Embracing Customer Experience by SAS Institute

244

FUTURE BRIGHT EMBRACING CUSTOMER EXPERIENCE

Omslag fc.indd 1

168

170

EMBRACING CUSTOMER EXPERIENCE

170

168

22-04-2010 13:08:36

FUTURE BRIGHT EMBRACING CUSTOMER EXPERIENCE

INHOUDSOPGAVE 5

Inleiding door Karel Kinders

Dubbelinterview

Krijg grip op klantbeleving met customer experience management

Patrick Smelt en Hetty Boerakker

5 vragen aan Maya Janssen van NS Reizigers

Interview

De Customer Experience Monitor: volwassen worden in klantbeleving

Martha Rogers

OTTO zet de klant centraal

Jan Bosse

5 vragen aan Bart Götte van MarketResponse

Interview

Customer centricity. Veranderen is noodzaak

Hans Strikwerda

Harrah’s zet de jackpot in op klantloyaliteit

5 vragen aan Roos Hoeben van Specsavers

Interview

Dé succesfactor voor concurrerende bedrijfsvoering: Analytics

Thomas Davenport

5 vragen aan Gerard-Pieter de Haas van KLM

Endesa toont krachtig leiderschap

De customer effort score

Folkert Ruiter

Interview

De klant als individu wordt steeds relevanter

Peter Leeflang

5 vragen aan Patrick Ruijs van VODW

Over SAS

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

HÉT NIEUWE MANTRA VOOR ORGANISATIES Intuïtief weten we allemaal dat een positieve klantervaring de sleutel is tot duurzaam succes. Nu producten en diensten generieker worden, is het ook logisch dat organisaties inzetten op klantervaringen als een primaire bron van concurrentievoordeel. Wat is customer experience management en waarin verschilt het van customer relationship management? Waar customer relationship management zich in onze optiek meestal richt op specifieke producten of transacties en korte termijn relatiebeheer, waakt customer experience management nadrukkelijk over de lange termijn. Dat blijkt meteen uit de definitie: het holistisch beheren van klantinteracties over producten en kanalen heen, gedurende de hele levenscyclus van de klant. Zo kun je de klant langs een affiniteitschaal laten bewegen. Deze loopt via tevredenheid en loyaliteit naar het ultieme doel: een emotionele band waarin de klant het merk steunt als pleitbezorger. Dit ambassadeurschap wordt steeds belangrijker nu een individu met enkele muisklikken een miljoenenpubliek positief en negatief kan beïnvloeden. Voorspellende analyses, real-time aanbiedingen en interactieve vormen van marketing helpen organisaties en merken om hét verschil te maken. Dit zijn allemaal aspecten van focus op klantbeleving. Alleen zo behouden organisaties de klanten die er het meest toe doen. In deze publicatie vertellen hoogleraren en experts hoe customer experience management zich wereldwijd ontwikkelt. Daarnaast geven topmanagers van toonaangevende organisaties hun visie op dit thema en vertellen zij hoe ze dit hebben ingebed in hun organisatie en welke resultaten ze ermee behalen. We kunnen concluderen dat in Nederland de eerste stappen naar succesvol customer experience management zijn gezet. Maar we zien ook dat er nog een lange weg is te gaan. Met deze uitgave van Future Bright Embracing Customer Experience helpen wij u graag bij het verder vormgeven van uw visie op dit thema, zodat ook u er uw voordeel mee kan doen. Ik wens u veel inspiratie en leesplezier.

Karel Kinders Managing Director SAS Nederland

Krijg grip op klantbelevingen met

customer experience management leiderschap Elke klantinteractie is een moment van de waarheid die de relatie met de klant kan maken of breken. Het is daarom essentieel grip te hebben op klantbelevingen over alle kanalen en interacties heen. De meeste organisaties onderkennen de noodzaak. Maar ze ontberen veelal de capaciteit en c ompetenties voor het holistisch begrijpen en vooral beïnvloeden van klantinteracties en daarmee creëren van positieve klantervaringen. Customer experience management brengt hier verandering in.

Een individuele klantbeleving valt niet te kopiëren volgens Hetty Boerakker, Marketing Manager bij SAS Nederland. “Er is een aantoonbaar verband tussen de kwaliteit van klantbeleving en het behalen van concurrentievoordeel.” Maar hoe kan een organisatie groeien dankzij klantbeleving? “Een belangrijke voorwaarde hiervoor is klantinteracties te regisseren op basis van bedrijfsbreed opgebouwde klantinzichten. Bovendien moeten alle niveaus en afdelingen in de organisatie gecommitteerd zijn aan de bereidheid om de klant beter te leren kennen en begrijpen. Deze filosofie staat ook bekend als customer experience management, het beheer van de totaalbeleving bij klantinteracties”, geeft Boerakker aan.

Klantbeleving differentiëren “Essentieel voor een goed uitgevoerde customer experience managementstrategie is een klant centrisch organisatiemodel om consistent en constant superieure klantbelevingen te kunnen realiseren“, vult Patrick Smelt, Customer Intelligence Specialist bij SAS Nederland aan. “In tegenstelling tot customer relationship management (CRM) richt customer experience management zich nadrukkelijk 6

‘Klantbeleving groeit uit tot een motor voor duurzame, winstgevende omzetgroei bij bestaande en nieuwe klanten.’ Hetty Boerakker

“Het klantbeeld is de spil voor het verdiepen van klantinzicht, regisseren van de klantinteractie en continu verbeteren van de klantbeleving.”

op lange termijn relaties en duurzaamheid via een holistische aanpak van alle mogelijke contact momenten met klanten. Dus over alle customer service-, sales- en marketingactiviteiten, producten, diensten en kanalen heen. Het doel is klanten langs een affiniteitcurve van tevreden afnemer naar loyale klant en uiteindelijk zelfs tot ambassadeur te kunnen ontwikkelen.”

Een blauwdruk in 3 stappen; inzicht, interactie en continu meten en verbeteren Boerakker vindt een integrale aanpak noodzakelijk. Zij schetst de aanpak als een blauwdruk in 3 stappen. “Stap één is het verzamelen van alle mogelijke relevante informatie van klanten uit de verschillende interacties en die te converteren naar intelligence. Het vormt de basis voor het kennen en h erkennen van individuele klanten en hun veranderend gedrag. Dit wordt gerealiseerd door het ontwerpen van modellen voor het meten en interpreteren van de unieke beleving van elke individuele klant op basis van de kennis van die specifieke klant. Mits consistent uitgevoerd, resulteert het in een accuraat en 360° klantbeeld. Cruciaal is wel het toekennen van waarde aan de collectieve informatie 7

over klanten. Organisaties die deze informatie over haar klanten niet gebruiken, hebben geen concurrentievoordeel ten opzichte van organisaties die helemaal niet over klantinformatie beschikken.” Minstens zo belangrijk als het verzamelen van informatie vindt Boerakker de vertaling ervan naar de klantstrategie. “Het derde aspect van het differentiëren van klantbelevingen is het continu meten van individuele resultaten om interacties te kunnen blijven verbeteren.” “Zoals klantinzicht en -kennis de basis zijn voor een merk, steunt de merkwaarde grotendeels op de klantbeleving. Dit is het resultaat van alle ervaringen en waarnemingen, afgezet tegen de verwachtingen van de klant”, aldus Smelt. “In de hedendaagse belevingseconomie moeten organisaties net als consumenten in staat zijn via elk mogelijk kanaal een continue dialoog te voeren. Maar hoe doe je dat dan als organisatie? “In feite moeten ze proberen om de individuele benadering en het dagelijkse persoonlijke praatje van de bakker op het dorpsplein terug te vinden, maar dan voor grote groepen klanten.”

‘Elke klantinteractie is een moment van de waarheid die de relatie met de klant kan maken of breken.’ Customer intelligence Om deze “Goed u weer te zien, wat kan ik voor u doen?” benadering, zoals Smelt het formuleert, steeds verder uit te diepen, is het uit alle kanalen verzamelen, integreren en analyseren van klantkennis belangrijker dan ooit. Hiermee versterken organisaties de bereidheid om de klant door en door te leren kennen en te begrijpen. “Alle contactmomenten tellen: van één-op-één interacties, eigen ervaringen met een product, informatie via de website, reclame-uitingen, mond-tot-mondreclame, discussies via social media en internetfora.” Smelt licht toe dat SAS customer intelligence-oplossingen organisaties helpen om deze informatie te integreren, het klantinzicht te versterken, interactie met klanten beter te managen en de klant prestaties continu te verbeteren. “Organisaties die dergelijke oplossingen toepassen om hun klant strategie te ondersteunen zijn daarmee bewezen succesvol. Voorbeelden hiervan zijn: Sanoma, National Geographic, Marktplaats.nl, OfficeDepot, Staples, ING, Dexia en T-Mobile.”

360° klantbeeld Om te kunnen handelen en interacteren vanuit het perspectief van de klant moeten organisaties volgens Boerakker over een geïntegreerd ofwel 360° klantbeeld beschikken. “Dit is een profiel met alle in de organisatie beschikbare gegevens van een persoon als (potentiële) klant: de contact gegevens, leeftijd en gezinssamenstelling, afgenomen producten, lopende bestellingen, eerdere interacties en het klik-, aankoop- en betaalgedrag. Door deze kennis en inzichten, vaak opgeslagen in verschillende systemen, te consolideren en te benutten, slaagt de organisatie er steeds beter in om

Patrick Smelt

â&#x20AC;&#x153;Het uniforme, centraal beschikbare klantbeeld vormt de basis voor alle interacties met klanten.â&#x20AC;?

klanten 1-op-1 te benaderen en met de juiste indivi duele propositie, op het gewenste tijdstip, in de gewenste vorm en via het gewenste kanaal. Ook kan zo invulling worden gegeven aan emotieversterkende aspecten als vertrouwen, begrip, authenticiteit, respect en waardering.”

Heilige drie-eenheid “Het klantbeeld is de spil voor het verdiepen van klantinzicht, regisseren van de klantinteractie en continu verbeteren van de klantbeleving” zegt Boerakker. Insight – Hoe kun je nu op gedrag anticiperen? “Het is essentieel te weten en te begrijpen wat een klant in het verleden heeft gedaan om betere beslissingen te

‘Om betere beslissingen te nemen, is het essentieel te weten en te begrijpen wat een klant in het verleden heeft gedaan.’

nemen.” Hiervoor is inzicht in gedragspatronen, kanaalkeuze, emotionele merkwaarde en de winstgevendheid, lifetime value en risico’s van klanten noodzakelijk. Gegevens uit verschillende plekken moeten worden samengebracht in een centrale omgeving en worden geanalyseerd. Deze informatie dient vervolgens als basis voor segmentatie, profilering en klantinteractie.” Interaction –

“Het uniforme, centraal beschikbare klantbeeld vormt de basis voor alle interacties

met klanten.” Dit helpt volgens Smelt om tegen de laagste kosten een consistente beleving te realiseren, waarbij de klant zich gekend en begrepen voelt, ongeacht het interactiekanaal.

Waarom CEM? l De brug tussen klantstrategie en klantefficiënte bedrijfsprocessen die optimaal aansluiten op de wensen en verwachtingen van de klant. l Het fundament voor het verdiepen van klantinzicht, en het regisseren en continu verbeteren van klantinteracties. l Effectieve samenwerking tussen de customer service-, sales- en marketingmedewerkers. l Direct resultaat in termen van klanttevredenheid, klantloyaliteit en ambassadeurschap. l Effectieve realisatie van doelstellingen en een maximale return on customer ofwel ROC, het rendement op de klantrelatie. l Beter zicht op kansen om het marktaandeel bij bestaande klanten te vergroten. l Krachtige business cases voor het rechtvaardigen van klantgerichte investeringen, brand-equity initiatieven en klantgedreven innovatie. l Meer mogelijkheden voor het behalen van niet kopieerbare concurrentievoordelen als basis voor onderscheidend vermogen.

“Zo groeit klantbeleving uit tot een motor voor duurzame, winstgevende omzetgroei bij bestaande en nieuwe klanten. Bovendien verzekert de onderneming zich van effectieve realisatie van doelstellingen en een maximale return on customer (ROC) ofwel het rendement van klantrelaties. Het helpt de hoogste mogelijke waarde per klant te realiseren,” aldus Smelt. Improve – “Door alle contactmomenten continu te monitoren, de uitkomsten te evalueren en het klantbeeld verder aan te scherpen, wordt de klantstrategie aangepast. Zo leidt elke interactie tot een verdere verfijning van de klantbeleving bij volgende interacties of een tijdige aanpassing van de relatie bij een afnemende klantwaarde. Activiteiten om de klantwaarde te vergroten, zijn immers het meest zinvol voor klanten die een organisatie zelf graag als klant wil houden.”

