Exporter nr 2 by Kristoffer Hecquet

Udgivelse af EXPORTER.dk nr. 2 | 1. udgave | 2015

FĂ¸rstehjĂŚlp til at takle kulturforskelle

Erfaringer om kultur og erhverv fra hele europa

Den kulturelle Bro til

europa

Redaktion og tekst: Stine Lykkebo Anne Zachariassen Kristoffer Hecquet Research: Stine Lykkebo Anne Zachariassen Kristoffer Hecquet Layout og teknik: Kristoffer Hecquet Simon Merlung

Hvad er exporter.dk? Exporter.dk bygger bro mellem EU-institutioner, myndigheder i andre EU-lande og private danske virksomheder. Exporter.dk er dannet af tidligere kollegaer, der brænder for arbejdet med EU og Central- og Østeuropa og udspringer af landets førende Østeuropa-eksperter i Magasinet rØST. Vores kernekompetencer er:

-Ekspertise fundraising i forbindelse med diverse projekter - Undersøgende journalistik og dybdeborende analyser om eksportmuligheder for de små og mellemstore danske virksomheder i de nyere EU-lande. - Vejledning om investeringsmuligheder, arbejdsmarkeds– og virksomhedskultur.

Foto: Kristoffer Hecquet, Flickr Wikimedia Commons Annoncer: Henvendelse til info@exporter.dk Denne udgivelse produceret i samarbejde med Magasinet rØST og er støttet økonomisk af:

INTRO nærkontakt over Europas grænser

BAGGRUND derfor er det vigtigt med kendskab til kultur

CASE sådan brydes kulturbarrierer i slovakiet

CASE den kulturelle brobygger i Spanien

case UNGARN: Hastigt på vej imod en åben investeringskultur

case Polsk opfattelse af danskerne: kolde og kyniske

CAse tyskerne bærer over med os

interview førstehjælp til at takle kulturforskelle

Nærkontakt over Europas grænser INTRO Virksomhedskultur har stor betydning for, hvordan nye samarbejder med partnere i andre EU-lande udvikler sig. Denne udgivelse åbner døren til bedre håndtering af kulturaspektet i tværnationale relationer i erhvervslivet.

EU er stadig er den væsentligste region for Danmark, set i et handelsmæssigt perspektiv, og nogle vil måske spørge, om det overhovedet er interessant, at beskæftige sig med kulturforskelle i samarbejdet med folk fra lande, som er så tæt på Danmark. Er de ikke så nært beslægtet med den danske kultur, at forskellene er så små og ubetydelige, at de ikke er værd at bruge energi på? Det er netop dét vi har villet undersøge med dette projekt, og det klare svar fra både eksperter på feltet og aktive erhvervsdrivende i regionen indikerer, at der faktisk er flere grunde til at beskæftige sig med kulturforskellene i Europa. Af de cirka 1,3 millioner arbejdere, som danske virksomheder

har ansat i datterselskaber i udlandet, er 43 % af dem ansat inden for EU’s grænser. EUlandene aftager desuden mere end halvdelen af dansk eksport, den har i en periode været faldende, men på baggrund af positive vækstprognoser for EUregionen, er der nu stigende optimisme og tro på at Danmark igen kan øge eksporten til det øvrige EU. I de lande, der blev medlem af EU i 2004, er der desuden et potentiale, der endnu ikke er udnyttet. Eksporten fra Danmark til de lande, er siden medlemskabet fordoblet og importen til Danmark er steget med 90 procent, og udviklingen ser faktisk ud til at fortsætte i samme retning. Her er der altså en række lande, hvor danske virksomheder som helhed stadig

har et mindre erfaringsmæssigt grundlag for samarbejde, men hvor vi fortsat kan regne med at skulle styrke vores handelsrelationer. Det betyder også at bedre indsigt i kulturforskellene her, kan være særligt væsentligt for den enkelte virksomhed. Vi vil i de følgende artikler give forskellige perspektiver og eksempler på, hvordan de kulturelle forskelle kommer til udtryk inden for EU’s grænser, hvordan selv små forskelle kan give store problemer, og hvordan man så kommer forskellene til livs. Dernæst kommer at forskelle indeholde fordele, hvilket jo blot er endnu en grund til lære kulturfeltet bedre at kende.

God læselyst

Derfor er Det vigtigt med kendskab til Virksomhedskultur

Af Stine Lykkebo

KULTUREL TRÆNING Flere og flere undersøgelser peger på, at det kan betale sig på bundlinjen, hvis man husker at gøre en indsats for at skærpe sine interkulturelle kompetencer, når man skal samarbejde på tværs af grænser. Eksperter mener, at kulturel afstand har direkte indflydelse på succesraten for eksport, og at det derfor kan være helt afgørende at have forberedt sig allerede inden, man starter et samarbejde. Det er mindst lige så vigtigt at have fokus på de kulturelle distancer på de markeder, der geografisk ligger tæt på Danmark, som ved dem hvor distancen er størst. Det mener Jens Lassen, der er eksportrådgiver. Kulturel afstand har direkte indflydelse på succesraten ved eksport.

større udfordring, til trods for at kulturforskellene er mindre,” argumenterer han.

fisk, men når man måler dansk eksport ift. landenes indbyggertal, så ligger Sverige nummer et og Norge nummer to. Det mener Jens Lassen skyldes at Sverige og Norge er de lande, der ligger tættest på Danmark rent kulturelt.

Samtidigt pointerer Jens Lassen, at det er tydeligt, at det er de markeder, der ligger tættest på dansk kultur, hvortil den største andel af eksporten går til. Det er ikke kun et spørgsmål om geogra- Til trods for at Tyskland er Dan”Alle ved efterhånden at man skal fisk nærhed og generelt eksport- marks største eksportmarked, så er det ikke tilfældet, når man måpotentiale. være opmærksom på, at der er ler pr. indbygger. Dvs. at markekulturforskelle når man tager til Asien, Mellemøsten og Sydameri- Lettere at handle med Norge og det endnu ikke er så godt udnyttet som Sverige og Norge, og ka. Problemet er, at hvis man slet Sverige ikke tror, der er kulturforskelle, så Tyskland, Sverige og Norge ligger denne forskel mener Jens Lassen, lige tæt på Danmark rent geogra- skyldes de kulturelle forskelle. kan det faktisk blive en endnu

”

Problemet er, at hvis man slet ikke tror, der er kulturforskelle, så kan det faktisk blive en endnu større udfordring, til trods for at kulturforskellene er mindre Jens Lassen, eksportrådgiver

” 7

”

Forskellene har en tendens til at vokse sig meget store, hvis man ikke har indstillet sit ’mindset’ på, at man nu skal arbejde på tværs af kulturer

ikke tænker, ok, hvordan var det nu jeg skulle aflevere mit visitkort, og hvor meget var det man skulle bukke - altså alle er klar over, at de skal interagere i en anden kultur, og så de er nødt til virkelig at gå over til det, jeg kalNægter forskellene der den manuelle styring af den Ligesom Jens Lassen mener kulkulturelle adfærd. Hvorimod at turkonsulenten Signe Ørom, at når man tager til Sverige tænker problemet er, at mange underkender forskellene, og simpelthen man jo bare, jamen det er jo bare svenskere”. negligerer, at der er forskelle. Som Signe Ørom siger, så kan man have fornemmelsen af at stå Stigende fokus på kulturfeltet i store virksomheder inde på hovedbanegården, og så 20 minutter efter står man i Sveri- Ifølge Signe Ørom har virksomheder større potentiale for at få sucge. ces på et marked, hvis de er kulturelt forberedt allerede inden, Og til trods for at vi har mange ting til fælles med svenskerne, så de tager afsted. Blandt andet forer der også nogle punkter, hvor vi di man bliver mere produktiv, når er ret forskellige. Forskellene har samarbejdet går lettere. en tendens til at vokse sig meget store, hvis man ikke har indstillet Både Jens Lassen og Signe Ørom ser da også en generelt et stigensit mindset på, at man nu skal de fokus på kulturfeltet. De har arbejde på tværs af kulturer, og så er det man kan ende ud i kon- begge oplevet en tendens til, at det er de større virksomheder, flikthåndtering: der har været først ude med at få ”Der er ikke én eneste, der sætter fokus på håndteringen af de kulsig i flyveren på vej til Japan, som turelle forskelle. Det skyldes Hvis vi taler om forskelle mellem Danmark og Sverige, så er de måske ikke kæmpestore, som hvis man sammenligner med Japan og Danmark.

