Refleksion og Resultat 2006 nr. 2

Refleksion M A G A S I N

O M

L E D E L S E ,

S T R AT E G I

O G

T E K N O L O G I

F R A

S A S

I N S T I T U T E

❝Vi kan ikke basere vores

politik på, hvad nogle ”tror”.

Så bruger vi pengene forkert❞ Louise Gade, Århus Kommune

2 ET TRECIFRET MILLIONBELØB er TDC’s forventede besparelse på forsyningskæden

6 STORDRIFT BATTER på bundlinjen hos Danske Bank

14 PASSIONEN DRIVER LEGOs Mr. Turn-around Jørgen Vig Knudstorp

-Vi har en meget bred definition af supply chain.

Vi ser på den totale leveranceproces, og jeg opfatter supply chain som ”motoren” i hele systemet, siger adm. dir. Kim Frimer fra TDC Totalløsninger

SCMTDC understøtter strategiske mål med supply chain management (SCM). For TDC’s kunder betyder strategien hurtigere leverancer og bedre service, og for TDC selv er værdien en budgetgevinst på et trecifret millionbeløb. ”To dages leveringstid i 2008” hedder ét af de ambitiøse mål hos TDC Totalløsninger. ”Kom nærmere”. Sådan lyder TDC’s kendte pay-off, og nærliggende nok hedder strategien i TDC Totalløsninger ”Tæt på kunden”. Tre af nøgleordene i strategien er ”markedsleder, toptrimmet og kundekultur”, som alle er omsat i konkrete mål som f.eks.: To dages leveringstid i 2008, 1 million bredbåndskunder i 2008 og nul kundesvigt i 2008. Bag strategien står adm. direktør Kim Frimer fra TDC Totalløsninger, der hylder de konkrete mål, og som egentlig ikke er de forkromede strategiers mand.

- Vi er allerede en stor spiller på markedet. Derfor kan vi ikke vokse uhæmmet, og derfor ligger vores potentiale på de indre linjer.

Organisationen er kæmpestor, produkterne er komplicerede og i rivende udvikling, og ikke alle vores værdikæder er lige strømlinede. Optimering af supply chain-processen er totalt afgørende for, at vi kan realisere vores mål, siger Kim Frimer.

TDC Totalløsninger er den primære bærer af TDC brandet med cirka 80 pct. af den danske forretning, og direktøren har sat svære og udfordrende mål. Filosofien er, at pres skaber forandringer, og Kim Frimer taler om at ”sætte turbo på”. Det er måske ikke en revolution, men TDC rokker i hvert fald ved ”pyramiden”: - Vi vil skubbe information og overblik ud til decentrale beslutningstagere i butikkerne, i erhvervscentrene, i vores telefonservice og ude i montørbilerne. Den lokale medarbejder med kundekontakten skal kunne tage beslutningerne, men vi skal gøre det på en styret og struktureret måde. Det er nemlig også et problem, hvis vi render rundt hver for sig og fikser alting selv. Derfor skal vi finde den delikate balance, hvor friheden decentralt sker inden for en central og standardiseret ramme, forklarer Kim Frimer.

Trecifret milliongevinst SCM-bølgen skyller nu ind over TDC. Markedet kræver fokus på forsyningskæderne, og i en 4-årig horisont sætter TDC nu tryk på at trimme forsyningskæderne. TDC’s størrelse er en styrke udadtil, men i konkurrencen med mindre konkurrenter kan den være omkostningsfuld indadtil, og det skal SCM være med til at undgå. Det handler om at styre hele processen fra leverandør over

bølgen ruller i TDC TDC til den enkelte kunde. SCM rækker ud over enkelte selskaber. Derfor skal topledelsen bakke op: - Vi har en meget bred definition af supply chain. Vi ser på den totale leveranceproces, og jeg opfatter supply chain som ”motoren” i hele systemet. Derfor skal begrebet meget højt op på lystavlen ude i forretningen. Det er ikke kun en disciplin for lagermedarbejdere og indkøbsfolk, siger Kim Frimer, som ser SCMtankerne i direkte forlængelse af TDC’s igangværende lean-projekter.

I praksis arbejder TDC Totalløsninger tæt sammen med 11 SCM-eksperter hos TDC Services, der ”sælger” ydelser til de interne kunder i koncernen. SCM er forankret i top­ ledelsen som et strategisk og tværgående projekt, som altid udmønter sig i konkret forretningsmæssigt samarbejde. Lige nu har TDC ti igangværende SCM-projekter, hvor over 100 ledere og stabsfolk er involveret. TDC vurderer selv, at potentialet for hele koncernen er en årlig gevinst på et trecifret millionbeløb, som kan ses i bøgerne i 2009.

ske lagerstrukturer, teknologiunderstøttelse, medarbejderkvalifikationer, forretningsprocesser og ledelse. TDC Services ser et stort potentiale i færre og større lagre end de nuværende 100 lagre, som afspejler et ønske ude i forretningen om at have en ”buffer” og sikre sin egen leverance. Men set på koncernbasis er det optimalt, at alle varer er tilgængelige for alle til enhver tid, og at medarbejderne tænker på tværs af organisatoriske siloer:

❝ Vi er allerede i en dominerende position på markedet.

Derfor ligger vores potentiale på de indre linjer ❞ - Vi vil gerne fremme en tænkning, der er formet som et ”T”. Hvis man kun sikrer sin egen forretning og egen leverance, så tænker man ”I”-formet, og vi vil gerne tilføje et blik for den samlede forsyningskæde. Vi kan understøtte denne sammenhæng både med information og med målstyring og incitamenter, siger Dan Kronholm.

TDC vil halvere lagrene - Vi har tre mål for hele koncernen, fortæller vicedirektør Dan Kronholm fra Koncern Indkøb i TDC Services. - Vi vil halvere lagrene, skære den årlige logistikomkostning med 15 pct. om året og sikre udfasningen af produkter, så vi ikke brænder inde med store partier af forældede varer. Samtidig skal vi øge leverancepræcisionen og højne kundetilfredsheden og medarbejdertilfredsheden. Desuden skal det altid ske med forretningsenhederne som projektejere, for det skal altid være god forretning og ikke SCM for SCM’s egen skyld.

Han rammer gerne en pæl igennem myterne på logistikområdet. Man kan f.eks. godt både halvere lagrene og forkorte leveringstiden.

Nøglen ligger i at gøre TDC mere ordredrevet og i at forbedre leveranceprocesserne. SCMeksperterne arbejder i fem dimensioner: Fysi-

Ledelsesinformation SCM-bølgen er i høj grad understøttet af ledelsesinformation. Mange transaktioner kan automatiseres, og gennem standardiserede IT-systemer kan TDC opnå flere fordele.

- Vi efterspørger og udvikler ledelsesinformation som en integreret del af arbejdet med SCM. Det er helt oplagt at tale om supply chain intelligence, siger supply chain manager Steen Mørch fra TDC Services. - Ledelsesinformationen bliver brugt til at overvåge og følge KPI’er på f.eks. lagerbinding, vare-flow og meget mere. Vi har også igangsat en række automatiserede rapporter, som betyder, at vi selv bliver frigjort til at bruge 80 pct. af tiden på at analysere og nøjes med 20 pct. til at skabe et datagrundlag. Desuden laver vi tung

statistisk analyse som et centralt led i arbejdet med at optimere leveranceprocesserne. På alle disse områder har vi et fint partnerskab med SAS Institute.

