MÓDULO 5: GERENCIA DE ASOCIACIONES
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ÍNDICE 1. ACERCA DEL AUTOR ........................................................................................................................................................ 5 2. PROGRAMA........................................................................................................................................................................ 6 2.1
Objetivos .................................................................................................................................................................. 6
2.2
Metodología ............................................................................................................................................................ 7
3. LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES ........................................................................................................................... 9 3.1
Historia: Cambiando el curso del río................................................................................................................ 9
3.2
La gerencia en tiempos de cambios ...............................................................................................................10
3.3
Corto plazo vs largo plazo .................................................................................................................................11
3.4
Funciones gerenciales ........................................................................................................................................12
3.4.1 La planificación .....................................................................................................................................................12 3.4.2 La organización.....................................................................................................................................................13 3.4.3 Dirección ................................................................................................................................................................13 3.4.4 Coordinación .........................................................................................................................................................13 3.4.5 Control y retroalimentación .............................................................................................................................13 3.5
Habilidades gerenciales para la organización de éxito. ...........................................................................15
3.6
Los siete hábitos del gerente efectivo...........................................................................................................16
3.6.1 Primer hábito: Sea proactivo ...........................................................................................................................16 3.6.2 Segundo hábito: Comenzar con un fin en la mente ..................................................................................18 3.6.3 Tercer hábito: Establecer primero lo primero ............................................................................................20 3.6.4 Cuarto hábito: Pensar en ganar‐ganar ..........................................................................................................21 3.6.5 Quinto hábito: Busca primero comprender y después ser comprendido ..........................................22 3.6.6 Sexto hábito: Crear sinergias ...........................................................................................................................24 3.6.7 Séptimo hábito: Afilar la sierra ........................................................................................................................25 3.7
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................27
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4. LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................................................................................28 4.1
Caso: Experiencia rural de los colegios Fe y Alegría ..................................................................................28
4.2
¿Qué entendemos por organización? ...........................................................................................................32
4.3
El ser humano como fuente principal de las organizaciones .................................................................33
4.4
Principales razones que llevan a formar una organización.....................................................................34
4.4.1 Una o varias motivaciones ................................................................................................................................34 4.4.2 Una necesidad que resolver .............................................................................................................................34 4.4.3 Un fin u objetivo que cumplir ..........................................................................................................................35 4.5
Claves para el buen funcionamiento de una organización .....................................................................36
4.5.1 El liderazgo ............................................................................................................................................................36 4.5.2 La comunicación ..................................................................................................................................................37 4.5.3 La toma de decisiones ........................................................................................................................................38 4.5.4 Test para identificar el estilo o forma de tomar decisiones ...................................................................40 4.5.5 La gestión del tiempo .........................................................................................................................................42 4.6
Algunas herramientas para la gerencia de organizaciones.....................................................................46
4.6.1 Diagrama de causa y efecto .............................................................................................................................46 4.6.2 Diagramas de flujo ..............................................................................................................................................46 4.6.3 Presentación de datos........................................................................................................................................46 4.6.4 Formación de equipos de trabajo...................................................................................................................46 4.6.5 Benchmarking .......................................................................................................................................................47 4.6.6 Auditoría.................................................................................................................................................................47 4.6.7 Justo a tiempo ......................................................................................................................................................47 4.6.8 Reingeniería ..........................................................................................................................................................47 4.7
Herramientas para la identificación de problemas ...................................................................................48
4.7.1 Círculos de calidad ..............................................................................................................................................48 4.7.2 Lluvia de ideas ......................................................................................................................................................48
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4.7.3 Técnica Delphi ......................................................................................................................................................48 4.7.4 Análisis de fuerzas de campos (Force Field Analysis) ...............................................................................48 4.8
Herramientas para toma de decisiones ........................................................................................................49
4.8.1 Análisis FODA ........................................................................................................................................................49 4.8.2 Investigaciones de mercado .............................................................................................................................49 4.9
Tipos de organización.........................................................................................................................................49
4.9.1 Clasificación según sus fines ............................................................................................................................49 4.9.2 Clasificación según su formalidad ..................................................................................................................50 4.9.3 Clasificación según su grado de centralización...........................................................................................52 4.10. Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................53 5. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: ASOCIACIONES, FUNDACIONES Y ONG......................................54 5.1
Un estudio de caso sobre Hogar de Cristo ‐ Chile......................................................................................54
5.2
Breve introducción ..............................................................................................................................................55
5.3
¿Qué es una asociación sin ánimo de lucro?...............................................................................................57
5.3.1 Tipos de asociaciones .........................................................................................................................................58 5.3.2 Cómo se constituye una asociación ...............................................................................................................58 5.4
¿Qué es una fundación? ....................................................................................................................................60
5.4.1 Cómo se constituye una fundación ................................................................................................................60 5.5
¿Qué es una ONG? ..............................................................................................................................................61
5.5.1 ¿Cómo se constituye una ONG?......................................................................................................................62 5.6
La gerencia de las organizaciones sin fines de lucro .................................................................................64
5.7
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................65
6. ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: LAS EMPRESAS FAMILIARES, UN MODELO DE ORGANIZACIÓN A CONOCER......................................................................................................................................................................................66 6.1
Caso: Historia de Kola Real ...............................................................................................................................66
6.2
Breve introducción sobre las empresas ........................................................................................................68
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6.3
Las MYPES ..............................................................................................................................................................70
6.4
Las empresas familiares.....................................................................................................................................73
6.5
Importancia de las empresas familiares en el Perú ..................................................................................74
6.6
La gerencia de las empresas familiares.........................................................................................................75
6.7
Resumen de lo aprendido .................................................................................................................................76
7. RESUMEN .........................................................................................................................................................................77 8. GLOSARIO .........................................................................................................................................................................79 9. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................................82
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1. ACERCA DEL AUTOR Mariella Sánchez Guerra, Economista, Máster en Dirección de Empresas por la Universidad de Piura. Especialista en Relaciones Inter Sectoriales Público Privadas por el Banco Interamericano de Desarrollo, experta en diseño e implementación de proyectos. Con experiencia en Dirección, Formación y Asesoría de Empresas en el ámbito del desarrollo económico
productivo y de Inclusión Social. Consultora para el Banco Interamericano de Desarrollo en la tutoría de su proyecto “Promoción de la Empresarialidad Juvenil en la Macroregión Norte del País”. Asesora en la elaboración de planes de negocios para el Concurso “Haz realidad tu negocio en la zona
norte del país”, así como para el Centro Asesor Internacional de la Juventud Rural Cajir; en República Dominicana. Experiencia en la elaboración de diagnósticos económicos y sociales en zonas urbanas y rurales del país así como en evaluaciones de impacto y sistematización de proyectos. Ponente en temas de Dirección de Empresas y Gestión Empresarial.
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2. PROGRAMA 2.1. Objetivos Objetivo General Comprender y desarrollar habilidades para la gerencia de organizaciones y asociaciones, permitiendo afrontar y adaptarse a los cambios que exigen las organizaciones modernas y exitosas. Objetivos Asociados
Comprender y diferenciar aspectos básicos vinculados a la gestión y gerencia de organizaciones, desarrollando hábitos y habilidades personales hacia una gerencia de éxito.
Conocer el funcionamiento de la organización en general, identificando los diferentes modelos existentes y reconociendo su importancia.
Reconocer los aspectos clave para el éxito de una organización.
Conocer y describir las organizaciones sin fines de lucro, funcionamientos, formalización y aspectos claves en su gerencia.
Conocer y describir las organizaciones con fines de lucro, modalidades, formalización y aspectos clave de su gerencia; así como reflexionar sobre las empresas familiares como alternativa para la superación y emprendimiento.
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2.2. Metodología Con el manual GERENCIA DE ORGANIZACIONES Y ASOCIACIONES se busca generar una mirada gerencial en el manejo de las organizaciones sociales o empresariales a los docentes participantes del proyecto
“Fortalecimiento del emprendimiento cultural, social y empresarial en alumnos de Educación Básica Regular de la provincia de Ambo y la construcción y equipamiento del Centro de Recursos para el fortalecimiento de capacidades de alumnos y docentes en la Región Huánuco” a través del conocimiento y el ejercicio personal de sus habilidades. Los lineamientos que sostienen la metodología empleada permiten a los contenidos propuestos desarrollar no solo conocimientos técnicos, sino también capacidades emocionales, que están destinadas a proporcionar ese valor diferencial a los resultados en los equipos. El manual está diseñado para que sus contenidos posibiliten el desarrollo de habilidades directivas en la organización, considerando este desarrollo como un proceso de cambio personal orientado a promover una cultura emprendedora en la organización. El manual está comprendido por 4 contenidos. Se presenta el objetivo general y objetivos asociados, una descripción de la metodología utilizada, un glosario de términos y una evaluación final.
Capítulo 1: La gerencia de organizaciones.
Capítulo 2: La organización.
Capítulo 3: Las organizaciones sin fines de lucro: asociaciones, fundaciones y ONG.
Capítulo 4: Las organizaciones con fines de lucro: la empresa familiar, un modelo de organización a conocer.
El primer capítulo trata de los aspectos clave de la gerencia de organizaciones. Se inicia con una lectura, conceptos relacionados y el desarrollo personal de hábitos para un gerente efectivo, cada uno con un ejercicio personal para mejorar cada uno de los aspectos más relevantes. En el segundo capítulo se aborda la organización, partiendo de una experiencia exitosa a analizar. Después, se presentan conceptos específicos relativos a las organizaciones, revisando factores clave para su buen desempeño, tales como liderazgo, comunicación, toma de decisiones y gestión del tiempo. Además, se brindan algunas herramientas para el manejo de la organización en cada momento. Finalmente, revisamos las modalidades de organizaciones que existen según sus fines, formalidad y grado de centralización.
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En el tercer capítulo se abordan de manera detallada los modelos de organización según los fines establecidos. Específicamente el tercer capítulo centra su atención en las organizaciones sin fines de lucro, tales como asociaciones, fundaciones y ONG, partiendo del análisis de un caso, definiéndolas y brindando información detallada sobre su constitución. El cuarto capítulo aborda las organizaciones con fines de lucro, realizando una introducción sobre aspectos empresariales, pero centrando la información en las empresas familiares como modelos alternativos de emprendimiento, partiendo de una experiencia exitosa de empresa familiar como modelo. El manual comprende, además, un glosario de términos y una evaluación final para reforzar los aprendizajes y la bibliografía utilizada.
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3. LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES “Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente, sino el que se adapta mejor al cambio”. Charles Darwin, naturalista creador de la ley de la selección natural.
3.1. Historia: Cambiando el curso del río Muchos años atrás, un joven indio y su abuelo pasaban sus días juntos, tal como era la costumbre. El anciano empleaba la mayoría del tiempo enseñando al niño a cazar, pescar y hacer distintas tareas. Todo esto de una manera "ritual". Habiendo vivido muchos años, el abuelo poseía distintos poderes para sanar y educar. Grande era su conocimiento en diversas cuestiones. Un día el abuelo le dijo al su nieto: "nosotros cambiaremos el curso de un poderoso río". El niño estaba completamente lleno de asombro, ya que sabía que su abuelo era un gran hombre capaz de realizar grandes cosas, pero cambiar el curso de un poderoso río…. ¿qué mortal podría realizar tal cosa? A medida que se aproximaban al río, el corazón del niño palpitaba al imaginar el curso del río siendo modificado. Cuando llegaron al borde del río, el anciano se sumergió en las aguas y tomó una piedra del fondo, del tamaño de un melón. El niño vio, a través de las cristalinas aguas, como el agujero dejado por la piedra era llenado ahora con arena y agua. En ese momento comprendió que en cierto pequeño modo, su abuelo había cambiado el curso de un poderoso río. El anciano guiñó el ojo a su nieto y le dijo: "este es el modo en que un gran río es cambiado. Una piedra a la vez. Es la tarea de cada hombre que camina cambiar el curso de los ríos. Cada acción que realizas, cada palabra que dices, afectará o cambiará el curso de vida de una persona. No dejes de cambiar el curso de los ríos, mi pequeño". El abuelo era un hombre muy sabio.
Actividad ¿De qué manera se podría utilizar esta historia para comenzar a cambiar en su organización o en su vida? Si cada acción que toma y cada palabra que dice cambia el curso de las personas o el de una organización, ¿qué podría hacer o decir que comenzara a mover, a usted y a su organización, hacia un sendero de mayor creatividad e innovación, hacia una mejor calidad de vida?
