DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS BS GRUPO
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INTRODUCCION
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• Fuente: Los materiales están basados en las mejores prácticas recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su libro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012”. • PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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El Project Management Institute (PMI) • Project Management Institute, con sede en Estados Unidos • Se fundó en 1969, con 40 voluntarios • Una asociación sin fines de lucro, con cerca de 500, 000 miembros en más de 185 países • Orientada a difundir la profesión de Gerencia de Proyectos a través de estándares certificaciones reconocidas mundialmente 4
Certificaciones • Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas. • Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos (3 años) a través de PDUs. • Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI®. • PMI® Profesional en Programación (PMI-SP)SM • PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM • PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles. 5
El PMBOK • La Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) • Estándar en la administración de Proyectos, desarrollado por el PMI • La misma comprende dos grandes secciones – Procesos y contextos de un proyecto – Las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.
• Actualmente está en su quinta edición (2012) • Provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la gerencia de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente • Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versión 2012 por el momento sólo está disponible en inglés
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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
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CAPITULO 1. SESIÓN 1 MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
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¿Qué es un proyecto? • Según el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI: Project Management Institute), un PROYECTO es: “Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único”.
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¿Qué caracteriza a un Proyecto? Requiere esfuerzo • Es resultado de un trabajo (ejecución del proyecto). • Hace uso de recursos.
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¿Qué caracteriza a un Proyecto? Es temporal • Tiene un comienzo y un fin. • No es continuo en el tiempo.
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¿Qué caracteriza a un Proyecto? Crea un resultado único • Producto o artículo cuantificable terminado o componente de otro (nuevo modelo de automóvil, un edificio). • Capacidad de prestar un servicio (venta de pasajes). • Resultados no tangibles o documentos (Reporte de una investigación, factibilidad de viajar a Marte). 12
¿Por qué se inician los proyectos? Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a múltiples consideraciones, principalmente relacionadas con el Plan Estratégico.
• • • • •
Oportunidad estratégica / necesidad comercial Demanda del mercado. Solicitud de un cliente. Adelanto Tecnológico. Requisito legal. 13
De donde vienen los Proyectos ? Portafolio
Plan Estratégico
Proyecto 1
Visión Programa 1
Proyecto 2 Proyecto 3
Misión
Selección y Objetivos
Estrategias
Priorización
Proyecto 4 Programa 2 Proyecto 5 Proyecto n-1 Programa n Proyecto n
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Proyectos, Programas y Portafolios Portafolio
Programa
Proyecto
Subproyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Programa
Proyecto
Operaciones
Subproyecto
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Los proyectos implementan la estrategia generando las operaciones de las entidades
OBJETIVOS
IMPLEMENTACION
RESULTADOS
Estrategias de Negocio
Proyectos
Operaciones
Proyectos y Operaciones
• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. • Alcanza su objetivo y concluye. • Luego de su culminación, generalmente se actualizan los procesos operativos. • Ejemplo: • Implementación del Módulo EREP • Implementación de Sistema de Trámite Documentario • Implementación de DNI Genético
Procesos Operativos
Procesos de Proyecto
• Planificados ejecutados y controlados • Compiten por Recursos
• Es un flujo de actividades que logra un producto repetitivo, continuo, repetible y estandarizable. • Existe personal autorizado para realizar la operación. • Ejemplo: • Digitalización imágenes • Generación de padrón electoral
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¿Qué es la Gestión de Proyectos? Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos*
Es una disciplina con una aceptación cada vez mayor en el ámbito de la gestión. 18
¿Qué conocimientos y habilidades debe tener un Gerente de Proyecto? Debe administrar eficientemente: Los esfuerzos. El tiempo. Controlar los bienes o servicios producidos. Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Habilidades Gerenciales y Blandas
+
Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos Gestión de Interesados
+
Conocimientos de la Especialidad
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¿Cuáles son los beneficios de la Gestión de Proyectos? • Mejora la relación con los clientes. • Mejor control financiero, físico y recursos humanos. • Reduce los tiempos y costos. • Mejora la calidad y la confiabilidad. • Mejora la productividad. • Mejora la coordinación interna. • Mejora el ambiente de trabajo.
CAPITULO 1 SESIÓN 2 LA PMO Y EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y PRODUCTO EN LA ORGANIZACIÓN 21
Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia Fundamentos de la Dirección de proyectos • Marcos • Estándares • Mejores prácticas
Habilidades Interpersonales
Conocimiento y habilidades de Administración general
Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de Aplicación
Comprensión del entorno del proyecto
Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia Conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos • Ciclo de vida del Proyecto • Procesos de la dirección de proyectos • Áreas de Conocimiento
Fundamentos de la Dirección de proyectos • Marcos • Estándares • Mejores prácticas
Habilidades Interpersonales • Contexto social, Conocimiento yeconómico, político y ambiental. habilidades de• Entorno cultural y Administración social (personas) • Entorno general internacional y político • Entorno físico (ecológico)
• Elementos comunes no necesariamente presentes en todos los proyectos • Dptos. Funcionales (legal, logística) • Elementos técnicos (software, construcción) • Especializaciones de Gestión (gobierno, comunidades) • Grupos de industria (agrícola, financiero)
Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de Aplicación
Comprensión del entorno del proyecto
Una Gestión de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo menos cinco áreas de conocimiento y/o experiencia • Comunicación efectiva • Influencia en la organización (gestión) • Liderazgo • Motivación • Negociación y gestión de conflictos • Resolución de problemas
Fundamentos de la Dirección de proyectos
• Planificación, organización , ejecución y control de las operaciones de una empresa • Gestión financiera y contable • Compras, logística , Ventas, Contratos, Fabricación y distribución • Planificación estratégica • Organización, Tecnologías de Información
• Marcos • Estándares • Mejores prácticas
Habilidades Interpersonales
Conocimiento y habilidades de Administración general
Conocimiento, Normas y Regulaciones de las Áreas de Aplicación
Comprensión del entorno del proyecto
¿Qué relación guardan los Aspectos involucrados en un Proyecto? 1.Alcance
2.Calidad
6.Riesgo
ASPECTOS DE UN PROYECTO 5.Recursos
3.Tiempo
4.Costo 25
Roles dentro de un Proyecto
Patrocinador Miembro de la alta dirección que aboga a favor o promueve el proyecto, especialmente mientras el concepto del proyecto se está armando.