SCM-bølgen i TDC er bred og dyb på samme tid. SCM er både forankret i topledelsen i en top-down-tilgang og præget af en bottom-uptilgang ude i de konkrete forretningsmæssige projekter. SCM-eksperterne bruger meget tid på at kommunikere i øjenhøjde for at fjerne det akademiske præg, og de må ofte understrege, at SCM-bølgen ikke kun ruller af hensyn til bundlinjen. Flere af de konkrete SCM-projekter har f.eks. medarbejdertilfredsheden inde som et KPI. Tesen er, at det kan aflæses i jobtilfredsheden, hvis man som TDC-medarbejder hver gang leverer kundens ønskede løsning til tiden. Her finder man måske den egentlige årsag til, at SCM-bølgen ruller med så stor kraft i TDC?

TDC får Intelligence fra SAS TDC Services optimerer leveranceprocessen i TDC. Dette arbejde understøttes af en Supply Chain Intelligence løsning fra SAS Institute. Løsningen optimerer samtidig TDC’s indkøb og lagerstyring gennem forecasting og lageroptimering.

Partnerskabet mellem TDC og SAS går tilbage til 1985, og Supply Chain Intelligence er blot ét af flere områder, hvor SAS Institute understøtter forretningsudviklingen i TDC-koncernen.

Ledelsesinformation og rapportering, økonomi, kundehåndtering, churn analyser og meget andet understøttes også med SAS® løsninger.

3

- Man ændrer ikke verden i en byrådssal. Man ændrer den ved at påvirke hjerner, siger Louise Gade om baggrunden for den fakta-fortællende IT-portal på børn og unge-området i Århus

Fakta

er et fælles sprog Fakta om politiske indsatsområder er et fælles sprog i Århus Kommune. 1100 medarbejdere i kommunen får detaljerede fakta om problemer og indsats på børn og unge-området fra en fælles portal. Louise Gade er blandt de politisk ansvarlige.

Hun er fortaler for ledelse og fakta, fordi politik skal have effekt.

- Man ændrer ikke verden i en byrådssal.

Man ændrer den ved at påvirke hjerner. Derfor arbejder vi nu metodisk med ledelse, og vi udbreder vores faktabaserede IT-portal til flere politikområder. Portalen leverer fakta om virkeligheden her og nu lige for øjnene af os alle sammen, siger Louise Gade, der er rådmand for Børn & Unge i Århus Kommune.

❝ Vi kan ikke basere vores politik på, hvad nogle tror ❞ I samarbejde med SAS Institute har kommunen udviklet et IT-system, som viser situationen og indsatsen på politikområdet udsatte børn og unge. Portalen måler, hvordan kommunen lever op til sine egne mål i hvert enkelt skoledistrikt om f.eks. at reducere ungdomskriminalitet og nedbringe antallet af anbringelser af børn uden for hjemmet.

Louise Gade får overblik ud af systemet, men ude i 48 skoledistrikter er de nøgne fakta et fælles sprog for pædagoger, lærere, klubfolk, sundhedsplejersker, sagsbehandlere og mange andre involverede faggrupper. Derfor har systemet navnet ”Lokalsamfundsprofilen”.

4

Systemet er enestående i Danmark, fordi det forener faggrupper, går på tværs af forvaltningens organisatoriske grænser og leverer fakta ud i marken såvel som helt op til forvaltning og politikere.

- Portalen giver noget, som politikere virkelig efterspørger – nemlig fakta. Vi kan ikke basere vores politik på, hvad nogle ”synes”, eller hvad nogle ”tror”. Så bliver tiltagene hurtigt forkerte, og så bruger vi pengene forkert, siger Louise Gade. Hun fremhæver også muligheden for at differentiere indsatsen, for hun vil meget gerne give kommunens lokalområder plads til at bruge deres egne metoder. Bare de når målene.

er med til at nedbryde grænsen mellem de forskellige siloer. Ude i lokalområdet kan forbedret tværfagligt samarbejde virkelig gøre en forskel.

- Den aktuelle velfærdsdebat handler lige præcis om, at de samme penge kan give vidt forskelligt output. Lederne lokalt er alfa og omega i en forvaltning som vores, mener Louise Gade. - Vores portal er teknologisk understøttelse af god ledelse – både management og lederskab – for den bidrager lokalt til god management af driftsopgaven. Lokalsamfundsprofilen er samtidig et strategisk værktøj, der hjælper os til at placere fokus og penge, hvor de giver størst effekt.

Rådmanden understreger, at det er afgørende, at politikere ”holder snitterne væk” fra detaljen.

Der kan efter hendes mening komme noget forfærdeligt makværk ud af, at man centralt begynder at styre på detaljerne i stedet for at vise respekt for medarbejderne med fingeren på pulsen.

Vi kan se, om det virker - Det ligger i politikeres natur at love noget, og så hele tiden dynge nyt oven på det eksisterende for at leve op til valgløfterne. Det vil vi gerne lave om på. Hvis man nøgternt måler og registrerer fakta, så får man mere stringens og klarere prioritering ud fra en effekt-betragtning.

Vi kan jo se, om det virker! Århus Kommune har magistratsstyre, og det medfører skarpe grænser mellem forskellige forvaltninger. Det er blot ét af de problemer, som kommunen bearbejder med et fælles sprog baseret på fakta. Lokalsamfunds­profilen

Læs også: • Interview med Louise Gade om politikeres rolle og effekt i forvaltningen • Artiklen ”Fælles fakta om truede børn og unge”, baseret på interview med hjernen bag portalen, kontorchef Toke Agerschou www.sas.com/dk/refleksion

Landsbanki

gearer til Basel II Nye markeder repræsenterer nye risici men også nye muligheder. Landsbanki bygger sin vækstsucces på viden og strategi. Banken har valgt en kredit­­risiko­ styringsplatform, der kan forankre kontrolleret international vækst og en solid Basel II-løsning på avanceret niveau. Oveni øger banken konkurrencekraften.

Landsbankis succes som en supermoderne international bank er resultatet af målbevidst strategisk planlægning kombineret med en sikker fornemmelse for fornuftig forretning og hårdt arbejde.

- Det ligger dybt i den islandske kultur, at der skal arbejdes hårdt samtidig med, at man altid er tæt på hinanden og kan se, hvordan det går i det relativt lille samfund. Her kan hverken kunden eller bankdirektøren gemme sig for hinanden. Derfor har Landsbanki relativt få kredittab på hjemmebanen, selv om banken selvfølgelig gennem tiderne har taget kalkulerede risici. Det har givet Landsbanki en tradition for god kreditvurdering og transparens, fortæller Senior Credit Risk Manager Einar Hardarson, Landsbanki.

og opbygge et fremtidssikret fundament til monitorering og styring af risici samt til at automatisere processer. I 2005 begyndte banken at afsøge markedet for en Intelligence platform, der kunne matche og hjælpe banken med at imødekomme Basel II-kravene.

- Efter at have afsøgt markedet valgte vi SAS® Credit Risk Management for Banking Solution som fundament til strategisk kreditrisikostyring. Ved hjælp af de avancerede SAS® værktøjer, der sørger for et omfattende risikostyringsmiljø og dokumentation hele vejen igennem, vil vi kunne honorere Basel II-kravene først på standard og senere på avanceret niveau, siger Einar Hardarson.

konsoliderer på porteføljeniveau. Nøglen er et SAS værktøj, der grupperer alle med samme dataprofil. Det er en kube, hvor vi kan se, hvad der sker med gruppens risikoprofil, hvis vi drejer rækkerne i forskellige retninger. SAS® kører også stresstest og beregningskalkuler, samt måler og rapporterer. Det sidste er et kerneområde i vores verden, understreger Einar Hardarson.

