Teori U The Theory U Framework Performing
Downloading
from new practices
from habits
U’et og dets perspektiver Modellen illustrerer syv forskellige processer, der hver især beskriver differentierede positioner, som opmærksomheden er rettet imod. Vor forståelse af verden udgøres af forskellige lag af opmærksomhed. Disse opmærksomhedsfelter angår forholdet imellem den, der iagttager verden, og den, der bliver iagttaget. Dette varierer alt efter den position, hvorfra opmærksomheden springer. U’et beskæftiger sig med fire for vor udvikling yderst centrale positioner, som jeg i de kommende kapitler vil forsøge at perspektivere dybdegående:
THINKING Seeing
Access your Ignorance
from outside
Prototyping from dialogic discovery
FEELING Sensing
Access your Emotions
from the whole
Crystallizing from the future field
WILL Access your Self
Presencing from the source
Som introduktion til gennemgangen af Teori U gengives ovenfor det framework, U’et repræsenterer. U’et er ikke, som mange fejlagtigt tror, en illustration af et begyndelsesbogstav med relation til et bestemt ord eller begreb, men derimod en billedlig metafor for en bevægelse med både dybde og bredde. De originale engelsksprogede betegnelser, der anvendes globalt af Presence Institute og danner udgangspunkt for udviklende samtaler verden over, har jeg valgt at fastholde gennem bogen. De danske betegnelser er bevidst fravalgt, idet en fastholdelse af de originale betegnelser vil gøre det lettere for læseren efterfølgende at tilslutte sig U’ets Global Classroom og dermed det globale community, der er bygget op omkring U’et. De engelske termer er endvidere enkle at forstå og bør ikke efterlade forståelsesmæssige vanskeligheder.
70
1. Jeg-i-mig, der angår vanetænkning alene baseret på egne erkendelser, oplevelser og erfaringer. Personen er lukket omkring selvet. 2. Jeg-i-det, der angår det, som opfattes med alle sanser åbne. Overvejende rettet mod omverdenen og relationerne. 3. Jeg-i-dig, der angår det, som føles indefra med hjertet, og som reflekteret indoptager andres position. En overvejende relationel dimension. 4. Jeg-i-nu, der angår det, den enkelte erkender, skabt ud fra det inderste i det menneskelige væsen. Der er her fokuseret på intuitiv refleksiv meningsskabelse. Det er alle positioner og opmærksomhedsniveauer, der, alt efter hvilken position opmærksomheden springer fra, vil styre indsigt, dybde i erkendelser og derved være medvirkende til at påvirke vore handlinger. U’et består, som modellen viser, af syv processer, der perspektiveres ved hjælp af de begreber, der kan iagttages på modellens ”yderside”. Det er begreberne downloading, seeing, sensing, presencing, crystallizing, prototyping og performing. Endvidere vil jeg forsøge at perspektivere samtlige processer i venstre side af U’et i relation til yderligere tre perspektiver:
71
• Det individuelle – mikro-perspektiv • Det relationelle – meso-perspektiv • Det samfundsmæssige – makro-perspektiv Hensigten med denne perspektivering er alene at øge opmærksomheden på, at de enkelte processer på hver deres måde knytter an til forskellige reaktions- og adfærdsformer alt efter abstraktionsniveau. De tre første opmærksomhedsfelter er velkendte for langt de fleste af os. Det første felt, jeg-i-mig, angår en egocentrisk form for opmærksomhed, hvor opmærksomheden er rettet mod os selv – mod selvet. Det andet felt, jeg-i-det, angår opmærksomhed rettet mod omverdenen og den anden. Den tredje position, jeg-i-dig, angår opmærksomhed rettet mod det samspil og den proces, der udspiller sig imellem selvet og den anden, det relationelle perspektiv. Det fjerde felt, jeg-i-nu, der er det vanskeligste at forstå, har at gøre med en opmærksomhed rettet mod det kommende, der viser sig i nuet, og baserer sig på den enkeltes eller kollektivets indre dybdegående erkendelse af mening. De tre af de fire opmærksomhedsfelter vil i udgangspunktet ikke være vanskelige at forholde sig til, hvorimod det sidste felt har behov for at blive udfoldet yderligere, hvilket vi vil vende tilbage til. På samme måde som vi kan iagttage forskelle i opmærksomhedsformer relateret til individet, kan vi også opleve forskelle