Dirigir personas en un mundo en red: Cuestión de Valores

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I. MONOGRÁFICO Dirigir personas en un mundo en red: cuestión de valores Los avances en el campo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, en particular el fenómeno de la Red 2.0, están transformando las reglas del juego de la sociedad y la economía. Vivimos en un mundo hiperconectado y saturado de información, que no conoce fronteras, en el que surgen nuevas pautas de comportamiento social, mientras que en el ámbito de la empresa aparecen nuevos modelos de negocio y estructuras más ligeras, abiertas y flexibles, pero también más efímeras. Al mismo tiempo, el mercado de trabajo se vuelve más transparente, más simétrico, y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que tradicionalmente ha estado sometido. Sin embargo, a pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a unas prácticas de dirección de personas que entran en contradicción con esa nueva realidad. ¿Por qué?

Hiperconectados e infoxicados

Hoy en día, gracias al desarrollo de Internet, el despliegue de redes de banda ancha, la caída en los costes de procesamiento y almacenamiento de la información, y la convergencia entre ordenadores y telefonía móvil, podemos comunicarnos con otras personas situadas en cualquier parte del mundo, desde cualquier lugar, en cualquier momento, y a un coste cada vez menor. En paralelo, la información ha dejado de ser un recurso escaso y de difícil acceso, privilegio de una élite. Hoy toda cuanta podemos necesitar está ahí, colgada

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en la red, a solo unos pocos clics de distancia, aunque, como contrapartida, nos resulta más difícil repartir nuestra atención entre un número creciente de estímulos que compiten entre sí para captarla en un entorno cada día más “infoxicado”, en palabras de Benito-Ruiz.

La revolución de la Red Social

En los últimos años todos estos cambios se han acelerado con el tránsito a la llamada Red 2.0, donde los usuarios pasan de ser consumidores pasivos de información a convertirse en los principales generadores de contenidos.

Internet se convierte así en una red de personas, en la que millones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, protagonizan una historia de colaboración a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que está transformando las reglas del juego de la política, la economía y la sociedad, y que se traduce en una explosión de productividad e innovación nunca antes vista, que se expande, imparable, conforme más y más individuos se deciden a aportar su granito de arena en la construcción de la Red de redes.

Según Dans estamos viviendo un momento histórico, una revolución que no sólo está cambiando el mundo, sino también la forma en que el mundo cambia.

Nuevas generaciones, nuevos valores

Observamos cómo la Red 2.0 trae consigo nuevos valores y formas de hacer las cosas. Basta con fijarse en cómo se comportan sus usuarios. En el mundo 2.0 las ideas compiten en pie de igualdad. Los grupos surgen y se organizan solos, y las decisiones se toman de forma comunitaria. Las jerarquías

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son espontáneas, nadie las impone. Tampoco hay una autoridad central que asigne recursos sino que éstos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir información, no de atesorarla. Lo que importa es qué aportas, no quién eres. Como señala Hamel, los líderes, por tanto, lo son en cuanto están al servicio del grupo.

Para las nuevas generaciones, los llamados “nativos digitales”, esos valores son algo natural. Los jóvenes nacidos a partir de finales de los años ochenta han crecido rodeados de información y, en consecuencia, han desarrollado una gran capacidad para discernir lo que les interesa de lo que no.

Bochma apunta que están acostumbrados a resolver problemas de forma rápida, colaboran y comparten ideas con mucha más facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores. Frente a ellos, los “inmigrantes digitales” hemos asimilado esta nueva realidad con más o menos fortuna, a veces obligados por las circunstancias, de un modo parecido a como un adulto aprende un segundo idioma. Aunque peor lo tienen todavía quienes se han quedado al otro lado de la brecha que, de una forma cada vez más evidente, separa a las personas y grupos conectados a la Red de aquellos que, voluntaria o involuntariamente, no lo están.

Nuevos modelos de negocio

Para las empresas, el desarrollo de Internet, y en particular el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafíos. Hace diez años, cuando nadie hablaba de Red 2.0, cuatro visionarios (Locke, Levine, Searls y Weinberger) escribieron el

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denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la Red para empresas y mercados. Una década después, tal y como predijeron, los mercados se han vuelto más inteligentes. Una evolución que ha provocado que sectores enteros entren en declive, pero que, al mismo tiempo, permite que florezcan nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en Internet, la venta de cantidades muy pequeñas de productos también puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada “economía de lo gratis” donde, como señalaba Anderson, paradójicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la Red muchos de los costes operativos tienden a cero.

