IPMA Nederland - Vakblad Projectie #6

VAKTIJDSCHRIFT VOOR

PROJECTMANAGEMENT

ZAKELIJK DIRECTEUR VICTOR MOUSSAULT NEEMT AFSCHEID VAN MAURITSHUIS:

Winnaar Project Excellence Award gaat verder als zelfstandig ondernemer

 R ob Brouwer over integriteit

 Joop

Schefferlie gaat internationaal

 Onderzoek

naar de wicked meter 06-2016 | IPMA2016 Projectie Magazine Jaargang 23 | december | nummer 6 | www.ipma.nl 1

BENIEUWD NAAR DE TOEKOMST VAN PROJECTMANAGEMENT?

DOWNLOAD HET GRATIS WHITEPAPER OP ISES.NL/TOEKOMST

DÉ OPLEIDER VOOR DE PROJECTMANAGER VAN VANDAAG EN MORGEN

INHOUD 05 06 08 14 15 23 24 29 31

VOORWOORD & COLOFON KORT ROB BROUWER (RHDHV), INTERNATIONAAL PROJECTMANAGER, OVER INTEGRITEIT IMPRESSIE IPMA JAARCONGRES 2016 RESEARCH PAGES OP WEG NAAR ACHT ISO-STANDAARDEN VOOR PROJECTMANAGEMENT VICTOR MOUSSAULT: “NA TIEN JAAR MAURITSHUIS TIJD VOOR EEN NIEUWE STAP” BOEKBESPREKING: AAN DE SLAG MET HET VOLWASSENHEIDSMODEL Q&A MET HANS BAKKER

Op de cover: Victor Moussault neemt na tien jaar afscheid van het Mauritshuis

Business partners

Kennispartner

World leadin publisher3

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

of Standards, Best Practices & M

Eva van Urk

PROJECTMANAGEMENT LASTIG? NEE HOOR! Na onze postbacheloropleiding Projectmanagement kunt u: + + + +

De projectopdracht (doel, resultaat, scope) volledig formuleren Gefaseerd en beheerst uw project sturen Effectief leidinggeven om het beste uit uw projectteam te halen Draagvlak creëren voor uw aanpak bij zowel de stuurgroep als uw projectteam

MEER WETEN? Bel naar 076 525 88 27, mail naar info@avansplus.nl of kijk op

WWW.AVANSPLUS.NL/PROJECTIE

COLOFON Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt zes keer per jaar.

VOORWOORD

Aanleveren kopij Stuur uw artikel in een word-document naar projectie@ipma.nl. De redactie bepaalt of en wanneer het artikel (eventueel in aangepaste vorm) wordt gepubliceerd.

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, Werenfriedstraat 1, 7136 LZ Zieuwent, telefoon (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Abonnement Bent u geen lid van IPMA-NL, dan kunt u een abonnement op Projectie afsluiten bij Romeo Delta, rene@romeodelta.nl.

Een jaarabonnement (6 edities) kost 69 euro, exclusief btw.

Abonnementen kunnen elk moment ingaan en worden na een jaar automatisch verlengd. Opzeggen kan tot twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode.

Ledenadministratie IPMA-NL, Postbus 54, 3780 BB Voorthuizen, telefoon (0342) 41 62 34, ledenadministratie@ipma.nl, www.ipma.nl

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, Werenfriedstraat 1, 7136 LZ Zieuwent, telefoon (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Constant Gras, concom@upcmail.nl Madelon Mouw, projectie@ipma.nl

Vormgeving Chris Nijhof (Romeo Delta)

Communitymanagement Signum Marketing Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl Shanice Roosje, sroosje@signummarketing.nl

PROJECTIFICERING VAN DE SAMENLEVING Enkele weken geleden bezocht ik de halfjaarlijkse Council of Delegates meeting van IPMA International. Dat is een halfjaarlijks evenement waar de vertegenwoordigers van alle 66 (!) bij IPMA-NL aangesloten landen bijeenkomen om de stand van zaken binnen IPMA te bespreken, maar vooral vooruit te kijken. Het ging niet alleen over het wel en wee van de internationale associatie, maar juist en vooral over het werpen van een blik op de toekomst waar het ons mooie vak betreft.

En als er één ding steeds weer terugkomt, dan is het wel de Projectification of Society. Of in het Nederlands vertaald: de Projectificering van de Samenleving. Niet het mooiste Nederlandse woord, maar wel een woord dat precies weergeeft waar het over gaat: het belang van projecten, projectmatige verandering en daarmee ook projectmanagement in de samenleving nemen meer en meer toe.

Meerdere onderzoeken laten zien dat de bijdrage van projecten en projectmatige activiteiten al een substantieel onderdeel zijn van het Bruto Nationaal Product van veel landen (in Duitsland bijvoorbeeld al ruim een derde) en dat dat rond 2020 gaat stijgen richting de vijftig procent. Dat geldt in ieder geval voor het merendeel van de ons omringende landen in Europa, en derhalve ook voor Nederland.

Een duidelijke en significante groei voor onze professie, voor onze business, zowel binnen het publieke domein als binnen een groot aantal private sectoren. Betekent dit dat we op weg zijn naar een Projectensamenleving?

Het antwoord moet wat mij betreft een duidelijk en ondubbelzinnig JA zijn. We zien het allen om ons heen, een voortschrijdende projectificering, ook van primaire processen, met een gigantische impact op de manier waarop we ons organiseren en werken. En niet alleen in het werk. Ook in ons dagelijks leven zien we meer en meer zaken zich ontrollen op projectmatige wijze. Tijdelijke samenwerkingsverbanden gericht op een specifiek doel, we zien het steeds vaker en overal om ons heen.

Dit heeft enorme implicaties op organisaties, bedrijven, activiteiten, en zeker op mensen. Van vaste verbanden naar tijdelijke samenwerking, van lineaire voortbrengingsprocessen naar ad-hoc en projectmatige productie, van hiërarchische organisaties naar projectgedreven netwerkverbanden. Dit gaat veel onzekerheid met zich meebrengen voor mensen, zowel in zakelijke omgevingen als in het dagelijks leven.

www.signummarketing.nl

Tegelijkertijd biedt het ook geweldige mogelijkheden: voor het vak projectmanagement, voor de ontwikkeling en toepassing van de competenties die daarbij horen, voor organisaties en bedrijven die meer en meer projectmatig werken, voor de samenleving als geheel.

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor

Daar ligt wat mij betreft dan ook de kans en de uitdaging voor IPMA-NL: hoe kunnen we bijdragen aan het verder voorbereiden van de samenleving op de voortschrijdende projectificering? Hoe kunnen we onze competenties daarvoor inzetten, op weg naar Betere Projecten voor een Betere Wereld!

consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL 06-2016 | IPMA Projectie Magazine

5

“IK ZIE HET ALS EEN STUKJE VERDIEPING”

Ankie Bol over haar certificering voor IPMA B Programmamanagement Ankie Bol is een van de weinige IPMA B gecertificeerde programmamanagers in Nederland. In Projectie vertelt ze over het traject en wat het haar heeft gebracht.

WAAROM WILDE JE JE CERTIFICEREN OP HET GEBIED VAN PROGRAMMAMANAGEMENT?

1

“Programmamanagement is in opkomst. Projecten worden steeds meer in samenhang uitgevoerd, staan steeds minder vaak op zichzelf. Veel vaker wordt er naar doelen gewerkt die men wil realiseren.

Dat merkte ik in de praktijk ook. Omdat ik van nature leergierig ben en het belangrijk vind om mezelf te blijven ontwikkelen en te challengen, was ik benieuwd of het me zou lukken om deze certificering te behalen. Bovendien wilde ik me onderscheiden ten opzichte van de rest van de markt. Ik zie het als een stukje verdieping.”

2 4

WAT VOND JE VAN HET CERTIFICERINGSTRAJECT?

“Ik ben beter gaan nadenken over de keuzes die ik maak. Wat waren goede stappen, wat de minder goede. Ik vond het leuk om weer met mijn neus in de boeken te zitten en met vakgenoten van gedachten te wisselen over zaken die ons allemaal bezighouden. Elke drie maanden moest ik weer iets opleveren. Die deadlines waren voor mij een goede stok achter de deur, want het was nog best een pittige klus. Maar dat betekent ook dat IPMA haar certificeringen op een hoog niveau houdt.

Om te worden toegelaten tot het traject, moet je de nodige kennis en ervaring hebben: in de afgelopen acht jaar moet je vijf jaar ervaring hebben opgedaan als programmamanager, waarvan drie jaar als leidinggevende aan één of meer programma’s. Mijn certificering heeft uiteindelijk plaatsgevonden op mijn programma dat ik deed voor de gemeente Tilburg.”

VERTEL EENS WAT MEER OVER DAT PROGRAMMA? Ankie Bol (anbition.nl) werkt zelfstandig als programma en interimmanager op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering.

NOTEER VAST IN UW AGENDA FIRST INTERNATIONAL CONFERENCE ON DIVERSITY IN PROJECT MANAGEMENT APRIL 10-11, 2017 CONFERENCE CENTER 1931 ‘S-HERTOGENBOSCH 6

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

3

“Ik ben ingehuurd om een verandertraject te managen. Het betrof het opstellen en uitvoeren van een plan voor de gemeentebrede verbetering van de dienstverlening dat onder andere werd uitgevoerd middels de implementatie van zaakgericht werken. Daaronder vielen ook het vormgeven en uitvoering geven aan het programma, het organiseren van draagvlak en het doorvoeren van de procesaanpassingen binnen de organisatie.”

WAAR BEN JE TROTS OP?

“Het allerbelangste voor mij is dat de klant heel tevreden is over mijn werkzaamheden en de behaalde resultaten. De resultaten zijn niet alleen voor Tilburgse begrippen heel goed; inmiddels hebben diverse andere gemeenten interesse getoond in het programma. Op 29 april jl. is het door Computable genomineerd voor ‘het meest succesvolle ICT-project binnen de overheid’.”

WAT HEEFT DE CERTIFICERING JE GEBRACHT?

5

“Ik vind het belangrijk dat ik opdrachten krijg om wie ik ben, hoe ik de zaken aanpak, om mijn kennis en om de klik met en het vertrouwen van de opdrachtgever. Doordat ik nu gecertificeerd ben, kan ik mijn opdrachtgevers meer onderbouwing geven dat ik de kennis heb om programma’s goed te draaien.

Dat is vooral in aanbestedingen voor nieuwe opdrachten een grote pré, want steeds vaker wordt dit gevraagd.

Hoewel de term programmamanager best vaak wordt gebruikt, zijn er op dit moment maar zeven gecertificeerde programmamanagers in Nederland, waaronder slechts drie vrouwen. Ik denk dat dat komt omdat de certificering op programmamanagement nog niet zo lang bestaat en de criteria voor de toelating redelijk hoog zijn. Bovendien kost het flink veel tijd en geld, dus je wilt wel de zekerheid hebben dat je het afrondt. Ik ben van mening dat certificering een extra manier is om je te onderscheiden van anderen. Bij mij heeft het ervoor gezorgd dat ik bewuster met zaken bezig ben: welke keuzes maak ik en waarom? Het is heel waardevol en zinvol om jezelf zo aan te scherpen.”

Meer weten? Kijk op ipmacertificeren.nl

Joop Schefferlie benoemd tot lid Executive Board IPMA International

Kort

Door de International Council of Delegates van IPMA is Joop Schefferlie gekozen als lid van de Executive Board (ExBo) van IPMA International. Joop is benoemd voor de komende drie jaar en krijgt de portefeuille Certification.

De ExBo vormt in feite het bestuur van IPMA International.

Elk van de zeven leden heeft een eigen portefeuille. Omdat Joop in korte tijd een nieuwe Certification Body heeft ingericht en – voorlopig als eerste en enige – succesvol de nieuwe ICB4 en ICR4 in Nederland heeft geïmplementeerd, hebben de president en de vice-president Certification hem uitdrukkelijk gevraagd voor deze functie. Zij zien Joop als een versterking voor de ExBo. Wat gaat Joop in zijn nieuwe rol doen? “Ik word verantwoordelijk voor certificering wereldwijd. Alle CB’s certificeren projectmanagers op basis van de ICB3 of ICB4 – deze transitie staat op de agenda voor de komende jaren – en houden toezicht op het juist toepassen van de

regulations zoals vastgelegd in de ICR4. Daarnaast staat IPMA International de komende jaren voor een transitie naar een meer professionele – bedrijfsmatige – organisatie.

Met mijn achtergrond als business-change manager hoop ik hieraan een bijdrage te leveren.

Mijn doel is harmonisatie te bewerkstelligen. Ieder land (iedere) CB moet de (nieuwe) ICB en ICR, met respect voor cultuurverschillen, op dezelfde manier toepassen. Ofwel een IPMA-B-certificaat in Nederland is hetzelfde als in ieder ander land. Mijn eerste stap is het organiseren van een tweedaagse workshop in februari voor alle hoofden CB’s in Nederland. Tijdens deze sessie wil ik alles wat wij in Nederland hebben ontwikkeld – eindtermen, examens, documenten – delen. Hiermee bewerkstellig ik harmonisatie en een snelle, voor hun goedkope, invoering van de nieuwe internationale standaard.”

