Röchling Imagebroschüre 2018 - DE

RÖCHLING-GRUPPE 2017/2018

EINFACH NÄHER DRAN

UNSERE KENNZAHLEN

€

2017 2016

€

U M S AT Z E B I T D A E I G E N K A P I TA L M I TA R B E I T E R in Mio. Euro in Mio. Euro in Prozent zum 31. Dezember

1.841 228 1.657 212

42,2

9.733

44,0

8.800

2015 1.555 209

42,0

8.400

2014 1.364 164

41,9

7.880

2013 1.283 149

40,0

7.463

RÖCHLING-GRUPPE

Editorial

Der Vorstand der Röchling-Gruppe (v. l.): Steffen Rowold, Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel, Franz Lübbers und Erwin Doll.

Sehr geehrte Damen und Herren, wir alle leben in einer vernetzten Welt, mehr als jemals zuvor in der Geschichte der Menschheit. Ein kurzer Klick, und Sie sind informiert über Ereignisse, die sich fast zeitgleich am anderen Ende der Welt abspielen. Genauso bequem korrespondieren Sie mit Arbeitskollegen, die 5.000 Kilometer entfernt im Büro, im Werk oder unterwegs sind. Räumliche Distanz trennt uns nicht mehr.

Aber sind wir deshalb auch tatsächlich näher dran? Verstehen wir die Nachrichten, die Botschaften oder den Arbeitskollegen besser? Die Aufhebung räumlicher Distanz ist nicht gleichbedeutend mit mehr Nähe. Auch in vernetzten Zeiten ist es ein anspruchsvolles Unterfangen, eine echte und trag­fähige Verbindung herzustellen, die Menschen wirklich zu verstehen.

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FÜR UNTERNEHMEN IST ECHTE NÄHE EIN WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR

Unsere Imagebroschüre 2017/2018 trägt den Titel „Einfach näher dran“ und beleuchtet, wie Röchling eine Nähe herstellt, die uns von anderen unterscheidet. Fest steht: Für Unternehmen ist echte Nähe ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Eine enge Verbundenheit zu Kunden, Lieferanten, Partnern und zu Mitarbeitern bedeutet, deren Anforderungen und Themen, Herausforderungen und Wünsche, Anliegen und Bedürfnisse zu verstehen. Das ist Voraussetzung dafür, dass wir für unsere Kunden Mehrwert schaffen und motivierte, selbstbewusste sowie leistungsbereite Mitarbeiter in unseren Reihen haben. Wir sehen in dieser Nähe die große Chance, noch besser, noch innovativer, noch effektiver, noch schneller zu werden. All dies gepaart mit der Verlässlichkeit, die man an Röchling so schätzt.

Vertrauen ist die Grundlage von Nähe: Nur wer vertraut, lässt einen anderen näher an sich heran. Ein solches Vertrauensverhältnis entsteht nicht von einem Tag auf den anderen. Es entwickelt sich beständig mit der Zeit. Für Röchling – als fast 200 Jahre altes Familienunternehmen – ist Beständigkeit ein wesentlicher Wert. Sie ist Basis dafür, dass unsere Mitarbeiter und unsere Partner uns ihr Vertrauen schenken. Mit diesem wertvollen Geschenk gehen wir sehr sorgsam um, denn verlorenes Vertrauen lässt sich nur schwer zurückgewinnen.

RÖCHLING-GRUPPE

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Editorial

In Zeiten, in denen große Veränderungen mit hoher Geschwindigkeit zu bewältigen sind, ist Vertrauen eine besondere Qualität. Eine Menge Veränderungsbereitschaft erfordern aktuell die Themen digitale Transformation in allen Bereichen, internationales Wachstum und globaler Wettbewerb.

Wir entwickeln unsere Organisation kontinuierlich so weiter, dass wir in enger Partnerschaft mit unseren Kunden diese Veränderungen als Chance nutzen können. Wir gestalten die Zukunft aktiv und reagieren schnell auf veränderte Anforderungen. Unsere hochqualifizierten Mitarbeiter begegnen unseren Partnern mit Respekt und Wertschätzung und können mit ihnen inhaltlich auf Augenhöhe kommunizieren. So schaffen wir einen für alle Beteiligten gewinnbringenden Austausch.

Zum Nah-dran-Sein gehört für Röchling überdies eine gezielte und verantwortungsbewusste Internationalisierung. Wir wollen vor Ort präsent sein, um dadurch unsere Kunden optimal bedienen und die relevanten Themen besser verstehen zu können. Auch diesen Aspekt beleuchten wir in der diesjährigen Imagebroschüre, die außerdem die wichtigsten Unternehmenskennzahlen enthält. Auch im Geschäftsjahr 2017 haben uns viele Partner ihr Vertrauen geschenkt. Die Röchling-Gruppe ist weiter international gewachsen. Wir haben unseren Umsatz und unsere Ertragskraft abermals gesteigert, neue Standorte gegründet, Unternehmen akquiriert, unsere Produk­tionskapazitäten ausgebaut sowie neue und weiterentwickelte Werkstoffe, Produkte und Systeme an den Markt gebracht. Wir haben vieles dafür getan, um auch zukünftig näher dran zu sein.

Bleiben Sie uns gewogen und genießen Sie eine interessante und anregende Lektüre.

Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel Vorstandsvorsitzender

Erwin Doll Stellvertretender Vorstandsvorsitzender

Franz Lübbers

Steffen Rowold

INHALT 06—09 I N T E R V I E W M I T P R O F. D R . H A N N S - P E T E R K N A E B E L

10—21 UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

22—23 PROFIL DER RÖCHLING-GRUPPE

24—35 UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

36—37 S TA N D O R T E D E R R Ö C H L I N G - G R U P P E

38—49 UNTERNEHMENSBEREICH MEDICAL

50—51 Z W E I J A H R H U N D E R T E I N N O VAT I V E W E R K S T O F F E

52—69 U N S E R E M I TA R B E I T E R

70—73 RÖCHLING STIFTUNG

74—75 FÜHRUNGSGREMIEN

76 IMPRESSUM

Inhalt

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

10—15

16—21

DAS BESTE AUF LAGER

Q U A L I TÄT G A N Z GENAU IM BLICK

24—29

30—35

EINMAL UM D I E W E LT

SCHNELL, SCHNELLER, D I G I TA L

38—43

44—49

S O R G FA LT I S T OBERSTES GEBOT

GROSSE NÄHE U N T E R PA R T N E R N

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

UNTERNEHMENSBEREICH MEDICAL

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„UNSERE KUNDENNÄHE WÄCHST MIT DER VIELFALT IN UNSEREN TEAMS“

Interview mit Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel, Vorstandsvorsitzender der Röchling-Gruppe

Nutzen stiften, für den Kunden und alle Partner – das ist eines der wichtigsten Ziele der Röchling-Gruppe. Um dies zu erreichen, muss man als Unternehmen verstehen, vor welchen Herausforderungen der Kunde in seiner Branche steht. Erst dann lassen sich Lösungen entwickeln, die intelligent, effektiv, einzigartig, prozessverbessernd und gleichzeitig wirtschaftlich sind. Das alles setzt eine enge Partnerschaft und Nähe voraus. Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel, Vorstandsvorsitzender der Röchling-Gruppe, erläutert im Interview, was Kundennähe für Röchling bedeutet.

Wie hat sich Röchling als Kunststoffspezialist in den vergangenen Jahren kundennah aufgestellt?

Da sind verschiedene Aspekte zu nennen. Wenn man Nähe hört, denkt man natürlich an räumliche Nachbarschaft, und wenn man dem Kunden überall nah sein möchte, dann ist man schnell beim Thema Interna­ tionalisierung. Das internationale Geschäft hat bei Röchling eine lange Tradition. Unsere Wurzeln liegen im Saarland, an der Grenze zwischen Deutschland und Frankreich, wo Röchling vor fast 200 Jahren gegründet wurde. Schon im 19. Jahrhundert gab es Filialen und Niederlassungen

RÖCHLING-GRUPPE

Interview

„Bei unserer unternehmerischen Tätigkeit haben wir stets im Blick, auf allen wichtigen Märkten dieser Welt vertreten zu sein“ – Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel beantwortet im Interview Fragen zur kunden- und partnernahen Ausrichtung der Röchling-Gruppe.

in Frankreich, England, Schottland und Italien. Als Kunststoffspezialist hat Röchling in den vergangenen Jahren verstärkt die Chancen der Globalisierung genutzt und seine Internationalisierung systematisch vorangetrieben. Mittlerweile erzielen wir 60,6 Prozent unseres Umsatzes außerhalb Deutschlands, 29,6 Prozent außerhalb Europas.

Neben der Internationalisierung – welche Aspekte gehören noch zu einer kundennahen Aufstellung?

Röchling hat für alle relevanten Branchen Experten in den eigenen Reihen, die sich mit den Kunden fachlich auf Augenhöhe austauschen.

Unsere Mitarbeiter wissen so ziemlich alles über den Werkstoff

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Kunststoff und die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten. Sie sind am Puls der Zeit, zum Beispiel auch durch engen Austausch mit Uni­ versitäten und anderen Forschungseinrichtungen, und sie pflegen einen direkten und intensiven Kontakt mit den Auftraggebern. Dadurch entsteht Kundennähe. Unsere Mitarbeiter hören genau zu, sie haben ein Ohr für unsere Kunden und ein Gespür für deren Anliegen. Wichtig ist hier auch die Vielfalt unserer Teams. Unterschiedliche Nationalitäten, Kulturen und Mentalitäten sind eine Stärke von Röchling. Das fördert die Kreativität in der Lösungsfindung und schafft Nähe zu unseren internationalen Kunden.

Von welchen Überlegungen lässt sich Röchling bei der Internationa­lisierung leiten, welches sind die wichtigsten Grundsätze?

Bei unserer unternehmerischen Tätigkeit haben wir stets im Blick, auf allen wichtigen Märkten dieser Welt vertreten zu sein. Die Fachleute in unseren drei Unternehmensbereichen Industrial, Automotive und Medical verfolgen die Entwicklungen auf den weltweiten Märkten genau und wissen, wo neue Potenziale liegen. Bevor wir unsere globale Aufstellung verstärken, indem wir in einen neuen Standort, eine Werkserweiterung oder eine Unternehmensakquisition investieren, prüfen wir sämtliche Rahmenbedingungen detailliert. Wir haben uns hier in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich engagiert, von Brasilien bis nach China. Und es geht nicht nur um die Produktion. Ganz wichtig ist auch, internationale Entwicklungskapazitäten aufzubauen. Aber ganz gleich, in welchem Land wir vertreten sind: Wir binden überall mit Knowhow und Kenntnisreichtum bestehende Kunden an uns und gewinnen stetig neue hinzu.

Wie wichtig sind Akquisitionen in diesem Zusammenhang?

Wir wachsen organisch, aber auch durch Zukäufe von Unternehmen, die uns technologisch weiterbringen oder neue Marktsegmente erschließen.

Hier gibt es allerdings bestimmte harte Faktoren, die stimmen müssen.

RÖCHLING-GRUPPE

Interview

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Europa 15 Länder 55 Standorte 7.031 Mitarbeiter

Asien

6 Länder 18 Standorte 1.213 Mitarbeiter

Amerika 4 Länder 15 Standorte 1.489 Mitarbeiter

Röchling ist in der ganzen Welt zuhause.

Der Übernahmekandidat muss zum Beispiel die Leistungs- und Produktpalette der Röchling-Gruppe sinnvoll ergänzen, in unseren Fokus und unsere Strategie passen sowie wirtschaftlich gesund sein. Gebäude und Anlagen sollten dem Stand der Technik entsprechen, und der Standort muss auch stimmen. Hinzu kommen weiche Faktoren, und die sind genauso wichtig. Die Frage ist ja: Wie gelingt die kulturelle Integration?

Wie nimmt man die Mitarbeiter mit? Wir haben hier sehr gute Erfahrungen mit inhabergeführten Unternehmen gemacht, die in Nischen tätig sind und über eine schlanke Struktur verfügen. Sie haben meistens eine sehr ähnliche Mentalität und Kultur wie wir. Wenn man eine solche Passung, einen Fit hat, erleichtert das die Integration enorm. Für den Erfolg unserer Gruppe ist das ein bedeutender Faktor.