- Tid er penge. Derfor skal vi tilvejebringe informationer hurtigere end konkurrenterne.

Det giver både kunderne skarpere priser og et bedre udbytte til aktionærerne, siger Einar Hardarson. - Implementeringen af SAS® Credit Risk Management for Banking Solution først på Basel II Standardized og senere på IRB niveau styrker konkurrenceevnen, og vi vil være i stand til at reagere hurtigere. Min forventning er, at livet i Credit Risk-afdelingen bliver lettere. Vi kommer til at kunne besvare forespørgsler hurtigere og mere præcist.

Tid er penge Landsbanki er i dag blandt Nordens 10 største banker, og den arbejder systematisk med at eksekvere en ambitiøs vækststrategi ud over landets grænser. Banken er Islands ældste og har passeret de 120 år. Den blev oprinde­ligt etableret som en statsejet bank, men efter en glidende privatisering, hvor staten afhændede de sidste 45 procent af aktierne til Samson Holding i 2002, har banken gennemgået en forvandling og præsteret im­ponerende vækstrater på op mod 50 procent om året. Det skyldes ikke mindst, at banken er ­ sprunget over Atlanten og har aktiviteter i bl.a. ­Storbritannien, Luxembourg, New York og Halifax. Samtidig har banken konsolideret en dominerende markedsandel på privatkundemarkedet i Island.

Mangedoblet portefølje

- Vi har altid styret vores kreditrisici på alle tænkelige parametre. Vi mener, at den nye SAS® platform for styring af kreditrisiko vil være gavnlig og gøre det nemmere at imødekomme Basel II-regulativerne. Hastigheden for adgang til viden - der giver både overblik og et indblik i dybden – er meget vigtig for vores forretning. Det er vigtigt for os at få en state-of-the-artløsning, der også sikrer, at vi er parate til at indfri fremtidige lovkrav og udfordringer, pointerer Einar Hardarson.

Landsbanki henter i dag 45 pct. af sine indtægter uden for Islands grænser og har planer om at øge andelen til 50 pct. i år. Med en international ekspansion, der har mangedoblet både omsætning og kundeportefølje, kræver det betydelige ressourcer at overvåge, styre og analysere data i bankens kreditportefølje.

Derfor har banken gennem flere år systematisk arbejdet med at optimere risikostyringen

- Internationale bankforretninger og mangedobling af porteføljer kræver, at man monitorerer og

- Tid er penge. Derfor skal vi tilvejebringe infor­ mationer hurtigere end konkurrenterne, siger Senior Credit Risk Manager Einar Hardarson, Landsbanki

Strategen og ❝ban Danske Bank bruger ét sæt af processer, én IT-platform og én organisation til at understøtte flere brands. Stordriftsfordelene batter på bundlinjen i det lange løb, men den centralistiske model har også omkostninger, fortæller strategen bag platformen.

På visitkortet står der Executive Vice President & CIO, og han sidder som souschef i Danske Banks Koncernservice Center, der omfatter 4000 medarbejdere i Danmark samt 700 i udlandet. Koncernservice har ansvar for hele koncernens produktion, administration og udvikling. Peter Trier Schleidt har bl.a. ansvaret for 1100 mennesker i IT-udvikling, der udvikler og vedligeholder IT-systemerne, som er et af flere lag i Danske Banks platform. Peter Trier Schleidts mantra er effektivitet. Hvor andre i koncernen skal sørge for branding og kundekontakt, så er Koncernservicecentret dedikeret til at udvikle, innovere, drive og smøre ”maskinen” nedenunder.

- I finanssektoren er pris et vigtigt element i konkurrencen. Den bedste ”bankmaskine” er 100 pct. automatiseret, og den er skalerbar. Det betyder, at man kan genbruge og udnytte maskinen i takt med opkøb eller ekspansion, og at en dobbelt så stor bank ikke absolut behøver at have en dobbelt så stor omkostning til sin platform. IT udgør nu

6

15 pct. af koncernens samlede omkostninger.

Den investering forrenter vi bedst ved at lade ”maskinen” køre så mange transaktioner som muligt, siger underdirektør Peter Trier Schleidt fra Danske Bank.

- Vi søger altid at investere til gavn for hele koncernen. Vi har f.eks. indarbejdet en SAS® baseret løsning til Anti-Money Laundering i vores norske bank Fokus Bank for at møde de skrappe og tidlige norske krav på området, men vi sikrer os, at IT-løsningen og erfaringen kan bruges og genbruges i hele koncernen.

Pointen er, at al bankvirksomhed er fuldstændig digital. Derfor skaber det konkurrenceevne at optimere værdien af alle investeringer i såvel IT-systemer som i den samlede platform, siger Peter Trier Schleidt.

Excellent stordrift Schleidt er hurtig til at understrege, at selv om banker konkurrerer om evnen til at digitalisere og automatisere, så er effektivitet ikke

nok. Bankens vision ”en platform – excellent brands” udtrykker fint det dobbelte hensyn i Danske Bank-koncernen. Danmarks største bank møder konkurrence fra både mindre danske lokalbanker og fra internationale banker, og på begge flanker spiller ”maskinen” en rolle.

❝ IT udgør nu 15 pct.

af koncernens samlede omkostninger ❞ - Stordriftsfordelene er en vigtig brik i konkurrencen med mindre banker. På den internationale scene giver det en fordel at være godt ledet og meget klar i sine prioriteringer. Vi er i disse år mere effektive og har lavere produk­ tionsomkostninger end vores udenlandske konkurrenter, siger Peter Trier Schleidt.

Fordelen ved én platform er, at det er nemt at integrere nye banker. Når et opkøb er gennemført, opnår koncernen lavere omkostninger med det samme. Alle i koncernen opnår omgående en veletableret best practice, og Danske Bank har med integrationen af to irske banker

- Den bedste ”bankmaskine” er 100 pct. automatiseret, siger Peter Trier Schleidt, som er Executive Vice President og CIO i Danske Bank-koncernen

kmaskinen❞ netop dokumenteret platformens effektivitet.

Peter Trier Schleidt vurderer selv, at strategien om én platform også har ulemper: - Mens vi integrerer en ny bank, har vi en naturlig udfordring med samtidigt at skalere udviklingsorganisationen til også at kunne udvikle platformen til resten af koncernen.

Intelligence på platformen Danske Bank knuser transaktioner i maskinen og opnår vidensgevinster ved hjælp af platformen. Et stringent datagrundlag giver mulighed for at bruge platformen til at understøtte beslutningsprocesser og til kunderådgivning.

Koncernen opdeler brugerne i forskellige roller og tildeler dem værktøjer til at løse deres opgaver.

Den stærke styringsplatform har medført, at Danske Bank er i stand til at automatisere store dele af vigtige, men tunge processer - som kredit- og risikoprocesserne.

- Vi har fortsat behov for, at koncernens analytikere kan gå ind og vende og dreje vores data, som de har behov for. Analytikerne behøver særligt avancerede værktøjer, så de kan

bevæge sig frit rundt i datagrundlaget, siger Peter Trier Schleidt.

Bankrådgiverne er en anden stor og meget afgørende brugergruppe i forhold til bankens informationer, fordi den menneskelige kontakt er afgørende for kundens oplevelse af banken.

- Som rådgiver er det guld værd at have et samlet overblik over kundens samlede engagement, sager og kontakthistorik i ét kompakt skærmbillede, siger Peter Trier Schleidt. - I forhold til automatisk at håndtere signaler fra kunderne har vi dog betalt nogle lærepenge.

