SAS Institute Sweden: Reflektion & Resultat 2, 2009 by SAS Institute

Reflektion M A G A S I N

O M

L E D A R S K A P,

S T R AT E G I

O C H

T E K N I K

F R Å N

S A S

I N S T I T U T E

“Vi måste ta in mer information snabbare och bli bättre på att anpassa oss efter förändringar i omvärlden” Ledarskapsgurun Johan Mathson om vinnande företag.

3 uppnår målet att skapa starka kundrelationer med avancerad analys Genom rätt erbjudande till rätt person har 3 sparat in miljoner.

Scandinavian Airlines har blivit Europas punktligaste flygbolag genom målmedvetet beslutsstödsarbete Arbetet med att förebygga förseningar möter kundernas ökade krav på punktlighet och sparar miljontals kronor varje år. .

I dag går det inte heller längre att förlita sig på innehav av information som en konkurrensfördel. Mellan 2002 och 2012 beräknas internet ha vuxit 75 gånger. Det speglar hur tillgången till information har ökat.

- Det hjälper inte att vara duktig på att utveckla kompetens om medarbetarna har fel inställning och attityd, säger Johan Mathson

Om kunden känner att du är en ”leverantör” som säljer en ”produkt” är du enligt Johan Mathson illa ute. Framgångsfaktorn är att bli en samarbetspartner till kunden. Om ett företag vill gå över från att vara leverantör till att bli mer av en partner, finns det tre frågor som ledningen måste ställa sig: Vad ska vi fortsätta med? Vad ska vi lägga till? Vad ska vi sluta med? Därefter måste den nya strategin förankras i företaget.

– Vi måste ta in mer information snabbare och bli bättre på att anpassa oss efter förändringar i omvärlden och nya konkurrenter på marknaden. I och med att branscher flyter ihop får företag fler och fler konkurrenter från nya områden och branscher. Tror du att Nokia förväntade sig en mobiltelefon från Google för tre år sedan?, säger Johan Mathson.

Det första steget är att den egna personalen måste ändra inställningen till vad de gör. Det räcker inte med ett informationsmöte. Ledningen måste försäkra sig om att medarbetarna både lyssnar, förstår, accepterar och

Ett annat exempel på helt nya konkurrenter i mobiltelefonibranschen är penntillverkaren Bic, som har lanserat en engångstelefon, och Ikea, som i höstas lanserade ett mobilabonnemang i England. Här gäller det för de etablerade spelarna att agera snabbt på ny information om marknaden. – Allt för många arbetar utifrån ”Management by Hope”. De gör på samma sätt som förra året, eller det senaste kvartalet, och hoppas på att det ska gå bra även idag. Målen baserar sig snarare på hur det sett ut historiskt än på en faktabaserad bild av förutsättningarna framöver. De flesta mäter inte heller på vägen till målen. De formulerar mål på ett eller tre år och märker alltför sent att de inte kommer att nå sina ambitioner. Idag måste man mäta och följa upp både mål, delmål och framförallt de aktiviteter som ska leda till målen, säger Johan.

”Vinnarna är de som är bäst på att genomföra” I dag är det oerhört svårt för ett företag att skilja sig från konkurrenterna rent strategiskt. Även om man tillfälligt kan ha en strategisk fördel så är den snabbt kopierad och förfinad av någon annan. Fokus för ett framgångsrikt företag har därför flyttats från att tänka ut strategier till att mer tids- och kostnadseffektivt genomföra det man vill göra. Det menar Johan Mathson, som arbetar som rådgivare åt företagsledare på stora företag över hela världen. Johan ser en stor skillnad på företagsledarnas fokus i dag jämfört med

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009

när han började titta på hur företag jobbar med strategiska frågor för 20 år sedan: – Då lade man ner 75 procent av tiden på att definiera strategin och hur man skulle positionera företaget. Resten av tiden gick åt till att utföra strategierna. I dag gäller snarare det omvända, i alla fall för dem som är framgångsrika. Mest tid och kraft måste läggas på att genomföra strategierna snabbare och mer kostnadseffektivt. Vinnarna är de som är tillräckligt smarta, men bäst på att genomföra, säger han.

Nyckeln till överlevnad är enligt Johan Mathson i stället att övergå till ”Management by Facts”. – Enligt vår senaste Strategibarometer™ säger endast 38 procent av svenska chefer i ledande befattning att de har ett ”tillräckligt bra beslutsunderlag för sina strategiska beslut”. Så visst finns det en jättepotential för förbättring! I dag finns det enkla mätverktyg som gör det möjligt att mäta startläget och följa upp löpande. På så sätt får man tidigt indikationer på om man är på väg åt rätt håll, säger han.

Något av det viktigaste för ett företag är att förstå kunden. Alla säger att de är kundfokuserade, men få har tillräckligt med fakta på fötterna, menar Johan Mathson som har låtit mäta kundpreferenser hos mer än 250 000 kunder i drygt 15 år. Steg för steg har följande faktorer blivit relativt sett mindre viktiga när en kund tar ett köpbeslut: 1)

Produktkvaliteten – i dag är alla konkurrerande produkter oftast bra och i kundens ögon ganska likvärdiga. Tiden då det fanns skräpprodukter och bra produkter är förbi.

2) Leveranstid – det tas för givet att varor ska levereras på tid och i komplett skick. Att leva upp till sina leveranslöften ger inte längre några konkurrensfördelar. Det är en ren hygienfaktor. 3) Reaktiv service – även det tas för givet att det ska fungera. När man ringer förväntar man sig ett svar. 4) Priset – dag för dag får kunden mer och mer för varje krona. Dessutom blir det allt svårare att skilja sig åt via pris då transparensen är nära på total (via till exempel företag som Pricerunner). Vad blir då allt viktigare för kunder? Och hur kan man skapa konkurrensfördelar framöver?

“Allt för många arbetar utifrån ’Management by Hope’” börjar agera i linje med den nya strategin. En klassisk situation som Johan Mathson lyfter fram är att ”det tog 24 veckor att lägga fast den nya strategin – och fyra timmar för medarbetarna att missuppfatta den”. – Många underskattar kraftigt utmaningen i att skapa rätt attityd hos medarbetarna. Det hjälper inte att vara duktig på att utveckla kompetens inom företaget om medarbetarna har fel inställning och attityd till frågan, säger Johan Mathson. Först när ett förändrat beteende är accepterat internt i företaget kan man förvänta sig att kunderna börjar uppfatta företaget på ett annat sätt. Inte heller det går över en natt. För att lyckas måste företaget mäta och följa upp, och framförallt sätta mål för, inställningen

både hos medarbetare och hos kunder såväl innan som löpande under och efter förändringen. På ett sätt kan det vara lättare att nå framgång för nystartade företag som inte har en tung ryggsäck av ”så brukar vi göra”. Johan Mathson framhåller att fyra av dagens tio starkaste varumärken i världen i målgruppen 25-35 år var okända för fem år sedan. Så snabbt sker förändringarna idag. Det finns dock exempel på riktigt gamla företag som har lyckats anpassa sig till de nya marknadsvillkoren. Ett av dem är Sandvik Coromant, som tillverkar borrar och skär. – De har lyckats behålla sin ställning som ett av de lönsammaste bolagen de senaste 30 åren genom att jobba faktabaserat. De var tidiga med att mäta och följa kundpreferenser, trender och personalens inställning. Det har lett till att de långt innan kunderna efterfrågar något nytt, kan se signaler och anpassa sitt sätt att arbeta efter detta, berättar Johan Mathson. Johan lyfter också fram DeLaval, världens största tillverkare av mjölkningsmaskiner, som ett företag som har definierat och regelbundet mäter de områden som är affärskritiska. – Om svenska företag ska bli konkurrenskraftiga och överleva på lång sikt, måste vi öka tempot när det gäller att anpassa oss efter omvärlden. Vi svenskar har en styrka i att vi är vana att förankra beslut, men vi måste hitta sätt att göra det snabbare. Det måste bli mindre snack och mer action, säger Johan Mathson. En vanlig fråga som Johan får ute på företagen är: ”Ska den här organisationen aldrig sätta sig?” – Svaret är nej, då dör den. För att lyckas i dag måste vi omorganisera varje dag!

