Refleksion 2011, nov.

39

39 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

Gustafson hos Scandinavian Airlines vil skynde sig lønsomt

Big data revolutionerer samfundet | Kanonen og Lars Larsen | Eldrup elsker analyser | Mød Danmarks ­bedste it-direktører | Rigspolitichefen forandrer politiet | Falcks topchef propaganderer for den danske model

SAS Institute A/S Købmagergade 7-9 1150 København K Telefon 70 28 28 70 www.sas.com/dk Ansvarshavende redaktør: Jens Olivarius SAS institute A/S Redaktion og tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge hauge@trialog.nu Grafik: Maria Bergsøe Repro og tryk: Cool Gray A/S

Refleksion | 2

3 �������������� Leder 10 år senere

10 år senere...

4-6 ��������� Case Vi skal skynde os lønsomt Rickard Gustafson, koncernchef i SAS Airlines, om at ekspandere uden at give los på omkostningerne

Leder

Af Jens Olivarius Nordisk marketingdirektør SAS Institute

For 10 år siden flyttede jeg til USA for at arbejde i SAS Institutes globale hovedsæde, og nu vender jeg retur til Danmark til en nyoprettet stilling som ansvarlig for marketing i Norden. Det er samme brand, men en helt anden organisation, marked og teknologi. 10 år er tæt på en menneskealder i vores branche. Da jeg tog af sted, solgte vi systemer til rapportering, business intelligence og data warehousing. I dag sælger vi i højere grad data­intensive løsninger på forretningsmæssige problemer under paraplyen business analytics.

Hvor mange af vores kunder dengang var en slags problemknusende enspændere i deres organisationer, er det i dag ofte hele virksomheder, som vælger at bruge vores løsninger som en platform for at skabe viden i bredeste forstand. Dengang handlede det ofte om at gøre ledere klogere med en ugentlig eller månedlig batchkørsel. I dag er det lige så tit beregninger i realtid til direkte brug af alle medarbejdere i en virksomheds personlige eller netbaserede kundekontakt. Det betyder til gengæld, at mange virksomheder nu står i en syndflod af data i både strukturerede og ustrukturerede formater om alt mellem himmel og jord.

De bedste placerer ansvaret for data i direktionen...

Big data hedder et aktuelt buzzword. Det handler om, at data revolutionerer brancher og forretningsmodeller. Læs f.eks. om en aktuel rapport fra McKinsey Global Institute på side 7 eller om Rickard Gustafsons vision om at bruge data til at differentiere Scandinavian Airlines i en voldsomt omstruktureret luftfartsbranche. 10 pct. af en række ledere mener ifølge Economist Intelligence Unit, at data på de sidste fem år fuldstændigt har ændret ”the way they do business”. Ifølge samme analyse spilder de dårligste virksomheder forretningsmæssigt potentiale ved ikke at opsamle data, have et ringe samspil mellem it og forretning og ved at placere ansvaret for data og data management for lavt i organisationen. De bedste virksomheder udnytter data strategisk, og det kendetegner dem, at de placerer ansvaret for data i direktionen og eksperimenterer med at finde værdi i nye datatyper.

7 �������������� Nyhed Voldsomt vækstpotentiale i ”big data” 8-10 ��������� Toplederportræt Den kanoniserede købmand Lars Larsen fra JYSK giver et indblik i godt købmandsskab 11 ������������ Kommentar Danmarks vinderkultur Mikael R. Lindholm reflekterer over de ­største danske ledelsesbedrifter 12-14 �������� Toplederportræt TV-generalen vælger sine kampe TV 2’s direktør Merete Eldrup elsker analyser og står af over for korridorsnak 15 ������������ Nyhed PWT Group jagter tøjbranchens højeste servicegrad 16-18 ������� Interview Rigspolitichefens svære balancegang Rigspolitichef Jens Henrik Højbjerg sætter kursen for politiets store forandringsrejse 19 ������������ Toplederstafet Fem topchefer i krydsild 20-23 �������� Rundbordssamtale It-direktørerne og ønskefeen Årets CIO og tre konkurrenter til titlen ­diskuterer samspillet mellem topledelsen og it-direktøren 24-26 ������� Toplederportræt Falck, formue og fremtid Allan Søgaard Larsen, koncernchef i Falck, savner risikovilje og mere fællesskab 27 ������������ Kort nyt Forudsig branden, red liv og spar penge 27 ������������ Kort nyt Vigende fokus på risikostyring 28 ������������ Analyse Lønsomhed er et fremmedord i danske marketingafdelinger 29 ������������ Tendens Kundeværdi i skyen 30-31 ������� Case Kunden er altid i centrum på broen Øresundsbrons ledelse mikser konsensus og benhårde performancemål

Aktuelt er mange af vores kunder ved at bygge bro mellem data fra f.eks. sociale medier og deres forretningsmæssige beslutninger. Analysen er også i fuld fart på vej ud på smartphones. Det hele foregår hurtigere, og ­faktabaserede beslutninger kan træffes næsten i realtid. Vi arbejder også meget med forecasting og prædiktive analyser for vores kunder. Men derfra til at forudsige, hvor langt vi er kommet om 10 år, er et stort spring. Jeg er dog sikker på, at analyse fylder stadig mere i beslutningsgrundlaget – og at kun de virksomheder, som har analyse som en helt naturlig del af deres forretningsprocesser, er i stand til at gå forrest og ændre spillereglerne i deres branche!

Refleksion | 3

Vi skal skynde os lønsomt!

Koncernchef Gustafson hos Scandinavian Airlines:

case

Intelligent udnyttelse af data om 25 mio. årlige rejsende skal være med til at gøre Scandinavian Airlines flyvende på et marked, hvor flyrejsen bliver stadig mere et standardprodukt.

Efter en lang nedtur med røde tal er selskabet igen i balance, og nu stræber den nye koncernchef efter excellence. ”Nu skal vi forvalte den arv, som tidligere spareplaner har givet os. Vi er nu ét luftfartsselskab samlet om en kerne, og vi har frasolgt periferien. Vi har reduceret vores omkostninger, så vi kan konkurrere. Det har været helt rigtigt.

Men hvad skal vi nu på dette nye grundlag? Hvor skal vi hen? Det er de spørgsmål, vi svarer på, med strategien 4Excellence, siger koncernchef Rickard Gustafson fra Scandinavian Airlines.

Målet er, at SAS er bedst målt på kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed i 2015. Ambitionen er at ligge i top i den skandinaviske transportbranche.

Kunder, medarbejdere, aktionærer og de skandinaviske samfund skal opleve et excellent SAS i 2015. Strategien er udviklet af en intern strategigruppe med bevidst mindre brug af eksterne strategikonsulenter. Fire strategiske motorer skal skabe resultaterne: Excellence kommercielt, excellence i salg, excellence i drift og excellence i ledelse. Men det er samtidig en plan om at skære enhedsomkostningerne ned.

Hvis vi skal tale løsninger med vores kunder, skal vi have sælgere, som forstår data...

–Vi fokuserer både på toplinje og på omkostninger. Vi kan ikke spare os ud af krisen. Vi bliver ved med at spare, og jeg slipper ikke bremsen på det punkt. Men vi trykker også på speederen.

–Vi går altså ikke ind og slipper alle hæmninger på omkostninger, og vi er forsigtige med vores ekspansion.

Når vi ekspanderer, skal det være lønsomt. Vi skal skynde os lønsomt, siger Rickard Gustafson.

Refleksion | 4

Seks pct. flere sæder, flere flyvninger på eksisterende ruter og kontinentale ruter som nyåbnede Oslo-New York og kommende København-Shanghai er led i ekspansionen mod 2015.

Ny kultur Overgangen fra CEO-rollen hos Codan med base i ­København til Scandinavian Airlines med base i ­Stockholm har været positiv for den skandinaviske svensker, der lancerede sin første strategiplan for SAS for nylig i Norge. Gustafson føler sig tryg ved produktet.

Han kender det som kunde, fordi han selv har tilbagelagt hundredtusindvis af kilometer i skandinavisk luftrum.

Gustafson føler sig mødt med accept og med en stor forandringsvilje i organisationen. Virksomheden har overenskomst med 35 fagforeninger, og det sætter et præg på selskabet, hvilket ikke er negativt set fra koncernchefens synspunkt. Fagforeningerne er integreret i selskabets strategiproces, og medarbejdernes engagement slår igennem i korpsånd og stolthed. På længere sigt vil koncernchefen gerne modernisere samspillet med fagforeningerne og overkomme historiske spændinger.

Kundeorienteringen kan vise sig at blive det allervigtigste værktøj til at skabe fremtidens stærke skandinaviske luftfartsselskab. Det handler om stærkere kunderelationer, øget salgseffektivitet og øget andel af rejseforbruget hos kunderne. Teknologiudviklingen skaber nye muligheder for Scandinavian Airlines, og koncernchefen er klar til at gå langt videre i udnyttelsen af data.

25 millioner individuelle kunder –Vi skal bruge alle de nye data. Flyveturen bliver i stadig højere grad en standardvare, men data sætter os i stand til at levere mere værdi til vores kunder. Vi skal være spoton­og mere personlige og individuelle. Vi har 25 mio. rejsende, og vi kan jo ikke have en personlig relation til dem alle. Men med alle de nye data fra mobiltelefoner, online, kundeservice og fra transaktionerne i hverdagen kan vi komme tæt på en personlig relation. Jeg ser det som en stor mulighed for os, siger Rickard Gustafson, som er imponeret over den analytiske kultur i selskabet. Ligesom dataanalyse bidrager til positionen som et af verdens punktligste luftfartsselskaber, har Gustafson oplevet en effektiv datastøtte til beslutninger om prissætning, rutevalg, lønsomhedsanalyser og meget mere.

–Data sætter os i stand til at levere mere værdi til vores kunder. Vi skal være spot-on og mere personlige og individuelle, siger koncernchef Rickard Gustafson fra Scandinavian Airlines.

Refleksion | 5

–Jeg kommer fra en datatung kultur i forsikringsverdenen drevet af aktuarer. Men Scandinavian Airlines står sig fint i den konkurrence. Vi har masser af datakilder og datapunkter, og jeg oplever en stærk, indarbejdet kultur med at bruge data til at understøtte de forretningsmæssige beslutninger, siger Rickard Gustafson.

Nu skal vi forvalte den arv, som tidligere spareplaner har givet os...

SAS Institute lægger afstand til konkurrenterne SAS Institute fortsætter med at styrke sin position som markedsleder inden for business analytics.

Selskabet øgede sine vækstrater sidste år, viser en ny rapport fra IDC. Ifølge rapporten sidder SAS nu på 35,2 pct. af markedet. www.sas.com/dk/idc

Potentialet ligger ikke mindst i at blive skarp til at forstå, hvad der er værdifuldt for den enkelte kunde.

–Data er ekstremt vigtige i vores kundefokus. Hvis vi skal tale løsninger med vores kunder, skal vi have sælgere, som forstår data. Vi skal vide, hvilke destinationer kunden har brug for. Vi skal vide, hvor kundens kunder befinder sig. Baseret på den information kan vi levere transportløsninger og ikke bare sælge sæder til vores kunder.

Punktligst i verden Den teknologistøttede kundeorientering kan bygge videre på selskabets styrkepositioner. Scandinavian Airlines ­ligger permanent i verdenstoppen med hensyn til punktlige afgange og ankomster. Innovationen ”på jorden” er også i top med fast track, online check-in og hurtig og effektiv service. Men også selve kundemødet er en styrke.

–Til min store glæde får vi gode karakterer for vores kunde­kontakt. Vores medarbejdere opfattes som dygtige og kompetente, siger Rickard Gustafson. Han mener, at forbedringerne skal ske inde i flyene. Nye fly, nye stole og et nyt look kan løfte tilfredsheden og fjerne et ”slidt” indtryk hos kunderne.

I det fortsatte arbejde med kundeoplevelsen henter SAS inspiration fra andre virksomheder i andre brancher.

Gustafson ser et behov for stor ydmyghed med at hente inspiration uden for egne rækker. Innovationen opstår ikke mindst ved at lære af andre virksomheder.

Hurtigere beslutninger Den nye strategi rummer et skarpt fokus på at arbejde med lean-principper. Gustafson ser både et stort potentiale og en nødvendighed i at afvikle produktionen mere effektivt. Også ledelsen af medarbejderne skal forbedres.

Gustafson vil sætte et særligt fokus på medarbejdere i frontlinjen. En chef har mellem 100 og 200 medarbejdere i cockpit og kabine, og de er af gode grunde spredt over det meste af verden, når de er på arbejde. De er altså oftest ”out-of-reach”, men set fra koncernchefens synspunkt virker det blot som en ekstra grund til at sætte et centralt og strategisk fokus på at styrke ledelsen af disse medarbejdere.

–Jeg ser også et behov for at gøre vores beslutningsprocesser kortere og mindre kontrollerede, siger Rickard Gustafson. –Pendulet har svinget fra det meget decentrale til det centrale, og nu tror jeg, at det skal svinge lidt tilbage igen. Vi skal være lidt hurtigere til at tilpasse os, og vi skal reagere lidt hurtigere. Klare mål og en præcis definition af opgaven er vejen frem. Og så er det ellers afsted!

