2 alcance y tiempo by Robert Schreier

GESTIÃ&#x201C;N DEL ALCANCE TIEMPO Y PRESUPUESTO

INTRODUCCION

• Fuente: Los materiales están basados en las mejores prácticas recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su libro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012”. • PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

El Project Management Institute (PMI) • Project Management Institute, con sede en Estados Unidos • Se fundó en 1969, con 40 voluntarios • Una asociación sin fines de lucro, con cerca de 500, 000 miembros en más de 185 países • Orientada a difundir la profesión de Gerencia de Proyectos a través de estándares certificaciones reconocidas mundialmente 4

Certificaciones • Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas. • Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos (3 años) a través de PDUs. • Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI®. • PMI® Profesional en Programación (PMI-SP)SM • PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM • PMI® Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles. 5

El PMBOK • La Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) • Estándar en la administración de Proyectos, desarrollado por el PMI • La misma comprende dos grandes secciones – Procesos y contextos de un proyecto – Las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

• Actualmente está en su quinta edición (2012) • Provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la gerencia de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente • Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versión 2012 por el momento sólo está disponible en inglés

MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

¿Qué es un proyecto? • Según el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI: Project Management Institute), un PROYECTO es: “Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único”.

¿Qué caracteriza a un Proyecto? Requiere esfuerzo • Es resultado de un trabajo (ejecución del proyecto). • Hace uso de recursos.

¿Qué caracteriza a un Proyecto? Es temporal • Tiene un comienzo y un fin. • No es continuo en el tiempo.

¿Qué caracteriza a un Proyecto? Crea un resultado único • Producto o artículo cuantificable terminado o componente de otro (nuevo modelo de automóvil, un edificio). • Capacidad de prestar un servicio (venta de pasajes). • Resultados no tangibles o documentos (Reporte de una investigación, factibilidad de viajar a Marte). 11

¿Por qué se inician los proyectos? Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a múltiples consideraciones, principalmente relacionadas con el Plan Estratégico.

• • • • •

Oportunidad estratégica / necesidad comercial Demanda del mercado. Solicitud de un cliente. Adelanto Tecnológico. Requisito legal. 12

De donde vienen los Proyectos ? Portafolio

Plan Estratégico

Proyecto 1

Visión Programa 1

Proyecto 2 Proyecto 3

Misión

Selección y Objetivos

Estrategias

Priorización

Proyecto 4 Programa 2 Proyecto 5 Proyecto n-1 Programa n Proyecto n

Proyectos, Programas y Portafolios Portafolio

Programa

Proyecto

Subproyecto

Proyecto

Programa

Proyecto

Operaciones

Subproyecto

Los proyectos implementan la estrategia generando las operaciones de las entidades

OBJETIVOS

IMPLEMENTACION

RESULTADOS

Estrategias de Negocio

Proyectos

Operaciones

Proyectos y Operaciones

• Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. • Alcanza su objetivo y concluye. • Luego de su culminación, generalmente se actualizan los procesos operativos. • Ejemplo: • Implementación de Módulo Software • Implementación de Sistema de Trámite Documentario

Procesos Operativos

Procesos de Proyecto

• Planificados ejecutados y controlados • Compiten por Recursos

• Es un flujo de actividades que logra un producto repetitivo, continuo, repetible y estandarizable. • Existe personal autorizado para realizar la operación. • Ejemplo: • Mantenimiento preventivo de HW • Tramite de pago a proveedores

¿Qué es la Gestión de Proyectos? Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos*

Es una disciplina con una aceptación cada vez mayor en el ámbito de la gestión. 17

¿Qué conocimientos y habilidades debe tener un Gerente de Proyecto? Debe administrar eficientemente: Los esfuerzos. El tiempo. Controlar los bienes o servicios producidos. Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades Gerenciales y Blandas

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos Gestión de Interesados

Conocimientos de la Especialidad

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO

PMBOK 2012 •

El propósito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestión de Proyectos que es generalmente aceptado como buena práctica. – Identificar significa que provee una vista general en oposición a una descripción exhaustiva. – Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prácticas, son aplicables a la mayoría de proyectos la mayoría de las veces. – Buena práctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicación correcta de las herramientas, habilidades y técnicas aumenta la posibilidad de tener existo.

PMBOK 1996

PMBOK 2000

PMBOK 2004

PMBOK 2008

PMBOK 2012

Elementos del PMBOK 47 procesos, agrupados en: 10 Ă reas de Conocimiento

5 Grupos de Procesos

PMBOK 2012 Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento Seguimiento y control Cierre Ejecución Planificación Iniciación t

Integra Alcance Tiempo Costo ción

Calidad

RRHH

Comuni Adqui Interesa Riesgo cación siciones dos

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT. 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

6.7 Controlar el Cronograma

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.4 Cerrar las Adquisiciones

GESTIÃ&#x201C;N DEL ALCANCE DEL PROYECTO

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance. 5.4 Crear la EDT. 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

6.7 Controlar el Cronograma

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.4 Cerrar las Adquisiciones

5. Procesos de Gestión del Alcance 5.1 Planificar la Gestión del Alcance

• Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del Proyecto. • Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.

5.2 Recopilar Requisitos

• Definir y documentar las necesidades de interesados para lograr los objetivos del proyecto

5.3 Definir el Alcance

• Los procesos de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto

5.4 Crear EDT

• El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en componentes más pequeñas y manejables

5.5 Validar el Alcance

• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto

5.6 Controlar el Alcance

• El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del alcance

5.1 Planificar la Gestión del Alcance • Este proceso me debe garantizar el poder identificar las necesidades contenidas en las expectativas y deseos del cliente, y transformarlas en especificaciones técnicas y funcionales del entregable. • Gestionar el alcance de un proyecto implica (como mínimo): – – – –

Definir las Fases o ciclo de vida del proyecto. Qué procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto. Como se realizará la Gestión de la configuración. Formas de validar (aplicación de mejores prácticas tales como, iterar, involucrar a la Alta Gerencia, hacer prototipos, indwelling y otros).

5.1 Planificar la Gestión del Alcance Entradas 1.Plan de Dirección del Proyecto. 2.Acta de Constitución de Proyecto.

Técnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos 2.Reuniones.

Salidas 1.Plan de Gestión del Alcance. 2.Plan de Gestión de los Requisitos.

3.Factores Ambientales de la Organización 4.Activos de los procesos de la Organización

5.1 Planificar la Gestiรณn del Alcance: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Direcciรณn del Proyecto Acta de Constituciรณn del Proyecto Factores Ambientales de la Organizaciรณn Activos de los Procesos de la Organizaciรณn

5.1 Planificar la Gestiรณn del Alcance: H&Ts 1. Juicio de Expertos 2. Reuniones

5.1 Planificar la Gestión del Alcance: SALIDAS 5.1.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto • Es un documento donde se definen los procedimientos que se levarán a cabo para: – – – –

Preparar el enunciado o declaración del alcance. Crear y aprobar la EDT Realizar la verificación del alcance Procesar y aprobar los cambios en el alcance.

5.1 Planificar la Gestión del Alcance: SALIDAS 5.1.2 Plan de Gestión de los Requisitos • Da respuesta a preguntas tales como: – – – –

Cómo se documentarán e informarán los requisitos? Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos? Quienes y cómo realizarán cambios en los requisitos? Cómo se priorizarán los requisitos?

5.1 Planificar la Gestión del Alcance: SALIDAS 1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto. – Ver plantilla de Material Adicional

5.2 Recopilar Requisitos • Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para satisfacer los objetivos del proyecto • Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados • Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del proyecto comienza • El desarrollo de requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el acta de constitución del proyecto y el registro de interesados 34

5.2 Recopilar Requisitos Entradas

Técnicas-Herramientas

1.Plan de Gestión del Alcance.

