Human Resources Manager by Steffi Portfolio

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Projektmanagement

„“

9124

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Dieser Lehrgang ist einfach nur weiterzuempfehlen. Das dazugehörende Material stellt eine sehr gute Grundlage für die Entgeltabrechnung dar. Mir hat der Lehrgang gefallen, weil genau die Themen angesprochen wurden, die bei einer Abrechnung vorkommen. Viele Beispiele! Der Teilnehmer wird selbst gefordert, Aufgaben zu lösen. Das Material zeichnet sich durch Aktualität aus. Diana Knappe, Lehmann + Partner GmbH, Kirchheim

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2469584

HUMAN RESOURCES MANAGER • SEPTEMBER/OKTOBER 2010 • AN MORGEN DENKEN

Personalmanagement

MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT • SEPTEMBER 2010 • WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE • ISSN 1869-5116 • EUR 12,40

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AN MORGEN DENKEN

A U S G A B E

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S E P T E M B E R / O K T O B E R

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EDITORIAL

EINE ANDERE ZEIT U

nbekanntes zu managen ist schwierig. Doch genau das ist es, was von Personalmanagern mehr und mehr verlangt wird: Das Managen der Zukunft. Soll der HR-Manager die Rolle einnehmen, die ihm zusteht und Einﬂuss auf die Unternehmensstrategie ausüben, muss er sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Der Schlüssel hier ist vor allem eine langfristige Planung. Den Blick nach vorne richten und sich den kommenden Entwicklungen, Bedrohungen und Chancen bewusst werden. Denn vor allem im Personalbereich entscheidet sich der zukünftige Erfolg der Unternehmen. Zukunftsmanager sein – natürlich heißt das: Gestalten in Zeiten des demograﬁschen Wandels. Ja, man kann den Begriff fast schon nicht mehr hören. Allerdings stecken viele Firmen immer noch zwischen der Problemerkennung und der Umsetzung von gezielten Maßnahmen fest. Dabei sagen sämtliche Experten, dass das die Herausforderung schlechthin ist: Die Veränderung der Altersstruktur, die sich durch sinkende Geburtenraten und der längeren Lebenserwartung vollzieht, und vor allem die zu einer Verknappung des Arbeitskräfteangebots führt. Und deswegen werden Personaler verstärkt sich um ein Arbeitsumfeld kümmern müssen, das der Generation-50-Plus gerecht wird. Altersgemischte Teams, Gesundheitsförderung, Weiterbildung rücken beispielsweise in den Fokus. Und etwas anderes wird sich verändern. Es ist unser Umgang mit Zeit. Hier werden sich in naher Zukunft starre Regelungen aufweichen, sowohl was den Arbeitstag, als auch ein Arbeitsle-

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ben betrifft. Die Unternehmen bieten mehr und mehr flexible Arbeitszeitmodelle an, damit junge Väter und Mütter, Familie und Beruf besser unter einen Hut kriegen, und ältere Mitarbeiter bis zur Rente Top-Leistungen bringen. Aber auch für die Pflege von Angehörigen ist die Möglichkeit der Nutzung solcher Modelle wichtig. Vieles müssen Beschäftigte heute noch gleichzeitig in ständiger Hektik erledigen, in Zukunft wird das Arbeitsleben entzerrt. Das wollen verstärkt auch die jungen Menschen, die Generation Y. Es geht jedoch nicht darum, weniger zu arbeiten, sondern um wirkliche Flexibilität. Und es geht um ein, wie es BASF-Personalvorstand Harald Schwager nennt, parallelisieren der Lebenszeitstruktur. Und zwar so, dass Arbeit, Lernen und Freizeit uns ein Leben lang begleiten – bis ins hohe Alter. Doch hier bedarf es häufig noch eines Umdenkens, es bedarf einer Unternehmenskultur, die bisherige Prinzipien der Arbeitswelt in Frage stellt, die sich den wirklichen Bedürfnissen der Menschen nähert, die vielleicht in Führungsetagen Teilzeit ermöglicht, Sabbaticals oder Home Office. Viele sagen, dass sich Arbeit und Freizeit in Zukunft mehr und mehr vermischen. Das hat Vor- und Nachteile. In jedem Fall müssen sich Arbeitgeber verstärkt um ihre Beschäftigten kümmern. Wenige Unternehmen haben dies erkannt. Bei der großen Mehrheit allerdings ist es noch Zukunftsmusik. Aber das Gute ist: Zukunft ist ein Raum der Möglichkeiten. Jan C. Weilbacher Chefredakteur

I N H A LT

05 10 A U S G A B E

VIELFÄLTIG Gemischte Teams bringen mehr Erfolg für das Unternehmen – Microsoft-Personalcheﬁn Brigitte Hirl-Höfer im Interview Seite 8

AKTUELL 8

Frauenförderung

Interview mit Brigitte Hirl-Höfer, Director Human Resources bei der Microsoft Deutschland GmbH 10

Pro + Contra

Zuwanderung Bleibt eine erleichterte Zuzugsregelung für Deutschland ohne Alternative?

Außenspiegel Clemens Graf von Waldburg-Zeil, Generalsekretär des Deutschen Roten Kreuzes (DRK), über Nachwuchssorgen und das Ehrenamt

Prolog und Prognosen Wie wird die Welt von morgen?

Das Unternehmen Bürkert ist mit einem hohen Anteil an älteren Mitarbeitern auf Wachstumskurs 51

Meconomy Buchautor Markus Albers im Gespräch über Freiheit im Job und die Generation Y

Denken auf Vorrat

IM FOKUS

Mehr Empathie

Mr. Innovation Fraunhofer-Präsident Hans-Jörg Bullinger über die Zukunftsfähigkeit Deutschlands

Fit für die Zukunft

BASF-Personalvorstand Harald Schwager über Verrentungswellen, Zeitarbeit und lebenslanges Lernen

Auf dem Weg zu einer Netzwerkgesellschaft

T I T E LT H E M A Z U K U N F T Überblick

Vorausschauend

Was Zukunftsforscher Karlheinz Steinmüller und die Wirtschaft zusammenbringt

Die strategische Personalplanung ist bei den Unternehmen auf dem Vormarsch

Prof. Sonja Bischoff und Cornelia Hulla, Vorstand Coca-Cola Erfrischungsgetränke, zur Frauenquote 12

The winner is: HR

Quo vadis?

Neue Wege Die Fachlaufbahn als Karrierechance

Die Koffer packen Der Personaler als Change Manager: Wenn Firmen umziehen

Vollste Zufriedenheit Inﬂation an guten Bewertungen: Verlieren Arbeitszeugnisse an Bedeutung?

Was Human Resources Manager in den nächsten Jahren erwartet

H U M A N

R E S O U R C E S

M A N A G E R

I N H A LT

VIELVERSPRECHEND

VIELSAGEND

Karriere für Spezialisten: Mehr und mehr Firmen bieten ihren Mitarbeitern Fachlaufbahnen an Seite 54

Die aktuelle BPM-Studie zeigt ein differenziertes Bild der Personalmanager. Noch fehlt es vielen an Einﬂuss auf die Unternehmensstrategie Seite 66

A N A LY S E 66

VERBAND

Nachholbedarf

BPM-Studie: Personalern fehlt es an strategischer Einbindung 70

Großes Interesse

Fotos: Microsoft Deutschland GmbH; www.dreamstime.com; Jesse Benjamin

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Regionalgruppen

Die wichtigsten Wechsel im Bereich HR-Management

102

Weiterbildung

PRAXIS

BPM-Vizepräsident Stefan Ries über die Vermessung eines Berufsstandes

Termine

Vergebenes Potenzial

Medienforum

Wie Deutschland Migranten vernachlässigt und so viele Möglichkeiten verschenkt

BRANCHENCHECK 76

Hire & Fire

Wachstumsmarkt Nach dem Krisenjahr 2009 verzeichnet die Tourismusbranche wieder eine steigende Nachfrage

Rückblick auf die „BPM-Coaching-Days“ 104

Gelungene Auftakttreffen 106

RECHT Aktuelle Urteile

Ernüchternde Bilanz Essay über den Erfolg der Bundesregierung hinsichtlich ihrer arbeitsrechtlichen Ziele

LETZTE SEITE 110

Backgroundcheck Mareike Zimmer, Human Resources Manager bei den Philips Technologie GmbH Forschungslaboratorien

S E P T E M B E R / O K T O B E R

2 0 1 0

Immer auf Kurs Wie Kapitän Thore Thorolvsen ein Kreuzfahrtschiff führt

LAUFBAHN 82

Expansion Vorstellung der Neumitglieder und Interview mit dem 2000. Mitglied Silvia Henker, Geschäftsführerin Human Resources von Bofrost

Interessante Bücher, Blogs und DVDs

BPM-Fachgruppen

RUBRIKEN 3 6 87

Editorial Kolumne: Home Ofﬁce Impressum

KOLUMNE

HOME OFFICE

ennen Sie Ursula Frerichs? Das ist schade, auch wenn Sie mit Ihrer Unkenntnis nicht alleine sind. Die Vorstandsvorsitzende des Unternehmerverbands mittelständische Wirtschaft hat den Sommer mal genutzt, um zwei interessante Vorschläge zu machen. Zunächst forderte Frerichs eine Deopflicht für alle Arbeitnehmer. Neben Fachkräftemangel und Employer Branding eines der ganzen großen Themen, mit denen sich HR-Manager rumschlagen müssen: Stinkende Mitarbeiter.Viele Führungskräfte und Personaler atmeten im Juli erleichtert auf, dass sich endlich mal jemand an dieses Tabu-Thema rantraut. Nach Meinung von Frerichs sollte man die Hygiene der Beschäftigten als Arbeitgeber auch durchaus kontrollieren – mit Hilfe von externem Personal, das Stippvisiten macht, eine Art Deopolizei sozusagen. Der Applaus für diese Idee blieb unverständlicherweise verhalten. Der darauffolgende Vorschlag der Chefin des Unternehmerverbandes war ähnlich revolutionär. Mitte August sprach sie sich nämlich dafür aus, den Beschäftigten zwei Wochen Urlaub zu streichen. Sechs Wochen, so sagte sie, seien zu viel, vier Wochen reichten aus. Vier sind besser als sechs – völlig klar. Die Begründung der Forderung leuchtete ein. Deutschland läge bei den Urlaubstagen weltweit an der Spitze. Zudem könnte die Urlaubsverkürzung die aktuelle positive konjunkturelle Entwicklung unterstützen. Also nix mit höheren Löhnen, wie sie nun wieder die Gewerkschaften fordern, nur weil ein zartes Konjunkturpflänzchen sich zaghaft an die Oberfläche traut. Das sollte man aber nicht kaputt treten, sondern jetzt erst recht kräftig gießen. Für ihren ambitionierten Vorschlag musste Ursula Frerichs, die seit 20 Jahren Chefin des Unternehmerverbandes ist, eine Menge Häme und Kritik ertragen. Zu Unrecht! Die Unternehmen haben schließlich volle Auftragsbücher. Da wird jeder gebraucht. Und überhaupt: Urlaub wird völlig überschätzt. Studien zeigen, dass der Erholungseffekt spätestens nach zwei bis drei Wochen Alltag wieder „verbraucht“ ist. Die Menschen haben verlernt, sich zu erholen. Berufliches und Privates – das lässt sich doch heute in Zeiten der ständigen Erreichbarkeit gar nicht mehr trennen. Jeder zweite Arbeitnehmer liest im Urlaub seine geschäftlichen E-Mails, so eine Umfrage. Wenn 6

aber der Beschäftigte unfähig ist, sich zu erholen, dann verliert der Urlaubsanspruch auch an Bedeutung. Logisch.Warum also nur zwei Wochen streichen? Warum nicht drei, vier oder den kompletten Urlaub? Freiberufler machen häufig ja auch keinen. Vielleicht ist Ursula Frerichs Idee der Anfang einer neuen Zeitrechnung. Arbeit und Privates verschwimmen, werden eins, der Urlaub hat ausgedient, ist ein Relikt einer vergangen Epoche, so wie der Bac-Deoroller. In der Regel nimmt sich der Arbeitnehmer ja sowieso seine Erholungsphasen während der Arbeitszeit: Hier mal einen Plausch mit dem Kollegen, da mal eine private Mail schicken und im Internet nach neuen Kaufangeboten surfen. Wahrscheinlich summieren sich diese kleinen Pausen auf zwei Wochen im Jahr, mit einer Kürzung des Urlaubs, so wie es Ursula Frerichs fordert, würde sich der Arbeitgeber also nur die Arbeitszeit zurück holen, die ihm der Beschäftigte schuldig ist. Das alles zeigt: Die starren Regeln greifen nicht mehr. Bei dem Online-Filmverleiher Netflix können Mitarbeiter schon heute so viel Urlaub nehmen, wie sie wollen – solange sie ihre Arbeit machen. Und davon ist bekanntlich immer genug da. Diese Abschaffung der Vorgaben ist das konsequente Einreißen der Grenze zwischen Beruf und Freizeit, die aus der Generation der Großväter stammt. Auch IBM hat diese Grenze eingerissen. Blöderweise hätten die Mitarbeiter aber eher weniger Urlaustage als zuvor genommen, berichteten IBM-Beschäftigte der „New York Times“. Denn der Druck sei gestiegen. Was jedoch nicht schlimm ist – Konkurrenz belebt das Geschäft. Es wird also Zeit, dass Ursula Frerich hier einen neuen Vorschlag macht, spätestens wenn das nächste Sommerloch kommt. Und auch die Deopflicht sollte erweitert werden. Schließlich ist das Großraumbüro auf dem Vormarsch und dort ist Muffeln besonders unangenehm für die Kollegen. Wir schlagen also vor: Jeder Mitarbeiter muss täglich duschen und frische Unterwäsche anziehen, außerdem ist ein monatlicher Besuch beim Friseur Pflicht. Die Fingernägel sind dem Vorgesetzten jeden Morgen vorzuzeigen, damit dieser die Nägel hinsichtlich Sauberkeit und Länge begutachten kann. Weitere Vorschläge werden folgen. Wäre doch gelacht, wenn wir damit aus dem zarten Konjunkturpflänzchen nicht einen riesigen Strauch machen können. Jan C. Weilbacher

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Graﬁk: Marcel Franke

WEG MIT DEN STINKERN!

AKTUELL

BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT

Fördergelder bei Weiterbildung

LEITENDE ANGESTELLTE

Einbußen beim Gehalt Die Krise des vergangenen Jahres hat die Gehälter der Führungskräfte spürbar gedrückt. Das zeigt eine Umfrage des manager-magazin. Danach hat 2009 jeder fünfte Manager Lohneinbußen hinnehmen müssen. Betrachtet wurden alle Führungsebenen. Allerdings ﬁelen die Kürzungen je nach Branche sehr unterschiedlich aus. In der Automobilbranche musste fast die Hälfte der leitenden Angestellten Einbußen hinnehmen. In der Finanzbranche war es ein Viertel. In diesem Sommer sind die Gehälter der leitenden Angestellten wieder gestiegen – im Vergleich zum Vorjahr um 2,3 Prozent. Das zumindest geht aus dem Kienbaum-Vergütungsreport „Lei-

tende Angestellte 2010“ hervor. Danach verdienen leitende Angestellte der zweiten Ebene durchschnittlich 97.000 Euro, während ihre Kollegen auf der ersten Ebene unterhalb der Geschäftsführung Jahresgesamtbezüge in Höhe von 132.000 erhalten. Befragt wurden 731 Unternehmen. Zudem wurden Vergütungsdaten von 6.528 Führungskräften erfasst. Kienbaum rechnet mit einer weiteren moderaten Erhöhung der Gehälter in den bevorstehenden zwölf Monaten. Nach Aussage des Kienbaum-Vergütungsexperten Christian Näser steigen dabei die Grundgehälter nur leicht. „Stattdessen wird die leistungsabhängige Zusatzvergütung immer wichtiger.“

Leitende Angestellte: Gehaltskürzung in der Krise des vergangenen Jahres

Lediglich etwa die Hälfte aller deutschen Unternehmen mit sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten ist darüber informiert, dass die Bundesagentur für Arbeit Fördermittel im Rahmen des Programms zur „Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer im Unternehmen (WeGebAU) vergibt. Inzwischen kennen aber 35 Prozent der Betriebe alle bestehenden Regelungen des Programms. Im Jahr 2006 waren es erst zwölf Prozent. Knapp ein Viertel der Betriebe, die WeGebAU kennen, nutzte bereits die Förderung. Das geht aus einer vor Kurzem veröffentlichten Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hervor. 14.000 Unternehmen nahmen an der Befragung teil. Seit 2002 fördert die Bundesagentur für Arbeit die berufliche Weiterbildung von älteren und gering qualifizierten Beschäftigten. Mit dem WeGebAU-Programm sollten die präventiven Maßnahmen ab 2006 noch stärker akzentuiert werden. 101.890 Beschäftigte nahmen im vergangenen Jahr an den geförderten Qualifizierungsmaßnahmen teil. 2008 waren es 61.968 und im Jahr davor 29.100. Vor allem Kleinstbetriebe sind nach Angaben des IAB besonders schwer für die betriebliche Weiterbildung zu erreichen. Viele Unternehmen geben an, es gebe keinen Zusatzbedarf für Weiterbildung ihres Personals oder er werde aus eigenen Mitteln gedeckt. Die Mehrheit der Unternehmen (85 Prozent) die die WeGebAU genutzt haben, bewerteten die Ergebnisse positiv. Nach Aussage der Betriebe hat die Förderung der betrieblichen Weiterbildung neue Impulse gegeben. Insbesondere wurden bisherige Weiterbildungsaktivitäten fortgesetzt, teils bestehende erweitert und neue entfaltet. Dabei seien jedoch, so das IAB, Mitnahme-Effekte nicht auszuschließen.

Angaben in Prozent

Quelle: mm-Gehaltsreport 2009, Online Umfrage Juli/August, 91.000 Teilnehmer Ja

< 10 %

10-19%

20-39%

> 40 %

Nein

Auto

48,6

22,1

19,4

6,5

0,7

51,4

Banken, Finanzen

22,4

7,4

8,1

7,4

1,3

75,6

Chemie

30,4

16,9

10,6

2,3

0,6

69,6

Pharma

4,6

2,3

1,4

0,6

0,2

95,4

EDV

20,8

9,0

6,7

4,3

0,8

79,1

Maschinenbau

25,8

10,7

10,8

3,9

0,3

74,2

Consulting

21,9

7,4

7,1

6,6

0,8

78,1

Fotos: www.pixelo.com; Moritz Vennemann

Gehaltskürzung

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Mit Hilfe des Programms der Bundesagentur haben Betriebe häufig bestehende Weiterbildungsaktivitäten fortgesetzt.

AKTUELL

ERFOLG DURCH VIELFALT Das ist mehr als ungewöhnlich in der deutschen Unternehmenslandschaft: Bei Microsoft Deutschland dominieren die Frauen im Spitzenmanagement. Personalcheﬁn Brigitte Hirl-Höfer spricht im Interview über die Voraussetzungen, die Frauen brauchen, um Karriere machen zu können und die notwendigen Maßnahmen des Staates. Frau Hirl-Höfer, im März kündigte die Deutsche Telekom an, eine Frauenquote für Führungspositionen einzuführen. Danach begann eine rege Debatte über Frauenförderung in Unternehmen. Wie haben Sie diese wahrgenommen? Ich fand die Diskussion sehr interessant. Generell bin ich dafür, dass das Thema der Frauenförderung in den Unternehmen auf die Agenda kommt. Man merkt derzeit: Viele Unternehmen versuchen jetzt entsprechende Programme aufzusetzten. Auf der anderen Seite bin ich der Meinung, dass es den Unternehmen selbst überlassen bleiben sollte, welche Maßnahmen gewählt werden, um bei dem Thema ein Stück voran zu kommen. Bei Microsoft ist das Thema Diversity schon seit Jahren fest in der Unternehmenskultur und der strategischen Personalarbeit verankert. Wir haben uns aber dagegen entschieden, eine Frauenquote festzusetzen. Bei Ihnen schaffen die Frauen also ohne Quote den Aufstieg? Wir haben mittlerweile ganz positive Zahlen. Bei uns sind 7 von 13 Geschäftsführerpositionen mit Frauen besetzt. Das ist uns ohne Quote gelungen. Wir achten bei unserer Personalstruktur grundsätzlich auf die Vielfalt, weil wir von gemischten Teams überzeugt sind. Um Frauen intern zu fördern, haben wir spezielle Förderprogramme, wie zum Beispiel das Coaching, aufgesetzt. Sind wir nun nach der Debatte um die Frauenförderung Ihrer Meinung nach an einem Wendepunkt angelangt? Große Unternehmen wie SAP oder E.ON haben ja nach der Diskussion Frauen in ihre Vorstände berufen. Es gibt viele positive Beispiele, nachdem das Thema auch breit in den Medien diskutiert wurde. Wenn man sich allerdings die aktuellen Zahlen anschaut, besteht immer noch Handlungsbedarf in den Unternehmen. Laut DIW stagniert die Zahl von Frauen auf Spitzenposten. Noch immer liegt der Anteil der Frauen 8

»Wenn man sich die aktuellen Zahlen anschaut, besteht immer noch Handlungsbedarf in den Unternehmen.«

unter den Führungskräften bei 27 Prozent, obwohl die Hälfte aller Mitarbeiter Frauen sind. Vorstandsposten werden in den 200 größten Unternehmen zu über 90 Prozent von Männern eingenommen. Wie hoch ist denn der Anteil der Frauen in Führungspositionen bei Microsoft – abgesehen von der Geschäftsführerebene? Wir vergleichen uns mit dem Durchschnitt der IT-Branche. Das ist unser Benchmark. Und da liegen wir mit unserem Frauenanteil bei den Mitarbeitern insgesamt drüber. Was Frauen in Führungspositionen insgesamt anbelangt, haben auch wir noch ein paar Schritte zu tun, um den gleichen Schnitt zu erreichen wie im gesamten Unternehmen. Der Anteil der Frauen liegt hier bei knapp 20 Prozent. Sie haben gesagt, Microsoft verzichtet bewusst auf eine Quote, und dass Sie auf andere Instrumente zurückgreifen. Was ist denn wichtig, damit Frauen im Unternehmen Karriere machen können? Zum Beispiel ist das Thema Flexibilität in der Arbeitszeit ganz wichtig, gerade für Frauen. Wir sind in einem Unternehmensdurchschnittsalter, in dem viele Mitarbeiter in der Familienplanung sind. Flexible Arbeitszeiten spielen deshalb hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität eine große Rolle. Wir bieten den Mitarbeitern hier einen großen verantwortungsvollen Rahmen, sich das selbst zu gestalten – beispielsweise eher nach Hause zu gehen, weil man sein Kind zum Sport bringen möchte. Solche Dinge sind bei uns normal und fest in der Kultur verankert, ein ganz wichtiger Baustein zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie insgesamt. Wir sprechen allerdings dabei nicht nur die Frauen an, sondern auch die männlichen Kollegen. Was spielt neben der ﬂexiblen Arbeitszeit noch eine Rolle? Wichtig ist auch, dass die Mitarbeiter im Home Ofﬁce arbeiten können und dass wir den Beschäftigten Unterstützung bei der Suche nach Kinderbetreuungsangeboten anbieten. Hier arbeiten wir seit vielen Jahren mit einem externen

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Foto: Microsoft Deutschland GmbH

AKTUELL

Dienstleister, dem Familienservice, zusammen. Das ist vor allem wichtig, wenn jemand aus der Elternzeit zurückkommt und geeignete Betreuungsangebote sucht. Intern haben wir ein spezielles Mentoring Programm aufgesetzt. Das heißt: Jeder in der Geschäftsleitung ist Mentor eines weiblichen Nachwuchstalents. Sie haben mal gesagt: „Das familiäre Umfeld ist für Frauen das Killerkriterium. Wenn das nicht stimmt, kriegen wir sie nicht.“ Heißt das, ein Arbeitgeber muss immer ein Auge auf die familiäre Situation eines Mitarbeiters haben? Ein Arbeitgeber muss die richtigen Voraussetzungen schaffen, damit die Vereinbarkeit von Beruf und Familie möglich wird. Meine persönliche Meinung ist aber auch, dass das familiäre Verständnis für die Berufstätigkeit der Frauen eine große Rolle spielt. Hierzu zählen ein Partner, der sich gemeinschaftlich um die Familie kümmert und ein funktionierendes Netzwerk für die Kinderbetreuung. Was erwarten Sie dabei, wenn es um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht, vom Staat? Die Kita-Betreuung soll ja ausgeweitet werden. Von 2013 an soll jedem dritten Kleinkind ein Kita-Platz bereitgestellt werden. Sind diese Anstrengungen des Staates Ihrer Meinung nach überhaupt notwendig? Aus meiner Sicht sind diese Anstrengungen unbedingt erforderlich. Und ich wünsche mir für jeden unserer Mitarbeiter, der aus der Elternzeit zurückkommt, dass er einen Krippenplatz zur Verfügung gestellt bekommt. Ich erlebe es immer wieder, dass mich Frauen ansprechen, die schnell wieder zurückkommen wollen in das Unternehmen, aber keinen Krippenplatz finden. Wir versuchen sie dann mit Hilfe des Familienservice zu unterstützen. Neben der Kinderbetreuung rückt auch die Pflege von Familienangehörigen stärker in den Fokus. Familienministerin Kristina Schröder will nun ein Pflegezeit-Modell einführen. Ist das ein Thema bei Ihnen, die Pflege von Angehörigen durch Mitarbeiter? Man merkt durchaus schon, dass auch bei uns das Thema an Aktualität gewinnt und Mitarbeiter bei uns zum Teil ihre eigenen Angehörigen pflegen. Das hängt mit der Altersstruktur im Unternehmen zusammen. Auch hier versuchen wir über den Familienservice Betreuungspersonal zu vermitteln. Das Management von Vielfalt, Diversity, ist im Moment in aller Munde. Warum ist Ihrer Meinung nach gutes Diversity Management so wichtig? Wir sind bei Microsoft überzeugt, dass gemischte Teams wirtschaftliche Vorteile mit sich bringen. Das ist auch durch verschiedene wissenschaftliche Studien belegt. Ich weiß aus eigener Erfahrung, aber ebenfalls von Managern von uns, dass sie darauf achten, gemischte Teams zusammenzustellen, weil sie dadurch eine gröS E P T E M B E R / O K T O B E R

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»Das familiäre Verständnis für die Berufstätigkeit der Frauen spielt eine große Rolle.«

ßere Perspektivenvielfalt bekommen, und so kreativer sind Was meinen Sie mit „gemischt“? Gemischt heißt, nicht nur Unterschiede im Geschlecht, sondern bedeutet zum Beispiel auch unterschiedlicher Background oder Internationalität. Sie haben selbst zwei Söhne und waren auch in Elternzeit. Aus Ihrer eigenen Erfahrung: Wie lassen sich Familie und Karriere unter einen Hut bringen? Für mich sind drei Pfeiler entscheidend. Das erste ist, es selbst zu wollen. Das zweite ist die Unterstützung im familiären Umfeld. Mein Mann ist auch in der IT-Branche beschäftigt und viel unterwegs. Das erfordert gegenseiteiges Verständnis und Organisationstalent. Und das dritte ist: Ich brauche die Unterstützung aus meinem Arbeitsumfeld, dass zum Beispiel mein Vorgesetzter, mein Team auch Verständnis haben, wenn ich aufgrund der familiären Situation mal nicht zu hundert Prozent verfügbar bin. Da sind gegenseitige Akzeptanz und Verständnis notwendig. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

Powerfrau Seit Januar 2007 ist Brigitte Hirl-Höfer Director Human Resources bei der Microsoft Deutschland GmbH. Die 44-Jährige ist seit 1992 für Microsoft tätig und hat während ihrer Laufbahn die ganze Bandbreite der HR-Aufgaben in leitenden Funktionen kennen gelernt. Über Stationen als Personal-Betreuerin und als Personal Managerin für Ost-Europa war sie von 2003 bis 2005 als Personal-Direktorin für Zentral- und Ost-Europa tätig. Nach ihrer Rückkehr aus der Elternzeit im November 2006 leitete Hirl-Höfer das EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) Stafﬁng Team. Die Betriebswirtin lebt mit ihrem Mann und ihren zwei Söhnen in München.

