Como elaborar plan empresa plataforma by sanromanempresas

ÍNDICE 1.

ACERCA DEL AUTOR ....................................................................................................................................................... 3

PROGRAMA ....................................................................................................................................................................... 4 2.1 Objetivos ................................................................................................................................................................. 4 2.2 Metodología .......................................................................................................................................................... 5

IDENTIFICACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO ................................................................................................................ 7 3.1 Caso: Mujer con espíritu emprendedor........................................................................................................ 7 3.2 ¿Qué es una idea de negocio? ......................................................................................................................... 9 3.3 Fuentes generadoras de ideas de negocio ...............................................................................................11 3.4 Técnicas para identificar, analizar y seleccionar la mejor idea de negocio ....................................14 3.5 Presentación de la idea de negocio .............................................................................................................25 3.6 Ejercicios para generar ideas de negocio ..................................................................................................26 Ejercicio 1: Reflexionando sobre su experiencia personal ...............................................................................26 Ejercicio 2: Identificando necesidades ....................................................................................................................28 Ejercicio 3: La experiencia de Edú, entre las confecciones y la hidroponía ................................................30 Ejercicio 4: Buscando negocios exitosos ................................................................................................................32 3.7 Resumen de lo aprendido ...............................................................................................................................34

PLAN DE NEGOCIO........................................................................................................................................................35 4.1 Empresa de éxito: AJEGROUP “KOLA REAL” – Familia. AÑAÑOS .......................................................35 4.2 Definición e importancia del plan de negocio .........................................................................................40 4.3 Componentes de un plan de negocio ........................................................................................................41 4.4 Identifica tu mercado .......................................................................................................................................42 4.4.1 ¿Qué es el mercado? .........................................................................................................................................42 4.4.2 ¿Quién es el cliente potencial de nuestro negocio?...............................................................................42 Ejercicio 5 ..........................................................................................................................................................................43 4.4.3 ¿Cómo se realiza el sondeo de mercado? ..................................................................................................44 4.4.4 ¿Dónde consigo o recojo la información del mercado? .......................................................................47 4.4.5 ¿Qué instrumentos necesito para recoger información de fuentes primarias en el sondeo de mercado? ..............................................................................................................................................................48 4.4.6 ¿Cómo analizo la información procesada? ................................................................................................51 Ejercicio 6 ..........................................................................................................................................................................52 4.4.7 Análisis de la competencia .............................................................................................................................53 Ejercicio 7 ..........................................................................................................................................................................55 4.4.8 ¿Cómo elaboro el plan de marketing? ........................................................................................................57 Ejercicio 8 ..........................................................................................................................................................................59 Ejercicio 9 ..........................................................................................................................................................................61 4 . 5 Organización del negocio ...............................................................................................................................66 4.5.1 Organigrama y determinación de funciones ..........................................................................................67 4.5.2 Formas de constitución de su negocio.......................................................................................................71 4.6 Análisis técnico y productivo del negocio.................................................................................................73 4.6.1 Diseño del producto .........................................................................................................................................73 4.6.2 Proceso productivo ...........................................................................................................................................76 4.6.3 Distribución del espacio del área de trabajo ............................................................................................79

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4.6.4 4.6.5 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5 4.7.6 4.7.7 4.8

Cálculo de material............................................................................................................................................81 Requerimiento de máquinas, equipos y herramientas .........................................................................82 Análisis económico y financiero ...................................................................................................................84 Proyección de ventas en unidades ..............................................................................................................84 Cálculo de la inversión .....................................................................................................................................85 Cálculo del costo total unitario .....................................................................................................................89 Determinación del precio de venta .............................................................................................................91 Proyección de ventas en Nuevos Soles ......................................................................................................92 Elaboración del flujo de caja ..........................................................................................................................93 Cálculo del punto de equilibrio.....................................................................................................................95 Resumen de lo aprendido ...............................................................................................................................96

GLOSARIO ........................................................................................................................................................................98

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................................. 102

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1. ACERCA DEL AUTOR Silvia Paola Alvarado Salas Profesional en administración, consultora y facilitadora de proyectos de generación de ingresos dirigidos a mejorar las competencias emprendedoras y empresariales de escolares, jóvenes, docentes y conductores de la MYPE. Con experiencia en procesos de capacitación y asesoría en desarrollo personal, plan de negocios y micro finanzas. Dominio de metodologías participativas como CEFE (Competencias como base de la economía a través de la formación de emprendedores), OIT (Genere su negocio – GIN e Inicie su negocioISUN), PROGESTION (Programa de Gestión Empresarial con enfoque de género) y FUNDER (promueve uniones de crédito y ahorro – UNICA’s). Elaboración de material complementario sobre habilidades emprendedoras y plan de negocios. Marilú Dueñas Corrido Economista, facilitadora senior internacional CEFE (Competency based Economies through Formation of Enterprise / Competencias como base de la economía a través de la formación de emprendedores). Facilitadora EMPRETEC (Programa de entrenamiento emprendedor), PROGESTION (Programa Modular de Capacitación en Gestión Empresarial con Enfoque de Género), Inicie su Negocio (ISUN) OIT, NIE (Nuevas Iniciativas empresariales), Técnicas de facilitación y proyectos de aprendizaje NEULAND y ATINCHIK y con acreditación con “Capacitación de capacitadores en Buenas Prácticas de Gestión Empresarial” TOT en BGE. Con experiencia en talleres de formación de formadores y talleres dirigidos a docentes, universitarios, escolares, discapacitados, jóvenes y mujeres, emprendedores, microempresarios, profesionales y pobladores de zonas rurales y urbanas. Experiencia en la facilitación de temas como competencias emprendedoras, ideas de negocio, planes de negocio y cursos de gestión empresarial, resolución de conflictos, autoestima en organizaciones de base, liderazgo, habilidades directivas.

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2. PROGRAMA 2.1 Objetivos Objetivo General Promover un comportamiento emprendedor orientado a la identificación de ideas de negocio con potencial de mercado, que luego se desarrollen en un perfil básico de plan de negocio; utilizando para ello un conjunto de estrategias, instrumentos y herramientas que permitan reconocer su viabilidad y reducir el riesgo al emprender un negocio. Objetivos asociados 

Identificar herramientas que le permitan evaluar y seleccionar ideas de negocio potencialmente viables.



Identificar los componentes del plan de negocio, describiéndolos y reconociendo su utilidad como herramienta de planificación para minimizar el riesgo en la toma de decisiones.



Identificar instrumentos y herramientas que le permitan conocer aspectos del mercado para diseñar estrategias de marketing a fin de satisfacer las necesidades y deseos de la clientela, de forma efectiva.



Valorar la necesidad de organizar al personal según las actividades y funciones del negocio, reconociendo el nivel de autoridad y comunicación.



Identificar las formas para constituir una empresa, resaltando sus principales ventajas.



Identificar conceptos básicos sobre inversión y costos para elaborar el plan de inversión del negocio.



Valorar la necesidad de realizar proyecciones y cálculos para el análisis económico y financiero del negocio, a fin de conocer su rentabilidad y saber si se está ganando o perdiendo.

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2.2 Metodología El Perú se caracteriza por ser un país de emprendedores que generan su propio negocio como estrategia de autoempleo. No obstante, en la mayoría de los casos estos negocios son de supervivencia. Luchar contra esta realidad significa pasar por un proceso de formación que contribuya con la identificación de verdaderas oportunidades y sobre todo con el desarrollo de habilidades empresariales. Bajo esta premisa el manual CÓMO ELABORAR UN PLAN DE EMPRESA, dirigido a los docentes participantes del proyecto, “Fortalecimiento del emprendimiento cultural, social y empresarial en alumnos

de educación básica regular de la provincia de Ambo y la construcción y equipamiento del Centro de Recursos para el fortalecimiento de capacidades de alumnos y docentes en la Región Huánuco”, se ha organizado de tal forma que permita reconocer la importancia de contar con una buena idea de negocio y con las herramientas necesarias para identificar aspectos clave del negocio, su ventaja competitiva, capital humano, estrategias, procesos y rentabilidad, entre otros. Elaborar un plan de negocio no sólo requiere conocimientos empresariales sino actitudes emprendedoras. Planificar puede significar el éxito de la empresa; no hacerlo supone una curva de aprendizaje mucho más costosa y complicada por la incertidumbre y el riesgo asociado a un nuevo proyecto. Por esta razón, el plan de negocio se convierte en un instrumento fundamental que facilita el desarrollo y crecimiento de la empresa. En este sentido la metodología propuesta se fundamenta en los siguientes lineamientos: Es una acción orientada al cambio. Los contenidos propuestos coinciden en la importancia de adquirir herramientas empresariales para la identificación de la mejor idea de negocio a fin de motivarles a planificar las estrategias y procedimientos para su puesta en marcha en un documento llamado plan de negocio. 

Coherencia metodológica. El manual está diseñado para introducir a los participantes en las técnicas de elaboración de un plan de negocio a partir de la identificación de buenas ideas de negocio y el análisis y aplicación de herramientas de gestión que describen aspectos de mercado, producción, organización y economía del negocio. Presenta lecturas, contenidos básicos, técnicas, casos, ejercicios, resúmenes, un glosario de términos y una evaluación final.



Mejora las capacidades existentes. Se respeta que la persona cuente con un conjunto de conocimientos y habilidades, las cuales pueden ser potenciadas.



La capacitación es continua. Considera que el servicio de capacitación es el inicio del proceso de aprendizaje, y que éste puede ser ampliado con información complementaria, en concreto, con información clave sobre plan de negocio.



Con la visión de convertir los problemas en oportunidades. Se trata de emprender negocios basados en oportunidades de mercado para garantizar su sostenibilidad.

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

Abierta a involucrar diferentes herramientas. Se ha recogido información utilizada en procesos de formación dirigidos a promover emprendimientos económicos. Al final del documento se presentan las fuentes bibliográficas. La realidad nos demuestra que existe abundante información sobre el plan de negocio.

El manual comprende dos bloques de contenido, además de presentar un objetivo general y objetivos asociados, aspectos metodológicos, un glosario de términos y una evaluación final de cuarenta preguntas. El primer bloque explica la identificación de la mejor idea de negocio, definición, características y fuentes generadoras de ideas de negocio, así como herramientas para la producción, análisis y selección de la idea que resulte más ventajosa en términos económicos y de mercado. Luego se presentan ejercicios para su aplicación y fortalecimiento del aprendizaje. Mientras que en el segundo bloque se describen conceptos básicos relacionados con el plan de negocio, los diferentes usos y elementos que permiten comprender su estructura y procesos. Se describen herramientas empresariales relacionadas con el plan de mercadeo, producción, organización y el plan económico - financiero. Cabe señalar que todos estos enfoques de gestión son importantes y se sustentan en información sólida y confiable de aspectos internos de la empresa y de su entorno. Todo ello con la finalidad de motivar la búsqueda de información pertinente y, por qué no, en un futuro cercano convertirse en conductores de su propio negocio. Este documento se suma a los de creatividad e innovación, habilidades directivas y competencias emprendedoras, con la finalidad de promover nuevos emprendimientos económicos desde la escuela. Confiamos que este documento acerque más a la comunidad educativa a la promoción de emprendimientos económicos entre sus miembros; basados en la búsqueda de oportunidades de mercado, en las fortalezas de los emprendedores y en el uso adecuado de sus recursos, con el fin de contribuir con un servicio educativo de calidad y con visión empresarial.

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3. IDENTIFICACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó una decisión valiente”. Anónimo

3.1 Caso: Mujer con espíritu emprendedor María Esther Landa Chiroque (Premio Joven Empresario 2001, Villa El Salvador). «He nacido y vivo en el distrito de Villa El Salvador y he desarrollado mi empresa en este distrito. Me alegra contarles mi experiencia empresarial diciéndoles que a lo largo de nuestra vida siempre habrá algo que nos motive, o algo que nos haga desistir como personas emprendedoras. Mis padres son comerciantes y siempre nos dijeron que hay que estar atento a las oportunidades. Cuando terminé quinto de secundaria, con el deseo de comprarme un auto, empecé a estudiar mecánica automotriz y reparación de vehículos motorizados. Luego trabajé un año en una factoría y me especialicé en suspensión, dirección y frenos de automóvil. Como en mi casa faltaban puertas y ventanas, mi papá me dijo: “están enseñando a fabricar puertas y ventanas y aquí en la casa se necesitan. ¿Te gustaría aprender? Como no hay cosas imposibles, dije: “¿Por qué no?” Y mi padre me inscribió. Pues bien, empecé a estudiar estructuras metálicas. Aprendí la fabricación de puertas y ventanas y me gustó, especialmente la soldadura porque soy buena en eso. Luego de un tiempo, mi madre me pasó la voz de que había un curso de formación de negocios. Asistí a la conferencia. Explicaban cómo las personas de provincias vienen a la capital, Lima, y progresan porque tienen necesidad de trabajar, de salir adelante ellos y sus hijos. Nos decían “ustedes tienen que hacer empresa y hacer empresa en familia es muy conveniente. Si haces empresa en tu casa, te ahorras el local. Los padres no te van a decir cuánto me pagas, al contrario, ellos ponen el brazo para ayudar a sus hijos. Hay muchas ventajas”. Cuando escuché esto, me encantó la idea y pensé: “¡Caramba! ¡Ser uno su propio jefe, ser el empresario, generar trabajo para los demás!” Esto me motivó mucho y, luego de algún tiempo, comencé mi propio negocio. Empecé con una soldadora muy pequeña. Soldaba en la calle y mis vecinos me alentaban. Mi primer gran trabajo me lo dieron las madres de mi colegio para que fabricara todas las ventanas del colegio. Siempre trabajé con mucha responsabilidad y cumplí con mis trabajos a tiempo.

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Cuando estaba feliz en este negocio, vi la oportunidad de iniciar otro negocio que era más rentable: “cubrir eventos”. Hoy atiendo matrimonios, bautizos, alquilo pistas de baile, pasarelas, estrados, etc., y para el sector de la construcción, andamios, andamios colgantes para llegar a altura, andamios eléctricos, rodantes y todo tipo de herramientas. Por eso, a medida que la empresa crece, la empresa exige que te capacites. No porque tengas dinero en el bolsillo y seas económicamente solvente te quedarás allí. Tienes que seguir esforzándote. Espero les haya gustado mi historia de cómo inicié empresa. Les digo: es una gran experiencia. Más que eso, el hacer empresa es una forma de vida. El Perú necesita mucho de jóvenes empresarios y gente emprendedora que pueda hacer surgir al país». Fuente: Emprende Empresa - Así empezaron los empresarios de éxito. MPTE-USAIDCOPEME (2003).

ACTIVIDAD 

¿Cómo surge la motivación en María por emprender su propio negocio?



¿Qué hizo a María cambiar de negocio y dedicarse a “cubrir eventos”? ¿Qué cree que pasó?



¿Por qué para María es tan importante que un emprendedor se capacite? ¿Qué opina de ello?

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3.2 ¿Qué es una idea de negocio? “Sólo es capaz de realizar los sueños el emprendedor que, cuando llega la hora, sabe estar despierto”. León Daudí Como en el caso anterior de María, identificar ideas de negocio es un proceso en el que el emprendedor debe tomar decisiones y saber detectar oportunidades de mercado. Este proceso comienza con la identificación de la idea de negocio, es decir, la forma inicial que adquieren las primeras nociones de la empresa que se desea crear; presentando como características esenciales la identificación de una necesidad; una manera de satisfacerla a través de un producto (sea este bien o servicio); a cambio de lo cual se espera obtener un beneficio. Otra definición nos dice que la idea de negocio es una descripción corta y precisa de las operaciones básicas del negocio que se desea poner en marcha. Por ejemplo: 

Elaboración y comercialización de mermelada de tomate.



