IPMA Nederland - Vakblad Projectie #1 / 2017

Jaargang 24 | nummer 1 | 2017

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

MARIAN BOSCH-REKVELDT BLIKT TERUG:

Succesvolle eerste Massive Open Online Course projectmanagement THEMA Onderzoek & Onderwijs

 Onderzoek naar  Ervaringen met onderwijsaanbod

‘Projectmanager voor de klas’

www.ipma.nl Projectie 1-2017

1

2

Projectie 1-2017

inhoud

08

Achtergrond Marian Bosch-Rekveldt over de eerste ervaringen met MOOC

18

Onderzoek Hoe staat ervoor met het projectmanagementonderwijs in Nederland?

25

Portret Projectmanager voor de klas: vier projectmanagers aan het woord

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

06

KORT

07

4 VRAGEN OVER...

12

VOLWASSENHEID VAN PROJECTMANAGEMENT BIJ WATERSCHAPPEN

24

Q&A

28

RESULATEN PRAKTIJKONDERZOEK ‘VERSCHIL MAKEN ALS VERBINDER’

Projectie 1-2017

3

Projectprofessionals in Nederland bereiken?

Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media 4

1-2017 MultiMedia BV INFO: Projectie Romeo Delta

• 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl

voorwoord

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Projecten zijn mensenwerk!

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Onlangs las ik een interessant artikel over ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

Een opmerkelijke quote was dat ‘steeds meer werk van robots overgenomen

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

wordt door mensen...’ Een verschrijving wellicht, of cynisch bedoeld, maar in ieder geval een quote die mij tot denken aanzette over ons vak. En over de rol van

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

mensen daarin.

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

Jarenlang is er in projectenland veel nadruk gelegd op methoden en technieken.

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

manieren om wendbaar(der) te worden. Het lijkt

Een trend die nieuw leven is ingeblazen door de opkomst van Agile en andere erop alsof er een bijna religieuze stammenstrijd is losgebarsten over Agile versus ‘traditionele’

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Constant Gras, concom@upcmail.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Madelon Mouw, projectie@ipma.nl

projecten. Opmerkelijk in een paar opzichten. Want aan de ene kant predikt Agile in het gelijknamige Manifesto ‘people over processes’ en tegelijkertijd leggen veel ‘Agilisten’ de klemtoon op de methodiek.

Vormgeving Romeo Delta, Chris Nijhof

Feitelijk zijn er maar twee soorten projecten: goede projecten en slechte projecten. Een goed project

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

volgt een aanpak die past bij de specifieke situ­atie en maakt gebruik van het complete scala aan methoden en technieken dat ter beschikking

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

staat. Hierbinnen komen de experts binnen het project maximaal tot hun recht.

Werkelijk succesvolle projecten hebben minimaal

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

één ding gemeen: ze zijn allemaal gedaan door gepassioneerde mensen. Een passie om de beoogde waarde te creëren, waar nodig gebruikmakend van onorthodoxe inzichten en aanpakken. En laten we wel wezen, uiteindelijk kan

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

waarde alleen gecreëerd worden in een omgeving met mensen die eveneens passie hebben. Dat gaat veel verder dan alleen maar draagvlak; dat gaat over een diepe wens, van binnenuit om beslissend bij te dragen aan de beoogde waarde!

Mensen zijn uniek. Geef ze de ruimte, dan zijn ze tot het onmogelijke in staat. Onderdruk (of beheers) ze om te zien hoe ze alles wat goed en mooi is

Business partners

vernietigen. Projecten draaien daarom om mensen die samenwerken. Dat kan alleen wanneer er aandacht is voor het individu.

Als mensen kunnen werken volgens hun individuele en gemeenschappelijk gedragen waarden, dan bereiken we meer dan een methode. We zien het in alle geledingen van de werkbare samenleving: de roep om de menselijke maat, een plaats voor de mens in het systeem van beheersing. Noem het revolutie of kanteling, maar mensen bepalen de maat.

Dat is voor IPMA-NL een belangrijke uitdaging: de toekomst van onze professie

Kennispartner

vraagt om een juiste balans tussen denken in methoden en technieken en denken vanuit de menselijke maat. Als we daarin slagen, gaan we vooruit. Op weg naar €16,91

World leading

Betere Projecten voor een Betere Wereld!

incl. BTW

Projectie 1-2017 ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

5

kort

Marlies Schijf behaalde als eerste het IPMA-C certificaat op basis van de nieuwe internationale ICB4-standaard.

Gefeliciteerd Marlies!

OPROEP Laatste inspraakronde voor ISO-richtlijn programmamanagement!

De ontwikkeling van de ISO-richtlijn voor programmamanagement nadert zijn laatste fase: de laatste inspraakperiode staat nu open tot eind februari 2017.

Wil je weten wat deze ISO-richtlijn inhoudt? Of heb je waardevolle ideeën over programmamanagement?

Kom dan naar de workshop De ISO-richtlijn voor programmamanagement, wat heb ik eraan? Halen en brengen.

De workshop vindt plaats op dinsdag 14 februari van 18.00 tot 21.00 uur bij Capgemini in Utrecht.

Tijdens de workshop, die wordt georganiseerd door de interessegroep ISO voor projecten samen met PGM community, gaan we halen en brengen: wij praten je bij over de richtlijn, en we willen van jou graag horen of de richtlijn bruikbaar is in jouw eigen praktijksituatie. Mogelijk komen er nog verbeterideeën op tafel die we via de NEN-commissie kunnen inbrengen voor de laatste wijzigingsronde.

Onderwijsdag 23 februari Ben je betrokken bij training en onderwijs in projectmanagement? Dan mag je de onderwijsdag op 23 februari niet missen. Deze inspirerende middag wordt georganiseerd door de TU Delft en de Interessegroep professie en hoger onderwijs van IPMA.

Het thema is dit keer gericht op het onderwijs in projectmanagement zelf: wat nemen we op in het onderwijsprogramma, hoe en wanneer brengen we het in de carrière van de projectmanager?

Online onderwijs is een duidelijke trend, maar het is nog onduidelijk of het vervangend kan zijn of aanvullend. Simulatie, rollenspellen, serious gaming, service learning en ‘Projectmanager voor de klas’ zijn allemaal initiatieven die het onderwijs beter kunnen maken. De trend naar leven lang leren laat ons ook nadenken over wat we wanneer doen. Daar gaan de bijdragen op de Onderwijsdag dan ook over.

Wat kun je allemaal verwachten: • demonstratie van de gelanceerde MOOC door de TU Delft; • interactieve break-out sessies die ingaan op hoe het is om vanuit het HBO samen te werken met het MBO om juist leidinggeven te oefenen; • welke vormen van projectonderwijs zijn er en welke daarvan zijn geschikt zijn om projectmanagement te leren; • waarom een ervaren adviesorganisatie een project academy oprichtte om werkenden in project control te scholen; • een gezamenlijke discussie over waar de ambitie in het hoger onderwijs in projectmanagement zou moeten en kunnen liggen, aan de hand van een inventarisatie van leerdoelen, -methoden en toetsvormen in het hoger onderwijs in Nederland.

Onderwijsdag

Dus: ben je programmamanager en wil je meer weten

• 23 februari 2017

over deze ISO-richtlijn? Of wil je actief bijdragen aan

• 12.30 uur inloop met een broodje

en ons ondersteunen bij de laatste verbeterslag?

Meld je dan aan voor deze avond via de activiteitenpagina op ipma.nl.

Je krijgt dan een bevestiging met de agenda en de exacte locatie.

• 17.30 uur afsluiting met hapje en drankje • TU Delft, Stevinweg 1 • Thema: Project Management Education: Online, OnSite, LifeLong • Kosten: 55 euro • Aanmelden: ipma.nl/onderwijsdag

6

Projectie 1-2017

4 vragen over...

... Onderzoeksplatform Projectmanagement Het Onderzoeksplatform Projectmanagement is de eerste concrete samenwerking tussen PMI Netherlands Chapter en IPMA-NL met een structureel karakter. Projectie sprak met initiatiefnemers Ger van der Geld van PMI en Pieter Gremmen van IPMA.

1

Waarom het Onderzoeksplatform Projectmanagement?

“Om projecten tot een succes te maken, is onderzoek nodig. Wij willen het onderzoek naar projectmanagement in Nederland zo veel mogelijk stimuleren en daarom hebben wij, als vertegenwoordigers van de twee beroepsverenigingen, de samenwerking gezocht met universiteiten

Ger van der Geld

en hogescholen. Zo is het Onderzoeksplatform

Pieter Gremmen

Projectmanagement ontstaan.

2

Het Onderzoeksplatform Projectmanagement slaat een

Dit overzicht wordt continu ge-updatet en op de

brug tussen PMI, IPMA, onderzoekers en praktijk. Door

websites van PMI en IPMA gepubliceerd.

onderzoeken op elkaar af te stemmen en de toepassing

Verder bekijken we of er onderzoeksvragen zijn die we

van de resultaten van onderzoek in de dagelijkse

beantwoord willen hebben. Kunnen we studenten vinden

projectpraktijk beter beschikbaar te maken, zal het

en hen opdrachten geven om onderzoek te verrichten?

succes van projecten toenemen.

Iets wat voor onderzoekers ook heel interessant kan

Als Onderzoeksplatform Projectmanagement zijn we

zijn, is dat de leidinggevenden van de Big 10 van PMI (de

in staat gebruik te maken van mogelijkheden die we

top van bedrijven, red) gezamenlijk een profiel hebben

voorheen niet hadden. Samen hebben we een behoorlijk

gemaakt van de projectmanager van 2020. We gaan

netwerk van projectmanagers en organisaties, wat we

kijken of er een wetenschappelijke onderbouwing is,

graag beschikbaar stellen aan onderzoekers.

waarop we kunnen inhaken om te zien hoe Nederland

Ook hebben we contacten met bedrijven – onze

daar uit kan springen en gebruik van kan maken.

‘leveranciers van leden’ – die vragen hebben waar

Daarnaast zal Hans Bakker een presentatie geven aan de

onderzoek mogelijk een antwoord op kan geven.”

belangrijkste leidinggevenden van het bedrijfsleven van IPMA-NL en gaan we bekijken of we in congressen samen

Wie zijn erbij betrokken?

kunnen werken aan een wetenschappelijke stream.

“Wij zijn niet de enigen die de kar trekken: ook Hans

Allemaal dingen die in het verleden niet gebeurden.”

Bakker en Steven Nijhuis spelen een grote rol in het Onderzoeksplatform Projectmanagement. Met z’n vieren vormen we de kerngroep die bijeenkomsten voorbereidt en zorgt dat het tempo erin blijft. Het totale

3

4

Wat kunnen we op korte termijn verwachten?

