El nuevo paradigma del
Lcdo. Salvador Savoia R. Maestría en Comunicación Corporativa Universidad Fermín Toro
El Liderazgo de la raz贸n y las emociones
Editorial: Son muchos los autores que han reflexionado sobre el liderazgo, su origen, estilos y trascendencia dentro de la gerencia, por ser este un fenómeno que sobrepasa el ámbito organizacional pues abarca toda la sociedad en su conjunto. La historia nos ha regalado muchos lideres positivos que nos han abiertos las puertas para importantes procesos de cambios, así como no ha hecho transitar sobre las nefastas consecuencias de liderazgos ejercidos en perjuicio de la humanidad. La Gerencia por su parte presta particular interés al liderazgo en todas sus formas, ya que el mismo ha evolucionado a la par de los procesos de cambio que han afectado a las organizaciones en este último siglo. De igual manera el liderazgo se nos presenta como una alternativa persistente para seguir conduciendo los destinos de las organizaciones modernas, ahora bajo un nuevo enfoque sustentado en el manejo de la información inteligente y el uso racional de las emociones para el desarrollo del conocimiento organizacional.
Teorías sobre liderazgo: La evolución del perfil de un líder
El liderazgo
constituye uno de los fenómenos humanos más analizados a lo largo de la historia, y su evolución ha estado estrechamente ligada a los cambios que ha experimentado la humanidad en cuanto a ejercicio del poder y las maneras de interrelacionarse en la sociedad. Son muchos los sociólogos, psicólogos y expertos gerenciales que han formulado sus teorías al respecto. Las primeras teorías que buscaban explicar el comportamiento humano dentro de los entornos organizacionales ajustaron las formas y estilos de liderazgo a la visión que tenían estas de los sistemas laborales. En el caso de la Teoría “X” de Douglas McGregor nos planteaba una organización autocrática en donde el ejercicio del liderazgo sobre la base de un poder capaz de coaccionar a los empleados para que mantuvieran un adecuado nivel de rendimiento laboral, partiendo del supuesto de “que a la gente no le gusta trabajar”. En este sentido formula la necesidad de un liderazgo orientado hacia el incremento de la producción enfocado esencialmente en una dirección y control rígido que solo se puede lograr mediante la fuerza de la autoridad. Estos supuestos se contraponen a los postulados de la Teoría “Y” la cual señala al trabajo como un proceso natural en el ser humano, por lo que plantea una forma de liderazgo más motivacional pues indica que el trabajador aumenta su rendimiento cuando percibe una mayor recompensa. De esta manera el liderazgo, según esta teoría debe estar enfocado en direccionar a los empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales.
A principios del siglo XX Robert Blake y Jane Srygley desarrollaran en la Universidad de Ohio State un Modelo basado en cuadrantes al cual denominaron GRID Administrativo, y que establecía una matriz de 9 por 9, para definir los diferentes estilos de liderazgo en las organizaciones. En dicha representación grafica se establece que el cuadrante 9-9 correspondía al mejor estilo de liderazgo gerencial el cual coincide con aquellos directores que combinan una mayor preocupación por la producción y una adecuada preocupación por sus empleados. Pero sin duda alguna una de las teorías clásicas sobre el liderazgo la de Licker es una de las que ha tenido mayor vigencia, ya que es el primero en clasificar el liderazgo en cuatro estilos: autoritario, paternalista, Consultivo y Participativo, estilos que aún día son considerados como válidos por muchos especialistas. Posteriormente se formularan nuevos modelos de liderazgo, como el basado en la teoría de la Contingencia el cual plantea que el mejor dirigente es aquel que se adapta a las diferentes situaciones que se presentan en la organización. En esta misma línea, Hersey y Blanchard formularan en su teoría situacional que indica entre otras cosas que el mejor liderazgo debe estar adaptado al nivel de autoridad conferida al líder y al nivel de respaldo que puede recibir de sus subalternos. De esta manera formulan cuatro estilos de liderazgo: basado en diferentes acciones Decir, Vender, Participar y Delegar. En esta misma honda renovadora de las teorías de liderazgo surgirán variados planteamientos como los de Graen en su Modelo EVD, el cual incorpora un elemento novedoso, el entrenamiento a los subordinados para aceptar la autoridad del líder como requisito previo para poder integrarse a los grupos de trabajo.
