UNIDAD V: HABILIDADES DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR by sanromanempresas

UNIDAD V: HABILIDADES DIRECTIVAS DEL EMPRENDEDOR

Índice

INTRODUCCIÓN _______________________________________ 3

2. LA GESTIÓN DEL TIEMPO __________________________________ 3

2.1. EL TIEMPO COMO RECURSO ______________________________ 4 2.2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO _____________ 5 2.3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO _____________________ 6 3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO __________________________________ 9

3.1. EL CAMBIO Y LAS PERSONAS: LA RESISTENCIA AL CAMBIO___________ 9 3.2. LA NECESIDAD DE ANTICIPARSE AL CAMBIO ___________________ 10 3.3. ¿CÓMO DIRIGIR EL CAMBIO? ____________________________ 11 4. TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS __________ 14

4.1. EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS _________________ 14 4.2. LA DECISIÓN: VARIABLES DESTACABLES _____________________ 16 4.3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ______________________ 18 5. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN _______________________________ 21 6. CÓMO MOTIVAR AL EQUIPO DE TRABAJO _____________________ 24 7. RESOLVER CONFLICTOS EN EL EQUIPO DE TRABAJO ____________ 26 8. LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE ________________________ 27

1. INTRODUCCIÓN Una de las principales claves que ayudarán a mejorar el rendimiento de nuestra empresa será la correcta dirección y coordinación de nuestro equipo que haga que cada persona esté motivada y se sienta valorada. No debemos olvidar que el mayor activo de una empresa es su equipo humano, de ahí la necesidad de conocer y dominar

las

habilidades

directivas

más

importantes que nos ayuden a sacar el máximo partido a nuestro equipo. A través de esta unidad dotaremos al emprendedor de aquellas estrategias que le permitan, en su posición de directivo, encargado o superior de un grupo de personas, poder adquirir las estrategias necesarias para desarrollar su trabajo diario de una forma más eficiente y obtener mejores resultados a corto y largo plazo. Para ello, se prestará atención a las competencias requeridas para trabajar en equipo; aprender los conceptos básicos, características, funciones y habilidades que debe tener un líder o ejecutivo comercial; y la correcta preparación de las presentaciones orales, así como las herramientas que le permitirán conseguir el éxito total en este proceso comunicativo. A continuación describiremos las habilidades que son fundamentales para los directivos de las empresas, habilidades que deben desarrollarse y trabajarse para alcanzar los mejores resultados en los equipos directivos.

2. LA GESTIÓN DEL TIEMPO Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la función directiva pues a través de la misma podremos facilitar que otras tareas de un directivo se efectúen con éxito. Así, por ejemplo, la tarea de elaborar una estrategia empresarial tendrá más visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una buena gestión del tiempo. Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una inexistente o una ineficaz gestión del tiempo, con todos los riesgos que conlleva para la empresa y el cumplimiento de un plan estratégico marcado.

2.1. El tiempo como recurso Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos falta de tiempo. Expresiones como “no tengo tiempo” o “necesito más tiempo” son comunes en nuestro vocabulario, no sólo en el ambiente laboral sino también en nuestra vida diaria. ¿Quién no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar una actividad programada? Sin embargo, son principalmente aquéllos que desarrollan funciones directivas y desempeñan tareas que suponen ejercicio de responsabilidad los que perciben de manera más clara el recurso tiempo como un bien escaso. Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los síntomas de estrés, los agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo, conviene citar ciertas características del recurso “tiempo” que nos harán reflexionar y nos llevarán a buscar fórmulas para gestionar de una manera más útil este bien escaso: -

No es almacenable.

Es equitativo, todos contamos con el mismo tiempo.

Es limitado y limitante.

Es indispensable, insustituible, inexorable y no se puede detener.

Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un sentido del tiempo subjetivo. Cuando el caudal de actividades para desarrollar es pequeño parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo, cuando las actividades que tenemos que realizar son muchas, parece como si el tiempo fuese elástico y tuviésemos menos. Partiendo de esta reflexión, y teniendo en cuenta las características del recurso tiempo, nos vemos en la necesidad de gestionarlo para obtener mejores resultados. Todas y cada una de las actividades que realizamos, tanto en nuestra vida personas como profesional, se presuponen como importantes para nosotros, pero hemos de aprender a discernir entre las más importantes y las menos importantes. También es necesario recordar que existen actividades que consideramos urgentes y que tenemos que realizar de manera inmediata. Muchas veces llegan a ser urgentes debido a una mala gestión del factor tiempo, por venir rebotadas de nuestros colaboradores, o incluso, a las relaciones que mantenemos con nuestros clientes, ya sean externos o internos. Casi

todas

nuestras

actividades

más

importantes

están

relacionadas

oportunidades, mientras que las actividades urgentes guardan

con

las

relación con los

problemas. Tal es así, que podríamos decir que las actividades urgentes nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos más importantes.

La gestión del tiempo se basa principalmente en la programación de las actividades y no en la gestión del tiempo propiamente dicha.

2.2. Análisis y diagnóstico sobre el uso del tiempo A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un análisis y diagnóstico sobre el uso del mismo, que consta principalmente de tres pasos: -

Conocer el uso que hacemos del recurso tiempo.

