactos sobre o
as pessoas enquanto trabalharr. como tambem se
rando as condi^oes de trabalho as atitudes dos tra
e na dimensao mais afeti va do funcionaraen-
comportamento organizacional, os estados afet.«o-
irradirim para outrjs domfnios de sua vida pesso
balhadores e outros componentes psicossociais
divulgada em manuais de Psicologia Industrial e
emocionais aparecem como varidveis antecederjtes
al, assim como jd se sabe que sentimentos e emo
poderiam tamb6m, melhorar e, conseqiientemen-
de Administracao anteriores a decada de 1980, o
em estudos que analisam. por exempb, suas re^jes
tcr sido procuzidos fora desse contexto. Com base
coes manitestados no ambiente de trabalho podem
te, serem obtidos altos niveis de produtividade e
cientfTicasde psicologia, como tambem em peribdi-
com satisfacao com pagamento, comportamentosde
nessa CDmpreensao, passou-se a considcrar como
desempenho, baixos Indices de rotatividade, de
cos que tratam do comportamemo organizacional.
sai'da da organizacao, percepcao de estresse no traba
interdependentes experiSncias no trabalho e na vida
to mental positivo (Ryff e Keyes, 1995).
lho, burnout (sindrome composta por tres dimensoes:
pessoal, aventando-se possibilicades de interferen-
faltas e de acidentes no trabalho. Os prim6rdios da associacao entre condicoes Atualmente, os conceitos atitudinais e os es
exaustao, cinismo e ineficacia) e tambem em modelos afetivos para predicao de percepcao de riscos de acidentes de trabalho e de intencao de rotatividade.
cias reciprocas endre os dots domfnios. A partir de
de trabalho e afetividade do trabalhador podem ser
identificados nos estudos realizados na primeira me-
entao. tanlo a afetvidade inerente a vida pessoal
tados afetivo-emocionais tendem a ser mais apli-
228 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols.
CondicSes fisicas
Condiffies socials Condicoes temporals
Bem-estar
Saude
intento visoes tefjricas sobre desenvolvimento humano, incluindo-se neste domfnio o uso das formulacoes sobre estagios de desenvolvimento, bem como as descricoes de mudan?as na personalida-
maturidade. Tambfm sao utilizadas neste mesmo
fendmenos do individualismo, auto-realizac^o e
dentre outras, as que tratam particularmente dos
classicas existentes em psicologia que se assentam em uma abordagem clfnica, ressaltando-se,
psicologico positivo apoia-se em diversas teorias
ca por uma abordagem acerca do funcionamento
gncias do funcionamento psicoldgico positive A partir destas constatacoes e do empenho dos pesquisadores para articular concepcoes te6ricas acerca do conceito de bem-estar, apareceram divergencias revelando a complexidade do assunto. Segundo uma sintese apresentada por Ryff (1989), ap6s andlise e revis3o da literatura, a bus-
psicologicos negativos do que a causas e conseqU-
ao reconhecimento de que o campo da psicologia tern, tradicionalmente, dado mais atencao a estados
O interesse pelo tema surge como uma reacao
estar quanto a saude do trabalhador. O conceito de bem-estar {well-being) refere-se ao nivel 6timo de funcionamento psicol6gico e de experiencias positivas (Ryan e Deci, 2001), resultante da avaliacao subjetiva do individuo sobre sua vida em geral e/ou de aspectos especi'ficos dela integrantes. Em duas revisoes sobre o tema, Warr (1987, 1990) sugere que o conceito de bem-estar afetivo (affective well-being) 6 um componente de saude mental, ao lado de outros conceitos como autonomia e aspiracao. Dinner (1984), por outro lado, aplica a expressao de bem-estar subjetivo (subjective wellbeing) para se referir a experiencias pessoais de vida e sugere que o termo reflete autodescricpes de felicidade ou de experiencias emocionais agradiveis.
para promover, como tambdm proteger, tanto o bem-
ameacadores no ambiente de trabalho contribuem
FIGURA 6.11 Dois eixos de abordagem das repercussoes das condicoes de trabalho na afetividada do trabalhador.
como satisfacoes/insatisfacoes experimentadas pelo individuo em diversas areas de sua vida (por exemplo, vida social, vida familiar, recreacao e
espiritualidade) e satisfacoes/insatisfacpes relativas
ao trabalho (por exemplo, salario, oportunidades de promocao na empresa, colegas de trabalho, chefia e o pr6prio trabalho). Pode-se apontar os estudos sobre bem-estar como uma area que, prioritariamente, engloba analises e resultados relevantes so bre afetividade no trabalho. Saude, por sua vez, entendida como um subcomponente de bem-estar
em diversos estudos, representa a combinacao de indicadores psicol<3gicos, tais como afeto, frustracao e ansiedade, bem como indicadores ffsicos/fi-
siol6gicos, como pressSo sangilfnea, funcoes cardib-
vasculares e condicoes fisicas gerais.
Conquanto as formas de definicao e de medida dos amplos conceitos de bem-estar e de saude ainda nao sejam consensuais, eles tendem a ser descritos sob duas perspectivas quando fazem referenda ao trabalhador: individual e social. Num angulo de de finicao centrada no individuo e que descreve a sua
integridade ffsica, os conceitos de bem-estar e saude podem se referir ao atual estado fisico dos trabalhadores, tendo como base taxas sintomatol<5gicas e epidemioKSgicas de doencas e disturbios ffsicos. Por
trabalhador. Naturalmente, a ausencia de tais fatores
outro lado, bem-estar e saude poderiam ser aspectos psiquicos, mentais e/ou emocionais dos trabalhadores, conforme descricao a partir de estados afetivoemocionais e taxas epidemiol6gicas de disturbios eJ ou doen?as mentais (verCapi'tulo 8 neste livro). Sob um angulo de anSlise social, bem-estar e saude no trabalho poderiam ser interpretados a luz de taxas de alcoolismo, uso de drogas ou de violencia. Para estes dois conceitos centrais sSo apontadas, como fatores antecedences, condicoes de trabalho que incluam fatores estressores e tamWm que tragam perigos ou riscos para a integridade fisica, mental e moral do
I?
as cinco primeiras referentes as condicoes de tra-
tegorias de fontes do estresse ocupacional, sendo
de agentes estressores que surgem no contexto de trabalho e sao percebidos como amea?as a sua in tegridade. Em 1978, Cooper e Marshall desenvolveram um modelo no qual sSo apontadas seis ca-
tensional experimentada pelo trabalhador diante
ocupacional pode ser entendido como reacao
(Malasch, Shaufeli e Luter, 2001). Presume-se que estresse ocupacional seja resultante de um complexo conjunto de fen6menos, e nao conseqUencia de apenas um linico fator externo que age sobre o trabalhador. O estresse
de dois temas de interesse e pesquisa sobre saude mental no trabalho: estresse ocupacional e burnout
organizadas em revisoes da literatura que tratam
As repercussoes de condicoes de trabalho sobre a afetividade do trabalhador estao tamb6m
tisfacao e bem-estar dos empregados.
versus bem-estar do trabalhador tem apontado rela$oes significativas de ambigilidade e conflito en tre pap6is organizacionais com reacoes afetivas satisfacao no trabalho, tensao/ansiedade, comprometimento e envolvimento, entre padroes de cornportamento das chefias e irritacao dos subordinados, bem como entre processo de privatizacao, sa
A literatura que trata de condicSes de trabalho
estar psicol6gico de trabalhadores.
nicoes, nas dimensoes que integram o conceito, bem como nas medidas para aferir seus ni'veis. Por outro lado, cada vez mais pesquisadores reconhecem que afetividade pessoal e no contexto de trabalho tem influSncias reciprocas, contribuindo para moldar o quadro de bem-estar psicol6gico do individuo. Consoante com essa visao, tornam-se indispensSveis estudos que abarquem dimensoes afetivas de domf nio pessoal e de trabalho, com vistas a investigar o grau de interdependencia entre afetividade emergente da vida pessoal e aquela que se origina no contexto de trabalho para a configuracao do bem-
nais) como em periodicos cientificos de diferentes areas de conhecimento (Colleman, 1997). Bem-estar no contexto de trabalho tem, cada vez mais, atraido a atencJo de estudiosos, revelan do que o tema pode ser discutido sob perspectivas distintas, como bem-estar fisico, emocional, psico16gico ou mental. Em decorrencia desse amplo leque de perspectivas presentes na literatura que trata de bem-estar, observam-se varia56es nas suas defi-
(programas de televisao, revistas semanais ou jor-
Psicologia, Organiza£oes e Trabalho no Brasil 229
tivos, inten?oes e de senso de direcao perante a vida, mantendo o sentimento de que
controle de ambientes complexos. Prop6sito de vida: Manutencao de obje-
Dominio do ambiente: Capacidade de escolher ou criar ambientes adequados as suas caracteristicas psiquicas, participa5ao acentuada em seu meio e manipulacao e
aprova95es externas.
aculturacao e independencia acerca de
ternos de auto-avaliacao, resistencia a
interno de avaliac,ao e uso de padroes in-
Autonomia: Sao seus indicadores o locus
ter amizade e identificafao com o outro.
empatia e afeicao por todos os seres humanos, capacidade de amar fortemente, man-
soas: Descrito como fortes sentimentos de
positivo. Relacionamento positivo com outras pes-
racteristicas do funcionamento psicol6gico
mo emergem como uma das principais ca-
maturidade. Atitudes positivas sobre si mes
conhecimento, 6timo funcionamento e
racteristica que revelaelevado nivel de auto-
central da saude mental, trata-se de uma ca-
Auto-aceitacao: Definida como o aspecto
tnas fases adulta e de velhice. Ao lado de todas s vertentes, s5o tambem utilizadas as proposiss relativas a saude mental, aplicadas para justear o conceito de bem-estar como ausgncia de enca e fortalecer o significado de saude psico|ica. Tomando como referencial todas estas con,hc5es te6ricas e, especialmente, as que permitittdelas abstrair visoes distintas do funcionamento icol6gico positivo, Ryff (1989) elaborou uma posta integradora ao formular um modelo de „.! componentes de bem-estar, reorganizado e frormulado posteriormente por Ryff e Keyes 95), cujas definicoes sao apresentadas a seguir:
•
•
•
•
vencendo desafios que se apresentam em
a vida tem um significado. Crescimento pessoal: Necessidade de constante crescimento e aprimoramento pessoais, abertura a novas experiencias,
diferentes fases da vida.
Opinioes e discussSes sobre bem-estar no con-
texto de trabalho podem ser encontradas com certa frequ6ncia tanto em meios de comunicacSo de massa
230 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. balho e a Sexta, alusiva a eventos da vida pessoal/
auto-avaliafoes negativas sobre sua competencial profissional (ineficacia). Como causas de ocorren/f cia de burnout sao apontadas tr6s categorias do coinJ texto de trabalho (Maslach, Shaufeli e Luter, 200l)J|
Caracteristicas das tarefas: muito trabalhol a ser realizado em curto espaco de ten
pessoas (meciicos, enfermeiros, agentes pe-:
• Categorias ocupacionais: cuidadores del
•
conflito entre papfis, ambigtlidade de papeis,''{ severidade dos problemas vivenciados porj clientes, ausSncia de suporte social no traba-« lho, ausencia de informac5o e de controls J
Desenvolvimento na carreira: instabilida-
sobre o trabalho.
de na empresa, processos organizacionais
nitenciarios), professores e gerentes.
lo gerencial, nfvel de participafao, comu-
Estrutura e clima organizacionais: esti-
(downsizing), exigencias organizacionais por maior produtividade, por mais tempo
ses organizacionais de reducao de pessoat
Caracteristicas organizacionais: proces
nicafao e polftica organizacionais.
dedicado ao trabalho e por maior flexibi-
•
Interface entre lare trabalho: dificuldades
lidade pessoal para executar tarefas dife-
soes entre empresas.
de redu9So de pessoal (downsizing) e fu-
com superiores, colegas e subordinados.
Relacionamento no trabalho: relafoes
por outras pessoas.
peis conflitivos e grau de responsabilidade
Papelnaorganizacao:pap&ambiguos,pa-
e qualidade ffsica do ambiente.
balho, riscos ou perigos, novas tecnologias
posi?5o de tarefas, longos periodos de tra
Fatores intrinsecos do trabalho: super-
familiar: •
•
•
•
•
• econfimicas, conflitos familiares e conjugais.
sonalizacao, representa o contexto interpessoal do
forcas emocionais e ffsicas. O cinismo, ou desper-
lhador de estarem sendo exauridas todas as suas
dual de burnout e se refere a sentimentos do traba-
componente exaustao representa o estresse indivi
tres dimens5es: exaustao, cinismo e ineficacia. O
sendo definido como uma sfndrome composta por
gada a agentes estressores do contexto de trabalho,
trabalho podem ser encontradas em obras nacionais
das sobre saude do trabalhador e saude mental no
afetividade do trabalhador. Discussoes mais detalha-
das condicoes do ambiente de trabalho sobre a
estados afetivo-emocionais e b) discutir o impacto
lho, a saber: tracos afetivo-emocionais, atitudes e
redigida com dois objetivos: a) apresentar tres perspectivas teoricas que abordam afetividade no traba
Para finalizar, cabe ressaltar que esta secHo foi
rentes na empresa.
burnout, incluindo respostas negativas como apa-
especificas que abordam o assunto, tais como Perei-
Burnout, por sua vez, 6 uma resposta prolon-
tia ou distanciamento de varios aspectos do traba lho. O terceiro componente, ineficacia, constitui a
Capftulo 8).
A seguir, serao feitas algumas considerafoes
ra (2002) e Mendes, Borges e Ferreira (2002) (ver
dimensao de auto-avaliacao de burnout e se refere
sobre a atua^o do psic6Iogo organizacional e do tra
a sentimentos de incompetencia para a realizacao de tarefas e de declfnio de produtividade no traba
balho com foco nas emocoes e afetos do trabalhador. AS EMOC&ES E OS AFETOS NO
lho. Os primeiros artigos sobre o tema foram escritos por Freudenberger (1975), psiquiatra que traba-
TRABALHO: COMO O PROFISSIONAL
Ihava em uma agenda de assistencia a saude, e por Maslach (1976), psic6loga social que estudava
PODE INTERVIR?
muito tempo, as emocoes e os afetos deixaram de ocupar um lugar importante na investigacao cientf-
pane de estudiosos de formacao diversa. Durante
festacdes psicoldgicas de interesse crescente por
transparecer que as emocoes e os afetos sao mani-
tracar uma linha argumentativa que deixasse
Ao longo deste capftulo, nos preocupamos em
emo96es no trabalho. Embora a sfndrome de
burnout nao represente apenas urn conjunto de abarque componentes de afetividade porque inclui
disfuncoes afetivo-emocionais, entende-se que ela entre suas dimensoes reducao na capacidade do tra-
balhador iniciar, manter ou fortalecer elos afetivos com objetos e pessoas do ambiente de trabalho (exaustao e distanciamento), bem como favorece urn declfnio sobre sua auto-estima, visto que inclui
Lazarus (Lazarus e Cohen-Charash, 2001) e
tulo 1 neste livro). Dito de outro modo, as pessoas tern experimentado mais inseguran9a no trabalho pela dificuldade de prever o seu futuro, sua carreira e o
esta muito relacionada com a introdu95o de mudan9as organizacionais, a incerteza no desempenho de pap6is e as inumeras transforma9oes reais ou antecipadas que dificultam a formula^ao de previsoes do que ira ocorrer no cenario organizacional (ver Capi-
ria fundamental nos contextos de trabalho na atualidade: a inseguran9a. Para este autor, a inseguran9a
Lazarus poe em destaque outra emo9ao que se-
tre seus colaboradores.
sao aberta) e disseminar a atitude de retalia9ao en
contribuindo para fazer emergir emc>96es de raiva e de agressividade (hostilidade, obstnKjao e/ou agres-
cria situacoes de injusn'9a na forma de tratamento interpessoal, na maneira como distribui seus recursos e na escolha dos procedimentos adotados internamente, hi grande probabilidade de que esteja
organiza9ao. E tudo leva a crer que se a organiza9ao
za?ao de conseqllgncias negativas para a pessoa e a
tos em que a raiva e a agressividade se manifestariam no trabalho auxiliaria n3o s6 na compreensao destes sentimentos, mas na sua antecipa9ao e minimi-
flituosas no trabalho. O conhecimento dos contex-
de retalia9ao parecem estar relacionadas principal mente a percep95o de injusti9a e as intera95es con-
profissional. Na segunda secao deste capftulo, fo ram apresentados tr6s exemplos: agressividade, raiva e retalia9ao. A raiva, a agressividade e a atitude
lho ajudaria a tornar mais efetiva a interven9ao do
6.12), pois seu conhecimento no contexto de traba
Psicologia, Organiza?6es e Trabalho no Brasil 231
. devido principalmente a concep?ao de que aspectos subjetivos dificeis de serem
■uoisados. Isto, no entanto, nao impediu que persKjvas teoricas filos6ficas, neurofisioU5gicas e >16gicas fossem construfdas na tentativa de exX sua importancia e seu papel na vida humana.
No que diz respeito aos estudiosos das orgajoes de trabalho, um dos fatores impulsiouores para que as emocoes e os afetos galgasjgt uma posi?ao de destaque entre os t6picos de jtor prestfgio na area foi a reavaliagao das rela-
fede antagonismo entre razao e emo9ao e entre
Enicao e emocSo. As teorias das organiza95es £icionalmente privilegiaram a racionalidade e
j^jetividade no contexto de trabalho e se desvi-
bm de manifestasoes da subjetividade humana. lefinir as relacoes entre emocao e razao inega-
»jiente teve repercussoes significativas no avan-
Embora hoje nos encontremos em uma nova
idas discussSes tedricas sobre o assunto. t
Indi9ao com o crescimento do interesse pela sub-
Jtividade nas organiza96es, o conhecimento pro-
fczido at6 entao t pouco sistematizado, o que nos ede de visualizar com clareza como um psic6-
Bo poderia vir a atuar como gerente ou outro
p,,ofissional e focar sua interven9ao nas emo9oes
l^edos afetos dos que delas participant E disso que [.
^iremos tratar nesta ultima se9ao.
um dos defensores de que os estudiosos das emo96es e afetos no trabalho deveriam se dedicar ao exame das manifesta95es afetivas discretas (Figura
Percepcao de injustice Conflitos interpessoais
Incerteza no desempenho de pap6is TransformaoBes organizacionais imprevislveis Incerteza na carreira e vfneulo com a organizacao
FIGURA 6.12 Manifesta^So de emo96es discretas no trabalho.
232 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. seu vfnculo com a organizacao (ver capftulo 9 neste
Iivro). O reconhecimento do aumento da inseguran9a no trabalho requer que toda organizacao monitore e acompanhe o impacto de suas mudancas nas pes-
soas, de modo que possa ser dado o suporte necessa-
rio para que cada um gerencie seus sentimentos e afetos. O gerente de nivel medio esta sendo considerado como o principal ator na atenuacao dos impac-
tos das mudanfas nos trabalhadores. Uma pesquisa desenvolvida por Huy (2002), na qual analisa o equilibrio emocional nas mudan{as radicais e contfnuas das organizafoes, concluiu
a favor da importancia da media gerincia na redu-
9ao de impactos negativos sobre o trabalhador. Distintamente dos executivos que ocupam posi96es hierarquicas superiores, que estao mais atentos as questoes estrategicas das organiza9oes no cenario economico e competitivo, os gerentes medios acompanham mais de perto o que acontece dentro da organiza95o com os seus colaboradores, o que permite-Ihes agir mais prontamente para minimizar os impactos negativos dos processos de mudan9a. Para chegar a este resultado, Huy entrevistou, mais de uma vez, 148 pessoas de uma organiza9ao, entre executivos e gerentes de nivel meclio. Alem das entrevistas, foram feitos grupos focais com o intui-
to de identificar padroes de gerenciamento de emo9oes e avaliar de que modo estes padroes influenciavam na continuidade da mudan^a nos grupos de tra
balho e nos projetos de inova9ao da organiza93o. Os executivos sao os principals atores no desencadeamento de mudan9as radicais, mas quern
as sustenta sao os gerentes, que interagem diretamente
com os empregados. Tudo isso nos faz pensar que um gerente pode facilitar ou dificultar a sustenta9ao
de uma mudan9a organizacional pela forma como administra suas emo95es e as de seus colaboradores. Sendo assim, a atuasao profissional deveria ter como foco tambern a preparac3o destes gerentes. A pesquisa trouxe a tona tambe'm o reconhe cimento de que as mudan9as radicais desafiam a identidade dos membros da organiza9ao, geram in-
certeza e ansiedade sobre o future desempenho de
pap&s profissionais e, tambdm, sobre sua capaci-
dade de ajustamento as novas demandas. Fazer com que os empregados tenham maior controle
sobre o que esta acontecendo, ou seja, que mantenham-se informados sobre cada passo da mudan-
ca e qual o seu objetivo final, capacitaria cada um
a Hdar melhor com os sentimentos negativos e fa zer persistir a a9ao em busca do resultado almejado (ver capi'tulos 4 e 10 neste Iivro). Um dos padroes de gerenciamento das emocojes identificado pela pesquisa aponta para duas dimensoes: ativacao e prazer. As quatro combinacoes pos-
sfveis ficariam assim especificadas: alta ativa9ao e alto prazer (entusiasmo, excita93o), alta ativa9ao e
baixo prazer (raiva, ansiedade), baixa ativa9ao e alto prazer (calma, conforto) e, por ultimo, baixa ativa93o e baixo prazer (desapontamento, tristeza). O ge
rente parece atuar de duas maneiras: autogeren-
ciamento e heterogerenciamento. No primeiro caso, ele busca seu equilfbrio emocional, e no segundo,
procura assegurar o equilibrio emocional do empre-
gado. Conforme ele diagnostica que ha baixa ativa980 e baixo prazer, oferece suporte social por meio de orienta95o individual e grupal e defeedbacks continuos para que o empregado venca esta dificuldade
temporaria. Ao reconhecer esta condicao em si mesmo, ele procura centrar o seu pensamento na meta a ser atingida e nos ganhos obtidos com o seu gxito (aumentar a ativa93o e o prazer).
Este padr3o de auto e heterogerenciamento identificado na pesquisa de Huy (2002) t similar a algumas tecnicas para o gerenciamento das emo95es no ambiente de trabalho, especificadas na Figura6.13.