”

blandt andet, at de på flere områder er first movers, får erfaringerne med nye markeder og dels at de ofte har flere ressourcer til rådighed. Nu er det de små og mellemstore virksomheders tur til at komme ind i kampen.

Signe Ørom pointerer desuden, at der de seneste 5-10 år er sket stor udvikling på feltet og langt flere virksomheder, også flere små og mellemstore virksomheder har fået øjnene op for, at kulturel træning kan være en nødvendighed. Det er desuden ikke længere kun salgsingeniøren, der bliver sendt afsted og skal samarbejde på tværs af kulturer. Det er i stigende grad hele organisationen, der skal ud, og det understreger og øger netop vigtigheden af at få styr på det interkulturelle samarbejde.

100000

Sådan bryder danske landmænd kulturbarrieren i

Slovakiet Erfaringer Med jerntæppets fald i 1989 blev Europa endnu en gang forenet under demokrati og markedsøkonomi. I Danmark så adskillige landmænd det ændrede politiske og økonomiske landskab som en lejlighed til at skabe nye muligheder. Læs her om syv danske landmænd i Slovakiet og hvilke udfordringer de har haft med deres landbrug i landet. Af Anne Zachariassen

en manglende viden om moderne ikke hvordan de skulle håndteres. Dertil forklarer Ulrik Hansen fra storlandbrug. selskabet Polnovakia Agrar, at mange i lokalsamfundene opSom Tommy Nielsen, chef for to fattede de danske landmænd som EPP-gårde, fortæller, var erfaringerne med de tidligere kommuni- indelukkede, fordi de ikke optrådte meget i medierne eller var dårstiske storlandbrug i deres lokalsamfund ikke gode. Landbrugene lige til at informere om, hvad de lavede. I dag deltager repræsenvidste godt at de skulle køre gyllen ud på markerne, men i sidste tanter fra Polnovakia Agrar på kommunalbestyrelsesmøder for ende kørte de det bag ved marat informerer om deres virksomken ned til engen i et stort hul i stedet. Derfor er han ikke overra- hed, for som Ulrik siger ”vi laver ikke noget, som ikke kan diskutesket over, at de i starten ikke var Udfordring I: Lokalsamfundet res”. De danske landbrug fik i Slovakiet positive indstillede på at have et en svær opstart. Rygter cirkulere- storlandbrug ved landsbyen. Åben kommunikation med lokalde om at de danske landmænd samfundet er vigtig Ligeledes nævner Tommy, at de modtog støtte fra Danmark, at danske landmænd tog til Slovaki- Driftsleder på Dan-Slovakia Agrar, disse storlandbrug ikke ville beMogens Hansen, tilføjer en yderliskytte miljøet og at lokalsamfun- et, fordi de var gode til landbrug dene ville blive generet af larm og og ikke forberedt på de problem- gere opgave, der også er kendt fra Danmark. lugt. Rygterme var især bundet på stillinger, der opstod og heller I starten af 2000 var den slovakiske regering fremadstormende og aktiv for at tiltrække investorer og landet stod ligeledes til at blive medlem af EU i 2004. På samme tid syntes fremtidsperspektiverne i dansk landbrug for manges vedkommende at være dalende. Men hvorfor Slovakiet lige blev landet de syv landmænd slog sig ned i, var for manges vedkommende en tilfældighed.

”Der skal arbejdes hårdt på at få omgivelsernes accept af så stor en svineproduktion. Det vil sige minimere lugtgener, transport gener, være i hyppig kommunikation med berørte landsbyer omkring gyllekørsel mm.” fortæller han.

karakter, har især den danske ambassade været brugbar, da slovakkerne generelt er meget autoritetstro.

Udover forskellige andre initiativer, sponsorerer alle landmænd til forskellige ting og arrangementer i lokalsamfundene som for eksempel til børnehaver, fodboldHenning Larsen har helt bevidst klubber, sportspladser eller i form holdt lav profil og tilføjer, at ”vi af halve og hele grise. Hos Hengør ikke noget for at vise vi er ning Larsen og Peter Munk Laurdanskere”. Desuden ansatte de sen, som ikke har oplevet probleen slovakisk direktør efter det mer med deres lokalsamfund, første år, som siden har været ansigtet udadtil. Det har været en sponsorerer de alligevel fordi det giver goodwill. Kurt Nielsen, invegod strategi for Henning, da de stor i JK Gabcikovo, uddyber også, ikke har oplevet problem med at ud over sponsorater til lokale lokalsamfundet. arrangementer giver det også Hos FirstFarms oplever de stadig større og større respekt i lokalproblemer med lokalsamfundet, samfundet, at JK Gabcikovo anstrenger sig for at overholde aftafortæller CEO Anders Nørgaard. Det er især med hensyn til miljø- ler, og at gårdene ser godt ud. De landmænd som har oplevet et, at folk har svært ved at se de miljømæssige fordele, der er ved problemer med lokalsamfundene, storlandbrug. De arbejder derfor mener alle at en mere åben kommunikation omkring, hvad de lamed forskellige initiativer for at ver, har været en del af løsningen. åbne virksomheden mere op, blandt andet med at holde åbent hus arrangementer. Ved problem- Udfordring II: Småtyveri Under de kommunistiske kollektistillinger af mere administrativ

ve landbrug i Slovakiet var det kutyme at medarbejderne tog lidt af hvert som en del af lønnen. ”Det var simpelthen en måde at overleve på med den lave løn”, siger Anders Nørgaard. For de danske landmænd har det været et problem, at det i en eller anden grad har hængt ved. Tommy Nielsen fortæller, hvordan han blandt andet havde problemer med en samarbejdspartner, som skrev 50 km på godtgørelsen over kørte kilometer, selvom han kun kørte fem. Ligeledes blev både grise, foder, medicin og gammelt jern stjålet, da Tommy holdte en uges ferie i Danmark. Henning Larsen forklarer også, hvordan det var kutyme ved de tidligere ejere, at alt det som ikke var boltret, smedet eller skruet fast var allemandseje. Kurt Nielsen fortæller samme historie og forklarer, at de blandt andet sparede 20 % i diesel, da de satte GPS på traktorerne. Klare præmisser Men i dag har alle landmænd gode og kvalificerede ansatte. Hen-

ning Larsen har end ikke haft udskiftning blandt de ansatte han overtog fra det tidligere landbrug i 2006. En skarp retorik og en appel til at komme og spørge, hvis medarbejderne gerne vil have noget, har skabt en god åbenhed blandt Henning og hans medarbejdere.

oplæring af medarbejderne. ”Det man havde lært dem den ene dag det var fuldstændigt væk næste morgen”, fortæller han.

Derfor fordelte Henning arbejdsopgaverne blandt medarbejdere efter, hvor meget de udviste de kunne. Det hjalp på medarbejdernes hukommelse, da de gerne ville undgå mindre attraktive opLøsningen på problematikken med småtyveri og bedrag har væ- gaver. ret, at de alle holder en skarp nultolerance, og har faste proce- Kurt Nielsen bemærkede, at hans durer med at politianmelde tyve- medarbejdere havde svært ved at indrømme, hvis der var blevet ri. Tommy Nielsen har adskillige lavet fejl, og at de generelt ikke gange måttet afskedige medarvar særlig åbne eller villige til at bejdere for tyveri samt vidne i retten, hvilket har gjort indtryk på samarbejde. Det gjorde kommunikationen svær. medarbejderne og haft en præventiv virkning. Kurt Nielsen tilføjer også at nultolerancen over for Flad struktur og efteruddannelse For både Henning Larsen og Kurt tyveri har understreget de helt Nielsen har en flad organisation klare præmisser medarbejderne været brugbar. Medarbejderne arbejder under. har ladet sig inspirere af Henning og Kurt og også kunne se, at opUdfordring III: Arbejdsrutiner gaverne kan løses. Kurt siger også Under kommunismen var alle i at ”selvom jeg ikke selv har meget beskæftigelse. De havde meget klare definerede roller og arbejds- med det praktiske at gøre længere, tager jeg hver dag ud og ser, opgaver på arbejdspladsen. For hvordan det går. Det giver reUlrik Hansen har de gamle arspekt blandt medarbejderne”. bejdsrutiner skabt problemer i forhold til hans tilgang med at give medarbejderne ansvarsom- Ved Ulrik Hansen har de løst problematikken med at etablerede et råder, som også kræver initiativ. ”Hvis ikke man få arbejdsopgaver- toårigt akademi for deres medarbejdere. Akademiet er i samarbejne godt nok forklaret, så bliver de med foreningen Danish Faropgaverne kun løst fra a til l og mers Abroad og Vejlby Landikke a til z.” forklarer Ulrik. brugsskole, og går på tværs af landegrænser i Central- og ØsteuHenning Larsen nævner også, at de i starten havde problemer med ropa. Her er der erfaringsudveks-

