Dirección estratégica by sanromanempresas

Índice 1.

LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA ___________________________ 3

PROCESO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING ____ 9

EL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO VERSUS PLAN ESTRATÉGICO ________________________________________ 13

RELEVANCIA DEL PLAN DE MARKETING PARA LA PYME ________ 16

1. LA EMPRESA Y LA ESTRATEGIA Se entiende por estrategia toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. Se trata, por tanto, de un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre las acciones a emprender en la empresa y los recursos a emplear, de tal manera que todo ello permita alcanzar los objetivos finales de la misma, sin olvidar las decisiones de la competencia y considerando la evolución del entorno empresarial. En relación a lo anterior, la dirección estratégica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales. Algunas definiciones del proceso de planificación estratégica son: -

Asignación de recursos para una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinámico y competitivo.

Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de las empresas, adopción de estrategias y asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

El proceso de dirección estratégica no es único para todas las organizaciones, sino que se manifiesta en función de la misión y de las características de cada una de ellas, así como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga ésta, no obstante, deben seguirse un grupo de pasos generales que son los que deben adecuarse, los pasos o etapas son las siguientes:

Seguimiento y control

Diagnóstico estratégico Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la organización

Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas

Evaluación y selección de estrategias

Implantación de la estrategia seleccionada

A pesar de su pretendida sencillez, el lenguaje que empleamos normalmente al hablar de planificación empresarial puede conducir cuando menos a la confusión, incluso para aquellos que lo utilizan a diario. La afinidad de los términos que manejamos (plan estratégico, plan de marketing, plan de marketing estratégico, plan de ventas, plan de gestión, estrategia de marketing, marketing estratégico, etc.) no debe inducirnos de ningún modo a mantener una actitud perezosa que se resuma en “¡Qué mas da!, al fin y al cabo son conceptos prácticamente iguales. Muy al contrario, lo que pretenderemos a lo largo de este material es situar la posición en la que se enmarca el plan de marketing dentro del proceso de planificación global de la empresa, y demostrar que, siendo un arma comercial y de marketing determinante como lo es para la gran empresa, en las Pymes puede convertirse asimismo en un buen sustantivo de la planificación estratégica. Efectivamente, la dimensión, la estructura, el tipo de producto o servicio ofertado, las características propias de cada mercado concreto, la cultura o filosofía, etc., son factores que nos hacen comprender la enorme diversidad de perfiles empresariales que conviven en él, ya de por sí, complejo universo económico. Por esta razón, resultaría muy poco práctico pensar en un único instrumento de planificación empresarial que fuera válido para todos los casos. La gran multinacional jamás podrá gestionarse a partir de planes a corto plazo para cada una de sus filiales, divisiones y áreas funcionales, de la misma manera que entenderíamos desmesurado que una “pequeña empresa de provincias” planteara sus pasos o decisiones a partir de un proceso de planificación global completo. Y no nos olvidamos de que, de los casi dos millones y medio de empresas existentes en España la casi totalidad (el 97,6%) son como la empresa citada. En efecto, el 56,2% no tiene asalariados, el 25,2% de 1 a 2, el 9,1% entre 3 y 5, el 4% de 6 a 9, el 3% entre 10 y 19, y sólo el 2,4% de las empresas españolas tiene más de 20 empleados. No obstante, y en aras de una mejor identificación del proceso de planificación aconsejable a los diferentes tamaños de empresa, adaptaremos un modelo que, sin ser como ya hemos señalado el único, si pasa por ser bastante universal (corresponde a Gilmore y Brandenburg y data de 1962).

El siguiente gráfico lo presenta y este autor se ha tomado la libertad de adaptarlo – desde su experiencia- a cada tamaño o dimensión de empresa. Gráfico 2.1.Proceso de planificación en la empresa de tamaño muy grande

PLAN ESTRATÉGICO LARGO PLAZO

PLANES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES MEDIO PLAZO

PLANES A CORTO PLAZO

PRESUPUESTOS CORTO PLAZO

Gráfico 2.2. Proceso de planificación en la empresa de tamaño muy grande

PLAN ESTRATÉGICO LARGO PLAZO

PLANES DE MARKETING ESTRATÉGICO MEDIO-LARGO PLAZO

PLANES DE GESTIÓN ANUAL CORTO PLAZO

Como se puede ver en el primer gráfico, es lógico que la empresa de tamaño grande adopte todos los planes que se contemplan en un proceso global clásico. Pero no es menos lógico pensar que eso o algo similar es materialmente imposible para la Pyme que, como se acaba de ver, constituye la casi totalidad de las empresas. Por eso, proponemos que la empresa de tamaño medio adopte un proceso como el que sugerimos en el segundo gráfico, que lo sustente sobre los tres pilares básicos de la planificación (el plan estratégico, el plan de marketing estratégico, y el plan de gestión anual), y que cuando lo requiera aborde puntualmente el plan funcional que necesite. Pero, incluso lo propuesto para la empresa de tamaño medio puede ser excesivo para la empresa realmente pequeña. Por ello nuestra propuesta es que a lo sumo elabore dos tipos de planes: 

Primera opción: realizar sólo el plan estratégico (cada tres o cuatro años) y el plan de gestión anual (por supuesto, anualmente).