Spørg eksperten: Stig Flintager SAS Institute Tlf: 7028 2914 stig.flintager@sdk.sas.com Refleksion | 6

SAS-teknologien hos Scandinavian Airlines Scandinavian Airlines BI Portal er den fulde titel på det overflødighedshorn af rapporter og data, som Scandinavian Airlines samler om flyenes præcision, kundetilfredshed, lønsomhed, omkostninger og meget mere.

Over 2.000 medarbejdere ­anvender faktabaseret viden, der er bearbejdet, kvalitetssikret og tilrettelagt med SASsoftware, mens et mindre antal ledere og analytikere selv skaber viden med SAS-software.

22 systemer føder data ind til de vidensløsninger, der blandt andet ligger til grund for, at Scandinavian Airlines kan ­spore de faktorer, der har indflydelse på flypunktlighed samt ­lokalisering af omkostninger, der er forbundet hermed, ­estimat af flypassagerer, ­opfølgning på og optimering af brændstofforbrug, CO2-­ udledning og generelle nøgletalsopfølgning.

Hele informationsværdikæden fra dataopsamling, databearbejdelse, analyse og rapportering bestyres af et Information ­Management-team − i afdelingen ”Decision Support” − som er i tæt samarbejde med SAS Institute.

Voldsomt vækstpotentiale i ”big data” NYHED

Verden står foran en enorm bølge af innovation, produktivitet og vækst parret med nye måder at konkurrere og skabe værdi på. Alt sammen en afledt effekt af ”big data”. ”Big data” gælder datamængder, som er så store, at konventionelle databaser ikke formår at lagre, styre og analysere dem.

I en fyldig og interessant rapport peger McKinsey Global Institute* på, at vi nu er ved et afgørende punkt i historien, fordi data strømmer stadigt kraftigere gennem alle dele af vores samfund, og teknologier til at få værdi ud af disse data accelererer og konvergerer.

Effekten er enorm for private virksomheder og for den offentlige sektor. I detailhandlen estimerer McKinsey Global Institute, at potentialet for en virksomhed er 60 pct. bedre margin. Men ”big data” har potentiale i alle brancher og sektorer. I Europas offentlige sektor peger rapporten på en mulighed for at reducere omkostningen til administrative aktiviteter med 15 til 20 pct. og skabe effektiviseringer og mere effektive skattesystemer til en samlet værdi på mellem 1.300 og 2.600 mia. kr. Over ti år peger rapporten på en årlig produktivitetsgevinst på en halv procent gennem udnyttelsen af ”big data”.

McKinsey Global Institute ser fem hovedtyper af værdiskabelse relateret til de store datamængder. Alene gennemsigtigheden, som opstår ved at åbne for data og gøre

dem tilgængelige for andre afdelinger, virksomheder, partnere eller stakeholders, rummer stort potentiale. Eksperimenter, der kan afsløre behov, vise forskelle og forbedre ydelse, er en anden vigtig kilde til at udnytte transaktionsdata. Det kan ske i realtid eller næsten-realtid, og kontrollerede eksperimenter kan gælde alt fra sygedage til lagerstyring og udviklingsopgaver.

Forståelsen for de afgørende variable kan give ledere bedre viden til at skabe effekti-

... USA alene vil mangle 1,5 mio. ledere og analytikere­, som er i stand til at stille de rigtige spørgsmål... vitet. McKinsey Global Institute ser også et stort vækstpotentiale i at segmentere bedre og skabe mere kunderettet adfærd, i at støtte eller erstatte menneskelige beslutninger med automatiserede algoritmer og i at innovere forretningsmodeller, produkter og services.

–Potentialet i data er stort. Virksomheder kan skabe reel innovation og kvantespring mod mere individuelle og datastøttede kundeoplevelser. Det handler ikke om at bruge data til at spare tre pct. Det handler eksempelvis om at skabe dobbelt så gode kundeoplevelser for de samme penge,

siger divisionsdirektør Henrik Jeberg fra SAS Institute. Han mener, at det analytiske potentiale i de hastigt voksende datamængder for alvor kunne gøre CIO’en til en Chief Innovation Officer.

Blandt barriererne for denne udvikling er mangel på analytisk kompetence. ­McKinsey Global Institute forventer, at disse kompetencer bliver den determinerende ressource i konkurrencen i mange brancher. Selvom USA forventeligt fordobler sin produktion af disse kandidater frem mod 2018, vil efterspørgslen overgå udbuddet af kandidater med 140.000 til 190.000 stillinger alene i USA. D ­ esuden forudser rapporten, at USA alene vil mangle 1,5 mio. ledere og analytikere, som er i stand til at stille de rigtige spørgsmål og benytte outputtet af det analytiske arbejde udført på ”big data”. Denne kompetencemangel kræver omskoling af eksisterende ressourcer, for kravet er for stort til at vente på nye kandidater med den rette forståelse, siger rapporten. *”Big data: The next frontier for innovation, competition and productivity” Se rapporten: www.sas.com/dk/bigdata

Spørg eksperten: Henrik Jeberg Information Management SAS Institute Tlf: 7028 2847 henrik.jeberg@sdk.sas.com Refleksion | 7

–Det handler om at følge nogle simple retningslinjer, som alle medarbejdere skal kunne huske, hvis man vækker dem kl. tre om natten, siger Lars Larsen fra JYSK

Den kanoniserede købmand toplederportræt

JYSK når sit mål om 2.000 butikker næste år.

Næste mål på koncernens vej mod en verdensomspændende lederrolle inden for dyner og madrasser er svimlende 4.000 butikker. Kerneværdien i JYSK er godt købmandsskab, og Lars Larsens ledelsesbedrift er nu en del af den danske ledelseskanon.

Tv-serien Matador lagde gaderne øde i Danmark fra 1978. Samtidig lagde Lars Larsen grundstenen til JYSK med den første åbning af en ”JYSK Sengetøjslager” i Aarhus i 1979. Nu har JYSK 16.000 medarbejdere, en omsætning på 17,5 mia. kr. og repræsentation i 35 lande. Parallellen mellem virkelighedens Lars Larsen og tv-seriens­Mads Skjern er oplagt. Begge kommer fra beskedne kår i Jylland­og arbejder sig op til samfundets top med rigdom og respekt til følge. Lars Larsen har hørt sammenligningen mange gange før, men helt komfortabel er han ikke med den.

–Jeg synes ikke, at jeg ligner Mads Skjern som person.

Han havde sine dårlige sider, og det har jeg sikkert også; det er bare ikke de samme. Men det er klart, at hele Matador­-historien om at starte som avisdreng og ende som millionær er fælles. Alle kan lide den historie. Selv i ­Danmark. Jeg mærker ikke noget til janteloven. Tværtimod oplever jeg, at de fleste danskere er stolte af JYSK, siger Lars Larsen, som i dag er bestyrelsesformand i JYSK. Han arbejder stadig i virksomheden, men den daglige ledelse er overladt til andre.

–Jeg har altid troet på mig selv. Og jeg har altid arbejdet voldsomt meget. Derfor har jeg hverken haft tid til eller følt behov for at gå til receptioner. Jeg har altid fået en masse invitationer til at besøge whiskybæltet, men jeg ved ikke, hvad jeg skal snakke med dem om. Jeg er faktisk også bange for at blive lokket over på nogle nye ideer, som måske ikke virker. For mig gælder det gamle ordsprog, ”skomager bliv ved din læst”, siger Lars Larsen, der gerne fester sammen med gode leverandører og medarbejdere, som han holder fast på gennem årtier.

Refleksion | 8

Købmandskabet som værdi Begrebet købmandsskab har i Lars Larsens optik rigtig meget at gøre med at være et ordentligt menneske og kunne stå inde for det, man gør. Både køber og sælger skal have fordel af en handel. Lars Larsen er samtidig loyal, hvilket betyder, at mange leverandører, mange medarbejdere og bankforbindelsen er med fra 1979.

–Det er nemmere, når man kender hinanden og har tillid til hinanden. Vi har gode erfaringer med at holde fast og blive gode venner med vores leverandører. Vi SKAL finde en løsning på et problem, for vi er jo venner!

Værdierne i JYSK er tre K’er. Sammen med ”Kollega” og ”Korpsånd” udgør ”Købmandsskab” værdigrund­laget.

Direktørerne i JYSK er ifølge Lars Larsen ”fødte købmænd”, og derfor har de hans tillid. Lars Larsen har hele tiden vidst, at hans egen person kunne sætte grænser for JYSK, og derfor har han ønsket at uddelegere og ­professionalisere.

–Livsnerven hos os er at sælge. Hver gang vi interviewer nye folk, leder vi efter dette lille gen. Vi spørger ind for at finde gnisten til at sælge, for vi skal sælge fra morgen til aften. Når vi skal åbne i et nyt land, leder vi efter en købmand til at styre landet. Det er simpelt nok. Det er vores model for globalisering, selv om det selvfølgelig er lidt mere kompliceret, fordi der er forskel på Kina og København, siger han.

Nye systemer, nye processer, it-understøttelse og en koncernledelse med en masse specialområder er konsekvensen af at vokse globalt. Lars Larsen står ved udviklingen, men han holder samtidig koncernen fast på det enkle og forståelige.

–Vi skal holde det simpelt og ligefremt. På den måde får det gennemslagskraft i hele koncernen. Det handler om at følge nogle simple retningslinjer, som alle medarbejdere skal kunne huske, hvis man vækker dem kl. tre om natten.

Blød stil Noget af det særlige i JYSK-kulturen er at have plads til alle. Lars Larsen betegner selv sin ledelsesstil som blød,

Vi har gode erfaringer med at holde fast og blive gode venner med vores leverandører.

Vi SKAL finde en løsning pü et problem, for vi er jo venner...!

Refleksion | 9

Business analytics stormer frem i ledelsen Tre ud af fire virksomheder anvender business analytics, når de store beslutninger skal træffes. Det viser en undersøgelse fra Bloomberg Businessweek Research. Ifølge undersøgelsen er business analytics nu udbredt i 97 pct. af virksomhederne. www.sas.com/dk/bloomberg

fordi der er plads til, at en leverandør eller en medarbejder laver en fejl. Men det betyder ikke, at JYSK accepterer brud på aftaler. Tværtimod. Koncernen har helt klare og firkantede krav til sine leverandører, og det udløser bøder at levere for lidt, for meget, for sent eller for tidligt.

–Alle er lige vigtige. I Tyskland ønskede vi, at vores butikschefer tog slipset af for at understrege den pointe. Vi synes, at det sender et godt signal, at slipset er væk. Vi er ikke nogen nålestribede slipsedrenge. Men det er ikke forbudt.

Jeg har jo selv slips på i dag, fordi jeg synes, at dagen ­kræver det, siger Lars Larsen, som vi interviewer lige før, han skal tale på en konference om danske ledelsesbedrifter i anledning af kanoniseringen af JYSK. –Jeg er brandstolt af det. Selvfølgelig er jeg det. Men jeg synes ikke, at jeg gør det så meget bedre end alle andre købmænd. Nogen må have bemærket, at vi driver godt købmandsskab. Måske fordi jeg er den der udadvendte type, der ikke er bange for at tale om virksomheden i tide og utide, siger Lars Larsen.

Danskhed Lars Larsen er stolt af, at JYSK er leverandør til hoffet, og han føler sig meget dansk. Det er kun i Danmark, at JYSK er så tydeligt forbundet med hans navn via de berømte tv-reklamer. I udlandet arbejder JYSK med sit brand på andre vilkår uden Lars Larsen­ i en fremskudt position.­ Ansvarlig for det arbejde er Lars Larsens søn – Jacob Brunsborg – der efter planen skal arve 51 pct. af JYSK, mens hans søster skal arve 49 pct. Lars Larsen hylder princippet om bedste person til jobbet, og sønnen har nok arvet lidt af udadvendtheden. Men det er langt fra sikkert, at han nogensinde bliver koncerndirektør for JYSK.

Personligt ejede virksomheder er mere risikovillige, fordi det kun er én selv, det går ud over...

–Vi danskere har altid været købmænd lige fra hosekræmmeren og op til i dag. Det er klart, når vi ikke har nogen råstoffer. Alligevel synes jeg, at købmandsskab virker som noget andenrangs i dag. Det er slet ikke prioriteret i uddannelsessystemet, og det er nærmest et tilfælde, hvis nogen opdager, at de har et talent for købmandsskab.

–Jeg synes, at købmandsskabet skal trækkes frem i lyset igen. Det skal være et fag i folkeskolen. Vi kender jo alle det her med at lege købmand og sælge et glas saftevand til naboen. Jeg synes, at det skal leges ind i skolerne, for mange aner ikke, at de er gode købmænd, siger Lars Larsen og illustrerer med et eksempel. JYSK-chefen i Tyskland, som aldrig havde købt ind før, er nu et stortalent til netop dette.

Refleksion | 10

–Han er god til både at købe og sælge og sikre, at der er den lille forskel på priserne, så man som købmand kan leve af det, siger Lars Larsen. Med sin jordnære og ydmyge tilgang til sin virksomhed personificerer Lars Larsen nogle af de kvaliteter, som ifølge Larsen er vigtige for JYSK. Risikovillighed og personligt engagement er en del af fundamentet.

