Tabela 17. Indicadores

Tabela 17. Indicadores Indicadores

Construto Importância1 Eficácia dos Projetos Código Enunciado Média Desvio Padrão Carga Externa t Alfa Cronbach

6 74,2325 q01cag A contratação de pessoas para os projetos precisa levar em consideração simultaneamente os objetivos da organização e as aspirações dos indivíduos 4,2300 0,6970 0,5893 12,3580

Custos de Agência

Custos de Transação

Engajamento das Partes Interessadas 9 80,3454 q02cag O comportamento do gerente de projetos e da equipe de projetos devem estar alinhados com as expectativas da alta direção 4,2100 0,7650 0,6985 18,7154

7 81,1678 q03cag O gerenciamento dos projetos deve ser conduzido pelo gerente de projetos de acordo com as diretrizes estratégicas da organização

15 72,1217 q04cag Para uma boa prestação de contas do projeto, deve haver uma separação entre direção (corpo diretor), propriedade (gerência sênior) e decisões de monitoramento e controle (gerente de projetos) 4,2500 0,7370 0,6743 17,0002

3,8800 0,9210 0,5028 8,2016

5 69,6546 q05cag Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos permitem penalizar ou recompensar as pessoas com base nos resultados dos projetos 3,7900 0,7980 0,7013 18,0084

20 70,5592 q01ctr A tomada de decisão incorporada no ambiente de projetos é intencionalmente racional, considera os riscos e busca otimizar a alocação de recursos 3,8200 0,8330 0,6274 12,3059

17 74,2599 q02ctr

18 73,7665 q03ctr

16 65,5702 q04ctr A implementação de contratos é uma maneira de estabelecer confiança e controlar as transações (monitoramento dos acordos, gerenciamento dos riscos e especificidade do produto ou serviço contratado) nos projetos Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos reduzem o oportunismo (intenção de servir aos próprios interesses) do gerente de projetos, da equipe de projetos e de outras partes interessadas A abordagem utilizada para planejar, adaptar e monitorar as interações entre as partes interessadas influencia os custos associados ao gerenciamento de projetos na organização

14 75,2467 q05ctr

A estrutura de governança precisa considerar a assimetria de informação e a conformidade com os contratos para minimizar os custos de transação (decisão de fazer internamente ou comprar externamente) nos projetos 11 77,7138 q01epi Obter engajamento dos indivíduos e grupos nos projetos está vinculado à identificação de seus interesses prioritários

4 88,8158 q02epi

3 84,2928 q03epi Comunicação, cooperação e envolvimento da equipe de projetos com as partes interessadas melhora o nível de apoio e minimiza sua resistência aos projetos As decisões de negócios que influenciam os projetos e as necessidades das partes interessadas devem ser reconciliadas por meio de uma abordagem de relacionamento apropriada que inclua identificação e comunicação eficaz 3,9700 0,7370 0,6808 14,1896

3,9500 0,8090 0,7289 20,4979

3,9700 0,7170 0,6726 15,8848

4,0100 0,6470 0,6585 16,2756

4,1100 0,7210 0,6068 10,0091

4,5500 0,5720 0,7006 19,5826

4,3700 0,5830 0,7422 16,6014 0,6309

0,7000

0,7425

80

Construto Importância1 Eficácia dos Projetos Código Enunciado Média Desvio Padrão Carga Externa t Alfa Cronbach

1 80,5921 q04epi

2 80,5921 q05epi O comprometimento do gerente de projetos e o empenho para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades do projeto As interações baseadas na confiança da equipe do projeto são eficazes quando as posições, funções e autoridade das partes interessadas são levadas em consideração 4,2200 0,6960 0,7288 20,4030

4,2200 0,7010 0,7178 22,7230

Governança pela Confiança 13 71,4638 q01gco Governança em projetos é o conjunto de regras sobre as quais o conselho de administração e o corpo diretor compartilham responsabilidade e informação com os gerentes de projetos para controlar a execução dos projetos 3,8600 0,8300 0,6599 14,6285

12 75,2467 q02gco Mecanismos de controle para governança de projetos permitem a minimização dos custos e maximização dos benefícios do projeto 4,0100 0,8260 0,7440 23,3739 8 80,9211 q03gco Normas e procedimentos de governança são boas práticas para obter transparência com a gestão de projetos nas organizações 4,2400 0,6570 0,7054 18,1681 19 72,8618 q04gco Mecanismos de confiança para governança de projetos estão sujeitos as influências e interesses das partes interessadas nos projetos 3,9100 0,8710 0,5212 8,2467 10 76,9737 q05gco Governança de projetos estabelece formas de normalização e regulamentação para mitigar conflitos e viabilizar a execução dos projetos 4,0800 0,6800 0,6931 17,8316 - - q01pro A gestão de projetos deve integrar as perspectivas existentes nos projetos, programas e portfólios com a visão estratégica da organização 4,3100 0,6610 0,6796 16,8781 0,6882

