UNIDAD IV: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL MARKETING INTERNACIONAL
Índice
1.
PLANIFICACIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL _______________ 3
1.1. SEGMENTACIÓN DE MERCADO GENÉRICA _____________________ 4 1.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS DE PAÍS __________________________ 6 1.3. SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA DE MERCADOS __________________ 6 1.4. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS EN BASE A LA CULTURA ____________ 8 1.5. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN POR PAÍS ____________________ 8 2.
ORGANIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL INTERNACIONAL. ___________________________________________________ 10
3.
EL ¿BRIEFING? DEL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL: ESTRUCTURAS Y ELEMENTOS. ___________________________ 14
4.
BIBLIOGRAFÍA _______________________________________ 17
1. PLANIFICACIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL La planificación comercial a todos los niveles pasa por el análisis del mercado para una segmentación de clientes para que la empresa pueda comenzar el desarrollo de su actividad exportadora. La segmentación de mercados internacionales supone buscar un equilibrio entre la aplicación de muchos criterios de segmentación para no acabar con demasiados segmentos que la empresa no pueda gestionar. Esto es especialmente cierto si la empresa atiende a varios mercados internacionales. La empresa intenta crear o agregar dimensiones de cliente a categorías que le sean útiles para la segmentación. La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en grupos de clientes homogéneos a los que se les pueda ofrecer un marketing mix individual que refleje las diferentes ventajas de sus productos. Las decisiones sobre tres factores pueden ayudarnos en el proceso de segmentación comercial: las relativas a la tecnología incluida en el producto, el segmento de consumidores atendido y la función desarrollada. El nivel de sofisticación de un país influye en la propensión a aceptar nuevas tecnologías y rechazar otras, mientras que los segmentos comunes de diferentes mercados nacionales permiten a la empresa estandarizar sus productos y personalizarlos en aquellas situaciones en las que sea recomendable. Con frecuencia, la función para la que se emplea un producto o la necesidad que cubre varía en diferentes mercados, por lo que la empresa ha de adaptarse en consecuencia. Por ejemplo, en algunos países de Latinoamérica, Nestlé ha adaptado una papilla de cereales convirtiéndola en una bebida que desempeña una función de refuerzo alimenticio, mientras que en otros países lo comercializa con formato de cereales de desayuno tradicionales que se diferencian por contener unas enzimas.
1.1. Segmentación de mercado genérica Las estrategias genéricas de segmentación de mercado que se podrían aplicar a los mercados internacionales son: estrategia no diferenciada, estrategia diferenciada y estrategia concentrada. En ocasiones, las empresas no hacen esfuerzo de segmentar el mercado o la empresa no es consciente de que el mercado se puede segmentar. Una empresa que aplica una estrategia no diferenciada no reconoce los segmentos de mercado y se concentra en los elementos comunes a todos los consumidores del mercado, como por ejemplo Coca Cola. Los productos y los servicios de este tipo de empresas se diseñan y desarrollan para satisfacer al mayor número de consumidores posible. Las ventajas de este de estrategia son la minimización de costes y la concentración de la atención en la competencia en una o dos áreas del mercado; suponiendo que los competidores desarrollen un foco más extenso a lo largo de un frente más amplio pero que seleccionarán puntos donde ellos son fuertes y donde la empresa es vulnerable. Según Young et al. (1978), hay tres grupos de circunstancias en las que no es adecuado intentar segmentar el mercado puesto que probablemente no se obtendrá ninguna ventaja adicional:
El mercado es tan pequeño que le marketing dirigido solo a una parte de este no resulta rentable. Los usuarios frecuentes representan una parte tan importante del volumen de ventas que solo ellos son el público objetivo. La marca del o los productos de la empresa es la marca que domina el mercado.