ling i grupper på tværs af landene samt besøg på forskellige ejendomme. Særligt den tværkulturelle del bliver blandt Ulriks medarbejdere fremhævet som motiverende, men de får også et godt indblik i relationen mellem teori og praksis samt et fokus på økonomiens betydning, når beslutninger skal træffes. Næste udviklingstrin for akademiet i Polnovakia Agrar er også at inkludere ansatte trinet under mellemledere, som på grund af begrænset engelskkundskaber ikke har haft mulighed for at deltage indtil videre. Hos de andre landmænd har videre- og efteruddannelse ligeledes været en af løsningerne. Kurt Nielsen tilbyder således kurser til sine ledere samt medarbejdere, ligesom det er tilfældet ved FirstFarms, forklarer Anders Nørgaard. FirstFarms uddanner selv produktionsmedarbejderne efter LEANsystemer og nogle forretningsgange de arbejder efter. Systematisering og ung arbedjskraft Peter Munk Laursen har ligeledes systematiseret produktionen, hvilket betyder at for eksempel deres nye driftsleder af svineproduktionen kunne ansættes, selvom han aldrig havde været i en svinestald før. ”Vi har tilpasset vores produktion, så vi ikke skal bruge fagligt stærke folk, men derimod folk som gider,

De syv danske landmænd Tommy Nielsen: EPP Tommy Nielsen søgte en stilling danske investorer havde slået op som manager af en svineproduktion i Slovakiet. Tommy havde god erfaring fra Danmark, men kendte intet til landet han flyttede til i 2003. Afbrudt af et enkelt år i Tjekkiet, har Tommy arbejdet med svineproduktion i Slovakiet, og er nu chef for 25 ansatte på EPP’s to gårde i midt-vest og vest Slovakiet. Peter Munk Laursen: Pigagro For Peter Munk Laursen var det ligeledes tilfældigt at han i 2002 kom til Slovakiet. Peter søgte også en stilling opslået af danske investorer, og han kunne derfor på sin vis lige såvel have havnet i et andet land. Siden 2006 har Peter været direktør for Pigagro, som har fem ejendomme, hvor fire er med svineproduktion og en med agerbrug, samt 100 ansatte i sydvest og midt Slovakiet. Henning Larsen: Agrospol 5. TM Det var også tilfældigheder der gjorde at Henning Larsen kom til Slovakiet i 2006. Henning havde været på en besøgstur ved andre danske landbrug i landet, og fået øjnene op for de muligheder Slovakiet bød på. Henning har fra starten været bestyrer for agerbruget Agrospol 5. TM i midt Slovakiet med 23 ansatte. Henning er dog stadig en af de danske landmænd, som er med i marken, og kalder sig derfor hellere for traktorfører end manager. Kurt Nielsen: JK Gabcikovo s.r.o. Kurt Nielsen har siden 2003 investeret i landbruget JK Gabcikovo s.r.o. I 2007 fik landbruget problemer, og Kurt flyttede derfor til Slovakiet for at overtage driften af deres svineproduktion og agerbrug, som er fordelt på adskillige ejendomme tæt på grænsen til Ungarn. Landbruget har omkring 40 ansatte, som hovedsageligt tilhører det ungarske mindretal. Anders Nørgaard: FirstFarms A/S FirstFarms A/S etablerede sig i Slovakiet i 2005. De er sidenhen blevet børsnoteret og har også ejendomme i Rumænien. Anders Nørgaard er CEO i virksomheden med Søren Nielsen som regional driftsleder for deres malkeproduktion og agerbrug fordelt på tre ejendomme i den vestlige del af Slovakiet. De har omkring 175 ansatte. Ulrik Hansen: Polnovakia Agrar Ulrik Hansen etablerede i 2003 Polnovakia Agrar sammen med andre danske investorer. Siden har han været dirktør for landbrugets 10 ejendomme fordelt hovedsageligt i den vestlige del af Slovakiet. Polnovakia Agrar beskæftiger sig med æg, agerbrug og svine- og mælkeproduktion og har omkring 200 ansatte. Mogens Hansen: Dan-Slovakia A/S I starten af 2000’erne syntes Mogens Hansen ikke, at der var gode fremtidsmuligheder i dansk landbrug, og søgte derfor til Slovakiet. I 2002 blev han driftsleder af svineproduktionen i DanSlovakia Agrar A/S, som var etableret året forinden. Siden 2005 har Mogens været direktør for Dan -Slovakia Agrar, som har svineproduktion og agerbrug samt en foderfabrik fordelt på adskillige ejendomme i sydvest Slovakiet. Dan-Slovakia Agrar beskæftiger omkring 200 personer.

og som er dygtige i andre brancher”, siger Peter og tilføjer, at det desuden er svært at finde fagligt stærke slovakker inden for svineproduktion, da stort set ingen slovakker har lang erfaring i den branche.

dem fem år at få det igennem. ”Når først man har opdaget, hvordan tingene foregår i Slovakiet, begynder man at tage networking alvorligt”, siger han.

Kontakter med høj autoritet Kurt Nielsen forklarer også, hvordan de i starten havde de forkerte rådgivere, som kostede virksomheden 300.000, da grise som blev solgt uden en efterfølgende betaMen for ikke lang tid siden formå- ling. Det har de lært af, og sælger ede virksomheden at få en bygge- kun mod kontant betaling. tilladelse igennem på bare to måMogens Hansen forklarer også, hvordan udviklingen af organisati- neder. Selvfølgelige er en væsent- Derudover er kontakter med peronen hele tiden skal leve op til de lig forskel mellem de to tilladelsoner med høj autoritet vigtigt. konstant stigende forventninger. ser, at den første var bygge- og Tommy Nielsen og Anders NørDerfor kører de kontinuerligt ud- miljøtilladelse, som er en langt gaard nævner begge, at slovakmere kompliceret proces. Heller kerne generelt er autoritetstro, viklingsprogrammer for deres medarbejdere som for eksempel ikke i Danmark eller Tyskland kan og de har derfor gjort brug af perintern træning, engelskundervis- den gøres på under et år. soner med høj autoritet, når de er ning, kurser, erfarings- og benchløbet ind i problemer. Som ovenmarking grupper, lederuddannel- En væsentlig forskel var, at bygge- for nævnt gjorde FirstFarms brug ser og sparringssessioner med en tilladelsen i anden omgang var af den danske ambassade i nogle udarbejdet i et samarbejde mel- situationer, hvor Tommys beledelseskonsulent. Hos Tommy lem Tommy og en advokat han Nielsen prøver de desuden at få kendtskaber med læger, veterifat i lidt yngre og lidt mere velud- kendte. Advokaten kendte tilfæl- nærer, ingeniører, mm. har givet digvis en rådgiver gennem et byg- mere respekt blandt samarbejdsdannet folk. De henvender sig derfor direkte til nyuddannede fra gefirma, som var den tidligere partnere og medarbejdere. chef for byggeinspektoratet, og universitets landbrugsuddannelEt godt netværk har altså været den tidligere chef kendte så en ser og får dem i praktik. betydningsfuldt for landmændetegner. Derved fik Tommy en ar- ne i forhold til godkendelser og i bejdsgruppe, som kunne skrædSåledes har forskellige initiativer situationer, hvor virksomheden dersy en byggeudvidelse efter som en flad organisationskultur, har oplevet problemer både på efter- og videreuddannelser samt inspektoratets ønsker. Derudover lokalt, regionalt og nationalt plan. ringede advokaten hver dag til at inddrage yngre generationer inspektoratet for at være sikker været måder de danske landUdfordring V: Den danske måde på, at deres sag ikke kom for langt Nogle af de udfordringer som mænd har håndteret problemer ned i bunken, samt svare på even- mødte de danske landmænd, da med gamle arbejdsrutiner og manglende erfaring blandt slovak- tuelle spørgsmål. de etablerede sig i Slovakiet skylkerne i svineproduktionen. des den danske attitude til landet Derfor lykkedes det at få byggetil- og Østeuropa generelt, mener ladelsen efter bare to måneder. Udfordring IV: Netværk Tommy Nielsen. Danskerne Dog kommer den store prøve for Tommy Nielsen har selv erfaret, manglede ydmyghed i mødet vigtigheden af et godt netværk hvor lang tid godkendelser kan med landet, og en bedrevidenhed tage, som da EPP ville udvide, og ifølge Tommy næste år, hvor EPP samt en forestilling om billig arderfor havde brug for både bygge skal have både bygge- og miljøbejdskraft skræmte dygtigere godkendelse. - og miljøtilladelse, hvilket tog medarbejdere væk.