La transparencia no es una alternativa

Una de las principales consecuencias del desarrollo de la Red 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. En este contexto, guardar secretos deja de tener sentido, y eso supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. Así, en el ámbito comercial, la Red posibilita un marketing conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las pequeñas empresas un potencial de generar opinión hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aun-

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que también es cierto que si les decepciona no se callarán, lo compartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácilmente, por muchas campañas de relaciones públicas que se hagan.

Los costes de transacción se desploman

Por otra parte, Williamson afirmaba que el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones provoca que muchos de los costes de transacción, que influyen en que una empresa decida integrar una determinada actividad en su estructura o externalizarla en el mercado, se reduzcan notablemente. Por un lado, mejores comunicaciones y herramientas que facilitan la búsqueda y procesamiento de información contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos. Por otro, la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos así como el establecimiento de incentivos más eficaces. El resultado es que en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse externalizar un mayor número de actividades, al ser capaces de mantener un nivel de control similar al que ejercen sobre ellas cuando se realizan dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa.

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Las organizaciones derriban sus muros

Una de las opciones que tienen las empresas que se planteen externalizar algunos de sus procesos es ponerlos en manos de las masas para así aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado crowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de la empresa son susceptibles de experimentar los beneficios de esta fórmula. Por ejemplo, en el área de Innovación e I+D, cada día más empresas aprovechan la Web 2.0 como un medio para “permeabilizar” sus estructuras y adoptan modelos de “innovación abierta” a través de los cuales consiguen ideas y feedback de otras instituciones, empresas e individuos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiquetados como “ajenos a la empresa” o incluso competidores– sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. Es en este contexto en el que surgen los llamados “mercados de soluciones”, como Innocentive, una plataforma virtual impulsada por Lilly a través de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad científica los desafíos a los que se enfrentan en materia de investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre todas las soluciones recibidas.

En otras ocasiones son los propios clientes de la empresa, o sus usuarios, o simplemente sus “seguidores”, quienes asumen funciones que hasta el momento realizaban empleados de la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de usuarios son quienes mejor les pueden ayudar a encontrar fallos críticos en su software; o la propia agencia espacial estadounidense –la NASA– que, a través de su programa Clickworkers, ha

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externalizado en una comunidad de más de 80.000 voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en la superficie de planetas y asteroides.

Comunidades profesionales virtuales

En paralelo, asistimos al auge de las llamadas “comunidades profesionales virtuales”, plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como diseño o programación, compiten entre sí para conseguir que una empresa que tiene la necesidad de desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Además de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.

Las estructuras se aligeran

Aparte de externalizar un mayor número de actividades, cada día más empresas deciden evolucionar hacia estructuras más orgánicas. Así, surgen estructuras en red (Miles & Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales en la medida en que están basadas en la colaboración, la transparencia, el mérito, y la auto-organización, más que en el control o el mando. En estas estructuras la información y el conocimiento están distribuidos y se transmiten con fluidez, solo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etc.) que son necesarias, y los problemas –y las capacidades que pueden solucionarlos– son fácilmente localizables. Estas nuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccional y, en concreto, el desarrollo de conversaciones que ayudan a

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la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios que se producen en un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio. Un entorno que exige que las empresas posean una mayor variedad de capacidades pero, al mismo tiempo, mecanismos que les permitan “activar” con rapidez esas capacidades en el momento que resulte necesario. Un entorno en el que las descripciones de puestos de trabajo y los organigramas se quedan obsoletos a tal velocidad que hay compañías que han decidido abandonar estas prácticas por entender que, más que una ayuda, constituyen un corsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa.

Empresas con fecha de caducidad

Pero aún hay más. También nos deberíamos ir acostumbrando a que en el nuevo escenario las empresas comenzarán a morir más jóvenes. Cada día menos empresas nacen con vocación de tener una duración indefinida y en muchos sectores empieza a ser normal –y cada vez lo será más– que un grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Ahora bien, que la vida de las empresas vaya a ser más corta no debería verse como algo preocupante sino todo lo contrario. En un entorno en cambio constante probablemente sea la mejor forma, si no la única, de servir y añadir valor a clientes, inversores y empleados, aunque también es cierto que el cambio de paradigma es profundo y a muchos no les resulta fácil aceptarlo.