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3.2 La gerencia en tiempos de cambios "En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que los que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer (1902-1983). Escritor y filósofo estadounidense. Algunas veces estamos tan convencidos de nuestras posiciones que consideramos que no hay más que ajustar o cambiar. En cierta forma, somos como ríos que han ido marcando su curso por años y años. ¿Cómo sería posible cambiar el curso de un poderoso río organizacional? En la era de la modernidad, el cambio es lo único permanente, por lo que las organizaciones, (cualquiera fuera su modalidad o fin) deben estar preparadas a adaptarse a las nuevas condiciones e incluso, anticiparse a ellas. En el contexto actual, caracterizado por imparables cambios, el diario enfrentamiento a situaciones de alta complejidad e incertidumbre, el avance tecnológico o los feroces e inhumanos mercados, es casi una obligación estar preparados a los rápidos cambios en los enfoques y generación de conocimientos. Y esa preparación no es solo personal, sino que involucra a quienes forman parte de una organización y a ella en sí misma. Existe mucha bibliografía que define la gerencia como solo un proceso administrativo. Si bien es cierto que el término gerencia parte de las experiencias empresariales, basando su apreciación principalmente en temas de dirección y ejecución, vamos a ampliar su definición mencionando palabras como el liderazgo, planificación, delegación de autoridad y responsabilidades, apoyo y orientación, de manera que nos permita entender que no es posible una gerencia exitosa si no existe una gestión visionaria y liderazgo transformador; de esta forma podemos entender la gerencia como la dirección capaz de alcanzar los objetivos de una organización a través del trabajo planificado y organizado de otros. Por lo tanto, gerencia va más allá de un mero proceso administrativo. Un gerente deberá ser capaz de gestionar en la práctica las habilidades, capacidades, conocimientos, talentos y aptitudes de su equipo de trabajo, llevando a dicho equipo al éxito, siendo su guía y orientador. De esta forma, damos énfasis a valorar el éxito como un logro colectivo y no solo una apuesta individual, como una experiencia que se consolida en la colaboración y no en la competencia.
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3.3 Corto plazo vs largo plazo “En el largo plazo, la gente logra solo lo que realmente le interesa”. Henry David Thoreau (1817-1862). Escritor, poeta y filósofo estadounidense Es cierto que frente a los avatares de la cotidianidad, llena de tareas que nunca terminan, está la tentación del cortoplacismo y de creer que “hacer mucho es sinónimo de resultados”. Veamos algunos ejemplos en la empresa al respecto: GRUPO DE INTERÉS
SITUACIÓN
RESPUESTA A CORTO PLAZO
RESPUESTA A LARGO PLAZO
Clientes
Tiene un reclamo por un producto defectuoso; cambiarlo le costará mucho más de lo que este cliente le significa en ingresos.
Devolverle su dinero al cliente.
Cambiarlo por uno que funcione adecuadamente.
Empleados
Un empleado ya no quiere estar en su empresa, pero liquidarlo le cuesta más que mantenerlo hasta que se canse.
Mantenerlo.
Liquidarlo.
Accionistas
Un socio quiere recibir dividendos porque le urge tener liquidez para temas personales, pero la empresa requiere esa liquidez para mantener sus finanzas sanas.
Repartir dividendos.
Buscar otras opciones para el socio.
Proveedores
Un proveedor le vende una materia prima cuyo origen usted no tiene claro, pero el precio es mejor que el anterior y además le da factura.
Compra sin preguntar.
Asegurarse del origen legal de la materia y actuar en consecuencia.
Autoridades
Una autoridad le aplica una multa sin razón jurídica para hacerlo.
Paga y se olvida del problema.
Combate jurídicamente multa aplicada.
Competidores
Un competidor utiliza el mismo slogan que usted tiene registrado con anterioridad, lo hace sabiendo que usted cuenta con ese registro.
Ignora el tema y sigue adelante.
Lo demanda por plagio y sigue adelante.
Comunidades
Una comunidad pide a su empresa cambiar el horario de servicio para no interferir con las actividades de los vecinos.
Ignora la petición y sigue funcionando de la misma manera.
Se sienta, dialoga con los vecinos, entiende la petición y actúa en consecuencia.
la
FUENTE: PEDRO CASTILLO NOVOA. HTTP://WWW.CONVALORAGREGADO.COM/
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Podemos observar en el cuadro, marcadas diferencias con respecto al tipo de respuesta ante cada situación. ¿Qué respuesta es más conveniente? A pesar de que seguro cada repuesta a determinada situación dependerá del momento y las circunstancia en que se produzca, hay una regla que aún se cumple en el mundo empresarial “no hay empresario de éxito con visión de corto plazo” y creemos que lo mismo puede aplicarse a cualquier modelo de organización social, política, comunal, educativa, etc. La gerencia tiene el reto de enfrentar el día a día mientras mira el horizonte. En la medida que la gerencia asuma su rol protagónico trabajará ejerciendo más la función de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida que la gerencia disminuya su rol protagónico, se trabaja más ejecutando tareas.
3.4. Funciones gerenciales Como mencionamos en líneas anteriores, la gerencia es quien señala el rumbo de la organización y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Además, crea y recrea toda una estructura organizada para ello y asume la responsabilidad de descubrir y valorar el aporte de los colaboradores a la organización. De esa forma, existen funciones gerenciales que son (o deberían ser) parte integral de su gestión. A continuación las mencionamos y definimos brevemente, ya que en algunas de ellas profundizaremos con posterioridad.
3.4.1 La planificación Es un proceso que implica una mirada hacia el futuro con un accionar en el presente, de manera que aseguremos que cada paso dado se direccione hacia los fines y metas de la organización. La planificación es un proceso de gran relevancia en la organización, ya que le permitirá cuantificar sus objetivos y diseñar estrategias para su consecución. Este proceso implica un análisis interno y externo, el planteamiento de objetivos y metas, diseño de estrategias y actividades, y su calendarización.
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3.4.2 La organización Es la estructura propiamente dicha, las formas de comunicación, las jerarquías establecidas, el manejo de las normas y control, los roles y/o funciones, la delegación de autoridad, etc. Una organización establecida se desarrolla constantemente y se mantiene en continuo aprendizaje.
3.4.3 Dirección Está referida al liderazgo desde la gerencia o dirección. Según el estilo que desarrolle cada responsable dependerá la comunicación efectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc.
3.4.4 Coordinación Es la promoción de un sentido de dirección y eficiencia en la realización de tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organización para alcanzar las metas fijadas.
3.4.5 Control y retroalimentación La organización requiere de un proceso de retroalimentación constante para mejorar, y ello se produce únicamente cuando existe una evaluación de los procedimientos, de las actividades y del comportamiento de la organización en relación con el cumplimiento de las metas trazadas. Un aspecto importante, es que estas funciones se dan de manera cíclica como podemos observar en el siguiente gráfico:
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CONTROL Y RETROALIMEN‐
PLANIFICACION
TACIÓN
COORDINACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
Como podemos observar, las funciones gerenciales abarcan diversas responsabilidades y aspectos relativos al buen funcionamiento de la organización, sin embargo, es necesario recalcar un aspecto de gran importancia como es la identificación de las competencias de las personas y crecimiento personal y profesional, de manera que la organización sea el medio para que encuentren espacios de realización profesional.
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3.5. Habilidades gerenciales para la organización de éxito. “Una organización nunca podrá ser mejor que las personas que la componen”. Fernando Rojas. Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. Según Robert Katz (1974), las habilidades gerenciales pueden dividirse en tres grandes grupos, las cuales se enfatizan de acuerdo con el nivel organizacional en el que se desarrolla la gerencia.
Habilidades técnicas: capacidades de aplicar conocimientos y/o experiencia especializada en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Habilidades humanas, interpersonales y de comunicación: habilidades sociales para trabajar o interactuar efectivamente (y afectivamente) con las personas, comprenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en lo colectivo.
Habilidades de conceptualización, de diseño y toma de decisiones: habilidades para evaluar, holística y sistemáticamente los problemas internos y externos de una organización, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados. Son capacidades para el análisis y diagnóstico de situaciones complejas.
Ninguna de las habilidades mencionadas tiene carácter excluyente, todas son necesarias y útiles para la labor de un buen gerente, sin embargo dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Por ejemplo: en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas. Asimismo, debemos recordar que las habilidades directivas evolucionan con el tiempo, y estarán sujetas a los cambios que se producen alrededor de la organización, por lo que un buen gerente tiene la necesidad de adaptarse, transformar y actualizar sus habilidades.
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3.6. Los siete hábitos del gerente efectivo "La primera y la mejor de las victorias es la conquista de uno mismo". Platón En el punto anterior hemos visto de manera general las habilidades necesarias para un gerente. Como mencionábamos, también se requiere la capacidad de adaptar dichas habilidades a los cambios, lo que implica ser capaz de intuir nuestro comportamiento de manera que nos permita mejorar en ciertos (algunas veces varios) aspectos para lograr los objetivos que nos planteamos (personal o colectivamente). Stephen Covey (2003) expone claramente en su libro un método certero y eficiente denominado “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” que también es aplicable a los gerentes. Nos plantea que al trabajar estos siete hábitos, nos iremos moviendo progresivamente sobre una continua madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia. Veamos de qué habla.
3.6.1 Primer hábito: Sea proactivo Cuando hablamos de proactividad hablamos de libertad para escoger nuestra respuesta frente a cualquier estímulo del medio ambiente, es decir no significa solo tomar la iniciativa; significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones y tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. El proactivo se arriesga, se lanza con seguridad. La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas acciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes naturales. El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantáneamente, corregirlo y aprender de él. Esto literalmente convierte el fracaso en éxito. Nuestra respuesta a cualquier error afecta a la calidad del momento siguiente. Es importante admitir y corregir de inmediato nuestros errores para que no tengan poder sobre el momento siguiente, y hará que volvamos a tener el poder. Generalmente, lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede, sino nuestra respuesta a lo que nos sucede.
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Sugerencias prácticas - EL TEST DE LOS 30 DÍAS
1. Durante un día, preste atención a su lenguaje y al lenguaje de las personas que lo rodean. ¿Con cuánta frecuencia usa y escucha frases reactivas como «Si...», «No puedo...», «Debo...» o «Tengo que...»? 2. Identifique una experiencia que tal vez deba afrontar en un futuro inmediato y en la que, sobre la base de su experiencia pasada, es probable que se comporte reactivamente. Pase revista a la situación en el contexto de su círculo de influencia. ¿Cómo puede responder proactivamente? Tómese algunos minutos y cree la experiencia en su mente; véase respondiendo de manera proactiva. Recuerde la brecha que existe entre estímulo y respuesta. Comprométase consigo mismo a ejercer su libertad de elegir. 3. Escoja un problema de su vida laboral o personal que le resulte frustrante. Determine si se trata de un problema de control directo, de control indirecto o de control inexistente. Identifique el primer paso que puede dar en su círculo de influencia para resolverlo, y dé ese paso. 4. Ensaye el test de proactividad de los treinta días y tome conciencia de los cambios.
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3.6.2 Segundo hábito: Comenzar con un fin en la mente Citando a Covey, la aplicación fundamental de «empezar con un fin en mente» radica en comenzar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Cada parte de su vida (la conducta de hoy, la de mañana, la de la semana que viene, la del mes que viene) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a usted le importa más. Teniendo claramente presente ese fin, usted puede asegurarse de que lo que haga cualquier día particular no viole los criterios que ha definido como de importancia suprema, y que cada día contribuya de un modo significativo a la visión que usted tiene de su vida como un todo. Empezar con un fin en mente significa emprender con una clara comprensión de su destino. Significa saber adónde se está yendo, de modo que se pueda entender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos apropiados en la dirección correcta. Realmente es muy fácil caer en la trampa de la actividad, en la agitación de la vida, trabajar cada vez más para subir por la escalera del éxito, y descubrir finalmente que está apoyada en la pared equivocada. Es posible estar atareado (o muy atareado) y esto no necesariamente significa ser muy efectivo. Qué distintas son nuestras vidas cuando sabemos qué es lo que realmente es importante para nosotros, y, manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada día para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. Si la escalera no está apoyada en la pared correcta, cada paso que demos no hará más que acercarnos con mayor rapidez al lugar erróneo. Podemos estar muy ocupados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos también verdaderamente efectivos cuando empecemos con un propósito en mente.
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Sugerencias prácticas - EJERCICIO PARA REFLEXIONAR SOBRE EL SEGUNDO HÁBITO
Por favor, para leer, busque un sitio donde esté a solas y nadie lo interrumpa. Intente sacar todo de su mente, salvo lo que vaya leyendo y lo que yo le invitaré a hacer. Olvide su agenda, su negocio, su familia, sus amigos. Dirija hacia mí toda su atención y abra su mente.
Imagínese asistiendo al funeral de un ser querido; imagínese conduciendo su auto al velatorio o a la capilla, estacionando y saliendo. Mientras camina dentro del edificio ve las flores, la suave música de órgano, ve los rostros de amigos y parientes, siente la pena compartida de la pérdida y la alegría de haber conocido al difunto que irradia de las personas que se encuentran allí.
Cuando llega al féretro y mira adentro, de pronto queda cara a cara consigo mismo. Ese es su propio funeral, que tendrá lugar dentro de tres años. Todas esas personas han ido a rendirle un último homenaje, a expresar sentimientos de amor y aprecio por su persona. Mira el programa que tiene en la mano. Habrá cuatro oradores. El primero pertenece a su familia (la familia inmediata y la extensa: hijos, hermanos y hermanas, sobrinos y sobrinas, tíos y tías, primos y abuelos, que han viajado desde distintos puntos del país). El segundo orador es uno de sus amigos, alguien que puede hablar de lo que usted era como persona. El tercer orador es un colega o compañero de trabajo. Y el cuarto proviene de su iglesia o de alguna organización comunitaria en la que usted ha servido.
Ahora, piense: ¿Qué es lo que le gustaría que uno de esos oradores dijera sobre usted y su vida? ¿Qué tipo de esposo o esposa, padre o madre, le gustaría que reflejaran sus palabras? ¿Qué clase de hijo o de hija? ¿Qué clase de amigo o de compañero? ¿Qué carácter le gustaría que ellos hubieran visto en usted? ¿Qué aportaciones quiere que ellos recuerden? Mire con cuidado a su alrededor. Tómese el tiempo necesario para examinar sus impresiones. Finalmente, comparta con su familia o con su grupo de trabajo los principios del segundo hábito, y proponga que inicien un proceso conjunto de elaboración de un enunciado de misión para la familia o grupo.
