Revista EMPRESA - Vol. 1, 2008 by WebBox Interactive

ÍNDICE

Editorial Análisis 9

5 El proceso de reclutamiento y selección es un trabajo de equipo entre las Gerencias y Jefaturas. No es responsabilidad exclusiva de la unidad de recursos humanos o desarrollo humano organizacional.

Trabajo y empleo en la sociedad de la información Manuel Castells (invitado, Stanford University)

Políticas de Recursos Humanos Bernardo Lara (ISEADE)

¿Sabe Ud. Cuánto le cuesta la rotación del personal? Roberto Mendoza (INCAE)

Los clientes no quieren que se les venda productos o servicios, quieren soluciones completas que disfrutar.

Modelos exitosos de negocios Ricardo Sierra Martínez (UAMS) Perfiles

Entrevista a Javier Mayora Opinión

25 El mercadeo está presente en todas las actividades del ser humano, desde el llanto de un niño que comunica sus necesidades de alimento, hasta el reclamo de un cliente insatisfecho.

El Marketing Manuel Álvarez (ISEADE)

27 No es el objeto de este artículo juzgar la conveniencia de una categorización o la otra, sino más bien recordar en estos tiempos bursátiles turbulentos las obligaciones de los gerentes hacia sus accionistas,

Los deberes de la gerencia Luis J. Sanz (INCAE)

oído de las PYMES 28 AlÓscar Picardo (ISEADE) Centro de Productividad y Competitividad

30 Carlos Molina Batlle (ISEADE)

recordando sus bases 32 Liderazgo: Sergio Arias Larenas (UAMS)

El antídoto es la transparencia y la solidaridad: los mercados abiertos son más éticos y más libres de la corrupción.

en la empresa y en la economía: 34 Transparencia Claves del éxito Jorge Fabre Mendoza (UAMS) Investigación Empresas corporativas y multinacionales:

36 Impacto en el país anfitrión Salvador Turcios (ISEADE)

Las empresas se internacionalizan y surgen las llamadas empresas Corporativas y Multinacionales generando impacto multidimensional en las economías locales a donde llegan.

EDITORIAL

esde el Instituto Superior de

ISEADE y de la Universidad Anáhuac México

Economía y Administración de

Sur, y presentará artículos de arbitraje,

Empresas (ISEADE), de la

análisis, opinión y recensiones de libros, todo

Fundación Empresarial para el Desarrollo

orientado a mejorar la productividad y la

Educativo (FEPADE), presentamos a la

competitividad de las empresas que operan

comunidad académica y empresarial la

en El Salvador. No se trata de una revista más

revista “Empresa”, dedicada a tratar tópicos

del mundo económico y empresarial

de actualidad sobre productividad y

dedicada a impulsar las “modas” de los gurús

competitividad.

sobre la plataforma comercial de la pauta publicitaria; pretendemos ser una revista

Si bien la revista “Empresa” es un instrumento

seria, rigurosa, dispuesta al diálogo, y sobre

académico para difundir el conocimiento

todo, académica, pero con la flexibilidad y la

generado en ISEADE, tiene como finalidad

apertura como para publicar también

principal entablar el impostergable diálogo

opiniones, análisis y experiencias de

con el mundo empresarial y productivo. Hoy

empresarios. En efecto, buscamos que

más que nunca, en la sociedad del

nuestro proyecto sea multilateral e

conocimiento y de la información, se deben

interdisciplinario, académico y pragmático,

articular Investigación, Innovación y

científico y empresarial.

Desarrollo (I+I+D), y apostarle a los emprendedores con liderazgo, ética y

Contamos con un sólido Consejo Editorial

responsabilidad social, para lograr así los

que se nutre del mismo espíritu de FEPADE

altos estándares globales de competitividad

-conformado por académicos y empresarios-,

y productividad, pues no podemos lograr

cuya principal misión es: “Apoyar como

estos requisitos en el autismo académico o

empresa privada a la educación pública y

empresarial.

tecnológica superior en El Salvador”, privilegiando los siguientes valores:

La revista “Empresa” es producida por

Excelencia, Integridad, Espiritualidad,

catedráticos, investigadores y estudiantes de

Cooperación y Comunicación.

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E En realidad, en las 3 últimas décadas, en todo el mundo, pero sobre todo en las sociedades tecnológicamente más avanzadas, ha habido una creación sin precedentes de puestos de trabajo, que ha superado ampliamente la destrucción de éstos.

l trabajo es el punto de conexión central entre el proceso de cambio tecnológico y la vida de las personas. Recordemos por ejemplo que más del 80% de los usos comerciales de Internet son comunicaciones entre empresas. Es a través de la relación al trabajo en su mundo profesional, que las personas, aparte de los alumnos y estudiantes en sus centros de estudios, se conectan al nuevo entorno tecnológico, no solo Internet sino desde hace tres décadas se conectan a las tecnologías de comunicación e información de base microelectrónica. Por tanto, este es ya el medio ambiente del proceso de trabajo en todo el mundo desarrollado y en todas las actividades económicas esenciales del conjunto del planeta. La relación entre nuevas tecnologías y empleo es un tema clásico de la investigación y de la práctica social, que ha sido oscurecido, durante décadas por el mito de que las tecnologías generan desempleo. Esto es, simplemente, falso desde el punto de vista empírico. Tenemos

abundante documentación y buena investigación de todos los países que así lo demuestran. Algunos libros al respecto, como el de Jeremy Rifkin (poco serio), han contribuido a ese mito, sin aportar ni una sola estadística rigurosa y afirmando como hecho lo que nunca existió. El libro fue popularizado por dirigentes políticos europeos para quienes resultaba conveniente atribuir el desempleo a causas tecnológicas inevitables, exculpando así a sus políticas de empleo fracasadas. Partamos de los datos, tales como los presentados, por ejemplo, en el libro de Martín Carnoy. En realidad, en las 3 últimas décadas, en todo el mundo, pero sobre todo en las sociedades tecnológicamente más avanzadas, ha habido una creación sin precedentes de puestos de trabajo, que ha superado ampliamente la destrucción de éstos. Ello ha sido sobre todo porque se ha dado una incorporación masiva de la mujer al mercado laboral. En algunos países, como España, el incremento de la tasa de participación femenina no ha sido compensado por el incremento de

Trabajo y empleo en la sociedad de la información

oferta de puestos de trabajo. En estos momentos, en España, la tasa de desempleo se sitúa, para los hombres, en un 8% y para las mujeres en un 25%. Pero no se debe al impacto de la tecnología. Veamos con calma las distintas dimensiones de la transformación del empleo y del trabajo en el nuevo entorno tecnológico.

millones de desocupados; pero la fuerza de trabajo global es 3.000 millones. En cambio, hay 25 % de subempleados, pero esto es un tema distinto: el tipo de empleo ligado al subdesarrollo, que veremos más adelante. Pero, analizando los países a nivel global, la relación es que, a menor tecnología en el país más

A nivel mundial, existen unos 180 millones de desocupados; pero la fuerza de trabajo global es 3.000 millones. No hay relación estadística significativa y directa entre difusión de tecnologías microelectrónicasinformáticas y evolución del empleo. El país que más incorporó NT (nuevas tecnologías) fue Estados Unidos creó más empleo entre 1980 y 2000, y el perfil educativo y de cualificación del empleo en 2000 mejoró con relación al perfil de 1980. El segundo país en incorporación de tecnología, Japón, mantuvo un bajo nivel de desempleo, por debajo del 5%. Fue Europa la que apenas incrementó su empleo en el sector privado. Pero la relación entre empleo y tecnología en Europa es una relación distinta de la postulada por la hipótesis del desempleo tecnológico, por sector y por empresa: a menor nivel tecnológico, menor creación de empleo. El empleo industrial en el tercer mundo ha crecido extraordinariamente, sobre todo en China, México, la India, Brasil; de modo que, en contra de otro supuesto, el empleo industrial ha alcanzado, en el mundo en su conjunto, su más alto nivel en la historia. Además, hay un enorme incremento en la tasa de participación laboral de la mujer en el trabajo pagado. A nivel mundial, existen unos 180

desocupación y más subempleo. En Europa, el problema principal es la falta de trabajadores en TI. En 2003, 20% de los trabajadores de TI requeridos faltan. De ahí el tema de importación de trabajadores calificados. En resumen, en Europa y en España, cuando se han empezado a difundir las tecnologías (y la nueva economía) y cuando se ha flexibilizado el mercado laboral (de forma consensuada) se ha creado empleo, aunque en situaciones laborales distintas de las del trabajo tradicional. Existen sin embargo “problemas sociales importantes” en la transición tecnológica: transición y costo humano no cubierto por la sociedad; falta de adecuación entre formación y necesidades de trabajo; nuevas formas de estrés y de enfermedad laboral; vulnerabilidad de los más débiles en un mercado competitivo; aumento del trabajo cuando se podría reducir; retraso de aumento de salarios con respecto a productividad; desigualdad creciente; individualismo creciente, etc. Pero ello no constituye los problemas señalados por la tesis de desaparición del trabajo.