i, hvorfra opmærksomheden springer relateret til det organisatoriske perspektiv. Vi vil kunne iagttage organisationer, der anskuer verden ud fra et snævert ”selvcentreret” perspektiv, hvor systemet alene forholder sig til sig selv og ikke åbner op for omverdenen. Vi vil også opleve organisationer, der evner at åbne op over for andre systemers og/eller stakeholderes indflydelse og dermed er præget af en hvis åbenhed. Endelig kan vi iagttage systemer, der relaterer sig til andre systemer i forsøget på at skabe synergi eller emergens systemerne imellem. Alle er det forskellige positioner, hvorfra verden anskues, og har dyb betydning ikke blot for, hvordan organisationen opfatter sig selv, men også for evnen til at skabe resultater. Såvel enkeltpersoner som organisationer og endog større systemer
er således i stand til at skifte position eller opmærksomhedsfelt relateret til et større og større helhedssyn. I en kompleks verden er evnen til at skifte mellem forskellige opmærksomhedsfelter central. Vi kan imidlertid konstatere, at der er en vis stivhed, og at disse skift samt den nødvendige fleksibilitet forekommer for sjældent. Det betyder, at evnen til at indgå i og skabe genuin fornyelse, forandring og transformation ikke udnyttes tilstrækkeligt. Såfremt vi bliver i stand til at ændre det udgangspunkt, hvorfra vor tænkning springer, og dermed flytte vort opmærksomhedsfelt, vil vi i højere grad blive i stand til at matche kompleksitetens udfordringer. Scharmer har, som tidligere beskrevet, betegnet vor manglende forståelse for positionsskiftets nødvendighed som vor tids ledelsesmæssige blinde plet. Det opmærksomhedsfelt, vi handler ud fra, er som tidligere beskrevet ofte baseret på kendte mønstre og vanetænkning. Vi repeterer så at sige tidligere tanke- og handleformer igen og igen uden at tage os tid til at reflektere særskilt over, om udgangspunktet for tænkningen er tilstrækkelig. Fungerer processerne i udgangspunktet ikke, vil vi ofte opleve, at vi blot anstrenger os yderligere for blot at gøre mere af det samme. Vi er så at sige fanget i vort eget snævre opmærksomhedsfelt eller tænkemåde og risikerer at ”løbe panden mod en mur”. For at blive i stand til at skifte udgangspunkt har vi derfor behov for at kunne nulstille eller suspendere det aktuelle opmærksomhedsfelt. Og det er en proces, som mange vil være forholdsvis ukendte med. Vi skal kort sagt lære at stoppe op. Og vi har behov for at finde modet til at påbegynde en mental proces, hvor vi bevidst vælger at anskue problemstillinger fra andre opmærksomhedsfelter for dermed at åbne op for nye forståelser. Forståelser, der i højere grad må være rettet mod den ankommende fremtid frem for repetition af fortidige mønstre. Læringsperspektivet er centralt i relation til forståelsen af Teori U. Scharmer taler om to former for læring. Læring fra fortiden samt læring fra fremtiden, som denne viser sig i nuet. Den sidste læringsform, læring fra fremtiden, som er en helt central læringsform i U’et,
72
73
vil vi senere forsøge at skabe lidt mere klarhed omkring. Her skal blot indledningsvist nævnes, at udtrykket ”læring fra fremtiden”, som er en læringsform, der konkret formes gennem vore dybeste erkendelsesmæssige lag, for mange forekommer overraskende og i udgangspunktet relativt uforståeligt. Med det formål at trænge dybere ind i U’ets teori, model og metode, vil jeg i den efterfølgende gennemgang perspektivere Scharmers syv niveauer eller processer. I gennemgangen forsøger jeg at fastholde tænkningen hos Scharmer, således at teksten forholder sig loyalt til det teoretiske stof, hvorimod den praktiske perspektivering af de enkelte niveauer er min egen, idet jeg forsøger at etablere et anvendelsesperspektiv.
Downloading…
1. Jeget i midten af et lukket univers 2. Følger tidligere mønstre 3. Lukkede grænser 4. Fanget i det kendte 5. Relaterer sig til, hvad tidligere har været succesfuldt 6. Adskiller oplevelse og tænkning - ser ikke realiteten 7. Adskiller tanke og tale - siger ikke, hvad der menes 8. Adskiller oplevelse og handling.
hvorimod den i en accelererende kompleksitet snart vil vise sig at medføre endog meget store vanskeligheder.
