Saúde Business - Hospitais Referência 2010 by IT Mídia

Dezembro de 2010

Hospitais ReferĂŞncia - 2010 lay_Capa 1

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A moderna hemoterapia 5\UJH ZL ]P\ [HU[V KLZLU]VS]PTLU[V LT [qV J\Y[V LZWHsV KL [LTWV =P]LTVZ TVTLU[VZ KL UV]VZ JVUOLJPTLU[VZ X\LIYH KL WHYHKPNTHZ L X\HUKV VSOHTVZ WHYH H TLKPJPUH JVUZ[H[HTVZ X\L HZ JVUX\PZ[HZ HJ\T\SHKHZ WLSH JPvUJPH L [LJUVSVNPH T\KHYHT YHKPJHSTLU[L V TVKV KL ]PKH KHZ WLZZVHZ X\HU[VZ H]HUsVZ MVYHT MLP[VZ -VP HZZPT [HTItT JVT H mYLH KH OLTV[LYHWPH ;,9(70( *,3<3(9 *VT VZ WtZ Ä_HKVZ UV WYLZLU[L L V VSOHY H[LU[V ]VS[HKV WHYH V M\[\YV H THPZ KL HUVZ V /LTVJLU[YV :qV 3\JHZ ¶ /:3 HS[LYV\ Z\H YV[H KLZJVIYP\ UV]VZ JHTPUOVZ L LUJVU[YV\ KLU[YV KH OLTV[LYHWPH H THPZ WYVTPZZVYH TVKHSPKHKL KH TLKPJPUH H [LYHWPH JLS\SHY 7HYH VZ ZLY]PsVZ KL HWVPV KVZ OVZWP[HPZ WYPUJPWHSTLU[L UV X\L KPa YLZWLP[V H OLTV[LYHWPH VZ H]HUsVZ MHaLT [VKH H KPMLYLUsH /VQL VZ OVZWP[HPZ UqV JVTWVY[HT HWLUHZ TLYVZ IHUJVZ KL ZHUN\L L ZPT IHUJVZ KL JtS\SHZ KPa (KLSZVU (S]LZ TtKPJV LZWLJPHSPZ[H LT OLTH[VSVNPH L OLTV[LYHWPH 6Z UV]VZ [YH[HTLU[VZ WYLJPZHT KL UV]HZ [tJUPJHZ L UV]HZ [LJUVSVNPHZ X\L WLYTP[HT HSJHUsHY L_JLSLU[LZ

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Mais uma conquista dos nossos 45 mil funcion谩rios e os mais de 300 mil colaboradores/benfeitores de nossas 309 obras apost贸licas em todo o Mundo. C

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32 milhões em investimentos nos últimos 18 meses para maior conforto de nossos pacientes.

Dentre as 309 obras apostólicas da Ordem Hospitaleira São João de Deus em todo o mundo, o Hospital São João de Deus destaca-se como um dos maiores hospitais de Minas Gerais e é Hospital Referência no Centro-Oeste do estado. Localizado em Divinópolis, cidade-polo da região, atende uma população de mais de 1,3 milhão de habitantes em 70 cidades. Com 400 leitos, tem uma hotelaria focada no conforto total do paciente. Realiza mais de 1100 cirurgia por mês e possui o maior Centro Médico de Especialidades com 33 áreas médicas, Pronto Socorro, Laboratório de Análises Clínicas e Anatomia Patológica, Centro de Diagnóstico por Imagem, Hemodiálise, Fisioterapia, Quimioterapia e Radioterapia. Administra também a Escola de Enfermagem São João de Deus, com 240 alunos, e o São João de Deus Saúde com mais de 35 mil vidas.

5 continentes 52 países 309 obras apostólicas 45 mil funcionários 300 mil colaboradores /benfeitores

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Índice hospitais referência 2010

12 Carta ao leitor 13 Expediente 14 Metodologia

Por dentro da metodologia do estudo Hospitais Referência 2010

20 Lista dos participantes

Saiba quais instituições responderam ao estudo

26 Análise

Um retrato dos hospitais em números

34 Artigo

O setor de saúde: um ambiente em evolução

38 Casos de sucesso

Conheça os Hospitais Referência

41 Governança Corporativa

Conheça as melhores práticas nas instituições

67 Gestão administrativo-financeira

Redução de custo, logística de compras e suprimentos, investimentos. Os desafios de uma área crucial

93 Gestão de tecnologia da informação

Mobilidade, virtualização, softwares de gestão. Rumo ao hospital do futuro

119 Gestão de Pessoas

Saiba mais sobre avaliação de desempenho, treinamentos e plano de carreira

145 Sustentabilidade

Conheça as ações realizadas pelas entidades no tripé: ambiental, social e econômico

167 Público e universitário 186 Hot Spot

Gestão de Picos

Na web Confira os webcasts, podcasts e galerias de imagem com os hospitais referência www.saudebusinessweb.com.br/hospitaisreferencia 10 | HR 2010 | www.hr.com.br

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Hospital Santa Paula. Orgulho de ser escolhido para cuidar da saúde de mais de 90.000 mil pessoas em 2010.

Em 2010 conquistamos muito, inclusive certificações importantes que atestam a qualidade de nosso trabalho. Mas isso é só o resultado de nossa maior conquista – a confiança de nossos pacientes e médicos e a dedicação de nossos colaboradores. A todos, o nosso muito obrigado e nosso compromisso de continuar trabalhando com paixão e dedicação. Hospital Santa Paula – A nossa especialidade é cuidar da sua saúde Av. Santo Amaro, 2468 - São Paulo/SP | 11 3040.8000 | www.santapaula.com.br

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HR | editorial

Teimosia

á cinco anos, a IT Mídia, comprometida com sua missão de desenvolver os setores em que atua, criou o estudo Hospitais Referência. O objetivo: divulgar boas práticas de gestão entre as instituições de saúde, e com isso, promover o benchmark entre elas. Tarefa fácil? Quem dera! Não porque os hospitais não tenham realizações positivas para divulgar, pois isso há, e muita. Mas sim, porque o setor sofre de um mal crônico: a desconfiança, que leva ao medo da transparência. Porém, como somos teimosos em nossos propósitos, não só insistimos, como buscamos melhorias em cada uma das edições. E esta não é diferente. Acreditando na geração de informação de qualidade para o desenvolvimento do setor, a IT Mídia criou uma área específica de Estudos e Análises, que será responsável pelas pesquisas e premiações da empresa. Gerenciada pela jornalista Silvia Paladino, a área trouxe uma análise mais profunda dos dados do HR, e inovações para o próximo ano já estão sendo discutidas. Também tivemos o apoio da PriceWaterHouseCoopers para a consolidação das informações. Outro dado positivo foi o aumento de número de participantes. Ainda que com alguns percalços no caminho na hora de apurar as informações, vimos aqui nesta publicação, exemplos de hospitais que, como nós, são teimosos e buscam a melhoria contínua na gestão de suas instituições. Ainda estamos longe de um cenário que aproveite todo o seu potencial de melhorias e crescimento. Só que a demanda existe e dentro de pouco tempo, será crucial uma gestão inovadora e transparente. Os 140 hospitais que responderam o estudo mostraram que estão abertos para isso. Que a teimosia cumpra o seu papel! Boa leitura! Ana Paula Martins Editora

Aqui estão os “teimosos”que trabalharam bastante nos últimos meses para trazer essa publicação a vocês, (da esq. a dir): Guilherme Batimarchi, André Quintiliano, Andréa Novo, Rute Rodrigues, Gaby Loayza, Isabelly Stuchi, Gabriela Vicari, Maria Carolina Buriti, Mariana Fontes, Andreia Marchione, Verena Souza, Bruno Cavini. Ao centro, sentadas, Ana Paula Martins, Luciana Macedo. Também participaram Silvia Paladino e Alberto Leite.

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

DIRETOR de recursos e finanças

vice-presidente executivo

João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER

Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br

Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br

Comunicação Corporativa - Coordenadora Cristiane Gomes • cgomes@itmidia.com.br

EDITORIAL EDITORA Ana Paula Martins • amartins@itmidia.com.br REPÓRTERES Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br Mariana Vitória Fontes Costa – mfontes@itmidia.com.br Thaia Duo • tduo@itmidia.com.br Verena Carvalho – vcarvalho@itmidia.com.br

MARKETING Revistas GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br

PRODUTOR DE ARTE e VIDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br CONSELHO EDITORIAL Djalma Rodrigues • Executivo Industrial da Fanem Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios (Hospitalar/Oncologia/Hormônio) Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçao de Serviços de Saúde e Políticas de Saúde Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital Samaritano Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim - Dr. Moysés Deutsch

ASSISTENTE DE MARKETING Isabelly Zinetti • izinetti@itmidia.com.br

Marketing Portais GERENTE DE MARKETING Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br analistas de Marketing Anderson Garcia • agarcia@itmidia.com.br Raissa Novaes • rnovaes@itmidia.com.br

COMERCIAL GERENTE COMERCIAL Luciana Macedo • lmacedo@itmidia.com.br • (11)3823-6633

Fóruns GERENTE DE MARKETING Emerson Luis de Moraes • emoraes@itmidia.com.br ANALISTAS DE MARKETING Emanuela Sampaio Araujo • earaujo@itmidia.com.br Rosana Soares dos Santos • rsantos@itmidia.com.br

fóruns GERENTE de clientes Tania Machado • tmachado@itmidia.com.br • (11)3823-6651 Ana Luisa Luna • aluna@itmidia.com.br • (11) 3823-6706 Print e web EXECUTIVOS DE CONTAS Andréa Z. Novo • azanardi@itmidia.com.br • (11) 3823-6640 Jucilene Marques • jmarques@itmidia.com.br • (11) 3823-6604 Mozart Henrique Ramos • mramos@itmidia.com.br • (11) 3823-6629 Rute Silva Rodrigues • rrodrigues@itmidia.com.br • (11) 3823-6637

Circulação Analista André Quintiliano • aquintiliano@itmidia.com.br

Estudos e Pesquisas Editora Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br

Central de Atendimento Gerente Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

Assistente Elisangela Rodrigues Santana • esantana@itmidia.com.br

Analista Andréia Marchione • amarchione@itmidia.com.br

Assistente Marco Silva • msilva@itmidia.com.br

Administrativo Gerente Marcos Lopes • marcos@itmidia.com.br

REPRESENTANTES

Coordenador Reginaldo Evangelista • revangelista@itmidia.com.br

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney_lobato@terra.com.br Tel: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

Analista Siniclei Luiz da Silva • siniclei@itmidia.com.br

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • stodolnimark@pop.com.br Tel: (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

Recursos Humanos Danielle Barcellos Rodrigues • drodrigues@itmidia.com.br

USA e Canadá: Global Ad Net • ed@globalad-net.com Tel: 603-525-3039 Fax: 603-525-3028 Impressão Log & Print Gráfica e Logística S.A.

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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HR | artigo

* Por Silvia Noara Paladino

Crescimento à

vista Hospitais brasileiros mostram-se otimistas quanto às oportunidades propiciadas pelo bom momento do País no cenário global. Mas atenção: esse novo cenário prezará por melhorias na gestão do negócio

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etratar o grau de maturidade da gestão de negócios entre as instituições do setor implica uma responsabilidade de grande dimensão, assim como é a complexidade da teia de processos que convergem para um objetivo primário: a qualidade de atendimento ao paciente. Há cinco anos, a IT Mídia mantém a incumbência de garimpar e transformar as melhores práticas de gestão aplicadas pelos principais representantes do segmento no estudo Hospitais Referência. E a maior satisfação de realizar esse trabalho está no ímpeto de estimular a profissionalização das empresas e, assim, contribuir para o desenvolvimento do mercado como um todo. Em sua sexta edição, o Hospitais Referência capturou 18% da comunidade de hospitais no Brasil. Deste universo convidado a participar da pesquisa, 177 instituições responderam ao questionário com as informações obrigatórias para análise. Ao final, 142 organizações foram qualificadas para integrar a amostra total do estudo, entre hospitais públicos, privados, filantrópicos e universitários. O questionário compreendeu informações relacionadas ao direcionamento estratégico da instituição e ao seu desempenho em esferas determinantes para a solidez do negócio: a gestão administrativa e financeira, os processos de governança corporativa, a gestão do capital humano, a utilização da tecnologia como propulsora do crescimento e, na base de tudo isso, o entendimento do conceito de sustentabilidade. Neste ano, a PricewaterhouseCoopers foi o parceiro escolhido para apoiar a IT Mídia na consolidação

dos dados. A partir daí, um comitê julgador formado por representantes da IT Mídia se encarregou de referendar os resultados do Hospitais Referência 2010. Em uma ligeira leitura dos dados, podemos afirmar que o setor está otimista. A ascensão das classes C e D como potenciais consumidores, a inserção do Brasil no privilegiado grupo de economias emergentes e a recuperação econômica global póscrise são os principais fatores que levam os representantes do setor a crer em boas perspectivas de crescimento para um futuro breve. Para a maioria dos líderes dos hospitais brasileiros, contudo, não há agente de desenvolvimento mais influente do que o avanço tecnológico. Grande parte das instituições avaliadas neste estudo apontou o investimento em tecnologia de ponta como o pilar central de evolução dos negócios. Na edição anterior do estudo, os hospitais estimaram que os investimentos em tecnologia da informação, em 2010, deveriam representar uma fatia de 9%, em média, do orçamento de compras. No entanto, o Hospitais Referência deste ano apurou que as instituições dedicaram, aproximadamente, 4% dos investimentos à área, no período. Na comparação entre os dois exercícios, nota-se uma estabilização do montante aplicado em TI. Ao mesmo tempo, a maioria das instituições avaliadas informou que a primeira prioridade nessa seara corresponde à atualização do parque de PCs e servidores. É fato que a renovação do ambiente tecnológico constitui uma das principais alavancas do aumento de investimentos em TI previsto para os próximos dois

anos. Entretanto, tal direcionamento parece um tanto desalinhado à visão de fundamentar o crescimento do negócio no uso da tecnologia. O estudo apurou também uma alta incidência de instituições públicas com 200 a 400 leitos – cerca de 70% dos hospitais assim classificados estão inseridos nessa faixa, principalmente aqueles com gestão pública. Neste caso específico, outros 17% das organizações avaliadas afirmam possuir de 401 a 1.000 leitos. Tais números não surpreendem, à medida que o gargalo verificado no dimensionamento da demanda e na ocupação da estrutura é uma realidade no âmbito dos hospitais públicos do País. Vale ressaltar que a corrida do Brasil por uma posição entre as maiores economias do mundo clama por empresas mais maduras e responsáveis quanto aos três pilares que definem o conceito da sustentabilidade – social, ambiental e econômico. Com este estudo em mãos, as instituições de todo o País têm a oportunidade de verificar a sua posição em relação aos hospitais que são referência em termos de gestão e, assim, galgar patamares mais elevados em direção à profissionalização. Em breve, a IT Mídia colocará à disposição do mercado um relatório completo com a análise dos resultados apurados pelo Hospitais Referência 2010. Enquanto isso, caro leitor, você pode verificar, nas páginas a seguir, o perfil da amostra pesquisada e um conteúdo antecipado com alguns dados consolidados do estudo. Uma coisa é certa: se por um lado existem gargalos importantes a se contornar, por outro, os sinais de avanços também se manifestam.

* Editora de estudos e análises da IT Mídia www.hr.com.br | HR 2010 | 15

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HR | estudo

hospitais

participantes

No estudo deste ano, foram 140 hospitais participantes, o que representou um crescimento de quase 30% em relação a 2009

ACSC - HOSPITAL MADRE REGINA PROTMANN

AESC HOSPITAL MÃE DE DEUS

AFECC - HOSPITAL SANTA RITA DE CÁSSIA

ANGIOLIFE SERVIÇOS MÉDICOS DA BAHIA

ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE AMIGOS DO HOSPITAL RENASCER

ASSOCIAÇÃO DE BENEFICÊNCIA E FILANTROPIA SÃO CRISTÓVÃO

ASSOCIAÇÃO HOSPITAL CARIDADE TRÊS PASSOS

ASSOCIAÇÃO MÁRIO PENNA

BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE ARARAQUARA

BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SÃO PAULO

BIOCOR INSTITUO

CASA DE SAUDE E MATERNIDADE SANTANA

CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS DR. JOÃO AMOR

CENTRO INFANTIL DE INVESTIGAÇÕES HEMATOLÓGICAS DR. DOMINGOS A BOLDRINI

CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE - CIAS UNIMED VITÓRIA

CLÍNICA SÃO JOSÉ LTDA

COMPLEXO HOSPITALAR EDMUNDO VASCONCELOS

DAYHORC HOSPITAL DE OLHOS

FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE SAÚDE

FUNDAÇÃO AMARAL CARVALHO

FUNDAÇÃO CRISTIANO VARELLA - HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ

FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - HOSPITAL SÃO VICENTE

FUNDAÇÃO GERAL CORREA E A.H.A.S

FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE BLUMENAU - HOSPITAL SANTO ANTÔNIO

FUNDAÇÃO MÉDICO ASSISTENCIAL MAJOR DOMINGOS DE DEUS CORREA

FUNDAÇÃO PIO XII

GASTROCLÍNICA FORTALEZA

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Perfil da amostra

GRAAC-GRUPO DE APOIO AO ADOLESCENTE E A CRIANCA COM CÂNCER

GRUPO CARLOS CHAGAS

HOSPITAL MERIDIONAL

MÉDICOS ASSOCIADOS DE MOGI MIRIM

HC UNICAMP

HCOR

HOSPITAL MUNICIPAL CARMINO CARRICHIO

HOSPITAL ALIANÇA

HOSPITAL ANA COSTA

HOSPITAL ANIS RASSI

HOSPITAL AVICCENA

HOSPITAL BENEFICENTE SÃO MATEUS

HOSPITAL BRUNO BORN

HOSPITAL DA BALEIA

HOSPITAL DE CARIDADE SÃO VICENTE DE PAULO

HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE

HOSPITAL DIVINA PROVIDÊNCIA

HOSPITAL DO AMPARO

HOSPITAL DO CÂNCER ICC - INSTITUTO DO CÂNCER DO CEARÁ

HOSPITAL E MATERNIDADE BRASIL

HOSPITAL E MATERNIDADE DR.CHRISTOVÃO DA GAMA

HOSPITAL E MATERNIDADE JARDINS

HOSPITAL E MATERNIDADE NOSSA SENHORA DE LOURDES

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO CAMILO POMPÉIA

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO LUIZ

HOSPITAL ESPANHOL

HOSPITAL ESTADUAL ADÃO PEREIRA NUNES

HOSPITAL ESTADUAL MARIO COVAS

HOSPITAL ESTER FARIA DE ALMEIDA

HOSPITAL EVALDO FOZ

HOSPITAL EVANGÉLICO DE LONDRINA

HOSPITAL FELICIO ROCHO

HOSPITAL GERAL DE GUARULHOS

HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA

HOSPITAL GERAL UNIMED

HOSPITAL IGESP

HOSPITAL INFANTIL PEQUENO ANJO

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HR | estudo

HOSPITAL INFANTIL SABARÁ

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

HOSPITAL LIFECENTER

HOSPITAL MEMORIAL SÃO JOSÉ

HOSPITAL METROPOLITANO

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

HOSPITAL MONTE SINAI

HOSPITAL NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS

HOSPITAL NOVE DE JULHO

HOSPITAL NOVO ATIBAIA

HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE

HOSPITAL REGIONAL DE ARAGUAÍNA

HOSPITAL REGIONAL HANS DIETER SCHMIDT

HOSPITAL RENASCENTISTA

HOSPITAL SAMARITANO

HOSPITAL SAN PAOLO

HOSPITAL SANTA CATARINA

HOSPITAL SANTA CECÍLIA

HOSPITAL SANTA IZABEL SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DA BAHIA

HOSPITAL SANTA PAULA

HOSPITAL SANTA RITA

HOSPITAL SANTA ROSA

HOSPITAL SÃO BERNARDO

HOSPITAL SÃO LUCAS

HOSPITAL SÃO MARCOS

HOSPITAL SÃO RAFAEL

HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULA

HOSPITAL TACCHINI

HOSPITAL TOTALCOR

HOSPITAL UNIMED SANTA HELENA

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CAJURU

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA

HOSPITAL VERA CRUZ

HOSPITAL VILA DA SERRA

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HOSPITAL VITA BATEL

HOSPITAL VITA VOLTA REDONDA E MATERNIDADE

HOSPITAL VIVALLE

HOSPTIAL GERAL DO GRAJAÚ

HOSPITAL IGESP

INCOR

INFANTIL SANTOS COOPERATIVA MÉDICO HOSPITALAR

INSTITUTO BRASILEIRO DE CONTROLE DO CÂNCER

INSTITUTO DE ESPECIALIDADES PEDIÁTRICAS DE SÃO PAULO

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE CURITIBA

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE PIRACICABA

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SANTOS

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO

IRMANDADE DE NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS

IRMANDADE NOSSA SENHORA DAS MERCÊS - SANTA CASA DE MONTES CLAROS

MATERNIDADE DE CAMPINAS

MATERNIDADE DO POVO

MEDICA MEDICINA COOPERATIVA ASSISTENCIAL DE LIMEIRA

OSS SANTA MARCELINA HOSPITAL CIDADE TIRADENTES

PRÓ SAÚDE ABASH - HOSPITAL REGIONAL DO BAIXO AMAZONAS DO PARÁ

REAL HOSPITAL PORTUGUÊS BENEFICÊNCIA EM PERNAMBUCO

REAL SOCIEDADE PORTUGUESA DE BENEFICÊNCIA

SANTA CASA DE ARCOS

SANTA CASA DE MARÍLIA

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE JACAREÍ

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BELO HORIZONTE

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE PARAGUAÇU PAULISTA

SANTA CASA DE PORTO ALEGRE

SÃO JOAQUIM HOSPITAL E MATERNIDADE - UNIMED FRANCA

HOSPITAL VITA CURITIBA

SOCIEDADE ASSISTENCIAL BANDEIRANTES - HOSPITAL BANDEIRANTES

SOCIEDADE BENEFICENTE DE SENHORAS - HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS

SOCIEDADE CAMPINEIRA DE EDUCAÇÃO E INSTRUÇÃO - HOSP E MATERN CELSO PEIRRO

SOCIEDADE EDUCACIONAL UBERABENSE

SOCIEDADE LITERÁRIA E CARARITATIVA SANTO AGOSTINHO - HOSPITAL SÃO JOSÉ

UNIMED SANTA BÁRBARA D’OESTE E AMERICANA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO

* conforme inscrição das instituições

www.hr.com.br | HR 2010 | 21

lay_lista 21

26.11.10 15:02:43

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25.11.10 10:04:16

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25.11.10 10:04:18

HR | estudo

Um retrato

do setor Por Silvia Noara Paladino

s avanços do setor da saúde no Brasil marcam um ritmo mais vagaroso do que o desejado - e necessário- mas eles são um fato. Os dados de amostra desta edição do Hospitais Referência ajudam a ilustrar tal conclusão. O estudo apresentou 140 hospitais participantes, resultado quase 30% superior àquele registrado no levantamento de 2009. A disposição de mais empresas em fornecer informações que colaboram com o objetivo de traçar um panorama das práticas de gestão adotadas pelos hospitais brasileiros significa, sem dúvida, uma conquista para todo o setor, assim como a maior consistência dos dados colhidos. É um sinal de amadurecimento. Você pode observar, a seguir, o perfil das instituições analisadas e alguns aspectos que sinalizam o maior grau de maturidade gerencial dos hospitais atuantes no País.

24 | HR 2010 | www.hr.com.br

lay_graficos_ok 24

25.11.10 17:42:30

Perfil da amostra Classificação dos hospitais por natureza de operação

45%

Hospital privado

37%

Hospital filantrópico Hospital universitário

Hospital público com gestão privada

Hospital público com gestão pública

A edição de 2010 do Hospitais Referência apurou uma maior participação de hospitais de todas as naturezas, na relação com o ano anterior, exceto por instituições públicas, camada que manteve a representatividade na amostra. De 46 hospitais privados, em 2009, o estudo deste ano analisou 63 instituições; em hospitais filantrópicos, a participação saltou de 41 para 52 organizações, na comparação anual; por último, em hospitais universitários, a amostra passou de 4 para 10 respondentes.

