Human Resources Manager 02 2011 by Steffi Portfolio

MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT • APRIL/MAI 2011 • WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE • ISSN 1869-5116 • EUR 11,40

Geht’s gut?

Thema Wohlbeﬁnden

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EDITORIAL

GESUNDHEIT IST NICHT ALLES E

s ist ein enormer Wandel, der sich gerade vollzieht und wir alle sind mittendrin. Es wird viel von der Globalisierung gesprochen oder vom Weg in die Wissensgesellschaft. Das sind abstrakte Begriffe, doch es geht auch ein Stück konkreter. Die zunehmende Mobilität betrifft unser tägliches Arbeiten. Vom Einzelnen wird mehr Verantwortung erwartet. Der Ausdruck des unternehmerischen Denkens hält Einzug. Flexible, kooperative Strukturen werden wichtiger. Netzwerke spielen eine immer größere Rolle – nicht nur im Web 2.0 und nicht nur zwischen den Unternehmen, sondern auch innerhalb von Organisationen. Diese Vernetzung wird weiter an Gewicht gewinnen. Von Mitarbeitern wird erwartet, über den eigenen Tellerrand zu schauen und weitgehend selbst dafür Sorge zu tragen, arbeitsmarktfähig zu bleiben. Der eigene Anspruch und der Anspruch der anderen bleibt also hoch. Da kann einem schon mal die Puste ausgehen. Das sollte aber nicht so sein – Gesundheit ist ein hohes Gut. Oder wie Arthur Schopenhauer gesagt haben soll: „Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts“. Das psychische und physische Wohlbeﬁnden der Mitarbeiter erhalten zu wollen – auch wenn sich alles immer schneller wandelt –, dazu dürften bei den Unternehmen nicht nur moralische, sondern auch harte ökonomische Erwägungen führen. Wer krank ist, kann eben nicht

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arbeiten oder nur eingeschränkt Leistung bringen. Es vollzieht sich ein Wandel der Arbeit, der große Chancen und Gefahren für das Wohlbefinden der Menschen mit sich bringt. Und mehr noch als die Mitarbeiter der Linie, sind es die Personalmanager, die mitten in diesem Wandel stehen, denn sie sind es, die zumeist dafür sorgen müssen, dass bei all dem Wandel der Mensch mit seinen Bedürfnissen und (begrenzten) Ressourcen nicht unter die Räder gerät. Es sind spannende Zeiten, keine Frage – vor allem für die HR-Manager. Diese spannenden Zeiten ein wenig zu begleiten, diese Aufgabe hat sich auch dieses Magazin, der Human Resources Manager, vorgenommen. Sechs Ausgaben gibt es im Jahr, und diese Ausgabe hier – Nummer acht – ist die sechste unter meiner Verantwortung. Vieles musste sich erst finden, manches sollte noch besser werden. Es ist ein Weg auf dem wir uns befinden, das Lernen hört nicht auf. Wir freuen uns deshalb auf viele weitere Anregungen von Ihnen. Was in unserem Magazin aber sicherlich bleiben wird, ist der Personalmanager im Zentrum der Geschichten, der zunehmend einen Beitrag leistet, um strategische Herausforderungen zu meistern und dabei immer vor der Aufgabe steht, das Wohl der Mitarbeiter im Blick zu behalten – eine Mammutaufgabe. Jan C. Weilbacher Chefredakteur

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VERTRACKT Frauenförderung per Quote bleibt ein stark diskutiertes Thema. Viele haben sich dazu zuletzt geäußert – eine Auswahl an Standpunkten Seite 10

AKTUELL 9

Bestnoten

Interview mit Jürgen Dolle, SMA-Personalchef über die Auszeichnung als bester Arbeitgeber 10

Größere Vielfalt Eine Auswahl an Meinungen zur Frauenquote

TITEL: WOHLBEFINDEN 19

Überblick

Prolog Strukturiert Gesundheitsförderung funktioniert nur, wenn Unternehmen systematisch vorgehen

Erschöpft

IM FOKUS

Auf Fortbildung Wie Personaler ihre FortbildungsBudgets erfolgreich gegen Controller verteidigen

Post vom Ex Warum es für Unternehmen sinnvoll ist, Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern zu halten

Mittagspause

Ruhe, bitte!

Personalsorgen Die Aussetzung der Wehrpﬂicht bedeutet für die Bundeswehr vor allem eines: Nachwuchssorgen

Platz zum Wohlfühlen

Gut und gesund – wie Kantinen Mitarbeiter heutzutage verpﬂegen 50

Work-Life-Balance

Was es braucht, damit selbst Großraumbüros ein Ort des Wohlbeﬁndens werden 49

Einfach mal weg Sabbaticals werden beliebter. Immer mehr Arbeitnehmer nehmen eine Auszeit vom Job

Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal von IBM Deutschland, über Stressmanagement

Pro + Contra Martin Wansleben, DIHK-Chef, und HRK-Präsidentin Margret Wintermantel, zur Praxistauglichkeit von Bachelor-Absolventen

Interview mit der Psychotherapeutin Isabella Heuser von der Berliner Charité über den Anstieg psychischer Erkrankungen

Das Thema Burn-out ist in aller Munde. Wie ausgebrannten Mitarbeitern geholfen werden kann

Rechtssicherheit? Der Entwurf zur Reform des Beschäftigtendatenschutzes

Immer mehr

Spielregeln Unternehmen setzten verstärkt auf Social Media Richtlinien

Schlafforscher Jürgen Zulley mit einem Plädoyer für das Nickerchen zwischendurch

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ÜBERFORDERT

KONTROLLIERT

Die Bundeswehr hat noch keine überzeugende Idee den zukünftigen Personalbedarf zu decken Seite 58

Weiterbildung wird immer wichtiger – das gilt auch für die Aufgabe, den Nutzen von Fortbildungen nachzuweisen Seite 62

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Talente binden

PRAXIS 92

Worauf es bei der Entwicklung einer Employment Value Proposition ankommt 76

Echte Beweiskraft

Aktuelle Urteile

Gesetzesﬂut Das Richterrecht hat im Arbeitsrecht eine enorme Bedeutung. Personaler sollten die wichtigsten Grundsätze kennen

Die Krise ist für die SoftwareBranche vorbei – vorerst. Nun droht der Fachkräftemangel

Fotos: www.marco-urban.de (2); www.dreamstime.com

Backgroundcheck Katja Schrafft, Personalleiterin der Kämmerer AG in Stuttgart

Hire & Fire Die wichtigsten Wechsel im Bereich HR-Management

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Termine

RECHT

Bits and Bytes

LAUFBAHN

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Lesenswertes rund ums Personalmanagement

Dirk Sliwka und Torsten Biemann über evidenzbasiertes Personalmanagement

BRANCHENCHECK

Medienforum

Interview mit Karen Jung, Leiterin der Fachgruppe HR Business Partner 108

Regionalgruppen

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Coaching Days Die nächsten Workshops

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Der BPM – aktuell

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BPM vor Ort

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Das BPMnet Neues vom Social Net des BPM

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Neumitglieder

FRAGEBOGEN 114

Hamburg statt Berlin Sandra Widmaier-Gebauer, Direktorin Konzern Personal, Otto Group

VERBAND 102

Rollenﬁndung

RUBRIKEN 3 8 90

Editorial Kolumne: Home Ofﬁce Impressum

Fachgruppen

KOLUMNE

HOME OFFICE

igentlich sollte hier am Anfang ein Paukenschlag kommen. Die Aufmerksamkeit des Publikums muss schnell gewonnen werden. Doch das setzt Originalität voraus. Die fehlt jedoch nicht nur mir, sondern auch anderen Menschen, was man zum Beispiel bei Präsentationen merkt. Während so mancher PowerPoint-Präsentation kann einem das doch recht kurze Leben sehr lang vorkommen. Denn statt einem Vortrag zuzuhören, könnten die gefühlten 17 Stunden, die man in einem dunklen Seminarraum ausharren muss, wirklich mit Besserem verbracht werden – Essen gehen beispielsweise. Nach zehn Minuten nehme die Aufmerksamkeit rapide ab, sagen Experten. Dann beginnt das Spielen mit dem Handy und die Gedanken schweifen umher:Wiener Schnitzel mit Bratkartoffeln, könnte einer dieser Gedanken sein. Ein kurzes Nickerchen am Mittag wird ja grundsätzlich empfohlen – bei einer Präsentation mit Hilfe von PowerPoint könnte das klappen. Die Folien kriechen an einem vorbei, Balkendiagramme, Zahlen und Wortungetüme.Was gibt’s heute eigentlich in der Kantine? Diese Frage soll – mal am Rande bemerkt – die am häuﬁgsten gestellte Frage in deutschen Büros sein. Das Kantinenessen ist ja in den letzten Jahren viel besser geworden, und gesünder auch. Zum Beispiel hat sich die Fleischkomponente zugunsten des Gemüses verkleinert. Wer’s mag. Und was gibt es heute als Vortrag? Diese Frage wird eher selten gestellt, obgleich Mitarbeiter viel Zeit in Meetings verbringen. Ein Büroangestellter nimmt im Schnitt an sieben Meetings pro Woche teil – oft gibt es dabei auch eine PowerPoint-Präsentation. Vor einigen Jahren galt die bei Vorträgen noch als das Non plus ultra. Nun ist ihr Ruf etwas ramponiert. Schlimmes müssen sich die Freunde des Programms anhören: Von „Folien-Folter“ spricht unter anderem der Coach Martin Wehrle. Ja, das Programm hat es schwer, was allerdings vor allem mit den Vortragenden selbst zu tun hat. In Deutschland gilt eben die Devise: Möglichst alles zeigen, was man weiß. Das Problem ist nicht nur die Langeweile dabei. Die Zuhörer können sich in der Regel bereits beim abschließenden Klopfen auf dem Tisch nicht mehr an die Hälfte des Inhalts erinnern – wohl jedoch, was es am vorherigen Tag in der Kantine gab, vielleicht auch, wie die nette Küchenhilfe lächelte, wie sie elegant den Teller in die Durchrei8

che stellte und dabei ein zartes „Bitte“ hauchte … Nun gibt es Tausende von Vorschlägen in Büchern und Seminaren, wie es besser geht – also mit der PowerPoint-Präsentation, meine ich jetzt. Schon mal von der Farbpsychologie für PowerPoint-Präsentationen gehört (Vermeiden Sie Schwarz als Hintergrundfarbe)? Und kennen Sie die 10-20-30-Regel? Nach dieser empfiehlt es sich, nicht mehr als zehn Folien zu zeigen, nicht länger als 20 Minuten zu reden und keine Schriftgröße unter 30 zu verwenden. Man könnte aber auch ganz auf PowerPoint verzichten. Garr Reynolds beispielsweise empfiehlt in seinem neuen Buch „The Naked Presenter“ doch tatsächlich nackt zu präsentieren – also im übertragenen Sinne. Man soll sich vom Ballast befreien (wie dicht bedruckte Folien). Und er gibt unter anderem den Tipp, den Vortrag schlagkräftig zu eröffnen, mit einem Paukenschlag. Neben dem nackten Präsentieren zieht noch etwas anderes immer größere Kreise in der Unternehmenswelt, das Graphic Recording. Vorträge oder Meetings werden mit einer Leinwand und Stiften aufgemotzt. Sogenannte Visualisierer halten den Vortrag und den Verlauf eines Gesprächs in Bildern fest, anhand derer die Teilnehmer anschließend das Gesagte nachvollziehen können. Informationen in visueller Sprache werden nämlich besser verstanden und erinnert. Die Gefahr ist natürlich, dass der professionelle Visualisierer mit seinen Gedanken abschweift, nicht bei der Sache ist, und plötzlich etwas völlig anders zeichnet, zum Beispiel – Sie wissen schon – Essen. Eines ist aber auch klar: PowerPoint ist nicht am Ende. Jedoch sollte eine Präsentation abwechslungsreich gehalten werden. Und das Ende eines Vortrags – das sagen alle – muss noch stärker sein als der Anfang. Der letzte Eindruck ist entscheidend. Der Schluss muss sitzen! Ein Paukenschlag! Etwas womit keiner rechnet. Man könnte auf der letzten Folie einen schönen Tag wünschen oder einen guten Appetit, wenn es anschließend in die Kantine geht. Alles animiert, versteht sich. Nach und nach fliegen dann klitzekleine Buchstaben rein – oder auch Bilder von Menüs mit großem Fleischanteil, vor schwarzem Hintergrund. Jan C. Weilbacher

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Fotos: www.wikimedia.org; www.ﬂickr.com; www.baumannstephan.com

VIELLEICHT MAL WIEDER NACKT?

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Jürgen Dolle, Personalvorstand der SMA Solar Technology AG, die als bester Arbeitgeber ausgezeichnet wurde

DER AUFWAND NIMMT ZU Herr Dolle, SMA Solar Technology wurde kürzlich beim Wettbewerb Great Place to Work in der Kategorie Großunternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten als bester Arbeitgeber ausgezeichnet. Was machen Sie denn besser als andere? Ich glaube, was uns auszeichnet, ist, dass wir seit 30 Jahren kontinuierlich an diesem Thema arbeiten und konsequent sehr viele Instrumente einsetzen. Wir bauen hier etwas, bei dem Leute Lust haben, mitzumachen und sich einzubringen. Sie sind stolz darauf, dabei zu sein. Es ist also die Vielfalt und die Konsequenz, mit der wir an dem Thema arbeiten. Sie sprechen von mehreren Instrumenten. Gibt es etwas, was Sie besonders hervorheben würden, etwas worauf Sie besonders stolz sind? Seit 30 Jahren schütten wir einen ordentlichen Anteil des Gewinns an alle Mitarbeiter aus. Das ist eher ungewöhnlich für ein Unternehmen dieser Größenordnung. Aber es ist nicht die einzelne Maßnahme, die uns ein Stückchen heraushebt, sondern es ist ein Zusammenspiel von vielen Dingen, ausgerichtet vor allem auf die Beteiligung der Mitarbeiter – sei es am materiellen Erfolg, in Bezug auf Informationen oder Entscheidungen. Hilft so eine Auszeichnung bei der Personalbeschaffung? Werden Sie in Bewerbungsgesprächen darauf angesprochen? Wir nehmen seit 2006 an dem Wettbewerb teil und haben seitdem viele Bewerbungsgespräche geführt. Und ich kann sagen, dass das sehr aufmerksam registriert wird – sowohl

von Bewerbern als auch von Menschen, die sich generell für SMA interessieren. Es gibt ja sehr viele Anbieter für derartige Auszeichnungen. Haben Sie sich bewusst für Great Place to Work entschieden? Ja, denn dieser Wettbewerb ist der einzige, bei dem eine große Mitarbeiterbefragung entscheidend in die Bewertung mit einfließt. Zwei Drittel unseres Erfolges basieren auf einer anonymen Umfrage unserer Beschäftigten. Das ist ein authentisches Signal, das ein Unternehmen senden kann. Und es hat nicht nur eine Wirkung nach außen, sondern wir sehen auch nach innen, in welchen Themen wir sehr stark sind und wo wir noch etwas nach vorne treiben können. Wir erhalten von unseren Mitarbeitern sehr differenzierte Rückmeldungen. Alle Welt spricht vom Fachkräftemangel. Nach der Monster-Studie Recruiting Trends 2011 erwarten fast sieben von zehn Unternehmen, dass es schwieriger wird, qualifiziertes Personal zu finden. Merkt das auch ein als bester Arbeitgeber ausgezeichnetes Unternehmen? Wir merken das ebenso wie andere Unternehmen. Allerdings sind wir in der guten Position, unsere Stellen noch besetzen zu können, weil wir in einer attraktiven Branche als ein ausgezeichneter Arbeitgeber agieren. Das ist für uns ein großer Vorteil. Der Aufwand, den wir betreiben müssen, nimmt allerdings zu. Es wird schwieriger, richtig gute, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Das fängt – immer im Bereich der Technik – beim Auszubildenden an, geht über den Facharbeiter, bis hin zum hochqualifizierten Ingenieur. Bezieht sich dieser Mehraufwand, von dem Sie sprechen, darauf, noch mehr Recruiting-Kanäle zu bedienen, oder muss man auch immer mehr an der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber arbeiten? Beides. Unser Verständnis ist es dabei jedoch, dass sich ein gutes Marketing zuerst nach innen richtet. Ein guter Arbeitgeber zu sein, und das nach außen darzustellen – auch über die eigenen Mitarbeiter –, das ist aus unserer Sicht der richtige Weg. Wobei Attraktivität nach innen nicht heißt, den Mitarbeitern exorbitante Gehälter zu zahlen. Man muss ein rundes Paket bieten, das viele Facetten mit einschließt. Dazu gehören zum Beispiel Familienfreundlichkeit, Gesundheitsthemen und vor allem gute Führung. Sie sprachen von der Solarbranche als attraktiver Branche. Momentan steht die Atomenergie wieder heftig in der Kritik. Spielt das aus Ihrer Erfahrung bei den Bewerbern eine Rolle, dass die Solarbranche im Vergleich zur Atomindustrie als die ethischere angesehen wird? Ich möchte das nicht an der aktuellen Situation festmachen. SMA wurde bereits 1981 mit dem Gedanken gegründet, dass eine dezentrale und auf erneuerbaren Quellen basierende Art der Energieversorgung notwendig ist. Gerade in den Anfangsjahren sind es – ich sage mal – Überzeugungstäter gewesen, die sich im Bereich der Erneuerbaren Energien engagiert haben. In den letzten Jahren hat die Branche immer mehr Menschen angezogen, die hier eine persönliche Zukunft sehen. Ein ethischer Hintergrund spielt dabei sicherlich eine Rolle. Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Foto: SMA Solar Technology AG

»In den letzten Jahren hat die Branche immer mehr Menschen angezogen, die hier eine persönliche Zukunft sehen.«

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AKTUELL

Klaus-Peter Müller Bundeskanzlerin

Kanzlerin Merkel ist für eine Förderung der Frauen in der Wirtschaft. Klar. Aber eine Quote lehnt sie bislang noch ab. Dennoch sei es ein „ziemlicher Skandal“, dass in den 200 größten Unternehmen nur drei bis vier Prozent der Führungspositionen der Wirtschaft von Frauen besetzt seien. Dies sagte sie auf einer Tagung zu familienfreundlichen Arbeitszeiten in Berlin. „Seien Sie kreativ, sonst werden wir kreativ“, rief die Bundeskanzlerin bei dem Treffen den Vertretern der Wirtschaftsverbände zu.

Manuela Schwesig Stellvertretende SPD-Vorsitzende

Der Frauentag am 8. März war der Tag der großen Forderungen in Sachen Frauenförderung. Auch Manuela Schwesig wollte da nicht nachstehen und sprach sich für eine Quote von 40 Prozent für Vorstände und Aufsichtsräte aus. Die gesetzliche Quote sei überfällig, schrieb sie in einem Beitrag für die „Ruhr Nachrichten“. Freiwillige Vereinbarungen hätten zu nichts geführt. Die geringe Berücksichtigung von Frauen in Führungspositionen sieht Schwesig als „gigantische Verschleuderung von Bildung und sozialer Kompetenzen“.

Kristina Schröder Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Sie ist gegen die Einheitsquote und für die „Flexiquote“. Dabei sollen zunächst die Rahmenbedingungen für weibliche Spitzenmanager besser werden. Erst wenn es den Firmen bis 2013 nicht gelingt, den Anteil der Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten im Durchschnitt zu verdreifachen, kommt eine gesetzliche Pﬂicht zur Selbstverpﬂichtung. Die Unternehmen müssen dann erklären, welchen Anteil sie erreichen wollen. Für diejenigen, die bereits 30 Prozent geschafft haben, gilt das aber nicht.

Vorsitzender der Regierungskommission Corporate Governance Kodex

Der Aufsichtsratschef der Commerzbank ist auch der Vorsitzende der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex. Sein Thema sind also die guten Führungsprinzipien in Aktiengesellschaften. Müller stellt fest, dass sich die Lage für die Frauen deutlich verbessert hat. Die Debatte über die Frauenquote sei unehrlich, sagte er der Süddeutschen Zeitung. Denn es gebe in Deutschland vor allem zu wenig Kindertagesstätten und Ganztagsschulen. Das sei für viele Managerinnen ein Karrierehemmnis.

FÖRDERN? JA, KLAR! ABER WIE? In den vergangenen Wochen und Monaten gab es kaum jemanden, der sich nicht zur Frauenquote geäußert hat. Schwierig, da den Überblick zu behalten. Hier eine Auswahl.

Ursula von der Leyen Bundesministerin für Arbeit und Soziales

Bei dem Thema Frauenquote agierte von der Leyen etwas unglücklich. Zunächst sprach sich die Arbeitsministerin für eine Einheitsquote von 30 Prozent in Führungspositionen und Aufsichtsräten aus. Und „es ist wichtig, dass daran Sanktionen gekoppelt werden“, sagte sie dem Spiegel. Danach signalisierte sie Kompromissbereitschaft und nannte den Vorschlag der Frauen in der Unions-Fraktion sehr klug, wonach den Firmen noch bis 2013 Entwicklungsmöglichkeiten auf freiwilliger Basis gegeben werden sollen.

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Fotos: Corporate Governance Kodex; www.marco-urban.de (4);

Angela Merkel

AKTUELL

Simone Bagel-Trah Aufsichtsratsvorsitzende des Henkel-Konzerns

Josef Ackermann Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank

Simone Bagel-Trah führt als einzige Frau den Aufsichtsrat eines DAX-Unternehmens – und sie ist grundsätzlich gegen eine Quote. „Henkel hat keine Frauenquote. Wir fördern ausschließlich nach Leistung und Qualiﬁkation“, zitierte das Handelsblatt die Großaktionärin. 28 Prozent beträgt der Frauenanteil bei den Führungspositionen in dem Düsseldorfer Traditionsunternehmen. Nach Unternehmensangaben nimmt er jedes Jahr um einen Prozentpunkt zu. Unter den fünf Vorstandsmitgliedern ist aber keine Frau.

Thomas Sattelberger

Bascha Mika

Personalvorstand Telekom

Journalistin und Publizistin

Fotos: Henkel; Wolfgang von Brauchitsch; Thomas Ollendorf; Marco Limberg/ Xpress; Deutsche Post; BPM

Die Frauenquote im Konzern ist für Sattelberger Kern und Startschuss für einen tiefschürfenden Kulturwandel und umfassende Vielfalt bei der Telekom. Das sagte er kürzlich in einem Interview. Doch eine Quote allein reiche nicht. „Es bedarf auch eines neuen Umgangs mit Auszeiten vom Job, mit der Work-Life-Balance.“ Eine pikante Meldung gab es für den Konzern im März: Die Telekom trennt sich von Anastassia Lauterbach, zuletzt Cheﬁn der Beteiligungsgesellschaft T-Venture. Sie galt in den Medien als „erste Quotenfrau“.

Frank Appel Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post

Es bedarf keiner Quoten um Frauen ins Management zu bringen, betont Frank Appel. So etwas wäre vor 10 oder 20 Jahren sinnvoll gewesen, sagte er der Wirtschaftswoche. „Junge Frauen lehnen eine Quote ab, weil sie sich damit in ihrer Qualiﬁkation nicht ernst genommen fühlen. Und junge Männer lehnen die Quote ab, weil sie Frauen dann nicht mehr als gleichberechtigte Partnerinnen im Beruf erleben können.“ Er habe aber keinen Zweifel, dass mehr weibliche Führungskräfte eine Firma erfolgreicher machten, so Appel.

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Josef Ackermann ist gegen eine Quote und setzt auf einen leistungsbezogenen Aufstieg von Frauen in Führungspositionen. Im Februar zitierte ihn allerdings das Handelsblatt mit einer Aussage, die zum Teil für Empörung sorgte. Auf einer Pressekonferenz erklärte er, im Vorstand seines Instituts und auch eine Ebene darunter fände sich derzeit kein weibliches Mitglied. „Aber ich hoffe, dass das irgendwann dann farbiger sein wird und schöner auch.“ Die Bank sagte, der Schweizer sei verkürzt wiedergegeben worden.

Die Diskussion um die Frauenförderung hat viele verschiedene Facetten. Die Ex-Chefredakteurin der TAZ hat ein vielbeachtetes Buch zu „Rollenfallen und Geiselmentalität“ geschrieben: „Die Feigheit der Frauen“. Warum landen Frauen, die eigentlich ein selbstbestimmtes Leben führen wollen in den traditionellen Rollen? Weil sie Konﬂikte scheuen und das Stolpern in die alte Rolle bequem erscheint, sagt Mika. Die Journalistin ist nichtsdestotrotz für eine gesetzliche Frauenquote. „Gerade in den Spitzenpositionen der Wirtschaft sind die männlich dominierten Strukturen wahnsinnig stark“, sagte sie dem Onlineportal der ARD. Eine 30-Prozent-Quote ﬁndet sie aber zu gering und plädiert für 50 Prozent.

Joachim Sauer Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM)

Der Bundesverband der Personalmanager lehnt eine starre Quote ab. Er unterstützt jedoch Familienministerin Kristina Schröder bei ihrem Vorhaben, eine Erhöhung des Frauenanteils über ﬂexible Quoten zu erreichen, die sich an „Branchenrealitäten“ bemessen und auf politisch einzufordernden Selbstverpﬂichtungen basieren. Derzeit arbeite man im Verband an differenzierten Bemessungssystemen, die „wirklichkeitsnahe Frauenquoten für einzelne Branchen, Regionen und Unternehmensarten ermöglichen“, erklärt BPM-Präsident Joachim Sauer.

AKTUELL

EINE ÜBERDOSIS SCHUTZ Die Reform des Beschäftigtendatenschutzes ist stark umstritten. Unternehmen hatten sich die Klärung offener Fragen in der komplizierten Materie erhofft. Der Gesetzentwurf ist für viele eine große Enttäuschung.

Experten bemängeln an dem Entwurf zahlreiche handwerkliche Fehler.

Gesetzentwurf müsse „vollständig überarbeitet“ werden, weil er unter anderem massiv erschwere, Kriminalität und Korruption in den Unternehmen zu bekämpfen, verkündete er kürzlich. Ein näherer Blick auf die 15 Paragrafen, die neu in das Bundesdatenschutzgesetz eingefügt werden sollen, machen den Frust der Arbeitgeber nachvollziehbar. Einige Punkte im Entwurf geben zwar lediglich die gängige Rechtsprechung wieder. Andere haben es dagegen in sich. So sind die Anforderungen, die Unternehmen bei offenen und heimlichen Datenerhebungen und -verarbeitungen künftig erfüllen müssen, teilweise bis ins Detail festgelegt.

Viel Arbeit für Mittelständler Großunternehmen, deren Personalabteilungen und Datenschutzbeauftragten in den vergangenen Jahren aufmerksam die einschlägige Rechtsprechung verfolgt haben, dürften am besten auf den neuen Vorschriftenkatalog vorbereitet sein. „Konzerne haben in der Regel jetzt schon sehr hohe Datenschutzstandards. Dazu trägt die betriebliche Mitbestimmung bei“, sagt Dirk Herkströter, Datenschutzbeauftragter beim Mobilfunkanbieter Vodafone in Düsseldorf. „Für manchen Mittelständler könnten die neuen Vorschriften dagegen viel Arbeit bedeuten.“ Denn den Unternehmen werden voraussichtlich zahlreiche Informationspﬂichten gegenü-

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Fotos: www.marco-urban.de

s ist ein lobenswertes Vorhaben: 2009 setzte das Bundesjustizministerium eine Sprachberatung für alle Bundesministerien ein. Eine Gruppe von Sprachwissenschaftlern sollte die Mitarbeiter in den Ministerien bei der Formulierung von Rechtsvorschriften frühzeitig fachkundig beraten. Denn allzu oft waren neue Gesetze in schauderhaftem Juristendeutsch verfasst und für Laien über weite Strecken schlichtweg unverständlich. Beim Blick in den aktuellen Entwurf des Beschäftigtendatenschutzgesetzes fragen sich Experten, wo die Sprachberater geblieben sind. „Der Entwurf ist sehr schwer verständlich, enthält viele unübersichtliche Verweisungen und ist sprachlich eindeutig kein Meisterwerk“, klagt etwa Rechtsanwalt Tim Wybitul aus dem Frankfurter Büro der Kanzlei Mayer Brown. „In seiner jetzigen Form könnten wohl nur erfahrene Fachleute wirklich viel mit dem Gesetz anfangen.“ Die Sprachqualität – beziehungsweise deren Fehlen – ist nur einer von vielen Kritikpunkten an dem aktuellen Entwurf, der Ende Februar in die erste Lesung im Bundestag ging. Rechtsexperten bemängeln zahlreiche handwerkliche Fehler. Und Unternehmen fürchten, dass sich die geplanten Regelungen schädlich auf die Abläufe im Betrieb auswirken. Arbeitgeberpräsident Dieter Hundt etwa würde das Werk am liebsten sofort aus dem Verkehr ziehen: Der

Service für die betriebliche Altersvorsorge Der neue Versorgungsausgleich www.VA-Rechner.de Die Federführung für die Reform des Arbeitnehmerdatenschutzes liegt beim Bundesinnenministerium. Die Leitung des Ministeriums wechselte im März. Hans-Peter Friedrich (l.) beerbte Thomas de Maizière.

ber ihren Mitarbeitern auferlegt. Daneben gibt es Regelungen zum Fragerecht in Bewerbungsgesprächen, zu Eignungstests und zur Internetrecherche über Bewerber – Stichwort: soziale Netzwerke. Schließlich gehen auch Personalverantwortliche mit der Zeit und sehen sich immer häufiger die Profile ihrer Bewerber auf Facebook & Co. an. Künftig sollen nur noch berufliche Netzwerke zur Information über einen Kandidaten im Bewerbungsverfahren genutzt werden dürfen. Der Gesetzgeber will damit verhindern, dass sich Bewerber mit unvorteilhaften Fotos oder Äußerungen im vermeintlich privaten Umfeld in einem Einstellungsverfahren die Chancen verbauen. Experten bezweifeln den Sinn dieser Vorschrift. Dirk Herkströter hält die Vorschrift für reine Symbolpolitik. „So etwas ist doch kaum nachprüfbar. Hier werden Vollzugsdefizite vorprogrammiert“, so Herkströter. Auch Anwälte zeigen sich gegenüber der „lex facebook“ skeptisch: „Wer will dem Unternehmen beweisen, dass ein Personaler auf Facebook recherchiert hat“, kritisiert Rechtsanwalt und Datenschutzexperte Stefan Hanloser aus München. Für Bewerber gilt deswegen wohl: Nach wie vor ist Eigenverantwortung gefragt bei dem, was man von sich im Netz preisgibt. Für Kopfschütteln bei Personalern sorgt auch, dass der Gesetzgeber Vorschriften in den Entwurf gepackt hat, die sich nur holprig ins Umfeld einfügen. „Bei einigen Punkten bin ich skeptisch, ob es richtig ist, sie im Bundesdatenschutzgesetz zu regeln“, sagt Herkströter. Wie etwa der Umgang mit Arztdaten: „Das ist zum Beispiel primär eine arbeitsrechtliche Frage, die man nicht unbedingt im Bundesdatenschutzgesetz erwartet, sondern beispielsweise im Arbeitsschutzgesetz“, so Herkströter. „Dadurch wird das Gesetz unnötig aufgeblasen.“ Die größte Verunsicherung schafft der Entwurf beim Thema Compliance. Er regelt automatisierte Datenabgleiche für die Korruptionsbekämpfung, die offene Videoüberwachung (heimliche Aufnahmen sollen laut Entwurf ohnehin komplett untersagt sein), die Nutzung von betrieb-

Schnelle und kostengünstige Berechnung des korrespondierenden Kapitalswertes und des Ehezeitanteils; Kurzgutachten für den im Versorgungsausgleichsverfahren zu berücksichtigenden Wert einer betrieblichen Altersversorgung in der Form einer Direktzusage oder einer Unterstützungskassenleistung

Unterlagen für die Anforderung der Zugangsdaten können kostenlos und unverbindlich abgerufen werden unter: www.VA-Rechner.de

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AKTUELL

lichen Kommunikationssystemen und von Ortungssystemen sowie die heimliche Datenerhebung – zum Beispiel bei internen Ermittlungen. Sie soll künftig nur noch beim Verdacht einer schwerwiegenden Pﬂichtverletzung möglich sein, die an sich eine fristlose Kündigung rechtfertigen könnte. Anlass für die Regelung des Themenkomplexes war eine Reihe von Bespitzelungsskandalen in den vergangenen Jahren, etwa bei dem Discounter Lidl, der Deutschen Bahn und der Deutschen Telekom. Beschäftigte sollen in Zukunft besser vor Überwachung geschützt werden, so das eigentlich löbliche Ziel der Bundesregierung.

Bekämpfung von Korruption Doch aus Sicht vieler Arbeitgeber ist das federführende Bundesinnenministerium mit seinem Entwurf übers Ziel hinausgeschossen. Sie sehen sich durch die strengen Vorschriften bei der Bekämpfung von Korruption im Unternehmen stark eingeschränkt. Besonders die Auﬂagen zur Videoüberwachung wecken Unmut. Betroffen fühlt sich vor allem der Einzelhandel, der nach eigenen Aussagen stark unter Diebstählen durch eigene Mitarbeiter leidet und keine alternativen Methoden sieht, um diese Straftaten aufzudecken. Auch die Regelung zu Ortungen blendet den Alltag in den betroffenen Unternehmen aus: Diese dürfen künftig nur während der Arbeitszeit des Mitarbeiters vorgenommen werden. „Das scheint mir nicht praktikabel“, gibt Herkströter zu Bedenken. „Soll sich etwa ein Speditionsangestellter jedes Mal abmelden, wenn er Feierabend hat – damit die Zentrale bei der Routenplanung für den nächsten Tag nicht aus Versehen seinen Standort erfasst? Diese Regelungen wie auch die zum Umgang mit Telekommunikationsdaten reﬂektieren nicht genug den Wandel der Büroarbeit, die sich zunehmend gerade aus dem Büro herausbewegt.“

Private Internetnutzung Ein Beispiel: Der Gesetzentwurf regelt im Grunde nur, inwieweit der Arbeitgeber die dienstliche Nutzung von Internet und E-Mail kontrollieren darf. Bei der in der Praxis immer wieder problematischen Frage der privaten Nutzung wird lediglich der Zugriff auf den E-Mail-Account in Ausnahmefällen – also zum Beispiel im Falle einer Erkrankung des Arbeitnehmers – geregelt. „Es fehlen eindeutige Regelungen zu Kontrollmöglichkeiten für den Fall, dass Beschäftigten die private Nutzung von Internet und E-Mail erlaubt ist“, gibt Anwalt Hanloser zu bedenken. Zur Umschiffung dieser rechtlichen Grauzone könnten Unternehmen ihren Angestellten 14

künftig die private Internetnutzung vermehrt komplett verbieten, erwarten Datenschutzexperten. Insbesondere im Hinblick auf dieses Frage erscheint vielen Praktikern auch die Regelung, nach der eine Einwilligung für die Erhebung und Verarbeitung von Bewerber- und Beschäftigtendaten nur dann als Rechtfertigung herangezogen werden könnte, wenn das Gesetz dies ausdrücklich erlaube, als problematisch. Selbst wenn ein Mitarbeiter einer für ihn günstigen Regelung zustimmen möchte, kann er es künftig nicht. „Bei dieser Regelung stellt sich die Frage der Verfassungsmäßigkeit. Wo bleibt da das grundrechtlich verbürgte Recht der informationellen Selbstbestimmung? Es steht zu hoffen, dass der Gesetzgeber hier eine sowohl verfassungsgemäße als auch europarechtskonforme und praxisgerechte Regelung ﬁndet“, sagt Anwalt Wybitul. Praktiker befürchten, dass noch eine umstrittene Forderung von Datenschützern und Gewerkschaftern in den Entwurf aufgenommen werden könnte: Das Verbot, durch Betriebsvereinbarungen vom Gesetz abzuweichen. Damit würden nach Meinung von Wybitul ausgerechnet die Unternehmen bestraft, die sich in der Vergangenheit bemüht hätten, vorbildliche Datenschutzregeln in Kooperation mit ihren Betriebsräten einzuführen.

Datentransfer Eine andere Regelung vermissen die Unternehmen dagegen schmerzlich: Der Gesetzgeber hat trotz vieler mahnender Worte der Arbeitgeberverbände kein „Konzernprivileg“ geschaffen. Ein solches Privileg sollte nach dem Wunsch vieler Syndikusanwälte den immer komplizierter werdenden Datentransfer zwischen den Tochterunternehmen eines Konzerns erleichtern und Rechtssicherheit schaffen. Denn Stand der Dinge ist, dass man eine datenschutzrechtliche Erlaubnis braucht für den Transfer von personenbezogenen Daten. „Dabei müssen sich Unternehmen in der Praxis verrenken“, hat Anwalt Hanloser beobachtet. Es ist nicht damit zu rechnen, dass an diesem Punkt noch vor Inkrafttreten des Gesetzes nachgebessert wird, da ein solches Konzernprivileg möglicherweise gegen die EG-Datenschutzrichtlinie verstoßen würde. Das Problem muss also zuerst auf EU-Ebene angegangen werden. Das Fazit vieler Kritiker zum Gesetzentwurf: Gut gemeint ist nicht immer gut. „Es ist dem Gesetzgeber an mehreren Stellen leider noch nicht gelungen, einen gerechten Ausgleich zwischen den Interessen der Beschäftigten und denen der Arbeitgeber zu schaffen“, so Tim Wybitul. „Diesen Ausgleich könnte er durch die Klarstellung erzielen, dass der Umgang mit Beschäftigtendaten stets verhältnismäßig sein muss.“ Katja Wilke

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AKTUELL

CONTRA

BACHELOR

Martin Wansleben DIHK-Hauptgeschäftsführer

»Viele Absolventen sind unzureichend auf das spätere Arbeitsleben vorbereitet.«

i Martin Wansleben ist bereits seit 2001 Hauptgeschäftsführer des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK). Davor war der 52-Jährige Hauptgeschäftsführer beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA). Wansleben studierte Volkswirtschaft in Köln und Bonn und promovierte in Tübingen.

dierenden auf ihre späteren Tätigkeiten in der Wirtschaft vorzubereiten. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass eine bessere Verknüpfung des Studiums mit der betrieblichen Praxis notwendig ist. Dazu gehören Pﬂichtpraktika, Projektarbeit ab dem ersten Semester, Seminare mit Unternehmensvertretern und ein intensiverer Austausch zwischen Hochschule und Wirtschaft über die Lehrinhalte. Ich sage deutlich: Wer mehr Praxis fordert, muss auch mehr zielgerichtete Praktika anbieten. Insofern ist die Wirtschaft an dieser Stelle ebenfalls in der Pﬂicht! Nur wenn schon während des Studiums Theorie und Praxis miteinander verbunden werden, kann das Bologna-Ziel einer verbesserten Beschäftigungsfähigkeit von Hochschulabsolventen erreicht werden. Je nach Studiengang kann ein Bachelorstudium auch auf sieben Semester angelegt sein. Die Organisation eines wissenschaftlichen, aber praxisnahen Hochschulstudiums ist auch innerhalb der neuen Studienstruktur möglich – das zeigen einzelne Beispiele aus diversen Hochschulen. Es müssen allerdings mehr werden.

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Foto: DIHK

Die „Bachelor-Welcome-Erklärung“ haben große Unternehmen schon mehrmals unterzeichnet. Dennoch gibt es immer wieder Kritik am Bachelor-Abschluss. Firmen vermissen insbesondere den Praxisbezug vieler Absolventen. Zu Beginn der Bologna-Reform drängte die Wirtschaft aber auf kürzere Studienzeiten – und bekam sie. Doch welcher Lernstoff gehört in ein Bachelor-Studium? Oder anders gefragt: Bereiten die Hochschulen ihre BachelorAbsolventen ausreichend auf die Praxis vor?

icht jeder Student will später Professor werden. Schaut man sich allerdings die Inhalte mancher Studiengänge an, dann werden die Studierenden zwar hervorragend auf eine akademische Laufbahn an der Hochschule vorbereitet. Einen Einblick in Unternehmen oder in andere Organisationen erhalten sie ungeachtet vieler Bemühungen der Hochschulen leider noch zu selten. Die Folge: Viele Hochschulabsolventen sind unzureichend auf das spätere Arbeitsleben vorbereitet. Es ist ganz klar: Die Hochschulen sollen ihren Studierenden das wissenschaftliche Arbeiten und das problemlösungsorientierte Denken beibringen. Die Unternehmen erwarten das und sie kennen auch die Unterschiede zwischen einer hochschulischen und einer beruflichen Ausbildung. Das theoretische Wissen bleibt allerdings unvollendet, wenn es nur unzureichend mit praktischen Erfahrungen verknüpft wird. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) befragt regelmäßig Unternehmen, was sie von Hochschulabsolventen erwarten – und was sie vermissen. Bei der jüngsten Umfrage wurde erneut vor allem der fehlende Praxisbezug bemängelt. Insbesondere die Streichung von Praxisphasen bei der Umstellung von Diplom- auf Bachelor-Studiengänge wirkt sich offenbar negativ auf die Beschäftigungsfähigkeit der Absolventen aus. Zu viele Hochschulen haben im Wesentlichen die Inhalte der alten Studiengänge übernommen, ohne sie auf die neuen Studienziele passgenau auszurichten. Eine zu große Praxisferne ist auch der Hauptgrund für Trennungen innerhalb der Probezeit. Viele Studierende, auch fachlich hervorragende, können das Gelernte nur unzureichend im Berufsalltag anwenden. Ich appelliere vor diesem Hintergrund an die Hochschulen, die Anforderungen des Arbeitsmarktes ernst zu nehmen und die Stu-

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rade im Bachelor die wissenschaftliche Ausbildung, die auf methodischen und theoretischen Kompetenzen basiert Im Zuge der Studienreform haben insbesondere die Universitäten die praxisbezogenen Anteile des Studiums deutlich erhöht: Methoden- und Schlüsselkompetenzen werden in den neuen Bachelor-Studienprogrammen ergänzend zu den fachlichen Qualifikationen vermittelt. Studienintegrierte Praktika, Praxissemester oder ein unmittelbarer Praxisbezug der Lehre schlagen eine Brücke von der Hochschule zum Arbeitsmarkt. Vielerorts neu eingerichtete Mobilitätsfenster in den flexibler gestalteten Bachelor-Programmen erleichtern freiwillige Praktika oder Auslandsaufenthalte. Damit wurde auch auf entsprechende Forderungen der Studierenden reagiert. Die konkrete Einarbeitung der Absolventen in die spezifischen Arbeitsfelder muss jedoch in den Unternehmen erfolgen. Hochschulen können nicht für einen konkreten Arbeitsplatz ausbilden, ja sie dürfen es im Sinne ihrer Absolventen nicht tun, wenn sie diese im beschriebenen Sinne fit für den Arbeitsmarkt machen wollen. Die Wirtschaft hat lange jüngere Absolventen gefordert: Mit den Bachelors verlassen jetzt Akademikerinnen und Akademiker die Hochschulen, von denen viele erst 22 oder 23 Jahre alt sind. Diese jungen Mitarbeiter bedeuten neue Chancen für die Unternehmen, aber auch neue Herausforderungen. Sie erwarten zu Recht eine planvolle Einarbeit und Förderung der Entwicklung ihrer mitgebrachten Qualifikationen. Damit der Wechsel von der Hochschule in die Unternehmen gelingt, ist auch aus Sicht der Hochschulen die vertrauensvolle Zusammenarbeit insbesondere mit den lokalen und regionalen Arbeitgebern weiter auszubauen. Nur so können die Studierenden möglichst stark von Praktika und Praxissemestern profitieren. Dafür gibt es bereits vielerorts hervorragende Beispiele. Hier sollten sich die Unternehmen verstärkt mit entsprechendem Personal- und Mitteleinsatz engagieren. Diese Investitionen lohnen sich im Sinne der Studierenden und der Unternehmen. Je mehr die Unternehmen attraktive Tätigkeitsfelder und Entwicklungsperspektiven für Bachelor-Absolventen anbieten, umso stärker profitieren sie. Mir scheint, hier müssen gerade die kleineren und mittleren Unternehmen noch aktiver werden und strategischer handeln.

»Die konkrete Einarbeitung der Absolventen muss jedoch in den Unternehmen erfolgen.«

PRO Margret Wintermantel Präsidentin der Hochschulrektorenkonferenz

Fotos: www.marco-urban.de; Photo Fiegel

bsolventinnen und Absolventen eines Bachelor-Studiums haben es gelernt, selbstständig zu arbeiten, sich neues Wissen systematisch zu erschließen und auf Basis dieses Wissens Lösungen für ihnen vorgelegte Problemstellungen zu finden. Mit diesem Rüstzeug sind sie in der Lage, sich in ihrem konkreten beruflichen Tätigkeitsfeld zu entfalten und auf einem sich ständig wandelnden Arbeitsmarkt mit neuen Berufsfeldern erfolgreich zu sein. Das ist das Leitbild, nach dem die Hochschulen ihre Studienprogramme kontinuierlich weiter entwickeln. Sie lassen sich seit Jahren erfolgreich am beruflichen Erfolg ihrer Absolventen messen. Das Markenzeichen des deutschen Hochschulstudiums ist und bleibt auch und geA P R I L / M A I

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i Margret Wintermantel ist seit 2006 Präsidentin der Hochschulrektorenkonferenz. Davor war die 63-Jährige Präsidentin der Universität des Saarlandes. Die Psychologin, die an der Universität Heidelberg habilitierte, ist unter anderem Mitglied im Vorstand der Europäischen Universitätsvereinigung sowie im Österreichischen Wissenschaftsrat.

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ir zeigen Ihnen cht weh tun. W ni s us m das RT PO BÜRO-S hard Piller, wie tionen von Burk tra us Ill r de nd anha möglich ist.

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Wohlbeﬁnden Der Einﬂuss der Mitarbeitergesundheit auf die Leistungsfähigkeit ist unumstritten. Konsequenzen aus dieser Erkenntnis zu ziehen, ist für Personaler aber nicht so leicht. Denn es macht ein auf Langfristigkeit ausgerichtetes Denken und Handeln notwendig.