1. Entrevistas.

2.Plan de Gestión de los Requisitos.

3. Talleres de Trabajo facilitados.

3.Plan de Gestión de los Interesados. 4.Acta de Constitución de Proyecto. 5.Registro de Interesados.

2. Grupos Focales (Focus Groups).

4. Técnicas Grupales de creatividad.

Salidas 1.Documentación de Requerimientos. 2.Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. 6. Cuestionarios y Encuestas. 7. Observaciones 8. Prototipos 9. Estudios Comparativos 10.Diagramas de Contexto. 11.Análisis de Contexto.

5.2 Recopilar Requisitos: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Gestión del Alcance. Plan de Gestión de los Requisitos. Plan de Gestión de los Interesados. Acta de Constitución del Proyecto – Contiene los requisitos de proyecto de alto nivel y descripción del producto de alto nivel 5. Registro de interesados – Contiene la lista de interesados que pueden proveer información sobre requisitos del proyecto y producto 36

5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts) 1.

Entrevistas – –

Grupos de opinión – –

Entrevistas uno a uno, con múltiples entrevistadores o múltiples entrevistados Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la materia Se reúnen a interesados precalificados y expertos en la materia para aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado propuesto Un moderador entrenado guía el grupo a través de discusiones interactivas, diseñado para hacerlo más conversacional que una entrevista uno a uno

Talleres facilitados –

Son sesiones focalizadas que reúnen a interesados inter-funcionales para definir requisitos de producto 37

5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts) 4. Técnicas grupales de creatividad –

Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentales o de ideas, diagrama de afinidad

5. Técnicas grupales de toma de decisiones –

Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar y priorizar requisitos de producto. Métodos para tomar decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad, mayoría, dictadura, pluralidad

6. Cuestionarios y encuestas 38

5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts) 7. Observaciones – Provee una forma directa de visualizar individuos en su entorno y cómo ellos ejecutan su trabajo y llevan a cabo sus procesos

8. Prototipos – Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado antes que esté realmente construido

5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS 1. Documentación de requisitos – – –

–

Documentación de requisitos describen cómo los requisitos individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel hasta una especificación detallada La línea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos, rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados clave El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple lista de requisitos hasta formularios más sofisticados, incluyendo resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos 40

Documentación de requisitos Contenidos • Necesidad de negocio u oportunidad a ser abordada • Objetivos del proyecto y de negocio para rastreabilidad • Requisitos funcionales describiendo procesos de negocio, información e interacción con el producto • Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc.

• Requisitos de calidad • Criterios de aceptación • Reglas de negocio declarando los principios de la organización • Impactos a otras áreas de la organización • Impactos a otras entidades dentro o fuera de la organización • Requisitos de soporte y capacitación • Supuestos y restricciones de requisitos

5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS 2. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos – –

–

– –

La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de vida del proyecto Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la documentación de requisitos son entregados al final del proyecto Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios 42

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos • Ejemplos de elementos a rastrear: – – – – – – –

Requisitos a necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos Requisitos a objetivos del proyecto Requisitos a entregables de la EDT o alcance Requisitos a diseño de producto Requisitos a desarrollo de producto Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios de prueba Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados

Matriz de rastreabilidad de requisitos (continua) • Atributos asociados a cada requisito pueden ser registrados en la matriz • Ejemplo de atributos utilizados: – – – – – – – – –

Identificador único Descripción textual Criterio para inclusión Dueño Fuente Prioridad Versión Estado actual Fecha de término 44

5.3 Definir el Alcance • Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto • Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que son documentados durante la iniciación del proyecto • Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito en mayor detalle mientras más información se conoce del proyecto • Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan otros si se requiere 45

5.3 Definir el Alcance Entradas 1.Plan de Gestión del Alcance. 2.Acta de Constitución de Proyecto. 3.Documentación de Requisitos.

Técnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos 2.Análisis del Producto. 3.Identificación de Alternativas.

Salidas 1.Enunciado del Alcance del Proyecto. 2.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

4.Talleres Facilitados.

4.Activos de los Procesos de la Organización

5.3 Definir el Alcance: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Gesti贸n del Alcance Acta de constituci贸n del proyecto Documentaci贸n de requisitos Activos de los procesos de la organizaci贸n

5.3 Definir el Alcance: H&T 1. 2.

Juicio de expertos Análisis del producto – – –

Identificación de alternativas – –

Para proyectos que generan productos como entregable, esta técnica puede ser efectiva (no aplica a servicios ni resultados) Las técnicas dependen del área de aplicación Algunos ejemplos son: desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de requisitos, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y análisis de valor Esta técnica se usa para generar diferentes aproximaciones para ejecutar el trabajo de un proyecto Ejemplo de técnicas: tormenta de ideas, pensamiento lateral, comparaciones entre pares, etc.

Talleres facilitados 48

5.3 Definir el Alcance: SALIDAS 1.

Enunciado del alcance del proyecto – – – –

–

Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para generar dichos entregables También provee un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados Puede contener exclusiones explícitas al alcance para facilitar el manejo de expectativas de interesados Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y provee el línea base para evaluar si solicitudes de cambios o trabajo adicional están dentro o fuera de los límites del proyecto El nivel de detalle utilizado puede determinar qué tan bien el equipo de gestión de proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto

Actualizaciones a los documentos del proyecto 49

Enunciado del alcance del proyecto • Contenidos del enunciado del alcance del proyecto, ya sea en el mismo documento o como referencia: – – – – – –

Descripción del alcance del producto Criterios de aceptación del producto Entregables del proyecto Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto Supuestos del proyecto

Enunciado del Alcance v/s Acta de Constituciรณn

5.4 Crear EDT • EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la traducción al español de WBS (Work Breakdown Structure) • Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables • La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos • Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más detallada del trabajo del proyecto • La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto • “Si el trabajo no está en el EDT, no debe hacerse”. 52

5.4 Crear EDT: Beneficios de usarlo • Facilita la comunicación y cooperación dentro del Equipo del Proyecto y con los interesados • Provee información básica para la estimación de staff, costos y tiempo. • Provee pruebas de la necesidad de staff, costo y tiempo a ser asignado al proyecto. • Un EDT puede ser rehusado 53

5.4 Crear EDT • El trabajo planificado es contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, los cuales son llamados paquetes de trabajo (work packages) • Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, estimado en costes, monitoreado y controlado • El paquete de trabajo se refiere a los productos de trabajo o entregables que son resultados de un esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en sí mismo. 54

5.4 Crear el EDT Entradas 1.Plan de Gestión del Alcance. 2.Enunciado del Alcance del Proyecto.

Técnicas-Herramientas

1.Descomposición. 2.Juicio de Expertos.