Comité de Gestión del Proyecto Grupo de funcionarios responsables de tomar decisiones a nivel directivo ante desviaciones del proyecto.
Gerente de Proyecto El gestor de proyecto es la persona responsable mantener el proyecto encaminado en términos de presupuesto y cronograma.
Equipo Operativo del Proyecto Grupo de personas de diferentes Gerencias que ejecutan o desarrollan el trabajo del proyecto.
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El Gerente de Proyecto es el responsable de que se logre un Proyecto Exitoso ¿Cuál es el rol del Gestor Proyecto?
• Producir el resultado con los recursos disponibles dentro de las restricciones dadas. • Tomar todas las decisiones requeridas. • Actuar como el punto focal de comunicación entre el cliente (externo,) altos ejecutivos y gerentes funcionales (internos). • Negociar con todas las disciplinas funcionales para el logro del trabajo dentro de las restricciones dadas. • Gestionar los conflictos.
Persona asignada por la organización ejecutante para cumplir con los • objetivos del proyecto
Liderar y administrar la ejecución de los procesos de Dirección.
• Dirigir, gestionar, supervisar y controlar . 27
¿Qué habilidades debe tener un Gerente de Proyecto? • Flexibilidad y adaptabilidad • Iniciativa y liderazgo • Agresividad, confiabilidad, influencia verbal • Ambición, actividad • Amplia gama de intereses personales • Entusiasmo, imaginación, espontaneidad. • Organizado y disciplinado • Dirigido a toma de decisiones, etc. etc. 28
Qué es una PMO? • PMO es el acrónimo para Project Management Office. En español significa Oficina de Gestión de Proyectos. • En términos simples, una PMO es responsable de supervisar los proyectos a fin de que estos sigan un patrón estándar de buenas prácticas y/o metodología. • Todo lo anterior, con el objetivo de incrementar la probabilidad de éxito de los proyectos y al mismo tiempo proveer a la alta dirección de la organización de una mejor visibilidad del desempeño de los mismos.
Servicios de una PMO PMO Metodología y Soporte
•Procesos •Herramientas •Templates •Estándares •Lecciones aprendidas
Entrenamiento y Mentoría
•Competencias •Curricula de Entrenamiento •Entrenamiento/ Mentoria •Certificación
Revisión(QA) y Consultoría
•Revisión del cump. de la Metodología •Asesoría y Consultoría
Portafolio
•Plan Estratégico y presupuesto •Selección y Priorización •Seguimiento del Portafolio (scorecard) •Seguimiento postproducción de beneficios propuestos
Recursos de Gestión de Proyectos
Gerencia de Proyectos -Analista de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Proyecto Sr -Gerente de Programa
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Tipos de PMO • Podemos hablar de 3 tipos de PMO: – PMO de Apoyo – PMO de Control – PMO Directiva • Una buena PMO no debe limitarse a presentar datos. Esta debe revisarlos, verificarlos y analizarlos para luego entregar la información y recomendar la acción requerida o proveer dirección para que se logren decisiones informadas. • Las organizaciones deben escoger un modelo de PMO basándose en lo que requieren. Es muy usual empezar con una PMO de Apoyo y luego añadir servicios a medida que la PMO “madura”. • Las PMO pueden desempeñar un rol muy importante en definir y ejecutar el cambio en la organización. 31
Relaciones entre el ciclo de Vida del Producto y del Proyecto
IDEA
Disposici贸n
Operaciones
Plan de negocio
Ciclo de vida de producto
Producto
Ciclo de vida proyecto Iniciaci贸n
Planificaci贸n
Ejecuci贸n
Control y Seguimiento
Cierre
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A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el grรกfico a continuaciรณn.
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Ciclo de vida de distintos proyectos
Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.
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Fases del Proyecto •
Son divisiones dentro del proyecto.
•
Son un elemento del ciclo de vida del proyecto
•
La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar la administración
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Fases del Proyecto • 1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo del Ciclo de Vida: Enfoque que da un método integral y coherente de controlar el proyecto y tener éxito. Restricciones del enfoque: • Debe describirse en el plan de dirección del proyecto. • Debe integrase al contexto más amplio del programa u organización que lo patrocina. • Hay limitaciones de tiempo y presupuesto. Funciones del Director de Proyecto y del Equipo de Dirección de Proyectos: • Elegir el método idóneo para realizar el proyecto. • Decidir quiénes participarán en el proyecto. • Decidir qué recursos se necesitan para el proyecto. • Decidir el enfoque general para completar el trabajo.
Decidir el nº de fases, como la estructura específica de cada fase para el proyecto individual.
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Fases del Proyecto 2. Relación entre Fases: En proyectos de varias fases: ¿De qué tipo de proceso forman parte estas Fases? De un proceso secuencial en general. ¿Qué logra este proceso secuencial? Un control apropiado del proyecto. Obtiene el producto, servicio o resultado deseado. Nota: Pero, hay situaciones en que un proyecto puede beneficiarse al implementar fases superpuestas o simultáneas.
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Fases del Proyecto 2. Relación entre Fases: Tipos Básicos de Relaciones entre Fases: a) Relación Secuencial: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior. b) Relación de Superposición: Una fase inicia antes de que finalice la anterior. c) Relación Iterativa: sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente es conforme avanzan el trabajo de la fase actual.
