AJE VIGO by Rubén González

Hace muy poco que lo conseguí, y tras mucho esfuerzo, pero al fin lo he logrado: tener mi propio negocio. El proyecto rondaba mi cabeza desde hacia mucho tiempo. Tenía una buena idea, muchas ganas de trabajar por mi cuenta y me consideraba capaz de hacerlo. Pero tenía una traba: desconocía los aspectos legales y los procesos burocráticos. En definitiva sabía lo que quería, pero no sabía cómo. Un amigo que tiene su propia empresa me comentó que pertenece a la Asociación de Jóvenes Empresarios que entre otros objetivos, trata de dar apoyo a los jóvenes emprendedores; por lo que acudí a su sede a pedirles asesoramiento. Al comentarles que trataba de montar mi propio negocio, me ofrecieron ayuda y consejos, algo que resultó ser decisivo para orientarme y poder continuar hacia delante y comenzar así a recabar información. Ahí comenzó mi camino hasta convertirme en empresario.

En la Asociación de Jóvenes Empresarios de Vigo me facilitaron teléfonos y direcciones de interés; me asesoraron sobre los requerimentos legales, los trámites burocráticos y, en definitiva, de los pasos a seguir. Pero lo que resultó ser decisivo fue acudir a una de las charlas que organizan habitualmente en AJE, y en las que coincidí con otros jóvenes que habían logrado crear sus propios negocios y con otros que estaban en mi misma situación. Rápidamente saqué mi cuaderno donde tenía apuntadas mis dudas y comencé a buscar las respuestas en los coloquios, en los descansos y en los cafés. Sus recomendaciones fueron cruciales para dar el salto adelante. La recopilación de esas preguntas y las respuestas de los jóvenes emprendedores que me ayudaron, más algunas otras que se han reunido después por ser comunes a muchos de los emprendedores que se acercan a AJE, han dado como resultado esta guía en la que colaboran la Asociación de Jóvenes Empresarios de Vigo y el Consello Social de la Universidade de Vigo. El camino de emprender una empresa no es corto ni fácil, y tu, que estás en la misma situación que yo hace tiempo, debes tenerlo presente. Todos los que formamos AJE Vigo, esperamos que las siguientes páginas te ayuden a acortar y esclarecer el camino emprendido y afrontar con más ilusión aún tu nueva faceta como empresario.

Emprender: camino seguro La Universidad española presenta en los últimos tiempos una imagen bien diferente a la que nos tenía acostumbrados. La adaptación al Espacio europeo de educación superior, primero, y la crisis económica activaron energías inesperadas -pero latentes- en la institución universitaria, haciendo de la necesidad virtud. En el área de la actividad investigadora, principalmente, los indicadores lanzan datos positivos: crecimiento del número de publicaciones hasta situar a España en el décimo puesto entre 145 países evaluados; fuerte aumento de la financiación empresarial en la investigación, y de las empresas que cooperan en innovación con las universidades. Por el contrario, en la actividad formadora, los datos muestran todos los problemas de la educación universitaria: descienden los matriculados; el porcentaje de personas entre 20 y 29 años que estudian resulta demasiado bajo; la tasa de paro de los titulados universitarios es bastante alta; y hasta la diferencia salarial entre un titulado superior y un graduado en educación secundaria es excesivamente reducida respecto a los países desarrollados del entorno.

Este escenario presenta un reto claro: la necesidad de que las universidades formen a profesionales capaces de situarse en el mercado productivo por cuenta propia, con conocimientos, destrezas y convicciones suficientes para tomar iniciativas, afrontar riesgos y generar riqueza de por sí. La crisis económica, por su parte, pone fin a un modelo productivo, a una mentalidad y a una manera de entender el ciclo profesional que se agota. Se necesitan, entonces, nuevas fórmulas. Estudiar algún tiempo para trabajar toda la vida es un modelo caduco. Un título ya no es más que una acreditación de que quien lo posee está capacitado para seguir aprendiendo el resto de su vida. Ya no es un fin. Así son los tiempos. El nuevo modelo productivo deberá tener más valor añadido social, cultural, económico y laboral; deberá estar basado en el conocimiento, en la ciencia, en la educación, en las universidades, en la innovación y... en los emprendedores. Ahí la importancia del emprendimiento. Desde el Consello Social trabajamos en esta sensibilidad, planteando incluso la posibilidad de que la vocación de emprender se recoja y estimule en los planos de estudios. Valoramos a los emprendedores y tratamos de amplificar su ejemplo. Esta publicación sintoniza en esa dirección y se orienta a contribuir de forma leal a forjar ese espíritu y a crear ese futuro. Confiamos y avanzamos, pues, en ese camino. Emilio Atrio. Presidente del Consello Social da Universidade de Vigo.

Manuel Montes. Grupo Desarrollanet Emprendedor nato, en su currículum se podrían citar innumerables proyectos, desde una pequeña asesoría de empresas hasta una multinacional comercializadora de flores presente en los cinco continentes, pasando por una industria gráfica. Desde el año 2000 es presidente de Grupo Desarrollanet, un grupo de empresas de marcado carácter tecnológico y pionera en sectores estratégicos como el mercado de la identificación, el turismo de negocios y proyectos de ingeniería.

1. ¿Qué ventajas e inconvenientes encontraré a la hora de establecer mi propio negocio? Lógicamente lo más importante de cualquier proyecto emprendedor es analizar los posibles inconvenientes a la hora de establecer un negocio propio, por lo que dejaré las ventajas, muchas y ya conocidas, para las últimas letras. Además de inconveniencias como la situación económica coyuntural, y otra serie de condicionantes colaterales, en las que el promotor poco puede aportar, citaré alguno de los inconvenientes con los que se puede encontrar, y cuya resolución depende de sí mismo. El inconveniente número uno es EL PROPIO PROMOTOR, desglosado en: > a. Exceso de optimismo: son muchos los nuevos negocios que nacen cada día por parte de antiguos empleados por cuenta ajena, que han decidido apostar por un autoempleo, y donde la ilusión forjada en una actividad independiente, les hace perder en cierta medida una visión objetiva de los pasos a dar, y los tiempos y esfuerzo necesario para poner en marcha un negocio.

Un promotor debe valorar a conciencia dichos esfuerzos y abordar su proyecto únicamente en el momento en el que objetivamente esté preparado para su consecución, considerando no sólo el éxito, sino también el posible fracaso. > b. Vanidad: cuando nos decidimos a apostar por nuestro proyecto, normalmente consideramos que somos plenamente conocedores del mismo, y eso nos impide escuchar las valiosas aportaciones de terceros tratando de imponer nuestra opinión. Por eso, una dosis de reflexión junto con una cucharada sopera de humildad, se convertirán en un excelente tratamiento para curar dicha dolencia. > c. Imprecisión: cada proyecto precisa de un riguroso análisis bajo el formato de un plan de empresa, plan de negocio o business plan, donde plasmar con toda la precisión posible las diversas etapas que su negocio atravesará y los distintos escenarios posibles. Son muchos los promotores que piensan que un plan de negocio es algo para presentar en los bancos, y ese es un gran error. El plan de negocio es el cuaderno de bitácora imprescindible para cualquier navegante antes de abandonar puerto. Sin cuaderno de bitácora, el naufragio está garantizado.

> d. Falta de compromiso: son muchas las ocasiones en las que el emprendedor considera que es suficiente con tener una buena idea, y que deben ser los bancos u otro tipo de entidades quienes deben hacer la apuesta económica, “por si acaso falla”, y ese es un planteamiento de difícil argumentación, especialmente en los tiempos de hoy en día. Cuando uno se decide a crear un negocio está creando de forma paralela una nueva forma de vida, con todos sus riesgos, incluido el económico. La experiencia me dice que un nuevo negocio siempre es mucho más difícil que el peor de los escenarios que uno haya previsto, pero con rigurosidad y constancia y “un poquito” de suerte, uno siempre llega al destino, el cual muy posiblemente se parezca en bien poco a lo que uno se hubiese imaginado cuando lo proyectó. En cuanto a las virtudes y ventajas, creo que estas son vivencias únicas, por las que no malgastaré contenido de esta útil guía… No hay cosa peor que saber el fin de una película antes de ir al cine, pero anticipo que una empresa no tiene un final, tiene múltiples capítulos, cada uno de ellos con su propio final, pero siempre con un ...continuará.

Hermenegildo Elisio de Araújo. IDEIA Atlántico Hermenegildo Elisio de Araújo Mota Campos es licenciado en Ingeniería Civil por el IST (Instituto Superior Técnico de la Universidad Técnica de Lisboa). Actualmente desempeña el cargo de administrador del IDEIA Atlántico (Instituto de Desarrollo Empresarial e Innovación del Atlántico). Además de ser vicepresidente de la Asociación de las Pequeñas y Medianas Empresas de Portugal y socio-gerente de Geração de Valores, Lda., entidad apoyada por una sociedad gestora de participaciones de capital de riesgo y con promoción de diversos proyectos inmobiliarios.

2. ¿Es necesario tener formación específicia para ser empresario? No creo que sea necesario tener formación específica para ser empresario, aunque sí que es uno de los caminos para conseguir ser empresario. Hay un camino que cada emprendedor tiene que recorrer hasta tener una visión integral sobre la actividad empresarial. Ser empresario es mucho más que saber cómo vencer obstáculos, que dominar cualquier teoría o desenvolverse en cualquier disciplina. Hay herramientas de planificación, de gestión, de marketing, que nos pueden ayudar en el día a día, pero al final creo que son nuestras características personales, principalmente el liderazgo, la visión, la fortaleza, las que van a determinar nuestro éxito.