Da det gik op for de danske landmænd, ændrede de derfor praksis og tilbød højere løn og bedre ansvarsfordeling, fortæller Tommy Nielsen. Ved FirstFarms har sådan en praksis fungeret godt, og Anders Nørgaard fortæller, at de generelt stiller højere krav til deres medarbejdere, men at ansættelsesvilkårene også er bedre, blandt andet ved at lønnen ligger over normalen. Da Peter Munk Laursen kom til Pigagro i 2002, syntes han ikke, der var store problemer ud over de problemer, der selvfølgelig altid vil være ved at drive et landbrug. ”Men hvor vi nok havde de største problemer, var vores fordanskede måde at gøre tingene på. Vi brugte dansk knowhow på slovakiske marker. Det gik helt galt” fortæller Peter. En bedre viden om Slovakiet, kulturen og kendskab til deres medarbejdere har minimeret udfordringer provokeret af den danske kultur. Blandt andet taler alle landmændene også slovakisk til husbehov, eller som i tilfældet med Kurt Nielsen, ungarsk. Og på trods af de udfordringer de danske landmænd mødte og stadig møder, er de glade for at være landmænd i Slovakiet.

Den kulturelle brobygger Af Kristoffer Hecquet

VIRKSOMHEDSDIPLOMATI Danske virksomheder kæmper ofte med uforudsete kommunikative udfordringer, når de begiver sig ud på nye markeder. Den danske virksomhed e-conomic undgik effektivt kulturelle faldgruber ved at ansætte en herboende lokal. Den gruppe af lande i Europa, der adskiller sig mest fra dansk forretningskultur, er landene i Sydeuropa. Til trods for forskellene er der dog mange danske aktiver i denne region, da særligt Italien og Spanien er vigtige og store markeder.

direkte kommunikation på engelsk. Men det danske regnskabsprogramudvikler e-conomic valgte at gøre det på en anden måde.

”Forretningskultur i Spanien er meget anderledes end i Danmark. Vi har stadig en gammeldags model, hvor virksomhederne er bygget op i pyramidestruktur, hvor Født i Spanien der er én leder, der bestemmer Patricia Fernandez er uddannet alt. Der er således ikke direkte tolk på Københavns Universitet, kommunikation imellem ledelsen Danske virksomheder takler kul- bor i Danmark, men har spansk og de, som er ansat i bunden af som modersmål. Hendes kendtur- og sprogkløften meget forpyramiden,” nævner Patricia Ferskelligt. Det kan være anvendelse skab til både dansk og spansk kul- nandez som eksempel. af lokale tolke, Eksportrådet eller tur og sprog er derfor indgående.

”

Forståelsen af sproget, vil jeg mene, er faktisk ikke lige så vigtigt som forståelsen af kulturen. Kommunikation er meget mere end sprog

Ansat som brobygger Patricia blev ansat af e-conomic til at stå for kommunikationen med de spanske kunder og samarbejdspartnere. Hendes rolle var dog mere end blot kommunikation. Kim Sneum Madsen, der var med til at ansætte Patricia i economics fortæller: ”Vores behov forudsatte en person med såvel sproglige som helt specifikke kompetencer, der ikke findes danskere, der har. Den lokalkendte hjælper med at brobygge mellem forskellige virksomhedskulturer. Ikke så meget spansk vs. dansk kultur men virksomhedskultur.” Han forklarer, at det ikke ville have været tilstrækkeligt med en ekstern tolk.

Patricia Fernandez, kulturel brobygger, e-conomic

”Nej. Brobygning kræver at det er en person med indgående kendskab til de lokale forhold – for eksempel virksomhedskultur. Og det fordrer nationalt kendskab,” forklarer han. Kommunikation er meget mere end sprog Patricia Fernandez er enig med Kim Sneum Madsen om, at hendes brobyggerrolle har været væsentlig for e-conomic i relationer til spanske partnere. ”Ja, det har været vigtigt. Alle – på begge sider af bordet – har kunnet slappe meget mere af ved, at jeg har været med. Netop fordi jeg kan forstå både spansk, men også dansk. Det er også meget vigtigt for kommunikationen imellem de to virksomheder, at alt

”

bliver formidlet korrekt, da der nemt forsvinder meget i oversættelser, hvis man ikke kender kulturen. Forståelsen af sproget, vil jeg mene, er faktisk ikke lige så vigtigt som forståelsen af kulturen. Kommunikation er meget mere end sprog,” siger hun. SMV’er glemmer denne mulighed På Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi på Copenhagen Business School underviser ekstern lektor Christian Warming i ”international forhandling”. Han mener ligeledes, at en brobygger er vigtig: ”Jo større kulturelle forskelle der eksisterer mellem den danske virksomhed og det fremmede eksportmarked, jo større vil behovet altid være for at benytte sig af

tiale for lokal ekspertise for disse ekspertise, som kan bygge bro markeder. mellem kulturerne og rådgive virksomheden derefter,” forklarer Globalt mindset han og uddyber: Men dette er mest et problem for SMV’er. Christian Warming forkla”Når kulturforskellene for den danske virksomhed synes for stor, rer, at den kulturelle udfordring ikke er så voldsom for de helt stoog dette kan gælde i relation til re virksomheder. såvel det spanske som det svenske marked, kan virksomheden overveje at anvende enten herbo- ”Større danske virksomheder, som har samlet erfaringer fra sine ende ekspertise eller i næste skridt muligvis en lokal agent bo- hidtidige eksportmarkeder, har normalt tilegnet sig et ’globalt sat på det pågældende marked. mindset’ i virksomheden, som gør Nogle virksomheder gør brug af herboende lokal ekspertise, men dem i stand til hurtigt at tilpasse for flertallet af små og mellemsto- sig nye globale markeder, selvom disse kulturmæssigt ligger langt re virksomheder, som især ville fra den danske kultur,” lyder det have gavn af dette, synes dette fra Christian Warming, der netop ikke at have været en mulighed, underviser sine studerende i at man seriøst har overvejet.” tilegne sig dette globale mindset. Christian Warmings opfordring til disse virksomheder er at se nær- Kommer altid for sent Patricia Fernandez har flere ekmere på erhvervsakademierne, hvor der findes gæstestuderende sempler på, hvorfor spansk forfra alle Danmarks vigtige eksport- retningskultur er anderledes. markeder. Her findes stort poten-

”Jeg har også danske kolleger, der siger, at når man er til møde i Spanien, tager det meget længere tid at træffe beslutninger, fordi folk godt kan lide at hygge sig. Så produktiviteten til møderne er ikke så stor, som det danskere er vandt til. Det spanske samfund er desuden mere konservativt generelt inden for forretningskulturen, og det vil tage mange år, før det ændrer sig,” siger hun, og fortsætter: ”Og så er der også det klassiske med at folk ofte kommer lidt for sent. Det er en del af kulturen. Har man aftalt kl. 11, så er det fem minutter over. Det er ikke noget man betragter som noget dårligt, at folk kommer for sent. Sidst jeg var i Madrid havde vi et møde kl 15.30. Dem vi skulle mødes med, kom kl. 16.20 og undskyldte blot og sagde, at de glemte tiden, da de sad og spiste. Det ville aldrig ske i Danmark.”