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3.6.3 Tercer hábito: Establecer primero lo primero El tercer hábito es la creación física, la realización, la actualización. Es el ejercicio de pasar la voluntad independiente a ser el centro en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento. Lo que podríamos denominar la autoadministración efectiva. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de «hacer lo que decimos». Es respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la ética del carácter, la esencia del desarrollo proactivo.
Sugerencias prácticas - EJERCICIO PARA LA ACCIÓN SOBRE EL SEGUNDO HÁBITO
1. Identifique una actividad que usted sabe que ha descuidado en su vida, una actividad que bien realizada tendrá un efecto significativo en su vida, personal o profesionalmente. Póngala por escrito y comprométase a realizarla.
2. Haga una lista de las responsabilidades que podría delegar y de las personas que podrían hacerse cargo de ellas, o que podrían adiestrarse para asumirlas. Determine lo necesario para iniciar el proceso de delegación o adiestramiento.
3. Organice su próxima semana. Empiece por fijar sus roles y metas para la semana y después convierta esas metas en un plan de acción específico. Al final de la semana, evalúe hasta qué punto su plan ha traducido sus valores y propósitos profundos con respecto a la vida diaria, y el grado de integridad que ha podido mantener respecto de esos valores y propósitos. 4. Comprométase a iniciar la organización semanal y reserve tiempo para hacerlo regularmente.
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3.6.4 Cuarto hábito: Pensar en ganar-ganar Buscar el balance entre nuestros objetivos y los de otros para un bien común es el paradigma del cuarto hábito: ganar-ganar. Este paradigma se refiere a una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar-ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con esta solución todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome y se comprometen con el plan de acción. Ganar-ganar ve la vida como un escenario cooperativo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder, pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no en principios. Ganar-ganar, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra excluyendo el éxito de los otros. Se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.
Sugerencias prácticas - EJERCICIO
1. Haga una lista de los obstáculos que le impiden aplicar con más frecuencia el paradigma ganar-ganar. Determine qué podría hacer para eliminar algunos de esos obstáculos.
2. Seleccione una relación específica en la que le gustaría desarrollar un acuerdo ganar-ganar. Trate de ponerse en el lugar de la otra persona y ponga explícitamente por escrito de qué modo piensa usted que esa persona ve la solución. Después enumere, desde su propia perspectiva, qué resultados constituirían el «ganar» para usted. Aborde a la otra persona y pregúntele si ella está dispuesta a iniciar un proceso de comunicación y continuarlo hasta que lleguen a un punto de acuerdo y a una solución mutuamente beneficiosa.
3. Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento ganar-ganar que, incluso en situaciones difíciles, procure realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor atención y aprender con el ejemplo de esa persona.
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3.6.5 Quinto hábito: Busca primero comprender y después ser comprendido La disposición para la comunicación es lo más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Pero consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué instrucción o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de referencia individual? Si usted quiere interactuar efectivamente conmigo, influir en mí —supongamos que, soy su cónyuge, su hijo o su hija, su vecino, su jefe, su colaborador, su amigo— lo primero que necesita es comprenderme. Y para hacerlo no basta la técnica. Si yo siento que usted está empleando alguna técnica, percibo duplicidad, manipulación. Me pregunto por qué lo hace, cuáles son sus motivos y no me siento lo bastante seguro como para abrirme. La clave real de su influencia en mí es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su carácter o del tipo de persona que usted verdaderamente es, y no de lo que los otros dicen que usted es o de lo que usted quiere que yo piense que es. Se pone de manifiesto en el modo en que yo realmente lo experimento a usted. Pero si no me abro a usted, si usted no me comprende, si no comprende mi situación y mis propios sentimientos, tampoco sabrá cómo aconsejarme. Lo que usted dice es perfecto, pero no tiene nada que ver conmigo. Este quinto hábito es la esencia al respeto por los demás y constituye la clave de las relaciones humanas efectivas que nos orientan a llegar a acuerdos del tipo ganar-ganar.
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Sugerencias prácticas - EJERCICIO
1. Elija una relación, trate de comprender y describir por escrito la situación desde el punto de vista de la otra persona. En la próxima interacción, escuche para comprender, comparando lo que escucha con lo que haya escrito.
¿Hasta qué punto eran válidos sus supuestos?
¿Comprendió realmente la perspectiva de ese individuo?
2. Comparta el concepto de empatía con alguien cercano a usted. Dígale que quiere trabajar con él en la escucha auténtica a otros y pídale un comentario al respecto al cabo de una semana.
¿Cómo le fue?
¿Cómo hizo que se sintiera aquella persona?
3. La próxima vez que tenga la oportunidad de observar a otras personas comunicándose, tápese los oídos durante unos minutos y mire.
¿Qué emociones se comunican, no transmisibles solamente con palabras?
4. Base en la empatía su próximo planteamiento o exposición. Describa el otro punto de vista tan bien o mejor que sus propios defensores; después procure hacerse comprender dentro del marco de referencia de ellos.
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3.6.6 Sexto hábito: Crear sinergias ¿Qué es la sinergia? Simplemente definida, significa que el todo es más que la suma de sus partes. Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no solo una parte, sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante. El sexto hábito es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad, perfilando herramientas básicas como el trabajo en equipo y la innovación. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales.
Sugerencias prácticas - EJERCICIO
1. Piense en una persona que por lo general ve las cosas de un modo distinto del suyo. Considere de qué modo podrían utilizarse esas diferencias como piedras del camino que llevan a soluciones de tercera alternativa. Tal vez pueda sacar a la luz sus concepciones presentes acerca de un problema o proyecto valorando las diferentes ideas que probablemente escuche.
2. Haga una lista de las personas que le irritan. ¿Representan diferentes concepciones que podrían conducir a la sinergia si usted tuviera una mayor seguridad intrínseca y valorara las diferencias?
3. Identifique una situación en la que usted desea un mayor trabajo de equipo y sinergia:
¿Cuáles serán las condiciones necesarias para apoyar la sinergia? ¿Qué puede usted hacer para crear esas condiciones?
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3.6.7 Séptimo hábito: Afilar la sierra Hagamos el siguiente ejercicio: Suponga que se encuentra con alguien que trabaja duramente en el bosque, cortando un árbol con una sierra. Aquí la conversación: ‐
¿Qué está usted haciendo? - le pregunta.
‐
¿No lo ve? - responde él impaciente- Estoy cortando este árbol.
‐
¡Se le ve exhausto! - exclama usted - - ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
‐
Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
‐
¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? - pregunta usted. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.
‐
No tengo tiempo para afilar la sierra. Estoy demasiado ocupado aserrando.
El séptimo hábito; tomar tiempo para afilar la sierra; engloba a todos los otros hábitos del modelo de los siete hábitos porque es el que los hace posible. Significa preservar y realizar el mayor bien que poseemos: nosotros mismos. Renovar nuestra dimensión física, espiritual, mental y socio-emocional Dimensión física Cuidar efectivamente nuestro cuerpo, descansar lo suficiente y hacer ejercicios con regularidad. Dimensión espiritual Proporciona el liderazgo a nuestra vida, nuestro núcleo nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores. Dimensión mental Cultivar la disciplina y el placer por el estudio. Organizar y planificar son también formas de renovación mental Dimensión socio-emocional Centrada en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicación empática la cooperación creativa.
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Sugerencias prácticas - EJERCICIO
1. Haga una lista de las actividades que lo ayudarían a mantenerse en un buen estado físico, adecuadas a su estilo de vida y con las que usted disfrutaría después de las horas de trabajo.
2. Elija una de esas actividades e inclúyala como meta en su área del rol personal para la próxima semana. Al final de la semana evalúe su rendimiento. En el caso de que no haya alcanzado esa meta, ¿fue porque la subordinó a un valor auténticamente superior? ¿O no logró usted actuar con integridad respecto de sus valores?
3. Haga una lista análoga de actividades renovadoras de las dimensiones espiritual y mental. En el área socio-emocional, enumere relaciones que le gustaría mejorar o circunstancias específicas en las que la victoria pública le procuraría una mayor efectividad. Elija un ítem de cada área para planteárselo como meta de la semana. Llévelo a cabo y evalúe.
4. Comprométase a poner por escrito actividades específicas para «afilar la sierra» en las cuatro dimensiones todas las semanas, a realizarlas y a evaluar su rendimiento y los resultados.
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3.7. Resumen de lo aprendido La presente unidad trata la gerencia desde un contexto de permanente cambio. Llevar a cabo labores de gerencia va mucho más allá que un mero proceso administrativo, aun cuando debe cumplir ciertas funciones definidas. En este contexto cambiante, el gerente ya no puede ser un simple ejecutor de acciones sino la persona que va a direccionar a su equipo de trabajo dentro hacia el logro de los objetivos planteados sin descuidar a la personas. Para ello, aspectos como el liderazgo y la comunicación son de vital importancia. También lo son el desarrollo permanente de habilidades que se ajusten a las necesidades que le demanda la organización, permitiendo una gerencia efectiva. Es decir aquello que le haga capaz de salir de forma airosa de cada nuevo reto que la organización le presente.
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4. LA ORGANIZACIÓN 4.1. Caso: Experiencia rural de los colegios Fe y Alegría Fe y Alegría del Perú atiende 81.000 alumnos a nivel nacional en 77 colegios (45 en provincias y 32 en Lima), 123 escuelas en 5 redes rurales, 238 talleres de Educación Técnica, 4 IST, 10 CETPRO, 01 Instituto Radiofónico (IRFA) y 40 aulas para atención de alumnos con habilidades diferentes. La estrategia de intervención para las zonas rurales parte de la decisión de no crear nuevos centros educativos a no ser que se justifique, asumiendo que las escuelas existentes pasan por convenio a ser administrados por Fe y Alegría y organizadas en redes rurales. Una condición previa necesaria a la constitución de una red es la alianza con distintas comunidades religiosas o laicas dispuestas a comprometerse con la misión institucional en la zona y asumir la dirección del programa. Una vez resuelto este requisito y logrado el financiamiento del programa, se conforma el equipo de gestión, contratándose a los profesionales encargados de la animación de la red en lo técnico pedagógico y en el proyecto institucional. Una segunda condición importante es el conocimiento de la zona, la idiosincrasia de las comunidades, sus intereses y aspiraciones, los procesos locales y regionales en general. Una tercera condición es la información y sensibilización a la población sobre los alcances de la presencia de Fe y Alegría en sus escuelas, tarea a cargo de los profesores de la localidad, autoridades locales, misioneros. Luego de la aceptación de las comunidades para formar parte de la red de Fe y Alegría, se procede a la gestión del convenio entre la sede descentralizada del Ministerio de Educación y Fe y Alegría, para oficializar la creación del Programa Rural. Entre los componentes que se trabajan están: A nivel de la constitución: 1)
Se asegura el contrato de los profesores para el año lectivo, tarea asumida por el director de red, esforzándose por garantizar su selección adecuada y oportuna.
2)
Se fortalece el grupo docente de cada red alrededor de un Proyecto Educativo de Red, cuya formulación debe ser coherente con la misión institucional de Fe y Alegría, los lineamientos de la política educativa y los intereses de las comunidades.
3)
Se constituye el gobierno de la red, a cargo del Director de Red y su equipo pedagógico, tarea compleja por los vacíos normativos existentes.
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4)
Se enfocan los esfuerzos en atender las demandas previamente identificadas en los diagnósticos situacionales elaborados antes y durante el proceso de intervención.
5)
Se sostiene una relación con los órganos intermedios de Ministerio de Educación, tarea en la que los directores de las redes invierten la mitad de su tiempo gestionando presupuesto y plazas docentes para atender la demanda.
6)
De ser necesario, hay inversión en la construcción y rehabilitación de la infraestructura escolar, así como en el equipamiento de aulas, bibliotecas rurales y la habitación de los profesores.
Otros aspectos:
Capacitación: los equipos pedagógicos de las redes planifican anualmente la capacitación de los docentes de su red, tomando en cuenta su perfil y las necesidades de formación según el proyecto educativo. Las capacitaciones previas al inicio del año escolar son intensivas y allí se elaboran colectivamente los carteles de contenidos y la programación anual.
Círculos docentes: hay también reuniones de interaprendizaje o grupos de estudios, realizados de manera descentralizada o centralizada pero con regularidad, donde se comparte experiencias, se refuerza algún aspecto crítico identificado en las visitas al aula o se apoyan en sus programaciones de corto plazo.
Seguimiento y asesoría en aula: a través de visitas periódicas que cada docente recibe del equipo pedagógico. Según el nivel alcanzado por el docente se establece un calendario de visitas, aunque se trata de visitar a todos por lo menos una vez al mes.
Evaluación docente: el equipo pedagógico realiza una evaluación minuciosa de los profesores de la red, llevando una carpeta de cada uno donde registran potencialidades, limitaciones y avances. Esta información es la base de las asesorías y jornadas de interaprendizaje y también influye en la renovación de su contrato.
Educación técnica: los planes de estudios de primaria y secundaria enfatizan la educación para la producción. La mayoría de las escuelas de las redes rurales desarrollan actividades agropecuarias.
Materiales: hay producción de material educativo que sirve de soporte a la acción pedagógica de cada programa, sea que se dirijan al profesor como material de apoyo, o al alumno.