Distribuição regional dos hospitais participantes

Norte 4% Nordeste 13%

Centro-Oeste 6% Sudeste 62% Sul 15%

Maior participação

pelo brasil Em termos de distribuição regional, nota-se uma maior concentração de instituições no Sudeste do País (62%), com uma divisão que reflete aproxidamente a participação de cada região no PIB brasileiro. Destaque para os cinco hospitais que representaram o Norte brasileiro,território desconsiderado no estudo de 2010 por insuficiência de amostra. www.hr.com.br | HR 2010 | 25

lay_graficos_ok 25

25.11.10 17:42:32

HR | estudo

Número de leitos

6% 13%

Até 50 De 51 a 100

29%

De 101 a 200

23%

De 201 a 300

17%

De 301 a 400 De 401 a 500

De 501 a 1000 Acima de 1000

6% 4%

Número de internações registradas ao ano

60%

Até 15.000

23%

De 15.001 a 20.000 De 20.001 a 30.000 De 30.001 a 50.000

7% 6%

De 80.001 a 100.000

1% 1%

Mais de 100.001

De 50.001 a 80.000

Número de cirurgias registradas ao ano

78%

Até 15.000

12%

De 15.001 a 20.000 De 20.001 a 30.000 De 30.001 a 50.000 De 50.001 a 80.000 Mais de 100.001

4% 4% 2% 1%

26 | HR 2010 | www.hr.com.br

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25.11.10 17:42:33

Número de atendimentos registrados em pronto-socorros ao ano

22%

Até 19.999 De 20.000 a 40.000

12%

De 40.001 a 60.000

9% 21%

De 60.001 a 100.000

10% 9% 4% 13%

De 100.001 a 140.000 De 140.001 a 180.000 De 180.001 a 200.000 Acima de 200.001

Taxa média de ocupação em internação e UTI ao ano 1% a 29% 30% a 49%

2% 7% 3% 1% 11% 10%

50% a 69%

84% 82%

70% a 100%

Taxa de internação Taxa de UTI

Melhor uso Mais de15% dos hospitais consultados pela pesquisa apontaram uma taxa de ocupação média em internação de até 69% - retrato que revela um alerta ao setor quanto a eventuais deficiências de gestão que podem inibir o melhor aproveitamento da estrutura existente. Outros quase 20% dos entrevistados mostraram uma taxa média de ocupação em UTI inferior a 70%.

www.hr.com.br | HR 2010 | 27

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25.11.10 17:42:34

HR | estudo

gestão de pessoas Número de funcionários Até 100 De 101 a 300

5% 11% 28% 36%

De 501 a 1.000 De 1.000 a 3.000 De 3.001 a 5.000 Acima de 5.000

força de trabalho

De 301 a 500

9% 4%

Índice de rotatividade de funcionários (turnover) anual das instituições analisadas:

67%

Até 10%

20%

De 11% a 20%

11%

De 21% a 40% De 41% a 60%

Ter pessoas engajadas aos objetivos do negócio e felizes no trabalho não é tarefa simples para empresa de qualquer porte ou segmento de negócios. A gestão do capital humano, no entanto, é uma questão particularmente decisiva no setor hospitalar, à medida que se observa o alto número de colaboradores – 50% das instituições avaliadas possuem acima de 1 mil funcionários – e a necessidade de manter profissionais altamente capacitados. O fato de 33% dos respondentes apontaram para um índice de rotatividade superior a 10% em suas instituições sinaliza eventuais gargalos que permeiam a gestão de pessoas nessas organizações.

28 | HR 2010 | www.hr.com.br

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25.11.10 17:42:35

Cardiologia

Neurologia

Oncologia

Ortopedia

HSC

O Hospital Santa Catarina é uma das melhores e mais bem preparadas instituições para a realização de procedimentos em Ortopedia, Neurologia, Cardiologia e Oncologia, entre diversas outras especialidades, prestando assistência de maneira integral e verdadeiramente humanizada. Hospital Santa Catarina, há mais de 100 anos aliando tradição e modernidade em saúde.

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Responsável Técnico: Dr. Jayme Cobra CRM 98361

Você não precisa se lembrar de vários nomes. É só pensar em um. Hospital Santa Catarina.

23.11.10 10:38:55

HR | estudo

gestão administrativo-financeira Faturamento apurado pelos hospitais brasileiros em 2009 e previsão de faturamento para 2010:

9% 9%

Até R$ 5 milhões

2009 2010

10% 9%

Mais de R$ 5,1 milhões até R$ 25 milhões

23% 17%

Mais de R$ 25,1 milhões até R$ 50 milhões

13% 14%

Mais de R$ 50,1 milhões até R$ 75 milhões

15% 16%

Mais de R$ 75,1 milhões até R$ 100 milhões

19% 21%

Mais de R$ 100,1 milhões até R$ 250 milhões 8% 11%

Mais de R$ 250,1 milhões até R$ 500 milhões Mais de R$ 500,1 milhões até R$ 1 bilhão Mais de R$ 1,1 bilhão até R$ 5 bilhões

3% 3% 1% 1%

1500 a.C.

460 – 370 a.C.

50 d.C.

Idade Média

Início do século XX

Surgem no Egito os primeiros casos documentados de câncer (mas ainda não com este nome)

Hipócrates, considerado o pai da medicina, cria os termos carcino e carcinoma, descrevendo tumores que ocasionavam feridas ou não

O médico romano Celsus cria o termo câncer

Surgem elixires e tônicos usados como panaceia de muitas doenças, entre elas o câncer

Estudos biológicos e tecnologias como os raios X aceleram as pesquisas sobre o câncer. Tem início a radioterapia

O Hospital Santa Catarina oferece a partir de agora a mais avançada tecnologia no tratamento contra o câncer, a Radioterapia Tridimensional. Este recurso de alta precisão conta com equipamentos que garantem que o volume-alvo do paciente esteja sempre na mesma posição durante todo o procedimento, fazendo com que haja significativa diminuição de radiação sobre tecidos sadios, preservando-os e possibilitando a administração de doses mais altas de radiação diretamente sobre o tumor, o que significa incremento | HR 2010 | www.hr.com.br nos30resultados e redução nos efeitos colaterais.

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25.11.10 17:43:06

1940

Início da da qu Desco gás Mo militar, p com efet o

mais recursos

Instrumentos e métricas de controle de resultados financeiros utilizados pelas instituições avaliadas: 84%

Orçamento anual/faturamento Avaliação por EBITDA Margem líquida Margem operacional Margem de contribuição ROI

23%

VPL

15% 19% 16%

TIR ROCE e RONA EVA CVA

13% 15%

Gestão de risco Custeio por absorção Custeio por padrão

28%

58% 62% 52% 37%

26% 17% 26% 13% 33% 15% 40%

44% 41% 31%

Início da era moderna da quimioterapia. Descoberto que o gás Mostarda, de uso militar, podia ser usado com efetividade contra o câncer

41% 40% 53%

29% 26% 45%

44% 25% Alta

1940 – 1950

10% 6% 20%

53%

A partir dos anos 1970

A radioterapia evolui a passos largos, com raios X de alta energia e aceleradores lineares, entre outros avanços

58% 59% 33%

22%

34%

22% 37%

38% Média

Cerca de 70% dos participantes indicaram um faturamento registrado de até R$ 100 milhões em 2009, sendo que 55% deles faturam menos que R$ 75 milhões. Ou seja, em uma análise abrangente, podemos afirmar que grande parte dos hospitais brasileiros encontra-se no perfil de pequenas e médias empresas – na classificação adotada pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), o segmento compreende organizações com faturamento de até R$ 90 milhões. Esta leitura pode ainda nos levar a uma reflexão em torno das alianças e fusões como alternativas propulsoras de crescimento do negócio no âmbito da saúde. Estratégias que objetivam a concepção de instituições mais fortes, em um setor de intensa competição e profundos gargalos de planejamento, não devem ser assunto apenas para os grandes.

Baixa

Início do século XXI

Hormonioterapia e tratamento com células-tronco trazem mais longevidade a pacientes com diversos tipos de câncer

Outubro de 2010

Inauguração da Radioncologia do Hospital Santa Catarina

www.hr.com.br | HR 2010 | 31

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25.11.10 17:43:08

HR | estudo

sustentabilidade Ações adotadas pelos hospitais para controle de desperdícios 6%

Outras

63%

Redução de consumo

37%

Reciclagem ou reutilização de materiais

43%

Programas de uso eficiente dos recursos existentes

47%

Implementação ou reengenharia de processos

71%

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção

66%

Ferramentas de controle de qualidade

foco sustentável Existe uma grande variação de ações realizadas para controle de desperdícios por parte dos hospitais brasileiros. Apenas 5% das instituições avaliadas não informaram se tomam ou não medidas para gerenciar a questão.

Governança corporativa Práticas de governança corporativa adotadas pelas instituições participantes Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar a partir de 2011 Nenhuma Plano de sucessão Acordo de acionistas ou cotistas Conselho de administração independente Política de controle e avaliação de riscos Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas Informações financeiras auditadas por firmas independentes Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos acionistas/investidores Auditoria de demonstrações financeiras e conselho fiscal

2% 3% 18% 19% 30% 43% 44% 70% 73% 73%

32 | HR 2010 | www.hr.com.br

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25.11.10 17:43:09

Certificações de acreditação mantidas pelos hospitais (comparação entre os resultados de 2009 e 2010)

58,62% 2009

52,53%

2010

17,24% 1,01% ONA

NIAHO

13,13% 6,90% 8,62% 8,08%

JCI

CQH

18,18% 7,07% 1,72%

6,90%

ISO

Acreditação Canadense

processo inicial Ainda que não seja um conceito maduro no setor, apenas 5% das instituições avaliadas no Hospitais Referência 2010 disseram não possuir práticas de governança corporativa, sendo que 73% dos participantes afirmam ter transparência na prestação de contas aos acionistas/investidores, bem como auditoria de demonstrações financeiras e conselho fiscal. Estes índices poderiam compor um cenário mais positivo, porém, se plano de sucessão e conselho de administração independente fossem práticas mais comuns entre as empresas do setor. Segundo o estudo, tais iniciativas são realidade em apenas 18% e 30% dos hospitais brasileiros, respectivamente. Por outro lado, no que se refere às exigências de qualidade de serviço, o levantamento mostra uma maior diversificação de certificados adquiridos pelos hospitais com a entrada de novos selos como NIAHO e Acreditação Canadense nos últimos dois anos. www.hr.com.br | HR 2010 | 33

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25.11.10 17:43:10

HR | artigo

Por PriceWaterHouseCoopers

O setor de saúde:

um ambiente em evolução

relação entre os três elementos-chave do setor de saúde (médicos, operadoras e hospitais) tem sido marcada, no Brasil, ao longo dos anos, por conflitos e desconfiança. Grande parte dessa agenda negativa decorre do fato de o setor ainda sofrer de elevado grau de ineficiência na condução de negociações entre planos e hospitais, na gerência operacional e financeira, e no alinhamento de interesses entre médicos, hospitais e demais stakeholders. Isso resulta, na prática, em deterioração de parte das receitas de todos os agentes envolvidos. Estabelecer um conjunto claro e consensual de critérios que visem a melhoria das relações, condição elementar para a superação das dificuldades atuais, passa por uma mudança significativa do modelo de gestão hoje aplicado. Temas como a padronização de protocolos e procedimentos médicos visando a precificação adequada de serviços (por idade, localização geográfica, especialização, etc.), eficiência na gestão dos custos e remuneração com base em resultados efetivos são elementos fundamentais que precisam ser revisitados e debatidos a fim de garantir um melhor alinhamento entre as partes. É, portanto, imprescindível o entendimento e o diálogo para acelerar o avanço da transparência nas informações e relações entre os players. Evoluir em temas ainda espinhosos e polêmicos da área como o maior envolvimento dos médicos na sustentação financeira dos hospitais, definição e aplicação de procedimentos médicos, vinculação da remuneração ao desempenho, além da análise específica de cada área hospitalar como um centro de custo é condição básica para a sustentabilidade no longo prazo. O aspecto positivo dessa situação é que já existe entendimento generalizado do mercado sobre a necessidade de se avançar sobre

esses temas. A implementação das mudanças acontece em estágios distintos para cada um dos elementos-chave envolvidos, conforme o grau de maturidade e profissionalização de cada player. Os grandes ganhadores, por enquanto, são os grupos que já iniciaram o processo de profissionalização de sua gestão. Temas como lean healthcare, governança corporativa, modelos de remuneração, treinamento de pessoal e sistemas de tecnologia da informação, voltados à melhoria de processos e à tomada de decisão, já são parte das ações que vem sendo tomadas por uma minoria de empresas, que busca nestas ferramentas a vantagem competitiva para a sobrevivência no longo prazo. A curva de aprendizado dessa atual minoria de grandes ganhadores propicia a expansão de seus negócios. Com plataformas e equipes bem estruturadas e detentoras de boas práticas de gestão, estas empresas partem em condições de vantagem rumo à consolidação do setor – hoje seguindo de vento em popa, gerando benefícios indiretos a influenciar no diálogo entre os elementos da saúde. Tais benefícios, que passam pela sinergia de redes hospitalares, aumento do poder de barganha e da capilaridade, refletem a capacidade de negociação com seus principais stakeholders. Fato é, portanto, que o setor de saúde está em um processo de intensa transformação e o diálogo envolvendo os elementos-chave continuará, seja como resultado dos processos de profissionalização, seja por força mercadológica proveniente da minoria que vem propiciando mudanças significativas no setor. As condições atuais, apesar de desafiadoras, são favoráveis para que as relações se tornem mais transparentes e, portanto, benéficas para todos os stakeholders, especialmente para o principal deles: o paciente.

34 | HR 2010 | www.hr.com.br

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25.11.10 16:48:05

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gestão de

tecnologia

Governança

corporativa

gestão de

pessoas gestão de

gestão administrativo

financeira

tecnologia

Governança

corporativa

hospitais públicos e

privados

corporativa

sustentabilidade

hospitais públicos e

privados gestão de

pessoas

gestão administrativo

financeir Governança

corporativa

sustentab lay_abre_dupla 38

26.11.10 15:07:23

Hospitais Referência 2010

Este ano, foram 140 participantes e dentro desse universo 30 entidades se destacaram nas seguintes modalidades: Governança Corporativa, Gestão Administrativo-Financeira, Gestão de Tecnologia da Informação, Gestão de Pessoas, Sustentabilidade e Hospitais Públicos e Universitários. Nas próximas páginas, um convite à boa gestão e ao conhecimento que cada entidade tem a oferecer

gestão de

sustentabilidade

tecnologia Governança

rativo

gestão de

pessoas

corporativa

eira gestão de

gestão de sustentabilidade

pessoas

tecnologia

hospitais públicos e

privados

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26.11.10 15:07:23

PREPARE-SE DESDE AGORA PARA O GRANDE ENCONTRO DO SETOR DE SAÚDE DAS AMÉRICAS

24 - 27 MAIO 2011

EXPO CENTER NORTE - SÃO PAULO

18ª Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios

Empreendimento

Patrocínio Institucional

Gestão, Promoção e Realização

conFederação nacional de saúde

Federação nacional dos estabelecimentos de serviços de saúde

sindicatos dos hospitais do estado de são paulo

associação brasileira da indústria médico-odontológica

Acompanhe a Hospitalar o ano inteiro: www.hospitalar.com

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25.11.10 11:41:48

GOVERNANÇA

Transparência na relação com os stakeholders e nos negócios. Esse tem sido o norte dos hospitais que foram considerados referência nesse quesito

CORPORATIVA

GOVERNANÇA CORPORATIVA

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25.11.10 18:57:46

HR | casos de sucesso

Gestão focada

em riscos Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Confiança, transparência e uma gestão integrada garantem ao Biocor Instituto qualidade em seu atendimento e uma série de certificações que provam sua excelência no mercado

“

er um profissional da saúde é gerar confiança ao paciente. Só alcançamos isso respeitando os direitos do próximo e sendo muito transparentes em nossas ações”. A partir dessa premissa o médico e diretor do Biocor Instituto, Mário Vrandecic, visita todas as manhãs cada paciente internado em seu hospital para saber quais suas necessidades e saber quais suas observações sobre a qualidade no atendimento oferecido pela instituição. “Passo pelos leitos visitando os pacientes e conversando com cada um sobre como anda o serviço tanto por parte do hospital quanto dos convênios. A ideia é humanizar o máximo possível o atendimento para gerar mais conforto e aumentar o tempo de recuperação do paciente”, afirma Vrandecic. Com uma gestão integrada e baseada na transparência e gerenciamento de riscos, o hospital buscou junto a seus parceiros e fornecedores um conjunto de orientações que o levou a uma série de certificações: ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e o ISO 31000

que busca a padronização de procedimentos, além da ONA, CQH e NIAHO. “Temos certeza de que este será o caminho para seguir normas que agreguem valor aos modelos de gestão adotados pelas instituições. As organizações precisam assumir os riscos existentes e aprender a gerenciar pessoas”, acrescenta Vrandecic. O hospital conta com três diretorias: geral, formada pelos quatro sócios do hospital; médica, e administrativa. Essas diretorias ainda contam com mais cinco grupos de trabalho divididos entre médico, epidemiológico, enfermagem e farmácia, infraestrutura e assistência humanizada, que tem o objetivo dar suporte às diretorias, acompanhar e monitorar os resultados por meio dos indicadores e metas institucionais estabelecidos e aprimorar os padrões das operações executadas na instituição. Cada um desses grupos reúne-se mensalmente para realizar uma análise estrutural da gestão, envolvendo todos os 86 setores do hospital, acompanhando e avaliando os resultados de acordo com as metas estabelecidas. O segundo passo é a

42 | HR 2010 | www.hospitaisreferencia.com.br

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25.11.10 17:49:09

FOTO: Lucas Goulart

www.hospitaisreferencia.com.br | HR 2010 | 43

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25.11.10 17:49:10

HR | casos de sucesso

reunião dos cinco grupos de trabalho com a direção geral do Biocor, a diretoria médica e sua administração. A partir dessas reuniões a instituição obtém uma integração sistêmica e a disseminação das práticas e resultados alcançados. Atendendo aos requisitos do modelo de governança corporativa, a instituição conta com uma auditoria externa feita pela empresa alemã GL e também comitês de auditoria formados por profissionais do próprio hospital. Há cerca de quatro anos, o hospital desenvolve programas de saúde voltados para seus funcionários.

“Temos trabalhado a questão da saúde de nossos médicos, enfermeiros e outros funcionários. Entendemos que se um de nossos profissionais estiver doente, deprimido ou sofrendo de algum mal que possa interferir em suas atividades relacionadas ao hospital, o nível do atendimento cai e por isso priorizamos também a qualidade de vida destes colaboradores, pois para a recuperação de um paciente não bastam apenas medicamentos e equipamentos médicos, mas sim um tratamento humanizado que dedique total atenção ao doente”, completa o diretor do hospital.

Sucessão Por ser uma empresa familiar, o Biocor Instituto possui um plano de sucessão que tem o objetivo de preparar os futuros diretores da unidade de saúde para assumir o cargo, hoje pertencente ao medico Mário Vrandecic. “Estamos trabalhando junto com a Fundação Dom Cabral para preparar, da melhor forma possível, meus filhos, que são médicos e atuam no hospital, para assumirem minhas funções. Além deste programa, outras atividades como especializações e cursos de administração também estão sendo feitos”, finaliza Vrandecic.

BIOCOR INSTITUTO Fundado em dezembro de 1985, o Biocor possui 265 leitos hospitalares e cerca de 1.200 colaboradores diretos. A instituição mantém investimentos contínuos em tecnologia e humanização assistencial Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................ Número de Funcionários ................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ...................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Especialidades médicas atendidas ............................................ Investimentos em 2010 .....................................................................

Acima de r$ 100 milhões 08 de dezembro de 1985 265 50 12 1.124 400 5.000 700 50.000 1.200 40 Aproximadamente r$ 3 milhões

Destaque em Governança Corporativa Informações ﬁnanceiras são auditadas por ﬁrmas independentes e plano de sucessão que envolve a preparação dos novos diretores em parceria com a Fundação Dom Cabral.

44 | HR 2010 | www.HospitaisRefeRencia.com.bR

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25.11.10 17:49:11

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23.11.10 10:40:23

HR | casos de sucesso

Qualidade

Maria Carolina Buriti -mburiti@itmidia.com.br

estratégica Entidade tem política de governança corporativa e aposta na transparência com os stakeholders para se destacar no mercado de saúde carioca

Hospital São Vicente de Paulo possui 30 anos de atuação, mas apenas em 2009 começou a adotar ações no âmbito da transparência e boas práticas no mercado. Apesar do curto período, a entidade possui políticas bem desenhadas que incluem controle de qualidade, política de transparência com os parceiros, qualificação de fornecedores e estrutura de conselhos administrativo e fiscal. Esses e outros fatores classificaram o hospital como destaque no quesito governança corporativa. As boas práticas vieram com a nova CEO, Irmã Marinete Tiber, que em abril de 2009 ingressou na entidade e iniciou o processo de incorporação das melhores práticas. Inicialmente foi contratada a consultoria de uma das Big Four para a gestão e assessoria financeira, uma auditoria externa e a estruturação de um conselho fiscal ligado à Associação São Vicente de Paulo - mantenedora da entidade. A CEO explica que também foi criado um comitê estratégico, órgão máximo dentro do hospital, formado por ela e a presidente da Associação e que conta também com a

atuação da consultoria. Já o Conselho Administrativo é formado pelas cinco diretoras das áreas: enfermagem, qualidade, suprimentos, serviço e estrutura e médica. O mandato de cada conselheiro é de três anos, mas, pelo fato de ser uma congregação religiosa, há um rodízio das irmãs de uma obra para outra e talvez essa alteração ocorra em menor tempo. De acordo com Marinete, as boas práticas ajudam a refletir o posicionamento do hospital no setor. “Para o mercado de saúde não existe distinção se o hospital é filantrópico ou não. Ele é filantrópico pela sua própria natureza e filosofia, mas como prática de gestão, nós temos que obedecer às práticas utilizadas no mercado e nós temos uma visão empresarial”. Sobre o plano de sucessão, a CEO acredita que apenas começaram os trabalhos, mas garante que a diretoria está bem treinada e capacitada para uma eventual promoção. “O plano de sucessão está estruturado, mas tem uma visão diferenciada do mercado, por ser um hospital dirigido por irmãs religiosas, temos as implicações do estatuto da congregação e do código direito canônico. Existe uma junção da área cível e canônica”.

46 | HR 2010 | www.hospitaisreferencia.com.br

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foto: Luciana Areas

www.hospitaisreferencia.com.br | HR 2010 | 47

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25.11.10 17:53:20

HR | casos de sucesso

Qualidade Apesar das mudanças recentes no que tange a governança, o processo de qualidade e a política de transparência com os stakeholders já está estruturado desde a década de 90. na instituição, a relação entre as melhores práticas e qualidade anda é forte. “Existe esse link da governança corporativa e a qualidade. Se a instituição não entende que a qualidade não é estratégico, se não tiver o apoio da alta direção, a própria ação não acontece”, é o que explica a gerente de qualidade, Martha Lima. A primeira certificação recebida pelo hospital São Vicente de Paulo, foi a ISO. “nosso processo de qualidade começou em 1994, a convite do In-

metro, para participar um projeto da implantação de sistema de qualidade ISO para área de serviço, o que até então era uma quebra de paradigma, porque o ISO era aplicado em indústria e fábrica”, explica. Com o reconhecimento do Inmetro, o hospital procurou a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e após algumas renovações periódicas, hoje acumula 12 anos de certificação. Em 2006 foi a vez da acreditação. “Optamos pela Joint Comission Internacional (JCI), por ser internacional, ter o foco específico no cuidado. Por termos um sistema de qualidade maduro o processo durou menos de dois anos”, conta. Além das certificações que endossam

os processos de qualidade da entidade, Martha destaca como diferencial no mercado carioca, um departamento estruturado na área e qualidade, o qual ela faz parte. Em parceria com o departamento de compras, antes da contratação de um fornecedor são realizados uma gama de ações que inclui consulta nos órgãos reguladores, visita técnica, checagem de processos de qualidade. Atualmente são aproximadamente 350 fornecedores e o cadastro de cada empresa é revisto periodicamente. “Isso cria um vínculo estreito em relação a parceria, pois eles conhecem o nosso sistema de qualidade e se comprometem em relação a isso”.

HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULO Criado há 30 anos, o hospital aposta em instrumentos de gestão e de inovação

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de leitos Pós Operatório ................................................ Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ...................................................................................... Exames de diagnóstico .................................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 .....................................................................

r$ 120 milhões 06 de novembro de 1980 96 17 8 7 998 em 31/10/2010 325 (Outubro 2010) 3.615 (Média mensal de 2009) 400 13.900 (Dados referentes a 2009) 385 R$ 5 milhões

Destaque em Governança Corporativa Política de transparência, controle de qualidede e qualificação dos fornecedores .

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Jogo

Equilibrado O Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

Gestão profissionalizada do Sírio-Libanês visa garantir equilíbrio entre o que se deseja, o que se precisa e o que realmente pode ser feito

processo de governança corporativa ajudou o Hospital Sírio-Libanês (HSL) a profissionalizar sua gestão e manter-se nacionalmente reconhecido pela qualidade de seus serviços. O processo teve início em 2003, com a criação de um Conselho de Administração formado por quatro mulheres da Sociedade Beneficente de Senhoras do Hospital Sírio-Libanês, além de quatro senhores da comunidade e quatro membros do corpo clínico escolhidos por elas. Essas 12 pessoas são responsáveis por aprovar orçamentos e planos, além de discutir a gestão do hospital. O limite de idade dos membros do conselho é de 75 anos e é prevista a renovação de um terço de cada grupo a cada três anos. Outra atribuição do conselho é nomear os superintendentes que farão a gestão operacional e a confecção de planos e políticas posteriormente submetidos à aprovação. Atualmente, o sanitarista Gonzalo Vecina é o superintendente corporativo do HSL e principal responsável pela gestão do hospital. Já a superintendência estratégica fica por conta de Paulo Chapchap, responsável

direto pelo corpo clínico e pela área de ensino e pesquisa. Historicamente, o HSL era conduzido por um médico do corpo clínico e por uma senhora da Sociedade Beneficente. Para Vecina, a profissionalização da gestão colocou nas mãos de um administrador profissional o dia a dia operacional do hospital, além de passar responsabilidades por ensino e pesquisa para uma pessoa com representação importante no corpo clínico, como é o caso de Chapchap. “Essa mudança permite que o hospital tome decisões mais rápidas e responda de maneira adequada às transformações do ambiente. No entanto, nenhuma decisão de caráter político é tomada sem que seja apresentada, discutida e aprovada pelo conselho”, diz Vecina. Segundo o executivo, existe uma preocupação para que as propostas encaminhadas ao conselho tenham coerência com a missão, visão e valores da instituição. Dessa forma, ele vê o processo de governança corporativa como um jogo de pesos e contrapesos que equilibra aquilo que as pessoas querem fazer, aquilo que a sociedade necessita e o que é possível ser feito. “Governança corporativa não é

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Foto: ricardo benichio

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ter mais lucro, não é anular os inimigos. É um jogo que equilibra essas três posições, fazendo com que o vetor de resultados seja o maior possível.” Gestão Transparente Ao lado do Conselho Administrativo do HSL, atua um Conselho Fiscal, que se reúne duas vezes ao ano para acompanhar a verificação dos dados financeiros da instituição e analisar os resultados. Os balanços também são auditados a fim de verificar se as boas práticas de registros contábeis estão sendo observadas, para prestar contas ao Conselho Administrativo. Como forma de garantir a transparência, a instituição também realiza um relatório de sustentabilidade, que permite comparar a atuação social e ambien-

tal do HSL com a de outros hospitais. Atualmente, o HSL se prepara para receber a certiﬁcação ambiental ISO 14000. A instituição já é acreditada pela Joint Commission International (JCI), que valida a qualidade de seus dados ﬁnanceiros e práticas assistenciais. Planejar e comprovar Para manter a qualidade, o HSL possui um mapa estratégico composto por 26 objetivos avaliados a partir de 51 indicadores. Quando as metas não são alcançadas, gera-se um plano de trabalhos para sua correção O planejamento estratégico do hospital tem uma visão de cinco anos, mas é revisado anualmente ou em momentos oportunos. Segundo Vecina, a instituição pretende duplicar (o ta-

manho ou os resultados?) nesse período e as revisões são essenciais para aproveitar melhor as oportunidades. Tendo como ﬁm a melhoria dos serviços prestados, esses esforços de avaliação e planejamento se legitimam por meio da satisfação do paciente. Para isso, são distribuídos questionários e o Serviço de Atendimento ao Consumidor registra reclamações, sugestões e elogios. Segundo Vecina, em torno de 15% a 20% dos pacientes contribuem de alguma forma para a avaliação. O resultado é animador: o hospital registra 91% de aprovação. Conﬁra o vídeo da entrevista com Gonzalo Vecina no site: www.hospitaisreferencia.com.br/ hospitaisreferencia

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS Instituição pretende duplicar o tamanho em dois anos

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos ......................................................................................... Cirurgias ................................................................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 620,1 milhões em 2009 1921 333 92 leitos de UTI e 24 Semi- Intensivo 12 salas + 7 salas previsto até o ﬁnal de 2010 3.765 colaboradores 2.961 mil credenciados (sendo 146 médicos contratados) 273.496 em 2009 15.398 em 2009 15.642 em 2009 R$ 135,2 milhões

Destaque em Governança Corporativa Conselho elege superintendente corporativo, que faz gestão operacional, e superintendente estratégico, que responde pelo corpo clínico, ensino e pesquisa. 52 | HR 2010 | WWW.HOSPITAISREFERENCIA.COM.BR

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HR | casos de sucesso

Vitrine de

negócios Com quase 15 anos de mercado, Hospital Vita Curitiba tem práticas de governança corporativa maduras e se mostra pronto

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

ara entender os motivos que faz o Hospital Vita Curitiba se destacar no mercado quando o assunto é governança corporativa, é preciso conhecer sua história. Diferente de outros modelos do mercado - com foco filantrópico, administração familiar ou braço de operadoras de saúde - o Vita Curitiba nasceu com a ideia de empreendedores de construir uma grande rede de hospitais e assim, gestão profissional, capitalização do negócio e práticas transparentes sempre estiveram presentes em seu modelo. “A rede Vita foi concebida e já estruturada dentro do que diz respeito à governança corporativa. Desde o início, as boas práticas foram adotadas e um dos objetivos é facilitar o acesso ao capital”, conta o diretor regional da rede, José Octávio Leme. O Vita Curitiba e mais duas unidades: Hospital Vita Batel (Paraná) e Hospital e Matenridade Vita Volta Redonda (Rio de Janeiro) formam a Rede Vita. O grupo integra uma holding que recebe investimentos do Internacional Hospital Corporation (IHC) e é parceira da Cima, rede com quatro hospitais no México e um na

Costa Rica. A gestão da Rede Vita no Brasil é independente, mas o fato de compor uma rede internacional contribui para o desenvolvimento do grupo com o intercâmbio de práticas assistenciais e de gestão de negócios. Com o setor aquecido e em rumo à consolidação, a estrutura do Hospital Vita é um convite aos investimentos e ao mesmo tempo mostra ao mercado sua agressividade em expandir o negócio. Segundo Leme, para realizar o planejamento estratégico da empresa, que visa a expansão do grupo, não se descarta a possibilidade de abrir o capital em bolsa futuramente e diz , inclusive, que está trabalhando para isso. “O nosso plano de capitalização tem várias alternativas, isso não quer dizer que a rede vai ser comprada, mas eventualmente até pode. São várias alternativas trabalhadas e a abertura de capital é uma delas. Nosso objetivo é realizar o planejamento estratégico e para isso precisamos de capital”. Questionado sobre como a governança corporativa colabora para atrair investimentos e nas operações de compra e venda no mercado, Leme não tem dúvida que as melhores práticas funcionam como uma vitrine mostran-

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Foto: MARCELO ELIAS

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HR | casos de sucesso

do ao mercado os valores e o potencial de desenvolvimento do negócio. “A empresa que é transparente e que tem modelo sólido e consistente permeando toda a organização faz uma diferença enorme. Você tem a operação na mão e não só internamente, mas de mercado também. A chance de ter um negócio desse e com bons resultados é muito maior”, analisa. Estrutura A entidade possui acreditação ONA nível 3 e foi uma das primeiras na conquista internacional canadense. O plano de expansão e capitalização da rede reﬂete o alinhamento dentro

da entidade. O processo de acreditação já exige uma estrutura com o acompanhamento de indicadores, protocolos e acompanhamento de resultados. Existe uma ferramenta de auditoria clínica para checar se os médicos estão cumprindo protocolos e aderindo às práticas recomendas. Leme destaca a política de informação como crucial para garantir a integração entre as equipes. Há também boletins informativos sobre qualidade e resultados assistenciais destinado a médicos (corpo clínico aberto) onde são apontados o desempenho do hospital em relação às diretrizes clínicas. “Nós divulgamos os indicadores nas

áreas por painéis e temos uma intranet com os indicadores que controlamos por meio do Balanced Scored Card (BSC), e trabalhamos muito a análise crítica disso” O Vita Curitiba tem um conselho administrativo composto por membros do grupo e com mandato de dois anos e passível de renovação. também há uma diretoria nos mesmos moldes e um plano de sucessão estruturado. “Procuramos trabalhar o plano de sucessão envolvendo a liderança. Ela participa do planejamento estratégico, metas são criadas para as áreas, nossos gestores respiram o negócio diariamente”.

VITA CURITIBA Com quase 15 anos, Hospital não descarta IPO Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010/2011 .......................................................... Especialidades atendidas ................................................................

R$ 68 milhões (previsão para fechar 2010) 22 de março de 1996 152 42 7 525 diretos 1.092 10.000 750 39650 900 R$ 22 milhões Hospital geral. Principais especialidades: Cardiologia, pediatria, neurologia, ortopedia/ traumatologia, cirurgia geral

Destaque em Governança Corporativa Certificações, conselho administrativo e auditoria anual.

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Passos

largos Com processo de governança corporativa em fase inicial, Vivalle prevê aumento da competitividade e melhora na relação da família com hospital

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

om a crença de que a governança corporativa representa forte tendência nos hospitais de ponta do País, o Vivalle, de São José dos Campos (SP), resolveu dar início ao processo de implementação. Quando foi inaugurada, há dez anos, a instituição era gerida por um par de sócios. Mais tarde, a sociedade foi rompida e três parentes passaram a administrar a empresa: o fundador do hospital, Paulo Bruno, responsável pela diretoria clínica corporativa, ao lado de seu filho Felipe Ciotola Bruno, como superintendente comercial, e de seu genro Fernando Lopes, diretor clínico corporativo. Em novembro de 2010, o Vivalle finalmente anunciou o início da implantação da governança corporativa, visando profissionalizar e aumentar a eficiência da gestão. Segundo Felipe Ciotola, o processo é marcado por várias etapas. Primeiramente, uma consultoria trabalhou junto à família Bruno para definir seu novo papel como “família empresária”, o que inclui o estabelecimento do tipo de ingerência adequada e a determinação de metas. “Esse processo ocorre até hoje. Todo

mês, sete membros da família discutem os conceitos de governança corporativa e quais devem ser nossos comportamentos frente a isso.” Numa segunda etapa, outra consultoria definiu um organograma ideal para a instituição e entrevistou executivos, de dentro e de fora da família, para eleger um diretor geral. O nome escolhido foi o de Felipe Ciotola, que já possuía oito anos de experiência no mercado financeiro, além de um MBA nos Estados Unidos. A consultoria também aprovou a permanência de Paulo Bruno e Fernando Lopes em seus cargos originais. Os próximos passos para o amadurecimento da governança corporativa na instituição incluem a criação, em 2011, de um Conselho de Família e um Conselho de Administração “O Conselho de Família terá a função de definir o perfil e as metas do Conselho de Administração. Este, por sua vez, é formado por membros independentes e define o perfil e as metas do diretor geral.” Resultados Esperados A implantação da governança corporativa, segundo Felipe Ciotola, visa unificar a visão da empresa. “Na

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Foto: AndrĂŠ Tomino

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HR | casos de sucesso

época do triunvirato, por mais que tivéssemos uma discussão prévia e as decisões fossem unânimes, poderia haver formas diferentes de se executar. A criação da diretoria geral minimiza isso.” Outro ganho apontado por Ciotola é a melhora na relação da família com a empresa. Segundo ele, a falta de uma estrutura de governança corporativa leva à maior ingerência familiar sobre os executivos. Além disso, o direcionamento estratégico da empresa pode ficar perdido, já que nem sempre é claro o que a família espera em termos de resultados. Com a nova estrutura, o hospital

passa a ter um plano de sucessão também da diretoria para cima, descongelando certos cargos. “Antes era quase um pecado falar em sucessão, pois implicava na saída de membros da família. A nova estrutura profissionaliza esse processo, de forma antecipada”, diz Ciotola. Para o sucesso dessa estratégia, o executivo do Vivalle lembra que a transparência é um pilar fundamental. relatórios, reuniões e prestação de contas disponibilizam informações às partes interessadas e aumentam o clima de confiança na organização. A intenção é que o processo de governança corporativa consolidado

facilite a alcance dos objetivos da empresa, como a ampliação da estrutura física e a expansão da área de atuação. “Uma empresa com governança corporativa bem feita tem inúmeras vantagens em relação às que não tem, desde melhor desempenho até acesso a capital mais barato e a possíveis parcerias. Ter estrutura de governança forte não é simplesmente para facilitar a relação da família com a empresa, mas um diferencial competitivo. Acho que, em alguns anos, isso será uma exigência para a sobrevivência dos hospitais.”

HOSPITAL VIVALLE Localizado em São José dos Campos, o Vivalle possui Pronto Atendimento 24 horas, quatro salas de cirurgia para diferentes especialidades e conta com uma Central de Aplicação de imunobiológicos Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

r$ 50 milhões 13 de dezembro de 2000 53 8 4 247 985 3800 285 7800 310 r$ 1,3 milhão Hospital geral

Destaque em Governança Corporativa diretor geral escolhido com base em avaliação de consultoria independente e plano de sucessão que descongela cargos mais altos.

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Augi Marketing

Responsável Técnico: Dr. Francisco Lembo Neto – CRM 24.400 C

Em 2011, a Zona Norte vai ficar ainda mais coberta de saúde.

Porque iremos dobrar os investimentos na ampliação e modernização da nossa estrutura.

CMY

É COM SATISFAÇÃO QUE ANUNCIAMOS QUE O ANO DE 2011 SERÁ REPLETO DE RENOVAÇÕES PARA O HOSPITAL SAN PAOLO. Continuaremos a investir na ampliação e modernização da nossa estrutura, adequando-a completamente as novas tecnologias médicas, oferecendo um hospital melhor tanto para os nossos pacientes, quanto para os nossos profissionais.

CONHEÇA ALGUMAS DAS ÁREAS QUE RECEBERÃO INVESTIMENTOS NO PRÓXIMO ANO:

Novas Unidades de Internação: Apartamentos e Enfermaria Ampliação do Pronto Atendimento e Centro de Diagnósticos Modernização da Recepção Principal Hemodinâmica Centro Obstétrico

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Rua Voluntários da Pátria, 2786 Santana | São Paulo | SP Fone: +55 (11) 3405-8200 www.hsanpaolo.com.br

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FINANCEIRA

Equilibrar as contas e tornar o hospital rentável não é tarefa fácil, ainda mais em um segmento de tantos conflitos e desafios. Conheça as ações que trouxeram bons resultados às instituições referência

GESTÃO ADMINISTRATIVO

GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA

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HR | casos de sucesso

Ganho

Mútuo Hospital e pacientes se beneficiam de gestão administrativofinanceira focada em modernização e boas relações com players do mercado

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

complexo hospitalar Beneficência Portuguesa de São Paulo faturou R$ 455 milhões em 2009. De praxe, o balanço financeiro da instituição é publicado em jornais anualmente, para atribuir maior transparência aos processos. Hoje, 60% dos 1,5 milhão de atendimentos realizados por ano são direcionados a pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS), nos blocos I e IV na Unidade Hospital São Joaquim. O restante é destinado a pacientes de convênios e particulares: as classes B, C e D são atendidas em três outros blocos desta unidade, reservando-se à Unidade São José para pacientes das classes A e B – cuja construção demandou investimentos de cerca de R$ 70 milhões. Para gerir a parte financeira da instituição, 113 colaboradores atuam em um departamento dividido por caixa, contabilidade, contas a pagar e a receber, custos, estudos econômicos, faturamento e finanças. Essas pessoas estão entre os principais responsáveis por garantir as boas práticas na gestão administrativofinanceira da instituição.

O Beneficência Portuguesa de São Paulo lida com sua área de compras de materiais e medicamentos, chave em um hospital, por meio de módulos de gerenciamento de estoques, que fazem parte do Sistema de Gerenciamento Hospitalar (SGH). “Este sistema sugere reposições necessárias e está integrado com plataformas eletrônicas de compras, o que assegura agilidade do processo, racionalidade e maior abrangência do mercado fornecedor”, diz o superintendente geral do hospital, Luiz Koiti. De acordo com o executivo, o hospital adota outros instrumentos de gestão financeira, que proporcionam melhor administração do fluxo de paciente. Com o Sistema de Triagem de Manchester, os pacientes são atendidos de acordo com a gravidade do caso, auxiliando na justificativa de procedimentos especiais e de alto custo realizados, diminuindo, assim, as glosas médicas. Por meio da ferramenta Alert EDIS, os atendimentos de urgência e emergência são informatizados de forma integrada com os demais softwares da instituição, o que agiliza o faturamento das contas. A implantação de novas tecnologias demandou R$ 15 milhões em investi-

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FOTO: Ricardo Benichio

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mentos no ano passado. Este ano, o hospital destinou outros R$ 11 milhões à modernização dos quartos, além de R$ 600 mil à reformulação do call center e R$ 7,5 milhões a obras de ampliação e modernização do pronto-atendimento. Com estes investimentos, a instituição espera aumentar em 82% os atendimentos nos próximos cinco anos. Também foram destinados cerca de R$ 3 milhões à construção de uma nova unidade de terapia renal, com capacidade para 2400 sessões por mês. O hospital também investe em treinamento dos colaboradores, alcançando mais de 30 mil participantes até setembro de 2010. O Plano Diretor da Beneficência Portuguesa de São Paulo prevê ainda investimentos na ordem de R$ 160 milhões até 2015,

com especial atenção à modernização da Unidade Hospital São Joaquim. Relações Necessárias “Uma parceria saudável e profissional, pautada na ética e no binômio ‘ganha-ganha’”: é assim que Luiz Koiti descreve a relação da Beneficência Portuguesa de São Paulo com seus fornecedores. Segundo o superintendente, a instituição tem preferência por acordos corporativos, com fornecedores considerados estratégicos. O hospital também usa o sistema de compras eletrônicas e avalia a qualificação dos fornecedores regularmente. Quanto às fontes pagadoras, Koiti explica que são feitas pesquisas de satisfação junto às principais operadoras, visando oferecer um serviço de excelência.

Pela Frente De olho no futuro, corpo diretivo e gerencial da Beneficência Portuguesa de São Paulo realizaram uma discussão estratégica em 2008, de onde derivaram diversos planos de ação. “Anualmente validamos os pilares de sustentação do planejamento estratégico e realizamos uma revisão completa a cada três anos”, diz Koiti. Em relação às metas para os próximos anos, o superintendente é discreto. “não posso falar em expectativa, visto que [o hospital] é uma instituição filantrópica formada por milhares de associados. O que posso dizer é que buscamos manter o equilíbrio nas contas para manter a qualidade no atendimento a todos os pacientes, tanto particulares, privados, associados ou usuário do SUS.”

BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SÃO PAULO Com 151 anos completados em 2010, a Beneficência Portuguesa de São Paulo é um dos maiores complexos hospitalares privados da América Latina, com alcance de atendimento de 1,5 milhão de pessoas por ano Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ...............................................................

R$ 455 milhões em 2009 02 de outubro de 1859 1.920 233 64 6 mil colaboradores mais de 1,5 mil aproximadamente 6 mil 34 mil/ano 4 milhões/ano 35 mil/ano R$ 160 milhões até 2015 Cardiologia, neurologia, Oncologia, Ortopedia, Gastrolenterologia e Transplantes (principais áreas de referência)

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira Software de gestão que agiliza o faturamento das contas.

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RT: DR. ARiovAlDo MenDonçA - CRMMG 33477 insCRição CRM: 356-MG

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Maturidade

administrativa Com uma gestão profissionalizada e nova diretoria o Hospital Nossa Senhora de Lourdes, em São Paulo, almeja crescimento sustentável e consolidação no mercado

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

erenciar custos, conhecer procedimentos e aumentar o poder de negociação com fornecedores e fontes pagadoras fazem parte da estratégia do Hospital Nossa Senhora de Lourdes (HNSL), de São Paulo, para manter um crescimento consolidado e posição de destaque no setor. Em 2009, a instituição faturou R$ 120 milhões e obteve um crescimento de 25% em relação ao ano anterior devido a suas expansões. Com um modelo de governança corporativa consolidado, a instituição profissionalizou sua gestão e a família Sinisgali deu lugar a um novo presidente, Nilton Lorandi, vindo do Hospital Brasil, e um novo grupo de diretores. “O modelo de governança do hospital está tão maturado que neste segundo semestre houve a profissionalização da gestão do hospital. Foi criada maturidade administrativa suficiente para que a família possa estar no conselho, e lá definir diretrizes para que a diretoria executiva possa atingir objetivos determinados, além do planejamento estratégico”, afirma o diretor de Operações do Grupo Nossa Senhora de Lourdes, Mauro Valezin. Considerado um fator essencial para equilibrar as contas e prover um crescimento consolidado, o HNSL adotou em março deste ano um módulo de

gestão de custos integrado ao seu sistema de ERP, o MV 2000. De acordo com Valezin, o módulo, que roda dentro do sistema MV permite que setor administrativo da unidade trabalhe junto às equipes assistenciais visando minimizar os custos. “Hoje, 98% de nossas prescrições são eletrônicas. Com essa tecnologia, temos um controle maior do que é consumido e receitado evitando qualquer possível desperdício, permitindo uma gestão mais adequada dos recursos.” Com a ferramenta, o HNSL pode gerar relatórios gerenciais para conhecer o real custo de cada procedimento e atuar junto às equipes para encontrar a melhor forma de gerenciá-los, possibilitando uma melhor negociação com as operadoras. Além disso, a instituição iniciou o aperfeiçoamento da apuração dos custos por procedimento, por meio da ferramenta e da revisão dos protocolos assistenciais aplicados no hospital. “Não é fácil chegar ao custo de procedimentos em instituições hospitalares, principalmente em hospitais com corpo clínico aberto. Por esse motivo, estamos desenvolvendo uma série de protocolos médicos que possibilitam, dentro desse conceito, a condição de gerenciar os custos. Com um gasto anual de R$ 28 milhões em compras, o hospital adotou a estratégia de aquisição de produtos por volume. “Nós sempre procuramos fa-

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zer as compras por volume com entregas programadas para manter o estoque o mais baixo possível, girando em torno de 28 dias”, acrescenta Valezin. Para executar um planejamento estratégico eficiente, o hospital utiliza a metodologia de Balanced Score Card (BSC) por meio da ferramenta Strategic Adviser. Segundo o diretor do HNSL, essa metodologia permite que os planos sejam feitos em todas as perspectivas almejadas pelo hospital: aprendizagem, força de trabalho, processos, mercado e na perspectiva financeira, que é o resultado que todo esse processo desencadeia. Para janeiro de 2011, o hospital pretende inaugurar seu novo centro cirúrgico com 15 salas totalmente equipadas atendendo uma demanda 20% maior. As novas salas custaram aos cofres do

Nossa Senhora de Lourdes R$ 16 milhões. Outros R$ 5 milhões foram investidos em um segundo departamento, o de Oncologia, que possui 14 leitos de quimioterapia e um equipamento linear de radioterapia. “Essa iniciativa, inaugurada em novembro deste ano, vai atender a região centro sul, ABCD de São Paulo, além de toda a Baixada Santista”, completa Valezin. Também foram investidos cerca de R$ 2 milhões na construção de 43 apartamentos, inaugurados em setembro. “Todas estas obras de expansão fazem parte de nossa estratégia aumentar o faturamento do hospital”, finaliza Valezin. Obstáculos Como hospital particular, a forte incidência de impostos e as altas taxas aplicadas aos financiamentos

se tornam obstáculos a serem superados pela instituição. “Ao contrário dos hospitais filantrópicos, que possuem benefícios fiscais, nossa carga tributária é alta e isso impossibilita de aplicarmos mais recursos na instituição, a linha de financiamento é outro problema. O Brasil tem uma taxa de juros ainda muito alta, o que não é uma particularidade nossa ou do setor.” A redução de custos das fontes pagadoras também afeta o desempenho da instituição. “Hoje os compradores de serviço, que são as operadoras, exigem um controle da sinistralidade que em muitos momentos acaba reﬂetindo na instituição, pois o cliente, que é o paciente, acaba sentindo esse efeito quando tem seu procedimento negado”, critica o executivo.