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Schnell das richtige Material zur Hand: Dotmar ist die Nummer eins unter den Händlern und Zerspanern technischer Kunststoffe in Australien und Neuseeland.

Die Halbzeuge von Röchling tragen maßgeblich zu diesem Erfolg bei.

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

Porträt

DAS BESTE AUF LAGER UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL: Weit weg, nah dran – Röchling und sein Partner Dotmar in Australien

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Haren

Sydney

Einmal um die halbe Welt – so weit ist Haren, ein Standort des Unter­ nehmensbereiches Industrial, vom australischen Sydney entfernt. Dort, in Down Under, ist der Röchling-Kunde Dotmar Engineering Plastics zuhause. Größer kann geografische Ferne kaum sein. Die Geschäfts­ beziehung dagegen zeichnet sich durch besondere Nähe aus.

Dotmar feierte im Jahr 2017 sein 50-jähriges Bestehen. In den vergangenen Jahrzehnten ist eine enge Verbindung zwischen den Unternehmen entstanden. Unter den Zerspanern und Händlern technischer Kunststoffe in Australien und Neuseeland hat sich Dotmar zur Nummer eins entwickelt, und die Halbzeuge von Röchling sind für einen Großteil dieses Erfolges verantwortlich. Das Unternehmen beschäftigt circa 110 Mitarbeiter an acht Standorten. „In enger Zusammenarbeit mit uns erarbeitet Röchling neue Lösungen für unsere Kunden. Wir bieten ihnen technische Unterstützung auf einem viel höheren Niveau als unsere Wettbewerber, mit einer Reihe innovativer Entwicklungen, und das ist der Schlüssel für den gemein­

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

Porträt

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Die Qualität muss stimmen: Andrew Windsor (l.), Profit Center Manager von Dotmar in Melbourne, und Röchling National Sales Manager Darryl Johanning nehmen ein Kunststoff­produkt genauer in Augenschein und sind zufrieden.

samen Erfolg“, sagt Kevin Stainer, Executive General Manager der Dotmar EPP Pty Ltd. Die Endkunden aus verschiedenen Industrien werden bei allen technischen Fragen rund um die Anwendung thermoplastischer Kunststoffe beraten und erhalten ein passgenaues Produkt sowie den ent­sprechenden Service – alles aus einer Hand. Dabei setze man auf langjähriges eigenes Know-how und starke Partnerschaften mit weltweit führenden Herstellern technischer Kunststoffe, erläutert Stainer. „Zu ihnen gehört allen voran Röchling. Und Röchling bedeutet Qualität – was die Produkte und Systeme betrifft, aber auch was die Mitarbeiter angeht.“ Neue Märkte und Anwendungen Die über viele Jahre gemeinsam gewachsene Erfahrung und Partnerschaft sei die Grundlage für einen intensiven Austausch von Ideen, die dann in innovative Entwicklungen münden, urteilt Stainer. Beide Unternehmen verfolgen die Strategie, die Bedürfnisse der Endanwender in den spezifischen Industrien im Detail zu verstehen. Was benötigt ein Bergbauunternehmen, auf was kommt es im chemischen Apparate-

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und Behälterbau an, vor welchen Herausforderungen steht die Transport­industrie? Dotmar ist es in Australien und Neuseeland gelungen, kontinuierlich neue Märkte und Anwendungen anzugehen, in denen herkömmliche Materialien wie Holz, Stahl oder Aluminium durch technische Kunststoffe ersetzt werden. „Röchling hat uns dabei mit Know-how und innovativen Produkt­ent­wicklungen maßgeblich unterstützt“, berichtet Stainer. „Wir arbeiten Hand in Hand und sind deshalb auch besonders nah an den Kunden dran“, sagt Darryl Johanning und unterstreicht damit die enge Zusam­ menarbeit. Johanning ist seit 2012 als National Sales Manager für Röchling in Australien und Neuseeland tätig. Den Markt für Behälterbau hat Dotmar in Jahrzehnten in enger Kooperation mit Röchling auf­ gebaut. Auch im Bereich der Auskleidungstechnik, der im rohstoffreichen Australien eine große Rolle spielt, ist Dotmar die Nummer eins. Die Röchling-Marken, wie Polystone® für den Behälterbau und Matrox® für die Auskleidungstechnik, sind auf dem ganzen Kontinent daher bestens bekannt.

Lagerhaltung als Herausforderung Die ersten Kontakte zwischen den beiden Unternehmen gab es bereits Anfang der 1970er-Jahre mit dem Werkstoff Lignostone®. Damals wie heute bestand für Dotmar eine Herausforderung in der langfristigen Planung: Alleine der Seetransport der Röchling-Produkte von Deutschland nach Australien dauert acht Wochen. „Dotmar musste genau wissen, was drei Monate später am Lager sein sollte“, erinnert sich Willy Bölscher, der damals noch als junger Mitarbeiter im Export und später als Geschäftsbereichsleiter Thermoplaste in enger Zusammen­ arbeit mit Dotmar den australischen Markt aufbaute und mittlerweile im Ruhestand ist.

Auch heute ist die Lagerhaltung eine der größten Herausforderungen.

Für den Distributeur gilt es, massiv in die Produktbestände vor Ort zu investieren. „Nur dann sind wir gegenüber dem lokalen Wettbewerb und den asiatischen Produktionsstätten konkurrenzfähig“, sagt Stainer.

Dotmar hat sich in den vergangenen Jahrzehnten ein sehr gutes Image im Markt aufgebaut. Eines blieb aber immer gleich: das enge Ver­

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

Porträt

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Ein guter Name in der Kunststoffwelt: Dotmar ist seit gut 50 Jahren auf dem australischen Kontinent aktiv.

trauensverhältnis und die Nähe zwischen den beteiligten Personen.

Auf Röchling-Seite war Willy Bölscher der Mann der ersten Stunde, auf Dotmar-Seite der junge australische Ingenieur Bruce Armstrong.

Er kam 1986 das erste Mal nach Haren und reiste mit jeder Menge Eindrücken und neuen Ideen wieder zurück nach Australien. „Er hat in Deutschland gesehen, was man mit Polystone® in der Industrie alles machen kann, und war davon begeistert“, sagt Bölscher.

Offene und transparente Partnerschaft Über Umwege wurde Armstrong 1994 einer der Eigentümer von Dotmar – und konnte nun seine Ideen umsetzen. Das Unternehmen entwickelte sich rasant. Heute gehört es zur australischen MM Plastics Group. Als Garant für den gemeinsamen Erfolg nennt Bölscher den Transport von Ideen und Anwendungen und vor allem den guten persönlichen Kontakt, nicht nur auf der Management-Ebene. Das sieht Darryl Johanning genauso: „Wir pflegen eine offene und transparente Partnerschaft und haben auf diese Weise ein sehr erfolgreiches gemeinsames Geschäft in diesem Teil der Welt aufgebaut.“

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Andre Hackmann ist Qualitätssicherungsbeauftragter für die Bearbeitung von Duroplasten in Haren.

Das 3D-Koordinatenmessgerät, das er bedient, arbeitet mit einem taktilen Messfühler und ermöglicht es, Teile auf hundertstel Millimeter genau zu vermessen.

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

Interview

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QUALITÄT GANZ GENAU IM BLICK UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL: Wie Röchling intern für optimale Abläufe sorgt

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UNTERWEGS IN SACHEN QUALITÄT

An den internationalen Standorten der Röchling-Gruppe soll überall derselbe hohe Qualitätsstandard gelten, auf den sich die Kunden hundertprozentig verlassen können. Johannes Mohs, Leiter des Qualitäts­ managements im Unternehmensbereich Industrial der Röchling-Gruppe, ist in dieser Mission ständig unterwegs. „Er reist so viel wie Genscher“, sagen die Kollegen. Der deutsche Außenminister Hans-Dietrich Genscher galt als rastloser Reisender. Im Interview berichtet Mohs von den Anforderungen der Kunden, vor allem aber darüber, wie Röchling intern für optimale Abläufe sorgt.

Wie lässt sich die Qualität eines Herstellers von technischen Kunst­ stoffen überhaupt messen? Auf was kommt es den Kunden an?

Technische Werte stehen eindeutig im Vordergrund. Allerdings wird das Thema Verlässlichkeit, zum Beispiel bei der Termineinhaltung,

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

Interview

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Johannes Mohs leitet das Qualitätsmanagement im Unternehmensbereich Industrial.

Er ist viel unterwegs und dafür verantwortlich, dass an den unterschiedlichen Standorten derselbe hohe Qualitätsstandard erfüllt wird.

immer wichtiger. Hinzu kommen Kompetenz und Auftreten. Der Kunde muss spüren, dass er es mit einem Partner zu tun hat, der ihn bei der Bewältigung seiner Aufgaben aktiv unterstützen kann.

Muss man als Unternehmen heutzutage zertifiziert sein?

Ohne die ISO 9001, die im Bereich Qualität einschlägig ist, geht es nicht.

Sie liefert die Grundlagen für eine systematische Arbeitsweise. Darüber hinaus kommt es aber darauf an, immer wieder die spezifischen Kundenanforderungen zu ermitteln, um nah an den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden dran zu sein. Neben der Qualität spielen außerdem verstärkt die Themen Umwelt, Sicherheit, Compliance und Nachhaltigkeit eine Rolle. Zudem müssen wir unter Beweis stellen, dass wir sämtliche Prozesse beherrschen, also zum Beispiel Beschaffung, Herstellung, Verpackung und Kontrolle.

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Qualitätssiegel: Ein integriertes Managementsystem ist Grundlage dafür, dass die Anforderungen zum Beispiel in den Bereichen Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit erfüllt werden.

Werden Sie auch von Ihren Kunden auditiert?

Das ist gang und gäbe. Viele Kunden kommen zu uns ins Haus und führen teils mehrtägige Audits nach eigenen Vorgaben durch. Sie wollen vor allem sehen, wie wir unsere Prozesse im Griff haben und uns als Lieferant qualifizieren. Denn für unsere Kunden ist es extrem wichtig, dass sie sich auf die termingerechte Lieferung einwandfreier Produkte verlassen können. Andernfalls gerät ihr eigener Produktionsprozess aus den Fugen, und das ist für einen Lieferanten ein absolutes K.-o.-Kriterium.

Wie messen Sie Röchling-intern die Qualitätsstandards?

Für uns gibt es fünf wesentliche Punkte: Wie viele Reklamationen und Ersatzleistungen haben wir, wie termintreu liefern wir, wie hoch ist die Kundenzufriedenheit, wie laufen unsere Kundenaudits und wie sieht es in Sachen Dokumentation und Rückverfolgbarkeit aus. Ganz besonders wichtig ist uns das Vertrauen, das die Kunden uns schenken, indem sie ihre Produkte von unterschiedlichen Röchling-Standorten beziehen.

Das tun sie nur, wenn sie sich darauf verlassen können, dass wir von überall das gleiche Qualitätsprodukt liefern.

Wie sorgen Sie hier für eine enge Kommunikation, auch über die weltweiten Standortgrenzen hinweg?

Wir haben an nahezu jedem Standort einen Qualitätsmanagement­ beauftragten. Für das Thema müssen aber grundsätzlich alle Mitarbeiter

UNTERNEHMENSBEREICH INDUSTRIAL

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Interview

Helena Meyer, Auszubildende zur Verfahrens­

CNC-Fräser Heinz Tieben (l.) und Frank Dickmann,

mechanikerin Kunststoff und Kautschuk, überprüft

Leiter Qualitätsmanagement in Haren,

mit einem Digitalmikroskop die Qualität

nutzen den Messschieber, um die Kontur-

eines Materialspans einer gepressten Platte.

genauigkeit zu bestimmen.

sensibilisiert sein – vom Top-Manager über den Projektleiter bis hin zum Mitarbeiter an der Produktionsanlage. Wir haben ein Qualitätsmanagementhandbuch erstellt, das unsere sämtlichen Prozesse abbildet – jeder muss sich an diese Regeln halten. Mein Team ist in engem Austausch mit den Standorten, und wir besuchen diese teilweise mehrmals im Jahr.

