5. La gestión comercial by sanromanempresas

UNIDAD V: LA GESTIÓN COMERCIAL

Índice UNIDAD V: LA GESTIÓN COMERCIAL ____________________________ 1 1.

EL PROCESO DEL CRM ___________________________________ 3

1.1. ¿CÓMO IMPLANTAR CON ÉXITO UNA ESTRATEGIA DE CRM? _________ 3 LAS TECNOLOGÍAS DEL CRM __________________________________ 7

2.1. TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM _____________________________ 7 2.2. COMPONENTES DE LA TECNOLOGÍA CRM______________________ 9 3. EL PERMISSION MARKETING_______________________________ 13

3.1. QUÉ ES EL PERMISSION MARKETING ________________________ 13 3.2. EN QUÉ SE BASA EL PERMISSION MARKETING __________________ 14

1. EL PROCESO DEL CRM 1.1. ¿Cómo implantar con éxito una estrategia de CRM? Qualitas Hispania, en su trabajo CRM

Customer

Relationship

Management nos ofrecen una serie de recomendaciones a la hora

estrategia

implantar de

CRM

una en

empresa: Entender

cambio

estratégico CRM es implantar una estrategia de negocio centrada en el Cliente. La base de partida es comprender que nos hallamos ante un cambio estratégico profundo. Parece obvio. Sin embargo, los mayores fracasos en la implantación de una estrategia CRM vienen de una trivialización del proyecto, reduciéndolo a cambios parciales en la organización comercial soportados por un sistema de información, o a la implantación, o subcontratación, de los servicios de un CallCenter. Si nosotros, como responsables ejecutivos, no nos creemos que, de verdad, el Cliente debe convertirse en el núcleo central de nuestra organización y su elemento más preciado, mejor que no abramos el melón. Esta nueva estrategia conllevará cambios profundos en la interacción con el Cliente:

Del Cliente estándar al Cliente individualizado.

Del Cliente como elemento externo del Sistema, al Cliente como elemento central y activo.

De relación puntual a relación a largo plazo, o lo que es lo mismo, del marketing transaccional al marketing relacional.

Valor para abordarlo “Estrategia es tomar el control de tu propio destino” Entender las necesidades del Cliente y tratar de satisfacerlas, no es una moda de gestión pasajera, no es una lucha empresarial interna con ganadores y perdedores. Es una oportunidad para movilizar a toda nuestra organización hacia un objetivo y luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una oportunidad para hacer estrategia de verdad. Visión global El Cliente y su satisfacción no es patrimonio exclusivo de ningún área o departamento de la empresa. La satisfacción del Cliente debe ser un reto compartido por todos. -

Se diseña junto con el producto.

Se muestra en la recepción o en la atención telefónica.

Le proporciona el uso de una página web bien diseñada, que nos incita a conocer más de la organización y sus productos, o a teclear el número de nuestra tarjeta de crédito.

Está presente en la entrega y uso del producto o servicio.

Le soporta un buen sistema de información.

Se confirma con un buen servicio postventa.

Por tanto, requiere de una visión global de la actuación, porque, más pronto que tarde, afectará a toda nuestra empresa, (personas, procesos, tecnología, organización, objetivos, compensación, cultura, cambio...) y, por supuesto, a la relación con nuestro Cliente. Actuación particular Cada empresa es un mundo. Seguramente estarán de acuerdo con nosotros si afirmamos que un buen gestor desconfiaría de una estrategia enlatada, sin embargo, muchas empresas se embarcan en un programa CRM sin hacer un mínimo análisis de dónde están y a dónde van.