AKTUELL

CONTRA

FRAUENQUOTE

Sonja Bischoff Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg

Seit dem Vorstoß der Telekom, 30 Prozent der leitenden Posten mit Frauen zu besetzen, wird in Deutschland wieder über Frauen in Führungsetagen diskutiert. Der Axel Springer Verlag hat im Juli nachgezogen, doch eine klare Mehrheit der Unternehmen lehnt eine Quote ab. Die Leistung müsse entscheiden, sagen viele. Nichtsdestotrotz ist das Thema Frauenförderung bei den Firmen momentan hoch im Kurs. Geht es also auch ohne Quote? Oder anders gefragt: Ist eine Frauenquote überhaupt sinnvoll?

enn Führungskräfte im mittleren Management mit ihrer Arbeitssituation nur teilweise oder gar nicht zufrieden sind, dann sind sie (Männer wie Frauen) am häufigsten mit der Qualität der vorgesetzten Führungsebene unzufrieden. Angesichts der Frauenanteile in Führungspositionen, die je nach Quelle zwischen 18 und 31 Prozent beträgt, muss man also annehmen, dass Männer und Frauen gleichermaßen am häufigsten mit männlichen Vorgesetzten unzufrieden sind. Dass unzufriedene Führungskräfte nicht die Leistung erbringen, die man von ihnen erwartet, dürfte auf der Hand liegen. Ließe sich die Situation durch eine Frauenquote im Führungskräftebereich verbessern? Grundsätzlich sollte die Besetzung von Führungspositionen nach dem Prinzip der Kongruenz von geforderter und angebotener Qualifikation erfolgen, um die bestmögliche Leistung zu erreichen. Ist die geforderte Qualifikation eindeutig bestimmbar? Ist die angebotene Qualifikation eindeutig feststellbar? Das ist nicht der Fall, so dass bei der Besetzung von Führungspositionen Spielräume für persönliche Präferenzen vorhanden sind, die zur Besetzung von Positionen mit Personen führen, die den Vorgesetzten ähnlich sind. Dies verspricht erhöhte soziale Sicherheit bei Entscheidungsunsicherheit. Und darum sind das meistens Männer! Wäre also eine Frauenquote das Mittel der Wahl, um Positionen besser zu besetzen? Mitnichten, denn es würde nur ein fachfremdes Kriterium (männliches Geschlecht) durch ein anderes (weibliches Geschlecht) ersetzt. Somit kann von einer Frauenquote keine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der jeweils vorgesetzten Führungsebene erreicht werden, es sei denn, man glaubt daran, dass Frauen die besseren Führungskräfte seien. Das wird verschiedentlich geäußert, da man bei Frauen die größere Fähigkeit zur Empathie vermutet. Ohne Zweifel gibt es die „besondere Persönlichkeit“ der Führungskraft, jedenfalls reklamieren Führungskräfte dies für sich. Und Männer und Frauen setzen hier unterschiedliche Akzente: Männer betonen häufiger zum Beispiel ihr

»Es würde nur ein fachfremdes Kriterium durch ein anderes ersetzt.«

i Sonja Bischoff ist seit 1975 Hochschullehrerin für Betriebswirtschaftslehre, zunächst an der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik, die 2005 mit der Universität Hamburg fusionierte. Schwerpunkte ihrer Forschung sind Männer und Frauen in Führungspositionen, Freie Berufe und Selbstständigkeit. Sie ist Programmdirektorin des Masterprogramms Entrepreneurship.

Durchsetzungsvermögen und ihre Urteilskraft. Frauen setzen häuﬁger auf Motivations- und kommunikative Fähigkeit. Kurz: Männer sehen sich eher als diejenigen, die Entscheidungen vorbereiten und durchsetzen, Frauen sich als diejenigen, die Entscheidungen erfolgreich umsetzen. Aber wie viel braucht man wovon? Dazu kommt, dass Männer und Frauen in Führungspositionen seit mehr als 20 Jahren am ehesten ihr jeweiliges Spezialwissen als Erfolgsfaktor für ihren Aufstieg nennen. Das aber ist sicher nicht geschlechtsabhängig – allenfalls dessen Vermittlung. Es gilt, den richtigen Menschen an den richtigen Platz zu bringen. Die in der Vergangenheit womöglich bevorzugte Anwendung eines im Sinne der Leistungsfähigkeit irrelevanten Auswahlkriteriums bei der Beurteilung von Führungskräften, dem des Geschlechts, ist im Sinne der Zielerreichung in Unternehmen ökonomischer Unsinn. Wenn die Bevorzugung des männlichen Geschlechts bei der Besetzung von Führungspositionen für falsch gehalten wird, muss die Bevorzugung des weiblichen Geschlechts in Zukunft nicht zwangsläuﬁg richtig sein. Richtig kann nur die vorurteilsfreie Beurteilung von Kandidaten beider Geschlechter für Führungspositionen sein.

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Investitionen und Ressourcen – wirtschaftlich, aber auch gesellschaftlich. Vernünftig ist das nicht, denn der demografische Wandel erfordert die Gewinnung aller Talente. Noch wichtiger ist aber die Erkenntnis, dass gemäß aktueller Erhebungen der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einem ausgewogenen Geschlechterverhältnis im Management belegt ist. Denn: Frauen haben eine andere Sicht auf das Unternehmen, seine Strukturen, Prozesse und gehen andere, manchmal neue Wege. Gleichzeitig wird ein Großteil der Einkaufsentscheidungen für Konsumgüter von Frauen getroffen. Dabei entscheiden Frauen aber anders als Männer. Allerdings ist es wichtig, dass „Andersdenkende“ in den Führungsetagen nicht allein sind. Hier setzt die Frauenquote an. Sie gewährleistet, dass die Ebenen des Top Managements von Unternehmen zügig mit einer ernstzunehmenden Zahl von hochqualifizierten Frauen besetzt werden. Dieser Ansatz wäre meines Erachtens mehr als vernünftig, doch leider ist nicht allein die Vernunft Treiber menschlichen Handelns, wie eine Reihe von Beispielen belegen: Die Durchsetzung der seit 1976 in Deutschland geltenden Gurtpflicht wurde zunächst nur mit Appellen an die Vernunft betrieben. Die flächendeckende Umsetzung mit über 90 Prozent wurde jedoch erst erreicht, als der Verstoß Geld kostete. Ein weiteres prominentes Beispiel stammt aus Norwegen, wo die Regierung der Wirtschaft einige Jahre Zeit gab, die Anzahl von Frauen in den Aufsichtsräten auf 40 Prozent zu erhöhen. Jedoch erst seitdem die Quote 2008 gesetzlich vorgeschrieben wurde, wird sie mehrheitlich in den Unternehmen erfüllt. Ich zitiere diese Beispiele vor allem deswegen, weil es zeigt, dass wir auf die Kraft der Vernunft allein scheinbar nicht vertrauen und warten dürfen. Zu wenig hat sich seit Beginn der Diskussion um die Frauenquote in den 80er Jahren geändert. Umso stärker müssen wir der Vernunft daher jetzt in ihrer Durchsetzung ein wenig zur Seite zu stehen. Dabei besteht über die genaue Ausgestaltung oder auch Höhe des Prozentsatzes Diskussionsbedarf. Unstrittig ist für mich aber die Notwendigkeit der Frauenquote als solche – zumindest so lange, bis eine angemessene Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen gesellschaftliche Realität und vor allem Normalität geworden ist.

»Wir müssen jetzt der Vernunft in ihrer Durchsetzung ein wenig zur Seite stehen.«

Im Vorstand von E.ON, ganz ohne Quote: Regine Stachelhaus ist seit Mai Personalchefin des Energieversorgers. Zuvor war sie Geschäftsführerin bei UNICEF.

PRO Cornelia E. Hulla Arbeitsdirektorin und Vorstandsmitglied der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG

Fotos: Universität Leipzig; Unicef; Coca-Cola AG;

emocracy is the worst form of government, except for all those other forms that have been tried from time to time.” Dieser Satz stammt aus einer Rede von Winston Churchill aus dem Jahr 1947. Ähnliches gilt im übertragenden Sinn auch für die Frauenquote im Management. Wenngleich nicht unumstritten, ist sie meines Erachtens nach momentan die bestmögliche Lösung – auf dem Weg zu mehr Gerechtigkeit und Vernunft. Frauen stellen etwas mehr als die Hälfte der Abiturienten, Hochschulabsolventen und fast die Hälfte der Erwerbstätigen. Gleichzeitig wird der Anteil von Frauen immer geringer, je höher man in die Unternehmenshierarchie schaut. Dies ist eine nicht zu vertretende Verschwendung von S E P T E M B E R / O K T O B E R

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i Seit 2006 ist Cornelia Hulla ordentliches Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG. Frau Hulla verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im nationalen und internationen Personalmanagement. Sie ist außerdem Präsidiumsmitglied des Bundesverband der deutschen Personalmanager (BPM).

HANDELN IST ANGESAGT In der Debatte um den Fachkräftemangel glaubt so mancher, dass vor allem eine erleichterte Zuwanderung der Wirtschaft hilft.

ugegeben: Der Spruch war zwar populistisch, aber einprägsam. Im Jahr 2000 machte die CDU in Nordrhein-Westfalen im Rahmen des Landtagswahlkampfs Stimmung gegen die Einwanderungspolitik der rot-grünen Bundesregierung, die mit einer Greencard ausländische Fachkräfte anziehen wollte. „Kinder statt Inder“ hieß die Parole der Konservativen damals – sie brachte ihnen bekanntlich keinen Erfolg. Heute – zehn Jahre danach – scheint es in der Debatte um die Bekämpfung des Fachkräftemangels wieder um ein Entweder-Oder zu gehen. Ende Juli sorgte Wirtschaftsminister Rainer Brüderle zunächst für eine gewisse Aufregung, als er eine Fachkräfteinitiative ankündigte, zu der 12

Es scheint wieder um ein EntwederOder zu gehen.

unter anderem sowohl eine Senkung der Einkommensgrenzen für Hochqualifizierte im Rahmen des Aufenthaltsrechts gehört, als auch die Möglichkeit eines Begrüßungsgeldes der Wirtschaft für Gastarbeiter. Die Reaktionen auf Brüderles Idee kamen prompt. Frank Jürgen Weise, Chef der Bundesagentur für Arbeit (BA) sagte der Financial Times Deutschland: „Wir können nicht zulassen, dass Menschen in Arbeitslosigkeit sind, nur weil ihre Talente nicht genutzt werden.“ Eine Anwerbung von Fachkräften sieht er erst als zweiten Schritt. Wer qualifizierte Kräfte haben und halten wolle, so Weise, müsse etwas bieten können. Das könnten die Unternehmen selbst gestalten, da brauche man nicht nach dem Gesetz zu rufen. Auch Brüderles Kabinettskollegen Ursula von Leyen und Thomas De Maizière sehen die Anwerbung ausländischer Fachkräfte eher als einen zusätzlichen Baustein. Für die Arbeitsministerin liegt das Hauptaugenmerk auf der Mobilisierung brachliegender Potenziale im Inland. Ihrer Ansicht nach muss mehr für die Beschäftigung von Älteren, von jungen Menschen und von Eltern getan werden. Die Ministerin hat die Mehrheit der Bevölkerung auf Ihrer Seite, wenn es um die Frage geht, wie man auf den Arbeitskräftemangel reagieren sollte. Nach einer aktuellen Allensbach-Umfrage plädieren 72 Prozent der Bürger dafür, benötigte Arbeitskräfte verstärkt selbst auszubilden. Nur 26 Prozent möchten daneben und nur ein Prozent primär auf Arbeitskräfte aus dem Ausland setzen. Die Haltung der Bürger werde vor allem von der Überzeugung bestimmt, dass Deutschland noch erhebliche Reserven an Arbeitskräften hat, wie Renate Köcher, Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach, in der WirtschaftsWoche zu der Studie schreibt. Dazu gehöre die verstärkte Mobilisierung von nichtberufstätigen Bevölkerungskreisen. Zuwanderung und die Nutzung von inländischem Potenzial schließen sich jedoch nicht aus. Das ist die Meinung von Joachim Sauer, Arbeitsdirektor von Airbus Operations und Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM). Er betont allerdings ebenso die Notwendigkeit, die Erwerbsmöglichkeiten von Eltern, insbesondere Frauen, zu erhöhen. Der geplante Ausbau der Kinderbetreuung müsse deshalb beschleunigt werden, so Sauer. Wenn die Teilzeitquote nur um ein Drittel gesenkt werden könnte, hätte man einen deutlichen Anstieg an qualifizierten Arbeitskräften. Der BPM-Präsident warnt aber auch vor einer Dramatisierung hinsichtlich der Debatte um einen Fachkräftemangel, die ihm zu wenig auf Fakten basiere, wie er sagt. So mancher Wirtschaftsverband sieht die Situation jedoch durchaus dramatisch und mahnt zur Eile. „Wir dürfen beim Thema Fachkräftesicherung keine Zeit verlieren“, sagte DIHK-Präsident Hans Heinrich Driftmann bei einer ge-

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Foto: Ryerson Clark

AKTUELL

gevainstitut menschen. stärken. unternehmen.

meinsamen Pressekonferenz mit Ursula von der Leyen und Innenminister Thomas de Maizière Ende August. Nach einer aktuellen DIHK-Umfrage beklagen 70 Prozent der Unternehmen Probleme bei der Besetzung offener Stellen mit Fachkräften. Und das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) hat ausgerechnet, dass bereits in vier Jahren rund 220.000 Ingenieure, Techniker und Naturwissenschaftler fehlen werden. Hier könnte ein erleichterter Zuzug von qualiﬁzierten Fachkräften aus dem Ausland Abhilfe schaffen. Davon ist Klaus F. Zimmermann, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) überzeugt. „Wir sind dringend auf qualiﬁzierte Einwanderer angewiesen, denn ohne Zuwanderung könnte der Wirtschaftsaufschwung schon bald wieder vorbei sein“, sagt er. Seiner Meinung nach sind mindestens 500.000 mehr Menschen pro Jahr nötig, um die Wirtschaftskraft dauerhaft zu sichern. Als große Chance sieht der DIW-Präsident die Umsetzung einer EU-Richtlinie zur sogenannten „Blue Card“, die ab 2011 die gezielte Aufnahme von Fachkräften aus Drittländern erleichtern soll.

Das Einstiegsgehalt ist hoch Allerdings behalten die nationalen Zuzugsregeln den Vorrang, wenn die Staaten das wollen. In Deutschland wird von zuzugsbereiten Fachkräften beispielsweise ein relativ hohes Einstiegsgehalt verlangt, derzeit 66.000 Euro. Zudem gibt es die sogenannte Vorrangprüfung. Danach muss zunächst geprüft werden, ob eine offene Stelle mit einem deutschen Arbeitnehmer oder einem EU-Bürger besetzt werden kann. Auf der Pressekonferenz mit dem DIHKPräsidenten sagte De Maizière das Zuwanderungsrecht sei hinreichend ﬂexibel. Es gebe schon heute viele Ausnahmen. „Vieles davon ist unbekannt“, so de Maizière. Bei Ingenieuren etwa gebe es Ausnahmen von der Vorgabe der Vorrangprüfung. Nichtsdestotrotz ist allgemein anerkannt, dass in Sachen Fachkräftemangel gehandelt werden muss. Das sieht die Bundesregierung – allen Uneinigkeiten zum Trotz – auch so. Nach Aussage der Arbeitsministerin soll es ein regelmäßiges Arbeitskräftemonitoring geben. Damit soll ermittelt werden, wie hoch der Arbeitskräftebedarf in den Branchen in den jeweiligen Regionen tatsächlich ist. Nur auf dieser Grundlage könne dann gezielte Vorbeugung in Schulen und bei der Weiterbildung sowie bei der Aktivierung von Arbeitslosen in Angriff genommen werden, erklärte von der Leyen. Es gibt nicht wenige Experten die meinen, man müsse bei der Bekämpfung des Fachkräftemangels aufs Tempo drücken. Denn: Für viele Unternehmen gibt es die Möglichkeit Standorte ins Ausland zu verlagern. Jan C. Weilbacher S E P T E M B E R / O K T O B E R

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AKTUELL

Welche Art der Führung ist hier möglich?

AUSSENSPIEGEL Was Nicht-Personaler über HR-Management denken

„DAS EHRENAMT IST KEIN KOSTENDÄMPFER“ Herr von Waldburg-Zeil, das DRK ist auf Ehrenamtliche angewiesen. Welchen Wert hat das Ehrenamt in unserer Gesellschaft? Ohne das Ehrenamt würde es praktisch keine relevante Zivilgesellschaft geben. Und das heißt, je stärker das ehrenamtliche Engagement in einer Gesellschaft verankert ist, desto stärker sind die Zivilgesellschaft und die Impulse, die daraus entstehen.

Würde unser gesellschaftliches System ohne das „kostengünstigere“ Ehrenamt nicht funktionieren? Nein, es geht dabei nicht um die Kosten. Ein Beispiel: Kürzlich war ich auf einem Katastrophenschutzkongress in China. Dort hat man das Problem, dass der Katastrophenschutz ausschließlich staatlich organisiert ist. Dies erfordert eine unglaubliche Koordination und funktioniert oft nicht gut genug, weil Entscheidungen nicht schnell gefasst werden können. In Deutschland haben wir hervorragend geschulte ehrenamtliche Kräfte vor Ort, die einfach Spaß daran haben, sich in ihrer Freizeit entsprechend vorzubereiten. Da weiß jeder, welcher Handgriff in einer bestimmten kritischen Situation gemacht werden muss und wo Absprachen nötig sind. Das Ehrenamt ist kein Kostendämpfer, sondern bringt eine zusätzliche Leistung, die sich ein Staat so gar nicht leisten könnte.

Zunächst gelten alle Regeln der modernen Personalführung. Wesentliche Besonderheit ist die Sicherstellung einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Ehren- und Hauptamtlichen, was keine triviale Aufgabe ist. Die Hauptamtlichen müssen eine hohe Motivation zu den ideellen Werten des DRK haben und über Zielsysteme daran auch gemessen werden. Zudem wird erwartet, dass sie gegenüber den Ehrenamtlichen eine ganz besondere Sensibilität an den Tag legen und die Bedürfnisse aufgreifen. Was bedeutet dies für die Praxis? Für die Personalführung haben wir zwei getrennte Stränge. Ehrenamtliche führen Ehrenamtliche und Hauptamtliche führen Hauptamtliche. Wichtig ist, dass an den Schnittstellen, an der Spitze und dort wo es zwangsläuﬁg Überschneidungen von Kompetenzen gibt, sehr transparent und offen miteinander gesprochen wird und die Mechanismen zur Lösung entsprechender Konﬂikte greifen.

Das Rote Kreuz klagt ja immer wieder über schwindende Mitgliederzahlen. Was tun Sie, um den eigenen Nachwuchs zu sichern? Was die Fördermitglieder betrifft, so ist dies ein allgemeiner Trend. Bei den aktiven Mitgliedern sehen wir im Moment keine kritische Situation. Dem DRK ist es gelungen, besonders im Bereich der Jugendarbeit weiterhin stabile Verhältnisse, wenn nicht sogar Zuwächse, zu haben. Das liegt in erster Linie daran, dass das Jugend Rot Kreuz durch seine Kampagnen und besonders in der Wasser- und Bergwacht eine hohe Attraktivität besitzt. Es ist ungeheuer wichtig, dass diese Attraktivität erhalten bleibt.

Besonders in der Notfallversorgung, dem Katastrophenschutz und der Pﬂege ist oft Spezialwissen gefragt. Wie bekommen Sie denn Ihre Fachkräfte, wenn Geld nicht der entscheidende Anreiz sein kann? Im Katastrophenschutz sind rein Ehrenamtliche, in der Notfallrettung und der Pﬂege jedoch überwiegend Hauptamtliche tätig. Wir haben in beiden Systemen bestimmte Schulungssysteme aufgebaut, in den die jeweiligen Fähigkeiten erlernt und auch abgeprüft werden. Dies geschieht völlig unabhängig davon, ob ein Angestelltenverhältnis oder ein Ehrenamt vorliegt. Wichtig ist, dass derjenige, dem man hilft, die bestmögliche Hilfe bekommt, und da müssen entsprechende Standards eingehalten werden. Und dies sichern wir über systematisch aufgebaute Schulungssysteme.

»Es muss sehr transparent und offen miteinander gesprochen werden.«

Das DRK ist bis auf die untersten Ebenen stark föderal geprägt. Wie sinnvoll ist eine solche Organisationsstruktur? Die föderale Gliederung hat durchaus ihren Sinn, da ja die Bedürfnisse vor Ort bei den Menschen entstehen. Je näher sie mit ihren Hilfen am Bürger dran sind, desto weniger wird über große Prinzipien gesprochen und umso pragmatischer können Lösungen gefunden werden. 14

Was macht denn Ihrer Meinung nach gute Personalführung in einem Wohlfahrtsverband aus?

Was werden die zukünftigen Herausforderungen für das DRK sein? Was kommt auf Sie zu?

In aller Munde ist der demografische Wandel, aber nicht jeder weiß, was damit eigentlich gemeint ist. Immer weniger Personen werden zu den Sozialsystemen beitragen und die Staatsfinanzen tragen. Es wird einen wirklich großen Anteil von alten Menschen geben, die versorgt und gepflegt werden wollen. Daraus ergeben kritische Finanzierungsfragen für die Sozialsysteme. Es gibt es riesige Herausforderungen, qualifiziertes Personal in der Pflege zu bekommen. Es wird nicht mehr so viele Menschen geben, die für ehrenamtliche Dienste zur Verfügung stehen. Weitere Punkte sind die Integration von Zuwanderern und die Unterstützung von Kindern und Jugendlichen durch unsere Dienste in einer Welt, in der jede Arbeitskraft benötigt wird. Das Interview führte Sven Pauleweit

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Foto: Tom Maelsa

Clemens Graf von Waldburg-Zeil, Generalsekretär des Deutschen Roten Kreuzes (DRK)

Auf jeder Ebene gibt es nach der Reform im DRK klare Zuständigkeiten und Aufsichts- und Eingriffsrechte. Für ganz herausragende Aufgabenfelder kann eine einheitliche Koordination über ganz Deutschland hinweg erfolgen und so schnelle und nachhaltige Verbesserungen über die Geschäftsführungen aller Stufen gesichert werden. Die Details würden einen ganzen Band füllen, aber es funktioniert.

TITEL

ZUKUNFT Strategien, Pläne, Szenarien – wir betreiben erhebliche Anstrengungen, um heute den Herausforderungen und Risiken von morgen gerecht zu werden.

INHALT Prolog und Prognosen

Kampf dem Paradoxon. Strategische Personalplanung auf dem Vormarsch

Gespräch mit BASF-Arbeitsdirektor Harald Schwager über langfristige Personalpolitik

Der Tausendsassa. Ein Zukunftsforscher im Porträt

Mehr Empathie wagen. Über den Trend der Netzwerkbildung

Wie oft denken Sie an die Zukunft? Fraunhofer-Präsident Hans-Jörg Bullinger im Interview

Der HR-Manager vor großen Veränderungen und Herausforderungen

Wie ein Mittelstandsunternehmen aus Ingelﬁngen sich dem demograﬁschen Wandel stellt

Gespräch mit Autor Markus Albers über die Generation Y und Zeit als Leistungseinheit

Epilog

TITEL

PROLOG 2030

Die Europäische Weltraumbehörde (ESA) rechnet um 2030 mit ersten bemannten Flügen zum Planeten Mars. (ESA – European Space Agency)

Fotos: www.nasa.com; www.dreamstime.com (3); www.nasa.com; www.dreamstime.com (2); NASA; www.dreamstime.com; www.ﬂickr.com; www.arbeitsagentur.de

as war allerhand: Der Chef des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW), Klaus Zimmermann, verweigerte sich im April des vergangenen Jahres. Er werde keine Prognose für 2010 veröffentlichen, sagte er. Ein Wirtschaftsinstitut, das keine Vorhersage zur zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung abgibt? „Seit der Verschärfung der Finanzkrise laufen alle Vorhersagen der tatsächlichen Entwicklung hinterher“, so Zimmermann. Sämtliche Prognostiker hätten die Dynamik der Krise unterschätzt. „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“, soll Mark Twain mal gesagt haben. Die Schwierigkeit dürfte darin liegen, dass sie nunmal ungewiss ist, die Zukunft. Genau das macht aber gerade ihren Reiz aus. Wie könnte das morgen aussehen? Verwirklichen sich unsere Pläne und Ziele, die wir heute aufstellen? Auch Unternehmen müssen sich überlegen, wie sie mit der Zukunft umgehen. Es ist ihr wichtigster Zeithorizont. Projekte und Strategien sind auf sie ausgerichtet. Und obwohl sie unbekannt ist, muss man versuchen die Zukunft fassbarer zu machen. Das betrifft natürlich ebenfalls HRManager, die mit ihren Personalplanungen nach vorne blicken.Grundsätzlich liegt es nahe,schlicht Analysen aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren. Doch die Herausforderungen nehmen zu: Der globale Wettbewerb intensiviert sich, der demografische Wandel verknappt das Arbeitsangebot, auf dem Markt tummeln sich zahlreiche Akteure, die einen eigenständigen Willen haben. Das alles bedeutet Risiken. Man kann sie nicht genau vorhersehen. Aber man kann sie „auf dem Schirm“ haben. Es geht darum, die Ungewissheit auszuhalten und trotzdem gewappnet zu sein. Das ist ein Grund, warum Szenarien populärer werden – das Durchspielen von Eventualitäten. Es gilt: flexibel bleiben. So viele Einflüsse sind entscheidend, wenn es um zukünftige Entwicklungen geht. Neben den internen bestimmen auch externe Faktoren wohin die Reise eines Unternehmens geht. Trotz aller Unwägbarkeiten sollten deshalb die gegenwärtigen Trends im Auge behalten werden. Die lassen sich im Übrigen zu Megatrends zusammenfassen. Einige von ihnen zeigen wir auf den nächsten Seiten. Wir orientieren uns dabei an den Megatrends der Z_punkt GmbH sowie der Zukunftsinstitut GmbH.

2030 Um 2030 ist mit einer neuen Generation von Überschallpassagierﬂugzeugen zu rechnen, umweltfreundlich und ohne störenden Überschallknall. (NASA – National Aeronautics and Space Administration)

2030 Spätestens 2030 will Japan Solarenergie mit Quadratkilometer großen Kollektoren im Weltraum gewinnen und diese mittels Laserstrahl oder Mikrowelle zur Erde schicken. (Japan Aerospace Exploration Agency)

TITEL

2050 9,1 Milliarden Menschen werden im Jahre 2050 die Erde bevölkern. Das größte Wachstum sollen die Städte und die Entwicklungsländer haben.

2020 2020 wird es während der Sommermonate in der Arktis kaum noch Eis geben. (Polar Sience Center, University of Washington)

(FAO – Food and Agriculture Organisation of the

2025 1,8 Milliarden Menschen werden 2025 in Regionen und Ländern leben, in denen absolute Wasserknappheit herrscht. Schon heute haben eine Milliarde Menschen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser. (United Nations Statistic)

United Nations)

BLICK NACH VORN

2020 30 Prozent des deutschen Energieverbrauches sollen 2020 über erneuerbare Energien gedeckt werden. Derzeit beträgt der Anteil 16,1 Prozent.

