IPMA Nederland - Vakblad Projectie #5 / 2018

Jaargang 25 | nummer 5 | 2018

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

1 november 2018

IPMA Jaarcongres

THEMA

We project ndbaar m als ‘tran anagement organis sformer’ van atie wie ver en professie, ande nu eige rt wie nlijk?

Achtergrond: 

De implementatie van veranderingen

 Praktijkcase:

De recent geopende Noord/Zuidlijn

www.ipma.nl Projectie 5-2018

1

Projectprofessionals in Nederland bereiken?

Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media 4-2018 2 INFO: Projectie Romeo Delta MultiMedia BV • 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl

INHOUD

08

Ipma Jaarcongres 2018

20

Praktijkcase

29

Achtergrond

Op 1 november 2018 vindt het IPMA Jaarcongres plaats. Het thema dit jaar is ‘Wendbaar projectmanagement als ‘transformer’ van organisatie en professie, wie verandert wie nu eigenlijk?’

Gerard Scheffrahn en Pelle de Wit, contractmanagers Diepe Stations over de onlangs geopende Noord/Zuidlijn.

Ernst Molier over de implementatie van veranderingen.

En verder 05

VOORWOORD

18

IPMA YOUNG CREW

06

4 VRAGEN AAN…

19

COLUMN

07

BOEKREVIEW EN KORT

32

ACHTERGROND

14

BEZOEKVERSLAG

Projectie 5-2018

3

4

Projectie 4-2018

VOORWOORD

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

Nieuw Leiderschap voor Projecten?

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

Al enige tijd wordt een dialoog gevoerd over de aanname dat in een agile wereld traditionele benaderingen van leiderschap niet meer voldoen. Projectteams moeten hun werk meer op zichzelf organiseren en niet wachten tot iemand hen vertelt wat ze moeten doen. Leiders moeten advies geven over de algemene richting, zij moeten het kader bieden waarin het team kan opereren en meer dienaar zijn (“dienende leiderschapsstijl”), de mensen helpen hun taken uit te voeren...

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Het Human Leadership Manifesto is in deze dialoog een veelgeciteerd instrument.

Het benadrukt in de inleiding het geloof in de creativiteit en motivatie van de mens en het ‘menselijk leiderschap’ als cruciaal in een zeer genetwerkte en complexe wereld. Het manifest concludeert dat de taak van leiderschap het leven dient en streeft naar omstandigheden waarin mensen op de best mogelijke manier kunnen bijdragen, waarin ze zichzelf kunnen ontwikkelen en effectief kunnen samenwerken.

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Laura van Moolenbroek, projectie@ipma.nl

De waarden die van toepassing zijn volgens het Human Leadership Manifesto zijn:

Tekst- en eindredactie Guido de Kanter, Laura van Moolenbroek

Menselijk potentieel ontketenen Diversiteit en afwijkende meningen Doel en vertrouwen Bijdragen aan netwerken Leiders creëren Moedig het nieuwe verkennen

Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

Laten we eens naar de eerste verklaring kijken: “Het menselijk potentieel ontketenen door mensen in dienst te nemen”. Iedereen is gemotiveerd om deel te nemen en iets speciaals te doen. We hoeven geen mensen te “bevelen en controleren”, ze zijn volwassen... We hoeven alleen maar “de juiste mensen te vinden om de juiste baan te vinden”, ze zullen het uitvoeren door middel van intrinsieke motivatie, ze kunnen begeleiding nodig hebben met betrekking tot de algemene richting, maar vinden hun eigen weg naar een innovatieve oplossing. Vooral in een context waarin succes afhangt van flexibele werkafspraken, innovatieve oplossingen en wederzijds voordelige samenwerking, is minder leiderschap en autonomie op het werk noodzakelijk.

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan. © IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

Of de laatste verklaring van het manifest: “Moedig het nieuwe verkennen over efficiënt gebruik van het oude.” Mensen zijn enthousiast over de kans om nieuwe dingen te ontdekken en te leren. Dit kan resulteren in een toenemende effectiviteit, innovatie en ondernemersgeest.

Leiderschap moet mensen aanmoedigen om te verkennen, tijd te besteden aan nieuwe oplossingen om ze te laten falen en niet alleen oplossingen te vinden voor een stapsgewijze verbetering van bestaande processen.

Business partners

Je zou kunnen zeggen dat dit leiderschap niet in alle projectomgevingen werkt, en ik ben het daar volledig mee eens.

In de dynamische wereld van vandaag met complexe uitdagingen voor projecten en programma’s moeten we echter een andere benadering op leiderschap toepassen. Het Manifest kan ertoe leiden dat wij anders denken en onze leiderschapsstijl veranderen.

Kennispartner

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

boven het gebruik van menselijke hulpbronnen; boven conformiteit en consensus; boven commando en controle; boven positie in hiërarchieën; Boven leidende volgers; boven het efficiënt exploiteren van het oude.

Fred Bons, €16,91 Voorzitter incl. BTW IPMA-NL

Iets om over na te denken als we het hebben over ‘Betere Projecten voor een Betere Wereld’!

ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 5-2018

5

4 VRAGEN AAN…

...John Mentink John Mentink is onlangs aangesteld als nieuw bestuurslid van IPMA-NL. Met vier vragen aan hem is het gehele nieuwe IPMA-NL-bestuur voorgesteld. John is 55 jaar en momenteel 10 jaar werkzaam als directeur HRM en Kwaliteit bij Moasdex Groep. Mosadex Groep is totaalleverancier in de farmaceutische zorgmarkt met een coöperatief karakter. Zijn passie is kwaliteit en samenwerking. “Zeggen wat ik doe, doen wat ik zeg en bewijzen samen met anderen, daar kom ik graag mijn bed voor uit.

Ik ben een bevlogen professional en het motto van Mosadex Groep www.mosadex.nl “Samen elke dag beter” is mij dan ook op het lijf geschreven.”

1

Je hebt, naast je baan bij Moasdex Groep en je rol in het IPMA-bestuur, nog een bedrijf: “Voorzorg Eersel”. Kun je daar wat meer over vertellen?

“Ik heb samen met mijn vrouw sinds 1993 een eigen (hobby)bedrijf “Voorzorg Eersel” wat zich richt op zorgvragers, zorgverleners en zorginstellingen. Waar nodig en op verzoek adviseren wij op gebied van gezondheidszorg. “Ik heb samen met mijn vrouw sinds 1993 een eigen (hobby)bedrijf “Voorzorg Eersel” wat zich richt op zorgvragers, zorgverleners en zorginstellingen. Waar nodig en op verzoek adviseren wij op gebied van gezondheidszorg.

Eersel is de parel van de Brabantse kempen. In het centrum van Eersel, staat op de Markt bij de Mariakapel onder de oude boterlinde De contente mens (een beeldje van Richard Bartels uit ca. 1957).

Het “contente menneke” staat symbool voor de beroemde gemoedelijkheid van de Brabander: een tevreden mens, die blij is met wat hij heeft, en dat hoeft in materieel opzicht niet veel te zijn. Dat staat wat mij betreft symbool voor wie ik ben.

2

Waarom heb je je voorgesteld als IPMA-NL bestuurslid?

“Ik heb me voorgesteld als bestuurslid om meerwaarde te creëren voor de leden. Daar wil ik graag een bijdrage aan leveren. Ik ben zelf al tien jaar IPMA-NL lid en IPMA gecertificeerd en heb altijd met veel belangstelling gekeken naar het bestuur. Ik bezoek als het even kan ook altijd de ALV, de parade en het congres.

6

Projectie 4-2018

Marcel Vilain

3

Waar ga je je mee bezig houden?

“Het penningmeesterschap en de rol van secretaris.”

4

Wat verwacht je van je rol als bestuurslid?

“Ik ga me inzetten om de vereniging financieel gezond te houden en eventueel de administratie nog eens goed te bekijken en verbeteringen door te voeren. Als bestuurslid hoop ik dat we samen met alle stakeholders meerwaarde kunnen creëren voor de leden. Het wordt steeds lastiger om leden te houden. Naar mijn idee is dat te realiseren door persoonlijke aandacht grootschalig te maken.

Hiervoor moeten we digitalisering inzetten. Pas dan kunnen we grote groepen bereiken. Ik wil graag mijn steentje daaraan bijdragen.”

BOEKREVIEW EN KORT

Projects and People - Mastering Success Doel van het boek is om vanuit het onderzoek aandacht te geven aan de menselijke factor in projectmanagement, in en om het project. Daarnaast wil het de ervaren projectmanager inzichten geven om de toenemende dynamiek in de projectomgeving beter aan te kunnen, en de student een indruk van de breedte van het vakgebied.

Met dat doel behandelt het boek 14 “noodzakelijke condities voor succes”, met een focus op de menskant. De onderwerpen zijn gegroepeerd in 4 clusters. Het eerste cluster, Setting the scene, gaat over de toenemende dynamiek in en rondom projecten. Op het gebied van projectgovernance bijvoorbeeld wordt betoogd dat, om een project succesvol te maken, naast de klassieke aanpak van Predict & Control ook een aanpak van Prepare & Commit nodig is. Het tweede cluster, Projects and People, richt zich onder meer op rollen van een projectleider in een multi-actorperspectief en cultuuranalyse van een project. In de derde cluster, Technical tools, wordt een aantal onderwerpen behandeld die helpen om complexe projecten tot een goed einde te leiden, zoals verschillende managementaanpakken afhankelijk van het type complexiteit, probabilistische analyse en hoe mensen omgaan met onzekerheid (behavioural economics, Kahneman; een aanrader!). In het laatste cluster, Mastering success, komt onder andere duurzaamheid aan bod. Het boek sluit af met een analyse van trends, resulterend in 6 trends, waaronder Coping with complexity en Digitalisation.

Projectmanagement 3.0, zoals de auteur het noemt; met als voorlopers 1.0 voor de klassieke engineeringversie en 2.0 voor zoals we het nu doen.

Projectbanen.nl Een tijdje terug stelden we in Projectie vier vragen aan IPMA bestuurslid Mimoun el Ouarti over Projectbanen.nl en de banenmonitor. Aan dit vacature- en informatieplatform voor projectmanagement wordt flink doorgewerkt. Er staan regelmatig nieuwe vacatures online en ook het informatieplatform wordt hard uitgebouwd. Bovendien is de Arbeidsdmarktmonitor met allerlei interessante informatie over de banenmarkt via deze website beschikbaar. Neem eens een kijkje op de website om te zie hoe het er nu voor staat!

Een stevig boek, 384 bladzijden. Het geeft een goede indruk van belangrijke onderwerpen, geschreven door een keur aan wetenschappers en een aantal praktijkmensen, en het nodigt uit om die toe te passen op de eigen projecten.

Daarnaast worden diverse interessante praktijkvoorbeelden gebruikt, zoals de HSL Zuid en de ontwikkeling van de autonome auto.

Heeft het boek zijn doel behaald? Grotendeels. Het gaat over projecten en over mensen. De ervaren projectmanager kan de kennis gebruiken om zijn project in een dynamische wereld weerbaarder te maken. Voor de student lijkt het me wel wat pittig: het zijn losse onderwerpen, zonder zicht op het geheel. Daarnaast gaat een enkel artikel, zoals dat over Project finance, wel heel diep.

Een theoretisch kanttekening is dat het boek voor een van de kernbegrippen, complexiteit, drie definities bevat.

Het Cynefin-model van Snowden & Boone (2007) kan hier helpen. Daarnaast zijn de kernbegrippen complexiteit en human focus niet verbonden. Dat is een gemiste kans, zeker omdat het boek alle noodzakelijke ingrediënten bevat. Voor veel zaken kun je processen en systemen inzetten. Maar in een complexe wereld gebeuren ook onvoorspelbare zaken. Daar werken processen en systemen niet. Dan heb je mensen nodig. In een cockpit zitten veel systemen. Die zijn geprogrammeerd op alles waar al eerder aan gedacht is. De piloot, de mens, zit er voor het onverwachte, de unknown unknown. Zo zijn de begrippen logisch verbonden: focus op de mens bij complexiteit leidt tot mastering success! - M.A. Wildschut, Projectleider NS Snowden, D., & Boone, M. (2007).

A Leader’s Framework for Decision Making.

Harvard Business Review, 68-78.

Projectie 5-2018

7

IPMA JAARCONGRES 2018 Op 1 november 2018 vindt de 33e editie van het IPMA Jaarcongres plaats. Het thema van dit jaar is: Wendbaar projectmanagement als ‘transformer’ van organisatie en professie, wie verandert wie nu eigenlijk?

Een snel veranderende omgeving is inmiddels de nieuwe norm. De transitie naar disruptieve innovaties, digitalisering en wendbaar leiderschap hebben onmiskenbaar invloed op organisaties en degenen die verantwoordelijk zijn voor de transitie. Adaptief transformeren wordt een must. De organisatie, projectmanager en de projecten moeten mee in de nieuwe normen, waarden en verandertempi. Projectmanagement in transitie, maar wie verandert wie nu eigenlijk? Dit en meer bespreken we tijdens het IPMA Jaarcongres 2018!

Praktische informatie Vorm: Jaarcongres met centrale expositie Datum en Locatie: donderdag 1 november 2018, congreslocatie Spant! te Bussum Doelgroep: : alle projectprofessionals in Nederland. Projectprogramma- en portfoliomanagers, opdrachtgevers, adviseurs, onderzoekers, opleiders en trainers.