Hay un dicho marinero que afirma que: “nunca soplan buenos vientos para un barco que no lleva rumbo”. Una actuación en un entorno tan sensible como el que nos ocupa, requiere un buen análisis de la situación de partida, así como una visualización de los objetivos que perseguimos. Por otra parte, es básico entender cuáles son los valores y puntos fuertes de nuestra organización que debemos preservar. Por tanto, ojo con cualquier planteamiento que suponga “café para todos”. El desarrollo de una estrategia CRM No tomemos atajos. La implementación de una estrategia CRM abarca un conjunto de actuaciones básicas, que debemos abordar en su totalidad para garantizar el éxito de la iniciativa. Estas actuaciones están definidas en ProCheck, metodología desarrollada por Qualitas Hispania para implantar con éxito una estrategia CRM en la Empresa. ProCheck tiene tres fases de aproximación, sostenidas en una permanente gestión del cambio en la organización.

FASE I. ANÁLISIS Se aborda con el objetivo de conocer cómo se gestiona la relación con los Clientes, qué aportación de valor se entrega, y cuáles son sus necesidades y percepciones para, así, diseñar una solución a la medida de las necesidades de la organización. Que el Cliente sea el referente de la organización, supone la necesidad de tener un profundo conocimiento de qué es lo que necesita, cómo percibe el servicio, cómo percibe a la competencia, dónde encuentra mayor aportación de valor, cómo nos diferenciamos ante él, qué posibilidades de personalización del servicio existen…

FASE II. DIAGNÓSTICO Esta fase tiene como objetivo diseñar, a partir de los resultados del análisis, una solución a la medida de las necesidades de la organización, medir el impacto que la solución supone desde el punto de vista organizativo y tecnológico, fijar y cuantificar los objetivos de la estrategia y alinear al equipo directivo con los resultados y la solución. FASE III. ACTUACIÓN Esta es la fase en la que se implanta el Plan Director: procesos, tecnología, metodología de seguimiento y formación, así como la definición y control de los KPI’s. Un plan de puesta a punto permanente Emprender una estrategia empresarial basada en la gestión de las relaciones con el Cliente, al igual que ocurre con la excelencia, es más un camino a recorrer que un objetivo en sí mismo. Avanzar con éxito por este camino, requiere un plan de puesta a punto continuo de la organización, sus personas y los procesos que la soportan. Por otra parte, la aplicación de una estrategia de CRM, tiene unas grandes implicaciones socio-culturales en la empresa, lo que conlleva una cuidadosa gestión del cambio durante todo el proceso del desarrollo e implementación de la misma, así como un estudiado proceso de comunicación y alineamiento de los directivos para garantizar el éxito de la iniciativa. Debemos asumir que poner el norte en el Cliente implica aceptar y gestionar el reto del cambio permanente, alineando a nuestra organización con las necesidades y expectativas de nuestro Cliente, que evolucionarán de manera continua. Son una suerte de “perpetuum mobile”.

2. LAS TECNOLOGÍAS DEL CRM Entre las diferentes definiciones de CRM existen coincidencias como que lo definen como una estrategia de negocios disciplinada y reconocen que la tecnología es el motor de dicha estrategia. Dejando a un lado la definición de CRM como estrategia nos centraremos en este apartado en analizarlo como tecnología y, desde este punto de vista, la definición de CRM comúnmente aceptada por todo el sector de los componentes de la tecnología CRM ha sido convenientemente expuesta por META Group en

“The Customer Relationship

Managemente Ecosystem”.

2.1. Tipos de tecnología CRM En la definición de CRM dada por META Group encontramos tres segmentos: operativo, analítico y colaborativo. La arquitectura tecnológica está a caballo entre los aspectos operativo y analítico. El CRM operativo es el conjunto de aplicaciones CRM de interfaz con el cliente: la automatización de la red de ventas, automatización del marketing empresarial y los paquetes de software que reúnen todos estos aspectos conjunta y simultáneamente. El segmento analítico incluye los mercados y almacenes de datos, tales como los repositores de clientes usados por las aplicaciones que utilizan algoritmos para diseccionar esos datos y presentarlos en una forma que sea útil para el usuario. El CRM colaborativo abarca todos los puntos de contacto con el cliente (todos los diferentes medios de comunicación con los que se puede interactuar como cliente, tales como correo electrónico, llamadas telefónicas, fax, páginas Web y demás). Incluye aplicaciones tales como el software para gestión de relaciones con los asociados (PRM), con el que se familiarizará a lo largo de este manual. Aunque esta definición sigue siendo un recursos heurístico que nos sirve para entender qué es un CRM, está comenzando a evolucionar. Un momento importante en esa evolución es la utilización de analíticas incorporadas en las aplicaciones de CRM colaborativo y operativo. Las analíticas se han convertido en una herramienta de tiempo