Fakta om Johan Mathson Född: 1958 Bor: Stockholm, men arbetar nära halva sin tid med uppdrag utomlands. Bakgrund: Idrottade sig igenom sin uppväxt fast besluten att bli gymnastikdirektör. Sökte GIH och på rekommendation Handelshögskolan i Stockholm som alternativ. Sedan blev det Handelshögskolan och därmed en annan karriär.

– Proaktivitet och engagemang. Det är viktigt att leverantören pratar med kunden, ger idéer redan innan kunden efterfrågar det och ser möjliga problem i förväg. I en undersökning där 24 000 företag tillfrågades om huvudskälet att byta leverantör svarade 67 procent ”bristande intresse från leverantörens sida”. Bara nio procent angav pris som huvudorsak, säger Johan Mathson.

Yrkeserfarenhet: Arbetat som säljare, sälj- och ledarskapskonsult, chef, VD, byggt en bolagsgrupp i ett tiotal länder i Europa, haft ett 25-tal styrelseuppdrag. Nu rådgivare inom strategigenomförande, faktabaserat ledarskap och ledningsgruppsutveckling samt executive coach för vdar i drygt 35 länder. Dessutom senior partner i 3S, som bland annat ger ut Strategibarometern™. Familj: Fru och två barn; en 15-årig pojke och en 13-årig flicka. Fritid: Familj, vänner, idrott och musik.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009 |

Garantianalys hjälper Bt att snabbt lösa problem BT Products inom Toyota Material Handling Europe, som är en världsledande tillverkare av truckar för lagerhantering, har förbättrat sin kundservice genom att kartlägga problemen redan innan servicetekniker och kunder upptäckt dem. perspektiv. Felrapporterna analyseras tillsammans med data från andra system, såsom produktionssystem och affärssystem. Det komplexa projektet genomfördes inom fastställda tids- och kostnadsramar, vilket bidrog till att projektet nominerades till IDG CIO Awards som ett av 2008 års bästa IT-projekt.

F ör Toyota Material Handling Europe (TMHE) är servicekontrakt på de sålda truckarna en viktig del av verksamheten. Varje år genereras många tusen servicerapporter av TMHEs servicetekniker världen över. – För cirka fem år sedan trodde vi att vi behövde ett nytt garantihanteringssystem. Vi har ofta kontakt med våra kunder i fem-sex år och vi visste att vi hade en guldgruva av information om våra produkter som vi inte använde på bästa sätt, säger Håkan Carlund, Vice President Quality Assurance på BT Products. Efter vissa efterforskningar insåg Håkan Carlund att det behövdes något annat än ett traditionellt system för hantering av garantifrågor. BT Products ingår sedan tio år i Toyota, som ställer höga krav på produktkvalitet. Utmaningen för TMHE var att hitta en lösning som kunde ta vara på befintlig information för att höja produktkvaliteten såväl ute på fältet som i konstruktion och produktion. – Vi hade precis infört handdatorer till alla servicetekniker ute på fältet, så att de kunde rapportera via GSM-nätet till affärssystemet, vilket var en bra grundförutsättning, säger Håkan Carlund. BT Products hade tidigare ett system för ekonomisk rapportering från SAS Institute

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009

och fick veta att det fanns en SAS-lösning för garantianalys, som redan användes av nordamerikanska företag. Lösningen var SAS Warranty Analysis och Håkan Carlund hittade ett antal argument för att BT Products skulle införskaffa denna.

TMHEs servicetekniker matar in sina servicerapporter varje dag via de handterminaler som är direkt uppkopplade mot TMHEs affärssystem. Informationen bearbetas med hjälp av SAS Warranty Analysis varje helg och på måndagarna går BT Products igenom den sammanställda informationen och vidtar de åtgärder som behövs.

– Med garantianalyslösningen skulle vi kunna snabba på informationsflödet, förbättra effektiviteten i rapporteringen och korta tiden från det att ett problem uppstår tills det åtgärdas. Rapporterna skulle kunna användas både för felavhjälpning och nyutveckling.

– Vi har kortat tiden för informationsflödet från 30 till högst sju dagar. Alla fel som rapporteras under en vecka kan vara sammanställda och klara på måndag morgon. Åtgärderna kan gälla omkonstruktion av en detalj, en viss batch av komponenter eller utnyttjandet av en ny underleverantör. Tack vare garantianalyslösningen kan vi direkt koppla reparationerna till en viss tillverkningsserie, en särskild tidpunkt eller till en av våra leverantörer, berättar Håkan Carlund.

Dessa argument övertygade ledningen om att investera i SAS Warranty Analysis och lösningen installerades på BT Products huvudfabrik i Mjölby. Där skapades en databas av garantiinformation från TMHEs servicetekniker. Informationen bearbetas i dag på många olika sätt och med olika tids-

Lösningen fyller också en viktig funktion vid introduktionen av nya BT-truckar på marknaden. Tidigare punktmarkerades de första hundra eller tvåhundra enheterna av en ny modell, nu kan man följa utfallet i detalj över mycket längre tid utan att det skapar merarbete.

Fakta BT Products AB är en världsledande tillverkare av truckar för lagerhantering, allt från truckar anpassade för stora höglager till mindre modeller för hantering av varor i dagligvaruhandeln. Företaget ingår i Toyota Material Handling Group med europeisk tillverkning i Sverige, Frankrike och Italien. Produkterna säljs under varumärkena BT, Toyota och Cesab. Toyota Material Handling Europe levererade 2008 mer än 70 000 enheter, omsatte cirka 1,7 miljarder euro och har 8 000 anställda varav cirka 4 000 servicetekniker.

avancerad analys hjälper 3 att satsa på rätt kunder P å marknaden för mobiltelefoni, där alla erbjuder i princip samma tjänster och produkter, är den stora utmaningen att kunna veta vad varje kund verkligen vill ha. Mobiloperatören 3s strategi är att vara den som känner sina kunders behov bäst av alla. Genom att integrera avancerad analys med verksamheten har 3 gjort det möjligt att erbjuda varje kund de rätta tjänsterna för just honom eller henne. Thomas Wandahl, som är kund- och lojalitetsdirektör på 3, är den som är ytterst ansvarig för att bygga relationer med kunderna. – Det är extremt viktigt med en stark kundrelation och med bra information om kunderna, säger han. – Vi vill kunna ge så relevanta erbjudanden som möjligt och få en så bra utdelning som möjligt på våra kampanjer. I slutändan handlar det om att få nya, illojala kunder – de har ju precis övergivit sin gamla leverantör – att bli lojala under kontraktsperioden, fortsätter han. Sedan 3 lanserades på den svenska marknaden i maj 2003 har bolaget vuxit snabbt. I dag är 3-gruppen världens ledande operatör av 3G och mobilt bredband med drygt 20 miljoner kunder i tio länder och över en miljon kunder i Sverige. Men det räcker inte att växa och ta marknadsandelar. Minst lika viktigt är det att skapa lönsamhet och att lägga resurser på rätt saker. För tre år sedan tog 3 in SAS Institutes analyslösning Enterprise Miner för att testa