Deelnameprijs: € 295,- voor leden van IPMA-NL

Wij bieden u deze dag volop kennis, interactie en inspiratie door middel van: • • • •

Keynote lezingen Vooraanstaande praktijkcases Netwerken met vakgenoten Uitgebreide informatiemarkt met stands

€ 395,- voor niet-leden

Verwacht aantal bezoekers: circa 250 Up-to-date programma: www.ipmajaarcongres.nl

Kijk voor het programma en meer informatie op ipmajaarcongres.nl

KEYNOTE SPREKERS Egoshock – durf jezelf ontdekken, maak keuzes In een snel veranderende wereld hebben organisaties mensen nodig die daar mee om kunnen. En die daar individueel en collectief proactief op in kunnen spelen. Bedrijven en hun mensen hebben een shock nodig die de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers een boost geeft. En hun waarden met die van de organisatie verbindt. Dat zorgt voor de veranderkracht die je organisatie transformeert voor een toekomst die reeds volop bezig is. Dirk De Boe maakte zelf een Egoshock mee en komt vertellen hoe die hem transformeerde en welk pad hij daarvoor heeft bewandeld.

Dirk De Boe, Expert creativiteit, innovatie en transformatie, Auteur van o.a. Creashock, anders denken, durven doen, met resultaat’, ‘Egoshock, durf jezelf ontdekken, maak keuzes’

Bio Dirk De Boe werkte jarenlang bij Philips, ondermeer als Project- en R&D Manager. Hij is nu zelfstandig expert in creativiteit, innovatie en transformatie. Hij is auteur van de boeken Creashock, anders denken, durven doen, met resultaat en Egoshock, durf jezelf ontdekken, maak keuzes. Dirk begeleidt bedrijven in België, Nederland en Frankrijk op vlak van creativiteit, innovatie en transformatie.

8

Projectie 4-2018

IPMA JAARCONGRES 2018

“De Kracht van Consequenties” Slechts 30% van de organisatietransities slaagt en ‘gedrag’ staat altijd in de top 3 van oorzaken. Veel leidinggevenden verzuchten dan ook: “Waarom doen ze nou niet wat we hadden afgesproken?” Met behulp van Organizational Behavior Management (OBM) kijken we wat nu eigenlijk menselijk gedrag bepaalt en hoe je dat effectief kunt beïnvloeden. En ook hoe je prestaties meetbaar kunt optimaliseren door het beste uit mensen te halen. En daarmee de kans op succesvolle transities aanmerkelijk vergroot!

Joost Kerkhofs, directeur Neotopia en ADRIBA (VU Amsterdam)

Joost Kerkhofs, directeur Neotopia en ADRIBA (VU Amsterdam) BIO Joost Kerkhofs is werkzaam bij Neotopia en tevens nauw verbonden aan ADRIBA, expertisecentrum aan de Vrije Universiteit Amsterdam op het gebied van gedragsverandering in organisaties. Zijn missie is om Organizational Behavior Management (OBM) als praktische wetenschap in Nederland te verspreiden en organisaties te leren hoe ze daarmee aantoonbaar prestaties optimaliseren. Hij werkt voor klanten als KLM, Dura Vermeer, VolkerInfra, AEGON, ING Bank, Rijkswaterstaat, Rabobank en diverse gemeenten, om ze te leren het beste uit hun mensen te halen. In een eerdere periode van zijn carrière was Joost o.a. programmamanager in de wereld van ICT.

Startup, Scaleup, Screwup Starting new product teams and scaling up services is more important than ever. In this talk, we will nosedive into the major topics that business leaders and product teams are confronted with from the moment they have an innovative idea to the day they will scale it up (or screw it up). Topics will include: How do you build the right thing?

How do you get the best people? How can you work with a remote team? How do you get to product/market fit?

When do you start with growth marketing? How can you structure the business for rapid scaling? How to stay agile when you’re growing fast? How to avoid the common pitfalls?

Jurgen Appelo, Eigenaar Agility Scales, Auteur van o.a. Managing for happiness, uitgeroepen tot de top 50 leiderschap expert en Top 100 leiderschapspreker door Inc.com

BIO Jurgen is the CEO of a startup and quite familiar with all the latest trends. He was once Entrepreneur of the Year in The Netherlands. He just completed EUR 1M of investments for his new company Agility Scales. Jurgen has two other businesses, both of which are profitable. He is Europe’s nr 1 Leadership Author (see ranking on Inc.com). As a public speaker, he travels around Europe all the time.

Projectie 5-2018

<

Het leven is anno 2018 in een digitale versnelling terecht gekomen die ook wel de vierde industriële revolutie wordt genoemd. De kranten staan dan ook dagelijks vol met innovaties die het leven nog beter en/of aangenaam maken. Een snel veranderende omgeving is dan ook de nieuwe norm en dat geldt niet alleen voor de organisatie of voor de projectmanager. Ook organisaties moeten mee in dit nieuwe tempo als gevolg van de digitale transformatie die in elk bedrijf is doorgeklonken. Inmiddels zien we door de bomen van de scrummasters het bos niet meer, nemen we een slokje agile tijdens de dagelijkse stand-up en omarmen we diverse cloud-oplossingen en apps om maar niet achter te blijven in deze snel veranderende digitale wereld. Als organisatie moet je helaas wel mee in dit geweld om de spreekwoordelijke boot niet te missen. En dus omarmen organisaties op grote schaal diensten zoals Dropbox en WeTransfer en maken wij het onszelf zo makkelijk mogelijk met Evernote en Sharepoint.

Toch? Staat u ook wel eens stil bij de “downsize” van dit nieuwe werken in een projectmatige omgeving?

En hoe is het eigenlijk gesteld met uw privacy en die van anderen? En nu informatie voor iedereen toegankelijk is, wel eens nagedacht over de beveiliging ervan? En die ene app die het projectmatig werken zo makkelijk maakt, kan die niet heel gemakkelijk worden gehackt? De digitale transitie gaat niet eenmaal niet over rozen… Kortom: adapt or die!

9

GOOD PRACTICES Dynamisch herteamen in de praktijk

Adaptive Leadership Veel bedrijven kiezen ervoor om veranderingen vorm te geven op basis van nieuwe concepten zoals Agile. Met name in situaties waarbij de opdracht vooraf niet helder is, of waarbij door de snelle veranderingen in de markt, men in staat moet zijn snel te schakelen, is dat een terechte keuze.

Het managen van deze veranderingen vraagt dan ook om een andere balans in het afwegen van de competenties die nodig zijn om deze veranderingen succesvol tot stand te brengen. Een ander soort leiderschap dus. Bijvoorbeeld de competenties Humble, Adaptiveness, Vision en Engaged krijgen een diepere betekenis en hebben een groter belang als we naar de leiderschapsrollen in een andere moderne omgeving kijken. Het IPMA Agile Leadership Certificaat is een duidelijk antwoord van IPMA op de vele kennisexamens die in de markt beschikbaar zijn. Je bent geen ervaren specialist na het doorlopen van een training en het afleggen van een test. Het gaat om inzicht in je sterke en te ontwikkelen competenties. De eerder genoemde competenties spelen een belangrijke rol in het IPMA Agile Leadership examen.

Joop Schefferlie, Directeur, IPMA Certificering

Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan: een 180 graden andere visie op vaste teams.

Dynamisch herteamen is een 180 graden andere visie op vaste teams. Als continuous integration de oplossing is Laïla Nouijeh voor het integreren van software, en continuous delivery de oplossing voor het opleveren van software, is het dan niet meer dan logisch dat voortdurend herteamen de oplossing is voor het creëren van high performing Scrum Teams?

Die vraag was interessant genoeg om ermee te experimenteren. En de resultaten waren verbluffend.

Laurens Bonnema Laïla Nouijeh, Scrum Master, PGGM Laurens Bonnema, Agile Management Consultant, Xebia

Leiderschap bij digitale transformatie - inzichten uit de praktijk Leiderschap bij digitale transformatie: van visie naar vertrouwen. De informatiesamenleving stelt nieuwe eisen aan de overheid. De overheid heeft geen directe concurrentiedruk, Arend de Jong maar moet wel haar maatschappelijke relevantie bevestigen en in staat zijn om nieuwe digitale diensten te leveren.

Deze transformatie vraagt veel van de organisatie en medewerkers. Leiders spelen een cruciale rol in het schetsen van perspectief én het mogelijk maken van de verandering. Dit onderzoek onder 18 overheidsorganisaties laat Dries Zielhuis zien wat succesvolle leiders doen. Het maakt inzichtelijk waarom leiderschap bij transformatie belangrijk is en wat het inhoudt. Met die inzichten zijn zes instrumenten ontwikkeld om leiderschap bij digitale transformatie te versterken.

Arend de Jong, Onderzoeker, SIOO Dries Zielhuis, Gemeentesecretaris / algemeen directeur van de gemeente Olst-Wijhe

10

Projectie 4-2018

Joop Schefferlie

IPMA JAARCONGRES 2018

BETTER PRACTICES

Programmamanager André van Egteren introduceert de André van Egteren wereld van OEPS: Onverwachte Events in de Project Structuur.

Hij houdt een inspirerend en geestig betoog over samenwerking als zaken niet lopen zoals op papier was voorzien. Hij neemt je mee in de wereld van de stationsverbouwingen voor de OV-Chipkaart poortjes.

Een wereld vol tegenstrijdige belangen, veranderende omgevingen en onverwachte events. Een wereld waarin naast project- en contractmanagement vooral samenwerking door Positief Leiderschap nodig is voor succesvolle projecten.

André van Egteren, Programmamanager, Nederlandse Spoorwegen

`

Pionieren binnen de Rijksoverheid Het kabinet Rutte III heeft op 26 oktober 2017 besloten om het toenmalige Ministerie van Economische Zaken op te splitsen in een Ministerie van Economische Zaken en Klimaat en een Ministerie Harmen Droppers van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Van de ene op de andere dag ontstond een nieuwe (politieke) realiteit met grote gevolgen voor de organisatie.

Niet eerder in de recente geschiedenis werd een compleet nieuw ministerie opgericht uit de boedel van een bestaand ministerie. Hier lagen dus ook geen draaiboeken voor klaar. Harmen Droppers gaat in op het programma dat is gestart om deze transitie mogelijk te maken. Hoe zag het plan eruit? Wat is de rol van een programmamanager die op onbekend terrein tussen twee ministeries en hun belangen moet ‘laveren’? Welke stappen zijn gezet? Wat zijn/waren de risico’s? Wat hebben we ervan geleerd?

Harmen Droppers, Programmamanager, Ministerie van Economische Zaken en Klimaat Postersessie Onderzoeksplatform Diverse onderzoekers delen hun kennis en bevindingen over het vak projectmanagment.

Escape Room Portfoliomanagement Lukt het jou om de breinkrakers op tijd op te lossen en te ontsnappen uit de kamer? In deze escape room leer je op een leuke en interactieve manier waar de voordelen van goed ingericht (strategisch) portfoliomanagement precies zitten en wat een implementatie hiervan inhoudt.

Otto the Dam, Managing Partner, Intermedius Menko Busch, Portfoliomanagement consultant, Intermedius

NEXT PRACTICES

Otto the Dam

Menko Busch

Van projectmanagement naar meervoudige waardecreatie: het 4E-model voor waardecreatie toegepast op casus Klimaatadaptatie De Climate Campus is een netwerk waar meer dan 40 partijen samenwerken aan klimaatadaptatie in de regio Zwolle. In deze sessie presenteren we onderzoeksresultaten naar de samenwerking binnen dit netwerk en de governance ervan. We kijken vanuit de projectmanagementrol van de gemeente: is deze nog wel te vervullen of moet de gemeente meer vanuit een regisserende en participerende rol opereren binnen het netwerk? We presenteren het 4E-model voor waarde-creatie dat het netwerk kan helpen om ieders rol duidelijker te krijgen alsook om gezamenlijke waarden te bepalen.

Liesbeth Rijsdijk, Director External and International Relations of the “Global Project and Change Management” BBA program, Windesheim Honours College Maike de Bot, lecturer HRM & Researcher Social Innovations, Windesheim Honours College. Renate Postma, Senior Beleidsadviseur, Gemeente Zwolle

Liesbeth Rijsdijk

Maike de Bot

Renate Postma

Een derde Next Practice zal nog bekend worden.

Hou de website (www.ipmajaarcongres.nl) in de gaten voor de meest actuele informatie.

<

OEPS: Onverwachte Events in de Project Structuur Voorspelbaarheid is een illusie in complexe projecten, de wendbare waterval.

Projectie 5-2018

11

HANTEER ISO-RICHTLIJNEN BIJ UW PROJECT-PORTFOLIO’S

Leer alles wat u moet weten over ISO 21500 tijdens de interactieve workshop van Bevon Gilde.

•De juiste projecten, •IN ÉÉN KEER GOED • en ingebed in uw organisatie.

Speel ook mee: 6 december 2018 in Apeldoorn.