1. Downloading Det første opmærksomhedsfelt eller niveau kaldes af Scharmer downloading eller jeg-i-mig. Der er her overvejende tale om mangel på opmærksomhed, idet processerne er præget af vanetænkning og automatik. Scharmer anvender metaforen downloading, da mange allerede vil kende dette begreb fra it-verdenen, hvor det at downloade beskriver en kopiering eller et genbrug. I Scharmers forståelse menes et genbrug af tidligere handlemåder, der ikke er gennemtænkt i relation til den generelle udvikling eller den konkrete udfordring. Downloading er således en proces uden nogen form for refleksion eller nytænkning involveret. Grafisk illustreres downloading som i figuren overfor. Den lille cirkel i midten repræsenterer jeget, gruppen eller organisationen, der så at sige er fanget i sit eget vanebaserede fængsel, og blot anskuer virkeligheden ud fra en enkelt position, selvets eller organisationens selvforståelse. Der er her tale om en universel forståelsesmåde. Scharmer kalder som nævnt denne position jegi-mig. Den større cirkel udenom henviser til et system, der lukker sig om sig selv. Forståelser og handlemåder projiceres igen og igen ud på samme skærm, og der skabes ingen reel fornyelse. I en stabil verden medfører denne form ingen større akutte vanskeligheder,
Det individuelle perspektiv Mennesker, der befinder sig i denne position, har ofte vanskeligt ved at lytte til andre. De vil ofte være mere interesserede i at fortælle andre, hvordan de mener, verden er indrettet eller bør indrettes, frem for at lytte. Monologen er fremherskende, og der er tale om en noget begrænsende forståelse af virkeligheden. Et univers, hvor blot en enkelt tolkning af virkeligheden er mulig. Kommunikation, der er præget af downloading, vil ofte være konventionel på linje med den form, som Ralph Stacey har betegnet som en legitim kommunikationsform, som tager udgangspunkt i fastlagte organisatoriske normer. En kommunikationsform, der på spørgsmålet ”hvordan har du det” ofte vil afføde et automatiseret og tomt svar, ”fint”. Der udvikler sig i en downloadende sammenhæng overvejende en normfyldt og tilpassende kommunikationsform, der er præget af høflighedsfraser og ritualer. Kommunikationen er overfladisk og er af den tidligere Harvard-professor Chris Argyris betegnet som: udtalelser, der ikke er til debat eller forventes anfægtet. På samme måde vil spørgsmål til, hvordan det går virksomheden, blive mødt af svaret ”godt”. Det er ikke normen at kommunikere de reelle oplevelser, hverken inden for eller uden for virksomhedens rammer.
74
75
På det individuelle plan ser vi ofte, at kommunikationen er baseret på et tankesystem, der kun vanskeligt lader sig ændre, og som holdes oppe af en række iboende forklarings- og forsvarsmekanismer. Disse mekanismer er ofte præget af undskyldninger og golde statements som eksempelvis: Jeg kan ikke ændre på, at jeg tænker sådan ... Jeg har altid haft den opfattelse ... Det er nu engang min måde at forstå verden på …Typiske udsagn kan tillige være: Det bliver ikke anderledes, hvilket afspejler en tænkemåde, som understøtter en forestilling om, at den enkelte er magtesløs. Ultimative ord som altid og aldrig vil ofte være at finde inden for dette opmærksomhedsfelt. Det siger sig selv, at denne form for opmærksomhed ikke er befordrende for udvikling, kreativitet og innovation. Our life is what our thoughts make it. Markus Aurelius De psykologiske mekanismer, der fastholder os i et snævert tankeunivers og som ikke lader os slippe ud af dette, er overordentlig kraftfulde. Enkelte kognitive psykologer, der tager udgangspunkt i neurologien og dermed viden om hjernens funktionalitet, er endog af den overbevisning, at overvindelse af vaner skaber så stort et ubehag, at det lader sig registrere som relativt kraftige impulser