IPMA Nederland - Vakblad Projectie #1 / 2018

Jaargang 25 | nummer 1 | 2018

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

L IPMA-N mede er m e n f e i initiat n.nl e n a b t Projec

Interview Rudolf Mulder van Royal HaskoningDHV:

“Ik heb geen moeite gehad om de rest van de organisatie van het belang van dit project te overtuigen” THEMA

De verande rende rol van de organisatie

 Een projectcase

bij de Nederlandse Spoorwegen

 Collectieve

betekenisgeving aan veranderprojecten

www.ipma.nl Projectie 1-2018

1

menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management of Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. met onze Change Activation Masterclass:

Activeren van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18 interactieve het te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation m van activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf.

Ondersteund een rijke online leeromgeving train je in Het is CAM een samenspel van met mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. te verbe ronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR. Dat kan met onze Dit doenChange we met vanActivation 20 interactieve Masterclass: modules die het spectrum van activeren van verandering afdekken: et meer dan 40 instrumenten gehele (methodes en technieken) De onderwerpen sluiten kan toepassen. e je direct in je praktijk Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze mas aan bij een scala van veranderaanpakken het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp Kotter, Code> Agile, <QR dewaaronder veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve Bridges en ADKAR. gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e Je maakt kennis met teit te meten te werken meer dan 50 instrumenten voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

(methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van toepassen.

18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor meer opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt.

Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen.

2

Projectie 1-2018

en tech

Inhoud

07 14 16

Kort IPMA-NL en Signum Sales lanceren grootste carrièreplatform voor projectbanen

Column Paul Hesp, Croonwolter&dros participeert in de NEN commissie voor projectmanagement

Interview Rudolf Mulder, projectleider Royal HaskoningDHV “Een van onze grootste uitdagingen in dit project is de zeer drassige ondergrond onder het nieuwe vliegveld”

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

17

COLUMN

06

KORT

22

RESEARCH

13

BOEKREVIEW

Projectie 1-2018

3

Inspirerende engineers gezocht om innovaties mee te vinden

Ben jij die engineer waar de wereld beter van wordt?

De innovaties van Royal HaskoningDHV vormen de toekomst van de industrie. Daarom zoeken we ervaren en young professionals met een natuurlijke drive om te innoveren. Engineers die het traditionele denken achter zich laten, digitaal en technologie omarmen, en samen met ons innovaties creĂŤren om de samenleving te verbeteren. Stap in ons team via royalhaskoningdhv.com/carriere

Letâ&#x20AC;&#x2122;s Enhance Society Together 4

Projectie 1-2018

voorwoord

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Over Opdrachtgevers, Stakeholders en Klanten

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Traditioneel kennen we in projecten een centrale rol toe aan de opdrachtgever.

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

Samen met de opdrachtnemer en gebruikersvertegenwoordiger vormt hij/zij dan ook de stuurgroep. Dit lijkt achterhaald door de praktijk, waarin de ‘cirkel

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

van invloed’ vele malen groter is. Het gaat ook om de directe en indirecte belanghebbenden binnen een organisatie, sterker nog, in toenemende mate ook

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

daarbuiten. Dat kan zijn een eindklant of een burger. Het integraal ‘verbinden’

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

een project, zeker als je denkt in termen van waardecreatie!

met de complete cirkel van invloed wordt steeds belangrijker voor het succes van

Een succesvol project houdt rekening met de belangen van alle stakeholders, Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Jolanda Koopman, projectie@ipma.nl

direct en indirect, tot en met de eindklant of de burger. Dat is een belangrijke les die is geleerd uit projecten als de ‘Noord-Zuid-lijn’. Geen rekening houden met de belangen van de burgers, bijvoorbeeld van hen wiens huis voor de 2e keer is verzakt tijdens de boringen, is geen optie! En dat gaat heel veel verder dan het managen van verwachtingen, als dat al zou kunnen overigens. Het gaat om

Tekst- en eindredactie Guido de Kanter, Jolanda Koopman

integraal ‘rekening houden met en rekenschap geven aan alle belanghebbenden’!

Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta

Bij elk project zijn mensen betrokken, of dit nu

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

belang bij het resultaat of bij de uitvoering te

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

anderen. We moeten dan een fundamentele keuze

medewerkers zijn of mensen die (denken) enig hebben. Hoe strak we een project ook willen afbakenen, we hebben altijd te maken met maken, gaan we die ander managen of beheersen (stakeholder management) of gaan we die ander betrekken? Het is in de praktijk aangetoond dat betrekken, meenemen tot het beste resultaat leidt.

In de praktijk van alle dag betekent dit dat we in

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

dialoog gaan, dat we besluiten om ons in te leven in

Fred Bons,Voorzitter IPMA-NL

de ander en in hoe het project hun op de een of andere manier raakt. Naast dat we betrekken zijn wij ook betrokken, dat is wat we bedoelen met betrokken projecten.

Dat betekent dat we ons inleven in wat het project betekent voor die ander.

Business partners

In de samenleving heeft zich in de afgelopen jaren een assertieve en mondige publieke opinie ontwikkeld. Een waarin de burger eist om betrokken te worden.

Niet langer accepteert men de arrogantie van de zittende elite. Dit maakt het betrekken van die burger of klant die zowel binnen als buiten het project zit tot een belangrijke succesfactor. Wanneer je de assertieve burger of klant niet betrekt, dan voelt hij zich miskend. Het alleen al betrekken van de burger of de klant zorgt ervoor dat hij zich gezien en gehoord voelt, en dat alleen al draagt bij aan zijn mogelijkheden om zijn eigen geluk te creëren.

Kennispartner

Betrokkenheid betekent ook gebruik maken van soms (of vaak?) betere ideeën die bij anderen leven. Ideeën die zich anders mogelijk tot weerstand zullen €16,91

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

incl. BTW

ontwikkelen. Betere ideeën leiden tot meer waarde, wat weer leidt tot een betere wereld. En daar doen we het voor!

ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 1-2018

5

Kort

BOEK: Agile, hoe nu verder?

Agile, Scrum maar ook Lean waren nog niet zo lang

een inventarisatie over

geleden onbekend bij het grote publiek en echt

wat agile nu precies

‘vakjargon’.

betekent of gaat

IPMA-NL Agile: hoe nu verd

er?

betekenen voor ons Inmiddels staat in een regionale krant dat de lokale bank

vak. Er zijn diverse

veranderd is in een wendbare organisatie. Citaat: “muren

praktijkervaringen

tussen afdelingen verdwenen en de medewerkers gingen

gedeeld, experts

‘agile’ werken: wendbaar en snel.” Dit is toch wel een

geïnterviewd en

bewijs dat agile niet meer uit onze samenleving weg te

workshops gehouden.

denken is.

Al deze kennis is bij

IPMA-NL is hèt platform voor het vakgebied

elkaar gebracht in

projectmanagement dat zich bezighoudt met betere

een boekje:

projecten voor een betere wereld en waar vraag en

Agile, hoe nu verder?

antwoord en vraag en aanbod bij elkaar komen. Vanuit

Niet als ‘dogma’ maar als ‘aanzet’ tot verdere discussie.

deze visie is in de afgelopen maanden hard gewerkt aan

Geïnteresseerd? Hou de website www.ipma.nl in de gaten.

Twee nieuwe ISO normen voor project-, programma- en portfoliomanagement gepubliceerd

Talenten gezocht: IPMA Young Crew Project Management Championship 2018

Op het gebied van project-, programma- en portfoliomanagement (PPPM) zijn dit jaar twee nieuwe ISO normen gepubliceerd: 1. ISO 21505 ‘Project-, programma- en portfoliomanagement – Richtlijn voor governance’ beschrijft de context van en de richtlijnen voor het gedeelte van corporate governance dat zich bezighoudt met projecten, programma’s en portfolio’s.

2. ISO21503 ‘Project, programma en portfoliomanagement – Richtlijn voor programmamanagement’ beschrijft de relevante termen, definities, concepten, randvoorwaarden en geeft voorbeelden van best practices met duiding van rollen en verantwoordelijkheden.

Met deze twee standaarden zijn de vier hoofddocumenten in de familie van PPPM voltooid. Wil je weten waarom die normen zijn ontwikkeld, wat je daar nou mee kunt, en/of waarom IPMA-NL daarin actief is? Of wil jij en je organisatie zelf betrokken zijn bij de ontwikkeling van ISO normen? Mail naar ben.bolland@bevon.nl

6

Projectie 1-2018

In 2018 organiseert IPMA Young Crew de Project Management Championship (PMC) in samenwerking met de internationale Young Crew Community. PMC is er voor studenten in projectmanagement die zullen strijden om de titel Best Student Project Manager. De Nederlandse winnaars zullen strijden in de internationale finale in Servië.

Ben of ken jij dat jonge talent in Projectmanagement en wil je graag mee doen?

Inschrijven kan via youngcrew@ipma.nl

Ga na ar Proje ctba n en on en.nl tdek het z elf

IPMA-NL en Signum Sales lanceren Projectbanen.nl

Er zijn op internet tal van vacaturebanken.

Geen van deze sites is compleet. Als je een zoekopdracht invoert, worden er vaak irrelevante vacatures getoond.

Projectbanen.nl biedt daarentegen wel als enige iedere dag opnieuw een actueel en compleet aanbod van alle projectvacatures in Nederland, maar biedt ook relevante informatie over alles wat met werk en inkomen te maken heeft. IPMA-NL en Signum Sales slaan de handen ineen om van Projectbanen.nl het meest complete carrièreplatform van Nederland te maken in het vakgebied projectmanagement.