Wie könnte die Welt einmal aussehen? Was wird sich verändern? Ausgewählte Prognosen zur Zukunft.

2017 2017 werden die Daten unseres jeweiligen Genoms Bestandteil unserer Krankenakten sein. (British Telecom technology timeline)

(Indikatorenbericht 2010, Statistisches Bundesamt)

2100

2099

2014

Im Jahre 2100 wird die Ostsee im Durchschnitt drei bis fünf Grad wärmer sein als heute.

Im Jahre 2099 wird eine Unterscheidung zwischen menschlichen und technisch erzeugten Spezies nicht mehr möglich sein

2014 werden in Deutschland nur noch 1,88 Millionen Menschen auf Jobsuche sein. Derzeit sind es rund 3,19 Millionen.

(Helcom – Helsinki-Umweltkommission)

(Raymond Kurzweil, US-amerikanischer Autor und

(Forschungsinstitut Kiel Economics)

Zukunftsforscher)

MEGATREND

BILDUNG UND INNOVATION Innovationen werden mehr und mehr zu dem zentralen Werttreiber und Wettbewerbsfaktor. Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft ist die Bildung der Bürger das Fundament. Lebenslanges Lernen wird immer wichtiger: Der Einzelne erhält seine Beschäftigungsfähigkeit, die Betriebe brauchen gut ausgebildete Angestellte. Im Durchschnitt steigt der Bildungsstand der Deutschen. Bildung ist ein Trendthema. Das zeigt sich auch an der steigenden Zahl der Privatunis und Privatschulen. Ganztagsschulen sind auf dem Vormarsch, neue Medien ändern die Lernkultur.

MEGATREND

FRAUEN AUF DER ÜBERHOLSPUR Schon heute ist der Frauenanteil unter den Abiturienten, Studierenden und Hochschulabsolventen höher als der Männeranteil, was für das weibliche Geschlecht allerdings bislang nicht die gleichen Karrierechancen bedeutete. Doch die Zukunft verspricht Verbesserungen. In der Wirtschaft setzen sich ﬂexiblere Arbeitszeitmodelle durch, die den Frauen zugute kommen. Ihre sozialen Kompetenzen sind mehr und mehr gefragt. Der demograﬁsche Wandel stärkt zudem ihre Position. Die Gleichberechtigung im Berufsleben schreitet voran. Der Anteil der Frauen in Führungspositionen wird stark steigen.

MEGATREND

URBANISIERUNG Die Urbanisierung ist vor allem ein Phänomen in Entwicklungs- und Schwellenländern. Heute leben rund 3,5 Milliarden Menschen in Städten – mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung. Vor 35 Jahren war es ein Drittel. Nach Schätzungen von Experten wird der Anteil 2030 zwei Drittel betragen. Die Megacitys der Welt wachsen derzeit um 60 Millionen Menschen pro Jahr. Und was mit der Einwohnerzahl oft zunimmt, sind die Probleme: Unzureichende Infrastruktur, Kriminalität, Umweltverschmutzung. Urbanisierung heißt aber auch häuﬁg: Verbesserte Bedingungen für den Einzelnen, neue Lebensformen, Chance auf Wohlstand.

TITEL Bevorzugt: TALENT MANAGEMENT wird in den nächsten Jahren bei noch mehr Unternehmen eine hohe Priorität genießen. Aufgrund des Fachkräftemangels heißt es, Strategien zu entwickeln, wie Leistungsträger identiﬁziert, gebunden und weiterentwickelt werden können.

KAMPF DEM PARADOXON Allenfalls den Mitarbeiterbedarf für das nächste Quartal zu ermitteln, gehört der Vergangenheit an. Viele Unternehmen setzen nun auf strategische Personalplanungen. Es ist der Versuch einer langfristigen und aktiven Zukunftsorientierung. Die Gewinner dieser Entwicklung sind die HR-Manager.

s gibt kaum einen Personaler oder HR-Experten der die Bedeutung des Themas nicht als hoch einschätzt. Es ist von der Königsdisziplin die Rede, von Erfolgsfaktor oder vom unverzichtbaren Instrument. Doch es bleibt dem Star der deutschen HR-Szene vorbehalten, auch an dieser Stelle die anderen an Bedeutungsschwere zu überragen. Für Thomas Sattelberger, den Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, ist die strategische Personalplanung nichts weniger als die „Mutter aller Schlachten“ im Human Resource Management. Das sagte er zumindest im Juni bei der 9. Kienbaum Jahrestagung. Man mag den Ausdruck ein wenig zu martialisch ﬁnden. Fakt ist alThorsten Trachte, Evonik Industries lerdings: Die strategische Personalplanung ist auf dem Vormarsch, bei den Beratern schon lange im Fokus, aber auch seit Kurzem bei den Unternehmen. „Das Thema hat durch die Demograﬁe einen Hype bekommen“, sagt Walter Jochmann, Geschäftsführer der Kienbaum Managementberatung. Seit zwei bis drei Jahren werde es sehr viel diskutiert. Nach einer Studie der Beratung Hewitt Associates und dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen unter 129 Personalverantwortlichen aus dem deutschsprachigen Raum sehen aufgrund des Fachkräftemangels 81 Prozent der Befragten die strategische Personalplanung als zentralen Faktor eines nachhaltigen Unternehmenserfolges. Interessanterweise sind allerdings lediglich 35 Prozent mit den

Fotos: www.ﬂickr.com; Zsolt Nyulaszi; Lukas Kurtz; Privat

»Man muss zur richtigen Zeit die richtigen Leute am richtigen Ort haben.«

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Ergebnissen dieser Arbeit zufrieden. Noch beﬁnden sich eben die meisten – wenn überhaupt – in den Anfängen, gehen die ersten Schritte. Nach Schätzung von Jochmann haben 70 bis 80 Prozent der Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern bislang etwas in Richtung strategischer Personalplanung gemacht. Das seien häuﬁg aber noch Teillösungen, die sich zum Beispiel nur auf bestimmte Jobgruppen beziehen. Bei den Klein- und Mittelstandsunternehmen ist man in der Regel noch weiter zurück. Studien zeigen, dass Personalplanung hier überwiegend quantitativ betrieben wird, also im Hinblick auf die Steuerung der Mitarbeiterzahl und mit Blick auf die nahe Zukunft von maximal einem Jahr. Dennoch ist klar: Der Trend ist da. Es gibt kein Zurück mehr. Auch bei der Otto Group konzentriert man sich im Rahmen der strategischen Planung zurzeit auf eine begrenzte Zahl an Mitarbeitern – 3.000 der weltweit insgesamt etwa 50.000 Mitarbeiter. Es sind die Positionen der ersten drei Berichtsebenen sowie Schlüsselpositionen, wie zum Beispiel im E-Commerce-Bereich. Seit zwei Jahren setzt man sich bei dem Handelskonzern mit seinen 123 Gesellschaften intensiv mit dem Thema auseinander. Die veränderten Rahmenbedingungen, die zu einem zunehmenden Bewerberengpass führen könnten, seien für die Einführung der strategischen Personalplanung entscheidend gewesen, berichtet Sandra Widmaier, Direktorin Konzern Personal. „Früher haben wir jährlich gedacht. Das reicht nicht mehr aus.“ Nun gibt es bei der Otto Group eine 23

TITEL

Analyse der Altersstruktur Wenn ein Unternehmen sich für eine strategische Personalplanung entscheidet, macht es durchaus Sinn zunächst mal mit einer Altersstrukturanalyse der Organisationseinheiten anzufangen. Das empfiehlt Thomas Faust, Senior Consult und Demografieberater bei Dr. Geke & Associates. Damit ermittle man die aktuelle Struktur und Anzahl der Mitarbeiter, die man in einem bestimmten Zeitraum aufgrund von Verrentung, befristeten Verträgen und Altersteilzeitregelungen verlieren wird. Sich damit auseinanderzusetzen sei allein schon deshalb wichtig, so Faust, da ab 2013 eine Menge Beschäftigte in Rente gingen. Faust spricht von einer Verrentungswelle. Den Begriff benutzt auch Michael Schmitz, Leiter Personalcontrolling und –strategie bei der RWE Power AG, wo die Welle zwischen 2018 und 2020 komme, wie er sagt. „Das bedeutet Know-how-Verlust.“ Das Unternehmen, das insgesamt etwa 15.000 Mitarbeiter hat, steht vor der Herausforderung, diese Entwicklung mit zielgerichteten personalwirtschaftlichen Instrumenten zu flankieren. Auch bei RWE Power 24

bildet die Unternehmensstrategie die Grundlage, die über eine Software in die langfristige Personalplanung integriert wird. Dabei wagt man nicht nur eine Voraussicht der nächsten drei bis fünf Jahre. Neben dieser mittelfristigen, konkreten Planung, die personenbezogen ist, gibt es sogar – das ist ungewöhnlich – eine jobfamilien-basierte Planung mit einem Zeithorizont von 20 bis 25 Jahren. Und man konzentriert sich nicht nur auf Schlüsselpositionen, sondern es werden alle Beschäftigten von der strategischen Personalplanung umfasst, die 2005 eingeführt wurde. Hierbei können aufgrund verschiedener Szenarien die unterschiedlichen PersonalbeSandra Widmaier, Otto Group darfe durchgespielt werden, die sich aufgrund unterschiedlicher Entwicklungen ergeben würden. Beispiel Stromerzeugung: Welche Kraftwerke mit welcher Technologie werden zukünftig noch gebaut? Wird die unterirdische C0²-Speicherung sich durchsetzen? Wie realistisch ist es, dass eine gänzlich neue Technologie dominieren wird? Den Personalern wird hier einiges abverlangt. Sie müssen sich nun mit dem großen Ganzen beschäftigen, mit Strategien und Geschäftsmodellen. Und sie müssen flexibel sein. Bei RWE Power werden die Planungen jährlich angepasst. Wo entsteht ein Engpass in den nächsten Jahren? Natürlich spielt das Thema Ingenieursmangel auch bei RWE Power eine große Rolle. Aber: „Es braucht keinen Personaler, um das herauszufinden“, sagt Michael Schmitz. „Das weiß jeder.“ Wo die HR-Manager von RWE Power sich eher als Mahner oder Hinweisgeber sehen, sind die zukünftigen Entwicklungen im Bereich der Facharbeiter und Techniker. Die habe man in der Vergangenheit teilweise vernachlässigt, so Schmitz. Viele fielen dem Personalabbau Anfang der 90er bis Anfang 2000 zum Opfer, als man sich zum Marktunternehmen wandelte. „Es wird Zeit, da wieder genauer hinzuschauen.“ An die Ermittlung der Lücken schließen sich dann die Personalmarketingmaßnahmen und die Qualifizierungsprogramme an. Es ist immer die eine große Frage: Rekrutierung oder Weiterbildung? „Die Besetzungen unserer Meisterstellen erfolgen zumeist intern“, erzählt Schmitz. „Das dauert sechs bis sieben Jahre.“ Dies macht deutlich, wie entscheidend frühzeitiges Agieren ist. Bei der R+V Versicherung hat man seit einigen Jahren ein besonderes Augenmerk auf IT-Mitarbeiter sowie die Versicherungs- und Finanzmathematiker geworfen. „Es Michael Schmitz, RWE Power AG ist relativ schwierig, diese auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen“, sagt André Dörfler, interner Berater im Bereich Personalentwicklung bei

»Früher haben wir jährlich gedacht. Das reicht nicht mehr aus.«

»Eine Verrentungswelle bedeutet Verlust von Know-how.«

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Fotos: Privat

Drei-Jahresplanung, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet und mit der der zukünftige quantitative, aber vor allem der qualitative Personalbedarf ermittelt werden soll. Es ist noch gar nicht so lange her, da behalfen sich so ziemlich alle Personaler mit linearen Planungsmethoden, die sich im Wesentlichen darauf beschränkten, den Ist-Zustand fortzuschreiben, ohne qualitative Aspekte zu berücksichtigen. Eine fundierte sogenannte Gap-Analyse, also die Ermittlung der Lücke zwischen Bestand und Bedarf, wird jedoch angesichts des „war for talents“ für alle Firmen notwendig – und das für einen mehrjährigen Zeitraum. Dabei zeichnet sich eine strategische Sichtweise durch eine langfristige und aktive, insbesondere antizipierende Orientierung aus. Eine Anbindung an die Unternehmensplanung ist entscheidend. Fragestellungen wie: „Welche Alters- und Kapazitätsrisiken haben wir in welchen Jobfamilien in den nächsten Jahren“ oder „wie reagiert die Kapazitätslücke auf bestimmte veränderte Rahmenbedingungen?“ rücken ins Zentrum. Es geht darum, anhand der Informationen, die die strategische Personalplanung liefert, rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen zu treffen, die unter anderem das Recruiting und die interne Qualiﬁzierung betreffen, eventuell einen Personalabbau oder den Einsatz von Zeitarbeit. Oder wie Thorsten Trachte, Senior Expert Personalstrategie und –controlling bei Evonik Industries sagt: „Die Herausforderung ist, zur richtigen Zeit die richtigen Leute am richtigen Ort zu haben.“ Sicherlich keine leichte Aufgabe.

TITEL Geachtet: Das Personalmanagement wird vermehrt STRATEGISCHE AUFGABEN wahrnehmen. Eine langfristige qualitative Personalplanung und eine verstärkte MESSBARKEIT DER PERSONALARBEIT sind unter anderem Voraussetzungen auf dem Weg dahin.

der R+V. In diesem Jahr hat das Unternehmen, das rund 13.000 Mitarbeiter zählt, eine strategische Personalplanung eingeführt, die im ersten Schritt rund 250 Schlüsselpositionen im oberen und mittleren Management umfasst und bis 2015 reicht. Sie ist Teil eines Ansatzes zum Integrierten Talent Management. Hier geht es der R+V darum, erfolgskritische Positionen optimal zu besetzen und Mitarbeiter zu fördern. Hintergrund für die Einführung der strategischen Personalplanung ist außerdem die Wachstumsstrategie, die sich das Versicherungsunternehmen auf die Fahnen geschrieben hat. Seit zehn Jahren wächst die R+V nach eigenen Angaben stärker als die Branche. Dieses Wachstum würden die Personaler unterstützen, indem die begehrten Zielgruppen adäquat angesprochen, gewonnen, entwickelt und gebunden werden, so Dörﬂer. Gleichzeitig setzt man auf die interne Qualiﬁzierung. Seit einigen Jahren wird ein Fokus im Trainee-Programm auf IT sowie Versicherungs- und Finanzmathematik gelegt.

Talent Management hat die höchste Priorität Die Otto Group ist in Sachen Talent Management ebenfalls stark aufgestellt. Man wolle einen frühzeitigen Kontakt zu Studierenden relevanter Fächer, wie Sandra Widmaier betont. Es gehe darum, die Studenten bereits kennenzulernen, bevor eine Stellenbesetzung ansteht. Otto setze deshalb gezielt auf Hochschulkooperationen. Das sei eine langfristige Angelegenheit. Unter anderem gibt es seit 2007 an der Hochschule für Angewandte Wissenschaft in Hamburg eine Stiftungsprofessur „Marketing und strategischer Einkauf im Handel“. Studierende können einen Abschluss in „Multichannel Trade Management in Textile Business machen. Zudem richtete die Otto Group einen Stiftungslehrstuhl für Distanzhandel und Service Marketing an der Zeppelin University Friedrichshafen ein. Talent Management – der Begriff ist in aller (Personaler-)Munde. Nach der aktuellen HR-Trendstudie von Kienbaum hat das Thema unter den Personalverantwortlichen zurzeit die höchste Priorität. Talent Management, verstanden als langfristige Sicherstellung Walter Jochmann, Kienbaum der Besetzung kritischer Funktionen, ist von der strategischen Personalplanung kaum zu trennen. Obgleich es spannend sein wird zu sehen, ob es in Zukunft reicht, sich bei den Planungen allein auf Schlüsselpositionen zu konzentrieren. Walter Jochmann plädiert für ein umfangreiches Workforce-Management. „Man sollte nicht ausschließlich elitär denken. Die Umsatzentwicklung hängt von vielen Berufsgruppen ab.“ Klar ist in jedem Fall, dass die Zeiten, in denen zuerst die Bedarfsplanung sowie die Gap-Analyse erfolgen und sich dann linear das Recruiting anschließt, in der Ära des demograﬁschen Wandels mehr und mehr der Vergangenheit angehören. Alles greift ineinander, muss immer wieder angepasst werden. Es ist ein Kreislauf, der ständig in Bewegung ist. Wenn bei der R+V Informationen zu den Schlüsselpositionen zusammengetragen werden und in die Personalplanung einﬂießen, gehört dazu beispielsweise auch das Abwanderungsrisiko der Zielgruppen, das von den Führungskräften eingeschätzt wird. Gibt es ein erhöhtes Abwanderungsrisiko, „besprechen Führungskräfte und Personal, welche Gründe

Foto: Privat

»Man sollte nicht ausschließlich elitär denken.«

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vorliegen und wie das Risiko mit geeigneten Bindungsmaßnahmen verringert werden kann“, erklärt Dörﬂer. Eine attraktive Vergütung oder Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten könnten unter anderem zu solchen Bindungsmaßnahmen gehören. Bei der Ermittlung des Bedarfs gehen die Personaler in der Regel einen Weg voller Anstrengungen. Viel muss berücksichtigt werden. An oberster Stelle stehen dabei die Abstimmungen mit den Geschäftsbereichen. Bei der R+V sprechen die Personaler mit Vorständen und Bereichsleitern, die nach ihren strategischen Zielen befragt werden. „Man gewinnt relativ klare Informationen und Zahlen, wenn mit Führungskräften über strategische Themen gesprochen wird“, sagt André Dörﬂer. Michael Schmitz vom Stromerzeuger RWE Power sieht es ähnlich. „Nachdem die Strategie erstellt ist, gehen wir mit den Analyseergebnissen zu den Spartenleitern.“ Darauf aufbauend werden dann Maßnahmenvorschläge für den Geschäftsvorstand erarbeitet. Das alles setzt natürlich voraus, dass die HRManager und ihre strategische Personalplanung von den Linienmanagern unterstützt werden. Die Personaler müssen sich behaupten können und die viel zitierten Business-Partner sein. Bei dem Unternehmen Pharmaserv aus Marburg (Hessen), einem Systemanbieter für Technik und Servicedienstleistungen, ist das der Fall. Das ist für einen Mittelständler mit 400 Mitarbeitern eher ungewöhnlich. „Man muss sich die Anerkennung der Kollegen in den operativen Linien erarbeiten und deren Geschäft verstehen“, sagt Stefan Waldschmidt, der als einer von drei Geschäftsführenden Gesellschaftern für das Personalmanagement verantwortlich ist. Die Personalabteilung besteht bei Pharmaserv aus fünf Personen. Jede von ihnen betreut einen bestimmten Geschäftsbereich. „Dieser Mitarbeiter ist dann als zentraler Ansprechpartner für alle personalrelevanten Belange seines Betreuungsbereiches verantwortlich.“

Blick auf die Kunden Beim Betreiber des Standortes „Behringwerke“, an dem etwa 4.500 Menschen in vorwiegend pharmazeutisch orientierten Unternehmen arbeiten, ist die Personalplanung integrierter Bestandteil des unternehmensweiten BusinessPlanungsprozesses. Dieser umfasst neben der detaillierten Planung und Budgetierung des nächsten Geschäftsjahres auch eine mittelfristige Planung von drei bis fünf Jahren. Pharmaserv muss hierbei ein hohes Augenmerk auf die Entwicklung der Kunden richten. „Unser aktives Key-Account-Management macht sich ein möglichst genaues Bild davon, wo Veränderungen bereits erkennbar sind oder eintreten könnten“, erklärt Waldschmidt. „Wo sind neue Geschäftsfelder – aber auch, welche gehen zurück? Wo 25

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In Szenarien unterwegs Gängige Methoden hierfür sind unter anderem Schätzverfahren und die Kennzahlenmethode sowie – von vielen Beratern angepriesen – die Szenario-Technik. Bei den Software-Tools ist eine Excel-Lösung noch sehr verbreitet. Bei RWE Power nutzt man Excel in Verbindung mit der Programmiersprache Visual Basic. Bei der R+V wird das Microsoft-Programm in Verbindung mit SAP HR genutzt. Zukünftig will das Versicherungsunternehmen die Auswertungen mit dem Business Warehouse (BW) realisieren. Bei der Otto Group ist das bereits der Fall. Mit Hilfe des BW werden „qualitative und quantitative Zahlen in Rechenmodellen ausgewertet und prognostiziert“, so Sandra Widmaier, Direktorin Personal. Neben SAP gibt es natürlich noch viele weitere Anbieter von Software-Lösungen für die Planung. Doch alle Planung bleibt trotz der besten Software lediglich ein Annäherungsprozess. Denn auf die Ermittlung des Bedarfs wirken nun mal interne und externe Einﬂussfaktoren. Das Budget und die Einstellungspolitik wären Beispiele für interne Faktoren, die das Unternehmen selbst gestalten kann. Auf externe Faktoren, wie die Verfügbarkeit von Berufsgruppen oder eine steigende Lebensarbeitszeit, hat ein Unterneh26

men in der Regel keinen oder kaum Einfluss. Dazu gehören unter anderem Gesetze. Die Versicherungswirtschaft hängt zum Beispiel stark von rechtlichen Rahmenbedingungen ab – Rentenalter, Rentenvorsorge, Haftungsgesetze. Da steckt viel Unsicherheit drin. Auch Thorsten Trachte von Evonik Industries sieht es so: „Zukünftige externe Einflussgrößen sind schwer vorhersehbar“, sagt er. Dennoch versuche man die Personalarbeit bestmöglich auf die Zukunft einzustellen – mittels dynamischer Personalsimulationsmodelle und Umfeldanalysen. Der Industriekonzern, der in den Geschäftsfeldern Chemie, EnAndré Dörfler, R+V Versicherung ergie und Immobilien tätig ist und rund 39.000 Mitarbeiter hat, setzt seit 2008 neben seiner operativen Personaleinsatzplanung auf Simulationen. Mit dem Projekt Plan@HR wurde eine strategische Planungsmethodik eingeführt, die auf einem einheitlichen Job-Familien-Konzept basiert. In der Sparte Chemie beträgt der Simulationszeitraum zehn, in der Sparte Energie 15 Jahre. „Wir sind in Szenarien unterwegs“, erklärt Thorsten Trachte. „Wir schauen, was wäre, wenn wir bestimmte personalpolitische Maßnahmen durchführen? Welche Auswirkungen hat das?“ Mögliche Personalkapazitäts- oder Qualifizierungsrisiken würden so in verschiedenen Organisationseinheiten einer strukturierten Bewertung unterzogen, sagt der Senior Expert. Das kann im Großen stattfinden, im Rahmen von Strategiewechseln oder Change-Prozessen. Evonik hat beispielsweise im vergangenen Jahr beschlossen, sich künftig auf die Spezialchemie zu konzentrieren. Die Personaler können simulieren, was das für den Nettobedarf bedeutet, wie sich die Personalstruktur über Zeit ändert. Der Nutzen von Simulationen hilft Evonik aber auch im Speziellen, beispielsweise im Bezug auf die Mitarbeiterrekrutierung zum Aufbau einer Anlage für die Geschäftseinheit Performance Polymers in Shanghai. In China sei die Fluktuation der Beschäftigten höher und es liege eine andere Qualifikationsstruktur vor, so Trachte. Solche Informationen müssen in die Planungen mit einfließen. Der Reiz der Simulation besteht also im Durchspielen von Möglichkeiten, eventuelle Entwicklungen werden vorausgedacht, um darauf vorbereitet zu sein. Doch je größer der simulierte Zeitraum, desto unsicherer die Zukunft. Und wir bewegen uns in einer Umwelt, die immer komplexer wird. Stefan Süß, BWL-Professor mit dem Schwerpunkt Organisation und Personal an der Heinrich-HeineUniversität in Düsseldorf, spricht hier von einer „paradoxen SituatiThomas Faust, Dr. Geke & Associates on“. Personalplanung werde zum einen wegen des demografischen Wandels zwar immer wichtiger, zum

»Es ist schwierig, ITMitarbeiter auf dem Markt zu gewinnen.«

»Zu häuﬁg gibt es keine saubere Zuordnung bei den Unternehmen.«

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Fotos: Privat

werden neue Technologien, neue Verfahren eingesetzt?“. Die Antworten auf diese Fragen sind eine wesentliche Prämisse für die Absatz- und Umsatzplanung von Pharmaserv. Auf deren Basis gemeinsam von Führungskräften und ihren Personalbetreuern der qualitative und quantitative Personalbedarf je Bereich ermittelt wird. Neben einem gewissen Standing der HR-Leute ist eine verlässliche Datengrundlage eine weitere wichtige Voraussetzung für eine strategische Personalplanung. Bei RWE Power beispielsweise ist FTE (Full Time Equivalent), also die Mitarbeiterkapazität, die wichtigste standardisierte Vergleichsgröße, mit der die Ist- und SollSeite gemessen wird. Weitere Quoten sind unter anderem die Krankenquote und „ein Maßstab“ in Euro, wie Michael Schmitz sagt. Thomas Faust von der Geke-Beratung betont außerdem, dass eine Segmentierung der Mitarbeiter nach Jobgruppen nötig ist. Die verschiedenen sogenannten Job-Familien müssen hinreichend beschrieben werden. Dazu gehören unter anderem die notwendigen Qualiﬁkationen und die Professionalisierungsstufen der Funktionen. „Zu häuﬁg gibt es da keine saubere Zuordnung bei den Unternehmen“, so der Berater. Eine ordentliche Analyse der Job-Familien könnte im Rahmen der Einführung einer strategischen Personalplanung nach der Altersstrukturanalyse und einer mit Kosten unterlegten Auswertung der Mitarbeiterbewegungen der zweite Schritt sein, bevor es dann an die Ermittlung der Bedarfe geht.