i hjernen. Et særligt center i hjernen udsender faresignaler, når handlinger er i færd med at bryde rutiner. Står dette til troende, bliver vor evne til at styrke stop-processerne vanskeliggjort af vor egen psykologi. Omvendt mødes vi tillige af personer, der oplever tilsvarende ubehag knyttet til selve rutinen, og som ikke finder nogen form for arbejdsglæde i rutinefyldte og downloadende funktionsmåder. Ud fra et dynamisk synspunkt skal vi derfor passe på, at vi ikke tillægger den kognitive neurologiske forståelse for stor værdi, men nøjes med at konstatere, at oplevelsen af den downloadende position kan variere stærkt fra person til person. Det er således både en enkel og vanskelig proces at ændre på vore vanemæssige forestillinger, men vi rummer alle kapaciteten til at løsne ”lænkerne” og lade vore udviklingsmæssige tankestrømme
76
arbejde med i stedet for imod os. Taoisternes læresætning hvis du forandrer dine tanker, forandrer du verden er en læresætning, vi må tage til os. The most effective means for eliminating habitual thoughts is to go to work on the very system that created, and continues to support, these thinking habits. (Dyer, 2009) Vi vil næsten kunne høre undskyldningerne, når vi i arbejdet med U’et opfordrer mennesker til at indtage en position præget af nulstilling og suspension. Vi kan næsten høre indvendingerne: Det vil tage for lang tid … dårlig timing … det vil blive alt for vanskeligt … det vil være for risikabelt … det vil skabe konflikter … det er unaturligt … vi har ikke ressourcer nok … ingen kan eller vil støtte processen … vi har gjort det tidligere … vi er ikke dygtige nok … vi er ikke modne nok … systemet vil ikke lade det ske … det er for stort … vi har ikke energien … vi har for travlt … der er for megen usikkerhed i forvejen …Vi kunne blive ved ganske længe med at opregne mulige kommentarer, hvilket imidlertid ikke er opgaven. Vi må i stedet konstatere, at der kæmpes for at fastholde status quo, provokeret af behovet for at fastholde kendte, tryghedsskabende rammer. Skal vi ud over denne form for gentagelse, må vi tænke anderledes. Et budskab, der er gengivet i Carl Sandburgs digt ”Prairie”: I tell you the past is a bucket of ashes, I tell you yesterday is a wind gone down, a sun dropped in the west. I tell you there is nothing in the world only an ocean of tomorrows, a sky of tomorrows. Psykologen Fritz Perls har anskuet samme fænomen fra en lidt anden vinkel og har udtrykt det på følgende måde:
77
It’s the awareness … of how you are stuck, that makes you recover. Vor downloadende adfærd og vore vaner er ofte så indgroede, at vi ikke selv lægger mærke til vor stivnede måde at agere på. Det vil derfor fordre stor ledelsesmæssig bevågenhed at overvinde uhensigtsmæssige downloading-processer. Ikke desto mindre er første fordring i U’et fordringen:
dig ikke mindst i kaosprægede situationer, altså situationer, som netop ikke er komplekse, men kaotiske. Ingen kan være i tvivl om, at kaosprægede krisesituationer som eksempelvis det rædselsvækkende jordskælv i Haiti har haft stor gavn af downloadende processer i form af den erfaringsmasse, hjælpeorganisationer har opsamlet og herefter benyttet i den konkrete situations første faser. Som tidligere beskrevet i Cynefin-modellen vil der være stor forskel på ledelsesmæssige tiltag i relation til henholdsvis kaotiske og komplekse processer. Tanken med U’et er, at forskellige kompleksitetsgrader fordrer forskellige tankeformer og dermed ledelse. I forbindelse med kreative udviklingsprocesser relateret til komplekse problemstillinger vil ureflekteret management og stive styre- og ledelsesformer præget af downloading være direkte ødelæggende. Det er på basis af denne forståelse Scharmer benytter sig af udsagnet: stop downloading.
Stop downloading !
