IPMA Nederland - Vakblad Projectie #2 / 2017

Jaargang 24 | nummer 2 | 2017

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

THEMA Diversity

10 en 11 april 2017 International Conference Diversity in Project Management

 Matthijs

Vermoolen: ‘Niet denken maar doen?’

 Wie spreken er

op De Parade op 11 april?

www.ipma.nl Projectie 2-2017

1

menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management ofActivation ChangeMasterclass: Activeren met onze Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren.

van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18sluiten interactieve het De onderwerpen te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation aan bij een scala van m vanveranderaanpakken activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. waaronder Kotter, Agile, Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in Bridges Het en ADKAR. is CAM een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m Je maakt kennis met meer dan 40 instrumenten

benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellenin te richten, de te bepalen, de verandercommunicatie (methodes en technieken) Als projectmanager ben je op zoek om veranderkunde te verbe effectiviteit te meten en teje werken aan jezelf als “Change je direct in je praktijk kan ronderdieKotter, Agile, Bridges en ADKAR. Enabler”. toepassen.

Dat kan met onze Change Activation Masterclass: doen we met van 18 interactieve modules die het et meer dan 40 instrumenten Dit (methodes en technieken) gehele spectrum van activeren van verandering afdekken: e je direct in je praktijk Ondersteund met kan een toepassen. rijke online leeromgeving train je in deze mas het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp <QR Code> te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve de veranderuitdaging gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e teit te meten te werken voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bijmeer een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt.

Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

2

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen.

Projectie 2-2017

en tech

Inhoud

08 10 16

10 en 11 april 2017: DiPM De keynote speakers

Praktijkcase Eelko Hoekstra over de projectaanpak van de bouw van de nieuwe zuivelfabriek van Vreugdenhil Dairy Foods

Portret Wat beweegt Tanja Haringa als assessor IPMA-B certificering?

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

18

PROJECTMANAGEMENT PARADE 11 APRIL

06

KORT

20

07

ONDERZOEK: PROJECTMANAGEMENT, NIET DENKEN MAAR DOEN?

3 VRAGEN AAN...

13

RESEARCH: SUGGESTIONS FOR COLLABORATION BETWEEN PROJECT MANAGERS AND ASSET MANAGERS

25

FLORIAN BEKKERS OVER DE PRAKTIJK VAN MAATSCHAPPELIJKE PROJECTEN EN PROGRAMMAâ&#x20AC;&#x2122;S

Projectie 2-2017

3

Projectprofessionals in Nederland bereiken?

Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media 4

2-2017 MultiMedia BV INFO: Projectie Romeo Delta

• 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl

voorwoord

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Diversiteit in projecten: een succesfactor!

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Het is op de International Women’s Day (8 maart jl.) dat ik dit voorwoord schrijf.

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

Geen betere timing mogelijk, gezien het onderwerp diversiteit. Niet helemaal toevallig overigens, want enerzijds is het een relevant en actueel thema, en tegelijkertijd organiseert IPMA-NL in (internationale) samenwerking met een

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

aantal IPMA zusterverenigingen en CKC Seminars het eerste internationale congres

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

in Den Bosch op 10 en 11 april, in combinatie met onze eigen PM Parade op 11 april.

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Meerdere onderzoeken van de laatste jaren laten zien

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Constant Gras, concom@upcmail.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Madelon Mouw, projectie@ipma.nl

samengestelde teams creatiever en productiever

Vormgeving Romeo Delta, Chris Nijhof

Diversity in Project Management (DiPM). Het tweedaagse congres wordt gehouden

dat diversiteit een significante impact heeft op het succes van projectteams. Het blijkt dat heterogeen zijn dan homogeen samengestelde teams. De achterliggende reden is natuurlijk dat verscheidenheid aan invalshoeken en kennis de effectiviteit en creativiteit verrijken.

Maar wat is dat dan: diversiteit? De meest voorkomende synoniemen zijn ‘verschillendheid’ of ‘on-gelijkheid’ (niet te verwarren met ongelijkheid).

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan. © IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

Aspecten van diversiteit in projectteams kunnen dan betrekking hebben op leeftijd, geslacht, opleiding, nationaliteit, oorsprong, taal, cultuur, religie en fysieke mogelijkheden. Maar ook op organisatiecultuur.

Een effectieve projectmanager benut de verschillen

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

in haar/zijn team in dienst van het eindresultaat, en bewaakt de onderlinge waardering en actieve toepassing van diversiteit.

Het is juist de elkaar versterkende combinatie van de verschillende competenties, mogelijkheden en karakteristieken van mensen die van een gemiddeld team een excellent team kan maken. En tegelijkertijd is het benutten van diversiteit in projecten niet vanzelfsprekend. Het voordeel van heterogene teams is de elkaar versterkende competenties en synergie in de combinatie van competenties die het geheel meer maakt dan de som der delen.

Dit beeld is nog eens versterkt tijdens een IPMA-NL Executive Round Table

Business partners

Dialogue die we onlangs hebben gehouden, en waarvan de weerslag verschijnt in de jaarlijkse bijlage over projectmanagement van het Financieel Dagblad: uniforme teams vertonen vaak een zekere blindheid. Voor een evenwichtige besluitvorming is het nodig dat je vanuit verschillende invalshoeken naar een project kijkt. Let bij de samenstelling van een team ook op persoonlijke eigenschappen die mensen geschikt maken voor de ene of andere rol. Dat heeft op zich niet alleen te maken met leeftijd, ervaring of geslacht.

Kennispartner

Kort en goed gezegd: diversiteit kan worden gezien als een meer dan relevante succesfactor voor projecten. En draagt doorslaggevend bij aan Betere Projecten, en daarmee ook aan een Betere Wereld. En dat – en niets minder – is waar IPMA-NL voor staat en voor gaat!

Projectie 2-2017

5

Kort

Versterking bestuur IPMA Young Crew Twee ambitieuze young professionals zijn toegevoegd aan het Young Crew bestuur: Jordy Aaldering, business consultant bij ITDS Business Consultants en Mathijs Mombarg, projectleider bij Mourik Groot-Ammers.

Mathijs Mombarg: “Als projectmanager bij Mourik Groot-

Jordy Aaldering: “Als Business Consultant bij ITDS Business

Ammers B.V., een groot Nederlands familiebedrijf, houd ik

Consultants houd ik mij bezig met tal van complexe

me dagelijks bezig met projecten in de (wegen)bouw. In mijn

vraagstukken en projecten binnen de financiële sector.

werk haal ik de meeste voldoening uit het verbinden van

Na het afronden van mijn opleiding Organisation Studies

mensen en hen faciliteren, zodat ze samen als team een zo

aan Tilburg University ben ik twee jaar geleden begonnen

goed mogelijke prestatie leveren. Bij alles wat ik doe, streef ik

aan mijn carrière bij ITDS en sta ik momenteel voor alle

het hoogst haalbare resultaat na. Volgens mij is dat overigens

mooie uitdagingen die voorbijkomen als scrum master bij

iets anders dan altijd de beste willen zijn. Dit streven is een

een grote Nederlandse bank. Het smeden van een goed

belangrijke reden dat ik recent naast mijn fulltime baan

draaiend scrum ­team waarbij alle individuen zo optimaal

een tweejarige masterstudie Projectmanagement (MSc)

mogelijk in hun kracht komen en samen nog veel krachtiger

heb gevolgd. Beide drijfveren waren ook aanleiding om te

zijn, is daarbij mijn ultieme doel. Mijn grote interesse in

solliciteren naar de functie van bestuurslid bij de IPMA Young

projectmanagement, specifieke ervaring op het vlak van

Crew. Ik hoop hier een brug te kunnen slaan tussen IPMA-NL

Agile werken, continue drang naar verdere professionele

en de bouwbranche, een bijdrage te kunnen leveren aan het

ontwikkeling en het ontmoeten van andere young

vak projectmanagement, mijn netwerk verder uit te bouwen

professionals heeft mij ertoe bewogen mijn bijdrage te

en collega-professionals met elkaar te verbinden.”

leveren aan het bestuur van de IPMA Young Crew. In deze rol hoop ik mijn groeiende ervaring in te kunnen zetten om zo

In het volgende nummer van Projectie lees je over het

samen met andere young professionals constant te blijven

onderzoek van Mathijs Mombarg: Trust in Dutch Public

leren en ontwikkelen.”

Owner-Contractor Collaborations.

STELLING: Ik leer het meest van andersdenkenden Ben je het eens met deze stelling of heb je hier een andere mening over? De redactie van Projectie hoort het graag.

Het volgende nummer van Projectie heeft als thema Leren van projecten. Daarin plaatsen we reacties op bovengenoemde stelling.

Wil je bijdragen? Stuur dan uiterlijk 24 april je reactie in maximaal 200 woorden, samen met een portretfoto naar projectie@ipma.nl

6

Projectie 2-2017

3 Vragen aan...

... Marco Buijnsters Marco Buijnsters is als bestuurslid van IPMA-NL portefeuillehouder Events & Awards.

“Evenementen en prijsuitreikingen zijn niet alleen leuk en leerzaam, maar dragen ook bij aan de bekendheid van IPMA-NL als branche- en kennisorganisatie op het gebied van projectmanagement.”

1

Een nieuwe portefeuille in het bestuur van IPMA-Nederland?