Vi startede med for mange signaler. Det var for voldsomt. Så er det bedre med færre signaler, som faktisk bliver brugt.

- Vi skal være knivskarpe, siger Peter Trier Schleidt, og et besøg hos strategen bag ”bankmaskinen” efterlader ikke tvivl om, at han vil gøre sit yderste for at raffinere platformen – også selv om den allerede klarer sig fint i international konkurrence. Han har ikke svært ved at finde behovene: Når en kunde f.eks. flytter til et andet land, skal kunden i dag have et engagement med en ny bank i det pågældende land. Men hvorfor ikke bare tilbyde, at kunden fortsætter sit engagement

og blot også tilbydes servicering i det nye land – med lokal netbank, kreditkort m.v.?

Der er mange flere eksempler på, at ”bankmaskinen” altid kan blive endnu bedre.

Intelligence i bankmaskinen Danske Bank og SAS Institute samarbejder inden for rammerne af en fireårig central samarbejdsaftale om software og konsulentydelser. Samarbejdet omfatter SAS® Intelligence Platform. Mange af koncernens vidensløsninger er baseret på SAS®, som er installeret på over 1500 arbejdspladser, og som bliver brugt i både Danica, Realkredit Danmark, BG Bank og bankerne i Norge, Sverige, Irland og Nordirland.

Et trecifret antal ekspertanalytikere i banken benytter de mest avancerede analytiske funktioner i SAS’ software.

Danske Bank benytter også standardløsninger fra SAS Institute.

7

Økonomidirektøren

Vice Presid Divisionsdi SAS Financ Administrer fra Fair For

Skal økonomidirektøren kun levere det, han bliver bedt om, eller skal han aktivt afdække smertepunkter?

Der blev diskuteret risikovillig sparring, da en administrerende direktør udfordrede økonomifunktionen

Økonomifunktionen står over for nye udford­ ringer. Skal økonomidirektøren vælge den traditionelle vej og sikre sin produktion i form af regnskabsopgørelser, rapporteringer og budgetopfølgning, eller skal han/hun i stedet for udvide rollen og blive den administrerende direktørs strategiske sparringspartner?

Det er formentlig ikke et enten eller, men snarere et både og. Morgendagens økonomidirektør skal have det økonomiske overblik kombineret med forretningsforståelse og indblik i de øvrige interne interessenters del af forretningen for at kunne være med til at sikre eksekveringen af virksomhedens strategi. Det er kravet til en Trusted Advisor.

Risici eller sikkerhed - Hvis virksomheden er en bil og konkurrence­ situationen et rallyløb, sidder den admini­ strerende direktør bag rattet og har ansvaret for, at bilen er toptunet og kører den rigtige vej til målet. Økonomichefen sidder ved siden af og holder kortet, forklarer administrerende direktør Peter Arbs, Fair Forsikring, når han på opfordring skal eksemplificere samarbejdet.

8

- Nej, afbryder Jan Pilgaard, der er vice president for Group Finance & Operations i vindmøllekoncernen Vestas Wind Systems.

Han fortsætter: - Økonomidirektøren sidder ved siden af og læser kortet. Han leverer informationerne, der betyder, at direktøren kan vælge den rigtige rute mod målet. Han giver en reel risikovurdering af bil og rute samt vurderer ulemperne ved at vælge den lidt længere men sikre rute gennem skoven, eller fordelene ved den farligere men kortere vej gennem sumpen. Økonomi­ direktøren sparrer og tager ansvar.

- Men det er den administrerendes ansvar at træffe valget. Går det galt, er det uden undtagelse altid CEO’en, der sidder med ansvaret og må tage konsekvenserne. CFO tilvejebringer videns- og beslutningsgrundlaget. Økonomidirektøren sørger for, at regnskabet er korrekt udformet og giver et retvisende billede, mens direktøren tager ansvaret for beslutninger og resultater, understreger Peter Arbs.

- Selvfølgelig skal der bogføres, konsolideres og rapporteres til Fondsbørs, SKAT og interes-

senter, men det er rene regnskabsdiscipliner. I dag er kravene til en økonomidirektør større.

Han skal også tage ansvar og levere et korrekt beslutningsgrundlag, sikre virksomhedens fælles standarder for nøgletal og kanalisere informationerne ud, så alle træffer beslutninger ud fra samme sandhed, siger Flemming Busk, divisionsdirektør for Financial Intelligence, SAS Institute.

Aktiv eller passiv Økonomidirektørens rolle er for alvor sat til debat.

- Er økonomidirektørens rolle kun at være den, der kan se alt i bakspejlet og bagklogskabens ulideligt klare lys, og som efter tabet kan fortælle den administrerende direktør, hvornår, hvordan og hvorfor det gik galt, udfordrer Flemming Busk.

- Økonomidirektøren bør være en sparringspartner, der aktivt tager ansvar og snarere ser sig selv som en vidensdirektør, som på eget initiativ fremskaffer de informationer, der giver indsigt, overblik og fremsyn. Den person der

ved en korsvej

dent Jan Pilgaard fra Vestas, irektør Flemming Busk fra cial Intelligence, og rende direktør Peter Arbs rsikring

fremskaffer det nødvendige vidensgrundlag, som gør det muligt for den administrerende direktør at træffe de rigtige forretningsmæssige beslutninger, mener Jan Pilgaard.

- Den traditionelle regnskabsføring ser bagud, men vi vil gerne have, at økonomiafdelingen også skuer fremad. Erhvervs- og Selskabs­ styrelsen, Fondsbørsen og SKAT har alle et forskelligt syn på, hvad der skal rapporteres, og hvordan det står til med virksom­hedens sundhed. Økonomidirektøren skal kunne ­forudsige risici og vurdere, hvad der sker i fremtiden hvis der f.eks. skrues på konjunk­ turerne, indskyder Flemming Busk.

Specialist eller generalist - I den ideelle verden samler økonomidirektøren alle data og bliver det videnscenter, der leverer god sparring til den administrerende direktør. De to skal kunne indgå i et strategisk procesforløb, mener Peter Arbs.

- I store virksomheder skal CFO’en være langt mere generalist end specialist, hvis han skal være en god sparringspartner for den admi-

nistrerende, mener til gengæld Jan Pilgaard, der fortsætter: - Han skal have kendskab til det operationelle, til IT, markeder, salg osv. Økonomisk viden er selvfølgelig stadig fundamentet, men det andet er nødvendigt for at kunne lave taktisk og strategisk sparring. Han skal ideelt kunne fungere som en tværgående COO – Chief Operational Officer – der kan se muligheder for at udvikle virksomheden på tværs af forretningsområderne.

❝ Passive økonomidirektører kommer i himlen.

Aktive CFO’er kommer alle steder ❞

- Det er rigtigt. Hvis der eksempelvis er begrænsninger i produktionsapparatet, er det jo økonomidirektøren, som skal kunne oplyse, hvor det er mest lukrativt eller strategisk vigtigt at sælge, og hvem der skal siges nej til. Der er

en stor kompleksitet i indsamlingen af viden i virksomheden, og det skal styres centralt, siger Flemming Busk.

- Men CFO’en skal ikke være CEO, understreger Peter Arbs.

- Nej, bestemt ikke. Min holdning er, at CFO’en er medansvarlig og skal sætte mål og styre efter dem. CFO’en kan ikke sidde på bagsædet og fralægge sig ansvaret. Målstyringen er en kernekompetence. Regnskaber i sig selv er jo lidt kedelige. Økonomi som en historisk og dermed bagudskuende disciplin er også lidt tamt. Jeg tror, at passive økonomidirektører kommer i himlen. Aktive CFO’er kommer derimod alle steder, griner Jan Pilgaard.