Respecto al tamaño del mercado, en algunas categorías de producto, la frecuencia de uso es tan baja que el mercado solo puede soportar una de las marcas. Como esta marca debe atraer a todos los segmentos, las decisiones de posicionamiento de producto, publicidad, distribución y precio se basan en un análisis de todo el mercado. Cuando los usuarios frecuentes dominan el mercado de un producto no tiene sentido llevar a cabo una segmentación convencional puesto que la mayor parte del esfuerzo de marketing se dirige a este grupo. Si el grupo de usuarios frecuentes es muy amplio se podrían aplicar, no obstante, otros criterios de segmentación. Por último, cuando la marca domina el
mercado, atrae a clientes de todos los segmentos. En estas circunstancias, la selección de unos cuantos segmentos puede reducir las ventas en lugar de aumentarlas. Por otro lado, una estrategia diferenciada supone operar en dos o más segmentos con estrategias de marketing independientes para cada uno de ellos. Un enfoque diferenciado puede aumentar el tamaño del mercado total, pero también aumentarán los costes. Una estrategia concentrada significa identificar los diferentes segmentos de mercado que existen pero operar solo en uno. Las empresas que siguen esta estrategia persiguen dominar el mercado a través de la especialización. La marca Coronel Tapioca, se ha centrado en el segmento de los aventureros y viajeros, de manera que a través de establecimientos de marca propia comercializa en gran parte de Europa ropa y accesorios necesarios para la práctica de deportes de aventura. El beneficio clave de esta estrategia es conseguir economías de especialización. Los riesgos asociados a esta estrategia son bastante mayores. El éxito de la segmentación comercial está relacionado con los recursos de la empresa, el tipo de producto, la fase del ciclo de vida, el nivel de homogeneidad de los clientes y las estrategias de los consumidores. El valor de los mercados segmentados aumenta si se dan una serie de condiciones:
La empresa cuenta información sobre características de compradores relevantes. Los esfuerzos de marketing se pueden concentrar con eficacia en los segmentos escogidos. Los segmentos son amplios, rentables y estables.
1.2. Grupos estratégicos de país Las estrategias de agrupación de mercados internacionales plantean un conjunto de problemas diferentes. Para que la empresa conozca y comprenda sus operaciones internacionales es necesario que cuente con un sistema apropiado de clasificación o agrupación de mercados. El principio de agrupación puede dirigir también la selección de mercados. Antes de analizar las posibles relaciones entre los grupos de mercados y la selección de los mismos, es necesario considerar diferentes técnicas de clasificación de países. Hay razones por las que es importante identificar macrovariables con las que segmentar los mercados internacionales:
Los mercados internacionales se diferencian en el nivel de sofisticación. La clasificación de países en categorías diferentes permite a la empresa personalizar sus estrategias de marketing. Existe la posibilidad de emplear un posicionamiento o una estrategia aglutinadora sólida en diferentes mercados.
1.3. Segmentación geográfica de mercados Una aproximación muy simple es tratar a las diferentes regiones geográficas o países como distintos segmentos de mercado. Este enfoque es muy frecuente en grandes áreas de mercado como EE.UU. o la UE. A un nivel muy general, algunos mercados de la UE se pueden tratar de forma similar según el idioma, la cercanía geográfica y el nivel de desarrollo. En algunos mercados, sobre todo en los parecidos al estadounidense, los medios de masas, el transporte y las diferentes ubicaciones de las plantas de producción han minado muchas de las diferencias existentes entre regiones. Este tipo de segmentación resulta atractivo por varias razones. Un ejemplo con patrones comerciales similares podría ser el conjunto de países de la ex Unión Soviética, los países de la UE, los mercados en dólares de Norteamérica, los mercados de Sudamérica y el Pacifico, y las zonas de libras esterlinas. Este enfoque nos lleva al concepto de zonas de influencia y a las consecuencias que surgen debido a estas agrupaciones. La segmentación en función de los patrones comerciales de un país es un enfoque difícil para la mayoría de las empresas. Si una empresa quiere vincular la segmentación de mercados a la selección de mercados, tendrá que emplear macrovariables para
segmentar los mercados internacionales. Liander et al. (1967), partidario de un enfoque basado en la segmentación geográfica, ofrece una forma de vinculación entre agrupación y selección de mercados que depende de: Los niveles de desarrollo económico Factores culturales y políticos. El tamaño del negocio de la empresa en un país. La propiedad de la empresa o el patrón de distribución en un país. El crecimiento de ventas potencial de un país. La fase de desarrollo del mercado objetivo.