“Niet helemaal. Voorheen hadden we ook

3

Kunnen we binnenkort nog nieuwe evenementen en awards verwachten?

bestuursleden die verenigingsactiviteiten

“Jazeker. Vorig jaar is op initiatief

in hun takenpakket hadden en

van het Onderzoeksplatform

daarvoor zelfs een verenigingsdirecteur

Projectmanagement de Dutch

die verantwoordelijk was voor

Project Management Master Award

de evenementenorganisatie. Nu

in het leven geroepen. Deze prijs

hebben we de verantwoordelijkheid

voor beste afstudeerscriptie over

daarvoor duidelijker benoemd en

projectmanagement, aan hogeschool

gestructureerd bij één bestuurslid. In

of universiteit, wordt voor de eerste

de portefeuille Events & Awards gaat

maal op 10 april 2017 op het IPMA

het om het initiëren, organiseren en

Award Gala in Kasteel Maurick in

coördineren van grote en bijzondere

Vught uitgereikt. Helemaal nieuw

evenementen waarvoor ook buiten de gemeenschap

is de internationale conferentie over Diversiteit in

van projectmanagers belangstelling bestaat. Dat doen

Project Management (DiPM), die wij op 10 en 11 april

we in samenwerking met CKC Seminars en in een aantal

a.s. organiseren samen met IPMA-International, IPMA-

gevallen ook met IPMA-International. Afgelopen jaar

partnerverenigingen uit Denemarken, Duitsland,

hebben we daarvoor in een internationale werkgroep een

IJsland en Zweden en onze congresorganisator CKC.

Handboek IPMA-evenementenorganisatie geschreven,

De diversiteit in de samenleving is toegenomen.

waarbij elk event begint met een business-case.”

Mensen verschillen in hun gedrag en hun manier van denken. Overal, dus ook in projecten. Deze diversiteit

2

Welke evenementen en awards heb je momenteel in

kan in een projectteam en/of project(en)organisatie

portefeuille?

problemen veroorzaken. Maar door ervoor te zorgen

“Dat zijn om te beginnen het IPMA-jaarcongres in

dat verschillende teamleden elkaar aanvullen en

november en de jaarlijkse Projectmanagement Parade

completeren, draagt het bij aan betere projectresultaten.

(PMP) in april. Ook hebben we in 1985 en 2014 als IPMA-NL twee zeer succesvolle IPMA-wereldcongressen

Gelukkig heb ik een werkgever die me niet alleen

in Nederland georganiseerd.

gelegenheid geeft om al dit soort initiatieven te

Daarnaast organiseren we een gala award night voor de

ondersteunen, maar ook de IPMA Project Awards een

uitreiking van de Nederlandse IPMA-projectmanagement

warm hart toedraagt door al voor de derde keer als

awards, prijzen voor de beste projecten en/of beste

hoofdsponsor van het Award Gala op te treden.”

IPMA-NL-projectmanagers. In 2002 is IPMA-International begonnen met de Project Excellence Award voor bijzondere prestaties op het gebied van projectmanagement. Die is in 2011 ook op de kaart gezet in Nederland. Het moet me wel van het hart dat er bij veel organisaties niet zo veel animo is om met een excellent project in Nederland ook naar buiten te treden.”

Projectie 2-2017

7

International Conference Diversity in Project Management The International Project Management Association (IPMA) and CKC Seminars introduce the first International Conference on Diversity in Project Management, on April 10 and 11.

It aims to be the first in a long series of DiPM Conferences initiated by IPMA. For 2017 the focus will be on gender, this being the biggest challenge in the male dominated profession of PM. But of course, all other types and forms of diversity will be included in our comprehensive program.

Practical information Date and venue: Monday April 10 and Tuesday April 11, conference center 1931, ‘s Hertogenbosch Target audience: Executives, managers, researchers and other driven professionals in the field of Project Management, HR & recruitment managers focused on diversity and inclusion.

Costs: The regular fee for 2 days is € 795,- per person excl. VAT; the regular fee for 1 day is € 495,- per person excl. VAT. Register before February 28th and receive a € 50,- early bird discount.

Best Practices, Workshops, Masterclasses and more During the break-out sessions you’ll be able to learn more about Gender, Culture, Inclusion, Strategy & Organization and Teams & Communication The chair of the Conference will be Inga Klaus, Vice President at IPMA: International Project Management Association.

Keynote speakers day 1 Sanitha Pathiyanthara is based in Copenhagen as Manager for Global Standards on Project Management and Infrastructure for the United Nations Office for Project Services (UNOPS). Within United Nations alone, she has led and supported over 25 projects with a worth of USD 585 million dollars in a span of seven years, with much time spent in Afghanistan. She is a strong champion of gender mainstreaming in projects and has participated in various gender initiatives such as Devex’s ‘She Builds’ campaign. Sanitha is also a certified Project Management Professional® and practitioner in PRINCE2®, MSP® and P3O®.

8

Projectie 2-2017

DIPM

Sylvana Storey, Managing Director of Global Organizational Integrators, is a recognised business psychologist with twenty years experience as an organisational development and change strategist. She is credited for her expertise in designing and leading multiple behavioural transformation strategies and interventions globally. Sylvana authored ‘The Impact of Diversity on Global Leadership Performance: LEAD³ and is a contributory author to other books. She is a regular contributor to the Huffington Post on organizational culture change, diversity and inclusion, leadership development and employee engagement.

Michael Stuber is an EMEA-level pioneer in Diversity & Inclusion. Over the past twenty years he has released five books, eight major studies, dozens of contributions to media features, more than one hundred presentations and several hundred articles. He has developed models that connect D&I with key business issues, drive organisational change and propel personal growth. Stuber applies his expertise to push the boundaries of D&I by working with leading international corporate clients in some twenty countries on four continents.

Inge Woudstra is the author of ‘Be Gender Smart – The Key to Career Success for Women’. She is the director of W2O Consulting & Training and runs training and organisational change programs helping organisations leverage their female talent. Before starting her own business, Inge has held project management and consultancy roles in male dominated international industries, including Shell, Siemens and Ashridge Business School. Inge is originally from the Netherlands and now lives and works in the United Kingdom.

Keynote speakers day 2 Anje-Marijcke van Boxtel works as an international keynote speaker and executive coach in leadership, team and organizational development. She lectures in master courses for managers and coaches and works as thought leader for national and international clients. She is a psychologist and a Coaching Director at Schouten Global. Anje-Marijcke supported Team Brunel during the Volvo Ocean Race ’14-’15 as a (team) coach.

Jitske Kramer is an expert in the field of diversity, international teamwork and corporate culture. As a trained ethnographer she did research in Botswana, Uganda and then entered the corporate world as an international consultant / facilitator. She is dedicated to crack the code for powerful leadership, combined with inclusive decision-making. To build strong tribes. Safe for diversity. Ready for change.

Jitske is co-founder and director of The Culture Academy. ‘Trainer of the Year’ (2013). Best-seller author of the award winning The Corporate Tribe (with Danielle Braun, Management book of the year 2016), Deep Democracy, Managing Cultural Dynamics and Wow! What a difference.

Lars Sudmann is a speaker and strategic advisor with years of international management experience, for instance as CFO of Procter & Gamble Belgium. On top of his consulting focus Lars is also a lecturer on leadership at the universities of Aachen and Braunschweig and has spoken at events such as TEDxFlanders. His work has been featured on FastCompany, BBC.com and the American Management Association.

Projectie 2-2017

9

Hoekstra is al dertig jaar werkzaam in de voedingsmiddelenindustrie. Bij diverse nationale en internationale bedrijven deed hij op tactisch en strategisch niveau kennis en ervaring op, met name aan de operationele kant van deze organisaties. Hij vond het elke keer weer een uitdaging om een noodzakelijke vernieuwing te introduceren binnen organisaties.

Techniek is daarbij voor hem slechts een middel. Hij onderstreept dat het de mensen in de organisatie zijn die uiteindelijk het succes bepalen. De bouw van de nieuwe zuivelfabriek van Vreugdenhil is daar een goed voorbeeld van.

10

Projectie 2-2017

Praktijkcase

DE NIEUWE ZUIVELFABRIEK VAN VREUGDENHIL DAIRY FOODS

Projectsturing op kernwaarden “Het was een enorme uitdaging en nog altijd denk ik met een goed gevoel terug aan de manier waarop we die hebben aangepakt”, zegt Eelko Hoekstra. Hij was de projectdirecteur voor de bouw van de melkpoederfabriek van Vreugdenhil Dairy Foods, die begin 2015 in Gorinchem werd opgeleverd. Een state of the art productie-eenheid, goed voor een jaarlijkse verwerking van de melk van honderdduizend koeien tot hoogwaardige melkpoeder. Een capaciteit die zo nodig verdubbeld kan worden. De projectaanpak waarin de kernwaarden van het bedrijf centraal stonden, is volgens Hoekstra bepalend geweest voor de succesvolle realisering van het project.

In 1954 startte de familie Vreugdenhil in Driebergen met

duurzaamheid. “Na april 2015 is er in Europa meer ruimte

de handel in melkpoeders. Het familiebedrijf is inmiddels

ontstaan voor de afzet van melkpoeder”, licht Hoekstra toe.

uitgegroeid tot de grootste melkpoederfabrikant in Europa

“Vreugdenhil omarmde daarbij de ambitie om uit te groeien

en een van de grootste wereldwijd. Anno 2017 is Vreugdenhil

tot de meest duurzame fabrikant van hoogwaardige

Dairy Foods, in tegenstelling tot andere grote internationale

melkpoeders en zuivelingrediënten ter wereld. Een compleet

melk- en zuivelbedrijven, nog steeds een familiebedrijf

nieuwe fabriek met de modernste technologieën op het

met productievestigingen in Barneveld, Gorinchem en

gebied van hygiëne, veiligheid en efficiency, waarvan het

Scharsterbrug en het hoofdkantoor in Nijkerk. Het bedrijf

productieproces opnieuw ingericht kon worden. State of the

heeft een jaaromzet van ruim een half miljard euro.

art dus, maar ook rekening houdend met en anticiperend op toekomstige technologie- en marktontwikkelingen.”