Mimoun el Ouarti (bestuurslid IPMA-NL): “IPMA-NL is het platform voor professionele groei en daarbij past deze propositie om naast ontwikkeling op het vakgebied de professionals ook aan hun carrière te laten werken.”

Alleen al in Nederland zijn meer dan 1.000 vacaturesites.

Op zoek naar een projectmanager

Of je nu een functie zoekt als projectmanager,

Ontstaat een projectgerelateerde vacature in een organisatie,

programmamanager, portfoliomanager of misschien nog één

dan is Projectbanen.nl het carrièreplatform om een vacature

van die vele andere projectgerelateerde functies: op heel veel

te publiceren. Ook professionals die helemaal niet op zoek

van die ruim 1.000 sites kun je terecht. Wanneer iemand op

zijn naar een nieuwe baan, worden bereikt, omdat ze naar

zoek is naar een baan in een specifieke branche of functie, dan

Projectbanen.nl gaan voor relevante informatie.

is het wel zo fijn dat alleen déze vacatures getoond worden.

Via Projectbanen.nl kan heel doelgericht het vacatureaanbod

Projectbanen.nl is het grootste online carrièrecentrum

in projectfuncties doorgenomen worden.

voor mensen die werkzaam zijn in projectmatige functies.

Vind alles over vacatures, stages en jouw carrière op

Vraag & aanbod en vraag & antwoord

Projectbanen.nl.

De meeste vacaturebanken stellen het publiceren van vacatures centraal. Er wordt geen rekening gehouden met andere bezoekerswensen, zoals relevante informatie over carrièrekansen.

Platformen waar kennis gedeeld wordt zijn er genoeg, maar een platform met een compleet aanbod van werk én inkomen uit het projectmanagementvak bestond nog niet. Projectbanen.nl is volledig en uitsluitend gericht op iedereen die werkt in projecten en op zoek is naar een vacature, ontwikkelmogelijkheden, salarisinformatie en carrièreperspectieven. De werkzoekende professional staat hier centraal.

De arbeidsmonitor van Projectbanen Wie wil weten hoe de markt van het projectmanagement zich op het gebied van werk & inkomen ontwikkelt, zou de arbeidsmonitor van Projectbanen moeten downloaden.

De projectbanenmonitor is een uitgave van Projectbanen.nl, bedoeld voor professionals die werkzaam zijn in projectmatige functies. Met interessante informatie over onder meer salarissen, selectiecriteria, brancheontwikkelingen, praktische tips en meer. De projectmonitor is te downloaden op Projectbanen.nl.

“Projectbanen.nl is de eerste concrete stap op weg naar wat we noemen ‘Digital IPMA’. Het traditionele verenigingsmodel staat onder druk.

Dat is niet alleen bij IPMA-NL zo, maar zien we ook bij sportverenigingen, vakbonden, politieke partijen en omroepen. De vanzelfsprekendheid waarmee mensen jarenlang lid werden en bleven van een bij hen passende vereniging ligt achter ons. Dat hebben we vanuit IPMA-NL gesignaleerd en we zien dat de toekomst ligt in het creëren van een digital platform voor projectmanagement, naast en sterk gelieerd aan de bestaande vereniging. Dit gaat zich de komende jaren verder ontvouwen, en Projectbanen.nl is een eerste concreet voorbeeld van het bijeenbrengen van vraag en aanbod.”

Fred Bons, voorzitter IPMA-NL

Projectie 1-2018

7

EEN PROJECTCASE BIJ DE NEDERLANDSE SPOORWEGEN

Met een voorraadbril de software flow in je project verbeteren De laatste jaren wordt softwareontwikkeling steeds meer een vast onderdeel van je project of programma. Zo snel mogelijk de gevraagde softwarefunctionaliteiten leveren is daarmee één van de kernvraagstukken van een projectmanager en zijn team geworden.

Manufacturing kent dit vraagstuk al sinds de jaren ’60. Hier werd de snelheid van leveren significant verhoogd door met een voorraadbril naar het proces te kijken. De hoogte van de (tussen)voorraad werd afgestemd op de verwerkingscapaciteit, waardoor flow1 en dus snelheid kon ontstaan. Dit artikel neemt je mee hoe je met een voorraadbril de software flow in je project kan verbeteren. We geven eerst het theoretische kader hiervoor en delen daarna onze ervaringen in een projectcase bij de Nederlandse Spoorwegen.

Kijken door de voorraadbril

als ‘code welke gedeeltelijk klaar is’ (partially done work of

Voorraad is nog niet gebruikte waarde, terwijl er al wel

code-in-progress). In de praktijk heeft softwarevoorraad,

kosten zijn gemaakt om dit stadium te bereiken. In

net als in Manufacturing, significante nadelen, met name:

Manufacturing betreft het voorraad van grondstoffen,

• Software die op de plank ligt, levert geen business

tussenproduct dat nog verder bewerkt moet worden of een eindproduct dat nog niet wordt ingezet of verkocht is. Om kosten-efficiënt te produceren leerde men in

waarde, maar er zijn wel kosten gemaakt om zover te komen; • Potentiële waardevermindering doordat pas ‘laat’ blijkt

productiebedrijven dat het van belang was om de juiste

dat de gemaakte software onbruikbaar is, dan wel niet

voorraden aan te houden. Bij te weinig voorraad kunnen

meer gewenst is of aangepast moet worden;

resources en werkstations namelijk zonder werk komen te staan. Maar, als er te veel voorraad ligt kost dit onnodig

• Het moeten onderhouden van meerdere softwareversies (branches).

kapitaal, ligt het vaak in de weg en is er het risico op

Naast de bovenstaande punten is er nog een andere

vermindering van waarde. Deze waardevermindering kan

kostenpost voor softwarevoorraad. Software is namelijk

ontstaan doordat de voorraad niet meer wordt ingezet,

een kennisintensief product en kennis is vergankelijk. Dit

vanwege nieuwere versies dan wel vervangende producten.

betekent dat naarmate software langer op de voorraadplank

Met de voorraadbril beoordeel je in welke mate je (on)

ligt, de aanpassing ervan meer tijd zal kosten.

nodige voorraad aanhoudt in het productieproces.

Met dezelfde voorraadbril als Manufacturing kun je ook bij softwareontwikkeling beoordelen in welke mate en waar in

In software ontwikkeling is ook sprake van voorraad.

het proces de aanwezige softwarevoorraad onwenselijk is.

Bijvoorbeeld: specificaties en ontwerpen (grondstof), niet gesynchroniseerde code, gebouwde releases welke nog niet

Flow in Manufacturing

getest zijn (tussenvoorraad) of een volledig geaccepteerde

Manufacturing werd in beginsel gekenmerkt door produ-

release die nog niet geïnstalleerd is (eindproduct).

ceren in grote batches. Met de toename van de klantvraag

Poppendieck et al. (2003) definieerde softwarevoorraad

werd het schrikbeeld van een te vol pakhuis steeds meer bewaarheid. Dit ging gepaard met hoge voorraadkosten, maar ook een grote hoeveelheid onnodige verplaatsingen

1

8

low betekent het leveren van een product(onderdeel) in een F steady en continu tempo. De flow start wanneer er vraag naar een product(onderdeel) binnenkomt en eindigt wanneer dit is geleverd aan de klant en waarde creëert.

Projectie 1-2018

van voorraad om ruimte te maken voor de productie van klantorders. Binnen Manufacturing kwam daarom de stroming op gang om flow in je pakhuis te creëren.

PRAKTIJKCASE

Indien meer spelers op je speelveld meegaan in jouw productieflow, geldt dat jullie als keten lagere voorraden aan kunnen houden. Spelers in manufacturing zijn leveranciers van grondstoffen en tussenproducten evenals klanten die eindvoorraad afnemen.

Flow in software ontwikkeling Als projectmanager ben je erop gericht om met je softwareontwikkeling zo snel mogelijk waarde op te leveren voor je klant. Met de voorraadbril op is de uitdaging dus om de wachttijden tussen de verschillende bewerkingsstappen te reduceren en zo de tijd van ‘idee tot gebruik’ zo klein mogelijk te maken.

Vol pakhuis

In het Manufacturing domein zijn daarom in de loop der jaren diverse logistieke concepten ontwikkeld om onnodige voorraad te reduceren. Een veel gebruikt Lean

Specificeren

Wachten

Time’ (JIT) productie. De ultieme JIT uitwerking is dat de

Werken

ze nodig heeft. Dan hoeft dus niets te worden opgeslagen.

Verifiër en

Valideren

Deploy en

Wachten

Fig.2 Wachttijden

Het principe dat gehanteerd wordt om JIT te bereiken is de zogenaamde ‘one piece flow’.

Ontwikkelen

Werken

concept om onnodige voorraad te voorkomen is ‘Just in productleveringen precies plaatsvinden wanneer de klant

Analyseren

Het ‘one piece flow’ gedachtegoed uit Manufacturing wordt toegepast om software flow te creëren. In

Lot flow productie

softwareontwikkeling betekent dit de uitdaging om meerdere releases per dag aan je klanten op te leveren. Hiervoor zijn de laatste jaren concepten zoals Agile (Scrum, SAFe, XP) en Continuous Integration & Delivery naar voren gekomen.

Deze concepten maken de tijd van ‘idee tot gebruik’ zo klein

One Piece flow productie

mogelijk door te werken in kort-cyclische iteraties.