Analizar ese empleo del tiempo.

Hacer un diagnóstico de la situación en la que estamos.

Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberíamos reflexionar sobre tres aspectos fundamentales: -

Lo que creemos que hacemos.

Lo que creemos que deberíamos hacer.

Lo que creemos que estamos haciendo realmente.

Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepción del tiempo subjetiva. Para objetivizar el uso de nuestro tiempo únicamente podremos hacerlo a través del registro por escrito: -

Registro habitual a través de las agendas.

Registro detallado, que se realiza una semana de cada semestre o cuando se produce un cambio de funciones o se incrementan los problemas con el recurso tiempo.

Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar en el problema que nos surge en el uso del mismo: ¿Cuál es el problema?, ¿Dónde surge?, ¿Cuándo surge? y ¿Cómo surge? Asimismo, deberíamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos o sólo en una parte de nuestra actividad. Resulta fundamental obtener información detallada sobre nuestros problemas con el tiempo, en qué lo perdemos y qué períodos de tiempo están optimizados.

Una vez realizado el análisis sería posible efectuar un diagnóstico sobre la situación. Así, podremos saber dos cosas fundamentales: -

La dirección o rumbo que tomará el problema y si perdurará en el tiempo y las exigencias que el propio tiempo nos creará en un futuro.

Los efectos positivos y negativos que este problema ha generado.

Una vez llevado a cabo este análisis y diagnóstico de nuestros problemas con el tiempo, será posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este recurso.

2.3. Herramientas de gestión del tiempo Para elaborar un plan de mejora debemos utilizar determinadas herramientas que nos faciliten la consecución de los objetivos del plan: una mejora en la gestión de nuestro tiempo. Fundamentalmente intentaremos conseguir cuatro premisas básicas haciendo uso de las herramientas para la gestión del tiempo, para así poder elaborar el citado plan de mejora: -

Eliminar aquellas actividades que nos lleven más tiempo y nos aporten menor valor añadido.

Establecer objetivos. Uno de los pilares de las funciones directivas ha sido desde siempre la del establecimiento de objetivos, no iba a ser menos en la gestión del tiempo, donde prácticamente es el objetivo fundamental de la misma. Por ello, si sabemos qué queremos lograr podremos distinguir entre las cosas fundamentales y las menos importantes.

Trataremos de aumentar el control que tenemos sobre el tiempo. Para ello necesitaremos saber lo que marcaba el primer punto: qué actividades son básicas y cuáles superfluas.

Mejorar nuestra actitud con respecto al tiempo a la hora de trabajar. Ordenar todo mejor, ser más organizados, más metódicos, etc. A través de estos esfuerzos personales podremos conseguir más fácilmente optimizar el uso de nuestro tiempo.

Las herramientas principales de las que vamos a hacer uso para gestionar nuestro tiempo de manera eficaz son: la delegación, la planificación y la programación.



La delegación:

A la hora de gestionar el tiempo disponemos de un recurso que, por sí mismo, nos permite el ahorro de mucho tiempo, se trata de la delegación. La delegación permite una descongestión extraordinaria de las tareas. Podremos centrarnos en tareas directivas esenciales y delegar aquellas que puedan ser delegadas a nuestros colaboradores. Además, si el ejercicio de la delegación se realiza correctamente, dotaremos a nuestros colaboradores de autonomía para realizar tareas que

tienen

diferentes

grados de dificultad, incluso tareas que encierran una complejidad alta en determinados casos. Sin embargo, para conseguir que el uso de esta herramienta sea efectivo necesitaremos tener motivados a nuestros colaboradores. A través de una buena

motivación

previa

desempeño

éstos

aumentará

ansiada

descongestión de tareas será un hecho. Todo esto, sin embargo, necesita combinarse con una buena formación de los citados colaboradores y con un buen ambiente de trabajo. Una buena delegación requiere también de lo siguiente: -

Al colaborador le marcaremos unos objetivos pero le dejaremos libertad de actuación.

Dentro de esta libertad de acción prevalecerán las pautas a seguir.

No delegamos la responsabilidad, ésta sigue recayendo en el delegante. El responsable es el jefe.

Debemos saber en todo momento cómo va el desarrollo de la actividad delegada. Para ello hemos de contar con un buen sistema de información.

Asimismo necesitamos establecer mecanismos de control para evaluar los resultados obtenidos una vez finalizada la actividad.

No deberíamos delegar nunca… Actividades directivas Funciones de mando sobre el grupo. Aspectos de estrategia de la empresa. Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente formado. Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes clave.



La planificación:

Cuando hablamos de planificación nos referimos a lo que vamos a llevar a cabo. Así, una buena planificación necesita un buen elemento de control. Como elementos de control contaremos con diferentes planes como el plan diario, el plan semanal, el plan mensual y el plan anual. En estos planes pondremos todo aquello que debemos realizar en los diferentes períodos. En los casos del plan diario se recogerán las visitas, las llamadas telefónicas, otras actividades a realizar, diferentes notas y comentarios sobre las actividades, etc.; en los casos de mayor período de tiempo introduciremos en el plan los objetivos, así como aspectos de desarrollo personal en los casos del plan anual. A través de todos estos planes podremos saber qué es lo que tenemos que cambiar, qué hacemos mal, si cumplimos las prioridades, el grado de eficiencia, y si es acertada la distribución del tiempo que llevamos a cabo. De esta forma, los planes diarios y semanales podrán servir para mejorar y reformar los siguientes, y con el uso de todos ellos podremos facilitar una mejor gestión del tiempo.

