Revista INGENIA AUREN by rubavi78 rubavi78

Nº 3 Primer Semestre 2010

INNOVACIÓN EN GESTIÓN DE OPERACIONES

Sumario

EXCELENCIA INGENIERÍA E INNOVACIÓN SISTEMAS NORMALIZADOS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN MEDIOAMBIENTE

El nuevo modelo EFQM de excelencia 2010

NUESTROS SERVICIOS DE GESTIÓ En AUREN estamos especializados en los Servicios de Consultoría qu

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Diseño y Optimización de la Distribución en Planta Layout . Organización de los Recursos Humanos: Arquitectura organizativa. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Valoración de puestos de trabajo. Determinación de necesidades de Recursos Humanos. Estudio de métodos de trabajo. Cronometraje y estudio de tiempos. Técnicas SMED, de reducción de tiempos de cambios. GESTIÓN DE COMPRAS Y ALMACENES Diseño y Organización de Almacenes y Centros de Distribución. Implantación de Tecnologías de Almacenaje y Manipulación.

SISTEMA DE GESTIÓN DE OPERACIONES Implantación de la Norma GEO 77001 Validación de la Implantación Auditoría y Certificación del Sistema

Gestión Integral de Almacenes: Analisis de los niveles de inventarios y reaprovisionamiento. Implantación de políticas de reducción de inventarios. Gestión de Repuestos. Estudio del espacio físico de los almacenes. Estudio de los costes asociados a la gestión de almacenes.

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Análisis de localización óptima de instalaciones. Determinación de la Fabricabilidad y Fiabilidad de los productos. Estudios de Viabilidad, Diseño e Implantación de nuevos sistemas productivos. Estudio de flujos, cuellos de botella, eficiencia y racionalización del proceso productivo mediante la aplicación de técnicas tales como: JIT : Justo a Tiempo. LEAN PRODUCTION : Producción Ajustada. Diseño de los procesos de fabricación (por Procesos y/o por Proyectos: Técnicas PERT) según productos definidos y documentados. Determinación de la capacidad productiva y decisiones sobre bienes de equipo.

Manutención y control interno. Tratamiento de productos obsoletos o defectuosos. Elaboración de guías de clasificación y codificación de artículos. Sistemas de Gestión de Compras: Selección de proveedores. Alternativas de reducción de la factura de compras. Redes Logísticas (distribución, transporte, almacenes, reaprovisionamiento...) MANTENIMIENTO Implantación de Sistemas de Mantenimiento. Planes de mantenimiento preventivo y predicativo. Elaboración de contratos de mantenimiento. GESTIÓN DE COSTES Sistema de control de costes ABC. Planificación de reducciones de costes. Confección de presupuestos. Análisis por rentabilidad de proyectos o productos.

ÓN DE OPERACIONES que necesitas para optimizar la Gestión de la Producción.

COMPENSACIÓN Diagnóstico de políticas retributivas. Planes de compensaciones (fijas y variables) en relación al

FORMACIÓN Diagnóstico de necesidades formativas (NEFO®)

salario, beneficios sociales y compensaciones extrasalariales.

Planes de Formación. Evaluación de la eficacia de la formación.

Retribución variable según objetivos y competencias.

Formación presencial.

Planes de compensación flexible. Análisis externo de la retribución según encuestas salariales.

Formación out-door.

TECNOLOGÍA

EVALUACIÓN Y MEJORA Reingeniería de Procesos.

Auditorias Tecnológicas. Implantación de Sistemas de Gestión de la Tecnología.

Mejora del flujo de información y materiales.

Implantación de Sistemas I+D+I. Planes Tecnológicos.

logística, producción

Selección de Tecnologías de la Producción. CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE Consultoría de Calidad: Sistemas de Calidad. Consultoría de Gestión Medioambiental: Diagnósticos Medioambientales y Estudios de Impacto Ambiental. Sistemas de Gestión Medioambiental. Producción Limpia: Planes de Minimización de Residuos. Asesoría legal en materia Medioambiental. SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

Mejora de los procesos de la empresa: compras, Análisis de la productividad. Racionalización de los tiempos de proceso del bien o servicio. Disminución de los costes de las actividades y productos. Metrología y Calibración. Metodología de las 5S (Organización, Orden, Limpieza, Control Visual, Disciplina y Hábito). Técnicas Estadísticas aplicadas a la fabricación. Programas de Mejora Continua. Auditorías y Diagnósticos de los procesos de

Mediciones de niveles de ruido y luminosidad.

fabricación.

Estudios Ergonómicos, de Seguridad y de Higiene. Estudios de Evaluación de Riesgos, Adecuación de Maquinas

Cuadro de Mando.

y Planes de Autoprotección. Servicio Ajeno de Prevención de Riesgos Laborales.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (Método Preventia®). Auditoría de Prevención de Riesgos Laborales.

Soluciones ERP.

Certificación de Sistemas de Prevención. Formación Acreditada en Prevención.

Simulación y Modelización de Procesos Industriales.

Soluciones para la Gestión de la Producción. Soluciones de Planificación y Control del Flujo de Materiales. Selección de Herramientas de Software y Hardware.

SERVICIOS DE CONSULTORIA CON VALOR AÑADIDO

Nº 3 2010

Í N D I C E INGENIA Edita AUREN Depósito Legal v-4841-2005 Director Editorial Manuel Muñoz Nieto

EXCELENCIA El nuevo Modelo EFQM de Excelencia 2010.

INGENIERÍA E INNOVACIÓN Logística Long Tail: un nuevo modelo de distribución.

SISTEMAS NORMALIZADOS

manuelm@vlc.aure.es

ISO 22000, ventajas de su aplicación.

Coordinación Técnica

Operador económico autorizado.

Rafael Lluna Villar rlluna@vlc.auren.es Diseño y Maquetación Jesús Yugo de la Casa jyugo@vlc.auren.es

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Gobierno de las TIC ISO/IEC38500.

Sistemas de Inteligencia de Negocio (Business Intelligence).

MEDIOAMBIENTE

Sandra Romero Sáez

Protección contra atmósferas explosivas (ATEX).

sromero@vlc.auren.es

La Excelencia Ambiental en su organización.

Impresión

La metodología BPM aplicada a la mejora de la Eficiencia

Grafo Impresores

Energética.

info@grafoimpresores.es

EXCELENCIA

El nuevo modelo EFQM de excelencia 2010

El nuevo modelo EFQM

de excelencia 2010 Rafael Lluna Villar rlluna@vlc.auren.es

Coincidiendo con la celebración del Foro Anual de la EFQM que se celebró en Bruselas a finales del pasado mes de septiembre tuvo lugar la presentación de la nueva versión del Modelo EFQM de Excelencia 2010. La revisión consigue una simplificación en la redacción del Modelo y una adecuación a los retos específicos de las organizaciones haciendo mayor énfasis en los aspectos relacionados con la innovación, la creatividad, la gestión del riesgo y la sostenibilidad.

3.- Los elementos de la matriz REDER para resultados y Agentes En este apartado se ha producido un importante cambio en cuanto a los tributos del ámbito empleados para evaluar el rendimiento de los Resultados de una Organización.

Los cambios principales que se han producido en el Modelo pueden analizarse en tres dimensiones:

El conjunto de atributos que se utilizan para evaluar el enfoque en los criterios agente se ha perfeccionado con conceptos tales como eficiencia, creatividad y oportunidad integrándolos junto al trío de enfoque , despliegue y evaluación y revisión .

1.- Los Conceptos Fundamentales Si bien se mantiene el número de ocho conceptos fundamentales, se ha modificado el título y enriquecido su contenido, presentándose de manera más estructurada. 2.- El Modelo con los 9 criterios Se mantienen los 9 criterios, siendo 5 de agentes y 4 de resultados, adaptándose su nombre en algunos casos para conseguir una mayor coherencia interna, evitando solapamientos y habiéndose actualizado su contenido.

Además de éstos cambios, también se han revisado y simplificado la ponderación de los criterios, manteniéndose el valor igualitario (50% del total cada categoría de criterios) entre los 5 criterios agentes y los 4 criterios de resultados. A continuación se representa el Modelo EFQM de Excelencia 2010:

AGENTES

RESULTADOS Resultados en las Personas 10%

Personas 10%

Liderazgo 10%

Estrategia 10%

Alianzas y Recursos 10%

Procesos, Productos y Servicios 10%

Resultados en los Clientes 10%

Resultados Clave 15%

Resultados en la Sociedad 10% APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Del análisis de la variación que se produce en la puntuación de cada criterio se observa que los 5 criterios agentes pasan a tener el mismo peso específico, es decir 10% (en el Modelo de 2003 tenía un mayor peso el criterio de Procesos que pesaba un 14%). Respecto a los 4 criterios de resultados, se incrementa el peso específico de los Resultados en Personas y Resultados en la Sociedad, pasando de representar el 9% y 6% en el Modelo de 2003 a ser del 10% en el Modelo de 2010, en detrimento del criterio Resultados en Clientes que pasa del 20% al 15% en el actual. El Modelo EFQM de Excelencia 2010 coexistirá con el Modelo del 2003 durante el presente año, a partir de 2011 únicamente estará operativo el del 2010. El cambio del Modelo permite ahora interrelacionar más fácilmente los Conceptos, el Modelo y la Metodología RADAR, ello permitirá mejorar la

calidad de los Informes, ayudando a priorizar lo que realmente sea estratégico y relevante para la Dirección de la Organización. El Modelo EFQM de Excelencia 2010 ha utilizado los Conceptos Fundamentales como base y referente para todo lo demás. Por primera vez se ha establecido una relación totalmente directa y coherente entre cada uno de los 8 conceptos y cada unos de los 32 sub-criterios. Los 8 conceptos no siguen un orden secuencial, de peso o de importancia y va a depender de la situación actual y el entorno específico en el que esté cada Organización y aspire a estar en el futuro. El cambio sustancial que se ha producido con el nuevo Modelo es la manera en que estos 8 conceptos están visualmente integrados en los otros dos componentes. Los 8 Conceptos Fundamentales están ahora claramente posicionados alrededor de un núcleo con la matriz REDER y los 9 criterios.