En resumen, la creación de empleo depende de la competitividad de las empresas y esta se halla sujeta a la productividad. La capacidad de creación de empleo no directamente productivo en las economías también depende de la productividad. La productividad está directamente relacionada con la capacidad tecnológica. Por tanto, a mayor capacidad tecnológica, mayor productividad y competitividad y mayor creación de empleo, salvo que la rigidez del mercado laboral protegido haga que los que ya están dentro absorban el crecimiento de productividad en su propio beneficio sin ampliar la base de empleo. De modo que la tecnología incrementa, no disminuye el empleo; pero las condiciones de rigidez del mercado laboral y el proteccionismo, como ocurre en muchos países europeos, o la falta de reinversión de las empresas en bienes de equipo, detienen el círculo virtuoso de la productividad y llevan a la destrucción de empleo. Sin embargo, hay tipos de empleos que quedan tecnológicamente obsoletos (secretarias tradicionales, por ejemplo), pero cuyos trabajadores necesitan reciclaje. La rigidez no es pues solo institucional sino de falta de recursos de formación adaptados al nuevo entorno tecnológico. Algunas pautas sobre la transformación del proceso de trabajo en el escenario informacional: - El trabajo se organiza en red, dentro de la empresa y con relación a otras empresas. Se procesa información. La mayor parte del trabajo de producción material es realizada por máquinas. Se añade valor mediante conocimiento y esto es

Trabajo y empleo en la sociedad de la información

en industria, en agricultura y en servicios. Se realiza valor, vendiendo mediante información de mercados, acceso a mercados faclitado por transporte (TIbasado) y por liberalización y desregulación institucional. Gran autonomía individual, aunque emerge el trabajo colectivo mediante redes interactivas de información. Manipulación de símbolos y constante adaptación de los medios a los fines, en función de una capacidad de procesamiento de información (que está en Internet o Intranet). Trabajo en red, deslocaliza el lugar de trabajo, no hay teletrabajo como regla sino multilocalidad de lugares de trabajo y movilidad geográfica de los procesadores de información. Ciertamente, continúa el trabajo en cadena y el trabajo de servicios sin cualificación. Pero la falta de cualificación no es por el trabajo en sí sino por la no valorización social de la necesidad de cualificación; ejemplo: personal de seguridad. Conforme aumente la productividad y se genere excedente, posibilidad de recualificar todas las actividades.

- Existe una diferenciación creciente entre dos tipos de trabajo: 1) El trabajo autoprogramable con capacidad para obtener información, procesar conocimiento y adaptarlo a las tareas profesionales de cada momento, y esto a lo largo del ciclo de vida. 2) Trabajo genérico, o sea fuerza de trabajo sin especial cualificación y reducida a tareas de ejecución sin autonomía, que son sustituibles por fuerza de trabajo en cualquier lugar del mundo o por máquinas, en proporciones diversas. Esta diferencia de capacidades de trabajo está en la base de las tendencias estructurales a la desigualdad social. Naturalmente que el trabajo genérico o autoprogramable no depende de características individuales sino sociales, institucionales, educativas, formativas y de medio ambiente. Teóricamente todo el trabajo genérico podría ser sustituido por máquinas, pero las condiciones sociales de empleo lo hacen más barato y más eficaz cuando es ejecutado por lo que yo denomino “robots” humanos, o sea la gran parte de la fuerza de trabajo en el mundo.

La verdadera transformación no es la desaparición del empleo, sino la emergencia del empleo flexible como forma predominante de empleo en la sociedad de la información, tanto por razones tecnológicas (que lo hacen posible) como por las tendencias de una economía global, flexible, de demanda cambiante e inputs tecnológicos cambiantes, a los que hay que adaptarse constantemente, entre ellos: - Fin tendencial del empleo tradicional, excepto en áreas del sector público. - Formas de empleo flexible: autónomos, tiempo parcial, temporal, variaciones. - Hay un proceso de feminización del empleo flexible y la relación modo de vida/flexibilidad. Se pasa del “hombre de la organización” de la época fordista industrial a la “mujer flexible” del empleo informacional. - Asistimos a la individualización creciente en las relaciones de trabajo. - Esta tendencia generalizada se manifiesta en formas diversas según marcos institucionales. Defensa de seguridad de las personas se disocia de defensa de la estabilidad del empleo (Hay una versión capitalista: flexibilidad del puesto de trabajo y otra informacional: flexibilidad del trabajo). - La individualización de la relación capital/trabajo conduce a un cambio de perspectiva con respecto a la era industrial (de socialización a individualización, de salarización a diversidad de relaciones laborales). Flexibilidad y Productividad: la contradicción entre las formas de acumulación individual y los procesos

Trabajo y empleo en la sociedad de la información

En el fondo hay una diferencia entre fuertes y débiles en un mercado privado flexible y la fuerza se mide en diferencial de capacidad de autoprogramación. de transferencia de conocimiento organizativo que se realizan en el marco de la empresa. Formas observadas acerca de cómo tratarla: sistemas de información y portafolios individualizados de conocimiento, que son abiertos (on-line) pero remunerados. Transformación: nuevas formas de remuneración. Las stocks options como forma capitalista de autogestión. La reducción del tiempo de trabajo de forma flexible y a lo largo del ciclo de vida, con fórmulas de elección personal, como forma de calidad de vida asociada a los incrementos de productividad. Pero debe ser acompañada de un incremento de la oferta pública y privada de realización personal, lo cual desarrolla la capacidad informacional del trabajo, generando un nuevo círculo virtuoso: inversión social, reducción tiempo de trabajo, aumento de productividad que permite precisamente reducir ese tiempo, no como fórmula de creación de empleo sino como cambio de modo de vida y conquista social. Globalización y trabajo. La globalización ha originado el desarrollo del trabajo industrial, eliminación progresiva del trabajo rural, explosión del trabajo informal urbano, migraciones. En realidad, no falta de trabajo: 250 millones de niños están empleados cuando deberían estar en la escuela, y el estatuto de desempleado es un privilegio. en la mayor parte del mundo, en donde quien no trabaja no come. Pero hay subempleo (trabajo solo en parte del

día o del año, y en condiciones de escasa productividad), empleo ocasional. Este es el gran problema social. En el nuevo sistema global hay interconexión de capital y producción, fragmentación del trabajo. De ahí surgen las migraciones internacionales. Hasta ahora, poco, pero se irán incrementando, en particular en Europa: envejecimiento de la población y más empleo femenino, requieren mano de obra adicional para compensar el trabajo doméstico antes realizado por las mujeres, no solo como personal doméstico sino en los modelos de consumo (comida fuera de casa, servicios, cuidado de niños etc.).

y racionalizado: un estado del bienestar como ciudadanos, orientado hacia la relación productividad informacional, bienestar social: el círculo virtuoso; igualdad ante la ley (pero difícil en situaciones individualizadas); educación para hacer trabajo autoprogramable; contrato social global en términos realistas; actores sociales, sindicatos, con una apertura a la sociedad, a los problemas de injusticia y no defensores de intereses corporativos del sector público. Y nuevas formas de organización en red, junto a nuevas formas de agregación y defensa colectiva (cofradías de oficios…).

Consecuencias sociales de nuevas relaciones laborales. Hay que partir del fin del modelo tradicional. Entonces: hay que distinguir entre precariedad y flexibilidad (Los artistas de Hollywood trabajan de vez en cuando, ¿son precarios o flexibles?). En el fondo hay una diferencia entre fuertes y débiles en un mercado privado flexible y la fuerza se mide en diferencial de capacidad de autoprogramación. La verdadera desigualdad es entre sector público protegido y privado desprotegido. Y las fuentes de discriminación por características sociales: mujeres, jóvenes, inmigrantes, minorías étnicas.

Educación como correctivo fundamental. Pero cambio del sistema educativo, el proceso de aprendizaje en la sociedad y en el ciclo de vida, la ciudad educativa, la educación online, la posible utilización de nuevas tecnologías.

Se observan (en Escandinavia, en particular) sistemas de correcciones a las consecuencias sociales de la flexibilidad laboral: protección del ciudadano mediante un estado del bienestar financiado por presupuesto

El trabajo como creador de riqueza, de sociedad, de sentido. Y por primera vez la mente humana, fuerza productiva directa: pienso, luego produzco, con la red automática como extensión de la mente humana. Inversión en mentes es inversión en riqueza. Y como las mentes suelen ir ligadas a cuerpos, esto quiere decir que el bienestar material, creatividad cultural y creación de riqueza se unen, ligando en un círculo virtuoso: empresa, sociedad y trabajo. El trabajo en la era de la información es el trabajo de la sociedad sobre sí misma a través del procesamiento de información.

Políticas de

Recursos Humanos para Empresas Sobresalientes Por Bernardo José Lara Carrrero, M. A. y M.Ed. Profesor de Innovación y Ética Empresarial, Dirección Organizacional en MAE del ISEADE

egún la experiencia, es importante en toda empresa para buscar ser sobresaliente y tener éxito perdurable, el poder diseñar una misión y una visión; pero mucho más es el escribir y difundir políticas que hagan realidad esas misión y visión. Muchas empresas en El Salvador han diseñado y escrito su misión y visión, pero ¿cuántas han implementado una política de recursos humanos que apoye el logro de ese pensar estratégico? A los lectores y se les propone un modelo ya realizado en algunas empresas en América Latina, para poder implantar en éstas el compromiso de todos los empleados con una misión hacia la excelencia, donde cada uno de ellos pueda identificarse con esa misión, pues va a tener una relación de mutuo beneficio. Si la empresa crece, los empleados van a crecer. Para esto es vital que las personas perciban que esta política a proponer se aplica de verdad en la vida de la empresa. Un liderazgo característico de las empresas sobresalientes (Collins, 2002) es “aquel que tiene voluntad para producir resultados espléndidos, lo cual es claro catalizador en la transición de una empresa buena a sobresaliente. El líder muestra una resolución terminante de hacer lo que sea necesario (y ético) por lograr los mejores resultados a largo plazo. Fija la norma de crear una compañía duradera y no acepta nada menos. Muestra una gran modestia, rechaza la adulación pública, nunca se jacta”. Este autor, junto con otros, siguen afirmando que el líder actúa con

Políticas de

Recursos Humanos para Empresas Sobresalientes

objetividad, confía para motivar en normas que inspiren y no tanto en su carisma. Canaliza la ambición hacia el éxito de la compañía, elige a su sucesor para lograr el éxito en la siguiente generación. Se asigna el mérito del éxito no a un líder genio sino al equipo bien seleccionado y comprometido que hace grande a la empresa. (Cf. Collins, 2002: p.57, S. Covey, 2006 y K. Blanchard, 2007).

Primero revise su misión

Es importante para las empresas el contar con líderes de este tipo, que tengan este carácter ético y el compromiso con la grandeza de la empresa, antes que su propio engrandecimiento. Para esto los líderes empresariales deberán realizar la tarea indelegable de diseñar políticas para implantar su pensar estratégico. Aquí se le propone al lector un modelo inspirado en algunos casos reales de empresas en El Salvador y Venezuela. Se han adaptado y actualizado las políticas vigentes o propuestas hace unos años en algunas empresas, en especial con respecto a la ética empresarial. No vamos a particularizar mucho sobre las políticas funcionales de recursos humanos, pues los detalles dependerán de situaciones de cada caso. Se dan lineamientos generales para poder aplicar consistentemente los valores empresariales más reconocidos en la práctica.

