Capacitar o morir dic 2014 by León & Asociados

CAPACITAR O MORIR:

La capacitaci贸n de personal como estrategia competitiva Ing. Ricardo Yohalmo Le贸n E. Aumente su competitividad, capacitando a su personal

Primera Edición en San Salvador, El Salvador. Noviembre de 2014. León Editores. Capacitar o Morir: La capacitación de personal como estrategia competitiva. ISBN: 978-99961-0-487-9 (E-Book) Autor: Ing. Ricardo Yohalmo León E. Máster en Administración de Empresas, (INCAE Business School.) (Véase biografía al final) Diseño Gráfico: Lic. Ada Colorado

ada@acolorado.com

DERECHOS RESERVADOS POR EL AUTOR Por la Ley de Derechos de Autor, queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, ya sea mecánico o electrónico, el tratamiento informático, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra, sin la autorización escrita del autor, único propietario del copyright. Copyright por Ricardo Yohalmo León E. Para contacto con el autor: ricardoyohalmoleon@yahoo.com

CAPACITAR O MORIR: La capacitaci贸n de personal como estrategia competitiva Ing. Ricardo Yohalmo Le贸n E. Aumente su competitividad, capacitando a su personal ^ Tels.: 2283-9297, 7989-8166. p ricardoyohalmoleon@yahoo.com k www.gerenciayempresa.com

ÍNDICE Introducción 5 CAP 1

Antecedentes de la capacitación empresarial

CAP 2

¿ A quién hay que capacitar primero?

CAP 3

Todos deben capacitarse, pero la alta gerencia debe capacitarse primero

CAP 4

En Japón, la capacitación sobre calidad total empezó en la cúspide.

CAP 5

¿Cuánto interesa la capacitación a los gerentes de clase mundial?

CAP 6

El “Síndrome de Apolinario” y otras dolencias en la capacitación de personal

CAP 7

La capacitación como ventaja competitiva

CAP 8

Beneficios de capacitar el recurso humano

CAP 9

Detección de las necesidades de capacitación

CAP 10

Señor Gerente, súbase a hombros de gigantes

Bibliografia General

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INTRODUCCIÓN

Ricardo Yohalmo León E

n su libro La tercera ola, el futurólogo Alvin Toffler introduce un concepto de ola que engloba todas las consecuencias biológicas, psicológicas, sociales y económicas que se derivan de cada una de las civilizaciones verdaderamente distintivas. Dentro de estas civilizaciones describe: La primera ola como la revolución agrícola. Una civilización basada en el autoabastecimiento que origina toda una ola de consecuencias culturales. Dura miles de años. La segunda ola como la revolución industrial. Una civilización que escinde la figura del productor de la del consumidor. Las consecuencias culturales son la uniformización, la especialización, la sincronización, la concentración, la maximización y la centralización. El poder en esta segunda ola es ostentado por los que llama “integradores”, que son aquellos que se ocupan de coordinar y optimizar los procesos de producción.

“Los analfabetos del siglo 21 no serán aquellos que no saben leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender” – Alvin Toffler.

La tercera ola es la sociedad post-industrial. Toffler agrega que desde fines de la década de 1950, la mayoría de los países se han alejado del estilo de sociedad de “segunda ola”, tendiendo hacia sociedades “tercera ola”. Acuñó numerosos términos para describir este fenómeno, siendo el más popular la Era del Conocimiento y la Información. La Sociedad Post-Industrial ha quedado atrás, siendo reemplazada por la Sociedad de la Información que fue impulsada por las tecnologías de la información y comunicación también conocidas como TIC’s. Ahora estamos en la Sociedad del Conocimiento, en la cual, como su nombre lo indica, el conocimiento se convierte en el factor de producción preponderante y los factores críticos del éxito para la competitividad se centran en el desarrollo del capital humano. El conocimiento es reconocido en la actualidad como el principal motor de crecimiento tomando como base la información, el desarrollo tecnológico y el aprendizaje. La capacitación de personal es la forma como el conocimiento llega a la empresa para hacerla más competitiva, ya que agrega valor a la fuerza laboral. Una fuerza laboral educada propicia un mejor clima organizacional, el cual favorece la productividad y una mejor toma de decisiones a todo nivel. Por eso los grandes empresarios le dan importancia a este detalle.

Esto ha llevado a que muchas empresas tengan ya sus propias universidades corporativas, tal es el caso de Dana Corporation, el fabricante de refacciones automotrices, que tiene la Universidad Dana; Intel dirige una universidad en Santa Clara, California; Sun Microsystem tiene Sun U y Apple cuenta con su propia universidad en Cupertino, California. Le siguen Motorola, Disney, McDonald´s, Nokia, IBM y McDonald’s con su Hamburger University. Se cumple una vieja sentencia de Michael Porter quien allá por los años 90 dijo que “En el futuro las empresas tienen que ser más como universidades.” En consonancia con eso, Ives Bernard, empresario francés, remarcó la frase de Porter cuando sentenció: la empresa moderna debe ser la otra escuela. Por eso, si usted quiere que su empresa sobresalga, jáctese de tener la fuerza laboral mejor capacitada de toda su industria. Y en esto no debe haber tacañerías, tal como lo demostró Jack Welch en sus mejores años en la General Electric (1981-2001) cuando le dio todo su apoyo al centro de capacitación de Crotonville, para el cual, en una época en que estaba reduciendo costos, solicitó 45 millones de dólares con el fin de hacer de ese recinto, la mejor de las universidades corporativas de Norteamérica. “Bajo el control directo de Welch y con su intercesión personal, la nueva prioridad de Crotonville pasó a ser la capacitación de una nueva generación de líderes alineados con la nueva visión y normas culturales de la GE.”, dice R. Slater, uno de sus biógrafos, en “La reestructuración de la GE.” Así que para mantenerse en la cresta de la ola de su industria, capacítese usted y capacite a su personal, mantenga planes de capacitación bien estructurados y verá que los resultados harán temblar a sus competidores y usted hará tanto dinero que no hallará que hacer con él.

Ing. Ricardo Yohalmo León E. (MBA, INCAE Business School) Consultoría de Empresas y Capacitación de Personal. ricardoyohalmoleon@yahoo.com

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s n e 贸 i t c n a e t d ci e c pa l e t ca ia n r A la a s e e d pr em

q “Desafortunadamente, con frecuencia la capacitación se considera como un costo, un gasto, más no como una inversión.” (Trevor Bentley)

Antecedentes de la capacitación empresarial

l joven ejecutivo salió con el rostro apesadumbrado de la oficina del Gerente General, ya que hacía unos momentos le había sido informado que el presupuesto de su departamento se había reducido en un 30 por ciento respecto al año anterior. Era el Gerente de Capacitación de una corporación y se le había dejado bien claro que ante la situación de crisis de la economía, su unidad no tenía prioridad, pues era nada más centro de costos. Lo anterior constituye la opinión más generalizada entre algunos empresarios y ejecutivos, quienes, si bien es cierto creen que la capacitación del personal puede ser importante, no están dispuestos a sacrificar muchos fondos en algo cuyos resultados no son observables a simple vista, especialmente cuando para el tomador de decisiones la capacitación de su personal no le parece una buena inversión. En su libro “Capacitación Empresarial”,1 Trevor Bentley dice al respecto: “Desafortunadamente, con frecuencia la capacitación se considera como un costo, un gasto, más no como una inversión. La cantidad que la mayor parte de las organizaciones invierte en su propio personal por medio de la capacitación, parece ser apenas un gesto de buena fe, pues sólo comprende una fracción minúscula de los ingresos corporativos…” (1)2 Afortunadamente siempre ha habido líderes empresariales visionarios, que tempranamente supieron comprender todo lo que la continua capacitación puede hacer por el personal y, en consecuencia, por la empresa. Uno de esos brillantes ejemplos lo dio el legendario Tom Watson (1874-1956), fundador de la IBM, quien en 1932 estableció un centro educativo con el cual sentó las bases para hacer de la formación académica y la capacitación los pilares de un aprendizaje permanente.

Tom Watson http://projectlifemastery.com/wpcontent/uploads/2012/02/secret-to-ibmssuccess.jpg

“Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba” –dice Peter Drucker... “se esperaba que todos los empleados continuaran su aprendizaje mientras trabajaban”. Tempranamente, este gran capitán de empresas que fue Watson, comprendió la enorme importancia que tiene la capacitación del personal en el crecimiento de las organizaciones. 1 En esta publicación los términos Capacitación Empresarial y Capacitación de Personal se usarán como sinónimos. 2 Los números entre paréntesis indican el orden alfabético de la bibliografía consultada que aparece al final de cada capítulo.

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“Watson”, dicen Harmon y Jacobs en su libro “La Diferencia Vital” 2 “entendía que la formación académica es un lujo del cual nunca se tiene suficiente. No existe punto de saturación en el saber.” Otro caso de pasión por la capacitación es el del esforzado fundador de la más grande fábrica de calzado del mundo, Thomas Bata (18761932), proveniente de una familia de zapateros. Bata se fundó en 1894 en la localidad de Zlín, República Checa, por aquel entonces parte del Imperio Austro-húngaro. Hombre visionario y soñador en cuanto a los beneficios de la capacitación en las utilidades de su empresa, fundó en 1924 un instituto para la educación de su numeroso personal, El instituto ofrecía un programa de 3 y 4 años que implicaba trabajar de día en la fábrica Bata y asistir a clases todas las noches. Thomas Bata hijo atribuye el crecimiento explosivo de esa empresa al énfasis en la continua capacitación de su personal. Una serie de la CBC (Canadian Br oadcasting Corporation) del 2001 dijo que la empresa Bata había vendido más de 14,000 millones de pares de zapatos desde su fundación, una cantidad que supera el número de pies humanos en la actualidad. Thomas Bata

Antes que Watson y Bata, otro gran americano adelantado a su época, Benjamín Franklin, dijo respecto a la capacitación: “Si un hombre vacía su bolsa dentro de su cabeza, nadie podrá quitársela. Una inversión en conocimiento paga su mejor interés.” Por eso cuando se trata de invertir en darle más conocimientos, más información, desarrollar más habilidades en el personal, no debe haber tacañerías, pues es la empresa la que se está fortaleciendo, tal como dice otra frase también atribuida a Franklin: “Si tu vacías el bolsillo en tu cabeza, tu cabeza llenará tu bolsillo. Aplicada a la capacitación, esta frase pudiera modificarse así: “Si un empresario vacía su bolsillo capacitando a sus empleados, estos, a su vez, al mejorar su productividad, se lo llenarán de nuevo.”. Pero entre los beneficios y el costo de la capacitación, el empresario sólo ve los costos, porque es lo más fácil de determinar por los cheques que firma, pero los beneficios son abstractos y no los verá, especialmente si no quiere verlos. Y que el plan de capacitación funcione es responsabilidad de líder gerencial, sea jefe o empresario. Chruden y Sherman en su libro “Administración de personal”, se refieren así a los costos de la capacitación.

“Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser continuos, y cualquiera que sea el aumento de las erogaciones monetarias por ese motivo, parecerán infinitesimales en comparación con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden resultar de tener ejecutivos incompetentes y subdesarrollados”. Lo que quieren decir los autores Chruden y Sherman es que no capacitar puede resultar más caro que capacitar. Esto debieran de saberlo aquellos empresarios que dicen: “Yo no capacito al personal porque se van y me quedo con el gasto hecho.” Tome en cuenta que si el empleado que se ha capacitado se va es porque no se sintió valorado en su empresa y que lo peor no es que el empleado capacitado se le vaya sino que se quede con empleados no capacitados.

q Motorola estima que por cada dólar que ellos gastan en entrenamiento, a los tres años reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias de productividad. (Fuente: William Wiggenhorn, Presidente de Motorola University.)

Michael Leboeuf en “El gran principio del management”, adelantándose a los que rechazan la capacitación por cara, les dice que es más cara la ignorancia: “Si usted opina que la capacitación es cara, es porque no sabe lo que le cuesta la ignorancia. Las compañías que cuentan con la lealtad de los empleados invierten mucho en programas de formación permanentes y sistemas de promoción.” (4) La inversión en capacitación devuelve su mejor rédito. Lea lo que dijo William Wiggenhorn, cuando era Presidente de Motorola: “Motorola estima que por cada dólar que ellos gastan en entrenamiento, a los tres años reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias de productividad”. (3)

¿Ha calculado cuánto está recibiendo usted?

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. BENTLEY, T. Capacitación Empresarial. Editorial McGraw-Hill Interamericana, traducción del inglés, Bogotá, Colombia, 1993, 236p. 2. HARMON, F. y JACOBS, G. La diferencia vital, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, traducción del inglés, 1988, 364p. 3. HARRINGTON, H. J. Y HARRINGTON, J. S. Administración total del mejoramiento continuo. McGraw-Hill Interamericana, Bogotá, Colombia. 1997. 506 p. 4. LEBOEUF, M. El gran principio del management, traducción del inglés, Editorial Grijalbo, México, D.F. 1987, 212p.

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e ? u O q R y E a M h I R n P É I R U a Q t i A ¿ pac ca

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¿ A QUIÉn hay que capacitaR PRIMERO?

na queja común del personal que se capacita en las empresas es la siguiente: ¿Y ellos por qué no están aquí?, ¿Y eso ya lo saben ellos? ¿Ellos van a recibir este mismo seminario? Ellos, como usted lo habrá podido adivinar, se refiere a los jefes o a los propietarios del negocio. La razón de esta protesta es que, con honrosas excepciones, los tomadores de decisiones no se capacitan. Mandan a la gerencia media y estratos operativos a la capacitación, pero ellos no, porque creen que no la necesitan. Error: El líder gerencial, el líder empresarial debe ser el más capacitado, el más sabio de la empresa. Y a la sabiduría se llega abriendo la mente al conocimiento, el cual se adquiere mediante la capacitación en el aula o fuera de ella. Veamos ¿Quiénes toman las decisiones? Los de arriba; los de abajo sólo cumplen lo que han decidido en las alturas, donde la marea del conocimiento y la información a veces no llegan. Y eso puede ser suicida, porque como dice Alvin Toffler en “Repensando el futuro”:

“El conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creación de riqueza” (1). Rowan Gibson, en el mismo libro dice: “El final del siglo XX representa el final del paradigma industrial. La economía ya no se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino en el capital intelectual”. ¿Cuánto está aumentando su capital intelectual, señor gerente? En The balances score card, un éxito de librería que publicaron en 1996 Kaplan y Norton, puede leerse: “... Ya no sirve medir el éxito de las empresas sólo con medidas financieras, porque estas no son más que la consecuencia de la forma en que se manejan otras tres variables sustantivas: 1. Satisfacción de los clientes 2. Calidad de los procesos operativos 3. El aprendizaje organizacional de las novedades del entorno que puedan cambiar la situación competitiva de la empresa.

¿Cómo anda el aprendizaje organizacional en su empresa? Quizá por todo eso es que Arie de Geus, ex director ejecutivo de planificación de Royal Dutch/Shell, dijo que: “La habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva capaz de sostenerse”. Este mismo autor, en “La quinta disciplina”, de Peter Senge (p. 8) dice: “La adaptación y crecimiento continuo de una empresa en un ambiente de negocios cambiante depende del APRENDIZAJE INSTITUCIONAL, que es el proceso por medio del cual los equipos gerenciales cambian sus modelos mentales...” (5) Por ello la revista Fortune dijo a principios de los 90, que la corporación de más éxito en esta década sería algo llamado “La organización que aprende”, también llamadas organizaciones en aprendizaje. Señor Gerente: ¿Pudiera decirse que su empresa es una organización en aprendizaje? La más acertada palabra para definir lo que ocurre en las organizaciones que aprenden es METANOIA, que significa cambio de mentalidad (viene del griego meta, cambio y noius, noia, mente.) Y cambiar es doloroso. Al respecto Shozan Suzuki, filósofo budista considerado el “padre del industrialismo japonés”, dijo que el cambio es difícil, “pero todo individuo debe tener la capacidad de enfrentarse a cambios mentales, que a veces pueden representar violentos conflictos internos” (3). Por eso es que la alta gerencia debe capacitarse, porque sin nuevo conocimiento no hay cambio, y sin cambio, no hay innovación, requisito indispensable para competir con éxito. Michael Porter, el más grande estratega empresarial del mundo actual, en “La ventaja competitiva de las naciones”, escribió: “La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar continuamente”. (12) Y la capacitación es imprescindible para competir, ya que vuelve más productivo el recurso humano. Así lo enfatiza un informe del grupo McKinsey publicado en The McKinsey Quarterly, número 2 (1994) y citado por Villamizar y Mondragón (7). “… En este campo (el de la capacitación) el espacio para mejorar es tan grande que, según un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamérica, el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y

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organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad” (7). Permítaseme remarcar la siguiente frase del párrafo anterior:

“... el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad”.

O lo que es lo mismo: Si tuviéramos gerentes y empresarios administrativamente bien capacitados, los incrementos en productividad serían enormes; o sea que produciríamos más riqueza. Y esto no lo dice cualquier Perico de los Palotes, sino una investigación que llevó a cabo el mundialmente reconocido McKinsey Group. ¿Cómo hacer para que nuestros ejecutivos se den cuenta de esto? Para ello, los grandes tomadores de decisiones (la alta gerencia) tienen que capacitarse, porque para prosperar hoy en día, las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Tienen que estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con el objeto de aprender nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos. “Hay que cuestionarse, hay que soñar, hay que experimentar, hay que innovar, y eso es precisamente lo contrario de lo que plantean 100 años de management obsoleto. (Gary Hamel, en “Gerencia de Futuro”) En “Hablemos de gerencia”, Eusebio Ramírez, agrega: “En efecto, se observa lo que podríamos denominar una nueva realidad caracterizada por... la profundidad del cambio: el cambio ya no puede ser cosmético, quien no se adapta, muere”, (5) Sí enriquece nuestro intelecto, ¿Por qué le tememos a la educación? “Educarse”, dice Randy Carlock, un empresario de Minneapolis, “es la cosa aislada más importante que los individuos pueden hacer para mejorar. Es el factor más importante en el desarrollo humano. Aún más allá del conocimiento inmediato que se logra, la educación expande la personalidad como un todo” (5).