INHALT Seid Kümmerer! Ein Prolog

Zum Wohle der Belegschaft – das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist auf dem Vormarsch

Die Psychotherapeutin Isabella Heuser von der Berliner Charité über Depressionen

Nur eine Modeerscheinung? Die Zahl der Burn-out-Patienten nimmt zu. Was sich ändern muss

Die Vorbildfunktion der Führungskräfte – IBM-Personalgeschäftsführer Dieter Scholz im Interview

Bürokonzepte als Kompromiss aus Efﬁzienz und Wohlfühlatmosphäre

Kein schlechtes Image mehr: Betriebskantinen legen vermehrt Wert auf gesundes Essen

Schlafforscher Jürgen Zulley plädiert für den Mittagsschlaf, weil er uns leistungsfähiger macht

Neue Freiheit – Mehr und mehr Unternehmen bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, eine Auszeit zu nehmen

Epilog

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Seid Kümmerer! Ein Prolog G

esundheit ist mehr als die Abwesenheit von Krankheit. Die Weltgesundheitsorganisation definiert Gesundheit als Zustand vollständigen physischen, geistigen und sozialen Wohlbefindens. Es sollte weniger Ziel, als Teil des alltäglichen Lebens sein. Die Arbeitswelt kann dieses Wohlbefinden fördern. Der Mensch braucht eine Aufgabe im Leben, das Gefühl der Anerkennung und des Gebrauchtwerdens. Nicht von ungefähr zeigen Studien, dass Arbeitslosigkeit die Wahrscheinlichkeit zu erkranken erhöht. Bei psychischen Störungen liegt die Krankheitsdauer um das Vierfache über der der pflichtversicherten Beschäftigten. Arbeitslos zu sein, stresst. Doch auch bei den Arbeitnehmern haben die psychischen Erkrankungen zugenommen. Und sie werden weiter zunehmen. Denn die Arbeitsplätze in der Produktion schwinden. Wir sind mitten drin in der Wissensund Dienstleistungsgesellschaft. Und diese verlangt den Arbeitnehmern einiges ab. Die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit verwischen, Arbeit lässt sich mehr und mehr mobil erledigen, viele nehmen ein höheres Tempo wahr, der Druck wird größer – all das kann sich negativ auf das psychosoziale Wohlbefinden auswirken. Und gleichzeitig werden die Belegschaften aufgrund des demografischen Wandels immer älter – Arbeitszeit und –gestaltung müssen dementsprechend

Zeitdruck / enge Terminvorgaben Wenig Autonomie 20

angepasst werden. Es steht völlig außer Frage: die Mitarbeitergesundheit ist eines der Top-Themen – und es ist ein Top-Thema für HR. Die Personaler können nicht als Gesundheitsmanager fungieren, aber sie können das Thema ins Bewusstsein ihres Unternehmens heben. Sie sollten es vorantreiben. Man kann nur plädieren: Kümmert euch! Es ist eine Frage des wirtschaftlichen Nutzens für das Unternehmen, aber auch eine der sozialen Verantwortung. Was braucht es einen Betriebsrat, wenn es eine HR-Abteilung gibt, die die Fürsorge für die Mitarbeiter ernst nimmt? Dabei spielt es keine Rolle, ob man sich eher als HR Business Partner sieht oder Employee Champion. Der Personaler muss sowohl etwas von Menschen verstehen als auch von den Aufgaben, die die Mitarbeiter und Führungskräfte zu bewältigen haben. Erst dann können sie helfen, dass sich bei den Angestellten Gesundheitskompetenz entwickelt. Auf Arbeitsbedingungen und –strukturen sowie die Unternehmenskultur, kann der Personaler ebenfalls gesundheitsfördernd einwirken. Wie schnell muss auf eine E-Mail geantwortet werden? Gibt es eine ausreichende Anzahl unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle? Bekommen die Mitarbeiter das nötige Feedback? Wie steht es mit Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten für den Einzelnen? All das sind Fragen, die auch die Gesundheit der Beschäftigten tangieren und auf die HR-Manager Einfluss ausüben können. Mitarbeitergesundheit muss ganzheitlich gedacht werden und sie muss Teil einer umfassenden Strategie sein. Und hier zeigt sich wieder einmal die Bedeutung des Personalmanagements. HR kann sich durch die wachsende Bedeutung eines integrierten Gesundheitsmanagements profilieren. Denn in der Wissensgesellschaft wird das Wohlbefinden der Angestellten ein ent-

Hoher Kostendruck

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scheidender Wettbewerbsvorteil sein. Es werden die Unternehmen vorne sein, deren Mitarbeiter zufrieden und gesund sind und dadurch leistungsfähiger als die Konkurrenz. Das muss das Personalmanagement der Unternehmensleitung klar machen. Die Beratung Scopar hat in ihrer Zukunftsstudie 2011 die Mitarbeiterfokussierung als einen von sechs Top-Trends herausgearbeitet neben Kundenorientierung, Innovationssteigerung, Prozessoptimierung, IT-Optimierung und Nachhaltigkeit. Zu dieser Mitarbeiterfokussierung gehört auch ein ganzheitliches und integriertes Gesundheitsmanagement. Isolierte Aktivitäten wie ein Gesundheitstag oder eine Rückenschule werden keinen Bestand haben. „Entscheidend wird es sein, den Menschen künftig als Ganzes zu verstehen. Nur durch ein funktionierendes Zusammenspiel von Körper, Geist und Seele werden die Mitarbeiter die erforderliche Leistung erbringen können“, heißt es in der Stu-

Fehlende Erholungsphasen

Viele Fehlermöglichkeiten

Häuﬁger Wechel der Arbeitsinhalte

die. Wichtig dabei ist es, präventiv und nicht reaktiv zu handeln. Eine Verzahnung verschiedener Maßnahmen aus unterschiedlichen Abteilungen ist dazu notwendig. HR sollte in diesem System als Koordinator und Ansprechpartner im Zentrum stehen. Wie aber anfangen? Es gilt: Bei der Unternehmensleitung werben. Es gilt, sich das notwendige Basiswissen anzueignen, eine Projektgruppe ins Leben zu rufen und zuzuhören. Wie geht es den Mitarbeitern? Eine Mitarbeiterumfrage ist hier ein wichtiges Analyseinstrument. Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Jan C. Weilbacher

Über welche Sachverhalte klagen die Mitarbeiter in den von Ihnen betreuten Unternehmen? Quelle: TÜV Süd Life Service, Befragung von 47 Sicherheitsfachkräften in Unternehmen, 2010.

Technisierung und Digitalisierung der Arbeit

Unvereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Wenig Anerkennung von Leistung

Konﬂikte mit Führungskräften / Kollegen

Mobbing

Angst vor Arbeitsplatzverlust

Überstunden

Monotonie Hohe Flexibilität Umstrukturierungen Lange Anfahrtszeiten zur Arbeit

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Kommunikationsstörungen

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E SUCHEN SI ! SICH WEGE

BÜRO-SPORT II

Griffweite: atz steht alles in pl its be Ar en nt und sogar der An einem efﬁzie rb, der Kopierer ko er pi Pa r de das Telefon, auf Kosten des Zeit spart, geht as W . er gen Sie sich, nd pe Wassers apparates. Zwin gs un eg w zur Be s d de m Drucker oder Kreislaufes un Spaziergang zu er ule rz sä ku n el Ei irb n. rschafft der W Wege zu gehe slauf an und ve ei Kr n n de de ch gt ei re t gl Poststelle vielleicht nich r: Verlagern Sie oft den zu t ör st Entlastung. Nu s Da e. deres Gebäud an n ei ch schlecht in au t er is er Kopi Das wiederum t. rv ne d un g Arbeitsschwun heit. für die Gesund

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Das Betriebliche Gesundheitsmanagement gewinnt an Bedeutung. Denn allmählich setzt sich die Erkenntnis durch, dass nur ein systematisches Vorgehen wirklich sinnvoll ist. Zudem wird klar: Gesundheit ist vor allem ein Führungsthema.

Zum Wohle der Belegschaft – und des Arbeitgebers D

Foto: Axel Springer AG

a waren sie ganz stolz, Ende des vergangenen Jahres. Die Unternehmensleitung und der Gesamtbetriebsrat der Bayer AG vermeldeten im Dezember eine Betriebsvereinbarung, mit der der von den Chemie-Sozialpartnern ausgehandelte Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ umgesetzt werden soll. Geringere Belastungen für Wechselschichtler, ein erleichterter Wiedereinstieg für langfristig erkrankte Mitarbeiter und regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen für die Beschäftigten sind die Schwerpunkte. „Wir fühlen uns der Vorbeugung von Krankheiten und der Verbesserung der persönlichen Lebensqualität besonders verpflichtet“, sagte damals der Personalvorstand Richard Pott. Man investiere nachhaltig in die Gesundheit der Mitarbeiter und begegne damit dem demografischen Wandel. Erstaunlich dabei ist, dass Bayer als DAX-Konzern in Sachen Gesundheitsförderung noch am Anfang steht. Denn ein umfassendes System des Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) wird in dem Unternehmen erst in den kommenden Jahren schrittweise aufgebaut. Mit den beschlossenen Maßnahmen habe man die organisatorische Basis geschaffen, so Pott. Nichtsdestotrotz: In der deutschen Wirtschaft passiert was. Mehr und mehr Unternehmen setzen sich wie der Pharmakonzern Bayer mit der Mitarbeitergesundheit auseinander. Die Gesund-

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heit – sie ist keine reine Privatsache mehr. Diese Erkenntnis scheint sich durchzusetzen. Mit gutem Grund. Es ist insbesondere der demograﬁsche Wandel, der die Unternehmen zwingt, sich Gedanken darüber zu machen, wie man die Arbeitsmarktfähigkeit einer älter werdenden Belegschaft möglichst lange erhält. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes gingen 2009 knapp 28 Prozent der Arbeitnehmer aus gesundheitlichen Gründen frühzeitig in Rente. Das Durchschnittsalter dieser Gruppe betrug 55 Jahre. In Zeiten des Fachkräftemangels gehen damit wertvolle Ressourcen verloren. Zum anderen können die Unternehmen mit attraktiven Gesundheitsleistungen auf dem knapper werdenden Arbeitnehmermarkt punkten. „Das Gesundheitsmanagement ist ein wichtiger Baustein unserer Arbeitgebermarke“, sagt beispielsweise Sirka Laudon, Leiterin Personalentwicklung der Axel Springer AG. „Bewerber achten auf solche Zusatzleistungen. Diese zeigen, dass wir Verantwortung für eine gesunde Work-Life-Balance übernehmen.“ Natürlich geht es auch ums Geld. Fehlzeiten kosten – im Durchschnitt mehrere hundert Euro pro Tag und Mitarbeiter. Aber Gesundheit ist mehr als nur nicht krank zu sein. Gesundheitsförderung dient auch dem, was man Wohlbeﬁnden nennt. Sie erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit und die -motivation und vergrößert damit die Chancen auf zukünftigen Unter-

»Es ist ein wichtiger Baustein unserer Arbeitgebermarke.« Sirka Laudon, Axel Springer AG

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»Ich bin kein Freund des Indikators ‚krankheitsbedingte Fehlzeit‘.« Hendrik Mertens, Heraeus Holding

band, der BKK Bundesverband, die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung und der Verband der Ersatzkassen. „Die Wichtigkeit für fundiertes BGM kommt bei immer mehr Betrieben an“, so Patricia Lück, Referentin für Betriebliche Gesundheitsförderung im AOK-Bundesverband. „Das geht eindeutig von Einzelmaßnahmen wie Kursangeboten weg und mehr in Richtung Personalentwicklung.“ Weniger euphorisch ist da der Gesundheitswissenschaftler und langjährige Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Public Health, Bernhard Badura. „Man muss unterscheiden zwischen dem, was in Hochglanzbroschüren steht und dem, was tatsächlich passiert“, sagt er. „Da gibt es eine große Kluft.“ BGM sei ein Modethema. Die Unternehmen zeigten sich offener, was aber noch nichts über die Qualität sage, so der Emeritus der Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld.

»Dass Führungskräfte hinter dem Thema stehen, ist ein Erfolgsfaktor.« Roland Kraemer, REWE Group

In die gleiche Kerbe schlägt der Leiter des Direktionsbereichs Gesundheit bei ThyssenKrupp Steel Europe, Werner Mölders. „Oftmals wird beim BGM Etikettenschwindel betrieben“, sagt der 61-Jährige. Ein integriertes Gesundheitsmanagement benötigt eine enge Abstimmung und Kommunikation aller Maßnahmen. Das kann man im Falle des Stahlherstellers durchaus sagen. Es gibt in Deutschland kaum ein Unternehmen, das bei der Gesundheitsförderung so weit ist. Das BGM von ThyssenKrupp Steel Europe zielt auf die Führung, die Unternehmenskultur, das Betriebsklima, die soziale Kompetenz, auf die Arbeitsbedingungen und das Gesundheitsverhalten.

Projektmanagement Begonnen hat man 2004 mit der Gründung eines BGM-Teams. Es hat heute zehn Mitarbeiter – Betriebswirte, Psychologen, Arbeitsmediziner, Sportlehrer sind darunter. Sie analysieren unter anderem die Bedarfe, bringen Projekte auf den Weg und evaluieren sie, nachdem ein übergeordneter Lenkungskreis die Schwerpunkte festgesetzt und die Finanzmittel freigegeben hat. Ein derartiges Projektmanagement ist für den Erfolg unabdingbar. Den entscheidenden Schub bekam das BGM von ThyssenKrupp Steel, das an sechs Standorten etwa 19.000 Mitarbeiter hat, ein Jahr später mit der Etablierung des Demograﬁeprogramms ProZukunft. Das Gesundheitsmanagement ist Teil dieses Programms. Man habe den zukünftigen demograﬁschen Wandel simuliert und erschreckende Zahlen festgestellt, erzählt Mölders. „Das Durchschnittsalter wäre bis 2020 auf 55 Jahre gestiegen, wenn wir nicht interveniert hätten.“ Die meisten Unternehmen in Deutschland sehen sich mit einer älter werdenden Belegschaft konfrontiert. Dies könnte ein Grund dafür sein, dass die Fehlzeiten in den letzten Jahren leicht ansteigend sind. Denn Ältere sind tendenziell zwar seltener, dafür aber länger krank geschrieben. Der Krankenstand in den deutschen Unternehmen bewegt sich aber insgesamt auf niedrigem Niveau. Dennoch: Wenn der Anteil der Älteren zunimmt, muss nicht nur dem Verschleiß entgegengewirkt werden, sondern es gilt ebenso in die

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Fotos: Heraeus Holding; REWE Group

nehmenserfolg. In der Vergangenheit waren es in Sachen Gesundheitsförderung noch einzelne Maßnahmen und Aktionen, die von den Unternehmen versucht worden sind – hier eine Rückenschulung, da ein Fitnessangebot. Auf Nachhaltigkeit zielte das nicht und viel System steckte auch nicht dahinter. Doch damit Gesundheitsförderung wirklich erfolgreich ist, muss es Teil eines gesteuerten Prozesses sein. „Sonst ist es Quatsch“, sagt Tom Conrads, Mitglied der Geschäftsleitung von insa Gesundheitsmanagement, einem Full-Service-Dienstleister für Betriebliches Gesundheitsmanagement. Und „es funktioniert nur, wenn es sich in der Unternehmenskultur widerspiegelt“. Das heißt auch, dass es nicht damit getan ist, auf das Verhalten des Einzelnen einzuwirken, sondern auch die Verhältnisse sind relevant. Sind beispielsweise Arbeitsplatz, -organisation und -bedingungen so gestaltet, dass sie ein gesundes Arbeiten ermöglichen? Eine Bewusstseinsänderung zugunsten einer Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) als moderne Unternehmensstrategie läutete vor allem die sogenannte Luxemburger Deklaration in der Europäischen Union ein, die 1997 verabschiedet und mittlerweile von etwa 140 deutschen Unternehmen und Organisationen unterzeichnet wurde. Dort ist das Ziel „gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen“ festgeschrieben. Doch auch wenn diese Herausforderung von einer Mehrheit der Unternehmen erkannt wurde, so ist es immer noch eine klare Minderheit, die den Wandel der Gesundheitsförderung zum Managementsystem vollzogen hat. Die Studie Gesundheitsmanagement 2010 von Handelsblatt, TÜV SÜD Life Service und EuPD Research kommt zu dem Schluss, dass nur rund ein Drittel der tausend umsatzstärksten Konzerne ein BGM etabliert hat – bei einem weiteren Drittel ist das Gesundheitsmanagement im Aufbau. Bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen soll es ebenfalls etwa ein Drittel sein, das nach eigenen Angaben ein BGM durchführt. Dies geht aus einem Report der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) hervor, der Motive und Hemmnisse für BGM bei Betrieben des produzierenden Gewerbes mit einer Beschäftigtenzahl zwischen 50 und 500 untersucht hat. In der iga kooperieren der AOK-Bundesver-

Foto: MVV Energie AG

Adrienne Traut, MVV Energie AG

MVV Energie AG gewesen. Das Thema ist dort in der Personalabteilung gewachsen. „Wir stellen die Koordination und einheitliche Ausrichtung aller Bereiche und Handelnden sicher und sind verantwortlich für die zielgerichtete strategische Weiterentwicklung der Maßnahmen“, sagt die BGM-Verantwortliche Adrienne Traut. Die MVV Energie AG, die unter anderem im vergangenen Jahr mit dem Deutschen Unternehmerpreis Gesundheit ausgezeichnet wurde, betreibt ein BGM am Standort Mannheim, an dem etwa 1.500 Mitarbeiter beschäftigt sind. 2006 hat man das sogenannte 5-Sterne-Gesundheitsmanagement eingeführt. Das Programm illustriert ganz gut den notwendigen ganzheitlichen Ansatz. Es verbindet RisikoreA P R I L / M A I

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Zur Bewegung gehören beispielsweise Kurse wie Aqua-Rückentraining oder Wirbelsäulentherapie, zum Bereich Innere Balance Entspannungskurse. Es gibt immer wieder Aktionsschwerpunkte wie „Job & Fit“, der auf Ernährung und Wohlbeﬁnden zielt. Welche Maßnahmen entwickelt werden, entscheidet der Steuerungskreis auf Basis von Analysen. Dazu gehören auch Evaluationsfragebögen nach Kursen oder Aktionen sowie eine umfassende Befragung der Mitarbeiter mit dem sogenannten 5-Sterne-Wohlfühlbarometer. Erstmals durchgeführt wurde dieses im Herbst 2008. Mit der Etablierung des Programms habe man mehr Struktur in die Gesundheitsförderung bekommen sowie eine eigene interne Marke mit hohem Wiedererkennungswert aufgebaut, so die Personalmanagerin Adrienne Traut. Zudem wurden die Maßnahmen zielgerichteter, die Arbeitnehmer stärker miteinbezogen. Die BGM-Verantwortliche spricht von den Mitarbeitern als Kunden. „Wir betrachten uns als Dienstleister“, sagt sie. Eine solche Einstellung ist eine wichtige Bedingung für eine hohe Beteiligung an Gesundheitsleistungen. Sie gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements. Über alle Maßnahmen hinweg – wie Präventionskurse oder Grippeschutzimpfungen – beträgt die Teilnahmequote 40 Prozent bei der MVV Energie AG. Das ist ein ganz guter Wert und liegt wohl auch an der zielgerichteten Mitarbeiterkommunikation wie beispielsweise via Mitarbeitermagazin, Intranet oder Flyer. Um eine hohe Beteiligung zu bekommen, müssen die Gesundheitsmaßnahmen akzeptiert werden. „Das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, ist eine Herausforderung für jedes BGM“, sagt auch Hendrik Mertens, Leitender Werksarzt bei dem hessischen Edelmetall- und Technologieunternehmen Heraeus. Aktionsbezogen sei die Resonanz bei den Heraeus-Mitarbeitern zum Teil sehr positiv und die Sozialberatung habe generell ein hohes Standing bei den Mitarbeitern, so der

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Evaluation

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»Wir stellen die Koordination und einheitliche Ausrichtung sicher.«

duktion mit dem Ausbau von Schutzfaktoren und Gesundheitspotenzialen. Die Bausteine sind Ernährung, Medizin, der Umgang mit Menschen, Bewegung und Innere Balance.

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Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer zu investieren – auch das ist Gesundheitsförderung heute. Sie ist stets ein langwieriger Prozess. Um überhaupt ein Projektmanagement bzw. einen Steuerungskreis ins Leben rufen zu können, braucht es vorher schon eine Unternehmensleitung, die dahinter steht, die vielleicht sogar das Thema treibt. Bei ThyssenKrupp Steel Europe hatte man dies in der Person des Arbeitsdirektors Dieter Knoll. Er habe eine hohe Sensibilität für das BGM, sagt Werner Mölders. Personalmanager sind nicht selten diejenigen, die sich – neben der Unternehmensführung – für eine systematische Gesundheitsförderung stark machen. So ist es beispielsweise bei der

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den nächsten Jahren ein umfassendes Kennzahlensystem entwickelt wird, das die Gesundheit des Unternehmens abbilden soll. Dazu werden neue sowie bereits existierende Kennzahlen gehören, die aus den Bereichen des medizinischen Dienstes, der Mitarbeiterumfragen und des HR-Controllings kommen. Dass ein solch umfassendes Controlling bei Heraeus fehlt, ist einer der Gründe, warum Mertens davon spricht, man sei in Sachen BGM lediglich „mit einem halben Schritt durch die Tür“.

»Es funktioniert nur, wenn es sich in der Unternehmenskultur widerspiegelt.« Tom Conrads, insa Gesundheitsmanagement

Innovative Maßnahmen Arbeitgeberattraktivität, die ebenfalls notwendige Messkriterien sind. Jedoch, es ist keine Frage: Ein fest verankertes Controlling ist für die Unternehmen in Sachen BGM oft die größte Herausforderung. Bei der MVV Energie AG ist das Steuerungstool an die Balanced Scorecard angelehnt. Die Einführung des Tools habe entscheidend zur Professionalisierung des Entwicklungs- und Controlling-Prozesses der BGM-Maßnahmen beigetragen, sagt Adrienne Traut. Viele – sogar große – Unternehmen sind noch lange nicht so weit. Laut der Studie Gesundheitsmanagement 2010 betreibt gerade die Hälfte der Unternehmen mit BGM ein regelmäßiges Controlling. Bei der Heraeus Holding will man dem systematischen Ansatz zukünftig verstärkt Rechnung tragen, indem in

Von wem wurde Gesundheitsmanagement (BGM) angeregt? Anteile der Betriebe, in denen BGM von… angeregt wurde in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Management Personalabteilung Sicherheitsfachkraft Betriebsarzt Betriebsrat* Krankenkassen Berufsgenossenschaften Mitarbeiter Sonstige andere Organisationen * Basis: Betriebe mit Betriebsrat Quelle: iga-Report 20. Befragt wurden Betriebe mit Beschäftigtenzahl zwischen 50 und 500, die ein BGM haben oder eines planen.

73 56 46 35 35 30 25 19 7 4

Das Unternehmen aus Hanau setzt sich seit rund zehn Jahren intensiver mit der Gesundheitsförderung auseinander. Seit dieser Zeit gibt es auf dem Werksgelände in Hanau, den Balancepunkt, ein Gesundheitszentrum, das allen Mitarbeitern offen steht. Dort besteht vor allem die Möglichkeit der zielgerichteten medizinischen Trainingstherapie zur Prävention und Rehabilitation. Aber auch Fitnesskurse, Ausdauer- und Entspannungsprogramme werden angeboten. Einst von der Heraeus-Stiftung ins Leben gerufen, wurde der Balancepunkt in den letzten fünf Jahren in die Gesundheitsförderung des Unternehmens integriert. Mehr und mehr Unternehmen vollziehen in Sachen Gesundheitsförderung richtige Kraftanstrengungen und wagen zum Teil große Investitionen, um den Mitarbeitern attraktive Leistungen anzubieten. ThyssenKrupp Steel Europe gehört zu diesen Unternehmen. In einem eigenen Präventionszentrum bietet der Stahlhersteller seit Juni 2010 die sogenannte Gesundheitsschicht, vor allem für Wechselschichtler, an. Jeweils 15 Mitarbeitern einer Schicht wird an einem Tag grundlegendes Wissen vermittelt. „Wir wollen die Stahlarbeiter damit niedrigschwellig an das Thema Gesundheit ranführen“, erklärt Werner Mölders. Auf freiwilliger Basis gibt es während der Arbeitszeit beispielsweise Vorträge zur Ernährung oder zur Stressbewältigung. Auch ein medizinischer Check-up gehört dazu. Ein Mitarbeiter erhält dabei einen persönlichen Gesundheitsfahrplan, der unter anderem auf der Ermittlung eines individuellen Gesundheitsscores basiert, ein Index, der besonders ist. Der Gesundheitsscore beinhaltet zum einen eine

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Foto: Insa Gesundheitsmanagement

43-Jährige. Interessant ist ein Modellprojekt am Arbeitsplatz bei dem Familienunternehmen, das weltweit 13.000 Mitarbeiter hat und an den deutschen Standorten 4.900. Es zeigt, dass Gesundheitsmanagement nicht nur das Einwirken auf Verhalten, sondern unter anderem auch das Verändern von Arbeitsbedingungen bedeutet. Beispielsweise entwickelte man in verschiedenen Einheiten des Unternehmens, in denen stark körperlich gearbeitet wird, auf Basis von Interviews und Videoaufzeichnungen ein arbeitsbezogenes Ergonomieprogramm. Anlagen wurden auf Basis der Analysen umgebaut und ein Trainer zeigt nun den Beschäftigten direkt am Arbeitsplatz, wie sie dem Verschleiß vorbeugen und eigenverantwortlich ein gesundes Arbeitsumfeld schaffen können. Evaluiert wurde das Programm unter anderem mit dem Index der Schmerzskala. „Die subjektiven Beschwerden bei den Mitarbeitern sind dabei stark zurückgegangen“, sagt Hendrik Mertens. Kennzahlen sind auch einer der Kernelemente eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements. Sie dienen der Dokumentation, der Analyse und der Erfolgsmessung. Kennzahlen sind wichtig, um mit möglichst begrenzten Mitteln auch langfristig die notwendigen Maßnahmen in die Wege zu leiten. Eine der bekanntesten Kennzahlen auf dem Gebiet der Gesundheitsförderung dürfte neben der Mitarbeiterbeteiligung die krankheitsbedingte Fehlzeit sein. In der Regel schauen Unternehmensleitungen mehr darauf als die Gesundheitsmanager, die sie eher skeptisch betrachten. „Ich bin kein Freund dieses Indikators“, sagt auch Hendrik Mertens. „Es ist ein Spätindikator und zu grob. Eine Differenzierung in Kurzund Langzeitfehlzeiten ist da sinnvoller.“ Zudem würden die Fehlzeiten auch anderen Einﬂüssen unterliegen. „Beispielsweise spielen hier Konjunktur und Führung eine große Rolle.“ Und Roland Kraemer, Funktionsbereichsleiter Gesundheitsmanagement bei der REWE Group, verweist darauf, dass sich der Krankenstand lediglich auf durchschnittlich vier bis fünf Prozent der Belegschaft bezieht. „Was ist mit der Leistungsfähigkeit der anderen 95 Prozent?“ Allerdings ließen sich Kausalitäten zwischen Gesundheitsmanagement und Produktivität nicht leicht feststellen. Dasselbe gilt wohl für die Auswirkungen auf Motivation und

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Bewertung von Faktoren, die ein Risiko bedeuten können, wie zum Beispiel Übergewicht, Cholesterin oder Blutzucker sowie eine Bewertung von Indikatoren für gesundheitsbewusstes Verhalten wie Ausdauersport oder Impfstatus. Am Ende bekommt der Arbeiter anhand von Einzelergebnissen – zu denen es eine obligatorische ärztliche Beratung gibt – sowie einer Gesamtpunktzahl eine Einschätzung des jeweiligen Gesundheitsrisikos. Sechs Monate nach der Gesundheitsschicht wird unter anderem durch die erneute Bestimmung des Scores die Wirksamkeit der Maß-

Entwicklung des Krankenstandes Wie viel Prozent der Erwerbstätigen an einem Kalendertag durchschnittlich erkranken Quelle: DAK AU-Daten 2010

2009 3,4

2010 3,4

2008 3,3 2005 3,1

2007 3,2

»Die Bedeutung von Gesundheitsmanagement wird sich verstärken.« Bernhard Badura, Gesundheitswissenschaftler

So erzählt der Leiter des Direktionsbereichs Gesundheit bei ThyssenKrupp Steel, dass man bei der letzten Befragung im Juni hier Deﬁzite festgestellt hat. „Wertschätzende Führung ist sehr wichtig“, sagt Mölders und spricht alsgleich von der „Entscheidung auf der Bettkante“. Als Beispiel nennt er den erkälteten Mitarbeiter, der morgens nach dem Aufstehen entscheidet, ob er zur Arbeit geht oder nicht – das sei nicht selten davon abhängig, ob er von seinem Chef wertgeschätzt wird. Bei der REWE Group sieht man das auch so. 2008 hat der Handelskonzern

eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt, die die Gesundheitsförderung nochmals weiter voran gebracht hat. Diese systematisch und strukturiert anzugehen, ist gerade für ein dezentral organisiertes Handelsunternehmen wie REWE mit seinen verschiedenen Geschäftseinheiten eine enorme Herausforderung. 225.000 Mitarbeiter verteilen sich auf über 10.000 Standorte. Gerade deshalb spielen die Führungskräfte eine so wichtige Rolle. Dass sie hinter dem Thema stehen, sei einer der Erfolgsfaktoren für ein BGM, sagt Roland Kraemer. Das zeigt sich unter anderem bei GesiMa – dem REWE-Projekt zur Gesundheitskompetenz im Markt. Engagierte und aufgeklärte Führungskräfte sollen hierbei die Beschäftigten vor Ort unterstützen, wenn es um die Auseinandersetzung mit den Einﬂussfaktoren auf die Gesundheit bei der Arbeit geht. „Es ist Aufgabe der Führungskraft sich bewusst zu machen, warum Gesundheit auch als ein Wirtschaftsfaktor so wichtig ist – die Gesundheit der Mitarbeiter, aber auch die eigene Gesundheit“, sagt Roland Kraemer. Es geht nicht nur darum, zu zeigen, wie man richtig hebt oder welches Schuhwerk man tragen sollte,

2006 3,0

Foto: Privat

nahmen überprüft. Wiederholungen der Gesundheitsschichten erfolgen im Abstand zwischen 18 und 24 Monaten. Die Verbesserung des individuellen Gesundheitsverhaltens ist durchaus ein wichtiges Element des BGM. Es wird jedoch nicht zuletzt von den Führungskräften beeinflusst. Um Gesundheitsförderung in der Unternehmenskultur zu verankern und sie damit wirklich nachhaltig zu gestalten, muss deshalb vor allem bei den Führungskräften angesetzt werden, sagen Experten. Das Agieren der Führungskräfte beeinflusst besonders die Psyche der Mitarbeiter. Und darum geht es immer mehr in der modernen Wissensgesellschaft: das emotionale Wohlempfinden. „BGM ist ein zentrales Führungsthema“, sagt der Gesundheitswissenschaftler Bernhard Badura. Denn Führung werde oftmals von Mitarbeitern als wesentlicher Stressfaktor empfunden. Mitarbeiterbefragungen in den Unternehmen zeigen, dass es hier Nachholbedarf gibt. A P R I L / M A I

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Leitlinien Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) beruht auf einer fachund berufsübergreifenden Zusammenarbeit und kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle Schlüsselpersonen dazu beitragen. BGF kann ihr Ziel „gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen“ erreichen, wenn sie sich an den folgenden Leitlinien orientiert: 1. Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden (Partizipation). 2. BGF muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (Integration). 3. Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement). 4. BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotenzialen (Ganzheitlichkeit). Aus: Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, Stand Juli 2010

»Oftmals wird beim BGM Etikettenschwindel betrieben.« Werner Mölders, ThyssenKrupp Steel Europe

Rolle in einem gesunden System kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Und egal ob Personalentwickler solche Schulungen lediglich organisieren oder selbst Veranstaltungen abhalten, sie stehen – wenn ein Gesundheitsmanagement im Unternehmen etabliert wird – nicht selten selbst ganz am Anfang mit ihrem Wissen. „Das wichtigste ist eine Basisqualiﬁzierung, damit die Personaler kompetent entscheiden können“, sagt Conrads. Das gilt für alle relevanten Beteiligten. Oftmals geht die Einführung eines BGM in kleinen Betrieben schneller als in großen Konzernen, da sich vor allem die Bedürfnisse leichter ermitteln ließen, so der insa-Gesundheitsexperte. Wenn in einem Unternehmen kein Gesundheitsmanager, kein medizinischer Dienst und keine Personalentwicklung im eigentlichen Sinne vorhanden sind, „kann durchaus auch der Eigner, der engagierte Chef oder sogar ein Mitarbeiter viele kleine Initiativen beginnen, die einen Kleinstbetrieb nach vorne bringen“, sagt Patricia Lück von der AOK. Tom Conrads nennt das Beispiel einer Metallhandelsﬁrma mit 34 Mitarbeitern. Der Chef habe zunächst selbst mit einem individuellen Training begonnen. Er hat Verhaltensänderungen trainiert und wurde sich eines gesunden Führens bewusst. Inzwischen sind die Maßnahmen auf die Mitarbeiter ausgeweitet worden. Sie haben beispielsweise Bewegungsübungen gelernt und wie man „aktiv sitzt“. Dreimal die Woche kommt eine Trainerin und macht mit den Beschäftigten Übungen zur Kräftigung der Muskulatur. Das Metallhandelsunternehmen hat sogar einen eigenen Sportraum und eine eigene Kantine. Zudem wurde die Vertrauensarbeitszeit ausgeweitet. Das hilft zum

Beispiel Mitarbeitern mit Kindern Beruf und Familie leichter unter einen Hut zu bringen. Conrads betont, dass es vor allem der wirtschaftliche Aspekt ist, der den Firmenchef zu diesen Veränderungen veranlasste. „Die Mitarbeiter arbeiten besser, weil sie ﬁtter und mental belastbarer sind.“ Es gehe eben nicht nur um die Reduzierung von Fehlzeiten, sondern um Leistungsfähigkeit. Klar ist: Gesunde Mitarbeiter arbeiten produktiver und sind motivierter und dies kommt dem Unternehmenserfolg zugute. Allerdings braucht es auf Seiten der Unternehmen Beharrungsvermögen. Denn „BGM ist auf Dauer angelegt“, sagt Roland Kraemer von der REWE Group. Wie bei anderen Themen wie Social Media oder Strategische Personalplanung sehen mehr und mehr Firmen die Notwendigkeit sich zu engagieren, gleichzeitig ist die Unternehmenslandschaft noch gespalten. Nicht wenige bewegen sich in Sachen Mitarbeitergesundheit keinen Schritt. Vor allem den „Vorrang des Tagesgeschäfts“ und „fehlende Ressourcen“ nennen Betriebe mit Mitarbeitern zwischen 50 und 500 Mitarbeitern laut iga-Report als Hürden. Das könnte sich rächen. Die Bedeutung von BGM wird sich zukünftig noch weiter verstärken. Dieser Meinung sind Experten wie Bernhard Badura. Als Grund sieht er vor allem die zunehmende psychische Belastung in der Arbeitswelt. „Der Druck wird nicht weniger.“ Und er betont, dass nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Organisationen ausbrennen können. „Kranke Unternehmen, die permanent ihre Arbeitnehmer überfordern, werden ihre Leistung nicht bringen.“ Jan C. Weilbacher

Foto: Privat

sondern es geht auch um Themen wie Zeitmanagement und die notwendige Kommunikation, die Anerkennung vermittelt und den Mitarbeitern die relevanten Informationen weiterleitet. Damit wird den Führungskräften einiges abverlangt. Mit der zunehmenden Bedeutung der Gesundheit in Unternehmen, steigen die Anforderungen gerade an sie besonders. Das wiederum zeigt die Wichtigkeit von HR bzw. der Personalentwicklung in Sachen Health Management. Denn man darf die Führungskräfte nicht alleine lassen mit diesem Mehr an Verantwortung. Das sagt auch Tom Conrads von insa Gesundheitsmanagement. Sie müssen in „Gesunde Führung“ geschult werden. Ihre

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BÜRO-SPORT III

DRÜCKEN SIE SICH!

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Isabella Heuser, Direktorin der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie an der Berliner Charité, über den Anstieg der psychischen Erkrankungen und Burn-out als Depression.

Nicht mehr stigmatisiert

Frau Prof. Heuser, laut der WHO könnte die Depression bis 2030 weltweit die häufigste Ursache von Krankheitsbelastungen sein. Ist das für Sie nachvollziehbar? Ich habe keinen Grund die Prognosen der WHO in Zweifel zu ziehen. Sie hat gesagt, dass die Depressionen ohnehin schon die weltweit am weitesten verbreiteten psychischen Störungen sind und diese in den nächsten Jahren exponentiell zunehmen werden. Aus meinen Erfahrungen hier an der Berliner Charité kann ich nur sagen, dass der Bereich, in dem wir Patienten mit Depressionen stationär unterbringen, der größte in der Klinik ist. Es gibt mehr Patienten mit Depressionen als mit allen anderen psychischen Erkrankungen. Kann man denn eine Gruppe ausmachen, mit denen Sie ganz besonders zu tun haben in Ihrer täglichen Arbeit? Das kann man so pauschal nicht sagen. Aber wenn ich von meiner Sprechstunde ausgehe, also den ambulanten Patienten, dann sind das in der Regel Menschen mit depressiven Beschwerden, die hauptsächlich im mittleren bis höheren Beamtentum arbeiten. Beamte? Das ist erstaunlich. Es sind häufig Beamte von Bundesministerien oder vom Senat des Landes Berlin. Das ist eigentlich nicht so erstaunlich. Je mehr man über die Arbeit in diesen Positionen erfährt, desto klarer wird einem, welch ungeheuer stressiger Job dort geleistet wird. Außerdem kommen häufiger Polizeibeamte, Feuerwehrleute und Lehrer, psychisch sehr anspruchsvolle Tätigkeiten. Warum haben die Krankschreibungen aufgrund von psychischen Erkrankungen in den vergangenen Jahren so stark zugenommen? Ist es, weil das Ar-

beitsleben tatsächlich anstrengender geworden ist, oder liegt es vielmehr daran, dass solche Leiden wie Burn-out salonfähiger geworden sind? Zum einen gestehen sich gerade Männer heutzutage viel eher zu, dass sie einen Burn-out haben. Wobei ich den Begriff in Anführungszeichen setzen würde, weil es nichts anderes ist als eine Depression. Burn-out als spezielle Erkrankung gibt es nicht. Es ist keine ofﬁzielle Diagnose, sondern fällt unter die sogenannten Depressions-SpektrumStörungen. Aber mittlerweile ist es auch bei Männern okay, sich zuzugestehen, dass sie aufgrund von hohen Belastungen mal eine Auszeit brauchen. Es ist generell besser akzeptiert in unserer Gesellschaft, dass, wenn man einmal gebrannt hat, auch Gefahr läuft, auszubrennen. Solche Beschwerden sind nicht wirklich stigmatisiert. Würde man das ganze hingegen Depression nennen, was es im Grunde genommen ist, dann würde es den Menschen, die besonders aktiv sind, und die glauben, dass eine hohe Belastbarkeit etwas Erstrebenswertes ist, sehr schwer fallen, das zuzugeben. Sie haben ja auch mal davon gesprochen, dass Burn-out ein männlich geprägter Begriff ist… Der Begriff wurde in den 70er Jahren von einem amerikanischen Psychoanalytiker geprägt, der davon gesprochen hat, dass bestimmte Menschen im Arbeitsleben so belastet sind, dass sie eine depressive Symptomatik entwickeln. Er nannte das Burn-out und meinte damals eine spezielle Art der Depression. Speziell deswegen, weil diese Depression vor allem den Auslöser in einer hohen Arbeitsbelastung hatte. Der Begriff hat sich mittlerweile in Laienkreisen etabliert. Und um den zweiten Teil Ihrer Frage zu beantworten: Ich glaube, dass sich die Taktzahl in jedem Arbeitsleben deutlich erhöht hat. Es gibt wohl nirgendwo einen Arbeitsbereich mehr, in dem die Mitarbeiter sagen würden, dass genügend Personal vorhanden ist. Kann denn ein Burn-out jeden treffen oder ist es eher eine Typenfrage? Es ist schon auch eine Typenfrage. Manche halten die Arbeitsbelastung besser aus, haben bessere Coping-Strategien. Das ist was ganz Wichtiges. Was sind Coping-Strategien? Coping-Strategien heißt: Wie gehe ich damit um, dass mein Arbeitsplatz eine hohe Taktzahl hat und ich sehr belastet

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Isabella Heuser

Foto: Charité Berlin

Bereits seit 2001 ist Isabella Heuser Lehrstuhlinhaberin und Direktorin der Klinik und Hochschulambulanz für Psychiatrie und Psychotherapie an der Berliner Charité. Anfangs gehörte die Klinik nur zur Freien Universität Berlin. Zwei Jahre später fusionierten die Universitätsklinika der Freien Universität, das Benjamin Franklin Klinikum, sowie das der Humboldt Universität, die Charité. Die Psychiaterin, Psychologin und Psychotherapeutin Isabella Heuser war vor zehn Jahren die erste Frau, die einen Ruf auf einen Lehrstuhl für Psychiatrie oder Neurologie bekommen hatte. Ihre Forschungsschwerpunkte sind unter anderem stressbezogene Erkrankungen und Psychopharmakologie.

bin und ich möglicherweise rund um die Uhr erreichbar sein muss, durch E-Mail oder via Smartphone? Es gibt mittlerweile zum Beispiel Coaching-Seminare, in denen man lernt, dass man einen Tag in der Woche sein Smartphone ausstellen muss und nicht in die E-Mails gucken darf. Menschen sind auch unterschiedlich anfällig, je nachdem welchen familiären Hintergrund sie haben. Wir wissen, dass eine zufriedenstellende Partnerschaft enorm viel abfedert. Aber um eine zufriedenstellende Partnerschaft zu haben und ein gutes FamiliA P R I L / M A I

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enleben, muss man natürlich auch Zeit investieren. Sie haben gesagt, dass Burn-out nichts anderes als eine Depression ist. Die Symptome sind demnach auch dieselben? Wir wissen, dass Depressionen häuﬁg ausgelöst werden durch sogenannte Stressoren. Das können massive Stressoren sein, wie zum Beispiel der Verlust eines geliebten Menschen. Das können aber auch chronische Belastungen sein, die für sich genommen gar nicht so schwerwiegend sind, aber sie sind eben dauerhaft. Wir nennen diese daily hassles. Ein Beispiel wäre ein weiter Anfahrtsweg zur Arbeit mit möglichst noch verstopften Straßen. Die Belastung kommt also immer wieder. Das kann eine Depression auslösen. Bei einer Depression fühlen sich Menschen in der Regel niedergeschlagen und lustlos. Sie haben kein wirkliches Gefühl mehr für die Umwelt. Sie sind zurückgezogen und können sich morgens oftmals kaum noch aufraffen. Diese Menschen sind ohne Motivation, die Kreativität und Konzentration fehlen. Das ist das Vollbild einer Depression. Und bei einem Burn-out? Ein Burn-out endet – wenn es nicht erkannt wird – in einer Depression. Zudem ist es immer arbeitsbezogen. Der Betroffene geht mit einem schlechten Gefühl an den Arbeitsplatz, die Nacht von Sonntag auf Montag wird schlecht geschlafen. Man wacht zu früh auf. Irgendwann ist es dann auch mal während der Woche so und man kann sich nicht mehr erholen, am Wochenende nicht und im Urlaub auch nicht. Irgendwann reagiert man unwirsch und ist kurz angebunden. Man zieht sich zurück und entwickelt eine zynische Grundhaltung – gegenüber Kollegen oder der Geschäftsleitung. Und man spürt selbst, dass man die Arbeit nur noch im Autopilot-Modus erledigen kann. Das alles kann irgendwann dazu führen, dass der Betroffene eine voll ausgeprägte Depression bekommt. Die dann zu langen Ausfallzeiten im Job führt. Depressionen führen zu den längsten Ausfallzeiten überhaupt. Und ich möchte nicht wissen, wie häuﬁg Depression und Burn-Out hinter solchen Diagnosen stecken wie chronische Rückenschmerzen oder Muskelverspannungen mit Kopfschmerzen. Arbeit ist stressiger geworden. Aber will der moderne Mensch heutzutage

nicht auch zu viel von seinem Leben – Karriere machen, Familie haben, sich selbst verwirklichen? Dass in den Jahren zwischen 25 und 45 alles reingepresst werden soll, was man im Leben so erreichen muss – Karriere, Familie, Haus – das ﬁnde ich auch etwas schwierig. Auf der anderen Seite wird die Arbeit immer weiter verdichtet und zum Teil wird massiv rationalisiert. Ich sehe das beispielsweise besonders bei der Polizei, im Gesundheitswesen und in Schulen. Das funktioniert nicht. Was kann das Arbeitsumfeld tun, um Betroffenen zu helfen? Diese Arbeitsverdichtung muss für diese Leute abnehmen. Sie dürfen zum Beispiel nicht gezwungen werden, rund um die Uhr erreichbar zu sein oder E-Mails nach der regulären Arbeitszeit zu schicken. Überhaupt: Diese ganze E-Mail-Etikette muss anders werden. Man wird ja erschlagen, wenn man sein E-Mail-Konto öffnet, weil die Leute immer noch nicht verstehen, dass man nicht alles und an jeden CC senden muss. Die Ausfallzeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen nehmen zu. Das gilt auch für die Zahl der Verschreibungen von Antidepressiva. Antidepressiva sind natürlich ein Segen, wenn erstmal das Vollbild einer Depression vorliegt. Dann geht es auch gar nicht ohne Antidepressiva. Aber letztendlich muss man Prävention betreiben und die Arbeitnehmer coachen – aber auch die Personalverantwortlichen. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

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BÜRO-SPORT IV

es helfen, pannt ist, kann elbereich vers irb w r die hintere en te nd öf l Le r uh Ih St Wenn Sie auf Ihrem en hm Ne tlastet . en st Ihres Stuhles en diesen zu entla enunterstützung nd Le e Di n. ei Sitzhaltung e. auf Ihren die Wirbelsäul it den Ellbogen ischendurch m zw ch nnt hängen. si pa e ts Si n en Stütze Sie den Kopf en ss la d und un ab ng. Sie dehnen Oberschenkeln te Kutscherhaltu nn na ge so e di Das ist dann elsäule. Ihre Lendenwirb entlasten damit

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Burn-out ist ein Modebegriff geworden. Nichtsdestotrotz fühlen sich mehr und mehr Arbeitnehmer erschöpft. Oftmals brauchen sie therapeutische Hilfe. Nötig ist aber auch eine Kultur der Achtsamkeit in den Unternehmen.

Nein, es geht nicht gut!

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ie interessierte sich damals immer weniger dafür, was ihr Gegenüber erzählte. Dabei war das zuvor ihre Stärke als Personalerin gewesen: Interesse für jeden Mitarbeiter. Es häuften sich die Momente, in denen Julia Schulz nicht mehr wusste, was sie gerade tun wollte. „Ich stand innerlich im Nebel“, sagt die 41-Jährige. Gearbeitet hat sie als Personalleiterin eines internationalen Unternehmens aus der IT-Branche. Permanent waren da diese Gedanken: Wie kann ich die Ziele erreichen? Was kann ich noch tun? Sie fühlte sich immer getriebener und später erschöpft. Julia Schulz funktionierte irgendwann nicht mehr. Sie war überlastet, nicht nur aufgrund der Arbeitsmenge oder dem fehlenden Feedback. Besonders die damaligen Massenentlassungen des Unternehmens zehrten an den Nerven. Julia Schulz fühlte sich ausgebrannt. „Ich steckte da zwei Jahre drin – und hatte es verdrängt“, sagt sie. „Ich wurde richtig krank.“ Danach kam der Entschluss, sich selbstständig zu machen, um etwas bewirken zu können. Die Gründerin von mindscout berät nun Unternehmen und Führungskräfte auf dem Gebiet der Gesundheitserhaltung mit dem Schwerpunkt Burn-out-Prävention. Auch Betriebliches Gesundheitsmanagement wird angeboten. Ihre eigenen Erfahrungen, auch als Führungskraft, seien bei ihrer Arbeit sehr von Vorteil, sagt die ehemalige HRManagerin. Das sei wichtig, weil man dann ernst genommen werde und sich in die Betroffenen hineinversetzen könne. Ihrer Meinung nach trifft ein Burnout, der in Phasen verlaufe, vor allem die Leistungsträger. Die Menschen, die typischerweise gefährdet seien, brau-

chen Anerkennung. Sie sind bereit sich zu verausgaben, haben Schwierigkeiten ihre Bedürfnisse mitzuteilen und nehmen alles persönlich. Irgendwann kommen sie in eine Überforderung und eine chronische Erschöpfung rein – das seien die Leitsymptome des Burn-out, sagt Julia Schulz. In der Spätphase werden Entscheidungen für den stets innerlich Getriebenen unmöglich, der Alltag ist nicht mehr zu meistern. Ein Burn-out kann in eine Depression münden, wenn der Betroffene nichts unternimmt. Es gehe vor allem um eine Einstellungsänderung und ein Belastungsmanagement, so die mindscoutInhaberin. Betroffene müssten lernen, Prioritäten zu setzen und auch bereit sein, Dinge in Frage zu stellen. Und dann benutzt die 41-Jährige den Begriff des „Nach-oben-Eskalierens“. Gemeint ist damit, dass es durchaus erlaubt ist, Grenzen zu setzen, Anweisungen zu kritisieren und zu sagen, dass einem das oder jenes nicht gut tut – bei aller Leistungsbereitschaft. Viele trauen sich das schlicht nicht. Nach Meinung der Expertin sind vor allem die Beschäftigten im mittleren Management am meisten gefährdet für ein Burn-out. „Sie sind in einer Sandwichposition.“ Sie haben oft keinen Einﬂuss auf die Ziele und wollen sie doch eins zu eins umsetzen. Sie sind nah dran an den Mitarbeitern und haben Verständnis für deren Anliegen. Sie sind in einer Zwickmühle und dabei „ﬁndet zu wenig Austausch mit der oberen Vorgesetztenebene statt.“ HR Manager stünden ebenfalls zwischen den Stühlen und seien deshalb auch eine gefährdete Personengruppe – „vor allem bei Entlassungen. Das ist richtiges Business, genauso wie beim Change Management“. Und obgleich es „richtiges Business“ ist, spielen Emotionen eine große Rolle – bei denjenigen, die die Veränderungen betreffen, den Fachbereichen, und dem Personaler selbst. „Neben dem Funktionieren, hat man eben auch Gefühle“, sagt Julia Schulz. Der Druck am Arbeitsplatz – er wird tendenziell größer, das Tempo höher, das Business komplexer. Die Anforderungen steigen und damit für viele die Belastungen, was zur Überforderung und schließlich zum Burn-out führen kann. Uwe Gerecke, Präsidiumsmitglied des Verbandes Deutscher Betriebsund Werksärzte (VDBW), betont jedoch, dass die Grundlage in der Regel nicht nur im Job gelegt wird. Eine Rolle 33

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können auch persönliche Faktoren spielen, das Verhalten des Betroffenen, genetische Dispositionen, das soziale Umfeld oder die Wohnsituation. „Da kommt dann die Arbeitsplatzsituation dazu: Zu große Anstrengungen, Kränkungen – und das Fass läuft über.“ Gerecke spricht bei Burn-Out-Betroffenen von einer Spirale. Man strengt sich immer mehr an, investiert mehr Energie, aber das notwendige Ergebnis wird nicht erreicht. Das führt zu Enttäuschungen, die Ansprüche aber bleiben hoch, die Niedergeschlagenheit und Reizbarkeit werden größer. Für Firmen kann das richtig Geld kosten. Denn Fehlzeiten und eingeschränkte Leistungsfähigkeit sind die Folgen. Auch die Krankenkassen schlagen Alarm. Immer mehr Berufstätige fallen wegen psychischer Leiden aus. Laut dem DAK-Gesundheitsreport ist die Zahl der Krankheitstage wegen psychischer Erkrankungen 2010 so stark gestiegen wie nie – und hat einen Rekordstand erreicht: 13,5 Prozent mehr als 2009. Sie machen ein Achtel des gesamten Krankenstandes aus. Tendenz steigend.