La planificación de actividades debe complementarse con una buena planificación



La Programación:

Programar actividades consiste en asignar tiempo a las mismas, esto es, decidir cuándo vamos a hacer esas actividades. Antes de iniciar una jornada debemos tener preparada una hora de programación de las actividades en función de unos objetivos. Las actividades deben agruparse en función de los temas a los que pertenecen, por ello es muy importante prestar atención a los temas principales, y además las más importantes deben ocupar períodos de tiempo más largos. Se ha de hacer uso de una cierta flexibilidad para atender los imprevistos. Determinados espacios temporales se asignarán a la lectura de documentos relacionados con la actividad. Una buena planificación unida a una buena programación son sinónimos de una correcta gestión del tiempo, siempre sin olvidarnos de la delegación como elemento básico.

Actividad Realizado el análisis de un problema se hará un diagnóstico sobre la situación, que nos permitirá extraer dos conclusiones fundamentales, ¿Cuáles son? Solución Las dos conclusiones fundamentales del diagnóstico serán: - La dirección o rumbo que tomará el problema, si perdurará en el tiempo y las exigencias que el propio tiempo nos creará en un futuro. - Los efectos positivos y negativos que el problema en cuestión ha generado.

3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO Hoy en día vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto a nuestra vida personal como a nuestra vida profesional, además de a todos los ámbitos de la sociedad. Estos cambios exigen, no sólo un proceso de adaptación constante, sino también una preparación adecuada para afrontarlos si se presenta de forma brusca. En cuanto a los cambios que afectan específicamente al mundo empresarial, muchos de ellos provienen de los avances tecnológicos que cada día observamos, lo que obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestión y en la manera de trabajar, lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio también en las personas que integran la organización.

3.1. El cambio y las personas: la resistencia al cambio La introducción del más mínimo cambio (aunque tan sólo sea el cambio de mobiliario de una oficina, por ejemplo) afecta a las personas que, por naturaleza, siempre oponen resistencia. Éstos pueden, por tanto, ocasionar graves problemas en el funcionamiento de un departamento, lo que sin duda afecta al correcto funcionamiento de la empresa en general. Los cambios siempre entrañan una serie de riesgos. Durante el proceso de cambio encontramos muchas resistencias, ya que de alguna manera alteran las costumbres de las personas.

Y, así, son muchas las ocasiones en las cuales los propios colaboradores boicotean el cambio si ven su “estatus” en peligro. Esto significa que la resistencia al cambio puede tener mucha repercusión en los resultados finales del cambio proyectado por los directivos. Solemos pensar que hay que efectuar cambios pero con la premisa de que éstos no nos afectan directamente. Entre las diversas causas de la resistencia al cambio se encuentran las siguientes: -

Miedo a lo desconocido, a la falta de competencia para desarrollar una nueva actividad, al posible desprestigio.

La comodidad.

A falta de perspectiva para ver lo favorable del cambio.

Añoranza del pasado.

Celos hacia posibles compañeros beneficiados.

Problemas con los impulsores del cambio pueden provocar sentimientos de rencor hacia ellos y aumentar la resistencia.

Falta de incentivación: motivación o retribución.

La mejor manera de enfocar los cambios dentro de una empresa consiste en utilizar la información y la comunicación de manera directa con los afectados por el cambio. Otra solución muy usual e importante para superar las resistencias al cambio es la aplicación de políticas destinadas a implicar a los empleados, ofreciéndoles horarios flexibles, por ejemplo. Con una buena comunicación interna y con una buena motivación e implicación, nuestros empleados se mostrarán más abiertos a los cambios de la empresa. Sin embargo, no es suficiente para superar todas las resistencias al cambio, sino que debemos hacer uso de unas políticas de formación continua bien desarrolladas, para además de afrontar los cambios poder anticiparnos a los mismos.

3.2. La necesidad de anticiparse al cambio Toda empresa necesita de los cambios para sobrevivir. Una de las reglas básicas que se usan en la dirección de empresas es que aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a funcionar mal. Teniendo en cuenta el entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a los cambios, se ha llegado a la conclusión de que la innovación es la mejor manera de afrontar los procesos de cambios que impone el entorno.