–Personligt ejede virksomheder er mere risikovillige, fordi det kun er én selv, det går ud over. Børsnoterede ­virksomheder har alle mulige andre hensyn at tage. Jeg har for mange år siden tænkt på at børsnotere JYSK, men det er for bureaukratisk. Det er ikke noget for os. Det er vigtigere, end mange tror, at man arbejder for en person og ikke for en organisation. På den måde kan man få anerkendelse og respekt som medarbejder, når man gør noget rigtigt. Det arbejder vi meget med. Vi sætter mål, og vi måler, hvordan det går. Alle kan lide den klare logik.

Jeg tror også, at de fleste medarbejdere hos os er vilde med tanken om, at vi skal vokse.

Danmarks vinderkultur Kommentar De største danske erhvervssucceser handler om at skabe en arbejdskultur, der anvender andres opfindelser genialt. Det er i hvert fald en af fællesnævnerne bag de største danske erhvervssucceser siden 2. verdenskrig. Og i disse krisetider bør vi anerkende de danske styrker i stedet for at sukke efter noget, vi ikke har. Dansk konkurrenceevne handler måske om at skabe et nyt LEGO, A.P. Møller-Mærsk eller ISS? Spørgsmålet er mere end aktuelt i en situation, hvor finanskrisen har kostet 170.000 danske jobs, og arbejdspladserne strømmer ud af landet.

Og vi kan selvfølgelig lære af dem, det er lykkedes for. ”Den danske ledelseskanon”

Af Mikael R. Lindholm Forfatter på ”Den danske ledelseskanon”

Den gode ide Et fællestræk er, at de ikke bygger på en selvstændig opfindelse, men på en ide andre har fået uden for Danmark. Måske med ISS som undtagelsen. A.P. MøllerMærsks succes med at opbygge verdens største containerrederi bygger på en opfindelse, som den amerikanske lastbilchauffør Malcolm McLean fik i 1950’erne. Han transporterede containere på sine lastbiler og tænkte, hvorfor tømme dem på havnen og laste indholdet i stedet for at sejle hele containeren til destinationen?

LEGO opfandt ikke den berømte byggeklods. Det gjorde den britiske psykolog Hilary Fisher Page i 1930’erne ved at studere børns leg. Han så, at børn kunne lide at bygge med klodser, men at træklodserne

1970’erne. Han overførte supermarkedets discountkoncept til specialbutikker for sengetøj og revolutionerede i processen detailbranchen.

ISS udviklede i 1930’erne en helt ny serviceydelse – entrepriserengøring. Det eksisterede ikke dengang. Det er uklart, om ISS var først i verden, men i Danmark var det nye tilbud en klar nyhed. Indtil da havde alle virksomheder lokale rengøringskoner til at gøre rent for sig.

Dansk innovation Danmark har aldrig været en stor forskningsnation. Eller en stor nation i det hele taget. Selv i dag udgør Danmarks samlede forskningsinvestering ikke mere end forskningsbudgettet i en enkelt af USA’s private medicinalvirksomheder. Derfor er det ikke så underligt, at Danmarks største ledelsesbedrifter bygger på teknologier eller koncepter udviklet i udlandet. Det stiller unægteligt spørgsmål ved en dansk innovationsindsats, der fokuserer på, at ­Danmark i konkurrence med USA, Kina og alle andre skal udvikle forskningsbaserede opfindelser, som vi kan leve af.

Det er netop ikke den geniale opfindelse, der har skabt de største dan­ske ledelsesbedrifter. Snarere en særlig evne til at udnytte det geniale.

Fælles for de kanoniserede bedrifter er en virksomhedskultur, der er præget af et menneskesyn og værdier, som adskiller sig markant fra, hvordan ledelse og samarbejde udfolder sig mange andre steder i verden og i mange andre virksomheder.

Det er styrken i den meget danske eller skandinaviske arbejdskultur. En vinderkultur, som de største danske ledelses­ bedrifter har til fælles. En styrke, som rigtigt anvendt kan være fundamentet for flere bedrifter, der bliver en kanonisering værdig. Vi bør standse op og anerkende de danske styrker. Det er langt klogere end at sukke efter noget, vi ikke har.

Danmark har aldrig været en stor forskningsnation...

skildrer 12 af de største ledelsesbedrifter i Danmark, og de er udvalgt blandt mange hundrede kandidater af Kanonudvalgets­ fem eksperter i ledelse. A.P. MøllerMærsk, Novo Nordisk, ISS, LEGO og JYSK er udvalgt. Fem virksomheder med over 700.000 medarbejdere skabt over årtier, uanfægtet af krige, oliekriser og perioder med høj vækst. De kanoniserede ledelsesbedrifter udspiller sig i forskellige brancher og er formet af forskellige samfundsmæssige og historiske betingelser, men de repræsenterer en række tydelige fællestræk, som kan hjælpe os tættere på at forstå, hvad god ledelse er. Også i dag og i morgen.

gav begrænsede muligheder, var kedelige at se på og uhygiejniske. Den mange­ farvede plasticklods kunne kobles med andre klodser og afviste snavs.

Novo Nordisk opfandt ikke insulinet.

Det gjorde to canadiske forskere, som gav den danske læge Marie Krogh og hendes mand August Krogh tilladelse til at producere det i Skandinavien.

Lars Larsen lagde i 1970’erne mærke til den formidable succes, som brødrene Karl og Theo Albrecht havde med AlbrechtDiscount – eller ALDI – som de udviklede i 1940’erne og internationaliserede i

Refleksion | 11

–Vi havde et par år i defensiven. Vi stod bare nede i forsvaret og lossede væk – for nu at bruge en af de sportsklicheer, jeg hader. Det store vendepunkt kom, da vi lagde en mere fokuseret strategi, og da vi kørte hårdt efter at løse vores finansieringsproblemer, siger Merete Eldrup, der er inkarneret fodboldfan.

Refleksion | 12

Tv-generalen vælger sine kampe Toplederportræt

Merete Eldrup ligner en leder i balance, for hun elsker kulturen og menneskerne i sin organisation, og hun tror på, at TV 2 løser sine finansierings­problemer, når hovedkanalen fra næste år bliver en betalingskanal.

Merete Eldrup voksede op på Fyn som nummer tre i en børneflok. I skolegården fandt man ikke Merete i midten af pigegruppen. I dag gyser hun ved tanken om brutaliteten, når piger skiller fårene fra bukkene, danner ­kliker og afgør, hvad der er hot eller not. Merete spillede fodbold, var dygtig i skolen og havde venner. Hun priser sig lykkelig over, at hun ikke selv er vokset op i nutidens sms-kultur, og kan godt se det tillokkende ved en trylle­stav, der på et øjeblik forvandler den otteårige til en 18-årig.

Jeg elsker analyser.

Bare spørg vores analyseafdeling...

–Jeg trives med klare rammer og klare mål. Hvis det hele bliver for mudret og fortaber sig i, hvem der mener hvad om hvem, så er jeg stået af.

I ­organisationer giver det f.eks. ikke mening, at salg og økonomi taler om, hvad it-afdelingen gør forkert. Den slags er bare ikke produktivt, og hvis man har noget at sige om nogen, så skal det siges direkte og ikke luftes som korridorsnak, siger direktør Merete Eldrup fra TV 2.

Hurtigt snakkende og med masser af overskud tager hun imod på sit kontor i København, hvor indretningen i anledningen af valgkampen helt gennemført er præget af blåt og rødt som en hilsen til de to blokke i dansk politik. Vejen til topposten hos TV 2 er gået over centraladministrationen og Politikens Hus. Fuldmægtig i Finansministeriet, ministersekretær for Henning Dyremose, sekretariatschef for Mimi Jakobsen i Erhvervsministeriet, vicedirektør i Energistyrelsen og ti år som direktør i Politiken og JP/Politiken. Merete Eldrup har 20 års ledererfaring. Kulturen i private virksomheder med en klar bundlinje og en forholdsvis hurtig beslutningskultur passer godt til hende. Til hendes egen overraskelse. Da hun kom til Politiken, troede hun, at det ville blive et kort mellemspil, før hun returnerede til staten. TV 2-jobbet kom til hende på opfordring, og igen var der ikke tale om målrettet karriereplanlægning.

Undskyldning –Ledelse er ikke bare sund fornuft. Jeg hører ikke til dem, som synes, at enhver husmor kan blive en god leder. Jeg har selv lært en masse og betalt dyre lærepenge undervejs.

Da jeg var 30, havde jeg slet ikke fornemmelsen af, hvor meget jeg ville komme til at lære undervejs. Jeg kørte bare derudad. Jeg bør faktisk give en undskyldning til dem, det er gået ud over undervejs, og som har givet mig ledelses­ erfaringen med i bagagen, siger hun.

Merete Eldrup har lært at udtale sig mere påpasseligt og nænsomt over for ledere og medarbejdere. Ordene fra en leder bliver vejet, og derfor skal lederen afsende dem med omtanke. I dag trives hun for bordenden af en femmandsdirektion, hvor meninger brydes, men hvor der er sammenhold og enighed udadtil. Hun er ikke konfliktsky og har modet til at indrømme tvivl og problemer. Den slags slår igennem i stemningen i direktionen.

–Vi har heldigvis ikke de store kongeriger, som slås med hinanden i direktionen. Det duer ikke, hvis direktørerne ser sig selv som tillidsmænd for deres bagland. De skal først og fremmest være direktion for et samlet TV 2. Og sådan er det hos os, måske også fordi vi kun er 1.000 medarbejdere.

TV 2 har ikke en voldsomt lang historie, og det slår ­igennem i kulturen, mener Eldrup. Fra starten var det kommercielle lige så højt prioriteret som det journalistiske, og det er ikke en selvfølge i andre medievirksomheder. På samme måde har huset en analytisk kultur, som vokser ud af bevidstheden om at sælge ”seere” til annoncørerne.

Elsker analyser –Jeg elsker analyser. Bare spørg vores analyseafdeling. Vi ønsker selvfølgelig at basere flest mulige forretningsmæssige beslutninger på fakta. Jeg er selv ret skeptisk, og jeg prøver ikke at lade mig blive snakket ud ad en tangent.

I stedet insisterer jeg på et godt beslutningsgrundlag.

Omvendt er det jo også nødvendigt at stille spørgsmålstegn ved analysen. Vi kan sagtens have en analyse, der peger i en bestemt retning, men hvis det virker skævt, så går vi ikke den vej. I direktionen har vi masser af den slags diskussioner, hvor følelse og fakta er i modstrid med hinanden. Det giver god debat, og når vi lander det samme sted, ser jeg det som en klar styrke, siger Merete Eldrup.

Tv-meteret leverer daglige seertalsmålinger i Danmark, og denne strøm af data om danskernes tv-vaner er den Refleksion | 13

analytiske rygrad hos TV 2. Analyseafdelingen leverer de data og de modeller, som næsten ethvert salg af reklametid er baseret på. Denne viden om seerne går igen i programbeslutninger og er som hovedregel tæt forbundet med redaktionernes arbejde, fordi TV 2 både skal have høje seertal og levere programværdi som public servicekanal.

Blå bog: Merete Eldrup Uddannelse: 1988 Cand.polit. fra KU Tidligere ansættelser: 1997-2007 Direktør i JP/ Politikens Hus 1995-1998 Vicedirektør i Energistyrelsen, Miljø- og Energiministeriet 1993-1995 Sekretariatschef for Mimi Jakobsen (CD) i Erhvervs­ministeriet 1991-1993 Ministersekretær for finans­minister Henning Dyremose (K) 1988-1991 Fuldmægtig i Finans­ministeriet

Krise og vendepunkt –Det første år på TV 2 var det værste. Hver gang døren gik op, var det en dårlig nyhed, husker Merete Eldrup, som aldrig selv var personligt i krise. Hun bed bare tænderne sammen og knoklede løs. Opgaven handlede om at forvalte en masse investeringer, som var gjort ud fra filosofien om at gøre TV 2 til et mediehus på alle platforme.

Det skete til akkompagnementet af underskud, ­aggressive konkurrenter og en forholdsvis nådesløs presse. I samme periode fik TV 2 et skib gratis. Det var tiltænkt et bestemt program, men som et grufuldt billede på ulyksalighederne gik skibet til bunds og truede i stedet tv-stationen med en millionregning på bjærgningsarbejdet.

–Vi havde et par år i defensiven. Vi stod bare nede i forsvaret og lossede væk –for nu at bruge en af de sportsklicheer, jeg hader, siger Merete Eldrup, der også er inkarneret fodboldfan. –Det store vendepunkt kom, da vi lagde en mere fokuseret strategi, og da vi kørte hårdt efter at løse vores finansieringsproblemer. Man kan ikke finansiere TV 2’s hovedkanal med reklamer alene. Ikke med de gældende krav til public service. Derfor har vi ønsket at gøre kanalen til en betalingskanal, fordi det vil give os en anden indtægtsstrøm, som ikke er lige så konjunkturfølsom som reklamerne. Det har vi gået efter i et langt, sejt træk af den slags, der virkelig giver mening for en ledelse, siger hun.