Eficácia dos Projetos - - q02pro

- - q03pro

- - q04pro O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) deve ser uma unidade organizacional permanente para gerenciamento de multiprojetos (projetos, programas e portfólios interagem intricadamente uns com os outros) dentro da organização A governança em projetos funciona como uma estrutura que sincroniza ações entre a gestão de projetos e as unidades funcionais para atingir os objetivos dos projetos A gestão de pessoas (incluindo gerentes de projetos e equipes de projetos) é um fator chave que contribui para o sucesso dos projetos em qualquer nível da organização 4,0700 0,8760 0,6542 12,2976

4,0700 0,7140 0,6989 18,5455

4,5000 0,5970 0,6307 12,1773 0,6724

- - q05pro Identificar influência e expectativas para obter engajamento das partes interessadas requer uma abordagem diferenciada entre projetos individuais e projetos organizacionais (programas e portfólios) 4,0800 0,7650 0,6218 11,4390

Fonte: dados da pesquisa.

Nota.

1 Ordem do indicador para a eficácia dos projetos.

81

4.6 Discussão

4.6.1 Implicações Teóricas

O estudo investigou o comportamento das abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) com a questão da governança nos projetos. Nomeadamente considerou que o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos. Depois de realizar a análise PLS-SEM, utilizando as técnicas de moderação, mediação e análise do mapa de importância-desempenho, as condições são favoráveis para fornecer uma resposta concisa à questão direcionadora. São fornecidos novos insights sobre como a agência e a economia dos custos de transação colaboram para entender a tomada de decisão e a governança nos projetos ⸺ com o melhor conhecimento adquirido, este é o primeiro estudo a integrar e validar empiricamente as abordagens teóricas com alguns aspectos práticos associados ao dia a dia para o gerenciamento dos projetos. Isto enriquece os instrumentos conceituais para aperfeiçoar as técnicas e avançar ao mesmo tempo academia e prática, visto que se analisou o comportamento conjunto e contrapôs a sugestão anterior de que as abordagens teóricas, individualmente, funcionam no modo de oposição ⸺ tendo ou não, operando em maior ou menor grau (Oliveira, Martins, & Dias, 2018). As relações moderadoras não são estatisticamente significantes. Os resultados mostram que a hipótese do estudo é suportada a partir da confirmação das suas derivadas de H1a até H1p. A análise de mediação confirma a existência de relações parciais complementares entre a governança pela confiança, os custos de agência, os custos de transação e as variáveis independente (engajamento das partes interessadas) e dependente (eficácia dos projetos). Isso significa que o conhecimento teórico é importante para realizar uma melhor governança nos projetos, porque entender os contrapontos designados sobre o comportamento dos indivíduos em relação à maneira interessada de agir, para maximizar sua utilidade; e sobre a existência do custo de utilização do mecanismo de preços, para descobrir quais são relevantes; permite que os profissionais baseados no modelo conceitual, comitantemente ao seu conhecimento técnico, atuem de maneira mais eficaz para governar e conduzir seus projetos, visto que estes resultados demonstram como ocorre a integração no ambiente em que os projetos acontecem. O modelo valida a relação entre o engajamento das partes interessadas e a governança pela confiança, precisamente, explicando 24% na variação da governança pela confiança. Esse resultado demonstra o quão importante é trabalhar a questão da confiança nos relacionamentos que são construídos entre as partes interessadas, o gerente de projetos e a equipe de projetos durante todo o ciclo de vida dos projetos. O modelo explica 41% na variação dos custos de