Inspirado en la Teoría de las Contingencias surgirá la denominada Teoría del CaminoMeta la cual establece que el líder es sencillamente aquel individuo capaz de conducir a los miembros de la organización hacia el logro de sus objetivos. Por otro lado en tiempos más recientes surgieron nuevos postulados como la Teoría del Liderazgo Transformador la cual señala que un líder deber capaz de cambiar radicalmente a sus subordinados, elevando sus capacidades y valores, y lógicamente potenciando sus resultados. A esta teoría se une la Teoría del Liderazgo Transaccional que bastante cercana a los postulados de la Teoría “Y” indica que el líder de una organización debe ser aquel capaz de fijar un objetivo, establecer una ruta para alcanzarlo y fijar una recompensa a sus subalternos si obtienen dicho resultado. Sin duda alguna a lo largo del tiempo han existido diferentes percepciones sobre como debe ser un buen líder, lo cual obedece esencialmente al proceso de evolución de la gerencia moderna, la cual evidentemente siempre estará ligada al ejercicio de ese liderazgo. Referencias: Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Prentice Hall. Traducido por: Dávila, J.
El liderazgo y sus vínculos con la gerencia Gerencia y liderazgo
están íntimamente ligados, pues esencialmente para que un buen gerente pueda alcanzar sus objetivos, debe poseer las cualidades de un líder. De todas las funciones inherentes a la gerencia, es la Dirección la que más cercana debe estar al rol de liderazgo organizacional, pues implica en muchos casos una enorme capacidad para cohesionar intereses particulares, solventar los conflictos que surgen a partir de esas diferencias y motivar el surgimiento de intereses comunes, con la única finalidad de conducir a un equipo de trabajo heterogéneo hacia la consecución de un objetivo colectivo propio de la organización. De esta manera el estilo de liderazgo muchas veces dependerá del tipo de gerencia que se ejerza.
La Gerencia Patrimonial Es aquella ejercida por los Accionistas y propietarios de la empresa, quienes poseen intereses particulares en esta por haber invertido parte de su capital en dicho proyecto. Se limita generalmente a los niveles altos de la organización. A diferencia de otros tipos de gerencia, su vinculación afectiva a la organización la hace más emotiva y susceptible, siendo más entregada pero a la vez muy subjetiva. Los liderazgos de los Gerentes Patrimoniales se sustentan esencialmente al esfuerzo invertido, y no siempre son los más asertivos por ello.
La Gerencia por Objetivos
La Gerencia Política
Es aquella ejercida por los empleados y personal de confianza designados por los Accionistas de la organización para desempeñar esas funciones. Acceden a estos cargos generalmente por méritos propios y por poseer la capacidad para direccionar la empresa a sus objetivos. Esto hace de los lideres de este tipo de gerencia mucho más objetivos en su desempeño, aunque menos comprometidos con el éxito de la gestión. El hecho de que para acceder a este tipo de cargos se requiera de cierto nivel de talento, hace propenso coincidir a esta Gerencia con buenos liderazgos.
Es aquella ejercida eventualmente por una persona en función de sus lealtades o filiación política. A estos cargos acceden por designación directa por un funcionario de mayor jerarquía o por votación directa. Cuando los Gerentes Políticos acceden a estas posiciones producto de la voluntad popular solemos encontrar excelentes lideres en el desempeño de estas funciones. Todo lo contrario sucede cuando son funcionarios designados por su lealtad a una determinada corriente política, que pueden ser visto como impuestos por subalternos, limitando su ejercicio de liderazgo.