Brindar servicios turísticos en la ciudad de Huánuco.



Brindar servicios de reparaciones del hogar (electricidad y plomería).

Un buen negocio empieza con una buena idea sobre el tipo o clase de actividad empresarial que se desea emprender. Entonces, ¿qué negocios puede iniciar?: 

Negocios de actividades agrícolas como la producción de hortalizas, café, frutas.



Negocios de actividades pecuarias como crianza y engorde de vacunos y ovinos, piscicultura y apicultura.



Negocios de actividades de transformación, por ejemplo, carpintería metálica y de madera, artesanía (tejidos, cerámica y otros).



Negocios de servicios como restaurantes, hoteles, agencias de turismo, servicios informáticos o transporte.



Negocios de actividades comerciales, compra y venta de productos agropecuarios, tiendas de abarrotes o ropa, entre otras.

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Pero, ¿qué caracteriza a una buena idea de negocio? Una buena idea de negocio es la que se basa en: 

Un producto o servicio innovador que los clientes deseen.



Un producto o servicio que usted pueda vender a un precio que a los clientes les resulte útil y puedan.



El conocimiento o habilidades que usted tiene o espera obtener.



Los recursos y dinero con los que cuenta; su capacidad de invertir.

Por todo esto, una idea de negocio amerita definir: ¿CUÁL es el producto que está pensando ofrecer? ¿PARA QUIÉN está pensado? ¿PARA QUÉ, en términos de necesidad y utilidad? ¿CÓMO producir o generar lo que ofrezco? ¿POR QUÉ los clientes lo preferirán? Ventaja o desventaja respecto a lo ya existente.

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3.3 Fuentes generadoras de ideas de negocio “El emprendedor está alerta a las oportunidades. Es creativo, toma riesgos y crea negocios”. Anónimo A continuación presentamos una serie de fuentes generadoras de ideas de negocio analizando el mercado. 

Una necesidad o carencia. Podemos encontrar oportunidades determinando qué servicios o productos necesita la gente o no se ofrecen en el entorno.



Una deficiencia. Otra fuente de ideas es detectar qué servicio o producto no satisface adecuadamente a los consumidores; al analizar y encontrar cuáles son las mejoras que se implementarían para otorgar una completa satisfacción a los consumidores, se podría generar una excelente idea de negocio.



Un cambio en las costumbres o hábito de nuestra sociedad. Estar atento a los comportamientos y estilos de vida de la clientela constituye una gran fuente de oportunidades para generar ideas de negocio. Por ejemplo, el innovar productos y servicios ya existentes generando un valor agregado cuando nos dirigimos a segmentos de mercado específicos con productos diferenciados.



Utilizar de manera innovadora un viejo producto. Para ello es necesario hacer uso de nuestra capacidad creativa y de la imaginación. Por ejemplo, los negocios que surgen a partir de la actividad de reciclaje.



Las franquicias. Es una moderna opción de emprender un negocio. Las franquicias son contratos a través de los que una empresa concede derechos y entrega obligaciones a otra empresa o persona, para que ésta obtenga ganancias por medio de la explotación de una marca, producto o servicio. Por ejemplo: KFC, Pardos, Bembos, u otros.



Nuestras propias aficiones. Muchas veces nuestros pasatiempos pueden ser una fuente de ideas de negocio. Hay que saber aprovechar los conocimientos y habilidades para generar productos o servicios que la clientela demande.

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Además, estudiosos en el tema, plantean múltiples listas de fuentes de ideas de negocio, que mostramos a continuación. Gimnasia mental:

  

Contactos personales con:

             

Visitas a:

      

Lecturas de:

        

Brainstorming. Observación. Búsqueda de nuevos giros, etc. Clientes y proveedores potenciales. Propietarios de negocios. Negociantes. Empresarios exitosos. Profesores y estudiantes. Distribuidores. Jefes y empleados. Socios potenciales. Banqueros. Inversionistas. Cámaras de comercio. Consultores. Agencias de tecnología. Agencias de desarrollo regional. Bibliotecas. Ferias. Museos. Fábricas. Exposición de invenciones. Universidades. Instituto de investigación, otros. Anuncios. Directorios comerciales. Anuncios clasificados. Libros y periódicos. Oportunidades de negocio y otras publicaciones de cámaras de comercio. Revista de patentes y publicaciones de nuevos producto. Tesis doctorales, libros. Publicaciones de nuevas tecnologías. Servicios de información sobre licencias, otros.

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Tendencias:

             

Escasez de materiales. Escasez de energía. Disposición de residuos. Nueva tecnología. Recreación. Nostalgia. Moda. Cambios legales. Contaminación. Salud. Autodesarrollo. Seguridad personal. Comercio internacional. Movimientos sociales, otros.

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3.4 Técnicas para identificar, analizar y seleccionar la mejor idea de negocio “Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas”. Anónimo

Existen herramientas que pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocio, analizarlas y seleccionar la que cumpla con criterios técnicos de mercado que garanticen su viabilidad y rentabilidad. El siguiente modelo, llamado embudo se compone de cuatro pasos

Paso 1: Generación de ideas de negocio. Paso 2: Análisis con el macro filtro. Paso 3: Análisis con el micro filtro. Paso 4: Selección de la mejor idea con el análisis FODA.

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PASO 1: Generación de ideas de negocio La lluvia de ideas es una herramienta dinámica en la que se presentan una serie de ideas sin crítica. Puede ayudar a las personas a resolver problemas, desarrollar nuevos productos o servicios y a incrementar la productividad. Esta técnica es muy popular y fue inventada en los años 30 del pasado siglo por Alex Faickney Osborn, un ejecutivo de Madison Avenue especializado en publicidad. El objetivo de este ejercicio es generar una gran cantidad de ideas sobre productos o servicios específicos con los que, posteriormente, se pueda identificar una idea o ideas de negocio. Después de que el facilitador haya explicado los objetivos y características de la lluvia de ideas, el grupo pasa por un proceso de preparación para mejorar su potencial creativo. El facilitador aclara las reglas que deben cumplir durante la sesión de lluvia de ideas: 

Se forman los grupos de trabajo.



El facilitador muestra tarjetas que contengan diferentes palabras motivadoras para generar la lluvia de ideas. Por ejemplo: TURISMO, VERANO, TECNOLOGÍA, JÓVENES, otros.



Los miembros del grupo expresan ideas de un producto o servicio, sin crítica o juicio, relacionadas con la palabra motivadora.



Un miembro del grupo registra todas sus ideas en un papelote. Gana el grupo que acumule mayor número de ideas, todas valen, deben utilizar su imaginación.



La sesión continúa de esta manera hasta obtener una serie de ideas, hasta que el grupo muestre signos de fatiga o hasta que el flujo de ideas se haya agotado.

Aunque este ejercicio sólo tiene el objetivo de generar ideas, puede hacerse una breve reflexión sobre la experiencia del grupo, explorando las dificultades que han tenido, así como las diferencias entre la naturaleza de las ideas al inicio y al final del ejercicio. El facilitador también puede explorar los efectos del juicio y de la crítica sobre las ideas sugeridas y la tendencia de las personas a retener el flujo al momento de generar ideas. El ejercicio de lluvia de ideas es un buen inicio para el este curso ya que permite a los participantes generar y seleccionar ideas de negocios de productos o servicios.

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PASO 2: Análisis con el macro filtro El ejercicio del “Macro Filtro” es corto, pero es un paso muy importante que se sitúa entre la generación de ideas de proyectos y la decisión final sobre la idea de empresa más prometedora. El “Macro Filtro” ayuda a realizar su primera selección; es como vaciar todas esas ideas en un embudo con la ayuda de algunos criterios básicos. Las ideas personales más prometedoras se filtran tendiendo al resultado de 10 ideas de negocio. Luego serán analizadas en un próximo examen de viabilidad, en concreto, en el ejercicio “micro filtro”, que describiremos en el paso 3. El ejercicio “Macro Filtro” consiste en trabajar sobre el cuadro siguiente respondiendo con un SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas darán luces sobre lo exitosa que puede ser una idea de negocio. Coloque una “X” en cada casillero según corresponda y al final cuente el número de “SÍ” que obtuvo cada idea. Debe quedarse con las ideas que obtuvieron la mayor cantidad de “SÍ”. No se preocupe si tiene varias ideas con iguales números de “SÍ”.

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Preguntas orientadoras/ideas

Idea 1 SÍ

Idea 2 SÍ

Idea 3 SÍ

Idea 4 SÍ

Idea 5 SÍ

Idea 6 SÍ

Idea 7 NO

SÍ

Idea 8 NO

SÍ

Idea 9 NO

SÍ

Idea 10 NO

SÍ

¿Existe un mercado para este producto o servicio? ¿Hay una demanda insatisfecha? ¿Cuenta con los conocimientos y habilidades para implementar esta idea de negocio?

¿Quiere realizar esta idea de negocio? ¿Cuenta con, al menos, el 20% para el financiamiento del proyecto? ¿Esta idea permite tener ganancias?

Total ideas con SI

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PASO 3: Análisis con el micro filtro El ejercicio “Micro Filtro” aporta calidad al proceso de selección al agregar diferentes parámetros relacionados con criterios económicos (mercado, capacidades, tecnología, otros.). Hasta cierta medida, estos criterios son siempre subjetivos, pero la variedad de parámetros hace del “Micro Filtro” el paso más difícil en el proceso de identificación del proyecto. Para evitar demasiada subjetividad (que a la larga puede hacer retroceder a los respectivos participantes) es fundamental que durante este ejercicio se incorpore la presentación de los resultados del micro filtro en un plenario o en grupos pequeños y la retroalimentación, tanto de los compañeros como de los facilitadores, a fin de permitir una segunda reflexión sobre las ideas de proyectos más prometedoras. Se requiere que los participantes tengan conocimiento básico de sus propios proyectos pre-identificados para cumplir esta tarea. Como los participantes ya han consignado ideas de negocio durante el paso anterior (“Macro Filtro”), el micro filtro puede llegar a ser un procedimiento muy largo, salvo que les pida reducir a 5 las ideas de negocio, tomando en cuenta nuevos criterios (como la “accesibilidad al mercado”, “acceso a la materia prima” y “accesibilidad a tecnología”) previamente a este ejercicio. Para esta medida previa, usted tendrá que confiar en el propio juicio de los participantes sin ningún método sofisticado como el que se aplicará después. El número de parámetros seleccionados para el “Micro Filtro” depende mucho del nivel intelectual de los participantes, su exposición previa al mundo económico y la complejidad de su respectiva situación. Si se aplica con empresarios en actividades que tienen deseos de ampliar o diversificar sus negocios en operación, reaccionarán con más exigencia ante estos parámetros en comparación con un grupo meta de jóvenes con ideas de proyectos “simples”. En resumen, siéntase en libertad para adaptar los parámetros y el método de puntaje de acuerdo con los requerimientos que crea conveniente, considerando características del grupo meta. CUADRO DEL MICROFILTRO PROYECTO Demanda Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad TOTAL Competencia TOTAL Factores producto solvente de personal de tecnología de materia (=) (-) Corregido críticos o servicio (+) cualificado y equipos prima (=) del éxito (+) (+) (+)

Sistema de Puntaje: 5 – muy alto; 4 – alto ; 3 – promedio ; 2 – regular; 1 – pobre; 0 – ausente

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Definición de los parámetros: Demanda Solvente Si no hay seguridad de un mercado adecuado, no tiene sentido entrar en el negocio. El mercado debe ser suficientemente amplio para permitir que el empresario obtenga una participación sustancial en el mercado y en el proceso consiga una ganancia atractiva de esa transacción, después de deducir sus costos de las ventas. Una señal de que existe un mercado disponible incluye, entre otras cosas: 

La demanda existente no es atendida por nadie.



La demanda existente no es adecuadamente atendida por los proveedores existentes.



La demanda existente es atendida en la actualidad con importaciones.



El producto tiene una singularidad particular o características únicas para su venta.



El abastecimiento de productos/servicios similares no es confiable.



Se espera que la demanda del producto/servicio aumente significativa o sustancialmente en el futuro.



El abastecimiento del producto se atiende actualmente a través del contrabando.

Disponibilidad de personal calificado: La disponibilidad de personal calificado puede ser medida por los siguientes factores: 

Las diferentes capacidades (conceptuales, de gestión, técnicas y manuales) necesarias para el proyecto están disponibles.



La oferta de capacidades es relativamente constante y estable para no comprometer el proyecto con cambios sorpresivos o imprevistos de mano de obra, rotación de personal o problemas inesperados.



Se puede proyectar que el costo de la mano de obra será bastante constante y predecible.

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Disponibilidad de tecnología/equipos: La disponibilidad de tecnología puede ser evaluada en términos de los siguientes indicadores: 

La tecnología o tecnologías que se apliquen han sido puestas a prueba.



Hay la disponibilidad de tecnología a precio razonable para fabricar el producto.



La tecnología es apropiada para el nivel de producción, de inversión y la calidad deseada para el producto.



El proyecto no va a ser afectado por una tecnología obsoleta que haría inviable el proyecto.



Cercanía a los centros de ventas para la maquinaria / equipos necesarios.

Disponibilidad de materia prima: Las siguientes consideraciones indican la disponibilidad de la materia prima: 

La materia prima está disponible localmente, en cantidades adecuadas.



Existe confianza en el abastecimiento, sea de fuentes locales o importaciones.



La disponibilidad estacional. El carácter perecedero, la calidad y variedad de la materia prima han sido considerados y son satisfactorios.



El precio de la materia prima es razonable.



El aumento del precio de la materia prima en el futuro se ve razonable y predecible.

Competencia (¡Atención! Deducir el puntaje del total). Cuanta más competencia haya ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio, hay menor posibilidad de que sobreviva el empresario que planea entrar en ese negocio. Es por esto que el puntaje obtenido (5 para mucha competencia, 0 para ninguna) debe restarse del total obtenido hasta el momento. Sobre esta base, los participantes pueden calcular su “total corregido”.

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Factor crítico del éxito Después de la evaluación y calificación de los parámetros mencionados, el participante procede a una verificación cruzada de las variables clave que afectan el éxito o fracaso de la idea de proyecto. A esto llamamos el Factor Crítico del Éxito (FCE). FCE significa un factor en particular del proyecto identificado que es muy importante para el éxito de ese proyecto específico. Si ese factor falta, es inadecuado o no se toma en cuenta apropiadamente, puede indicar que el proyecto no es factible a largo plazo. El FCE de un proyecto puede ser cualquiera de los parámetros mencionados. Pero todavía debe ser refinado o calificado. Por ejemplo, no solamente hay que tener en cuenta la materia prima, también la disponibilidad estacional de la materia, su carácter perecedero, la falta de estandarización o la imprevisión de la disponibilidad del abastecimiento (quizás debido a la restricción en las importaciones, a problemas de infraestructura, a condiciones climáticas, etc.). En otras circunstancias, la paz reinante, el buen mantenimiento de la calidad de las aguas en mar adentro (lagos) o la disponibilidad de petróleo (diésel) a lo largo del año puede ser decisivo para el éxito de proyectos en turismo. Si hay carencia, el proyecto está condenado a morir muy pronto.

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PASO 4: Selección de la mejor idea con el análisis FODA El “Análisis FODA” (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es el último ejercicio, al final del cual se supone que los participantes deben identificar sus proyectos. Sobre la base de esas ideas de negocios concretas, tendrán que realizar sus estudios de mercado

Factores positivos deben capitalizarse

FORTALEZAS

Factores negativos deben eliminarse

DEBILIDADES

Enumere fortalezas y debilidades relacionadas con su idea de proyecto específico, que pueden ser controladas por el empresario como: factores técnicos, financieros, promocionales, de redes, conocimientos, competencias, etc.