“Deze maand is er een bijeenkomst van onderzoekers die met name is gericht op de uitwisseling van

platform is uiteraard groter. Wat ons betreft bestaat dat

onderzoek. En we hebben een Projectmanagement

uit álle onderzoekers uit Nederland. Op dit moment zijn

Research Award in het leven geroepen, die we in april als

ongeveer twintig onderzoekers aangehaakt.“

aanmoedigingsprijs gaan uitreiken aan een master- of bachelorstudent.”

Wat doet het Onderzoeksplatform Projectmanagement?

“In ons actieplan voor de komende periode staat onder meer het inventariseren van al het onderzoek op het gebied van projectmanagement in Nederland.

Projectie 1-2017

7

De eerste ervaringen met MOOC De TU Delft heeft eind vorig jaar voor het eerst een MOOC op het gebied van projectmanagement aangeboden: een Massive Open Online Course. De ervaringen van docenten Hans Bakker, Marcel Hertogh en Marian Bosch-Rekveldt zijn positief.

Een terugblik door Marian.

8

Vanaf 12 oktober hebben we de MOOC voor de eerste

Waarom een MOOC?

keer ‘gegeven’. Met ruim 11.000 geïnteresseerden

De aanleiding voor deze MOOC was onze drive om, in

en zo’n 1200 actieve deelnemers van wie zo’n 250 de

brede zin, ons onderwijs breder toegankelijk te maken.

eindstreep hebben gehaald, kijken we – nog steeds

Tegelijkertijd bood de MOOC ons de mogelijkheid om

enthousiast – terug op deze eerste run. De groep van

nieuw materiaal te ontwikkelen in nieuwe vormen, om

250 overblijvers lijkt klein, maar MOOC-kenners weten

daarmee ons campusonderwijs weer te verrijken. De

dat dit als zeer acceptabel gezien kan worden, zeker voor

essentie van onze MOOC wordt gegeven door de titel en

zo’n eerste keer. In de online wereld is het oh zo makkelijk

subtitel: ‘Project Management of Engineering Projects:

om wel te beginnen, maar iets niet af te maken, zeker als

Preparing for Success – People are key’.

het een gratis cursus betreft.

Het gaat om projectmanagement – dit moest overigens

Onze MOOC was gratis beschikbaar op het edX platform

expliciet in de titel, in verband met de herkenbaarheid

– edx.org – een samenwerkingsverband van een groot

van de cursus en de betere hit-rate voor zoekmachines – ,

aantal gerenommeerde universiteiten, zoals MIT,

de vroege projectfases en de nadruk op de belangrijke

Harvard en Berkeley, én de TU Delft. Nu eerst iets meer

rol van mensen in het projectmanagement en het slagen

over de aanleiding en de inhoud van de MOOC, daarna

van het project. Engineering hebben we breed opgevat:

blikken we terug op de ontwikkeling en de uitvoering.

hier vallen ook grote infrastructurele projecten onder.

Wat een klus!

In onze MOOC hebben we voorbeelden uit verschillende

Projectie 1-2017

achtergrond

technische sectoren belicht. Want, zo is onze ervaring,

laten samenstellen op basis van interesse en persoonlijke

verschillende sectoren kunnen nog veel van elkaars

eigenschappen, met de boodschap dat een ‘divers’

werkwijze leren! Dat is overigens wat anders dan dat je alle

team de meeste kans van slagen heeft. Dit bleek voor

werkwijzen klakkeloos moet kopiëren, maar dat is een heel

sommigen lastig, maar uiteindelijk gingen vele tientallen

ander onderwerp. Terug naar de MOOC.

teams enthousiast aan de slag. Aan het eind van de cursus moesten ze per team een project-executieplan geschreven

Het programma

hebben, voor een project naar keuze. We hoopten dat de

We hebben de MOOC als basis- of instapcursus neergezet,

deelnemers hierdoor niet alleen van ons, maar ook van

die als voorkennis verondersteld kan worden voor latere

elkaar zouden leren. De cursus was ook individueel te

verdiepingscursussen. Deze verdiepingscursussen hebben het karakter van zogeheten ‘Professional Education’. Daarvoor moet dan wel betaald worden, is het deelnemersaantal vele malen kleiner dan bij een MOOC en de begeleiding van de student juist meer intensief.

Het programma van onze MOOC was opgedeeld in zeven modules, waarbij elke week een nieuwe module aan de deelnemers beschikbaar werd gesteld. We gingen uit van

‘We lieten de deelnemers in groepen van tien studenten intensief samenwerken’

een tijdsinspanning van de studenten van vier tot zes uur per week, met een de totale belasting van 28 tot 42 uur,

volgen, maar dan dus zonder de – in onze ogen – rijkdom

ofwel 1,5 studiepunten (ECTS systeem). De cursus werd

van de samenwerking. Teams werkten samen via allerlei

in een vaste periode gegeven en de diverse discussiefora

online applicaties, letterlijk vanuit alle uithoeken van

werden met behulp van student-assistenten gemodereerd.

de wereld (deelnemers uit 182 landen!) en soms slim

Het alternatief zou zijn om een cursus neer te zetten

gebruikmakend van de verschillende tijdzones.

die men op eigen snelheid kan volgen, maar dan was groepswerk onmogelijk geweest. En dat, gegeven onze

De modules

ondertitel ‘People are Key’, was voor ons essentieel.

Het ontwikkelen van de zeven modules begon met een geeltjessessie: wat is de hoofdboodschap die we willen

Het logo van de cursus DelftX-MEP101X

overbrengen, hoe kunnen we de bijbehorende lesstof opdelen in zeven modules en welke werkvorm past daarbij?

Ruwweg heeft iedere module dezelfde structuur, om de herkenbaarheid voor de online student zo groot mogelijk te maken. Elke module begint daarom met een welkomstboodschap inclusief de leerdoelen voor die module. Vervolgens is er een korte video van een van de docenten over het onderwerp van de module (maximaal tien minuten). Dan komt er een verwijzing naar de bijbehorende leesstof in het boek. Vaak volgt dan een opdracht in twee delen: eerst individueel aan de slag met een vraagstuk en de resultaten daarvan delen met en bespreken in de teams. Vervolgens is er wederom een video, maar nu meer uit de praktijk: meestal een interview met een projectmanager uit de industrie (elke week een andere

projectmanagement, waarbij we het belang van

industrie). Dan komt er nog wat verdere verdieping voor

samenwerken benadrukken, niet kan worden gegeven

de echte liefhebbers, door middel van extra leesmateriaal.

zonder groepswerk uit te laten voeren. Hoewel dit voor

Bijvoorbeeld een link naar een populair wetenschappelijk

een MOOC niet heel gangbaar is, hebben we daarom

artikel. Vaak volgt er nog een tweede opdracht en elke

de stoute schoenen aangetrokken en de deelnemers in

module heeft een afsluitende quiz om de kennis van de

groepen van tien studenten intensief laten samenwerken.

individuele deelnemer te toetsen. Dit alles was van te

In de tweede module hebben we ze ‘zelfsturend’ teams

voren opgenomen en voorbereid, maar aan het eind van de Projectie 1-2017

<

We vonden (en vinden!) dat een cursus over

9

menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management ofActivation ChangeMasterclass: Activeren met onze Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren.

van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18sluiten interactieve het De onderwerpen te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation aan bij een scala van m vanveranderaanpakken activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. waaronder Kotter, Agile, Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in Bridges Het en ADKAR. is CAM een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m Je maakt kennis met meer dan 40 instrumenten

benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellenin te richten, de te bepalen, de verandercommunicatie (methodes en technieken) Als projectmanager ben je op zoek om veranderkunde te verbe effectiviteit te meten en teje werken aan jezelf als “Change je direct in je praktijk kan ronderdieKotter, Agile, Bridges en ADKAR. Enabler”. toepassen.

Dat kan met onze Change Activation Masterclass: doen we met van 18 interactieve modules die het et meer dan 40 instrumenten Dit (methodes en technieken) gehele spectrum van activeren van verandering afdekken: e je direct in je praktijk Ondersteund met kan een toepassen. rijke online leeromgeving train je in deze mas het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp <QR Code> te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve de veranderuitdaging gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e teit te meten te werken voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor meer opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt.

Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

10

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen.

Projectie 1-2017

en tech

achtergrond

module namen we ook steeds een feedback video op waarin

te stellen en de modules waar nodig aan te passen.

een van de docenten (Hans Bakker, Marcel Hertogh of ikzelf) terugkeek op de vorderingen van de afgelopen module.

Terugblik

In deze feedback video was er aandacht voor wat er in de

Terugkijkend op de MOOC liep het niet allemaal zo

teams was besproken en wat er nog onduidelijk leek. Ook

vlekkeloos als dit artikel doet geloven. We hadden

werden de leerpunten nog eens extra benadrukt.

soms last van trage servers en het bleek een hele klus

Wekelijks waren er, naast de eerder genoemde individuele

om de discussies in alle verschillende teams te volgen.

quizzen, ook groepsopdrachten. In die groepsopdrachten

De tool waarmee de groepen moesten werken, bleek

lieten we de deelnemers al delen schrijven van het

niet optimaal qua functionaliteit, en ook het tijdig

uiteindelijke project executieplan. Want dat was wel de

inleveren van de project executieplannen werd geplaagd

hoofd-deliverable van deze cursus. Een plan, in het kader van

door kleine technische akkefietjes. Toch kijken we

‘think-before-act’: voldoende (en niet teveel of te weinig)

met een goed gevoel terug: het wereldwijde contact is waardevol en de hele wereld van online onderwijs

‘De teams werkten online samen en kwamen letterlijk uit alle uithoeken van de wereld’

biedt nog zo veel mogelijkheden! Wij vervolgen onze digitale ontdekkingstocht met het ontwikkelen van twee ‘professional education’ programs, op het gebied van ‘project finance’ en ‘project complexity’.