real para entender las transacciones y los datos que son capaces de recopilar las aplicaciones de CRM colaborativo y operativo. CRM operativo Éste es el segmento de CRM más parecido a ERP. De este segmento del espectro forman parte las funciones empresariales típicas relacionadas con el servicio al cliente, la gestión de pedidos, el sistema de facturación y la gestión y automatización del marketing y de las ventas. Éste es, quizás, el uso principal de CRM hasta la fecha. Un aspecto del CRM operativo es la posibilidad de integrarlo con las funciones financieras y de recursos humanos de las aplicaciones de planificación de recursos empresariales (ERP), tales como PeopleSoft y SAP. Con esta integración, se puede implementar una funcionalidad extremo a extremo, desde la gestión de punteros de venta hasta el seguimiento de pedidos, aunque no siempre de forma sencilla. De hecho, las tasas de fracaso en proyectos de CRM, de acuerdo con los estudios realizados por varias organizaciones de analistas, se demuestra que está entre el 55% y el 75%. Una razón para el fracaso del proyecto, y a veces la causa de problemas incluso aunque la implementación haya tenido éxito, es la falta de capacidad para la integración con los sistemas heredados. CRM analítico El CRM analítico consiste en la captura, almacenamiento, extracción, procesamiento, interpretación y generación de informes de datos del cliente para un usuario. Empresas tales como MicroStrategy han desarrollado aplicaciones que pueden capturar estos datos da partir de diversas fuentes y almacenarlos en un repositorio de datos de clientes para, más tarde, utilizar cientos de algoritmos para analizar e interpretar los datos según sea necesario. El valor de la aplicación no está sólo en los algoritmos y en el almacenamiento de datos, sino también en la capacidad de personalizar individualmente las respuestas utilizando estos datos. CRM colaborativo Éste es casi un caso de solapamiento. Es el centro de comunicaciones, la red de coordinación que proporciona el hilo conductor entre el cliente y la empresa. Puede tomar la forma de un portal, de una aplicación de gestión de relaciones con los asociados (PRM) o de un centro de interacción con el cliente (CIC, Customer Interaction Center). Podría tomar la forma de canales de comunicación tales como la Web o el correo electrónico, aplicaciones de voz o correo ordinario. Podría implicar la implementación de estrategias de canal. En otras palabras, se refiere a cualquier función de CRM que proporcione un punto de interacción entre el cliente y el propio canal.