agência e 31% dos custos de transação. Isso indica que o engajamento das partes interessadas é crucial para gerir o problema de agência de forma a minimizar os efeitos da assimetria de informação organizacional. Desta forma a constituição de salvaguardas e incentivos contratuais (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989) se mostra como um fator importante, pois a racionalidade limitada e o oportunismo (Williamson, 1975; 1981) podem ser contrapostos pelo gerente de projetos que, dentre as suas atribuições tradicionais de monitoramento da restrição tripla, também se preocupa com toda e qualquer tipo de transações nos projetos ⸺ isto é, por exemplo, busca negociar remunerações justas para a equipe que será contratada ou obter recompensas para a existente, procura estabelecer cláusulas contratuais que estimulem o desempenho dos fornecedores em função da restrição tripla, entre outras. O modelo explica 46% na variação da eficácia dos projetos. Nota-se que as influencias na eficácia dos projetos são descritas, do maior para o menor efeito, pelos custos de agência, seguido pelos custos de transação, engajamento das partes interessadas e, finalmente, governança pela confiança. Tem-se, portanto, a confirmação de que os projetos precisam ser atraentes e lucrativos (Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016), porque os custos incidentes nos relacionamentos e nas transações afetam a execução dos projetos e na perspectiva econômica, os resultados dos projetos sempre terão a intenção de resultar em benefícios organizacionais. Para que esses efeitos tenham resultado na eficácia dos projetos é preciso considerar a importância e o desempenho de cada um deles. Na perspectiva pragmática e preditiva que pode resultar em ações de gestão, o mapa de prioridades demostra atenção para o engajamento das partes interessadas como o aspecto mais importante a ser considerado pelos gerentes de projetos, pois este aspecto, além de apresentar o maior efeito total, é também o de maior desempenho para obter eficácia dos projetos. A governança pela confiança se posiciona entre os custos de agência e os custos de transação. Por isso, a dedução racional a partir dos resultados é que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos. Os enunciados que se posicionam no primeiro quadrante do mapa de prioridades indicam quais práticas são oportunidades para manter a eficácia dos projetos. Por sua vez, aqueles que estão no quarto quadrante não são alternativas viáveis para melhorar a eficácia dos projetos, mas podem haver razões para continuar com as práticas que eles representam. Os resultados do estudo são consistentes com a perspectiva de que os relacionamentos precisam ser caracterizados pela confiança interpessoal com base em interações e em laços pessoais, pois

isso colabora para a melhoria do desempenho nos projetos: traz valor corporativo em termos de entrega das atividades (Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012); reforça que é necessário controle, mas havendo destacada percepção de confiança, os indivíduos se comportarão em termos dessa expectativa; possibilita equilibrar o paradoxo de interesses e reivindicações conflitantes de diferentes partes interessadas (Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2019); reduz os custos de negociação e monitoramento ao mesmo tempo que aumentam a probabilidade de obter acordos mútuos nas decisões dos projetos (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019); e afeta o sucesso dos projetos tanto na eficiência (aspectos de curto prazo) ⸺ por exemplo, orçamento, cronograma, escopo e qualidade ⸺, quanto na eficácia (resultados em longo prazo) ⸺ por exemplo, olhar sobre os critérios de impacto organizacional, realização dos objetivos corporativos e alcance das metas estratégicas (Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020).

4.6.2 Implicações Gerenciais

Depois de demonstrar que o engajamento das partes interessadas influencia na eficácia dos projetos, quando são considerados os custos de agência e os custos de transação com a perspectiva de governança pela confiança, algumas implicações gerenciais são reveladas como forma de ajudar os praticantes da gestão de projetos a tomarem decisões. A aplicação ⸺ da integração ⸺ é a essência da gestão de projetos, quando os gerentes de projetos atuam para conectar, áreas de conhecimento, fatores organizacionais ⸺ técnicos e não técnicos ⸺, dentre outros aspectos para proceder com as entregas dos projetos (Oliveira, 2018; Oliveira & Martins, 2020). Desta forma é necessário que os métodos reconhecidos para o gerenciamento de projetos (boas práticas, metodologias e abordagens) sejam compreendidos em relação às interconexões que são colocadas sobre os fatores organizacionais ⸺ por exemplo, estratégia, governança, tomada de decisão, análise de custo-benefício, influências de partes interessadas e outros ⸺, pois esses permitem obter retorno dos investimentos, construir aprendizado organizacional e ter excelência na implementação dos projetos (Ruiz, Romero, & Fernandez-Feijoo, 2021). Por isso, o ponto ótimo de governança nos projetos dependeria a priori de identificar e muito bem compreender: as funções e papéis; os relacionamentos; as relações de poder; as posições hierárquicas; e as responsabilidades das partes interessadas. Segundo, a governança nos projetos, além de refletir na eficácia dos projetos, também contribui para a melhor gestão do conhecimento no ambiente de projetos (Oliveira, 2018). As lideranças organizacionais têm a perspectiva de preservar o conhecimento e por isso as iniciativas de aprendizagem organizacional são estabelecidas. Não é suficiente considerar