Tot slot: wat was nou eigenlijk de inhoudelijke kern van deze MOOC? We hebben het tot nog toe vooral gehad over de vorm, met hier en daar een enkel doorkijkje naar de inhoud. Wat we wilden neerzetten was een up-to-date, algemene basiscursus projectmanagement voor technische

aandacht in de vroege projectfasen is het beste startpunt

projecten. Een gestructureerde aanpak, maar onafhankelijk

voor de projectuitvoering. En deze aandacht voor de

van één enkele methodiek. Genoeg aandacht in de vroege

voorbereiding komt tot uiting in het project executieplan.

projectfases, door middel van onder andere een goede ‘opportunity framing’, en deze wordt idealiter uitgevoerd in

De beoordeling

een geïntegreerd team. En in het gehele project specifieke

Aan het eind van de rit hebben de groepen hun project

aandacht voor de menselijke factor, zowel wat betreft

executieplannen ingeleverd: the proof of the pudding is

de projectmanager als het team. Bekende boodschap,

the eating…! Met dit grote aantal deelnemers is het voor

niet? Pakt u anders het boek Management of Engineering

ons onmogelijk om alle ingediende plannen na te kijken

Projects – People are Key er nog eens bij. Of misschien

en te beoordelen. Daarom hebben we een peer review

mogen we u volgend jaar verwelkomen als de tweede

ingesteld. Op basis van een duidelijk gedefinieerde ‘rubric’,

editie van onze MOOC live gaat, najaar 2017?

een soort nakijkmodel, konden de deelnemers elkaars werk beoordelen. De motivatie om aan deze peer review mee te doen was eenvoudig: alleen na het inleveren van

>

minimaal één peer review kon het eigen plan beoordeeld worden. Om te slagen voor de totale cursus telde het plan voor vijftig procent mee. De andere vijftig procent was opgebouwd uit de individuele quizzen van de modules die de opgedane kennis testten. Bij een zestig procent-score of hoger is de deelnemer voor de cursus geslaagd: je krijgt het dus niet zomaar cadeau! Uit wat tussentijdse berichten op het forum bleek dat de deelnemers vonden dat we in sommige modules wel veel van ze vroegen. Als deze opmerkingen ook doorklinken in de uiteindelijke evaluaties

Auteur dr.ir. Marian Bosch-Rekveldt

Assistant Professor of Project Management in the section Infrastructure Design and Management m.g.c.bosch-rekveldt@tudelft.nl

(die nog niet beschikbaar waren toen dit stuk geschreven werd) zullen we uiteraard overwegen onze ambitie iets bij Projectie 1-2017

11

Samen Beter Bouwen

Project and portfoli water boards Abstract Can an arbitrarily picked maturity model be used to test a project management organisation and to help further

Wij zijn PRO6 managers, een projectmanagementbureau in infra, utiliteit en industrieprojecten.

professionalising it? This article describes the research of a designed maturity model that was used to test the project management maturity level of the Dutch water boards.

During the actual research, different maturity models were studied and case studies were used as input for the model. This resulted in a customised maturity model and a maturity level indication of the tested water boards.

Wij werken aan structuur en aan cultuur, zijn holacratisch georganiseerd en bieden onze opdrachtgevers rust over hun projecten.

Keywords: maturity models, project management, program management, portfolio management, project management maturity, water boards Introduction Project management is continuously subjected to developing new theories, standards and insights on success factors, making it difficult for an organisation to know where it stands and how to improve their capabilities in a

Ben je geĂŻnteresseerd in onze diensten, of wil je weten hoe het is om bij ons te werken?

structured way. A way to get a well-thought-out insight is with the use of a maturity model. For this research two water boards were studied with the help of a maturity model to see what their level of professionalism in project management is. However, there is no universal agreement on maturity models. Also, most models propose a certain practice that is viewed as important for all organisations,

Bezoek onze website op www.pro6managers.nl of maak een afspraak via 033-3302949.

without including the organisations own practices or context, resulting in inflexibility. The problem for this research is that there is no general project management maturity model that can give the water board organisations an accurate indication of their state of maturity. The research objective is focussed on forming a maturity model specifically for the situation of the water boards. This article

We zien naar je uit!

is based on the research done for a Master thesis at the TU Delft in collaboration with the company Balance.

In the first part of the article, maturity models are further explained. The second part elaborates on the research that was conducted. The third part describes the model derived from the research. The results of the case studies are then

12

Projectie 1-2017

research

o management maturity of the Dutch explained in the fourth part, answering the research

management structures are implemented, as required

question. In the fifth part advice is given in how to

by the definition of that level. By running an assessment

increase maturity of the project management

and checking the availability or occurrences of

organisation. Ending with advice in the use of the

attributes regarding the perspectives this can be

model amongst the water boards.

achieved. These perspectives (b) can be focussed on people, processes or objects from a certain domain. To

Maturity models

be able to rank the perspectives into the framework,

Maturity models serve as frameworks to assess the

assessments are applied in the form of interviews,

competences of the organisation and recommend a

questionnaires, analysis of documents (Christoph &

plan of action, mostly in a step-like structure, that

Konrad, 2014) or attributes (c). All attributes are put

result in the improvement of the project, program or

against certain metrics, set by best practices (Backlund,

portfolio management in the organisation (Christoph &

2014). Subsequently, it is tested if an organisation or

Konrad, 2014). The concept of maturity models

department has implemented certain perspectives that

originates from Quality Management and Richard L.

are coherent to the level. Finally, the organisations

Nolan’s published ‘stages of growth’ model for IT

maturity level achieved in single perspectives are

organisations in 1973. The conceptualization became

aggregated to its overall project management maturity

popular with the creation, from the Software

level (Christoph & Konrad, 2014). The higher the level,

Engineering Institute Capability Maturity Models by the

the more mature the organisation is. Questionnaires

Carnegie Mellon University from 1987 till 1993, of the

are divided into a self-assessment part and the

Carnegie Mellon maturity model or CMMI (Pöppelbuß

assessment by a consultant. The self-assessment is used

& Röglinger, 2011). Since the 1990’s maturity models

to determine the maturity level against output of

emerged and currently there are over thirty project

evaluated processes of the organisations attributes. The

management maturity models existing, of which the

self-assessment is the most important characteristic of a

majority of has been created by consultancy firms

project management maturity model, and distinguishes

(Albrecht & Spang, 2011). The assessment of a maturity

itself from other improvement approaches models such

model is separated into as-is status (descriptive) and a

as Total Quality Management or statistical process

detailed action plan to get to a higher maturity level

control (Kwak, 2015).

(prescriptive), but can also have a comparative stage which allows for internal and external benchmarking

The research

(De Bruin et al., 2005).

To find appropriate subjects to include in the maturity model and test the water board their project

Figure 1 depicts structural elements of a maturity

management capabilities on, literature was studied on

model. To be ranked at a certain level (a), the

success factors and the maturity models IPMA OCB

organisation needs to prove that certain project

(2016), MINCE2 (2007) and Crawford’s Project

<

Figure 1: Structural elements of a maturity model: (a) Maturity steps, (b) Perspectives, (c): Attributes (based on a figure of Christoph & Konrad (2014))

Projectie 1-2017

13

Management Maturity Model (PMMM) (2015) were used for

divided into five levels. Level 1 - Individual level indicates

analyses. Overlapping success factors with that of the maturity models topics were included in the model as Maturity Perspectives. The Maturity Perspectives were divided in five levels of maturity. This first model was tested at the two water boards. At each water board, a process manager, two project managers of their self-managed projects and one project manager of a collaboration project of the Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) with Rijkswaterstaat, were interviewed. After each interview, a self-test was given to the interviewees to indicate their own

Figure 2: Maturity model for the Dutch water boards

interpreted level of the different Maturity Perspectives and their ambitions. With reflecting the interview results, supporting documents against indicators and self-tests resulted in first indications of the overall water board maturity level and gave reason for maturity model adaption.

After reflecting, it became evident that the differences between the two water boards were not that large.

However, there were large differences found in the way their regular projects are managed in comparison with that of HWBP, regardless of size differences. Both water boards use the HWBP projects as an example to improve their project management capabilities, resulting in a more mature organisation. Thereto, the organisation needs to adapt parts of its organisation structure and methods to facilitate project management of HWBP fully and to become more mature. The case studies showed that these maturity increasing influences have effect on more than only the project management level alone. The first maturity model was solely project orientated, hence disregarding any broader context that may be of influence on its maturity, making it less relevant for the water boards.

For this reason, the final model focussed on a broader context and is included to truly measure the organisation’s capabilities in project management and its maturity. The more mature the organisation is, i.e. including adaptability of the organisation and alignment to project management on a strategic level, the more the organisation becomes interrelated with it. The final model is based on this principle.

The final model

14

that the projects only rely on the capability of personnel, without any coordination from the governance, departments or in the team itself. Essentially, there is no oversight in the organisation in project management, there is no interrelation and project management is seen as one of the functions in the organisation. Due to that there are no oversight instruments, the board must be directly involved in every project to maintain control. Level 2 – Project level means that there is more coordination in the organisation, though differences between projects are still large. Project managers and team choose their own techniques. There are basic processes that are set out by the organisation and need to be followed, causing oversaturated mandatory processes for simple projects and there is too little prescribed for large projects. The organisation and departments are perceptive of the capabilities of their project management personnel – however, they are not using that actively. The different project departments operate stand-alone and information is sent from one department to another. Coordination inside the organisations varies and supporting departments have only an advisory role. The board focusses mainly on budget control in the projects. On level 3 – Program level management processes are designed specifically for projects in a certain program or category, creating less unnecessary work in projects. Management of projects and used systems are corresponding. Project departments and supporting departments work together in different phases of the projects, but not continuously. The capability of project management personnel is known, recorded and used for placing personnel in projects or educational purposes. The board controls projects on a program level.

The Maturity Perspectives and the different levels of

Level 4 – Department level indicates that the project and

maturity will be explained in this part and are shown in a

supporting departments work together seamless in

simplified illustration of the model in figure 2. The higher

projects, e.g., the project management systems and

the maturity level, the more the organisation is aligned

processes correspond with that of the departments. Project

with project management. The level system of the model is

management developments and lessons are analysed and

Projectie 1-2017

research

well-coordinated throughout the organisation pursue

competences are measured and used strategically.

development in project management. The capabilities

Finally, it tests the level of education the organisation

of project management personnel are known and

offers. The higher the level of maturity, the more

tracked. The organisation focusses on the capabilities of

knowledge is kept up to date on project management

their project management personnel on individual level.

developments and is spread throughout the

The board allows the departments to manage their own projects. At final level 5 - Portfolio (strategic) level, the

organisation.

• Culture is divided into responsibility, or who are the

system of the board is in complete correspondence with

owners of the project result, and experience, to what

that of the projects. This does not mean that the board

extent it is shared. Responsibility test the level of

is managing and/or must be involved in every project.

shared responsibility of the results of projects.

Due to the seamless organisational setup with that of

Experience is testing the level of sharing of success

project management overview is created. This gives the

and information about projects in the organisation.

organisation the capability to react to changes in

The higher the level, the more information is shared.

projects, due to high coordination capabilities and similar language. This does not mean that the board is

Level indication and conclusion

not involved in projects at all. The function of the board

Both the organisations have differences, but generally

as principle is very useful in projects such as HWBP.

the level indicated that the organisations manage the

Knowledge and developments in project management

projects differently and provide varying answers to the

are incorporated throughout the organisation. On this

main research question: What is the state of maturity of

level the organisation is completely interrelated with the

the project management organisation of the Dutch

project management.

water boards?