Nuestro éxito nunca está garantizado, y nada de lo que hacemos es suficiente para alcanzar nuestros objetivos. La formación es importante porque nos hace aprender con los errores de los demás, con las enseñanzas de personas con más experiencia, que ya se encontraron con las mismas dificultades. Por eso es importante que esa formación sea impartida por emprendedores que hayan empezado con recursos propios, porque se encontraron con dificultades muy grandes. Otro camino es el de evolucionar en diferentes puestos, experimentando distintos niveles de liderazgo, que van funcionando como tests para que después el emprendedor recorra un camino independiente. Creo que es muy importante que el emprendedor se rodee de un ambiente empresarial, de personas con experiencia. Crear un networking con otras empresas, con empresarios con experiencia, estableciendo colaboraciones e intercambiando experiencias para evolucionar.

Felipe Murga. Footplus Gerente de Footplus, es licenciado en Educación Física, técnico ortopédico y doctorado en Morfología Médica por la Universidade de Santiago de Compostela. Ha sido corredor de 800 y 1.500 m. en atletismo. Fue internacional en un campeonato del mundo con la selección española y campeón de España sub-21 de 1.500 m.

3. ¿Cómo y dónde surgió la idea de tu negocio? El deporte competitivo me ha llevado siempre a optimizar todo tipo de procesos, hay que ser más fuertes, más rápidos, más resistentes, etc. En la competición siempre se busca el límite en todo. Trabajé con Miguel Sánchez-Osorio, para muchos, uno de los mejores podólogos del mundo, para mí además una de las mejores personas que he conocido en mi vida. Con Miguel aprendí biomecánica y sobre todo a detectar los problemas que tiene la gente en su sistema músculo-esquelético. A partir de ahí monté mi propia empresa, viajé a Alemania y a Estados Unidos para buscar los mejores equipos de registro de datos y de fabricación.

Es un informe para que el paciente sepa todo lo que tiene en su sistema músculoesquelético, para él y para todos los profesionales del sector que trabajen con él; médicos, fisioterapeutas, entrenadores personales, control de peso, etc. Nuestra tecnología es alemana tanto en el registro de datos, como en el diseño tridimensional y en la fabricación por control numérico. Para mí los alemanes son los número 1 en procesos de fabricación. Sin embargo, los americanos son más agresivos en la comercialización, ellos ven el mundo como lo que está al este o al oeste de Estados Unidos. Cuando elaboran un producto lo hacen con una idea de consumo global. Básicamente hacemos un estudio biomecánico de la persona tanto en dinámica como en estática. Filmamos al paciente con cámaras de vídeo sobre una cinta de caminar, le hacemos pisar sobre una plataforma de presiones, sobre una plataforma estática, tomamos imágenes de los planos frontal y sagital y elaboramos un documento-informe que le damos al cliente.

La información es fundamental; cuánto mide cada pie, cómo funciona el pie, dónde está cada articulación en cada apoyo, cuál es el estado muscular, etc. Al paciente se le dan una serie de orientaciones, se le entregan unas plantillas totalmente personalizadas y se le realizan revisiones anuales donde se comparan los datos con los anteriores. Nosotros entendemos que una persona aspira a vivir 100 años y además años buenos donde no tenga dolor, no tenga problemas articulares y pueda realizar todo tipo de actividades. Hemos ajustado mucho el precio para poder ayudar a mucha gente; realizamos un estudio, un informe y unas plantillas personalizadas.

Rui Lopes. Grupo Nabia Solutions Rui Lopes es licenciado en Ingeniería Informática y es co-fundador de Nabia Solutions. Su experiencia profesional está ligada a la industria de las telecomunicaciones. Entre los puestos más relevantes en los que ha trabajado se encuentra haber sido jefe de producto e ingeniero de preventa en MobiComp (ahora filial de Microsoft Corporation) en Braga, Portugal. En julio de 2008, Nabia Solutions fue fundada por ex empleados de MobiComp y Rui Lopes es el CEO y es el máximo responsable de la estrategia global.

4. Yo creo que mi idea es la mejor pero, ¿cómo puedo contrastar que realmente estoy en lo cierto? Me gustaría empezar diciendo que nosotros, como organización, tuvimos la necesidad de responder precisamente a la pregunta que ahora me hacen. Después de alguna investigación y análisis, decidimos adoptar un modelo para la correcta evaluación de nuevas ideas. Por lo tanto, y respondiendo a la pregunta, yo diría que en la primera fase, para una mejor evaluación del potencial de una idea, hay que obtener un modelo/ framework/sistema estructurado de evaluación de ideas/proyectos. El modelo que les voy a presentar es en nuestra opinión (y después de muchas horas de investigación y análisis sobre definición y evaluación de modelos de negocio), el mejor para avalar la viabilidad de una nueva idea. Este modelo adoptado por Nabia Solutions está basado en el excelente trabajo de Alexander Osterwalder en esta área.

La forma de estructurar el modelo de negocio se basa en la definición/ respuestas en los siguientes componentes: > a. Oferta: ¿cuál es nuestra propuesta de valor?, ¿cuál es el mensaje que define nuestra oferta?. > b. Cliente: ¿cuál es nuestro target? (características, segmentación), ¿de qué forma nos vamos a relacionar con el cliente?, ¿cuáles son nuestros canales de distribución para llegar al cliente?. > c. Infraestructura: ¿cuáles son las competencias y actividades que debemos tener/obtener para ofrecer a nuestros clientes?, ¿cuáles son las colaboraciones que debemos establecer?. > d. Finanzas: ¿cuál es el coste esperado de la infraestructura? (Recursos físicos/ hardware, servicios, equipos, desarrollo, marketing, sales force, etc.), ¿cuál es la manera de generar que nos prescriban? (directamente a través de los clientes finales, a través de la publicidad).

Después de analizar cada una de estas cuestiones, estamos en condiciones de decir si el coste/inversión esperado es mayor o menor de lo esperábamos. Tenemos la percepción de si la oferta para el cliente objetivo es suficientemente buena para ser adoptada y cuales son las competencias y los canales de relación que deberán establecerse. Después de ese análisis, decidimos si debemos continuar con la nueva idea. Concluyendo, la respuesta a la cuestión planteada pasa por definir en una primera fase definir un modelo/framework de evaluación de ideas que permita identificar claramente cuál es el valor propuesto y cuáles las cualificaciones necesarias. La segunda fase pasa por aplicar el modelo a la nueva idea y evaluar si de hecho el proyecto se debe iniciar.

Sergio Pinho. Nostri En 1999 fundó la empresa Nostri de la cual es gerente.

5. ¿Cuáles son las claves para acertar en la elección del sector o negocio? No hay ninguna clave mágica para escoger el negocio correcto, porque el negocio correcto no depende solamente de un factor sino de varios: tiempo, arranque, medio utilizado, recursos. El negocio ideal en un momento equivocado no funciona, de ahí que el tiempo en el que se inicia el negocio debe ser analizado porque debe seguir las tendencias del momento y debe aportar valor, no debe ir contra corriente porque eso puede significar una muerte de partida o muchas dificultades de inicio.

El inicio es algo fundamental, como se suele decir: “no hay dos ocasiones de crear una buena impresión”, e incluso así, todos los estudios y preparación deben ser efectuados antes del lanzamiento. Una buena preparación es más de la mitad de la venta y una mala preparación puede arruinar un producto o un negocio que prometía de inicio. El medio utilizado en el negocio debe estar bien seleccionado. Factores a tener en cuenta: utilidad, usabilidad, valor añadido, perspectiva de evolución y adaptabilidad. Por último, los recursos con los que contamos, en términos humanos, financieros, logísticos y de seguimiento a largo plazo, deben ser tomados como base para analizar la viabilidad del negocio. Si alguno de estos puntos no representa una buena base debe ser reconsiderado y reevaluado para que el negocio tenga el éxito esperado.

Por mi experiencia de casi una década de trabajo como empresario, debo expresar que el equilibrio entre solidez financiera mínima, buenas ideas puestas en práctica y buenos recursos humanos en los diferentes sectores de la empresa, llevan normalmente al éxito, aunque éste se tarde un poco en alcanzar. En mi caso personal, fundé una empresa a finales del año 1999 con dos socios más sin haber acabado mi formación universitaria, sin una cartera grande de clientes y con una solidez financiera casi inexistente. Esa empresa aún existe hoy en día y consiguió pasar la fase de las suspensiones de pago de las “puntocom” masivas y crear una base financiera y de clientes que nos perminte ahora pensar en invertir para realizar proyectos ambiciosos, en aumentar nuestros recursos humanos y hacer crecer la empresa, a pesar de que estamos actualmente en plena crisis mundial de elevadas proporciones.

Daniela Alvite Waisman. Imaxina A finales de 2006 comenzó con la aventura de Imaxina, buscando llevar a cabo su propio sueño. Al principio se encargaba de todas las tareas de la empresa, aprendiendo a pasos agigantados, pero el esfuerzo mereció la pena y, además de permitirle seguir adelante con el proyecto, sirvió para obtener la experiencia necesaria para dar el paso desde “mantenerse” a “expandirse”. Imaxina cuenta hoy con una plantilla de 20 trabajadores y clientes por toda la provincia de Pontevedra, y actualmente están planificando una ampliación a la provincia de A Coruña.

6. ¿Cómo has conseguido financiar tu proyecto? 14

El principal problema que se encuentra al montar tu propio negocio es la falta de financiación, ya que debido a la edad y a la falta de experiencia los bancos ponen bastantes trabas. La opción de la ayuda de las administraciones sigue esta misma línea, ya que sin un aval es muy difícil que se concedan prestaciones. La segunda opción es intentar buscar un aval familiar para poder comenzar. En mi caso, no conté con este tipo de apoyo familiar y me decante por la financiación propia; opté por comenzar una labor comercial y, así, autoabastecerme a medida que los contratos se iban formalizando. Con mucho esfuerzo, conseguí superar las primeras dificultades y seguir avanzando.

Roberto Janeiro Pousa. Ungría Patentes y Marcas Diplomado en Magisterio por la Universidade de Vigo, cursó estudios de derecho por la UNED de Pontevedra. En 1989 se incorpora a Ungria Patentes y Marcas de la que es, actualmente, delegado regional.