Analizando todo esto, parece claro que nos encontramos con dos tipos de cambio: el impuesto directamente por el entorno y el generado como anticipo a la transformación del entorno. Hoy en día se hace muy difícil responder a los cambios tan rápidos y bruscos que nos impone nuestro entorno, ante lo cual las empresas se han visto en la necesidad de anticiparse a éstos. Debido a todo esto, es lógico que todos los empleados de la empresa puedan aportar ideas a la misma; en la organización moderna se fomenta la creatividad. Es muy frecuente encontrar áreas dentro de la organización como, por ejemplo, los departamentos de investigación, Desarrollo e Innovación o departamentos de Diseño y Análisis de Sistemas, que no sólo contribuyen a mejorar la competitividad directa de la empresa o la búsqueda de nuevos productos sino que promueven cambios que adoptan otros departamentos. El anticiparse al cambio supone eliminar resistencias, aumentar la competitividad en el mercado. Se efectúa de forma equilibrada, paulatina y, por tanto, apoyada en políticas de formación continua y en sistemas de comunicación eficaces.

3.3. ¿Cómo dirigir el cambio? Antes de valorar lo que se necesita para dirigir el cambio, parece necesario conocer brevemente las diversas fases que conforman el proceso de cambio en una organización: Preparación: Percibida la necesidad de cambio, es el momento de enfocarlo. Buscaremos, por tanto, los apoyos necesarios y trataremos de fortalecer las ideas sobre las que girará el proceso de cambio.

Desarrollo: Durante esta fase designaremos a los ejecutores del cambio, fortaleceremos las alianzas establecidas previamente, pondremos en marcha el plan de comunicación e intentaremos aislar a los opositores del mismo. Esta fase requiere la total implicación del directivo que

dirige el cambio. Se permiten propuestas por parte de todos los implicados que pueden llegar a plasmarse, es decir, se pueden reformar aspectos del cambio a medida que se realiza el proceso.

Crisis: Tarde o temprano, durante el proceso de cambio es muy probable que llegue un momento en el que los opositores impongan su ley y que el proceso no avance o que no produzca beneficios. En este momento es imprescindible que el líder ejerza su papel con paciencia, informando más si cabe y persuadiendo a los partícipes en el cambio.

Recuperación de la crisis: Una vez superada la crisis comenzamos a ofrecer resultados a la dirección. También aprovecharemos para realizar continuos ajustes para fortalecer aún más el éxito del cambio.

Consolidación: En esta fase se evalúan los resultados. Comprobaremos si coinciden con los objetivos iniciales y premiaremos a los colaboradores que más hayan aportado al mismo. En caso de no conseguir los resultados planificados nos plantearemos la continuidad en el puesto, ya que somos los responsables. Con las fases del cambio ya definidas, es el momento de analizar las capacidades que necesita un directivo para dirigir un proceso de cambio de forma acertada:



Previsión y planificación:

El director del cambio ha de contar con un gran conocimiento del entorno. A partir de esta premisa deberá tener una gran capacidad para planificar, saber hacia dónde debe ir el proceso de cambio. Debe tener capacidad para gestionar el tiempo del proceso, saber qué hay que hacer y cuándo. Asimismo, debe ser capaz de prever los imprevistos que puedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis o baches que puedan surgir con alternativas eficaces.



Organización:

Debe ser capaz de organizarse a sí mismo y también a los demás: asignar tareas y marcar cómo se tienen que hacer las cosas. También será el encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como humanos. Establecerá los procesos de delegación y diseñará las estrategias. Además de todo esto, ha de estar dotado de una buena capacidad de resistencia al estrés.



Toma de decisiones:

Una de las competencias básicas que se pide a todo directivo es la de tomar decisiones. No iba a ser menos en el caso de los que dirigen el proceso de cambio. A la hora de tomar decisiones hay tres elementos fundamentales: la información que manejamos; el riesgo, que se reduce a mayor información, y la personalidad del que decide.



Coordinación:

Bien sean equipos o proyectos, para alcanzar los objetivos marcados teniendo en cuenta que el entorno es cambiante. Se debe supervisar la tarea de los colaboradores, dotarles de información y orientarlos.



Evaluación:

La función de evaluación o de control consiste en comprobar si el resultado final coincide con el objetivo marcado. A través de esto podemos implementar mejores políticas en el futuro, pues nos permite aprender no sólo de los éxitos sino también de los fracasos. Tanto las citadas fases del proceso de cambio, como las competencias que se le exigen al directivo que lo dirige, resultan de gran importancia para conocer los entresijos de la gestión del cambio. Comprendemos y obtenemos pistas sobre cómo funciona y cómo implementar un cambio en nuestra organización.

4. TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La capacidad para la toma de decisiones y para la resolución de problemas son dos habilidades

directivas

relacionadas.

Dentro

íntimamente del

elenco

habilidades directivas son muchas las que tienen su reflejo en nuestra vida cotidiana, como sucede con las ya mencionadas. Podríamos hacer uso de muchas de ellas, y de hecho lo hacemos, aunque no con una visión estratégica u orientada a unos resultados como sucede en el mundo empresarial. Sin embargo, de todas las habilidades, la toma de decisiones y la resolución de problemas quizás sean las que más practicamos fuera del entorno laboral. Todos tenemos que resolver problemas y tomar decisiones, algunos incluso lo hacemos desde que tenemos uso de razón. Tenemos una capacidad para elegir entre diferentes alternativas y lo hacemos en función de nuestros valores y de nuestra capacidad.

