PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
SISTEMAS DE CALIDAD
VIERNES 8-11
SANDRA MILENA MONTOYA ARIAS
PROF: LUZ DARY SIERRA
ABRIL/2014
INTRODUCCION Este trabajo se hace con el fin de dar a conocer los temas vistos y aprendidos en la clase, basándose en lo aprendido y con algunas investigaciones. Espero que lo que a continuación les presento les sea de su agrado y les quede tan claro como a mí.
INDICE
PORTADA INTRODUCCION CONCEPTUALIZACION SOBRE CALIDAD PRIMER TEMA:DEMING, GENIO DE LA ADM SEGUNDO TEMA: GESTION DE PROCESOS CICLO DE LA MEJORA CONTINUA (PHVA) RUTA DE CALIDAD INVESTIGACIONES DE MIS COMPAÑEROS: GRAFICA DE CONTROL PLANILLA DE CONTROL O INSPECCION DIAGRAMA DE PARAPETO DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD TERCER TEMA:PRINCIPIOS BASICOS DE LA GESTION DE CALIDAD FASES DE LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTION NORMAS ISO:9001-14001-18001
CONCEPTUALIZACION SOBRE CALIDAD Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
Control de la Calidad Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio. Gestión de la Calidad Actividades de la función empresarial que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
1ER TEMA: DEMING,GENIO DE LA ADMINISTRACION William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante.
o IDEAS Constancia: Mejorar constantemente Nueva filosofía: Adoptar nuevas cosas en la empresa Inspección: Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad Compras: Un solo proveedor para cada ítem Mejoramiento continuo: Mejorar los sistemas de producción ,servicio y planeamiento Entrenamiento: Capacitación a trabajadores Liderazgo: los jefes deben ser orientadores
Miedo: Hay que crear confianza entre la gente Barreras: No crear competencias entre áreas Eslogan: Eliminar eslóganes Cuotas: Eliminar la gestión por objetivos Logros personales: Eliminar la discriminación Capacitación: participación y auto mejora Transformación: Trabajo en equipo
CONCLUSION: Deming insistió que no había total calidad y buena producción sin un plan de mejoramiento continuo y unas bases para lograrlo. El creía en los sistemas participativos con diferentes puntos que abarcaran todas las áreas y sus problemáticas
2DO TEMA:GESTION DE PROCESOS
DEFINICION: Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la Institución Sanitaria, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otro servicio) como un "cliente externo" (paciente/acompañante). La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes Procesos estratégicos: Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y Mejoras de la organización, y la relación de ésta con el entorno, siendo los responsables de analizar las necesidades y condicionantes, para a partir de todo ello y del conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitirlas guías adecuadas al resto de procesos de
la organización para asegurar la respuesta a esas necesidades y condicionantes. Permiten definir y desplegar las estrategias, políticas y objetivos de la organización. Procesos clave: Gestionan las actividades conducentes a la entrega del producto o servicio al usuario (externo a la Unidad). De ellos depende la posibilidad de cumplir satisfactoriamente con sus requerimientos y expectativas. Procesos de apoyo: Proporcionan apoyo a los procesos clave para asegurar el buen funcionamiento de la Unidad y que, generalmente, son transparentes al usuario.
CONCLUSION: La implantación de la gestión por procesos en las organizaciones, se ha convertido en una necesidad para las entidades que buscan la constante satisfacción de sus clientes, a la vez que persiguen una mejora de sus procesos. El análisis y mejora de los procesos requiere del involucramiento y la activa participación de todo el personal que labora en la Empresa, pues son ellos precisamente los conocen donde pueden estar las reservas de mejora de los procesos
3ER TEMA: CICLO DE LA MEJORA CONTINUA (PHVA)
PLANEAR Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. - Identificar servicios - Identificar clientes -Identificar requerimientos de los clientes -Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones -Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) -Identificar y seleccionar los parámetros de medición -Determinar la capacidad del proceso -Identificar con quien compararse (benchmarks)
HACER -Implementación de los procesos. -Identificar oportunidades de mejora -Desarrollo del plan piloto -Implementar las mejoras
VERIFICAR -Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados. -Evaluar la efectividad
ACTUAR -Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. - Institucionalizar la mejora y-o volver al paso de Hacer
CONCLUSION: La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
4TO TEMA: RUTA DE CALIDAD Presentar los elementos conceptuales y prácticos sobre la metodología para solución de problemas, conocida como "La Ruta de la Calidad" que permite identificar problemas o desviaciones que existan en la organización y convertirlos en proyectos de mejora; analizar las causas fundamentales de los problemas y proponer la mejor solución para dichas causas; poner en práctica el Ciclo de Control para la realización de los proyectos propuestos; lograr la participación de todos los involucrados en el problema, en la solución del mismo; documentar y presentar informes sobre los proyectos de mejora realizados; aplicar de manera permanente esta metodología de mejora en la organización.