El boom del teletrabajo

Pero los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo y en qué trabajamos. También inciden en dónde y cuándo lo

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hacemos. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que se va y en el que se está un tiempo determinado. La generalización del acceso a banda ancha, las tarifas planas, y el uso de nuevos canales de comunicación como la mensajería instantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP, o las propias redes sociales contribuyen a que cada vez más personas teletrabajen, aunque sólo sea parte de su jornada. El teletrabajo supone ventajas para las empresas, como es el ahorro en espacio de oficinas, la mayor facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad, o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta. También suponen indudables ventajas para los teletrabajadores. Por ejemplo, una mejor conciliación del trabajo con la vida familiar, más flexibilidad, eliminación del tiempo y los costes de traslado a la oficina, o una mayor libertad a la hora de decidir el lugar de residencia. Aunque, por otro lado, no faltan los riesgos, como que la implantación de este modelo derive en pérdidas de control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentos de los gastos de viaje, etc. Muchos de esos problemas suceden porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es tan sólo cuestión de invertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más.

Su éxito pasa por preocuparse de cuales son las cualidades de los empleados a quienes vaya a afectar esta medida –no todo el mundo vale para eso–, adaptar el diseño de los procesos y la estructura de la organización, replantearse las necesidades de personal, y establecer mecanismos para medir la productividad de los teletrabajadores, así como para favorecer su integración en el tejido de relaciones sociales de la organización.

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El talento se deslocaliza

Por otra parte, dado su carácter global, el desarrollo de Internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y puedan trabajar con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rincón del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que más empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparación de los trabajadores en los países en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cualificado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor añadido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programación, diseño, traducción, secretariado o atención a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocrática que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos países del mundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además, pueden percibir a través de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de débito.

Llega la “Generación Standby”

Además, el desarrollo tecnológico permite que nos cuestionemos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada día sean más las empresas que dejan que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro está, de tareas que pueden hacerse de forma asíncrona. Facilita, también, que en un mismo proyecto pue-

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dan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Sin embargo, como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el número de individuos que no desconectan del todo de sus asuntos particulares mientras están trabajando, como tampoco desconectan del todo de su trabajo cuando están en casa. Forman lo que la consultora Clearswift ha denominado la “generación standby”.

Mercado de trabajo: manteniendo el equilibrio

Pero los avances tecnológicos no sólo afectan a dónde, cuándo, en qué y cómo trabajamos, sino que también están alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economía de la información y el conocimiento hace que un mayor número de sectores necesite personal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Además, los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y hacen necesarias nuevas competencias. Sin embargo, desde el punto de vista de la oferta nos encontramos con que al sistema educativo le cuesta “producir” trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, con lo que se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes

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están preparados para un mundo en red de quienes no lo están.

Transparencia y simetría

En cualquier caso, la característica más significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Hoy en día las empresas pueden encontrar en la Red información sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la información contenida en redes profesionales como Linkedin, Xing o Viadeo, pero además pueden rastrear Internet en busca de otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicación. El problema es que la cantidad de información sobre un candidato que se puede encontrar en la Red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en prácticas poco éticas, cuando no abiertamente ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usar este nuevo medio, o por simple ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones.

Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fenómeno de doble dirección, que trae consigo una mayor simetría en las relaciones entre organizaciones y personas. Lo mismo que las empresas tienen a su alcance más información sobre empleados y candidatos, éstos tienen la oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías con que se relacionan. A través de lo que escriben en la Red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha información sobre las organizaciones para las que les gustaría trabajar: cuáles son sus necesidades, su situación económica, sus planes de futuro, su cultura empre-

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sarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente proporcionar información sobre las “interioridades de las empresas”. Como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa.

O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar información acerca de qué es lo que opinan sobre quienes podrían ser sus próximos jefes otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.

Employer branding vs. Marca personal

Más transparencia y más simetría en las relaciones lleva a que empresas, de un lado, e individuos, de otro, compitan entre sí para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seducción, pero en el que nadie “se casa” con nadie.

