Hvad er lean?
Lean er på mange måder et slidt begreb, for det bliver brugt i mange betydninger og i mange forskellige sammenhænge. Vi forstår lean som en ledelsesdrevet kultur med fokus på forøgelse af langsigtet kundeværdi, effektivitet og engagement. For nogle giver begrebet positive associationer, for andre løber det dem koldt ned ad ryggen, så snart det bliver nævnt. Vi opfatter korrekt anvendt lean som en sund og motiverende måde at drive sin forretning på, og en god mulighed for mellemlederen til at udnytte sit ledelsesrum optimalt i understøttelsen af organisationens strategi.
Er lean mean? Nej, lean er overhovedet ikke mean. I hvert fald ikke i begrebets oprindelige betydning. Desværre er der eksempler på, at lean er blevet anvendt på en uhensigtsmæssig måde og derfor har fået et dårligt ry i nogle kredse. Ser man på historien, kan man få det indtryk, at når virksomhedsledere har haft behov for at fokusere på omkostninger, har mange tilfældigt og ukritisk søgt efter værktøjer, som har kunnet bidrage til at nedbringe omkostningerne – og det helst hurtigt og effektivt. Det, de H vad er lean ?
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 17
17
01-03-2011 08:37:02
har fået fat i, har fx været BPR (business process reengineering), TQM (total quality management), ABC (activity based costing), balanced scorecard – og lean. Lean har således mere eller mindre tilfældigt og i stort omfang været anvendt i rationaliseringsøjemed, når organisationer har haft brug for at skabe kortsigtede økonomiske resultater.
Figur 2. Uhensigtsmæssig anvendelse af lean har givet det et dårligt ry.
18
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 18
M ellem lean & ledelse
01-03-2011 08:37:02
Der er desværre mange eksempler på, at lean bliver brugt som undskyldning eller løftestang for afskedigelser. Lean anvendes dermed som et nedskæringsværktøj, som i bedste fald kan skabe en kortvarig forbedringseffekt og i værste fald resultere i en rodfæstet oplevelse af, at implementering af lean betyder fyringer. Der er også eksempler på, at lean blot er et kortvarigt modefænomen hos topledelsen, som kort efter mister interessen igen, hvormed effekten løber ud i sandet. I begge tilfælde er lean efter vores mening misforstået og fejlagtigt brugt. Lean er hverken et rationaliseringsværktøj eller et modefænomen. Det består i en kontinuerlig opbygning af en langsigtet forbedringskultur. Behovet for effektiviseringer og nedskæringer er dog i mange sammenhænge et reelt behov, som hverken skal undervurderes eller negligeres. Vi vil ikke anfægte hverken ledelsesretten eller ledelsespligten. Budskabet er blot, at vil man lave nedskæringer, skal man gøre det uden at kamuflere sit ærinde ved at pakke det ind i begreber og teorier som eksempelvis lean, som i virkeligheden har et helt andet sigte. Vi sondrer mellem tre tilgange til effektivisering: outsourcing, rationalisering og lean. Tilgangene er illustreret i figuren på næste side. Vil man rationalisere, skal man ikke involvere medarbejderne i det. Her er det ledelsen, som træffer beslutningen og fører den ud i livet. Man kan ikke bede medarbejdere om at være kreative og finde forbedringer for så efterfølgende at honorere forbedringsgevinsterne med afskedigelser. Det skaber kun demotiverede medarbejdere og medvirker til, at lean opfattes som ‘mean’. Lean har ikke kun til formål at skabe besparelser på næste års budget, men i højere grad at skabe gode, stærke og robuste forH vad er lean ?
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 19
19
01-03-2011 08:37:02
Langsigtet perspektiv
Outsourcing
Kortsigtet perspektiv
Lean Rationalisering
Lav involvering
Høj involvering
Figur 3. Tre tilgange til effektivisering.