2.2. Componentes de la tecnología CRM Además de los tipos de CRM entre los que se puede elegir, tenemos los componentes con los que se forma el sistema CRM. ¿Cuál es la diferencia?. Imagine que el CRM colaborativo, analítico y operativo son el modelo de coche; los componentes son, entonces, las piezas situadas bajo el capó; algunas serán de cromo, otras estarán llenas de grasa, pero todas ellas están ocultas. El motor de CRM Éste sería el repositorio de datos de clientes. El mercado o almacén de datos es el lugar en el que toda la información del cliente se captura y almacena. Estos datos podrían incluir datos básicos tales como el nombre, dirección, número de teléfono y fecha de nacimiento. Podrían incluir información más sofisticada, tal como el número de veces que el cliente ha accedido al sitio Web de la empresa y lo que hizo en las páginas a las que accedió, incluyendo la cantidad de tiempo que estuvo mirando el suéter de cachemira. Podría incluir el histórico de las operaciones de soporte en el servicio de atención al cliente y de las operaciones de compras en el sitio Web. En último extremo, el propósito es disponer de un único punto donde esté almacenada todo la información de cada cliente individual, de manera que se pueda crear una vista del cliente unificada para todos los departamentos de la empresa que necesiten conocer los datos que están almacenados en este motor de CRM. Soluciones de interfaz externa Éstas son las aplicaciones unificadas que se ejecutan sobre el almacén de datos del cliente. Pueden ser las aplicaciones de automatización de redes de ventas, de automatización del marketing, de interacción con el cliente y de soporte y servicio al cliente. Lo importante es que la base fundamental de estas soluciones está en las analíticas, informes y el acceso instantáneo y fácil a toda esa información. En el entorno cliente-servidor, y ahora en el entorno de Internet, proporciona a los empleados la información que necesitan para tomar decisiones informadas sobre el siguiente paso que deben dar frente a un cliente, tanto si consiste en cerrar una oportunidad de ventas como si se trata de resolver una queja del cliente. Las aplicaciones más específicas proporcionan un elemento de autoservicio para el cliente.

Caso práctico: Amazon Cuando se conecta a Amazon.com con su identificador personal y su contraseña, Amazon le ofrece recomendaciones específicas que están basadas en esos algoritmos analíticos complejos, interpretando aquello que usted mismo ha indicado que son sus preferencias y haciéndolo de una manera bastante sofisticada. Ni una sola alma humana ha tocado su archivo; todo está automatizado. El autoservicio es la posibilidad de actuar en función de las recomendaciones (esto es, comprar aquellos que nos recomiendan).

Integración de aplicaciones empresariales para CRM Estas herramientas de integración se sitúan entre la zona de interfaz externa y la zona interna de CRM. Están situadas, asimismo, entre el sistema CRM recién instalado y los sistemas heredados de la empresa, que llevan allí toda la vida. También permiten la comunicación entre distintos sistemas de CRM. Son fragmentos de código, conectores y puentes, a los que, en su conjunto, se les denomina EAI (Enterprise Application Integration) y que eran conocidos anteriormente como middleware. Las aplicaciones de EAI proporcionan los sistemas de mensajería y los servicios de transformación de datos que permiten a un sistema comunicarse con otros sistemas de diferentes características, con independencia del formato. Al pasar Internet a primera línea, se espera que XML se convierte en la interfaz universal que permita a un sistema comunicarse con cualquier otro. Sin embargo, dado el actual estado de XML, y la evolución de estándares XML verticales con diferentes descripciones de datos particulares de determinados sectores verticales, XML no está todavía disponible como interfaz universal, aunque continúa ganando terreno como estándar. El aspecto más importante de las aplicaciones de interconexión de tipo EAI ha sido siempre el precio, existiendo aplicaciones para interconectar Siebel a SAP con un coste de adquisición y configuración de decenas e incluso cientos de miles de dólares. Más recientemente, sin embargo, empresas como Scribe Systems han estado produciendo interfaces y aplicaciones de intercomunicación entre múltiples sistemas muy efectivas y a unos precios bastante razonables. CRM en los procesos internos Ha habido una evolución significativa de CRM en los últimos años. Las analíticas han pasado, cada vez más a estar integradas desde el principio con el resto de los elementos de CRM. De hecho, las analíticas incorporadas son ahora parte de algunas de las aplicaciones CRM multifunción, tales como PeopleSoft CRM 8.0. De modo que, mientras

las operaciones de los algoritmos analíticos todavía se desarrollan en segundo plano, ahora tienen una visibilidad clara y diferenciada (se pueden ver a kilómetros de distancia) dentro de las aplicaciones operativas a las que se accede en tiempo real. Esto significa que, si se necesita ver el comportamiento en cuanto a ventas de los clientes, se puede hacer mientras se están produciendo las propias ventas, o al menos mientras se están introduciendo los datos correspondientes en el sistema. Esto representa un avance significativo en el valor real que un sistema CRM tiene para sus usuarios.