Met de benoeming van Joop krijgt Nederland internationaal veel zichtbaarheid en waardering. Succes Joop!

OPROEP VROUWEN PROJECTMANAGERS, WAAR ZIJN JULLIE? Eind 2015 waren er in Nederland ongeveer vijftienduizend IPMA-gecertificeerden. Van dat aantal is ruim drie procent B-gecertificeerd: 475 mensen, waarvan slechts 40 vrouwen. Daar moeten we wat aan doen.

Gelukkig hebben we inmiddels enkele vrouwelijke assessoren, maar er mag nog best wat gebeuren om het evenwicht te herstellen. Iedereen werkt graag met vrouwen. En het is bewezen dat een mix van vrouwen en mannen in organisaties betere resultaten geven. Waarom heeft IPMA-NL dan maar een beperkt aantal leden in de de zorg en in het onderwijs, sectoren waarin relatief veel meer vrouwen werkzaam zijn?

Dus dames, doorbreek de trend, u zult ons er erg gelukkig mee maken!

Clemens Bon, bestuurslid Certificering

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

7

In deze serie over ethische dilemma’s in projecten licht de interessegroep Professionele Integriteit steeds een real life case uit. Dit is het vierde en laatste deel.

Ethiek bij projecten

PROJECTMANAGER IN THE BIG BAD WORLD In het laatste deel van de serie over ethiek geven we het woord aan Rob Brouwer, IPMA-B level Projects Director International bij Royal HaskoningDHV. Hij breekt een lans voor meer openheid en discussie over ethische dilemma’s in ons vakgebied. “Ook integere projectmanagers kunnen in de problemen komen.”

“De meest simpele maatlat voor een beslissing is: wat mag juridisch wel, en wat niet? Een besluit is moreel verantwoord zolang je er geen wet mee overtreedt. Maar in veel situaties biedt dat geen houvast. Bij echte problemen, ethische problemen, komt het er steeds op neer: durf je het te vertellen aan mensen met wie je een vertrouwelijke relatie hebt: familie, collega’s, vrienden? Ik heb ervaren hoe lastig dat kan zijn als je te maken hebt met een andere cultuur. In West-Afrika is er nog veel armoede en zijn rangen, standen en status veel belangrijker dan bij ons. Eerste prioriteit is daar het onderhouden van je familie. De norm is dan ook vaak: krijg je een positie met meer macht, dan laat je dat zien en maak je daar gebruik van. Ik woonde negen jaar in Nigeria en had toen een Nigeriaanse echtgenote. Die vond het volledig normaal om minder loyaal te zijn aan je werkgever of opdrachtgever als je daarmee je familie kon steunen. Dat verwachtte ze eigenlijk ook van mij.”

NIEUWE AUTO “Ik liep hier tegenaan in een drie jaar durend project. Ik had een budget om de organisatie op te starten, een kantoor in te richten en auto’s te kopen voor het projectteam. Die auto’s zouden na beëindiging van het project worden overgenomen door de opdrachtgever. Ik wilde drie dezelfde redelijke auto’s kopen waarmee we ook via lastig begaanbare wegen onze bouwplaatsen in de jungle konden bereiken. Mijn vrouw vond echter dat ik een heel grote fourwheeldrive voor mezelf moest kopen en twee kleinere, ‘gewone’ auto’s voor het personeel. Ook de projectleider van mijn opdrachtgever suggereerde dat te doen. Het lokale projectteam zou die keuze waarschijnlijk gewoon als gegeven geaccepteerd hebben ondanks dat zij met hun auto’s dan moeilijk de bush in konden.

Ik koos voor een compromis. Twee redelijke nieuwe maar stevige auto’s voor het team en een grotere maar vrij oude wagen voor mezelf. Moreel kon ik die beslissing combineren met wat management-wise verstandig was. Later ontdekte ik dat mijn opdrachtgever niet blij was met mijn keuze. Pas toen realiseerde ik me dat ik hem een plezier zou hebben gedaan met een grote nieuwe fourwheeldrive, omdat hij die na het project zelf ging rijden. Dát was de normale en beleefde keuze geweest.

Soms moet je je eigen denkwijze aanpassen aan wat lokaal gebruikelijk is. Maar als je negen jaar in een land woont, moet je ook oppassen dat je niet verwijderd raakt van de Nederlandse norm. Assimileren is normaal, dat verwachten wij ook van vluchtelingen die naar ons land komen. Ons bedrijf vindt het echter niet wenselijk dat onze medewerkers langer dan vijf jaar op één plek zitten. Het beleid is dat mensen tijdig worden overgeplaatst. Dat is goed voor hen en het bedrijf.”

BEVRIENDE AANNEMER AUTEURS

ARJAN VAN BOMMEL

ANNETTE PRINS

Arjan leidt de

Journalist

interessegroep Professionele Integriteit van IPMA-NL.

8

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

“In Ghana hield ik toezicht op ontwikkelingsprojecten die voor de helft werden gefinancierd met Nederlands en voor de helft met lokaal overheidsgeld. Onafhankelijk toezicht wordt voor dit soort projecten vereist door de publieke geldschieters. Alleen, dit werk was gegund aan een Nederlandse aannemer met wie wij

Rob Brouwer is Projects Director International bij ingenieursbureau Royal HaskoningDHV (RHDHV). Hij heeft 25 jaar ervaring als civiel ingenieur, waarvan meer dan achttien jaar als projectmanager van supervisie-, constructie- en ontwerpprojecten in Oost-Europa, het Midden-Oosten, Zuid-Azië en West-Afrika. RHDHV ontstond drieëneenhalf jaar geleden uit de fusie van twee toonaangevende ingenieursbureaus: Royal Haskoning uit Nijmegen en DHV uit Amersfoort. Het bedrijf haalt ongeveer de helft van haar omzet uit het buitenland. Wereldwijd heeft RHDHV zo’n zesduizend medewerkers in dienst. Van de drieduizend Nederlandse medewerkers leven en werken er zo’n honderd permanent in het buitenland. Daarnaast is een grote groep medewerkers vaak op reis in het buitenland voor werk, samen wel 27.000 dagen per jaar.

Zij opereren in een omgeving waar andere normen en gebruiken heersen dan ze gewend zijn. Rob Brouwer woonde voor zijn werk zelf onder meer in Ghana, Nigeria, Pakistan en Bangladesh. Wij vroegen hem hoe hij als internationaal projectmanager omgaat met integriteit. Welke invloed hebben afwijkende normen in het buitenland op de ethiek? En welke rol speelt de werkgever?

Wij gebruikten standaard rapportages om aan de Nederlandse overheid te verantwoorden hoe we hadden gehandeld. Daarin moest dan ook iets vermeld worden over bijvoorbeeld kinderarbeid en de positie van vrouwen. Ik moest driemaandelijks rapporteren en schreef dan: er vindt op het project geen kinderarbeid plaats, rechten van vrouwen worden niet aantoonbaar geschonden en corrupte praktijken zijn ook niet aantoonbaar. Feitelijk klopte dat, maar mijn vermoedens waren eigenlijk anders.

De Nederlandse overheid accepteerde deze wijze van verantwoording welwillend. Maar aan het eind van mijn termijn op dit project kwam een medewerker van de Nederlandse ambassade langs en vroeg: ‘Je hebt nu al voor de zesde keer met deze aannemer samengewerkt, soms als klant, soms als toezichthouder op zijn werk. Kan dat nog wel?’ Het programma was goed opgezet, met de juiste intenties en binnen de OECD-richtlijnen, maar op den duur zie je afwijkingen ontstaan en gaan mensen gebruikmaken van de mogelijkheid om marges te vergroten. Daarom was de vraag van de ambassade terecht. Nederlandse belastingbetalers financieren immers dat project, die moeten kunnen vertrouwen dat de uitgaven verantwoord zijn. De eindbetaling aan de aannemer is gedaan zonder onze certificatie nadat wij gedemobiliseerd waren.”

WIE TREKT AAN DE TOUWTJES? “Op een gegeven moment probeerde ik met de aannemer een kwaliteitscontrolesysteem op te zetten. Dat past binnen onze rol als directievoerder. Ik stelde een lijst op met redelijke voorwaarden.

Daarin gaf ik aan hoe ik een en ander wilde organiseren, zodat ik in staat was mijn werk te doen en minimaal benodigde controles kon uitvoeren. Ik had de lijst al wat afgezwakt ten opzichte van andere soortgelijke bouwprojecten in de regio, gezien het verzoek om deze bevriende relatie mild te behandelen. De reactie van de aannemer was bot en afwijzend. Hij was absoluut niet van plan mee te werken aan deze voorwaarden. Bovendien: hoe haalde ik het in mijn hoofd om eisen te stellen? Nu is er wel vaker discussie bij projecten, maar dat zijn normale discussies. Dit was extreem. Ik kookte van binnen.

<

vaker samenwerkten. Hij had ons er in feite voorgesteld aan de opdrachtgever voor de directievoering, omdat hij meer vertrouwen had in een Nederlands bedrijf. Bovendien hielp het te voldoen aan de financieringseis dat vijftig procent van de projectkosten moesten bestaan uit producten en diensten van Nederlandse herkomst. Die eis was verbonden aan de schenking die Nederland als deel van de projectfinanciering verstrekte. Om die reden vlogen wij ook met KLM en werden er pompen van – in Afrika minder gangbare – Nederlandse makelij gekocht.

Als directievoerder waren we formeel onafhankelijk om namens de Ghanese opdrachtgever de aannemer te controleren: werkte hij in overeenstemming met het contract?

Informeel was de opdracht van mijn directe manager om het deze aannemer niet al te moeilijk te maken, aangezien hij ons op regelmatige basis opdrachten bezorgde.

Ik werd erheen gestuurd met de instructie welwillend te kijken wat er binnen alle marges mogelijk was. Ik had negen jaar in Nigeria gewoond, dus zou wel weten hoe ik iedereen tevreden kon houden: de aannemer, de Nederlandse en Ghanese overheid als geldverstrekkers en een Ghanees semi-overheidsbedrijf als opdrachtgever. Ik kreeg het mandaat om rekeningen te certificeren voor betaling door de overheid en om ontwerpen en opgeleverd werk goed of af te keuren bij de aannemer.Veel zaken gingen mondeling, informeel, suggestief.

Sommige van mijn collega’s vonden het geen probleem om uitgevoerde werken ongezien goed te keuren. Soms werden er installaties goedgekeurd die al geheel onder de grond zaten zonder inspectie. Deze werkwijze werd langzaam algemeen gebruik, en daar maakte de aannemer misbruik van. Zijn doel leek eenvoudig zo veel mogelijk geld te verdienen tegen zo min mogelijk kosten.

Terwijl Ghana een arm land is, waar arbeid veel goedkoper is dan bij ons, waren de contracten veel duurder dan in Nederland. De lening die de Ghanese overheid daarvoor aanging, bedroeg een substantieel deel van hun budget. Ik vond dat allemaal moeilijk te verantwoorden, maar zei tegen mezelf dat ik tenminste geen deel was geweest in de contractvorming.

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

9

In een daaropvolgend overleg heb ik de aannemer de gelegenheid gegeven verbaal uit te varen in de hoop dat de lokale opdrachtgever die erbij zat, en wiens belang ik uiteindelijk probeerde te dienen, ook zou eisen dat er genoeg gecontroleerd zou worden. Maar die zei niets.

Nu vraag ik me af: was ik zo boos omdat ik werd geschoffeerd, of omdat het niet klopte? Want het klopte echt niet. Het afwijzen van minimale kwaliteitsrichtlijnen zou deze aannemer carte blanche geven en ons in feite buitenspel zetten. Het gevolg van mijn kwaadheid was dat ik me twee jaar lang juist uiterst principieel opstelde. Maar wat was er gebeurd als hij me wél vriendelijk had bejegend? Was ik dan even hard bezig geweest met het najagen van alle issues rond opleveringen en contracten?

Eerlijk gezegd waren mijn normen en waarden na het tien jaar lang zien van misstanden in verre landen wel iets aangepast.

Het was bijna normaal geworden om te zien dat projecten niet afgemaakt werden of veel te duur waren. Ik was best bereid om te kijken wat ik voor deze aannemer kon doen binnen de regels zoals ik die zag. Maar door zijn houding maakte hij dat – gelukkig achteraf – onmogelijk. Het komt erop neer dat je weet dat er in feite ontzettend veel geld verdiend wordt ten koste van arme mensen, door mensen die vrij immoreel handelen. Hoe ga je daarmee om? Je opdrachtgever vindt de manier van werken oké, mensen in je sociale netwerk vinden het oké. De informele opdracht van je manager is zo vriendelijk mogelijk het contract te hanteren. In dit geval liep dat spaak omdat de aannemer de bandbreedte zijn kant op trok.