Asumir la responsabilidad de un futoro sostenible

Lograr resultados equilibrados Añadir valor para los clientes

Desarrollar alianzas Liderar con visión, inspiración e integridad

Favorecer la creatividad y la innovación

Alcanzar el éxito mediante las personas

Gestionar por procesos

REFERENCIAL GEO 77001

EL REFERENCIAL DE GESTIÓN DE OPERACIONES ¿CÓMO OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS DE TU ORGANIZACIÓN? Los objetivos operacionales de las organizaciones tratan de optimizar sus procesos de fabricación y distribución de bienes y servicios para garantizar la eficacia y eficiencia de sus actuaciones. Gracias al Referencial GEO 77001 de Gestión de Operaciones puedes gestionar adecuadamente las actividades de tu organización encaminadas a determinar sus objetivos de producción y los medios y la logística para alcanzarlos, facilitar la información necesaria de forma veraz y uniforme, siempre en el marco de la satisfacción de las necesidades de sus agentes internos y agentes frontera y optimizar los recursos utilizados, y todo ello atendiendo a la normativa legal aplicable en cada momento.

EL REFERENCIAL GEO 77001 SISTEMATIZA Y ASEGURA LA GESTIÓN DE OPERACIONES La condición requerida para una apropiada Gestión de Operaciones en las organizaciones se fundamenta en su sistematización. El Referencial GEO 77001 diseñado por AUREN representa esa propuesta de sistematización mediante el desarrollo, implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Operaciones que aglutine el conjunto de políticas, objetivos y metas, procedimientos, herramientas de análisis, control y evaluación, soportes para la mejora, elementos de identificación y medición de procesos de gestión y resultados, etc., que van a dar sustento a la Gestión de Operaciones.

TODAS LAS ORGANIZACIONES PUEDEN IMPLANTAR EL REFERENCIAL GEO 77001 El Referencial GEO 77001 es aplicable a cualquier organización, cualquiera que sea su dimensión o actividad que desee: Establecer un SGEO en aplicación de una política de operaciones determinada. Asegurarse de su conformidad con la política de operaciones establecida. Promover la mejora permanente en el ámbito de la gestión de operaciones. Demostrar a las partes interesadas la aptitud del SGEO. Solicitar la certificación externa del SGEO.

CON LA FIABILIDAD DE NUESTRA CONSULTORÍA

INGENIERÍA E INNOVACIÓN

Logística Long Tail: un nuevo modelo en la distribución

Logística Long Tail:

un nuevo modelo en la distribución Guillermo Giménez Gualde ggimenez@vlc.auren.es

Estamos asistiendo en los últimos tiempos a ciertos cambios en los comportamientos de la demanda, en gran medida provocados por la irrupción de Internet y las nuevas tecnologías en la logística de las empresas. Es el caso de la conocida Amazon, que obtiene más del 30% de su facturación de la venta de los libros que no son los habituales superventas, entre otros. La reducción en el coste de almacenamiento y distribución que permiten las nuevas tecnologías, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito, los llamados productos A, o incluso súper A. Esto está definiendo dos tipos de mercado, de una parte el tradicional, basado en pocos productos de alto rendimiento, mientras el otro, nuevo, se caracteriza por la acumulación de pequeñas ventas de muchos productos. El primero es la cabeza en la grafica de distribución de demanda, mientras los últimos son la cola . Esta cola, cada vez es más la larga, de ahí la definición de Long Tail.

Las nuevas tecnologías desafían la ley de Pareto o regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos para obtener el 80% de los ingresos. El nuevo modelo que plantea la Long Tail, abre nuevas oportunidades, de hecho se trata de un nicho de mercado actualmente. Los costes logísticos de este modelo son más elevados, si bien el precio puede dejar de ser una de las principales variables, ya no se trata del liderazgo de coste. Es el paradigma de tener lo que no tiene nadie , hasta ahora prohibitivo por la inmensa mayoría de empresas.

+GENÉRICOS

Ofrecer una mayor variedad de productos, una oferta diferente a la que ofrecen los demás, dirigida a nichos de mercado diversos, etc., puede ser una estrategia de negocio complementaria a la que se centra sólo en la cabeza de la curva de demanda. Los productos usuales o más populares no son los únicos, y ya no es necesario centrarse

+ESPECÍFICOS

únicamente en ellos. Será fundamental que los productos de la larga cola sean visibles y accesibles por el mercado. En el modelo tradicional esto tendría unos costes muy altos en marketing y logística, pero las nuevas tecnologías y modelos de gestión permiten una

Sin embargo, ciertas empresas del sector están implantando, con éxito, los postulados de la Long Tail. Menos cantidad, más variedad.

Los costes logísticos Los costes más elevados en este modelo de negocio, se producen por: Almacenamiento de un gran número de referencias en cantidades pequeñas Preparación de pedidos basada en el picking de referencia Envíos a clientes de muy poca cantidad considerable reducción de los mismos. ¿Cuáles son las implicaciones logísticas de este modelo?. Hemos hablado en los párrafos anteriores de costes logísticos más elevados . Más elevados por que hay que tener poco de mucho , y no mucho de poco , como ocurriría en la llamada Economía de la Abundancia , esto es, el 20% de los artículos que generan el 80% de los ingresos.

En general, el coste logístico se compone de: Coste de aprovisionamiento. Transporte e Import Coste de posesión. Lo que nos cuesta mantener el stock Coste de distribución. Ventas y entrega a clientes Otros. Rectificaciones, reprocesos, urgencias, roturas de stock, entregas parciales

La larga cola es un modelo que puede generar oportunidades para competir con los países emergentes, especialmente del sureste asiático. Es difícil, en la situación actual, que Asia fabrique poco de mucho . Usualmente, el término Long Tail se conoce por su aplicación en el comercio electrónico a mercados como la venta de software y música entre otros. ¿Se puede extrapolar a otros sectores?. La distribución de regalo y complementos, es uno de ellos. Se trata de un sector claramente importador, con artículos de ciclo de vida corto (en muchos casos solo la campaña), multitud de referencias en el que el diseño es uno de los factores diferenciales. En España, existen más de 2.500 importadores de este tipo de artículos. Uno de los principales problemas de estas empresas, es la gestión de la obsolescencia, debido a la estacionalidad de las campañas con las que trabajan. Un error en las previsiones o un retraso en los contenedores de mercancía, puede suponer un sobre stock difícil de soportar.

Las empresas fabriles experimentan generalmente costes logísticos entre un 10 y un 15% de sus ventas, mientras que empresas solo comercializadoras tienen costes que representan alrededor del 25% de las ventas. En un modelo Long Tail, dicho porcentaje suele ser superior al 30%.

Tecnología. La gestión de los inventarios y la preparación de pedidos son críticos en este modelo, así como un correcto control de las previsiones. Existen soluciones ERP / SCM de control de la cadena de suministro que nos pueden ayudar a conseguir los objetivos marcados en el punto anterior.

¿Cómo los podemos reducir? Externalización. Existen en la actualidad un gran abanico de operadores logísticos especializados, a precios claramente asumibles. Muchas veces, los costes de amortizaciones de activos logísticos son mucho más elevados que la externalización, haciendo interesante esta alternativa incluso para artículos fuera de la Larga Cola. Se trata básicamente de convertir los costes fijos en variables, reduciendo la grasa de la empresa en muchas ocasiones. Modelo operativo adecuado. Gestión Lean. La gestión Lean trata sobre la reducción de la grasa en la organización. ¿Qué es la grasa?: Tiempo muerto y Tiempo de no valor añadido Exceso de Inventario Será necesaria una gestión ajustada de nuestros recursos para que el modelo Long Tail no suponga un incremento en el sistema de costes.

Colaboración entre empresas. CPFR. Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribución utilizan programas de reaprovisionamiento continuo (CRP, Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el proveedor suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock que éste tiene del producto en cuestión. El proveedor tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cuánto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los proveedores mejorar sus previsiones y sincronizar mejor la producción con la demanda. Es cada vez más importante la colaboración, y sobre todo para éste modelo de negocio.

SISTEMAS NORMALIZADOS

ISO 22000, Ventajas de su aplicaci贸n Operador Econ贸mico Autorizado

ISO 22000 Ventajas de su aplicación

Lidia Caballero Dolz lcaballero@vlc.auren.es

La alarma social creada por algunas enfermedades transmitidas por los alimentos y el origen polémico de algunos de éstos ha convertido la seguridad alimentaria en un tema prioritario para las empresas y para los consumidores. Los consumidores demandan confianza en los productos alimenticios que llegan al mercado. En este sentido, la certificación ISO 22000:2005 es una excelente herramienta de marketing válida a nivel internacional, que asegura la producción de alimentos inocuos que satisfagan las necesidades del cliente y cumplan con las exigencias legales.

¿Cómo nace ISO 22000? La Norma ISO 22000:2005 contempla los conceptos de Gestión de la Calidad y del APPCC, por lo que no sólo se trata de un instrumento eficaz para la producción de alimentos inocuos, sino que también es una poderosa herramienta de gestión empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Calidad, basados en la Norma ISO 9001, y el Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPP), son las metodologías de trabajo más aplicadas en la industria alimentaria. Sin embargo, ambos conceptos son independientes entre sí, y su implantación por parte de las empresas contempla objetivos, políticas y procesos distantes. Esta disgregación entre los sistemas de calidad más utilizados en este sector impedía la concreción de una sinergia lógica entre ambos. Por tal motivo, la ISO (Organización Internacional para la Normalización) ha logrado armonizar las bases de la Norma ISO 9001 y los conceptos del APPCC en un único estándar: la Norma ISO 22000:2005.