Segunda opción: sustituir el plan estratégico por el plan de marketing estratégico (que será necesario abordar cada dos o tres años) y complementarlo con el plan de gestión anual (a realizar anualmente).

Estos gráficos nos permiten extraer otras conclusiones que analizaremos con mayor profundidad posteriormente. Sin embargo, y como adelanto, señalaremos que el plan de marketing estratégico, por su naturaleza, puede efectivamente constituir un buen sucedáneo de la planificación estratégica para la Pyme y que, en cualquier caso, es un elemento puente entre la planificación estratégica y los planes a corto plazo o el plan de gestión anual, ya que traduce los

objetivos corporativos en objetivos de producto-

mercado (esto es, objetivos de marketing), que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a corto (es decir, cuotas de ventas por zonas, clientes, etc.). Como cualquier proceso, forma parte esencial de su naturaleza el hecho de que exista una interrelación muy estricta entre las diferentes fases de los distintos planes, así como que requiera la involucración e integración de los diferentes elementos que en él actúan.

El gráfico 2.3 pretende ilustrar dicha interrelación:

Plan Estratégico

Plan de Marketing

Plan de comunicación

(Dirección

(dirección de Marketing)

(Dirección de

General)

Comunicación)

1. Análisis de la situación

1. Análisis de la situación.

2. Diagnóstico de la

situación.

3. Objetivos corporativos.

3. Objetivos de marketing.

4. Estrategias corporativas.

4. Estrategias de

5. Plan de acciones.

marketing.

situación. 3. Objetivos de comunicación. 4. Estrategias de

6. Presupuesto global.

5. Plan de acciones.

7. Balance y cuenta de

6. Presupuesto de

5. Plan de acciones.

7. Marketing y cuenta de

6. 6. Presupuesto de

explotación previsiones.

explotación previsional.

comunicación.

Otra lectura del gráfico anterior, que suele producir cierto confusionismo, es la siguiente: lo que para una dirección es estrategia para otra puede ser objetivo. Por ejemplo, para conseguir el objetivo corporativo de alcanzar una tasa de rentabilidad sobre la inversión, a largo plazo, del quince por ciento la empresa ha decidido seguir una estrategia corporativa, que se traduce en que debemos duplicar las ventas de tres años. Pues bien, esta estrategia corporativa será el objetivo de marketing en el plan de marketing que elabore la dirección de marketing. En otras palabras el plan de marketing estratégico es el “plan maestro” del proceso global de planificación, del que surgen directrices para elaborar el resto de planes. Además, contempla las decisiones y las grandes orientaciones que permitirán a la empresa modificar, mejorar o asentar su posición en relación con la competencia. El gráfico siguiente explica su proceso de elaboración:

Gráfico 2.4. Proceso de elaboración del plan estratégico

Decisiones estratégicas: 3. Sistemas de objetivos corporativos: misión, visión y valores corporativos. Objetivos estratégicos

1.1. Análisis de la situación externa

1.2. Análisis de la situación interna

2. Diagnóstico de la situación

4. Estrategias.

5. Decisiones operativas:

4.1. Estrategias corporativas:

5.1. Planes de acciión

- Definición del negocio - Estrategias de cartera (de negocio)

5.2. Priorización de los planes y de las acciones. 5.3. Presupuesto y cuenta de explotación previsonal

- Estrategias competitivas - Estrategias de crecimiento 4.2. Estrategias funcionales

Tenemos pues ante nosotros – y valga el símil cinematográfico- el guión principal de la película. La labor del equipo gestor será, a partir de ahora, saber dirigirla correctamente; eligiendo los mejores actores y actrices, los mejores escenarios, los especialistas, la decoración, los efectos especiales, etc. Todos los subguiones que se preparen a nivel funcional deberán estar supeditados al guión principal. Lo contrario significaría – amén de un claro síntoma de disfunción en la comunicación interna de la empresa- que los esfuerzos realizados no apuntan a una misma dirección, con lo que la planificación no tendría sentido alguno. Con esta reflexión queremos significar que los principios de cohesión, supeditación y comunicación de los planes funcionales con respecto al plan estratégico, deberán ser respetados si lo que pretendemos es garantizar la consecución de nuestros objetivos. Aunque sean los planes de las áreas funcionales los que consigan los resultados inmediatos en una empresa, lo fundamental es realizar una buena elección de la misión, visión, definición del negocio y de las estrategias competitivas de la empresa, que es la esencia del plan estratégico.