De vraag die voor mij overbleef, was dan ook: waar trek ik zelf de grens? Ongetwijfeld zijn er mensen die omwille van targets of persoonlijke doelen die vraag niet stellen. Het is prettig als je daarover met iemand kunt praten. Ik vond het erg dat ik zo geschoffeerd werd, maar ik vond het ook aangrijpend wat daar allemaal gebeurde.

Bij de jaarlijkse evaluatie van mijn functioneren mochten twee collega’s die ook naar Ghana waren gekomen, referenties afgeven. Een van mijn referenten zei: ‘Rob heeft niet helemaal begrepen wie de eigenlijke opdrachtgever was. Hij had aardiger voor hem mogen zijn.’

Dus niet alleen mijn leidinggevende, maar ook een andere medewerker vond dat een welwillender houding beter paste bij de informele opdracht die ik had gekregen. Ik kan voor mezelf nog steeds verantwoorden hoe ik het project heb aangepakt. Maar naderhand heb ik wel binnen het bedrijf gelobbyd om niet meer met deze constructie te werken. Binnen dit programma zijn we toen alleen rechtstreeks gaan werken voor aannemers en hebben hen niet daarna ge-audit, dat was veel transparanter voor ons en de geldverstrekkers.”

INTEGRITY MANAGEMENT SYSTEM “Of het nog steeds zo gaat op internationale projecten? Een aantal werkwijzen die je tien jaar geleden nog in veel landen om je heen zag, komen nu duidelijk minder voor. Maar conflicts of interest zijn er altijd. Met genoemde aannemer werkten we nog lange tijd samen. Wij kunnen opdrachten niet alleen winnen op de laagste prijs, wel op kwaliteit en toegevoegde waarde. We moeten dus onderscheidend zijn in het leveren van een beter product, maar moeten we ook een lokaal systeem van lobbyen volgen?

10

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

Vaak worden afwegingen niet zozeer op basis van integriteit gemaakt maar puur op commercieel belang. Hoe handel ik zo dat iemand anders later niet kan suggereren dat ik die opdracht met voorkennis krijg en hem die mij dan alsnog kan ontzeggen?

Formeel worden de processen bij steeds meer organisaties steeds beter geregeld. Net zoals er bij IPMA codes of conduct zijn vastgesteld, zo is het beleid van RHDHV in de afgelopen jaren ook aangescherpt.

Alles staat nu duidelijk op papier. Er is een klokkenluidersregeling en een Integrity Management System. Mede op basis van audits is dat systeem gecertificeerd door een internationale integrity watchdog.

Ook moet iedere medewerker een integriteitsexamen afleggen. Dat bestaat uit een elektronische tool met vijftig vragen, variërend van: wie is de eigenaar van het integriteitssysteem binnen ons bedrijf, tot wat zou jij doen als je toevallig hoort van een komende opdracht terwijl je ergens gedetacheerd bent? Doe je dan alsof je niets weet, maar ga je je met die kennis alvast voorbereiden om de meest kansrijke aanbieding te kunnen doen, of doe je juist niets omdat je het niet formeel weet, of laat je je meerdere dat beslissen?

De Raad van Bestuur eist dat elke medewerker meedoet aan de test.

De integriteitsnorm is 75 procent van de vragen goed beantwoord.

De eerste keer scoorde ik 54 procent. Toen had ik nog niet alles gelezen over het laatste officiële beleid. De tweede keer scoorde ik 75 procent en kreeg ik een pdf-certificaat toegestuurd. Ik wilde echter weten wat het smaakverschil tussen de antwoorden was, maar de goede antwoorden werden niet vrijgegeven. Er was daardoor geen mogelijkheid om op de casussen te reflecteren, om vragen te stellen bij de ‘juiste’ antwoorden en afwijkingen te bespreken. De test bleek te zijn opgesteld door een Amerikaans bedrijf. Elke vraag heeft volgens hen maar één juist antwoord. Ik heb sterke bedenkingen bij de juistheid van deze aanpak, omdat er naar mijn idee ook grijze gebieden bestaan. Juist in ethische kwesties. Om te begrijpen waarom het ene antwoord dan toch beter is dan het andere.

De meeste medewerkers in mijn omgeving reageerden lacherig of afwijzend op de in hun ogen kinderlijke manier waarop ze een kunstje moesten doen. Over de feitelijke inhoud werd nauwelijks gesproken.

Terwijl het uiteindelijk juist om bewustwording gaat. Bewustwording bereik je alleen door met elkaar van gedachten te wisselen over *The Organisation concrete situaties.”for Economic Co-operation and Development

CONTRAPRODUCTIEVE MAATREGELEN “De algemene regel die je vaak hoort, ook in integriteitscursussen, is: kun en durf je het vertellen aan iemand anders? Dit betekent dat je dus iemand nodig hebt om je dilemma mee te bespreken. Helaas is dat niet altijd mogelijk. Als je in een situatie komt waarin je met niemand kunt sparren, sta je dan stevig genoeg in je schoenen om zelf de beslissing te nemen? Ik heb ervaren dat het heel prettig is om kwesties te bespreken met iemand die de situatie begrijpt en er een gevoel bij heeft. Maar dat is lastig als je in het verre buitenland zit en iedereen in je directe omgeving er andere normen op nahoudt dan jijzelf.

<

Het is goed om als bedrijf de regels strakker neer te zetten, maar je moet dat niet doen door alleen maar meer regels en procedures en dikke handboeken in te voeren en daarop te controleren. Ook bij RHDHV neigt men daar naar mijn mening helaas nog iets te vaak naar. Maar het is juist een cultuur van wederzijds vertrouwen die nodig is, om ook integriteit het best voor elkaar te krijgen. Ik hoop dat we die cultuur de komende jaren sterker kunnen ontwikkelen.

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

11

CASUS: AANBESTEDINGSTRAJECT IN AZIË In een miljoenenstad in Zuidoost-Azië kampt men met een groot afvalwaterprobleem. De rivier in de stad is ernstig vervuild, doordat men er via zijriviertjes rioolwater op loost. De overheid leent geld van een internationale donor om de problemen op te lossen, tegen lagere rentes en vriendelijker voorwaarden dan bij commerciële banken. Er is al tweehonderd miljoen dollar uitgegeven om een stuk land op te schonen en riolering aan te leggen. Daarmee is het leefgebied weliswaar redelijk bewoonbaar, maar er is nog steeds sprake van ernstige vervuiling van de rivier.

Nu laat de overheid een afvalwaterzuivering bouwen aan de rand van de stad, op acht kilometer van de plek waar het afvalwater nu wordt geloosd. Die afstand gaan ze overbruggen met een ondergrondse buis die net als de Noord/Zuidlijn in Amsterdam als een tunnel wordt geboord.

“De aanbesteding is in handen van een lokale overheid. Het hele programma telt zo’n twintig verschillende contracten. Wij ontwerpen de verbetering van de riolering voor een aantal wijken. De firma die het voortraject van de aanbesteding van de tunnel voor haar rekening nam, heeft zich teruggetrokken.

Daarom krijgen wij als meerwerkopdracht de beoordeling van aanbiedingen voor de boorbuis en het doen van aanbevelingen.

Wij moeten beoordelen of de aanbiedingen overeenkomen met de vraagspecificatie en of het traject verloopt volgens de procedures van de donor. Met het contract voor de boorbuis zijn tientallen miljoenen dollars gemoeid.

Als wij beginnen, is het aanbestedingsproces al in volle gang.

Twee maanden eerder hebben de overgebleven partijen uit de prekwalificatieronde een inschrijving gedaan en hun prijs neergelegd. Eerst willen we weten wat er daarvoor en daarna precies is gebeurd: hoe zijn de aannemers gekwalificeerd, is daar een beoordelingsrapport van en zo ja, waar is dat? De contactpersoon van de opdrachtgever die ons komt helpen

In een kennisbedrijf met veel hoogopgeleide medewerkers, willen die medewerkers autonoom zijn, zelf beslissingen kunnen nemen. Te veel regels kunnen dan contraproductief werken. Als je middenin het werk zit, ga je niet in een boekje kijken of een niet beschikbare manager zoeken. Dan moet je kunnen vertrouwen op je eigen beoordelingsvermogen of daar snel even met iemand over kunnen praten die je persoonlijk kent en vertrouwt.

In verschillende landen is de tendens waarneembaar om voorvallen anoniem extern te melden en het bedrijf te verplichten de klacht te onderzoeken. Dat is een mogelijkheid. RHDHV heeft een Integrity Council ingesteld. Bij vermoedens dat iemand anders iets verkeerds doet, zijn wij verplicht het daar te melden. Maar ook dat kan contraproductief werken, want medewerkers worden er soms nerveus van. Als je een lastig probleem bespreekt met collega’s, loop je de kans op verdachtmaking. Geeft iemand je aan, dan komt dat natuurlijk in je dossier, ook als er later niets bewezen is. Er kleeft dan wat aan je. Zo kunnen ook integere projectmanagers in de problemen komen. Jijzelf even goed als collega’s. Hoe loyaal ben je dan? Angst leidt ertoe dat mensen ethische dilemma’s niet meer openlijk durven te bespreken.

Dat is wel nodig om een kader te scheppen en duidelijk te krijgen wat we van elkaar mogen verwachten. Het is ontzettend belangrijk om met elkaar hierover te blijven praten.” <

12

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

opstarten, zegt: ‘Officieel ben ik hier niet. Ik kom alleen vertellen dat we al begonnen zijn. Er zijn twee aannemers en geen papieren documenten.’ Via onze lokale staf krijgen we uiteindelijk digitale kopieën. Daaruit blijkt dat een Europese en Aziatische aannemer zijn overgebleven. Zij hebben elk een technisch voorstel en een prijs ingediend.”

DILEMMA 1 “De opdrachtomschrijving vraagt om prijzen inclusief alle belastingen. De goedkoopste aannemer vermeldt daar niets over.

De duurdere aannemer schrijft dat zijn prijzen exclusief belastingen zijn. Omdat hij niet voldoet aan de eis, zouden we hem formeel eruit kunnen gooien. Maar dan blijft er één aanbieding over en dat is te weinig. De duurdere aannemer blijft daarom in de race en bevestigt desgevraagd dat wij zijn prijs omhoog kunnen corrigeren. Hoe gaan we om met de andere aannemer, die niets over belastingen zegt? Zitten die bij hem wel in de prijs?

Mijn eerste reactie is om deze goedkope aannemer gewoon te vragen of hij in zijn prijs wel alle belastingen heeft meegerekend om niet achteraf geconfronteerd te worden met een probleem als dat niet zo zou zijn. Uiteindelijk is de bankgarantie die als Bid Bond bij zijn aanbieding zit, veel lager dan de mogelijke belastingen en zou hij zich dus nog kunnen terugtrekken. Onze opdrachtgever en onze lokale collega’s zijn het daarmee eens. Maar mijn directe Nederlandse collega raadt het af. Zijn argument: als deze aannemer zegt dat zijn prijzen zonder belastingen zijn, dan moeten we zijn prijs ook corrigeren en dan komt er opeens tien procent bij.

Dat voedt de verdenking dat er een deal is gemaakt, want door de openbare aanbieding weet deze aannemer allang dat hij de goedkoopste is en blijft, ook als zijn prijs omhoog gecorrigeerd wordt. Als hij vervolgens de opdracht krijgt, hebben wij in feite tien miljoen dollar voor de aannemer ‘gevonden’, wellicht is de opdrachtgever die mening ook toegedaan en gaat hij de aannemer onder druk zetten om de winst samen te verdelen. Mijn collega

DOE MEE A AN HET RZOEK E D N O M E BOD RITEIT G E T N I R A NA VAN K E I H T E N E DE UVA EN IPMA-NL

voorziet een risico, want dit zou weleens uitgelegd kunnen worden als een stinkende zaak. Zo legt hij het ook uit aan onze lokale staf.

Sommigen daarvan zijn het volledig met de redenering oneens; we moeten gewoon doen wat de opdrachtgever wil.

Het lastige in dit soort situaties is dat je soms niet weet wie nu met wie praat. Welke informele kanalen er allemaal zijn. Wij verstaan de taal niet, dus er gaat veel langs ons heen. Waarom zijn onze lokale collega’s het zo eens met de opdrachtgever? Weten zij meer?

En zijn zij wel integer? Je moet steeds de diverse belangen tegen elkaar afwegen. Het belang van de opdrachtgever was blijkbaar: vraag het wel. Het belang van de lokale collega’s was: houdt de opdrachtgever tevreden. De afweging van ons is moeilijk. We kunnen beargumenteren waarom de vraag aan de aannemer een risico uitsluit maar mogelijk ook niet integer is. Moet je dan van het negatieve scenario uitgaan? Het bevorderen van integriteit staat hoog in ons vaandel en maar we zouden onze kansen wellicht op vervolgopdrachten verspelen als de opdrachtgever geen nobele intenties had en wij die zouden dwarsbomen. Het belang van mijn directe collega was moreel. Hij wilde niet meewerken aan een actie die zou kunnen leiden tot corruptie. Ons beleid is ook om het vermoeden van een risico te melden en daarnaar te handelen. Het uiteindelijke advies aan de opdrachtgever om geen navraag te doen, is dus volledig terecht. Uiteindelijk vraagt de opdrachtgever – tegen ons advies – zelf aan de goedkopere aannemer hoe het zit met de belastingen. Als die bevestigt dat zijn prijzen gewoon inclusief waren, is het probleem gelukkig uit de lucht.”