Enumere oportunidades y amenazas fuera del control del empresario relacionadas con su idea de proyecto específico como: factores sociológicos, políticos, demográficos, económicos, comerciales específicos, etc.

OPORTUNIDADES

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AMENAZAS

Fortalezas Las fortalezas están dentro del control del empresario y ocurren actualmente, deben ser capitalizadas y aprovechadas para contrarrestar las debilidades. Por ejemplo, conocimientos técnicos, nuevas mejoras del producto, buena red con los clientes, empaque, experiencia en gestión, tecnología superior, sistema de distribución, características del producto (utilidad, durabilidad), sistema de distribución, precio comparativamente bajo, entre otros. Debilidades Las debilidades están dentro del control del empresario y ocurren actualmente. Estas son "carencia de...", "falta...", o puntos flacos. ¡En la medida de lo posible deben ser eliminadas! Como, por ejemplo, ningún control sobre la materia prima, poca experiencia en promoción, producto de vida limitada, mal diseño del producto, tecnología obsoleta, gerentes y propietarios sin experiencia, débil empeño en ventas, precio comparativamente alto, bajo nivel de existencias, falta de capital, u otros. Oportunidades Las oportunidades son factores positivos o favorables en el entorno en el cual el empresario debe hacer uso de ellas o que hacen potencialmente viable la idea de proyecto. No obstante, en la mayoría de los casos, están fuera del control del empresario. Son diferentes de las fortalezas en el sentido que las fortalezas son factores positivos internos del negocio. Por ejemplo, pocos competidores y débiles, no hay producto igual en el mercado, incremento de ingresos en mercado meta, escasez del producto en la localidad , demanda en aumento, política del gobierno favorable, productos similares tienen ganancia, disponibilidad de asistencia técnica, prestamos con intereses bajos, oportunidades de capacitación adecuadas, acceso a materia prima barata. Amenazas Las amenazas son factores externos negativos y desfavorables en el entorno y generalmente fuera del control del empresario. Afectan adversamente al negocio si no son eliminadas o superadas. Las amenazas difieren de las debilidades en el sentido que están fuera del control del empresario. Ambas tienen un impacto negativo sobre el negocio. El propósito de analizar las amenazas es ver la manera de contrarrestarlas, es decir, tratar de evitarlas o reducir el impacto negativo compensando las acciones. Por ejemplo, aumento en costo de materia prima, demasiada competencia, burocracia gubernamental, mano de obra inquieta, déficit de materia prima, desastres naturales o contrabando.

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3.5 Presentación de la idea de negocio “Establecer una meta o un propósito central claro, es el punto de partida hacia el éxito”. Brian Tracy Encontrar la idea de negocio más adecuada demanda, a menudo, tiempo adicional, más trabajo y más información. Al trabajar en el logro de esto, usted estará aumentando su conocimiento, experiencia y habilidades, lo cual a su vez aumentará la posibilidad de convertirse en un empresario de éxito. DATOS PERSONALES

Nombre y apellidos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico: Mi idea de negocio:

Tipo de negocio: Minorista

( )

Mayorista

Manufactura ( )

Servicios

( )

Otros ( ) ___________________

( )

Mis productos o servicios serán: Mis clientes serán: Las necesidades de mis clientes que serán satisfechas son: Experiencia, habilidades y conocimientos que tengo sobre este tipo de negocio: He seleccionado esta idea de negocio porque: Mis principales competidores son:

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3.6 Ejercicios para generar ideas de negocio "Las ideas son inútiles a menos que se lleven a la práctica”. Theodore Levitt

Ejercicio 1: Reflexionando sobre su experiencia personal Muchos de los trabajos que usted acostumbra a hacer en su casa pueden ser ideas para iniciar un negocio, por ejemplo: cultivar vegetales, cocinar, cuidar de niños, bailar, arreglar relojes o maquinas, lavar ropa, coser. Sus intereses y aficiones le pueden dar ideas para un nuevo negocio. Contar cuentos, dibujar, pescar, escuchar música, jugar futbol, hacer pasteles, son aficiones que pueden convertirse en ideas de negocio. Mis habilidades. Soy bueno haciendo lo siguiente. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Mis intereses. Me gusta hacer lo siguiente (incluya sus pasatiempos). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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Mis experiencias. Tengo experiencia de trabajo y/o formación profesional en lo siguiente. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Mis contactos de negocio. Conozco a amigos y familiares que pueden darme información, consejo o ayuda. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Usted puede tener muchas habilidades, experiencias y contactos que podrían ayudarle a planear y empezar un negocio. Regrese y agregue a esta lista siempre que piense sobre algún otro posible interés o habilidad.

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Ejercicio 2: Identificando necesidades Piense en alguna actividad que a usted siempre le ha ocasionado problemas. 

¿Cuál es el problema?



¿A cuántas personas conoce usted con el mismo problema?



¿Se puede resolver? Y, ¿de qué manera?

Un ejemplo clásico: “Ir al banco a realizar depósitos o a retirar chequeras, referencias, etc.”. El problema no es ir al banco, sino soportar las molestias asociadas (colas, restricciones de horario, dificultad para estacionar, etc.). Posible solución: un servicio especializado en operaciones bancarias menores, confiable y que cobre comisiones moderadas, podría satisfacer a muchas personas. Evaluemos las razones por las cuales puede ser una idea de negocio. ¿Qué producto?

Servicio ágil y personalizado de diligencias bancarias.

¿Quién es el cliente potencial?

Personas para quienes el tiempo es importante (médicos, profesionales independientes, ejecutivos, etc.) y para los que la comodidad es un valor.

¿Cuál es la necesidad?

Satisfacer la necesidad de realizar un mejor uso del tiempo, en función de actividades de interés o prioritarias.

¿Cómo?

Estableciendo una zona geográfica, diseñando un modo de funcionamiento confiable, una logística (motorizado, modo de comunicación expedito, circuito, horarios, etc.) que asegure la gestión eficiente de las operaciones a realizar y ofreciendo un precio competitivo.

¿Por qué lo preferirán?

Por una comisión a una tarifa competitiva y la confiabilidad en el servicio.

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Ahora, basado en el ejemplo anterior le invitamos a pensar en alguna actividad que le haya ocasionado algún problema a usted u otras personas, para ayudarle a identificar ideas de negocio.

Descripción de la actividad:

¿Cuál es el producto? ¿Quién es el cliente potencial? ¿Cuál es la necesidad? ¿Cómo? ¿Por qué me preferirán?

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Ejercicio 3: La experiencia de Edú, entre las confecciones y la hidroponía «Edú es un joven muy entusiasta, que siempre tuvo el sueño de iniciar su negocio propio. Tiene en su casa un patio enorme que no es utilizado y siempre pensó que podría ser un buen recurso para iniciar un negocio. Desde muy joven empezó trabajando con una tía en un taller de confecciones, y se dio cuenta que el estampado era una buena posibilidad de negocio. Le gustaba dibujar y siempre estaba averiguando en Internet algunas tendencias de la moda. Con algo de dinero ahorrado y convenciendo a un familiar para que le prestase algo más, se propuso conseguir su propio negocio. Programó construir una habitación en el patio de su casa y, después de equiparla, empezaría con el estampado de polos. Cuando estaba averiguando el precio de las máquinas de estampar, un amigo le comentó que los productos hidropónicos tenían mucha demanda en el mercado y que se ganaba mucho dinero vendiendo a los supermercados. Edú pensó que podría aprovechar el espacio que tenía en la casa para este fin. Entonces decidió instalar un huerto hidropónico. Edú nunca había cultivado nada y no conocía el negocio hidropónico. Entonces contrató una persona para que instalara la zona de cultivo. Construyó un pozo de agua, compró semillas, planchas de tecnopor y todo lo que necesitaba para iniciar el cultivo, y con algunas instrucciones empezó a cultivar. Cuando estuvo a punto de cosechar, fue a los supermercados para tratar de colocar su producto y le dijeron que tenía que cumplir ciertos requisitos como variedad, tamaño y peso, y que en ese momento ya tenían un proveedor. Otros le comentaron que cuando cumpliera con los requisitos podría volver a visitarlos. Los productos se cosechan y Edú tenía que venderlos antes de perder toda su inversión, por lo que tuvo que llevarlos al mercado del barrio y los remató. Los comerciantes de verduras le comentaron que “la gente aquí no paga tanto por estos productos y prefiere los productos ya conocidos”. Otros le decían, “son muy pocos los clientes que buscan estos productos, yo le compraría pero en poca cantidad”. Edú no logró recuperar el 100% de su inversión y debió pagar pronto a quienes le prestaron dinero».

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Actividad: Ahora que conocemos la experiencia de Edú, piense qué cosas no hizo Edú y en cuáles se equivocó cuando decidió iniciar su negocio. Sugiera lo que usted habría hecho para empezar el negocio: .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

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Ejercicio 4: Buscando negocios exitosos 1º. Investigue sobre algunas ideas de negocios con posibilidades de éxito. 2º. Piense en dos negocios de su localidad que usted crea que tienen éxito. Trate de seleccionar negocios que tengan por lo menos tres años de antigüedad. Escriba en los espacios de abajo el nombre de cada negocio y los productos o servicios que ellos venden.

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3º. Piense en todos los factores que han hecho que esta idea sea buena y por qué ha llegado a ser un negocio de éxito. ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ............................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................

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4º. Converse con los dos propietarios. Vea si ellos están de acuerdo con usted acerca de su opinión sobre el éxito de sus negocios. Pregunte a ellos cómo decidieron entrar en ese negocio. ¿Identificaron una necesidad en el mercado que no estaba siendo atendida? ¿Tuvieron ellos alguna experiencia, contactos o habilidad que les sirvieran como base? ¿Conocían alguien más en ese ramo de negocio? ¿Era éste su primer negocio? Escriba todas las ideas que le resulten importantes para explicar las razones de su éxito.

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3.7 Resumen de lo aprendido Identificando Ideas de negocio Entendemos las ideas de negocio como las primeras nociones de la empresa, teniendo como características principal la identificación de una necesidad y la búsqueda de su satisfacción mediante la oferta de un producto o servicio a cambio de un beneficio. Las características de una buena idea de negocio son: un producto o servicio innovador, un precio accesible al cliente y que permita tener utilidad, los conocimientos y habilidades obtenidos con el emprendimiento y los recursos económicos necesarios para la inversión. Existen diversas fuentes generadoras de ideas de negocio pero todas ellas con un enfoque de mercado, como la identificación de una necesidad o carencia, una deficiencia de productos o servicios que no satisfacen adecuadamente a los consumidores, un cambio de costumbres o hábitos en la sociedad, utilizando de manera innovadora un viejo producto, las franquicias y las propias aficiones y pasatiempos del emprendedor en función a lo que la clientela demande. Este manual te presenta diferentes herramientas para generar, analizar y seleccionar la mejor idea de negocio, la lluvia de ideas, macro filtro, micro filtro y la matriz FODA. Con la lluvia de ideas se pretende generar gran cantidad de ideas de productos y/o servicios como base para identificar ideas de negocio. En este proceso no se admiten las críticas, se prioriza la cantidad en lugar de la calidad. Donde la imaginación y creatividad facilitan el flujo de ideas de negocio. El “Macro Filtro” es una herramienta que nos ayuda en la primera selección, es como vaciar todas esas ideas en un embudo con la ayuda de algunos criterios básicos, como la demanda, el conocimiento y habilidades del emprendedor, la motivación, el financiamiento parcial y si las ideas generadas permiten obtener ganancias. El ejercicio “Micro Filtro” aporta calidad al proceso de selección. Las ideas son filtradas mediante el análisis de parámetros relacionados con criterios económicos (mercado, capacidades, tecnología, acceso a materia prima, competencia). Se requiere que los participantes tengan conocimiento básico de sus propias ideas de negocio. El “Análisis FODA” (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es el último ejercicio, al final del cual se supone que los participantes deben identificar sus ideas de negocio. Finalmente, se presenta un formato para el desarrollo de la idea de negocio seleccionada y ejercicios para entrenar su capacidad de identificar ideas de negocios potencialmente viables.

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4. PLAN DE NEGOCIO “Cuando triunfas una vez, puede ser casualidad. Cuando triunfas dos veces, puede ser cuestión de suerte. Cuando triunfas tres veces se debe al trabajo duro y al hecho de ser eficaz y competitivo”. Proverbio de Normandía

4.1 Empresa de éxito: AJEGROUP “KOLA REAL” – Familia. AÑAÑOS «En el año 1992, nos extendimos a Andahuaylas. Hubiera sido una locura para nosotros intentar venir a Lima. Éramos conscientes de nuestras limitaciones financieras y comerciales. Teníamos que ganar más experiencia. Así es como se inició AJEGROUP, fundada hace 25 años por empresarios ayacuchanos que invirtieron en el sector de las bebidas gaseosas allá por el año 1988. Son una clara muestra de emprendedores peruanos que tuvieron una meta, hacer empresa y crecer a otros mercados internacionales con mayores oportunidades y desafíos. El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo. MISIÓN AJE. Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad. VISIÓN AJE. Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

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Estos objetivos refuerzan las palabras de César Benavides, gerente de marketing global de la compañía. "Tenemos objetivos altos, ambiciosos. Todo el planeta es un mercado potencial y nosotros siempre estamos explorando nuevas oportunidades". Y, aunque parezca un sueño, el grupo AJE avanza con prisa. En poco más de 20 años ya están presentes con sus productos en 22 países de 5 continentes y desarrollan operaciones en 16 de ellos. Son la mayor transnacional peruana y ocupan el puesto 12 en el ranking de las multinacionales latinoamericanas. Junto al grupo Gloria son las únicas empresas peruanas en esa lista». Pero, ¿cómo se inició el negocio? «El año 1988 empezamos nuestras operaciones en Ayacucho. A causa del terrorismo, la familia agricultora tuvo que salir del campo. En aquella época muy pocos apostaban por hacer empresa. Sin embargo, Don Eduardo Añaños y su hijo mayor decidieron poner una fábrica de gaseosas con una estrategia realmente interesante e innovadora, era una empresa embotelladora dedicada a la venta de gaseosas en botellas de cerveza. En el año 1990 se incorporan tres hermanos a la organización familiar. Esta organización renovada tenía una diferencia estratégica, pensaron en hacer una gaseosa a un precio realmente competitivo. Tenía ya muy buena calidad y, considerando la oportunidad de crecer mucho más, empieza su crecimiento extendiéndose de Ayacucho a Huancayo. Aquí formaron una plantita que trabajaba 24 horas. En el año 1992 se extendieron a Andahuaylas y no pudieron abarcar otros mercados por la presencia de fuertes marcas tradicionales internacionalmente conocidas. Sin embargo, en 1993 aprovecharon que el gobierno, en aquel momento, dispuso algunos incentivos tributarios para ciertas zonas geográficas del país; así en el año 1994 fueron a lugares donde todavía no llegaban las marcas tradicionales con mucha fuerza, como Sullana, Bagua, Moyobamba, Tarapoto y Jaén. Pero la competencia se hizo más fuerte y como manifiestan los fundadores de AJEGROUP, si ellos estaban en 10 soles la caja, por mencionar alguna cifra, las marcas tradicionales que estaban a 18 o 20 soles, bajaron a 7 soles. Esto motivó al grupo a implementar una planta que se ubicó en Sullana, lugar donde inicia una etapa importante del crecimiento de AJEGROUP. En 1997 iniciaron operaciones en Lima, pues ya habían crecido considerablemente. Tenían Ayacucho y toda la zona circundante, Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona nororiental y la zona norte. Su estrategia fue una alternativa de calidad a un precio competitivo; es la alternativa del ahorro. En ese año y parte de 1998 con el fenómeno del niño, todo el país sufrió cambios climatológicos y el calor excesivo activó el consumo de bebidas, con lo cual obtuvieron el 6.6 por ciento del mercado interno, logrando también implementar una planta en Trujillo».