2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING

De la misma manera que consideramos el plan estratégico como el punto de partida del proceso de planificación global, el plan de marketing estratégico es la pieza clave del proceso de planificación comercial. El gráfico siguiente presenta el proceso de planificación comercial, y en él se puede observar cómo el plan de marketing desempeña el papel de pieza maestra del mismo, al tiempo que está supeditado a las directrices que surjan del plan estratégico. Gráfico 2.5.Proceso de planificación comercial PLAN ESTRATÉGICO

Datos

información

otras áreas funcionales

En efecto, el plan general de marketing da pautas de actuación para que los directores de producto elaboren sus planes anuales de marketing para sus líneas respectivas (cuando exista homogeneidad de productos y la dimensión de la empresa sea pequeña sólo existirá el plan de marketing. No un plan general de marketing y varios planes anuales de marketing –tanto como directores de producto-).

En cualquier caso, con las directrices que surjan del plan de marketing, el departamento de ventas elaborará el plan de ventas (pudiendo aparecer varios tipos de planes de ventas si la empresa abarca mercados geográficos muy distintos o grupos de clientes muy heterogéneos). Por su parte, el responsable de comunicación confeccionará el plan de comunicación, que tendrá presentes las recomendaciones que surjan del plan de marketing, al tiempo que considera los planteamientos del plan de ventas para saber qué zonas o grupos de clientes necesitan más apoyo promocional o publicitario que otras. A la consideración de pieza maestra del proceso de planificación comercial se le une el riesgo comercial o de marketing, existente en todas las decisiones de esta área de la empresa, para justificar todavía más si cabe la necesidad del plan de marketing. En efecto, la existencia de riesgo comercial resulta una realidad insoslayable para toda empresa mercantil. Es imposible eliminar este riesgo, pero no lo es reducirlo. En este sentido, el marketing aporta una mentalidad (tener al cliente/consumidor presente en el momento de tomar cualquier decisión de marketing) y una forma de actuar (investigar los mercados, realizar pruebas previamente y enmarcar las acciones en planes formales de marketing) que coadyuvan a aminorar ese riesgo. De ahí que el plan de marketing ha de ser considerado como uno de los instrumentos más válidos con los que cuenta el responsable de marketing de las decisiones que tiene que tomar, sino también para aprovechar las oportunidades que le ofrezca el mercado en el que actúa. Asimismo, el plan de marketing supone la introducción de un instrumento de control para las actividades de esta área funcional de la empresa. La filosofía del plan de marketing, como indicaba Stapleton, es efectivamente que todos y cada uno de los instrumentos del marketing, que normalmente constituyen una inversión en tiempo, energía y dinero, demuestren una compensación que pueda ser sometida a valoración, al igual que el resto de las inversiones que realiza la empresa.

Gráfico 2.6. Esquema básico del plan de Marketing estratégico Decisiones estratégicas de Marketing:

1.1. Análisis de la situación externa 1.2. Análisis de la situación interna

1. Objetivos de Marketing 2. Diagnóstico de la situación

2. Estrategias de Marketing: Cartera, segmentación y posicionamiento, fidelización, funcional (Marketing Mix)

Planes de acción

En el este gráfico se expone el proceso de elaboración del plan de marketing estratégico. Si se compara con el gráfico del esquema del proceso de planificación plan estratégico, se comprobará que aunque se haya hecho una presentación aparentemente diferente, ambos procesos de confección son metodológica y conceptualmente idénticos. El resultado, no obstante, es netamente diferente, como lo es el alcance y contenido de todas y cada una de las etapas de ambos planes: El horizonte temporal del plan estratégico puede ser mayor que el del plan de marketing estratégico. Mientras el plan estratégico se centra en aquellos aspectos que comprometen directamente el futuro de la empresa, el plan de marketing se ocupa de las competencias del área de marketing. En el orden operativo, el diagnóstico de la situación hecho en el marco de la planificación estratégica profundiza más en el análisis del entorno y del sector en el que se desenvuélvela empresa, mientras que el plan de marketing se detiene mucho más en el análisis de mercado; los objetivos y las estrategias corporativas no coinciden con los de marketing; y finalmente, aunque en ambos casos se habla de planes de acción, en cada caso se contemplan campos de actuación muy diferentes (los departamento o áreas funcionales de la empresa, en el plan estratégico versus las funciones de marketing, en el plan de marketing). Repasando el gráfico anterior, se podrá comprobar que el plan de ventas es un subproducto del proceso de planificación comercial. Y si, al mismo tiempo, se observa el gráfico 2.7 se verá que el plan (también denominado programa) de ventas es el punto de partida del plan de gestión anual.