Customer

Imp

ting

rove

Perform

tomer

Cus

Deepen

h ap ction ra

Int eo e

Insi ust g

c an

Gesloten cirkel Smelt geeft tot slot aan dat organisaties klantervaringen versterken door klantgegevens te integreren en processen te ontwikkelen die de waarde en contactgeschiedenis van een klant herkennen. “Het customer intelligence portfolio van SAS helpt deze gesloten klantcentrische cirkel van k lantinzicht, klantinteractie en continu verbeteren van klantbeleving efficiënt vorm te geven. Deze drie-eenheid geeft daarmee voeding aan de traditionele P’s van de marketingmix - Product, Plaats, Prijs, Promotie en de steeds belangrijkere P’s van Personeel en Persoonlijk die steeds nauwer verbonden raken. Denken vanuit de gevoelens, ervaringen en verlangens van anderen is veel lastiger dan het ‘van- binnen-naar-buiten’ perspectief waarmee veel functionarissen en afdelingen hun eenzijdige verantwoordelijkheid invullen. Customer experience managment helpt organisaties om bedrijfsbreed te bouwen aan een persoonlijk band met de klant. Wellicht onder het toeziend oog van een Chief Customer Officer, die de klant vertegenwoordigt op het hoogste bestuursniveau.” l

vragen aan

Maya Janssen Manager Customer Insight NS Reizigers

Maya Janssen staat aan de wieg van de afdeling Customer Insight van NS reizigers. Als hoofd van deze afdeling komt haar ruime ervaring met het ontwikkelen van marktstrategieën zeer goed van pas. Het vertrekpunt van Customer Insight is meerwaarde halen uit de relaties met NS-klanten. “Die waarde is niet alleen in geld uit te drukken. We willen als bedrijf ook een emotionele waarde voor klanten vertegenwoordigen, zodat ze graag met ons reizen, onze service waarderen en dat ook aan anderen vertellen. Om dat doel te bereiken is customer experience management een krachtig instrument.”

Maya Janssen

Wat betekent customer experience management voor NS? “NS heeft de afgelopen periode behoorlijk last gehad van de recessie. Zeker het reizigersvervoer moet alles op alles zetten om in business te blijven. Dat vereist excellente dienstverlening die bovendien genoeg rendement oplevert. Om dat waar te maken, moeten we snappen wat onze klanten willen en verwachten. Met die informatie identificeren we groeikansen en ontwikkelen we rendabele activiteiten.” Hoe zet NS customer experience management in om zich te onderscheiden en hoe heeft u dat ingebed? “Om als NS optimaal te presteren, moeten we alle operationele processen 100 procent dichttimmeren. Maar wel op zo’n manier dat we geen concessies doen aan de servicekant of aan flexibiliteit inboeten. Als er iets misgaat, moet de gehele organisatie adequaat reageren. Onze klanten staan anders namelijk letterlijk in de kou. We bieden dan informatie, koffie en vooral een oplossing om thuis te komen. Hoe klanten die ondersteuning ervaren, is een belangrijke graadmeter voor ons serviceniveau en een bron voor toekomstige verbeteringen. Op die momenten leggen we letterlijk ons oor te luister op de stations om dicht op de klant te zitten.” Wat draagt customer experience management bij aan het bedrijfsresultaat? “De bijdrage is divers. We weten meer van onze klanten en kunnen inzoomen op specifieke wensen en behoeften. Door middel van gerichte sturing op de invulling van een aantal recente marketingacties is drie miljoen euro extra winstbijdrage gerealiseerd. Ook de klanttevredenheid is de afgelopen jaren sterk verbeterd. In 2009 gaf bijna 78 procent van onze klanten ons een zeven of hoger voor de algemene service. Bovendien hebben we recent een Customer Performance Award gekregen. In de vervoerssector (trein en luchtvaart) leverden we de beste klantprestaties. Dat is een mooie opsteker.” Waar binnen de NS zou de verantwoordelijkheid voor customer experience management moeten liggen? Binnen NS Reizigers speelt Customer Insight inhoudelijk een belangrijke rol in het uitdragen van het belang van customer experience management. Maar we zijn eigenlijk pas echt succesvol als we onze afdeling kunnen opdoeken en iedereen, van de werkvloer tot de directeur, de verantwoordelijkheid vanzelfsprekend voelt. In het laten zien dat we naar onze klanten luisteren helpt het zeker dat onze directeur Bert Meerstadt zelf snert uitdeelt aan reizigers bij sneeuwoverlast.” Wat is nodig om tot een goede uitvoering van customer experience management te komen? “Effectief customer experience management betekent voor mij dat de vragen: ‘Zit de klant hier op te wachten?’ en ‘Wat willen we als bedrijf?’ goed op elkaar afgestemd zijn. Wanneer je als bedrijf voor een acht gaat, moet je ook wel weten wat dit cijfer voor klanten inhoudt. Een investering om de treinen een procentpunt sneller te laten rijden, heeft steeds minder invloed op de klanttevredenheid. Die energie kun je mogelijk dus beter besteden aan elementen die de beleving van klanten wel positief beïnvloeden.” l

De Customer Experience Monitor:

volwassen worden in klantbeleving Martha Rogers richtte met Don Peppers in 1993 Peppers & Rogers Group op. Het toonaangevende Amerikaanse adviesbureau dat 1-op-1 marketing introduceerde waarbij men uitgaat van het belang om verschillende klanten verschillend te behandelen.

Klantgerichtheid en -beleving zijn belangrijk, zo niet doorslaggevend in de relaties tussen organisaties en hun klanten. Organisaties met een positieve klantbeleving behalen niet alleen betere financiële resultaten dan minder klantgerichte organisaties, maar ook een significant concurrentievoordeel. Zo blijkt uit de Customer Experience Maturity Monitor, het continu onderzoek van Peppers & Rogers Group en SAS Institute. Customer experience management (CEM) draait in feite om het begrijpen van klanten, het verzamelen en benutten van informatie en het creëren van een mate van vertrouwen, intimiteit en betrokkenheid die alleen door informatieuitwisseling en continu leren van alle interacties tot stand kan komen.

Waar staan we? Waar waar staan organisaties wat betreft hun customer experience managementcapaciteiten? Hoever zijn zij in hun transities van productcentrische transactiemodellen naar klantgerichte relatiemodellen? Welke capaciteiten en competenties zijn onmisbaar voor het beheren van klantervaringen? Wat bete14

Martha Rogers “Wereldwijd worstelen organisaties met de uitvoering van klantinteracties op het individuele klantniveau.” kent het ‘bottom line’? De customer experience maturity monitor toont een rechtstreeks verband tussen de volwassenheid van de CEM-capaciteiten en de relatieve concurrentiepositie. Gelukkig hebben veel organisaties door hoe zij gegevens kunnen benutten om hun klanten beter te bedienen. Ze gebruiken klantinformatie om gangpaden in supermarkten optimaal in te richten, prijzen van hotelkamers te bepalen, de juiste kleuren voor sweaters in catalogi te kiezen en om in te spelen op regionale dimensies van klantgedrag. Ze hebben echter nog geen grip op klantloyaliteit en individualisering.

Vijf stadia van volwassenheid De basis voor de executie van een sterke klantbelevingstrategie is een iteratief proces van verdiepen van de klantkennis, versterken van de interactie met klanten en continu verbeteren van prestaties. Deze zogeheten 3 I’s - Insight, Interaction en Improvement - worden belangrijker naarmate de klanten meer controle over de traditionele 4 P’s - Product, Prijs, Plaats en Promotie - krijgen. Via de customer experience maturity monitor is in kaart gebracht hoe volwassen die bedrijven 15

omgaan met het managen van klantbeleving. In 2009 namen wereldwijd ruim 353 personen van internatio足nale ondernemingen aan het onderzoek deel, waaronder 154 Europese bedrijven. Zij vertegenwoordigden onder andere AT&T, Barclays, GE Consumer Finance, Hewlett Packard, LEGO Group A/S, Microsoft, Siemens, T-Mobile International, Pizza Hut, Santander en UPS. Onder de Nederlandse deelnemers bevinden zich o.a. ABN AMRO, selexyz boekhandels, Centraal Beheer Achmea, ING, KLM, KRO, SNS Bank, T-Mobile en Zwitserleven. De onderzoekers onderscheiden vijf fasen van volwassenheid: l Fase 1, Product Hostage: primair productgedreven organisaties die weinig investeren in het 足managen van klantinteracties. l Fase 2, Customer Enthousiast: organisaties die in staat zijn om gegevens over producten en kanalen te ontsluiten om de klantgerichtheid te vergroten. l Fase 3, Customer Activist: organisaties die goed op weg zijn met het vertalen van klantinzicht in kennis. l Fase 4, Experiential Champion: organisaties die hun klantprocessen middels kwantitatieve technieken optimaliseren. l Fase 5, Experiential Master: organisaties die hun klantprocessen continu verbeteren om voor 足optimale klantervaringen te zorgen.

The Customer Experience Maturity Model

Continu proces verbeteren

Optimaliseren van proces door kwantitatieve technieken Klantinzicht vertalen naar kennis over producten en kanalen

Centraal zetten van de klant wordt steeds belangrijker

Primair productgedreven

Rogers: “De verdeling van bedrijven over vijf stadia is zoals verwacht mag worden. Verreweg de meeste respondenten bevinden zich in het midden. Zij zijn goed op weg om de juiste dingen te doen omdat ze beseffen hoe belangrijk klanten zijn. Graag zouden ze meer aandacht aan de klantbeleving besteden, maar ze ervaren nog een groot gat tussen deze wensen en de mogelijkheden om ze uit te voeren.” Wereldwijd worstelen organisaties met de uitvoering van klantinteracties op het individuele klantniveau. Een andere belangrijke conclusie is het verschil in de financiële prestaties: volgens Rogers zijn die van de bedrijven in fase 4 en 5 beter en stabieler. “De mate van volwassenheid in klant beleving telt, zelfs in tijden van recessie. Waar dit zich echt in terugbetaalt is in concurrentievoordeel. 64 procent van de bedrijven in fase vier en vijf rapporteert betere prestaties dan hun directe concurrenten in een lagere fase.” Ook Europese bedrijven hadden tegenvallende financiële resultaten in 2008. Bedrijven met een hogere volwassenheid leverden betere prestaties dan hun tegenhangers.

‘De mate van volwassenheid in klantbeleving telt, zeker in tijden van recessie.’ Europa versus de rest van de wereld Wie moet eigenaar van de klantbelevingsprocessen in een organisatie zijn? De verdeling over de fasen is in Europa niet veel anders dan in de rest van de wereld. Wel zijn Europese bedrijven relatief sterk in het meten van klanttevredenheid en gaan zij op een volwassen manier om met het verzamelen van klantinformatie, mede door de relatief strenge privacywetgeving. Doordat ze beter met klantgegevens omgaan en vaak al over een geïntegreerd klantbeeld beschikken, hebben Europese organisaties een goede uitgangspositie voor het gebruiken van informatie bij het voorspellen van klantgedrag. Daarbij is het jammer dat nog maar 23 procent van de onderzochte Europese bedrijven gedrag analyseert om inzicht te krijgen in kanaalvoorkeuren. Voor alle bedrijven geldt dat ze in beperkte mate speciale ervaringen creëren als respons op klantvoorkeuren en gedragingen. Opvallend is het percentage Europese bedrijven dat gelooft in een directe relatie tussen klantvertrouwen en financiële prestaties: 63 procent versus 76 procent van de bedrijven in de rest van de wereld. De Europese respondenten presteren beter dan de bedrijven in de rest van de wereld in hun top drie van op klantbeleving gerichte activiteiten. Deze zijn het meten en vastleggen van houding en percepties, selfservice faciliteiten voor klanten en de beschikbaarheid van informatie over product eigendom en -gebruik. Ze blijven echter achter wat betreft het definiëren van relevante prestatie- indicatoren en het meten vanuit het klantperspectief.

Beheren van de kwaliteit van klantgegevens Europa Rest van de wereld

Klanthouding en -perceptie (zoals klanttevredenheid en loyaliteit) van organisaties worden gemeten en gerapporteerd.

61% 54%

Informatie over productgebruik is direct beschikbaar.

52% 39%

Klanttevredenheid of andere meetgegevens over klantaffiniteit zijn Key Performance Indicators (KPI).

47% 56%

Er bestaat een volledig integraal klantbeeld per product en per kanaal, inclusief klanthistorie.

40% 21%

Er is een volledig integraal klantbeeld directÂ beschikbaar, zowel inbound als outbound.

Elke klantcontact-moment (zoals in call centers, winkels, web, service centers) wordt ondersteunt met relevante up-to-date klantinformatie.

39% 29%

38% 23%

Veranderingen in klanthouding of â&#x20AC;&#x201C;percepties worden gemonitored en proactief opgepakt.

34% 31%

Klanthouding en klantperceptie worden verbonden aan klantgedrag en bepalen drijfveren en gedrag.

Goede uitvoering van Customer Experience resulteert in Âconcurrentievoordeel

53%

30% 33%

49%

Geen concurrentievoordeel Concurrentievoordeel

28%

27% 19%

Volwassenheidsgraad

17%

Product Hostage

Customer Enthusiast

Customer Activist

Experiential Champion

Experiential Master

Interactie op maat Wat betreft de verfijning van segmentatie moet nog een flinke slag worden gemaakt, hierin blijven Europese organisaties iets achter bij de organisaties in de rest van de wereld. Dat geldt ook voor het gebruik van beloningen en loyaliteitsprogramma’s voor waardevolle klanten. Organisaties over de hele wereld worstelen met de uitvoering van het individuele klantniveau en interactie op maat. Zo voorziet slechts 15 procent van de Europese organisaties in een individuele behandeling over producten en kanalen heen. Daardoor missen ze kansen om de band met hun beste klanten te versterken.