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Y, ¿cómo surgió el crecimiento internacional? «Con la experiencia ganada en el mercado local en AJEGROUP desarrollaron un perfil estratégico y concluyeron que podían internacionalizarse. En el análisis examinaron toda la región y preseleccionaron países como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador y México como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-económica, parecida a la nuestra, durante los años 1999 y 2000. Es así como obtuvieron el 9% del mercado en un año. Motivados por los resultados en el año 2001, decidieron iniciar operaciones en Ecuador y el año 2002 operaciones en México, mercado de 1200 millones de dólares que es el segundo mercado más importante del mundo, con competidores como Coca Cola y Pepsi. Por este año se lanzó el agua de mesa CIELO en el Perú, debido a la observación del mercado de aguas que estaba por desarrollarse, liderando por muchos años el mercado. Muestra de ello es que en 2007 fueron la primera agua de mesa con un 54% de participación en el mercado. El 2006, cuando ya AJEGROUP estaba posicionada en Latinoamérica, los Añaños dieron el salto a Asia. "El mercado asiático es cinco o seis veces más grande que el latinoamericano", explica Benavides, estableciendo una planta en Tailandia, país con un mercado de 60 millones de consumidores. De ahí irradiaron sus productos a Camboya y Laos. Después pusieron plantas en Indonesia, un archipiélago con 350 millones de potenciales clientes y también en Vietnam, con 90 millones. La cereza del pastel fue la India, cuya fábrica hoy está operando "con las máquinas más modernas del planeta", según Benavides. Aunque en los últimos años han apostado fuerte al mercado de Asia, no han descuidado el latinoamericano, cuya demanda los consolidó como corporación exitosa. Tienen una planta en Brasil y ahí tienen un mercado de 200 millones de potenciales compradores de sus bebidas. La distribución será inicialmente en Sao Paulo y Río de Janeiro. AJEGROUP es una industria multinacional con holding en España y presencia en 20 países para hacer frente a todos los mercados. La compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés».

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Las fortalezas identificadas por los Añaños son:

1 Decisiones rápidas. 2 Identificación de las personas con la visión de la organización. 3 Creatividad. 4 Anticiparse a los hechos, acción. 5 Marcas propias. 6 Política de reinversión de utilidades. 7 Ver en qué mercados la demanda estaba insatisfecha por un tema de precios. 8 Calidad a precio justo. 9 Reducción de costos en todas las etapas. 10 Diversificación a otros productos. 11 Integración de la cadena, fabricación y distribución directa. 12 Compras globales, de maquinaria e insumos. 13 Filosofía de la empresa: “Empieza a mejorarlo todo, lo haces bien, pero lo puedes hacer mejor” y “evalúa costo – beneficio”. «Lo más importante de Kola Real, es haber partido de cero en base a esfuerzo de superación, trabajo, creatividad y alcanzado los resultados que hoy se tienen, en un mercado tan competitivo como es el sector de bebidas gaseosas. No hay imposible en la vida si uno tiene seguridad en sí mismo. Lo importante no es el dinero, sino el compromiso de superación que podemos tener cada uno con nosotros mismos” ¡Los peruanos si podemos!».

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FAMILIA AÑAÑOS

ACTIVIDAD 

¿Cómo se inició el negocio? ¿Qué oportunidades identificaron?



¿Cuál cree que son los factores de éxito del negocio?



¿Qué características emprendedoras se reconocen en la familia Añaños?

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4.2 Definición e importancia del plan de negocio “Las empresas con éxito son aquellas que poseen la doble habilidad de tener la

visión y de poner en marcha una estrategia a largo plazo”. Bill Gates.

El plan de negocio es un documento que sirve para desarrollar una idea de negocio que se quiere realizar en el futuro. Es importante resaltar que un plan de negocio debe usarse para fijar metas concretas, responsabilidades y los plazos que guíen su negocio. Sin embargo, también existen otros usos que se le atribuyen al plan de negocio: 

Propiciar revisiones periódicas sobre el funcionamiento del negocio.



Obtener financiamiento.



Definir acuerdos entre socios accionistas.



Establecer el valor de un negocio para su venta o por requerimientos legales.



Evaluar una nueva línea de productos, una promoción o una eventual ampliación del negocio.

Otra definición nos dice que es un plan para invertir dinero en la empresa con el objetivo de ganar más dinero. El proyecto debe ser necesario para la empresa. Esto quiere decir que solucione algún problema que limite su crecimiento. Así, por ejemplo, si mis productos tienen mucha demanda y no alcanzo a producir todo lo que podría vender, es necesario hacer un plan para aumentar la capacidad de producción en mi empresa. ¿Por qué es importante un plan de negocio? 

Permite dar forma a su idea. Primero la imaginas, luego buscas información y le das una forma concreta.



Es una herramienta de reflexión. Escribir tu plan de negocio permite evaluar cada uno de los pasos que das. En este proceso se deben analizar los diferentes aspectos del plan para aprovechar oportunidades y/o reducir riesgos.



Permite analizar la parte financiera y operativa antes de poner en marcha el negocio. Así podrá hacer los ajustes del tamaño de negocio de acuerdo con las posibilidades concretas del mercado y su disponibilidad financiera.



Es una herramienta de comunicación. Podrá comunicar con claridad qué es lo que espera de su negocio y qué acciones tomará para llevarlo a cabo en los tiempos previstos. Así podrá convencer a posibles socios o posibles inversionistas.



Permite evaluar la viabilidad de la idea y le da la oportunidad de contar con una herramienta que le acompañará durante la implementación del negocio.

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4.3 Componentes de un plan de negocio De la variada bibliografía encontrada en procesos de formación para entrenar capacidades emprendedoras orientadas a la generación y puesta en marcha de iniciativas económicas en el país, se recogen aspectos clave que debe contener un perfil básico de plan de negocio. Resumen ejecutivo: Contiene la información más importante de tu plan. Da cuenta de la idea, la situación del mercado, las futuras acciones y las estrategias de implementación que te has trazado. Aunque aparece primero en la lista es el último en ser preparado. Idea de negocio: Breve descripción del negocio. Se presenta una explicación del producto, servicio o artículos que va a vender o producir, datos sobre la competencias, experiencia de emprendedor y una explicación breve sobre por qué se decidió a emprender dicha idea de negocio. Identificación del mercado y plan de marketing: Analiza la oferta, la demanda y describe cómo se comercializarán los productos o servicios, los precios, el local donde estará ubicado el negocio, métodos de distribución y promoción. También describe quién es la competencia y hacia dónde se proyectan las ventas. Organización del negocio, personal a cargo: Describe el personal que requerirá el negocio, las áreas definidas para una mejor organización de las actividades productivas y de gestión, detalle de las funciones y presentación del organigrama. También puede incluir información sobre el tipo de constitución que tendrá el negocio, como persona natural o jurídica. Análisis técnico y productivo: Describe los requerimientos técnicos del producto o servicio, el proceso productivo, el cálculo de materiales y tecnología utilizada, así como la distribución del espacio de trabajo. Análisis económico y financiero: Contiene el plan de inversión, la estructuras de costos, precios, ingresos, se calculan las ganancias y el punto de equilibrio. Aquí podrá ver si sus ganancias son suficientes como para tomar el riesgo de iniciar su propio negocio.

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4.4 Identifica tu mercado “Inicialmente habíamos decidido no vender tacos, porque no sabíamos la preparación. Hasta que un día nos convencimos que teníamos que preparar los famosos tacos porque el público así lo pedía”. Hugo Gavino Ayala – cadena de restaurantes MI CARCOCHITA Para tener un negocio exitoso necesitas clientes. Los clientes son todas las personas que podrían comprar los productos o servicios que ofreces. Ten en cuenta que no estás solo en el mercado. Existen otros negocios que buscan la atención de sus potenciales clientes. Estos negocios son sus competidores. El primer paso para elaborar un plan de negocios es conocer las características de sus clientes y competidores y saber en qué condiciones se dan las transacciones en el mercado.

4.4.1 ¿Qué es el mercado? El mercado es el lugar donde se realiza la comprar y venta de un producto o servicio bajo un precio determinado. Esta transacción puede darse en un espacio físico o virtual. Los elementos del mercado son: 

La DEMANDA, son las personas que necesitan un producto/servicio y están dispuestos a comprarlo.



El PRECIO, es el monto de dinero que la oferta pone al producto/servicio para venderlo y la demanda paga.



La OFERTA, está conformada por los productos que las empresas ofrecen para satisfacer a la demanda por un producto o servicio determinado.

4.4.2 ¿Quién es el cliente potencial de nuestro negocio? El cliente potencial de nuestro negocio es el conjunto de personas que necesitan y están dispuestas a comprar los productos o servicios que produciremos en nuestro negocio. Al cliente potencial también se le conoce como la demanda del producto o servicio que se quiere producir. Tener clientes satisfechos asegura mayores ventas y utilidades. Los clientes compran productos y/o servicios para satisfacer diferentes necesidades y deseos.

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Por ejemplo:  Bicicletas, porque necesitan transporte o para hacer deporte o por diversión.  Ropa, porque requieren vestido o porque buscan estar a la moda.  Celulares, porque desean comunicación y entretenimiento. Y, dependiendo del modelo y marca,

por una necesidad de estatus, de sentirse bien consigo mismos.  Cortes de cabello, porque requieren verse atractivos.

Ejercicio 5 Escribe dos razones por las que los consumidores comprarían los productos o servicios siguientes: PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

RAZONES

1. UN SOMBRERO PARA EL SOL

2. 1. CHOCOLATE

2 1. UNA BILLETERA

2 UN SERVICIO DE REPARACIÓN DE AUTOS

1. 2 1.

UNA COMPUTADORA

Al cliente potencial o demanda de nuestro producto o servicio, lo conocemos a través de la realización de un estudio o sondeo de mercado. Para realizar el sondeo es importante que nos respondamos a las preguntas que se encuentran en el dibujo siguiente:

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4.4.3 ¿Cómo se realiza el sondeo de mercado? El sondeo de mercado es un proceso sistemático para recoger, organizar y analizar información pertinente sobre los clientes potenciales, la competencia y el entorno. Esa información es útil para definir: 

El perfil del cliente.



La ventaja competitiva de nuestra empresa.



La estrategia de mercado: Producto o servicio a ofrecer.



La estrategia de distribución: ¿Cómo y dónde se venderán los productos?



La estrategia de precio: Precio y políticas de precio.



La estrategia de promoción: Comunicar a los clientes sobre mis productos o servicio.

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Los pasos a seguir para realizar un sondeo de mercado los podemos observar en el cuadro siguiente. PASOS PARA EL SONDEO DE MERCADO

PASO 1: Definición del objetivo del sondeo:  ¿Qué necesidades tienen sus clientes?  ¿Qué productos o servicios desean sus potenciales clientes?  ¿Por qué lo desean?  ¿Qué es importante acerca de cada producto, el tamaño, color, calidad, precio?  ¿Qué precios están dispuestos a pagar los clientes por cada producto o servicio?  ¿Dónde están los clientes y dónde acostumbran comprar?  ¿Cuándo compran?  ¿Cada cuánto tiempo y en qué cantidad efectúan las compras?  ¿Está creciendo la cantidad de clientes?

PASO 2: Diseño de los instrumentos para recoger la información definiendo dónde y con quién o de quién se obtendrá la información mediante la observación y registro, entrevistas, encuestas, grupos focales, entre otros.

PASO 3: Recojo de la información aplicando los instrumentos.

PASO 4: Procesamiento de la información levantada.

PASO 5: Análisis de la información y elaboración del plan de marketing.

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Lectura: Juguería “Disfruta” vende lo proyectado y mucho más

«Un buen estudio de mercado les dijo lo que querían sus clientes. Los hermanos Azucena y Eduardo Gutiérrez sabían que la juguería era un buen negocio. Tanto a sus abuelos como a su padre les había ido bien vendiendo jugos de frutas. Sin embargo, Azucena y Eduardo querían innovar para ganar al público joven, así es que se dedicaron a estudiar el mercado y a diseñar la estrategia de mercado. Estos jóvenes empresarios realizaron 500 encuestas a vecinos, entrevistaron a un reconocido chef y a 2 administradores. Además, organizaron 8 grupos focales de 7 personas cada uno. Los resultados indicaron que las mujeres querían comida saludable y que los hombres se inclinaban por los sándwiches de buen sabor. Los potenciales clientes también daban importancia a la limpieza del local y a la posibilidad de poder llevarse los jugos en envases descartables. La investigación fue realizada por Azucena y dos compañeras de estudio. Hace dos años abrieron las puertas de Disfruta en la Avenida las Artes Norte (San Borja –Lima) y la ventas han superado sus proyecciones iniciales en más del 100%. Tienen 15 combinaciones de jugos, además de champús y el chocofrutas (bebida a base de chocolate y pulpa de fruta). Hoy los hermanos Gutiérrez están concentrados en estandarizar la producción y elaborar manuales de trabajo para que puedan ofrecer su marca como una franquicia. Disfruta es el exitoso concepto que transformó la tradicional juguería de barrio en un restaurante al estilo de las mejores franquicias del mundo, como Starbucks. Con tan sólo dos años en el mercado cuenta hoy con 8 locales en diferentes provincias del país como Chiclayo, Trujillo y Huancayo». Fuente: El Comercio 21-03-2010

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4.4.4 ¿Dónde consigo o recojo la información del mercado? La información del mercado la podemos encontrar en documentos estadísticos u otros estudios realizados anteriormente, los que se denominan fuentes secundarias y, a través del recojo directo mediante la aplicación de técnicas e instrumentos de investigación, denominadas fuentes primarias. FUENTES SECUNDARIAS Inicialmente se debe buscar información de las fuentes secundarias. Éstas se definen como información tabulada y analizada y que se encuentra a disposición de la población, en: La Municipalidad de la localidad o el INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática) para recoger la información sobre el número de habitantes en el barrio, distrito, ciudad, región. Las cámaras de comercio o instituciones donde pueda obtener información sobre las empresas que le pueden proveer de insumos o materiales o las empresas que conforman los competidores de su idea de negocio. Otra posible fuente secundaria son los llamados “informantes clave” o “líderes de opinión”; personas que conocen el negocio que usted desea iniciar y a sus posibles clientes. También en revistas especializadas e Internet. FUENTES PRIMARIAS Son los datos obtenidos por usted "de primera mano" según su particular interés. Existen diferentes instrumentos para recopilar la información, su elección depende de: 

Los objetivos, ¿qué información queremos recoger?, ¿se requieren datos cuantitativos? (la cantidad de personas y de productos que se podrían vender) o ¿se necesitan datos cualitativos? (las cualidades o características que debe tener un determinado producto o servicio).



Los recursos con los que contamos. A menos recursos, el instrumento será más económico pero igualmente riguroso y eficaz.



El manejo que tenemos de los instrumentos.

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4.4.5 ¿Qué instrumentos necesito para recoger información de fuentes primarias en el sondeo de mercado? Los instrumentos más usados son: 

La observación. Consiste en colocarse en un lugar no visible a los clientes y mirar atentamente qué compran, qué preguntas hacen, qué dudas o sugerencias manifiestan. Se debe preparar una guía de observación que contenga una escala de valores sobre los aspectos que nos interesan observar y anotar lo que vemos y oímos de cada cliente y de la competencia.