Con este enfoque, la empresa puede agrupar los mercados – país según sus similitudes en función del nivel de desarrollo de cada uno, o con criterios geográficos. Con este análisis se clasifica a los países en grupos dependiendo de su nivel de desarrollo. Esta técnica hace hincapié en el nivel de similitud entre mercados según el número de atributos que comparten, Con él, la empresa selecciona mercados a través del siguiente esquema:
Evalúa el ajuste entre sus productos y cada uno de los grupos y selecciona el más prometedor. Selecciona el país más prometedor del grupo y, si los resultados de la investigación en destino son favorables, lanza el producto. Para seleccionar mercados adicionales en los que entrar, selecciona dentro del mismo grupo, pero otro mercado diferente.
El segundo enfoque es similar al primero, aunque los países se agrupan por situación geográfica en lugar de hacerlo por grado de desarrollo. El supuesto subyacente en este caso es que los países de la misma región muestran características similares, por ejemplo cultura, religión, etc. Según este enfoque la empresa hace lo siguiente:
Seleccionar una región. Crear una escala de desarrollo. Seleccionar un país de entre todos los de la región.
En las futuras entradas a otros mercados la empresa primero considerará los que presenten el mismo grado de desarrollo dentro de la misma región, y después los que presenten un nivel de desarrollo diferente.
1.4. Segmentación de mercados en base a la cultura La existencia de diferencias locales basadas en factores étnicos o culturales también presenta la posibilidad de la segmentación geográfica. La cultura puede ser una ayuda o una
barrera
para
el
marketing
internacional.
En
países
poblados
con
culturas
heterogéneas, las actividades de la empresa se pueden ver perjudicadas. Para medir este riesgo sería adecuado examinar el tamaño del mayor grupo lingüístico y el tamaño del mayor grupo religioso para conseguir una aproximación del impacto cultural. El mercado será más accesible cuanto más grandes sean estos grupos. Las diferencias por distancia cultural y empresarial reducen el nivel de compromiso de las empresas en mercados lejanos. Los países o mercados con poca distancia empresarial son los que presentan estabilidad política, un buen desarrollo económico, similitud y homogeneidad cultural y numerosas oportunidades del mercado, pero también barreras legales y de cara al comercio. Estos mercados suelen ser geográficamente cerrados y las diferencias culturales y los problemas de comunicación que surgen de las diferentes perspectivas sociales, actitudes y lenguajes no suponen impedimentos al negocio. Cuanto más lejano sea el mercado en términos de distancia empresarial, más probabilidades tendrá la empresa de aprovechar la ocasión mediante la exportación, y menos de invertir en estos mercados. El riesgo y la falta de conocimiento de los mismos contribuyen a aumentar la distancia.