Foto: Pharmaserv

»Der Zeitraum der Personalgewinnung verlängert sich.«

anderen aber auch schwieriger, weil die Umwelt an Dynamik zunehme. Unternehmen müssen sich immer mehr mit schwarzen Schwänen rumärgern. Schwarze Schwäne gelten als unvorhergesehenes Ereignis, das alle Erwartungsparameter sprengt. Der Begriff gründet auf der Annahme, dass alle Schwäne weiß sind. In diesem Zusammenhang war der schwarze Schwan bis zum 17. Jahrhundert Sinnbild für etwas, das nicht vorstellbar ist. Mit der Entdeckung von schwarzen Schwänen im 18. Jahrhundert in West-Australien wurde diese grundlegende Annahme falsiﬁziert. „Planungsmodelle sollten in der Lage sein, mit geringem Aufwand solche extremen Szenarien durchzuspielen“, sagt Thomas Faust (Dr. Geke & Associates). Doch die Katze beißt sich in den Schwanz – niemand erwartet in der Regel diese Ereignisse, weil sie eben sehr unwahrscheinlich sind. Allgemein gilt die Finanzmarktkrise aus 2008 als „schwarzer Schwan“. Kaum jemand hat die Krise vorhergesehen, mit Ausnahme von Nassim N. Taleb, dem Autor von „The Black Swan“. Auch bei Evonik spielte sie eine Rolle. Mit Spareinschnitten und Kurzarbeit konnte der Konzern das Krisenjahr 2009 meistern. Auch wenn die Krise nicht vorhergesehen wurde, so war die dynamische Personalplanung in dieser Situation dennoch von großem Wert. „Mit unserem Tool und unserer Methodik konnten Szenarien erstellt und dargelegt werden, die beantworteten, wie lange man unter welchen Bedingungen auf betriebsbedingte Kündigungen verzichten kann“, erklärt Trachte. Der Vormarsch der strategischen Personalplanung steht für neue Zeiten. Sie geht einher mit einer stärkeren Position der Personaler, die sich durch die Langfristorientierung ergibt. Doch Anerkennung muss man Stefan Waldschmidt, Pharmaserv sich erarbeiten. Die Personalmanager müssen bereit sein sich – soweit noch nicht vorhanden – Kompetenzen zu Strategie und Geschäft anzueignen sowie analytische Fähigkeiten. Und neue Zeiten heißen auch ein neues Recruiting. Dass die Personalplanung sich auf längere Zeiträume konzentriert, bedeutet gleichzeitig einen langfristigen Recruiting-Prozess. Er müsste vermehrt über drei bis fünf Jahre angelegt werden, sagt Walter Jochmann von Kienbaum. Es gehe darum „auf Vorrat zu arbeiten. Das fängt zum Beispiel bei den Azubis oder dem Aufbau eines Traineepools an“. Der veränderte Recruiting-Prozess betrifft die große Mehrheit der Unternehmen. Stefan Waldschmidt von Pharmaserv merkt diesen momentanen Umbruch sehr genau: „Es wird zunehmend anspruchsvoller, geeignete Fachkräfte zum gewünschten Zeitpunkt zu gewinnen“. Dies liege unter anderem daran, dass der Markt für einzelne Geschäftsfelder zum Beispiel der Verfahrensingenieure, quasi leer gefegt sei, was bedeute, dass sich der Zeitraum der Personalgewinnung – trotz aller Bemühungen – verlängere. Es wird also in Zukunft mehr darum gehen mögliche Mitarbeiter direkt anzusprechen, statt nur Bewerbungen entgegenzunehmen. Das trifft sowohl für kleine Firmen als auch für Großkonzerne zu. Vielleicht wird es nicht die „Mutter aller Schlachten“, aber ein ordentlicher „war for talents“ wird es allemal. Jan C. Weilbacher

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KLIMAWANDEL – NEUE ENERGIEN Starkregen, Hitzewellen, versinkende Küstenstädte, Hungersnöte – die Konsequenzen der globalen Erwärmung könnten sehr düster werden. Auch Deutschland wird die Folgen des Klimawandels spüren. Zwischen 1881 und 2009 ist die Jahresdurchschnittstemperatur in Deutschland um 1,1 Grad Celsius gestiegen. Gemäß den Vorhersagen könnte sie sich bis Ende des Jahrhunderts um weitere zwei bis vier Grad erhöhen und damit mehr und stärkere Hitzeperioden verursachen. Schuld ist der CO2-Ausstoß – ein Grund, warum der Anteil an erneuerbaren Energien zunehmen wird.

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WIE LANGFRISTIG KANN PERSONALPOLITIK SEIN?

Fotos: G. Boulougouris; www.basf.com

Die anstehenden Herausforderungen sind für alle Unternehmen enorm – BASF-Personalvorstand Harald Schwager über Verrentungswellen, Zeitarbeit und lebenslanges Lernen. Herr Schwager, wie langfristig kann Personalpolitik in Ihren Augen eigentlich angelegt werden? Langfristig angelegte Personalpolitik sollte über eine Dekade hinausgehen. Und sie muss alle heute bekannten internen und externen Einflussfaktoren berücksichtigen. Nur so können wir Trends frühzeitig erkennen und entsprechend darauf reagieren. Aber Zukunft ist doch immer mit Ungewissheit oder Unsicherheit verbunden. Inwieweit kann Personalplanung diese reduzieren? Es ist in der Personalplanung wichtig, sowohl lang- als auch kurzfristig zu denken. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, die Planung regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Für die langfristige Planung arbeiten wir beispielsweise mit verschiedenen Szenarien, für die kurz- und mittelfristige Planung mit kommentierten Kennzahlen und unterjährigen Hochschätzungen. Blicken wir kurz zurück. Viele Unternehmen haben ein schweres Jahr hinter sich. Was hat Sie die Krise vor allem gelehrt? Die Wirtschaftskrise hat erneut bestätigt, wie wichtig Flexibilität ist, um schnell und wirkungsvoll auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren und Beschäftigung sichern zu können. Inwiefern? Wir konnten während der Krise die Vorteile unseres Verbundstandorts Ludwigshafen ausschöpfen, vor allem die Möglichkeit des flexiblen Personaleinsatzes. 2009 wurden am Standort Ludwigshafen über 600 Mitarbeiter flexibel auf anderen Arbeitsstellen eingesetzt. Das hat uns dabei geholfen, Kurzarbeit so lange wie möglich zu vermeiden und – als sie unvermeidbar wurde – auf einem vergleichsweise geringen Niveau zu halten. Welche Rolle spielt die Zeitarbeit, wenn es um Flexibilität geht? Auftragsspitzen oder Urlaubsvertretungen beispielsweise werden wir weiterhin über Leasingmitarbeiter abdecken. Aber um es ganz klar zu sa-

»Qualiﬁzierte Bewerber werden begehrter.«

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gen: Flexibilität kann und darf nicht alleine über Zeitarbeit gesichert werden. Fachkräftemangel, steigende Aufwendungen für die betriebliche Altersvorsorge, Diversity Management – es gibt zahlreiche Herausforderungen für das Personalmanagement. Wo sehen Sie zukünftig den größten Handlungsbedarf? Wir stehen an der Schwelle zu einer neuen Dimension von Fachkräfteknappheit. Dafür sind im Kern zwei Ursachen maßgeblich: die demografische sowie die wirtschaftliche Entwicklung. Beide Entwicklungen führen zu demselben Phänomen: qualifizierte Bewerber auf dem Arbeitsmarkt werden begehrter. In welcher Dimension ist die BASF von der Verrentungswelle betroffen? Bei der BASF SE scheiden in den kommenden Jahren die Jahrgänge der heutigen Generation 50 plus in einer Größenordnung von bis zu 1.200 Mitarbeitern pro Jahr altersbedingt aus. Das bedeutet einen Verlust von rund 40.000 bis 50.000 Erfahrungsjahren jährlich. Es muss also gelingen, Wissenstransfer, Personalentwicklung und Rekrutierung optimal auszurichten, da schon bald Bedarf in großer Zahl entstehen wird. Sie haben 2006 das Programm Generations@ Work gestartet, mit dem Sie der Herausforderung des demografischen Wandels begegnen wollen. Betrifft dieses Problem nicht eher kleinere Betriebe? Sie als großer Konzern können doch weltweit rekrutieren? Der demografische Wandel betrifft kleine und mittelständische sowie große Unternehmen glei29

TITEL Kompetent: Die richtigen Führungskräfte sind für den Geschäftserfolg entscheidend. Eine systematische FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG wird in Zukunft bei den Unternehmen eine noch größere Rolle spielen.

Harald Schwager Seit Januar 2008 ist Harald Schwager Mitglied des Vorstandes der BASF SE. Er ist verantwortlich für die Kompetenzzentren Human Resources, Environment, Health & Safety, Engineering & Maintenance sowie für das Verbund Site Management Europe. Schwager ist Arbeitsdirektor der BASF SE und Standortleiter für das Werk Ludwigshafen. Bereits seit 1988 arbeitet der studierte Chemiker für den DAX-Konzern. Zwei Jahre zuvor promovierte er am Max-PlanckInstitut in Mülheim an der Ruhr.

kann ich mir dieses Zentrum vorstellen? Mitarbeiter gehen nach der Arbeit dorthin, um Englisch zu lernen? Im BASF-Lernzentrum finden unsere Mitarbeiter alles rund ums Lernen unter einem Dach. Zunächst einmal können sie hier mehr als 10.000 Medien wie Fachbücher und -zeitschriften, Lernsoftware, Hörbücher, Filme sowie Lernspiele ausleihen. Aber sie können noch viel mehr. Das Lernzentrum unterstützt die Mitarbeiter beim Ausbau ihrer beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten. Dabei erhalten sie Unterstützung durch qualifizierte Berater vor Ort. Sie haben vorhin gesagt, Sie wollen auch zukünftig das beste Team der Industrie sein. Wie wollen Sie im Wettbewerb um die Besten punkten? Wir haben uns klare Ziele gesetzt, um in diesem stärker werdenden Wettbewerb um Talente auch weiterhin führend zu sein. Zunächst wollen wir unsere Bekanntheit weltweit ausbauen und unser Profil als Arbeitgeber noch weiter schärfen. Maßgeblich dafür ist, die veränderten Erfordernisse des Marktes zu kennen und danach zu handeln. Was macht denn einen attraktiven Arbeitgeber aus? Sicherlich genießen zwei Punkte eine hohe Priorität bei der Wahl des Arbeitgebers: interessante Aufgaben und angemessene Bezahlung. Wenn ich mir Studien zur Arbeitgeberattraktivität anschaue, erkenne ich aber weitere Themen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen: WorkLife-Balance und flexible Arbeitszeiten. Ein Aspekt von Work-Life-Balance ist für BASF die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. An unserem Standort in Ludwigshafen haben wir dazu beispielsweise unsere Kinderkrippen

»Wir wollen unsere Bekanntheit weltweit ausbauen.«

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Foto: www.basf.com

chermaßen. Und er hat Auswirkungen, die über das Thema Fachkräftemangel weit hinausgehen. Bei der BASF bündeln wir in unserem Demografie-Programm Generations@Work unsere Angebote zum lebenslangen Lernen, Gesundheitsmanagement, Ausbildung, zum Employer Branding, zu Beruf und Familie und zur demografiefesten betrieblichen Altersversorgung. Bei zunehmendem Fachkräftemangel profitieren große Unternehmen wie die BASF von besseren Voraussetzungen. Das stimmt. Allein durch eine höhere Bekanntheit und eine multinationale Belegschaft fällt es leichter, auch ausländische Mitarbeiter zu gewinnen. Ebenso stehen die Möglichkeiten, Fachkräfte aus den eigenen Reihen zu rekrutieren, in einem ganz anderen Maß zur Verfügung. Dieser Aspekt wird zukünftig noch stärker an Bedeutung gewinnen. Deshalb setzen wir bei der BASF bewusst auf die Personalentwicklung aller Mitarbeiter – über alle Altersgruppen hinweg. Denn in zehn Jahren wird am Standort Ludwigshafen von der heutigen Belegschaft ausgehend jeder zweite Mitarbeiter über 50 Jahre alt sein. Und auch dann wollen wir das beste Team der Industrie sein. Es scheint so langsam eine Rückbesinnung auf die Stärken der älteren Mitarbeiter zu geben. Wie sehr muss auch unter der Belegschaft noch an einem Bewusstseinswandel gearbeitet werden? Bilder, die noch in unseren Köpfen über das Alter existieren, gibt es in der Realität so nicht mehr. Damit meine ich, dass es kein Lebenszeitstrukturmodell gibt, das wie folgt aussieht: Der Mensch lernt am Anfang seines Lebens, dann arbeitet er und am Ende des Lebens hat er Freizeit. Wenn wir die Produktivität unserer alternden Gesellschaften erhalten und steigern wollen, müssen wir versuchen, Lebenszeitstruktur zu parallelisieren. Und zwar so, dass Arbeit, Lernen und Freizeit uns ein Leben lang begleiten. Der Einzelne muss immer wieder neu über sich selbst nachdenken. Das betrifft seinen beruflichen, aber auch persönlichen Werdegang. Häufig wird fortgeschrittenes Alter allerdings noch mit mangelnder Leistungsfähigkeit gleichgesetzt … Dieses Bild vom Alter ist falsch, hat ausgedient, es schadet uns sogar. Denn es beeinflusst das Miteinander der Generationen in unserer älter werdenden Gesellschaft. Ein Teufelskreis, der tatsächlich zu Einbußen in der Leistungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeiter führen kann. Was wir dabei schnell vergessen, sind die langjährigen Erfahrungen und Kompetenzen unserer älteren Mitarbeiter. Daher dürfen wir sie nicht als Belastung ansehen und wir sollten ihnen zutrauen, dass sie weiterlernen und innovationsfähig sind. Ein zentraler Bestandteil Ihres Programms Generations@Work ist das lebenslange Lernen. In Ludwigshafen gibt es ein Lernzentrum. Wie

„LuKids“ eröffnet. Für viele junge Eltern, und solche, die es werden möchten, ist ein Zusatzangebot dieser Art ein entscheidender Faktor, wenn es um die Wahl des Arbeitgebers geht. Besonders mit Blick auf den demografischen Wandel gilt es aber auch, Zeit für ältere, pflegebedürftige Menschen in den beruflichen Alltag zu integrieren. Auch hierbei kann der Arbeitgeber Unterstützung leisten. BASF bietet deshalb zum Beispiel Hilfestellung durch professionelle Pflegeberatung oder auch die Möglichkeit zur Reduktion der Arbeitszeit. Wenn es darum geht, bei jungen Menschen Interesse zu wecken: Hat BASF nicht Nachteile gegenüber Unternehmen wie Adidas oder Daimler, weil die Produkte weniger „sexy“ sind? Unsere Produkte mögen vielleicht weniger sicht- und greifbar sein als so manche Endverbraucherprodukte. Doch die Vielfältigkeit und Dimension, in der wir hier bei BASF forschen, entwickeln und umsetzen und so zu verbesserten und nachhaltigen Produkten beitragen, sind ein ganz klares Plus. Denken Sie allein an die vielfältigen Beiträge der BASF bei zukunftsträchtigen Themen wie Klimaschutz und Elektromobilität. Wir sehen allerdings noch Verbesserungspotenzial in der Stärkung unserer Bekanntheit und Attraktivität als Arbeitgeber. Dieses Potenzial wollen wir mit der systematischen Entwicklung und Pflege unserer Arbeitgebermarke ausschöpfen. Gleichzeitig wollen wir damit auch transparenter machen, für welche Werte und Kompetenzen BASF als Arbeitgeber steht, aber ebenso auch für welche Vielzahl von Chancen und Möglichkeiten bei den verschiedenen Berufsgruppen. Ich nehme an, dass Sie vor allem Leute aus dem Chemie-Bereich brauchen. Wie ist es heutzutage mit der Attraktivität eines Chemie-Studiums bestellt? Relativ betrachtet rekrutieren wir weniger Chemiker als Sie das vermuten würden – lediglich ein Drittel der Hochschulabsolventen, die wir einstellen, ist Naturwissenschaftler. Der Rest verteilt sich auf fast jede andere Studienrichtung. Was die Steigerung der Attraktivität eines Chemie-Studiums – oder generell der Naturwissenschaften – in den Augen junger Menschen angeht, habe ich grundsätzlich den Eindruck, dass wir noch Potenzial für Verbesserung haben. Hier ist BASF auf einem guten Weg, denn wir fangen schon früh an, das Interesse an Naturwissenschaften auch bei kleinen Kindern zu wecken. Unsere Mitmachlabore in Ludwigshafen richten sich nicht nur an Schüler der Oberstufen, sondern bereits an Schüler der Grundschule, um nur ein Beispiel zu nennen. Wie sieht Ihrer Ansicht nach die zukünftige Arbeitswelt aus? Lebenslanges Lernen an jedem Ort? Teilzeit in Führungspositionen wird gang und gäbe? Kurz gesagt: Die Arbeitswelt der Zukunft wird von älter werdenden Belegschaften geprägt sein, die innovativ und wettbewerbsfähig zusammen arbeiten. Damit dies gelingt, werden wir unsere Arbeitsprozesse und Arbeitszeiten so organisieren, dass Belastungen so gering wie möglich sind. An unseren großen Verbundstandorten Ludwigshafen und Antwerpen bereiten wir beispielsweise schon heute die Einführung eines neuen Produktionssystems vor, das auch die technisch-ergonomischen Anforderungen an eine ältere Belegschaft berücksichtigt. Mal abseits der Wirtschaft: Welche gesellschaftliche Entwicklung verfolgen Sie mit Spannung? Da steht Bildung für mich an allererster Stelle. Damit es Deutschland in Zukunft nicht an Wissen mangelt, müssen wir uns alle für Bildung stark machen. Bildung ist der Schlüssel zur Integration, denn schon heute hat knapp die Hälfte der Erstklässler in Großstädten einen Migrationshintergrund. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

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DER TAUSENDSASSA Er war der beliebteste Science-Fiction-Autor der DDR. Heute arbeitet Karlheinz Steinmüller erfolgreich als Zukunftsforscher für Unternehmen und öffentliche Einrichtungen.

igentlich ist alles ein großer Irrtum. So oft wird über die Zukunft geredet, dabei gibt es sie gar nicht, die eine Zukunft. Es steht schlicht noch nicht fest, was kommt. Es gibt – man mag das gut oder schlecht ﬁnden – eine Vielzahl von Möglichkeiten. „Wir sehen die Zukunft auch nicht voraus“, sagt Karlheinz Steinmüller. „Wir sind keine Hellseher.“ Und man ist zunächst ein bisschen enttäuscht, dass selbst die Zukunftsforscher nichts wirklich Genaues wissen. Man hört dem 59-jährigen Wissenschaftler aber dann doch gerne weiter zu, weil er ein freundliches Wesen hat, weil er mit Begeisterung über seinen Beruf spricht und eine unglaubliche Allgemeinbildung besitzt. Er spricht souverän über die Eigenschaften von Holz genauso wie über Digital Natives oder Innovationswellen. „Wenn man sich 20 Jahre lang von einer Branche zur nächsten bewegt und Hunderte von Trends sammelt und jedes Mal nur ein kleines Bisschen im Gedächtnis bleibt, dann kommt im Laufe der Jahre einiges zusammen“, sagt er und lächelt. Zum gemeinsamen Treffen für ein Interview bringt der viel belesene Karlheinz Steinmüller seine Frau Angela mit, was unüblich aber sehr sympathisch ist. Vor einem sitzen somit die beliebtesten Science-Fiction-Autoren aus DDR-Zeiten – auch ein Grund aufmerksam zuzuhören. Aber dazu später mehr.

Der Zeithorizont liegt bei 10 bis 30 Jahren Es müsste also richtigerweise Zukünfte statt Zukunft heißen. Doch wer sagt das? Dass so vieles noch ungewiss ist, wenn man den Blick nach vorne richtet, vielleicht ist es das, was die Faszination der Zukunft ausmacht. Bei Karlheinz Steinmüller, dieser Koryphäe der Futurologen, ist es jedenfalls so. Und je weiter der Blick in die Ferne schweift, desto verschwommener wird das Bild. Bei den nächsten fünf Jahren gibt es noch relativ hohe Gewissheiten, bei 50 Jahren ist rein gar nichts mehr gewiss. Zukunftsforscher bewegen sich mit ihren Arbeiten etwa in der Mitte. 10 bis 30 Jahre weit in der Zukunft liege in der Regel der Zeithorizont, innerhalb dessen sein Unternehmen operiere, je nach Branche, erklärt Steinmüller, der seit den 90er Jahren als Zukunftsforscher tätig ist. Seit 1997 ist er wissenschaftlicher Direktor und Mitinhaber der Z_punkt GmbH, die Unternehmen und öffentliche Auftraggeber bei der langfristigen Orientierung unterstützt. Die Hälfte der DAX-Firmen hat die Expertise von Z_punkt bereits in Anspruch genommen, darunter 32

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TITEL Attraktiv: Recruiting und EMPLOYER BRANDING sind im Zeitalter der neuen Medien kaum noch voneinander zu trennen. Die Marke als Arbeitgeber zu stärken, ist im zukünftigen Wettbewerb um Arbeitskräfte entscheidend.

Chemieunternehmen, Energieversorger, Autohersteller. Aus Sicht der Wissenschaftler steigt das allgemeine Interesse an der Zukunft. Corporate Foresight, die Zukunftsforschung in und für Unternehmen, habe an Bedeutung gewonnen, so Steinmüller. Auch in der Krise im vergangenen Jahr wuchs die Zahl der Aufträge von Z_punkt. Man versuche für den Kunden einen Weg in eine günstige Zukunft zu ﬁnden, sagt er. Wie kann der Kunde sich in möglichen künftigen Umfeldern bewegen, so dass etwas Positives für das Unternehmen herausspringt? Die Unterstützung durch Z_punkt bezieht sich in der Regel auf langfristige Strategien und Innovationen der Kunden. Wobei es bei den Innovationen in der Regel nicht um die nächste Welle, sondern um die darauffolgende,

turbulenten Zeiten und wir leben in Zeiten, in denen alte Erfahrungen immer wieder entwertet werden“. Auf der anderen Seite habe man nichts anderes als die Erfahrungswerte, sagt Karlheinz Steinmüller. „Wir müssen damit arbeiten.“ Und so wird zuerst recherchiert: Wo laufen jetzt die Trends hin? Was ist die plausibelste Zukunft? „Dafür haben wir eine Datenbank mit über 300 Trends aufgebaut.“ Daneben gibt es die sogenannten Megatrends, langfristige und übergreifende Transformationsprozesse, wie der der Urbanisierung oder des demografische Wandels. Je nach Projekt stellt Z_punkt für den jeweiligen Kunden eine Trendlandkarte zusammen, es werden eventuell Umfragen durchgeführt und mit Experten gesprochen. Steinmüller nimmt als Beispiel den Auftrag eines Lebensmittelunternehmens, das wissen will, welche High-Tech-Nahrungsmittel man in zehn Jahren auf den europäischen Markt bringen kann. „Wir versuchen, vielfältige Trends und Beobachtungen zu verdichten, um herauszufinden, was die entscheidenden Treiber sind, die die Zukunft der Ernährung beeinflussen.“ Dazu gehörten zum Beispiel die Veränderung von Lebensstilen oder von Zeiteinteilungsmustern der Menschen.

Fotos: Stephan Baumann

Seine Neugierde treibt ihn immer wieder an

die übernächste Innovation geht. „Wir gehen da nicht als Techniker ran, sondern wir sagen zum Beispiel, in 20 Jahren muss man damit rechnen, dass die Internet-Generation voll am Ruder ist, wir blicken auf die Entwicklung von regionalen Märkten wie China, und es geht – im Falle eines Autoherstellers beispielsweise – vielleicht um die Frage, ob eher Bio-Kraftstoffe oder Elektro-Motoren auf dem Vormarsch sind, und dann wird ein schönes, komplexes Gebilde von unterschiedlichen Szenarien daraus und wir können dem Kunden Hinweise geben, wie das künftige Umfeld aussehen könnte.“ Es ist ein Denken auf Vorrat. Es heißt für die Unternehmen gewappnet sein, für Eventualitäten. Dazu gehören auch so genannte Wild Cards, überraschende Störereignisse. „Wenn etwas passiert, habe ich schon einmal darüber nachgedacht und kann mich in kurzer Zeit umorientieren und muss nicht bei null anfangen.“ Allerdings stecken die Zukunftsforscher in einem grundsätzlichen Dilemma. Denn „wir leben in dynamischen und S E P T E M B E R / O K T O B E R

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Die Neugierde von Karlheinz Steinmüller ist enorm, sie treibt ihn immer wieder an, insbesondere, wenn er am Anfang einer Aufgabe steht. Und was bewegt ihn momentan am meisten? Es ist die These seines Bekannten John Casti, einem amerikanischen Mathematiker, der in seinem jüngsten Buch die Behauptung aufstellt, dass sämtliche sozialen Ereignisse, von der Mode in der Musik bis zum Aufstieg und Fall von Kulturen maßgeblich von der Haltung einer Gesellschaft gegenüber der Zukunft beeinﬂusst werden. Es ist die Stimmungslage unter den Menschen, die zählt, die Ereignisse sind nebensächlich. Er wolle rauskriegen, ob der Mann Recht hat, sagt Steinmüller. Unter den Zukunftsforschern gibt es manche, die es mit dem seriösen wissenschaftlichen Arbeiten manchmal nicht ganz so genau nehmen. Der Begriff des Zukunftsforschers ist nicht geschützt. Jeder kann sich praktisch als Zukunftsforscher ausgeben. „Das ist durchaus ein Problem“, sagt der 59-Jährige. Der Kunde muss also genau gucken, mit wem hat er es zu tun, welche Referenzen haben die Forscher und Institute. Z_punkt hat sehr gute. Und so werden sich auch Mitarbeiter der Firma mit einbringen, wenn ab diesem Herbst an der Freien Universität in Berlin ein Aufbaustudiengang in Zukunftsforschung gestartet wird. Bislang gibt es in Deutschland noch keine vergleichbare Ausbildung. Die Wissenschaftler von Z_punkt haben deshalb ganz verschiedene Studiengänge absolviert – von der Wirtschaftsinformatik über Soziologie bis zur vergleichenden Kulturwissenschaft. „Es gibt keinen Königsweg.“ Steinmüller selbst ist Physiker – und noch viel mehr. Er studierte auch Philosophie und promovierte über philosophische Probleme in den Naturwissenschaften. Danach arbeitete er fünf Jahre lang an der Akademie der Wissenschaften der DDR, wo er Ökosysteme mathematisch modellierte. Man schaut den Futurologen an, mit seinem unmodischen Topfschnitt, und denkt: So ist er, der typische Wissenschaftler, der sich nichts aus kurzfristigen Hype-Erscheinungen macht und sich in komplizierte Thematiken wunderbar verlieren kann. In den 80er Jahren beschritt er allerdings mal einen komplett anderen Weg, der aber durchaus eine Parallele mit der späteren Zukunftsforschung aufweist, nämlich kreativ mit Möglichkeitsräumen umzugehen. Und das konnten seine Frau und er ziemlich gut. Science-Fiction-Fans kriegen heute noch feuchte Augen vor Freude, wenn sie zum Beispiel über den Roman Andymon der Steinmüllers erzählen, der wiederholt von Lesern der Szene zum besten Science-Fiction-Buch der DDR gewählt wurde. … in einem gesteuerten interstellaren Raumschiff werden – rund zwanzig Jahre vor der Ankunft auf dem Zielplaneten Andymon – aus tief gefrorenen Eizellen Menschen geboren. Roboter ziehen die „Geschwister“ groß und bereiten sie darauf vor, selbst die Kontrolle über das Raumschiff zu übernehmen. Eine der vielen möglichen Zukünfte? Jan C. Weilbacher 33

MEGATREND

WANDEL DER DEMOGRAFIE Der altersstrukturelle Wandel ist wohl die bedeutendste gesellschaftspolitische Herausforderung. Verursacht von niedrigen Kinderzahlen und einer weiter steigenden Lebensdauer verändert sich der Altersaufbau der Bevölkerung. Das hat unter anderem negative Folgen für die sozialen Sicherungssysteme. Aber auch die Unternehmen müssen ihre Personalpolitik diesem Wandel anpassen. Die Prognose der Bevölkerungsentwicklung ist abhängig davon, welche Annahmen man zugrunde legt. Nach Aussage des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung wird Deutschland 2050 voraussichtlich noch knapp 69 bzw. 74 Millionen Einwohner haben, 17 bzw. 10 Prozent weniger als heute.