Útiles escolares: se entregan paquetes escolares para los alumnos en cantidad limitada, priorizando los útiles más importantes para el inicio del año escolar. No busca reemplazar la responsabilidad de las familias en este ámbito.
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Promoción comunal y formación ciudadana: se forman líderes comunales, varones y mujeres, que por sus habilidades estén en condiciones de impulsar y gestionar procesos de desarrollo en la comunidad, sea como dirigentes o como comuneros que participan en las faenas comunales.
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Una evaluación de IPSOS - APOYO efectuada el 2010 reveló que los colegios de Fe y Alegría son mejores que los colegios públicos en cuanto tasas de asistencia, tasas de conclusión, tasas de aprobados y el índice global de escolarización. Asimismo, se constató que muestran mejores promedios de rendimiento que los colegios públicos en las áreas de Comunicación Integral y Lógico Matemática. Dice el reporte que las diferencias de rendimiento encontradas son significativas estadísticamente y están más próximos a los promedios obtenidos por los colegios privados, siendo incluso mejores en algún caso. Actividad: 1.
¿Cuáles son los factores clave para la obtención de los resultados obtenidos por los colegios Fe y Alegría?
2.
¿En qué medida, la organización les ha permitido alcanzar dichos resultados?
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4.2. ¿Qué entendemos por organización? Los seres humanos somos seres integrantes, es decir tenemos una tendencia a agruparnos para vivir en comunidad, no solo como una estrategia de sobrevivencia sino también para sentirnos bien. La familia, la escuela, el estado, la iglesia entre otras son distintas formas en las que las personas se aglutinan en torno a “algo” y son también diferentes modelos de organización dentro de nuestra sociedad. Sin embargo, en nuestra vida diaria nos es difícil observar las organizaciones aun cuando vemos que nuestras vidas esta organizadas a través de ellas. Normalmente las visualizamos a través de sus resultados, como un gran edificio o el servicio del banco o un empleado amable; pero la organización como unidad nos es vaga y abstracta. Sabemos que las organizaciones están ahí porque nos afectan todos los días, son tan comunes que las damos por supuestas o por sobre entendido su funcionamiento. Cuando hablamos de organización, no nos estamos refiriendo al espacio físico sino a una estructura social dinámica e integral, establecida por común acuerdo con el fin de alcanzar objetivos comunes. Es decir, más allá de sus fines, son entidades netamente sociales que cuentan con una estructura definida y sistemas coordinados buscando alcanzar una meta. Entonces, el elemento clave en cualquier organización está representado por las personas y las relaciones que estas tienen unas con otras, por lo tanto, una organización existirá en la medida que la gente interactúe para desempeñar funciones en busca de alcanzar un objetivo o una meta. A través de sus actividades, las organizaciones crean valor para sus propietarios, clientes y empleados. En tiempos de globalización y nuevas tecnologías de comunicación, las organizaciones tienen que adaptarse a los desafíos y cambios constantes, incorporando una visión ética y de responsabilidad social, motivando a quienes las integran a trabajar juntos para lograr las metas. Las organizaciones dan forma a nuestras vidas y los gerentes-administradores bien informados pueden dar forma de calidad a las organizaciones.
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4.3. El ser humano como fuente principal de las organizaciones Mencionábamos anteriormente que las personas son el recurso más importante de la organización. Son las personas quienes transforman los materiales de una empresa, los recursos financieros o la tecnología e información en productos o servicios, en beneficios o pérdidas. Por otro lado, esa misma acción del hombre para transformar genera también efectos sociales y efectos personales en ellos mismos y en su entorno externo. Los efectos sociales se manifiestan en los comportamientos colectivos, de grupo y afectan a la gobernabilidad de la organización. Los efectos personales dan lugar a modificaciones que incluyen cambios somáticos (salud, estado corporal) y cambios interiores. Todo ello repercute y alimenta la organización, por lo que buscar el desarrollo humano personal en la organización exige actuar teniendo en cuenta la realidad de las personas que participan en todos sus aspectos: profesional, espiritual, emocional, social, trascendental… una mirada integral.
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4.4. Principales razones que llevan a formar una organización El surgimiento de una organización puede deberse a diferentes razones. Consideramos que estas se pueden agrupar en las tres que se ven a continuación.
4.4.1 Una o varias motivaciones Una motivación es un estímulo que mueve a las personas a realizar ciertas acciones y persistir en ellas hasta completarlas, involucra una voluntad e interés. Las personas podemos tener muchas motivaciones diferentes al momento de iniciar una organización: un emprendedor querrá crear una empresa para difundir un producto, obtener reconocimiento, un dirigente social querrá crear una asociación para beneficiar a más personas, un amante del deporte buscará formar un club para cumplir un sueño personal.
4.4.2 Una necesidad que resolver Una necesidad es un estado de carencia que se percibe; puede ser tanto física (de alimento, abrigo, seguridad) como mental (de pertenencia, afecto conocimiento y autoexpresión). Partir de una necesidad permite estar más cerca de la realidad que se busca solucionar. Las organizaciones existen para satisfacer una necesidad porque de no ser así carecerían de sentido y simplemente no existirían.
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4.4.3 Un fin u objetivo que cumplir El fin o los fines de una organización constituyen la parte esencial, la razón de su existencia y por lo general se declaran en la misión de la entidad; constituyen la persecución de los valores de las personas que la dirigen y que la organización la hace suya. La organización puede formarse a partir de un objetivo común compartido por quienes buscan integrarla y ponerla en marcha. Los fines de las organizaciones dependerán de su naturaleza. A manera de ejemplo mencionaremos los fines de las siguientes organizaciones:
ORGANIZACIÓN
FIN
ONU
Preservar la paz mundial y el desarrollo sostenido de la humanidad y está expresada en la declaración universal de los derechos humanos.
ESTADO
Garantizar el bienestar general y la seguridad de la nación. Lo mencionan en la constitución política.
EJERCITO
Garantizar la integridad territorial y la soberanía del estado. Lo expresan en su credo y en su himno.
IGLESIA
Brindar consuelo y equilibrio espiritual, así como la recta conducta en la sociedad. Lo manifiestan en las encíclicas papales.
CLUB DEPORTIVO
Proporcionar entretenimiento, distracción y emociones a los dirigentes, jugadores, afiliados e hinchas.
EMPRESA
Producir un bien o un servicio que eleve la calidad de vida de sus consumidores. Lo declaran en su visión y misión.
FAMILIA
Procurar el bienestar, la seguridad y el cuidado de la pareja y de los hijos en las buenas y en las malas, lo juran frente al altar.
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4.5 Claves para el buen funcionamiento de una organización Como hemos visto anteriormente, el éxito de una organización dependerá de su gente: de su forma de pensar, sentir y actuar. En esa misma línea, existen aspectos clave que toda organización debe manejar y desarrollar de manera efectiva con el fin de lograr los objetivos planeados.
4.5.1 El liderazgo El mejor líder es el que apenas se hace notar, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros."Súper liderazgo" de Charles C. Manz y Henry P. Sims Jr.
Hemos visto que el gerente cumple un rol importante en la dirección de la organización, es el líder que debe llevar a los demás a la consecución de la metas. Sin embargo, la manera de cómo ejerce su liderazgo determinará el éxito o fracaso del mismo por lo que las organizaciones dependen, para crecer y perdurar, del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. El liderazgo es un proceso de interacción entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común con el fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella; es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Según Noriega López (2008), un buen líder debe reunir cuatro condiciones: compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal; al mismo tiempo el líder debe cumplir con ciertas virtudes son la prudencia, templanza, justicia. Existen tres estilos básicos: el líder autoritario, el líder participativo y el líder liberal.
El líder autoritario asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin embargo, considera que solamente él es capaz.
El líder participativo, utiliza la consulta sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones.
El líder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
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4.5.2 La comunicación "Sin comunicación no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo; tampoco hay atención de clientes o público ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qué decir de lo individual, sin comunicación no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal". Fernando Barraza
La comunicación es un proceso por el que los seres humanos interaccionan entre sí a través de símbolos que representan información, ideas, actitudes y emociones con la finalidad de influirse mutuamente. ¿Cuándo una comunicación es efectiva? Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal, las palabras y la actitud apropiada en el momento adecuado. De esa forma, el mensaje a comunicar llegará a la persona o grupos produciendo el cambio de conducta esperado. A nivel organizativo, la comunicación se establece en dos niveles, un nivel formal que respeta las jerarquías y normas establecidas y un nivel informal cuyo estilo de relaciones está fundamentado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surgiendo de la interacción social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. Esta última comunicación puede beneficiar o perjudicar a la organización dependiendo de cómo se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización. Según Allport y Postman lo definen como enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a la otra, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud.
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4.5.3 La toma de decisiones Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente. Peter Drucker Recordemos las funciones de la gerencia: planear, organizar, dirigir y controlar. En cada una de ellas hay que tomar decisiones que afectaran una o todas las etapas. De esa forma, podemos definir la toma de decisiones como la elección racional que hace una persona o grupo de personas de un curso de acción, entre varias alternativas, por considerar que aquella satisface en mayor grado su objetivo propuesto. No hay plan o control o modelo de organización que funciones mientras no se toma una decisión. Dependiendo de la complejidad del problema y de la organización, la decisión demandará menor o mayor dificultad. Existen algunas técnicas que ayudan a la toma de decisiones, sin embargo sus aplicaciones dependerán mucho del tipo de problema, de la persona que la toma y de las circunstancias que las prevalezcan. Es probable que no exista una técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas y eficientes, sin embargo se busca acercarnos. Modelo racional para la toma de decisiones El principal modelo utilizado por las organizaciones es el modelo racional, que implica la ponderación de sus opciones calculando los niveles adecuados de riesgo. Este modelo permite ir más allá del supuesto a priori sobre todo sobre decisiones no programadas. Hay que mencionar que no hay método de toma de decisiones que garantice que siempre se tomará la decisión correcta. Sin embargo, mientras mayor información sobre el problema se tenga, se dedique un tiempo a realizar un procedimiento racional, inteligente y sistemático, mayores serán las probabilidades de llegar a soluciones de alta calidad en los problemas que enfrentan. Veamos una propuesta de pasos a seguir para la toma de decisión:
Identificación de un problema: Cuando algo no funciona se debe buscar la CAUSA. Un problema es un desvío respecto a una norma, cuya causa desconocemos y deseamos conocer.
Identificación de criterios de decisión: Podemos usar la técnica de la lluvia de ideas y hacer una lista de los problemas existentes para priorizarlos.
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Asignación de ponderaciones a los criterios de decisión: La priorización puede realizarse según criterios que establezca la organización. Puede hacerse, por ejemplo, según gravedad (daño), urgencia (tiempo de resolverlo) o tendencia (aumento o disminución en el tiempo).
Desarrollo de alternativas: Preparar lista de alternativas viables; no se evalúan, solo se mencionan.
Análisis de alternativas: Se evalúa cada alternativa según los objetivos que se desea cumplir para la solución del problema y la ponderación establecida. Otra manera de hacerlo es proceder a evaluar cada una de ellas con base en 3 preguntas claves:
o
¿Es factible esta alternativa?
o
¿Es la alternativa una solución satisfactoria?
o
¿Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización?
Selección de alternativas: Con ellos se tendrán valores cuantitativos que nos permitirán establecer una jerarquía de las alternativas. Aquéllos con mayor puntuación serán más viables que los de menor puntuación.
Implementación: Es la fase que pone en práctica la decisión tomada.
Evaluación de la eficacia de la decisión: Luego de implementada (o incluso durante su implementación) puede evaluarse si fue la mejor decisión y/o hacer modificaciones del caso.
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4.5.4 Test para identificar el estilo o forma de tomar decisiones Mediante la respuesta al presente cuestionario, podrá identificar su propio estilo en la toma de decisiones. Responda con “V” si la afirmación es verdadera y “F” si es falsa.
Nº
Afirmaciones
1
Siempre tomo mis decisiones conforme a lo que veo, y no según mis preferencias.
2
Lo mejor es decidir con rapidez y sin aguardar a saber lo que tengan que decir los demás.
3
Estoy de acuerdo con el lema “batir el chocolate mientras esté caliente”.
4
Generalmente confío en mi instinto para la comprensión de un problema.
5
Me entusiasmo fácilmente con las ideas.
6
Me gusta la acción y pierdo interés en seguida cuando veo que no se mueven las cosas.
7
Cuando he de tomar una decisión prefiero confiar en mis presentimientos, aunque no vayan de acuerdo con los datos.
8
Me gusta tener en cuenta las opiniones de otras personas al tomar una decisión.
9
No me gusta crear conflictos.
10
Las opiniones no tienen ninguna importancia para tomar decisiones, los hechos son los que cuentan.
11
Hay que analizarlo todo con cuidado antes de precipitarse a formular ninguna conclusión.
12
Prefiero correr riesgos innecesarios
Respuesta
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40
RESULTADOS
Mayoría de respuestas
Tiende a confiar más en el pensamiento consciente que en el instinto. Prefiere
verdadero a las preguntas
atenerse a lo que ve mejor que a sentimientos u opiniones. Dotado de gran
1-3
Mayoría de respuestas verdadero a las preguntas 4-6
voluntad de acción.
Posee una poderosa vertiente instintiva y tienden a seguirla, los mueve el afán de acción y tienen una perseverancia tremenda.