Fremover skal TV 2 altså distribueres gennem YouSee, Canal Digital osv., og det bliver i sig selv en stor udfordring.

TV 2 har i dag en næsten komplet dækning af b ­ efolkningen, og den vil smuldre noget. Dermed skal TV 2 måske vænne sig af med pr. definition at have de store publikums­ succeser med over en million seere, som DR er alene om at kunne matche i det danske tv-marked.

Nettet påvirker hverdagen for TV 2-direktøren, men grundlæggende er tv-mediet mere immunt over for nettet end den skrevne presse. Danskerne ser stadig 3,5 timers tv i gennemsnit, og nettet, Facebook og de øvrige sociale medier supplerer og komplementerer.

Nettet skaber generelt mere interaktivitet i og omkring tv-mediet. Og som topleder oplever Merete Eldrup på egen krop de tilspidsede situationer, hvor hun er på. På alle platforme i hurtig rytme. Hun føler, at hun som repræsentant for medierne skal være til rådighed for medierne.

Men der er grænser. Man skal ikke forvente at se Merete Eldrup i ”Hvem vil være millionær” eller ”Vild med dans”.

Det store vendepunkt kom, da vi lagde en ny strategi og kunne komme i offensiven...

Refleksion | 14

Jagten på branchens højeste servicegrad NYHED

PWT Group, som ejer Tøjeksperten, har valgt et avanceret forecasting-system fra SAS Institute. Løsningen skal sikre, at hver enkelt af de knap 200 butikker altid har de rette varer på hylderne. ”For vores kundesegment er det vigtigt ikke at gå forgæves.

Kernekunden køber tøj 3-4 gange om året og har på forhånd bestemt, hvad han skal have. Har vi ikke varen på hylden, går han videre til en anden butik, og vi mister både salg og chancen for mersalg,” siger Claus Back N ­ ielsen, økonomidirektør i PWT Group som forklaring på, at selskabet har investeret i en analytisk forecasting-løsning.

Systemet gør det muligt at lave forecasts helt ned på butiks- og vareniveau og inddrager automatisk faktorer, der kan påvirke efterspørgslen i den enkelte butik. Det kan være faktorer som f.eks. kampagner, vareplacering, højtider og sæsonudsving.

–Den sorte habit, den blå skjorte og den hvide T-shirt er eksempler på basisvarer, som vi altid skal være leveringsdygtige i. Systemet skal sikre, at vi rammer plet med vores forecasts, så f.eks. hylderne med blå herreskjorter altid indeholder det rette miks af størrelser i forhold til hver butiks kundeprofil. Vores forventning er, at vi kan løfte servicegraden betydeligt ved at automatisere og optimere forecasting-processen, siger Claus Back Nielsen, som dermed regner med at styrke den i forvejen høje kundeloyalitet i de to kæder.

Har vi ikke varen på hylden, går kunden videre...

SAS-teknologien hos PWT Group PWT Group anvender SAS ­Demand-Driven Forecasting­ til genbestilling af varer i selskabets knap 200 butikker i Danmark­ og Norge. SAS-­løsningen automatiserer forecastingprocessen, som baseres på faktiske historiske salgsdata fra hver butik. Løsningen analyserer ca. 3.500 unikke varenumre og laver fore­casts på både farver og størrelse.

Sparer 3-5 timer ugentligt Et andet mål er at smidiggøre forecasting-processen, som hidtil har været manuel og meget ressourcetung. Hver butik har brugt ca. 3-5 timer om ugen på optælling og genbestilling af varer – tid, som nu kan konverteres til salgsskabende aktiviteter. Selvom mange butikker har stor erfaring med forecasting, forudser PWT Group, at SAS-løsningen giver mere nøjagtige beregninger.

–Det er menneskeligt umuligt at overskue alle efterspørgselsfaktorer. Gennemsnitsbetragtninger og tommelfingerregler kommer uvægerligt i spil, hvilket er usikre styringsparametre. Vi har derfor også en klar forventning om, at løsningen får positiv effekt på lageromsætningshastigheden, når vores indkøb baseres på faktuelle data, siger Claus Back Nielsen.

Spørg eksperten: Lars Berthelsen Retail & Commercial SAS Institute Tlf: 7028 2520 lars.berthelsen@sdk.sas.com Refleksion | 15

Jens Henrik Højbjerg

Rigspolitichefens svĂŚre balancegang

Refleksion | 16

–Vi skal arbejde med en fortsat strategisk innovation gennem­ best practice, teknologisering og it-understøttelse, siger ­rigspolitichef Jens Henrik Højbjerg, der ser en vigtig rolle for teknikker som data mining, data warehousing og andre vidensløsninger i det moderne politi.

Interview

Politiet er ude på en stor forandringsrejse. Forrest går en ”indfødt” politimand, men han trækker på masser af impulser udefra. Rejseføreren er rigspoliti­ chef Jens Henrik Højbjerg, som bedst kan holde balancen i høj fart.

Kriminaliteten og trusselsbilledet udvikler sig i hastigt tempo. Politiet skal gøre mere med mindre ligesom alle andre dele af den offentlige sektor. Politiets stærke, faglige kultur med fokus på korpsånd og handling i farlige situationer skal suppleres med nye kompetencer. Nedskæringer og fyringsrunder er også kommet til politiet i en tid, hvor Rigspolitiet og de nye, store politikredse efter reformen skal vise deres værd. Ny teknologi og nye samarbejdspartnere skal indarbejdes, mens internationaliseringen i kriminaliteten og i politisamarbejdet fortsætter med uformindsket styrke. Alt sammen foregår i et felt med stærke følelser og stærke politiske dagsordner som tryghed, mindre bandekriminalitet og terror­ bekæmpelse. Midt i denne strøm af forandring skal rigspolitichefen holde balancen mellem kravene til fremtiden og respekten for fortiden og nutiden. Hans plan handler om ledelse.

udstyr og materiel. Derfor har vi fokus på innovation.

Det er ikke en farbar vej kun at blive ved med at løbe hurtigere. Helt grundlæggende er vi nødt til at udfordre de eksisterende måder, vi løser og organiserer vores politiopgaver på.

–Ledelsesmæssigt er udfordringen, at vi skal balancere mellem forventningen om, at vi løser opgaverne fejlfrit og samtidig have den risikovillighed, som er nødvendig for at tænke helt nyt. Evnen til risikostyring sætter os i stand til at kortlægge mulighedsrummet og eksperimentere med nye løsninger. Det bliver en væsentlig ledelseskompetence fremover, siger Danmarks 56-årige rigspolitichef Jens Henrik Højbjerg, som er jurist af uddannelse. Han har erfaring fra jobs som politidirektør i Nordjylland, vicedirektør i Europol i Haag, politimester i Rigspolitiet, fuldmægtig og vicepolitimester i Grønland, anklager i Københavns Byret og Østre Landsret og fra privat advokatpraksis. Han ser det som en styrke i forandringsarbejdet, at han kender organisationen ud og ind. Måske ligefrem en nødvendighed for at have opbakningen til at forandre.

Nøglen er, at vi skal kende os selv og vores nye rolle godt. Kender vi den, kan vi også finde balancen mellem at være åbne og være lukkede...

–Et stærkt og moderne politi kræver ledelse på flere niveauer, siger Jens Henrik Højbjerg. –I Rigspolitiet opruster vi centralt med strategisk styring og ledelse. Vi gør op med detailstyringen og styrer efter en koncernstrategi for hele politiet. Den sætter en klar retning for vores prioriteringer og giver ledelsesmæssigt råderum til en lokal politiindsats over for nærområdets udfordringer. Strategien giver den nødvendige balance mellem landsdækkende politiindsatser og stor, lokal tilpasning ude i politikredsene.

–Vi er udfordret af et komplekst og krævende kriminalitetsbillede. Det presser vores ressourcer, kompetencer,

Handlekraftige ledere –Politiet har en enorm styrke i handlekraftige ledere og medarbejdere, der med en stor skarphed løser opgaverne i hverdagen. Jeg ved, at mange medarbejdere og samarbejdspartnere har gode ideer til, hvordan vi kan løse vores opgaver bedre. De ideer skal vi også bruge, når vi tænker nyt. Derfor er det vigtigt, at vi har en ledelsesform, der fremmer opsamlingen af de gode ideer, siger han.

–Behovet for at nytænke løsningen af politiets kerneopgaver rækker vidt og kan omfatte arbejdsprocesser, organisering, teknologi og struktur. Vi har netop igangsat et større arbejde, der skal komme med forslag til en mere effektiv løsning af vores politiopgaver. Vi udfordrer vanetænkning, og vi bør helt sikkert diskutere eller nuancere i spændet mellem centralisering og decentralisering.

Refleksion | 17

SAS-software er førende i markedet for ­bekæmpelse af hvidvask De nye vækstøkonomier og udviklingen i finanssektoren sætter skub i efterspørgslen efter software til bekæmpelse af hvidvask. SAS Institute er blevet kåret som den førende softwareleverandør på dette felt i en verdensomspændende analyse. www.sas.com/dk/hvidvask

Jeg kunne eksempelvis godt forestille mig, at flere kerne­ opgaver kunne samles i ét eller flere opgavecentre rundt i landet. Der er også opgaver, hvor vi bør teste, om andre kan løse dem bedre og billigere end os, siger Jens Henrik Højbjerg. ”Stangsager” –Vi kommer til at gøre op med tanken om, at hver sag er unik. Vi må erkende, at mange sager er ”stangsager”, der med fordel kan standardiseres. Det vil øge effektiviteten og være med til at sikre, at borgerne i sidste ende modtager ensartede ydelser af konstant kvalitet, siger Jens Henrik Højbjerg, der tilføjer, at denne udvikling frigiver ressourcer til de store, tunge sager inden for organiseret kriminalitet og økonomisk kriminalitet.

Det er afgørende, at ledere på alle niveauer får et ledelsesrum...

Den stadigt stærkere dataunderstøttelse af flere dele af samfundet åbner vigtigt potentiale for politiet. ”­ Intelligence-led policing” hedder en international skole inden for politiarbejde, der blev introduceret i 1990’erne, og den har også sat sit præg i Danmark. Politiarbejde får stadig mere til fælles med efterretningsarbejde ved at arbejde med data og datakilder, tegne scenarier og dimensionere indsats efter risikobillede og trusselsbillede.

Ny teknik, ny kompetence –Det er helt klart, at vi skal arbejde med en fortsat strategisk innovation gennem best practice, teknologisering og it-understøttelse. Vi er efter min mening rimeligt godt med, men vi kan fortsat lære en del af f.eks. S ­ torbritannien, og kriminaliteten udvikler sig jo hele tiden. Også teknologisk, siger Jens Henrik Højbjerg, der ser en vigtig rolle for teknikker som data mining, data warehousing og andre vidensløsninger i det moderne politi.

Refleksion | 18

Både lederkompetence, it-kompetence, økonomifaglighed og kommunikationskompetence og en række andre discipliner kommer ifølge rigspolitichefen til at supplere den klassiske politifaglighed i de kommende år. Samtidig opruster politiskolen med videregående uddannelser og forskningsmuligheder som led i denne faglige nyorientering.

Serviceorienteret politi –En anden vigtig forandring bliver, at vi skal åbne os mod omverdenen og udvikle en servicekultur. Heldigvis scorer vi allerede højt i omdømmeanalyser, men vi skal arbejde videre med at supplere myndighedskulturen med god ­service. Igen bliver der tale om en balance, for vi skal jo netop være ”hårde” i nogle situationer og serviceorienterede i nogle andre situationer, siger han.

Denne forandring hænger tæt sammen med, at politiet skal arbejde tættere sammen med andre myndigheder, virksomheder, partnere og borgere. Tværgående samspil og vidensdeling kan forbedre opgaveløsningen i forhold til at opretholde ro og orden og bekæmpe kriminalitet.

–Det gælder også datamæssig åbenhed. Vi skal have en meget tydelig adskillelse mellem, hvad vi kan dele med andre, og hvad vi ikke kan dele. Her er vi ved at forberede os, og nøglen er, at vi skal kende os selv og vores nye rolle godt. Kender vi den, kan vi også finde balancen mellem at være åbne og være lukkede, siger rigspolitichefen.

Læs spørgsmål og svar sendt i omløb af toplederne fra TV 2, Falck, JYSK, SAS Airlines og Rigspolitiet

Q:A Merete Eldrup til Allan Søgaard Larsen: Q: Hvordan holdt du motivationen oppe, da børsintroduktionen blev afblæst?

A: Jeg har slet ikke haft motivationsproblemer. Vi kørte samtidigt i to spor.

Falck kunne børsnoteres eller sælges til et langsigtet dansk samarbejde med danske fonde. Vi mener, at KIRKBI og Lundbeckf­onden som store ejere er den bedste løsning. Man kan godt sætte spørgsmålstegn ved, om børsnotering er en langsigtet strategi.

Allan Søgaard Larsen til Lars Larsen: Q: Vi har brug for flere virksomheder, og for at flere tør løbe en risiko. Hvad kan vi gøre for at fremme, at erhvervslivet gør noget godt for Danmark?