Achtergrond “Voedsel is een basale levensbehoefte, waarin melk- en

Het project

melkproducten een belangrijke rol spelen”, zegt Eelko

Hoe pak je zo’n project aan, was de vraag waarvoor het

Hoekstra, voormalig operations manager bij Vreugdenhil

familiebedrijf zich vervolgens gesteld zag. “De techniek was

Dairy Foods in Gorinchem. Daarbij verwijst hij naar het

niet de grootste uitdaging”, stelt Hoekstra. “Het ontwerp en

Voedingscentrum dat in de discussie rond melk vaststelt

de bouw van de productie-installatie was in goede handen bij

dat zuivel een belangrijk onderdeel is van een gezond

GEA Process Engineering. Wat het project zo gecompliceerd

voedingspatroon.

maakte, was dat de planning en uitvoering van de bouw in

“Het imago van zuivelproducten betreft echter niet alleen

een kort tijdsbestek gerealiseerd moesten worden. Het was

gezondheid, maar ook veiligheid. Bij melk doemt vaak als

namelijk belangrijk om zo snel mogelijk na de afschaffing

eerste het beeld op van moeder en kind. Dat imago van

van de melkquota te starten met de melkpoederproductie

gezondheid en veiligheid moeten zuivelproducenten niet

in de nieuwe fabriek. Die zekerheid moesten we hebben om

alleen uitstralen, maar ook waarmaken, want ze opereren

contracten te kunnen afsluiten met melkveehouders. Ook

onder een vergrootglas. Duurzaam en maatschappelijk

concurrenten investeren immers in nieuwe fabrieken. Het

verantwoord ondernemen dus, in een dynamische omgeving.

was dus van strategisch belang om in korte tijd een hightech fabriek neer te zetten.”

De uitdaging De sturing

de bouw van een nieuwe melkpoederfabriek in Gorinchem,

“Gelet op bovenstaande situatie denk je al snel aan een strakke

waar het bedrijf al een productie-eenheid had. Vreugdenhil

planning in zowel de voorbereidings- als uitvoeringsfase van

anticipeerde hiermee op de afschaffing van het Europese

het project”, vervolgt Hoekstra. “Maar tijdige oplevering van

systeem van melkquota per 1 april 2015, de snel groeiende

projectresultaten vraagt ook om snelheid en flexibiliteit. Ik

vraag naar melkpoeder wereldwijd en de noodzaak van

heb vervolgens aan Jan Vreugdenhil, onze directeur, gevraagd Projectie 2-2017

<

In 2012 kwam Vreugdenhil Dairy Foods met plannen voor

11

om zijn visie op het project op papier te zetten, vanuit zijn rol

De praktijk

als algemeen directeur. Hij benoemde drie pijlers onder het

De keuze voor projectsturing op basis van kernwaarden

project: veiligheid, kwaliteit en samenwerking. Pijlers die ook

houdt in dat er veel minder vastgelegd hoeft te worden,

aan de basis van de bedrijfsvoering liggen. Natuurlijk moest

dankzij het vertrouwen en het delen van gemeenschappelijke

het project niet alleen op tijd, maar ook binnen de begroting

waarden binnen de projectorganisatie. Geen dikke

en conform de kwaliteitseisen opgeleverd worden. Maar hoe

contracten met aannemers, minder regels op de werkvloer

stuur je dat zonder het tempo te verliezen?”

en geen tijd voor haarkloverij. “Dat leverde in het geval van Vreugdenhil een platte projectorganisatie op, waarin ik

Vertrouwen

zelfstandig beslissingen kon nemen”, vertelt Hoekstra. “Dat

Vreugdenhil koos in dit kader voor vertrouwen als

scheelde ontzettend veel tijd aan discussie en overleg. Maar

basisprincipe voor de projectbesturing en de selectie van

het was wel belangrijk om goed te blijven communiceren.

leveranciers. “Het klassieke projectmanagement is vaak

Doordat er minder onderling contact was, moest je elkaar

gericht op het beheersbaar houden van de activiteiten

vaker even updaten. Natuurlijk moet je ook weleens iets

binnen het project, met behulp van regels en controle. Als

vastleggen, maar als dat per keer meer is dan twee A4’tjes

iets niet loopt zoals gepland, denken veel projectmanagers

dan klopt er iets niet. Het grootste contract dat we hadden

dit probleem te kunnen oplossen met meer beheersbaarheid,

afgesloten telde niet meer dan zes pagina’s. Hierin is alleen

dus nog meer regels en controle. In de praktijk zien

het hoogst noodzakelijke vastgelegd. Dat zo’n aanpak

we projecten hierdoor vertraging oplopen, terwijl het

veel onderling vertrouwen vergt, bleek toen er onder druk

wantrouwen tussen mensen toeneemt”, vertelt Hoekstra.

gebouwd moest worden, nog voordat het definitieve

“Onze projectaanpak was gericht op vertrouwen. Dat is

ontwerp klaar was.”

misschien makkelijk gezegd, maar bij ons werkte het ook.”

De bouw van de nieuwe melkpoederfabriek van Vreugdenhil

‘Onze projectaanpak was gericht op vertrouwen’

Dairy Foods ging in februari 2013 van start en in mei 2015 werd het project opgeleverd. Het was een succesvol project dat op tijd, binnen de begroting en conform de kwaliteitseisen gerealiseerd is. Het strategisch doel om het project kort na de afschaffing van de Europese melkquota op te leveren, zodat Vreugdenhil contracten kon afsluiten met melkleveranciers, werd bereikt. “En ook de projectaanpak was een succes”, zegt Hoekstra. “De snelheid waarmee

waarborgen en kwaliteit te leveren, is vertrouwen in

we dit project hebben uitgevoerd zou zonder deze aanpak

projecten een absolute noodzaak. Het opbouwen van een

aanzienlijk lager zijn geweest. Uit doorrekening op basis van

vertrouwensrelatie tussen mensen kost echter veel tijd,

bouwkundige richtgetallen blijkt dat het project met een

waardoor het vaak bij goede bedoelingen blijft. “Maar in

klassieke aanpak tweemaal zo lang zou hebben geduurd dan

een familiebedrijf als Vreugdenhil is het vertrouwen tussen

nu het geval was. We hebben hard gestuurd op de vooraf

mensen op een natuurlijke manier gegroeid. De cultuur

vastgestelde opleveringsdatum.”

van het bedrijf is sterk gericht op onderling vertrouwen en gemeenschappelijke waarden”, licht Hoekstra toe.

Een vertrouwen waaraan gemeenschappelijke waarden en normen ten grondslag liggen”, aldus Hoekstra. “Wij hebben die gemeenschappelijke waarden als basis genomen voor de projectbesturing. Voor Vreugdenhil zijn dat onder meer rendement op de lange termijn, de toekomst van onze kinderen en voldoen aan de eisen van morgen. Zolang iedereen de bijbehorende hogere doelen van het project onder ogen houdt, zijn de vele regels, controlemaatregelen en dikke contracten niet nodig.”

12

Projectie 2-2017

Auteur Constant Gras

redacteur Projectie concom@upcmail.nl

>

Om goed te kunnen samenwerken, de veiligheid te

Research

De research pages worden gecoĂśrdineerd door Steven Nijhuis, projectleider, projectmanager en onderzoeker aan de Hogeschool Utrecht, steven.nijhuis@hu.nl

Employees views on asset management compared by an infrastructure agency: SUGGESTIONS FOR COLLABORATION BETWEEN PROJECT MANAGERS AND ASSET MANAGERS Abstract

offices, the national offices and the corporate office. The

In the last decade asset management has been recognized

study reported by Schraven (2015) consists of roughly

as a new decision making process, as becomes evident by

eighty interviews, within six local asset management

the PAS-55 (BSI, 2008) and ISO 55000 (ISO, 2013). In line

departments, four project management teams, regional

with this trend, many organizations managing physical

and national. The interviews were held within a three

assets have started implementing asset management

month period in the summer of 2011.

as their new decision-making process, like for example Rijkswaterstaat in the Netherlands. Such a change does

At the time of the interview, the program team had just

not automatically create an aligned view among managers

launched an implementation plan. In short, this plan

and employees as found by a recent study. Schraven et

detailed changes to existing decision areas regarding asset

al. (2015) found two dominantly contradicting logics

information systems, the maintenance planning, asset

on finance related issues. One logic was supported by a

performance and risk criteria, contracting and procurement

substantial part of project management team members.

and the use of lifecycle costing techniques (Rijkswaterstaat,

Another logic found support among asset management

2011). Since the plan involved the entire organization,

department members. Why did this contradiction come

the study aimed to detect similar and different asset

up between these two groups of employees? In this

management views and ultimately address challenges

article we discuss the findings from Schraven et al. (2015)

between employees inside Rijkswaterstaat relevant to the

with contextual differences between asset managers

implementation team.

and project managers working in an engineering asset management context.

A useful and well-known concept for studying views to organizational change is called the â&#x20AC;&#x2DC;dominant logicâ&#x20AC;&#x2122; (Prahalad and Bettis (1986). They developed dominant

Research study and background

logic as a prospective theory to link patterns of corporate

A brief explanation of the research study and background

diversification (e.g. a portfolio of different business units)

is in order before we can discuss the results. The research

to organizational performance. This brought them to the

was performed at Rijkswaterstaat in cooperation with

important realization that two dissimilar technologies were

a program team, which was implementing an asset

simpler to manage using two tailored approaches rather

management decision-making process, inspired by the

than with one single approach. Dominant logic was further

PAS-55 (2008). The program team wanted to know

refined as a cognitive phenomenon by Bettis and Prahalad

whether employees had a uniform and similar view on

(1995) and Von Krogh and Roos (1996). They suggested that

asset management which could potentially challenge their

dominant logics exist within the subjectivity of individuals.

implementation plan. Therefore the objective was to detect Based on these ideas Schraven et al. (2015) developed

managers and employees in the asset management

and tested a methodology to measure and collect views

decision-making process. The sample was determined

individually and analyze the dominant logics collectively.

in conjunction with the program team. It concentrated

First data is collected using causal mapping. This is a

on people working together in two separate regional

closed interviewing technique based on multiple choices

<

similarities and differences between views of relevant

Projectie 2-2017

13

for mapping the causal relations among constructs, for

contradicting views observed. We discuss a few below.

example decisions in a decision-making process. The data

Firstly, the contradicting views can be explained by

is then subjected to rigorous statistical tests to identify

the different accountability of asset managers and

patterns.

project managers. Both are made accountable for a different definition of performance. Asset managers are

Two dominant asset management logics

accountable in terms of performance of the asset. For

A major pattern recognized by Schraven (2015), is the

example, the head of one asset management department

existence of two dominant asset management logics. One

elaborated on his view of asset management by focusing

was supported by a large part of the asset management

on the safety of his local infrastructure. Project managers

department personnel, consisting of maintenance and

are made accountable in terms of project execution and

operational planners and advisors, who viewed asset

timing of the project. For example, one project employee

management as a process about ‘managing risks’ that

gave his view by focusing on issues that were critical

occur with assets. Another logic was supported by a

for the continuation of his project. This difference in

substantial portion of personnel working in project

accountability drives each professional to focus on work

management teams who viewed asset management as a

differently.