El grupo focal. Consiste en reunir a un grupo pequeño de personas que consumen el producto o servicio y que tienen las características que hemos definido para nuestros clientes potenciales. Esta reunión es una conversación estructurada. Se plantea el objetivo de la reunión y se dialoga con el grupo acerca de las características deseadas del producto o servicio, dónde lo compran actualmente, qué beneficios y desventajas encuentran.



La entrevista. Por lo general se realiza a personas especializadas en determinados temas, por ejemplo a los expertos en embalajes, expertos en industrias alimentarías, expertos en procesos productivos, etc. Consiste en una conversación acerca del producto, de los productos de la competencia, de los proveedores, de los procesos productivos.



La encuesta. Se realiza a quiénes son nuestros futuros clientes (potenciales clientes), es decir, a los que estarían dispuestos a comprar nuestros productos. Consiste en una serie de preguntas escritas que las aplicamos tal y como las hemos elaborado. Se debe consignar un lugar especial para observaciones donde anotaremos aspectos que nos parezcan interesantes con relación al producto o servicio que queremos ofertar y qué no estén comprendidos en las preguntas.

En el siguiente gráfico se presenta la relación que existe entre las fuentes de información y los instrumentos más utilizados.

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A continuación mostramos un modelo de encuesta dirigida a amas de casa. El objetivo es conocer qué tipo de características tendrá la alfombra a ser adquiridas por nuestro cliente en forma, color y precio.

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¿Cómo proceso la información recogida? La encuesta tiene dos partes: datos generales y preguntas de la encuesta. Para procesar la información recogida debemos: 

Cruzar los datos generales con cada una de las preguntas realizadas. En la medida que se consideren más datos generales, el procesamiento de la información se hace más complejo.



La información recopilada debe tabularse para conocer cuántos clientes potenciales opinan lo mismo sobre los diferentes aspectos contemplados en las preguntas.

Dependiendo del tipo de clientes entrevistados podemos elegir diferentes criterios para tabular, que se obtienen de los datos generales (sexo, edad, condición económica, nivel de instrucción, zona geográfica, profesión, etc.). Se recomienda usar dos criterios de tabulación extraídos de los datos generales, de lo contrario esta tarea se hace mucho más compleja. Estos criterios se cruzarán con cada una de las preguntas realizadas en la encuesta, de este modo se sabrá cuántas personas (de determinada edad, sexo, grado de instrucción, entre otros) están dispuestas a comprar el producto o servicio que pondríamos a su disposición. Al final contamos cuántas personas, según características específicas recogidas como “datos generales” responden a la pregunta 1 y de qué manera la responden (es decir, cuál de las alternativas escogen). Luego se realiza el mismo análisis con la pregunta 2, y así sucesivamente. Este análisis cuantitativo nos permitirá identificar cuál es el perfil del consumidor en la zona donde se realizó la encuesta, cuántos son y cuáles son sus gustos y preferencias. Podemos concluir sobre la demanda, respondiendo a las siguientes preguntas:  ¿Tiene aceptación el producto o servicio que deseo ofertar?  ¿Cuándo se puede vender?  ¿A qué precio lo podemos vender?  ¿En qué lugar es más conveniente vender?  ¿Cuáles son las fechas probables de mayor venta?  ¿Cómo quieren los clientes potenciales enterarse de que nuestra empresa existe?  ¿Qué ofertas o promociones desean?

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4.4.6 ¿Cómo analizo la información procesada? En el análisis debo considerar la información de la DEMANDA y de la COMPETENCIA. Análisis de la demanda A partir de la información recogida y procesada, debemos definir: 

El tamaño de la demanda, es decir, cuantos clientes creemos que podemos atender o tener.



El número de personas que nos pueden comprar al por mayor o al por menor, por periodos.



Perfil de los potenciales clientes, describiendo: edad, educación, preferencias, cuando compran, donde viven o trabajan.

Lectura: El tamaño de la demanda de la panadería Buen sabor «Juan y Lucía quieren abrir una panadería, la cual llamarán “Buen sabor” Ellos han practicado durante tres meses en una gran panificadora y ahora tienen una idea cabal del capital que se requiere para echar a andar su negocio. Conocen de cerca las labores de producción y venta de pan. Ellos saben que toda la población come pan. En la ciudad hay suficientes panaderías para satisfacer la demanda de la población. Pero en el distrito de Cerro Colorado solo hay dos pequeñas panaderías que atienden a las 150 familias que viven en el distrito. La localidad está creciendo con nuevas viviendas. Se están habilitando terrenos y están surgiendo nuevos vecindarios. Estiman que 200 familias vivirán en estas nuevas áreas lo que equivale a aproximadamente 800 personas. El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) dice que este distrito crecerá en un 10% en los siguientes 5 años. Un incremento del 10% significa que más de 35 nuevas familias poblarán cada año, incrementándose a 525 familias en 5 años. Ellos saben que toda familia necesita en promedio 250 gr. de pan por día, de modo que al iniciar el negocio las ventas diarias serán de 400 panes y las ventas mensuales serán de 12000 panes».

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Ejercicio 6 Identifique una idea de negocio y aplique lo aprendido para obtener y registrar información sobre su mercado. Puedes usar como guía el siguiente formato que resume el perfil de clientes potenciales. Producto/Servicio: _________________________________________________________ Ubicación: ________________________________________________________________ Características ¿Quiénes serán sus clientes?

Perfil Individuos particulares ( ) Familias ( ) Adultos ( )

Edad Género

Personas mayores ( )

Padres de niños ( )

Empresas ( ) Jóvenes ( )

Otros ( )…………………………….

Femenino ( ) Masculino ( ) Ambos ( )

Ubicación (con referencia al negocio) Niveles de ingresos. Indicar rangos

Alto ( ) Medio ( ) Bajo ( )

Número de clientes aproximado ¿Cuándo comprarán este producto o servicio?

Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Mensualmente ( ) En época de temporada ( ) Docena ( ) Media docena ( ) Un cuarto de docena ( )

¿Cuánto comprarán los clientes?

Un artículo regularmente ( ) Aumentarán los clientes ( ) Disminuirán ( )

Dimensión futura del mercado

Permanecerán igual en el futuro ( )

¿Por qué los clientes necesitan este producto o servicio? Gustos y preferencias del cliente. Cuándo compran, dónde, cómo y características de los productos o servicios: detalles como color, precio, tamaño, otros.

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4.4.7 Análisis de la competencia El propósito del análisis de la competencia es explicar en detalle cuáles son los cambios externos y las oportunidades que un negocio enfrenta. Con el análisis de la competencia una empresa descubrirá cuál es su ventaja competitiva, la razón por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, el empresario será capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar clientes potenciales. Analizar la situación actual del mercado y las estrategias de los competidores ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a un producto. Si se observan las acciones de los competidores se podrá aprender más acerca del mercado. Por ejemplo, durante una temporada especial, ¿existe algún competidor exitoso que ofrezca precios reducidos? Si es así, ¿cuál es el mensaje que usted percibe con relación a los hábitos de compra de su clientela? El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: 

¿Qué tantos competidores existen y quiénes son?



¿Cuáles son los bienes y/o servicios que venden?



¿Dónde están?



¿Qué calidad de mercadería o servicios ofrecen?



¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores?



¿Cómo promocionan sus mercaderías o servicios?



¿Qué servicios adicionales ofrecen?



¿Qué vínculos tienen con los proveedores?



¿El local donde funciona es propio o alquilado? ¿Es caro o barato?



¿Cuentan con infraestructura moderna?



¿Tienen personal especializado, capacitado y bien remunerado?



¿Realizan publicidad?

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

¿Cómo distribuyen sus productos y/o servicios?



¿Cuál es su estrategia de marketing?



¿A qué tipo de clientes atiende?



¿Cómo y por qué los clientes compran los productos o servicio de la competencia?



¿A qué precios ofrece dichos productos o servicios?



¿Qué importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantías o el servicio postventa?

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Ejercicio 7 Elija una idea de negocio e identifique a tres empresas existentes que serán competidores de su negocio. Visite las empresas y reúna información. Para cada uno de estos competidores describa brevemente las características que están mencionadas en la primera columna. Idea de negocio: _____________________________________________________________

CUADRO PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA

FACTORES

Prioridad para el cliente (*)

Nuestra empresa

Competidor 1

Competidor 2

Competidor 3

Nombre de la empresa Antigüedad del negocio Atención al cliente Comodidad Señalar los productos y su calidad Limpieza y presentación del producto Ubicación: Características de la zona Horario de atención Ambientación del espacio Estrategias de promoción Precio/valor del producto Conocimiento sobre el producto (vendedores) Distribución

* ** *** ****

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Malo Regular Bueno Muy Bueno

Completar: Las fortalezas más importantes de mis competidores son:

Las mayores debilidades de mis competidores son:

Puedo utilizar esta información para mejorar mi idea de negocio de la siguiente manera:

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4.4.8 ¿Cómo elaboro el plan de marketing? Aquí se describen las variables controlables del marketing o cuatro 4P o marketing mix. Son estrategias a implementar después de conocer las necesidades y deseos de los posibles clientes, para obtener información sobre la competencia y el entorno.

1 Producto o servicio que necesitan los clientes. 2 Precio que está dispuesto a pagar el cliente. 3 Plaza o el mercado donde está su negocio para ser visto. 4 Promoción o comunicación que se utilizará para que el cliente se informe y compre.

Algunos autores hablan de una quinta. P “persona” que se refiere al cliente y es alrededor de ella que giran las demás P.

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PRODUCTO Es todo aquello que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición uso o consumo y que satisface deseos o necesidades. Considerar variedad de productos, diseño, características, marca, envase, tamaños, servicios, garantía, devolución. Para ello podemos responder las siguientes preguntas: 

¿Cuál es el producto o servicio que ofreceremos?



¿Cuál es su principal atributo o ventaja?



¿Cuántas variedades de producto vamos a ofrecer?



¿Cuáles son las características del servicio de postventa o garantías principales de los productos que ofrecemos?

Por ejemplo, Angélica está considerando emprender un negocio de producción de mermeladas. Ella describe su producto de la siguiente manera: «Mermelada Extra, es una mermelada clásica con una gama de sabores tradicionales peruanos de consistencia pastosa obtenida por cocción y concentración de frutas sanas, adecuadamente preparadas, con adición de edulcorantes. Dependiendo de la variedad de la fruta puede ir entera, en trozos, tiras o partículas finas, y estar dispersa de manera uniforme en todo el producto. El color de la mermelada es brillante y atractivo, refleja el color de la fruta. Su consistencia es gelificada sin demasiada rigidez de forma tal que puede extenderse perfectamente. Es elaborada con un 50% de fruta y tiene un contenido de azúcar del 40 al 42%. Se presenta en envases de vidrio de 250 gr y 500 gr. Puede ser conservada en el medio ambiente a temperaturas templadas y bajas. En los envases se señala la fecha de caducidad del producto, que tiene una duración de un año desde la desde la fecha de producción. Para el caso de consultas y reclamos de los productos se contará con una central de atención al cliente».

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Ejercicio 8 Para aplicar lo aprendido, en función a su idea de negocio, describa las características de su producto y/o servicio. Cuando las características no coincidan con sus productos o servicios escriba N/C (no coincide) y en su reemplazo detalle las características que sí corresponden, explíquelo. Características

Producto/servicio

Descripción general Beneficio del producto Calidad Color Talla, tamaño, peso Empaque y envase Distribución Repuestos Reparaciones Atención al cliente Garantía Lugar de entrega Otras características

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PRECIO Es probablemente la variable de mayor importancia y se define como el valor que el comprador da a cambio de la utilidad que recibe por la adquisición de un bien o servicio. El valor se fija basado en la estructura de costos, competencia y mercado. Constituye una decisión estratégica en tanto: 

Estimula o desanima la demanda, por lo que habrá que tener en cuenta el valor que el consumidor y/o comprador asigna al producto y lo que está dispuesto a pagar por él.



Influye en el posicionamiento del producto y marca, porque al ser percibido por el mercado connota atributos como accesibilidad, prestigio, etc.



Es un arma competitiva en cualquier tipo de mercado.



Incide de forma relevante en la rentabilidad como una variable clave.

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Ejercicio 9 Lea cada uno de los siguientes casos y marque una X.

1º. Eres el dueño de una librería con muchos competidores cercanos. La tienda se encuentra ubicada frente a una universidad. La calidad de los productos que vendes es buena y los precios son altos. Algunos clientes han demandado lapiceros de mejor calidad, así que empezarás a vender una marca de lapiceros con punta redonda y con gel, que es mejor que los lapiceros de la competencia. Los competidores cobran entre S/. 1.50 y S/. 2.00 por sus lapiceros. El costo del lapicero que venderás es de S/. 1.80 ¿Qué precio seleccionarás para tus lapiceros de alta calidad?

a) S/. 1.40

b) S/. 2.00

c) S/. 2.50

2º. Estás dirigiendo un llantacentro en tu distrito y el negocio se encuentra bien ubicado. Por el continuo tráfico los chóferes quieren arreglo de llantas pero no desean pagar mucho por este servicio. Tú sabes que en los negocios de la competencia cobran entre S/. 3.00 y S/ 5.00 por cambio de llanta. Tu costo por cambio de llanta es de S/. 4.00. Selecciona cual sería tu precio.

a) S/. 4.50

b) S/. 5.00

c) S/. 9.50

3º. Instalaste un restaurante para llevar comida a un área industrial donde los trabajadores de las fábricas necesitan comprar almuerzo. No existen otros restaurantes en el área, pero algunos clientes encuentran muy costoso pagar S/. 6.5 por el menú en tu restaurante, por lo que están optando por llevar los almuerzos desde su casa. El costo del almuerzo de su casa es de S/. 5.00. Has replanteado la composición del menú y calculaste el costo por menú de S/. 4.50 ¿Qué precio cobrarías por el menú?

a) S/. 4.50

b) S/. 5.50

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c) S/. 6.50

PLAZA / DISTRIBUCIÓN Una estrategia efectiva es emplear intermediarios con mayor eficiencia para poner los bienes a la disposición de los mercados meta. Para definir la estrategia de distribución debemos responder a las siguientes preguntas: 

¿Cómo se distribuirán los productos o servicios en el mercado?



¿Dónde están ubicados nuestros clientes?



¿Cómo llegaremos a ellos tanto para la venta como para la postventa?

Los canales de distribución se caracterizan según el número de niveles o canales: 

Canal de nivel cero o directo: fabricante – consumidor.



Canal de un nivel o indirectos cortos: fabricante – minorista – consumidor.



Canal de varios niveles o indirecto largos: fabricante – mayorista – minorista – consumidor.



Y, fabricante – revendedor – distribuidor – minorista – consumidor.

Lectura: Una buena ubicación ayuda al éxito del negocio «Mi mamá quería que fuera a la universidad, pero siempre quise estudiar cosmetología. Por eso me presenté a Projoven cuando me enteré del curso de Asistente de Cosmetología. Termine de estudiar, luego hice mis prácticas y trabaje durante 8 meses en diferentes lugares. En este periodo gané experiencia, me perfeccioné y ahorré, S/. 3.000 de capital inicial, que me sirvieron para comprar muebles, sillas, espejos y otros materiales. El siguiente paso era alquilar un local bien ubicado. Al principio no tenía mucho dinero y alquilé un espacio en el tercer piso de una galería comercial. Cuando empecé a tener clientes me cambié a otro local más visible; pero aún no era suficiente. Estuve un tiempo ahí y luego me mudé al local donde estoy ahora. Estoy ubicada en un centro comercial muy concurrido y con vista a un área principal. Mi negocio va a cumplir su primer año y me parece increíble lo que he logrado. He ido creciendo. Con el tiempo contraté a una persona para que trabaje conmigo. Ella también es egresada de Projoven y le tengo mucha confianza. A todos los jóvenes les digo que es posible hacer negocio, pero debe ser “tu pasión”.