En segundo lugar reflexione sobre las ideas siguientes para poder hacer una empresa sobresaliente donde todos ganen con la práctica de esta política.

MODELO DE POLÍTICA PARA UNA EMPRESA SOBRESALIENTE Primero revise su misión y su visión ideales. Pregúntese si la misión involucra también el dar oportunidades de trabajo digno y desarrollo a los empleados de la empresa. De esta forma promoverá que las personas se motiven a trabajar por la misión de la empresa, pues las incluye a ellas.

y su visión ideales. Pregúntese si la misión involucra también el dar oportunidades de trabajo digno y desarrollo a los empleados de la empresa.

PROPÓSITO Promover que la empresa cuente y se mantenga con el personal idóneo y motivado para cada puesto, de tal manera que se logre una efectividad a todo nivel en toda la organización. Es decir la gente entra, se desarrolla y se premia en la organización, sólo por su mérito, su capacidad, sus valores éticos y su motivación. No por vínculos afectivos ni familiares, ni por otros criterios subjetivos. OBJETIVOS Y VALORES 1. Establecer políticas y normas que guíen y regulen el proceso de gestión de recursos humanos en la empresa, para mantenerla perdurablemente efectiva. 2. Contribuir al logro de la misión de la empresa, en el mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia administrativas de la empresa, a través de la aplicación técnicocientífica de la gestión integral de los procesos siguientes: reclutamiento y selección de personal, la evaluación y la compensación equitativa, la capacitación y el desarrollo del personal y el manejo de los conflictos.

3. Dotar a las diferentes unidades organizativas del personal que cumpla con los requisitos y especificaciones de los puestos de trabajo, según el manual de organización aprobado, para lograr realizar los planes estratégicos y operativos de la empresa. 4. Disponer de la información y de las normas para promover la motivación sostenida del personal y el desarrollo continuo de su capacidad para desempeñarse mejor en los siguientes valores estratégicos de la empresa: a) É t i c a : Como valor central, la ética consiste en ser coherentes con la aplicación de los principios morales en la práctica, específicamente, en una forma consistente, demostrando los siguientes valores: La honestidad en el manejo de las emociones y los recursos económicos; todo esto manifestado en la honradez con la cual dirigimos nuestro negocio. La credibilidad o confiabilidad, que se basa en la integridad. significa ser consistentes con los principios éticos, sin atenerse a la conveniencia del momento, y ser competentes para cumplir con lo que ofrecemos. La verdad, como la búsqueda y la comunicación de información válida, con sinceridad, sin hipocresías ni mentiras. La lealtad, como la fidelidad a los deberes con el cliente, el accionista, el empleado o cualquier otro con quien la empresa se comprometa a cumplir fielmente sus deberes; como es el caso de los proveedores, el público en general, el Gobierno y sus entidades fiscalizadores. b) Excelencia: Implica esta excelencia la búsqueda de los mayores niveles posibles de perfección, viviendo los siguientes valores:

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La calidad del trabajo debe ser integrada con la calidad de vida de los trabajadores, la cual se procurará mejorar constantemente La calidad o eficacia como satisfacción de los clientes internos y externos en todos sus requerimientos, o logrando objetivos requeridos por nuestros grupos constitutivos (clientes, dueños, empleados). La eficiencia, como un valor que permite una relación óptima entre los insumos y los resultados, logrando así los mejores resultados con los recursos adecuados, sin desperdicios; la productividad sería la eficiencia del recurso humano. Este valor de la eficiencia productiva implica la agilidad y el dinamismo en todo lo que realizamos. Además, implica el valor del aprendizaje continuo para mejorar la capacidad de producir más y mejor. c) Servicio al cliente: Es proporcionar el servicio al cliente usuario, beneficiario con una atención personalizada, con amabilidad y simpatía, con la mayor eficiencia, oportunidad y compromiso por cumplir lo prometido. d) Responsabilidad: Es decir asumir y cumplir con los compromisos adquiridos, con puntualidad, disciplina y trabajo tenaz. e) Equidad: En esta empresa la justicia o equidad consiste en darle a cada cual lo que se merece, ofreciéndoles oportunidades a todos para progresar, según sus capacidades y méritos. El aprecio y el respeto se deberá dar a todos sin discriminación (ver Valores LAGOVEN, empresa afiliada a PDVSA, 1989).

ALCANCE Todas las jefaturas y áreas de la empresa se deben regir por estas políticas en todos los procesos de recursos humanos. En especial, debe haber un trabajo en equipo entre las gerencias de línea en el servicio al cliente externo, y la Gerencia de Desarrollo Humano Organizacional, la cual estará reportando a la Gerencia General, para poder participar en la elaboración de las políticas de la empresa y en otras decisiones estratégicas que impliquen el factor humano. (Cf. D. Ulrich, 2000) POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 1. En general todo proceso de gestión de Recursos Humanos en esta empresa es para reforzar los valores y poder cumplir con la misión de la empresa y mantenernos competentes hacia lograr la visión y los objetivos de la empresa, junto con los objetivos nobles del personal, en la medida de las posibilidades de la empresa. En general, la gestión antes dicha se debe regir por los valores referidos, con especial énfasis en el valor de la ética: siendo honestos con nuestro personal, aunque en ocasiones no se les pueda decir toda la verdad; no deben ser engañados, se debe ofrecer promesas que se cumplan, y así poder mantener el valor de la confiabilidad.

Es, además, especialmente relevante, reforzar el valor de la responsabilidad con el fiel cumplimiento de las obligaciones de pago de la empresa con respecto a sus empleados. Así mismo debe haber equidad con mérito; darle a cada cual lo que se merece, en una relación de compromiso para el mutuo beneficio entre ambas partes: tanto los empleados cumpliendo con la empresa, como esta misma cumpliendo con la compensación justa, de acuerdo con los méritos del personal. (ver Sastre Castillo, Miguel A. y Aguilar P., Eva M, 2003). La relación entre el personal y la empresa debe ser de consideración personalizada; se debe respetar las normas, pero al mismo tiempo la Gerencia General se permite adaptar a cada caso particular dichas normas, para que pueda haber equidad meritoria, la cual no es igualitaria ni uniforme. La calidad del trabajo debe ser integrada con la calidad de vida de los trabajadores, la que se procurará mejorar constantemente, en especial en una cultura de comportamiento de prevención de accidentes, en la calidad del aire que respiran, en la calidad del agua que se proporcionará, la limpieza y el orden en todo el ambiente de trabajo. Se velará por la calidad de los equipos y herramientas de trabajo, cuidando que sean ergonómicos, es decir adecuados con el cuerpo humano y su salud. Así mismo, se prevendrán y manejarán los conflictos mediante una comunicación clara, congruente y honesta, con respeto, y buscando solucionar estos problemas en forma justa y con prontitud.

Políticas de

Recursos Humanos para Empresas Sobresalientes

2. El reclutamiento y la selección del personal

3. Compensación, reconocimiento y disciplina

Se deberá siempre buscar el personal idóneo, recurriendo a fuentes internas o externas de Reclutamiento de Personal, que permita contar con candidatos que reúnan mejor los requisitos, de acuerdo al perfil definido en la descripción de puestos y en el perfil psicológico, dando prioridad al recurso humano que labora en la empresa, si reúne similares condiciones.

La compensación, es decir el salario o sueldo se establecerá con equidad interna, de tal manera que los puestos similares tengan similares remuneraciones. Aunque se tendrá cuidado también de la equidad externa, para poder ser comparadas las remuneraciones y prestaciones más allá de las legales con el mercado de empresas similares, al menos una vez al año.

El proceso de reclutamiento y selección es un trabajo de equipo entre las gerencias y jefaturas. No es responsabilidad exclusiva de las unidades de Recursos Humanos o Desarrollo Humano Organizacional. Se debe unir la agilidad en este proceso, con solo elegir los mejores para los puestos. Se debe promover un proceso de inducción adecuado para que la transición de la responsabilidad en la organización sea realizada en forma ordenada.

Se reconocerá equitativamente el logro de metas y el obtener resultados más allá de lo esperado, en forma de bonificaciones o comisiones, de acuerdo con las condiciones de la empresa y la naturaleza de la evaluación del desempeño. El proceso de evaluación de desempeño individual se realizará al menos cada 6 meses, tomando en cuenta dos aspectos: el cuantitativo, en cuanto el porcentaje de las metas logradas de las acordadas; y una calificación sobre la práctica de los valores de la empresa y las

competencias requeridas por su cargo, calificación otorgada por el jefe inmediato, el cliente interno o externo y los colegas, de tal forma que se obtenga una retroinformación lo más cercana a la objetividad, acerca del desempeño del empleado. Las faltas graves y continuas contra los valores mencionados serán sancionadas de acuerdo con las leyes vigentes y el Reglamento Interno de Trabajo. Se promoverá y se mantendrá al personal de tal forma que se identifique con los valores y con la misión de la empresa y que se comporte con autodisciplina y autocontrol emocional. De esta forma se logrará que la empresa sea efectiva y competitiva. En la misma no podrán permanecer las personas que no cumplan con los valores ni contribuyan a su misión. Se realizará una evaluación periódica de la unidad organizacional a fin de otorgar estímulos económicos a los integrantes de dichas unidades, fomentando el trabajo en equipo. Estos estímulos deberán ser un porcentaje estimulante del excedente

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Recursos Humanos para Empresas Sobresalientes

producido por dichas unidades, fijado por la Gerencia General. 4. Capacitación y desarrollo del personal Para la competitividad de la empresa es muy importante reforzar el valor del aprendizaje contínuo, proporcionando oportunidades de formación y desarrollo, tanto a nivel de tutorías o pasantías como de cursos formales. Este aprendizaje deberá ser registrado y compartido para que forme parte del patrimonio de la organización, de su inventario del capital humano, es decir, el conjunto de capacidades que usa el personal para lograr los fines de la empresa. Todo empleado tendrá la oportunidad de autosuperación, de progresar, sólo limitado en su capacidad y en su disposición para aprender. Se le ubicará en un puesto de acuerdo a sus aptitudes y capacidades, sus actitudes y su tiempo disponible.