- Der er noget, vi tror. Noget vi ved, og noget vi vil. Sidstnævnte er det CEO’ens pligt at tage ansvar for, afslutter Peter Arbs.

- Enig. Ansvaret for at tilvejebringe viden og et solidt beslutningsgrundlag ligger hos CFO’en, men beslutningerne træffes af CEO’en, replicerer Jan Pilgaard.

9

10

SAS Refleksion & Resultat ®

Uffe Sonne Pedersen og Jakob Kruse

Falck kender fremtiden Cirka 15 pct. af opgaverne hos Falck er akutte og kræver udrykningskørsel med horn og blåt blink. Men de resterende 85 pct. er mere rutineprægede opgaver, der kan planlægges mere eller mindre optimalt. Falck bruger forecasting til at sikre de rette folk på rette sted til rette tid.

- Kan vi optimere blot få procent af arbejdsstyrken hver dag, er gevinsten enorm. Den opnår vi primært i form af bedre udnyttelse af mandskabet, som medfører en bedre kvalitet i den service, vi giver vores kunder. Sådan siger Jakob Kruse, der er projektleder hos Falck.

Han har bidraget til udviklingen af IT-værktøjer til optimering af den daglige drift på redningsstationerne over hele landet. Opgaven er at sikre den bedst mulige anvendelse af de 3500 Falck-medarbejdere, der dagligt er i aktion.

- Det er de 85 procent, der kan planlægges, vi navnlig interesserer os for. Det er her, vi kan hente store ressourcer ved at blive dygtigere til at planlægge bemandingen på de enkelte stationer, siger Jakob Kruse.

Falck har de sidste tre år arbejdet med data mining og brugt forecast på baggrund af historiske begivenheder. Falck er i disse måneder ved at undersøge værdien af at bruge forecast i et pilotprojekt på Falcks region Sjælland.

Justeringer med dags varsel Travlheden på en Falck-station er bestemt af mange forskellige parametre fra vind og vejr til store arrangementer i et område, såsom Roskilde Festival og Århus Festuge, samt tidspunktet på ugen, på døgnet og på året.

- Formålet med forecast er i sin enkelthed at sikre, at vi altid har det rigtige antal reddere

10

med de relevante kompetencer det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Sådan siger Uffe Sonne Pedersen, planlægningschef for region Sjælland hos Falck, som har 725 fuldtidsansatte og 550 deltidsansatte, der skal fordeles på alle døgnets 24 timer under hensyn til den bedste udnyttelse af mandetimer og kompetencer.

Forecastet omfatter bemandingsbehovet i ugens 168 timer med individuel vurdering og bearbejdning af hver eneste time på hver enkelt Falck-station. Falcks mange forskellige typer af serviceydelser bliver individuelt behandlet i forecast-modellen, der også tager hensyn til tyve forskellige geografiske områder, hvor køretiderne er forskellige. Alene antallet af servicetyper kombineret med de geografiske forskelle giver 100 forskellige målinger for hver time døgnet rundt.

- Vi kan justere op til 5 procent af den bemanding, der er fastlagt i den langsigtede planlægning med hjælp af vores forecast, og vi kan tilpasse bemandingsplanerne indenfor de førstkommende 5 dage, siger Jakob Kruse.

De første erfaringer med forecast har vist, at bemandingen på mange af Falck-stationerne kunne optimeres. - Vi kunne for eksempel se, at der flere steder var ekstraordinært travlt om morgenen. Det kan vi nu tage højde for ved at sætte flere folk på i morgentimerne.

Til gengæld kunne vi spare mandetimer længere oppe af formiddagen, hvor vi har planlagt

kørsel af patienter til sygehusene, siger Uffe Sonne Pedersen.

Fra model til praksis Uffe Sonne Pedersen er ikke i tvivl om, at Falck får stor gavn af forecasting, selv om det har været en vanskelig proces. Jakob Kruse peger på opgaven med at omsætte teori til praksis som den sværeste.

- Forecast-modellen giver os nu meget gode muligheder for at planlægge bemandingen præcist, så vi altid har de rigtige folk det rigtige sted. Det vanskeligste har været at omsætte de daglige resultater af vores forecast i praksis. Det er nok den klassiske problemstilling med, at det tager tid at ændre gamle vaner.

Vores arbejdstilrettelæggere skal vænne sig til at bruge og stole på systemet i stedet for deres egen fornemmelse, selv om den bygger på mange års erfaring, siger Jakob Kruse.

- Selv en nok så rutineret arbejdstilrettelægger kan ikke forudse bemandingsbehovet på samme måde, som vi kan med vores forecastmodeller. Vores modeller er ikke 10 procent bedre end en rutineret arbejdstilrettelægger, men selv en forbedring på 3-5 procent betyder enormt med en arbejdsstyrke på 3500 mand.

Forecasting giver virksomheder mulighed for at identificere og forudse processer og hændelser – inden for salg, økonomi, produktion, indkøb mv.

www.sas.com/dk/refleksion

?

Meningen KLUMME

med rigdom

AF THOMAS BLACHMAN Med fri oplæsning fra innovationshåndbogen fyldes i disse år mondæne, tomme rum med tom snak.

Innovationsbegrebet er i dag så udvandet, at det ikke tåler sin egen gentagelse ret meget længere. At tro, at begrebet baner vejen for selve genialiteten, er en af vores tids største misforståelser. Med dette begreb forsvandt netop genialiteten ud af vores verden. Den var blevet for usystematisk og besværlig, og den forudsætter personligt perfektioneret originalitet.

En topstyret manipulation af sproget, som også har gjort det at være et anstændigt menneske til det samme som at være ”politisk korrekt”, har tilsidesat ordet genialitet til fordel for ordet innovation.

Med innovation fik verden et begreb, som den kan gemme sig bag – og her kan vi alle være med. Det totale visionsfravær er heller ingen hindring. Det er snarere tværtimod en forudsætning for alt det småborgerlige innovationssludder, som kun handler om, hvordan vi får ingenting til at fylde alting.

Meningen med rigdom står der altså ikke noget om i innovationshåndbogen. Vi kommer ikke udenom genialiteten. Vi må rense vores sprog for klicheer og anerkende geniale idéer, der artikulerer og stimulerer vores længsler. De er kimen til at finde ud af, hvem vi er, hvor vi kommer fra og allervigtigst, hvor vi er på vej hen. Da alting normaliseres ved sin egen realisation, er det vigtigt at turde radikaliseringen!

Det er en naturlov inden for kunsten (alting er kunst i dag).

Meningen med rigdom er realisationen af verdens mest visionære demokrati. Det kan realiseres med en 4-dages arbejdsuge og 1 dags obligatorisk undervisning om ugen livet igennem til alle.

Over hele Danmark etableres interessefællesskaber, hvor vi møder hinanden på tværs af alder, social baggrund og etnisk oprindelse. De positive konsekvenser vil være uendelige.

- Lyn-integration og broer mellem generationer - interessant arbejde til alle - minimering af livsstilssygdomme som stress og meningstab - ensomhed bekæmpes i disse interessefællesskaber - interesse-eksplosion af færdigheder, fra fluefiskeri til decideret kompetenceopgradering med øget konkurrenceevne til følge - en fornyet solidaritetsfølelse vil minimere sort arbejde - kulturel opblomstring og almindelig glæde over at leve i et land, der formår at løse sine egne problemer, til eksempel for resten af verden.