4.1. El proceso de análisis de los problemas La principal diferencia entre una resolución de problemas “domésticos” y una profesional se basa en la metodología. La solución de nuestros problemas cotidianos se hace de forma radical, aunque no usamos una metodología específica. Sin embargo el proceso de resolución de problemas en el mundo empresarial es, por sí mismo, un proceso, de ahí que lo tratemos como tal en este capítulo y que citemos el análisis de los problemas como paso previo a la toma de decisiones. Antes de entrar en lo que es el análisis de problemas y su metodología, convendría aclarar qué entendemos por problema.

Problema es una barrera que encontramos en el cambio hacia la consecución de un objetivo.

Lo primero que debemos señalar es que la actitud es fundamental a la hora de tratar un problema. Nos encontraremos con directivos que no pueden resolver un problema y con

otros que no quieren y lo eluden. Si nos encontramos con aquellos que no quieren, estaremos ante una barrera difícil de franquear y de difícil solución. Por el contrario, si el directivo quiere pero no puede resolver el problema se verá ayudado si intenta seguir una metodología: Esta metodología podría seguir los siguientes pasos: 

Reconocimiento del problema:

Durante esta fase trataremos de identificar el problema, de definirlo. No es algo sencillo, puesto que muchas veces el problema es muy difícil de escrutar y es complicado detectar sus partes. Sería útil responder a preguntas como éstas para resolver esta fase con garantías de éxito futuro: -

¿Cuál es el problema?

¿Cuándo ocurrió?

¿Dónde se produce?

¿Con qué frecuencia?

¿Es muy importante?

¿Qué consecuencias tiene?



Recogida de información:

Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido, aquellos datos reveladores que nos van a servir para continuar con nuestro trabajo de análisis del problema. Olvidaremos aquellos otros que sólo sirven para aumentar el volumen de información y que ralentizan el proceso.

Análisis causal: El análisis causal consiste en establecer las causas del problema una vez hemos recogido la información sobre el mismo y tras su reconocimiento. Debemos tratar de establecer una relación entre las distintas causas y obtener una conclusión sobre la causa que provoca el efecto, el problema en este caso.

Búsqueda de alternativas: Correlativa a la fase de análisis causal, en este momento es cuando buscamos las soluciones al problema, las plantearemos, las estudiaremos y las clasificaremos. El

aspecto económico resulta muy importante a la hora de valorarlas, estableciéndose un criterio donde primará la relación “solución que nos ofrece/precio”.

Elección de la mejor alternativa: Una vez calibradas las alternativas y elegida la más conveniente, es el momento de implantarla. Es importante que esta fase salga bien, pues supone llevar a cabo todo lo anteriormente planeado y medido.

Control: Como en todos los procesos, después de la implantación viene la fase de control o de evaluación. Se hace necesario en este caso para comprobar si el problema ha sido solucionado o no, con lo cual es una fase también muy importante.

4.2. La decisión: variables destacables Hasta ahora hemos hablado del proceso de resolución de problemas. Sin embargo, todavía no nos hemos adentrado en las variables que influyen en el proceso de toma de decisiones. Considerando la acción decisoria como la más alta representación de la función directiva, está claro que la consideración de los directivos vendrá dada por su capacidad de decisión. Por eso han de tener muy en cuenta los elementos que conforman una decisión.

Decisión = información que poseemos + riesgo que corremos

Son dos las variables que maneja un directivo a la hora de tomar una decisión y en función de ellas se basará buena parte de su éxito o de su fracaso: la información que maneja el directivo y el riesgo que asume con la decisión. Información: Vivimos en un mundo cuyo entorno está en permanente cambio, lo cual hará que cada decisión que tomamos esté sometida a un riesgo. La incertidumbre con la que contamos estará presente siempre, pero se podrá reducir si aumentamos el volumen y la calidad de la información que manejamos.

La recogida de información y de datos por parte del directivo o equipo directivo es un arma fundamental para conseguir que la decisión sea lo más acertada posible. Para tomar decisiones hemos de basarnos en la frialdad y objetividad de los datos y nunca en intuiciones que nos llevarán a tomar una decisión sin garantía de éxito. Debemos valorar principalmente aquellas informaciones que provengan de fuentes fiables, informaciones claras y concisas. Hemos de valorar las informaciones en términos de coste-eficacia. Seguramente podríamos conseguir siempre más información de la que finalmente tenemos, pero hemos de valorar si nos interesa gastar más para conseguirla y nos compensará. Asimismo, el directivo ha de saber priorizar entre las informaciones con las que cuenta y descartar las que menos valor le aporten. Recordemos que el directivo siempre asume una tasa de riesgo y que eso es algo que va íntimamente unido a la decisión. En muchos de los casos, hemos de buscar el momento idóneo para utilizar nuestra información, con lo cual el hecho de conseguir más información haría que dejásemos pasar el momento perfecto para decidir. Vemos la complejidad que entraña la tarea decisoria, la multitud de factores que el directivo ha de saber conjugar para decidir en el momento justo, usar la información más útil y ajustarse a un presupuesto, siempre, con el objetivo de reducir la incertidumbre y, consiguientemente, el riesgo.