DILEMMA 2 “In de opdrachtomschrijving staat verder dat de aannemer moet laten zien welke machines en technieken hij zal inzetten. Net als de prijzen, lopen ook de technische specificaties van de twee aannemers behoorlijk uiteen. Ik ondervraag hen beide over de machines. Het ontwerp van de dure aannemer wijkt af van het bestek, maar doet functioneel precies hetzelfde. Het is zelfs sneller

te bouwen. Ik kan dus beargumenteren dat de afwijking goed is, omdat die het risico verkleint dat de aannemer niet op tijd oplevert.

Ik adviseer de aannemer er niet op af te wijzen. Ik denk dat ik daarbij integer handel en het zal kunnen weerleggen als iemand gekleurde voorkeur voor een dure aannemer suggereert.

De goedkopere aannemer wil goedkope tunnelboormachines gebruiken. De duurdere aannemer stelt heel goede en dure machines voor. Mijn oordeel is dat de risico’s bij de goedkope aannemer met de goedkope machine door wisselende grondomstandigheden veel groter zijn. Maar strikt genomen heb ik geen harde zekerheid dat hij niet het project kan opleveren.

De opdrachtgever heeft een duidelijk voorkeur voor de duurdere aannemer, omdat hij van ons weet dat die beter materieel heeft.

Hij wil graag dat we dat op een of andere manier meenemen in de evaluatie omdat hij slechte ervaringen heeft met goedkope aannemers. Hoe begrijpelijk dat ook is, wij zien daar geen mogelijkheid toe.

Formeel haalt de goedkopere aannemer de minimale eisen uit de vraagspecificatie. Volgens de procedures van de donor moet ik hem dus aanbevelen. Dat adviseer ik dan ook, ondanks dat de risico’s bij deze aannemer groter zijn en ondanks dat de opdrachtgever hier niet blij van wordt. Achteraf had de opdrachtgever maar strengere eisen in het bestek moeten opnemen.

Het verschil tussen de twee prijzen is zo groot, dat je daar met gemak de allerbeste machines voor kunt kopen. Ik adviseer daarom, waarbij ik enerzijds de regels van de donor kan volgen en anderzijds de opdrachtgever tevreden kan stellen en de projectrisico’s kan verkleinen, om de goedkoopste aannemer na eventuele opdrachtverstrekking te verplichten alsnog de betere machines te kopen en het prijsverschil met goedkopere machines dan maar als meerwerk te verrekenen.

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM EN IPMA-NL ONDERZOEKEN ETHIEK EN INTEGRITEIT BINNEN PROJECTEN EN PROJECTMANAGEMENT Eind november startte de Universiteit van Amsterdam in samenwerking met IPMA-NL een bodemonderzoek naar integriteit en ethiek binnen projecten en projectmanagement.

Aan de orde komen onder andere de rol die managers spelen in het bevorderen van ethisch gedrag en welke organisatorische factoren bijdragen tot ethisch gedrag binnen het projectteam. En is dit überhaupt bespreekbaar?

WAAROM DIT ONDERZOEK?

Het vraagstuk van ethisch gedrag binnen projecten en welke invloed projectmanagers als leiders hierop hebben, is heel belangrijk, maar er is nog veel onduidelijkheid. Het is nog niet voldoende helder welke leiderschaps- en organisatorische factoren ethisch gedrag bevorderen en welke factoren dit gedrag ontmoedigen in projecten. Dit bodemonderzoek moet hier antwoorden op gaan geven.

HET ONDERZOEKSTEAM

Professor Dr. Anne Keegan en Professor Dr. Deanne den Hartog van de Universiteit van Amsterdam (UvA) zijn al meer dan tien jaar experts in dit onderwerp. Hun onderzoek op het gebied van

transformationeel leiderschap in projecten hoort bij het meest geciteerde op het gebied van Leiderschap binnen Projecten.

Voortbouwend op dit onderzoek, dat mede is gedaan in samenwerking met IPMA-NL, hopen zij een dieper inzicht te krijgen in de factoren die ethisch gedrag in projectteams beïnvloeden.

HET ONDERZOEK

Voor het doen van praktisch bruikbare aanbevelingen is het noodzakelijk dat er gedegen onderzoek wordt gedaan met behulp van cutting-edge methoden en technieken. Voor het onderzoek worden zo’n honderd projectmanagers en projectteamleden bevraagd. Individuen, teams of organisaties kunnen in een later stadium deelnemen aan interviews en focusgroepen. De eerste onderzoeksresultaten worden in de loop van 2017 verwacht.

MEER INFORMATIE

Voor meer informatie en/of deelname aan het onderzoek kunt u een mail sturen naar Professor Dr. Anne Keegan, Amsterdam Business School van de UvA (a.e.keegan@uva.nl) of drs. Arjan van Bommel, interessegroep Professionele Integriteit IPMA-NL (arjan@van-bommel.org).

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

13

IMPRESSIE JAARCONGRES Met ruim 250 enthousiaste deelnemers, 4 inspirerende keynote speakers, 10 interessante lezingen en 1 fantastische locatie was het IPMA Jaarcongres 2016 een groot succes. Een kleine impressie.

In Spant! in Bussum begon de dag met een weerzien van oude bekenden, ontmoetingen met nieuwe bekenden en een goede kop koffie. Hoe gezellig ook, om kwart over negen startte het programma.

En wát een goede sprekers waren er dit jaar weer. De lezingen werden goed bezocht, er werden veel vragen gesteld vanuit de zaal en foto’s gemaakt van checklists en andere zaken die nog eens van pas kunnen komen.

De keynote speakers hadden stuk voor een stuk een inspirerend verhaal. Iets om je aan het denken te zetten, iets om direct in de praktijk toe te passen, iets om van te leren en – met name aan het eind van de dag – iets confronterends met een enorme dosis humor.

In de pauzes was er in de foyer gelegenheid om bij te praten en te netwerken. Dat werd dus ook volop gedaan. De sfeer was informeel, het eten en drinken was heerlijk en de stands werden goed bezocht.

Projectmanagement leeft, dat werd maar weer eens duidelijk op 16 november. En als we met z’n allen zo enthousiast blijven, dan gaat dat wel lukken met Betere Projecten voor een Betere Wereld.

14

05-2016 | IPMA Projectie Magazine

RESEARCH PAGES • Discussing research to drive project management practice Editor Research Pages: Steven Nijhuis (SN), HU University of Applied Sciences Utrecht

Dit keer een onderzoek waaraan IPMA Nederland flink heeft bijgedragen. Via interviews, een discussiesessie op de IPMA Parade en een enquête is inzicht verworven in ‘wicked problems’ en is er zelfs een wicked meter opgesteld waarmee vastgesteld kan worden wat de wickedness is waar je als projectleider tegenaan loopt.

In de wetenschap zijn we nogal huiverig met het publiceren van tussenresultaten. Voor je het weet, gaan die een eigen leven leiden. Dat geldt zelfs voor resultaten die nooit gepubliceerd hadden mogen worden.

Een artikel – dat later is verwijderd – over de mogelijkheid autisme te krijgen van inentingen wordt nog steeds aangehaald (en.wikipedia.org/wiki/MMR_vaccine_controversy). Soms is zelfs een niet gepubliceerd resultaat een eigen leven gaan leiden. In onderwijs waart al jaren een leer-piramide rond. De genoemde auteur van die piramide heeft zelf het bestaan van deze piramide ontkend. De firma die telkens aan de piramide wordt gekoppeld, zegt het onderzoek niet meer te kunnen vinden. Ondanks dat zijn er nog steeds leerboeken van docenten die deze foutieve piramide als waarheid prediken (www. washingtonpost.com/news/answer-sheet/wp/2013/03/06/why-the-learning-pyramid-is-wrong/).

Het onderzoek naar wicked problems loopt nog – de resultaten moeten nog gevalideerd worden. Het is daarom begrijpelijk dat in deze publicatie de echte wicked meter, zoals onderzocht, nog niet is opgenomen, evenmin als de resultaten van het onderzoek naar de competenties die het omgaan met wicked problems ondersteunen. Maar dat maakt de publicatie niet minder interessant of leesbaar. Het is een mooi voorbeeld van hoe een begrip via onderzoek tastbaar wordt gemaakt. En, als de ambitie wordt waargemaakt, zelfs wordt vertaald naar een handzame tool die projectleiders kan helpen de juiste keuze te maken, gebaseerd op onderzoek.

Steven Nijhuis

Advertentie

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

15

ABSTRACT

Vast and complicated projects can be hard nuts to crack. If you are faced with an immense number of stakeholders and solutions that create additional problems instead of reducing the long list of established issues, you might be dealing with a wicked challenge. The University of Applied Sciences Windesheim has taken on a research project that will enable project leaders to determine the extent of wickedness of a challenge and the competences it requires to deal with it. A matching project leadership profile and project management approach to tackle the challenge is then more easily selected and more likely to be completed successfully. Unique to the research at hand is that it builds on previous research outcomes by connecting the two entities of wickedness and leadership competences.

DEVELOPING A VALID WICKED METER TO ASSESS COMPLEXITY This article focuses on the outcomes of a study that aims to develop a validated Wicked Meter in order to assess the extent of wickedness of a challenge or problem that is being tackled by a project or program. The study reveals a first indication of the project leadership competence profile for complex and wicked challenges opposed to tame challenges. Future research will focus on the correlation between level of wickedness of challenges and the corresponding leadership competence profile necessary to tackle the challenge.

FROM TAME TO WICKED CHALLENGES Rittel and Webber (1973) distinguished wicked problems from those that can be considered tame, based on the number of uncertainties involved as well as the unsolvable nature of a wicked issue.

According to Grint (2008), who characterizes wicked problems in more detail, wicked problems can never be solved completely, due to interdependency with related issues and underlying issues that may only surface at a later stage when trying to tackle the main issue.

This is what Weber & Khademian (2008) refer to as the relentless nature of a wicked challenge; the problem is not going to be resolved as efforts to solve it has consequences in related areas. Chonklin (2005, page 7) formulates this characteristic as follows: “Every solution that is offered exposes new aspects of the problem, requiring further adjustments of the potential solutions.”.

‘wicked opportunities’ is on the rise, to include a more positive perspective to it: “’Wicked Problems’ – ranging from malaria to dwindling water supplies – are being reframed as ‘wicked opportunities’ and tackled by networks of nongovernmental organizations, social entrepreneurs, governments, and big businesses.” (Deloyte University Press, 2015: 31). In this article, we use the term wicked challenges, to include both wicked problems and wicked opportunities.

EXAMPLES OF WICKED CHALLENGES Pushed by civil war and terror and pulled by the promise of a better life, high numbers of refugees have taken on the dangerous journey to flee the country they have called home.

From countries in the Middle East and Africa the recent influx of refugees to Europe is an evident example of issues not being confined to the country where they originate. Due to, among other aspects, open borders and the internet, country’s old borders are no longer a limitation for issues to

Another characteristic of a wicked problem or challenge is that of gaps to be bridged. These can be either caused by borders of nations, cultures, interests, disciplines or institutions (Kolko, 2012). Diversity of interests relates to the involvement of multiple stakeholders holding diverse perspectives with high potential of conflicts (Weber & Khademian, 2008). “Wicked problems cut across hierarchy and authority structures within and between organizations and across policy domains, political and administrative jurisdictions, and political ‘group’ interests.” (Weber & Khademian, 2008, page 336).

No need to mention that finding common ground is hard when a variety of opinions, believes and desired solutions are present in the minds of the stakeholders involved, which also can be conflicting.

Where the literature mostly discusses ‘wicked problems’, the term

16

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

affect neighboring countries or have an effect far beyond that of just a handful of countries. TV footage and easy sharing of images via the internet is the reason for many of us to have become more aware of issues possibly and often unintentionally crossing borders. Wicked challenges can be found in the area of battling poverty, environment and pollution, health and education. In order to deal with this kind of challenges, rethinking the way they are being handled is essential (Commission of Global Security, Justice and Governance, 2015).

The characteristics of tame versus wicked challenges found in the literature are summarized in Table 1. These enumerations can be considered qualifiers of the extremes of a spectrum.

Tame challenges

Wicked challenges

1. Issues of any kind 2. Limited group of stakeholders and clear interests 3. Low level of interdependence

1. Social cultural issues 2. Many stakeholders and interests

4. Clear definition of the issue at hand for which a solution is likely to be found.

5. Clearly defined issue with information on it easily available 6. Focusing on one organization and/or target group

3. High level of interdependence between organizations, departments, persons and issues 4. Solution is not available or will not cover the challenge completely and might raise new issues.