Jessica Flores (22 años)» ECAP AGENSE SRL, Huancayo

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Ejercicio 10 Aplique lo aprendido e identifique un negocio exitoso en su localidad, distrito o región, a fin de completar el siguiente formato.

La empresa está ubicada en:

Las razones para escoger esta ubicación son:

¿Qué método de distribución utiliza la empresa? Marque la alternativa que corresponda:

 Vende directamente de la tienda / fábrica / almacén / oficina / casa.  Vende a minorista / otras tiendas.  Entrega a domicilio.  Vende a mayorista.  Vende de puerta a puerta.  Toma pedidos por teléfono.  Otros. (descríbalos)

¿Cuáles cree que fueron las razones para escoger esta forma de distribución?

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PROMOCIÓN / COMUNICACIÓN Al elaborar las estrategias de promoción es preciso considerar: 

La definición de objetivos. A quiénes nos vamos a dirigir. Qué producto promocionaremos. Qué impacto.



El establecimiento de un presupuesto; costos relacionados con la promoción de un producto.

Los tipos de promoción son: venta personal, publicidad, promoción de venta, relaciones públicas y marketing directo (mensajes de texto, e-mails, llamadas telefónicas). Se puede utilizar la promoción de ventas para hacer que los clientes compren más cuando éstos han ido al negocio, para ello: 

Podría contar con buenos exhibidores.



Permitir que los clientes prueben nuevos productos.



Brindar demostraciones.



Vender productos que van juntos, combos, packs, ofertas.

La publicidad dice al cliente que existes y puede ser escrita (volantes, afiches, letreros), radial, verbal. La recomendación verbal quiere decir que la gente comenta a otros lo que piensan acerca del negocio y lo que vende. La recomendación verbal es probablemente la manera más común con la que los clientes averiguan acerca de un negocio.

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Ejercicio 11 Sugiere dos formas de promoción para cada uno de los siguientes negocios e indique las razones de su propuesta. Tipo de negocio

Métodos para promocionar

Servicios de electricidad a domicilio

1. 2.

Snack-sanguchería

1. 2.

Ferretería

1. 2.

Lavandería

1. 2.

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Razones de la propuesta

4.5

Organización del negocio “Las personas pueden olvidar lo que dijiste, pueden olvidar hasta lo que hiciste, pero nunca olvidarán como las hiciste sentir”. Anónimo

Organizar consiste en definir el diseño de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de las funciones (o “roles”) que debe desempeñar cada persona integrante de una empresa, así como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas. Organizar también supone crear una estructura, una unidad formada por partes o componentes, distintos unos de otros. Esa unidad es la empresa. Las partes o divisiones son las áreas diferentes de la empresa con objetivos propios de cada una que, al lograrse la suma de todos esos objetivos parciales dé como resultado el logro de los objetivos generales. En consecuencia la organización, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas: 

Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogéneas; esto es, definir los departamentos, secciones, áreas, talleres, etc. en que se va a dividir la empresa.



Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecidos un administrador o responsable, dotándole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo.



Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

Para que un negocio funcione de manera fluida, eficiente y exitosa debe estar bien organizado. Por eso debe calcular: 

El personal que necesita el negocio.



Funciones del personal.



La organización de la empresa (organigrama).

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4.5.1 Organigrama y determinación de funciones El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa que refleja la línea de autoridad y la forma de comunicación que utiliza una organización. Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura organizativa está compuesta por tres elementos:

1 Complejidad. Que se refiere al grado de diferenciación de actividades de niveles jerárquicos y de dispersión geográfica de la ubicación de las oficinas, plantas y personal de la organización. Ejemplo: cuantos más niveles existan entre la alta dirección y los obreros tanto más compleja es una organización. Así mismo, cuantos más dispersos estén los locales de las oficinas administrativas y el taller productivo, más compleja es la organización, pues dificulta la comunicación, la coordinación y el control.

2 Formalidad. Es el grado en que se usan las reglas y procesamiento. Si un puesto de trabajo es muy formal entonces la persona que ocupa el puesto tiene muy poca libertad para decidir qué se hará, cuándo se hará y cómo hacerlo. En cambio cuando hay poco formalismo, los empleados tienen bastante libertad para ejercer su trabajo y tienen mayor iniciativa para aportar ideas.

3 Centralización. Se refiere al grado en que la toma de decisiones se concreta en un solo punto de la organización. Una organización está centralizada cuando los altos mandos toman las decisiones y los jefes de niveles más bajos se limitan a cumplir las órdenes. En cambio, una organización es descentralizada cuando los jefes de niveles más bajos tienen libertad de tomar decisiones de las acciones que les afectan directamente. A continuación se describen algunas pautas básicas para la definición de funciones y elaboración del organigrama funcional. Paso 1 Identificar las áreas del negocio Teniendo en cuenta las funciones de administración, producción y ventas, se propone determinar qué unidades deben definirse en cada una de las áreas; independientemente si una o más unidades están bajo la responsabilidad de una persona. Luego analizar y definir los niveles de responsabilidad y relación entre ellas.

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Paso 2 Elaborar el organigrama del negocio Con las áreas, unidades y relaciones entre ellas definidas para el negocio, se representan en un organigrama. Para elaborar el organigrama se debe diferenciar las áreas de línea y las de apoyo. Las áreas de línea son aquellas relacionadas con la razón u objetivo de la empresa. Estos son: producción y venta. Mientras que las áreas de apoyo, serán aquellas relacionadas con la función administrativa de la empresa. Paso 3 Describir las funciones De acuerdo con la organización establecida, se deben describir las funciones de cada área y unidades operativas del negocio. En la descripción de funciones, se deben considerar los diferentes niveles: Función General y Funciones específicas. La función general de un área o unidad operativa, describe la naturaleza de sus actividades. Ejemplo: La naturaleza de una gerencia es dirigir y administrar (planificar, controlar, evaluar, organizar) y es ésta su función general. Las funciones específicas serán el conjunto de actividades para cumplir una función.

Fuente: Manual “Jóvenes Emprendedores”.

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Ejercicio 12 Complete el cuadro del personal que necesitará su negocio. Aplicación: Organizando a mi personal. ¿Quién asumirá el área de?:

Abastecimiento (compras de insumos, maquinarias) _______________________________ Producción _________________________________________________________________ Ventas _____________________________________________________________________ Recursos Humanos __________________________________________________________ (En una microempresa el conductor asume muchas de estas funciones). ¿Cuánto personal requiero para poner en marcha mi idea de negocio? Personal

Funciones principales

Perfil del trabajador. ¿Qué requisitos voy a exigir en cuanto a experiencia y conocimiento?

¿Cómo lograré tener comunicación fluida con mis colaboradores? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Ahora, diseñe la estructura de la organización de su negocio.

1 Enumere las diferentes áreas (por ejemplo, administración, producción, ventas) que tendrá su negocio.

2 Señale el número de personal en cada área. 3 Diseñe un diagrama mostrando la estructura de la organización para su negocio.

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Asegúrese de que todo el personal en su empresa figure en esta estructura.

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4.5.2 Formas de constitución de su negocio Todos los propietarios de negocios tienen responsabilidades. Estas responsabilidades incluyen el pago de impuestos, seguimiento de leyes y regulaciones respecto a los trabajadores y obtención de licencias y permisos. Puede constituir su negocio como: Persona natural con negocio. Sólo una persona es la que conduce el negocio. También puede tener trabajadores a su cargo. Las ventajas de esta modalidad es que no hay gastos notariales, registrales, ni de patrimonio y puede optar por un régimen tributario sencillo. La desventaja es que la responsabilidad es ilimitada y no existe separación entre el patrimonio personal y el patrimonio del negocio. Pasos para la constitución: 

Tramitar el registro único del contribuyente RUC en la SUNAT, incluye la selección de régimen tributario y solicitud de emisión de tickets, boletas y/o facturas.



Inscribir a los trabajadores en ESSALUD o SIS (Sistema Integral de Salud).



Solicitar autorización del régimen especial ante el ministerio respectivo en caso de que lo requiera la actividad económica.



Tramitar licencia de funcionamiento ante el municipio.



Legalizar los libros contables ante notario público (dependiendo del tipo de régimen tributario).

Persona Jurídica. En esta modalidad se puede constituir la empresa con una o más personas naturales o varias personas jurídicas. Una de las principales ventajas de esta modalidad es que se puede vender al estado. Además no hay límites para realizar negocios con otras empresas. La responsabilidad de obligaciones con terceros sólo es respondida con el patrimonio de la empresa y no se incluye al patrimonio personal. En caso que desee constituirse como persona jurídica deberá optar por una de las siguientes formas societarias: 

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).



Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).



Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).



Sociedad Anónima (S.A.).

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Pasos para la constitución: 

Elaborar la minuta de constitución.



Presentar la Escritura Pública.



Inscribir la empresa en los Registro Públicos.



Tramitar el RUC en la SUNAT.



Inscribir a los trabajadores en ESSALUD o SIS (Sistema Integral de Salud).



Solicitar permiso, autorización o registro especial ante el ministerio respectivo en caso de que lo requiera su actividad económica.



Obtener la autorización del libro planillas ante el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.



Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estará ubicado el negocio.



Legalizar los libros contables ante notario público (dependiendo del tipo de régimen tributario).



Inscribirse en el Registro Nacional de la MYPE RENAMYPE.

Para más información revisar la guía de constitución y formalización elaborada por el MTPE (http://www.mypeperu.gob.pe)

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4.6 Análisis técnico y productivo del negocio “Siempre he tenido la estrategia de no ofrecer jamás los mismos diseños a dos o tres distribuidores: Creaba un modelo para cada distribuidor. De esta manera cada uno vendía sus modelos exclusivos”. Encarnación Maldonado - Luyo Muebles Maldonado Este plan permite definir los elementos con los que debe contar la futura empresa para realizar sus actividades de producción o de servicio.

4.6.1 Diseño del producto Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y precisión sus características. Cuando se trata de un producto, el diseño se plasma en un plano, croquis o diagrama según corresponda y se describen los materiales a utilizar en las especificaciones técnicas. El diseño del producto es un prerrequisito para la producción y hoy en día se convierte en una fortaleza para las empresas que quieren diferenciarse de la competencia. Contar con diseños innovadores y de vanguardia, según necesidades de la clientela, puede determinar la permanencia y el crecimiento de la empresa en un mercado cada vez más competitivo. En el siguiente cuadro se muestran las especificaciones técnicas, donde se indican las características que tendrá el producto, para luego, proceder a la producción. Ejemplo de especificaciones técnicas para la producción de un pantalón: Tela:

Jersey

Densidad:

180 gramos

Color:

Azul

Talla:

S-M-L

Proporción:

S(25) – M(25) – L(10)

Modelo:

Clásico

Insumos y avíos:

Cierre dorado, botones dorados

Etiqueta:

Marca, parte posterior

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Ejemplo de una descripción del servicio de restaurante: Uniforme:

Blanco (mandil y gorra)

Mesas:

Limpias, adornadas con florero

Cubiertos:

Envueltos en servilletas de papel

Servilletero:

Servilletas dobles

Condimentos:

En cada mesa, recipientes con ají, sal, limón

Jarra con agua:

En cada mesa una jarra de agua y un vaso

Sillas:

4 por mesa

Atención:

Recepción del cliente en la puerta, acompañamiento a la mesa, presentación de la carta de menú, toma de pedido por escrito, se le ofrece refresco. Durante el servicio estar pendiente de sus requerimientos y anticiparse al pedido. Al término se le agradece preguntar qué le pareció la comida y el servicio y se entrega la cuenta

Servicio:

Después del pago se entregan caramelos

Complementario:

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ETAPAS DEL DISEÑO DE UN PRODUCTO Diseño preliminar del producto Como resultado de la selección del producto o servicio, solamente se define su esqueleto. En el diseño preliminar se elaboran dibujos que identifican por completo el producto. En el caso de los servicios se hace una descripción detallada de la calidad. Construcción del prototipo o modelo La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Se sugiere fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos. En la industria del servicio un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto del servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Prueba de prototipo Las pruebas en el prototipo buscan verificar su desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores. Diseño definitivo del producto Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos pueden incorporarse ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final.

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4.6.2 Proceso productivo Se refiere al conjunto de actividades que articulan insumos, máquinas, equipos, tecnología e infraestructura para dar origen a un producto final determinado. La secuencia de trasformación depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se empleará. A esta secuencia de transformaciones se denomina “proceso productivo”. Importancia de mejorar los procesos 

Le permite centrarse en su cliente.



Aumenta su capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Ofrece los medios para realizar, de forma rápida, cambios importantes.



Muestra una visión completa de las actividades de la empresa.



Previene posibles errores.



Ayuda a comprender cómo se convierten los insumos en productos.



Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.

Diagrama del flujo de operaciones El diagrama es la representación gráfica de la secuencia de operaciones (actividades) a seguir dentro del proceso de producción establecido en la elaboración del producto o servicio considerado en el Plan de negocio.

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Para organizar eficientemente el proceso productivo, debemos conocer bien cómo éste se lleva a cabo. Esto quiere decir que debemos saber cuál es la secuencia correcta de pasos a seguir para obtener un determinado producto. Esta secuencia es conocida como Flujo de Producción o Flujo Productivo.

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El Flujo Productivo sirve: 

Para organizar a los operarios o trabajadores acerca de cómo obtener siempre el mismo producto.



Para tener a la mano los insumos, equipos y maquinarias requeridas en el proceso productivo, sea de una actividad productiva o de servicio.



Para determinar los puntos críticos en el proceso productivo, y de esta manera reducir el riesgo de daños del producto, seguridad de personal, mantenimiento, etc.

Diagrama del flujo de operaciones del negocio de hamburguesas de “KIKE”.

Calentar aceite

Actividades que Freír se deben carne desarrollar de manera paralela para reducir tiempos y costos de producción Operaciones que se tienen que desarrollar Una después de la otra para, no se pueden dar Forma paralela; ya que una operación Depende de la otra

Calentar aceite

Calentar pan

Freír papas

Armar Hamburguesa

Poner ensalada

Poner sal

Echar cremas

Embolsar

Adjuntar servilleta

Producto terminado

Fuente: Manual del plan de negocio “Carta de navegación para el éxito”‐2005.

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4.6.3 Distribución del espacio del área de trabajo Se refiere al ordenamiento físico de los elementos de la producción. Para ello se toman en cuenta sus características y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento, como el flujo de materiales y todos los requerimientos de espacios. Este orden incluye los espacios necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o servicios que se realizan en la empresa. La distribución en planta tiene dos intereses:

1 Interés económico, aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.

2 Interés social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. Importancia de la distribución del área de trabajo 

Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.



Una circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración.



La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.



Brindar seguridad al personal y disminuir los accidentes.



Definir la localización de sitios para inspección.



Disminuir el tiempo de fabricación, que no se pierda tiempo en el traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos, etc.



La mejora de las condiciones de trabajo.



El incremento de la productividad y la disminución de los costos.

Criterios para una adecuada distribución del área de trabajo 

Funcionalidad: que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.



Economía: ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.



Flujo: permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.



Comodidad: crear espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales.

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

Buena iluminación: no descuidar este elemento que depende de la labor específica que se realice.



Buena ventilación: en procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprenden el uso de gases o altas temperaturas, etc.



Accesos libres: permite el tráfico sin tropiezos.



Flexibilidad: prever cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento de la planta.



Seguridad: considerar normas de seguridad que eviten accidentes a las personas, al equipo, al material, a la infraestructura y al medio ambiente.