Mayoría de respuestas
Gusta de tomar decisiones en base a opiniones o creencias preestablecidas.
verdadero a las preguntas
Tiene afición a buscar el consenso de los demás y meditan mucho sus
7-9
Mayoría de respuestas verdadero a las preguntas 10-12
acciones.
Le gusta la averiguación exhaustiva de hechos y datos. Prefiere analizar bien las cuestiones antes de decidir nada.
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4.5.5 La gestión del tiempo Nunca hay suficiente tiempo para hacer todo, pero siempre hay suficiente tiempo para hacer lo más importante. Brian Tracy El tiempo es un recurso que no se puede reemplazar, es un recurso escaso que las organizaciones tienen que aprender a gestionar porque no es posible comprarlo, alquilarlo o recuperarlo. Para aprovecharlo de manera más eficiente, es necesario planificar el trabajo en toda la organización. Se necesita contar con una estructura clara o una cultura organizacional capaz de asumir la gestión de su propio tiempo. Evidentemente, para organizar nuestro tiempo se hace imprescindible:
Determinar qué acciones o tareas son las más importantes. Por importantes, entendemos aquellas tareas que inciden de alguna forma en las áreas estratégicas de la empresa u organización, en los objetivos, en los costes o en los ingresos.
Dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada actividad con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que sí que lo son.
Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que puedan realizar otras personas. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o reuniones mal planificadas con hora de inicio, pero sin hora de salida.
Destinar unos minutos al día a la planificación de nuestra propia agenda. De esta forma, podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada, ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo y no dejar que sean otros quienes lo hagan.
Cómo programar el tiempo Prioriza: Organiza tus actividades en función de las cuatro “e”:
Eficacia: lograr mis objetivos.
Eficiencia: obteniendo el máximo rendimiento.
Efectividad: con los mínimos recursos.
Excelencia.
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Fracciona: Objetivos grandes en tareas: por ejemplo, estudiar una asignatura en estudiar cada capítulo y planificar el tiempo necesario para cada uno de ellos. Aprovecha tus momentos de mayor rendimiento. Pide ayuda.
Automotívate: Ten por escrito y siempre a la vista tus objetivos. Deja siempre cierta flexibilidad para temas imprevistos.
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Ejercicio: ¿ESTÁS CONTROLADO POR LA URGENCIA? Evalúa cómo tu compartimiento se acerca a las frases detalladas a continuación: Nunca…..Siempre 1 2 3 4 5
AFIRMACIONES Trabajo mejor bajo presión
A menudo como y trabajo a la vez
Mi agenda está llena. A menudo llego tarde a reuniones y a otros eventos
La gente que va despacio me pone nervioso. Detesto hacer colas
Es muy importante poder acceder a mi e-mail constantemente
Si mi bandeja de salida al final del día está llena, he tenido un buen día A menudo tengo que renunciar a pasar tiempo con mi familia para solucionar problemas en el trabajo No creo que estar lejos del trabajo sea algo bueno
No paso mucho tiempo en silencio y solo conmigo mismo Creo que la gente debe entender que los problemas en el trabajo a veces son urgentes y les tengo que dedicar mi atención Algún día podré hacer lo que realmente deseo. Contesto al teléfono durante la cena incluso si no estoy esperando una llamada Me acuesto tarde para terminar alguna actividad que necesito terminar aunque, con toda probabilidad, hubiera podido hacerla otro día
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¿Las actividades urgentes controlan tu vida?
¿Por qué?
¿Qué sensaciones pruebas cuando trabajas con urgencia?
( ) Aumento de adrenalina ( ) Me siento productivo ( ) Me siento útil ( ) Me siento importante ( ) No me aburro
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4.6 Algunas herramientas para la gerencia de organizaciones 4.6.1 Diagrama de causa y efecto Denominada "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del pez". Se usa para encontrar todas las posibles causas a un problema. Utilizando la figura de un pez con espinas superiores e inferiores, los efectos son colocados en la parte superior mientras que las causas en la parte inferior. Al finalizar, éste muestra de forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos del problema. Esto ayuda a descubrir las raíces de las causas del problema y a generar ideas para resolverlo.
4.6.2 Diagramas de flujo Son representaciones gráficas de los datos y/o controles de una secuencia de eventos de un proceso en particular.
4.6.3 Presentación de datos Se refiere a la presentación gráfica de datos de los diferentes procesos y controles de la organización. La forma de presentación puede ser en histogramas, gráficos de barras, gráficos de líneas, gráficos de pastel u otros.
4.6.4 Formación de equipos de trabajo Es una herramienta gerencial que estimula a un grupo de personas para que trabajen juntas y orientadas hacia una meta común. Los grupos pueden estar conformados por personas que ejecutan las mismas funciones o similares, o bien por personas que ejecutan funciones diferentes cada una, es decir un grupo multifuncional. En los grupos de trabajo también pueden participar los socios estratégicos de la organización.
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4.6.5 Benchmarking Mide o compara cada función de la organización con otras organizaciones que son reconocidas como las líderes en este campo. Esta herramienta facilita a la organización el establecimiento de metas adecuadas.
4.6.6 Auditoría Es un examen sistemático e imparcial para determinar si cierta actividad, proceso o estructura de la organización presenta los resultados de acuerdo con los planes y procedimientos establecidos y con los retos reales de la organización.
4.6.7 Justo a tiempo Es un método que persigue obtener la materia prima y otros insumos o recursos necesarios, justo en el momento en que éstos se utilizarán.
4.6.8 Reingeniería Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejoras continuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, un proceso o recurso.
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4.7 Herramientas para la identificación de problemas 4.7.1 Círculos de calidad Consiste en la reunión voluntaria de un mismo grupo de personas (puede ser un grupo de trabajadores de una misma área de trabajo, docentes del mismo grado, etc.) para identificar problemas y aportar soluciones, o bien propuestas de nuevos proyectos de su misma área de trabajo.
4.7.2 Lluvia de ideas Denominada también tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas hacia la identificación y/o solución de un problema sin ser cuestionadas. Todas las ideas importan.
4.7.3 Técnica Delphi Es una técnica relativamente simple para llegar a un consenso grupal. Se entrega información sobre el problema a tratar en un grupo de personas. Cada una por separado lo analiza y expresa sus sugerencias a través de un informe. Posteriormente, un facilitador resume las sugerencias en un solo documento y es presentado nuevamente al grupo para su discusión y aprobación por consenso.
4.7.4 Análisis de fuerzas de campos (Force Field Analysis) Analiza la magnitud de las fuerzas a favor y en contra de una solución propuesta para resolver un problema. Por lo general, este análisis se lleva a cabo luego de haber realizado una lluvia de ideas o una sesión para determinar diagramas de causa y efecto. En caso de existir varias soluciones factibles, este análisis sirve para escoger la solución que muestra más aceptación y menos resistencia.
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4.8. Herramientas para toma de decisiones 4.8.1 Análisis FODA Herramienta que se basa en el análisis de Fortalezas (F), Oportunidades (O), Debilidades (D) y Amenazas (A) que posee una organización, proceso o producto para determinar su situación actual.
4.8.2 Investigaciones de mercado Herramienta sistemática y estructurada, utilizada para conocer los deseos y expectativas del consumidor.
4.9. Tipos de organización Las organizaciones pueden estar definidas de diferentes maneras. Sin embargo, la bibliografía al respecto concuerda con una clasificación relacionada por 3 criterios: según sus fines, su formalidad y su grado de centralización. Veamos al detalle sus características y algunos ejemplos.
4.9.1 Clasificación según sus fines
Organizaciones sin fines de lucro: caracterizadas por cumplir un rol o función en la sociedad sin la búsqueda de ganancias o utilidad económica. Organizaciones como la Iglesia, las instituciones de filantropía, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones con fines de lucro: caracterizadas por ser empresas que tienen entre sus fines principales generar una ganancia o utilidad económica para sus propietarios y/o accionistas.
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4.9.2 Clasificación según su formalidad Se clasifican según su formalidad, considerando si tienen o no tienen una estructura definida con procesos formales para la toma de decisiones, la comunicación y control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: caracterizadas poner tener una estructura definida con procesos formales para la toma de decisiones, la comunicación y control. Es la organización que está planeada y establecida en algún tipo de documento. Según Chiavenato (2006), la
organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Ej. ONG, el área de contabilidad de una institución educativa, sindicato, etc.
Organizaciones Informales: caracterizadas por utilizar medios no oficiales que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización. Ej. El equipo de futbol de los empleados de un banco.
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Veamos a continuación las diferencias entre ambas:
Organización Formal
Organización Informal
Se constituye oficialmente por la dirección.
Se crea espontáneamente.
La relación entre los miembros nace por el
Los individuos de cada grupo informal se relacionan
puesto de trabajo (son profesionales).
por intereses particulares: amistad...
Existe un líder con una autoridad a veces, mayor que
El mando lo ostenta la dirección.
la de los jefes.
Los canales de comunicación son oficiales.
Se crean canales de comunicación informales.
Objetivos: maximización de beneficios y otros.
Objetivos particulares fuera y dentro de la empresa.
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4.9.3 Clasificación según su grado de centralización La última clasificación está relacionada con la medida en la que la autoridad se delega, y se divide en:
Organizaciones centralizadas: se caracterizan porque la autoridad se concentra en la parte más alta de la jerarquía. En relación con la toma de decisiones, es poca o nula la delegada a los niveles inferiores. Ej.: instituciones gubernamentales, ejército, etc.
Organizaciones descentralizadas: se caracterizan porque la autoridad de toma de decisiones
se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. Ej.: las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
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4.10. Resumen de lo aprendido La presente unidad tiene como tema central la descripción de la organización, los aspectos relevantes para el desarrollo de una organización de manera efectiva y las clasificaciones relevantes. Partimos de la noción de que la organización no es solo lo que observamos (espacios físicos, infraestructura), también es lo que “no vemos” en el desempeño de las diversas instituciones que conocemos: las relaciones humanas, la autoridad, las responsabilidades y funciones, las misiones por cumplir, los estilos de dirección, etc. Reconocemos en ese sentido que son las personas el elemento clave para el funcionamiento de una organización y que la gerencia debe encontrar los mecanismos de potencializar las lo que repercutirá en el buen desarrollo de la misma. El liderazgo, la comunicación, la toma de decisiones y la gestión del tiempo son factores importantes que es necesario desarrollar para el buen funcionamiento de la organización y su efectividad. Además hemos identificado que existen características específicas de las organizaciones según su clasificación en relación a sus fines, su formalidad y su grado de centralización.
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5. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: ASOCIACIONES, FUNDACIONES Y ONG 5.1. Un estudio de caso sobre Hogar de Cristo - Chile En forma creciente alrededor del mundo, las fundaciones donadoras de recursos están aprovechando diversas oportunidades de auto-financiamiento para movilizar fondos en apoyo de sus programas y patrimonios. El padre Alberto Hurtado, Jesuita, fundó el Hogar de Cristo en Chile en 1944, con la misión de que sirviera a los más pobres entre los pobres. Esta institución, que es la fundación más grande que funciona en el país, brinda asistencia a los pobres más marginados, en especial a los adultos mayores, los sin techo, los enfermos terminales, así como a jóvenes y niños abandonados. El Hogar de Cristo se fundó sobre la premisa de que todos los chilenos son responsables de enfrentar el problema de la pobreza y de que la pobreza se puede superar si todos los chilenos participan. La mayoría (2/3) de los proyectos se financian y se gestionan de forma directa por la Fundación. Una tercera parte de los proyectos es financiada por la Fundación a través de donaciones anuales a organismos comunitarios, parroquias y otras ONG o fundaciones más pequeñas. El Hogar de Cristo ha llegado a ser un nombre de uso común en Chile. En 1998, su grupo de voluntarios era de 3.765 personas y su planta de personal era de 2.116. El Directorio del Hogar se compone de nueve miembros, bajo la dirección conjunta del padre Renato Poblete, Jesuita, y José Zabala, empresario, Capellán y presidente de la Fundación, respectivamente. El Hogar también cuenta con consejos asesores que colaboran en la dirección. El Hogar es una fundación de base religiosa y orientación católica. No obstante, no pertenece a la Iglesia Católica de Chile ni recibe ningún financiamiento de su parte para su trabajo. Además de su casa matriz, el Hogar cuenta con 50 filiales en once regiones de Chile y tres en la Región Metropolitana. El Hogar de Cristo tiene dos directores ejecutivos: uno a cargo del programa social de la Fundación, y el otro, a cargo de la administración. La Fundación es dueña del 99% de Providencia S.A., una compañía a cargo de coordinar los programas de socios, en especial la recaudación de cuotas mensuales de los socios. La División de Recursos del Hogar supervisa el trabajo de Providencia S.A. La Fundación también es dueña del 98% de la Funeraria Hogar de Cristo, funeraria privada, creada en 1954, que brinda servicios funerarios a muchos chilenos, en especial a los más pobres. Hogar de Cristo
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Vivienda es dueño del 2% restante de la funeraria, que a su vez cuenta con su propio directorio y planta de empleados. Se creó la funeraria para brindar dignidad al negocio funerario y aportar ingresos a la Fundación.