HOSPITAL NOSSA SENHORA DE LOURDES Localizado no bairro do Jabaquara, zona centro-sul de São Paulo, é a principal instituição de um complexo médico-hospitalar formado por 10 empresas coligadas Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 120 milhões 1958 207 46 15 /dia 1500 2300 credenciados 12.500 625 13.500 800 R$ 23 milhões Hospital geral

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira unitização de um sistema de ERP responsável pela integração entre a área assistencial e administrativa. Estratégia de compra por volume com distribuição programada para manter a rotatividade do estoque. 74 | HR 2010 | www.HospitaisRefeRencia.com.bR

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Fórmula

certa Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br

Gestão de compras bem estruturada e redução de custo tornam Hospital Israelita Albert Einstein destaque em gestão administrativofinanceira

om o aumento da atividade hospitalar, um dos desafios é controlar os recursos financeiros aplicados na aquisição de insumos”. É o que conta o presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Claúdio Luiz Lottenberg, sobre a tarefa em equilibrar os recursos e as demandas de insumos e medicamentos do Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo. Para dar conta da estrutura é preciso boa gestão atrelada a ferramentas. Em números, o hospital faturou quase 1 bilhão em 2009, possui quase 600 leitos, somadas as unidades Vila Mariana e Morumbi; realiza mais de 2 mil cirurgias mensais e 8 mil atendimentos em unidades de pronto- atendimento. A fórmula encontrada consiste em uma política de compras estruturada em uma matriz de criticidade e disponibilidade com o intuito de direcionar os recursos aos produtos mais relevantes. Tal caminho é apoiado por ferramentas como o ERP e o Sistema de Gestão Hospitalar (SGH), ferramentas de compras B2B, leilão reverso e catálogo eletrônico.

“Para uma melhor gestão de recursos, não podemos deixar de avaliar o consumo, evitando o uso demasiado e desperdícios e, para tanto, a avaliação por meio de indicadores de desempenho, avaliando demanda, aumentando o giro de estoque e nível de serviço”, comenta o executivo. Com quase 40 anos, a entidade possui um departamento financeiro com 125 colaboradores. O hospital, nas negociações com os parceiros, reduz o custo sempre levando em conta a qualidade. “A instituição busca a melhor relação custo efetividade para a cadeia, remunerando de forma adequada seus fornecedores e sendo reconhecida pelas fontes pagadoras”, diz. Expansão Em 2010, o hospital expandiu suas instalações. Em agosto, foi inaugurada a unidade Perdizes- Higienópolis, integrante de parte do Plano Diretor da entidade, que soma cerca de R$ 520 milhões em investimentos. No total, são dez apartamentos e duas salas cirúrgicas no Day Clinic, 25 consultórios, além de uma Clínica da

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Mulher, um Centro de Medicina Diagnóstica e um Centro de Oncologia para atender pacientes que se submetem a tratamentos de radioterapia ou quimioterapia. A capacidade do hospital é de 500 mil exames por ano na área diagnóstica e 36 mil atendimentos anuais na área de Primeiro Atendimento adulto e pediátrico. No planejamento estratégico da entidade ainda estão promoção, prevenção, diagnóstico - laboratório e imagem, pequenos procedimentos - Day Clinic, tratamento e reabilitação. “Nos estruturamos para desenvolver serviços que

atendam o ciclo de vida de nossos pacientes. O planjeamento está previsto para um horizonte de 5 anos e é adotado há mais de 10”, afirma Lottenberg. Redução Em 2009, o Einstein adotou novos equipamentos para reduzir custo. A entidade investiu cerca de R$ 350 mil na instalação de equipamentos de compensação para a energia reativa. O projeto concluiu a primeira etapa com a implantação de quatro sistemas de 300 kVAr, em média, cada um, o que proporcionou impacto significativo

na fatura mensal e na estabilização da energia fornecida. Transparência Não é só o emprego do recurso que faz do hospital destaque em suas práticas financeiras. Mensalmente é feito um relatório com os resultados financeiros contendo toda a análise das informações, margens e fluxo de caixa, comparando o realizado no ano com o orçado e o ano anterior. “O sumário é enviado mensalmente para todos os conselheiros e o Balanço da Sociedade é publicado anualmente com parecer de auditores independentes”, finaliza.

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN Ferramentas como ERP e SGH são utilizadas na gestão da entidade.

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI ................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Especialidades atendidas ................................................................ Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 998 milhões (2009) 1971 foi o hospital 598 leitos Unidade Morumbi / Unidade Vila Mariana 118 no total 38 8567 5526 médicos cadastrados 8.959 atendimentos na UPA 2.764 cirurgias Hospital geral e maternidade. 242.258 3.562 na Unidade Morumbi R$ 255 milhões

Destaque em Gestão Administrativo- Financeira Ferramentas de gestão, política de compras, divulgação de balanço.

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OPTIMA

Confiança

Superar os próprios limites e buscar sempre o melhor. Em nenhum outro assunto a confiança é tão fundamental quanto na saúde. Com este ideal, o Grupo Meridional cresceu, investindo constantemente em tecnologias para levar às pessoas tranquilidade e qualidade de vida. Hoje, com a acreditação internacional, superamos muito mais do que sonhamos, mas nenhuma conquista é tão importante quanto a confiança daqueles que cuidamos.

ALTO LAGE - CARIACICA

PRAIA DA COSTA - VILA VELHA

O maior grupo de saúde do Espírito Santo: Único a realizar transplantes de coração e pâncreas-rim Mais de 96% dos transplantes de fígado e 70% de rins Único com titulação do Ministério da Saúde em AVC Único plantão neurológico 24h, para urgências e emergências 1º Acreditado e único integrante de Acreditação Internacional Possui o terceiro maior centro transplantador do Brasil.

IBES - VILA VELHA

GUARAPARI

www.grupomeridional.med.br

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Vantagem

Financeira Modelo de gestão profissionalizada e terceirizações garantem à Santa Casa de São Paulo crescimento de 20% nos últimos três anos

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com

umentar a produtividade de uma instituição de saúde sem aumentar os custos operacionais e reduzir a qualidade do atendimento é uma difícil tarefa que vem sendo realizada pela administração da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo. Fazer com que o repasse feito pelo Sistema Único de Saúde (SUS) fosse capaz de suprir as despesas com folha de pagamento, compras, manutenção e contratos fez com que a instituição mudasse alguns conceitos administrativos e profissionalizasse sua gestão. Uma das formas encontradas pela entidade para gerenciar e controlar os custos foi a reformulação de sua área administrativa e a profissionalização da gestão. Essa mudança consistiu em transformar todas as especialidades médicas em unidades estratégicas de serviço individuais. Após a divisão, cada uma das unidades ganhou um gestor administrativo e um diretor técnico, um médico especializado que recebe auxílio do gestor na tomada de decisões estratégicas. “Hoje, todos os diretores técnicos da Santa Casa

possuem, no mínimo, doutorado, e pelo menos 80% dos gestores administrativos possuem curso de administração hospitalar, ou MBA em administração”, explica o superintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, Antonio Carlos Forte. Implementado há cerca de dez anos, a divisão das especialidades dentro do complexo e em outras 38 unidades administradas pelo hospital e a gestão por administradores profissionais permitiu um controle maior dos custos. “Com isso nós conseguimos ter um custo bastante controlado. Hoje comparamos nosso custo com os de outras instituições e vemos que ele realmente é muito baixo, o que para nós passa a ser uma dificuldade na hora de acompanhar o mercado na era da terceirização. Cada vez que tentamos terceirizar algo,esbarramos nessa questão”, analisa. Mas justamente na terceirização que a entidade encontrou um caminho para a redução do custo. Foi contratada uma empresa para gerenciar a logística de compra, abastecimento e serviço de entrega para a instituição. “Fa-

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foto: ricardo benichio

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HR | casos de sucesso

zemos uma mesa de negociações com o fornecedor dentro da Santa Casa onde discutimos à exaustão até chegarmos ao melhor preço”, acrescenta Forte. Com as mesas de negociação o hospital reduziu em 20% o custo com compras, o que representa cerca de r$ 22 milhões (ano? Mês?) Hospitais como clientes Mantendo um crescimento médio de 20% ao ano desde 2008, a Santa Casa de São Paulo já estuda outra forma de entrar no mer-

cado de saúde. “devido ao nosso crescimento e sucesso na gestão de unidades de saúde como organização Social de Saúde, o número de entidades que tem buscado o hospital para a realização de parcerias, principalmente prefeituras do interior de São Paulo tem sido muito grande. Elas querem adotar esse modelo de alta produtividade com redução de custos. A partir daí resolvemos explorar esse nicho de mercado e entrar no segmento de terceirização de serviços para a saúde”, afirma.

Segundo o superintendente, a instituição ainda está elaborando o novo modelo de negócio que pretende lançar ao mercado em 2011. “Somos muito cautelosos em relação ao crescimento. Crescemos bastante, mas sabemos que não adianta explodir na área administrativa. nosso negócio é tratar o paciente”. o hospital pretende terceirizar todas as áreas de apoio às instituições de saúde como lavanderia, suprimentos, logística hospitalar, logística clínica e administração de corpo clínico.

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO Fundada em 1884 a Irmandade da Santa Casa de São Paulo atende todas as especialidades médicas e realiza mensalmente cerca de 150 mil atendimentos somente em seu pronto-socorro Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

r$ 650.704.058,00 31 de agosto de 1884 2.197 156 80 11.731 1.970 148.000 (média) 3.902 (média) 75.434 (média) 6.920 (média) r$ 38.415.343,00 Hospital geral

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira descentralização administrativa e economia de r$ 22 milhões em compras devido a terceirização de seu departamento de contas.

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"93IDE ResponsĂĄvel tĂŠcnico: Dr. Antoninho Sanfins Arnoni - CRM: 16.071

Surpreenda-se: com as mais de 50 especialidades mĂŠdicas disponibilizadas por nosso hospital, o grande diferencial desta regiĂŁo ĂŠ a saĂşde.

Imagine uma equipe mĂŠdica multidisciplinar cuidando de vocĂŞ. Aqui, no Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, esta ĂŠ a nossa rotina. Ininterruptamente, especialistas renomados se reĂşnem em busca do diagnĂłstico mais preciso e do tratamento mais adequado para cada caso. Nosso hospital ĂŠ como o seu organismo: diversas ĂĄreas trabalhando juntas pela saĂşde. s (OTELARIA HOSPITALAR premium s 0RONTO SOCORRO HORAS s -AIS DE ESPECIALIDADES MĂ?DICAS s #ENTRO DE DIAGNĂ&#x2DC;STICOS DE Ă&#x17E;LTIMA GERAĂ&#x17D;Ă?O s ,ABORATĂ&#x2DC;RIO DE ANĂ&#x2C6;LISES CLĂ&#x201C;NICAS E ANATOMIA PATOLĂ&#x2DC;GICA s (EMODIĂ&#x2C6;LISE E QUIMIOTERAPIA s 5M DOS MAIS MODERNOS CENTROS CIRĂ&#x17E;RGICOS DO "RASIL s (OSPITAL $IA s #OMPLETA INFRAESTRUTURA DE SERVIĂ&#x17D;OS RESTAURANTE COFFEE SHOP "ANCO $IA E .OITE AMPLO ESTACIONAMENTO E HELIPONTO s -Ă&#x2C6;XIMA TECNOLOGIA E INOVAĂ&#x17D;Ă?O EM GESTĂ?O SISTEMAS E EQUIPAMENTOS s !TENDIMENTO AOS PRINCIPAIS CONVĂ?NIOS DO PAĂ&#x201C;S

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De olho no

Maria Carolina Buriti -mburiti@itmidia.com.br

orçamento Com previsão de faturamento em torno de R$155 milhões, Hospital Santa Paula amplia complexo com reformas e nova unidade

ano ainda não acabou, mas para o Hospital Santa Paula, em São Paulo, os projetos de 2011 estão em um horizonte próximo. Destaque em gestão administrativo-financeira, a entidade tem previsão de fechar 2011 com faturamento por volta de R$ 180 milhões, R$ 30 milhões a mais que a perspectiva deste ano. Para isso, a hospital aposta em especialidades como a oncologia, expande seu complexo físico e não deixa de olhar com atenção o que pode ser o vilão de qualquer negócio: estourar o orçamento. No próximo ano, começarão as obras de um centro destinado à oncologia, orçada em R$ 15 milhões e com previsão de inauguração em março de 2012. A unidade terá diagnósticos, exames e tratamentos, e tem previsão de realizar 900 atendimentos por mês. Com a transferência dos procedimentos, hoje realizados no prédio principal do hospital, será possível aumentar o número de leitos e expandir o centro cirúrgico. Recentemente o Santa Paula também adquiriu um equipamento para exames de medicina nuclear, o PET- CT, que custou US$ 1 milhão.

O desenvolvimento na área de oncologia faz parte do planejamento estratégico do hospital, que engloba também a neurocirurgia, a cardiologia, ortopedia e cirurgia cardíaca. “Há bastante demanda nessa área (oncologia) e ela vai aumentar, a população está aumentando e envelhecendo”, explica o CEO do Hospital Santa Paula, George Schahin. Gestão integrada Com tantos investimentos em expansão e reforma- esse ano a entidade investiu R$ 6 milhões em obras, é preciso tomar cuidado para não ultrapassar o orçamento previsto, essa é uma das dicas fundamentais para uma boa gestão, segundo o executivo. “O mais importante não é só reduzir custo. É trabalhar dentro do orçamento”. Para fechar as contas e mantê-las em equilíbrio, Schahin envolve a direção nas ações. No caso dos gestores e diretores, por exemplo, há reuniões semanais para discutir a produção e sistema integrado das áreas clínica e administrativa incluindo o departamento de compras. Após aprovado o orçamento pelo conselho adminis-

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Foto: Ricardo Benichio

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trativo, cada gestor é responsável por seu orçamento. “Eles acompanham a execução orçamentária e veem se os gastos estão dentro daquilo previsto”. Com 96% dos atendimentos provenientes de convênio com 42 empresas– o restante são atendimentos privados- e 200 leitos, o maior desafio na gestão dos recursos é combater a ociosidade de leitos. “O hospital tem grandes desafios: primeiro é a ocupação, o segundo é o bom tratamento, depois é uma conta bem feita e, por último, receber esta conta. Cada um contribui com um pedaço, mas o maior deles é a ocupação”, avalia. No combate à ociosidade, além das ferramentas de gestão e seus sistemas informatizados, Schahin conta com a

parceria entre corpo clínico e departa mentoadministrativo.“Fazemos uma gestão financeira muito atrelada à gestão clínica, elas não estão separadas. Não adianta deixar o paciente mais na UTi para cobrar mais, isso faz perder qualidade. Os médicos estão muito envolvidos no processo, na eficiência. O médico é um parceiro na tomada de decisão”, relata. Pessoas Que o orçamento é importante para qualquer empresa é ponto comum, mas no Santa Paula, a questão vai além do cotidiano da organização. Preocupado e, ao mesmo tempo, contente com os rumos da economia brasileira, Schahin começou a notar que o poten-

cial de compra combinado à expansão do crédito consignado poderia resultar no endividamento dos funcionários. Assim, no final deste semestre, foi incorporada uma política de orientação financeira aos colaboradores. Uma vez por mês há palestras sobre o assunto e duas vezes por semana, os interessados podem agendar um horário para receber orientações de como negociar dívidas e não ultrapassar o orçamento. Segundo o executivo, apesar de recente e ainda não avaliada, a proposta deve ajudar no ambiente de trabalho, a tornar as pessoas mais concentradas e produtivas. “Quem está endividado não consegue trabalhar direito, não consegue sorrir”.

HOSPITAL SANTA PAULA investimentos em 2011 irão priorizar área oncológica Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ...................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

R$ 155 milhões 15 de setembro de 1958 200 50 8 850 diretos e 380 terceirizados 700 cadastrados corpo clinico aberto 7.500 600 pac. 900 procedimentos terceirizado DASA 950 R$ 8 milhões todas em especial oncologia, neurocirurgia, ortopedia e cirurugia cardiovascular

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira Acompanhamento do orçamento pelos gestores.

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Informe publicitário

SiStema de Saúde mãe de deuS. Cuidar das pessoas está no nosso dna.

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Um sistema de saúde para todos O Sistema de Saúde Mãe de Deus (SSMD), no rio Grande do sul, é uma rede constituída de hospitais e serviços de saúde que reúne oito hospitais e dois centros clínicos, onde se pratica medicina de alta resolubilidade e um centro de oncologia radioterápica. Fundado pela Associação Educadora São Carlos, pertencente à Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu Scalabrinianas, uma instituição de 115 anos, oferece cobertura médico-hospitalar a 60 municípios do Estado com tecnologia de ponta associada a um corpo clínico altamente qualificado para uma população de mais de 2,4 milhões de pessoas.

Hospital mãe de deus, tecnologia, Gestão e sustentabilidade

Fundado em 1979, em Porto Alegre, o Hospital Mãe de Deus é mais do que um grande hospital e referência em atendimento de alta complexidade. Ele possui serviços direcionados a pacientes particulares e convênios, o que possibilita à sustentabilidade de todo o Sistema de Saúde. O Hospital Mãe de Deus é um importante pilar para todo o sistema e uma forma de viabilizar

a atualização tecnológica, a qualificação profissional e, ainda, a ampliação e o desenvolvimento dos projetos sociais. Consolidado como centro de excelência e de qualidade na assistência médico-hospitalar, o Mãe de Deus foi a primeira instituição da região sul do País certificada pela Organização Nacional de Acreditação, em nível

de excelência. O superintendente do Mãe de Deus, Claudio Seferin, acredita que a competência do grupo de profissionais formado por médicos, técnicos e administradores é um fator fundamental para obtenção dos resultados obtidos hoje. “Nossos investimentos estão focados nas necessidades de saúde da população e, para isso, é preciso buscar a especialização constante dos profissionais”, relata Seferin.

tecnologia Os investimentos em tecnologia são realizados conforme as demandas ditadas pela epidemiologia e pela organização das especialidades médicas.

Exemplos desses modelos são o Instituto do Câncer e de Medicina Vascular. Para atender ao acelerado crescimento desses Institutos, o

HMD adquiriu o primeiro PET/CT do sul do País, o que representa um enorme avanço em qualidade e segurança assistencial por permitir o diagnóstico precoce e não só anatômico como funcional do

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Informe publicitário

Medicina Vascular, que abriga as áreas de Cardiologia, Neurologia, Vascular Periférica, Centro de Terapia Endovascular, além de Ensino e Pesquisa Clínica.

Outra grande inovação ocorre pela parceria com a MEDTRONIC dos Estados Unidos para a instalação de um CENTRO TECNOLÓGICO NA AMÉRICA O-ARM LATINA, tendo o Hospital Mãe de Deus como sede. Os primeiros tumor, a evolução e o prognóstico esqueleto ósseo, onde, associado frutos desse acordo já foram do tratamento. A demarcação por ao fluoreto, se mostra muito superior colhidos. Desde o final de outubro PET/CT da região a ser irradiada à Medicina Nuclear Tradicional. está em operação o tomógrafo sem lesão do tecido saudável da móvel - O ARM - um sistema que vizinhança do tumor é outra notável No Instituto da Medicina permite a obtenção de imagens aquisição da tecnologia. Nossos Vascular estamos inaugurando a tridimensionais. Acoplado ao institutos o estão utilizando também sala híbrida. Essa sala dispõe de NAVEGADOR CIRÚRGICO nas áreas de cardiologia (avaliação alta tecnologia para procedimentos permite que Neurocirurgiões e da viabilidade miocárdica), de hemodinâmica e cirurgia, se Ortopedistas ofereçam a seus diagnóstico precoce do Mal de necessário. Juntamente com a nova pacientes o máximo de precisão Alzheimer, distúrbios motores do área de eletrofisiologia cardíaca, nos procedimentos cirúrgicos, Sistema Nervoso Central - Parkinson constituem passos importantes para com resultados já confirmados no e Epilepsia, além da avaliação do a consolidação do Instituto de próprio centro cirúrgico.

rede de Hospitais Conveniados ao sUs: atendimento em regiões de Grande Carência social e de recursos de saúde Por que um hospital de alta tecnologia gera recursos para a saúde pública? A resposta é simples: porque cuidar das pessoas está no nosso DNA. Atender a todos os segmentos da sociedade faz parte da missão precípua da instituição mantenedora, a Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu Scalabrinianas. Dessa forma, se viabilizam a constituição de uma grande rede

de hospitais, localizada em regiões de grande carência social e de recursos de saúde. A rede hospitalar possui unidades em seis municípios do Estado, além de Porto Alegre, totalizando mais de 620 leitos e a geração de mais de três mil empregos diretos. “A escolha de atendermos todas as pessoas que procuram os nossos serviços de saúde, está alinhada à missão de solidariedade da Congregação. Me sinto honrada de poder fazer

parte de um serviço de saúde capaz de englobar e servir todas as classes sociais”, explica a presidente do SSMD, Irmã Lúcia Boniatti. Neste ano de 2010, estão projetados 1,9 milhão de atendimentos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), numa parceria com as Prefeituras Municipais e Governo do Estado.

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Rede de Hospitais Conveniados ao SUS no Rio Grande do Sul Hospital de Pronto-Socorro de Canoas

Hospital Santo Antônio, em Santo Antônio da Patrulha

Hospital Bom Jesus, em Taquara

Atende a cerca de 325.000 habitantes na região. Estimativa de 150 mil atendimentos em 2010.

Atende a cerca de 45.000 habitantes na região. Estimativa de 60.000 atendimentos em 2010.

Atende a 8 municípios da região e a 203.669 habitantes. Estimativa de 45.106 atendimentos em 2010.

Hospital Dr. Lauro Réus, em Campo Bom

Hospital Nossa Senhora dos Navegantes, em Torres

Hospital Santa Luzia, em Capão da Canoa

Atende a 10 municípios da região e a 276.044 habitantes. 83.523 atendimentos em 2009.

Atende a 11 municípios da região e a 93.504 habitantes. 104.380 atendimentos em 2009.

Atende a 19 municípios da região e a 297.788 habitantes. 88.386 atendimentos em 2009.