bedringsvirksomheder og -organisationer. Hvis topledelsen ønsker en rationalisering af organisationen, bør den stå ved det, og ikke pakke det ind i lean. Vil man bruge outsourcing som effektiviseringsstrategi, skal medarbejderne også kun involveres i begrænset omfang. Outsourcing er en strategisk ledelsesbeslutning om, hvilke kompetencer organisationen skal besidde, og hvilke den vil købe sig til. Til gengæld skal medarbejdere involveres kraftigt, hvis man vil implementere lean i sin organisation, for forudsætningen for lean forudsætter, at alle bidrager. Det gælder både ved de intensive leanforløb, hvor man finder og gennemfører mange forbedringer på én gang og derved får en hurtig gevinst, og ved det langsigtede arbejde med lean, hvor man arbejder med små, løbende forbedringer som en del af organisationens hverdagsliv. Du kan læse mere om de to tilgange i kapitlerne Når festen starter og Hverdag efter festen. 20
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 20
M ellem lean & ledelse
01-03-2011 08:37:03
Hvad er langsigtet lean? Grundtanken i lean er, at man må være bevidst om, hvad kunden værdsætter, og man må kende den værdikæde, som skaber værdien. Ud fra denne viden kan der foretages prioriteringer for, hvad man vil levere og hvordan. Grundtanken er at skabe et bedre flow i værdikæden ved at fjerne spild og etablere såkaldt trækstyret (ordrestyret) produktion. Sidst, men ikke mindst, tilstræbes perfektion gennem en løbende forbedringskultur. Mange såkaldt traditionelle leanprincipper er oprindeligt udviklet med henblik på anvendelse i produktionsindustrien. De kan i en vis udstrækning også anvendes i service- og videnvirksomheder, men det er vores opfattelse, at der ofte går væsentlige nuancer i lean tabt. Derfor supplerer vi og definerer lean som: Ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus på forøgelse af langsigtet kundeværdi, effektivitet og engagement. (Nørgaard, Hildebrandt & Brandi: Langsigtet lean, 2009).
• Ledelsesdrevet, fordi en leankultur, som gennemsyrer hele organisationen, og som stiller krav til samarbejde på tværs, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen • Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om andet og mere end leanværktøjer og -systemer; det handler om adfærd, kompetenceudvikling, kultur og mindset • Langsigtet, fordi lean baserer sig på gevinster, der skal holde mange år, og som skal understøtte organisationens langsigtede vision og strategi • Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening H vad er lean ?
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 21
21
01-03-2011 08:37:03
• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvikling og vækst i løsning af nye, spændende opgaver • Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på et højt engagement blandt ledere og medarbejdere og forudsætter vilje og lyst til at gøre tingene lidt bedre. Ved at sikre en stærk indsats i forhold til ledelse, kulturudvikling og langsigtet fokus skabes kundeværdi, effektivitet og engagement. Samtidig dannes der basis for, at lean bliver mere end en kortvarig og forstyrrende effektivitetsforøgelse, idet der skabes en vedvarende kultur, hvor organisationen og dens ledere og medarbejdere kun bliver bedre og bedre.
Performance
Performance
Tid
Tid
Hvordan undgår vi, at lean går fra succes til problem?
Hvordan får vi udviklet en forbedringskultur?
Figur 4. Udvikling af en varig forbedringskultur.
Jo bedre organisationen er til at gennemføre forandringer hurtigt, jo større bliver hældningen på kurven i figuren, og jo større bliver organisationens konkurrenceevne. En af vor tids mest succesfulde virksomhedsledere har engang udtalt: „Det er ikke afgørende at være størst, dét, det handler om, er at være hurtigst til at gennemføre forbedringer og forandringer.“ Citatet er meget rammende for, 22
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 22
M ellem lean & ledelse
01-03-2011 08:37:03
hvad formålet med lean er; nemlig at skabe organisationer, som kontinuerligt forbedrer og udvikler sig selv og dermed opfylder organisationens langsigtede strategi.
Hvad er effekterne af lean? Skåret ind til benet er resultaterne af lean: kundeværdi, effektivitet og engagement. Kundeværdi handler grundlæggende om at levere rette ydelse eller produkt til kunden til rette pris, rette tid og i rette kvalitet. Med andre ord skal vi tilbyde kunden en ydelse eller et produkt, som svarer til kundens ønsker og forventninger, og produktionsprocessen skal være foregået på en sådan måde, at alle aktiviteter har været direkte eller indirekte værdiskabende for at opfylde kundens ønsker og forventninger. En kunde ønsker eksempelvis ikke at betale for forsinkelser, fejl, dårligt samarbejde eller overforædling – hverken med tid eller penge. Høj kundeværdi skaber kundetilfredshed og danner basis for opbyggelse af kundeloyalitet. Kundebegrebet kan som udgangspunkt opdeles i interne og eksterne kunder. Først og fremmest skal alle organisationens processer målrettes mod at skabe værdi for den eksterne kunde. En vigtig forudsætning for, at det kan ske, er, at alle de interne kunder i værdikæden tilgodeses, og at modtagerne af de enkelte ydelser undervejs i processen oplever tilfredshed med samarbejdet og leverancerne. Din rolle som mellemleder er først og fremmest at have viden om, hvad interne og eksterne kunder forbinder med ‘værdi’. Du skal sikre dig, at dine medarbejdere har kendskab hertil og ved, hvordan de bidrager til at skabe værdien. Derudover skal du kende din afdelings rolle og hovedprocesserne i den samlede værdiproces, herunH vad er lean ?
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 23
23
01-03-2011 08:37:03
der hvem der er leverandører, og hvilken værdi du og din afdeling skaber for dem.
Figur 5. Lyt til dine kunder og omsæt til kundeværdi.