Jeg kan umuligt være den eneste, der er ved at være godt og grundigt træt af at lade som om, jeg har nok i mit eget, bare fordi alle andre lader som om, de har nok i deres? Det er bag denne simple erkendelse, at der gemmer sig en ny og bedre tid.

Tiden er moden. Det er det, der er det gode ved tiden; den er altid moden. Vi kan aldrig være foran den, kun bagefter.

Thomas Blachman er 5 gange modtager af Grammyprisen som komponist, producer og musiker. Han er også kendt som smagsdommer på DR2, som den onde dommer i talentkonkurrencen Idols på TV3 og som habil jazztrommeslager (blandt andre i trioen DahlGinmanBlachman). Desuden nydebuteret filminstruktør på DR2 og selektiv foredragsholder i dansk erhvervsliv. www.blachman.com

- Vi er fakta-folk, siger executive vice president John Dueholm og vice president Eric Berggren Lindberg, makkerparret bag Intelligence hos Scandinavian Airlines

Intelligent luftfart Metodisk fokus pü business intelligence understøtter det store turn-around hos Scandinavian Airlines.

Alliancen mellem interne Intelligence-eksperter og koncernledere skaber højere beslutningshastighed

- Vi ved ikke, hvordan det i virkeligheden går.

De enkelte selskaber går ikke, som man tror.

Tilsyneladende overskud dækker over underskud. Omkostninger er ikke faktiske omkostninger, men gennemsnitsomkostninger. Ingen har overblik over situationens sande tilstand.

Sådan beskriver den nu afgåede koncernchef Jørgen Lindegaard sine første år i SAS over for Berlingske Business. I den samme periode kastes SAS ud i et frit fald med store underskud forårsaget af en række eksterne årsager: Terrorangrebet i New York, strejkerne, SARS-epidemien, de stigende oliepriser og de aggressive lavprisselskaber. Nu - i 2006 - er situationen for SAS noget mere stabil, og koncernledelsens fokus på at skabe gennemsigtighed giver afkast. Nu fokuserer Scandinavian Airlines på lønsomheden på hver enkelt rute: - Hver eneste flyvning skal ses som en forretning. Vi kalder det Round Trip Management, og vi arbejder efter den simple recept: Plan, do, check, act. Ledelsesinformationen til brug for beslutninger, styring og opfølgning ligger i et automatiseret format på vores elektroniske dashboard, siger vice president Eric Berggren Lindberg med ansvar for Business Strategies & Development i Scandinavian Airlines.

❝ Fakta hæmmer den frie

debat på den rigtige måde.

Vi skal vide - ikke tro ❞ Gennemsigtighed til 100 brugere Meget store datamængder fra flere end 20 datakilder bliver nu opsamlet og tilrettelagt, så de automatisk genererer over 300 forskellige rapporter til en målgruppe på ca. 100 direk­ tionsmedlemmer, koncerndirektører, analytikere og stabsmedarbejdere i SAS Gruppen. Hele denne infrastruktur til enterprise intelligence er baseret på software fra SAS Institute og på Scandinavian Airlines’ egne SAS® softwarespecialister, som sidder i en lille stockholmsk eliteenhed med navnet ”Decision Support”. Her høster Scandinavian Airlines den blivende værdi af Lindegaards fokus på gennemsigtighed.

Omstruktureringen i den såkaldte ”bolagisering” af Scandinavian Airlines i 2004 førte til de mindre, markedslogiske, nationale luftfartsselskaber – Scandinavian Airlines Sverige, Scandinavian Airlines Danmark, SAS Braathens og Scandinavian Airlines International. Rationalet bag omstruktureringen var gennemsigtighed og beslutningskraft tæt på markedet og kunderne. På samme vis er det forstærkede fokus på ledelsesinformation båret af ønsket om

større gennemsigtighed og hurtigere beslutningsprocesser.

taunderstøttelse, som er forudsætningen for at følge markedet og reagere i tide.

Persongalleriet

Ud med Excel

Persongalleriet bag dette fokus strækker sig fra koncernchefen over makkerparret John Dueholm og Eric Berggren Lindberg til den ansvarlige for beslutningsstøtte Dan Andersen. For to år siden blev den daværende koncerndirektør John Dueholm udnævnt til executive vice president og dermed til medlem af koncernledelsen med ansvar for Scan­ dinavian Airlines. John Dueholm har arbejdet sammen med Eric Berggren Lindberg i flere forskellige positioner gennem en lang fortid i SAS-koncernen. Han foreslog derfor Eric at fortsætte samarbejdet i Scandinavian Airlines.

- Tidligere kunne man som koncernledelse godt føle sig lidt på ”bagkant” i forhold til selskaberne, når en CEO og en CFO styrede informationsgrundlaget. John sidder jo med i bestyrelserne for alle fire selskaber, og han har oplevet, at rapporteringen var meget forskellig.

Nu har vi i stedet lagt en standard. Vi undgår en masse diskussion om data, og vi når hurtigere frem til beslutninger, siger Eric Berggren Lindberg.

På IT-siden fandt makkerparret Dueholm og Lindberg en nøgleressource i SAS® software-specialisterne i Decision Support ledet af Dan Andersen. Dan Andersen kæmpede fra IT-siden en brav kamp mod regnearkene, som både er usikre og tidskrævende at bruge til ledelsesinformation. Med koncernledelsen som sponsor kom der fart på en ny elektronisk infrastruktur til at understøtte ledelsen af luftfartsselskaberne.

vide – ikke tro - Vi skal reelt kunne ændre prisstrategi med timers varsel. Vi har opdelt de forretningsmæssige beslutninger i et tidsperspektiv, hvor prissætningen kræver beslutninger fra time til time, styring af omsætningen på ruterne kræver daglige beslutninger, mens beslutningshorisonten for frekvens og destinationer er månedlig, forklarer John Dueholm.

Han demonstrerer gerne sin IT-portal med ”decision support”, hvor han f.eks. kan se en graf med den daglige lønsomhed på samtlige flyvninger i SAS Airlines Danmark. En lang række andre grafiske fremstillinger bidrager til koncerndirektørens hurtige overblik. Al denne viden afspejler et stort arbejde med principper for governance i koncernen, strategi, forretningsplan, value drivers og KPI’er.

- Vi er fakta-folk. Fakta hæmmer den frie debat på den rigtige måde. Vi skal vide - ikke tro, siger Eric Berggren Lindberg.

Koncernledelsens fokus på forretningskritisk information medfører en øget interesse for enkel adgang til aktuel og relevant forretningsviden i de enkelte selskaber i Scandinavian Airlines, og portalen er da også åben for selskabernes direktioner og analytikere. Dermed er selve Intelligence-systemet med til at skabe den strømlinede, uniforme og utvetydige fak-

Bedre og hurtigere beslutninger er den helt store gevinst ved portalen, som automatiserer business intelligence ved hjælp af SAS® software. Denne effekt er til gengæld helt umulig at gøre op. Lederen af Decision Support Dan Andersen forklarer, at Scandinavian Airlines helt sikkert sparer meget tid, som tidligere blev brugt på at arbejde i regneark.

- Når rapporterne kommer automatisk og altid i samme format, frigør vi tid ude i selskaberne.

Analytikere og ledere skal jo hellere bruge tid på at analysere og tage beslutninger end på at indsamle data, siger han.