Así se puede comprobar, de otra forma, cómo la planificación estratégica y el plan de gestión anual o los planes a corto, como dijimos anteriormente. Con la presentación del plan de gestión anual cerramos el proceso de planificación global y terminamos de exponer – aunque con profundidad diferente, por razones obvias – las tres piezas que, a juicio de este autor, son básicas en la planificación de una Pyme: el plan estratégico, el plan de marketing estratégico y el plan de gestión anual.

La sistemática que ilustra el citado gráfico fue elaborada por LKS Consultores, cuando era división empresarial de Caja Laboral. En 1992 se realizó luna segunda edición del mismo con el título “Manual para la elaboración del plan de gestión de las Pymes”.

Gráfico 2.7 Pasos en la elaboración del plan de gestión anual

Programa o plan de ventas

Programa de Fabricación

1. Programa o plan de ventas 2. Programa de Fabricación 3. Programa de compras y existencias 4. Programa de inversiones 5. Programa de personal

Programa de compras y existencias

Programa de inversiones

Programa de personal

3. EL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO VERSUS PLAN ESTRATÉGICO La importancia de la función de marketing –y, por ende, del plan de marketing estratégico- dentro del proceso de planificación de una empresa, es enorme. Si ésta es fiel al concepto de marketing (primer elemento citado para reducir el riesgo comercial), sólo fabricará aquellos productos que pueda vender, porque existe una demanda para ellos. De esta manera, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qué productos se pueden vender, el departamento de producción no podrá hacer sus propios planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el equipo material y humano que va a necesitar. Asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios sobre la financiación necesaria, ni el departamento de recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de formación, etc. Suele decirse, por ello, que el responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación, aunque sólo sea en un sentido cronológico. Es él quien especifica la estrategia ideal de producto-mercado para la empresa que, en definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia empresarial. Pero, como ya se ha apuntado anteriormente, ambos planes son distintos y cumplen papeles diferentes en la empresa. El gráfico 2.8 pretende ilustrar la relación existente entre las relaciones estratégicas corporativas y la estrategia de marketing. Se observará que, en estos gráficos, se ha puesto a distinto nivel la línea de separación entre las decisiones estratégicas corporativas y las de marketing. Esto es así porque la citada separación no suele ser la misma en todas las empresas, ya que depende del reparto de competencias que en cada empresa se haya hecho entre dirección general y la dirección de marketing. No obstante, en empresas multinegocio, la estrategia de cartera puede estar definida en ambos planes. En ese caso, en el plan estratégico se definirá la cartera de negocios más idónea para la empresa y en el plan de marketing estratégico la cartera de productos más conveniente para cada unidad de negocio de la misma. De ahí que se pueda concluir que la estrategia de Marketing se inicia en el punto que la ha dejado la estrategia corporativa (normalmente en el nivel 2, aunque tenga el responsable de marketing competencia plena sobre el mismo), y que en consecuencia

esta estrategia (la de cartera) se contemple o pueda aparecer tanto en planes estratégicos como en planes de marketing. Gráfico 2.8: Tipos de estrategias NIVEL 1 : ESTRATÉGICPORATIVAS DECISIONES a.

Definición del negocio

Estrategia de cartera de negocios.

Estrategias competitivas (genéricas)

Estrategias de crecimiento

Innovación vs imitación

Internacionalización

Diversificación, integración vertical, etc.

Desarrollo interno o externo

Nivel 2 : ESTRATEGIA DE CARTERA (de productos) Definición binomio producto-mercado para cada Unidad de Negocio : i.

Mercados estratégicos

Productos estratégicos

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Nivel 3 : ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO Definición de la estrategia de segmentación : - Segmentos estratégicos Definición de la estrategia de posicionamiento : k.

Como empresa (Unidad de Negocio)

Del producto

m. Ante el cliente Nivel 4 : ESTRATEGIAS FUNCIONALES n.

Marketing (Marketing mix)

Financiera

Producción

Recursos Humanos

I+D

Organización, etc.