Externe Beratung Werner Fürstenberg kann den Trend aufgrund der Erfahrungen aus seiner Arbeit bestätigen. Allerdings habe die Offenheit der Arbeitgeber gegenüber psychischen Erkrankungen zugenommen. „Es gibt eine größere Sensibilität bei Personalmanagern und Führungskräften“, so der 58-Jährige. Werner Fürstenberg hat vor mehr als 20 Jahren das Fürstenberg Institut gegründet, das Externe Mitarbeiterberatung anbietet, auch Employee Assistance Program (EAP) genannt. Bei vielen Unternehmen ist solch ein EAP mittlerweile ein wichtiger Bestandteil des Gesundheitsmanagements. Arbeitnehmern wird damit die Möglichkeit geboten, Sorgen jeglicher Art loszuwerden und dies, ohne dass der Arbeitgeber davon erfährt. Das können Probleme mit dem Chef sein, eine nicht mehr zu bewältigende Arbeitsbelastung, Geldnöte oder Schwierigkeiten in der Familie. Für den Arbeitnehmer ist das kostenfrei. Der Arbeitgeber zahlt abhängig von der Gesamtmitarbeiterzahl eine monatliche Pauschale dafür, dass den Beschäftigten unter anderem von Sozialpädagogen, Psychotherapeuten oder Medizinern geholfen wird. Die Unternehmen stehen aufgrund der steigenden Zahlen bei psy34

Tipps zum Gesunden Führen Tipp 1: Coaching für den Chef In Workshops können Chefs lernen, mit dem Thema psychische Erkrankung am Arbeitsplatz umzugehen. Dabei werden ihnen nicht nur Hinweise gegeben, wie die Krankheitssymptome zu erkennen sind, sondern auch, wie sie mit einem unterstützenden und anerkennenden Führungsstil das Burn-out-Risiko ihrer Mitarbeiter vermindern können. Tipp 2: Mitarbeiter stärken Die Führung sollte Wert darauf legen, dass die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und eigeninitiativ und eigenverantwortlich handeln können. Das stärkt das Selbstbewusstsein und damit die psychische Stabilität. Die Anstrengung, die in die beruﬂiche Tätigkeit investiert wird, sollte im Verhältnis zur Belohnung stehen, und zwar nicht nur ﬁnanziell. Tipp 3: Einfach mal abschalten Der Beschleunigung der Arbeitsprozesse und der ständigen Erreichbarkeit via Internet und Smartphone kann durch das Verhalten von Führungskräften entgegengewirkt werden. Der Chef sollte darauf achten, dass die Mitarbeiter gerade an Wochenenden und im Urlaub nicht mit E-Mails und Anrufen konfrontiert werden – diese Zeit muss dem Abschalten dienen. Tipp 4: Aufklärung im Unternehmen Wenn die psychische Erkrankung eines Mitarbeiters bekannt wird, werden die Betroffenen oft stigmatisiert. Gerade Führungskräfte sollten im Umgang mit psychisch kranken Mitarbeitern sensibilisiert und geschult werden. So können sie in ihrer Vorbildfunktion den richtigen Umgang mit den Betroffenen vorleben. Tipp 5: Die richtigen Bedingungen schaffen Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen trägt wesentlich zum Abbau von Stress bei. Unterbrechungen bei der Arbeit, geringer Handlungsspielraum, hohe Arbeitsdichte und Zeitdruck durch schlechte Unternehmensorganisation verursachen Stress und führen zu psychischen Belastungen. Über Veränderungen sollte rechtzeitig informiert werden. Eine transparente Kommunikation über Unternehmensabläufe stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter. Quelle: Verband Deutscher Betriebs- und Werksärzte (VDBW)

chischen Erkrankungen durchaus unter Handlungsdruck. „Die Anfragen nehmen zu, weil die Einzelfälle sich häufen“, sagt der Geschäftsführer des Fürstenberg Instituts. Da falle zum Beispiel eine Führungskraft plötzlich sechs, sieben Monate aus – und solche Fälle passieren zwei, drei Mal im Unternehmen. „So was macht dann nachdenklich.“

Ressourcen stärken Wie Julia Schulz ist auch Werner Fürstenberg der Meinung, dass vor allem diejenigen von Burn-out betroffen sind, die sehr engagiert sind und eine hohe Leistungsbereitschaft zeigen, aber nicht Nein sagen können. Zudem komme zu einer hohen Belastung nicht selten eine geringe Wertschätzung durch den Vorgesetzten. Ein weiteres Problem: Wir leben in Zeiten ständigen Wandels. Unternehmen müssen sich immer schneller neuen Situationen anpassen. Viele Menschen haben aber Probleme mit Veränderungen umzugehen, die vom Management oft unzureichend kommuniziert werden. Werner Fürstenberg ist jedoch der festen Überzeugung, dass jeder Mensch die Ressourcen hat, seine Probleme selbst zu lösen. Wenn nun beispielsweise ein Arbeitnehmer mit einem Erschöpfungssyndrom die Beratung des Instituts in Anspruch nimmt, würde man unter anderem versuchen, mit gezielten Fragen die Prozesse zu moderieren, durch die er selbst zu einer guten Problemlösung kommen kann, erklärt der Pädagoge. Das klappt allerdings nicht immer. 20 Prozent der Betroffenen benötigen irgendwann eine weitergehende Therapie und werden an Kliniken vermittelt. Eine Klinik, in der Burn-out-Patienten stationär behandelt werden, ist zum Beispiel das Gezeitenhaus, eine Privatklinik für psychosomatische Medizin in Bonn. Manfred Nelting, Klinikleiter und Autor des Buches „Burn-out – wenn die Maske zerbricht“, nimmt mittlerweile ein „breitgefächertes Spektrum“ bei den Patienten wahr. Obgleich es eine Tendenz in Richtung Führungskräfte gebe, sei es doch erstaunlich, dass immer mehr „Normalbürger“, die sich mit ihrer Arbeit identiﬁzierten, darunter fallen. Zudem hat Nelting eine Verschiebung zu den Jüngeren in den vergangenen Jahren ausgemacht. „Wir haben zunehmend Studenten als Patienten“, sagt er. Es gebe verstärkt die Ansicht, dass nur die Besten vorwärts kommen.

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ARBEITSRECHTSTAG MÜNCHEN Sheraton München Arabellapark Hotel

„Arbeitsrecht im Wandel“

12.05.2011

Donnerstag, 12. Mai 2011 von 9:00 bis 17:00 Uhr Die im Rhein-Main Gebiet bereits seit vier Jahren etablierte Veranstaltungsreihe bieten wir Ihnen nun auch in München. Führende Experten aus der Richter- und Anwaltschaft vermitteln Ihnen wertvolle Informationen zur Rechtslage und Praxis in einem Seminar an einem Tag.

Ihre Referenten:

Die Experten und ihre Themen: n Neujustierung des Urlaubsrechts nach Europarechtlichen Vorgaben: Was geschieht mit Urlaubsansprüchen im Falle krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit? Prof. Franz Josef Düwell

Prof. Franz Josef Düwell, Vorsitzender des 9. Senats des Bundesarbeitsgerichts

n VIP-Karten in der Grauzone: Welche Einladungen und Geschenke kann ein Arbeitnehmer/Manager annehmen? Was bewirkt Transparenz? Sylvia Schenk

Sylvia Schenk, Vorstand Transparency International Deutschland e.V.

n Nutzen und Risiken von flexiblen Beschäftigungsformen: Wie können flexible Beschäftigungsformen optimal eingesetzt werden? Worauf ist zu achten? Holger Dahl

Holger Dahl, roland lukas KONFLIKTLÖSUNGEN

n Vom Bewerberfragebogen bis zum Alumni: Was ist beim Umgang mit Arbeitnehmerdaten zu beachten? Dr. Stefan Brink

Dr. Stefan Brink, Leiter Privater Datenschutz beim Landesbeauftragten für den Datenschutz Rheinland-Pfalz

n Altersdiskriminierung und Emmely – wird Kündigen für Arbeitgeber schwieriger? Dr. Wolfgang Lipinski

Dr. Wolfgang Lipinski, Fachanwalt für Arbeitsrecht

Informationen & Anmeldung unter www.amadeus-fire.de/arbeitsrechtstag

Ihr Nutzen:

Weitere Arbeitsrechtstage 2011: n Arbeitsrechtstag Düsseldorf 30.6.2011 Maritim Hotel Düsseldorf n 6. Arbeitsrechtstag Rhein-Main 30.8.2011 Hyatt Regency Mainz n Arbeitsrechtstag Hamburg 29.9.2011 Steigenberger Hotel Hamburg n Arbeitsrechtstag Stuttgart 15.11.2011 Steigenberger Graf Zeppelin

Amadeus FiRe Services GmbH . Darmstädter Landstraße 116 . 60598 Frankfurt am Main Tel.: 069 96876-571 . Fax: 069 96876-479 . E-Mail: arbeitsrechtstag@amadeus-fire.de

Veranstaltung nach §15 FAO

n Wertvolle Informationen zur aktuellen Rechtslage n Führende Experten aus Richter- und Anwaltschaft in einem Seminar an einem Tag n Sorgfältig aufbereitete Unterlagen

in Kooperation mit

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Gesundheitskompetenz müssen ebenfalls die Führungskräfte in den Unternehmen lernen, die selbst nicht von Burn-out betroffen sind. Eine externe Mitarbeiterberatung sollte das vorsehen. Zum EAP des Fürstenberg Instituts gehört beispielsweise ein gesondertes Tool, das Führungskräften ermöglicht, sich im Arbeitsalltag Rat zu holen, wie sie mit psychisch belasteten Mitarbeitern umgehen sollen. Generell sei eine Kultur der Achtsamkeit nötig, sagt Werner Fürstenberg. Das heißt nicht nur, sich um seine Mitarbei-

»Es geht um Menschlichkeit.« Werner Fürstenberg, Fürstenberg Institut

ter zu kümmern und darauf zu schauen, ob der ein oder andere seit einiger Zeit reizbarer wirkt und der Output nicht mehr der gleiche ist, der Mitarbeiter vielleicht sogar Hilfe eines Experten in Anspruch nehmen muss. Es heißt ebenfalls, auf sich selbst acht zu geben. Zudem sind auch die Mitarbeiter aufgefordert, zu gucken, wie es dem Chef geht. Fürstenberg spricht von nichts weniger als einem Kulturwandel. „Es geht um Menschlichkeit.“ Gutes Führen und das Erkennen von Warnsignalen kann man lernen – doch Personalführung nimmt auch Zeitressourcen in Anspruch, die viele Führungskräfte nicht haben bzw. nicht bekommen. Arbeit an sich wird von den Menschen grundsätzlich positiv gesehen. „Gute Arbeit ist gesundheitsfördernd“, sagt Uwe Gerecke. Doch schlechte Arbeitsorganisation, Personalmangel, widersprüchliche Anweisungen oder mangelnde Anerkennung können den Spaß in Frust verwandeln. Auch die Fähigkeit mit Arbeitsbelastungen umzugehen ist abhängig von betrieblichen Rahmenbedingungen – Handlungsspielraum und

soziale Unterstützung gehören dazu. Eine ausgewogene Work-Life-Balance kann zum Beispiel sowohl zur Ressourcenstärkung als auch zur Belastungsreduktion beitragen. Viele Arbeitnehmer wünschen sich eine größere Flexibilisierung in der Arbeitszeit. Dazu können Arbeitszeitkonten beitragen, wie es sie seit Kurzem in den Berliner VivantesKliniken gibt.

Gegenseitige Hilfe Burn-out sei in der Gesundheitswirtschaft ein wichtiges Thema, sagt Personalgeschäftsführer Manfred Rompf dazu. Gerade dort habe der Arbeitsdruck enorm zugenommen. Umso bedeutender sei es deshalb, dass den Mitarbeitern Raum gegeben wird, sich zu öffnen. Etwaige Belastungen sollen auch durch gegenseitige Unterstützung und gegenseitige Verantwortlichkeit aufgefangen werden. In den einzelnen Teams gebe es deshalb die Möglichkeit der Reflexion, erzählt er. Zudem wurden Gespräche mit dem jeweiligen Vorgesetzten institutionalisiert. In diesem Jahr sollen Mitarbeitergespräche flächendeckend im Konzern eingeführt werden. In den Gesprächen kann es um Unterstützungsformen gehen, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Qualifizierungsbedarf oder eigenverantwortliches Arbeiten. „Die Führungskraft muss zuhören können und wenn es sein muss intervenieren“, so Rompf. Das heißt: Notfalls auch mal jemanden nach Hause schicken, wenn der Betroffene selbst nicht auf die eigene Gesundheit achtet. Aber Führungskräfte sind Teil eines Systems. Die jeweilige Unternehmensleitung muss das Problem der Leistungsminderung aufgrund psychischer Belastungen begriffen haben und eine neue Führungskultur voranbringen. Firmen, die die externe Mitarbeiterberatung des Fürstenberg Instituts in Anspruch nehmen, bekommen zum Beispiel ein jährliches Feedback auf Basis der vielen individuellen Beratungen für die jeweiligen Angestellten. Damit haben die einzelnen Gespräche auch Einfluss auf die Organisation und das Bewusstsein des Managements. Doch: Insgesamt geht es ebenfalls um ein gesellschaftliches Problem. Der moderne Mensch sieht sich heute genötigt, etwas „aus sich zu machen“, sich selbst zu verwirklichen. Allein das überfordert bereits viele. Jan C. Weilbacher

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Foto: Fürstenberg Institut

„Sie machen sich damit verrückt.“ Nach Neltings Erfahrungen sucht der normale Burn-out-Patient zu spät Hilfe. Da herrscht bei den Betroffenen oft lange eine Selbsttäuschung. „Sie sperren sich innerlich gegen die Einsicht, obwohl sie nicht mehr können.“ Der Anforderungsdruck und die Bewältigungskompetenz passen dann schon lange nicht mehr zusammen. Vielleicht sind auch schon die „Schutzfaktoren“ ausgefallen. Denn auch Nelting sagt, dass es oftmals nicht allein der Druck auf der Arbeit ist, der zum Burn-out führen kann. Gleichzeitig fehlt es häuﬁg an den Ressourcen der Bewältigungskompetenz: ein soziales Netz, Familie, Freunde. „Das ist unverzichtbar heute“, so Nelting. Doch in der modernen Gesellschaft werden familiäre Bindungen immer schwächer – ein großes Problem. Etwa neun bis zwölf Wochen dauert ein Klinikaufenthalt im Gezeitenhaus im Durchschnitt. Der Betroffene muss lernen, seinen Selbstwert nicht nach vorgegebenen Standards zu entwickeln, sondern eigene Referenzen aufbauen. Eine selbstbewusste Haltung und Gelassenheit sind notwendig. In der Klinik lernt er zu „entschleunigen“. Wenn er im Alltag abends nach Hause kommt, sollte er auch was davon haben – von seiner Familie, vom Schlaf. „Sie müssen in eine Entspannungslage kommen, von der aus sie gut kämpfen und gut schlafen können“, betont der Klinikleiter. Stress muss also abgebaut werden können. Denn „auf Herausforderungen reagieren wir mit der Ausschüttung von Stresshormonen, die den Körper aktivieren“, erklärt Uwe Gerecke.Werden sie nicht abgebaut, kann es zum Beispiel zu Schlafstörungen und eben verminderter Leistungsfähigkeit kommen. Wenn aber ein Mitarbeiter bestimmte Strukturen als Belastung empﬁndet, muss er versuchen, mit dem Vorgesetzten neue Rahmenbedingungen festzulegen. Dazu könne ein größerer Handlungsspielraum gehören oder die Verabredung „unterbrechungsarm“ zu arbeiten, sagt Nelting. Durch das Zugeständnis kleiner Handlungsspielräume lasse sich viel erreichen. Darin zeigten sich Wertschätzung und Anerkennung. Ein Burn-out-Patient soll durch eine Therapie wie in dem Gezeitenhaus das entwickeln, was man Gesundheitskompetenz nennt – leistungsbereit ja, aber nicht um jeden Preis. Das heißt aber auch: Er muss notfalls bereit sein, neu anzufangen – wie Julia Schulz.

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BÜRO-SPORT V

STRECKEN SIE SICH!

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Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit werden ﬂießender. Dieter Scholz, Geschäftsführer Personal bei IBM Deutschland, spricht im Interview über die Notwendigkeit eines guten Stressmanagements und warum Zeitsouveränität das Wohlbeﬁnden fördert.

„Die Mitarbeiter bestimmen, wann sie kommen und gehen“

Foto: IBM Deutschland

Herr Scholz, Gesundheit ist Privatsache. Geht das die Unternehmen überhaupt was an? Grundsätzlich ist erst einmal jeder Mensch und damit auch jeder Mitarbeiter für seine Gesundheit selbst verantwortlich. Und er beeinﬂusst sie natürlich vor allem durch seinen eigenen Lebenswandel – Ernährung und Sport seien hier mal als Beispiele genannt. Auf der anderen Seite – machen wir uns nichts vor – steigen die Anforderungen des Alltags – auch in den Unternehmungen. Und die Leistungen, insbesondere in der IT-Branche, müssen durch die modernen Kommunikationsmittel immer schneller und ﬂexibler erbracht werden. Aus diesem Grund sehe ich auch die Unternehmen in der Verantwortung, für die Gesundheit der Mitarbeiter einen gewissen Beitrag zu leisten. Laut einer Studie der TU Dortmund leiden Beschäftigte aus der IT-Branche überdurchschnittlich unter psychischen Problemen. Wie sehen Sie das? Ich kann das für die gesamte Branche nicht beurteilen, also nicht für die Branche sprechen. Aber für IBM kann ich sagen, dass wir insgesamt keine wesentliche Veränderung festgestellt haben im Laufe der Zeit. Krankenkassen schlagen Alarm, weil die Fehlzeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen zunehmen. Diesen Trend stellen Sie nicht fest? A P R I L / M A I

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Nein. Ganz im Gegenteil, wenn Sie speziell auf Fehlzeiten und Krankheitstage abstellen. Wir stellen hingegen einen leichten Trend nach unten fest – und das schon über Jahre. Sie bewegen sich also gegen den Strom… …was wir natürlich im Wesentlichen auf unser Gesundheitsmanagement zurückführen. Was macht IBM da vor allem? Wir haben eine ganze Palette an Maßnahmen, die wir unter den sogenannten Well-being-Programmen zusammengefasst haben. Da gibt es verschiedene Aktionen, die wir aufsetzen – übrigens rund 200 im Jahr. Das geht vom Sehtest bis zu Fitnessübungen. Und das wird von den Mitarbeitern auch intensiv angenommen. Das sehe ich als positives Zeichen und als Wertschätzung der Mitarbeiter für die Programme, die wir anbieten. Stichwort Work-Life-Balance: Müssen IBM-Mitarbeiter eigentlich auch am Wochenende und bis spät am Abend erreichbar sein? So sieht ja zumindest das Klischee aus: Der IT-Mitarbeiter muss rund um die Uhr damit rechnen, dass sein Smartphone klingelt. (lacht) Ich bin froh, dass Sie selbst vom Klischee sprechen. Natürlich müssen unsere Mitarbeiter am Wochenende grundsätzlich nicht erreichbar sein und auch nicht nachts. Es mag Besonderheiten geben, wenn jemand in einem 39

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Dieter Scholz Er ist durch und durch Personaler – mit einer beeindruckenden Karriere bei IBM. Seit April 2010 ist Dieter Scholz Geschäftsführer und Arbeitsdirektor von IBM Deutschland. In dieser Funktion hat er die Personalverantwortung für alle IBM-Mitarbeiter in Deutschland. Zuvor verantwortete er das Ressourcen- und Kapazitätsmanagement der Beratungssparte der IBM in Nordost-Europa. Nach Eintritt in das Unternehmen im Jahr 1982 arbeitete Scholz in verschiedenen Führungspositionen im Personalbereich. Von 2004 bis 2006 war er Personalleiter von IBM Business Consulting Services für Deutschland, Österreich, Schweiz und Osteuropa. Zuvor hatte er drei Jahre lang als Personalleiter die europaweite Verantwortung für 25 Vertriebsorganisationen. Von 1999 bis 2001 war er Personalverantwortlicher für IBM Österreich.

grund solcher Themen wie Generationenwechsel oder dem War for Talents. Das Gesundheitsmanagement von IBM wurde bereits prämiert. Ist es auch ﬁnanziell lohnend? Wir messen es nicht mit Geld. Was wir messen, sind in der Regel Fehlzeiten, und Krankheitstage. Wir messen das, um uns zu vergleichen mit Unternehmen in unserer Branche, aber auch mit Unternehmen in anderen Branchen. Damit können wir feststellen, ob wir im

»Gesundheitsmanagement ist eine aktive Führungsaufgabe.« Trend liegen und gegebenenfalls durch geeignete Maßnahmen gegensteuern müssen. Fehlzeiten sind aber ein Spätindikator. Wie sieht es mit der Leistungsfähigkeit aus? Das dürfte wohl auch ein Grund sein, warum Sie sich in der Gesundheitsförderung so engagieren. Sicherlich. Ein Unternehmen lebt von motivierten und leistungsorientierten Mitarbeitern. Nur wenn sie beides in sich vereinigen, können sie auch die

entsprechende Leistung bringen und damit zum Unternehmenserfolg beitragen. Gesundheitsmanagement ist also kein Selbstzweck. Wir machen das, damit unsere Mitarbeiter gesund und ﬁt bleiben. Ein populärer Begriff in der Debatte um die Gesundheitsförderung ist der des „gesunden Führens“. Führungskräfte sind, was die Mitarbeitergesundheit angeht, mehr in der Verantwortung als früher. Wird den Führungskräften nicht zu viel zugemutet? Führungskräfte sind schon von Gesetzes wegen verpﬂichtet, auf die Einhaltung der arbeitsschutzrechtlichen Bestimmungen zu achten. Ich sehe das als eine primäre Aufgabe der Führungskräfte. Ich sehe nicht, dass sie dadurch überlastet werden. Auf der anderen Seite muss ich sagen, haben sie auch eine Vorbildfunktion. Wenn Sie mich aber fragen, ob es bei uns einen Grundsatz des gesunden Führens gibt, ist die Antwort Nein. Diesen Begriff verwenden wir nicht. Sie haben jetzt vom Arbeitsschutz gesprochen. Wie ist es denn mit der Verantwortung für die psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Beispielsweise ist das Thema Burn-out im Moment in aller Munde. Inwieweit muss die Führungskraft darauf achten, dass der Mitarbeiter nicht überlastet oder überfordert wird mit seinen Aufgaben?

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Foto: IBM Deutschland

Projekt eingebunden ist. Oder es mag eventuell mal vorkommen, dass zu bestimmten Aktionen – zum Beispiel zum Quartalsende – bestimmte Mitarbeitergruppen länger verfügbar sein müssen, auch im Hinblick auf unsere globale Einbettung in den Unternehmenskonzern, wo das Arbeiten über Zeitgrenzen nötig ist. Aber das sind einzelne Mitarbeiter und es ist auf bestimmte Funktionen und Tätigkeiten beschränkt und mit Sicherheit eine große Ausnahme. Und ich möchte noch anfügen, dass bei uns die Möglichkeit besteht, die Zeit, die für Mehrstunden geopfert worden ist, an anderer Stelle wieder als Freizeit herein zu holen. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit ist also nicht nur eine Einbahnstraße? Aber absolut, ja. Nun gibt es generell den Trend, dass sich Arbeit und Freizeit mehr vermischen, nicht zuletzt in der IT-Branche – Fluch oder Segen für die Gesundheit? Wenn Sie unsere Mitarbeiter fragen, denke ich, werden sie sagen: Segen. Bei uns gilt zum Beispiel das Prinzip der Zeitsouveränität. Die Mitarbeiter bestimmen, wann sie kommen, wann sie gehen, wann sie arbeiten. Wir messen das Ergebnis und nicht den Aufwand, den sie in die Arbeit stecken.Wann letztendlich die Arbeit erbracht wird, liegt weitgehend im Ermessen des Einzelnen. Die Zeitsouveränität erhält natürlich noch dann mehr Attraktivität, wenn sie diese im Zusammenhang sehen mit der Mobilität, die wir bei uns ebenfalls groß schreiben. Das heißt der Mitarbeiter kann in der Regel entscheiden, ob er von zu Hause arbeitet oder nicht. Diese Kombination ist für die Mitarbeiter absolut interessant und ist auch ein Kriterium, warum IBM als attraktiver Arbeitgeber gesehen wird. Denn Arbeitnehmer bekommen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit auch ihren privaten Bedürfnissen anzugleichen. Das kann zum Beispiel die Pflege der Eltern betreffen oder die Kindererziehung. Das soll die Work-Life-Balance der Arbeitnehmer fördern. Sehen Sie da allgemein die Unternehmen stärker in der Pflicht? Das muss jedes einzelne Unternehmen individuell entscheiden, ob es sich da in der Pflicht sieht. Ich stelle aber regelmäßig fest, dass Unternehmen, die das haben, von den Bewerben und den bestehenden Mitarbeitern als attraktiv angesehen werden. Und das ist natürlich umso wichtiger vor dem Hinter-

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Eines ist klar: Ich erwarte natürlich von einer Führungskraft, dass sie, wenn sie Aufgaben vergibt, abschätzt, welcher Mitarbeiter in der Lage ist, diese zu erfüllen ohne dadurch überfordert zu werden. Auf der anderen Seite muss ich sagen: Burn-out ist ein Schlagwort, dass zurzeit in der gesellschaftlichen Diskussion sehr verbreitet ist. Viele Krankheiten, die heute als Burn-out bezeichnet werden, wurden früher anders genannt. Es ist ein Begriff, der uns zwar immer wieder begegnet, aber ich kann nicht feststellen, dass das bei uns dramatisch zugenommen hat im Laufe der Jahre. Zudem wird das Thema bei uns ganzheitlich unter dem Begriff Stressmanagement gesehen. Das haben wir gerade aktuell verbessert. Wir machen also Angebote an Mitarbeiter, aber auch an Führungskräfte, die sie nutzen können, wenn sie feststellen, dass bei Mitarbeitern Symptome sichtbar sind, die auf Überlastung zurückzuführen sein könnten. Arbeiten Sie da auch mit externen Anbietern zusammen, zum Beispiel bei der Schulung von Führungskräften? Sicher arbeiten wir auch mit externen Anbietern zusammen. Das betrifft nicht nur den Bereich Führungskräfteschu-

lung. Unser Programm ist in drei unterschiedliche Ebenen aufgeteilt. Die erste ist, den Mitarbeitern das entsprechende Gesundheitswissen zu kommen zu lassen. Mit der zweiten Ebene soll sichergestellt werden, dass man das Gelernte auch anwenden kann im Unternehmen. Und das dritte ist die sogenannte Krisenintervention, das Assistieren. Unser internes Spektrum an Fachleuten reicht vom Betriebsarzt über die Sicherheitsfachkräfte bis hin zum Gesundheitsmanager. Und was an Spezialwissen fehlt, wird von außen heran geholt – zum Beispiel, wenn es um eine Krisenintervention bei einem Trauerfall geht. Da haben wir ein entsprechendes Netzwerk aufgebaut. Und welche Rolle sollten die Personalmanager spielen, wenn es um die Förderung der Gesundheit oder des Wohlbeﬁndens der Mitarbeiter geht? Für mich gehört das Thema Well-being, also das Wohlbeﬁnden der Beschäftigten, zu den Kernkompetenzen eines HR-Bereiches. Wir müssen als HR-Mitarbeiter Kenntnisse auf diesem Gebiet haben. Ich selbst bin als oberster Verantwortlicher der HR-Funktion aufgefordert, dafür zu sorgen, dass wir ein

innovatives Gesundheitsmanagement haben und es auch entsprechend umsetzen, es also auch angenommen wird. Dazu gehört ebenfalls die Führungskräfte zu erinnern, dass das Gesundheitsmanagement eine aktive Führungsaufgabe ist und entsprechend als Führungsinstrument eingesetzt wird. Das heißt, Mitarbeiter zum Beispiel zu ermutigen, Angebote wahrzunehmen und keine negative Stimmung zu machen. Denn diese Maßnahmen kosten natürlich Geld und wir stellen sie zur Verfügung, damit die Mitarbeiter sie annehmen. Das ist für mich das Erfolgskriterium Nummer eins. Herr Scholz, wird dasjenige Unternehmen zukünftig im Wettbewerb die Nase vorn haben, das die gesündesten und ﬁttesten Mitarbeiter hat? Wenn die Mitarbeiter dazu noch motiviert und leistungsbereit sind, würde ich sagen, dass gesunde Mitarbeiter eine absolute Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens sind. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

Strategische Personalplanung 2011 Unternehmensweite Planung und Steuerung von Personalbedarf, -beschaffung, -entwicklung sowie -bestand und -kosten. Wertschöpfungsbeitrag durch qualitative, quantitative, räumliche und zeitliche Personalplanung mit aussagekräftigen Kennzahlen, internationales Workforce Management Referieren werden u.a.:

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Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer Personal, Informatik, Recht PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG

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Wo drückt der Schuh? 42

ie Arbeit in modernen Büros ist kaum noch mit der von vor dreißig Jahren vergleichbar. Vor allem die Fortschritte in der Informationstechnologie haben dazu geführt, dass Unternehmen in der Lage sind, den Arbeitsraum ihrer Mitarbeiter deutlich efﬁzienter aber auch angenehmer und stressfreier zu gestalten. Vor allem bei Neubauten oder der Modernisierung von Bürogebäuden gehen Unternehmen gerne neue Wege. So hat Google beispielsweise die Chance genutzt, mit dem Neubau der europäische Unternehmenszentrale in Zürich seinen Mitarbeiten einen Arbeitsraum

zu geben, der einem riesigen Spielplatz gleicht. Zwar geht der Suchmaschinenbetreiber scheinbar immer zwei Schritte voraus, doch auch Unternehmen wie Microsoft in Köln oder die Deutsche Bank in Frankfurt heben sich mit neuen Bürolandschaften hervor. Sie gehen diesen Weg aus drei Gründen, wie Peter Kern vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) berichtet. Kern ist Initiator des Projektes „Ofﬁce 21“ und erforscht zusammen mit seinen Mitarbeitern die Perspektiven für das „Büro des nächsten Jahrhunderts“. So stellt sich für Unternehmen besonders bei

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Foto: www.ﬂickr.com

Ein Büro, das optimale Arbeitsbedingungen bietet und zugleich eine makellose Wohlfühlumgebung ermöglicht, ist noch Utopie. Auch die modernsten Bürokonzepte können immer nur ein Kompromiss aus Efﬁzienzerwägungen, Kommunikationsaspekten und den Wünschen der Mitarbeiter sein.

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Büroneubauten zum einen die Frage nach der Nachhaltigkeit des Projektes. Waren vor Jahrzehnten Bürogebäude noch wahre Energieschleudern, werden heute nicht nur die Investitionskosten für den Bau, sondern auch die Aufwendungen für den Unterhalt gesehen. Zudem wird der Flächenverbrauch pro Mitarbeiter immer weiter verringert. Ein dritter Trend ist, dass der Raum für Kommunikation und Kollaboration immer größer und im Gegenzug die Arbeitsﬂächen für die individuelle Arbeit weiter reduziert werden. Die Fokussierung auf Kommunikation und Zusammenarbeit sei dadurch begrünA P R I L / M A I

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det, erläutert der Arbeitswissenschaftler, dass letztendlich die Unternehmen vorne liegen, die intern am schnellsten kommunizieren können. Generell müsse jedoch der Arbeitsplatz insbesondere für die Mitarbeiter attraktiv sein, die vor allem die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens garantieren. „Je besser die Gestaltungsqualität des Arbeitsplatzes ist, desto höher ist die Ofﬁce-Performance. Das schließt eindeutig auch den Gesundheitsaspekt mit ein“, so Kern. Für Unternehmen rechne es sich durchaus, im Sinne ihrer Mitarbeiter ergonomisch und stressmindernd zu denken, berichtet auch Lars Adolph.

Der Wissenschaftler leitet die Gruppe „Human Factors, Ergonomie“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) in Dortmund, die auf Grundlage ihrer Forschungsergebnisse unter anderem die Politik bei der Erstellung von Richtlinien auf bundes- und europäischer Ebene berät. Adolph verweist dabei auf Studien, die belegen, dass die Kosten für die Prävention von Ausfällen aufgrund der Arbeitsbedingungen im Vergleich zum Nutzen deutlich geringer sind. Es geht um die Reduktion von Gesundheitsrisiken. Zudem würden Beschäftigte inzwischen sehr viel Wert auf das Wohlbeﬁn43

den am Arbeitsplatz legen, denn eine gute Ausrüstung sei auch eine Form der Wertschätzung durch den Arbeitgeber. „Man kann heutzutage die Leute nicht mehr einfach auf einen Holzstuhl in den feuchten Keller setzen“, so Adolph. Bei der Gestaltung von Bürolandschaften sollte folglich nicht nur die Orientierung am Aufgabenproﬁl des Unternehmens eine Rolle spielen, sondern auch die Vorstellungen der Mitarbeiter. Daraus ergeben sich zwei unterschiedliche Anforderungen für eine moderne Bürogestaltung. Einerseits besteht das Bedürfnis nach möglichst kurzen Wegen für Kommunikation und einer im Idealfall dauerhaften Ansprechbarkeit der an den jeweiligen Prozessen beteiligten Kollegen. Zum anderen erwarten die Mitarbeiter von ihrem Arbeitsplatz ein hohes Maß an Individualität und Abschirmung mit möglichst niedriger Stressbelastung durch die Umstände der Raumgestaltung. „Hier muss man

mat an ihrem Arbeitsplatz, an dem sie in der Regel mindestens acht Stunden pro Tag verbringen. Diese Heimat lässt sich durch eine räumliche Abgrenzung in einzelne Bereiche erreichen, in denen dann 20 oder 30 Mitarbeiter untergebracht sind, die intensiv zusammen arbeiten. In diesen Bereichen sollten dann die einzelnen Beschäftigten qualitative, auf ihre Aufgaben abgestimmte Arbeitsplätze frei wählen können. Das schließt ebenfalls mit ein, dass die einzelnen Gruppen Lounges haben, die sie mitgestalten können. Auf die Weise ließe sich das Heimatgefühl vom Einzelarbeitsplatz auf den Arbeitsraum der Gruppe übertragen und auch das soziale Gefüge verbessern, so Kern. Zudem sollte es einzelne Räume geben, die auf spezielle Tätigkeiten zugeschnitten sind, wie beispielsweise Räume zum ungestörten Telefonieren oder beruhigte kleinere Bereiche, die ungestörtes Arbeiten ermöglichen. Unabhängig von der räumlichen Gestaltung rät Kern dazu, den Umgang miteinander neu zu diskutieren, und Verhaltensmaßregeln zu erarbeiten, die das menschliche Miteinander stressfreier gestalten.

Frage der Gewöhnung

»Bewegungsmangel ist der größte Risikofaktor in der Büroarbeit.«

Fotos: Freie Univresität Berlin ; Privat

Lars Adolph, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

nun einen Kompromiss finden, der für die Menschen gut ist, der aber für die Unternehmensinteressen ein relatives Optimum erreicht“, erläutert Peter Kern vom IAO. Weder das klassische Großraumbüro noch das vermeintliche Idealbild des Einzelbüros können dem gerecht werden. Auch in den moderneren Konzepten, die dem Großraumbüro ähneln und gerne als Open Space Office bezeichnet werden, finden sich kaum noch Räume mit mehreren hundert Mitarbeitern. Wie Kern erklärt, benötigten Menschen eine Art von HeiA P R I L / M A I

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Wie erfolgreich ein Konzept letztendlich ist und auf wie viel Akzeptanz es in der Belegschaft stößt, ist immer auch eine Frage, in welcher Bürolandschaft die Mitarbeiter sozialisiert wurden. Jemanden, der an die alten Bürowelten mit Einzelbüros und riesigen Großraumbüros gewöhnt ist, wird sich meist schwer tun, die modernen Konzepte anzunehmen. Oft werden beispielsweise Abstriche in der Privatheit, die in größeren Bürogruppen unvermeidlich sind, auch mit einem Verlust der individuellen Handlungsfreiheit, mit einem Gefühl der ständigen Beobachtung, gleichgesetzt, wie Hans-Uwe Hohner erläutert, der an der Freien Universität Berlin im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie forscht. Menschen aber, die bereits in Open-Space-Lösungen gearbeitet haben, können dieses Prinzip durchaus als ideal empﬁnden. Um Alternativen bewerten zu können, muss man sie ausprobieren. So sei es durchaus sinnvoll, wie Peter Kern erklärt, im Vorfeld der Umsetzung von neuen Bürokonzepten Pilotierungszonen einzurichten. Also Räume zu schaffen, in denen Mitarbeiter die Möglichkeit haben, für sich die

»Unternehmen sollten ihre Beschäftigten mit einbeziehen.« Hans-Uwe Hohner, Freie Universität Berlin

neuen Modelle auszuprobieren. Dies betrifft nicht nur das Raumkonzept als solches, auch Veränderungen am individuellen Arbeitsplatz müssen entsprechend kommuniziert werden. Wie Lars Adolph von der BAuA erklärt, würden neue, gesundheitsförderliche Konzepte oft auch im Rahmen von Kosteneinsparungen ad acta gelegt, weil der Eindruck entsteht, dass die Mitarbeiter die Modernisierungen nicht annehmen. Es sei jedoch häufig ein Trugschluss, anzunehmen, dass sich die Beschäftigten ihren neuen Möglichkeiten verweigerten, so Adolph. Sondern sie kennen sie oft gar nicht. Neben dem jeweiligen Bürokonzept hat auch die Arbeit am Bildschirm selbst einen enormen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Und auch hier hat sich viel getan. So ist beispielsweise in der Bildschirmarbeitsverordnung von 1996 geregelt, wie ein Bildschirmarbeitsplatz zu gestalten ist. In der Verordnung sind vor allem Normgrößen festgelegt. Wichtig ist aber auch, dass sich die Büroausstattung individuell auf den einzelnen Benutzer einstellen lässt, denn eine Normgröße lässt sich nicht auf alle Benutzer herunter brechen. So sollten Schreibtische und Bürostühle höhenverstellbar sein. Als Faustregel gilt hier, dass die Sitzfläche so hoch eingestellt ist, dass die Fußsohlen den Boden berühren und Ober- und Unterschenkel einen rechten Winkel bilden. Gleichzeitig sollte die Arbeitsfläche ermöglichen, dass die Unterarme auf der Fläche aufliegen und ebenfalls einen rechten Winkel mit den Oberarmen bilden können. Generell ist es sinnvoll, zwischen sitzenden und stehenden Tätigkeiten zu wechseln. Idealerweise erlaubt ein elektrisch höhenverstellbarer Schreibtisch beide 45

Angeln Sie sich die großen Fische!

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verlaufen und auch Lichtreﬂexionen auf dem Monitor vermieden werden, die ebenfalls das Auge belasten. Interessant ist auch, dass schwarze Tastaturen, die als modern gelten, unergonomisch sind, wie Lars Adolph von der BAuA erklärt. So zwinge auch hier der Wechsel von den weißen Lettern auf schwarzem Untergrund zu den schwarzen Buchstaben auf dem in der Regel hellen Monitor das Auge zu weiteren Anpassungsbelastungen. „Problematisch wird es, wenn das Design der Ergonomie übergeordnet wird, dann passieren Fehler“ so Adolph.

Vom Tisch bis zur Maus

»Menschen benötigen eine Art von Heimat an ihrem Arbeitsplatz.«

Foto: Frauenhofer Institut

Peter Kern, Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

dividuellen Benutzer abzustimmen. Gut ist es, wenn alle häuﬁg gebrauchten Gegenstände leicht mit den Händen zu erreichen sind. Der Monitor sollte unbedingt unterhalb der waagerechten Sichtachse aufgestellt und leicht nach hinten geneigt sein. Keinesfalls darf der Kopf in den Nacken gelegt werden bei der Bildschirmarbeit. Oft richten Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze auf eine Fensterfront aus. Das ist problematisch, da die Lichtabgabe eines Monitors bestenfalls tausend Lux beträgt, während ein Sonnentag problemlos auf eine Lichtstärke von über hunderttausend Lux kommt. Das Auge wird dadurch zu einer enormen Anpassungsleistung gezwungen, die schnell zu Belastungs- und Ermüdungserscheinungen führen kann. Daher sollte nach Möglichkeit die Sichtachse auf den Bildschirm parallel zur Fensterfront

Dies geschieht oft, wenn der Corporate Identity zuviel Bedeutung beigemessen wird, vor allem in der Farb- und Materialwahl. Metallund Glasflächen sehen zwar stilvoll aus, werden aber oft auch als kalt empfunden. Daher sind sie als Arbeitsoberfläche denkbar ungeeignet. Zudem sollten zu starke Farbkontraste vermieden werden, da auch sie zu Anpassungsbelastungen des Auges führen. Dennoch empfinden Menschen Farbe in ihrer Umgebung meist als angenehm, wie Peter Kern vom IAO erläutert. Er ist wie Lars Adolph und Hans-Uwe Hohner der Ansicht, dass die Gestaltung der direkten Arbeitsumgebung ein Bereich ist, in den Unternehmen ihre Beschäftigten mit einbeziehen sollten. Im Idealfall ist jeder einzelne Büroarbeitsplatz differenziert auf seinen Benutzer ausgerichtet. Sei es in den Anforderungen der täglichen Arbeit, dem Bedürfnis nach Isolation bei konzentrationsfordernden Arbeiten oder den Vorstellungen bei der Ausstattung des eigenen Schreibtisches. Auch wenn der ideale Arbeitsplatz für den Einzelnen im Rahmen der modernen Bürorealität nicht erreichbar ist, so ist es ein Zeichen der Wertschätzung der Mitarbeiter, sie einzubeziehen. Und auch das trägt letztendlich zu einem gesunden Arbeitsplatz bei. Sven Pauleweit

Arbeitsweisen. Eine Büroeinrichtung muss bewegungsfördernd sein. Nachdem die Qualität von Bürostühlen lange Zeit dahingehend definiert wurde, wie effektiv sie die Wirbelsäule stützen, unterstützen moderne Bürostühle mit einer dynamischen Kopplung von Sitzfläche und Rückenlehne auch einen häufigen Wechsel der Sitzposition. Nicht die Sitzposition als solche ist für ein gesundes Arbeiten am Schreibtisch wichtig. Vielmehr ist der Bewegungsmangel „der größte Risikofaktor in der Büroarbeit“, wie Adolph erklärt. Ähnlich wie die Büromöbel sind auch Monitor, Tastatur und Maus auf den in-

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Kantinenessen hatte lange einen üblen Ruf. Doch jetzt zählen Genuss und Gesundheit im Betriebsrestaurant. Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter verpﬂegen.

Gesund und gut

Foto: alno

raline vom Zander mit Chips von der Roten Beete“ und „karamellisierter Ziegenkäse mit Birnen-Rosmarin-Marmelade“ galten bislang als edle Speisen der Haute Cuisine. Inzwischen finden sie sich auch auf dem Speiseplan des größten deutschen Kantinen-Betreibers Eurest, der zur britischen Compass Group gehört. Zwar nur den Sommer über und nur als Schmankerl in Zusammenhang mit einer Führung durch die Gärten der Commerzbank-Hochhäuser in Frankfurt – doch der kulinarische Höhenflug verdeutlicht, dass Geschmack und Qualität Einzug halten in die deutsche Betriebsverpflegung. Sogar Kantinentester kehren inzwischen in Firmen und öffentlichen Einrichtungen ein, um ihr kulinarisches Urteil zu fällen. Auf der Internetseite www.diekantinen.de findet sich ein Ranking der aktuell besten Kantinen, bewertet mit null bis drei Chilischoten, aber auch Warnungen vor wässrigen, geschmacklosen Schweineschnitzeln. 6,5 Mio. Berufstätige essen täglich in einer Betriebskantine. Rund 18.000 Betriebsrestaurants bieten die Unternehmen und Behörden hierzulande ihren Mitarbeitern an. Die Verpflegung am Arbeitsplatz gehört damit zu den wichtigsten Grundlagen, die Arbeitskraft zu stärken – bieten Kantinen aber nur Fettes und Schweres, fällt das Arbeiten oftmals nicht leicht und die Mitarbeiter belasten ihre Gesundheit. Während vor sechs Jahren laut einer Umfrage der Fachzeitschrift GV-Kompakt auf den Spitzenplätzen der beliebtesten A P R I L / M A I

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Kantinen-Essen noch Kalorienbomben wie „Currywurst mit Pommes Frites“, „Spaghetti Bolognese“ und „Nürnberger Rostbratwürstchen“ rangierten, bemühen sich jetzt immer mehr Köche um vollwertige, ausgewogene Angebote. Das gilt selbst in Branchen, deren Mitarbeiter durch ihre körperliche Arbeit per se mehr Kalorien verbrauchen und deftigeres Essen nachfragen als Verwaltungsangestellte in Bürogebäuden: Als Erster in der Automobilindustrie hat Daimler seine Kantinen in den Mercedes-Benz-Werken in Germersheim, Wörth und Kassel im Februar nach Gesundheitsstandards zertifizieren lassen. Das sogenannte „Job & Fit“-Zertifikat bescheinigt, dass dort besonders vollwertig gekocht wird. „Damit wird unser Beitrag zum betrieblichen Gesundheitsmanagement gewürdigt, unseren Beschäftigten ein ausgewogenes Mittagessen anzubieten und sie bei einem gesunden Lebensstil zu unterstützen“, so Yaris Pürsün, Leiter des MercedesBenz-Werks in Wörth, bei der Übergabe des Siegels. Konzerne wie Daimler, BMW und Siemens betreiben ihre Kantinen noch in Eigenregie und gehören gemeinsam mit Catering-Dienstleistern wie Eurest, Aramark und Sodexo zu den größten Anbietern auf dem Markt der Firmenverpflegung. Noch sind die „Job & Fit“-Abzeichen für Kantinen kein Massenphänomen. 48 Betriebe sind mit dem Logo, das die Deutsche Gesellschaft für Ernährung (DGE) im Auftrag des Bundesernährungsministeriums vergibt, ausgezeichnet. Neben Obst, Gemüse, Vollkornprodukten und fettarmen Milchprodukten müssen geprüfte Kantinen täglich ein Menu anbieten, dessen Nährstoffe den wissenschaftlichen Kriterien der DGE entsprechen. Doch die Idee setzt sich durch: „Wir verzeichnen ein zunehmendes Interesse im Bereich der Betriebsverpflegung“, sagt Antje Penning, Ernährungswissenschaftlerin des „Job & Fit“-Projekts. Die Ansprüche und Anforderungen, die Berufstätige an das Speisen- und Getränkeangebot stellen, seien im Vergleich zu früher stark gewachsen. Während es früher vorrangig darum ging die Berufstätigen zu sättigen, hätten heute hochwertige Speisen Priorität. Die Betriebsverpflegung solle nicht nur gut schmecken und gut aussehen, sondern auch vollwertig und zudem zu einem akzeptablen Preis erhältlich sein. Die Mär, dass ausgewogenes Essen mit frischen Zutaten teurer sei als

das kalorienreiche Sattmacher-Essen vieler Betriebe, klärt die Expertin auf: „Durch die Implementierung unserer Kriterien verschiebt sich das Verhältnis der Komponenten auf dem Teller“, erklärt Penning. „So werden die Beilagen wie Kartoffeln, Nudeln oder Reis sowie Gemüse größer und die Fleischportion etwas kleiner. Die Wareneinsatzkosten bleiben dabei stabil.“ Doch die Chance, Mitarbeiter ﬁt zu halten, wächst. Petra Schäfer

Ausgezeichnetes Essen Gesundheitsförderung im Arbeitsalltag ist das Hauptziel der Initiative „Job & Fit“, die seit vier Jahren vom Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz und der Deutschen Gesellschaft für Ernährung getragen wird. Unternehmen können ihre Kantine nach folgenden Qualitätsstandards für ein gesundes und vollwertiges Angebot zertifizieren lassen (Auszug): • Für Zwischenmahlzeiten Gemüse als Rohkost und frisches Obst sowie Vollkorn-Backwaren • Milch, Joghurt und Käse mit reduziertem Fettgehalt • täglich ein fleisch- und fischfreies Gericht • panierte Gerichte höchstens zweimal pro Woche • Seefisch nur aus nicht überfischten Beständen • bei Fleischgerichten ist die Tierart auf dem Speisenplan benannt • gekocht wird mit Rapsöl, Jodsalz und frischen Kräutern Die kompletten Qualitätsstandards für die Betriebsverpflegung sind im Internet unter www.jobundfit.de zu finden.