apenas as ferramentas de armazenamento e as técnicas para documentação (Oliveira & Martins, 2020). A intenção é gerar conhecimento organizacional sobre gestão de projetos, para suportar as entregas, o que inclui treinamento das equipes. As estratégias adotadas para governança nos projetos são adequadas para fazer com que as lições apreendidas sejam preservadas quanto aos aspectos e as influências de como o gerenciamento transcorreu ao longo do ciclo de vida dos projetos (McGrath & Whitty, 2020) ⸺ ou seja, na medida que acontece a implementação de combinações adequadas entre os mecanismos de governança e a obtenção de resultados. Terceiro, uma consequência deste estudo é demonstrar que nos projetos é mais interessante aumentar a governança pela confiança nos agentes, pois isso fortalece as ações de governança pelo controle (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). Em termos pragmáticos os gerentes de projetos podem considerar o modelo conceitual para governar seus projetos ⸺ por exemplo, sinalizar ao mercado com as respectivas evidências de governança nos projetos realizadas na organização é capaz de atrair investidores e o oposto também é verdadeiro, porque as ações da empresa podem rapidamente perder valor sob a suspeita de falhas de gestão. Melhores recompensas para os profissionais aumentam os custos financeiros e resolvem parte do problema de agência, na direção contrária para garantir a conformidade, há maior necessidade de supervisão do principal sobre seus agentes. Os custos incorridos nas transações podem ser ⸺ inferiores ou superiores ⸺, dependendo de quais recursos ⸺ internos ou externos ⸺ são usados para realizar as atividades.

4.7 Conclusão

O sucesso dos projetos é uma preocupação para as organizações, posto que na perspectiva econômica os custos que incidem na execução dos projetos, afetam o alcance de benefícios nos negócios (Oliveira, 2018). A literatura demonstra que as abordagens complementares mais reiteradas para abordar as questões da governança nos projetos são a Transaction Cost Economics e a Agency (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014; Biesenthal & Wilden, 2014; Müller, Pemsel, & Shao, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020; Turner, 2020). A partir desse conhecimento teórico emergiu o modelo conceitual ao considerarque o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos. Os dados empíricos foram coletados de 304 respondentes que exercem suas atividades profissionais em diferentes países distribuídos pelos cinco continentes. Os resultados obtidos

com a PLS-SEM indicam, a partir do mapa de prioridades, que o engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante para obter-se eficácia dos projetos, devido a esse ter os maiores valores de efeito total e desempenho. Além disso, tem-se que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos. A contribuição teórica está no modelo conceitual com sua escala validada. Os conceitos se constroem a partir das articulações e conexões, portanto, a indicação é que a governança nos projetos, além de refletir na eficácia dos projetos, também contribui para a melhor gestão do conhecimento no ambiente de projetos,poisa confiança estabelecida entre alta direção, gerentes e equipes de projetos melhora a eficácia dos projetos, portanto, as discussões realizadas neste estudo representam um conhecimento consistente e homogêneo que permite reflexões dos praticantes para planejar, executar e controlar seus projetos. Logo, tem-se a ponte para a contribuição prática, pois a assimilação dos conceitos, apresentados no estudo, pelos praticantes da gestão de projetos pode levar a um melhor desempenho organizacional, na medida que os projetos são conduzidos sobre o enfoque de processos econômicos sustentáveis, visto que, apesar do foco continuar a ser econômico, também consideram-se as dimensões ambientais e sociais (Armenia, Dangelico, Nonino, & Pompei, 2019; Sabini, Muzio, & Alderman, 2019). A limitação do estudo é percebida quanto a complexidade inerente as variáveis utilizadas para mensuração. Outros itens ou, mesmo, mais itens poderiam ter sido concebidos para caracterizar o engajamento das partes interessadas, a governança pela confiança, os custos de agência, os custos de transação e a eficácia dos projetos. Pesquisas futuras podem se concentrar em escalar o modelo e encontrar itens adicionais que melhorem a escala. Diferentes normas culturais podem influenciar a governança nos projetos. É possível se concentrar em respondentes de um único país para remover os elementos culturalmente inconsistentes. Isso permitiria a comparação do modelo em diferentes contextos ambientais. Talvez o engajamento das partes interessadas seja mais relevante nos projetos interorganizacionais, como nas colaborações universidade-indústria, por isso, a governança interorganizacional também pode vir a ser investigada com este modelo conceitual. Ainda sobre as pesquisas futuras pode ser considerado as análises multigrupo, queutilizariam o modelo paracomparar grupos de interesse temático ⸺ por exemplo, os níveis de atuação do PMO (estratégico, tático e operacional) e as abordagens para coordenação dos projetos (individuais, programas e portfólios).