Kloof overbruggen Wie in een organisatie moet ‘eigenaar’ van de klantbelevingsprocessen zijn? Rogers: “Dat verschilt per type onderneming. Het kan belegd zijn bij de Chief Marketing Officer of een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Klantervaring raakt immers veel afdelingen en processen. Er komen steeds meer klant gerichte functienamen, zoals Customer Experience Manager, Chief Customer Officer en zelfs Customer Lifetime Manager.”

‘Als je een sterke klantbeleving weet te creëren, komen de resultaten - en de bijbehorende concurrentievoordelen - vanzelf!’ Rogers benadrukt dat - net als het onderzoek - deze ontwikkelingen aan het begin staan. “Organi saties over de hele wereld bevinden zich nog ergens middenin de volwassenheidscurve. Door een hoger niveau te bereiken, kunnen zij hun financiële stabiliteit versterken. Daartoe moeten zij de kloof tussen de theorie en de praktijk overbruggen. Europese organisaties hebben een voorsprong in het verzamelen van gegevens, maar moeten leren om informatie te gaan gebruiken om klantvoorkeuren te honoreren. Meet wat echt belangrijk is en handel ook naar de verkregen inzichten. Als je een sterke klantbeleving weet te creëren, komen de resultaten - en de bijbehorende concurrentievoor delen - vanzelf!” aldus Rogers. Toen Gottlieb Daimler in 1890 startte met de productie van vierwielige motorvoertuigen, verwachtte hij een markt voor een miljoen auto’s te gaan veroveren. Hij ging hierbij uit van het aantal profes sionele chauffeurs, die hij op 1 miljoen schatte. Hij had de marktbenadering waarschijnlijk heel anders aangepakt, als hij wist dat de grootte van de markt bepaald werd door het aantal rijders met een rijbewijs in plaats van beroepsmatige chauffeurs. “De simpele waarheid is dat je wel meer p roducten kunt creëren, maar niet meer klanten. En dat is precies waarom je moet zorgen voor waardevolle klantervaringen”, benadrukt Martha Rogers.

Klanten: een schaars goed “Je kunt altijd weer nieuwe producten bedenken, maar waar het echt om draait, is het vinden van mensen die deze willen kopen. Klanten zijn, in tegenstelling tot producten, schaars.” Volgens Rogers zijn sommige klanten meer waard dan andere, dit geldt zowel voor B-to-C als B-tot-B. Daarbij onderscheidt zij de actuele en de potentiële klantwaarde. De relatie met de klant krijgt meer waarde door naar hem te luisteren, informatie te verzamelen en deze te onthouden. Met de hedendaagse technologie kun je veel gegevens verzamelen en analyseren. Zo kun je anticiperen op klantbehoeften. Door je relevantie te vergroten, maximaliseer je de klantwaarde. Hoe meer moeite een klant neemt, hoe groter het welslagen van de relatie is. Als een klant dan toch nog naar een concurrent gaat, moet hij zo’n relatie opnieuw uitvinden en opbouwen.” Rogers ziet het als een grote zonde om beschikbare klantinformatie niet te gebruiken. “Dan heb je immers geen voordeel ten opzichte van bedrijven die geen klantinformatie hebben.”

Relevantie Bij customer relation management (CRM) draaide het vooral om het zo efficiënt mogelijk genereren van verkooptransacties. Wat nu steeds belangrijker wordt, is het kunnen managen van klanten en hun beleving van interacties, kanaalgebruik en levensduur. “Daarbij moet je beseffen dat een consument per dag 3.000 commerciële boodschappen aangereikt krijgt. Klanten stellen het op prijs als ze merken dat bedrijven hun best doen om hen relevante informatie aan te reiken en geen ‘waste’. Cosmeticabedrijf DermStore.com doet dit bijvoorbeeld goed. Rogers: “Ik koop mijn verzorgingsproducten en cosmetica sinds een aantal jaar via de webshop D ermstore.com. Voordat ik producten kon bestellen, moest ik eerst een test invullen, waarna mijn huid werd geanalyseerd. Hierop kreeg ik een overzicht van producten en merken die geschikt zijn voor mijn gevoelige huid. Dat bespaarde mij een hoop zoekwerk en bovendien kreeg ik de zekerheid dat het de juiste producten waren. Doordat DermStore. com mijn gegevens onthoudt, krijg ik om de drie maanden een nieuwsbrief die is toegespitst op mijn persoonlijke voorkeur. Daarin attenderen ze mij bijvoorbeeld op het feit dat op basis van mijn laatste aankoop mijn dagcrème bijna op moet zijn en dat ik een nieuw potje kan bestellen. Hierdoor ben ik een zeer tevreden klant die terug blijft komen omdat DermStore.com mij zekerheid geeft en suggesties biedt die op mijn lijf geschreven zijn.”

‘De simpele waarheid is dat je wel meer producten kunt creëren, maar niet meer klanten.’ 20

Ook de Britse supermarktketen Tesco verstuurt gepersonaliseerde nieuwsbrieven onder het motto ‘No one tries harder for customers’. Hierin staan op actuele klant profielen en koopgedrag gebaseerde aanbiedingen. Waar een supermarktfolder in het gunstigste geval een respons van enkele procenten heeft, reageert ruim 25 procent van de ontvangers op Tesco’s nieuwsbrieven.”

Klantvertrouwen De kunst is om een cultuur van klantvertrouwen te creëren. Uit onderzoek blijkt dat 85 procent van de consumenten een organisatie waarmee ze een langdurige relatie onderhouden, aanbevelen aan anderen. Ook is bekend dat 55 procent van de consumenten meer besteedt bij een vertrouwde organisatie. Twee elementen van vertrouwen zijn: goodwill en de competentie om de juiste dingen goed te doen. Klanten vertrouwen een organisatie die hun gezichtpunt begrijpt. De United Services Automobile Association (USAA) heeft bijvoorbeeld als motto de klant ‘zo te behandelen als je zelf als klant behandeld wilt worden’. U kunt de white paper met de resultaten van de Customer Experience Maturity Monitor aanvragen bij sasinfo@snl.sas.com. l 21

Multi channel verkoop vereist een systematische aanpak waarin de klant centraal staat

OTTO

zet de klant centraal

OTTO, van oorsprong een traditioneel postorderbedrijf, verkoopt tegenwoordig ruim 70 procent online. Daarmee migreert de rol van de catalogus als primair verkoop kanaal naar traffic generator. Als multi channel retailer wil OTTO de effectiviteit van de marketing activiteiten over de kanalen heen steeds verder vergroten. “Met SAS kunnen we informatie uit onze campagnes halen waarmee we onze klanten in de toekomst nog meer gestructureerd en gerichter kunnen benaderen, via de gewenste kanalen.”

OTTO staat voor home shopping in zijn modernste vorm. Klanten kunnen via verschillende verkoop kanalen kiezen uit een groot assortiment aan mode, elektronica en living artikelen. “Onze multi channel strategie steunt op een gedegen koppeling van het online en offline kanaal”, vertelt Jan Bosse, manager marketing strategie & e-commerce bij OTTO Nederland. “Door onze ruime ervaring met verkoop op afstand hadden we hierbij een streep voor op traditionele retailers met fysieke winkels die ook een multi channel benadering hebben ingezet. Zij worstelen vaak met kanaalconflicten en prijstransparantie van internet. Bij het opbouwen van de internetverkoop kwam ook onze ervaring in databasemarketing en cross- en up selling goed van pas.”

Verschillende verkoopkanalen “In twee jaar tijd heeft zich een enorme verschuiving over de verkoopkanalen voltrokken. De webwinkel biedt volop mogelijkheden om het one stop shopping platform verder uit te breiden. We testen continu nieuwe mogelijkheden om de inhoud te verrijken en om mobiele internetdiensten te integreren. Datzelfde geldt voor het genereren van bezoekers naar de webshop door bannering, samenwerking met portals en e-mailmarketing via bijvoorbeeld nieuwsbrieven en specifieke aanbiedingen. 22

Jan Bosse

‘We kunnen nu vanuit centrale klantregie de communicatie op de verschillende

kanalen aansturen en beheren.’

Zo kunnen we klanten een rijke, complete en toegankelijke online winkelervaring bieden, met volop mogelijkheden en faciliteiten.” Multi channel verkoop vereist een systematische aanpak waarin de klant centraal staat, benadrukt Bosse. “Dit klinkt heel simpel, maar is het niet. Je moet de hele keten omdraaien om over alle verkoop- en distributiekanalen een continue, kwalitatieve dialoog met de klant te kunnen voeren. Zo verbeter je het klantcontact en kun je de klant steeds gerichter benaderen. Hiervoor is een geïntegreerde omgeving voor campagnemanagement onontbeerlijk.”

Multi channel marketingcampagnes “Klantgegevens zijn het belangrijkste bedrijfskapitaal en worden centraal beheerd bij het Duitse hoofdkantoor in Hamburg. Het maken van doelgroepselecties voor een campagne was voorheen een proces dat uit meerdere stappen bestond, waarbij veelvuldig met Duitsland werd geschakeld en waarbij meerdere personen betrokken waren. Dit proces was foutgevoelig, nam veel tijd in beslag en was niet flexibel omdat de uitvoering puur bij IT lag. Toen we zo’n 50 campagnes per jaar deden, was dit niet zo een groot probleem. Maar bij een multi channel strategie heb je te maken met een veel 23

intensievere communicatiemix en een veelvoud aan campagnes. Tegenwoordig doen we zo ‘n 150 campagnes, event- driven marketing en multi step campagnes. Bovendien bepaalt de klant of hij contact

‘OTTO staat voor home shopping in zijn modernste vorm.’

wil en op welk moment.” “Als je complexere campagnes wilt uitvoeren zoals het specifiek benaderen van een groep klanten die op een eerdere campagne heeft gereageerd, verlangt dit snelheid en flexibiliteit bij het maken van een selectie. Een doorlooptijd van drie weken zoals dat in het verleden nog wel eens het geval was, is nu niet langer mogelijk. Marketeers kunnen nu zelf selecties maken. Dit biedt de flexibiliteit en snelheid die nodig is voor een optimale klantervaring. Marketingcampagnes vinden steeds gerichter plaats en zijn veelal multi step: zorgvuldig afgewogen reeksen van onderling gekoppelde, interactieve promotionele inspanningen.

Centrale klantregie De Nederlandse vestiging ging - als voorloper in de groep op internetgebied - op zoek naar een oplossing die OTTO kon voorzien in snellere selectie van contactgegevens. “We gebruikten al SAS als specifieke toepassing voor marketinganalyses en verrijking van inzicht. In SAS Campaign Management vonden we de oplossing voor het efficiënt en snel opzetten, wijzigen en beheren van multi step, multi channel marketingcampagnes. Het hoofdkantoor in Duitsland kon zich meteen in deze keuze vinden vanwege de voorziene ‘Geschäfts Prozeß Optimierung’ ofwel procesverbetering.” Met de invoering van SAS Campaign Management is in één klap een enorme hoeveelheid aan klantgegevens inzichtelijk gemaakt. “We hebben nu centrale klantregie en kunnen de communicatie op de verschillende kanalen aansturen en beheren. De lokale marketingspecialisten kunnen zelf makkelijk en snel selecties maken op alle mogelijke criteria en over de kanalen heen. Ook event-driven marketing behoort tot de mogelijkheden. Dit is het via ‘triggeren’ benaderen van klanten op momenten van persoonlijke relevantie, zoals bijvoorbeeld een twaalfjarige verjaardag van een kind dat naar de middelbare school gaat of de aanschafdatum van een specifiek product. Het volledige proces van multi channel marketingcampagnes wordt ondersteund: van het plannen en uitvoeren tot en met rapportage, om de resultaten inzichtelijk te maken en eventueel bij te sturen. Daarbij zal de analysekracht van SAS ons veel voordelen bieden, zoals het beter kunnen inspelen op trends.” l

‘Zo kunnen we klanten een rijke, complete en toegankelijke online winkelervaring bieden, met volop mogelijkheden en faciliteiten.’ 24

vragen aan

Bart Götte Commercieel Directeur bij MarketResponse

Bart Götte kijkt graag vooruit. Niet alleen omdat hij bij research- en consultancy bureau MarketResponse verantwoordelijk is voor business development. Maar ook omdat hij een passie heeft voor het doorgronden van consumentengedrag. Deze informatie verwerken in toekomstscenario’s rondom klantgroepen ziet hij als de kern van succesvolle klantstrategieën. “Bedrijven nemen geen genoegen meer met onderzoekscijfers alleen. Ze willen de drijfveren en gevoelens van klanten begrijpen. Dat is een goede basis voor een aanpak waarmee bedrijven niet alleen het hoofd maar ook het hart van klanten raken.”