om det kunde bidra till en effektivare kundbearbetning. Nu har systemet varit i drift i ungefär ett och ett halvt år och 3 har slängt ut alla gamla beslutsstödslösningar och datalager för att helt övergå till SAS Institute. – Beslutsstödet har bidragit till besparingar på över tio miljoner kronor på två månader. Besparingarna görs genom att vi kontaktar rätt personer med rätt erbjudande och slipper lägga ned tid i onödan på dem som ändå inte vill ha till exempel en musik- eller tv-tjänst. 3 har flest tjänster av alla teleoperatörerna – ett 20-tal tjänster som vi erbjuder aktivt. Därför är det särskilt viktigt för oss att kunna förutse vem som är intresserad av en viss tjänst eller produkt. Vi vill också hitta dem som kan vilja förlänga ett avtal så att vi inte behöver kontakta alla, säger Thomas Wandahl. Thomas Wandahl framhåller också vikten av att det finns nyckelpersoner som kan förädla informationen och omsätta den i praktiken. Hans övertygelse är att dessa nyckelpersoner måste sitta så nära verksamheten som möjligt – en ny insikt i dag ska leda till konkreta aktiviteter redan i morgon. – Vi har tillsatt ett antal Customer Insight Managers (kundinsiktschefer), som har till uppgift att analysera kundbeteenden med hjälp av sofistikerade statistiska modeller. För att deras arbete ska ge full effekt får de inte jobba i sin egen värld. De sitter därför på avdelningen för kundservice och har hela tiden kontakt med personalen där, säger han. Kundservice består av 350 personer totalt, varav tre kundinsiktschefer, sex CRM-ansvariga

– Det är extremt viktigt med en stark kundrelation och med bra information om kunderna, säger Thomas Wandahl, som är kund- och lojalitetsdirektör på 3.

och tre personer som designar säljkampanjer. Kundinsiktscheferna är en blandning av statistiker och marknadsfolk. De måste både kunna göra modeller och ha en känsla för hur det ser ut i verkligheten. – Vinnaren på marknaden är den som har den bästa informationen och kompetensen att omsätta den till reell kunskap, avslutar Thomas Wandahl.

Fakta Om 3 3-gruppen är världens ledande operatör av 3G och Mobilt Bredband med drygt 20 miljoner kunder i tio länder. I Sverige och Danmark är 3 ett joint venture mellan Hong Kong-baserade Hutchison-Whampoa Limited (60 procent) och Investor AB (40 procent). 3 Skandinavien har även en licens att driva 3G-nät i Norge.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009 |

Volvofinans konkurrerar med den bästa kundinformationen För Volvofinans är kundinformationen det allra viktigaste i företaget. Det är bakgrunden till valet att investera i en företagsövergripande analysplattform för att dra nytta av denna information på bästa sätt. Genom bättre koll på vilka kunder som är lönsamma, kan Volvofinans lägga resurser på de rätta kunderna. – Det finns allt fler spelare på finansmarknaden som erbjuder ungefär samma tjänster. Vi kan skilja ut oss med hjälp av kundinformationen. Vi investerar i att utnyttja den viktigaste framgångsparametern, säger Johan Nordin, som är IT-chef på Volvofinans. Volvofinans Bank finansierar köp av de produkter som marknadsförs i den svenska Volvohandeln genom lån och leasing till privatpersoner och företag. Volvofinans grundades 1959 och sedan 2008 har Volvofinans också tillstånd att bedriva bankrörelse. I samband med det slogs två affärsenheter, Volvofinans Konto och Volvofinans, ihop till Volvofinans Bank. I slutet av 2008 togs ett beslut om att all analys skulle samlas på en gemensam beslutsstödsplattform. – Det fanns då mängder av olika system i båda bolagen, analys fanns både i speciella beslutsstödslösningar och i de vanliga operativa systemen. Dessutom hade vi ett antal olika databaser med olika definitioner av data. Det tog mycket tid och kraft att utveckla dessa system med olika redskap, databaser och definitioner, berättar Lars Blomgren, som är chef för affärsutveckling på Volvofinans. Förutom att detta ledde till långa ledtider, ett ineffektivt utnyttjande av resurser och kompetenser samt onödigt stora kostnader gjorde det att förtroendet för informationen urholkades. – När information ska sammanställas från olika världar stämmer det sällan och då är risken stor att folk inte vågar lita på de uppgifter som tas fram, säger Johan Nordin. De förbättringspotentialer som Volvofinans såg med samordningen var alltså att de skulle bli effektivare, snabbare, kunna hålla en högre

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009

– Dessutom är det en förbättring i sig att kunna mäta fler saker mer regelbundet, till exempel vilken effekt olika kampanjer får, säger Lars Blomgren.

– Det här var Volvofinans största IT-projekt genom tiderna, dessutom med en väldigt tight tidplan. Jag har aldrig varit med om någon produktionssättning av en systemlösning som har gått så smidigt och störningsfritt, säger Marianne Moberg, chef risk och regelefterlevnad på Volvofinans. Den lyckade implementationen bidrog till att Volvofinans beslutade att fortsätta bygga på SAS Institute. Andra orsaker var att SAS Institute visade upp en bredd i kompetens, samt de färdigpaketerade lösningarna. Vid den tiden var dock inte alla på Volvofinans enhälligt positiva till att byta system. – På Volvofinans Konto hade vi lagt ned mycket tid och pengar på att utveckla i Cognos, sedan koncernen 2003 tog beslut om att vi skulle använda deras system. Det var därför inte helt lätt att övertyga alla om att vi skulle gå åt ett annat håll och göra om delar av jobbet, berättar Lars och fortsätter: – I dag, däremot, är alla positiva till förändringen. Det har gått lättare än vi trodde och

“Nu kan vi bedöma vilka kunder vi vill ha och vilka marginaler vi ska ta på varje kund”

kunna välja vad de vill veta, via dynamiska rapporter, säger Johan Nordin. Expertkompetensen, i form av statistiker på riskavdelningen och analytiker på marknadsavdelningen, finns kvar på Volvofinans. Hos dem kan återförsäljarna få hjälp att komma åt kundinformation och ta del av analyser.

kvalitet samt klara sig med färre specialkompetenser och lägre kostnader.

Sedan början av 2007 använder Volvofinans en Basel II-lösning som bygger på kreditvärderings- och riskhanteringssystem från SAS Institute. Med hjälp av denna lösning har Volvofinans automatiserat och effektiviserat sina kreditprocesser. Volvofinans kan dessutom se vilka kundsegment som lönar sig och få ett bättre underlag för affärsmässiga beslut.

– Våra partners, Volvo-återförsäljarna, kommer att få kundinformationen samlad, mer lättillgänglig och lättare att följa upp. Tidigare har de fått en passiv tilldelning av fixa rapporter. Med det nya systemet ska de själva aktivt

Volvofinans har tillsatt en BI-grupp som har helhetsansvaret för alla beslutsstödslösningar. BI-gruppen samarbetar med verksamheten och IT och jobbar nära risk- och CRMavdelningarna. Det är bara BI-gruppen som får utveckla beslutsstödslösningar, utifrån de olika avdelningarnas önskemål.

vill också jobba på ett effektivt sätt då vi inte har råd att trassla med manuella lösningar, genomföra reklamutskick som inte ger någon effekt eller ge för låga kreditgränser för bra kunder, säger han.