Caso práctico: implantación de un ERP Bellsolà es una de las 4 grandes empresas nacionales del sector de la fabricación de masa congelada para panadería y bollería. Compañía de inicios como empresa familiar y con una larga historia y tradición en el oficio, ha abordado en los últimos tiempos un ambicioso proceso de profesionalización, concretado en cambios estructurales y en la puesta en marcha de un sistema de gestión integrada ERP -Microsoft Dynamics AX- de la mano del implantador Prodware. La fábrica de Bellsolà se sitúa en Aiguaviva (Girona), donde cuenta con 5 líneas de pan totalmente automatizadas y 2 líneas de bollería. Con ellas dispone de una capacidad diaria

producción

500.000

barras,

con

las

líneas

producción

funcionamiento de lunes a domingo. Bellsolà se dirige al mercado a través de un amplio número de distribuidores y de 7 delegaciones que le ayudan a dar servicio en cualquier canal y población de la península y las islas. Buena muestra de su extraordinaria competitividad es la apertura de nuevos mercados en los que está obteniendo un notable éxito, como pueden ser Rusia, Sudamérica o los EEUU.

El proceso interno de reestructuración se inició con la

redefinición del modelo productivo y un giro drástico desde un puro enfoque industrial a un enfoque comercial, en el que se alinea toda la compañía hacia el cliente. Estos cambios, han sido liderados por el Director de Supply Chain de la compañía, Robert Morales, quien destaca que "Hemos logrado eliminar los departamentos estancos y ahora trabajamos por proyectos interdepartamentales, con una mayor comunicación entre departamentos. En estos momentos, el área logística interactúa constantemente con comercial, producción, finanzas y recursos humanos, lo que nos ha permitido detectar y aplicar muchas mejoras". Entre los principales objetivos del proyecto, se encontraban, según Robert Morales "La reducción de costes, el incremento de la satisfacción de los clientes y la disminución del capital circulante. Para ello, y con el soporte de Microsoft Dynamics AX como

herramienta de gestión, se han desarrollado indicadores de negocio -KPIs- para el control de la fiabilidad de las previsiones, rendimientos de la fábrica, fiabilidad del inventario o nivel de servicio al cliente, que en definitiva es la suma de todos los anteriores" La implantación de cuadros de mandos logísticos y de producción ha permitido optimizar el transporte (Rutas, lotes, grupajes) la producción (subactividades, productos costosos) y la planificación a corto, medio y largo plazo (Control de stocks, mejora de la gestión de contratación de RR.HH., mejora del servicio al cliente..). Las mejoras conseguidas en los últimos años han permitido, según Robert Morales "Incrementar el nivel de servicio al cliente hasta el 99,6 %, por una parte. Asimismo, hemos disminuido los ajustes de stock, ya sea por roturas u obsolescencias, hasta el 1 caja por cada 1.000. Si comparamos estos datos con los que tenía la compañía en la etapa anterior, esto nos supone un ahorro anual superior a los 600.000 euros". Otras partidas que han supuesto a su vez ahorros anuales han sido la optimización del personal, la optimización de movimientos con almacenes externos, y ahorros en material auxiliar, transporte o almacenamiento, Además, Morales destaca otras mejoras como las facilidades proporcionadas por Microsoft Dynamics AX. "En estos momentos, una sola persona planifica la producción y realiza los pedidos a los proveedores y la Planificación de la Demanda con Microsoft Dynamics AX, "simplemente apretando un botón". Las conclusiones del Director de Supply Chain son rotundas: "Para cualquier empresa fabricante y comercializadora en cualquier canal, del segmento medio alto como Bellsolà, un producto como Microsoft Dynamics es el que mejor se ajusta, ya que es super flexible y se adapta a cualquier necesidad". El futuro de Bellsolà está, según Morales, en seguir apostando por la calidad y la innovación, con el objetivo claro de incrementar las exportaciones. Para ello, la mejora de los sistemas de información ha de ser constante, y en ese sentido la apuesta va a seguir siendo importante, a tenor de los resultados obtenidos.