“La educación simultáneamente aumenta los conocimientos, amplía la mente, profundiza el intelecto y agrega una perspectiva más estable a la personalidad”, dice Frederick Harmon en su libro “El triunfo del Ejecutivo” (2) ¿Qué hay que hacer con los que dicen “Estoy muy viejo para aprender”? Para éstos Warren Bennis, en su libro “Cómo llegar a ser líder” dice algo maravilloso: “No se porque siempre asociamos el comportamiento creativo y el aprendizaje con la juventud. Creo que es cuestión de hábito social que no pensemos en los mayores de 45 como aprendices”. Creo que cuando se han rebasado los 40, el nuevo conocimiento es más creativamente utilizado porque podemos relacionarlo con el que ya tenemos (que debería ser abundante), y elaborar ideas novedosas sustentadas por una mayor experiencia. Frederick Harmon (2) relaciona mejor la educación y el conocimiento, sin importar la edad, cuando dice: “...la educación enriquece abundantemente y deliciosamente la capacidad de seguir creciendo a cualquier edad”. Así que no hay excusa para que los viejos (o los que se consideran viejos), no se capaciten. El mejor ejemplo y el más conocido es el del Doctor Edward Deming que murió en 1993, a los 93 años (nació el 14 de octubre de 1900) seguía estudiando. Otro caso extraordinario es el de Peter Drucker, quizá el más reconocido gurú gerencial del Siglo XX, fallecido a los 96 años de edad, que ya pasados los 90 años seguía escribiendo y dando conferencias, como si los 30 libros que había escrito no fueran suficientes. En fecha no tan lejana como mayo del 99, en la revista “Estrategia y negocios” encontré un artículo de él dirigido a gerentes y empresarios, que se titulaba: “Una gerencia superior requiere un desarrollo profesional superior”, o sea una capacitación superior. Transcribo a continuación unos párrafos para que observen la genial sapiencia de la que Drucker hace gala, a despecho de su edad.

Doctor Edward Deming Imagen tomada de http://themodern.in/ wp-content/uploads/2009/06/demingonphone. jpg

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Decía Peter Drucker: NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una profesión, no un derecho ni una herencia. Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte de su trabajo. MÁS A FONDO. Los médicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. Los contadores públicos deben continuar su educación a fin de conservar su certificación. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante. No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promoción a la gerencia o a la obtención de una maestría en administración de empresas significa que han terminado su educación. Pero no es así. El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas, así como en el ambiente de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no sólo por su futuro éxito, sino para su supervivencia como gerente. (Peter Drucker, nacido en Viena en 1909, cerró sus ojos para siempre en Claremont, Virginia, 2005) Una de mis frases preferidas sobre capacitación fue escrita por este sabio personaje: “En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo del potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención.” (Peter Drucker) Lo anterior es aún más importante, si tomamos en cuenta que fue escrito por un hombre que a esa edad debería estar pensionado, disfrutando sus últimos días en su retiro azul. Sin embargo, seguía viajando y dando conferencias, aprendiendo y enseñando. Esto va de acuerdo con una frase de Robert Van Horn, que pareciera ser un mandato que gerentes y empresarios debiéramos de obedecer:

Peter Drucker

“CAPACITESE: todos los administradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en día, para mantenerse en la cúspide deberán pasar toda la vida en la escuela”. Ives Bernard es un empresario francés cuyos éxitos han rebasado las fronteras de su país. Él sostiene tres puntos que vale la pena analizar: 1. La empresa moderna debe ser la otra escuela. Comentario: Lo que sucede es que la escuela tradicional es teórica y prepara a la gente para el futuro. La empresa es una escuela práctica, que capacita para el aquí y el ahora. 2. La empresa, si quiere sobrevivir, debe hacer de cada trabajador un profesional por medio de la capacitación permanente. Comentario: ¿Quiere que su empresa siga viviendo? Capacite en forma continua a cada uno de sus trabajadores. 3. La capacitación es una inversión, obligada en sus estrategias si aspira a seguir viviendo como empresa. Comentario: ¡Capacitar o morir!

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. GIBSON, R. Repensando el Futuro, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1997, 318p. 2. HARMON, F. G. El triunfo del ejecutivo. Editorial Vergara, Buenos Aires, Argentina. Traducción del inglés. 1992. pp.134-135. 3. LATHORP, A. Aprendiendo del milagro japonés. Editorial Grijalbo, México. D.F. 1995. 160p. 4. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27 5. RAMIREZ, E. Hablemos de Gerencia, Editorial Alma Mater, San José, Costa Rica, 1995,198p. 6. SENGE, P. La quinta disciplina, Edit Aragorn, Rohan, Francia, trad. del inglés. 1992, 210p. 7. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p.

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La adaptación y crecimiento continuo de una empresa en un ambiente de negocios cambiante depende del APRENDIZAJE INSTITUCIONAL, que es el proceso por medio del cual los equipos gerenciales cambian sus modelos mentales...” (P. Senge, en “La quinta disciplina.”)

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Todos deben capacitarse, pero la alta gerencia debe capacitarse primero

apacitar sólo a los estratos medios y operativos es un error; es como tirar el dinero en la alcantarilla. El buen servicio al cliente, la obsesión por la calidad, la cultura organizacional orientada a la gente, etc., comienza en la cúpula de la pirámide de mando, porque allí se toman las decisiones estratégicas, y porque desde allí se contagia todo hacia abajo, como por gravedad o “Efecto Cascada.” Lo contrario no sólo contradice la física sino también los principios inmutables de la naturaleza humana.

“El principio subyacente de toda capacitación es impartir instrucciones a los jefes, antes que ellos a su vez puedan capacitar a sus hombres”, solía repetir a sus lugartenientes el Mariscal sir Bernard Law Montgomery (1887-1976), vencedor de El Alamein (norte de África, Segunda Guerra Mundial ), según lo cuenta Nigel Hamilton en “The making of a general” Este error común en nuestras empresas lo pinta de manera dramática George Fisher, quien fuera Director General de Motorola entre 1988 y 1993: “Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le está hablando” (1). David Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario ejecutivo de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge” explicaba como se puede conseguir el compromiso de participación en todos los niveles de la compañía, por medio del proceso de LIDERAZGO A TRAVES DE LA CALIDAD: “La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel, es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar a unos 100,000 empleados” (2).

Este Efecto de Cascada refleja la influencia de un buen liderazgo en todos los niveles. Tal como comentaba un ejecutivo de Xerox: “Eso asciende, desciende y permea toda la organización”. En buen salvadoreño yo le he llamado “Efecto de Minuta”¸ porque el vendedor de minutas echa el jarabe arriba, desde donde por gravedad se desplaza hasta colorear todo el hielo raspado contenido en el cono. En las empresas ocurre lo mismo porque el personal le da importancia a lo que “los de arriba” le dan importancia. El personal observa lo que hacen o dejan de hacer sus líderes. Dwight Eisenhower (1890-1969, 34º Presidente de los Estados Unidos) dijo en cierta ocasión: “La gente nunca escuchaba lo que yo decía, pero siempre observaba todos mis actos”. Mario D’Arrigo, empresario italiano, lo plasmó mejor cuando dijo: “El personal absorbe la mentalidad del jefe.”

Dwight Eisenhower http://devincthomas.files.wordpress. com/2011/12/eisenhower.jpg

La capacitación no es para unos cuantos privilegiados ni tampoco solo para quienes están en los niveles inferiores. La alta gerencia puede reconocer las necesidades de capacitación de los supervisores de primera línea, pero no las propias. Koontz y Weihreich en el capítulo 15 de su libro Administración, dicen: “...Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debería adiestrar primero para proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo el personal de la empresa y para mostrar que están al día en pensamiento y técnicas administrativas antes que sus subordinados las conozcan” (1). En El Salvador suele ocurre lo contrario: la gerencia media que puede estar bien capacitada sabe lo que tiene que hacer, pero la alta gerencia no siempre tiene tiempo de capacitarse. Con el personal capacitado, a cualquier nivel que se tomen las decisiones, son mejores porque hay más información, que es la materia prima para una buena elección de alternativas. El gerente puede delegar más si tiene gente bien capacitada con él. Koontz y Weihrich en el capítulo 7 del libro citado antes, dicen: “Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con él” (1). Así que el primer capacitado debe ser usted, Señor Gerente.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción de la 9ª edición en inglés, 3ª edición en español. 1990, 768p. 9 2. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27 3. STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administración, trad. del inglés, 4ª edición en español, por PrenticeHall Hisp., México, D.F. 1996, 690p.

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La alta gerencia tiene que capacitarse primero “Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le está hablando”. (George Fisher, quien fuera Director General de Motorola entre 1988 y 1993, en Administración, de Stoner, Freeman & Gilbert. Prentice-Hall, 1996)

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En Japón, la capacitación sobre calidad total empezó en la cúspide.

E K. Ishikawa

l Doctor William Deming llegó a Japón el 16 de junio de 1950 y ya el 19 de junio empezó con la primera de doce conferencias. La demanda era tal que con frecuencia había que devolver la gente. Aún con todo el entusiasmo por la calidad que mostraron los japoneses, Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos, donde el control estadístico de la calidad había durado un breve tiempo. Solía recordar más tarde que a mitad del camino de esa primera conferencia, lo asaltó una sensación de deja vu (esto ya ha pasado antes). “Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo por la calidad se desvanecerá aquí, tal como sucedió en casa, a menos que pueda llegar de alguna manera a las personas que toman las decisiones (4). Así lo hizo. Le contó sus inquietudes al Doctor Kaoru Ishikawa, presidente de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), quien hizo los arreglos para que Deming diera conferencias en el Keindaren, la asociación de los principales industriales japoneses. Allí estuvieron los Mitsubishi, los Toyoda, los Matsushita, los Sumitomo, los Yoshida, los Morita, los Honda, etcétera. El entusiasmo de Deming contagió a los jerarcas japoneses y, para utilizar las palabras de Deming, “En menos de 4 años, como un incendio de pradera, la fiebre de la calidad se había extendido a lo largo y ancho de Japón. En 1954 ya Japón estaba exportando electrodomésticos, radios de transistores y otros artilugios a todo el mundo” (4).

Aquí también llego la ola de la calidad total, allá por 1989, siendo su enseñanza liderada por FEPADE. Entonces, ¿Por qué este entusiasmo no se ha propagó en El Salvador como lo hizo en Japón? La explicación puede estar en una anécdota que contó el ingeniero Edgardo Suárez Contreras, Director Ejecutivo de FEPADE (†), durante la inauguración del Segundo Congreso Centroamericano de Calidad Total en 1996. En aquella ocasión el ingeniero Suárez dijo: “En los 15 días que precedieron a este congreso hice muchas llamadas a amigos empresarios invitándolos a que asistieran a este gran foro centroamericano, y muchos me dijeron: “Si, te voy a mandar a unos

muchachos”. “Si, pero tu también tienes que venir”- les contesté de lo contrario tus colaboradores no podrán hacer mucho, si tú no sabes de qué hablan ellos”. “Esa es la principal razón por la que no funciona la calidad total”, dice el Licenciado Ernesto Montalvo, consultor y facilitador de seminarios en un artículo publicado en Industria, (Nº 44, órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI): “La gerencia (llámese presidente, director o simplemente dueño) no tiene la convicción de que la única fórmula para lograr ser competitivo en los años 90, es la calidad total... actualmente existen más de 25 empresas (1993) que están introduciéndose con este proceso , encontrándose como la barrera principal que: La gerencia general no se involucra” (2).

¿Y los directivos de la empresa también se van capacitar?

El ingeniero Luis Ernesto Rivera, cuando era Gerente General de la ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), en el número 72 (1999) de la publicación antes mencionada, dijo: “La falta de participación y apoyo de los gerentes, en lo que a formación de su personal se refiere, desestimula a los trabajadores, por lo que los cursos y seminarios que se les imparten no rinden los mejores frutos y las personas asisten casi obligadas, y por lo tanto es tiempo perdido”. En cierta empresa el que esto escribe fue llamado para capacitar a la media y alta gerencia; la pregunta obligada de los gerentes medios era: “¿Y los directivos de la empresa también se van a capacitar?”. Recuerdo también que en una capacitación sobre liderazgo en una empresa distribuidora de productos de consumo masivo, cuando hablaba de gerencia de consenso, de facultamiento, de liderazgo centrado en principio o administración por valores, la pregunta siguiente se repitió varias veces: “¿Y eso se lo va a decir a ellos?”. Véase aquí la clásica diferencia entre el “Nosotros” y “Ellos”, los dueños de la empresa y los subordinados, en lugar de actuar todo el capital humano como un solo equipo, con destinos compartidos. El caso fue que mientras que con la gerencia media pude tener 8 reuniones de 8 horas cada una, con la alta gerencia (miembros de la Junta Directiva) sólo pude reunirme 3 veces en sesiones de 4 horas, que empezaban tarde y a las cuales nunca asistieron todos; siempre faltaban 3 ó 4 directores. Luego de estas tres reuniones fue imposible reunir a más de dos o tres miembros, razón por la que las sesiones se suspendieron hasta nuevo aviso. ¿La razón? Todos parecían estar muy ocupados en otros menesteres. La capacitación, aparentemente, era algo que los dirigentes empresariales aquí referidos atendían sólo cuando no había algo más que hacer. ¿Es esto raro?

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No. El ingeniero Luis Ernesto Rivera ( Industria No. 72, ASI ) así lo confirma en su artículo “Todos necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeño” (3). “Es una norma de muchos dirigentes empresariales el que “siempre estén muy ocupados” en reuniones, citas de negocios, conferencias, planificaciones, etc. Su tiempo está tan lleno de actividades que nunca tienen espacio disponible para someterse ellos mismos a un curso o seminario que tanto bien les haría. Por otro lado hay personas que “creen saberlo todo” y hasta se les olvida que hace muchos años se graduaron y que actualmente existen muchos cambios, nuevas técnicas y conocimientos que les obliga a tener que actualizarse”.

¿Y eso se lo va a decir a ellos?

“En cambio en Japón la capacitación es para todos”, escribió Soichiro Toyoda, ex presidente de Toyota Motor Company, “a diferencia de occidente donde la alta gerencia no le gusta capacitarse por estar muy contenta con lo que sabe. Aquí en Toyota, yo participo en todas las lecciones de perfeccionamiento… siempre estoy en primera fila”. (4)

Por eso fue que en Japón los resultados del control estadístico de la calidad se vieron en 4 años (según el doctor Deming), cuando empezaron las exportaciones de productos innovadores de Japón hacia el resto del mundo. La onda de calidad total llegó en 1989 a nuestro país con los primeros cursos que impartió FEPADE. Han pasado 25 años de eso, y no más del 10 % de las empresas tienen programas consistentes de calidad total ¿Por qué?

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. LATHORP, A. Aprendiendo del milagro japonés. Editorial Grijalbo, México. D.F. 1995. 160p. 2. MONTALVO, E. Calidad Total: La barrera puede ser usted. En: Revista Industria Nº 44, Órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), San Salvador, El Salvador, 1993, pp.14. 3. RIVERA, L. E. Todos necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeño. En: Revista Industria Nº 72, Órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), San Salvador, El Salvador, 1999, pp. 24-25. 4. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p.

“En cambio en Japón la capacitación es para todos, a diferencia de occidente donde a la alta gerencia no le gusta capacitarse por estar muy contenta con lo que sabe. Aquí en Toyota, yo participo en todas las lecciones de perfeccionamiento… siempre estoy en primera fila”. (Soichiro Toyoda, cuando era Presidente de Toyota Motor Company. 1982-1992)

a l a s e s r e lo t n n a se i o iĂł a t l n ac e c ĂĄ t u i d C c Âż pa s e t a n c re ? l a i e g nd u m

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¿Cuánto interesa la capacitación a los gerentes de clase mundial?

ace unos meses impartí una capacitación a personal de una corporación bastante grande para nuestros estándares (unos 1300 empleados solo en El Salvador) y me pareció inadecuado el lugar que improvisaron para el evento. Los mismos asistentes al seminario empezaron a ordenar el local y a poner sus sillas de plástico. Encontraron una mesa medio coja por allí, trajeron una vieja extensión eléctrica y procedí a instalarme con mi parafernalia. La acústica no era buena, el calor era mitigado por unos ventiladores de techo que revolvían las hojas del material de apoyo y más tarde descubrí, por las frecuentes intromisiones, que el salón era de paso para quienes se trasladaban de un ala del edificio a la otra. Las interrupciones se sucedieron durante todo el evento. No se necesita pensar mucho para concluir que en esta empresa no se le da importancia a la capacitación ni se sacrifica nada en sus aras. Pero este no es el único caso que conozco. Durante otra capacitación a toda la gerencia media de una empresa bastante diversificada, me tocó impartir los seminarios en un gimnasio. Entre todos los empleados y quien esto escribe apartamos máquinas para fitness, barrimos, pusimos cartulina en los ventanales para disminuir la entrada de luz que interfería con nuestro proyector y lidiamos con el micrófono que tenía un falso contacto con el master, por lo que a veces nos quedábamos sin sonido. A todas luces era un equipo viejo, tanto como el aire acondicionado que, si bien en la mañana refrescaba un poco, no podía neutralizar el calor de la tarde, con la consiguiente insatisfacción de los presentes por lo poco confortable del local. Esta empresa debiera tener un local ad hoc para capacitar a su personal o recurrir a un hotel u ONG que brinde este tipo de servicios, pero todo lo hacen para ahorrarse unos dólares, sin importar las consecuencias de tales actos en el aprovechamiento y aprendizaje de su personal. Lo mismo opino de un banco que cuando capacitábamos al personal operativo, dizque para disminuir costos, fotocopiaba dos páginas en una. Los capacitandos protestaban porque la letra se veía muy pequeña y costaba más leerla. Conclusión: Estas empresas, a juzgar

por lo que he narrado, creo que no le dan mucha importancia a la capacitación. Es para ellos algo marginal o lo hacen porque hay otras empresas que también lo hacen, pero no convencidos de que la capacitación es parte vital para la competitividad. Error. Eso lo percibe el personal y saca sus propias conclusiones. Jack Welch y Crotonville

Jack Welch – http://abhinavpmp.com/ wp-content/uploads/jack-welch-ge.jpg

Al escribir sobre el interés de la alta gerencia en la capacitación del personal, tengo que mencionar a Ralph Cordiner (1900-1973), quien fuera Presidente de General Electric (1950-1963) y que se distinguió por preocuparse por la educación in company de sus ejecutivos, de tal suerte que fundó en 1956 el Instituto para el Desarrollo Administrativo, en Crotonville. Este instituto marcó la determinación de GE de desarrollar a su gente, llamándose ahora Jack Welch Leadership Development Center, en honor de su más grande impulsor, quien, según Robert Slater, uno de sus biógrafos, dijo: “Quiero usar a Crotonville para iniciar una revolución cultural en la GE.” Dirigida por el profesor de Harvard, Jim Baughman, en los mejores días de la administración Welch, tan buena era su reputación que la revista “Fortune” la llamó “La Harvard de las universidades corporativas norteamericanas”. La importancia que le daba el personal a Crotonville era un reflejo de la que le daba su líder. Veamos lo que dicen Christopher Batlett y Meg Wosny, en el caso “La transformación de General Electric: El liderazgo de Jack Welch” (HBS): “A mediados de los 80 cuando Jack estaba reduciendo gastos en casi todo, gastó 45 millones de dólares en mejoras y edificios en Crotonville. También contrató a unos académicos experimentados como Jim Baugham de la Universidad de Harvard y Noel Tichy de Michigan State University, a fin de revolucionar las actividades académicas en Crotonville.” (1) Observe estimado lector: Welch tenía su programa de reducción de costos, pero en él no se incluía al centro de capacitación. ¿Cuál es el mensaje? La capacitación es importante; para ello no debe haber tacañerías. “Bajo el control directo de Welch y con su intercesión personal, la nueva prioridad de Crotonville pasó a ser la capacitación de una nueva generación de líderes alineados con la nueva visión y normas culturales de la GE” (1.)