Paso 1: Determinación del proyecto
Establecimiento de objetivos Establecimiento de meta inicial Establecimiento de los beneficios esperados
Paso 2: Descripción del problema
Determinación de la identidad del problema Determinación de la ubicación del problema Determinación de la temporalidad del problema Determinación de la magnitud del problema Validación de la meta
Paso 3: Análisis de causas
Identificación del efecto Lluvia de ideas Determinación de causas potenciales
Paso 4: Establecer contramedidas
Evaluar alternativas de solución Determinar plan de acción
Paso 5: Ejecutar contramedidas
Paso 6. Verificar resultados.
Verificar la efectividad de cada acción Monitorear el resultado Desarrollar el reporte de beneficios
Paso 7. Estandarizar
Difusión de acciones a realizar
Capacitación a los involucrados Auditoria a el cumplimiento del estándar Elaboración o modificación de Procedimientos Replicar el aprendizaje
Paso 8. Definir nuevo proyecto y reflexión
Evaluar el desempeño del equipo Identificar áreas de oportunidad restantes y seleccionar nuevo proyecto Reflexionar sobre la experiencia vivida sobre el proyecto concluido
CONCLUSION: Este procedimiento es efectivo por que ayuda de manera muy visible a la detección y solución de problemas dentro de las organizaciones
PASO PREVIO ( Shakedown ) DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
ESTANDARIZAR
VERIFICAR LOS RESULTADOS
EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
ANÁLISIS CAUSAL
PLAN DE ACCIÓN
INVESTIGACIONES DE MIS COMPAÑEROS
1-GRAFICA DE CONTROL
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición. En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su comportamiento futuro. Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá dentro de ese intervalo. La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC). Los puntos
contienen información sobre las lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de confianza en el cual se espera que caigan los puntos.
Uno del software estadístico más común utilizado en la industria es el Minitab. Las gráficas de control sirven para:
Determinar el estado de control de un proceso. Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo. Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado. Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso. Sirve como una herramienta de detección de problemas.
2-PLANILLA DE CONTROL O INSPECCION La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: • De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…) • De clasificación de artículos defectuosos • De localización de defectos en las piezas • De causas de los defectos • De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: • La información es cualitativa o cuantitativa • Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará • Cómo se utiliza la información recopilada • Cómo de analizará
• Quién se encargará de la recogida de datos • Con qué frecuencia se va a analizar • Dónde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son: • Investigar procesos de distribución • Artículos defectuosos • Localización de defectos • Causas de efectos Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.…
3DIAGRAMA DE PARAPETO
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribuci贸n de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizaci贸n. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
4-DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de información que contengan proceso, decisión, base de datos, conexión. En cierta forma son como el mapa del sistema del proceso de
una empresa, con un análisis detallado de un diagrama de flujo y su comparación respecto al diagrama imaginario que nos gustaría tener o a otros procesos provoca esta mejora. Los diagramas de flujo son comunes en el desarrollo de los procedimientos de calidad de una empresa ya que sirven a su vez para desarrollar el procedimiento sin necesidad de tener que redactarlo.
OBJETIVOS Y ALCANCE Definir las reglas básicas a seguir para la construcción correcta e interpretación de los diagramas de flujo resaltando las situaciones en las que pueden o deben ser utilizados su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los procesos abordados por los equipos y grupos de mejora y por todos los de la organización que estén implicados en la mejora de calidad.
SIMBOLOGIA El lenguaje grafico de los diagramas está compuesto de símbolos cada uno de ellos tiene un significado diferente lo que garantiza que tanto la interpretación como el análisis del diagrama es de forma clara y precisa.