5. Contradictory or incomplete information 6. Crossing boundaries of organizations, branches, countries and/or target groups

Table 1: Characteristics of Tame versus Wicked Challenges

A CONTINUUM OF WICKEDNESS Challenges are often not completely tame or completely wicked but can be characterized with a certain degree of wickedness. For the research at hand two additions are made to the dimension ranging from tame to wicked based on the Cynefin framework. This framework, designed by Snowden (2005), draws on complexity theory and helps to characterize problems and find suitable solutions. It is made up of five domains: obvious, complicated, complex, chaotic and disorder. The fifth central domain, disorder, Snowden added to his original model to acknowledge the situation when it is not clear which of the other four contexts is predominant (Snowden & Boone, 2007). In such situations, “(….) multiple perspectives jostle for prominence, factional leaders argue with one another, and cacophony rules. The way out of this realm is to break down the situation into constituent parts and assign each to one of the other four realms. Leaders can then make decisions and intervene in contextually appropriate ways.” (Snowden & Boone, 2007:4).

The framework as pictured includes the original four types of challenges (Figure 1). They differ on the extent a cause and effect link can be established. For obvious challenges this link is easy to observe, for complicated challenges analysis is required. The link between cause and effect can only be determined in retrospect regarding complex challenge and for chaotic challenges no such relationship is to be found.

Where the Cinefin model is built on mainly two elements, namely (1) cause and effect and (2) ordered versus unordered, current study aims to develop a valid Wicked Meter based on dimensions of wickedness, retrieved from literature and research among senior project leaders. The Wicked Meter is a continuum, rather than a model with clearly separated domains. This way, it is possible to more specifically determine the level of wickedness, the Leadership competence profile needed for the project- or program leader and the most suitable tools- and techniques to tackle the problem or challenge.

THE STUDY The current study was conducted from November 2015 to May 2016. It covers the following research methods: 1. N ovember 2015 - February 2016: nine in-depth interviews with senior project leaders on the characteristics of wicked challenges, leadership competences and success criteria for wicked challenge projects or programs. The results of the in-depth interviews were used to check the dimensions of wickedness derived from the literature and to add new dimensions. Based on the dimensions and the topics related to the dimensions, the researchers developed a questionnaire to assess level of wickedness, called ‘the Wicked Meter’.

2. A pril - May 2016: a survey among 59 project leaders/managers on seven dimensions of wickedness to assess the validity and reliability of the Wicked Meter.

RESULTS INTERVIEWS WITH SENIOR PROJECT LEADERS Senior project leaders were contacted via the IPMA Linkedin network and through a snowball method with the request to contribute to the research through an in-depth interview. Nine senior project leaders participated in these in-depth interviews.

See Table 2 for an overview of the respondents.

The aim of the interviews was to identify how tame and wicked challenges play out in practice and to validate the occurrence of wicked challenges in the Netherlands as the research available is, for the most part, carried out abroad. The project leaders were interviewed regarding all characteristics of wicked challenges as shown in Table 1. Project leaders were also invited to add issues relevant to wicked challenges from their own experience.

Source: http://aohbtb.weebly.com/cynefin.html

Figure 1: The Cynefin model

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

17

Respondent

1.

Characteristics (gender; years of experience in PM and sector) Male, owner of a consultancy firm in organization and strategy development, personal and team effectiveness and development.

2.

Male, project manager at a University of Applied Sciences involved in complicated organizational change projects and ICT projects. More than twenty years of experience.

3.

Male, semi-retired after having had a project consultancy company.

4.

Male, certified IPMA A, multiple educational background in mathematics, psychology, business administration and IT.

5.

Male, involved in government related projects, programs and interim assignments.

6.

Male, project and program leader connecting IT and business.

7.

Female, owner of a company in public health consultancy and project evaluation and implementation, active in over seventy countries worldwide.

8.

Male, certified program manager professional, certified IPMA A.

9.

Female, more than twenty years of experience in project management.

Table 2: Overview respondents in-depth interviews

On average, an interview took one and a half hours. The interviews were conducted using a topic list covering: characteristics of wicked challenges; when is a complex or wicked challenge project or program successful and competences are needed in complex or wicked projects or programs. The interviews were recorded, transcribed and analyzed using a mix of systematic and open coding.

For instance, for the characteristics of wicked challenges, we used a systematic coding based on the seven characteristics we retrieved from the literature and an open coding to identify additional characteristics not found previously in the literature. The next paragraph shows a selection of the results, in statements and quotes, all translated to English for the purpose of this article. Most of the characteristics of wicked challenges found in the literature were also mentioned by the project leaders interviewed. However, not all respondents limited wicked challenges to social-cultural issues and the characteristic of conflicting and incomplete information was not recognized at all as a specific characteristic of a wicked challenge project or program. One respondent mentioned this as a characteristic of basically all types of challenges and projects. Apart from the characteristics derived from the literature, the respondents came with two additional characteristic of wicked challenges, that is (1) diversity and (2) the approach to wicked challenges. Diversity in stakeholders, rather than numbers, diversity in interests, rather than contradicting interests, diversity in information, rather than conflicting or missing information, diversity in language used, not only at a national level, but also at an organizational level (e.g. diversity of language between different organizations). Regarding the approach to wicked challenges, respondents referred to the fact that the way to tackle them is fundamentally different from the way to tackle tame challenges.

CROSSING BOUNDARIES AND INTERDEPENDENCY All respondents mentioned the large number of stakeholders, holding different perspectives related to the solution of the challenge, as one of the main characteristics of wicked challenges. They also agreed that wicked challenges cross boundaries, be it boundaries of culture, countries, organizations or departments: “Look, it will be less complex to solve a problem where you need to involve only four countries, than when you need to involve all 243 countries in the world [like when talking about global warming, added by the authors]. In other words,

18

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

the number of stakeholders involved, the diversity of the stakeholders and the number of stakeholders that really have influence, right, that is very important. This is one of the most complicating factors: diversity in background, culture and interests.” (respondent 2). Also the limited view of each of the stakeholders, and the fact that you need these different stakeholders to come to a (direction of) a solution was acknowledged by the respondents: “That is the core of wicked problems: no one holds the solution, everyone holds a piece of the puzzle.” (respondent 1).

CHANGING CONTEXTS The opinions of the project leaders interviewed, coincided on more subjects. All fully agreed that a changing context is always part of a wicked challenge. Even projects that are relatively tame but with a long lead time, will face a changing context. Complex challenges will endure changes in goals and results during the execution and therefore require adjustments possible including a change of approach: “In complex projects (…) defining the end result is subjected to many external influences. In other words, it can happen that not only the end goal but also the end result of the project changes while you are working on it. So, you need to monitor the context, the environment of your project, continuously in order to be able to adapt to it.” (respondent 3).

Respondent 4 stressed the importance of ‘context’ when talking about the level of wickedness of a challenge: “Actually, complexity consists of two factors: inherent factors, like how many people are involved, how complex is the technology involved, how big is the budget and more of these kind of aspects. The other factor relates to context: context determines the wickedness. (…). That is also the reason why projects and programs in UN context are interesting, these are traditional projects but in an international context they are so much more complex and even wicked.” (respondent 4). The importance of the context is also related to the length of the project: “A longer project usually has more changes happening within the project.

So you also have to manage whether or not to implement those changes and what is the consequence for your overall project. So you are constantly adjusting your project. But changing context can also have a positive consequence for your project. (…) We were working on a project on making safe abortion access to safe abortion services legal. And it was illegal in Malaya. But then apparently during our project the government decided to issue a law that made it easier.” (respondent 7).

CONTRADICTING INTERESTS AND INFORMATION Dealing with wicked challenges is about having stakeholders share information and by doing so building collective knowledge. Information is by definition incomplete and affected by the view point of the stakeholder. Facilitating a continuous flow of information from all stakeholders involved is necessary.

All respondents interviewed agreed that these are fundamental aspects of wicked challenges. The same is found regarding contradicting interest which will hamper the tackling of the wicked challenge. Contradicting interest also relates to the autonomy of the different stakeholders: “You need to take into account the autonomy of the different players in the field. If you don’t do this, it will not work. So you need to think about what the impact is of your project on the autonomy of the stakeholders involved.” (respondent 5).

When information on interests is not shared openly, conflicting interests might surface at a later stage, compromising the challenge to be completed successfully: “[If the stakeholders’] commitment to the project is starting to hamper his own interests and he is not open for change, implying he does not make a decision or change his position, then you have to ask yourself what to do with this stakeholder; do I continue to partner with him? [...] But often these conflicting interests don’t even surface, causing problems.” (respondent 9).

Losing stakeholders’ commitment is not surprising to happen, respondents agree, as a wicked challenge is hard to define from the start and the perspective on what the challenge exactly is will also change over time. Working from a mutual understood challenge and interest is important and stakeholders need to redefine these together along the way: “With wicked problems, you think you know what to do, but actually only gradually you find out what you need to do next. If you would know beforehand how to solve the problem, then it is not a wicked problem.

Wicked, for me, is about all those elements, interests et cetera that are not visible, those things you could not analyse beforehand.

Because ‘wicked’ briefly summarized means problems for which there are no unambiguously solutions.” (respondent 8).

FINAL PROJECT GOAL AND SUCCESS All project leaders agreed that wicked challenges have less defined end goals compared to tame challenges. In order to handle this possible obstacle, the project leaders brought up the aspect of commitment of stakeholders as leading principle in handling the challenge. Some project leaders referred to commitment regarding the end goal and others regarding a common interest and the way to achieve the goals: “A goal is the first step, but a shared vision on how to reach that goal… If you only have a goal like the climate should be lowered by two degrees Celsius, but you have completely different and opposing ideas on how to do this, and China keeps building coal power plants, whereas the US switch to wind energy, because they think that is the solution, you will not get there. So, you need to have a shared vision on goals, and the way to reach them. Only if you have that, you are ready for the projects and programs to tackle the wicked challenge.” (respondent 2).

tame challenge refers to the intended end goal: if the intended project goal is reached, the project is successful. In case of a wicked challenge, the respondents agree that the focus should be on the process and not the end goal. Commitment of the stakeholders on the process to follow is crucial and so is commitment to the boundaries of what is tried to be achieved: “For wicked problem, that [success, included by authors] is not important. What is important is that the different stakeholders determine the direction to go together. The outcome is subordinate to the process, unless the outcome is defined as ‘Outcome without serious objections from any of the stakeholders’. To define this outcome together might be the most important goal.” (respondent 1).

Another important notion is that in case of a wicked challenge, reaching a situation where you can see a positive difference for the people involved without yet reaching the final goal, can be defined as ‘successful’. For instance, in the case of youth unemployment, when a project focuses on preparing young people to apply successfully for jobs, the number of young people who indeed feel better prepared can be considered success, without seeing a decrease of the youth unemployment rate: “If you can identify which part of the wicked challenge you are solving, in other words if you can clarify that you are not solving the total problem, but a specific part of it, I think you then can be successful for that smaller part. But the essence of a wicked challenge remains that you cannot solve it with a project, you can only tackle parts of it.” (respondent 8). This also implies that in case of a wicked challenge you need to break down the challenge into smaller parts: “In case of a wicked challenge it is very important to achieve and celebrate smaller successes and to use this is an example to show ‘we can do it’. What I always hear is that you need to decompose the challenge into smaller pieces and start with those smaller issues.” (respondent 9).

ADDITIONS TO THE DIMENSIONS To summarize, the dimensions of wicked challenges as derived from literature study were acknowledged by the respondents.

Newly added characteristics mentioned by the respondents are factors that originate from the context of the challenge that cause change. Additionally it was mentioned that decision making affecting the wicked challenge is often made on political grounds as compared to rational considerations. As these decisions are less likely to be shared, it adds complexity. Also innovation was mentioned: “Is a wicked challenge a challenge you cannot solve with available knowledge and available solutions which leads to the conclusion that you will always need to innovate?” (respondent 6). Finally, the respondents mentioned a couple of times that a wicked challenge cannot be solved by a project; these kind of challenges need a different, process oriented approach. Tackling wicked challenges means a continuous adaptation in the planning and of the expected end result. This lead to an additional dimension called Approach, process and result.

As end goals are hard to define in case of tackling a wicked challenge, it is equally difficult to define ‘success’ for a project or a program that tackles a wicked challenge. According to the project leaders interviewed, the success of a project tackling a 06-2016 | IPMA Projectie Magazine

19

Respondent

Dimensions

Items at the wicked end of the spectrum

1.

Boundary crossing

Diversity in countries of origin, regions, departments and/or organizations, different mother languages

2.

Interdependency

Of a high number of stakeholders, including institutions and organizations, regarding information, legislation, finances etc.

3.

End goal

Is not or not clearly defined, is open to change, does not encompass the complete scope of the challenge

4.

Influence and context

High influence of political, organizational and other contexts

5.

Information and interests

Info is to derived from a variety of sources providing partly info and possible unreliable info, which may be influenced by their interests

6.

Relevance to society

On any kind of subject related to society interests

7.