‘budgeting process’, involving decisions for justifying and allocating budget plans in the execution of maintenance

Secondly, the contradicting views can be explained by the

and construction projects.

different financing position of asset managers and project managers. Both have a different position in terms of the

Both these ‘Risk management’ and ‘Budgeting’ logics

resources they use in their work. Asset managers work

contradicted as to whether risk or budget priorities

in an organization with other asset managers and need

come first when allocating resources. So in other words,

to compete for the budget. For this reason, they regard

these logics take opposing sides to the question: do we

risk management as an important factor to justify the

first identify risks before setting a budget, or do we set a

budget they require. Project managers regard the budget

budget first after which we identify risks for not achieving

as first priority and then the risks need to be defined for

it? Particularly remarkable about this contradiction is the

the project. The asset managers think of the risk to be

base for each of their support: the project management

identified first before defining the budget. The interesting

teams viewing asset management as a ‘budgeting

observation here seems to be the different intentions with

process’, and the asset management departments viewing

either budget or risks. Project managers in that sense see

asset management as a process of ‘managing risks’. The

budget as a requirement before a project commences. In

interviewed project teams and departments cooperated

order to manage the required project well, they require

with one another on preparing advice and decisions on

risks to be properly defined later during the project in

the same regional infrastructure assets. But here, close

order to stay on budget. Therefore they have a first focus

collaboration did not seem to contribute to a unified

on budget before risks.

view of the asset management process. So why then did the project management teams and asset management

Finally, the contradicting views can be explained by the

departments support each a contradicting logic from one

custodianship of asset managers and project managers.

another?

Both have a different position in terms of the asset management change at Rijkswaterstaat. Asset managers

14

Asset managers’ view and project managers’ view in

have a steward role with regard to the implementation

context

plan. In other words, they feel that the implementation

Both asset management and project management are

plan magnifies their own occupation. For example, a

organized in a different work context at Rijkswaterstaat.

maintenance planner based his view on the possibilities

The asset management departments are made up

of asset management to his function in the future.

of maintenance and operational planners of local

Project managers have no direct custodianship to the

infrastructure. Further, the project management teams

implementation plan. They see the implementation plan

are made up of a project managers, and support functions

from a further distance than the asset managers do.

for the control, contract, operations and environment.

They use asset management as a platform to enlist all the

These contexts provide some clues for explaining the

practical problems that they encountered.

Projectie 2-2017

Research

Suggestions for collaboration between project managers

References

and asset managers

Schraven, D.F.J. (2015). Implementing asset management

The increase in interest in asset management is a wake-up

inside infrastructure agencies: the challenge of conflicting

call for project managers and asset managers to collaborate

logics. Dissertation defended on 28-8-2015 at University of

more with one another. Once the organization adopts

Twente.

asset management procedures and certifications more

Rijkswaterstaat (2011). Assetmanagement binnen

seriously, project managers need to know these procedures

Rijkswaterstaat: implementatieplan.

and define how they can strengthen the collaboration with

Schraven, D. Hartmann, A. Dewulf, G. (2015). Resuming

asset managers. This can be done by bridging the three

an unfinished tale: applying causal maps to analyse the

contextual differences.

dominant logic within an organization. Organizational

Regarding the accountability, project managers can think of

British Standards Institute (2008). Asset Management Part

how the project deliverables affect the life cycle deliverables

1: Specifications for the Optimised Management of Physical

of the asset. For example, if a project team thinks of

Infrastructure Assets. BSI, Milton Keynes, 2008, PAS-55.

adopting an expensive but durable new method to extend

International Standards Organization (2013). ISO 55000:

the life of a bridge, then the team can offer this as a flexible

Asset management â&#x20AC;&#x201C; Overview, principles and terminology.

Research Methods, 18(2), 326-349.

option for the asset management department to invest.

Prahalad, C.K. and Bettis, R.A. (1986). The dominant logic:

The value of this option could tell the asset management

a new linkage between diversity and performance. Strategic

department when in the life cycle of the asset is the right

Management Journal, 7(6), 485-501.

time to invest in this idea. This way, the project has an

Bettis, R.A. and Prahalad, C.K. (1995). The dominant logic:

opportunity to make a bigger difference to asset success.

retrospective and extension. Strategic Management Journal, 16(1), 5-14.

Further, asset managers need a strong justification for

Von Krogh, G. and Roos, J. (1996). A tale of the unfinished.

financing public works. Project managers can help asset

Strategic Management Journal, 17(9), 729-737.

managers for detailed justification at the front-end of the project to assist the asset manager with arguments for

Auteurs

ring-fencing budget. For example, if a project team sees merit in the efficiency of some bundled activities, then this

Daan Schraven

can be translated in the costs accounted for performing this package of work. The asset manager is then able to justify its requested budget with an argument of more efficient spending thanks to an off-the-shelf solution. This way, the project is defined better, and the justification becomes stronger.

A final suggestion can be made on bridging the custodianship. Asset managers need to understand their own role in relation to the organization. In doing their work, they are focused on the asset portfolio of the local infrastructure, but projects remain an important part of

Andreas Hartmann

Project managers can play an important role here. The research revealed that project managers think of asset management as a solution to a lot of problems they see in their project. That is why they can position the importance of their own project into the context of the asset portfolio that it is part of. The problems that arise in the project can then be evaluated in conjunction with asset managers for

Andreas Hartmann is an Associate Professor of Infrastructure Management at the Department of Construction Management and Engineering, University of Twente.

His research interest focuses on organisational, environmental and contractual issues in the management of infrastructure assets. His most recent research has been on the introduction of partnering arrangements between public authorities and private suppliers for the delivery of road infrastructure and the interaction processes of public and private parties in co-creating rail system performance.

<

the realization of construction and maintenance activities.

>

their impact on the entire portfolio.

Daan Schraven is a Postdoc researcher and lecturer on the Economics of Civil Infrastructure at the Department of Infrastructure Design and Management, Delft University of Technology. His PhD research (conducted at University of Twente and the foun­ dation for this article) addressed the implementation of asset management inside a public organisation. In 2013, Daan joined Delft University of Technology, where he currently focuses on the market adoption of ecological innovations by infrastructure organizations (agencies and companies). Daan (co-)authored several scientific publications in the Journal of Cleaner Production, Structure and Infrastructure Engineering and Organizational Research Methods. The research underlying this article was conducted as part of his PhD research at the University of Twente.

Projectie 1-2017 2-2017

15

â&#x20AC;&#x2DC;Leren en certificeren gaan han Tanja Haringa is assessor IPMA-B certificering en heeft onlangs het IPMA-B theorie-examen gemaakt, als kwaliteitstest van zowel de examens als de assessoren die het kwaliteitsniveau op basis van ICB4 moeten vaststellen. Een portret.

16

Projectie 2-2017

Portret

In 2015 is de IPMA-persoonscertificering ondergebracht bij de vereniging, samen met jongere certificeringstrajecten als IPMA PMO en IPMA Delta. “Een goede ontwikkeling”, zegt Tanja Haringa, sinds 1998 werkzaam als senior project- en portfoliomanager, en actief lid van IPMA-NL. “IPMA-certificering is voor mij meer dan alleen vaststellen of iemand de kennis, kunde en ervaring heeft om succesvol leiding te kunnen geven in projecten. Het is ook een leertraject om jezelf en het vak projectmanagement naar een hoger niveau te tillen. Omdat de specifieke kennis en ervaring daarvoor vooral aanwezig zijn binnen de vereniging, was het een logische stap om de certificering op het gebied van projectmanagement daar onder te brengen.”

Leidinggeven Haringa studeerde Bestuurlijke Informatiekunde aan de Universiteit van Amsterdam en vond vervolgens een baan als consultant in het bankwezen. Maar haar interesses lagen niet alleen aan de bestuurlijke kant van organisaties. “Vooral de procesondersteuning met behulp van informatietechnologie en de projectmatige aanpak daarbij hadden al snel mijn affiniteit”, onderstreept ze. “Tijdens mijn studentenbaan bij de Effectenbeurs was ik jaloers op de projectmanagers die werden ingehuurd om de projecten te besturen. Het leek me zo gaaf om zelf projecten te mogen leiden. Daarom heb ik me de kneepjes van het vak zelf eigengemaakt.” En dat betaalde zich uiteindelijk uit toen zij meedong naar de functie van team-/projectleider en daarvoor werd aangenomen.

Leren Na de Effectenbeurs werkte Haringa zo’n vijftien jaar als consulting projectmanager in de financiële sector, bij onder meer Capgemini en PinkRoccade. “Zoals zoveel projectmanagers heb ook ik het vak dus in eerste instantie in de praktijk geleerd”, stelt ze vast. “Maar het was mij ook duidelijk dat ik nog veel moest leren op het gebied van projectmanagement. Daarom ben ik in 2000 lid geworden van IPMA-NL. Die samenwerking onder collega’s is van wezenlijk belang voor de verdere ontwikkeling en professionalisering van ons vak. De vereniging biedt daar veel mogelijkheden toe.”