In een ultieme vertaling van het ‘one piece flow’ concept bevat een nieuwe release maar één nieuwe functionaliteit of aanpassing. Hierdoor is de livegang veel minder risicovol en een eventueel fallback scenario is veel eenvoudiger

Fig.1 One piece flow

vergeleken met software leveringen van batches (d.w.z. opgespaarde voorraad). De tweede uitwerking van

Bij one piece flow stroomt 1 item meteen door zonder stil

‘one piece flow’ is dat je zo min mogelijk versies wilt

te staan of extra verplaatst te worden. Met je voorraadbril

beheren, het liefst maar één. De reden hiervoor is dat het

speur je dus naar materialen die liggen te wachten. One

onderhouden van meerdere versies (branches) kosten met

piece kan letterlijk als 1 item worden genomen, maar de

zich meebrengt.

achterliggende gedachte is dat je op zoek gaat naar een Als je bijvoorbeeld verschillende versies ‘live’ hebt staan

inzet van je resources. Door ‘one piece flow’ raakt het

bij gebruikers, dan moet je allereerst goed weten in welke

productieproces in flow én kun je snel je product opleveren

versie een fout dan wel een verzoek wordt gemeld. Daarna

en gebruiken. Maar even zo belangrijk is het dat eventuele

moet je in je ontwikkelomgeving eerst de juiste versie

productiefouten snel zichtbaar en opgelost kunnen worden,

opzetten, je moet je als het ware een weg banen door je

voordat er veel voorraad is geproduceerd.

voorraad. Pas dan kan de ontwikkelaar beginnen met het

<

zo klein mogelijke batchgrootte in relatie tot de effectieve

Projectie 1-2018

9

Fig.3 Meerdere branches

Richting ‘flow’ in een praktijk case bij NS

Release 5 Valideren

Release 4

programma in het hart van de logistieke operatie met

Valideren

technische en organisatorische ketens en veel legacy R3.1

Release 3 Valideren

Valideren

R1.0

Release 1 Ontwikkelen

productie

R2.1

Release 2

Valideren

Bij NS hebben we met de voorraadbril gekeken naar een

productie

systemen. Hieronder volgt een verslag van wat we gezien hebben, wat we al verbeterd hebben en welke verbeteracties er nog lopen ten tijde van de publicatie van dit artikel.

R1.1 productie

Fouten

In eerste instantie is het programma bestuurd vanuit waterval- en silodenken met zelfstandige projecten

oplossen van de bug. Vaak ziet zo’n oudere versie er ook nog

die componenten opleverden. Er was sprake van

anders uit en kost het de ontwikkelaar meer moeite om de

significante voorraden, zoals specificaties die een half

fout te vinden en te bedenken hoe hij het gaat oplossen (zijn

jaar lagen te wachten en interfaces die al wel gebouwd

kennis is verwaterd). Ook komt het voor dat de fout of het

waren maar nog niet in ketenverband getest konden

verzoek al in nieuwere versies opgelost is, en dan betekent

worden omdat andere onderdelen nog niet voorradig

het dus ook dubbel werk.

waren. De softwareontwikkeling binnen zo’n silo was al wel gebaseerd op het Scrum gedachtegoed,

Kortom, ook bij softwareontwikkeling helpt de

maar functioneerde in relatief isolement. Aangezien

voorraadbril je met het creëren van flow. Tevens geldt

onderdelen op verschillende tijden beschikbaar kwamen

ook in softwareontwikkeling dat de andere spelers op je

moesten de al geleverde voorraden vaak alsnog

speelveld de flow mede bepalen. Bijvoorbeeld de levering

aangepast worden. Al met al was de tussenvoorraad en

van infrastructuur is van oudsher geen kort-cyclische

grondstofvoorraad extreem hoog en de eindvoorraad

ontwikkeling. Dat betekent dus dat het zaak is realistisch te

vooralsnog nul; er kon dus nog geen software gebruikt

kijken in hoeverre je speelveld ‘one piece’ toelaat.

worden.

Keten Kanban bord

10

Projectie 1-2018

PRAKTIJKCASE

We hebben verschillende interventies gedaan om het

in een aparte silo plaats en het testtraject kende een lange

programma inclusief softwareontwikkeling te verbeteren

doorlooptijd. Hierdoor lag er veel ongewenste voorraad

richting ‘flow’, met name:

van opgeleverde releases tussen de ontwikkelteams en het

• Keten denken en inzicht;

testteam. Dit zien wij in veel projecten terug.

• Beperken van het aantal release branches; • Verkorten van de doorlooptijd van testen;

We hebben het “one piece speelveld” vergroot door te gaan

• Automatische deployment.

werken met Acceptance Test Driven Development (ATTD).

Dit concept is vergelijkbaar met Test Driven Development

Keten denken en inzicht

(TDD) waarbij testscenario’s geschreven worden voordat de

Zoals aangegeven functioneerden de verschillende silo’s in

code gemaakt wordt. De in ontwikkeling zijnde code wordt

isolement. Een belangrijke interventie was daarom om het

getest tegen deze testscripts net zo lang totdat alle testen

perspectief van de verschillende teams te vergroten tot het

succesvol zijn. Bij ATDD zijn de scenario’s gericht op de

gehele speelveld. Dit is gedaan door één keten Kanban bord

processen en functionaliteit die het systeem moet bieden

te maken van leveringen door leveranciers tot en met de

aan de gebruikers, terwijl TDD gericht is op ontwikkelaars.

acceptatie door gebruikers.

Stap voor stap zijn we dit aan het invoeren met het gevolg dat de testtijd na het opleveren door ontwikkeling

Allereerst ontstond hierdoor het besef dat er veel partijen

verminderd is en integratie- en gebruikersfouten eerder

nodig waren om een werkende versie bij gebruikers te

zichtbaar zijn.

krijgen. Ten tweede werden de softwarevoorraden expliciet zichtbaar (Kanban kaarten).

Automatische deployment

Verbeteringen die hieruit volgden waren:

Door vergaande automatisering van de software

• Er werd besloten dat het voorbereiden van specificaties

deployment, in plaats van handmatige installatie, zijn we

afgestemd werd op de planning van de ontwikkelteams.

voor wat betreft doorlooptijden van software installatie op

Ofwel, we implementeerden het “pull” principe van

verschillende omgevingen gegaan van dagen naar uren.

softwareontwikkeling naar de voorbereidende teams

Allereerst is de benodigde tijd voor software deployment

(informatie analisten en architecten);

sterk afgenomen door deze automatiseringsslag.

• De applicatie en interfaces werden in samenhangende sprints ontwikkeld en geverifieerd.

En dit leidt ook tot het voorkomen van ongewenste tussenvoorraden bij onze ontwikkelteams. Maar het heeft vooral gezorgd dat fouten sneller zichtbaar worden

Dit betekent dat we nu al een werkende versie opleveren na

door de veel kortere doorlooptijd van de feedbackloop.

veel minder sprints. Deze versie bevat een beperkt aantal

Hierdoor wordt het snel oplossen van fouten veel beter

functies en is ontwikkeld met een veel lagere softwarevoor-

afgedwongen.

raad.

Vervolg richting one piece flow Beperken van het aantal release branches

Met de hiervoor beschreven interventies zijn we de weg van

Zoals aangegeven zorgt het onderhouden van meerdere

‘one piece flow’ ingeslagen en op die manier wordt de tijd

hoofdbranches voor softwarevoorraad en kost het veel

van ‘idee tot gebruik’ steeds korter. Maar, in onze ogen is de

tijd om binnen zo’n branche te zoeken waar je de code

softwarevoorraad in ons programma nog steeds te hoog en

moet aanpassen. We hebben als interventie om het

daarom streven we continu naar verbeteringen.

aantal hoofdbranches in ons programma te verminderen, zogenaamde feature branches geïmplementeerd.

Maar, we zien ook dat ons speelveld uit verschillende spelers

Dit betekent dat een nieuwe feature branche gestart

bestaat die met een verschillend ritme opleveren. Als

wordt bij het bouwen dan wel aanpassen van een

projectmanager moeten we daarom verschillende cadansen

feature, en zodra dit klaar is wordt de betreffende code

hanteren in ons voortbrengingsproces:

overgeheveld naar de hoofdbranche en de feature

• zo nodig binnen een dag opleveren voor software

branche opgeheven.

ontwikkeling, • tweewekelijkse sprints voor verificatie van onderdelen, en

Het integratie- en acceptatietesten vond in ons programma

• kwartaal cycli voor integratie, validatie en vrijgave van deelketens.

<

Verkorten doorlooptijd van testen

Projectie 1-2018

11

De mate waarmee spelers mee kunnen gaan in onze ‘one

Tot slot

piece flow’ beweging verschilt dus aanzienlijk. Hierbij

Je wordt gestimuleerd stil te staan bij nut en noodzaak van je

accepteren we dus dat een zekere mate van voorraad nodig

voorraden als je door een voorraadbril kijkt naar je software

is, met name daar waar minder kort-cyclisch gewerkt kan

ontwikkelproces en de rest van je speelveld. Met behulp van een

worden.

keten Kanban bord kun je je (tussen)voorraden zichtbaar maken en op basis daarvan verbeteringen implementeren.