Når vi taler om at stoppe downloading, støder vi uvilkårligt på et ledelsesmæssigt dilemma, idet ledere jævnligt oplever, at det er nødvendigt at agere ud fra et jeg-i-mig-perspektiv. Det er da heller ikke Scharmers opfattelse, at downloading i alle sammenhænge skal undgås. Han anerkender, at downloading kan være nødven-
Det relationelle perspektiv Ligesom de individuelle processer tager form af det udgangspunkt, opmærksomheden er rettet fra, således også de relationelle processer. En jeg-i-mig og dermed downloadende adfærd vil ofte forme sig som en proces præget af enten tvang eller manipulation. Ud fra jeg-i-mig-perspektivet vil den enkelte forsøge at overbevise den anden om sin ret. Dette kan ske direkte gennem anvendelse af formel eller uformel personlig autoritet eller indirekte gennem manipulation. Den anden vil i en vis forstand blive betragtet som et menneske, der ikke har forstået sagens rette sammenhæng. Den andens mening, holdning eller viden søges isoleret, og personer ekskluderes eller udelukkes fra diskussionen. I det mindre bevidste forsøg på at ekskludere kan vi tillige iagttage adfærd som mobning, latterliggørelse eller andre destruktive handleformer. I denne sammenhæng opleves mangel på evne til at lytte, og den emotionelle intelligens vil ikke være særskilt udviklet. Set ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv vil der med dette udgangspunkt være tale om en autoritær og centralistisk form for
78
79
Ved at droppe de mange undskyldninger og i stedet skabe øget bevidsthed om, hvilken position vi tankemæssigt indtager, gør vi det muligt at skærpe opmærksomheden på downloading-mekanismernes destruktive kraft. Vi må være særskilt opmærksomme på funktionsmåder som: • • • •
Ureflekteret anvendelse af høflighedsfraser At tale ud fra det, de andre gerne vil høre Undlade at sige, hvad vi tænker Tilpasse os for stærkt til gængse normer.
ledelsesadfærd, præget af forudindtagede meninger, ofte baseret på forestillingen ”jeg alene vide”. Den hierarkiske ledelse er i sin karikatur en afspejling af denne form for tænkning. Også i det organisatoriske perspektiv vil vi med downloading som udgangspunkt kunne iagttage repetition af fortidens mønstre. Processer vil være præget af rutiner og faste procedurer. Kodeks for god adfærd vil ofte være regelbaseret. Organisationen vil være præget af mangel på udviklende samtaler, endsige lyst til at lade sig forstyrre. Divergerende synspunkter perspektiveres ikke, og data, der strider mod det accepterede, underkendes. Scharmer beretter i denne sammenhæng om, hvordan man i NASA bevidst forsøgte at skjule og underkende de data, der førte til Challengers forlis i 1986. Et skræmmende eksempel på manipulation. Det vil formentlig ikke være vanskeligt for læseren at finde tilsvarende eksempler på organisatoriske fortielser og udeladelser, endsige underkendelser af anden form for tænkning end den gængse. Downloading på dette niveau rummer kimen til en patologisk organisationsform, der risikerer at styre mod tab og destruktion. Dette skyldes ikke mindst, at der savnes selvrefleksion. Der er ingen refleksion over det forhold, at såvel enkeltpersoner som grupper selv er en del af systemet og dermed har behov for at stille spørgsmål og forholde sig reflekteret til selvet. Der er ingen forståelse for, hvorfra tænkningen springer, og ingen analyse af de iboende og grundlæggende antagelser. I stedet tages antagelserne for givet og anskues som værende sande. Når denne selvreflekterede erkendelsesform helt mangler eller ikke er udviklet tilstrækkeligt, vil megen adfærd tillige blive præget af projektioner. Et projektivt forsvar vil være fremherskende og betyde, at den enkelte eller grupper af personer meget sjældent forstår egne mangler, men i stedet er hurtige til at få øje på andres fejl. Der er ingen kontakt med egne utilstrækkeligheder endsige egen indvirkning på den anden. Herfra er der ikke langt til at pålægge alle andre skyld og ansvar for problemers opståen.
I relation til dansk ledelseskultur forekommer ovenstående beskrivelse af de projektive forsvarsreaktioner næsten karikeret, og mange ledere vil formentlig have vanskeligt ved at identificere sig med denne form for adfærd. Ikke desto mindre møder vi som eksterne proceskonsulenter og konfliktløsere ofte denne form for forsvar i forskellig forklædning. Det sker ikke mindst i situationer, hvor processerne er gået i hårdknude, og personer oplever at være låst fast og i afmagt.
80
81
Case I forbindelse med en proces for en bestyrelse, der havde til opgave at sikre organisationen en ny administrerende direktør, som skulle indeholde stærke kompetencer i relation til at lede en organisation indlejret i et felt præget af høj kompleksitet, skete følgende. Bestyrelsens medlemmer besluttede at gå uden for egne rammer for at foretage uformelle samtaler med en række kompetente personer samt interessenter, således at der blev skabt en mere reflekteret baggrund for at opstille kravspecifikationen. Organisationen åbnede sig, og en jeg-i-det-position blev indtaget.