Rede de Saúde Mental Fruto de um esforço conjunto entre o Sistema de Saúde Mãe de Deus e a Prefeitura Municipal de Porto Alegre foi estruturada uma Rede de Saúde Mental para atendimento do SUS. O serviço especializado no tratamento de dificuldades relacionadas ao uso de substâncias psicoativas (tabaco, álcool e outras drogas) atende também seus familiares. A Rede de Saúde Mental engloba dois Centros de Atendimento Psicossocial em álcool e drogas (CAPS-ad), uma emergência psiquiátrica, com 15 leitos de curta permanência e uma unidade de 30 leitos para internação feminina. A rede ainda dispõe de 57 leitos para dependentes de álcool e drogas nos hospitais próprios do interior do Estado. CAPS-ad - Em seu primeiro ano de atuação, as duas unidades dos Centros de Atendimento Psicossocial em álcool e drogas (CAPS-ad) realizaram juntas

169.351 atendimentos, pelo SUS. Eles oferecem a seus pacientes, consultas individuais, terapia de grupo, oficinas, atendimento a familiares e desintoxicação ambulatorial. Emergência de Saúde Mental - Essa unidade deverá atender 113.000 atendimentos neste ano. Conta com uma equipe de 48 profissionais 24 horas a disposição da comunidade. Única na zona norte de Porto Alegre, tem uma área de abrangência de 300 mil habitantes. Unidade de Internação Feminina - O projeto de apoio à saúde mental, em Porto Alegre completa-se com a criação de 30 leitos de internações para dependentes químicos no Hospital Espírita. A estrutura foi reformada e desde 20 de julho de 2009 é mantida pelo Hospital Mãe de Deus. Foram 531 pacientes internados, que permaneceram em média 20 dias.

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Informe publicitário

Serviço de Saúde Comunitária Desenvolvido desde 1992 pelo Sistema de Saúde Mãe de Deus, a Unidade Básica da Vila Gaúcha tem uma abrangência populacional de 5 mil moradores da região, localizada no morro Santa Tereza, em Porto Alegre. A iniciativa contempla gestão social e a manutenção de um centro comunitário que reúne a comunidade em programas de inclusão para todas as idades com atividades voltadas à realidade local. Algumas das ações promovidas na região envolvem

palestras informativas, caminhadas, encontros com especialistas médicos, atividades lúdicas para as crianças e monitoramento da saúde dos moradores. O Sistema de Saúde Mãe de Deus atua junto às comunidades através da Unidade Móvel de Saúde Comunitária. Dezenas de municípios carentes puderam contar com a assistência de profissionais capacitados. Com esse serviço móvel mais de 24 mil atendimentos são prestados por ano.

Programas de Apoio à Gestão de Hospitais do SUS

Em convênio com a Secretaria Estadual da Saúde, e viabilizado pelo Ministério da Saúde como Entidade Apoiadora de Projetos do SUS, o Hospital Mãe de Deus capacita dirigentes de hospitais de todo Estado, transferindo tecnologia de gestão e assessorando equipes na busca de aperfeiçoamento na gestão de hospitais no curto e médio prazo (6-12 meses). Aplicado em mais de 65 hospitais, o Programa de Qualificação da

Gestão Hospitalar, viabiliza aos gestores, condições adequadas para o estabelecimento de metas, indicadores e de um plano de ação. Essas ferramentas possibilitam um acompanhamento sistemático da operação e avaliação constante dos resultados dos hospitais e serviços. O Hospital Mãe de Deus, possui o “Programa de Gestão Hospitalar In Company”, voltado para a

recuperação e reestruturação de hospitais. Desenvolvido em 10 hospitais do interior do Estado, recentemente beneficiou a Santa Casa de Santana do Livramento, que estava fechada há aproximadamente um ano. Sistema de Saúde Mãe de Deus Av. José de Alencar, 286, CEP 90880 480 Porto Alegre/RS. www.maededeus.com.br Fone: (51) 3230.6000

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GESTÃO DE

Para a evolução do setor de saúde, a gestão de informação tornou-se prática essencial. Altos investimentos e projetos de integração marcam a gestão de TI dos Hospitais Referência

TECNOLOGIA

GESTÃO DE TECNOLOGIA

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Vanguarda

tecnológica Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

A integração de protocolos e sistemas de gestão permitiu ao Cias Unimed Vitória uma redução de 20% no tempo de atendimento do pronto-socorro

nvestimentos em infraestrutura de TI e novos sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) clínico e administrativo têm ajudado o Cias Unimed Vitória a gerenciar custos, reduzir o tempo de atendimento do pronto-socorro e aumentar o índice de satisfação dos clientes. Para obter sucesso na padronização de processos, comunicação entre pessoas e sistemas, atualização em tempo real de prontuários eletrônicos e emissão, transmissão e auditoria eletrônica de contas, a instituição conta com o MV 2000, ferramenta desenvolvida pela MV. Além do sistema, o hospital conta com uma infraestrutura de TI que envolve uma rede de 12 km de fibra ótica dividida em três anéis que conectam todas as 12 unidades da Unimed Vitória. “A disposição da rede permite uma maior segurança no caso de interrupções. Casa haja algum problema com os cabos, os dados que transitam na rede são imediatamente direcionados para uma rota alternativa, mantendo o fluxo de informações sem afetar o usuário dentro das unidades”, afirma o gerente de TI do Cias Unimed Vitória, Gison Bscariol.

Integrada a processos como o protocolo de Manchester, a utilização do MV 2000 reduziu em 20% o tempo de espera no atendimento do pronto-socorro da unidade e aumentou o nível de satisfação dos pacientes em relação ao serviço prestado de 83% para 91%. “Informatizamos nossas operações há cerca de sete anos e fomos o primeiro hospital do País a ter um sistema 100% eletrônico, com um índice baixíssimo de resistência à mudança de tecnologia”, afirma o superintendente de recursos próprios da Unimed Vitória, Paulo Augusto Aragão. Para que a integração dos ERPs clínico e administrativo fosse um sucesso, o hospital precisava qualificar todo o seu corpo clínico e demais colaboradores envolvidos no processo em um curto período de tempo. Para isso o hospital criou uma estrutura de atendimento 24 horas para dar suporte técnico aos médicos. “Tivemos 100% de resposta às demandas, o que colaborou muito para reduzir a resistência à adesão do novo sistema por parte dos colaboradores”, completa Bscariol. Segundo o gerente de TI, além do suporte, a instituição ofereceu um

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programa de qualificação com horários extremamente flexíveis, possibilitando que os profissionais agendassem os treinamentos de acordo com a disponibilidade em suas agendas. “Algumas de nossas equipes iam dar treinamento aos médicos em seus consultórios e até mesmo em suas residências”. Projetos futuros Com o projeto do ERP consolidado, o hospital parte para a segunda etapa

de modernização de seus sistemas e em parceria com a MV está desenvolvendo uma solução de certificação digital por meio biométrico de identificação, em que o médico poderá acessar os laudos, exames e até prescrever remotamente. Segundo Aragão, o projeto deve ser implementado até o final de 2011. Além da certificação, está prevista para 2011 a conclusão da construção de uma sala cofre que abrigará a central de processamento de

dados (CPD), que conta com tecnologia IBM. o hospital está investindo cerca de R$ 5 milhões nessas novas tecnologias, além de possuir projetos na área de ECM (Enterprise Content Management) - gestão de conteúdo e informações estratégicas, para a redução de até 80% na emissão de papel em suas unidades e a centralização dos dados dos clientes, cooperados e fornecedores em uma única ferramenta de CRM.

CIAS UNIMED VITÓRIA Em operação desde 2003, o Cias está preparado para realizar todas as etapas do tratamento médico

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

R$88 milhões 30 de junho de 2003 175 44 leitos (UTI pediátrica, geral e coronariana) 6 salas cerca de 900 cerca de 400 12.082 atendimentos (média mensal) 920 (média mensal) 7 mil exames (média mensal) 900 (média mensal) R$ 5 milhões hospital geral

Destaque em Gestão de TI Integração de protocolos e sistemas de gestão.

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Assistência

Modernizada Tecnologia da Informação foi uma das prioridades do Hospital Sabará na construção de sua nova sede, demandando investimentos de R$ 5 milhões este ano

Hospital Infantil Sabará, de São Paulo, ganhou uma nova sede em agosto deste ano. Além de ampliar o número de leitos de 45 para 104, o projeto focou na renovação tecnológica. Foram gastos cerca de R$ 5 milhões em Tecnologia da Informação (TI), para arcar com toda a infraestrutura, cabeamento estruturado, telefonia, equipamentos, servidores e a montagem do datacenter. A gerente de TI do Hospital Sabará, Raquel Sabatini, conta que quando começou a trabalhar na instituição, há sete anos, os sistemas informatizados não incluíam a parte assistencial. “Eu tinha controle de toda a parte de backoffice: almoxarifado, farmácia, contas. Mas o sistema não ajudava o médico em seu papel.” Segundo a gerente, com a construção do novo prédio reconheceu-se a necessidade de um sistema com funcionalidades desenvolvidas para a assistência clínica. “Em março começamos a utilizar o MV Sistemas. Hoje é tudo integrado, desde a entrada do paciente no pronto socorro até a alta.” Para utilizar o novo sistema, os mé-

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

dicos passaram por treinamento e foram acompanhados por consultores 24 horas. A equipe de TI procurou mostrar ao corpo clínico as vantagens da informatização dos processos. “Antes, para saber o histórico de uma criança era preciso solicitar um prontuário em papel. Hoje você checa pelos computadores, localizados em todos os postos de enfermagem, distribuídos nas salas cirúrgicas e UTI”, diz. A gerente explica que isso é feito com a utilização de um sistema seguro, que pode ser acessado por meio do usuário e senha de cada profissional. Outra vantagem é a redução do tempo gasto com burocracia: pelo sistema, a solicitação do médico vai para o setor de agendamento, para que o núcleo administrativo se encarregue de tarefas como pedido de liberação do convênio e marcação de sala. Os recursos também são economizados com a informatização. Quando é feita uma prescrição, o sistema identifica o material necessário, evitando desperdícios. “Por exemplo, se solicitam uma medicação intravenosa, o sistema mostra como componentes seringa, agulha, luva. A informação chega para a

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farmácia, que envia o material para a enfermeira. não é preciso deixar uma caixa de seringas ou agulhas no andar: de duas em duas horas os postos de enfermagem recebem a medicação já montada”, diz Sabatini. Segundo a gerente, esse processo ajuda a gerenciar melhor o estoque, as contas e os profissionais. Se houver perda de algum material por manuseio incorreto, o hospital treina o funcionário para que isso não se repita. Além disso, o paciente só será cobrado pelo que realmente utilizou. A reforma tecnológica também incluiu a ampliação da equipe de helpdesk e a distribuição de 50 ramais móveis para os profissionais que precisam de maior mobilidade dentro do hospital. O aparelho também pode ser usado como um rádio.

“criamos um grupo chamado corte, por exemplo. Quando aparece uma criança com um corte, a primeira pessoa que tiver acesso ao paciente aciona todas as outras do grupo, que olham a mensagem e já sabem aonde têm que ir.” Futuramente, a equipe de TI pretende transformar o Sabará em um hospital sem papel, solucionando problemas de armazenamento e aumentando a agilidade dos processos. FOCO NO PACIENTE Os investimentos em tecnologia do Hospital Sabará acarretam em benefícios também para o paciente. Hoje, os pais da criança não levam para casa uma chapa de raio x, mas um cd com os dados armazenados. “Tudo é feito para garantir que as

informações cheguem pra ele o mais rápido e prático possível.” O foco no paciente atende ao objetivo do hospital de adquirir o selo internacional da Joint comission. “A acreditação confere se todos os processos feitos no paciente estão corretos. A medicação é exatamente a que ele deve receber, está na dose certa?”, diz. Segundo a gerente, a informatização ajuda a minimizar erros, aumentando a segurança na assistência médica. “Se a criança tem alergia a alguma substância e você informa isso no sistema, ele serve como um apoio para o médico.” Faça um tour pelo sistema de ti do hospital Sabará no nosso site: www.saudebusinessweb/ hospitaisreferência

HOSPITAL INFANTIL SABARÁ Localizado no bairro paulista de higienópolis, o hospital existe há quase 40 anos, mas ganhou uma nova sede em 2010. A instituição presta atendimentos especializados em pediatria, 24 horas por dia Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

Previsão de R$ 60 milhões em 2011 abril de 1962 104 28 7 340 355 10.000 80 10.900 (entre laboratoriais e de imagem) 450 R$ 25 milhões Hospital pediátrico

Destaque em Gestão de TI reforma tecnológica com foco em melhorias para os profissionais de saúde.

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Circuito

Fechado Segurança e eficiência no atendimento ao paciente são o combustível que motiva o Hospital Samaritano, de São Paulo, a inovar e melhorar cada vez mais seus serviços

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

umentar a qualidade assistencial e aperfeiçoar os processos internos do hospital foram as principais motivações que levaram o Samaritano, de São Paulo, a integrar todo seu sistema de gestão clínica, administrativa e financeira. Desde março de 2009, ferramentas de ERP, RIS e PACs passaram a operar de forma integrada e o resultado disso não poderia ter sido outro: o hospital ganhou em qualidade, segurança para o paciente e reduziu praticamente a zero as falhas no sistema desonerando o setor de TI. Para que esse sucesso fosse obtido, o hospital investiu cerca de R$ 3 milhões entre a aquisição do sistema, licenças de uso manutenção e implementação. Antes que os antigos sistemas de HIS (Healthcare Information System) do hospital fossem desabilitados e todas as operações passassem a trabalhar em uma única plataforma, o Tasy - software de gestão hospitalar desenvolvido pela Wheb Sistemas - o Samaritano teve de fazer algumas mudanças em seu departamento de TI e qualificar totalmente médicos, enfermeiros, equipes administrativas e outros profissionais envolvidos na utilização do novo sistema. Começando pela TI, o primeiro passo

para a implantação do software foi identificar as novas demandas que o sistema geraria na equipe de suporte e qualificá-los para orientar médicos e enfermeiros nos procedimentos relacionados ao programa. De acordo com o gerente de TI do Samaritano, Klaiton Simão, a adoção do Tasy causou uma mudança no perfil dos funcionários de tecnologia da instituição. “Houve uma migração do perfil da equipe, que passaram de desenvolvedores de softwares a analistas funcionais, pois com a utilização do novo sistema, não havia mais uma demanda para a criação de aplicativos de gestão”, acrescenta. Segundo Simão, com o início das operações, em março de 2009, o emprego do Tasy trouxe um aumento da qualidade do atendimento dado ao paciente e maior uniformidade no fluxo das operações realizadas. “Utilizar uma solução mais aderente à nossa realidade e à nossa necessidade operacional totalmente integrada traz uma diminuição também no retrabalho e aumento na segurança do paciente e na produtividade, além da redução nos erros de software que hoje, no hospital, praticamente não existem”, destaca. De acordo com o superintendente geral de operações do hospital, Ser-

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Foto: Ricardo Benichio

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gio Lopez Bento, a integração do sistema trouxe ainda uma maior mobilidade aos profissionais dentro da instituição. “Com a integração do sistema ao PACS, por exemplo, o médico tem acesso aos laudos e exames do paciente em qualquer ponto do hospital, o que trouxe um aumento na segurança do paciente e qualidade assistencial”. Para reduzir o custo das operações de TI com manutenção, licenças de software e substituição de hardwares danificados, o Samaritano optou pelo outsourcing de todos os seus computadores, desde um simples terminal

de acesso até um de seus servidores Dell ou HP. “Com essa terceirização não somos obrigados a manter uma equipe de técnicos para a manutenção dos computadores, toda essa operação e custos ficam a cargo do fornecedor que nos aluga as máquinas”, completa Simão. Para 2011, o hospital já planeja investimentos em servidores de dados para seu novo prédio. Além do novo CPD, a instituição está finalizando o processo de implementação total de prontuário eletrônico do paciente. “Estamos fechando o ciclo do PEP. Trata-se de um carrinho comparti-

mentado, com gavetas individuais para cada paciente que permite a checagem, por meio de um notebook, e aplicação do medicamento na beira do leito pra um determinado paciente em uma hora específica. O equipamento está conectado à rede e as informações no prontuário eletrônico são atualizadas em tempo real”, completa Bento. Ainda segundo o superintendente, com essa tecnologia que será utilizada pelo hospital será possível minimizar o erro na aplicação de medicações que é uma das maiores preocupações do ponto de vista da segurança do paciente.

HOSPITAL SAMARITANO DE SÃO PAULO Com projeto de expansão em andamento, instituição planeja um aumento significativo no atendimento

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês (média até outubro de 2010) ..................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês (média até outubro de 2010) ................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 231 milhões em 2009 25 de janeiro de 1894 211 59 (adulto, infantil e neonatal) 10 salas de cirurgias e 01 sala de hemodinâmica. 1687 diretos e 872 indiretos 1342 11.260 938 92.894 1.222 Estimativa de R$ 87 milhões para 2010 Hospital Geral

Destaque em Gestão de TI Integração de software de gestão em todos os departamentos do hospital.

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Muito além

do ERP

Com orçamento de R$ 5 milhões para área de tecnologia, Hospital Santa Catarina investe em mobilidade para facilitar o atendimento

Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br

m médico circula nos corredores do hospital e recebe um SMS com a informação que determinado paciente mudou de leito. Em outro contexto, o profissional lê uma mensagem de texto em seu celular referente ao pagamento da prestação do seu serviço. Esta é uma cena comum do Hospital Santa Catarina, destaque em gestão de tecnologia do Hospitais Referência deste ano. Localizado na capital paulista, o Hospital Santa Catarina está ligado à Associação Congregação de Santa Catarina (ACSC), que engloba mais 14 entidades. Com investimentos significativos na área de tecnologia, a Congregação possui um comitê de tecnologia da informação, responsável pela aprovação de orçamentos e aquisições no que tange a investimentos corporativos. Entre os membros desse grupo está o gerente de tecnologia da informação do Santa Catarina, Milton Alves. Alves explica que apenas algumas decisões são submetidas ao comitê dada à complexidade das entidades. “Seria interessante, mas é impraticável, porque as casas são grandes, não dá para submeter tudo ao comitê. Tocamos o dia a dia, se vou tomar uma decisão que está ligada ao corporativo colocamos em análise para o grupo”, conta, acrescentando que

no caso de compras que envolvem a segurança da informação, por exemplo, a ação é realizada corporativamente o que auxilia o processo de negociação. Apesar de algumas ações serem realizadas de forma corporativa, o Hospital Santa Catarina se destaca no quesito mobilidade. Alves conta que já há tablets em testes no hospital e que está reformando a rede wireless. Para 2011, a ideia é continuar investindo em mobilidade estendendo a tecnologia ao trabalho das enfermeiras. Para o próximo ano, o orçamento para a área de tecnologia da informação está em R$ 5 milhões. Deste montante, R$ 500 mil serão destinados à mobilidade. “Estamos apostando muito em mobilidade, porque a assistência é móvel, o médico e a enfermeira não param, eles entram e saem de leitos o tempo inteiro”, diz. Atualmente, o serviço de SMS é utilizado apenas por médicos, que utilizam da tecnologia para receber informações sobre um paciente. Por exemplo, no caso de um doente que ingressou no prontosocorro e foi diagnosticado com pneumonia. O médico especialista é alertado por mensagem de texto via celular, avisando sobre o seu novo paciente. No caso das enfermeiras, no pronto-socorro do hospital há um sistema integrado com o prestador de serviço na área de diagnóstico de exames e ao RIS/PACS da

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entidade, que avisa quando a solicitação está pronta, além de transmitir o laudo digitalmente. A informação é vista pelos enfermeiros na área reservada a estes. “Isso agiliza o atendimento para o paciente, a enfermeira recebe um e-mail com a informação sobre o exame e o laudo. Estamos expandindo a solução para os outros setores do hospital. O sistema vai começar a administrar a prescrição da enfermagem, com informações sobre a temperatura do paciente e até solicitar troca de roupa de cama, mudança de decúbito. A partir do momento em que é executado o procedimento há uma baixa no sistema, ou seja, as enfermeiras saberão, por exemplo, o que está pendente. Isso está previsto para maio de 2011”, acrescenta. Por trás do sistema chamado de e-nurse

e do SMS para médicos, está um estruturado o ERP que engloba da recepção do hospital, ao estoque, passando pela farmácia, área de compras e medicamentos, ou seja, totalmente integrado. Em 2007, a ferramenta de gestão foi implantada e desde então passa por várias atualizações. Para demandas específicas, como no caso acima, são incorporadas as tecnologias “satélites” totalmente integrada à ferramenta de gestão. Por exemplo, quando o médico recebe um SMS de mudança do leito do paciente, o dado vem do ERP, que integrado à solução de SMS envia a informação desta alteração. Atendimento eletrônico O executivo se diz exigente quando o assunto é prontuário eletrônico. No Hos-

pital Santa Catarina, a tecnologia está parcialmente implantada e contempla setores como a obstetrícia, pronto-socorro e a UTi, mas os leitos de enfermaria, por exemplo, ainda não estão 100%. “Prontuário eletrônico tem que ter histórico, laudos de exames com imagens, passagens em pronto-socorro e hospital, ou seja, essa integração completa ainda falta para nós”, explica. Com fortes investimentos iniciais em torno de US$ 800 mil e que hoje deve ter atingindo mais de US$ 1 milhão, o hospital se destaca com a integração da área de RiS/PaCS. Todos os exames que geram imagens estão armazenados no PACS. “Onde eu gero imagem, até endoscopia, colocamos no PACS, aí estou estou construindo o prontuário eletrônico”, finaliza.

HOSPITAL SANTA CATARINA Orçamento de Ti para 2011 ficará em torno de R$ 5 milhões

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Especialidades atendidas ................................................................ Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 350 milhões 06 de fevereiro de 1906 321 96 20 2071 (outubro de 2010) 5 mil médicos cadastrados/atuantes 2.500 11 mil (média) 2.300 (média) 44 especialidades 109.500 mil/mês (média) 1.700/mês (média) R$ 48 milhões (Out/2010)

Destaque em Gestão de TI Comitê corporativo de governança em Ti, ERP e investimentos em mobilidade.

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Transformação

Integrada P Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

No Hospital São Rafael de Salvador, alinhamento de todas áreas de atendimento é visto como essencial para renovação tecnológica

ara que uma empresa se torne referência na área em que atua, não basta identificar fatores chave para o sucesso: é preciso colocá-los em prática. É por isso que, em 2004, o Hospital São Rafael, de Salvador (BA), decidiu tirar do papel um plano de renovação tecnológica da instituição. Desde então, já foram investidos cerca de R$ 12 milhões em Tecnologia da Informação (TI). Segundo o gerente de TI do hospital, Fernando Costa, a intenção é que todos os serviços oferecidos pelo hospital sejam integrados no processo. “A partir de 2004, fizemos a informatização de várias áreas. O hospital tinha em torno de 200 estações de trabalho, que só contemplavam a parte administrativa. Hoje temos 1150”, diz Costa. “Seja para a central de marcação, entrega de resultados, registro de faturamento, RH ou segurança patrimonial: hoje não tem nenhuma área do hospital sem um computador ou uma solução agregada”, completa. As principais ferramentas utilizadas pela instituição são os sistemas da MV, que contemplam todo o hospital; o Sistema de Banco de Sangue (SBS);

o RIS/PACs, para arquivamento e distribuição de imagens diagnósticas; o Laudo & Imagem, para a área de patologia; e o Matrix, que faz a integração com os equipamentos médicos no laboratório. “Quando o médico faz uma prescrição, ela já chega ao equipamento e o técnico tem a informação imediata de qual exame será feito. Depois, o paciente acessa o site do hospital e vê os resultados do laboratório. É tudo integrado”, diz o gerente. Entre as principais estratégias, o hospital implementou a plataforma de Business Intelligence (BI) da MicroStrategy - integrada ao ERP da MV Sistemas - com o objetivo de associar dados de diferentes departamentos e agilizar o gerenciamento, além de oferecer informações que facilitem a tomada de decisão dos gestores. Como resultado, houve diminuição dos erros na geração de informações gerenciais e uma redução de cerca de 70% nas contas pendentes com convênios e operadoras de saúde. O projeto de telefonia é outro foco da equipe de TI do hospital. Este ano, o número de ramais aumentou em 50%. O próximo passo é distribuir para os profissionais clínicos cerca

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de 300 ramais móveis da tecnologia DECT, que prevê até 80 horas de autonomia ao aparelho. A mobilidade atende à demanda por localizar os profissionais em diferentes locais. Processo em Conjunto A equipe de TI do São Rafael é formada nos moldes de um tripé. Sete pessoas são responsáveis pela infraestrutura, que abrange redes e obras, telefonia e servidores. Uma turma de seis profissionais presta suporte e realiza medidas preventivas. Outra turma fica responsável por sistemas e pro-

cessos, cuidando da parte financeira, assistencial, contábil e de classificação de risco. Acima do tripé, três pessoas fornecem suporte ao BI e cuidam das informações gerenciais estratégicas. O hospital também terceiriza os processos de impressão. “Em 2009, tínhamos 110 impressoras. Com o outsourcing, temos 360 sob responsabilidade de outra empresa. O valor que eu pagava pelas 110, é o que pago para terceirizar as 360”, diz Fernando Costa. Para aprovar novos projetos, o gerente discute o planejamento com a diretoria médica, no que diz respeito

à área assistencial, ou com o diretor administrativo financeiro, para temas ligados a segurança, impressão e telefonia. Quando há convergência de interesses, ambos os grupos são incluídos na discussão. “A instituição entende a necessidade da informatização, porque quanto mais informação você tiver, mais fácil é a decisão”, diz Costa. “Um hospital tem um volume imenso de informações. Se não for tudo informatizado, você perde dinheiro. Quando se integra a assistência ao faturamento, não tem como perder.”

