Improvisation i ledelse og arbejdsliv af Henrik Lauge Lohse

Henrik Lauge Lohse, Thilde Maj Holgersen og Kim von Bülow

Improvisation i ledelse og arbejdsliv Udvikling og læring i spændingsfeltet mellem det planlagte og det uforudsete

Frydenlund

Improvisation i ledelse og arbejdsliv Udvikling og læring i spændingsfeltet mellem det planlagte og det uforudsete © Frydenlund og forfatterne, 2011 ISBN: 978-87-7887-824-3 Grafisk tilrettelæggelse: Anette Oelrich Grafisk produktion: Pozkal, Polen Illustrationer: Billedkunstner Karsten Auerbach

Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser.

Frydenlund Alhambrevej 6 DK-1826 Frederiksberg C Tlf. 3393 2212 * Fax 3393 2412 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice

INDHOLD

FORORD....................................................................................................................................11 1 PRESSET PÅ BÅDE MENnESKER OG ORGANIsaTIONER HAR ALDRIG VÆRET STØRRE............................................................................................................13 Menneske og marked...................................................................................................14 Strategisk udvikling – før og nu...............................................................................16 Strategisk tænkning præget af konservatisme............................................16 Ledelsens strategiske opgave...................................................................................17 Den gamle rationelle model................................................................................18

2 IMPROVISATIONENS FUNDAMENT .......................................................21 Hvad er improvisation?................................................................................................22 Improvisationens historie og anvendelse............................................................27 Commedia dell’arte.................................................................................................28 Fra commedia dell’arte til Dario Fo...................................................................30 Impro i Danmark.......................................................................................................32 Impro i dag..................................................................................................................33 Viola Spolin – den amerikanske model...........................................................34 Keith Johnstone – den europæiske model....................................................36 Den franske/canadiske model.............................................................................39 Hvad består improvisation konkret i?....................................................................39

3 DET IMPROVISATORISKE TEATER...............................................................43 Erhvervsteatrets udspring i forumteatret.............................................................44 De 6 elementer i det improvisatoriske teater.....................................................46 Styrkerne ved det improvisatoriske teater...........................................................50 Udfordringerne ved det improvisatoriske teater..............................................52 Målet med og effekten af det improvisatoriske teater...................................54

4 FRA IMPROVISATION TIL ORGANISATION........................................59 Omverdenens vilkår......................................................................................................60 Mangfoldighed og ændring som vilkår................................................................61 Organisatoriske hændelser som vilkår..................................................................62

5

Organisatorisk improvisation som strategisk redskab....................................63 Forandringsledelse som partner........................................................................64 Improvisation som kobling mellem forandring og læring......................65

5 H VAD ER ORGANISATORISK IMPROVISATION?......................................................................................................69 Skuespilleren i organisationen.................................................................................70 Improvisation som organisatorisk læring............................................................71 Erfaring er en verden af ideer..............................................................................72 Vi søger harmoni og orden...................................................................................75 Anvendelse af tavs og eksplicit viden..............................................................78 Mennesket er selvstyrende...................................................................................79 Øjeblikket.....................................................................................................................84 Hvilke temaer er i spil?............................................................................................85 Der er mange varianter af improvisation........................................................87 Improvisation som sammenhængende med organisationen....................88

6 IMPROVISATION

I LEDELSE OG ARBEJDSLIV......................................................................................................................95 Indfaldsvinklen til den tekniske rationalitet........................................................96 Hvornår og hvordan optræder improvisation?..................................................97 Vigtighed i situationen...........................................................................................98 Turbulente omgivelser...........................................................................................98 Struktur.........................................................................................................................99 Improvisation og ressourcer.............................................................................100 Mangetydighed.....................................................................................................100 Grader og typer af improvisation.........................................................................102 Fordele ved organisatorisk improvisation.........................................................103 Improvisatoriske kompetencer i ledelse............................................................105 Svært at mestre......................................................................................................106 Improvisation på arbejdspladsen.........................................................................107 Hvad er kompetent improvisation på arbejdspladsen?........................109 Fra fast manuskript til strategisk improvisation........................................110 Overlevelse på kanten af kaos..........................................................................110 Tankevækkende perspektiver..........................................................................111