Het verder verbeteren richten we zoveel mogelijk op de traagste, dan wel voorraadrijkste, processen in ons

Blijf continu streven naar ‘one piece flow’ (Continuous Delivery) en

speelveld. Een voorbeeld hiervan is onze gedachte

gebruik de verbetersnelheid die automatisering je tegenwoordig

om gebruik te gaan maken van zogenaamde “feature

biedt. Maar bedenk ook dat zelfs de Manufacturing showcase Toyota

toggles” (switches). Met zo’n feature toggle kun je nieuwe

decennia nodig had om van batch productie naar ‘one piece flow’ te

functionaliteiten of een nieuwere interface versie aan

gaan. Dus realiseer je als projectmanager dat de implementatie van

en uit zetten. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om

‘one piece flow’ in je programma in stapjes plaatsvindt en uiteindelijk

functionaliteit al in productie te zetten maar nog niet te

bepaald wordt door de langzaamste speler in je speelveld.

gebruiken (“technisch live”). Door gebruik te maken van toggles worden we flexibeler in onze traagste processen, waardoor de tussenvoorraad en dus de doorlooptijd verlaagd kan worden.

Gebruikte literatuur

1. Donald G. Reinertsen, the principles of product development flow: second generation lean product development (Celeritas Publishing, 2009) 2. Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox, The goal (Taylor & Francis Ltd., 3rd Revised edition, 2004) 3. Mary Poppendieck en Tom Poppendieck, lean

Over de auteurs Harmen Hummel

begon zijn carrière in Engineering en Procesindustrie. Inmiddels heeft hij ruim twintig jaar projectervaring in de IT van Industrie en Transport. Harmen is programma manager van de NS case.

Software Development: An Agile Toolkit (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2003) 4. Mary Poppendieck en Tom Poppendieck, Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash (Addison Wesley, 2007) 5. Jez Humble en David Farley, Continuous Delivery (Pearson Education, 2011) 6. Gene Kim, Kevin Behr, and George Spafford, The Phoenix Project – A Novel About IT, DevOps, and

Inge van Kooten

begon haar carrière in Agricultural Engineering en werkte daarna als business consultant en projectmanager in Manufacturing, Logistiek en Software ontwikkeling. Inmiddels heeft zij ruim 10 jaar ervaring met continu verbeteren (lean six sigma, Agile) in deze werkvelden. Inge was als verbeteradviseur betrokken bij de NS case.

Erik van Daalen

begon zijn carrière in Engineering en Manufacturing. Inmiddels heeft hij ruim twintig jaar projectervaring in zowel IT als in de logistiek. Erik was projectmanager software ontwikkeling van de NS case.

12

Projectie 1-2018

Helping Your Business Win (IT Revolution Press, 2014)

<

Boekreview

IPMA Compact - Projectmanagement volgens ICB4 Bij het woord compact denk je niet direct aan een boek van 367 bladzijdes op A4 formaat.

Toch doet het boek IPMA Compact haar naam eer aan. Als je beseft dat maar liefst 285 eindtermen de basis vormen voor een IPMA examen, dan geeft dit naslagwerk een compact overzicht van alle benodigde theorie.

Het principe van IPMA is dat een projectmanager 28

lijkt IPMA Compact officieel gezegend. Achter in het

competenties in bepaalde mate moet beheersen. Voor

boek is nog een lijst met definities opgenomen, maar

het behalen van een IPMA certificaat worden deze

een index ontbreekt. Snel de theorie bij een onbekend

competenties tijdens een examen getoetst. In Nederland

begrip opzoeken is hierdoor lastig, tenzij je weet bij

wordt dit examen afgenomen door het instituut

welke competentie dit begrip hoort, want dan kan je

IPMA Certificeren. Dit instituut heeft 285 eindtermen

met de inhoudsopgave uit de voeten. Het boek bevat

gedefinieerd, die de basis voor hun IPMA examen

geen oefeningen. Hiervoor zal een examenkandidaat

vormen. Er bestaan al twee boeken die de theorie bij deze

andere bronnen moeten raadplegen. Het boek lijkt in

eindtermen beschrijven, namelijk Projectmanagement

eerste instantie te zijn ontstaan als studieboek bij IPMA

op basis van ICB versie 4 geschreven door Bert Hedeman

trainingen, maar is ook geschikt voor wie wat meer over

en Roel Riepma (634 pagina’s) en het Engelstalige

de vaardigheden bij het vakgebied projectmanagement te

Better practices of project management geschreven

weten wil komen.

door John Hermarij (712 pagina’s). Het boek IPMA Compact – Projectmanagement volgens ICB4 van Rob

IPMA Compact is uitermate geschikt als studieboek voor

Janssen Duyghuysen (367 pagina’s) is nu het derde IPMA

een IPMA examen. Met een prijs die een tientje lager ligt

naslagwerk. Alle drie deze boeken zijn conform de meest

dan beide alternatieven, is dit boek een aantrekkelijke

recente IPMA standaard ICB4. Alhoewel de drie genoemde

keuze voor IPMA examenkandidaten.

boeken onderling verschillen, is het niet mijn bedoeling om deze onderling te vergelijken. Ik beperk me tot het geven van mijn indruk van het boek IPMA Compact.

Door: Koen van Staalduinen, naast

Het boek IPMA Compact positioneert zich als een

senior projectmanager

studieboek voor het IPMA projectmanagement examen

met meer dan 10

(niveaus B, C en D) en het IPMA PMO examen. Het boek

jaar ervaring in het

oogt fris en zeer overzichtelijk, omdat deze exact de

leiden van complexe,

lijst met eindtermen volgt. Op een heldere manier is per

multidisciplinaire

eindterm met gekleurde blokjes aangegeven bij welk soort

projecten in

IPMA examen deze theorie van toepassing is. De theorie

ontwikkelings- en

is eenvoudig en duidelijk beschreven en beperkt zich tot

productieomgevingen ook IPMA assessor voor

datgene wat volgens de eindtermen gevraagd wordt. De

IPMA Certificering

tekst wordt met afbeeldingen verhelderd. Af en toe is er sprake van een voorbeeld of verdieping, herkenbaar aan

Titel: IPMA Compact - Projectmanagement volgens ICB4

tekst in een lichtblauw kader.

Auteur: Rob Janssen Duyghuysen Prijs: € 65,-

Met voorwoorden van Fred Bons (voorzitter IPMA-NL)

ISBN: 9789463181204

en Gerrit Koch (IPMA-A gecertificeerd en IPMA insider) Projectie 1-2018

13

PAUL HESP OVER ZIJN EERSTE ERVARINGEN ALS PM VAKSPECIALIST BIJ DE ONTWIKKELING VAN INTERNATIONALE ISO STANDAARDEN

Croonwolter&dros participeert in NEN commissie voor projectmanagement Croonwolter&dros is al een aantal jaren bezig haar projectmanagement te versterken, onder andere door het opleiden van projectleiders op IPMA-C niveau. Croonwolter&dros ziet al een aantal jaren de rol van de onderneming binnen de installatiebranche wijzigen. Van oorsprong is de installatiebranche sterk opererend vanuit de staande organisatie. Croonwolter&dros levert de projectleiding, de engineers, de monteurs en de inbedrijfstellers, kortom het hele projectteam. De stuurgroep bestaat dan meestal uit vertegenwoordigers uit de diverse disciplines binnen de organisatie. De klant is soms de gebruiker in de stuurgroep.

Installatieprojecten worden complexer en de rol van de

Het leek mij wel interessant om te horen wat

organisatie wijzigt hierdoor. De nadruk komt steeds meer

dat inhoudt. Voor je het weet ben je gesponsord

op goed projectmanagement te liggen. De organisatie gaat

door Croonwolter&dros, zit je in de Nederlandse

dan meer focus leggen op het faciliteren van de benodigde

normcommissie voor de NEN/ISO 21500-serie en neem

processen (waarbij kwaliteit en borging van groter belang

je deel aan een ISO-werkgroep. Je gaat naar een paar

worden). Projecten worden bovendien meer en meer

NEN-commissievergaderingen en wordt overstelpt met

multidisciplinair en waar van oudsher een installateur als

inhoudelijke discussies, politiek, terminologie, meningen

onderaannemer werd gezien zien we steeds vaker dat

en belangen. Heel leuk en behoorlijk dynamisch. Maar echt

de opdrachtgever zoekt naar een hoofdaannemer met

participeren in een normcommissie vraagt enige tijd.

klant- en/of proceskennis. Dat is dan vaak de technisch dienstverlener. Er moeten meer onderaannemers worden

Als ras chaoot probeer ik al jaren structuur aan te brengen

aangestuurd en raakvlakken- en stakeholdermanagement

in mijn eigen werk, maar ook op projectniveau. Je wordt

neemt toe. Hiermee is de rol van een onderneming

vanzelf handig om daar een weg in te vinden. Het werd

als Croonwolter&dros dan ook veranderd: het

dan ook nog leuker, toen ik in de NEN-commissie gevraagd

projectmanagementteam moet meer zelf regelen.

werd eens naar de ISO-21511 te kijken met betrekking tot Work Breakdown Structure. Die vertelde mij weinig nieuws

Van interesse naar actieve deelname aan NEN commissie

maar voordat ik er erg in had, zat ik in de betreffende

Van interesse naar actieve deelname aan NEN commissie.

internationale werkgroep. Actief deelnemen aan een internationale werkgroep blijkt in de praktijk best lastig.

Lezen, commentaar geven en uiteindeljk samen met andere NEN-commissieleden namens Nederland een stem

Auteur Ing. P.G.A. (Paul) Hesp

Senior Projectleider techniek Croonwolter&dros B.V. paul.hesp@croonwolterendros.nl

uitbrengen. Tot zich de gelegenheid voordoet om deel te nemen aan een ISO-overleg in Parijs.