5 ESTUDO EMPÍRICO SECUNDÁRIO

Especificidade da governança na eficácia dos projetos: Comparação entre os setores de negócios tecnologia da informação e outras áreas

A governança organizacional quanto aos seus enquadramentos é vista sobre a governança corporativa e sobre a governança de tecnologia da informação. Este estudo verifica as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, comparando a especificidade da governança para projetos de tecnologia da informação com os projetos de outras áreas. O método escolhido foi a survey e para analisar os dados utilizou-se a Partial Least Squares Structural Equation Modeling. São utilizados 304 registros oriundos de respondentes de quarenta e nove países. O contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre tecnologia da informação e outras áreas de negócio atua como moderador para a eficácia dos projetos. O engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante. Os resultados da análise multigrupo indicam que o modelo conceitual é robusto e tem capacidade preditiva para explicar 58% na eficácia dos projetos no setor de negócios TI e 46% no setor de negócios outras áreas.

Palavras-chave: Governança nos Projetos, Custos de Transação, Custos de Agência, Organização, Estrutura Conceitual.

5.1 Introdução

A governança se concentra nas relações das partes interessadas com a organização e nas conexões entre eles Fonte bibliográfica inválida especificada.. A obrigação dos gerentes de projetos é criar as saídas e as entregas da forma mais eficiente possível, trabalhando de acordo com as práticas, regras, normas, diretrizes e procedimentos da organização. Três áreas principais precisam ser consideradas para assegurar a boa governança nos projetos. Em primeiro lugar, o projeto precisa ser formalmente estabelecido pela organização, o que inclui a designação do patrocinador e do gerente de projetos. A segunda consideração, é que os tomadores de decisão em cada nível funcional sejam responsáveis perante a alta direção pelas suas decisões relacionadas ao projeto. O terceiro aspecto, refere-se as expectativas sobre quaisquer resultados, incluindo a definição das restrições e o estabelecimento das premissas organizacionais (Too & Weaver, 2014). É possível categorizar a governança nos projetos sob três pensamentos. A escola de governança de empresa única ⸺ considera apenas os projetos internos que são restritos à própria estrutura de coordenação e controle da empresa. A escola de governança multiempresa ⸺ percebe que os projetos têm relações contratuais e focaliza a celebração de acordos comerciais entre diferentes empresas. A escola de governança de grande capital ⸺ assume que

os projetos são unidades transitórias com seus próprios quadros de gestão e então se preocupa com as questões institucionais entre as empresas envolvidas (Bekker, 2014). O ponto de convergência dessas escolas direciona para duas visões centrais nos estudos de governança em relação à gestão de projetos (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014). A visão externa assume que é responsabilidade de governança definir e padronizar as regras que serão seguidas pelos projetos. A visão interna pressupõe foco intraorganizacional e observa a governança como arranjos de adaptação em função da unicidade dos projetos (Simard, Aubry, & Laberge, 2018). A governança no âmbito dos projetos ocorre em vários níveis dentro das organizações. Ainda que a amplitude do escopo se estreite entre os níveis, a intenção geral é definir objetivos, fornecer meios para alcança-los e controlar o progresso (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). No nível projetos ⸺ se atenta em fazer os projetos da maneira correta, enquanto esses são meios de atingir os objetivos estratégicos das organizações (Müller, 2009; Turner, Huemann, Anbari, & Bredillet, 2010). No nível portfólios e programas ⸺ se concentra em definir os objetivos e as capacidades pelas quais os projetos devem ser implementados da maneira correta. Posicionado no nível intermediário, esse nível pode atingir os objetivos de curto, médio e longo prazos, oriundos dos projetos individuais e organizacionais (Turner, Huemann, Anbari, & Bredillet, 2010; Aubry, 2011). No nível organização ⸺ se preocupa com a direção e o controle de todas as atividades dentro da organização, o que naturalmente inclui a perspectiva global de como estão sendo conduzidas as atividades e alcançados os marcos de entrega nos projetos, programas e portfólios (Levie, Burke, & Lannon, 2017; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). A governança nos projetos é percebida dentro dos parâmetros de governança corporativa por que essa inclui as estruturas, os processos e as políticas que permitem conduzir os projetos (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). Nem sempre é possível aplicar plenamente o conhecimento sobre governança corporativa ao contexto dos projetos, pois a relação entre um projeto e seu cliente não é idêntica à relação entre uma organização e seus investidores (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). A efetividade do alinhamento entre a governança de tecnologia da informação e a governança nos projetos desse setor é medida relacionando-as às características, metas, requisitos e expectativas definidas para o desempenho dos projetos (Sirisomboonsuk, Gu, Cao, & Burns, 2018). O certo é que em se tratando da governança nos projetos, independentemente do nível (projetos; portfólios e programas; organização) e setor de negócios, as suas partes interessadas ⸺ por exemplo, diretores, gerentes, funcionários, acionistas, clientes, credores ou, mesmo, fornecedores ⸺, são consideradas centrais para obtenção de desempenho e têm foco claro sobre seus direitos e responsabilidades, pois cada