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Ein Nickerchen ist keineswegs vertane Zeit. Schlafforscher Jürgen Zulley, Professor für Biologische Psychologie an der Universität Regensburg, über das zu Unrecht schlechte Image der Mittagsruhe in deutschen Unternehmen.

„Zu wenig Schlaf macht krank, dumm und dick.“

Herr Prof. Zulley, wie haben Sie die letzte Nacht geschlafen? Relativ gut. Das heißt, dass ich auch mal kurz wach werde, aber dann wieder einschlafe. Dieses nächtliche Wachwerden ist aber ganz normal. Und vor allem bin ich heute ﬁt und sogar gut gelaunt. Das spricht ganz klar für einen guten Schlaf in der letzten Nacht. In den letzten Jahren ist das Thema Schlaf etwas mehr in den Fokus geraten. Wie würden Sie denn generell den Stellenwert des Schlafes einschätzen? Ist der Schlaf angesehen? Nein. Der Schlaf hat ein schlechtes Image in Deutschland. Es bessert sich zwar langsam. Das muss man sagen. Er hatte mal ein noch schlechteres Image, weil man Schlafen als das Gegenteil von Leistung angesehen hat, nach dem Motto: Schlafen ist vertane Zeit und was für Faulpelze. Dieses schlechte Image ist bei uns sicherlich auch kulturell bedingt. In anderen Kulturen ist der Stellenwert des Schlafens ein anderer. Wie gesagt, das Image bessert sich jetzt langsam. Es gibt immer mehr die Einsicht, dass Schlaf die Grundvoraussetzung ist für Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Wohlbeﬁnden. Und das schlechte Image ist wohl besonders schlecht in der Arbeitswelt. Kann man das so sagen? Ja. Es gibt auch Menschen, die sich damit rühmen, mit wie wenig Schlaf sie auskommen, was absolut dumm ist. Denn sie geben damit an, ungesund zu leben. Aber nicht nur das: Wer chronisch zu wenig schläft, verschlechtert seine Leistungsfähigkeit. Oder drastisch formuliert, aber trotzdem wahr: Zu wenig Schlaf macht krank, dumm und dick. Dieser Aspekt wird in unserer

Leistungsgesellschaft oft noch nicht gesehen. Aber wenn man als Spitzenmanager 13 bis 14 Stunden pro Tag arbeitet, bleibt nun mal nicht allzu viel Zeit für Schlaf. Vor allem weil wir noch Zeit zum Abschalten und Entspannen benötigen. Zum Umschalten auf den Ruhemodus und weil ja noch etwas im Leben wichtig ist: Genuss und Lebensfreude. Arbeit definiert sich nicht so sehr über die Dauer. Das ist eine Stechuhrmentalität. Es kommt ja bei der Arbeit in der Regel vor allem auf die Qualität an und weniger auf die Quantität. Diejenigen, die viel arbeiten, tun gut daran, bestimmte Grundvoraussetzungen zu beachten. Wir sind Rhythmuswesen und nur im richtigen Takt von Arbeit und Ruhe bleiben wir intakt. Wir können nur eine Zeitlang aktiv sein, dann brauchen wir eine Pause. Das gilt auch für den Tag. Wie lang sind denn solche Intervalle? Bekannt ist ja das Mittagstief, das wir definitiv haben. Dann ist unser Körper nicht mehr so fit und leistungsfähig. In dieser Zeit steigt auch die Fehlerrate. Mir hat mal ein Chef gesagt, er könne mittags das Fließband abschalten, weil so viel Ausschuss produziert wird. Getan hat er es nicht, weil es dann wohl heißen würde: In der Firma wird geschlafen. Wenn man noch genauer hinschaut, dann lässt sich beim Menschen ein 90-Minuten-Rhythmus erkennen. Das bedeutet: Wir können 90 Minuten lang voll leisten und konzentriert arbeiten. Danach brauchen wir eine kurze Pause. Fünf bis zehn Minuten können schon effektiv sein. Diese kurze Pause sollte zusätzlich zur Mittagspause eingebaut werden. Allerdings – ich selber kenne das – oftmals ist man unter Zeitdruck und arbeitet über seine biologischen Tiefs hinweg. Häufig jedoch mit dem Ergebnis, dass man alles noch einmal machen kann. Plädieren Sie für einen kurzen Mittagsschlaf? Ja. Eine Journalistin hat mal Manager befragt, ob sie Mittagsschlaf halten. Die Mehrzahl hat Ja gesagt. Keiner war jedoch öffentlich bereit, das zuzugeben. Churchill hielt Leute für dumm, die keinen Mittagsschlaf halten. Denn so könne man aus einem Tag zwei machen. Die Manager wollten es öffentlich nicht zugeben, weil es als Schwäche ausgelegt wird? Richtig. Da schwingt noch die Ansicht mit, wie sie schon Napoleon geäußert haben soll: Schlafen ist was für Kinder,

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Wenn ich länger als 30 Minuten schlafe, werde ich nicht mehr richtig ﬁt? Es gibt Leute die sagen: Wenn ich mich hinlege, kann ich den Rest des Tages vergessen. Die haben dann zu lange geschlafen. Zum einen reguliert der Kreislauf runter, den muss man erst wieder hochbringen. Zum anderen – wenn man in den Tiefschlaf kommt – tut man sich sehr schwer mit dem Wiedererwachen. Wie ist es denn im Allgemeinen mit dem Schlaf der Deutschen bestellt? Schlafen die Deutschen ausreichend? Der durchschnittliche Deutsche schläft von 23.04 bis 6.18 Uhr und braucht 15 Minuten zum Einschlafen. Damit liegt er so ziemlich genau bei sieben Stunden. Die Zahl ist in Ordnung, auch wenn wir im Vergleich zu anderen Nationen Kurz-

»Wir sind im Vergleich zu anderen Nationen Kurzschläfer.« Jürgen Zulley

Foto: Privat

Vom Diplom-Ingenieur zum Diplom-Psychologen und jetzt Professor für Biologische Psychologie – Jürgen Zulley arbeitet seit über 35 Jahren auf den Gebieten der Schlafforschung und Chronobiologie. Inzwischen gilt er als einer der renommiertesten Schlafexperten in Deutschland. Angefangen hat er mit Grundlagenforschung am Max-Planck-Institut für Verhaltensphysiologie in Andechs und dem Max-Planck-Institut für Psychiatrie in München. Danach war er Leiter des Schlafmedizinischen Zentrums an der Universität Regensburg und ist nun Berater bei den Themen Schlaf und Schlafstörungen. Er erhielt zahlreiche nationale und internationale Preise für seine Forschungen. Er schreibt Bücher, gibt Seminare und hält Vorträge. „Mein Buch vom guten Schlaf“ war 2005 ein Bestseller.

Alte, Schwache und Kranke, aber nichts für starke Männer. Das ist natürlich Unsinn. Würden Sie den Personalmanagern raten, sich dafür einzusetzen, dass die Mitarbeiter mittags für kurze Zeit schlafen dürfen? Es gab und gibt genügend Firmen, wo das praktiziert wird, die Ruheräume haben. Allerdings auch da merkt man wieder das Tabu in unserer Gesellschaft, denn sie geben es ungern zu. Kann man den Anteil der Unternehmen, die solche Räume haben, schätzen? Das ist schwer. Die Firmen sagen in der Regel sofort nein. Wenn man aber dann genauer nachfragt, gibt es sie dann doch, A P R I L / M A I

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bei Banken oder Kaufhäusern zum Beispiel. Ein großer Automobilhersteller hatte solche Räume auch mal, sie wurden dann aber abgeschafft. Denn es kommt noch ein weiteres Problem hinzu. Selbst wenn die Ruheräume gegeben sind – wenn ein Mitarbeiter dahin geht, dann outet er sich vor den anderen. Wie lange sollte ein Mittagsschlaf sein? Zwischen 10 und maximal 30 Minuten. Die Proﬁs machen es in 10 bis 15 Minuten. Abschalten und Entspannen ist dabei das Wichtigste. Ob man dabei wirklich schläft, ist eine andere Sache und möglicherweise gar nicht so von Bedeutung.

schläfer sind. Entscheidend ist ohnehin nicht die Dauer sondern die Qualität des Schlafes. Man sollte die Dauer nicht überbewerten. Ich rate jedoch nicht dazu, zu behaupten, man komme mit vier Stunden Schlaf aus. Das halte ich für zu wenig. Unabhängig davon, ob man nun ein Kurz- oder Langschläfer ist: Wie lange sollte ein Schlaf nachts mindestens sein? Vier bis fünf Stunden sind das absolute Minimum. Welche Konsequenzen kann ein permanenter Schlafmangel auf die Gesundheit haben? Ein Tag zu wenig Schlaf wird wohl nicht allzu schlimm sein… Ja, wenn wir vom Schlafmangel reden, dann meinen wir den chronischen. Die Konsequenzen aus einem dauerhaften Verzicht sind ein erhöhtes Risiko für körperliche Erkrankungen wie Herz-, Kreislauﬂeiden aber auch banale Erkältungen, psychische Erkrankungen wie Depression oder verstärkte Gereiztheit und ein langsamer aber sicherer Abbau der Gedächtnisleistungen. Das Risiko für Einschlafen am Steuer steigt um das 7-fache und dem geht eine Phase längerer Unaufmerksamkeit voraus, auch im Büro. Was passiert mit dem Körper, wenn wir dauerhaft zu wenig schlafen? 51

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Der Schlaf selbst ist ein hochaktiver Erholungsprozess. Da ist keine Ruhe. Da werden Hormone ausgeschüttet, das Wachstumshormon zum Beispiel, das für Wachstum und Zellregeneration notwendig ist oder um den Fetthaushalt zu regulieren. Auch das Immunsystem kann sich nur im Schlaf erholen. Zudem wiederholt das Gehirn im Schlaf das, was es am Tag gelernt oder geübt hat. Dadurch festigen sich die Lerninhalte. Bei chronischen Schlechtschläfern wird also das Gedächtnis beeinträchtigt. Auch andere Prozesse, wie die Verdauung, können nur im Schlaf stattﬁnden. Und all diese Prozesse leiden, wenn ich dauerhaft zu wenig schlafe. Hat also der Schlaf einen so schweren Stand, weil man die Konsequenzen des chronischen Schlafmangels nicht sofort wahrnimmt? Ja. Die Konsequenzen sieht man nicht sofort. Das dauert ein paar Jahre. Der andere Grund für das schlechte Image ist – wie gesagt – dass der Schlaf, vor allem der Mittagschlaf mit Arbeitsverweigerung und Nichtstun gleichgesetzt

wird. Aber es gibt eben auch andere Beispiele. Ich denke gerade an die Stadtverwaltung von Vechta. Da hat der Stadtdirektor an die Mitarbeiter Liegematten verteilt. Die durften sich mittags hinlegen und haben das auch getan. Der Direktor, die Kunden und die Mitarbeiter waren zufrieden. Eigentlich gibt es nur Argumente für den Mittagsschlaf. Er steigert die anschließende Leistungsfähigkeit um 35 Prozent. Und wenn man es regelmäßig macht, sinkt das Risiko von Herzkreislauferkrankungen um über 30 Prozent. Das heißt: Wir sind deﬁnitiv ﬁtter und leistungsfähiger und es fördert die Gesundheit. Was tun Sie persönlich, um für den Nutzen des Tagschlafes bei Unternehmen zu werben? Es gibt zum Beispiel Kampagnen, bei denen ich mitarbeite, die den Unternehmen den Nutzen des Tagschlafes näherbringen. Ich halte mehr und mehr Seminare und Vorträge in Firmen oder Banken, zu denen ich verstärkt eingeladen werde – wie zuletzt unter anderem von Unilever. Und hier es ist vor allem der

Zusammenhang von Schlaf und Leistungsfähigkeit, der interessiert. Wenn nun ein Personaler etwas in Richtung Mittagsschlaf verändern will in seinem Unternehmen, was wäre ein erster Schritt, der die Leitung nicht sofort abschreckt? Ich würde erstmal das Wort Schlaf vermeiden. Ich sagte ja, dass der Schlaf selbst gar nicht so wichtig ist. Es geht oftmals nur um die richtigen Worte. Da gibt es diesen modernen Begriff „Chill out“. Eigentlich ein schrecklicher Begriff. Aber es geht einfach um kurze Ruhepausen, die wir brauchen um leistungsfähiger zu sein. Der Unternehmensführung zu sagen, wir brauchen Pausen, um die Beﬁndlichkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, damit kommt man wohl nicht weit, über Leistung schon. Eine kürzlich durchgeführte Studie zum Beispiel zeigte etwa, dass ausgeschlafene Berufskraftfahrer kostensparender fahren. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

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Der Ausstieg auf Zeit wird für viele Unternehmen vom „Sonderfall“ zum Argument, um gesuchte Talente von sich zu überzeugen – und um gestresste Mitarbeiter wieder ﬁt zu machen.

Die neue Freiheit

s ist so etwas wie Pionierarbeit, die Matthias Mattfeldt leistet: Mit 40 nimmt er ein halbes Jahr Auszeit von seinem Job bei der Deutschen Telekom, malt Bilder, reist nach Neuseeland, spannt aus – 2006 ein Novum in seiner Position. Mattfeldt hat damals nicht irgendeinen Job. Er arbeitet bereits mehrere Jahre als Referent im Stab des damals amtierenden Personalvorstands Heinz Klinkhammer an Aufgaben, die Nerven kosten. Klinkhammer war seit 1996 für den personellen Umbau der früheren Telefon-Behörde in einen globalen Kommunikationskonzern zuständig, über 100.000 Stellen mussten unter seiner Ägide abgebaut werden. „Natürlich habe ich durch meine Stabstätigkeit immer viele Überstunden geleistet, das war normal“, erinnert sich Mattfeldt. Zur Regeneration treibt Mattfeldt während dieser Zeit viel Sport, er trainiert mehrmals wöchentlich, plant an Marathon-Läufen teilzunehmen. Doch schließlich verletzt er sich beim Lauftraining die AchillesSehne: Sein Körper plädiert für eine Auszeit und setzt das Zeichen für ein Umdenken. Nach Jahren harter Arbeit reift in Mattfeldt an diesem Punkt ein Entschluss: „Ich brauchte Zeit für mich“, sagt der Personaler. „Ich hatte das Gefühl, ich laufe in einem Hamsterrad, und wollte mir klar werden, was ich in meinem Leben erreichen will.“ Endlich wieder Zeit zu haben für die Malerei, seine große Leidenschaft. Endlich den Kopf frei zu bekommen für eine andere Sicht auf das Leben. „Wenn die beruﬂiche Belastung immer größer wird, bleibt vieles andere auf der Strecke.“ Direkt nach dem Abitur war Mattfeldt mit 19 Jahren in die Laufbahn zum gehobenen, nichttechnischen Dienst bei der Telekom eingestiegen, die zu der

Zeit noch dem Bundespostministerium unterstellt war. Für Mattfeldt geht es steil bergauf mit der Karriere, doch die Erschöpfung bleibt nicht aus. Der gebürtige Bremer feilt an einem Konzept für ein Sabbatical, für das ihm sein Wissen aus dem Personalmanagement zu Gute kommt. Im Herbst 2005 präsentiert er seiner direkten Vorgesetzten ein sogenanntes „Ansparmodell“, bei dem er im ersten Halbjahr 2006 zwar Vollzeit arbeitet, aber nur die Hälfte des Gehalts ausgezahlt bekommt – die zweite Hälfte seiner Bezüge erhält Mattfeldt dann während des Sabbaticals von Juli bis Dezember. Seine Vorgesetzte und der Personalvorstand stimmen dem Projekt zu. „Ich war zwar ein Exot“, erinnert sich Mattfeldt, „aber ich bin von meinen Vorgesetzten in meinem Vorhaben voll unterstützt worden.“

Kulturwandel Heute ist Mattfeldts Plan kein „Sonderfall“ mehr, sondern er ist Programm. Seit knapp zwei Jahren setzt die Deutsche Telekom ganz ofﬁziell stärker auf das Austarieren von Arbeit und Privatleben. Dazu gehören neben Unterstützungsleistungen für Familien mit Kindern, Gesundheitsvorsorge für die Belegschaft, Möglichkeiten für ein räumlich und zeitlich ﬂexibles Arbeiten auch Teilzeitarbeitsmodelle wie das von Matthias Mattfeldt, das eine längere Auszeit vom Job ermöglicht. „Wir bewegen uns weg von dem tradierten Vorsatz, dass es im Berufsleben ohne Pause immer nur weiter und weiter geht“, sagt Jürgen Kühn, Programmleiter von „work-life@telekom“. Der Personalmanager steht für einen Kulturwandel in dem Kommunikationsunternehmen, das bislang nicht unbedingt für „Freiheit, Freiräume und Flexibili-

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Foto: Deutsche Telekom

Matthias Mattfeldt, Deutsche Telekom

tät“ bekannt war, es jetzt aber sein will. Offen lässt Kühn allerdings, wie viele Mitarbeiter konkret schon eine Auszeit genommen haben. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben und junge Talente auf dem Arbeitsmarkt für sich zu gewinnen, sind Sabbatical-Angebote jedoch A P R I L / M A I

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ein wirksames Instrument. 750 Fachkräfte sucht die Telekom in diesem Jahr – sie alle wählen ihren Arbeitgeber auch nach dem Maß an Flexibilität aus, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern gewährt. Das belegt eine Studie der Universität Mainz aus dem Jahr 2009:

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Flexibilität wächst Sabbaticals, also mehrmonatige Freistellungen der Arbeitnehmer, werden bei Unternehmen immer beliebter. 16,1 Prozent von über 1.300 befragten Firmen gaben 2009 an, solche Arbeitszeitmodelle anzubieten. Noch 2003 hatten sich nur rund vier Prozent der Unternehmen zu einem Angebot längerer Auszeiten für Arbeitnehmer durchringen können. Das ergibt die Studie „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“ des Bundesfamilienministeriums aus dem vergangenen Jahr. Auffällig: Die Rekreationsphasen für Mitarbeiter rangieren in der Liste der Maßnahmen für ﬂexible Arbeitszeitmodelle ganz hinten, noch hinter JobsharingModellen, bei denen sich zwei Arbeitnehmer eine Stelle teilen. Für Freistellungen werden derzeit verschiedene Modelle praktiziert: Über einen Rahmenvertrag kann eine Teilzeitregelung vereinbart werden, bei der der Arbeitnehmer zunächst reduziertes Gehalt bei voller Arbeit bezieht und während der Auszeit dann weiterhin Zahlungen für die vorgeleistete Arbeit erhält. Hierbei laufen auch die Sozial-und Krankenversicherungsbeiträge weiter. Auch ist das Ansparen von Arbeitszeit oder Arbeitsentgelt auf sogenannten Langzeitkonten möglich. Bei einer unbezahlten Freistellung ﬂießen keine Sozialversicherungsbeiträge vom Arbeitgeber – das kann für den Arbeitnehmer später Einbußen beim Rentenbezug nach sich ziehen. 56

sich Arbeitnehmer ihre übertariﬂichen Leistungen in Urlaubstagen anrechnen lassen können: Bis zu 20 Tage bezahlte Freizeit zusätzlich zum Jahresurlaub lassen sich so erreichen, 1.800 BMWAngestellte nutzen das Angebot bereits. „Sonst bekommen wir auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr die richtigen Talente“, weiß Michael Rebstock, BMW-Konzernsprecher für Personalpolitik. Was nach Laissez-faire klingt, ist jedoch ein Instrument, Leistungsträger in einer immer komplexeren Arbeitsumgebung möglichst lange ﬁt zu halten. Das geht am besten über Freiräume, die noch vor wenigen Jahren Einzelgängern vorbehalten blieben. Dafür musste auch bei den Personalverantwortlichen im Hause BMW ein Kulturwandel Einzug halten. „Es kommt darauf an, was der Einzelne langfristig für das Unternehmen leistet, nicht, ob er permanent anwesend ist“, erläutert Rebstock. Natürlich sei ein Entwicklungsmanager in der heißen Phase der Erneuerung eines Auto-Modells nicht abkömmlich. „Aber wenn das Modell auf dem Markt ist, kann er sich sehr gut für ein paar Monate ausklinken und sich neu orientieren“, so Rebstock. „Viele Ingenieure und Designer holen sich während eines Sabbaticals neue Inspiration.“

»Neue Erfahrungen können in die Arbeit eingebracht werden.« Thomas Fritz, McKinsey

Den Horizont erweitern Vorreiter bei Sabbaticals sind bereits seit vielen Jahren die internationalen Beratungsunternehmen. Zum Beispiel bietet McKinsey in Deutschland für Berufseinsteiger ein „Fellow“-Programm an, bei dem Hochschulabsolventen nach zwei Jahren in der Beratung das dritte Jahr bei voller Bezahlung an einer Promotion oder einem Master arbeiten können. Da Berater mehr projektbasiert arbeiten als Angestellte in der Industrie, bieten sich die Zeiten zwischen zwei Beratungsprojekten ohnehin für einen längeren Ausstieg, einen sogenannten „Leave“, an. „Diese Auszeiten sind auch im Sinne unserer Klienten. Leaves bieten unseren Beratern die Möglichkeit, ihren Horizont zu erweitern und menschlich zu reifen“, sagt Thomas Fritz, Director of Recruiting bei McKinsey. „Kehrt ein Kollege mit neu gewonnenen Erfahrungen zurück, so kann er diese unter Umständen auch in die tägliche Arbeit beim Klienten einbringen.“ Den Leistungsträgern gesundheitliche und geistige Regenerationsmög-

»Um Fachkräfte zu binden, müssen Firmen eine Kompensation bieten.« Barbara Siemers, Job Consult Plus

lichkeiten zu bieten, ist ein wichtiger Aspekt, warum sich vor allem Unternehmen in der Industrie überhaupt auf das sogenannte „Sabbatjahr“ einlassen. „Um Personal zu steuern und Fachkräfte an sich zu binden, müssen Unternehmen eine Kompensation bieten“, sagt Barbara Siemers. Die Sozialwissenschaftlerin hat vor einigen Jahren an der Universität Bremen über die Nutzung von Sabbaticals promoviert und betreibt jetzt das Beratungsunternehmen Job Consult Plus. Da es sich bei den JobPausen nicht um Programme für die breite Masse der Arbeitnehmer handelt, sondern um besondere Angebote, gibt es kaum allgemeingültige Regelungen und Rahmenverträge. „Nahezu jedes

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Fotos: Mc Kinsey; Job Consult Plus

Studierende setzen heute bei der Arbeitgeberwahl zunehmend auf die verfügbare Freizeit und erst nachrangig auf materielle Werte wie das Einstiegsgehalt. Auch der Automobilkonzern BMW hat den Trend zu mehr Privatleben verinnerlicht: Im jüngsten Arbeitgeberranking des Magazins Wirtschaftswoche liegt BMW bei Absolventen der Wirtschaftswissenschaften auf Platz 1, bei Ingenieuren auf Platz 2. Besonders, weil das Münchener Unternehmen mehr als 300 Arbeitszeitmodelle anbietet, darunter Sabbaticals zwischen drei Monaten und einem Jahr. 500 Mitarbeiter machen von der Auszeit aktuell Gebrauch. Seit 2008 wird die Arbeitsinitiative „Vollzeit Select“ angeboten, bei dem

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Unternehmen, das Sabbaticals anbietet, hat sein eigenes, spezielles Modell, mal mit, mal ohne Bezahlung während der Auszeit“, so Siemers. Vielfach sei bei Arbeitnehmern jedoch eine Unsicherheit zu spüren, ob die Rückkehr an den Arbeitsplatz nach dem Sabbatical problemlos möglich ist. „Sabbatical-Angebote müssen vertraglich sehr gut eingebettet sein, wenn sie von den Arbeitnehmern angenommen werden sollen“, meint Siemers.

Kommt ’n Mann zum Arzt Ein Epilog

Rückkehroption

Die Deutschen sind übrigens ein leidendes Volk – zumindest wenn man sich die Zahl der Arztbesuche anschaut. Auf ganze 18 kommt jeder Deutsche durchschnittlich pro Jahr, heißt es im aktuellen Arztreport der Barmer GEK. In keinem anderen Land sitzen die Menschen häuﬁger im Wartezimmer. Die Schweden zieht es lediglich drei Mal im Jahr zum Arzt. Deutschen Ärzten bleiben bei rund 45 Patienten pro Arbeitstag für den Einzelnen nur acht Minuten.

Für einen Ausstieg auf Zeit ist das inzwischen bei der Deutschen Telekom gang und gäbe: „Gerade die Rückkehroption ist ein wichtiger Bestandteil für die Vereinbarung mit dem Mitarbeiter“, sagt Kühn. „Die genaue Ausgestaltung des Vertrags ist natürlich immer auf den Einzelfall bezogen.“ Die Personalabteilung des Konzerns liefert sogar Hilfestellung bei der Vermarktung der ﬂexiblen Arbeitsmodelle. Seit Ende 2010 beraten sogenannte „Diversity Consultants“ die Führungskräfte rund um Sabbaticals und Teilzeitmodelle. Für Matthias Mattfeldt ist die Rückkehr in seinen Job nach dem Sabbatical keine Frage gewesen, er hatte sich seine Position vertraglich zusichern lassen. Nach seinem Ausstieg kehrte er mit neuer Kraft auf seine Stabsposition zurück. „Ich habe mich auf meine Arbeit wieder sehr gefreut, die Akkus waren aufgeladen und ich konnte hinterher vieles mehr Wert schätzen, besonders die Ausstiegsmöglichkeit, die mir das Unternehmen eröffnet hat“, sagt Mattfeldt. Heute ist er als Personalmanager im Bereich Konditionen tätig. Eine zweite Auszeit hat er gerade hinter sich: Im vergangenen Jahr ist Mattfeldt Vater geworden und hat sich fünf Monate um das Baby gekümmert. Petra Schäfer

Hier die fünf am häuﬁgsten gestellten Diagnosen:

1. Bluthochdruck (Hypertonie)

Die primäre Hypertonie führt mit 25,7 Prozent die Liste der Diagnosen an. Mit Bluthochdruck steigt zum Beispiel das Risiko für Schlaganfälle.

2. Rückenschmerzen In knapp 24,1 Prozent der Fälle plagen die Deutschen Probleme mit dem Rücken – vom Hexenschuss bis hin zum Bandscheibenvorfall.

3. Fettstoffwechselstörungen

Fettstoffwechselstörungen werden am dritthäuﬁgsten diagnostiziert – 18,6 Prozent. Dazu gehört unter anderem ein erhöhter Cholesterinspiegel.

4. Akute Infektionen der oberen Atemwege

Nur knapp dahinter liegen die Infektionen der oberen Atemwege. Grippe, Schnupfen und Co. machen vielen Bundesbürgern jedes Jahr zu schaffen.

5. Bauch- und Beckenschmerzen

Vor Depressionenserkrankungen, die mit 9,4 Prozent auf Rang sechs liegen, werden in Deutschland Schmerzen im Bauch- und Beckenbereich (9,9 Prozent) am fünfthäuﬁgsten diagnostiziert.

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BEDINGT ANWERBEBEREIT Die Bundeswehr steht nach dem plötzlichen Aussetzen der Wehrpﬂicht vor einem ernsten Nachwuchsproblem. Doch eine Strategie, wie die Armee in Zukunft junge Soldaten anwerben soll, gibt es im Berliner Verteidigungsministerium noch nicht.

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er Brief des Kreiswehrersatzamts Köln klingt ein wenig unbeholfen, immerhin aber deutlich freundlicher als die Post, die junge Männer in der Vergangenheit von der Bundeswehr bekamen. „Die Bundesregierung hat entschieden, ab dem 1. Juli 2011 die Einberufung zum Grundwehrdienst auszusetzen“, schreibt die Wehrverwaltung. „Junge Männer und Frauen haben ab diesem Zeitpunkt die Möglichkeit, Wehrdienst auf freiwilliger Basis als Dienst für die Gesellschaft abzuleisten und sich einen Eindruck von den Aufgaben und der Leistungsfähigkeit der Bundeswehr im Hinblick auf eine mögliche spätere Verpﬂichtung zu verschaffen.“ Wer sich für einen freiwilligen Wehrdienst mit einer Dauer zwischen zwölf und 23 Monaten melde, bekomme ab Juli einen höheren Sold als bisher, wirbt das Kreiswehrersatzamt. So könne ein Grenadier in den ersten drei Monaten seines Wehrdienstes mit einem Verdienst von 873,30 Euro netto rechnen. „Über Ihre Antwort würden wir uns sehr freuen“, endet der Brief. Die Bundeswehr übt sich im Süßholzraspeln. Denn mit dem Beschluss der Bundesregierung, die Wehrpﬂicht auszusetzen, steht die Armee vor bisher unbekannten Herausforderungen: Sie kann nicht mehr wie in der Vergangenheit alle jungen Männer zur Musterung vorladen und darauf vertrauen, dass sich ein ausreichender Teil der Wehrdienstleistenden entscheidet, später weiter bei der Bundeswehr zu arbeiten. Stattdessen muss sie um Nachwuchs werben und sich bei jungen Menschen als attraktiver Arbeitgeber positionieren.

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Nicht jeder ist geeignet

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Auf diese neue Situation konnte sich die Bundeswehr kaum vorbereiten. Schon seit Anfang März wird kein Wehrpflichtiger mehr gegen seinen Willen zum Dienst an der Waffe eingezogen. Und so dringen aus dem Bundesverteidigungsministerium alarmierende Zahlen nach außen. Um das Ziel zu erreichen, in Zukunft 170.000 Zeit- und Berufssoldaten und 15.000 freiwillige Wehrdienstleistende zu beschäftigen, rechnet das Ministerium damit, dass die Bundeswehr ab sofort pro Jahr 27.000 neue Soldaten einstellen müsste. Weil sich erfahrungsgemäß nur eine Minderheit der Bewerber für den Dienst eignet, wäre die Armee auf eine deutlich höhere Zahl an Bewerbern angewiesen, nämlich 70.000 pro Jahr. Um ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden, braucht die Bundeswehr bei Zeitsoldaten drei Bewerber pro Stelle, bei freiwillig Wehrdienstleistenden zwei. Doch dass sich so viele Interessenten finden, erscheint immer unwahrscheinlicher. Immerhin hat die Bundeswehr in der Vergangenheit rund 40 Prozent der Zeit- und Berufssoldaten aus der Gruppe der Wehrdienstleistenden rekrutiert – 59

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um diesen Nachwuchs musste die Truppe nicht aufwendig werben. Doch mit diesem automatischen Nachschub ist es nun vorbei. „Die Ansprache junger Menschen gewinnt sehr große Bedeutung“, ermahnte Generalinspekteur Volker Wieker jüngst die Bundeswehrführung. Wie diese Ansprache erfolgreich sein kann, hat die Bundeswehr offenbar noch nicht herausgefunden. Einen Werbebrief verschickte Anfang des Jahres nicht nur das Kreiswehrersatzamt Köln, sondern Ämter in ganz Deutschland an insgesamt mehr als 165.000 junge Männer. Der Rücklauf ist mehr als ernüchternd: Nur knapp 7000 Adressaten haben geantwortet und zumindest Interesse an weiteren Informationen signalisiert: Das sind gerade einmal 4,2 Prozent. Über diesen Misserfolg war der Inspekteur des Heeres, Generalleutnant Werner Freers, so erschrocken, dass er einen Brandbrief an den Generalinspekteur schickte. Die Zahl der Interessenten sei „nicht ermutigend“, zitierte das Nachrichtenmagazin Der Spiegel aus dem Papier. „Im Übergang zur neuen Struktur werden wir große Lücken im Personalkörper hinnehmen müssen, die uns langjährig begleiten und nicht auszugleichen sein werden“, warnte Freers. Davon könnte schon bald das Engagement der Bundeswehr in Afghanistan betroffen sein: „Die Bereitstellung der Einsatzkontingente wird bereits 2012 nicht mehr im heutigen Umfang möglich sein“, schrieb Freers.

Kein belastbares Konzept Vier Monate nach dem Beschluss, die Wehrpflicht auszusetzen, wird immer deutlicher, dass der damalige Verteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg kein belastbares Konzept erarbeitet hat, wie die Bundeswehr mit der neuen Situation umgehen soll. Aus dem Verteidigungsministerium sind allenfalls vage Absichtserklärungen zu hören. Besonderes Aufsehen erregte die Aussage, die Armee müsse nun verstärkt Geringqualifizierte rekrutieren. Offenbar wolle sich die Bundeswehr damit abfinden, ein wenig attraktiver Arbeitgeber zu sein, schimpfte daraufhin Michael Wolffsohn, Professor an der Bundeswehr-Universität in München. „Es werden diejenigen verstärkt zum Militär gehen, die anderswo nicht unterkommen“, sagte er – und warnte vor einem „Prekarier in Uniform“. Diesen Trend aufhalten könne die Bundeswehr nur, wenn sie ein attraktives Angebot mache, meint der Bundeswehrverband. ElternKind-Zimmer für Soldaten mit Nachwuchs, die in manchen Kasernen eingerichtet werden, würden da nicht reichen. Notwendig seien auch schnellere Beförderungen und Planungssicherheit für die Soldaten. „Dass immer noch nicht klar ist, welche Standorte aufgegeben werden, ist äußerst unglücklich“, sagt ein Sprecher des Verbands. Immerhin sollen Soldaten, die frei60

»Es werden diejenigen verstärkt zum Militär gehen, die anderswo nicht unterkommen.« Michael Wolffsohn, Bundeswehr-Universität München

willig Wehrdienst leisten, ab dem Sommer mehr Geld bekommen als bisher: Zwischen 873,30 bis 1.242,30 Euro pro Monat. Verpﬂichten sie sich für einen längeren Dienst, kommt noch eine monatliche Prämie von 100 Euro dazu. Ob die Bundeswehr damit angesichts der anziehenden Konjunktur mit der Privatwirtschaft konkurrieren kann, ist fraglich. Doch der neue Verteidigungsminister Thomas de Maizière will den Sold offenbar nicht weiter erhöhen. „Der Dienst an der Gesellschaft muss sich nicht in Geld auszahlen, sondern in Ehre“, sagte er kurz nach seinem Amtsantritt. Immerhin so viel hat das Verteidigungsministerium auf die Beine gestellt: Im März hat eine groß angelegte Werbekampagne für den Arbeitgeber Bundeswehr begonnen. Seither laufen Werbespots in Radio und Fernsehen. Slogan: „Bundeswehr, deine Chance.“ In der zweiten Jahreshälfte sollen Anzeigen in Magazinen und Zeitungen folgen. Doch gute Stimmung zu verbreiten wird nicht ausreichen, um die Nachwuchssorgen zu zerstreuen. Die Bundeswehr muss auch die eigene Rekrutierungs-Organisation den neuen Gegebenheiten anpassen. Offenbar will die Armee verschiedene Stellen zusammenlegen, die für den Nachwuchs verantwortlich sind, darunter die Kreiswehrersatzämter und die Ofﬁzierbewerberprüfzentrale. „Wie das genau aussehen soll, ist aber noch nicht klar“, heißt es aus dem Ministerium. Und die neue Organisation ist nicht die einzige Baustelle. So kann man sich bei der Bundeswehr – anders als bei fast allen großen Unternehmen – immer noch nicht online bewerben, kritisiert der Bundeswehrverband. Angesichts der großen Unsicherheit, was die Bundeswehr beim Recruiting unternehmen wird, warnen immer mehr Kritiker vor hohen Kosten. Immerhin gibt zum Beispiel die USArmee rund 30.000 Dollar aus, um einen neuen Soldaten zu gewinnen. Die Einsparungen, die Ex-Verteidigungsminister Guttenberg mit der Bundeswehrreform erzielen wollte, seien daher nicht ansatzweise realistisch, schimpfen Oppositionspolitiker wie der frühere SPD-Verteidigungsminister Peter Struck. Guttenberg habe seinem Nachfolger die Bundeswehr in einem schlechten Zustand hinterlassen, meint Struck. „Es herrscht ein großes Durcheinander. Herr de Maizière tut mir leid, denn er muss eigentlich alles noch mal neu machen.“ Diese Erkenntnis reift offenbar langsam auch im Verteidigungsministerium. Als eine Art Feuerwehreinsatz will die Behörde nun verstärkt Zeitsoldaten dazu bewegen, ihren Dienst zu verlängern, um so das akute Nachwuchsproblem ein wenig zu mildern. Auch die Zahl von 185.000 Soldaten, die zukünftig bei der Bundeswehr arbeiten sollen, ist in Berlin nicht mehr in Stein gemeißelt. Inzwischen spricht das Ministerium lieber vage von „bis zu 185.000 Soldaten.“ Christoph Hus

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ACHTUNG KONTROLLE

lrich Lenz weiß, wie schwierig es sein kann, Controller und Personaler an einen Tisch zu bekommen. Lenz ist Vice President Learning Systems & Controlling beim Energiekonzern Eon. Als solcher steht er zwischen beiden Seiten – und kennt die Konfliktlinien. „Auch die Personalentwicklung muss das Zusammenspiel von Effektivität und Effizienz verantwortlich umsetzen“, sagt er. „Dabei ist es wichtig, die richtigen Themen mit einem kostenoptimalen Ressourceneinsatz zu realisieren. Die Möglichkeiten eines pragmatischen Bildungscontrolling werden dafür häufig zu wenig genutzt.“ Im Klartext: Die Personaler sollen Kosten sparen. Besonders oft trifft es die Budgets für Seminare und Fortbildungen. Denn bei diesen fällt es Controllern leicht, den Rotstift anzusetzen. „Kosten für Weiterbildungsprogramme sind kurzfristig beeinflussbar“, sagt 62

Lenz. Damit lassen sich schnelle Erfolge erzielen. „Weiterbildung ist häuﬁg ein Spielball von Entscheidungen außerhalb des Personalbereichs. Deshalb sind Personaler gefordert, die Transparenz und Steuerbarkeit in der Weiterbildung zu erhöhen.“ Für Personalentwickler steigt also der Druck, selbst wie Controller zu denken. Nur wenn sie Kosten und Nutzen ihrer Weiterbildungsprogramme mit handfesten Kennzahlen belegen können, sind sie gegen willkürliche Budgetkürzungen von außen gefeit. Doch Studien zeigen, dass deutsche Unternehmen in Sachen Weiterbildungs-Evaluierung nicht gut aufgestellt sind. Die aktuelle Cranet-Studie zum Beispiel belegt, dass nur 62 Prozent der Unternehmen den Erfolg ihrer Seminare und Fortbildungen überhaupt evaluieren. Häuﬁg fehlt es schon an der Grundlage für eine Erfolgsmessung: Nur in

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Weiterbildung wird in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger. Dennoch müssen Personaler ihre Fortbildungs-Budgets oft gegen Controller verteidigen. Personalchefs brauchen deshalb bessere Evaluations-Methoden, die zeigen, wie wichtig ihre Qualiﬁzierungsprogramme für den Unternehmenserfolg sind.

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75 Prozent der Unternehmen gibt es klare Zielvorgaben für die Personalentwicklung. „Wenn ein Personaler nicht weiß, was seine strategischen Ziele sind, kann er natürlich auch den Erfolg einzelner Weiterbildungs-Maßnahmen nicht bewerten“, sagt Rüdiger Kabst, Professor für Personalmanagement an der Justus-Liebig-Universität in Gießen.

Ziele festlegen Der erste Schritt zu einem sinnvollen Weiterbildungs-Controlling sei es daher, Entwicklungsziele festzulegen. „Die Schwerpunkte sollten in enger Absprache mit der Unternehmensleitung und dem mittleren Management festgelegt werden“, sagt Kabst. Sollen die Mitarbeiter produktiver werden, kundenfreundlicher, innovativer, teamfähiger? Wie lassen sich die Ziele der Personalarbeit und die Zielvereinbarungen der Führungskräfte in Einklang bringen? Erst wenn diese Fragen geklärt sind, können sich Personaler an die Controlling-Arbeit machen. Es gilt herauszufinden, ob Arbeitnehmer das Gelernte am Arbeitsplatz umsetzen können, ob sie individuelle Leistungsziele erreichen, oder ob ihre Produktivität nach der Teilnahme an einem Seminar gestiegen ist. Die Erhebung der notwendigen Daten ist komplex und aufwändig. Der zweite Schritt ist eine genaue Erfassung aller bestehenden Weiterbildungsprogramme. Für Eon-Personalentwickler Lenz heißt Bildungscontrolling erst einmal: Transparenz schaffen und Qualitätsmaßstäbe definieren. „In großen Unternehmen wie unserem ist nicht auszuschließen, dass Seminarprogramme zu gleichen Themen an mehreren Stellen vorhanden sind“, sagt Lenz. Das kann dazu führen, dass Kurse nicht optimal ausgelastet sind, die Qualität schwankt und Trainer, ihre Preise und Leistungen differenzieren. „Durch das Zusammenlegen von Maßnahmen, das Neuverhandeln der Verträge mit externen Lernpartnern, das Streichen von Themen, die zu wenig nachgefragt werden oder nicht klar an der Unternehmensstrategie orientiert sind, lassen sich erhebliche Effizienzsteigerungen erreichen“, berichtet Lenz. „Wir haben uns zunächst auf die Messgrößen konzentriert, die zur besseren Steuerung der Weiterbildung besonders hilfreich sind, zum Beispiel Kosten, Qualität und Auslastung der Seminare.“ Diese Informationen fließen aus dem konzernweiten Learning Management System in das Reporting-System zum Bildungscontrolling. Die beschreibenden Kennzahlen sind die Klassiker im Personalcontrolling. „Unternehmen, die sich dem Thema nähern, beginnen oft mit rein quantitativen Auswertungen“, sagt Christoph Athanas, Geschäftsführer der Personalentwicklungs-Beratung Meta-HR. Die Personaler erfassen dann zunächst zum Beispiel die Anzahl der Seminarthemen und die A P R I L / M A I

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»Weiterbildung ist häuﬁg ein Spielball von Entscheidungen außerhalb des Personalbereichs.« Ulrich Lenz, Eon

Kosten der Veranstaltungen, fragen Position, Alter und Geschlecht der Teilnehmer ab und halten fest, wie häuﬁg sie Seminare stornieren oder abbrechen. „Dieser standardisierte Teil des Controllings ist relativ einfach durchzuführen, sagt aber noch nichts über den tatsächlichen Erfolg der Maßnahmen aus“, sagt Athanas. „Unternehmen sollten nicht auf dieser Stufe stehen bleiben.“ Wirklich interessant werde es nämlich erst beim dritten Schritt: Wenn es um die Qualität der Weiterbildungsprogramme gehe. An der Frage, mit welchen Methoden eine qualitative Erfolgskontrolle ausgeführt werden sollte, scheiden sich allerdings die Geister. Die meistgenutzte Form der qualitativen Erfolgsmessung sind laut der Cranet-Studie sogenannte Happy Sheets: Fragebögen, die unmittelbar nach einer Veranstaltung die Zufriedenheit der Teilnehmer abfragen. Die Feedback-Bögen sind beliebt, verursachen sie doch keinen nennenswerten organisatorischen Aufwand. Doch Experten halten sie für wenig aussagekräftig. „Solche Beurteilungen hängen oft vor allem vom Ambiente der Prüfungsräume ab, davon ob man Trainer und Teilnehmer sympathisch fand oder ob der Rotwein am Abend ein guter war“, sagt Personalprofessor Kabst. Über den fachlichen Lernerfolg hingegen würden die Happy Sheets kaum greifbare Aussagen liefern. „Wer wirklich wissen will, was Seminare bringen, muss deutlich mehr Aufwand betreiben“, sagt der Perso-

Der Klassiker des Bildungscontrolling Jeder Personaler, der sich mit dem Thema Weiterbildungscontrolling beschäftigt, stößt früher oder später auf Donald Kirkpatrick und seine Vier-Stufen-Regel. 1) Reaction Messung der Zufriedenheit der Seminarteilnehmer, meist direkt im Anschluss an das Training, mit sogenannten Happy Sheets. 2) Learning Lernerfolgskontrolle. Im Idealfall vergleichen Personalentwickler die Kompetenzen der Mitarbeiter vor und nach dem Training, zum Beispiel durch einen Wissenstest oder eine Zertiﬁkatsprüfung. 3) Behaviour Personaler überprüfen, ob sich durch ein Training tatsächlich das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter verändert hat, ob sie also ihr Wissen in die betriebliche Praxis übersetzen konnten. 4) Results Als letzte Stufe geht es um den tatsächlichen Return on Investment: Hat das Unternehmen durch die Verhaltensänderungen der Mitarbeiter Kosten gesenkt, Fehlzeiten reduziert, weniger Fehler gemacht oder die Kundenzufriedenheit gesteigert?

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ter seine Entwicklungsziele tatsächlich erreicht hat: Durch persönliche Gespräche zwischen Vorgesetzten und deren Mitarbeitern, aber auch teilweise durch Feedback von Kollegen und Kunden. „Eine solche Form der Wirkungskontrolle ist aus meiner Sicht viel sinnvoller, als einen konkreten Return on Investment auf Euro und Cent genau auszurechnen“, sagt Siebert. „Denn um eine solche Berechnung durchzuführen, muss man immer belastbare Annahmen treffen.“ Die Ergebnisse blieben trotzdem zweifelhaft und nicht objektiv vergleichbar. „Ich weiß aber, dass viele Kollegen das anders sehen“, stellt Siebert fest.