Kijk op www.bevon.nl/workshop

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

12

Projectie 4-2018

IPMA JAARCONGRES 2018

PROGRAMMA / SCHEMA

08.30

ONTVANGST EN REGISTRATIE

09.15

OPENING - Fred Bons, Voorzitter, IPMA-NL

09.30

KEYNOTE - Egoshock – durf jezelf ontdekken, maak keuzes Dirk De Boe, Expert creativiteit, innovatie en transformatie, Auteur van o.a. ‘Egoshock, durf jezelf ontdekken, maak keuzes’

10.15 KEYNOTE - Geen transformatie zonder veiligheid Mary-Jo de Leeuw, Winner Cybersecurity Excellence Award 2018 & Ranked #10 GLOBAL cybersecurity influencers 2018

11.00 PAUZE EN BEZOEK EXPOSITIE

STREAM 1 - Good Practices STREAM 2 - Better Practices STREAM 3 - Next Practices

T.B.A. OEPS: Onverwachte Events in de 11.30-12.10 Dynamisch herteamen in de , Project Structuur praktijk Andre van Egteren, Laila Nouijeh, Scrum Master, PGGM programmamanager, Nederlandse Laurens Bonnema, Agile ManageSpoorwegen ment Consultant & Professional Scrum Trainer, Xebia Nederland

12.15-13.25 LUNCHPAUZE

T.B.A MICROSOFT Lunch sessie

13.30 KEYNOTE - De Kracht van Consequenties Joost Kerkhofs, Directeur, Neotopia en ADRIBA (VU Amsterdam Pioneren binnen de Rijksoverheid Harmen Droppers, programmamanager, Ministerie van Economische Zaken en Klimaat

Van projectmanagement naar meervoudige waardecreatie: het 4E-model voor waardecreatie toegepast op casus Klimaatadaptatie - Liesbeth Rijsdijk - Maike de Bot - Renate Postma

14.20-15.00

Leiderschap bij digitale transformatie- inzichten uit e praktijk Dries Zielhuis, Gemeentesecretaris / algemeen directeur van de gemeente Olst-Wijhe Arend de Jong, onderzoeker M&I Partners

15.00

WISSELPAUZE

15.05 15.45

Escape Room Adaptive Leadership Postersessie Onderzoeksplatform Portfoliomanagement Joop Schefferlie, Directeur, IPMA Diverse onderzoekers delen hun Otto the Dam, Managing Partner, Certificering kennis en bevindingen over het vak Intermedius projectmanagment.

Menko Busch, Portfoliomanagement consultant, Intermedius

15.45 PAUZE 16.15- 17.00

KEYNOTE - Scaleup, Screwup Jurgen Appelo, Eigenaar Agility Scales, Auteur van o.a. Managing for happiness, uitgeroepen tot de top 50 leiderschap expert en Top 100 leiderschapspreker door Inc.com

17.00 AFSLUITING 17.15

BORREL < Projectie 5-2018

<

13

Waarom de Noord/Zuidlijn?

De Noord/Zuidlijn verbindt Amsterdam Noord met Amsterdam Zuid.

De reistijd van het Buikslotermeerplein in Noord naar station Zuid is 16 minuten. De metro biedt een alternatief voor de vaak overvolle trams en bussen. In de binnenstad is geen plaats voor nog meer trams en bussen. Onder de grond is wel ruimte. De Noord/Zuidlijn zorgt ervoor dat Amsterdam beter bereikbaar is èn blijft. Goede Bereikbaarheid is essentieel voor de economische ontwikkeling van Amsterdam.

De metrolijn zal per dag 121.000 passagiers snel veilig, en comfortabel dwars door de binnenstad van Amsterdam vervoeren. De rit van noord naar zuid duurde voorheen nog 31 minuten. Met de komst van de Noord/ Zuidlijn is de reistijd gehalveerd naar 16 minuten. De Noord/Zuidlijn rijdt in beide richtingen elke 6 minuten, dat is dus tien keer per uur. De Noord/ Zuidlijn past in het Rijksbeleid om de regio Amsterdam een alternatief te bieden voor het sterk groeiende autoverkeer.

Bron: https://www.amsterdam.nl/noordzuidlijn/informatie/aanleiding

Tijdlijn Noord/Zuidlijn 1964

De eerste plannen voor de Noord-Zuidlijn worden besproken.

1975

Rellen bij verzet tegen de sloop van woningen in de Nieuwmarktbuurt, voor de bouw van de Oostlijn. Metro wordt taboe.

1989

Gemeenteraad geeft opdracht voor een studie naar de Noord/Zuidlijn, met twee mogelijke routes naar Schiphol.

1990

PvdA lijdt nederlaag bij gemeenteraadsverkiezingen. Wethouder Michael van der Vlis, een metrohater, stapt op.

1991

Gemeenteraad gaat akkoord met verdere uitwerking van plannen voor de Noord/Zuidlijn. PvdA is nu welwillend.

1994

Oprichting van het Comité Metro Zuid, een invloedrijke belangengroep tegen een metrostation in het Beatrixpark.

1996

Gemeenteraad besluit om de lijn echt te gaan bouwen. Keuze voor tracé Ferdinand Bolstraat in plaats van Boerenwetering.

1997

Referendum: 43.000 Amsterdammers stemmen voor de Noord/Zuidlijn, 80.000 tegen. Opkomst te laag, ongeldig.

1999

Tweede Kamer stemt in met aanleg, Rijk draagt 2,1 miljard gulden bij. Daarna zijn alle financiële risico’s voor Amsterdam.

2000

Start aanbesteding voor de bouw van de stations. Gemeente vermoedt bouwfraude vanwege hoge offertes aannemers.

2001

Opleverjaar schuift van 2008 naar 2009.

2002

Amsterdam besluit definitief tot aanleg. Wethouder Dales verzekert de raad dat het budget van 317 miljoen euro niet zal worden overschreden.

2003

Op 22 april 2003 gaat de eerste schop definitief de grond in. Geplande opleverdatum maart 2011.

2005

Rapport commissie-Sorgdrager: Amsterdam heeft de financiële risico’s nog steeds niet onder controle.

2006

Opleverdatum wordt uitgesteld van 2011 naar 2013. Amsterdam draait op voor extra tekort van 140 miljoen. Totaal is nu ca 1,8 miljard euro.

2008

Panden aan de Vijzelgracht verzakken als gevolg van lekkages in de bouwput. Bouw wordt tijdelijk stilgelegd, afstel dreigt.

2009

Rapport commissie-Veerman: afbouwen is enige optie, budget verhoogd met half miljard euro. Tevens raadsenquête. Opleverjaar naar 2017

14

2010

Start boren metrotunnels, bij Damrak.

2012

Boren wordt in twee jaar zonder problemen afgerond.

2016

De lijn gaat open in juli 2018, verzekert wethouder Litjens. Pas in maart 2018 wordt die datum definitief bevestigd.

2008

Opening van de Noord/Zuidlijn op 21 juli. Vanaf 22 juli rijdt metro, tegelijk met nieuwe dienstregeling voor bus en tram.

Projectie 4-2018

NOORD/ZUIDLIJN

Projectmanagement is geen kunstje maar een kunst. Een kunstje kun je aanleren maar kunst is een combinatie van talent en ervaring. Er zal altijd onzekerheid zijn. De toekomst is niet voorspelbaar. Zorg dat je flexibel en wendbaar bent, om adequaat op die toekomst te kunnen inspelen.

In dit artikel gebruiken we het IPMA Project Excellence Model (PEM) als leidraad voor de interviews. Het IPMA PEM is het model dat gebruikt wordt als basis voor de (internationale) IPMA Project Excellence Awards en is bijzonder geschikt voor de evaluatie van projecten. Het model en toelichting erop kunt u gratis downloaden via http://products.ipma.world.

Ariane Moussault spreekt met Jack Rouwendaal, Frank Jacobsen, Pau Lian Staal-Ong, Eddy Westerveld, Bastiaan Sommeling, Gert-Jan Trouborst en Paul Brinkman van bureau AT Osborne. Allen werkzaam (geweest) voor het project Noord-/ Zuidlijn vanaf 2006 in verschillende rollen. De geïnterviewde personen hebben vooral rollen aan de opdrachtgeverskant (gemeente Amsterdam) vervuld.

Kwaliteitsmanagement in projecten Kwaliteitsmanagement in projecten zag je vroeger eigenlijk niet. Het werd meer gezien als iets van staande organisaties omdat het voornamelijk gaat om processen met een herhalend karakter.

De Betuweroute en de HSL-Zuid zijn ermee begonnen. In 2008 stapten veel specialisten van de Betuweroute over naar de Noord-/Zuidlijn en namen hun ervaring mee. Project- en organisatieplannen, processen en werkwijzen werden vastgelegd en getoetst op hun effectiviteit. De afdeling Kwaliteit & Organisatie (K&O) werd daarmee een beetje het geweten van de organisatie. Het onafhankelijk toetsen of de processen nog actueel zijn, of de samenwerking goed is ingericht, of de organisatie nog goed functioneert. Dit soort audits werden in eerste instantie wel met wat argwaan bekeken. Maar als je ze samen met projectteamcollega’s uitvoert, met als doel om verbetermogelijkheden te signaleren, dan zie je al snel dat er zelfs om audits gevraagd gaat worden.

Het gaat heel erg over de manier waarop de audit gedaan wordt en dat er begrip is voor de context waarin het project opereert.

Van procesmatig naar projectmatig Dit project is lang procesmatig in plaats van projectmatig aangestuurd. Een project heeft een doel en een beoogd eindresultaat en daar stuur je op. Bij een proces maak je per situatie een afweging en daar koers je op. Er zijn besluiten genomen om besluiten te kunnen nemen, niet om het project uitgevoerd te krijgen. Steeds stond het besluit zelf centraal, niet de uitvoerbaarheid van dat besluit. Bij een project horen besluiten echter ondergeschikt te zijn aan het doel.

Doordat er een bepaalde periode te veel specialisten en te weinig leiders op het project werkzaam waren, werden er geen besluiten genomen. Specialisten zijn perfectionisten terwijl in een project termen als “Een besluit is een besluit” en “Goed is goed genoeg” belangrijk zijn om de voortgang te boeken. < Projectie 5-2018

15

Doorbreek de impasse zo snel mogelijk De natuurlijke reactie van mensen is vaak dat ze zich terugtrekken als er iets fout gaat, om zich te beschermen. Als je het over een kleiner issue, of bedrag hebt, dan is het makkelijk… Maar als je een discussie hebt die ver boven je procuratie gaat, dan is het lastig om je rug recht te houden en open te blijven. En juist dat geeft de kracht. Een beetje zoals slakken dat ook doen: er ontstaat gevaar, dus iedereen trekt zich terug in zijn eigen huis. En dan staat het project stil, terwijl de klok doortikt en het geld wegstroomt. Hoe langer je wacht als er een probleem is, hoe minder makkelijk het wordt om het te overbruggen… hoe doorbreek je de impasse zo snel mogelijk?

Deel je belangrijkste zorg Door als opdrachtgever goed na te denken over je zorgen en de zorgen van je omgeving, kun je partijen tijdens de aanbesteding triggeren om serieus mee te denken over oplossingen. Als gemeente Amsterdam maakten we ons bijvoorbeeld zorgen over de logistieke impact van de bouwfase. We waren bang voor de omgevingshinder van al die vrachtwagens die in en uit zouden rijden met bouwmaterialen. De uiteindelijk geselecteerde opdrachtnemer had daar een mooie oplossing voor bedacht. Door bij de uiterste punten van de lijn op noord en op zuid logistieke centra in te regelen en met kranen alles naar beneden te hijsen, kon de hele aan- en afvoer van bouwmaterialen ondergronds plaatsvinden. Hierdoor heeft de stad aanzienlijk minder hinder ondervonden van rondrijdende vrachtwagens in het centrum.

Durf te vertrouwen Belangrijk was de vertrouwensband tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Vanuit de gemeente Amsterdam voerden we soms al wel wijzigingen door in goed overleg, voordat het contractueel was afgerond. Vertrouwen ontstaat, door vertrouwen te geven. Je moet je durven geven en je durven kwetsbaar op te stellen door transparant te zijn. In feite moet je durven je nek uit te steken

Escaleren doe je samen Een van de leefregels bij het afbouwcontract was “Escaleren doe je samen”. Escaleren klinkt heel negatief maar het wordt anders als je het als opdrachtgever en opdrachtnemer samen doet.

Samen, bij de leidinggevende. Wij komen er samen niet uit, uit een besluit, een issue of iets anders.

Wij leggen dit samen voor, we laten een ander besluiten en dan gaan we samen weer verder. Als je het apart doet, krijg je gezichtsverlies, dan krijg je principes en je drijft steeds verder uit elkaar.

16

Projectie 4-2018

Wat is nu eigenlijk de scope?

Kenmerkend voor megaprojecten is dat de scope zich steeds verder ontwikkelt. De scope van de Noord-Zuidlijn is wel steeds een werkende metrolijn geweest. Maar wat is werkend? Dit werd in het begin vooral vanuit een technisch perspectief belicht. Het waren tunnels met rails waar een metro overheen kan rijden. Eigenlijk was niemand zich precies bewust van wat het allemaal inhield. Later bleek dat “werkend” veel meer vanuit de gebruiker beredeneerd moest worden. Daar waar we het eerst over tunnels en beton hadden, bleken we het uiteindelijk te hebben over een extreem complex vervoerssysteem dat ook nog eens beheerd moest worden.

Best for project Tijdens de afbouwfase is releasemanagement geïntroduceerd. Kern is dat je met het hele speelveld, gezamenlijk de voortgang borgt. Je werkt aan gezamenlijke mijlpalen. Immers, als je niet samen over de finish gaat, dan heb je geen resultaat. Hier ontstond de term “Best for project”. Er kunnen soms besluiten genomen worden die nadelig zijn voor één van de partijen, maar die goed zijn voor het geheel. Dan moet je de gedupeerde samen compenseren of een andere actie op nemen.

Om de samenwerking tussen opdrachtnemers te stimuleren, zijn er bonussen ingesteld. Iedereen krijgt een bonus, of niemand. Dan zie je dat opdrachtnemers elkaar gaan helpen en dat de groep gaat corrigeren als een van de opdrachtnemers achter blijft. Het werkt overigens alleen als het gezamenlijk streven haalbaar is. En na een tijdje slijt het effect.

De projectaanpak aanpassen aan de fase Je moet jezelf steeds opnieuw organiseren als project. In elke fase heb je een ander team nodig met aanvullende competenties. Tijdens de ruwbouw zie je vooral veel civieltechnische ingenieurs rondlopen. Het gaat over contractering en over techniek. Deze fase verloopt redelijk lineair, een typisch hardware project. In 2014, bij de start van de afbouw, verandert de projectmanagement aanpak. Het gaat niet meer om losse onderdelen afkrijgen, het gaat juist om het samenbrengen van die onderdelen. Het gaat om integraliteit en je ziet steeds meer softwarespecialisten verschijnen.