De internationale vuurdoop: een reisje Parijs Zo reis ik begin december af naar Parijs. Met slechts de verwachting een leuke ervaring op te doen. Enigszins op de hoogte gebracht door de ervaren leden van de Nederlandse normcommissie over het reilen en zeilen in de werkgroep, 14

Projectie 1-2018

maar ongehinderd door enige mate van kennis over de

erkennen van andere dan hiĂŤrarchische stucturen voor een

werkgroep, ging ik op pad om deel te nemen aan een

WBS, wordt het een bijzondere ervaring.

overleg met een internationale bezetting.

Ook de gesprekken met de internationale experts van andere normcommissies waren verrijkend. Iedereen brengt

Dat was toch best spannend, maar al snel bleek dat

zijn eigen standpunten in maar is wel gewend om open

het normaal is dat er steeds nieuwe mensen aan een

te staan voor de meningen van anderen en kan daar een

werkgroepvergadering deelnemen. De doelstelling van

gezonde en soms stevige discussie over voeren. Ook de

deze vergadering was een nieuwe internationale standaard

leuke avond in Parijs met een aantal commissieleden of

voor Work Breakdown Structure (ISO 21511), tot een

werkgroepleden is daarom verrijkend. Kortom een hele

definitieve status te brengen. Meestal gaat het dan over

leuke ervaring die ik iedereen kan aanbevelen.

tekstuele wijzigingen. Het aanpassen van de structuur en inhoudelijke aanpassingen is in de eindfase niet gewoon.

Er worden jaarlijks meerdere interesse avonden over de

Als er dan toch, in de structuur en inhoud, wijzigingen

NEN/ISO-21500-serie georganiseerd. Iets voor jou? Houd

worden doorgevoerd, met als belangrijkste wijziging het

www.ipma.nl in de gaten.

Impressie van het nieuwe hoofdkantoor in Rotterdam waar Croonwolter&dros dit voorjaar haar intrek in zal nemen.

Projectie 1-2018

15

CONTINU VERBETEREN EN VERNIEUWEN. MET PROJECTEN? Wendbaarheid is momenteel hét directiethema. Want als je organisatie niet constant sneller, beter en goedkoper levert, is je klant snel bij de concurrent!

De door internationale experts opgestelde ISO richtlijnen bieden referentiekaders om wendbaarheid, ook in projecten, te verbeteren.

Projecten dienen de verandering.

Hoe zorg jij dat je projecten bijdragen aan de wendbaarheid van de organisatie? Welke tools en competenties heb jij in je toolbox?

Agile, PRINCE2, IPMA, PMBOK of een mix hiervan?

Verbreed je horizon en leer de ISO-21500 kennen, dé objectieve richtlijn voor projectmanagement.

De eerste ISO richtlijn waarin alle internationale PM kennis is verwerkt!

Meer weten? Kom naar de dagworkshop ISO 21500, en √ krijg inzicht in de groeiende familie ISO PM standaarden √ leer in één dag de richtlijn kennen én toepassen √ evalueer jouw laatste project met behulp van het ISO-spel √ ontvang een exemplaar van de Praktijkgids ISO-21500, en √ hoor de laatste nieuwtjes over de ISO PM standaarden Data voorjaar 2018: 8 maart en 14 juni, beide in Apeldoorn.

Prijs: EUR 395,= ex BTW. IPMA leden ontvangen EUR 50,= korting.

Workshopleider Ben Bolland is sinds begin 2010 betrokken bij de ontwikkeling van ISO richtlijnen. Ben is mede auteur van de in 2012 verschenen Praktijkgids ISO 21500 voor projectmanagement en nog steeds actief betrokken bij nieuwe ISO-ontwikkelingen.

Aanmelden kan eenvoudig via www.bevon.nl of bel tijdens kantooruren naar 055-3603918.

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

Projectprofessionals in Nederland bereiken?

Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media INFO: Romeo Delta MultiMedia BV 16

Projectie 1-2018

• 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl

column

Organisatie legt basis voor project successen Projecten worden complexer in allerlei opzichten: omvang, disciplines, stakeholders, partnerschap, contractueel, multiculturele teams. Dit vraagt meer van een projectmanager en van zijn/haar organisatie. De projectmanager kan niet alles weten en moet dus kunnen rekenen op een sterke ondersteunende organisatie. Bij Royal HaskoningDHV begrijpen we dat goed en is de organisatie volop in ontwikkeling voor het invullen van deze rol.

De academie

Cultuur, gedrag en leiderschap

Projectmanagement is een vak. Dat erkennen we bij Royal

Eigenaarschap bij gekwalificeerde, ambitieuze

HaskoningDHV en daarom kun je bij ons kiezen voor een

projectmanagers is de basis voor projectsuccessen. Op

loopbaan als projectmanager. Dit betekent dat je jezelf in je

maandelijkse basis deelt een projectmanager met de

projecten, via intervisies, mentoring, onze kennisnetwerken

lijnmanager de voortgang, successen en mogelijke issues

en via online learning telkens kunt ontwikkelen naar

over de uitvoering van zijn project. Belangrijk is dat de

een volgend niveau. We werken intern met niveaus voor

projectmanager vooruit kijkt en zelf vraagt om expertise

projecten en projectmanagers, zodat we ook de complexiteit

en hulp die in ons bedrijf beschikbaar is. Dit maandelijkse

van projecten kunnen matchen met de kwaliteiten van een

proces vindt plaats op alle managementniveaus, tot

projectmanager. De niveaus hebben we vanzelfsprekend

aan de CEO toe. Deze ‘health checks’ zijn onlosmakelijk

afgestemd op die van internationale standaarden voor

verbonden met onze cultuur: de projectmanager zit aan

projectmanagement.

het stuur en is verantwoordelijk, de lijnmanager geeft verantwoordelijkheid, ondersteunt en inspireert. Samen

Beste manier van werken als standaard

voeren ze een open dialoog.

De wijze waarop wij projecten uitvoeren, standaardiseren we zoveel mogelijk. Dan weten we wat we van elkaar

De toegevoegde waarde van een organisatie voor projecten

kunnen verwachten, wie waarvoor verantwoordelijk is en

zit in de capaciteit om te leren en de juiste hulp te bieden

kunnen we de kwaliteiten van een projectmanager het

aan projectmanagers. Dat heeft alles te maken met cultuur

beste inzetten. Onze ‘Project Excellence’ manier van werken

en leiderschap, met een organistie die continu leert en

ontwikkelt zich elke dag en is gebaseerd op 135 jaar ervaring

verbetert. Dat legt de basis voor ‘Project Excellence’.

in projectmanagement. En daarin leren we nog elke dag en stellen we dus onze ‘beste manier van werken’ bij. Onze ondersteunende systemen helpen ons hierbij.

Auteur Sjacco de Vos

Global Director Project Excellence bij Royal HaskoningDHV Tevens voorzitter van de Risk Assessment Board en adviseur van de Executive Board op gebied van projecten. Ruime ervaring in managen van internationale projecten en het toepassen van Lean, Agile, Scrum als (project) management aanpak.

Projectie 1-2018

17

RUDOLF MULDER, PROJECTLEIDER BIJ ROYAL HASKONINGDHV:

“Ik heb geen moeite gehad om de rest van de organisatie van het belang van dit project te overtuigen” Het moet uiteindelijk het op twee na grootste vliegveld ter wereld worden. Met een geraamd prijskaartje van 10 miljard euro is de in aanbouw zijnde nieuwe luchthaven van Mexico-Stad met recht een monsterproject te noemen. Terwijl de bouw van de terminal in handen is van de Britse architect Norman Foster hebben de Mexicanen het Nederlandse ingenieurs- en consultancybureau Royal HaskoningDHV ingeroepen om dat deel van de luchthaven te realiseren waar de vliegtuigen komen, de zogenoemde ‘airside’. Aanleiding genoeg voor een vraaggesprek met Rudolf Mulder van Royal HaskoningDHV, over risico, goed projectmanagement en de rol van de organisatie in het welslagen van projecten.

“Ik ben aan Nederlandse zijde

tegengaan. In Nederland zetten we vaak

projectdirecteur binnen de joint-venture

palen onder huizen. Maar onder wegen,

die de airside realiseert”, vertelt Rudolf

of een startbaan, gaat dat niet. Wat we

Mulder. “Deze joint-venture bestaat uit

in Mexico-Stad doen is inklinken, zoals in

twee Mexicaanse bedrijven en NACO, dat

West-Nederland ook gebeurt. In Mexico is

onderdeel is van Royal HaskoningDHV.

het nooit eerder gedaan.”

Samen met de twee lokale bedrijven realiseren wij de start- en landingsbanen,

“Dat inklinken doen we door een laag van

de taxibanen, de platforms, de

twee meter ballast te leggen op een laag

brandstoftoevoer voor de vliegtuigen en

lichtgewicht vulkanisch materiaal, op de

de elektriciteitsvoorziening.”

plaats waar de startbaan moet komen.