HOSPITAL SÃO RAFAEL O hospital soteropolitano é mantido pela instituição filantrópica Monte Tabor. Tem 304 leitos distribuídos entre UTI, apartamentos, enfermarias e day hospital Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

R$ 280 milhões Março de 1990 298 42 12 2.750 650 6.392 925 134.000 1.703 R$ 7 milhões 30

Destaque em Gestão de TI Investimentos de R$ 12 milhões em reforma tecnológica que visa integrar todos os serviços oferecidos pelo hospital.

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GESTÃO DE

Mais do que processos e infraestrutura, um hospital depende de pessoas para funcionar. E mantê-las motivadas tem sido o grande desafio das instituições

PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

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Patrimônio

Valioso Instituto do Câncer do Ceará tem o desafio de gerir mais de mil profissionais e reter talentos em um mercado competitivo

Hospital do Câncer do Ceará (HCC) é administrado pelo Instituto do Câncer do Ceará (ICC) e faz parte de um complexo que ocupa um quarteirão em Fortaleza e inclui consultórios e unidades de oncologia clínica e radiologia. Atualmente, o ICC possui 870 funcionários contratados em regime CLT, além de um corpo clínico fechado, composto por 140 médicos prestadores de serviços. Com esse número elevado de profissionais, a gerente de Recursos Humanos (RH) do ICC, Iana Dinis, afirma que é preciso fazer um trabalho contínuo para reter talentos. “O mercado da área de saúde é muito aquecido. Como somos formadores de profissionais, muitos acabam sendo pescados por outras instituições.” Para criar um ambiente de trabalho atrativo, o ICC busca envolver todos os funcionários, conscientizando-lhes sobre seu valor dentro da empresa e sobre a importância da interação da equipe. O instituto também investe em treinamento, com programas que focam nas necessidades de cada funcionário, identificadas por meio de avaliações.

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

Três meses após a contratação, o funcionário avalia a instituição por meio de um questionário, ao mesmo tempo em que é avaliado por um gestor. Com isso, aprova-se ou não a renovação do contrato de trabalho. No mês de outubro, o processo gerou cinco admissões e duas demissões. O desempenho continua sendo testado anualmente, por meio de um Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) feito em “180 graus”: o funcionário avalia a si mesmo e ao gestor, que, por sua vez, analisa o funcionário. Ao término do processo, o profissional recebe um feedback e é traçado um plano de desenvolvimento. O instituto busca capacitar as pessoas com base nesses pontos levantados. Outra estratégia são os cafés da manhã, que ocorrem todas as sextas-feiras, relacionados a temas específicos e abertos à participação de todos. “O maior desafio dos hospitais é ver as pessoas com seu maior patrimônio e investir no processo de educação. A remuneração e a política de benefícios devem ser atrativas, mas um programa de treinamento e desenvolvimento também é muito importante”, opina Iana.

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Foto: Jarbas Oliveira

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Gestão de Benefícios A média salarial de um enfermeiro do ICC, por exemplo, é de R$ 2 mil, e de R$ 554 para um auxiliar de enfermagem. Ambos os profissionais ganham mais R$ 102 de adicional de insalubridade. Como benefício, os profissionais contratados ganham cestas de aniversário, material escolar, kit maternidade e paternidade, ticket alimentação, plano médico e odontológico subsidiados. A assistência de saúde oferecida pelo ICC aos seus funcionários é o Unimed Fortaleza com coparticipacação. Os profissionais operacionais, os de nível médio e os de nível superior arcam com 20%, 30% e 40% do valor do

plano, respectivamente. Os beneficiários também pagam R$ 9 por consulta. segundo Dinis, a fatura fechada com a operadora é de R$ 110 mil – soma do valor pago pelo ICC e pelos funcionários. O instituto também desenvolve programas de qualidade de vida. Por meio do projeto vida saudável, uma enfermeira e um nutricionista acompanham os profissionais, que recebem alimentação diferenciada no refeitório caso apresentem problemas como hipertensão, obesidade ou diabetes. Mudanças bem-vindas Para adquirir a certificação Ona nível I, o ICC investiu em gerenciamento de risco ocupacional, a fim de fazer in-

tervenções necessárias para melhorar as condições de trabalho do funcionário – como alterações ergonômicas ou de iluminação. O processo de certificação também trouxe mudanças na forma de recrutamento e seleção da empresa. “O modelo usado pelo RH era o tradicional. Agora, por seis meses fizemos a descrição das competências técnicas e comportamentais de cada cargo”, diz Iana. segundo ela, com base nesse material será possível buscar profissionais que se encaixem dentro das capacidades identificadas como essenciais. É uma forma de buscar profissionais qualificados que se adequem às necessidades específicas da instituição.

HOSPITAL DO CÂNCER - INSTITUTO DO CÂNCER DO CEARÁ Com cerca de 19 mil atendimentos por mês, sendo 70% de pacientes provenientes do SUS, a instituição filantrópica é mantenedora do Hospital do Câncer Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ...............................................................

Não informado 26 de novembro de 1999 115 7 6 900 120 Não informado 500 5200 (exceto os dermatológicos) 550 Ceca de R$ 2, 2 milhões Cancerologia cirúrgica, Oncologia clínica, Radioterapia, Radioisotopoterapia, Medicina nuclear, entre outras

Destaque em Gestão de Pessoas Avaliação do desempenho em 180 graus: funcionário avalia a si mesmo e ao gestor, que, por sua vez, analisa o funcionário.

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TA P I O C A

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Buscando o

Diferencial Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

Hospital paulista oferece possibilidades de crescimento e outros benefícios para garantir seu poder de atração no mercado profissional

Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos se destaca pela gestão dos números mais importantes de uma empresa: seus 2200 colaboradores. A instituição paulista tem 900 funcionários efetivos - como enfermeiros, técnicos e auxiliares - cuja rotatividade gira em torno de 10% ao ano. Mais de 400 terceirizados são responsáveis por áreas como nutrição, limpeza e portaria. Já o corpo clínico, de cerca de 850 médicos, atua sob um modelo diferenciado. Equipes de médicos são formadas para atender a cada uma das 45 especialidades. O grupo se constitui como uma pessoa jurídica composta por sócios, com estatuto social. “Esse modelo surgiu de uma necessidade que vimos há mais de 20 anos de melhorar a gestão. Um representante da pessoa jurídica reporta diretamente ao diretor clínico, que reporta à diretoria administrativa. É mais fácil”, avalia o superintendente do Edmundo Vasconcelos, João Sabino. Nesse modelo, os médicos não podem ser demitidos: caso não estejam alinhados com o hospital, a informação é repassada para que a própria equi-

pe decida como proceder. Quando algum membro deixa a equipe, é substituído mediante indicação do grupo. “Essa transição é feita por afinidade. São pessoas idôneas e conhecidas, que se complementam. Quem quer trabalhar aqui tem que estar alinhado com esses profissionais”, diz Sabino. O hospital não interfere na escolha, mas o novo profissional passa por uma entrevista com o diretor clínico, em que são explicadas as regras da instituição. Encantamento O Edmundo Vasconcelos incentiva os médicos na busca de novos conhecimentos e atualização curricular, por meio de palestras e ajuda financeira para participação em eventos. Profissionais podem ser premiados por aliar currículo atualizado à alta performance dentro da instituição, medida em termos de atendimentos, produtividade e resultados. Quanto aos demais funcionários, logo após a admissão é feito um treinamento que dura 30 dias. “Depois disso, conversamos para saber o que eles esperam da instituição, como chegaram aqui e qual a visão de futuro, além de dizer o que a instituição es-

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FOTO: Ricardo Benichio

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pera deles”, diz o superintendente. Com o alcance da acreditação ONA, o hospital passou a adotar a avaliação por competências, mapeando o que se espera de cada função. Além da avaliação anual, são realizados testes projetivos de personalidade.“A gente traça o perfil comportamental e o funcionário recebe um feedback para ficar consciente de suas competências e gaps. A partir daí, ele trabalha com o gestor para evoluir na carreira profissional,” diz a gerente de Recursos Humanos do hospital, Camila de Andrade Menezes. A equipe de gestão de pessoas do Edmundo Vasconcelos é formada por 21 profissionais. “Nosso foco é o que a pessoa possa contribuir para a qualidade no atendimento. Temos que encantar nossos clientes no dia a dia e tentamos ajudar

nossos colaboradores a conquistar esse encantamento”, diz Camila. Poder de Atração Os funcionários do Edmundo Vasconcelos têm como benefícios valetransporte, alimentação no refeitório, seguro de vida subsidiado, plano de previdência privada opcional e plano de saúde e odontológico com cobertura integral – além de permissão para os funcionários se internarem no próprio hospital. Segundo Sabino, são gastos cerca de R$ 4,5 milhões com o plano de saúde Bradesco - grupo a que pertence o hospitaltodo ano. A saúde dos funcionários também é foco de palestras mensais e motivou um projeto de corrida e caminhada de rua. Outra vantagem oferecida é a possibi-

lidade de crescimento dentro da instituição. “Quando abre uma vaga, faço um processo interno para achar um novo talento. A prioridade é valorizar o profissional da casa”, conta Sabino. Por esses motivos, o Edmundo Vasconcelos possui uma relação de mais de 50 médicos e 150 funcionários que desejam integrar a equipe. Para João Sabino, o segredo da atratividade é simples. “Todos os hospitais são iguais: tem estrutura física, médicos, enfermeiros e pacientes. Você tem que fazer o diferencial, com um ambiente saudável, qualidade para trabalhar, inovação tecnológica e uma estrutura adequada. Do outro lado, se o profissional for correto, ético e comprometido, ele tem emprego garantido aqui, no tempo que ele quiser.”

COMPLEXO HOSPITALAR EDMUNDO VASCONCELOS O hospital ocupa um espaço de 25 mil metros quadrados na capital paulista, onde funcionam serviços de internação, consultas médicas de especialidades e de pronto-socorro, centro cirúrgico e medicina diagnóstica Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Atendimentos no Ambulatório / mês ........................................ Especialidades atendidas ................................................................

R$ 195 milhões 27 de junho de 1949 220 31 11 908 892 Em média 11.950 Em média 965 Em média 11.890 Em média 1.025 R$ 16, 1 milhões Em média 18.000 Hospital geral

Destaque em Gestão de Pessoas Corpo clínico gerido como pessoa jurídica e oportunidades de crescimento dentro da empresa.

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Imagens dos colaboradores do HMB e seus hobbies.

Nós, do Hospital e Maternidade Brasil, associado à Rede D’Or, valorizamos o bem-estar e a alegria. Acreditamos que momentos especiais fazem bem para o corpo, para a mente, para a saúde, enfim, fazem bem para a vida. Que 2011 seja repleto desses momentos.

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O mapa da

líderança U Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br

Com avaliação de desempenho atrelada ao BSC, consultoria e desenvolvimento de competências dos colaboradores, Hospital e Maternidade São Camilo - unidade Pompeia é destaque na área de gestão de pessoas

m mapa com claros objetivos e um caminho de competências a ser percorrido. É assim que o Hospital e Maternidade São Camilo - Unidade Pompeia, em São Paulo, estrutura sua política de avaliação de desempenho e as oportunidades na área de gestão de pessoas. Com indicadores atrelados ao Balanced Scored Card (BSC), auxílio de consultoria, bonificação e subsídios à educação, a entidade mantém baixo turnover e garante bom clima organizacional e desempenho dos profissionais. A política começou a ser desenvolvida em 2007 com a formulação do plano estratégico que criou em 2008 uma diretoria corporativa de RH. O setor engloba mais dois hospitais localizados nos bairros de Santana e no Ipiranga, na capital paulista. A avaliação de desempenho, por enquanto, só ocorre nos cargos de executivos e liderança, aproximadamente 50 dos 1430 funcionários contratados da unidade Pompéia. Na avaliação destes profissionais, são exigidos desempenho entre três e cinco indicadores. “Dois indicadores estão relacionados à instituição e outros são es-

pecíficos da área de atuação”, explica o diretor corporativo da rede, Cláudio Collantonio. O executivo conta que a avaliação já ocorre em seu terceiro ano e o reconhecimento vem por meio de um bônus no final do ano. “Não podemos distribuir lucro, pois a instituição é filantrópica, o que ocorre é bonificação via ticket alimentação. Aguardamos uma posição do setor jurídico para saber o que vamos fazer quando estendermos isso para base de colaboradores.” A metodologia ainda não é aplicada com o restante dos colaboradores, mas está em fase de testes para começar em 2011. “O teste visa educar a liderança, porque como existem indicadores que são subjetivos, a chefia tem que fazer o processo de avaliação de forma imparcial. Este ano estão sendo corrigidos alguns defeitos que possam surgir na percepção do executivo”. Competências Para saber as habilidades a serem desenvolvidas para cada cargo da entidade, as competências foram divulgadas entre os colaboradores por meio de um guia. De acordo com o executivo, os profissionais precisam ter as chama-

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das “competências camilianas”: foco em resultado, orientação ao cliente, relacionamento interpessoal, excelência profissional e comunicação. Somado a isso estão duas relacionadas ao campo de atuação de cada funcionário. Para se tornar líder, além das sete habilidades são absorvidas mais três: liderança, visão sistêmica e visão estratégica. O mapa está formado e para trilhar o caminho, o hospital contrata uma consultoria para auxiliar os colaboradores. No caso do grupo que pertence aos executivos há um coach de vivência a cada dois meses e um workshop sobre temas como inovação. Coordenadores e chefias participam de uma avaliação eletrônica de coach que envolve a análise dos pares de maneira anônima. Para a base de colaboradores, só em

2009 foram 97 treinamentos e em 2010 mais 50 turmas. “Lançamos o “Programa de Excelência - o primeiro passo é seu, os profissionais passaram por embasamento do modelo comportamental “camiliano”. Para o corpo clínico aberto, são realizados workshops com o intuito de aproximar os médicos dos valores da instituição. Apenas na área da consultoria comportamental, o investimento em 2010 deve ficar em R$ 650 mil. Há ainda no departamento de RH um setor focado em educação continuada que trabalha por demanda. “Toda vez que um indicador do BSC, na área assistencial, gera uma resposta negativa, automaticamente o departamento desenvolve um treinamento específico”, relata Collantonio, acres-

centando que na área de capacitação técnica, o investimento ficará em torno de R$ 350 mil. Sucessão Com as ações, a entidade comemora baixa rotatividade e apresenta um plano de sucessão estruturado, pois há o desenvolvimento do profissional e este procura as oportunidades. “O São Camilo tem uma cultura antiga aonde existe uma forte preservação do indivíduo como principal bem dentro da nossa estrutura. O processo de inovação tem provido uma percepção no colaborador: se ele investir na carreira ele terá oportunidade de crescer na instituição. Atualmente 80% de nossas chefias vieram da casa”, finaliza.

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO CAMILO POMPEIA Em 2010, investimento em educação ficará em torno de R$650 mil

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Especialidades atendidas ................................................................ Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 280 milhões 23 de janeiro de 1960 300 42 13 1580 4080 22.200 1000 Hospital Geral e Maternidade 93.000 1200 R$ 15 milhões

Destaque em Gestão de Pessoas Avaliação de desempenho, investimento em treinamentos e plano de sucessão.

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Educação e

oportunidade Com política de remuneração variável e investimentos em educação, Hospital Samaritano do Rio de Janeiro se destaca na categoria gestão de pessoas

“

ossa visão na área de saúde é que instalações bonitas e equipamentos de última geração sem pessoas habilitadas para utilizá-los, não valem a pena”. É assim que o assessor da diretoria do Hospital Samaritano, do Rio de Janeiro, Paulo Villela, explica o investimento na área de pessoas. De caráter privado, o Samaritano está localizado no bairro de Botafogo, na capital fluminense. O quadro de funcionários possui 1012 pessoas contratadas e cerca de 130 colaboradores indiretos. A instituição tem um setor de educação estruturado com equipe de cinco profissionais entre enfermeiros e psicólogos. Esse número pode alcançar 15 pessoas dependendo dos projetos que são realizados pelos colaboradores da instituição ministrando palestras e aplicando treinamentos. Com foco na área assistencial, o departamento investe anualmente cerca de R$ 100 mil em cursos para os profissionais com acréscimo, a cada dois anos, de R$ 40 mil empregados na contratação de

Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br

uma consultoria de treinamentos como o BLS (Basic Life Support). Há, também, um centro de estudos com biblioteca, periódicos internacionais e computadores, os casos médicos são discutidos semanalmente. De acordo com o executivo, ainda são custeadas despesas referentes a congressos. O gasto com benefícios está em torno de R$ 500 mil por ano. Nesse montante estão obrigações trabalhistas como vale transporte, cesta básica e plano de saúde. Este último é oferecido de maneira igualitária, ou seja, sem mudança de padrão relacionado ao nível hierárquico, apesar de contemplar o Hospital Samaritano apenas em casos de emergência. O que faz o Samaritano ter baixo índice de rotatividade é, segundo Villela, o clima familiar, os salários e a política de distribuição de lucro. “Eu atribuo, fundamentalmente, à remuneração. Mas também às pessoas que ocupam cargos administrativos se conhecem e estão aqui há mais de vinte anos. Os profissionais se sentem orientados e treinados”.

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OPORTUNIDADES O bom clima organizacional também está relacionado às oportunidades e ao relacionamento entre as chefias e os colaboradores. É norma do hospital os feedbacks. Os negativos ocorrem de maneira particular, enquanto os elogios são divulgados para todos os colaboradores. “As medidas tomadas, além da conversa e avaliação, é o encaminhamento para treinamentos na área de educação con-

tinuada. De repente o colaborador tem problemas com a família, em casa ou aconteceu algo que interferiu no trabalho do dia a dia”. Na parte assistencial são realizadas pesquisas com os pacientes para avaliar o corpo clínico. “a avaliação de desempenho, na área assistencial, está ligada diretamente a uma pesquisa realizada com os pacientes e, no caso de resultados positivos são distribuídos bônus mensais”. Já na área administrati-

va, a resultado de cada colaborador é avaliado pelo gestor. Questionado sobre a carga de trabalho, ele explica que no caso de um profissional que obedece a regime 12 por 36 horas, o profissional usufrui do período de descanso, mas retorna ao hospital para receber treinamento específico. “Se existe um cargo para ser preenchido na empresa, a primeira oportunidade é para as pessoas que trabalham conosco”, pontua.

HOSPITAL SAMARITANO RIO DE JANEIRO Entidade investe anualmente R$ 100 mil em treinamentos

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês /Emergência ...... Cirurgias / mês ...................................................................................... Especialidades atendidas ................................................................ Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 180 milhões 1949 100 38 08 1009 Staff aberto 1262 280 Hospital Geral 22.772 469 R$ 7, 7 milhões

Destaque em Gestão de Pessoas treinamentos, avaliação e benefícios.

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Melhores colaboradores,

melhores processos Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Mapear as necessidades dos colaboradores e investir em educação e planos de carreira fez com que a Santa Casa de BH reduzisse a rotatividade de seus funcionários e ganhasse em qualidade assistência

esde 2008, a Santa Casa de Misericórdia de Belo Horizonte tem aumentado seus investimentos em qualificação para seus quatro mil funcionários. “Não adianta nada termos os melhores leitos, tratamento e equipamentos de última geração, se não tivermos os melhores colaboradores para viabilizar essa assistência”, relata o superintendente de Recursos Humanos da Santa Casa-BH, Gonçalo Barbosa. Segundo o executivo, a falta de uma política de incentivo e retenção de profissionais dificultava o desenvolvimento de processos e melhoria dos serviços prestados pela Santa Casa. “Como a instituição é uma das maiores e mais complexas de Minas Gerais, ela sempre foi formadora de mão de obra para os outros hospitais do Estado e sem os incentivos, a rotatividade ficava em alta”, acrescenta. Para desenhar a política, em outubro de 2008, o hospital começou um programa de MBA interno, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, para qualificar líderes e gestores da instituição onde o hospital arcava com dois terços da despesa com o curso e o funcionário com o restante. Atualmente o programa de MBA é oferecido pelo Ibmec.

Outra ação de motivação e retenção de pessoal feita pelo RH é o programa “Pra graduar”. Implementado em 2010, a instituição se responsabiliza em custear metade do valor da mensalidade de qualquer curso universitário escolhido pelo colaborador. “Para se beneficiar do incentivo, o funcionário deve ter, no mínimo, seis meses de casa e já ter cursado um ano da graduação”, explica Barbosa. Paralelo aos cursos o hospital oferece programas de desenvolvimento de lideranças a um custo de R$ 100 com duração de quatro meses. “Procuramos estabelecer uma relação profissional com os funcionários. O empregado sempre tem que pagar alguma coisa para valorizar o benefício”, acrescenta o superintendente. Segundo Barbosa, todos estes programas, além do custeio de residências e especializações médicas, compõem o “Projeto Crescer”. “Nosso objetivo é reter de todas as formas possíveis o funcionário na instituição”, diz. As ações trouxeram resultados positivos. O índice de rotatividade passou de 10% ao ano, antes do programa, para 1%. Para manter a qualidade e desenvolvimento de seus gestores, a Santa Casa desenvolve um programa de coaching, realizado em parceria com o Ibmec, que envolve cerca de

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FOTO: Guilherme Bergamini

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60 lideranças do hospital. “Há dois anos e meio nós não perdemos nenhum gerente para o mercado, o que também gera uma grande economia para o hospital quanto a treinamento e capacitação”, diz. Pagamentos e benefícios Desde outubro de 2008, o hospital aplica o programa de reajuste semestral de pagamento, além de um plano de cargos e salários, que são adequados à média imposta pelo mercado. “O salário dos enfermeiros, por exemplo, foi reajustado em 40% no último semestre”. O corpo clínico do hospital é composto

por três modelos de contratação: grupos de médicos que formam pequenas empresas e possuem um regime PJ, e a cooperativa de médicos, que conta com cerca de mil profissionais. “Eles prestam serviços e nós pagamos a cooperativa de acordo com os procedimentos, também contamos com médicos que trabalham em regime ClT, que não chegam a cem profissionais”, explica. Os quatro mil funcionários da instituição também contam com vale refeição e vale creche para os funcionários com filhos de até três anos, que contempla atualmente 235 mães. O benefício saúde é o plano de saúde do

próprio hospital, o Santa Casa Saúde, que possui cerca de 120 mil beneficiários, cinco mil deles colaboradores do hospital e seus dependentes. “Foram investidos cerca de R$ 7 milhões em qualificação profissional somente em 2010. Para 2011, esperamos aumentar em 20% esse valor para desenvolver ainda mais nossos profissionais”, completa Barbosa. A instituição conta com sistemas de gestão de pessoas fornecidos pela TOTVS e está em fase final de implementação de um software específico voltado para prática de avaliação por desempenho que é aplicada semestralmente.

SANTA CASA DE BELO HORIZONTE Há cerca de dois anos, a instituição tem aumentado seus investimentos em qualificação direcionada aos seus quatro mil funcionários Faturamento estimado 2010 ......................................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos (SUS) ..................................................................... Número de leitos (Saúde Suplementar) .................................. Número de Leitos de CTI (SUS) ..................................................... Número de Leitos de CTI (Saúde Suplementar) .................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos estimados em 2010 .............................................. Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 400 milhões 21 de maio de 1889 935 175 60 28 26 4.362 1.206 11.200 1.330 mês 73.276 SuS e 4.984 Particulares 3.300 R$ 12 milhões Hospital geral

Destaque em Gestão de Pessoas A instituição investe cerca de R$ 7 milhões na capacitação de seus profissionais.