Bart Götte Wat betekent customer experience management voor MarketResponse? Customer experience management is vanuit twee perspectieven relevant voor MarketResponse. “Enerzijds moeten wij zelf meer beseffen vanuit welke context en motieven onze opdrachtgevers onderzoek doen. Onderzoekers denken nog wel eens dat waarheidsvinding alles overheersend is voor opdrachtgevers. In praktijk ligt dat veel genuanceerder. Opdrachtgevers weten vaak wel wat de uitkomsten zijn, maar zoeken vooral naar een effectieve wijze van het communiceren van deze resultaten. Anderzijds constateren we dat onze opdrachtgevers steeds vaker vragen naar inzicht in de emotionele waarde die een product of dienst voor hun klanten heeft. Kennis van de context van een klant verklaart veel rondom haar handelen.” Hoe zet MarketResponse customer experience management in om zich te onderscheiden en hoe heeft u dat ingebed? “Cijfers spreken niet voor zich. Honderdvijftig variabelen die een klantwaardering bepalen, hebben nauwelijks voorspellende kracht als ze niet in de juiste context worden geplaatst. Bovendien zeggen ze niets over de beleving die de klant heeft bij een product of dienst. Het gaat niet alleen om wat respondenten scoren, maar ook om wat ze ervaren. Dat moeten ze kunnen vertellen of schrijven. De verschillen in de verklarende variatie tussen klassiek klanttevredenheidsonderzoek waarin KPI’s domineren en onderzoek, waarbij klanten ruimte krijgen om hun keuzes toe te lichten, zijn enorm. We hebben al verschillen van 40 procent gemeten in verklaarde variantie. Onderzoek doen naar klantbeleving is zeer effectief en noodzakelijk. Daarnaast bieden textmining een techniek en methode om kennis uit vrije tekst te extraheren - en het monitoren van bijvoorbeeld online reputatie nieuwe instrumenten om de scope van ons onderzoek verder uit te breiden.” Wat draagt customer experience management bij aan het bedrijfsresultaat? “De concrete bijdrage van customer experience management is nog moeilijk hard te maken. We bevinden ons duidelijk in een overgangsfase, maar de eerste signalen met betrekking tot klantwaardering zijn zeer positief. Daarnaast hebben we een zeer krachtige waardepropositie in handen die het traditionele productaanbod overstijgt. Het kost tijd om onze analytisch ingestelde mensen ook conceptuele vaardigheden te laten ontwikkelen die nodig zijn voor duiding. De noodzaak om daarin te ontwikkelen wordt gestimuleerd door technologische ontwikkelingen als textmining en image-mining. Dat helpt onderzoekers om, in nauwe afstemming met klanten, hun onderzoek echt tot leven te brengen.” Waar in de organisatie zou de verantwoordelijkheid voor customer experience management moeten liggen? “Dat is eenvoudig: bij iedereen. Elke medewerker moet zich afvragen hoe hij of zij overkomt op klanten en openstaan voor feedback. Op die manier werkt een organisatie steeds aan het verbeteren of aanscherpen van de klantbeleving. Het gaat hier om de menselijke maat, daarbij is de waarde van spreadsheets beperkt. Eenvoudig is dat echter niet. Temeer omdat steeds meer klantcontacten achter callcenters of schermen plaatsvinden. ” Wat is nodig om tot een goede uitvoering van customer experience management te komen? “Een holistische visie, een integraal klantbeeld en lef zijn cruciale factoren. Managers moeten de schijnbare veiligheid van KPI’s durven loslaten. Beleving is nu eenmaal dynamisch en laat zich beperkt vangen in standaard cijfers. Het is een uitdaging om dat te accepteren en ontwikkelingen met open vizier te benaderen. Zonder de beperkingen van bestaande conventies.” l 27

Veranderen is noodzaak Maar hoe? Customer centricity: breaking down silos. Over het nut van customer centricity zijn de meeste CEO’s, CMO’s en CIO’s het eens: de klant moet c entraal staan. Maar over de wijze van realisatie bestaat nog de nodige onduidelijkheid. De organisatie moet op de kop, maar wie is er verantwoordelijk en waar kun je het best beginnen?

Klantsynergie levert concurrentievoordeel op Bij customer centricity gaat het er in ieder geval om dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de klanttevredenheid. Hans Strikwerda, directeur Nolan Norton Institute en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam, in 2005 nog uitgeroepen tot meest invloedrijke consultant van Nederland en auteur van het boek ‘Van unitmanagement naar de multidimensionale organisatie’, geeft aan waarom. “Klanten zijn dé schaarse factor geworden. Informatie over specifieke klantvoorkeuren is de kritische asset voor bedrijven. Klanten zijn deel geworden van het systeem van waardecreatie van een organisatie. Sterker nog: klanten zijn – binnen netwerkindustrieën althans – hét punt binnen dit systeem waar waarde wordt gecreëerd. Het bereiken van klantsynergie levert dan ook concurrentievoordeel op.”

Van business unitorganisatie naar multidimensionale organisatie In een business unitorganisatie is de business unit het profit center. Managers zijn baas van duidelijk afgebakende units waarvoor zij verantwoordelijk zijn. De business unitorganisatie was de meest succesvolle organisatievorm van de 20ste eeuw. De unitvorm heeft het reactievermogen op de markt van bedrijven drastisch verbeterd ten opzichte van de functionele organisatie. Nadeel is wel dat 28

Hans Strikwerda

“Klanten zijn deel geworden van het systeem van waardecreatie van een organisatie.”

samenwerking tussen units problematisch wordt, net zoals het realiseren van synergie en gezamen lijke doelen. Iedere manager is namelijk verantwoordelijk voor zijn eigen unit en niet voor het geheel. De huidige economie, technologische ontwikkelingen en veranderende klantbehoefte leiden tot een omslag in dit denken. De mentaliteit van traditionele managers om met de nieuwe situatie om te gaan is niet het enige probleem. Ook de markt is complexer geworden. Vroeger waren afnemers vaak in te delen op basis van een eendimensionale marktsegmentatie. Dat wordt steeds lastiger. Bedrijven moeten meer op verschillende manieren met de markt kunnen omgaan. Klanten hebben vaak verschillende rugnummers. Het meest indringende voorbeeld volgens Strikwerda is Albert Heijn. Dat bedrijf wordt geconfronteerd met klanten die ’s ochtends een andere set voorkeuren hebben dan ’s middags en door de week een andere set dan in het weekend. Op het station is sprake van een andere prijselasticiteit dan in de wijkwinkel. “Je kunt dus niet voor één type prijselasticiteit gaan. Het bedrijf moet meegaan met de variëteit in de markt en de verschillende behoefte van de klant. En dat heeft repercussies voor de interne organisatie. 29

Als je entrepreneurial in-control wil zijn dan moet je kunnen schakelen en anticiperen op de markt, je organisatie moet complexer zijn dan je relevante markt.” Peter Drucker stelde al in 1954 dat het enige profit center de klant is. Die betaalt de rekening. De rest zijn kosten. Volgens Strikwerda

‘Bedrijven die zich niet o p tijd aanpassen aan de nieuwe realiteit komen in de marge terecht.’

vraagt dit om multidimensionale organisaties. Een multidimensionale organisatie laat zich eenvoudig omschrijven als een organisatie waarin de resultaten van de onderneming als omzet en winst, tegelijkertijd over meerdere dimensies worden nagejaagd en gerapporteerd. Deze dimensie zijn bijvoorbeeld product, afnemer, regio en marktsegment. Voor elke dimensie is een manager verantwoordelijk gesteld. Deze manager wordt verantwoordelijk gehouden voor de resultaten, omzet en winst, van de onderneming over die dimensie. De multidimensionale organisatie is relevant waar professionele afnemers, consumenten en dus ook markten multidimensionaal worden en het de strategie van de onderneming is om door integratie van producten en diensten zoveel mogelijk waarde uit de markt te halen. Voorbeelden van bedrijven die dit doen, zijn IBM, Microsoft, ASML en Albert Heijn – dat met de bonuskaart veel informatie over zijn klanten verzamelt.’ ‘Gaat het bij customer centricity uitsluitend om bedrijven die gericht zijn op consumenten?’ Nee, stelt de hoogleraar. ‘Het gaat om klanten in het algemeen.’ Ook in business-to-business kan het customer centricity volgens Strikwerda zijn nut bewijzen. ‘En interne klanten?’ ‘Nonsens. Die mensen noemen we collega’s’, aldus Strikwerda. Strikwerda, stelt zichzelf hardop de vraag wat een customer centric organisatie eigenlijk is. Een organisatie is alleen customer centric ingericht als de klant het primaire profit center is in het business model. ‘Als dat het geval is, blijkt dat onmiskenbaar uit de economische architectuur van de organisatie. Wie is er beslissingsbevoegd? Hoe ziet de infrastructuur met betrekking tot prestatiemeting en- monitoren eruit? Hoe is het beloningssysteem opgezet? En hoe alle andere elementen om het gedrag van managers te sturen? De omzet, de winst, het omzetpotentieel, het klantbehoud en de klant tevredenheid: het zijn allemaal zaken die elke week moeten worden gerapporteerd.

‘Don’t ask the turkey what we‘ll eat for Christmas.’

Klantinformatie delen “Wat heeft een bedrijf nodig om een customer centric organisatie te worden?” Volgens Strikwerda dient de CEO of de Raad van Bestuur enkele constitutionele besluiten te nemen: “De klant is het primaire profit center – dus niet langer de business unit, de regio of iets anders. Er is één algemeen grootboek, waar alle units, divisies, landen en werkmaatschappijen op zijn aangesloten. Er is ook één universeel informatieopslagsysteem voor alle klanten; klanten behoren dus niet meer toe aan één enkele unit.” Informatie delen, daar gaat het om volgens Strikwerda. Om die reden stelt hij ook dat zowel horizontale als verticale informatie asymmetrieën geëlimineerd moet worden. Ook de interne activiteiten zijn opgenomen in het systeem. Als het aan de hoogleraar ligt, moeten veel organisaties dus op de schop. Maar wat als er weerstand komt? Of legacy-systemen zitten in de weg? Dat zijn volgens hem geen argumenten om het niet te doen. “Bedrijven die zich niet op tijd aanpassen aan de nieuwe realiteit komen in de marge terecht of verdwijnen helemaal om plaats te maken voor slimmere of nieuwe bedrijven. Het business unit management is het er niet mee eens? Begrijpelijk. Don’t ask the turkey what we‘ll eat for Christmas.” Het feit dat ook de concurrentie te maken heeft met de erfenis van de oude situatie, maakt dat je de race op basis daarvan in ieder geval niet hoeft te verliezen, aldus Strikwerda. l

Het customer centric beloningsysteem Een thema waar veel CEO’s, CMO’s en CIO’s mee worstelen is het beloningssysteem. ‘Wat gebeurt er als je een customer centric beloningsysteem invoert? Wie krijgt de bonussen dan? Wat zijn de KPI’s? Volgens Strikwerda moeten we anders gaan denken. ‘Bij KPI’s hebben we het over indicatoren. We weten niet wat de realiteit is, dus nemen we wat het ongeveer is. Maar we moeten niet langer meer managen op basis van vaste patronen en wat we denken van klanten. We moeten naar zeer gedetailleerde parameters toe; van business intelligence naar business analytics dus. Het gaat om verandering, om concurreren op analytics.’ ‘Maar het is toch haast onmogelijk voor bedrijven om die mind shift plotseling te maken?’ Volgens Strikwerda ‘hebben we het altijd maar over business en IT alligment. Maar wat organisaties moeten doen, is voorbereiden; het voorbereiden van de information space, zodat informatie kan worden gebruikt als een instrument voor verandering.’

Bewuste keuze voor een pad dat nog zelden is bewandeld

Harrah’s zet de jackpot in op klantloyaliteit In de wereld van grote casino’s lijkt glitter en glamour dé maatstaf voor succes. Het Amerikaanse Harrah’s Entertainment, het grootste casinobedrijf ter wereld, bewijst echter dat succes niet altijd afhanke lijk is van status en omvang. Terwijl de concurrentie steeds meer investeert in nog grotere gebouwen en spectaculaire faciliteiten, investeert Harrah’s fors in geavanceerde technologieën voor customer experience management. Met die strategie werkt het concern voort durend aan klantloyaliteit.

Harrah’s combineert geavanceerde technologie met innovatieve marketingexpertise om de meest winstgevende klanten te stimuleren haar casino’s te blijven bezoeken. De marketingstrategie is erop gericht om lange termijn relaties met deze klanten op te bouwen. Deze strategie wordt ondersteund door SAS-software. Met SAS worden alle gegevens verzameld en dankzij voorspellende analyses en business intelligence kan de marketingstrategie gericht worden uitgevoerd. De Harrah’s Total Rewards Card is een belangrijk resultaat van deze aanpak. Dit loyalty-programma wordt gezien als het meest geavanceerde van de VS. Bovendien scoort het bedrijf hoog op winstgevendheid als percentage van de omzet. “We hebben bewust gekozen voor een pad dat nog zelden is bewandeld”, zegt Chief Marketing Officer David Norton. “Door ons te concentreren op technologie en relatiemarketing hebben we onze geografische spreiding optimaal benut en de loyaliteit in al onze kernmarkten verder ontwikkeld.” Die kernmarkten bevinden zich rond de locaties in Arizona, Californië, Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Louisiana, Mississippi, Missouri, Nevada, New Jersey en North Carolina. Met al deze verschillende locaties heeft Harrah’s een veel grotere spreiding dan haar concurrenten. 32

Meer dan een loyaliteitsprogramma Via Harrah’s Total Rewards-programma verdienen klanten credits bij elk bezoek en voor elk spel dat ze spelen. Deze credits zijn in te wisselen voor contanten, coupons of extra diensten. De loyaliteit van klanten is onderverdeeld in de categorieën gold, platinum en diamond. Bij elk nieuw niveau horen weer extra services en privileges. Maar Total Rewards is volgens Harrah’s president en CEO Gary Loveman veel meer dan een loyaliteitsprogramma. Het is inmiddels uitgegroeid tot een cruciaal onderdeel van een van de meest geavanceerde customer experience management-methode in de casinowereld. Het gaat verder dan het inzetten van traditionele CRM. Het programma draagt bij aan de doelstelling om een lange termijn relatie op te bouwen met de klant en deze aan Harrah’s te binden.