¿Por qué elegir ISO 22000? Las características del mercado actual de alimentos (globalización) han provocado la proliferación de nuevos estándares dentro de la cadena internacional de suministro de alimentos

(entre los más utilizados: IFS, BRC, EUREPGAP,...). La ausencia de un único estándar común y reconocido a nivel internacional, provoca que cada uno de esos modelos particulares sea considerado como de ámbito superior por la organización/país que lo promueve. En consecuencia, los suministradores tienen que hacer frente a costes innecesarios, ocasionados por las múltiples auditorías realizadas a lo largo del año. El logro de esta Norma, es la armonización a nivel internacional de los requisitos para los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria, mediante la incorporación de todos los elementos de las Buenas Prácticas de Fabricación y el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC), junto a un sistema de gestión adecuado, que permita a la organización demostrar que los productos que suministra cumplen con los requisitos de sus clientes, así como los requisitos legales que les son de aplicación en materia de seguridad alimentaria. ISO 22000 define los requisitos relativos a la Gestión de la Seguridad Alimentaria para las compañías con necesidad de alcanzar unos niveles de Seguridad que se sitúan por encima de las exigencias legislativas. Se trata de un estándar que integra las necesidades del mercado y de los consumidores.

Conocimiento de los requisitos legales aplicables a los productos y cumplimiento de los mismos. Mejora el control sobre los productos fabricados: trazabilidad, características y parámetros, ayudando a asegurar su inocuidad.

Es aplicable en cualquier organización que actúa dentro de la cadena alimentaria, tanto de manera directa como indirecta, independientemente de su tamaño, proporcionando la transparencia necesaria en todas las operaciones y transformaciones realizadas sobre los productos alimentarios, desde su origen hasta su llegada al consumidor.

Ventajas de su aplicación Las ventajas asociadas a la implantación de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria son múltiples: No limita los objetivos a aspectos de inocuidad y contempla elementos de gestión de la calidad, por lo que el desempeño organizacional, la optimización del uso de recursos y las pérdidas innecesarias de tiempos, resultan claramente beneficiados. Se trata de un estándar certificable que permite la homologación internacional de las empresas que adoptan esta Norma: posibilita el acceso a nuevos mercados.

Mejor comunicación de temas relacionados con la seguridad alimentaria ya sea internamente o externamente (con clientes, proveedores y organismos oficiales). Establece las responsabilidades de todos los integrantes de la cadena alimentaria y resalta la comunicación interactiva entre ellos. Permite adelantarse a posibles crisis alimentarias o dar respuesta ante situaciones que pueden comprometer la seguridad alimentaria de los productos y/o procesos productivos. Aporta una mayor garantía de hacer las cosas bien hechas de cara a terceros, lo que da una ventaja competitiva ante otras empresas que no dispongan de estos sistemas. Por todo ello, podemos concluir que la Norma ISO 22000:2005 es una herramienta de gestión que liga la Seguridad Alimentaria a los procesos de negocio y promueve que las organizaciones analicen con detalle los requisitos de sus clientes, definan sus procesos y los mantengan perfectamente controlados.

Aumento de la competitividad de la organización, siendo mayor la ventaja competitiva en sectores en los que la implantación de este tipo de sistemas esté en un estado muy poco avanzado. En sectores donde los sistemas según ISO 22000 no sean novedad, la ventaja será menor aunque no por ello menos importante, ya que permitirá que la organización no se quede atrás. Control/Reducción de los peligros asociados a materias primas, etapas de proceso y productos que se fabrican en la empresa.

Operador Económico Autorizado José Miguel Aliaga jmiguel.aliaga@bcn.auren.es

El objetivo principal de este breve artículo es transmitir un claro mensaje sobre el valor añadido que la figura de Operador Económico Autorizado supone para el negocio de las empresas vinculadas en la cadena de suministro internacional (consignatarios, agentes de aduanas, transitarios, importadores, exportadores, etc) , ya que dicho certificado confiere a su titular la prueba de que cumple con los criterios y controles más rigurosos en gestión de los sistemas de información, seguridad de las mercancías, cumplimiento de las regulaciones aduaneras y en gestión económico-financiera; y que, por ello, puede ser considerado como un socio comercial de máxima confianza por parte de sus clientes y por la propia AEAT, quien confiere el certificado de OEA.

Desde el punto de vista de los aspectos aduaneros de la nueva figura de Operador Económico Autorizado hay que poner de relieve que las últimas modificaciones en materia aduanera introducidas en la Legislación Comunitaria por el Reglamento (CE) Nº 648/2005 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de abril de 2005, y más recientemente por el Reglamento (CE) Nº 1875/2006 de Comisión, de 18 de diciembre de 2006, han puesto de manifiesto el enorme interés y la denotada preocupación de las autoridades comunitarias por la seguridad en el tráfico comercial existente entre los Estados miembros

y terceros países. Como resultado de lo anterior, el pasado día 1 de enero de 2008 entró en vigor la figura de Operador Económico Autorizado que es de carácter voluntario y que no parece ser que todas las empresas puedan alcanzar por el elevado grado de excelencia que se exige en la gestión de las materias aduaneras, de sistemas de la información, de seguridad de las mercancías y de gestión económico-financiera. De entre las diferentes ventajas de las que se beneficiarán las empresas a partir del momento en el que obtenga el Estatuto de Operador Económico Autorizado, cabe destacar: La reducción de los controles físicos y documentales en las aduanas de la Unión Europea, en comparación con el resto de Operadores Logísticos que no sean OEA. La posibilidad de presentación de declaraciones sumarias de entrada y salida con requisitos reducidos de aportación de datos (a partir de 1 de julio de 2009). El tratamiento prioritario de cuando se pretenda la realización de controles adicionales que hayan de efectuarse a expediciones de bienes amparadas por una declaración sumaria de entrada o salida o una declaración en aduana presentada por un titular de certificado OEA.

Por otro lado, el certificado acreditativo de OEA es reconocido en todo el territorio de la Unión Europea y supone, además de las ventajas ya comentadas, la consideración de su titular como socio fiable de la cadena de suministros internacionales; elemento clave desde el punto de vista competitivo para todas aquellas empresas establecidas en España y que tengan importantes volúmenes de exportaciones y/o importaciones de mercancías con zonas económicas no pertenecientes a la Unión Europea, y para todas las empresas que participan en la cadena de suministros internacionales. En la actualidad la Unión Europea consciente de esta realidad está desarrollando procedimientos de reconocimiento mutuo del Estatuto de OEA con los principales socios comerciales de la Unión Europea que han desarrollado o tienen previsto desarrollar sistemas similares. Como es el caso de Estados Unidos, con quien se espera alcanzar el mutuo reconocimiento durante el presente 2009, que ha implantado una figura similar al OEA (el llamado Customs Trade Partnership Against Terrorism C-TPAT ), mientras que existe un programa de cooperación relativo a la seguridad de la cadena comercial de suministros internacionales entre la Unión Europea y China, y otro entre la Unión Europea y Japón. Asimismo, resulta interesante destacar algunas otras ventajas que confiere la figura de OEA: la mejora de aspectos cada vez más sensibles y valorados por los clientes de servicios logísticos integrales (la seguridad y vigilancia de sus mercancías, los sistemas de información a tiempo real del estado y ubicación de las mercancías, etc). una mejor gestión y, en consecuencia, reducción de los riesgos derivados de la cadena de suministros internacionales (como por ejemplo los derivados del cumplimiento de las regulaciones aduaneras, los requerimientos en materia de seguridad de las mercancías, etc).

la facilitación de las operaciones de comercio internacional realizadas con las empresas ubicadas en los países socios comerciales de la Unión Europea, como consecuencia, entre otros, del reconocimiento mutuo del Certificado OEA por parte de todos los países que apliquen un programa equivalente. relaciones más fluidas con las autoridades aduaneras. y, por último pero no menos importante, la ventaja competitiva que supone estar siempre ofreciendo servicios de alto valor añadido acreditados por terceros, en este caso por la propia AEAT.

CONSULTORÍA DE COME RCIO EXTE RIOR

EL CERTIFICADO DE OPERADOR ECONÓMICO AUTORIZADO (O.E.A.) Las empresas que exportan o importan mercancías a zonas económicas no pertenecientes a la UE deberá tener muy en cuenta las modificaciones que en materia aduanera se han introducido en la legislación comunitaria, a través de los reglamentos que buscan dotar de mayor seguridad al tráfico comercial.

NECESIDAD DE OBTENER EL CERTIFICADO O.E.A. Las empresas europeas que deseen acogerse a este nuevo régimen, deberán comenzar a implementar medidas para prepararse de cara a obtener el certificado que les acredite como Operadores Económicos Autorizados. Pese a su carácter voluntario, los operadores tendrán que acogerse a esta figura si no quieren perder oportunidades de negocio. A medio plazo, las empresas tenderán a realizar operaciones sólo con aquellos que estén acreditados con un OEA. El hecho de que una empresa sea titular de un certificado OEA le reportará un valor añadido a su negocio, ya que dicho estatuto le confiere a su titular la prueba de que cumple con criterios y controles rigurosos de seguridad, que le permitirá ser considerado como un socio de confianza en la cadena de suministros a nivel internacional.