6

7 SÅDAN GØR DU – FØR DU GÅR I GANG..........................................113 Forløb...............................................................................................................................114 Spillederen.....................................................................................................................116 Hvem kan være spilleder?..................................................................................116 Hvordan forholder man sig til rollen som spilleder?...............................117 At lede en øvelse....................................................................................................118 Undgå platheder....................................................................................................119 At lede en diskussion...........................................................................................120 Deltagerne.....................................................................................................................121 Hvem kan være deltager?..................................................................................122 Hvordan forholder man sig til rollen som deltager?...............................122 Spillemiljø.......................................................................................................................123 Spilleregler.....................................................................................................................123 Sig ja............................................................................................................................124 Jasigere og nejsigere............................................................................................128 Principperne............................................................................................................129 Undgå originalitet.......................................................................................................130

8 SÅDAN GØR DU – NÅR DU GØR DET.................................................137 Om øvelserne................................................................................................................138 Opvarmning..................................................................................................................138 Forslag til opvarmningsøvelser........................................................................139

9 ØVELSER.........................................................................................................................145 Opmærksomhedsøvelser.........................................................................................146 1: Fælles historie.....................................................................................................148 2: En fælles organisme.........................................................................................152 3: Gæt en profession.............................................................................................156 Mimeøvelser..................................................................................................................160 4: På en bænk..........................................................................................................161 5: Mim en genstand..............................................................................................162 Statusøvelser.................................................................................................................166 Hvad er status?.......................................................................................................166 At introducere status.................................................................................................169 6: Statusfornemmelser........................................................................................170 7: Statusrum.............................................................................................................171 8: Statusspil..............................................................................................................174 9: Statustårn.............................................................................................................180

7

10: Statustab............................................................................................................184 11: Statusbyt............................................................................................................186 Opsamling på statusøvelserne........................................................................186 Volapykøvelser.............................................................................................................190 12: Snak om og løs en opgave.........................................................................190 13: De søde poeters klub....................................................................................191 14: Halvt af hver......................................................................................................192 Opsamling på volapykøvelserne.....................................................................192 Andre øvelser................................................................................................................193 15: Venteværelset..................................................................................................194 16: Dukkefører.........................................................................................................195 Øvelsernes relevans for ledelse og arbejdsliv..................................................196 Øvelser er handling. Handling skaber relevans........................................197 Improvisation er handling. Handling til direkte brug i hverdagen....................................................................................197

10 Improvisationens betydning for den enkelte............................................................................. 201 Lidt om det personlige aspekt...............................................................................202 1 Det professionelle aspekt.....................................................................................203 Udfordring................................................................................................................204 Kunsten at fejle – som leder eller medarbejder........................................205 Minimale strukturer..............................................................................................205 Kontinuerlig forhandling....................................................................................206 Praksisfællesskaber...............................................................................................207 Skiftende roller.......................................................................................................207 2 Det kreative aspekt.................................................................................................208 Kreativitet og kunst i arbejdslivet...................................................................211 3 Det individuelle aspekt..........................................................................................214 Samspil.......................................................................................................................214 Samspil i arbejdslivet...........................................................................................215 Øjeblikket..................................................................................................................216 Øjeblikket i arbejdslivet......................................................................................216 Forandring................................................................................................................217 Forandring i arbejdslivet.....................................................................................217 Variation (diversitet).............................................................................................218 Variation i arbejdslivet.........................................................................................218 Indstilling og hensigt (troværdighed)...........................................................219