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q “Empezamos el proceso de estirarnos para aprender todo lo posible de todas las fuentes... Los equipos de empleados capacitados y empoderados conducirían a una mejor calidadd” (Robert Galvin, Motorola)

No es de extrañar entonces que en Crotonville haya siempre unos 200 gerentes y supervisores en clase, dado que el propio presidente comunica el valor que a la capacitación se le da en la empresa. Por ello o quizá debido a ello, los 14 negocios de GE están entre los prestigiosos 500 de “Fortune”. La diferencia en la manera que se trata la capacitación en la GE y en algunas empresas de nuestro medio puede ser a veces diametral. Hace un par de años cuando impartía un seminario en el centro de capacitación de la ex ANTEL, la empresa estatal de comunicaciones, hablando con el gerente respecto a la importancia que le daban la alta gerencia al aprendizaje, dejó entrever como de soslayo que el presidente de la empresa nunca había visitado dicho centro, a pesar de las invitaciones que se le habían girado. Creo que si hacemos esa misma pregunta a los directores de los centros de capacitación de algunas instituciones públicas y privadas, nos encontraremos con una que otra respuesta parecida. La alta gerencia no aparece por allí, a menos que sea en visita protocolaria o para algún evento trascendental. Según Robert Slater, uno de los biógrafos de Jack Welch, éste hacía justamente lo contrario. “Welch visitaba Crotonville cada diez días aproximadamente, ofreciendo conferencias y contestando preguntas. Solo una vez faltó a una visita programada, y eso fue porque su helicóptero no pudo aterrizar por la niebla” (4). El mismo Welch era parte del personal docente de Crotonville. Se estima que en sus 19 años como Presidente de GE habló a unos 15 000 ejecutivos en 250 sesiones (2)

También lo hacen en Motorola Continuando con la devoción de los grandes empresarios por la capacitación tenemos el ejemplo de Robert Galvin, ex presidente de Motorola, quien respecto a la capacitación dijo: “Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a académicos... (y) nos enseñaron mucho. Contratamos asesores, hablamos con nuestros clientes... Empezamos el proceso de estirarnos para aprender todo lo posible de todas las fuentes. Por último emprendimos una capacitación formal para aprender todo lo relativo a las nuevas formas y medios. Los equipos de empleados capacitados y empoderados conducirían a una mejor calidad” (5).

“Los programas para mejorar la calidad con frecuencia fallan si no existe el compromiso serio de la alta dirección”, asegura George Fisher, otro ex director general de Motorola. Lo mismo ocurre con la capacitación. Y para demostrar que lo que dice no es sólo palabrería, Fisher fundó la Universidad Motorola con 10 millones de dólares de 1988. Tal como dice Stoner en su libro “Administración”: “La Universidad de Motorola se convirtió en la piedra angular de un programa intensivo para la capacitación de empleados... Motorola creía que podría alcanzar las metas establecidas para la calidad del producto con sólo mejorar de manera consistente la educación de los empleados. La universidad se convirtió en la espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajadores y para darles instrumentos y enseñarles cómo manejarlos más eficientemente” (5). Motorola gastaba, durante la primera mitad de los 90, unos 70 millones de dólares por año en capacitación, y ésta no se limitaba a los trabajadores: 1200 de los más altos ejecutivos eran obligados a recibir como mínimo dos semanas de capacitación al año (unos 10 seminarios de 8 horas).

¿Qué parte del presupuesto de su empresa está dedicado a capacitación, señor gerente?

¿Qué parte del presupuesto de su empresa está dedicado a capacitación, señor gerente? ¿Cuántas horas de capacitación por año deben recibir su gerencia media? ¿Cuántas horas debe recibir la alta gerencia? En IBM los ejecutivos deben recibir un mínimo de 40 horas de capacitación por año. Compárese con 80 de Lincoln Electric. En la Cadena Ritz-Carlton los empleados que atienden al cliente deben recibir 126 horas por año. Yo pondría un mínimo de 40 horas de capacitación por año para todo aquel que ostente el título de gerente o supervisor. A la alta gerencia la mandaría a desvelarse en los cursos que imparte INCAE Business School, Harvard, Stanford, Amos Thuck, Wharton School, Alfred Sloan School of Management (MIT), IMEDE, ISEADE, Técnológico de Monterrey, etc. Localmente pida información de los cursos muy buenos que imparte FEPADE, ASI, Cámara de Comercio y los de empresas de mucho prestigio en management corporativo como ADEN, ARISTOTÉLICA, ALTAG, etc.

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http://b-i.forbesimg.com/ricardogeromel/ files/2013/11/edson-bueno-Photo-byIsto%C3%A9-Dinheiro.jpg

La Escuela de Administración de Negocios de AMIL Latinoamérica tiene un buen ejemplo de pasión por la capacitación en el Doctor Edson de Godoy Bueno, fundador del Grupo AMIL (Asistencia Médica Internacional) de Brasil, quien de un desvencijado hospital adquirido en 1972, ha llegado a edificar una corporación de cinco mil millones de dólares en 2012, según lo explican Rapp y Collins en su libro “Ganadores del Maximarketing” (4). ¿A qué atribuye el Doctor Bueno su triunfo? “El Doctor Bueno ha vivido obsesionado con la idea de que aprender y enseñar, son las claves del éxito de su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica el 90% de su tiempo a actividades de aprendizaje, enseñanza y motivación. Pasa dos meses de cada año tomando cursos, asistiendo a Seminarios y visitando otras compañías. A mediados de los 80 tomó dos cursos agotadores en la Harvard Business School, uno sobre administración de programas para empresarios y otro sobre el manejo de la mercadotecnia estratégica” (4). Esta misma actitud se promueve en todos los niveles de la organización. “La única forma de aumentar la riqueza de un país consiste en adiestrar y desarrollar a su gente”, dice el Doctor Bueno. Para aumentar el capital intelectual de su empresa, este médico visionario ha instituido que cada tres meses todos los ejecutivos

deben leer un libro reciente sobre administración y discutir formas de aplicar sus ideas a sus propias operaciones. No conforme con lo anterior, el Doctor Bueno, con la ayuda de consultores de la talla de Peter Drucker, fundó la Escuela de Administración de Negocios de AMIL, cuyo prestigio es actualmente comparable a los mejores programas de maestría de Brasil. Este curso de 14 meses fue desarrollado para los ejecutivos de la corporación, cuyos 12 directores (de las 12 empresas afiliadas) imparten 100 horas de clase por año como parte de sus obligaciones. El Doctor Bueno cree que “quienes aprendan a impartir la información a los demás están mucho mejor preparados para impartir la información al público y a utilizar como herramienta de mercadotecnia”.

Y usted, señor Gerente, Señor Empresario, ¿Cuántos cursos recibió el año pasado? ¿A cuántos seminarios asistió?

Según la importancia que usted ha comprobado se le da a la capacitación en las empresas de clases mundial, los empresarios y gerentes que todavía no lo hagan, debieran de empezar a planificar su capacitación futura para que nuestro país no siga ocupando los últimos puestos en ingreso per cápita, el Índice de Calidad de Vida, las evaluaciones del Foro Económico Mundial y otros índices en los que ya andamos bastante mal. Tenemos que capacitarnos todos, tenemos que amar el conocimiento, tenemos que aprender a aprender, porque la competencia que hemos visto a finales del siglo XX, han sido meras escaramuzas, comparadas con las batallas que se darán en los mercados globalizados del siglo XXI. Los que sobrevivan serán los que renueven sus conocimientos constantemente. Al respecto Villamizar y Mondragón, en Zenshin, escribieron: “En lo referente al factor humano, la competencia global que caracterizará al siglo XXI contará con dos elementos fundamentales: conocimiento e información. En este sentido cualquier nación que decida participar activamente en la economía global tiene que hacer esfuerzos enormes en la capacitación y entrenamiento de su fuerza laboral. Pero no se trata únicamente de proporcionar educación básica a su población (lo cual se supone como punto de partida) sino de hacer de la población económicamente activa un recurso periódicamente renovable” (6). De la importancia que se da a la capacitación en las empresas de clase mundial y la preocupación por capacitar al personal justo en lo que la empresa necesita, han surgido las universidades corporativas,

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Universidades tal como vimos en los casos de General Electric y el Grupo AMIL. Corporativas Estas ya no son una rareza como en los tiempos de Watson y Bata: están operando en más de mil empresas en Estados Unidos. Varían en forma y tamaño y abarcan todas las industrias. Dana Corporation, el fabricante de refacciones automotrices, tiene la Universidad Dana; Intel tiene una en Santa Clara; Sun Microsystem tiene Sun U y Apple cuenta con su propia universidad en Cupertino, California. Le siguen Motorola, Disney, McDonald´s, Nokia, IBM y McDonald’s con su Hamburger University. El crecimiento de las universidades corporativas puede atribuirse a varios factores: Primero: los críticos de las escuelas tradicionales de negocios las han acusado repetidamente de estar demasiado alejadas del ritmo del mundo corporativo. Se trata de una debilidad ampliamente percibida que las universidades corporativas están deseosas de capitalizar. Las escuelas de negocios de segunda clase no llevarían a Bill Gates, a Gary Hamel, P. Kotler, Jack Welch o Noel Tychy a impartir una conferencia, pero las universidades corporativas sí. Un caso emblemático es la ABA (AMIL Business Administration) del Grupo AMIL (Brasil) (www.amil.com.br), en la que han impartido clases profesores de Stanford, IMEDE, Wharton, ISEADE, tales como Paul Dinsmore, Brad Gale, Gifford Pinchot, Peter Drucker, Leonard Fuld, Stan Rapp y Tom Collins. ¿Qué tal, eh? Segundo: Los grandes líderes empresariales son de la idea que desarrollar el personal es clave para supervivencia y demasiado importante para delegarlo a una organización externa. Los investigadores estadounidense reportan que sus propias universidades gastaban el 2.5 % de la planilla en capacitación, el doble del promedio nacional de USA. Empresas como GE, INTEL, Motorola, no tienen el interés de delegar a una organización externa algo que es trascendental para su organización. Y para ello ponen al frente a gente apasionada por el conocimiento y la información, no para que consiga los consultores más baratos, sino los que cumplan con los objetivos de capacitación de las organizaciones. Jean Meister, experta estadounidense en investigación acerca de universidades corporativas, ha dicho que el presupuesto anual promedio para una universidad corporativa es de unos 20 millones de dólares, aunque el 60 % anda debajo de diez millones. La (Fuente: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidade-corporativa)

Universidad Nacional del Semiconductor, abierta en 1994, tiene 12 salones de clase y habitaciones para 430 estudiantes. La Universidad INTEL le costó a esa empresa 150 millones de dólares en 1996. En contraposición a esto, algunas empresas en nuestro medio desdeñan la capacitación, aunque los organismos estatales la ofrezcan gratuita (2). En Brasil, además de la Escuela de Administración AMIL, ya iniciaron sus actividades: Motorola University, Universidad de la Hamburguesa McDonald’s, Instituto de Formación Carrefour, Universidad Algar, Unite de Telemar, Universidad TAM, y otras más, destacando, según Eholi (1999), la Universidad de Servicios del grupo Accor, Boston School de Bank Boston, Visa Training y Universidad Datasul. En España la implantación de universidades corporativas está apenas empezando. Hace un año, el Grupo Unión Fenosa, que tiene como principales actividades la generación, la distribución y la comercialización de energía (electricidad y gas), creó su propia universidad, en cuya página web puede leerse: “La Universidad Corporativa forma parte de diversas redes internacionales de formación empresarial, como la European Foundation for Management Development (EFMD) o el Global Council of Corporate Universities (CCU), organizaciones en las que se comparten las mejores prácticas, y mantiene una red de alianzas con instituciones académicas, tanto en España como en el resto del mundo.” La urgencia del tema educación organizacional, bautizado ahora como Universidad Corporativa, señala la superación de los modelos tradicionales de entrenamiento y desarrollo por las empresas y la búsqueda de nuevas formas y relaciones para aprendizaje organizacional. Así que, bien haría usted en diseñar un lugar de mucho confort y buena acústica destinado a la capacitación de su personal, asumiendo su costo como una inversión, que es lo que realmente es. Eso ha hecho Holcim El Salvador: tiene elegantes y bien acondicionados salones con inmejorable sistema audiovisual donde se capacitan empleados, proveedores y clientes. Con mucha visión el Grupo Lorena, en el oriente del país, ha construido y equipado (Fuente: http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705 universidad+corporativa.html) (http://unicorporativa.wordpress.com/)

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un edificio para instalar allí su Centro de Capacitación. Es seguro que después de leer esto muchas empresas visionarias que tienen bien acondicionadas instalaciones para capacitar a su personal nos invitarán a conocerlas; una buena forma de ganarse la mención en la próxima edición. En El Salvador la falta de instalaciones adecuadas para capacitación en las empresas ha sido solventada por sus respectivas gremiales como la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) y la Cámara de Comercio e Industria que tiene amplios y cómodos salones para la demanda de capacitación de sus asociados, además de experimentados facilitadores. La frase «París bien vale una misa» (Paris vaut bien une messe) se le atribuye a Enrique IV de Francia (1553-1610); que se le atribuya a usted en su empresa una frase similar: La capacitación de mi personal bien vale una buena inversión, sobre todo que esa inversión se reflejará positivamente en el crecimiento acelerado de su empresa y en su estado de resultados. Invierta en su personal y su personal le dará más utilidades. Esto solo lo entienden los inteligentes como usted. Modifique ahora mismo su plan de acción.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. BARTLETT, C y WOZNY, M. La transformación de General Electric en dos décadas: El liderazgo de Jack Welch. HBS. Caso 302-S212. Rev. Feb. 2004. 28 p. 2. CRAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural, bajo el sello de CECSA, México, D. F. Trad. del inglés. Primera reimpresión. 2003, pp. 212-214. 3. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del Maximarketing. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. 1994. 352p. 4. SLATER, R. La nueva reestructuración empresarial (GE), McGraw-Hill Interamericana, México, D.F.1994, 328p. 5. STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administración, trad. del inglés, 4ª edición en español, por PrenticeHall Hisp., México, D.F. 1996, 690p. 6. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p. 7. http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidade-corporativa 8. http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705/universidad+corporativa. html) 9. (http://unicorporativa.wordpress.com/)

La capacitaci贸n de mi personal bien vale una buena inversi贸n

e as d r e t m o o y r ” d a o n i í l S ar en “ El olin ias n c ó p i n c l A le a t a i o n d pac so ca per de

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El “Síndrome de Apolinario” y otras dolencias en la capacitación de personal

P “Yo no puedo asistir, pero alguien de la empresa nos va a representar.”

or encargo de una corporación que vende cemento y otros productos para la construcción impartí varios seminarios a grupos de empresarios ferreteros que estaban en un programa de mejoramiento de la competitividad que dicha organización tiene para fomentar la innovación en la atención al cliente y la administración en general. Los cursos estaban diseñados para los tomadores de decisiones, o sea, los propietarios o sus más altos ejecutivos de cada ferretería. Había uno de los asistentes que siempre estaba en primera fila: Apolinario. Llegaba en representación de su jefe. Siempre llegaba muy deportivo, en jeans y camiseta (remera, T-shirt) y se pegaba buenos atracones con los refrigerios y almuerzos que disfrutaban también los demás asistentes. El jefe de Apolinario se jactaba ante los ejecutivos de la empresa patrocinadora que él no podía ir, pero como sabía que la capacitación era importante, mandaba un representante. La lógica detrás de esta decisión se resume en la frase: Yo no puedo asistir, pero alguien de la empresa nos va a representar. Pero a la hora de la presentación inicial de los asistentes, donde decían su nombre, empresa que representaban y puesto que ocupaban, Apolinario decía: ayudante de bodeguero.

Por eso se me ocurrió llamarle “Síndrome de Apolinario” al que padecen los jefes que mandan a subordinados de menor rango a capacitaciones a las que deberían asistir ellos. Esto no es nuevo ni raro. Me he encontrado muchas veces en mis capacitaciones con este tipo de anomalía. Recién impartí un curso de Alta Gerencia para Cooperativas y recuerdo claramente a uno de los asistentes cuando se presentó: Godofredo Jiménez, Cooperativa “Los Naranjos”, motorista. El curso era para los tomadores de decisiones, léase Consejo de Administración, Junta de Vigilancia y los gerentes que a regaña dientes llegan, y Godofredo de seguro no se encontraba entre ellos, pero la cooperativa había hecho acto de presencia. A solicitud de una gremial de empresarios he impartido 3 veces un curso sobre “Empowerment”, con lo cual se pretende que los gerentes se apropien de la idea que dejar la toma de decisiones a las personas que están más cerca de las acciones es una forma inteligente de ser

más eficiente y brindar un mejor servicio al cliente. Pero cuando les paso la lista donde aparece el puesto que ocupan, solo unos cuantos tienen el puesto de gerente y los empresarios raras veces o nunca aparecen. En la más reciente de las capacitaciones sobre este tema, en la columna que dice “Puesto que Ocupa en la Empresa”, aparecen la mayoría como vendedores, secretarias, cobradores, ordenanzas, encargados de catastro, supervisor del tren de aseo, notificador, mecánico, etc. Y el curso está diseñado para gerentes y empresarios porque es preciso tener personal subordinado para empoderar. Si usted es vendedor, ¿A quién va a empoderar? Todos estos cursos que se imparten a personal que no es el objetivo (target market) de los mismos, constituyen una verdadera pérdida de tiempo y de dinero. Pero como lo importante es que alguien de la empresa esté presente… (?) Dvid Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario ejecutivo de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge”, era tajante cuando decía que la capacitación debe de empezar por la cima (7): “La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel, es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar a unos 100,000 empleados”. (7) Koontz y Weihreich en el capítulo 15 de su libro Administración, dicen: “...Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debería adiestrar primero para proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo el personal de la empresa y para mostrar que están al día en pensamiento y técnicas administrativas antes que sus subordinados las conozcan”(4). Y esa capacitación para la alta gerencia no debe delegarse. Pero lo frecuente es que esa Alta Gerencia no se capacita porque pasa “Muy ocupada”. “Está es gente de Cuadrante I” (Debe recibir un seminario sobre manejo del tiempo para saber que usted debe ser gerente de Cuadrante II), digo para mi coleto cuando escucho esto. Si solo se capacitan las personas de bajo nivel porque esas no pueden decir no cuando se les ordena que asistan a tal o cual evento, cuando esta gente regresa a la empresa y hablan de lo que han aprendido, nadie los entiende porque nadie sabe de qué hablan, y como no son jefes, no pueden influir en la conducta de los demás. Y toda iniciativa llega hasta allí.