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MEHR EMPATHIE WAGEN Die Bedeutung von Netzwerken nimmt im neuen Jahrhundert zu – die Arbeits-, die Unternehmensund die Welt der Verbraucher werden durch sie geprägt. Personaler müssen sich mit diesen Kooperationen verstärkt auseinandersetzen.

ie werden wir in Zukunft leben? Wie werden wir arbeiten und forschen? Wie verbringen wir unsere Freizeit? Egal welcher Weg beschritten wird, vieles spricht dafür, dass wir ihn immer weniger alleine gehen. Kooperation heißt das Zauberwort. Netzwerk ist der moderne Begriff dafür – und er ist keineswegs neu. Unternehmensnetzwerke wie Joint Ventures oder das Subcontracting gibt es schon seit langer Zeit, Netzwerke sind für die Karriere schon immer entscheidend gewesen und auch im Privatleben hat man stets auf ein Netzwerk guter Freunde zurückgegriffen. Und doch: Es geht noch weiter. Das war alles erst der Anfang. Kooperationen gewinnen verstärkt an Bedeutung. Ob in der Wirtschaft, in der Wissenschaft, in der Freizeit, im Gesundheitsbereich oder über Systemgrenzen hinweg – „es gibt den Trend, dass sich die Gesellschaft in Richtung einer Netzwerkgesellschaft entwickelt“, sagt Jürgen Howaldt, Direktor der Sozialforschungsstelle Dortmund, einer Einrichtung der Technischen Universität Dortmund. Und in einem Beitrag des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen, der im Juli im Handelsblatt erschien, heißt es sogar: „Das Netzwerk ist die dominierende Metapher des neuen Jahrhunderts.“

Fotos: www.ﬂickr.com; www.audi.de

1. Kooperationen zwischen Unternehmen „Wir ﬁnden Netzwerke heute in traditionellen Branchen wie der Automobilindustrie oder dem Handwerk ebenso wie im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen und der Medien“, sagt Professor Jürgen Howaldt. „An Bedeutung gewinnen solche Kooperationsnetze auch in der Gesundheitswirtschaft sowie der Bildung und Weiterbildung.“ Dass Unternehmensnetzwerke in Zukunft trotzdem noch weiter auf dem Vormarsch sein werden, daran ist unter anderem die zunehmende Komplexität und Geschwindigkeit gesellschaftlicher Prozesse Schuld. Der Produktionsfaktor Wissen nimmt zu, der Innovations- und Modernisierungsdruck wird größer. Wobei Howaldt betont, dass andere Organisationsformen nicht ausgeblendet werden. In der Automobilbranche beispielsweise spielen schon lange die Zuliefernetzwerke eine wichtige Rolle, Teile der Wertschöpfungskette werden ausgelagert, um Kostenvorteile und Produktivitätsfortschritte zu erzielen. S E P T E M B E R / O K T O B E R

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Was ist Premium? Diese Frage muss die Automobilbranche in Zukunft wohl neu beantworten. Zumindest in Europa verliert das Auto seine Bedeutung als reines Statussymbol. Neue Ideen sind gefragt. Autohersteller gehen deshalb verstärkt Kooperationen über Branchengrenzen hinweg ein.

In der Zukunft werden die Unternehmen aber vor ganz neuen Dimensionen an Investitionen stehen und sich verstärkt der Einsicht geschlagen geben müssen, dass man ohne die anderen nicht weiterkommt. Schon heute gehen „die einst so stolzen deutschen Autobauer Allianzen ein, die Manager früher wohl verächtlich vom Tisch gefegt hätten“, schrieb kürzlich die Süddeutsche Zeitung. Die Branche ist im Umbruch. „Das Auto wird sich in den nächsten zehn Jahren stärker verändern als in den vergangenen hundert Jahren, so Audi-Vertriebsvorstand Peter Schwarzenbauer zu der Zeitung. Und diese Veränderungen kann alleine niemand mehr leisten. Kooperationen werden daher zunehmend nicht nur geschlossen, um Produktivitätsvorteile zu erzielen, sondern um am Wissen des Partners zu partizipieren und sich den Zugang zu Schlüsseltechnik zu sichern. Denn das Auto wird als Statussymbol an Bedeutung verlieren. Und die drohende Ölknappheit tut ihr übriges. Neue Ideen sind gefragt – trotz der momentanen Freude über steigende Absatzzahlen. Hersteller als Mobilitätsdienstleister, Elektromotor, Hybrid – es wird in alle Richtungen geforscht. Und es werden Kooperationen geschmiedet über Branchengrenzen hinweg. Beispiel: Elektroautos. Von denen sollen bis 2020 eine Million über Deutschlands Straßen rollen. Renault-Nissan will mit Hilfe von RWE der führende Anbieter von Elektrofahrzeugen werden. Daimler und der Mischkonzern Evonik ha35

ben schon 2008 den Bau eines „Bürger-Autos“ mit Elektroantrieb angekündigt. Energieversorger spielen überhaupt eine zunehmend wichtigere Rolle in Sachen Elektromobilität. Jörg Sydow, Professor für Unternehmenskooperation an der FU Berlin, sieht im Autobereich Potenzial für weitere Netzwerke, wenn die Grenzen des Auto- bzw. Mobilitätsbegriffs, wie wir ihn bisher kennen, übersprungen werden. Er könne sich unter anderem das Autofahren als Gesundheitsförderung vorstellen, was Kooperationen zwischen Autoherstellern und Medizintechnikern nach sich ziehen würde. Im Network of Automotive Excellence (NoAE), dessen Entwicklung Sydow zurzeit wissenschaftlich begleitet, wird in dieser Richtung bereits gearbeitet. In einer Szenarioanalyse der Deutschen Bank Research für das Jahr 2020 gehen die Verfasser davon aus, dass in zehn Jahren in der Projektwirtschaft, also in organisatorisch und rechtlich eigenständigen Projektgesellschaften, circa 15 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung Deutschlands erbracht werden. In 2007 waren es nur zwei Prozent. Das Erzeugen und erfolgreiche Vermarkten von Spitzentechnologie und innovativen, wissensintensiven Dienstleistungen werde eine Kompetenz- und Wissensbreite erfordern, heißt es in dem Papier, die von einem Unternehmen allein nur noch selten bereitgestellt werden kann – zumal nicht in der Geschwindigkeit, mit der die Märkte die nächste Produktgeneration verlangen. „Um Kosten und Risiken auf mehrere Schultern zu verteilen, werden Unternehmen künftig diese Wissenshürde noch häuﬁger als heute gemeinsam nehmen.“ Und es ist das Internet, das Vieles leichter macht. Über das Internet könne für die Zusammenarbeit die räumliche und soziale Nähe hergestellt werden, sagt Sydow. Hier gebe es eine große Chance für den Mittelstand. Neben der Verteilung von Kosten und Risiken wird ein weiterer wichtiger Treiber für mehr Kooperationen zwischen Unternehmen und Wissenschaft die Spezialisierung der einzelnen Innovationsakteure sein. Zu diesem Schluss kommt ebenfalls die Deutsche Bank Research. Solche spezialisierten Akteure sind oft Mittelständler.

2. Netzwerke und HRM Spannend wird es, wenn man fragt, was die verstärkte Tendenz zur Netzwerkbildung für den HR-Bereich bedeutet, wobei hier Unternehmensnetzwerke gemeint sind. Ein anderes wichtiges Thema ist die Zusammenarbeit in virtuellen Netzwerken innerhalb einer Organisation. Was sich sagen lässt, ist, dass Mitarbeiter in ihrer Netzwerkfähigkeit geschult werden müssen. Eine Aufgabe für die Personaler. Das betont Jürgen Howaldt. Soziale Kompetenz nimmt an Bedeutung zu, Empathievermögen sowie das 36

zielorientierte Arbeiten. Das verstärkte Vernetzen habe zusätzlich Einfluss auf die eigene Unternehmenskultur, so der Dortmunder Professor. Die Firma werde in der Regel transFlexibilität als Motiv zur Netzwerkbildung: In der parenter, Mitarbeiter mit ihrem Niedersächsischen Metallbranche gibt es eine spezialisierten Wissen würden Kooperation zur Arbeitnehmer-Leihgabe. ernster genommen. Der Wissenschaftler Sydow weist darauf hin, dass die Vernetzung aus der HR-Perspektive noch ein unterbelichtetes Thema ist. Dabei gebe es einige interessante Fragen. Wie ist es beispielsweise mit dem Identifikationspotenzial eines SAP-Mitarbeiters, der jahrelang bei Fraport an einer Software-Einführung im Rahmen des Baus eines Flughafenterminals arbeitet? Und wie sollte die Entgelthöhe gestaltet werden, wenn verschiedene Unternehmen Mitarbeiter in ein gemeinsames regionales Netzwerk entsenden? Sollten die Firmen gemeinsame Regeln für den Personaleinsatz finden? Netzwerke können sich auf die Entwicklung neuer Technologien beziehen oder Unternehmen tun sich zum Zwecke eines gemeinsamen Marketings zusammen. Gerade für kleinere Firmen ermöglichen Unternehmensnetzwerke über Firmengrenzen und Branchen hinausgehende Wertschöpfungsketten und sie bieten den Mittelstandsunternehmen die Chance Größennachteile auszugleichen. „Unübersehbar ist inzwischen jedoch auch in Deutschland der Trend zu Gründungen von Unternehmensnetzwerken, die sich im Bereich des Human Resources Management bewegen“, erklärt Howaldt. „So profitieren immer mehr Unternehmen von regionalen Kooperationsnetzwerken, sei es durch gemeinsame Fachkräftepools, Qualifizierungsmaßnahmen, Ausbildungskampagnen oder 120 Kreative unter einem Dach: Im Betahaus in Berlin arbeitet sogar ganze Ausbildie Digitale Boheme. Die jungen Selbstständigen tauschen sich dungsstätten.“ aus, geben sich Tipps – ein Netzwerk aus Freiberuflern. Von besonderer Bedeutung sind solche Netzwerke wiederum für Klein- und Mittelstandsunternehmen, die alleine nicht die notwendigen Ressourcen mitbringen. Ein viel beachtetes Pionierprojekt ist beispielsweise „Mach 2“, ein Verbund aus 32 kleinen und mittleren Firmen aus dem Raum Herford, die sich zu einem Netzwerk für Personalentwicklung zusammengeschlossen haben. Ein anderes Antriebsmoment für Netzwerke im Personalbereich ist die notwendige Flexibilität, die die Märkte mehr und mehr verlangen. In Hannover schlossen sich beispielsweise im August neun Firmen aus der Metallbranche zu einer Kooperation mit dem Zweck der Arbeitnehmer-Leihgabe zusammen. Ein überbetrieblicher Tarifvertrag regelt diesen MitarbeiterAustausch. Somit kann ein Vertragspartner an einen anderen Angestellte ausleihen oder selbst Unterstützung bekommen. Das kommt allen beteiligten Firmen zugute, die sich wirtschaftlich unterschiedlich entwickeln.

3. Die vernetzten Projektarbeiter Natürlich kann ein Netzwerk auch aus relativ losen Verbindungen bestehen, aus informellen Gruppen. Diese Kollektive werden in der zukünftigen Arbeitswelt zunehmen. Das ist eine der Thesen, der amerikanischen IT-Fir-

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TITEL Variantenreich: FLEXIBILITÄT ist neben der strategischen Ausrichtung das Zauberwort im Rahmen der zukünftigen Personalarbeit. Dazu gehören die Entwicklung von verschiedenen ARBEITSZEITMODELLEN sowie eine ﬂexible Personaleinsatzplanung, die verstärkt auf ZEITARBEIT setzt.

ma Gartner, die sich Gedanken zur zukünftigen Arbeitswelt gemacht hat. Maßgebliche Ideen werden demnach weniger aus internen Meetings heraus entstehen, sondern durch eine Gruppe an Menschen, die sich der Kontrolle der Organisation entziehen. Mit einzelnen Personen kann ein Unternehmen ebenfalls ein Netzwerk eingehen. Die Zahl der Selbstständigen ist in Deutschland seit 1991 fast kontinuierlich gestiegen. 2008 waren von den 38,7 Millionen Erwerbstätigen 4,1 Millionen Selbstständige, was eine Zunahme von 36,4 Prozent im Vergleich zu 1991 bedeutet. Ein Trend zur Selbstständigkeit ist also sichtbar. Für manche Beschäftigten mag sie ein Übel sein, bedeutet sie doch enorme Unsicherheiten, für viele gut ausgebildete junge Menschen, vor allem aus dem Kreativbereich, ist sie allerdings kein Schrecken mehr, bietet sie doch enorme Freiheiten, die sie nicht mehr missen wollen. Und die Spezialisierung von Wissen wird den Trend noch verstärken, der für Unternehmen und Selbstständige mehr Flexibilität bedeutet. „Freie Projektarbeiter werden sich für bestimmte Aufgaben im Unternehmen als Alternative zur Festanstellung durchsetzen“, schreibt Tim Cole in seinem Buch „Unternehmen 2020 – das Internet war erst der Anfang“. Eine ähnliche Vision hat wohl ebenfalls Tim Ringo, Head of IBM Human Capital Management. Dem Magazin Personnel Today offenbarte er im April, dass man die Zahl von 399.000 Angestellten bis 2017 auf 100.000 reduzieren könnte. Die Menschen könnten nach dem Modell des Crowdsourcing als Auftragnehmer arbeiten und würden von IBM projektbezogen ausgeliehen. „Es gäbe keine Gebäudekosten, keine Renten und keine Kosten für die Gesundheitsvorsorge, was enorme Einsparungen bedeutet“, so Ringo. „Ich denke, Crowdsourcing ist wirklich sehr bedeutend, dabei haben sie eine Kernbelegschaft, aber die überwiegende Mehrheit ist an Subunternehmer ausgelagert.“ Nichtsdestotrotz müsste auch hier das Management Zeit investieren in die Pﬂege der Beziehungen und Netzwerke und es müsste das Risiko eingehen, Know-how auszulagern. Dennoch: „Organisationen und Wissensarbeiter treffen sich in Projekten statt in lebenslangen Arbeitsverhältnissen. Arbeitsplatzsicherheit wird durch Arbeitsmarktfähigkeit ersetzt“, schreiben die Autoren des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen. „Bildungs- und Wissensunterschiede nehmen zu, auch wenn das Internet die Möglichkeit zum Ausgleich schafft.“ Selbstständig zu sein, heißt nicht unbedingt allein zu sein. Die Wissensarbeiter sind zum Teil gut vernetzt, nicht nur durch das Internet mit seinen Sozialen Plattformen wie Xing oder Facebook, sondern zum Teil auch ganz konkret, face-to-face. Das Betahaus in Berlin-Kreuzberg könnte beispielsweise für die zukünftige Arbeitswelt stehen, ein ganz gewöhnlich aussehenden Bürohaus. Dort arbeiten heute 120 Kreative, die meisten Ende 20, Anfang 30. Es sind vor allem Selbstständige und Projektarbeiter – nicht selten aus dem IT-Bereich – die dort einen Schreibtisch haben und das (notgedrungen) selbstbestimmte Leben als „digitale Boheme“ leben. Man unterstützt sich gegenseitig, tauscht sich aus, gibt Tipps und teilt neben dem Büro ein ähnliches Lebensgefühl.

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4. Social Media überall Die entscheidende Kompetenz in Netzwerken ist die Empathiefähigkeit. Die werden Firmen noch mehr auch gegenüber den Kunden haben müssen, die sich verstärkt im Internet und in den sozialen Netzwerken tummeln. „Empathie wird zur Schlüsselkompetenz“, sagte Peter Kruse, Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen, auf dem ersten Personalmanagementkongress im Juli. „Wir brauchen eine extreme Wahrnehmung, was in den Netzen passiert.“ Man hat Kruse schon vorgeworfen, dass er schlicht Banalitäten kompliziert erklärt – und doch: Er beschreibt ein Phänomen, das eine rasante Entwicklung nimmt und unser Leben noch weiter verändern wird. Es ist der Machtzuwachs des Nachfragers zuungunsten des Anbieters durch das Web 2.0. Kruse spricht von einer Völkerwanderung im InformationszeitS E P T E M B E R / O K T O B E R

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alter. Ein soziales Netzwerk wie Facebook habe mittlerweile mehr als 500 Millionen Nutzer – über alle Altersgrenzen hinweg. Und, so die These des Professors, solche Netzwerke werden an gesellschaftlicher Bedeutung gewinnen. Viele Arbeitnehmer sehen das ähnlich. Ihrer Meinung nach werden Facebook und Co. für den beruﬂichen Erfolg immer wichtiger. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Forsa-Umfrage unter tausend Erwerbstätigen zwischen 25 und 65 Jahren. Davon messen ungefähr drei Viertel Internetseiten wie Twitter oder Studi-VZ einen hohen Stellenwert bei, wenn es darum geht, wie erfolgreich sie im Beruf sind. Ein Jahr zuvor sagten das erst zwei Drittel.

Eine Welle der Empörung bekam der Konzern Nestlé im Frühling zu spüren. In den Social Media protestierten viele gegen die Verwendung von Palmöl für die Schokoriegel-Produktion.

Außerhalb der Arbeitswelt beobachtet Kruse eine Motivationsänderung hinsichtlich des Internet-Nutzungsverhaltens der User. Seien früher Informationsbeschaffung und später Kreativität die primären Handlungsmotive der User gewesen, trete vermehrt der Anspruch die Welt zu verändern in den Fokus. „Die Menschen nutzen die Netzwerke inzwischen immer gezielter für ihren persönlichen und politischen Willen zur Beteiligung“, so Peter Kruse. Und oft bedarf es nur eines kleinen Impulses, um eine Welle im Internet auszulösen. Der Professor nennt es die Tendenz zur Selbstaufschaukelung durch Resonanzbildung, die umso größer wird, je höher die Dichte und die spontane Aktivität in den Netzwerken sind. Manchmal ist es eine Welle der Empörung, die ein Unternehmen da zu spüren bekommt. Und dann beginnt der Kampf um die Reputation. Die digitalen Netzwerke werden für noch mehr Transparenz in den Unternehmen sorgen. Die Firmen müssen mit den Usern in den Netzweken in Dialog treten. Es gilt, sie ernst zu nehmen. Dem Management von Reputation kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu – auch wenn es um den Ruf als Arbeitgeber geht. HR muss hier seinen Beitrag leisten. Dies geht nur über eine authentische Kommunikation – auf Augenhöhe. Jan C. Weilbacher

MEGATREND

ASIENS MACHT – GLOBALISIERUNG Schon seit den 80er Jahren ist von der Globalisierung die Rede – und die weltweite Verﬂechtung schreitet dank des technischen Fortschritts und der Liberalisierug der Märkte weiter voran. Ein Indikator der wirtschaftlichen Globalisierung ist vor allem der stark zunehmende Welthandel. Und steigende Exporte versprechen Wachstum. Asien wird in den nächsten Jahrzehnten die Hauptrolle spielen, insbesondere China. Es ist mittlerweile die zweitgrößte Wirtschaft der Welt. Indien folgt in Chinas Spur. Zwischen 2013 und 2015 wird das indische BIP-Wachstum jenes von China überholt haben.

TITEL Bunt: Im Zuge der weiter voranschreitenden Globalisierung des Wirtschaftslebens wird auch das Personalmanagement ZUNEHMEND INTERNATIONALER. Die großen Unternehmen haben das hinter sich, für die kleinen Mittelständler ist es eine große Herausforderung – von der Auslandsentsendung bis zum internationalen Recruiting.

WIE OFT DENKEN SIE AN DIE ZUKUNFT?

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Er gilt als Mister Innovation und Schlüsselﬁgur in der deutschen Wirtschaft. Der FraunhoferPräsident Hans-Jörg Bullinger im Interview. Herr Prof. Bullinger, Einstein soll gesagt haben: „Ich denke niemals an die Zukunft. Sie kommt früh genug.“ Wie oft denken Sie an die Zukunft? Täglich, schon am frühen Morgen schaue ich, wie das Wetter wird, denn ich habe lieber einen Regenschirm dabei als unvorbereitet im Regen zu stehen. So ist es auch im Großen: Wenn wir nicht zum Spielball werden wollen, sollten wir uns auf die absehbaren Entwicklungen vorbereiten. Ja noch mehr, wir sollten alles dafür tun, dass die Zukunft so wird, wie wir sie uns wünschen. Forschung ist die beste Investition in die Zukunft. Oft wird im Bezug auf die Zukunft von Herausforderungen gesprochen. Die Zukunft wird schwieriger, daher werden Begriffe wie „zukunftsfest“ oder „zukunftsfähig“ gebraucht. Warum kann man nicht die Zukunft genüsslich in der Hängematte auf sich zukommen lassen? Schon Karl Valentin sagte, dass die Zukunft früher auch besser war. Zukunft als Raum der Möglichkeiten ist eben für den einen Bedrohung und für den anderen Chance. Eigentlich lässt niemand die Zukunft einfach so auf sich zukommen, er wird immer Gefahren ausweichen und Gelegenheiten nutzen wollen. Meist meint man mit der Floskel doch eher: Ich weiß, was auf mich zukommt und bin bestens vorbereitet, auch mit dem Überraschenden umzugehen. Wie zukunftsfähig ist Deutschland denn Ihrer Meinung nach? Noch haben wir eine gute, wenn auch nicht mehr hervorragende Ausgangsbasis – sowohl in Forschung und Technik wie auch in Bildung und Ausbildung. Das Problem ist nicht, dass wir schlechter, sondern dass andere Nationen viel besser geworden sind. Einige Länder werden uns bald einholen, weil sie mehr in Forschung investieren und mehr Absolventen in Natur- und Ingenieurwissenschaften hervorbringen. Was muss sich ändern? Wenn wir in Deutschland auch in Zukunft in den wichtigen ZukunftstechS E P T E M B E R / O K T O B E R

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nologien führend sein wollen, muss sich der Innovationsstandort Deutschland fokussieren und seine ﬁnanziellen und personellen Ressourcen bündeln. Die Bundesregierung hat das erkannt und die »Hightech-Strategie für Deutschland« ins Leben gerufen, die Deutschland wieder näher an die international führenden Volkswirtschaften heranbringen soll. Notwendig ist dabei eine Konzentration auf die fünf zentralen Technologiefelder, die unsere Gesellschaft, Wirtschaft und Lebenswelt grundlegend verändern: Energie, Gesundheit, Mobilität, Kommunikation und Sicherheit. Gleichzeitig müssen wir mehr in Bildung und Ausbildung investieren. Wissen ist das wichtigste Kapital in der kommenden Wissensgesellschaft. Dazu brauchen wir aber gut ausgebildete Fachkräfte. Insbesondere in den natur39

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Hans-Jörg Bullinger Vom manager-magazin wurde er im vergangenen Jahr überraschend als Forscher zum Manager des Jahres gewählt, unter anderem als Signal für die Bedeutung von Innovationen für Deutschland. Der promovierte Maschinenbauer war 1981 bis 2002 Institutsleiter des von ihm mitgegründeten Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), daneben auch Professor für Arbeitswissenschaft und Technologie-Management an der Universität Stuttgart. Seit 1. Oktober 2002 ist Hans-Jörg Bullinger Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft.

rungskräftenachwuchs ansetzen, sondern muss gerade auch Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen einbeziehen. Nur wer sich jetzt schon auf die Anforderungen alternder Belegschaften einstellt und für die heute 35bis 45-jährigen Arbeitnehmer ein motivierendes Weiterentwicklungsangebot schafft, kann Innovationskraft und Unternehmenserfolg in der Zukunft strategisch sichern. Sie sprechen von der Innovationskraft als Basis der Zukunftsfähigkeit. Wie sehen Sie den deutschen Standort hier zurzeit aufgestellt? Deutschland gehört im Moment zu den Gewinnern. Die hohe Nachfrage aus Aufholländern wie China beﬂügelt den exportgetriebenen Aufschwung. Die Spezialisierung Deutschlands auf „gehobene Gebrauchsgüter“ wie Maschinen und Automobile korrespondiert exakt mit der Nachfrage aus diesen Ländern. Deshalb hat sich die Auftragslage der deutschen Wirtschaft so rasch verbessert. Die exportorientierten Kernbranchen wie Maschinenund Anlagenbau, Automobilindustrie, Elektrotechnische und Chemische Industrie werden weiterhin die Hauptlast tragen müssen. Doch auch für sie gilt: Wer sich nicht erneuert, veraltet. Heute schneller denn je. In globalisierten Märkten ist die Fähigkeit zur Innovation der entscheidende Erfolgsfaktor. Nur wer die Fähigkeit hat, schnell und systematisch neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und erfolgreich in den Markt zu bringen, wird überleben. Und welche Rolle kommt bei der Schaffung einer Innovationskultur den Personalmanagern zu? Innovationen werden von Menschen gemacht, genauer von kreativen, motivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Deshalb ist es natürlich eine wesentliche Voraussetzung für ein innovatives Unternehmen, die richtigen Mitarbeiter zu ﬁnden. Aber dann müssen den Talenten auch die Entfaltungsmöglichkeiten angeboten werden und im Unternehmen muss eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur etabliert sein. Dazu gehört ein Führungsstil, der den Mitarbeitern Freiräume lässt, sie ermutigt, neue Ideen weiter zu entwickeln, Vertrauen zeigt und vor allem fähig ist, mit Risiken und Fehlern umzugehen. Wer seine kreativen Köpfe nicht nur fordert, sondern auch fördert und wertschätzt, setzt die richtigen Akzente für die Entwicklung und Vermarktung innovativer Ideen.

»Wer sich nicht erneuert, veraltet.«

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und ingenieurwissenschaftlichen Fächern fehlt der Nachwuchs. Alterung der Gesellschaft, Fachkräftemangel, ein Bildungssystem, das als ineffizient kritisiert wird – was macht Ihnen am meisten Sorgen? Die Ausrichtung der Politik auf kurzfristige Wahltermine. Deshalb werden langfristige Ziele nicht konsequent verfolgt. Die europäischen Regierungschefs haben vor vielen Jahren in der Lissabon-Strategie beschlossen, Europa bis 2010 zur innovativsten Region in der Welt zu machen und drei Prozent des Bruttoinlandsprodukts in Forschung und Entwicklung zu investieren. Jetzt haben wir 2010, beide Ziele sind nicht erreicht worden. Umso wichtiger ist es, dass die Bundesregierung mit der Hightech-Strategie und dem Bildungsgipfel klare Prioritäten gesetzt hat. Wir können nur appellieren, keine Abstriche bei der Förderung von Forschung und Bildung zu machen, das sind Investitionen in die Zukunft. Alternde Gesellschaft, Fachkräftemangel und Defizite im Bildungssystem sind Probleme, die nur langfristig angegangen werden können. Deshalb braucht es die richtige Strategie, aber dann auch die Durchsetzungskraft und das Durchhaltevermögen. Wie gut sind die Unternehmen auf den demografischen Wandel vorbereitet? Viele Unternehmen verfügen bereits über eine komprimierte Altersstruktur: In den letzten Jahren wurde über Vorruhestandsregelungen Personalabbau bei den Älteren durchgeführt, während gleichzeitig weniger Nachwuchs rekrutiert wurde, da viele Arbeitsplätze nicht wieder besetzt wurden. Im Kern sind oftmals die 30- bis 50-Jährigen in den Belegschaften verblieben. Auch eine erhebliche Steigerung der Neueinstellungen wird den Alterungsprozess der nächsten Jahre nicht umkehren. Der Altersdurchschnitt der Stammbelegschaften vieler deutscher Unternehmen wird sich also in den nächsten Jahren deutlich erhöhen. Von der Idealvorstellung einer ausgewogenen Altersmischung werden sich die meisten Betriebe für einen längeren Zeitraum verabschieden müssen. Deshalb konzentrieren sich viele Unternehmen auf drei Handlungsfelder: die Weiterbildung, die Gesundheitsförderung der Beschäftigten und die Nutzung variabler Arbeitsformen. Zum Handlungsfeld Weiterbildung: Worauf müssen die Unternehmen besonders achten, um die Beschäftigungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu sichern? Wissen und Kompetenz sind inzwischen für viele Unternehmen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Deshalb sollten sie die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte zielgerichtet entwickeln. Dazu gehört auch die Unterstützung einer realistischen Entwicklungsplanung für die über 40-jährigen Arbeitnehmer. Außerdem darf die Förderung und Entwicklung nicht nur bei Führungskräften und beim Füh-

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Generell sollen in der Zukunft Netzwerke eine größere Rolle spielen. Warum geht es Ihrer Meinung nach auch für mittelständische Unternehmen nicht mehr ohne Kooperationen? In mehreren Untersuchungen haben wir nachgewiesen: Der wichtigste Hebel zur Erhöhung des Innovationstempos liegt in der Vernetzung mit Partnern und Kunden. Die Wachstumschampions binden Partner über den gesamten Innovationsprozess hinweg eng ein. Wir stehen vor einem erneuten Paradigmenwechsel – nun hin zu ﬂexiblen unternehmensund organisationsübergreifenden Netzwerken. Angetrieben wird dies durch die drastische Erhöhung des Innovationstempos.Wer das beschleunigte Tempo mitgehen will, muss seine Innovations- und Wachstumsstrategien grundlegend verändern. Ein Weg, um schneller zu Innovationen zu kommen, liegt darin, sich über Firmen- und Organisationsgrenzen hinweg mit all denen zusammentun, die etwas dazu beitragen können. Wird Wertschöpfung also vermehrt in temporären Projekten stattﬁnden? Das „Produzieren in Netzwerken“ ist ein Megatrend der Industrie, mit dem neue dynamische und kooperative Produktions- und Wertschöpfungsnetzwerke entstehen. In Zukunft konkurrieren nicht mehr Konzerne miteinander, sondern Länder über greifende Unternehmens-Netzwerke. Die Arbeitswelt verändert sich hin zum projektbezogenen Arbeiten. Es wird immer weniger feste Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte geben, insbesondere Wissensarbeiter arbeiten wann und wo sie wollen, unterwegs, zuhause, beim Kunden. Heißt das auch für die Beschäftigten, dass das Normalarbeitsverhältnis an Bedeutung verlieren wird? Und mit ihm die Mitbestimmung ebenfalls?