Meerdere malen wordt hierbij de vergelijking met de wielerploeg genoemd. Je bent pas klaar als elke individuele fietser over de finish is. Zo ook hier: de metrolijn kan pas werken als alle onderdelen werken. Deze fase is veel complexer. Dit stelt hoge eisen aan de samenwerking en vraagt om een veel iteratievere aanpak omdat het vooraf ook niet allemaal uit te denken is.

NOORD/ZUIDLIJN

Functie in plaats van product beschrijven Door tijdens de aanbesteding te beschrijven welke functies je zoekt, krijg je veel betere oplossingen. Dus je beschrijft niet precies wat je wil hebben, maar wat het moet doen. Wij hebben daarbij onderscheid gemaakt tussen minimale eisen en wensen om aanvullende waarde te creëren. Duurzaamheid is een belangrijk thema voor de gemeente bijvoorbeeld. De opdrachtnemer had bijvoorbeeld beloofd de meest energiezuinige roltrappen en liften te leveren. Recent hebben ze een eindtest gedaan, en ze hebben het ook daadwerkelijk gehaald. Als we vooraf het product zouden hebben beschreven, hadden we vrijwel zeker een minder energiezuinig product gekregen, dan nu het geval is.

Een kennisinstituut In eerste instantie zou de gemeente het project volledig uitbesteden aan een extern bureau. Nu staat er een hele integrale Openbaarvervoersdienst. Een dienst (Metro & Tram) die wordt gezien als een soort kennisinstituut op het gebied van projectmanagement van infrastructuurprojecten. Naast de Noord-/Zuidlijn, is de afdeling Metro & Tram gaandeweg ook verantwoordelijk geworden voor projecten als de Renovatie Oostlijn en Amstelveenlijn, omdat de toppers in het vakgebied onderdeel uitmaken van deze organisatie. Mocht u zelf meer willen weten over de Noord-/Zuidlijn en wat u daarvan zou kunnen leren, zie www.noordzuidlijnkennis.net Daar kunt u onder andere gratis een exemplaar downloaden van het boek: “De diepte in. Een leergeschiedenis van de drie diepe stations van de Noord/Zuidlijn.”

Het moet eerst fout gaan voordat het goed gaat De Noord-/Zuidlijn was ooit verkocht als een project zonder risico. Niemand hoefde zich zorgen te maken. Het moest met heel weinig mensen gedaan worden, het moest allemaal haalbaar zijn. Er ontstond zo gaandeweg een steeds grotere druk om tegenvallers niet te melden, terwijl het projectteam wel voelde dat het niet klopte.

Dit komt vaker voor bij grotere projecten en in grote organisaties. Er ontstaat een soort ‘group think’ die een neerwaartse spiraal creëert. Dan moet er eerst iets goed fout gaan, voordat er gecorrigeerd kan worden. Er is een interventie van buitenaf nodig om echt een grote wending te maken. Het is makkelijk om de mensen dan achteraf te verwijten dat ze het fout deden, maar ze hadden domweg de noodzakelijke bewegingsvrijheid niet. Het beeld wordt wel vaak geschetst dat er vóór de verzakking in 2008 maar wat gerommeld werd. Maar de situatie toen was gewoon heel anders. Pas na het onderzoek van de commissie Veerman werd er heel veel mogelijk. Er ontstond een legitimatie om dingen te doen die daarvoor volstrekt ondenkbaar waren.

De inschattingen in 1995 versus de werkelijke realisatie in 2018: • Het eerste metrostel zou in 2005 gaan rijden. Het werd dertien jaar later.

• Het aantal verwachte passagiers per dag: 160.000. Dat zijn er nu 120.000, een kwart minder – als dat aantal gehaald wordt.

• De Noord/Zuidlijn zou 1,6 miljard gulden (700 miljoen euro) gaan kosten. Dat werd meer dan vier keer zo veel: ruim 3 miljard euro.

• De bijdrage van de gemeente Amsterdam aan het project werd geschat op 400 miljoen gulden (180 miljoen euro). Dat werd €1,8 miljard – tien keer zoveel.

Bron: https://www.nrc.nl/nieuws/2018/07/13/ geen-noordzuidlijn-zei-ik-toen-al-a1609963

Wat in het artikel niet wordt aangegeven is dat de scope tenminste verviervoudigd is. In 2009 heeft commissie Veerman de opgave, het budget en de planning herijkt. Op basis van deze realistische waarden, heeft het project het juist goed gedaan.

Noord-Zuidlijn mocht niets aan de stad veranderen, maar heeft dat gelukkig toch gedaan. Als je nu in Noord woont, woon je in het centrum. Amsterdam is een museum rijker! < Projectie 5-2018

17

IPMA YOUNG CREW

IPMA Young Crew bezoekt Noord/Zuidlijn Maandag 17 September gaf Pelle de Wit aan een groep van circa 40 IPMA Young Crew members een kijkje in de keuken van de Noord/Zuidlijn. Pelle, manager Commissioning vanaf 2010, vertelde open over wat er misging en hoe de projectorganisatie het publieke sentiment omkeerde door te kiezen voor proactieve en transparante communicatie naar stakeholders toe.

Eerst kwam een stuk geschiedenis van de Noord/ Zuidlijn aan bod. Dit is belangrijk om de context van het project te begrijpen. Het thema metro is in Amsterdam jaren een taboe geweest door de sloop van huizen bij de aanleg van de Oostlijn. Verkeerde verwachtingen over overlast toen toch tot de bouw werd besloten, hielpen niet. Bij de verzakking van een aantal huizen in de Vijzelgracht in 2009 is de bouw uiteindelijk zelfs grotendeels stilgelegd.

‘Daarna vertelde Pelle, manager Commissioning vanaf 2010, open over wat er misging en hoe de projectorganisatie het publieke sentiment omkeerde door te kiezen voor proactieve en transparante communicatie naar stakeholders toe.

Na de presentatie in het kantoor aan de Stationsstraat, werd de metrolijn ook daadwerkelijk door de deelnemers bezocht. Vooraf was daarvoor ook het verzoek gedaan een OV chipcard mee te nemen. Op de foto’s een impressie van het resultaat van dit project.

Een metrolijn die niet anders dan een diepe indruk kan achterlaten. Enerzijds, fysiek door de kunstwerken die op elk station te vinden zijn. Anderzijds door de impact die deze verbinding tussen Noord en Zuid op Amsterdam als stad zal hebben.

Is dit project nu een fiasco omdat er niets van de oorspronkelijke planning of budget heel is gebleven?

Of is het project juist een succes? Hoe definiëren we nu eigenlijk een succesvol project?

Enkele reacties: • Heel leuk om eens een ander soort project te zien. Vooral om ook eens te horen hoe ze omgegaan zijn met de dingen die hebben tegengezeten.

• Leuk om de Noord/Zuidlijn van een andere kant te zien. Ik ben in Amsterdam geboren.

• Ik wilde deze presentatie graag bijwonen omdat ik de laatste tijd zoveel over de Noord/ Zuidlijn heb gehoord. Je hoort alle horrorverhalen eerst en dan hoor je over het prachtige event tijdens de opening. Je hoort echter nooit de verhalen van de mensen die het ook werkelijk hebben meegemaakt. Je krijgt echt een inkijkje in het proces, in de wijze van denken, in de aanpak… dat mag wel vaker georganiseerd worden. Ik denk dat het zeker in het vak projectmanagement belangrijk is om in zo’n project te mogen kijken.

18

Projectie 4-2018

COLUMN

Is wendbaar zijn toekomstbestendig genoeg?

Het professionele projectmanagement bestaat nagenoeg driekwart eeuw, maar echt de boel op de rit hebben we niet. De schattingen zijn dat driekwart van alle projecten uit de bocht vliegen. Naarstig op zoek om dit op de rit te krijgen, duiken we op het wendbaar worden. De vraag is of dit wel de juiste insteek is.

Laten we even teruggaan naar het probleem en de oorzaken daarvan. Je kunt gerust stellen dat we een probleem hebben als we na zoveel jaar projectmanagement nog niet betrouwbaar kunnen opleveren. Terwijl de klant ondertussen ook schreeuwt om innovatie, flexibiliteit en duurzaamheid. Er moet dus uit een ander vaatje getapt worden. Maar welke?

Daarvoor kijken we eerst naar de hoofdoorzaken; grofweg vijf. Ten eerste gebruiken we nog spelregels uit de industrialisatie. Waarbij verantwoordelijkheid is gescheiden van uitvoering en specialisatie efficiënt zou zijn, maar tegenwoordig teniet wordt gedaan door alle afstemmingsverliezen. Versterkt door toenemende complexiteit, zowel organisatorisch, technisch als in onze omgeving. Tot overmaat van ramp sturen we op de verkeerde meters: korte termijn en in de achteruitkijkspiegel. En door aanbestedingen houdt deze negatieve spiraal zichzelf in stand.

Hoewel we deze spiraal al decennia lang proberen te doorbreken, zit er de laatste jaren wat meer schot in de zaak. Het percentage projecten dat misgaat, loopt volgens onderzoek gestaag terug. En dat in een, wat zal het zijn, decennium tijd. Daar zit dus iets in wat helpt.

Helaas blijft het bij het laaghangend fruit. Van wat ik zie bij organisaties, is dat ze na een cursus met z’n allen gaan ‘stickertjes plakken’ en elke ochtend rond een bord staan.

Hoewel je ergens moet beginnen, blijft het hier vaak bij.

Een gemiste kans! Hoe dat komt?

Misschien vanwege de focus op slechts ‘wendbaar worden’. Oké, dan ben je geen olietanker meer maar een speedboot. Wat dan? Wat ik zie is dat degenen die erin racen niet weten welke kant ze op moeten. Niet zozeer op projectniveau, maar vooral op het projectoverstijgend organisatieniveau. Wat is het hoger doel dat we nastreven? We hebben namelijk houvast nodig, en geen schuivende organisatiedynamiek. Een ongrijpbare omgevingsdynamiek is al erg genoeg.

Op dit laatste hebben we weliswaar weinig invloed.

Maar om levensvatbaar te blijven moet je leren hoe je met omgevingsdynamiek om kunt gaan. Dit vereist een essentiële eigenschap: de bekwaamheid om te leren. Dit lerend vermogen wordt steeds relevanter, om te voldoen aan de veranderende behoeften van klanten. Echter, lerend vermogen opbouwen vereist iets wat haaks lijkt te staan op langdurige projecten, namelijk kort-cyclisch leren.

Toch is dat nodig om het ultieme niveau van toekomstbestendigheid te bereiken: dat van een lerende organisatie. De kracht hiervan zit hem niet alleen in het kort-cyclisch leren. Het vereist uitwisseling van ervaringskennis. En daar schort het nog wel eens aan!

Voordat je het weet zijn we zo wendbaar bezig, dat we vergeten aandacht te besteden aan lange en innige relaties. Relaties die nodig zijn voor de zo moeilijk overdraagbare cultuurgebonden waarden, ervaringen en attitudes. Juist de dingen die ons bijzonder maken, en daarmee aantrekkelijk.

Auteurs Rudy Gort – yourleanguide.nl

Adviseur, spreker en auteur van o.a. ‘Lean vertaald naar projecten – samen leren bouwen aan innovatievermogen’ (2015, 2e druk 2017).

Wil jij ook een column (of artikel) schrijven voor Projectie?

Neem dan contact op met projectie@IPMA.nl.

Projectie 5-2018

19

De Noord/Zuidlijn: zoektocht met een succesvol einde De Noord/Zuidlijn verbindt sinds 22 juli 2018 Amsterdam Noord met station Zuid via de Amsterdamse binnenstad. In dit artikel beschrijven we een aantal uitdagingen die we gedurende de laatste fase van het project zijn tegengekomen en de zoektocht naar oplossingen.

Van “infraproject” naar oplevering van “een werkend vervoersysteem” Wie Noord/Zuidlijn zegt, zegt ‘Vijzelgracht’. De verzakkingen in 2008 staan tot op de dag van vandaag symbool voor het falen van het project. Hoe vervelend ook voor de directe betrokkenen, uiteindelijk leidden de verzakkingen tot een belangrijke ommekeer in het project. De commissie Veerman deed onderzoek en kwam met cruciale aanbevelingen, zoals de instelling van een substantieel risicofonds en een haalbare planning.

Minder bekend is het advies om de scope van de projectorganisatie te vergroten. Tot 2009 beperkte deze zich tot het aanleggen van de fysieke infrastructuur en inrichting van de stations. De ICT-systemen inclusief treinbeveiliging zouden onder aansturing van een andere projectorganisatie zowel op het bestaande metronet als de

AUTEURS

Gerard Scheffrahn Gerard Scheffrahn en Pelle de Wit werken voor AT Osborne en waren de afgelopen 9 jaar werkzaam voor de projectorganisatie Noord/Zuidlijn van de gemeente Amsterdam.

Pelle de Wit

20

Projectie 4-2018

Noord/Zuidlijn worden aangelegd. Ook de integratie van de infrastructuur met het rollend materieel en beheerder en exploitant was nog niet belegd. Veerman beschouwde deze knip in de scope als bestuurlijk onhandig. De verantwoordelijkheid voor het op tijd in exploitatie gaan van de Noord/Zuidlijn was niet eenduidig. Zijn commissie adviseerde om de opdracht voor de projectdirecteur NZL uit te breiden naar het opleveren van “een werkend vervoersysteem”.