Así, crece el número de empresas que ponen en marcha iniciativas para que la gente les considere un buen lugar donde trabajar. Las compañías piensan con cuidado qué tipo de personas necesitan, y cuál es la propuesta que deben transmitir al mercado de trabajo para resultar atractivas a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por qué cosas valoran, o qué les preocupa. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter. Las hay que llegan a desarrollar campañas de relaciones públicas y marketing (employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y

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servicios. Además, para amplificar el alcance de estas acciones las empresas involucran en ellas a sus trabajadores, del mismo modo que promueven el desarrollo de asociaciones de antiguos empleados.

En contrapartida, los individuos son cada vez más conscientes de la importancia de su “empleabilidad”, pero también de su reputación online y, lo mismo que se preocupan más de su desarrollo profesional y de acumular conocimientos y experiencias que incrementen su valor en el mercado, también dedican más tiempo y recursos a cultivar su “marca personal” para “comercializar” ese valor. Practican el “egosurfing” –buscan qué información se puede encontrar sobre ellos en la Red– y se cuidan de que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre sí y estén debidamente actualizados.

Además, participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen networking. Todo para que las empresas les encuentren con más facilidad, o para que el mercado les reconozca como poseedores de unas determinadas competencias.

El futuro de los intermediarios

Un mercado de trabajo más transparente y simétrico también exige que los intermediarios en ese mercado se adapten al nuevo escenario. Por ejemplo, es un hecho que la generalización de las redes sociales como canal de reclutamiento y selección de personal, junto a la recesión económica de los últimos años, han provocado una caída significativa del volumen de negocio de agencias de selección y

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headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empeñados en mantener unos modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar ni un ápice su modus operandi –lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha a sus clientes–, otros encuentran en esta situación una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que ha apostado por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.

Por su parte, los portales de empleo tradicionales, que hace una década revolucionaron el mundo del reclutamiento y la selección, también necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Y esto requiere aportar al mercado algo más que un tablón de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos más o menos extensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en un lugar donde, más allá de intercambiar información sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Además, tienen que volverse más inteligentes. Deberían perfeccionar sus herramientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren, y también ayudarles a explotar e interpretar la información que se contiene en sus plataformas.

Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográficas a las que actualmente están sujetos, para así reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.

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Liderar es cuestión de valores

Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Sin embargo, si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, que han venido empleando en los últimos cincuenta años. Unas formas de hacer que, en numerosas ocasiones, entran en contradicción con el espíritu que inspira la revolución 2.0.

El problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fenómeno 2.0, con lo que ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que “hay que estar ahí”, pero sin pararse a reflexionar en el “cómo” ni en el “por qué” de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condición de “empresa 2.0” es más una cuestión de cultura organizativa que de herramientas tecnológicas. A esto se añade que muchos de ellos, además, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, con lo que se aferran a fórmulas que pudieron tener éxito hasta hace una década, pero que hoy en día tienen difícil encaje con los valores que traen consigo las nuevas generaciones, los nuevos modelos organizativos, y un entorno mucho más volátil, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que, por falta de una cultura empresarial y un liderazgo adecuados, desaprovechan una gran parte del valor que potencialmente podrían extraer de las nuevas tecnologías.

El perfil del nuevo líder

Que una empresa sea o no 2.0 depende, principalmente, de sus personas y, en primer lugar, de sus líderes, que son

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quienes, con su ejemplo y sus acciones, pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza, o meritocracia, que son, a su vez, los que definen la esencia de una organización 2.0. Por ello, aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una “marca de liderazgo” propia, como afirman Ulrich y Smallwood, creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características:

La mirada al frente El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, “utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá”. Su prioridad es asegurar que toda la organización esté alineada con la visión que persigue la empresa, y que ese camino se recorra lo más rápido posible. Es así, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para, de este modo, conseguir unas economías de red que aumenten los costes de sustitución y, en consecuencia, compliquen las cosas a posibles competidores.

Meritocracia En una organización 2.0 que lo sea de verdad, el poder está distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. En consecuencia, el líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento en que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

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Autenticidad Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le “ve el plumero” enseguida.

Además, cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada y podrá ser objeto de las más diversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad, pero también desorientación sobre cuál es el rumbo y cuáles los valores que en realidad se quieren fomentar en la empresa.

Apertura y transparencia Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace.

Comparte la información y se muestra próximo y accesible.