Diese Tendenz wird sich fortsetzen. Es wird sich eine Fülle von neuen, ﬂexiblen Arbeitsmodellen entwickeln, der Anteil von Selbstständigen oder Subunternehmern wird sich erhöhen. Es wird immer seltener werden, dass jemand sein ganzes Arbeitsleben in derselben Firma am selben Arbeitsplatz verbringt. Wir müssen auch von einem Wechsel in unterschiedlichen Lebensphasen ausgehen. Dabei spielen Themen wie Lebensarbeitszeit und Work-Life-Balance eine wachsende Rolle. Natürlich werden sich auch viele Fragen der Mitbestimmung neu stellen. Mitarbeiter werden selbstständiger, es gibt vermehrt Spezialisten. Haben Sie Angst, dass ein Großteil der Bevölkerung nicht mehr mitkommt? Die Spaltung der Gesellschaft in Gewinner und Verlierer des Strukturwandels ist eine große Gefahr. Der müssen wir entgegenwirken durch einen massiven Ausbau der Aus- und Fortbildung. Wir müssen alle Potentiale nutzen, mehr Schüler und Studenten zu höheren Abschlüssen bringen und den Frauen bessere Beschäftigungsmöglichkeiten erschließen. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

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TECHNOLOGIE DER KLEINEN TEILE Wegen ihres Potenzials zur grundlegenden Veränderung von Technologiefeldern wird die Nanotechnologie als Schlüsseltechnologie gesehen. Sie beschäftigt sich mit der Forschung und Konstruktion in sehr kleinen Strukturen. Kennzeichnend für sie ist eine neue interdisziplinäre Herangehensweise für weitere Fortschritte in Physik, Chemie, Biologie, Optik oder bei neuen Materialien. In der Elektronik gehört die nanoskalige Strukturierung bei der Chipherstellung schon heute zum Handwerk. Aber auch für viele andere Branchen hängt die künftige Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte von der Erschließung des Nanokosmos ab.

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WOHIN GEHT DIE REISE, PERSONALER? Die Trends, mit denen sich Human Resources Manager in der Zukunft auseinandersetzen müssen, sind nicht nur vielfältig, sondern werden die Profession nachhaltig verändern – sie wird sich weiter aufspalten. Das Thema HR wird wichtiger, mancher Personaler wird es auch.

Fotos: Guillermo Lobo; Universität Gießen

as dürften viele HR-Manager gerne hören: Da Personal im Verlauf der nächsten Dekade zu einer knappen Ressource wird, avanciert der Personalvorstand zum wichtigsten Vorstand nach dem CEO. Das sagt zumindest Rainer Strack, Senior Partner bei der Boston Consulting Group. Er sieht aber auch enorme Anforderungen auf die Profession zu kommen. „Der Personalbereich wird stark gefordert sein, analytisch und strategisch zu agieren, um Wettbewerbsvorteile zu generieren“, betont er. Von einem organischen Zusammenwirken von HR, Strategie und Kennzahlen, spricht Strack. Die Verbindungen zwischen Personalarbeit und Strategie sowie zwischen Personalarbeit und Messgrößen seien in den meisten Unternehmen unterbrochen bzw. nicht vorhanden. Dass das Thema HR an Bedeutung gewinnt, dürfte unstrittig sein. Werden aber auch die Personaler generell wichtiger? Armin Trost, Professor für Human Resource Management an der HfU Business School, glaubt das nicht. „Der zunehmende Druck der Herausforderungen wird die Profession verändern. Auf oberster Entscheidungsebene wird das Thema mehr Raum einnehmen. Ich bezweiﬂe aber, dass es einen allgemeinen Trend gibt, dass Personaler wichtiger werden.“ Es komme auf die einzelnen Personen an und wie viel Verantwortung sie sich erkämpfen, so Trost. Allerdings hätten viele Personaler durchaus den Trend nach langfristigen Lösungen, wie sie die Geschäftsführungen vermehrt nachfragen, aufgegriffen. Der Professor sieht darin eine „Riesenchance“. Eine stärkere strategische Ausrichtung – ein Dauerthema im HR-Bereich, das sich in der Umsetzung des HR-BusinessKonzepts von Dave Ulrich exemplarisch Rüdiger Kabst, Universität Gießen manifestiert. Seit vielen Jahren wird darü-

»Das BusinessKonzept wird richtig verstanden.«

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ber diskutiert. Dass der Einﬂuss der Personaler auf die Strategie ihrer Organisation auch heute noch nicht allzu verbreitet ist, zeigt unter anderem die aktuelle Studie des Berufsverbandes der Personalmanager (siehe Seite 66).

Es gibt kein Zurück mehr „Das Business-Konzept wird von den Unternehmen durchaus richtig verstanden. Viele sind im Prozess der Implementierung, nur wenige haben es aber bislang zufriedenstellend umgesetzt“, sagt Rüdiger Kabst, Professor für Personalmanagement an der Universität Gießen. Er ist der deutsche Repräsentant des Cranﬁeld Network on International Strategic Human Resource Management (Cranet). Die zukünftige Entwicklung hänge natürlich von der Unternehmensgröße und der Branche ab, so der Professor. Dennoch: „Der Zug ist angefahren. Es gibt kein Zurück mehr.“ Kabst glaubt, dass sich die Aufgaben und Rollen im HR-Bereich weiter ausdifferenzieren werden. Es werde mehr Ansprechpartner für Linienmanager geben, die völlig befreit sind von administrativen Tätigkeiten. Bei der Commerzbank ist das schon heute der Fall. Dort hat man das Business-Partner-Modell im vergangenen Jahr zweigeteilt. Es gebe nun neben den strategischen Beratern, die dem Vorstand und der Ebene darunter zur Seite gestellt sind, eine ausführende Managementberatung, die sich um den operativen Bereich kümmert, erklärt Albert Reicherzer, Bereichsvorstand 43

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Personal. Die allgemeinen HR-Dienstleistungen bauen und sich intensiv mit den Zielgrupwiederum gehören zu den „Shared Services“. pen auseinanderzusetzen. Den häufig geDie klassische Personaler-Kaminkarriere nannten „war for talents“ hat es in seinen wird zunehmend obsolet. Als Business-Partner Augen nur vereinzelt gegeben, aber er müsse man auch mal im Kerngeschäft gearbeiwerde kommen und die Rolle des Recruitet haben, sagt Professor Rüdiger Kabst. Ähnlich ters verändern. Neben Einfallsreichtum sei sieht es Klaus Hofer, Personalchef bei der Heidann auch eine gewisse Form von Aggresdelberger Druckmaschinen AG. „Die Wechsivität gefragt. „Recruiter werden eher wie selbereitschaft zwischen HR und den anderen Vertriebler agieren“, so Trost, der bis 2005 Geschäftsbereichen muss zunehmen“, ist er sich bei SAP für die weltweite Personalbeschafsicher. Gute Personalarbeit ist in seinen Augen fung zuständig war. nur dann möglich, wenn Personaler andere UnDie Veränderungen im Personalbereich ternehmensbereiche in ihrem Berufsleben kenführen vermehrt zu neuen Positionen, nen gelernt haben. Dabei geht es allerdings nicht manche Funktionen werden sich ein wenur um ein kurzes Reinschnuppern von ein paar nig abspalten. Wer hätte vor einigen Jahren Wochen, sondern um das Sammeln von Erfahgedacht, dass es mal Verantwortliche für rungen über einen längeren Zeitraum. Social Media gibt? Im Bereich NachfolgeDie zunehmende stärkere strategische Ausmanagement kann sich Armin Trost eine Claudia Eschinger, Procter & Gamble richtung wird die HR-Profession attraktiver maArt Key Account Manager für bestimmte chen, da sind sich die Experten Schlüsselfunktionen vorstelsicher. Noch entscheiden sich len, der „viele Talente und viele talentierte HochschulFührungskräfte persönlich absolventen im Zweifelsfall kennt, über ein umfangreiches Netzwerk verfügt, und mit eher für Marketing oder Cornachhaltigen Lösungen im Talent Management arbeitet.“ Bei porate Finance. Allerdings beder Credit Suisse gibt es schon heute einen Chief Talent Offideutet die Entwicklung eines cer. Der C-Titel zeigt, wie wichtig dem Unternehmen die AufBusiness-Partner-Konzeptes gabe ist. gleichzeitig, dass ein Gefälle Die Audi AG wiederum hat die Position eines Talent Reinnerhalb der Profession lationship Managers geschaffen. „Er sucht berufserfahrene entsteht – hinsichtlich BedeuFachexperten. Spezialisten mit Engpassqualifikationen“, wie tung des jeweiligen Bereiches Michael Groß, Leiter Personalmarketing erklärt. „Er ist sofür das Unternehmen und die zusagen unser ‚Trüffelschwein’: Immer auf der Suche nach Anziehungskraft für junge potenziellen Mitarbeitern, die die Fachexpertise haben, die Talente. wir vielleicht in zwei oder drei Jahren in ganz spezialisierten Albert Reicherzer von der Bereichen brauchen – und die dazu noch zu Audi passen und Commerzbank nimmt dieses wir zu ihnen.“ Gefälle schon heute wahr. „In Human Resources gibt es Herausforderung Employer Branding Themen, mit denen sich ein Klaus Hofer, Unternehmen von anderen Neben dem Talent Management wird das Employer Branding Heidelberger Druckmaschinen Arbeitgebern differenzieren als eine der größten Herausforderungen für HR genannt. Nach kann und andere, bei denen der aktuellen Trendstudie das schwieriger ist“, sagt der der Kienbaum-Beratung Bereichsvorstand. Für Themen, die kein Alleinschätzen mehr als 80 Prozent der 194 bestellungsmerkmal (USP) liefern, seien mittelfragten Personalverantwortlichen die Befristig auch andere Lösungen denkbar, etwa die deutung von Employer PR im Jahre 2015 als verstärkte Nutzung externer Dienstleister. „Das sehr hoch ein. Bei diesem Thema wie auch ist auch bei uns ein klarer Trend“, ist Reicherzer bei den meisten anderen Trends leitet sich überzeugt. Ist das allgemein die Zukunft? die Bedeutung aus dem demografischen Wandel ab. Er ist allgegenwärtig. Und wird Recruiting als Top-Trend auch im Rahmen der Cranfield-Studienbefragung als Top-Herausforderung von den Was sicherlich eher nicht nach draußen gehen Personalverantwortlichen genannt. Dawird, ist das Recruiting, zumindest wenn es um nach folgen Recruitment und Retention, an spezielle Funktionen geht. dritter Stelle Training und Development. Eine solche Personalbeschaffung wird von Neben den klassischen Karrierepfaden den meisten als Top-Trend genannt. Armin Trost werde die Qualifizierung in der Lebensarvon der HfU Business School nennt speziell das beitszeit immer wichtiger, sagt beispielsTalent Relationship Management, das sich auf weise auch Klaus Hofer von der HeidelberSchlüsselfunktionen fokussiert und sich aktiv ger Druckmaschinen AG. „Die Mitarbeiter und langfristig um Mitarbeiter bemüht. Dabei sind selbst vermehrt daran interessiert, Albert Reicherzer, Commerzbank gehe es darum, notwendige Instrumente aufzusich ihre Beschäftigungsfähigkeit durch

»Wir werden noch ﬂexibler und unabhängiger arbeiten.«

»Ältere wollen eine andere Balance zwischen Arbeit und Freizeit.«

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Fotos: Procter & Gamble; Privat; Commerzbank AG

»Qualiﬁzierung in der Lebensarbeitszeit wird wichtiger.«

TITEL Achtsam: Das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer eines Unternehmens wird in der Regel höher. Das Arbeitsumfeld muss entsprechend gestaltet werden. Personaler müssen sich noch mehr mit der GESUNDHEITSFÖRDERUNG auseinandersetzen.

Qualiﬁkationen zu erhalten.“ Es gibt so manches Thema, das den Personalchef umtreibt. Eines davon ist eine verbesserte Work-Life-Balance für die Beschäftigten. „Wir brauchen innovative Konzepte, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter noch deutlicher als bisher Rechnung tragen“, sagt er. Flexible Zeitmodelle sind jedoch nicht nur etwas für junge Beschäftigte mit Kindern, sondern auch für ältere Mitarbeiter. Zudem sieht Hofer aufgrund der Demograﬁe einen Trend zu altersgemischten Teams, um einen intrapersonellen Wissenstransfer zu gewährleisten – ein Zusammenbringen der Erfahrung von Älteren mit der Kreativität der Jüngeren.

Die Kosten stets im Fokus Auch Albert Reicherzer von der Commerzbank ist sich sicher, dass die Generation-50Plus zukünftig eine größere Rolle spielen wird. Es gehe darum, für alle Mitarbeiter auf Dauer das bestmögliche Arbeitsumfeld zu schaffen – das betrifft beispielsweise Fragen des Gesundheitsmanagements und der Weiterbildung – oder der Arbeitszeit. „Wir haben festgestellt, dass manche ältere Mitarbeiter eine andere Balance zwischen Arbeit und Freizeit wollen als einige jüngere Kollegen “, sagt Reicherzer. „Sie sollten deshalb die Möglichkeit haben, Armin Trost, HfU Business School mehr Urlaub zu nehmen – allerdings zu Lasten der Vergütung.“ Solche Regelungen für Mitarbeiter über 50 Jahren seien auch bei der Commerzbank denkbar. Es sind eine Menge Trends und Herausforderungen, mit denen die Personaler konfrontiert sind. Themen wie Demograﬁe, Talent Management und Employer Branding sind besonders en vogue – ein anderes Thema ist allenfalls ein Evergreen: der Blick auf die Kosten. Heidelberg-Personalchef Klaus Hofer ist dennoch der Meinung, dass gerade aufgrund der Erfahrungen aus der Wirtschaftskrise für Personalverantwortliche das Thema Kostenmanagement wichtiger denn je sei. Dabei gehe es vor allem um eine stärkere Flexibilisierung der Personalkosten, zum Beispiel über Teilzeitmo-

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»Recruiter werden wie Vertriebler agieren.«

delle und eine Betonung variabler Vergütungskomponenten, um die Unternehmen krisensicherer zu machen. Von den Personalern wird immer mehr betriebswirtschaftliches Denken verlangt. Und das geht mit dem Liefern von Kennzahlen einher, die die Arbeit quantiﬁzieren. Personaler sollten in „Zahlen unterwegs“ sein, sagt ebenfalls Rainer Strack von Boston Consulting. Man dürfe der Geschäftsführung nicht nur qualitative Argumente liefern. Allerdings warnt er davor, das HR-Controlling nur nach den Personalkosten und dem Personalbestand auszurichten. Auch er hält wie die meisten eine stärkere Wertschöpfungs- und Produktivitätsorientierung für nötig. Es scheint ein riesiger Berg an Anforderungen vor dem Personaler zu liegen. Sie müssen sich selbst wandeln und gleichzeitig den Wandel gestalten – und das in einem Arbeitsumfeld, das sich selbst permanent verändert. Einen kleinen Vorgeschmack auf die Arbeit in der Zukunft gibt Claudia Eschinger, Personalleiterin Zentralbereiche bei Procter & Gamble Deuschland. Ihrer Meinung nach werden zum Beispiel vorhandene Employee und Self Service Tools und Technologien eine immer größere Rolle spielen. „Wir werden noch ﬂexibler und unabhängiger von Standorten arbeiten. Virtuelle Teams erfolgreich zu führen, wird zu einer Kernkompetenz. Alle notwendigen Informationen müssen ‚auf Knopfdruck’ vorhanden sein, damit wir uns voll auf die Arbeiten konzentrieren können, die wirklich wertschöpfend sind.“ Zudem, so sagt sie, müsse der HR-Manager sicherstellen, die Techniken gezielt zu nutzen, ohne die persönliche Komponente zu vernachlässigen. Und das ist schon alles? Es klingt ein wenig nach der Quadratur des Kreises. Jan C. Weilbacher

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MEGATREND

MODERNE ARBEITSWELT So könnte die Zukunft aussehen: Der Mitarbeiter kommt ins Unternehmen und lässt sich am Empfang einen freien Arbeitsplatz zuweisen. Private Gegenstände, die er früher auf dem Schreibtisch hatte, befinden sich nun in einem Rollcontainer. Ein fester Arbeitsplatz ist unnötig geworden, da der Beschäftigte entweder viel von unterwegs aus arbeitet oder im Home Office ist. Das sogenannte Desk Sharing gilt als kostensparend und es wird schon heute in einigen Unternehmen praktiziert. Ob es sich durchsetzt? Klar ist, dass die Arbeitsstrukturen noch flexibler werden. Arbeit wird orts- und zeitunabhängiger – vor allem dank neuer Technologien.

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UNNORMALE NORMALITÄT Fit für die Zukunft: Während andere Firmen besorgt auf ihre alternden Belegschaften schauen, hat das Steuerungstechnik-Unternehmen Bürkert im württembergischen Ingelﬁngen sie längst als Wettbewerbsvorteil erkannt. Den demograﬁschen Wandel fürchtet man dort nicht.

eike Querengässer kann die Verwunderung nicht verstehen: Warum ist es ungewöhnlich, dass Mitarbeiter mit über 50 noch einen Universitäts-Abschluss machen? Bei den Bürkert Werken im schwäbischen Ingelfingen haben dieses Jahr bereits zwei Mitarbeiter in den Fünfzigern ihren MBA in Betriebswirtschaftslehre abgelegt. Das Unternehmen hat das Abendstudium bezahlt. Eine gute Investition, findet Meike Querengässer, Personalchefin des auf Mess- und Regelungstechnik spezialisierten Familienunternehmens. Und eine Selbstverständlichkeit sowieso. „Das Besondere bei Bürkert im Umgang mit älteren Mitarbeitern ist eigentlich, dass Förderung und Weiterbildung dieser Kollegen eben überhaupt nichts Besonderes sind“, sagt sie. In den meisten Unternehmen in Deutschland sieht die Realität ganz anders aus. Seit den neunziger Jahren schicken viele Personalchefs ihre älteren Mitarbeiter gezielt in den Vorruhestand. Sie sollen Platz machen für jüngere, besser ausgebildete und damit, so die Annahme, leistungsfähigere Mitarbeiter. Die Verjüngung war lange auch politisch gewollt und gefördert: Möglichst viele junge Menschen sollten einen Arbeitsplatz bekommen. Die Zahl der Angestellten, die bis zum gesetzlichen Rentenalter arbeiteten, sank rapide.

Fotos: www.dreamstime.com; Bürkert GmbH & CoKG

Gezielte Qualiﬁzierung aller Mitarbeiter Doch der Generationswechsel in den Unternehmen brachte nicht selten Probleme mit sich. Die langjährige Erfahrung und das Fachwissen der älteren Mitarbeiter fehlten. Die frisch eingestellten jungen Mitarbeiter mussten sich das Know-how erst mühsam erarbeiten. Und spätestens zum Jahrtausendwechsel merkten immer mehr Personalchefs, dass sie einen schweren Fehler gemacht hatten: Gut ausgebildete junge Fachkräfte und Ingenieure wurden überall knapp. Anders bei Bürkert: „Als ich 2003 als Personalreferentin bei Bürkert einstieg, waren bereits rund 20 Prozent der Mitarbeiter über fünfzig Jahre alt“, erzählt Meike Querengässer. Heute sind es 25 Prozent. Der Grund für die besondere Mitarbeiterstruktur: Die Ingelﬁnger hatten sich 1994 in einer wirtschaftlichen Krise entschieden, nicht den einfachen Weg zu geS E P T E M B E R / O K T O B E R

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Mitarbeiter wählen zwischen 200 Arbeitszeitmodellen.

hen. „Statt Mitarbeiter zu entlassen oder in den Vorruhestand zu schicken, haben Geschäftsführung und Betriebsrat schon damals voll auf flexible Arbeitszeitmodelle und gezielte Qualifizierung aller Mitarbeiter gesetzt“, sagt Querengässer. Das galt nicht nur für die jungen Nachwuchskräfte, sondern auch für ältere Mitarbeiter und berufstätige Mütter. Daher müssen die Ingelfinger jetzt nicht händeringend nach jungen Facharbeitern und Ingenieuren suchen. „Unsere Mitarbeiter sind in jedem Alter top qualifiziert und hoch motiviert“, sagt die Personalchefin. Für die Motivation sorgen maßgeschneiderte, flexibel gestaltete Arbeitsplätze. Die Mitarbeiter können zwischen 200 verschiedenen Arbeitszeitmodellen wechseln, unabhängig von der 47

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Gewachsene Strukturen Querengässer, die seit vier Jahren für das weltweite Personalmanagement der Gruppe zuständig ist, sieht Bürkert auch für die Zukunft gut aufgestellt. „Die Alterung der Bevölkerung und damit der Arbeitskräfte ist für Unternehmen sicherlich eine der größten Herausforderungen in den kommenden Jahren“, sagt die Personalcheﬁn. „Wir sind bereits bestens darauf vorbereitet. Wie schnell das Thema Demograﬁe vom abstrakten gesellschaftlichen Thema zum konkreten Problem für Personalmanager wird, zeigt die aktuelle Bevölkerungsprojektion des Statistischen Bundesamtes: Zwischen 2017 und 2024 wird demnach schon die Hälfte aller Erwerbstätigen älter als 50 Jahre sein. Ab dem Jahr 2020 gehen die bevölkerungsstarken Jahrgänge in Rente. Spätestens 2030 wird es für die Unternehmen kritisch: Dann sind nur noch rund 42 Millionen Menschen in Deutschland im erwerbsfähigen Alter – fast 30 Prozent weniger als heute. Bei Bürkert gibt es schon jetzt über Jahre gewachsene Strukturen, die diese Entwicklung 48

Jüngere Mitarbeiter bei Bürkert lernen von ihren erfahrenen Kollegen. Und die Älteren profitieren von dem aktuellen Fachwissen der Jungen.

auffangen. Personalcheﬁn Querengässer hat seit ihrem Eintritt ins Unternehmen dafür gesorgt, dass das auch in Zukunft so bleibt. „Wir haben alle Qualiﬁzierungsmaßnahmen in einem Kompetenzmanagement-System zusammengeführt“, erläutert sie ihr Vorgehen. Zunächst nahm sie in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und dem Betriebsrat eine akribische Bestandsaufnahme der Altersstruktur und der vorhandenen Kompetenzen in der Belegschaft vor. „Dann legten wir fest, welche Kompetenzen wir im Unternehmen heute und in Zukunft brauchen. Daraus leiten wir heute ab, wie wir welche Mitarbeiter weiterbilden und fördern.“ Das Alter der Mitarbeiter spielt dabei keine große Rol-

Christian Bürkert GmbH & Co. KG Gegründet 1946 von Christian Bürkert 100% in Familienbesitz weltweit in 35 Ländern vertreten Mitarbeiter: mehr als 2.100 weltweit; in Deutschland ca. 1.400 Umsatz: konsolidiert 264 Mio. Euro

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Foto: Bürkert GmbH &Co.KG

Karrierestufe. 40 Prozent der Führungskräfte arbeiten in Teilzeit. Jeder einzelne der Mitarbeiter hat schon mindestens eine Fortbildung absolviert. Auch angelernte Produktionsmitarbeiter bilden die Ingelfinger systematisch weiter, so dass sie auch in anspruchsvollere Stellen im Unternehmen aufsteigen können. Traditionelle Abteilungsstrukturen haben die Messtechniker gleich ganz abgeschafft. Teams für Entwicklungs- und Produktionsprojekte werden stattdessen immer wieder neu gemischt. „Wir stellen die Teams bewusst aus Mitarbeitern verschiedener Alters- und Qualifikationsgruppen zusammen“, erklärt Querengässer das System. „Das erhöht die Kreativität und Innovationskraft.“ Jüngere Teammitglieder lernen in der täglichen Arbeit von ihren erfahrenen älteren Kollegen. Und die älteren Mitarbeiter profitieren von dem aktuellen Fachwissen und den unverbrauchten Ideen ihrer jungen Mitstreiter. Den Altersmix sieht Querengässer daher als eine Art Generationenvertrag, der Teil der Unternehmenskultur geworden ist. Dieser Wandel hat dem Unternehmen gut getan: Trotz Wirtschaftskrise ist die Bürkert Gruppe kontinuierlich auf Wachstumskurs. Mehr als 2.000 Mitarbeiter beschäftigt die Gruppe heute weltweit, davon 1.400 in Deutschland. Produkte von Bürkert messen, regeln und steuern Gase und Flüssigkeiten. Bürkert-Ventile stecken zum Beispiel in Kühlsystemen, Beatmungsgeräten oder Zapfsäulen. In vielen Nischen sind die Ingelfinger Weltmarktführer – obwohl die internationale Konkurrenz oft rund zehnmal so viele Mitarbeiter hat und obwohl Bürkert nach wie vor zum größten Teil im Hochlohnland Deutschland produziert.

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Foto: Bürkert GmbH &Co.KG

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le, was zählt sind ihre Fähigkeiten. So leiten die beiden frischgebackenen MBA-Absolventen mit 54 und 59 Jahren die Bürkert-Niederlassungen in Italien und Österreich. Da können sie das zusätzlich erworbene Führungs-Know-how und ihre Berufserfahrung optimal einsetzen. Neben der fachlichen Qualifizierung hat Querengässer ebenso die Gesundheit ihrer Mitarbeiter im Blick. Schließlich sollen sie auch körperlich fit bleiben bis zum gesetzlichen Rentenalter. „Wir bieten Sportkurse an, veranstalten spezielle Gesundheitstage, bei denen der Betriebsarzt und die Krankenkassen unsere Mitarbeiter über gesundes Arbeiten informieren“, beschreibt sie diesen Aspekt der Personalförderung. Das Angebot richte sich nicht nur an ältere Mitarbeiter, es gehe vielmehr um die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden aller Betriebsangehörigen, sagt Querengässer. Deshalb achtet sie auch darauf, dass alle Arbeitsplätze gesundheitsschonend eingerichtet sind. „Das ist langfristig effizienter, als etwa bei körperlich fordernden Tätigkeiten in der Produktion hohe Belastungszuschläge zu bezahlen“, sagt die Personalexpertin. Überhaupt solle man die Kostenseite von Personalförderungsmaßnahmen einmal konsequent durchrechnen – auch Frühverrentungsprogramme seien schließlich teuer. Dass viele Personaler bei älteren Mitarbeitern zuerst an längere Krankheitszeiten und höhere Kosten denken, findet Querengässer falsch. „Manch einer hat mit Mitte Dreißig schon deutliche gesundheitliche Einschränkungen, andere sind noch mit Ende Sechzig topfit – letztlich spielt das Alter gar nicht eine so große Rolle für die Leistungsfähigkeit, wie viele Menschen denken.“

Meike Querengässer, Group HR Manager • Seit 2006 Group HR Manager • 2004 Teamcoach HR-Service für den Teilkonzern Deutschland • 2003 Einstieg bei Bürkert als Personalreferentin • 2001/2002 Bereichsleiterin bei ALDI Süd • 2000 Abschluss als Diplom-Wirtschaftsingenieurin an der Universität Karlsruhe • 35 Jahre alt, verheiratet, eine Tochter

Dazu trägt bei Bürkert sicherlich auch bei, dass die Mitarbeiter keinen festen, standardisierten Karrierepfaden folgen müssen. Sie können ﬂexibel zwischen verschiedenen Laufbahntypen wechseln. Jeder soll an der Stelle arbeiten, die seiner aktuellen Belastbarkeit, seinen Fähigkeiten und Interessen entspricht. Wenn sich ein älterer Mitarbeiter etwa der Arbeit in einem Entwicklungsprojekt nicht mehr gewachsen fühlt, wechselt er einfach in ein produktionsnäheres Team. Sucht er aber mit über Fünfzig noch neue Herausforderungen, wird er in diesem Ziel genauso gefördert wie ein jüngerer Mitarbeiter.