Lessen uit de ruwbouw In de jaren direct na de verzakkingen had de scopeuitbreiding weinig praktische consequenties. In deze periode stond de herstart van de ruwbouw, het boren en afzinken van tunnels en het herwinnen van het vertrouwen van bestuur en bevolking van Amsterdam centraal. Het werk was inmiddels geclusterd in 4 grote contractclusters met projectmanagers die integraal verantwoordelijk werden gesteld voor hun contractcluster en daarmee directer konden inspelen op de specifieke uitdagingen. Ook creëerde dit een gezonde competitie: geen van de projectmanagers wilde oorzaak zijn van vertragingen in de integrale planning.

De nieuwe aanpak werkte, hoewel niet alles van een leien dakje ging. We werden nog steeds geconfronteerd met technische risico’s en tegenvallers. Door alerte afhandeling, een verbeterde reputatie en de beschikbare buffers in planning en budget leidde dat echter niet meer tot publieke verontwaardiging en politieke consternatie, zoals eerder in het project.

Parallel aan de ruwbouw werkten we aan nieuwe contracten voor de afbouw, ICT-systemen. De op de plank liggende traditionele (RAW) bestekken uit het verleden schreven we om naar Design & Construct contracten. We hadden uit de ruwbouw de conclusie getrokken dat we de kosten en tijd beter konden beheersen als de opdrachtnemers meer verantwoordelijkheid zouden krijgen. We vertaalden de bestaande ontwerpen terug naar functionele eisen en verdeelden deze over 6 verschillende contracten.

PRAKTIJKCASE

Coördinatie door de markt We realiseerden ons dat, meer dan in de ruwbouwfase, coördinatie tussen opdrachtnemers cruciaal zou zijn.

Immers, installaties en ICT moeten als een geïntegreerd systeem functioneren. Via de contracten wezen we de overall coördinatieverplichting voor ontwerp, uitvoering, (bouw)logistiek en V&G toe aan VIA NZL, de opdrachtnemer van het grootste afbouwcontract. Alle overige opdrachtnemers waren ook aangesloten bij de coördinatieovereenkomst en hadden de verplichting om met VIA NZL als coördinator op deze fronten af te stemmen. De werkzaamheden zouden grotendeels serieel plaatsvinden

Eerste signalen van een nieuwe crisis Halverwege 2013 verliep de ruwbouw volgens planning en naderde zijn voltooiing. De grootste horden leken genomen. Toch ontstonden er binnen de projectorganisatie opnieuw zorgen. Het kostte veel moeite om de ontwerpen van de afbouw af te ronden, o.a. door discussies met de toekomstige beheerder en gebruiker. Bovendien kon de afstemming met de aannemers van de ICT-contracten nog niet plaatsvinden omdat de aanbesteding daarvan nog liep. De zorgen werden ook gevoed door een beperkt inzicht in de planning van de laatste fase. Dat in tegenstelling tot de gedetailleerde planning van de ruwbouwfase. Elk kwartaal berekenden we de haalbaarheid van de opleverdatum, maar wat waren de uitkomsten waard bij zo’n globale planning?

Vanwege de onrust stelde de projectdirectie in de tweede helft van 2013 een Taskforce in om de planning en risicoregisters te verfijnen. Uit workshops en interviews met projectteamleden en stakeholders manifesteerden de, tot dan toe onderhuids gebleven, zorgen zich. De door ‘Veerman’ voorgestelde indienststellingsdatum in oktober 2017 bleek praktisch onhaalbaar. Een nieuwe crisis dreigde.

tot op dat moment beperkt betrokken geweest. We stelden een samenwerkingsovereenkomst op waarin we gezamenlijke doelen benoemden. Daarnaast kwamen we overeen dat GVB op kosten van de gemeente een programmaorganisatie zou inrichten die de schakel zou vormen tussen project en staande organisatie van GVB. Ook werd GVB uitgenodigd om in een gezamenlijke governance mee sturing te geven aan het project.

2. Nauwere samenwerking met de betrokken opdrachtnemers. Een zo kort mogelijke doorlooptijd zou intensieve samenwerking met onze opdrachtnemers vergen, taxeerden we. We moesten met een formule komen waarbij contractuele geschillen ondergeschikt zouden worden gemaakt aan het boeken van voortgang.

3. Herstructureren van de projectorganisatie, met een sterkere focus op systeemintegratie. Duidelijk was dat we intern steviger moesten inzetten op de integratie van de verschillende afbouwcontracten. Er werd een apart systeemintegratieteam geformeerd, met mandaat en positie binnen de projectorganisatie.

Effecten van de maatregelen & zelfreflectie De effecten van de maatregelen waren in eerste instantie maar beperkt zichtbaar. De voortgang van de afbouw bleef moeizaam. Technici van zowel opdrachtgever als opdrachtnemers bleven het regelmatig onderling oneens over de beste oplossingen bij issues. Discussies die vaak werden gecompliceerd door contractuele discussies.

DISCUSSIES DIE VAAK WERDEN GECOMPLICEERD DOOR CONTRACTUELE DISCUSSIES

Om het tij te keren stelden we een plan op waarin drie belangrijke interventies centraal stonden: 1. Nauwere samenwerking met de toekomstige (operationeel) beheerder en exploitant (GVB). Zij waren

1. We hadden verzuimd voor aanvang van het project een Operationeel Concept te schrijven. We waren direct begonnen op het niveau van technische eisen. Het gevolg was dat iedereen zijn eigen fantasie had over het beoogd gebruik. Bovendien werd het hierdoor erg ingewikkeld om aan te tonen dat we een integraal werkend vervoersysteem zouden gaan opleveren.

2. We hadden integratie van systemen moeilijk gemaakt door eerst de ‘ledematen’ van het systeem (onder meer roltrappen, liften en ventilatie) aan te besteden en pas Projectie 5-2018

<

Strategisch beheersplan

Er ontstond begin 2015 meer en meer een gespannen sfeer. De wil bij partijen om er een succes van te maken leek aanwezig, maar het lukte niet om elkaar te begrijpen en visies bij elkaar te krijgen. Inhoudelijk maar ook op het gebied van strategie.

Het dwong ons tot een nog intensievere zelfreflectie en inhoudelijke aanscherping van de interventies uit ons beheersplan. Drie belangrijke inzichten die hierbij naar voren kwamen waren:

21

jaren later de ‘hersenen’ (centrale besturing). Dit bleek een belangrijke oorzaak voor veel raakvlakproblemen.

3. We traden als opdrachtgever onvoldoende actief op bij raakvlakissues. We lieten ons te veel leiden door de angst om te snel verantwoordelijkheid naar ons toe te halen.

In de leiding van het project raakten we ervan overtuigd dat we moesten investeren in het wegnemen van de grondoorzaken van onze worsteling. Anders zouden we bezig blijven met brandjes blussen. We gingen aan de slag met bovenstaande inzichten en besloten tot: • Het uitvoeren van een analyse waarbij we uit de technische ontwerpen alsnog een een Operationeel Concept (OCD) reconstrueerden. Tegelijkertijd controleerden we op een gestructureerde manier of alle benodigde technische voorzieningen in onze scope zaten en we dus daadwerkelijk een werkend vervoersysteem zouden opleveren.

• Het uitnodigen van de leiding van de betrokken opdrachtnemers, om samen met ons een nieuwe strategie te ontwikkelen gebaseerd op gezamenlijke verantwoordelijkheid

Gezamenlijke aanpak systeemintegratie Het management van de opdrachtnemers stond open voor de uitnodiging en gezamenlijk werd een nieuwe aanpak uitgewerkt. De aanpak leunde op vier met elkaar samenhangende pijlers: 1. Werken in gezamenlijke teams;

22

Projectie 4-2018

2. Werken met scopeconfiguraties; 3. Introduceren van releasemanagement; 4. Bonussysteem op de gezamenlijke mijlpalen.

Werken met gezamenlijke teams We concludeerden dat alle partijen tot dan toe, ondanks alle goede voornemens, te veel op hun eigen (deel) verantwoordelijkheid hadden gefocust. Om dat in de toekomst te voorkomen spraken we af om gezamenlijke teams in te richten. Deelnemers uit alle organisaties werkten volgens het motto ‘best for project’. De gezamenlijke teams richtten zich op diverse thema’s: een gezamenlijk ontwerpteam, een gezamenlijk planningsteam en een gezamenlijk testteam. Dit laatste team organiseerde de (integratie)testen, die deels de verantwoordelijkheid waren van opdrachtnemers en deels van de opdrachtgever.

Dit testwerk kon nu operationeel door dezelfde personen gedaan worden. Dat opende de mogelijkheid om in het testprogramma ‘werk met werk’ te maken.

Scopeconfiguraties We concludeerden dat we inmiddels zo’n 90% van het systeem effectief hadden geïntegreerd. We dreigden echter op de laatste 10% te “blijven hangen” en daardoor het starten van de integratietesten telkens weer te moeten uitstellen. Zonde, want we waren ervan overtuigd dat de testen nieuwe problemen aan het licht zouden brengen. Dit bracht ons op het idee om het begrip scopeconfiguraties te introduceren. We besloten om zo snel mogelijk één station af te bouwen met de 90% versie van het systeem en hierin

PRAKTIJKCASE

als opdrachtgever een bonussysteem in. Bij het op tijd halen van een mijlpaal door alle opdrachtnemers was er een bonus te verdelen. Was onverhoopt een van de opdrachtnemers niet klaar, dan zou de bonus niet worden uitgekeerd. Dit stimuleerde opdrachtnemers om elkaar te helpen.

Weer in control?

geen wijzigingen meer door te voeren. We noemden deze 90% scope ‘scopeconfiguratie 1.0’. Parallel daaraan werden de resterende ontwerpuitdagingen aangepakt. Samen met de ervaringen uit de eerste integratietesten werd een scopeconfiguratie 2.0 vastgesteld. Deze ‘scope update’ kon als één gecontroleerde wijziging worden geïmplementeerd en was de configuratie waarmee de exploitatie kon starten.

Releasemanagement De oorspronkelijke seriële opbouw van de planning was steeds minder logisch en het was noodzakelijk om bouwen en testen meer parallel uit te voeren. We konden daarbij de eerste stations in scopeconfiguratie 1.0 afronden en testen, terwijl we achterlopende deelprojecten direct in scopeconfiguratie 2.0 realiseerden. De lessen uit de eerdere testen werden hierbij gebruikt.

We ontwierpen hiervoor een serie aan testfases. Voor elke fase benoemden we start- en exitvoorwaarden. De testen bouwden op in in complexiteit: de eerste testen focusten eerst op de integratie van systemen in één station, de volgende test betrof de integratie van systemen in meerdere stations samen met het materieel. In de laatste testen betrokken we ook onderhoud en gebruik van het systeem. Op deze manier groeiden we stapsgewijs toe naar een werkend vervoersysteem. Vandaar dat we deze testen releases hebben genoemd.

Gezamenlijke bonussen Om de samenwerking in het toewerken naar de releasemijlpalen te stimuleren en belonen, stelden we

23

Door deze nieuwe aanpak groeide de grip op de voortgang.

Het halverwege de uitvoering alsnog opstellen van het Operationeel Concept had tot het broodnodige overzicht en inzicht geleid en bood een structuur om het ontwerp op compleetheid te controleren. Het werken met scopeconfiguraties zorgde ervoor dat de benodigde wijzigingen op een gecoördineerde manier door alle opdrachtnemers konden worden doorgevoerd en voorkwam dat de ene opdrachtnemer al wel een wijziging had doorgevoerd en een ander nog niet waardoor een systeem alsnog niet zou kunnen worden getest. Door eerst toe te werken naar een 90% versie van het systeem en deze te testen hebben we kostbare tijd gewonnen en konden we een lerende aanpak hanteren. De aanpak met releases had de laatste fase in overzichtelijke tijdblokken opgedeeld met duidelijke en uitdagende start- en exitcriteria. De zorgvuldige opbouw in complexiteit stelde ons in staat gestructureerd problemen te lokaliseren en op te lossen en daarmee het vertrouwen bij alle betrokkenen te laten groeien.

Dat we deze aanpak met alle partijen in min of meer gelijkwaardigheid hebben ontwikkeld en bestuurd, is van onschatbare waarde geweest. We hebben hierdoor elkaars kennis en inzichten optimaal kunnen benutten.

De gezamenlijke bonussen zorgden niet alleen voor een prikkel tot samenwerken op de moeilijke momenten, maar maakten ook aan werknemers bij alle partijen duidelijk wat van hen werd verwacht.

22 juli 2018 i.p.v. oktober 2017 Het succes van de aanpak heeft niet kunnen verhinderen dat we in de zomer 2016 moesten besluiten om de start van de exploitatie met enige maanden uit te stellen tot start van de zomerdienstregeling 2018. Belangrijke oorzaken daarvoor waren de de faillissementen van Imtech en Oskomera.

Inmiddels is de lijn enkele maanden zonder noemenswaardige problemen in bedrijf, zijn de reacties van reizigers overwegend positief, en denkt Amsterdam voorzichtig na over nieuwe uitbreidingen.

“Een project als de NZL is een zoektocht die van je vraagt om telkens boven de dagelijkse issues uit te stijgen, te reflecteren op je aanpak en de moed om eigen ‘foute’ < taxaties onder ogen te zien”.

Projectie 5-2018

23

MAATSCHAPPELIJK DRAAGVLAK ALS TRANSFORMER (WIE VERANDERT WIE NU EIGENLIJK) CASE ANTWERPEN

Het maatschappelijk proces als drager voor projectinitiatie Het vorige artikel beschreef de historische doorbraak in het mobiliteitsdossier in Antwerpen (De Oosterweelverbinding: De weg naar een mobiele en duurzame Antwerpse regio).