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Así que cuando usted sea invitado a capacitación para gerentes, asista; no mande a Apolinario, porque lo que van a impartir allí le va a servir a usted. La Alta Gerencia debe ser la más y mejor capacitada de la empresa. ¿Por qué? Porque usted es el que toma las decisiones y la calidad de las decisiones están en relación directa como la calidad de la información que usted maneja. La información y el conocimiento es la principal materia prima de las decisiones y la capacitación es proveedora de ambos. Puede decirse que a más capacitación y de mayor calidad sus decisiones serán superiores. Por eso es que los países más cultos se toman decisiones orientadas a la riqueza y en los países con menor escolaridad y menor cultura se toman decisiones de pobreza. En el siguiente diagrama se ilustra el proceso de toma de decisiones como el diagrama simplificado de un proceso productivo donde el producto final, son decisiones gerenciales. Observe lo que constituye la materia prima de las decisiones: información y conocimiento. Lo que quiere decir que a mayor cantidad y calidad de información y conocimiento, las decisiones serán más sabias y más productivas. Claro, en la toma de decisiones entran otros aspectos como intuición, valores, estados de ánimo, pero tratamos de simplificar para resaltar el papel de la información y del conocimiento que los gerentes adquieren con la capacitación, la lectura, vídeos, etc.

Materia prima

Proceso Productivo

Producto Final

Conocimiento Información Datos

Proceso de Toma de Decisiones

Decisiones

SINDROME DE SAN ARTURO

...siendo la capacitación una forma de aumentar de valor al personal de las empresas, ya que de ella salen sabiendo más, y a las personas se les contrata por lo que saben.

Cuando el gobierno llevó a cabo la reforma agraria en El Salvador (1980), la USAID contrató a ONG’s para que capacitaran a las recién formadas cooperativas agrícolas, asociaciones de campesinos que tomaron la administración de los inmuebles expropiados. Yo lideraba un equipo de facilitadores cuya misión era capacitar a los Consejos de Administración en emprendedurismo, toma de decisiones, contabilidad, asistencia técnica agrícola, etc. Recuerdo que cuando llegábamos a la Cooperativa San Arturo, nosotros entrabamos por una puerta y los miembros del Consejo de Administración salían por otra. Esta actitud de negarse a recibir capacitación no era aislada, antes bien, por un tiempo fue casi una norma. De allí la iniciativa de nombrar San Arturo a este síndrome que se manifiesta cuando el personal o la gerencia rechazan la capacitación por las razones que sean. Cuando les dicen que va a impartirse una capacitación, hacen un rictus de aburrimiento o mal disimulan su disgusto con alguna frase como “Ay, otra vez capacitación…” Lo peor se da cuando el que rechaza la capacitación es el empresario o el líder a cargo. Ocurre con frecuencia que cuando los promotores de programas de capacitación de algunas empresas consultoras hacen su labor de ventas, se encuentran con empresarios, gerentes o encargados de recursos humanos que no aceptan la capacitación ni gratis. Muchos aducen que no tienen tiempos ni fondos para ello. Conclusión: la capacitación no es importante. No es eso exactamente lo que dicen, pero es lo que demuestran con tales actitudes, siendo la capacitación una forma de aumentar de valor al personal de las empresas, ya que de ella salen sabiendo más, y a las personas se les contrata por lo que saben. Pero, como en la caja de Pandora, siempre hay una esperanza. Existen muchos empresarios y gerentes que ven la capacitación como lo que es: una forma de tener personal más preparado, motivado y deseoso de hacer todo el esfuerzo que la situación demande para tener empresas que lideren la competitividad en sus respectivas industrias. Felicitaciones.

EL SINDROME DE LA LICENCIADA CERRITOS Por parte de una gremial empresarial fui a impartir una capacitación sobre Habilidades Gerenciales a una fundación que tenía que ver con la salud mental y combate a la drogadicción. Todo el personal

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ejecutivo estaba presente, incluso la Licenciada Cerritos, su directora ejecutiva. Todo transcurría con aparente normalidad, solo que me extrañaba que había poca participación de los presentes. Cuando ya habían transcurrido unas 6 horas de la capacitación, desarrollaba el tema sobre manejo productivo del personal y necesariamente tuve que recurrir a las teorías psicológicas que explican el comportamiento humano en las empresas, donde un punto obligado es la Teoría del Condicionamiento Operante de B. F. Skinner, también llamada Teoría de los refuerzos, la cual dice así:

“Todo el comportamiento humano está determinado por estímulos externos”. Las personas estarán más inclinadas a repetir una acción si sus consecuencias son agradables, y de la misma forma, no desearán repetirla si las consecuencias son desagradables. Una forma de aumentar la probabilidad de que un desempeño o conducta se repita es anexar a esa acción un suceso positivo o agradable. A esta técnica se le llama REFUERZO POSITIVO. Cuando una persona hace una acción a su juicio buena y no recibe sino indiferencia, la motivación para repetirla se extinguirá. No terminé de explicar la teoría porque del fondo del salón se oyó un grito estentóreo, plenamente audible, incluso para los que estuvieran fuera: “¡Yo no creo en esa teoría!”, increpó la líder del grupo y Directora Ejecutiva, Licenciada Cerritos, “¡Eso no es cierto!” Todos los asistentes guardaron un silencio sepulcral. El ambiente se puso tan espeso que se podía cortar un cuchillo. Pero, tenía que continuar, y lo que hice fue pasar a otro tema que no tuviera que ver con el comportamiento humano. Andando el tiempo uno de los psicólogos presentes fue mi alumno en la maestría en administración de empresas de una universidad local y me pidió disculpas por el exabrupto de su ex jefa: “Ella era un persona bien autoritaria y maleducada con el personal. Nos insultaba y maltrataba psicológicamente, a veces con malas palabras.”, me dijo, “Nosotros nos quedamos muy apenados por el incidente, pero no podíamos decir nada porque era nuestra jefa.”

¿Pero quién es B. F. Skinner, el científico que no merecía la confianza de la Licenciada Cerritos?

Doctor en Psicología de la Universidad de Harvard (1931), fue un psicólogo, filósofo social y autor estadounidense. Condujo un trabajo pionero en psicología experimental y defendió el conductismo, que considera el comportamiento como una función de las historias ambientales de refuerzo. Escribió trabajos controvertidos en los cuales propuso el uso extendido de técnicas psic ológicas de modificación del comportamiento, principalmente el condicionamiento operante, para mejorar la sociedad e incrementar la felicidad humana, como una forma de ingeniería social. Llegó a formar parte de esta institución como investigador en 1936, y más tarde, desarrolló su actividad docente en la Universidad de Minnesota y después en la Universidad de Indiana, para luego de volver a Harvard como profesor en 1948, donde ejercería el resto de su vida. Skinner fue objeto de muchos galardones a lo largo de su vida. En 1968, recibió la Medalla Nacional de Ciencia por el presidente Lyndon B. Johnson. Tres años después, fue premiado con la Medalla de Oro de la Fundación Psicológica Americana, y en 1972, se le concedió el premio de Humanista del año de la American Humanist Associatio. Justo ocho días antes de su fallecimiento, recibió la primera mención por una vida contribuyendo a la psicología por la American Psychological Association. (Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Burrhus_Frederic_ Skinner)

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Esta es la eminencia científica en cuyas teorías la docta Licenciada Cerritos no creía. La ignorancia es temeraria y se vuelve fatídica cuando los ignorantes son los líderes, los que dirigen organizaciones que por sus objetivos debieran tener personas sabias y nobles en su alta gerencia. Combatamos la ignorancia: capacitémonos. Este síndrome de la Licenciada Cerritos tiene su antecedente en el Síndrome de la Taza Llena, una leyenda japonesa que dice así: Cuentan que un día en el Japón medieval, un maestro Zen invitó a tomar el té a uno de sus discípulos. Charlaron animosamente hasta que llegó la hora de tomar la aromática infusión. El maestro tomó la tetera con delicadeza y comenzó a llenar la taza de su alumno. Aun cuando la taza ya se había llenado, el maestro siguió vertiendo el té, hasta que éste se desbordó sobre la mesa. El discípulo aturdido ante lo insólito del caso, dijo: “Maestro, deje de llenar mi taza, que se está derramando el té”. El maestro con gran serenidad respondió: “Eres un gran observador, pero lo mismo te ocurre a ti. Si crees que lo sabes todo, estarás igual que ésa taza: todo lo que quiera enseñarte no podrás retenerlo, porque tu mente ya está llena. Si quieres aprender, deberás desechar mucha de la basura y conceptos obsoletos que andas dentro. Si quieres aprender, tienes que desaprender en un rito de destrucción creativa. Si crees que ya nadie te puede enseñar nada, estás perdido. Sin humildad, no hay aprendizaje. Ergo: El síndrome de la Licenciada Cerritos o de Taza Llena lo padecen aquellos gerentes que tienen la mente cerrada, que solo aceptan lo que va con lo que conocen, que se anclan en sus obsoletos paradigmas y rechazan lo que no entienden, lo que desconocen. Este síndrome lo describió hace 2000 años el escritor latino Publio Ovidio Nasón (43 AC.-17 DC.) en su obra “El arte de amar”, donde puede leerse esta sentecia: “De la ignorancia nace la indiferencia”, Ignoti nulla cupido.

Otro ejemplo de mente cerrada ocurrió durante un seminario sobre desarrollo organizacional donde destacábamos la forma de tratar al personal para que sea más efectivo en el servicio al cliente. La diapositiva era, por ejemplo, la siguiente:

Para un mejor servicio al cliente La forma como la gerencia trate a sus asociados (empleados) es exactamente igual a la forma como ellos tratarán a sus clientes. Y si los asociados tratan bien a los clientes, estos regresarán una y otra vez, y es alé donde realmente residen las utilidades de la empresa, no en forzar con publicidad cara a extraños que solo compran una vez” Sam Walton, fundador de Wal-mart Aquí destacábamos que si queremos que nuestro personal trate bien al cliente, hay que empezar por tratar bien al personal. Simple, lógico y dicho por alguien que si conoce de lo que dice: Sam Walton (1918-1992), el fundador de Wal- Mart. Un gerente, de esos que seguramente practican la gerencia autoritaria, desde el fondo dijo con aire de sabihondo y voz perfectamente audible: “Es que la gente por mal quiere.” Pareciera que las personas con este síndrome llegan a las capacitaciones, no a aprender, sino a cuestionar al facilitador o a rechazar aquello que contradice sus obsoletos paradigmas, exponiéndose a mostrar su ignorancia supina. ¿Cómo van a aprender, si para ello se necesita una buena dosis humildad y mente abierta? Para la gente con mente cerrada, será imposible aprender y crecer emocionalmente, y es la causa de la pobreza de los países latinoamericanos: la negatividad de aceptar nuevo conocimiento, negarse a creer que otros pueden tener la razón, la resistencia al cambio.

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Pregunta:vNo, claro que no. Pero en este seminario me querían enseñar que la gente por mal quiere. No dudo que habrá algún masoquista que le guste que lo traten mal, pero esas son excepciones, y estas no hacen bulto. Para las personas de mentes cerradas, los estudiosos han acuñado estas frases: • Hay gerentes que rechazan aquello que escapa a su capacidad de imaginación. • Hay personas que siempre atacan lo que no entienden. • “Es natural que cuando escuchamos nuevos conceptos empresariales, algunos reaccionamos con interés de aprender y otros los descalificamos de inmediato. No hay duda que son los primeros, quienes lideran los mercados.” (Dr. Pere Escorsa Castell, consultor español en gestión organizacional, mayo 2010).

“Contar con mentalidad SUNAO es tener la mente abierta a otras teorías, a otros puntos de vista distintos a los nuestros.”

EL SINDROME DE MATSUSHITA Lo contrario al Síndrome de la Licenciada Cerritos es el la Mentalidad Sunao o Síndrome de Matsushita, por Konosuke Matsushita, fundador de National Panasonic, uno de los mejores empresarios del siglo XX, conocido por su ingenio para los negocios solo comparable con su profunda calidad humana. Matsushita san (San en japonés significa “El honorable ...”) en su libro “Filosofía de la Administración Práctica” nos describe la mentalidad SUNAO: “El término japonés SUNAO describe una mentalidad que acepta la vida de una forma abierta y constructiva, una mentalidad que no se resiste a enfrentar la verdad y no se adhiere a puntos de vista estrechos. Esta cualidad nos faculta a desarrollar objetividad disciplinada libre de prejuicios, a ver las cosas como realmente son. Contar con mentalidad SUNAO es tener la mente abierta a otras teorías, a otros puntos de vista distintos a los nuestros. El hecho que usted desconozca algo no significa que no existe, razón por la que descalificar lo que no se conoce por nuestra ignorancia es un error.” (5) ¿Quién tendría la razón si hipotéticamente se enfrentaran en una discusión? ¿La Licenciada Cerritos con su ignorancia y arrogancia o el Doctor Skinner con su sabiduría y su humildad?

Pero es triste concluir que abundan las personas con el síndrome de la Licenciada Cerritos y abundan las instituciones donde este tipo de gente negativa encuentra acomodo. Lo de Licenciada Cerritos, como usted habrá adivinado es un nombre ficticio, pero el personaje es verdadero. Esperamos que de aquí en adelante ustedes padezcan el Síndrome de Matsushita o

SINDROME DE “ESO ES MUY TEÓRICO” El CEO de una corporación me solicito una oferta para capacitar en gerencia de clase mundial a 20 de sus gerentes corporativos. Cuando le presenté mi propuesta, me la dio por aceptada, pero agregando de inmediato el sanbenito que he escuchado muchas veces: “Pero quiero cosas prácticas, no teoría”. Este empresario no está solo en su creencia; es la generalidad. Lo he escuchado en otras empresas y escuelas de postgrado. A mis alumnos de maestría en Administración de Empresas con harta frecuencia les escucho decir: “Queremos cosas prácticas, no llenarnos de teoría”. Y no sólo mis alumnos piensan así. En una reunión de profesores de postgrado, todos eminencias con maestrías y/o doctorados de prestigiosas universidades extranjeras, salió a relucir la maldición de la teoría. “No queremos mucha teoría, sino que le demos al alumno algo práctico”, dijo el decano de maestrías. Dos profesores más se unieron al interdicto. Fue entonces cuando, como otras tantas veces, me pregunté: ¿Por qué tanta diatriba contra la teoría? Pregúntese usted, también estimado lector, ¿Qué hubiera pasado si los japoneses se hubieran puesto a decir lo mismo cuando leían las malas traducciones de los textos norteamericanos? ¿Qué hubieran dicho los japoneses cuando Juran y Deming allá por marzo de 1950 les llegaron con la teoría de la calidad total? Si estas dvos eminencias de la calidad se hubieran presentado ante un auditorio de gerentes occidentales, es seguro que los hubieran abucheado. “No nos vengan con teorías”; – les hubieran dicho, - “tráigannos cosas prácticas”. Pero claro, eran los japoneses; ellos absorben el conocimiento y rápidamente lo incorporan a sus hábitos de trabajo porque tienen creatividad.

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Mary Walton, biógrafa del doctor William Deming, en “Como administrar con el método Deming”, nos ofrece una cita textual de lo que “El Padre de la Calidad Total” le dijo a los empresarios japoneses en 1950: “Ustedes pueden producir calidad. Tienen un método para hacerlo. Han aprendido lo que es calidad. Deben llevar a cabo una investigación acerca de qué es lo que quiere la gente. Deben mirar hacia el futuro y producir bienes que tengan un mercado durante muchos años y mantenerse en el negocio... No se contenten con fabricar un producto y tratar de venderlo. Rediséñenlo y luego vuelvan a poner el proceso bajo control... con una calidad cada vez superior...El consumidor es la parte más importante de la línea de producción...Si hacen lo que les digo, dentro de 5 años conquistarán mercados en todo el mundo...” “Se anticiparon los pronósticos”, diría Deming después; “en el lapso de 4 años, compradores de todo el mundo estaban pidiendo a gritos productos japoneses” (9). ¿Ve usted todo lo que se gana teniendo la mente abierta? Según Marcelo Rojas, autor del Manual de Investigación y Redacción Científica (4ª.edición, 2002) Las teorías son elaboradas para comprender los fenómenos surgidos en la realidad objetiva, lo que significa que la teoría surge de lo real. La mayor parte de las teorías por su misma concepción son inductivas (observación y acumulación de hechos), es decir parten de los hechos concretos, identificando regularidad en los acontecimientos, para llegar a generalizaciones y principios abstractos; su validez es producto de verificaciones. Concluyendo sobre lo que dice M. Rojas: La teoría surge de lo real, parten de hechos concretos, su validez es producto de verificaciones. Entonces, ¿Por qué la teoría se entiende como algo prácticamente inservible, estorboso, baladí, despreciable? Porque no logramos entender, que como escribió Carl von Clausewitz 1780-1931), “Lo único que hace la teoría es proporcionar al artista o al soldado puntos de referencia y estándares de evaluación… con el propósito, en última instancia, no de decirle cómo actuar, sino de desarrollarle su criterio.” Desarrollar su criterio…Eso es.

Usted puede creer que mi defensa de la teoría es fanática y desatinada, pero no le diría lo mismo Henry Mintzberg y a James Brian Quinn, de la Universidad McGill (Canadá) y Escuela de Negocios Amos Tuck, del Darmouth College, autores de los 4 volúmenes de “Planeación Estratégica” (Prentice-Hall Hispanoamericana, 1995), quienes en la Introducción, del volumen I, escribieron con respecto a la teoría que contiene su obra: Para nosotros (James Brian Quinn y yo) teoría no equivale a una palabra prohibida, como tampoco a tener que disculparnos por hacer de ella un componente importante de este libro. Para algunos ser teórico es ser distante, impráctico; no obstante, un brillante científico social dijo una vez “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Y no cabe duda que todo buen médico, ingeniero o físico estará de acuerdo en ello: NINGUNO podría practicar su actual trabajo sin teoría. Las teorías son útiles porque reducen la necesidad de hacer acopio de enormes volúmenes de datos. Es más fácil recordar un simple marco de referencia sobre algún fenómeno que considerar cada uno de los detalles observados sobre el mismo. En cierto modo, las teorías son una parte semejante a los sistemas de catalogación de las bibliotecas: el mundo sería terriblemente confuso sin ellos. Las teorías permiten hacer acopio y acceder con comodidad tanto a las experiencias propias como a las ajenas” (5.) ¡Y mis colegas aquí abjurando de la teoría y condenándola! Claro, la práctica es importante también en toda ciencia y en unas más que en otras, pero no por esto debemos eliminar la teoría de nuestras capacitaciones. Los que rechazan lo teórico a través de su obsesión por lo práctico se hubiesen visto confundidos sí en el verano de 1942 hubieran estado en el pellejo del general de brigada Leslie Groves (1896-1970), a quien se puso a cargo del “Proyecto Manhattan”, destinado a fabricar una bomba atómica en el menor tiempo posible. Imaginemos el diálogo si hubiera sido un típico gerente, de esos que como no leen, detestan lo teórico.