Evison (2001) afirma que o autogerenciamento das emo96es depende de um melhor equacionamento entre o pensamento, a avalia9ao cognitiva, o senti-
mento e a a9ao (ver Capftulo 5 neste Iivro). Sua proposta centra-se na reavalia93o cognitiva da situacao geradora de afeto negative e no aumento do uso do
humor para Hdar com condi96es desfavoraveis. Propoe tambern ampliar a resiliencia emocional, pois acredita que esta esteja relacionada a auto-eficacia. A resili8ncia 6 a capacidade de lidar com experiencias n3o-confirmadoras de crencas e valores da pessoa sem reduzir a flexibilidade do pensamento e da a9ao. Au mentar a resiliencia significa capacitar a pessoa para nao se perturbar emocionalmente em situacoes que ameacem seu sistema de cren9as e valores. A auto-
eficacia 6 um termo introduzido por Bandura para fazer referenda a crenca na eficiencia e competencia pessoal para exercer uma tarefa (Myers, 2000, p. 28). Ambas as variaveis s3o estrategicas em processos de tomada de decis3o e no desempenho dc equipes de trabalho (ver capi'tulos 4,7 e 11 neste Iivro).
Psicologia, Organiz^oes e Trabalho no Brasil 233
Reavaliacao
cognitiva Aumento da reslllÂŤncla
Identificar fatores geradores de emocoes negativas
Gerenciamento do ambiente de trabalho
Evitar emocoes disfuncionais
Favorecer um melhor equacionamento entre pen
AutogerencJmento
samento, sentimento e 8980
Preparar para I Hdar com normas, diversidade e
na necessario o redirecionamento das manifesta95es
mais alguma informa9ao? A empresa agradece a sua Iiga93o" 6 outro exemplo disso. Enfim, a pressao para o trabalho emocional tor-
rindo e transmitindo felicidade, independentemente de a vivenciarem no momento. Uma funcionaria de teleatendimento que ouve desaforos de um cliente insatisfeito e continua repetindo pausadamente uma frase de distanciamento afetivo: "O senhor deseja
e atendentes, por exemplo, tern de estar sempre sor-
nao s<5 aprofundarem o conhecimento de suas pr6prias emo96es (inteligencia intrapessoal), como tamb6m de aprender a usa-las adequadamente na intera9ao com os outros (inteligencia interpessoal). O risco que se corre 6 o de reduzir a emo9ao a uma ferramenta no exercicio do papel laboral capaz de confundir os estados afetivos pessoais, o que Hochschild (1993, apud Fineman, 2001 a) denomina de "trabalho emocional". Trata-se de vivenciar tao profundamente a emo9ao relacionada ao papel pro fissional que a pessoa confunde seus autenticos sen timentos. E facil observaro crescente numero de profissoes que estao exigindo uma forma padronizada de expressao de emo96es. Os comissarios de bordo
freqtlente de palestras e cursos na area, para os quais afluem profissionais e especialistas na esperan9a de
sob controle (Soto, 2002). A expressao "inteligencia emocional", difundida no Brasil particularmente por Goleman (1995), que por sua vez se apoiou na teoria das inteligencias multiplas de Gardner (1994), 6 tema
90s para fazer com que as pessoas aprendam a te-las
FIGURA 6.13 Tecnicas de gerenciamento das emocoes no trabalho.
Para a interven9ao no nivel do gerenciamento organizacional das em^oes ha duas orienta96es. A primeira estaria apoiada na premissa de que existem emo96es fiincionais e disfuncionais, o que justificaria que os dirigentes adotassem medidas de controle
para neutralizar, inibir, suprimir ou estimular mani-
festa95es afetivo-emocionais (Ashforth e Humphrey,
1995). A segunda tern seu suporte na cren9a de que a melhor estrategia de gerenciamento de amides 6 aquela que tern seu foco na identifica93o de fatores potencialmente desencadeadores de emo96es nega tivas no ambiente de trabalho (Cooper e Cartwright, 2001). Tres fatores sao apontados como potencializadores de emo96es negativas nas organiza96es con-
temporaneas: conformidade, diversidade e mudan-
9a. A primeira 6 vivenciada pela pressSo para se con-
formar a normas e padr5es previamente estabelecidos, muito comum nos setores de teleatendimento e
em organiza95es que pleiteiam ouja tgm assegurada a sua certifica93o internacional (ISO). A diversidade
traz emocoes negativas pelas desigualdades crescentes em termos, porexemplo, de modalidades de con-
trato de trabalho (temporarios versus permanentes versus terceirizados) e de remunera9ao por produti-
vidade (individual versus equipe). Por ultimo, a mudan9a potencializa emo96es negativas especialmente pela inseguran9a no planejamento de carreira. Ao caminharmos para a finaliza93o deste capf tulo, 6 preciso destacar que a reascensao do interesse
pelas emo96es no ambiente de trabalho trouxe uma demanda cada vez mais crescente de envidar esfor-
234 Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols. afetivas para espacos catarticos, que venham dar va-
lidades de integrar a emocao e a razao para melhor compreender a complexidade do comportamento organizacional e discorremos sobre as manifestacoes afetivas discretas e o impacto das condicoes ambientais de trabalho no afeto do trabalhador. Apresentamos, entao, algumas sugestoes para dar
suporte a intervencao profissional, quer seja da pes soa em relacao a organizacao e ao ambiente de tra
balho (autogerenciamento de emocoes), quer seja da organizacao em relacao a pessoa (gerenciamento
organizacional). Por fim, alertamos para a respon-
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zao a demonstracao espontanea daquelas emocoes e sentimentos que nao podem ser revelados no contexto das interacoes formais de trabalho. Os corredores, as salas de confraternizacao, o local de refeicSo, os lavatorios e o patio de estacionamento sao os
locais preferidos para os comentarios sarcasticos, as anedotas e a expressao de emocoes inconfessaveis,
cuja manifestacao assegura a saiide da pessoa.
Cabe ao estudioso e ao profissional que atua
em comportamento organizacional reconhecer que
as emocoes no trabalho sao importantes para o
ajustamento e a adaptacao funcional, mas impor
seu controle de modo autoritario por meio de
artificialismos tecnicos 6 desconsiderar que, embora sejam constatados avancos nessa direcao, a comunidade cientifica ainda esta muito longe de conhecer a mente emocional e seu poder de fazer
fracassar os mais sofisticados pianos de coloca-la
sob dominio da razao (Ledoux, 1998). Em sfntese, o profissional que atua em organi zacoes de trabalho pode oferecer sua contribuicao seguindo algumas diretrizes: a) identificar os fatores do contexto de trabalho que colocam em risco o
bem-estar emocional dos trabalhadores; b) sensibilizar a alta direcao da organizacao para a necessidade de informar e dar transparencia aos processos de mudanca; c) treinar gerentes e empregados para melhorar sua capacidade de auto e hetero-gerenciamento emocional, assim como conscientiza-los
da influencia de fatores contextuais (genera, status, por exemplo) na interpretacao de emocoes, o que pode gerar conflitos interpessoais; d) criar espacos institucionais que viabilizem a canalizacao de emo coes negativas decorrentes de experiSncias inter pessoais desprazerosas; e) gerenciar o uso do "tra
balho emocional", que artificializa a manifestacao de sentimentos e prejudica a livre expressao das autenticas emocoes.
Para concluir, vamos rever o que nos propusemos a traiar neste capftulo. No infcio procuramos
despertar a atencao para as emocoes e o afeto no trabalho, topicos que estao crescendo em importancia na hteratura do comportamento organizacional.
A seguir, nos ativemos as definicoes e as delimita-
coes conceituais, e, em sequencia, apresentamos as
pnncipais abordagens teoricas sobre emocoes e afetos, assim como aquelas relacionadas diretamente
a Psicologia Organizacional e do Trabalho. Vencida
esta etapa, nos centramos na discussao das possibi-
7
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7
Aprendizagem Humana em
Organizaqoes de Trabalho
Gardenia da Silva Abbad
esta mudando bastante, com a importancia que se
Jairo Eduardo Borges-Andrade
i esperado que o leitor, ao final do presente capftu-
ferencia do conhecimento como ferramenta estra-
tÂŁgica e de sustentabilidade das organizacdes e como
passou a dar a aquisicao, a manutencao e a trans-
instrumento de empregabilidade para os trabalha-
i, defma os conceitos de aprendizagem e de compe-
n. Tamb6m 6 esperado que esse leitor proponha
dores. Hoje, qualquer indivfduo que atue nas areas
cias e que compreenda as teorias de aprendiza-
agem individual nas organizacoes de trabalho e,
gestao de pessoas deveria saber o quanto 6 relevan-
de Psicologia Organizacional e do Trabalho e de
jrincfpios para produzir, transferir e verificar a apren-
r ultimo, que estabeleca relacoes entre esses prin-
te desenvolver competencias profissionais como as
Fcfpios. A aprendizagem 6 um processo psico!6gico
6 essencial para a sobrevivencia dos seres humanos no
que o presente capftulo pretende alcancar.
jf sociedade, ou o esforco feito pelas organizacoes para
teorias de aprendizagem e as classificacoes de resul-
preender as concepcoes de aprendizagem, algumas
partes. na primeira, pretende-se levar o leitor a com-
O texto que se segue esti dividido em quatro
Pdecorrer de todo o seu desenvolvimento. Sem ele, de
i treinar seus membros, ou o desses membros para pro-
tados de aprendizagem. As referidas concepcoes aju-
da Valeria o investimento em educacao feito pela
Kgredirem no trabalho. Sem esse processo as experi-
darao na compreensao das teorias. As classificacoes
parte do texto. As teorias permitirSo ao leitor com-
cias das pessoas, qualquer que fosse sua natureza,
preender a 16gica desse planejamento, ao inv6s de
serao litcis para o planejamento da aquisicao, da re-
ne valesse a pena ser vivida! Quem dedica sua profissao aos indivfduos que balham e as organizacoes em que atuam precisa
. Nem sequer existiria uma perspectiva de futuro
^Spmpreender os mencionados conceitos, para po
seguir cegamente um conjunto de "receitas".
) teriam qualquer valor para apoiar seus atos futu-
lder apoiar as pessoas em seu desenvolvimento. Mas "- isso nao sera suficiente. Precisara saber como apoi-
lizacao de medidas de aprendizagem e de transfe rencia, sem as quais a organizacao nao saberia veri
como as caracterfsticas dos indivfduos podem facilitar os processos de aprendizagem e sua transferfincia, assim como os contextos de ensino que le-
ta. E, por isso, a segunda parte precisarS mostrar
pessoas teria sido bem sucedido. Mas isto nao bas-
ficar se o seu esforco de apoiar a aprendizagem das
Na segunda parte, pretende-se propiciar a uti-
lho e nas organizacdes, que serd objeto da segunda
ten;3o e da transferencia de aprendizagem no traba
Mr aquele processo e como apoiar a sua ocorrencia.
; capftulo foi escrito para os profissionais que
e ao treinamento. Contudo o cenario atual
cessitam dar suporte as pessoas em seus procesi de aprendizagem no trabalho e nas organizas. No passado, a maioria dos profissionais que lis se interessavam por tais processos esteve tranalmente operando em funcSes ligadas a edu-
• Dual a inftugncia dos novos paradigmas «@ft% &1»aS&b^$ «;
*t
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■meilr vendosfe'
Umo vida pelo bom livro
VOZES
^EDITORA
www.vozes.com.br
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utiiidadefpara aqueles que apenas buscam relacionamentos mais saudavefe e gratificantes.
comur^rio, famSiar e de trabalho, sendo tambem de grande
pelas relacoes interpessoate nos contextos clinico, educacionai,
O livroppnstifur leitura obrigatdria para aqueles que se interessam
sociais em grupo.
vi^rrtslp pam o planejarriento de programas de habilidades
socia1i|a$&Q. ^m""<te parte teorica, sao apresentadas 40
Os aujDjpes propc^m resposias as questoes acima e aprofundaift-. • aspecloste6r}<3i»s« conositetais da area das habihdades sociais e *., ;•
Co«fp}ptpo^jar e conduzir o trabalho em grupo ^n^Hd hbilidades sociais?
£ ppssiVeJ uma taxonorrria dos diferentes tipos de KM
^ Quais sao as habilidades socials requeridas no$
pes^oaspanamelh^rqyalidadeclevida?
v" O que a sociedade espera dos
era particular, sobreas reiagoesentreasf^jQ*^: V; j^'V "
O
"'■""■'• ■"■•«._
GRUPO
PARA EM
► EDiTOtA
TRABALHO
VIVENCIAS
RELAQ6ES INTERPESSOAIS
PSICOLOGIADAS
O termo habilidades sociais se diferencia tanto do termo
das das situacoes interpessoais. A competencia social tern
sentido avaliativo que remete aos efeitos do desempenho so
Nem ver quando se pensa
dem depender de um sistema de multiplos componentes que
mite considera-lo tambem como uma area de investigacao
30
disciplinarcs (p. 249-264). Belo Horizonte: Health.
Teodoro, e G.M. O. Wood (eds.), Psicologia do Desenvolvimento: contributes inter-
1. Ver: Del Prettc, Z.A.P. c Del Prette, A. (2000). Treinamento em habilidades so ciais: Panorama gcral da area. Em V.G. Haase, R. Rothe-Neves, C. Kappler, M.L.M.
des sociais estao geralmente associados a dificuldades e con-
namento psicologico. Por outro lado, os deficits em habilida
douras, alem de melhor saude fisica e mental e bom funcio-
As pesquisas no campo do THS tern mostrado que as pessoas socialmente competentes tendem a apresentar relacoes pessoais e profissionais mais produtivas, satisfatorias e dura-
31
ons. Em W. O'Donohue e L. Krasner (Eds.), Handbook ofpsychological skills training! Clinical techniques and applications (p. 54-80). New York: Allyn and Bacon.
4. Trower chama a esses componentes de "blocos construtorcs" do desempenho so cial. Ver: Trower, P. (1995). Adult social skills: State of the art and future directi
de forma intercambiavel e nao serao objeto de diferenciacao ncsta obra. O mesmo se aplica aos termos sentimento, emocao e afeto e, tambem conacjao, ac^io c comportamento, os tres liltimos referindo-se ao desempenho aberto e publicamente observavel. O termo desempenho e usado em um sentido abrangente, incluindo aspectos comportamentais, cognitivos e afetivos.
3. Os termos pensamento, componentes cognitivos e cognigao tSm sido utilizados
2. Ver O'Donohue, W. e Krasner, L. (1995). Psychological skills training. Em W. O'Donohue e L. Krasner (Eds.), Handbook of psychological skills training: Clinical techniques and applications (p. 1-19). New York: Allyn and Bacon.
ciencias, especialmente da neurologia. Os sentimentos po-
como um metodo terapeutico1, o estatuto atual do THS per-
tanto empfrica quanto teorica.
Psicologia, tern sido objeto de interesse tambem de outras
As relacoes entre acao, razao e emocao, recorrentes na
tas e mediatas do ambiente4.
seus objetivos e valores articulando-os as demandas imedia-
um desempenho e se refere a capacidade do individuo de organizar pensamentos, sentimentos e acoes3 em funcao de
te. A competencia social qualifica, portanto, a proficiencia de
parte dos componentes de um desempenho social competen-
Na dinamica das interacoes, as habilidades sociais fazem
equivocadas e dificuldade de leitura dos sinais do ambiente.
nho por diversas razoes, entre as quais a ansiedade, crencas
do Desenvolvimento, Evolutiva etc. Inicialmente concebido
que se estende, atualmente, a Pslcologia Social, Educacional,
nalmente associada a Psicologia Clinica e do Trabalho, mas
sao recorrente ao longo desse livro, abrange uma area origi-
O Treinamento em Habilidades Sociais (THS), expres-
Fernando Pessoa
pessoa possui as habilidades, mas nao as utiliza no desempe
cial nas situacoes vividas pelo individuo. Muitas vezes, uma
do individuo para lidar de maneira adequada com as deman-
E nan pensar quando se ve
Mas isso (triste de nos, que trazemos a alma vestida) Isso exige um estudo profundo, Utna aprendizagem de desaprender.
diferentes classes de comportamentos sociais no repertorio
Saber ver quando se ve
quer. Ja o termo habilidades sociais refere-se a existencia de
seqiiencia de comportamentos em uma situacao social qual-
penho social refere-se a emissao de um com portamento ou
desempenho social como de competencia social2. O desem
Saber ver sem estar a pensar,
O essential e saber ver,
DESENVOLVIMENTO DA COMPETENCIA SOCIAL E RELAgOES INTERPESSOAIS
e a diversos tipos de transtornos psicologicos.
flitos na relacao com outras pessoas, a pior qualidade de vida
32
5. Ver: Damasio, A. (1994/1998). O erro de Descartes: Emocao, razao e o ctrebro humano. Sao Paulo: Companhia das Letras; Sacks, A. (1999). O homem que confundiu sua mulher com um chapeu. Sao Paulo: Companhia das Letras.
b) a punicao para a expressao verdadeira de sentimentos e
servacao e a imitacao de padroes de dissimulacao de outrem;
que sobre a experiencia subjetiva de pensar e sentir: a) a ob-
cessos que, quase sempre, incidem sobre a expressao mais do
gem da incoerencia se da principalmente atraves de tres pro-
pensamentos e acoes podem ser aprendidas. A aprendiza-
Tanto a incoerencia como a coerencia entre sentimentos,
outro ou evitar constrangimentos desnecessarios e conseqiiencias indesejaveis.
pensamentos com o proposito de preservar a auto-estima do
nao estd gorda, parece ate ter emagrecido. Observa-se, tam bem, a contencao na expressao de certos sentimentos ou
para ojantar; nao e incomodo nenhum; seu cafe estd delicioso;
Considerando-se a educacao para algumas praticas culturais, a grande maioria das pessoas nao consegue evitar al gumas incoerencias. Sao as chamadas mentiras sociais como, por exemplo, os convites que nao expressam verdadeiros desejos e os falsos elogios: passe Id em casa...; espere um pouco
mentos e sentimentos se refletem em suas acoes e interacoes com as demais.
33
6. Ver, por exemplo: Trower (1995), anteriormente citado; Bedell, J.R., e Lennox, S.S. (1997). Handbook for communication and problem-solving skill training. New York: John Wiley e Sons.
portamentais (verbais e nao verbais), atribuindo as primei-
cial e processamento de informacao) das habilidades com-
res6 diferenciam as habilidades cognitivas (de percepcao so
para o indivfduo em sua relacao com os demais. Alguns auto-
temas, afetivo, cognitivo e conativo â&#x20AC;&#x201D; expressa uma leitura adequada do ambiente social, ou seja, decodifica corretamente os desempenhos esperados, valorizados e efetivos
textos situacional e cultural, o desempenho socialmente com petente e aquele que â&#x20AC;&#x201D; fundado na coerencia entre os subsis-
interagem. Assim, considerando a dimensao pessoal e os con
petentes sao as que contribuem na maximiza^ao de ganhos e na minimizagao de perdas para si e para aquelas com quern
Defendemos a ideia de que as pessoas socialmente com-
do grupo).
se'ncia de outras pessoas etc.) e da cultural (valores e normas
ocorrem os encontros, status do interlocutor, presenca/au-
depende tambem da dimensao situacional (contexto onde
mentos, crencas), o uso competente das habilidades sociais
gidos por normas da cultura mais ampla ou da subcultura. Portanto, alem da dimensao pessoal (conhecimentos, senti
Os encontros sociais nao ocorrem no vazio. Eles se dao
em determinados contextos e situacoes especificos e sao re-
1. Criterios de competencia social
um esquema de auto-reforcamento que, como se sabe, e bastante poderoso na manutencao de padroes de a<;ao.
neira de agir, obtendo, com isso, satisfacao por mentir, julgando-se muito esperta. Em outras palavras, ela desenvolve
ainda a expressao de sentimentos verdadeiros. Por outro lado, esse desconforto pode ser abrandado e desaparecer totalmente quando a propria pessoa passa a justificar a sua ma-
deira de sentimentos e pensamentos. Inicialmente a incoe rencia pode gerar desconforto e ansiedade, dificultando mais
pensamentos; e c) a recompensa para a expressao nao verda
pessoa e coerente quando, tanto quanto possivel, seus pensa-
usualmente designada pelos termos autenticidade, sinceridade e honestidade. No seu oposto, encontram-se as palavras dissimulacao, falsidade e mentira. Pode-se dizer que uma
A coerencia entre cognigao, emocao e comportamento e
de pensamento, sentimento e comportamento, independentemente de estes se apresentarem de forma coerente ou incoerente no desempenho do indivfduo em uma dada situacao.
der a razao a parte do organismo. Defende-se, aqui, que a analise das relacoes interpessoais deve levar em conta a tria-
siana com a qual nos acostumamos, ou seja, a de compreen-
processar sentimentos5. Essa posicao contraria a nocao carte-
razao dependeria de sistemas cerebrais que podem tambem
sao importantes na regulacao biologica e, por outro lado, a
34
9. Ver: Argyle, M. (1967/1994). Psicologia del comportamiento interpersonal. Ma drid: Alianza Universidad.
8. Em outros trabalhos, apresentamos os conceitos de direitos humanos e de equilf brio de refor^adores como criterios ou principios que podem servir de orientacao ao atendimento clfnico ou intervencao psicologica. Ver, por exemplo: Del Prette, A.; Del Prette, Z.A.P. e Castelo Branco, U. V. (1992). Competencia social na formacao do psic61ogo. Paideia: Cadernos de Educacao, 2(fev.), 40-50; Del Prette, A. (1982). Treinamento comportamental em grupo junto a populacdo nao clinica de baixa renda: Uma andlise descritiva de procedimento. Dissertacao de Mestrado em Psicologia Cli nica. Pontificia Universidade Catolica de Campinas, Sao Paulo.
assim o indicarem.
7. A nocao de timing diz respeito a sensibilidade para identificar o momento apropriado a determinado desempenho e para omiti-lo quando as condicoes do contexto
35
relationships. New York: Academic Press.