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Algunos ejemplos de Interesados 1. Clientes/Usuarios. 2. Patrocinador. 3. Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio. 4. Directores del programa. 5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 6. Directores del proyecto. 7. Equipo del proyecto. 8. Gerentes funcionales. 9. Gerentes de operaciones. 10. Vendedores/Socios de negocios.
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Interesados: Estrechamente relacionados con la ejecuciรณn del Proyecto Interesados del Proyecto
Gerente del Portafolio
Otros Interesados del Proyecto
Gerentes de Operaciones
Patrocinador del Proyecto
Gerentes Funcionales
Equipo del Proyecto Equipo de Gestiรณn del Proyecto
Gerente del Programa
Gerente del Proyecto
Otros miembros del Equipo del Proyecto
Clientes / Usuarios
Oficina de Gestiรณn del Proyecto
EL PROYECTO
Vendedores / Socios de negocio
Fuente: PMBOK V.2012
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Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos Factores que influyen en la forma de ejecución de los proyectos: La cultura, estilo y estructura de la organización. El grado de madurez de la Dirección de Proyectos de la organización. Si participan entidades externas (unión de empresas o convenio para un proyecto específico), el proyecto es influenciado por más de una empresa. 41
Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos Culturas y estilos de la Organización: Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto. Son “normas culturales”, que incluyen: Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo. Qué medios son aceptables para este fin. Quién tiene influencia para facilitarlo. Las organizaciones con culturas únicas, incluyen: visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas • políticas, métodos y procedimientos, • percepción de las relaciones de autoridad. • ética laboral y horario de trabajo. 42
Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos
Project Expeditor, Project Coordinator Gerente General PC
Ingeniería
Marketing
Finanzas
PE
Expeditor: Poca autoridad Asistente staff Responsabilidad área funcional Comunicaciones y logística Proyectos pequeños
Coordinator: Mayor importancia de proyectos Autoridad mayor con respecto a PE Asistente staff del Gerente General Comparte autoridad y recursos con la Gerencia Funcional 43
CAPITULO 1. SESIÓN 3 EL PROYECTO EN LOS DIFERENTES ESCENARIOS ORGANIZACIONALES
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Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos Estructura de la Organización: Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos.
Clases de Organizaciones: 1. Organización Funcional Clásica:
Jerarquía: Cada empleado tiene un superior definido.
Nivel Superior: Miembros del personal agrupados en especialidades. Ej: Producción, Ingeniería. Especialidades: Subdivididas en organizac. funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica. Cada departamento así como su trabajo para el proyecto, es independiente de los demás departamentos.
Organización Funcional Clásica
45
La Organizaciรณn Funcional Clรกsica
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Ejecución del Proyecto en la Organización Funcional Clásica Ventajas :
Mejor manejo de especialistas Equipo reporta a un solo jefe Recursos similares centralizados. Agrupación por especialistas Líneas de carrera claramente definidas en áreas de especialización
Desventajas:
Personas dan más énfasis a su especialidad que al proyecto No hay línea de carrera en Dirección de Proyectos El Director de Proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad
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Estructura de la Organización 2. Organizaciones Matriciales: Muestran una mezcla de las características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Organizaciones Matriciales Débiles: Con muchas características de una organiz. funcional, el rol del Director del Proyecto es el de un coordinador o expedidor. Organizaciones Matriciales Fuertes: Con muchas características de una organiz. orientada a proyectos, pueden tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de tiempo completo.
Organización Matricial
Organizaciones Matriciales Equilibradas: Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento. 48
La OrganizaciĂłn Matricial DĂŠbil
49
La Organizaciรณn Matricial Equilibrada
50
La Organizaciรณn Matricial Fuerte
51
Ejecución del Proyecto en la Organización Matricial Ventajas :
Desventajas:
• Objetivos del proyecto altamente visibles
• Administración extra requerida
• Mejor control del Director sobre los recursos
• Mas de un jefe
• Mayor soporte funcional
• Más compleja de monitorear y controlar
• Máxima utilización de recursos
• Problemas con asignación de recursos
• Mejor coordinación
• Necesita políticas y procedimientos adicionales
• Mejor diseminación de información horizontal y vertical • Equipo mantiene su Área
• Los gerentes funcionales tiene otras prioridades • Alto potencial de conflicto 52
Estructura de la Organización 3. Organización Orientada a Proyectos: Lo opuesto de la organización funcional.
Características: • • • •
Los miembros del equipo están colocados en un mismo lugar. La mayor parte sus recursos participa en el trabajo de los proyectos. Los directores del proyecto tienen más independencia y autoridad. Cuentan con departamentos (unidades organizacionales), que dependen directamente del director del proyecto o prestan sus servicios a varios proyectos.
Organización Orientada a Proyectos
4. Organización Combinada: Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles.
Organización Combinada
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La Organizaciรณn orientada a Proyectos
54
La Organizaciรณn combinada
55
Ejecuciรณn del Proyecto en la organizaciรณn Proyectizada Ventajas :
Desventajas:
Organizaciรณn eficiente del proyecto
No hay รกrea de retorno al fin de proyecto
Lealtad al proyecto
Falta de profesionalismo en las disciplinas
Mejores comunicaciones que en la funcional
Duplicaciรณn de facilidades y funciones Use menos eficiente de recursos 56
Estructura de la Organizaciรณn Resumen
57
Influencia de la Organización F 1. Más problemas en la asignación de recursos
ME
P
X
2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” )
X
3. Mas fácil la administración del proyecto
X
4. Mayor Lealtad al proyecto
X
5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos
X
6. Máxima utilización de recursos escasos
X
7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto
X
8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto
X
9. Mayor comunicación efectiva
X
10. Más complejo para monitorear y controlar
X
11. Mayor potencial para los conflictos
X
F: Funcional ME: Matricial Equilibrada P: Proyectizada 58
Factores Ambientales de la Empresa Procesos, estructura y cultura Normas de la industria o gubernamental es Infraestructura Recursos humanos Administración de personal Sistemas de autorización del trabajo Condiciones del mercado Tolerancia a riesgo por interesados Clima político Canales de comunicación Bases de datos comerciales
Sistemas de información para la dirección de proyectos
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Activos de los Procesos de la Organización Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relación a los activos de procesos de la organización, a lo largo del proyecto. Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Activos de Procesos: Abarcan: Planes, políticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la organización (lecciones aprendidas e información histórica). 60
CAPITULO 1. SESIÓN 4 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO
61
PMBOK 2012 •
El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica. – Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva. – Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces. – Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.