Leslie Groves (1896-1970) http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/37/Leslie_Groves.jpg

“General Groves” – le hubiera dicho el general Marshal, jefe del Estado Mayor Conjunto, en 1942 – “Usted estará a cargo del Proyecto Manhattan”, cuya misión es fabricar una bomba atómica en el menor tiempo posible. Pero, señor, eso es sólo teoría, nada práctico se ha hecho hasta ahora. Se sabe que Rutherford hizo la primera trasmutación del

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átomo en 1919, Bohr descifró su estructura, Fermi dice que con neutrones se puede desintegrar, y según la ecuación de Einstein, la energía que puede liberar un átomo es increíblemente grande, pero todo eso es teoría… No puedo aceptar, señor. ¿Conciben ustedes este diálogo? No, dicho por Leslie Groves. Leamos lo que dicen Fletcher Knebel y Charles Bailey en su libro “No High Ground” (3): “En el verano de 1942 se dio prioridad al llamado Ingenieros Distrito de Manhattan (más conocido como Proyecto Manhattan) para construir la bomba. De su ejecución se encargó al general de brigada Leslie Groves, de 46 años, ingeniero de West Point, quien con herramientas, planos y materiales desconocidos, debía transformar un conjunto fantástico de ecuaciones y teorías científicas en un arma militar práctica”. (3) Repito: De ecuaciones y teorías científicas se iba a hacer un arma práctica.

“La mayoría de los hombres prácticos son esclavos de algún difunto teórico” John Maynard Keynes

Entiéndase bien: Nunca se había hecho una bomba atómica. Solo estaban las teorías que sustentaban la idea de que dicho artilugio podía ser fabricado. Por eso se reunió de un equipo que incluía a 19 premios Nobel, distribuidos entre físicos y químicos. Tuvieron éxito: el primer ensayo atómico exitoso ocurrió en el desierto de Álamogordo, en Nuevo México, el 16 de julio de 1945. El test se llamó Trinity y el dispositivo detonado se denominó con nombre en clave Gadget. Se trataba de una bomba-A de plutonio del tipo Fat Man, el mismo tipo de bomba que sería lanzada sobre Nagasaki el 9 de agosto del mismo año. En la actualidad este lugar está marcado por un monolito cónico negro de silicio resultado de la fusión de la arena bajo el efecto del calor provocado por la explosión. Por eso admiro la mente abierta y brillante que tenía el gran Premio Nobel de economía John Maynard Keynes (1883-1946), quien como si hubiera presentido los fanáticos que iban a atacar sus teorías dijo: “La mayoría de los hombres prácticos son esclavos de algún difunto teórico” (5) Así que cuando alguien le diga que no quiere cosas teóricas, repita para su coleto, en voz baja, ¡Ignorante! Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Manhattan

Y AHORA EL SINDROME DE LO NO INVENTADO AQUÍ (NIA) Cierta vez en una de mis clases de maestría en administración de empresas en una universidad local, habíamos analizado el caso Crown Cork and Seal Company (2), un excelente ejemplo de servicio al cliente. Después de varios minutos de discusión le pregunté a un alumno acerca de la enseñanza del caso, que fue escrito por investigadores de la Universidad de Harvard y que pone de ejemplo Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva” (5). “Me parece un buen ejemplo –me dijo-, pero eso es en Harvard. Aquí eso no pega”. Michael Porter

Esto solo es una excusa para no leer, y la justifican con un sofisma para que les mantenga el equilibrio emocional. ¿Cómo asegurar que no se puede aplicar aquí sin haberlo intentado alguna vez o hecho una investigación científica para demostrarlo? En otra ocasión ponía como ejemplos de manejo eficiente de personal a ciertos empresarios japoneses, el subdesarrollado que nunca falta, me refutó así: Sí, pero eso es en Japón; aquí la gente y las costumbres son distintas. Cuando escucho este tipo de expresiones no puedo evitar acordarme del excelente libro de Lawrence E. Harrison (“El Subdesarrollo es un estado de la mente”, 3), donde dice que lo que nos hace subdesarrollados a los Latinoamericanos, entre otras cosas, es nuestra falta de creatividad, la costumbre a exigir que todo se nos dé hecho, de solo tragar. Esto no propicia el desarrollo, sino que produce el efecto contrario. Entonces, ¿Qué produce el desarrollo? “Lo que produce el desarrollo –dice L. E. Harrison- es nuestra capacidad para imaginar, teorizar, conceptuar, experimentar, inventar, articular, organizar, administrar, resolver problemas y hacer cientos de otras cosas con nuestras mentes y manos que contribuyen al progreso del individuo y de la humanidad en general... La capacidad creativa de los seres humanos se encuentra en el corazón del proceso de desarrollo”. (3) Esa es una de las vitaminas que tanta falta nos hace: la C, de creatividad. El alumno al que antes hice alusión, con un poquito de curiosidad y creatividad, pudo haber adaptado el caso mencionado (Crown, Cork and Seal Company) a nuestras condiciones. Pero parece que no ha desaparecido esa clase de gente que cuando alguien dice

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“El que con lobos anda, a aullar aprende”, creen que eso sólo se aplica a los lobos y al acto de aullar, y nada más. Esto me recuerda aquél pelmazo que nunca falta, quien a la pregunta ¿En qué año murió Abraham Lincoln?, luciendo toda la estupidez de su rostro vacuno contesta: - “No sé; yo no había nacido todavía”. Otra cosa que mis alumnos y colegas me critican es que mis clases y seminarios los salpico con citas de grandes empresarios, tales como Jack Welch (GE), Akio Morita (Sony), Lewis Platt (Hewlett-Packard), Bill Gates, Konosuke Matsushita (National Panasonic), Michael Dell, Phil Knight (NIKE), Howard Schultz (Starbucks) y otros. En realidad lo que les menciono es su forma de manejar las empresas, sus principios gerenciales, sus ideas, etc. Pero ante esto, es frecuente que mis alumnos a mis espaldas digan: ¿Y por qué no menciona como se hacen las cosas aquí? ¿Por qué no pone ejemplos de empresas salvadoreñas? ¿Por qué sólo menciona casos de empresas enormes, siendo las nuestras pequeñas? A estas expresiones, Boxwell, autor del libro “Benchmarking para competir con ventaja” les llama “Argumentos de avestruz” y que del que Soichiro Toyoda, ex presidente de Toyota Motor(1992-1999), dice que es como pasarse viendo el propio ombligo (1). ¿Por qué no podemos aprender de los grandes empresarios? Los principios gerenciales son exactamente los mismos; la diferencia sólo es de grado. Por eso admiro tanto el , el espíritu emprendedor japonés. Poseen los gerentes nipones una mente altamente receptiva, flexible, ávida de conocimiento y predispuesta al cambio. Piense el lector si practicáramos el SHUHA-RI, los conceptos elementales del juego GO, presente en el espíritu de los Toyoda, fundadores de Toyota: • SHU es absorber como esponja todo el saber disponible, sin importar de donde venga; • HA es usar un enfoque que los demás no han usado anteriormente, • RI es dotarse de una creatividad que no sea la propia. Por favor, vuelva a leer lo que quiere decir SHU: absorber como esponja todo el saber disponible, sin importar de donde venga;

¡Y nosotros privándonos de adoptar técnicas y teorías japonesas

por ser japonesas! ¡Y mis alumnos diciendo “pero es que eso es en Japón...” ¡Y mis colegas diciéndome que ponga ejemplos salvadoreños! ¡O tempora! ¡O mores! Claro que hay excelentes ejemplos de empresarios salvadoreños, pero no están documentados, no se publican en libros ni revistas del ramo; sobre eso aquí se escribe muy poco. Afortunadamente con la puesta de moda del benchmarking, tengo más argumentos para refutar a mis colegas e incrédulos alumnos. Baste para ello la siguiente cita: “El benchmarking se puede utilizar para estudiar CUALQUIER empresa que pueda hacer un producto similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si está en el sector de la industria que hace el benchmarking como si no”. (Robert J. Boxwell, en “Benchmarking para competir con ventaja”, p. 12) Este argumento que detiene a muchas organizaciones se le conoce también como “Síndrome de NIA”, de lo “No inventado Aquí”, lo cual significa que como no fue hecho o creado aquí, no nos sirve. Esta retrógrada forma de pensar es una explicación lacónica de porqué somos países pobres: porque no nos gusta el cambio. Los japoneses no anduvieron viendo la nacionalidad de lo que imitaban, porque su siguiente objetivo era superarlo. Por eso fueron por años los amos del mercado mundial. “Hay que dejar de verse el propio ombligo”, aconsejaba Soichiro Toyoda, cuando era Presidente de Toyota Motor Company (19921999).

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LOS DIEZ MITOS DE LA CAPACITACIÓN Héctor Noguera Trujillo, instructor, mejicano y consultor certificado, maestro universitario y conferenciante, empresario de ópticas, en www.imagenoptica.com, ha escrito sobre los mitos de la capacitación. Mito 1: “La capacitación es un gasto inútil.” Falso. Como bien lo saben los empresarios de éxito, a capacitación no debe contemplarse como gasto sino como inversión. Los empresarios acostumbrados a ahorrarse lo de la formación de su personal, están destinados a que sus negocios mueran de asfixia, al no contar con aires nuevos que los revitalicen. Mito 2: “La capacitación es cara”. Falso. No es fácil medir el impacto de la capacitación en la productividad, pero es factible medir la productividad antes y después de la capacitación. Ahora que, si usted insiste en que “la capacitación es cara”, le tendremos que contestar con la consabida frase, “pero es más cara la ignorancia”. Mito 3: “Si te portas mal, te mando a un curso” Erróneo. Existen empresarios de la industria óptica que han etiquetado a la capacitación como un castigo. ¿Y qué sucede? Que cuando el castigado asiste al curso, va con una actitud negativa enorme: ni aprende –porque está bloqueado- ni deja que los demás lo hagan. La capacitación no debe ser un castigo; si ese es el concepto que se tiene en la empresa, algo anda mal. Mito 4: “Si te portas bien, te mando a un curso” Erróneo. Hay empresarios que hacen lo contrario: utilizan la capacitación como premio –no como obligación legal- ¿qué sucede? Que con esta situación se está mandando a capacitar a quienes, por lo regular, menos lo necesitan. Mito 5: “Si los capacito, se me van.” Probable. Hay dos situaciones: (1) El irresponsable. Cuando se da cuenta de todo lo que debe hacer y cómo lo debe hacer, prefiere renunciar; (2) El listo. Aprende tanto en el curso que comienza a detectar fallas en la cúpula. Si hay alguna frase que hayamos escuchado los capacitadores, es esta: “Este curso lo debería de tomar mi jefe”. Si “el listo” ve que las cosas no se componen, no es raro que emigre. Por otro lado, si la gente capacitada se le va,

revise su política de personal: el fallo es suyo. Mito 6: “Si los capacito, luego quieren ganar más” Factible. Todo trabajador tiene un valor en el mercado laboral, mismo que se incrementa en cuanto más se capacita. Pero, qué bueno que así sea: entre más se capacite un empleado, será más eficiente –y, por tanto, más valioso. Tengo un amigo, empresario triunfador, cuyo lema es: “Prefiero a un empleado bien pagado que haga bien las cosas, a tres empleados mal pagados y mediocres. Mito 7: “Si los capacito, luego van a saber más que yo” Cierto... (Sobre todo si el dueño no se capacita también). Y, nuevamente, ¡qué bueno! Los grandes hombres son aquellos que se han parado sobre los hombros de los gigantes. Recordemos el epitafio de un multimillonario Andrew Carnegie, conocido como el rey del acero: “Aquí yace un hombre que supo rodearse de hombres más hábiles que él.” Mito 8: “La capacitación es la panacea de los problemas empresariales” Totalmente falso. De seguro esta frase fue acuñada por algún charlatán de la capacitación. Hay que tomar en cuenta que la capacitación es sólo uno de los factores que inciden en la productividad, pero no el único. Por ejemplo, si la dirección o gerencia son un desastre, de nada vale que los empleados se capaciten. En situaciones como esta, usted podrá contratar a Drucker, Miguel Ángel Cornejo y a S. Covey juntos... y las cosas van a seguir igual. Mito 9: “Los mejores capacitadores están en la capital de la República” No necesariamente cierto. Conozco capacitadores de la capital pésimos y de provincia que son excelentes... y viceversa, ¡de todo hay en la viña del Señor! En la práctica, es difícil que un empresario contrate a alguien de provincia; y los empresarios de provincia piensan sólo en los del D. F. (para el caso de México). Los instructores de provincia también han trabajado para empresas de éxito, se capacitan con personajes connotados, tienen acceso a Internet y cuentan con libros actualizados... y cobran menos que los de la capital.

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Mito 10:“Los que necesitan capacitarse son mis empleados, no yo”. Grave error. Volvemos a la miopía. Hay empresarios que viven en su pequeño mundo, lo que los sicólogos contemporáneos llaman “zona de confort”. El problema radica en que están tan alejados de la realidad, que no perciben los cambios. Tengo un amigo que heredó la óptica de sus padres, su frase favorita –aunque metafórica-es: “A mi qué me van a enseñar de este negocio, si yo nací atrás del mostrador”. ¡Pobre de mi amigo! No quiero ni contarles en que deplorables condiciones está su óptica.

LOS CRITERIOS OFICIALES En México existe un organismo oficial, dependiente de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, que es el responsable de la promoción y vigilancia de la capacitación y el adiestramiento. Me refiero a la Dirección General de Capacitación y Productividad (El INSAFORP de México) He aquí algunos de sus criterios: •La capacitación no debe ser vista como un requisito legal más que cumplir, sino como una inversión que contribuye al mejoramiento y crecimiento de la empresa y del personal de la misma. •La capacitación debe orientarse a lograr que cada trabajador conozca bien su tarea, por qué, cómo y para qué se hace, de tal manera que todos los trabajadores realicen un trabajo bien hecho, sin errores, sin desperdicios y puedan así obtener la máxima satisfacción que produce el realizarlo productivamente y con calidad. •En la medida en que se haga conciencia del vínculo capacitación productividad, los negocios podrán dar un paso determinante para la superación de las dificultades de nuestro entorno económico y social, en el logro de mejores condiciones de vida. •La mayoría de los empresarios no trabaja para mejorar la efectividad de sus recursos humanos, aun cuando conocen los beneficios de incrementar el rendimiento...

Cada vez más empresas perciben que si no desarrollan al factor humano, nunca tendrán éxito. Fuente: http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista34/capacitar.htm

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. BOXWELL, R.J. Benchmarking para competir con ventaja, Trad. de la 1ª. Ed. en inglés; 1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana de España, Madrid. 1995, pp. 12. 2. GORDON, L.; REED, J.P. Crown, Cork & seal Co. Inc. Caso #9 – 376-024, by The president and the Fellow of Harvard College. Boston, Mass. , 1985, pp.1-12. 3. HARRISON, L. El Subdesarrollo es un estado de la mente. El caso latinoamericano. Trad. del inglés, Editorial Limusa, México, D.F. 1985, pp.22-23. 4. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción de la 9ª edición en inglés, 3ª edición en español. 1990, 768p. 5. MATSUSHITA, K. Filosofía de la administración práctica. PHP Institute, Tokyo, Japón. Ed. en español, publicado originalmente en japonés. 2012, pp.112-118. 6. MINTZBERG, H y QUINN, J. B. Biblioteca de Planificación Estratégica. Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A., México, D. F. Traducción del inglés. 1995. pp. xiv-xix. 7. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27 11 8. PORTER, M.E. Estrategia Competitiva. Publicado orig. En inglés por The Free Press, Tercera impresión por Cia. Edit. Continental (CECSA), México, D.F. 1982. pp.58-59. 9. WALTON, M. Como administrar con el método Deming. Edit. Norma, Bogotá, Col. Traducido del inglés. 1988. 292 p. 10. http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista34/capacitar.htm

El precio de la educación solo se paga una vez. El precio de la ignorancia se paga toda la vida

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N Ă&#x201C; I C A T a I j C a A t P n A e a C v v A i L mo tit o e c mp o c

Ricardo Yohalmo León E

LA CAPACITACIÓN como ventaja competitiva

n su libro “La estrategia competitiva de las naciones”, Michael Porter dice que la estrategia competitiva de las naciones reside en cuan competitivas son sus empresas; y las empresas serán tan competitivas como competentes sea el personal que tengan. Esa competencia es la que debe estarse aumentando siempre mediante el diseño de programas de capacitación bien estructurados y apoyados por la alta gerencia para aumentar la productividad y generar ventajas competitivas que conduzcan a un mejor posicionamiento en el mercado, siempre delante de la competencia. Todo empresario visionario promueve el aprendizaje corporativo en determinadas áreas del conocimiento, con el fin de aumentar la productividad y alcanzar un ejercicio profesional óptimo. El éxito de una organización depende de que los recursos humanos tengan incorporados un conjunto de competencias, es decir, aquellos aspectos o puntos más fuertes en cuanto a conocimientos y habilidades en los que destaca una persona. Así que ya lo sabe: la ventaja competitiva reside en la gente y en el líder que sabe apreciarla. La capacitación empresarial sirve para potenciar la capacidad de los recursos humanos con el fin de que la empresa compita con éxito en la jungla corporativa en que se convierte cada industria. He aquí unos ejemplos de capitanes de industria que decidieron que la capacitación de todo el personal era la estrategia indicada para sobresalir entre sus competidores.

CASO SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM En 1981, Scandinavian Airlines System -SAS-, como se conoce en la industria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías sangraban por todos los poros. En ese año, SAS registró una pérdida de 8 millones de dólares.