Four Maturity Perspectives are tested in the model:

The determined maturity level of both water boards is

• Process standards tests the level of standards,

indicated on Level 2 – Project level. The level shows

(centralised) systems, techniques and methodologies

differences in how projects are managed and the focus

are implemented into the organisation to facilitate

is for a large part on a project-to-project basis. The two

the project management capabilities inside the

organisations are both on their way of implementing

organisation. The higher the level, the higher the

the different incentives that HWBP brings to help

adaptability of these standards are and the more

further improve project management capabilities and

systems are integrated with that of their projects, to

to customise them for their own projects. However, to

facilitate project management at top level.

get to the state of fully being able to implement HWBP

• Lessons learned refers to the quality of evaluations,

and other project management improvements, the

audits and lessons and whether they are well

organisations need to be capable in coordinating and

coordinated in the organisation. The more mature,

aligning their structures. Also, they need to pro-actively

the more structure there is in coordination and

use and share project data and record personnel’s

analyses of lessons throughout the organisation, thus

capabilities, to use for future projects, to be more

increasing the capability in becoming a learning

perceptive of developments, such as HWBP projects.

organisation.

Advice

the organisation is investing time in recording

The optimal level of maturity according to this study for

experiences of project managing personnel explicitly

the water boards would be, Level 5 – Portfolio

and actively using them for future projects. The

(strategic) level. However, while reaching the highest

higher the maturity the more is being recorded at the

level of maturity for an organisation, one needs to

different levels of the organisation. It also assesses in

consider the added value (Backlund, 2015). Level 5 is

what degree the organisation is actively recording

not favourable for every organisation or situation. Plus,

and managing competences of the personnel and

there are no organisations that have reached the

whether the organisation is actively using it and the

highest level of maturity yet (Meisner, 2007) and it is

different layers in the organisation are cooperating

not expected that the water board organisations would

well. The higher the maturity level, the more

be in a different position. However, the organisation

<

• Project management personnel capabilities tests if

Projectie 1-2017

15

Beste IPM-NL leden, Agile Consortium organiseert op 23 februari 2017 in Brussel een conferentie met als thema

From Agile IT to Enterprise Agility U, als lid, mogen wij 10% korting aanbieden op de deelnemersprijs. Bij aanmelding via de conferentiesite http://brussels2017.agileconsortium.net/ kunt u dat aangeven met uw discountcode: IPMA Our next Agile Consortium Belgium conference “From agile IT to enterprise agility” will take place on Thursday, February 23rd 2017 in Brussels and our theme will focus on Agile in a broader organisational and business context. What we see today in the market is that the bottom-up approach of IT agile practices is changing to cultural transformations where agile values and principles are key. Focusing on enterprise/ business agility for which we need new organisational structures. Making the switch from machine-like organisations to continuously changing and improving organisms.

Speakers

Niels Pflaeging

Erwin van Waeleghem

Boris Gloger

Jaap Peters

The Tealspirator

Boris Gloger

De Limes

At our conference last year – Scaling Agile for the Enterprise: leadership – over 250 enthusiastic attendees enjoyed keynotes from Jurgen Appelo, Dave Snowden, Dan North, Jenni Jepsen, Christopher Avery, and many more. You can read more info about last year’s event via brussels.agileconsortium.net/2016/.

This year’s theme will focus on Agile in a broader organisational and business context.

Join an audience that grows every year in number to meet the frontrunners in the Agile world.

Voor volledige informatie, ga naar onze website: http://brussels2017.agileconsortium.net/

Met vriendelijke groet,

Het congresteam

16

Projectie 1-2017

research

should not settle for less in improving their organisation, as

References

they should strive for perfection. To reach the highest level Albrecht, J., & Spang, K. (2011). Towards an understanding of the

of maturity, an organisation should be in the best position

relationship between project management maturity and project success.

to reach is business objectives (Andersen & Jessen, 2003),

Paper presented at the International Conference on Current Issues in

which are for the largest part the projects in the water

Management of Business and Society Development, Riga, Latvia.

board organisation.

Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations.

International Journal of Project Management, 21(6), 457-461.

As mentioned before, both the water boards are in the process of becoming more mature. In general, to increase

Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2014). Project Management

maturity, a quality manager helps in evaluating project

Maturity Models–A Critical Review: A Case Study within Swedish Engineering and Construction Organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences,

types and to assess the level of control in e.g., standards,

119, 837-846.

methodologies, that are needed to categorise processes per project. Furthermore, recording experiences of past

Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2015). Maturity assessment:

projects and actively sharing this knowledge in frequently

towards continuous improvements for project-based organisations?

International Journal of Managing Projects in Business, 8(2), 256-278.

updated systems amongst the organisation benefits processes of future projects and involvement with the

Christoph, A. J., & Konrad, S. (2014). Project Complexity as an Influence

remainder of the organisation with the projects and project

Factor on the Balance of Costs and Benefits in Project Management Maturity

management. Lastly, knowing the competences of the

Modeling. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 119, 162-171

organisation’s personnel involved with the projects, could

Crawford, K. (2015). Project Managment Maturity Model (Vol. CRC Press).

help in strategically placing them in projects and it would

Boca Raton.

provide information to determine educational plans on a

De Bruin, T., Freeze, R., Kaulkarni, U., & Rosemann, M. (2005).

personal level.

Understanding the main phases of developing a maturity assessment model.

1-11.

Model use IPMA. (2016). IPMA Organisational Competence Baseline (OCB). Zurich:

The model can be used as a tool to create a sense of the water board organisation’s own state of maturity. However,

IPMA.

it is known that water boards use similar structures and

Kwak, Y. H., Sadatsafavi, Hessam, Walewski, John, Williams, Nigel L.

they are involved in similar projects. As most of the water

(2015). Evolution of project based organization: A case study. International

boards are also involved in HWBP projects, it creates an

Journal of Project Management, 33(8), 1652-1664.

opportunity to spread similar influences into the

Meisner, R. (2007). MINCE®-A framework for organizational maturity (Vol.

organisation. The model could be used to identify

1): Van Haren.

comparative levels of maturity and to gain insight in the

Pöppelbuß, J., & Röglinger, M. (2011). What makes a useful maturity model?

different organisations, to show what the different water boards do to reach a certain level of maturity. It should elicit discussions between water boards and to share different

demonstration in business process management. Paper presented at the ECIS.

>

knowledge to learn from each other.

A framework of general design principles for maturity models and its

Auteur Floris Alta

studeerde vanuit Balance af aan de TU-Delft bij de waterschappen. florisalta@gmail.com

Projectie 1-2017

17

WAT MOETEN WE ONZE STUDENTEN LEREN OM ZE VOOR TE BEREIDEN?

Onderzoek naar het onderwijs in projectmanagement Steven Nijhuis onderzocht het aanbod aan projectmanagementonderwijs in Nederland.

In dit artikel vind je een impressie van zijn bevindingen.

Iedereen heeft wel een beeld wat met projectmanagement

basis, maar juist daarop is veel kritiek . Er is nog steeds

wordt bedoeld. Helaas bedoelen we daarmee lang niet altijd

geen relatie aangetoond tussen gecertificeerd zijn en het

hetzelfde. Zo denken opdrachtgevers en leidinggevenden

succesvol afronden van projecten (Morris, Crawford et al.

anders over wat projectleiders doen en waar ze goed in

2006, Turner, Müller et al. 2009). Ook de gepubliceerde

moeten zijn dan de projectleiders zelf (Crawford 2005).

body of knowledge and skills ontkomt niet aan kritiek

En zo denken heel veel opleiders ook verschillend over wat

(Morris 2014, Sewchurran 2008, Alam, Gale et al. 2008),

een goede projectleider is (El-Sabaa 2001) en dus over wat

met commentaren als te omvangrijk, geen prioritering

deze moet leren. Als leidinggevende van projectleiders in

voor het onderwijs en onleesbaar. Eigenlijk wordt er wel

het hoger onderwijs werd ik daar vaak mee geconfronteerd

veel aan projectmanagementonderwijs gedaan, maar heel

en ik vroeg me af of het beter kon. Een eerste korte

verschillend en er is geen eenduidig antwoord hoe het

zoektocht werd een interesse en toen ik nauwelijks goede

eigenlijk zou moeten.

informatie kon vinden werd het een promotie-onderzoek.

In dit artikel laat ik diverse bevindingen de revue passeren,

Projectmanagementonderwijs

zoals: wat doen we eigenlijk in het hoger onderwijs, wat

Er is slechts weinig onderzoek gedaan naar het aanbod

beloven we en wat zegt de literatuur en de praktijk over

van projectmanagementonderwijs. Een enkeling kijkt

projectmanagementcompetenties?

naar het aanbod in centraal Europa bij hoog aanschreven universiteiten (Obradovic 2015) en vindt nauwelijks

Waarom is (onderzoek naar) onderwijs in

aanbod, wat vreemd is als je kijkt naar het grote aanbod

projectmanagement belangrijk?

van commerciële cursussen in Nederland alleen: meer dan

Het is duidelijk dat een goede projectleider een voorwaarde

tweehonderd commerciële cursussen (Nijhuis 2016). In

is voor succes (Oren 2011). Veel projectleiders leren

Nederland hebben we 98 hogescholen en 29 universiteiten.

projectmanagement in de praktijk. Maar steeds minder

Daarvan bieden 72 inderdaad geen cursussen aan studenten

zijn opdrachtgevers bereid om een leerschool te zijn voor

over projectmanagement. Beter gezegd: via zoekmachines

beginnende projectleiders.

op hun eigen site en door middel van zoeken met een

Juist daardoor zijn heel veel opleidingen in het hoger

eigen zoekmachine laten ze geen resultaten zien op

onderwijs bezig om het leren van projectmanagement in

projectmanagement in cursussen of programma’s. Maar de

hun onderwijs te integreren. Er wordt zelfs nagedacht over

overige 53 dus wel. In totaal hebben die 53 instellingen

onderwijs in projectmanagement op basisscholen (Linkedin:

(17 universiteiten en 28 hogescholen) 123 cursussen,

PM4kids). Maar ondertussen is er veel kritiek op hoe het

25 minors en 116 programma’s die aandacht besteden aan

onderwijs in projectmanagement gegeven wordt (Berggren,

projectmanagement.

Söderlund 2008, Ramazani 2014). Diverse onderzoekers presenteren wensenlijstjes, zoals meer soft-skills (Pant,

Om het in perspectief te zetten, zijn er referentie-instituten

Baroudi 2008), meer simulatietechnieken (Davidovitch,

gezocht. Instellingen die ‘voorop’ lopen op het gebied

Parush et al. 2006), meer wetenschappelijke houding (Alam,

van onderwijs in projectmanagement (Söderlund, Maylor

Gale et al. 2008) of meer praktijk (Brown 2000).

2012): Stanford in Amerika en de Scandinavische Aalto, BI, KTH, Linköping en UMEA. Deze zes instellingen in het hoger

18

Wat opvalt is dat er nauwelijks aandacht wordt geschonken

onderwijs bieden 25 cursussen en acht programma’s aan.

aan wat nu eigenlijk de basis moet zijn: wat er eigenlijk

Iets meer cursussen gemiddeld dan in Nederland, maar iets

geleerd moet worden. Certificering lijkt een logische

minder programma’s.