Certificeren Toen projectmanagers de mogelijkheid werd geboden zich te laten certificeren op vier niveaus was Haringa daar als de kippen bij. In 2010 behaalde zij het IPMA-B certificaat.

Inmiddels is Haringa zelf assessor IPMA-B certificering en sinds een jaar werkzaam vanuit haar eigen bedrijf: Haringa Projectmanagement. “Het IPMA-B certificaat is een bewijs waarmee je in de markt kan aantonen dat je complexe projecten kunt managen.

Maar het is voor mij zeker ook een toets voor mezelf”, licht ze toe. “Waar sta ik als projectmanager? Hoe heb ik mijn kennis en vaardigheden toegepast in dit project? Heb

d in hand’

ik alles in huis om dit specifieke project te leiden? Antwoorden op deze vragen moeten onderbouwd worden met voorbeelden uit het referentieproject waarover iedere kandidaat een rapport moet schrijven. De theorie aan de praktijk spiegelen dus.”

Vanaf april 2017 is de nieuwe International Competence Baseline (ICB4) de basis voor alle examens en assessments van IPMA Certificering Nederland. “Begin dit jaar hebben alle IPMA-assessoren het IPMA-B theorie-examen gemaakt, als kwaliteitstest van zowel de examens als de assessoren die het kwaliteitsniveau op basis van ICB4 moeten vaststellen. Naast innovatie op de nieuwe Competence Baseline innoveert IPMA ook op gebied van Agile. In de zomer van dit jaar kan het eerste IPMA-Agile assessment afgenomen worden.”

Projectie 2-2017

17

1 ap 1

ril 201 7

Projectmanagement Parade Op 11 april 2017 vindt de dertiende editie van de Projectmanagement Parade plaats met als thema

Betere projecten voor een betere wereld: maak het verschil als team!

Hoe kun je als team meer dan de som der delen zijn? Waarom

Braun, Management book of the year 2016), Deep

is diversiteit belangrijk en hoe creëer je dat? Welke rol speelt

Democracy, Managing Cultural Dynamics and Wow! What

sturing en macht? Is de methode afhankelijk van het team? In

a difference.

een inspirerende mix van internationale keynotes, actuele best practices, expertsessies en interactieve Open Theater

Anje-Marijcke van Boxtel works as an

sessies gaat u niet alleen luisteren maar ook aan de slag!

international keynote speaker and executive coach in leadership, team and organizational development. She

Wij bieden u: • Inspirerende top keynote sprekers • Ruim 30 tracksessies, bestaande uit praktijkcases en expertsessies • Uiteenlopende onderwerpen binnen het projectmanagement vakgebied • Toegang tot co-event Diversity in Project Management • Open Theater op de uitgebreide expositie • Netwerken met 350 vakgenoten

lectures in master courses for managers and coaches and works as thought leader for national and international clients. She is a psychologist and a Coaching Director at Schouten Global.

Anje-Marijcke supported Team Brunel during the Volvo Ocean Race ’14-’15 as a (team) coach. Assisting organizations in getting the best out of their people, coaching people to get the best out of themselves – that, in short, is what Anje-Marijcke van Boxtel excels at. ‘My

Inspirerende keynote speakers Keynote sprekers Jitske Kramer (Corporate Anthropologist, The Culture Academie) vertelt over The power of inclusion: wat is de waarde van inclusie en welke impact heeft dit op projectteams en projectleiders? Aan het einde van de dag neemt Anje-Marijcke van Boxtel (Director Coaching and Leadership, Schouten Global) u mee in haar ervaringen als Coach van Team Brunel in de Volvo Ocean Race, in een multimediale presentatie met als titel Growing potential in high performing teams.

Jitske Kramer is an expert in the field

passion lies in translating the latest scientific insights into the practice of coaching people, teams and organizations.

This to make learning and development more effective, but also more sustainable and more fun!’

Parallel programma Het plenaire programma, met keynote sprekers die hun visie geven op het thema, wordt aangevuld door een parallel programma. Tijdens de diverse sessies worden ervaringen uitgewisseld en handvatten aangereikt om het geleerde in de praktijk te brengen. Daarbij heeft u de keuze uit maar liefst zes tracks, zie de pagina hiernaast.

of diversity, international teamwork and corporate culture. As a trained ethnographer she did research in Botswana, Uganda and then entered the corporate world as international consultant / facilitator. She is dedicated to crack the code to powerful leadership, combined with inclusive decisionmaking. To build strong tribes. Safe for diversity. Ready for change. Jitske is co-founder and director of The Culture Academy. ‘Trainer of the Year’ (2013). Best-seller author of the award winning The Corporate Tribe (with Danielle 18

Projectie 2-2017

Praktische informatie Vorm: congres met expositie Datum en locatie: dinsdag 11 april 2017, congrescentrum 1931 in ‘s Hertogenbosch Doelgroep: alle projectprofessionals in Nederland.

Project-, programma- en portfoliomanagers, opdrachtgevers, adviseurs, onderzoekers, opleiders en trainers Deelnameprijs: € 245,- voor leden van IPMA-NL, € 345,- voor niet-leden Verwacht aantal bezoekers: circa 350

Parade

1. BEST PRACTICES

Verbindende weerstand

Verbeteren van projecten, dat doen we samen op de vloer!

Marieke Strobbe, Begeleider van team- en persoonlijke

Inge van Kooten-Satter en Jeroen Stoter, Projectmanager, NS

ontwikkeling, Strobbe Mens- en Organisatieontwikkeling en

Agile portfoliomanagement in drie stappen

Hans Veenman, Begeleider van team- en persoonlijke

Marjans van Benthem, Agile Change Agent, Prowareness i.c.m. eindgebruiker

ontwikkeling, Rogare Team maturity

De ANWB: Agile, waarom en hoe

Rob Evers, Bestuurder, Stichting Maurits Instituut en Peter

John Hermarij, Internationaal Spreker en Trainer, Dhirata,

Storm, Senior Adviseur, AMI Consultancy

Auteur van the Better Practices of Project Management en

Teamwork? Investeer in het individu!

Bert Mudde, Voormalig Programmamanager FIT, ANWB

Roel Wessels, Sr Director Project management & Technology,

Diversiteit, de kracht van het verschil - Nationale Politie

Holland Innovative en Auteur, De complete projectmanager

Amos Gomes de Mesquita, Programmacoach en Projectleider, Van Aetsveld en Marieken Westerink,

4. OPEN THEATER

Plaatsvervangend Programmamanager, De Kracht van het

Geldt voor de Junior Teamgerichte competenties eerst?

Verschil | Diversiteit & Inclusie, Nationale Politie

Steven Nijhuis, Projectleider, Programmamanager &

LEAN Team, Dream Team!

Onderzoeker, Hogeschool Utrecht

Marc Heilen, Area Director cEU Global Engineering Solutions,

Het karakter- en competentieprofiel van ‘Wicked’

MSD, Cok van Schooten, Senior Project Manager, Royal

Leiderschap

HaskoningDHV en Anton Raap, Directeur, Floriaan

Liesbeth Rijsdijk, Directeur Externe Relaties en Internationalisering, Maike de Bot, Docent HRM - Business

2. EXPERTS I

Media & Recht, María García Álvarez, Docent, Windesheim

Agile werken, de enige weg en een utopie

Honours College

Dory Reiling, Senior Rechter en Product Owner, Digitalisering

ISO-standaarden voor beter project-, programma- en

van de Civiele Rechtspraak en Saskia Giebels, Projectmanager,

portfoliomanagement

KWD Resultaatmanagement

Rommert Stellingwerf, Co-Leider, Interessegroep ISO voor

Workshop ‘No Trust No Glory’

projecten en Ben Bolland, Transparantie & Versimpel Regisseur,

Stephan Scholten, Project Leadership Expert en Marja den

Het BEVON Gilde

Braber, Project Leadership Expert, Project Leadership

Future proof projectmanager

Academy

Paul van Leeuwen, Project Competence Developer/Trainer,

Risicomanagement op waarden: een kijk op integriteit,

Nuon en Jordy Aaldering, Consultant, ITDS Business Consultants

gedrag en cultuur Arjan van Bommel, Learning Consultant, Van Bommel

5. STRATEGY & ORGANIZATION

Professionalisering en Hakan Honders, Trainer en Adviseur

Inclusion & Leadership unfolding - workshop

Ethiek, Gedrag en Cultuur, Indehaeck

Sylvana Storey, Managing Director, Global Organizational

De derde dimensie van programmamanagement

Integrators

Bart Roestenberg, Partner, GroupMapping

A Pragmatic View on Diversity in Project Management Brian Dahl Steinicke Thomsen, Principal Consultant, IBC

3. EXPERTS II

Konsulenthuset

Kleurrijke persoonlijke inzichten als basis voor succesvol

Organization culture for Project Managers

projectmanagement en leiderschap

Karin Faase, Master Trainer, Hofstede Center and Loes

Simon Uithol, Learning & Development consultant NIMO

Husain-Cornelissen, Rights Manager, Geert Hofstede BV

Project Management Instituut en Rob van der Westerlaken, Organisatiecoach en Insights practitioner Insights Benelux

6. TEAMS & COMMUNICATION

Agora: Samenwerken aan Veiligheid; tussen project en

What about the Quiet ones? - Introversion in Project

Agile/DevOps

Management

Mark Albers, Veranderaar, Programmamanager en Adviseur

Erik Leung, PMP - Project Manager, Infrax cvba and Founder,

en Robin van der Togt, Teamleider DevOps, Nationale Politie

Tao Projects How ‘slow thinking’ can speed-up a diverse project team Karen Schmidt, Managing Director, Becota GmbH Projectie 2-2017

19

VROEGER

NU

PLANNING EN CONTROL

ITERATIEF ONTWIKKELEN

FASEN EN DELIVERABLES

TIMEBOXEN

AANSTURING

ONDERLINGE AFSTEMMING

PROJECTHIËRARCHIE

ZELFSTURENDE TEAMS

BUREAUCRATIE

LEAN

ANALYSE

CREATIVITEIT

RAPPORTEREN

AFSTEMMEN

TRAINEN

LEREN ‘ON THE JOB’

SPECIFICATIE

PROTOTYPE

Projectmanagement: niet denken maar doen?