1O. Ver: Hinde, R.A. (1981, p. 14). The bases of a science of interpersonal relation ships. Em S. Duck e R. Gilmour (Eds.), Personal Relationships 1: Studying personal
tor, o compromisso na relacao se resume:
tambem, ao compromisso com a relacao. A nossa compreen sao de compromisso e semelhante a de Hinde10. Para esse au-
terpessoais e um indicador de competencia social associado,
A manutencao ou melhoria da qualidade das relacoes in
lacoes sociais insatisfatorias para o individuo.
trazendo a medio ou mesmo a curto prazo inseguranca e re
usualmente tambem afeta a auto-estima e a autoconfianca
atinge seus objetivos nas interacoes com as demais e uma no-
vial. Supor que uma pessoa socialmente competente sempre
desejados; supervisionar atividades; manter conversacao tri
te ambiciosas e cinicas. Por outro lado, sacrificar os proprios objetivos ou priorizar as necessidades e direitos do outro, em detrimento dos proprios, comportando-se de forma passiva,
psicologicamente doentes incluindo-se, aqui, as extremamen-
para a auto-estima. A excecao a essa regra refere-se as pessoas
mas, quando isso ocorre as custas de humilhacao, autodepreciacao, falsas promessas, intimidacao etc., pode, devido a incoerencia entre pensamentos e acoes, reverter em prejufzos
da pessoa de estar fazendo o que acredita mais correto, mais justo, mais adequado, mesmo que nao atinja os objetivos. Atin gir os objetivos gera satisfacao e uma auto-avaliacao positiva,
mentos serao tanto mais positivos quanto maior a seguranca
mentos e das conseqiiencias deste no ambiente. Esses senti-
A auto-estima relaciona-se com os pensamentos e sentimentos elaborados pelo individuo a partir de seus comporta
lado, ela pode atingir os objetivos de uma forma que nao seria considerada competente sob os demais criterios, por exemplo, por meio da agressao e da coercao que prejudicam imediatamente, ou em medio prazo, a qualidade da relacao, a auto-estima e o equilfbrio de poder.
considerada competente sob os demais criterios. Por outro
dos seja um dos indicadores do desempenho socialmente competente, este nao e um criterio a ser considerado isoladamente. Uma pessoa pode, devido a outros fatores, nao atingir os objetivos pretendidos na interacao e, ainda assim, ser
<;fio equivocada. Embora a consecucao dos objetivos espera-
tudes, crencas ou estado emocional do outro; obter produtos
variados9: transmitir ou obter conhecimentos, informacoes ou compreensao; solicitar mudanca de comportamentos, ati-
Os objetivos de uma interacao social podem ser os mais
atribuida ao individuo.
cia social aos desempenhos interpessoais que atendem aos criterios de: a) consecucao dos objetivos da interacao; b) manutencao ou melhora da auto-estima; c) manutencao e/ou melhora da qualidade da relacao; d) maior equilfbrio de ganhos e perdas entre os parceiros da interacao; e) respeito e ampliacao dos direitos humanos basicos8. Embora todos es ses criterios nao sejam usualmente atendidos em uma mesma situacao, pode-se afirmar que quanto mais deles sao atendi dos simultaneamente, maior competencia social pode ser
Em termos de efetividade, e possfvel atribuir competen-
dades sociais. Isto se aplica a nocao de timing7, essencial nas relacoes interpessoais, que implica, simultaneamente, em processos de percepcao e desempenho observavel.
habilidades sociocognitivas ou, simplesmente, como habili-
faz essa diferenciacao, agrupando os dois conjuntos como
processos cognitivos. A maioria dos autores, no entanto, nao
ras a funcao de definir, organizar e guiar o desempenho social e as segundas, a de implementar a direcao definida pelos
...extensao pela qual os parceiros aceitam a conti-
36
direito de pedir o que se quer implica o dever de respeitar o direito de recusa do outro e assim por diante.
corresponde ao dever de respeitar as opinioes dos demais; o
Os direitos interpessoais correspondem a aplicacao, na interacao social, dos direitos humanos basicos, entendendo-se que eles sao validos para todos e que cada direito corresponde a um dever: o direito de expressar nossas opinioes
mais satisfatorios.
ambos os envolvidos. Mesmo ocorrendo esforcos no sentido de revitalizar a positividade da relacao, algumas rupturas podem ter um carater excessivamente prolongado, induzindo a deterioracao do relacionamento, principalmente quan do um dos participantes obtem relacionamentos alternatives
mentos aversivos, com conseqiiencia negativa para um ou
Um dos criterios mais diffceis de avaliacao objetiva e o do equilfbrio de reforcadores e de poder nas relacoes, pois ha muitos componentes subjetivos associados a percepcao de ganhos e perdas entre os participantes de uma intera cao. Teoricamente, se um dos participantes obtem relativamente maiores ganhos e sofre menores perdas do que o(s) outro(s) pode-se falar em desequilibrio e, ao contrario, verifica-se o equilfbrio quando todos obtem o maximo de ganhos e o mfnimo de perdas, era perfodo de tempo mais ou menos semelhante. Isso produz uma circularidade positivamente reforcadora, ou seja, com grande probabilidade de automanutencao da relacao. As falhas na competencia social podem produzir ruptura nessa circularidade positiva, criando oportunidade para o aparecimento de comporta-
Duas pessoas, coerentes no pensar, sentir e agir, tendem a pautar-se pela honestidade nas relacoes, garantindo confianca mutua e troca de estimulacao positiva, fortalecendo dessa maneira o compromisso entre elas.
to no sentido de assegurar essa continuidade ou otimizar suas propriedades.
nuidade da rela^ao ou dirigem seu comportamen-
37
13. Ver: Hinde, R.A. (1981). Obra ja citada neste capitulo.
12. Ver Novak, G. (1996). Developmental psychology: Dynamical systems and beha vior analysis. Reno: Nevada: Context Press.
basicos e metodologia. Em: C. Coll, J. Palacios e A. Marchesi (Orgs.), Desenvolvi mento psicologico e educagao: Psicologia evolutiva (p. 9-26). Porto Alegre: Artes Medicas (Volume 1).
11. Ver: Paldcios, J. (1995). Introdu^ao a psicologia evolutiva: Hist6ria, conceitos
de relacoes sociais13, continuamente afetando e sendo afeta-
e com a natureza. A acao reciproca (interacao) entre o individuo e seu ambiente sociocultural esta na base da construcao
De um ponto de vista abrangente, grande parte do ambi ente e sociocultural, entendendo-se o cultural como produto historicamente acumulado das relacoes dos homens entre si
ao longo dessas interacoes, bem como das condicoes fisiologicas presentes e das caracteristicas imediatas e mais amplas do ambiente atual12.
teristicas genetico-constitucionais e psicologicas adquiridas
tanto, em um sistema dinamico de interacoes que determinam e sao determinadas por outras, sob influencia das carac
racterfsticas do ambiente. O desenvolvimento ocorre, por-
bem as perspectivas etologica, ecologica e historico-cultural11. As concepcoes atuais sobre o desenvolvimento humano destacam o papel das interacoes organismo-ambiente, especialmente o ambiente social, sobre as mudancas relativamente duradouras que ocorrem, tanto nas caracteristicas da pessoa como no padrao de suas interacoes com o ambiente. As interacoes sociais tern sido entendidas como um importante fator do desenvolvimento cognitivo e do desenvolvimento socioemocional dos individuos. A analise do desenvolvi mento humano, visto como trajetoria nao linear de mu dancas ao longo do ciclo vital, enfatiza os processos dinamicos de construcao, reconstrucao e plasticidade das ca racteristicas individuals em transacao continua com as ca-
para uma visao mais ampla do ciclo vital contemplando tam-
mente, evoluiu das posicoes organicistas e ambientalistas
por um pluralismo conceitual e metodologico que, historica
A Psicologia do Desenvolvimento pode ser caracterizada
2. Desenvolvimento e socializa^ao
â&#x20AC;˘
CONAÂŤJ AO
38
piano pessoal social. Ver: Damasio, A. (1994/1998), obra ja citada neste capitulo.
vamente de base para o desenvolvimento de processos cognitivos importantes no
cessos emocionais e racionais nao podem ser isolados e que a emocao serviu evoluti-
16. Antonio Damasio apresenta uma argumentacao fundamentada de que os pro
tional emotivo-conductual. Madrid: Siglo XXI de Espafia.
15. Ver: Lega, L.I, Caballo, V.E. e Ellis, A. (1997). Teoria y prdctica de la terapia ra
evolutiva (p. 81-93). Porto Alegre: Artes Medicas (Volume 1).
14. Ver: L6pez, F. (1995). Desenvolvimento social e da personalidade. Em: C. Coll, J. Palacios e A. Marchesi (Orgs.), Desenvolvimento psicologico e educacdo: Psicologia
crianca inicia-se pelo reconhecimento que ela faz das pessoas
Considerando os processos cognitivos, a socializacao da
ses processos16.
simultaneamente sente medo, curiosidade ou raiva (emocao) e reage abertamente a ela (conacao). Nao e possivel isolar es
ha uma "percepcao social", ou seja, o individuo a interpreta como ameacadora, amistosa, ambfgua ou familiar (cognicao),
ponentes de um sistema unico, que transacionam entre si e com o ambiente social15. Diante de uma situacao social nova,
Cognicao, emocao e conacao podem ser entendidos como com-
processos cognitivos, afetivos e conativos a elas associados14.
interacoes com as outras pessoas e, concomitantemente, nos
longo do ciclo vital, na qualidade e natureza das relacoes e
entendido como o conjunto de modificacoes que ocorrem, ao
O desenvolvimento da sociabilidade humana pode ser
EMO^AO
mento das relacoes interpessoais.
gue mostra os principals processos envolvidos no desenvolvi
das por suas cognicoes, emocoes e acao. O esquema que se-
bridge: Cambridge University Press.
39
gerty, R.J., Sherrod, L.R., Garmezy, N. e Rutter, M. (orgs.), (1996). Stress, risk and resilience in children and adolescents: Processes, mechanisms and interventions. Cam
17. Sobre fatores de risco e protecao, vulnerabilidade e resiliencia associados ao desenvolvimento socioafetivo e ao desenvolvimento geral, ver, por exemplo: Hag-
co-cultural em que o individuo esta inserido. Quando a falta de determinadas habilidades sociais se torna critica, pode ca-
do permanece aquem do esperado para o grupo demografi-
O desenvolvimento pode ser considerado deficitario quan-
res de risco que se apresentam em sua historia de vida17.
mento psicossocial adaptativo do individuo diante dos fato-
particularmente as assertivas ou de enfrentamento, tern sido vista como fator de protecao e resiliencia para um funciona-
torno. Por outro lado, a competencia em habilidades sociais,
dos padroes acima referidos, favorecendo a aquisicao de estilos disruptivos (anti-sociais) nas relacoes interpessoais, gerando conseqiiencias indesejaveis para o individuo e seu en-
Incidentes no ambiente social ou exigencias da subcultura grupal podem prejudicar o desenvolvimento harmonioso
(pensamentos e sentimentos).
lucao de problemas impostos pelo ambiente social e que exigem habilidades de discriminar e responder a estimulos sociais e, simultaneamente, aos proprios eventos internos
tao presentes no desenvolvimento das habilidades de reso-
Os tres processos (cognitivo, afetivo e comportamental) es-
soas, associada a experiencia com as diferentes emocoes.
do ambiente familiar e se generalizam para outras pes
opositivos e de outras habilidades (principalmente regras de convivencia). Com relacao a afetividade, ocorre a formacao de vinculos que se iniciam com as figuras de apego
cuidado, auto-apresentacao, comportamentos pro-sociais e
te para a aquisicao de padroes comportamentais de auto-
e categorizacao dos demais em termos de genero, idade, papel social etc. incluindo o reconhecimento de si e dos comportamentos dela esperados. Essa "cognicao social" e importan-
e das demandas das situacoes possibilitando a diferenciacao entre conhecidos e estranhos que se relacionam ao desenvol vimento da identidade social, atraves de autocategorizacao
regulacao e aplicacao de normas, de exercicio de diferentes
nos costumes, formas diferentes de educar filhos etc. Ha uma
dos problemas de comportamento, exteriorizados sob a forma de agressao, birra e outras condutas anti-sociais, ou interiorizados em timidez e inibicao excessivas, constituem o reverso do desenvolvimento socioafetivo satisfatorio, associando-se, geralmente, a deficits em habilidades sociais importantes para desempenhos mais adaptativos.
40
18. Ver nossa analise em: Del Prette, Z.A.P. e Del Prette, A. (1999). Obra ja citada neste capi'tulo.
a formacao de aliancas, um sistema de recompensa e punicoes, diferentes estruturas de organizacao de grupos, os processos de ensino e aprendizagem, de comunicacao direta e indireta, de divisao de tarefas e papeis, de estabelecimento,
41
modelados pelos pais e demais cuidadores. A comunicacao
recursos comunicativos (como o sorriso, o olhar e a postura)
crianca, cada vez mais elaborado e ela passa a utilizar outros
nao-verbal torna-se, algumas semanas apos o nascimento da
nao verbal (movimentos do corpo, maos e face). O canal
emocoes atraves dos canais de comunicacao verbal (choro) e
Desde o nascimento, a crianca expressa uma serie de
remediativo e nao preventivo.
dos Unidos e Canada, existem clfnicas especializadas para ajudar os pais nessa tarefa, embora a maioria tenha o carater
Em muitos paises, como Franca, Inglaterra, Belgica, Esta-
livros voltados para a chamada "arte de educar os filhos".
formagao vem se alterando, com ampla disponibilidade de
volvimento infantil. Recentemente, esse quadro de desin-
a si mesmos, pouco ou nada sabendo a respeito do desen
Muitas vezes, porem, sentem-se completamente entregues
tes, consultam pediatras e ouvem sugestoes e conselhos.
tos casos, os pais buscam ajuda de pessoas mais experien-
quando estes evitam interagir com outras criancas. Em mui-
ocasioes de contatos sociais para seus filhos e se preocupam
Nos contextos familiar e escolar, as criancas comegam a aprender habilidades sociais juntamente com a ampliacao do conhecimento sobre os diferentes papeis que fazem parte do amplo quadro da vida social. A famflia e o primeiro grupo so cial da crianca, onde ela comega o longo e interminavel processo de aprendizagem de convivencia social. A escola possui, funcionalmente, muita semelhanca com o ambiente fa miliar no processo de socializacao da crianca. Ambos sao contextos aparentemente simples, mas, como se sabe hoje, espacos onde se desdobra muito do que ocorre na sociedade em geral. Cada um deles configura-se como sociedade particularizada, onde podem ser observados o exercicio do poder,
geralmente mediada pelos pais que se esforcam em prover
etapas posteriores e tambem sobre outras areas de desen
No contexto familiar, a aquisicao de habilidades sociais e
AfamiLia e a escola
segmento e a qualidade das relacoes entre eles.
dagogicas acabam influenciando os papeis atribuidos a cada
cola, as alteracoes na estrutura de gestao e nas propostas pe-
fluenciando muitas mudancas na sociedade. Tambem na es
volvimento.
Embora o desenvolvimento ocorra ao longo de todas as etapas do ciclo vital18, a infancia e os contextos familiar e escolar tern sido enfatizados como momentos e contextos criticos para aquisicoes que influem decisivamente sobre as
dos por muitas geracoes, mas que sao tambem negados no todo ou em parte e recriados, produzindo transformacoes
grupo e, ao reverter positivamente para a maioria dos envolvidos, cria relacoes sociais prazerosas e produtivas. Os chama-
revolucao extraordinaria ocorrendo na famflia, principalmente na maneira como a mulher idealiza o seu papel, o que vem in
A sociedade predetermina papeis que sao reificados (ou seja, que se tornam aceitos como verdadeiros) e normatiza-
derado satisfatorio, quando atinge ou supera a expectativa do
habilidades etc.
rem, de maneira negativa, sobre esse mesmo grupo e sobre a saude psicologica do individuo. Ao contrario, pode ser consi-
racterizar relacoes sociais restritas e conflitivas que interfe-
42
sociais na adolescencia. Psicologia: Teoria e Pesquisa, 15(2), 117-126.
literarura nacional sobre essa tematica, pode-se destacar: Pacheco, J.T.B., Teixeira, M.A.P. e Gomes, W.B. (1999). Estilos parentais e desenvolvimento de habilidades
19. Ver: Glasgow, K., Dornbusch, S., Troyer, L., Steinberg, L. e Ritter, P. (1997). Parenting styles, adolescents'attributions and educational outcomes in nine hetero geneous high schools. Child Development, 68, 507-509. Entre os poucos estudos da
dos com base em suas estrategias de controle, responsividade e afetividade19. Muitos estudos associam os estilos paren tais (por exemplo, autoritarios, negligentes ou democraticos) ao desenvolvimento das habilidades sociais e da compe-
As relacoes pais-filhos vem sendo discutidas, na literatura especializada, em termos de estilos parentais caracteriza-
tura de autodescoberta.
lerado, tremores, abrir demasiadamente os olhos ou cobri-los, correr e esconder-se, procurar protecao junto aos pais etc. A alegria corresponde a um outro conjunto de rea coes e assim por diante. Alem da identificacao, ela deve aprender a lidar com os sentimentos de forma adequada, ou seja, saber que pode sentir raiva, inclusive de seus pais, reconhecer que invejou o colega cujo trabalho foi premiado e admitir que tambem ama e sente compaixao por um animal ferido ou por alguem que nao tern o que comer. Essa e uma aprendizagem feita penosamente pela maioria dos adultos, mas estes, ao ajudarem os filhos, podem minimizar-lhes as dificuldades desse processo, tornando-o uma saudavel aven-
toras ocorrem, tais como sudorese, batimento cardfaco ace-
Tao logo quanto possivel, a crianca necessita aprender a conhecer seus sentimentos, primeiramente atribuindo-lhes os nomes consensualmente aceitos. Por exemplo, nomeia-se medo quando certas reacoes fisiologicas, psicologicas e mo-
dando importancia e, ainda, exagerando na atencao seletiva a formas inapropriadas de expressa-los.
expressao de sentimentos, punindo, ignorando ou nao lhe
mento saudavel. Alguns pais inadvertidamente bloqueiam a
expressar sentimentos e muito importante para o desenvolvi
verbal desenvolve-se posteriormente observando-se, a partir dos seis meses, que os sons e as palavras vao se aprimorando ate chegar ao manejo da fala significativa. A habilidade de
tisfatorias e desejaveis.
43
comportamentos anti-sociais e outras condutas disruptivas comprometendo o desenvolvimento de relac5es interpessoais sa-
competencia social, as relagoes com os colegas estabelecem um conjunto de condicoes que podem modelar as caracteristicas do desempenho social do individuo. As relacoes de amizade, o status social adquirido no grupo, as experiencias de aceitacao e rejeicao e as preferencias que nele se formam estao relacionados com os comportamentos de coopera^ao, ajuda, seguimento de regras, controle de raiva e agressivi dade e outros indicadores de competencia social nessa fase. A influencia do grupo de companheiros, especialmente se associada a outros fatores de risco, pode, tambem, induzir
das estruturas de comunicacao verbal, importantes para a
des associadas aos diferentes papeis e, portanto, para o de senvolvimento da competencia social. As demandas do contexto escolar e do grupo de companheiros induzem tambem ao raciocinio pro-social e moral e a tomada de perspectiva que constituem uma base importante para o desenvolvimento de varias habilidades, especialmente a de empatia. Alem da enfase no desenvolvimento da linguagem e na assimilacao
sao essenciais nesse processo. As brincadeiras e os jogos sao experiencias significativas para a apreensao da organizacao social, a aprendizagem de regras, a identificacao de habilida
Ao ingressar na escola, a crianca constroi novos conhecimentos ampliando sua compreensao social. As relacoes com companheiros da mesma idade, mais velhos ou mais novos,
zar a satisfacao nas relacoes familiares.
tambem de muitos conflitos potenciais. Os conflitos entre ir maos podem, em muitos casos, representar oportunidades de experimentacao de habilidades de enfrentamento, com maior controle das possiveis conseqiiencias indesejaveis. As habili dades sociais contribuem para minimizar conflitos e maximi-
controle e agressividade dos filhos. As relacoes entre irmaos e com os demais parentes, ai se incluindo as relacoes intergeracionais, constituem uma fonte adicional de satisfacao, mas
coes com auto-estima, condutas pro-sociais e empatia, auto-
tencia social das criancas e dos jovens, identificando correla-
44
nhecemos pesquisas conduzidas no Brasil a esse respeito.
2O. O jornal O Estado de S. Paulo, de 17/02/2000 (Caderno Geral A-13), apresentou reportagem bastante detalhada sobre pesquisas conduzidas por varias universidades americanas sobre o hdbito de internautas das criancas e adolescentes. Desco-
do) e, ao se darem a conhecer, tambem passam a obter maior
as se expoem mais (o self verdadeiro fica mais disponibiliza-
encontradas nos locais habituais de freqiiencia dos jovens. Isto de fato e verdadeiro e poderia ser melhor utilizado pelos pais e pela escola. Todavia, essa resposta nao invalida os da dos de que: a) com a Internet um grande numero de jovens reduziu suas possibilidades de contato social direto; b) o contato social atraves da Internet difere significativamente da interacao face a face; c) na interacao face a face, as pesso
se fazer amizades e, inclusive, conhecer pessoas que nao sao
tern respondido que a Internet e um espaco privilegiado para
do a quantidade e a qualidade de suas interacoes face a face e adquirindo habitos de internautas que podem resultar em isolamento social. Contrapondo-se a essa informacao, alguns
Com relacao a Internet, algumas pesquisas recentes20 mostram que consideravel percentagem de jovens vem reduzin-
portamento de seus herois ou idolos.
nhos e filmes assusta menos as criancas do que a do cotidiano, exibida no noticiario das emissoras. Uma das conclusoes e que a influencia da televisao esta diretamente associada ao tempo de exposicao e a qualidade da programacao disponfvel. Se os relacionamentos que veem sao de carater agressivo, elas podem, em algumas situacoes, exibir o mesmo com
trou uma ocorrencia de 20 crimes a cada 60 minutos de programacao. Alem disso, verificou que a violencia nos dese
Dois outros personagens vem ganhando proeminencia na ocupacao do tempo da crianca: a televisao e o computador. A cada dia que passa, avolumam-se as informacoes sobre a influencia deles no comportamento das criancas e dos adultos. Em 1998, a ONU (Organizacao das Nacoes Unidas) realizou pesquisas sobre as emissoras de televisao aberta no Brasil. Analisando 71 horas de desenhos animados, encon-
A influencia da midia na socializacdo
bor.com/games/M369.HTM.