– I takt med att vi tar fram fler och fler olika finansieringsprodukter blir det allt viktigare att veta vad vi kan tjäna pengar på; vilka produkter vi ska marknadsföra till vem, vilka kunder som är bra och hur kan de bli ännu bättre?, säger Lars Blomgren. Genom bättre koll på vilka kunder som är lönsamma, blir det möjligt att lägga resurser på rätt kunder. Lars framhåller att det här alltid är viktigt, men att det har extra effekt vid lågkonjunktur. – Nu kan vi bedöma vilka kunder vi vill ha och vilka marginaler vi ska ta på varje kund. Vi tar inte in kunder till varje pris, utan har självklart en analys bakom varje affär och kampanj. Vi

– I dag är alla positiva till förändringen. Det har gått lättare än vi trodde och det känns klockrent att det här är rätt väg att gå, säger Lars Blomgren på Volvofinans.

Fakta

Volvofinans Banks huvuduppgift är att genom produkt- och säljfinansiering främja försäljningen av de produkter som marknadsförs i den svenska Volvohandeln. Säljfinansieringen görs i form av lån och leasing till privatpersoner och företag via Volvo-återförsäljarna. Volvofinans Bank bedriver även kontokortsrörelse samt administrerar och marknadsför Volvohandelns förmånskort Volvokortet, som är ett av landets mest spridda. Under namnet Svensk Vagnparksfinans erbjuds storföretag finansiering och administration av företagsbilar. Huvudkontoret och de flesta av de cirka 175 anställda finns i Göteborg. Volvofinans grundades 1959 och sedan 2008 har Volvofinans också tillstånd att bedriva bankrörelse. Företaget ägs av de svenska Volvoåterförsäljarna via AB Volverkinvest till 50 procent, av Sjätte AP-fonden till 40 procent och av Ford till 10 procent. – Vi investerar i att utnyttja den viktigaste framgångsparametern, vår kundinformation, säger Johan Nordin på Volvofinans.

det känns klockrent att det här är rätt väg att gå. En framgångsfaktor tror Lars var en hög grad av delaktighet. Vid projektets början gick Volvofinans verksamhetsansvariga och IT-ansvariga tillsammans med SAS Institute igenom vilka behov som fanns och vad SAS Institute kunde erbjuda. Nu pågår datakonsolidering och konvertering och man har börjat implementera systemet. Lars och Johan räknar med att det ska vara helt infört under 2010. Beslutsstödslösningarna använder stora delar av information ur alla operativa system; kort, lån, leasing, vagnpark/företagsleasing och ekonomi. Till att börja med har fokus varit ett rent riskperspektiv, steg två är ett ekonomiperspektiv och steg tre blir ett risk/ marknadsperspektiv. På sikt är det meningen att hela företaget ska använda sig av beslutsstödssystemet via någon typ av portal.

sas Institutes risklösningar hjälper företag att växa SAS Institutes starka position på riskhantering bekräftas av analysföretaget Chartis Research.

anti-penningtvättslösningar, säger Helen Townsley, som är forskningsdirektör på Chartis Research.

I mars 2009 rankades SAS Institute som en av topp tre på risklösningar för förebyggande av ekonomisk brottslighet i Chartis Financial Crimes Risk Management Systems 2009-rapport.

Chartis Research förutspår att den globala marknaden för teknik som hanterar risker i samband med ekonomisk brottslighet kommer att öka med 13,1 procent per år till ett värde av 3,75 miljarder dollar 2012.

Chartis Research, som är en ledande forsknings- och analysfirma för riskteknik, lyfter fram SAS Institutes styrkor inom kreditrisk, speciellt inom retail banking, det vill säga banktjänster som vänder sig till privatkunder och småföretag, och operativ risk.

SAS Institute har tidigare även rankats som etta på system för operativ risk och för GRC i Chartis RiskTech 100-rapport.

– SAS Institute är en av ett fåtal teknikleverantörer som har tagit en fullt integrerad plattformsapproach för att leverera sina lösningar för ekonomisk riskhantering och

SAS Institute lanserar nu nya risklösningar som ska hjälpa företag att växa i en ansträngd ekonomi. Enligt SAS Institute är ett effektivt program för Governance, Risk och Compliance (GRC) nödvändigt både för att undvika katastrofer och upptäcka tillväxtmöjligheter.

De nya lösningarna för Governance (företagsstyrning), Riskhantering och Compliance (regelefterlevnad) presenterades på ledarskapsforumet PBLS i London den 6 maj 2009. Under det tredje kvartalet 2009 kommer två nya risklösningar; en för banker och en för försäkringsbolag. – Med den svaga ekonomin blir det ännu viktigare för företag att aktivt kunna hantera risker, korrekt spåra regelefterlevnad och precist mäta och förutspå vilket kapital som krävs för att stödja affärsstrategier. För att undvika katastrofer, men också för att upptäcka tillväxtmöjligheter, är ett effektivt program för Governance, Risk och Compliance (GRC) inte längre en lyx utan en nödvändighet, säger Ann-Charlotte Kjellberg, som är ansvarig för risklösningar på SAS Institute.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009 |

FOREX Bank förhindrar penningtvätt och finansiell brottslighet med AML-lösning I mars 2009 implementerades det tredje penningtvättsdirektivet (AML3) i svensk lagstiftning. Kraven på bland annat banker att rapportera misstänkt penningtvätt och terrorismfinansiering till Finanspolisen skärptes därmed. FOREX Bank har valt SAS Institutes Anti Money Laundering System (AML) som en av flera åtgärder för att förhindra penningtvätt och terrorismfinansiering. F OREX Bank ska inte kunna användas som mellanhand av finansiella brottslingar. – Utöver investeringen i SAS AML-lösning har vi bra interna regler, rutiner och specialistkompetens inom området. All personal genomgår intern penningtvättsutbildning, samt gör verklighetsbaserade övningar i våra bankbutiker. På så sätt tränar vi våra anställda i att agera korrekt, säger Jörgen Myhlén, säkerhetschef på FOREX Bank. Trots skicklig och utbildad personal, gör stora transaktionsmängder det omöjligt att klara de skärpta kraven utan en avancerad IT-lösning. FOREX Bank har bankbutiker i alla de nordiska länderna och i London. FOREX Bank, som mest är känt som växlingskontor, erbjuder sedan 2003 ett växande utbud av banktjänster som lönekonto, sparkonton, lån, kredit- och betalkort samt kassatjänster. FOREX Bank

genomför cirka 12 miljoner transaktioner per år och har en valutaomsättning som överstiger 40 miljarder kronor. – SAS Institutes AML-lösning har ett enkelt gränssnitt med bra scenarioanalyser och riskfaktorer i grundpaketet. Dessutom hanterar lösningen de olika sanktionslistor som finns samt PEP-lista (Political Exposed Persons). Systemet möjliggör även en enkel manuell transaktionsgranskning och utredning, samtidigt som vi får tid för att skapa en bra kundkännedom som AML3 kräver, berättar Jörgen Myhlén. Penningtvätt och finansiering av särskilt allvarlig brottslighet är ett utbrett problem i Sverige och i övriga världen. Tack vare de allt strängare lagkraven tvingas bankerna att ställa frågor om pengars ursprung, vad syftet med en transaktion är samt kräva

legitimationshandling av den som ska växla eller genomföra ett bankärende. Är förklaringen inte rimlig kan ytterligare dokumentation krävas som styrker kundens förklaring, till exempel ett kvitto. Det är inte ovanligt att olika personer används som ”gångare” för att tvätta svarta pengar vita, det vill säga vanliga människor som får betalt för att utföra transaktioner som integrerar brottsvinster i det finansiella systemet. Exempel på sådana brottsvinster är rån, utpressning, narkotikabrott, människohandel, koppleri, skattebrott, bedrägeri med mera. Exempel på terrorismfinansiering är verksamhet som samlar in bistånd för till synes välgörande ändamål. – Enligt lagstiftningen måste vi neka en transaktion om det finns misstanke om penningtvätt. Som stöd för denna bedömning kommer SAS AML-lösning att kunna hjälpa oss att hitta misstänkta transaktionsmönster som sedan analyseras och som kan ligga till grund för en utredning, berättar Jörgen Myhlén. SAS AML hämtar information från bankens bank- och kortsystem samt valutaväxlingssystem. Systemet bearbetar och övervakar händelserna och i nästa steg analyseras och utreds resultatet. Därefter bedöms det om någon transaktion är misstänkt och ska rapporteras vidare till Finanspolisen.