1.5. Variables de segmentación por país El principio básico a la hora de seleccionar entre las características de los países es el rendimiento como medida de la demanda efectiva y la accesibilidad al mercado. Los factores que parecen surtir un efecto más significativo son la estructura cultural y social, el nivel de desarrollo económico y el grado de sofisticación técnica. La cultura determina la conducta de los consumidores pero como es difícil de medir, esta variable se utiliza junto con otras. Así, se utilizan variables como la estructura social la educación, el nivel de vida, etc. Las medidas de progreso económico o de desarrollo se asocian con rentas altas, industrialización, modificación de los patrones comerciales y acumulación de capital físico y humano. La utilización del PNB para los productos industriales y la población para los productos de consumo suele ser poco efectiva, pero la información comercial, el
consumo de energía, la fabricación y las variables monetarias tienen un peso considerable a la hora de medir la demanda de importación de bienes industriales. Las diferentes medidas de renta y estabilidad de la divisa son muy importantes a la hora de explicar la demanda de importación de productos de consumo. Además de calcular la demanda efectiva de los productos de la empresa en un determinado país, es necesario estudiar otras variables que pueden determinar el éxito de una u otra estrategia de comercialización y segmentación. Concretamente, se trata de si un país se puede considerar como un todo y el nivel de demanda se concentra en un número reducido de regiones, o si la demanda se dispersa por varias pequeñas regiones. Algunas medidas de concentración de demanda son el número de grandes centros urbanos y el tamaño de la ciudad más grande respecto al tamaño del país. En este sentido se suele considerar EE.UU. como una serie de mercados regionales con muchos núcleos urbanos. China es otro país que debería recibir el mismo tratamiento, dada la dispersión de su población. El nivel de desarrollo de un país también es un factor que se ha de tener en cuenta. Los países con rentas altas tienden a presentar mejores comunicaciones e infraestructuras de distribución y marketing, lo que permite que la demanda, aunque dispersa, se pueda satisfacer de forma eficiente. A este respecto, EE.UU. está en la parte alta de la lista, pero no ocurre lo mismo con otros grandes países como China. Muchos mercados emergentes pequeños que no han desarrollado regímenes de protección económica sofisticados podrían estar abiertos a empresas extranjeras, mientras que grandes países como Japón presentan normas proteccionistas y podrían estar menos abiertos. Unas consideraciones diferentes de los mercados que están abiertos a la inversión pero cuyos compradores prefieren los productos locales.
2. ORGANIZACIÓN
DE
LA
ESTRATEGIA
COMERCIAL
INTERNACIONAL. Las
empresas
internacionales
podrían
estandarizar
y
centralizar sus
actividades
comerciales según las funciones de negocio: generalmente, el marketing es la última función que se centraliza. De forma alternativa, las empresas pueden centralizar determinados elementos del marketing mix: el posicionamiento de producto suele estandarizarse y controlarse de forma centralizada, mientras que para la distribución y el precio se suele dar mucha más libertad de movimiento a las filiales. Algunas empresas estandarizan y centralizan decisiones por productos, en función del impacto de la cultura y de las economías de escala. También se puede recurrir a la estandarización y la centralización por país: los países más pequeños o los que arrojan peores resultados, así como los mercados más recientes, pueden necesitar más respaldo desde la central, y por eso ser más susceptibles de estandarización y centralización. Estos dos fenómenos presentan ventajas y desventajas. Por un lado puede ofrecer economías de escala, pero la empresa también puede reaccionar lentamente a los cambios del entorno y perder clientes. Por otra parte, la descentralización permite a la empresa ser rápida y estar conectada constantemente con los clientes, pero el efecto de costes de la capacidad y los recursos adicionales podrían no tener justificación alguna. En teoría, los servicios compartidos de back office se convierten en un modelo del que la empresa obtiene beneficios cuando opta tanto por la centralización como por la descentralización. Los servicios de primera línea, como por ejemplo la fuerza de ventas, el marketing o la distribución, deberían estar descentralizados y personalizados para ajustarse a las necesidades de los mercados, y el resto de servicios deberían estar centralizados. Concretamente en Europa, puesto que ahora la mayoría de las empresas operan en euros, un único centro de servicios puede bastar para las funciones financieras y administrativas de la empresa, como por ejemplo la función de cobro. En el futuro, la solución óptima será un sistema paneuropeo de servicios compartidos para las actividades de back office. Con este tipo de organización, la empresa consigue economías de escala a la vez que conserva la capacidad de reacción y la cercanía con los clientes. Con estos principios, y si se estudia la estrategia de marketing internacional de la empresa respecto a estandarización y centralización, así como el modo en que está