7. ¿Cómo evitar que me copien la idea y cómo puedo protegerla? La mejor forma de “proteger” una idea es, primeramente, no divulgarla. Tenemos la tendencia de compartir nuestra ideas geniales con terceros, con el riesgo de que esa idea cuando vayamos a protegerla, ya carezca de novedad, precisamente por culpa de esa divulgación previa.

Lo ideal es consultar con un agente de la propiedad industrial si esa idea es patentable o no, porque es quien realmente está obligado a guardar el secreto profesional, y el que nos podrá guiar por el camino de la más adecuada correcta protección de esa idea. Las “ideas” en si mismas no son registrables, tienen que materializarse en tecnología, o en una obra y protegerse: > a. En propiedad industrial, si se trata de una innovación de tipo tecnológico, mediante el registro de una patente o modelo de utilidad. Si además le acompaña a esa idea una denominación, también debe registrarse como marca. Si la novedad solamente está en la apariencia externa, como diseño industrial. > b. En propiedad intelectual, si realmente se trata de una novedad de tipo artístico, una obra literaria, una fotografía, o un programa de software, por ejemplo.

Lucía Canabal. Lucía Canabal Fue en Londres donde su pasión por el mundo de la moda y las piedras semipreciosas le anima a estudiar en el prestigioso centro Collage of Art and Design. En 2004 regresa a A Coruña donde crea su propia colección con la marca Lucía Canabal. Además de sus diseños exclusivos y de pret-aporter dispone de una colección dedicada a los más pequeños, así como un línea personalizada para regalos de empresa, de bodas, alfileres, gemelos, marcalibros, etc. En 2008 inauguró en A Coruña Espacio+, un nuevo concepto de taller artesanal abierto con exposición de joyas.

8. Además de a AJE, ¿a dónde me puedo dirigir si quiero poner en marcha mi proyecto empresarial? 18

Hay diferentes consultorías que te ayudan a estudiar y desarrollar tu plan de viabilidad de la empresa y ver si todas las ideas son factibles. Yo soy de las que opino que lo mejor es ponerse en manos de gente profesional para la ejecución de una sociedad; pasos a seguir: > a. Acudir a una gestoría fiscal y laboral para el asesoramiento de los siguientes gastos fijos de una empresa: cotizaciones a la Seguridad Social, convenios para el empleador y los empleados. > b. Informarse de todo tipo de subvenciones que se ofrecen en tu ciudad por organismos estatales para empresas de nueva creación como son Igape, Icex, Cámara de Comercio. > c. Acudir a un abogado mercantil para la constitución de la sociedad y definir que personalidad jurídica se le va a dar y comprobar la denominación social que se

quiere dar a la sociedad y verificar que la misma no corresponde con ninguna otra compañía; para ello se debe ir al Registro Mercantil y a un abogado especializado en Marcas y Patentes para registrar tu marca en la oficina de Patentes. Esto parece poco importante para muchos emprendedores pero si lo haces al principio te ahorras muchos problemas. > d. Contactar con una entidad financiera para abrir una cuenta de empresa. > e. Contactar con un notario, dentro de los 15 días siguientes al registro de la empresa para la entrega de la escritura pública de la sociedad y así finalizar la constitución de la sociedad. Mi experiencia me dice que aunque al principio la liquidez sea un pequeño problema es mejor delegar en personas profesionales que tramitan estos temas todos los días y dejar tus energías para la gestión de tu empresa y seguir emprendiendo. Es fundamental asociarte en una empresa como AJE en la que puedes compartir tus inquietudes y dudas que te pueden surgir con personas que han pasado lo mismo que tú y lo que hoy te parece una dificultad compartiéndolo con otros emprendedores se vuelve una solución a tu problema.

Jorge Rial Reboredo. Visiona Analista en Marketing por la Universidad ORT del Uruguay con estudios de actualización profesional en Técnicas del Marketing Internacional dictado en la Universidad de Salamanca, entre otros estudios, actualmente desarrolla su actividad profesional como director de la empresa Visiona Consultores como coach de ejecutivos y empresarial, consultor y formador de empresas. También es docente de habilidades directivas, ponente visitante, formador “in company”, conferenciante y ha colaborado para diferentes medios de comunicación.

9. ¿Qué factores tengo que tener en cuenta para desarrollar mi proyecto? Los factores para desarrollar un proyecto son varios y diversos. En primera instancia es necesario realizar un estudio sobre la viabilidad del proyecto en el mercado que se va desarrollar, inclusive antes de desarrollar un plan de negocios del emprendimiento, y luego, tomar el primero como base del segundo, ya que muchos emprendedores realizan el plan de negocios y la implantación del mismo desembolsando grandes cantidades de dinero sin hacer un análisis profundo y previo sobre la viabilidad real del proyecto.

Es necesario pensar ¿qué es lo que voy a ofrecer diferente a mis competidores?, ¿cuál es mi valor diferencial?, ¿por qué los clientes van a elegir mi idea de negocio y no la de la competencia?. Estas preguntas son básicas para que el proyecto se desarrolle con fortalezas sólidas en vez de debilidades a corregir. Dicha viabilidad “real” pasa por estudiar la demanda actual, el sector, los ciclos de vida, la inversión, la rentabilidad del negocio, el punto de equilibrio, además de hábitos de consumo por parte de los clientes a los cuales se quiere llegar y si la idea, tal cual como está concebida, podrá seguir adelante con éxito. En muchos casos resulta que la viabilidad del proyecto no es adecuada, y es necesario realizar varios cambios sobre la idea original o directamente pensar en otra opción de negocio. Una vez obtenido un análisis positivo sobre la factibilidad de mi idea de negocio en mercados ampliamente desarrollados y competitivos, podremos implementarla con menores riesgos. Hoy en día las empresas que triunfan están basadas en tres pilares fundamentales que son: diferenciación, innovación y creatividad.

Por otro lado la innovación junto con la creatividad son elementos difíciles de desarrollar en las épocas que vivimos, ya que casi siempre el emprendedor o el empresario tienen la idea de que “ya está todo inventando”, sin embargo el ejercicio de pensar creativamente, innovando en todos los ámbitos y áreas de la empresa (marketing, recursos humanos, ventas, administración, logística, canales de distribución y producción) es una tarea que no hay que dejar de lado, y debe tomarse como un hábito de cada decisión empresarial. Una vez que el proyecto ya está “rodando”, es necesario trabajar arduamente en las variables del marketing (producto, precio, mercado/clientes y promoción), analizando y planificando cada una de ellas. Como dice un viejo refrán: “no te sorprendas al descubrir que la suerte favorece a quienes están más preparados”.

José Álvarez Dafonte. Grupo Femxa Ingeniero Superior Industrial con una licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y un Advanced Management Program – Instituto de Empresa. Presidente de los consejos de administración de Grupo Femxa, Femxa Formación, Advantia, Nred y Centro de Estudios Vigo. Miembro de los consejos de IP Publicidad & Multimedia y de Ideas Propias Editorial y miembro asesor de la AJE de Galicia y Vigo. En la actualidad Grupo Femxa es una realidad empresarial que facilita el desarrollo del conocimiento y la formación en el tejido empresarial español.

10. ¿Cuáles fueron los principales problemas que encontraste a la hora de gestionar la puesta en marcha de tu negocio? Donde hay una deficiencia en el mercado o donde hay una necesidad por cubrir se puede a partir de ahí crear una empresa. Hay que desmitificar el hecho de la gran idea, lo más importante es hacer las cosas con rigor buscando que la idea tenga una ventaja clara frente a lo que hacen los demás, es decir se diferencie en algún aspecto (precio, calidad, innovación...) y sea requerido realmente por el mercado.

Más que la gran idea, creo que hay que centrarse en la gran ejecución de la idea, y esa gran ejecución tiene que basarse en la sencillez no en la complejidad, hay que intentar hacer las cosas sencillas sobre ideas realizables. En relación a la importancia de que te copien la idea, salvo que estemos hablando de temas de tecnología, en los que sí puede tener un impacto significativo, en la mayor parte de los sectores las ideas son copiables, lo que es más difícil de copiar es la ejecución de la idea y no hay que obsesionarse porque la competencia te copie (si vas bien lo va a hacer seguro) sino por ir más rápido que la competencia y por hacer cada vez las cosas de la manera más sencilla. Nunca ha sido una ventaja competitiva el proteger las ideas sino que lo que hay que hacer es explotarlas los más rápido posible, ahora no gana el pez grande al chico, gana el pez rápido al lento.

Daniel Ramos Lobón. Corunet Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidade da Coruña y Máster Executive MBA de ICADE – Instituto Tecnológico Empresarial (ITE-Caixa Galicia). Actualmente ocupa el cargo de socio director comercial en Corunet, empresa dedicada al desarrollo de proyectos en Internet para empresas y administraciones públicas. Desde mediados del año 2002 es presidente de la Asociación Marineda de Jóvenes Empresarios (AJE A Coruña) y de la Federación Gallega de Asociaciones de Jóvenes Empresarios (FEGAXE), entre otros puestos de representación.

11. ¿Es siempre necesario la elaboración de un plan de empresa? Puedo afirmar que no es siempre necesario un plan de empresa para llevar a la práctica una idea empresarial. Un gran número de emprendedores han llevado su empresa al éxito sin plan de negocio, eso sí, siempre y cuando tenga claro su idea y la forma de llevarla a la práctica. Lo que relamente considero imprescindible es conocer el mercado al que se dirige la compañía y disponer de la mejor formación, general y empresarial, posible.

El plan de negocio o plan de empresa, bien estructurado y desarrollado, obliga a trabajar los puntos fundamentales de las estrategias y habilidades necesarias para conducir el proyecto hacia el éxito, obliga a pensar todos los aspectos de la gestión empresarial, determinar objetivos, modos de actuar, la imagen e identidad de la empresa, el plan comercial y también el plan de marketing… El plan de negocio concebido por el emprendedor como guía del camino de su empresa y como indicador de consecución de objetivos preestablecidos es lo mejor que puede hacer. Si es concebido como una etapa o fase realizada para acabar lo más rápido posible, su único efecto será la pérdida de tiempo en escribirlo, y como todos sabemos, el tiempo es dinero y es nuestro activo más valioso. Animo a todos los emprendedores a que tomen el camino de crear su aventura empresarial. El mundo necesita personas creativas y capaces de tomar decisiones.