3. EL PERMISSION MARKETING 3.1. Qué es el permission marketing Piense en el nivel de permiso que tiene usted como cliente con respecto a las compañías a las que compra habitualmente bienes o servicios. O piense en su propia compañía, y en las cosas que los clientes le permiten hacer y las que no: está claro que, mientras a algunas compañías les están permitidas unas confianzas impresionantes que llegan incluso a que los productos o servicios sean enviados al cliente sin que este lo solicite, otras empresas no pueden hacer nada que exceda la prestación del servicio o la entrega del producto sin que ello se considere una invasión de la privacidad o una intromisión molesta. Pensemos, por ejemplo, en clubes de libros, vinos o música que escogen una selección para sus asociados y se la envían directamente, o en el nivel de permiso que damos a nuestro banco a la hora de manejar nuestros datos o decidir si pagar o no un recibo determinado, o si enviarnos una tarjeta de crédito oro cuando teníamos una normal. En contraste, pensemos en la infinidad de mailings masivos que recibimos de compañías que no conocemos de nada, o en las que jamás hemos depositado nuestra confianza: ¿por qué será que los niveles de respuesta en esos casos se miden por décimas de punto porcentual? El Permission Marketing es un concepto desarrollado por Seth Godin, ex-vicepresidente de marketing de Yahoo!, en su libro del mismo nombre, traducido al español (“El Marketing del Permiso”, Ed. Granica, 2001), y supone un concepto

verdaderamente

original y que encaja con la filosofía del Customer Relationship Management (CRM). Se trata de intentar mantener una relación con nuestro cliente que nos permita obtener de él un nivel de permiso determinado, que dé lugar a un desarrollo provechoso para ambas partes. Esto es más o menos posible en función del tipo de producto o servicio, de la intensidad de la relación, de la percepción de valor, etc., pero lo que es evidente es que tiene por necesidad una orientación a largo plazo, y que se separa bastante del marketing imperante hasta el momento.

3.2. En qué se basa el permission marketing El permission marketing se opone al llamado interruption marketing o marketing tradicional. Pensemos, utilizando un ejemplo del propio Godin, en cómo funciona el marketing tradicional: una empresa interrumpe algo que estamos haciendo (disfrutar de una película, navegar en una página web) para entregarnos un mensaje que nosotros no hemos pedido sobre un producto o servicio que puede que necesitemos, o puede que no. El paralelismo sería como si yo quisiéramos buscar pareja, y para ello nos ponemos un traje elegante, vamos a un lugar donde pueda haber bastantes “posibles parejas”, y nos dedicamos a ir de la primera a la última interrumpiendo su conversación para preguntarles si tienen plan para esta noche. ¿Qué hacemos si nuestro plan sale mal, es decir, si se nos acaba el bar y seguimos sin plan? Simplemente, despedimos al sastre que nos hizo el traje. Esto es lo que hacen muchas compañías: pagan a una agencia para que les diseñe una forma de interrumpir a todo el mundo con un mensaje y, si no funciona, cambian de agencia. La contrapartida en versión permission sería buscar un grupo de “posibles parejas” con unas características especiales (temas en común, etc.) y acercarse a la primera de ellas con un conocimiento claro de quien es y de la “propuesta de valor” que mis encantos le ofrecen, e intentar ir avanzando en el permiso que tengo para hablar con ella, cenar con ella, etc. Imaginemos, por ejemplo, que yo me convierto en un cliente fiel de una librería. Es posible que, si esta librería intenta ir conociendo más y más mis gustos a partir de no sólo los libros que compro en ella, sino también aquellos por los que me intereso, aquellos que confieso tener aunque no compré en esa librería, los datos que entrego de mi personalidad, ocupación, etc., esta librería llegue un momento en que pueda hacerme recomendaciones bastante acertadas sobre libros – o, en un momento dado, otros productos – que me pueden interesar. Si además estudia los libros que compran otros clientes de características parecidas a mí, puede hacerme recomendaciones bastante eficientes. Posiblemente yo reconozca un