BENEFICIOS El principal beneficio del certificado OEA es la fiabilidad en el proceso de suministro, así como la simplificación de los procedimientos de control establecidos por las autoridades aduaneras. De forma resumida: Prioridad en los despachos. Reducción de filtros. Cambio de filtros. Despacho de exportación sin estar la mercancía en el puerto.

Pendencias de valor origen. Reducción de la garantía del IVA. Acceso al despacho centralizado nacional. Contratación de despacho en factoría. Mejora de imagen corporativa y reconocimiento por parte del mercado.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Gobierno de las TIC ISO/IEC38500 Sistemas de Inteligencia de Negocio (Business Intelligence)

Gobierno de las TIC ISO/IEC38500 Manuel Ballester Fernández manuel.ballester@mad.auren.es

Asegurar que, si la norma es seguida de manera adecuada, las partes implicadas (directivos, consultores, ingenieros, proveedores de hardware, auditores, etc.), puedan confiar en el gobierno corporativo de TIC. Informar y orientar a los directores que controlan el uso de las TIC en su organización. Proporcionar una base para la evaluación objetiva por parte de la alta dirección en el gobierno de las TIC. La norma ISO/IEC 38500:2008 se publicó en junio de 2008 en base a la norma australiana AS8015:2005. Es la primera de una serie sobre normas de Gobierno de TIC. Su objetivo es proporcionar un marco de principios para que la dirección de las organizaciones los utilicen al evaluar, dirigir y monitorizar el uso de las tecnologías de la información y Comunicaciones (TIC's).

Antecedentes Gobierno de las TI (IT Governance) ya tiene una norma ISO asociada, la ISO/IEC 38500:2008 Corporate governance of information technology que viene a complementar el conjunto de estándares ISO que afectan a los sistemas y tecnologías de la información, e.g. ISO/IEC 27000, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 15504, ISO/IEC 24762 etc. Esta nueva norma fija los estándares para un buen gobierno de los procesos y decisiones empresariales relacionados con los servicios de información y comunicación que, suelen estar gestionados tanto por especialistas en TIC internos o ubicados en otras unidades de negocio de la organización, como por proveedores de servicios externos. En esencia, todo lo que esta norma propone puede resumirse en tres propósitos fundamentales:

Está alineada con los principios de gobierno corporativo recogidos en el "Informe Cadbury" y en los "Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE".

Alcance, aplicacion y objetivos La norma se aplica al gobierno de los procesos de gestión de las TIC's en todo tipo de organizaciones que utilicen (hoy todas) las tecnologías de la información, facilitando unas bases para la evaluación objetiva del gobierno de TIC. Dentro de los beneficios de un buen gobierno de TIC estaría la conformidad de la organización con: los estándares de seguridad legislación de privacidad legislación sobre el spam legislación sobre prácticas comerciales derechos de propiedad intelectual, incluyendo acuerdos de licencia de software

regulación medioambiental normativa de seguridad y salud laboral legislación sobre accesibilidad estándares de responsabilidad social También la búsqueda de un buen rendimiento de la TIC mediante apropiada implementación y operación de los activos de TIC clarificación de las responsabilidades y rendición de cuentas en lograr los objetivos de la organización continuidad y sostenibilidad del negocio alineamiento de las TIC's con las necesidades del negocio asignación eficiente de los recursos innovación en servicios, mercados y negocios buenas prácticas en las relaciones con los interesados (stakeholders) reducción de costes materialización efectiva de los beneficios esperados de cada inversión en TIC

Definiciones La norma incluye 19 definiciones de términos, entre los que se pueden destacar los siguientes: Gobierno corporativo de TIC (corporate governance of IT): El sistema mediante el cual se dirige y controla el uso actual y futuro de las tecnologías de la información.

Gestión (management): El sistema de controles y procesos requeridos para lograr los objetivos estratégicos establecidos por la dirección de la organización. Está sujeta a la guia y monitorización establecidad mediante el gobierno corporativo. Interesado (stakeholder): Individuo, grupo u organización que puede afectar, ser afectado, o percibir que va a ser afectado, por una decisión o una actividad. Uso de TIC (use of IT): Planificación, diseño, desarrollo, despliegue, operación, gestión y aplicación de TI para cumplir con las necesidades del negocio. Incluye tanto la demanda como la oferta de servicios de TIC por unidades de negocio internas, unidades especializadas de TI, proveedores externos y "utility services" (como los que se proveen de software como servicio). Factor humano (human behavior): La comprensión de las interacciones entre personas y otros elementos de un sistema con la intención de asegurar el bienestar de las personas y el buen rendimiento del sistema. Incluye la cultura, necesidades y aspiraciones de las personas como individuos y como grupo.

Principios La norma define seis principios de un buen gobierno corporativo de TIC:

Responsabilidad Todo el mundo debe comprender y aceptar sus responsabilidades en la oferta o demanda de TI. La responsabilidad sobre una acción lleva aparejada la autoridad para su realización. Estrategia La estrategia de negocio de la organización tiene en cuenta las capacidades actuales y futuras de las TIC. Los planes estratégicos de TIC satisfacen las necesidades actuales y previstas derivadas de la estrategia de negocio. Adquisición Las adquisiciones de TI se hacen por razones válidas, en base a un análisis apropiado y continuo, con decisiones claras y transparentes. Hay un equilibrio adecuado entre beneficios, oportunidades, costes y riesgos tanto a corto como a largo plazo. Rendimiento La TI está dimensionada para dar soporte a la organización, proporcionando los servicios con la calidad adecuada para cumplir con las necesidades actuales y futuras. Conformidad La función de TI cumple todas las legislaciones y normas aplicables. Las políticas y prácticas al respecto están claramente definidas, implementadas y exigidas.

Factor humano Las políticas de TC, prácticas y decisiones demuestran respecto al factor humano, incluyendo las necesidades actuales y emergentes de toda la gente involucrada.

Modelo La dirección ha de gobernar la TIC mediante tres tareas principales: Evaluar Examinar y juzgar el uso actual y futuro de las TIC, incluyendo estrategias, propuestas y acuerdos de aprovisionamiento (internos y externos). Dirigir Dirigir la preparación y ejecución de los planes y políticas, asignando las responsabilidades al efecto. Asegurar la correcta transición de los proyectos a la producción, considerando los impactos en la operación, el negocio y la infraestructura. Impulsar una cultura de buen gobierno de TIC en la organización. Monitorizar Mediante sistemas de medición, vigilar el rendimiento de la TIC, asegurando que se ajusta a lo planificado.

Modelo de Gobierno Corporativo de TIC Presiones de Negocio

Necesidades de Negocio

EVALUAR

DIRIGIR

MONITORIZAR

Procesos de Negocio

Proyectos TIC

Orientaciones y Prácticas Para cada uno de los principios, la norma proporciona una breve guía u orientación sobre como evaluar, dirigir y monitorizar la función de TIC. PRINCIPIOS Responsabilidad

Estrategia

Adquisición

Rendimiento

Cumplimiento

Factor Humano

DIRIGIR

Son orientaciones muy generales que no incluyen mecanismos, técnicas o herramientas concretas a utilizar.

MONITORIZAR

Mecanismos establecidos Gobierno TIC Asignacion Responsa-bilidades (entendimiento) Desempeño responsables Gobierno TI Progreso Propuestas Creación y uso de Planes y Aprobadas Políticas Asegurarse Beneficios TI en el Alcanzar Objetivos en Plazos establecidos Negocio Alentar propuestas innovadoras Utilizar Recursos Asignados Uso de TIC, alcanzando Beneficios esperados Planes con Responsabilidad Asignada Recibir información y Rendir Cuentas

Activos TI Adquieren manera apropiada Documentos Capacidad Requerida Acuerdos de Provisión respalden Nec. Negocio

Inversiones y Capacidades Requeridas Entendimiento Interno/ Externo Nec. Negocio

EVALUAR Asignación Responsabilidades Competencias de Resposables

Desarrollo TIC y Procesos Negocio Evaluar actividades TIC y Alineamiento Mejores Prácticas Satisfacción Interesados Valoración y Evaluación de Riesgos Alternativas Propuestas Propuestas Aprobadas Analisis de Riesgo / Valor

Inversiones TIC Sustenta Proc.Neg. Dimensionado y Capacidad Riesgos: Continuidad Recursos e Inversiones Asignar Prioridades y Operaciones Priorizados Nec. Neg. Restricciones Riesgos : Integridad InformaPolíticas Precisión Datos Satisfacer Nec. Negocio ción, Protección Activos Decisiones uso TIC apoyo al Datos Correctos, Actualizados, Políticas Uso Eficiente TIC Negocio Protegidos Eficacia y Desempeño Gobierno TIC Cumplimiento y Conformidad TIC Cumple Obligaciones, TI Cumple Obligaciones, Normas y Directrices (Auditorias/Informes) Normas y Directrices Conformidad Gobierno TIC Establecer y Aplicar Políticas Oportunos, Completos, Adecuados (Nec. Negocio) (uso TI Interno) Personal TIC cumple directrices Actividades de TIC Desarrollo y Conducta Etica rija acciones relacionadas TIC Actividades TIC, identificar Actividades TIC, identificar, Actividades TI Compatibles Actividades TIC, considera prestar atención Factor Humano Informar cualquier individuo Prácticas de trabajo consistente debidamente uso apropiado TIC (riesgos, problemas..) Administración Riesgos Según Políticas y Proced. Escalado a los Decisores Asignación Recursos suficientes Grado TIC Sustenta Negocio

Sistemas de Inteligencia de Negocio (Business Intelligence) Jordi Boixadera i Subirana jordi.boixadera@bcn.auren.es

El valor del conocimiento La configuración del entorno empresarial en el que la empresa debe desenvolverse sitúa a la información como "input" fundamental en el proceso de toma de decisiones. El conocimiento generado por la utilización de la información se ha convertido en un recurso estratégico crítico. La información es un recurso cada vez más compartido y la ventaja competitiva de las organizaciones se basa en el éxito de su interpretación y en convertirla en un elemento diferenciador de la competencia, en un activo productivo y rentable.