Explica el por qué de sus decisiones, informa tanto de los éxitos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación, y para que se abra al mundo.

Diálogo En la economía de la información y el conocimiento una comunicación unidireccional no basta. Precisamente, una de las prioridades del líder de una empresa 2.0 es el desarrollo de la inteligencia colectiva de la organización que, más que del cociente intelectual de cada uno de sus miembros, depende de la capacidad de éstos de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad

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emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el “síndrome del emperador desnudo”.

Confianza Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de visita, ni tampoco del tamaño de la organización que dirige.

Además, tiene que asumir que en este nuevo escenario no va a poder tenerlo todo controlado y que, por tanto, tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su “zona de comodidad” y anima a todos los miembros de la organización a que se comporten de igual manera. Por otra parte, no le obsesiona cuáles sean las “mejores prácticas del mercado”, sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier otro obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o pueden poner en riesgo su propio futuro en la empresa.

Humildad Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y las capacidades que le

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han traído a la posición de liderazgo que ocupa hoy no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

Humanismo Finalmente, ese líder tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dignidad que se merecen. Así, es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas o trascendentes– que mueven a la acción a cada una de ellas. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y nuevas formas de entender el mundo, pero también de que no puede tratar a sus empleados más senior como si perteneciesen a la “generación Y”, ni intentar que se comporten como tales. Sabe, en suma, que el “café con leche para todos” hace tiempo que no funciona.

Entonces, ¿qué nos lo impide?

Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organización, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnología, su adaptación al entorno y, en definitiva, su competitividad futura, ¿por qué entonces muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo?

En nuestra opinión, las razones son múltiples, y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a una falta de conciencia por parte de los directivos de cómo se percibe y qué efectos produce su estilo en las personas de la organización, y a un desconocimiento de lo que podrían conseguir si lo modificasen. En otros casos, es porque no se acaban de creer el

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carácter estratégico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende en una mayor proporción de sus activos intangibles, entre los que se incluyen las capacidades de sus personas, pero también su capital relacional (o social), es decir, el valor que añade la red de relaciones sociales que configuran la organización y la conectan con su entorno. Otra razón es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, y aquí deberíamos incluir no sólo su desconocimiento de qué soluciones tecnológicas existen y qué posibilidades ofrece cada una, sino también su incapacidad para trabajar, interpretar, analizar y difundir información en un mundo saturado de ella, y entender cuáles son las pautas de comportamiento que deberían seguir organizaciones e individuos en un entorno donde, como afirma Adell, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden. En otras ocasiones nos encontramos que el comportamiento de los directivos está condicionado por procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 antes apuntados, así como por el inmovilismo de personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la razón de su existencia. A esto se añade que, en no pocas empresas, la función de Recursos Humanos, que debería tener mucho que decir por lo que se refiere al desarrollo del liderazgo en la organización, carece de la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesarias para impulsar en el seno de la organización la adopción de esos patrones de comportamiento que permitirán a la empresa aprovechar al máximo las posibilidades que ofrece el nuevo escenario.

Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Una organización presidida por una cultura de la desconfianza y

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la opacidad jamás será una organización 2.0. Este tipo de culturas son las que determinan que numerosas empresas prohíban a sus empleados acceder a sus redes sociales desde el ordenador del trabajo –como si no pudieran hacerlo desde su móvil y sin que les cueste un euro–. También es la razón de que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefieren tener a sus empleados donde los puedan ver, porque “a saber qué harán si no los tenemos controlados”. Además, la falta de confianza y, la consiguiente necesidad de tenerlo todo controlado, constituyen obstáculos para que la información fluya libre y la organización se abra al mundo. A lo que hay que sumar un último factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refleja prudencia–, pero miedo también a perder el control, a que los secretos de la organización queden al descubierto, o a que quede en evidencia su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.

Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es una tarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionarse las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas, en definitiva, todas y cada una de las dimensiones de la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero que no se puede posponer indefinidamente. Antes o después casi todas las organizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego la competitividad de la organización y, en último término, su supervivencia.

Referencias: ADELL, Jordi (24 de octubre de 2010), Competencia digital: mapa conceptual, recuperado el 25 de noviembre de 2010 en http://www.youtube.com/watch?v=eAL5ZkhnBkE; ANDERSON, Chris

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Santiago García Socio director de Jakobsland Partners

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