Harrah’s bepaalt de waarde van iedere afzonderlijke klant 33

“De informatie die we primair via het kaartgebruik verzamelen, brengen we samen op een centrale plek (datawarehouse). Dankzij deze informatie weten we hoe de interactie met onze klanten verloopt. De analytische oplossingen zijn gebaseerd op wetenschappelijke kennis rondom besluitvorming en helpen ons onze klanten beter te begrijpen. Dankzij onze strategie doen we ze de meest passende aanbiedingen voor een bezoek aan onze casino’s en natuurlijk ook om te spelen.” De informatie die hiervoor nodig is, haalt SAS uit het datawarehouse. Nadat de gegevens zijn gestructureerd, worden voorspellende modellen gebouwd. Aan de hand van deze modellen bepaalt Harrah’s welke klanten zij met het loyalty-programma benadert.

Potentiële waarde herkennen De gesegmenteerde marketingbenadering is voor het eerst in 1998 toegepast. De eerste modellen maakten gebruik van historische gegevens, bijvoorbeeld de bezoekfrequentie en uitgaven. Voor deze basissegmentatie gebruikte Harrah’s ook demografische trends. De winst van de voorspellende kracht van SAS is echter aanzienlijk groter. Hiermee kan het bedrijf de potentiële waarde van iedere afzonderlijke klant bepalen. “Momenteel zetten we SAS in voor de bouw van modellen die de bezoek frequentie en de waarde van klanten in de toekomst berekenen”, aldus Norton. De historische informatie geeft aan hoe vaak een klant Harrah’s bezoekt. Maar de voorspellende modellen onthullen ook welke klanten ook casino’s van concurrenten bezoeken. Als deze klanten geïdentificeerd zijn, kan Harrah’s campagnes ontwikkelen om de loyaliteit van deze specifieke klanten te vergroten. “SAS helpt ons voortvarend te werk te gaan met gesegmenteerde en zeer doelgerichte marketing en zorgt er daarmee voor dat een klant een waardevollere klant wordt.”

Met scherp schieten Harrah’s wilde niet langer met hagel schieten en grote hoeveelheden marketingmateriaal naar allerlei mensen op een maillijst sturen. Die aanpak heeft een negatieve invloed op de winstgevendheid van de campagnes en levert irritatie op bij mensen voor wie dit niet is bedoeld. Nu kunnen ze klanten voor elke marketingcampagne indelen in meer dan 80 verschillende segmenten. Op die manier worden alleen klanten benaderd die zeer waarschijnlijk zullen reageren. Verder kan het casino nu de voorspellingen per regionale markt naadloos afstemmen. Dat is belangrijk omdat frequente bezoekers in Las Vegas kunnen verschillen van bezoekers in St. Louis of New Orleans. Bovendien ontvangen klanten die op rijafstand van een casino wonen andere aanbiedingen dan klanten die verder weg wonen. Deze laatste groep zal een bezoek aan een van de casino’s van Harrah’s plannen en meer als een vakantie zien. Dit vereist dus een andere specifieke benadering. 34

Meetbare resultaten Norton is er van overtuigd dat bijna de helft van de omzet van Harrah’s gerealiseerd wordt door gerichte klantbenadering. De precisie die SAS biedt, draagt sterk bij aan de effectiviteit van deze inspanningen. “De winstgevendheid die we met onze marketinginterventies realiseren, is veel hoger omdat deze precisie ons helpt om klanten beter te begrijpen.” Het succes van de marketinginspan ningen wordt onderstreept door de gegevens die Harrah’s in de verschillende regio’s verzamelt. Zo steeg de omzet van de twee locaties in Las Vegas met tien procent in een jaar en de winst uit acties groeide met 27 procent. In dat jaar speelden de klanten met een Total Reward Card bovendien bijna zes procent meer. Ook de omzet van klanten die buiten hun thuismarkt speelden, groeide met ruim 15 procent. Norton vult aan: “Daarnaast is het deel van hun totale casinobudget dat klanten bij ons besteden de laatste jaren van 36 naar 45 procent gestegen. Dit betekent concreet dat klanten in 45 procent van de gevallen bij Harrah’s spelen.” Maar het allerbelangrijkste is dat het programma dat Harrah’s-medewerkers helpt om de meest waardevolle klanten – niet alleen de highrollers – als VIP’s te behandelen. “Onze klanten waarderen het enorm als we meer van ze weten dan dat ze verwacht hadden. Met SAS weten we precies in welke klantfase zij zich bevinden. Zo kunnen we onze klanten persoonlijk en passend behandelen.” l

vragen aan

Roos Hoeben Marketing Directeur bij Specsavers

De oprichters van Specsavers, Doug en Mary Perkins, vonden de brillenmarkt in het Verenigd Koninkrijk ondoorzichtig en de prijzen te hoog. Hun missie was en is klanten betaalbare oogzorg te bieden; kwaliteit en professionaliteit tegen een eerlijke prijs. Het bedrijf wil klanten waar voor hun geld geven. “Klanten moeten het gevoel hebben dat ze een goede deal hebben, zonder concessies te doen aan de kwaliteit. Om de verwachtingen van klanten te overtreffen, moeten we wel precies weten hoe zij onze service ervaren en de servicebeleving in de winkels daar op afstemmen.” Dat is volgens Marketing Directeur Roos Hoeben waar customer experience management binnen Specsavers om draait.

Roos Hoeben

Wat betekent customer experience management voor Specsavers? “Bij Specsavers ligt customer experience management volledig in lijn met onze missie. Het zit in het DNA van de organisatie en vormt de basis voor alle activiteiten in de operatie. In de praktijk ligt het zwaartepunt in de winkels die door onze partners worden gerund (alle Specsavers-winkels zijn joint ventures met zelfstandige ondernemers). Daar wordt de klantervaring ingevuld met kwalitatieve producten voor een betaalbare prijs, professionele service en een klantvriendelijke benadering.” Hoe zet Specsavers customer experience management in om zich te onderscheiden en hoe heeft u dat ingebed? “Voorheen onderzochten we de merkbeleving op weekbasis, vanuit een marketingoogpunt. Daarnaast beoordeelden we de klantbeleving in de winkels via mystery visits. Dit jaar hebben we een nieuwe aanpak toegevoegd namelijk de Net Promotor Score. Deze geeft het verschil aan tussen mensen die je merk aanbevelen aan familie en vrienden en zij die dat niet doen. Een hoge Net Promotor Score vertegenwoordigt een hogere klantloyaliteit. Bovendien wordt gevraagd wat de klant nodig heeft in onze winkel om de maximale score te bereiken. We willen zo een laag dieper gaan om te ontdekken of klanten ook dat ervaren wat we ze willen bieden. In de nieuwe situatie bellen we wekelijks drie klanten per vestiging met de vraag of ze Specsavers zouden aanbevelen. Dat laatste is namelijk ons ultieme doel. Deze scores worden verwerkt en de volgende dag inclusief de klantreacties en –suggesties via het internet gepubliceerd. Partners weten dus meteen hoe klanten hun service waarderen en kunnen op de werkvloer direct verbeteringen doorvoeren. Op bedrijfsniveau brengen we met deze scores de grote thema’s in kaart en nemen die mee in toekomstige strategieën. Zo hebben we altijd een goede benchmark en kunnen we de klantervaring op de korte en de lange termijn aanscherpen.” Wat draagt customer experience management bij aan het bedrijfsresultaat? “Voor ons is het belangrijkste doel van customer experience management dat het bijdraagt aan het realiseren van onze missie. In tegenstelling tot de meeste bedrijven staat winstoptimalisatie bij Specsavers niet voorop. Natuurlijk willen we onderaan de streep een positief resultaat. Tegelijkertijd geloven we er sterk in dat we door middel van het aanbieden van betaalbare oogzorg en een geweldige klantervaring de komende jaren zullen uitgroeien tot marktleider in Nederland.” Waar zou de verantwoordelijkheid voor customer experience management moeten liggen? “We hebben een heldere verdeling. Het is de taak van marketing om mensen naar de winkels te krijgen. Prijs is daarvoor een belangrijke prikkel. Eenmaal in de winkel moeten we de stap naar een optimale klantervaring zetten. Om dat te ondersteunen, krijgen de partners in de operatie nu de beschikking over de informatie en de instrumenten om dit waar te maken. Als een klant ontevreden is over een service aspect, is dit met de Net Promotor Score snel inzichtelijk en aan te passen.“ Wat is nodig om tot een goede uitvoering van customer experience management te komen? We kiezen met de Net Promotor Score-aanpak niet voor de makkelijkste weg om de klantervaring te verbeteren. Klanten vaak aan het woord laten, kan confronterend zijn. Zeker als bepaalde elementen in het service aanbod niet aan de verwachtingen voldoen. Dat is niet altijd leuk om te horen, maar met dit instrument kunnen we er niet omheen. Op die manier bieden we klanten de ervaring waar ze volgens onze missie recht op hebben.” l 37

Dé succesfactor voor concurrerende bedrijfsvoering:

Analytics

Na een reeks van wereldwijde blunders in de financiële sector, waarbij bijvoorbeeld hypotheken werden verstrekt gebaseerd op onjuiste informatie, het instorten van de auto-industrie en de economische crisis, is de tijd rijp voor het nemen van rationele beslissingen op basis van heldere analyses en betrouwbare gegevens. Betere besluitvormingsprocessen hebben nu dan ook meer dan ooit topprioriteit bij managers.

Er valt veel te leren van organisaties die het concept van analytische concurrentie beheersen en het gebruik van analytics aan prestatiemanagement hebben gekoppeld. De bedrijfsbrede inzet van business analytics stelt hen in staat om over de grenzen van producten, klanten en functies heen een holistische kijk op de bedrijfsvoering te ontwikkelen. Deze aanpak stelt hen in staat de strategie te toetsen, beter te presteren en hun concurrenten de loef af te steken. In iedere industrie kan elk moment een analytische concurrent opstaan. En als die organisatie de kunst van informatieanalyse beheerst, zal het deze steeds verder verfijnen en benutten. Alleen daarom al kunnen organisaties het zich niet meer permitteren om analytische methoden en capaciteiten buiten beschouwing te laten.

Laat analytics voor u werken In zijn boek “Analytics at work: Smarter Decisions, Better Results”, laat Davenport zien hoe managers analytics effectief kunnen inzetten bij hun dagelijkse werkzaamheden en bij het nemen van beslissingen. “Om de prestatie en resultaten op de belangrijkste domeinen met behulp van gegevens en analyses te verbeteren, moeten managers analytics als fenomeen op de werkvloer introduceren”, aldus Davenport.

Thomas Davenport

‘Te lang hebben managers alleen vertrouwd op hun intuïtie of hun buikgevoel.’

Te lang hebben managers alleen vertrouwd op hun intuïtie of hun buikgevoel. Uit recent onderzoek van Davenport blijkt dat 40 procent van de belangrijkste beslissingen niet gebaseerd zijn op feiten, maar op intuïtie en gevoel. Het gevaar van intuïtief beslissingen nemen, is dat veel tijd en geld verloren gaat. Davenport beschrijft verschillende elementen die nodig zijn om organisaties te laten groeien naar een duurzame, enterprise-brede analytics bekwame organisatie. Hij wijst er weliswaar op dat de meeste leiders diepgaande kennis hebben van de essentiële risico’s van hun onder neming en sector. Onder bepaalde omstandigheden is intuïtie onontbeerlijk.

Vijf stadia van analytische concurrent “Uit het onderzoek konden vijf niveaus van analytische activiteiten worden geïdentificeerd. Het hoogste niveau, de absolute top is bereikt door analytische denkers als Google, Amazon.com, casino- en hotelketen Harrah’s en videoverhuurbedrijf Netflix. Zij zijn in staat dankzij analytics blijvend te concurreren. De bedrijfsbrede architectuur is volledig geïntegreerd en geautomatiseerd in de bedrijfsprocessen. Op het vierde niveau bevinden zich de bedrijven die over sterke analytische capaciteiten beschikken.

‘40 procent van de belangrijkste beslissingen z ijn niet gebaseerd op feiten, maar op intuïtie en gevoel.’ Deze bedrijven beschikken over data van hoge kwaliteit en een bedrijfsbreed plan. Analytics is hier en daar geïntegreerd en geautomatiseerd. Op het derde niveau zie je organisaties met de ambities om het analytics topniveau te bereiken. H et ontbreekt aan integratie, standaardisatie en toegankelijkheid van gegevens. Op het tweede niveau, waar de meest bedrijven uit het onderzoek zich bevonden, wordt analytics lokaal toegepast. Analytische activiteiten vinden decentraal plaats. Afdelingen werken op eilandjes en wisselen nauwelijks informatie uit. Tot slot zijn er organisaties waar nauwelijks goede data beschikbaar is en ontbreekt daar de ambitie bij het management om analytics in te zetten.