El Liderazgo y sus relaciones con el poder y la autoridad El liderazgo debe ser siempre visto como una condición natural, y sus orígenes pueden estar suscritos a elementos tan disimiles como la personalidad de quien lo ostenta, su experiencia, su calidad emocional, su carácter e incluso su proceso formativo. De aquí que es imposible prever que el ejercicio de la autoridad intrínseca en los puestos de dirección este obligatoriamente ligada a esta condición meramente cualitativa. Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Es evidente entonces que existe una relación entre ambos elementos, lo que en muchos casos genera a confundir ambas condiciones.
Algunos especialistas han señalado que la mayor parte de organizaciones están sobresaturadas de excelente administradores pero lamentablemente huérfanas de buenos líderes, lo que queda en evidencia en aquellas coyunturas en donde se requiere más emotividad y fuerza para motivar, que racionalidad para equilibrar recursos. Por otra parte hay quienes definen la autoridad como la facultad de mandar y de ser obedecidos, siendo este un derecho inherente a un determinado cargo. Las fuentes de dicha autoridad siempre serán formales pues son producto de la aplicación de principios como la jerarquía dentro del ámbito organizacional. La autoridad en pocas palabras la otorgan las cualidades de un cargo, al cual se puede acceder por variados motivos que pueden ir desde la simple coincidencia de intereses individuales hasta el ascenso a esa posición producto de la acumulación de conocimientos, experiencia y méritos por parte de quien la ejerce. Es importante acotar que todo cargo de Dirección debe estar revestido del nivel adecuado de autoridad para que la persona cuente con el poder suficiente para impartir órdenes e instrucciones a sus subalternos, así como tomar decisiones en nombre de la empresa. De esta forma surge un tercer elemento como lo es el Poder, que no es más que la capacidad que tienen las personas de ejercer influencia sobre un determinado grupo de personas así como la posibilidad de ejercer determinado grupo de acciones sin requerir la aprobación de otros.
De esta forma podemos afirmar que el poder constituye un denominador común tanto de la autoridad como del liderazgo. Sobre este particular es el poder quien habilita a quienes ejercen la autoridad para ejercer labores de dirección y control sobre sus subalternos, lo que de una u otra forma los obliga a guardar cierta obediencia frente a sus instrucciones. En este ámbito se puede señalar que el poder surge como consecuencia lógica de la aplicación de una norma que obliga a acatar las disposiciones de quien posee autoridad.
En el caso del liderazgo el poder emana de la condición natural que posee quien ejerce ese rol de liderazgo, y viene dado por la capacidad que este posee de ejercer influencia sobre sus seguidores, que sin ser sus subalternos están en plena disposición de acatar sus instrucciones. Bajo esta perspectiva el poder ligado al ejercicio del liderazgo puede llegar a ser mucho mayor en proporción y potencia al ejercido por alguien que posee autoridad formal, mientras que su condiciones espontánea y natural lo hace mucho más incontrolable. La mejor prueba de ello es las dimensiones que pueden alcanzar algunos liderazgos informales dentro de entidades meramente formales, que sin estar revestidos de autoridad pueden en determinado momento desplazar a la misma.
Ahora bien, cuando estos tres elementos coinciden en una misma persona estamos en presencia no de una Autoridad con cualidades de líder, sino de un líder que esta investido de autoridad, ya que sus condiciones naturales para el ejercicio del poder superan con creces a las condiciones formales de poder inherentes a su cargo. De aquí que la gerencia moderna busque incesantemente hacer coincidir a estos factores pues sin duda alguna su capacidad para dirigir a las organizaciones modernas tiene características sobrenaturales a las que muy pocos individuos suelen resistirse.
Referencias: Castro, A. (2007). Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento táctico. España:
Estilos de Liderazgo Autocrático: Asume toda la responsabilidad de sus decisiones, inicia las acciones, dirige y controla a sus subalternos. Liberal: le cuesta tomar decisiones, pero sobre todo asumir las responsabilidades de las mismas, por le que prefiere que sus subalternos la asuman. Participativo: basa su liderazgo en el hecho de compartir la toma de decisiones con sus subalternos, y que esas decisiones surgen del consenso entre todas las partes.