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Quanto o tripé ambiental, social e econômico está relacionado ao sucesso de um hospital? Na edição 2010, abordamos como a sustentabilidade pode, de fato, impactar no cotidiano das entidades

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SUSTENTABILIDADE

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HR | casos de sucesso

Preocupação

sócio-ambiental Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Redução no consumo de energia e atendimento à população carente são alguns dos resultados obtidos pelo Hospital do Coração em São Paulo

ada vez mais em pauta na mídia, reuniões de negócios e até mesmo em conversas informais o tema sustentabilidade invadiu o cotidiano das instituições e tornou-se praticamente uma regra a ser seguida, ou por uma questão de responsabilidade ou de simples marketing. O fato é que quando nos referimos ao termo sustentabilidade, aplicado a qualquer setor da economia, imagina-se apenas ações voltadas ao meio ambiente, deixando de lado as duas outras pernas do tripé: responsabilidade social e sustentabilidade econômica. Tendo em vista esse conceito o Hospital do Coração (HCor), de São Paulo, vem desenvolvendo projetos voltados para a gestão energética com foco em redução de custos e economia de recursos naturais. “A engenharia do Hospital do Coração já vem trabalhando com essa questão há alguns anos, desde quando o tema sustentabilidade ainda não estava tão em evidência no mercado”. Uma das medidas adotadas pela instituição para reduzir o consumo de energia e a emissão de resíduos foi a substituição das lâmpadas do hospi-

tal. Segundo o gerente de engenharia de engenharia do HCor, Renato Hamilton, cada luminária da unidade era composta por duas lâmpadas fluorescentes de 32 watts e foi substituída por uma de 28 watts. “Nós reduzimos pela metade o número de lâmpadas e consumo, uma vez que cada luminária passou a utilizar uma lâmpada de 28 watts. Com isso iremos gerar uma economia de 143,6 mil Kwh/mês o que meio milhão de reais ao longo do ano”. Outro objetivo alcançado com a substituição das lâmpadas foi a queda na emissão de resíduos gerados pelo hospital. “As novas lâmpadas, fornecidas pela Philips, possuem uma autonomia quatro vezes maior do que as lâmpadas que utilizávamos antes. Nosso consumo era de 428 lâmpadas por mês, o que gerava um custo de reposição e também de descarte, já que não podiam ser simplesmente jogadas no lixo”, acrescenta Hamilton. Outro projeto executado pelo HCor para reduzir o consumo de recursos naturais foi a instalação de redutores de vazão em torneiras e chuveiros, implementação de sistemas de abrandamento nas torres de resfriamento e a substituição de produtos químicos

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utilizados na lavanderia do hospital. essas três medidas trarão ao hospital uma redução de 2.755 m³. Responsabilidade Social Fazendo valer a sua natureza ﬁlantrópica, o hospital conta também com ações voltadas à responsabilidade social. O HCor mantém um projeto voltado à cardiopatia pediátrica, em que oferece atendimento a gestantes com bebês portadores de cardiopatia congênita que não possuem condições econômicas de manter o tratamento. Segundo a superintendente assistencial do HCor, Bernardete Weber, o hospital facilita

o acesso dessas famílias a casas de apoio, assistência social e acompanhamento psicológico feita por voluntários ligados ao hospital. Trabalhando em parceria com o Ministério da Saúde como uma dos seis Hospitais de excelência, o HCor também mantém projetos de contribuição com políticas públicas, como é o caso do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU), em que a instituição oferece suporte ao serviço de telemedicina, diagnóstico e orientações aos socorristas em casos de emergência. Com o apoio e estrturua do HCor, o SAMU reduziu o índice de óbitos em casos de infartos (em quan-

to?) e outros problemas relacionados ao coração e aumentou a agilidade do serviço que envolve mais de 300 unidades espalhadas por todo o País. “O que é usado no setor privado pode muito bem ser aplicado no público”, completa Bernardete. Campanhas de conscientização e combate ao tabagismo também são realizadas junto à comunidade próxima ao hospital, forma em sua grande maioria por executivos e funcionários de empresas que trabalham na Avenida Paulista. A unidade de saúde oferece orientações e tratamento para aqueles que pretendem abandonar o vício.

HOSPITAL DO CORAÇÃO Fundado em 1976, pela Associação do Sanatório Sírio, hoje o hospital realiza cerca de 4.500 cirurgias por ano e mais de 9 mil internações Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 223,3 milhões 1976 250 40 (30 adulto e 10 pediátrica) 10 1922 1000 2400 380 15900 (imagem) e 85000 (laboratorial) 780 Não informado Cardiologia adulta e pediátrica, Artopedia, Medicina esportiva, Pneumologia, Neurologia, Oncologia, Medicina do Sono, entre outras

Destaque em Sustentabilidade Programas de uso eﬁciente dos recursos existentes, redução de consumo e reengenharia de processos.

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A Comunidade MV está crescendo. Um resultado da sua confiança e da nossa credibilidade construída em quase 25 anos de trabalho. Estamos materializando uma prática inovadora: reunimos os principais expoentes da gestão da saúde para trocar experiências, além de gerar e compartilhar conhecimentos para, juntos, definirmos os padrões e as melhores práticas a serem aplicadas nas instituições de saúde. Com a Comunidade, as opiniões e experiências serão debatidas em âmbito mais amplo, o que multiplica as possibilidades e cria um novo modelo de comunicação mais universal e eficiente. Essa é mais uma iniciativa da MV para oferecer os melhores recursos para você, sempre.

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06 e 07 de abril São Paulo - SP

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Expansão

Sustentável É Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Mesmo com custos elevados, o hospital Mãe de Deus, de Porto Alegre, não abriu mão de sua responsabilidade ambiental e passou a gerenciar melhor seus recursos

cada vez mais comum encontrarmos ações de responsabilidade ambiental executadas por instituições de saúde espalhadas por todo o País. O hospital Mãe de Deus, situado na capital gaúcha, adotou há cerca de três anos soluções que, além de poupar o meio ambiente, geraram grande economia de recursos e um melhor aproveitamento no espaço interno do hospital. “Hospitais são instituições muito poluidoras e que geram muitos resíduos. Há três anos enfrentávamos dois grandes problemas: nossa lavanderia e nossas caldeiras”, afirma o superintendente do hospital, Claudio Seferin. Segundo o executivo, com uma demanda de serviço muito alta, a lavanderia despejava diretamente no rio Guaíba toneladas de água sem tratamento. A solução encontrada pela instituição para sanar o problema foi terceirizar todo o serviço para uma empresa especializada em lavanderia industrial na área de saúde, que tivesse todo o sistema de tratamento de água. “Nosso custo

com a lavanderia dobrou, mas resolvemos o problema e o ganho foi imenso, uma vez que deixamos de poluir o rio e aproveitamos o espaço vago para alocar um novo parque de PET-CT, o primeiro da região sul”, conclui Seferim. O segundo desafio enfrentado pelo hospital foi substituir as caldeiras que emitiam fuligem ácida por toda a vizinhança por um sistema de gás encanado. “Esse problema assolava todos os nossos vizinhos e, por sorte, quando começamos a pensar na substituição das caldeiras havia acabado de se ser instalada toda a tubulação de gás natural na região”, acrescenta Seferin.

Unidade sustentável De olho no futuro, o Hospital Mãe de Deus está ampliando em 40% suas instalações. As obras contemplam a construção de 140 novos leitos e mais 12 mil m² previstos para 2013. As novas instalações contarão com recursos que auxiliam na preservação do meio ambiente, bem como na redução do consumo de recursos naturais e aumen-

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to da eficiência energética. “O projeto da nova unidade já conta com conceitos ambientais visando à certificação Green building”, acrescenta Seferin. De acordo com o superintendente do hospital, as instalações contarão com iluminação natural e também vinda de lâmpadas LED com sensor de movimento, visando a economia de 20% de energia. Além da iluminação, ainda estão previstas a construção de uma estação de tratamento de esgoto e a implantação

do conceito de “paredes verdes” – que levam uma determinada vegetação que contém a radiação solar reduzindo o consumo de ar condicionado nas áreas de maior incidência de sol. Orçada em r$ 40 milhões, a nova unidade contará também com um sistema de captação de água de chuva que será utilizada na irrigação de jardins e descargas sanitárias. “Com a captação e armazenagem em cisternas da água da chuva pretendemos eco-

nomizar cerca de 20% no consumo”, completa. Segundo Seferin, o próximo passo na área de responsabilidade ambiental do Mãe de Deus será exigir de seus fornecedores as mesmas ações adotadas pelo hospital em relação ao meio ambiente. “Estamos conhecendo nossos fornecedores para, futuramente, exigirmos responsabilidade ambiental deles. Pretendemos fazer isso até o ﬁnal de 2013 com nossos parceiros da indústria de equipamentos médicos e de medicamentos”.

HOsPital MÃe de deUs Fundada em 1979, a instituição realiza atualmente cerca de 11 mil atendimentos ao mês em seu pronto-socorro e até 2013 pretende ampliar suas instalações em 40% Faturamento anual ou repasse anual ...................................... data de inauguração ........................................................................ número de leitos .................................................................................. número de leitos de Uti .................................................................. Uti adulto ................................................................................................ Unidade intermediária .................................................................... Uti neonatal .......................................................................................... número de salas cirúrgicas ............................................................. número de Funcionários .................................................................. número de Médicos ............................................................................. atendimentos no Pronto-socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... exames de diagnóstico / mês ......................................................... investimento para 2010 ...................................................................

r$ 225 milhões 01 de junho de 1979 350 65 32 18 15 13 2.070 4.200 11.800 1.380 120.000 Não informado

destaque em sustentabilidade implementação de programas de consumo consciente de energia e recursos naturais, e conceitos sustentáveis aplicados ao novo edifício.

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verde

Maria Carolina Buriti - mburiti@itmidia.com.br

Onda

Com dez anos de ISO 14001, Hospital Santa Cecília conscientiza colaboradores e parceiros em prol da redução de impactos ambientais

á dez anos, quando as práticas de sustentabilidade ambiental ainda não eram disseminadas no mercado, o Hospital Santa Cecília, de São Paulo, começava adequar os seus processos para a conquista do ISO 14001, que atesta as boas práticas ambientais. Hoje, a cultura ambiental faz parte do dia a dia do hospital e se estende até o lar dos colaboradores, pacientes e fornecedores. A metodologia do ISO garante uma série de processos que visam à redução de custo e a sustentabilidade financeira da instituição, que pertence ao grupo composto pela operadora Intermédica, a seguradora Notre Dame e uma rede própria de atendimento que inclui oito hospitais, quatro maternidades, oito prontos- socorros e mais de 90 centros clínicos distribuídos pelo Brasil. De acordo com o diretor médico do grupo, Pedro Onofrio, no começo da transformação e adequação dos processos, os colaboradores foram resistentes. “Foi um trabalho árduo porque deve existir uma mudança com-

portamental. Não basta falar e fazer, as pessoas têm que se conscientizar do que está ocorrendo e, mais que isso, estender dentro de suas casas”, explica. A conscientização com os colaboradores é reforçada em treinamentos ministrado pela coordenadora de gestão de qualidade, Elaine Malizia. A cada seis meses são promovidas palestras de reciclagem para os funcionários. Três palestras por mês são realizadas para orientar aqueles que acabam de ingressar na empresa. “Passamos os conceitos da norma e a nomenclatura do ISO, mas a essência é buscar consciência ambiental e não só no Santa Cecília, por isso são usados exemplos do dia a dia”, conta. O investimento inicial realizado para adequar a instituição às normas do ISO, foi de aproximadamente R$ 300 mil, hoje cerca de R$ 150 mil são destinados anualmente à manutenção das práticas. As ações compreendem, entre outras atividades, análises de efluentes, emissão de gases na atmosfera, medição de ruídos, avaliação físico- químicas de água, filtros do ar- condicionado, treinamentos e auditorias.

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FOTO: ricardo benichio

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No caso da energia elétrica, por exemplo, em 2002, a meta de redução de energia era de 5 kw/hora por atendimento e atualmente a meta é de 2.39 kw/hora por atendimento e a entidade já consegue operar abaixo desse número. A eliminação dos efluentes em esgotos também está abaixo do que é permito por lei. Redução e prevenção Para conter o desperdício, o Hospital Santa Cecília planeja as ações com antecedência e analisa quando o uso de determinado produto está acima ou abaixo da média.

Os processos também são revistos mensalmente e analisados por exigência da atualização do ISO. A entidade utiliza um sistema informatizado para as solicitações de insumos e medicamentos e atende as demandas eletronicamente. O controle também é repassado para a contratação de fornecedores, de acordo com Elaine, dados como licença ambiental e de funcionamento, além de uma visita técnica. O executivo acredita que a consciência nos gastos começa em cada cidadão e na contenção de custos e isso passa por qualidade. Ele exem-

plifica que não adianta tentar conter o gasto com um produto de má qualidade, ainda mais na área médica, por isso ela é prioridade, mas é preciso olhar cada insumo e pensar em seu uso e em seu impacto. “Ano a ano todo hospital evolui muito, ele cresce e entram novas tecnologias, novos equipamentos. Ao longo dos anos, nós ampliamos o parque de equipamentos e isso teoricamente resulta em aumento do consumo de energia elétrica, mas com a conscientização, programas e palestras conseguimos reduzir o consumo de energia elétrica”, comemora Onofrio.

HOSPITAL SANTA CECÍLIA Ações de sustentabilidade recebem o investimento R$ 150 mil por ano

Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

R$ 92 milhões 1994 130 42 8 953 323 10.700 652 13.894 876 R$ 3, 2 milhões Clínica geral, Cirurgia e Traumatologia

Destaque em Sustentabilidade ISO 14001 e política de qualidade dos fornecedores.

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Hospital Santa Helena

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Instituição

Confiável Hospital Santo Antônio, em Blumenau, investe em programas para gestantes e estimula atitudes éticas no dia a dia dos profissionais

ocalizado em Blumenau (SC), o Hospital Santo Antônio (HSA) cresceu junto com a cidade, apenas 10 anos mais velha. No momento em que completa um século e meio de atuação, a instituição filantrópica ganha destaque ao contribuir para o desenvolvimento da região em que atua. Sob o ponto de vista econômico, o hospital emprega 580 colaboradores, injetando cerca de R$ 1 milhão por mês em salários e impostos na região. Segundo a gerente administrativa Leticia Hoss, o HSA também tem como função receber o maior volume de pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS) no Vale do Itajaí, que respondem por cerca de 80% dos atendimentos do hospital. Na outra ponta do tripé está a preocupação do HSA com o meio ambiente, o que inclui o controle de desperdícios. Em novembro deste ano, foi inaugurada a nova UTI Adulto e Ala de Convênio e Particulares. O espaço foi equipado com um sistema de racionalização de recursos energéticos, usando luz natural no interior do edifício e placas solares para o aquecimento de chuveiros e torneiras. “Santa Catarina tem um verão extenso. Com esse projeto, vamos ter

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

uma grande redução de utilização de energia”, diz Letícia. A gerente lembra que o HSA também conta com uma estrutura que permite o tratamento científico dos efluentes líquidos e resíduos hospitalares. “Todos os nossos dejetos são tratados antes de cair na rede e a água sai quase mais limpa do que entra, o que é muito importante para o ambiente hospitalar.” Na esfera social, o HSA ganha relevância com uma série de projetos que visam tornar mais prazerosa a permanência dos pacientes e de suas famílias. Por meio do projeto Pimpolho, a instituição busca humanizar o atendimento às crianças, oferecendo atividades recreacionais dentro do próprio setor de internação. Com o Gestação A2, a gestante e um acompanhante se familiarizam com as dependências do Hospital, equipe médica e de enfermagem, a fim de reduzir a ansiedade e garantir o sucesso do aleitamento materno. “Essa busca pelo bem-estar e tranquilidade não vê apenas o paciente, mas a família como um todo”, diz Letícia. Para as mães em gestação de alto risco, é realizado mensalmente um Chá de Bebê, que permite que elas usufruam de sua gravidez, mesmo

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Foto: Juliano Muller

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que não possam deixar as dependências do hospital. Já pelo projeto Bela Vida, um profissional voluntário oferece aos pacientes serviços como corte de cabelos, higiene de unhas e higiene oral. Para desenvolver ações como essas, o HSA conta como uma equipe formada por duas psicólogas, duas assistentes sociais, uma terapeuta ocupacional, uma fonoaudióloga e uma fisioterapeuta, além de envolver toda a equipe de enfermagem. Segundo a gerente administrativa, esse tipo de ação leva a uma melhora do tratamento e até ao aumento da eficiência das medicações, o que acaba acarretando na diminuição da permanência no hospital.

CONFIANÇA NA EQUIPE A valorização de atitudes éticas no dia a dia é um pilar fundamental para a busca da sustentabilidade. No HSA, uma Comissão de Ética - formada pelo diretor do corpo clínico, diretor do corpo técnico, supervisor de enfermagem, representante da administração e do setor de Recursos Humanos – analisa problemas cotidianos e sugere melhorias nos processos. Segundo Letícia Hoss, essas decisões são repassadas ao corpo clínico e outros colaboradores envolvidos, para que eles entendam o porquê de cada atitude. “Nossos colaboradores têm que saber o que estão fazendo e por que estão

fazendo daquela maneira, para ter mais segurança. Isso é fundamental para que o sistema possa caminhar.” Aliada à transparência, a executiva acredita que a confiança é outro dispositivo que ajuda a manter a engrenagem da instituição funcionando. Para isso, o hospital promove reuniões de grupo e programas de lideranças para que os supervisores aprendam a motivar os colaboradores que gerenciam e promover o bom relacionamento entre eles. “O paciente precisa confiar no médico, o médico precisa confiar na circulante e toda a equipe precisa confiar que o pessoal da limpeza está trabalhando da forma mais asséptica, diminuindo os riscos de infecção.”

HOSPITAL SANTO ANTÔNIO Mais de 60% de seus atendimentos são prestados a pacientes do SUS. A instituição é referência no tratamento de gestação de alto risco, ortopedia de alta complexidade e atendimento materno-infantil Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI’s ............................................................... Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

Não informado ano de 1860 195 26 7 376 194 6660 430 11500 1057 Não informado Maternidade e Ortopedia

Destaque em Sustentabilidade Ações para familiarizar gestantes com ambiente hospitalar e envolver família no processo assistencial.

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Braço

Forte Hospital mineiro motiva equipe a economizar recursos e investe em programas que impactam seu entorno e outros municípios do Estado

Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

om 719 funcionários, o Hospital Vera Cruz (HVC) injeta mais de R$ 1 milhão por mês na economia de Belo Horizonte (MG), em salários e impostos. Para se manter sustentável, a instituição envolve todos esses colaboradores em programas que promovem o uso eficiente de recursos. “Nossos gastos anuais são detalhados por área e setor. Dentro disso, são distribuídos custos com luz, água, telefonia. Estabelecemos metas, sempre buscando a redução do consumo”, explica o diretor geral do HVC, Renato Rocha Rabello. Se o governo pretende subir o valor da energia elétrica em 6% no ano seguinte, o hospital não orça um valor superior, mas busca absorver o aumento, diminuindo o consumo. Além disso, a instituição faz reuniões e usa cartazes e protetores de tela para motivar a economia. “Já alcançamos resultados expressivos”, garante Rabello. O HVC também busca a economia dos suprimentos utilizados. “O estoque de recursos é muito caro. Temos que trabalhar para não ter R$ 2 milhões em material estocado,

pois esse dinheiro faz falta em nosso capital de giro. No entanto, ficamos atentos a curvas de tendência de uso, pois não dá para não ter estoque nenhum. O sistema Just in Time não é adequado, pois em certos casos não dá para esperar meia hora.” Para driblar esses desafios, o hospital gerencia seus estoques por meio do software de gestão hospitalar Tasy. São feitas compras programadas de materiais muito utilizados, como o soro, enquanto outros são repostos de acordo com a necessidade.

União Positiva O Hospital Vera Cruz empreende ações sustentáveis por meio de programas ambientais e sociais. Com o projeto “Adote o Verde”, da Prefeitura de Belo Horizonte, a instituição destina cerca de R$ 500 por mês, para revitalizar canteiros e árvores em seu entorno. Já o braço social do HVC, a Fundação Nair Rabello (Funar) existe há quase dez anos e atua em três frentes. Com o projeto “Vivendo Melhor a Terceira Idade”, o instituto promove a convivência entre idosos de baixa renda, com passeios culturais, dinâmicas motivacionais, distribui-

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FOTO: Ă?CARO MORENO

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HR | casos de sucesso

ção de cestas básicas e outra série de ações. O “Projeto Ajudar” faz cerca de 30 atendimentos médicos e odontológicos por mês, para cobrir uma parcela da demanda do Sistema Único de Saúde (SUS). Com o “Voltar a Sorrir”, são realizadas cirurgias de lábio leporino e fenda palatal em crianças do interior de Minas Gerais. Este ano, serão feitas 26 operações, em parceria com o Hospital São José - que cede sua UTI pediátrica - e com a Rádio 107,5 FM - que contribuiu com R$ 69 mil para arcar com parte dos gastos. “Cerca de 30 pessoas trabalham na Fundação. A demanda é muito grande, além de voluntários do hospital,

estudantes de faculdades estão nos procurando. É a união que faz a força”, diz a diretora de gestão da Funar, Rachel Rabello. ÉtiCo E tRansPaREntE No Hospital Vera Cruz, as ações sustentáveis começam de dentro pra fora, por meio da promoção da ética e transparência no ambiente de trabalho.Segundo o diretor geral, a equipe é provida de informações por meio de um site e dois jornais. “Também são feitas reuniões semanais com todas as coordenações, para discutir assuntos que serão repassados nível a nível, até chegar ao chão de fábrica. Isso é para que todos estejam alinha-

dos com ideias e conceitos da instituição”, diz Renato Rabello. O Projeto Pensar Diferente, feito semanalmente há quatro anos, busca estimular, por meio de gincanas e outras atividades, a parceria com todos os elos da cadeia do hospital. Outra forma de integração é o orçamento participativo, feito em conjunto por 43 coordenações. “A transparência serve para que todos trabalhem com confiança na empresa, que não tem práticas questionáveis e que sabe em que direção está indo. E a ética é extremamente importante para nós, que lidamos com vidas humanas”, conclui o executivo.

HosPitaL vERa CRUZ O hospital destina quase 100% de seu atendimento a beneficiários de planos de saúde em Belo Horizonte. Pacientes de baixa renda são atendidos por intermédio de seu braço social, a Fundação Nair Rabello Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ número de leitos .................................................................................. número de Leitos de Uti .................................................................. número de salas cirúrgicas ............................................................. número de Funcionários .................................................................. número de Médicos ............................................................................. atendimentos no Pronto-socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... internações / mês ................................................................................. investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 60, 2 milhões 09 de abril de 1949 154 34 8 719 371 9700 740 46400 780 R$ 1, 6 milhão

Destaque em sustentabilidade Economia de recursos com envolvimento de funcionários e braço social que desenvolve projetos na região.