Óvalo o Elipse: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama). Rectángulo: Actividad llevada a cabo en el proceso(Representa la ejecución de una o más actividades o procedimientos). Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión). Rectángulo oblicuo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un proceso) Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE FLUJO Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La mejor manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos por representantes de departamentos que sólo conocen en profundidad una de las partes del proceso, es recomendable plantearse como primer objetivo el de adquirir un mejor conocimiento común completo del proceso en su conjunto. El error más común es no documentar el proceso real o no actualizarlo.
Este diagrama es muy importante ya que ofrece una valiosa información a simple vista, y no tenemos que tener una gran información para saber interpretar un diagrama de flujo La función principal de un diagrama de flujo es clarificar el proceso.
CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO 1 Discutir la utilización del diagrama de flujo. 2 Decidir sobre el resultado de la sesión. 3 Definir los límites del proceso, identificando el primer y último paso necesarios. 4 Documentar cada paso secuencialmente. 5 En puntos de decisión o bifurcación escoger una rama. 6 Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar. 7 Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el último paso del proceso. 8 Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso. 9 Revisión completa sin omitir pequeños bucles o casos especiales. 10 Decidir cómo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas. 11 Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama está completo.
PRINCIPIOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Los diagramas de flujo ayudan a los miembros del equipo a identificar problemas que impiden que las actividades se completen.
Un diagrama de flujo proporciona información sobre: Dónde comienza el proceso de trabajo. Todas las actividades necesarias para que el proceso de trabajo sea completado -tareas. La relación entre las diferentes actividades -Flechas de dirección. Los pasos a dar en el proceso de trabajo, donde se toman decisiones. -Puntos de decisión. Donde el proceso de trabajo es detenido hasta que otra actividad sea completada. -Puntos de Espera. Principios para el análisis de los diagramas de flujo
5-DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Causa El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
Procedimiento
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Hacer un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. 5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto? 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente: 1. Todas las espinas deben ser causas posibles. 2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema. 3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
6-SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
¿Qué es el SGC?
Se llama Sistema de Gestión de Calidad (SGC) al conjunto de procedimientos documentados necesarios para implantar la Gestión de la Calidad, partiendo de una estructura organizativa y de unos recursos determinados.
Un SGC debe funcionar de forma que genere la confianza necesaria en los servicios que realmente satisfacen las necesidades/expectativas del cliente, haciendo más énfasis en la prevención de los problemas que en su detección después de producirse. Además, debe aplicarse a todos los procesos, actividades o tareas con incidencia en la calidad de un producto o servicio, por lo que debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de calidad. Por último, debe insistir y posibilitar una mejora continua de esa misma calidad que asegura, a todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Por tanto, el SGC es un ente vivo, que debe ser revisado y adaptado a medida que cambia la organización o sus actividades.
Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura: 1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener. 2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos. 3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad. 4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización. 5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la
operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organización
CONCLUSION: Esta implementación de procesos ha sido muy importantes para las organizaciones por que ha contribuido a la mejora continua y al desarrollo de las empresas. Esta serie de pasos son básicos si se quiere lograr una verdadera calidad en los servicios y/o productos
3ER TEMA: PRINCIPIOS BASICOS DE LA GESTION DE CALIDAD
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización. 3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos. 5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta. 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa. 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
CONCLUSION: Si una empresa implanta un sistema de gestión de la calidad, que cumpla los requerimientos de la norma, pero que no siga estos principios, no obtendrá ni la mitad de los beneficios esperados por que estas estrategias o bases han sido analizadas y creadas durante mucho tiempo y por personas que a lo largo de sus vidas han experimentado y comprobado los resultados de las mismas
FASES DE IMPLEMENTACION DE UN SIG Etapa 1. Análisis de la Situación Actual: En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos indicarán el estado actual de la empresa para poder planear la implantación. Es muy importante tener en cuenta en donde se encuentra la empresa en esos momentos para establecer un punto de partida, y de este conocer y planear hacia donde queremos llegar estableciendo los objetivos de calidad y metas para el Sistema de Gestión de Calidad.