A: Jamen, jeg mener ikke, at vi skal gøre det så svært. Vi er 5,5 mio. danskere, og vi har 5,5 mia. mennesker omkring os, som vi skal sælge Danmark til. Vi har ikke råstofferne, og derfor har vi en lang tradition som købmænd, men det er, som om det er ved at gå i glemmebogen. Vi skal have det frem i første række igen.

Ind på skoleskemaet i første klasse. Vi skal ikke betragte købmandsskab som en andenrangs beskæftigelse. Det er alt for tilfældigt, at man opdager sit talent som købmand.

Toplederstafet

Ledere har ofte svar på rede hånd, men kan de også stille spørgsmål? Vi satte os for at teste spørgelysten hos de fem involverede topledere i dette magasin.

Merete Eldrup sendte stafetten i omløb til Allan Søgaard Larsen, videre til Lars Larsen, Rickard Gustafson og Jens Henrik Højbjerg, som sendte den retur.

Lars Larsen til Rickard Gustafson: Q: Det undrer mig, at SAS i snart 10-15 år navnlig har fokuseret på at spare i ­stedet for at ekspandere. Hvordan kommer SAS ud af krisen? Kan man spare sig ud af problemerne? Har du nogen tanker om at ekspandere?

Vi kan ikke stå vagt uden for hvert hjem, og derfor vil vi meget gerne i dialog med f.eks. forsikringsselskaberne om at rådgive og forebygge. Danskerne kan blive langt bedre til at sikre sig selv og deres hjem, og forsikringsselskaberne er oplagte bidragsydere til at skabe den forandring.

A: Vi kan ikke nøjes med at spare. Vores omkostninger skal ganske vist ned, men jeg trykker både på speederen og på bremsen på samme tid. Vi øger f.eks. sædekapaciteten, øger frekvensen og åbner nye ruter. Det foregår roligt og velovervejet.

Det er helt afgørende, at vi ”skynder os lønsomt”.

Jens Henrik Højbjerg til Merete Eldrup: Q: Medierne fremstiller nogle gange rockere eller andre kriminelle som rockstjerner eller som en af to ligestillede parter i en sag. Men de er gemene kriminelle. Hvordan finder medierne balancen mellem hensynet til det høje seertal på den gode rockerhistorie og en public service-forpligtelse til at bidrage til at beskytte samfundet mod organiseret kriminalitet?

Rickard Gustafson til Jens Henrik Højbjerg: Q: Mit spørgsmål til rigspolitichefen reflekterer min tid i forsikringsbranchen.

Situationen var, at indbrud steg, og præmierne derfor også steg. Men det var svært at opnå en seriøs dialog med politiet, og nogen pegede på politiets strukturreform som årsag. Har du tanker om at øge samspillet med private virksomheder, der har et interessefællesskab med politiet? Ser du en rolle for politiet i den sammenhæng?

A: Det har jeg. Og vi er faktisk godt i gang. Vi lancerede f.eks. indbrudspakken i samspil med Stine Bosse. Danmark har 2,6 mio. hjem og under 11.000 politifolk.

A: Behandlingen af rockere og andre kriminelle i medierne er en diskussion, vi ofte har på TV 2. Kriminelle bør ikke fremstilles som helte eller stjerner. Omvendt bliver vi også nødt til at høre dem og vide, hvem de er. På TV 2 er vi nået frem til, at vi altid skal sikre, at de bliver stillet nærgående spørgsmål og ikke indgår som ren underholdning. Der har været eksempler på, at de har siddet i underholdningsprogrammer og ikke fået tilstrækkeligt kritiske spørgsmål. Det skal bestemt undgås.

Refleksion | 19

Fra venstre: Henrik Jeberg, divisionsdirektør i SAS Institute, Torben Bonde, CIO i Vestas, Per Palmkvist Knudsen, it-direktør i JP/Politikens Hus, Annette Madsen, it-chef i Fødevarestyrelsen og Per Kjersgaard Rasmussen, it-direktør i ATP

Refleksion | 20

SAS Institute er klar med “big data” Den nye version af SAS Institutes analytiske software gør det muligt at hente værdi ud af de hastigt stigende mængder af data. ”Big data” behøver ikke at føre til uigennemsigtighed, tværtimod. www.sas.com/dk/bigdata

It-direktørerne og ønskefeen Rundbordssamtale

Presset på forretningen forstærker den ledelsesmæssige side af it-direktørernes virke. Basal drift skal altid være på plads, men værdien forskyder sig stadig mere mod det forretningsmæssige i rollen. Den gode topleder efterspørger forretningsmæssige visioner, ideer og innovation. Også fra sin it-direktør.

Mød her årets CIO, tre af konkurrenterne til titlen og en divisionsdirektør i SAS Institute til en debat på den store klinge om rollen som it-direktør.

–Hvis jeg fik 20 pct. mere i mit budget, så ville jeg investere dem i business intelligence. Vi har så ufatteligt store mængder data om vores kunder, vores supply chain og om de 44.000 monterede Torben Bonde turbiner. At finde værdien i den kæmpe stak af data er udfordringen”, siger årets CIO, Senior Vice President Torben Bonde, som er øverste ansvarlig for it i Vestas. Kollegerne fra JP/Politiken, ATP og Fødevarestyrelsen har lignende forretningsmæssige tanker, hvis ønskefeen pludselig gav dem 20 pct. flere midler at gøre godt med.

Hvis jeg fik 20 pct. mere i mit budget, så ville jeg investere dem i business intelligence...

–Grundlæggende tror jeg, at man skal investere i projekter,­ der har en forretningsmæssig effekt. Hvis jeg skulle investere i it, ville det være i yderligere standardisering, fordi det ville speede vores udviklingstempo op. Vi har en masse systemer, og hvis man skal lave en hurtig bevægelse, skal man tage en lang række hensyn til et kludetæppe

af teknologiske bindinger. Man kan indkapsle dem i en SOA-arkitektur, men det fjerner ikke den grundlæggende problemstilling, siger it-direktør Per Palmvist Knudsen fra JP/Politiken.

–Vi har en digitaliseringsstrategi, som vi har lavet sammen med forretningen. At realisere den hurtigere ville være mit bud på at anvende ekstra midler. Vi er jo det her masse­ administrationshus, og der er meget at hente ved at optimere, siger it-direktør Per Kjersgaard Rasmussen fra ATP. –Jeg ville først og fremmest bruge dem til forretnings­ udvikling, som handler om at gøre en indsats der, hvor det har effekt. Det kræver, at vi kan bruge de store datamængder, vi har, mere på tværs. Så vi skal have konsolidering, som gør data faktisk tilgængelige, siger it-chef Annette Madsen fra Fødevarestyrelsen.

Dagens deltagere har ikke alene det fællestræk, at de i år var nomineret til titlen som årets CIO og deltog i ­Computerworlds konkurrence. Selve rollen som CIO giver en række markante fællestræk på tværs af brancher og virksomhedsstørrelse. Alle mærker de et konstant pres for at effektivisere og spare, mens de samtidig skal udpege de forretningsmæssige udviklingsmuligheder, som teknologi og digitalisering åbner for.

Hvad vil du vide om fremtiden?

–Hvad ville en CIO gerne kunne forudsige om fremtiden?

Spørgsmålet kommer fra divisionsdirektør Henrik Jeberg, der selv har stor erfaring som CIO i det private og i staten, og som nu arbejder i SAS Institute. Spørgsmålet sætter dagsordenen i lokalet og bringer mange forskellige tanker på banen, for it-direktører arbejder rent faktisk på at forudsige fremtiden, men det er vidt forskellige ting, deres organisationer leder efter.

Refleksion | 21

Per Palmkvist Knudsen

Det ville være helt fantastisk at kunne forudsige historier, før de opstår...

Annette Madsen: –For os ville det være dybt interessant at kunne forudsige fødevareproblemer, før de opstår. Ud fra de tal, vi får, kan vi se ret meget, men vi kunne jo meget godt tænke os at samkøre med data fra andre. Vi skal arbejde med indsatsstrategier baseret på risikobaseret kontrol, så vi, i stedet for at besøge alle, sætter ind, hvor vi gør mest gavn og skaber mest værdi for pengene.

Per Palmkvist Knudsen: –Der er ingen tvivl om, at det at kunne forudsige historier, før de opstår, ville være helt fantastisk. Det har vi data til, men de er i dag ekstremt dyre at grave op. En anden vigtig forudsigelse er forbruger­ adfærden i fremtiden.

Per Kjersgaard Rasmussen: –Vores aktuarer udvikler modeller, der forudsiger en masse om demografi etc. Vi kigger allerede ind i fremtiden. Men det kunne være interessant at kende effekten af, at vi alle bliver ældre og måske stiller højere krav til pensionslivet end tidligere. Hvordan vil vi opføre os, og hvad vil vi bruge vores liv på? Hvis vi kendte de øvrige fremtidige behov, ville vi måske agere anderledes på pensionsmarkedet.

Torben Bonde: –Alfa og omega for os er, hvordan den teknologiske udvikling arter sig, og en vigtig forudsigelse for mig er klart fremtidens vindmølle. Jeg vil også gerne forudsige, hvor forbrugerne er på vej hen. Hele området er i hurtig udvikling, fordi vi får mere intelligens ud i vores stikkontakter. I den kontekst vil vi gerne kunne forudsige, hvordan forbrugsmønstre og adfærd udvikler sig.

Vestas’ CIO mener, at energi er en udfordring for verdens­ samfundet, fordi vi bliver flere, vi bliver rigere, og vi forbruger mere energi. Men samtidig er de traditionelle energiformer en begrænset ressource, og energi kan blive en destabiliserende Annette Madsen faktor på kloden.

Set i det perspektiv er Vestas’ CIO bekymret for sine børns fremtid.

Vi sidder på en guldgrube af information, og vi skal hente værdien ud af de data...

–Det er en forretning, vi driver, men vi er også på et korstog, og jo mere vi kender til udviklingen og kan ramme rigtigt, des bedre er det for forretningen og menneskeheden, siger Torben Bonde.

–Business intelligence kan hjælpe med at forudsige udviklingen ved at dykke ned i data. En yderligere udfordring er, at sol og vind er variable energikilder. Her bliver forudsigelsen af produktionen afgørende. Hvis vi både kan forudsige udbud og efterspørgsel, kan vi afbøde nogle af konsekvenserne. Det er grunden til, at vi lige har investeret et antal millioner i en ny supercomputer, som faktisk er den tredje største kommercielle regnemaskine i verden.

Vi vil beregne og forudsige vind og vejr. Prognoser bliver en service for vores kunder, så de ved, hvor meget strøm

Refleksion | 22

de kan forvente at hente ud af deres møller. Vi kan også hente en masse viden om forbrugsmønstre.

Den store datafabrik Fællestrækket blandt denne håndfuld af it-direktører er, at de ser viden udvundet af stigende datamængder som en absolut afgørende opgave fremover. Store datamængder har et stort potentiale, men de åbner samtidig nye problemstillinger. McKinsey Global Institute peger i en nylig rapport på et fundamentalt skifte under overskriften ”big data”.

Torben Bonde: –Det er faktisk en diskussion, vi har haft med nogle af vores leverandører, om hvordan vi kan gå ind i det felt. Alene det at håndtere de store datamængder fra et it-perspektiv er en udfordring, f.eks. vil en traditionel­ backupløsning jo aldrig slå til.

Annette Madsen: –Samkørsel af data vil give os et stort løft. Jeg tror, at en af de helt store udfordringer, som både den private og offentlige sektor kommer til at stå over for, er at håndtere den større grad af samtidighed i de data, vi får. Det interessante er ikke nødvendigvis de historiske data, men det, der sker lige nu. Og vores evne til at forudse næste hændelse.

Henrik Jeberg: –Det er jeg meget enig i. Mange af vores kunder forlader en tilstand, hvor analyser blev lavet af analyseafdelingen.

Nu er det mere Per Kjersgaard Rasmussen integreret i forretningsprocessen.

Vores løsninger laver kreditvurderinger i nogle af de store banker, hvor folk laver låneansøgninger online, og de skal sådan set have svar, når de trykker på knappen. Der skal ikke gå en måned, før de ved, om de kan købe bilen.

Den dygtige CEO har også blik for potentialet og ikke kun omkostningerne...

Annette Madsen: –Fødevarestyrelsen er i bund og grund en stor datafabrik, men vores datastruktur rummer en masse siloer. Vi skal overvinde nogle skel med hensyn til data og skabe et stort, sammenhængende datagrundlag.

Vi sidder på en guldgrube af information, og vores hovedopgave er at hente værdien ud af de data.

Henrik Jeberg: –Områderne business intelligence og business analytics nærmer sig transaktionssystemerne med hastige skridt. Analytiske løsninger er noget helt andet, end analyser var i gamle dage. Vi ser jo, at de af vores kunder, der er i front, har et stort fokus på trendanalyser.

Teleselskaberne arbejder f.eks. meget med at forudsige, hvilke kunder der har sandsynlighed for at skifte leverandør, så de kan nå at fange dem, inden de gør det.

Alt kan blive en skandale På tværs af forskellene mellem den offentlige og den private sektor har CIO-rollen store fællestræk. Udfordringerne og potentialet er meget sammenligneligt.