Approach, process and result

The challenge is unlikely to be dealt with via a planned, well defined approach

Table 3: Dimensions of wickedness and related items

THE WICKED METER Based on the literature study, supported by the results of the in-depth interviews with senior project managers seven main dimensions and the related items per dimension were identified as characteristics of wicked challenges. The researchers have translated every dimension into items, based on the literature and the interviews, which can be assessed through a questionnaire. The total list includes 43 items relating to seven main dimensions as listed in Table 3.

PILOTING THE WICKED METER For the piloting of the Wicked Meter, we asked the nine senior project leaders in the interview research group to invite five to ten project leaders to fill out the questionnaire. A total of 59 project leaders signed up. They filled out the questionnaire (the Wicked Meter) and provided detailed feedback on all items. Through an introduction text they were briefed on wicked challenges and were requested to fill out the questionnaire with one of their projects or programs in mind.

Of the 59 respondents, 22 had a position as program manager or program director and 21 as project leader. The remaining respondents (16) hold different positions, like consultant, delegated sponsor and program architect.

A majority of 83% of the respondents has over ten years of experience in project management. Program management experience is less common with 30% of them having over ten years and 44% having between one and six years of experience. The majority of the respondents (63%) followed training in Prince II and MPS (63%) and some were in the process of getting an IMPA certification. The distribution of respondents regarding accomplished IMPA certification is shown in Table 4: Respondents

Additional to the items on wickedness a question was added regarding competences: “Could you please select from the overview as provided below the seven competences you consider to be crucial for tackling wicked challenges?” The overview contained the PMA Individual Competence Baseline ICB4 (IPMA-ICB4.0) competences arranged according to People, Perspective and Practice as provide by the IMPA competence manual. No underlying aspects or definitions were included.

RELIABILITY The analyses of the pilot results show Cronbach alpha’s ranging from .55 to .79 as indicators to the reliability of the instrument (Table 5). A Cronbach alpha above .7 is aimed for.

Scales

1

Boundary crossing

# items

5

Cronbach Alpha

.58

2 Interdependency

5 .76

3

End goal

6

.58

4

Influence and context

7

.55

9%

5

Information and interests

7

.70

IPMA B

7%

6

Relevance to society

6

.77

IPMA A

1%

7

Approach, process and result

6

.79

None

73%

IPMA D

10%

IPMA C

Table 4: Overview IPMA certification of respondents

20

The Wicked Meter questionnaire started with an introduction to the aim of piloting the Wicked Meter followed by questions regarding the role of the respondent and the project/program he took as an example to fill out the questionnaire. The Wicked Meter then continued with items that together lead to the seven scales (dimensions) as mentioned earlier. Their combined scores determine the extent of wickedness. The scales vary in the number of items, ranging from five to seven. Items were scored on a 5-point scale ranging from Totally disagree to Totally agree.

For example, the dimension Crossing boundaries was measured by five items, such as ‘in my project/program many different organizations are involved’ (response categories: (1) totally disagree; (2) disagree; (3) neutral; (4) agree and (5) totally agree.)

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

Table 5: Cronbach Alpha for the 7 scales

Frequency graphs of the scores per item suggest a limited variance in the research group considering the types of challenges, with a strong prevalence of what is thought of as complicated and complex challenges. The scores therefore might prove more reliable with a pilot group including wicked challenges. Additionally factor analysis showed that scales with Cronbach Alpha below .7 will improve in terms of reliability by rearranging the items in new set of scales. See Table 6 for an overview.

Scales

#

Cronbach

Pearson’s

items

Alpha

r

Boundary crossing - Organization/culture

3

- Country boundaries

2

.70 .38

End goal - Not well defined nor fixed

2

- Unclear/over encompassing

4

.48

.63

unemployment, refugees or global warming. Additionally the Wicked Meter will be piloted a second time with a much larger target group, after being revised based on the pilot outcomes and including a set of competences in order to assess the correlation between the level of wickedness of the challenge and the leadership competences needed to tackle the challenge. Part of this research needs to focus on defining success for a wicked challenge. Governance suitable for wicked challenges is also a topic that is planned to be addressed in the future.

The competences needed to handle a wicked challenge as project leader need further research to be determined indefinitely and to be added to the Wicked Meter. In the future, the Wicked Meter is to be transformed in an-easy-to-work-with app. After filling out a short questionnaire the app will determine the level of wickedness and offer a list of required competences for the project leader.

We would like to thank all participants in this research.

Context - Economic/environment

3

.62

- Knowledge/technology

2

.45

Table 6: Outcomes additional factor analysis of the scales

FEEDBACK FROM RESPONDENTS Via specific feedback items in the questionnaire, participants were invited to share their feedback on each scale. Overall the feedback showed a strong face validity of the instrument scales.

The detailed feedback per scale regarding flaws and improvement opportunities included the following remarks: • Crossing country boundaries might not be a qualifier for wicked problems. Wicked problems can occur within a nations borders.

• Wicked problems can have multiple goals. A program is therefore often a more suitable form than a project.

• Wicked problems are often not so much a problem but opportunities to improve or to achieve something positive.

• Not just the number of stakeholders matter, an important aspect is a possible dominance of one of the stakeholder.

• IPMA competences can be interpreted differently by different people.

• The definition of context should be broadened.

• Consequences of failure are too strongly worded.

The remark made by several participants, about defining ‘wicked’ not as a problem but as a challenge, was adopted straight away and applied throughout this article. Applying this change will not limit the research in any way but ensure better alignment of terms in use with the topic that is being researched.

The rest of the remarks will be weighted with the outcomes of the Cronbach alpha’s and factor analysis in order to determine which changes are to be made.

BIBLIOGRAPHY Beinecke, R.H. (2009). Introduction: leadership for wicked problems. The innovation journal: the public sector innovation journal, 14 (1), 1-17.

Conklin, J. (2005). Dialogue Mapping: Building Shared Understanding of Wicked Problems. West Sussex, Englad: Wiley & Sons Ltd. Grint, K. (2010). Wicked problems and clumsy solutions the role of leadership. In: S. Brookes and K. Grint (Eds.), The new public leadership challenge (pp. 169-186). Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Shields, J., Brown, M., Kaine, S. Dolle-Samuel, C. NorthSamardzic, A., McLean, P., … Robinson, J. (2016). Managing Employee Performance and Reward. Melbourne: Cambridge University Press.

Snowden, D. (2005). Multi-ontology sense making – a new simplicity in decision making. Informatics in Primary Health Care, 13 (1): 45–53.

Snowden, D. & Boone, M. A. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review. Retrieved 3 August 2016 from https://hbr. org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making.

Weber, E. P. and Khademian, A. M. (2008), Wicked Problems, Knowledge Challenges, and Collaborative Capacity Builders in Network Settings. Public Administration Review, 68, 334–349. doi:10.1111/j.1540-6210.2007.00866.x

CONCLUSION AND FUTURE RESEARCH To further improve the Wicked Meter, additional in-depth interviews or a focus group discussion are planned with project- and program managers who are dealing with truly wicked challenges in areas of for instance health, 06-2016 | IPMA Projectie Magazine

21

AUTHORS Dr. Liesbeth Rijsdijk After finishing her studies in Health Promotion (BA) and Communication Sciences (MA), Liesbeth worked for different United Nations organizations in the Pacific and Central Asia.

Her work as a program leader focused on wicked challenges like drugs prevention, poverty reduction and HIV/aids prevention.

Before pursuing a career in education and research, Liesbeth was the Director of Communication Department at the Council for Child Protection of the Ministry of Justice in the Netherlands. In 2013, Liesbeth got her PhD in Psychology at the University of Maastricht for a research on Promoting Sexual and Reproductive Health and Rights of adolescents in Uganda. Currently, Liesbeth is Director External Relations Global Project and Change Management at Windesheim Honours College.

Next to her management duties, she is a researcher at the Research Program Social Innovation at Windesheim University of Applied Sciences. e.rijsdijk@windesheim.nl Heleen Groenevelt Heleen Groenevelt gained work experience at KPN and Overijssel province as career counselor and HR manager. One of her specialties concerned implementing mobility centers for surplus staff. In 2005 she started working as a researcher, teacher and student counselor for HRM students at Windesheim University of Applied Sciences in Zwolle. In 2012 she added a master degree in Human Resource Management to her own qualifications. For her graduation thesis she studied teacher qualities linked to changes in education. hs.groenevelt@windesheim.nl Drs. Maike de Bot After earning a master degree in Industrial and Organizational Psychology at Tilburg University and partly at Monash University in Melbourne, Australia, Maike de Bot started her career at Rabobank headquarters in Eindhoven. Over the six years that followed her tasks evolved from supporting robbery victims and training managers to advising local CEO’s on labour conditions and employee commitment. During a sabbatical year she worked for NGO’s in Bangkok, Thailand, before returning to the Netherlands. After ten years with KLM, her last position being Director HR Policies, she decided to follow her heart and transfer to teaching and research through positions at Windesheim University of Applied Sciences in Zwolle. < m.de.bot@windesheim.nl

22

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

Eind oktober waren circa zeventig deelnemers uit 24 landen in Athene te gast bij ELOT, de Griekse standaardisatie-organisatie.

Nederland werd namens NEN vertegenwoordigd door Rommert Stellingwerf (PMI-NL) en Ben Bolland (IPMA-NL).

Tijdens deze vijfdaagse bijeenkomst zijn we weer een stuk verder gekomen op weg naar een volwassen set ISO-standaarden ter ondersteuning van ons vakgebied.

OVER ISO

ISO, de International Organization for Standardization, is een organisatie met meer dan 170 lidstaten en heeft een groot aantal commissies die nieuwe standaarden ontwikkelen en beheren.

NEN, de Nederlandse vertegenwoordiger, heeft als doel de belangen van Nederland te behartigen. Voor het vakgebied projectmanagement organiseert NEN een inspraakcommissie, zodat de belangen van bedrijfsleven, overheid, opdrachtgevers, klanten, et cetera gewaarborgd is. In 2007 is ISO gestart met een projectcommissie voor een projectmanagement-standaard.

Via de deelname aan deze NEN-commissie is IPMA Nederland hierbij al vanaf het begin actief betrokken. In 2012 is de eerste projectmanagement-richtlijn gepubliceerd: de ISO 21500 Richtlijnen voor projectmanagement.

Sinds 2012 zijn er diverse nieuwe initiatieven opgestart, om uiteindelijk te komen tot een dekkend pakket.

Per initiatief werkt een internationale werkgroep van vakexperts uit de deelnemende landen aan één concreet ISO-document.

OP WEG NAAR ACHT ISO-STANDAARDEN VOOR PROJECTMANAGEMENT Naast de twee al eerder gepubliceerde ISO-richtlijnen voor projectmanagement (2012) en portfoliomanagement (2015) worden begin 2017 de Governance-richtlijn en een Termenen-definities document gepubliceerd. Daarnaast wordt nu hard gewerkt aan een viertal andere standaarden, wat het totaal op acht brengt.

ATHENE: RESULTATEN EN PLANNING In Athene zijn drie belangrijke mijlpalen behaald: het werk aan de richtlijn voor Governance is afgerond, en voor EVM en WBS hebben beide werkgroepen hun conceptproducten aangeboden aan de leiding van de Technische Commissie voor een eerste inspraakronde. Voor de programmamanagement-richtlijn is al eerder in oktober besloten tot een tweede inspraakronde. In onderstaande tabel ziet u een overzicht van alle ISO-producten van de Technische Commissie 258 en de beschikbare inspraak periode.

ISO nr ISO 21500 ISO 21504 ISO 21505 ISO 21503 TR 21506 ISO 21508 ISO 21510 ISO 21511

Onderwerp Projectmanagement Portfoliomanagement Governance Programme management Vocabulary EVM Earned Value management PM Competencies WBS Work Breakdown Structure

Start 2007 2012 2012/2014 2012/2014 2012 2015 2015 2015

HOE NU VERDER? DOE MEE! Begin 2017 gaan we enkele extra ‘ISO voor projecten’bijeenkomsten organiseren. Deels om geïnteresseerden te informeren, maar ook om input vanuit het werkveld te krijgen voor praktisch bruikbare ISO-standaarden voor projectmanagement. Wilt u hier meer over horen, of wilt u met uw ervaring een inhoudelijke bijdrage leveren? Meld u dan aan via secretariaat@ipma.nl of mail uw vraag naar ben.bolland@ipma.nl.

De bijeenkomsten en PMI-NL newsletters worden vanzelfsprekend ook tijdig via IPMA-nieuwsbrieven bekendgemaakt.

Heeft uw organisatie er zelf belang bij om als eerste op de hoogte te zijn van deze ontwikkelingen, of wilt u directe invloed uitoefenen op de ontwikkeling van ISO-standaarden? Dan is rechtstreekse deelname aan de NEN-commissie ook mogelijk. Interesse?

Mail naar maarten.peelen@nen.nl voor meer informatie.

Publicatie planning 2012 2015 2017-Q1 2017?

2017-Q2?

2018? gestopt 2018?

Inspraak?

Revisie-plan inspraak t/m 20/2/2017 n.v.t. n.v.t., Publicatie begin 2017 Inspraak t/m 20/2/2017 n.v.t.