Hogar de Cristo Viviendas es una fundación sin fines de lucro que funciona por separado, establecida por el Hogar de Cristo para brindar casa a familias pobres de clase media y baja. Inicialmente, el Hogar de Cristo administraba esta actividad pero más tarde decidió que sería más eficiente y eficaz si su administración estuviera a cargo de una entidad sin fines de lucro aparte. Hogar de Cristo Viviendas ha construido más de 440.000 pequeñas viviendas de madera y trabaja con una dotación de 125 personas a lo largo del país. Al mismo tiempo, el Hogar de Cristo tiene un fuerte respaldo de sus socios. La cantidad de socios ha ido en constante crecimiento desde sus inicios a comienzos de los años 70. Las cifras más recientes indican cerca de medio millón de socios, distribuidos en forma homogénea entre la casa matriz y las filiales. El Hogar de Cristo cuenta con una base de autofinanciamiento muy variada. Esto se debe, más que todo, a que la institución está convencida de que para financiarse no debe ser dependiente de una sola fuente exclusivamente y que debe estar siempre en busca de nuevas fuentes de ingresos sin condiciones. Actividad 1. ¿Qué opinión te merece la experiencia del Hogar de Cristo – Chile? 2. ¿Qué aspectos vinculados a la gerencia de la fundación puede Usted resaltar?
5.2. Breve introducción Hemos visto en la unidad anterior que hay diversas formas de organización, pues bien , en esta unidad nos ocuparemos de definir aquellas cuyos fines no generan ganancias, al menos no ganancias económicas, y demandan una personería jurídica, es decir son formalmente constituidas bajo una norma existente. En el Perú, las asociaciones y fundaciones están reconocidas y definidas en el Código Civil de 1984, que regula además de estas a los comités y comunidades campesinas. Como veremos más adelante, la asociación es el primer paso para la formalización de una organización cualquiera sea su fin. Una asociación puede convertirse en una ONG (Organismo No Gubernamental) cumpliendo algunos requisitos establecidos por la entidad competente. Vale mencionar que cuando se refiere a las organizaciones sin fines de lucro, no significa que no se pueden repartir los beneficios o excedentes económicos anuales entre los socios.
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Si al finalizar el año tiene excedentes económicos, lo que es deseable, deben ser reinvertidos en el cumplimiento de los fines de la entidad.
Debe tener contratados laborales en la Asociación, incluso de entre los socios y miembros de la junta directiva, salvo que los estatutos dispongan lo contrario.
Puede realizar actividades económicas que puedan generar excedentes económicos.
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5.3 ¿Qué es una asociación sin ánimo de lucro? Una asociación sin ánimo de lucro es una agrupación de personas que se organizan para realizar una actividad colectiva sin beneficio personal. A diferencia de otras formas de organizarse y actuar, la asociación goza de personería jurídica, lo que la hace capaz de adquirir derechos y contraer obligaciones. Se establece así una diferenciación entre el patrimonio de la asociación y el de las personas asociadas. Se trata de una persona jurídica sumamente viva, activa. Es por este motivo por el que existe una enorme variedad de éstas. Actualmente el ámbito de las asociaciones se ha extendido a otros campos que los meramente recreacionales o sociales, así es que hoy en día son usadas para centros de investigación, asociaciones civiles como las ONG, etc. Órganos de la Asociación
Asamblea General. Es el órgano supremo de la asociación integrada por los socios que la conforman. Es el órgano encargado de elegir a los miembros del consejo directivo, aprueba cuentas y balances, resuelve sobre la modificación del estatuto, disolución de la asociación y demás asuntos que no sean competencia de otros órganos.
Consejo Directivo. Son los responsables ante la asociación.
Funcionamiento El funcionamiento de una asociación debe ser democrático. Esto se traduce, en términos generales, en un funcionamiento asambleario, aunque con multitud de características distintivas en diferentes asociaciones, determinadas en parte por el tamaño de su asamblea de socios, el tipo de personas que la forman, los fines de la entidad y (en realidad) su propia historia, que va motivando que la asociación se ajuste a las necesidades que se le van creando. Legislación El artículo 80 del Código Civil Peruano (1984) define a la asociación como “una organización estable de personas naturales o jurídicas, o de ambas, que a través de una actividad común persigue un fin no lucrativo”.
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5.3.1 Tipos de asociaciones Existen diferentes tipos de asociaciones según fines que se establezcan, como son el caso de las Asociaciones Juveniles, Asociaciones Deportivas, Asociaciones de Padres/Madres de Alumnos, Asociaciones de Estudiantes, Asociaciones Universitarias, etc. Cabe añadir, a efectos de evitar confusiones, que cuando coloquialmente se habla de asociaciones culturales, nos estaremos refiriendo a aquellas asociaciones que no pertenecen a ninguna tipología en particular y que, por tanto, están reguladas por todas las normas generales. Asimismo, podemos distinguir también entre Asociaciones, Uniones, Federaciones o Coordinadoras y Confederaciones, que serían las entidades formadas por la agrupación de varias Asociaciones o varias Federaciones.
5.3.2 Cómo se constituye una asociación Los pasos para constituir una asociación están estipulados por ley son: Decidir el nombre de la asociación y verificar en la Oficina de Registros Públicos de la ciudad donde se creará la asociación, que no exista dicho nombre previamente registrado por terceras personas, ya que no se puede crear 2 asociaciones con el mismo nombre o muy similares. Una vez verificado que el nombre no existe registrado debemos de separar dicho nombre. Elaboración de Estatutos, cuyo contenido debe incluir:
La denominación, duración y domicilio.
Los fines.
Los bienes que integran el patrimonio social.
La constitución y funcionamiento de la asamblea general de asociados, consejo directivo y demás órganos de la asociación.
Las condiciones para la admisión, renuncia y exclusión de sus miembros.
Los derechos y deberes de los asociados.
Los requisitos para su modificación.
Las normas para la disolución y liquidación de la asociación y las relativas al destino final de sus bienes.
Los demás pactos y condiciones que se establezcan.
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Libros de la asociación: toda asociación debe tener Un libro de registro actualizado en que conste el nombre, actividad, domicilio y fecha de admisión de cada uno de sus miembros, con indicación de los que ejerzan cargos de administración o representación, registrando a los asociados fundadores y posteriores asociados, incluyendo los que se retiran o son retirados de acuerdo a los estatutos. Un libro de actas de las sesiones de asamblea general, en el que se registrará el acta de fundación de la asociación y los estatutos y en los que constarán los acuerdos adoptados en cada asamblea. Un libro de actas de las sesiones de consejo directivo en los que constarán los acuerdos adoptados en cada sesión del concejo. Los libros se llevan con las formalidades de ley, bajo responsabilidad del presidente del consejo directivo de la asociación y de conformidad con los requisitos que fije el estatuto. Procedimiento de acciones de constitución y registro de la asociación:
El abogado elabora la minuta de constitución que, acompañada de los libros de actas y registro de asociados, se ingresa en la notaría pública.
El notario con la minuta y libros presentados, elabora la escritura pública y seguidamente entregará al abogado los partes notariales para presentarlos y solicitar la inscripción en registros públicos.
Registros Públicos (SUNARP). A través de los Registradores Públicos, se califica y registra la Asociación en el Registro de Personas Jurídicas.
Efectuado el Registro la SUNARP, se entrega copia de la Partida Electrónica, que es cuando tiene vida legalmente la asociación.
Recién con el testimonio de la escritura pública y la Partida Electrónica, se deberán realizar los siguientes registros:
Inscribir la asociación en la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), con dos fines:
Obtener el Registro Único de Contribuyente (RUC), y
Solicitar la resolución que declara procedente la inscripción o la actualización de inscripción en el Registro de Entidades Exoneradas del pago del impuesto a la renta. Para la exoneración, los estatutos deben contener claramente especificado en sus artículos que es una asociación sin fines de lucro y que en caso de disolución, los bienes de la asociación serán entregados a otra asociación con similares fines.
Inscripción en el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF): en el Registro de Personas Jurídicas como Entidad Perceptora de Donaciones.
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5.4. ¿Qué es una fundación? La fundación es una organización no lucrativa instituida mediante la afectación de uno o más bienes para la realización de objetivos de carácter religioso, asistencial, cultural u otros de interés social.
5.4.1 Cómo se constituye una fundación La fundación puede constituirse por escritura pública o por testamento. En el primer caso, solo puede ser creada por personas vivas, mientras que en el segundo solo cuando muere el testador y se conoce su última voluntad de constituir una fundación. Por este motivo los requisitos para su constitución varían de una a otra. En la primera hipótesis, al otorgar el acto de constitución, debe señalar qué bienes destina a la fundación de manera precisa, qué fines perseguirá la fundación, cuál será su régimen administrativo y económico, cuál será la duración, el domicilio, el nombre, los órganos que se harán cargo de su gestión y administración y quiénes serán las personas que se ocuparán de su marcha. En el caso de que la fundación se constituya por testamento —de cualquier tipo— basta que el testador señale, incluso genéricamente, qué bienes o porción de bienes destinará a la fundación y qué fines cumplirá. En cuanto a los requisitos administrativos, tanto la escritura pública que crea la fundación como el testamento, tendrán que ser inscritos en el Libro de Fundaciones del Registro de Personas Jurídicas para que ésta adquiera personalidad jurídica, para lo se debe acompañar la escritura pública o el testamento y pagar los derechos de inscripción respectivos. Sin embargo, la inscripción en el Registro Administrativo Nacional de Fundaciones es obligatoria.
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5.5. ¿Qué es una ONG? Desde mediado del Siglo XIX, se han desarrollado organizaciones no gubernamentales dedicadas al trabajo social. Un ejemplo es la Cruz Roja —aunque no es exactamente una ONG por su constitución—. Es en 1945 que la ONU concede un reconocimiento formal a las ONG a partir del artículo 71 de la Carta de las Naciones Unidas. Sin embargo, con el tiempo, las ONG han evolucionado. Han pasado de ser entidades asistenciales a convertirse en un organismo generador de empoderamiento y transformación social; veamos una propuesta de síntesis de su evolución que considera el cambio a nivel generacional:
Las ONG de primera generación o asistencialistas: Nacen para remediar situaciones de escasez. Sus acciones las realizan en situación de emergencia o asistencia.
Las ONG de segunda generación o desarrollistas: Plantean la sensibilización de las condiciones de vida y los desequilibrios económicos.
Las ONG de tercera generación o de denuncia social: Aumentar la participación política y fortalecer la idea de sociedad civil. Denunciar es su principal actividad.
Las ONG de cuarta generación o de empoderamiento: Se forman en redes.
El Decreto Legislativo N° 719, modificado por la Ley 28386, denominada Ley de Cooperación Técnica Internacional, define a la ONG u organismos no gubernamentales como organizaciones no vinculadas a los
gobiernos que promueven el desarrollo, son independientes y autónomas, carácter social, con personería jurídica y que actúan sin fines de lucro. Además, las ONG cuentan con los siguientes instrumentos jurídicos internacionales, como: 1945: Carta de las Naciones Unidas. 1948: Declaración Universal de los Derechos Humanos. 1968: Resolución del Consejo Económico y Social (ECOSOC).
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5.5.1 ¿Cómo se constituye una ONG? Hemos visto anteriormente dos figuras de organizaciones que tienen personalidad jurídica: las asociaciones y las fundaciones. Pues en el que caso de constituirse como ONG, se necesita ser alguna de ellas. Se recomienda la constitución de la asociación sin fines de lucro. Los pasos a seguir para constituirse como ONG son:
Paso 1: Opinión favorable de Oficina de Cooperación Técnica e Inversión Pública Una vez constituida la asociación e inscrita en registro públicos, el órgano encargado de elevar a la asociación a ONG es la Oficina de Cooperación Técnica e Inversión Pública, encargada de otorgar opinión favorable a la Organización No Gubernamental de Desarrollo (ONGD), requisito indispensable para la inscripción y/o renovación en el Registro de ONGD en la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI). ¿Cuáles son los requisitos para solicitar la opinión favorable de APCI? Los requisitos para solicitar la opinión favorable del sector para la inscripción y/o renovación en el Registro de ONGD en la APCI, son:
Solicitud de trámite de acuerdo al formato.
Constancia de constitución como ONGD.
Informe de las actividades de promoción del desarrollo ejecutadas en los dos últimos años.
Plan estratégico u operativo de la institución para los próximos dos años, detallando las acciones a desarrollar con recursos de cooperación técnica internacional.
Perfil de proyectos propuestos y su matriz de marco lógico (impreso y en versión electrónica).
Paso 2: Aprobación y aceptación de mercaderías donadas sin gravamen del exterior en aduanas Asimismo, deberá solicitarse la aprobación o aceptación de mercancías donadas provenientes del exterior por cooperación internacional no reembolsable, que es la obtención de la Resolución Ministerial que libere de gravámenes arancelarios a las mercancías donadas provenientes del exterior por cooperación internacional no reembolsable a título de donación.
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¿Cuáles son los requisitos?
Carta u oficio dirigida al Ministro, con carácter de declaración jurada, solicitando la aprobación de la donación, identificación al donante, su domicilio, lugar de origen o procedencia de la donación, finalidad, destino, indicación de la aduana por la que se realizará el trámite de despacho de la donación, así como si se trata de mercancías restringidas.
Carta o certificado de donación suscrita por el titular o representante legal del donante donde conste la finalidad de la donación y el lugar de origen o procedencia. Si la carta o certificado de donación está en un idioma distinto al castellano, deberá estar acompañada de una traducción simple con carácter de declaración jurada, siendo el donatario responsable de la veracidad de su contenido.
Descripción detallada de los bienes.
Cantidad, peso y valor.
Documentación de embarque.
Facturación comercial.
Proyecto oficializado.