Het artikel belichtte het maatschappelijk proces dat leidde tot een nieuwe visie op mobiliteit en leefbaarheid, en de wijze waarop overheden en burgers samenwerken, neergeschreven in het ‘Toekomstverbond’.

Voorbereidende werken : leidingenkokers onder de R1

24

Projectie 4-2018

PRAKTIJKCASE

In de breedte: Projecten doorlopen een gebiedsgerichte afstemming en toetsen de projectdoelstellingen aan de (langetermijn) doelstellingen van het omliggende gebied. Hieruit kan de projectscope uitgebreid of aangepast worden. Een klassiek voorbeeld is het toevoegen van fietspaden en -bruggen binnen het projectgebied van een nieuwe weg, in lijn met een gebiedsdekkend fietsnetwerk. Een recent traject van co-creatie gaf aanleiding tot het vervangen van geluidsschermen door hoge en glooiende bermen (met eenzelfde geluidsreductie) vanuit een landschappelijke en ecologische visie op het omliggende gebied.

In de relatie met maatschappelijke actoren: Procedures schrijven een publieke kennisgeving of openbaar onderzoek voor, maar dit komt vaak te laat: er

Het is een hardnekkig gegeven om een project uit te werken voor een probleem, maar de probleemdefinitie zelf niet te toetsen en te verrijken in een open relatie met diverse maatschappelijke actoren. Met een gedragen set van ‘klanteneisen’ is het vervolgens verrijkend om in participatie de expertise, terreinkennis en inzichten te benutten in een iteratief proces van ontwerpend onderzoek en co-creatie. De projectmanager vervelt tot procesbegeleider en moet durven controle te verliezen op het ontwerp. Als procesbegeleider bewaakt hij de spelregels van samenwerking, partnership en transparantie en het kader waarbinnen dit traject loopt.

In de tijd: Ook de bouwfase zelf maakt steeds meer onderdeel uit van maatschappelijke afstemming. Vooral bij complexe en langlopende werken, en zeker in een stedelijke omgeving, is een uitgesponnen aanpak van impactmanagement noodzakelijk: het beperken van de hinder van de werken op de omgeving, op de bereikbaarheid en de doorstroming.

Dit behoeft geen verder betoog. Het volstaat te kijken hoe grote projecten in stedelijke omgevingen hedendaags

<

De diverse agentschappen en besturen met initiatieven op het openbaar domein staan hierdoor voor een ingrijpende transitie in de aanpak van projecten en plannen. Hoewel in diverse procedures reeds instrumenten voor integratie zijn ingebouwd, vergt het Toekomstverbond een transformatie in drie dimensies :

ligt immers al een projectnota voor. De initiatiefnemer heeft reeds de ‘beste’ oplossing bedacht en is geneigd deze te verdedigen. De burger ziet de procedure als de enige mogelijkheid om het project nog bij te sturen. Dat dit kan leiden tot dramatische conflicten, is in het vorige artikel toegelicht. Maar ook tot kafkaiaanse situaties. Zo vernietigde de Raad van State in 2012 de bouwvergunning voor een tramproject van Antwerpen naar Wijnegem, terwijl de werken al volop bezig waren. Het tramproject was een integraal project, een renovatie van ‘geveltot-gevel’ met nieuwe fietspaden en voetpaden en was maatschappelijk gedragen. Vijf jaar eerder echter had een bewoner van een zijstraat een klacht ingediend uit vrees voor sluipverkeer in zijn straat. Een beheersbaar probleem dat vermeden kon worden indien de relatie met de buurt eerder tot stand was gekomen.

Projectie 5-2018

25

Burgerparticipatie en co-creatie voor de uitwerking van overkappingen van de R1

worden aangepakt (Amsterdam, Maastricht, Antwerpen).

Belangrijk is dat dit aspect steeds meer onderdeel uitmaakt van de projectinitiatie en aan bod komt in het voortraject van co-creatie en burgerparticipatie: niet alleen het “wat” (ver in te toekomst) maar ook het “hoe” (welke hinder is te verwachten en hoe kunnen we dit beperken of opvangen).

Deze integrale benadering en de intensieve maatschappelijke interactie maken dat de fase van projectinitiatie een op zichzelf staand proces is, dat zich onderscheidt van de uitvoeringsfase en aan medewerkers eigen specifieke eisen stelt inzake competenties en ervaring. Onderstaande figuur stelt dit schematisch voor :

In bovenstaand schema is de tijd uitgezet in de verticale as. De horizontale gele band betreft het voortraject van probleemdefinitie, omgevingsanalyse, haalbaarheidsonderzoek, het bepalen van de scope en klanteneisen van het project, het doorlopen van de planfase. De klemtoon ligt in deze fase bij het publieke proces.

De horizontale rode band is de uitvoeringsfase met focus op de bouw, en waarbij de afstemming met de omgeving uitsluitend nog betrekking heeft op deze bouwfase: het beperken van de impact van de werken.

De groene band geeft de transitie van een breed maatschappelijk proces en een meer algemeen uitgewerkte scope naar een concreet project: het uitwerken van een gedetailleerd projectontwerp en het verfijnen van het programma van eisen in functie van de realisatie. Het is een belangrijke transitie, waarbij de (maatschappelijke) verworvenheden van het voortraject bewaakt moeten worden.

Het voortraject, de fase van projectinitiatie, wint conceptueel aan belang. Het dient niet gezien te worden als een noodzakelijke procedure die zo spoedig mogelijk moet leiden tot een uitvoerbare bouwvergunning, maar als een wezenlijk onderdeel van het bouwproces. Hier wordt het maatschappelijk fundament gelegd, zonder welke een project niet levensvatbaar is.

26

Projectie 4-2018

PRAKTIJKCASE

De Oosterweelverbinding is één van de grootste en meest complexe infrastructuurprojecten in Europa. De Oosterweel maakt de Antwerpse Ring volledig rond, met een bijkomende tunnel onder de Schelde, een nieuw aansluitingspunt in de zuidelijke haven en gestapelde tunnels onder het Albertkanaal.

zijn het voornamelijk gestapelde cut&cover-tunnels in en langs het Albertkanaal (kanaaltunnels) die de verbinding maken met de bestaande R1. Het moeilijkste deel is de ondergrondse kruising van het Albertkanaal op de R1 (gestapeld, gebogen, vijf rijstroken). Dit wordt aangelegd tussen de viaduct van de R1, die in gebruik blijft tot het verkeer door de nieuwe tunnels kan rijden, en het HSTspoor.

De deelprojecten zijn dermate gekozen dat elk als een afzonderlijke werf kan functioneren, met beheersbare interfaces. Vijf opdrachten werden in de markt gezet, waarvan het eerste reeds werd toegewezen : Linkeroever Scheldetunnel (met inbegrip van de tunnelmonden aan beide oevers) Oosterweelknoop en Kanaaltunnels R1 – viaduct Merksem Verkeer- en tunneltechnische installaties

Overzicht hoofdwegennet Antwerpen

Overzicht van de aanbestedingsprocedures voor de realisatie van Oosterweel

Omwille van de omvang en de complexiteit van het project Oosterweelverbinding werd het project opgesplitst in deelprojecten. De diversiteit tussen de projectonderdelen is bovendien groot en kan bij een aanbesteding in één geheel niet benut worden, wat een optimale competitie en marktwerking belemmert. Zo betreft het deel op de linkeroever van de Schelde aansluitingscomplexen met de E34 en de E17: overwegend klassieke constructies van bruggen en wegen, ingepast in een landschappelijk en ecologisch waardevol gebied. De Scheldetunnel is een afgezonken tunnel, waarbij de tunnelmoten in een bouwdok te Zeebrugge gebouwd worden, en vervolgens ingevaren en afgezonken. Een gebogen tunnel afzinken in een druk bevaren en aan getijden onderhevige rivier, met sterke stromingen en wisselende densiteit (zoet en zout water) vergt een bijzondere expertise. Op de rechteroever

De tunneltechnische installaties werden afzonderlijk van de civiele constructies aanbesteed. Hierdoor ontstaat een raakvlak met de opdrachtnemers van de civiele delen, maar dit is beter te beheersen dan het risico op integratie van afzonderlijke tunnelsystemen en vertraging op exploitatie.

De Engineer&Construct (E&C) aanbestedingsformule mobiliseert de private know-how in de engineering en uitvoering van de werken, en responsabiliseert de opdrachtnemer op timing, kostprijs en kwaliteit. De contractering geeft de aannemer een grotere vrijheid in de uitvoering van het project en laat een heldere risico-allocatie toe. Mijlpaalvergoedingen stimuleren de opdrachtnemer naar het afwerken van vooropgestelde deelproducten volgens timing en kwaliteit.

<

De focus op projectuitvoering – case Oosterweelverbinding De Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel (BAM), een naamloze vennootschap van publiek recht, is in 2003 door de Vlaamse overheid opgericht voor de realisatie van het Masterplan Mobiliteit Antwerpen, waaronder de Oosterweelverbinding. Hoger geschetste evolutie heeft BAM ertoe gebracht om een afzonderlijke uitvoeringsorganisatie op te zetten voor de bouw van het Oosterweelproject.

Projectie 5-2018

27

Voor welbepaalde onderdelen, zoals verkeerstechnische installaties, wordt tevens een onderhoudsfase ingebouwd, zodat ook naar (technische) duurzaamheid geoptimaliseerd wordt.

Mega infrastructuurprojecten hebben alleen al omwille van hun schaal en omvang een dergelijke impact dat niets nog normaal is. In een stedelijke omgeving moet bovendien een fijnmazig verkeersnetwerk operationeel blijven met de permanente vereiste van bereikbaarheid voor inwoners, bedrijven en voorzieningen. De ondergrond is een kluwen van nutsvoorzieningen. In het havengebied wordt een complexe technische uitvoering geconfronteerd met een zeer intense bedrijvigheid op en langs het water en veiligheidsmaatregelen ten aanzien van Seveso-bedrijven.

BAM bouwt volop aan een uitvoeringsorganisatie, gestoeld op de principes van Integraal Projectmanagement, dat met ondersteuning van prof Marcel Hertogh (TU Delft) werd uitgetekend en internationaal gebenchmarkt met andere organisaties voor mega-infrastructuurwerken.

Elk deelproject wordt decentraal georganiseerd en aangestuurd door een projectteam, dat verantwoordelijk is voor het contractmanagement, het omgevingsmanagement, de technische opvolging, risicobeheersing en het bewaken van de kaders voor tijd, geld en kwaliteit. Dit projectteam heeft zijn locatie op de werf met als doel om in een samenwerkingsmodel met de aannemer het project te realiseren (‘Best for Project’).

Centraal zet de organisatie de algemene kaders uit en bewaakt de processen en de interfaces. Het ondersteunt de projectteams en richt zich op de meer complexe technische en contractuele vraagstukken, zodat de projectteams zich steeds ten volle kunnen focussen op de uitvoering van de werf en de relatie met de aannemer.

Na een opstartfase (2003 – 2006) was BAM een netwerkorganisatie met een sterk (high profile) kernteam

Auteur

Jan van Rensbergen

Jan van Rensbergen is Algemeen Manager bij de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel (BAM), opgericht door de Vlaamse regering voor de realisatie van het Masterplan Mobiliteit Antwerpen uit 2000.

van dertig medewerkers en contracting (studiebureaus, adviseurs, aannemers). Vanaf 2017 is de transitie ingezet naar een uitvoeringsorganisatie met aanwervingen en de opzet van een geïntegreerde projectwerking met de studiebureaus. In totaal zijn intussen meer dan 120 medewerkers gemobiliseerd, een aantal dat verder toeneemt in functie van de concrete start van elk van de deelprojecten.

Het akkoord tussen overheden en burgerbewegingen, het Toekomstverbond, ontgrendelde een vastgelopen conflict en gaf wind in de zeilen voor de realisatie van de Oosterweelverbinding, als ring voor de stad. Vermits het project vergevorderd was in zijn voorbereidingen, kon het ook meteen starten, met de officiële ‘eerste steen’ in februari 2018. Met een maatschappelijk akkoord en een project in de steigers dat één van de meest complexe en omvangrijke uitdagingen in Europa vormt, kon Oosterweel in korte tijd uitgroeien tot een magneet voor talent met een groot hart voor maatschappelijk engagement.

Conclusie Maatschappelijke tendensen van burgerparticipatie, cocreatie en constructieve samenwerking transformeren de fase van projectinitiatie tot een proces met een eigen finaliteit: hier wordt het maatschappelijk fundament gebouwd. De projectinitiatie wordt steeds meer een apart proces dat een eigen deskundigheid vergt en zich onderscheidt van het projectmanagement in de bouwfase.

Ook dit laatste evolueert naar sterke en zelfstandig functionerende projectteams bij de opdrachtgever, die binnen de vastgelegde kaders een samenwerkingsmodel betrachten om de slaagkansen van het project te maximaliseren.

In het vorige nummer van Projectie verscheen het eerste deel van deze reeks.

28

Projectie 4-2018

<

ACHTERGROND

Implementatie van veranderingen Veranderkunde is een aparte discipline binnen de managementtheorie en er is erg veel theorie en literatuur over beschikbaar. Bekend en al jarenlang eindeloos herhaald is de stelling dat 70% tot driekwart van alle geplande veranderingen het beoogde resultaat niet haalt, dus min of meer mislukt. Dat is zowel vreemd als goed te begrijpen. Vreemd omdat er dus steeds maar weer zoveel geld en moeite worden verspild en we daar weinig tot niets van lijken te leren.