Miguel Álvarez. Grupo Ges Restauración Máster en Dirección Comercial y Marketing por la Escuela de Negocios Caixanova, licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidade de Vigo y diplomado en Educación Infantil por la Universidade de Vigo. Actualmente es socio director de Grupo Ges Restauración y de su filial Norfood. Grupo Ges Restauración invierte en franquicias de hostelería y las gestiona bajo las marcas “La Tagliatella” y “Cañas y Tapas”. Con un equipo humano de 90 personas, Grupo Ges Restauración es una de las empresas líderes del sector de hostelería en Galicia.

12. ¿Qué información se pretende obtener con un plan de empresa?, ?sirve a la hora de conseguir financiación? La información que da un plan de empresa es muy amplia y variada, pero lo más importante es que nos marca un objetivo, un escenario, una realidad futura a la que nos dirigimos con nuestra actividad presente. Los detractores de los planes de empresa dicen que no son válidos porque la realidad es muy cambiante, pero a ellos sólo hay que recordarles esa ilusión que han tenido y se ha convertido en realidad: una profesión, una carrera, un éxito profesional o deportivo, una familia, etc. Si lo han conseguido, ha sido gracias a un plan, aunque éste no estuviese escrito. Lo más importante en un plan de empresa es su coherencia y sentido común, que no nos propongamos retos imposibles y que sea respetuoso con las necesidades de lo públicos que participan en su consecución (clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, sociedad...).

Una vez establecido el horizonte al que nos dirigimos (la visión, la misión y los valores que nos acompañarán en el camino) se comienza a definir la información según su perspectiva temporal. Ahora bien, siempre hay que objetivar la información, de manera que podamos valorar si se consigue o no el plan, pero sobre todo poder definir con exactitud los pasos a dar. De nada sirve decir que queremos ser los más grandes si no lo definimos en términos absolutos y relativos. Ningún sentido tiene hablar de clientes contentos si no podemos decir cuánto según una valoración objetiva. Es inútil hablar de formación del personal si no decimos en qué y de qué manera contribuye a conseguir los objetivos del plan de empresa. Otro aspecto a considerar es la concreción, o no, de la información del plan. ¿Hablaríamos en un plan estratégico de las ventas por franja horaria o por semana?. A priori no es el documento apropiado, eso es un detalle propio de un plan comercial u operativo anual.

Con toda la información definida, ordenada y concretada, es el momento de ir a buscar financiación. El plan ha de responder, de forma concreta y, a poder ser cuantificada, a todas las preguntas que nos pueda plantear la entidad financiera cuando está en fase de análisis del proyecto. Dicho de una forma muy sencilla y coloquial, ¿le prestarías dinero a un amigo que, de antemano, no te puede explicar para qué es?. Cuando menos, nos generaría muchas dudas. Pues en el caso de una entidad financiera es totalmente imprescindible que entiendan el plan, que lo consideren coherente y que crean en su consecución. Pero esta relación con las entidades financieras no se acaba cuando nos conceden la financiación. Realmente ese es el comienzo de una larga relación que se tiene que asentar sobre la permanente comunicación. Debería ser un hábito informar al banco sobre la situación del proyecto, en los buenos y en los malos tiempos, porque es muy probable que tengamos que solicitar más financiación en alguna parte del camino (y no sólo por dificultades, sino también para crecer a más ritmo, por ejemplo). Es decir, al banco no sólo hay que ir a pedir, sino fundamentalmente a informarle y escucharle, como hacemos con los socios.

David Carro. DCM Asesores Tras ser profesor titular del Instituto BME, trabajó en los family office de Rosalía Mera y Manuel Jove y como asesor de Credit Suisse en la gestión de algunas de las Sicav más importantes de España. Fue miembro del departamento de Banca Privada, Tesorería y Mercado de Capitales de Banco Etcheverría y es consejero y accionista de Escuela de Finanzas, escuela de negocios privada. Desde 2006 forma parte del grupo de trabajo del nuevo segmento de MAB y viene desarrollando DCM Asesores, de la que es socio consejero y director general, en colaboración con el resto de socios.

13. ¿Una sola persona puede constituir una sociedad? 28

Predecir cuál va a ser la fórmula de éxito de una iniciativa emprendedora sería tan utópico como intentar dirigir la creatividad de un artista. Empresarios de éxito los ha habido y los hay de todas las tipologías -como diría un amigo, cualquier cosa que seas capaz de imaginar, seguro que hay un lugar en el mundo en que está sucediendo-, pero sí es cierto que las estadísticas arrojan algo de luz en la dirección de la respuesta solicitada. Si se me permite apelar a un símil en base a mi experiencia personal al frente de DCM Asesores, es como cuando me preguntan las compañías si salir a bolsa es garantía de crecimiento y valor: garantía no es, pero desde luego la tasa de fracaso empresarial entre cotizadas es inmensamente menor que entre el resto de compañías. Pues con la fórmula emprendedora las estadísticas también nos permiten constatar que aquel emprendedor que se rodea de socios en su periplo de

generación de riqueza, a) consolida cada escalón del recorrido con más solidez, b) alcanza cotas de expansión mucho mayores, c) opta a entornos que de otro modo no le resultarían elegibles y d) tiene una mayor visibilidad empresarial, probabilidad de supervivencia y probabilidad de éxito. Nunca podemos olvidar que la empresa es un sistema abierto cuyo ecosistema es la realidad social en que actúa, y que como toda creación humana y como célula de creación de riqueza social que es, encuentra en las relaciones humanas -con el proveedor, con el cliente, con el recurso humano, con las instituciones, etc.- el vehículo para dar materialidad a su proyecto. Obviamente todos estos parabienes, con la prima de valor que comportan, tienen su cumplida contrapartida en la necesidad de coordinar culturas personales, estilos de gestión, perfiles profesionales, etc. entre quienes se asocian, haciendo de la cesión negociadora y el acuerdo los pilares de la llevanza y los logros de la sociedad compartida. Y ello claramente es una contraprestación que el emprendedor que busca compañeros de viaje debe ponderar al escoger esta fórmula.

José Antonio Pérez Crujeiras. Riescontrol José Antonio Pérez Crujeias es mediador de seguros titulado y gerente de riesgos, especialista en seguros de automoción por la Universidad Pontificia de Salamanca. Es técnico especialista en seguros y gerencia de riesgos por el Instituto Superior de Estudios Universitarios de Barcelona y miembro del consejo de administración de I.N.A.D.E. Instituto Atlántico del Seguro. Está vinculado al sector de la mediación de seguros privados y gerencia de riesgos desde 1986. Desde 1999, es director técnico y gerente de Riescontrol correduría de seguros.

14. ¿Qué precauciones debo tener en cuenta al hacerme empresario? Nuestro mundo complejo e imprevisible no deja margen de error, y los directivos de las organizaciones se han dado cuenta de que deben disponer de los medios necesarios para gerenciar sus riesgos. Esta evolución es difícil por las expectativas ambientales que existen respecto a los directivos, ya que por un lado se les pide actuar deprisa, correr riesgos y tomar iniciativas, pero por otro se les pide actuar con prudencia. Si entendemos por riesgo cualquier elemento que pueda impedir a la empresa alcanzar sus objetivos, nos salimos de la noción clásica de protección de los activos materiales. Entender bien el riesgo es entender bien el businees model de la empresa y sus puntos de creación de valor. Sin duda, los responsables de las organizaciones tienen una buena percepción intuitiva de los principales riesgos, pero esa percepción es -a menudo- demasiado ligera, incompleta, fragmentaria y poco compartida en el seno de la organización. El primer paso para un trabajo eficaz sobre los riesgos es hacer un diagnóstico que presente los puntos débiles de la organización, lo que solemos llamar un “mapa de riesgos”.

El mapa de riesgos tiene por finalidad ayudar a la organización a identificar y jerarquizar los riesgos principales a los que se enfrenta para poder tomar las medidas correctivas necesarias. La elaboración del mapa se divide generalmente en cuatro fases: organización del proyecto, identificación de los riesgos, jerarquización y síntesis. Para la pequeña y mediana empresa, el camino más adecuado es designar a un corredor de seguros que ofrezca todos los servicios para que los riesgos estén adecuadamente gestionados. En la elección debe primar -sobre todo- las aptitudes profesionales. La elección basada en el amiguismo puede acarrear graves perjuicios para la empresa. La figura del corredor de seguros está regulada a través de la Ley de Mediación en Seguros y Reaseguros Privados. El corredor del siglo veintiuno es una persona física o jurídica cuya actividad profesional está basada en los siguientes principios: > a. Ofrecerá información veraz y suficiente, tanto en la fase previa como en el momento de celebrar el contrato y su posterior gestión.

> b. Su asesoramiento será independiente, profesional e imparcial. > c. Velará por la concurrencia de los requisitos que ha de reunir la póliza de seguros para su eficacia y plenitud de efectos. > d. Facilitará a las partes intervinientes la información que reclame sobre cualquiera de las cláusulas de la póliza. > e. Prestará su asistencia y asesoramiento en caso de que un siniestro llegue a materializarse. > f. No mantendrá vínculos con las entidades aseguradoras. Y todo ello guardando frente a terceros el secreto profesional de la información que facilite con vistas al desempeño de su cometido. La actividad del corredor de seguros está bajo la supervisión y control de la Administración. Hoy, los empresarios tienen a su disposición un significativo grupo de corredores. Elegir el más adecuado para la defensa de sus intereses es una decisión clave para el futuro de la empresa, pero la solución sólo está en sus manos.