A continuación mostramos la distribución del área de trabajo del negocio de hamburguesas de "KIKE". (Fuente: Manual del plan de negocio “Carta de navegación para el éxito”).

Kike elaboró su distribución de planta tomando en cuenta varios criterios que a continuación se detallan:

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1 Se recibe el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se inicia el proceso de elaboración de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la cocina como primera operación está al final de la planta, y que las operaciones siguientes se acercan al punto de entrega del pedido. No puede distribuirse la planta al revés, ya que se crearía un camino innecesario de retorno de la hamburguesa terminada hasta el punto de entrega de pedido.

2 La cocina tiene una capacidad de elaboración de hasta 12 hamburguesas, ya que, de acuerdo a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de producción con 3 minutos de espera como máximo por cliente y que en horas punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.), las hamburguesas deben salir de manera constante e ininterrumpida cada 15 segundos.

3 Lo ideal debe ser contar con 7 personas en la cocina que se encarguen del proceso de producción. Se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas siempre y cuando se implemente un sistema de "riel de mesa", que permita el desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas y sal, el embolsado y revisión final y servilleta.

4 El área de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier emergencia, se cuenta rápidamente con los implementos para reducir el peligro.

4.6.4 Cálculo de material La necesidad de materiales está determinada por todo el material necesario para una cantidad de producción que puede estar definida por un pedido, como la proyección de ventas que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, metros, unidades, etc.). Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente fórmula:

Necesidad de material= Material necesario para una unidad x Nº de unidades producidas

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Por ejemplo, para elaborar 120 «Hamburguesas KIKE» que se espera vender en un día, se requiere: Unidades a producir

Necesidad de materiales

Materia prima insumos

Cantidad / Unidad

Carne molida

0.05 Kg. (50 gramos)

6 Kg.

Papas

0.1 Kg. (100 gramos)

12 Kg.

Panes

1 unidad

120 unidades

Aceite (*)

0.25 l. (250 ml.)

2.5 l.

Ensalada

0.005Kg. (5 gramos)

Sal

0.005Kg. (5 gramos)

0.6 Kg.

Cremas

0.015 Kg. (15 gramos)

1.8 Kg.

Bolsas

1 unidad

120 unidades

Servilleta

4 unidades

480 unidades

120

0.6 Kg.

(*) El aceite se usa por cada lote de producción, es decir, si el primer lote de producción es de 12

hamburguesas, entonces se usa aceite para freír papas para las 12 hamburguesas, no para cada hamburguesa. Lo mismo sucede para freír las 12 porciones de carne, por lo tanto son 10 lotes de producción de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25 l. para cada lote de producción. (0.25 x 10 = 2.5 l.).

4.6.5 Requerimiento de máquinas, equipos y herramientas Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar, debemos determinar las máquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio. Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones en proceso que haya diseñado y la cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuenta los siguientes criterios: Para las máquinas: 

Definir las operaciones que se harán manualmente y aquéllas en las que se usarán máquinas. Esto depende del nivel de tecnificación de la empresa. Por ejemplo, si nuestra producción es artesanal, requeriremos sólo de una cocina simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito sanguchero o necesitamos una cocina especial para freír hasta doce porciones de carne.



Definir las operaciones que se harán directamente y aquéllas para las que se contratará servicios de terceros. Por ejemplo, si un carpintero tiene un pedido para hacer sillas con patas

MÓDULO 3: CÓMO ELABORAR UN PLAN DE EMPRESA

torneadas, no tiene por qué comprarse un torno. Si su producción es poca y ocasional es más económico llevar las patas a tornear en un carpintería que haga servicio de torneado. 

Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción regular de la empresa. Por ejemplo, si inicialmente vamos a atender a 100 personas diarias y mi capacidad de producción es de 120 hamburguesas sólo requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos un mayor número de cocinas.

Para equipos y herramientas: Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y herramientas auxiliares con las que debemos contar para una producción o servicio eficiente (rápido y de calidad). Por ejemplo, para la elaboración de moldes necesitamos cinta métrica, papel kraft; para el trazo requerimos reglas, tizas; para el corte, tijeras, etc. El número de personal involucrado en cada una de las actividades. Cada persona debe contar con su propio instrumental para no demorar la producción o el servicio. Por ejemplo, si tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras. Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo, durante el proceso de cosido se rompe la aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata. Complete la lista del equipo que necesitaría de acuerdo a los requerimientos de su negocio, tomando en cuenta las siguientes sugerencias: 

Agregue las especificaciones técnicas de manera que pueda verificar que las capacidades de las máquinas concuerdan con el programa de producción.



Las conexiones de energía le ayudan a determinar la potencia del suministro de energía eléctrica principal.



Es necesario que considere los costos del equipo que utilizará para calcular su inversión y necesidades financieras, por lo que deberá cotizar sus precios.



Se requiere conocer el costo de cualquier adaptación que tenga que hacer al equipo, maquinaria o instalaciones si en su empresa hubiera trabajadores con discapacidad física.



Analice y priorice cuáles son los equipos o herramientas esenciales con los que podría iniciar su negocio.

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4.7 Análisis económico y financiero “Construiré un automóvil para la multitud. Su precio será tan bajo que todos los hombres con un buen sueldo podrán tener uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado”. Visión de Henry Ford y su modelo T.

El análisis económico del negocio le permitirá conocer su rentabilidad, es decir, saber si se está ganando o perdiendo, a cuánto asciende este monto, en cuánto tiempo se recuperará la inversión y cuántos productos se deben fabricar y vender para no perder y ni ganar. Por tanto, para saber si su negocio deja ganancias o pérdidas, es necesario aplicar los siguientes cálculos y proyecciones.

4.7.1 Proyección de ventas en unidades La proyección de venta en unidades le permite planificar el número de unidades que puede colocar en el mercado en un determinado período de tiempo. Esta planificación es muy importante porque: 

Se fijan metas sobre el volumen de ventas y se conocen los períodos de menor y mayor venta.



Se justifica la inversión en activos fijos, ya que si se esperan volúmenes de venta muy pequeños, probablemente lo más indicado sería tomar servicios de terceros. Pero si las ventas esperadas son altas de repente lo más adecuado sería comprar la maquinaria necesaria.

Para esclarecer este tema se presenta el caso de Juana Guerreros Batalla, ingeniera química que está dispuesta a entrar en el mercado con un nuevo producto. Se trata de la mermelada de rocoto. Juana realiza la siguiente proyección de ventas en unidades, pensando vender su producto en el distrito de Jesús María (mercados y bodegas).

Producto

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

TOTAL

Mermelada de rocoto por 250 gr.

100

150

300

350

400

450

500

650

800

900

1000

6100

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4.7.2 Cálculo de la inversión Para calcular la inversión es necesario diferenciar los siguientes conceptos: Inversiones. Son adquisiciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas, equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros que se orientan al mejoramiento de las condiciones de producción y ventas en la empresa o a financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados. Costos. Están constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboración de un producto o servicio determinado. Son parte del capital trabajo. En este caso son asociables física y directamente al producto o servicio que la empresa elabora o presta en el mercado. Para una mayor claridad de los términos, presentamos una lista de lo que implica cada uno.

INVERSIÓN

COSTOS

Compra del local de la empresa

Alquiler de local de producción

Maquinaria de producción

Servicios (luz, agua, teléfono para uso de negocio)

Equipos y herramientas Vehículos (para transporte de materiales, productos)

Transporte para compras, ventas, entrega de productos, tramites Sueldos de personal de planta Combustibles y lubricantes Repuestos, ropa de trabajo Beneficios sociales Insumos Pago de intereses por créditos Sueldos de empleados de oficina Tributos Gastos de viaje Impuestos Honorario de consultores

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Los elementos de la inversión son: 

Activo fijo. Está constituido por los recursos que la empresa requiere para producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final. Comprende terrenos, infraestructura (instalaciones eléctricas, sanitarias, construcciones), maquinarias, equipos, herramientas, muebles y enseres.



Gastos pre-operativos. Están constituidos por los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones. Comprende licencia de funcionamiento, carnet sanitario, licencia de avisos (paneles, letreros), elaboración de manuales de operación y producción, estatutos, elaboración de planes, gastos de constitución legal, capacitación de personal, capacitación del empresario.



Capital de trabajo. Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de producción. Comprende materia prima e insumos y mano de obra.



Costos indirectos. Están constituidos por los recursos que la empresa necesita para atender operaciones de corto plazo distintas a las de producción, es decir, administración y ventas.

En relación con los costos y entre sus diferentes clasificaciones, presentamos los elementos que tienen relación con el cambio en los volúmenes de producción: Costos fijos. Son los que intervienen en la elaboración y distribución del producto o servicio y que no varían si aumenta o disminuye el volumen de producción. Los costos fijos se tienen que asumir así aunque no vendamos nuestros productos. La depreciación de máquinas y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua, los intereses por préstamos, son costos fijos. Costos variables. Son los que aumentan o disminuyen dependiendo del volumen de producción. Todos los elementos del costo variable se van con el cliente cuando éste compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago de mano de obra por jornales o al destajo, la comisión por ventas, el alquiler de máquinas, son costos variables.

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PLAN DE INVERSION: Mermelada de Rocoto VALOR UNIDADADES RUBRO UNITARIO REQUERIDAS 1.- ACTIVO FIJO Infraestructura Construcción de local 1000 1 Instalación eléctrica 200 1 Instalación de agua y desagüe 150 1 Maquinaria y equipos Balanza 45 1 Termómetro 38 1 Cocina semi industrial 250 1 Herramientas Cuchillos 8 2 Jarra de 2 litros 3.5 2 Coladores 2.5 3 Cucharones de madera 7.5 2 Ollas medianas 42.37 4 Tazones 12.5 1 Cucharas 1.27 3 Tablas para picar 10.59 3 Peladores 2.97 3 Muebles y enseres Mesa de trabajo 70 1 Sillas 20 6 Estantes 250 2 Escritorios 200 2 TOTAL DE ACTIVOS FIJOS

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COSTO TOTAL Fijo Variable

1000 200 150 45 38 250 16 7 7.5 15 169.48 12.5 3.81 31.77 8.91 70 120 500 400 2044.97

2.- GASTOS PRE OPERATIVOS Licencia de funcionamiento Carné sanitario Estatutos Gastos de constitución legal Licencia de avisos Capacitación del empresario TOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS 3.- CAPITAL DE TRABAJO Materia prima e insumos Rocoto Especies Azúcar blanca Frascos Mano de obra Cocineros TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 4.- COSTOS INDIRECTOS Gastos administrativos Sueldo de personal Gas Luz, agua Teléfono Transporte Útiles de oficina Mantenimiento del local GASTOS DE VENTAS Vendedor Publicidad (volantes) Promoción (llaveros) TOTAL COSTOS INDIRECTOS TOTAL

320 15 320 800 100 200

1 1 1 1 1 1

3.5 12 2.3 0.5

30 kg ½ kg 20 kg 100 unidades

105 6 46 50

250

500 707

250 100 50 60 50 5 10

1 1 balón 1 1 1 1 1

250 100 50 60 50 5 10

250 15 1

1 Un ciento 50 unidades

250 15 50 840 5639.97

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320 15 320 800 100 200

707.00

4.7.3 Cálculo del costo total unitario El costo unitario es el costo de cada unidad de producto o servicio brindado. Primer paso. Determina el número de unidades a producir en un período de tiempo, que puede estar determinado en días, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres o años. Por ejemplo: 30 faldas semanales. Segundo paso. Determina el tiempo de vida del proyecto. Esto puede depender de varios factores como por ejemplo el tiempo de vida útil de las máquinas y equipos, la duración de las licencias de funcionamiento, la duración del alquiler. Por ejemplo, si su empresa es una cafetería dentro de un colegio, el tiempo de vida útil podría ser el tiempo del contrato de concesión. Tercer paso. Determina el número de unidades a producir en el tiempo que has asignado de duración de su proyecto, usamos la formula.

Unidades a producir en el proyecto

Unidades producidas en una semana

Número de periodos al año

Años de vida del proyecto

Por ejemplo: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 año = 1560 faldas Cuarto paso. Aplica la siguiente fórmula para hallar el costo fijo unitario:

Costo fijo unitario (CFU) =

Costos fijos totales Número total de unidades producidas durante el ciclo de vida del proyecto

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Entonces en el negocio de mermelada de rocoto de Juana tenemos:

CFU =

5639.97 6100

= 0.9246 Nuevos Soles

Quinto paso. Calculamos el costo variable unitario: Aplica la siguiente formula:

Costos variables totales

Costo variable unitario (CVU) =

Número total de unidades producidas en un período de tiempo (días, semanas, meses, años, etc.)

Continuando con el ejemplo:

CVU =

707 100

= 7.07 Nuevos Soles

Entonces el costo total unitario CTU es:

CTU = CFU + CVU CTU= 0.9246 + 7.07 CTU= 7.9946

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4.7.4 Determinación del precio de venta Para determinar el precio de venta es necesario considerar el precio de mercado de los competidores y la cantidad que está dispuesta a pagar el cliente por ese producto o servicio y también los costos de producción. Para el caso de Juana y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la competencia en productos similares y en una presentación de 250 gr., es de 12 Nuevos Soles.

La fórmula es:

PV= CTU + G Donde G es la ganancia. Si el precio de venta es de 12. Entonces: 12 = 7.9946 + G La G= 4.0054 Nuevos Soles.

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4.7.5 Proyección de ventas en Nuevos Soles Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el número de unidades que hemos calculado vender en el período (se obtiene el plan de ventas en unidades). Por ejemplo: La proyección de ventas la mermelada de rocoto.

Producto

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

TOTAL

Mermelada de rocoto por 250 gr.

1000

1500

3000

3500

4000

4500

5000

6500

8000

9000

10000

PV= Precio de venta

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4.7.6 Elaboración del flujo de caja El flujo de caja es una herramienta útil para la gestión económica de la empresa, pues muestra cuánto puede esperar de ingresos por ventas y cuánto tiene que tener de dinero en efectivo para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo debe conocer algunos términos: 

Ingresos. Es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como a crédito. En el caso de las ventas a crédito su ingreso se registra en el período en que el pago se hace efectivo.



Egresos. Son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos.



Saldo económico. Es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un período definido.



Saldo acumulado. Es la suma del saldo económico de un período más el saldo económico del periodo anterior.

Para elaborar el flujo de caja debe seguir los siguientes pasos: Paso 1: Traslade la información de los ingresos proyectados en el plan de ventas en Nuevos Soles. Paso 2: Traslade la información del plan de inversión. Paso 3: Calcule el saldo económico, restando el total de egresos del total de ingresos del período. Paso 4: Calcule el saldo acumulado, sumando el saldo económico del período más el saldo económico del período anterior.