También cabe hacer otra lectura: en aquellos casos en los que la empresa no tiene un plan estratégico formal y se embarca a hacer un plan de marketing estratégico, éste puede suplir bastante bien gran parte del contenido del primero. De ahí que digamos que el plan de marketing estratégico es un buen sustitutivo de la planificación estratégica,

sobre todo en las Pymes, en las que (como ya se ha expuesto) no es posible abordar todo el proceso de planificación global. Por contra, donde exista un plan estratégico o esté bien definida la estrategia corporativa, la formulación de la estrategia de marketing estará supeditada a la estrategia corporativa establecida por la alta dirección. Pero, una vez dentro de los límites marcados por la estrategia corporativa, el director de marketing deberá gozar de una gran libertad en lo referente al camino a seguir para obtener la correspondiente ventaja competitiva y desmarcarse de la competencia. Su misión consistirá en descubrir el modo más eficaz de combinar los recursos disponibles para realizar sus metas. Los planes de acción de marketing serán entonces las piezas en las que pivotará su actuación, que tendrá que garantizar la consecución de los objetivos de marketing y, por ende, los objetivos corporativos. Por tanto, el responsable de confeccionar el plan de marketing deberá preocuparse de traducir los objetivos corporativos a objetivos de marketing para, posteriormente, desplegar las correspondientes estrategias y acciones de marketing que conviertan en realidad los objetivos fijados. Éste deberá ser presentado a la alta dirección para recabar la aprobación correspondiente. Una vez aprobado el plan, el director de marketing será el responsables de su ejecución, y corresponsable con la alta dirección de los resultados que de él se obtengan.

4. RELEVANCIA DEL PLAN DE MARKETING PARA LA PYME Aunque, a nivel teórico, el proceso de planificación de la Pyme deba ser el mismo que el utilizado por la gran empresa, sabemos que en la práctica éste se simplifica enormemente sin que ello signifique una pérdida importante en la toma de decisiones. Además, mientras que en teoría los planes deben ser revisados periódicamente modificándolos anualmente (ya que dada la rapidez con que cambia el entorno cualquier plan cuyo horizonte sea superior a un año tiene el riesgo de haberse quedado obsoleto), su puesta en práctica suele ser bastante difícil. Para ello, una empresa no muy diversificada y organizada funcionalmente (es decir, para la Pyme española), es suficiente con que se siga cualquiera de los procesos de planificación recomendados en los gráficos 2.2 o 2.3. Estos procesos suponen, además, una ventaja añadida: la rapidez con la que se establece la conexión entre la planificación estratégica, los presupuestos y la gestión cotidiana (a diferencia de lo que ocurre en las empresas que siguen el proceso descrito en el gráfico 2.1). En definitiva, lo que se está proponiendo aquí para la Pyme es que todos los directivos con responsabilidad, como mínimo a nivel departamental. Participen activamente en la elaboración de los planes a medio y largo plazo de la empresa y que se asigne un tiempo concreto a la planificación, evitando emplear todo el tiempo en ir apagando fuegos. Por todo lo expuesto a lo largo de este material, en aquellas empresas que carezcan de planificación estratégica, teniendo en cuenta los puntos comunes entre la estrategia de marketing y la estrategia corporativa y dado el papel que desempeña el marketing en la planificación estratégica, podemos concluir que:

EL PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PUEDE CONSTITUIR UN BIEN SUSTITUTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (tal y como se propone en la primera opción del gráfico 2.3).

Esta propuesta, que hemos venido defendiendo, coincide con la que Walker, Boyd y Larreche hicieron en 1996: a. Estos autores señalan al área del marketing que ámbitos de planificación deben sustituir en caso de que la estructura funcional de la empresa no incluya los tres niveles posibles: planes globales o corporativos, planes de negocios y planes de marketing. b. En este caso, la secuencia lógica es que, en un primer paso, el área de marketing incluya en su ámbito de planificación los aspectos que, en principio, pertenecen al plan de negocio o que, por lo menos, participe activamente en su elaboración, conjuntamente con los demás directivos de la organización. c. En un segundo paso, si no existen los tres niveles, el área de marketing deberá estimular y participar en la elaboración de los planes globales o corporativos sin sustituir por completo a los altos niveles de dirección en el desarrollo de los mismos. En efecto, un plan global o corporativo debe reflejar los puntos de vista en intereses de todas las áreas de la empresa, no sólo los de marketing. d. En las empresas en las que existe una sólida unidad de planificación estratégica, la planificación de marketing se convierte en un ejercicio casi exclusivamente

operativo,

que

los

objetivos

estrategias

organización vienen determinados de antemano. e. En las empresas en las que la planificación estratégica es débil o inexistente, la planificación de marketing se ve en la obligación de sustituirla y adquiere una dimensión especialmente estratégica, además de operativa.