8

Troværdighed i arbejdslivet..............................................................................219 Cirklen (Circles of Expectations)......................................................................220 Cirklen i arbejdslivet.............................................................................................223 Tilt................................................................................................................................224 Tilt i arbejdslivet.....................................................................................................225 Kunsten at fejle – som menneske...................................................................228 Fejl i arbejdslivet....................................................................................................231 Seriøsitet...................................................................................................................232 Seriøsitet i arbejdslivet........................................................................................232 Alt er over alt...........................................................................................................233 Alt er over alt i arbejdslivet................................................................................234 Originalitet (eller klogskab) forhindrer kreativitet...................................235 Originalitet i arbejdslivet....................................................................................235 Alt ligger i reaktionen..........................................................................................236 Reaktioner på arbejdspladsen.........................................................................237 Accept........................................................................................................................238 Accept i arbejdslivet.............................................................................................239 Opmærksomhed...................................................................................................240 Opmærksomhed i arbejdslivet........................................................................241 De menneskelige blokeringer ved improvisation....................................242 Blokering i arbejdslivet........................................................................................245 Status..........................................................................................................................246 Status i arbejdslivet...............................................................................................247

11 HÆNDELSER MED IMPROVISATION........................................ 249 Cases fra vores arbejde med improvisation.....................................................250 CASE 1: Improvisation og netværk.................................................................250 CASE 2: Improvisation og ledelse....................................................................251 CASE 3: Improvisation og samarbejde..........................................................251 CASE 4: Improvisation og karriere..................................................................252 CASE 5: Improvisation og undervisning.......................................................252 CASE 6: Improvisation og kompetenceudvikling.....................................253 Hvor kan man nå hen?..............................................................................................253 Næste skridt.............................................................................................................256 Hvor står vi så?........................................................................................................256 Efterskrift............................................................................................................. 258

9

Litteraturliste.................................................................................................................259 Oversigt over figurer og modeller........................................................................263 Oversigt over kunstneriske illustrationer..........................................................265 Forfatterbiografier......................................................................................................266 Henrik Lauge Lohse..............................................................................................266 Thilde Maj Holgersen...........................................................................................266 Kim von Bülow........................................................................................................267 Tak til.................................................................................................................................268

10

FRA IMPROVISATION TIL ORGANISATION

Omverdenens vilkår Erhvervsfremmestyrelsen har udviklet en model for strategidannelsen ved organisatorisk fornyelse. Den kan i dag ses som et nødvendigt supplement til SWOT-analysen. I denne model karakteriseres virksomhedernes omverden ved to dimensioner: 1) omverdenens omskiftelighed 2) grad af kompleksitet.27 I en omverden præget af lav omskiftelighed og med overskuelige dimensioner vil den rationelle model som beskrevet på side 18 være optimal til vurdering og formulering af virksomhedens strategi. Denne situation svarer til 4. kvadrant i nedenstående skema. Forandringer vil forekomme rimeligt forudsigelige, og fordele og ulemper ved forskellige muligheder vil kunne vurderes i god tid.

Lav omskiftelighed Lav kompleksitet

4.

Stabile omgivelser.

Lavt forandringspres.

God tid til at formulere og vurdere virksomhedens strategi.

Høj kompleksitet

1.

Lav usikkerhed, men svært begribelige problemstillinger.

Moderat tid til strategi, men bistand til vurdering og tolkning af omgivelserne er nødvendig.

Høj omskiftelighed 3.

Usikkerhed i omgivelserne, men forandringerne er forholdsvis håndgribelige.

Begrænset tid til at formulere strategi.

2.

Høj usikkerhed i omgivelserne.

Paradoksal information.

Ingen langtidsplanlægning mulig. Strategidannelse præget af intuition og improvisation.

Figur 1: Omskiftelighed og kompleksitet i omverdenen

27

60

Erhvervsfremmestyrelsen 1998.

fra improvisation til organisation

Er omskifteligheden derimod høj, samtidig med en relativ lav kompleksitet, vil handlinger skulle foretages forholdsvis hurtigt, som beskrevet i 3. kvadrant. Den rationelle model vil stadigvæk være velvalgt, men som beskrevet på side 18 skal dennes analyser foretages kontinuerligt.

Situationen som vist i skemaets 1. kvadrant (relativ lav omskiftelighed i omverdenen, men høj grad af kompleksitet) betyder betragtelige problemer ved strategidannelsen efter den rationelle model. Bistand til strategidannelsen kan være nødvendig, f.eks. af ekstern rådgivning, for at reducere og håndtere kompleksiteten.