Plan operativo u operaciones.
Paso 3: Inscripción en el Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI) Para que la ONG sea reconocida debe estar inscrita en el Registro Nacional de Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI), ya que registra a gran parte de las instituciones relacionadas con desarrollo. Existen diversas inscripciones: el registro de ONGD y el registro de IPREDA que permitirá recibir
Donaciones del Exterior. La inscripción en el Registro de la APCI les permite a las organizaciones no gubernamentales de desarrollo gozar de los beneficios como la devolución de impuestos del IGV e IPM por adquisiciones efectuadas con recursos de la cooperación técnica internacional, la adscripción de expertos y voluntarios en el marco de un proyecto de cooperación técnica y otros beneficios según las normas legales vigentes.
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5.6. La gerencia de las organizaciones sin fines de lucro Dirigir el desarrollo no es fácil y es que las organizaciones sin fines de lucro, como hemos visto, están dedicadas a realizar acciones hacia otros, con acciones que responden a la búsqueda de ganancias que normalmente no son cuantificables: desarrollo de capacidades, calidad de vida, crecimiento personal, liderazgo, participación, políticas públicas, etc. Todo ello es parte del desarrollo de los seres humanos y de su sociedad. Sin embargo, como hemos visto en la primera unidad, la gerencia es un aspecto clave para el éxito de una organización. Aquí te planteamos algunas recomendaciones a tener en cuenta que te permitirán (tanto como asociaciones, fundaciones y ONG) lograr los objetivos propuestos. La planificación institucional a mediano-largo plazo. Es de vital importancia realizar un proceso de planificación que implique un período de al menos 5 años. Dado que los cambios sociales son más lentos, esto permitirá en primer lugar tener un horizonte más allá del activismo y enfocado a procesos, al mismo tiempo que permitirá establecer resultados a corto y mediano plazo. Es muy importante por ello que se cuente con mecanismos de monitoreo y control, de esa forma se podrán realizar cambios en el momento en el que se requiera y garantizar el cumplimiento de la planificación institucional. Una Gestión abierta, transparente y participativa, permitirá que entre los socios y/o trabajadores exista una relación de confianza y cooperativa. Recordar que dada la finalidad de este tipo de organizaciones, se hace necesario que quienes estén involucrados compartan la mística de servicio por los demás, y eso puede ser aprendido si existe un ambiente que se preocupe por generarlo. El uso de proyectos como herramientas de acción se ha vuelto casi una necesidad en este tipo de organizaciones, no solo para organizar las intervenciones sino también para la búsqueda de recursos económicos para el logro de las mismas. Es importante la actualización permanente de los diagnósticos, de manera que no se pierda el contacto con la realidad y los cambios. Así, los proyectos y/o programas podrán ajustarse a las necesidades reales de quienes lo requieren. Por último, y no menos importante, se encuentran las estrategias de financiamiento. La diversificación y el autofinanciamientos son aspectos clave para la generación e ingreso de recursos que permita la puesta en marcha de los planes y su sostenibilidad.
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5.7. Resumen de lo aprendido En relación con las organizaciones sin fines de lucro; se han revisado tres modalidades que nos permiten desarrollar actividades y proyectos en beneficio de y para otros. Estos tres modelos son: asociaciones, fundaciones y los organismos no gubernamentales (ONG). Cada una de ellas demanda una serie de trámites necesarios para ponerse en funcionamiento, dado que todas deben contar con personería jurídica por ley, lo que les otorga derechos y también obligaciones respecto a su condición. Formar una asociación permitirá a futuro, si así lo consideran necesario, poder convertirse en una Fundación u ONG, ya que es el requisito básico para estas dos modalidades. La gerencia de las organizaciones sin fines de lucro es un reto permanente para los responsables, ya que los resultados esperados están íntimamente ligados con el bienestar de las personas. Muchas veces son ganancias que no se pueden cuantificar y que requieren la participación de todos los involucrados. La planificación y seguimiento de los programas y/o proyectos es de vital importancia para su buen funcionamiento, así como una mirada realista y participativa de los problemas y soluciones.
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6. ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: LAS EMPRESAS FAMILIARES, UN MODELO DE ORGANIZACIÓN A CONOCER 6.1. Caso: Historia de Kola Real Kola Real es una de las marcas más populares de Ajegroup, uno de los innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana. Kola Real está constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos que con sus padres fundaron la empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para así poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura. Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera. Empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco llamada "Atahualpa", que, de hecho, aún se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú. El éxito de esta marca se debe, en gran medida, a la formación técnica de los hermanos, mayormente ingenieros. Lograron una bebida agradable al paladar de la población, tratando de utilizar los menos productos químicos posibles en su fabricación. La distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida. Ayudó mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca. Consolidada su marca, se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a Ayacucho, siempre con la visión de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayoría de la población, para quienes tomar un refresco era un lujo. Kola Real cambió eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos. Su gran aceptación hizo que la familia fuera consolidándose a lo largo y ancho del territorio peruano. Su éxito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los refrescos. Kola Real tiene presencia en muchos países de América, expandiéndose a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad
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al precio justo". El porqué de su bajo costo se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias sino que son los hermanos los que realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando gastos generados por una tercerización del producto. Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento. Los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas. Las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa. Generalmente el personal de Kola Real está altamente identificado con la marca, pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes y por todos conocidos, como Coca-Cola o Pepsi. Cada centro de distribución que Kola Real apertura, es una entidad autónoma que vela por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribución por ser el que más vende o el que más atención al cliente tiene. Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus refrescos sino también para los procesos de distribución, ya que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños. Una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generación de empleos que la empresa mantiene. La mística de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", más que en la saturación comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco está tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales. Esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la familia Añaños no olvida cómo empezaron, con una máquina rústica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad. Actividad: ¿Por qué crees que resultó ser un éxito Kola real? ¿Qué papel juega la familia en el éxito de Kola real y cómo lo desarrollaron?
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6.2. Breve introducción sobre las empresas Las empresas son una forma de organización cuyos fines se orientan a la obtención de ganancias económicas. En nuestro país, muchas de ellas pueden ser organizaciones legalmente constituidas, pero la realidad nos muestra que un gran porcentaje no lo es. La formalización de las empresas Existen dos leyes que amparan la formalización de una empresa. Estas dependen del tipo de empresa que se quiera crear: individual o colectiva. Estas dos formas presentan alternativas para la puesta en marcha de una empresa formalmente constituida, la cual puede ser inscrita como persona natural o jurídica. Veamos cada una de ellas. Empresas que se formalizan como PERSONA NATURAL Una persona natural es una denominación legal como INDIVIDUOS capaces de adquirir derechos, deberes y obligaciones. Es decir, puedo ejercer cualquier actividad económica como ser responsable de un negocio. Empresas que se formalizan como PERSONA JURÍDICA Una persona jurídica es la que se constituye mediante el otorgamiento de una escritura pública y se inscribe en los registros públicos. Puede ser fundada por una persona natural; varias personas naturales o varias personas jurídicas; es decir su organización puede ser individual o colectiva. Las modalidades de formalización como persona jurídica son:
Si me organizo de manera individual, la Ley 21621 dispone sola la siguiente modalidad: o
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).
Si me organizo de forma colectiva o social, la Ley General de Sociedades 26887 dispone de las siguientes modalidades: o
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).
o
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).
o
Sociedad Anónima (S.A.).
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Para resumir, veamos el siguiente cuadro: Características y denominación de las modalidades empresariales
INDIVIDUAL
CARACTERÍSTICAS
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
COLECTIVA
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada
Sociedad Anónima
Sociedad Anónima Cerrada
- Constituida por la voluntad de una sola persona. - La responsabilidad de la empresa está limitada a su patrimonio. El titular del negocio no responde personalmente por las obligaciones de la empresa. - Se constituye principalmente para pequeñas empresas. - Requiere de un mínimo de dos socios y no puede exceder de 20 socios. - El Capital Social está integrado por las aportaciones de los socios. - La responsabilidad de los socios, se encuentra delimitada por el aporte efectuado, no respondiendo personalmente por las deudas u obligaciones de la empresa. - Es ideal para empresas familiares. - Conformada por un número mínimo de 2 accionistas, no tiene un número máximo de accionistas. - Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada, en la que el Capital Social se encuentra representado por títulos valores negociables. - El número de accionistas no puede ser menor de dos y como máximo tendrá 20 accionistas. - El Capital Social está representado por acciones nominativas y se conforma con los aportes (en bienes y/o en efectivo) de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales. - Es la alternativa para empresas familiares.
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DENOMINACIÓN
El Súper Limón E.I.R.L.
El Súper Limón S.R.L.
El Súper Limón Sociedad Anónima
El Súper Limón S.A.C.
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6.3. Las MYPES Las MYPES (Micro Empresas y Pequeñas Empresas) constituyen uno de los pilares de nuestra economía ya que además de generar autoempleo, en la actualidad estas promueven la competitividad y formalización de la economía, lo que va a tener consecuencias positivas en el crecimiento y desarrollo del país. La legislación define a la MYPE como “la unidad económica constituida como persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios”. Cuentan con un marco legal que respalda la constitución (se han agilizado los trámites) y su funcionamiento de las mismas. Veamos algunas características de las mismas.
Micro Empresas Ventas anuales
Hasta monto máximo de 150 UIT
Régimen laboral
Remuneración Mínima Vital (RMV) Jornada de trabajo de 8 horas Descanso semanal y en días feriados Cobertura de seguridad social en salud a través del SIS (SEGURO INTEGRAL DE SALUD) Indemnización por despido de 10 días de remuneración por año de servicios (con un tope de 90 días de remuneración)
Tiempo de constitución Número de trabajadores
Constitución de empresas en línea (72 horas) máximo 10 trabajadores
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Pequeña Empresa Ventas anuales
Mayores a 150 UIT hasta monto máximo de 1,700 UIT
Régimen laboral
Remuneración Mínima Vital (RMV) Jornada de trabajo de 8 horas Descanso semanal y en días feriados Cobertura de seguridad social en salud a través del ESSALUD Indemnización por despido de 20 días de remuneración por año de servicios (con un tope de 120 días de remuneración)
Tiempo de constitución Promoción Número de trabajadores
Constitución de empresas en línea (72 horas) Funcionamiento del Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad (FIDECOM) Máximo 50 trabajadores.
Manera de información La UIT (Unidad Impositiva Tributaria) para el año 2014 es de S/ 3.800.
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Sobre la Legislación MYPES
Ley N° 28015 - Publicada el 03 de julio de 2003: Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa.
Decreto Supremo N° 009-2003-TR - Publicado el 09-09-03: Aprueban Reglamento de la Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa.
Ley N° 29566 – Ley que modifica diversas disposiciones con el objeto de mejorar el clima de inversión y facilitar el cumplimiento de obligaciones tributarias.
Decreto Supremo N° 024-2009-PRODUCE publicado el 10-07-09 - Decreto que modifica el reglamento del TUO de la ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la MYPE y del acceso al Empleo Decente.
Decreto Legislativo N° 1086 - Publicado el 28-06-08: Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente.
Decreto Supremo N° 007-2008-TR - Publicado el 30-09-08: Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE.
Decreto Supremo N° 008-2008-TR - Publicado el 30-09-08: Reglamento del Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente – Reglamento de la Ley MYPE.
Resolución de Superintendencia N° 187-2008/SUNAT - Publicado el 25-10-08: Aprueban la forma y condiciones para solicitar la amnistía de seguridad social.
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6.4. Las empresas familiares “Necesitamos aprender a organizar los procesos internos para optimizar nuestras operaciones. Es decir, la profesionalización de la gerencia.” Empresa familiar, Brasil. La pequeña y microempresa en el Perú representa el 98% del total de empresas peruanas de las que, la mayor parte, son empresas familiares. Las empresas familiares nacen por el espíritu emprendedor de una o varias personas integrantes de una familia. Y aunque parece fácil de definir, en realidad aún existen muchos enfoques acerca de las características que definirían a una empresa familiar. Algunas características que se repiten en la definición de empresa familiar son:
El control de propiedad o dirección por parte de la familia, es decir que el control de la empresa está a cargo de la familia o algún miembro de la familia.
La vinculación familiar con la empresa, es decir que al menos un miembro de la familia participa a nivel gerencial de la conducción de la empresa.
La transferencia generacional, es decir la sucesión de la empresa a las siguientes generaciones de hermanos, hijos, nietos, etc.
Habitualmente, cuando pensamos en empresas familiares nos viene a la mente pequeños negocios, pero en la actualidad vemos que existen muchas empresas grandes lideradas por grupos familiares como por ejemplo: los Añaños, Grupo Gloria, Graña Montero, Romero, etc. Esto nos da una idea de que las empresas familiares pueden convertirse en grandes grupos empresariales con mucha proyección. Nuestra intención de conocer un poco más sobre las empresas familiares radica en que estas se vuelven una alternativa para las familias para mejorar su calidad de vida y relaciones. Desde la tienda de la esquina hasta los servicios que puedan prestar, es necesario explorar la posibilidad como una opción a las familias al interior de la escuela. Muchas veces, las actividades diarias generadoras de ingresos que realiza la familia, como la venta de dulces o venta de domésticos por catálogo o los servicios domésticos, están desvalorizados y no son reconocidos como actividades potenciales que pudiesen mejorar o convertirse en negocios rentables (que salgan del espacio del día a día) con un poco de organización, planificación y visión de futuro. Es ahí donde radica el trabajo del docente, revalorizando y orientándolos.