Annette Madsen: –Rammerne er forskellige. Der kan være nogle politiske dagsordner på vores område, som I ikke

møder. Den politiske virkelighed har indflydelse på risikovilligheden. Det er en klar udfordring. Det betyder, at hvis vi skal lykkes med vores digitaliseringsstrategi, så skal der virkelig tages ansvar i topledelsen. Det er en stor forskel mellem offentlig og privat. Personligt tror jeg, at der er lige så mange fejlslagne it-projekter i det private som i det offentlige, men det hører vi bare aldrig om. Hos os kan alt blive en skandale, og det påvirker selvfølgelig risikovilligheden.

så er jeg sikkert i gang med at udvikle noget nyt. Det giver nye kontakter til forretningen. Forandringen kom på få uger. Jeg selv taler kun strategi med vores Annette Madsen CEO. Jeg inviterer mig selv til en kop kaffe og siger, at jeg har en ide til forretningsudvikling. Det bliver godt modtaget.

Bliver CIO’en til CEO? CIO-rollen er under forandring mod det mere strategiske, fordi data og digitalisering nu er alle steder i virksom­ heden, og fordi det tværgående potentiale i data vokser.

Men alligevel ser man ikke flere it-chefer i direktionen, og det ligner ikke en slagen vej at blive topleder efter en karriere som CIO.

Per Palmkvist Knudsen: –Det er mere og mere rådgivning, der bliver efterspurgt. Der er også kommet en erkendelse af, at tingene er mere komplicerede end som så. Den tid, hvor ”nogens fætter kunne klare det hele”, er heldigvis forbi.

Torben Bonde: –CIO-rollen forandres, når it bliver mere betydningsfuld for forretningsstrategien. Det er tosidet: Det handler både om, hvordan vi ser på os selv, og hvordan andre ser på os. Tidligere var vi ”teknonørder”, der holdt lyset tændt i kælderen og kun kom frem ved festlige lejligheder. Den nye rolle kræver, at man både ændrer sit selvbillede og har værktøjerne til at deltage i langsigtet strategiudvikling. Mere forretningsforståelse og mindre teknologividen. Selv om det sidste stadig er fundamentet for ens berettigelse. Man skal kunne tale direktionens sprog. Det vigtigste er at kunne beskrive teknologiskabt potentiale i forretningsmæssige termer.

Henrik Jeberg: –Det ligger også i tiden. For 30 år siden blev mange jurister og ingeniører topledere, så kom der opgangstider, og salgschefen rykkede ind. Nu under finanskrisen rykker CFO’en op, fordi der skal fokus på compliance og governance. Det spænTorben Bonde dende er, hvad der sker, når det går fremad igen. Er det så CIO’ens tur?

Det interessante er ikke nødvendigvis de historiske data, men det, der sker lige nu...

Henrik Jeberg: –Mon ikke it får stadig mere opmærksomhed i direktionen, og derfor er det ikke så nødvendigt at have en CIO højt placeret?

Torben Bonde: –Enig. De direktionsmedlemmer, jeg møder, ved meget mere om it end tidligere. De har selvfølgelig ikke en dagligdag, hvor de lever it minut for minut, men de har en god basal forståelse. Drømmescenariet er en CEO, der forstår mulighederne, men også kender sine begrænsninger.

De værste er dem, der siger, at de ved, hvad de skal vide.

Budskabet, jeg har taget med ud fra hjørnekontoret, er: ”Kom og uddan os”. Det er en opgave, vi skal tage på os.

Per Kjersgaard Rasmussen: –Den dygtige CEO kigger ikke kun på, hvordan man kan gøre tingene billigere. Han har også blik for potentialet, innovation og mulighederne i det, vi laver. Omvendt har vi en funktion med at bære en fakkel oppe foran.

Cloud-bølgen møder ikke kun klapsalver fra it-direktørerne. Driften kan blive bedre, og de juridiske forhold mellem kunde og leverandør skaber også potentielle problemer på den lange bane. Men på den anden side giver cloud-løsninger også mulighed for at fokusere på forretningen. I Danmarks mange mindre virksomheder kan cloud-teknologi frisætte it-cheferne, så de slipper for et dagligt fokus på drift, og frigøre tid til strategi. På den måde kan cloud-bølgen måske forstærke en igangværende tendens – og måske give flere it-chefer en mere forretningsmæssig profil. Fremtidens CIO skal måske i højere grad være et bindeled og sikre, at virksomheden får den rette kvalitet i varen, og at investeringen understøtter forretningen optimalt.

Det bliver godt modtaget, når jeg inviterer mig selv på kaffe og en snak om strategi hos CEO...

Per Palmkvist Knudsen: –Når itdirektøren en sjælden gang indtager direktørstolen, sker det ikke, fordi vedkommende er en dygtig it-chef. Det kræver andre kvalifikationer. Vi skal se en forandring i bestyrelsessammensætningen, før vi får den udvikling i gang. Det er jo klart dokumenteret, at fejlslagne itprojekter kan være livstruende for en virksomhed. Langt mere end et juridisk fejltrin. Derfor tror jeg, at man vil se flere it-folk i bestyrelserne, og dernæst vil de begynde også at rykke op som topledere.

Per Kjersgaard Rasmussen: –En aktuel rapport viser, at antallet af CIO’er i direktionen rent faktisk falder i øjeblikket. Der er flere af os, der rapporterer til en anden end toplederen – typisk til økonomidirektøren.

Kom og uddan os!

Torben Bonde: –Jeg kan mærke et skifte i min egen situation. Den daglige drift af maskineriet er nu i et shared service center. Mit ansvar er egentlig det samme, men jeg kan mærke, at opfattelsen af min rolle er forandret. Folk tænker, at når jeg nu ikke arbejder med maskinerne mere,

Spørg eksperten: Henrik Jeberg Information Management, SAS Institute A/S Tlf: 7028 2847 henrik.jeberg@sdk.sas.com Refleksion | 23

Allan Søgaard Larsen

Falck, formue og fremtid –I 1971 fik jeg SU. Det var jo helt vildt.

Et kæmpeskift, som mange ikke forstår i dag. Mange politikere og mange unge tager de her velfærdsgoder med en ulidelig lethed. De betragter dem som selvfølgeligheder. Tonen er helt gal, siger Falcks koncernchef Allan Søgaard Larsen.

Toplederportræt

Refleksion | 24

Falck, hvilket svarer til en formue på 600 mio. kr. Siden 1988 har Falck oplevet en del ejerskifte og børsnoteringer, og i de sidste to omgange har direktionen lånt penge og købt aktier på linje med de nye ejere. Da Falck er steget betydeligt i værdi, har Allan Søgaard Larsen således sikret både sig selv og sin familie.

–Jeg har været heldig at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, og så har jeg troet på Falck og været ­villig til at satse på virksomheden, siger han, og han demonstrerer en ydmyg indstilling til sin egen udvikling over 21 år fra personalechef i Falck Region Nord til koncernchef og medejer.

Indgreb Allan Søgaard Larsen finder stadig drivkraft til at arbejde hårdt i toppen af koncernen.

Mønsterbryderen Allan Søgaard Larsen tog den lange vej fra fattige kår på landet over uddannelse til funktionærstatus og direktørjob – og nu medejer af koncernen Falck.

Læs om hans holdninger til ejerskab, globalisering, teknologi, velstand og velfærdssamfund.

–Jeg kunne godt holde op med at arbejde, men jeg synes, at det er spændende at skabe noget og tage et ansvar. Jeg er ikke drevet af penge. Det handler om identitet. Jeg er gennem 20 år smeltet sammen med Falck. Når man for alvor skal i ”indgreb” med en organisation, så er det nødvendigt at gå 100 pct. ind. Man skal være der længe, og man skal opbygge troværdighed gennem engagement og arbejdsindsats, siger Allan Søgaard Larsen.

”Når Lars Larsen skaber 100 butikker, så skal vi juble.

Det er fantastisk for samfundet!” Falcks topchef Allan Søgaard Larsen vender tilbage til den kanoniserede danske iværksætter flere gange i et interview, hvor han efterlyser præcis den risikovilje og arbejdsomhed, som Lars Larsen repræsenterer, og som Danmark har brug for.

De to ledere ligner måske også hinanden mere, end man umiddelbart skulle tro, selv om de deler efternavn og begge kommer fra fattige kår i Jylland. De står nu begge i spidsen for rent danske virksomheder i global ekspansion, og de er begge økonomisk uafhængige.

I 2011 fik Falck nye ejere, da KIRKBI og Lundbeckfonden købte størstedelen af aktierne af en ejerkreds domineret af kapitalfonden Nordic Capital. Sammen med direktionens 10 pct. har koncernen nu et ejerskab, der med koncernchefens ord ”er med, så langt øjet rækker”.

Det hæderkronede redningskorps og brandvæsen blev grundlagt i 1906 af Sophus Falck og voksede i familieeje til 1988, hvor Baltica overtog. Falck købte Securitas af ISS, blev børsnoteret i 1995, blev en del af Group 4 i 2000, udskilt og børsnoteret separat i 2004 og igen afnoteret og købt af Nordic Capital i 2005.

–Jamen, det er benhårdt arbejde at vokse globalt. Vi knokler løs for hvert land, som vi går ind i, siger Allan Søgaard Larsen om den globale ekspansion i Falck, som nu er repræsenteret i 32 lande på fem kontinenter. På hans kontor denne morgen ligger verdensatlasset symptomatisk nok slået op på det centrale Afrika, og han fortæller gerne om den seneste entre i et afrikansk land. Sammen med en kollega i direktionen ejer koncernchefen 10 pct. af

–I seneste handel her i 2011 kørte vi samtidigt i to spor.

Falck kunne være børsnoteret eller solgt til et langsigtet dansk samarbejde med danske fonde. Vi mener, at det her er den bedste løsning.

–Man kan godt stille spørgsmål ved børsnotering som en langsigtet ejerstrategi. For 30 år siden var det måske langsigtet, men i dag med day trading og store udsving

Det er nemt nok i toppen.

Det afgørende er, at mellemlederne forstår projektet, stiller sig op på ølkassen og får medarbejderne med...

Refleksion | 25

Macy’s brillerer i online kundeoplevelser SAS business analytics sørger for, at det traditionsrige amerikanske stormagasin Macy’s altid har de rigtige varer på hylderne, når kunderne shopper online. Kundernes tilfredshed er gået i vejret, og Macy’s sparer samtidig $500.000 årligt. www.sas.com/dk/macy

i værdien forekommer det mindre attraktivt. Børsnotering giver bureaukrati i form af corporate governance, og hvis ingen ejer over fem pct., så har ejerskabet ikke noget i klemme, og det bliver mindre ansvarligt, siger Allan Søgaard Larsen. –Kapitalfonde kan være gode eller dårlige som ejere. Når de er gode, minder de mig om Lars Larsen, for så er de med til at trykke og trække, og de løber selv en risiko. Når risiko og upside er samlet i de samme personer, så har man et godt langsigtet fundament for virksomheden.

Selv om Allan Søgaard Larsen har rødder i HR, så mener han, at det vigtigste i ledelsen af Falck er ledelsen i linjen.

Det er her, man skal finde nøglen til et lavt sygefravær og et stort engagement. Ledelsens opgave er på samme tid at skabe vækst og muligheder i organisationen samt række ud til medarbejderne og få dem med på projektet.

Ledelse på ølkassen –Det er nemt nok i toppen. Det afgørende er, at mellemlederne forstår projektet, stiller sig op på ølkassen og får medarbejderne med. Dét er ledelse. At få andre til at forstå situationen og tage opgaven til sig, siger koncernchefen.

Han beskriver Falck som gennemorganiseret og ”unionized” med en organisationsgrad på 95 pct. blandt alle medarbejdere. Historisk voksede Falck i tæt samspil med det offentlige Danmark. Siden 1990 har koncernen derfor ændret kultur fundamentalt og fået et større globalt udsyn. Fagforeningerne er både medspillere og modspillere i forhold til denne kulturforandring, for de er interesserede i at få kagen til at vokse, men de er også interesserede i at redde den største del af kagen til deres medlemmer. Falcks koncernchef drager gerne en parallel til det danske samfund.

Jeg propaganderer gerne for, at erhvervsliv og fagbevægelse arbejder sammen...

Refleksion | 26

–Jeg propaganderer gerne for, at erhvervsliv og fagbevægelse arbejder sammen og finder fællesskabet. Der ligger noget før velfærd, og det er velstand. Det er simpelthen et vilkår, at vi når derhen, hvor vi overhovedet har noget at fordele. Jeg tror ikke, at vi skal forvente en revolution fra politikernes side. Var det ikke Churchill, som sagde, at politikerne gør det rigtige, når alle andre muligheder er udtømt? Derfor tror jeg, at vi i erhvervslivet selv skal sætte dagsordenen i et samarbejde med fagbevægelsen.

Tonen er helt gal Allan Søgaard Larsens hjerte banker for fællesskabet, men han er også bekymret. Han oplevede på egen krop, hvordan samfundet åbnede sig for ham, da han gled videre i realskole, gymnasium og universitet i 1960´erne.