Estos sistemas se han visto superados por un nuevo concepto de creación de conocimiento dentro de la organización que ha venido en llamarse Inteligencia Empresarial, Inteligencia de Negocio o BI (del inglés Business Intelligence).

En este contexto, los sistemas de información procedentes de datos del sistema transaccional, generalmente de carácter exclusivamente económico-financieros, constituyen un modelo de información a la Dirección que no proporciona el conocimiento suficiente para comprender el funcionamiento actual de la organización, facilitar la toma de decisiones y anticipar acciones futuras.

Inteligencia de negocio En términos generales, se denomina BI al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización. Esta transformación de datos en conocimiento tiene como objetivo la comprensión del funcionamiento del negocio y la anticipación de acciones para obtener ventaja competitiva. Para cumplir con este objetivo, el sistema de BI debe proporcionar la metodología y la tecnología necesarias para reunir, depurar y transformar datos procedentes de múltiples fuentes para su explotación directa o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones de negocio.

Un elemento diferencial respecto a los sistemas basados únicamente en datos del sistema transaccional, normalmente el sistema de planificación de recursos (ERP) de la organización en sus habituales módulos de finanzas, inventario, producción,....; es la implicación de otras fuentes de información interna (herramientas colaborativas, sistema de gestión de calidad, herramientas de gestión de procesos,...) o del exterior de la organización (información de sector, coyuntura económica, índices normalizados,....). Esta multiplicidad de fuentes requiere tratar cualquier proyecto de BI con un enfoque global, orientado a la totalidad de la organización.

Características de un sistema de inteligencia de negocio El conjunto de metodologías y tecnología que forman parte del sistema de BI tienen en común las características siguientes:

que los usuarios dispongan de herramientas de análisis que le permitan seleccionarlos y manipularlos.

Accesibilidad a la información: el sistema debe permitir el acceso del usuario a los datos, con independencia de la procedencia de estos. Apoyo en la toma de decisiones: busca ir más allá en la presentación de información, de manera

Orientación al usuario final: Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

Implantación de una solución integral de BI La implantación de una solución integral de BI consiste en primer lugar en el diseño conceptual del sistema, en segundo lugar en la construcción del modelo de datos en base al diseño realizado

y, por último, en la selección e implantación de herramientas de explotación de la información.

MODELO DE SISTEMA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO (BI) FUENTE DE DATOS

MODELO DE DATOS

HERRAMIENTAS Gestión

Alta Dirección

Sistema Transaccional Query & Reporting

DataWarehouse

DataMining Otras fuentes internas

Datamarts Indicadores (KPI's)

Fuentes Externas Cubos Multidimensionales

Diseño del sistema Esta es una fase fundamental del proyecto y condicionará el éxito del mismo. En esta fase de debe determinar:

Análisis OLAP

EIS DSS BSC Etc.

-la información requerida para gestionar y tomar decisiones, -el origen de los datos a utilizar y su formato y composición, y -la disponibilidad y la periodicidad requerida.

La determinación de estos factores requiere un conocimiento integral de la organización, tanto en aspectos de negocio como de estructura del sistema de información. En esta fase se deben sentar las base tanto del modelo de datos a construir como de la forma en que la información será explotada por las herramientas de explotación.

Construcción del modelo de datos Consiste en la construcción de una base de datos corporativa (Datawarehouse) construida en base a datos del sistema transaccional y de otras fuentes, debidamente seleccionados, depurados y estructurados en base a criterios de explotación posterior. Es frecuente que se construyan, su vez, subconjuntos específicos de esta información (con información de un departamento u orientado a un usuario) con transformaciones específicas para finalidades concretas (Datamart). La finalidad de la creación del Datawarehouse consiste en independizar los sistemas transaccionales de las necesidades de información de gestión para que, en caso de cambios en el sistema transaccional, éstos afecten únicamente al sistema de carga de datos pero no a la estructura y contenido de los mismos.

Selección e implantación de herramientas de explotación de la información Es la fase que culmina el proceso de implantación. En esta se selecionan e implantan las herramientas que permiten al usuario explotar la información de acuerdo con el diseño, técnico y de negocio, que se ha definido en las fases anteriores. La selección de las herramientas debe basarse los siguientes aspectos: -Tipo de información necesaria: departamentos implicados. -Objetivo de su obtención: comparación de períodos, control sobre previsiones, análisis de escenarios. -Destinatario: dirección general, dirección funcional,...., -Aspectos técnicos: volumen de datos, disponibilidad, tiempo de respuesta, coste,... En el mercado existen múltiples herramientas con diferente grado de alcance, en función de los niveles de BI que abarcan. De acuerdo con el alcance citado, podemos definir los siguientes niveles: 1. Consultas e informes de resumen (Qwery & Reporting): elaboración de informes y listados con datos agregados o detallados.

2. Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing): manejo de gran cantidad de información con acceso multidimensional, normalmente basado en datos previamente calculados para obtener mayor rapidez. 3. Mineria de Datos (Datamining): Incorpora tecnologías basadas en árboles de decisión, reglas de inducción, series temporales..., para descubrir tendencias, correlaciones y patrones ocultos y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios para solucionar, prever y simular problemas de negocio. Respecto a esta explotación, en la fase de diseño se habrán analizado, en base a criterios directivos

(misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión,...) las necesidades de información. La herramientas de explotación permiten obtener, en base a su nivel de alcance, la información definida en la fase de diseño. Por ejemplo, para la confección de un Cuadro de Mando Analítico (EIS) se construirán indicadores de clave para la gestión (KPI) partiendo de consultas e informes de resumen. Otros análisis, que involucren mayor numero de dimensiones o ejes analíticos requerirán del análisis OLAP. Por último, para realizar modelos de predicción (predicción de ventas) o análisis de escenarios complejos se requerirán herramientas que alcancen el tercer nivel descrito.

Aspectos a considerar En el momento de tomar la decisión respecto a la implantación de un sistema de Inteligencia de Negocio debe considerarse el incremento de la eficiencia en el proceso en la toma de decisiones, al disponer de información más fiable, con menor tiempo de respuesta y extendida a toda la organización.

No obstante, para que esto se materialice deben tenerse en cuenta aspectos que serán clave en el éxito del proyecto, como el adecuado diseño del sistema, el enfoque global, la participación de profesionales multidisciplinares, el compromiso de la dirección de la organización en el éxito del mismo y la realización de una adecuada gestión del cambio.

MEDIOAMBIENTE

Protección Contra Atmósferas Explosivas (ATEX) La Excelencia Ambiental en su Organización La Metodología BPM Aplicada a la Mejora de la Eficiencia Energética

Protección Contra Atmósferas Explosivas (ATEX)

Laia Esteve Perales lesteve@vlc.auren.es

Afortunadamente, las explosiones y los incendios no suelen ser las causas más habituales de accidentes en el trabajo. No obstante, sus consecuencias son muy drásticas y dramáticas en cuanto a las pérdidas humanas y económicas. Por esta razón, desde el 30 de junio de 2006 es de obligado cumplimiento para todos aquellos lugares de trabajo con riesgo ATEX, el Real Decreto 681/2003 que regula la prevención y protección de los trabajadores por exposición al riesgo de explosión (transposición a la legislación estatal de la Directiva 1999/92/CE). Para que se produzca la explosión de esta atmósfera se requiere la presencia de una fuente de ignición que aporte la suficiente energía de activación para que se produzca la oxidación de la mezcla. Esta reacción de oxidación es una reacción de combustión rápida que genera gases calientes que se expansionan, dando lugar a una onda de presión y a un frente de llama que se propaga rápidamente.

Son muy numerosas las instalaciones en las que están presentes procesos en que se tratan o están presentes gases, vapores y polvos combustibles: industria química (se emplean gases, líquidos y sólidos inflamables), vertederos (se generan gases inflamables), industria alimentaria (se transportan y almacenan cereales en grano, azúcar, café, etc.), refinerías (manipulación de hidrocarburos inflamables), etc. En todas estas instalaciones existe, como consecuencia, el riesgo de formación de una atmósfera explosiva.

¿Pero, qué es una atmósfera explosiva? Una atmósfera explosiva (también llamada ATEX) es la mezcla de un combustible (en forma de gas, vapor o polvo) y un comburente (habitualmente el oxígeno del aire) en condiciones atmosféricas de presión y temperatura.

Ejemplos de fuente de ignición son: superficies calientes, llamas y gases calientes, chispas de origen mecánico, corrientes eléctricas, electricidad estática, etc.

¿Qué exige el Real Decreto 681/2003? Este Real Decreto establece una serie de obligaciones del empresario con objeto de prevenir las explosiones y de proteger a los trabajadores contra éstas, similares a otras normativas también destinadas a la protección de los trabajadores: Evaluación de riesgos Medidas de prevención Medidas de protección Coordinación de actividades Formación e información Así pues, una vez identificadas las áreas de riesgo, el empresario deberá tomar medidas de carácter técnico y/u organizativo en función del tipo de actividad, siguiendo un orden de prioridades y conforme a los principios básicos siguientes:

1. Evitar los riesgos EVITAR LA FORMACIÓN DE ATEX EVITAR LAS FUENTES DE IGNICIÓN

Cuando medidas no eliminan riesgo

2. Evaluar los riesgos que no hayan podído evitarse EVALUAR EL RIESGO DE IGNICIÓN DE LA ATEX.

Medidas Preventivas Técnicas: sustitución sustancias inflamables, limitación de su concentración, conexión de equipos a tierra, limitación del comburente (inertización), etc. Medidas Preventivas Organizativas: formación e información a trabajadores, limpieza, instrucciones operativas, sistema de permisos de trabajo, etc. Probabilidad de coexistencia de ATEX y Fuente de Ignición Evaluación severidad de consecuencias.