uma delas constitui distintos interesses que precisam ser alcançados pelas saídas e entregas dos projetos (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Micán, Fernandes, & Araújo, 2020). O engajamento das partes interessadas é o empenho para que os resultados dos projetos se transformem em benefícios para a organização (Kahn, 1990). A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos (Müller, et al., 2013; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). A partir das regras e procedimentos que indicam ‘o que’ e ‘como’ fazer é possível compreender que a governança pela confiança emerge como a crença de que os arcabouços normativos são suficientemente executados durante os projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). Os custos de agência se referem a substituição da função principal pela função agente, na qual os gerentes de projetos são administradores constituídos pela alta direção para nos projetos exercerem atividades de coordenação e tomada de decisão. Ambas com efeito prático sobre os custos de produção nos projetos, visto que os custos de transação estão condicionados a comparação com o mercado, cuja escolha considera as permutas incidentes de melhor custo-benefício (Coase, 1988; Jensen & Meckling, 1976; Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Tudo isso para que a eficácia dos projetos seja percebida em função do melhor rendimento alcançado para produzir os efeitos econômicos esperados. As organizações conduzem seus negócios como operações. Os projetos são as escolhas estratégicas para realizar a transformação organizacional. O estudo tem a seguinte questão direcionadora: Quais são as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, quando comparadas a especificidade da governança entre projetos de tecnologia da informação e projetos de outros setores de negócios? O objetivo é verificar as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, comparando a especificidade da governança para projetos de tecnologia da informação com os projetos de outras áreas. Na segunda seção é realizada a revisão da literatura para distinguir os enquadramentos sobre as questões de governança, corporativa e de tecnologia da informação, e caracterizar os construtos engajamento das partes interessadas, governança pela confiança, custos de agência, custos de transação e eficácia dos projetos. A terceira seção apresenta a estrutura conceitual. A quarta seção descreve os aspectos metodológicos. A quinta seção traz os resultados. A sexta seção discute as implicações teóricas e gerenciais. As conclusões destacam as contribuições, limitações e sugere a continuidade das investigações.

5.2 Revisão da Literatura

5.2.1 Governança Organizacional

5.2.1.1 Governança Corporativa A governança corporativa é a combinação de responsabilidades e ações do corpo diretor para direcionar a organização ao alcance de suas metas estratégicas (Charkham, 1994). Suas funções essenciais são: definir os objetivos; estabelecer como os objetivos serão alcançados; monitorar o progresso para verificar o desempenho; e gerenciar as relações entre as partes interessadas (Dimsdale & Prevezer, 1994). Essas práticas colaboram para a longevidade da organização, contribuindo para a qualidade da gestão e otimizando o valor econômico de longo prazo (IBGC, 2015) enquanto alinham interesses e princípios ⸺ divulgação precisa e oportuna de informações (transparência); entendimento claro dos papéis, direitos e deveres (prestação de contas); execução das tarefas dentro das leis e dos padrões da sociedade (responsabilidade); e cumprimento dos preceitos morais e éticos (equidade) (OECD, 2015). A governança corporativa inclui mecanismos, políticas e autoridade para fornecer uma estrutura ética que favorece a tomada de decisão de acordo com cargos bem definidos (Zwikael & Smyrk, 2015). Exige uma estrutura diferenciada de coordenação que é composta por práticas, processos e funções específicas que são utilizados para direcionar a organização conforme seus objetivos operacionais e estratégicos (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Os mecanismos de governança ⸺ por exemplo, controle e confiança (Toivonen & Toivonen, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018) ⸺, referem-se ao modo de aplicação das regras formais e informais que delimitam as transações entre os parceiros de negócio. A implantação desses mecanismos para nutrir e gerenciar os relacionamentos é importante no sentido de que afeta não apenas o desempenho das organizações, mas também de fornecedores, clientese outras partes interessadas (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020).

5.2.1.2 Governança de Tecnologia da Informação A dependência de ambientes informatizados, o volume de dados, o crescente fluxo de transações e o desenvolvimento de novas soluções tecnológicas contribuí para a mudança de perspectiva sobre a aplicação da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações (Al-Farsi & Haddadeh, 2015). A tecnologia da informação é utilizada como ferramenta operacional e também atua para apoiar o desenvolvimento de estratégias corporativas. Isso faz com que as organizações a tratem de forma mais ampla, não limitando-se a apenas gerencia-la, mas principalmente, a governa-la (Müller & Martinsuo, 2015). Desta maneira a governança de