PMBOK 1996
PMBOK 2000
PMBOK 2004
PMBOK 2008
PMBOK 2012
62
Elementos del PMBOK 47 procesos, agrupados en: 10 Ă reas de Conocimiento
5 Grupos de Procesos
63
PMBOK 2012 Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento Seguimiento y control Cierre Ejecución Planificación Iniciación t
Integra Alcance Tiempo Costo ción
Calidad
RRHH
Comuni Adqui Interesa Riesgo cación siciones dos
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GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto
Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT. 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma
5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance
7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
12.2 Efectuar las Adquisiciones
12.3 Administrar las Adquisiciones
13.2 Planificar la Gestión de los interesados
13.3 Gestionar el compromiso de los interesados
13.4 Controlar el compromiso de los interesados
5. Gestión del Alcance del Proyecto
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
13. Gestión de los Interesados del Proyecto
•13.1
Identificar a los interesados
Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.
6.7 Controlar el Cronograma
10.2.Gestionar las Comunicaciones
8.3 Controlar la Calidad
10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos
12.4 Cerrar las Adquisiciones
65
Procesos agrupados por Ă rea de Conocimiento
66
Áreas de Conocimiento - Integración Acta de Constitución Del Proyecto
Gestión de la Integración 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 2. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto 3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 5. Ejecutar el Control Integrado de Cambios 6. Cerrar el Proyecto o Fase
Plan para la Dirección Del Proyecto
Entregables
Cambios
ร reas de Conocimiento - Alcance
Gestiรณn del Alcance 1. Planificar la Gestiรณn del Alcance 2. Recolectar los Requerimientos 3. Definir el alcance 4. Crear la EDT 5. Validar el alcance 6. Controlar del alcance
Estructura de Desglose del Trabajo
ร reas de Conocimiento - Tiempo Gestiรณn del Tiempo 1. Planificar la Gestiรณn del Cronograma 2. Definir actividades 3. Secuenciar actividades 4. Estimar los recursos de las actividades 5. Estimar la duraciรณn de las actividades 6. Desarrollar el cronograma 7. Controlar el cronograma Cronograma
ร reas de Conocimiento - Costos
Gestiรณn de los Costos 1. Planificar la Gestiรณn de Costos 2. Estimar los costos 3. Determinar el presupuesto 4. Controlar los costos
Presupuesto
ร reas de Conocimiento - Calidad Gestiรณn de la Calidad 1. Planificar la gestiรณn de calidad 2. Realizar aseguramiento de la calidad 3. Controlar la calidad
Plan de Calidad
ร reas de Conocimiento - RRHH
Gestiรณn de los Recursos Humanos 1. Planificar la Gestiรณn de RRHH 2. Adquirir el equipo del proyecto 3. Desarrollar el equipo del proyecto 4. Gestionar el equipo del proyecto
Equipo de Proyecto
ร reas de Conocimiento - Comunicaciones
Gestiรณn de las Comunicaciones 1. Planificar la Gestiรณn de las comunicaciones 2. Gestionar las comunicaciones 3. Controlar las Comunicaciones
Comunicaciones
ร reas de Conocimiento - Riesgos Gestiรณn de los Riesgos 1. Planificar la gestiรณn de riesgos 2. Identificar los riesgos 3. Ejecutar el Anรกlisis cualitativo de riesgos 4. Ejecutar el Anรกlisis cuantitativo de riesgos 5. Planificar la respuesta a los riesgos 6. Monitorear y control de riesgos
Plan de Respuesta a riesgos
ร reas de Conocimiento - Adquisiciones
Gestiรณn de las Adquisiciones 1. Planificar la gestiรณn de las adquisiciones 2. Efectuar las adquisiciones 3. Administrar las adquisiciones 4. Cerrar las adquisiciones
Adquisiciones Externas
Ă reas de Conocimiento - Interesados
GestiĂłn de los Interesados del Proyecto 1. Identificar a los Interesados 2. Planificar la GestiĂłn de Interesados 3. Gestionar el compromiso de los Interesados 4. Controlar el compromiso de los interesados
Interesados
Procesos agrupados por Grupos de Procesos
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Los Procesos de la Gerencia de Proyectos se agrupan en cinco Grupos y se ejecutan por cada fase del ciclo de vida del proyecto Define y autoriza un proyecto o una fase
define y refina los objetivos y las acciones para lograrlos.
Procesos de Iniciaci贸n Mide y supervisa el avance para identificar variaciones y poder tomar acciones correctivas
Procesos de Planificaci贸n
Procesos de Seguimiento y Control
Formaliza la aceptaci贸n del resultado y termina el proyecto o fase
Procesos de Ejecuci贸n
Procesos de Cierre
Integra a personas y recursos para ejecutar el plan del proyecto
Procesos -Iniciaciรณn Necesidades de Negocio
Inicio de una nueva fase
Procesos de Iniciaciรณn
Procesos de Planificaciรณn
Problemas que ocasionan reevaluar necesidades
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Procesos de la Gerencia de Proyectos Iniciación 1.
Autorización formal e identificar a los interesados del proyecto.
2.
Generalmente se realizan fuera del ámbito de control del proyecto ó por los procesos del programa ó del portafolio
3.
Acta de constitución del proyecto 1. Necesidades del negocio 2. Justificación del Proyecto 3. Asignación del gerente del proyecto y nivel de autoridad 4. Cronograma de hitos 5. Presupuesto resumido 6. Influencias de los interesados 7. Supuestos y restricciones
4.