De delta in business analytics Er valt voor organisaties geen moment te verliezen met het opbouwen van analytische capaciteiten. Volgens Davenport zijn de belangrijkste benodigdheden samen te vatten met het acroniem ‘DELTA’: Data, Enterprise, Leadership, Targets en Analysts. Het begint met kwalitatief goede data. Deze moet schoon, gemeenschappelijk, geïntegreerd en toegankelijk zijn. Het dient gebruikt te worden om iets nieuws en essentieel te meten. De kredietwaardigheidscore van personen bijvoorbeeld. Deze wordt in de VS gebruikt bij krediet, hypotheek en lease contractverstrekking. En soms zelfs als indicator van de kans op het veroorzaken van auto-ongelukken.

Data: toegankelijk en van hoge kwaliteit

Enterprise: bedrijfsbrede oriëntatie

Leadership: analytisch leiderschap

Targets: strategische doelstellingen

Analysts: analytisten aan boord

Casinobedrijf Harrah’s kijkt vooral naar klant tevredenheid en analyseert loyaliteitsgegevens. Ook onderzoekt Harrah’s wat - naast winnen vanuit het oogpunt van de klant een casino- ervaring geslaagd maakt. “Zo ontdekte Harrah’s dat het aantal keren dat medewerkers naar de klant glimlachen een belangrijke factor is voor klanttevredenheid. Daarbij geldt overigens dat een glimlach alleen werkt als de betreffende klant binnen tien minuten zijn drankje geserveerd krijgt. Op basis van dit interactie-effect is bepaald dat klanten in de categorie ‘diamond’ binnen zeven minuten hun drankje op de bar moeten hebben staan.

Business Analytics Analytics beschrijft Davenport als het intensief gebruik van data, statistische en kwantitatieve analyses om beslissingen te ondersteunen en acties te nemen. Het omvat een breed toepas singsarsenaal zoals bijvoorbeeld verklarende en voorspellende modellen. Dit alles om beslissingen te baseren op feiten. Juiste beslissingen hebben vaak gemeen dat er systematisch verzamelde data en analyses aan ten grondslag liggen.

Centraal versus decentraal Leidende organisaties weten techniek, data en mensen samen te brengen op enterprise niveau. Procter & Gamble is geen 100 procent analytics concurrent, maar heeft al sinds 1992 een Global Analytics Group. Soms moet je je afvragen hoe je de ‘enterprise’ precies definieert bij conglomeraten als Philips of Shell. Met veel variëteit aan activiteiten en klanten heeft het geen zin om alle informatie te centraliseren. Dan moeten ook analyses decentraal worden ingericht bij een specifieke business unit. Toch zijn er altijd zaken of ideeën die je op ondernemingsniveau kunt delen, zoals het HR-beleid of de financiële terminologie. Dit vereist een zorgvuldige afweging van gemeenschappelijke en decentrale aandachtsgebieden.”

Leiderschap Als er een sterke leider met passie voor analytics aan het roer staat, worden echte meters gemaakt. Zo’n leider stelt vragen als “denken we dit, of weten we het zeker?” en “wat is het bewijs?” Sommige organisaties koppelen een leider aan een analist, met als opdracht om ieder jaar een doorbraak te realiseren. Een CEO die het verschil maakte is Gary Loveman van Harrah’s, zijn bedrijf investeerde in geavanceerde technologie om klantinformatie te verzamelen en te analyseren. Concurreren op basis van informatieanalyse moet altijd bedrijfsbreed plaatsvinden. Dus moeten activiteiten in silo’s plaatsmaken voor een stevige basis voor het maken van integrale keuzes, met eenduidige definities en zorgvuldig bepaalde prestatie-indicatoren. Om deze culturele omslag te creëren, is krachtig leiderschap nodig.

‘Het is verstandig om te beginnen met één focus die door de tijd kan migreren.’ 41

Promovendi met persoonlijkheid De ‘T’ in DELTA duidt op targets ofwel doelen. Gebruiken we de analyse om klanten loyaler te maken, om effectief prijzen vast te stellen of om de beste locaties te selecteren? Focus is belangrijk, er zijn meerdere P’s bij m arketing. Wat maakt nu echt het verschil? “Het is verstandig om te beginnen met één aandachtsgebied die door de tijd kan migreren: bij Wal Mart en UPS was dit logistiek. En bij voetbalclub AC Milan en andere sportclubs waren dit het selecteren van de beste spelers tegen de beste prijs. Later is AC Milan ook gaan sturen op blessuremanagement.” De ‘A’ staat voor analisten: slimme mensen met overtuigingskracht. Dit kunnen professionele en semiprofessionele analisten zijn en soms zelfs amateur analisten. Analisten zijn zelf geen beslissers, maar moeten wel in staat zijn om andere mensen te adviseren om te handelen.

Invloed versus strategie Bepaalt de strategie wat geanalyseerd wordt of beïnvloedt informatieanalyse de strategie? Volgens Davenport is het ironisch dat de analyseactiviteiten veelal stoelen op een intuïtieve keuze voor één of twee aandachtsgebieden. Bij Google zijn dit advertentiealgoritmes en HR. “Omdat ze duizenden sollici taties per week moesten doornemen, is onderzocht wat veelvoorkomende eigenschappen van high performers zijn. Uit factoranalyse bleek bijvoorbeeld het vestigen van een nationaal of wereldrecord of het starten van een non-profit activiteit een hoge correlatie met ‘initiatief nemen’ te hebben. Naar dit soort aspecten wordt gevraagd in de uitvoerige online questionnaire die Google sollicitanten laat invullen”.

Analyse in retail “In de data-intensieve retailsector is het gebruik van analytics oplossingen een belangrijke succes factor. De marges zijn meestal laag en de mogelijkheden voor gebruik van analyse legio: het assortiment, klanten, prijsstelling, de locatie etc. Het is dan heel belangrijk om een goede keuze te maken. organisaties hoeven niet in alles het wiel opnieuw uit te vinden. Ze moeten een ecosysteem opbouwen met bijvoorbeeld gespecialiseerde consultants, onderzoeksbureaus, analytics software specialisten e n wellicht offshore partners.

Tom Davenport is hoogleraar IT & Management bij het Babson College in M assachusetts en auteur van de boeken als “Analytics at Work” en ‘Competing on Analytics’. Deze verschaffen waardevolle inzichten op analyses gebaseerde concurrentiestrategieën. Andere veel gelezen boeken van Davenport zijn ‘Thinking for a Living’ (2005), ‘What’s the big idea’ (2003) en ‘The attention economy’ (2002). In het verleden leidde hij het Andersen Consulting Institute for Strategic Change, en researchcenters voor McKinsey & Company, Ernst & Young en CSC Index. Davenport adviseerde talrijke bedrijven over business process reengineering, kennismanagement en concurrerend gebruik van business analytics.

Crisis “Financiële diensverleners zijn waarschijnlijk de grootste gebruikers van complexe data. In 2008 en 2009 is gebleken dat gebruikte analytische modellen te complex waren voor de gebruikers. En dat kennis van onderliggende aannames ontbrak. Ook zijn veel statistische

‘Afdelingen werken op eilandjes en wisselen nauwelijks informatie uit.’

modellen gebaseerd op historische verbanden en houden geen rekening met onwaarschijnlijke gebeurtenissen, de zogenaamde ‘black swans’. Canadese banken zoals Toronto Dominion gaan hier goed mee om: managers mogen geen deals doen als ze de modellen niet begrijpen. Daardoor moeten zij de gevolgde analytics benaderingen wel bestuderen om intelligente beslissingen te kunnen nemen”.

Passie CEO’s moeten zich bewust worden van de risico’s van het gebruik van spreadsheets. Ook moeten ze onderzoek doen over het analytische vermogen van de concurrentie. De komende vijf tot tien jaar zal er zoveel data ontstaan dat ze wel moeten concurreren op business analytics. Om hen hiertoe in staat te stellen, moet veel opvoedend werk worden gedaan. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor analisten, zij moeten zich ontplooien als marketeers en meehelpen om passie voor analytics te creëren. Davenport adviseert om te starten bij dat aspect van de strategie dat de CEO het meest aan het hart gaat. Davenport concludeert dat op analytics gebaseerd concurrentievoordeel blijvende waarde heeft. “Bedrijven die concurreren op basis van analytics zijn van het soort dat nooit rust. Zij zullen de kunst van analystics blijven verfijnen, steeds nieuwe prestatie-indicatoren ontdekken en nieuwe functiona liteit toevoegen. Als informatie analytics eenmaal is verhuisd van de ‘achterkamer’ naar de ‘board room’ zullen zij er alles aan doen om de toekomst naar hun hand te blijven zetten.” l

‘Financiële diensverleners zijn waarschijnlijk de grootste gebruikers van complexe data.’

vragen aan

Gerard-Pieter de Haas Head of CRM bij KLM

In de ontwikkeling van customer relationship management (CRM) naar customer experience management hebben bedrijven nu echt de klant in het vizier. Niet alleen door gegevens te verzamelen en die te analyseren. Er wordt echt naar klanten geluisterd en belangrijker nog, ook concrete actie ondernomen om de klantervaring te verbeteren. De afdeling CRM, onder leiding van Gerard-Pieter de Haas, brengt bij KLM customer experience management tot leven en vertaalt klantbehoeften naar serviceverbeteringen. Dit levert concrete resultaatverbete足ringen op voor de nationale luchtvaartmaatschappij. Ter ondersteuning is een geavanceerde 足Customer Interaction Strategy opgetuigd.

Gerard-Pieter de Haas Wat betekent customer experience management voor KLM? “Customer experience management betekent voor ons het identificeren van de serviceaspecten die direct bijdragen aan de relatie tussen KLM en onze klant. Daarbij staat de totale beleving centraal. Vertaald naar het serviceproces van KLM zie ik customer experience management als een estafette door onze hele organisatie. Er zijn zoveel contactmomenten met klanten die de beleving beïnvloeden. Van het callcenter en de securitycheck op de luchthaven tot en met nasturen van verloren bagage. Alleen als alle bedrijfsonderdelen goed communi ceren en informatie delen, winnen we de estafette, en optimaliseren we de klantervaring.” Hoe zet KLM customer experience management in om zich te onderscheiden en hoe is dat ingebed? “In het klantproces zijn er ontzettend veel contactmomenten. Daaruit destilleren we zogenaamde Moments of Truth oftewel cruciale contactpunten. Die variëren van inchecken via de website, tot stewardessen die Premiumklanten aan boord met hun eigen naam welkom heten. Op basis van onderzoek naar de klantervaringen en benchmarkonderzoek bepalen we waar verbeteringen nodig zijn, hoe we dat doen, wat het kost en wat het effect op de klantervaring is. De Return on customer Investment is daarin bepalend. We hoeven namelijk niet per se overal de beste in te zijn, maar wel op service-elementen die het verschil voor de klant maken.” Wat draagt customer experience management bij aan het bedrijfsresultaat? “Om de effecten van onze customer experience-activiteiten tastbaar te maken, voeren we gedurende het jaar vele metingen uit. Klantbehoud en -werving zijn daarin belangrijke uitgangspunten. Onze customer experience managementinspanningen werpen zeker hun vruchten af. Nadeel is wel dat we niet alle variabelen in kaart kunnen brengen. Wat is bijvoorbeeld het effect van een aantrekkende economie op de omzetgroei? Waar in de organisatie zou de verantwoordelijkheid voor customer experience management moeten liggen? Het verschil tussen de rol van de CRM-divisie en de operationele afdelingen is helder. Marketing bepaalt wat er moet gebeuren en de operatie bepaalt hoe dat gebeurt. Onderzoek naar klantervaringen en benchmarks resul teren in een prioriteitenlijst van verbeterpotentieel die op zich ook weer meetbaar moet zijn. Bijvoorbeeld als uit onderzoek en benchmarks blijkt dat klanten in contact met het callcenter te vaak dezelfde informatie moeten geven, moeten we het vastleggen en beschikbaar maken van klantgegevens verbeteren. De operatie moet dat implementeren, maar marketing moet dit faciliteren door middel van implementatie van CRM systemen met relevante business rules en klantinformatie. Daarnaast moet marketing ook zorgdragen voor trainingen aan de frontline staff. Zo vindt customer experience management haar weg binnen de gehele organisatie.” Wat is nodig om tot een goede uitvoering van customer experience management te komen? Een integrale aanpak bij customer experience management is een absolute voorwaarde voor een consistente klant ervaring binnen al onze kanalen en op elke moment van de reis. Hiervoor is top-down support nodig zodat in alle geledingen van het bedrijf de klant centraal staat. Door goed naar onze klant te luisteren, kunnen we continu service verbeteren en toevoegen. Zo kunnen wij onze klanten de keuze geven; de flexibliteit, de seat, de maaltijd, de service, kortom de klantervaring waarvoor zij willen betalen. Maar de integrale rol van customer experience management speelt ook een grote rol bij operationele verstoringen; juist dan verwachten onze klanten dat wij ervoor hen zijn. Door het bieden van reisalternatieven, verstrekken van vouchers voor een maaltijd of zelfs het boeken van een hotel. In dat opzicht is er een groot verschil met low cost carriers die hun passagiers dan vaak letterlijk in de kou laten staan. l 45

Endesa toont krachtig leiderschap bij de liberalisering Sinds de liberalisering van hun markt moeten energiebedrijven hun waarde bewijzen in klantgerichtheid en relevantie van klantcontacten. Het Spaanse energieconcern Endesa benadert klantgerichtheid als een iteratief proces, dat begint met het kennen van de klant en zijn behoeften. Endesa verzamelt en interpreteert de gegevens over ruim 24 miljoen klanten in Europa en Zuid-Amerika. De klantgerichte kennisinfrastructuur zorgt voor steeds betere aansluiting tussen wat de klant wil en wat Endesa kan bieden. Ook is de efficiëntie van verkoopinspanningen en marketingcampagnes significant verbeterd.