Med hjälp av SAS Institutes AML-lösning ska FOREX Bank förhindra kriminella från att välja FOREX Bank för omsättning av sina brottsvinster.

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009

– Vi ska förebygga, försvåra och bekämpa penningtvätt och finansiering av särskilt allvarlig brottslighet. Kriminella ska inte välja FOREX Bank för omsättning av sina brottsvinster, avslutar Jörgen Myhlén.

Rapportering av misstänkt penningtvätt kan stoppa den organiserade brottsligheten Oroande utveckling • I mitten på 90-talet bestod den organiserade brottsligheten av en handfull kriminella gäng. Tio år senare hade den ökat till ett 40-tal. • Förra året rapporterades 6 040 fall av misstänkt penningtvätt till Finanspolisen, omfattande cirka fyra miljarder kronor. • Skatteverket hittade under tre års tid 2,4 miljarder kronor i undanhållen skatt inom byggbranschen. De räknar med att en tredjedel av beloppet har en koppling till kriminell verksamhet. • 400 anmälningar av utpressning mot företagare anmäldes i början på 90-talet. Nu är det cirka 1 200 per år. Många vågar inte anmäla.

Utvecklingen av den organiserade brottsligheten i Sverige är ett hot mot demokratin. Det menar riksdagsledamoten Cecilia Wigström (fp), som pratade på SAS Institutes frukostseminarium om penningtvätt den 27 januari 2009. Hon menar att den svaga lagstiftningen kring penningtvätt i Sverige i dag gör det svårt att komma åt den organiserade brottsligheten. Enligt en internationell utvärdering av Financial Action Task Force on Money Laundering (FATF) är bara Grekland sämre än Sverige i Västeuropa när det gäller åtgärder mot penningtvätt och finansiering av terrorism. – Kärnan i den organiserade brottsligheten har länge varit narkotikahandel, men ekonomisk brottslighet och penningtvätt blir en alltmer central del, berättar Cecilia. Att identifiera och anmäla misstänkt penningtvätt är enligt Cecilia Wigström ett av de effektivaste sätten att förhindra organiserad brottslighet. Det tredje penningtvättsdirektivet som trädde i kraft den 15 mars 2009 kräver att företag som hanterar stora kundtransaktioner ska ha rutiner och kunskap för att kunna bedöma och rapportera misstänkta kunder. Detta krav gäller allt från banker, fastighetsmäklare, advokatbyråer och revisionsbyråer till auktionshus, guldsmeder och växlingskontor.

– Idag görs penningtvättsanmälningar oftast via fax, vilket är tidsödande, kostsamt och krångligt. För att effektivisera kampen mot organiserad brottslighet är det nödvändigt att företagen inför elektronisk rapportering och mjukvara för att kunna samköra till exempel transaktioner till och från misstänkta bankkonton, säger Cecilia. Cecilia Wigström betonar att vi alla har ett ansvar för att motverka den organiserade brottsligheten. Hot mot vittnen, poliser, åklagare och domare har på senare år ökat dramatiskt. – De organiserade brottslingarna ger sig på rättsstaten som demokratin vilar på. Målet för dem är att skapa ett eget samhälle där de vanliga lagarna inte gäller. Genom hot

Fakta om Cecilia Wigström (fp) • Statsvetare • Tjänstledig från en tjänst som inter nationell projektledare på Västra Götalandsregionens Näringslivs enhet • Riksdagsledamot sedan 2002 • Två år i justitieutskottet • Författare till rapporten ”Gör rent hus i det svenska penningtvätts paradiset”

För att effektivisera kampen mot organiserad brottslighet är det nödvändigt att företagen inför elektronisk rapportering, säger Cecilia Wigström (fp).

och våld sprider de rädsla i samhället, säger Cecilia och fortsätter: – Om vi vill fortsätta leva i en demokratisk och fungerande rättsstat får vi inte låta oss skrämmas utan anmäla brott och ställa upp och vittna. Kom ihåg att de kriminella gängen trots allt är väldigt få och att de inte vill dra in polisen. Cecilia Wigström anser också att vi måste förändra vår syn på svartarbete. Idag är en stor del av svartarbetet knutet till organiserad brottslighet och en grogrund för penningtvätt. Samhället måste också ta sitt ansvar bland annat i form av bättre stöd till vittnen, ett ökat antal poliser och skärpt lagstiftning på penningtvättsområdet. I folkpartiets rapport ”Gör rent hus i det svenska penningtvättsparadiset” föreslås bland annat att tvätt av svarta pengar ska bli ett brott i sig. Rapporten vill slopa kravet på att pengarna ska härröra från ett bevisat brott, ett så kallat förbrott, för att en förundersökning av misstänkt penningtvätt ska kunna inledas. Reflektion & Resultat – 2009 |

Fakta

Ledarskap för hållbarhet: hur kommer man bort från kortsiktigheten? De flesta företag har insett att hållbarhet är en allmänt viktig fråga och försöker integrera detta i sina strategier och initiativ. Enligt professor Kjell A. Nordström ska hållbarhet vara en grundsten i nytänkande. Företagsledare måste sluta tänka kortsiktigt och i stället visa vägen inom hållbar utveckling.

Dr Kjell A. Nordström är en världsberömd forskare och konsult inom företagsstrategi, innovation och ledarskap. Han är rankad nummer nio bland världens managementtänkare och nummer ett i Europa. Tillsammans med Dr Jonas Ridderstråle skrev han de internationella bästsäljarna Funky Business: Talent Makes Capital Dance och Karaoke Capitalism: Management for Mankind. Funky Business Forever är deras tredje bok. www.funkybusinessforever.com www.thinkers50.com

Kjell A. Nordström är rankad nummer nio bland nytänkande ledare i världen och etta i Europa (tillsammans med Jonas Ridderstråle, Kjells medförfattare till bland annat storsäljaren ”Funky Business”). Kjell A. Nordström inspirerar företagsledare över hela världen med sina skarpa insikter om vilka affärsmodeller som är framgångsrika i en informations- och kunskapsbaserad värld. I hans vision krävs det ett tillfälligt monopol och stark medvetenhet om sociala förändringar och socialt ansvar för att företag ska kunna vara konkurrenskraftiga på dagens marknader. Företagsledare behöver också lära sig hur de arbetar med kontinuerligt nytänkande: att alltid hitta det som ger värde för alla parter. I den här processen spelar ledarskap för hållbarhet en viktig roll.

ta ansvar En vanlig definition av hållbarhet är den förklaring som World Commission on Environment and Development har tagit fram. Där beskrivs hållbarhet som “former av utveckling som uppfyller dagens behov utan att påverka kommande generationers möjligheter att uppfylla sina behov”. Hållbarhet på ledarskapsnivå innebär att ta ansvar för verksamhetens totala påverkan uppåt och nedåt i värdekedjan. Kjell A. Nordström ser klimatförändringarna som ett stort problem som världen måste lösa.