Welke methode is geschikt voor welk project? Moeten we niet juist de sterke punten van verschilllende benaderingen combineren? Matthijs Vermoolen, Mehul Shah en John Kempeneers hebben daar zo hun eigen mening over, die ze graag met je delen.

Klinkt goed toch, zo’n rijtje? Geen uitgebreide plannen

‘traditionele’ projectmanagementmethoden naar

en ander theoretisch, administratief gedoe meer, maar

Agile/scrum. Maar is dat wel echt zo? Ook ‘traditionele’

gewoon beginnen en doen! En dan samen met kundige

methoden, zoals Prince2, bieden alle ruimte voor een

en betrokken collega’s de klus klaren. Het eerste rijtje,

flexibele invulling en ‘moderne’ methoden als Agile/scrum

dat velen associëren met ‘voorschrijvende’ methodes

benadrukken op hun beurt de noodzaak van een goede

die gericht zijn op het zo goed mogelijk plannen van de

projectbeheersing. Wat maakt dat een methode geschikt

toekomst, heeft afgedaan. En het tweede rijtje, waarin

is? En wat is het nut en de noodzaak van het kiezen tussen

velen de zogenaamde ‘aanpassende methoden’ herkennen,

methoden? Kunnen we niet beter de sterke punten van de

die dominant gericht zijn op het aanpassen aan een

verschillende benaderingen combineren?

veranderende werkelijkheid, komt hiervoor in de plaats.

Management = onzekerheidsreductie

20

Als je de artikeltjes over projectmanagement en

Over projecten is bekend dat vooral de eerste stappen

managementstijlen op LinkedIn mag geloven, moeten

bepalend zijn voor zowel de uitkomsten als de kosten en

organisaties massaal over van Prince 2 en andere

inspanningen. Grote veranderingen of ontwikkelingen

Projectie 2-2017

Onderzoek

die zonder goede analyse en specificatie vooraf worden

Hoe eerder onzekerheden kunnen worden gereduceerd,

gestart, hebben de neiging niet tot de gewenste resultaten

hoe beter het resultaat en de inspanning kunnen worden

te leiden, uit te lopen en soms tot eindeloos herstelwerk

gegarandeerd en hoe kleiner het risico dat een project uit

te leiden. En als er iets de norm lijkt te zijn geworden in de

de hand loopt. Natuurlijk moet daarnaast ook adequaat

projectmanagementwereld, dan is het dat wel!

worden omgegaan met de onzekerheden die niet kunnen worden weggenomen. Ook dit vereist management. Om

Het managen van projecten is eigenlijk het continu

je het gemakkelijk te maken: je hoeft niet te kiezen tussen

reduceren van onzekerheid. Elk project begint met heel

de aanpakken. Deze vullen elkaar prima aan. Projecten

veel onzekerheid: een project is namelijk per definitie

gaan per definitie over het omgaan met onzekerheid én

een unieke, eenmalige verandering . Elk project eindigt

het reduceren ervan. Het is beter – en onontkoombaar

daarentegen met honderd procent zekerheid over

– een passende balans te zoeken tussen beheersing en

de uitkomsten en de geïnvesteerde uren en geld. Dat

flexibiliteit.

wil zeggen: mits er een goede projectadministratie is opgezet en wordt bijgehouden. De crux van effectief projectmanagement is de initiële onzekerheden zo snel mogelijk terugbrengen en tijdens het project adequaat verder te reduceren.

‘Managen van projecten is het continu reduceren van onzekerheid’ Selecteren of combineren van aanpakken?

Methode op maat

Projectontwerp vereist zogenaamd ‘inclusief denken’,

Steeds meer organisaties kiezen niet meer voor een

waarbij verschillende benaderingen, methoden en

vast voorgeschreven methode, maar selecteren een

aanpakken tegelijk nuttig kunnen zijn, zelfs als deze op het

eigen combinatie van aanpakken en tools, die soms per

eerste gezicht misschien tegengesteld lijken. Er bestaan

project kunnen verschillen. Zo kunnen requirements

geen goede of slechte projectmanagementmethoden,

door bekwame medewerkers, maar ook door

alleen passende. Dit is ook wat de meeste methoden

multidisciplinaire teams worden bepaald en vastgelegd

aangeven: Prince2 geeft expliciet aan dat de methodiek

als functionele en technische specificaties en/of user

moet worden afgestemd op de grootte, complexiteit en

stories en epics en vervolgens waar mogelijk worden

risico’s van het project en dat er geen specifieke voorkeur

beheerst met een traditionele requirementsmatrix en

is voor de daarbij te gebruiken tools. Alleen al daardoor

testprotocollen. Steeds meer organisaties combineren

is er geen ‘voorschrijvende methode’. Agile/scrum

een traditioneel projectplan met nauwkeurig

geeft duidelijk aan dat planning, review, prioritering

omschreven projectfasen en opleveringen met

en goedkeuring door de organisatie nodig is, waarbij

werkvrijgave en -opvolging door middel van timeboxen,

het projectmanagement vrij is in het invullen daarvan.

waarbij de ontwikkeling wordt gevolgd op basis van

Sterker nog: er wordt expliciet gesteld dat minder volatile

releases en de projectvoortgang met een systeem

projecten, zoals de bouw van een kantoor of machine,

van reviews. En elke grote afwijking of verbetering die

vaak beter af zijn met de meer voorspelbare, bestaande

tijdens de release en review wordt aangetroffen, kan

methoden. Agile/scrum is dus een methode, die geschikt

de aanleiding vormen het plan te updaten. Resultaten

is voor ‘aanpassende’ projecten, maar benadrukt ook

in de verschillende fasen testen en evalueren met

duidelijk het belang van de ‘voorschrijvende’ elementen.

behulp van prototypes kan ook een prima invulling zijn van een stage review. En zelfsturende teams die

Een goede vakman weet welk gereedschap voor welke

formeel rapporteren aan een stuurgroep en worden

klus nodig is. Dit geldt ook voor projectmanagement! Het

ondersteund door een capabele adviesgroep hebben

probleem zit niet in de gereedschappen, maar in degenen

inmiddels in meerdere organisaties hun bestaansrecht

die deze niet weten te hanteren. Het gaat fout zodra er

bewezen.

zonder na te denken sjablonen worden ingevuld omdat <

‘de methode dat nu eenmaal voorschrijft’ of teams die

Projectie 1-2017 2-2017

21

op meerdere locaties werken ‘vergeten’ de benodigde

Een groot deel van projectmanagement heeft niet of

afstemmingsstructuur in te richten en geen zin hebben

nauwelijks iets van doen met de ‘interne organisatie’ en

om aan teamreflectie te doen, et cetera. Een methode is

de deliverables, maar betreft verwachtingsmanagement,

net zo goed als deze aansluit op de managementbehoefte

betrekken van beslissers en de organisatie, informeren

van het project. Dit begint met het kiezen van de juiste

van geldschieters en andere belanghebbenden. Een

methode of combinatie van methoden, of deze op maat te

stakeholdersanalyse is een prima uitgangspunt, maar de

ontwerpen. Hierbij moeten minimaal de volgende vragen

echte uitstraling komt van binnenuit: medewerkers die

worden beantwoord:

trots zijn op hun team, project en resultaten.

1. Hoe zorgen we voor voldoende creativiteit en ondernemerschap? Tijdens het project ontstaan

Bij al deze vragen zijn er meerdere wegen die naar Rome

nieuwe kansen en mogelijkheden en zijn creatieve

leiden, waarbij de veranderlijkheid van het vraagstuk

oplossingen nodig. Dit omvat het traditionele ‘hoe

(volatiliteit), de project- en organisatierisico’s en de

managen we issues en changes’, maar bijvoorbeeld

noodzaak om snel te kunnen reageren op afwijkingen

ook ‘hoe inspireren we medewerkers en faciliteren

en ontwikkelingen van grote invloed zijn op de te

we creatieve processen? Bijvoorbeeld door

maken keuzes. Elk project is uniek en het besturen ervan

bewust gebruik te maken van multidisciplinaire

vereist een unieke combinatie van voorschrijvende en

ontwikkelteams, creativiteitbevorderende technieken

aanpassende elementen.

en brainstormsessies’.