Salidas 1.Línea Base del alcance. 2.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

3.Documentación de Requisitos. 4.Factores Ambientales de la Organización. 5.Activos de los procesos de la Organización 55

5.4 Crear EDT: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5.

Plan de Gestión del Alcance. Enunciado del alcance del proyecto Documentación de requisitos Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización – – –

Políticas, procedimientos y plantillas para elaborar EDT Archivos de proyectos previos Lecciones aprendidas de proyectos previos

5.4 Crear EDT: H&Ts 1. Descomposición –

–

Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeñas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean definidos al nivel de paquete de trabajo El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, y es el punto en el cual el coste y la duración de las actividades del trabajo puede ser confiablemente estimado y administrado El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variará con el tamaño y complejidad del proyecto

Ejemplo Genérico de EDT En este nivel Incluir Investigación y dirección del proyecto Ciclo de vida Del proyecto

Se debe usar “Nombres”, no verbos

5.4 Crear EDT: H&Ts • La estructura de la EDT puede ser elaborada en un número de formas, tales como: – Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, con el producto y entregables del proyecto insertados en el segundo nivel (Ejemplo Anterior de EDT) – Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposición (Ejemplo de la Diapositiva siguiente) – Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo contratado a un vendedor

• Los componentes de la EDT representan productos, servicios o resultados, de modo que sean verificables 59

Ejemplo: Producto de Software Ciclo de Vida del proyecto

Descomposiciรณn de Entregables

5.4 Crear EDT: H&Ts • Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de descomposición, según se considere necesario y suficiente • La descomposición excesiva puede llevar a un esfuerzo improductivo de gestión, uso ineficiente de recursos y disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo • Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que consiste en hacer una descomposición paulatina en el tiempo, en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o sub proyecto • Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos es igual al trabajo del padre 61

Descomposiciรณn: Pasos Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado Estructurar y organizar la EDT Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes menores mรกs detallados Desarrollar y asignar cรณdigos de identificaciรณn a los componentes de la EDT Verificar que el grado de descomposiciรณn del trabajo es necesario y suficiente 62

5.4 Crear EDT: SALIDAS 1.

EDT – –

– – –

La EDT es la descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear los entregables requeridos La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de trabajo, y un identificador único desde un código de cuentas. Estos identificadores proveen una estructura para la suma jerárquica de costes, cronograma e información de recursos Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance, coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir el desempeño del proyecto Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestión seleccionados en la EDT Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con sólo una cuenta de control

5.4 Crear EDT: SALIDAS 2.

Diccionario de la EDT Provee información de cada componente de la EDT Contenido del diccionario de la EDT:

– –

• • • • • • • • • • •

Identificador de código de cuenta Descripción del trabajo Organización responsable Lista de hitos del cronograma Actividades asociadas del cronograma Recursos requeridos Estimaciones de coste Requisitos de calidad Criterios de aceptación Referencias técnicas Información contractual

5.4 Crear EDT: SALIDAS 3. Línea base del alcance –

Es una componente del plan para la dirección del proyecto, formada por:

• Enunciado del alcance del proyecto • EDT • Diccionario de la EDT 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto (tales como la Documentación de Requisitos).

5.4 Crear EDT: SALIDAS 1. EDT. – Demo de creación de EDT en herramienta informática

5.5 Validar el Alcance • Es el proceso de aceptación formal de los entregables completados del proyecto • Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para asegurar que éstos han sido completados satisfactoriamente y obtener así su aceptación formal • Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad: Control de calidad está relacionado con la correctitud de los entregables y satisfacción de los requisitos de calidad establecidos para dichos entregables • Control de calidad generalmente es ejecutado antes de verificar el alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en paralelo 67

5.5 Validar el Alcance Entradas 1.Plan para la dirección del Proyecto. 2.Documentación de Requisitos. 3.Matriz de Trazabilidad de Requisitos. 4.Entregables Verificados. 5.Datos de Desempeño del Trabajo

Técnicas-Herramientas

1.Inspección. 2.Técnicas Grupales de Toma de Decisiones.

Salidas 1.Entregables Aceptados. 2.Solicitudes de Cambio. 3.Información de desempeño del trabajo 4.Actualizaciones de los Documentos del Proyecto.

5.5 Validar el Alcance: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto –

Contenido del línea base del alcance: • Enunciado del alcance del proyecto • EDT • Diccionario de la EDT

2. Documentación de requisitos 3. Matriz de rastreabilidad de requisitos 4. Entregables verificados – Entregables verificados que han sido completados y verificados según “correctitud” por el proceso “Realizar el Control de Calidad”

5. Datos de desempeño del trabajo. Pueden incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no conformidades, la gravedad de las no conformidades, o el número de ciclos de validación realizados en un período de tiempo determinado 69

5.5 Validar el Alcance: H&T 1. Inspección –

Incluye actividades tales como medición, examinación y verificación para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitos y criterios de aceptación del producto

–

Las inspecciones son conocidas también como revisiones,

revisiones del producto, auditorías y revisiones generales (walkthroughs Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

2. –

Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando la validación es realizada por el equipo del proyecto y otros interesados.

5.5 Validar el Alcance: SALIDAS 1.

Entregables aceptados – –

Solicitudes de cambio –

Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son documentados, junto con las razones de la no aceptación. Estos entregables pueden requerir una solicitud de cambio para reparación de defecto

Información de desempeño del trabajo –

Entregables que satisfacen los criterios de aceptación y que son formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador Esta documentación formal de aceptación del cliente o patrocinador se entrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los entregables terminados o que han sido aceptados

Actualizaciones a los documentos del proyecto –

Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su terminación 71

5.6 Controlar el Alcance • Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del alcance • Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”. • Este proceso es usado también para administrar los cambios reales cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de control (de cronograma, coste, calidad, etc.) • Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún proceso de control de cambios • Corrupción del alcance (scope creep): cambios no controlados que provocan corrupción del alcance

5.6 Controlar el Alcance Entradas 1.Plan para la dirección del Proyecto. 2.Documentación de requisitos 3.Matriz de rastreabilidad de requisitos 4.Datos de Desempeño del Trabajo 5.Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas

1.Análisis de variación

Salidas 1.Información de desempeño del trabajo. 2.Solicitudes de Cambio. 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del Proyecto 4.Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. 5.Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la organización

5.6 Controlar el Alcance: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto – – – – –

Línea base del alcance Plan para la gestión del alcance Plan de gestión del cambio Plan de gestión de la configuración Plan de gestión de requisitos

2. Documentación de requisitos 3. Matriz de rastreabilidad de requisitos 4. Información sobre el desempeño del trabajo –

Información de avance del proyecto, tal como entregables que se iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado

5. Activos de los procesos de la organización 74

5.6 Controlar el Alcance: H&Ts 1. Análisis de variación –

–

Mediciones de desempeño del proyecto son usadas para evaluar la magnitud de las variaciones con respecto a la línea base original de alcance Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa y grado de variación relativa a la línea base y decidir si acciones correctivas o preventivas son requeridas

5.6 Controlar el Alcance: SALIDAS 1.

Mediciones de desempeño del trabajo –

Solicitudes de cambio –

–

Actualizaciones a la línea base del alcance y actualizaciones a otras líneas base

Actualizaciones a los documentos del proyecto –

Análisis de desempeño de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio a la línea base del alcance u otros componentes del plan para la dirección del proyecto Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto –

Mediciones que pueden incluir desempeño técnico planeado v/s real u otras mediciones de desempeño de alcance

Documentación de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos

Actualizaciones a activos de los procesos de la organización 76

GESTIÃ&#x201C;N DEL TIEMPO DEL PROYECTO

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

6.7 Controlar el Cronograma

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.4 Cerrar las Adquisiciones

6. Procesos de Gestión del Tiempo 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• Definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto

6.2 Definir las Actividades

• Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para producir los entregables del proyecto

6.3 Secuenciar las Actividades

• Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

• Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

• Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las actividades individuales con los recursos estimados

6.6 Desarrollar el Cronograma

• Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto

6.7 Controlar el Cronograma

• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del proyecto y administrar cambios a la línea base de cronograma

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Este proceso deberá responder preguntar tales como: Con que herramientas trabajaré el cronograma? Cómo y cuando se actualizará la línea base del tiempo?. Reglas para medir el avance de las actividades. Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo? • Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma con relación a la línea base? • • • • •

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma Entradas 1.Plan para la dirección del Proyecto. 2.Acta de Constitución del proyecto.

Técnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos.

Salidas 1.Plan de Gestión del Cronograma.

2.Técnicas de Análisis. 3.Reuniones.