– Da Vinci kunde bara drömma om att flyga – idag är möjligheterna så mycket större, säger Kjell A. Nordström, professor på Stockholms Handelshögskola.

| Refleksion & Resultat – 2009

– Vi har förändrat klimatet i vårt samhälle på ett ofattbart sätt. Och något liknande pågår i våra ekonomiska och sociala system: mängden information vi sprider. Det här informationsöverflödet kan vara lika negativt för människans privatliv som koldioxidutsläpp är för klimatet, säger han.

hållbart nytänkande Mer betyder ofta “mer av samma” nu för tiden: ett myller av företag som påminner om varandra, som producerar liknande saker enligt ungefär samma processer. Företag behöver vara olika. Att vara ett miljömedvetet företag är inte bara ett bra sätt att bli sedd av potentiella kunder – det gör också att kompetens och kapital hittar till företaget.

Enligt Nordström är det till och med sexigt. Företagsledare har uppenbarligen märkt samma sak, men de låter fokus på kortsiktig lönsamhet gå före de faktiska initiativen. – I slutändan kommer lagar och standarder som konsumenterna sätter upp att kräva att företagen tar allt större ansvar. De coolaste företagen behöver ta täten och visa vägen för utvecklingen – ja, till och med för lagstiftningen, säger Kjell A. Nordström.

“Informationsöverflödet kan vara lika negativt för människans privatliv som koldioxidutsläpp är för klimatet” De pressade energi- och arbetsmarknaderna gör att hållbarhet hamnar högt på företagens agenda. I Nordströms vision är teknik, institutioner och värden viktiga drivande faktorer för miljöinitiativ. Men huvudfaktorn ska vara nytänkande. – För att verkligen åstadkomma förändringar måste vi tänka igenom våra grundläggande antaganden och släppa gårdagens logik. Ett bra exempel på nytänkande inom hållbarhet är restauranger som serverar vatten med eller utan kolsyra från den egna kranen i återanvändbara flaskor. På så vis har de hittat ett sätt att tjäna pengar samtidigt som de minskar de miljömässiga kostnaderna för att både tillverka och transportera vattenflaskor och ta hand om avfallet, säger han.

sju principer I sin senaste bok, “Funky business forever”, tar Nordström upp sju principer för att organisera företag. – Framtidens företag är litet. 60 procent av alla anställningar kommer att erbjudas av företag som nu har över 150 anställda. Det är också

plattare organisatoriskt sett och mer modernt på så sätt att folk arbetar i projekt och små, kreativa team. Företagets kommunikation fungerar både uppåt och nedåt, och inom samma nivå, vilket handlar om organisatorisk demokrati, säger Kjell A. Nordström. Vidare menar han att nätverk blir allt viktigare för produktivt samarbete med kunder, leverantörer och till och med konkurrenter. Företaget har också definierat inom vilka områden det håller världsklass och köper in resten av partners i toppklass. Därmed blir nätverket den viktigaste komponenten för analyser och åtgärder. Ledningen blir mer indirekt. Informationssystem används för ökad kontroll genom fler saker som mäts, på fler nivåer och oftare.

Utforska det okända – Både nytänkande och hållbarhet kräver att rätt mål sätts upp, mål som utmanar folk att prestera mer än vad de trodde var möjligt. Lösningar för affärsinformation ger organisationer möjlighet att identifiera strategier för miljömässiga, personalrelaterade och ekonomiska frågor. Lösningarna kan också hjälpa dem att identifiera rätt riktvärden och hitta rätt data som beskriver och mäter miljörelaterade värden. Allt detta gör det enklare att överföra viktig kunskap från individer till grupp- och organisationsnivå, säger Kjell A. Nordström. Kjell A. Nordström påpekar att det enda sättet att sluta tänka kortsiktigt är genom att mäta resultat med andra mått än de ekonomiska: – Definiera framgång och vad som ska mätas. Särskilj huvudfrågorna från de mindre frågorna. Inom det här området tillhandahåller SAS Institute otroligt sofistikerade verktyg för hållbarhetstänkande. De möjligheter de erbjuder överstiger faktiskt våra vildaste fantasier. För oss har det varit en begränsning att vi inte kunnat få till det på den tekniska sidan. De flesta människor är nämligen riktigt dåliga på matematik, och det gör det extra svårt att fantisera om okända saker som att mäta miljöpåverkan och avkastning på ansvarstagande. Men – Da Vinci kunde bara drömma om att flyga – idag är möjligheterna så mycket större! Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009 |

målmedvetet beslutsstödsarbete har hjälpt sas att bli Europas punktligaste flygbolag Det senaste året har SAS Scandinavian Airlines minskat förseningarna på sina flyg dramatiskt i hela Norden. En bidragande orsak är att Scandinavian Airlines Decision Support har analyserat och förebyggt förseningar med hjälp av en analyslösning baserad på teknik från SAS Institute. Härigenom möter flygbolaget de ökande kraven på punktlighet som kunderna ställer, samtidigt som de sparar miljontals kronor varje år. Dessutom blev de i oktober 2008 Europas punktligaste flygbolag. Scandinavian Airlines beslutsstödsarbete ledde till att flygbolaget i oktober 2008 var Europas punktligaste flygbolag.

I oktober 2008 avgick 89 procent av alla SAS Scandinavian Airlines flygningar inom 15 minuter från tidtabellen. Det innebar att SAS var det flygbolag i Europa som oftast avgick i tid, enligt flygbolagens europeiska samarbetsorganisation, AEA. Andelen avgångar med mindre än tre minuters försening har under ett år ökat från 35,5 procent till 75,6 procent. Punktlighetsprojektet är en del av Scandinavian Airlines satsning på kvalitetsarbete och ett sätt att möta en vikande efterfrågan och stärka sin position på en allt mer

– Vi har nu stenkoll på vad som har hänt och varför, säger Dan Andersen som är chef för Scandinavian Airlines Decision Support.

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009

konkurrensutsatt marknad. Samtidigt har den ökade punktligheten bidragit till att kostnaderna för oregelbundenhet och skadeståndskrav minskade med 20 miljoner kronor från 2007 till 2008. – Punktlighet är en av våra främsta framgångsfaktorer. Det är mycket affärskritiskt både ur kostnads- och kundnöjdhetsperspektiv. Näst efter säkerhet är punktlighet en av de faktorer som resenärer värderar allra högst vid val av flygbolag, säger David Lagneholm, som är turn-around manager på Scandinavian Airlines. Turn-around-processen är flygbranschens term för processen från det att ett flyg ankommer tills det ska flyga igen. För ungefär två år sedan tillsattes en grupp för att titta på hur man skulle kunna effektivisera processen från landning till start. För detta ändamål vände sig gruppen till Scandinavian Airlines avdelning för beslutsstöd, SAS Decision Support, som fick i uppdrag att utveckla ett analyssystem för att öka punktligheten. Systemet utvecklades med hjälp av avancerat beslutsstöd från SAS Institute och delvis med hjälp av konsulter från SAS Institute.

– Vi har byggt upp systemet successivt under ett års tid. Det började som en enkel analys och har växt allt eftersom vi har sett nya behov. Scandinavian Airlines visste tidigare hur många flyg som avgick på tid, men vi hade ingen statistik på orsakerna till förseningar. Nu kan vi se varför planen blir försenade och var ansvaret för den del av processen som inte fungerar optimalt ligger, berättar Dan Andersen, som är chef för SAS Decision Support. Systemet följer upp hela processen från det att ett flygplan landar till nästa avgång med hjälp av ett tiotal mätpunkter. Informationen hämtas varje natt från bland annat inchecknings- och boardingsystem och berör last, passagerare, timingen av klarsignaler från olika enheter, flygets tid i luften och mycket mera. Utifrån analys av dessa data hittas orsaker till förseningarna så att flygbolaget kan åtgärda dem centralt. – Nu har vi analysmöjligheter som vi tidigare bara kunde drömma om. Vi hade inte kunnat lösa uppgiften utan detta beslutsstöd. Analyssystemet har bidragit till den ökade punktligheten med snabbare, mer spetsig och lättbegriplig information som gjorts

tillgänglig för ett stort antal medarbetare, säger David Lagneholm.

miljöpåverkan i form av koldioxidutsläpp per varje enskild flygning.