Projectie 1-2017

Onderzoek

Figuur 1: Vergelijking van lesmethoden

Een zoektocht onder de literatuur levert 36 publicaties

klanten te werven. In de programmabeschrijvingen van

op die vertellen hoe zij lesgeven in projectmanagement.

het hoger onderwijs in Nederland kan dat ook het geval

Over het algemeen zijn dit zeer positieve verhalen, slechts

zijn. Tenslotte zijn die vooral geschreven op studenten

enkele melden dat het lastig is om studenten echt iets te

die nog moeten kiezen of ze die studie gaan doen.

laten leren (Jewels, Ford 2004).

Die verwachting komt uit: wanneer een programma

Interessant is het om te zien hoe dat met elkaar verhoudt.

projectmanagement als leerdoel noemt, dan wordt in

De literatuur staat vol met aanwijzingen over hoe zij

grote mate beloofd dat de student óf ervaring opdoet

vinden dat het onderwijs gegeven moet worden, waarbij

met het managen van projecten óf zelfs dat deze leert

vooral aandacht wordt geschonken aan wat zij nu als

hoe projecten succesvol te managen. Er is ook een grote

nieuwe methoden zien. Helaas lezen ze elkaars werk niet

groep waarbij de claim niet duidelijk is, waar alleen wordt

echt, want veel beschrijven Project Gestuurd Onderwijs

aangegeven dat het programma aandacht schenkt aan

alsof zij het voor het eerst beschrijven. Over het algemeen

projectmanagement.

is het onderwijs echter nog steeds erg traditioneel, zowel in de literatuur als bij de referentie-instellingen en bij het onderwijs in Nederland, wat mooi geïllustreerd wordt in figuur 1: studenten zitten over het algemeen in het klaslokaal en werken gezamenlijk of individueel aan opdrachten. Deelname aan projecten komt veel minder voor.

Als de werkvorm niet heel erg innovatief is, dan is de manier van toetsen of een student het begrepen of geleerd heeft, waarschijnlijk ook niet erg innovatief. En met examens, presentaties van studenten en/of essays.

Tabel 2: Frequentie van processen uit ISO, hoogst scorende twee gemarkeerd

Opvallend is het relatief hoge percentage (zo’n 10%) dat

Wanneer we naar de cursussen in projectmanagement

expliciet noemt dat aanwezigheid en meedoen in de

kijken, wordt het beeld iets minder schreeuwend, zoals in

les meetelt in het cijfer. Persoonlijk vind ik dat een hele

figuur 2 is aangegeven. Vooral de literatuur lijkt in eerste

vreemde manier van motiveren van studenten.

instantie voorzichtig en belooft nergens met één cursus

Bij commerciële cursussen in projectmanagement

studenten af te leveren die in staat zijn om projecten

wordt veel beloofd (Nijhuis 2016), wat enigszins valt te

succesvol te managen. Als je zowel enige ervaring met

verwachten omdat zij meer moeite moeten doen om

projectmanagement en vaardig in projectmanagement

<

dat klopt: de gemaakte opdrachten worden aangevuld

Projectie 1-2017

19

Onderzoek

bij elkaar telt, dan trekken de cursusbeschrijvingen wel een

Zo valt op dat de literatuur toch wel erg veel onderwerpen

grote broek aan: bij iedere categorie is dat de uitkomst bij

vaak noemt, de hoger onderwijs-instellingen zijn kennelijk

minstens 40% van de beschrijvingen.

iets terughoudender (of realistischer?). Dat geldt ook voor de processen. Meest opvallende is wel het planningsproces.

Gecombineerd is dat een vreemde constatering. Studenten

Nagenoeg alle studenten leren een project te plannen.

hebben nauwelijks de gelegenheid om in een project deel

Daarbij doemt de vraag op of studenten wel leren te

te nemen, laat staan om er zelf één te leiden, maar toch

plannen of dat ze alleen leren een plan te maken dat

claimen veel programma’s en cursussen dat studenten

beoordeeld kan worden. Zoals de werkvormen en

ervaring opdoen in het management van projecten of zelfs

toetsmethoden al laten zien, krijgen studenten nauwelijks

dat ze (zonder realistische ervaring) in staat zijn projecten

de mogelijkheid om het gemaakte plan uit te voeren.

succesvol uit te voeren.

Hierdoor mist een belangrijke stap in de leercyclus:

Graven we nog een slag dieper op de beoogde

geconfronteerd worden met je eigen kwaliteit. Het maken

leeruitkomsten, dan zijn de teksten nauwelijks

van de planning lijkt hiermee gereduceerd tot theoretische

vergelijkbaar. Deze zijn vergelijkbaar te maken door te

exercitie.

kijken of er aandacht is voor de onderwerpen (subject

Hoopvol lijkt dat de processen ‘controlling’ en

groups) en processen (process groups) van ISO in de

‘implementing’ vaak worden genoemd. Wellicht besteden

beschrijvingen. Dat levert een alleraardigst beeld op, in

de studenten dan toch aandacht aan een werkelijk project?

tabellen 1 en 2.

Nadere bestudering leert echter dat het in bijna alle gevallen gaat over theorie.

Subject group

Literature Reference University UAS

Communication 53% 21% 12% 25% Cost

40% 26% 49% 46%

Integration 27% 0% 7% 2% Procurement 20% 21% 22% 5% Quality

53% 16% 27% 30%

Resource 53% 32% 29% 30% Risk

73% 58% 63% 54%

Scope

67% 21% 34% 39%

Om de resultaten te toetsen heb ik in april 2016 op de parade van IPMA een workshop gehouden, waarbij deelnemers mochten aangeven waar de zwaarte moest liggen voor onderwijs in de ISO matrix – zonder vooraf uit te leggen wat het aanbod erin is. ‘Planning’ scoort ook bij hen hoog, maar minder hoog dan ‘initiating’. Bij onderwerpen scoort ‘communicatie’ het hoogst, gevolgd door ‘scope’ en ‘stakeholders’. Voor meer details zie figuur 3.

Stakeholder 47% 21% 27% 40% Time

73% 42% 51% 44%

Total number mentioning a subject 15 19 41 57 Tabel 1: F requentie van onderwerpen uit ISO, hoogst scorende drie gemarkeerd

Process group

Literature Reference University UAS

Initiating

53% 29% 18% 38%

Planning

89% 95% 77% 87%

Implementing 42%

48% 36% 38%

Controlling

53% 48% 54% 55%

Closing

47% 14% 8% 25%

Total number mentioning a process 19 21 39 60 Figuur 2: Beloofd niveau na de cursus Figuur 3: Gewenste aandacht voor ISO-groepen volgens 33 workshopdeelnemers op de Parade 2016

20

Projectie 1-2017

Onderzoek

Deze beschouwing van het huidige aanbod in

(Nijhuis, Kessels et al. 2015a) en om een totaallijst van

projectmanagementonderwijs laat zien dat er nog veel

belangrijke competenties op te stellen.

vragen overblijven over de kwaliteit van het aanbod. Ook

Maar in dat totaallijstje vallen een paar dingen op: lang

is het duidelijk dat de keuzes die gemaakt worden in het

niet alle competenties zijn voldoende vaak opgenomen,

onderwijs, niet overeenkomen met wat de praktijk zou

sommige zijn helemaal niet opgenomen en er is een beetje

adviseren. De vraag wat er aangeboden moet worden,

een scheve verdeling over de taxonomie. Maar vooral lijkt

welke competenties geleerd zouden moeten worden, wordt

het alsof de verkeerde vraag is gesteld: er is niet gevraagd

daarbij echter niet beantwoord. Daarvoor is er competentie-

naar wat de projectleider onderscheidt van andere

onderzoek, dat daar hopelijk een antwoord op geeft.

functies, maar wat belangrijk is voor de projectleider (Nijhuis, Kessels et al. 2015b). Dat leidt tot antwoorden als:

Projectmanagement competenties

het is belangrijk dat de projectleider goed met computers

Er is al heel veel geschreven over projectmanagement

kan werken en verstand heeft van de onderliggende

competenties. Eén van de standaarden is uiteraard ICB3

techniek. En dat klopt, maar dat geldt voor iedereen die in

(IPMA 2006). Deze is recent opgevolgd door de ICB4

het project werkt en waarschijnlijk daarbuiten ook. De top

(IPMA 2015). Ondertussen zijn er ook van de concullega

10 competenties uit al die onderzoeken staan in tabel 3.

PMI-standaarden verschenen zoals Project Management Competence Development Framework (PMI 2007) en

Competentie Score

de Talent Triangle (PMI 2015). Afgesplitste dochters zijn

Leiderschap 82%

volwassen geworden en hebben hun eigen standaarden

Luisteren 80%

zoals AIPM (Australian Institute of Project Management

Mondelingen communicatie

1996, Australian Institute of Project Management 2010) en

Vergaderen 75%

GAPPS (GAPPS 2007). Als je deze naast elkaar zet, duizelt

Probleem oplossend

73%

het. Of het zijn heel veel competenties of het zijn heel grote

Schriftelijke communicatie

71%

clusters van competenties. Maar bovenal zitten er veel lastige

Betrouwbaar 67%

competenties in: competenties die in zichzelf weer heel veel

Besluitvaardig 60%

competenties bevatten. Zoals ‘planning’: de vaardigheid om

Monitoren 59%

de planningsfase van een project succesvol te doorlopen. Om

Initiatief 57%

dat te kunnen moet je onder andere kunnen communiceren

75%

Tabel 3: Top 10 competenties uit de literatuur

(praten én schrijven), stakeholder management kunnen toepassen, inzicht hebben in risico management identificatie

Een eigen onderzoek onder 69 ervaren projectleiders levert

en beheersing en ga zo maar verder. Met name de ICB3

een heel ander beeld op. Onderscheidende competenties

illustreert dat goed door telkens te vermelden welke andere

zijn onder andere ‘persoonlijke verantwoordelijkheid’ en

competenties gerelateerd zijn (IPMA 2006).

‘kennis van de organisatie’, zie tabel 4. Zaken die juist niet naar boven komen uit al die andere onderzoeken. Slechts

worden opgezet, is er echter ook veel onderzoek gedaan naar projectmanagement competenties. Als je dertig recente artikelen en promotieonderzoeken bij elkaar zet, zijn er in totaal 721 competenties onderzocht.

Maar daar komt geen mooi lijstje uit. Het zijn namelijk 572 verschillende termen die gebruikt zijn, en zelfs als dezelfde termen gebruikt zijn, dan nog bedoelen ze vaak verschillende dingen. Deze constatering is niet nieuw (Nijhuis, Kessels et al. 2015a, Nijhuis 2012), maar moet wel opgelost worden.