organizada, se pueden clasificar las empresas en torno a varias categorías. Así las grandes empresas como Nestlé pertenecerán a la categoría de empresas de mando, puesto que operan en mercados globales integrados y el sistema de negocio se controla desde la sede en Suiza. Nestlé es una empresa que opta por la estandarización y la centralización. En el extremo opuesto se sitúan las empresas muy pequeñas, que acaban de llegar al mercado internacional, reconocen los segmentos de mercado globales, desarrollan estrategias específicas y operan con autonomía local en el sistema de negocio. Estas empresas están descentralizadas y personalizadas o diferenciadas. Entre estos dos extremos, se encuentran las empresas que tienen autonomía de marketing y autonomía operativa. Más concretamente y centrándonos en el equipo de ventas internacional, podemos afirmar que para conseguir el éxito, deben conocer a fondo la cultura internacional de los clientes, además de ser capaces de adaptarse a ella, si fuese necesario. Se han identificado una serie de características importantes para adaptarse a nuevas culturas. Las más básicas son: Tolerancia ante la ambigüedad y disposición a cambiar objetivos Poca orientación a tareas que permita ser flexible en diferentes circunstancias Mente abierta y visión de la vida libre de perjuicios Empatía Capacidad de comunicación intercultural Independencia Flexibilidad no quiere decir que los vendedores renuncien a su forma de hacer negocios y se vuelvan nativos antes las circunstancias difíciles, sino que en este tema el papel del idioma es fundamental. El conocimiento del idioma de la otra parte es fundamental para el éxito de las relaciones interpersonales y de los resultados. La mayoría de los vendedores y de los negociadores necesitan una serie de habilidades técnicas y sociales concretas. Éstas son imprescindibles en la mayoría de situaciones de comercialización de productos técnicos. La empresa internacional se da cuenta de que existen numerosos puntos de contacto con la empresa cliente. Por ejemplo, los empleados de marketing y ventas se han de comunicar y han de negociar con los usuarios, el departamento de compra y otros sectores influyentes, mientras que los usuarios del extranjero también están en contacto con el departamento de fabricación de la empresa. El mix de habilidades técnicas y sociales tiende a variar en función del país.
Las contrapartes de sociedades tradicionales pueden operar basándose más en la competencia social: quiénes son, qué contactos tienen, a qué clase social pertenecen. Así, los estadounidenses se suelen encontrar tratando con empresas que valoran sus habilidades sociales más de lo que aquéllos consideran apropiado, ya que ellos, por ejemplo, no tienen reparos en ser excesivamente directos, incluso bruscos en algunas ocasiones, sin pensar que la otra parte pueda sentirse ofendida por ello. La diferencia subyacente a esta definición de papeles sirve para explicar en parte el sentimiento de distancia social que implica conseguir un acuerdo tanto dentro como fuera del proceso de negociación. Dentro de la estrategias de selección de equipos de venta, las empresas tienen tres opciones, pueden seleccionar empleados de su país que residen en el extranjero (expatriados), nacionales del país de destino, o ciudadanos de un tercer país. Las empresas de productos industriales suelen optar por la primera opción por la necesaria competencia técnica de estos empleados y por su capacidad para prestar servicios postventa. Aunque esta opción presenta sus ventajas, también tiene sus costes: Estos empleados suelen tener más problemas para desenvolverse en una cultura extranjera, de modo que pueden ser poco efectivos. Estos empleados son más caros que los nacionales. Se necesita mucha formación y sensibilidad hacia la cultura extranjera antes de mandar a los empleados a otro país. Esta opción también implica ofrecer formación detallada sobre el idioma y la cultura de la empresa, puesto que el distanciamiento cultural vuelve inefectivo a cualquier vendedor. La segunda opción, la de contratar a un ciudadano del país de destino, tiene la ventaja de que se está contratando a alguien con gran conocimiento cultural y del mercado, que domina el idioma y que está acostumbrado a los hábitos empresariales. Los nacionales suelen ser más baratos, excepto en el caso de economías avanzadas como Japón, EE.UU. y Alemania. El periodo de ajuste es menor, puesto que los vendedores locales pueden ser eficaces en un periodo de tiempo relativamente corto. No obstante, existen dos desventajas en la contratación de ciudadanos locales: Puede que no tengan el conocimiento detallado que se necesita del producto. Puede que no entiendan la cultura de la empresa.