De virkelig store problemer for den rationelle strategidannelsesproces opstår, hvis omverdenen er præget af høj omskiftelighed og høj kompleksitet – 2. kvadrant. Den foreliggende information at danne sit strategigrundlag på er ikke blot uendelig i sit omfang, men også flertydig og paradoksal. En ledelse, der skal formulere strategi i en sådan situation, må give afkald på den rationelle model og i stedet anvende improvisation og intuition og med henblik på fremtiden koncentrere sig om forandringsfremmende organisationsudvikling.

Mangfoldighed og ændring som vilkår Virkeligheden for mange virksomheder ligner den, der er beskrevet i 2. kvadrant: stigende mangfoldighed, øgede hastigheder og hyppigere forandringer på en lang række områder. Og de oplever globaliseringstendenser, demografiske ændringer, forøget eller formindsket uddannelsesniveau, teknologiske og videnskabelige landvindinger samt nye værdier hos medarbejdere, kunder og andre interessenter.

Det skaber nye konkurrencebetingelser – og dermed nye krav til den strategiske ledelse. Denne skal kunne skabe en organisatorisk udvikling i løse netværk. Håndtere formelt nedsatte udviklingsgrupper, og at deres kommunikation ikke blot sker med personer inden for, men også uden for gruppen, eftersom det er de enkelte personers relationer (og ikke gruppemæssige tilhørsforhold), der er afgørende.28 Den skal kunne sætte den enkelte medarbejder og leders personlige og sociale udvikling i cen28

Sundbo 2001.

61

trum – på lige fod med deres faglige udvikling – og skabe, hvad der kaldes et udviklende arbejde. Og endelig skal den strategiske ledelse kunne skabe mening i det kaos, der følger af mængden og kompleksiteten af den tilstedeværende og/eller tilgængelige information samt håndtere eventuelle dilemmaer undervejs.

Det interessante er, hvordan en organisation forholder sig til sine udfordringer (markedsandele, økonomi, teknologi, viden mv.) under meget omskiftelige omstændigheder. Improvisationsteorien forsøger at forstå, hvordan både enkeltindivider og organisationer kan handle fornuftigt i en kompleks, usikker og ustabil verden. Med den øgede internationalisering opleves en hidtil ukendt turbulens. Man ser (både når det gælder økonomiske markeder og organisationer) processer, som aldrig rigtig finder ro. Det er vigtigt at undersøge dynamikken i disse processer for at kunne afdække, hvilke faktorer der påvirker organisationers målsætninger og beslutninger. Improvisationsteorien undersøger adfærd i organisationer, og hvordan en organisation kan udvikle sig i en balance mellem to fundamentale processer: Udnyttelsen af eksisterende kompetencer og udforskning af nye og ukendte. Improvisation er dybest set en teori om, hvorledes optimal læring etableres og udfoldes.

Der bliver altså stillet nye krav til ledernes og medarbejdernes kompetencer. Lad os derfor efterfølgende kigge nærmere på strategisk ledelse i 2. kvadrant – og særligt på, hvordan improvisation i ledelsen åbner mulighed for at agere strategisk på trods af de udfordrende betingelser.

Organisatoriske hændelser som vilkår Fusionsprocesser, økonomisk betingede indskrænkninger og politiske omstruktureringer kan ofte betyde markante skift i den overordnede ledelsesstil og i selve organisationsstrukturen – med alvorlige følger for det psykiske arbejdsmiljø og hermed for hele organisationens tilstand.

Medarbejdere kan gå fra en oplevelse af at have et stort råderum med mulighed for meget fleksible arbejdsforhold som følge af en flad ledelsesmæssig struktur til det modsatte på meget kort tid.

Topstyring og kontrol på alle niveauer kan indskrænke medarbejdernes råderum og visioner. Strategier og de handlingsplaner, der knytter sig hertil, kan ofte medføre ensporede arbejdsgange med meget få mulighe-

62

fra improvisation til organisation

der for variation og fleksibilitet. Når medarbejdere tidligere har oplevet en moderne organisering, vil en genindførelse af tidligere tiders ‘dyder‘ ofte opleves som et personligt overgreb med konsekvenser for arbejdsglæde og -indsats.