2. Hoe zorgen we voor competente, betrokken

Hou de organisatiedoelen en -context in het vizier

medewerkers? Ook hierbij kunnen voorschrijvende

Niet alleen het project zelf bepaalt bovendien

en aanpassende methoden worden gecombineerd.

de benodigde beheersing. Organisaties voeren

Traditionele methoden zoals assessments voor de

projecten uit omdat deze een bijdrage leveren aan

teamsamenstelling en -training van medewerkers

de bedrijfsdoelstellingen. Deze bijdrage wordt

vormen een stuk van de oplossing. Maar het voldoet

gedefinieerd in programma’s en/of per project verwoord.

niet een team samen te stellen dat alle vakinhoudelijke

Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een formeel

elementen afdekt en waarvan alle individuele leden

managementdocument met daarin de projectcontext,

competent zijn. Mensen moeten elkaar ook in de

doelstelling en afbakening. De bijdrage aan en het

projectomgeving weten te vinden, gemotiveerd zijn,

bijbehorende afbreukrisico voor de organisatie als deze

samenwerken en effectief communiceren. Veel van de

niet tot stand komt, zijn sterk bepalend voor de benodigde

elementen in het rijtje van ‘aanpassende methoden’

mate van beheersing. Daar waar het project zelf misschien

hebben een positieve invloed op deze dagelijkse

een relatief laag faalrisico heeft, kan het afbreukrisico voor

samenwerking.

de organisatie soms enorm zijn: een relatief eenvoudig

3. Welke structuur is minimaal nodig? Hoe plannen en beheersen we het project, de afstemming met

project dat faalt, kan soms een enorme impact hebben met alle gevolgen van dien.

de organisatie en met andere projecten? Een tekort aan planning en control leidt tot chaos en geeft het levensgrote risico dat de beoogde voordelen voor de organisatie niet worden behaald. Een teveel aan structuur belemmert de bewegingsvrijheid en werkt verstarrend. Welke rapportages en overlegstructuren zijn nodig? Het rijtje van ‘voorschrijvende methoden’

‘Er bestaan geen goede of slechte methoden, alleen passende’

geeft hiervan een aantal elementen: plannen, faseren, rapporteren, verantwoorden, bijsturen. Maar ook: hoe

In organisaties spelen bovendien meerdere projecten

geven we het werk vrij in beheersbare ‘brokken’, spelen

tegelijk, waarvan de uitkomsten en gebruikte resources

we kort op de bal bij afwijkingen en houden we het team

soms grote invloed op andere projecten hebben. Een

resultaatverantwoordelijk.

kleine afwijking in de output en het middelenverbruik

4. Hoe gaan we ons project profileren? Welke

22

van een project kan een grote impact hebben op andere

stakeholders zijn er buiten de betrokken lijn- en

projecten en daarmee de impact op de organisatie als

projectorganisatie en hoe gaan we hier mee om?

geheel. En beschikbare uren en euro’s kun je per slot van

Projectie 2-2017

Onderzoek

rekening maar één keer gebruiken. De interne klant, de

uit beide werelden een projectbeheersing ingericht, die

product owner, is aanspreekbaar voor het projectresultaat,

aansluit op de daadwerkelijke besturingsnoodzaak.

maar overziet veelal niet de volledige organisatiecontext.

Bovendien is deze verantwoordelijk voor de eigen

Hiermee worden tegelijk de benodigde beheersing én

deliverables en heeft soms minder kennis van en belang bij

flexibiliteit ingericht, waarmee enerzijds de kaders en

de uitkomsten van andere projecten.

bewegingsruimte duidelijk zijn en anderzijds creativiteit,

Het bewaken van de bijdrage van het project aan de

kennis en kunde, motivatie en goede onderlinge

organisatie en de relatie met andere projecten vereist een

samenwerking worden gestimuleerd. Door te willen

robuuste monitoring en beheersing van interne requirements

kiezen, maakt u het zichzelf onnodig moeilijk en doet u

en middelen. Het projectteam heeft uiteraard een zekere

zichzelf bovendien tekort… Niet denken maar doen is geen

mate van vrijheid met betrekking tot de manier waarop de

goed motto. Denken én doen is het devies!

>

bijdrage aan de bedrijfsdoelen wordt behaald, maar niet meer dan dat! Zonder een afdoende beheersstructuur, wordt de kans op het niet behalen van de beoogde doelstellingen en het uit de hand lopen van het project vele malen groter.

Ook hier geldt dat combineren van methoden meerwaarde heeft. Beheersmethoden werken in de praktijk meestal het beste wanneer nut en noodzaak hiervan wordt begrepen. Het gaat niet alleen om een goede planningen controlstructuur, maar ook om het begrip en de acceptatie daarvan. Er is daarom steeds meer aandacht voor communicatie die de organisatie bewustmaakt van het grotere nut van het project en de resultaten op een aantrekkelijke manier presenteert. Denk hierbij aan presentatievormen die meer tot de verbeelding spreken dan traditionele plannen en rapportages, zoals mooi vormgegeven informatieborden, 3D-animaties, webpagina’s of andere presentatievormen.

Een goedgekozen mix van media biedt de beste kans dat

Auteurs Matthijs Vermoolen

Begeleidt managementteams bij strategievorming en -implementatie en integrale verbetering van bedrijfsprocessen. www.vitalent.nl

de boodschap overkomt.

Projectbeheersing op maat ‘Aanpassende’ methoden, zoals Agile/scrum ondersteunen het realiseren van de gewenste projectuitkomst door de organisatie en projectteams dichter bij elkaar te brengen, intensief te laten interacteren en tot creatieve

Mehul Shah

Is een gedreven projecten verandermanager met diepgaande programmamanagementervaring in complexe verandertrajecten. mehul.shah@kirvas-services.com

oplossingen te komen. Dit zijn echter precies de elementen die kunnen leiden tot het uit het oog verliezen van de grotere doelstelling en het niet behalen van de gewenste bedrijfsvoordelen, tenzij dit wordt bewaakt met een overkoepelend beheersmechanisme.

Veel van de structuren die nodig zijn voor het beheersen van projecten zijn vergaand uitgewerkt in de

John Kempeneers

Is een ervaren trainer/coach, senior projectmanager en projectmanagement consultant. www.werkenmetprojectmanagement.nl

‘voorschrijvende’ projectmanagementmethoden. In plaats van deze te vervangen door ‘aanpassende’ methoden, valt het te overwegen de twee werelden te combineren.

Afhankelijk van de complexiteit wordt dan met elementen Projectie 2-2017

23

100% VAN DE PROJECTEN SLAAGT MET DE V6 METHODE ©

V6 VOORTGANG

VOEDING

VERTROUWEN

©

VAKMANSCHAP

VERBINDING

VEILIGHEID

Het leiden van projecten is simpel, maar niet altijd eenvoudig. www.projectleadershipacademy.nl

Het is onze missie is om élk project met élk team te laten slagen.100%.

De Projectleadership Academy heeft een methodiek ontwikkeld gebaseerd op bestaand wetenschappelijk onderzoek en eigen research naar succesvolle projecten.

Hier is de V6 methodiek uit voortgekomen: 6 Meetbare factoren die het leiden van projecten weer simpel maken.

We zijn op 11 april 2017 aanwezig op de Projectmanagement Parade. info@projectleadershipacademy.nl | Straatweg 43a Breukelen 24

Projectie 2-2017

Praktijk

EFFECTIEF INTERVENIËREN MET INZICHT EN CREATIVITEIT

De praktijk van maatschappelijke projecten en programma’s De vraag waar project- en programmamanagers in de praktijk mee worstelen is niet zozeer ’Hoe zou dit idealiter moeten?’ maar ‘Hoe pak ik dit in mijn situatie aan?’ Dit artikel geeft een schets van hoe je dat kunt doen.

Effectief project- en programmamanagement ontstaat uit

Andere uitdagingen bij project- en

een combinatie van conceptueel en praktisch inzicht. Ofwel:

programmamanagement zijn bijvoorbeeld:

het gaat erom de specifieke kenmerken van een situatie te

• Hoe vang je tegenslagen op?

doorgronden en theoretische inzichten op maat toe te passen.

• Welke inspanningen zijn nodig om een resultaat of doel

Uitdagingen in de praktijk van maatschappelijke

• Wat zijn goede overlegstructuren en wie krijgt welke

te realiseren? projecten en programma’s Projecten en programma’s voegen iets nieuws aan de werkelijkheid toe. Een project realiseert een concreet, afgebakend element, zoals een brug of een rapport. Een

zeggenschap?

• Hoe zorg je dat alle medewerkers zich verbonden voelen met het geheel?

• Hoe werk je effectief samen met de opdrachtgever?

programma realiseert een nieuwe werkelijkheid, zoals een leefbare wijk of een klantgerichte organisatie. Zo’n

Knelpunten in de praktijk

nieuwe werkelijkheid gaat gepaard met nieuwe manieren

De praktijk houdt zich niet aan de modellen uit

van denken en mensen beleven de werkelijkheid dan

managementboeken. Project- en programmamanagers

daadwerkelijk anders dan voorheen.

worden voortdurend geconfronteerd met situaties die

Sommige mensen zijn enthousiast over zulke

zich volgens de managementtheorie niet zouden moeten

vernieuwingen, maar niet iedereen. Sommige mensen zijn

voordoen. Ik geef een aantal voorbeelden van zulke situaties:

in het algemeen bang voor verandering, anderen denken –

• Medewerkers gaan zo op in het correct uitvoeren

terecht of onterecht – dat de verandering hun belangen zal

van inspanningen dat zij uit het oog verliezen wat het

schaden. Projecten en programma’s vinden altijd plaats in

beoogde resultaat of doel eigenlijk is. Bijvoorbeeld

een krachtenveld van belangen, meningen en gevoelens.

gemeenteambtenaren richten zich op het nauwgezet

In elke situatie zijn er andere mensen, andere belangen en

uitvoeren van wettelijke taken op het gebied van

andere omstandigheden. Om tot een effectieve aanpak te

onderwijs en verliezen uit het oog welk maatschappelijk

komen, is het daarom van belang om je eigen specifieke

effect ze daarmee eigenlijk willen bereiken.

situatie te doorgronden.

• In een samenwerkingsverband van een aantal organisaties is veel enthousiasme over een gezamenlijke

Projecten en programma’s hebben vaak diverse

visie, bijvoorbeeld voor een leefbare wijk, maar het

inhoudelijke kanten. Een leefbare wijk gaat bijvoorbeeld

enthousiasme vertaalt zich niet naar acties. Geen van

over een schone openbare ruimte maar ook over

de partners komt tot uitvoering van afgesproken acties,

maatschappelijke participatie, goede voorzieningen en

zoals het opknappen van een winkelcentrum, het

woningen, evenementen et cetera. Naast verschillende disciplines is er samenwerking nodig van verschillende

organiseren van een evenement et cetera.