valor en

esos mensajes que

me llegarían

con

recomendaciones de libros, los compre o no. Incluso es posible pensar en un escenario en el que yo otorgue mi permiso a esa librería para que empiece a enviarme libros cuando crea que van a ser de mi interés, posiblemente pidiéndome mi autorización previa o facilitándome una manera cómoda de devolverlos si no ha acertado (circunstancia que además sería aprovechada para ahondar en el conocimiento que la

librería tiene sobre mí). Cuando la librería alcanza este nivel de confianza, el escenario en el que yo abandono esta librería y me arrojo en brazos de un competidor sólo puede ser provocado porque yo me dé cuenta de que la librería ha abusado de mi confianza, por ejemplo, vendiéndome los libros manifiestamente más caros, u ofreciéndome productos que no necesito de una manera consistente. Esto me permitiría ir progresando en mi “cuota de cliente”, e incluso desarrollar a ese cliente para que me compre otras cosas que no son libros, pero guarden cierta relación. Resulta casi inquietante como alguno de estos sitios son capaces de recomendarte, por ejemplo, música, basándose en los libros que has comprado, aunque nunca hayas comprado música en ese canal, y ver como aciertan en un gran número de casos con discos que ya tienes, que sabes que te gustan o que tenías pensado comprar.

Caso práctico: implantación de un CRM en el Real Madrid C.F. El Real Madrid cuenta con más de 70 sistemas de información para cubrir las necesidades de su negocio. Antes de la implantación de Microsoft Dynamics AX, la información se encontraba en 15 sistemas diferentes y aislados. “En el pasado necesitábamos hasta una hora para localizar la información y extraer un ratio de nuestra actividad” nos explica D. Enrique Uriel, director de TI del Real Madrid. Además el contar con sistemas de información independientes en cada departamento, suponía que un mismo dato podía provenir de varias fuentes y ser completamente distinto dependiendo del lugar de origen. Otro aspecto importante a la hora de seleccionar un sistema ERP era la flexibilidad. En palabras de D. Carlos Martinez de Albornoz, Director General Corporativo del Real Madrid “Una de las características de este negocio es la tremenda flexibilidad que necesitamos, las fuentes de ingresos son cambiantes y debemos adaptarnos a las circunstancias….necesitamos herramientas que soporten nuestras estrategias de crecimiento”. Solución Hace dos años el Real Madrid decidió modernizar sus sistemas de información, para ello consideraron las ventajas e inconvenientes de las distintas ofertas que el mercado les ofrecía. La solución elegida debía cumplir cuatro requisitos críticos para el Real Madrid: -

Necesidad de un entorno robusto.

Plataforma que permitiera gran flexibilidad en la integración de diferentes sistemas.

Soluciones basadas en las tendencias del mercado.

Soluciones flexibles que permitieran adaptarse a los requerimientos cambiantes del negocio.

Don Enrique Uriel nos explica las razones de estos requisitos: “La infraestructura de TI en el Real Madrid es compleja en cuanto a requerimientos debido a sus distintas áreas de negocio, …además nuestro departamento debe proporcionar seguridad, integridad, disponibilidad y confidencialidad de la información a la organización. Todo debe funcionar el 100% del tiempo, sin excusas, y especialmente durante los eventos. Nuestro departamento debe seguir la velocidad creciente que nos impone nuestro negocio. Debemos entender sus necesidades, integrarlas en el sistema y hacer trabajar las soluciones para la empresa”. Finalmente el Real Madrid se decantó por la tecnología Microsoft, por entender que era la oferta que mejor cubría estos aspectos y decidió adoptar .NET como lenguaje de desarrollo, SharePoint como portal corporativo y Microsoft Dynamics AX como Solución de Negocio.