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Flujo de caja Concept o INGRESOS

Mes 0

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Me s5

Mes 6

Me s7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Liquida cion

1000

1500

3000

3500

4000

4500

5000

6500

8000

9000

10000

VENTAS

1000

1500

3000

3500

4000

4500

5000

6500

8000

9000

10000

EGRESOSO

ACTIVO FIJO

3044.97

Terrenos e infraestructura

1350

Maquinaria y equipo Herramientas

333

271.97

1090

1755

GASTOS PRE OPERATIVOS CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO

707

353.5

1060.5

353.5

1060.5

707

1060 .5

Cambio en materia prima Insumos

207

103.5

310.5

103.5

310.5

207

310. 5

Cambio en mano de obra

500

250

750

250

750

500

840

525

315

‐6346.97

‐193.5

‐400.5

3306. 5 82.66

3099 .5 77.4 9

6453

7453

9160

2806. 5 70.16

4599.5

2306. 5 57.66

4160

1806. 5 45.16

114.99

161. 32

186.3 2

229

‐6346.97

‐193.5

‐400.5

3223. 84 3418. 29

3022 .01 1049 6.30

4484.5 1 14980. 81

6291 .68 2127 2.49

7266. 68 28539 .17

9690

‐ 6940.97

2736. 34 ‐ 194.4 5

8931

‐6540.47

2248. 84 ‐ 2930. 79

4056

1761. 34 ‐ 5179. 63

37470.1 7

47160.1 7

Muebles y enseres

COSTOS INDIRECTOS Gastos administrativos Gastos de ventas

Saldo antes de impuestos (A-B) mpuesto a la renta SALDO ECONOMICO SALDO ACUMULADO

840

353.5

103.5

353.5

103.5

840

103.5

840

104

7474. 29

840

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4.7.7 Cálculo del punto de equilibrio El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesita vender para sostener su negocio, es decir, cubrir sus costos. Si vende más productos o servicios de los que determinó en el punto de equilibrio, entonces significa que empieza a obtener beneficios. El objetivo es proyectar las ventas por encima del punto de equilibrio y establecer la cantidad que se quiere obtener como ganancia. Para ello se deberán plantear diferentes estrategias. De ahí la importancia de la planificación. Se llama contribución marginal o margen de contribución a la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario.

Contribución marginal = Precio de venta – Costo variable unitario

Recibe el nombre de contribución marginal porque muestra cómo contribuyen los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa. La fórmula para calcular el punto de equilibrio es la siguiente:

Punto de equilibrio =

Costo fijo total Margen de contribución

= cantidades

Punto de equilibrio en S/. = Cantidad * precio de venta

Con el ejemplo de la mermelada de rocoto, su contribución marginal es: Contribución marginal: 10.00 – 7.07= S/. 2.92. Punto de equilibrio: 5639.97 / 2.93 = 1924.9 unidades de mermelada de rocoto.

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4.8 Resumen de lo aprendido Plan de negocio Primero se aborda el caso de la empresa exitosa AJEGROUP “Kola Real” para introducir el concepto de mercado. Cómo fueron sus inicios, la misión y visión del negocio, las estrategias utilizadas, fortalezas identificadas por el grupo empresarial, las oportunidades que supieron aprovechar y sobre las decisiones que tomaron apoyados en su capacidad emprendedora. Luego se presentan conceptos básicos sobre el plan de negocio como documento que sirve para desarrollar una idea de negocio que se quiere realizar en el futuro, para futuras revisiones periódicas sobre el funcionamiento del negocio, para obtener financiamiento o definir acuerdos entre socios accionistas, para establecer el valor de un negocio para su venta, por requerimientos legales, para evaluar una nueva línea de productos, una promoción o una eventual ampliación del negocio, entre otros. Es una herramienta de planificación que brinda información y ayuda al emprendedor en la toma de decisiones porque minimiza el riesgo. Entre los componentes que debe contener un perfil básico de plan de negocio se presentan los siguientes: resumen ejecutivo, presentación de la idea de negocio, identificación del mercado, organización de personal y constitución del negocio, análisis técnico productivo y análisis económico financiero. A modo de esclarecer el concepto de mercado, éste se entiende como el lugar donde se realiza la compra y venta de un producto o servicio bajo un precio determinado. Esta transacción puede darse en un espacio físico o virtual. Los elementos del mercado son: la demanda, el precio y la oferta. DEMANDA son las personas que necesitan un producto/servicio y están dispuestas a comprarlo. A la demanda también se le conoce con el nombre de cliente potencial, pues los clientes compran el producto para satisfacer una necesidad o deseo y pagan un PRECIO determinado. Aquí cabe señalar que la variedad de productos que se encuentran en el mercado constituyen la OFERTA que las empresas brindan para satisfacer la demanda. Luego, para conocer características de la demanda, la competencia y el entorno, se plantea la necesidad de hacer un sondeo de mercado, que es un proceso sistemático para recoger, organizar y analizar información pertinente que permite elaborar estrategias comerciales para satisfacer las necesidades de los clientes. El manual establece cinco pasos para el sondeo de mercado: definir objetivos, diseñar los instrumentos, recogida de información (trabajo de campo), procesamiento de información, análisis y elaboración del plan de marketing. Cabe resaltar que la información de mercado se obtiene de dos fuentes de datos, fuentes secundarias y primarias. Los datos secundarios son el material existente, impreso, encontrado en el propio negocio, en Internet, INEI, universidades, bibliotecas, cámaras de comercio, otros. Mientras que los datos primarios se obtienen de primera mano, de los clientes potenciales, proveedores, distribuidores y competidores,

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mediante el uso de diferentes instrumentos como la entrevista, encuesta, observación, grupos focales y otros. Analizar la situación actual del mercado y las estrategias de los competidores ofrece la oportunidad de explorar alternativas para hacer mejoras innovadoras a un producto. El análisis de la competencia en una empresa descubrirá cuál es su ventaja competitiva, la razón por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Después de este proceso de recabar información se elabora el plan de marketing que describe las variables controlables o cuatro 4P o marketing mix. Estas variables se conocen como: producto, precio, plaza y promoción. Todas son estrategias importantes y la mezcla entre ellas permitirá a la empresa atender de manera efectiva las necesidades y deseos de los clientes con el fin de mejorar su posición en el mercado. Por otro lado, se plantea la necesidad de organizar el personal, para ello es preciso recordar que organizar consiste en definir el diseño de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de las funciones (o “roles”) que debe desempeñar cada persona integrante de una empresa, así como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas. Para que un negocio funcione de manera fluida, eficiente y exitosa debe estar bien organizado y para lograrlo se debe calcular el personal que necesita el negocio, sus funciones y elaborar el organigrama. Además se puede constituir el negocio como persona natural o persona jurídica. En la primera se tiene como ventaja que no hay gastos notariales, registrales, ni de patrimonio y puede optar por un régimen tributario sencillo; la desventaja es que la responsabilidad es ilimitada y no existe separación entre el patrimonio personal y el patrimonio del negocio. Mientras que al constituirse como persona jurídica puede venderle al estado, y además no hay límites para realizar negocios con otras empresas. La responsabilidad de obligaciones con terceros solo es respondida con el patrimonio de la empresa y no se incluye el patrimonio personal. Como otro contenido del plan de negocio se detalla el análisis técnico productivo del negocio, el mismo que comprende: el diseño del producto, el proceso productivo, la distribución del área de trabajo, el cálculo del material y el requerimiento de la maquinaria y equipos. De esta manera se conoce la viabilidad técnica del negocio asociada a sus recursos, capacidades, conocimientos y tecnología. Y finalmente se presentan aspectos clave para el análisis económico del negocio, que permitirán conocer su rentabilidad, es decir, saber si se está ganando o perdiendo, a cuánto asciende este monto, en cuánto tiempo se recuperará la inversión, cuántos productos se deben fabricar y vender para no perder y ni ganar. Estos aspectos son: proyección de ventas en unidades, cálculo de la inversión, cálculo del costo total unitario, determinación del precio de venta, proyección de ventas en Nuevos Soles, elaboración del flujo de caja y cálculo del punto de equilibrio.

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5. GLOSARIO Bebidas isotónicas. Se llama bebidas isotónicas, bebidas rehidratantes o bebidas deportivas a las bebidas con gran capacidad de rehidratación. Incluyen en su composición bajas dosis de sodio, normalmente en forma de cloruro de sodio o bicarbonato sódico, azúcar o glucosa y, habitualmente, potasio y otros minerales. Estos componentes ayudan a la absorción del agua, que es vital para el buen funcionamiento del cuerpo humano y del ser vivo. Brainstorming. También conocido como tormenta de ideas, lluvia de ideas o bombardeo de ideas, es una técnica de creatividad que se realiza en equipo. Los miembros del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido, el mayor número de ideas posibles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crítica o autocrítica y que no se produzcan discusiones ni explicaciones. El objetivo fundamental es idear una solución a un determinado problema, o mejorar las soluciones existentes. Cliente potencial. Son aquellas personas, empresas u organizaciones que, de acuerdo con un análisis de mercado o estudio de marketing, podrían convertirse en compradores, consumidores o usuarios de un producto o servicio determinado ya que disponen de los recursos económicos y del perfil adecuado. Demanda. Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de marketing", la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está respaldado por una capacidad de pago" Según Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la demanda se refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar a los posibles precios del mercado" y para el Diccionario de marketing, de cultural S.A., define la demanda como "el valor global que expresa la

intención de compra de una colectividad. La curva de demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la sociedad están dispuestos a comprar en función de su precio y sus rentas". Diversificación. Es el proceso mediante el cual una empresa se introduce en nuevos mercados y nuevos productos. Una empresa puede decidir diversificar para aumentar cuota de mercado, reducir costes, etc. Existen dos tipos de diversificación, en negocios relacionados y en negocios no relacionados. Diversificación en negocios relacionados. Cuando una empresa se diversifica en negocios relacionados decide aprovechar una ventaja en el mercado. Dentro de esta división nos encontramos con varios subgrupos:

a) Integración vertical. En este grupo la empresa busca ganar eficiencia y reducir costes. Por otra parte, la empresa no posee experiencia previa en el campo por lo que puede resultar arriesgado.

1. Integración vertical hacia atrás: una empresa decide comenzar a producir los materiales que utilizar en la fabricación de su producto principal y que antes compraba a un proveedor.

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2. Integración vertical hacia delante: una empresa puede utilizar los productos que produce.

b) Integración horizontal. Una empresa puede aumentar su gama de productos. Por ejemplo, una marca de bebida energética comienza a comercializar productos de comida, como snack. Diversificación en negocios no relacionados. Es la más radical, complicada y arriesgada estrategia de todas, porque cambia completamente de negocio y mercados. Un ejemplo puede ser un comerciante de joyería que diversifica al mercado de la construcción. Franquicia. Concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada. Una franquicia es un acuerdo entre el franquiciador y el franquiciado por el que el primero cede al segundo la explotación de una franquicia. Grupos de enfoque. También llamados focus group o grupo de referencia. Es una técnica de gran valor para la investigación cualitativa de mercados, originada en la entrevista de grupo, muy utilizada en psicología clínica y psiquiatría, aunque con fines diferentes. Consiste en reunir en un lugar más o menos aislado y controlado a un grupo de personas; el número puede variar aunque es aconsejable entre 6 y 14 personas, además de un moderador encargado de estimular la discusión y regular la participación de cada integrante. La mecánica de funcionamiento de grupo de enfoque o focus group consiste en que quien desempeña el papel de moderador lanza una pregunta relativa al producto que se está evaluando con el fin de que cada uno de los participantes exprese su punto de vista, incluso defendiéndolo ante opiniones opuestas, es interesante siempre analizar y tener en cuenta tanto la vehemencia con que alguien defiende su opinión y sus argumentos, como los razonamientos que logran que alguien cambie su punto de vista. Liquidez. En economía la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata, sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en dinero se dice que es más líquido. Por definición, el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir, los billetes y monedas tienen una absoluta liquidez. De igual manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos como dinero bancario, también gozan de absoluta liquidez y, por tanto, desde el punto de vista macroeconómico también son considerados dinero. Marketing directo. El marketing directo permite crear una comunicación personal con cada cliente y mantenerla en el tiempo gracias a la gestión de información que realiza a través de las bases de datos y del tipo de vías de contacto utilizadas. La forma más común de marketing directo es el correo directo comúnmente llamado mailing o su versión electrónica denominada e-mailing, por el que los responsables de marketing envían sus mensajes a los consumidores de una determinada área; generalmente, extraídos de una base de datos. Una variedad del mailing lo constituiría el buzoneo, que consiste en introducir folletos y otros elementos publicitarios directamente en los buzones de los edificios. El segundo método más común de marketing directo es el telemarketing por el que las compañías llaman a números de teléfono que han sido previamente

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seleccionados o bien al azar. También es posible realizar envíos de marketing directo a través de Internet emailings que, cuando se desarrolla de manera maliciosa, es comúnmente conocido como Spam. Por último, existe un cuarto método que consiste en el envío masivo de faxes, si bien es menos común. Algunas de las ventajas que del marketing directo son: 

Es un método rápido y económico de llegar al consumidor.



Teóricamente, se dirige directamente a los potenciales clientes de un producto o servicio por lo que su efectividad es mayor que otros medios masivos.

Oferta. En economía se define la oferta como la cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a vender a los distintos precios del mercado. Paneles de consumidores. Técnica cuantitativa de investigación de mercados que se utiliza para proporcionar la información relacionada con el consumo que realiza cada persona a través de una muestra de hogares representativa y constante en el tiempo. De ella se obtiene periódicamente información que se puede extrapolar al resto del universo. Punto de equilibrio. El punto de equilibrio es aquel nivel de operaciones en el que los egresos son iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos. Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y, en consecuencia, no obtener ni utilidad ni pérdida. Reinversión. Uso de la renta o ganancia de capital ganado por una inversión para la compra de acciones o partes adicionales de la inversión. Retroalimentación. Feed-back o método para revisar continuamente los elementos de un proceso y sus resultados, con el fin de poder realizar las modificaciones necesarias. También se puede definir como el conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un receptor respecto a la actuación del emisor, y que es tenido en cuenta por éste para cambiar o modificar su mensaje o comportamiento. Ventaja competitiva. En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas competitivas si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser difícil de imitar, sostenible en el tiempo, netamente superior a la competencia, aplicable a situaciones variadas e íntimamente relacionada con el núcleo del negocio. Ejemplos de características de una compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:    

Calidad superior del producto. Posesión de patentes. Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía. Contratos de distribución de largo período.

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    

Gran gestión interna de los datos, la información y el conocimiento. Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costos. Orientación al cliente, valor de la vida del cliente. Monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado.

Viabilidad. Posibilidad de llevar a cabo un plan o proyecto, gracias a sus circunstancias o características. Puede hablarse de viabilidad en términos de mercado, de recursos tecnológicos y financieros.

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6. BIBLIOGRAFÍA Equipo Técnico Multidisciplinario. OIT. Generación de ideas de negocio. Inicie su Negocio – ISUN. Cooperación GTZ. Manual Internacional CEFE. Alemania- 1991. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo – MTPE Emprende Empresa 1. Segunda edición Perú 2007. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo – MTPE. Manual de plan de negocio “La Carta de navegación para el éxito”. 2005. Vicente Gómez - García Palao Jorge Antonio, Pablo Castañeda. Identifique ideas de negocio. Primera edición. Punto y coma editores SAC. 2008. Rodríguez Francisco. Manual para la identificación de oportunidades de negocio. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo – MTPE. Manual jóvenes emprendedores inician su negocio. Primera edición 2010. Centro de Apoyo al Sector Informal – CASI - 1966. “Cómo Convertir mi taller en una empresa”. Serie: Haciendo Microempresa. Fundación Honrad Adenauer. Centro de Apoyo al Sector Informal – CASI - 1966 “Cómo Identificar oportunidades de negocio”. Serie: Haciendo Microempresa. Fundación Honrad Adenauer”. Vásquez Aguilar, Gonzalo. 2000. “Determinación de costos y gastos para Mypes”. Serie Gerencia Estratégica”. CDE “GESTION”. CAPLAB Proyecto. “Desarrollo de capacidades personales y emprendimientos de jóvenes de Chimbote para su inserción laboral” – 2008. Centro de Apoyo al Sector Empresarial –CEASE. Elaboración de Planes de negocio para MYPE – 2011. Salinas, José Manuel, Gándara, Javier, Alonso, Araceli. 2012. Empresa e iniciativa emprendedora. Capítulo 3 El Estudio de mercado”. McGraw-Hill.

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