3.Factores ambientales de la empresa. 4.Activos de los procesos de la Organización. 81

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: H&Ts 1. Juicio de Expertos. –

Experiencia en el sector, orientación sobre combinar métodos de estimación y como conciliar las diferencias.

2. Técnicas Analíticas. – –

Selección de opciones estratégicas para la estimación y la planificación del proyecto. Decisión sobre formas de acelerar o comprimir

3. Reuniones. – En forma similar al trabajo de confección del EDT, el trabajo de confeccionar un cronograma implicará trabajo estructurado en equipo. 82

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: SALIDAS 1. Plan de Gestión del Cronograma. – Ver plantilla de Material Adicional

6.2 Definir las Actividades • Es el proceso de identificar las acciones específicas a ejecutar para generar los entregables del proyecto • Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y descomponen en componentes más pequeños llamados actividades • Las actividades proveen una base para la estimación, calendarización, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto

6.2 Definir las Actividades Entradas

Técnicas-Herramientas

Salidas

1.Plan de Gestión del Cronograma.

1.Descomposición

2.Línea base del Alcance.

2.Planificación Gradual.

2.Atributos de las Actividades.

3.Factores ambientales de la empresa.

3.Juicio de Expertos.

3.Lista de Hitos.

(del EDT en Actividades).

1.Lista de Actividades.

4.Activos de los procesos de la Organización.

6.2 Definir las Actividades: ENTRADAS 1. Plan de Gestión del Cronograma. 2. Línea base del alcance –

Entregables, restricciones y supuestos documentados

3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización – –

Políticas, procedimientos y guías relacionados con planificación de actividades Lecciones aprendidas de proyectos entregables.

6.2 Definir las Actividades: H&Ts 1. Descomposición – – –

Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades Se recomienda involucrar a los miembros del equipo

2. Planificación gradual –

–

Es una forma de elaboración progresiva de la planificación, donde el trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado en detalle, y el trabajo futuro es planificado a alto nivel Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle

3. Juicio de expertos 87

6.2 Definir las Actividades: SALIDAS 1. Lista de actividades – –

Es una lista completa incluyendo las actividades requeridas del cronograma Incluye un identificador de actividad y un alcance de descripción del trabajo para cada actividad, en suficiente detalle para asegurar que los miembros del equipo entiendan qué trabajo debe ejecutarse

2. Atributos de la actividad –

Los atributos de actividad entregan una descripción más detallada de la actividad. Estos atributos evolucionan en el tiempo

3. Lista de hitos – –

Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto La lista de hitos identifica todos los hitos e indica si el hito es mandatorio u opcional 88

6.3 Secuenciar las Actividades • Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las actividades del proyecto • Las actividades son secuenciadas usando relaciones lógicas • Cada actividad e hito, excepto la primera y la última, son conectadas al menos con una predecesora o una sucesora • Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades para tener un cronograma más realista

6.3 Secuenciar las Actividades Entradas 1.Plan de Gestión del Cronograma. 2.Lista de Actividades 3.Atributos de la Actividad 4.Lista de Hitos 5.Línea base del Alcance. 6.Factores ambientales de la empresa.

Técnicas-Herramientas

Salidas

1.Método de diagramación por precedencia.

1.Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.

2.Determinación de las dependencias.

2.Actualizaciones de los documentos del Proyecto.

3.Adelantos y Retrasos.

7.Activos de los procesos de la Organización.

6.3 Secuenciar las Actividades: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5.

Plan de Gestión del Cronograma. Lista de actividades Atributos de la actividad Lista de hitos Enunciado del alcance del proyecto –

6. 7.

Contiene una descripción del alcance del producto, incluyendo características que pueden afectar la secuenciación de actividades, tales como distribución física de una planta a ser construida

Factores ambientales de la organización Activos de los procesos de la organización

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T 1. Método de diagramación por precedencia (PDM) –

–

Es un método usado en Método de Ruta Crítica (CPM: Critical Path Methodology) para construir un diagrama de red del cronograma del proyecto que usa cajas o rectángulos llamados nodos, que representan actividades y se conectan mediante flechas que muestran las relaciones lógicas que existen entre ellas Esta técnica es conocida también como actividad en el nodo

Ejemplo PDM

Dependencias lรณgicas entre Actividades Fin - Comienzo (FC):

Fin - Fin (FF) :

B comienza inmediatamente terminada A

B debe finalizar cuando finalice A

A FC FF B B

Comienzo - Comienzo (CC) : B comienza al mismo tiempo que comienza A

Comienzo - Fin (CF) : B finaliza cuando A inicia

CC CF B

6.3 Secuenciar las Actividades: H&Ts 2.

Determinación de las dependencias

Inherentes a Las actividades

Dependencias mandatarias: (Hard Logic)

– • •

Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo No puedo colocar pisos hasta que no A menudo involucran limitaciones físicas termine de fraguar el hormigón.

Dependencias discrecionales:

– • • •

Diseño, luego construyo

Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo

Dependencia externas:

– •

Puedo hacer el estudio de viabilidad local antes del económico o viceversa

Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del control del proyecto Ejemplo. Sin licencia municipal no puedo construir

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T 3. Aplicación de adelantos y retrasos –

Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad

–

Retraso: se retrasa el inicio de una actividad

–

Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos

6.3 Secuenciar las Actividades: SALIDAS 1. Diagramas de red del cronograma del proyecto – – –

Son despliegues esquemáticos de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellos (dependencias) Generalmente se genera con herramientas de apoyo en lugar de hacerlo manualmente Una narrativa de resumen puede acompañar a los diagramas de red

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto – – –

Lista de actividades Atributos de la actividad Registro de riesgos

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades • Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad • Este proceso está estrechamente relacionado con el proceso 7.2 “Estimar los Costos”. Ejemplo: – El primer proyecto de construcción en un cierto país podría requerir del apoyo de un consultor residente para entender la normativa local

6.4 Estimar los recursos de las Actividades Entradas 1. Plan de Gestión del Cronograma 2. Lista de actividades 3. Atributos de la actividad 4. Calendarios de recursos 5. Registro de Riesgos 6. Estimación de Costos de la Actividad 7. Factores ambientales de la empresa 8. Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas

1. Juicio de expertos 2. Análisis de alternativas 3. Datos publicados para estimaciones 4. Estimación ascendente 5. Software de gestión del proyecto

Salidas 1. Requisitos de recursos de la actividad 2. Estructura de desglose de recursos 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Gestión del Cronograma. Lista de actividades Atributos de la actividad Calendarios de recursos – –

5. 6. 7. 8.

Calendario de uso y disponibilidad de recursos es necesario para estimar la utilización de los recursos Se requiere conocer también las capacidades y habilidades de los recursos, por cuanto afectará a la productividad en tiempo de ejecución

Registro de Riesgos. Estimación de Costos de la Actividad. Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización – –

Políticas y procedimientos de personal, arriendo y compra de equipos y insumos Información histórica de tipos de recursos usados en proyectos anteriores

100

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: H&Ts 1. Juicio de expertos 2. Análisis de alternativas –

Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y decisiones de hacer o comprar

3. Datos de estimación publicados –

Publicaciones actualizadas de costes de producción y costes unitarios de recursos humanos, materiales, etc. 101

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: H&Ts 4. Estimación ascendente – –

Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más detallado como resultado de un proceso de descomposición Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la actividad principal

5. Software de gestión de proyectos – Estas herramientas pueden apoyar la planificación, organización y gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones

102

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: SALIDAS 1. Requisitos de recursos de la actividad –

Se especifica los tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo

2. Estructura de desglose de recursos – –

Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso Ejemplos de categorías de recursos: laborales, material, equipamiento, insumos, etc.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto 103