»Unternehmen beginnen oft mit rein quantitativen Auswertungen.« Christoph Athanas, Meta-HR

Happy Sheets sind beliebt Mit welchen Methoden Unternehmen den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen prüfen

Mehrfachnennungen möglich, Quelle: Cranet-Ergebnisbericht Personalmanagement im internationalen Vergleich 2009-2010

Teilnehmerbewertung direkt nach der Schulung: 97% Informelles Feedback von den Mitarbeitern: 81% Informelles Feedback vom direkten Vorgesetzten: 80% Erreichung der Ziele, die im Bildungs- und Trainingsplan ﬁxiert wurden: 75% Gesamtzahl der Schulungstage: 46% Messung der Arbeitsleistung vor und einige Monate nach der Schulung: 20% Messung der Arbeitsleistung vor und direkt nach der Schulung: 14%

Der Business-Impact So zum Beispiel Peter Körner, Chef-Personalentwickler der Deutschen Telekom: „Der Business-Impact der Weiterbildungsmaßnahmen wird immer wichtiger“, sagt er. „Wir führen deshalb im Rahmen der Personalplanung Total-Workforce-Analysen durch, auch mit entsprechenden Betrachtungen des Return on Investment.“ Im Fokus steht dabei der Aufbau und die Veränderungen von Fähigkeiten der Mitarbeiter. Mit welchen Methoden die Kennzahlen ermittelt werden, sei je nach Weiterbildungsthematik aber sehr unterschiedlich. „Wenn wir Schulungen für ein neues IT-System durchführen, überprüfen wir den Seminarerfolg zum Beispiel durch mehrstuﬁge Befragungen der Führungskräfte und Anwender“, erklärt Körner. Wenn es aber um Seminare geht, mit denen die Auftragsannahme und -bearbeitung effektiver werden soll, müssen die geschulten Mitarbeiter klare Kostensenkungs-Ziele erreichen: Zum Beispiel durch kürzere Laufzeiten oder höhere Auftragsmengen. „Als Benchmark für die erzielten Ergebnisse dienen branchenübliche Vergleiche“, sagt Körner. Personalentwicklungs-Berater Athanas weist allerdings darauf hin, dass branchenweite Vergleiche im Weiterbildungscontrolling nur sehr bedingt möglich sind. „Im Gegensatz zum klassischen Controlling geht es hier oft um so individuelle Ziele, dass wenig Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen gegeben ist“, sagt er. Stattdessen sollten Unternehmen seiner Meinung nach lieber eigene Benchmarks entwickeln. „Wenn zum Beispiel ein FührungsnachwuchsProgramm jedes Jahr wiederholt wird, kann ich die Ergebnisse der Jahrgänge untereinander vergleichen“, erklärt er den Grundgedanken. Die Mess-Erfahrungen aus den regelmäßig stattﬁndenden Seminaren ließen sich dann auf weitere Bereiche ausdehnen. So können Personalentwickler Schritt für Schritt ein stimmiges Controlling-System für ihre WeiterbildungsProgramme schaffen. Und ihre betriebswirtschaftliche Argumentation für die nächste Budgetkürzungs-Runde schärfen. Sarah Sommer

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nalexperte. Dann müssen Personaler nämlich herausﬁnden, ob die Mitarbeiter das Gelernte auch am Arbeitsplatz umsetzen können. Lutz Siebert hat als Leiter der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung des Flughafenbetreibers Fraport ein mehrstuﬁges Controlling-System mitentwickelt, das diese Frage beantworten kann. Der Konzern steckt viel Geld in Weiterbildungsprogramme für seine 70.000 Angestellten. „Wir verfügen bei Fraport über zwei interne Weiterbildungs-Plattformen und beauftragen zusätzlich externe Dienstleister mit Fortbildungen“, erklärt Siebert. „Da ist eine Erfolgskontrolle natürlich ein Muss.“ Den quantitativen Teil der Auswertung übernimmt eine SAP-Veranstaltungsmanagement-Software. „Die Daten über Seminarauslastungen und andere Werte können wir auf Knopfdruck abrufen“, sagt Siebert. Und auch differenzierte Feedbackbögen gibt es bei Fraport. Als einziges qualitatives Evaluations-Mittel würden Siebert diese Fragebögen aber nicht ausreichen. „Der Erfolg der Weiterbildungsmaßnahmen wird außerdem in regelmäßigen, konzernweiten Mitarbeiterbefragungen abgefragt, ist Thema in Feedback-Gesprächen mit Vorgesetzten und Kunden und in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte verankert“, sagt Siebert. Im Rahmen der Jahresplanung zwischen Januar und März besprechen alle Mitarbeiter in Einzelgesprächen mit den Vorgesetzten ihre persönlichen Entwicklungsziele. „Die Personalentwicklung stellt dann einen entsprechenden Weiterbildungsplan auf, der diese Ziele weitgehend abbildet“, erklärt Siebert das Vorgehen. Im Folgejahr wird dann überprüft, ob der Mitarbei-

Frösche küssen? Die Suche und Auswahl der passenden Mitarbeiter erfordert ein umfassendes Know-how. Die Personalberater von personal total beschäftigen sich schon seit mehr als 15 Jahren mit der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften aller Branchen. Und das an mehr als 30 Standorten in Deutschland.

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BUHLEN UM DIE EHEMALIGEN Unternehmen professionalisieren ihren Kontakt zu früheren Mitarbeitern. Ihre Hoffnung: Ein guter Draht zu Ex-Angestellten bringt neue Aufträge und sorgt dafür, dass diese positiv über ihren alten Arbeitgeber sprechen. Das ist gut fürs Image. Hinzu kommt: Im Kampf um die besten Fachkräfte würden viele Firmen gerne bewährte Mitarbeiter wieder einstellen.

delt ansprechen, damit sie den Kontakt lenken können“, sagt Georg Albes, Regionaldirektor des Personalberatungsunternehmens Robert Half. Denn für sie hat ein solches Alumni-Netzwerk drei große Nutzen: Gehen Ehemalige im Guten und bleiben in Kontakt mit ihrem alten Arbeitgeber, sprechen sie positiv über das Unternehmen und sorgen für ein besseres Image. Ehemalige können in ihrer neuen Position außerdem bei der Akquise neuer Kunden oder Projektpartner vermitteln. Und bewährte Angestellte kehren mitunter wieder zu ihrem alten Arbeitgeber zurück. „Das ist für Unternehmen wegen des zunehmenden Fachkräftemangels immer interessanter“, sagt Albes.

Digitale Plattformen Für die professionelle Kontaktpﬂege verwenden Unternehmen häuﬁg eigens angelegte Internetplattformen. In Online-Foren stellen sie Informationen bereit, Bilder von früheren Fir-

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Foto: www.ﬂickr.com

or einem Jahr startete Antje Fries, Leiterin Interne Kommunikation des Wirtschaftsprüfungsunternehmens Deloitte, eine große Rundrufaktion: Sie suchte den Kontakt zu allen ehemaligen Mitarbeitern. Zunächst durchforstete sie die Datenbank des Unternehmens nach aktuellen Kontaktdaten, versuchte fehlende Daten über frühere Kollegen oder über das Internetportal Xing herauszuﬁnden. Das Ziel: So viele ehemalige Mitarbeiter wie möglich sollten dem Alumni-Netzwerk des Unternehmens beitreten. Die große Einladungsrunde hatte Erfolg. Mittlerweile zählt das AlumniNetzwerk von Deloitte über tausend Ehemalige. Wie Deloitte bemühen sich immer mehr Unternehmen darum, den Kontakt zu ihren frühren Mitarbeitern auch nach dem Ausscheiden aus der Firma nicht abbrechen zu lassen. Während früher meist Kollegen auf eigene Faust eine Beziehung aufrechterhielten, professionalisieren Firmen die Kontaktpﬂege vermehrt. „Viele Unternehmen wollen Ex-Angestellte gebün-

Fotos: wwww.ﬂickr.com; PricewaterhouseCoopers

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menfeiern oder Stellenausschreibungen. Wer sich angemeldet hat, kann sich stets auf den neuesten Stand bringen, was im Unternehmen passiert, welche Veranstaltungen für ihn interessant sein könnten oder wie er mit früheren Kollegen Kontakt aufnehmen kann. Solche Bemühungen von Unternehmen stoßen auf großes Interesse. Die meisten Angestellten wollen den Kontakt zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber aufrechterhalten. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Bewerbungspraxis 2010“ der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main und des Online-Stellenmarktes Monster. „Wenn Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, möchten sie nicht alle Brücken hinter sich abbrechen“, sagt Studienautor Tim Weitzel vom Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik der Universität Bamberg. 44 Prozent wollen nach ihrem Ausscheiden aus einem Unternehmen gerne in ein Alumni-Netzwerk aufgenommen werden. Gerade größere Firmen haben bereits die Vorteile der professionellen Kontaktpflege zu Ex-Angestellten für sich entdeckt. „Sie spüren den Mangel an Fachkräften bereits und überlegen sich, auf welchem Weg sie auch künftig qualifizierte Mitarbeiter für sich gewinnen können“, sagt Personalberater Albes. Außerdem ist in großen Unternehmen die Fluktuation höher. Gehen Firmen mit dem Ausscheiden von Mitarbeitern professionell um, ist der Weggang kein Ärgernis mehr, sondern eine Chance. Häufig wechseln Mitarbeiter nämlich zu Kunden, Projektpartnern oder Konkurrenten. Das ist gerade bei Unternehmensberatern und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Fall. Ex-Angestellte sitzen dann beim Mandanten oder einem anderen Unternehmen in einer Schlüsselposition, in der sie die Entscheidung darüber treffen oder zumindest beeinflussen können, welche Berater oder A P R I L / M A I

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Wirtschaftsprüfer künftig Aufträge erhalten. Diese Erfahrung macht auch Marius Möller, Personalvorstand des Wirtschaftsprüfungsunternehmens PricewaterhouseCoopers (PWC): „Mitarbeiter, die aus unserem Unternehmen ausscheiden, sehen wir als potenzielle Kunden von morgen.“ Seit dem Jahr 2008 pﬂegt auch PWC den Kontakt zu den Ehemaligen über ein Alumni-Netzwerk. Heute erreicht das Unternehmen dort etwa 6.000 frühere Mitarbeiter. Ein guter Draht zum Ex-Arbeitgeber verbessert die Außenwirkung des Unternehmens, weiß Möller. „Unsere Ehemaligen kennen unsere Stärken und unsere Qualität.“ Das können sie am neuen Arbeitsplatz weitergeben. „Damit sind sie Botschafter für unser Unternehmen.“

»Mitarbeiter, die aus unserem Unternehmen ausscheiden, sehen wir als potenzielle Kunden von morgen.« Marius Möller, PricewaterhouseCoopers

Direkter Draht Außerdem agieren frühere Mitarbeiter auch bei PWC als direkter Draht zum Mandanten, wenn sie zu Auftraggebern wechseln. Sind sie erst einmal auf der anderen Seite, können sie ihrem alten Arbeitgeber davon berichten, was in ihrem Unternehmen los ist und welche Themen ihre Chefs interessieren. Außerdem können aus dem Kontakt zu früheren Mitarbeitern auch neue Geschäftsbeziehungen entstehen. „Dieses Ziel lässt sich nicht von der Hand weisen, sollte aber nicht im Vordergrund stehen“, sagt der Personalvorstand. Aus der Beziehung zu einem Ehemaligen kann mitunter sogar ein neues Angestelltenverhältnis entstehen. „Derzeit kehren zwar nur 20 oder 30 Mitarbeiter im Jahr zurück“, sagt Möller. Diese neuen Mitarbeiter sind aber besonders wertvoll für das Unternehmen. Sie kennen bereits Entscheidungswege, Arbeitsstrukturen und Ansprechpartner im eigenen Haus. Außerdem bringen sie Erfahrungen aus anderen Unter67

nehmen mit. Solche Ziele sollten Unternehmen allerdings nicht offen kommunizieren. Davon sind ehemalige Mitarbeiter nämlich selten begeistert. „Sie wollen nicht als Marketinggruppe umworben werden“, sagt Fries von Deloitte. „Ein Alumni-Netzwerk sollte für sich stehen und nach außen unabhängig vom Nutzen für das Unternehmen sein.“ Schließlich sollen auch Alumni vom Netzwerk proﬁtieren – nicht nur ihr ehemaliger Arbeitgeber.

Sensibilität ist gefragt Bei der Kontaktpﬂege ist Sensibilität gefragt. „Niemand will täglich mit Informationen bombardiert werden“, sagt Personalberater Albes. „Ist das Portal nicht interessant genug, schläft die Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Alumni mit der Zeit ein und damit auch ihre Beziehung“, sagt Albes. Außerdem rät er: Je persönlicher der Kontakt, desto besser. „Mit einer standardisierten Rundmail an alle Ex-Angestellten lässt sich keine Bindung aufbauen“, sagt Albes. Allgemeine Ansprachen werden eher gelöscht als gelesen. Ebenso sinnlos sei es, Newsletter zu verschicken oder ungeﬁltert Informationen in ein Forum einzustellen.

»Frühere Angestellte wollen vom AlumniNetzwerk proﬁtieren.« Susanne Bickel, Nassauische Heimstätte

Alumni-Netzwerk Ihren Ursprung haben Alumni-Netzwerke an den Universitäten. Es gibt kaum eine Universität, die sich nicht bemüht, den Kontakt zu ehemaligen Studierenden aufrecht zu erhalten. Zweck der Netzwerke ist zumeist der Wissenstransfer, das Proﬁtieren von der Praxiserfahrung der Ehemaligen und die Förderung von Kooperationen. Dabei kann es sich um Vorträge handeln oder um Hilfe bei der Vermittlung von Praktika. Auch Marketing-Aspekte spielen eine verstärkte Rolle. Der Kontakt der Alumni untereinander wird in der Regel ebenfalls gefördert. In den USA ist die Geschichte der Alumni Association oder des Old Boys‘ Network noch älter. Dort ist die Identiﬁkation mit der jeweiligen Hochschule in der Regel aber wesentlich höher als in Deutschland. Neben Universitäten und Stiftungen gibt es mittlerweile auch mehr und mehr Unternehmen, die sich um regelmäßigen Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern bemühen. Vor allem Unternehmensberatungen sind hier vorne. „Einmal Roland Berger, immer Roland Berger“, heißt es beispielsweise auf der Karriereseite des Consulting-Unternehmens zu dem Punkt Alumni-Netzwerk. Das Wort Alumni ist im Übrigen lateinisch und bedeutet soviel wie „Zöglinge“. Ein Alumnus war im Mittelalter der Schüler eines Internats.

»Wir konzentrieren uns auf ehemalige Führungskräfte.« Bernhard Bingenheimer, Lekkerland

Auf möglichst persönliche Kontaktpflege setzt der Großhändler Lekkerland, der Tankstellen, Kioske und Lebensmittelgeschäfte beliefert. Personalchef Bernhard Bingenheimer hat sich gegen ein Internetforum entschieden, die Kontaktpflege aber dennoch im Unternehmen intensiviert: Alle führenden Mitarbeiter haben die Aufgabe, Kontakt mit Ehemaligen zu pflegen. Dabei geht es nicht darum, mit möglichst vielen eine Beziehung aufrecht zu erhalten. „Wir konzentrieren uns auf ehemalige Führungskräfte und Mitarbeiter in Schlüsselpositionen“, so Bingenheimer. Die direkte Ansprache über frühere Vorgesetzte hat einen Vorteil: Sie ist persönlicher als ein Forum. „Das persönliche Vertrauensverhältnis ist wichtig, um Informationen auszutauschen“, sagt er, „und um den Weg zu einer Wiedereinstellung anzubahnen.“ Die Frankfurter Hausverwaltung Nassauische Heimstätte sorgt mit präzise ausgewählten Informationen dafür, dass der Kontakt zu ihren Alumni persönlich bleibt. Im Internetforum stellt das Unternehmen etwa alle zwei Wochen einen neuen Eintrag ein. Meist sind das Nachrichten über das Unternehmen, etwa Beförderungen von Mitarbeitern, neue Projekte, Auszeichnungen. Außerdem stellt die Nassauische Heimstätte auch Studien ins Netz, Termine von Veranstaltungen, Messen und Ausschreibungen. Und Ehemalige finden Bilder von früheren Treffen, Einladungen zu Unternehmens-Veranstaltungen und eine umfangreiche Jobbörse. Viele Unternehmen schreiben nicht nur eigene Stellen aus. Häufig bitten Kunden, Mandanten oder Ehemalige darum, im Netzwerk ein externes Angebot zu veröffentlichen. Susanne Bickel, Leiterin Personalentwicklung bei der Nassauischen Heimstätte, kümmert sich mit Kollegen aus der Kommunikationsabteilung darum, dass Ehemalige im Internetforum stets für sie interessante Nachrichten finden. „Ex-Angestellte wollen vom Alumni-Netzwerk profitieren“, sagt sie. „Da die meisten unserer Ehemaligen weiterhin in der Immobilienbranche arbeiten, interessieren sie sich zum Beispiel für Fachthemen.“ Bedenken, Informationen an unternehmensexterne Personen herauszugeben, hat Bickel nicht. „Wir bieten unseren Alumni unsere Fachkompetenz und können im Gegenzug mitunter von dem Kontakt profitieren.“ Einen offenen Umgang mit Informationen empfiehlt auch Personalberater Albes: „Im Alumni-Netzwerk sollte ein offener Austausch stattfinden.“ Nur so fühlten sich die Ehemaligen ernsthaft weiter ins Unternehmensgeschehen eingebunden. Schließlich sei das der Hauptgrund, warum ehemalige Mitarbeiter noch nach einem Jobwechsel den Kontakt zum früheren Arbeitgeber suchen. Sie wollen ihre sozialen Beziehungen Aufrecht erhalten – und mitbekommen, was die früheren Kollegen und Vorgesetzte so machen. Sibylle Schikora

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Fotos: Nassauische Heimstätte; Lekkerland

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EINLADUNG MIT LEITPLANKEN Immer mehr Arbeitnehmer bewegen sich in den Sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter. Um ihnen Spielregeln an die Hand zu geben, setzen Unternehmen verstärkt auf Social Media Richtlinien.

aimler hat zum Beispiel welche, SAP auch, sogar die US-Army. Die Rede ist von Social Media Guidelines – Richtlinien oder Hinweise für die eigenen Arbeitnehmer zur Nutzung der Social Media. Porsche hat ebenfalls eine Art Guideline und die heißt: Die Nutzung von Facebook und Co. ist während der Arbeitszeit für die eigenen Beschäftigten verboten. Grund ist die Befürchtung, dass wichtige interne Informationen nach draußen dringen könnten. Nichtsdestotrotz ist der Autobauer durchaus erfolgreich in den Sozialen Netzwerken unterwegs. Die Porsche-Seite bei Facebook hat mehr als 1,3 Millionen Fans. Einst war die Haltung des Sportwagenherstellers in dieser Sache sehr liberal. Jeder konnte, wie er wollte. Nun ist die Nutzung sozialer Netzwerke auf bestimmte Gruppen, die im Namen des Unternehmens Beiträge verfassen, begrenzt. Dazu dürften beispielsweise Personen des Recruitings gehören. Porsche steht mit seinem Verbot der Nutzung für die Mitarbeiter nicht alleine da, dennoch hat der Sinneswandel in der Internet-Community für viel Aufsehen im vergangenen Herbst gesorgt. Ob ein solches Verbot wirklich etwas bringt, ist umstritten. Jan Tibor Lelley, Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der Kanzlei Buse Herber Fromm hält ein Verbot beispielsweise für sinnvoll, wenn man „eine Entwicklung feststellt, die ins Negative geht“. Ganz anderer Meinung ist Thomas Knüwer, Inhaber der Beratung für das digitale Zeitalter. „Social Media zu verbieten, ist Unsinn“, sagt er. Knüwer verweist unter anderem auf eine neue Generation, für die die offene Kommunikation eine enorme Bedeutung habe. Zudem 70

könne man nicht die Nutzung von Social Media verbieten und gleichzeitig von den Arbeitnehmern verlangen, am Abend per Smartphone erreichbar zu sein.

Vernetzung von Wissen

»Ein Verbot ist sinnvoll, wenn man eine Entwicklung feststellt, die ins Negative geht.« Jan Tibor Lelley, Buse Herber Fromm

Überhaupt scheinen die zunehmende Mobilität und die Verbreitung der internetfähigen Handys ein solches Verbot zu konterkarieren. Dieser Meinung ist auch Uwe Knaus, der bei der Daimler AG den Bereich Corporate Blogging und Social Media Strategy verantwortet. „Unternehmen tun sich keinen Gefallen, ihre Leute vom Internet fern zu halten“, sagt er. Gerade Wissensarbeiter arbeiteten mit abgelegtem Wissen im Netz. Man dürfe sie davon nicht aussperren und von dieser Vernetzung trennen, so der 45-Jährige. Sie könnten dann an keinem Expertenforum mehr teilnehmen und kein Netzwerk aufbauen, innerhalb dessen der eine vom anderen proﬁtiert. Und sollte jemand doch den ganzen Tag Videos auf YouTube gucken, sei das eher ein Führungsproblem als ein Problem des freien Zugangs auf das Web 2.0, betont Knaus. Bei Daimler darf jeder Mitarbeiter – auch während der Arbeitszeit – Social Media nutzen, es sei denn er oder sie arbeitet am Produktionsband. Nichtsdestotrotz gibt es auch bei dem schwäbischen Autobauer Regeln. Die Guidelines

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Fotos: Privat; 1&1 Internet AG

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sind allerdings relativ locker formuliert und werden eher als Hinweise und Tipps verstanden. Es ist ein „Social Media Leitfaden“, der auch im Netz zu ﬁnden ist. „Wer diese Diskussionsplattform ignoriert, der ignoriert auch einen äußerst wirksamen Kommunikationskanal“, heißt es da im Vorspann. „Social Media Engagement kann helfen, Trends frühzeitig zu erkennen, auf Kritik zu reagieren oder eigene Themen anzustoßen. Und wer könnte das Unternehmen und seine Vielfalt in der Öffentlichkeit besser darstellen als die Mitarbeiter?“ Der Leitfaden listet anschließend zehn Tipps auf, die zum Beispiel überschrieben sind mit „Seien Sie ehrlich“, „Berichtigen Sie eigene Fehler“, „Seien Sie auch als Privatperson professionell“ oder „Behandeln Sie Vertrauliches vertraulich“. Am Schluss wird auf die Einhaltung geltender Rechtsvorschriften verwiesen, wozu der Arbeitsvertrag, die Verhaltensrichtlinie sowie die Richtlinie zum Umgang mit Informationen gehören. Zum einen will man also mit den Guidelines die Mitarbeiter ermuntern, sich in den Netzwerken zu tummeln. Zum anderen sollen den Beschäftigten Spielregeln an die Hand gegeben werden. „Es gab Unsicherheiten, was erzählt werden darf“, erklärt der Social Media Manager. Bereits seit 2007 gibt es das Daimler-Blog, in dem verschiedene Mitarbeiter Einblicke in A P R I L / M A I

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»Jeder Mitarbeiter ist ein potenzieller Markenbotschafter.« Andreas Maurer, 1&1 Internet AG

ihre Arbeitswelt geben. Seitdem existieren auch Blogging-Guidelines. Doch die waren schon bald nicht mehr ausreichend. Mit der Zeit gab es immer mehr Abteilungen und Gesellschaften die auf den verschiedenen Social-Media-Plattformen aktiv wurden. Mercedes USA hat beispielsweise einen eigenen Facebook-Auftritt, der Marketing-Bereich ebenfalls, Daimler Career sowieso. Aber auch die Zahl der Mitarbeiter, die sich privat in Netzwerken wie Xing, StudiVZ oder Facebook bewegten und den Micro-BloggingDienst Twitter nutzten oder sich an Foren beteiligten, stieg stetig an. „Wir haben über die Jahre gelernt, wie sehr Social Media inzwischen auch im Arbeitsleben der Kollegen angekommen ist“, sagt Uwe Knaus. Der Leitfaden wurde im Juni 2010 veröffentlicht und gilt für sämtliche 250.000 DaimlerBeschäftigten. „Social Media durchdringt unseren Alltag.“ Die Trennung von Privatem und Beruﬂichem werde schwieriger, so Knaus. Und da Mitarbeiter in sozialen Netzwerken auch in ihrer Freizeit als Daimler-Beschäftigte wahrgenommen werden, dienen die Social Media Guidelines nicht nur dem Zweck, die Mitarbeiter zu unterstützen, sondern ebenfalls, um sie und den Arbeitgeber vor einem Reputationsschaden zu schützen. „Einmal Veröffentlichtes lässt sich nur schwer wieder vollständig aus dem Netz entfernen“, heißt es im Leitfaden.

Liberale Haltung Da sich immer mehr Unternehmen in den Social Media bewegen, lässt sich durchaus feststellen, dass auch die Zahl der dazugehörigen Guidelines zunimmt. Das sagt unter anderem Jan Tibor Lelley, dessen Kanzlei Firmen beim Aufstellen solcher Regeln berät. Und das Vorhandensein solcher Richtlinien ließe in der Regel auf eine liberale Haltung hinsichtlich der Nutzung von Facebook und Co. schließen, so der Experte. Ansonsten bräuchte man sie nach Meinung des Arbeitsrechtlers nicht. Thomas Knüwer sieht denn auch Guidelines grundsätzlich als „Einladung zum Mitmachen“. Und während ihre Existenz bei großen Konzernen wahrscheinlich ist, fängt der Mittelstand jetzt erst an – oft getrieben von den Personalern – sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Bei der 1&1 Internet AG mit Sitz in Montabaur gibt es für die 5.000 Mitarbeiter bereits seit dem vergangenen Jahr verbindliche Richtlinien. Hier war das Social-Media-Team, das zur Kommunikationsabteilung gehört, der Initiator. Mit der Unternehmens- sowie mit der Personalabteilung seien die Guidelines abgestimmt worden, erzählt Andreas Maurer, der seit November 2009 Head of Social Media Communications ist. Die Richtlinien sind bei 1&1 eingebettet in eine umfassende Social-Media-Strategie. Gleich 71

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Lockerer Ton Wie bei Daimler sind die Richtlinien relativ kurz gehalten und in einem lockeren Ton verfasst, allerdings wird die Verbindlichkeit stärker betont. Der Zweck ist hier ebenfalls zum einen, den Mitarbeitern Spielregeln zu geben, und zum anderen der Schutz vor negativer Kommunikation. Dass beispielsweise Firmengeheimnisse der Verschwiegenheit unterliegen, gelte natürlich auch im Web 2.0, so Maurer. Doch „wenn die Leute dort privat unterwegs sind, vergessen sie vieles“. So erzählte beispielsweise einmal ein 1&1-Mitarbeiter auf Facebook begeistert von einem neuen Produkt, obgleich es dazu noch keine ofﬁzielle Mitteilung gab. Da es sich um ein Bereich seines direkten Arbeitsgebietes handelte, hätte er vorab seinen Vorgesetzten informieren müssen, so wie es in den Guidelines steht. Der Schaden war nicht allzu schlimm. Doch das Beispiel zeigt, dass man das Phänomen Social Media nicht mehr ignorieren kann und sich die Kommunikation grundlegend verändert hat. Auch wenn von 1&1-Mitarbeitern nicht über sicherheitsrelevante Interna geschrieben wird, am Rande ist der Arbeitgeber vielleicht dennoch Thema.

»Unternehmen tun sich keinen Gefallen, ihre Leute vom Internet fern zu halten.« Uwe Knaus, Daimler

Social Media Guidelines von 1 & 1 (Auszug) Mit den folgenden Social Media Guidelines wollen wir euch einige Verhaltensrichtlinien für die richtige Kommunikation im Web 2.0 an die Hand geben. Für Äußerungen im Web 2.0, in denen es um eure Arbeit oder euer Unternehmen geht, sind diese Richtlinien bindend:

1 Das Unternehmen begrüßt ausdrücklich, wenn ihr euch im Web 2.0 engagiert. (...) 2 Gegenüber der Öffentlichkeit sprechen ausschließlich Vorstände, Mitarbeiter der Pressestellen oder anderweitig autorisierte Mitarbeiter im Namen des Unternehmens. (...) 3 Ofﬁzielle Web-2.0-Angebote des Unternehmens (z. B. abteilungsbezogene Twitter-Accounts, Blogs, Facebook-Fan-Seiten etc.) müssen mit dem Social-Media-Team abgestimmt werden. 4 Wenn ihr euch ohne einen dienstlichen Auftrag in sozialen Medien äußert, macht stets deutlich, dass ihr eure persönliche Meinung vertretet und nicht für das Unternehmen sprecht. (...) 5 Weder Firmengeheimnisse noch urheberrechtlich geschütztes Material dürfen nach außen kommuniziert werden. Es gelten die arbeitsrechtlichen Bestimmungen. Die Veröffentlichung von

Wenn Sie sich privat zu einem Thema rund um die eigene Arbeit äußern, sollte dabei 1&1 als Arbeitgeber offengelegt werden, heißt es beispielsweise unter Punkt 7. „Damit der Leser das einordnen kann“, erklärt dazu der Social Media Manager. Denn eine nicht transparente Lobhudelei der eigenen Mitarbeiter im Netz zum Beispiel falle einem immer auf die Füße. Die Hauptaufgabe von Andreas Maurer ist aber gerade nicht, die Mitarbeiter in ihrem Engagement zu bremsen und sie immer wieder auf Fallstricke oder Fehlverhalten hinzuweisen, sondern das Gegenteil. Das Aufmuntern, sich aktiv zu beteiligen, insbesondere als Autoren an den eigenen Plattformen, sei die große Herausforderung, sagt Andreas Maurer. „Viele sind da eher zurückhaltend, weil es für sie Neuland ist. Ich bin missionarisch tätig.“ Groß aufmuntern muss man die Mitarbeiter der SNT Deutschland AG, einem Dienstleister für Kundenkommunikation nicht. Die überwiegend jungen Mitarbeiter sind ausgiebig in den Sozialen Netzwerken unterwegs – allerdings privat. Während der Arbeitszeit ist das Surfen im Internet verboten. „Es würde den Betriebsablauf stören“, erklärt Anette Kreitel-Suciu, Director Human Resources. Die große Mehrheit der 4.600 Mitarbeiter sind nämlich keine Wissensarbeiter, sondern Call-Center-Agents. Dennoch setzt das Unternehmen seit März 2010 auf eine Social-Media-Strategie, die von der Personalabteilung erarbeitet wurde. Das Social-Media-Team ist Teil des HR-Bereichs. Und obgleich die Nutzung des Web in der Arbeitszeit nicht erlaubt ist, setzt die SNT Deutschland AG im Rahmen ihrer Strategie auf die eigenen Mitarbeiter, weshalb es auch Richtlinien gibt. „Wir wollen dass die Leu-

Insider-Informationen kann den Aktienkurs beeinﬂussen und gegen börsenrechtliche Vorschriften verstoßen. (...) 6 Wenn ihr euch zu eurem direkten Arbeitsgebiet äußern wollt, stimmt dies im Vorfeld mit eurem direkten Vorgesetzten ab. 7 Seid ehrlich und transparent. Wenn ihr euch privat zu einem Thema rund um eure Arbeit oder euren Arbeitgeber äußert, müsst ihr, z. B. in einem Disclaimer, deutlich offenlegen, dass ihr bei 1&1 bzw. der entsprechenden Marke arbeitet. (...) 8 Wenn ihr im Netz auf sachliche Kritik am Unternehmen oder konkrete Probleme von Kunden stoßt, ist das zentrale Beschwerdemanagement oder das Social Media Team in der Presseabteilung der richtige Ansprechpartner für euch. (...) 9 Beachtet bei sämtlichen Veröffentlichungen die möglichen Folgen, argumentiert sachlich, beleidigt niemanden und zeigt Respekt im Umgang mit Dritten. (...) 10 Diskreditiert keine Mitbewerber oder deren Produkte – und natürlich auch nicht das eigene Unternehmen. 11 Antwortet nicht im Affekt, sondern denkt über eure Kommentare gründlich nach. Und denkt immer daran: Das Netz vergisst nichts. 12 Bei Fragen hat das Social Media Team oder eure Pressestelle immer ein offenes Ohr.

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zu Beginn der Guidelines ist die Rede davon, dass das Unternehmen es ausdrücklich begrüßt, wenn die Mitarbeiter sich im Web 2.0 engagieren. Insbesondere sind sie eingeladen, sich aktiv als Autoren an den eigenen Plattformen wie dem 1&1-Blog zu beteiligen. „Jeder ist ein potenzieller Markenbotschafter“, betont Maurer. Deshalb wolle man hinsichtlich der Nutzung von Social Media nicht auf Restriktionen setzen.

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te Social Media als Unternehmenskultur verstehen und Hemmschwellen überwinden“, so Anette Kreitel-Suciu. Es seien allgemeine Hinweise, eine „Einladung mit Leitplanken“, wie sie sagt. Gleichzeitig wolle man mit den Empfehlungen die Auftraggeber schützen sowie die eigenen Mitarbeiter. „Manche sind da unbedarft.“ In den Richtlinien wird unter anderem zu einer verantwortlichen Teilnahme aufgerufen sowie empfohlen, zum Beispiel bei Fehlern schnell zu reagieren und diese offen anzusprechen. Die Aktivitäten des Unternehmens konzentrieren sich neben Twitter vor allem auf Facebook, wo man eine eigene Seite mit mehr als 1.200 Fans hat. „Wir sind durch unser Auftreten in den Sozialen Netzwerken bekannter geworden“, erzählt Kreitel-Suciu. Das hat SNT auch den eigenen Mitarbeitern sowie den Fans der Facebook-Seite zu verdanken, die Neuigkeiten oder Jobangebote des Unternehmens wiederum über ihre Kontakte in den Netzwerken weiter verbreiten. Seit der Call-CenterBetreiber auf dieses „Virale Personalmarketing“ setzt, hat sich die Zahl der eingehenden Bewerbungen über das Online-Portal für eine ausgeschriebene Stelle nach Angaben der Personalverantwortlichen im Durchschnitt um 30

»Wir wollen, dass die Leute Social Media als Unternehmenskultur verstehen.« Anette Kreitel-Suciu, SNT Deutschland AG

Prozent erhöht. Sie spricht von einer „Erfolgsgeschichte“. Vorher habe man bei der Besetzung von Stellen mehr Probleme gehabt. Nun spart sich SNT beispielsweise sogar das Geld für Anzeigen in Tageszeitungen. Das gibt man lieber für das Programm „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ aus. Insgesamt 300 Euro netto kann ein SNT-Beschäftigter verdienen, wenn eine Neueinstellung auf einen Hinweis des Mitarbeiters zurückgeht. Anette Kreitel-Suciu ist als Director HR Teil des dreiköpﬁgen Social-Media-Teams bei SNT. Das zeigt den Stellenwert der Maßnahmen des Unternehmens rund um das Web 2.0. Andreas Maurer von 1&1 sieht die Aufgabe seines Social Media Teams zukünftig in einer Coaching-Funktion, die die Fachabteilungen mit Know-how und verschiedenen Kommunikationskanälen beliefert. Noch aber sind viele Abteilungen in Unternehmen unerfahren, wenn es um ein Engagement im Web 2.0 geht. Doch schon in wenigen Jahren wird es sich um einen Kommunikationskanal wie jeden anderen handeln, für den dann Richtlinien überﬂüssig sind, weil jeder Mitarbeiter weiß, wie er sich im Netz zu verhalten hat. „Im Moment“, so Uwe Knaus, „werden aber noch Fehler gemacht.“ Jan C. Weilbacher

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ESSAY

TALENTE GEWINNEN UND BINDEN Um zukünftig die wichtigen Mitarbeiter anzuziehen und zu halten, muss das HR Management eines Unternehmens eine Employment Value Proposition entwickeln, die auf die Attraktivität als Arbeitgeber zielt.

m vergangenen Jahr haben 82 Prozent aller global 1. EVP geht über reines Employer Branding hinaus agierenden Unternehmen organisatorischen oder und konzentriert sich darauf, die Attraktivität auf dem strategischen Wandel erfahren. Für Personaler sind Arbeitsmarkt und das Engagement Ihrer Mitarbeiter die daraus resultierenden Auswirkungen vermutlich zu verbessern. nicht überraschend. Der Corporate Leadership Council Die Employment Value Proposition eines Unternehmens (CLC) hat in einer weltweiten Umfrage unter hundert- ist „die Gesamtheit der Merkmale, die der Arbeitsmarkt tausenden Angestellten festgestellt, dass das Mitarbei- und die Mitarbeiter als Nutzen betrachten, den die Anterengagement den niedrigsten Stand seit 2008 erreicht stellung in einem Unternehmen mit sich bringt“. hat: Mehr als 21 Prozent der Angestellten in Europa sind Aus dieser Definition ergibt sich die für Unternehmen „extrem unmotiviert“. Das Engagement ist aber nur ein zentrale Forderung, ihre EVP als Strategie zu betrachTeil der Herausforderung. Internationale Unternehmen ten, die sowohl externe Talente anzieht als auch intertun sich auch schwer damit, die notwendigen Talente in ne Talente bindet. Unternehmen machen jedoch häufig Wachstumsmärkten anzuziehen (speziell in Asien und den Fehler, EVP mit Employer Branding gleichzusetzen. Südamerika). Nur die Hälfte der globalen Mitgliederfir- Employer Branding zielt hauptsächlich darauf ab, starke men vom CLC berichtet, dass sie die richtigen Mitarbeiter Talent Pipelines einzurichten, ignoriert aber, inwieweit hat, um ihre Wachstumspläne umzusetzen. EVP-Versprechungen gegenüber bestehenden MitarbeiWie soll die Personalfunktion diese doppelte Heraus- tern eingehalten werden. forderung – weltweit wichtige Mitarbeiter anzuziehen und CLC-Studien haben gezeigt, dass Best-Practice-Unterzu motivieren – angehen? Die Antwort liegt in einer ein- nehmen, die gleichzeitig beide EVP-Wirkungen effektiv nehmenden Employment Value Proposition (EVP), die managen, imstande sind, 50 Prozent tiefer in den Arauf die Arbeitgeberattraktivität sowie auf die Bindung der beitsmarkt einzudringen und auch passive Kandidaten Mitarbeiter abzielt. Jedoch fehlt dies vielen Firmen und anzusprechen. Zur gleichen Zeit sinkt der erforderliche so ist die ZufrieKostenaufwand denheit der Mitzur Anwerbung arbeiter mit der eines Kandidaten EVP ihres Unterum die Hälfte und Vergütung und Entwicklungschancen sind am wichtigsten nehmens seit der die Engagement-

Anziehungsfaktoren in Deutschland 2010

Wirtschaftskrise durchschnittlich um 14 Prozent gefallen. Sechs wichtige Schritte hin zu einer besseren EVP lassen sich aus Best-PracticeAnalysen identiﬁzieren: 74

Quelle: CLC Employment Value Proposition survey data 2010 Rang (Weltweiter Rang in Klammern)

Faktor

Häuﬁgkeit der Nennung unter den Top 5-Präferenzen

1 (1)

Vergütung

53%

2 (5)

Entwicklungschancen

41%

3 (15)

Kollegiales Arbeitsumfeld

34%

4 (18)

Leistungsgerechtigkeit

30%

5 (3)

Work-Life Balance

29%

levels von bestehenden Mitarbeitern verbessern sich um bis zu 37 Prozent. 2. Wichtig ist die Konzentration auf die richtigen EVP-Merkmale, um die Attrak-

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tivität für Bewerber und das Mitarbeiter-Engagement zu beeinﬂussen. Es ist wichtig sich bewusst zu machen, dass die Unternehmensmerkmale, die attraktiv auf externe Kandidaten wirken, nicht unbedingt die gleichen sind, die das Engagement der bestehenden Mitarbeiter verbessern. Kurz gesagt: Kandidaten treten eine Stelle für das Gehalt und Karriereaussichten an, aber sie bleiben bei einem Unternehmen und arbeiten hart, wenn es gute Manager und ein angenehmes Arbeitsumfeld bietet. Vergütung ist der wichtigste Attraktivitätsfaktor (54 Prozent der Umfrageteilnehmer nennen sie als einen Top 5-Faktor) und Entwicklungschancen (45 Prozent) kommen kurz dahinter. Interessanterweise ﬁnden sich Attribute wie Umweltfreundlichkeit oder Corporate Social Responsibility, die als en vogue gelten, erst ganz unten auf der Liste (unter fünf Prozent). Sobald ein Kandidat jedoch zum Mitarbeiter geworden ist, verliert die Vergütung an Bedeutung. Von den 38 Merkmalen, die CLC testet, ist „Vergütung“ nur an 27. Stelle. 2010 waren die drei wichtigsten EVP-Merkmale für Mitarbeiterengagement die Managerqualität, der Abgleich von persönlichen Interessen und Beruf und ein Arbeitsumfeld, das Mitarbeiter respektiert.

Foto: www.executiveboard.com

3. EVP-Merkmale müssen sich von denen der Wettbewerber unterscheiden. Die besten HR-Abteilungen kombinieren Daten, Mitarbeiter-Fokusgruppen und Primär- und Sekundär-Recherchen zu Wettbewerbern im Arbeitsmarkt, um herauszufinden, was für potenzielle Kandidaten und existierende Mitarbeiter wichtig ist. Anhand der resultierenden EVP-Merkmale wird die eigene Wettbewerbsfähigkeit geprüft und mit der der wichtigsten Konkurrenten verglichen. Ebenso wichtig ist es, sich auf Merkmale zu konzentrieren, die in der Unternehmenskultur und –strategie zu finden sind. Viele Unternehmen erstellen eine gute EVP, die allerdings nicht mit der wirklichen Arbeitserfahrung übereinstimmt. 4. Die EVP sollte weltweit gültig sein. Vergütung und Karriereaussichten sind weltweit die Hauptattraktivitätsfaktoren. Es gibt jedoch Unterschiede zwischen demografischen Gruppen, die man im Auge behalten sollte, wenn man eine globale EVP entwirft. 72 Prozent der Variationen in EVP-Präferenzen sind länderbasiert, verglichen mit 13 Prozent bzw. 7 Prozent, die durch die Dauer des Arbeitslebens und das Alter erklärt werden können. Dies ist vor allem wichtig im Hinblick auf Unterschiede zwischen den etablierten Märkten in Nordamerika und Europa und Schwellenländern in Asien. CLC-Umfragen in Indien und China haben gezeigt, dass multinationale Gesellschaften dabei sind, ihren Attraktivitäts-Vorsprung gegenüber einheimischen Unternehmen einzubüßen. Dies ist zum Teil durch die Finanzkrise zu erklären. 2007 zogen noch 41 Prozent der hochqualifizierten Chinesen es vor, für ein westliches Unternehmen zu arbeiten, während neun Prozent lieber für ein einheimisches Unternehmen arbeiten wollten – angesichts des heftigen Wettbewerbs um qualifizierte Bewerber ein komfortabler Vorsprung von 32 Prozentpunkten. Im zweiten Quartal 2010 halbierA P R I L / M A I

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te sich dieser Vorsprung jedoch. In Indien zeigen unsere Umfragen, dass Kandidaten zunehmend indische Firmen als ebenbürtig mit westlichen Unternehmen ansehen. Insbesondere was die Faktoren Unternehmensmarke, Social Responsibility und Ethik angeht, werden einheimische Firmen als besser eingeschätzt. 5. Um die EVP auf dem Arbeitsmarkt zu kommunizieren, müssen auch die eigenen Mitarbeiter genutzt werden. Viele Unternehmen verwenden viel Geld und Mühe auf Employer Branding und Kampagnen. Bewerber greifen aber am ehesten auf EVP-Botschaften zurück, die von existierenden und früheren Mitarbeitern kommen, da diese glaubhafter wirken. Dies gilt vor allen Dingen in Westeuropa. Formale Kommunikationskanäle wie Webseiten, Berufsmessen und Anzeigen werden dagegen von weniger als 50 Prozent des Arbeitsmarkts als glaubwürdig eingeschätzt. Eine Ausnahme gibt es jedoch: In Osteuropa wird formale Kommunikation, wie über Recruiting-Events und Kampagnen als sehr viel zuverlässiger angesehen. Beinahe hundert Prozent der Studienteilnehmer gaben an, dass sie beispielsweise jährliche Geschäftsberichte als durchaus vertrauenswürdige Quellen nutzen, um sich über zukünftige Arbeitgeber zu informieren. 6. Kandidaten- und Mitarbeitererfahrungen sollten über die gesamte Unternehmenslaufbahn hinweg mit der EVP übereinstimmen. Genauso wie eine großartige Marketingkampagne nicht über ein schlechtes Produkt hinwegtäuschen kann, wird die EVP-Kommunikation sich auch an der Realität messen lassen müssen. Wenn ein Unternehmen nicht seine EVP-Versprechungen einhält, sind eine höhere Mitarbeiterfluktuation und niedrigere Engagement- und Leistungslevels die Folge, besonders unter den neu eingestellten Mitarbeitern. Die Lösung für die meisten Unternehmen liegt darin, einen Dialog mit ihren Mitarbeitern aufzubauen, um jeder Ernüchterung frühzeitig entgegenzuwirken. Offizielle Feedback-Kanäle, Fokusgruppen oder mitarbeitergeführte EVP-Maßnahmen sind wesentlich für den Erfolg. Beginnen sollte ein Unternehmen damit, eine EVP von unten zu erstellen und dabei die Mitarbeiter in die Definition der EVP zu involvieren und sie als aktive „EVPChampions“ im Arbeitsmarkt einzubinden. So erzielen Best-Practice-Unternehmen ihre überdurchschnittlichen Ergebnisse.

Christoffer Ellehuus Geschäftsführer des Corporate Leadership Council für Europa, Nahost und Afrika (executiveboard.com)

• Seit 2009 Geschäftsführer des Corporate Leadership Council (CLC). Das CLC ist ein Beratungs- und Wissensdienstleistungsunternehmen mit 1.500 Mitgliedern weltweit. • Von 2002 bis 2009 Practice Manager CLC, Washington DC. 75

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ESSAY

EVIDENZBASIERTES PERSONALMANAGEMENT STATT BEST PRACTICE Bonussysteme, Diversity, Personalauswahlverfahren – oft wird im HR-Bereich eher vermeintlichen Trends hinterher gelaufen, statt auf harte Fakten zurück zu greifen. Eine stärkere Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden im Personalmanagement kann aber Wettbewerbsvorteile generieren.

anager müssen oft Entscheidungen von großer Tragweite für ihr Unternehmen und dessen Mitarbeiter treffen. Doch auf der Basis welcher Information treffen sie ihre Entscheidungen? Während man als Patient bei einem Arzt sicher sein möchte, dass dieser das Medikament verschreibt, welches sich in umfangreichen Studien als wirksam und unschädlich erwiesen hat, ist diese Denkweise bei Managemententscheidungen noch wenig verbreitet. Gerade im Personalmanagement werden Entscheidungen sehr häufig auf meist intuitiver Basis getroffen oder es wird nach Benchmarks und Best Practices gefragt. Im Vordergrund steht also oft das Streben danach, das zu tun, was andere tun und nicht so sehr die Frage nach erwiesener Wirksamkeit. Betreibt ein Unternehmen hingegen evidenzbasiertes Management, werden gezielt empirische Belege und wissenschaftliche Erkenntnisse in die Entscheidungsfindung einbezogen, um so die Entscheidungsqualität zu erhöhen. Das Ziel dieses Ansatzes ist es, die große Lücke zwischen Managementpraxis und Managementforschung zu überbrücken. Die Begriffsanalogie bezieht sich auf die Medizin („Evidence-based Medicine“). Dort ist es bereits seit längerer Zeit üblich, dass man zum Beispiel das Medikament auswählt, welches sich in vielen wissenschaftlichen Studien als das wirksamste herausgestellt hat. Erst in den letzten Jahren wurde diese Herangehensweise systematisch auf das Management übertragen. Hier soll gezeigt werden, wie sich die Grundprinzipien dieses Ansatzes auf das Personalmanagement übertragen lassen, wie also ein evidenzbasiertes Personalmanagement (EBPM) aussehen kann und Unternehmen von einer stärkeren Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden profitieren können.

Was unterscheidet EBPM von der gängigen Praxis? Während die derzeitige Praxis oftmals ungeprüften Trends, einzelnen Erfolgsgeschichten und ManagementGurus vertraut, wird im evidenzbasierten Management die nüchterne Betrachtung von Fakten propagiert. Nehmen wir als personalpolitisches Beispiel die derzeitige Diskussion zum Diversity Management. Es wird häufig argumentiert, dass man Diversität fördern sollte, da in gemischten Teams durch ihre alternative Herangehensweise an Probleme die Leistung der Gruppe deutlich gesteigert werden kann. Das Argument hört sich logisch an, aber gibt es auch entsprechende Evidenz? Hier setzt EBPM an: Eine Vielzahl von Studien hat den Einfluss von gemischten Teams auf deren Leistung untersucht. In der Managementforschung verwendet man sogenannte Meta-Analysen, um viele Studien zu einer Thematik zusammenzufassen und so starke Aussagen über bestimmte Zusammenhänge treffen zu können. In einer Meta-Analyse, die diesen Effekt untersucht, zeigt sich, dass beispielsweise die Teamleistung nicht bedeutsam vom Frauenanteil oder den Altersunterschieden im Team abhängt. Eine etwas bessere Leistung dagegen erzielen Teams, deren Mitglieder unterschiedliche Qualifikationen und Erfahrungen besitzen (Studie von Sujin Horwitz und Irwin Horwitz, 2007). Während es viele andere sinnvolle Argumente für mehr Diversität gibt, wie etwa das Herstellen von mehr Geschlechtergerechtigkeit oder das Erschließen von Arbeitskräftepotenzialen, ist es also kein überzeugendes Argument, dass demografisch diverse Teams besser funktionieren. An die Stelle spekulativer Argumentation und Annahmen tritt also empirische Evidenz, „harte Fakten“.

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Unternehmen, die bei der Entscheidungsﬁndung auf diese empirische Evidenz zurückgreifen, können somit besser den tatsächlichen Nutzen möglicher personalpolitischer Maßnahmen einschätzen.