Alejandro Navarro. Navarro Abogados Licenciado en Derecho por la Universidad de Salamanca, abre en 2002 su primer despacho, Navarro Abogados y Consultores, en A Coruña, actualmente un despacho especializado en consultoría y asesoramiento mercantil razonablemente posicionado a nivel regional con sedes en A Coruña, Vigo y Lugo. Junto con su hermano tiene la idea de aplicar servicios low cost a la abogacía constituyendo en 2005 Abogaley Servicios Jurídicos, dotada de diversas líneas de negocio que les permiten prestar servicios legales de bajo coste a todos los agentes del mercado.

15. ¿Cómo saber cual es la forma jurídica más ventajosa para mi proyecto? No existe una respuesta definitiva para esta pregunta, o al menos, una que sea lo suficientemente breve para cumplir con el objetivo de esta guía. Sólo analizando caso por caso, proyecto por proyecto, se puede determinar con exactitud la forma jurídica indicada en cada situación. En primer lugar, hay que valorar la conveniencia, o no, de la constitución de una sociedad. Puede que para la puesta en práctica inicial del proyecto, sea suficiente con que el impulsor del mismo desarrolle el negocio acogiéndose al régimen especial de trabajadores autónomos. Con ello evitará importantes gastos. Si finalmente concluimos, valorando las circunstancias concretas del caso, que la constitución de una sociedad es la mejor opción, deberemos decidir entre sociedad mercantil o sociedad civil, atendiendo al objeto social o finalidad del proyecto, entre otras circunstancias, y entre las diferentes variantes mercantiles teniendo en cuenta las necesidades y tipología del negocio, número y tipo de socios, etc.

En definitiva, y como exponíamos al principio, sólo un análisis pormenorizado caso por caso nos permitirá llegar a una conclusión solvente. En cualquier caso, sirva como dato orientativo que la mayoría de los empresarios optan, para la ejecución de sus proyectos, por las sociedades mercantiles, dado que, en materia de responsabilidad de los socios, presentan una ventaja comparativa muy importante con las sociedades civiles. En las primeras la responsabilidad de los socios se limita al capital social de la empresa, mientras que en las segundas, la responsabilidad es ilimitada. No obstante, éste es sólo uno de los muchos criterios que deberán entrar en valoración a la hora de determinar la forma jurídica de la nueva empresa, para lo cual, un buen asesoramiento es fundamental, máxime si tenemos en cuenta el esfuerzo previo que ha supuesto todo el proceso de determinación y modelaje de nuestro proyecto, hay que evitar equivocarse en la forma jurídica elegida por un defectuoso asesoramiento.

Fernando Miguel Marcote Núñez. Marcote Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Navarra. Técnico Superior en Gestión Comercial. Experto en nuevas tecnologías aplicadas a la enseñanza. Máster Internacional de Empresas. Miembro del consejo de administración del Colegio Marcote, Centro de Estudios Marcote, Colegio Internacional Cemar, Hotel Cemar, Producciones Vigo, Escuela Superior de Artes Cinematográficas de Galicia. En 1997 empieza su andadura la Escuela de Imagen y Sonido de Vigo y en 2000 funda la Escuela Superior de Artes Cinematográficas de Galicia.

16. ¿A qué retos se enfrenta un joven que entra en un negocio familiar? 34

Considero que son varios los retos al entrar en un negocio familiar, especialmente en segunda generación ya que la metodología de trabajo suele estar muy consolidada. Por lo tanto me parece un punto muy importante la modernización de la empresa familiar, la incorporación de metodología de I+D, así como la profesionalización. Creo que otro reto muy importante es consensuar un protocolo familiar adecuado que sirva de cuaderno de bitácora para el funcionamiento de la empresa familiar. Considero que el asesoramiento ofrecido por parte de entidades sobre este tema es de máxima importancia. Otro de los retos que se plantea es crear nuevas líneas de actuación, aportar creatividad a lo ya establecido aprovechando la consolidación de la marca fruto de los años de trabajo.

La valoración entre los empleados hay que ganarsela día a día, no fruto de ser miembro familiar sino de tu trabajo y aportaciones. Por eso considero de máxima importancia el comenzar en puestos no directivos o acreditar una experiencia que debe quedar reflejada en el correspondiente protocolo familiar. La implantación de nuevos sistemas de tecnología de la información, creo que ha sido un reto alcanzado por nuestras empresas. En realidad la transición de la primera a segunda generación en las empresas familiares creo que es el gran reto, no todos los miembros de la unidad familiar pueden estar en puestos directivos por el simple hecho de ser “de la familia”, la profesionalización del cuadro directivo es un reto, evidentemente esto no significa dejar la gestión en “manos ajenas” sino cambiar planteamientos fundamentales para poner en marcha nuevos proyectos o consolidar los existentes de forma que se garantice la continuidad de la empresa familiar. En este punto creo que la administración debería apoyar con medidas enérgicas a la empresa familiar, sobre todo en líneas reales de financiación (no teóricas, ni políticas), eliminación de impuesto de sucesiones así como otro tipo de ayudas.

Rubén Calleja Santos. mundoFranquicia Tras cursar estudios de C.C. Económicas y Empresariales y licenciarse en Marketing y Gestión Empresarial por la Universidad de Hertfordshire, inició su carrera profesional elaborando estudios de mercado, planes de empresa y organización de eventos para SCG (Sociedad Comercializadora y de Gestión). En 2003 entró a formar parte del equipo de mundoFranquicia consulting. Actualmente es socio director de las oficinas de mundoFranquicia consulting en Vigo y Valladolid y dirige el departamento de asesoramiento al franquiciado a nivel nacional.

17. ¿Qué es una franquicia?, ¿cuáles son las ventajas?, ¿y los inconvenientes? Una franquicia es un contrato mercantil entre dos empresas jurídicamente independientes que conlleva, como cualquier contrato, una serie de derechos y obligaciones por ambas partes. Por parte del franquiciador, simplificando, podríamos hablar de tres tipos de obligaciones: > a. Cesión de uso de una marca debidamente registrada para su utilización en una zona de actuación concreta. > b. Transmisión de un know-how o saber-hacer probado y extrapolable a otras plazas. Es decir, la empresa que pretenda franquiciar su negocio debe contar con cierta experiencia en el sector para poder transmitir un modelo de negocio probado y que aporte realmente garantías de éxito a los futuros franquiciados que se unan a la red. Además, dicho concepto debe ser franquiciable, ya que no todos los negocios cumplen con esta condición. Podríamos afirmar que sí todos los sectores son franquiciables, pero no todas las empresas lo son.

> c. Asistencia técnica y comercial continua al franquiciado. Una de las características de este sistema de asociacionismo empresarial es que el franquiciador está obligado a prestar una asistencia técnica y comercial continua al franquiciado durante toda la vigencia de la relación contractual. A cambio, el franquiciado asume la obligación de hacer frente a una serie de contraprestaciones económicas que generalmente se materializan en el pago de los siguientes cánones o royalties: > a. Derecho de entrada: Es una cantidad que el franquiciado abona a la central de franquicias para sufragar todos los costes de asistencia a la apertura del negocio. Parte de este canon contempla el derecho a utilizar una marca común y beneficiarse de las propiedades que esta identificación pueda conllevar. > b. Royalty de explotación: Contraprestación económica a la que el franquiciado tiene que hacer frente a cambio de los servicios de asistencia ofrecidos por el franquiciador. > c. Royalty de marketing: Aportación realizada por el franquiciado a un fondo de marketing para la promoción general de la cadena y que gestiona el franquiciador.

Las ventajas de pertenecer a una red de franquicias: la garantía de independencia y de integración en una red comercial identificada por el público. El franquiciado adquiere el know-how del franquiciador y el conocimiento a priori de la rentabilidad del negocio y se aprovecha de múltiples economías de escala derivadas de la pertenencia a dicho colectivo. Otras ventajas para el franquiciado son la rapidez de lanzamiento de negocio y mayores posibilidades de éxito y las ayudas financieras para acometer las inversiones iniciales necesarias. Además del aprovechamiento de los servicios de I+D del franquiciador en cuanto a productos y técnicas de gestión empresarial. Por último, destacar el establecimiento de una zona de exclusividad territorial y los planes estratégicos de iniciación y continuidad del negocio. Los inconvenientes de la franquicia: la integración en una red implica afrontar costes adicionales con respecto al caso de apertura de un negocio independiente. Además, el franquiciado tendrá limitada su capacidad creativa, ya que todos los aspectos de explotación del negocio vienen predefinidos por el franquiciador.

Rubén Hermida. ADOC Rubén Hermida es licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Gestor Administrativo. Ha trabajado en sectores como la automoción y la promoción inmobiliaria siempre vinculado a la gestión de las empresas con un sesgo hacia las nuevas tecnologías. Desde 2006 dirige su proyecto, ADOC Management Documental, empresa que centra su actividad en la mejora de la gestión documental en las empresas.

18. ¿Cómo conseguiste el dinero necesario inicialmente? Se podría decir que es la pregunta del millón ¿de dónde y cómo es la mejor forma de obtener el dinero para poner en marcha mi empresa?. Para un joven empresario que inicia un proyecto empresarial y que normalmente no dispone de recursos propios elevados poner en marcha su idea suele ser más difícil que para otros. Aún así que sea más difícil no implica que sea imposible, como jóvenes empresarios poseemos más fuerza y ganas y normalmente estamos mejor preparados. Para conseguir dinero es fundamental que contemos con una herramienta estrictamente necesaria, un plan de empresa.

capital podemos aportar o si es mejor recurrir a financiación externa debido a unos tipos bajos que repercutan en obtener dinero a coste bajo. Las aportaciones propias son fundamentales también porque al inversor o banco al que vamos a acudir le servirá como termómetro para ver cuán implicados estamos en el proyecto. El plan de empresa nos servirá para determinar las cantidades necesarias de dinero para poner en marcha nuestra actividad, para qué las vamos a necesitar diferenciando las necesidades a largo o corto plazo y en qué momentos. Pero un buen plan de empresa, ajustado y fiable es una herramienta de marketing idónea para presentar nuestra idea a posibles agentes de los que obtener financiación. Debemos partir del hecho que no poseemos todo el dinero para poner en marcha nuestra actividad y un plan de empresa es una tarjeta de presentación inmejorable de nuestra idea a terceros que no conocen los detalles de la misma. Como sabemos a través del plan qué recursos necesitamos es la hora de escoger las fuentes de financiación más apropiadas. Debemos estudiar qué

Dentro del espectro de fuentes de financiación las entidades bancarias son el agente más importante ya que además de ser el más habitual concentra productos financieros muy diversos que permiten ajustarse de la manera adecuada. Debemos estudiar, no obstante, otras alternativas como inversores externos que participen en nuestra idea, sociedades de garantía recíproca que sirvan como aval ante terceros a la hora de obtener financiación y business angels. Recalcar que las subvenciones de los organismos públicos no son una fuente de financiación que permita la puesta en marcha de nuestra actividad ya que llega cuando estamos establecidos por lo que permite o ayuda a afianzarnos nunca a iniciar nuestro proyecto.