Bland de många hundra konkreta åtgärder som har förbättrat punktligheten finns införande av turn-around-koordinatorer på 40 procent av avgångarna, ökad fokusering i organisationen, tidigare boarding av passagerare och snabbare återkoppling.

– Vi levererar beslutsunderlag till SAS-flygbolagens beslutsfattare samt till gruppledningen. Informationen nås från SAS BI Portal. Det finns en startsida för varje bolag och för varje specialistfunktion. Så användarna som loggar in på BI-portalen ser olika saker beroende på sin roll och tillhörighet, säger Dan Andersen.

Det var för fyra år sedan som Dan Andersen fick i uppdrag att bygga upp SAS Decision Support, som nu har funnits i tre år och består av fyra personer. – Ledningen såg att det fanns enorma datamängder i företaget, som inte utnyttjades fullt ut. Folk hämtade information manuellt från olika databaser månadsvis och sammanställde i Excel. Det var kostsamt och gav rapporter som varken var snabba eller särskilt detaljerade.

SAS Decision Support använder bara produkter från SAS Institute, som är ledande på lösningar för beslutsstöd där avancerad analys är en integrerad del, och alltid de nyaste versionerna. SAS Institute har använts inom flygbolaget i över 20 år och man har löpande migrerat till de senaste systemen.

I dag är allt automatiserat och vi kan på ett helt annat sätt få fram dagsfärsk information och analysera denna, berättar han.

– Det är roligt att Scandinavian Airlines är så engagerade i vad som händer på analysområdet. De är framstående på området och har förstått värdet av att ta del av de senaste möjligheterna, som ju också gett ett väldigt bra resultat, säger Liselotte Jansson, vd på SAS Institute.

SAS Decision Supports lösningar mäter allt från försäljningen av choklad i flygplanen till

Dan Andersen betonar att det är ett måste att ha ledningen med sig för att kunna lyckas

med beslutsstödsarbetet. Annars går det inte att lägga ned den tid och de resurser som behövs i startskedet. – En utmaning med att börja arbeta systematiskt med affärsanalys är tiden det tar att läsa in all data och konsolidera den. Det krävs en hel del jobb bakom kulisserna innan man kan köra igång en beslutsstödsfunktion. När man väl har byggt upp grunden går det enkelt att bygga nya tillämpningar, då den mesta informationen som behövs redan finns i systemet, säger han. Nästa steg för SAS Decision Support är att bli bättre på att analysera vad som kommer att hända i framtiden. – Vi har nu stenkoll på vad som har hänt och varför, inom väldigt många områden. Nu skiftar vi fokus mot framtidsanalys. Under 2009 ska vi inrikta oss mer på prognostisering och simulering, avslutar Dan Andersen.

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009 |

aktiviteter. Mätning är oerhört viktigt eftersom det som mäts blir gjort. Det innebär att om man mäter fel saker blir fel saker gjorda och företaget styrs åt fel håll. n Linus Malmberg: Vad man mäter måste alltså ha en tydlig koppling till företagets strategi och affärsmål, och det kan säkerställas med hjälp av prestationsstyrning.

Hur är prestationsstyrning kopplat till rationaliseringsmetoder som Lean och Six Sigma? n Gary Cokins: Lean och Six Sigma är som musikinstrument i en orkester. Utan en gemensam plan och en dirigent som styr blir det kaos.

I tuffa tider blir det viktigare att satsa på prestationsstyrning När marginalerna krymper räcker det inte längre att skära i kostnaderna. Det är då det blir tydligt vilka företag som gör rätt saker och har en tydlig koppling mellan verksamhetsmålen och det dagliga arbetet. Strategic Performance Management, på svenska prestationsstyrning, är ett koncept för styrningen av den process som verkställer företagets strategi. Det är ett paraplybegrepp som omfattar metoder, mätningar, processer och system – allt från balanserade styrkort till CRM – som används för att styra företaget mot sina mål. Reflektion & Resultat träffade fem tunga profiler inom området; SAS Institutes chef för prestationsstyrningslösningar Gary Cokins, Mats

Fredrik Josefsson

| Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009

n Linus Malmberg: Att ha en genomtänkt strategi för prestationsstyrning blir mer och mer viktigt i och med företagens övergång från att sälja en eller ett fåtal produkter till alltmer diversifierade verksamheter med många produkter och tjänster. Av tradition har företagen byggt sina organisationer för att producera och sälja en

Gary Cokins

Vilket IT-stöd behövs för prestationsstyrning?

Varför behövs prestationsstyrning? Linus Malmberg

produkt. Nu har förhållandena förändrats, men företagen har inte hängt med. Det är dags att införa flexibla strukturer för att kunna skapa unika kundvärden. Det behövs en dynamik som har som sitt mål att anpassa kunderbjudandena i takt med att marknaden förändras. n Mats Gustafsson: Det här leder också till att det blir alltmer avgörande att kunna mäta resultatet av olika

Mats Gustafsson

n Linus Malmberg: Det finns många övertygande argument i tuffa tider, bland annat att företagen kan addera precision i beslutsfattandet, förstå konsekvenserna av sitt handlande och minska riskerna. n Daniel Soors: Det är i tuffa tider som analysarbetet blir avgörande för framgång. På analysavdelningen på SEB märker vi att våra tjänster efterfrågas mer nu under konjunkturnedgången. Vi har aldrig haft så mycket att göra. n Mats Gustafsson: I lågkonjunktur fungerar det inte med kortsiktighet. Man måste kunna se vilka kunder och vilka strategier som är lönsamma på lång sikt. n Gary Cokins: Med ett bra system för prestationsstyrning kan man dessutom skapa bättre bonussystem som belönar rätt saker och som gynnar företaget.

n Daniel Soors: Annars kan det resultera i att man gör fel saker, men utför dem väldigt effektivt; kör väldigt snabbt men åt fel håll.

Gustafsson, vd för Wednesday Relations, Fredrik Josefsson, chef för marknadskampanjer på SEB, Linus Malmberg, vd för Cordial Business Advisers, och Daniel Soors, chef för Marketing Intelligence på SEB. Under ett rundabordssamtal gav de sin syn på behovet av prestationsstyrning.

n Fredrik Josefsson: Det hjälper inte att sätta upp affärsmål om det inte finns något sätt att säkerställa att de uppnås. Med hjälp av prestationsstyrning kan man se till att alla arbetar mot samma mål.

Den typen av metoder svarar på frågan hur vi ska göra. Där handlar det om att skapa Operational Excellence, men man fokuserar inte på resultatet. Operational Excellence överkommer aldrig en dålig strategi. Prestationsstyrning svarar på frågan vad vi ska göra. Det måste man alltid fråga sig först.

n Gary Cokins: Det handlar om tre nivåer; “what – so what – then what”. Till att börja med måste man mäta rätt saker (what). När man har fått fram relevanta fakta måste man ta ställning till vad det innebär för företaget (so what) och sedan ta beslut om vilka åtgärder som ska tas (then what).

n Gary Cokins: Prestationsstyrning kan stödjas både med affärssystem som tar fram den information som behövs och beslutsstödssystem som analyserar informationen och därigenom ger kunskap. För att kunna ta de rätta besluten behövs båda typerna av stödsystem.