Darüber hinaus führen wir unangemeldete interne Audits durch. Neue Richtlinien und Verfahrensanweisungen kommunizieren wir regelmäßig und systematisch. Und für spezifische Projekte werden die Mitarbeiter zusätzlich geschult.

Was müssen Mitarbeiter können, die im Qualitätsmanagement tätig sind?

Fachwissen und ein gutes Verständnis der Prozesse sind die Grund­ lage. Auch eine Zulassung als Auditor ist hilfreich. Man muss Verträge, Normen, Gesetze und Richtlinien lesen, verstehen und umsetzen können.

Teilweise ist das ja eine sehr trockene Materie. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter kommunikativ sein, sicher auftreten, Englisch beherrschen und eine hohe Reisebereitschaft mitbringen. Geeignete junge Mitarbeiter führen wir bereits in der Ausbildung an Qualitätsthemen heran.

Wir haben junge Kollegen, die ganz selbstständig arbeiten und schon richtige Profis sind. Das ist eine klasse Truppe.

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RÖCHLING-GRUPPE 2017

1.841 Mio. € Umsatz

228

9.733

Mio. € EBITDA

Mitarbeiter

€ Drei unternehmerische Leitmotive haben das Unternehmen auf dem Weg ins internationale Spitzenfeld der Kunststoff­ unternehmen geprägt: Kompetenz, Qualität und Innovation.

RÖCHLING-GRUPPE

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Profil

737

991

114

Mio. € Umsatz

Mio. € Umsatz

Mio. € Umsatz

Unternehmensbereich Industrial

Unternehmensbereich Automotive

Unternehmensbereich Medical

3.511

5.463

718

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

40

43

4

Standorte

Standorte

Standorte

Der Unternehmensbereich Automotive steht für Komponenten und Systemlösungen auf den Gebieten Aerodynamik, Antrieb und Neue Mobilität. In der Entwicklung nah am Kunden und global präsent, liegt unser Fokus auf den aktuellen Herausforderungen der Automobilindustrie: Verminderung von Emissionen, Gewicht und Treibstoffverbrauch.

Der Unternehmensbereich Medical bietet seinen Kunden eine breite Palette von kunden­ individuellen Produkten – aber auch Standards – aus Kunststoff für die Bereiche Pharmazie, Diagnostik, Surgery und Life Science. Die hochwertigen Produkte werden in innovativen Verabreichungs- und Primärverpackungssystemen, chirurgischen Instrumenten und DiagnoseEinwegartikeln verwendet.

Der Unternehmensbereich Industrial bedient nahezu alle Sektoren der Industrie mit anwendungsbezogen ­optimalen Werkstoffen. Dafür verfügt Röchling über das wohl ­umfangreichste Produktportfolio thermo- und duroplastischer Kunststoffe weltweit.

Hergestellt werden Halbzeuge wie Platten, Rund-, Hohl- und Flachstäbe, Formgussteile sowie Profile und spanabhebend bearbeitete und konfektionierte Präzisions­ komponenten.

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In Deutschland: Ăœber Bereichsgrenzen hinweg werden im Technical Center Worms kundenorientierte LĂśsungen entwickelt.

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

Bericht

EINMAL UM DIE WELT UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE: Wie Rรถchling seine weltweiten Auftraggeber in Richtung Zukunft begleitet

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Röchling Automotive will dort sein, wo der Kunde ist – räumlich, thematisch, gedanklich. So begleitet das Unternehmen seine weltweiten Auftraggeber in Richtung Zukunft. Es unterstützt sie, indem es global denkt, lokal entwickelt und flexibel produziert. Sichtbar wird dies in den folgenden Kurzberichten aus dem Silicon Valley, aus einem Tal in Südtirol, vom Rheinufer und von der neuen chinesischen Seidenstraße.

Röchling im Silicon Valley präsent Wer heutzutage etwas auf sich hält, ist im Silicon Valley vertreten, der wichtigsten Zukunftsmaschinerie und dem Eldorado für Start-ups.

Das gilt auch für die Automobilindustrie und ihre Zulieferer. In der Heimat von Google und Apple begreifen viele Vordenker das Auto schon heute als Smartphone auf vier Rädern. Auch Röchling Automotive will an Themen wie dem selbstfahrenden Auto nah dran sein und hat deshalb im Jahr 2017 in San José ein Büro eröffnet. „Unsere Kunden begrüßen unsere lokale Präsenz und freuen sich auf unsere Ideen“, sagt Jermel Jones, Leiter des Kundenteams Westküste in San José.

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

Bericht

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In Italien: Rafael Farfán, Luca Marini, Francesca Brunori und Claudio Nava (v. l.) aus der Vorentwicklung und dem Produktmanagement in Leifers beraten sich zu einem SCR-Tank-Test.

Röchling Automotive hat an der amerikanischen Westküste einen starken und stetig wachsenden Kundenstamm, für den man vor Ort einen echten Mehrwert schafft. Das ist das eine. Das andere ist der enge Kontakt zu neuen, aufstrebenden Kunden, Trends und Technologien, vor allem aus dem Bereich der neuen Mobilität. Röchling Automotive will so die nächste Generation von Mobilitätslösungen mitprägen, zum Beispiel durch die Entwicklung von Komponenten und Systemen für Elektro- und Hybridfahrzeuge. Zum Produktbereich New Mobility gehören schon jetzt Batteriegehäuse aus Stratura® Hybrid, einem Material, das eine hohe Biegesteifigkeit, eine hohe Energieaufnahme und große Leichtigkeit aufweist. Zudem wird mit Hochdruck an unterschiedlichen Ladesystemen geforscht.

Röchling Automotive sammelt durch den lokalen Austausch mit seinen Kunden und durch Beobachtung lokaler Trendmärkte weltweit jede Menge Wissen und Ideen. Beides fließt in den europäischen Entwicklungs­zen­tren in Leifers in Südtirol und in Worms am Rhein zusammen.

Die Fachleute dort erforschen und entwickeln für alle internationalen Standorte innovative Systeme und Produkte. Es entsteht eine Art Kreis-

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In China: Jackon Huang (r.) bespricht technische Lösungen mit einem Produktionskollegen im Röchling-Werk in Kunshan.

lauf, eine nicht versiegende Kommunikation, entsprechend dem Röchling Automotive-Motto „Driving Efficiency Home“. Röchling bringt die Effizienz zum Kunden – ganz gleich, wo dieser zuhause ist. „An beiden Standorten haben wir im Jahr 2017 jeweils ein Technical Center eröffnet, um den individuellen Anforderungen der Kunden und der Märkte optimal gerecht zu werden“, berichtet Vincent Mauroit, General Manager Innovation & Business Development. Diese Technical Centers fördern eine enge Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg. „Wir können noch effizienter und kundenorientierter entwickeln“, so Mauroit.

Röchling folgt seinen Kunden Davon profitieren auch die Röchling-Kunden in Asien. China als automobile Supermacht ist seit vielen Jahren ein wesentlicher Markt von Röchling Automotive. Das kurz vor der offiziellen Eröffnung stehende Werk in Chongqing ist Teil der Internationalisierungsstrategie: Überall dort, wo sich neue Märkte mit einem guten Umfeld bieten, ist Röchling Automotive präsent und folgt dabei seinen Kunden. Nur 20 Kilometer sind es vom neuen Werk in Chongqing zum größten Produktionsstandort von Changan Ford.

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

Bericht

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In den USA: Jermel Jones leitet das Kundenteam Westküste in San José und ist überzeugt: „Unsere Kunden freuen sich auf unsere Ideen.“

Chongqing mit seinen 31 Millionen Einwohnern ist das wirtschaftliche Zentrum im Südwesten Chinas und einer der größten Standorte der Automobilindustrie. Die Metropole gilt als ein wesentliches Kernstück der „One Belt, One Road“-Initiative der chinesischen Regierung. Dieses Projekt, das auch den Namen „Neue Seidenstraße“ trägt, sieht den Bau von Häfen, Eisenbahnlinien und Straßen vor, die die großen Wirtschaftszentren Chinas mit Europa verbinden. „Dort haben wir enormes Poten­ zial, um weiter zu wachsen“, sagt Denis Viaro, General Manager Röchling Automotive Asia.

In Chongqing ist Röchling nah am Kunden dran, aber auch an den neuesten Trends. Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt im Reich der Mitte immer mehr an Bedeutung – bei den Elektroautos fährt das Land international längst voran. Mit Hochdruck werden Aktivitäten in Sachen Industrie 4.0 angestoßen. „In China sehen wir besser als irgendwo sonst, dass die Zukunft der Automobilindustrie in innovativen Kunststofflösungen liegt, in die Elektronik-Know-how integriert ist“, sagt Jackon Huang, Werkleiter Chongqing. Röchling Automotive ist mit dabei.

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So entsteht ein Wassertank – der erste Schritt: RÜchling nutzt moderne digitale Tools wie beispielsweise interaktive PDFs, um Konstruktionsdaten inklusive aktueller Teileinformationen aus dem Produktlebenszyklus-System intern zu verschicken. Das erleichtert den Mitarbeitern den direkten Austausch von Ideen. Auch Kunden lassen sich miteinbeziehen.

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

Feature

SCHNELL, SCHNELLER, DIGITAL UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE: Wie neue Technologien Arbeitsmethoden und Produktion verändern

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IDEEN MITHILFE DIGITALER TOOLS TEILEN

Das Rad dreht sich schneller. Die zunehmende Geschwindigkeit ist ein wesentliches Merkmal des digitalen Zeitalters. Zulieferer sind gefordert, rasant neue smarte Systeme, Produkte und Materialien sowie reibungslos funktionierende automatisierte Prozesse und Schnittstellen zu den Automobilherstellern zu kreieren und im Einsatz zu haben. Röchling Automotive optimiert konsequent und kontinuierlich alle Elemente entlang der Wertschöpfungskette – von der Ideenentwicklung über die Entstehung und Herstellung eines Produktes bis hin zu dessen Lebens­ ende als Ersatzteil. Dabei digitalisiert sich das Unternehmen zusehends.

Hauptakteure im digitalen Transformationsprozess sind die Mitarbeiter, die wertvollste Ressource, die ein Unternehmen hat.

Die von Röchling initiierten digitalen Initiativen führen die Mitarbeiter von Berlin über Tel Aviv ins Silicon Valley. In diesen Ideenschmieden lernen sie das digitale Know-how und den Mut der Start-up-Unternehmen kennen und nehmen beides als Inspiration und Herausforderung mit nach Hause. „Röchling selbst ist natürlich kein Start-up-Unternehmen, aber wir untersuchen unsere Produkte und Prozesse ebenso gründlich

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

Feature

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Zweiter Schritt auf dem Weg zum Wassertank: Mit einfachsten Bauelementen werden in einem Minimum Viable Product (MVP) die grundlegenden Funktionen veranschaulicht.

und hinterfragen sie genauso tiefgründig, wie das ein Start-up-Unternehmen tut“, sagt Vincent Mauroit, General Manager Innovation & Business Development bei Röchling Automotive.

Konstrukteure rücken nah zusammen An innovativen Ideen mangelt es Röchling Automotive ebenfalls nicht.

Da aber auch die beste Idee nichts nützt, wenn sie niemand kennt, wenn sie nicht aufgegriffen oder wenn sie am Ende schlecht umgesetzt wird, gibt Röchling allen Mitarbeitern weltweit die Chance, ihre Ideen mithilfe moderner digitaler Tools mit Kollegen zu teilen. Gab es früher Konstruktionszeichnungen, werden heute interaktive PDFs verschickt. Mit einem einzigen Klick auf das Einzelteil einer Baugruppe werden sofort alle Teileinformationen angezeigt, die in einem zentralen Datenbanksystem hinterlegt sind. Und es geht auch umgekehrt: Durch den Klick in eine Materialstückliste wird das zugehörige Bauteil in der Konstruktions­ darstellung farblich markiert. Mithilfe der intuitiv bedienbaren Software rücken die Konstrukteure frühzeitig und nah zusammen: Sie können sich bereits über ein sogenanntes Minimum Viable Product (MVP)

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Aus den freigegebenen Daten kann schnell ein erster Demonstrator gebaut werden.