Cada año se diseñará un plan de capacitación y desarrollo para que el personal pueda aprender y desarrollarse en sus habilidades, conocimientos y actitudes, de acuerdo con la detección de necesidades realizadas de común acuerdo entre los jefes y la Gerencia de Desarrollo Humano Organizacional, por lo menos una vez al año.

Se realizarán planes para el desarrollo futuro de los que ocupan posiciones de jefatura o técnicos de nivel profesional. Para promover al personal a puestos de mayor responsabilidad se evaluarán técnicamente sus aptitudes y se reconocerá el merito mostrado en su desempeño. Conclusión

De acuerdo con los cambios tecnológicos y las alianzas estratégicas se diseñarán planes específicos de capacitación para actualizar al personal en las tecnologías y así poder mantenernos competitivos. Se evaluará el impacto de la capacitación para poder mejorar y saber la rentabilidad de la misma; esto será responsabilidad de la Gerencia de Desarrollo Humano Organizacional, diseñándose un formato y un procedimiento para ello, en el cual cooperará el participante al curso, el jefe inmediato y mediato del mismo.

Tenemos la firme convicción, por nuestras lecturas y experiencias, de que al cumplir las empresas sus deberes con el personal, a través de estas políticas u otras para mejorar continuamente la calidad de vida del personal, todos los grupos constitutivos de estas empresas sobresalientes, como empleados, clientes, dueños, socios o accionistas, se beneficiarán. De esta forma podrán formar comunidades humanas productivas altamente comprometidas y capaces de realizar su pensar estratégico. (Cf. D. Ulrich, 2000, J. Ivancevich, 2005, Ivancevich, Konapaske y Matteson, 2006, M. Velásquez, (2006)

Bibliografía • Blanchard, Kenneth, (2007). “Liderazgo al Más alto Nivel, Cómo crear y dirigir organizaciones de alto desempeño” Grupo Edit. Norma, Bogotá. • Collins, Jim ( 2002) “Empresas que Sobresalen, Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no”, Grupo Edit. Norma, Bogotá • Covey, Stephen,(2006) “El Octavo Hábito”, Edit. Paidos, México, • Ivancevich, J. (2005) “Gerencia de Recursos Humanos”, Mc Graw Hill, • Ivancevich, J. Konapaske y D. Matteson (2006). “Comportamiento Organizacional”, Mc. Graw Hill. • LAGOVEN, Declaración de Misión, Visión y Valores, 1989. (Video de la sucesora nacionalizada de EXXON en Venezuela, antes de que el Presidente Hugo Chávez, cambiara esta cultura organizacional en 2003) • Sastre Castillo, Miguel A. y Aguilar P., Eva M (2003). “Dirección de Recursos Humanos, Un enfoque estratégico”. Mc. Graw Hill, Madrid, • Ulrich, David (2000). “Recursos Humanos Champions”. Edit. Granica, Barcelona. • Velásquez, M. (2006).” Ética de los Negocios” Edit. Pearson, México.

¿SABE USTED CUÁNTO LE CUESTA LA ROTACIÓN DE PERSONAL? Roberto Mendoza Profesor de INCAE e-mail: mendozaR@mail.incae.ac.cr

a mayoría de los gerentes prestan especial atención a las medidas financieras de eficiencia como la rotación de inventario, cuentas por cobrar y otros. ¿Con qué frecuencia medimos la rotación del personal y el costo para la empresa? Mientras una alta rotación de inventario implica una mayor eficiencia, una alta rotación de personal significa un efecto contrario. La alta rotación de personal no solo representa un costo importante para la empresa sino que también tiene impacto significativo en la rentabilidad futura, porque no se puede lograr una calidad uniforme, entregar el servicio o el producto a tiempo y ser competitivo en costo. El gerente de Muebles Industriales S, A. (MISA) consideraba crítico tener una rotación de inventario igual o superior a 5 veces en el año, pues bajar de ese número implicaba costos importantes en intereses y obsolescencia de mercadería. En la última reunión con sus ejecutivos había expresado su complacencia por haber logrado una rotación de 6. Sin embargo se mostraba muy preocupado porque la gerente de recursos humanos le estaba solicitando la contratación de más personal para poder cumplir con sus objetivos. El argumento de ella era que para atender las solicitudes de reclutamiento de nuevo personal era necesario contratar un asistente adicional. La situación anterior se debía a que la rotación del personal era de aproximadamente el 80% anual. La tasa de rotación mensual se calcula así: de egresos de personal en el mes

Tasa de rotación = mensual

X 100 Promedio del tamaño de la fuerza de trabajo en el mes

Este índice no era analizado en las reuniones de evaluación que hacían mensualmente. Como en este caso, muchas empresas solamente se preocupan de analizar los indicadores financieros, vale la pena hacerse las siguientes preguntas: ¿ Qué tan importante es la medición de la rotación del personal? ¿ Cuáles y cuántos son los costos de la rotación de personal? ¿ Por qué las empresas tienen alta rotación de personal? ¿ En las utilidades futuras de la empresa, qué implicaciones tiene una alta rotación de personal? La determinación del índice de rotación del personal y su análisis sistemático es muy importante, pues se trata de recursos críticos para cualquier empresa, y este índice debe ser lo más bajo posible, dependiendo del tipo de negocio. Para la gerencia de MISA fue una sorpresa enterarse por una rotación de tal magnitud, por lo que ordenó determinar cuánto le estaba costando a la empresa y el porqué esta rotación era tan alta.

¿Sabe usted

cuánto le cuesta la rotación de personal?

Los costos de la rotación del personal pueden determinarse siguiéndole la pista al proceso que se establece para la contratación, mantenimiento y cesantía de un empleado. La gerencia de personal de MISA decidió utilizar la herramienta del Costeo Basado en Actividades (CBA) para determinar el costo de rotación de un operario de planta, un oficinista y un vendedor. El costeo basado en actividades identifica las actividades o tareas que se realizan en un proceso para lograr un resultado esperado. Ejemplo: a) El proceso de contratar a una persona (reclutamiento). b) El proceso de mantener a esa persona en la empresa (mantenimiento). c) El proceso de separación de esa persona de la empresa (cesantía).

Al analizar estos procesos se determinaron 23 actividades cuyos costos se muestran en la Tabla 1. Tabla 1 Proceso

Actividades

Costo por mes

Reclutamiento

6 Actividades

$ 2,919

Mantenimiento

12 Actividades

$ 7,511

Cesantía Total

5 Actividades

$ 1,466

23 Actividades

$ 11,906

Estos valores incluyen los costos del personal del departamento de recursos humanos y de los ejecutivos involucrados en las diferentes actividades, los recursos que este personal consume para realizar estas actividades, los costos de anuncios en periódicos y otros medios. No incluye lo retribuido por concepto de prestación que recibe el empleado al retirarse de

la empresa. Uno de los costos más importantes es el costo del tiempo de los ejecutivos en el proceso de reclutamiento y cesantía. Tomando como referencia tres puestos típicos de la compañía, se logró determinar los costos de rotación por persona, como se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2 Posición

Costo

Operario de la planta

$ 619

Oficinista

$ 3,472

Vendedor

$ 7,254

Se entiende por rotación por persona el hecho de que un empleado abandona un puesto por cualquier causa y ese puesto es ocupado por otra persona que se contrata.

El primer paso para poder tomar acción y reducir el nivel de rotación es investigar a fondo las causas que provocan que el personal no se quede por mucho tiempo en la empresa. Un análisis de los expedientes

de cada uno de los que se habían retirado de la empresa en el último año, reflejó la siguiente información:

¿Sabe usted

cuánto le cuesta la rotación de personal?

MOTIVOS DE EGRESOS DE PERSONAL No le gustó el trabajo Abandonó el trabajo Ineficiencia Oferta de empleo Problemas personales/familiares Sueldo Indisciplina Emigró de ciudad o país

46 34 25 16 14 7 5 2

Total

149

El análisis de la rotación del personal es tan importante como la rotación de inventario. Mientras una rotación alta de inventario supone mayor eficiencia, una baja rotación del personal puede significar poner en peligro el aseguramiento de la calidad y del servicio al cliente. Una acción inmediata que tomó la gerencia fue

los requisitos del puesto y el perfil del empleado. Se

contratar un experto para que hiciera un análisis del

subcontrató a un profesional para crear una cultura

clima organizacional, habiendo encontrado que no

de mejora continua, se analizó el proceso de

era muy favorable a la empresa, y las principales

producción, se eliminaron puestos y horas extras, y

causas fueron:

parte de los ahorros se utilizaron para mejorar los salarios del personal que se quedó en la empresa.

1. Salarios poco competitivos. 2. Contratación de personal que no cumplía con los requisitos del puesto. 3. Ausencia de un proceso de inducción y entrenamiento apropiado. 4. Condiciones físicas de trabajo desfavorables.

Un año después la rotación era del 24% anual, la

Una alta rotación del personal pone en peligro las

Conclusiones

planta se había reorganizado reduciendo a la mitad el espacio que se utilizaba, se redujo el inventario de productos en proceso así como los costos en varios productos

utilidades futuras y hasta la existencia de la empresa. MISA enfrentaba problemas con la calidad de sus

El análisis de la rotación del personal es tan importante

productos y con el cumplimiento con el tiempo de

como la rotación del inventario. Mientras una rotación

entrega a los clientes. No había sacado nuevos

alta de inventario supone mayor eficiencia, una baja

productos al mercado y en el caso de los vendedores,

rotación del personal puede significar poner en peligro

algunos habían ido a trabajar a la competencia,

el aseguramiento de la calidad y el servicio al cliente,

llevándose consigo clientes importantes que tenía en

lo mismo que la innovación y un bajo costo de entrega

su cartera.

al cliente. Por lo tanto, el índice de rotación de personal debe formar parte de las medidas de

La primera decisión tomada por la gerencia fue

ejecutoria que la empresa debe implantar y debe

establecer una política salarial competitiva con el

analizarla con la misma frecuencia que hace de otras

mercado. Otra decisión inmediata consistió en definir

mediciones. Vale la pena tener control de esta medida de ejecutoria.