Nochmal durchstarten So ist es bei Bürkert der Regelfall, dass die Mitarbeiter bis zum gesetzlichen Rentenalter im Betrieb bleiben. Manch einen Kollegen würde Meike Querengässer gerne sogar noch länger halten. Denn das Unternehmen wächst kontinuierlich, und nicht immer ist es einfach, neue Mitarbeiter ins schwäbische Ingelﬁngen zu locken. „Wir wollen durch unsere innovative Personalpolitik auch für neue Mitarbeiter attraktiver werden“, sagt Querengässer. Das funktioniert bisher gut, denn junge Eltern wissen die ﬂexiblen Arbeitszeiten und vielfältigen Karrieremöglichkeiten ebenso zu schätzen wie ältere, erfahrene Mitarbeiter, die hier noch einmal richtig durchstarten können. Bei den Neueinstellungen der letzten Monate waren wieder zehn Prozent der erfolgreichen Bewerber über Fünfzig. Bei Bürkert wundert sich darüber niemand. Sarah Sommer

MEGATREND

MEHR SELBSTBESTIMMUNG Seit Jahren und Jahrzehnten schreitet die Individualisierung im Zuge der Modernisierung voran und sie bleibt ein Megatrend. In der modernen Gesellschaft sinkt die Abhängigkeit des Einzelnen von traditionellen sozialen Bindungen und gesellschaftlichen Zwängen. Jeder ist für seine Biograﬁe mehr und mehr selbst verantwortlich. Eine neue Vielfalt von Lebensformen und -stilen ist entstanden. Ein Beispiel für die zunehmende Individualisierung ist der Anstieg der Ein- und Zweipersonenhaushalte. Menschen gehen in Zukunft – auch aufgrund der neuen Medien – viele, aber nicht so starke Bindungen ein.

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WAS BEDEUTET MECONOMY?

Fotos: www.ﬂickr.com; Privat

Eine Arbeitswelt, die viele Freiräume bietet und sich mit dem privaten Leben vermischt – so wird es mehr und mehr kommen, da ist sich der Journalist und Buchautor Markus Albers sicher. Ein Gespräch über die Generation Y und veraltete Strukturen. Herr Albers, der Untertitel Ihres neuen Buches „Meconomy“ lautet „Wie wir leben und arbeiten werden“. Das klingt etwas vermessen. Was bedeutet der Begriff Meconomy? Der Titel klingt vielleicht etwas vermessen. Was ich damit aber eigentlich sagen möchte, ist, dass die Grenze zwischen Arbeit und dem Rest des Lebens sehr stark verschwimmt, und dass wir lernen müssen, damit umzugehen. Wir sind abends noch erreichbar über das Smartphone und am Wochenende lesen wir unsere E-Mails. Gleichzeitig hat das viele Vorteile, weil wir stärker selbstbestimmt entscheiden können, wann und wo wir arbeiten wollen. Gerade weil der klassische Arbeitstag von 9 bis 17 Uhr sowie die klassische Unternehmenskarriere immer weniger eine Rolle spielen, stellt sich eine junge Generation von Arbeitnehmern mittlerweile vermehrt die Sinnfrage. Viele kommen zu dem Schluss, dass das, was ihnen klassische Unternehmen bieten, nicht unbedingt das ist, was sie wollen. Sie machen sich deshalb selbstständig oder – wie man so schön sagt – ihr eigenes Ding. Ein Streben nach Sicherheit gibt es bei den Jungen aber ebenfalls … Viele junge Leute, mit denen ich gesprochen habe, sagen durchaus: Gäbe es noch diesen pünktlichen Feierabend und die klassische Karriere, wäre das sicherlich manchmal schön. Man ist eben auch ein bisschen von der Situation getrieben und versucht das Beste daraus zu machen. In Ihrem ersten Buch „Morgen komm ich später rein“ schreiben Sie einmal: „Wir arbeiten mitten in der Wissensgesellschaft mit Strukturen, Abläufen und Vorurteilen aus Zeiten der Industriege-

»Die Arbeit und der Rest des Lebens verschwimmen sehr stark.«

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sellschaft“. Was muss sich Ihrer Meinung nach noch mehr in den Unternehmen ändern? Das bezog sich vor allem auf die Einheit, in der wir Leistung messen. Das ist in vielen Unternehmen meistens noch die Zeit. Also wenn jemand acht Stunden an seinem Schreibtisch sitzt und der Chef sieht, wie er pünktlich gekommen ist und wie er nicht zu lange Mittag macht und abends eine halbe Stunde länger bleibt, dann hat der seinen Job getan. Das ist eine Maßeinheit, die stammt noch aus der Industriezeit. Aber kann ich bei einem Wissensarbeiter wirklich sagen, ob der jetzt arbeitet, wenn er vor seinem Computer sitzt? Vielleicht checkt er privat E-Mails oder denkt an was ganz anderes. Die wirklich wichtigen Ideen, die den Mehrwert seiner Arbeit liefern, die hat er vielleicht zu Hause unter der Dusche, beim Spazieren gehen oder beim Sport. Das trifft wirklich nur auf die Wissensarbeiter zu und nicht auf den Rest … Ja, aber das werden immer mehr. Es sind schon jetzt zwischen 30 und 40 Prozent, Tendenz steigend. Viel ist zurzeit die Rede von den Digital Natives, der Generation Y. Junge Menschen, die in einer Zeit aufgewachsen sind, in der digitale Technologien von Anfang an verfügbar waren. Was kommt da auf die Unternehmen zu? 51

TITEL Engagiert: Personaler müssen dafür sorgen, dass Führungspositionen verstärkt intern besetzt werden, denn das qualiﬁzierte Arbeitsangebot wird kleiner. Gleichzeitig veraltet Wissen immer schneller. Über QUALIFIZIERUNGEN muss die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten werden.

Für einen 25-Jährigen, der jetzt in den Job kommt, sind diese Technologien immer da gewesen. Er geht ganz selbstverständlich damit um und erwartet dann auch, dass er diese Werkzeuge am Arbeitsplatz einsetzen kann. Wenn man dem sagt, du darfst hier keine privaten E-Mails schreiben oder du kannst nicht zwischendurch auf Facebook gehen oder unsere Meetings sind alle Anwesenheitsmeetings, wir machen keine Video- oder Telekonferenzen, dann versteht er es gar nicht. Dann findet er das altmodisch und ineffizient. Ein zentrales Feld der Meconomy ist das Lifehacking, wie Sie schreiben. Dabei geht es um die Frage: Wie arbeiten wir effizient in einer Welt voller digitaler Möglichkeiten … Man sieht, dass viele Menschen mit dem Zustand des „Always on“, wie die Amerikaner sagen, nicht wirklich glücklich sind. Nie abschalten, noch mal gucken, ob vielleicht eine E-Mail gekommen ist… Wer beispielsweise twittert, fragt sich immer wieder, ist das jetzt gerade was, das ich twittern sollte? Das bedeutet nicht, dass das alles ganz schrecklich ist, sondern wir müssen nur die richtigen Techniken entwickeln, um mit diesen neuen Kommunikationsformen umgehen zu können.

Müssen wir bei zunehmenden Freiheiten in der zukünftigen Arbeitswelt nicht Abstriche bei der Arbeitsproduktivität machen? Nein. Ich glaube ganz stark, dass uns die neuen Möglichkeiten produktiver machen. In der alten Präsenzkultur ist man auch nicht acht Stunden am Stück efﬁzient, gleichzeitig muss man im Büro den Rest seines Lebens völlig ausblenden. Man denkt: Eigentlich müsste ich noch die Wäsche abholen und das Auto in die Werkstatt bringen. Und dann rennt man aus dem Büro raus und versucht noch all diese Dinge zu erledigen oder schiebt sie aufs Wochenende. Das ist weniger efﬁzient, als wenn ich all dies stärker selber steuern kann. Wenn ich also beispielsweise drei Stunden konzentriert arbeite und dann das Auto aus der Werkstatt und das Kind aus der Kita hole und danach noch zwei Stunden konzentriert arbeite, ist das produktiver. Sie haben sich entschieden das Angestelltenverhältnis aufzugeben. Kennen Sie eigentlich so etwas wie Zukunftsangst? Das ist natürlich die andere Seite. Natürlich denkt man mal: Läuft das alles? Kommt genug Geld rein? Allerdings ist die Festanstellung heute auch nicht mehr so sicher. Das gleicht sich zunehmend an. Und dann wähle ich doch lieber die Arbeitsform, die mir ein Maximum an Freiheit einräumt. Einfach weil ich dann mein Leben besser organisieren kann und produktiver arbeite. Das kann aber auch in der Festeinstellung sein, wenn sie ei-

»Ich glaube, dass uns die neuen Möglichkeiten produktiver machen.«

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nem gewisse Freiheitsgrade gibt. Und es sind ja immer mehr Unternehmen, die das machen. Weiterbildung, so heißt es, wird wichtiger, um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Welche Möglichkeiten bietet da das Internet? Es gibt Studien, die sagen, ein durchschnittlicher Arbeitnehmer wechselt im Leben zehn Mal seinen Job. Vor diesem Hintergrund müssen wir in der Tat immer wieder neu lernen. Es spricht viel dafür, dass die Fortbildung – ob Selbstständiger oder Angestellter – mehr und mehr von dem Einzelnen selbst bewerkstelligt werden muss und die Unternehmen sich hier zurückziehen. Das wird aber wiederum durch das Internet sehr stark erleichtert. Ich kann schon heute über YouTube oder ITunes Vorlesungen an der Uni hören. Ich habe im Internet auch eine weltweite Community, die sich gegenseitig Tipps gibt. Da ist eine große Emanzipation zu erkennen. Man muss die Werkzeuge zur Fortbildung dann nur nutzen, viele sind sogar kostenlos. Überrascht hat mich, dass Sie sinngemäß schreiben, in der neuen Zeit schlägt die Stunde der Generalisten. Dabei ist doch in der Regel von einer notwendigen Spezialisierung die Rede? Es gilt beides. Das ist eine klassische Dialektik. Spezialisierte, gut bezahlte Arbeitsplätze wird es sicherlich immer mehr geben. Gleichzeitig besteht aber verstärkt die Gefahr, dass bestimmte Bereiche wegfallen und eine Spezialisierung dann nicht mehr viel nützt. Studien sagen, dass wir in unserem Berufsleben dreimal unser gesamtes Wissen austauschen müssen. Es heißt, die in zehn Jahren wichtigsten Jobs sind heute noch gar nicht erfunden. Man muss also offen bleiben, Neues zu lernen, immer auch Generalist sein. Schulen und Universitäten bilden heute zu stark in Richtung Spezialisierung aus. Die Gefahr ist groß, dass man lange Jahre etwas lernt, das man am Ende so in dieser Form dann doch nicht braucht. Das Gespräch führte Jan C. Weilbacher

Easy Economy Mit „Morgen komm ich später rein“ hat der freie Journalist und Autor Markus Albers 2008 einen Bestseller verfasst, der vielfach begeistert aufgenommen wurde. In seinem Buch plädierte er für eine „Easy Economy“, für mehr Freiheit in der Festanstellung. In seinem aktuellen Werk „Meconomy: Wie wir in Zukunft leben und arbeiten werden – und warum wir uns jetzt neu erﬁnden müssen“ beschreibt er eine Arbeits- und Lebenswelt, die viele Wege der Selbstverwirklichung bietet und von Mobilität und Personal Branding geprägt ist.

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EPILOG „Das Morgen ist schon im Heute vorhanden, aber es maskiert sich noch als harmlos, es tarnt und entlarvt sich hinter dem Gewohnten. Die Zukunft ist keine sauber von der jeweiligen Gegenwart abgelöste Utopie: die Zukunft hat schon begonnen. Aber noch kann sie, wenn rechtzeitig erkannt, verändert werden.“ Robert Jungk (1913–1994), dt. Zukunftsforscher „Das Merkwürdige an der Zukunft ist wohl die Vorstellung, dass man unsere Zeit einmal die gute alte Zeit nennen wird.“ Ernest Hemingway (1899–1961), amerik. Schriftsteller „Das Leben kann nur in der Schau nach rückwärts verstanden, aber nur in der Schau nach vorwärts gelebt werden.“ Søren Kierkegaard (1813–1855), dänischer Philosoph „Ich schätze ihr seid wohl noch nicht so weit. Aber eure Kinder fahr’n da voll drauf ab!“ Marty McFly aus dem Film „Zurück in die Zukunft“ „Wir brauchen Zukunftsmodelle, die nicht alles grau und schwarz ausmalen, sondern lohnende Ziele formulieren. Ich möchte, daß die menschliche Gesellschaft wieder etwas optimistischer an ihre Zukunftsplanung herangeht. Die einzelnen Menschen sollen in ihrer Phantasie angeregt werden, auch kleine Änderungen vorzunehmen. Das ist eigenlich das Konzept der Zukunft.“ Hans-Peter Dürr (*1929), dt. Physiker

IM FOKUS IM FOKUS

DER ALTERNATIVE WEG NACH OBEN Um Spezialisten für sich zu gewinnen, bieten immer mehr Unternehmen neben der Führungslaufbahn eine Fachlaufbahn an: Eine Karriere der besonderen Art ohne Personalverantwortung.

ndrei Frömmer, Leiter der Führungskräfteentwicklung und -betreuung bei der Postbank, hat schon viele Nachwuchsbanker bei ihrer Karriere begleitet. Fragt er nach ihren Zielen, bekommt er häuﬁg diese Antwort: „Schnell Chef werden.“ Die Aussicht auf eine Führungskarriere inklusive klangvollem Titel, hohem Gehalt, Dienstwagen und Personalverantwortung ist für viele verlockend. Frömmer weiß jedoch: Eine Führungskarriere um jeden Preis ist nicht für alle der richtige Weg. Immer mehr Mitarbeiter fühlen sich in ihrem Fachgebiet wohl und haben keine Lust auf einen klassischen Führungsposten mit Personalverantwortung, hat der Postbank-Personalmanager beobachtet. Auch aus Sicht des Unternehmens lohnt sich ein fester Expertenstamm. „Es gibt Positionen im Unternehmen, die nur hochqualiﬁziere Experten ausfüllen können“, sagt Frömmer. Deshalb können Mitarbeiter der Postbank jetzt auch als Spezialisten Karriere machen. Seit fünf Jahren bietet das Finanzinstitut seinen Angestellten die Möglichkeit, die Fachlaufbahn einzuschlagen. Der wesentliche Unterschied zur Führungslaufbahn: Mitarbeiter in der Expertenkarriere tragen keine Personalverantwortung. 54

Momentan gehen fünf Prozent der PostbankAngestellten diesen Weg. „Tendenz steigend“, sagt Frömmer. „Vor allem in der Bonner Zentrale sitzen viele Experten, weil dort zum Beispiel das fachspeziﬁsche Wissen bei der Entwicklung neuer Produkte besonders gefragt ist“, sagt der Personaler. Im Kreditgeschäft etwa oder im Risikocontrolling seien Mitarbeiter, die sich ganz auf ihre Projekte konzentrieren, unabdingbar.

Im Wettbewerb bestehen Nicht nur bei der Postbank können Mitarbeiter eine Expertenkarriere einschlagen. Immer mehr Unternehmen bieten Aufstiegsmöglichkeiten für Spezialisten. Neben den Wünschen der Angestellten hat das einen weiteren Grund: Viele Personalverantwortliche haben erkannt, wie entscheidend es im Wettbewerb ist, hoch qualiﬁzierte Experten zu gewinnen und zu halten. Knapp die Hälfte aller Unternehmen hat bereits die Fachlaufbahn eingeführt, belegt eine Studie der Unternehmensberatungen Baumgartner und Lurse. Und 41 Prozent der Unternehmen überlegen nachzuziehen. Die Beratungsunternehmen haben im vergangenen Jahr gemeinsam 66 Unternehmen zum Thema Fachlaufbahn be-

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IM FOKUS

Fotos: www.ﬂickr.com; IBM GmbH

fragt. Die Fragebögen gingen an Unternehmen aus allen Branchen – von Mittelständlern bis zu Konzernen. Baumgartner-Geschäftsführer Armin Deuter hat auch die Ziele untersucht, die Unternehmen mit der Fachlaufbahn verbinden. „Um Leistungsträger an ein Unternehmen zu binden, ist es heute wichtiger denn je, eine Entwicklungsoption für diese Mitarbeiter anzubieten.“ Die Karriere eines Spezialisten dürfe nicht an einem Punkt stagnieren, nur weil es keine passende weiterführende Position im Unternehmen gibt. Die Einführung eines alternativen Karriereweges steigert deshalb die Attraktivität eines Unternehmens enorm, weiß der Berater. „Die Fachlaufbahn ist die logische Konsequenz der Entwicklung des Arbeitsmarktes: Der Bedarf an Führungskräften sinkt aufgrund ﬂacher Hierarchien“, erklärt Deuter. Und der Fachkräftemangel heizt den Kampf um die besten Absolventen immer mehr an.

Nicht nur Visitenkartenlösung Viele Unternehmen machen bei der Einführung der Fachlaufbahn allerdings Fehler. „Eine Expertenkarriere ist nur eine Alternative zur Führungslaufbahn, wenn sie keine bloße VisiS E P T E M B E R / O K T O B E R

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»Die Fachlaufbahn ist keine Beruhigungspille, sondern eine Chance.« Matthias Landmesser, IBM

tenkartenlösung ist“, warnt Deuter. Wenn das Unternehmen etwa schnell neue „Experts“ und „Professionals“ ernennt, obwohl eigentlich keine benötigt werden, nur um Leistungsträger ruhig zu stellen. Der Tipp des Beraters: Personaler sollen sich für die Einführung der neuen Arbeitsbereiche Zeit nehmen und nichts überstürzen. Damit der Stellenwert der Fachkarriere für die Mitarbeiter sichtbar wird, müssen die Personalverantwortlichen außerdem die Höhe und Art der Vergütung an die der Führungslaufbahn anpassen. Das ist offenbar in vielen Unternehmen nicht der Fall, belegen Zahlen der Gehaltsexperten von Personalmarkt: Danach kommen die Gehälter der Fachspezialisten in der Regel nicht an die der Führungskräfte heran (siehe Grafik). Beim IT-Konzern IBM können Mitarbeiter seit beinahe 20 Jahren die alternative Laufbahn einschlagen. „Die Fachlaufbahn ist bei uns fest etabliert“, sagt Matthias Landmesser, Leiter der Personal- und Führungskräfteentwicklung von IBM. Alle Beteiligten profitieren von dem System, ist Landmesser überzeugt. „Die Mitarbeiter haben klar definierte und damit auch größere Entwicklungsmöglichkeiten“, sagt der Personaler. Und nicht nur die Angestellten seien zufriedener. „Das Unternehmen ist auf Experten angewiesen. Sie können sich dank unternehmensweiter fachlicher Standards ganz auf ihre inhaltliche Projektarbeit konzentrieren“, sagt Landmesser. Während der Einfluss eines Mitarbeiters bei der typischen Führungskarriere durch Budgetund Personalverantwortung wächst, steigern die Fachkarrieristen ihren Wert durch ihr Spezialwissen. In Schulungen und anschließenden Prüfungen vor einem Expertengremium müssen sich IBM-Spezialisten immer wieder in ihrem Fachbereich behaupten. Durch so genannte Zertifizierungen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, auf der Karriereleiter aufzusteigen. Die Fachlaufbahn bei IBM ist in fünf Stufen unterteilt. Mit jeder Stufe ändert sich der Titel, steigen das Gehalt, aber auch die Anforderungen. Diese fünf Stufen existieren analog in der Führungslaufbahn. „Gleiche Vergütung, gleiche Entwicklungsmöglichkeiten. Die Fachlaufbahn ist also keine Beruhigungspille für Spezialisten, sondern eine echte Chance“, versichert Landmesser. Die Personaler des Stuttgarter IndustrieUnternehmen Bosch weisen schon Uni-Absolventen auf die Chance einer Fachkarriere hin und bieten seit 2008 ein Einstiegsprogramm für Fachspezialisten an: das Graduate Specialist Program. In diesem Jahr besetzt das Unternehmen 30 Stellen in diesem Programm, davon 20 in Deutschland. „Es geht uns darum, die besten Absolventen früh für die Fachkarriere zu begeistern“, sagt Nicolet Eglseder, Leiterin der 55

IM FOKUS

Führungskräfte immer noch vorne Vergleich Jahresgehälter der Fachkräfte mit dem der Führungskräfte*

Quelle: www.personalmarkt.de

IT-Technologie Fachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

61.312 € 93.736 €

Finanzbranche Fachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

68.095 € 96.000 €

Handel Fachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

44.200 € 78.840 €

Medien Fachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

50.400 € 83.149 €

Fahrzeugbau Fachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

63.818 € 94.500 €

Elektrotechnik Fachkräfte (ohne PV) Führungskräfte (mit PV)

64.000 € 94.100 €

PV = Personalverantwortung *Es wird das obere Quartil der Fachkräfte mit dem Median der Führungskräfte verglichen. 56

sagt Eglseder. Denn Bosch schickt seine Experten durch die ganze Welt. Als etwa Ingenieure des indischen Großkonzerns Tata den Billigwagen Tata Nano entwickelten, lieferte Bosch die Einspritztechnik, Bremssysteme und Teile der Elektrik. Dafür kamen Fachexperten aus verschiedenen Standorten zusammen, darunter Inder, Deutsche, Türken und Chinesen. „Da ist es wichtig, dass alle Beteiligten perfekt Englisch sprechen und Länder und Kulturen übergreifend gut im Team arbeiten“, betont Eglseder.

In Fachkreisen bekannt sein

»Mitarbeiter in der Fachlaufbahn sollten keine sozial inkompatiblen Tüftler sein.« Nicolet Eglseder, Bosch

Grundsätzlich müssen Mitarbeiter selbst entscheiden, welchen Karriereweg sie einschlagen möchten. Einige Unternehmen helfen ihnen aber bei der Entscheidung. Zum Beispiel die Software AG: Um Unentschlossene bei der Laufbahnwahl zu unterstützen und geeignete Kandidaten für eine Fachkarriere zu finden, testen die Chefs des Darmstädter Softwareunternehmens die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter in einer speziell entwickelten Potenzialanalyse. In Gesprächen und durch Fragebögen versuchen Vorgesetzte herauszufinden, ob sich ein Kandidat für die Fachkarriere eignet. Anschließend geben die Vorgesetzten eine gezielte Laufbahnempfehlung ab. Rosemarie Clarner, Personalchefin des IT-Unternehmens, findet es nicht nur wichtig, dass der jeweilige Mitarbeiter in die Fachlaufbahn passt. Die Experten müssen sich auch in Fachkreisen einen Namen machen. „Außer im Titel und beim Gehalt muss der Expertenstatus der Fachlaufbahn-Mitarbeiter auch unbedingt in ihrer Arbeit nach außen sichtbar sein“, sagt Clarner. Die Experten sollten regelmäßig in Fachpublikationen veröffentlichen oder auf Kongressen Vorträge halten. Fachkarriere zu machen bedeutet also keineswegs, still in einem endlosen Projekt vor sich hinzuarbeiten. „Unsere Experten müssen Projekte auch aktiv vorantreiben“, fordert Clarner. Seit die Software AG im vergangenen Jahr IDS Scheer übernommen hat, tüfteln die Personaler beider Unternehmen an einem gemeinsamen Konzept für die Fachlaufbahn, damit ein einheitlicher Standard entsteht. Das ist nicht einfach. „Das neue Konzept müssen Mitarbeiter und Kunden auch international verstehen“, sagt Personalerin Clarner. Schon bei der Formulierung der Titel müssen die Verantwortlichen ihre Kreativität unter Beweis stellen. Und müssen dabei einiges beachten: So ist beispielsweise der Titel „Junior“ in Großbritannien verpönt. Und in den USA nennt sich jeder zweite Mitarbeiter eines Unternehmens „Manager“ oder „Director“ – ob er nun Hamburger verkauft, ein Unternehmen leitet oder als Spezialist Teile einer neuen Software entwickelt. Sarah Löhr

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Foto: Robert Bosch GmbH

Nachwuchsprogramme bei Bosch. Das Programm dauert zwischen 18 und 24 Monate, und die Absolventen durchlaufen mehrere Stationen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Die Nachwuchs-Fachkräfte lernen in dieser Zeit sowohl ihren gewählten Fachbereich als auch die angrenzenden Fachbereiche kennen. Die Karriere eines Fachspezialisten bei Bosch könnte dann beispielsweise so weitergehen: Ein Mitarbeiter mausert sich zum Experten für Hydraulikgetriebe. Zunächst ist er Fachreferent einer Abteilung, dann baut er seine Expertise immer mehr aus, und weitere Kollegen im Unternehmen konsultieren ihn zum Thema Hydraulik. Der Experte wird zum Beispiel auch zu Treffen von Führungskräften eingeladen und entscheidet dort mit. Der Aufstieg bringt nicht nur Wertschätzung, sondern auch Gehaltserhöhungen und klangvollere Titel. „Irgendwann ist er der ‚Mr. Hydraulik‘ von Bosch“, sagt Eglseder. Doch das Unternehmen verlangt nicht nur Spezialwissen. „Mitarbeiter in der Fachlaufbahn sollten keine sozial inkompatiblen Tüftler sein, die nur im stillen Kämmerlein arbeiten“,

Angeln Sie sich die großen Fische!