Debemos preguntarnos y responder a preguntas como, Cómo y en qué estado se encuentra la empresa? (Está comenzando, con sistemas y procesos o sin ellos, preparados para un cambio, etc.), Qué es lo que está haciendo en el presente? (Para el control de sus operaciones, relación con clientes y otros recursos), Cómo lo está haciendo?, Qué es lo que debe hacer?, Qué es lo que no debe hacer?, Cómo lo debe hacer?, Qué pasos debe seguir?, Hasta dónde quiere llegar?, etc. Etapa 2. Mapeo de Procesos: En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la empresa para tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos. Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y adaptados a las mejores prácticas conocidas en el giro y para el bien común de la organización. Los procesos nos van a ayudar a tener una visión clara de lo que queremos hacer para establecer sistemas, controles e indicadores de calidad para el óptimo funcionamiento de cada parte del Sistema de Gestión de Calidad. Etapa 3. Documentación de Política y Plan de Calidad: Debemos tener en cuenta que sin un Plan y sin una Política de Calidad no podríamos implementar un Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa es donde vamos a documentar el plan y la política. El Plan de Calidad es un documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico. La Política de Calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el compromiso que existe con el cliente, y de qué manera se va a lograr a través de una mejora continua. Etapa 4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo: La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo hacemos, los alcances y quienes son los responsables de cada actividad
Algunos procedimientos son obligatorios por la norma ISO 9001:2008. En los siguientes elementos de la norma deben existir procedimientos documentados: Elementos Requisitos de la Documentación, Seguimiento y Medición, Control de Producto No Conforme y Mejora. Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestión de Calidad: 1er Nivel: Incluye el Manual de Calidad 2do Nivel: Incluye los Procedimientos 3er Nivel: Incluye las Instrucciones de Trabajo 4to nivel: Incluye los Registros o Formatos Etapa 5. Elaboración del Manual de Calidad: El Manual de Calidad es la descripción de la norma ISO 9001 en los procesos de la empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de la organización en todos sus niveles. El tamaño de este manual puede diferir, dependiendo de la organización, alcance, productos, complejidad de procesos y competencia del personal. Etapa 6. Capacitación: Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad del recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados. Siempre existen personas en la empresa que se van a resistir al cambio, pero debemos de ser insistentes y constantes en la concientización para lograr un cambio en donde todos estemos en el mismo barco. Si esto no sucede, simplemente el sistema no va a funcionar. En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema ISO 9001 como una herramienta para mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes de lo que significa trabajar con un Sistema de Administración de Calidad. Hacerles ver todo lo que conlleva la certificación, cuales son los objetivos y las nuevas políticas, cuales son las ventajas de trabajar con el nuevo sistema de calidad total, cuales son los controles e indicadores
a seguir, cuales son las herramientas que se van a utilizar para las acciones correctivas y preventivas, etc. Etapa 7. Implementación: Una vez creado, desarrollado y estructura todo, además de la capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se pone en marcha todo el sistema y el personal comienza con el uso de esta herramienta. Lo que antes de hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y se comienza con la nueva estructura. Etapa 8. Primera Auditoria Interna: En un Sistema de Gestión de Calidad siempre deben de haber revisiones a dicho sistema para ver cómo está operando, observar las fallas para corregirlas y detectar oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo. Se deben de realizar auditorías internas periódicamente, pero en este caso, en esta Etapa 8, comenzaremos por la primera, para ver como realmente se ha implementado el sistema y detectar posibles fallas para corregirlas antes de la pre-auditoria externa, que posteriormente nos llevará a la auditoria externa y a la certificación. Etapa 9. Revisión General: Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando la implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas encontradas en la Etapa 8, y ver la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto vamos a realizar acciones correctivas y preventivas dependiendo del caso (Etapa 10). Debemos también revisar y observar detenidamente las partes o actividades que están impactando de manera positiva al sistema de calidad total, para reforzarlas e implementarlas en las áreas en donde el sistema este débil y necesite un empuje mayor. Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas: Debemos generar las Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados de la primera auditoria interna y la revisión general, para comenzar a trabajar sobre las observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema de Gestión de Calidad.
Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las solicitudes de las acciones correctivas y preventivas, comúnmente llamado CAR System (Corrective Action Request System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones Correctivas), y que te ayudarán a darle un seguimiento a estas solicitudes. Etapa 11. Segunda Auditoria Interna (Opcional): Para asegura que todo este marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoria externa, y que las acciones correctivas y preventivas resultantes de la primera auditoria interna se estén resolviendo desde su causa raíz y en tiempo, una segunda auditoria interna se puede llevar a cabo. Esta auditoria es opcional, si tú crees que con la primera auditoria interna es suficiente como para saber que tu sistema está realmente funcionando como debe, entonces no es necesaria esta etapa, pero si ves que a lo mejor le hace falta una pequeña afinación, entonces si te recomiendo que realices esta segunda auditoria. Etapa 12. Acciones Correctivas y Preventivas (Opcional): Al igual que la etapa 10, estas acciones correctivas y preventivas se generan de la segunda auditoria interna, la cual también puede ser opcional. Etapa 13. Procesos de Análisis y Mejora: En esta etapa tenemos que analizar los resultados obtenidos durante las auditorias y las acciones correctivas implementadas y completadas. De esta manera vamos a poder identificar que observaciones fueron No Conformidades y que observaciones fueron Oportunidades de Mejora. Las Oportunidades de Mejora se tienen que agrupar en un sistema aparte, para que posteriormente se le dé su debido seguimiento, e ir implementando estas mejoras dentro del Sistema de Gestión de Calidad, incrementando así la madurez del sistema y mejorando cada vez más su gestión para detectar a mayor detalle nuevas Oportunidades de Mejora o No Conformidades, y que nos ayuden a mejorar la calidad del producto. Etapa 14. Auditoria Externa: Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por una pre-auditoria externa por parte de un organismo externo. Esta pre-auditoria nos va a servir para ver cómo estamos preparados ante la auditoria externa antes de la certificación por parte del organismo certificador.
Al término de la pre-auditoria, debemos hacer las solicitudes de acciones correctivas y preventivas que se necesiten para trabajar sobre las observaciones encontradas durante esta. Se programa posteriormente la auditoria externa y se ejecuta. Al término de esta, al igual que la pre-auditoria, se hacen las solicitudes de acciones correctivas y preventivas que se requieran según lo que los auditores externos hayan encontrado como No Conformidades Mayores y/o No Conformidades Menores. Etapa 15. Certificación: En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo de 30 días para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades solucionándolas desde la causa raíz.
CONCLUSION: Esta es la mejor manera para llevar a cabo la certificación de las normas, ya que siguiendo estos pasos se logra con exactitud la calidad en el proceso
NORMAS ISO 900|
La Norma ISO 9001:2008 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), especifica los requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales. Dependiendo del país, puede denominarse la misma norma "ISO 9001" de diferente forma agregándose la denominación del organismo que la representan dentro del país: UNE-EN-ISO 9001:2008 (España), IRAM-ISO 9001:2008, etc., acompañada del año de la última actualización de la norma.
ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo.
ISO 9004: Contiene a la vieja ISO 9001, y además amplía cada uno de los puntos con más explicaciones y casos, e invita a los implantadores a ir más allá de los requisitos con nuevas ideas, esta apunta a eficiencia del sistema.
ISO 19011 en su nueva versión 2011: especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001.
14001
La certificación ISO 14001 tiene el propósito de apoyar la aplicación de un plan de manejo ambiental en cualquier organización del sector público o privado. Fue creada por la Organización Internacional para Normalización (International Organization for Standardization - ISO), una red internacional de institutos de normas nacionales que trabajan en alianza con los gobiernos, la industria y representantes de los consumidores. Además de ISO 14001, existen otras normas ISO que se pueden utilizar como herramientas para proteger el ambiente, sin embargo, para obtener la certificación de protección al medio ambiente sólo se puede utilizar la norma ISO 14001. El grupo de normas ISO, que contiene diversas reglas internacionales que han sido uniformizadas y son voluntarias, se aplica ampliamente en todos los sectores de la industria.
18001
La Seguridad y Salud en el lugar de trabajo son claves para cualquier organización. Un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (SGSSO) ayuda a proteger a la empresa y a sus empleados. OHSAS 18001 es una especificación internacionalmente aceptada que define los requisitos para el establecimiento, implantación y operación de un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional efectivo. Para complementar OHSAS 18001, BSI ha publicado OHSAS 18002, la cual explica los requisitos de especificación y le muestra cómo trabajar a través de una implantación efectiva de un SGSSL. OHSAS 18002 le proporciona una guía y no está pensada para una certificación independiente. La OHSAS 18001 está dirigida a organizaciones comprometidas con la seguridad de su personal y lugar de trabajo. Está también pensada para organizaciones que ya tienen implementadas una SGSSL, pero desean explorar nuevas áreas para una potencial mejora.