Het vulkanisch materiaal is het fundament

Slappe grond

Rudolf Mulder

“Een van onze grootste uitdagingen in

van de baan. De ballast blijft er een jaar op liggen. Zo zakt de ondergrond van

dit project”, aldus Rudolf Mulder, “is de zeer drassige

banen de bodem in. Na een jaar halen we de ballast weg

ondergrond onder het nieuwe vliegveld. De grond onder

en is de onderlaag, het vulkanisch materiaal, gezakt tot

Mexico-Stad is niet erg verschillend van die in West-

het gewenste niveau. Dan zijn we klaar om een start- en

Nederland. Het hele gebied was nog een meer in de tijd

landingsbaan neer te leggen.”

van de Azteken. In de afgelopen eeuwen is het gebied stap voor stap drooggelegd, maar veel grond is nog steeds heel

“Dan nog kunnen we het verzakken niet helemaal oplossen.

slap. Dat geldt ook heel sterk voor het stuk land waarop nu

Daarbij is het geen probleem als de grond gelijkmatig

het nieuwe vliegveld gaat verrijzen: dat stond tot voor kort

zakt, maar zo gaat het niet. Het gaat hier harder, daar wat

onder water.”

minder hard, wat leidt tot hoogteverschillen binnen de baan zelf. Een goed voorbeeld dat veel Nederlanders wel zullen

18

Net als in Nederland, daalt ook in Mexico-Stad de grond.

kennen is de rijksweg A13 tussen Gouda en Rotterdam. Het

“Dat heeft te maken met wateronttrekking uit diepe lagen.

wegdek golft daar sterk. Bij vliegvelden bepaalt een VN-

De tweede oorzaak is dat, net als in Nederland, de slappe

organisatie hoe ongelijkmatig een start- en landingsbaan

grond nog verder wegzakt als er gewicht op komt door

mag zijn. Wat we weten is: de baan wordt vijf kilometer lang

bebouwing. Dat verzakken kun je op allerlei manieren

en dan is 75 centimeter hoogteverschil toegestaan.”

Projectie 1-2018

interview

De in aanbouw zijnde nieuwe luchthaven van Mexico-Stad.

“Die hoogteverschillen krijg je ook onderling, tussen de

luchthavens tegelijk open te kunnen hebben. Die overgang

verschillende infrastructurele elementen die je op een

wordt heel spannend.”

vliegveld hebt. Bijvoorbeeld tussen de terminal en de platforms waarop de vliegtuigen staan. In 20 jaar tijd mag

“Verder is er in Mexico-Stad, net als overal ter wereld,

dat verschil oplopen tot maximaal 50 centimeter. Worden

tegenstand tegen grote projecten zoals deze nieuwe

de verschillen groter, dan krijg je allerlei problemen.

luchthaven. Kranten schrijven erover. Het houdt de publieke

Vliegtuigslurven die de deuren van het vliegtuig niet meer

opinie bezig. En daar hebben we mee te dealen.”

halen, noem maar op. Dan moet je gaan ophogen.”

Dan zijn er nog de ‘gewone’ risico’s van een nieuwe “Geotechnici en ‘pavement specialists’ leggen in de

luchthaven. “Elk vliegveld is complex. De nieuwe

ontwerpen dan ook vooraf vast wat de bandbreedte is

luchthaven van Berlijn is, zes jaar na de geplande

waarbinnen verzakkingen mogen voorkomen. Enorm

openingsdatum, nog steeds niet operationeel vanwege

ingewikkeld. Gelukkig heb ik collega’s tot mijn beschikking

bedenkingen van de brandweer en problemen met de

die het me kunnen uitleggen.”

veiligheidssystemen. Dat zijn allemaal dingen die er nog eens bijkomen.”

Risico’s Tijdsdruk

als een zeer riskant project. “De grondslag is het grootste

Een sterk risico verhogende factor is ten slotte de

risico. Daarnaast zal het zo zijn dat we van de bestaande

enorme tijdsdruk waaronder het nieuwe vliegveld

luchthaven naar de nieuwe moeten overgaan van de ene

wordt gerealiseerd. “Op 1 juli aanstaande zijn er

op de andere dag. De vluchtlijnen kruisen elkaar weliswaar

presidentsverkiezingen. Dan wil men gevorderd zijn tot een

niet, maar ze liggen te dicht bij elkaar om veilig de twee

punt waarop het project wel verder móet.”

Projectie 1-2018

<

Mulder omschrijft het nieuwe vliegveld van Mexico-Stad

19

In 2020 wordt het op twee na grootste vliegveld van de wereld naar verwachting geopend.

“In Mexico zit de president één termijn, dus er komt hoe dan

“Deze manier van werken wordt zelden gebruikt. Het is

ook een nieuwe. Die wordt in oktober geïnaugureerd. En die

heel spannend. We hebben vooraf een model gemaakt,

nieuwe president brengt, net als in de Verenigde Staten, een

met daarin de grond en het water, en je hoopt dat je model

heel nieuw ambtenarenapparaat met zich mee dat het oude

klopt. Zeker in dit geval, waarin we meer dan gewoonlijk

vervangt. De installatie ervan heeft tijd nodig.”

hebben gewerkt met aannames, merken we dat we redelijk wat aanpassingen moeten doen.”

“Echter, dit project heeft kapitaalkrachtige investeerders, zoals Carlos Slim. Dus er zal veel druk zijn om door te gaan.

“Onze betrokkenheid, ons contract, is nu voor vier jaar.

Maar het is moeilijk te voorspellen hoe het zal lopen.”

Normaal hebben we veel langer verantwoordelijkheid

tijdens de ontwerpfase. De meeste opdrachtgevers willen

Observational method

een zo gedetailleerd mogelijk plan met zo weinig mogelijk

Gevraagd of Mulder en zijn mensen op schema liggen, zegt

risico’s. Maar hoe conservatiever je het maakt, hoe meer het

hij volmondig “Ja. We lopen zelfs iets voor. Dat hebben we

kost aan geld en tijd.”

bereikt door een redelijk realistische planning te maken. En tegen de opdrachtgever heel duidelijk te zeggen: dit is het

Normale dingen

niveau waarop we inleveren.”

“Ik doe alles wat een projectmanager normaal doet”, zegt Rudolf Mulder, gevraagd hoe hij zijn rol als projectdirecteur

Mulder legt uit: “We hebben onder hoge druk een ontwerp

heeft ingevuld. “Zorgen dat je een team hebt dat de zaken

neer moeten zetten. Op basis van weinig gegevens. In

op tijd aflevert. Zorgen dat het team goed zijn werk kan

het ontwerp dat je vervolgens aflevert zitten dan veel

doen. Zeker stellen dat er niet te veel wordt geïnterfereerd

onzekerheden. We hebben gezegd: als bedrijf kunnen wij

met het project en de techniek. In dat opzicht is de nieuwe

alleen verantwoordelijkheid nemen voor dit ontwerp als we

luchthaven in Mexico een typisch infrastructuurproject.

tussentijds aanpassingen kunnen doorvoeren. En dat doen we

Elk infrastructuurproject heeft hiermee te maken, ook in

nu ook. Dat noemen we de observational method: we hebben

Nederland. En verder, als we een deadline hebben, zorg ik

allerlei instrumenten in de grond geplaatst en we kijken tijdens

dat we hem ook halen. Met voldoende kwaliteit om door

de bouw hoe de grond zich houdt en wat voor verzakkingen

te gaan.”

er optreden. Aan de hand daarvan passen we waar nodig het ontwerp aan. En vertellen we de aannemer wat te doen.”

20

Projectie 1-2018

interview

Een van de grootste uitdagingen is de drassige ondergrond onder het nieuwe vliegveld.

Toch is Rudolf Mulder er niet gerust op dat het geprikte

“Ik heb geen moeite gehad om de rest van de organisatie

openingsjaar voor het nieuwe vliegveld, 2020, gehaald

van het belang van dit project te overtuigen”, erkent Rudolf

gaat worden. “De tijdsspanne is gewoon heel kort. We

Mulder. “Ik zal niet zeggen dat dit project in Mexico-Stad

hebben nog drie jaar; want als men zegt ‘2020’ dan neem

ons belangrijkste project is, want elke klant is voor ons

je natuurlijk meteen dat hele jaar en ga je niet op januari

belangrijk. Maar dat we alle deadlines hebben kunnen halen,

mikken. Maar gezien de complexiteit van het project zou

komt omdat we onze beste mensen hebben vrijgemaakt en

dit wel eens heel moeilijk kunnen worden.”

omdat de organisatie ons volledig steunt.”

Ondersteuning uit organisatie

Opblazen

Royal HaskoningDHV is een wereldwijd opererend bedrijf

“Iedereen vindt altijd dat zijn project uniek is”, relativeert

met vestigingen in 30 landen en 6.000 professionals die

Rudolf Mulder dan plotseling. “En elk project heeft zo zijn

werken aan slimme oplossingen voor toekomstbestendige

problemen.”

steden, water, transport en industrie. Naast het werk aan de nieuwe luchthaven van Mexico-Stad lopen er nog meerdere

“Projectmanagement is een vak, maar niet een vak waarbij

projecten van vergelijkbare omvang, bijvoorbeeld voor

steeds nieuwe uitvindingen worden gedaan. Ook agile is

Schiphol, geeft Rudolf Mulder aan. “Of het Mexicaanse

niet nieuw. Daar hadden we het tien jaar geleden ook al

project nu het grootste is dat we als Royal HaskoningDHV

over. Het zijn elke keer nieuwe versies van dingen die we al

hebben lopen, vind ik moeilijk te zeggen.”

doen.”