En los proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para cada fase y valida la lista de interesados.
Acta de Constitución del Proyecto
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Procesos -Iniciación ¿Qué se debe tener antes de iniciar un proyecto? • • • • • • • • • • • • • • • •
Necesidad del negocio Requerimientos del producto (¿que voy a hacer?) Relación con el plan estratégico Quienes serán los interesados Contrato Estándar de la industria Procesos de control de cambios de la empresa Procesos de negocio de la empresa Antecedentes del patrocinador o de interesados Plantillas de proyectos pasados Estructuras de Desglose de Trabajo (EDTs) históricos Estimados históricos Otros proyectos y su relación Proyecciones de la empresa Cultura de la empresa Potenciales miembros del equipo 81
Procesos – Planificación Iniciación completada Acciones Correctivas y preventivas aprobadas requieren re planificación
Procesos de Planificación
Cambios aprobados requieren re planificación
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Procesos de la Gerencia de Proyectos Planificación • Desarrolla el PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO (PDP) • Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo, requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos, restricciones. • Iterar el PDP. • El PDP define cómo se ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto. • El desarrollo del PDP Involucra a los Interesados o Stakeholders • El PDP es impactado por los cambios aprobados • El PDP es de elaboración progresiva basado en los procedimientos establecidos por la organización. • Esta conformado por 24 procesos, el equipo debe decidir : – ¿Qué procesos abordar? – ¿Quién será el responsable de realizar qué proceso?
Project Plan (PDP)
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Procesos –Planificación - Acciones 1. Determinar como se planeará el alcance, tiempo, costo, calidad, rrhh, comunicaciones, mejora de procesos, compras e incluirlo en los planes de gestión 2. Refinar requerimientos 3. Crear el enunciado del alcance 4. Obtener aprobación del alcance 5. Determinar el equipo 6. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo o la EDT (“WBS” en ingles) 7. Crear las descripciones de los paquetes de trabajo 8. Crear las listas de actividades a partir de la EDT 9. Secuenciar las actividades 10. Estimar los recursos de las actividades 11. Obtener compromisos de recursos 12. Determinar los niveles de precisión de los estimados 13. Trabajar es estimados de duraciones y costos 14. Determinar el plazo sin compresión 15. Desarrollar el cronograma preliminar 16. Desarrollar presupuesto preliminar 84
Procesos – Ejecución Planificación completada
Plan de Proyecto modificado por resultados de control integrado de cambios
Procesos de Ejecución
¡Siempre se ejecuta el Plan!
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Procesos de la Gerencia de Proyectos Ejecución • Completa el trabajo definido en el plan de Dirección del Proyecto (PDP) • Coordina personas y otros recursos • Integra y realiza las actividades del proyecto • Aborda el alcance definido e implementa los cambios aprobados • Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta replanificación (posible modificación del baseline) • Mayor parte del presupuesto se invertirá en los procesos de este grupo
86
Procesos – Ejecución - Acciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Establecer y manejar las expectativas de los interesados Asegurar el entendimiento común del trabajo Implantar el Plan para la Dirección original y revisado Completar los paquetes de trabajo Colectar y documentar lecciones aprendidas Establecer y manejar canales de comunicación Evaluar la efectividad del equipo Implantar solicitudes de cambio aprobadas (cambios, acciones correctivas, preventivas y reparaciones de defectos) 9. Implantar procedimientos de aseguramiento de la calidad 10. Producir los reportes del proyecto 11. Sostener actividades de desarrollo de equipos 12. Seguir reglas base en las reuniones de equipo 13. Obtener necesidades de entrenamiento para los miembros del equipo 14. Distribuir información 15. Lograr los resultados de acuerdo a los requerimientos 87
Procesos – Seguimiento y Control Solicitudes de Cambio
Información del rendimiento del proyecto Entregables
Procesos de Iniciación. Revisión del Acta
Procesos de Seguimiento y Control
Procesos de Planificación. Re planificación Procesos de Ejecución Reparación de defectos
Procesos de Cierre
88
Procesos de la Gerencia de Proyectos Seguimiento y Control • Observa la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas • Mide regularmente para identificar variaciones del rendimiento del proyecto respecto del plan de gestión del proyecto • Controla los cambios • Recomienda acciones preventivas • Influye sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados • Recomienda actualizaciones del plan de gestión del proyecto 89
Procesos – Seguimiento y Control - Acciones 1. Medir el desempeño del proyecto de acuerdo a las medidas establecidas en el plan 2. Medir contra las medias de la línea base de desempeño 3. Determinar variaciones y si implican recomendar acciones correctivas o cambios 4. Ejercer el juicio necesario sobre que variaciones son importantes 5. Recomendar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas 6. Aprobar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas en control integrado de cambios 7. Facilitar resolución de conflictos 8. Crear proyecciones o predicciones 9. Gestionar la configuración 10. Controlar el cronograma, costo y alcance sobre su línea base 11. Usar los registros de problemas 12. Refinar los límites de control 13. Sostener reuniones de control del proyecto. 14. Identificar la causa raíz de los problemas
90
Procesos – Cierre La fase esta completada El proyecto está completado
Procesos de Cierre
El Proyecto está terminado
91
Procesos de la Gerencia de Proyectos Cierre • Termina formalmente todas las actividades de un proyecto o fase, • Entrega el producto terminado a terceros o cierra un proyecto que ha sido cancelado. • Cierre del contrato – Completar y aprobar cada contrato • Cerrar Proyecto – Cierre formal del proyecto ó fase Activos de los procesos De la organización
92
Procesos – Cierre - Acciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Confirmar que todos los requerimientos se han cumplido Verificar que se han cumplido los criterios de aceptación del proyecto o fase Obtener la firma del cliente Documentar las razones por terminación temprana (cancelación) Realizar pagos finales y completar registros de costo Recolectar lecciones aprendidas Actualizar los registros del proyecto Asegurarse que se han completado todos los procesos Modificar los procesos y procedimientos corporativos de acuerdo a las lecciones aprendidas 10. Añadir las habilidades adquiridas a los registros del personal 11. Realizar auditorías a las adquisiciones 12. Desarrollar el procedimiento de cierre 13. Completar cierre de contrato y cierre administrativo 14. Analizar y documentar el éxito y efectividad del proyecto 15. Crear y distribuir reportes finales de desempeño 16. Indexar y archivas los registros del proyecto. 93
CAPITULO 2. SESIÓN 1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO 94
Introducción • Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de gestión del Proyecto. • Se articula desde el inicio hasta la terminación del Proyecto teniendo como objetivo la gestión exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los requisitos 95
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto
Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT. 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma
5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance
7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
12.2 Efectuar las Adquisiciones
12.3 Administrar las Adquisiciones
13.2 Planificar la Gestión de los interesados
13.3 Gestionar el compromiso de los interesados
13.4 Controlar el compromiso de los interesados
5. Gestión del Alcance del Proyecto
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
13. Gestión de los Interesados del Proyecto
•13.1
Identificar a los interesados
Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.