”

Nogle virksomheder gør brug af herboende lokal ekspertise, men for flertallet af små og mellemstore virksomheder, som især ville have gavn af dette, synes dette ikke at have været en mulighed, man seriøst har overvejet Christian Warming, Ekstern Lektor i International Forhandling, CBS

” 19

Hastigt på vej imod en åben investeringskultur Af Kristoffer Hecquet

Ungarn Det er en fordel at kende til den lokale kultur, når man investerer i Ungarn. Men de kulturelle forskelle imellem Danmark og Ungarn er blevet meget mindre på meget kort tid og tilgangen til udenlandske investorer er blevet professionaliseret, lyder det fra to erfarne aktører i Ungarn.

”

Balazs Szendrei, senior commercial advisor for Eksportrådet, Budapest

den ungarske forretningskultur har udviklet sig utroligt meget de seneste år imod en international og åben tilgang

fra dansk forretningskultur.

”

else af og for den lokale virksomhedskultur, hvis man vil have de ”Vi er mere formelle i Ungarn end lokale ansatte med på noget, der i Danmark. Det betyder, at flere ligner en dansk ledelsesform,” bærer slips, men også at man føl- siger han. ger regler meget nøje. For eksempel er det vigtigt at have alle afta- Hurtigere proces med kendskab ler på papir. Mundtlige aftaler er til lokal forretningskultur ikke altid betragtet som bindenTorben Sveistrup mener, derfor at de,” siger Balazs Szendrei. et godt kendskab til den lokale kultur, vil være en fordel som inHan fortæller desuden, at organi- vestor. sationen i virksomhederne gene”Kendskab til den lokale forretrelt er anderledes end i Danmark. ”Kultur er en bred definition af ningskultur er en fordel uanset, historie, normer, traditioner, hvilket land du engagerer dig i. Men den ungarske forretningskul- ”Der er mere hierarki og en mere sprog osv. Men skåret over en bred kam mener jeg, at man som tur har udviklet sig utroligt meget kompliceret ledelsesstruktur og de seneste år imod en internatio- uddelegering af opgaver kan der- investor i Ungarn har bedre mufor være mere besværlig,” siger ligheder for at finde de rigtige nal og åben tilgang", fortæller han. lokale partnere og ikke mindst de han, og uddyber: rette investeringsemner, hvis man Torben Boleman Sveistrup Jensen har et grundlæggende kendskab ”Professionelle relationer i Uner administrerende direktør for til nogle af de kulturelle normer, garn minder faktisk meget om forholdene i Tyskland. Ungarn har Risskov Travel Partners og Risskov der gør sig gældende i landet,” kulturelt set været tæt knyttet til Bilferies ungarske selskaber. Han forklarer han, og kommer med et eksempel: Tyskland igennem fælles historie er baseret i Budapest og støtter med Østrig, som jo ikke er ukendt Balazs Szendreis vurdering. ”I forhandlinger med lokale partfor dansk forretningsliv.” ”Relationerne mellem leder og nere har jeg oplevet mange posiansat er i Ungarn ofte meget antive reaktioner og dermed hurtiUngarske karaktertræk gere åbning for at nå til enighed Til gengæld er tyske særtræk også derledes end i Danmark, og det noget af det, der udgør forskellen kræver tålmodighed og en forstå- om en aftale, når jeg viser dem, at Selvom Ungarn har fået negativ omtale på grund af håndteringen af flygtningestrømmen, har landet fortsat handelmæssige fordele. Når det handler om at investere, er det lettere at komme på plads i Ungarn end mange andre europæiske lande. Sådan lyder vurderingen fra Balazs Szendrei, der er senior commercial advisor for Eksportrådet i Budapest.

jeg har et kendskab til de lokale forhold og til de lokale kulturelle mønstre. Ungarerne respekterer én mere, hvis man beviser, at man har føling med dét, der rør sig i landet.”

hvor det uden lokalkendskab er vanskeligt at manøvrere i bureaukratiets verden, skal man ikke nødvendigvis regne med at komme billigt til de gode resultater,” forklarer han.

Hans vurdering er, at man således sparer meget tid og besvær og undgår, at sager unødigt trækker i langdrag.

Samtidig er det vil lokale kontakter også kunne hjælpe med helt praktiske udfordringer under etablering og drift af for eksempel outsourcede enheder i Ungarn.

personlige relationer er alfa og omega for en hurtigere personlig forståelse af landet og lokalkulturen. Og de kan være altafgørende for at få praktiske hverdagsproblemer løst hurtigt,” siger han.

Arv fra bureaukratisk og manuelt samfund Både Torben Sveistrup og Balazs Szendrei påpeger det ungarske offentlige bureaukrati som en udfordring. Szendrei fortæller, at de bureaukratiske hindringer er blevet lettet meget i løbet af de seneste ti år, men at der stadig er udfordringer med korruption og gennemsigtighed. Torben Sveistrup forklarer desuden, at lokalkendskab er en fordel, når det gælder håndteringen af bureaukratiet.

Men Ungarn er kommet langt på få år, og overrasker med det internationale niveau i den økonomiske sektor. Zsolt Tarjáni har som handelsattache på den ungarske ambassade samarbejdet ”Hvis man skal have ordnet noget med virksomheder som Cololpast, i dagligdagen er det en stor fordel Lego og Velux i forbindelse med med et godt netværk. Det ungar- deres forretninger i Ungarn. ske samfund er meget manuelt, og har man netværk, kan man ”Overordnet er det, som vi har opleve stor positiv særbehandling lært fra disse stærke danske virkog tingene kan gå lidt stærkere somheder, at de største udforisær på det lavpraktiske niveau, dringer for danskere, når de indsom er større i Ungarn end i Dan- leder forretninger i Ungarn, er at mark,” fortæller Torben Sveiændre deres egne hovedkvartestrup. Han har arbejdet i Ungarn i rers opfattelse angående kulturelti år og har Ungarsk som andet le forskelle. De var meget overramodersmål og har selv været skede over at det gik så let og igennem disse udfordringer. glat,” siger han.

”Det er en typisk fejltagelse at tro, at alt er billigt, når det gælder investeringer i Ungarn. I et land, hvor fremmedsproglige kompetencer er i enormt høj kurs, og

”Det personlige og det professionelle hænger tæt sammen, og man skal være forberedt på, at man selv skal være aktiv for at opbygge et netværk. De lokale,

Polen: Danskerne er kolde og kyniske Af Stine Lykkebo

interview Den polsk-danske kulturspecialist Marcin Nowakowski mener, kulturaspektet er undervurderet i tværnationale virksomhedsrelationer. Det kan for eksempel betyde, at man går glip af de rigtige samarbejdspartnere og dermed en god forretning.

overordnet, at sproget og det Marcin Nowakowski, og fortrette netværk er de vigtigste ele- sætter: menter, for at en handel går godt i Polen. “Noget af det som polakkerne ikke kan forstå, er den danske Marcin Nowakowski, er født i Po- kultur, hvor man kan aftale sig til len, har været bosat i Danmark en beslutning, uden der er et binsiden han var 11 år, og har igendende dokument underskrevet af nem forskellige arbejdspladser en advokat eller en direktør indnydt godt af sit kendskab til begge over. Der skal helst være papir på sprog og kulturer. Husk din jurist alt i Polen, vel og mærke underMarcin Nowakowski er country skrevet af en person med betydmanager i Polen for sikkerhedsfir- “I Polen er man vant til at have ningsfuld titel. Man stoler genejurister med ind over alt,” siger maet Eagle Shark. Han mener relt mindre på hinanden i Polen. Både eksport og import mellem Danmark og Polen er mere end fordoblet siden Polen trådte ind i EU i 2004. På baggrund af landets geografiske størrelse og økonomiske vækstpotentiale er Polen stadig det nærmarked, hvor Danmark endnu har det største potentiale til gode.