Javier Álvarez Osuna. Imaxdi Responsable de I+D de Imaxdi, gestión de financiación y proyectos europeos del 7º programa marco. Ha gestionado financiación para diversos proyectos empresariales, actualmente es el responsable de la comisión de innovación de la asociación de empresas de tecnología y comunicaciones más importante de Galicia, INEO. Su experiencia como empresario individual y ahora responsable del departamento de I+D, le aporta una visión global de las necesidades que tiene una empresa y de las dificultades a las que se enfrenta a la hora de solicitar financiación.

19. ¿Qué documentación me van a pedir cuando me decida a solicitar un préstamo para poner mi empresa en marcha? A la hora de poner una empresa en marcha, la documentación que nos pedirán dependerá de la forma social o fiscal que elijamos. Pensando en que vamos a utilizar la más corriente, una sociedad de responsabilidad limitada, nos pedirán los siguientes datos de la sociedad y personales. Obviamente la entidad se va a apoyar en los datos personales ya que no existe histórico empresarial. Existe una alta posibilidad de que se soliciten avalistas. Dependiendo de las peculiaridades personales, la lista documental se puede alargar enormemente, pero lo básico sería esto:

> c. AVALISTAS:

> a. SOCIEDAD: > Escritura de constitución de la sociedad. > CIF provisional. > Proyecto o business plan del negocio a desarrollar. En el plan de negocio se especifican todos los puntos de previsiones, componentes de la sociedad, currículo, etc. > Lista de clientes.

> b. PERSONALES: > DNI. > Estado de bienes y cargas. > Recibos de préstamos en la actualidad (3 recibos). > Últimos 2 IRPFs. > Especificación de posibles ingresos al margen del nuevo negocio. Nóminas de éste, etc.

> DNI. > IRPF. 2 años. > Estado de bienes y cargas, a ser posible documentadas con escrituras (bienes). > Nóminas. > Recibos de préstamos. La entidad intentará reforzar las garantías patrimoniales para cubrir el riesgo, es decir, en caso de capitulaciones matrimoniales, pedirá la implicación de la pareja del empresario, solicitará alguna garantía adicional salvo que exista una experiencia personal en el conocimiento de la persona. Es importante acudir a entidades donde exista un conocimiento de los miembros de la empresa, esto obviamente dependerá del tipo de proyecto, de empresa, etc., pero un proyecto emprendedor, sin experiencia previa implica para la banca, APORTAR GARANTÍAS. Por supuesto la entidad solicitará los datos de endeudamiento al Banco de España (CIRBE) y pedirá datos de morosidad de los participantes en el proyecto y eso es una cuestión excluyente para el acceso a la financiación bancaria.

Roberto Lusquiños. Lusquiños Consulting Empresarial Tras cursar estudios en la Escuela de Estudios Empresariales y en la facultad de C.C. Económicas de Vigo, comenzó su trayectoria profesional en el departamento de administración de una compañía publicitaria de ámbito nacional. En agosto de 2005 constituyó Lusquiños Consulting Empresarial. Con la experiencia y conocimientos adquiridos durante sus años de gestión empresarial, aporta soluciones eficaces acordes con las necesidades de sus clientes: estrategia y dirección empresarial, asesoramiento mercantil, contable y fiscal, tramitación de ayudas y/o subvenciones públicas.

20. ¿Existen ayudas públicas para financiar proyectos empresariales? Efectivamente. Las más interesantes son: > a. Capitalización de la prestación por desempleo en su modalidad de pago único: > La concede el Servicio Público de Empleo Estatal. > Son beneficiarias aquellas personas que percibiendo una prestación de desempleo inicien una actividad empresarial como autónomos, cooperativistas o socios de una sociedad laboral. > La modalidad más demandada consiste en obtener en un solo pago una cuantía destinada a la inversión para iniciar la actividad. Su límite es el 80% de la prestación pendiente de cobro. El resto financia las cuotas de la Seguridad Social.

> b. Programa de empleo autónomo: > Se tramita ante la Consellería de Traballo e Benestar. > Ayuda a financiar proyectos empresariales que faciliten la creación de un puesto de trabajo autónomo a personas desempleadas inscritas en el Servizo Público de Emprego. > Los tipos de ayuda, compatibles entre sí, son: > Subvención por el establecimiento como trabajador autónomo. > Subvención financiera de reducción de intereses de los préstamos necesarios para la constitución como trabajador autónomo. > Subvenciones para asistencia técnica y formación. > Ayuda excepcional para los primeros gastos de la actividad.

tecnológicas” (I+D, propiedad industrial, derechos de traspaso, etc.) no podrán superar el 50% de la inversión total. > El importe máximo financiable será del 90% de la inversión, con un máximo de 200.000 euros. > d. IGAPE: Programa de ayuda a Emprendedores: > Subvención a fondo perdido en régimen de concurrencia no competitiva que no superará el 40% de los gastos subvencionables. > Son beneficiarias las Pymes que desarrollen en Galicia un proyecto que resulte viable técnica, económica y financieramente.

> c. Línea ICO – EMPRENDEDORES:

> Deben aportar una contribución financiera del 25% del proyecto, estando al corriente de sus obligaciones fiscales, con esta Comunidad Autónoma y la Seguridad Social.

> Resultan beneficiarios los autónomos o microempresas constituidas a partir del 1 de enero de 2008.

> El importe subvencionable estará comprendido entre los 50.000 a 500.000 euros.

> Sufraga Activos nuevos productivos adquiridos por medio de préstamo o leasing. Quedan excluidos los terrenos, bienes naturales y construcciones. Las inmovilizaciones intangibles “no

> Las inversiones se realizarán en bienes nuevos: obra civil, bienes de equipo, gastos de establecimiento, propiedad industrial, aprovisionamientos para el inicio de la actividad, alquileres...

Víctor Mera. AM Consultores Como empresario su tarea es lograr que las ocho personas que trabajan en AM Consultores hagan esfuerzos comunes y cada uno en su área trabajen con un fin común. Es a veces muy complicado aunque casi siempre gratificante. Ha tenido otra experiencia empresarial en hostelería que, habiendo sido un fracaso estrepitoso en lo económico, le ha aportado bastante a nivel personal. Además de que se aprende más de los fracasos que de los éxitos, conoce pocos casos en los que la mala marcha de un negocio haya mantenido a sus socios tan unidos como le ha ocurrido.

21. ¿Qué pasos he de seguir para constituir una sociedad? 44

En el ámbito legal se seguirán los siguientes pasos: > a. Buscar un nombre y solicitar una certificación negativa en el Registro Mercantil Central (esta certificación asegura que no hay otro nombre igual o que ese nombre no presenta algún tipo de incompatibilidad). > b. Ingresar en un banco el importe correspondiente al capital social (cada socio la parte que le corresponde) y pedir en el banco un certificado del ingreso. > c. Escritura de constitución. Debe ser autorizada por un notario y contiene los estatutos sociales que son los que regulan el funcionamiento de la sociedad. > d. Liquidación del impuesto sobre actos jurídicos documentados. Es el 1% del capital social y se liquida en la administración autonómica. > e. Inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil.

De los pasos anteriores es muy importante tener en cuenta las siguientes cuestiones: > a. Según como se estructure la sociedad respecto a sus socios, conviene que cualquier pacto que vaya a definir el funcionamiento de la sociedad esté recogido desde el inicio en los estatutos sociales o en su caso en un pacto de socios aceptado por todos. Cualquier cambio posterior puede resultar más complicado. > b. Cuando se toma la decisión del montante del capital social hay que tener en cuenta las necesidades financieras que se van a tener. Si los socios no se implican en la sociedad es más complicado que las entidades financieras lo hagan.

Fernando Fernández Dobao. Taprega Decidió volcar su espíritu emprendedor en el mundo de la empresa cuando estaba a punto de cumplir los 27 y sin experiencia previa o formación académica específica. De esa decisión nació el embrión de lo que hoy es el Grupo Taprega. Eficacia, eficiencia, cercanía y calidad como garantía de satisfacción para sus clientes, dispensándoles un trato personalizado, flexibilidad y rapidez. De todos los datos, las vivencias, las experiencias y lo que le ha dado Taprega, se queda con las veinte personas que cada día se comprometen, luchan y desviven por el proyecto.

22. ¿Cuánto me costará (tiempo y dinero) tener mi negocio en marcha? 46

¿Cuánto tiempo y dinero necesitas para tener un hijo?. Todo el tiempo que puedas darle. ¿Dinero?. No tener dinero no creo que sea un obstáculo insalvable, al menos en mi caso no lo fue. Lo mismo ocurre con tu empresa. Necesita todo el tiempo, esfuerzo, empeño, pasión, sacrificio, ganas, trabajo, fuerza y apoyo que puedas darle. Necesita sangre, sudor y lágrimas. Pero del mismo modo, la recompensa es infinita. Pocas cosas te harán sentir tan bien como ver crecer y madurar tu empresa. Hoy en día emprender en España no es difícil o desagradecido, simplemente roza lo imposible. Pero como decía el anuncio impossible is nothing y siempre hay un “loco” para demostrarlo. Si emprender es sólo una más de tus opciones no lo hagas. Ya lo decía Fernando Trías, sólo si es tu única opción debes hacerlo, sólo si piensas únicamente en emprender tienes posibilidades de éxito. Emprender es una forma de vida y como tal, ocupará las 24 horas del resto de días de tu vida. Pero si eres uno más de esos “locos”, sólo así te realizarás plenamente. Desde AJE y desde aquí todo mi apoyo y ayuda. ¡Suerte y ánimo!

