2.3.2. El nuevo modelo de gestión

Los más reconocidos académicos internacionales, científicos, expertos, maestros de la instrucción judicial, Derechos Humanos, Corrupción, Transparencia, Lavado de Dinero, fueron invitados durante los diez años del periodo que completó Sosa. Igualmente, se desarrollaron manuales y papelería de afianzamiento y ayudas memorias focalizadas, con el propósito de lograr la digitalización total del proceso de instrucción penal que es finalmente enviado al Órgano Judicial para su decisión final.

Esta forma de capacitación se convirtió en un verdadero festín, igual compartían el podio académico, un Personero de Bocas del Toro, una Fiscal de Los Santos, o un Fiscal Superior de Panamá con o sin experiencia suficiente. Esto me lleva a cuestionar su efectividad, pues muchos funcionarios aprovechaban más los viáticos para venir a las capacitaciones que las capacitaciones en sí.

2.3.2. El nuevo modelo de gestión

Por otro lado, una de las áreas más destacadas dentro del Programa de Mejoramiento fue la Reorganización y Gestión de los Servicios Judiciales. Éste constituyó el tema más complejo a desarrollar, pues suponía un cambio radical en el pensamiento del personal de los despachos de instrucción. Debido a su complejidad, se dispuso realizarlo por etapas y por medio de dos planes piloto. Como hemos mencionado en líneas precedentes, dichos planes piloto se realizaron en el área rural, en David, Chiriquí y en el área urbana, en San Miguelito.

La reorganización y el nuevo modelo de gestión constituyó una reingeniería, tanto de los procesos de gestión judicial, como de los esquemas de tramitación de causas, apoyados por sistemas de información e infraestructura que hicieran más eficiente y accesible el servicio. He manifestado en líneas anteriores que se le denominó Modelo Integrado de Gestión de las Unidades Regionales, el cual fue aprobado mediante Resolución No. UEPGN-002-2003 de 28 de mayo de 2003.

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El objetivo general del Modelo era aligerar y evitar pasos innecesarios en la tramitación para darle transparencia y celeridad a la gestión judicial, utilizando un flujograma del procedimiento. Este tipo de Administración concentra tres áreas: Área de Investigación, Área de Instrucción y Área Administrativa. En el modelo integrado el propósito primordial de gestionar las funciones de instrucción por medio de una Unidad Regional es lograr la máxima eficiencia en la persecución de los delitos mediante el uso racional de los recursos.

El punto de inicio del flujograma es el Centro de Recepción de Denuncias, bajo la Secretaría Fiscal, donde los expedientes se registran, se les colocaba la carátula e ingresan a los libros de registros de entrada de expedientes. Estos expedientes son asignados y remitidos al Fiscal o Personero competente. Éste analiza el expediente y los documentos, y si necesita apoyo, genera una orden de diligencias a la Secretaría Fiscal, que se encarga de coordinar con la PTJ y el Instituto de Medicina Legal, solicitudes de pericias, informes y comisiones. La Secretaría Fiscal también se encargaba de coordinar con el equipo de la Oficina de Coordinación Administrativa las tareas de apoyo administrativo, como citaciones, mensajería, custodia de expedientes, evidencias, entre otros.

Una vez recibidos todos los documentos, reportes y pericias, la Secretaría Fiscal los traslada a los Fiscales y Personeros para la emisión de la Vista Fiscal y su posterior envío al Órgano Judicial.

Con esta separación, pero a la vez integración de funciones, el objetivo es que los Fiscales siguieran al frente de sus despachos, pero que su labor se viera aligerada de temas rutinarios y administrativos para que se concentraran en sus funciones jurisdiccionales. Incluso llegó a comparárseles con la figura de Gerentes y en este caso como gerentes de sus

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despachos dentro del Ministerio Público en el ejercicio de la acción penal91 .

Los fiscales debían gerenciar sus expedientes por medio de un documento denominado Impulso Fiscal y las Guías Metodológicas 92 que establecían las diversas diligencias que debían realizarse en la fase de instrucción93 .

El nuevo modelo buscaba la integración de los equipos de trabajo, la simplificación de los procedimientos, la separación de las funciones de instrucciones de las administrativas y la centralización en un mismo espacio físico de todos los actores que participaban en la investigación e instrucción de los delitos. Una vez que el modelo mostró madurez funcional se buscó duplicarlo en otras unidades regionales que se planificarían en el futuro. Desde varios puntos de vista el Modelo de Gestión Integral se consideró más operativo, pues se tenía en un solo espacio físico a las dependencias que debían operar armónica y coordinadamente en la persecución de los delitos94 .

91 Ibid. 92 Guías Metodológicas de Diligencias Judiciales ofrecen orientación sobre diecisiete delitos de mayor incidencia a nivel nacional. El propósito de éstas era proporcionar a los funcionarios de instrucción un mecanismo básico para la práctica de diligencias investigativas, administrativas y judiciales que son comunes según el tipo de delito de que se trate. A través de un procedimiento sencillo de lectura y seguimiento, se debe poder responder a las preguntas referidas a un tipo específico de delito, las labores por ejecutar y su secuencia lógica de realización. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN, Ministerio Público, Guías Metodológicas de Diligencias Judiciales, Programa de Mejoramiento de la Administración de Justicia amparado por el Contrato de Préstamo 1099/OC/PN suscrito entre el gobierno de Panamá y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Producciones Gráficas, S.A., Panamá, 2004, p. 4. 93 PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN, Ministerio Público, Informe sobre la Marcha de la Instrucción Judicial. Diez años de Gestión 1995-2004, Op. Cit., pp. 84-88. 94 Ibid., p. 75.

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