45
Effect Card Games. Two Decks of Game Cards and Other Game Supplies. Published by Psychological Corp. Esses games podem ser acessados em http://www.idyllar-
ard and supllies by PCI Educational Publishing; Richars, K. e Fallon, M. Cause and
22. Ver, por exemplo: Social skills game: Learning to get along with people. Game bo
livro.
21. O termo feedback pode ser literalmente traduzido por retroalimentagao. Nas ciencias humanas, e em particular na Psicologia, o uso do termo em ingles 6 amplamente conhecido e aceito, razao por que tambdm se manterd esta forma ao longo do
ses22 destinados a ajudar pais e professores na educagao das criancas para a convivencia social. E importante que os pesquisadores brasileiros se interessem pela produgao desse tipo de material litil na educagao, adequando-os a nossa realidade cultural e disponibilizando mais essa alternativa aos pais e educadores em geral.
plo, games educativos, disponiveis no mercado de alguns paf-
qualidade das relagoes interpessoais. Ja existem, por exem-
podem ser utilizados como aliados no desenvolvimento da
Apesar desses problemas, esses instrumentos eletronicos
volvimento da competencia social.
delos de comportamento bastante inadequado para o desen
retaliativa (olho por olho, dente por dente), fornecendo mo-
cos) violentos, destrutivos, impulsivos, guiados pela norma
A maioria desses jogos possui personagens (reais ou simboli-
fuso de excitagao e incitadores potenciais da agressividade.
de estimulacao, esses jogos sao eliciadores de um estado di-
os games. Na dependencia do tempo de exposigao e do tipo
pais nao dispoe (por varios motivos) de muito controle, sao
Outro instrumento poderoso sobre o qual a maioria dos
reta do desempenho em situagoes sociais reais.
dadeiro incluindo-se, ai, a impossibilidade de observacao di-
donimo) e reduz as oportunidades de um conhecimento ver
mento via Internet exacerba a fantasia (a comegar pelo pseu-
mentacao)21 sobre seus desempenhos reais; d) o relaciona-
conhecimento de si, uma vez que recebem/eedbac/c (retroali-
C. Drummond de Andrade
46
1. Ver: Argyle, M., Furnham, A. e Graham, J.A. (1981). Social situations. Cambrid ge: Cambridge University Press.
seguem adequar-se a elas (principalmente as mais importantes) sao consideradas desadaptadas provocando reacoes de varios tipos. O exemplo mais extremo e o do fobico social que
As demandas sao produtos da vida em sociedade regulada pela cultura de subgrupos. Quando algumas pessoas nao con-
O termo demanda pode ser compreendido como ocasiao ou oportunidade diante da qual se espera um determinado desempenho social em relacao a uma ou mais pessoas.
sociais1 a que somos cotidianamente expostos.
buem, de algum modo, para a aprendizagem de desempenhos sociais que, em seu conjunto, dependem de urn repertorio de habilidades sociais. A decodificacao dos sinais sociais, explfcitos ou sutis, para determinados desempenhos, a capacidade de seleciona-los e aperfeicoa-los e a decisao de emiti-los ou nao sao alguns dos exemplos de habilidades aprendidas para lidar com as diferentes demandas das situacoes
Os diferentes contextos dos quais participamos contri-
De mim desconhecido.
Fico outro ser,
Se transponho o umbral enigmdtico,
Eu mesmo,
SOCIAIS
CONTEXTOS E DEMANDAS DE HABILIDADES
das demandas);
47
V Aqui e esperado que eu... (leitura do ambiente social ou
dissesse a si mesmo:
Nao e muito facil identificar os sinais que, a cada momento, indicam demandas para desempenhos excessivamente elaborados. Por exemplo, quando o ambiente social e extremamente ameacador, pode provocar ansiedade, requerendo respostas de enfrentamento ou fuga que variam na adequa<;ao as demandas. Em outras palavras, e como se o individuo
d) analise da relagao entre os desempenhos (proprios e de outros) e as conseqiiencias que eles acarretam.
c) controle da impulsividade para responder de imediato;
dade;
b) controle da emocao nas situac,6es de maior complexi-
escuta);
a) aten^ao aos sinais sociais do ambiente (observacao e
outros aspectos:
Ao nos depararmos com as diferentes demandas sociais, precisamos inicialmente identifica-las (decodifica-las) para, em seguida, decidirmos reagir ou nao, avaliando nossa competencia para isso. A identificacao ou decodificagao das de mandas para um desempenho interpessoal depende, criticamente, da leitura do ambiente social, o que envolve, entre
universitarios, os estudantes frequentemente apresentam dificuldade de expressar carinho (apesar do desejo de faze-lo) porque, em suas familias, seus pais nao incentivam e nem mesmo permitem "essas liberdades".
gramas de desenvolvimento de relacoes interpessoais com
tunidade para que sejam exercidas, as necessidades afetivas a elas associadas podem nao ser satisfeitas. Em nossos pro-
zagem de determinadas habilidades sociais, mas nao cria opor
Quando, por alguma razao, um contexto prove aprendi
nao consegue responder as demandas interpessoais de varios contextos, isolando-se no grupo familiar e, mesmo neste, mantendo um contato social bastante empobrecido.
and Bacon.
48
3. Ver: Barcley, D.R. e Houts, A.C. (1995). Parenting skills: A review and develop ment analysis of training content. Em W. O'Donohue e L. Krasner (Eds.), Handbook of psychological skills training: Clinical techniques and applications. Boston- Allyn
tion programs in elementary secondary schools: An overview of the research Review of Educational Research, 66(4), 459-506.
2. Ver: Johnson, D.W. e Johnson, R.T. (1996). Conflict resolution and peer media
cial dos envolvidos.
A vida familiar se estrutura sobre varios tipos de relacoes (marido-mulher, pais-filhos, entre irmaos e parentes) com uma ampla diversidade de demandas interpessoais. O de sempenho das habilidades sociais para lidar com elas pode ser uma fonte de satisfacao ou de conflitos no ambiente fami liar. Dada a inevitabilidade de conflitos2, o carater saudavel de muitos deles depende da forma de aborda-los e resolve-los3, o que remete, em ultima instancia, a competencia so
1. O contexto familiar
requeridas nos demais.
o familiar. Alem deste, podem-se destacar, como inerente a vida social na maior parte das culturas, a escola, o trabalho, o lazer, a religiao e o espaco geral de cotidianidade (ruas, pracas, lojas etc.). Segue-se uma analise dos contextos fa miliar, escolar e de trabalho que, nao obstante suas especificidades, contemplam tambem muitas das habilidades sociais
rem conjuntos de habilidades sociais que podem ser cruciais para a qualidade dos relacionamentos af desenvolvidos. O contexto mais significativo da vida da maioria das pessoas e
entanto, parecem tfpicas de contextos especificos e reque-
Diferentes tipos de demandas interpessoais podem aparecer sob combinacoes variadas. Algumas combinacoes, no
mento).
apresentar ou nao um desempenho em determinado mo-
â&#x2013; S Acho melhor nao dizer nada agora... (decisao quanto a
â&#x2013; S Ndoposso concordar com isso, eupreciso dizer que... (analise da propria necessidade de reagir a uma demanda);
book of psychological skills training: Clinical techniques and applications. Boston:
49
5. Gottman, J. e Rushe, R. (1995), obra ja citada.
Allyn and Bacon.
4. Gottman, J. e Rushe, R. (1995). Communication and social skills approaches to treating ailing marriages: A recommendation for a new marital therapy called "Mi nimal Marital Therapy" (p. 287-305). Em W. O'Donohue e L. Krasner (Eds.), Hand
Em uma revisao da literatura de pesquisas sobre Terapia Conjugal, Gottman e Rusche5 identificaram algumas habili dades essenciais para a qualidade do relacionamento conju gal, destacando aquelas associadas a aprendizagem e ao con-
provocando a sua ruptura. Uma fonte de ruptura ocorre, portanto, quando ha uma ausencia de compromisso com a pro pria relacao e/ou com o desenvolvimento do outro.
fatorios e dispor-se a busca de relacionamentos alternatives,
Considerando o conceito de compromisso (referido no Capitulo 2), crucial para o caso das relacoes conjugais, a qua lidade desse relacionamento depende, criticamente, de quan to os conjuges investem na sua continuidade e otimizacao. O auto-aperfeicoamento de ambos em habilidades sociais conju gais garante, em parte, esse compromisso. No entanto, quando apenas um dos parceiros alcanca um desenvolvimento socioafetivo rapido, diferenciando-se excessivamente do outro, ele pode reavaliar os proprios ganhos na relacao como insatis-
um relacionamento novo, cada pessoa procura exibir ao outro o melhor de si mesma, mas, ao longo do tempo, o cotidiano domestico pode alterar drasticamente esse repertorio. Alem disso, a maioria das pessoas, ao se casarem, possuem al gumas ideias romanticas sobre o amor4 que, alem de nao se concretizarem, dificultam a identificacao e o enfrentamento das dificuldades conjugais.
mento ou maximizacao de outros de carater aversivo. Em
mentos mutuamente prazerosos (reforcadores) e o apareci-
Embora, na sociedade atual, as pessoas ja possuam um razoavel conhecimento de seu parceiro antes de optarem por uma vida em comum, mesmo assim, com o passar do tempo, pode ocorrer a deterioracao de alguns comporta-
Relacoes conjugais
50
relacionamento, de uma pessoa bem-humorada, amavel, carinhosa etc. vai se desvanecendo, gerando insatisfacao e desinteresse. Bom humor, gentileza mutua, carinho e atencao
Muitas vezes, a imagem idealizada, ou real no comeco do
cao de colocar o conjuge em segundo piano, porem acaba por negligenciar um elemento importante do relacionamen to, ignorando situacoes e oportunidades para exercer a habi lidade de dar atencao.
entanto, deixam de dar essa mesma quantidade de atenc.ao ao conjuge. A maioria que age assim parece nao ter a inten-
colegas de trabalho e pessoas que lhes prestam servico e, no
Existem casais que sao bastante atenciosos com amigos,
cas de comportamento.
ainda mais a situacao. Dai a importancia da habilidade de acalmar o outro. Ouvir nao defensivamente permite que o conjuge exponha por completo o seu pensamento e pode servir para validar seu sentimento (empatia). Adicionalmente, a fala calma facilita a organizacao do conteiido da mensagem, aumenta a probabilidade de clareza e, conseqiientemente, de compreensao, tendo o efeito provavel de acalmar. As situacoes de conflito geralmente exigem outras habilida des como as de admitir o erro, desculpar-se ou pedir mudan-
Freqiientemente, um dos conjuges expressa pensamentos e sentimentos de forma explosiva, extrapolando nas queixas e criticas. Se a reacao do outro seguir na mesma direcao, gera descontrole de ambos e uma alta probabilidade de manutencao do ciclo descrito acima, o que tende a piorar
a nao tomar nenhuma decisao enquanto o estado de excitacao psicofisiologica estiver sem autocontrole adequado.
o ciclo queixa-critica-defensividade-desdem. Acrescentam, tambem, a este conjunto, a habilidade de persuadir o conjuge
organizar o esquema de interacao do casal de modo a romper
habilidades incluem: acalmar-se e identificar estados de descontrole emocional em si e no conjuge, ouvir de forma nao defensiva e com atencao, validar o sentimento do outro, re-
trole dos estados afetivos que desencadeiam conflitos e reduzem a capacidade de processamento de informacoes. Tais
51
cativo e de cuidado que cria muitas e variadas demandas de
As relacoes pais-filhos possuem um carater afetivo, edu-
Relacoes pais-filhos
processo de interacao.
sutis das mensagens enviadas em codigos e elaboradas no
um estatuto especial como, por exemplo, as discriminacoes
quisitos nao fundamentals em outros contextos ganham, aqui,
timo. Nesta categoria, os desempenhos sociais possuem caracterfsticas singulares, com o padrao nao verbal tendo um peso consideravel na interacao. O conteiido (o que se diz), a forma (como se diz) e a ocasiao (quando se diz) sao componentes importantes e precisam ser bem dosados e ajustados as preferencias das pessoas envolvidas. Isso significa que re-
sociais conjugais e representado pelas de relacionamento fn-
Um subgrupo particularmente relevante de habilidades
so de todo empreendimento.
cidem e sao, igualmente, responsaveis pelo exito ou fracas-
equilibrio nas relacoes de poder, na medida que ambos de-
O partilhar decisSes pelo casal produz, no entanto, um
ou possuem tal urgencia que demandam a^oes imediatas.
que afetam a ambos. Esses problemas, ou sao corriqueiros,
apenas um dos membros da diade conjugal em assuntos
Sao muitos os problemas resolvidos diariamente por
uma avalia^ao conjunta.
ma maneira, pedir feedback e uma habilidade que favorece
tos, por meio da habilidade de darfeedback positivo. Da mes
portante que os conjuges explicitem claramente esses aspec-
nhos favoraveis a qualidade do relacionamento, pode ser im
comportamento do outro caminha na direcao de desempe-
amor com amor se paga. Em muitas situacoes em que o
trario podera parecer que ha pretensao de manipulacao. Ha um velho adagro popular que cai bem nesta situagao:
tos. A sinceridade, no entanto, e fundamental, caso con-
positivas quando o conjuge apresenta esses comportamen-
muito importante a habilidade de prover conseqiiencias
precisam ser cultivados no cotidiano da relacao. Para isso, e
positivas quando se trata de comportamentos que conside-
52
versidade Federal de Sao Carlos, Sao Carlos, SP.
cialmente adequados: Sua relacao com as habilidades sociais educativas dos pais. Dissertacao de Mestrado. Programa de P6s-Graduacao em Educacao Especial. Uni-
7. Ver: Silva, A.T.B. (2000). Problemas de comportamento e comportamentos so-
Alianza Universidad.
6. Argyle, M. (1967/1994). Psicologia del comportamiento interpersonal. Madrid:
Essas situacSes constituem ocasiao para o exercfcio de um conjunto de acoes educativas que podem alterar drasticamente a qualidade da relacao e promover comportamen tos mais adequados dos filhos. A literatura enfatiza a importancia de apresentar feedback positivo para os desempenhos
o abatimento, a revolta7 etc.
ou quebram normas estabelecidas. Com freqiiencia os pais buscam interromper esses comportamentos com medidas punitivas ou corretivas que produzem resultados pouco efetivos porque os suprimem apenas momentaneamente e, ainda, podem gerar varios sentimentos negativos, como a raiva,
presta-se mais atencao aos comportamentos que perturbam
provado no contexto dos valores familiares. Inversamente, e tambem dificil identificar os estagios iniciais de um compor tamento desejavel que pode estar sendo mascarado pela predominancia de outros indesejaveis. Na maioria das vezes,
lhos ou para os estagios iniciais de um comportamento re-
apontam para a iminencia de um conflito entre eles e os fi
A medida que crescem, os filhos desenvolvem interesses, ideias e habitos que podem gerar conflitos familiares. Nem sempre e facil para os pais a identificacao dos sinais que
que supoem um repertorio elaborado e diversificado de habi lidades sociais dos pais.
explicates, exortagoes e estimulos e c) por modelacao. Cada uma dessas estrategias baseia-se em acoes educativas
mas costuma negligenciar a apresentacao de conseqiiencias
compensas e punicoes), b) pelo estabelecimento de normas,
53
requerer a habilidade de defender os proprios direitos em uma visao de reciprocidade.
A habilidade dos pais de expressar adequadamente raiva e desagrado fornece modelo de autocontrole. Quando esses sentimentos sao gerados por comportamentos dos filhos que violam os acordos e as normas combinados, a situacao pode
educativo mais do que meramente de descarga emocional.
ou desagrado requer controle emocional se o objetivo for
dos sentimentos evitando-se agravar conflitos potenciais, outras podem requerer sua expressao. Em tais casos, embora a demanda apareca sem se anunciar, a expressao de raiva
Assim como muitas situacoes requerem o autocontrole
sumidos por todos. Em outras palavras, decidir com os filhos como traduzir valores em comportamentos, o que implica em dialogo e nas habilidades a ele inerentes.
e regras de convivencia coerentes com os valores familiares e estabelecer consenso sobre padroes de conduta a serem as-
varias outras acoes educativas como as de combinar normas
labilidade emocional, dadas suas alteracoes hormonais. Em qualquer etapa, mas particularmente nesta, sao importantes
Muitos pais queixam-se de que, especialmente na adolescencia, os filhos se tornam esquivos, buscando maior contato com os companheiros do que com eles. A adolescencia e, sem diivida, um periodo de grandes conquistas e descobertas por parte dos jovens, podendo produzir inquietacao aos pais. E o momento de experimentar as novas possibilidades cognitivas e o despertar sexual, mas tambem um perfodo de grande
mas pessoais etc.
tileza, apresentar iniciativa na solucao de pequenos proble
ram "obrigacao" como estudar, organizar-se, demonstrar gen-
isso quando esta ensinando os filhos a andar, falar ou ler,
tidos por suas conseqiiencias naturais. A maioria dos pais faz
sempenhos incipientes que, em etapas posteriores, serao man-
necer conseqiiencias positivas incentivam e fortalecem de
considerados adequados tao logo eles ocorram. Elogiar e for-
habilidades sociais. O exercfcio dessas habilidades e, em geral, orientado para o equilibrio entre os objetivos afetivos imediatos e os objetivos a medio e longo prazo de promover o desenvolvimento integral dos filhos e prepara-los para a vida. Argyle6 identifica tres estrategias basicas pelas quais os pais educam seus filhos: a) por meio das conseqiiencias (re-
2. O contexto escolar
p. 167.
54
Resumos de Comunicacdo Cientifica daXXVIIIReunido Anual da Sodedade Brasileira
'
m qVn^^hDd Pre"e' Z-AP> Prizantelli- C-C, Vitorazzi, E. e Santos, M.S. (1998). Habilidades sociais no curriculo escolar: representacoes do professor
publica valorizou as habilidades pro-sociais em niveis signifi-
Mas e necessario destacar a importancia de uma clara compreensao sobre que tipo de habilidades efetivamente contribui para essa preparagao para a vida. Em um de nossos estudos8, uma amostra significativa de professores da rede
professores e demais segmentos da escola.
dade de aprimoramento das competencias sociais de alunos,
portanto, uma concordancia quase unanime sobre a necessi-
O discurso oficial sobre os objetivos e metas da institui9S0 escolar, preconizado e continuamente reafirmado em termos de formacao para a vida e para a cidadania, ja inclui, naturalmente, a articulacao entre aprendizagem e desenvolvi mento. O desenvolvimento socioemocional nao pode ser excluido desse conjunto, especialmente quando se observa, nos dias atuais, uma escalada de violencia atingindo criancas e jovens e manifestando-se, inclusive, no contexto escolar. Ha,
coamento do processo educacional.
A Educacao e uma pratica eminentemente social que amplia a inserc.ao do individuo no mundo dos processos e dos produtos culturais da civilizacao. A escola e um espaco privilegiado, onde se da um conjunto de interacoes sociais que se pretendem educativas. Logo, a qualidade das interacoes so ciais presentes na educacao escolar constitui um componente importante na consecucao de seus objetivos e no aperfei-
dade vivida.
mentos e induzir atitudes construtivas em relacao a dificul-
Em muitos momentos da relacao pais-filhos, ocorrem criticas de ambos os lados. A maioria de nos tern facilidade em fazer criticas que apenas humilham as pessoas, mas dificuldade em apresentar as construtivas. Alem disso, a habilidade de desculpar-se pode ser importante para diminuir ressenti-
*'â&#x2013;
205-216.