Riesgo: Aunque el objetivo principal de la recogida de información es minimizar el riesgo, éste nunca desaparece cuando vamos a tomar una decisión. Como extraemos del apartado anterior, podemos obtener información amplísima si tenemos un buen presupuesto destinado a la obtención de la misma. Sin embargo, el hecho de que tengamos que priorizar las informaciones y los datos y de que no toda la información con la que contamos es de la misma validez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida. Todo esto unido a la necesidad que tenemos de decidir en el momento oportuno, hace que nunca podamos eliminar el riesgo de un proceso de toma de decisiones. De ahí que sea una habilidad directiva tan esencial, donde se puede ver una gran parte de la categoría de un directivo. Los buenos directivos dependen, en muchos casos, de cómo

sepan desarrollar un proceso de toma de decisiones y de cómo sean capaces de resolver los problemas utilizando la decisión.

4.3. El proceso de toma de decisiones

La empresa presenta un escenario en el cual la capacidad para decidir de los directivos, jefes y colaboradores se presenta como elemento clave para el buen desempeño de la empresa como colectivo. El proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar problemas, unos problemas que pueden alterar la cuenta de resultados si no son solucionados de manera correcta. Con problemas sin resolver o mal resueltos también perderemos buena parte de nuestra competitividad en el mercado. De ahí que muchas veces resulten complementarias la resolución de problemas y la toma de decisiones.

La calidad de una decisión dependerá, en gran medida, del uso de una metodología que nos ayude a escoger la mejor opción entre varias alternativas.

Al igual que ocurría con el proceso de análisis de problemas, un proceso de toma de decisiones está compuesto por varias etapas que a continuación detallamos: Delimitar el objetivo: Podremos establecer más de un objetivo pero han de estar perfectamente definidos para que podamos evaluar la consecución de los mismos y que la elección de alternativas se haga conforme a éstos. Para ello es necesario que se efectúe por escrito. Establecer las alternativas: Una vez establecido el objetivo, o los objetivos, necesitamos establecer las diferentes alternativas que tenemos para tomar una decisión. Podría darse el caso de que no contemos con ninguna, así que no tendremos que tomar ninguna decisión, al contrario que cuando hay un problema donde sí tenemos que hacerlo, pues hay que solucionar algo. También es necesario evaluar las alternativas en función del riesgo que corramos adaptándolas.

Tomar la decisión eligiendo una alternativa: Una vez establecidas y evaluadas las diferentes alternativas, y habiendo establecido las que menos riesgo conllevan, elegiremos una en términos de coste-eficacia. Debemos conocer las posibles consecuencias que pueden derivar de tomar la decisión para estar preparados ante cualquier eventualidad que surja y que podamos solucionarla.

Implantar la decisión: La fase de implantación de la decisión requiere que previamente hayamos respondido preguntas típicas de otros procesos: -

¿Qué debemos hacer?

¿Quién debe hacerlo?

¿Cuál es el plazo?

¿Cómo debe hacerlo?

¿Qué coste tiene y cuánto ganamos? Fase de seguimiento:

La fase de seguimiento es necesaria en todos los procesos metodológicos. Trataremos de controlar la implantación de la decisión y de seguirla durante todo su desarrollo. Asimismo es necesario evaluarla y comparar el resultado con el objetivo inicialmente implantado.

Actividad Práctica Enumera las etapas que conforman un proceso de análisis de problemas y las que conforman otro de toma de decisiones: SOLUCIÓN Etapas que conforman el proceso de análisis de problemas: -

Reconocimiento del problema.

Recogida de información.

Análisis causal.

Búsqueda de alternativas.

Implantación de la mejor alternativa.

Control.

Etapas que conforman el proceso de toma de decisiones: -

Delimitación del objetivo.

Establecimiento de las alternativas.

Análisis de las alternativas.

Toma de la decisión eligiendo una alternativa.

Implantación de la decisión.

Seguimiento.

5. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN El líder es la figura que da forma a la estructura de cada equipo de trabajo. Con su conducción, el líder puede hacer o no que grupos de personas funcionen como equipos de trabajo. En la gestión de proyectos, el liderazgo debe tener la capacidad suficiente para derribar aquellos obstáculos con los que se encontrará su equipo. El buen líder con su buen hacer desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. Pero, ¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos más comunes de dirección y cómo afecta a la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias. La misión fundamental del líder de un equipo es la creación y fortalecimiento de su identidad. El líder tiene una responsabilidad básica: fomentar los objetivos comunes que son el corazón del equipo y la base de su identidad. En los equipos podemos distinguir tres tipos de liderazgo en función del tipo de objetivos que éste es capaz de hacer que compartan los miembros de su equipo: 1.- Líder transaccional. Aúna a su equipo en torno a unos objetivos de tipo extrínseco, es decir, por los premios o castigos que el equipo puede recibir dependiendo del éxito del proyecto. Los objetivos extrínsecos producen una cohesión instrumental que consiste en una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que sin ellas yo no puedo conseguir mi propio objetivo. 2.- Líder transformador. Aúna a su equipo en torno a unos objetivos que, además de extrínsecos, incluyen también los de tipo intrínseco, es decir, los beneficios internos que nacen del simple hecho de trabajar en equipo (aprendizaje, camaradería, satisfacción por conseguir un reto...). Los objetivos intrínsecos producen un tipo de cohesión más profunda que la anterior y que podemos llamar emocional, que consiste en una unión entre personas que