Et m ­ arkant skift i forhold til, hvad hans otte år ældre søster oplevede. Hun gik ud efter ottende klasse og har i dag succes med egen virksomhed. Allan blev en mønsterbryder fra fattige, landlige vilkår. Ikke mindst hjulpet af et velfærdssamfund, der åbnede sig for ham.

–I 1971 fik jeg SU. Det var jo helt vildt. Et kæmpeskift, som mange ikke forstår i dag. Mange politikere og mange unge tager de her velfærdsgoder med en ulidelig lethed.

De betragter dem som selvfølgeligheder. Tonen er helt gal. Når jeg flyver til Polen, ser jeg unge, som knokler helt vildt, og jeg tror, at vi har nogle mentale udfordringer her i landet. Vi skal værne meget mere om vores samfundsmodel, end vi gør.

Forudsig branden, red liv og spar penge!

KOrt Nyt

Verdens tredjestørste brandvæsen – London Fire Brigade – bruger business analytics til at undersøge og forudsige risikoen for brand.

Derfor kan organisationen med 5.700 aktive brandmænd forebygge målrettet og sætte ind, hvor risikoen er størst. Ideen er selvfølgelig at mindske antallet af brande i Londons 3,2 mio. boliger og dermed løse opgaven langt billigere uden brug af slanger og brandbiler.

Et samarbejde med SAS Institute har siden 2008 hjulpet London Fire Brigade med at opsøge Londons indbyggere i deres hjem, påvirke deres vaner, installere røgalarmer m.v. De 65.000 årlige sikkerhedsbesøg sker målrettet i de største risikozoner, som er identificeret gennem analysen af store datamængder. London Fire Brigade fodrer den analytiske motor fra SAS Institute med over 60 forskellige dataelementer, bl.a. om livsstil, demografi, ejendomstyper og geografisk beliggenhed. Ved at finde årsagerne til, at brande opstår, får brandvæsenet mulighed for at forudse, hvor de opstår.

En dråbe i havet Uden den risikobaserede indsatsstrategi ville 65.000 hjemmebesøg være en dråbe i havet, når der er 3,2 mio. hjem.

Det ville tage 50 år at komme rundt til dem alle. Nu sker

Vigende fokus på risikostyring kort Nyt

de forebyggende hjemmebesøg, hvor risikoen er størst.

I sig selv repræsenterer forebyggelsen en god udnyttelse af mandskabsressourcerne, for selv om brandmændene har travlt i hverdagen, vil nogle af dem – som hovedregel – ikke være på udrykning, og de kan derfor løse andre opgaver.

I Falck ser koncerndirektør Allan Søgaard Larsen et stort potentiale i at arbejde med risikobaserede indsatsstrategier. Men det kræver, at udbuddet ikke kun handler om at levere to ambulancer og fire reddere: –Vi har kun få kontrakter, som er effektorienterede. Her går vi ind og byder baseret på analyse og erfaring. Det er ulige mere interessant at konkurrere om hele værdi­kæden, hvor vi bliver udfordret på at have overblik over alle faktorer bag den endelige effekt af ressourceanvendelsen. Det er navnligt i sådanne udbud, at det analytiske arbejde bliver værdifuldt, mener han.

Selve datagrundlaget for en by som København er måske ikke stort nok til at skabe samme signifikans, som man ser hos London Fire Brigade. Men metodeudviklingen har til gengæld stort potentiale i f.eks. Indien, hvor Falck også byder ind på storbyernes behov for assistance og redning.

Kilde: ”Intelligence Quarterly”, SAS Institute Læs mere på: www.sas.com/dk/iq

kollapser har hele finanssektoren lagt et helt andet fokus på at styre risiko, men denne survey viser, at dette fokus ikke vokser længere og snarere er i tilbagegang, siger Esben Ejsing. Han rådgiver nordiske virksomheder om risk management som divisionsdirektør i SAS Institute, der sponserede analysen fra Economist Intelligence Unit.

Det er nogle af de overraskende resultater i en undersøgelse fra 2011 blandt 315 ledere med ansvar for risiko­ styring i finansielle virksomheder verden over. 40 pct. svarer, at risikoappetitten vokser, og 25 pct. mener, at risikofunktionen ikke får mere autoritet, og at den risiko­ ansvarliges synspunkter for det meste ignoreres eller underordnes andre synspunkter.

Dårlig kommunikation 60 pct. af de risikoansvarlige vurderer, at eksterne risici er større end interne risici, og ligeledes peger 60 pct. på, at generel kompleksitet øger risikoeksponeringen for deres virksomhed. Kompleksiteten bliver ikke altid mødt med tilsvarende sammenhængende risk management. Kun 52 pct. mener, at virksomhedens samlede risikostyring er velegnet til at håndtere den voksende kompleksitet. 34 pct. mener, at de har en bedre forståelse for ”tail risks”, som er betegnelsen for de hændelser med meget lille sandsynlighed, der blev aktualiseret af finanskrisen. De risiko­ ansvarlige peger desuden på dårlig kommunikation på tværs af afdelinger som en af de vigtigste barrierer for stærkere risikostyring.

Analysen udført af Economist Intelligence Unit slår samtidig fast, at hele området ”risikostyring” fik langt flere ressourcer og større opmærksomhed i årene efter finanskrisen. Halvdelen af de 315 adspurgte var Chief Risk Officers (CRO) på direktionsniveau, og næsten halvdelen repræsenterede banker, investeringsbanker eller forsikringsselskaber med aktiver for over 25 mia. dollars.

–Risikostyringen bør udvikle sig fra at være en teknisk støttefunktion til at være en strategisk og velintegreret proces. Jeg tror, at banker og forsikringsselskaber over tid vil udvikle en holistisk risikokultur. Den vil typisk være støttet af en samlet it-platform, der kan give overblik og give hvert organisatorisk niveau mulighed for at agere over for risiko, siger Esben Ejsing.

– Pendulet er ved at svinge tilbage. Efter de store bank-

Læs rapporten: www.sas.com/ermresearch

Den internationale finanssektors risikoappetit vokser, og ikke alle virksomheder lytter til risikofunktionen.

Refleksion | 27

CRM accellererer produktiviteten i Orange Business Services Produktiviteten er steget med hele 30 pct. i Orange Business Services, som driver verdens største IP VPN-netværk.

Telegiganten bruger CRM og den fornyede kundeindsigt til at ramme plet med sine services. www.sas.com/dk/orange

Lønsomhed er et fremmedord i danske marketingafdelinger Analyse

De danske marketingchefer måler ikke marketings effekt på bundlinjen. De har fokus på at øge trafikken på hjemmesiden og skabe awareness – og slås derfor med at vinde respekt på direktionsgangen, viser CMO Index 2011. ”De langsigtede branding-tiltag er tilbage i aktivitetsplanerne i de danske marketingafdelinger. Til gengæld er effektmåling og værdi for virksomhedens bundlinje ikke på agendaen hos en eneste af de knap 1.100 marketingfolk, der har deltaget i dette års CMO Index.

CMO Index (Chief Marketing Officer Index) tager én gang om året temperaturen på tendenser og fokusområder i de danske marketingafdelinger. Bag analysen står Loyalty Group, som i samarbejde med SAS Institute, Responsive og CBS har udformet og analyseret de tæt på 100 spørgsmål, respondenterne har besvaret.

Selvmord i marketing Dette års analyse tegner et billede af marketingafdelinger med mere vind i ryggen end sidste år, men uden det værdi- og ­lønsomhedsfokus, som deres kolleger i USA og England har. Selv om over en Refleksion | 28

tredjedel af marketingcheferne i analysen er gået ind i året med øgede budgetter, har ingen svaret, at de anser det for vigtigt at styrke evnen til at dokumentere den økonomiske effekt i marketingafdelingerne.

Fire topchefer og en professor fra CBS har set analysens resultater og kommenterer dem i interviews i CMO Index 2011-­ publikationen. Ifølge professor ved CBS, Thomas Ritter, er manglen på effektmålinger katastrofal for marketing: –Marketing begår selvmord med det her.

Mange virksomheder har ganske enkelt givet op, og der er fra direktionens side

Marketing erkender, de har et problem, men de gør ikke noget ved det... ingen krav om at synliggøre værdien af marketinginvesteringen. Marketing får bare et fast beløb, og så bekymrer man sig ikke mere om det, siger Thomas Ritter.

Trafikmåling frem for ROMI Det er ikke sådan, at de danske marketingchefer slet ikke anerkender betydningen

af effektmålinger. Faktisk viser analysen, at over 70 pct. måler på deres resultater.

Graver man et analytisk spadestik dybere, viser det sig imidlertid, at målingerne knytter sig til det nemt dokumenterbare som øget trafik på hjemmesiden (65 pct.), awareness (47 pct.) og kundetilfredshed (43 pct.). Kun 21 pct. måler på omkostningen pr. lead, og helt i bunden ligger ROMI (Return On Marketing Investment) med 11,6 pct.

–Marketingcheferne måler stadig på midlerne, dvs. kendskab og trafik. På den måde udhuler de deres egen rolle, fordi de mister fokus på resultatet af kreativiteten.

Det er jo paradoksalt, at ingen af de marketingansvarlige har markedsføringens effekt som topprioriteret, ledelsesmæssigt mål, samtidig med at 65 pct. svarer, at deres hovedudfordring er måling af marketinginvesteringernes effekt. Sagt på en anden måde – marketing erkender, at de har et problem, men de gør ikke noget ved det. De spænder ben for sig selv og bliver aldrig en strategisk sparringspartner til direktionen, siger Head of Customer Intelligence Nordic Region Bo Sannung fra SAS Institute. Han mener ikke, at der mangler analytiske måleredskaber, men at det snarere er viljen, der er problemet.

Læs CMO Index 2011: www.sas.com/dk/cmo

Kundeværdi i skyen

Chicos fisker kundeindsigt på Facebook og Twitter. Tøjkæden Chicos FAS Inc. anvender SAS Social Media Analytics til at blive klogere på sine kunder. Softwaren analyserer data fra sociale medier og afdækker holdninger til ­kædens tre populære brands. www.sas.com/dk/chicos

Tendens

Marketing kan få markant større effekt på bundlinjen med 1-1-markedsføring og individuelt tilpassede kampagneforløb.

Integrated marketing hedder disciplinen, som understøttes af analytisk software. Nu kan softwaren hentes i skyen og hurtigt give værdi i marketing. sulentdirektør for Customer Intelligence i SAS Institute Claus Frederiksen. –Vi tror, at barrieren kan nedbrydes, hvis softwaren bliver lettere tilgængelig. Derfor har vi flyttet vores Customer Intelligence-platform (CI) i skyen.

Vi kalder det for Hosted Business Services for Marketing.

Ved at varetage driften af løsningen kan SAS tilbyde en afregningsmodel baseret på antallet af kunder i data­ basen, hvilket mange virksomheder finder attraktivt. Samtidig slipper marketing for at skulle bekymre sig om de teknologiske aspekter og kan koncentrere sig om værdien af løsningerne.

Inddrag sociale medier Cloud-løsninger er ikke ukendt i marketing. Der findes i forvejen en del hostede kampagnestyringsværktøjer på markedet, men det er light-versioner uden den analytiske motorkraft, der er påkrævet, når man arbejder med ­integrated marketing.

Marketing sidder i centrum af en tornado i disse år. Aldrig har der været kommunikeret så meget og i så mange kontakt­punkter som nu. Aldrig før har kunderne haft så høje forventninger om at blive set som et individ og ikke en masse.

At styre kunderelationerne i dette dynamiske univers kræver en helt anden indsigt i kundernes adfærd og præferencer, end mange marketingafdelinger er vant til at operere med.

Derfor er der en voksende interesse i marketing for analytiske værktøjer til vidensopsamling og kampagnestyring.

Der er en barriere over for de tungere analytiske systemer, som bremser marketings udvikling...

–Analytisk software har i dag en meget fremtrædende rolle i de mest strategiske marketingafdelinger, men vi må konstatere, at det brede flertal mangler at komme med.

Der er en barriere over for de tungere analytiske systemer, som bremser marketings udvikling. Man får ikke gravet de spadestik dybere, der gør, at kunden for alvor kommer i centrum for kommunikationen, og effekten af marketingindsatsen bliver synlig og målbar, siger kon-

–Kampagner er ikke envejskommunikation, der udgår fra marketing i et lukket univers. Kommunikationen med kunderne foregår over hele klaviaturet – i mange afdelinger som f.eks. kundeservice, salgsafdelingen og bogholderiet, og kundedata ligger i mange forskellige systemer.

Dertil kommer hele onlinedelen, mail, web og sociale medier, hvor der også er mange vigtige kundedata. Det kræver en særlig form for tekstanalyse at omdanne disse ustrukturerede data til brugbar viden for marketing. Et traditionelt kampagnestyringsværktøj kan på ingen måde navigere i dette komplekse univers, siger Claus Frederiksen.

Sideløbende med lanceringen af Hosted Business Services for Marketing har SAS Institute indledt et strategisk samarbejde med RelationshusetGekko. RelationshusetGekko er ophavsmand til en stribe prisvindende dialogmarkeds­ føringskampagner. Sammen med RelationshusetGekko har SAS lanceret et samlet koncept for integrated marketing, som indeholder adfærds- og segmentanalyser, prædiktive modeller, kreative koncepter, strategi og kampagner.