De oplossing is gevonden door een taxonomie te gebruiken vanuit het managementonderzoek (Tett, Guterman et al. 2000, Simonet, Tett 2013). Deze taxonomie helpt om het eerdere onderzoek te vergelijken

twee van competenties komen overeen.

Competentie

<

Naast de standaarden, die vaak via een consensusmodel

Score

Ook in tabel 3

Persoonlijke verantwoordelijkheid 71%

Nee

Organisatorisch bewustzijn

Nee

65%

Initiatief 62% Ja Houding bij stress

62%

Nee

Motiveren door overtuigen

59%

Nee

Luisteren 59% Ja Verwachtingsmanagement

58%

Nee

Samenwerken 58% Nee Vasthoudend 58% Nee Vakkennis (Projectmanagement)

58%

Nee

Tabel 4: Top tien onderscheidende competenties volgens ervaren projectleiders Projectie 1-2017

21

Onderzoek

Als er zo weinig overeenkomsten zijn, welke is dan het

Literatuurverwijzingen

betrouwbaarst? Er zijn aanwijzingen dat de meeste eerdere competentie-onderzoeken niet zo betrouwbaar zijn:

Alam, M., Gale, A., Brown, M. and Kidd, C., 2008. The development and

respondenten kregen over het algemeen alleen een kreet

delivery of an industry led project management professional development programme: a case study in project management education and success

(leiderschap) en niet wat daar dan precies mee bedoeld

management. International journal of project management, 26(3), pp.

wordt. En bij veel van die kreten is er nogal wat ruimte

223-237.

voor discussie. Het onderzoek onder ervaren projectleiders

Australian Institute of Project Management, 2010. AIPM professional

gaf er wel de omschrijvingen bij. De meeste onderzoeken

competency standards for project management. 1.12 Edn. Australian

waren gebaseerd op een eigen samengesteld lijstje, terwijl

Institute of Project Management.

het onderzoek onder de ervaren projectleiders gebaseerd Australian Institute of Project Management, 1996. AIPM professional

was op een beproefde lijst. En als laatste lieten de meeste

competency standards for project management.

eerdere onderzoeken iedereen reageren, terwijl in het tegenonderzoek alleen ervaren projectleiders deelnamen.

Berggren, C. and SĂśderlund, J., 2008. Rethinking project management education: social twists and knowledge co-production. International journal of project management, 26(3), pp. 286-296.

Competenties en het onderwijs Het lijstje uit tabel 4 is niet een handige aanwijzing

Brown, K.A., 2000. Developing project management skills: a service learning

voor het onderwijs. Hoe leer je iemand persoonlijke

approach. Project management quarterly., 31(4), Pp. 53.

verantwoordelijkheid of organisatorisch bewustzijn? Of hoe zorg je ervoor dat een student leert kalmte uit te stralen

Crawford, l., 2005. Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management, 23(1), pp. 7-16.

als het spannend wordt? Daarnaast is het lijstje opgesteld door ervaren projectleiders. Ziet het lijstje voor beginnende

Davidovitch, l., Parush, A. and Shtub, A., 2006. Simulation-based learning

projectleiders er niet anders uit? Kort onderzoek laat zien

in engineering education: performance and transfer in learning project management. Journal of engineering education, 95(4), pp. 289-299.

dat het lijstje voor beginnende projectleiders nagenoeg hetzelfde is. Dat is fijn, maar maakt de projectleider dan

El-sabaa, S., 2001. The skills and career path of an effective project manager.

geen groei door? Dat is onderwerp van het lopende

International journal of project management, 19(1), pp. 1-7.

onderzoek.

Gapps, october, 2007. Last update, gapps project manager standards; a

>

framework for performance based competency standards for global level 1 and 2 project managers. Available: http://globalpmstandards.Org/_mgxroot/ page_pm_standards_downloads.Html [10/19/, 2011].

IPMA, 2015. Individual competence baseline for project, programme & portfolio management, 4th version. ICB version 4.0, November 2015 edn.

International Project Management Association.

IPMA, 2006. ICB - IPMA competence baseline version 3.0. ICB version 3.0, June 2006 edn. International Project Management Association.

Jewels, T. and Ford, M., 2004. A single case study approach to teaching: effects on learning and understanding. Journal of issues in information science and information technology, (1), pp. 359-372.

Morris, P.W.G., Crawford, l., Hodgson, D., Shepherd, M.M. and Thomas, J., 2006. Exploring the role of formal bodies of knowledge in defining a profession â&#x20AC;&#x201C; the case of project management. International Journal of Project Management, 24(8), pp. 710-721.

Auteur

Morris, P.W.G., 2014. Project management: a profession with a hole in its Steven Nijhuis

HU University of Applied Sciences Utrecht steven.nijhuis@hu.nl

head or, why a change in the culture of academic support is needed for the profession. Engineering project organization journal, 4(2-3), pp. 147-151.

Nijhuis, S.A., 2016. The gap between what is needed and offered in project management education, atiner 2016, May 2016.

Nijhuis S.A., Project management competences to incorporate in a higher education curriculum. For. 2012;90(March 2012):115-20.

22

Projectie 1-2017

Onderzoek

Nijhuis, S.A., Kessels, J.W.M. and Vrijhoef, R., 2015A. Constructing a taxonomy for project management competences.

Nijhuis, S.A., Kessels, J.W.M. and Vrijhoef, R., 2015B. The importance of criticality in (project management) competence research, 19th international conference on engineering education: new technologies and innovation in education for global business, july 20-24, 2015 2015b, pp. 690-697.

Workshop geven aan Young Professionals en studenten?

Obradovic, V., 2015. Project management education in central

IPMA Young Crew is

and eastern europe. Pm world journal, 4(5), pp. 1.

hét netwerk voor young project professionals en

Oren, R.A., 2011. Preliminary findings into project management

studenten (tot en met 35 jaar) in het vakgebied

leadership archetypes. Journal of international management

projectmanagement. De Young Crew zet zich in om

studies, 11(3), pp. 108.

hen met elkaar en met ervaren rotten in het vak in

Pant, I. and Baroudi, B., 2008. Project management education:

contact te brengen. Doordat wij in dit netwerk onze

the human skills imperative. International journal of project

kennis en ervaringen uitwisselen, dragen wij bij aan

management, 26(2), pp. 124-128.

de verdere ontwikkeling van ons vakgebied.

PMI, 2015-last update, the PMI talent triangle. Available: https:// www.Pmi.Org/~/media/files/pdf/certification/talet-triangle-flyerfinal.Ashx [04/20, 2016].

De Young Crew organiseert workshops, competities, bedrijfsbezoeken en tal van andere activiteiten. In die activiteiten komen onze leden graag in contact met

PMI, 2007. Project management competence development framework - second edition. 2Nd edn. PMI.

experts in het projectmanagementwerkveld. Niet alleen leren zij van hun best practices, maar zoeken

Ramazani, J., 2014. Project managers and the journey from good

zij ook de interactie op hoe die ervaringen hen verder

to great: rethinking project management training and education

gaan helpen in hun werk.

in the oil and gas industry, University of Calgary.

Sewchurran, K., 2008. Toward an approach to create selforganizing and reflexive information systems project practitioners.

International Journal of Managing Projects in Business, 1(3), pp. 316.

Simonet, D.V. and Tett, R.P., 2013. Five perspectives on the leadership–management relationship: a competency-based evaluation and integration. Journal of Leadership & Organizational Studies (sage publications inc.), 20(2), Pp. 199-213.

Söderlund, J. and Maylor, H., 2012. Project management scholarship: relevance, impact and five integrative challenges for

Wil je onze enthousiaste leden ook iets leren over

business and management schools. International Journal of Project

je vak? Dan komen wij graag met je in contact. Wij

Management, 30(6), pp. 686-696.

zijn namelijk op zoek naar personen die workshops,

Tett, R.P., Guterman, H.A., Bleier, A. and Murphy, P.J., 2000.

lezingen, projectpresentaties, et cetera willen

Development and content validation of a `hyperdimensional’

geven. In elk onderwerp met betrekking tot

taxonomy of managerial competence. Human performance,

projectmanagement zijn wij geïnteresseerd. Neem

13(3), pp. 205.

contact op met youngcrew@ipma.nl

Turner, J.R., Müller, R. and Dulewicz, V., 2009. Comparing the leadership styles of functional and project managers. International Journal of Managing Projects in Business, 2(2), pp. 198-216.

Projectie 1-2017

23

Q&A

Onderwijs & onderzoek

Q &A

Q: Een themanummer over onderwijs & onderzoek, waarom is dat belangrijk?

A: Voor de discipline projectmanagement is dit een uiterst belangrijke combinatie. We leren de studenten en de beginnende projectmedewerkers de basisbeginselen van projectmanagement in de collegebanken. Het echte leren gebeurt echter pas in de praktijk.

Q: Bedoel je dat je projectmanagement niet aan een universiteit kan leren?

A: Jazeker wel, maar dat is op zijn best de theoretische achtergrond en misschien eens een voorbeeldproject dat als groepswerk wordt uitgevoerd om enigszins te ervaren hoe het werkt. Wat projectmanagement betekent in de dagelijkse praktijk begint pas bij je eerste of tweede baan, in de praktijk dus.

Q: Studenten aan een TU doen toch wel meer echt projectwerk?

A: Jazeker, er zijn voldoende voorbeelden van projectwerk dat door studenten gedaan wordt. De jaarlijkse Solar Challenge met de Nuna is daar een mooi voorbeeld van. Maar over het algemeen zijn dit nog altijd kleine en korte projecten.

Q: Doen de studenten in die projecten dan ook onderzoek?

A: Ze brengen in eerste instantie in de praktijk wat ze geleerd hebben. Maar helaas is de praktijk meestal wat weerbarstiger dan de leerboeken voorzien. Dus dan moet er geïmproviseerd worden en naar alternatieve oplossingen worden gezocht. Daar begint het onderzoek. Tenminste, als de gevonden resultaten ook weer teruggevoerd zouden worden, zodat ook anderen ervan kunnen leren. Maar dit is het punt waar het bij projectmanagement ook in de grote wereld aan schort: het leren van projecten.

Q: Doe je daar dan ook onderzoek naar?

A: Ten eerste: op een universiteit kan onderwijs niet zonder onderzoek en omgekeerd. Als we niet blijven onderzoeken en zoeken naar verbeteringen, blijft het onderwijs stilstaan en worden de projectprestaties zeker niet beter. Daarnaast vind ik het inderdaad heel belangrijk om meer onderzoek te doen naar projectmanagement. Waarom verlopen zestig jaar na het ontstaan van het begrip projectmanagement nog steeds ongeveer de helft van de projecten niet succesvol, niet volgens plan en niet volgens budget? Dat moet

MET HANS BAKKER hoogleraar tu delft, faculteit citg nap chair management of engineering projects onafhankelijk adviseur

toch beter kunnen?