Når John Dueholms ”ledelsescockpit” er fuldt implementeret, skal han bruge det til at styre Scandinavian Airlines mod det segment af skandinaver, der gerne vil betale lidt ekstra for service ud over discountflyveturen med lavprisselskaberne. Ifølge John Dueholm ligger Scandinavian Airlines fremtid nemlig lige dér!

Portalen bugner af fakta SAS Airline Business Dashboard er den fulde titel på det overflødighedshorn af rapporter og data, som luftfartsselskabet samler om sin forretning: Præcision, kundetilfredshed, lønsomhed, omkostninger og meget mere. Flere end 20 systemer føder data ind – heriblandt reservationssystemet RESAID, trafiksystemet TRAF, indtægtssystemet, linjeresultatsystemet og Eurobonus-systemet.

Informationen bearbejdes og præsenteres med de nyeste SAS® løsninger.

SAS Group har samarbejdet med SAS Institute siden starten af 80’erne.

Det metodiske fokus på at sikre transparens på tværs af koncernen vil ikke mindst komme den nye koncernchef for SAS Group Mats Jansson til gode.

13

Passionen

driver LEGOs Mr. Turn-around

LEGOs topleder Jørgen Vig Knudstorp har et fast tag om rorpinden i den kriseramte danske legetøjskoncern, og hans førstehjælp består af globaliseret medicin: Outsourcing og udflytning med et stift blik på økonomien. Men personen bag toplederen er meget mere end en velprogrammeret virksomhedskirurg.

- Jeg er mere end 500 gange blevet spurgt om, hvorfor det lige var mig, der overtog ledelsen efter Kirk-familien. Helt ærligt kan jeg godt forstå de headhuntere og analytikere, der rystede på hovedet, da LEGO offentliggjorde valget af en ung og uerfaren topleder midt i virksomhedens værste krise. Vi havde forudset det, så det var helt efter bogen, siger adm. dir. Jørgen Vig Knudstorp, som tager venligt imod på et direktionskontor spækket med LEGO-modeller, han selv har bygget.

Passionen var billetten til topjobbet. De tre år hos LEGO fra 2001 til 2004 gav Kirk-familien vished for, at Jørgen Vig Knudstorp ikke var så meget ”McKinsey”, at det gjorde noget. ”Han var nok ikke helt firkantet”. Bestyrelsen for LEGO så mere end en management-konsulent og en effektiv ”slagter” i den nye topleder.

Bestyrelsen ville føre arven og værdierne videre, men krævede samtidig en person uden sentimentalitet over fortiden. Selv ser Jørgen Vig Knudstorp ledelsen af LEGO som sit livs formål, og han har passionen for at bygge op.

- Det var spændende og lærerigt at spille på ”konsulenternes førstehold” hos McKinsey,

14

men hos LEGO er jeg kommet hjem. Jeg har tre små børn, og derfor giver jobbet hos LEGO en fin sammenhæng mellem mit private og mit professionelle liv.

for mig og samtidig en bevidst åben kommunikation. Jeg vil gerne forklare, hvorfor disse tiltag er nødvendige. Det er klart, at CEO-rollen betyder, at alle mine handlinger bliver tolket, og jeg bliver en slags symbol. Det er også OK. Det kommer med jobbet. Men jeg opfattes af mange som den hårde forretningsmand, og man bliver hurtigt meget stereotyp i andres øjne. Derfor ser jeg frem til at bygge op og skabe vækst i virksomheden på en sund kerne. Det er sjovere at skabe noget end at skære ned, siger Jørgen Vig Knudstorp.

Seriøs leg Da krisen var dybest i 2004 – Knudstorp taler om LEGOs ground zero – visualiserede direktionen LEGOs situation i en session, som viste problemernes dybde og pegede på behovet for et lederskifte. Nu – to år efter Knudstorps udnævnelse – har LEGO vendt underskud til overskud. Knudstorp er symbolet på den hårde turn-around, men det stemmer ikke overens med hans selvopfattelse: - Jeg blev engang spurgt, hvordan det egentlig er at tage til Schweiz om morgenen og fortælle 350 medarbejdere, at vi lukker ned, at de er opsagt, og så tage hjem om aftenen og være familiefar. Svaret er, at det ikke er spor nemt, men at man må bestræbe sig på at gøre sit bedste og gøre det med stor medfølelse.

- Jeg blogger internt om min hverdag og mine tanker om ledelsen af LEGO. Det er en ventil

❝ Jeg blogger internt om

min hverdag og mine tanker om ledelsen af LEGO ❞

Realist og optimist Knudstorps plan for LEGO har tre faser over seks år med overskrifterne ”overlevelse”, ”indtjening” og ”vækst”. Denne plan er en vigtig mental model for LEGOs topleder, som ved, at det ligger i lederens rolle at fastholde håbet, optimismen og troen på, at det bliver bedre.

Jørgen Vig Knudstorp siger selv, at han nærmest får ”åndelig vejledning” af de coaches, han benytter. Lars Kolind er én af dem.

- Jeg opfattes af mange som den hårde forretningsmand, og man bliver hurtigt meget stereotyp i andres øjne, siger Jørgen Vig Knudstorp

KORT NYT

Platform for fakta i Ballerup

BLÅ BOG Jørgen Vig Knudstorp Født 21. november 1968 Uddannet cand.oecon. og ph.d. med afhandling om strategi 1998-2001: Konsulent, McKinsey & Co. 2001-2002: Director, Strategic Development, LEGO-koncernen 2002-2003: Senior director, Global Strategic Development & Alliance Management, LEGO-koncernen 2003-2003: Vice president, Strategic Development, LEGO-koncernen

- Jeg føler mig som en ung CEO blandt danske ledere. Kjeld Kirk Kristiansen var CEO i 25 år, og det er klart, at der er store generationsforskelle i vores stil. Jeg er vokset op med lærere, som synes, det var fint, at jeg tegnede meget, selv om jeg ikke var god til at læse og skrive i de første skoleår. Det er en anden tilgang til læring med et mere accepterende livssyn.

Knudstorp vurderer, at unge topledere har fået internationalisering ind med modermælken.

Han tror, at tendensen går mod flere specialister i direktionsteams, hvor fokus ligger mere på teamets performance end på den enkelte.

På trods af generationsforskellene vil han hellere end gerne bære Kirk-familiens værdier videre i sin ledelsesstil. Integritet – at gøre hvad du siger – og det at være et anstændigt menneske er nogle af de vigtigste værdier.

”Penge er ikke noget, vi taler om” Netop værdier er paradoksalt nok også kimen til nogle af problemerne og behovet for den store oprydning i LEGO. - LEGO har altid været optaget af noget meget meningsfuldt – nemlig leg og kreativitet, siger Jørgen Vig Knudstorp. - Godtfred Kirk Christiansen sagde, at ”penge er ikke noget, vi taler om hos LEGO”. Her kan man tale om at være jysk og underspillet, for han var en købmand af guds nåde med massiv økonomisk succes. Men selvfølgelig præger det vores kultur. Vi har med et poppet udtryk været for selvfede, og vi har

2003-2004: Senior vice president, Corporate Affairs, LEGO-koncernen 2004: President, chief executive officer, LEGO-koncernen Gift med Vanessa Knudstorp. Parret bor i Fredericia og har tre børn, Sebastian, Filippa og Zacharias Tillidshverv: Medlem af bestyrelsen for Copenhagen Consulting Company siden 2003

bortforklaret økonomiske problemer med dollarkurser og andre udefrakommende ting.

Nu taler man om penge hos LEGO. Det er nødvendigt. Når produktet er 20 milliarder klodser, fordelt på 9.000 forskellige komponenter pakket i 500 forskellige kasser, så kræver det stor koordination.