6.7 Controlar el Cronograma
10.2.Gestionar las Comunicaciones
8.3 Controlar la Calidad
10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos
12.4 Cerrar las Adquisiciones
96
Procesos 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
• Desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Ejecutar el trabajo definido en el plan para alcanzar los objetivos del proyecto
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto
• Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos de desempeño definidos en el plan
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
• Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y administrar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos y plan
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
• Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para completar formalmente el proyecto o fase
97
4.1 Desarrollar el Acta de Constituciรณn del Proyecto *Acta de Constituciรณn del Proyecto: Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizaciรณn a las actividades del proyecto.
98
El Desarrollar el Acta de Constitución establece el inicio formal del Proyecto • Desarrolla documento que autoriza fase o proyecto • Documenta los requisitos iniciales. • Establece relación entre organización ejecutante y organización solicitante • El proyecto se inicia formalmente con su firma • Selecciona y asigna al Director del Proyecto (preferible participe en elaboración) • La autorización es dada por un ente externo al proyecto (patrocinador, Comité de Dirección, PMO, etc.) 99
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Entradas 1.Enunciado del Trabajo 2.Caso de Negocio
Técnicas-Herramientas
1.Juicio de Expertos
Salidas 1.Acta de Constitución del Proyecto
3.Acuerdos (Contrato). 4.Factores Ambientales de la Organización 5.Activos de los procesos de la Organización 100
4.1. Desarrollar Acta de Constitución: Entradas 1. Enunciado del Trabajo •
En inglés, es el Statement of Work (SOW)
•
Proporciona la descripción de los productos o servicios que debe suministrar el Proyecto.
•
En el caso de proyectos internos es proporcionado por el iniciador basado en necesidades del negocio
•
En el caso proyectos externos suele ser proporcionado por el cliente (vía RFP, solicitud o contrato).
•
Referencia: •
Necesidad Comercial
•
Descripción del alcance del producto
•
Plan Estratégico
2. Caso de Negocio 3. Acuerdos (Contrato)
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: H&Ts 1 Juicio de Expertos Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboración del Acta de Constitución del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle técnico y de gestión. Esta experiencia es dada por: • Interesados (como Clientes y Patrocinadores). • Expertos en la materia. • La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). • Grupos industriales. • Asociaciones profesionales y técnicas.
102
4.1. Técnica de generar Objetivos “S.M.A.R.T.” • Specific: Los objetivos deben ser específicos. • Measurable: Los objetivos deben poder ser medidos de forma cualitativa y/o cuantitativo. • Agreeable: Deben poder ser acordados entre partes. • Realistic: Los objetivos deben poder ser alcanzables, no ser irreales (demasiado optimistas en los plazos o costos involucrados) • Time Constraint: Deben ser “conscientes” del tiempo. 103
4.1. Ejemplo de Objetivos “S.M.A.R.T.” • Desarrollar una modificación del modulo “Registro de Incidencias”, perteneciente al software CRM de Operaciones usado por la organización, que permita disminuir el costo de operación del canal telefónico de asistencia en un 50%, manteniendo los niveles de atención actuales. • La solución de software y telecomunicaciones deberá ser completada (finalización de fases de test y piloto) en 3 meses a partir de la fecha. • Se debe diseñar asimismo un plan de despliegue y de entrenamiento “costo eficiente” (E-Learning/self paced based) como alternativa al entrenamiento presencial o en línea usuales. 104
4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: SALIDAS 1. El Acta de Constitución del Proyecto: (Project Charter) Debe registrar esta información:
responsabilidades y nivel de autoridad)
Las necesidades comerciales del cliente. El conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto.
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes aprueban el Acta de Constitución del Proyecto.
El servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar Objetivo o justificación del proyecto. Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios de éxito relacionados. Requisitos de alto nivel. Descripción del proyecto de alto nivel. Riesgos de alto nivel. Resumen del cronograma de hitos. Resumen del presupuesto. Requisitos de aprobación del proyecto. Director
del
proyecto
designado
(con
sus 105
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: SALIDAS 1. Acta de Constitución del Proyecto. – Ver plantilla de Material Adicional
106
CAPITULO 2. SESIÓN 2 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
107
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto • Es el proceso de documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios • Este plan define cómo el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado, y cerrado • El plan es progresivamente elaborado por actualizaciones, y es controlado y aprobado a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
108
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Entradas 1. Acta de constitución del proyecto 2. Salidas de los procesos de planificación 3. Factores Ambientales de la Organización 4. Activos de los procesos de la organización
Técnicas-Herramientas
Salidas
1.Juicio de Expertos
1.Plan para la Dirección del Proyecto.