Når topstyring og kontrol opleves ‘naturstridigt‘ i konteksten af organisatoriske forandringer, så er konsekvensen typisk modstand. Når sådanne forhold har gjort sig gældende over tid og har etableret sig som en blivende tilstand, vil resultatet på sigt være indre konflikter og en grundlæggende utilfredshed, der desværre som regel rettes indad med nedsat arbejdsglæde som følge.

Ud fra et medarbejdersynspunkt fremhæves typisk følgende punkter som centrale i en sund og moderne organisation:

Mulighed for lokal tilpasning af overordnede beslutninger, hvor kulturen i afdelingen eller teamet er det centrale omdrejningspunkt.

Mulighed for at tage egne decentrale beslutninger inden for en overordnet fleksibel ramme.

At ‘der er højt til loftet‘ i organisationen.

Mulighed for variation og medbestemmelse.

Tillid som det bærende element.

Mulighed for at eksperimentere uden angst for at fejle.

Det er et udtalt behov, at hverdagen opleves spontan og varieret med mulighed for hurtige selvstændige beslutninger. Spændingerne ligger således mellem frihed/kontrol, det spontane/det planlagte og muligheder/ begrænsninger. Begrebet improvisation beskæftiger sig intenst med disse forhold – både på det individuelle og på det sociale gruppedynamiske plan – og er derfor en oplagt optik, når et sådant felt skal undersøges.

Organisatorisk improvisation som strategisk redskab Improvisation er altså ikke et værktøj, der kun finder anvendelse i teater- og performancesammenhæng. Improvisation handler i dén grad om

63

tillid, åbenhed, ansvar og konstruktiv kommunikation, at det ikke er svært at drage paralleller fra improvisatoriske kompetencer på scenen til arbejdslivet.

Omskifteligheden og kompleksiteten umuliggør overblik og kontrol.

I strategisk improvisation slippes overblikket og kontrollen til fordel for intuition og tillid. Der arbejdes således strategisk ud fra en fornemmelse af den samlede situation for/omkring virksomheden – en fornemmelse, baseret på egne og andres erfaringer, eksisterende kompetencer, bevægelser i markedet, karakteren af relationen til gamle og nye kunder etc. – kombineret med en tillid til potentialet i egne og andres ideer. Der siges oftere ‘ja‘ end ‘nej‘ – i tillid til at en strategisk retning viser sig i kølvandet på diverse diskussioner, eksperimenter og tiltag – og med åbenhed i forhold til en hidtil ukendt retning i den strategiske udvikling. Strategisk improvisation vægter at agere strategisk i relation til nuet – uden forsøg på at styre fremtiden. Det indebærer, at man accepterer nuets rammer og retningslinjer og derfra improviserer en strategi. Sagt med andre ord: at være kreativ med mulighederne i situationen her og nu og aktivere det strategiske potentiale heri.

Forandringsledelse som partner I den professionelle håndtering af forandringsprocesser er man begyndt at smide planen eller ‘manuskriptet‘ ud – præcis som på det strategiske område. I stedet følger man i højere grad de åbninger/muligheder, som viser sig undervejs i sådanne processer. Det er der flere grunde til. Dels har planlagte forandringer med en lineær og ledelsesstyret opfattelse af ændringsprocessen altid manglet relation til virkeligheden. Dels foregår enhver større intervention i dag i så komplekse sammenhænge, at det overordnede design må være præget af et betydeligt element af inspiration, improvisation og skøn.

Der er flere gange forsøgt formuleret alternative opfattelser af forandringsprocesser som komplekse, uberegnelige og lokalt betingede29, men disse synes dog ikke at have haft den fornødne gennemslagskraft. Samtidig har en gennemgående (og populær) forklaring på den ringe eller manglende effekt af forandringerne været ‘modstand mod forandring‘.