Modelos exitosos de

negocios A

lo largo de la historia de la administración de empresas han surgido diversos modelos de gestión empresarial que, en su oportunidad, se plantean como la panacea de la administración. Es difícil para los directivos elegir el modelo adecuado, o quizá peor es no elegir alguno. La puesta en marcha de cada modelo suele ser millonaria, pues se pagan altos costos de asesoría, de tecnologías que acompañan a estos modelos, y de costos del personal propio de la empresa que está corriendo la aventura. Algunos modelos famosos han sido: la Reingeniería de Procesos (década de los 80) y Administración por

Objetivos (noventas); y Balanced Score Card (principios de esta década). La alta dirección de empresas no puede ni debe intentar operar la estrategia de moda, pues sin un modelo holístico de negocios las empresas caerán invariablemente en proyectos costosos y poco rentables en su ejecución. Mitchell Levy en su artículo "The Principles of Highly Success Business Models: Using the Value FrameworkTM", plantea un modelo para implementar, administrar y evolucionar la ejecución de la estrategia de las empresas, a través de la siguiente ecuación: V = MS3. En donde: V = Valor de la empresa M = Modelo S = Estrategia (Strategy) Este es un planteamiento muy general y que se puede adaptar en su ejecución con diversas herramientas o técnicas.

Modelos exitosos de

negocios

El modelo para Levy está definido por la interrelación entre procesos, transacciones y participantes de una organización; en tanto que la S3 representa la estrategia en tres dimensiones: estrategia de implementación, estrategia de administración y estrategia de continua evolución.

estandarizados, es la base para entregar bienes y servicios a los clientes.

Levy establece que los procesos de negocios, el tipo de transacciones, los participantes y las influencias, tanto externas como internas, necesitan combinarse para crear modelos que puedan ser implementados, administrados y

Cualquier modelo de gestión empresarial tocará forzosamente las operaciones, y éstas deben estar basadas en procesos. Es por ello que los procesos aparecen en primer lugar y estarán siempre presentes en los nuevos modelos.

El modelo que se presenta sugiere primero hacer un análisis de los procesos en la organización, para después pensar en la mejora de los mismos.

Las empresas exitosas han logrado, a través de una correcta ejecución de operaciones, acortar los ciclos de desarrollo y producción de sus productos y servicios, reduciendo y controlando los costos. evolucionados sobre el tiempo. Conforme las estrategias evolucionan, los modelos también lo hacen. Ahondando más en el primer elemento del modelo, los procesos son la piedra angular de las operaciones de una organización. Es a través de procesos establecidos, operando y medibles, que las empresas pueden basar un programa de mejora continua en sus operaciones. En los últimos años ha surgido una nueva tecnología para administrar y operar los procesos -llamada BPMS (Business Process Management Systems)-, la cual da a los administradores la capacidad de administrar y ejecutar sus procesos directamente, sin necesidad de cambiar los sistemas de información del negocio que se encuentran rígidamente construidos.

Los procesos se adaptan a un modelo operacional con la ventaja de la facilidad y la rapidez de poder cambiarlos. Peter Fingar en su libro “Extreme Competition” lo establece claramente: es crucial enfocarse en los beneficios del negocio más que en la tecnología. Sugiere a los ejecutivos de empresas grandes y pequeñas, que reconozcan esta nueva capacidad de negocios que les proporciona un BPM adecuadamente operado, y se aseguren de que se convierta en parte de su arsenal competitivo. Por otro lado, Jeanne Ross, del Sloan School Management del MIT (Massachussets Institute of Technology), en su artículo "Forget Strategy: Focus IT on Your Operating Model", 2005, también establece que un modelo operacional, basado en procesos integrados y

Las transacciones a las que se refiere Levy son el resultado de las operaciones que se generan en una empresa; dado que vivimos en un mundo globalizado y con una alta integración con la Internet, las transacciones se vuelven los pedidos (electrónicos o no electrónicos), las integraciones electrónicas con clientes y proveedores en procesos complejos de B2B (business to business), B2C (business to consumer), etcétera. Cualquier modelo deberá analizar las transacciones que genera la organización para poder establecer nuevas estrategias. Los participantes son los negocios, clientes, proveedores o aplicaciones que operan los procesos y consumen las transacciones. En el modelo de Levy es fundamental el análisis de estos participantes para el establecimiento de estrategias. Ampliando y complementando el modelo de Levy, podemos decir que otro elemento fundamental en el establecimiento de un modelo exitoso de negocio es la orientación

Modelos exitosos de

negocios

y el enfoque total de la empresa hacia el cliente. Construir la lealtad con los clientes actuales y futuros es el elemento más importante para el éxito de un negocio en una era en la que los clientes han tomado poder sobre los proveedores. Es hora de volcar toda la atención y el control a los clientes, proporcionándoles lo mejor de proveeduría en la cadena de clienteproveedor. Los clientes no quieren que se les venda productos o servicios, quieren soluciones completas que disfrutar. En una era en la que la competencia es feroz, un sistema riguroso de control de costos es vital para la supervivencia de las organizaciones. Las empresas exitosas han logrado,

a través de una correcta ejecución de operaciones, acortar los ciclos de desarrollo y producción de sus productos y servicios, reduciendo y controlando los costos. La pregunta que todo ejecutivo debe plantearse es: ¿Cómo me están viendo, desde una perspectiva financiera, los accionistas de la empresa, a los que estoy sirviendo? Cualquier modelo o nueva iniciativa tendrá que estar sustentada en un uso eficiente de recursos. Estrategias Según Levy, las estrategias tienen tres distintas fases en el diseño, administración y adaptación de modelos de negocios de los ambientes actuales y futuros, incluyendo la introducción de nuevas tecnologías. Estas son las estrategias de implementación, estrategias de

administración y estrategias de evolución. Las estrategias de implementación se llevan a cabo por medio de proyectos. Son, pues, los proyectos los puentes entre los enunciados estratégicos y las implementaciones; es a través de proyectos que las organizaciones cristalizan todas aquellas iniciativas emanadas de la planeación estratégica. La adopción de nuevas tecnologías, de generar programas que apuntalen las ventajas competitivas, etcétera, tienen que estar sustentadas en la correcta y exitosa implementación de proyectos. Es aquí donde las organizaciones apuestan por nuevas tecnologías que las harán competir de manera diferenciada. Las estrategias de administración incluyen la forma en que las empresas se organizan para

Los clientes no quieren que se les venda productos o servicios, quieren soluciones completas que disfrutar. 20

Modelos exitosos de

negocios

Cada fase de la estrategia ve el negocio como un ecosistema y determina la operación óptima de los procesos, las transacciones, los participantes y las influencias para descubrir y crear nuevos modelos de negocio. gestionar el día a día de sus operaciones. En estas estrategias es en donde se hace uso intensivo de las tecnologías en las operaciones cotidianas. Las estrategias de evolución son las que mantienen a las empresas en la mejora continua. Se logran a través de programas de mediano y largo plazos, en los que los participantes están constantemente analizando los qué y los cómo de la forzosa evolución a la que todas las organizaciones están inmersas. Cada fase de la estrategia ve el negocio como un ecosistema y determina la operación óptima de los procesos, las transacciones, los participantes y las influencias para descubrir y crear nuevos modelos de negocio. Nuevos modelos pueden incluso adaptarse a modelos existentes conforme más participantes se añaden a la compleja red de relaciones.

El autor de este artículo considera que los elementos que deben estar presentes en una organización que pretenda implementar un modelo exitoso de negocios, son: Procesos. Análisis de las transacciones. Análisis de los participantes. Enfoque al cliente. Capacidad en ejecución de proyectos. Enfoque en el control de costos (finanzas sanas). Estrategias de implementación (adopción de nuevas tecnologías). Estrategias de administración (uso eficiente de las tecnologías adoptadas). Estrategias de evolución (en esta última incluyo la innovación).

Notas: 1 http: //www.valueframeworkinstitute.org 2 CF. FINGAR, Peter. (2006). Extreme Competition. Meghan-Kiffer Press, USA. 3 CF. ROSS, Jeanne (2005). Forget Stategy: Focus IT on your Operting Model, Center for Information Research, Sloan School of Management, Massachussets Institute of Technology. 4 "The Principles of Highly Success Business Models: Using the Value FrameworkTM en valueframeworkinstitute.org

Perfiles

Entrevista a

Javier Mayora

R.E. En qué promoción se graduó de la Maestría de ISEADE-FEPADE?