Hur motiverar man företag att investera i prestationsstyrning i dåliga tider, när de vill hålla hårt i plånboken? n Daniel Soors: I dåliga tider måste företagen kunna veta vilka aktiviteter som är lönsamma. Till exempel måste marknadsavdelningen kunna bevisa att deras åtgärder ger intäkter. Därför är det nu rätt tid att investera i prestationsstyrning.

n Linus Malmberg: Ofta är det IT-avdelningen som köper in de system som ska användas. Om inte hela konceptet är förankrat i företagsledningen så kommer prestationsstyrningen att halta.

Vilka råd skulle ni ge dem som vill börja med prestationsstyrning? Var ska de börja? n Fredrik Josefsson: Det finns inga genvägar. Man måste börja med att fokusera på processen. IT-systemet kan aldrig bli mer än ett hjälpverktyg. Ha höga ambitioner och tänk långsiktigt. n Mats Gustafsson: Samtidigt är det viktigt att införa en ”mät och analysera-kultur”. En annan sak är att inte fastna på detaljnivån. I Sverige, liksom i Tyskland, har vi ett industriellt fokus, som medför att vi tycker att allt måste vara perfekt. Vi måste lära oss acceptera att vi kan börja arbeta med en lösning som är tillräckligt bra och som kan fortsätta att utvecklas. n Daniel Soors: Man kan sammanfatta det i ”tänk stort, men börja smått”. Var inte rädd att använda experthjälp och titta på vad andra har gjort.

n Linus Malmberg: En aspekt är också vikten av att utnyttja allas resurser fullt ut. Det är speciellt viktigt i Sverige och andra länder där det är dyrt med arbetskraft. Tillgång till relevant information ger mer kraft från varje individ och skapar på så sätt en konkurrensfördel. n Gary Cokins: Lika viktigt som att varje individs fulla potential utnyttjas är att laget är rätt sammansatt. Fem superstjärnor gör inget dream team – det krävs att sammansättingen av laget är den rätta. Prestationsstyrning bidrar också till att skapa det vinnande laget.

Många har investerat i olika typer av beslutsstödssystem, men är missnöjda med hur de fungerar. Varför lyckas inte alla? n Daniel Soors: Många ser beslutsstödssystemet som en magisk box, som ska lösa alla problem. Det räcker inte att köpa in ett system, man måste titta på processerna, se till att mäta rätt saker och veta vad man ska göra med informationen som man får fram.

Daniel Soors

n Gary Cokins: Det behövs tre grundstenar i botten – ledarskap, inspiration och vision. Saknas någon av dessa går det inte att införa prestationsstyrning på ett bra sätt. n Linus Malmberg: Jag skulle vilja trycka på tre saker: Börja från toppen – prestationsstyrning måste finnas på toppledningens agenda. Ta fram hela bilden först. Och det viktigaste rådet – börja nu!

Reflektion & Resultat – nummer 2, 2009 |

LEDARE

Kan du din historia om vad som inte hände? Har du läst ”historien om vad som inte hände”?

tampas många med att ställas inför en situation

I det här numret av Reflektion & Resultat får ni möta

Mina barn fascineras av flickan Amanda i Thomas

som de inte vill befinna sig i vare sig nu, förra året

många spännande företag som tagit fasta på att

Hallings bok, hon går ut på stan och går till höger

eller nästa år. Men ändå blir minnet kort när kniven

ligga ett steg före. De använder Business Analytics

och möter en katt, men missar gratis glassar och

är på strupen och fokus läggs mer på kortsiktiga

eller prediktiv analys för att hitta mönster och tren-

andra eftertraktade byten för att hon gick åt fel håll.

lösningar än på mer långsiktig reflektion över varför

der som kan generaliseras. Fakta ligger på bordet

Hade hon bara vetat, då skulle hon ha gått till vän-

det händer. Dessa företag kan inte sin historia om

och även om inte hela framtiden finns utritad så har

ster istället. På samma sätt kommer säkert många

vad som inte hände.

nya synfält öppnats som lett till bättre styrning och

ihåg filmen Sliding Doors från 1998 som beskriver

ökad effektivitet i arbetet med att härda ut den nu-

två möjliga händelseförlopp beroende på om hu-

Flexibla och effektiva organisationer kan inte

varande situationen och komma starkare ur krisen

vudpersonen hinner med eller missar sitt tåg. Det

jobba så här, att parera omvärlden kräver att man

när uppgången kommer. Läs mer om företag som

här är alltså boken och filmen som har facit på vad

vet exakt var man befinner sig, vart man är på väg

Volvofinans, mobiloperatören 3, BT Products och

som inte hände. Framtiden blir helt olika beroende

och hur man ska nå dit. I artikeln om rundabords-

Scandinavian Airlines. Alla dessa kan ni dessutom

på vilka beslut som tas.

diskussionen på sid 14 framhåller Gary Cokins tre

möta på årets SAS Forum Sverige, vars tema är

frågor: What? So What? Then What? Vad hände?

Inspiration Utveckling Optimering. Där möter ni

Det här handlar kanske om öde eller andra krafter,

Har det som hände betydelse? Vad kan vi göra åt

också Kjell A. Nordström, som även i denna tidning

men i en generaliserad form väcker det tankar om

det? Det viktiga är alltså att förstå varför det hände

talar om hållbart företagande.

hur man själv kan påverka framtiden. Vad kan och

och vad som händer om vi fortsätter så här eller

vill vi egentligen veta och påverka?

bryter mönstret. Höger eller vänster?

I privatlivet vill man kanske inte veta allt, men i af-

Det exakta svaret finns inte, det går inte att förutse

färslivet är det ändå så att ju mer fakta man har om

allt. Men sanningen är också den att nog kan man

dåtid, nutid och framtid, desto bättre är man rustad

veta mera om man bara anstränger sig lite och

att välja rätt ”tåg” eller väg.

använder beprövad matematik och modern teknik.

Ta dig tid till en stunds intressant läsning och fundera på om du kan din historia om vad som inte hände, eller är det den som händer?

Med dagens enorma informationsflöden är det Visst har många insett vikten av att arbeta aktivt

omöjligt att överblicka orsak/verkan och att avgöra

Susanne Wahlström Jonsson

med analys för att få stöd i att simulera möjliga

vilka de bästa handlingsalternativen är enbart ba-

Marknadschef

scenarion i framtiden. Men fortfarande, år efter år,

serat på mänsklig erfarenhet och intuition.

SAS Institute Sverige

REFLEKTION & RESULTAT

OM SAS INSTITUTE

SAS Institute AB, Stora Frösunda, Box 609, SE-169 26 SOLNA, SWEDEN Telefon: 08-5221 70 00 www.sas.com/sweden

SAS Institute är ledande på lösningar för beslutsstöd där avancerad analys är en integrerad del. SAS Institute, även världens största privatägda mjukvaruföretag, omsätter årligen runt 10 miljarder kronor i 113 länder och har sedan 1976 erfarenhet av att utveckla verktyg och metoder som låter stora organisationer lära av sin historia, mäta och kommunicera pågående aktiviteter och inte minst att skapa insikt om framtiden. Världen runt har SAS Institute totalt gjort 45 000 kundinstallationer, bland annat i 91 procent av Fortune 500-företagen.

Ansvarig Utgivare och Redaktör: Susanne Wahlström Jonsson, SAS Institute i Sverige Projektledare: Christina Bonnevier, Visible PR Huvudskribent: Eva Gustin, Visible PR Layout, tryck och repro: ProGrafica as