• Er blijken steeds meer werkzaamheden noodzakelijk: een

mensen, organisatie(-onderdelen) en vaak ook individuele

provincie werkt aan het stimuleren van werkgelegenheid

burgers en bedrijven. Iedere partner heeft een eigen kijk

en de politiek geeft aan meer resultaten te willen.

op de doelen en gewenste verandering. Een belangrijke

Er wordt meer geld vrijgemaakt en er worden extra

uitdaging in project- en programmamanagement is dan

projecten gestart, maar door de tijdsdruk wordt de

ook om alle partners en betrokkenen productief te laten

projectorganisatie niet opnieuw doordacht, waardoor

samenwerken aan hetzelfde resultaat of doel.

mensen overwerkt raken.

< Projectie 1-2017 2-2017

25

Figuur 1: De bijsturingscyclus

• Een opdrachtgever pakt zijn of haar rol niet: voor de

Figuur 2: Bijsturingsniveaus in de bijsturingscyclus

interventies mogelijk te zijn. Vaak genoeg blijkt de eerst

voortgang in een natuurontwikkelingsprogramma

bedachte interventie zeker niet de meest effectieve.

moeten enkele lastige keuzes gemaakt worden, maar

Naarmate je jezelf oefent om een breder spectrum aan

de opdrachtgever schuift deze voor zich uit en reageert

interventies te overwegen, zul je merken dat je ook in

niet op verzoeken van de programmamanager om een

situaties die om een snelle reactie vragen steeds beter in

gesprek

staat bent om meerdere opties in een ‘split-second’ af te

• Een wethouder wil graag op korte termijn resultaten,

wegen en een effectievere interventie te kiezen.

terwijl de inhoudelijke opgave een langere adem vergt: een gemeente initieert diverse projecten

Niveaus van bijsturing

om de gezondheid van kinderen te bevorderen. Er

Twee conceptuele inzichten helpen om meer interventie-

zijn meerdere jaren nodig om het beoogde effect

opties te bedenken. Het eerste betreft waar een

te bereiken, maar de wethouder wil graag voor de

interventie of bijsturing precies op gericht kan zijn. Bij een

verkiezingen resultaten tonen.

project of programma kan een interventie gericht zijn op een wijziging in:

Dus… Gegeven het complexe krachtenveld van belangen dat er bij maatschappelijke projecten en programma’s altijd is, horen weerstand, tegenslag en knelpunten erbij. Om succes te boeken moet een project- of programmamanager daarom niet alleen voor de eigen situatie een op maat gemaakte aanpak ontwikkelen, maar hij of zij moet ook in staat zijn om doeltreffende

• de strategie, ofwel een aanpassing van het beoogde resultaat/doel of visie op samenwerking • de inspanningen, ofwel een aanpassing van wat en hoe er uitgevoerd wordt • de organisatie, ofwel een aanpassing van bijvoorbeeld de werkverdeling, de wijze van overleg en/of • de middelen, ofwel een aanpassing van het beschikbare budget of capaciteit of de verdeling van bevoegdheden.

interventies te bedenken en uit te voeren. Een interessante vraag is dan: hoe kan ik bij weerstand, tegenslag of andere

In een brainstorm over interventies kun je je als doel

knelpunten effectief interveniëren of bijsturen?

stellen om op elk van deze bijsturingsniveaus tenminste een interventie te bedenken. Natuurlijk, daar zullen

Bijsturen: wat is dat precies?

interventie-ideeën bij zitten die evident onrealistisch

Bijsturing staat uiteraard niet op zichzelf, maar het vindt

zijn, maar in een brainstorm is dat toegestaan omdat

plaats in een cyclus. De zogenaamde bijsturingscyclus

zo ook dat innovatieve idee dat wel degelijk realistisch

verloopt als volgt (zie ook figuur 1): eerst is er een visie

en zeer effectief is, bedacht kan worden. In figuur 2 zijn

(met een beoogd resultaat of doel), dan wordt er een

deze bijsturingsniveaus schematisch weergegeven in de

plan gemaakt om die visie te realiseren. Vervolgens

bijsturingscyclus. Bedenk hierbij dat soms een wijziging

wordt dat plan uitgevoerd, waarbij de voortgang

nodig is op verschillende niveaus, bijvoorbeeld wanneer

wordt gemonitord. Op basis van die monitoring kan

het nodig wordt geacht meer inspanningen uit te voeren

worden beoordeeld of de uitvoering inderdaad in lijn

om het doel te bereiken, dan hoort daar ook meer budget

is met de visie. Zo ja, dan kan de uitvoering conform

of capaciteit bij.

plan voortgaan. Zo nee, dan is er een knelpunt en is er

26

bijsturing, een ‘interventie’ nodig.

Soort handelingen bij een interventie

In veel knelpunt-situaties zijn we vaak al blij als we

Een tweede conceptueel inzicht dat ons denken over

een of twee (hopelijk) effectieve interventies kunnen

mogelijke interventies kan verrijken, betreft het

bedenken. Echter, als je tijd zou nemen om met collega’s

type handeling dat een interventie is. De mogelijke

te brainstormen, dan blijkt er een heel spectrum aan

handelingsopties voor een interventie zijn1 :

Projectie 2-2017

Praktijk

• Voorkomen2 : acties die beogen dat het knelpunt zich niet voordoet

Wat zijn mogelijke interventies die dit knelpunt effectief aanpakken? Mogelijke interventies zijn bijvoorbeeld:

• Effect verkleinen: acties die de schadelijke invloed van

• Voorkomen door een gezamenlijk creatieproces: zorg

het knelpunt verkleinen of tenietdoen

ervoor dat alle medewerkers en partners betrokken zijn

• Accepteren: acties die het knelpunt als gegeven nemen

bij het vertalen van de visie in een resultaat of doel en

en de aanpak erop aanpassen

de daarbij benodigde inspanningen. Door actief mee te

• Overdragen: acties die de gevolgen van het knelpunt voor de rekening van een ander laten zijn.

denken blijft het meer present voor mensen.

• Voorkomen door goed ingerichte monitoring: door

Door de combinatie van deze twee conceptuele inzichten

periodiek met alle medewerkers stil te staan bij de stand

kan een brainstorm vele mogelijke interventies opleveren

van zaken in zowel de uitvoering van inspanningen

(zie tabel 1, waarbij er per vakje meerdere opties kunnen

als het bereiken van het resultaat of doel, creëer je

zijn). Vergelijk dat eens met het schaarse aantal opties waar

momenten waarop het verband tussen inspanningen en

jij in de praktijk meestal uit kiest.

resultaat/doel voor iedereen concreet wordt gemaakt.

Opties voor interventie

• Effect verkleinen door een Programma Fresh-Up: door

Type handeling Voorkomen

Effect

Accepteren

tijdens een tussentijdse reflectiebijeenkomst (alsnog/

Overdragen

opnieuw) de opbouw van het project of programma

verkleinen Niveau

Strategie

van

Inspanningen

bijsturing

Organisatie

gezamenlijk te beredeneren, kunnen medewerkers het grotere geheel weer in beeld krijgen.

• Accepteren door extra coördinatie-medewerker: een

Middelen

medewerker kan de taak krijgen om in de gaten te

Tabel 1: Verschillende mogelijke interventies

houden of de inspanningen niet alleen volgens plan Praktijkvoorbeeld: waar deden we het ook al weer voor?

worden uitgevoerd, maar ook voldoende inspelen op

In een programma met als doel dat alle kinderen in een

onvoorspelbare zaken en blijven bijdragen aan het doel.

gemeente hun talenten optimaal kunnen ontwikkelen,

• Et cetera.

zijn medewerkers zo gericht op het correct uitvoeren van afzonderlijke inspanningen dat zij niet meer helder hebben

Tot slot

wat het beoogde resultaat of doel is. Om het voorbeeld

Bij maatschappelijke projecten en programma’s is elke

overzichtelijk te houden, gaan we ervan uit dat er niks

situatie weer anders, maar er zijn wel algemene patronen.

aan het doel of de inspanningen zelf wordt gewijzigd.

Om in jouw situatie een goede interventie te vinden, is het waardevol om te leren van andere situaties. Niet zozeer

Effectief project- en programmamanagement Florian Bekkers is auteur van het onlangs verschenen boek Effectief project- en programmamanagement – Hand-

als voorbeeld, maar om je eigen analytische, creatieve en praktische vermogens te oefenen. De aanpak van maatschappelijke opgaven is topsport. En topsport vereist continue training.

>

Maak kans op een gratis exemplaar van

boek voor de aanpak van maatschappelijke opgaven. Dit verbindt recente inzichten op het gebied van project- en programmamanagement aan praktijkgericht maatwerk, waardoor de lezer in staat is oplossingen te vinden voor zijn of haar eigen specifieke situatie.

Aangezien een interventie gericht is op het oplossen van een knelpunt zijn de handelingsopties voor een interventie vergelijkbaar met de typen beheersmaatregelen die bij risicomanagement denkbaar zijn.

2 Voorkomen is echt te zien als als een pro-actieve interventie. Effectief project- en programmamanagement vereist vooruitzien, en dat geldt ook voor interventies.

1

In samenwerking met Uitgeverij Van Gorcum geeft Projectie 5 exemplaren t.w.v. € 22,50 weg. Kans maken? Mail uiterlijk 1 mei naar info@videadvies.nl en vertel waarom jij graag een boek zou krijgen. Vermeld daarbij ook je adresgegevens en ‘Lezersactie Projectie’.

Auteur Florian Bekkers

Eigenaar van Vide Advies, organisatie-adviesbureau voor strategie, leiderschap en programmamanagement.

Hij heeft veel ervaring als programmamanager van complexe beleidstrajecten. info@videadvies.nl

Projectie 2-2017

27

28

Projectie 2-2017