se sostiene por el hecho de que, sin ellas, yo no obtengo los mismos beneficios intrínsecos que al trabajar solo. 3.- Líder trascendente. Aúna a su equipo en torno a unos objetivos que, además de extrínsecos e intrínsecos, incluyen también los de tipo trascendente, es decir, los beneficios que el trabajo en equipo puede representar para otros. Los objetivos trascendentes producen un tipo de cohesión aún más profunda que la anterior y que podemos llamar estructural, que consiste en una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que, sin ellas, no es posible contribuir a una misión que tiene sentido en sí misma.

La mayoría de los líderes tienden a ser ya sea con orientación hacia el deber (autoritarios) o con orientación hacia la gente (democráticos). El líder orientado hacia el deber ejerce de una manera más directa el control sobre la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación del tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas específicas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen. El líder democrático o con orientación hacia las personas puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la gente promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él mismo. Estos líderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es el grupo el que decide. No obstante, cada estilo posee ventajas y desventajas: 1.

Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión que un líder que se encauce hacia la gente.

La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder orientado hacia las personas.

Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual.

Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacía las personas.

La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de liderazgo. Por último, un buen líder debe reflejar en su comportamiento: -

Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros.

Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.

Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas.

Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.

Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

6. CÓMO MOTIVAR AL EQUIPO DE TRABAJO Los principales aportes de la teoría organizacional en el tema de la motivación, destacan que ésta existe en la medida que haya alguna necesidad, la cual puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. La motivación es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando tenemos la voluntad y el interés de hacer algo y, además, nos esforzamos

durante

tiempo

necesario

para

conseguir el objetivo que nos hayamos trazado. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. Ese esfuerzo está directamente relacionado con la forma de pensar, las actitudes, valores y opiniones, son la fuerza permanente para identificar lo que necesitamos, lo que es valioso, lo que nos atrae. En este sentido se destacan la Teoría Behaviorista de la Administración, la Teoría de la Motivación de Abraham H. Maslow, la Teoría de los dos factores de Herzberg, los aportes de David McClelland. La Teoría behaviorista de la administración, de la que uno de sus exponentes es Douglas McGregor (1906-1964), plantea que el ser humano se caracteriza por su innumerable serie de necesidades, cuando una se satisface, surge otra en su reemplazo. Son precisamente las necesidades las que motivan su comportamiento. De acuerdo con McGregor, las necesidades están organizadas en niveles de influencias: fisiológicas, de seguridad, sociales, del ego y de autorrealización. Difícilmente estas necesidades son totalmente satisfechas y precisamente ese inconformismo es el que genera reacciones en la

conducta

del

individuo,

cuales

debe

conocer

Gerencia

para

encauzar

acertadamente sus esfuerzos. La Teoría de la Motivación de Abraham H. Maslow presenta al ser humano, igualmente, con una serie de necesidades organizadas en una jerarquía, la satisfacción de las más importantes tienden a minimizar o a negar la realización de las otras. La Teoría de los dos factores de Herzberg afirma que tanto el ambiente externo como el trabajo en sí son factores importantes de la motivación humana, a los que llama factores higiénicos y factores motivacionales, respectivamente.

Por último, David McClelland señala tres importantes motivos en la dinámica del comportamiento humano: las necesidades de realización (tener éxito en competencia), necesidades de afiliación (relaciones afectivas) y necesidades de poder (capacidad de controlar o influir sobre otras personas). Tradicionalmente, uno de los temas más importantes de la filosofía y la psicología es el de motivar a los demás, no obstante, en los últimos tiempos ha recobrado mayor vigencia, precisamente por la asociación con el desarrollo de los conceptos de capital humano y competitividad. Los modelos económicos modernos deben sustentarse en el desarrollo del capital humano, por consiguiente, siempre será beneficioso reconocer un conjunto de factores que obstaculizan la motivación, precisamente para no repetirlos y luego, recomendar una serie de aspectos que han demostrado ser muy efectivos con el propósito de fortificarla. Un buen jefe de equipo es aquel que logra comunicarse con los miembros de su equipo provocando un gran estímulo sobre sí mismos. Es muy importante saber provocar una carga positiva en los miembros del equipo, preguntarles para que expliquen, interesarse por conocer sus puntos de vista. -

Exponiendo claramente los objetivos del proyecto. Cada miembro debe saber cuál es el rumbo que debe tomar en cada momento para alcanzar las metas del mismo.

Enfocando el servicio que se ofrece, dando a conocer el sentido y la importancia del proyecto que se realiza.

Manteniendo constantemente las vías de comunicación para evitar el rumor.

Dejando libertad de acción. Hay que depositar confianza y responsabilidad en cada uno de los miembros del equipo.

Ayudando para adaptarse a los cambios que puedan darse en el proyecto.

Ofreciendo las ayudas y los medios necesarios que favorezcan la concentración en el trabajo.