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UNIVERSITÁRIOS

Recursos escassos e alta demanda de atendimento. Essa é a relidade dos hospitais públicos e universitários do País, que aqui mostram como uma gestão eficiente pode trazer bons resultados

HOSPITAIS PÚBLICOS E

HOSPITAIS PÚBLICOS E UNIVERSITÁRIOS

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Modelo

Robin Hood Mariana Fontes – mfontes@itmidia.com.br

Com modelo diferenciado, Hospital das Clínicas de Porto Alegre transfere recursos privados para ampliar atendimento pelo SUS

dministrar um hospital universitário com quase 800 leitos não é tarefa fácil, já que entraves políticos e econômicos podem criar obstáculos à gestão. O fato de o Hospital das Clínicas de Porto Alegre (HCPA) ter se tornado referência no setor espelha uma trajetória de 40 anos, impulsionada principalmente pela crença na necessidade de inovação tecnológica e por um modelo diferente do adotado na maioria dos hospitais universitários do Brasil. Segundo o presidente da HCPA, Amarílio Vieira Neto, o hospital foi criado como uma empresa pública de direito privado e está desvinculado administrativamente da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). “Esse modelo foi pensado na década de 70. A instituição é 100% pública, tem capital público, é ligado ao Ministério da Educação e academicamente à UFRGS. Porém, 4600 funcionários são contratados em regime CLT. Outros 290 são professores e têm vínculo trabalhista com a universidade”, explica. O serviço ambulatorial e os consultórios do HCPA atendem exclusivamente ao Sistema Único de Saúde (SUS). No entanto, dos 791 leitos do HCPA, 104 estão numa ala dedicada a atendimentos privados e por convênios, que correspondem a 11% das internações. Esse total gera em torno de R$ 26 milhões por ano ao hospital, recurso que, segundo Neto, é aplicado para me-

Foto: Rosi boni

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lhorar o atendimento dos outros 89%. Com esse adicional, o hospital consegue oferecer serviços além dos contratualizados: realizam 130% a mais de consultas, 160% de cirurgias e 300% a mais de exames laboratoriais. “Mais pacientes do SUS são atendidos, cobertos em parte pelo orçamento dos serviços privados”, diz Neto. “Conseguimos adquirir até alguns remédios que o serviço público não cobra. É uma coisa meio Robin Hood”. Vanguarda em TI “O HCPA tem um sistema de informática há 25 anos, quando informática em saúde nem era moda”, lembra. Segundo o presidente, o hospital foi galgando degraus por se preocupar com o prontuário do paciente, que hoje é 100% eletrônico. Os médicos também possuem

assinatura digital, por meio de um crachá com chip. Além disso, uma equipe traduz o sistema de Aplicativos de Gestão Hospitalar (AGH) do HCPA para os outros 45 hospitais universitários do Brasil. A tarefa deve ser ﬁnalizada em dois anos. O sistema de informática desenvolvido ajuda a garantir a segurança do paciente, chave para o alcance da certiﬁcação da Joint Comission international. Para obter a aprovação, o hospital busca envolver a equipe nesse processo que, segundo Neto, é o maior tesouro do hospital. “O tempo médio do funcionário na empresa ultrapassa dez anos”, garante. Com o surgimento de novas especialidades médicas, a instituição contratou uma consultoria para prospectar salários do mercado. Entre as especialidades que entraram no plano de cargos

do HCPA, está a de engenheiro ambiental, reﬂetindo a preocupação da instituição com a sustentabilidade. Para alcançar uma gestão exitosa como a do HCPA, Neto sugere ser necessária uma mudança estrutural em diversas instituições. “O modelo de hospital universitário que temos não é efetivo e o regime jurídico único não vai dar conta de enfrentar todas as demandas de um hospital terciário moderno. Somos hospitais de ensino e você não pode ensinar o proﬁssional em uma instituição ruim”, avalia o executivo. “É impensável ter grandes corporações que pensam que estamos privatizando a saúde. O Hospital das Clínicas é público e nosso modelo deve ser pensado para a futura implantação em nossos coirmãos.”

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE Hospital universitário com cerca de 800 leitos, seu serviço ambulatorial e seus consultórios atendem a pacientes do SUS, mas 11% das internações são destinadas a convênios e particulares Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades atendidas ................................................................

Faturamento: R$ 165 milhões/Repasse: R$ 345 milhões 17 de julho de 1971 830 67 12 salas centro cirúrgico + 8 c.c. ambulatorial 4.499 494 celetistas/262 professores da UFRGS/347 residentes 66.216 3.440 234.273 2.502 R$ 36 milhões Hospital Geral

Destaque como Hospitais Públicos e Universitários Cumpre o seu papel de ensino e atendimento à população equilibrando com atenção a convênios.

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evolução

contínua Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Exemplo de que um serviço público de saúde pode e deve ser de qualidade, o Hospital Geral de Pedreira aposta em processos para garantir a melhor gestão

om 100% de seu atendimento voltado ao Sistema Único de Saúde (SUS), o Hospital Geral de Pedreira, de São Paulo, tornouse referência em gestão e atendimento à população. Gerenciado pela Organização Social de Saúde Congregação Santa Catarina, a instituição adotou o modelo de governança corporativa e os critérios Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que visa o paciente, processos e resultados para atingir metas e melhor atender seus pacientes. Para gerenciar de forma eficiente a unidade, a diretoria do hospital é composta por cinco profissionais: membro da Congregação, diretora executiva, diretora de apoio e desenvolvimento, diretora assistencial e diretor técnico, responsável pela parte médica da instituição. De acordo com a diretora executiva do Hospital Geral de Pedreira, Harumi Okamoto, gerenciar as finanças de um hospital cujos recursos vêm quase que exclusivamente do Estado é um grande desafio. “O hospital possui um orçamento fixo e predeterminado, que gira em torno de R$ 100 milhões. Este repasse é dividido igualmente em 12 parcelas e gerido internamente para que, dessa forma, possamos conviver com o valor orçado”. Harumi ainda afirma que, como a maior parte da receita é fixa, é necessário administrar de forma rigorosa os valores repassados pela Secretaria Estadual de Saúde (SES-SP), que são feitos por meio de ferramentas de gestão utilizadas pela administração da unidade e seu corpo clínico. Como segunda fon-

foto: ricardo benichio

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te de renda, a instituição possui, também, um departamento chamado de sustentabilidade que é responsável pela captação de recursos. Os valores, que vêm de parcerias com fornecedores, organizações não governamentais, consulados e universidades representam cerca de 1% do orçamento do hospital. a instituição também aposta na negociação com os fornecedores como uma forma melhorar a gestão das finanças. “Por ser uma Organização Social, o hospital não é obrigado a abrir licitações para realizar a compra de insumos médicos. Como possuímos um regulamento de compras, o que fazemos é abrir um edital, que é publicado no diário Oficial, e a partir daí seguimos todos os procedimentos listados na regulamentação”, explica a diretora. Outro caminho para conseguir melhores

preços são as negociações feitas de forma corporativa, por meio da OSS. “neste modelo ganha-se com o volume, uma vez que a OSS negociará um volume único de insumos, que suprirão a demanda de todas as 38 unidades administradas por ela”, afirma. Com uma taxa de internação de 85%, o hospital teve que buscar alternativas para dar conta de toda sua demanda. “temos um contrato de gestão feito com a SES-SP, que é pautado em metas de produção, baseado na capacidade operacional da instituição. Temos realizado cerca de 1300 internações por mês em cerca de 210 leitos”, informa Harumi. Com o pronto-socorro aberto, a instituição tem como desafio gerenciar bem os leitos. “temos uma área específica para isso. nessas condições fica mais difícil lidar com a previsibilidade” completa.

Para evitar a falta de atendimento, o HGP busca em suas redes de referência e contra-referência, existentes no município e no serviço social, a melhor forma de encaminhar pacientes para algum serviço especializado ou até mesmo a internação em outras unidades. Planejamento Para 2011, o Hospital Geral de Pedreira pretende expandir suas instalações ocupando o terceiro e quarto andares do novo prédio, concluído em março de 2010. Nos novos espaços funcionarão as unidades de atendimento materno infantil, que contará com uma Uti neonatal, central de parto humanizado e alojamentos conjuntos, enquanto o quarto andar do novo bloco abrigará sete novos leitos de Uti adulta e seis novas salas de cirurgia.

HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA Gerenciado pela Congregação das irmãs de Santa Catarina, a instituição adotou o modelo de governa corporativa e os critérios do PNQ para atingir metas e melhor atender a população Faturamento anual ou repasse anual (para 2010) .......... Data de inauguração: ....................................................................... Número de leitos:. ............................................................................... Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 80, 9 milhões 26 de junho de 1998 247 leitos instalados 31 leitos 6 salas 1149 414 23.000 ( média) 480 cirurgias+250 partos 43.000(média) 1200 ( média) R$ 1 milhão Clinica médica, Clínica cirúrgica, Ortopedia, Pediatria e Gineco-obstetrícia

Destaque entre Hospitais Públicos e Universitários Negociação com fornecedores e gerenciamento de leitos

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Portas

Abertas Maria Carolina Buriti - mburiti@itmidia.com.br

Planejando expandir a área com convênios e trabalhando para manter a instituição sustentável, Hospital e Maternidade Celso Pierro é destaque na categoria universitário

Hospital e Maternidade Celso Pierro (HMCP), em Campinas, São Paulo, está ligado à Sociedade Campineira de Educação e Instrução (SCEI), entidade ligada à igreja católica da cidade e que também mantenedora da Pontifícia Universidade Católica de Campinas PUC-Campinas. O HMCP é um hospital filantrópico e universitário, mas que atende em maioria, pacientes vindo do SUS e por esse motivo também recebe repasse do Ministério da Saúde. O que faz a entidade destaque na categoria universitário é o desafio de sustentabilidade do negócio, a qualidade da entidade e o comprometimento de seus colaboradores. Fundado em 1979, o Celso Pierro está situado em uma região carente da cidade, o que o legitima como hospital SUS, chamado “Portas Abertas”, no atendimento à população da região que é de cerca de 400 mil habitantes, segundo o superintendente do hospital, Antonio Celso de Moraes. Assim, a entidade conta, atualmente, com 28 mil consultas /mês provenientes do SUS e aproximadamente 14 mil privadas, o que torna sua gestão de recursos um desafio. “A ideia é chegar 61% SUS e 39% convênio, o nosso maior projeto é buscar a autossustentabilidade do hospital. Nosso planejamento estratégico em qualidade, medicina de complexidade e no cres-

foto: Marcus Steinmeyer

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cimento do convênio privado. Nós temos que ser inovador, empreendedor e fazer uma boa gestão do recurso do SUS, que é pequeno”, explica. o executivo. As portas também estão abertas à expansão da área privada da entidade que conta com mais de 30 convênios credenciados. Ela também é resultado de uma mudança na Lei da filantropia. Segundo Moraes, com a especificação de recursos advindos da mantenedora (educação, saúde e ação social), antes poderiam ser caracterizados apenas como educação, o hospital começou a focar na expansão da sua área privada para garantir a sustentabilidade financeira do negócio. No ano de 2010, o hospital recebeu de investimentos internos cerca de R$ 3 milhões, um pouco menos que os repasses provenientes do Ministério da Saúde, que ficaram um pouco acima desse número. Para fechar a equação entre atendimen-

tos públicos e privados, o HMCP aposta na expansão da área privada e na incorporação futura do atendimento terciário e quartenário. O hospital pretende investir no próximo ano em tecnologias médicas, sobretudo para parte que atende o convênio, pois hoje os equipamentos são utilizados em conjunto. A entidade também está em constante reforma e pretende ampliar urgência e emergência do SUS, o pronto–socorro, a área de ginecologia/ obstetrícia e a parte de UTI adulto. Pessoas Um dos segredos na gestão do HMCP é, de acordo com Moraes, o ambiente de trabalho. Este complementado ao intercâmbio entre alunos, proﬁssionais, voluntários também contribui para baixa rotatividade no quadro. “Eu acho que o clima que temos no hospital é um clima

gostoso de trabalhar. Quando conseguimos a acreditação foi uma festa”, conta, sobre a conquista da ONA, o que tornou o hospital universitário o pioneiro de seu perfil a receber essa qualificação. A humanização também é um diferencial do hospital. Para a parte SUS, o horário de visita é de oito horas por dia, o que segundo Moraes ajuda na recuperação do paciente. Além disso, o hospital tem projetos como os contadores de histórias, o “Medicão”- cães que visitam pacientes a cada quinze dias, sem risco de infecção , pois os animais são treinados para isso e o Hospitalhaço, com visitas três vezes por semana, o que contribui para a melhora no quadro do paciente. “O funcionário fica contaminado com o amor do hospital. Todos que estudam na PUC e estagiam ou fazem residência aqui quando o período acaba não querem sair do hospital.”

HOSPITAL E MATERNIDADE CELSO PIERRO Instituição recebeu R$ 3 milhões em invesitmentos no último ano e aposta em humanização do atendimento Faturamento anual ou repasse anual ..................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ....................................................................................... Especialidades atendidas ................................................................ Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Convênios Privados e Particulares ............................................. Residentes médicos .............................................................................

Não informado ano 1979 353, sendo 243 SUS 53, sendo 34 SUS 16, sendo 12 C.C. e 4 C. O. 2.150, com médicos 305 18.826, sendo 9.939 SUS 1.127, sendo 864 SUS 34 89.337, sendo 71.947 SUS 1.780, sendo 1.204 SUS R$ 3 milhões 35 147

Destaque em Hospitais Públicos e Universitários Foco do hospital é aumentar a receita proveniente de operadoras para investir em melhorias

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Recursos

limitados Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

Com um orçamento limitado, o Hospital Universitário da USP mostra que não são necessárias certificações e modelos complexos de gestão para oferecer um atendimento de qualidade à população e gerenciar custos

om um tipo diferente de cliente, o Hospital Universitário da USP (Universidade de São Paulo) precisa voltar sua atenção não só para pacientes e médicos, mas também aos estudantes de Medicina e outros cursos que por ali passam. Pertencente à universidade, a instituição é uma autarquia estadual cuja parte dos recursos recebidos está dentro do orçamento da universidade, e que é aprovado anualmente pelo conselho universitário, e outra vinda do repasse feito pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Com um orçamento restrito, de aproximadamente R$ 32 milhões por ano, a instituição, que possui 220 leitos e realiza mais de 200 mil atendimentos por ano, precisa trabalhar muito bem suas contas, principalmente na hora de abastecer seus estoques. Por esse motivo optou por um modelo tradicional de gestão, com poucos níveis de decisão. “Trabalhamos muito com núcleos técnicos que fazem toda a programação operacional a médio e longo prazo e que são acompanhados pela superintendência do Hospital Universitário”, afirma o superintendente HU-USP, Paulo Lotufo. Por ser um hospital público e ter 100% de sua demanda vinda do SUS, a unidade precisa obedecer algumas regras na hora de adquirir insumos médicos. “Trabalhamos totalmente dentro de um sistema público e por esse motivo,

foto: ricardo benichio

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na hora da compra de materiais, precisamos obedecer a legislação, no caso a Lei 8.666, para licitações”, afirma. Segundo o superintendente, os entraves burocráticos apresentados pela atual legislação acabam atrapalhando o processo de compra. Para evitar problemas com fornecedores, a instituição organizou um comitê técnico muito exigente para montar seus editais de forma específica, conter os maus fornecedores e melhorar a qualidade da compra de insumos que atendam exatamente a sua demanda em termos de qualidade. “Para nós é muito mais fácil comprar um tomógrafo, que possui apenas quatro fornecedores, do que uma simples cama hospitalar, onde há um número grande de players, e com isso, produtos de baixa qualidade”, analisa o executivo. de acordo com o superintendente, o

grande segredo do controle financeiro em um hospital é trabalhar com estoques mínimos, evitando o desperdício. “Como nosso processo de compra é por meio de licitação e temos que respeitá-lo não podemos comprar poucas quantidades, o que nos leva a ter estoques exagerados, mas estamos nos adequando aos poucos a este modelo, e poupando recursos”. INVESTIMENTOS Mesmo com uma redução nos repasses feitos pelo governo do estado e um crescimento de 8%, abaixo do esperado, o Hospital Universitário vem investindo cerca de 5% a 6% de seu faturamento em obras ou aquisição de novos equipamentos. Para 2011, o hospital pretende reestruturar o atendimento aos pacientes externos. a instituição vai adaptar seus ambulatórios para a realização de serviços mais especializados adotando

o mesmo modelo de ambulatórios-dia, enquanto o serviço ambulatorial comum poderá ser feito em Unidades básicas de Saúde. o objetivo deste projeto é reduzir o período de internação do paciente, uma vez que o acompanhamento médico, após a alta, seria feito neste novo modelo. o HU possui um centro de pesquisas clínicas com a certificação da ANVISA, e habilitado pelo fda e instituições europeias que garantem a excelência em práticas clínicas. buscando sempre a melhoria de seu atendimento, o hospital realiza pesquisas de satisfação junto a alunos, colaboradores s pacientes. “São pesquisas diretas feitas pela ouvidoria do hospital, e agora começaremos a consultar via email as pessoas que têm contato direto com o hospital. o índice de resposta tem sido muito positivo”.

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DA USP Há 29 anos em operação, o HU é uma autarquia estadual diretamente ligada à Universidade de São Paulo e é responsável pela realização de mais de 21 mil atendimentos ao mês Faturamento anual ou repasse anual ...................................... Data de inauguração ........................................................................ Número de leitos .................................................................................. Número de Leitos de UTI .................................................................. Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ................................... Cirurgias / mês ...................................................................................... Exames de diagnóstico / mês ......................................................... Internações / mês ................................................................................. Investimentos em 2010 ..................................................................... Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 25, 5 milhões 06 de agosto de 1981 200 35 14 1.720 funcionários contratados 271 21.527 (adulto: 16.263 / infantil: 5.264) Cirurgias: 843 / Partos: 283 116.258 1.000/mês R$ 6,3 milhões Pediátrica, obstétrica, Clínica Médica e Clínica Cirúrgica

Destaque em Hospitais Públicos e Universitários Com um orçamento restrito, o hospital vem inovando na forma de aquisição de insumos e equipamentos para evitar problemas com fornecedores, reduzir custos e aumentar a qualidade de equipamentos e insumos adquiridos www.HospitaisRefeRencia.com.bR | HR 2010 | 181

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Visão

global Maria Carolina Buriti - mburiti@itmidia.com.br

Apesar de desafios de recursos e gestão, Incor planeja expansão e aposta em telemedicina

eferência em Cardiologia e Pneumologia, o Instituto do Coração (Incor), que compõe o complexo do Hospital das Clínicas (HC), em São Paulo, enfrenta desafios diários por administrar interesses distintos: pesquisa, ensino e atendimento hospitalar com recursos provenientes de três diferentes fontes, como a Fundação Zerbini, o Sistema Único de Saúde (SUS) e a receita originária do Governo do Estado de São Paulo, recebida via HC. Como em uma nação de diferentes interesses, é preciso poder de negociação, ampliar instalações e pleitear um a um os recursos de novos projetos. Esta gestão global é o grande destaque da administração do Incor na categoria público. Apesar do caráter público e universitário, o Incor também atende pacientes particulares e conveniados vindos via Fundação Zerbini, acumulando 20% do total dos atendimentos. Desta fonte, em 2010, o repasse de particulares ficou em R$84 milhões, enquanto do SUS, vieram aproximadamente R$ 99, 6 milhões; já a verba vinda pelo Estado, via HC, foi de cerca R$ 171 milhões. Para 2011, o repasse do SUS deve atingir R$ 102 milhões, já as fontes priva-

foto: ricardo benichio

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das ficarão em R$ 88,5 milhões. “O acréscimo SUS deve-se ao aumento dos exames de imunologia, pelo aumento de doadores, com previsão de 12%, e pela remuneração de transplante de pulmão bilateral, que antes não era ressarcido. Já o do convênio é devido ao reajuste da tabela”, explica o diretor do Incor, Edison tayar. o quadro de colaboradores do Incor também é composto de diferentes formas. Contratados pelo Hospital das Clínicas são 9% da força de trabalho; funcionários em regime CLt via Fundação Zerbini, representam24%. Funcionários públicos com complementação da Fundação, 67%. Estes últimos, cum-

prem determinada carga horário pelo governo e o restante de horas pela Fundação e recebe um salário de cada. Expansão Com todos os interesses e planos na mão, resta fechar a conta e aprovar cada investimento da entidade. Há uma lista de prioridades e a previsão do orçamento, mas faltam os recursos e estes deverão ser negociados um a um. Para 2011, entre os projetos está a construção de um novo bloco com 5 mil metros quadrados destinado à emergência, hemodinâmica, central de materiais esterilizados, endoscopia e broncoscopia. o novo espaço está

orçado em R$ 31 milhões e conterá 24 leitos e 11 boxes de internação. Além disso, há projeto de uma sala híbrida no centro cirúrgico englobando os aparelhos de hemodinâmica, a reforma de três salas de raio x e a ampliação o serviço de nutrição e dietética “O maior desafio é modelo hibrido do Incor, não só em relação a fontes de financiamento e aos estilos de gestão próprios dessas fontes, que é o misto de publico e privado. Mas também a própria vocação da instituição, voltada para assistência, ensino e pesquisa, então convivem três objetivos organizacionais que de certa forma concorrem com os recursos”, analisa.

INCOR - INSTITUTO DO CORAÇÃO Projetos incluem novo bloco para atender emergência, hemodinâmica, centro de materiais esterilizados entre outros procedimentos Faturamento anual ou repasse anual - até out/2010 ..... Data da Inauguração ........................................................................ Número de Leitos Operacionais ................................................... Número de Leitos UTI ........................................................................ Número de salas cirúrgicas ............................................................. Número de Funcionários .................................................................. Número de Médicos ............................................................................. Atendimentos no Pronto-Socorro/Mês ...................................... Cirurgias/ Mês ........................................................................................ Especialidades atendidas ................................................................ Exames de diagnóstico/ Mês ........................................................... Internações/ Mês ................................................................................... Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 183,6 milhões 10 de janeiro de 1977 312 148 14 3.089 427 (fora residentes) 3.844 334 Cardiologia e Pneumologia 260.000 1.200 R$ 10 milhões

Destaque como Hospitais Públicos e Universitários Equilíbrio entre ensino, pesquisa e atendimento hospitalar

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GESTÃO DE PICOS

á alguns anos, mais precisamente no início da década de 60, políticos indianos viram que seu país não conseguiria capitalizar sobre os avanços do mundo se não houvesse investimento em suas pessoas, mais precisamente naqueles que desejassem trabalhar com tecnologia. Suas universidades, hoje em dia, fazem parte das estrelas do mundo. A presidente mundial da Pepsi, a indiana Indra Nooyi tornou-se em 2010 a mulher mais poderosa do mundo, pela revista Fortune. O que isso tem a ver com a saúde brasileira e com o fato de estarmos aqui, diante de um “Hospitais Referência”? Tudo. Assim como a Índia, temos que identificar competências que nossas organizações possam potencializar e torná-las referências para todo o setor, criando assim um grande diferencial. Lembro-me bem de discutir sobre isso certa vez com amigos. Quando perguntei a eles sobre o que fariam caso tivessem um câncer diagnosticado: procurariam o Sírio-Libanês. Problemas no coração: HCor. Maternidade: São Luiz. E assim por diante. Mesmo que essas organizações possuam diversas competências, há sempre aquelas que, por algum motivo, foram potencializadas e as tornam empresas “referenciadas”. A gestão de picos, forma acadêmica para explicar que a Índia, após tornar-se referência mundial em terceirização de pessoas em contact centers e mão de obra de software, entra com força em outros negócios como automobilístico, farmacêutico e siderurgico. E a verdade é que, em qualquer um deles, tem notoriedade global. Por quê? Gestão de Picos. O Brasil tornou-se referência global em “oil and gass”, combustíveis naturais e extração desse tipo de material. A Petrobrás é reconhecida como uma das melhores, senão a melhor empresa do mundo no setor. Facilmente conseguirá doar parte dessa credibilidade para outros setores, principalmente se alguma relação existir entre eles. Quando pensamos em China, pensamos em fabricação. Quando pensamos em Europa, pensamos em cultura. E assim vamos criando em nossas mentes diferenciais estratégicos para cada organização. Com hospitais fazemos o mesmo, todos os dias. Moro no Brooklin e, se passo por qualquer preocupação, procuro o hospital mais próximo. Se necessitar de algo mais específico, provavelmente procurarei aquele que em minha cabeça é referência naquela patologia. Simples assim. Sentado agora e escrevendo sobre isso fico pensando em nossos tantos hospitais, referências em inúmeras e diferentes segmentações médicas. Penso então se não seria melhor colocar 50% dos esforços numa delas e os outros 50% nas restantes. Com isso geraríamos “mind share” suficiente para trazer profissionais qualificados sobre essa determinada patologia, degustação suficiente para podermos mostrar o restante. E que ele seja tão bom quanto o primeiro.

Alberto Leite é Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia s.a 186 | HR 2010 | WWW.HR.COM.BR

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