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS

104

6.5 Estimar la Duración de las Actividades • Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados • En este proceso deben participar las personas y grupos más familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar • Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor información • Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de: – Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH) – Cantidad de recursos a ser aplicados

• Además de la secuencia lógica entre actividades, éstas se ejecutarán de acuerdo al calendario del proyecto y calendario de recursos apropiados 105

6.5 Estimar la Duración de las Actividades Entradas 1. Plan de Gestión del Cronograma 2. Lista de actividades 3. Atributos de la actividad 4. Requisitos de recursos de la actividad 5. Calendarios de recursos 6. Enunciado del alcance del proyecto 7. Registro de Riesgos 8. Estructura de Desglose de Recursos 9. Factores ambientales de la empresa 10. Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas 1. Juicio de expertos 2. Estimación análoga 3. Estimación paramétrica 4. Estimación por tres valores 5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones 6. Análisis de reserva

Salidas 1. Estimaciones de la duración de la actividad. 2. Actualizaciones de los Documentos del Proyecto

106

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Gestión del Cronograma. Lista de actividades Atributos de la actividad Requisitos de recursos de la actividad – Los recursos asignados a la actividad y su disponibilidad influenciarán significativamente la duración de muchas actividades

5. Calendarios de recursos 6. Enunciado del alcance del proyecto – Restricciones y supuestos 107

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: ENTRADAS 7. 8. 9.

Registro de Riesgos Estructura de Desglose de Recursos Factores ambientales de la empresa – – –

Bases de datos de estimación de duración Métricas de productividad Información comercial publicada

10. Activos de los procesos de la organización – – – –

Información histórica de duración Calendarios de proyecto Metodologías de elaboración de cronograma Lecciones aprendidas 108

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: H&Ts 1. Juicio de expertos – –

Se puede utilizar información histórica como guía Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio de expertos se pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones

2. Estimación análoga –

– – –

En este método, se utilizan parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un proyecto futuro En este caso, se aplica a la estimación de duración Este método utiliza información histórica y juicio de expertos, y es muy útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa

109

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: H&T 3. Estimación paramétrica –

–

Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una estimación de parámetros de actividad, tales como coste, presupuesto y duración Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000 metros sería 40 horas Dependiendo de la sofisticación y datos subyacentes, el modelo puede ser altamente preciso

110

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: H&Ts 4. Estimación por tres valores – Método PERT calcula un valor esperado: • • •

tO: duración optimista (el mejor caso) tM: duración más probable tP: duración pesimista (el peor caso)

tO+4tM +tP 6

5. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. 6. Análisis de reserva – – –

Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o eliminadas 111

Ejercicio: Estimación Análoga y Paramétrica Se desea estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en cargar 10 formularios. Data histórica:

•

2. ¿Cuál seria la duración de esa misma actividad con una estimación paramétrica?

1. ¿Cuál seria la duración de la actividad con una estimación análoga? -

Busco el registro histórico de lo que demoró cargar 10 formularios anteriores.

Análisis de regresión (grafico de dispersión en Excel)

Tipo de tendencia lineal, se obtendrá con Excel – 32,3 horas

Simple inspección

Rpta.: 47 horas 112

Ejercicio: ¿Qué necesito para hacer estimados? Situación Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista de lo que necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo necesario para cada actividad. Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. Luego de esto Juan le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista. No hay metodología Primer error Situación (observada)

Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista de lo que necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo necesario para cada actividad. Adivina Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. . Luego de esto Juan le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista. Mas errores ¿Qué necesitas antes de hacer estimados? • Acta de Constitución del Proyecto • Enunciado del Alcance del Proyecto • EDT (versión final) (puede y debe haber varios EDTs previos al final) • Diagrama(s) de red • El equipo • Lista de Actividades • Calendario de recursos 113

6.5 Estimar la Duración de las Actividades: SALIDAS 1. Estimados de la duración de la actividad – – –

Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del número más probable de períodos que tomará la actividad No incluyen adelantos ni retrasos Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por ejemplo: • •

2 semanas +- 2 días entre 8 y 12 días % probabilidad de no atrasarse

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

114

6.6 Desarrollar el Cronograma • Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto • Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto – Fechas de inicio y término de actividades – Fechas de hitos

• Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las estimaciones de duración y de recursos • Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para seguir el avance 115

6.6 Desarrollar el Cronograma Entradas 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Plan de Gestión del Cronograma Lista de actividades Atributos de la actividad Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Recursos requeridos para la Actividad. Calendarios de recursos Estimaciones de Duración de la Actividad. Enunciado del alcance del proyecto Registro de Riesgos Asignaciones de Personal al Proyecto. Estructura de Desglose de Recursos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas 1. Análisis de red del cronograma 2. Método de la ruta crítica 3. Método de la cadena crítica 4. Técnicas de optimización de recursos: Nivelación de Recursos y Equilibrio de Recursos 5. Técnicas de Modelado: Análisis "¿Qué pasa si...?“ y Simulación. 6. Aplicación de adelantos y retrasos 7. Compresión del cronograma 8. Herramienta de planificación

Salidas 1. Línea Base del Cronograma. 2. Cronograma del Proyecto.

116

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts 1. Análisis de la red del cronograma – Es una técnica que genera el cronograma del proyecto – Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la ruta crítica, método de la cadena crítica, análisis qué pasa si, y nivelación de recursos – Calcula las fechas más tempranas de inicio y término y más tardías de inicio y término 117

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts 2. Método de Ruta Crítica – Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y término, y también sus fechas más tardías, para todas las actividades sin considerar limitaciones de recursos – Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad podría ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas – Conceptos: • •

Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías. La ruta crítica tiene holgura total cero, y las actividades de la ruta crítica son llamadas “actividades críticas” Holgura Libre: demora máxima permitida sin afectar la fecha temprana de una actividad sucesora 118

Ejercicio: Encontrar la ruta critica Actividad Inicio D A F E G B H C Final

Actividad Precedente Ninguna Inicio Inicio D,A D F,E F G H C,B

Tiempo estimado 0 Horas 4 3 8 9 4 4 2 7 0

D F

INICIO

FINAL

119

Respuestas Rutas Inicio,D,E,G,H,C, Final = 26 horas (ruta critica) Inicio, D,F,G,H,C,Final = 25 horas

120

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T 3. Método de cadena crítica – Es una técnica que modifica el cronograma del proyecto para considerar las limitaciones de recursos – Inicialmente, cuando se generó el cronograma, se consideraron las estimaciones de duración con dependencias y restricciones definidas, y se calculó la ruta crítica – Después que la ruta crítica es identificada, la disponibilidad de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por recursos es determinado, generando una ruta crítica alterada – Este cronograma restringido por recursos es conocido como cadena crítica 121

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts 4. Técnicas de Optimización de Recursos: Nivelación de recursos – Es una técnica aplicada a un cronograma que ya ha sido analizado por el método de ruta crítica – La nivelación de recursos se usa cuando existen recursos compartidos o recursos críticos requeridos que sólo están disponibles en ciertos períodos de tiempo, o sólo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para mantener recursos asignados en un % constante – Se usa para resolver los problemas de recursos sobre asignados – Puede provocar que la ruta crítica se altere 122

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts 5. Técnicas de Modelado: Análisis "¿Qué pasa si...?" – –

–

Es un análisis a preguntas del tipo ¿Qué ocurre si una situación representada por un escenario ocurre? Un análisis de la red del cronograma se ejecuta usando el cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso de la entrega de un componente mayor, extensión de duraciones de ingeniería, o introducir factores externos, tales como una huelga o un cambio en el proceso de otorgación de permisos El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de estos escenarios Una simulación involucra calcular múltiples duraciones de proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades 123

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts 6. Aplicación de adelantos y retrasos –

Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma viable

7. Compresión del cronograma –

Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros objetivos de cronograma. Existen dos técnicas: • •

Compresión (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma (ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.) Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que eran secuenciales

8. Herramienta de planificación –

Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera, Clarity, etc. 124

6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS 1. Cronograma del proyecto – Como mínimo contiene una fecha planificadas de inicio y de término de cada actividad – Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es sólo preliminar – Generalmente este proceso no ocurre más allá de la elaboración del plan para la dirección del proyecto – Formatos de presentación más usuales: • • •

Diagramas de hitos Diagramas de barras Diagramas de red del cronograma del proyecto 125

6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS 2. Línea base del cronograma – – –

Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollado como resultado del análisis de la red del cronograma Es aceptado y aprobado por el equipo de dirección del proyecto (equipo de gestión del proyecto), y contiene fechas de inicio de línea base y fechas de fin de línea base Es un componente del plan para la dirección del proyecto

3. Datos del cronograma –

Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y documentación de supuestos y restricciones, pero puede contener más información según el área de aplicación

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto – –

Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad Calendar, registro de riesgos 126

6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS 1. Generar un Cronograma. – Demo de creación de un Cronograma en herramienta informática

127

6.7 Controlar el Cronograma • Es el proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance y administrar cambios a la línea base del cronograma • Este proceso incluye: – Determinar el estado actual del cronograma – Influenciar los factores que crear cambios al cronograma – Determinar si el cronograma ha cambiado – Administrar cambios reales cuando éstos ocurren 128

6.7 Controlar el Cronograma Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Cronograma del Proyecto. 3. Datos de Desempeño del Trabajo 4. Calendarios del Proyecto 5. Datos del Cronograma 6. Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas 1. Revisiones de Desempeño 2. Software de Gestión de Proyectos 3. Técnicas de Optimización de Recursos 4. Técnicas de Modelado 5. Aplicación de Adelantos y Retrasos 6. Compresión del Cronograma 7. Herramienta de Planificación

Salidas 1. Información de Desempeño del Trabajo 2. Pronostico del Cronograma 3. Solicitudes de Cambio. 4. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto 5. Actualizaciones de los Documentos del Proyecto. 6. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización 129

6.7 Controlar el Cronograma: ENTRADAS 1.

Plan para la dirección del proyecto – –

Cronograma del proyecto –

3. 4. 5.

La versión más reciente con estados de avance actualizados, actividades completadas e iniciadas, a la fecha de análisis

Calendarios del proyecto Datos del Cronograma Datos de desempeño del trabajo –

Plan de gestión del cronograma Línea base de Cronograma

Información de avance: actividades iniciadas, su avance, actividades finalizadas, etc.

Activos de los procesos de la organización

130

6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts 1. Revisiones del desempeño – Mide, compara y analizar el desempeño del cronograma tal como fechas de inicio planificadas v/s reales, % de completo, y duración restante para el trabajo en avance – Si se usa la técnica de Valor Ganado, los indicadores SPI y SV ayudan a medir la magnitud de las variaciones – Es importante discernir qué variaciones requieren acciones correctivas – Si se usa el método de cadena crítica, se puede comparar la cantidad de colchón restante v/s la cantidad de colchón requerido para proteger la fecha de entrega. Esto ayuda a determinar el estado del cronograma, y a decidir si es necesario tomar acciones correctivas 131

6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts 2. Software de gestión de proyectos 3. Técnicas de Optimización de Recursos: – Nivelación de recursos

4. Técnicas de Modelado: – Análisis "¿Qué pasa si...?"

5. Ajustar adelantos y retrasos 6. Compresión del cronograma 7. Herramienta de planificación – Se usa para reflejar el avance real del proyecto y trabajo restante a ser completado – Ayuda a generar un cronograma actualizado 132

6.7 Controlar el Cronograma: SALIDAS 1. Información de desempeño del trabajo – Valores calculados para SV y SPI para componentes de la EDT, en particular paquetes de trabajo y cuentas de control

2. Pronostico del Cronograma 3. Solicitudes de Cambio – Pueden generarse solicitudes de cambio al línea base del cronograma u otros componentes del plan para la dirección del proyecto – Acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para reducir la probabilidad de varianzas negativas de cronograma 133

6.7 Controlar el Cronograma: SALIDAS Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto – – –

Línea base del cronograma Plan de gestión del cronograma Línea base de coste, como resultado de aplicar técnicas de compresión

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto – –

Datos del cronograma Cronograma

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización – – –

Causas de variaciones Acciones correctivas elegidas y sus razones Otros tipos de lecciones aprendidas sobre control de cronograma 134

7. GESTIÃ&#x201C;N DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

135

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento 4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

6.7 Controlar el Cronograma

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.4 Cerrar las Adquisiciones

136

7. Procesos de la Gestión de los Costos del Proyecto 7.1 Planificar la Gestión de Costos

• Cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los desvíos presupuestarios

7.2 Estimar los Costos

• Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto

7.3 Determinar el Presupuesto

• Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada

7.4Controlar los Costos

• Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar cambios a la línea base de costos

137

7.1 Gestión de los Costos del Proyecto • El trabajo involucrado en ejecutar estos tres procesos es precedido por un esfuerzo de planificación efectuado en 4.2 “Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto”, el cual produce un plan de gestión de costes que establece el formato y criterios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costes del proyecto • El Plan de Gestión de Costos, podría, por ejemplo, establecer lo siguiente: – – – – – – –

Nivel de precisión Unidades de medida Enlaces con los procedimientos de la organización Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviación de la línea base Reglas para la medición de desempeño Formatos de los informes Descripciones de los procesos

138

7.1 Gestión de los Costos del Proyecto • Los costos del proyecto pueden ser medidos en diferentes formas e instantes del tiempo • Esta área de conocimiento está relacionada principalmente con los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto • Los costos del entregable posteriores al proyecto (soporte, mantención, coste de uso, etc.) también deberían analizarse – Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede disminuir los costos del proyecto, pero podría incrementar los costos de operación del cliente – Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del proyecto, con técnicas como VPN, ROI, etc. 139

7.1 Planificar la Gestión de Costos Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Acta de Constitución del Proyecto 3. Factores Ambientales de la Organización 4. Activos de los Procesos de la Organización

Técnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos 2.Técnicas de Análisis 3.Reuniones

Salidas 1. Plan de Gestión de Costos.

7.1 Planificar la Gestión de Costos: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto. – – –

Línea Base del Alcance. Línea Base del Cronograma (especifica en que momento se incurrirá en los costos del Proyecto) Otra información (Riesgo, otras planificaciones y comunicaciones).

2. Acta de Constitución del Proyecto – –

Proporciona el resumen del presupuesto. Da una primera aproximación de los Requisitos necesarios para la aprobación del Proyecto.

141

7.1 Planificar la Gestión de Costos: ENTRADAS 3. Factores ambientales de la Organización – – –

Cultura y estructura de la organización. Condiciones de mercado La tasa de cambios de divisas, para los proyectos cuyos costos se originan en más de un país.

4. Activos de los procesos de la organización – – –

Procedimientos de control financiero. Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas. Bases de datos financieras.

142

7.1 Planificar la Gestión de Costos: H&Ts 1. Juicio de Expertos. –

–

Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno así como información de proyectos similares realizados con anterioridad. También orienta sobre el siguiente punto.

2. Técnicas de Análisis. –

Para la selección de opciones estratégicas para la financiación del proyecto, tales como la auto financiación, financiación a través de acciones o mediante endeudamiento.