”

Jeg tror, at selv om danskerne bliver betegnet for at være de gladeste mennesker i verden, har polakkerne svært ved at se det nogle gange

Det er sikkert historisk bundet.” Marcin Nowakowski beskriver desuden folk fra de tidligere østbloklande som meget impulsive og folk, der handler med hjertet til forskel fra den skandinaviske mentalitet, som han oplever mere pragmatisk og kynisk. Viser følelserne Hierarki kan være et område, der skaber uforudsete udfordringer. Det polske system er meget hierarkisk opbygget, hvorimod det danske er meget uformelt. Det kan igen blive et problem, hvis man ikke finder frem til det rette personer og henvender sig til dem på den rigtige måde. “Polakkerne er meget åbne og direkte, mens danskerne er mere tilbageholdende og viser helst ikke følelser, før det officielle er slut. Det kan i nogle tilfælde få stor betydning for hele forløbet, når man går forkert af hinanden fra starten,” forklarer han.

Marcin Nowakowsky, Country Manager, Eagle Shark

Og så er der en tendens til at polakkerne forventer at man i højere grad deltager socialt. Marcin Nowakowski siger her: “Det er ikke usædvanligt, man bliver inviteret hjem til familien efter det første møde, for derved at skabe tættere relationsbånd og dermed en bedre forretning. Jeg tror, at selv om danskerne bliver betegnet for at være de gladeste mennesker i verden, har polakkerne svært ved at se det nogle gange.“ Sprogkundskaber åbner døre I en polsk sammenhæng er sproget vigtigt. Det, at Marcin Nowakowski taler det polske sprog, har han altid oplevet som en døråbner: “Selvom antallet af polakker der kan engelsk er i høj, kan kvaliteten og ordforrådet, især når det kommer til det mere tekniske sprog, variere meget. Udfordringerne bliver større jo længere, man bevæger sig mod øst. Det er

”

derfor til meget stor gavn, man har nogen i organisationen, som kan polsk, og som igen kan være med til at åbne døre og finde samarbejdspartnere.“

Det er dog blevet nemmere, at kommunikere på fremmede sprog i Polen, da især de unge polakker rejser til udelandet for at arbejde. Der lærer de også fremmedsprog, og selvom det langtfra er alle, der vender tilbage til landet, sker det for nogle, at de tager deres viden med tilbage. Opholdet i udelandet er, ifølge Marcin Nowakowski: “... med til at ændre deres attitude til udenlandske virksomheder, og vil uden tvivl gøre det nemmere for f.eks. danske firmaer at slå sig ned i Polen. Jeg tror derfor ikke, det udelukkende er sproget, som er nøglen, men som jeg beskrev tidligere, er det kontakterne, der er altafgørende i et land som Polen.” Danskere glemmer at tage højde for kulturforskelle

Selvom EU´s åbne marked har betydet en nemmere samhandel mellem medlemslandene, er det langt fra problemfrit for en virksomhed at sælge tjenesteydelser i et andet land. Ikke uden de rette kontakter, som kan være med til at åbne markedet for din virksomhed. Det er kun omkring halvdelen af de danske virksomheder, der tager til Polen, som Marcin Nowakowski oplever er opmærksomme på, at der er kulturforskelle. Han har desværre også mødt alt for mange virksomhedsejere, der tager det for givet, at østeuropæere vil tage imod deres produkt, og derfor ikke gør en ordentlig indsats for at alliere sig med de rette samarbejdspartnere med de rette forbindelser. Marcin Nowakowski fortæller: “Jeg var med til et arrangement, hvor danske virksomheder, alle inden for energi/miljøsektoren, deltog i et fælles workshop med udsendte repræsentanter fra de polske regioner. Arrangementet bar præg af, at begge parter havde de forkerte forventninger til hinanden og nærmest klantrede hinanden for, at de danske produkter ikke var slået igennem på det polske marked. Min opfattelse var, at de danske virksomheder ikke kunne trænge igennem ad de rigtige veje og de rigtige kanaler, simpelthen fordi de ikke kunne identificere samarbejdspartnere.” Han mener altså, at man bør være indstillet på at bruge den tid, det

tager for starte en produktion eller sælge sine varer i et nyt land, for at finde den rette fremgangsmåde, som kan være anderledes end den man er vant til. “Det er vigtigt at sørge for at finde frem til de rette personer med den rette viden, der kan åbne døre. Det er personer som er stedkendte, og som først og fremmest er til at stole på,“ forklarer Marcin Nowakowski. Angst for det ukendte Marcin Nowakowski oplever desuden, at der hersker mange fordomme på begge sider af den polsk-danske grænse. Han mener, at det skyldes uvished og angsten for det ukendte: “Danskerne opfatter polakkerne som værende meget arbejdsomme og dygtige, på trods af hvad nogle medier fortæller. Danskerne opfatter Polen som et meget bureaukratisk og stift land med lange behandlingstider og korrupte embedsfolk. Polakkerne opfatter til gengæld danskerne som meget stive og ekstrem indelukkede og svære at gennemskue og meget kolde og kyniske.” Han ønsker sig, at man laver en kulturel vejledning inden for EUlandene, som på en sjov og uformel måde drager sammenligninger og forklarer de kulturelle forskelle, og hvilke konsekvenser disse har for en vellykket forretning.

”

Polakkerne er meget åbne og direkte, mens danskerne er mere tilbageholdende og viser helst ikke følelser, før det officielle er slut.

” 27

Tyskerne bærer over med os Af Stine Lykkebo

INTERVIew Tyskland er EU's største land og økonomi og Danmarks vigtigste samhandelspartner. Tysklands indflydelse på Danmark er både historisk og kulturelt svær at komme udenom. Ifølge tysklandskender Lars Klysner Sindberg er danskerne meget populære i Tyskland trods deres afslappede facon. Men selv om danskerne er populære, er der vigtige kulturelle forskelle, man bør kende til. Mange tyskere vælger at tilbringe deres ferier i Danmark, men det er ikke kun de danske strande, der trækker. Lars Klysner Sindberg er Technical Sales Representative for Pluradent AG & Co med indgående kendskab til det tyske marked. Han har meget ofte hørt Danmark omtalt som et paradis, og at tyskerne allerede når de krydser grænsen, oplever den afslappede danske stemning:

“De synes, det er lidt sjovt, at danskerne er så ’laissez faire’, men selv om de holder af denne omgangsform, så er det ikke noget, de lader til at tage med hjem og lader sig påvirke af. De ser danskerne som Nordens italienere sådan lidt eksotiske”, siger han, og fortsætter:

dansker. Det har jeg ofte talt med mine kolleger om. Vi bliver lagt mærke til, og vi skiller os lidt ud, fordi vi er danskere. Så bliver det lige sagt med et smil - Sådan gør I jo I Danmark, og de ser igennem fingre med mange ting, når du er dansker”.

“Især nordtyskere kender Danmark, og de elsker Danmark. Du står i et godt lys bare fordi, du er

Danskernes mangler Til gengæld er der flere områder hvor Lars Klysner Sindberg kan mærke at tyskerne har svært ved

at forstå danskerne. Hvorfor opfører vi nu grænsebomme? Dét har han oplevet, at de har undret sig meget over. Og hvorfor vi ikke indfører euroen? - de kan ikke forstå, at vi bliver ved med at holde fast i kronen. Det ville jo være meget lettere hvis vi bare havde den samme valuta. Lars Klysner Sindberg arbejder i den tyske virksomhed Pluradent og har også mange års erfaring som sælger for danske virksomheder i Tyskland og tyske virksomheder i Danmark, både for private kunder og business to business. Han har her igennem været bosiddende i Tyskland i sammenlagt 8 år. Han har faktisk helt siden han var barn været meget optaget af Tyskland og tysk kultur og har dermed haft rig mulighed for at nærstudere forskellene på danskerne og tyskerne.

på arbejdet - jakkesæt og slips forventes og mangel derpå opleves som useriøst.

Klysner Sindberg meget vigtig:

“At være Des, det sætter ikke det samme skel på tysk, som det gør på dansk. Man kan sagtens have en fin og god kontakt, selv om man fastholder at være Des”, siger han og fortsætter:

Man kan altid regne med tyskerne Danskere er generelt mere risikovillige end tyskere, og det medfører en mere afslappet holdning til love, regler og strukturer. Om tyskerne siger Lars Klysner Sindberg således:

“Nogle danskere kan godt blive meget dikterende; gør det og kan Tyskerne er generelt meget mere du ikke lige gøre det der. Det kunhøflige end danskerne. Med det ne man aldrig drømme om at gøre lille ord ‘bitte’ kommer man langt, på tysk. Hverken unge mennesker og man er Des indtil andet er fore- eller ældre. Heller ikke fra ledelslået. Danskere oplever ofte den- sen og ned. Der er altid høfligne praksis som meget kunstig hedsfraser imellem. Det lille eller distancerende, men ifølge ord bitte er altså utroligt vigtigt på Lars Klysner Sindberg, der efter tysk, det bruger du hele tiden. Og 5½ år stadig er Des med sin chef, så snart du har sagt det, så er der så er det ikke sådan det skal anheller ikke nogen problemer.” forses. klarer hun.