Pablo Pizorno. Gestores de Prevención Gestores de Prevención es un servicio de prevención ajeno acreditado por la Xunta de Galicia para las tres especialidades de higiene, seguridad y ergonomía/psicología. Creada en el año 2004 por jóvenes con alta experiencia en el sector de la seguridad y la prevención con el afán de aprender cada día más para poder aportar un mejor servicio. Primer servicio de prevención ajeno con acreditación en ISO 9001, ISO 14.001, EMAS y OSHAS 18.001.

23. ¿Cuáles son mis obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales?. ¿Y en materia de protección de datos? Respecto a la Ley de Prevención de Riesgos Laborales el empresario tiene las obligaciones: > a. Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. > b. Elaborar un plan de prevención de riesgos laborales, evaluación de los riesgos y planificación de la actividad preventiva. > c. Proporcionar equipos de protección individual adecuados a sus trabajadores. > d. Informar, consultar y permitir la participación de los trabajadores. > e. Garantizar una formación teórica y práctica en prevención de riesgos laborales.

> f. Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar medidas en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores. > g. Proporcionar la vigilancia de la salud de forma periódica. > h. Elaborar y conservar a disposición de la autoridad competente la documentación relativa a las obligaciones anteriores. > i. Coordinar las diferentes actividades empresariales dentro del centro de trabajo. > j. Protección a trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos, a la maternidad y a menores.

Respecto a la Ley de Protección de Datos: > a. Los datos personales objeto de tratamiento deberán ser adecuados, exactos y veraces. No podrán recabarse por medios fraudulentos, desleales o ilícitos. > b. Guardar secreto profesional. > c. Informar al interesado de forma expresa, precisa e inequívoca de: > La existencia de un fichero de datos de carácter personal, la finalidad de la recogida de éstos y los destinatarios.

> El carácter obligatorio o facultativo de su respuesta a las preguntas que les sean planteadas. > Las consecuencias de la obtención de datos o de la negativa a suministrarlos. > La posibilidad de ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición. > La identidad y dirección del responsable del tratamiento o, en su caso, de su representante. > d. Respetar los derechos del interesado: > De acceso, rectificación y cancelación. > El interesado al que asista un interés legítimo tiene derecho a oponerse al tratamiento de sus datos cuando no sea necesario su consentimiento, siempre que una ley no disponga lo contrario. > Toda empresa que proceda a la inclusión de datos de personas físicas en un fichero automatizado está obligada a inscribirlo en el Registro General de Protección de Datos dependiente de la Agencia Española de Protección de Datos antes de su creación. > El responsable del fichero, y, en su caso, el encargado del tratamiento, deberán adoptar las medidas técnicas y organizativas necesarias para garantizar la seguridad de los datos de carácter personal y evitar su alteración, pérdida, tratamiento o acceso no autorizado.

Gonzalo Prieto Varela. Ega Consultores Vinculado siempre a organizaciones profesionales participó en la Junta Directiva de AJE Vigo como vicepresidente entre los años 2004 y 2008. Ega Consultores está formada por un grupo de profesionales altamente cualificados para ofrecer la mayor excelencia en los servicios de recursos humanos. En Ega Consultores ofrecen sus servicios basándose en la experiencia adquirida con empresas de diferentes sectores. Son expertos en personas. Sus resultados los avalan. Conocer las necesidades de sus clientes y ofrecer soluciones a medida, es su misión.

24. ¿Cómo puedo seleccionar al candidato más apropiado según mis necesidades?, ¿cuál será el coste de SS? 50

Empezaré por responder a la segunda pregunta, para realizar el cálculo del coste de SS del trabajador basta con multiplicar el salario bruto anual y sumarle entre el 31% y 33% dependiendo del nivel retributivo. Respecto a la primera pregunta existen dos opciones, internamente o externalizar el proceso con una consultora especializada.

no vería cubierta sus necesidades. Otro de los aspectos relevantes es valorar las habilidades, destrezas... requeridas para el puesto, habilidades personales, son difíciles de valorar en la entrevista pero si ésta se prepara previamente se puede sacar mucha información en la misma, siendo imprescindible crear un clima de confianza para evaluar al candidato y analizar su adaptación a la filosofía de la organización.

En cualquiera de los casos, lo primero que tenemos que analizar es el puesto de trabajo y definir con claridad funciones y responsabilidades sino lo hemos realizado antes. Es muy importante analizar realmente el perfil que necesitamos, no es adecuado buscar un perfil superior al que necesitamos (el candidato se frustraría) y en caso contrario sería la empresa la que

Los métodos para captar candidatos podemos dividirlos en dos, o bien el candidato es el que tiene la iniciativa (a través de anuncios en prensa o portales de empleo) o bien a través de búsqueda directa donde es la empresa la que toma la iniciativa, éste metodo es utilizado para perfiles con alto grado de responsabilidad.

Aldara Roas. SN Comienza su carrera profesional a los 22 años llevando a cabo la actividad de consultoría e investigación por cuenta ajena. Una vez adquirido la experiencia necesaria sobre la empresa, a los 27 años, decide arrancar su propio proyecto empresarial, asociándose al gran proyecto que es hoy SN, grupo empresarial al que pertenece su despacho. Su misión es dar apoyo en la gestión avanzada de calidad, medioambiente y prevención a las empresas aplicando para ello el conocimiento de normas y referenciales de reconocido prestigio a nivel empresarial.

25. Sé que debo mantener a mis trabajadores formados. ¿Cuál es la mejor forma?, ¿dónde acudir?, ¿es muy caro? Teniendo en cuenta que la empresa debe estar en continuo movimiento e innovando, es fundamental actualizar y ampliar la capacidad de los trabajadores y para ello como herramienta se aplica la formación. Además, debemos recordar siempre que los recursos humanos son nuestro principal activo y por tanto debemos invertir en ellos. No debemos pensar en la formación como un gasto sino como una inversión.

Como apoyo a la inversión en la formación de los trabajadores existen diversas líneas públicas de financiación, que van desde ventajas fiscales a través de la deducción en el impuesto de sociedades por la formación del trabajador hasta ayudas a fondo perdido. Cada año, del mismo modo que se planifican las actuaciones comerciales, estrategias, plan de ventas, inversiones. será debe definir y establecer un plan formativo a desarrollar teniendo en cuenta, el perfil del personal para cada puesto de trabajo, la dificultades encontradas durante el desempeño de sus funciones y tareas; la novedades que se presentan en el sector donde desarrollamos nuestra actividad (legislativas, tecnológicas, organizativas…); la incorporación de nuevos productos/servicios en nuestro catálogo, incorporación en la organización de aplicaciones informáticas o nuevos sistemas de trabajo. Del análisis de todos estos aspectos extraeremos las necesidades formativas de nuestro personal por puesto desempeñado. A partir de aquí tan solo nos queda definir las acciones formativas que cubrirán estas necesidades y llevar a cabo la planificación temporal.

Las ayudas a fondo perdido más conocidas son las bonificaciones a la seguridad social de los créditos de formación continua. La entidad pública responsable de ello es la FUNDACIÓN TRIPARTIA PARA LA FORMACIÓN EN EL EMPLEO. Cualquier empresa que cotice por la contingencia de formación profesional dispone de un crédito de formación que podrá hacer efectivo mediante la bonificación a la seguridad social de los costes de las acciones formativas una vez desarrolla la misma. El procedimiento es ágil, flexible y sencillo y permite conocer desde el primer día del año el crédito del que dispone tu empresa. Además, la gran mayoría de Asociaciones Empresariales presentan acciones formativas de interés general a sus asociados, con coste muy reducidos para los participantes o incluso gratuito, solo es cuestión de buscar hasta encontrar aquel que más se ajuste a nuestras necesidades.

Diego Carracedo. Múltipla Diego Carracedo es director de proyectos de Múltipla Imagen Global, empresa gallega especializada en diseño y creación de marcas. Conjuntamente a su actividad en Múltipla, Carracedo ejerce como ponente, articulista y docente en materias relacionadas con el branding.

26. ¿Es importante la marca de una empresa? Hablar del pasado supone preguntarse si la marca es relevante para la creación, consolidación y desarrollo de una empresa, reconocer el presente significa interrogarse sobre qué otros factores lo son además de ella. Los viejos hábitos son recetas antiguas para tiempos nuevos. Aquellas que enfatizan la inversión inicial sobre bienes tangibles que quizá seguiremos amortizando cuando la empresa haya quebrado y renuncian a una propuesta solvente de marca limitando los recursos dirigidos a obtenerla. Al emprender nuestro negocio podemos servirnos de un equipo informático con prestaciones inferiores a las deseadas pero suficientes para el desempeño profesional y renovarlo durante el segundo o tercer ejercicio. Si acudimos al mercado con un mal nombre este lastre nos acompañará siempre, obligándonos a invertir reiteradamente sobre él para fijarlo entre nuestras audiencias.