EBPM hilft, gute von schlechten Ideen zu trennen Frederick Herzberg stellte Ende der 1950er Jahre seine Zweifaktorentheorie der Arbeitsmotivation vor, in der er zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren unterschied. Einerseits gibt es Motivatoren, die zu erhöhter Zufriedenheit bei der Arbeit führen (zum Beispiel Anerkennung und Erfolgserlebnisse). Hygienefaktoren dagegen (zum Beispiel Gehalt und Arbeitsbedingungen) können Unzufriedenheit hervorrufen. Schnell erreichte die Theorie hohe Beliebtheit, bis in weiteren empirischen Studien erkannt wurde, dass es sich bei den Ergebnissen um ein Methodenartefakt handelte. In der Wissenschaft gilt dieser Teil der Theorie deshalb heute als überholt. Moderne theoretische und empirische Arbeiten unterscheiden nicht mehr zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit. Es entstehen viele Ideen und Trends, die plausibel klingen, aber erst durch empirische Evidenz unterstützt werden müssen, um aus ihnen Handlungsempfehlungen ableiten zu dürfen. Nicht das Neue ist interessant, sondern das Richtige. Das Beispiel zeigt außerdem, dass wissenschaftliche Erkenntnisse die Praxis zurzeit noch schwer oder gar nicht erreichen, denn die Zweifaktorentheorie erfreut sich bei Praktikern teilweise noch immer großer Beliebtheit. Ein wichtiges Ziel von EBPM ist somit, Ideen zu identiﬁzieren, die den empirischen Test überstanden haben. Man besinnt sich auf die Personalpraktiken, welche sich als nützlich herausgestellt haben. Denn wenige der heutigen „bahnbrechenden“ Ideen und Managementtrends werden dieser Überprüfung standhalten. Trotzdem geistern noch viele der in der Wissenschaft totgesagten Ideen durch die Praxis. EBPM soll helfen, die bestätigten Ideen, Maßnahmen oder Konzepte zu verbreiten und die nicht erfolgreichen zu begraben. Die Umsetzung dieser „reinigenden“

Funktion gelingt der heutigen Managementforschung nur teilweise. Und manchmal kommen tote Ideen sogar wieder. Eine Suche mit dem „Ngram viewer“ von Google beispielsweise offenbart, dass die Zweifaktorentheorie nach einem Tiefpunkt in den 1990er Jahren wieder verstärkt diskutiert wird. Die wissenschaftliche Evidenz ist also offensichtlich nicht im öffentlichen Diskurs angekommen. Es ist ein Kernanliegen von evidenzbasiertem Management die Lücke zwischen Forschungserkenntnis und praktischem Handeln möglichst klein zu halten.

EBPM erlaubt die Quantifizierung des Nutzens von Personalpraktiken Gerade im Personalbereich scheinen oft Schwierigkeiten zu bestehen, quantitative Belege für den Nutzen von HR-Praktiken zu liefern. Marketing, Finance oder Controlling mögen es da auf den ersten Blick wesentlich einfacher haben. Umso wichtiger ist es im HR-Bereich, gezielt (wissenschaftliche) Evidenz anzuführen und als Entscheidungsgrundlage zu verwenden. Letztlich kann es für HR Manager so einfacher werden, die eigene Geschäftsführung von der Eignung möglicher Personalpraktiken zu überzeugen. Beschäftigt man sich gezielt mit der Analyse, so gibt es jedoch erstaunlich viele Wege auch Personalmaßnahmen handfest zu evaluieren. EBPM sucht nach den Praktiken, die in der Empirie den stärksten positiven Effekt aufweisen konnten. Sehr groß ist beispielsweise der Konsens in der Forschung bezüglich der Nützlichkeit verschiedener Personalauswahlinstrumente. Frank Schmidt und John Hunter identifizieren in einer umfangreichen Meta-Analyse zunächst die besten Personalauswahlinstrumente, in dem sie hunderte von Studien zusammenführen, die den Zusammenhang zwischen dem Abschneiden in einem Auswahlverfahren und der Leistung im Job untersuchen. Intelligenztests und strukturierte Interviews schneiden bei ihrer Analyse am besten ab, Lebensalter und grafologische Gutachten dagegen stellen sich als nutzlose Auswahlkriterien heraus. Entgegen der landläufigen Meinung liegen Assessment Center nur im Mittelfeld bezüglich ihrer Prognosekraft darüber, ob jemand auch gute Leistung im Job erbringen

Vorgehensweise beim EBPM

Stand der Forschung ermitteln

Eigene Daten analysieren

Experimente durchführen

Quelle: Biemann/Sliwka

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wird. Die Analyse ist möglich, da die Qualität der Auswahlinstrumente anhand standardisierter Maße erfasst wird und die Instrumente so untereinander vergleichbar sind. Es wird ein Benchmarking nicht zwischen Unternehmen sondern zwischen Maßnahmen möglich und Unternehmen können stark von den gewonnenen Erkenntnissen proﬁtieren.

Das eigene Unternehmen als Forschungsfeld Wir glauben jedoch auch, dass innerhalb von Unternehmen Evidenz gewonnen werden kann und dies gerade im Personalbereich von großer Wichtigkeit ist. Denn natürlich ist jedes Unternehmen anders und obwohl für viele Bereiche der Personalarbeit hilfreiche Forschungsergebnisse vorhanden sind, können einige speziﬁsche Fragestellungen im Unternehmen nicht alleine mit vorhandener externer Evidenz beantwortet werden. Gerade durch den starken Ausbau der IT Infrastruktur in den letzten Jahren und Jahrzehnten haben Unternehmen enorme Mengen an Daten gesammelt. Sie besitzen damit schon ein häuﬁg ungenutztes Potenzial, das es auszuschöpfen gilt. Aus unserer Perspektive ist also ein wichtiges Element des EBPM auch das eigene Experimentieren und Prüfen im Unternehmen. Dies kann über die Verwendung vorhandener Personaldaten oder durch die Erfassung zusätzlicher Daten erreicht werden. Hier bedient man sich nicht wissenschaftlicher Ergebnisse sondern wissenschaftlicher Methoden, die valide Ableitungen für das eigene Unternehmen erlauben. Personalarbeit wird zur Personalforschung, die unmittelbar handlungsrelevante Erkenntnisse liefert.

Wie werde ich zum „Evidenzbasierten Personalmanager“? Ein evidenzbasierter Personalmanager sollte den folgenden Prozess durchlaufen, wenn er konkrete Entscheidungen zu treffen hat: Stand der Forschung ermitteln Zuerst sollte man sich über den Stand der Forschung informieren. Zentrale Frage ist hier: Gibt es empirische Studien zur Fragestellung, die mich interessieren? Wichtige Qualitätskriterien sind: Beruht die Studie auf einem großzahligen Datensatz? Wie repräsentativ sind die Daten? Gibt es eine Kontrollgruppe? Sehr hilfreich ist es, nach sogenannten Meta-Analysen zu suchen, die die Ergebnisse von vielen Studien zusammenfassen. In vielen Gebieten gibt es ebenfalls Überblicksartikel, die den Stand der empirischen Forschung zu einem Thema erfassen und oft einen nützlichen Einstieg bieten. Mittlerweile liefert die auf wissenschaftliche Arbeiten spezialisierte Suchmaschine „Google Scholar“ ein sehr nützliches Tool, das von überall her kostenlos nutzbar ist (http://scholar.google.de). Man muss also nicht unbedingt Zugriff auf eine akademische Bibliothek haben, um sich einen ersten Überblick zu verschaffen. Dies soll an einem Beispiel illustriert werden. Man stelle sich vor, ein Unternehmen möchte die Ausgestaltung von Fragen in Auswahlinterviews überdenken. Eine Google Scholar Suche nach den Schlagworten 78

„Meta-Analysis“, „Employment Interview“ und „Questions“ zeigt einige Meta-Analysen. Die Suchmaschine sortiert schon nach der Häufigkeit, mit der die Studien zitiert worden sind und gibt somit einen Überblick, wie prominent die Studien in der akademischen Literatur sind. An vierter Stelle der Liste findet sich eine MetaAnalyse von Paul Taylor et al. aus dem Jahre 2002, die konkret auf das Format der Fragen eingeht. Es zeigt sich, dass Interviewfragen nach konkretem Verhalten des Bewerbers in der Vergangenheit („Denken Sie an eine Situation in der Sie schon einmal … Was haben Sie getan?“) valider sind und damit mehr über die Eignung eines Bewerbers verraten, als solche in denen nach fiktiven Situationen gefragt wird („Stellen sie sich vor, Sie wären in der folgenden Situation… Was würden sie tun?“). Unmittelbar kann der Mitarbeiter aus der Erkenntnis Handlungsempfehlungen für Recruiter entwickeln. Ein anderes Beispiel ist die Analyse von Bonussystemen. Es stellt sich in der Praxis immer wieder die Frage, ob es sinnvoll ist bei der Bonusvergabe stark zwischen Mitarbeitern innerhalb derselben Abteilung zu differenzieren. Eine großzahlige Analyse zeigt, dass dies auf höheren Hierarchieebenen mit einer höheren Leistung in der Zukunft einhergeht, wohingegen auf unteren Hierarchieebenen das Gegenteil der Fall sein kann. Eigene Datenquellen analysieren Häufig wird man feststellen, dass es lohnend ist, im eigenen Unternehmen nach Evidenz zu suchen. Es ist immer wieder überraschend, welchen Fundus von Datenquellen Unternehmen besitzen, die genutzt werden können, um handlungsrelevante abgesicherte Erkenntnis zu generieren. Häufig reicht hier schon eine einfache Analyse in Excel. Sind Personaldaten aus unterschiedlichen Quellen in einem Data Warehouse zusammengeführt, kann natürlich sehr viel umfassender analysiert werden. Ein Beispiel soll dies wieder illustrieren. Man betrachte die Situation eines größeren Mittelständlers, der in jedem Jahr eine größere Anzahl Auszubildende einstellt und das Auswahlverfahren für diese Azubis neu gestalten möchte. Es stellt sich die Frage, welches Gewicht beispielsweise bei der Auswahl auf die Schulnoten und welches Gewicht auf einen praktischen Einstellungstest gelegt werden soll. Liegen die Ergebnisse von Schulnoten und Einstellungstest der in der Vergangenheit rekrutierten Azubis vor, lässt sich schon durch eine einfache Korrelationsanalyse mit Excel prüfen, wie stark die beiden Kriterien etwa mit einer späteren Vorgesetztenbeurteilung oder der Abschlussnote korrelieren. Eine sehr nützliche Quelle für evidenzbasiertes Personalmanagement sind auch Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen. Sehr häufig werden die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen nur berichtet und diskutiert. Spannende Erkenntnisse lassen sich aber dann generieren, wenn diese Ergebnisse (aggregiert und anonymisiert) mit anderen Datenquellen zusammengespielt werden. So lässt sich beispielsweise analysieren, in welchem Umfang Arbeitszufriedenheit tatsächliche Fluktuation vorhersagt, oder in welchem Ausmaß das Commitment der Mitarbeiter die Umsätze in einem Filialunternehmen treibt.

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Fotos: Privat

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Experimente durchführen Das Ziel eines empirischen Forschers ist es zumeist, einen kausalen Effekt zu identiﬁzieren und nicht alleine bei der Feststellung eines Zusammenhangs stehen zu bleiben. Genau dies ist aber auch die Frage, die sich evidenzbasierte Manager immer wieder stellen sollten: Führt also beispielsweise die Teilnahme an einem bestimmten Training kausal zu einer Verbesserung der Leistung? Oder gibt es lediglich einen positiven Zusammenhang zwischen Trainingsteilnahme und Leistung, da gerade die besonders motivierten Mitarbeiter am Training teilnehmen, die sowieso schon eine höhere Leistung zeigen? Und es gibt einen „Königsweg“, dies zu tun: Es ist das kontrollierte Experiment. Wird in der Medizin ein Medikament auf seine Wirksamkeit geprüft, so wird in der Regel ein randomisiertes Experiment durchgeführt. Zufällig werden Probanden in zwei Gruppen eingeteilt, die eine Gruppe bekommt das Medikament, die andere ein Placebo. Anschließend wird verglichen, in welcher Gruppe eine bessere Heilung resultiert. Auch Manager sollten nach unserer Ansicht viel häuﬁger Experimente wagen als sie es derzeit tun. Bevor ein Trainingsprogramm unternehmensweit ausgerollt wird, lohnt es sich dies an einer Testgruppe durchzuführen. Sind Umsatzdaten aus der Testgruppe und einer Kontrollgruppe vorhanden, so kann sogar der ökonomische Gewinn, der aus dem Training entsteht, erstaunlich gut abgeschätzt und so geprüft werden, ob es sich in der Tat lohnt, das Training breit zu nutzen. Vor einigen Jahren stand beispielsweise eine Bank in Verhandlungen mit ihrem Betriebsrat über das System der Bonusvergabe in den Niederlassungen. Bis zu dem Zeitpunkt bekam der Niederlassungsleiter einer jeden Filiale ein Bonusbudget abhängig vom Filialerfolg, das er dann auf die Mitarbeiter der Filiale nach seiner Leistungseinschätzung verteilen konnte. Die Bank wollte das System umstellen und die Boni auf der Basis individueller objektiver Leistungsmaße der einzelnen Filialmitarbeiter verteilen. Eine Führungskraft kam auf die Idee, das neue System probeweise in einem Teil der Niederlassungen einzuführen und diese dann systematisch mit den anderen Niederlassungen zu vergleichen. Dies wurde getan und erst nachdem sich zeigte, dass die Testniederlassungen höhere Umsätze erreichten, wurde es unternehmensweit ausgerollt. Die Bank hat genau das getan, was ein guter empirischer Forscher tun würde: Sie hat ein Experiment durchgeführt und dadurch belastbare und handlungsrelevante Evidenz geschaffen. Ein evidenzbasiertes Vorgehen beginnt also immer mit der Suche nach bereits vorhandener Evidenz. Falls die Literaturrecherche nicht alle notwendigen Informationen liefert, können in weiteren Schritten eigene Personaldaten analysiert und Experimente durchgeführt werden. Für die Durchführung eigener Untersuchungen im Unternehmen sind natürlich Kenntnisse in empirischen Forschungsmethoden hilfreich. Einfache statistische Grundlagen beispielsweise zu Regressionsanalysen führen meist jedoch schon recht weit und sind teilweise schon alleine mit Excel durchführbar. Stehen nicht genügend Ressourcen bereit oder müssen die notwendigen Kompetenzen noch im Unternehmen A P R I L / M A I

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aufgebaut werden, so bietet sich eine Zusammenarbeit mit Universitäten an. So kann letztlich die Lücke zwischen Personalpraxis und -forschung abgebaut werden. Entsprechend versuchen wir selbst in verschiedenen eigenen Praxisprojekten zu Themen wie etwa der Wirkung von Anreizsystemen, der Förderung von Frauen in Führungsposition oder zur Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen, die Idee des EBPM umzusetzen und so in die Unternehmen zu transportieren.

Ausblick Das evidenzbasierte Personalmanagement steckt nicht nur in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Es ﬁnden sich zwar immer wieder einzelne Ansätze evidenzbasierten Vorgehens in Unternehmen, eine Verankerung dieses Prinzips beispielsweise in Personalstrategien ist aber noch kaum erfolgt. Wir glauben jedoch, dass langfristig immer mehr Unternehmen die Vorteile eines evidenzbasierten Vorgehens erkennen werden – ähnlich wie es auch in der Medizin geschehen ist. Allerdings wird dieser Prozess noch viele Jahre dauern. Denn auch in der Medizin gibt es noch letzte Bereiche, in denen Vermutungen anstelle von Fakten treten. Die nicht vorhandene Wirkung homöopathischer Medizin ist beispielsweise schon lange bekannt, trotzdem wird noch viel Geld für solche Präparate ausgegeben. Unternehmen die einem evidenzbasierten Ansatz folgen, können aber gerade daher Wettbewerbsvorteile generieren, weil sie die vorhandenen Ressourcen efﬁzienter einsetzen und nicht auf eine „Placebo-Wirkung“ ihrer Personalinstrumente hoffen müssen.

Dirk Sliwka Professor für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln

• Seit 2004 Inhaber des Lehrstuhls für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln • Forschungsthemen sind die Analyse und Gestaltung von Anreizsystemen, Talent Management Strategien und der Evaluation personalwirtschaftlicher Instrumente. • Von 1999 bis 2000 Berater für SAP im Bereich Controlling

Torsten Biemann Juniorprofessor für Human Resource Management an der Universität zu Köln

• Seit 2009 Juniorprofessor für Human Resource Management an der Universität zu Köln • Von 2007 bis 2009 Postdoctoral Research Fellow am Jacobs Center on Lifelong Learning and Institutional Development an der Jacobs University Bremen 79

BRANCHENCHECK

BRANCHENCHECK BRANCHENCHECK

BRANCHENCHECK SOFTWARE In jeder Ausgabe beleuchtet der Human Resources Manager die speziﬁschen Besonderheiten einer Branche aus Sicht der Personalabteilungen. Dieses Heft widmet sich der Software-Branche, die dank Innovationen wächst, sich aber mittelfristig auf den Demograﬁschen Wandel einstellen muss.

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DIE WOLKE BRINGT WACHSTUM Die Krise ist überwunden, die Softwareunternehmen legen wieder zu. Getrieben wird der Trend durch das Internet. Trotz aller Freude bereitet sich die Branche aber auf ihr nächstes Problem vor: den Fachkräftemangel.

ie Software-Branche hat einen neuen Wachstumstreiber: Cloud Computing soll der Branche zu einem kräftigen Umsatzschub verhelfen. Dabei werden IT-Dienstleistungen in Echtzeit über Datennetze bereitgestellt. Statt auf lokalen Rechnern vor Ort liegen die zu bearbeitenden Daten bei einem Drittanbieter im Rechenzentrum. Der Nutzer greift via Web-Seite auf sie zu. Das soll den Unternehmen unter anderem Kosten für Hardware und Energie sparen. Das Angebot reicht von der E-Mail-Verwaltung oder dem Angebot eines Computerprogramms über einfache Speichermöglichkeiten für Fotos und Filme bis hin zu hochkomplexen IT-Infrastrukturen für Unternehmen. Der Begriff Cloud, also Wolke, umfasst alle Arbeiten, bei denen Unternehmen einen zentral organisierten Rechnerverbund einer IT-Firma benutzen. Auch die Personalabteilungen sollen von dieser Entwicklung proﬁtieren: So können beispielsweise Gehaltsabrechnungen dank Cloud Computing über das Internet gemacht werden. Auch Bewerber-, Reise- oder Fuhrparkmanagement sind über das Internet möglich. Die Zahlen sprechen für sich: Der Cloud-Umsatz mit Geschäftskunden und Privatverbrauchern wird in diesem Jahr um rund 55 Prozent auf 3,5 Milliarden Euro steigen. 2015 soll das Volumen bei 13 Milliarden Euro liegen, wie eine aktuelle Studie der Experton-Gruppe im Auftrag des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom) ergeben hat. 2015 werden etwa zehn Prozent der gesamten IT-Ausgaben in Deutschland auf diese Technologie entfallen. Insgesamt wird die Branche in diesem Jahr um vier Prozent wachsen – gute Aussichten für die Beschäftigten der Software-Branche. 10.000 neue Stellen 82

könnten 2011 in der Branche entstehen, schätzt Bitkom. Zusammen mit dem Ersatzbedarf und freien Stellen aus dem vergangenen Jahr entstehen 30.000 bis 35.000 offene Stellen. Für Fachkräfte bedeutet dies rosige Zeiten. Was können Arbeitgeber aber tun, um ihre Lücken mit geeigneten Kandidaten zu füllen? Der deutsche Branchenprimus SAP hat nach eigenen Angaben keine Schwierigkeiten, seine Stellen zu besetzen. Dennoch ist das Walldorfer Unternehmen in diesem Jahr dazu übergegangen, überwiegend Berufsanfänger anzuheuern. „In der Vergangenheit haben wir eher auf Professionals gesetzt. Künftig werden wir verstärkt Hochschulabsolventen einstellen und sie intern entwickeln“, sagt Christine Keiner, Director Recruiting. „Wir sind bereit, in unsere Mitarbeiter zu investieren. Ihnen sollen Perspektiven aufgezeigt werden.“ 2010 hat SAP 300 Graduierte an Bord genommen, die Zahl für 2011 steht noch nicht fest. Hierzulande waren zuletzt 15.600 Mitarbeiter beschäftigt. Die Berliner PSI AG, mit 1.050 Angestellten in Deutschland deutlich kleiner, hält ebenfalls Ausschau nach Absolventen. Als Softwareanbieter für Energieversorger, Industrie und Infrastrukturbetreiber stellt PSI nicht nur Informatiker ein, sondern sucht auch angehende Elektround Maschinenbauingenieure sowie Physiker. 50 Einstellungen plant Michael Abromeit, Leiter Corporate HR, für 2011 – rund 30 davon in Deutschland. Er ist zuversichtlich, alle Vakanzen mit geeigneten Kandidaten besetzen zu können. PSI gehört zu den 50 größten Softwarehäusern Europas. Daher sei die Firma ein Begriff: „PSI ist eine bekannte Marke und wir verfügen über attraktive Standorte. Das macht viel aus”, sagt der Personalleiter. PSI hat seinen Hauptsitz in Berlin unweit des Alexanderplatzes. Abromeit weiß al-

EIN RIESE UND VIELE KLEINE

Die größten Arbeitgeber

Mitarbeiterzahlen 2009 in Deutschland der größten Unternehmen für Standard-Software Quelle: Lünendonk®-Liste 2010 14.925

5.061 2.700

SAP

DATEV

Microsoft Deutschland

1.627

1.183

1.083

Oracle Deutschland

Compugroup Holding

PSI

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DEUTSCHE SOFTWAREUNTERNEHMEN IN EUROPA

SAP an der Spitze

Rangliste der größten deutschen Unternehmen unter den Top 100 Europas nach Umsatz aus dem reinen Software-Geschäft im Jahr 2009

Fotos: DATEV eG (Doppelseite); Wolfram Scheible; Privat; DATEV eG

Quelle: Trufﬂe 100 (Trufﬂe Capital) Rang Unternehmen

Umsatz 2009 in Mio. Euro

SAP

10.672

Software AG

847,4

DATEV

301,4

Compugroup Holding

293,4

Integralis

141,5

Nemetschek

135,6

LHS

125,8

PSI

121,9

Beta Systems Software

68,1

Personal & Informatik

62,3

lerdings von kleineren Unternehmen mit niedrigeren Werbebudgets und wenig attraktiven Standorten, dass sie weniger gut da stehen. Offensichtlich sind es die großen oder bekannten Arbeitgeber, die vom Fachkräftemangel bislang verschont geblieben sind. Dennoch wissen auch sie, dass sie sich in einigen Jahren mit dem Thema auseinander setzen müssen: „Wir sehen, dass wir uns mittelfristig auf den demograﬁschen Wandel einstellen müssen“, sagt Christine Keiner von SAP. „Jedes Unternehmen ist gefragt, hier langfristig zu denken und zu investieren.“ Die Walldorfer haben ein großes Repertoire an Arbeitszeitmodellen, Weiterbildungsmöglichkeiten und Sozialleistungen, um ihre Belegschaft bei Laune zu halten. Ganz besonders aktiv sind die Personaler, um verstärkt Frauen zu gewinnen: 50 Mentorinnen stehen für Schülerinnen und Studentinnen bereit, um sie bei ihrer Berufswahl zu beraten. Für die eigenen Mitarbeiterinnen stehen Coaches zur Verfügung – es sind Führungskräfte bis zum Vorstand. Dies sind nach Meinung von Fachleuten Ansätze, die auch kleine Unternehmen ohne großes Budget verfolgen könnten. Denn unbestritten ist der Fachkräftemangel in der Branche angekommen, betont Lynn Thorenz vom Marktforschungsund Beratungsunternehmen IDC. Es ist Kreativität gefragt, um an geeignete Kandidaten zu kommen. Es reicht nicht mehr, Anzeigen zu schalten und einmal im Jahr einen Vortrag an der örtlichen Hochschule zu halten. Vorbild für Ideen können die Platzhirsche unter den Arbeitgebern sein – oder andere Branchen. Der Pumpenhersteller Wilo geht beispielsweise in Kindergärten, um die Jüngsten schon für Naturwissenschaften zu begeistern. Neben aller Energie, neue Kräfte zu ﬁnden, sollte jedoch die bestehende Mannschaft nicht vernachlässigt werden. Datev macht erfolgreich vor, wie das geht: Der IT-Dienstleister, der vor allem Software für Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer vertreibt, setzt auf Weiterbildung. Egal ob Sprach-, Fach- oder Fitness-Kurse, Datev hat ein umfassenA P R I L / M A I

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SAP AG Konzernumsatz 2010: 12,5 Mrd. Euro Deutschland-Umsatz 2010: 2,2 Mrd. Euro Mitarbeiter in Deutschland: 15.633 Mitarbeiter weltweit: 53.500 Standorte: Hauptsitz in Walldorf sowie 16 weitere Niederlassungen in Deutschland, insgesamt in über 50 Ländern präsent Angelika Dammann Personalvorstand Alter: 51 Im Unternehmen seit: 1. Juli 2010 Vorherige Stationen: Unilever Deutschland, Shell IT International

Software AG Gesamtumsatz 2010: 1,12 Mrd. Euro Deutschland-Umsatz 2010: 265 Mio. Euro Mitarbeiter in Deutschland: 2.051 Mitarbeiter weltweit: 5.644 Standorte: Hauptsitz in Darmstadt sowie weitere 8 Standorte in Deutschland, in 70 weiteren Ländern präsent Bärbel Schäfer Vice President Human Resources für Deutschland, Österreich und Schweiz Alter: 35 Im Unternehmen seit: Juli 2007 Vorherige Stationen: ManTech Europe Systems Corporation, Mannheim, ALLEN & OVERY, Frankfurt a.M.

DATEV eG Gesamtumsatz 2010: 698,6 Mio. Euro Mitarbeiter: 5.843 Standorte: Hauptsitz in Nürnberg, 26 weitere Niederlassungen in Deutschland und 7 Auslandsgesellschaften Jörg Rabe von Pappenheim Personalvorstand Alter: 57 Im Unternehmen seit: 2004 Vorherige Stationen: Rodenstock Gruppe, Siemens AG

des Angebot mit 2.000 Schulungen. Es ist nichts Ungewöhnliches, dass Mitarbeiter zwischen verschiedenen Abteilungen hin- und herwechseln und auch mit 50 oder 60 noch befördert werden. Auf diese Weise ist der Altersdurchschnitt bei 44 Jahren – verhältnismäßig hoch in der jungen Branche. Positiver Nebeneffekt: Auch für jüngere Bewerber ist Datev ein attraktiver Arbeitgeber. Über mangelnde Bewerber klagen die Nürnberger zumindest nicht. Stefanie Bilen und Anne-Kathrin Bronsert

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INTERVIEW

„Geschäftsmodelle werden sich grundlegend ändern“ Lynn Thorenz, Director Research & Consulting, IDC Central Europe GmbH

Interview: Stefanie Bilen

DIE SOFTWARE-REGIONEN DEUTSCHLANDS

Rhein-Main-Neckar dominiert

Deutsche Regionen im europäischen Regionen-Ranking nach Software-Umsatz 2009 (Angaben in Mio. Euro) Quelle: Trufﬂe 100 (Trufﬂe Capital) Rang

Region

Software-Umsatz

Rhein-Main-Neckar

11.707

Bayern

579

Rheinland

293

Berlin

190

Rheinland-Pfalz

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Foto: IDC Central Europe GmbH

Das diesjährige Branchen-Highlight hat kürzlich stattgefunden. Welche Trends waren auf der Cebit zu sehen? Cloud Computing war das Thema der Cebit. Es wurde stark getrieben von allen großen IT-Anbietern aus dem Software- und IT Services-Umfeld. Dahinter verbergen sich neue Technologien und Bereitstellungsmodelle, mit denen Produkte und Services für Unternehmen oder Konsumenten über das Internet in Echtzeit angeboten und genutzt werden können. Für Anwender bietet es großes Potenzial. Auch kleine und mittelgroße Unternehmen können Tools oder Lösungen zunehmend unkompliziert nutzen, für die sie ansonsten teure Lizenzen kaufen und aufwendige Installationen vornehmen mussten. Für diese sogenannten „Lösungen aus der Steckdose“ braucht man wenig – vor allem eine schnelle Internet-Verbindung. Welche Auswirkungen hat Cloud Computing auf die Software-Industrie? Für die Branche bedeutet Cloud Computing langfristig einen Riesen-Umbruch. Bislang war der klassische Weg, dass Anbieter eine SoftwareLösung entwickeln, die sie gegen Lizenzgebühr vertreiben. Zusätzlich verdienen sie an der Wartung. Dieses Geschäftsmodell wird sich langfristig grundlegend ändern, die neuen Zahlungsmodelle sehen beispielsweise einen „Monatsbeitrag“ pro Nutzer vor. Die Idee, „Software as a Service“ zu vertreiben, hat Hochkonjunktur. Können Sie ein Beispiel nennen? Es gibt bereits unzählige Angebote. Im HR-Bereich sind es Anwendungen wie einfachLohn. de von Sage, im Kundenbeziehungsmanagement sind CRM-Anwendungen on Demand bereits gut verbreitet, etwa von Salesforce.com oder Microsoft. Im privaten Umfeld ist die Nutzung solcher Dienste schon länger gang und gäbe, etwa mit Googlemail oder Dropbox. Unternehmen tasten sich erst langsam ran. Sicherheitsaspekte

»Für das laufende Jahr erwarten wir ein Plus im mittleren einstelligen Prozent-Bereich.«

führen immer noch die Bedenken an, aber der Markt gewinnt stetig an Reife. Unter solchen Angeboten leiden Hersteller, die keine Lizenzen mehr verkaufen können. Nun, der Markt ändert sich einfach. Viele Anbieter haben bereits erkannt, dass sie sich dem Trend nicht entziehen können. Er beinhaltet ja auch große Chancen: Der Markt wird viel größer, jedem Anbieter steht quasi jetzt „die Welt offen“, sofern er eine interessante Lösung anzubieten hat, die sich unter den Anwendern durchsetzt. Das bedeutet Riesen-Chancen, aber auch einen großen Wettbewerbsdruck. Anbieter müssen sich jetzt auch um das kümmern, was bislang beim Nutzer lag: Den Betrieb der Lösung und die notwendige IT Infrastruktur sowie Backup und Security. Kleinere Anbieter, die das alleine nicht leisten können, weil sich ein eigenes Rechenzentrum beispielsweise nicht lohnt, müssen vermehrt mit anderen kooperieren. Wo steht die hiesige Software-Branche im internationalen Vergleich? Deutsche Unternehmen sind seit langem vorne mit dabei – vor allem dank SAP. Aber auch viele kleine und mittlere Unternehmen bieten sehr innovative Lösungen an. Und wer sich bislang noch nicht auf das neue Modell umgestellt hat, arbeitet daran. Tatsächlich werden auch die Produkte besser: Früher hat ein Haus wie SAP am Anfang eines Jahres verkündet, dass im Dezember eine neue Version einer Software auf den Markt kommt. Das war für manche Kunden wie eine „Black Box“. Heute arbeitet SAP an neuen Lösungen, für die es alle vier Wochen Feedback von ausgewählten Kunden bekommt. Wie wird sich der Softwaremarkt in Deutschland entwickeln? Die Hersteller haben sich bereits im vergangenen Jahr wieder positiv entwickelt. Der Softwaremarkt ist um gut drei Prozent gewachsen, SAP Deutschland sogar um sieben Prozent. Für das laufende Jahr erwarten wir ein Plus im mittleren einstelligen Prozent-Bereich.

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BRANCHENCHECK

INTERVIEW

„Für viele Spezialisten ist Deutschland nicht attraktiv“

Foto: Bitkom

Stephan Pﬁsterer, Bereichsleiter Bildung und Personal beim Branchenverband Bitkom

Herr Pfisterer, seit Jahren weisen Sie auf den Fachkräftemangel in der IT-Branche hin. Brauchen wir mehr Spezialisten aus dem Ausland? Die Möglichkeiten der Zuwanderung werden derzeit zu wenig genutzt. Für ausländische Fachkräfte aus dem IT-Bereich sind die Restriktionen derzeit noch zu hoch, die sollten gelockert werden. Zunächst sollte die Vorrang-Prüfung für IT-Spezialisten ausgesetzt werden. Mittelfristig streben wir die Einführung eines Punkte-Systems an, das rationale Kriterien für die Auswahl von hochqualifizierten Zuwanderern etabliert. Hierzu gehören zum Beispiel Qualifikation, Alter Sprachkenntnisse und Berufserfahrung. Was sollte die Politik außerdem unternehmen? Wir stellen fest, dass Deutschland für viele Spezialisten aus dem Ausland nicht attraktiv ist. Das muss sich ändern. Zum einen liegt das wohl an der deutschen Sprache. Zum anderen vermarktet Deutschland sich überhaupt nicht als Zuwanderungsland. Wir plädieren für ein gut gestaltetes Informations-Portal, mit dem unser Land auf sich aufmerksam macht und Hochqualifizierte für sich interessiert. Dabei ist es aber wichtig, dass dieses Informationsangebot auch offiziellen Charakter hat. Wir wünschen uns daher die Unterstützung durch die Ministerien für Arbeit und für Inneres. Mit Blick auf den Arbeitsmarkt: Wo sind die Lücken am größten? Für 2011 gehen wir von 30.000 bis 35.000 offenen Stellen aus, sowohl in der Software-Branche als auch in anderen Bereichen, in denen IT-Fachkräfte benötigt werden. Aus unserer jährlichen Befragung unter mehr als 700 IT-Arbeitgebern wissen wir, dass Software-Entwickler am dringendsten gesucht werden, vier von fünf Unternehmen sagen dies. Jeder dritte Arbeitgeber kann seine Vakanzen im Marketing und Vertrieb nicht decken und rund 30 Prozent der Unternehmen haben freie Jobs in der Beratung. A P R I L / M A I

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»Wir setzen stark auf Qualiﬁzierung. Es gibt sehr viele Akademien, die Fachkräfte ﬁt machen.«

Wie unterstützen Sie als Verband die Unternehmen, um geeignete Leute zu finden? Unter anderem versuchen wir, die künftigen Studierenden und Fachkräfte schon heute zu erreichen. In Schulprojekten schicken wir unsere IT-Scouts zu den Jugendlichen, damit diese mehr über die Branche und die Berufsfelder erfahren. Zum Teil herrschen hier noch immer Vorurteile – IT sei nichts für Mädchen oder nur interessant für unkommunikative Stubenhocker. Wir wollen aufklären, informieren und Lust machen auf die Branche. Mal geschieht das im Rahmen des regulären Unterrichts, mal in Projektwochen oder als Teil der Berufsorientierung – je nach Bedarf. Sie sprechen von einer Informatisierung der Gesellschaft, das Internet ist allgegenwärtig. Müsste die IT zu einem regulären Unterrichtsfach werden? Informatik als Pflichtfach an allen weiterführenden Schulen ist unser Wunsch, aber schwer durchsetzbar. Bislang ist dies in drei Bundesländern in der Sekundarstufe I der Fall, und es ist mühsam, die Lehrpläne zu beeinflussen. Durch die Umstellung der Gymnasien von G9 auf G8 ist die Menge an Stoff, die Schüler und Lehrer zu bewältigen haben, ohnehin größer geworden. Dennoch wiederholen wir die Forderung nach einem höheren Anteil an MINT-Fächern – also Mathe, Informatik, Naturwissenschaft, Technik – regelmäßig. Ihr Anteil liegt zwischen 23 und 25 Prozent und sollte auf 30 Prozent steigen. Gibt es einen Hauptleidtragenden beim Fachkräftemangel? Ja, der Mittelstand und branchenfremde Arbeitgeber. Drei Viertel der rund 10.000 Stellen, die 2011 in der Branche zusätzlich geschaffen werden, entstehen in mittleren Firmen. Doch auch kleine und mittlere Firmen können aktiv werden, egal ob sie Praktika anbieten, Schulkooperationen betreuen oder die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern. Interview: Stefanie Bilen

VERTEILUNG DES UMSATZES AUF VERSCHIEDENE PRODUKTE

Die Branche wächst

Umsatz mit Software-Produkten in Deutschland im Jahr 2010 (Angaben in Prozent) Quelle: BITKOM Gesamt 2011 (Prognose): 15,2 Mrd. Euro Erwartetes Umsatzplus: 4,2 Prozent

23 Gesamt: 14,6 Mrd. Euro

Anwendungen (z.B. Bürosoftware, Graﬁkprogramme oder Virenschutz) Betriebssysteme Werkzeuge (für die SoftwareEntwicklung und Datenbanken)

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KEINE ZUFÄLLE

Katja Schrafft, Personalleiterin der Kämmerer AG in Stuttgart

BACKGROUNDCHECK Wie HR Manager wurden, was sie sind

formationssysteme spezialisiert hatte. „Das war eine wilde Zeit“, erinnert sich Katja Schrafft. „Der neue Markt hat geboomt und wir haben Tag und Nacht gearbeitet. Ich hatte ein Budget, von dem mir heute noch schwindelig wird.“ Doch irgendwann platzte die Seifenblase und der Staatsanwalt stand vor der Tür. Nachdem die Geschäftsführer die Verantwortung abgegeben hatten, musste CAA für eine Übernahme durch den Branchenriesen Harman/Becker verschlangt werden. Für Katja Schrafft bedeutete dies, alleine rund 40 Verwaltungskräfte zu entlassen und quasi als Letzte das Licht auszumachen. Um nicht selber auf der Straße zu stehen, nahm die damals 29-Jährige ihren Mut zusammen und überzeugte die neue Geschäftsführung, dass Harman/Becker eine „gescheite“ Personalentwicklung bräuchte. Mit 33 war sie schließlich nicht nur für die europaweite Personalentwicklung zuständig, sondern zuletzt auch als Personalleiterin für fünf deutsche Standorte verantwortlich. Dies bedeutete, tagtäglich unterwegs zu sein. Nach zwei Jahren musste Katja Schrafft feststellen, dass sie das körperlich nicht mehr durchhielt. Der Zufall wollte es, dass sich zu diesem Zeitpunkt der frühere Vertriebsleiter von CAA, den sie damals selbst entlassen musste und der mittlerweile im Vorstand der Kämmerer AG saß, bei ihr meldete und ihr anbot, den Personalbereich dort aufzubauen. „Er sagte‚ Katja, so wie du mich eingestellt hast und wie du mich entlassen hast, genau so möchte ich, dass mit meinen Mitarbeitern umgegangen wird’“, erzählt sie. Kämmerer stand damals vor einem umfassenden Changeprozess. Die Strukturen mussten dem Unternehmenswachstum angepasst werden. Ein Projekt, das bis heute andauert. „Meine Freunde und Kollegen hielten mich für verrückt, dass ich von einem Weltkonzern in ein so kleines Unternehmen wechseln wollte“, resümiert Katja Schrafft. „Aber ich bereue keinen einzigen Tag.“ Sven Pauleweit

Katja Schrafft • Seit April 2008: Personalleiterin, Kämmerer AG, Stuttgart • Von Januar 2007 bis März 2008: Personalleiterin für fünf Engenineering-Standorte, Harman/Becker • Von April 2002 bis Dezember 2006: Europäische Personalentwicklung, Harman/Becker, Karlsbad

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Foto: Kämmerer AG

ür Katja Schrafft beginnt jede Woche gleich – mit einem Meeting. Was eintönig klingt, ist für die 38-Jährige ein Glücksfall. Sie ist Personalleiterin bei der Kämmerer AG, einem Ingenieurbüro in Vaihingen bei Stuttgart, das sich mit inzwischen 300 Mitarbeitern von einer „Garagenfirma“ zu einem etablierten Unternehmen im Automotive-Bereich entwickelt hat. Jeden Montag trifft sich der Vorstand mit den Führungsebenen und bespricht die aktuellen Prioritäten. Katja Schrafft ist dabei in alle Unternehmensentscheidungen eingebunden. Die Positionierung von HR in der Firma sei ein Traum, berichtet die Schwäbin. „Man findet es auch heutzutage immer noch sehr selten, dass man als Personalleiter von einem Business-Partner auf Augenhöhe sprechen kann.“ Dass sie nur Zufälle zu dieser Firma geführt haben, daran glaubt Katja Schrafft inzwischen nicht mehr, auch wenn sich ihre Biografie beinahe so liest. Behütet aufgewachsen im Schwarzwald, ging sie mit der mittleren Reife bei der Volksbank in Pforzheim in die Lehre. Schon während der Ausbildung merkte sie, dass ihr die Banklaufbahn alleine nicht reichen würde. „Da hat es gekribbelt, da wollt ich mehr machen“, berichtet Katja Schrafft. „Ich hatte während meiner Ausbildungszeit einen ganz tollen Mentor, der mich für das Thema Ausbildung begeistert hat“, erzählt sie weiter. Innerhalb eines Jahres hat sie dann ihr Abitur nachgeholt und sich an der Fachhochschule Nürtingen für Betriebswirtschaftslehre eingeschrieben – Schwerpunkt Personal. Als Diplomarbeitsprojekt einwickelte sie bei der Daimler AG Schulungskonzepte, die das Unternehmen bis heute nutzt. „Eine Ausbilderstelle dort wäre mein Traumjob gewesen, aber sie wollten jemanden, der schon mehr Erfahrung hat“, erinnert sich Katja Schrafft. Einen guten Einstieg hat sie dennoch gefunden. Rund anderthalb Jahre war sie als Dozentin an der Geno Akademie in Stuttgart Hohenheim tätig, zu der die Volks- und Raiffeisenbanken ihren Nachwuchs schicken. Was ihr hier jedoch fehlte, war die Möglichkeit, die Mitarbeiter langfristig zu begleiten. Im Jahr 2000 ging sie als Personalentwicklerin zu Computer Aided Animation (CAA), ein New-Economy-Unternehmen, dass sich auf Autofahrer-In-

�� 6.-7. April

CCH Hamburg

HAMBURG

NORD SÜD

13.-14. April

MÜNCHEN

M,O,C, München ��

CORPORATE HEALTH CONVENTION ��

�� KEYNOTE-SPEAKER Marc Murray

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Dieter Lange

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Keynote-Vortrag präsentiert von Speakers Excellence

Keynote-Vortrag präsentiert von HR RoundTable

Sabine Asgodom

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Prof. Dr. Stephan Kaiser

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Keynote-Vortrag präsentiert von German Speakers Association

Prof. Dr. Thomas Schwartz

Hauptsponsoren:

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Michael Picard

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Keynote-Vortrag präsentiert von Speakers Excellence

Keynote-Vortrag präsentiert von HR RoundTable

Medienpartner:

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Jürgen Holeksa

Marc Pastowsky

Pastowsky wird Konzernpersonalleiter

Thomas Siggi

Holeksa wechselt zu ZF Friedrichshafen

Jürgen Holeksa wird zum 1. Juli die Position des Personalvorstandes der ZF Friedrichshafen AG übernehmen. Nachdem der vorherige PersoMarc Pastowsky ist seit Februar Konzernpersonalleiter der nalvorstand des Herstellers von Antriebs- und Fahrwerktechnik, Knorr Bremse AG in München. Der 45-Jährige ist damit für Thomas Siggi, zu Audi gewechselt ist, wird der Berund 16.000 Mitarbeiter, die sich auf 87 Standorte in 29 reich seit Oktober kommissarisch von ZF-Finanzvorstand Ländern verteilen, verantwortlich. Er berichtet direkt Konstantin Sauer verantwortet. Der 45-jährige an den Vorstandsvorsitzenden des Herstellers von Holeksa ist derzeit noch als Personalleiter für die Bremssystemen für Schienen- und Nutzfahrzeuge, Behr-Gruppe in Stuttgart tätig. Bei ZF FriedrichsHIRE & FIRE Raimund Klinkner. Als Konzernpersonalleihafen wird er die Verantwortung für insgesamt ter wird sich Pastowsky nach eigenen Angaben 64.000 Mitarbeiter tragen. Der studierte im Zuge der Wachstumsstrategie des UnterÖkonom begann seine Karriere im ThyssenDie wichtigsten Wechsel im nehmens unter anderem auf eine nachhaltige Konzern, bevor er 1997 als Personalreferent zu Bereich Human Resources Kompetenzentwicklung in Brasilien, Russland, British Steel in Düsseldorf wechselte. Im Herbst Indien und China sowie auf die Integration neuer 2000 übernahm er die Personalleitung bei der Management Tochtergesellschaften in die globalen HR-ProSAS Autosystemtechnik Verwaltungs-GmbH. Für zesse konzentrieren. Pastowsky kommt von der die Behr-Gruppe ist Holeksa seit 2007 tätig. BMW Group, wo er zuletzt als Leiter Personalpolitik, -strategie, Planung und Steuerung tätig war.

Peter Attin

Neuer Geschäftsführer Personal bei MAN Truck & Bus Peter Attin (50) hat zum 1. April als Geschäftsführer die Verantwortung für die Bereiche Human Resources, Strategie und Einkauf bei der MAN Truck & Bus Deutschland GmbH (MTBD) in München übernommen. Zusätzlich zu dieser neu geschaffenen Funktion ist er als Arbeitsdirektor der MTBD, der umsatzstärksten Vertriebstochter der MAN Truck & Bus AG, tätig. Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit wird nach Unternehmensangaben die Ausrichtung der MTBD auf eine zukunftsorientierte Vertriebsorganisation mit über 5.000 (derzeit 4.900) Mitarbeitern sein. 88

Jürgen Haug

Neue Personalleiterin bei Goldman Sachs Kirsten Simon-Trienes (36) hat zum Jahresbeginn bei Goldman Sachs in Frankfurt am Main die Leitung des Bereiches Human Capital Management (HCM) für Kontinentaleuropa, den Mittleren Osten und Afrika übernommen. Die promovierte Juristin folgt damit Jürgen Haug nach, der Ende letzten Jahres zur UBS Deutschland gewechselt ist. Kirsten Simon-Trienes, die an Alexander Dibelius, verantwortlich für das Geschäft von Goldman Sachs in Deutschland, Österreich, Osteuropa und Russland, berichtet, war zuvor als Leiterin des Bereiches Human Resources Deutschland, Österreich, Belgien und Niederlande bei J.P. Morgan tätig. Bevor Simon-Trienes im Jahr 2008 zu J.P. Morgan kam, arbeitete sie für die ABN AMRO Bank in verschiedenen Rollen als Business Partner im Bereich Human Resources in Frankfurt, London und Amsterdam. H U M A N

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Fotos: Knorr Bremse AG; ZF Friedrichshafen AG (2); MAN Truck&Bus; GoldmanSachs

Kirsten Simon-Trienes

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Sami Sagur

Erstmals Personalgeschäftsführer bei Schlecker Peter Pirkner

Pirkner ist Konzernpersonalleiter der ÖBB

Sami Sagur (37), der seit Juli 2010 als Chief Financial Ofﬁcer für Schlecker tätig ist, hat kürzlich auch die Verantwortung für den Bereich Personal bei der Drogeriekette übernommen. Zudem ist er nun auch für die Ressorts Logistik, Verwaltung, IT/EDV, Steuern, Recht und Revision zuständig. Mit dieser Neuregelung gibt es nun erstmals einen Personalgeschäftsführer bei Schlecker. Sami Sagur war bis zu seinem Wechsel zu Schlecker für Porsche Consulting tätig, zuletzt als Direktor Controlling und Finanzen.

Peter Pirkner hat zum 1. März die Konzernpersonalleitung der Österreichischen Bundesbahn Holding AG (ÖBB) übernommen. Er trat damit die Nachfolge von Emmerich Bachmayer an, der mit Ablauf der Übergabephase in Pension gehen wird. Pirkner ist nach Unternehmensangaben als Konzernpersonalleiter für 42.482 Mitarbeiter verantwortlich. Vor seinem Wechsel zur ÖBB war er als Senior Vice President für die weltweite Leitung des Bereiches Human Resources der UniCredit Leasing zuständig.

Karlheinz Blessing

Arbeitsdirektor wird Vorstandsvorsitzender Karlheinz Blessing (53), der Arbeitsdirektor der Dillinger Hüttenwerke AG und der Dillinger Hütte Saarstahl AG (DHS), ist mit Wirkung zum 10. Februar zum Vorstandsvorsitzenden und Mitglied des Vorstandes berufen worden. Er trat damit die Nachfolge von Paul Belche an, der das Unternehmen verlassen hat. Blessing wird in der Übergangszeit bis zur Berufung eines Nachfolgers weiterhin als Arbeitsdirektor tätig sein. Derzeit ist er für 5.400 Mitarbeiter der Dillinger Hütte und 5.700 Beschäftigte bei DHS verantwortlich.

Hans C. Werner

Ueli Dietiker

Fotos: ÖBB Holding AG; Schlecker; Privat; Swisscom (2); Canon AG; www.fotoweinwurm.at

Werner wird Leiter Human Resources bei Swisscom Hans C. Werner wird im Herbst 2011 bei der Swisscom die Leitung des Bereiches Human Resources übernehmen sowie Mitglied der Konzernleitung. Bis dahin verantwortet Ueli Dietiker, der Finanzchef des Schweizer Telekommunikationsunternehmens, übergangsweise den Personalbereich. Bei Swisscom sind rund 19.500 Mitarbeiter beschäftigt. Werner ist derzeit als Vice President HR Nord- und Osteuropa bei Schindler tätig. Zuvor leitete er die Bereiche Human Resources und Ausbildung bei der Schindler Aufzüge AG.