An ihm tauschen sich Walter Kral, Christoph Ganthaler und Vincent Mauroit (v. l.) über neue Ideen aus, um den Lösungsansatz weiter zu konkretisieren.

austauschen, also über ein minimal funktionsfähiges Produkt, und gemeinsam weiter­führende Lösungen entwickeln. Dank der digitalen Tools haben die Mitarbeiter zu jeder Zeit und an jedem Ort einen sicheren Zugriff auf alle wesentlichen Daten.

Wie wichtig es bei solchen Kreativitätsprozessen ist, Missverständnisse und Fehlinterpretationen auszuschließen, kann sich auch der Laie vorstellen. Hilfe bietet hier der digitale Stempel, der die Freigabe der Konstruktionselemente steuert. Der Prozess ist reibungsfrei und macht auch noch Spaß. Unabhängig von der genutzten CAD-Software sorgen Konvertierungsserver an allen Entwicklungsstandorten von Röchling Automotive für Einheitlichkeit und Geschwindigkeit. Das Unternehmen treibt so die Digitalisierung im Engineering aktiv voran.

Verstärkter Einsatz von Sensoren und Software Neue Technologien verändern nicht nur die Arbeitsmethoden eines Automobilzulieferers, sondern auch die Fahrzeuge als solche. Im Zusammenhang mit dem selbstfahrenden Auto sind Sensoren und Software wich­ tige Stichworte – sie sind absolut unverzichtbar. Als Systemlieferant setzt

UNTERNEHMENSBEREICH AUTOMOTIVE

Feature

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Dritter Schritt: Schon wenige Wochen später kann Röchling den Kunden einen ersten Prototypen vorstellen.

auch Röchling Automotive verstärkt auf deren Einsatz. Fahrzeug­sensoren erkennen zum Beispiel, ob die Qualität einer Flüssigkeit gut und ein Tank noch ausreichend gefüllt ist. Ventile an den Behältern reagieren dann auf hohe Temperaturen und öffnen gegebenenfalls einen anderen Weg für Fluide. Software-Updates „over the air“ sorgen dafür, dass die Systeme immer auf dem neuesten Stand sind.

Auf dem Weg zur Smart Factory Eine Herausforderung ist die Digitalisierung der Produktion, die als Industrie 4.0 bezeichnet wird. Sie soll vor allem dazu beitragen, dass Röchling Automotive schnell auf einen sich verändernden Bedarf reagieren kann – also noch näher am Kunden dran ist. Alle Maschinen in den Röchling Automotive-Werken weltweit haben IP-Adressen, um miteinander zu kommunizieren, und sämtliche Planungen erfolgen bereits automatisch. Röchling Automotive betreibt sogar schon Pilot­ werke, die nach Durchleuchtung durch externe Experten als Maβstab bestimmt wurden. Bis Mitte 2019 werden alle Anlagen intelligent, vernetzt und digitalisiert sein. Dann ist die Smart Factory bei Röchling Automotive Wirklichkeit.

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Kanada Orangeville, ON

Belgien Gijzegem

USA Akron, OH Cleveland, OH Dallas, NC Duncan, SC Gastonia, NC Kimberly, WI Mount Pleasant, PA Ontario, CA Rochester, NY San José, CA Troy, MI

Frankreich Décines Maxéville Paris

Mexiko Silao

Brasilien Itupeva

WELTWEITE PRÄSENZ: 88 STANDORTE IN 25 LÄNDERN

RÖCHLING-GRUPPE

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Standorte

Lettland Liepāja Schweden Göteborg Virserum Dänemark Allingåbro

Finnland Rusko Russland Sankt Petersburg

Großbritannien Birmingham Gloucester High Peak Hitchin

Spanien Araia Bocairent Teruel Deutschland Mannheim, Firmensitz Arnstadt Bad GrönenbachThal Brensbach Gernsbach Haren Ingolstadt Köln Lahnstein Laupheim Lützen Mainburg München Nentershausen Neuhaus am Rennweg Peine Roding Ruppertsweiler Rüsselsheim Stuttgart Troisdorf Wackersdorf Weidenberg Wolfsburg Worms

Slowakei Nové Mesto nad Váhom

Ts c h e c h i e n Kraslice Ostrava Planá nad Lužnicí

Südkorea Asan

Rumänien Piteşti

Österreich Oepping Italien Abbiategrasso Gozzano Leifers Trento Venegono Inferiore Volpiano

Indien Mumbai Vadodara

Thailand Chon Buri

China Changchun Chengdu Chongqing Kunshan Shenyang Suzhou

Singapur Singapur

Japan Hiroshima Osaka Yokohama

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Klein, aber sehr anspruchsvoll: Marco Vey (r.) und Joachim Lehmann begutachten eine Ampulle, die Röchling für Aseptic Technologies herstellen wird. In diese sogenannten Vials werden vor allem onkologische Medikamente abgefüllt.

UNTERNEHMENSBEREICH MEDICAL

Report

SORGFALT IST OBERSTES GEBOT UNTERNEHMENSBEREICH MEDICAL: Rรถchling produziert Ampullen in Reinraumklasse ISO 5 und im Zweikomponenten-Spritzgussverfahren

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AKRIBISCHE VORBEREITUNG AUF DIE NEUE AUFGABE

Der Unternehmensname ist Programm: Aseptic Technologies liefert für die Pharmaindustrie Anlagen, die eine aseptische Medikamentenab­füllung sicherstellen. Die zur Abfüllung benötigten Kunststoffampullen, sogenannte Vials, werden künftig von Röchling Medical produziert und geliefert.

Aseptic Technologies wurde im Jahr 2002 gegründet und hat seinen Hauptsitz in Belgien. Das Unternehmen hat nun erstmals einen Auftrag an Röchling Medical vergeben. Doch auch wenn der Kontakt noch frisch ist – eine Phase des intensiven gegenseitigen Kennen- und Verstehenlernens in den vergangenen Monaten hat bereits zu einer engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit geführt. „Mitarbeiter des Kunden waren mehrfach bei uns in Brensbach, haben sich unsere Produktion, unsere Prozesse, unsere Systeme angeschaut und die Mitarbeiter kennengelernt, die künftig maßgeblich in dieses Projekt involviert sein werden“, berichtet Marco Vey, stellvertretender Projektleiter von Röchling Medical Europe. Was der Kunde zu sehen bekam, hat ihn überzeugt.

In Brensbach werden für Aseptic Technologies künftig Vials produziert, die aus vier Teilen bestehen: einem Wirkstoffbehälter, einem Stopper, der diesen Behälter verschließt, sowie zwei Kunststoffringen, die den Behälter oben und unten einfassen, sogenannte Top- und Bottom-Ringe.

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Report

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Auf den Anlagen von Aseptic Technologies werden die Stopper mit einer speziellen Nadel durchstochen. Ein Laser verschließt die Punktionsstelle anschließend sofort wieder.

In Brensbach werden die Vials unmittelbar nach dem Spritzgießen unter Reinraumbedingungen verschlossen und nach der Montage an Aseptic Technologies geliefert. Von dort gelangen die Ampullen zu den Pharma­ herstellern, die sie zunächst mithilfe von Gammastrahlung sterilisieren und dann befüllen. Hier hat Aseptic Technologies ein besonderes Anlagenkonzept entwickelt. Mit einer speziellen Nadel wird der Stopper durchstochen, um das flüssige Arzneimittel anschließend in die Ampulle injizieren zu können. Die Punktionsstelle im Stopper wird mit einem Laser sofort wieder versiegelt. Der Inhalt der Ampullen wird in Kliniken oder Arztpraxen mit einer Spritze, die man durch den Stopper sticht, ent­nommen und dem Patienten injiziert.

Neues Verfahren, neue Reinraumklasse Die Produktion von Ampullen unter Reinraumbedingungen ist für Röchling Medical Europe grundsätzlich nichts Neues. Beim Herstellprozess für Aseptic Technologies betreten die Kunststoffspezialisten allerdings Neuland. Die Vials werden nicht spritzgeblasen, sondern im Zweikomponenten-Montage-Spritzgussverfahren und in einem Reinraum der Klasse ISO 5 hergestellt. „Der Herstellprozess und diese Reinraum­ kategorie sind für uns neu. Wir bereiten uns derzeit akribisch vor und werden die neuen Herausforderungen professionell meistern“, sagt Projektleiter Vey.

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Zweikomponenten-Montage-Spritzguss bedeutet, dass zwei Teile aus unterschied­lichen Werkstoffen in nur einem Werkzeug hergestellt werden, in diesem Fall der Wirkstoffbehälter aus einem transparenten Cycloolefin-Copolymer (COC) und der Stopper aus thermoplastischem Elastomer (TPE). Zwei Roboter entnehmen die fertigen Teile aus den Werkzeugkavitäten und fügen sie anschließend zusammen. Dieser Prozess findet komplett unter Reinraum-ISO-5-Bedingungen statt – eine Kontamination der Ampullen wird so verhindert. Kratzer, Flecken und erhöhte Spannungen müssen im transparenten Copolymer unbedingt ausgeschlossen werden. Daher sind die äußerst kratzempfindlichen COC-Teile quasi mit Samthandschuhen durch den gesamten Produktionsprozess zu führen und nur im Randbereich durch die Roboter zu fassen. „Um Oberflächenirritationen zu vermeiden, müssen auch unsere Werkzeugkavitäten eine besonders hohe Oberflächengüte aufweisen“, erläutert Projektleiter Vey. Jede einzelne Ampulle werde außerdem um 360 Grad gedreht und dabei mit einem Kamerasystem einer Auflichtund Durchlichtkontrolle unterzogen, berichtet der 39-Jährige.

Hochfest und bruchsicher Ampullen aus technischen Kunststoffen haben gegenüber Glasampullen einen entscheidenden Vorteil: Der hochfeste und bruchsichere Werkstoff verhindert, dass eine Ampulle kaputtgeht, wenn sie bei der Anwendung versehentlich herunterfällt. Gleichzeitig hat der Kunststoff sehr gute Barriereeigenschaften, ähnlich wie Glas. Das bedeutet, dass Flüssigkeiten oder Gase nicht durch ihn hindurchwandern können. Darüber hinaus können Pharma- und Gesundheitsindustrie die Ampullen aufgrund ihrer besonderen Konstruktion und ihrer Materialeigenschaften in flüssigem Stickstoff lagern, ohne dadurch die Integrität des Behälterverschlusses zu gefährden. Hergestellt werden die Ampullen für Aseptic Technologies in drei Größen. Die „normalen“ Vials fassen einen oder zwei Milliliter, eine besondere Variante ist für weniger als einen Milliliter geeignet.

Sie hat einen v-förmigen Boden, der es ermöglicht, auch die kleinste Restmenge mit der Spritze zu entnehmen. Da die Arzneien, die vor allem in der onkologischen Behandlung eingesetzt werden, sehr teuer sind, ist diese Restentleerung ein wichtiger Gesichtspunkt.

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Die in Brensbach hergestellten Ampullen bestehen aus vier Teilen: einem Wirkstoffbehälter, einem Stopper und zwei Ringen. Im gesamten Bearbeitungsprozess wird der äußerst kratzempfindliche Kunststoffbehälter quasi mit Samthandschuhen durch den Reinraum geführt.

Während des Produktionsprozesses darf sich niemand im Reinraum aufhalten, sämtliche Schritte sind komplett automatisiert. Müssen Werkzeuge getauscht oder andere Tätigkeiten an den Anlagen aus­ geführt werden, gelten für den Zutritt zum Reinraum und das Verlassen allerstrengste Hygienevorschriften. „Wir produzieren erstmals in einem Reinraum der Klasse IS0 5. Wir haben unsere Mitarbeiter entsprechend geschult, fordern eine hohe Disziplin ein, sorgen dafür, dass alle unsere Prozesse die sehr hohen Anforderungen erfüllen und kontrollieren das Ganze mit entsprechenden Monitoringsystemen“, sagt Joachim Lehmann, Business Unit Director Medical Europe. Auch der Verpackungsprozess inklusive des sterilen Einschweißens der Ampullen ist exakt geregelt.