55
10. Ver: Del Prette, Z.A.P. e Del Prette, A. (1998). Desenvolvimento interpessoal e educacao escolar: A perspectiva das Habilidades Sociais. Temas em Psicologia, 6(3),
skills. Intervention in School and Clinic, 3 (1), 39-42.
arch Press Company; Fad, K.S. (1989). The fast track to success: Social behavioral
9. Ver: Goldstein, A.P., Sprafkin, R.P., Gershaw, N.J. e Klein, P. (1980). Skillstreaming the adolescent: A structured approach to teachingprosocial skills. Illinois: Rese
ponder perguntas, dar opiniao, expressar dificuldade etc. so-
cia de habilidades como as de perguntar, pedir ajuda, res-
da esteja sob investigacao, nao e dificil imaginar a importan
mento escolar10. Embora a funcionalidade dessa rela^ao ain-
alunos e suas dificuldades de aprendizagem e baixo rendi-
Alem disso, uma ampla literatura vem mostrando correlagao entre deficits no repertorio de habilidades sociais dos
apresentam deficits nas chamadas habilidades de sobrevivencia em classe9: prestar atencao, seguir instrugoes, fazer e responder perguntas, oferecer e pedir ajuda, agradecer, expor opinioes, discordar, controlar a propria raiva ou tedio, defender-se de acusagoes injustas e pedir mudanga de com portamento de colegas, no caso de chacotas e provocac.6es. Alem das conseqiiencias sobre a aprendizagem, tais dificul dades podem se reverter em problemas de auto-estima no desenvolvimento socioemocional.
vos enfrentam maiores dificuldades na escola, pois em geral
Os estudantes excessivamente timidos ou muito agressi-
dade e demonstrar boas maneiras.
tivos, valorizar o outro, elogiar, expressar empatia e solidarie-
paralelamente as habilidades de expressar sentimentos posi-
ser promovidas pela escola. A emissao competente de tais habilidades pode constituir um antidoto importante aos comportamentos violentos, especialmente se desenvolvidos
negociar decisoes, resolver problemas etc. precisam tambem
pressar sentimentos negativos, lidar com criticas, questionar,
vencer, discordar, pedir mudanc.a de comportamento, ex-
te, desenvolvidos na escola. Habilidades como liderar, con-
des assertivas e de enfrentamento. Como sao complementares, e importante que todos esses conjuntos sejam, igualmen-
cativamente superiores a valorizagao atribuida as habilida
56
3 "***
^
S
f째vam oti!n3d째S pel째S aUtOreS na analise da competencia profis. Ver: Del Prette, A. (1978). O treino assertive na formacao do psi-
dico, assistente social, terapeuta etc.
te nenhum trabalho ocorre no isolamento social total Por outro lado, existem outras atividades em que a realizacao da tarefa se da quase que totalmente na relacao com o outro, ou seja, elas sao mediadas por interacoes sociais. Sao as ocupa coes de vendedor, recepcionista, telefonista, professor, me
mento por meio de cursos etc. Pode-se dizer que praticamen-
de contrato, reunioes, supervisao de atividades, aperfeicoa-
antigas ou do arquivista em um escritorio, ainda assim ha um processo complementar que depende da interacao social Tal processo pode ser de recepcao de itens de tarefa, negociacao
Embora existam ocupacoes em que grande parte das ati vidades e realizada quase que isoladamente, como, por exemplo, a do restaurador de obras-de-arte, do copista de obras
curnculo oculto.
sional ocorrendo, de forma assistematica, como um subproduto desejavel do processo educative, por vezes referido como
raramente e relacionada como objetivo de formacao profis
das orgamzacoes. No entanto, a competencia interpessoal
e terceiro graus e dos treinamentos que ocorrem no ambito
A competencia tecnica usualmente faz parte dos objetivos educacionais dos cursos profissionalizantes de segundo
um processo produtivo.
des sociais, componentes da competencia tecnica e interpessoal" necessaria para o envolvimento em varias etapas de
tras pessoas onde sao requeridas muitas e variadas habilida-
Qualquer atuacao profissional envolve interacoes com ou-
3. O contexto de trabalho
bre a aprendizagem nesse contexto e, em particular, como forma de obter atencao e cuidado por parte da professora. Os novos paradigmas12 organizacionais que orientam a
57
12. O termo paradigma tern sido utilizado com muita liberdade. Grosso modo, podemos falar em paradigmas culturais e paradigmas cientfficos. Os primeiros sao modos de interpretar o mundo e influenciam as praticas sociais; os segundos sao modelos que orientam o fazer cientifico. Ambos, em varios momentos da Historia, se interpenetram: o modelo copernicano sobre o movimento dos corpos celestes influenciou a visao de mundo, originando diferentes praticas sociais, especialmente na Religiao e na Educacao. Os chamados paradigmas organizacionais constituem uma extensao dos culturais e cientificos ao ambito das organizacoes. Para uma comparacjao entre as visoes associadas aos novos e antigos paradigmas organizacionais, o leitor podera recorrer ao manual da Associacao Brasileira de Treinamento e De senvolvimento (1995). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Sao Paulo: Makron, 2a edicjio.
ponder perguntas entre outras.
crever, pedir mudanca de comportamento, perguntar e res-
em requisites como os de observar, ouvir, dar feedback, des-
que, para ocorrerem adequadamente, exigem competencia
de tarefas e interagoes relacionadas ao processo produtivo
necessidade de habilidades de supervisao e monitoramento
nos e estrategias. O trabalho em pequenos grupos mostra a
coes constantes e o desenvolvimento organizacional no mundo do trabalho requerem, ainda, competencia para falar em piiblico, argumentar e convencer na exposicao de ideias, pia
organizac,ao de tarefas, resolucao de problemas e tomada de decisoes, promocao da criatividade do grupo etc. As inova-
nejo de estresse e de conflitos interpessoais e intergrupais,
Essas mudancas imprimem demandas para habilidades como as de coordena<;ao de grupo, lideranga de equipes, ma-
de decisoes, ao estabelecimento de canais nao formais de comunicagao como complemento aos formais, ao reconhecimento da importancia da qualidade de vida e a preocupa^ao com a auto-estima e com o ambiente e cultura organizacionais.
reestruturacao produtiva tern priorizado processos de traba lho que remetem diretamente a natureza e qualidade das relacoes interpessoais. Entre tais aspectos, pode-se citar a enfase na multiespecializagao associada a valorizacao do traba lho em equipe, intuicao, criatividade e autonomia na tomada
58
esquema a seguir representa um continuo molar-molecular com as subclasses componentes da classe geral "coordenar grupo", organizadas em ordem crescente de complexidade.
classes e subclasses de habilidades sociais em diferentes graus de complexidade. As classes mais complexas sao compostas por diversas habilidades e estas, por sua vez, podem ser subdivididas em novas subclasses variando, portanto, das mais complexas ou molares as mais especificas ou moleculares. O
mente, criando a necessidade de alteracoes correspondentes no desempenho das pessoas. Por isso, e preferivel falar em
que tanto os eventos, como as situacoes que variam continua-
tambem diferentes contextos com demandas para classes semelhantes de desempenho social. Rigorosamente falando, a listagem de classes de habilidades sociais exclusivas para determinados contextos parece uma tarefa inviavel. Isso por-
textos com demandas de desempenhos sociais especificos e
Conforme se verificou no capftulo anterior, existem con-
Fernando Pessoa
E penso com os olhos e com os ouvidos E com as mdos e com os pis E com o nariz e com a boca.
SOCIEDADE
HABILIDADES SOCIAIS PARA UMA NOVA
etapas da tarefa
Organizar as
t
estabelecimento e seguimento de normas
conflitos
Lidar com tensoes _ e administrar â&#x20AC;&#x201D;
Mediar oa*
,.
Direcionar o
Estimular o envolyimento e participacao de todos
tarefa
. grupo para a
GRUPO
COORDENAR
MOLAR
59
Sprafkin, R.P. e Gershaw, N.J. (1984). Skillstreaming the elementary school child: A guide for teaching prosocial skills. Champaign: Illinois: Research Press.
habilidades: sobrevivencia em classe: fazer amizades, lidar com sentimentos, apre sentar alternativas a agressao e lidar com stress. Ver: McGinnis, E., Goldstein, A.P.,
da" de habilidades sociais em que elas sao organizadas em pelo menos tres nfveis de complexidade: os conjuntos maiores, as habilidades componentes de cada conjunto e os "passos" envolvidos no desempenho de cada habilidade. Em McGinnis e Gold stein (1984), os autores propoem, para criancas em idade escolar, cinco grupos de
1. Os trabalhos de Goldstein apresentam programas de "aprendizagem estrutura-
ciais, pois algumas pessoas podem apresentar deficits em algumas subclasses e nao em outras. Dessa maneira, a relevan-
Quanto mais complexa uma classe de habilidade, mais subclasses de habilidades ela possui. O continuo exemplificado acima pode ser aplicado na analise de outras classes de habilidades. Essa decomposicao e muito importante no planejamento de um programa de promocao de habilidades so
entonacao de voz.1
por exemplo, contato visual, sorriso, postura, gestualidade e
possui componentes nao verbais, paralingiiisticos e mistos,
mente, cada habilidade, mesmo as de menor complexidade, pode ser decomposta em outras. Alem disso, cada habilidade
componentes da classe geral "coordenar grupo". Teorica-
termediarias e estas, por sua vez, compoem habilidades de crescente complexidade que se colocam, tambem, como
lar podem fazer parte das que se encontram em posicoes in-
Neste diagrama, as habilidades situadas do lado molecu
Incentivar
Dar feedback
Parafrasear
Resumir
Fazer perguntas
Elogiar
.,
MOLECULAR
cia de uma habilidade nao esta necessariamente relacionada
•/ Apresentar-se S Cumprimentar * Despedir-se
S Dizer por favor ■S Agradecer
HS de civUidade
encerrar conversacao
•s Iniciar, manter e
•s Gratificar/elogiar ■S Dar feedback
* Pedir feedback
perguntas
•S Fazer e responder
HS de comunicacao
pedir mudanca de
Parafrasear Refletir sentimentos Expressar apoio
HS empaticas
Interagir com autoridades Lidar com crfticas
comportamento
Desculpar-se, admitir falhas Interagir com autoridade Estabelecer relacionamento afetivo e/ou sexual Encerrar relacionamento Expressar raiva/desagrado e
Manifestar opiniao, concordar, discordar Fazer e aceitar e recusar pedidos
HS Assertivas, Direito e Cidadania HS de trabalho
solidariedade Cultivar o amor
Fazer amizade Expressar a
positlvo
de sentimento
HS de expressao
educativas
mediar conflitos ■S Habilidades sociais
tomar decisoes e
•/ Coordenar grupo <s Falar em piiblico s Resolver problemas,
60
pombilidade de urn variado repertorio de habilidades sociais nao implica, necessariamente, em urn desempenho socialmente
A proposta de taxonomia acima requer algumas consideracoes adicionais. Conforme ja definido anteriormente, a dis-
A
0 R
0 H
U
0
U
A
coes interpessoais.
inevitaveis devido a variabilidade e a complexidade das rela
do e funcionalidade, mas nao exclui algumas sobreposicoes
Essas habilidades foram organizadas em sete conjuntos distnbuidos em quatro niveis de complexidade crescente conforme o quadro a seguir. A organizacao das habilidades em diferentes conjuntos tern como base a analise de seu conteii-
area; outras sao habilidades mais amplas e geralmente nao inclufdas nas classificacoes usuais.
Sociais. Varias delas sao encontradas na literatura atual da
portantes para os programas de Treinamento de Habilidades
Feitas essas ressalvas, apresentamos neste capitulo a descncao de urn conjunto de habilidades que consideramos im-
a sua complexidade, mas sim ao seu valor funcional para urn desempenho socialmente competente.
61
self-monitoring. New York: Friman (p. 35).
2. Ver: Snyder, M. (1987). Public appearence private realities: The psychology of
trole da identidade projetada no publico", ou restritos como
Sao muitos os conceitos de automonitoramento na litera tura psicologica. As vezes sao amplos e genericos como o de Snyder2 que o descreve como "observacao, regulagao e con-
Guimaraes Rosa
Digo ao senhor que eu mesmo notei que estava falando alto demais (...) coragdo bruto batente por debaixo de tudo. Senti outro fogo no meu rosto, o salteio de que todos afinque me olhavam (...) Por isso, prendi minhas vistas so num. homem, um quefoi o qualquer sem nem escolha minha e porque estava bem por minha/rente.
1. Aprendendo a aprender: a automonitoria
relagoes mais estaveis e duradouras.
outro lado, especialmente no caso de desempenhos mais complexos, e importante considerar a complementaridade de algumas habilidades para garantir os efeitos que caracterizam a competencia social e a qualidade das relacoes inter pessoais. Por exemplo, considerando-se o desempenho de manter conversagao, nao basta a habilidade de falar de si mesmo: e importante que esta seja acompanhada da habili dade de fazer perguntas e ouvir o outro demonstrando interesse; caso contrario estarfamos diante de pessoa que fala muito de si mesma e pouco se importa com o interlocutor. Alguem altamente assertivo, porem com falta de habilidades empaticas e de expressao de sentimentos, pode ter dificuldade no estabelecimento de relacoes de amizade. Outro pode emitir competentemente habilidades empaticas, de comunicagao e de civilidade mas se nao consegue emitir as asserti vas pode dar a impressao de pouca sinceridade, dificultando
competente, embora seja uma das condigoes para isso. Por
62
md applications (229-246). New York: Allyn and Bacon
"me e L. Krasner (Eds.), Handbook ofpsychological skills t
fi;,Xer^O^rfR-VLet°UrneaU' EJ' e O'Donohue, W. (1995). Sexual i
neraveis, planejam metas pertinentes aos seus recursos e alteram seu desempenho quando isso se faz necessario
comportamentos, conhecem suas potencialidades e pontos vul-
xao. Aquelas pessoas que aprenderam a monitorar a si proprias sao geralmente conscientes de suas emocoes, pensamentos e
leda impulsividade, observacao do outro, introspeccao e refle-
Existem, portanto, pelo menos quatro requisites para o desempenho dessa habilidade de automonitoramento- contro-
como agiram.
rem o pnmeiro alimento que encontram, sentindo raiva intensa, podem descarrega-la em uma pessoa nao responsavel pelo seu estado. Na maioria das vezes, as pessoas pouco conscientes de seus desempenhos mostram-se incapazes de identincar e nomear seus sentimentos e pensamentos ou descrever
bihdade na automonitoria de desempenhos sociais tendem a responder de maneira razoavelmente automatica aos estimulos intraceptivos e ambientais. Estando com fome inge-
quentes para a aprendizagem de habilidades sociais importantes no ajustamento do individuo. Nessas ocasioes ao momtorar o seu desempenho, aumenta a probabilidade de alcancar uma boa competencia social. Pessoas com pouca ha-
As relacoes entre pessoas provem oportunidades fre-
tos, sentimentos e comportamentos em situacoes sociais.
pessoa observa, descreve, interpreta e regula seus pensamen
demos conceber o automonitoramento como uma habihdade metacognitiva e afetivo-comportamental pela qual a
Considerando as interacoes com o ambiente social po-
o de God e colaboradoreS3 que o referem como urn processo pelo qual as pessoas observam e registram pensamentos sobre si mesmas em suas interacoes com o meio ambiente experiencia
direta
da
relagao
emocao-pensamen-
63
mam, atraves das propriedades fisico-qufmicas das molecu-
evolucao, a come^ar pela mensagem dos genes que infor-
A comunicacao e um mecanismo essencial da vida e da
2. Habilidades sociais de comunica^ao
vistas num so homem.
diretamente para o seu comandante: por isso, prendi minhas
tegia de olhar para alguem, uma vez que lhe seria dificil olhar
mentos. Riobaldo sabe de suas dificuldades e utiliza a estra-
dentro das disponibilidades de seu repertorio de comporta
cientemente, ele procura regular (monitorar) a sua acao,
dade: coragdo bruto batente...; sentifogo no meu rosto... Cons-
nials. Embora nao utilize o termo, pode-se inferir a sua ansie-
comportamento: eu mesmo notei que estava falando alto de
seu chefe (Joca Ramiro) diante de todos. Ele descreve seu
que Riobaldo enfrentou: a de tomar a palavra e contradizer
dade de automonitoramento. Fica evidente a dificil situacao
Rosa, Riobaldo, homem do sertao das Minas Gerais, conta a sua vida e, nesse trecho, exibe de forma admiravel a habili
da citacao inicial deste topico. Na narrativa de Guimaraes
Um exemplo de automonitoramento pode ser extraido
pessoais.
■S ajuda a outras pessoas na solucao de problemas inter-
S melhora na auto-estima e na autoconfianca;
mentos;
v^ analise e compreensao mais acuradas dos relaciona-
situacoes complexas;
•S maior probabilidade de sucesso no enfrentamento de
to-comportamento;
■S
do outro;
S melhora no reconhecimento das emocoes proprias e
Portanto, essa habilidade possibilita:
o sssunto.
64
5. Ver, por exemplo: Del Prette, Z.A.P. e Del Prette, A. (1999). Psicologia das habili dades sociais: Terapia e educacdo. Petrdpolis: Vozes. Nesta obra, ha um capftulo especialmente dedicado aos componentes nao verbais, com muitas referencias sobre
Biologia. Sao Paulo: UNESP/Cambridge.
-uoM\e Szathmaiy, E. (1997). Linguagem e vida. Em: M.P. Murphy e eil (Orgs.), "O que i vida?": 50 anos depots: especulacoes sobre ofiiturvda
Algumas das principals habilidades de comunicacao, que fazem parte dessa classe geral, tais como iniciar e encerrar
mente, uma ampla literatura da qual o leitor interessado em maior detalhamento podera se valer5.
nicacao nao verbal aos da comunicacao verbal. Ha, atual-
seguearticular de maneira coerente os significados da comu
A comunicacao nao verbal complementa, ilustra, regula, substitui e algumas vezes se opoe a verbal. Grande parte da decodificacao das mensagens ocorre no piano nao verbal mais do que verbal. Posturas, gestos, expressoes faciais e movimentos do corpo adquirem diferentes significados em funcao do contexto verbal e situacional em que ocorrem. Por exemplo, batemos na testa quando nos esquecemos de alguma coisa, encolhemos os ombros para manifestar indiferenca e assim por diante. Uma pessoa com boa competencia social con-
As habilidades de comunicacao interpessoal podem ser classificadas como verbais e nao verbais. Essa classificacao e arbitraria, uma vez que ambas estao sempre presentes nos contatos face a face. A comunicacao verbal e mais consciente, explfcita e racional, dependendo, entre outros fatores, do domfnio da lingua e das normas sociais de seu uso.
mensagem, codigo, meio, ruido e outros.
aqui, na comunicacao como um processo mediador do contato entre as pessoas e nao vamos nos deter em conceitos como
ca social que mantem e alteram a cultura e, conseqiientemente, a realidade social. Temos um numero razoavelmente crescente de teorias sobre comunicacao e muitas disciplinas cientfficas se ocupam dessa tematica. Estamos interessados,
cacao e responsavel pela formacao de extensas redes de tro-
las, alteracoes nas suas estruturas4. Na sociedade, a comuni
A. Saint-Exupery
65
6. Ver: Hargie, O., Saunders, C. e Dickson, D. (1981/1994). Social skills in interper sonal communication. London: New York: Routledge (3a ed.)
Alem dos aspectos formais, as variacoes no conteudo das perguntas tambem podem conferir-lhes diferentes funcoes6, tais como: a) avaliativas, que buscam verificar o conhecimento ou compreensao do ouvinte; b) estimuladoras da verbalizacao ou do pensamento critico do outro que podem funcionar como um tipo de ajuda verbal minima (maieutica); c) retoricas, cujo objetivo e o de dar encaminhamento ao proprio
lecionada.
quantidade de informagao; as fechadas podem gerar respostas mais objetivas e precisas mas restringem-se a informacao nelas indicada. As difusas estimulam apenas as pes soas que apresentam maior prontidao e agilidade verbal para responder; as dirigidas garantem a fonte de informacao se-
das, difusas (a qualquer pessoa) ou dirigidas (a uma pessoa em particular). As perguntas abertas tendem a gerar maior
tais como pedido, sugestao, ordem e intimidacao. As per guntas podem, ainda, ser classificadas em abertas ou fecha-
gesticulacao podem dar diferentes funcoes a uma pergunta,
Com relagao a forma, aspectos nao verbais e paralingiiisticos como entonagao, volume da voz, expressao facial e
mas, conteudos e funcoes.
temente simples, essa habilidade envolve discriminacao e flexibilidade para utilizar as perguntas com diferentes for-
A habilidade de formular perguntas e importante na maioria das situacoes e pode ser considerada essencial em algu mas atividades, por exemplo, na entrevista. Embora aparen-
pois que a tivesse feito.
O principezinho jamais renunciava a uma pergunta de-
Fazer e responder perguntas
conversacao, fazer e responder perguntas, gratificar e elogiar, dar e receber/eedback, serao analisadas a seguir.
A competencia para gratificar tern sido tradicionalmente
colocado (no caso de funcoes mais sutis como a de confronto
e provocacao); c) ignora a pergunta, como um todo ou parte
processamento cognitivo.
66
7. Hargie, Saunders e Dickson (1981/1994), na obra ja referida, chamam esse tipo de perguntas como questoes de processo (process questions) por envolverem maior
Santo Agostinho
esquecem do muito que tern de admirar a si mesmos.
Os homens admiram a altura dos montes, as imensas ondas do mar, as vertiginosas correntes dos rios, a lati tude intermindvel dos oceanos, o curso dos astros, e se
Gratificar e elogiar
contexto e das demandas presentes.
dela, em funcao das avaliacoes anteriores; d) expressa a pro pria dificuldade em responder. Ao lado da resposta direta e aberta, muitas outras possibilidades se abrem tais como: o silencio, a recusa em responder, a reposta nao pertinente, o humor como forma de fugir a pergunta, a devolucao, a evasiva, o desvio do assunto entre outras. A alternativa considerada mais competente dependera dos objetivos, da leitura do
67
comportamiento interpersonal. Madrid: Alianza Universidad.
8. Argyle, originalmente, coloca essa habilidade, juntamente com a sensibilidade perceptiva, a serenidade e as demais habilidades basicas de interacao social como componentes da competencia social. Ver: Argyle, M. (1967/1994). Psicologia del
zem justica. Ao contrario, as que se sentem inferiores quase sempre nao acreditam nos elogios recebidos.
poem superiores tendem a achar que os elogios nao lhes fa-
am irrealisticamente lidam mal com os elogios. As que se su-
Reagir a elogios e cumprimentos e uma habilidade aparentemente simples, que envolve apenas aceitar e agradecer a referenda. Apesar disso, muitas pessoas, principalmente as timidas, tern dificuldade em responder a elogios recebidos, devido a varios fato res, entre os quais: baixa auto-estima, ansiedade social e reacoes fisiologicas condicionadas (rubor, taquicardia, sudorese). Por outro lado, pessoas que se avali-
quando elogiar.
de de uma acurada discriminacao sobre o que, a quern, como e
a bajulacao. Por isso mesmo, a competencia em fazer elo gio implica coerencia entre o pensar, o sentir e o agir e depen
positivamente, quando percebido como sincero e pertinen te, mas negativamente, quando objetiva a manipulacao ou
O elogio e entendido como qualquer comentario positivo
tamente perguntado; b) responde ao que foi implicitamente
em direcao a e sobre outra pessoa ou a alguma coisa feita por ela. Em nossa sociedade, o elogio costuma ser avaliado
to de descricao nesse capitulo.
ta-se, sem duvida, de um ingrediente relevante nas relacoes sociais satisfatorias e equilibradas. Nas relacoes profissionais e educativas, a eficiencia do instrutor, do professor, dos pais e dos agentes educativos em geral, enquanto modelos de condutas, cresce com essa habilidade. Gratificar encontra-se freqiientemente presente em outras classes de habilidades, entre os quais as de expressao de empatia e solidariedade, de fazer amizade e de cultivar amor. Ela depende da escuta ativa e de outros componentes que estao sendo obje-
associada a pessoas carismaticas, populares e lideres8. Tra-
dade da resposta e decidir se: a) responde ao que foi explici-
receptor precisa identificar, em seu repertorio, a disponibili-
A habilidade de responder perguntas depende da decodificacao de sua forma, conteudo e funcao. Adicionalmente, o
ou a todos os interlocutores.
discurso e manter a atencao do ouvinte; d) esclarecedoras, de ampliacao ou complementacao da propria verbalizacao; e) confrontadoras, visando apontar contradigoes em uma exposicao. As perguntas avaliativas podem ainda variar conforme a expectativa de maior ou menor elaboracao da resposta requerida, respectivamente: a) analise, sintese, interpretacao, avaliacao ou exempliflcacao de algum aspecto7 ou b) apenas a reproducao ou repeticao de um contevido ja disponivel a um
A. Huxley
i Des,env°lv»nento pode ser exemplificada com Bronfenbrenner, U
68
). Ecological systems theory. Annals of Children Development 6 185-246
gF
t£sZ*T7St BeTlaif-L von (1950)- ^oudine °f*eneral *£*£ «££ 72 nO/ T^ Y °fScience' !' 134-165. Uma aplicagao dessa teoria a
d.as atuais, um renovado interesse. Um autor considerado clfssico na pfoposta da
9. A proposta de uma teoria dos sistemas e relativamente antiga embora ganhe nos
Utilizado de maneira intencional, ofeedback pode ser entendido como uma descricao verbal ou escrita sobre o de sempenho de uma pessoa. Em programas de Treinamento de
sico,_mas tambem o social seriam confusos e, em muitas situacoes, as pessoas nao saberiam como se comportar.
lacao processo-produto. Sem o feedback, nao so o mundo ff-
caso, permitir a correcao, manutencao e melhoria dessa re-
caso de desequilfbrio entre o processo (conjunto de desem penhos) e o produto (resultados). O feedback pode, nesse
que geram determinados resultados e que e acionado em
troahmentacao de informacoes necessario para reequilibrar um sistema ou o funcionamento das partes que o afetam. Nas relacoes sociais, o conceito de feedback pode ser entendido como um mecanismo de regulacao de desempenhos
Na teoria dos sistemas9, o feedback e o mecanismo de re-
mais facilmente aceitas e valorizadas pelos demais.
feedback positivo, tornando suas referencias mais objetivas e
te competentes tendem a substituir ou a associar o elogio ao
Esse termo vem se popularizando bastante nos ultimos anos mas ainda existem alguns equfvocos. Confundirfeedback com reforco ou elogio (se positivo) ou com criticas (se negativo) e mais frequente do que seria desejavel. As pessoas socialmen-
Dar e pedir feedback constituent habilidades essenciais para regularmos nossos desempenhos e os das pessoas com quern convivemos visando relacoes saudaveis e satisfatorias.
mesmo jamais e a mesma coisa.