Jeder zweite Manager zweifelt an der Strategie des eigenen Unternehmens. Das ist das Ergebnis einer weltweiten Studie von Booz & Company unter 1.800 Managern. Quelle: Booz & Company

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Andreas Ekl

Ekl mit neuen Verantwortungsbereichen bei Canon Andreas Ekl (46), seit 2008 HR-Director von Canon Austria und Central Eastern Europe, hat zusätzliche Verantwortungsbereiche übernommen. Er ist jetzt für alle HR-Aktivitäten in Österreich, Zentral-, Süd- und Osteueropa, in den GUS-Staaten, dem Mittleren Osten und Afrika verantwortlich. Ekl hat damit das Aufgabenfeld von Sonja Noethen übernommen, die das Unternehmen verlassen hatte. Ekl ist für rund 1.800 Mitarbeiter zuständig. Eine seiner Hauptaufgaben ist die Sicherstellung einer konsistenten und länderübergreifenden Implementierung von strategischen HR Initiativen.

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Impressum Herausgeber Rudolf Hetzel Paul Krebs Torben Werner

Mitarbeiter der Ausgabe Torsten Biemann, Stefanie Bilen, Anne-Kathrin Bronsert, Christoffer Ellehuus, Nina Göllinger, Alexander Günzel, Christoph Hus, Petra Schäfer, Sibylle Schikora, Matthes W. Schröder, Dirk Sliwka, Sarah Sommer, Christina Schubach, Patrick Weisbrod, Katja Wilke redaktion@ humanresourcesmanager.de Layout Marcel Franke Stefﬁ Butter Sarah Schlingmeyer Titelillustration Burkhard Piller Fotoredaktion Stephan Baumann Verlags-/Redaktionsanschrift Helios Media GmbH Werderscher Markt 13 10117 Berlin Telefon: 030 / 84 85 90 Fax: 030 / 84 85 92 00 info@helios-media.com

Robert Etmans

Hans-Otto Umlandt

Neuer Personalvorstand bei der DEVK Robert Etmans ist seit Januar neuer Personalvorstand der DEVK Versicherungen in Köln. Der 60-Jährige folgt damit Hans-Otto Umlandt nach, der in den Personalvorstand der DB Netz AG gewechselt ist. Bei der DEVK sind rund 3.900 Mitarbeiter beschäftigt. Wie es seitens des Unternehmens hieß, wird sich Etmans verstärkt der Frauenförderung und der Kostendämpfung durch Prozessverbesserung widmen. Bevor er zu DEVK wechselte, war der gebürtige Niederländer als Vorstand Personal und Bordservice bei der DB Fernverkehr AG tätig.

Stephanie Faussner

Tilmann Greiner

Greiner wird Director HR bei Pact Communication Tilmann Greiner (40) ist seit Jahresanfang der neue Director Human Resources der Pact Communication Group. Er folgt damit Stephanie Faussner nach, die sich im Bereich Personalentwicklung selbstständig gemacht hat. Vor seinem Wechsel zu der Münchener Kommunikationsagentur war Greiner als stellvertretender Personalleiter für British Telecom Deutschland tätig. Er berichtet direkt an den Pact-Vorstand Markus Schmid.

Veronika Zügel

Anzeigen Norman Wittig norman.wittig@helios-media.de Druck Wende Druck Meeraner Straße 19 12681 Berlin Abonnementkonditionen Inland: 6 Ausgaben – 64 Euro Ausland: 6 Ausgaben – 90 Euro Studenten: 6 Ausgaben – 42 Euro. Studentenabonnement nur gegen Vorlage einer gültigen Bescheinigung. Alle Preise inkl. MwSt. und Versandkosten. Im Internet www.humanresourcesmanager.de

Neuer HR Director der DSM Pharma Chemicals Veronika Zügel hat als neuer Director Human Resources kürzlich die Verantwortung für die Bereiche Personal & Organisation bei DSM Pharma Chemicals in Linz übernommen. Sie folgt damit Egbert van den Berg nach, der innerhalb des DSM-Konzerns mit Hauptsitz in den Niederlanden mit neuen Aufgaben betraut wurde. Veronika Zügel war im Personalbereich bereits für Unternehmen

wie McDonald’s Central Europe, DO&CO und dem amerikanischen Aluminiumkonzern Alcoa tätigt. Vor Ihrem Wechsel zu DSM war sie als Leiterin Unternehmenskommunikation und Personal bei der Constania Packaging AG für rund 11.000 Mitarbeiter in 19 Ländern verantwortlich. Bei DSM sind derzeit rund 1.300 Mitarbeiter an vier Standorten in drei Nationen beschäftigt. H U M A N

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Fotos: DEVK; Kai Funck; Pact Communication Group; Kai Schlender; DSM Pharma Chemicals

Redaktion Jan C. Weilbacher (Chefredakteur, V.i.S.d.P.) jan.weilbacher@ humanresourcesmanager.de Sven Pauleweit sven.pauleweit@ humanresourcesmanager.de

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Sabine Groner-Weber

Nicole Jungkamp

Jungkamp wechselt zu ElectronicPartner Nicole Jungkamp (37) hat Anfang März die Leitung der Abteilung Personalentwicklung bei der ElectronicPartner GmbH in Düsseldorf übernommen. Die Stelle ist nach Unternehmensangaben neu geschaffen worden, um den Fokus auf die Personalentwicklung zu verstärken. Nicole Jungkamp berichtet direkt an die Personalleiterin der Verbundgruppe für Fachgeschäfte aus dem Bereich der Unterhaltungselektronik, Helga Falk-Zarse. Vor ihrem Wechsel zu ElectronicPartner war Jungkamp als Managerin für Marketing und Business Development für die JDC GmbH & Co. KG in Neuss tätig.

Wilhelm Georg Hanss

Leibziger Verkehrsbetriebe mit neuer Arbeitsdirektorin Sabine Groner-Weber (52) ist seit März Geschäftsführerin Personal und Sozialwesen sowie Arbeitsdirektorin der Leipziger Verkehrsbetriebe (LVB). Sie folgt Wilhelm Georg Hanss nach, der zum Jahreswechsel in den Ruhestand getreten ist. Bei der LVB-Gruppe sind rund 2.500 Mitarbeiter beschäftigt. Zuletzt war Sabine Groner-Weber für das Bundesministerium für Verkehr, Bauen und Stadtentwicklung (BMVBS) in Bonn tätig und leitete dort eine Unterabteilung im Bereich Grundsatzfragen, Umwelt und Infrastruktur.

Zwei Drittel der Unternehmen in Deutschland können bis zu 25 Prozent ihrer Wunschmitarbeiter nicht für sich gewinnen. Quelle: Studie „High Potentials 2010/2011“ - Kienbaum

Claudia Siegel

Michael Theim

Siegel leitet HR bei Accor Hospitality Germany

Fotos: Privat (3); Accor Hospitality Germany

Claudia Siegel hat vor Kurzem die Leitung des Bereiches Human Resources bei der Accor Hospitality Germany GmbH übernommen. Die 46-Jährige folgt damit Michael Theim nach, der das Unternehmen Anfang des Jahres verlassen hatte. Claudia Siegel ist für die rund 7.000 Mitarbeiter in den Hotels und der Zentrale von Accor Deutschland verantwortlich und berichtet direkt an COO Peter Verhoeven. Siegel war zuletzt als Manager Human Resources Operations für die E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG in Düsseldorf tätig.

43 Prozent der 1.056 befragten HR-Kunden bescheinigen ihren Personalabteilungen einen guten Ruf im Unternehmen. Quelle: HR-Image-Studie 2011

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PRAXIS

MEDIENFORUM Fortgesetzte Diskussionen, klare Proﬁle, Verantwortung und eine neue Deﬁnition der Arbeit – Bücher, die Spannendes und Unterhaltsames rund um das Personalmanagement bieten.

Wiederbelebt Wer das Buch „Employability Management 2.0“ zur Hand nimmt und eine Abhandlung erwartet, die den Begriff der Beschäftigungsfähigkeit in die Welt des Web 2.0 hebt, dürfte enttäuscht sein. Es geht darum, dass Entwicklungen wie der demograﬁsche Wandel oder der Bedeutungszuwachs der Ressource Wissen die Anforderungen an die Arbeitswelt und die Wettbewerbsfähigkeit immer rasanter verändern. Daher ist es unumgänglich, die Diskussion um die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit wieder stärker in den Fokus zu rücken. Der Titel „Employability Management Teil 2“ wäre treffender, denn die Diskussion und die Forderung nach Employability hat eine langjährige Tradition. Wie Thomas Sattelberger einleitend jedoch erklärt, sind die Ergebnisse dieser Überlegungen, die umgesetzt wurden, recht überschaubar. „Wir waren immer schon Wissensriesen, aber Realisierungszwerge“, schreibt 92

der Personalvorstand der Deutschen Telekom in seinen Vorbetrachtungen. Es geht ihm und Jutta Rump, mit der er dieses Buch herausgegeben hat, darum, die Diskussion, die um das Employability Management zuletzt verstärkt in den 1990ern geführt wurde, wiederzubeleben. Hierzu ist es sinnvoll, zum einen den Gegenstand des Employability Managements als solches ausführlich zu betrachten. Zum anderen müssen auch die veränderten Rahmenbedingungen und die sich anbahnenden Herausforderungen mit einbezogen werden. Jutta Rump, die Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Ludwigshafen lehrt, und Thomas Sattelberger nähern sich dieser Aufgabe mit hohem wissenschaftlichem Eifer. Vor allem die Grundbetrachtungen, die Rump zusammen mit Silke Eilers verfasst hat, geben einen guten Einblick in die Thematik. Die wissenschaftliche Betrachtungsweise hat aber auch zur Folge, dass sich bestimmte Inhalte und Vorausbetrachtungen wiederholen. So wird beispielsweise der demograﬁsche Wandel mehrfach diskutiert, nur eben in unterschiedlicher inhaltlicher Tiefe. Positiv hervorzuheben sind die Best-Practice-Beispiele, mit denen das Buch abschließt. Als Lesebuch eignet es sich jedoch nicht, was neben der Aufsatzstruktur auch der nüchternen Gestaltung zu schulden ist. Vielmehr sollten die einzelnen Beiträge für sich betrachtet und themenspeziﬁsch gelesen werden.

Employability Management 2.0. Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements von Jutta Rump und Thomas Sattelberger (Hrsg.), 48,00 Euro, 490 Seiten, Wissenschaft und Praxis, ISBN: 978-3896735706

Markenware Folgt man der These von Marco Esser und Bernhard Schelenz, so fehlt es dem HR-Management noch immer an einem klaren Profil und Kompetenz, um den sich im Wandel befindenden Anforderungen an die Profession gerecht zu werden. Die Autoren von „Erfolgsfaktor HR Brand“ prophezeien jenen HR-Verantwortlichen, die diesen Herausforderungen mit „Rezepten von gestern“ zu begegnen versuchen, denkbar schlechte Zukunftsaussichten. Esser und Schelenz empfehlen den Weg in Richtung HR Brand zu gehen, dem Personalmanagement im eigenen Hause ein klares und attraktives Profil zu geben und so das Image der zuverlässigen aber grauen Maus im Unternehmen abzulegen. Beide Autoren sind praxiserfahren – Schelenz als Unternehmensberater und Esser als Bereichsleiter HR Businessmanagement der Commerzbank AG, an deren Beispiel sie auch zeigen, wie erfolgreich ein HR Brand implementiert werden kann. Das Buch ist klar strukturiert und sehr lesernah geschrieben. Sicherlich ein guter Einstieg in das Thema.

Erfolgsfaktor HR Brand. Den Personalbereich und seine Leistung als Marke managen von Marco Esser und Bernhard Schelenz, 34,90 Euro, 191 Seiten, Publicis Publishing, ISBN: 978-3895783807

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PRAXIS

Mehr Leistung

Würdevolle Arbeit

Verantwortung

Leistung und Management von Leistungen stellen einen wesentlichen Eckpfeiler unserer Zeit, unserer Kultur und unseres aktuellen Zeitgeistes dar. Diesen Schluss ziehen Matthias Hirzel und Ingo W. Gaida, die Herausgeber dieses Buches. Vor dem Hintergrund der Globalisierung, der Verknappung der Ressourcen und dem Ruf nach einem qualitativen Wachstum anstelle des rein quantitativen „Immer mehr“ nach der Finanzkrise, stehen Unternehmen, wie auch Non-Proﬁt-Organisationen, vor großen Herausforderungen. Efﬁzienz und Effektivität gilt es zu verbessern – in allen Bereichen. Welche Wege Unternehmen und Verbände, Universitäten und Kirchen gehen können, um ihre Leistung zu verbessern, erläutert dieses Buch. Die Autoren der Beiträge beleuchten dabei zahlreiche Aspekte des Performance-Managements, von der theoretischen Seite bis hin zur tatsächlichen Anwendung, über die Erfolgsfaktoren und Implementierung bis hin zur Messung der Projekt-Performance. Beispiele aus Unternehmen wie Bayer MaterialScience, Daimler oder Swisscom veranschaulichen, welche Ansätze für das Performance-Management in verschiedenen Bereichen entscheidend sind, wie zum Beispiel im Personalmanagement. Vor allem mit Blick auf die Gesamtzusammenhänge des Themas ist dieses Buch für die Theorie und Praxis empfehlenswert.

Das Thema Arbeitsgesellschaft fasziniert. Welche Folgen hat der Wandel der Arbeit – der vergangene und der zukünftige – für die Menschen? Hier zeigt sich nach Meinung von Johannes Czwalina und Clemens Brandstetter eine sehr ungesunde Entwicklung, die dringend der Korrektur bedarf. „Wir müssen wieder klarmachen, wer der Herr und wer der Diener ist: Der Markt ist für den Menschen da, nicht der Mensch für den Markt.“ Die Arbeit, die der Mensch doch so dringend braucht für seine Lebenszufriedenheit, sie ist selbst krank geworden. Entweder man ist erwerbslos oder man wird mit Anforderungen überschüttet. Ausgehend von der Analyse der jetzigen Arbeitsgesellschaft, die mitunter düster ausfällt, wagen sich die Autoren an die Skizzierung einer lebensdienlichen Ökonomie, die als Zentrum die Würde des Menschen hat. Diese macht ein völlig neues Wertekonstrukt nötig, das unter anderem ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Denken und Handeln braucht. Doch das allein reicht nicht: Denn „die großen Weltveränderungen beginnen immer in der Seele des Einzelnen.“ Der Mensch muss also auch selbst an sich arbeiten, wenn es darum geht, den Schritt in die Freiheit zu gehen. Den Autoren geht es um nichts weniger als um die Frage: Wie wollen wir leben? Hierzu entwickeln sie ein Gesellschaftsmodell, die zum Nachdenken anregt, eine Utopie, die inspiriert.

Für Elaine Cohen, Autorin des Buches „CSR for HR“, sind Coporate Social Responsibility und das Human Resources Management eng verbunden. Mehr noch, das Personalmanagement ist eine der Schlüsselfunktionen in der Gesellschaftsverantwortung von Unternehmen. Cohen selbst bezeichnet ihr Buch als Weckruf für die Profession und als Leitfaden für Personaler, CSR in ihre tägliche Arbeit mit einﬂießen zu lassen. Diesem Ziel wird sie durchaus gerecht. Gleichermaßen unerwartet wie erfrischend ist es, dass die Autorin sich der Verbindung von CSR und HR über ﬁktive Charaktere nähert. Im Gespräch mit Arena Dardelle, einer CSR-Spezialistin, führt Cohen die Protagonistin Sharon Black, und damit den Leser, Schritt für Schritt in das Thema ein und lässt Sharon so das „Für und Wider“ der Rolle des Personalmanagements in der Unternehmerischen Gesellschaftsverantwortung abwägen. Die Autorin behandelt dabei annähernd jeden Aspekt des Personalwesens. Von der Rekrutierung, über Mitarbeiterkommunikation bis hin zum Gesundheitsmanagement. Kombiniert mit zahlreichen, in die Handlung eingebundenen, Checklisten und Artikeln erreicht die Autorin nicht zuletzt durch die Bindung an Personen eine große Praxisnähe, auch wenn die Protagonistin relativ unbedarft wirkt. Doch dies scheint nötig, um das Thema zu erfassen, ohne etwas vorwegzunehmen. Ein ungewöhnliches Buch – aber dennoch lesenswert.

Vom Glück zu Arbeiten. Warum eine würdevolle Beschäftigung so wichtig ist von Johannes Czwalina und Clemens Brandstetter, 29,90 Euro, 216 Seiten, Frankfurter Allgemeine Buch, ISBN: 978-3899812350

CSR for HR. A necessary partnership for advancing responsible business practices von Elaine Cohen, 31,99 Euro, 320 Seiten, Greenleaf Publishing Limited, ISBN: 9781906093464

Performance-Management in der Praxis. Die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen aufbauen und sichern von Matthias Hirzel und Ingo W. Gaida (Hrsg), 49,95 Euro, 268 Seiten, Gabler-Verlag, ISBN: 9783834924858

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PRAXIS

TERMINE MAI UND JUNI Die wichtigsten Kongresse, Tagungen und Events für HR-Verantwortliche

30. Juni und 1. Juli 2011 – Estrel Convention Center, Berlin

Personalmanagementkongress 2011

16. und 17. Mai 2011

9. CHRO Dialog – HR Leadership

23. und 24. Mai 2011

24. und 25. Mai 2011

26. Mai 2011

HR Strategie Meeting

Strategische Personalplanung 2011

Tagung Interne Kommunikation

Marriott, Berlin Mitte

NH Hotel City Nord, Düsseldorf

Eine strategische Personalplanung ist für Unternehmen eine entscheidende Voraussetzung, um im Wettbewerb bestehen zu können. Als Referenten werden zu dieser Veranstaltung unter anderem Jan P. Steinert, Geschäftsführer Personal & Recht der Schindler Deutschland GmbH sowie Ursula Schütze-Kreilkamp, Corporate Head of Executive Development der REWE Group, erwartet. www.marcusevans.com

Enterprise 2.0 ist das Schlagwort für die Herausforderungen im internen Kommunikationsmanagement. Das kann nur erfolgreich sein, wenn die entscheidenden Unternehmensabteilungen, zu denen auch die Personalabteilung gehört, miteinander vernetzt sind. So widmet sich die Tagung unter anderem den Medien und den Schnittstellen der internen Kommunikation. www.interne-kommunikation.net

Radisson Blu Hotel, Frankfurt am Main

Hotel Palace, Berlin Die neunte Auﬂage des CHRO Dialog HR Leadership steht unter dem Motto „HR Direktoren müssen strategisch denken“. Die Teilnehmer erwarten in Berlin drei parallele Foren und insgesamt 23 Best Cases Studies zu Themen wie HR Restrukturierungen, HR Performance Management, Employer Branding oder auch das Demograﬁemanagement. www. summits.econique.com

Die zweitägige Veranstaltung bietet ihren Besuchern Diskussionen zu HR-Themen wie dem Beitrag von HR zu Leadership-Kompetenzen, der Globalisierung des HR-Bereichs oder dem Diversity Management. www.strategyinsights.de

Mai 1

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Fotos: Jesse Benjamin; www.wikimedia.org

Der Personalmanagementkongress 2011, der nach der erfolgreichen Auftaktveranstaltung im letzten Jahr nun zum zweiten Mal in Berlin stattﬁndet, ist mit rund 1.500 Teilnehmern und 70 Referenten die größte Fachtagung für das HR-Management in Deutschland und eines der Branchenhighlights. Ganz wie 2010 erwarten die Besucher des Kongresses, zu dem unter dem diesjährigen Motto „Zukunft gestalten“ der Bundesverband der Personalmanager (BPM) lädt, wieder zahlreiche Keynotes, Diskussionen und Workshops. Nach einem Begrüßungswort von BPM-Präsident Joachim Sauer wird die Bundesministerin für Arbeit und Soziales, Ursula von der Leyen, die Eröffnungskeynote halten. Weitere namhafte Referenten sind unter anderem Bahnchef Rüdiger Grube, Managementexperte Fredmund Malik und SAP-Personalvorstand Angelika Dammann. Am Abend des ersten Kongresstages wird die „Nacht der Personaler“ erneut zum Netzwerken einladen. Durch die Abendgala, auf der auch der BPM-Nachwuchsförderpreis verliehen wird, führt TV-Moderatorin Julia Westlake. www.personalmanagementkongress.de

Fotos: Steigenberger Grandhotel; Malteser; Rhein-Main-Hallen

PRAXIS

12. Mai 2011 – Steigenberger Grandhotel Petersberg

19. Mai 2011 – Malteser Kommende, Engelskirchen

Deutscher Personalberatertag

10. Kienbaum Jahrestagung

Es ist nunmehr die 13. Auﬂage des Personalberatertages, die am 12. Mai im Steigenberger Grandhotel Petersberg bei Bonn stattﬁnden wird. Die Veranstaltung des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) richtet sich an Personal- und Unternehmensberater, Dienstleister und an Führungskräfte aus dem HR-Management. Acht Vorträge und Diskussionsrunden werden sich mit der Frage auseinandersetzen, wie sich die Personalberatungsbranche in den kommenden Jahren entwickeln wird. Als Referenten haben sich unter anderem Holger Rust, Professor für Wirtschaftssoziologie von der Universität Hannover, BDU-Geschäftsführer Kai Haake sowie Wirtschafts- und Personalpsychologe Rüdiger Hossiep angekündigt. Themen wie persönlichkeitsorientierte Testverfahren oder Modelle für die Generation 50plus werden diskutiert. www.personalberatertag.bdu.de

Nach der Wirtschaftskrise beﬁnden sich die meisten deutschen Unternehmen wieder deutlich im Aufwind. Doch mit der wirtschaftlichen Erholung droht sich auch der Fachkräftemangel weiter zu verschärfen. Die 10. Kienbaum Jahrestagung steht in diesem Jahr unter dem Titel „Wirtschaftswunderland Deutschland: zwischen Vollbeschäftigung und Talent-Tristesse“. Sie widmet sich der Frage, wie das Human Resources Management zu Umsatz- und Ertragssteigerung in dieser Wachstumsphase beitragen kann. In Vorträgen und Workshops werden unter anderem als Referenten und Gesprächspartner erwartet: Wolfgang Goebel, Personalvorstand von McDonalds Deutschland, der ehemalige Bundesbeauftragte für die Unterlagen der Staatssicherheit, Joachim Gauck sowie Jürgen Hurst, Leiter des zentralen Personalmanagements der EnBW Energie Baden-Württemberg AG. www.kienbaum.de

8. Juni 2011

8. und 9. Juni 2011

9. und 10. Juni 2011

20. bis 22. Juni 2011

Karriere-Kontakte 2011

DGFP-Kongress

Personaltage Berlin 2011

brand inside 2011

Universität Regensburg

Rhein-Main-Hallen, Wiesbaden

Steinbeis-Zentrum, Berlin

Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften, Berlin

Der 19. DGFP-Kongress öffnet in diesem Jahr unter dem Motto: „Personalmanagement integriert: individuell – ﬂexibel – vielfältig“ in Wiesbaden seine Tore. www.dgfp-kongress.de

Die Fachtagung des Kommunalen Bildungswerk e.V. teilt sich wie in den Jahren zuvor wieder in zwei parallele Praxisforen. So können sich Besucher an den zwei Veranstaltungstagen in Berlin zwischen den Themen „Aktuelle Rechtsprechung und Entwicklung des Tarifrechts im öffentlichen Dienst“ und „Fortbildung und Bildungscontrolling“ entscheiden. www.kbw.de

Die Praxiskonferenz für interne Markenentwicklung „brand inside“ richtet sich unter dem Motto „Die Kraft der Marke kommt von innen!“ vor allem an Marketing- und Personalverantwortliche. Ziel der Veranstaltung ist es, Lösungen für eine identitätsbasierte und damit glaubwürdige Markenpositionierung aus dem jeweiligen Unternehmen heraus zu entwickeln. www.swop-exchange.de

Es ist inzwischen die siebte Auflage der Firmenkontaktmesse, die im Audimax der Universität Regensburg stattfindet. Die Veranstaltung richtet sich als Kontaktforum in erster Linie an Studierende und Unternehmen. Zudem wird es im Rahmen der parallel stattfindenenden „Karriere Woche“ zahlreiche Seminare und Workshops zum Thema Berufseinstieg geben. www-wiwi.uni-regensburg.de

Juni 1

A P R I L / M A I

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RECHT

Alkoholfreier Arbeitsplatz? Verweigert ein Arbeitnehmer aus religiösen Gründen seine Arbeitsleistung, kann eine Kündigung berechtigt sein. Ein Einzelhandelsunternehmen beschäftigte einen gläubigen Moslem als Ladenhilfe. Dieser weigerte sich, in der Getränkeabteilung zu arbeiten. Dabei berief er sich auf seinen Glauben, der ihm die Mitwirkung bei der Verbreitung von Alkoholika verbiete. Der Arbeitgeber kündigte wegen der Arbeitsverweigerung das Arbeitsverhältnis fristlos. Nach Auffassung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) (Az.: 2 AZR 636/09) kann der Arbeitgeber zur Kündigung berechtigt sein, wenn er den Arbeitnehmer nicht unter Berücksichtigung der religiösen Einschränkungen adäquat einsetzen kann. Der Arbeitnehmer musste mit der Zuweisung von Arbeitsaufgaben rechnen, die den Umgang mit Alkoholika erfordern. Wolle er geltend machen, aus religiösen Gründen an der Arbeitsleistung gehindert zu sein, müsse er dem Arbeitgeber mitteilen, worin die religiösen Gründe bestehen und welche Tätigkeiten ihm seine religiöse Überzeugung verbietet. Da diese Fragestellungen im Streitfall noch nicht geklärt waren, verwies das BAG das Verfahren an das Landesarbeitsgericht zurück. 2

Offene Urnen Bei Betriebsratswahlen müssen die Wahlurnen gemäß § 12 Abs. 5 der Wahlordnung zum Betriebsverfassungsrecht versiegelt werden, wenn die Stimmzählung nicht unmittelbar nach Beendigung der Wahl durchgeführt wird. Ein Verstoß hiergegen kann nach Auffassung des Arbeitsgerichts (ArbG) Stuttgart (Az.: 7 BV 172/10) zur Wahlanfechtung berechtigten. Bei Betriebsratswahlen waren bei vier von sechs Wahlurnen die Einwurfschlitze und bei keiner der sechs Wahlurnen die Schlösser ordnungsgemäß versiegelt. Das ArbG Stuttgart gab daher dem Wahlan96

URTEILE ARBEITSRECHT Gerichtsentscheidungen, die Arbeitsrechtler kennen sollten

fechtungsantrag einer Gewerkschaft gegen die Betriebsratswahl statt. Die gesetzliche Pﬂicht zur Versiegelung soll nach Auffassung der Stuttgarter Richter sicherstellen, dass der Inhalt einer Wahlurne nicht äußerlich spurenlos manipuliert werden kann. Ob im konkreten Fall eine tatsächliche Manipulation der Wahlurnen erfolgt sein könnte, war nach Auffassung des ArbG unerheblich. Die abstrakte Gefahr der Manipulation genügt. 3

Detektivkosten Ein Arbeitnehmer kann verpﬂichtet sein, dem Arbeitgeber entstandene Detektivkosten zu erstatten. Dies gilt jedenfalls dann, wenn der Arbeitgeber wegen eines konkreten Tatverdachts einen Detektiv beauftragt hat und der Arbeitnehmer überführt wird. Steht aber bei Beauftragung der Detektei bereits fest, dass der Arbeitnehmer eine Vertragswidrigkeit begangen hat, scheidet in der Regel eine Kostenerstattungspﬂicht aus. Will der Arbeitgeber über die Detektei nur Tatsachen zur Vorbereitung von Schadenersatzansprüchen ermitteln, sind nach Auffassung des BAG (Az.: 8 AZR 547/09) damit verbundene Kosten nicht erstattungsfähig. Entsprechende Informationen müssen im Wege der Auskunftsklage beim Arbeitnehmer geltend machen. Da im konkreten Fall Kosten von 37.605 Euro erst entstanden waren, nachdem die Detektei die Konkurrenztätigkeit des Arbeitnehmers aufgedeckt hatte, blieb der Arbeitgeber auf den Kosten sitzen. 4

Stellenausschreibung Der Betriebsrat kann seine Zustimmung zu einer Einstellung oder

Versetzung verweigern, wenn der Arbeitgeber die Stellenausschreibung für einen zu kurzen Zeitraum veröffentlicht. Das Gesetz schreibt zwar keine bestimmte Mindestdauer für eine interne Stellenausschreibung vor, so dass dem Arbeitgeber die Festsetzung von Ausschreibungsdauer und Bewerbungsfrist obliegt. Nach Auffassung des BAG (Az.: BAG 7 ABR 18/9) muss die Dauer einer Ausschreibung aber so bemessen sein, dass die interessierten Arbeitnehmer sie zur Kenntnis nehmen können und ihnen eine Überlegungszeit zur Verfügung steht. Das BAG hält eine Ausschreibungsdauer von zwei Wochen im Regelfall nicht für unangemessen kurz. 5

Teuere Videoüberwachung Werden Arbeitnehmer unzulässig per Video überwacht, können sie eine Entschädigung verlangen. Ein Arbeitgeber hatte gegenüber der Eingangstür eine Videokamera angebracht. Diese war auf den Eingangsbereich und den Arbeitsplatz einer Mitarbeiterin gerichtet. Diese verlangte von dem Unternehmen Entschädigung wegen der Verletzung ihres Persönlichkeitsrechts. Das Hessische LAG (Az.: 7 Sa 1586/09) gab ihr Recht: Der Arbeitgeber habe mit der Kamerainstallation unverhältnismäßig in das allgemeine Persönlichkeitsrecht der Arbeitnehmerin eingriffen. Die Einlassung des Arbeitgebers, die Kamera habe teilweise nicht funktioniert, hielt das LAG angesichts des mit der Kamerainstallation verbundenen Überwachungsdruckes für unerheblich. Es verurteilte den Arbeitgeber aufgrund der schwerwiegenden Verletzungshandlung zu einer Entschädigung von 7.000 Euro. Das Landesarbeitsgericht blieb bei der Höhe der Entschädigung hinter der Entscheidung der Vorinstanz zurück, die der Klägerin noch 15.000 Euro zugesprochen hatte. 6

Urlaubsansprüche

terkrankten um eine weitere Facette bereichert. Nach der „Schultz-Hoff“Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes (Az.: Rs. C-350/06) und der neueren Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (Az.: 9 AZR 983/07) steht langzeiterkrankten Arbeitnehmern nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ein Anspruch auf Urlaubsabgeltung zu. Der Urlaub verfällt nicht nach den Bestimmungen des Bundesurlaubsgesetzes. Das LAG wandte diese Grundsätze jetzt auch bei Inanspruchnahme einer befristeten Rente wegen voller Erwerbsminderung an. Dem erkrankten Arbeitnehmer stünden Urlaubsansprüche auch während der Dauer des Ruhens des Arbeitsverhältnisses zu. In den Urteilsgründen würdigte das LAG das Ergebnis seiner Entscheidung selbst als „rechtspolitisch bedenklich“. Die Lösung verursache „Missbehagen“. Jedoch sei es Aufgabe des Gesetzgebers, die Problematik gesetzlich zu regeln. 7

Altersdiskriminierung Urlaubsansprüche, deren Höhe allein vom Lebensalter abhängen, verstoßen nach Auffassung des LAG Düsseldorf (Az.: 8 Sa 1274/10) gegen das Verbot der Altersdiskriminierung. Der Manteltarifvertrag Einzelhandel Nordrhein-Westfalen sieht vor, dass der Urlaub sich mit dem Lebensalter bis zu maximal 36 Arbeitstagen stufenweise erhöht. Nach Auffassung des LAG kollidiert diese Regelung mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgrundsatz. Ein mit der Urlaubsregelung bezwecktes Ziel der Förderung von Vereinbarkeit mit Familie und Beruf rechtfertige die Ungleichbehandlung nicht. Das LAG hat deshalb einer Arbeitnehmerin, der nach der tariﬂichen Regelung nur 34 Urlaubstage zugestanden hätten, den höchsten Urlaubsanspruch nach der Urlaubsstaffelung zugesprochen. Diese Anpassung nach oben begründete das Gericht mit dem Grundsatz der effektiven und wirksamen Durchsetzung von EU-Rechtsvorgaben. 8

Aufsichtsratswahlen

Das LAG Schleswig-Holstein (Az.: 4 Sa 209/10) hat die Rechtsprechung zur Urlaubsabgeltung bei Langzei-

Bei Aufsichtsratswahlen kann der Wahlvorstand eine Wahlvorschlagsliste, die einen nicht wählbaren Bewerber enthält, korrigieren. In

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RECHT

einem Bauunternehmen standen Aufsichtsratswahlen an. Auf einem Listenplatz befand sich ein Bewerber, der zum Zeitpunkt der Wahl nicht mehr wählbar war. Daraufhin korrigierte der Wahlvorstand die Liste unter Streichung des nicht wählbaren Kandidaten. Nach Auffassung des ArbG Essen (Az.: 7 BVGa 1/11) hat der Wahlvorstand den nicht wählbaren Bewerber von der Vorschlagsliste zu streichen und die so korrigierte Liste zur Wahl zuzulassen. Aufgrund der langen Zeitdauer der Wahlen könne es zu Veränderungen in der Kandidatenliste kommen. Der Hauptwahlvorstand müsse eine ordnungsgemäße Wahl fördern und Fehler in jedem Verfahrensstadium möglichst korrigieren. Dies könne auch durch das Streichen eines nicht wählbaren Kandidaten unter Zulassung der im Übrigen fehlerfreien Liste erfolgen. Das ArbG folgte damit nicht einer in Literatur und Rechtsprechung

vertretenen Auffassung, die eine Streichung von Kandidaten grundsätzlich für unzulässig erachtet. 9

ERA-TV Der Entgeltrahmen-Tarifvertrag für die Beschäftigten in der Metall- und Elektroindustrie in Baden-Württemberg (ERA-TV) hat das gesetzliche Beteiligungsrecht des Betriebsrats bei Ein- und Umgruppierungen nicht beseitigt. Der ERA-TV bezweckt eine Zusammenführung der Tarifverträge über die Vergütung von Arbeitern und Angestellten. Die Mitarbeiter in der Metall- und Elektroindustrie mussten daher gemäß ihrer jeweiligen Arbeitsaufgabe in neue, gemeinsame Tarifgruppen eingruppiert werden. Der ERA-TV sieht einen Anspruch des Beschäftigten auf das Grundentgelt derjenigen Entgeltgruppe vor, die der Einstufung der ausgeführten Arbeitsaufgabe entspricht. Nach Auffassung des BAG (Az.: 7 ABR 34/09)

ist die erforderliche Zuordnung zu einer Entgeltgruppe nach § 99 Abs. 1 Satz 1 BetrVG eine mitbestimmungspﬂichtige Ein- oder Umgruppierung. Das Beteiligungsrecht entfällt nicht deshalb, weil die Einstufung der Arbeitsaufgabe in dem tariﬂich geregelten Verfahren verbindlich festgelegt wird. 10

Aufhebungsvertrag Auch bei ordentlich unkündbaren Arbeitnehmern führt der Abschluss einer Aufhebungsvereinbarung nicht zwingend zur Verhängung einer Sperrzeit durch die Arbeitsagentur. Dies gilt nach Auffassung des Landessozialgerichts (LSG) Baden-Württemberg (Az.: L 3 AL 712/09) jedenfalls dann, wenn die vereinbarte Abﬁndung gemäß § 1a KSchG nicht 0,5 Bruttomonatsgehälter pro Jahr der Beschäftigung überschreitet. Im konkreten Fall hatte die Klägerin nach einer

knapp 40-jährigen Betriebszugehörigkeit einen Aufhebungsvertrag mit einer Abﬁndung von 47.000 Euro abgeschlossen. Gegenüber der Arbeitsagentur hatten Arbeitgeber und Arbeitnehmerin angegeben, der Arbeitsplatz sei wegen betrieblicher Umstrukturierungsmaßnahmen entfallen. Die Arbeitsagentur hatte daraufhin gegenüber der Arbeitnehmerin eine Sperrzeit angeordnet. Nach Auffassung des LSG war nicht zu prüfen, ob eine Kündigung in rechtmäßiger Weise hätte erfolgen können. Die Richter sahen keine Anhaltspunkte dafür, dass die Vertragsparteien den Aufhebungsvertrag manipuliert hatten, um den Eintritt der Sperrzeit zu vermeiden. Übersicht zusammengestellt von: Rechtsanwalt Alexander Günzel Fachanwalt für Arbeitsrecht Partner bei Merleker Mielke, Rechtsanwälte Notare (advokat.de)

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Der Weg zu effizienterer Personalarbeit. ORGA und PERAS bieten Ihnen passgenaue IT-Services und -Lösungen. Unternehmen befinden sich im ständigen Wandel und ihre Mitarbeiter mit ihnen. ORGA und PERAS – die Tochterunternehmen der Fiducia IT AG – schaffen für Sie bei der strategischen Personalarbeit den nötigen Freiraum. Wir bieten Entlastungen durch passgenaue, kosteneffiziente und systematische IT-Services und -Lösungen: beim Outsourcing von Entgeltabrechnung, der Erfassung und Pflege von Stammdaten, der Zeitwirtschaft oder der Erstellung von Statistiken und Bescheinigungen. Weitere innovative Themen sind die elektronische Personalakte oder ESS. Wir können Sie nicht nur im operativen Bereich, sondern auch bei der Einführung von Maßnahmen zur nachhaltigen Leistungssteigerung unterstützen. Machen Sie sich mit uns auf den Weg!

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RECHT

ESSAY

RECHT OHNE GESETZ

Justitia – Wahrzeichen der dritten Gewalt im Staat. Vor allem im Arbeitsrecht schafft die Judikative von gesetzlichen Regelungen losgelöste Institute. 98

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Personaler kennen die Diskussionen um ein einheitliches Arbeitsgesetzbuch, das immer noch weit entfernt scheint. Die Bedeutung des Richterrechts im Arbeitsrecht ist deshalb immens. Über die wichtigsten Grundsätze sollten Arbeitsrechtler Bescheid wissen.

RECHT

n Ermangelung eines einheitlichen Arbeitsgesetzbuchs findet das Arbeitsrecht seine Grundlagen in einer wahren Flut verschiedenster Gesetze. Selbst Taschenbuchausgaben von Arbeitsgesetzen verzeichnen von A (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) bis Z (Auszüge aus der Zivilprozessordnung) kaum weniger als 70 Gesetze und erreichen einen Umfang von tausend klein bedruckten Seiten. Trotz vieler Versuche, ein einheitliches Arbeitsgesetzbuch zu schaffen, ist dieses Vorhaben immer wieder gescheitert. Ein Blick nach Frankreich zeigt jedoch, dass eine weitgehend einheitliche Kodifizierung im Arbeitsrecht (Code du travail) sehr wohl möglich wäre. Im deutschen Arbeitsrecht hingegen sind die Normierungen nicht nur „verstreut“, sondern teilweise noch immer lückenhaft. Dies eröffnet dem Bundesarbeitsgericht (BAG) einen außerordentlich großen Einfluss, der sich eben nicht nur auf die Konkretisierung bestehender Gesetzeslücken beschränkt, sondern auch die Schaffung vollkommen neuer und von gesetzlichen Regelungen mehr oder weniger losgelöster Institute umfasst. Die Kenntnis um die Existenz und Anwendung gerade dieser Grundsätze ist für die arbeitsrechtliche Praxis unerlässlich. Dieser Beitrag soll daher eine kleine Auswahl der ungeschriebenen und doch wirtschaftlich oft bedeutsamen „Schöpfungen“ arbeitsgerichtlicher Rechtsprechung zum Gegenstand haben.

Betriebliche Übung Ein in der Arbeitgeberwahrnehmung wohl besonders „gefährliches“ Institut ist die vom BAG geschaffene „betriebliche Übung“. Ohne ausdrückliche (oder gar schriftliche) Vereinbarung mit den Arbeitnehmern schafft sie rechtsverbindliche Ansprüche auf bestimmte Leistungen auch für die Zukunft, welche allein aus einem regelmäßigen und gleichförmigen „Verhalten“ des Arbeitgebers in der Vergangenheit abgeleitet werden. Das BAG begründet dies mit einer rechtsgeschäftlichen Übereinkunft zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, also einem echten Vertrag. Die Arbeitnehmer sollen aus einer regelmäßigen Wiederholung von Verhaltensweisen des Arbeitgebers schließen können, dass ihnen eine Leistung oder Vergünstigung auf Dauer eingeräumt wird. Dieses Verhalten des Arbeitgebers bildet folglich das Vertragsangebot, das durch die Mitarbeiter stillschweigend angenommen wird. Dabei gehen die von der Rechtsprechung anerkannten Gegenstände der betrieblichen Übung deutlich über die in diesem Zusammenhang häufig genannten Gratifikationszahlungen hinaus. Sie reichen von Freistellungsansprüchen, über die dauerhafte Nichtanrechnung von Tariflohnerhöhungen und Gewährung bestimmter Zusatzvergütungen, bis hin zur Begründung weitreichender Ansprüche auf Ruhegehaltszahlungen. Auch die dauerhafte Gewährung tariflicher Leistungen kann zu echten Ansprüchen der Mitarbeiter auf Anwendung von Tarifverträgen im Wege betrieblicher Übung nebst fortlaufender Weitergabe von Tariflohnerhöhungen führen, unabhängig von einer echten Tarifbindung oder ausdrücklichen Vereinbarung im Arbeitsvertrag. Eine zuverlässige Unterbindung der betrieblichen Übung ist von Arbeitgeberseite am leichtesten durch eine Vermeidung der erforderlichen Gleichförmigkeit und Wiederholung zu erreichen. Dies kann durch die Gewährung A P R I L / M A I

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von „freiwilligen“ Leistungen in unterschiedlicher Höhe und zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen. Häuﬁg sollen jedoch gerade bestimmte Leistungen fortlaufend und gleichförmig erbracht werden, um zum Beispiel Mitarbeiter zu motivieren. Hier ist dann unbedingt mit jeder einzelnen Gewährung auf die Freiwilligkeit der Leistungen zu verweisen und auch ausdrücklich darauf, dass keine Rechtsansprüche begründet werden sollen. Schließlich kann auch eine gut formulierte und nach AGB-Prüfung wirksame doppelte Schriftformklausel „neuesten Standes“ im Arbeitsvertrag einige wertvolle Dienste bei der Vermeidung einer betrieblichen Übung leisten.

Allgemeiner Gleichbehandlungsgrundsatz Neben diversen spezialgesetzlichen Benachteiligungsverboten und dem grundrechtlichen Gleichbehandlungsgebot (Art. 3 Abs. 1 GG), das trotz vieler „Ausstrahlungen“ in der Regel nicht unmittelbar zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern gilt, erkennt die Rechtsprechung auch einen allgemeinen arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz an. Dieser bildet eine Art „Fangnetz“ für Ungleichbehandlungen, die nicht bereits von spezielleren Normen erfasst werden. Für einen echten Anspruch ist neben der eigentlichen Ungleichbehandlung erforderlich, dass im Wesentlichen gleiche Sachverhalte vorliegen und kein sachlicher Grund die unterschiedliche Behandlung rechtfertigt. Der allgemeine Gleichbehandlungsgrundsatz soll nur eine willkürliche Schlechterstellung einzelner Arbeitnehmer gegenüber anderen, vergleichbaren Arbeitnehmern aus sachfremden Gründen verhindern. Eine Begünstigung ist hingegen keineswegs ausgeschlossen. Vor allem im Bereich der Vergütung herrscht in weitem Umfang Vertragsfreiheit. Gelingt es zum Beispiel einem Arbeitnehmer eine höhere Vergütung auszuhandeln, so ergeben sich hieraus noch keine Rechte für andere Mitarbeiter. In der Praxis besteht bei Arbeitgebern oft die Sorge, dass es in der Folge der Aufnahme neuer Mitarbeiter durch Betriebs(teil)übergang zu einer umfassenden Gleichbehandlung, gegebenenfalls noch zu einem „Aufschaukeln“ unterschiedlicher Arbeitsbedingungen, auf dem jeweils höchsten Niveau kommen müsse. Die unterschiedliche Behandlung von nach § 613a BGB übernommenen Arbeitnehmern ist in der Regel aber sachlich gerechtfertigt. Der Arbeitgeber tritt kraft Gesetzes in die bereits bestehenden Verträge der übernommenen Mitarbeiter ein, wohingegen die Verträge seiner „alten“ Mitarbeiter unverändert fortbestehen. Es wäre widersprüchlich, hier eine Ungleichbehandlung ohne sachlichen Grund anzunehmen, da das Gesetz die Ungleichbehandlung in § 613a Abs. 1 BGB letztlich gerade selbst vorschreibt.

Grundsätze der privilegierten Arbeitnehmerhaftung Zum Schutz des Arbeitnehmers vor existenzvernichtenden Schadensersatzansprüchen des Arbeitgebers hat das BAG schon früh zwingende Grundsätze entwickelt, nach denen ein Arbeitnehmer bei betrieblich veranlassten Tätigkeiten nur einer eingeschränkten Haftung unterliegt. Danach ist grundsätzlich die Haftung des Arbeitnehmers für solche Schäden ausgeschlossen, die 99

RECHT

dieser während der Ausübung seiner Tätigkeit aufgrund eines wirksamen Tarifvertrages ist. Weitere Kampfmittel von leichtester Fahrlässigkeit verursacht hat. In Fällen auf Seiten der Arbeitnehmer wie Betriebsbesetzungen, mittlerer Fahrlässigkeit haftet der Arbeitnehmer anteilig, Betriebsblockaden und Boykott hält die Rechtsprechung bei grober Fahrlässigkeit und Vorsatz in der Regel voll, auf der Grundlage von Art. 9 Abs. 3 GG regelmäßig für wobei sich bei grober Fahrlässigkeit unzulässig. Wiederum ohne dass noch Einschränkungen in Fällen der der Begriff irgendeine Erwähnung Existenzgefährdung ergeben könin Art. 9 Abs. 3 GG gefunden hätte, nen. Bei Inanspruchnahme durch erkennt die Rechtsprechung für die Dritte auf Schadensersatz hat der Arbeitgeberseite insbesondere die Arbeitnehmer gegen den Arbeitgesuspendierende Aussperrung als ber einen Freistellungsanspruch, ein korrespondierendes zulässiges der diese Haftungsverteilung beArbeitskampfmittel an. Nähere einrücksichtigt. fachgesetzliche Grundlagen finden Diese nur in Grundzügen skizsich jedoch für keine der von der zierte Rechtsprechung, die sich auch Rechtsprechung fein austarierten im Laufe der Zeit nicht ganz unerund konkretisierten Anforderungen heblich weiterentwickelt hat, kann in diesem so wichtigen Bereich. Lückenhafte Normierungen: Das Bundesarbeitsgericht (BAG) in Erfurt in gewissem Umfang auf allgemeine hat einen außerordentlich großen zivilrechtliche Grundsätze zurückFazit Einfluss auf die Konkretisierung von geführt werden. Ein durchaus nachSchon die vorstehend beispielhaft Gesetzeslücken. vollziehbares Begründungsmodell benannten Institute zeigen, dass ist das des Mitverschuldens des Arbeitgebers (§ 254 praktisch das gesamte Arbeitsrecht ungeachtet seiner BGB). Gerade für (leicht) fahrlässig verursachte Schäden umfangreichen Normierung von richterrechtlichen soll das „normale Risiko“ nicht vollständig auf den Ar„Neuschöpfungen“ geprägt ist, die nicht selten erhebbeitnehmer verschoben werden, da der Arbeitgeber nicht liche wirtschaftliche Bedeutung haben. Ein allgemeivon dem „normalen“ Schadensrisiko befreit werden soll, nes Unbehagen über solche richterliche Machtfülle ist das auch seine eigene Tätigkeit mit sich gebracht hätte. jedoch nicht angezeigt. Selbst in vergleichsweise dicht normierten Bereichen bedarf es stets einer gewissen Allgemeiner Unterlassungsanspruch „Kreativität“ der Rechtsprechung, um aus nicht immer des Betriebsrats klaren gesetzlichen Vorgaben sinnvolle und interessenEin praxisrelevantes Beispiel richterlicher „Rechtsschöpgerechte Ergebnisse abzuleiten. Der Gesetzgeber mag fung“ im kollektiven Arbeitsrecht ist der allgemeine allerdings – insbesondere im Vergleich zu anderen euUnterlassungsanspruch des Betriebsrats. Zwar steht dieropäischen Staaten – durchaus aufgerufen sein, für besem gemäß § 23 Abs. 3 BetrVG ein gesetzlicher Unterlasstimmte Rechtsprechungsgrundsätze eine Kodifizierung sungsanspruch bei „groben Verstößen“ des Arbeitgebers zu erwägen. Andererseits zeigt die Erfahrung mit neuen gegen seine Verpflichtungen aus dem Betriebsverfasarbeitsrechtlichen Gesetzen, dass auch eine scheinbar sungsgesetz zur Seite, jedoch erkennt das BAG zusätzlich sorgfältige Normierung selten einmal geeignet ist, wirkeinen allgemeinen Unterlassungsanspruch des Betriebslich verlässlich sämtliche aktuellen Entwicklungen abrats bei kleineren und erstmaligen Verstößen gegen bezudecken. Vielleicht auch dies ein Grund, warum es noch sonders wichtige Mitbestimmungsrechte an. Diesen immer nicht zum „großen Wurf“ eines einheitlichen Arentwickelt die Rechtsprechung aus dem jeweiligen Mitbeitsgesetzbuches gekommen ist. bestimmungsrecht des Betriebsrats in Verbindung mit In der Praxis kommt es somit neben der Kenntnis der dem Gebot vertrauensvoller Zusammenarbeit. Der umfangreichen arbeitsrechtlichen Normierungen zunehallgemeine Unterlassungsanspruch findet vorwiegend mend auf die richterrechtlichen „Neuschöpfungen“ an. bei Verstößen der Arbeitgeberseite gegen die MitbestimWie die beispielhaft benannten Institute zeigen, sollten mungsrechte in sozialen Angelegenheiten Anwendung, Personalverantwortliche daher stets auch die aktuelle allerdings ist eine Ausweitung auch auf andere BeteiliRechtsprechung verfolgen, um folgenschwere Fehler zu gungsrechte zu erkennen. Die Rechtsprechung schafft vermeiden. Der Grundsatz: „Ein Blick ins Gesetz erleichsomit ein eigenes und „übergesetzliches“ Institut, um tert die Rechtsfindung“ gilt im Arbeitsrecht nur bedingt. die als solche empfundene Lücke zu schließen.