Læs om samarbejdet med RelationshusetGekko: www.sas.com/dk/gekko Spørg eksperten: Claus Frederiksen Customer Intelligence SAS Institute Tlf: 7028 2879 claus.frederiksen@sdk.sas.com Refleksion | 29

Øresundsbron på vækstkurs

Kunden er altid i fokus på broen Administrerende direktør Caroline UllmanHammer og it-direktør Helle Bech

case

20.000 timer sparet. 35.000 bropas solgt i et kriseår. Det er de første målbare resultater af Øresundsbrons vækststrategi.

Siloer er brudt ned, kunden er sat i fokus, og eksekvering har topprioritet. Mød den svensk-danske ledelse bag den nye kurs.

Lad det være sagt med det samme. Dette er ikke en historie om kvindelig ledelsesstil og bløde værdier. Godt nok er det to kvinder, der sender Øresundsbron på vækstkurs, men køn har intet at gøre med strategien for forretningen Øresundsbron.

Helle Bech

Svenske Caroline Ullman-Hammer har været administrerende direktør for Øresundsbron siden 2007. Danske Helle Bech har været i selskabet i 10 år som direktør for økonomi og support, hvorunder it og HR bl.a. hører. Sammen med den øvrige ledelsesgruppe står de i spidsen for en virksomhed, der på de indre linjer er konsensussøgende, men samtidig holder et benhårdt fokus på eksekvering og performancemål.

Man skal passe på med at putte målinger ned i kasser. De skal ind i kulturen...

Det er en cocktail, der giver pote. På fem år er det lykkedes at transformere den tidligere stærkt siloopdelte og driftsfokuserede organisation og skabe en samarbejdende kultur med ét fælles omdrejningspunkt: Kunden. Resultaterne begynder at vise sig i form af målbare effektiviseringsgevinster – foreløbig er 20.000 timer sparet – og øgede salgstal. I år, hvor både krise og regnvejr har domineret højsæsonen, er det indtil nu lykkedes at sælge 35.000 bropas, hvilket langt overstiger forventningen. Men et er at få flere kunder, der skal også arbejdes hårdt på at få disse til at rejse over broen.

Refleksion | 30

–Øresundsbron er en forretning, og vi har ét mål: At betale broen tilbage. Det kan vi kun gøre ved at få flere kunder og få kunderne til at bruge broen oftere, siger ­Caroline Ullman-Hammer. –Derfor er vi nødt til at udvikle services rundt om kerneproduktet, så kunderne bruger ­Øresundsregionen mere aktivt, og vi hele tiden får flere kunder.

Transformation Det skarpe fokus på kunderelationen, som Caroline Ullman-Hammer bragte med ind i organisationen, blev startskuddet på en ny æra med synlige forretningsplaner, organisatoriske forandringer og med it i en ny, strategisk rolle. Salg og marked er samlet i én enhed, ligesom alle områder med kundeberøring også er samlet i én enhed – lige fra kundekontakten ved salg og service til passagen ude ved betalingsanlægget. På it-siden er der oprustet kraftigt med en analytisk platform fra SAS Institute, som både understøtter det nye kundefokus og understøtter arbejdet med performancemål.

–Dygtighed drukner nemt i en siloopdelt organisation.

Tager det 14 dage for en kunde at få sine penge retur, så opleves vi som uprofessionelle, uanset hvor dygtige vi er på alle andre områder. Den organisatoriske transformation var derfor helt afgørende, siger Caroline UllmanHammer, som kører et tæt parløb med Helle Bech og den øvrige ledelsesgruppe omkring forankringen af de mange nye tiltag.

De to ledere er enige om, at it-platformen er forudsætningen for at kunne arbejde procesorienteret med kunde­ relationen. SAS-softwaren giver et 360 graders indblik i kunderne fra alle hjørner af organisationen, hvilket afføder nye kundetiltag og skaber en ny forståelse af kunde­ relationen.

–Forretning, organisation og it skal spille sammen, når man er i en forandringsproces. It faciliterer processen og understøtter den samarbejdende organisation, men hjælper os også med at betræde nye stier som f.eks. at individualisere markedsføringen til kunderne med ana-

lytisk CRM, siger Helle Bech. Hun nævner som eksempel, at medarbejderne i kundeservice nu automatisk får serveret alle kundeinformationer i et skærmbillede, når en kunde ringer ind – lige fra oplysninger om kundens interesseområder til indsigt i rejsemønstre. I kraft af dette røntgenbillede kan kundeserCaroline Ullman-Hammer vicemedarbejderne give individualiserede og målrettede tilbud med væsentligt højere hitrate.

Dygtighed drukner nemt i en siloopdelt organisation...

Konsensus og konsekvens Øresundsbron er stort set renset for egenudviklede itløsninger, for ”vi skal ikke lave alle fejltagelserne”, som Caroline Ullman-Hammer udtrykker det. Hun har fra tidligere ansættelser i bl.a. Banverket, den svenske pendant til Banedanmark, set, hvordan man kan brænde sig på at udvikle selv. I Øresundsbron styrer forretningsplanerne den it-mæssige udrulning. Større indkøb skal i udbud, og ledelsen lægger stor vægt på at anvende afprøvede

Øresundsbron og SAS Institute Øresundsbron anvender en bred vifte af løsninger fra SAS Institute, herunder SAS Enterprise BI Server, SAS Digital Marketing, SAS Enterprise Guide og mange flere.

Aftalen blev indgået efter et offentligt EUudbud. Den nye BIplatform er ved at blive implementeret, og første del, som er den centrale omkring CRM, gik i drift i sommeren 2011.

standardløsninger, som nemt kan tilpasses forretningens behov. Det sker typisk med en kraftig skelen til andre brancher.

–De allerfleste steder er betalingsanlæg rent drifts­styrede som f.eks. anlæggene på de franske betalingsveje. Vores fokus på kunder og services er unikt i branchen og har snarere lighedspunkter med f.eks. servicesektoren og detailhandlen, siger Helle Bech og fortæller, at Øresundsbron bl.a. kiggede på rejsebranchen i forbindelse med valget af SAS-platformen.

Til trods for, at både Caroline Ullman-Hammer og Helle Bech går ind for konsensus, er Øresundsbrons ledelse ikke bleg for at gribe til handling. Når en it-løsning er implementeret, lukkes der konsekvent for de gamle licenser, og gamle rutiner skrinlægges – ganske smertefrit har man indtryk af. Det kan ifølge de to ledere kun lade sig gøre, fordi ledelsen bakker fuldkommen op om it-projekterne, og fordi der på forhånd er skabt forståelse for dem i organisationen.

–Det er vigtigt at nå til enighed, også selvom det tager tid og indimellem virker håbløst. Når beslutninger er truffet, skal de eksekveres. Det er ofte en undervurderet ledelses­ opgave at holde fokus på, at forandringerne gennem­ føres. Forankring af nye tiltag kræver, at formål og mål er tydelige for organisationen. Derfor arbejder vi meget stringent med performanceindikatorer, siger Caroline Ullman-Hammer.

Kunden på mål –Performancemålinger er ikke ukendte for organisationen, men vi bruger dem mere direkte nu, siger Helle Bech.

–Antallet er reduceret, og radaren er drejet 180 grader, så alle målinger understøtter den nye kundeorientering.

Samtidig har vi automatiseret en lang række rutiner, så ledelsesrapporter og nøgletal leveres væsentligt hurtigere end tidligere. Det rykker vores handlekraft op i gear.

Den nye SAS-software har kun været på plads i nogle få måneder, men helt i tråd med ledelsesfilosofien er organisationen allerede i fuld gang med at indtage den nye platform. Netop nu er arbejdet med budgetter og måleprocesser for 2012 i gang, og det foregår i Financial Management-delen af løsningen. Tilsvarende er de ugentlige nyhedsmails fra marketing blevet individualiserede, så indholdet nu er tilpasset til den enkelte kundes præferencer. Øresundsbron sender også automatisk velkomstmails til nye kunder, og automatisk genererede servicemails er på trapperne.

–Vi er i en fase, hvor vi skal realisere gevinsterne af vores transformation. Vi skal hente hver eneste krone hjem, vi sparer, fordi vi arbejder mere effektivt og analytisk på både de eksterne og interne linjer. Vi holder et knivskarpt fokus på at være omkostningseffektive. At være kunde­ orienteret åbner nemt ballet for alverdens aktiviteter. Vi skal satse på dem, der giver størst afkast til virksomheden.

Den analytiske software hjælper os med at finde nålene i høstakken, siger Caroline Ullman-Hammer.

Spørg eksperten: Stig Flintager Financial Services SAS Institute Tlf: 7028 2914 stig.flintager@sdk.sas.com Refleksion | 31

På vej mod en analytisk beslutningskultur

Tema

Mange virksomheder ved for lidt om, hvordan de kan understøtte beslutninger og strategier med vidensløsninger i hverdagen.

Men modstanden kommer også fra lederen selv, mener direktør Jens K. Ulfkjær fra SAS Institute.

Han kender det fra sig selv.

–Jeg kan tage mig selv i at ”vide nok”. I den tilstand opsøger jeg ikke flere vinkler og flere fakta om en problemstilling. Det er helt OK at sætte en grænse for, hvad man vil investere af tid, mennesker og penge i en beslutning, men det skal helst være en rationel beslutning. Jeg mener faktisk, at mange virksomheder træffer beslutninger på unødvendigt ufuldstændige beslutningsgrundlag, og at datastøttede beslutninger stadig har meget land at erobre, siger direktør Jens K. Ulfkjær fra SAS Institute.

Han eksemplificerer gerne fra sin egen virkelighed. Som konsulentansvarlig i SAS Institute har han det overordnede ansvar for en lang række danske og nordiske projekter inden for business analytics. Globalt set gennemfører SAS Institute over 10.000 af den slags avancerede projekter for kunder, der ønsker det stærkest mulige match mellem en forretningsmæssig udfordring og en vidensløsning til at overkomme problemet. Fællestrækket i disse projekter er brug af data fra mange kilder til at automatisere og operationalisere forretningsmæssige processer eller til at skabe præcis, aktuel viden til ledere.

af kompetencer, mener Jens K. Ulfkjær. Ledere skal turde stille de værdifulde og svære spørgsmål. De faglige og forretningsmæssige eksperter i det pågældende domæne eller i den pågældende branche skal fintune og præcisere målsætning og output. Endelig skal analytikere med en matematisk-statistisk faglighed designe arkitek­turen i selve vidensløsningen. Først derefter bliver systemet en sag for it-folk som f.eks. udviklere, databaseadministratorer, hardwareeksperter o.lign.

–Ledelsen skal stille de rigtige spørgsmål og dermed opstille en ”vision”. Reelt er det en udfordring, og det kræver mod. Ledere føler vel ofte, at de får løn for at kunne svare og ikke for at stille spørgsmål. Men jeg tror, at lederes værdi i høj grad kan ligge i at stille virksomhedens virkeligt brændende spørgsmål. Pointen er jo, at man faktisk kan få et svar, siger Jens K. Ulfkjær.

Når eksempelvis et teleselskab udvikler løsninger til at forudsige, hvilke kunder der vil forlade virksomheden, har der helt oprindeligt lydt et spørgsmål fra ledelsen: Hvem er den næste kunde, der tænker på at forlade os, og hvordan kan vi holde på hende?

Mangel på analytisk kompetence På Danmarks vegne ser Jens K. Ulfkjær en udfordring med analytisk kompetence, hvis de unge søger mod generalistfag og ikke mod specialer som f.eks. matematik, statistik og fysik.

Globaliseringen kommer til at spille ind, og lande som Frankrig, Rusland, Brasilien, Indien og Kina producerer under alle omstændigheder disse kandidater i højere tempo end Danmark. SAS Institute uddanner selv mange økonomer og har et aktivt samarbejde med langt de fleste videregående uddannelser, og det skaber flere fremtidige ledere, der forstår potentialet i den analytiske tilgang til beslutninger.

Hvem er den næste kunde, der tænker på at forlade os, og hvordan kan vi holde på hende...?

–Men hvor gode er vi egentlig hos os selv til at udnytte al den viden, som disse projekter repræsenterer? Vi kan blive meget bedre til at udnytte vores egne teknikker og løsninger til at strukturere data og skabe viden og dermed hele tiden lære endnu mere af vores globale projektportefølje, siger Jens K. Ulfkjær.

Spørgsmål kræver mod –Den analytiske beslutningskultur kræver mindst tre typer

–Den rå matematisk-statistiske kompetence kan blive en mangelvare, men vi kan gøre en masse ved det ude i virksomhederne i dag, siger Jens K. Ulfkjær. –Det handler om at sætte det rette team op. Ledelsen med overblikket, forretningen med indsigten i praksis og specialisterne, som kan opstille hypotesen, bygge ”modellen” og efterprøve den i virkeligheden.

Det behøver ikke være svært at komme i gang, mener den konsulentansvarlige hos SAS Institute. En virksomhed kan kickstarte udviklingen af en analytisk beslutningskultur ved at begynde i mindre skala på et afgrænset område.

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. ® indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. © Copyright 2011