Inspraak t/m 20/1/2016 n.v.t. Herstart als studiegroep in 2017 Inspraak t/m 20/1/2016

Tekst: Ben Bolland, foto: Jouko Vaskimo

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

23

Zakelijk directeur Maurithuis Victor Mousault wordt zelfstandig ondernemer:

“NA TIEN JAAR MAURITSHUIS TIJD VOOR EEN NIEUWE STAP” Met de uitbreiding van het Mauritshuis sleepten hij en zijn team de gouden IPMA Project Excellence Award 2015 in de wacht. Inmiddels heeft Victor Moussault per 1 januari 2017 zijn vertrek aangekondigd als zakelijk directeur van dit Haagse museum. “Ik heb het hier beslist naar mijn zin, maar de tijd is rijp voor een nieuwe uitdaging”, zegt hij.

Moussault gaat zich als zelfstandig ondernemer verder toeleggen op het managen van complexe projecten in binnen- en buitenland.

“Projecten waarin de daarbij betrokken mensen centraal staan en verbonden moeten worden op een gemeenschappelijk doel.”

Het bouwproject Mauritshuis bouwt aan de toekomst – door IPMA Nederland beloond voor de innovatieve wijze waarop projectmanagement in de overheids- en cultuursector georganiseerd werd – was daartoe voor hem een goede leerschool.

Het Mauritshuis in Den Haag is een monumentaal pand aan Plein 26-29. Het werd in 1637 gebouwd naar een ontwerp van Jacob van Campen en Constantijn Huijgens, als stadspaleis voor graaf Johan Maurits van Nassau-Siegen. In 1820 werd het gebouw door de overheid aangekocht voor het tentoonstellen van werken uit de Koninklijke Kabinetten van Zeldzaamheden en Schilderijen.

AUTEUR CONSTANT GRAS (concom@upcmail.nl) redacteur Projectie

UITBREIDING Na een verbouwing werd het stadspaleis in 1822 heropend als museum. Vandaag de dag bezit het Mauritshuis nog steeds een topcollectie aan Hollandse en Vlaamse meesterwerken uit de Gouden Eeuw. Het is de van oorsprong unieke twee-eenheid van een monumentale collectie in een monumentaal pand, die het Mauritshuis als museum zo bijzonder maakt. Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw wordt daarnaast hard gewerkt aan een meer open opstelling van het museum naar het publiek toe, en samenwerking met andere culturele instellingen, nationaal en internationaal.

Door de continue stijging van het aantal museumbezoekers was het in de jaren tachtig al duidelijk dat het Mauritshuis uitgebreid moest worden. Het project dat daarop volgde, betrof de bouw van een dubbele kelder onder het voorplein van het museum.

De kantooractiviteiten verhuisden later naar de Lange Vijverberg, waardoor er per saldo meer publieksruimte overbleef in het monumentale pand. In juni 2007, zes maanden na zijn aanstelling als zakelijk directeur, kreeg Moussault een telefoontje van een journalist met de opmerking: ik hoor dat jullie geïnteresseerd zijn in het hoekpand van Sociëteit De Witte. “Ik ben er meteen naartoe gegaan om contact te leggen en in gesprek te gaan over wat we voor elkaar zouden kunnen betekenen”, vertelt Moussault. ”Het was voor ons de kans om het Mauritshuis te vergroten. Ik was in die tijd ook al betrokken bij de renovatie van de Galerij van Prins Willem V op het Buitenhof, dat deel uitmaakt van de museumorganisatie van het Mauritshuis. Een project dat werd aangestuurd door de toenmalige Rijksgebouwendienst.” Het aansturen van bouwprojecten bleek een activiteit die Moussault op het lijf geschreven was.

ZAKELIJK “In één van de belangrijkste taken van de functie die mij werd aangeboden, was bij mijn aanstelling nog niet voorzien. Dat betrof het ontwikkelen, implementeren en aansturen van grote

24

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

De vaststelling dat de mens altijd centraal dient te staan gedurende het hele project, is voor Moussault vanzelfsprekend, maar zeker nog geen gemeengoed in de samenleving. “Maar we moeten niet vergeten dat elk project ook een zakelijke kant heeft; er moeten altijd duidelijke doelen worden gesteld”, voegt hij daaraan toe.

“Een zakelijke en indien nodig ook wel harde kant waarmee ik als voormalig Officier van het Korps Mariniers en na twaalf jaar werken in het bankwezen in binnen-en buitenland wel vertrouwd ben. Ook met projectmanagement in de sector kunst en cultuur, dat vaak te weinig oog heeft voor de zakelijke kant, heb ik in eerdere functies ervaring opgedaan.” Onder andere bij het veilinghuis Christie’s, waar hij als directeur tweemaal een veiling organiseerde van de inhoud van scheepswrakken uit Vietnam, toen nog een geïsoleerd land. Bij de Zaanse Schans was hij betrokken bij de eerste ontwikkelingen van het Verkade Paviljoen en nam hij het initiatief voor de ontwikkeling van een nieuwe onderhoudsstructuur voor de woningen en overige panden op het complex. “De Zaanse Schans is een buurt waar mensen wonen en werken en waar per jaar bijna een miljoen bezoekers komen. Een historisch gebied, een organisatie voor en door mensen waarin het nog onduidelijk was wie nu precies de stakeholders waren.” Daarnaast is Moussault momenteel

voorzitter van de stuurgroep van het project Nieuwbouw Paleis het Loo en doet hij consultancywerkzaamheden voor buitenlandse musea, onder meer op het gebied van internationale tentoonstellingen in Japan.”

PLEIN 26 Het project dat Moussault onder handen kreeg in Den Haag droeg de naam Mauritshuis bouwt aan de toekomst. Daarmee werd richting gegeven aan het doel van het project: een toekomst waarin het museum veel meer naar buiten treedt dan nu het geval is en zich op een grotere en bredere doelgroep kan richten dan voorheen.

Daartoe was een bouwkundige uitbreiding noodzakelijk, maar niet eenvoudig te realiseren. Het Mauritshuis is immers een top-tienmonument van de staat en voor uitbreiding op maaiveldniveau was in het binnenstedelijk gebied van Den Haag – grenzend aan het Binnenhof en naast het Torentje van de premier aan de Hofvijver – geen ruimte. Daarom had het museumbestuur haar oog laten vallen op het nabijgelegen pand aan Plein 26, een negentiende-eeuws gebouw in art-deco-stijl, dat onderdeel en eigendom was van de Nieuwe of Littéraire Sociëteit De Witte. De twee panden zouden vervolgens ondergronds met elkaar verbonden moeten worden.

“Toen ik op 1 januari 2007 in dienst trad van het Mauritshuis was er wat betreft de werving van het pand Plein 26 nog geen enkel signaal dat het beschikbaar zou komen. De opdrachtgeversrol was daardoor nog niet ingevuld en de projectorganisatie moest nog worden opgebouwd”, stelt Moussault vast. “In bouw- of onderhoudsprojecten die gebouwen van de Nederlandse staat betreffen, is het de normale gang van zaken dat het Rijksvastgoedbedrijf (RVB, voorheen de Rijksgebouwendienst) het opdrachtgeverschap invult en actief is in het projectmanagement.

Mijn ervaringen bij de renovatie van de Galerij, die op het moment dat ik in dienst kwam feitelijk stil lag door uiteenlopende problemen, waren voor mij aanleiding om aan te sturen op het zelfstandig uitvoeren van het project Mauritshuis.

<

bouwprojecten voor verdere uitbreidingen van het museum Mauritshuis en de Galerij Prins Willem V”, onderstreept Moussault.

“Er was ruimte voor iemand met kennis van projectmanagement en begrip voor de overheids- en cultuursector. Ik ben iemand die in zijn taakuitoefening de mensen centraal stelt en tegelijkertijd de zakelijke kant van het project goed in de gaten houdt. Het betrof immers één van die complexe projecten in de cultuursector waarin gewaakt moet worden voor een al te eenzijdige focus. Natuurlijk gaat het in zo’n project uiteindelijk om het opleveren van een succesvolle bijdrage aan een beoogd cultureel-maatschappelijk doel, maar politieke en zakelijke belangen in de projectomgeving moeten bij de realisatie van die bijdrage doorlopend in het oog worden gehouden.”

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

25

Dat betekende verantwoordelijkheid nemen als huurder om te kunnen sturen op een resultaat dat geheel aansluit op de wensen van de gebruiker. De problemen met de invulling van het opdrachtgeverschap bleken veroorzaakt door personeelswisselingen bij het RVB. Toen hebben we als stichtingsbestuur besloten om het opdrachtgeverschap en het management van het uitbreidingsproject zelf ter hand nemen.”

ZELF VERANTWOORDELIJK En dat is gelukt. Voor de RVB was zo’n constructie weliswaar nieuw, maar Moussault heeft het bedrijf kunnen overtuigen van de waarde die aan zo’n gecompliceerd project wordt toegevoegd als de gebruiker van het pand daarvoor de verantwoordelijkheid kan en wil dragen. “Het gevolg was dat het Mauritshuis – een stichting die tot primair doel heeft een collectie schilderijen te beheren namens het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap – volledig verantwoordelijk en aansprakelijk werd voor de realisatie van het project”, licht Moussault toe. “Ook de financiering moest zelf worden geregeld. Ik heb langdurig met het RVB onderhandeld en we hebben een samenwerkingsovereenkomst gesloten, waarin vastgesteld werd dat het bestuur van het Mauritshuis het uitbreidingsproject zelf mocht realiseren. Een bijzondere en innovatieve overeenkomst, omdat deze samenwerkingsvorm zich nog nooit eerder had voorgedaan in Nederland”, aldus Moussault.

“Wij zijn het eerste door het rijk gesubsidieerde museum dat zelf de verantwoordelijkheid heeft genomen voor zo’n grootschalige verbouwing en uitbreiding. Ons initiatief heeft bijgedragen aan de Erfgoedwet die inmiddels bestaat en waarin gesteld wordt dat musea onder voorwaarden zelfstandig onderhoud mogen uitvoeren.”

BIJZONDERE AANSTURING “Waar het mij om gaat, is dat gecompliceerde bouwprojecten ook vanuit de (museale) organisatie die het projectresultaat gaat gebruiken, kunnen worden aangestuurd”, legt Moussault uit. “De diverse afdelingen van het Mauritshuis weten als geen ander wat

26

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

er voor het uiteindelijke doel nodig is. Daarbij moet ook gestuurd worden op de gevolgen van een bouwproject voor het onderhoud van het gebouw.”

“De visie van het RVB is dat ze organisaties willen ontzorgen.

Alhoewel ik daar begrip voor heb en er best wat voor te zeggen is dat een gebouweigenaar dat wil, heb ik dat niet zo ervaren. Een museum is een bijzonder type gebouw dat bij de verbouwing ervan om een bijzondere manier van aansturen vraagt. Functionaliteiten en indelingen, we weten het als geen ander. En hoe om te gaan met calamiteiten? We weten het heel goed en trainen om bij onverhoopte gebeurtenissen te kunnen ingrijpen. Welke bouwers en onderhoudspartijen wil je bij de organisatie betrekken? Wij kunnen het beoordelen.

Bovendien is de kans groot dat, op basis van de aanbestedingsresultaten, de organisatie die bouwt een ander is dan de organisatie die moet onderhouden. Dit heeft reeds aantoonbaar geleid tot ongewenste situaties. Marktpartijen kennen de installaties vaak niet of hebben geen reserveonderdelen. Denk aan een lekkage boven een tentoonstellingszaal, die een nationale ramp kan worden als de bijzondere kunstwerken die daar hangen daarbij schade oplopen.

SAMENWERKING ORGANISEREN Architect Hans van Heeswijk kreeg de opdracht om de invulling van Plein 26 en de ondergrondse verbinding tussen het Mauritshuis en Plein 26 te ontwerpen. Het werd een vijftig meter lange en vijftien meter brede ruimte waarmee niet alleen een ondergrondse verbinding tussen beide panden tot stand kwam, maar het museum tevens een nieuwe, ruime en veel daglicht toelatende foyer, annex entreegebied, rijker is.

Onder de dagelijkse leiding van Moussault ging de uitbreiding en renovatie van het Mauritshuis eind 2012 van start en werd het resultaat eind 2014 op tijd en binnen het beschikbare budget opgeleverd. “Maar net zo belangrijk als het succes op deze harde criteria is dat alle projectpartijen en stakeholders tevreden zijn

met het uiteindelijke resultaat”, benadrukt hij. “We zijn erin geslaagd om alle belanghebbenden bij het project op een gemeenschappelijk doel te verbinden en een samenwerking tot stand te brengen waarin rekening gehouden werd met alle verschillende, en soms ook tegengestelde belangen. Het goed organiseren van die samenwerking is volgens mij de sleutel voor het succesvol realiseren van zo’n complex project. Succesvol in de zin dat alle partijen en stakeholders vaststellen dat aan hun belangen in het project voldoende tegemoetgekomen is.”