En la Promoción MAE VII, en el año 2001. ¿En términos generales, ¿cuál es su opinión del programa, su enfoque, docentes, etc.? El programa de la maestría y uno de los motivos por lo cuales tomé la decisión de cursarla con ISEADE-FEPADE, es el enfoque práctico que se le imprime a la formación dentro del programa. Este es uno de los aspectos que en mi opinión le dan un plus al mismo. Al mismo tiempo los docentes, tanto locales, como los profesores visitantes, son de muy buena categoría, ya que sus enseñanzas no solo son de índole académica, sino además de carácter teórico-práctico, lo que hacen que su aplicabilidad en el trabajo sea bastante fácil, que es por lo menos uno de mis objetivos al cursar el programa de maestría. R.E. ¿Impactó positivamente en su desarrollo profesional el haber tomado una maestría?, ¿cómo? Definitivamente el haber tomado la maestría llenó muchas de mis aspiraciones profesionales, porque el hecho de haber cursado la opción de finanzas del programa, me dotó de herramientas imprescindibles en el desempeño de mi trabajo, siendo en la práctica uno de los mejores réditos que al menos personalmente logré obtener al haber cursado el programa de estudios. R.E. ¿Nos puede comentar brevemente el antes y el después de la maestría? Antes de iniciar el programa, mi búsqueda de un complemento para mi formación profesional como abogado, específicamente en la rama de finanzas, por mi desempeño laboral, hacía necesario que buscara un programa práctico que llenara mis objetivos y que por supuesto fuera compatible con mis actividades profesionales, es decir no tuviera que interrumpir o interferir en mi trabajo profesional. Es así como después de analizar otras opciones, me decido por ISEADEFEPADE, ya que al revisar el currículo del programa, veo

Entrevista a Javier Mayora

Las crisis financiera global es un tema de por sí sumamente complejo y creemos que estamos ante un fenómeno que aún no va a detenerse. que muchas de las materias que se cursaban, específicamente en la opción de finanzas, me ayudarían a cumplir mis objetivos. De más está decir que con la maestría terminada y los conocimientos prácticos que habíamos ido estudiando me fue de gran ayuda para avanzar profesionalmente, de manera que mejoré mi currículo académico, y profesionalmente fui mejorando y logrando avanzar más en mis labores: definitivamente un cambio positivo. R.E. ¿Nos puede describir brevemente su cargo actual y sus responsabilidades? Actualmente me desempeño como Gerente General de la Bolsa de Valores de nuestro país, cargo que vengo desempeñando desde octubre de 2002. Mi trabajo al frente de la Bolsa se enriquece con el profesionalismo del equipo gerencial que dirijo. El coordinar las actividades que, como uno de los mayores facilitadores del mercado desempeño a través de la Bolsa, es una actividad muy interesante en sí, ya que a través de la misma se logra crear dinamismo en la economía de nuestro país, poniendo al servicio de la comunidad empresarial e inversionista, diferentes maneras de invertir, así como de captar recursos alternativamente al tradicional financiamiento bancario. R.E. Coméntenos sobre su incursión en medios; lo hemos visto con una gran capacidad comunicativa y con habilidades para explicar temas complejos del mercado bursátil a traves de un lenguaje ameno, coloquial y accesible La verdad es que cuando Canal 12 nos da la oportunidad de hablar de una manera coloquial sobre un tema un tanto difícil de comunicar, como lo es el de la Bolsa de Valores, creíamos que no se recibiría una respuesta tan positiva como la que actualmente tenemos. Es a través del correo electrónico que vemos el interés que se tiene acerca de tan interesante tema y que recurrentemente más televidentes se contactan con nosotros. El segmento no solo se ha enfocado en temas bursátiles, sino además en dar consejos económicos, como por ejemplo hacer un presupuesto familiar, aprender a ahorrar para invertir, uso de tarjetas de crédito, etc., en fin, se trata de manera práctica, muy ejemplificada y con lenguaje lo más sencillo

posible de comunicarnos con la teleaudiencia del canal, sobre la Bolsa de Valores y economía. El proceso de aprender a comunicarnos a través de la televisión ha sido gracias al apoyo del equipo de producción del canal, quien desinteresadamente ha estado apoyando nuestra iniciativa de comunicar temas como los ya mencionados. R.E. Finalmente, desde su perspectiva, ¿qué opinión tiene sobre la crisis financiera global, qué podemos esperar en El Salvador y qué deben hacer los empresarios salvadoreños? Las crisis financiera global es un tema de por sí sumamente complejo y creemos que estamos ante un fenómeno que aún no va a detenerse. Cada vez los mercados financieros se han visto más afectados por la volatilidad de las tasas de interés, en el precio de los activos financieros y últimamente en el alza de precios de las materias primas. Gigantes como China e India, que han ido demandando cada vez más recursos para sostener su crecimiento económico tan acelerado, han provocado que los precios de estas materias primas vayan aumentando de manera incontrolable. Los precios del crudo a nivel mundial han creado una espiral inflacionaria que, como ya lo han mencionado muchos analistas y organismos financieros mundiales, seguirán afectando las economías de todos los países sin excepción, vulnerando y aumentando la pobreza a nivel mundial. En el tema de qué tanto estará golpeando a nuestro país, hemos escuchado que al menos las remesas se han visto afectadas en su crecimiento proyectado, y que había venido teniendo en los últimos años. Muchos salvadoreños que trabajan en ciertos sectores que se han visto más perjudicados que otros en la economía estadounidense, han dejado de enviar remesas a medida que se van empleando en otros sectores que puedan ofrecer más oportunidades de trabajo. A nivel empresarial ya se han venido teniendo respuestas para paliar de alguna manera el impacto en los precios de los bienes de la canasta básica, hay que solidarizarnos pues con los más afectados por esta crisis, ser más prudentes en las decisiones de índole estratégicas, procurando ante todo seguir manteniendo la confianza en nuestro país, la que se ha ido construyendo con el esfuerzo de todos los sectores.

M arketing Manuel Álvarez, MBA Catedrático de Mercadeo Empresarial I ISEADE – FEPADE

El mercadeo está presente en todas las actividades del ser humano, desde el llanto de un niño que comunica sus necesidades de alimento, hasta el reclamo de un cliente insatisfecho.

Marketing

no de los términos más utilizados en el mundo de los negocios, el cual es víctima de miles de significados, así como de millones de personas que siguen pensando en que con un poco de sentido común y creatividad tienen resueltas todas sus implicaciones, un término muchas veces comprendido a medias, confundido frecuentemente con una de sus herramientas; es la publicidad, o las ventas, dolor de cabeza para muchos financieros, y un mundo en donde 2 más 2 puede generar muchas otras respuestas adicionales a las del matemático 4.

El mercadeo es la actividad empresarial encargada de analizar un mercado determinado, recolectando información pertinente de los consumidores y competidores, información que después de ser analizada le permita a la empresa identificar necesidades latentes y poder satisfacerlas a cabalidad, a través de la propuesta de productos y servicios (satisfactores) que, bajo

la protección de sus marcas, que le permitan una diferenciación tangible entre sus competidores actuales y futuros, estén disponibles en lugares convenientes para su clientela, a precios competitivos, que le permitan a la empresa generar valor a sus acciones; mercadeo deberá encontrar la fórmula para comunicarse efectivamente con su mercado, deberá acompañar al cliente antes, durante y después de la compra, encontrará la manera de genera un vínculo emocional entre la empresa y su mercado, que sea lo suficientemente fuerte como para tener una relación a largo plazo con ellos.

Como menciona Sergio Zyman (ex director de Marketing de Coca Cola) en su libro “El Fin del Marketing, tal como lo conocemos”, el marketing tiene como objetivo el vender más, a más gente durante mucho tiempo, pero lograrlo requiere mucha disciplina, conocimiento de tres variables básicas, conocimiento del mercado, conocimiento de nuestras ventajas empresariales y un conocimiento de nuestros competidores. El marketing debe ser un estilo de vida para aquellos que lo ejercemos, y entre más lo estudiamos y lo comprendemos, más cuenta nos damos de que el mercadeo está presente en todas las actividades del ser humano, desde el llanto de un niño que comunica sus necesidades de alimento, hasta el reclamo de un cliente insatisfecho, pasando por todas las necesidades que son satisfechas gracias a la buena aplicación de este importante concepto.

El marketing tiene como objetivo el vender más, a más gente durante mucho tiempo, pero lograrlo requiere mucha disciplina, conocimiento de tres variables básicas, conocimiento del mercado, conocimiento de nuestras ventajas empresariales y un conocimiento de nuestros competidores. 26

Los deberes de la gerencia

Luis J. Sanz Profesor de INCAE sanz@mail.incae.edu.ni

os recientes escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado estadounidense de valores, han puesto de nuevo en el tapete de la discución la relación entre los gerentes de una compañía y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio de que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y sus conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible. Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado “deber de cuidado” (duty of care): el gerente debe actuar

exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción de que “los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta de que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía”. Se trata de penalizar sólo aquellas acciones que se tomaron a sabiendas de que representaban un perjuicio para la empresa. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el “deber de lealtad” (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. Este derecho es particularmente relevante en aquellas empresas con accionistas mayoritarios o controladores.

La legislación corporativa en los diferentes países difiere en la importancia que le asigna a cada uno de estos componentes, según la tradición legal en la que se base. En los países que se rigen por el derecho común, como los anglosajones, las cortes privilegian el deber de lealtad; mientras que en países de tradición de derecho civil, como los latinoamericanos, el deber de cuidado se considera más importante. Esta categorización de los componentes de la relación de confianza tiene consecuencias directas para las decisiones gerenciales. No es el objeto de este artículo juzgar la conveniencia de una categorización o la otra, sino más bien recordar en estos tiempos bursátiles turbulentos las obligaciones de los gerentes hacia sus accionistas, y también cómo las decisiones gerenciales deben ser evaluadas en un marco legal que privilegia algunos aspectos de la relación de confianza.

27 3

Al oído de las

PYMES… Los negocios, servicios y productos inteligentes parten de plataformas tecnológicas –máquinas-, algunas más sofisticadas que otras, que permiten automatización de procesos, eficiencia, rapidez, confiabilidad, certeza, etc.