Bei Röchling Medical arbeitet ein großes Team an der Einrichtung perfekter Prozesse. Beteiligt sind Mitarbeiter unter anderem aus den Bereichen Einkauf, Qualität, Werkzeugbau, Produktion und Technische Dienste zur Werkplanung. Mit dem Kunden findet regelmäßig alle 14 Tage eine Telefonkonferenz zur Abstimmung des Projektstands statt, hinzu kommen Treffen am Standort in Brensbach oder auch in Belgien. Für Aseptic Technologies ist ein reibungsloser Anlauf des Projektes wichtig, um die Pharmaunternehmen gewohnt zuverlässig beliefern zu können.

Gemeinsam mit Röchling Medical ist man auf dem besten Weg.

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Dimitri Dering, Anwendungstechniker in der Produktion in Brensbach, an einer Spritzgussmaschine, mit der die Oralspritze fĂźr das System Sympfiny hergestellt wird. RĂśchling hat einen Werkzeugprototyp entwickelt, der immer weiter optimiert wird.

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Bericht

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GROSSE Nร HE UNTER PARTNERN UNTERNEHMENSBEREICH MEDICAL: Rรถchling und HS Design entwickeln bahnbrechendes Medikamentenabgabesystem

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KOMPLEXES SYSTEM MIT ZWÖLF KOMPONENTEN

Kunststoffprodukte für die Medizin- und Pharmabranche entwickeln und herstellen – das ist die Kernkompetenz der Röchling-Unternehmen im Bereich Medical. Das Spektrum reicht von Präzisionskunststoffteilen bis zu hochwertigen Verpackungen. Damit der Kunde genau das bekommt, was er sucht, ist eine enge Kommunikation zwischen den Bereichen gefragt – über Standortgrenzen hinweg.

Genau so verhielt es sich im Fall von „Sympfiny“. Röchling Medical in Rochester, NY/USA, erhielt Mitte 2016 eine Anfrage des amerikanischen Unternehmens HS Design mit Sitz in Gladstone, NJ/USA. Bei ihm handelt es sich um ein nutzen­orientiertes Produktentwicklungsunternehmen, das innovative Design­lösungen für den medizinischen und pharmazeutischen Bereich anbietet. HS Design war auf der Suche nach einem Partner, um gemeinsam mit diesem an der Ausschreibung eines weltweit führenden Pharma­unternehmens teilzunehmen. Röchling Medical am Standort Rochester stellte umgehend den Kontakt zu seinen europäischen Schwesterfirmen her, die über das gesuchte Know-how verfügen.

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Bericht

Das klappt doch: Für Kinder, die keine bittere Medizin schlucken, sind multipartikulare Medikamente entwickelt worden. Diese neutralisieren den Geschmack des Wirkstoffs.

Das Medikamentenabgabesystem Sympfiny ermöglicht eine sichere und zuverlässige Verabreichung der Arznei.

Die Idee des Pharmaherstellers: Kinder, die keine bittere Arznei schlucken, sollen diese künftig in Form von multipartikularen Medikamenten erhalten. Dabei handelt es sich um winzige Kügelchen, etwa in der Größe von Salzkristallen. Diese Mikrokügelchen sind mehrschichtig, wobei die äußerste Schicht den Geschmack des eigentlichen Wirkstoffs neutralisiert, ohne dessen Wirkung zu beeinträchtigen.

Entwicklungspartner gesucht Die Herausforderung: Wie lassen sich die multipartikularen Medikamente verpacken und zuhause einfach, zuverlässig und in exakter Dosierung über den Mund an Kinder verabreichen? HS Design hatte eine Reihe von Ideen und Designs, benötigte aber einen Entwicklungspartner, mit dem die Ideen weiterentwickelt und in ein funktionelles industrielles Design überführt werden konnten. Dieser Partner musste in der Lage sein, Prototypen- und Pilotteile zu erstellen und im Erfolgsfall das System auch in Großserie zu produzieren und zu vermarkten.

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Die Lösung: Das System Sympfiny besteht aus einer Dose inklusive Deckel, in der sich das Medikament befindet. An die Dose lässt sich eine Oralspritze passgenau ankoppeln, wodurch zwei Ventile automatisch geöffnet und beim Abkoppeln wieder verschlossen werden. Mit dieser Spritze wird das Medikament aus der Dose entnommen und präzise dosiert in den Mund übergeben. Durch diese einfache Handhabung lassen sich die multipartikularen Medikamente genauso leicht, exakt und sicher verabreichen wie flüssige Medikamente.

Optimale Funktionalitäten Was einfach klingt, ist in der Entwicklung und der Umsetzung ein hartes Stück Arbeit. Die technischen Herausforderungen begannen mit der neuartigen Substanz, mit der es bis dato wenig Erfahrung gab. Intensiv musste auch an der optimalen Funktionalität der Spritze zur Verabreichung des Medikaments und vor allem an der Verbindung zwischen Spritze und Dose gefeilt werden. Wie komplex das Projekt ist, zeigt sich nicht zuletzt daran, dass mehr als 80 Unternehmen an der Ausschreibung teilnahmen, am Ende aber nur zwei Firmen mit ihren Vorschlägen für die weitere Entwicklung ausgewählt wurden. „Das Projekt ist eine gemeinsame Teamarbeit der drei Standorte von Röchling Medical. Gefragt sind enger Austausch und große Nähe aller Beteiligten“, sagt Valérie Duval, Vertriebsleiterin bei Röchling Medical.

Vor Projektbeginn galt es, Regeln zu definieren, Aufgaben zu verteilen und Verantwortlichkeiten festzulegen – Röchling-intern genauso wie in der Zusammenarbeit mit dem Entwicklungspartner HS Design.

Valérie Duval spricht von einer Win-win-Situation, bei der Röchling sein Wissen und seine Expertise in Sachen Herstellung und ProzessKnow-how einbringe. Produziert wird an den Röchling-Standorten in Deutschland: Die Dose wird in Neuhaus am Rennweg hergestellt, Oralspritze und Verschluss werden in Brensbach im Spritzgussverfahren gefertigt und komplett montiert.

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Bericht

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Valérie Duval ist Vertriebsleiterin bei Röchling Medical. „In der Pharmaindustrie muss man Geduld mitbringen und Vertrauen aufbauen“, sagt die 52-Jährige.

Röchling gelang es, innerhalb von nur acht Monaten ein System, das aus insgesamt zwölf Komponenten besteht, zu entwickeln und Vorserienteile zu fertigen. „Dabei kam uns auch zugute, dass wir unsere Werkzeuge selbst herstellen können“, erläutert Duval, der das Thema Kunststoff von Kindheit an vertraut ist: Ihr Großvater, ein Apfelbauer in der Normandie, investierte in den 1960er-Jahren in ein Unternehmen, das Kunststoffteller für Kinder produzierte – damals eine extrem innovative Angelegenheit.

Seit 29 Jahren ist Duval in der Kunststoffbranche tätig und hat sich auf Primärverpackungen und Medikamenten-Verabreichungssysteme für die pharmazeutische Industrie spezialisiert. Als Nächstes starten die klinischen Versuche mit Sympfiny. Eines weiß die 52-Jährige aus Erfahrung genau: „In der Pharmaindustrie ist es ein langes Rennen. Da muss man Geduld mitbringen und Vertrauen aufbauen.“

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KOHLE – STAHL – KUNSTSTOFF

ZWEI JAHRHUNDERTE INNOVATIVE WERKSTOFFE

Von Völklingen in die Welt: Aus der im Jahr 1822 von Friedrich Ludwig Röchling gegründeten Kohlehandlung in Völklingen hat sich in knapp zwei Jahrhunderten eine weltweit tätige Kunststoffgruppe entwickelt. Das Motto der Röchlings: mit innovativen Werkstoffen neue Märkte und Regionen erobern.

Innovationsträger Stahl Der Kohlehandel wird dabei Grundlage für die Beschäftigung mit dem aufsteigenden Innovationsträger der industriellen Revolution, dem Stahl.

Die vier Neffen des Firmengründers, bekannt als die Gebrüder Röchling, starten 1849 zunächst mit der Koksproduktion und der industriellen Eisen­ verarbeitung. Der Eintritt in die Stahlära datiert auf den Erwerb der Völk­ linger Eisenwerke 1881. Gut ein Jahrhundert später werden die Völklinger Eisenwerke erstes industrielles Weltkulturerbe der UNESCO.

Bereits 1920, knapp 100 Jahre nach Firmengründung, erkennt Röchling das Potenzial eines neuen Werkstoffs: Als Pionier steigt man in die Kunst­ stoffverarbeitung ein. Ziel ist es, die Abhängigkeit vom Stahl zu reduzieren.

1955 erwirbt Röchling die Rheinmetall Berlin AG, Ausrüster der neu ge­ gründeten Bundeswehr, diversifiziert in weitere neue Geschäftsfelder und verabschiedet sich 1978 schließlich vollkommen von der Montanindustrie.

Beim Kunststoff setzt Röchling vor allem auf internes Wachstum und auf gezielte Akquisitionen in neuen Branchen, wie etwa den Automobilkunst­ stoffen. Die Präsenz auf internationalen Märkten, vor allem in Asien und den USA, wird vorangetrieben.

Konzentration auf Werkstoffkompetenz Zum neuen Jahrtausend konzentriert sich Röchling wieder auf seine Werk­ stoffkompetenz. Die Gruppe trennt sich von sämtlichen Beteiligungen ohne Kunststoffbezug. Bei ihrer verstärkten Internationalisierung und Diversifi­ zierung in neue Branchen rückt sie ihr einzigartiges Werkstoff- und Verar­ beitungs-Know-how, das sie sich im Lauf der Jahrhunderte erarbeitet hat, in den Mittelpunkt.

Kunststoffprodukte von Röchling sind im 21. Jahrhundert Innovationsträger in allen Industrien – so wie es zwei Jahrhunderte zuvor Anwendungen aus Röchling-Stahl waren. Die Röchling-Gruppe ist heute der weltweit führende Verarbeiter technischer Hochleistungskunststoffe für Industrie, Automobil und Medizin.

DIE RÖCHLINGS

KONTINUITÄT IM WANDEL

Verantwortungsvoll, langfristig, nach- und werthaltig: Diese Eigenschaften machen das Denken und Handeln familiengeführter Unternehmen aus. Sie zeichnen auch die Familie Röchling aus. Deren Spuren reichen bis in das 17. Jahrhundert zurück, und die Familienmitglieder sind bis heute in achter Generation Gesellschafter des Unternehmens. Die Röchlings haben sich dabei stets als „Familienunternehmer“ verstanden. Unerheblich war, ob sie das Unternehmen operativ führten oder – wie heute – die strategischen Weichen der internationalen Gruppe über den Beirat stellen. Dieser ist mit Familienmitgliedern und externen Fachleuten besetzt. Vorsitzender des Beirats ist Johannes Freiherr von Salmuth, ein Nachfahre des Firmengrün­ ders in sechster Generation. Über fast zwei Jahrhunderte hinweg hat die Familie ihr Unternehmen auf dem ereignisreichen Weg vom Stahlproduzenten zur weltweit agierenden Kunststoffgruppe eng begleitet. In guten, aber auch in schwierigen Zeiten sorgte sie dabei für Kontinuität im Wandel – und half so, den Erhalt und den Erfolg der Röchling-Gruppe langfristig zu sichern.

EIN JAHRHUNDERT

KOMPETENZ IN KUNSTSTOFF

1916 meldet die Holzveredelung GmbH in Berlin das Patent für den völlig neuartigen Werkstoff Lignostone an. Der besteht aus Holz, wird aber durch ein spezielles Verdichtungsverfahren in einen „Kunststoff“ mit besonderen Eigenschaften verwandelt. 1920 erwirbt die Unternehmerfamilie Röchling das Unternehmen. Für die „Stahlbarone von der Saar“ ist es der Ausgangs­ punkt für die Kunststoffaktivitäten ihrer Röchling-Gruppe.

1935 verlagert Röchling die Holzveredelung GmbH nach Haren ins Emsland – heute der älteste Standort der Röchling-Gruppe.

Die 1960er und 1970er Jahre sind geprägt von wegweisenden Werkstoff­ entwicklungen: Röchling bringt den thermoplastischen Kunststoff Poly­ stone® und den glasfaserverstärkten Kunststoff Durostone® auf den Markt.