tecnologia da informação é um fator crítico de sucesso, pois auxilia os gestores na definição da melhor maneira para operacionalizar os ativos e controlar os recursos tecnológicos, conforme os fundamentos de governança corporativa por meio de transparência, prestação de contas, responsabilidade e equidade (Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; IBGC, 2015; OECD, 2015; Henriques, Pereira, Bianchi, Almeida, & Mira da Silva, 2020). Ao desempenhar papel estratégico a governança de tecnologia da informação aborda o processo de tomada de decisão em relação aos investimentos realizados em tecnologia, à priorização de projetos e à definição de estratégias de TI alinhadas com os objetivos organizacionais (Amali & Katili, 2018). Isso exige aproximação com as áreas funcionais e com as estruturas de gestão especializadas ⸺ por exemplo, o Project Management Office (PMO). A intenção é orientar os recursos humanos e apropriar a utilização da tecnologia nos projetos para atingir as expectativas de suas partes interessadas (Sirisomboonsuk, Gu, Cao, & Burns, 2018). A tomada de decisão considera os aspectos inerentes, o processo é controlado para direcionar os investimentos e as práticas para gestão dos projetos são adequadas à área tecnológica. Por isso, a governança de tecnologia da informação é uma ferramenta para o corpo diretor fornecer melhores resultados com os serviços de TI (Veerankutty, Ramayah, & Ali, 2018; Jiya, 2021).

5.2.2 Organização e Gestão

As características empresariais vinculadas aos negócios e o conhecimento a respeito da governança organizacional quanto aos seus enquadramentos sobre governança ⸺ corporativa e tecnologia da informação ⸺ conduzem o estudo para a seguinte hipótese: O contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio atua como moderador para a eficácia dos projetos.

5.2.2.1 Engajamento das Partes Interessadas O engajamento é uma característica humana para o trabalho bem definida pela energia, envolvimento e eficácia que representa o compromisso com a melhoria do desempenho, porque tem-se atitude em relação à organização e seus valores (Kahn, 1990; Maslach & Leiter, 1997). As partes interessadas são qualquer indivíduo ou grupo que influencia, pode influenciar ou está sendo influenciado pelas atividades e ou realizações da organização (Eskerod, 2020). Assim o engajamento das partes interessadas é compreendido como a dedicação para que os resultados dos projetos se consolidem como valor estratégico e se convertam em benefícios (Kahn, 1990; Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016; Ruiz, Romero, & Fernandez-Feijoo, 2021).

As partes interessadas engajadas possuem alta energia e interagem de maneira assertiva com os objetivos dos projetos (Blomquist & Müller, 2006). Isso contribui para realização das entregas, enfrentamento das demandas e solução dos conflitos que acontecem nas tarefas, nos relacionamentos e nos processos, porque o foco está no valor do processo ⸺ ou seja, elas demonstram aptidão para apoiar as equipes, criar oportunidades, receber e dar feedback em relação à gestão dos projetos por suas partes interessadas (Littau, Jujagiri, & Adlbrecht, 2010). Gerenciar bem as relações entre os objetivos do projeto e suas partes interessadas internas e externas é pré-requisito para obter e sustentar o sucesso dos projetos (Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016). Seus interesses individuais ou coletivos têm valor intrínseco e precisam ser considerados na medida que estes interesses se manifestam como expectativas que afetam a tomada de decisão nos projetos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

5.2.2.2 Governança pela Confiança A governança exige uma estrutura diferenciada de coordenação e controle. Quando há melhor governança, há melhor e maior taxa de sucesso na realização dos projetos (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Esta estrutura de gestão é realizada por processos e funções específicas que direcionam a execução dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais da organização. O controle e a confiança como mecanismos de governança estão em perspectivas extremas e complementares entre si, sendo que a confiança nos relacionamentos colabora para a melhoria do desempenho nos projetos (Toivonen & Toivonen, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018). A confiança pode governar os relacionamentos por si mesma(Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). Ela tem a capacidade de equilibrar o paradoxo de reivindicações e interesses de diferentes partes interessadas quando mesmo sobre controle, existe destacada percepção de confiança entre os indivíduos, que se comportarão em termos dessa expectativa para melhorar o relacionamento (Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2019). Porque, as mentalidades, racionalidades e formas de interação escolhidas pelo gerente de projetos para implementar, manter e alterar as ações nos projetos inspiram segurança nas suas contrapartes parceiras (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