Por Óscar Picardo Joao opicardo@iseade.edu.sv

La sociedad del conocimiento y de la información está reestructurando la matriz organizativa del capitalismo a través del cambio tecnológico pautado por los nuevos códigos de la información, de las comunicaciones y del conocimiento; la industria y los servicios vertiginosamente caminan hacia modelos inteligentes, cada vez más automatizados y eficientes; asimismo, el mercado, la competencia y el consumo funcionan en una lógica de redes y flujos. La inteligencia en los negocios contemporáneos supone percepción, conectividad y prevención, es decir: a) estar tomándole el pulso al mercado; b) funcionar a través de redes; y c) evitar acciones reactivas o correctivas trabajando con inteligencia. Un negocio con inteligencia –que le da valor agregado a su servicio o

producto- disminuye la brecha de incertidumbres y los problemas entre el proveedor y los clientes; en efecto, una simple pagina web de la empresa –como base inteligente elemental- permite feedback y acceso a la información para resolver diversos problemas. Los negocios, servicios y productos inteligentes parten de plataformas tecnológicas –máquinas-, algunas más sofisticadas que otras, que permiten automatización de procesos, eficiencia, rapidez, confiabilidad, certeza, etc.; tarde o temprano los procesos más artesanales y básicos de pequeñas empresas se tecnologizan de diversos modos (a través del proceso, de la comercialización o de la marca), y con diversas tecnologías (mecánicas, telemáticas, informática, electrónicas, etc.); no obstante, todo apunta a modelos tecnológicos cada vez más

Al oído de las

PYMES… sofisticados, manométricos e inteligentes, basados en el microprocesador, en el microchip, en láser y en lo satelital. Más allá de los cambios tecnológicos, las empresas también deben transformar su forma de relacionarse con los mercados; por ejemplo, el actual “autismo de las remesas”, que tarde o temprano se encamina hacia una situación estática para luego colapsar, nos presenta, actualmente, una oportunidad y una posibilidad para consolidar la institucionalidad empresarial y preparar las condiciones de un nuevo modelo de negocios a escala regional y global (negocios internacionales y exportación). También la calidad de productos y servicios deben mejorarse con una visión de mediano y largo plazos y con mejores plataformas tecnológicas y con mayores análisis de los ciclos de vida productivos; lo anterior supone reorganizar las utilidades en función de inversiones estratégicas. La globalidad actual y sus nuevos nodos geográficos suponen y exigen redes y clústers, es decir “socios” que formen parte de la red; esto va mucho más allá de las cadenas de valor y de temas financieros; nos referimos a relaciones de información, comunicación y conectividad. Otro aspecto vital es la “innovación”, es decir la capacidad para reinventar los productos y servicios con creatividad e imaginación en un plano secuencial e indefinido, abriendo espacios en las empresas para las ideas y propuestas de los propios empleados. Unido a lo anterior es importante advertir sobre la necesidad de cuatro variables que están

Otro aspecto vital es la “innovación”, es decir la capacidad para reinventar los productos y servicios con creatividad e imaginación en un plano secuencial e indefinido, abriendo espacios en las empresas para las ideas y propuestas de los propios empleados. teniendo peso en los negocios internacionales actuales –particularmente para las pequeñas y medianas empresas-: a) los productos y servicios con mayor contenido intelectual (léase tecnológicos, software, etc.); b) lo étnico-ecológico (sobre la base de plataformas de ética ambiental o culturales); c) la industria mimética (gran volumen con bajos costos de productividad); y d) certificación y acreditación de procesos y productos (credibilidad y certeza internacional y calidad).

Iniciar el cambio de ubicuidad empresarial es un desafío, un riesgo y una necesidad impostergable, para no quedar anclados en el pasado y en la obsolescencia, ya que el mercado actual es irreverente y no admite excusas. Concluimos, pues, en que es necesario crear nuevos negocios, experimentarlos, acelerarlos y observarlos con un equipaje inteligente, y sobre todo, con el parte meteorológico de la globalidad en las manos, es decir más allá de las fronteras salvadoreñas.

Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE Por Carlos Molina Batlle

egún el reporte global de competitividad y el Foro Mundial de Economía, la competitividad está ligada al crecimiento económico sostenible, y depende de variables como el capital físico y humano, así como también del nivel de tecnología o productividad. La United Nations Industrial Organization for Development (UNIDO), define como los problemas básicos que enfrentan los países en vías de desarrollo, los siguientes:

1. Lograr suplir la oferta o alcanzar los niveles de producción que exigen los mercados internacionales. 2. Lograr los estándares de calidad. Por lo tanto, todo se traduce a dos parámetros, la productividad y la calidad, para lograr la introducción de los productos a los mercados internacionales. El reto es mejorar la competitividad a nivel empresarial, resultado de dicha productividad, vista esta de un modo global, dentro de la ecuación de factores empresariales, necesarios para competir en la era de la globalización.

Comprendiendo los desafíos futuros, ISEADE-FEPADE ha creado un Centro de Productividad y Competitividad, con el propósito de trabajar conjuntamente con el sector empresarial para lograr incrementar la productividad, optimizando los recursos disponibles, enfocando la investigación, la formación profesional y la asistencia técnica al logro de los objetivos, convirtiéndose en el brazo investigativo y de formación de los sectores involucrados. Para el logro de este acometido es necesario el desarrollo de herramientas, sistemas y procesos que influyan en la productividad y competitividad empresarial, por medio de los siguientes estrategias: a. Investigación y desarrollo tecnológico. b. Consultorías y asistencias técnicas. c. Desarrollo de convenciones e intercambios sobre productividad y competitividad.

d. Alianzas estratégicas que permitan la formación y el intercambio de conocimientos y experiencias. e. Aplicación de técnicas, instrumentos, y herramientas de tecnología avanzada. f. Realizar publicaciones que permitan el debate constructivo y el del conocimiento generado. g. Acercamiento con los sectores involucrados en el desarrollo del país, para suplir sus demandas de investigación y desarrollo, así como también sus necesidades de formación educativa. Este esfuerzo puede contribuir a reducir las brechas de productividad y competitividad, preparando aún más al sector empresarial, para aprovechar las oportunidades que pueden presentarse con la apertura de nuevos mercados y tratados de libre comercio

Liderazgo:

recordando sus bases Sergio Arias Larenas Doctor en Administración, Universidad Anáhuac, México Sur

urante mis actividades cotidianas y entre reuniones con clientes, me encontré con un grupo de personas pertenecientes a un área pequeña pero influyente en una empresa transnacional, cuya dinámica de trabajo inmediatamente llamó mi atención. Me detuve por unos minutos a observar con cuidado aquel equipo de trabajo desempeñarse en esa reunión y, posteriormente, aproveché la oportunidad para conversar durante otras reuniones de negocios y varias llamadas con integrantes del equipo, así como con el grupo completo. Siempre observé el mismo patrón de comportamiento, el cual se puede describir simplemente como totalmente falto de compromiso, y sin un verdadero interés por ejecutar el proyecto por el cual estábamos trabajando. El rendimiento del grupo era francamente insatisfactorio, con una muy limitada oferta de ideas novedosas para acelerar o mejorar la conclusión del proyecto. En una reunión posterior tuve ocasión de conocer al director del área. En su interacción con su equipo era evidente el trato extremadamente respetuoso hacia él y el tono tenso de la relación de trabajo. A continuación inicié un análisis más detallado del tema, empezando por una pequeña investigación sobre el estilo de liderazgo del director del área. Para eliminar cualquier apreciación subjetiva de mi parte, me apoyé en una pequeña investigación cualitativa con más de una docena de personas que habían tenido algún tipo de convivencia profesional con el director en cuestión. La coincidencia en adjetivos y descripción general fue asombrosa, al grado tal de que no quedó duda en

cuanto al tipo de liderazgo ostentado por este sujeto, el cual muchos acomodarían en la categoría de "la vieja guardia". Un estilo por demás autoritario, basado en jerarquías organizacionales, y peor aún, con trato despectivo y poco respetuoso, siendo el promotor de continuos conflictos laterales entre pares y niveles menores de la organización. Cientos de libros, tesis, artículos y demás trabajos han sido escritos acerca del liderazgo, y los atributos de los que tiene que gozar y hacer gala un líder exitoso. Las empresas de Estados Unidos gastan al año cerca de 15 mil millones de dólares en formación y entrenamiento para sus líderes de organizaciones en todas las industrias. Siendo la enseñanza del liderazgo un negocio tan rentable, es de entender la razón por la cual incesantemente surgen nuevos libros donde instruyen al lector sobre las características, comportamientos

Liderazgo: recordando sus bases

convicción propia, y de forma natural siguen y apoyan a su líder. Traigo este enfoque a colación porque se asemeja un poco a la noción del sentido común mencionado previamente. y demás aptitudes del buen líder. Por una rara coincidencia, al mismo tiempo que estaba inmerso en el análisis de las características del curioso directivo en cuestión, llegó a mis manos un libro interesante sobre el tema, el cual centraba la atención no tanto en las características del liderazgo, sino en las estrategias de motivación que utilizaban muchos líderes empresariales efectivos, información que surgió de un estudio serio sobre el tema.

Un grupo de personas tiende a seguir a un líder cuando se establece un vínculo real con él. Este vínculo, para ser realmente fuerte, de alguna forma tiene que acercarse al terreno sentimental y estimativo del individuo. Por esta razón, algunos líderes que han trascendido en la historia, en ocasiones citan al amor como ingrediente importante en su relación con los demás.

Al terminar de leer el interesante estudio, constaté que la enorme mayoría de elementos expuestos en el libro, al verlos de manera independiente y fuera del contexto de la investigación en la cual se había basado el autor, eran fácilmente obtenidos del sentido común.

Muchos otros puntualizan la importancia que tienen las otras personas como seres humanos, y legítimamente se interesan por ellos, creando la respuesta mutua a nivel instintivo de afinidad que fortalece la relación líder-seguidor.

Muchos autores del tema citan múltiples características y rasgos que deben tener los buenos líderes, como energía, inteligencia, confianza, dominio de sí mismo, sociabilidad, apertura, etcétera (y muchos más etcéteras).

En el campo de las organizaciones empresariales, un líder con interés auténtico en la gente, entiende claramente la necesidad real de sus empleados de reconocimiento honesto, una vez que han cumplido con objetivos claros. Asimismo, logran formar una sensación de pertenencia grupal de la cual el líder forma parte activa como facilitador/servidor y como participante real.

También existen evidencias claras de que el desempeño de los líderes cambia en función de la cultura organizacional y del medio ambiente en que se desenvuelven en la organización, siendo los resultados en ocasiones dramáticamente diferentes entre una empresa y otra. Este tema es, sin lugar a dudas, complejo y exige análisis multidisciplinarios; sin embargo, entre varios libros, encontré uno con opiniones que me parecieron muy razonables, parte de las cuales comento a continuación. Por ejemplo, la conclusión más importante del autor es que resultan mejores indicios sobre el cómo actuar de un líder cuando se analizan las relaciones entre el líder y sus seguidores, y no tanto las características del propio líder. Los seguidores del líder lo hacen por

El resultado es un orgullo colectivo y de confianza entre todos los integrantes del equipo. Esta dinámica debe fortalecerse a largo plazo por esfuerzos honestos y concretos del líder para buscar el crecimiento personal y profesional de los integrantes de su equipo. Me parece que alrededor del tema del liderazgo, frecuentemente se buscan respuestas mucho más complejas de lo necesario, y también creo que en los valores de ética, honestidad e interés genuino por los demás se pueden encontrar importantes lecciones para poner en práctica, no sólo para los que buscan mejorar sus aptitudes de líder, sino para cualquier círculo social en el que nos encontremos, ya sea en el campo profesional o en el personal.