Begrijpelijk als je getuige bent van de fouten die nog dagelijks worden gemaakt, terwijl veel managers zich niet eens bewust lijken te zijn van de veranderkundige aspecten van dat wat ze voor elkaar proberen te krijgen.

De 8 van Kotter Een goede poging om een brug te slaan tussen die twee vind ik het artikel in Harvard Business Review en het daaropvolgende boek van John Kotter, waarin hij de 8 meest gemaakt fouten bij veranderprocessen aangeeft, voorzien van een praktisch advies om die fouten te vermijden. Dit is gebaseerd op daadwerkelijk en breder onderzoek en dat levert feiten. De oorspronkelijke publicatie is uit 1995, dus dat zou zo langzamerhand wel bekend moeten zijn, te meer daar het artikel inmiddels is gevolgd door een hele serie populaire boeken van Kotter, die een bekende managementgoeroe is geworden.

Zelf heb ik goede ervaringen met het toepassen van de adviezen van Kotter in workshopvorm, in gesprekken met de direct betrokkenen, zoals managementteams en ‘kwartiermakers’. Snel wordt daarbij duidelijk welke van de 8 fouten aan de orde kunnen zijn en waar bijgestuurd moet worden. De essentie is dat er even de tijd genomen wordt en dat er ruimte is voor reflectie

aan de hand van deze ‘kapstok’.

De 8 van Kotter in het kort: 1. Vestig het urgentiebesef 2. Vorm een goed veranderteam (doe het niet in je eentje) 3. Ontwikkel visie en strategie 4. Communiceer verandervisie (veel meer dan je zelf nodig acht) 5. Zorg voor breed draagvlak en neem barrières weg 6. Zorg dat je tussentijdse resultaten behaald (vier je succes) 7. Consolideren; juich niet te vroeg (vinger aan de pols) 8. Alignment (veranker veranderingen in de organisatiecultuur)

Crisissituaties Er bestaat ook een categorie verandertrajecten met veel hogere slagingspercentages: crisissituaties, bijvoorbeeld bij een dreigend faillissement. Als de urgentie (1) voor iedereen duidelijk is en er dus genoeg is gecommuniceerd (4) dat het anders moet, is een team (2) dat aan de slag wil snel gevormd. Draagvlak (5) is gegarandeerd en dan heb je alleen nog een stevige leider nodig met visie en een plan (3). In dat plan staat welke dingen er direct gedaan moeten worden en welke niet meer: het te vertonen gedrag en de werkelijk belangrijke regels. In dat plan of die strategie staat concreet iets over de organisatie en over haar Projectie 5-2018

<

• Het lijken twee totaal gescheiden werelden: Er is inderdaad veel theorie, maar tegelijkertijd is er maar heel weinig evidence based; de meeste boeken en theorieën over veranderen zijn niet wetenschappelijk onderbouwd en vaak ook niet meer dan een privémening of het geloof van de auteur.

Groot probleem daarbij is dat je een bepaald soort verandering niet op twee verschillende manieren kunt uitproberen bij gelijke omstandigheden.

• Veel managers vertrouwen volledig op hun intuïtie en geven prioriteit aan hun handelen. Zij lezen al die boeken niet. Daar zijn ze te ondernemend voor.

29

medewerkers, dat het management en de medewerkers voldoende houvast geeft.

En de rest is voordoen, doen, oefenen, feedback geven, verbeteren, evalueren, leren totdat de crisis is gekeerd en de resterende drie punten van Kotter aan de orde kunnen komen.

Visie en plan Ik wil graag langer stilstaan bij het derde punt: de visie en het plan, en dan eigenlijk vooral bij het plan, omdat veel veranderaars daar beginnen. Ze willen een probleem aanpakken of ze willen iets nieuws implementeren omdat anderen daar succes mee hebben.

Nog niet direct een visie (3) terwijl ook de urgentie (1) nog niet evident is.

Ze storten zich op de inhoudelijke kant ervan, waar ze zich met overgave in verdiepen en gaandeweg steeds enthousiaster over worden, waar ze hun directe omgeving natuurlijk wel deelgenoot van zullen hebben gemaakt.

Maar dat is echt geen team (2), draagvlak (5) en voldoende communicatie (4).

Nadat het plan inhoudelijk is uitgekristalliseerd - dat zou je eventueel een visie kunnen noemen - moet een strategie worden bedacht om ‘het’ in te voeren. Altijd lastig, want de cultuur... “Tjsa, eerst moeten we de cultuur nog zien te veranderen”.

Bij het maken van een plan hanteer ik een eenvoudig model: hard individueel inhoud collectief organisatie-

structuur en -regels

zacht houding en gedrag organisatiecultuur

Onder de ‘inhoud’ versta ik het idee, dat wat ingevoerd moet worden zoals bijvoorbeeld LEAN of Scrum of Value engineering. Om dat idee daadwerkelijk goed in te kunnen voeren zullen ‘houding en gedrag’ van de medewerkers mogelijk aangepast moeten worden. Dat moet je tenminste nog even nagaan. Maar het is zeker ook de vraag of de ‘organisatiestructuur en -regels’ de invoering van het idee niet te veel in de weg zullen staan.

Daar ontstaat al snel een klassieke tegenstelling: de managers roepen dat de medewerkers niet willen en /of

30

Projectie 4-2018

kunnen en de medewerkers beweren dat de managers de invoering van het idee belemmeren. Vaak hebben ze allebei gelijk.

Organisatiecultuur als succesindicator Mijn stelling is dat er vaak teveel aandacht wordt gestopt in de ‘inhoud’, dat ‘houding en gedrag’ en ‘organisatiestructuur en -regels’ veel meer aandacht verdienen en dat je cultuur niet zomaar kan veranderen.

De organisatiecultuur zal vanzelf wel veranderen als ‘houding en gedrag’ en ‘organisatiestructuur en -regels’ met succes zijn veranderd. Daarmee is de cultuur een soort indicator voor de veranderkundige om te zien of de ingezette verandering ook daadwerkelijk zal kunnen beklijven.

Een prettig voorbeeld is de invoering van risicomanagement, bijvoorbeeld bij projectenorganisaties.

Alle respect voor deze discipline, maar de basistheorie is niet zo omvangrijk. Met een cursus van een dag of een goed studieboek over de materie kom je al een heel eind.

Omdat de ‘inhoud’ niet al te ingewikkeld is, hoeft daar niet alle aandacht door te worden opgeslokt. De implementatie ervan is echter verre van eenvoudig gebleken. Veel organisaties in de grond-, weg- en waterbouw, inclusief overheidsinstellingen, zoals gemeenten, waterschappen, Rijkswaterstaat en ProRail - waar men er al tientallen jaren mee bezig is - hebben dat inmiddels ervaren. Na een enthousiaste kick-off met trainingen, workshops en handboeken zakt het bijna altijd weer snel in.

Ik ga hier niet in op de inhoudelijke kant van risicomanagement, maar wat is er nu essentieel t.a.v. ‘houding en gedrag’ en t.a.v. ‘organisatiestructuur en - regels’?

Houding en gedrag Ten aanzien van de gewenste ‘houding en gedrag’ moeten medewerkers in alle openheid over hun onzekerheden durven praten, moet er steeds ruimte zijn voor een kritische vraag, moet er relatief veel aandacht en gevoel zijn voor preventie en helpt het niet echt als er sprake is van teveel risicomijdend gedrag.

Wat betreft ‘organisatiestructuur en - regels’ gaat het pas werken als medewerkers het gevoel krijgen dat hun inzichten worden gewaardeerd, dat er serieus naar wordt geluisterd en ze niet worden weggewimpeld als ‘zwartkijken’. Om blijvend effect te hebben van het toepassen van risicomanagement moet de leiding er voldoende lang expliciet naar blijven vragen: actuele risicodossiers, risico als onderdeel van voortgangsrapportages en het onderwerp op de

ACHTERGROND

Gerandomiseerd onderzoek Dit is nog maar de helft van één van de 8 van Kotter, maar al lastig genoeg. Het is daarentegen wel iets waar je mee kan experimenteren en waarvan je betrekkelijk makkelijk de effecten kan onderzoeken. Je kunt dus ook makkelijk bewijzen of het werkt.

Bij wetenschappelijk onderzoek heeft men het dan over gerandomiseerd onderzoek: een bepaalde methodiek wordt een aantal malen toegepast en er is een controlegroep waarbij die methode niet is toegepast.

Vervolgens wordt nagegaan of er significante verschillen optreden tussen de het wel of niet toepassen van de methodiek.

Maar: we kunnen een verandertraject onmogelijk 2 x uitvoeren - 1 x met en 1 x zonder - om een bepaalde interventie te testen, terwijl verder alle omstandigheden gelijk blijven. De oplossing is het opdelen van een bepaalde methodiek in kleine stukjes om nauwkeuriger vast te kunnen stellen wat werkt en wat niet.

Ten aanzien van de vraag of risicomanagement nut heeft bij het uitvoeren van bepaalde projecten, kan je bijvoorbeeld het onderdeel ‘het houden van een risicoinventarisatie met het hele projectteam als onderdeel van de project-start-up’ nemen. Probeer het uit bij 10 projecten. Vergelijk dat met een controlegroep waarbij men geen risico-inventarisatie heeft gehouden en vergelijk de resultaten. Karel de Bakker heeft dit gedaan voor zijn promotieonderzoek (2011) en wat bleek? Er was een duidelijk voordeel behaald door bij de projectstart met het team een risicosessie te organiseren!

We blijven nog even bij het voorbeeld van risicomanagement. Uit ervaring zullen veel managers

weten dat het af en toe bij één projectteam wel lukt, terwijl de rest het af laat weten. Dat is interessant, zeker als dit zich herhaalt. Wat zijn de patronen? Kijk naar houding en gedrag van de aanvoerders, kijk naar bijzondere spelregels die bij dit project werden gehanteerd of andere factoren, zoals een belangrijk sponsor - bijvoorbeeld een wethouder of een hoger geplaatste manager - die voldoende invloed uitoefende op de hiërarchie.

Succes bij complexe projecten Veel veranderingen worden projectmatig aangepakt, maar er is nog een hele andere kant van projectmanagement bij veranderingen: de pilotprojecten; het project als doelbewust hulpmiddel om veranderingen te ondersteunen. Bij Witteveen+Bos hebben we de afgelopen jaren succesvol systems engineering ingevoerd via onze projecten. Het kader van de projectorganisatie maakt dat je binnen zekere grenzen een eigen projectcultuur kan creëren, evenals een eigen organisatiestructuur en bijbehorende regels.

Door selectie van de teamleden en voorbeeldgedrag is ook de mentaliteit goed beïnvloedbaar. Dan kan je opeens veel bereiken mits het project maar lang genoeg duurt en voldoende beslag legt op de inzet van de teamleden. Wanneer teamleden naast het pilotproject tevens werkzaam zijn in projecten met een traditionele aanpak, wordt het snel te verwarrend. Bij de start van de implementatie van systems engineering discussieerden wij nog over de vraag of je nu met een klein overzichtelijk project moet beginnen of juist met en complex project waarbij de meerwaarde van SE zich kan bewijzen. Onze opdrachtgevers hebben die vraag in feite beantwoord, maar het succes kwam bij een echt groot veeleisend complex project, Zuidasdok in Amsterdam. Het was voor ons toen geen pilotproject meer, maar het voldeed volledig aan de hiervoor < genoemde voorwaarden. >

projectagenda niet als sluitpost, maar het liefst als eerste inhoudelijke agendapunt.

Een ander belangrijk punt is dat wat er gedaan wordt met de naar voren gebrachte risico’s. Zo wilden de projectleiders van een gemeente pas vrijuit hun projectrisico’s gaan inventariseren nadat uitdrukkelijk was afgesproken dat dit niet automatisch zou doorstromen naar de politiek.

Soms kan aan de voorwaarden in het domein ‘organisatiestructuur en -regels’ vrij eenvoudig worden voldaan. Hetzelfde geldt af en toe bij ‘houding en gedrag’, als een ingezette verandering feilloos aansluit bij een eerdere implementatie. Meestal is het echter toch erg lastig, omdat het om meerdere aspecten gaat.

Ook het voorbeeld m.b.t. risicomanagement is lang niet compleet. Je zou kunnen zeggen dat als je dit niet voldoende hebt uitgewerkt, je plan niet deugt.

Auteur

Ir Ernst Molier

Ernst Molier is adviseur & trainer bij Witteveen+Bos te Amsterdam. HIj heeft meer dan 10 jaar ervaring als bouwprojectmanager in de utiliteitsbouw, 15 jaar ervaring in diverse infrastructuurprojecten en meer dan 15 jaar ervaring als adviseur en trainer met de focus op het verbeteren van werkprocessen binnen projecten

Projectie 5-2018

31

Is agile nog agile als je het opschaalt?

Wie meer met dan 80 mensen aan een product werkt, komt niet weg met alleen Scrum als leidraad voor agile werken. Gelukkig zijn er diverse raamwerken bedacht om het agile gedachtengoed ook werkbaar te maken in grotere bedrijven. Soms worden er kleine concessies gedaan aan de autonomie van individuen omwille van de coördinatie. Dat heeft ertoe geleid dat er discussies zijn over wat nog agile is en welk raamwerk dat predicaat niet meer zou mogen dragen. Het raamwerk dat het populairst is en tevens het meest onder vuur ligt, is het Scaled Agile Framework® (SAFe). Is dat terecht?

Als we kijken naar raamwerken als Nexus, LeSS en vooral SAFe, dan richt de kritiek zich vooral op het vermeende gebrek aan ruimte voor mensen om hun eigen werkwijze te vinden en op het vermeende gebrek aan simpliciteit. Dat hebben die raamwerken zelf veroorzaakt. Zo bestaat de SAFe Reference Guide uit 800 pagina’s, waar Scrum past op welgeteld 17 kantjes.