Endesa verzorgt de elektriciteit voor 24 miljoen klanten, waarvan ongeveer de helft buiten Spanje is gevestigd. In Spanje is Endesa marktleider met 12 miljoen klanten voor elektriciteit en ruim 1 miljoen klanten voor gas. Na een aantal overnames in Spanje waagde het bedrijf kort voor de volledige privatisering in 1998 de oversteek naar Latijns-Amerika. Daar groeide het snel uit tot de grootste energiemultinational van het continent.

Endesa koploper in het gebruik van klantinformatie Volgens Koldo Muruzabal, deputy director of marketing residential & small businesses, heeft Endesa krachtig leiderschap getoond in het liberalisatieproces van de elektriciteits- en gasmarkt. De gerealiseerde groei is verder te danken aan uitmuntende klantenservice en het via additionele producten en diensten bieden van toegevoegde waarde aan de klant. Endesa heeft haar servicekwaliteit sinds 2004 met 46 procent verbeterd en laat concurrenten ver achter zich in klanttevredenheid. Deze vaardigheid heeft Endesa geholpen om de gemiddelde toegevoegde waarde per klant te blijven verhogen. De liberalisering van de energiemarkt bood Endesa naast kansen ook volop uitdagingen. Hoe infor46

‘Onze vaardigheid in het identificeren en segmenteren van potentiële klanten en beheren van campagnes evolueert.’ Koldo Muruzabal

“Centraal in onze strategie staan het behoud van klanten en het vergroten van de toegevoegde waarde per klant.“

meer je klanten zo gericht en individueel mogelijk over je producten en diensten? Complicerende factor was Endesa’s unieke structuur met bijna 500 servicepunten, 15 miljoen telefonische contacten en 300.000 internetklanten. Hoe beheer je in zo’n complexe multi channel omgeving de campagneprocessen en behoud je een integraal klantbeeld? “Iedere week voeren we minstens één campagne uit, vaak twee”, licht Koldo Muruzabal toe. “Centraal in onze strategie staan het behoud van klanten en het vergroten van de toegevoegde waarde per klant. Daartoe willen wij de kwaliteit en effectiviteit van de klantcontacten continu monitoren en verbeteren. Dat kan alleen wanneer je over de verkoop- en communicatiekanalen heen de klant centraal stelt, en het klantbeeld blijft verrijken met inzicht in de klant en haar motivatie.”

Customer intelligence evolutie Endesa heeft eerst de belangrijkste ‘quick wins’ gedefinieerd. Dit waren het geïntegreerd verzamelen en analyseren van gegevens en het verbeteren van datakwaliteit. “Begin deze eeuw hebben we een segmentatie- en klantgedragmodel in gebruik genomen. Hiermee groeide onze mogelijkheden om 47

bestaande klanten continu te monitoren en potentiële klanten te identificeren. “Onze vaardigheid in het identificeren en segmenteren van (potentiële) klanten en het beheren van campagnes evolueert.” Dit stelt ons in staat een heldere klantstrategie te ontwikkelen, gericht te segmenteren en c ampagnes te beheren.”

Klantinformatie slimmer vertalen in marketingacties Om klantgedrag te kunnen begrijpen en voorspellen, maakt Endesa gebruik van analytische modellen, algoritmes, gedragsvoorspelling en segmentatie. Door de gegevens te koppelen aan macro-analyses krijgt Endesa inzicht in de verschillen tussen koopgedrag in geografische markten en worden de concurrentiepositie en nieuwe verkoopmogelijkheden bepaald. Ook vinden micro-analyses plaats van klantgedrag en -waarde en van socio-demografische indicatoren. Klantinformatie wordt steeds slimmer vertaald in klantstrategieën en marketingacties. “Dankzij SAS kunnen we niet alleen sneller en flexibeler te werk gaan, maar halen we ook meer commerciële effectiviteit uit onze marketing campagnes.” “Boven alles moet je voorkomen dat je de klant de ene dag benadert met een onderhoudsvoorstel en volgende dag met een aanbieding voor gas. Met ons instrumentarium kunnen we het campagne managementproces sturen, meten, prioriteren en verfijnen. We kunnen meer dan honderd campagnes per jaar beheren. Daarbij kunnen we specifieke groepen klanten benaderen, klantscores meten en cross- en up-selling toepassen. De ‘time-to-market’ is met 50 procent teruggebracht: b innen vijf dagen kunnen we een nieuwe campagne lanceren. De benodigde tijd voor het bepalen van de doelgroep is met 70 procent gereduceerd en de scores zijn verhoogd tot 70 procent. Zo wordt veel bespaard op de kosten van outbound sales.”

Vijf succesfactoren voor customer intelligence Muruzabal ziet vijf succesfactoren voor customer intelligence. Naast geïntegreerde systemen en datakwaliteit, zijn dit mensen, klantgerichtheid en innovatie. “De betrokken medewerkers moeten gemotiveerd en gekwalificeerd zijn en waar nodig het best mogelijk externe advies inwinnen. Hun samenwerking met andere afdelingen is van grote invloed op de effectiviteit van customer intelligence. Klantgerichtheid is een gevoel, geen techniek. De strategie moet eenvoudig en helder zijn. “Klantcentriciteit is een proces dat voortbouwt op ervaringen uit het verleden. Je doet niet alles in één keer goed. In feite moet je steeds blijven leren en innoveren. Dan worden de resultaten steeds beter. We waren de eerste in onze markt met zo’n geavanceerd instrumentarium en hebben ons ten doel gesteld de hiermee behaalde concurrentievoordelen te behouden. Op de lange termijn prefereren klanten organisaties die merkbaar rekening houden met hun wensen en behoeften. Daarom z ullen de investeringen in customer intelligence zich uiteindelijk terugbetalen.” l

Folkert Ruiter Accenture - Management Consulting CRM Global Service Line - Customer Strategy

The Customer Effort Score (CES) is een methode, geĂŻntroduceerd in 2008 door onderzoek- en analystenfirma Corporate Executive Board. De methode geeft inzicht in de ontwikkeling van loyaliteit op basis van de ervaring van klanten in het customer service proces. De uitkomst van de CES is gebaseerd op ĂŠĂŠn enkele vraag die de mate van benodigde inspanning vastlegt gedurende het customer service proces.

De customer effort score: een nieuwe methode voor het meten van customer experience?

Organisaties die zich bezighouden met customer experience management (CEM) worden steeds vaker geconfronteerd met de vraag hoe ze de werkelijke klantervaring kunnen meten. Ze missen vaak een effectief en accuraat middel om die wezenlijke klantervaring te meten. Daarom is het moeilijk om de zogenaamde “return on investment” (ROI) van CEM aan te tonen, waardoor organisaties dit thema niet de volle aandacht schenken.

Klanttevredenheid en loyaliteit kunnen een manier zijn om de klantervaring te meten. Het meten alleen is niet voldoende. Het is relatief gemakkelijk om de klanttevredenheid en loyaliteit te meten, maar dit stelt een organisatie nog niet in staat om de zogenaamde “sleutel” aspecten van de klantervaring te beïnvloeden, dan wel te veranderen. Enquêtes die gericht zijn op klanttevredenheid en/of loyaliteit bieden niet het diepte inzicht waarin customer experience management voorziet. Vaak omdat het alleen algemene feedback geeft over de organisatie, haar producten, diensten en merken. Met deze enquêtes is het moeilijk om de emotionele impact van de klant relatie te meten. Naarmate steeds meer organisaties erkennen dat klanttevredenheid niet voldoende is voor het meten van de klantervaring, gaan zij steeds vaker op zoek naar betere manieren om de feitelijke prestaties van elke transactie op alle touch-points en bij elke stap van het proces te meten. Organisaties stappen af van efficiëntie op basis van statistieken (hoe snel hebben we het gedaan?) en gaan over op effectiviteit op basis van statistieken (hoe hebben we het gedaan?) (Kolsky, 2007). Dit vraagt om additionele manieren om niet alleen de klanttevredenheid te meten maar ook de actuele klantervaring. Nu is er een nieuwe manier gevonden voor het meten van de klantervaring die op het eerste gezicht beter lijkt te zijn dan het gebruik van de traditionele klanttevredenheid metrics en de alom bekende Net Promoter Score (NPS). Deze methode wordt de Customer Effort Score (CES) genoemd. De CES is gebaseerd op slechts een enkele vraag die de mate van inspanning bepaald die een klant moet leveren tijdens een willekeurige interactie tussen de klant en de desbetreffende organisatie. De CES is afgeleid van een enquête onder 18.000 consumenten. l 51

De klant als individu wordt steeds relevanter Marketinghoogleraar Peter Leeflang stelt al sinds 2004 de toege voegde waarde van marketeers ter discussie. Wat hem betreft moeten bedrijven de lat hoger leggen als het gaat over ‘marketing accountability’, ‘customer connection’ en innovatie. Op dit gebied is veel te winnen, mede dankzij de al in organisaties en de markt beschikbare software oplossingen, kennis, expertise en gegevens. Ook moeten bedrijven hoognodig initiatieven ontplooien voor customer experience management en customer engagement. Zo kunnen zij credo’s als klantgerichtheid en de klant centraal stellen écht in praktijk brengen en er concurrentievoordeel mee behalen.

Customer experience management, wetenschappelijk verantwoord? Dat er een verband lijkt te bestaan tussen kwaliteit van klantbeleving en het behalen van concurrentievoordeel wordt versterkt door de Customer Experience Maturity Monitor. Dit is een jaarlijks onderzoek door adviesbureau Peppers & Roger en SAS, naar klantbelevingsactiviteiten en klantbelevingsstrategieën van organisaties. Deze correlatie verrast Peter Leeflang niet. “De term marketing is gebaseerd op het woord ‘markt’. De markt is echter steeds moeilijker te bepalen, terwijl de klant als uniek individu steeds relevanter wordt. Waar bedrijven vroeger hun afnemers als ‘exogene factor’ confronteerden met p roducten en diensten tegen vastgestelde prijzen, moeten zij nu proberen hen te endogeniseren. Ofwel onderdeel van het proces of zelfs het merk maken. De aldus gecreëerde klantwaarde vormt de basis voor het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel.”

Conversatie en dialoog “Door slim klantcontact en door een dialoog met de klant aan te gaan, boren bedrijven een waardevolle bron van informatie aan en binden ze klanten beter aan hun merk. Ook wordt de afnemer bij customer engagement steeds vaker als ‘co-creator’ betrokken bij het oplossen van consumptievraag52

stukken. Er zijn al bedrijven die klanten zelf productspecificaties laten samenstellen en laten aangeven wat ze bereid zijn voor een product te betalen. Dit pay what you want principe werkt voor bijvoorbeeld diners en bioscoopkaartjes. ”Daarbij moet je er wel rekening mee houden dat er twee soorten consumenten zijn: klanten met een discretionair inkomen – dat deel van het inkomen dat ze besteden aan luxe goederen – stellen hoge eisen aan producten en service dan klanten die minder te besteden hebben en het meer over zich heen laten komen. “De eerste groep kan inhoudelijk betrokken raken. De tweede groep is vluchtiger, wat ook in hun mediagedrag en koopgedrag tot uiting komt.” De inzet van alle P’s - Product, Prijs, Plaats en Promotie - dragen bij aan de klantwaarde. Dit geldt ook voor aspecten als service, verkoop, beleving en conversaties tussen leverancier en consumenten. Wie is hiervoor verantwoordelijk? “Dit is idealiter een team van mensen van verschillende disciplines die de bovenstaande functies coördineren, waarin marketing als spil voorziet in doelstellingen en mogelijk heden om klantwaarde te identificeren en realiseren.”

Tweerichtingsverkeer De vernieuwende invulling van het business model is hard nodig, want veel klanten kijken echt uit naar een ander soort organisatie en service. “Ze verwachten tweerichtingsverkeer. Daartoe moet in het business model de focus op de relatieprocessen liggen en moet kennis van de wensen, voorkeuren en beleving van de klant expliciet worden gemaakt. De kern is het verzamelen - en benutten - van een integraal ofwel een 360º klantbeeld. Hiervoor zijn indrukwekkende software oplossingen, modellen en concepten beschikbaar. Bedrijven als KPN, Centraal Beheer en Unilever maken hier met bewezen resultaat gebruik van.”

Peter Leeflang

Accountability en klantgedreven innovatie Over de twee belangrijkste determinanten van de invloed van marketing in ondernemingen is Leeflang heel duidelijk. “Dit zijn accountability (door bijvoorbeeld dashboard marketing) en klantgedreven inno vatie: het vermogen om nieuwe ideeën uit de markt te halen en de wensen van klanten en consumenten te vertalen in producten en diensten. Bedrijven die teruggrijpen naar ervaringsregels of intuïtie gaan voorbij aan de ruime mogelijkheden die er zijn om te meten en deze metingen als uitgangspunt te nemen voor het specificeren van vraag- en aanbodrelaties. Het is belangrijk om plannen vooraf te testen, de resultaten van marketingactiviteiten te registreren en relevante prestatie-indicatoren te benoemen en te meten. Allemaal zaken waar het nu nog aan schort.”