“Der gælder den regel, at det er den ældste, der foreslår skal vi ikke være dus. Med unge mennesker er det slet ikke på samme Kom nu til tiden! måde. Der er ved at ske en ænDer er et par råd det kan være dring. Dertil kommer at mange smart at følge for at gøre godt tyskere, der har samarbejdet med indtryk på tyskerne, som Lars danskere før, er forberedte på at Kysner lægger frem. For det førdanskerne normalt er dus, og de ste er der punktligheden, som gælder i enhver henseende, både vil derfor ofte være indstillet på at I også skal være det.” privat og erhvervsmæssigt og Som dansker skal man passe på, blandt unge og gamle. Mød op hvordan man formulerer sig, og mindst 5 minutter før og gerne endnu før. Og så er der dresscode her er høfligheden ifølge Lars

“I Tyskland har man altid været vant til, at det der står på et skilt, det er det, der gælder, og det er ikke til diskussion. Man er mere pligtopfyldende og retter sig mere efter love og regler. Man stiller ikke spørgsmålstegn ved reglerne på samme måde. De er nok mindre kritiske end danskerne, når det gælder småting.” Ved udformningen af kontrakter

og tilbud til kunder oplever Lars Klysner Sindberg, at der altid er flere betingelser med tyskerne. Men selv om det bliver lidt mere omfattende, så er der standarder for det meste, og dermed bliver det ikke nødvendigvis mere tidskrævende. Der skal bare være styr på det. “Til gengæld, når man først har lavet en aftale med en tysker, så kan man altid regne med den! Tyskerne prutter ikke om priserne. De forventer, at du kommer med en fornuftig og endelig pris, og selvfølgelig skal der gives afslag ved eksempelvis på køb af større partier,” siger han. Fester skal der til I Tyskland forventes generelt en højere grad af social deltagelse i en arbejdsrelation. Tyskerne gør meget ud af fester med musik og underholdning, og lægger vægt på, at man deltager. - Og hér skal man til gengæld lade jakkesættet blive hjemme. Der er altså et større skel mellem arbejdsliv og privatliv her, også selv om det er sammenkomster blandt kolleger eller andre samarbejdspartnere. “I Tyskland er det altid en god idé at gå ud og spise med folk, og gerne hvis det også kunne være en festlig anledning - gå ud og drikke en øl. Tyskere elsker at feste. Der er altid en anledning til, at man skal have et eller andet sammen, meget mere end i Danmark og det gælder både privat og i erhvervsmæssig regi. Nogle gange synes vi danskere næsten, det er for meget tid, vi bruger på det, men man føler, man skal være med. Der er hele tiden forskellige

fester”, siger Lars Klysner Sindberg og fortsætter: “og med kunderelationer, der er det også vigtigt med kundearrangementer. Det er en god ting alle steder, men man bruger det mere i Tyskland”. Forskelle mellem nord og syd Der er store regionale forskelle i Tyskland, og især mellem nord og syd er der forskelle, når man rejser rundt som dansker. Langt størstedelen af de danske handelspartnere er da også placeret i Nordtyskland – nærmere Danmark. Kulturen i nord er mere lig den danske, hvilket også smidiggør et samarbejde her. Det kan blandt andet forklares ved, at tyskerne i nord overvejende er protestanter, hvor de i Sydtyskland er katolikker. Ifølge Lars Klysner Sindberg varierer opfattelsen af den danske kultur rundt i Tyskland: “Mange i Nordtyskland, især i SlesvigHolsten, de tager på ferie i Danmark og ved man er dus i Danmark,” siger han. I Sydtyskland skal man generelt være opmærksom på, at der er mindre tolerance over for den danske afslappede stil med hensyn til tøjstil, høflighed og så videre: “En af de store forskelle på Nord- og Sydtyskland, det er børnehaver. I nord er det almindeligt at børnene går i børnehaver ligesom i Danmark. Men i Sydtyskland går mor jo hjemme. Det er noget mere gammeldags sydpå med kønsroller og sådan noget. Det er helt sikkert. Og dernede vil nok få flere problemer ved at være dus. De

vil undre sig meget over at du går hen og siger du fra starten til en, du ikke kender,” forklarer Lars Klysner Sindberg. Chefen bestemmer Som i de fleste andre lande er der generelt mere hierarki i de tyske virksomheder end i danske. I Tyskland resulterer det i en mere bureaukratisk arbejdsgang, hvor man skal igennem mange led før en beslutning kan træffes. Og hvis et led i kæden ikke er disponibel, kan det betyde ventetid for alle involverede: “Hvis du tager selve virksomhedsstrukturen, så er det helt tydeligt at i Tyskland, der er det en pyramidestruktur. Det går fra oven og ned, og typisk er der en eller flere mellemledere og dem helt nede de spørger ham lidt over, han spørger mellemlederen over ham, og han spørger måske den næste igen, som så igen spørger sin chef. Det vil sige, at mellemlederne ikke selv kan tage beslutninger. Det oplever jeg ofte. Det gør det nogle gange ret trægt og bureaukratisk, plus det gør at tingene tager længere tid, fordi ham man skal snakke med, han er der måske ikke lige.” siger Lars Klysner Sindberg og fortsætter: “Til møderne er der en anden respekt for dem, der har ordet og igen for dem, der er chefer. Og jeg har oplevet, at hvis nogle af mine tyske kolleger kommer til at sidde og snakke, mens mødet er i gang, så bliver de jo skældt ud, som om de var små børn i en børnehave, hvor vi danskere tænker “hold da kæft!”.” Der er dog, ifølge Lars, også sket et generationsskifte og hans yngre chef har en helt anden tilgang og

kunne ikke finde på at skælde ud på samme børnehavefacon: “Der er sket en større udvikling på dette område i Tyskland de sidste 20-25 år, end der er i Danmark i samme periode, mod noget mere løst og åbent. En udvikling, som vi har haft noget før i Danmark. Udviklingen er bare kommet senere i Tyskland.” Kast dig ud i det tyske sprog Lars Klysner Sindberg taler flydende tysk, og han oversætter ofte frem og tilbage for både danske og tyske kolleger og samarbejdspartnere. Til trods for, at det er blevet langt mere udbredt, at tyskerne taler engelsk, opfatter Lars Klysner Sindberg det som helt nødvendigt, at han i sin funktion taler flydende tysk. Generelt mener han, at det åbner døre at kunne sproget: “Du behøver jo heller ikke kunne perfekt tysk og tysk grammatik. Nogle danskere tør ikke åbne munden, hvis det ikke er perfekt. Men tyskerne synes, det er utroligt flot, at man overhovedet kan deres sprog, og har gidet at sætte sig ind i det,“ siger han, og konkluderer: “For at føje det hele sammen vil jeg sige - jeg synes ikke, at det er mere besværligt at drive forretning med en tysker overhovedet. Tværtimod faktisk. Hvis du bare lige opererer inden for de regler, der har med tiltaleform, respekt og høflighed at gøre, så er det utroligt let at snakke med en tysker. Så kører det bare. Selve forhandlingssituationen er tit lettere, for når du handler med en tysker, så kan du regne med det, der er aftalt - éthundrede procent.”

Førstehjælp til at takle kulturforskelle Af Stine Lykkebo

INTERVIEW glem do’s and don’ts, mere fokus på kulturelle ligheder end forskelle, og husk dine egne kulturelle særtræk. Signe Ørom er Ph.d i sprog og kultur og praktiserende konsulent i kulturtræning. Hun er en af de skarpeste eksperter i erhvervskultur i Danmark. Exporter.dk har talt med hende om, hvorfor kultur har betydning for forretningsrelationer over grænser, og hvordan man kan håndtere dem. Signe Ørom, indehaver og konsulent i konsulentbureauet Connecting Cultures, er specialiseret i virksomhedskultur i hele verden. Hun har boet i udlandet i 9 år og træner danske virksomheder i at takle kulturforskelle professionelt. Hun forklarer, hvordan kultur i praksis kan være en barriere i erhvervslivet. Der er grundlæggende to typer problemer:

hvor man for eksempel glemmer, at relationsopbygning er vigtigt i mange kulturer.” Signe Ørom har flere eksempler på, hvordan kulturforskelle kan skabe forvirring.