109
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: ENTRADAS 1. Acta de constitución el proyecto 2. Salidas de procesos de planificación – – –
Salidas de varios de los procesos de planificación, los que son integrados para crear un plan para la dirección del proyecto Las líneas base y planes de gestión subsidiarios que son salidas desde otros procesos de planificación son usados aquí como entradas Por ende, actualizaciones a estos planes subsidiarios pueden provocar actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
3. Factores Ambientales de la Organización. 4. Activos de los procesos de la organización
110
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: H&T 1. Juicio de expertos – Al desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el juicio de expertos es utilizado para: • Adaptar el proceso para satisfacer las necesidades del proyecto • Desarrollar detalles técnicos y de gestión a ser incluidos en el plan para la dirección del proyecto • Determinar recursos y niveles de habilidades requeridos para ejecutar el trabajo del proyecto • Definir el nivel de administración de configuración a aplicar al proyecto • Determinar cuales documentos del proyecto serán sometidos a proceso formal de control de cambios
111
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: SALIDAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto – El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y líneas base de los procesos de planificación – Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar compuesto de uno o más planes subsidiarios – Cada plan subsidiario es detallado en la extensión requerida por el proyecto específico – Una vez que las líneas base del plan para la dirección el proyecto han sido definidas, sólo pueden cambiarse a través de solicitudes de cambio generadas y aprobadas a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
112
Plan para la Dirección del Proyecto • Ciclo de vida seleccionado • Procesos que serán aplicados a cada fase • Resultados de la adaptación realizada, a saber: – Procesos de gestión de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del proyecto – Nivel de implementación de cada proceso seleccionado – Descripciones de las herramientas y técnicas a ser usadas para cumplir aquellos procesos – Cómo los procesos seleccionados serán usados para gestionar el proyecto específico
• Cómo se ejecutará el trabajo para cumplir los objetivos • Plan de gestión del cambio que documenta cómo serán monitoreados y controlados los cambios • Plan de administración de la configuración que documente cómo ésta se ejecutará • Cómo se mantendrá la integridad de las línea base de mediciones de desempeño • Necesidades y técnicas para comunicación entre interesados • Revisiones de gestión claves 113
Líneas base del proyecto • Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a: – Línea base del cronograma – Línea base del desempeño de costes – Línea base del alcance
• A menudo, las línea base del alcance, cronograma y coste son combinadas en una línea base para la medición del desempeño que es usada como una línea base completa del proyecto contra la cual medir el desempeño integrado • Esta línea base es usada para mediciones de valor ganado
114
Planes subsidiarios • • • • • • • • • •
Plan de gestión del alcance Plan de gestión de requisitos Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del coste Plan de gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso Plan de recursos humanos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de las adquisiciones 115
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto. 2. Solicitudes de Cambio aprobadas. 3. Factores Ambientales de la Organización 4. Activos de los procesos de la organización
Técnicas-Herramientas
1.Juicio de Expertos 2.Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos. 3.Reuniones.
Salidas 1.Entregables (del Proyecto). 2.Datos de desempeño del trabajo. 3.Solicitudes de Cambio. 4.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. 5.Actualizaciones a los documentos del Proyecto 116
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ENTRADAS 4. Activos de los Procesos de la Organización: Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto e incluyen: • Patrones e instrucciones de trabajo normalizadas, • Requerimientos de comunicación, • Procedimientos para gestión de incidentes y defectos, • Base de datos para la medición de procesos. • Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas, registros de riesgo así como las acciones planificadas para estos riesgos, etc.) • Base de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.
1. Plan para la dirección del Proyecto: Descrito antes. 2. Solicitudes de Cambio Aprobadas: • Una actualización del estado Control de Cambios, parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, indica los cambios aprobados y los no aprobados. •
•
•
Estas solicitudes son cambios registrados y aprobados para aumentar o reducir el alcance del proyecto. Estas solicitudes modifican políticas, el plan para la dirección del proyecto, presupuestos, y revisión de los cronogramas.
procedimientos,
Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias acciones correctivas o preventivas.
3. Factores Ambientales de la Organización.
117
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: H&Ts 1. Juicio de Expertos 2. Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) : Proporcionan acceso a una herramienta automática, un software para: • Especificar cronogramas. • Sistema de gestión de la configuración. • Sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea. Son usados para Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. 3. Reuniones 118
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS 1. Entregables: Un producto, resultado o capacidad para prestar un servicio único verificable producido al término de un proyecto, proceso o fase.
2. Datos de Desempeño del Trabajo: Información sistemática sobre las actividades del proyecto según su progreso. Información que incluye: • • •
Progreso del cronograma. Costos incurridos. Estado de los entregables.
119
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS 3. Solicitudes de Cambio:
•
•
Emitidas si hay problemas en la ejecución del trabajo del proyecto y pueden cambiar procedimientos o políticas, alcance, presupuesto, cronograma o calidad del proyecto.
•
Otras incluyen acciones preventivas o correctivas para evitar un posterior efecto negativo en el proyecto.
•
Pueden ser indirectas o directas, y son generadas interna o externamente, opcionales y obligatorias (por contrato o ley) y pueden ser:
•
Acción preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
Acción correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y así alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
120
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS (continua) Reparación de Defectos: Identificación registrada de un defecto en un componente de un proyecto, con la recomendación de arreglar dicho defecto o cambiar todo el componente.
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Podemos actualizar los siguientes Planes de Dirección o Gestión:
•
De requisitos. Del cronograma. De costos. De calidad, etc.
•
Las líneas base del proyecto:
a)
Del cronograma. Del desempeño de costos. Del alcance.