3. Reuniones. 143

7.1 Planificar la Gestión de Costos: SALIDAS 1. Plan de Gestión de Costos Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los Costos del Proyecto. Suele establecer:

– – • • • • • • • •

Unidades de medida. Nivel de Precisión. Nivel de Exactitud. Enlaces con los procedimientos de la Organización. Umbrales de Control. Reglas para la medición de desempeño. Formatos y periodicidad de los informes de Costos. Procedimientos de Gestión de Costos

144

7.1 Planificar la Gestión de Costos: SALIDAS 1. Plan de Gestión de Costos – Ver plantilla de Material Adicional.

145

7.2 Estimar los Costos • Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto • Estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible en cierto punto del tiempo, de modo que debieran refinarse mientras se obtiene mayor información • Incluye la identificación y consideración de alternativas de costeo para iniciar y completar el proyecto • Equilibrio entre costos y riesgos deben ser considerados • ROM (Rough Order of Magnitude): aproximación de orden de magnitud 146

7.2 Estimar los Costos

En proyectos pequeños la estimación de costos y la confección del presupuesto puede ser un mismo trabajo (alcance pequeño)

• Los costes son estimados para todos los recursos que serán cargados al proyecto • Esto incluye, pero no está limitado a: – – – – – – –

Recursos humanos Materiales Equipamiento Servicios Instalaciones Tecnologías de información Categorías especiales, tales como: • Inflación • costes de contingencia

– costes indirectos 147

7.2 Estimar los Costos Entradas 1. Plan de Gestión de Costos 2. Plan de los Recursos Humanos 3. Línea Base del Alcance. 4. Cronograma del Proyecto 5. Registros de Riesgos 6. Factores Ambientales de la Organización 7. Activos de los Procesos de la Organización

Técnicas-Herramientas

Salidas

1. Juicio de expertos 2. Estimación análoga 3. Estimación paramétrica 4. Estimación ascendente 5. Estimación por tres valores 6. Análisis de reserva 7. Costo de la Calidad 8. Software de Gestión de Proyectos 9. Análisis de Ofertas de Proveedores 10. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

1. Estimaciones de Costos de las Actividades 2. Base de las Estimaciones 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

148

7.2 Estimar los Costos: ENTRADAS 1. Plan de Gestión de Costos 2. Plan de Gestión de los Recursos Humanos – Atributos del personal, tarifas, recompensas (premios), etc.

3. Línea base del alcance – Enunciado del alcance (por ejemplo, restricciones de presupuesto) – EDT – Diccionario de la EDT – Información sobre requisitos contractuales, legales, etc.

4. Cronograma del proyecto – Tipos y cantidad de recursos y la cantidad de tiempo de uso 149

7.2 Estimar los Costos: ENTRADAS 5. Registro de Riesgos – Se revisan los costes de mitigación de riesgos

6. Factores Ambientales de la Organización – Condiciones del mercado, información comercial publicada

7. Activos de los Procesos de la Organización – Políticas y plantillas de estimación de costes, información histórica, etc. 150

7.2 Estimar los Costos: H&Ts 1. Juicio de expertos –

Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y reconciliar diferencias entre ellos

2. Estimación análoga – – –

Costo real de proyectos anteriores

Se analizan costes de proyectos previos como base Se usa en fases tempranas del proyecto Utiliza información histórica y juicio de expertos

3. Estimación paramétrica –

Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción)

4. Estimación ascendente –

Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba

151

7.2 Estimar los costos: H&Ts 5.

Estimación por tres valores –

Técnica PERT

c E = c O + 4 c M +c P 6

Análisis de reserva – – –

7. 8.

Conocidas también como asignaciones de contingencia para considerar costes inciertos Puede ser un % del coste estimado, un número fijo, etc. A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas reservas se re evalúan

Costo de la Calidad Software de Gestión de Proyectos –

Hojas de cálculo, simulaciones, herramientas estadísticas, etc.

Análisis de propuestas para licitaciones –

Se analizan propuestas de vendedores calificados para determinar lo que un proyecto debiera costar

10. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

152

7.2 Estimar los costos: SALIDAS 1. Estimaciones de Costos de las Actividades – –

Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables requeridos para completar el trabajo del proyecto Se estiman los costes para todos los recursos que utiliza cada actividad

2. Base de las Estimaciones –

Documentación que soporta las estimaciones de coste: • • • • •

Cómo se hizo la estimación Supuestos Restricciones conocidas Rango de precisión de las estimaciones Nivel de confianza de la estimación final

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto –

(Entre otros) el Registro de riesgos 153

7.2 Estimar los Costos: SALIDAS 1. Ver plantilla de Costeo del Proyecto.

154

7.3 Determinar el Presupuesto • Es el proceso de sumar los Costos Estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada • El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto • El desempeño de los Costos del Proyecto será medido contra el presupuesto autorizado 155

7.3 Determinar el Presupuesto Entradas 1. Plan de Gestión de Costos 2. Línea base del Alcance 3. Estimación de Costos de la Actividad 4. Base de las Estimaciones 5. Cronograma del proyecto 6. Calendarios de recursos 7. Registro de Riesgos 8. Acuerdos 9. Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas 1. Costos Agregados 2. Análisis de Reserva 3. Juicio de Expertos 4. Relaciones Históricas 5. Conciliación del Límite del Financiamiento

Salidas 1. Línea Base de Costos 2. Requisitos de financiamiento del proyecto 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

156

7.3 Determinar el Presupuesto: ENTRADAS 1. Plan de Gestión de Costos 2. Línea base del alcance – – –

Enunciado del alcance EDT Diccionario de la EDT

3. Estimaciones de costos de las actividades –

Son necesarias para obtener los costos de los paquetes de trabajo en el que están contenidas. La Técnica de Costos Agregados usará los costos de los paquetes.

4. Base de las Estimaciones –

El detalle que sustenta las estimaciones de Costos debería especificar los supuestos básicos referidos a la inclusión o exclusión de los costos indirectos entre otros temas. 157

7.3 Determinar el Presupuesto: ENTRADAS 5. Cronograma del proyecto 6. Calendario de Recursos 7. Registro de Riesgos –

Se debe revisar este Registro para tener en cuenta los costos correspondientes a las respuestas frente a Riesgos.

8. Acuerdos –

Costos de productos, servicios o resultados, adquiridos a vendedores

9. Activos de los procesos de la organización – – –

Políticas y procedimientos relacionadas con la elaboración de presupuestos de costos. Herramientas para la elaboración de presupuestos. Métodos para la preparación de informes. 158

7.3 Determinar el Presupuesto: H&Ts 1. Costos Agregados – – –

Estimaciones de costos son sumados por paquetes de trabajo de acuerdo a la EDT Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a niveles más altos de la EDT, tales como cuentas de control Finalmente se consolida para el proyecto completo

2. Análisis de reserva – –

Reservas de contingencia: asignaciones para cubrir riesgos que se presenten Reservas de gestión: presupuesto reservado para cambios no planificados de alcance y coste

3. Juicio de expertos 159

7.3 Determinar el Presupuesto: H&Ts 4. Relaciones históricas – Cualquier relación histórica que resulte en estimaciones paramétricas o análogas involucran usar parámetros de proyectos para desarrollar modelos matemáticos para predecir los costes totales del proyecto

5. Conciliación del límite del financiamiento – Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con limitaciones de fondos según los fondos comprometidos para el proyecto – Una variación entre los límites de financiación y los gastos planeados podría necesitar la reprogramación del trabajo para nivelar los gastos 160

Donde van las Reservas

161

7.3 Determinar el Presupuesto: SALIDAS 1.

Línea Base de Costos – – –

Requisitos de financiamiento del proyecto – – –

Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y controlar el desempeño completo de costes del proyecto Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es referida como la Línea Base para la medición del desempeño de Costos. Requisitos de financiación total y periódicos (ejemplo, mensualmente, trimestralmente) son derivados de la línea base de coste La línea base de coste incluirá gastos más deudas anticipadas Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la línea base de coste, más las reservas de gestión cuando correspondan

Actualizaciones a los documentos del proyecto –

Entre otros, el Cronograma del Proyecto y el Registro de Riesgos. 162

LĂnea Base de Costo autorizada que es la suma de los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo. Esta lĂnea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestiĂłn.