Referencias: http://iupsm-jemp.blogspot.com/2009/08/estilos-gerenciales.html
Estilos de Gerente Autocrático: Concentra para si todas las decisiones imponiendo su criterio. Resolutivo: toma las decisiones y luego se las informa a sus subalternos. Deliberativo: antes de tomar una decisión la comunica a sus subalternos, pero eso no modifica la decisión que va a tomar. Impone su criterio. Consultivo: Antes de tomar una decisión se asesora de sus subalternos para orientar una decisión adecuada. Colegiado: toma las decisiones con un grupo selecto de sus subalternos. Democrático: toma las decisiones en conjunto con sus subalternos.
La base de sustentación de los nuevos liderazgos gerenciales no responden a las relaciones tradicionales de poder, sino al ejercicio de ese poder sobre la base de la responsabilidad. El Líder y Gerente del siglo XXI es un individuo capaz de cubrir las expectativas de todos los relacionados a este, las cuales evidentemente se deben ver reflejadas en la obtención de resultados acordes con esas expectativas.
¿A quien responde un líder gerencial? Referencia: https://www.scribd.com/doc/47810899/TIPOS-DE-GERENCIA
A los Accionistas:
Al Personal a su Cargo:
Quienes esperan el retorno del Capital y unos beneficios
Que espera obtener una serie de beneficios laborales por su trabajo
A si misma: Sus Objetivos Personales, Laborales y Profesionales
A sus Clientes: Quienes esperan recibir un Producto o Servicio de Calidad
A sus Financistas: A todos los compromisos adquiridos con estos
A sus Proveedores: A todas los compromisos adquiridos con estos
Al Estado: A todo lo establecido en Leyes y Normativas
A la Sociedad: A todas las responsabilidades de Ăndole Social
El nuevo liderazgo basado en la información y el conocimiento La sociedad post capitalista irrumpe en la historia sobre la base de un elemento desencadenante como lo es sin duda alguna el uso masivo de las Tecnologías de la Información y Comunicación, teniendo como mayor reto la Gestión del Conocimiento. Pero este no es el único factor transformador de la sociedad moderna, pues los avances por venir solo serán posibles si surgen nuevas formas de liderazgo sustentadas en ese conocimiento. El Pensamiento Sistémico, la realidad virtual y el nuevo ciudadano global han configurado una manera distinta de asumir el liderazgo en las organizaciones.
De esta manera el ejercicio del poder natural del líder pasa a un segundo plano cuando este no posee otras cualidades ligadas al uso eficiente de su talento para manejar y producir conocimientos, debido a que las organizaciones en el entorno competitivo actual no se pueden dar el lujo de desperdiciar las buenas ideas.
Sobre este particular el líder gerencial del siglo XXI debe inicialmente manejar niveles adecuados de información, para lo cual cuenta con estas nuevas TIC como herramienta principal para acceder a esa información. De igual manera su visión 360 debe estar enfocada en canalizar todos esos cambios que se generan en el entorno en beneficio de la nueva organización inteligente. El gerente del siglo XXI ya no se debate sobre que estilo ejercer su liderazgo, pues evidentemente cuando las nuevas organizaciones se transforman en corporaciones de talentos, cualquier intento de autoritarismo debe ser superado en post de un liderazgo de tipo participativo que permita el flujo e intercambio constante de ideas entre todos los niveles de la organización para poder generar innovación.
Si a todos estas cualidades presentes en el nuevo perfil de liderazgo le añadimos la necesidad de que dirigir los procesos de incertidumbre generados en un entorno volátil y extremadamente cambiante, nos encontramos que aquellos lideres emotivos, capaces de irradiar pasión en todas sus posturas y posiciones deberá ser superado por un líder carismático pero altamente racional. Un gerente capaz de motivar la acción pero a la vez mantener la calma en aquellos momentos que requieren de grandes decisiones generadas del consenso de un dirigente demócrata y la frialdad de un gran estratega militar. Como podemos observar las exigencias de este nuevo líder sustentado en el acceso eficiente a la información y el manejo equilibrado del conocimiento constituye definitivamente en un nuevo paradigma de liderazgo que algún día será clasificado como el estilo imperante en la sociedad que despertó en esta gran revolución del siglo XXI.