Transparencia en la empresa y en la economía:

Claves del éxito El antídoto es la transparencia y la solidaridad: los mercados abiertos son más éticos y más libres de la corrupción. Jorge Fabre Mendoza Director de la Facultad de Negocios Universidad Anáhuac, México Sur

as economías de mercado, la inversión privada responsable y un sistema de libre comercio son los motores principales para la creación de riqueza y el mejoramiento de la calidad de vida. Las crecientes disparidades son causa de ineficiencias de capacidades, proteccionismo, las elites corruptas, la falta de participación en la globalización, el conflicto, la guerra y el terrorismo.

El antídoto es la transparencia y la solidaridad: los mercados abiertos son más éticos y más libres de la corrupción. Cuando el liderazgo es corrupto, las disparidades crecen. Las elites que protegen sus ventajosas posiciones locales causan que el ritmo del progreso disminuya en un país. También la empresa que solo busca maximizar los beneficios de sus dueños, en detrimento de otras partes legítimamente interesadas produce las consecuencias más negativas en la economía global.

Ahora bien, la comunidad internacional no ha sido capaz de acordar un protocolo para el manejo de las crisis financieras, y el sector privado ha sido el menos activo en este tema. El sector privado debe ser el principal involucrado en la solución de estas crisis. Los estándares para la regulación y de administración de los mercados financieros deben ser clarificados, enfatizando las responsabilidades del sector privado. La crisis macroeconómica sufrida por nosotros en 1995, la primera crisis global, dejó en claro la necesidad de la rendición de cuentas de la política monetaria y fiscal. La crisis asiática del 1997 fue microeconómica: dejó en evidencia la debilidad de los sistemas financieros debido a su falta de transparencia, sus inadecuadas prácticas de administración de riesgos y sus inapropiados préstamos corporativos magnificados por una crisis de confianza en la región. Un consenso emergió para apoyar

Transparencia en la empresa y en la economía:

Claves del éxito

el concepto de los estándares fundamentales de mejores prácticas en áreas clave que se deben formular. Los Gobiernos del G7, el IFI y los organismos internacionales acordaron 12 estándares para reformar la arquitectura financiera global. Ahora hay que actuar: Los participantes del mercado se deben familiarizar con los estándares internacionales, juzgarlos relevantes al asignar sus riesgos, tener acceso creíble, transparente y disponible al cumplimiento de los mismos, y que esta información sea reflejada en las decisiones de asignación de activos y precios. El capitalismo sin principios, involucra recompensas especiales para elites privilegiadas (países, instituciones o individuos) a expensas de otros. Esto no es aceptable. Una distribución razonable y justa de los beneficios debe estar en la base de la construcción de una economía humana, a favor del hombre, de todo el hombre.

Una economía de libre empresa, basada en principios morales, conlleva un mandato que requiere una conducta ética, un proceso apropiado para analizar y tomar decisiones de riesgo empresarial, los más altos niveles de habilidades y la rendición pública de cuentas sobre los resultados.

( Jorge Fabre es Director de la Facultad de Negocios de la Universidad Anahuac México Sur)

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN Salvador A. Turcios, MBA salvador@novopromo.com

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

La gran empresa salvadoreña no estaba y probablemente todavía no esté totalmente preparada para el proceso de globalización y sus respectivos impactos, debido a la falta de diversos requerimientos necesarios para triunfar dentro de este fenómeno global.

Cfr Castells, Manuel. “Seminar on the Interdisciplinary Analisys of the Network Society”. 2003 Universitat Oberta Catalunya (UOC). 2 Cfr López V. Nelson. “Impacto de la globalización en el Pensamiento Empresarial de la Gran Empresa Salvadoreña”. 3 3 Monografía, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas. Mayo 2001Disponible [online] 3-Dic-07. 4 Cfr Disponible [on line] 11-Nov-07 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco1/orcauempmulti.htm

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

“La conexión con un mercado grande y mundial tiende a estimular la innovación y el crecimiento de la productividad por parte de las compañías”.

5 6

Ibíd. Cfr Lopez V. Nelson. “Impacto de la globalización en el Pensamiento Empresarial de la Gran Empresa Salvadoreña”. Monografía, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas. Mayo 2001Disponible [online] 3-Dic-07 7 David Dollar. “Países en desarrollo precisan abrir entre sí a sus mercados”. Periódico electrónico del Departamento de Estado de Estados Unidos, enero de 2007. [Disponible on line] noviembre-2007. http://usinfo.state.gov/journals/ites/0107/ijes/dollar.htm

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

8 9

Ídem. Ordóñez, Latife. Cátedra de Maestría de Negocios Internacionales: “Culturas, globalización y mercados internacionales”. ISEADE, El Salvador. Ene. 2006.

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

Casos ejemplificados y de mayor preponderancia en la inversión extranjera directa se han visto en los sectores de las telecomunicaciones y el sistema financiero.

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

Multinacional

Empresa Local/Operador en El Salvador

Millicom Internacional Celular (MIC)

Desde 1992 fundó Telemóvil El Salvador con más de $200 millones de inversión en redes, edificios, equipos, torres, terminales.10

América Móvil

Para el 2006 invierte más de $160 millones en la operadora TELECOM (CTE) con más de 794 mil líneas fijas y 634 mil usuarios de celulares.11

Digicel Group

Adquirió 100% de las acciones de Digicel Holding Limited… y proyecta expandirse por todo el territorio centroamericano.12

HSBC

En noviembre de 2006 compra 56.2% de acciones de Inversiones Financieras Bancosal (IFB)… BANCOSAL BANCOSAL.13

Citigroup

Adquiere al Grupo Cuscatlán y sus instituciones… $1,500 millones significó la compra de UBCI por parte de Citigroup.14

(Fuente: Preparado por las diferentes referencias detalladas.)

10 11 12 13 14

El Diario de Hoy. Disponible [on line] 3-Dic-2007. • http://www.elsalvador.com/noticias/2004/10/29/negocios/neg8.asp TeleGeography. Disponible [on Line] 3-Dic-2007. • http://www.telegeography.com/cu/article.php?article_id=8849 El Diario de Hoy. Disponible [on line] 3-Dic-2007 • http://www.elsalvador.com/noticias/2006/10/04/negocios/neg4.asp BANCOSAL. Portal de noticias. Disponible [on line] 3-Dic-2007 • http://www.bancosal.com/noticias.asp Diario El mundo. Disponible [on line] 3-Dic-2007 http://www.elmundo.com.sv/Mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=1638&Itemid=27

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

BALANZA DE PAGOS Cifras Anuales Netas Millones de US$

CONCEPTO

1999

2000

2001

2002

2003

2004 1/

2005 1/

2006 1/

Balanza Comercial 2/

-1,356

-1,740

-1,933

-1,865

-2,287

-2,660

-3,105

-3,689

Balanza de Servicios

-183

-235

-250

-240

-107

-64

-82

Balanza de Renta

-282

-253

-266

-323

-423

-458

-571

-519

Balanza de Transferencias

1,582

1,797

2,298

2,023

2,114

2,555

3,035

3,490

Cuenta Corriente

-239

-431

-150

-405

-702

-628

-724

-700

Entrada Neta de Capital/3

653

397

429

897

1,162

223

904

1,114

Errores y Omisiones/4

-206

-12

-457

-615

-144

352

-239

-342

Variación de Reservas Internacionales Netas

208

-46

-178

-123

316

-72

1,970

1,891

1,710

1,589

1,906

1,888

1,829

1,907

Transacciones Corrientes

Transacciones de Capital y Financiera

Nivel de Reservas Internacionales Netas

1/ Cifras Preliminares. 2/ A partir de 1997 las cifras son FOB. 3/ A partir de 1997 incluye cuenta de capital y financiera. 4/ Hasta 1996, el saldo de esta cuenta se incluía en la cuenta capital. Fuente: BCR.

Daniels, Jhon. Radebaugh, Lee. Sullivan, Daniel. “Negocios Internacionales”. 10.a edición. Pág. 326.

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA POR SECTOR ECONÓMICO RECEPTOR Saldos anuales y acumulados Millones de US$

SECTOR ECONÓMICO RECEPTOR

2002

2003

2004

2005 1/

2006 2/

JUN-07 2/

Industria

447.8

496.1

536.9

853.5

870.1

858.4

Comercio

225.9

239.2

278.3

305.0

352.8

390.9

Servicios

109.4

110.9

110.8

125.2

134.2

171.8

Construcción

12.3

12.4

Comunicaciones

401.2

411.3

746.0

793.8

793.9

844.2

Electricidad

848.2

800.2

847.5

847.6

Agricultura y pesca

48.5

46.8

68.6

67.1

67.7

Minas y canteras

0.0

1.5

29.5

32.2

Financiero

173.9

151.1

148.1

250.4

345.1

954.9

192.7

263.3

294.7

298.9

298.5

301.3

2,460.0

5,589.2

2,996.1

3,508.1

3,751.8

4,491.3

673.6

686.2

659.4

752.7

713.0

690.6

3,133.6

3,275.4

3,655.5

4,260.8

4,464.8

5,181.9

10 Maquila Subtotal Préstamos entre empresas TOTAL 1/ Cifras revisadas. 2/ Cifras preliminares. Fuente: BCR.

EMPRESAS CORPORATIVAS Y MULTINACIONALES: IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

La mayoría de las empresas multinacionales están de acuerdo en la importancia que tiene el personal calificado en los intentos por lograr el crecimiento en el extranjero los objetivos operativos.

Arturo Van den Eynde. “El poder de las multinacionales”. [Disponible on line] noviembre 2007 http:///www.rebelion.org/economia/030902eynde.htm

Daniels, Jhon. Radebaugh, Lee. Sullivan, Daniel. “Negocios Internacionales”. 10.a edición. Pág. 326.

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