163

BAC, Valor Ganado y Costo Real โ ข Los tres parรกmetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre una base periรณdica y acumulativa BAC: Presupuesto hasta la Conclusiรณn PV: Valor Planeado

Valores Acumulados en $

EV: Valor Ganado

AC: Costo Real Fecha actual

Tiempo 164

7.4 Controlar los Costos • Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar cambios a la Línea Base de Costos • Esto implica registrar gastos reales a la fecha • Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser aprobado a través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”. • Un control de costos efectivo debe considerar no sólo el control de los gastos reales, sino también el valor del trabajo ejecutado. 165

7.4 Controlar los costos • Control de Costos incluye: – Influenciar los factores que crean cambios a la Línea Base de Costos – Asegurar que todos los solicitudes de cambio se abordan oportunamente – Administrar los cambios reales cuando ocurran – Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado, por período y por el total del proyecto – Monitorizar el desempeño de Costos para aislar y entender variaciones con respecto a la Línea Base de Costos aprobada – Monitorizar el desempeño del trabajo contra los gastos – Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto – Informar a interesados apropiados de todos los cambios aprobados y costes asociados a los mismos – Actuar para traer los sobrecostos esperados a límites aceptables 166

7.4 Controlar los Costos Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Requisitos de financiamiento del proyecto 3. Datos de Desempeño del Trabajo 4. Activos de los procesos de la organización

Técnicas-Herramientas

Salidas

1. Gestión del Valor Ganado 2. Pronósticos 3. Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) 4. Revisiones del desempeño 5. Software de Gestión de Proyectos 6. Análisis de Reserva

1. Información de Desempeño del Trabajo 2. Pronósticos de Costos. 3. Solicitudes de cambio 4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 6. Actualizaciones a los Activos de los procesos de la organización 167

7.4 Controlar los Costos: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto – –

Línea Base de Costos Plan de Gestión de Costos

2. Requisitos de financiamiento del proyecto 3. Datos sobre el desempeño del trabajo – –

Información sobre entregables que se han iniciado, su avance y entregables finalizados Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones para completar el trabajo del proyecto

4. Activos de los procesos de la organización – – –

Políticas, procedimientos, guías Herramientas de Control de Costos Métodos de seguimiento e información que se utilizarán

168

7.4 Controlar los Costos: H&Ts 1. Gestión del Valor Ganado 2. Pronósticos 3. Índice de desempeño del trabajo completar (TCPI) 4. Revisiones del desempeño 5. Análisis de variación 6. Software de gestión de proyectos

por

169

H&Ts: 1 Gestión del Valor Ganado • Earned Value Management en inglés • En sus diversas formas, es un método comúnmente utilizado para medir el desempeño en proyectos • Integra: – Alcance del proyecto – costes del proyecto – Cronograma del proyecto

• Ayuda a evaluar y medir el desempeño del proyecto y su avance • Requiere de una línea base integrada contra la cual medir (Línea base para la medición del desempeño) 170

H&T: 1. Gestión del valor ganado Valor Planeado (PV)

• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente de EDT • El Valor Planeado total es conocido como BAC (Presupuesto hasta la Conclusión)

Valor Ganado (EV)

• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o componente de EDT • El Valor Ganado nunca es mayor al BAC • Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC

coste Real (AC)

• Es el coste total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para una actividad o componente de EDT • El coste Real no tiene límite, todos los costes incurridos deben ser medidos

171

H&T: 1. Gestión del valor ganado Variación del Cronograma (SV = EV - PV)

Variación del coste (CV = EV - AC)

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI = EV / PV)

Índice de Desempeño del coste (CPI = EV / AC)

• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado según cronograma • SV > 0 Adelanto Atraso • SV < 0 • SV = 0 En tiempo

• Mide la desviación de coste entre lo ganado v/s lo real • CV > 0 Ahorro • CV < 0 Sobre coste • CV = 0 En coste

• Es un indicador de avance de cronograma alcanzado • SPI < 1 Atraso Adelanto • SPI > 1 • SPI = 1 En tiempo

• Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el coste real o avance • CPI < 1 Sobre coste • CPI > 1 Ahorro • CPI = 1 En coste

172

Sin MĂŠtodo Valor Ganado Sin Valor Ganado, tenemos un coste real v/s un coste planeado, pero no es posible apreciar el nivel de avance del proyecto

173

MĂŠtodo Valor Ganado Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance v/s lo planeado, en tĂŠrminos de cronograma

174

MĂŠtodo Valor Ganado Con Valor Ganado, el desempeĂąo del coste en cada instante del tiempo se aprecia directamente

175

MĂŠtodo Valor Ganado Con Valor Ganado, el desempeĂąo del tiempo y del coste se visualiza directamente en una misma grĂĄfica

176

H&T: 2. Pronósticos • En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto puede desarrollar pronosticos para la estimación al término (EAC: Estimación a la Conclusión, Estimate At Completion), el cual puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At Completion) • Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado • EAC está típicamente basado en los costes reales (AC) más una estimación del trabajo restante para terminar (ETC: Estimación hasta la Conclusión, Estimate To Complete) • El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas tempranas para adoptar las acciones correctivas oportunamente 177

H&T: 2 Pronosticos: Formas de Calcular el EAC Recalculando manualmente el ETC

• EAC = AC + bottom-up ETC • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación manualmente

EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto

• EAC =AC + BAC - EV • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo

EAC proyectando según CPI

• EAC = BAC / CPI acumulado • Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha según el CPI

EAC proyectando según SPI y CPI

• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ] • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI 178

H&T: 3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) • TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, traducción de To-Complete Performance Index • TCPI es la proyección calculada del desempeño de coste que debe ser alcanzado en el trabajo restante para cumplir una fecha de gestión establecida, tal como el BAC o el EAC • Cuando se hace obvio que el BAC no es viable, el director del proyecto estima una proyección al término (EAC). Una vez aprobada, el EAC se transforma en la meta de desempeño – TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC) – TCPI (basada en EAC) = (BAC – EV) / (EAC – AC) 179

7.4 Controlar los Costos: H&Ts 4.

Revisiones del desempeño – – – –

Se compara el desempeño del coste sobre el tiempo Se revisan actividades del cronograma o paquetes de trabajo atrasadas o bajo el presupuesto Se revisan fondos estimados requeridos para completar el trabajo en progreso Si se usa valor ganado, la siguiente información es determinada: • • •

5. 6.

Análisis de variación Análisis de tendencias Desempeño del valor ganado

Software de gestión de proyectos Análisis de Reserva –

Al hacer el control de los Costos, se utiliza el Análisis de Reserva para hacer el seguimiento del estado de las reservas para Contingencia y Administración, para determinar si el Proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales.

180

7.4 Controlar los Costos: SALIDAS 1.

Información de Desempeño del Trabajo –

Pronósticos de Costos –

3. 4.

Línea base del desempeño de costes, plan de gestión de costes

Actualizaciones a los documentos del proyecto –

EAC, ya sea calculado o reestimado, es documentado y comunicado a interesados

Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto –

Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y comunicados a interesados

Estimaciones de costes y bases de estimaciones

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización –

Se actualizan activos, tales como causas de variaciones, acciones correctivas a tomar y sus razones, lecciones aprendidas, etc. 181