Jan Carlzon – http://www.barrett.com. au/blogs/SalesBlog/2013/2784/crm/customerexperience-management-cx-will-replace-crms/

La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preo cupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella Jan Carlzon, un flamante y enérgico hombre de 39 años, que venía dirigiendo una

de las subsidiarias de la Compañía. Sabía muy bien cómo orientar la empresa al cliente, lo que se convirtió en su arma más poderosa en la lucha que estaba por venir. Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmen te la actitud de la compañía ante sus clientes. (1)

Cómo lo hizo SAS Naturalmente, la mayoría de ustedes siente curiosidad por saber cómo manejó Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionales como la publicidad, el recorte de tarifas y la reducción de costos ni siquiera a su propio liderazgo. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar. Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente en cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente de la calidad de servicio. Al “conectar” toda la organización a la misión de servir con eficiencia, pensaba que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las demás opciones disponibles (Estrategia de diferenciación). Esto haría mirar al cliente hacia el futuro y generaría una preferencia por SAS, cuyo resultado sería un buen negocio a largo plazo. “¿Quién -preguntaba Carlzon- está prestando atención a las necesi dades reales del cliente?” (1)

¿Cómo hizo para difundir su mensaje? Con la ayuda de sus ejecutivos claves, Carlzon empezó a predicar y enseñar vigorosa y persistentemente ese evangelio de la orientación hacia el cliente a través de toda la organización, llevándolo directamente a los em pleados menores. Aquí encontramos un contraste interesante entre este enfoque escandinavo y la forma como ese programa se hubiera llevado a cabo en los Estados Unidos. El método típico norteamericano de llevar hasta los niveles inferiores un tema nuevo, implicaría la realización de un programa

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de entrenamiento para los gerentes de nivel intermedio y tal vez para los supervisores de primera línea también. Luego se esperaría que la doctrina fuera penetrando paulatinamente en las demás categorías de la organización. Claro que generalmente esto no ocurre. Carlzon pensaba que se necesitaría un tiempo excesivamente largo para que el mensaje fuera penetrando en las filas. No era que sus gerentes no fueran leales, inteligentes o consagrados. El simplemente reconocía la realidad de las organizaciones humanas: las ideas nuevas tienden a difundirse lentamente, y la adaptación a nuevas ideas tiende a avanzar a paso de tortuga. Recordemos que aquí estamos hablando de una organización con unas 20 000 personas ubicadas en tres países. El grupo gerencial solamente constaba de 120 ejecutivos, 1750 gerentes intermedios y 3000 supervisores y jefes de tripulación, pero para que el mensaje calara por toda la empresa, Carlzon sabía que era necesario un programa de capacitación intensivo, no solo para ejecutivos, sino todo el personal, o el mensaje se quedaría arriba. Tratar de ahorrar costos aquí podría significar dejar el proceso incompleto. Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la acción con una evidencia convincente de su propio cometido: hicieron que todos los 20,000 gerentes y empleados de SAS asistieran a un programa de capacitación de dos días preparado para ayudarles a desarrollarse como individuos e inculcar en ellos un sentido nuevo y dinámico de las metas organizacionales. Contrataron una de las compañías más conocidas de entrenamiento en Europa, Time Manager International, la cual utilizó un estilo de adiestramiento inspirativo y de alta energía. También hubo un intenso programa interno sobre comunicaciones entre los empleados, con miras a reforzar constantemente el mensaje. Carlzon decidió que todo mundo tenía que estar orientado al cliente. (1) ¿Qué se logró? Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, pues SAS pasó de los $ US 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS fue declarada “la aerolínea del año” y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como “la aerolínea para el hombre de negocios”. Todo esto ocurrió en un lapso sumamente

Como resultado de su decisión, Carlzon puso a SAS camino a la resurrección y la compañía se convirtió en el modelo con el que se compara la mejor práctica internacional en servicio al cliente. SAS ha sido ensalzada por Tom Peters en “A passion for excellence”, entre muchos otros. (Stuart Crainer, en “75 grandes decisiones gerenciales”, CECSA, México, D. F. 2002, pp.214.

corto, mientras que el resto de las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año. El estimativo original para la empresa era de seis meses a un costo cercano a los 8 millones de coronas suecas, equivalente a un millón de dólares. El proyecto logró tanto apoyo en diferentes niveles que solamente necesitó tres meses para que SAS se convirtiera en la aerolínea europea más puntual a un costo aproximado de sólo 1 millón de coronas, o sea unos 125,000 dólares. Los que criticaron a Carlzon por arriesgar el presupuesto en una tarea de posibilidades inciertas, resultó en un programa hábilmente ejecutado, una creativa búsqueda de oportunidades para hacer más con menos. La inversión en capacitación pagó su mejor rédito. SAS dio un vuelco colosal hacia un sistema productivo, mientras sus competidores perdían dinero. Un programa intensivo de capacitación la volvió la primera de su industria. ¿Qué le parece, señor gerente? Claro: no todo es tan fácil como parece, ya que otras variables que pudieron influir en la vuelta a la vida de SAS, pero destacamos por obvio la importancia de la capacitación. Conozco empresas que cuando las cosas andan mal, el rubro que primero se elimina es el de la capacitación. SAS hizo lo contrario. Cuando Jack Welch estableció su plan de austeridad y empezó a cercenar costos, lo único que no toco fue el presupuesto de capacitación. La gerencia de clase mundial es diferente, ¿No?

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Caso del East Jefferson General Hospital Peter Betts, fundador y Presidente del East Jefferson General Hospital (EJGH, Metaire, Lousiana), un obsesionado de la mejora continua y la innovación, estaba interesado en diseñar un método para que los empleados se interesaran más en las necesidades de los pacientes y sus familiares. Alguien le recomendó el Disney Institute, y no salió defraudado. “Quedé anonadado – recuerda Betts cuando vio por primera vez el programa de Disney-. Salí de allí con varios mensajes de gran importancia. Uno fue el énfasis de Disney en que los empleados, sus uniformes o disfraces, toda su actitud cambia. Ponen una cara diferente cuando están en contacto con el público y todo lo hacen pensando en los clientes. Quizás lo que más me impresionó fue la forma como daban la más alta prioridad a comprender las expectativas de éstos últimos” (4). Betts regresó con sus lecciones a Metairie y examinó de nuevo el ambiente al interior del East Jefferson. Miró las cosas desde un ángulo diferente: el punto de vista del paciente. Observando el movimiento de los pacientes y los visitantes por el hospital, se dio cuenta de que muchos parecían confundidos, y por una buena razón: el hospital era demasiado grandes para el viejo sistema de orientación que tenía. “¿Cómo haremos para que todo el personal del hospital vea las cosas desde el punto de vista del paciente?”, preguntó al equipo de ejecutivos que le había acompañado a su entrenamiento al Disney Institute. Capacitación fue la respuesta, capacitación a todos los que tengan que ver con el cliente, o sea todo el personal, porque todos están en el servicio al cliente

El Hospital General Jefferson de Nuevo Orleans hizo hace años un compromiso de incorporar la filosofía de Disney a su administración. El Hospital Jefferson firmó un contrato con Disney para que le capacitara a 1500 de sus empleados en los métodos Disney de “crear felicidad”. El personal administrativo y la Junta Directiva creen que el método Disney de motivar empleados y satisfacer a los huéspedes no son solo para Mickey Mouse, sino también para los pacientes, los empleados, los médicos y la comunidad en general. (4) ¿Hasta qué punto ha tenido éxito el East Jefferson General Hospital en aplicar las mejores prácticas de Disney? En 1997, el Disney Institute concedió al hospital el “Mouscar” – una estatuilla de Mickey Mouse (su versión del Oscar) – por ser la compañía que mejor ejemplifica los métodos de Disney para brindar servicio al cliente. Es la primera vez que Disney ha manifestado ese grado de reconocimiento a otra organización. La respuesta positiva generada por los cambios internos del East Jefferson y el premio representado en el Mouscar (entregado a Betts por el propio Mickey) han aumentado notablemente la popularidad del hospital a tal punto que hay cerca de 10000 aspirantes para los 400 puestos que se ofrecen anualmente. Más de cien hospitales de Estados Unidos y Canadá han visitado al East Jefferson para recorrerlo y ver personalmente la magia en acción. Además, ver la grabación en vídeo del equipo ganador del Mouscar en acción es uno de los componentes permanentes de la capacitación en el Disney Institute en Orlando. A finales del 2012, el EJGH tiene 454 camas, más de 650 médicos, 3000 empleados, con una planilla arriba de los 100 millones de dólares. Realmente la ventaja competitiva del EJGH es el servicio al paciente, el cual no se hubiera logrado si a Peter Betts no se le hubiera ocurrido capacitar a todo el personal con el método Disney, lo que prepara a todos los empleados del hospital a prestar un servicio de ensueño. Algo similar ocurrió en SAS, donde su avispado CEO Jan Karlzon mandó a capacitar a sus 20 000 empleaos para que efectúen su trabajo orientados al cliente.

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Jack Welch utilizó Crotonville para hacer más competitiva a General Electric Welch tenía una gran fe en la capacitación de personal y lo demostraba dando todo el apoyo económico a Crotonville, su centro de capacitación, por donde desfilaban cientos de gerentes que recibían la mejor enseñanza en la mejor de las universidades corporativas norteamericanas con los mejores profesores. Welch convirtió a Crotonville en un poderoso motor de cambio en sus esfuerzos de transformación. Aunque a mediados de los 80 estaba reduciendo costos en todo, no dudo en autorizar 45 millones de dólares para mejorar las instalaciones y contratar a profesores de prestigiosas universidades como docentes, tal es el caso de Jim Bauhgman, de la Universidad de Harvard y Noel Tichy, de la Universidad de Chicago. Bajo el control directo de Welch y con el peso de su liderazgo, la nueva prioridad de Crotonville pasó a ser el desarrollo de una nueva generación de líderes alineados con la nueva visión y normas culturales de GE. Dos veces al mes Welch se desplazaba a Crotonville para interactuar con los empleados de GE. Al final de los noventa, ya cerca de su retiro, solía jactarse de no haberse perdido ninguna sesión. Por esa pasión por la capacitación, ahora Crotonville lleva su nombre: John F. Welch Leadership Development Center. Este interés de Welch por la capacitación contrasta con la opinión que tengo de cierto empresario, que al preguntarle por su programa de capacitación empresarial, me dijo con tono de indiferencia: “No sé, realmente, como andará porque eso se lo he delegado a un muchacho de Recursos Humanos.” No concibo a un gerente de clase mundial como los que le he descrito anteriormente, desligándose con indolencia de algo de tanta importancia para el futuro de su empresa como es la capacitación. En contraste con el ejemplo anterior, me he encontrado con empresarios y gerentes que le dan mucha importancia a la capacitación de su personal y lo demuestran supervisando de primera mano los programas de capacitación que ellos mismos han diseñado junto a consultores externos. ¿Capacitar a 100 000 empleados? Cuando Xerox lanzó su programa de calidad, su primer paso fue educar a toda la fuerza laboral, desde los directivos hasta los puestos de menor rango. Hay evidencia que los programas de calidad no mejorarán en gran medida el desempeño de una compañía a menos

que todos los miembros de la organización los adopten. Xerox lo hizo mediante la formación de grupos, a partir del grupo directivo de la corporación que incluyó al propio CEO, David Kearns (19302011). El grupo directivo fue el primero en recibir la capacitación en TQM (Total Quality Management). Se asignó a cada miembro la tarea de capacitar a un grupo del siguiente nivel jerárquico y así sucesivamente en forma descendente hasta que los 100 000 empleados recibieron la capacitación básica en TQM. La función de la Dirección Ejecutiva y la de recursos humanos de la compañía pueden representar un papel importante en este proceso (3). Larry Bossiddy, quien trabajó durante 30 años en General Electric, cuando era presidente de AlliegSignal (después, Honeywell), puso a los 86 00 empleados de la compañía en un programa de capacitación, y se las arregló para hablar con 15 000 de ellos durante sus primer año en el puesto. En este proceso también aumentó el valor de la compañía en un 400 % en 6 años (2). Así que, señor gerente, señor empresario, para capacitar a su gente no ande poniendo excusas, a menos que no quiera ganar más dinero. ¿Y si hablamos de millones? China entre 1980 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.(5) (Fuente: http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm Historia de la Calidad) Veamos las razones por las que a la capacitación se le puede considerar como una ventaja competitiva. ESTRATEGIA: Es un conjunto de acciones que los empresarios adoptan para mejorar el desempeño de su empresas, lograr sus objetivos y

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un desempeño superior a sus rivales. Capacitar al personal es lo primero que hay que hacer para tener buenos estrategas. Si la estrategia da como resultado un desempeño superior, se dice que tiene una ventaja competitiva. La capacitación del personal da como resultado un desempeño superior. Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de los otros que compiten por los mismos clientes. Con gente capacitada tomando decisiones, el cliente se convierte en el centro de la estrategia y con clientes satisfechos la rentabilidad será siempre superior a la de nuestros competidores, a menos que ellos superen las expectativas del cliente. Eso si nosotros lo permitimos. La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite defenderse contra las fuerzas competitivas y convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio tienen valor superior. (Administración Estratégica, de Hill-Jones, McGraw-Hill, 3.) Espero que nuestros gerentes y empresarios vean de ahora en adelante a la capacitación de personal como su estrategia competitiva preferida. De lo contrario nos puede caer esta sentencia de Wen Jiabao, Primer Ministro Chino desde 2003: “Si no se capacita de verdad a nuestro recurso humano, este perderá la competitividad en el mercado de trabajo por falta de preparación.” Lea más sobre esto: LINK

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. BOXWELL, R.J. Benchmarking para competir con ventaja, Trad. de la 1ª. Ed. en inglés; ALBRETCH, K. y ZEMKE, R. Gerencia de Servicio. Editorial Legis, Bogotá, Colombia. 1988, 202 p. 2. CRAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural, bajo el sello de CECSA, México, D. F. Trad. del inglés. Primera reimpresión. 2003, pp. 212-214. 3. HILL, C. y JONES, G. Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamer. México, D. F. Trad. de la 8ª. ed. en inglés. 2009, pp. 129. 4. LEON, R. Y. Mercadeo para médicos. León Editores, San Salvador, E. S. 2002, pp. 131144. 5. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del Maximarketing. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. 1994. 352p. 6. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm Historia de la Calidad.

-En alguna parte hay una bala destinada para su compañía; en alguna parte hay un competidor no nacido aún y desconocido que le dejará obsoleta su estrategia. No se puede evitar el balazo. Hay que disparar primero. Habrá que ser más innovador que los innovadores. (Gary Hamel, en “Liderando la revolución”.

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Beneficios de capacitar el recurso humano

n la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo que contribuya optimizar las estrategias de competencia. Cuando la empresa invierte en el capital humano, puede estar seguro que le está haciendo una inversión que pagará con creces el esfuerzo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues éstas procuran actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garanticen la eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. Y la capacitación no debe ser algo que se hacer al azar, con unos cuantos seminarios sobre temas de moda de vez en cuando y cuando haya tiempo y fondos de sobra. La capacitación debe ser parte de un programa bien estructurado, estudiado, planificado y discutido por todos los niveles administrativos involucrados, sin que falte la alta gerencia, la que debe reafirmar con su injerencia, la importancia de que goza la capacitación en la empresa. Las etapas del proceso empiezan con la detección de necesidades y continúa hasta el control o evaluación de los resultados. A saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Detección de necesidades en toda la empresa. Clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación. Objetivos de la capacitación. Diseño del programa. Ejecución o puesta en práctica. Evaluación de resultados.

Fuente: http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones: 1. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. 2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. 3. Crea mejor imagen. 4. Mejora la relación jefes-subordinados. 5. Aumenta la motivación del personal, lo que trae, en consecuencia, mayor productividad. 6. Se promueve la comunicación en toda la organización. 7. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. 8. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. 9. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. 10. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. 11. Disminuye los conflictos por haber en las empresas personas más capacitadas.

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Cómo beneficia la capacitación al personal: 1. Sube el nivel de satisfacción con el puesto, lo cual, a su vez, aumenta la productividad. 2. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. 3. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. 4. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. 5. Aumenta la autoestima de las personas, lo que redunda en un mejor clima laboral. 6. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. 7. Permite el logro de metas individuales. 8. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. 9. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. 10. Mejora el clima organizacional. 11. Hacer sentir más útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.

En general, la capacitación aumenta el valor de las personas, lo cual tiene consecuencias personales y laborarles altamente positivas. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm

En el libro “Modelo de capacitación y Desarrollo a implementar en las universidades”, de Xie Quian, Zhou Li y Yizhou Zhou, dice que la capacitación de personal produce beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas porque tiene los siguientes efectos: • • • • • • •

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de grupos. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

También beneficia a las organizaciones, pues: • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Eleva la moral de la fuerza de trabajo. • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. • Crea mejor imagen. • Mejora la relación jefes – subordinados. • Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. • Incrementa la productividad y calidad del trabajo. • Ayuda a mantener bajos los costos. • Elimina los costos de recurrir a consultores externos. (Fuente: http://www.eumed.net)

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Según Héctor Noguera Trujillo, mejicano, instructor y consultor certificado, maestro universitario y conferenciante y empresario de ópticas, sintetiza en un decálogo lo que él denomina Bondades de la Capacitación:

LAS BONDADES DE LA CAPACITACION (Decálogo) (1) Transmite experiencias. Durante un curso es muy común que alguien llegue con un problema que el instructor u otros participantes ya han resuelto con anterioridad. Lo que sucede es que en un curso todos aportan y todos reciben las experiencias de los demás. (2) Incrementa conocimientos. La capacitación funciona de maravilla cuando se trata de adquirir nuevos conocimientos: “Cómo hacer que los clientes regresen”, “Técnicas para vendedores de piso y mostrador”, etc. Aquí inciden cuatro elementos: los conocimientos y experiencias del instructor; la participación de los demás capacitandos; las prácticas que realice el participante y el uso del manual (que contiene una metodología que ha probado dar resultados). (3) Desarrolla aptitudes y habilidades.

La palabra desarrollo significa desenvolvimiento y ¿qué es lo que se desenvuelve? Lo que está enrollado o envuelto. Existe una teoría en Andragogía que dice que “lo que hace el instructor no es llenar de conocimientos al capacitando, sino que le ayuda a sacar lo que ya existe dentro de él”... de ahí que se haya puesto de moda la palabra facilitador, para referirse a quien capacita.

(4) Provoca cambios positivos en las actitudes.

Es una de las grandes ventajas de la capacitación: ¡Logra que los empleados cambien de actitud! Se ha dicho por ahí –y coincido con este concepto que el problema del trabajador mexicano no es de capacidad (¡los mexicanos somos muy capaces!); el problema es de actitud: “Si puedo, pero no quiero”

(5) Ahorra tiempo.

Es lógico. Cuando se está capacitado para hacer lo que se tiene que hacer, se trabaja con prontitud.

(6) Ahorra dinero. También es obvio. Al ahorrar tiempo, se incrementa la productividad. Por el contrario, los no capacitados provocan desperdicio y re-trabajo. Está comprobado que la capacitación incrementa la eficacia y la eficiencia. (7) Reduce la ansiedad de los trabajadores.

Una de las gracias de la capacitación es la de crear armonía en el centro de trabajo, al enseñar a los empleados a trabajar en equipo, lo cual reduce la ansiedad de quienes integran el área o departamento.

(8) Fomenta la creatividad tanto individual como de grupo.

Es muy cierto. Y esto es producto de la armonía, dado que la creatividad no surge en el caos ni en el conflicto.

(9) Logra productos y servicios de calidad

La lógica se impone: la gente capacitada hace bien su trabajo (con calidad); a gusto (con actitud positiva); y a tiempo (con rapidez).