Como elemento de creación de valor, la marca debe considerarse un sujeto de evaluación y gestión equivalente a las políticas de mayor relieve de la empresa, remplazando su consideración de factor táctico por la de vector estratégico en cuya definición deben implicarse equipos especializados. Partir de una buena estrategia de marca permite a la empresa singularizar su oferta dotándola de un enfoque relevante y capaz de aportar a sus públicos argumentos diferenciales, que más allá de razonamientos equiparables como la calidad o el precio, constituyan verdaderas ventajas competitivas. La construcción de una imagen positiva resulta crucial para poder establecer un precio primado sobre el coste del producto--servicio al tiempo que se erige como atributo de referencia durante el

proceso de captación y fidelización de clientes. Un sistema de identidad visual adecuadamente resuelto rentabiliza el coste por impacto derivado de la aparición de la marca en sus diferentes soportes, aumentando el reconocimiento de la empresa y el retorno de sus inversiones en comunicación. Del mismo modo, aporta un modelo regulado que facilita la expansión de la compañía en diversos entornos geográficos a través de una imagen coherente y fácilmente identificable. La marca conduce también el diálogo que la entidad ha de mantener con sus públicos de interés, habilitando un circuito dirigido a recoger sus opiniones e incorporarlas como criterios correctivos o ejes de innovación. En cuanto a los recursos humanos la gestión de marca edifica una buena reputación para la entidad, lo que representa un llamamiento clave en la atracción y retención del talento, además de servir como motivador del cliente interno. De forma que resulta apropiado en este caso recuperar las palabras de Paul Rand, autor en 1956 de la identidad de IBM, para responder a la pregunta inicial diciendo que crear una buena marca es también crear un buen negocio.

Fany del Corral. Publiciudad Su experiencia como empresaria es muy corta, pero confía en que sea el principio de una larga trayectoria. Siempre, ha estado vinculada de una forma u otra al mundo empresarial y aunque existan nuevos métodos, tecnologías, etc… la esencia es la misma. Aprender de todos y todo lo que le rodea le ayuda a crecer en su carrera profesional y personal.

27. ¿Qué puedo hacer para fidelizar a mis clientes? Ahora, más que nunca, todos, nos preocupamos por los clientes que mantienen a flote una empresa. Desde el más pequeño al más grande, todos son necesarios. Siempre, y no porque la situación actual lo requiera, tenemos que trabajar el trato personal con cada uno de nuestros clientes. Debido a la brutal competencia, la fidelización, es la herramienta más importante. La fidelización se consigue, con la satisfacción del cliente por los servicios prestados y en la medida de lo posible, mejorando las expectativas de los mismos, dando un valor añadido, acorde y dependiendo de la actividad a la que nos dediquemos. Tenemos que trabajar con honestidad y generando esa confianza con el cliente a través del trato personal. Cierto es, que a veces no es todo cuestión de confianza, si no además de adecuarnos a sus necesidades.

Desde mi punto de vista y experiencia, estoy convencida, que debemos crear un vínculo con cada uno de nuestros clientes, mediante el trato personal para que de esta forma exista, algo más que fuerte que mantenga unido a nuestros clientes a nosotros, y no únicamente ofrecer precios y servicios razonables, sino también crear sensación de bienestar. No hay que olvidar, que todo se encuentra en un constante cambio, avances tecnológicos, nuevas herramientas de mercado, cambios económicos, no limitemos a nuestros clientes y pongámonos manos a la obra para estar siempre actualizando nuestros conocimientos y servicios. La formación continua, nos ayudará a estar al tanto de todos lo avances y posibilidades que ofrece el mercado actual, nuestro cliente agradecerá el conocer por nosotros las nuevas posibilidades de negocio según sus necesidades. Es evidente, que a día de hoy, nadie tiene la fórmula para la fidelización de clientes pero; honestidad, calidad en los servicios prestados y la creación de un vinculo de confianza “proveedor-cliente” debería crear unas bases sólidas.

José Luis Gainzarain. Gainza Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidade de Vigo, José Luis tiene una experiencia profesional de 15 años en España, Brasil, E.E.U.U. y Reino Unido, como director control de gestión del Área de Espumas Auto en Grupo Copo, como director financiero del Grupo Selmark y como director de expansión internacional de Cupa Group. Actualmente es socio director de Gainza Consulting, consultora especializada en estrategia empresarial e internacionalización.

28. ¿Cómo puedo diseñar el plan estratégico de mi empresa? Existen dos opciones: hacerlo uno mismo o subcontratarlo. Yo recomendaría la segunda, no sólo porque me dedico en parte a ello, sino porque creo que una visión externa y profesional siempre va a ser más crítica que la propia. Los objetivos que deberíamos alcanzar con un buen plan estratégico deberían ser los siguientes: > a. Dotar a la organización de una estrategia clara y definida a todos los niveles. > b. Establecer un plan operativo al final del plan estratégico, que sirva de “hoja de ruta” para implantar la estrategia aprobada. > c. Alinear y motivar a todo el equipo directivo en la elaboración y ejecución del plan.

> d. Elaborar un plan de negocio en paralelo al plan estratégico. El plan de negocio comprende las proyecciones financieras (cuenta de resultado, balance de situación y cuadro de financiación) necesarias para asegurar la viabilidad económica y solvencia de la estrategia marcada. > e. Establecer, dentro del plan estratégico, los indicadores de gestión, financieros y de calidad para realizar un seguimiento periódico del cumplimiento de los objetivos. > f. Guiar a la organización en la implantación de un sistema de retribución variable de acorde con los objetivos establecidos. Por otra parte, el diseño del plan debería cubrir las siguientes fases y áreas de trabajo para que sea completo:

> c. Estrategias y políticas. Definición del DAFO de la organización. Definición de los valores diferenciales.

> 2. Fase 2: > a. Plan de marketing. Definición de la política de producto, política de precios, distribución, fuerza de ventas y plan anual de marketing. > b. Producción y compras. Proceso productivo, tecnología utilizada, capacidad productiva, logística y distribución. > c. Recursos Humanos. Organigrama funcional, plan de RRHH.

> 3. Fase 3: > a. Plan estratégico.

> 1. Fase 1: > b. Plan operativo (hoja de ruta). > a. Definición visión, misión, valores y objetivos de la organización. > b. Mercado y competencia. Definición de clientes, mercado, tendencia y competencia.

> c. Plan de negocios (proyecciones financieras). > d. Indicadores de gestión, financieros y de calidad.

Alejandro Arce Herrero. Visual Publinet Alejandro Arce es director de producción y socio fundador de Visual Publinet, agencia especializada en comunicación en Internet desde 1997 en la que cada proyecto se asume como un nuevo reto que alcanzar. Paralelamente a su actividad en Visual Publinet, el estudio de nuevas oportunidades y negocios es la inquietud que dirige su trabajo diario.

29. ¿Qué estrategias me permitirán perdurar en el mercado? La situación actual de nuestro mercado es una instantánea en nuestro viaje, es una polaroid, es un momento. Debemos centrarnos en conocer en qué punto del camino nos encontramos, para poder avanzar debemos tener claro a dónde nos dirigimos y qué trecho hemos recorrido. En ruta antes un plano y ahora un GPS nos proporciona esa información, a nivel empresarial esta guía es nuestro plan de empresa. El plan de empresa nos indicará qué objetivos y metas hemos logrado alcanzar y qué parte del camino nos queda por recorrer hasta el objetivo final del plan, pues si no tenemos claro hacia donde nos dirigimos cualquier cosa nos puede acontecer.

Las empresas del mañana competirán en INNOVACIÓN, para competir en este nuevo milenio necesitamos ser DIFERENTES y ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados, identificar nuevas necesidades del cliente que permanecen insatisfechas por la competencia y desarrollar nuevas formas de producir, de entregar, de vender o de distribuir productos y servicios. Y si el plan de empresa es nuestra hoja de ruta, ¿cuál debe ser el faro de nuestro plan de empresa?. La filosofía de la empresa, el fondo tras las mesas de despacho, LA INNOVACIÓN. La INNOVACIÓN no es un campo vedado a la industria o empresas tecnológicas. Párese por un momento y piense, ¿estoy haciendo lo mismo que la competencia?, ¿un poco distinto?. Si está haciendo algo distinto y es difícil que le imiten es porque se está innovando, ESTÁ SIENDO DIFERENTE, y esa puede ser la fuente de su éxito.

Todas las empresas pueden competir en precio, en calidad, en tiempo o en servicio. Sin embargo, en estas guerras de liderazgo debemos tener en cuenta que sólo habrá un ganador, sólo puede haber un líder en precio o un líder en tiempo, las empresas que tendrán éxito y perdurarán serán aquellas que entiendan que la INNOVACIÓN debe ser su ventaja competitiva. “No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor responden al cambio” (Charles Darwin).

Manuel Dafonte Catoira. Sell Plus Manuel Dafonte Catoira, empresario con más de 18 años de experiencia en el sector financiero y comercial, consultor especializado en redes de distribución y venta creativa, formador especializado en motivación, es Diplomado en Alta Dirección por la IE Business School, MBA (especialidad Marketing y Dirección Comercial) por la Escuela de Negocios de la Facultad de Económicas de la Universidade da Coruña y estudió Derecho en la Universidade de Santiago.

30. ¿Cuáles son los consejos que le darías a un emprendedor que empieza su aventura empresarial? 62

No te dediques a algo que no sea negocio por mucho que te guste: una empresa necesita ganar dinero para sobrevivir. Vive cada día de tu negocio como si fuese el último. Disfruta y aprende de cada acción que lleves a cabo.

Revisa cada cierto tiempo tu concepto de negocio, puede dejar de serlo de un día para otro.

Gana todo lo que puedas a corto plazo sin estropear las fuentes que te harán ganar en el futuro pero reflexiona sobre lo que dijo Einstein: “me preocupo poco del futuro porque llega demasiado rápido”.

Atrévete a fracasar, recuerda que la experiencia es aquello que conseguimos cuando no conseguimos lo que queremos.

No te enamores de tu empresa, la pasión te nublará el sentido y, si tu negocio ya no es negocio, no te darás cuenta. Aprende que una empresa es un tránsito: nace, crece, cambia y muere. (Y recuerda que las escuelas de negocio no enseñan cómo hacer que tu empresa muera del mejor modo). Alíate, comparte, pide ayuda. No vale la pena el éxito si estás solo.

Si no puedes ser único, sé diferente (especial) pero nunca juegues a ser “el más barato” siempre habrá otros “más baratos” que tú. Permítete momentos de locura empresarial, imagina las cosas más extravagantes que tu empresa podría llevar a cabo y arriésgate de vez en cuando a ponerlas en práctica. Y, recuerda, al final de la partida de ajedrez, todas las piezas acaban en la misma caja.