NIEUWE UITDAGING De essentie daarbij is volgens Moussault het ontstaan van synergie, de extra energie of effectiviteit die in een goede samenwerking tot stand komt. “Dat vraagt om inzet, enthousiasme en betrokkenheid van de mensen in en rond het project, maar ook om kennis van en vaardigheden met de projectinhoud”, vervolgt hij. “Weet als projectorganisatie wie de stakeholders en projectmedewerkers zijn. Hoe zijn ze betrokken, wat brengt ze in beweging en wat is hun passie bij het project? Als je die profielen niet paraat hebt, kan je complexe projecten niet managen. Ook het omgevingsmanagement is in dit soort projecten belangrijk.”

Het was deze aanpak en de geslaagde uitvoering ervan, waarvoor het project Mauritshuis bouwt aan de toekomst in november 2015 werd uitgeroepen tot winnaar van de IPMA Project Excellence Award.

“Voor mij is het na tien jaar Mauritshuis en een groot project als de verbouwing van een museum een natuurlijk moment om een nieuwe stap te zetten in mijn carrière”, zegt Moussault. “Ik wil als adviseur verdergaan met de betrokkenheid van mensen bij projecten. Analyses en achtergronden maken van personen en deze projecteren op de organisatie waarvoor ze werken. Antwoorden vinden op de vraag: past de persoon wel bij de cultuur van het bedrijf en in het op te bouwen team?’ Het betrekken van mensen bij het project en hen verbinden op het gezamenlijke doel daarvan is een belangrijke voorwaarde voor een geslaagd eindresultaat.” <

Van Victor Moussault verschijnt in december De focus op een ander, als fundament voor succes. Het nieuwbouw en renovatieproject ‘Mauritshuis bouwt aan de toekomst’. Uitgeverij Waanders, ISBN 978 94 6262 128 2, € 22,50.

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

27

BOEKBESPREKING AAN DE SLAG MET HET VOLWASSENHEIDSMODEL INTERACTIEVE BIJEENKOMST INTERESSEGROEP GOED OPDRACHTGEVERSCHAP

Op 30 september presenteerde Edwin van Dieën, een van de leden van de interessegroep Goed Opdrachtgeverschap, de geheel herziene tweede druk van zijn boek De opdrachtgever, nieuw leiderschap binnen de overheid. Tijdens de interactieve bijeenkomst gingen de deelnemers zelf aan de slag met het volwassenheidsmodel uit het boek.

Zoals de titel al aangeeft, benadert Van Dieën de rol van de opdrachtgever vanuit leiderschapsperspectief. In zijn boek illustreert hij goed opdrachtgeverschap aan de hand van voorbeelden bij overheden. Deze zullen ook voor opdrachtgevers in het bedrijfsleven vaak een gevoel van herkenning oproepen, omdat leiderschapsdilemma’s nu eenmaal overal voorkomen.

VOLWASSENHEIDSMODEL De kern van het boek is het volwassenheidsmodel, dat bestaat uit vijf treden. Op welke trede je aan het werk moet, wordt bepaald door de omstandigheden. Tijdens de presentatie zette Van Dieën de aanwezigen in groepjes aan het werk om zelf de volgorde van de treden te bepalen.

Waar begin je mee? Met het verbeteren van de opdrachtgever of van de opdrachtnemer? Met het verbeteren van je organisatie? Met procesmatige sturing? Of toch met het verdelen van de rollen, het maken van de opdracht en de taakomschrijving van de opdrachtnemer? Dit leverde boeiende discussies op. Met vijf treden zijn er al honderdtwintig uitkomsten denkbaar, dus het was niet zo verwonderlijk dat de discussies tot zes verschillende trappen leidden.

KIES DE JUISTE VOLGORDE Van Dieën benadert de eerste drie treden als: de goede dingen doen als opdrachtgever.

Pas daarna heeft het zin om als opdrachtgever zelf beter te worden. Je start dus met het verdelen van de rollen, het beschrijven van de opdracht en de taakomschrijving van de opdrachtnemer. Zodra je weet wat de opdrachtnemer moet doen, kun je een goede opdrachtnemer selecteren of je bestaande opdrachtnemer beter laten functioneren.

Met een goede opdrachtnemer kun je je rol als opdrachtgever beperken tot een procesmatige sturing op vooraf bepaalde momenten. Gedurende de hele professionalisering van het opdrachtgeverschap verander je ook onderdelen van de organisatie. Als laatste trede borg je al deze veranderingen door de organisatie te optimaliseren.

ROLVERDELING De presentatie vervolgde met een boeiende discussie over hoe je naar de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer moet kijken als het formeel gaat om rechtspersonen die met elkaar samenwerken, maar je feitelijk iets wilt organiseren voor de samenwerking tussen de mensen die in die rechtspersonen werken. Dit leverde genoeg gespreksstof op om een volgende keer in de interessegroep mee door te gaan.

Titel: De Opdrachtgever - Nieuw leiderschap binnen de overheid Auteur: Edwin van Dieën ISBN: 9789401800433 Prijs: € 22,50

De interessegroep goed opdrachtgeverschap van IPMA komt maandelijks bijeen in Amsterdam. Heeft u interesse? Aanmelden kan bij de voorzitter: ernst.molier@witteveenbos.com.

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

29

ISO STANDAARDEN: BOUWSTENEN VOOR DUURZAAM SUCCES. Is het Project Management in uw organisatie gebaseerd op deze zeven management principes?

Dan werkt u wellicht bij een van de 10.000 in Nederland ISO-9001 gecertificeerde organisaties, waar deze management principes in de praktijk worden toegepast!

1 Klantgerichtheid

Maar is uw projectmanagement zodanig ingeregeld in het bedrijfsvoeringsmodel dat het met continue verbeteringen en innovaties structureel bijdraagt aan duurzaam succes van de organisatie?

5 Continu verbetering

2 Leiderschap 3 Betrekken van medewerkers 4 Procesmatige benadering

6 Besluitvorming op basis van feiten 7 Win-win relatie met leveranciers

De ISO 21500 richtlijn voor project management maakt het eenvoudig mogelijk om aantoonbaar, methode onafhankelijk projectmanagement te integreren in uw eigen bedrijfsmanagement systeem. En daarmee een stevige basis biedt voor meer grip op projecten en een continu verbeterproces.

Meer weten?

Doe via www.bevon.nl/iso21500 de zelftest en ontvang gratis het handige rapport, of neem deel aan de eendaagse ISO21500 workshop op 16 maart 2017.

Vragen? mail deze experts

ing. Ben Bolland www.bevon.nl ben.bolland@bevon.nl

ing. Stefan van Aalst MSc www.flow4U.com stefan.vanaalst@flow4u.com

CONTINU VERBETEREN? HOU HET SIMPEL… MET BEVON GILDE en VIFLOW

Hoe kan ik continu verbeteren?

Hoera ik groei! Groei is prachtig, maar het levert ondernemers ook hoofdbrekens op. Hoe tuig ik mijn organisatie verder op, hoe beheers en borg ik dat? Mijn opdrachtgevers vragen om ISO-certificering, hoe behaal ik dat?

En hoe zorg ik dat ik op de toekomst ben voorbereid, duurzaam onderneem?

Wij begeleiden ondernemingen en instellingen al meer dan 15 jaar bij die uitdagingen. Ben Bolland, oprichter/ eigenaar: ,,Eenvoud en transparantie is de basis voor duurzaam succes.”

De weg naar duurzaam succes Wij begeleiden u bij de vertaalslag in uw situatie te maken. Persoonlijk maatwerk-advies wordt ondersteund met in de praktijk bewezen methodieken en Viflow, een eenvoudig, betaalbaar BPM-tool.

Met wereldwijd 7200 klanten meer dan 1 miljoen gebruikers Viflow internationaal één van meest gebruikte tools voor proceskwaliteitsmanagement.

Meer weten? Vraag een webdemo aan via www.bevon.nl/viflow

30

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

en is de en

Simpel op weg met templates Onze Nederlandstalige Viflow te, templates voor kwaliteit-management (oa.

ISO 9001:2015) verkorting uw implementatietraject. En de webbased toolsets voor (duurzaam) projectmanagement (Prince2, PRiSM) vormen de basis van uw PM-kennisbank.

Waarmee u een stevig fundament legt voor verdere groei en wendbaarheid van uw organisatie! Doe als de meer dan 60 organisaties, die u in Nederland al voor gingen.

Zelf proberen? download de gratis 30-dagen trial versie.

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

SUSPENSION

Q &A

Q: Je onderwerpen worden wel steeds spannender. Gaan we het nu over suspense hebben?

Teveel Hitchcock-films gezien de laatste tijd? Wat bedoel je?

A: N ee ik heb het niet over suspense in de betekenis van spanning, maar in de betekenis van uitstel, vaak tijdelijk uitstel.

Q: Het spreekwoord is toch: van uitstel komt afstel?

A: In onze omgang met en in projecten hebben we het altijd over het succesvol opleveren van projecten – of eigenlijk hoeveel gebrek daaraan is. Zelden kijken we naar het stoppen of tijdelijk onderbreken van een project.

Q: Bedoel je dan dat die stop of tijdelijke onderbreking als succes gezien kan worden?

A: Ja, inderdaad. Allereerst is er veel moed voor nodig om de stekker uit een project te trekken.

De meest gehoorde kreet is: we hebben al zo veel besteed, waarom nu stoppen. Maar doordat bijvoorbeeld de economische situatie is gewijzigd, zou de business case van het project ook weleens drastisch gewijzigd kunnen zijn.

Q: Als dat het geval is en je stopt, dan krijg je je geïnvesteerde geld er nooit meer uit. Hoe kan dat dan toch goed zijn?

A: Het kan een wijze beslissing zijn om definitief te stoppen en je verlies te nemen. Echter, in

bepaalde omstandigheden zou je die beslissing ook nog even kunnen uitstellen. Een tijdelijk uitstel. De economie herstelt zich weer of de marktsituatie wijzigt zich. Dan zou het project weer voortgezet kunnen worden.

Q: Maar kan dat zomaar?

A: Nee, niet zomaar. Waar je over moet nadenken is hoe het afgeronde werk veiliggesteld kan worden. Netjes afsluiten, goed conserveren en goed documenteren. Tijdens de stop regelmatige inspectie en dan, als je weer wilt opstarten, een goede controle en een heldere procedure om verder te gaan waar je gebleven was.

MET HANS BAKKER hoogleraar tu delft, faculteit citg nap chair management of engineering projects onafhankelijk adviseur

Q: Klinkt rechttoe rechtaan, maar dat zal wel niet zo zijn.

A: Een tijdelijke stop komt duidelijk met een prijskaartje. Je zou zo’n tijdelijke stop qua kosten en omvang kunnen vergelijken met een onderhoudsstop zoals die in de petrochemie voorkomt. Een periode van een aantal weken waarin de fabriek wordt stilgelegd, onderhouden, gerepareerd en weer opgestart. Dat is een aanzienlijk bedrag.

Q: Maar ten opzichte van de business case en de marktsituatie zou dat een gejustificeerde beslissing kunnen zijn?

A: Inderdaad. Het frappante is echter dat er wel literatuur is over operationele optimalisaties, dat heet real options analysis, maar dat er heel weinig projectliteratuur te vinden is over dit onderwerp.

Advertentie

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

31

in 2017!

Overstijg jezelf in 2017!

in ig werken Veelkleurig in Projectmatig werken nagement Projectmanagement amanagement Programmamanagement

Scan de code en schrijf je in!

Training & Development Coaching Scan de code en Certificering schrijf je in! mail@nimo.nl

www.nimo.nl

033 472 00 73

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

33

GENDER CHALLENGE? GENDER OPPORTUNITY! The future of project management; diverse project teams delivering better projects for a better world Diversity is not only key for improving project results and achieving increase in project success, as many studies and best practices show. It is also crucial for the future of the profession to broaden and improve the project management recruitment pool. Finally, diversity should be part of the social responsibility policy of every organisation.

Although many conferences have focused on either Diversity (& Inclusion) or Project Management, never before the focus was on Diversity in Project Management specifically. Until now.

FIRST DIPM CONFERENCE The International Project Management Association (IPMA) and CKC Seminars introduce the first International Conference on Diversity in Project Management, on April 10 and 11 in the Netherlands. It aims to be the first in a long series of DiPM Conferences initiated by IPMA. For 2017, the focus will be on Gender, being the biggest challenge in the male dominated profession of PM. But off course, al other types and forms of diversity will be included in our comprehensive program.

TARGET AUDIENCE The first International Diversity in Project Management Conference is a must-attend event for executives, managers, researchers and other driven professionals in the field of Project Management, HR & recruitment managers focused on diversity and inclusion. We expect to welcome between 200 and 300 attendees.

1S INTER T NATIO NAL CONF E R E NCE O DIVER N SIT Y I N PRO MANA J GEME ECT NT

APRIL 10-11, 2017 CONFERENCE CENTER 1931 â&#x20AC;&#x2DC;S-HERTOGENBOSCH THE NETHERLANDS

More on the first DiPM Conference in the next issue of Projectie.

06-2016 | IPMA Projectie Magazine

35