Ouvir do outro o que se sabe verdadeiramente sobre si
Pedir e dor feedback nas relacoes sociais
69
terizam a competencia nessa habilidade, tais como:
A habilidade de prover feedback supoe, como requisites, as de ouvir e prestar atencao ao comportamento do outro. Alem disso, alguns componentes funcionais e formais carac-
as, entrevistas de diversos tipos, vendas etc.) podem, tam bem, se beneficiar do videofeedback.
vacao do desempenho quantas vezes se achar conveniente. Ele e usado em varias atividades, mas no esporte vem sendo mais explorado, permitindo ao atleta estudar detalhes de seu desempenho. Algumas atividades interativas como falar em publico, coordenar grupos e realizar atendimentos (cirurgi-
tern as vantagens da veracidade e da possibilidade de obser
O videofeedback e uma variante que permite a observacao direta do desempenho atraves de filmagens. Esse recurso
dos voltarem a ocorrer.
d) aumenta a probabilidade dos desempenhos valoriza
pectos valorizados;
c) motiva a pessoa a investir no aperfeicoamento dos as-
decorrentes;
b) dispoe a pessoa a ouvir com mais atencao as observacoes feitas pelo interlocutor, ampliando seu conhecimento sobre o proprio desempenho e/ou os resultados dele
te associadas ao feedback negativo;
a) evita ressentimentos e reacoes defensivas, comumen-
negativo, embora mais frequente em nossa cultura, deveria ser substitufdo pelo positivo porque:
back positivo na manutencao e aperfeicoamento dos aspectos desejaveis do desempenho. Defende-se que o feedback
tor. Nesses casos, e importante considerar o impacto dofeed
comporta e como esse comportamento afeta seu interlocu
back permite que a pessoa sob treinamento perceba como se
Enquanto procedimento de ensino-aprendizagem, o feed
Habilidades Sociais (THS), o feedback e considerado como habilidade alvo a ser aprendida pelos participantes e como procedimento de treinamento, a ser utilizado tanto pelo facilitador como pelos membros do grupo entre si.
70
to com um cumprimento, seguindo-se da apresentac.ao pes-
Nem todas as pessoas obtem exito nas tentativas de inici ar uma conversacao. As dificuldades podem estar relacionadas a diversos fatores: a) da situacao (o local onde o contato ocorre); b) do interlocutor (disponibilidade de tempo, estado de humor); c) da propria pessoa (excesso de ansiedade interpessoal). Essa e uma habilidade e um requisito de muitas outras e, em geral, as pessoas adquirem algumas estrategias que sao aceitas nas subculturas. Pode-se iniciar o conta
Arquimedes
Aquele que sabe falar, sabe tambem quando faze-lo.
Iniciar, manter e encerrar conversacao
var e/ou descrever o comportamento e a pretensao do uso do feedback como forma de exercicio de poder.
dificuldades para apresentar feedback estao a incapacidade de compreender as necessidades do outro, a falha em obser-
curso punitivo nem como comunicacao unilateral. Entre as
A dificuldade em dar e receber feedback pode acontecer devido a varios fatores, inclusive a ausencia de uma pratica cultural. Uma das maiores dificuldades em receber/eedbacfc esta relacionada ao excesso de defensividade que, por seu turno, revela medo da perda de auto-estima e status adquiridos. O feedback nao deve, no entanto, ser utilizado como re-
e) primar pela parcimonia.
d) referir-se ao comportamento emitido no momento sem atribuf-lo como caracteristica da pessoa;
lia-lo;
c) descrever o desempenho observado ao inves de ava-
71
10. Ver: Bower, S.A. e Bower, G.H. (1977). Asserting yourself': A practical guide for positive change. Massachusetts: Calif6rnia: London: Addison-Wesley Pusblishing Company; Lange, J.L. e Jakubowski, P. (1976). Responsible assertive behavior. Illinois: Research Press Co.
mente, as pessoas oferecem sinais verbais e nao verbais indicativos de sua necessidade de encerrar uma interacao e sair
dade ou nao tern interesse em encerrar o encontro. Usual-
trangedoras quando o outro tambem apresenta essa dificul
cutor. Isso pode causar varios problemas e situacoes cons-
fa tao diffcil que frequentemente a deixam a cargo do interlo
Para muitas pessoas, encerrar a conversacao e uma tare-
comunicar livre e abertamente.
com as demais. Outras, infelizmente, nao aprenderam a se
mente) que isso e vantajoso e acabam por criar uma barreira
culdade de falar de si mesmas. Algumas acreditam (falsa-
versacao. Nao sao poucas as pessoas que apresentam difi
pecto para novas perguntas, dando prosseguimento a con
saio de casa. Isso possibilita o interlocutor explorar esse as-
do tipo Sim, mas ainda conheco poucas pessoas e quase nem
ponder sim ou nao, a pessoa pode oferecer informac.ao livre
cjio. Diante da pergunta Voce mora aqui?, ao inves de res-
gao livre10, que facilitam explorar conteudos de auto-revela-
dades importantes sao as de apresentar e reagir [a] informa-
postas, apresentar feedback positivo e elogiar. Outras habili
ao, expressar sentimentos positivos, fazer pedidos ou pro-
frasear, demonstrar senso de humor, pedir e expressar opini-
nar seus interesses, fazer perguntas abertas e fechadas, para-
apropriado, apresentar-se, observar, ouvir o outro, discrimi-
as de aproximar-se da pessoa ou grupo no momento mais
Entre as habilidades de iniciar conversacao destacam-se
podem ser suficientes para dar inicio a um dialogo.
um leve toque no braco com uma expressao do tipo E entdo?
Quando ja existe um conhecimento previo entre as pessoas,
com a mao voltada para o interlocutor, o inclinar o corpo, o sorriso etc. podem facilitar o processo inicial de conversacao.
torn de voz calmo, porem audivel;
b) apresenta-lo o mais imediatamente possfvel a emissao do comportamento;
soal ou da explicitacao do objetivo do encontro. A comunica cao nao verbal, nesse caso, e de grande ajuda. A saudacao
a) falar diretamente a pessoa a qual se da o feedback, chamando-a pelo nome, mantendo contato visual e usando
de um grupo de conversacao. Gestos, mudanca de postura,
72
pecialmente no contexto de cotidianidade e de cerimoniais. Sao os desempenhos que, juntamente com algumas habilida des de comunicacao, expressam cortesia e incluem, entre ou-
com pouca ou quase nenhuma mobilizacao de emocoes, es-
Esta classe refere-se, portanto, a desempenhos razoavelmente padronizados, proprios dos encontros sociais breves e ocasionais, em que as transacoes entre as pessoas ocorrem
que as adotam.
por "bons modos". Aqueles que desconsideram essas normas sao, freqiientemente, marginalizados pelas pessoas e grupos
normas sociais estabelece o que usualmente se denomina
educafdo nao ocupa espago. Em cada cultura, um conjunto de
O senso comum utiliza utna sabia expressao para valorizar as reacoes adequadas as demandas de civilidade: a boa
Confucio
Falar antes de ser convidado a fazi-lo e precipitacao. Ndofalar, quando convidado afaze-lo, e dissimulacdo. Falar sem observar a expressdo do outro e cegueira.
3. Habilidades sociais de civilidade
sam ser acionadas de forma mais explfcita.
reduzem significativamente, podendo mesmo ser dispensaveis. No entanto, quando as interacoes nao ocorrem face a face (por exemplo, ao telefone), as habilidades verbais preci-
apresentam boa leitura dos sinais nao verbais, os verbais se
As habilidades de producao e de leitura desses sinais contribuem para criar um sincronismo em que o encerramento da conversacao flui naturalmente. Quando os interlocutores
ra voufazer isso...) sao comuns.
alteracoes na direcao do olhar, reducao do contato visual, verbalizacoes e entonacao tipica sao indicadores reconhecidos na maioria das culturas. Olhar o relogio, ajeitar a roupa, apanhar a bolsa ou as chaves, modificar a postura e certas verbalizacoes (Bern, entdo ficamos assim...; Estd certo! Eu ago
73
11. Argyle, M. (1967/1994), obra jd citada neste capitulo.
tos dos itens da Declaracao Universal dos Direitos Humanos
trem e, ao nosso ver, facilitada pela compreensao de que mui-
nos. A habilidade na defesa dos proprios direitos e os de ou-
dos signatarios da Declaracao Universal dos Direitos Huma
zacao das Nacoes Unidas) em 1948. O Brasil e, tambem, um
Os direitos humanos foram adotados pela ONU (Organi-
Alberti e Emmons
dos os membros da sociedade incluindo a mim mesmo.
Agir assertivamente por uma causa social beneficia a to-
4. Habilidades sociais assertivas de enfrentamento: direitos e cidadania
penho satisfatorio.
em certos contextos podem ser suficientes para um desem-
nhecimento das normas e cultura do grupo do qual o indivfduo pretende participar e de falhas na aprendizagem previa dessas habilidades no proprio grupo (modelos inadequados,. isolamento social e convivencia restrita a um tipo, de cultura). Para as pessoas que apresentam um bom repertorio de habilidades sociais desta classe, o controle da ansiedade e a assimilacao das regras que orientam as interacoes
Em geral, as dificuldades nessa area provem do desco-
tras, as habilidades de apresentar-se, cumprimentar, despedir-se e agradecer, utilizando formas delicadas de conversa cao (por favor, obrigado, desculpe). Ha uma certa padronizacao era desempenhos desse tipo, mas quando a formalidade e exagerada pode criar a impressao de ausencia de flexibilidade ou de autenticidade. Os termos "etiqueta" e "cerimonial" sao utilizados para designar as regras e expectativas mais rigidas de comportamento para determinadas situacoes sociais11 como, por exemplo, cultos religiosos, banquetes, solenidades publicas etc.
74
12. Ver Lange e Jakubowski (1976). Obra ja citada neste capitulo.
precisam, portanto, ser resolvidas no ambito das relacoes, o que requer um desempenho socialmente competente. O exercicio desses direitos supoe: a) o reconhecimento de sua existencia, enquanto norma estabelecida; b) a discriminacao das situacoes em que houve violacao; c) a mobilizacao de senti-
das pessoas nao recebem acolhida nas instancias de justica e
No cotidiano, muitas das pequenas violacoes aos direitos
fender a vida e a natureza12.
de que nao viole os direitos de alguma outra pessoa; defen der aquele que teve o proprio direito violado; respeitar e de
Existem, ainda, alguns direitos inerentes a vida social (e deveres a eles correspondentes) que nao aparecem na Declaracao Universal dos Direitos Humanos, mas que sao decorrentes dela na medida em que se assume que "todos sao iguais em dignidade e direitos" (Artigo 1째). Entre esses direitos, podem-se destacar os de: ser tratado com respeito e dignidade; recusar pedidos (abusivos ou nao) quando achar conveniente; mudar de opiniao; pedir informacoes; cometer erros por ignorancia e buscar reparar as faltas cometidas; ver suas necessidades consideradas tao importantes quanto as necessidades dos demais; expressar suas opinioes; ser ouvido e levado a serio; estar so quando deseja; fazer qualquer coisa des-
teiras.
c) Artigo 19째: Todos tern direito a liberdade de expressao e de opiniao.. Este direito inclui a liberdade de manter opinioes sem interferencias e buscar receber e transmitir informacoes e ideias por quaisquer meios de expressao e sem consideracao de fron-
de religiao ou crenca e a liberdade, quer isoladamente ou em comunidade de, em piiblico ou em particular, manifestar sua religiao ou crenca, pelo ensino, pratica, culto e observancia.
consciencia e religiao. Esse direito inclui a liberdade de mudar
b) Artigo 18째: Todos tern direito a liberdade de pensamento,
a) Artigo 6째: Todos tern direito ao reconhecimento, em todos os lugares, como pessoa humana diante da lei.
artigos abaixo:
podem ser traduzidos em direitos interpessoais E o caso dos
75
14. Lange, J.L. e Jakubowski, P. (1976). Obra ja citada neste capitulo.
10(20), 203-223.
13. Ver: Del Prette, A. e Del Prette, Z.A.P. (1996). Psicologia, identidade social e ci dadania: O espa<;o da educagao e dos movimentos sociais. Educagdo e Filosofia,
outrem, recusar pedidos, lidar com criticas, expressar senti-
ser destacadas as de: defender os proprios direitos e os de
despertados pela acao do outro ou a expressao apropriada desses sentimentos. Entre as habilidades dessa classe podem
mento que requer o autocontrole de sentimentos negativos
e apropriada que nao viole o direito das outras pessoas"14. Usualmente aplicada as situacoes que envolvem algum risco de conseqiiencias negativas, caracteriza um tipo de enfrenta-
samentos, sentimentos e crencas de maneira direta, honesta
como "a afirmacao dos proprios direitos e expressao de pen-
A assertividade tern sido definida na literatura classica
um equilfbrio nas relacoes entre categorias sociais13.
cao da identidade pessoal/social, mediando, por essa via, a emergencia de agoes coletivas que buscam uma reparacao ou
vontade renunciando ao comodismo e ao individualismo alem daquelas ligadas a coordenagao de grupo a ao relacionamento com pessoas em posicao de autoridade. A nocao de cidadania se articula, portanto, a de construgao e reconstru-
ciais; participar de ONGs (Organizacoes Nao-Governamentais), exercitar o respeito a decisao da maioria disciplinar a
projetos coletivos, articulando-se com outros segmentos so-
quer conhecimento dos desequilfbrios de oportunidades como, por exemplo de acesso a educacao, impostos pelo capitalismo excludente e, tambem, dominio de habilidades especifi cas de organizacao visando definir e defender objetivos e
O exercfcio da cidadania, em sentido menos restrito, re
atual e para o equilibrio pretendido na relacao.
sempenho que garantam a restituicao do equilfbrio nas rela coes entre pessoas ou grupos. Esse desempenho pode incluir habilidades especificas de expressar opiniao ou desagrado, fazer pedidos, protestar, solicitar mudanca de comportamento do outro, especificar conseqiiencias para a situacao
mentos de justica; d)eo desenvolvimento de padroes de de
mentos negativos de raiva, desagrado, desconforto, discor-
Henry Thoreau
76
Podemos discordar de muitas coisas, desde valores e filosofia de vida ate afirmacoes factuais que contradizem nossas fontes de conhecimento. Em cada caso, a forma da discor dancia assume caractensticas especfficas. As divergencias de valores, crencas, visao de mundo etc. podem levar a longas e infrutfferas discussoes se estes pontos conflitantes nao forem claramente destacados. Prestar atencao ao conteudo da fala do interlocutor, identificando os pontos e a profundidade da
sua opiniao.
contextos de grupo e de relacao com pessoas de autoridade Devido a isso, em alguns casos, mesmo quando a pessoa nao tern dificuldade em discordar, pode decidir nao expressar
desafiadoras para o exercicio dessa habilidade, como os
expressas por outras pessoas. Algumas situacoes sao mais
Ela envolve concordar, mas igualmente discordar das ideias
construcao de relacoes de confianca, honestas e saudaveis.
Expressar opinioes e uma habilidade importante para a
da proibida.
nunca me ver obrigado a pintar em meu portdo: entra-
Bern que gostaria de contar tudo o que sei a proposito e
Manifestar opiniao, concordar, discordar
pletos e complexos.
lares e, posteriormente, integrados em desempenhos mais com-
discriminacao acurada da ocasiao (timing, interlocutores, situacao) em que sua expressao pode levar aos resultados pretendidos com menores riscos de consequencias negativas. Trata-se, portanto, de urn conjunto de habilidades bastante elaboradas, cujos componentes usualmente precisam ser micialmente garantidos em suas unidades mais molecu-
nia, urn repertorio de componentes comportamentais e uma
uma compreensao clara das nocoes de direitos e de cidada-
social nas situacoes que demandam enfrentamento requer
dar e solicitar mudanca de comportamento. A competencia
M. de Montaigne
77
tes expressa solidariedade e cooperagao. No entanto, aten-
em que e apresentado. Atender pedidos razoaveis e pertinen-
avalia^ao sobre a necessidade do outro e da ocasiao e forma
A aceita^ao ou recusa dos pedidos nao depende apenas de nossa possibilidade de atende-los, mas tambem de nossa
do, mas razoavel quando a uma pessoa amiga ou disponfvel.
abusivo quando feito a um desconhecido ou a alguem atarefa-
habilidade. Um pedido pode ser considerado impertinente ou
pedidos devem ser feitos sao os principals componentes dessa
sos pedidos. Portanto, discriminar a quern, como e quando os
disponibilidade e, ainda, da forma, ocasiao e justeza dos nos-
las pessoas que nos cercam depende de suas possibilidade e
A probabilidade de nossas carencias serem atendidas pe-
seja, fazer pedidos indicativos dessas necessidades.
?ao e o atendimento de tais demandas e da-las a conhecer, ou
pessoas, por exemplo, necessidade de informa^ao, auxilio, com preensao, instru^ao, carinho etc. Um requisite para a identifica-
des somente podem ser satisfeitas pela mediagao das demais
veis implica em reconhecer que muitas de nossas necessida-
A interdependencia natural das relacoes humanas sauda
dize-las propositalmente.
Ninguem estd livre de dizer bobagens; o problema e
Fazer, aceitar e recusar pedidos
ferencias, dando a ele a oportunidade de fazer o mesmo.
do-as, sempre que possivel, com fatos, acontecimentos e re-
tro ou desqualifica-lo, mas de apresentar as ideias sustentan-
rentes opinioes. Nao se trata, nesse caso, de convencer o ou
pios do direito a liberdade de expressao e do respeito as dife-
As divergencias devem ser enfrentadas dentro dos princi-
aceitacao do outro a nossas opinioes.
condigao necessaria para expressar discordancia e facilitar a
divergencia, bem como as convergencias, parece ser uma
78
seqiientemente, para admitir erros e pedir desculpas. Isso
Melhor que prometer e demonstrar a sinceridade dos propositos atraves das acoes. Pessoas com deficits de automonitoramento encontram mais dificuldade para identificar as falhas cometidas em suas relacoes com as demais e, con-
menos ainda, promessa de compensacao ou de mudanca.
de desculpar-se: Peco-lhe desculpas pelo que fiz; Espero que voce me desculpe pelo que disse. Ela nao inclui justificativa do tipo: Eufalei dessa forma porque voce tambem havia... e,
to. Essa habilidade se define pura e simplesmente pelo ato
chamadas habilidades assertivas, por sua demanda emocional, desculpar-se pode ser considerada uma habilidade de enfrentamento. Pedir desculpas significa admitir equfvocos, desfazer mal-entendidos, diminuir ressentimentos e estabelecer a intencao de superar divergencias no relacionamen-
auto-estima. Ainda que usualmente nao se inclua entre as
Admitir erros ou falhas nao e uma tarefa emocionalmente simples, pois, via de regra, altera nosso autoconceito e
B. Espinoza
A experiencia nos tern demonstrado que nada e mais dificil a uma pessoa do que controlar a sua lingua.
Desculpar-se e admitir falhas
desculpar ou, se necessario, apresentando breve justificativa.
Recusar pedidos abusivos de maneira apropriada envolve, em princfpio, algumas habilidades como dizer nao sem se
reagoes agressivas), nao desenvolveu essa habilidade ou a situac.ao e a tal ponto ansiogena que inibe a reacao de recusa.
teme conseqiiencias negativas (termino de uma relacao ou
da em tais situacoes, pode ter dificuldade em recusar porque
No entanto, ainda que a pessoa perceba estar sendo explora-
veis ou inconvenientes que por si mesmos nao se justificam.
Em geral, parece facil recusar pedidos abusivos, irrazoa-
der pedidos abusivos revela dificuldade em outra habilidade importante nas relacoes interpessoais: a da recusa.
79
A fase seguinte se define por um conjunto de habilidades de conversacao, especialmente as de identificacao, de auto-revelacao e de dar e aproveitar informagoes livres, necessarias para o estabelecimento da relacao e da intimidade. O autocontrole da ansiedade e o automonitoramento das proprias
qualquer iniciativa.
bais. As pessoas demonstram seu interesse pelo outro, de maneira consciente ou nao, por meio de sinais, culturalmente determinados, tais como dilatacao pupilar, contatos visuais rapidos seguidos de rebaixamento das palpebras, gestos, expressao facial/corporal e sorrisos. A sinalizacao pode informar disponibilidade e correspondencia ou repulsao a
vo-sexual representam um desafio para os adolescentes e mesmo para muitos adultos. A ansiedade das primeiras tentativas, se mal sucedidas, pode representar um obstaculo para aprendizagens posteriores. Duas habilidades sao basicas nessa fase de aproximagao: o envio e a leitura dos sinais nao ver-
As habilidades envolvidas nas interagoes de cunho afeti-
de relacoes associados a idade e ao genero.
destacar o papel da cultura tanto na construcao das ideias so bre a natureza do amor como no estabelecimento de padroes
jeto deste trabalho no momento. No entanto, e importante
as, a atracao fisica e a muitos outros aspectos que nao sao ob
cas em geral, o significado do amor para as diferentes pesso
As habilidades voltadas para o estabelecimento de rela coes afetivas e/ou sexuais tern sido objeto de muitos estudos. Essa area remete a consideracoes sobre as relacoes romanti-
Steve Duck
O desenvolvimento de uma relagdo depende, em ampla medida, do que os parceiros fazem juntos e, especialmente, do que dizem um ao outro e de como dizem.