(10) Hace que el negocio sea negocio.

La capacitación hace más profesional la labor cotidiana de los trabajadores, lo cual redunda en favor de la rentabilidad de la empresa. ¿Quiere que su negocio sea negocio?... ¡Capacite a su equipo de trabajo!

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm 2. http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html 3. http://www.eumed.net

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Detección de las necesidades de capacitación

n INSAFORP (Instituto Salvadoreño de Formación Profesional), entidad rectora de la capacitación de personal en El Salvador, en la solicitud de capacitación que llenan las empresas, se pregunta si el evento que se solicita es parte de un plan de capacitación a largo plazo, y lo que he encontrado, especialmente en las medianas y pequeñas empresas, es que no existe un plan de capacitación estructurado como tal. La capacitación que se imparte obedece muchas veces a la tenacidad de una empresa consultora o al chispazo de sabiduría de un gerente o empresario que atinadamente ha llegado a la conclusión que se necesita capacitación en determinadas áreas. Esto es un error: la empresa debe tener un bien pensado plan de capacitación de sus recursos humanos, que deberá formar parte del planeamiento estratégico quinquenal. La capacitación es un proceso que empieza con una efectiva detección de necesidades de capacitación o DNC como se le conoce.

¿Qué es Diagnóstico de Necesidades de Capacitación? El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso de investigación sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una empresa o institución, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. ¿Por qué se debe hacer una DNC? El papel del profesional que hace la detección de necesidades debe ser muy cuidadoso, de él depende que la organización sea competitiva en su entorno. Un buen administrador de los recursos humanos es el responsable de solicitar la capacitación y debe investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y detectar las necesidades reales de capacitación. Fuente: http://www.univo.edu.sv:8081/investigacion/019969/019969_Cap2.pdf

Para hacer la DNC, el Licenciado Isaac García Grijalva en su sitio web recomienda el siguiente esquema:

1. Detectar Necesidades de Capacitación (DNC), 2. Identificar los Recursos para la Capacitación. 3. Diseñar el Plan de Capacitación. 4. Ejecución del Programa de Capacitación. 5. Evaluación, Control y Seguimiento. (http://www.alfinal.com/consultoria/capacitacion.php)

El Licenciado García detalla así el proceso que él recomienda: • Para llevar a cabo la DNC, partimos del perfil del puesto del personal a capacitar, es decir análisis organizacional, cuáles son sus habilidades, se debe hacer un análisis de la persona, y un análisis de sus tareas. Este paso es crítico, ya que una correcta DNC, nos ayuda a evitar gastos innecesarios. • La Identificación de los Recursos, consiste en tipificar lo siguiente: recursos financieros (asignación de presupuesto), humanos (personas involucradas), institucionales (organismos externos, públicos o privados que apoyan la tarea del departamento) y por último recursos materiales (condiciones para trabajar, material a utilizar, etc.). • Con respecto al Plan de Capacitación, debemos de pensar y reconocer futuros requerimientos; aquí se realiza la matriz de capacitación, para efecto de llevar un control de tiempos y movimientos, donde se incluye quien va a impartir la capacitación, si será interna o externa, manejar el presupuesto, etc., esto con la finalidad de ir puliendo las necesidades de la empresa, y aprender a realizar año con año su plan de capacitación. • La Ejecución del Programa de Capacitación consta de la implementación de la misma, el cual es importante dar a conocer dentro del mismo curso el objetivo, contenido, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, evaluación, en fin, todo lo que debe incluir un curso bien planeado para cumplir con el objetivo del mismo. • Por último, la Evaluación, Control y Seguimiento, es la clave para mejorar todo el proceso, ya que es la retroalimentación del mismo; se realiza en todo momento, desde el inicio, durante y al finalizar el programa de capacitación, y/o del curso. Este

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paso es sistemático porque abarca todo el proceso, midiendo su efectividad y/o eficiencia. En http://www.emprendemype.net aparece otro proceso parecido que bien vale tomarlo en cuenta: 1. Detección de necesidades 2. Clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación. 3. Definición de objetivos. 4. Elaboración del programa. 5. Ejecución. 6. Evaluación de resultados. Bueno, lo importante es que la capacitación sea parte de un plan que tome en cuenta las necesidades de capacitación y tenga bien claros los objetivos del mismo. Pero no se confíe de lo que las encuestas digan sobre lo que el personal percibe que quiere como capacitación; usted debe poner su sentido común y lo que usted cree que la gente necesita, o mejor dicho: lo que la empresa necesita que el personal conozca, porque las personas no son sabias y como escribió Publio Ovidio Nasón (43 a. c.-17 d. c.) en su obra “El arte de amar”: No se desea lo que no se conoce, o, De la ignorancia nace la indiferencia. Ejemplo: si le pasa una encuesta a cien médicos sobre la capacitación que necesitan, ellos mencionarán asuntos relacionados con sus especialidades: neurología, psiquiatría, neumología, etc., pero no le pedirán conocer más sobre cómo aplicar el mercadeo en su profesión, manejo de personal o administración de consultorios. ¿Por qué? Porque no saben que lo necesitan. Esto se enseña en las escuelas de administración, no en la facultad de medicina, pero ellos son empresarios también y deben saberlo El programa se debe diseñar en función de los objetivo de la capacitación, tomando en cuenta las preguntas siguientes 1. ¿Quién debe de ser capacitado? 2. ¿Cómo capacitar? 3. ¿En qué capacitar?

4. ¿Quién capacitará? 5. ¿Cuándo capacitar? 6. ¿Para qué capacitar? Entre otras clasificaciones, podemos dividir la capacitación en Técnica, Directiva o y Humana. Técnica. El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos adquiridos que nos permitirán ver un resultado al corto plazo, tal como el manejo de una maquinaria en especial o un software. Por lo general enfocada en su mayoría al personal operativo. La capacitación Directiva o Gerencial, son las técnicas, enfoques y criterios adquiridos que nos permitan en el corto o mediano plazo un cambio de coordinación de esfuerzos o estrategia. Por lo general enfocada a mandos medios y/o superiores. La capacitación Humana implica todo lo relacionado a relaciones humanas, como puede ser, motivación, integración de equipos de trabajo, servicio al cliente, manejo de estrés, etc. Este tipo de capacitación está dirigido a todo el personal y su finalidad primordial consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de una empresa, como miembros de una comunidad específica. (Fuente: http://www.consultoria-pyme.com/65-1-Importancia+de+la+Capacitacion+en+su+empresa.html)

Si yo diseñara su programa de capacitación… En esta última –la humana- hay capacitación que las personas necesitan con desesperación, pero no lo saben y por lo tanto, no la van a solicitar. Si yo decidiera sobre la capacitación a impartir, establecería con carácter de obligatoriedad que en todas las empresas todo el personal reciba cursos sobre Cómo manejar la baja autoestima (o como subirla), Como mejorar la Inteligencia emocional, Relaciones humanas en el trabajo, Programación neurolingüística, Como ser mejores padres de familia, Como ser mejor madre de familia, Como educar hijos triunfadores, Como ser mejor esposo, como ser mejor esposa, como disfrutar de la vida y otros cuyo objetivo sería aumentar la calidad de vida de la fuerza laboral. Aunque usted no lo considere así, le garantizo que esto tendría enorme influencia en la productividad y eficiencia del personal y en la paz general de la sociedad. Pero somos tradicionalistas y seguiremos haciendo lo mismo y obteniendo lo mismo, porque este tipo de capacitación que yo sugiero no la patrocinan las instituciones

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gubernamentales y los gerentes podrían considerarlo como un gasto, aunque sería el dinero mejor invertido de la empresa. “Como ser feliz” o con nombres similares son los temas que está tocando la capacitación de la alta gerencia en USA. En el pensum de Bachelor Sciences en la Universidad de Harvard puede verse en el segundo año una materia con un nombre curioso: “ In pursuit of happiness”. Aquí le dejo un reto, señor Gerente.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. http://www.alfinal.com/consultoria/capacitacion.php 2. http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html 3. http://www.consultoria-pyme.com/65-1-Importancia+de+la+Capacitacion+en+su+empresa.html

, s e t o n r e b r e m G o h r o a s Ăą e e e s t S ba n a Ăş s gig e d

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Señor Gerente, súbase a hombros de gigantes

a capacitación sirve para que usted adquiera nuevo conocimiento que contribuya a su mejor toma de decisiones, pero hay otras formas de adquirir ese conocimiento, otras formas de capacitación, y una de ellas es LEYENDO, especialmente si lee las obras de grandes genios de la literatura corporativa (Peter Drucker, Tom Peters, Bob Waterman, Noel Tichy, Ken Blanchard, Gary Hamel, C. K Prahalad, etc.) y sobre la vida de grandes empresarios, una de cuyas características es que han sido, en general, personas muy curiosas, cultas, creativas, que han leído obras de genios universales, gigantes de su especie, cuyos ejemplos han seguido, habiendo incorporado lo leído en su toma de decisiones. He aquí algunas historias que puede capitalizar a su favor.

Takeo Fujisawa. De alguna manera, ciertos tomos de “La Segunda Guerra Mundial”, de Wiston Chruchill llegaron a las manos de Takeo Fujisawa, voraz lector y segundo de Soichiro Honda en la dirección de Honda Motor Company. Leamos lo que nos cuenta Tetsuo Sakiya en su libro Honda Motor (12): Takeo Fujisawa.

“En 1949 se publicó la traducción japonesa de la obra de sir Wiston Churchill, ‘La Segunda Guerra Mundial’, que Fujisawa leyó con el mayor interés. Le impresionó la fuerza inquebrantable y la capacidad para prever los acontecimientos del dirigente británico y decidió seguir su ejemplo en la dirección de Honda”. O sea que leer esa obra del gran estadista británico lo inspiró para mejor dirigir la Honda Motor. Quién sabe cuántas ideas buenas para la dirección de su empresa está usted dejando ir por no leer como lo hacía Fujisawa. He leído algunos tomos de la obra de Churchill y tengo que confesar que no he encontrado muchas cosas que se apliquen a la administración, pero, es aquí donde entra la creatividad del lector. Aplican lo de un campo del conocimiento a otro. Y eso es cosa de personas curiosas, creativas, visionarias, que no andan buscando problemas y obstáculos, sino oportunidades.

Tadao Yoshida. ¿Ha leído usted a Andrew Carnegie (1835-1919), el millonario que

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fundó la U.S Steel Corporation (1901), gran filántropo y escritor? Pues, Tadao Yoshida (1908-1993), fundador de la Yoshida Kogyo Kabushiki Kaisha (YKK, “Yoshida Manufacturing Shareholding Company), si lo leyó, interpretó y aplicó lo leído:

Tadao Yoshida.

“Desde mi niñez me gustaba mucho leer las biografías de hombres famosos, y cuando leí la biografía de Andrew Carnegie, quedé profundamente inspirado por su lema “A no ser que usted dé ganancias a otros, usted no puede prosperar” (“No one prospers unless he renders benefit to others.”) Me impresionó e inspiró profundamente. Al mismo tiempo yo me preguntaba cómo podría hacer lo que él decía. Gradualmente llegué a creer que no es bueno hacer dinero sin trabajar fuerte y sudar, y que comprar cosas que otra gente hizo cuando sus precios bajan, no es más que una ganancia ilegal.” (Véase el caso No. 9-578-064, de la Harvard Bussines School, 1977, 15) Leer a Andrew Carnegie le inspiró a Tadao Yoshida, su famoso Círculo de la bondad, que constituyó la base de su filosofía gerencial, con la cual administró YKK hasta su muerte en 1978.

Henry Ford. ¿Ha leído usted a Ralph Waldo Emerson? Pues Henry Ford (1863-1947), sí. Debido a ello y dados los problemas de rotación de personal que tenía, más las amenazas de los sindicatos, se le ocurrió la brillante idea de pagarles el doble a sus obreros en enero de 1914, lo cual le multiplicó la eficiencia y las ganancias en corto tiempo, aunque al principio fue duramente criticado por empresarios tradicionalistas. “Parece que Henry Ford, por influencia del filósofo idealista Ralph Waldo Emerson, y en particular su ensayo Compensation, emprendió la mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial (subir el jornal de $ 2.50 a $5.00/día en enero de 1914.)” (Wall Street Journal, febrero de 1914) (2)

Henry Ford

Debido a esto fue aborrecido por ciertos contemporáneos retrógrados de los que hay en todas las épocas, tal como lo refleja la siguiente cita de Robert Lacey, en “Ford”: “El Wall Street Journal acusó a Henry Ford de “disparates económicos”, si no crímenes que muy pronto “volverían a atormentarlo a él y a la industria que representa, lo mismo que a la sociedad organizada. Con su ingenuo deseo de mejora social, declaró el periódico, Ford había inyectado “principios espirituales en un campo donde no tienen

cabida” -crimen horrible- y los capitanes de la industria cerraron filas para condenar “la mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial.” (7) Veamos con detalle las consecuencias de lo que el oscurantismo empresarial de esa época llamaba “La mayor tontería que se ha intentado en el mundo industrial”. Para ello citaré un párrafo del caso FORD MOTOR COMPANY, página 9, del libro “Política Empresarial con análisis de casos “, de McNichols (9): “De la crisis que tenía la Ford Motor Company en ese momento salió el famoso jornal mínimo de $ 5 diarios para todos los trabajadores de las plantas Ford, que fue anunciado por Couzens en enero de 1914. Esta propuesta fue trascendental en su día. No solamente resolvió los problemas laborales de la compañía sino que también abrió el camino de claras ventajas competitivas que duraron por más de una década. Mediante esta medida, la Ford redujo sus costos totales en lugar de aumentarlos. Los trabajadores acudían en multitud a las puertas de la empresa, y ésta podía seleccionar los mejores obreros de la industria. Con la nueva política salarial, la administración ya no tuvo ningún problema al introducir métodos más eficientes y rápidos de producción.” ¿Tomó nota usted? Eso es a lo que palurdos de los tiempos de Ford llamaron “La mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial”, Ford la llamó: “La mejor idea que se me haya ocurrido en los últimos años.” Paga leer, ¿no? Pero para los ignorantes de su tiempo, Ford “había inyectado principios espirituales donde no tienen cabida.” Mas Ford era un gran conocedor de la naturaleza humana y sabía que sí la gente es bien tratada y está bien pagada, la productividad aumenta, cosa que los empresarios de clase mundial saben muy bien. Como el estimado lector podrá concluir, estos tres empresarios sobresalientes se subieron sobre los hombros de gigantes para ver más lejos, para tener una mejor visión de sus negocios.

¿A quién está leyendo usted? ¿Quién es su mentor? ¿Los ejemplos de qué gerente de clase mundial están poniendo en práctica? El doctor Edson de Godoy Bueno, el billonario brasileño dueño del

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Grupo AMIL, no dudaba en tomar consejo de asesores externos que invitaba a que dieran conferencias en su Escuela de Administración. Muchos consultores y académicos de la talla de Stan Rapp, Tom Collins, Giford Pinchot, Peter Drucker, Leonard Fuld, Brad Gale y otros pasaron por suite ejecutiva dejando su sabiduría, que el doctor Bueno tomaba en cuenta para su toma de decisiones. Lo mismo hacía uno de los gerentes más admirados del mundo, Jack Welch, cuando llamó a Jim Baughman (Universidad de Harvard) y a Noel Tichy (Universidad de Michigan) para que le ayudaran a estructuraran Crotonville, ahora la más célebre de las universidades corporativas. Para implantar su programa Workout contrato a dos docenas de consultores para que asesoraran a cada uno de sus negocios. Cuando se empeñó en mejorar la calidad en GE, recurrió a Larry Bossidy, un viejo amigo que había implementado en AlliedSignal el programa Six Sigma (solo permite 3.4 defectos por millón) que había tomado prestado de Motorola. Solo esto le permitió ahorrarse unos 10 000 millones de dólares en pérdidas por mala calidad. Konosouke Matsushita, el brillante empresario japonés fundador de National Panasonic, no dudaba en buscar el conocimiento de otros, como bien lo dice en su libro “Filosofía de Administración Práctica”, en el capítulo nominado “Conocimiento colectivo”: “Una de las razones por las que he aprendido a buscar el conocimiento colectivo de otras personas es que yo empecé con poca escolaridad. Cada vez que tenía que resolver algo, yo consultaba con otros y trataba de adquirir conocimiento de ellos. Esencialmente fue algo que tuve que hacer por necesidad.”

Konosouke Matsushita

“Pero aun cuando usted posea buenas credenciales académicas y sea talentoso, es inteligente buscar el conocimiento de los demás. Sin ello no será capaz de alcanzar el verdadero éxito. No importa que tan capaz sea usted como administrador, sigue siendo humano y no se le ha concedido la omnisciencia perfecta u omnipotencia. Su conocimiento tiene límites.” (9)

Y usted, ¿A quién está escuchando?

Ahora, súbase usted a los hombros de gigantes Esta frase es la más conocida del filósofo escolástico Bernardo de Chartres (circa 1130), publicada allá por el año 1159 por su discípulo Juan de Salisbury, quien en su obra Metalogicom, escribió:

“Decía Bernardo de Chartres que somos como enanos subidos a los hombros de gigantes. Podemos ver más y más lejos que ellos, no por alguna distinción física nuestra, sino porque somos levantados por su gran talla.” Con esto el autor se refería a que nuestros logros se levantan sobre la obra de nuestros predecesores o de nuestros maestros o de quienes nosotros hemos voluntariamente adoptado como nuestros maestros, sin importar de qué época, región o a qué religión pertenezcan.