“Maar het is zeker een project uit de grootste categorie

“Voor mij is projectmanagement niet heel veel meer dan

die we hebben. We hebben er mensen op gezet met

het goed beheersen van je processen. En dat zit hem in

uiteenlopende vakkennis. Luchthavenspecialisten, ICT’ers,

scope, tijd, kwaliteit en in het contract. Alle oude dingen,

veel geotechnici, mensen met kennis van drainage: vanuit

eigenlijk. En wat verder nog belangrijk is, en daarover

alle hoeken van ons bureau hebben we mensen verzameld.

verschil ik mogelijk van mening met anderen, je moet als

En daar hebben we een projectteam van gemaakt. We

projectmanager technisch weten waar het over gaat.”

hebben meer dan 100 mensen aan dit project werken. Voor het grootste deel werken ze hier, maar een deel zit ook in

“Maar dat is het. Dat is het verhaal. Projectmanagers zijn

Mexico.”

geen wetenschappers maar doeners.”

< Projectie 1-2018

21

Collectieve betekenisgeving aan veranderprojecten met drie partijen: consultants, interne projectleiders en projectleden Hoe interpreteren interne projectleiders, externe consultants en projectleden een organisatieveranderingsproject, hoe beïnvloeden ze elkaars interpretaties en hoe beïnvloeden deze processen de referentiekaders van de drie actoren? Deze vragen zijn onderzocht in drie grote veranderingsprojecten. De resultaten laten zien dat projectleiders, consultants en projectleden elkaars interpretaties proberen te beïnvloeden, met verschillende tactieken. Participatie in een veranderingsproject leidt er toe dat alle actoren veranderingen in hun referentiekaders ervaren, zowel betreffende de organisatie als de verandering, maar dat zij ook effecten van oude referentiekaders ervaren. Vanuit een driepartijenperspectief biedt ons onderzoek meer inzicht in de relatie tussen consultant en intern projectleider, wat van belang is nu steeds meer externe consultants als projectleider worden ingehuurd.

Veranderprojecten: interpretaties en referentiekaders

of sponsor optreden, maar externe consultants zijn

van drie partijen

steeds belangrijker geworden in het (mede) leiden

In organisatieveranderingsprojecten kan men grofweg

van veranderprojecten. Deze externe consultants-

drie rollen onderscheiden: ‘change-leaders’ die de

projectleiders zijn daarmee een derde partij geworden,

verandering leiden, ‘change-implementers’ die de

naast de interne projectleider en de projectleden.

verandering invoeren, en ‘verander-ontvangers’

Over de relatie tussen externe project-consultants

oftewel medewerkers die de verandering uitvoeren

en hun cliënten en de wijze waarop die relatie het

of zich aanpassen aan de verandering (Cawsey et al.,

projectsucces kan beïnvloeden, is eveneens weinig

2016). Projectleiders vervullen vaak de rol van leider

bekend. In ons onderzoek hebben we daarom gekozen

en/of invoerder van verandering. Vooral bij grote

voor een driepartijenperspectief: we onderzoeken

veranderingen zijn medewerkers vertegenwoordigd

de interacties en projectrealiteit die externe

als leden van het veranderingsproject in het

projectleiders (consultants), interne projectleiders en

projectteam. De literatuur richt zich veelal eenzijdig

projectmedewerkers met elkaar creëren, ervaren en al

op de rol van de projectleider of de projectleden.

dan niet delen.

Onderzoek naar hun onderlinge interacties en naar

22

eventuele verschillen tussen hoe projectleiders en

Verschillende studies geven aan dat een perspectief

projectleden een veranderproject interpreteren is

van “sensemaking” en “sensegiving” relevante

schaars. Een vertegenwoordiger van het interne

inzichten kan bieden in de interacties tussen “leiders”

management vervult meestal de rol van projectleider,

en “leden” in veranderprojecten (Gioia & Chittipeddi,

en het interne management moet vaak als facilitator

1991). Projecten zijn meestal complexe opgaven

Projectie 1-2018

Research

waarin problemen en oplossingen niet direct vanaf het

was het driepartijenperspectief aanwezig, hetzelfde

begin helder zijn. Sensemaking en sensegiving door

consultancy-bedrijf leverde een externe projectleider,

de betrokkenen is daarbij nodig. Dit geldt vooral voor

en bij de drie projecten waren de veranderingen

veranderprojecten waarin men ander gedrag en andere

dichtbij afronding of net ingevoerd. De projecten

attitudes wil realiseren. Bij sensemaking gaat het om

hadden allemaal ruim twee jaar geduurd en waren

hoe betrokken actoren de verandering interpreteren.

gerelateerd aan een HR-onderwerp:

Dit is niet alleen een individueel proces, maar ook

1. Invoering van duurzame employability bij een

groepsprocessen zijn van belang waardoor gedeelde interpretaties tussen betrokkenen kunnen ontstaan (Maitlis, 2005). Sensemaking is de manier waarop betrokken actoren gezamenlijk betekenis geven aan de verandering en het project dat de verandering tot

energiebedrijf; 2. Revitalisering van loopbaanontwikkelingsprocedures bij een zorgorganisatie; 3. Ontwikkeling van healthy aging project bij een nutsbedrijf.

stand moet brengen. Bij sensegiving gaat het om de beïnvloeding van deze interpretatieprocessen van de

Er zijn twaalf diepte-interviews gehouden, met de drie

ene actor, door de andere. Zo proberen projectleiders

externe consultants, drie interne projectleiders en zes

de sensemaking van projectleden te beïnvloeden, maar

projectleden. Deze semi-gestructureerde interviews

deze processen kunnen ook andersom plaatsvinden:

gingen over het verloop van het project, de rol van

projectleden proberen de interpretaties van de

de geïnterviewde, het geven van betekenis aan de

projectleiders te beïnvloeden door bijvoorbeeld

verandering en het project, het beïnvloeden van de

met tegenvoorstellen te komen, bijeenkomsten te

betekenisgeving van de andere twee partijen, en wat

organiseren of waarschuwingen te geven. Hetzelfde

dit betekende voor hun eigen beeld van de organisatie

geldt voor projectleiders richting consultants en

en van de betreffende verandering. Alle interviews zijn

andersom. Sensegiving is dus geen eenzijdig proces.

uitgeschreven. Dit materiaal van ruim 50.000 woorden

Het resultaat van deze processen (sensemaking en

is vervolgens inductief geanalyseerd: welke patronen

sensegiving) noemen we referentiekaders (Weick et al.,

van sensemaking, sensegiving en veranderingen in

2005); zie Figuur 1. Referentiekaders zijn fundamentele

referentiekaders komen uit het materiaal naar voren?

gedeelde assumpties over de organisatie en over hoe te

Wie doet wat en wat verandert er?

handelen in verschillende situaties (Balogun & Johnson, 2005). Dergelijke kaders zijn stabiel, soms hardnekkig,

De resultaten

en veranderen dus niet zomaar.

Bij vergelijking van de drie veranderprojecten zien we een aantal interessante patronen. We bespreken

Onze onderzoeksvraag is: wat doen de drie partijen

eerst de patronen rond sensegiving, daarna die rond

om elkaars betekenisgeving te beïnvloeden en welke

sensemaking en veranderingen in referentiekaders.

effecten heeft dit op de referentiekaders?

Alle betrokken actoren, zowel consultants, interne projectleiders als projectleden, houden zich bezig met sensegiving: dat wil zeggen ze proberen de sensemaking van de anderen te beïnvloeden. Bottomup sensegiving door de projectleden is duidelijk aanwezig; ze beïnvloeden de consultant en de leider met hun persoonlijke ervaringen, expertise en het Figuur 1. Onderzoeksmodel

concretiseren van de verandering. Dit is bij de drie projecten ook mogelijk omdat de consultants en

Het onderzoek

projectleiders nadrukkelijk mogelijkheden bieden

Om inzicht te krijgen in de processen van

aan de projectleden om te participeren, zoals

sensemaking en sensegiving en de invloed daarvan

het stimuleren van feedback geven en ideeën te

op de referentiekaders van de drie partijen, hebben

presenteren. Eveneens is de toegankelijkheid van

we in drie grote organisaties een omvangrijk

de consultant, zowel voor projectleden als voor

veranderingsproject onderzocht. In deze projecten

projectleider, belangrijk.

< Projectie 1-2018

23

Als we naar de drie partijen kijken, is er in alle drie

moeten ze die nieuwe inzichten en veranderingen

de cases weinig sprake van sensegiving tussen de

die in dat project ontwikkeld zijn, wel weer inpassen

consultants en de interne projectleiders. Feitelijk waren

in de gebruikelijke procedures en structuren om

zij partners in het veranderproces en was hun relatie

blijvende invloed te hebben. Oftewel, hier is sprake

in hoge mate coöperatief. Dit heeft waarschijnlijk te

van het balanceren tussen het losmaken van- en weer

maken met het feit dat de consultants juist vanwege

aanpassen aan de algemene organisatiepraktijken en

hun participatieve aanpak geselecteerd zijn door de

-cultuur (Pellegrinelli, 2002; Lehtonen & Martinsuo,

projectleiders en dat er daarom sprake is van culturele

2009). Bij onze cases bleken bijvoorbeeld een voorkeur

aansluiting. Met name bij de cases 1 en 3 hebben de

voor top-down geplande verandering en een focus op

projectleiders in het verleden slechte ervaringen gehad

KPI’s de vrijheid van de consultant te beperken.

met meer directieve, top-down veranderaanpakken, en wilden daarom een consultant die het project

Bij alle betrokken actoren (externe consultants,

meer participatief zou leiden. Dit komt overeen met

interne projectleiders, projectleden) is sprake van

eerder onderzoek: de selectie van consultants is, bij

sensemaking: ze proberen het project te duiden en er

gebrek aan objectieve maatstaven, meer gebaseerd

betekenis aan te geven. Niet alleen de consultants en

op de aansluiting met de organisatiecultuur dan op

projectleiders proberen voor zichzelf helder te krijgen

de technische expertise en concepten die consultants

waar het project nu eigenlijk wel en niet over gaat, hoe

presenteren (Mohe, 2008).