Es la opción más utilizada cuando la respuesta al mercado y a su cultura es más importante que la comunicación entre las personas, tanto in situ como en las oficinas principales. La tercera opción de que dispone la empresa es contratar a ciudadanos de terceros países que, si provienen de la zona, pueden ser sensibles a la cultura, y además conocen el idioma. Éste es el caso en países europeos y asiáticos. Los nacionales de terceros países son un compromiso adecuado para las empresas con orientación regionalista. No obstante, existen algunas desventajas:
Los nacionales de terceros países pueden sentir que no pertenecen a la empresa ni al país de destino Pueden sentir que su carrera dentro de la empresa es incierta o poco definida. Pueden resultar más caros.
3. EL
¿BRIEFING?
DEL
PLAN
DE
MARKETING
INTERNACIONAL: ESTRUCTURAS Y ELEMENTOS. La empresa es la que decide si se debe internacionalizar mediante la definición, tanto del alcance del marketing internacional y de las estrategias de que dispone, como de un marco analítico que le permita comprender su proceso de internacionalización. Para poder tomar tal decisión y desarrollar un marco analítico adecuado, es necesario comprender el alcance del marketing internacional en la empresa. Para facilitar este proceso se debe preparar un documento denominado briefing del plan de marketing internacional que tiene cuatro fases:
Fase 1: Mediante el conocimiento del entorno de marketing internacional se analiza el valor de las diferentes teorías con respecto a la situación actual de nuestra empresa, así como las conceptualizaciones de la empresa en los mercados internacionales. A continuación se debe hacer un análisis para entender el impacto de los aspectos organizativos en el proceso de internacionalización: la base de recursos de la empresa y su capacidad de gestión. Un elemento clave es el conocimiento de los competidores y del entorno de marketing más amplio. Los temas que se deben abordar en este apartado son: el análisis de la cultura en el marketing internacional, la economía política de los mercados internacionales y cómo se pueden crear ventajas competitivas y cómo se puede hacer frente a la incertidumbre y al riesgo político (si lo hubiere), así como a la normativa y a las directrices gubernamentales y de organización internacionales. Fase 2: Este apartado se refiere a las estrategias de producto y de marca en los mercados internacionales, se estudian las dimensiones de la estrategia de marketing internacional según el tipo de empresa que estemos tratando. En general solemos hablar de tres tipos de empresas: empresas de productos de consumo, productos industriales y de servicios. En esta apartado debemos incluir un apartado sobre la marca y hacer una segmentación del mercado. Fase 3: Debemos describir la estrategia de penetración que vamos a seguir en el mercado objetivo: exportación, alianzas estratégicas, inversión extranjera directa y adquisiciones. Fase 4: En esta fase debemos abordar las operaciones y la forma de aplicar los programas de marketing internacional. Esto significa alinear la estrategia y los resultados garantizando que los productos y servicios de la empresa lleguen efectiva y eficazmente a los clientes, con el precio adecuado para cumplir los
objetivos de la empresa y de sus clientes sin dejar de ser competitivos. Asimismo, debemos
incluir
cómo
comunicar,
negociar
y
vender
en
los
mercados
internacionales objetivo sin dejar de lado los factores culturales y de negocio. En este apartado debemos contemplar una descripción lo más exacta posible de las operaciones generales de la empresa que irán destinadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de los resultados que se fija la empresa en los mercados internacionales.
4. BIBLIOGRAFÍA o
“Marketing internacional”. García Cruz, R. ED. ESIC, 1999.
o
“Marketing Internacional” Nieto, A. y Llamazares O., ED. Pirámide, 2001.
o
“Global Marketing Management” Keegan, W. J. ED. Dryden Press, 2001.
o
“Casos Prácticos de Marketing” Lambin, J. J. ED. McGraw Hill, 1995.
o
“Estrategias de Marketing Internacional” Hollensen, S. Ed. Prentice-Hall, 2010.