Q: Begin je nu vragen aan mij te stellen? Of was het een retorische vraag?

A: In onze onderzoeksgroep in Delft proberen we nu in kaart te brengen wat er in projecten feitelijk gebeurt. We verzamelen daartoe de feiten maar ook een overzicht van alle uitgevoerde activiteiten. Daarmee krijgen we een groot aantal cases en voorbeelden die voor het onderwijs weer nuttig zijn en tegelijkertijd verzamelen we data om de projecten in de toekomst succesvoller te kunnen uitvoeren. Als het goed is, snijdt het mes dan aan twee kanten.

Q: Zijn er nog andere ideeën of initiatieven op dit gebied?

A: Op het gebied van onderwijs wil ik nog noemen dat ik in de nabije toekomst een masteropleiding wil opzetten met een aantal stageopdrachten in de industriële praktijk. Een combinatie van theorie en praktijk, die de leercurve voor de volgende generatie projectmanagers aanzienlijk zal versnellen. Een beetje zoals de opleiding van doktoren al jaren wordt georganiseerd, theorie, tentamens en co-schappen. Daar willen we naartoe.

24

Projectie 1-2017

Portret

r e g a n a m t c e j o r P voor de klas In het programma ‘Projectmanager voor de klas’ krijgen ervaren professionals een rol in het onderwijs aan de nieuwe generatie. Daarmee leveren zij een bijdrage aan de verbinding tussen theorie en praktijk. Vier projectmanagers aan het woord over hun ervaringen met het programma.

• kennisontwikkeling rond projectmanagementcompetenties en projectmanagementonderwijs; • kennisuitwisseling met het wetenschappelijk en hoger beroepsonderwijs; • contacten tussen studenten, docenten, projectmanagers uit de praktijk en IPMA als beroepsorganisatie.

<

Het programma ‘Projectmanager voor de klas’ is een initiatief van de interessegroep Professie & Hoger Onderwijs. De missie van deze interessegroep is het verder ontwikkelen en uitdragen van projectmanagement als vak in Nederland door het bevorderen van:

Projectie 1-2017

25

Günther Bosman

Nettie Hoogendorp

projectmanager bij DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs)

eigenaar Hoogendorp Projectmanagement

Hoe beviel het?

Hoe beviel het?

“In mijn rol begeleidde ik studenten – meestal een koppel

“Met name het eerste jaar ben ik actief aangehaakt; er was

– bij het maken van een projectplan, de uitvoering ervan en

elke week wel een moment dat we samen gingen zitten. De

het vertalen naar het resultaat. Dat heb ik nu drie keer een

studenten kwamen onder andere bij mij met vragen over

semester gedaan en vond ik erg leuk om te doen. Het is fijn

hoe ze het best kunnen omgaan met de opdrachtgever,

om vanuit je vak dingen te kunnen overdragen en mensen

bijvoorbeeld in gesprekken over de scope van het project.

enthousiast te maken voor de dynamiek van het vak.

Dat vond ik nóg leuker om te doen dan het praten over

Doordat de studenten zelf een opdrachtgever voor een

de methodiek. De studenten in het tweede jaar hadden

project moeten zoeken, was er een grote diversiteit in

iets minder behoefte aan wekelijkse contactmomenten,

projecten. Zo had ik bijvoorbeeld een studentenduo dat

dus ik sprak hen minder vaak. Ook prima! Coaching op de

innovatieve ideeën zocht voor een groene leefomgeving.

relevante momenten.

Maar ook een student die de automatisering onderzocht

Wanneer ze aan deze minor beginnen, hebben de studenten

voor het maken van een aanhangwagensysteem. Die

vaak nog geen idee wat het vak inhoudt. Ze werkten

diversiteit is heel interessant.”

met Prince 2, en dat betekent natuurlijk: heel veel zaken bijhouden. Van de studenten kreeg ik dan wel eens de

Wat vind je van het programma?

opmerking: ‘Laat me gewoon werken!’ Maar op een gegeven

“Ik vind het goed dat de Haagse Hogeschool hieraan

moment zagen ze er de toegevoegde waarde van in en

meedoet. De eerste twee jaar waren ze nog wat zoekende,

ontwikkelden ze zich. Dat was mooi om te zien.”

maar ik merk dat ze qua achtergrond en kennis aan het groeien blijven. De hulp en ondersteuning die ze daarvoor

Wat vind je van het programma?

hebben gevraagd bij externe partijen en de feedback van de

“De studenten die ik heb gecoacht, moesten zichzelf

begeleiders draagt daaraan bij. Voor mijn gevoel richten zij

aansturen als projectmedewerker. Dat is onhandig als je het

zich goed op toekomstige ontwikkelingen. En dat is goed,

vak projectmanagement wil leren. Maar ik heb begrepen

want de wereld wordt steeds meer projectgericht.

dat de aanpak in de minor nu is aangepast en dat studenten

In de minor worden de studenten gekoppeld aan een

bijvoorbeeld ook eens met een projectmanager meelopen

ervaren projectmanager. Dit in de praktijk uitvoeren van

op het werk. Na de minor hebben de studenten een mooie

het vak werkt goed in combinatie met het onderricht van

indruk van het vak projectmanagement. Ook als ze zelf nooit

de Haagse Hogeschool. Wat ik jammer vind, is dat een

als projectmanager gaan werken, is dit nuttig. De kans is erg

semester snel voorbij is. Theorie en praktijk zitten dicht op

groot dat ze wél in projecten gaan meewerken.”

elkaar en het zou goed zijn als er meer tijd voor deze minor uitgetrokken zou worden, bijvoorbeeld een jaar.”

Wat heb je er zelf van geleerd?

“Naast de uitbreiding van ervaring in het coachen is het

Wat heb je er zelf van geleerd?

altijd goed om af en toe stil te staan bij hoe en waarom je

“Het valt me op dat studenten een situatie anders benaderen

je vak uitoefent. Het uitspreken van redenen waarom je

dan ik gewend ben. Ze pikken iets snel op, nemen het tot

bijvoorbeeld risicomanagement moet doen laat je stil staan

zich, ronden het af en gaan verder zonder lang achterom te

bij hoe je het nu zelf toepast in je project.”

kijken. Het volgende is dan alweer gebaseerd op de nieuwste ontwikkeling. Ik noem dat de ‘wegwerpaanpak’. Dat heeft mij geleerd om de projectevaluatie meer toe te passen op komende ontwikkelingen en minder op verbeteringen in al bestaande mogelijkheden.”

26

Projectie 1-2017

Portret

Paul van Leeuwen

Peter Markensteijn

projectmanagementadviseur bij Nuon

projectmanager bij PRO6 managers

Hoe beviel het?

Hoe beviel het?

het leuk om een-op-een met studenten te praten over het vak en over hun ervaringen daarmee. Ik heb gemerkt dat ze

“De studenten – gemiddeld zo’n tien per keer – zijn allemaal mensen uit de praktijk. Sommigen doen zelf al een aantal jaren projecten, anderen hebben juist een inhoudelijke

er veel van opsteken.”

functie en weinig ervaring met projectmanagement.

Wat vind je van het programma?

achtergronden hebben, probeer ik de module altijd

“Wat ik erg positief vind aan de minor, is dat de studenten contact hebben met de opdrachtgever – uit het bedrijfsleven of van de Haagse Hogeschool – en met stakeholders. Een beperking is, dat de studenten niet in staat gesteld worden om een team aan te sturen en daarom niet volledig kunnen functioneren als projectmanager.

De aandacht ligt sterk op het schrijven van een Plan van Aanpak c.q. Project Initiatie Document. De Prince 2-methodiek, waarmee wordt gewerkt in de minor, komt daardoor niet goed tot zijn recht.

Tijdens een evaluatie van dit programma werd onder meer de ambitie van de minor – Projectmanagement – in twijfel getrokken. Kun je studenten opleiden tot projectmanager?

Is het niet meer een vak dat vooral in de praktijk geleerd moet worden? De aandacht zou misschien meer gericht moeten zijn op projectmatig werken in het algemeen, waarbij studenten in eerste instantie worden opgeleid als lid van een projectmanagementteam. Ik denk dat het ambitieniveau lager gesteld moet worden: wat moet ik mijn student leren om na zijn studie actief en effectief deel te

Hoewel het niet altijd makkelijk is dat mensen verschillende interactief te houden. Dat werkt goed omdat de mensen met ervaring op het gebied van projectmanagement ook hun eigen ervaringen delen. Het gebeurt dan ook regelmatig dat ik slides die ik had willen tonen, achterwege laat omdat de interactie in de groep zo goed is.”

Wat vind je van het programma?

“Aan het eind van de module is het de bedoeling dat de studenten de theoretische kennis hebben om zelfstandig een projectplan op te stellen en kunnen aantonen dat ze met de stof kunnen spelen. Dat doen ze voor een onderwerp waar ze in hun beroep mee bezig zijn. Zo had ik bijvoorbeeld een docent in mijn groep die zijn projectplan richtte op zijn persoonlijke vaardigheden: waar sta ik, waar wil ik heen.

Maar ook iemand die bezig was met het opzetten van een fabriek in het buitenland. Het is heel interessant om met al die verschillende vakgebieden bezig te zijn.”

Wat heb je er zelf van geleerd?

“Wat ik interessant vind, is dat ik soms kritische vragen

nemen aan projecten bij zijn werkgever.”

vanuit de groep krijg over bepaalde principes: waaróm

Wat heb je er zelf van geleerd?

dan om weer over dingen na te denken, die je normaal

“Projectmanagement is voor een groot deel een kwestie van

pas je dit toe en waarom op deze manier? Dat dwingt me gesproken in de praktijk vanzelfsprekend acht.”

>

“Ik haalde veel voldoening uit het coachingstraject. Ik vind

je gezond verstand gebruiken. Als je zoals ik al jaren in het vak zit, leidt methodisch denken tot routine. Door mijn rol als coach blijf je beseffen dat veel projectmanagementaspecten helemaal niet zo vanzelfsprekend zijn voor mensen die net beginnen. Ik heb ervan geleerd dat ik dicht bij de basis, de essentie van projectmanagement, moet blijven. Dat is goed om te ervaren.”

Projectie 1-2017

27

FOCUS OP BALANS, AFSTEMMING EN INTEGRATIE

De mindset van een verbinder Zou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen verhogen? In het praktijkonderzoek ‘Verschil maken als verbinder’ draaide het om de mindset van projectmanagers en de beleving van teams. Het achterliggende idee: succes maak je samen door te werken vanuit verbinding.

De meeste projectmanagers zijn intrinsiek gemotiveerd,

Aanpak

omdat het eindresultaat ertoe doet. Zij weten dat elk

Het vertrekpunt voor de aanpak was het Ruysdael

project mensenwerk is. In de kern richten projectmanagers

praktijkkader voor duurzame innovatie (figuur 1). Hierin is

zich op het organiseren van werk en het verbinden van

het principe dat individuen en groepen elkaar zowel in de

mensen. Dit geeft samenhang in de gezamenlijke taak

bovenstroom (gedrag, structuur, processen) als onderstroom

(taakcohesie) en in de onderlinge relaties (sociale cohesie).