Få dage efter mødet fremkom imidlertid en række betænkeligheder,
og den accelererende frygt for at effektuere beslutningen blev næret af den afgående direktørs holdning, der klart tilkendegav utilfredshed med at afvige fra vante procedurer. En lukket jeg-i-mig-position. Processen blev midlertidigt stoppet, og bestyrelsen vendte tilbage til yderligere refleksion. Ikke alle var enige i at stoppe bestræbelserne, men flertallet mente, at processen var krænkende for den afgående direktør, og at det var for risikofyldt at gå uden for organisationens rammer.
Det lykkedes derfor ikke i første omgang bestyrelsen at stoppe
downloading-processen. En efterfølgende erkendelse af, at der var tale om downloading, ændrede dog situationen, således at den oprindelige beslutning om at søge en større viden og bredde blev fastholdt. En proces, der i denne sammenhæng, i særlig grad fra tre af de fem bestyrelsesmedlemmer, krævede mod til at tænke fra en anden position.
For at stoppe downloading må vi: • • • • •
Lytte Søge nye perspektiver Være i stand til at ændre mindset Turde at lade os forstyrre Stille spørgsmål ved nedarvede procedurer og rutiner.
Det samfundsmæssige perspektiv Samfundsmæssigt vil en tænkemåde præget af det downloadende udgangspunkt kunne føre til en totalitær forståelses- og funktionsmåde eller en ensidig, centralistisk styreform. I sådanne styreformer tolereres alternative synspunkter ikke, og vi iagttager varierede former for ubetinget magtanvendelse. Gennem moderne kommunikationskanaler bliver vi tilskuere til en række totalitære samfundsstrukturer, der ikke blot bekymrer, men også er vanskelige at forstå ud fra en demokratisk tænkemåde og position. Vi er løbende vidne til en markant modsætning mellem samfund, der hylder ytringsfriheden, og samfund, der bekæmper samme med al magt. Reaktionerne på Muhammedtegningerne er et tydeligt eksempel. Vi har kunnet iagttage, gennem såvel reaktioner som modreaktioner på tegningerne, en voldsom spænding imellem fundamentalistiske (downloadende) tænkemåder og tænkemåder, der hylder åbenhed og transparens. For at stoppe downloading må vi: • • • • •
Bekæmpe ansatser til totalitet Perspektivere magtanvendelse Bekæmpe undertrykkelse Styrke ytringsfriheden Indgå i globale, åbne netværk.
82
Processer, metoder og redskaber – downloading Hvert enkelt element i U’et vil i det efterfølgende løbende blive perspektiveret gennem præsentationen af relevante metoder og/ eller redskaber. Tiltag, der alene skal tjene som inspiration, og som på ingen måde må opfattes som endegyldige opskrifter. Processer, metoder og redskaber bør tilpasses den konkrete situation og dermed den konkrete kontekst. En enkelt individuel øvelse har til hensigt at styrke overvindelsen af uhensigtsmæssige vaner, og de øvrige redskaber vil fokusere direkte på konkrete processer til brug for at overskride downloading. For at finde frem til i hvilke sammenhænge stop downloading vil være nødvendig og derved meningsgivende, må der anvendes ressourcer og tid til at formulere de bedst tænkelige spørgsmål. Spørgsmål der efterfølgende, gennem en reflekterende proces, bør stilles på en sådan måde og med et sådant indhold, at behovet for fornyelse giver dyb mening ikke blot relateret til det lokale formål, men tillige relateret til helheden. Downloading relaterer sig som beskrevet til vaner, og processen til brug for at stoppe downloading vil overvejende dreje sig om at perspektivere behov og om nødvendigt bryde vaner. Stop downloading-processer vil kunne forme sig såvel som individuelle som kollektive processer.
Individuelt Indledningsvist vil der her blive fokuseret på en yderst simpel og let tilgængelig øvelse. Øvelse: Selv-observation af vaner 1. Identificer en vane, der begrænser din effektivitet. Der bør være tale om en adfærd, du ofte støder på, og som har en tendens til at styre dig, og som du vil være i stand til at iagttage et mønster omkring.
83