Das Arbeitskampfrecht wurde vom BAG auf der Grundlage des Art. 9 Abs. 3 GG entwickelt, obwohl die Norm die Möglichkeit von Arbeitskämpfen nur allgemein erwähnt. Weitere spezialgesetzliche Regelungen existieren nicht. Dennoch bestehen mittlerweile sehr detaillierte Anforderungen der Rechtsprechung an die Rechtmäßigkeit einzelner Arbeitskampfmittel. Auf Seiten der Arbeitnehmer ist der Streik das bedeutendste und am weitesten verbreitete Arbeitskampfmittel. Er ist im Grundsatz zulässig, wenn das Ziel der Abschluss 100

Matthes Werner Schröder Rechtsanwalt und Partner, Hogan Lovells (Hamburg)

• Seit 2003 bei Hogan Lovells (zuvor Lovells) in der arbeitsrechtlichen Beratung von nationalen und internationalen Unternehmen tätig • Schwerpunkte seiner Tätigkeit: kollektivrechtliche Begleitung von Reorganisationen, Vertretung von Unternehmen in arbeitsgerichtlichen Beschlussverfahren und Gestaltung von Arbeitsverträgen H U M A N

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Fotos: Andreas Just; Privat

Arbeitskampfrecht

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Magazin „Human Resources Manager“

Das Magazin Human Resources Manager ist die ofﬁzielle Publikation vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) und vermittelt auf 110 Seiten aktuelle Informationen rund um zentrale Themen des Personalmanagements wie Führungskräfte- und Personalentwicklung, Arbeitsrecht, Employer Branding, Rekrutierung, Mitarbeiterführung und internationales HR-Management. Praktische Hinweise zu Events und Rechtsfragen sowie eine branchenspeziﬁsche Jobbörse gehören dabei ebenso zum Repertoire des Fachmagazins wie praxisrelevante Interviews mit führenden Köpfen des Personalwesens und Informationen zu Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Berufsgruppe. Das Magazin erscheint sechsmal im Jahr. www.humanresourcesmanager.de

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Mit riskanten Geschäften haben einige Banken die Welt in die Krise geführt. Nun sind sie bemüht, ihr Image zu verbessern.

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Der Bundesverband der Personalmanager (BPM) ist die berufsständische Vereinigung für Personalmanager und Personalverantwortliche aus Unternehmen, Organisationen und Verbänden. Der BPM bündelt die Interessen seiner Mitglieder und gibt ihnen eine Stimme im öffentlichen Diskurs. Er setzt sich für anerkannte Ausbildungsstandards ein und trägt dazu bei, den internationalen Austausch innerhalb des Berufsstandes zu fördern. www.bpm.de

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Der Druck am Arbeitsplatz nimmt zu. Bei immer mehr Arbeitnehmern führt dies zu psychischen Problemen.

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VER ANS TA LTE T V ON

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Viele haben sich vom HPI einiges erwartet. Kaum erprobt, steht der Index, der Personalarbeit messbar machen soll, stark in der Kritik.

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BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

Der BPM – aktuell

Terminankündigung

Personalmanagementkongress 2011

Wie zu Beginn des vergangenen Jahres wird der Verband interessierten Personalverantwortlichen auch in diesem Jahr die Arbeit des BPM vorstellen. Die erste Veranstaltung der Reihe „BPM vor Ort“ hat am 22. März in Frankfurt am Main stattgefunden. Nähere Informationen dazu ﬁnden Sie auf der Seite 103.

Das Social Net des BPM, das BPMnet, wird den Mitgliedern des Verbands in Kürze zur Verfügung stehen. Die wichtigsten Funktionen ﬁnden Sie auf den Seiten 104-105 erläutert.

Auf den Seiten 108-109 erfahren Sie, welche Regionalgruppen sich in den letzten Wochen getroffen haben und welche Themen dabei im Vordergrund standen. Zudem geben wir Ihnen einen Ausblick zu den nächsten Terminen der BPM Coaching Days.

Ankündigung: Am 29. August wird im Rahmen des VICTRESS DAY 2011 in Berlin das HR Forum powered by BPM zum Thema Mixed Leadership stattﬁnden. Weitere Informationen ﬁnden Sie in Kürze unter www.bpm.de oder unter www. victress.de

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AVE THE DATE: Auch im Jahr 2011 bietet der Personalmanagementkongress als wichtigster Branchentreff am 30. Juni und 1. Juli Personalverantwortlichen vielfältige Beiträge zu verschiedenen Themenbereichen. Der BPM freut sich besonders, in diesem Jahr Dr. Ursula von der Leyen, Bundesministerin für Arbeit und Soziales, für die Eröffnungskeynote am ersten Kongresstag im Berliner Estrel Convention Center gewonnen zu haben. Ursula von der Leyen wird in ihrer Rede über den Demografischen Wandel sprechen. Das Motto des Kongresses lautet „Die Zukunft gestalten“. Unterteilt ist das Programm des Kongresses in die fünf Themenstränge International, Demografie, Online, Change und Innovation. Am Vorabend des Kongresses wird zudem im Museum für Kommunikation die zweite ordentliche Mitgliederversammlung des Bundesverbands der Personalmanager stattfinden. Neben dem Bericht des Präsidiums und der Regional- und Fachgruppen über die bisher geleistete Arbeit wird der Schatzmeister den Kassenbericht und den Jahresabschluss 2010 vorstellen. Auch die Arbeitsgruppe „Women Up!“, die sich als Reaktion auf den Beschluss der außerordentlichen Mitgliederversammlung im September 2010 bildete, wird von ihren Ergebnissen berichten. Ein weiterer Schwerpunkt des Abends sind die Neuwahlen des Präsidiums, die alle zwei Jahre stattfinden. Dabei werden ein Präsident, ein geschäftsführender Vizepräsident, zwei weitere Vizepräsidenten, ein Schatzmeister sowie bis zu acht Beisitzer als weitere Mitglieder des Präsidiums gewählt. Weitere Informationen zu dem Kongress und das ausführliche Programm finden Sie unter www.personalmanagementkongress.de

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Foto: www.baumannstephan.de

Karen Jung, Leiterin der Fachgruppe HR Business Partner, gibt Ihnen auf der Seite 107 einen Einblick in die bisherige Arbeit der Fachgruppe und schildert, welche weiteren Aktivitäten für die Zukunft geplant sind.

BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

BPM VOR ORT

Fotos: www.wikimedia.org; www.ﬂickr.com (2); Jochen Keute/ Tourismus+Congress GmbH Frankfurt am Main; Thomas Hürner; www.dreamstime.com; Jesse Benjamin; www.wikimedia.org

Mit der Veranstaltungsreihe haben Mitglieder des Bundesverbands der Personalmanager und Personalverantwortliche, die es werden wollen, die Gelegenheit, einen näheren Einblick in die Arbeit des Verbands zu erhalten. 7. APRIL: KÖLN

14. APRIL: MÜNCHEN

30. MÄRZ: LEIPZIG

Thema: N.N. Zeit: 7. April 2011 Ort: DEVK Versicherungen, Köln

Thema: Demograﬁscher Wandel Zeit: 14. April 2011 Ort: Stadtwerke München

Thema: Unternehmen im Wettbewerb um Talente - Was leistet die Arbeitgebermarke? Zeit: 30. März 2011 Ort: Bildungszentrum der Stadtwerke Leipzig

22. MÄRZ: FRANKFURT AM MAIN

Thema: Demograﬁscher Wandel Zeit: 22. März 2011 Ort: Deutsche Bahn AG, Frankfurt am Main

Der BPM will seinen Mitgliedern und Personalverantwortlichen aus Unternehmen, Organisationen und Verbänden, die an dem Verband interessiert sind, im Rahmen der Veranstaltungsreihe „BPM vor Ort“ die Gelegenheit geben, Näheres über die Verbandsarbeit zu erfahren. Während der acht Veranstaltungen wird zudem ein Experte einen Keynote-Vortrag zu einem für die HR-Branche relevanten Thema halten. Im Anschluss können sich die Teilnehmer mit Kolleginnen und Kollegen austauschen und ihr persönliches Netzwerk ausbauen.

5. APRIL: STUTTGART

Thema: Die Auswirkungen des demograﬁschen Wandels auf die Wirtschaft in Baden-Württemberg Zeit: 5. April 2011 Ort: AOK Baden-Württemberg, Stuttgart

31. MÄRZ: HANNOVER

12. APRIL: BERLIN

28. APRIL: HAMBURG

Thema: Demograﬁscher Wandel und Fachkräftesicherung Zeit: 31. März 2011 Ort: Altes Rathaus, Hannover

Thema: N.N. Zeit: 12. April 2011 Ort: Berliner Stadtreinigungsbetriebe, Berlin

Thema: Demograﬁscher Wandel Zeit: 28. April 2011 Ort: Airbus Operations GmbH, Hamburg

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Auf diesen Seiten geben wir Ihnen einen Überblick zu den zentralen Features des Netzwerks.

POST Sie können Nachrichten senden und empfangen – und das, ohne über die Kontaktdaten der jeweiligen Personen zu verfügen. Sie suchen einfach nach dem Namen und schreiben ihm oder ihr eine Nachricht über das BPMnet. Der Adressat kann dann nach dem nächsten Login Ihre Nachricht lesen. KONTAKTE Sie suchen neue Kontakte? Im BPMnet können Sie nachsehen, wer in Ihrem Unternehmen ebenfalls BPM-Mitglied ist und welche BPM-Mitglieder in Ihrer Region leben und arbeiten. Zudem sehen Sie, wer ebenfalls an einer bestimmten Veranstaltung teilnimmt oder wer in Ihrer Branche arbeitet und als Kontakt für Sie interessant sein könnte. GRUPPEN Die Mitglieder können sich in verschiedenen Gruppen zusammenschließen. Zusätzlich zu den bereits vorhandenen Regional- und Fachgruppen können Sie sich vorhandenen Arbeitsgruppen anschließen. So werden Sie auch automatisch auf der Startseite über Neuigkeiten aus der Gruppe informiert. TERMINE Auf der Startseite ﬁnden Sie die Termine, die die Gruppen betreffen, in denen Sie Mitglied sind sowie weitere Termine des Verbands und alle Termine, zu denen Sie eingeladen wurden und/oder zu denen Sie sich angemeldet haben. 104

ereits in unserer letzten Ausgabe haben wir Ihnen unseren neuen Service, das BPMnet, vorgestellt. Das verbandsinterne soziale OnlineNetzwerk unterstützt die Kommunikation im Verband. Ziel ist es, einen erhöhten Austausch untereinander zu generieren und Ihnen die Arbeit und Koordination der einzelnen Themen, Termine und Gruppen innerhalb des Verbandes zu erleichtern. Das BPMnet ermöglicht Ihnen dabei in direkten Kontakt mit Kollegen zu treten, sich auszutauschen, interessenspeziﬁschen Gruppen beizutreten, Diskussionen anzuregen und vieles mehr. Auf den kommenden zwei Seiten möchten wir Ihnen, neben einer kurzen Erklärung zu den wichtigsten Funktionen des BPMnet, vor allem spezielle Hinweise zum Umgang geben, um Ihnen somit einen einfachen und schnellen Einstieg zu ermöglichen.

MELDUNGEN Hier stellen die Mitarbeiter der Bundesgeschäftsstelle Nachrichten, Presseschauen und Meldungen online, die für Sie als Personalverantwortliche interessant sind. WISSENSPORTAL Hier ﬁnden Sie die Präsentationen der Regional- und Fachgruppentreffen und aller Coaching-Days. Ob Sie teilgenommen haben oder nicht – hier können Sie sich informieren und die gezeigten Präsentationen downloaden. Sie können zudem selbst interessante Präsentationen oder Links einstellen. FORUM Im Forum können Sie sich mit anderen BPM-Mitgliedern austauschen – über Wissenswertes, Erfahrungen und Meinungen zu bestimmten Themen. Sie können ein neues Thema anstoßen oder sich zu vorhandenen Einträgen äußern oder einfach nur lesen, was andere darüber denken. JOBS Sie sind auf der Suche nach einem neuen Job? Oder Sie haben eine Stelle zu vergeben? Dann sind Sie hier richtig! Sie können nach Jobs suchen oder eine Anzeige online stellen. Und wenn sich ein BPM-Mitglied bewirbt, können Sie sich direkt sein Proﬁl im BPMnet ansehen. Diese Funktion wird der Online-Plattform demnächst hinzugefügt.

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Foto: www.bpm-net.de

BPMNET – DAS SOCIAL NET DES BPM

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Hier ﬁnden Sie alle Fach- und Regionalgruppen, in denen der BPM organisiert ist.

Hier sehen Sie eine Auﬂistung Ihrer Gruppen. Mit einem Klick können Sie die neuesten Aktivitäten Ihrer Gruppen einsehen und Dokumente verwalten, neue Termine anlegen oder Gruppenleiter und andere Mitglieder kontaktieren.

Ihre Fachgruppe wechseln. Nach dem Fachgruppenbeitritt werden Sie zukünftig über Veranstaltungen der gewählten Fachgruppe informiert. 4

Sie sind automatisch Mitglied Ihrer Regionalgruppe und sehen direkt alle Inhalte der Gruppe. Bei einem Umzug in ein anderes Bundesland werden Sie automatisch der neuen Regionalgruppe zugeordnet.

Unter der Rubrik Fachgruppen können Sie selbstständig

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In der Terminübersicht sind alle Veranstaltungen der Fachund Regionalgruppen chronologisch aufgeführt.

Übersicht Ihrer Veranstaltungen.

Fotos: www.bpm-net.de; Privat; BPM

Mit einem Klick können Sie sich über die gewählte Veranstaltung informieren und sich direkt dafür anmelden oder den Termin vormerken.

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Sie können für Ihre Fach- oder Regionalgruppe einen Termin anlegen. Bitte beachten Sie dabei, dass alle Pﬂichtfelder ausgefüllt werden müssen.

Sie können die Datenbank nach einem bestimmten Termin durchsuchen – einfach ein Stichwort in die Suchmaske eingeben.

Über den tagesaktuellen Kalender erfahren Sie, welche Veranstaltungen demnächst stattﬁnden.

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AKTIVITÄTEN DER BPM-FACHGRUPPEN Nach den Auftaktveranstaltungen im vergangenen Jahr haben sich die Fachgruppen Change Management, Recruiting und Personalentwicklung erneut getroffen, um an ihren bisherigen Ergebnissen weiterzuarbeiten. Die Fachgruppe Arbeitsrecht richtete zudem den ersten „BPM-Arbeitsrechtstag“ in Hamburg aus.

Fachgruppe Change Management

Das Treffen der Fachgruppe Change Management am 16. Februar bei der Vodafone D2 GmbH in Düsseldorf stand im Zeichen eines intensiven Austausches der Teilnehmer. Diskutiert wurde während der Veranstaltung unter anderem, welche externen Herausforderungen bei einem ChangeProzess auftreten, was bei der Umsetzungsstruktur beachtet werden muss und welche erfolgsunterstützenden Faktoren eine Rolle spielen. Die Teilnehmer besprachen zudem neu eingesetzte Kommunikationsmittel.

24. FEBRUAR 2011

Fachgruppe Personalentwicklung Während des Treffens der Fachgruppe Personalentwicklung am 24. Februar in München stand neben weiteren Themen die Professionalisierung von Personalentwicklern im Fokus der Veranstaltung. Die Fachgruppe wird diese Thematik nach der inhaltlichen Diskussion während der Veranstaltung zukünftig als weiteren Schwerpunkt aufnehmen und hierzu ein Programm ausarbeiten. Auch das Thema „Talent Management“ wird in den kommenden Treffen schwerpunktmäßig diskutiert. Hierbei wird sich die Fachgruppe beispielsweise damit beschäftigen, was die Stellschrauben sind, um „Talent Management“einzuführen. 106

23. FEBRUAR 2011

Fachgruppe Recruiting Am 23. Februar traf sich die Fachgruppe Recruiting bei dem GPR-gGmbH Gesundheits- und Pﬂegezentrum in Rüsselsheim. Ingolf Teetz, CTO der milch und zucker AG, hielt vor den Teilnehmern einen Vortrag zum Einsatz von Kompetenz-Modellen und Online Diagnostics-Verfahren zur Vorselektion. An seine praxisnahen Ausführungen rund um den Einsatz und die Nutzung von Kompetenz-Modellen zur Bewerbungsvorselektion schloss sich eine rege Diskussion an. Zudem tauschten die Teilnehmer sich zu ihren Rekrutierungserfahrungen mit dem Web 2.0 und der Nutzung weiterer Rekrutierungskanäle, wie beispielsweise etablierten Jobbörsen, aus.

23. FEBRUAR 2011

Fachgruppe Arbeitsrecht Die Fachgruppe Arbeitsrecht hat am 23. Februar alle interessierten Mitglieder des Verbands zum ersten „BPMArbeitsrechtstag“ nach Hamburg eingeladen. Gastgeber der Veranstaltung war die Gruner + Jahr AG & Co. KG. Während des Treffens standen den Teilnehmern zwei hochkarätige Referenten Rede und Antwort. In praxisnahen Vorträgen zeigten Dr. Helmut Nause, Präsident des Landesarbeitsgerichts in Hamburg, und Prof. Dr. Stefan Lunk, Partner bei der Kanzlei Latham & Watkins Hamburg, aktuelle Entwicklungen aus arbeitsrechtlichen Bereichen auf, die für die Praxis derzeit von besonderer Bedeutung sind. Die Referenten sprachen dabei über Zielvereinbarungen, Arbeitnehmerüberlassung und Arbeitsvertragsgestaltungen.

Nächste Termine

Fachgruppe Employer Branding Zeit: 13. April 2011 Ort: PROFI Engineering Systems AG, Darmstadt Nähere Informationen ﬁnden Sie unter: http://www.bpm.de/termine/fachgruppentreffen

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Foto: Sebastian Müller

16. FEBRUAR 2011

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INTERVIEW

„Die Rolle HR Business Partner wird in vielen Unternehmen ganz unterschiedlich gelebt“

Foto: Privat

Karen Jung, Global HR Business Partner, Bayer Material Science AG

Frau Jung, Sie leiten die Fachgruppe HR Business Partner. Mit welchen inhaltlichen Schwerpunkten beschäftigt sich Ihre Gruppe derzeit? Die Diskussionen haben zu drei Hauptthemenbereichen geführt: 1 Rolle und Proﬁl des HR Business Partners, 2. Die HR-Organisation, die ein Business Partner-Konzept nach Dave Ulrich lebt, 3. Die Einführung eines HR Business Partner-Modells. In der Tat sind alle drei Bereiche auch bei unserem vergangenen Fachgruppentreffen wieder im Fokus gewesen. Zum Beispiel: Wie führt man eine HR Business Partner-Organisation ein? Mit einem „Big-Bang“, indem gleichzeitig ein Center of Expertise sowie ein Shared Service Center eingeführt werden oder Schritt für Schritt, indem man zum Beispiel mit der HR Business Partner-Organisation startet. Immer wieder spielen auch die Rahmenbedingungen eine Rolle und die Frage: Wie groß muß eine Organisation sein, damit sich das HR Business Partner-Modell sinnvoll einführen lässt? Das beschäftigt vor allem Kollegen mittelständischer Firmen. Dazu kommt, dass die Rolle HR Business Partner in vielen Unternehmen ganz unterschiedlich gelebt wird – je nachdem, wer diese Rolle inne hat. Sie sehen, es gibt derzeit mehr Fragen als Antworten und das Bedürfnis nach Austausch, Lessons Learned und Best Practices ist riesengroß. Welche Aktivitäten planen Sie in den kommenden Monaten? Die Themenverantwortlichen zu den drei großen Bereichen werden in den nächsten Wochen mit den ersten ArbeitstrefA P R I L / M A I

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fen starten. Dabei soll es darum gehen, zum Beispiel Best Practices zu erarbeiten oder ein Thesenpapier zu erstellen im Sinne von „My best 10 mistakes bei der Einführung der HR Business Partner-Organisation“. Die Ergebnisse kann man dann auf unserer BPM-Internetplattform, dem BPMnet, nachlesen. Wie können sich interessierte BPM-Mitglieder zu Ihrer Fachgruppe „HR Business Partner“ anmelden und sich aktiv in die Arbeit einbringen? Einfach eine E-Mail an die Fachgruppe schicken – wir nehmen dann Kontakt auf. Lassen Sie mich aber an dieser Stelle noch eines sagen: Viele Mitglieder, die auf dem letzten Fachgruppentreffen in Leverkusen dabei waren, befürchten, dass der Zeitaufwand bei der Mitarbeit zu groß wird. Dieses Problem haben wir alle und wir werden versuchen, den Aufwand so gering wie möglich zu halten und zum Beispiel Telefonkonferenzen nutzen. Ich glaube, dass sich die Arbeit in unserem Think Tank trotzdem lohnen wird, denn die Umsetzung der Ergebnisse in die Praxis kann am besten an eigenen eingebrachten Fragestellungen erfolgen.

»Es gibt derzeit mehr Fragen als Antworten und das Bedürfnis nach Austausch, Lessons Learned und Best Practices ist riesengroß.«

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NEUES AUS DEN REGIONALGRUPPEN Bei den letzten Regionalgruppentreffen standen unter anderem die Themen Demograﬁscher Wandel, Employer Branding sowie Personalentwicklung im Fokus der Veranstaltungen.

RÜCKBLICK REGIONALGRUPPENTREFFEN

Berlin/Brandenburg Am 28. Februar trafen sich die Mitglieder der Regionalgruppe Berlin/Brandenburg zum ersten Mal im neuen Jahr bei dem Deutschen Institut für Normung e.V. in Berlin. Zunächst stellte die Gastgeberin Astrid Wirges, die beim DIN als Bereichsdirektorin Personal beschäftigt ist, kurz das Institut vor. Thomas Neumann, Berater bei der zukunft im zentrum GmbH, zeigte anschließend in einem kurzen Vortrag ausgewählte Fragen zur Personalführung älterer Mitarbeiter/innen sowie einige Maßnahmen zum Umgang mit dem demograﬁschen Wandel auf.

RÜCKBLICK REGIONALGRUPPENTREFFEN

Nordrhein-Westfalen

RÜCKBLICK REGIONALGRUPPENTREFFEN

Bremen/Niedersachsen

Fotos: www.baumannstephan.de; Thomas Kuntze; Moritz Vennemanny

Die Regionalgruppe Bremen/Niedersachsen war am 8. März in der Verwaltungsstelle der IG Metall in Wolfsburg zu Gast. Schwerpunkt der Veranstaltung war das Thema „Personalentwicklung bei Volkswagen“. Hierzu hielt Dr. Dietmar Albrecht, Leiter Personalentwicklungsstrategie bei der Volkswagen Coaching GmbH, einen interessanten Impulsvortrag, in dem er anschaulich darstellte, wie die Personalentwicklung bei der Volkswagen AG umgesetzt wird.

Die Bertelsmann AG hat die Mitglieder der Regionalgruppe Nordrhein-Westfalen am 17. März nach Gütersloh eingeladen. Zunächst stellte der Gastgeber und Vize-Präsident des BPM, Dr. Immanuel Hermreck, kurz die Personalarbeit des Konzerns vor, in dem er selbst als Personalchef beschäftigt ist. Anschließend erläuterte Judith Charles, Director Employer Branding bei embrace, den Teilnehmern gemeinsam mit Dr. Nico Rose, Director Corporate Management Development bei der Bertelsmann AG, in einem Impulsvortrag das Employer Branding mit Social Media am Beispiel der Bertelsmann AG. 108

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RÜCKBLICK REGIONALGRUPPENTREFFEN

Nächste Termine

Sachsen/Sachsen-Anhalt/ Thüringen

Dr. Katrin Scholz, Leiterin der Regionalgruppe Sachsen/Sachsen-Anhalt/Thüringen, hat die Mitglieder am 23. März zum Treffen bei der Halberg Guss Leipzig Produktions GmbH eingeladen. Begonnen wurde die Veranstaltung mit einer Führung durch das Unternehmen. Inhaltlich wurden die Probleme der demograﬁschen Entwicklung in Deutschland diskutiert. Dabei haben die Teilnehmer vor allem Erfahrungen und Lösungsansätze ausgetauscht und Besonderheiten der Region herausgearbeitet.

Regionalgruppe Bremen/Niedersachsen Thema: Employer Branding Zeit: 10. Mai 2011 Ort: Atlas Elektronik GmbH, Bremen

AUSBLICK REGIONALGRUPPEN

Stammtische in den Regionalgruppen Nach den ersten Stammtisch-Treffen in den Städten Hamburg und Berlin will nun auch die Regionalgruppe Bremen/ Niedersachsen an verschiedenen Standorten Stammtische initialisieren. Das erste Treffen wird am 6. April in Bremen stattﬁnden. Über die weiteren Termine für die Städte Oldenburg, Hannover und Braunschweig werden die Mitglieder der Regionalgruppe rechtzeitig informiert.

Regionalgruppe Nordrhein-Westfalen Thema: Human Resource Management – aktuelle Herausforderungen und zukünftige Entwicklungen Zeit: 12. Mai 2011 Ort: Essen Regionalgruppe Berlin/Brandenburg Thema: Vergütungssysteme Zeit: 18. Mai 2011 Ort: Walter de Gruyter GmbH & Co. KG, Berlin

Fotos: bdp; www.baumannstephan.de

Regionalgruppe Hamburg/Schleswig-Holstein/Mecklenburg-Vorpommern Thema: Personalentwicklung Zeit: 19. Mai 2011 Ort: Imtech Deutschland GmbH & Co. KG, Hamburg Weitere Informationen zu diesen Terminen ﬁnden Sie unter: http://bpm.de/termine/regionalgruppentreffen

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Coa ch Day ing s

COACHING DAYS: TERMINE IM APRIL UND MAI

Hamburg 12. April 2011

Alle Regionalgruppen bereiten aktuell weitere Veranstaltungen der Reihe „Coaching Days“ vor. Termine in Hamburg, Hannover, Stuttgart, München, Leipzig und Berlin kündigen wir hier bereits an. BPM-Mitglieder können wieder deutschlandweit kostenfrei an den Workshops teilnehmen.

Hannover 13. April 2011

Hamburg Termin: 12. April 2011 Ort: Globetrotter Ausrüstung Denart & Lechhart GmbH Bargkoppelstieg 10-14, 22145 Hamburg Thema: Vergütungssysteme Tim Böger, Geschäftsführer von Compensation-Online, wird den Teilnehmern während des Coaching Days am 12. April in Hamburg zum einen die Basis moderner Vergütungssysteme erläutern. Zum anderen wird erklärt, wie Marktentwicklungen in der Vergütung verfolgt und wie Daten analysiert und somit mögliche Benachteiligungen von Frauen aufgespürt werden können. Referent Tim Böger Geschäftsführer Compensation-Online

Hannover Termin: 13. April 2011 Ort: ARTEMIS Rothwiese 4, 30559 Hannover-Misburg Google, Facebook und Twitter – Wie unterstützen Onlinekanäle die Rekruitierung? Viele Unternehmen stellen sich die Frage, ob und wie Social Media oder GoogleWerbung in die Recruiting-Strategie integriert werden soll. Nutzen und Aufwand stehen gerade bei Facebook oder Twitter immer wieder im Fokus der Überlegungen. Stefan Wulf, Leiter HR Consulting bei der AutoVision GmbH, wird anhand von Erfahrungswerten, Zahlen und Fakten praxisnahe Entscheidungshilfen geben.

Stuttgart 12. Mai 2011

Fotos: BPM

Referent Stefan Wulf Leiter HR Consulting AutoVision GmbH

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Berlin Termin: 27. April 2011 Ort: Deutsche Krankenhausgesellschaft e.V. Wegelystraße 3, 10623 Berlin Thema: Mitarbeiterbindung Prof. Matthias Meifert, Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH, wird den Mitgliedern des BPM im Rahmen des Coaching Days in Berlin unter anderem die Grundlagen des Retention-Management erläutern und zudem aufzeigen, wie Leistungsträger analysiert und Handlungsbedarf erkannt werden können. Auch die erfolgreiche Implementierung von Retention-Tools und der Themenbereich Knowledge-Retention werden in den Workshops behandelt. Referent Prof. Dr. Matthias Meifert Partner der Kienbaum Management Consultants GmbH

Leipzig Termin: 6. April 2011 Ort: Goldschmidt Thermit GmbH Augustusplatz 9, 04109 Leipzig

Berlin 27. April 2011

Thema: Führungskraft als Krisen- und Veränderungsmanager Der Umgang mit und vor allem aktives Managen von Veränderungen, insbesondere die Durchsetzung von sich verändernden Personalthemen im Unternehmen, werden Inhalt der Workshops sein. Der Workshop am Vormittag stellt dabei Basisthemen für diejenigen zusammen, die neu in der Rolle des Veränderungsmanagers sind. In der Gruppe am Nachmittag werden anhand von Fallbeispielen und konkreten Erfahrungen der Teilnehmer Strategien entworfen und diskutiert. Referent Dr. Ralf Biele Senior Director Mercuri Urval Germany

Leipzig 6. April 2011 Stuttgart

München

Termin: 12. Mai 2011 Ort: Südwestrundfunk Neckarstraße 230 , 70190 Stuttgart

Termin: 4. Mai 2011 Ort: N.N.

Thema: Demografischer Wandel Die Teilnehmer der Workshops erhalten während der Veranstaltungen einen Überblick über den zukünftigen Trend, dass Demografie stärker ein Teil der Unternehmensstrategie und -kultur wird. Auch Instrumente demografieorientierten Personalmanagements, insbesondere Motive, Handlungstreiber, Einstellungen und Erwartungen von Mitarbeitern verschiedener Generationen als Grundlage für ein demografieorientiertes Mitarbeiterführungs- und Mitarbeiterbindungsprogramm werden vorgestellt.

Fotos: Privat (2); Kay Herschelmann; Frank Paul Kistner; BPM

München 4. Mai 2011

Referent Thore Brockhoff Niederlassungsleiter Baden-Württemberg SKP

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Referentin Anne Schurz Management Consultant Mercuri Urval Germany

Praxisrelevante Probleme bei der Gestaltung von Zielvereinbarungen Der Workshop wird die wesentlichen bei der arbeitgeberseitigen Gestaltung einer Zielvereinbarung zu beachtenden Gesichtspunkte unter Berücksichtigung von aktueller Rechtsprechung beleuchten. Die Referenten sind Dr. Wolfgang Lipinski und Daniel Hund, beide Rechtsanwälte der Kanzlei Beiten Burkhardt in München.

Referent Dr. Wolfgang Lipinski Rechtsanwalt Beiten Burkhardt München

Referent Daniel Hund Rechtsanwalt Beiten Burkhardt München

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Der BPM begrüßt weitere Personalmanager im Verband

NEUMITGLIEDER Mehr als 2.300 Mitglieder zählt der BPM mittlerweile. Einige der Neumitglieder stellen wir hier namentlich vor. Kerstin Aigner, Ausbildungsleiterin, Personalreferentin, MATERNA GmbH Bettina Baetzner, Manager HR Management, GfK SE Jens Bahner, Leiter Personalmanagement, EnBW Technische Dienste und kaufmännische Leistungen GmbH Astrid Barac, Personalreferentin, AKA Ausfuhrkredit-Gesellschaft mbH Santina Bartsch, Personalreferentin, ArvinMeritor GmbH Volker Barzyk, Vice President / Leiter Personal Deutschland, ABB AG Sabine Beier, Personalreferentin, DB Regio AG Jürgen Billerbeck, Bereichsleiter Personalwesen National, REWE Markt GmbH Katrin Binias, HR Business Partner, Ericsson GmbH Hubert Birkle, Leiter Personalbetreuung Segment Bau, BayWa AG Heike Blobel-Daeche, PLD Manager, Wrigley GmbH Hartmut Böhm, Leiter Personal, Fissler GmbH Sarah Bohne, Human Resources Manager, RUAG Aerospace Structures GmbH Björn Boike, Referent Personalentwicklung, Hamburger

»Zukunftsweisende Personalarbeit deﬁniert sich nicht über die Stellung in der Unternehmensorganisation, sondern über das Angebot von Lösungen für aktuelle und zukünftige Herausforderungen an die Personalarbeit. Networking und Best Practice bieten dafür gute Voraussetzungen und genau das erwarte ich mir vom BPM.« Heiko Büttner, Regionalleitung Personal Bayern & Geschäftsleitung S-Bahn München, DB Bahn Regio

Hochbahn AG Klaus Bong, Personalreferent (stellv. Personalleiter), Jos. Schneider Optische Werke GmbH Ulrich Bormann, Leiter Corporate Human Resources, Evonik Industries AG Anke Brinkmann, Personalreferentin, Vattenfall Europe AG Barbara Bucher, Personallei-

tung, SGL Automotive Carbon Fibers GmbH & Co. KG Claudia Buschle, Personalleiterin, BINDER GmbH Heiko Büttner, Leiter Personal / Geschäftsleiter S-Bahn München, DB Regio AG Marcus Carolus, Bereichsleiter Personal, Donner & Reuschel AG Carolin Carstens, Senior

Manager Human Resources, HAVI Logistics GmbH Hendrik Dahm, Head of Diversity Management, METRO Cash & Carry Deutschland GmbH Ilka Dames, Personalberaterin / Personalreferentin, Siemens IT-Dienstleistung und Beratung GmbH Frank Detemple, Personalleiter, V&B Fliesen GmbH Matthias Dipper, Head of Industrial Relations & Social Policies, Merck KGaA Tobias Eichenauer, Personalreferent, Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Rudolf Erndl, Leitung Personal- und Organisationsentwicklung, manroland AG Helga Falk-Zarse, Bereichsleitung Personal und Interne Services, ElectronicPartner GmbH Doris Fedler, Associate Director Personnel, Jacobs University Bremen gGmbH Dirk Fischer, Personalleiter, IFA-Rotorion Holding GmbH Gordian Gabriel, Mitarbeiter Personalwesen, Volkswagen Retail Dienstleistungsgesellschaft mbH DLC Sachsen Dr. Stefan Geiser, Geschäftsleitung Personal, Peter Kölln

KGaA Henning Göötz, Personalchef, Goodyear Dunlop Tires Germany GmbH Andrea Hamacher, Mitglied der Geschäftsführung, ergo Unternehmenskommunikation GmbH & Co. KG Sylvia Hänsel, Human Resources Manager, Thermo Fisher Sientiﬁc GmbH Kathrin Harms, Area HR Manager Central and East European Area, Lloyd’s Register EMEA Rainer Haupt, Personalleiter, Deutsche Post Adress GmbH & Co. KG Stephanie Heib, Leiterin der Personalentwicklung, ifm electronic gmbh Marcus Heinen, Senior HR Generalist, Targobank AG & Co. KGaA Christiane Heinold, Leiterin Personal, DONG Energy Germany AG Matthias Hoff, Partner und Director Human Resources, Gerd Kerkhoff Consulting GmbH Nadine Hoock, Personalreferentin, InterComponentWare AG Birgit Horn, Leiterin HR Service, DekaBank Deutsche Girozentrale

ENTWICKLUNG DER MITGLIEDERZAHL 2500

MITGLIEDERANTEIL

weiblich 49% männlich 51%

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Foto: Privat

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Fotos: BDP; Privat

Ira Claudia Huber, HR Business Partner, EWE TEL GmbH Eva Jecht, Personalreferentin, proALPHA Consulting AG Ulrich Jordan, Arbeitsdirektor/Vorstand Personal, TARGOBANK AG & Co. KGaA Cornelia Junge, Mitarbeiterin Personal- und Organisationsentwicklung, Messe Frankfurt GmbH Jana Juranek, Personalreferentin, General Mills GmbH Ralph Kaimer, Personalleiter, A. Sutter Dialog Services GmbH Dagmar Kath, Personalleiterin, Deutsches Institut für Urbanistik Christiane Kiefer, HR Business Partner / Personalleiterin, Burda Services GmbH Anke Killat, Personalleiterin, Schneider Versand GmbH Zoran Klaric, Leiter Personalreferat, BayWa AG Claudia Klein, Gruppen-

leiterin Personalwesen, SCHMALZ+SCHÖN Holding GmbH Markus Klemm, Senior HR Generalist , TARGOBANK AG & Co. KGaA Andrea Kneuper, Manager Human Resources / General Services, Orlen Deutschland GmbH Constanze Köbberling, Prokuristin/Personalleitung, LODEN-FREY Verkaufshaus GmbH & Co. KG Stephan-Christian Köhler, Leiter Personalmanagement und Unternehmenskommunikation, Endress + Hauser Conducta Denise Koscher, Personal Managerin, marbet Marion & Bettina Würth GmbH & Co. KG Sabine Kuhn, Gruppenleitung Personal, Volksbank DonauNeckar eG Nicole Kurek, Personalmana-

»Die Möglichkeiten der Personalarbeit werden noch zu wenig in die strategische Ausrichtung der Unternehmen einbezogen. Gründe könnten unter anderem darin liegen, dass die Effekte eher langfristiger Natur sind und sich eine Messung des Erfolgs meist schwierig durchführen lässt. Dabei bietet sich schon allein in der Bandbreite unserer Aufgaben ein riesiges Potenzial. Damit sich dieses Potenzial noch besser ausschöpfen lässt, freue ich mich auf den Austausch mit den Kollegen, die gemeinsame Weiterentwicklung unserer Arbeit und auf das Sichtbarmachen unserer Möglichkeiten.« Henning Göötz, HR-Manager, Goodyear Dunlop Tires Germany GmbH

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»Ich freue mich auf einen kreativen und offenen Gedankenaustausch mit den Mitgliedern des BPM. Schließlich sind die Herausforderungen, die uns allen in der Personalarbeit begegnen, ähnlich und mancher Lösungsansatz birgt sicher Anregungen für einen selbst. « Katrin Schilling, Leiterin Personalentwicklung, Deutsche Bundesbank

gerin, BMW AG Marcus Ladner, Head of Human Resources, SAF Simulation, Analysis and Forecasting AG Stefan Leinesser, Head of Human Resources, brands4friends Private Sale GmbH Ulrich Linnenberg, Geschäftsführer, Oliver Schrott Kommunikation GmbH Stefan Lübbers, Personalleiter, Invoco Holding GmbH Kathrin Lüder, Personalreferentin, HDO Druckguß- und Oberﬂächentechnik GmbH Simone Nadine Lühr, Human Resources Manager, Acer Computer GmbH Roland Lukas, Personalleiter, VISEON Bus GmbH Monika Mählmann, Leiter Personalentwicklung/Veränderungsmanagement, LUNAR GmbH Alexander Mang, Personalreferent, Landesbank BadenWürttemberg Trainees und Hochschulmarketing Peter Marcinkowski, Personalchef Grenzebach-Gruppe, Grenzebach Maschinenbau GmbH Markus Metze, Department Manager International Compensation & Beneﬁts, METRO Cash & Carry Deutschland GmbH Ludwig Müller, Leiter Personalbetreuung Segment Agrar, BayWa AG Daniela Muth, Personalabteilung/Junior Business Partner HR, Kabel Deutschland GmbH Helmut Norwat, Personalleiter, VAUDE Sport GmbH & Co. KG Sandra Orth, Personalleiterin, Hamburg Port Authority Prof. Dr. Felix Osterheider, Geschäftsführer Personal, Arbeitsdirektor, Georgsmarienhütte Holding GmbH Annegret Pierron, Human Resources Manager , Starman Hotels (D) GmbH Le Royal

Méridien Hamburg Andrea Pietsch, Head of HR Northern Region, Prada Germany GmbH Markus Pietsch, HR-Manager, Tod’s Group Volker Pinsdorf, Leitung Personal, Electronic Arts GmbH Silke Plohmer, Leiterin Personalmanagement-Center, ERGO Direkt Versicherungen Andreas Posselt, Leiter Personalbetreuung Segment Agrar, BayWa AG Kerstin Rapp, Geschäftsleitung Personal, Peek & Cloppenburg KG Kerstin Rauterkus, Personalentwicklerin, Westfalen AG Andreas Reckermann, Teamleiter Personaladministration/Entgeltabrechnung, Evonik Services GmbH Bernhard Rettler, Head of Human Resources, Hutchinson GmbH Christiane Reuter-Herkner, Leiterin Servicecenter Personalwesen, Universitätsmedizin der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Corina Richter-Sanchez, Personalreferentin, Experian Deutschland GmbH Marcus Rieger, Personalleiter, H.Kemper GmbH & Co. KG Beate Ritter, Personalreferentin, Allweiler AG Julia von Rosen, Recruiter, Lodestone Management Consultants GmbH Dirk Röske, HR Manager, Dow Wolff Cellulosics GmbH Dr. Sebastian Saxe, Mitglied der Geschäftsleitung; CIO und Leiter Services, Hamburg Port Authority Katrin Schilling, Leiterin der Hauptgruppe “Personalentwicklung”, Deutsche Bundesbank Horst Schinke, Zentralbereichsleiter Personal und Recht, Nexans Deutschland GmbH Tobias Schmidt-Reintjes, Leiter Personalpolitik, -stra-

tegie, -Planung, -steuerung, BMW AG Marcus Scholz, Leiter Personal & Recht, Verlag Lensing-Wolff Annette Schubert-Jack, Leiterin Personalentwicklung , Frankfurter Sparkasse Thorsten Stahl, Personalleiter, Sasol Germany GmbH Carina Steiling, Stellvertretende Personalleitung/Personalleitung Märkte, SuperBioMarkt AG Werner Stockburger, HR Senior Business Manager, EADS Deutschland GmbH Tanja Stratmann, Bereichsleiterin Personal & Allgemeine Verwaltung, Chiesi GmbH Sandra Strauss, Abteilungsleitung HR, MTV Networks Germany GmbH Alexander Teschke, Direktor Personal & Recht, Mast-Jägermeister SE Johannes Trümper, Personalmanager, E.ON Thüringer Energie AG Joachim Umbach, Manager Human Resources, Fresenius Medical Care Deutschland GmbH Vera Wagner, HR Business Partner , ILF Beratende Ingenieure GmbH Thomas Weckerlein, Bereichsleiter Personal, Rudolf Wöhrl AG Steffen Wilkens, Leiter Personalmanagement , JOB AG Personaldienstleistungen AG Constantin Wlachojiannis, Leiter Arbeitsrecht, Schenker Deutschland AG Geschäftsstelle Berlin Sandra Wohlers, Personalentwicklerin, RAKO Etiketten GmbH & Co. KG Anke Wolf, HR Business Partner DHL Express, Deutsche Post DHL Thomas Zarbock, Head of Reward & Organisation Deutschland, Airbus Operations GmbH

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FRAGEBOGEN Folge 3: Sandra Widmaier-Gebauer, Direktorin Konzern Personal, Otto Group

Sandra Widmaier-Gebauer Direktorin Konzern Personal, Otto Group

Ich bin froh in Hamburg zu leben und nicht in Berlin, weil… … es für mich die schönste Stadt Deutschlands mit vielen kulturellen und kulinarischen Höhepunkten ist. Otto Group ist ein guter Arbeitgeber, denn… … als Familienunternehmen lenkt uns ein wirtschaftlich nachhaltiges Denken, das sich auch mit einem respektvollen und wertschätzenden Umgang mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verbindet. Amazon ist... … ein Wettbewerber, der uns mit vielen Ideen immer wieder anregt. Das macht Spaß und fordert.

enthalt ist als berufliche und persönliche Herausforderung zu werten. Ein guter HR Manager zu sein, heißt… … geradlinig, integer und ein glaubwürdiger Ansprechpartner in alle Richtungen zu sein. Dazu kommt ein guter Schuss Gestaltungsanspruch. Wenn ich nicht Personalverantwortliche bei der Otto Group wäre, könnte ich mir auch vorstellen… … eine Veterinärpraxis zu führen und eine Golden Retriever-Zucht zu betreiben. Arbeit bedeutet für mich… … täglich neue Herausforderungen zu meistern und dabei gefordert zu werden. Es darf niemals langweilig werden! Eine Frauenquote empfinde ich… … als falsche Antwort auf eine richtige Frage. Funktionen ausgeglichen zu besetzen muss intrinsisches Ziel jeden Unternehmens sein. Darum hat die Otto Group Diversity auch als wichtiges Ziel definiert.

… ist ein HR Bereich, dem allgemein bislang noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Diversity Management, das heißt die Sicherstellung einer produktiven Ausgewogenheit in der Mitarbeiterschaft auf allen Hierarchieebenen,.…

Personaler sollten in Zukunft… … nicht ständig theoretisch darüber diskutieren, wie sie zum ernstgenommenen „Business Partner“ werden könnten. Wir müssen einfach kontinuierlich exzellente Arbeit machen, dann klappt das schon.

Wenn ich an meine ersten Berufsjahre denke… … glaube ich immer noch, dass es richtig war, die beruﬂiche Karriere im Ausland zu starten. Jeder mehrjährige Auslandsauf-

Was mich manchmal ärgert, ist… … wenn es nicht nur um die Sache, sondern um Machtfragen und persönliche Beﬁndlichkeiten geht. Auch wenn sich das niemals ganz vermeiden lässt, weil es menschlich ist.

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„Working Mom“ von Allison Pearson ist für Sandra Widmaier-Gebauer eines der inspirierendsten Bücher. Intelligent beschreibt der Roman den alltäglichen Wahnsinn einer berufstätigen Mutter. „Jeder Zwischenfall wird zur Herausforderung, egal ob Flugverspätung, Erkrankung des Kindes oder ein verschwundener Stoffhase“, so die Personalmanagerin.

H U M A N

R E S O U R C E S

M A N A G E R

Foto: Otto Group

An meinem Beruf fasziniert mich… … die Internationalität und die Chance, weltweit mit vielen Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zusammenzuarbeiten und wichtige Initiativen und Projekte voranzutreiben.

Seit über zehn Jahren ist Sandra WidmaierGebauer bereits bei der Otto Group. Keine Frage: Sie macht den Eindruck, dass sie gerne bei dem Handelskonzern arbeitet, der weltweit 48.000 Mitarbeiter beschäftigt. Für die 44-Jährige darf es niemals langweilig werden. Arbeit bedeute für sie täglich neue Herausforderungen zu meistern, wie sie sagt. Seit 2005 ist Sandra Widmaier-Gebauer Direktorin Konzern Personal bei der Otto Group. Davor war sie vier Jahre Direktorin Personal International sowie von 1995 bis 2000 Senior-Projektleiterin bei der Unternehmensberatung Hay Group.