Referencias: ANDREU, R. & SIEBER, S. (1999): “La gestión integral del conocimiento y del aprendizaje”, Economía Industrial.
el nuevo
de ser Gerente
Inteligencia Emocional fuente de autocontrol y liderazgo
Fuera de los avances alcanzados en materia tecnológica, los tiempos presentes se caracterizan por unos elevados niveles de incertidumbre capaces de afectar desde la cotidianidad de las personas hasta los más complejos sistemas funcionales de las organizaciones. Es así como el manejo de estas poderosas cargas emocionales se han convertido en todo un reto para quienes desean conducir a las organizaciones modernas al logro de sus objetivos. Estas alteraciones en los estados de ánimo no solo tienen la posibilidad de afectar de manera significativa los niveles de desempeño y paz laboral del común de los empleados, sino lo que es peor, por lo extremo de las presiones a las que están sometidos, son capaces de alterar de manera considerable el rendimiento y la racionalidad de los más elevados planos gerenciales de la organización. A esta situación hay que añadirle el agravante de que estos directivos poseen evidentes funciones de liderazgo y un amplio espectro de influencia sobre sus subalternos, que cualquier anomalía en su conducta pueden ocasionar decisiones inadecuadas que terminaran afectando a toda esa organización.
Para contrarrestar esta tendencia ineludible ha surgido la Inteligencia emocional como una nueva Herramienta Gerencial basada en el uso eficiente de una serie habilidades psicológicas con el objetivo de entender y equilibrar nuestras propias emociones y las de los demás para alcanzar los objetivos organizacionales. Justamente es en 1995 cuando Daniel Goleman publica su libro “Inteligencia Emocional”, en donde se utiliza por primera vez el término de Inteligencia Emocional, y a partir de ese momento se comienza a extender su uso en el campo laboral hasta hoy en día donde su empleo se ha masificado como herramienta gerencial. La Inteligencia emocional identifica dos áreas de acción: la inteligencia intrapersonal que abarca la Capacidad individual de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guías en la conducta, y la inteligencia interpersonal conformada por la Capacidad individual de comprender a los demás; qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente. Siendo la habilidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.
Esta herramienta identifica las diferentes emociones: miedo, tristeza, afecto, enojo y alegría, para luego crear mecanismos que permiten un aprovechamiento racional de las mismas en función de esos grandes objetivos individuales y colectivos que coinciden en la organización. Por otro lado la Inteligencia Emocional emplea la Motivación de una forma novedosa utilizando como fuente de la misma a la persona, a su gente más cercana, a un mentor emocional y al medio ambiente, utilizando como base para ello la confianza, la tenacidad, el optimismo, el entusiasmo y la resistencia. Un elemento adicional ampliamente utilizado por la Inteligencia Emocional, y estrechamente ligado a los procesos de liderazgo es la denominada Comunicación Asertiva la cual se basa en mantener la firmeza en nuestras decisiones, de tal manera que no lleguemos al punto de la pasividad (es decir, cuando permitimos que otros decidan por nosotros, o pasen por alto nuestras ideas y valores) pero tampoco en el extremo contrario de la agresividad. Es así como la Inteligencia Emocional se nos presenta como una herramienta innovadora que puede contribuir de manera decisiva en el proceso de construcción de liderazgos sólidos en las organizaciones sobre la base del autocontrol, la automotivación y la comunicación eficiente con el entorno, todos estos, elementos primordiales para la formación de la personalidad y temperamento de un gran líder.
Referencias: Goleman, Daniel (2001) Inteligencia Emocional. Editorial Kairós.
Lcdo. Salvador Savoia R. Maestría en Comunicación Corporativa Universidad Fermín Toro