• • •
b) c)
5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto: Incluye: Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos, planes, etc., • para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o • añadido. • •
Documentos de requisitos. Registros del proyecto (asuntos, supuestos, etc.) Registro de riesgos. Registro de los interesados. 121
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto • Este proceso consiste de seguimiento, revisión y regulación del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan para la dirección del proyecto • Monitoreo incluye recolección, medición y distribución de información de desempeño, y evalúa mediciones y tendencias para efectuar mejoras de proceso • Monitoreo continuo entrega al equipo de gestión de proyecto visibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica áreas que pueden requerir atención especial • Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o re planificación y seguimiento de planes de acción para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de desempeño 122
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto Entradas
Técnicas-Herramientas
Salidas
1. Plan para la Dirección del Proyecto. 2. Pronósticos del Cronograma. 3. Pronósticos de Costos. 4. Cambios Validados. 5. Información de Desempeño del Trabajo. 6. Factores Ambientales de la Organización. 7. Activos de los procesos de la organización.
1.Juicio de Expertos
1.Solicitudes de Cambio.
2.Técnicas Analíticas. 3.Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos. 4.Reuniones.
2.Informes de desempeño del trabajo. 3.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. 4.Actualizaciones a los documentos del Proyecto
123
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Plan para la Dirección del Proyecto Pronósticos del Cronograma: Se suele utilizar para determinar si el Proyecto se encuentra todavía dentro de los rangos de tolerancia definidos y tomar alguna acción (ajuste o Solicitud de Cambio). Pronósticos de Costo: Se derivan del progreso realizado con respecto a línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión (ETC). Generalmente se expresa en términos de CV y CPI. Cambios Validados: Cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Información de Desempeño del Trabajo: Consiste en los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas. Factores Ambientales de la Organización. Activos de los procesos de la organización
124
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto : H&Ts 1. Juicio de expertos 2. Técnicas Analíticas: • Diversos tipos de análisis de regresión, causal, causa raíz, métodos de Pronostico, etc.
3. Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos. 4. Reuniones
125
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM
Es un método para la gestión de integración del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastándolo con el costo real del trabajo hecho (o sea, el costo real). Denominado también Gerencia de Valor Ganado; Administración del Valor Ganado; Administración del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administración por Valor Devengado.
126
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: SALIDAS 1. Solicitudes de Cambio 2. Informes del Desempeño del Trabajo: Son hechos por el equipo del proyecto, dando detalle de las actividades, hitos, logros, incidentes encontrados y problemas. Distribuyen información clave sobre: • Actividades del cronograma. • El estado actual. • Logros importantes del periodo. • Asuntos por resolver. • Proyecciones o Tendencias. 3.Actualizaciones al Plan para la dirección de Proyectos 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
127
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios •
•
Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del proyecto hasta su conclusión. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables son actualizados a través de una gestión estricta y continua de los cambios, aprobándolos o rechazándolos, a fin que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad, usualmente un Comité de Control de Cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. Proyecto: Sistema XYZ
Cambios
Solicitado por:
Fecha:
I. Solicitud de Cambio: Nro. de cambio
Descripción del Cambio:
Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables: Entregable
Impacto en Cronograma
Impacto en Costos
Otros
128
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto. 2. Informes de Desempeño del Trabajo. 3. Solicitudes de Cambio. 4. Factores ambientales de la empresa. 5. Activos de los procesos de la organización.
Técnicas-Herramientas
1.Juicio de Expertos 2.Reuniones. 3.Herramientas Control Cambios.
de de
Salidas 1.Solicitudes de Cambio aprobadas. 2.Registros de Cambio. 3.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. 4.Actualizaciones a los documentos del Proyecto
129
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5.
Plan de Dirección del Proyecto Informes de Desempeño del Trabajo Solicitudes de Cambio Factores Ambientales de la Organización Activos de los Procesos de la Organización
130
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: H&Ts • Juicio de Expertos • Reuniones – En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de control de cambios hasta llegar a la ultima reunión dirimente efectuada por el Comité de Control de Cambios
• Herramientas de Control de Cambios – Con el objetivo de facilitar la Gestión de la Configuración y la Gestión de Cambios se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas. Este punto incluye además, el tema de las comunicaciones para dar el soporte adecuado a los miembros del Comité de Control de Cambios. 131
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: SALIDAS • Solicitudes de Cambio Aprobadas • Registro de Cambios – Incluye a las Solicitudes de Cambio aceptadas y rechazadas.
132
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Entregables Aceptados 3. Activos de los procesos de la organización
Técnicas-Herramientas
1.Juicio de Expertos. 2.Técnicas Analíticas. 3.Reuniones.
Salidas 1.Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final 2.Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.
133
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto. –
Este documento formaliza el acuerdo entre el Gerente del Proyecto y el Patrocinador al definir en que consiste la culminación del Proyecto.
2. Entregables Aceptados –
Los Entregables que cumplen los criterios de aceptación y que han sido formalmente aprobados por el cliente o el patrocinador.
3. Activos de los procesos de la organización – –
Guías o requisitos para el cierre del Proyecto o Fase. Información histórica del proyecto (ayudará a obtener lecciones aprendidas). 134
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: H&T 1. Juicio de Expertos. –
Se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice de acuerdo con los estándares apropiados. La experiencia puede provenir de la PMO, otros Gerentes de Proyecto de la organización y Asociaciones profesionales y técnicas.
2. Técnicas Analíticas. –
Suelen usarse el Análisis de Regresión y el Análisis de Tendencias.
3. Reuniones –
Entre los tipos de reuniones que ocurren aquí pueden citarse entre otras, reuniones de Lecciones Aprendidas, de Cierre, de Grupos de Usuarios y de Seguimiento. 135
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: SALIDAS 1. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final –
Ambas partes se cercioran de que el Entregable final ha sido recibido correctamente. Muchas veces, asimismo, el Gerente del Proyecto y su equipo deben cerciorarse de que las áreas de soporte post implementación o venta, tengan todo lo necesario para soportar al Entregable.
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. – – –
Archivos del Proyecto. Documentos de Cierre del Proyecto o Fase. Información histórica (y la proveniente de las Lecciones Aprendidas) se transfieren a la Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas para su utilización en futuros proyectos o fases. 136