Customer engagement en customer experience management Customer experience management zit dicht tegen customer engagement aan, meent Leeflang. “In feite draait het om het centraal stellen van de klant en het creëren van emotionele klantwaarde rond een merk. Dit betekent het individualiseren van de communicatie, het onderhouden van dialogen, de klant het gevoel geven dat het bedrijf hem kent en serieus neemt. Bij customer engagement ligt het accent op co-creation. Klanten betrekken bij productontwikkeling en prijsstelling en producten en diensten op maat aanbieden. Dit verhoogt de klantloyaliteit, een belangrijk gegeven in tijden waarin het moeilijker

Werk aan de winkel Terwijl bedrijven steeds marktgerichter worden,

tingfunctie en verbeter de interne samen-

lijkt de marketingfunctie te zijn afgegleden van

werking met andere functionele domeinen

een s trategische bedrijfsfunctie naar een tactische en uitvoerende rol. In hun boek ‘Marketing

binnen de organisatie. l Ontwikkel (analytische) marketingcompeten-

aan de top’ geven Peter Leeflang en Ruud Fram-

ties en zorg dat deze breed in de organisatie

bach tien concrete aanbevelingen om de marke-

worden benut.

tingfunctie en focus op klantwaarde te versterken, en daarmee de organisatie effectiever te maken. De aanbevelingen in vogelvlucht: l Formuleer business modellen waarin marke-

l Vergroot de creativiteit van marketeers en creëer een basis voor innovatie. l Ontwikkel marktinnovatie door verschillende technieken te hanteren zoals het activiteiten-

ting de drijvende kracht is om klantwaarden

systeem, het gebruik van communities en

te genereren.

modellen om innovaties te stimuleren.

l Overwin strategische inertie: het onvermo-

l Maak accountability integraal onderdeel van

gen om gerichte strategische keuzes te

het marketingproces: bepaal de belangrijkste

maken.

aanjagers van waardecreatie, definieer de

l Ontwikkel marktoriëntatie: maak de organisatie marktgericht. l Zorg dat marktonderzoek gericht is op het verkrijgen van inzicht en niet op fact finding.

l Vergroot de ondersteuning voor de marke-

juiste meeteenheden en blijf de effectiviteit meten en volgen. l Maak optimaal gebruik van kennis over marketing bij het nemen van marketingbeslissingen.

Prof. Dr. P.S.H. Leeflang hoogleraar marketing van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde is dé en duurder wordt om nieuwe klanten aan te trekken en je te onderscheiden in de markt. Organisaties als Nike, Audi en Rabobank zijn hier goed in.” Niet elk bedrijf moet zich op customer engagement richten, waarschuwt Leeflang. Customer engagement moet een duidelijke meerwaarde bieden. Daarom is dit vooral interessant voor leveranciers van producten waarvan de prijs de moeite waard is en producten waar consumenten zich voor een langere termijn aan verbinden. Dit zijn bijvoorbeeld duurzame goederen, als

Frank M. Bass (vooraanstaande hoogleraar die wordt beschouwd als de grondlegger van de marketing wetenschap. Hij introduceerde geavanceerde analytische methoden van onderzoek) van de Rijksuniversiteit Groningen Leeflang is ook als hoogleraar verbonden aan de J.W. Goethe Universiteit Frankfurt en LUISS Guido Carli in Rome. Tevens is hij lid van de Koninklijke Nederlandse Academie en Wetenschappen (KNAW). Hij vervult diverse commissariaten en toezichthoudende functies. Het boek ‘Marketing aan de top’ van Peter Leeflang en Ruud Frambach is door het Platform Innovatie in Marketing (Pim) bekroond met de Pim Marketing Literatuurprijs 2009.

huizen en financiële diensten.”

De juiste instrumenten Er zijn ook aanbieders van massaproducten die gebruikmaken van customer engagement. Zij kunnen zich onderscheiden door mass customization, zoals de combinatie Nike-Apple al doet met de hardloopschoen en de iPod. “Wat zich hier terugbetaalt, is het analyseren klantvoorkeuren en -gedrag en het investeren in consistente marketing- en communicatie-instrumenten. Retailers grijpen helaas vaak terug naar prijsacties en -promoties. Dit instrument is ondoordacht en zelfs destructief: het is enorm belangrijk hoe en in welke mate je het inzet. Meer en hogere kortingen leiden tot een blijvende daling van de referentieprijs en hebben een negatieve invloed op de waarde van het merk. Daardoor zijn veel prijsacties en reacties verspillingen.”

Positief In het door Leeflang geschetste beeld lijkt er - vooral voor de marketingfunctie en het topmanagement nog een lange weg te gaan voor bedrijven die de mogelijkheden in klantwaarde- en belevingsmanagement willen aangrijpen. Toch is zijn conclusie overwegend positief. “Iedereen in de onderneming lijkt als parttime marketeer een klantfocus te krijgen. Ook maken managers in toenemende mate gebruik van nieuwe wetenschappelijke inzichten, zoals die van het Customer Insights Center (CIC) over klanten en klant gedrag. De nieuwe generatie marketeers heeft veel belangstelling voor advanced marketing research en maakt gebruik van marketingmodellen. Verder zijn en worden indrukwekkende systemen en concepten ontwikkeld. Deze liggen als het ware voor het oprapen. Hoogste tijd dus voor bedrijven om hun businessmodel kritisch onder de loep te nemen en waar nodig ervaren partners op het gebied van bijvoorbeeld accountability in te schakelen en de verantwoordelijkheden voor klantwaarde duidelijk te beleggen.” l

‘Retailers grijpen helaas vaak terug naar prijsacties en -promoties.’ 55

vragen aan

Patrick Ruijs Partner van VODW

Patrick Ruijs adviseert bedrijven hoe zij hun klantrelaties kunnen verbeteren. Hij ziet het belang van de klantervaring bij opdrachtgevers de laatste jaren toenemen. Een belangrijke oorzaak is dat bedrijven zich nauwelijks meer kunnen onderscheiden met hun kernproducten en diensten. Serviceniveau en klantervaring worden steeds belangrijker. De opkomst van social media zorgt er bovendien voor dat klanten gevraagd en ongevraagd hun mening over bedrijven kunnen geven. Het is dus essentieel dat je als bedrijf doet wat je zegt. Aan de andere kant kun je ook inhaken op die meningen en ze benutten om de klantervaring te verbeteren. Daar ligt volgens Patrick een belangrijke taak voor customer experience management.

Patrick Ruijs

Wat betekent customer experience management voor organisaties? “Het zwaartepunt in klantrelaties ligt minder bij producten en des te meer bij de klantervaring. De markt voor verzekeringen is een goed voorbeeld. Daar zijn producten en prijzen redelijk identiek. Verzekeraars moeten zich onderscheiden met een betrouwbare uitstraling en een goed gevoel bij hun klanten is belangrijk bij de uiteindelijke keuze. Net als het serviceniveau. Hoe lastig is het bijvoorbeeld om later iets in een verzekering te wijzigen? Customer experience management geeft bedrijven inzicht in klantbeleving en biedt de mogelijkheid grip op deze ervaringen te krijgen. Daarbij is de druk hoog omdat een misstap een grote impact op de totale klantervaring kan hebben.” Hoe ziet u bedrijven customer experience management inzetten om zich te onderscheiden en hoe is dit ingebed? “Ik adviseer bedrijven om customer experience management niet als een losstaand onderwerp te benaderen maar vanuit een ketengedachte. Bedrijven zijn te vaak opgedeeld in eilanden of losse afdelingen. Ook medewerkers die niet dagelijks contact met klanten hebben, moeten nadenken over wat de klant belangrijk vindt. Vanuit commercieel perspectief moet een product natuurlijk voldoen aan de klantwensen en goed zijn geprijsd. Maar als er iets misgaat, is een efficiënt serviceapparaat wel belangrijker. Klanten ervaren het bedrijf als een geheel en zij bepalen zelf wat belangrijk voor ze is. Organisaties moeten dus over de interne grenzen heen stappen en klanten durven volgen in hun behoeften.” Wat draagt customer experience management bij aan het bedrijfsresultaat? “De bijdrage van customer experience management aan het resultaat kent verschillende niveaus. Als een bedrijf de verwachtingen van klanten structureel overtreft, stelt het toekomstige winsten zeker. Verder bestellen tevreden klanten meer en vervullen ze een ambassadeursrol. Daardoor wordt ook de acquisitie eenvoudiger. Aan de bedrijfskant leidt een goede ervaring van een klant tot minder vragen en herstelwerkzaamheden, zodat ook de proceskosten en kosten van customer service afnemen. Die kosten en baten brengen we als marketingconsultant helder in kaart.” Waar in de organisatie zou de verantwoordelijkheid voor customer experience management moeten liggen? “In principe draagt elke medewerker bij aan de klantervaring. Het gevaar is echter dat niemand echte verantwoordelijkheid neemt. Idealiter is de marketingafdeling de aanjager omdat zij de stem van de klant binnen de organisatie vertegenwoordigen. Dat gaat verder dan producten introduceren en acties ontwikkelen. Zij moeten intern overbrengen wat klanten nodig hebben en bijvoorbeeld back offices en kanalen feedback geven over klantervaring. Als een marketingafdeling onderzoekt en echt snapt wat klanten drijft, kan het de regierol nemen om activiteiten van andere onderdelen daarop af te stemmen.” Wat is nodig om tot een goede uitvoering van customer experience management te komen? “Als de marketingafdeling haar rol goed oppakt, kan ze bewijzen dat ze haar klanten begrijpt. Enerzijds door de juiste producten en diensten te ontwikkelen en te introduceren. Anderzijds moet marketing ze dan ook de ‘interne vakbond voor klanten’ zijn om de klantervaring bedrijfsbreed te optimaliseren. Dus naast marktonderzoek betekent dat bijvoorbeeld ook meeluisteren op de afdeling customer service. Al deze elementen zorgen dat klanten echt begrepen worden.” l 57

OVER SAS Dagelijks nemen CEO’s, CMO’s CFO’s, directeuren en managers beslissingen die de richting van een organisatie op korte of langere termijn blijvend zullen beïnvloeden. SAS levert software, waaronder Customer Intelligence oplossingen om daadwerkelijk inzicht voor deze bedrijfskritische beslissingen te verkrijgen. SAS brengt de beslisser van - te vaak - beslissingen nemen op buikgevoel naar beslissen op basis van feiten. Van data naar informatie, van informatie naar inzicht. Snel, compleet en met een hoge en snelle ROI. SAS is specialist op het gebied van business analytics software en dienstverlening, en de grootste onafhankelijke leverancier in de business intelligence markt. Met innovatieve oplossingen binnen een geïntegreerd raamwerk, helpt SAS klanten op meer dan 45.000 locaties hun prestaties te verbeteren en waarde te creëren door sneller, betere beslissingen te nemen. Ook helpt SAS bij het naleven van weten regelgeving, het doen van baanbrekend onderzoek en het ontwikkelen van betere producten. SAS biedt naast branchespecifieke ook generieke oplossingen zoals SAS Customer Intelligence. En is sterk op het gebied van data-integratie, data-opslag en geavanceerde business intelligence en business analytics toepassingen, vanuit een bedrijfsbreed intelligence framework. SAS levert haar klanten al sinds 1976 The Power to Know. De onderneming groeit continu en is vanaf de oprichting winstgevend. Jaarlijks investeert SAS 22 procent van de omzet in Research & Development; meer dan het dubbele van wat concurrenten investeren. Wereldwijd werken er ruim 11.000 medewerkers bij SAS, in meer dan 50 landen en vanuit 400 SAS kantoren. SAS is sinds 1986 actief in Nederland. Het Nederlandse kantoor is gevestigd in Huizen op landgoed ‘Oud-Bussem’, waar ruim 120 medewerkers werken. SAS staat bekend als een van de beste werkgevers en scoort daarom ook al sinds haar oprichting jaarlijks zeer hoog in de verschillende ‘Best Company to work for’ ranglijsten. Meer informatie is te vinden op: www.sas.com/nl of u kunt contact met ons opnemen via sasinfo@snl.sas.

COLOFON Realisatie:

SAS Nederland B.V. Auteurs:

Hetty Boerakker Caroline Jooren Petrick de Koning Patrick Smelt Eindredactie:

Ilanite Keijsers, SAS Nederland Fotografie:

Eric Fecken, Fecken Fotografie (Rotterdam) Anja Robertus, Robertus Fotografie (Amsterdam) Ton van Till, Fotograaf (Capelle aan den IJssel) Edith Paol (Amsterdam) Omslag:

Philip van Tol, Studio F64 (Amsterdam) Vormgeving:

Goedhart Ontwerp bv (Aarlanderveen) Drukwerk:

Drukkerij Coster&Kok (Tuitjenhorn) Projectbegeleiding:

Nicoline Matser

Het boek ‘Future Bright, Embracing Customer Experience’ is gemaakt in opdracht van SAS Nederland. Informatie uit deze uitgave mag uitsluitend worden overgenomen, gekopieerd of gereproduceerd door middel van druk, fotokopie, film, internet op andere wijze met de expliciete schriftelijke toestemming van de directie van SAS Nederland en met bronvermelding. SAS Nederland is niet verantwoordelijk voor uitspraken gedaan door de geïnterviewde personen in dit boek.

Dit boek is duurzaam geproduceerd en op FSC gecertificeerd papier gedrukt.