Estabelecer relacionamento afetivo/sexual
trariam as evidencias.
explica, em parte, certas negacoes que aparentemente con-
Heraclito
80
Essa situacao demanda, entre outras, habilidades de empatia e expressao honesta de sentimentos e opinioes, de ava-
tas sobre a forma de reaviva-lo.
declinio na qualidade de um relacionamento afetivo possam ir se fazendo visfveis ao longo dos contatos, a dificuldade de percebe-los e a resistencia em admiti-los podem requerer, em algum momento, habilidades para lidar com a situacao, seja para encerra-lo, seja para a tomada de decisoes conjun-
pessoas sao socialmente competentes. Embora os sinais do
te, em custo emocional para os parceiros, mesmo quando as
O encerramento de uma relacao resulta, frequentemen-
danga.
Tudoflui. A unica coisa permanente e o estado de mu-
Encerrar relacionamento
frentamento que precisam ser desenvolvidas e exercitadas.
AIDS rondando os relacionamentos, a assertividade e cada vez mais requerida como uma habilidade importante tanto para a consolidacao da relacao como para a garantia da saiide e de perspectivas futuras. Solicitar ou exigir o uso de preservativo e de exames medicos quando necessarios, recusar sexo inseguro e falar abertamente sobre medos e expectativas no campo da sexualidade constituem habilidades de en-
mente transmissfveis e, em particular, com o fantasma da
Nos tempos atuais, com o avanco das doencas sexual-
com suas proprias normas e convencoes.
A auto-revelacao e importante para o contato inicial e tambem para as fases seguintes do relacionamento, mas ela pode gradualmente se limitar a certos topicos, excluindo outros, por acordo mutuo ou nao. Em outras palavras, os parceiros acabam desenvolvendo uma cultura do relacionamento,
. senciais para garantir o encaminhamento da relacao em uma direcao desejavel e satisfatoria para ambos.
acoes e de seus efeitos sobre o(a) possivel parceiro(a) sao es-
81
quada de raiva, nao estamos fazendo a apologia de seu livre
Quando reafirmamos a importancia da expressao ade
sentimento.
portamento daquele que, intencionalmente ou nao, gera esse
que possivel, ser acompanhada de pedido de mudanca de com
Ela nao se confunde com o mero desabafo e deve, sempre
cidade de uma relacao, e importante a expressao adequada dos sentimentos negativos de raiva, desagrado e desgosto.
problemas de relacionamentos ou mesmo garantir a autenti-
Portanto, seja para evitar sintomas organicos, prevenir
cefaleia, gastrite, colite, lilcera, aftas, ansiedade, medo de descontrole e evitagao de contatos sociais.
da pode resultar em conversSes psicossomaticas tais como
aparentemente pouco estressante. Alem disso, a raiva conti-
mento, resultar em uma "explosao" diante de uma situacao
mulo progressivo dessa emogao, o que pode, a qualquer mo
onamentos. No caso da raiva, a sua contencao leva a um acu-
assertividade e enfrentamento. Muitas emocoes negativas, como a raiva, o desagrado e a decepcao sao particularmente dificeis de serem expressas sem afetar a qualidade dos relaci
Essas sao habilidades consideradas centrais na classe de
W. Shakespeare (.Othello, Ato IV)
Compreendo afuria em suas palavras, mas nao as palavras.
Expressar raiva e pedir mudanca de comportamento
var tentativas na direcao estabelecida por ambos.
da, identificar os comportamentos prejudiciais a qualidade da relacao, estabelecer metas comuns de mudanca e incenti-
as habilidades necessarias sao especialmente as de automonitoramento, analise e autocritica das proprias acoes e, ain-
acionar mecanismos para o seu restabelecimento. Nesse caso,
facilmente percebidos e os parceiros rapidamente buscam
cionamento esta presente, os sinais de deterioracao sao mais
de pianos e expectativas. Quando o compromisso com o rela
liacao, de negociacao e compreensao de perdas e de revisao
a catarse, atua como um reforcador intrinseco, ou seja, teoricamente aumenta a probabilidade de novas expressoes desse
82
16. Bower, S.A. e Bower, G.H. (1977). Os autores descrevem os scripts em termos de um acrostico denominado DESC (Describe, Express, Specify, Consequences).
pecialmente na p. 36).
15. Ver: Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva (es-
â&#x20AC;˘S apresentar conseqiiencias positivas diante das eventuais mudancas do comportamento na direcao solicitada.
cada vez;
que o outro emitisse, solicitando pequenas mudancas de
S descrever claramente o comportamento que gostaria
tamentos considerados inconvenientes do outro;
S expressar os proprios sentimentos diante dos compor-
soa, especificando claramente o foco do desagrado;
S referir-se ao comportamento do outro e nao a sua pes-
ser resumido nas habilidades abaixo:
Para lidar com situacoes que envolvem a expressao de rai va ou desagrado com pedido de mudanga de comportamento, Bower e Bower16 propoem um script como guia que pode
sua expressao no momento de maxima excitagao emocional.
cao. Objetivando o controle dos sentimentos, a sabedoria po pular recomenda a estrategia de "contar ate dez", evitando
favorece o desenvolvimento de maior tolerancia a frustra-
mento que prove condicoes para o controle dessa emocao e
do cerebro, dificultando ainda mais o autocontrole. Recomendacoes, como esmurre o travesseiro, lute box e de socos no ar sao pseudo-educativas. Para evitar o mero desabafo, a ex pressao da raiva deve envolver, portanto, um automonitora-
83
vos do contato; e) flexibilidade para alterar o proprio compor tamento em funcao de alteracoes imprevisiveis na situacao.
adequados; d) clareza e fluencia verbal para expor os objeti-
da ansiedade; c) discriminacao do momento e situacao mais
envolver: a) compreensao sobre o papel e a legitimidade da posicao de autoridade do interlocutor; b) controle emocional
As condicoes para o exercicio dessa habilidade podem
podem ser reais em algumas dessas situacoes.
nocao e temem o insucesso e provaveis riscos. Esses riscos
dades e bastante ansiogena para pessoas que assimilam essa
ideia de aproximar-se para iniciar conversagao com autori
qualifica-la como mais complexa. Em nossa cultura, ha uma tendencia a atribuir a pessoas com prestigio em algum campo (politico, intelectual, administrativo, religioso, financeiro) um conhecimento generalizado para quase tudo, criando uma nocao de inacessibilidade que dificulta a interacao. A
sacao, porem com algumas caracterfsticas que permitem
Trata-se de uma variante da habilidade de iniciar conver-
A Constituicao do Brasil (Capftulo 1, Artigo 5)
quer natureza (...).
Todos sdo iguais perante a lei, sem distingdo de qual-
Interagir com autoridades
soas amigas ou um atendimento terapeutico.
timento pessoal e, em alguns casos, inclusive, a ajuda de pes
combate-los genuinamente, e uma decisao que requer inves-
vimento socioafetivo. O que fazer com eles, se assumi-los ou
les socialmente reprovaveis e parte importante do desenvol
timentos. Reconhecer os proprios sentimentos, mesmos aque-
mascara-las minimizando, justin'cando ou projetando tais sen
to que gera no ambiente. O alfvio, ou, como preferem alguns,
tipo. Por outro lado, dar vazao a raiva estimula certas areas
a vergonha, a inveja, o medo e a tristeza. A expressao de
medo e tristeza usualmente recebe apoio, mas a de vergonha e inveja sao socialmente reprovaveis e ha uma tendencia a
clo que e auto-reforcador pelo alfvio que traz e/ou pelo efei-
Algumas outras emocoes podem, tambem, ser considera-
das negativas, no sentido de serem pouco desejadas, tais como
extravasamento. Essa posicao, defendida ainda por muitos, e
contestada por dados de pesquisa15. Permitir o afluxo da raiva e a sua expressao pode, simplesmente, desenvolver um ci-
As comunidades carentes que precisam reivindicar seus
84
18. Del Prette, Z.A.P. e Del Prette, A. (1999). Obra ja citada neste capftulo
Mestrado. Pontificia Universidade Cat61ica de Campinas, Sao Paulo.
17. Del Prette, A. (1982). Treinamento Comportamental junto a populacao nao-chnica de baixa renda: uma analise descritiva de procedimento. Dissertacao de
c) ocasiao (o momento foi o melhor?);
b) forma (a critica foi feita de maneira apropriada?);
umfato?);
a) veracidade (trata-se de umfato ou de percepgao sobre
acao que se fundamenta nos seguintes criterios:
Essa e uma habilidade bastante difi'cil de ser exercitada e nao se confunde com retaliacao, desabafo, ofensa e acusacao. A resposta a uma critica pode ocorrer no sentido de aceita-la, rejeita-la ou, simplesmente, ignora-la18. A habilidade de lidar com criticas (fazer e receber) depende de uma avali-
Dietrich Bonhoffer
Sou mesmo o que os outros dizem de mim? Ou apenas sou o que sei de mim mesmo?
Lidar com criticas
compreensao de que somos todos iguais perante a lei, como afirma nossa Constituicao.
dos" em situacao de grupo, atraves de varias tecnicas, incluindo vivencias como as apresentadas neste livro17. A perda do receio de interagir com autoridades passa, ainda, pela
pregados, foi necessario decompor essa habilidade em outras tais como: apresentar-se, falar sobre um problema de cada vez, fazer perguntas, agendar novos encontros, fazer referencias a apoios e contatos com instituicoes comunitarias e mencionar a imprensa. Esses componentes foram "trabalha-
direitos, frequentemente nao obtem os resultados almejados devido as falhas de seus lideres na interacao com as autoridades. Em um trabalho que realizamos com jovens desem-
85
Algumas vezes pode nao ser prudente um enfrentamento (assertividade reativa diante da critica), por exemplo, quan-
Uma estrategia adequada para fazer critica tern sido denominada como "t^cnica do sanduiche" que consiste, resumidamente, em iniciar a critica apontando alguma coisa positiva do comportamento ou produto do comportamento do outro para, em seguida, referir-se a algo negativo e encerrar com nova referenda positiva. Essa tecnica reduz o excesso de defensividade que se caracteriza pela negacao {Naofui eu!), projecao {Voce tambem agiu assim...), ironia ou agressividade (Voce e um santinho, ne...), apelar para sentimentos de lealdade (Nao esperava isso de sua parte!), manifestar autopiedade (Eu sou assim mesmo; Tenho vergonha de mim) e outras formas menos comuns.
cessivo desconforto).
d) adequar-se a situacao e as condicoes do receptor (ser feita em particular e com o cuidado de nao provocar ex-
c) controlar a emogao excessiva, evitando o torn de desa bafo;
Voce e uma pessoa reprovavel e ma!);
b) orientar-se ao comportamento e nao a pessoa em si (O que voce fez â&#x20AC;&#x201D; assim, assim â&#x20AC;&#x201D; e reprovavel..., ao inves de
a) dirigir-se diretamente a pessoa, excluindo aquelas nao diretamente envolvidas com a situacao;
Fazer criticas de forma socialmente competente e construtiva requer alguns cuidados, tais como:
da, esclarecendo-se o interlocutor. Se o primeiro criterio se aplica e um dos demais nao, ela pode ser parcialmente respondida, aceitando-se o seu conteudo, porem esclarecendo o interlocutor quanto a sua inadequagao nos demais aspectos.
aceita como uma tentativa de ajuda por parte da outra pessoa. Se o primeiro criterio nao se aplica, ela deve ser rejeita-
Se a critica atende a todos os criterios acima, ela deve ser
d) objetivo (trata-se de um desabafo ou de uma tentativa de produzir uma mudanca?).
86
Alguem que recebe uma expressao de empatia sente-se geralmente apoiado, confortado e consolado em sua necessi-
c) o comportamental (expressar compreensao e sentimen tos relacionados as dificuldades ou exito do interlocutor).
controle sobre ela);
b) o afetivo (experienciar a emocao do outro, mantendo
samentos);
a) o cognitivo (adotar a perspectiva do interlocutor, ou seja, interpretar e compreender seus sentimentos e pen-
nentes:
A definicao de empatia comporta, portanto, tres compo-
do-lhe adequadamente tal compreensao e sentimento.
e sente em uma situacao de demanda afetiva, comunican-
Assim considerando, pode-se definir a empatia como a capacidade de compreender e sentir o que alguem pensa
As habilidades empaticas sao exercidas como reacao a demandas que se caracterizam por uma necessidade afetiva do outro. Tais demandas ocorrem quando o interlocutor experiencia sentimentos negativos (perdas, decepcoes, constrangimento, vergonha, raiva) ou positivos (boas-novas, sucesso, felicidade) e espera o compartilhamento solidario dos que lhes sao significantes ou proximos.
Proverbio sueco
alegria; uma tristeza compartilhada, em meia tristeza.
Uma alegria compartilhada se transforma em dupla
5. Habilidades sociais empaticas
compreensao sobre a situacao.
ignorar uma crftica injusta quando quem a fez, por algum motivo (idade avancada ou doenca, por exemplo) nao tem
do o interlocutor esta emocionalmente perturbado e/ou ha alta probabilidade de reacao agressiva. Pode-se igualmente,
87
de Mestrado. Universidade de Sao Paulo, Ribeirao Preto (SP); Falcone, E.O. (1998). Avaliacao de um programa de treinamento de empatia com universitarios. Tese de Doutoramento. Instituto de Psicologia da Universidade de Sao Paulo, Sao Paulo (SP).
patia em meninos e sua relacao com empatia e acoes educativas dos pais. Disserta^ao
19. Ver: Golstein, A.P. e Michaels, G. (1985). Empathy: Development, training and con sequences. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Ver, tambem, em lingua portuguesa, os trabalhos de: Garcia, F.A. (2001). Investigando diferentes indicadores de em
â&#x2013; S Nao verbais. Alem do conteudo, a caracterizacjio dessas verbalizacoes como empaticas depende de sua coe-
cao para ouvir.
do interlocutor, indicando reconhecimento de seu conteudo racional e/ou emocional e sinalizando disposigao para algum tipo de ajuda. Elas incluem o uso de perguntas esclarecedoras para ambos, com o incentivo a reflexao (O que voce pensa que pode ocorrer agora?), a parafrase (Voce disse queficou muito abalado...), a sintese (Entao voce decidiu esclarecer tudo com eZe...) e a reflexao dos sentimentos (ÂŁ compreensivel tudo o que voce sentiu...), acompanhados de sinais corporais de atencao e disposi
mente, de fala nao avaliativa, centrada na comunicacao
â&#x2013; S Verbais. As verbalizacpes empaticas consistem, geral
seguir:
tes19 verbais, nao verbais e paralingiiisticos, caracterizados a
um padrao de comunicacao empatica que inclui componen-
A probabilidade de que esses efeitos ocorram depende de
0 predispor a analise do problema e a busca de solucao.
pessoas;
e) criar ou intensificar um canal de comunicacao entre as
recuperando ou aumentando a auto-estima;
d) diminuir sentimentos de desvalia, culpa ou vergonha,
estabelecendo ou fortalecendo vfnculos de amizade;
c) gerar disposicao de partilhar dificuldades ou exitos,
b) reduzir a tensao, produzindo alivio (consolo);
a) validar o sentimento do outro;
mente empatica pode:
dade de compreensao e afeto. A comunicacao verdadeira-
sas diferencas.
88
lizacao. O Quadro apresentado a seguir ilustra algumas des-
As comunicacoes empaticas e as pro-empaticas podem ser diferenciadas em relacao ao conteudo e a forma da verba
analise do problema e a busca de sua solucao.
em para recuperar a auto-estima, podendo, ainda, dificultar a
de incompreensao, gerar cautela ou desconfianca quanto a partilhar experiencias e aumentar os sentimentos de desvalia, culpa ou vergonha. Dificilmente essas reacoes contribu-
As reacoes pro-empaticas podem favorecer a percepcao
Reacoes pro-empaticas sao respostas com conteudo prescritivo ou aconselhativo que, embora possam consolar, geram, na maioria das vezes, atitudes conformistas.
que poderiam ser chamadas pro-empaticas.
mesma preocupacao e, por vezes, deslocada para reacoes
minacao de movimentos de ajuda com carater religioso, essa
As reacoes empaticas sao muito importantes para consolar ou reduzir o sofrimento. Em nossa sociedade, tanto devido a pobreza de grande parte da populacao, como da disse-
seja positiva ou negativa.
verbais que facilitam o compartilhamento da experiencia,
para ouvir, indicada atraves de componentes verbais e nao
fensividade e o exercicio da paciencia e sinceridade ao responder perguntas. Neste conjunto, inclui-se a disposicao
tos, expressao facial), o controle do padrao habitual de de-
va e nos sentimentos deste, a observacao de sinais nao verbais presentes na comunicacao (torn de voz, olhar, postura, ges-
4^comunicacao do interlocutor, a concentracao na perspecti-
Alguns requisitos para o desenvolvimento da habilidade empatica incluem o controle db jmrjulso de reacaqimediata
coerente com o conteiido verbal e nao verbal.
S Paralinguisticos. Refere-se a forma da verbalizacao (volume, entonacao, velocidade, pausas) que deve ser
'
rencia com desempenhos nao verbais (contato visual,
postura, proximidade e gesticulacao).
Seu aborrecimento comigo seria devido a critica que Iheftz?
to triste.
Parece que isso o estd deixando mui
indignacdo.
Penso que e bastante razodvel a sua
Sei que nao e nada fdcil para voce
Que noticia boa!!! Fico muito feliz!
meufilho!
Eu sei que doi, deixa-me abracd-lo.
enfrentar essa situafdo.
■0-
■0-
A situacdo nao € tdo srave como
■0
Td vendo so? Deus tarda, mas nao
fylha!
sente dor!
Voce e valente, quern e corajoso nem
voce estd dizendo!
Nadajustifica o seu medo.
leve minhas criticas tdo a serio.
Voce nao precisa se aborrecer, nao
pimento do namoro.
lembrar o quanto chorou pelo rom-
Daqui a algum tempo voce nem vai
sim.
Voce nao deve Hear tdo chateada as-
COMUNICACAO PRO-EMPATICA
•0
■0
■0-
■0
89
cial Psychology. London: Academic Press.
20. O termo foi inicialmente cunhado por Argyle, M. (1980). The development of applyed social psychology. Em G. Gilmour e S. Duck (Orgs.), The development of So
direitos de cada um.
As habilidades sociais profissionais20 sao aquelas que atendem as diferentes demandas interpessoais do ambiente de trabalho objetivando o cumprimento de metas, a preservacao do bem-estar da equipe e o respeito aos
Ate ha pouco tempo, o setor de trabalho valorizava quase tao-somente as competencias tecnicas em detrimento da competencia social nas interacoes profissionais. Algumas excecoes podem ser exemplificadas nas atividades de vendas, recepcao, advocacia e magisterio. Hoje, com o advento dos novos paradigmas organizacionais, as habilidades sociais profissionais sao cada vez mais requisitadas.
6. Habilidades sociais de trabalho
A verbalizacao e apenas um dos componentes da expres sao de empatia. A demonstracao genuina de empatia, nessas falas, deve integrar pensamentos e sentimentos verdadeiramente voltados para o outro, sinalizando disposicao de compreensao e ajuda.
■f>
Kt
Kt
jd passei por isso.
■ft Entendo bem esse seu medo. tambetn
fl-
0
0
COMUNICACAO EMPATICA
Essas habilidades vem sendo disseminadas atraves de
Lao Tse
90
21. Ver: Hargie, Saunders e Dickson (1981/1994). Obra ja citada neste capftulo.
grupo, mas aquele que, simultaneamente, garante sua conti-
nao e apenas o que garante a execucao de uma tarefa pelo
Conforme Hargie, Saunders e Dickson21, o lider eficaz
avangos do grupo.
eles as normas de funcionamento grupal, supervisionar o seguimento dessas normas, expressar disposicao e bom humor, controlar os animos em momentos criticos, mediar conflitos de opinioes, relembrar objetivos, incentivar e mostrar os
p. 59), o que implica em habilidades como as de fazer perguntas pertinentes e instigadoras, de diferentes tipos e fungoes (ver p. 65), parafrasear, resumir, valorizar as contribuicoes dos participantes (feedback positivo), estabelecer com
de promover o envolvimento e a participacao de todos (ver
Uma das qualidades de um bom lider ou coordenador e a
sociada ao conceito de lideranga.
capacidade de promover e articular os desempenhos dos participantes em direcao a consecugao dos objetivos propostos ou previamente definidos. Essa habilidade e geralmente as-
convencer os demais quanto a efetividade das proprias propostas. Pode-se conceituar a coordenacao de grupo como a
Muitas pessoas confundem o papel de coordenar grupo com o de monopolizar a atencao, apresentar as solucoes ou
desperta a confianca nos outros.
Quando a confianca em si mesmo e insuficiente, nao se
Coordenar grupo
apenas no setor do trabalho e nao exclui outras, alocadas nas demais classes deste capftulo.
ao leitor que o dominio dessas habilidades nao e requerido
que consideramos importantes para o trabalho, lembrando
tre outros. Nesta classe, apresentamos quatro habilidades
balho em equipe, inteligencia emocional, assertividade, en-
conceitos como inteligencia social, sensibilidade para o tra-
Biblia (Ex 3,4)
tarefa de falar ao povo.
91
A citagao acima mostra que a libertagao do povo hebreu do dominio egipcio esteve ameagada apenas porque Moises, o principal lider, nao se sentia competente para falar a grandes audiencias. Moises, como mostra a passagem, estava ciente de sua dificuldade, chegando entao a contrariar seu proprio Deus. Pode-se dizer que ele foi muito competente para falar com autoridade, mas reconhecia sua fraqueza na
quiseres.