¿Cuáles son, entonces, los hombros sobre los cuales debemos subirnos? Esta pregunta motivó a Michel Gelb, célebre autor de “Inteligencia Genial” (Editorial Norma, 1999), a escribir el libro “Piense como un genio”, donde detalla la gigantesca obra de personajes de la talla de Platón, Cristóbal Colón, Copérnico, Jefferson y cuatro más de similar grandeza, para que sus lectores los tomen de ejemplos, se suban a sus hombros y puedan ver más lejos. Nicolás Maquiavelo (1469-1527), un pensador revolucionario de su época, aunque ha sido injustamente incomprendido, desarrolló muchas de sus ideas a través de diálogos imaginarios con mentes gigantes del pasado. Ataviado con sus vestiduras ceremoniales, Maquiavelo se retiraba regularmente a su oficina privada, donde se ocupaba en cuestionar a las grandes mentes de la historia y registrar sus respuestas. En el inicio del capítulo 6 de su obra más conocida, (“El tratado del Príncipe”) nos aconseja elegir a grandes mentes como guías de nuestros pensamientos:

Nicolás Maquiavelo

“El hombre prudente debe elegir únicamente los caminos recorridos por varones insignes e imitar a los que sobresalieron para que, si no consigue igualarlos, tengan sus acciones algunas semejanzas con las suyas.” En esta frase, Maquiavelo nos motiva a leer sobre la vida de grandes hombres y mujeres que han pasado por esta tierra bella dejando una estela de grandeza en variados campos del saber y del hacer. Nos insta a aprender de ellos y seguir sus enseñanzas y ejemplos. No sé las enseñanzas de quien siga usted, pero a mí me ha marcado profundamente lo que he leído de personajes de la talla de Leonardo da Vinci, Rabindranath Tagore, Wiston Churchil, Maria Curie, Hellen Keller, Dale Carnegie, Leo Buscaglia, Napoleón Hill, Stefan Sweig, Antoine de Saint Exúpery, Antoine de Lamartine, Tomas Alva Edison,

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Konosuke Matsushita, Michael Gelb, Miguel de Cervantes, Antonio Machado, Eulalia de Borbón, Florence Nigthtingale, Stephen Covey, Jack Welch, Akio Morita (Sony), Bob Waterman, nuestro Alberto Masferrer y un etcétera de cien nombres más. Para gerentes y empresarios que deseen seguir las enseñanzas de grandes líderes industriales y de grandes emprendedores, la frase de Maquiavelo citada anteriormente, pudiera leerse así: “Los gerentes debe seguir los caminos que han recorrido los grandes capitanes de industrias y grandes gurúes empresariales que han sobresalido en el campo administrativo para que, si no consiguen igualarlos, sus acciones tengan semejanzas con las de ellos.” Todos los grandes genios de la historia han tenido sus mentores. Desde Leonardo da Vinci que tuvo a León Batista Alberti y a Filippo Bruneleschi, hasta Michael Jordan que tuvo a Julius Irving y Elgin Baylor. Desde Alejandro Magno que imitaba a Aquiles o César que imitaba a Alejandro Magno, hasta Lee Iaccoca, ex presidente de Ford y Chrysler, que seguía a Charlie Beecham, según nos cuenta en su autobiografía: “Cuando trabajaba en Chester (Pensilvania, 1946), influyó en mí un hombre notable que, después de mi padre, ejercería el mayor efecto sobre mi vida: el cordial y brillante Charlie Beecham, que era gerente de la Ford para toda la costa este. Como yo, había estudiado ingeniería, pero después se dedicó a las ventas y la mercadotecnia. Casi podría yo decir que fue mi mentor.”

¿Y usted a los hombros de quien se va a subir? Un reportero que había estado en una conferencia donde Michael Gelb presentaba su libro “Piense como un genio” (Editorial Norma, 2004)), se acercó al escritor y le endilgó la siguiente pregunta: “Me gusta el baloncesto, pero haga lo que haga nunca seré como Michael Jordan. Así que, ¿cómo puede alguien pensar ser como Leonardo da Vinci o Thomas Jefferson?” (5). La respuesta de Michael Gel puede acercarle a usted a las alturas gerenciales de Jack Welch o Konosuke Matsushita: “Es natural sentirse humilde al contemplar la genialidad en cualquier campo de la vida. Si simplemente me comparo con Jordan, mis expectativas de lograr proezas en la cancha desaparecen instantáneamente. Pero, si en vez de compararme pienso en aplicar algunos de los componentes individuales de la maestría de

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Jordan- su concentración, su conciencia acerca de la presencia de su compañeros de equipo, la manera como aprendió a mover sus pies en la defensa y su compromiso en el desarrollo de sus juego en todos los niveles a lo largo de su carrera-, entonces me inspiro y estoy más preparado para jugar lo mejor que puedo” (5). O sea que usted no tiene que ser el calco de Soichiro Toyoda, ex presidente de Toyota, Sam Walton (Wal-Mart) o Mary Kay (cosméticos) para ser grande. Lea sobre la vida y obra de estos genios empresariales y vea cuales de las políticas de personal, sistemas de calidad o estrategias de competencia que pusieron en práctica ellos, puede aplicar en su empresa, manteniendo las respectivas proporciones. Por ejemplo: De Akio Morita, fundador de Sony, puede usted aprender su pasión porque Sony fuera creativa y original y su obsesión por el trato justo y equitativo al personal. De Konosoke Matsushita (National Panasonic) puede seguir su afán por la innovación constante y la tecnología de punta, deseo de conocer al cliente interno y externo, su vasto programa de sugerencias y sobre todo, su humildad. De Sam Walton (Wal Mart) puede copiar su obsesión por tener los precios más bajos, su gerencia caminante, el compartir utilidades con sus socios, que es como llamaba a sus empleados, su eterna insatisfacción con el estatus quo y gran humildad. De Herb Kelleher, el jubilado fundador de Southwest Airlines, puede aprender sobre su buen humor, humildad, como hace para mantener bajos los costos y personal motivado, ausencia de huelgas entre su personal, que por cierto, lo adora, y las estrategias de sobrevivencia en un medio tan competitivo. De Rose Marie Bravo, ex CEO de Burbery y Saks Fifth Avenue, puede aprender su sentido de la innovación, estar a la moda y como sacar lo mejor de la gente, estimulando el trabajo en equipo. De Irene Rosenfeld, CEO de Kraft, puede tomar su gerencia yendo de un lado a otro, su afán por recorrer el mercado y conocer la forma en que los clientes usan los productos de su empresa en sus propios hogares. De Jack Welch, ex de General Electric y una autoridad en liderazgo gerencial, puede aprender de su pasión por la innovación y

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creatividad, su deseo de aprender y preocupación porque su personal esté siempre aprendiendo y cuestionando el estatus quo. Su lema: Yo no puedo dejar las cosas como están aunque estén bien. De Gordon Bethune, ex CEO de Continental Airlines, puede aprender como conocer el negocio desde cargar maletas en la cinta transportadora a servir café en los aviones, motivar a las personas y hacer ganadoras a empresas perdedoras. De Amancio Ortega, fundador de Zara, puede aprender a ser un genio de la logística y arte de estar constantemente en dialogo abierto con el cliente para saber que ofrecerle y estar siempre en la cresta de la ola, en lo que a moda se refiere. Lea los libros de Gary Hamel, C K. Prahalad, Bob Waterman, Peter Senge, Steven Covey, Michel Porter, Whetten–Cameron, HerseyBlanchard, Frederick Harmon, Jim Collins, Marcos Buckingham, William Deming y cien gigantes más de la literatura corporativa existente. Súbase a los hombros de estos gigantes y será un gerente o empresario excepcional, o le devuelvo el tiempo que empleó en llegar hasta aquí. La otra alternativa es seguir haciendo lo mismo que se ha hecho en cien años de gerencia tayloriana. Y obtener lo mismo.

GRACIAS POR HABER LLEGADO HASTA AQUÍ. FELIZ PUESTA EN PRÁCTICA DE TODO LO QUE HA LEÍDO.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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BIBLIOGRAFIA GENERAL 1. ADAIR, J. El arte del pensamiento creativo. Editorial Legis. Bogotá, Colombia. Traducido del inglés. P. 148 2. BARTLETT, C y WOZNY, M. La transformación de General Electric en dos décadas: El liderazgo de Jack Welch. HBS. Caso 302-S212. Rev. Feb. 2004. 28 p. 3. BENTLEY, T. Capacitación Empresarial. Editorial McGraw-Hill Interamericana, traducción del inglés, Bogotá, Colombia, 1993, 236p. 4. BOXWELL, R.J. Benchmarking para competir con ventaja, Trad. de la 1ª. Ed. en inglés; 1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana de España, Madrid. 1995, pp. 12. 5. COLLINS, J. C. y PORRAS, J. I. Empresas que perduran. Editorial Norma. Traducción del inglés. Bogotá, Colombia, 1993. p. 196. 6. CRAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural, bajo el sello de CECSA, México, D. F. Trad. del inglés. Primera reimpresión. 2003, pp. 212-214. 7. DVORAK, P. Toshiba rompe con la tradición: un gerente y no un ingeniero toma las riendas. The Wall Street Journal Américas., suplemento de La Prensa Gráfica, San Salvador, El Salvador, 25 de agosto de 2005. página33. 8. ENRICO, R. y KORNBLUTH, J. La guerra de las colas. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Traducido del inglés. 1986. pp.44. 9. GELB, M. Piense como un genio. Edit. Norma. Bogotá, Colombia. Trad. del inglés.2004, p. 368. 10. GIBSON, R. Repensando el Futuro, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1997, 318p. 11. GORDON, L.; REED, J.P. Crown, Cork & seal Co. Inc. Caso #9 – 376-024, by The president and the Fellow of Harvard College. Boston, Mass. , 1985, pp.1-12. 12. GUTH, R. A. El refugio secreto donde Bill Gates piensa en el futuro. The Wall Street Journal of Americas. Publicado en La Prensa Gráfica, página 28, del 28 de marzo de 2005. San Salvador, El Salvador. 13. HARMON, F. G. El triunfo del ejecutivo. Editorial Vergara, Buenos Aires, Argentina. Traducción del inglés. 1992. pp.134-135. 14. HARMON, F. y JACOBS, G. La diferencia vital, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, traducción del inglés, 1988, 364p. 15. HARRINGTON, H. J. Y HARRINGTON, J. S. Administración total del mejoramiento continuo. McGraw-Hill Interamericana, Bogotá, Colombia. 1997. 506 p. 16. HARRISON, L. El Subdesarrollo es un estado de la mente. El caso latinoamericano. Trad. del inglés, Editorial Limusa, México, D.F. 1985, pp.22-23. 17. KIM, WOO CHOONG. El mundo es tuyo, pero tienes que ganártelo. Grupo Editorial Iberoamérica., México, D. F. 1993. P. 164. 18. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción de la 9ª edición en inglés, 3ª edición en español. 1990, 768p.

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19. LACEY, R. Ford: El hombre detrás de la leyenda. IN: Selecciones del Reader’s Digest, Tomo XCV: 564, noviembre de 1987, pp. 199-256. 20. LATHORP, A. Aprendiendo del milagro japonés. Editorial Grijalbo, México. D.F. 1995. 160p. 21. LEBOEUF, M. El gran principio del management, traducción del inglés, Editorial Grijalbo, México, D.F. 1987, 212p. 22. MATSUSHITA, K. Filosofía de la administración práctica. PHP Institute Inc. Kyoto, Japan. 2011, pp. 84-87. 23. McNICHOLS, T. Política Empresarial con análisis de casos. Editorial McGraw-Hill Latinoamericana. Bogotá, Colombia. Traducido de la 1ª. Edición en inglés. 1981. P. 150. 24. MINTZBERG, H y QUINN, J. B. Biblioteca de Planificación Estratégica. Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A., México, D. F. Traducción del inglés. 1995. pp. xiv-xix. 25. MONTALVO, E. Calidad Total: La barrera puede ser usted. En: Revista Industria Nº 44, Órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), San Salvador, El Salvador, 1993, pp.14. 26. MORGAN, N. Como obtener la asesoría que realmente necesita. Sección “Lunes en la mañana”, La Prensa Gráfica, en unión con la Harvard Business School Publishing, 18 de julio de 2005, página 35. 27. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27 28. PORTER, M.E. Estrategia Competitiva. Publicado orig. En inglés por The Free Press, Tercera impresión por Cia. Edit. Continental (CECSA), México, D.F. 1982. pp.58-59. 29. RAMIREZ, E. Hablemos de Gerencia, Editorial Alma Mater, San José, Costa Rica, 1995,198p. 30. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del maximarketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción de la primera edición en inglés. 1994. pp. 225-256. 31. RIVERA, L. E. Todos necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeño. En: Revista Industria Nº 72, Órgano Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), San Salvador, El Salvador, 1999, pp. 24-25. 32. SAKIYA, T. Honda Motor. Kodansha Internacional, Ltd. Traducción del inglés por Editorial Planeta, Barcelona, España, 1988. p. 234 33. SENGE, P. La quinta disciplina, Edit Aragorn, Rohan, Francia, trad. del inglés. 1992, 210p. 34. SLATER, R. La nueva reestructuración empresarial (G. E.) McGraw- Hill/Interamericana de México, México, D. F. Traducido del inglés. 1994. p. 328

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35. STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administración, trad. del inglés, 4ª edición en español, por Prentice-Hall Hisp., México, D.F. 1996, 690p. 36. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p. 37. WALTON, M. Como administrar con el método Deming. Edit. Norma, Bogotá, Col. Traducido del inglés. 1988. 292 p. 38. WATERMAN, R. Cómo mantener la excelencia. Traducción del inglés, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1988 39. YOSHIDA, T. Harvard Bussines School, caso No. 9-578-064, 1977. Traducido por Amparo Pérez, INCAE, 1985. p.22 40. http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista34/capacitar.htm 41. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm 42. http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html 43. http://www.eumed.net 44. http://www.alfinal.com/consultoria/capacitacion.php 45. http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html 46. http://www.consultoria-pyme.com/65-1-Importancia+de+la+Capacitacion+en+su+empre sa.html 47. http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidadecorporativa 48. http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705/ universidad+corporativa.html) 49. (http://unicorporativa.wordpress.com/)

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ACERCA DEL AUTOR

El ingeniero Ricardo Yohalmo León E. ostenta una maestría en Investigación Científica (magister scientae) de la Universidad de Puerto Rico y una maestría en administración de empresas de la INCAE Business School. Trabajó en ventas con Cynamid Inter-American Corporation (División Agropecuaria), Gerente de Mercadeo Corporativo de LEVI’S para Centro América, Gerente General de la Cadena de Tiendas OK Jeans Store, Presidente de la Asociación Salvadoreña de Profesionales en Mercadeo, Vicepresidente de la Asociación de Egresados del INCAE, profesor de la maestría en administración de empresas de la Universidad Francisco Gavidia, Universidad Tecnológica, ESI Escuela de Negocios, Universidad de Oriente y donde ha impartido materias tales como las siguientes: Gerencia de Ventas, Gerencia de Mercadeo, Análisis del Consumidor, Administración Estratégica, Teoría Gerencial Moderna, Creatividad e Innovación, Organización y Desarrollo de Empresas, Estrategia Competitiva, Liderazgo Gerencial, Manejo de Recursos Humanos, Desarrollo Gerencial, Calidad Total y Venta al Detalle.

Asimismo, ha sido facilitador de más de 500 Seminarios sobre Supervisión de Ventas, Gerencia de Ventas, Venta al Detalle, Gerencia de Servicio, Excelencia en el Servicio al Cliente, Estrategias de Triunfo en las pequeñas Empresas, Liderazgo Gerencial, Planeamiento Estratégico, Toma de decisiones en la empresa, Mercadeo para Vendedores, Relaciones Humanas en la Empresa, Desarrollo de la Autoestima y Motivación, Trabajo en Equipo, Comportamiento Organizacional, Administración del Tiempo, Mercadeo para Médicos, Mercadeo Político y Gerencia del siglo XXI. Consultor y facilitador acreditado por INSAFORP, FUNDAPYME Y CONAMYPE. También ha hecho labores de consultoría en muchas empresas de la industria hospitalaria, gráfica, de calzado, construcción, comida rápida, avícola, transporte, etc. Ha recibido cursos especializados sobre productividad, mercadeo, gestión pública, capacitación de personal, ventas, calidad total, etc., en varios países, tales como: Japón, Taiwán, Filipinas, Uruguay, Argentina, México, Estados Unidos, Puerto Rico, Francia y España. Ha recibido seminarios sobre competitividad con el profesor Michael Porter. Ha escrito 10 libros, contándose entre ellos, “La Gerencia Caminante”, “Gerencia de Clase Mundial”, “Mercadeo para Médicos”, “Los 100 errores más frecuentes del gerente salvadoreño”, “Mil consejos para un hijo”, “Elogio de la lectura” y otros” Desde hace 20 años se dedica a tiempo completo a la consultoría y capacitación de personal.

^ Tels.: 2283-9297, 7989-8166. p ricardoyohalmoleon@yahoo.com k www.gerenciayempresa.com CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva

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SE HA DICHO SOBRE LA CAPACITACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

• “Si un empresario vacía su bolsillo capacitando a sus empleados, estos, a su vez, al mejorar su productividad, se lo llenarán de nuevo.” (Adaptado de Benjamín Franklin) • “Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser continuos, y cualquiera que sea el aumento de las erogaciones monetarias por ese motivo, parecerán infinitesimales en comparación con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden resultar de tener ejecutivos conformistas y desactualizados”. (Chruden y Sherman, Administración de personal.) • “Si usted opina que la capacitación es cara, es porque es difícil calcular lo que le cuesta la ignorancia. Las compañías que cuentan con la eficiencia y lealtad de los empleados invierten mucho en programas de formación permanentes y sistemas de promoción.” (Michael Leboeuf, en “El gran principio del management.”) • “La habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva capaz de sostenerse”. (Arie de Geus, ex director ejecutivo de planificación de Royal Dutch/Shell, citado por Peter Senge, en “La quinta disciplina”) • “La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar continuamente”. (Michel Porter, en “La ventaja competitiva de las naciones”) • “En el campo de la capacitación, el espacio para mejorar es tan grande que, según un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamérica, el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad.” (Villamizar y Mondragón, EN “Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología, productividad y competitividad.”) • “La capacitación simultáneamente aumenta los conocimientos, amplía la mente, profundiza el intelecto y agrega una perspectiva más estable a la personalidad.” (Frederick Harmon. en “El triunfo del Ejecutivo” ) • “El aprendizaje representa el único camino cierto para lograr la evolución; el negarse a aprender equivale a petrificarnos, a permanecer estancados, como el agua de un estanque que alberga maleza y alimañas.” (Miguel Ángel Cornejo) • “El conocimiento es un recurso escaso, relevante y valioso

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estratégicamente para la organización. Es un recurso heterogéneo esencial para el logro y mantenimiento de ventajas competitivas, el cual usted puede llevar a la empresa mediante una adecuada capacitación.” (La gestión del conocimiento. Ana Mahé Inda González, La Habana, Cuba) • “Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qué le está hablando.” (George Fisher, Ex CEO de Motorola, al referirse a los empresarios y gerentes generales, que mandan a sus subordinados a capacitarse, pero ellos no se capacitan.) • “En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo del potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención.” (Peter Drucker.) • “De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se está convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni intensivo en energía sino intensivo en conocimiento.” (Peter Drucker ) • “La idea es que capacitando al personal, expandiendo y creando conocimiento, la empresa no sólo aumenta su competitividad, sino que además eleva los niveles de motivación de sus empleados y se mantiene dinámica, en un entorno necesitado de estructuras flexibles capaces de dar respuestas rápidas”. (La gestión del conocimiento. Ana Mahé Inda González, La Habana, Cuba)) • “Si usted aspira tener una mejor vida convénzase de que el camino es la educación, estamos en la era en donde lo más preciado son los conocimientos y la habilidad para llevarlos a la práctica. Son tiempos de aprender a alta velocidad.” (Miguel Ángel Cornejo, México, D. F.)

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FIN DEL LIBRO