In den 1980er Jahren wächst das Kunststoffgeschäft der Röchling-Gruppe auch durch Akquisitionen: Mit der Sustaplast-Gruppe in Lahnstein erwirbt man einen Spezialisten für die Herstellung von Halbzeugen aus Kunststoff.

Der Einstieg bei den Automobilkunststoffen gelingt durch die Übernahme der Seeber-Gruppe in Südtirol.

Die 1990er und 2000er Jahre stehen im Zeichen einer konsequenten Inter­ nationalisierung: Tochtergesellschaften und Produktionsstandorte werden unter anderem in Europa, den USA, China und Indien gegründet.

2008 erfolgt der Einstieg in die Medizintechnik: Röchling erwirbt die Oertl Kunststofftechnik-Gruppe. 2012 kommen die amerikanische Advent Tool & Mold, 2015 die HPT Hochwertige Pharmatechnik hinzu.

Seit 2016 hat Röchling drei eigenständige Unternehmensbereiche: Industrial, Automotive und Medical.

RÖCHLING ENKEL AWARD

AUSZEICHNUNG FÜR ZUKUNFTS­ ENGAGEMENT

Als Familienunternehmen liegt Röchling das Thema Zukunftsfähigkeit besonders am Herzen. Deshalb haben wir eine neue Auszeichnung ins Leben gerufen: Im Jahr 2017 wurde erstmals der Röchling Enkel Award verliehen, der das Wertegerüst der Gruppe und der Röchling-Familie in den Mittelpunkt rückt. Mit ihm werden künftig besonderes Engagement und vorbildliche Projekte von Röchling-Mitarbeitern in Sachen Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gewürdigt.

Röchling ist es wichtig, nicht nur wirtschaftlich erfolgreich zu sein, sondern auch gesellschaftlich verantwortlich zu agieren. Ein solches Wirken der Mitarbeiter im und aus dem Unternehmen heraus soll künftig mit dem Enkel Award entsprechend honoriert werden.

RÖCHLING ENKEL AWARD

Familienunternehmen planen in Generationen, nicht in Jahren und schon gar nicht in Quartalen. Dabei gilt es, neugierig und offen allem Neuen entgegenzusehen und dabei nie zu vergessen, woher man kommt und auf welchem Wertegerüst das Bestehende aufgebaut wurde. Der neue Award zeichnet eine herausragende Leistung aus, von der das gesamte Unternehmen profitiert – über die Grenzen von Standorten und Unterneh­ mensbereichen hinweg.

Mit ihm wird der „Röchling-Spirit“ gewürdigt, der das Gegenteil von bereichsbezogenem Scheuklappendenken ist. Dieser Spirit hat das gro­ ße Ganze im Auge. „Hier zählen nicht nur das eigene kurzfristige Interesse, sondern immer das langfristige Wohl der weltweit agierenden Röchling-Gruppe und damit das Wohl nachfolgender Generationen von Mitarbeitern und Gesellschaftern“, sagt Johannes von Salmuth, Vorsit­ zender des Gesellschafterausschusses und Familienmitglied in sechster ­Generation.

Aus diesem Grund wurde der Preis „Enkel Award“ getauft – und das ob­ wohl Röchling inzwischen ein internationales, weltweit agierendes Unter­ nehmen ist. „Das Wort ‚Enkel‘ stellt für uns den direkten Bezug zu unserer deutschen Gründerfamilie her, und darüber hinaus referenziert es auch auf das für deutsche Familienunternehmen so typische generationsübergreifende Geschäftsmodell“, so von Salmuth. Dieser Bezug zeigt sich auch im Preisdesign, das die historische Verbindung zwischen Familienwappen und heutigem Firmenlogo graphisch aufgreift.

RÖCHLING-GRUPPE

Historie

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8.600 Kilometer voneinander entfernt, aber mit ähnlich viel Spaß dabei: das Team von Röchling Industrial in Suzhou/China (oben), fotografiert von Vera Qian, und Mitarbeiter von Röchling Medical im Reinraum in Neuhaus am Rennweg/Deutschland, fotografiert von Andrea Heyder.

RÖCHLING-GRUPPE

Unsere Mitarbeiter

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DIE MITARBEITER SIND AM NÄCHSTEN DRAN

„RÖCHLING IST ÜBERALL“: Weltweite Recruiting-Kampagne und interner Fotowettbewerb

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ALS ARBEITGEBER PUNKTEN

Talentierte Nachwuchskräfte können sich heutzutage aussuchen, für wen sie arbeiten möchten. Denn der Fachkräftemangel ist allenthalben spürbar. Umso mehr stehen Unternehmen vor der Aufgabe, sich als starke Arbeitgebermarke zu positionieren. Als solche müssen sie sich von anderen unterscheiden und Strahlkraft entwickeln. Die Röchling-Gruppe hat vor diesem Hintergrund eine neue, weltweite Recruiting-Kampagne kreiert. Eine Schlüsselrolle darin spielen die Mitarbeiter, die bei Röchling bereits an Bord sind.

Vom Schnellzug bis zum Nasensprayfläschchen Mit der Kampagne unter dem Motto „Röchling ist überall“ punkten wir als Arbeitgeber und „Hidden Champion“, der vielen Menschen näher ist, als diese vermutlich wissen. Röchling ist überall auf der Welt vertreten, mit 88 Standorten auf vier Kontinenten. Und Röchling ist überall im Alltag präsent, in nahezu jedem industriell hergestellten Produkt.

Vom Schnellzug bis zur Windkraftanlage, von der Motorabschirmung des Autos bis zum Nasensprayfläschchen.

Die Kampagne „Röchling ist überall“ präsentiert ein authentisches Bild des Unternehmens, nah dran am beruflichen Alltag der Mitarbeiter.

Auf unterschiedlichen Kommunikationskanälen – zum Beispiel in Videos und Broschüren, auf Fotos und im Internet – gewähren die Mitarbeiter Einblicke in ihren Arbeitsalltag und in den Standort, an dem sie tätig sind.

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Unsere Mitarbeiter

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„Die Fotoaktion hat allen Mitarbeitern von Röchling weltweit die unterschiedlichen Kulturen nähergebracht“ – Angel Xie, Röchling Automotive, Chengdu/China.

Denn klar ist: Niemand ist näher an Röchling dran als die Mitarbeiter.

Sie sind mit der Kultur und den Werten unseres traditionsreichen Familien­unternehmens am besten vertraut. Sie beherrschen sämtliche Prozesse und Verfahren, seien es technische oder kaufmännische.

Sie sind über die Kundenwünsche und über die Produkte im Bilde.

Sie kennen die Chancen und Möglichkeiten, die Röchling ihnen bietet.

Kurzum: Sie wissen, was die Arbeit für Röchling ausmacht. Mit ihnen lässt sich am besten und glaubwürdigsten um neue Kräfte werben.

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Besondere Pflänzchen verdienen besondere Pflege, zeigt Stefano Campo von Röchling Automotive in Leifers/Italien. Für seine Kollegin Karin Steinkogler dreht sich nicht nur am Arbeitsplatz ganz viel um Autos (kleines Foto).

Voraussetzung dafür ist, dass die Mannschaft tatsächlich hinter ihrem Arbeitgeber steht und gerne für das Unternehmen arbeitet. Diesen internen Zusammenhalt und Teamgeist hat Röchling im Jahr 2017 durch eine Fotoaktion gestärkt. Die Mitarbeiter an allen Standorten weltweit waren aufgerufen, einen kleinen Location-Marker mit Röchling-Logo an von ihnen ausgesuchten Stellen zu platzieren und ein Foto zu schießen.

Dokumentiert werden sollte, dass Röchling überall ist – tatsächlich oder gefühlt.

Jedes Bild eine kleine Geschichte Die Resonanz war enorm: Fast 1.000 Fotos wurden eingereicht, und jedes Bild erzählt eine kleine Geschichte. Es zeigt, was die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen verbinden und verbindet – über Ländergrenzen, Kulturen, Hierarchien und Arbeitsbereiche hinweg. Eltern lassen mit ihren Kindern einen „Röchling-Drachen“ steigen, in der Küche geht ohne

RÖCHLING-GRUPPE

Unsere Mitarbeiter

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„A Snapshot of Röchling“: Das ist der Titel des Buches, in dem sich alle eingereichten Fotos wiederfinden, darunter auch das Bild vom Team von Röchling Industrial in Oepping/Österreich (kleines Foto).

Die Mitarbeiter bilden auf der grünen Wiese das Röchling-Logo nach.

Kunststoffschneidbrett gar nichts, das Skateboard fährt erst mit Röchling gut, und selbst der Zahnarztstuhl kommt nicht ohne die technischen Kunststoffe von Röchling aus.

Gewinner in fünf Kategorien Ungewöhnliche Orte, interessante Produkte, ausdrucksvolle Gruppen­ bilder, lustige Motive und einfach schöne Fotos – in diesen fünf Kate­go­rien wurden die Gewinner ausgezeichnet. Die Fotos wurden in die Recrui­ting-Kampagne „Röchling ist überall“ aufgenommen und dokumentieren nicht zuletzt, wie nah sich die Mitarbeiter ihrem Unternehmen fühlen.

Was Nähe in der täglichen Arbeit bedeutet und wie Röchling eine enge Verbindung zu Mitarbeitern, Kunden, Märkten oder neuen Themen schafft, zeigen wir im Folgenden an drei Beispielen.

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AUS DER KLEINFAMILIE IN DIE GROSSFAMILIE

Röchling Maywo Früher war die Firmenfarbe Grün, heute ist sie Blau.

Früher war man eine unabhängige, familiär geführte Firma, heute ist man Teil einer Unternehmensgruppe.

Manches hat sich für die Mitarbeiter des Kunststoffverarbeiters Maywo aus dem Allgäu verändert, eines aber nicht: So stolz die Mitarbeiter früher waren, für „die Maywo“ zu arbeiten, so stolz sind sie heute, in Diensten von „Röchling Maywo“ zu stehen.

Die Integration der Maywo GmbH in die Röchling-Gruppe im Jahr 2012 hat aus einer kleinen Familie eine große gemacht. Die Mitarbeiter des Kunststoffverarbeiters sind nun Teil eines weltweit tätigen Familienunternehmens mit einer fast 200-jährigen Geschichte.

Im Fall der Maywo GmbH ist das gelungen, was bei Unternehmens­ akquisitionen immer wieder fehlschlägt: Beide Seiten haben profitiert.

Nach allgemeiner Einschätzung liegt das vor allem daran, dass während des Verkaufsprozesses und in der Zeit danach das Management ein ganz besonders offenes Ohr für die neuen Mitarbeiter hatte und ganz besonders nah an ihren Bedürfnissen dran war, aber auch an ihren Bedenken. Überzeugendes Angebot Das wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen musste aufgrund des Rückzugs der beiden Gesellschafter verkauft werden. Die Mitarbeiter fürchteten um ihre Arbeitsplätze. Bei der Suche nach einem neuen Eigentümer hatte der damalige Maywo-Geschäftsführer schnell das Familienunternehmen Röchling im Blick. Dessen Angebot überzeugte bei genauem Hinsehen am meisten. „Röchling gab zum Beispiel die Zusage, alle Mitarbeiter zu den gleichen Konditionen zu übernehmen und Wachstum anzustreben“, berichtet Florian Helmich, Geschäftsführer von Röchling Maywo seit 2012. Den Worten folgten Taten: Schon drei Monate nach der Unterschrift unter den Kaufvertrag gab Röchling die erste große Investition frei. „So holt man die Leute ins Boot“, sagt Helmich.

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Unsere Mitarbeiter im Unternehmensbereich Industrial

Das Röchling Maywo-Team in Bad Grönenbach: Die alten Zeiten waren gut, die neuen sind sogar noch besser. Als Teil der weltweit tätigen Röchling-Gruppe hat das Unternehmen aus dem Allgäu sehr gute Entwicklungsmöglichkeiten.

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Intensive Überzeugungsarbeit In dieser Anfangsphase galt es, so offen wie möglich zu kommunizieren.