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6.5. Importancia de las empresas familiares en el Perú Mencionábamos que en la actualidad las empresas familiares han crecido y logrado alcanzar niveles empresariales que llegan fuera del país, como en el caso de Kola Real. Sin embargo, si observamos con atención, sea grande o pequeña, las empresas familiares están permitiendo, por ejemplo, que muchos jóvenes cuenten con empleo y que esto aporte al desarrollo económico de nuestro país. La empresa familiar se convierte en un motor de nuestra economía, logrando cambios importantes en la lucha contra la pobreza y la mejora la calidad de vida de las personas. Según un estudio de la consultora PriceWaterhouseCoopers (PwC), el 90% de las empresas peruanas son familiares, es decir que 9 de cada 10 empresas provienen de emprendimientos familiares, y generan el 75% del Producto Interior Bruto (PIB) del país. ¡Eso es alentador! Sin embargo también es cierto que el 60% o más son informales y que solo un 10% tiene acceso al crédito formal. Se calcula que más de tres millones de ciudadanos peruanos son emprendedores, la mayoría a través de PYMES, lo cual evidencia su importancia vital y el rol fundamental para el desarrollo sostenible de nuestro país.
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6.6 La gerencia de las empresas familiares Las relaciones familiares dependen mucho de aspectos como la confianza, la cultura y los vínculos emocionales. Al iniciar una empresa familiar, estos aspectos no desaparecen, por el contrario son los factores determinantes que generarán el crecimiento o ruptura de la misma. Un aspecto importante en la gerencia de las empresas familiares será cómo manejar estas relaciones y el
trabajo mismo que demanda la organización empresarial. La separación del vínculo familiar de las decisiones empresariales ha sido y seguirá siendo uno de los principales aspectos a considerar en la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Desde el nivel más pequeño hasta las grandes empresas familiares, la toma de decisiones debe estar claramente establecida y definida, de modo que no genere conflictos, que en estos casos, transcienden más allá del trabajo llegando a afectar las relaciones familiares. La cooperación y el trabajo en conjunto son aspectos clave al inicio de toda empresa, valores que en la familia se brindan de manera voluntaria. Es necesario por ello establecer un protocolo, reglas claras y objetivas la relación entre los familiares, sus derechos y obligaciones con respecto al patrimonio familiar o la empresa en la media que esta vaya creciendo, y la redistribución de los beneficios según las reglas establecidas y/o de la modalidad de empresa elegida. Otro aspecto importante es la búsqueda de asesorías y la profesionalización, como construir un plan estratégico y ser innovadores, entre otros, para evitar la estadística mundial que muestra que solo una de cada diez empresas familiares llega a la tercera generación. Según un estudio de la consultora PriceWaterhouseCoopers (PwC), un 59% de las empresas familiares peruanas no estarían dispuestas a vender su “negocio” a terceros. Un poco más de dos tercios de las empresas familiares manifiesta la intención de que su negocio trascienda a las siguientes generaciones y siempre manteniendo su control. Sin embargo, dicha intención no tiene una correlación directa con la adopción de algunos mecanismos que contribuyen a su sostenibilidad, pues solo el 32% tienen establecidos planes de sucesión familiar y un reducido 27% opera bajo un protocolo familiar, lo cual está bastante alejado del 50% reportado en el estándar global. Aparece entonces un tema más importante a ser desarrollado por la familia: el “plan de sucesión”, bajo el entendido que existe consenso en la trascendencia del negocio en el tiempo. Estructurar el plan de sucesión y llevarlo a cabo anticipadamente debería asegurar una transición fluida y de impacto controlado.
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6.7. Resumen de lo aprendido Las organizaciones con fines de lucro, como las empresas, son organizaciones que tienen como principal finalidad la generación de ganancia y beneficios económicos. Existen diversas modalidades de empresas. Cualquier ciudadano puede formar una empresa como una persona natural, es decir, como un individuo capaz de adquirir derechos, deberes y obligaciones. Para ello deberá acceder a un RUC que le permitirá darle formalidad a su negocio con un límite de crecimiento. También puede constituirse como persona jurídica, es decir contar con una escritura pública inscrita en los registros públicos. Esto tiene sus ventajas al asegurar que la persona no pagará por las deudas de la empresa. Aquí puede constituirse de manera individual o colectiva. Las empresas familiares aparecen como un modelo alternativo para la generación de ingresos en el interior de la familia. No importa el tamaño de la misma, normalmente existen valores compartidos entre lo que la familia quiere y lo que la empresa hace. Cuando esta relación se rompe aparecen los conflictos que de ser superados permitirán que la empresa se mantenga en el tiempo. La mayoría de empresas familiares en el nivel micro y pequeña empresa, surgen normalmente como una alternativa de superación. No demandan mayor inversión que el trabajo de los miembros y las ganas de salir adelante. Sin embargo, la gerencia de las mismas es de vital importancia para su crecimiento. Desde el desarrollo de una planificación hasta la formulación de protocolos familiares que permitan separar las decisiones de los vínculos familiares, ya que cualquier conflicto en la empresa tendrá repercusión en el ámbito familiar, por lo que es necesario contar con reglas claras de participación de los miembros y una redistribución justa asegura sus aportaciones.
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7. RESUMEN El presente módulo GERENCIA DE ORGANIZACIONES Y ASOCIACIONES tiene por objetivo que los participantes comprendan y desarrollen habilidades para la gerencia de organizaciones y asociaciones, permitiéndoles afrontar y adaptarse a los cambios que exigen las organizaciones modernas y exitosas. El comprender implica partir del conocimiento de aspectos clave como la gerencia, la organización y sus modalidades. A partir de ahí, se busca la inclusión de estos conocimientos y la puesta en práctica a través de los diferentes casos presentados en cada unidad para la reflexión y el debate. El módulo está dividido en cuatro unidades: La primera unidad LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES, trata el tema de la gerencia desde un contexto de permanente cambio. Ser gerente va mucho más allá que un mero proceso administrativo, aun cuando debe cumplir ciertas funciones definidas. En este contexto cambiante, el gerente ya no puede ser un simple ejecutor de acciones sino la persona que va a direccionar a su equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos planteados sin descuidar a las personas y el desarrollo permanente de habilidades que se ajusten a las necesidades que le demanda la organización. Por último, basados en los hábitos para gente efectiva de Covey, se plantean 7 hábitos para una gerencia efectiva, buscando brindar herramientas para la mejora personal y el crecimiento organizacional. La segunda unidad LA ORGANIZACIÓN, tiene como tema central la descripción de la organización, los aspectos relevantes para el desarrollo de una organización de manera efectiva y las clasificaciones relevantes. Partimos de la noción de que la organización no es solo lo que observamos (espacios físicos, infraestructura) sino principalmente aquello que “no vemos” en el desempeño de las diversas instituciones que conocemos: las relaciones humanas, la autoridad, las responsabilidades y funciones, las misiones por cumplir, los estilos de dirección, etc. Reconocemos en ese sentido que son las personas el elemento clave para el funcionamiento de una organización, y que la gerencia debe encontrar los mecanismos de potencializarlas, lo que repercutirá en su buen desarrollo. El liderazgo, la comunicación, la toma de decisiones y la gestión del tiempo son factores importantes y necesarios a desarrollar para el buen funcionamiento de la organización y su efectividad. Además, hemos identificado que existen características específicas de las organizaciones según su clasificación en relación con sus fines, su formalidad y su grado de centralización. Para la tercera y cuarta unidad, revisamos al detalle algunas modalidades de organización principalmente vinculadas con sus finalidades.
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En la tercera unidad LAS ORGANZIACIONES SIN FINES DE LUCRO, entramos a detallar una modalidad de organización muy común en la vida diaria y un medio para el desarrollo de acciones en beneficio de y para otros. Estos modelos son tres: Asociaciones, Fundaciones y los Organismos no gubernamentales (ONG). Cada una de ellas demanda una serie de trámites necesarios para ponerse en funcionamiento, dado que todas deben contar con personería jurídica por ley, lo que les otorga derechos y también obligaciones respecto a su condición. Asimismo, revisamos aspectos relacionados con su gerencia, lo que representa un reto permanente para los responsables ya que los resultados esperados están íntimamente ligados con el bienestar de las personas. Muchas veces son ganancias que no se pueden cuantificar y que requieren la participación de todo los involucrados. La planificación y seguimiento de los programas y/o proyectos es de vital importancia para su buen funcionamiento, así como una mirada realista y participativa de los problemas y soluciones. La cuarta unidad, LAS ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO, que son organizaciones que tienen como principal finalidad la generación de ganancia y beneficios económicos. Aquí nos referimos a las empresas que cuentan con diversas modalidades. Cualquier ciudadano puede formar una empresa como una persona natural o como persona jurídica. Las empresas familiares aparecen como un modelo alternativo para la generación de ingresos en el interior de la familia. La mayoría de empresas familiares en el nivel micro y pequeña empresa, surgen normalmente como una alternativa de superación. No demandan mayor inversión que el trabajo de los miembros y las ganas de salir adelante. Sin embargo, su gerencia es de vital importancia para su crecimiento; desde el desarrollo de una planificación hasta la formulación de protocolos familiares que permitan separar las decisiones de los vínculos familiares, ya que cualquier conflicto en la empresa tendrá repercusión en el ámbito familiar, por lo que es necesario contar con reglas claras de participación de los miembros y una redistribución justa asegura sus aportaciones.
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8. GLOSARIO Admitir: Aprobar o dar por bueno; permitir o tolerar. Análoga: Significa comparación o relación entre varias razones o conceptos; comparar o relacionar dos o más seres u objetos a través de la razón, señalando características generales y particulares, generando razonamientos basados en la existencia de semejanzas entre estos, aplicando a uno de ellos una relación o una propiedad que está claramente establecida en el otro. Auditoría: Es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado, que puede ser una persona, organización, sistema, proceso, proyecto o producto. Autocracia: Cuando la autoridad recae sobre una sola persona que no tiene o no reconoce ningún tipo de regulación o limitación para ejercer su poder. Hábito: Es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeño o ningún
raciocinio y es aprendido, más que innato. Benchmarking: En las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consenso: Es un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema. Contexto: Es el conjunto de circunstancias que se producen alrededor de un hecho o evento dado, que están fiablemente comprobadas en los testimonios de personas de reputación comprobada por medio de la voz humana, mensaje hablado, escrito, grafías antiguas, manuscritos antiguos, en piedra, cartas, documentos, libros de historia, periódicos, Internet, TV, radio, medios audiovisuales modernos u otros, y transmitidas: sin distorsión a los sentidos (de la razón, vista, oído, gusto, tacto u olfato) de las personas del futuro inmediato o lejano. Cotidianidad: Es algo periódico o diario. Puede referirse a algo que se repite diariamente. Empatía: Es la capacidad cognitiva de percibir, en un contexto común, lo que otro individuo puede sentir. También es descrita como un sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. Excluyente: Que deja fuera otras opciones o posibilidades. Filantropía: Designa, en general, el amor al género humano y a todo lo que a la humanidad respecta, particularmente en una forma constructiva expresada en la ayuda desinteresada a los demás. Frustrante: Que defrauda o decepciona.
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Globalización: La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a escala planetaria que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. Gobernabilidad: La gobernabilidad se refiere a dos acepciones principales: la primera, surgida de los informes de Banco Mundial, la define como un estilo de gobierno caracterizado por un mayor grado de cooperación e interacción entre el Estado y actores no estatales en el interior de redes de decisiones mixtas públicas y privadas. La segunda se define como un conjunto de modalidades de coordinación de las acciones individuales, entendidas como fuentes primarias de construcción del orden social; es probable que sea derivada del campo de la economía de costos y transacciones. Por extensión, gobernabilidad es definida como cualquier forma de coordinación social. Pensar holísticamente: Pensar holísticamente es pensar en todo el conjunto, no mirar solo cierto aspecto de algo, sino todo en su conjunto, previendo sinergias. Innovación: El concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado a través de la difusión. Interdependencia: Es la dinámica de ser mutuamente responsable y de compartir un conjunto común de principios con otros. Este concepto difiere sustancialmente de la "dependencia", pues la relación interdependiente implica que todos los participantes sean emocional, económica y/o moralmente "independientes". Algunos abogan por la libertad o la independencia como una suerte de bien deseable superior; otros creen lo mismo con respecto a la familia, la comunidad o la sociedad entera. La interdependencia reconoce la verdad (o la validez) en cada una de las posiciones, y las desarrollan siempre o juntos. Motivación: Motivo, causa, razón que impulsa a una acción. Perceptora: Que percibe, recibe o cobra algo. Perspectiva: Por analogía, también se llama perspectiva al conjunto de circunstancias que rodean al observador, y que influyen en su percepción o en su juicio. Proactivo: La proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa solo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
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Retroalimentación: La retroalimentación es un elemento que se utiliza constantemente en la comunicación y que puede favorecer u obstaculizar el aprendizaje. La retroalimentación consiste en la información que se proporciona a otra persona sobre su desempeño con intención de permitirle reforzar sus fortalezas y superar sus deficiencias. Sistemáticamente: Metódicamente; que se ajusta a un conjunto organizado de reglas. Supuesto: Que es posible que sea cierto o verdadero, pero no se ha demostrado.
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9. BIBLIOGRAFÍA
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Proyectos globalizados de Primaria. EDICIONES CULTURA S.A.
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