”I Danmark har vi for eksempel stor tillid til hinanden og i Brasilien har de meget lille tillid, og hvad betyder det for relationsopbygning? Hvordan relationsopbygger ”For det første når man første gang skal ind på markedet og ba- man i henholdsvis Kina, Brasilien, re skal afsted, så kan man komme Indien og Rusland? Du skal ikke tage til Kina og kindkysse for ektil at brænde broer, før man oversempel,” siger hun og fortsætter: hovedet er kommet i gang. For meget fokus på det fede produkt,

”Hvordan skal jeg tilrettelægge mit første besøg, hvordan skal jeg planlægge min kalender? Hvem skal jeg mødes med? Hvad er den titel, som jeg har på mit visitkort, og skal der skrues lidt på den inden, jeg skal til Kina? Fordi, hvis jeg er projektleder, og det bliver oversat, så bliver jeg sat sammen med en eller anden i kinesisk kontekst, der ikke har nogen beslutningskompetence - og så kan vi jo godt relationsopbygge, men det hjælper mig ikke noget. Hvis man som virksomhed er på vej, og ser et kæmpe stort potentiale, så er det vigtigt at have gjort disse kur-

ser på forhånd, så man kan gribe det rigtigt an,” forklarer hun. Mindre selvstændighed Den anden type udfordring gælder en gruppe, der udgøres af de virksomheder, der allerede er etablerede på markederne og måske allerede har produktion eller en filial. ”Her oplever vi at mange tager det for givet, at den måde vi gør tingene på i Danmark, er den samme som i det nye marked, og så bliver man irriteret over at opgaverne ikke bliver løst, at folk ikke er nær så selvstændige i deres tilgang, at man ikke tager ansvaret på sig. Det er sager, som er helt indlysende i den danske organisation, hvor ansvaret er uddelegeret hele vejen ned igennem organisationen, hvor beslutningskompetencen i rigtig mange lande ligger i toppen,” fortæller Signe Ørom, og påpeger, at her er det essentielt med en forståelse for forskellen i virksomhedskultur. ”Det er jo relationer vi arbejder med, og når det handler om interkulturel teambuilding, så er det næste lige som parterapi. Og man skal være indstillet på at arbejde med sig selv,” siger hun. Vores egen kulturelle baggage Signe Ørom får ofte henvendelser fra virksomheder, der vil kende til ”do’s and don’t’s” angående virksomhedskultur i de lande, de investerer i. ”Ud over at give overblik over forskellene på de generelle kulturelle tendenser i forskellige lande og eksempelvis deres arbejdskultur, sætter jeg fokus på, hvad er det for en kulturel bagage, vi selv bærer rundt på, hvad er det for kulturelle briller, vi anskuer den anden med i kulturmødet. Dér oplever jeg tit en ”aha-oplevelse” hos kursisterne, fordi man tænker nok sig selv som lidt kulturneutral. I løbet af dagen på en workshop får man den her forståelse af ’nå, så det er ikke kun mig, der synes, at de er mærkelige, de synes faktisk også, at jeg er mærkelig’,” siger Signe Ørom og fortsætter:

”Det at være i stand til at agere kulturelt intelligent i kulturmødet handler jo virkelig meget om at turde se sig selv i spejlet, og forstå hvad er det der sker, når jeg selv reagerer mærkeligt i visse situationer. Hvad er det for nogle værdier, traditioner og historie, som er med til at forme min måde at se den anden på? Dét synes jeg er det aller aller vigtigste.”

nemmere at oparbejde et ”globalt mindset”. ”Forskningen peger på at det er gavnligt at arbejde i et multikulturelt team, både når man sidder sammen fysisk eller virtuelt, at det er her dynamikken opstår,” siger hun og uddyber:

”Noget af det der gør de effektive multikulturelle til en succes er 1. At Don’t do ”do’s and don’ts” man anerkender og respekterer hinDer findes forskellige måder at under- andens forskelle og 2. At man ikke vise om kulturforskelle. Signe Ørom kun ser forskelle, men også lighehar gjort sig erfaringer med forskellige der. Det er en af grundene til at jeg metoder. mener at ”do’s and Don’t-metoden” kan være skadende. Hvis man foku”Den slags kulturtræning, hvor man serer for meget på forskellene, kan går ud og præsenterer do’s and don’- det hindre at man også ser hvilke ts, det er mere skadende end det er ligheder man har med sine internatigavnligt. Det kan skabe endnu flere onale kollegaer og samarbejdet blistereotyper, end modtageren havde i ver mindre effektivt.” forvejen. Det betyder ikke, at man ikke kan tale om generelle forskelle. Den frie danske stil Den kulturelle identitet er kompleks, Det er vigtigt, at kunne forstå sig men derfor kan vi godt forberede os selv for at kunne forstå, hvordan på forskellene. Og hér går vi ind med andre virksomheder kommunikerer, vores landespecialister og giver en og skal tolkes, mener Signe Ørom. forståelse af, at der er nogle historiske og samfundsmæssige faktorer, ”Hvornår betyder “ja” for eksempel som har formet vores kollektive måde “ja” og “ja” et “nej”? Hvad er det at reagere på i bestemte situationer,” egentlig, der sker, når vi danskere siger hun og forklarer: er ekstremt direkte i vores kommunikation og ligeværdige i vores kom”Tænk bare på forståelsen af hvordan munikationsstil? Vi ændrer ikke vodet var for 25 år siden i Rusland, hvis res kommunikationsstil markant i man bare tog et lille skridt ved siden forhold til hvem vi taler til - lige undaf. Det bliver jo ikke visket væk i en tagen til Dronningen,” forklarer hun. kollektiv mentalitet i løbet af to årtier. Det hænger fast. Det er jo virkelig Og det handler ikke bare om, hvorkompetenceudvikling og cultural dan man hilser på hinanden eller awareness, det der med at skabe be- hvordan man opfører sig til mødervidsthed om det.” ne. Kulturelle ligheder Signe Ørom fortæller, at det ikke kun handler om kulturelle forskelle, men også om ligheder. Der findes aspekter, hvor en ansat kan have mere tilfælles med en person i udlandet end sin danske kollega.

”Når samarbejdet i høj grad er virtuelt, hvad er det så for nogle strategier man kan lægge? Fordi e-mails er fantastisk i kulturer med meget direkte kommunikationer, men det er meget svært at fornemme kommunikationen i en kultur med indirekte kommunikation. En mail kan bliver ”Man kan for eksempel blive opmærk- læst som nærmest offensiv i den som på, at man er et andet sted i livet anden ende. De fleste lande har end sin danske kollega, som gør, at mere hierarki end Danmark, men man til gengæld har nogle andre ting der er meget stor forskel på, hvortil fælles med en ungarsk kollega, dan hierarkiet kommer til udtryk i de som også har to børn, eller har læst forskellige lande. Hvordan man opdet samme på universitetet, fortæller fører sig overfor eksempelvis autorihun og forklarer, at dette gør det teter, hvad der giver status og så videre.

Exporter.dks konsulenter Kristoffer Hecquet Cand.mag. i Historie med fokus på Østeuropæiske forhold og EU. Har studeret og arbejdet i Bosnien, Litauen og Bruxelles, har baggrund som projektleder på Altinget samt EU-konsulent hos FFD og Nyt Europa, og er sin fritid redaktionschef på netavisen Magasinet rØST. Stine Lykkebo Cand.mag. i Østeuropastudier og Samfundsvidenskab fra Københavns Universitet. Har studeret og arbejdet i Bosnien-Hercegovina, Kroatien, Montenegro og Serbien og har erfaring med research, emerging markets, undervisning og tværkulturel kommunikation.

DELTAG I DEBATTEN LinkedIn www.linkedin.com/company/exporter-dk

Facebook www.facebook.com/Exporter.dk