breed en diep het project gaat, en wat hun rol daar in is, ook de projectleden zijn daarmee actief bezig,

Wel zien we twee interessante patronen met

bijvoorbeeld door hun houding ten aanzien van de

betrekking tot wederzijdse sensegiving tussen

verandering te bepalen (“daar gaan we weer”) of een in

consultant & projectleider en de projectleden, en

eerste instantie vaag concept te helpen concretiseren

tussen consultant en ‘client-organisatie’ (projectleider

(“wat is duurzame employability”?). Sociale interacties

& projectleden). Consultant en projectleider

tussen de drie partijen blijken daarbij van groot belang

handelen samen als veranderaars, en houden zich

te zijn en voor alle betrokkenen te leiden tot een meer

vooral bezig met vrij algemene sensegiving, gericht

positieve betekenisgeving aan het project. Alle actoren

op het inkaderen van het globale veranderproject

in het project worden in de twee jaar van het project

zodat sensemaking tussen de projectleden wordt

meer positief over de doelen en inhoud van het project.

gestimuleerd. Ze leveren het algemene kader en

Voor het ontwikkelen van die positieve visie is het

stimuleren de projectleden om het in te vullen. Hun

volgens alle betrokkenen heel belangrijk om voldoende

rol is vooral het top-down faciliteren van sensegiving

mogelijkheden te hebben om met elkaar over het

door de projectleden. Die worden uitgedaagd hun

project te praten. Trainingen voor de projectleden, het

expertise in te brengen. De projectleden kunnen zo

inbrengen van persoonlijke ervaringen en inzichten in

bottom-up de sensemaking van de consultant en

de klankbordgroepen en bij presentaties, het geven

projectleider beïnvloeden door hun inzichten over de

van feedback op elkaars ervaringen en inzichten, het

werkbaarheid van specifieke projectvoorstellen naar

stellen van vragen aan de projectleden over de stappen

voren te brengen, gebaseerd op hun ervaring met de

die ondernomen zouden moeten worden, bilateraal

operationele processen van de organisatie.

overleg tussen consultant en projectleider vóór de bijeenkomsten met projectleden, en het doen van het

In het tweede patroon, tussen consultant en ‘client-

eerste gesprek met de cliënt met twee consultants

organisatie’ (projectleider & projectleden) is sprake

(zodat de consultant na dat gesprek zijn ideeën en

van een interessante beweging rond de heersende

indrukken kan bespreken met een collega), zijn hier

organisatiecultuur. Aan de ene kant proberen de

voorbeelden van uit de drie projecten.

consultants een ‘nieuwe manier van werken’ in de

24

organisatie te bevorderen. Ze helpen de organisatie

De vraag is wat dit betekende voor de referentiekaders

nieuwe inzichten te verwerven door een project-design

van de drie betrokken partijen. Wat veranderde er in

te introduceren dat gedeeltelijk geïsoleerd is van de

die twee jaar in hun fundamentele opvattingen over

gebruikelijke procedures en manier van werken (zoals

de organisatie en over hoe te handelen in situaties

pioniersteams of klankbordgroepen). Tegelijkertijd

van verandering? We zien bij alle partijen in de drie

Projectie 1-2018

Research

topmanagement. Ondanks aanzienlijke pogingen door

Hun beeld van de organisatie is meer positief, het beeld

met name de projectleden om niet-participerende

van het aanpakken van veranderingen is veranderd

collega’s te betrekken en hun sensemaking te

(“we kunnen het ook anders”) en ze zijn positiever over

beïnvloeden, doen zij nauwelijks aan sensemaking

de projectdoelen. In de cases 1 en 3 zien alle partijen

en vindt sensegiving richting de projectleider/leden

hun organisatie als minder hiërarchisch geworden

slechts plaats als zij persoonlijk geraakt lijken te

en meer open voor experimenterende en bottom-up

worden. Daarnaast bleek dat sensegiving door het

verandermethoden, en de partijen in case 2 zien dat

topmanagement in de vorm van steun voor het project

men elkaar in de organisatie gemakkelijker feedback

gemist werd, terwijl dat voor de realisatie van de

durft te geven. Ook is er tussen de drie projectpartijen

veranderdoelen wel belangrijk was. Figuur 2 geeft de

meer overlap in de referentiekaders.

resultaten grafisch weer (vergelijk Figuur 1).

Dit alles geldt echter alleen voor de actoren in de

Betekenis voor de praktijk van projecten

projecten: de consultants, de projectleiders en de

Voor projectleiders en consultants van grote

projectleden. De referentiekaders van medewerkers die

veranderprojecten is het van belang om projecten niet

niet in de projecten participeerden, veranderen niet;

alleen te zien als vehikels om doelen te realiseren, maar

hun fundamentele opvattingen over de organisatie en

ook als processen van sensegiving en sensemaking

hoe te handelen in verandersituaties, blijven hetzelfde

door alle betrokkenen in het project en daar ook

ondanks pogingen van de projectleden om ze te

gelegenheid voor te bieden, met name voor ‘social

beïnvloeden. Deze rigiditeit van oude referentiekaders

sensemaking’. Dat wil zeggen ruimte geven aan sociale

leidt ertoe dat er in de organisatie verschillende

interacties om met elkaar de betekenis van het project

referentiekaders naast elkaar bestaan, wat uiteindelijk

te (re)construeren. Dit leidt tot meer positieve en ook

weer een bron van veranderingen kan zijn, maar op

overlappende referentiekaders bij alle betrokkenen in

korte termijn tot onzekerheid leidt.

het project. Projectleiders kunnen die ruimte bieden

Hiermee samenhangend komen uit het onderzoek

door bottom-up sensegiving door projectleden

twee belangrijke context-factoren naar voren, die de

te stimuleren en zich te realiseren dat bij niet-

positieve effecten beperken. Dit betreft de beperkte

participerende organisatieleden (waaronder ook vaak

sensegiving door zowel niet-projectleden als door het

het topmanagement) weinig sensemaking plaatsvindt

<

projecten overeenkomstige positieve veranderingen.

Figuur 2.

Resultaten: kenmerken van sensegiving, sensemaking en effecten op referentiekaders.

Projectie 1-2018

25

en de oude referentiekaders ten aanzien van de organisatie en veranderaanpakken rigide kunnen zijn.

Referenties

De keuze van een consultant blijkt relevant:

Balogun J. & Johnson G., 2005. From intended

de projectleiders uit de cases hadden een

strategies to unintended outcomes: the impact

‘passende’ consultant geselecteerd, passend bij

of change recipient sensemaking. Organization

de door projectleiders gewenste (participatieve)

Studies, 26 (11), 1573-1601.

veranderaanpak. Daardoor ontstaan er in de relatie

Cawsey T.F., Deszca G. & Ingols C, 2016.

tussen consultant en projectleider weinig problemen

Organizational Change: an action-oriented

en handelen ze feitelijk samen als veranderaars.

toolkit. Sage, London, third edition.

Gioia D.A. & Chittipeddi, K. 1991. Sensemaking

Hiermee wordt het wel belangrijk een goede balans

and sensegiving in strategic change initiation.

te vinden in afstand en nabijheid in de relatie tussen

Strategic Management Journal, 12, 433-448.

projectleider en consultant. Pas dan is de consultant

Lehtonen P. & Martinsuo, M. 2009. Integrating

als derde partij in staat bij te dragen om het project

the change program with the parent

los te maken van- maar de resultaten ervan in de vorm

organization. International Journal of Project

van nieuwe inzichten en praktijken, ook weer in te

Management, 27(2), 154-165.

passen in de gebruikelijke organisatiepraktijken en –

Maitlis S., 2005. The social processes of

cultuur. Bij voldoende kritische afstand is de externe

organizational sensemaking. Academy of

consultant niet alleen een verlengstuk van de interne

Management Journal, 48, 21-49.

projectleider die ingehuurd wordt om het project met

Mohe, M., 2008. Bridging the cultural gap in

zijn inhoudelijke expertise te faciliteren en te realiseren

management consulting research. International

(het zogenaamde economische purchaser-provider

Journal of Cross Cultural Management, 8(1),

model), maar een volwaardige derde partij die met

41-57.

zijn of haar interventies nieuwe concepten, routines en

Pellegrinelli S., 2002. Managing the interplay and

betekenis kan creëren (Pellegrinelli, 2002).

tensions of consulting interventions. Journal of

>

Management Development, 21(5), 343-365.

Weick K.E., Sutcliffe, K.M. & Obstfeld, D. 2005.

Organizing and the process of sensemaking.

Auteurs

Organization Science, 16(4), 409-421.

Heleen van Peet

is lecturer bij de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

Haar onderzoek betreft interventies, attitudes en betekenis in veranderprojecten.

Janita Vos

is als Universitair Docent verbonden aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Zij doceert met name op het gebied van organisatieverandering en veranderingsmanagement.

Haar onderzoeksinteressen omvatten samenwerking en interacties tussen diverse stakeholders in veranderingsprojecten en implementatie van informatiesystemen in de gezondheidszorg.

26

Projectie 1-2018

MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management.

• Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten geven ons een 9.1!

WWW.MPM.HU.NL

Projectie 1-2018

27

28

Projectie 1-2018