Moises: Nao, meu Senhor! Envia o intermedidrio que
de falar.
Jave: Vai, eu estarei em tua boca e te ensinarei o que has
Moises: Meu Senhor, eu nao tenho facilidade para falar, nem ontem, nem anteontem, nem depois quefalaste ao teu servo; minha boca e minha lingua sdo pesadas!
Falar em publico
ta em sua mediagao.
caso, grande parte da competencia do coordenador depende de sua credibilidade junto ao grupo, dada sua historia de defesa dos interesses coletivos e confianga que o grupo deposi-
zem parte da tarefa de um bom coordenador, especialmente quando as solugoes do grupo devem ser consensuais. Nesse
As habilidades de convencer e de negociar tambem fa-
cipagao de todos.
nuidade e coesao para outras tarefas. Para a primeira func.ao, definem as habilidades de focalizar o grupo na tarefa (estabelecer com o grupo os objetivos, procedimentos e divisao de responsabilidades), promover contribuigoes (encorajar, fazer perguntas, garantir a participagao de todos), organizar e elaborar as ideias do grupo e encaminhar sua auto-avaliagao em relacao aos objetivos. Para a segunda, destacam as habilidades de aliviar tensoes e de apoiar/encorajar a parti-
Em uma pesquisa22 conduzida junto a psicologos partici
92
go 2a^W IaLnD PJr Hab"idadeS Sociais e FÂŤâ&#x201E;˘^ao Profissional do PIc6 go. Anais VI Latim Dies e 11 Congresso Brasileiro de Psicoterapias Cognitivas (p 23)
sempenho mterpessoal do profissional de psicologia! Um estudo e^oratdrio T
22. Ver: Del Prette, Z.A.P., Del Prette, A., Barham, L.J. e Reis M J D f 1999)
vos compoem-se do automonitoramento ao longo da apre sentacao e da previsao de estrategias para lidar com as possfveis reacoes dos ouvintes. Os componentes interpessoais in-
to de uma exposicao (quando ela nao se da de improviso) ate a sua avahacao final. Os componentes cognitivos referem-se basicamente, ao conhecimento das caracterfsticas da audiencia, ao domfnio do conteudo a ser transmitido e a preparacao dos recursos da apresentacao. Os componentes metacogniti-
tacognitivos e interpessoais, requeridos desde o planejamen-
A habilidade de falar em publico, alem do controle da ansiedade, envolve um conjunto de componentes cognitivos me-
ma (por exemplo, por meio de leitura).
valonzana se o acesso a tal discurso ocorresse de outra for
vencerem o seu publico para ideias e propostas que este nao
se tenna a dizer possa ser extremamente relevante e valioso essa atribuicao depende muito da qualidade da apresenta cao. Inversamente, e comum encontrar pessoas com alta competencia nessa habilidade a ponto de mobilizarem e con-
sociais que mais requerem competencia, pois, embora o que
Falar em publico e, provavelmente, um dos desempenhos
cial em varias habilidades e contextos.
tam atualmente um mercado avido por novidades nessa area A efetividade da maior parte dessas obras e duvidosa, principalmente junto aqueles que possuem baixa competencia so
dezenas de livros e cursos auto-intitulados milagrosos dispu-
ela e rotina em reunioes, no treinamento, orientacao de tarefas e na apresentacao de projetos ou resultados obtidos Trata-se de uma dificuldade bastante generalizada, tanto que
portantes, porem de dificil domfnio. De fato, ela e requerida em yanos contextos interpessoais. No ambiente professional
pates de um congresso tradicional da area, a habilidade de falar em publico foi por eles considerada entre as mais im-
Duke Ellington
93
niza as etapas comportamentais e metacognitivas desse pro-
proposto um esquema geral de solucao de problemas que orga-
No caso das variaveis pessoais, os estudos dessa area tern
minantes do problema.
mentos necessarios a compreensao do problema, normas excessivamente coercitivas ou falta de controle sobre os deter-
muito restrito que nao dispoe de parte ou de todos os ele-
em habilidades sociais. Algumas variaveis da situacao tambem atuam como dificultadoras, por exemplo, um contexto
A solu?ao de um problema pode ser dificultada por fatores pessoais, como o excesso de ansiedade, a falta de motivacao, as dificuldades em processar informa^oes e os deficits
tais habilidades.
cesso produtivo, a busca de inovacao e de novas alternativas de gestao exemplificam a quantidade de demandas para
serem tomadas. A definicao de metas, a reorientagao do pro-
No ambito das organizacoes, em todos os setores e niveis hierarquicos, ha problemas a serem resolvidos e decisoes a
grupo ja referidas.
mas habilidades sociais, destacando-se as de resolucao de problemas e tomada de decisao alem das de coordenacao de
As situagoes de conflito e os problemas coletivos podem ser bem resolvidos quando as pessoas, ou pelo menos aquelas que se encontram em posicao de coordenar ou me diar os encaminhamentos de solucao, apresentam algu-
que se sabe.
Os problemas sdo oportunidades para se demonstrar o
Resolver problemas, tomar decisoes e mediar conflitos
postura e a expressao facial.
a velocidade da fala, a terminologia utilizada, o controle do uso de chavoes e repeticoes, o contato visual, os gestos, a
cluem habilidades verbais de fazer e responder perguntas, elogiar, resumir e parafrasear contribuicoes e lidar com crfticas e imprevistos. Alem disso, sao importantes o torn de voz,
W. James
94
mano. Sao Paulo: Companhia das Letras.
indesejaveis. Damasio, A. (1996). O erro de Descartes: Emocao, razao e cerebro hu-
res somaticos", um conceito equivalence ao de condicionamento emocional que leva o orgamsmo a identificar rapidamente aquelas alternativas associadas a resultados
23. Del Prette, Z.A.P. e Del Prette, A. (1999). Obra ja cicada neste capftulo. 24. Essa tese e elaborada por A. Damasio quando discute o conceito de "marcado-
Nesta secao, damos destaque a uma classe geral de desempenho social que tambem exemplifica a combinacao de muitas das habilidades anteriormente descritas e e extremamente importante para educadores, pais e h'deres comunitarios preocupados em mediarem eficientemente o processo de
sua enorme profundidade.
como comparar as ondas da superficie do oceano com a
O que fazemos, comparado ao que podemos fazer, e
Habilidades sociais educativas
cio da gestao participativa.
organizacoes como para os movimentos populares no exercf-
de problema pode envolver o de tomada de decisao, requerendo um conjunto de desempenhos de coordenacao de gru po, de controle emocional e de mediacao de conflitos, mas tambem o conhecimento das etapas acima, de modo a garantir que cada uma delas seja exaustivamente trabalhada antes de passar para a seguinte. Esse dominio e util tanto para as
Quando desenvolvido em grupo, o processo de resolucao
acurada daquelas mais relevantes24.
fluencia dos condicionamentos emocionais que sinalizam, de imediato, as alternativas prontamente descartaveis, reduzindo sua quantidade e, portanto, facilitando uma analise mais
cesso pareca estritamente racional, nao se pode ignorar a in-
cesso23: a) denominacao e definicao do problema; b) levantamento de alternativas; c) avaliacao de cada alternativa; d) escolha de uma alternativa para a tomada de decisao; e c) sua implementacao e posterior reavaliacao. Embora esse pro
95
25. Argyle (1967/1994), obra ja citada neste capitulo, destaca tres funcoes principais das habilidades sociais profissionais do educador: ^espertar a motivacao, manter a disciplina e transmitir informacoes e conhecimentos.
servacao, a analise e discriminacao dos progressos obtidos, o encorajamento das tentativas de solucao de problemas e a apresentacao de novos desafios. Nao podem tambem ser ig-
propria acao em funcao do desempenho do educando, a ob-
destacar: a criatividade para conceber condicoes variadas de interacoes educativas, a flexibilidade para mudar o curso da
nativas de desempenho para conduzir o processo de ensino-aprendizagem. Entre as habilidades sociais educativas pode-se
O contexto educativo e dinamico e muitas vezes imprevisivel, exigindo mediacao competente na conducao de interacoes com e entre alunos e um repertorio elaborado de alter
milia), podem ter uma fun^ao apenas complementar, mas nem por isso dispensavel.
cleo central das preocupacoes; em outros (por exemplo, fa-
para habilidades sociais educativas podem representar o nii-
Em certos contextos, (por exemplo, escola) as demandas
mento e da aprendizagem do outro, em situacao formal ou informal.
tencionalmente voltadas para a promocao do desenvolvi
Habilidades sociais educativas sao aquelas in-
bilidades sociais educativas e estao virtualmente presentes em qualquer processo educativo.
lho, que se caracterizam pela intencao, explicita ou nao, de promover a aprendizagem ou o desenvolvimento do outro. Os desempenhos sociais efetivos da pessoa que se coloca como educador ou instrutor podem ser denominados de ha
dades requeridas nos contextos familiar, escolar e de traba-
E importante destacar, tambem, um conjunto de habili
mento.
coes de interacao entre educador, educando e objeto-de-conheci-
zagem remete, necessariamente, para o planejamento de condi-
aprendizagem25. A conducao do processo de ensino-aprendi-
96
SfraUrne SUbstâ&#x201E;˘id*sJ"*â&#x201E;˘ consequencias ^S?i novas ou
S^
posmvas arb.tranas como mencoes ou prSmios simbdlicos. Estas dlvem no
aqu,s.sao de um novo desempenho (academico ou social^ o uso Te conseqUgncils
28. O arranjo das conduces de ensino pode incluir, especialmente no infcio da
caso. Psicologia: reflexao e critica. 11 (3), 611-623.
26. Hargie, Saunders e Dickson (1981/1994). Obra ja citada neste capftulo
desafiar etc.;
'
les que contribuem para o bom andamento da atividadeenfatizar a sua importancia e objetivos; estabelecer e liberar consequencias** para os desempenhos e a consecucao satisfatoria da atividade; promover a participacao do aluno por meio de estrategias de conducao, como jogos ou bnncadeiras, visando despertar curiosidade, motivar
portamentos intermediaries requeridos, destacando aque-
o objetivo ou produto esperado da atividade e os com-
a) Habilidades de apresentacao das atividades: explicitar
colar, sao abaixo resumidos.
, ....Eâ&#x201E;˘ decorrencia de varios programas de promocao de ha bilidades sociais educativas realizados com professores" foi possivel identificar quatro classes gerais de habilidades soci ais educativas, cujos componentes, no caso da educacao es-
monstrar a execucao de tecnicas ou habilidades.
certezas e ambiguidades, expressar opiniao, ilustrar e de-
e das pausas.). Hargie, Saunders e Dickson^ atribuem varias funcoes a habilidade de explicar: prover e compartilhar informacoes, simplificar fenomenos complexes, clarificar in-
sao e uso apropriado da linguagem, da enfase, dos exemplos
noradas aquelas relacionadas a explicacao dos conteudos (clareza, fluenoa, expressividade, verificacao de compreen-
97
fa^ao e/ou manutencao de um compromisso estabelecido ou em vias de se estabelecer. Elas fazem parte do cotidiano de qualquer pessoa saudavel, contribuindo decisivamente para
que a expressividade emocional e indispensavel para a satis-
As demandas de afetividade sao proprias das relacoes em
7. Habilidades sociais de expressao de sentimento positivo
uma das condicoes para a promocao de habilidades sociais entre os alunos e para o desenvolvimento de atitudes e valores de respeito, tolerancia, cooperacao e solidariedade.
comportamento. O trabalho em pequenos grupos constitui
dos colegas, fornecer feedback positivo e pedir mudanga de
Pode-se destacar, ainda, a importancia de ensinar os alu nos a trabalharem em pequenos grupos, promovendo habili dades de estabelecer e respeitar normas, coordenar de forma democratica e efetiva, valorizar e encorajar a participacao
d) Habilidades de avaliacao da atividade: explicitar criterios e condicoes, desenvolver habilidades de auto-avaliacao dos alunos para que estes tambem avaliem a ativida de, o proprio desempenho e o dos demais.
varfeedback e elogio entre os alunos como forma de esta belecer uma subcultura do grupo nessa diregao;
tre os alunos: chamar a atencao de um aluno para de sempenho de outro; direcionar a pergunta de um aluno para o colega; solicitar e valorizar a coopera^ao, incenti-
c) Habilidades de mediacao de intera^oes educativas en-
mente; corrigir e solicitar mudanca de comportamento; prover feedback, especialmente o positivo;
da tarefa; observar o desempenho; orientar individual-
mente com clareza; verificar compreensao; apresentar modelos; fazer pergunta que exige maior ou menor elabora^ao; fazer pausa para o aluno elaborar a resposta; parafrasear, repetir, complementar e resumir as respostas dadas; encorajar; apresentar a ajuda minima necessaria; esclarecer duvidas; questionar e pedir reelaboracao
b) Habilidades de transmissao dos conteudos: expor oral-
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29. Ver: Trower, P. (1995). Adult social skills: State of the art and future directi ons. Em W. O'Donohue e L. Krasner (Eds.), Handbook ofpsychological skills training: Clinical techniques and applications (p. 54-80). New York: Allyn and Bacon.
A amizade se caracteriza pela reciprocidade razoavelmente equilibrada de expressao de sentimentos positivos e
seguem sequer um relacionamento desse tipo.
go intimo tornam-se mais saudaveis que aquelas que nao con-
Fazer e manter amizades tern sido consideradas habilida des importantes na vida social. Pessoas sem amigos encontram mais dificuldades para enfrentar os reveses da vida, abrigando durante mais tempo as frustracoes, mesmo as comuns, relacionadas ao estudo, ao trabalho ou as relacoes amorosas. As pesquisas29 mostram que criancas com pelo menos um ami-
Meimei
conversar de coisas simples, de orvalho, de grandes chuvas e de recordagoes da infancia.
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30. Del Prette, Z.A.P. e Del Prette, A. (1999). Obra ja citada neste capitulo.
ma de Treinamento de Habilidades Sociais.
tambem podem e devem ser objeto de analise em um progra-
des e valores pessoais associados a busca de amizades30 que
ormente. Essa discrepancia remete a analise de pianos, atitu
projetada nas interacoes iniciais e a que se configura posteri-
carinho e, principalmente, sobre a coerencia entre a imagem
Muitas pessoas apresentam facilidade em fazer amizade, mas dificuldade em mante-las. Essa dificuldade leva a reflexoes mais profundas sobre a capacidade de ouvir, expressar
caso, podem ser importantes as habilidades sociais de conversacao referidas anteriormente.
que se comova quando chamado de amigo; que saiba
soas especfficas, como sugere a citacao desta secao. Nesse
tambem ser buscada propositalmente junto a grupos ou pes
mente a partir dos diferentes contextos de convivencia, mas
Uma relacao de amizade pode se desenvolver natural-
a motivacao e a diminuicao do absentefsmo ou abandono.
cia para a filiacao, a identificacao com o grupo, a colaboracao,
sido incentivada e as liderancas reconhecem a sua importan-
trabalho e nas comunidades religiosas, essa demanda tern
A maioria dos contextos requer relacoes de amizade. No
forma construtiva.
competitiva, estabelecendo-se a critica franca, trocada de
entre os amigos sao de natureza cooperativa ao inves de
dencia que geram a ajuda miitua. Geralmente as interacoes
do-se o frequente exercicio de revelar-se ao amigo, tido como confidente. Isso e possivel devido a uma disposicao (tacita) normativa, propria dessa relacao, a aceitacao e a interdepen-
negativos e de atitude voltada para o bem-estar e a felicidade do outro. Essa relacao se funda na transparencia, verifican-
Procura-se um amigo para gostar dos mesmos gostos;
Fazer amizades
dariedade e cultivar o amor.
de afeto positivo, especialmente as habilidades sociais empaticas, como as envolvidas em fazer amizade, expressar soli-
preocupam, talvez excessivamente, com a expressividade de sentimentos negativos. Em nossos programas observamos que muitos participantes mostram-se capazes de contradizer, defender-se, criticar, mas apresentam grande dificuldade de manifestar aprovacao genufna, amor e compaixao. Como contraponto, temos enfatizado uma atencao maior a expressao
Alguns programas de promocao de habilidades sociais se
cia entre sentimento, pensamento e acao.
dependem dos componentes nao verbais e exigem menor complexidade dos verbais. Elas estao relacionadas com valo res e atitudes das pessoas e sao as que mais requerem coeren-
tre as pessoas. Estas sao, certamente, as habilidades que mais
a qualidade de vida, o equilfbrio emocional e a harmonia en-
Walt Whitman
a CUltr 8°U<Wria pareCe aJustar"se ™ ""
°^psicol6gicas
/este Hvro e feita uma analise mais
1°glCas de autopreservacao e de manutencao S ' T ^? esSar?ad° na realidade brasileira
100
32. Darwin, C. (1859). The origin ofspecies. J. Murray: London.
31. Ver nota 12 do capitulo 3.
qTfde" S"* ^ M ^ ***" d d
sofnmento, as acoes humanitarias e as campanhas ecc^og" cas sao exemplos de habilidades componentes dessa dasse
e^6CTidadeS d° interiocut- Cleimra dos sSpor?e" emitidos), a expressao do sentimento de compaixao pelo seu
sujeito e na disposi?ao para oferecer ajuda A identifkaCao
SZp n ' enquan_to "tegrante de uma vida interdependente, na compreensao das contingencias a que cada urn esta
C° ouT° ^ habiHdades ^ * funda na idendfica^
O exercfcio humano da solidariedade desdobra-se em
do terfdn
exeermnloUm ^ COm ° qUal c-rem-se riscos como por exemplo, o da psicopatologia social, que vai da indiferenca com a sorte do outro as reacoes de raclmo e agressafcoleti va. Lembrando a expressao de Darwin**: A sobrevivencia de Morganvmo depende da sobrevivencia de am ouTroaZst
te defendida como elemento importante para relacoes^au daveis. Radicalizando, a nao solidariedade poderia ser consi
dlranrseos01116111 " ^^ culturaiS3i, * SUa ^revivenct™ derando-se os novos paradzgmas ela e atualmen-
A solidariedade e uma caractenstica do desenvolvimento
Assim tambem Pertence a ti.
Que a mim pertence
Pois cada atomo
Expressar a solidariedade
G.K. Gibran
O amor nada da. sendo de si proprio e nada recebe sendo de si proprio.
101
quais esse sentimento se traduz. O amor conjugal sobrepoe-se a amizade, e nao pode ser considerado como sinonimo dela.
nos pequenos gestos, expressoes e acoes singulares pelos
A demonstracao de amor se diferencia entre culturas, grupos e pessoas, embora, em geral, seja facilmente decodificada
a gestualidade e principalmente ao carinho ffsico (toque). A habilidade de tocar e muito importante para o relacionamento amoroso. As dificuldades em dar e receber carinho podem estar associadas a diversos fatores tais como crencas, preconceitos, ansiedade associada a experiencias malsucedidas nessa area ou, ainda, a restricoes na aprendizagem previa de dar e receber afeto positivo.
pressao nao se restringe a comunicac,ao verbal, mas tambem
O sentimento de amor e um dos mais referidos no cotidiano das pessoas. As muitas formas de amor (maternal, filial, sexual, platonico, a natureza, a humanidade, a arte, aos amigos etc.) geram demandas diferenciadas de expressao desse sentimento. Embora pareca natural ao ser humano, algumas pessoas relatam dificuldade em traduzir a experiencia subjetiva de amor em expressao de carinho ou cuidado. Essa ex
Cultivar o amor
que se coloca no que se da.
Nao e o quanto se da, mas a quantidade de amor
Nao e o quanto se faz, mas a quantidade de amor que se coloca no que se faz.
A dimensao da solidariedade entre as pessoas se estende a todos os seres vivos e, por extensao, as necessidades do planeta, compreendido nao apenas como nosso habitat, mas como uma vida em si mesma, sujeita a pulsoes proprias que precisam ser compreendidas. Para os que se acanham em ex pressar solidariedade, chamamos a atengao para a vida notavel de Teresa de Calcuta e para a sua exortacao:
No amor, ha maior compartilhamento, cuidado e liberdade
102
grupos, com os participantes tornando-se mais afetivos entre si e com as demais pessoas com quern se relacionam.
de amor acontece como produtos paralelos da experiencia dos
desenvolvimento da sensibilidade e das formas de expressao
outro, bem como formas variadas de expressao de carinho. As experiencias com os programas de THS vem mostrando que o
proprios sentimentos, a disponibilidade e preocupacao com o
e importante desenvolver a sensibilidade, a auto-escuta dos
â&#x2013; para a expressividade da emocao. Na educacao para o amor,
John Done
103
ation y entrenamiento en habilidades sociales. Madrid: Siglo Vemtiuno.
e Educagao. Petropolis: Vozes. Ver, tambem: Caballo, V.E. (1993). Manual de evalu
Del Prette Z A P. e Del Prette, A. (1999). Psicologia das Habilidades Sociais: Terapia
1 Para uma descri^ao detalhada desses instrumentos, o leitor podera se valer de:
b) seqiiencia e duracao das sessoes; c) procedimentos de
Um programa de Treinamento de Habilidades Sociais (THS) preve um planejamento que contempla: a) objetivos;
tas padronizadas, fichas para auto-registro etc.1
social, crencas, metas pessoais, auto-estima etc.). Para implementar essa avaliacao varios instrumentos estao disponiveis tais como inventarios, role-playing breve e extenso, entrevis-
disfuncoes psicossomaticas) e cognitivo-afetiva (percepcao
na-se possivel definir o tipo de intervencao mais apropriada. Nos casos indicativos de THS, a avaliacao subseqiiente deve refinar as informacoes sobre o desempenho social do cliente, em suas dimensoes comportamental (desempenhos verbais, nao verbais e paralingiiisticos), situacional (contextos, cultura e interlocutores), fisiologica (indicadores de ansiedade ou
cursos e motivacoes do cliente. Ao final dessa avaliacao, tor-
associadas funcionalmente a dificuldades, bem como os re-
Em qualquer processo de intervencao sob a abordagem cognitivo-comportamental, a avaliacao inicial ou diagnostico parte da queixa do cliente, buscando-se defini-la, especifica-la e identificar as variaveis intrapessoais e do ambiente,
parte de um continente, uma parte do todo.
Nenhum homem e uma ilha isolada; todo homem faz
O USO DE VIVENCIAS EM PROGRAMAS DE TREINAMENTO DE HABILIDADES SOCIAIS
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