Skønt der kan være meget rigtigt i denne forklaring, virker den også endelig i sin karakter. Der er enten ikke meget at stille op over for modstan29

64

Borum 1995.

fra improvisation til organisation

den, eller man skal først en omvej for at komme omkring den. Det er dog umagen værd at betragte modstanden mod forandring i relation til måden, man arbejder med forandringen på – i modsætning til at betragte modstanden i relation til selve karakteren af forandringen. Som det fremgår af denne bog, kan improvisation anvendt i strategisk sammenhæng løse op for nogle af de modstandsproblemer, som nye tiltag/retninger i det organisatoriske liv kan bringe med sig. Ja, måske endda betyde, at forandringerne ikke blot bliver effektfulde, men også berigende for de involverede. Hemmeligheden bag god forandringsledelse er at kunne improvisere ud fra det, man hører – ikke ud fra det, man selv siger.

Improvisation som kobling mellem forandring og læring Strategisk improvisation som en avanceret form for forandringsledelse anviser en vej uden om dommedagsscenariet: at alle forandringsprocesser er så komplekse, uberegnelige og lokale, at det er umuligt at lægge planer for ønskede forandringer eller for den sags skyld at bestemme endelige roller og ansvarsområder for de involverede.

Overordnede rammer og retningslinjer er forudsætningen for, at den strategiske improvisation fører til en reel strategisk udvikling – præcis som i teatrets improvisationer. Pointen med at lægge de strukturerede planer/modeller fra sig er ikke blot at iværksætte og opnå forandringer i en turbulent og kompleks verden, men også at koble forandring og læring sammen og derved styrke sin virksomhed – eksternt og internt.

Men hvordan kan vi se læring i denne kontekst? Crossan og Sorrenti har udviklet en model30, der tager udgangspunkt i, at læring betyder, at der sker en ændring i organisationens kognitive og/eller handlingsmæssige dimension. Hvis ingen af disse to dimensioner ændrer sig, foregår der ingen læring. Hvis man derimod arbejder med nye måder at handle på, der afføder refleksion, der igen betyder kognitiv forståelse, kan det føre til integreret læring i organisationen. Crossan og Sorrenti slår fast, at en af måderne at opnå denne form for læring på er gennem improvisation.31 Vi kan betragte tre former for fællesskaber, som er en forudsætning for at arbejde med forandring og læring på denne måde. Det første fællesskab er et praksisfællesskab, hvor man bevidst udvikler og arbejder med

30 31

Cunha 2002, 33.

Ibid. 29-51.

65

fælles erfaringer. Det gælder alle former for praksis – fra fremstilling af paprør til topledelse. Det næste er et refleksionsfællesskab. Man går fra abstrakte diskussioner til fælles refleksion baseret på fælles erfaringer.

Man deler erfaringer og bevidstgør forskellige underliggende temaer og spørgsmål. Den sidste form for fællesskab kaldes viljesfællesskaber. Man bevæger sig fra diskussion af formål i generelle og uforpligtende vendinger til skabelse af en fælles vilje. At udvikle sådanne viljesfællesskaber er udfordringen.

Det er naturligvis en ledelsesopgave at arbejde med og bistå udviklingen af sådanne fællesskaber. Umiddelbart synes en sådan langsigtet måde at skabe forandring på ikke at hænge sammen med at arbejde improvisatorisk. Men det forholder sig faktisk omvendt. For at kunne begå sig i disse fællesskaber og i de lokale spil må ledere og ændringsagenter nemlig improvisere,32 dvs. arbejde her og nu-orienteret, arbejde med og i relationerne og slippe kontrollen.

Vi vil i det efterfølgende kapitel forsøge at skabe sammenhæng mellem på den ene side improvisation som menneskelig adfærd og som kunstnerisk udtryk og på den anden side den teori og praksis, der udspiller sig inden for læring, ledelse og organisation. Når sammenhængen er etableret, vil vi beskrive mulighederne for overførsel af viden og praksis til arbejdslivet – med et særligt fokus på forholdet mellem det spontane og det planlagte.

32

66

Weick 2001, 51-67.

fra improvisation til organisation

5