De acuerdo con el riesgo evaluado

3. Aplicar las medidas de protección para garantizar la seguridad de los trabajadores en caso de explosión ATENUAR LOS EFECTOS DE LA EXPLOSIÓN.

Asimismo, el Real Decreto 681/2003 incluye una serie de obligaciones específicas: La clasificación en zonas de las áreas de riesgo (Según criterio del Anexo I), que permitirá establecer el criterio de prioridad en la implantación de medidas preventivas. Las características específicas que deben cumplir los equipos instalados o introducidos en las zonas clasificadas (Anexo II). La obligatoriedad de recoger todos los aspectos preventivos que se hayan desarrollado en la empresa en un Documento de protección contra explosiones (DPCE).

¿Qué es el Documento de Protección contra Explosiones (DPCE)? El documento de protección contra explosiones (DPCE) es una recopilación de las actuaciones preventivas realizadas por la empresa que tiene por objeto reflejar el conjunto de medidas adoptadas para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores frente al riesgo de explosión.

¿Qué debe reflejar el DPCE? Que se han determinado y evaluado los riesgos de explosión. Que se tomarán las medidas preventivas adecuadas. Las áreas que han sido clasificadas en zonas

Medidas de protección: construcción resistente a la presión, supresión o aislamiento de la explosión.

de riesgo. Las áreas en que se aplicarán los requisitos requeridos (Anexo II del Real Decreto 681/2003) Que el lugar y los equipos de trabajo, incluidos los sistemas de alerta, están diseñados y se utilizan y mantienen teniendo debidamente en cuenta la seguridad. Que se han adoptado las medidas necesarias, de conformidad con el Real Decreto 1215/1997, para que los equipos de trabajo se utilicen en condiciones seguras.

¿Cuándo debe realizarse el documento de protección contra explosiones? Siempre que existan sustancias inflamables en la empresa en forma de gas, vapor, niebla o polvo y puedan mezclarse con el aire en cantidades peligrosas existe riesgo de explosión y por tanto es necesario que dicho riesgo sea evaluado y controlado. En definitiva, todas aquellas instalaciones con riesgo ATEX, deberán identificar los equipos con riesgo y tomar las medidas preventivas y de protección necesarias en base a la evaluación y clasificación de su riesgo. Asimismo, deben disponer de un documento de protección contra explosiones (DPCE) que refleje el cumplimiento de todas estas obligaciones.

La Excelencia Ambiental en su Organización Antonio J. Mollá amolla@vlc.auren.es

Desde AUREN pensamos que es el momento de cambiar el enfoque. Le planteamos las nuevas claves para que su empresa pueda considerarse excelente en temas ambientales. No solo gestionará correctamente los impactos ambientales. También puede convertirse en una organización eficiente.

La actual preocupación social e institucional por el deterioro medioambiental, se ha traducido en presión hacia las empresas, con el fin de que incorporen un comportamiento más respetuoso con su entorno natural. El entorno empresarial ha experimentado importantes cambios que van desde la aparición de un consumidor ecológicamente responsable, trabajadores, inversores y vecinos que exigen un comportamiento social y ecológico de las empresas, hasta el desarrollo de una estricta legislación medioambiental. Estamos convencidos y hemos trabajado en proyectos de gestión ambiental, en los que las organizaciones, además han obtenido beneficios económicos con el desarrollo de una gestión ambiental óptima. Una organización que desarrolle una estrategia correcta, posee un marco de referencia para equilibrar e integrar intereses económicos y ambientales. Estos se pueden identificar para demostrar a las partes interesadas el valor que tiene para la organización contar con un sistema de gestión ambiental sólido. También proporcionan a la organización la oportunidad de alinear o enlazar los objetivos y metas ambientales con resultados financieros específicos y de esta manera asegurar que haya recursos disponibles que proporcionan el mayor beneficio tanto en términos ambientales como financieros. Todo este enfoque medioambiental, supone un reto que las empresas deben afrontar si desean mantener su competitividad, y más en vistas de

la demanda que exige la sociedad y el enfoque hacia la protección del medio ambiente por el que se apuesta desde las Administraciones, encabezado éste por las exigencias medioambientales que se marcan desde la Unión Europea.

Pero ¿cómo empezamos? ¿por dónde? La primera etapa imprescindible para conocer el comportamiento ambiental de su organización es la revisión inicial o diagnóstico ambiental. ¿Si no conocemos realmente como estamos, como vamos a saber a donde podemos llegar? Durante el proceso de revisión, es necesario llevar a cabo las siguientes acciones: -Identificación de los requisitos legales y otros requisitos medioambientales. Se identifica toda aquella normativa europea, nacional, autonómica, local y cualquier otra reglamentación particular que fuera de aplicación. Entre ellas: -Autorizaciones, licencias y resoluciones de construcción, actividad, apertura, actas de conformidad de puesta en marcha, ampliaciones, etc. -Especificaciones medioambientales de la empresa. -Documentación técnica y normativa externa aplicable. -Acuerdos con autoridades públicas y otros

acuerdos vigentes con entidades públicas o privadas u organizaciones internacionales. -Identificación y evaluación de los efectos medioambientales. Dentro del proceso de revisión se detectan y evalúan los aspectos medioambientales significativos y no significativos asociados a las actividades, servicios y productos responsabilidad de la empresa, con el objeto de estructurar las bases del Sistema de Gestión Ambiental a desarrollar. -Examen de las prácticas y procedimientos existentes de gestión. Se procede a hacer una recopilación y estudio sobre infraestructuras relacionadas con el impacto ambiental de la actividad en el medio, así como identificamos el proceso productivo y sus particularidades. Como consecuencia de esta revisión, hemos identificado los problemas medioambientales, establecemos las medidas correctoras a aplicar, marcamos plazos y responsables y su empresa estará en disposición de conocer todas las actividades necesarias, para llevarla a un grado de cumplimiento legislativo óptimo.

Ya conozco las áreas a mejorar ¿y ahora qué? En el entorno competitivo, flexible y global en el que nos movemos, hemos de ser buenos medioambientalmente hablando. Por ello es necesario implantar un modelo de gestión, conocido y sobretodo, reconocido a nivel mundial, que permita generar confianza a nuestros grupos de interés sobre nuestro comportamiento ambiental. Ese modelo es la Norma ISO 14.001. Sobre ella, circulan muchas ideas, tanto acertadas como otras que no lo son tanto. Se trata de un referencial, que tienen que ver con la gestión ambiental, es decir, unas Normas que las empresas aplican con la intención no solo de cumplir con la legislación, sino de integrar dentro de la gestión global de la organización, todo aquello relacionado con el medio ambiente, de manera que la empresa a través del sistema permita obtener una mejora continua en su gestión medioambiental. Este modelo se aplica a cualquier organización que desee mejorar y demostrar a otros, su actuación medioambiental mediante un sistema de gestión ambiental, pudiéndose implantar en todo tipo de actividad ya sea industrial, agraria o de servicios- y de cualquier sector.

Llegados a este punto, las empresas precisan del conocimiento de las obligaciones que les exige la reglamentación y normativa que, día Revisión a día se va aprobando, siendo necesario interpretar el enfoque de las Verificación disposiciones y extraer las exigencias concretas aplicables a su actividad. Control Esta nueva necesidad en las Operacional empresas, hace necesaria la introducción en su gestión de Comunicación profesionales capacitados para dar Formación solución a las mismas, o en su caso, la subcontratación de este Documentación asesoramiento en materia medioambiental a empresas o profesionales especializados que permitan llevar a las organizaciones al estado de cumplimiento legal absoluto, previniendo la imposición de fuertes sanciones.

Política Requisitos Legales y Normativos. Otros Aspectos Ambientales Objetivos y Metas

Estructura y Responsabilidades

Programa de Gestión

Fig. Elementos de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA)

El cumplimiento de esta Norma permite a una organización anticiparse a las exigencias de carácter reglamentario, desde el momento que se tiene definido y estructurado un sistema para identificar la legislación aplicable y las actualizaciones de la misma. Se convierte en una referencia que permite estructurar la comunicación interna y externa, ya que se contemplan aspectos referentes a la comunicación interna, la sensibilización del personal, el tratamiento de los requisitos externos y, la comunicación externa de carácter voluntario.

ISO 14.001 interesa a cualquier empresa que quiera obtener mayor confianza en la imagen que perciban sus clientes externos, la reducción del impacto en el entorno donde la organización desarrolla sus actividades, y un beneficio para el conjunto de la sociedad. Si se obtiene la certificación, ésta además de reforzar la posición competitiva de la organización dentro de los mercados tanto nacionales como internacionales, recibe quizás algo más valioso, como es una evaluación profunda y detallada de los procesos generadores de contaminación en el medio ambiente, y establece la manera para gestionarlos.