Die Botschaft lautete: Wir bleiben eine Familie und ein Team, haben als Unternehmen aber viel bessere Entwicklungsmöglichkeiten als bisher. „Es war ein hartes Stück Arbeit, alle Mitarbeiter davon zu überzeugen“, berichtet Prokuristin Ingrid Teichmann, die seit 21 Jahren bei Maywo dabei ist. Zu einer Betriebsversammlung reiste der damalige RöchlingVorstand Ludger Bartels extra aus Mannheim an. „Unsere Mitarbeiter empfanden das als echte Wertschätzung“, sagt die Prokuristin. Kurze Zeit später fuhr die komplette Maywo-Mannschaft für ein Wochenende nach Haren und besichtigte die dortige Produktion. „Da hat sich das Gefühl weiter verstärkt, dass wir tolle Perspektiven haben“, so die Allgäuerin, die das Unternehmen so gut kennt wie kaum ein anderer.

Für Röchling stand fest, dass von Beginn an jemand aus den eigenen Reihen vor Ort sein würde, der die neue Mentalität und die neuen Regeln einbringt, ohne sie den Maywo-Mitarbeitern überzustülpen.

Die Wahl fiel auf Helmich, der bei Röchling Industrial in Haren tätig war.

Der Emsländer hält mit seiner Meinung selten hinter dem Berg. Er setzte durch, dass Maywo nicht sofort nach der Übernahme umfirmiert wurde. „Wir mussten die Kunden schrittweise überzeugen, dass sich an der gewohnten Maywo-Qualität auch unter Röchling nichts ändert. Wir durften das gute Image nicht verspielen“, erläutert Helmich. Deshalb wurde erst zwei Jahre nach der Übernahme aus Maywo „Röchling Maywo“.

Diskussionen auf Augenhöhe Im Akquisitionsprozess gelte es, sich in den entscheidenden Dingen auch mal Zeit zu lassen und mit guten Argumenten gemeinsame Positionen zu entwickeln. „Natürlich gibt es Punkte, die für den Käufer nicht verhandelbar sind“, so Helmich. „Aber in anderen Punkten kann man Kompromisse finden.“ Das hat auch Prokuristin Teichmann so erlebt: „Das Röchling-Management hat unsere Meinungen angehört und mit uns auf Augenhöhe diskutiert.“ Heute profitiere man vom Kontakt zu

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Unsere Mitarbeiter im Unternehmensbereich Industrial

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Eine Allgäuerin und ein Emsländer: Ingrid Teichmann und Florian Helmich arbeiten im Management der Röchling Maywo Hand in Hand.

den anderen Röchling-Unternehmen. Der gegenseitige Austausch von Ideen und Know-how auf jeder Ebene sei extrem gewinnbringend. „Auch in Sachen Automatisierung hat Maywo von Röchling eindeutig profitiert“, ergänzt Helmich. Umgekehrt habe die Maywo, die auf die Produktion von Halbzeugen aus thermoplastischen Kunststoffen für Anwendungen in der Tiefziehtechnik spezialisiert ist, dafür gesorgt, dass Röchling nun auch in diesem Bereich am Markt einen Namen hat.

Seit der Übernahme vor fünf Jahren ist die Mitarbeiterzahl von 83 auf 121, der Umsatz von 25 Millionen Euro auf 40 Millionen Euro gestiegen.

Der Maschinenpark wurde mit Millioneninvestitionen modernisiert, gerade wird eine neue Produktionshalle in Betrieb genommen.

Investitionsvolumen: fünf Millionen Euro. Röchling hat Wort gehalten: Maywo hat eine gute Zukunft.

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SPIELERISCH DIE BESTEN IDEEN SAMMELN

Claudio Fauni, Vertriebsmanager Röchling Automotive

In Zeiten von Digitalisierung, aufstrebenden Start-ups und rasanten Veränderungen in den Geschäftsmodellen gilt es für Unternehmen mehr denn je, schnell und beweglich zu agieren, Kreativität zu fördern, neue Ideen zu kreieren und Innovationen zu entwickeln. Röchling Automotive bezieht seine Mitarbeiter weltweit in diesen Innovationsprozess eng mit ein. Aus gutem Grund: Die Mitarbeiter sind an den für Röchling Automotive relevanten Themen näher dran als jeder andere. Ihre Ideen zählen.

Unter dem Stichwort „Boost our Future“ hat Röchling im Jahr 2017 einen auf acht Monate angelegten Ideenwettbewerb veranstaltet. Die Mitarbeiter waren aufgerufen, mithilfe virtueller Spielelemente verschiedene Innovations- und Wachstumsstrategien zu entwickeln, mit denen das Unternehmen in Zukunft punkten kann. Die Resonanz war enorm.

Ausgetretene Pfade verlassen Claudio Fauni, Vertriebsmanager von Röchling Automotive, gehörte zu einem der vier Teams, die am Ende die Nase vorn hatten. „Mir gefiel von Anfang an, Teil des Spiels zu sein und an einer Idee zu arbeiten, die zu den Kernkompetenzen der Firma passt, mir aber zugleich die Möglichkeit bot, mich außerhalb gängiger Lösungsansätze zu bewegen und ausgetretene Pfade zu verlassen“, sagt der motivierte Querdenker.

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Unsere Mitarbeiter im Unternehmensbereich Automotive

Jetzt gilt es: Beim sogenannten Pitch erläutert Claudio Fauni dem Röchling Automotive-Vorstand die Idee seines Teams.

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Fauni und sein Teamkollege Edoardo Martelli, Mitarbeiter der Produkt­ linie New Business Green Car, verfolgten die Idee, das thermische Energie­management auf Fahrzeugebene zu optimieren. „Unsere Entwicklung war von Anfang an ganz nah an den Bedürfnissen des Kunden dran und kann sich sehr gut in das bestehende Röchling-Geschäft integrieren lassen, da es mehrere im Unternehmen vorhandene Kompetenzen vereint“, berichtet Fauni.

Das musste bei den circa 500 Ideen, die zu Beginn des Wettbewerbs in einem „Inspiration“-Spiel zusammengekommen waren, nicht zwingend der Fall sein. „Wir wollen uns auch mit Ansätzen beschäftigen, die sehr weit in die Zukunft reichen, völlig neuartig sind und in eine Richtung gehen, an die wir bisher gar nicht gedacht haben“, sagt Vincent Mauroit, General Manager Innovation & Business Development bei Röchling Automotive. Mehr Risikofreude, Dinge schneller ausprobieren, aus Fehlern ebenfalls schnell lernen und dann weitermachen – das gehört für Mauroit zur neuen Unternehmenskultur.

Von der Idee zum Business-Plan Im Lauf von „Boost our Future“ wurden die vielversprechendsten Ideen in virtuellen Investmentrunden in konkrete Business-Pläne überführt.

Die sechs besten Teams präsentierten dann in einem sogenannten Pitch dem Röchling Automotive-Vorstand ihre Ideen – und bewarben sich damit um Zeit, Ressourcen und „echtes“ Geld, mit dem sie ihre Idee weiterentwickeln und umsetzen können. Vier Teams erhielten am Ende den Zuschlag. Der Pitch sei ein aufregendes Erlebnis gewesen, sagt Claudio Fauni. „Es war wie in einer Fernsehshow. Man glaubt gar nicht, wie schwierig es ist, eine über Wochen entwickelte Idee in einer fünf­ minütigen Präsentation unterzubringen. Erst nach dem Pitch fiel die Anspannung ab, und uns wurde bewusst, wie relevant unsere Idee für zukünftige Entwicklungen der Firma ist.“

RÖCHLING-GRUPPE

IDEENFINDUNG 5 Herausforderungen im Inspirationsspiel

518 Ideen

535 Teilnehmer

KO N Z E PT E 2 Bewertungsworkshops des

PRIOR I TÄT E N

Unsere Mitarbeiter im Unternehmensbereich Automotive

PROJEKTE

4 Planungsrunden

1 Unternehmerische Vorhabenkampagne

Kernteams

88

29

Ideen zusammen­

Schwerpunkt-

geführt in

konzepte

BEWERTUNG 2 Bewertungsworkshops des Kernteams

24

18

Projekte

Interessante

65

FA H R P L A N 6 Finale Projekte

Chancen

45 Konzepte

Schritt für Schritt: durch den Wachstumstrichter zur Innovation.

Erwin Doll, Vorstandsvorsitzender von Röchling Automotive und stell­ vertretender Vorstandsvorsitzender der Röchling-Gruppe, ist besonders von der breiten Mitarbeiterbeteiligung begeistert. „Wenn sich sogar diejenigen so stark engagieren, die nicht jeden Tag mit Technik zu tun haben, zeigt das die große Leidenschaft, mit der wir als Unternehmen sämtliche Herausforderungen angehen.“ Auch Martelli war von dem engen Zusammenwirken über Bereichsgrenzen hinweg begeistert: „Kollegen aus dem Einkauf oder der Logistik haben einen ganz anderen Blick auf ein Thema als ich aus der Forschung und Entwicklung. Das macht das Ergebnis am Ende nur besser.“ Der Ideenwettbewerb habe eine geschützte Umgebung geschaffen, in der risikofreies Erkunden, Teilen und Lernen möglich waren. Die Teilnehmer traten unter einem fiktiven Benutzernamen auf. Ob Superman oder Donald Duck – die anonyme Spielatmosphäre sorgte bei allen sowohl für Freude als auch Effizienz bei der kundenorientierten Ideen­ entwicklung, getreu dem Röchling Automotive-Motto: „Enjoy Efficiency“.

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DEM KUNDEN DAS LEBEN LEICHTER MACHEN

Fred Will, Leiter Projektmanagement Röchling Medical

Der Kunde hat seinen Sitz in Belgien, die Zulieferer sind in Italien und Deutschland ansässig, die verantwortliche Vertriebsmitarbeiterin von Röchling ist bei Paris zuhause, produziert wird im Odenwald – trotz der räumlichen Ferne läuft auch in einem solchen Projekt von Röchling Medical alles wie am Schnürchen. Dafür, dass die richtige Form von Nähe entsteht, ist Projektmanager Fred Will mit seiner Mannschaft verantwortlich.

Der gelernte Kunststofftechnikingenieur leitet das Projektmanagement an den deutschen Röchling-Standorten in Brensbach in Hessen und in Neuhaus in Thüringen und verantwortet zusätzlich einige Einzel­projekte.

Die „robuste Projektorganisation“, wie der 52-Jährige sie nennt, ist bei Röchling Medical in Grundzügen immer die gleiche: Ein Hauptprojekt­ leiter hält die Fäden in der Hand, mehrere Teilprojektleiter sind ganz nah an den einzelnen Themen dran, wie etwa Qualität, Werkzeugbau, Prozesstechnologie, Verpackung oder Logistik. Für Will steht fest: Die Projektorganisation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Röchling übernimmt Koordination Röchling Medical ist international an vier Standorten vertreten – zwei in Deutschland, einem in Rochester/USA und einem in Suzhou/China.

Von ihnen erwarten die Kunden, dass Budget, Qualität und Termine eingehalten werden. „Das ist selbstverständlich. Darüber hinaus möchten sie mit möglichst wenig Koordinationsarbeit behelligt werden“, sagt Will. „Unsere wesentliche Aufgabe ist ganz einfach: Wir machen dem Kunden das Leben leichter.“

RÖCHLING-GRUPPE

Unsere Mitarbeiter im Unternehmensbereich Medical

Fred Will sieht in einer robusten Projektorganisation den Schlüssel zum Erfolg.

Eine hohe Kommunikationsbereitschaft der Mitarbeiter und systematisch arbeitende Teams sind dabei unerlässlich.

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In der Pharma- und Medizinbranche vergehen vom ersten Vertriebskontakt bis zum Produktionsbeginn in der Regel drei bis fünf Jahre.

Zu Projektbeginn werden alle Mitarbeiter „eingebucht“, die auf Seiten von Röchling in ein Projekt involviert sein werden. Sie alle haben von diesem Zeitpunkt an einen geregelten Zugriff auf eine zentrale Ablage, über die der Austausch und die Archivierung von Daten erfolgen. Eine Gesamtübersicht über alle Projekte bietet die Projektliste, die einmal wöchentlich akribisch aktualisiert wird. Eine Art Ampelsystem signalisiert, auf welchem Eskalationslevel sich ein Projekt befindet, eine Prozentzahl, welchen Fortschritt es erreicht hat.