5.2.2.3 Custos de Agência A separação entre propriedade e controle é um problema fundamental nas organizações. Os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade. Os custos

de agência dizem respeito a forma de administração das relações contratuais. De forma pragmática como os proprietários distantes e acionistas ausentes (principal), contratam os gestores profissionais (agente) para atuar em seu nome (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Esses custos têm de ser suportados pelas organizações para contornar os problemas por meio de salvaguardas ⸺ por exemplo, sistemas de remuneração e delegação de autoridade ⸺ e incentivos contratuais ⸺ por exemplo, recompensas por resultados e desempenho. Essa perspectiva para gestão de relacionamentos permite delinear as circunstâncias sob as quais a interação e os efeitos de complementaridade ocorrem entre governança por controle e governança por confiança (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). O custo de uma transação adicional poderá aumentar conforme o número de transações. Se ocorrer falha na alocação de recursos, existirá um preço de produção que poderá crescer devido aos ajustes necessários ao ambiente organizacional (Eisenhardt, 1989). Este equívoco se constata quando os objetivos do principal diferem das ações dos agentes ⸺ ou seja, o comportamento oportunista e as limitações de interesse conduzem para a perda de riqueza, pois, de maneira inequívoca incidem em redistribuição duvidosa dos recursos. No cenário oposto, geram ganhos para a organização, porque as decisões assertivas e a simetria de interesses entre agentes e principal conduzem ao aumento de valor de mercado (Jensen & Meckling, 1976).

5.2.2.4 Custos de Transação A economia dos custos de transação permite compreender a tomada de decisão em função das ações de governança nos projetos. A premissa é que “se a transação for organizada dentro da firma ou se será realizada no mercado por fornecedores independentes, dependerá da comparação entre os custos de realizar essas operações no mercado com os custos de realização dessas operações dentro da organização” (Coase, 1937, p. 17). Por isso, os custos podem ser reduzidos, mas não serão eliminados, porque os contratos podem permanecer incompletos e dotados de lacunas, entretanto, os custos são reduzidos, pois tem-se limites para direcionar e otimizar a produção, como a seleção de fornecedores nos projetos (Müller & Martinsuo, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). As organizações têm que exercer sua função a um custo menor. Os custos de transação incluem os custos diretos para gerenciar relacionamentos e os possíveis custos de oportunidade ao tomar decisões de governança (Rindfleisch & Heide, 1997). Essas são questões relacionadas com a medição e comparação entre adquirir no mercado ou fazer internamente por um preço inferior (Williamson, 1988). Em ambos casos as transações estão sujeitas a racionalidade limitada e ao comportamento oportunista das partes envolvidas. A racionalidade limitada

vincula-se as restrições das capacidades cognitivas em processar informações e é compreendida como a inabilidade humana de escrever contratos que prevejam com plenitude as trocas comerciais e as responsabilidades futuras. O oportunismo está na possibilidade da conduta tendenciosa dos indivíduos em função de ações organizacionais, por motivações de interesse próprio e pela ambição de ganhos pessoais (Williamson, 1979; Chiles & McMackin, 1996).

5.2.2.5 Eficácia dos Projetos O sucesso dos projetos depende de uma boa comunicação e divulgação adequada de informações entre os indivíduos e grupos envolvidos. Está vinculado aos prismas estratégico e econômico das organizações abrangendo preocupações internas ou externas (Shenhar & Dvir, 1996; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001)que incluem os aspectos gerenciáveis nocurto prazo (orçamento, cronograma, escopo e qualidade) ⸺ ou seja, eficiência ⸺, e a obtenção de resultados em longo prazo (governança, partes interessadas, resultados e benefícios) ⸺ ou seja, eficácia. Ambas mensuráveis em termos de sucesso estratégico (Joslin & Müller, 2015). A eficácia dos projetos faz o melhor uso dos recursos disponíveis para de modo sustentável produzir resultados que vão de encontro as expectativas de suas partes interessadas (Abednego & Ogunlana, 2006). A governança nos projetos é fundamental para conduzi-los ao sucesso estratégico. É esperado que a participação das partes interessadas contribua para a realização do trabalho nos projetos (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011), pois informações precisas e imparciais podem ser usadas como base para a tomada de decisões nos projetos que derivam na obtenção de valor para melhorar o desempenho organizacional (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011; Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020).

5.3 Estrutura Conceitual

A estrutura conceitual indica que, na presença do efeito mediador determinado pelo construto intermediário, a relação pode ser aprimorada, de modo que o efeito direto é compreendido à luz da(s) mediação(ões) e, consequentemente, o construto dependente tem melhores condições de explicação, quando comparado apenas com a relação direta entre os construtos. No efeito moderador, a relação direta é modificada. Ou seja, certo evento externo à relação ⸺ por exemplo, a influência do construto (ou até a ação das pessoas) funciona como condição inicial para alterar o comportamento e os efeitos da relação direta: não previsível na prática a longo prazo ⸺, então entre esta relação existe alguma instabilidade devido à condição inicial. Portanto, a influência da relação direta pode ser aumentada ou reduzida em seu tamanho,