Identificación de aspectos e impactos asociados REVISIÓN MEDIOAMBIENTAL INICIAL

Estado de Autorizaciones Medioambientales necesarias Establecimiento de Política Medioambiental

DISEÑO DEL SGA

ELABORACIÓN DE LA DOCUMENTACION DEL SISTEMA

Elaboración del Programa de Gestión Medioambiental (objetos y metas) Manual de Gestión Medioambiental Procedimientos generales y específicos

FORMACIÓN DEL PERSONAL IMPLANTACIÓN

AUDITORÍA DEL FUNCIONAMIENTO DEL SGA IMPLANTADO

Relga: "Procedimiento elaborado-procedimiento implantado

INFORME

AUDITORÍA DEL SGA

Detección de deficiencias Recomendaciones y correcciones necesarias

CERTIFICACIÓN DEL SGA

Fig. Proceso de implantación de un Sistema de Gestión Ambiental

¿Y si deseo diferenciarme del resto de organizaciones en materia ambiental? Para diferenciar a su empresa del resto, existe el Reglamento EMAS (Eco-Management and Audit System), y su modificación EMAS 2, cuyo único

error podríamos decir que es el nombre, ya que no permite asociarlo de forma inequívoca a una gestión ambiental excelente, a diferencia de lo que ocurre en calidad con el modelo de Excelencia Empresarial EFQM.

Las actividades inicialmente cubiertas por el sistema, eran las pertenecientes a determinados grupos de fabricación del CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), ampliándose

éstas en el EMAS 2, lo en la actualidad permite la adhesión de cualquier organización, independientemente de su actividad económica.

ASPECTO

ISO 14001

EMAS

EMAS 2

¿Desarrolla una política medioambiental?

Sí

¿Pone la política medioambiental a disposición pública?

Sí

¿Lleva a cabo una gestión medioambiental preliminar?

No se establece como obligatoria

Sí, obligatoria

¿Establece objetivos de mejora continua?

Sí

¿Desarrolla un programa medioambiental?

Sí

¿Pone el programa a disposición pública?

Sí

¿Establece la realización de auditorías ambientales?

Sí

¿Establece los requisitos a cumplir por los auditores medioambientales?

Sí

¿Qué periodicidad establece para las auditorías medioambientales?

No establece una periodicidad fija

No superior a 3 años

¿Establece un sistema de validación independiente?

Sí

¿Debe publicar la empresa una declaración medioambiental?

Sí

¿Deben ser controlados los subcontratistas y proveedores?

Sí

¿Qué tipo de organizaciones pueden ser certificadas?

Toda clase

Sólo industrias

Toda clase

¿Qué puede certificarse, los centros de producción o las organizaciones completas formadas por diferentes centros?

Ambos, tanto centros como organizaciones

Sólo centros de producción

Ambos, tanto centros como organizaciones

¿Establecen un distintivo de adhesión al SGMA?

Sí

¿En qué ámbito geográfico tiene aplicación la norma?

Mundial

Europea

Fig. Resumen comparativo entre referenciales de Gestión Ambiental ISO 14001, EMAS, EMAS 2

Entre ISO 14001 y EMAS existen muchas similitudes, pero también diferencias, ya que se han desarrollado con diferencias temporales y en distintos foros. Destacan las siguientes cuestiones: -La revisión medioambiental inicial es obligatoria en el EMAS (excepto cuando la organización posea un sistema de gestión ambiental certificado), y recomendada en ISO 14.001. -La comunicación externa de la información medioambiental específica del centro a las partes interesadas externas, es obligatoria según el reglamento EMAS. -El reglamento EMAS considera imprescindible el cumplimiento de la legislación de aplicación. Mientras que la Norma ISO pide un compromiso explícito de dicho cumplimiento. -La existencia de un medio interior adecuado (que afecta a los trabajadores y en el interior de la organización) adquiere mayor relevancia con el reglamento EMAS. -El reglamento exige una Declaración medioambiental pública, la Verificación del Sistema y la Validación de la Declaración por una entidad externa acreditada. -Las entidades con EMAS, pueden incluirse en Registros controlados por la Administración y accesibles al público. Realizado este análisis, la implantación de un Sistema de Gestión en base a ISO 14001, se convierte en el estadio inicial óptimo y necesario, que constituye el soporte para que una

organización, a través del desarrollo posterior del Reglamento EMAS, pueda acreditar la excelencia ambiental ante todas las partes interesadas.

¿Cuál es el futuro en temas ambientales? Pues el horizonte se encuentra totalmente abierto. Llegados a este punto, existen tres áreas que se pueden abordar progresivamente e incluso en paralelo, con el objeto de consolidar la gestión ambiental excelente de nuestra organización: 1. La obtención de beneficios económicos a una gestión ambiental adecuada. Este camino debe plantearse y abordarse desde la Dirección, pero debe ser supeditado a las siguientes cuestiones: -Conocimiento de los costes de gestión externa e interna de residuos, vertidos y emisiones atmosféricas. -Análisis de las tecnologías e infraestructuras relacionadas con el medio ambiente técnica y económicamente viables, disponibles en el mercado. -Existencia de políticas de marketing, que hagan situar los productos y servicios de la organización, entre los más sostenibles y respetuosos con el entorno, de entre los existentes en el mercado. Además de mejorar el desempeño ambiental, los beneficios potenciales asociados a un sistema eficaz, incluyen: -Asegurar a los clientes el compromiso con una gestión ambiental demostrable. -Mantener buenas relaciones institucionales y con la comunidad. -Satisfacer los criterios de los inversionistas y mejorar el acceso al capital. -Obtener seguros a un precio razonable. -Mejorar la imagen y la cuota de mercado. -Cumplir los criterios de homologación para nuestros clientes. -Mejorar el control de los costes ambientales

directos. -Reducir incidentes que den como resultado responsabilidad legal, y por tanto, la aplicación de importantes sanciones. -Facilitar el logro de permiso, autorizaciones y el cumplimiento de sus requisitos.

Costs +5% 0 -5% -10% -15% -20%

Además para que la gestión sea beneficiosa desde el punto de vista económico, debe asegurarse de controlar los costes asociados, así como de la forma en que se repercuten en el mercado, vía el producto o servicio, todos los costes relacionados con las mejoras ambientales, que pueda haber realizado la organización.

-25%

Un sistema eficiente de energía (por ejemplo, en base a Norma UNE 216301) permite:

Years

Fig. Variación de Costes energéticos sin gestión sistemática

2. La implantación de sistemas de gestión eficiente de la energía. La finalidad última de éstos, es facilitar a las organizaciones, independientemente de su sector de actividad o su tamaño, una herramienta que permita la reducción de los consumos de energía, los costos financieros asociados y consecuentemente las emisiones de gases de efecto invernadero.

-Mejorar el uso presente de la energía consumida por la organización. -Acotar las actividades, equipos y sistemas con impacto significativo en el desempeño energético. -Identificar a las personas y/o actividades de la organización cuyo trabajo puede influir en el desempeño energético. -Reducir la dependencia de fuentes de energía no renovables, aumentando el potencial de uso de energías renovables o excedentes. -Mejorar la seguridad y calidad del aprovisionamiento energético. -Dar confianza y seguridad a los clientes y a los organismos y entidades con los que se relaciona una organización, en base a su compromiso de mejora en su comportamiento energético.

Costs +5% 0 -5% -10% -15% -20% -25% 0

3 Compromiso con el SGE

Incremento del consumo de energía

Inversiones (ej.:máquinas más eficientes energéticamente)

Reducción coste energético a través de la aplicación de acciones de mejora simples

Years

Mayores inversiones (ej.: mejoras técnicas en planta)

Otros ahorros energéticos debidos a la promoción de prácticas de eficiencia energética

Ahorro energético= Cultura de la organización

Fig. Disminución de Costes energéticos aplicando un Sistema de Gestión Energética (SGE)

3.-El desarrollo de una estrategia de responsabilidad social en la organización En el marco de la sociedad actual, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es cada vez más importante para cualquier organización y más valorada por el ciudadano. El concepto de empresa sostenible como algo que crea valor económico, medioambiental y social a corto y a largo plazo, contribuye al progreso y bienestar de generaciones presentes y futuras, requiere de una conducta proactiva por parte de las organizaciones.

Gestión interna "propia"

RSC en la empresa

Gestión social

Gestión medioambietnal Gestión financiera

Influencias sobre otras partes implicadas: proveedores, clientes, entorno

Fig. Las tres dimensiones de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y los grupos de interés

Una organización socialmente responsable debe disponer de una sistemática de trabajo que permita definir responsabilidades a la hora de establecer y aprobar protocolos de actuación relacionados con la responsabilidad social corporativa. Asimismo debe de tener desarrollada una metodología de identificación de los stakeholders (grupos de interés) principalmente afectados por la actividad de la Organización y hacia quiénes se quiere dirigir el diálogo social, que permite su revisión periódicamente, ya que una entidad Se considera actúa con Responsabilidad Social cuando presta atención a las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de interés, es decir: empleados, clientes, usuarios, comunidades locales, medioambiente, proveedores, etc. Dicha responsabilidad supone la formalización de políticas y Sistemas de Gestión en los ámbitos Económico, Medioambiental y Social, así como la transparencia informativa de los resultados obtenidos en dichos ámbitos mediante la elaboración de una Memoria de Responsabilidad que comprende la mediación, divulgación y rendición de cuentas en materia del desempeño de las organizaciones con respecto al objetivo del desarrollo sostenible. La Memoria de Responsabilidad Social Corporativa convive con otros elementos de gestión de la responsabilidad social de la Organización como, por ejemplo, los compromisos o códigos de conducta, políticas internas o sistemas de gestión. Es a la vez un complemento de éstas y un medio para poner en conocimiento de los beneficiarios de la actividad emprendida y la forma con la que se mantiene el diálogo social con los mismos.

La Metodología BPM

Aplicada a la Mejora de la Eficiencia Energética Xavier Sala xavier.sala@bcn.auren.es

BPM - Business Process Management o Gestión de los Procesos de Negocio es una metodología de gestión empresarial, que mediante una visión global de la organización se orienta a mejorar la eficacia y la eficiencia del negocio, situando a la empresa en una dinámica de mejora continua.