Effektivitet handler om, hvordan vi leverer kundeværdi til rette pris, rette tid og rette kvalitet. Der er tre indsatsområder, som organisationen bør optimere ud fra: laveste omkostninger, hurtigste gennemløbstid og bedste kvalitet. Hvis disse tre er opfyldt, er en proces effektiv. Det er dog vigtigt at pointere, at man aldrig må glemme de andre dele af lean-definitionen. Arbejdet med effektivitet skal stadig være en del af en ledelsesdrevet kulturudvikling med et langsigtet fokus og et stærkt fokus på at skabe engagement for medarbejderne. De tre indsatsområder uddybes nedenfor. Omkostninger: For at organisationen kan levere ydelsen eller produktet til den rette pris og samtidig skabe profit, er det væsentligt at holde omkostningerne nede. 24
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 24
M ellem lean & ledelse
01-03-2011 08:37:03
• Lave omkostninger giver mulighed for at sælge ydelser eller produkter billigere • Lave omkostninger giver mulighed for at øge organisationens profit (og herunder også skabe basis for en større tryghed i ansættelsen) • Fokus på lave omkostninger giver mulighed for at frigøre kapital til investeringer, fx investering i udvikling, uddannelse, nye opgaver mv.
Gennemløbstid: For at organisationen kan levere produktet eller ydelsen til den rette tid, er det vigtigt at fokusere på dets gennemløbstid. Gennemløbstid er væsentligt at have styr på i forhold til leveringstidspunktet, men det er også et vigtigt konkurrenceparameter for eksempelvis en udviklingsafdeling, hvor det er den tid, produktet tager om at nå til markedet, som er afgørende.
• Hurtig gennemløbstid giver mulighed for mindre lagerbinding og/eller hurtigere sagsbehandling • Hurtig gennemløbstid giver konkurrencefordel i forhold til at få nye ydelser eller produkter på markedet • Fokus på gennemløbstid giver mulighed for at kunne identificere omkostninger.
Kvalitet: For at organisationen kan levere et produkt eller ydelse i den rette kvalitet, må organisationens standard for kvalitet være klarlagt. Kvalitet er ikke blot en forudsætning for, at kunden er tilfreds med produktet, men er også et konkurrenceparameter. Derudover er kvalitet i H vad er lean ?
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 25
25
01-03-2011 08:37:03
organisationens processer en forudsætning for at have en hurtig gennemløbstid og holde omkostningerne nede.
• God kvalitet modvirker tilbageløb i processen • God kvalitet giver konkurrencefordele og/eller højt serviceniveau • Fokus på kvalitet giver mulighed for at reducere gennemløbstid og sænke omkostninger.
Figur 6. Effektivitet handler om, hvordan vi leverer kundeværdi til rette pris, rette tid og i rette kvalitet.
Engagement. Engagement er både et middel og et resultat i lean. Engagement handler om at skabe passion, kreativitet og initiativ hos medarbejderne i forhold til at spot26
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 26
M ellem lean & ledelse
01-03-2011 08:37:04
te spild og forbedringsmuligheder og i forhold til at opretholde leankulturen. Et højt engagement fra medarbejderne får lean til at leve. Det er blandt andet ud fra engagement, at ideer, kreativitet, initiativlyst og arbejdsglæde opstår. Mennesker engagerer sig, hvis de føler sig lyttet til og oplever reel indflydelse. Omdrejningspunktet i skabelsen af et højt engagement er derfor høj og rettidig involvering af de rette medarbejdere.
Hvad skal effektiviseringsgevinsterne bruges til? Hvad sker der, når ledelsen opdager, at de processer, som før har taget flere dage, nu kan klares på en formiddag? Mange ledere vil falde for fristelsen til at konvertere gevinsten til besparelser i medarbejderstaben. Det er ikke god lean og især ikke langsigtet lean. For hvad sker der så ved næste leaninitiativ, når medarbejderne har oplevet, at belønningen er en fyreseddel? Ingen har lyst til at bidrage, engagementet falder, omkostningerne vil igen stige, og kvaliteten vil formentlig blive ringere. Vi har succes med at starte leaninitiativet, når vi i samarbejde med ledelsen laver en form for ‘lækker buffet’ af nye opgaver til medarbejderne. Her skal det fremgå, at frigivet tid – som følge af effektiviseringsgevinster – konverteres til nye spændende opgaver eller andre værdiskabende aktiviteter, som bidrager til at øge lønsomheden og virksomhedens konkurrencedygtighed. ‘Buffeten’ kan også bestå af reduktion af stress og travlhed – dvs. tid til at løse opgaver endnu bedre. Som leder er det din opgave at definere buffeten af nye opgaver: Hvilke opgaver drejer det sig om? Hvad trækker opgaverne af kapacitet? Hvilke kompetencer kræver det at løse opgaverne?
H vad er lean ?
bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 27
27
01-03-2011 08:37:04