Creando buen ambiente en el equipo, esto proporcionará seguridad a sus miembros y sentido de pertenencia.

7. RESOLVER CONFLICTOS EN EL EQUIPO DE TRABAJO Los equipos son grupos sociales con una complejidad añadida:

responsabilidad

conjunta

sobre

proyecto colectivo. Si la interacción entre personas ya lleva implícito un riesgo al conflicto, más riesgo tiene una relación que se basa en la colaboración y que requiere cierta unidad de criterio. A veces esta situación de conflicto es notoria y otras es difícil de reconocer. El líder del proyecto debe estar atento para detectar conflictos incipientes antes de que maduren. Es inevitable el surgimiento de conflictos en un grupo, los individuos experimentan conflictos cuando sus opiniones, valores, necesidades o acciones se oponen a los de otros. En un equipo de trabajo hay que aceptar el conflicto y gestionarlo de forma que resulte eficaz para el desarrollo del trabajo. Para resolver problemas, lo fundamental es ir paso a paso, es decir, no precipitarse hacia una solución sin analizar minuciosamente el problema. Los pasos para la resolución de problemas que propone la gestión de proyectos son los siguientes: Examinar el problema. Analizar el problema en profundidad hasta llegar a sus causas, para evitar focalizarse en un problema equivocado (tratar los síntomas como si fuesen los verdaderos problemas). Analizar la raíz del problema. Para ello le proponemos los siguientes métodos: o

Diagrama causa/efecto o gráfico de espina de pescado.

Los cinco por qués. Formular preguntas encabezadas por un por qué con una finalidad concreta: cada pregunta debe basarse en la respuesta de la pregunta anterior.

Asignar un responsable de buscar la solución, en un plazo determinado. Este paso es fundamental para fomentar el compromiso dentro del equipo. La persona responsable deberá presentar un informe al resto del equipo para su análisis y valoración ¿se resolvió el problema realmente?

8. LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Partiendo de la base de que la clave de toda relación es la comunicación, en la gestión de proyectos entendemos que, si la comunicación es abierta, constante y sincera, la relación se afianza y es duradera. Además, la sinceridad es la base para establecer una buena comunicación. Como líder de su equipo debe mantener una comunicación efectiva en dos aspectos: 1. Relación interna, hacia su equipo. 2. Relación externa, hacia el cliente Para profesionalizar su comunicación, deberá desarrollar las habilidades necesarias y dominar las estrategias y técnicas que desarrollamos seguidamente: Cómo planificar sus comunicaciones: Debe elaborar un plan de comunicación formal. Para ello, deberá responder a las siguientes preguntas: o

¿Qué se va a comunicar?

¿Cómo se producirán las comunicaciones?

¿En qué ocasiones deberá transmitir la información clave?

La planificación crea una estructura que garantiza que la comunicación sea abierta. Cuando se diseña el plan del proyecto, usted y su cliente, en función de qué necesita saber el cliente, deben determinar: La presentación de informes de estado formales. ¿Qué informes de estado específicos se entregarán a lo largo del proyecto? Intercambio menos formal y regular de información. Usted deberá establecer, junto con el cliente, de qué modo se utilizarán estos canales de información para evitar confusiones. Es importante establecer normas que regulen este tipo de situaciones. Por ejemplo: 

¿Cómo se comunicarán los cambios?



¿Debe confirmarse la recepción de los e–mail?



¿Con qué frecuencia se deben chequear los correos?

Como líder del proyecto deberá: Encontrar el equilibrio entre: facilitar al cliente suficiente información y demasiada información. Ser cauteloso, selectivo y no caer en la tentación de contárselo todo al cliente. Transmitir la información de forma clara y concisa, evitando detalles y desde la perspectiva de las necesidades del cliente. No retener información clave, por lo general negativa. Al contrario, deberá tomar la iniciativa para que su cliente esté en condiciones de estudiar el caso y tomar una decisión. Lo ideal es ser honesto y construir junto con el cliente una relación comercial basada en la sinceridad, la confianza y el respeto mutuo.

Cómo comunicar malas noticias: Comunicar malas noticias es parte de su función como líder, de modo que es importante analizar cómo hacerlo para no dañar la relación con el cliente y, por el contrario, afianzar la relación. Aún habiendo analizado todas las variables y diseñado el correspondiente plan de contingencias, siempre existe la posibilidad de que ocurra algo imprevisto. Piense que cualquier imprevisto o cambio va a significar una mala noticia para su cliente. Usted debe trabajar junto con su cliente como un verdadero socio para afrontar y superar los contratiempos. En esa situación, es cuando debe demostrar su valor como gestor del proyecto. Para ello le mostramos las reglas que debe tener en cuenta en estos casos: Regla 1: Comunique las malas noticias en persona. Si no es posible un encuentro cara a cara, igualmente hágase presente mediante una conversación telefónica. Regla 2: Sea directo. No quiera “disimular” las malas noticias combinándolas con otro tipo de información. Regla 3: Muestre las cosas tal como son. Proporcione datos objetivos, para ayudar al cliente a tomar una decisión. Regla 4: Muestre el trabajo realizado. Evite dar una mala noticia si no va acompañada de una solución.