Para ello, se identifican los procesos de negocio de la empresa y una vez determinados aquellos que aportan más valor o son más críticos, se van modelando, automatizando, integrando, monitorizando y optimizando de forma continua.

decisiones cuando es necesario, y controlando en todo momento los flujos de información. De este modo, la tecnología permite realmente la implantación de una metodología BPM en una organización.

Para poder realizar la gestión de los procesos complejos es necesario la utilización de un sistema BPM o BPMS, - Business Process Management System que facilita el seguimiento de todos los procesos de la empresa, automatizándolos y permitiendo la intervención humana a través de herramientas tipo workflow para la toma de

Por otro lado, los sistemas BPM permiten la integración de las distintas aplicaciones tecnológicas de las organizaciones y definir los indicadores KPI que permiten la monitorización de los procesos y en definitiva, analizar su eficiencia para entrar en un circuito de mejora continua.

Actualmente, cada vez más empresas están iniciando la adopción de prácticas BPM como medio práctico y factible para adoptar las deseadas dinámicas de mejora continua que a menudo quedaban simplemente en deseos, debido a la dificultad de realizar el seguimiento de un ciclo PDCA sin el necesario soporte tecnológico. En este marco, las grandes corporaciones productoras de energía también se han adaptado a la nueva tendencia y están implantando sistemas BPM, como medio factible para poder cumplir con los cada vez más exigentes requisitos legales en materia de eficiencia energética y ambiental. ¿Y las empresas consumidoras de energía? También. Todas las empresas tienen procesos a mejorar en relación a la mejora de la eficiencia energética y las prácticas ambientales. En AUREN hemos podido constatar esta realidad realizado ya distintos proyectos en este ámbito, tanto desde el punto de vista de mejora de procesos con impacto en la eficiencia energética como desde el punto de vista del cumplimiento legislativo y normativo. Cabe hacer mención específica en cuanto al mantenimiento legislativo y normativo. Este punto es realmente complejo. Las organizaciones normalmente no tienen capacidad para estar al día de los continuos cambios en materia legislativa que se suceden repetidamente. Se está legislando a una velocidad de vértigo, a nivel europeo, nacional y autonómico, y se requiere un departamento específico para estar al corriente de los continuos cambios de obligado cumplimiento. Este aspecto es especialmente grave cuando además, se trata de una organización con una variada distribución geográfica de centros de trabajo. Estar al día de los requisitos legales de cada centro es un esfuerzo muy elevado para las empresas. Para ello, AUREN ofrece a sus clientes un servicio de asesoramiento y mantenimiento legal y normativo, prestado a través de un portal web basado en un sistema BPM, liberándoles de la necesidad de estar continuamente revisando

legislación y del riesgo de incumplimiento. Es un aspecto al que desgraciadamente se le ha dado poca importancia, pero más allá del sistema ISO-14001 que ya obliga a mantener una correcta gestión en prácticas ambientales y consecuentemente energéticas, la revisión ISO9001:2008 obliga al cumplimiento y a la inclusión dentro del sistema de gestión de cualquier legislación que sea de aplicación en una organización. Ahí es nada. Más allá del mantenimiento legal y normativo, los sistemas BPM facilitan la auditoría de nuestro sistema de gestión. Puesto que los procesos están modelados y se han definido distintos KPI para ellos, acreditar el cumplimiento del sistema se convierte en una tarea sencilla, frente la tediosa tarea habitual de buscar papeles e informes que no se suelen encontrar fácilmente el día que tenemos la visita de certificación. Sea su preocupación respecto al cumplimiento de requisitos legales y a la mejora de la eficiencia energética en mayor o en menor medida, la mejora continuada de los procesos empresariales, sean del tipo que sean, es una práctica a considerar y la implantación de un sistema BPM la mejor aproximación para conseguirlo.

CO NSULTO R ÍA ENER G ÉT ICA El principal objetivo de los servicios de Consultoría en AUREN es alinearnos con los intereses de nuestros clientes. Como parte de la política de reducción de costes y mejora de los suministros, AUREN les ofrece sus servicios de Consultoría Energética, los cuales les permitirán:

Adecuar sus contratos de suministros energéticos a las necesidades reales Ahorrar costes fijos energéticos Eliminar las deficiencias energéticas en las instalaciones Reducir los costes relativos a las penalizaciones por consumo energético Aprovechar el uso de energías renovables Optimizar el uso de energía y reducir la emisión de gases de efecto invernadero asociados Ahorrar los costes relativos al consumo energético Reducir los costes de mantenimiento Mejorar la imagen de la organización

LOS SERVICIOS EN EL ÁREA DE LA ENERGÍA QUE AUREN PONE A SU DISPOSICIÓN, SON: ESTUDIOS ENERGÉTICOS Diagnóstico energético Auditoría energética Auditoria energética integral OPTIMIZACIÓN DE CONTRATOS Y TARIFAS Análisis consumos/facturas Asesoramiento tarifario Estudios de correción de potencia GESTIÓN DE COMPRAS DE EQUIPOS, SISTEMAS, SUMINISTROS ENERGÉTICOS Y SERVICIOS Gestión de compras de equipos y sistemas Gestión de la contratación de suministros y servicios energéticos

LA CONSULTORÍA ENERGÉTICA DE AUREN ESTÁ SUSTENTADA EN: El conocimiento del mercado energético El conocimiento técnico El conocimiento de las tecnologías existentes para el ahorro y la eficiencia energética El conocimiento en materia de energías renovables Nuestra experiencia en asesoramiento en la gestión de compras

ESTUDIO DE VIABILIDAD DE USO DE ENERGÍAS RENOVABLES SERVICIO EXTERNALIZADO DE GESTOR ENERGÉTICO IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ENERGÉTICA OTROS SERVICIOS DISPONIBLES Calificación energética de edificios Consultoria estratégica en materia de energía Peritaciones y dictamenes técnicos Estudios de rendimientos de calderas Estudios de pérdidas térmicas por termografía

P ROYE C TO S I +D + i C ERT I FI C AC I ÓN D E P ROYE C TO S I + D + i En el RDLeg. 4/2004 TRIS art. 35 se especifican las deducciones en el Impuesto de sociedades asociadas a I+D+i. Dichas deducciones son diferentes en función de que el proyecto sea de Investigación y Desarrollo o de innovación. Para tener seguridad jurídica a la hora de realizar la declaración del impuesto de sociedades, los proyectos deben ser certificados conforme al RD 1423/2003 y UNE 166.001:2006 AUREN ofrece los siguientes servicios para lograr este tipo de certificación.

Estudio del proyecto

1. Realización de un estudio del proyecto para determinar si el proyecto es de I+D o de innovación.

¿Es I+D? ¿Es i?

2. Antes del 31 de julio del año en curso, asesoramos en la solicitud

Solicitud de informe motivado al Mityc

del informe motivado al Ministerio de Industria,Turismo y Comercio.

3. Realización de la memoria técnica y económica justificativa del

Elaboración de memoria técnica y económica

4. Asistencia al proceso de certificación del proyecto, realizado por

Presentación a certificación

proyecto.

una entidad Acreditada por ENAC.

5. Finalización de la solicitud del informe motivado.

Asesoría en la tramitación de la deducción fiscal

Finalización solicitud informe motivado

La tabla de deducción fiscal es la siguiente: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Ejercicio fiscal

Sobre exceso Adicional Deducción Adicional personal dedicado contratado de la media base 100% a I+D Actividades I+D de 2 años Unis. Opis. Cts

2006 2007 2008 2009 2010 A partir de 2011

30,00 27,60 25,50 25,50 25,50 25,50

50,00 46,00 42,50 42,50 42,50 42,50

20,00 18,40 17,00 17,00 17,00 17,00

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Inversiones dedicadas 100% a I+D

Deducción base Adicional Actividades contratado innovación Unis. Opis. Cts

10,00 9,20 8,50 8,50 8,50 8,50

15,00 12,75 12,75 12,75 12,75 12,75

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA: LA CADENA DE SUMINISTRO En un entorno con márgenes cada vez más reducidos, más competidores y un mercado mucho más exigente, es fundamental tener una organización con una gestión ágil que le permita diferenciarse. Ágil en la toma de decisiones, ágil en responder a las necesidades del cliente, ágil en anticiparse a los demás. La gestión de la información es vital para diferenciarse y para aumentar la capacidad de innovación.

¿QUÉ APORTA AUREN A TU EMPRESA EN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA INTEGRAL? Desde AUREN, con una amplia experiencia en el desarrollo de proyectos de mejora de la Logística y Gestión de la Producción, te ofrecemos soluciones para mejorar la agilidad empresarial. Estas áreas son el core business del negocio, y es en ellas donde muchas veces está la diferencia. Contamos con un equipo de profesionales con una dilatada experiencia en aportar valor en este tipo de proyectos.

OBJETIVOS Racionalizar las actividades. Incrementar la productividad. Optimizar el proceso productivo. Conocer y reducir el coste productivo. Minimizar costes de No Calidad. Conocer y gestionar el inventario. Mejorar el nivel de servicio. Mejorar el sistema de aprovisionamiento y la gestión de compras. Reducir errores en preparación y expedición de pedidos. Reducir el inmovilizado y la obsolescencia. Medir y optimizar el coste logístico.

NUESTRA METODOLOGÍA DE TRABAJO

DIAGNOSIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE PLANTA

STOCKS Y ALMACÉN

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE

Realizamos en primer lugar una Diagnosis de la Cadena de Suministro,

Todo ello, bajo el concepto de solución, esto es, el proyecto no acaba

a partir de la cual pueden surgir diferentes áreas de análisis : Organización de la Producción y Gestión de Planta, Planificación

con un simple informe, sino con la formación y puesta en marcha de la misma.

de la Producción, Gestión de Stocks y Almacén y Gestión del modelo de distribución y transporte.

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