Unterschiedliche Fachbereiche im Team vertreten Zu einem Projektteam gehören bis zu 20 Experten, die unterschiedliche Fachbereiche vertreten. Schon frühzeitig sollen Fragen wie etwa der Herstellung, der Qualität und der Verpackung umfassend berücksichtigt werden. Ganz wesentlich ist die Risikobetrachtung, denn die spielt im Bereich Pharma und Medizin eine überragende Rolle: Ein Patientenrisiko muss zu jedem Zeitpunkt ausgeschlossen werden, die Hygieneanfor­ derungen sind meistens extrem hoch.

Zur Standardkommunikation gehören ein zweiwöchentliches Statusmeeting aller Teilprojektleiter mit dem Projektleiter sowie ein ebenfalls alle 14 Tage stattfindendes Meeting des Projektleiters mit den Kunden.

In der Regel handelt es sich dabei um Online-Konferenzen. Mitmachen ist Pflicht, denn alle sollen auf dem gleichen Wissensstand sein. Einmal im Monat trifft die Projektleitung den Kunden vor Ort, um ausgewählte Themen zu besprechen, zweimal pro Jahr kommt in aller Regel der Lenkungsausschuss zusammen. Ihm gehören Entscheider des Kunden und der Lieferanten sowie das Management von Röchling Medical an.

Der Austausch ist anspruchsvoll, die Diskussionen bewegen sich auf einem hohen fachlichen Niveau.

Bei der Frage nach dem Profil seiner Mitarbeiter zögert Will dann auch nicht lange: „Wir haben es mit großen Kunden sowie mit sehr kompetenten Zulieferern und Entwicklungspartnern zu tun. Unsere Mitarbeiter

RÖCHLING-GRUPPE

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Unsere Mitarbeiter im Unternehmensbereich Medical

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Zulieferer

Akribisch aktualisieren, regelmäßig informieren, offen austauschen: Röchling Medical hat ein strukturiertes Projektmanagement aufgesetzt, das interne Prozesse genauso berücksichtigt wie den Kontakt zu Kunden und Partnern.

müssen in der Lage sein, mit ihnen jeweils auf Augenhöhe zu kom­ munizieren.“ Dazu gehören ein entsprechendes fachliches Know-how, sehr gute englische Sprachkenntnisse, ein sicheres Auftreten und eine hohe Kommunikationsbereitschaft. „Wir haben viele junge Leute, die genau das können – offen und schnell kommunizieren, systematisch arbeiten. Das Team hat sich gigantisch entwickelt“, lobt Will seine Mannschaft. Gleichzeitig baue Röchling auf das Know-how der erfahrenen Kollegen und stelle sicher, dass es nicht verloren gehe. Mit unterschiedlichen Maßnahmen wie InhouseSchulungen, Fachseminaren und Sprachkursen sorgt Röchling dafür, dass die Mitarbeiter auf dem neuesten Stand sind und sich weiter­ent­wickeln – wichtige Voraussetzungen, um immer dranzubleiben.

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Einfach näher an den Menschen und ihren Bedürfnissen zu agieren – das ist ein Grundsatz der Röchling Stiftung. „Simply closer“ gestaltet sich auch die Beziehung zwischen dem Stiftungskuratorium und den unterstützten Organisationen: Jedes Projekt wird von einem Kuratoriumsmitglied als Pate begleitet.

RÖCHLING STIFTUNG

Konsequent in Verantwortung

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Kita-Erzieherinnen in Bayreuth machen sich mit Unterstützung von Referentin Marlene Biberacher (Mitte) fit für den Umgang mit traumatisierten Flüchtlingskindern. Dabei zählt der rege Austausch.

Ein Beispiel für eine solche, im Stiftungssektor außergewöhnliche Zusammenarbeit ist die Traumabetreuung von Kindern. Die Röchling Stiftung unterstützt eine Initiative des Bayerischen Roten Kreuzes, in deren Rahmen die Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten eine kostenlose Fortbildung zum Thema Traumapädagogik erhalten.

Die Initiative hilft, den besonderen Bedürfnissen traumatisierter Flüchtlingskinder kompetent zu begegnen.

Menschen, die in Deutschland Schutz gefunden haben, sind Krieg, Vertreibung und Hungersnot zunächst nur physisch entkommen.

Mental haben diese Menschen – unter ihnen viele Kinder – mit posttraumatischen Folgen der erlebten Grausamkeiten zu kämpfen.

Die Mitarbeiter hiesiger Betreuungseinrichtungen trifft das oftmals unvorbereitet.

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„Traumatisierte Kinder benötigen dringend Begegnungen und Räume, in denen sie sich geschützt und sicher fühlen, um die Schreckenserlebnisse verarbeiten zu können“, sagt Regina MichaelisBraun, Mitglied des Kuratoriums der Röchling Stiftung. Sie begleitet das Projekt als Patin und weiß, wie wichtig eine angemessene pädagogische Betreuung für die seelische Heilung ist – sie stellt damit die Chance auf Integration der traumatisierten Kinder dar.

Kinder, die Krieg und Gewalt erlebt haben, zeigen sich zumeist besonders ängstlich, traurig, schreckhaft, aggressiv oder ziehen sich völlig zurück. Auch körperliche Symptome wie Schlafstörungen, Bauchschmerzen, Appetitlosigkeit oder Kopfschmerzen sind keine Seltenheit. „Wenn keine professionelle Behandlung erfolgt, kann das hochbelastete Kind keine gesunde Beziehung aufbauen, erlebt Unverständnis in Begegnungen“, erläutert Patin Michaelis-Braun. „Je mehr die Stabilität, die seelische Widerstandskraft und die Fähigkeit zur Selbstregulation der Gefühle wiederhergestellt sind, desto aufnahme­ fähiger sind die Kinder für den Spracherwerb. Und der ist extrem wichtig, um sich auf eine neue, völlig andere Kultur und Umgebung einstellen zu können. Damit entsteht auch für die Solidargemeinschaft eine Entlastung.“ Gerade Kindertageseinrichtungen leisten eine wichtige Unterstützung bei der Eingewöhnung und Integration von zugewanderten Familien.

Sie geben den Kindern verlässliche Strukturen, Sicherheit, Vertrauen und Geborgenheit. Oft sind sie auch der erste Berührungspunkt mit der deutschen Sprache und Kultur. Je früher traumatisierte Kinder in ihrem Heilungsprozess unterstützt werden, desto eher erhalten sie die Chance auf eine gesunde und glückliche Kindheit.

Gezielte Stärkung von Multiplikatoren Die Röchling Stiftung begleitet deshalb diese Qualifizierungsinitiative des Bayerischen Roten Kreuzes in zwei Projekten mit jeweils drei Fortbildungsdurchgängen und investiert dafür insgesamt 120.000 Euro.

RÖCHLING STIFTUNG

Konsequent in Verantwortung

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Das Beispiel veranschaulicht die Strategie der Röchling Stiftung.

Durch die gezielte Stärkung der Kompetenzen von Multiplikatoren – in diesem Fall der Kita-Erzieherinnen – will die Stiftung Strukturen verändern und so die Lebenschancen benachteiligter Menschen nachhaltig verbessern. Die Röchling Stiftung setzt sich in den Bereichen Kunststoff und Umwelt sowie Engagement und Kompetenz ein.

Darüber hinaus liegt ihr die Förderung individueller Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ebenso am Herzen wie interdisziplinäre wissenschaftliche Plattformen – sie beteiligt sich am öffentlichen Diskurs, sei es in Form von Publikationen, Podiums­diskussionen, Dialogen oder Forschungsprojekten.

Regina Michaelis-Braun, Röchling-Gesellschafterin, Kuratoriumsmitglied der Röchling Stiftung und Patin des Projektes „Traumapädagogik“

Vom Patenmodell – also der partnerschaftlichen Begleitung der Projekte durch ein Mitglied des Stiftungskuratoriums – profitieren beide Seiten. Die Stiftung erhält einen besseren Einblick in die Projektarbeit, und die unterstützten Organisationen können jederzeit Rat und Hilfe erwarten, die über die finanzielle Zuwendung hinausgeht. „Simply closer“ eben.

Nah an den Menschen und ihren Bedürfnissen Dieses moderne Prinzip steht auf der Grundlage einer langen Tradition. Unternehmerische Verantwortung beinhaltet für die Familie Röchling seit jeher auch soziale Verpflichtung. Bereits im 19. Jahrhundert errichtete die Unternehmerfamilie unter anderem eine Säuglingsfürsorge, einen Kindergarten und erschwinglichen Wohnraum für ihre Mitarbeiter und deren Familien. Für die Mitarbeiter und die Bevölkerung an den Unternehmensstandorten ein offenes Ohr haben, miterleben, was sie erleben – nah an den Menschen und ihren Bedürfnissen sein: Das führt die Röchling Stiftung heute mit ihren Projekten und ihrem Patenmodell fort. www.roechling-stiftung.de

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FÜHRUNGSGREMIEN

Röchling Management Board

RÖCHLING MANAGEMENT BOARD

Vordere Reihe (v. l.):

Andrea Rocca

Evelyn Thome

Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel

Erwin Doll

Vorstand

Vorstand

Vorstandsvorsitzender

Stv. Vorstandsvorsitzender

Röchling Automotive

Röchling Automotive

Röchling-Gruppe

Röchling-Gruppe

Produktion und Technik

Kaufmännischer Bereich

Unternehmensbereich Medical

Unternehmensbereich Automotive

Heinz Dirksen

Mario Frericks

Uwe Kassens

Dr. Joachim Brunswicker

Leiter Business Unit

Leiter Business Unit

Leiter Business Unit

Kaufmännischer Geschäftsführer

Machined Components

Thermoplastics

Composites

Unternehmensbereich Industrial

Unternehmensbereich Industrial

Unternehmensbereich Industrial

Unternehmensbereich Industrial

Unternehmensbereich Medical

Lewis H. Carter

Franz Lübbers

Gerhard Neidinger

Steffen Rowold

Leiter Business Unit

Vorstand

Vorstand

Vorstand

Medical Plastics USA

Röchling-Gruppe

Röchling Automotive

Röchling-Gruppe

Unternehmensbereich Medical

Unternehmensbereich Industrial

Asien

Kaufmännischer Bereich

Hintere Reihe (v. l.):

Beirat, Vorstand

BEIRAT

V. l.: Dr. Carl Peter Thürmel (stv. Vorsitzender), Dr. Bernd Michael Hönle, Georg Duffner, Dorothée Anna Deuring,

Johannes Freiherr von Salmuth (Vorsitzender), Gregor Greinert, Dr. Gerd Kleinert, Prof. Klaus Nehring, Ph.D. Es fehlt auf dem Bild: Dr. Günter von Au.

VORSTAND Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel, Vorstandsvorsitzender, Unternehmensbereich Medical Erwin Doll, stellvertretender Vorstandsvorsitzender, Unternehmensbereich Automotive Franz Lübbers, Unternehmensbereich Industrial Steffen Rowold, Kaufmännischer Bereich

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IMPRESSUM

Herausgeber

Röchling SE & Co. KG Leitung Kommunikation Ina Breitsprecher Richard-Wagner-Straße 9 68165 Mannheim Deutschland Tel. +49 621 4402-0 Fax +49 621 4402-284 info@roechling.com www.roechling.com

Konzeption Röchling, Kommunikation Redaktion Christiane Müller, Hamburg, Deutschland Gestaltung büro bockenheim · agentur für konzeptionelles design, Frankfurt am Main, Deutschland Bildnachweis Aseptic Technologies, Gembloux/Les Isnes, Belgien Fabio Catalano, Leifers, Italien Aly Darin Photography, Royal Oak, MI, USA Martin Joppen, Frankfurt am Main, Deutschland Vasja Koman – iStock (Titel) John Koenders, Berwick Victoria, Australien Zhi Ling, Kunshan, China Dmitry Lobanov – Fotolia Stefan Nimmesgern, München, Deutschland Max Threlfall, Berlin, Deutschland Jürgen Thomas, Mannheim, Deutschland Stefan Wildhirt, Offenbach am Main, Deutschland Röchling-Gruppe Druck und Verarbeitung Henrich Druck + Medien, Frankfurt am Main, Deutschland