Op het eerste gezicht is SAFe dus 40 keer complexer dan Scrum. Maar dat is niet het hele verhaal. Juist het gebrek aan ‘guidance’ remt de adoptie van Scrum (en dus agile) door grotere organisaties. Scrum biedt niet overal een oplossing voor. Het idee is dat Scrum teams zelf een optimale manier van werken ontdekken. Met een enkel team gaat dat goed.

Met twee of drie teams gaat dat ook vaak prima. Zodra je echt gaat schalen, werkt die samenwerking tussen de teams echter niet meer. Daar verdienen adviseurs en coaches als ondergetekende dan weer goed aan, maar dat kan niet de bedoeling zijn.

Vergeef mij de omweg die ik nu ga maken in mijn betoog.

Aan het eind van dit artikel kom ik terug op de kritiek op de belangrijkste agile raamwerken in het algemeen en SAFe in het bijzonder.

AUTEUR

Dennis van der Spoel Dennis van der Spoel helpt organisaties wendbaarder te worden zonder met alle winden mee te waaien. Zijn adviesbureau specialiseert zich vooral in de transitie naar een moderne manier van werken met respect voor de bestaande praktijk. https://www. dennisvanderspoel.eu/

32

Projectie 4-2018

Blends In de praktijk zag ik vaak dat alleen softwareontwikkelteams agile werken aanvaarden en dat organisaties behoefte hebben aan overkoepelende coördinatie en financieel georiënteerde rapportage.

Een praktische tussenoplossing ontstond in de vorm van een mix tussen traditionele methoden om projecten te besturen en agile werken binnen de teams. Een bekende blend, die ik ook zelf vaak met succes heb toegepast, is PRINCE2 met Scrum teams. Tegenwoordig is er zelfs een aparte PRINCE2 Agile waarin deze manier van werken is gedocumenteerd. Het komt erop neer dat men de PRINCE2rollen ‘Wijzigingsautoriteit’ en ‘Teamleider’ vervangt door respectievelijk de Scrum-rollen ‘Product Owner’ en ‘Scrum Master’. Later wordt ook de rol van Senior User door de Product Owner ingevuld en de rol van Senior Supplier door het scrumteam, inclusief de Scrum Master. We moeten dan wel zeker stellen dat mensen die deze rollen invullen over de noodzakelijke mindset en competenties beschikken. Verder zegt PRINCE2 niets over hoe een team moet werken, dus Scrum is ook in PRINCE2 volledig acceptabel. En voilà, de eerste stap op weg naar agile werken is gezet.

Agilisten zetten PRINCE2 vaak weg als een watervalmethode, maar dat is niet terecht. PRINCE2 is in principe zeer agile, maar wordt vaak verkeerd toegepast door organisaties die op een waterval-wijze werken. Dat noemen we dan PINO; PRINCE2 In Name Only.

Scrum kan in combinatie met een juiste opvatting van PRINCE2, eventueel aangevuld met MSP (Managing Successful Programmes) en MoP (Management of Portfolios), een uitstekende tussenstap zijn om grotere organisaties kennis te laten maken met agile, binnen een structuur die zij grotendeels herkennen en die nog enigszins intuïtief aanvoelt. Een alternatief dat ik ook vaak heb

ACHTERGROND

beproefd, is AgilePM, eventueel aangevuld met AgilePgM en Agile PfM. Dit zijn op DSDM gebaseerde frameworks van het Agile Business Consortium, die in hoge mate overeenkomen met de zojuist besproken tegenhangers.

Met beide tussenoplossingen loop je vroeg of laat tegen grenzen aan. Zolang je uitgaat van unieke opgaven (projecten en programma’s), is alles tijdelijk. Daarmee zijn ook de teams die aan die projecten werken van tijdelijke aard. Teams met een redelijk stabiele samenstelling raken op den duur steeds beter op elkaar ingespeeld en als je ze dan uit elkaar haalt op het moment dat hun prestatieniveau het hoogst is, heeft dat rampzalige gevolgen voor de organisatie. Het wordt lastiger om medewerkers te motiveren en binden. Bovendien is er altijd de verleiding om medewerkers allerlei taken naast hun werk voor het project toe te delen. Sterker nog, vaak blijkt het projectwerk een nevenactiviteit naast het reguliere werk te zijn. Dat is fnuikend voor de productiviteit.

Op enig moment is er dus de behoefte om de organisatie te kantelen en producten routinematig te laten ontwikkelen door multidisciplinaire teams in een vaste samenstelling.

Verandering wordt business as usual en projecten en programma’s zijn verleden tijd.

In de basis is het makkelijk om agile op deze manier schaalbaar te maken en dit principe kom je dan ook bij meerdere raamwerken tegen. De meeste organisaties hebben voldoende aan twee of drie niveaus van een raamwerk. Zelden zie ik organisaties die de meest uitgebreide variant nodig hebben.

Onderlinge afstemming De misvatting die ik soms tegenkom, is dat er top-down regie wordt gevoerd over wat er geproduceerd wordt. Het is waar dat er een zekere mate van alignment plaatsvindt, maar die wordt niet opgedrongen. Elk niveau geeft op gezette tijden aan het onderliggende niveau een geprioriteerde wensenlijst door, maar is zich ervan bewust dat dit slechts een deel van het werkaanbod betreft dat door het onderliggende niveau aan hun werkvoorraad wordt toegevoegd.

Prikkels tot verandering komen uit alle geledingen van de organisatie en daarbuiten. Lokaal wordt zelfstandig de uiteindelijke prioriteit bepaald op basis van beschikbare informatie.

Daarbij staat het organisatiebelang voorop. Het is logisch dat de bedrijfsleiding inspraak wil in de prioriteitstelling, maar het is de bedoeling dat dit gebeurd door voortdurend de productvisie en strategische intenties onder de aandacht te brengen en niet door besluiten te nemen die beter lager in de organisatie kunnen worden genomen.

DAARNAAST ZIJN ER NATUURLIJK DE MENSEN DIE HET WERK VOOR DAT NIVEAU UITVOEREN.

Hiermee ontstaat de behoefte aan een permanent veranderraamwerk voor de organisaties die nog weinig ervaring hebben met agile. Ziedaar de groeiende populariteit van raamwerken als Nexus, LeSS, SAFe en Spotify. Mensen die thuis zijn in de materie, zien vooral de overeenkomsten tussen deze raamwerken. Mensen die meer op afstand staan, raken in verwarring doordat elk raamwerk een andere invalshoek kiest en ander jargon hanteert. De kern van elk raamwerk wordt overwegend gevormd door het Agile Manifesto en de Scrum Guide.

Om de coördinatie over meerdere teams te voeren, wordt meestal gebruik gemaakt van een of meer extra coördinatie-lagen waarin geselecteerde mensen uit de laag eronder, of mensen die apart zijn belast met deze coördinatietaken, volgens dezelfde agile principes hun coördinerende werk doen. Een soort scrumteam voor scrumteams dus.

Op elk niveau is er een afgeleide rol van de ‘product owner’, die het werk prioriteert. Ook is er op elk niveau een ‘scrum master’, die de werkwijze bewaakt, aandachtspunten agendeert en de bijeenkomsten faciliteert. Daarnaast zijn er natuurlijk de mensen die het werk voor dat niveau uitvoeren.

Wanneer je met veel mensen aan iets werkt, is er ook een zekere mate van onderlinge afstemming nodig. Sommige raamwerken kiezen voor vaste momenten waarop die afstemming plaatsvindt. Hierdoor ontstaat een vast ritme, waaraan alle teams zich conformeren. Bij agilisten wil dit nog wel eens op weerstand stuiten, omdat het voor onafhankelijke teams gebruikelijk is zij hun eigen werkwijze en ritme bepalen. Wanneer je echter met meerdere teams aan iets werkt, is het handiger om synchroon te lopen.

Zo kan na elke iteratie het geïntegreerde product getest en gedemonstreerd worden. Dat is met name van belang wanneer er naast softwareteams ook hardwareteams aan het product werken. Binnen die cadans zijn teams volkomen vrij om hun eigen agile werkwijze te kiezen. Het maakt over het algemeen niet uit of ontwikkelteams werken op basis van Scrum, Kanban of wat anders. Alleen de integratiepunten en gezamenlijke planningsmomenten staan vast.

“Welk raamwerk moet ik kiezen?”

“Waarom zijn er zoveel verschillende raamwerken om agile werken schaalbaar te maken?” Dit is een vraag die ik vaak krijg, gevolgd door “en welke moet ik kiezen?”

Projectie 5-2018

<

Permanent veranderraamwerk

33

Ooit ontbrak het aan een goed raamwerk. Verschillende teams wereldwijd zijn het wiel in de praktijk gaan uitvinden.

Elke groep documenteerde de eigen best-practices en wil nu hun ontdekkingen te gelde maken. Daarbij proberen ze elkaar ondertussen in een kwaad daglicht te stellen.

Welk raamwerk je moet kiezen, hangt af van je situatie.

Agile puristen vinden vaak dat je zelf je werkwijze moet vinden en ontwikkelen, en dus weg moet blijven van deze raamwerken. Mijn antwoord is dat het niet zo veel uitmaakt, al heb ik een lichte voorkeur voor SAFe. Ik ben het deels met de puristen eens. Een raamwerk is een basis van waaruit je iteratief je eigen werkwijze verder kunt ontwikkelen.

Het voorkomt dat je zelf de weg moet gaan die de eerste pioniers, die soms jarenlang hebben geëxperimenteerd, hebben afgelegd. Met een raamwerk kun je die achterstand sneller inlopen. Maar zie het nooit als doel of eindstation.

Het is hoogstens een basisstation aan de voet van de berg.

SAFe Waarom spreek ik een lichte voorkeur uit voor SAFe? Ik vind het belangrijk dat een raamwerk genoeg houvast biedt voor mijn opdrachtgevers. Een agile transitie is al lastig genoeg. Het ene raamwerk is wat uitgebreider dan het andere, en het ene raamwerk is praktischer of organischer dan het andere. Veel randvoorwaarden voor agile werken, zoals DevOps en Continuous Delivery, zijn al in het SAFe raamwerk opgenomen. Dat geldt ook voor een aantal XP practices voor software-ontwikkeling. Een purist zegt dat het voorschrijven van werkwijzen niet agile is. Mijn stelling is dat het een prima vertrekpunt biedt om die eigen werkwijze te ontwikkelen. Zonder geautomatiseerd testen en deployen word je niet agile, dus waarom dat niet gewoon meenemen?

Wat SAFe verder voor heeft op andere raamwerken, zijn de terugkerende grootschalige tweedaagse planningsbijeenkomsten. Dat stuit in eerste instantie vaak op veel weerstand. Waarom elk kwartaal met zoveel

mensen plannen en afstemmen? Kan dat niet efficiënter? In mijn ervaring is zo’n gezamenlijke afstemming vele malen effectiever dan afstemming via afvaardiging. Er komt veel energie los en iedereen krijgt dezelfde informatie uit eerste hand. Vragen worden direct beantwoord en de wijsheid van de hele groep wordt aangewend om knelpunten ter plekke op te lossen en afhankelijkheden te onderzoeken. Bovendien krijgt iedereen de gelegenheid om aan te geven hoeveel vertrouwen men heeft in de haalbaarheid van de doelen voor de komende periode.

Bij afstemming door afvaardiging, waar veel raamwerken voor kiezen, zie ik vaak dat de afgezanten na de planning nog weken tussen teams laveren om zaken te verduidelijken en afstemming te zoeken. Ook voelen teamleden zich niet altijd eigenaar van een planning waartoe zij door een ander zijn verplicht. Dat komt de productiviteit niet ten goede.

Raamwerk als doel of als opstapje Uiteindelijk staat niets je in de weg om te beginnen met een willekeurig raamwerk en daaruit je eigen weg te vinden.

Daarbij is de context ook belangrijk voor de keuze. Kijk vanuit welke achtergrond een raamwerk is ontwikkeld. Zo zou ik voor het ontwikkelen van een nieuwe mobiele app eerder kiezen voor het Spotify-model dan voor SAFe. “Is het niet heel ingewikkeld om een raamwerk te leren gebruiken?” Nee, dat valt reuze mee. Zelfs een uitgebreid raamwerk als SAFe houdt het bij twee dagen training. Wel is de timing van de training en begeleiding door ervaren coaches en adviseurs de eerste periode cruciaal. Verder is het van belang dat het hogere management actief participeert in de cultuurverandering. Ja, we starten een cultuurverandering. Door de nieuwe werkwijze eindeloos en consistent te repeteren ontstaan nieuwe gewoontes en nieuw gedrag, en daarmee een nieuwe cultuur. Dat stuit in het begin op veel weerstand.

Dan kom ik nu terug op de vraag of agile nog agile is als je het opschaalt. Dat hangt ervan af. Als je het raamwerk ziet als doel en het dogmatisch invoert, dan is dat strijdig met de agile-filosofie. Zie je het raamwerk als een opstapje aan het < begin van je ontdekkingsreis, dan zeker wel.

34

Projectie 4-2018

MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management.

• Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten beoordelen ons met uitstekend !

WWW.MPM.HU.NL

Projectie 5-2018

35

PROMISTA MATURITY SCAN

Je komt pas verder als je weet waar je staat!

Zet de eerste stap naar meer wendbaarheid in de projectorganisatie!

De Promista Maturity Scan is vrijblijvend en kostenloos te gebruiken als nulmeting voor een project of projectorganisatie.

Zo zet je de eerste stap op weg naar een volwassen projectmanagement dat past bij de organisatie.

promista.nl/maturity-scan 36

Projectie 4-2018