(drijfveren, beleving, cultuur) continu beïnvloeden.

Ook de teamleden van een project zijn in de basis gemotiveerd door eindresultaten. Velen zoeken goede onderlinge afstemming, plezierige samenwerking of de ruimte om hun eigen werk te doen. Succesvolle teams zetten in een zo kort mogelijke tijd en met zo min mogelijk inspanning bestendige resultaten neer.

In de praktijk lopen vele projecten uit in tijd of qua kosten.

Menig projectmanager ervaart hoge werkdruk en heeft moeite om teamleden in beweging te houden. Die hebben vaak geen tijd of energie om afgesproken taken goed af te ronden. Voor een deel is dit alles toe te schrijven aan menselijke succesfactoren zoals samenwerking, leiderschap en lerend vermogen.

Figuur 1: Praktijkkader voor duurzame innovatie

Projectmanagers van succesvolle teams lijken in het algemeen meer aandacht te hebben voor de onderstroom

Tijdens vergaderingen werd informatie verzameld over

van een project en vinden de verbinding tussen mensen

de mindset van de verbinder en de beleving van twee

minstens net zo belangrijk als de structuur of methode.

soorten teams: hechte teams (projectteams, agile teams,

Projectmanagers zijn in de kern dus verbinders.

operationele teams) en losse teams (ketenoverleg,

Dit is de aanleiding voor het praktijkonderzoek, waaraan

samenwerking van organisaties of afdelingen). Hiervoor

meer dan vijfhonderd professionals in zestig organisaties

gebruikte het onderzoeksteam twee bewezen instrumenten:

meewerkten. Het Instituut voor Eclectische Psychologie

• Mindsonar® inventariseert in een gegeven context

en Ruysdael begonnen dit onderzoek in 2015 om een

de mindset van de verbinder in termen van drijfveren,

bijdrage te leveren aan een gezonde en duurzame manier

criteria en denkpatronen.

van werken. Dit vanuit de visie dat gedrag voor een groot

• De a2Results® Team app geeft een teamprofiel waaruit

deel ontstaat vanuit de manier hoe we ‘ingesteld staan’ en

blijkt hoe unaniem de teambeleving is over vijfendertig

de werkelijkheid beleven. De mindset van een verbinder

markers en zeven succesfactoren (figuur 2).

gaat over onze focus en onze manier van denken, voelen en handelen. Met een optimale mindset geeft samenwerking

De aansluitende diepte-interviews met de verbinders

je energie en ontstaat er een betere kwaliteit van

gingen over de vraag: ‘hoe beïnvloed jij de succesbeleving

uitkomsten. In IPMA-verband is dit een relevant thema

van dit team?’ Met de antwoorden toetsten we de

gezien de aandacht voor sustainability in ICB4.

correlaties tussen de denkpatronen (verbinder) en markers (team) uit de vergaderingen.

28

Projectie 1-2017

Onderzoek

Figuur 2: Succesfactoren

Vervolgens is ‘de optimale mindset van een verbinder’

DUURZAAM SAMENWERKEN IS NOG VER TE ZOEKEN

opgesteld met een Triple Focus indeling (Senge en

De teambeleving (figuur 3) toont aan dat er nog een

Goleman). Deze indeling bestaat uit aandacht voor

weg te gaan is voordat we menselijke energie duurzaam

zelf(bewustzijn), sociale interactie en systemische

benutten. Samengevat blijken de meeste professionals

afhankelijkheden in het grotere geheel.

sterk gemotiveerd te zijn doordat het eindresultaat

Tenslotte zijn de conclusies getoetst met projectmanagers

ertoe doet en ze herkennen hoe zij daaraan bijdragen. Zij

en met professionals uit zowel de Mindsonar®- als

verliezen echter energie in de interactie met anderen en

a2Results®-community.

worstelen met hun eigen balans.

• 76% is gemotiveerd omdat het eindresultaat ertoe doet.

Conclusies Er zijn drie conclusies: • Teams worstelen met duurzame samenwerking.

Teamleden verspillen energie door onvoldoende te anticiperen en niet in een flow te werken.

• Er is een aantoonbaar verband tussen de mindset van

• Er is een zekere focus op het grotere geheel want 48% weet hoe het persoonlijke werk daaraan bijdraagt en 44% vindt dat teamkeuzes daarop gebaseerd zijn.

• Ondanks de openheid in teams mist 47% van de teamleden een natuurlijke flow van activiteiten. De oorzaak? Een beperkte gemeenschappelijke focus, geen

de verbinder en de beleving van het team. Dit verband

gedeelde betekenis, onvoldoende afstemming en een te

bestaat uit denkpatronen waarmee je de taakcohesie en

sterke controle uit de omgeving van het team.

bij aan duurzame samenwerking.

• 49% ervaart dat we te weinig samen leren over de onderliggende oorzaken van problemen. Het gevolg?

Teams anticiperen onvoldoende.

• 37% ervaart een ongezonde balans tussen verwachtingen en realiteit. Zij denken onvoldoende hulpbronnen te hebben om het doel te bereiken. Onder andere doordat teamleden te weinig initiatief nemen en elkaar onvoldoende versterken.

<

sociale cohesie beïnvloedt.

• Een Triple focus (zelf, interactie, grotere geheel) draagt

Projectie 1-2017

29

Figuur 3: Teambeleving 500+ professionals

Bovenstaande conclusies geven aan waarom het zo

(project) beheersing. In specifieke situaties hebben ook

belangrijk is dat projectmanagers, of meer algemeen alle

andere denkpatronen invloed:

verbinders, zorgen voor taakcohesie en sociale cohesie.

• In hechte teams helpt het als de verbinder proactief is en

Zonder die cohesie verspillen we menselijke energie.

de meer algemene concepten praktisch vertaalt naar de operationele activiteiten.

ER IS EEN AANTOONBAAR VERBAND TUSSEN MINDSET EN

• In losse teams ontstaat meer taakcohesie door goede

BELEVING

afbakening van autonome taken en samenhangende

Mindsonar® inventariseert dertien denkpatronen, zoals de

afstemming.

volgorde waarin je informatie verwerkt (grote lijnen versus details) of wiens criteria je gebruikt bij keuzes (interne

De sociale cohesie in het team neemt af als de verbinder te

of externe referentie). Deze denkpatronen kun je in de

veel gericht is op zijn eigen criteria en doelen, te sterk zelf

praktijk ‘instellen’ door bepaalde activeringsvragen. Zoals

de controle wil houden, te veel op details let, te conceptueel

bijvoorbeeld voor het activeren van de externe referentie:

communiceert en/of te weinig met de groep bezig is.

‘Wat vinden anderen belangrijk?’

De sociale cohesie neemt toe als verbinders voldoende aandacht geven aan de samenhang van externe

30

Onderstaande denkpatronen hebben een aantoonbare

verwachtingen en criteria. Vooral als zij zich in grote lijnen

invloed op de cohesie in het team. Deze invloed is

richten op de toekomstige beïnvloeding vanuit het grotere

situationeel (hechte/losse teams en fase van het project).

speelveld.

De taakcohesie neemt toe naarmate de verbinder

Wanneer de verbinder sterk op zijn of haar eigen doelen is

meer aandacht heeft voor het verband tussen externe

gericht, dan heeft dat in verschillende settings een ander

maatstaven (benefits) en details van de operationele

effect. In hechte teams neemt de sociale cohesie af, maar

Projectie 1-2017

Onderzoek

in losse teams neemt de sociale cohesie juist toe. Vooral als

Focus op grotere geheel

de verbinder een 3S mindset (stapsgewijs, samenhangend,

Verbinders borgen de integratie met het grotere geheel en

samen) gebruikt en werkt vanuit een gedeelde betekenis.

hebben oog voor informatie uit de omgeving van het team.

Zij hebben een actieve rol in het ‘schalen van de ambitie’ in >

wisselwerking met die omgeving.

Bijdragen aan het praktijkonderzoek • IPMA Nederland stimuleerde deelname van professionals uit de IPMA-community.

• Dr. Jaap Hollander van het Instituut voor Eclectische Psychologie toetste de Mindset resultaten, stelde Mindsonar® beschikbaar en betrok de Mindsonar community.

• John Langelaar van Ruysdael toetste de analyse van de succesbeleving, stelde onderzoektijd en de a2Results® Team app beschikbaar en betrok de Figuur 4: Leermodel optimale mindset

a2Results® community.

• Het praktijkonderzoek werd vooral mogelijk door de

Het onderzoek heeft een leermodel opgeleverd voor

inzet van 85 projectmanagers met hun teams, die

verbinders en andere professionals. Het bestaat uit drie

tijd staken in de testen en de diepte-interviews.

focuspunten: zelf, interactie met anderen en het grotere geheel. Het geeft voor elk focuspunt aanwijzingen over effectieve denkpatronen.

DE OPTIMALE MINDSET VAN EEN VERBINDER We kunnen onze mindset anders ‘instellen’ door te re-

Onderzoeksresultaten a2Results.com

focussen met een eenvoudige ‘activeringsvraag’. Wanneer bijvoorbeeld tijdens een overleg de interactie tussen de teamleden niet effectief is kun je re-focussen met twee vragen: ‘wat vindt ieder van ons persoonlijk belangrijk in dit vraagstuk?’ en ‘welk verband hebben de antwoorden?’

Focus op zelf Verbinders hebben een innerlijke balans. Zij werken met een heldere intentie en voelen zichzelf verantwoordelijk en krachtig. Verbinders hebben vooral aandacht voor mensen, mogelijkheden, overeenkomsten en verbanden. Zij houden overzicht tijdens de actie.

Focus op interactie Verbinders zijn meesters in afstemming. Tijdens de interactie met anderen schakelen ze snel en effectief op vele vlakken. Zij zorgen voor verbinding terwijl ze stapsgewijs specifieke verschillen uit de weg ruimen of

Auteur Rien van Leeuwen

Innovatiebegeleider bij Ruysdael rien.vanleeuwen@ ruysdael.nl

deze juist gebruiken voor het bereiken van doelen. In de communicatie en kennisdeling weten ze concepten te vertalen naar samenhangende praktische toepassingen die aansluiten bij de belevingswereld van anderen.

Projectie 1-2017

31

in 2017!

Overstijg jezelf in 2017!

in ig werken Veelkleurig in Projectmatig werken nagement Projectmanagement amanagement Programmamanagement

Scan de code en schrijf je in!

Training & Development Coaching Scan de code en Certificering schrijf je in! mail@nimo.nl 32

Projectie 1-2017

www.nimo.nl

033 472 00 73