- Vores ledelsesinformation er ikke komplet. Vi har på mange områder fløjet i blinde, og det vil vi lave om på. Derfor har jeg også som leder haft fingrene langt nede i detaljerne. Jeg vil efterhånden frigøre mig mere fra den agenda og uddelegere eksekveringen til andre ledere i organisationen, siger Jørgen Vig Knudstorp.

LEGO fokuserer nu langt mere konsekvent på sin kerne. Det er en del af Knudstorps turnaround, for han mener, at LEGOs skæbne er de klassiske klodser. Han sammenligner LEGO med Rolling Stones og TV2, som forener et ældre og et yngre publikum. LEGO skal være tro mod de gamle kendetegn og alligevel tiltrække nutidens børn, og innovationen skal føre LEGO ind på computeren og internettet. Men først overlevelse, så indtjening og så vækst.

Læs også artiklen ”Vi fløj i blinde”, som bygger på et interview med Knudstorp om LEGOs ledelsesinformation.

Se www.sas.com/dk/refleksion

Ballerup Kommune har valgt SAS® Enterprise Intelligence Platform som fundament for al kommunens administrative ledelsesinformation og rapportering. Systemet skal først anvendes inden for beskæftigelsesområdet og det sociale område, men skal siden også dække sundheds-, personale-, bolig-, og ældreområderne samt området for placering af børn uden for hjemmet.

Evolution i marketing?

SAS Institute har undersøgt, hvordan 85 større danske virksomheders marketingdirektører opfatter effektiviteten af deres marketingaktiviteter, og hvilke visioner de har for fremtiden. Virksomhederne vurderer selv, at de ikke har den grad af kundeindsigt og det datagrundlag, der skal til for at kunne differentiere og målrette kampagner, budskaber og tilbud til den enkelte kundes behov. Størstedelen har dog visioner om at blive mere dialog-orienterede inden for 2 år.

Netbank 2.0 Internationale web-guruer taler om WEB 2.0 som et udtryk for den grad af interaktion, personalisering og brugervenlighed, som kritiske forbrugere vil forvente som noget selvfølgeligt i snarlig fremtid.

Selv om 2,4 mio. danskere i dag bruger netbank, har ingen før Basisbank leveret personaliseret rådgivning via nettet.

Basisbank har 20 rådgivere til 20.000 kunder, og de vil ved hjælp af SAS KundeMax automatisere sin rådgivning baseret på relevant information om den enkelte kunde.

Bognyhed: Kompetencer Når man skal eksekvere en business intelligence-strategi, er hardware og software ikke nok. De mennesker, der skal sikre, at organisatoriske mål og informationsbehov opfyldes på tværs af siloer, er vigtigst af alt. Bogen “Business Intelligence Competency Centers: A Team Approach to Maximizing Competitive Advantage” af Gloria Miller, Dagmar Bräutigam og Stefanie Gerlach fra SAS Institute giver indsigtsfulde råd baseret på best practices med implementering af business intelligence.

15

Krystalkuglens

magiske skær

LEDER Ingen bestyrelser bryder sig om - på bagkant - at blive orienteret om en budgetoverskridelse på kr. 600 mio. Ingen forbrugere synes, at det er i orden, at de ikke kan få en vare, fordi produktionsplanlægningen ikke virker. Ingen virksomheder ønsker sig underleverandører, som ikke leverer og dermed spiller hasard med dens lønsomhed.

Alle disse situationer handler om fremtid og forventning, og det ER ikke let at spå om fremtiden. Den daglige forskel på meteorologernes forudsigelser og virkelighedens vejr er et vidnesbyrd om denne banalitet.

Men ikke desto mindre kræver tempoet i samfundet, at vi interesserer os meget intensivt for fremtiden for ikke at falde igennem i nutiden. Og vi er ikke gode til det. I mange virksomheder udlægges forventningerne til fremtiden stadig i kaffegrums, mavefornemmelser og ”hvordan var det sidste år”. Det viser sig på forskellige felter: Ringe sammenhæng mellem salgs, indkøbs- og produktions-forecasts, manglende identifikation af kunder på vej i afgang næste år, ikke-eksisterende viden om de kompetencer, virksomheden får brug for om to år, og så naturligvis i manglen på troværdige økonomiske konsekvensberegninger af forskellige fremtidige scenarier.

Dine og andres beslutninger i nutiden former den nærmeste fremtid.

Derfor ER der noget at bygge på. Data ligger ubrugt i læssevis, teknologien er moden og brugervenlig, og de videregående læreanstalter har i de sidste par år leveret dugfrisk kompetence i ”predictive analytics”.

Kompetencen kommer oven i købet iklædt habit, og den kombinerer forretningsforståelse med tung statistik og tidsserieanalyser.

Den afgørende ledelsesmæssige kvalitet bliver evnen til at formulere de relevante spørgsmål om fremtiden. Hvilket må siges at være uhyggeligt relevant i denne tid, hvor bestyrelser godkender budgetter. Fundamentet for en robust krystalkugle er ledere, der stiller de rigtigt værdifulde spørgsmål. Det virker mere attraktivt at skue ud i fremtiden i krystalkuglens magiske skær, end at nøgenbade i bagklogskabens ulideligt klare lys på et fremtidigt bestyrelsesmøde!

Jim Nielsen Marketingdirektør SAS Institute

Symptomerne på denne tilstand er kendt af de fleste: Tonsvis af regneark roterer på tværs af organisatoriske siloer. Stud merc’er forsøger at sammenbinde og sammenkæde organisationens erfaringer. Ledere og stabsfolk kæmper for at integrere data fra forskellige IT-systemer.

Som chauffør i en bil kan man ikke nøjes med at se i bakspejlet. Man ser fremad, og hvis man kunne se rundt om næste hjørne, ville man gerne det. GPS’erne har denne funktion som krystalkugle i trafikken: De hjælper os med retning, afstand, tid, køer, vejarbejde, uheld etc. Når virksomheder styrer ved at se optimistisk på fortiden i bakspejlet, bliver salgsbudgetter og økonomiske forudsigelser usikre.

Tænk, hvis du i stedet havde en GPS. En krystalkugle, som hele tiden synkroniserede din virksomhed med bestyrelsen, medarbejderne, kunderne og leverandørerne. I realtid og online, og hvor din viden om den nære fremtid afspejler din analyse af årsagssammenhængene i din virkelighed.

KOLOFON

OM SAS INSTITUTE

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon: 7028 2870 www.sas.com/dk

SAS Institute hjælper virksomheder og mennesker med at omforme data fra alle kilder til værdifuld, tværgående viden. Løsningerne understøtter beslutningsprocesser på alle niveauer, dækker alle forretningsområder og omfatter viden om virksomhedens leverandører og kunder. SAS udvikler software, rådgiver og gennemfører projekter med offentlige og private kunder og har gennem de sidste 30 år leveret The Power to Know. Ingen andre kan tilbyde en sammenhængende Enterprise Intelligence Platform.

Ansvarshavende redaktør: Jim Nielsen, SAS Institute Redaktion: Nanna Thorhauge, SAS Institute Lay-out: Britta Taagaard Øvind, SAS Institute Tekst: Communiqué A/S og Trialog Tryk og repro: ProGrafica as Foto: Torben Nielsen, side 1+4 Claus Sjödin, side 16 Niels Åge Skovbo Illustration: side 16 Mette Ehlers

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. ® indikerer USA registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. © Copyright 2006, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Refleksion & Resultat må ikke ske uden SAS Institutes tilladelse. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.