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IM FOKUS IM FOKUS

AUF GEHT‘S Personalmanager, die den Umzug ihres Unternehmens in eine andere Stadt organisieren, müssen individuelle Wünsche der Mitarbeiter ebenso berücksichtigen wie arbeitsrechtliche und psychologische Fragen.

ls der Münchener Pharma-Großhändler Sanacorp im vergangenen Jahr den Konkurrenten Von der Linde übernahm, wussten die Mitarbeiter, dass Veränderungen ins Haus stehen. Und zwar insbesondere für die Sanacorp-Angestellten in Gelsenkirchen, wie sich bald herausstellte: Sie sollten künftig im nahegelegenen Herne arbeiten. Denn dort hatte Von der Linde eine Dependance, und zwei Standorte so nah beieinander wären für Sanacorp unwirtschaftlich gewesen. Während in Gelsenkirchen nur rund 50 Angestellte beschäftigt waren und Medikamente an Apotheken in der Umgebung lieferten, arbeiteten in Herne mehrere Hundert ehemalige Von-der-Linde-Angestellte. Die neuerworbene Niederlassung war zudem technisch besser ausgestattet. Gute Gründe also für einen Umzug. „Wir haben die Mitbestimmungsgremien unseres Unternehmens sehr früh über den Umzug informiert“, berichtet Klaus Edelmann, Geschäftsführer und Personalmanager von Sanacorp. Er teilte den Betriebsräten mit, dass niemand im Zuge des Standortwechsels entlassen werden sollte, sondern Sanacorp alle Gelsenkirchener Angestellten mit nach Herne nehmen wollte. Damit beugte er den größten Einwänden vor, die der Betriebsrat gegen den Umzug hätte haben können. „Das hat es uns später auf der operativen Ebene einfacher gemacht“, sagt Edelmann. Längst nicht bei allen Unternehmen verläuft ein Umzug in eine andere Stadt so problemlos wie bei Sanacorp. Firmen haben zwar in der Regel gute Gründe für einen Standortwechsel: Sie ziehen um, weil sie Standorte oder Abteilungen zusammenlegen oder näher an ihre Kunden oder Lieferanten heranrücken wollen. Oder sie wollen Synergien nutzen, die sich durch größere Nähe zu einem Schwesterunternehmen 58

ergeben. Für die Mitarbeiter der Firmen bedeutet ein Standortwechsel allerdings vor allem Schwierigkeiten. Sie müssen pendeln oder gar umziehen, sich in einer Stadt zurechtﬁnden, die sie vielleicht nicht kennen oder mögen, müssen Familien und Freunde zurücklassen, möglicherweise das neu gebaute Haus aufgeben. Für Angestellte ist ein Umzug ihres Arbeitgebers deshalb ein tiefer Einschnitt ins Privatleben – und jeder Mensch reagiert anders auf die Aussicht, umziehen zu müssen. Das müssen Personalmanager bedenken, die einen Firmenumzug organisieren. Sie können kaum abschätzen, wer unter welchen Bedingungen bereit ist, mitzukommen. So wird der Unternehmensumzug für sie zur schwer planbaren Großaufgabe.

Auf Sozialplan verständigt Personalchef Edelmann vom Pharma-Großhändler Sanacorp hatte Glück. Seine Gelsenkirchener Mitarbeiter erwiesen sich als unkompliziert. Nachdem Edelmann die obersten Mitbestimmungsgremien seines Unternehmens über den Umzug nach Herne informiert hatte, besprach er die Details des Umzugs mit dem örtlichen Betriebsrat in Gelsenkirchen. Nach mehreren Gesprächen einigte man sich auf einen Sozialplan mit vier Rahmenbedingungen: Sanacorp garantiert den Gelsenkirchener Beschäftigten nach dem Umzug eine gleichwertige Tätigkeit, dasselbe Gehalt wie zuvor und eine vorher abgesprochene Kernarbeitszeit für Teilzeitkräfte. Zudem unterstützt die Firma Pendler zwei Jahre lang ﬁnanziell bei der Fahrt ins etwa 20 Autominuten entfernte Herne. Damit zeigten sich alle Mitarbeiter zufrieden. „Wir hatten vermutet, dass es mehr Probleme gibt“, sagt Edelmann. Aber die befürchtete Beschwerdewelle blieb aus. „Wir haben wohl doch alles richtig

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Fotos: www.dreamstime.com; Sanacorp GmbH

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gemacht“, freut sich der Personalmanager. Dass der Umzug problemlos über die Bühne ging, dürfte allerdings auch der geringen Entfernung zwischen Gelsenkirchen und Herne geschuldet gewesen sein. Die Angestellten eines umzugswilligen Unternehmens können der Geschäftsführung deutlich mehr Arbeit bescheren als im Fall von Sanacorp. „Der Betriebsrat hat beim Standortwechsel ein Mitspracherecht“, sagt Jan Tibor Lelley, Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der Kanzlei Buse Heberer Fromm. Zwar kann die Mitarbeitervertretung den Umzug nicht verhindern. Aber sie kann von der Geschäftsführung verlangen, einen Sozialplan abzuschließen. Dieser gleicht Nachteile aus, die den Beschäftigten durch den Umzug entstehen. Die Unternehmensleitung verpﬂichtet sich im Sozialplan etwa dazu, Wochenendheimfahrten zu zahlen oder einen Teil der Umzugskosten zu übernehmen. Die Gespräche über einen Sozialplan gehen nicht immer so problemlos vonstatten wie beim Pharma-Großhändler in Gelsenkirchen. Manch ein Betriebsrat versucht, den Standortwechsel über zähe Verhandlungen mit der Geschäftsführung zu verzögern. „Das passiert oft“, berichtet Anwalt Lelley. Um Ärger mit dem Betriebsrat zu vorzubeugen, sollten Firmenchefs das Gremium deshalb schon früh in ihre Umzugspläne einbeziehen. Auch wenn es im Unternehmen keinen Betriebsrat gibt, kann der Arbeitgeber nicht einfach tun, was er will. Er darf zwar von seinen Beschäftigten grundsätzlich eine gewisse Mobilität erwarten. „Aber viele Arbeitsverträge sehen einen bestimmten Dienstort vor“, sagt Lelley. In diesem Fall müssen Personalchefs für den Standortwechsel das Einverständnis der Angestellten einholen. Alternativ kann das Unternehmen ihnen kündigen und eine Abﬁndung zahlen. Oder aber kündigen und einen Vertrag S E P T E M B E R / O K T O B E R

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»Wir haben den Betriebsrat sehr früh über den Umzug informiert.« Klaus Edelmann, Sanacorp

für eine Stelle am neuen Standort anbieten. Egal ob die Angestellten eine Interessenvertretung haben oder nicht: Die Wünsche der Belegschaft sind für Personalmanager kaum einzuschätzen. Das weiß kaum jemand besser als Markus Furtwängler von der HDI-Gerling Sach Serviceholding. Er hat als Change Manager den Umzug von rund 3.000 HDI-Gerling-Angestellten quer durch die Republik betreut. Nachdem der Hannoveraner Versicherer HDI im Jahr 2006 den Kölner Konkurrenten Gerling übernommen hatte, beschloss der HDI-Vorstand, das Sachversicherungsgeschäft in Hannover zu konzentrieren und das Lebensversicherungsgeschäft in Köln. Für die Beschäftigten bedeutete das: Umzug. Nicht nur von Köln nach Hannover und umgekehrt. Auch Angestellte aus Wiesbaden, Mainz oder anderen HDI-Standorten sollten den Arbeitsort wechseln. Bei HDI-Gerling gab man sich alle Mühe, den Betroffenen den Umzug zu versüßen. Der Versicherer organisierte für alle Umzugskandidaten Ausﬂüge in die Städte, in die sie umsiedeln sollten. Die Beschäftigten durften ihre Partner auf diese Fahrten mitnehmen, übernachteten auf Konzernkosten im Hotel und bekamen bei geführten Touren einen Einblick in die Lebensund Arbeitsbedingungen der unbekannten Stadt. Der Konzern zahlte den Umzugskandidaten zudem auf Wunsch ein Jahr lang ein möbliertes Apartment in der neuen Stadt plus die Kosten für Heimfahrten am Wochenende, ﬁnanzierte ihnen also einen Zweitwohnsitz. Wer komplett umziehen wollte, konnte auf Konzernkosten eine Relocation-Agentur mit Diensten wie Wohnungssuche und Behördengängen beauftragen. Überdies zahlte HDI-Gerling allen, die innerhalb eines Jahres umzogen, eine so genannte Sprinterprämie. „Möglichst viele Mitarbeiter sollten den Umzug mitmachen, deshalb mussten 59

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»Es hatten sich Mythen entwickelt.« Markus Furtwängler, HDI-Gerling

INTERVIEW

„Frühe Information ist wichtig“ Kathleen Otto, Arbeits- und Organisationspsychologin an der Universität Leipzig

Frau Otto, wie bringen Personalchefs ihren Mitarbeitern am besten bei, dass ihr Unternehmen in eine andere Stadt zieht? Die wenigsten Menschen freuen sich, wenn sie hören, dass sie umziehen sollen. Das Beste, was Personalmanager tun können, ist deshalb, die Belegschaft so früh wie möglich über den Umzug zu informieren. Denn je mehr Vorlauf Menschen haben, um sich auf Veränderungen einzustellen, desto besser. Sie müssen sich schließlich nicht nur psychisch aufs Umziehen vorbereiten, sondern auch organisatorisch. Vor allem, wenn sie Familie haben. Die Eckpunkte des Umzugs sollten beim Informieren allerdings feststehen. Wer nur Andeutungen macht oder Gerüchte streut, verunsichert seine Mitarbeiter. Wer früh informiert, erhöht doch aber das Risiko, dass Beschäftigte gegen den Umzug protestieren. 60

»Je mehr Vorlauf Menschen haben, um sich auf Veränderungen einzustellen, desto besser.«

akzeptieren, wenn Angestellte nicht mitkommen wollen“, sagt Furtwängler. „Das ist auch eine psychologische Sache. Manchen Menschen liegt Umziehen einfach nicht.“ Ein Konzern wie HDI-Gerling kann einen gewissen Schwund bei der Belegschaft gut verkraften. In kleineren Unternehmen sieht das oft anders aus. Zum Beispiel bei Chevrolet Deutschland. Der Autohersteller musste im Jahr 2007 auf Wunsch seiner Mutter General Motors (GM) von Bremen nach Rüsselsheim ziehen, um näher bei der anderen GM-Tochter Opel zu sein. Knapp 60 Mitarbeiter sollten umgesiedelt werden – die Hälfte verließ das Unternehmen und blieb lieber in Bremen. In der Folge standen einige Chevrolet-Abteilungen nach dem Umzug nahezu ohne Mitarbeiter da. Aus der Finanz- und Buchhaltungsabteilung war

Das stimmt, aber Firmen sollten ihre Angestellten trotzdem so weit wie möglich in den Umzug einbeziehen. Sie müssen herausfinden, was den Beschäftigten wichtig ist und was diese sich für den neuen Standort wünschen. Je mehr Einfluss die Angestellten haben, desto stärker identifizieren sie sich mit der Entscheidung der Geschäftsführung, und desto eher sind sie dazu bereit, mitzukommen. Womit können Personalmanager die Beschäftigten ködern, damit sie mitkommen? Sie können ihnen zum Beispiel garantieren, dass ihr Job nach dem Umzug sicher ist. Das fördert die Bereitschaft zum Wechsel, wie Studien belegen. Wenn Personalchefs den Beschäftigten in Aussicht stellen, nach dem Umzug befördert zu werden, ist das auch ein Anreiz zum Mitkommen. Kluge Personalmanager helfen den Angestellten außerdem dabei, die Familie mitzunehmen. Sie suchen also zum Beispiel eine neue Schule für deren Kinder oder auch eine neue Arbeitsstelle für deren Partner. Die Trennung von der Familie ist nämlich der häufigste Grund für Angestellte, nicht mit ihrer Firma umzuziehen. Und damit bekommt man tatsächlich alle Beschäftigten ins Boot? Diese Ratschläge sind natürlich kein Patentrezept. Ob jemand bereit ist, mit umzuziehen, ist auch eine Frage der Persönlichkeit. Menschen, die tief in ihrer Familie verwurzelt sind oder auch in der Region, aus der sie stammen, sind besonders selten zum Umzug bereit. Das kommt in Deutschland übrigens häufiger vor als in vielen anderen Ländern. Das liegt in der Mentalität der Deutschen begründet. Viele Deutsche nehmen lieber einen schlechteren Job in Kauf, als mit ihrem alten Arbeitgeber mitzuziehen. Wenn ein Angestellter zu dieser Kategorie gehört und partout nicht von Zuhause weg will, hat man als Personalchef einfach Pech gehabt.

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Fotos: HDI Gerling; Universität Leipzig

wir sehr großzügige Zugeständnisse machen“, sagt Change Manager Furtwängler. Ärger gab es trotzdem. Viele Angestellte weigerten sich schlichtweg umzuziehen. „Es hatten sich zwischenzeitlich Mythen entwickelt, wie schrecklich die jeweils andere Stadt sei“, berichtet Furtwängler. Große Teile der Belegschaft protestierten gegen den Umzug, an manchen Standorten organisierten sich die Angestellten sogar in Aktionsbündnissen. Letztlich entschieden sich rund 60 Prozent der Betroffenen dazu, lieber zu kündigen oder sich kündigen zu lassen, als den Wohnort zu wechseln. Furtwängler hat Verständnis dafür. „Wir wollten die Leute aus ihrem gewohnten Umfeld reißen“, sagt er. „Davon ist keiner begeistert.“ Bei einem Umzug in dieser Größe sei eine Verweigererquote von 50 bis 60 Prozent zu erwarten gewesen. „Man muss

etwa Abteilungsleiter Ulrich Gold der einzige, der nach Rüsselsheim ging. „Nach einem Umzug muss man eine Firma mehr oder weniger neu gründen“, berichtet er von seinen Erfahrungen. Es habe rund ein Geschäftsjahr gedauert, bis man bei Chevrolet wieder auf demselben Niveau habe arbeiten können wie vor dem Umzug. Finanzchef Gold war durch den Standortwechsel gleich doppelt belastet. Er musste in Rüsselsheim nicht nur seine eigene Abteilung neu aufbauen, sondern auch neues Personal für die anderen ausgedünnten Ressorts ﬁnden. Und das, obwohl Personalmanagement eigentlich nicht zu den Aufgaben eines Finanzleiters gehört. Doch der eigentliche Personalmanager

von Chevrolet war mitten im Umzug selbst abgesprungen: Er nahm den Sozialplan in Anspruch, ließ sich auszahlen und blieb in Bremen. „Das war ein herber Schlag“, sagt Gold, der als Interimsmanager einspringen musste. Ein Standortwechsel lässt sich eben kaum in allen Details planen. Bleibt der Personalchef bei der Stange, erleichtert das zwar die Organisation des Umzugs – garantiert aber keinen reibungslosen Ablauf. Das weiß auch Heidi Stopper. Sie ist Personalmanagerin der ProSiebenSat.1 Media AG, deren Umzug besonders hohe Wellen schlug, sowohl in der Belegschaft als auch in den Medien. Rund 200 Sat-1-Mitarbeiter sollten im vergangenen Jahr von Berlin nach Unterföhring bei München ziehen. Dort sollten sie in nach Themen eingeteilten Teams künftig für beide Sender der Gruppe arbeiten statt jeweils nur für einen Sender. „Wir wussten, dass bei Umzügen üblicherweise 30 bis 40 Prozent der Mitarbeiter mitkommen“, sagt Stopper. Also plante sie mit diesen Zahlen. Und musste erleben, dass die Angestellten die besten Pläne durchkreuzen können: Letztlich kamen nur 32 Mitarbeiter mit nach Süddeutschland, also 16 Prozent. „Das hat uns überrascht“, sagt Stopper. Das Unternehmen habe im Rahmen des Sozialplans großzügige Angebote gemacht. So konnten Mitarbeiter etwa ebenso wie die Beschäftigten bei HDI-Gerling die Dienste einer Relocation-Agentur in Anspruch nehmen. Zudem habe man die Angestellten früh und umfassend informiert. „Letztlich wissen wir nicht, woran es liegt, dass so viele Mitarbeiter nicht mitgekommen sind“, sagt Stopper. Immerhin fanden sich dann in München neue Mitarbeiter für die Fernseh-Teams. Ein Trost für umzugsgeplagte Personalchefs: Ein Standortwechsel mag Nerven kosten – aber irgendwann ist er vorbei. Julia Groth

Zukunft Personal

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Foto: www.dreamstime.com

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Europas größte Fachmesse für Personalmanagement 12.-14. Oktober 2010 Messe Köln www.zukunft-personal.de

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INFLATION DER ERSTKLASSIGEN Immer mehr Jobwechsel ziehen immer mehr Arbeitszeugnisse nach sich. Die Noten werden immer besser, der Aufwand für die Personalabteilungen steigt. Inzwischen helfen Dienstleister beim Zeugnisschreiben.

er bislang größte Erfolg war das Lob eines „Kunden“, der sich bei seiner Personalabteilung überschwänglich für das treffende Arbeitszeugnis bedankte. Bloß, dass die Personalmanager die Beurteilung des Mannes gar nicht verfasst hatten. Die Lorbeeren gebührten Holger Münch und seinen Kollegen. Münch, Teamleiter der Personal Management Service GmbH, eines Dienstleisters für Arbeitszeugnisse, war verantwortlich für die genauen Einschätzungen zu Aufgaben und Leis62

tungen des ausgeschiedenen Mitarbeiters - ohne ihn je zu Gesicht bekommen zu haben. „Das funktioniert sehr zuverlässig“, sagt der promovierte Geisteswissenschaftler, „wenn gewisse Daten und Basis-Informationen aus der Personalakte geliefert werden.“ Skrupel verspürt Münch nicht, wenn er Menschen beurteilt, die von seiner Existenz nichts wissen. „Das Zeugnisschreiben ist eine gut ausgliederbare Aufgabe“, sagt Münch, „im Unternehmen kennt der Personalverantwortliche, der ein Zeugnis schreiben soll, den betreffenden Mitarbeiter häuﬁg auch nicht persönlich.“ Auf der Basis von Fragebögen und

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Listen der Personalabteilung, aber auch aufgrund von Belobigungen und Notizen aus der Personalakte formen die Schreiber ein genaues Bild – die Gesamtnote gibt der Personalverantwortliche vor. Auch liefern manche Personalmanager die Rohdaten aus einer Zeugnis-Software, die dann Berater in ein sauber formuliertes, formales Zeugnis umschreiben.

nehmen für eine Beurteilung 80 bis 150 Euro, für das Zeugnis einer Führungskraft fallen rund 200 Euro an. Bei scheidenden Top-Managern führt der Verfasser zusätzlich zu den vorliegenden Daten ein Telefoninterview. Dafür kann ein Unternehmen von Dienstleistern aktuelle Standards bei Form und Inhalt der Pﬂichtschreiben verlangen. Denn je häuﬁger Leistungsbeurteilungen ausgestellt und von Bewerbern verwendet werden, umso stärker unterliegen die Formalia dem Wandel. Mit einer breit angelegten Studie hat Münch deshalb erst vor wenigen Wochen einen neuen, wissenschaftlichen Unterbau für die Leistungsbeurteilungen gelegt. Er untersuchte 1.100 Arbeitszeugnisse aller Branchen aus den vergangenen vier Jahren auf deren Inhalt und besondere Merkmale. Das Fazit: Die Gesamtnoten werden immer besser. Der Notendurchschnitt liegt der Studie zufolge bei 1,89, also einer „2+“. Im Vergleich dazu hatte eine Studie von 1994 des Personalwirtschafts-Experten Weuster lediglich einen Notendurchschnitt von „2,4“ ergeben. Der Schwerpunkt in den Bewertungen hat sich also in Richtung „sehr gut“ verschoben, schreibt Münch. Dass die Mehrheit der Arbeitnehmer „stets zur vollsten Zufriedenheit“ abschneidet, ist auch der immer weiter eingreifenden Rechtsprechung geschuldet. Nur, wenn zuvor bereits Abmahnungen erteilt wurden, darf ein Zeugnis schlechter als „gut“ abschneiden.

Fotos: www.dreamstime.com; Privat

Konflikte vermeiden Der Service vieler freiberuflicher Schreiber und Personalberater kommt für Personalabteilungen zur rechten Zeit, denn die Flut an Zeugnissen nimmt stetig zu: Inzwischen werden mehr als die Hälfte aller Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland nach vier Jahren beendet, so das soziooekonomische Panel des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung. Die Arbeitnehmer sind deutlich mobiler als noch vor 30 Jahren. Jede Beendigung eines Arbeitsverhältnisses zieht automatisch auch ein Arbeitszeugnis nach sich. Nur auf ein einfaches Zeugnis mit Stellenbeschreibung besteht ein Rechtsanspruch, doch ein qualifiziertes Zeugnis mit Leistungs- und Verhaltensbeurteilung ist meistens die Regel. Auch wenn derzeit immer wieder die Frage laut wird, ob die Inflation der Dokumente noch Sinn macht, sehen Personalexperten besonders für den Bewerbungsprozess hier dennoch Bedarf: „In Deutschland wird im Großen und Ganzen an Arbeitszeugnissen festgehalten“, stellt Arnulf Weuster, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Offenburg, fest. In regelmäßigen Abständen verschafft sich der Experte für Personalfragen und mehrfache Autor anhand von Umfragen einen Überblick, zuletzt im Frühjahr 2009. „Schließlich haben Sie ja sonst bei einer Bewerbung außer den Zeugnissen nur Unterlagen, die vom Bewerber selbst angefertigt worden sind“, so Weuster. Auch wenn er einräumt, dass Leistungsbeurteilungen meistens nicht ganz unabhängig vom Arbeitnehmer entstehen. Bei zahlreichen Arbeitgebern ist es inzwischen Usus, den Mitarbeiter selbst das Zeugnis verfassen zu lassen. Das vermeidet spätere, unliebsame Konflikte. Denn die Vielzahl der Beurteilungen rechtssicher zu formulieren, kostet die Personalabteilungen viel Zeit. Immer mehr Firmen greifen daher inzwischen auf „Ghostwriter“ zurück, auch wenn das öffentlich kein Personalverantwortlicher gerne bestätigt. Die Berliner Zeugnis-Dienstleister um Holger Münch haben schon für einige internationale Automobilkonzerne Arbeitszeugnisse verfasst. Besonders, als vor gut einem Jahr die Personalabteilungen mit dem krisenbedingten Stellenabbau in der Branche alle Hände voll zu tun hatten und zum Teil selbst von Einsparungen betroffen waren. Im Schnitt zahlen UnterS E P T E M B E R / O K T O B E R

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Liebloser Charakter

»Das Zeugnisschreiben ist eine gut ausgliederbare Aufgabe.« Holger Münch, Personal Management Service

Dagegen habe sich die Anzahl der Zeugnisse, bei denen eine Zufriedenheitsformel fehle, nicht verändert: Rund 12 Prozent blieben ohne Gesamtnote – obwohl diese gängiger Standard ist. Zwar sind Auslassungen in der Zeugnis-Sprache gang und gäbe – wenn auch eine schwierige Gratwanderung mit dem Verbot aus der Gewerbeordnung, verschlüsselte Botschaften zu nutzen. Doch lasse die Zahl immer noch auf die mangelnde Kompetenz mancher Arbeitgeber bei der Zeugniserstellung schließen, so der Autor. Auch Weuster unterstreicht den oftmals „lieblosen“ Charakter vieler Zeugnisse, die von Personalabteilungen geliefert werden. Das mag auch an der geringen Kenntnis veränderter Inhalte und Wendungen der letzten Jahre liegen. So habe sich trotz gleichbleibender Struktur des Zeugnisses ergeben, dass nach der Person und ihrer Position nun auch das Unternehmen kurz vorgestellt werde. Ebenfalls neu: Das veränderte Arbeitsumfeld habe Aspekte der Flexibilität des Arbeitnehmers mit sich gebracht. Der „raschen Einarbeitungsfähigkeit“ werde heute mehr Bedeutung beigemessen. Im Zuge der Globalisierung werden inzwischen die Fremdsprachenkenntnisse herausgestellt – auch wenn 63

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die „verhandlungssicheren Englischkenntnisse“ sicherlich nochmals vom Arbeitgeber überprüft werden müssten, so Weuster. Neu ist auch, dass der frühere Code für eine arbeitgeberseitige Kündigung („das Arbeitsverhältnis wurde einvernehmlich beendet“) heute zunehmend anders aufgefasst wird, nämlich in der Tat als friedliche Trennung. Und zu guter Letzt müssen Zeugnisse nicht mehr mit Dank und Bedauern über das Ausscheiden des Mitarbeiters enden. Laut eines Urteils des Bundesarbeitsgerichts hat der Arbeitnehmer darauf keinen rechtlichen Anspruch, wenn der Arbeitgeber ihm das verweigert. Dennoch scheint eine Differenzierung nach besseren und schlechteren Bewerbern anhand der Arbeitszeugnisse immer schwieriger zu

werden. „Jeder Personalmanager ist gut beraten, um die Formulierungen herum zu lesen“, rät Weuster. Werden konkrete Erfolge wie durchgeführte Kostensenkungen oder nachhaltige Kundengewinnung genannt, ist das ein gutes Zeichen. In der Praxis sind ohnehin die Sätze des Schlussabschnitts die aussagekräftigsten. „Im Gegensatz zum restlichen Inhalt des Arbeitszeugnisses sind diese nur bedingt einklagbar“, sagt Jörg Siebrecht, Team Manager Human Resources der E-Plus Gruppe.

International zählen Referenzen In den USA und England ist der deutsche Rechtsanspruch auf ein Arbeitszeugnis für ausscheidende Mitarbeiter fremd. Arbeitgeber nutzen dort andere Methoden, um sich über die Leistungsfähigkeit eines Kandidaten ein Bild zu machen. Personalmanager im englischsprachigen Bereich greifen in der Regel zum Telefon, um sich beim Altarbeitgeber ein unabhängigeres Bild vom Bewerber zu machen. Meist benennt der Kandidat die Ansprechpartner selber, mit denen sich der künftige Chef oder sein Personalberater in Verbindung setzen. In den USA ebenfalls üblich: Motivationsschreiben, die von früheren Arbeitgebern, Kollegen, aber auch von dem Kandidaten selbst verfasst werden können. Beim Jobwechsel kann ein „Letter of Reference“ vom Altarbeitgeber angefordert werden – ein Anspruch darauf besteht allerdings nicht. Das Referenzschreiben nennt ähnlich dem deutschen Zeugnis die Dauer der Betriebszugehörigkeit, die Stellenbezeichnung, aber auch persönliche Daten wie die Versicherungsnummer. Eine Leistungseinschätzung gibt es im Referenzschreiben nicht. Doch auch hier können Kenner zwischen den Zeilen lesen: Eine Spezialsprache mit „red ﬂags“ (roten Fähnchen) und „doubt raisers“ (Formulierungen, die Zweifel wecken) signalisiert den Gesamteindruck zu einem Mitarbeiter.

»In Deutschland wird im Großen und Ganzen an Arbeitszeugnissen festgehalten.« Arnulf Weuster, Fachhochschule Offenburg

Auch für Marc-Stefan Brodbeck, Leiter Recruiting & Talent Service bei der Deutschen Telekom, wartet am Ende eines Zeugnisses die „eigentliche Quintessenz“. „Ich achte aber auch darauf, ob das Zeugnis individuell formuliert wurde und welche Note dahinter steht“, so Brodbeck. Verzichten möchte der Personalmanager auf die Beurteilungen im Bewerbungsprozess nicht. Doch sie „kommen in der Regel nur im Zweifelsfall zum Tragen, zum Beispiel wenn Fragen zum Lebenslauf bestehen.“ Für das Erstgespräch verlangt der Kommunikationskonzern daher nur das Anschreiben und den Lebenslauf eines Kandidaten. Dass Zeugnisse von Bewerbern zunehmend mit Vorsicht zu nutzen sind, hat Waldemar Stotz, Dozent für Internationales Human Resources Management an der Munich Business School, schon während seiner Zeit als Personalmanager in einem internationalen Unternehmen verinnerlicht. „Ich habe Arbeitszeugnisse nur dann gelesen, wenn ich wusste, dass der ausstellende Personaldirektor mit dem Instrument der Beurteilung umgehen konnte“, so Stotz. Schon Praktikanten würden sich heute ihr Zeugnis selber formulieren, das entwerte das Dokument. Statt auf die Auswahl anhand von Zeugnissen zu setzen, sollten Personalabteilungen besser genauere Anforderungsproﬁle für Kandidaten erstellen und strukturierte Interviews mit Case Studies und Arbeitsproben veranstalten. Hilfe für Orientierung suchende Personaler bieten zusätzlich zum formalen Zeugnis inzwischen auch mündliche und schriftliche Referenzen der alten Arbeitgeber, Kunden oder Kollegen eines Kandidaten. Besonders für Positionen im mittleren und Top-Management sind diese vom internationalen Arbeitsmarkt inspirierten Meinungen zu Bewerbern gefragt. Doch Vorsicht: Formulierungen im Arbeitszeugnis selbst, die zukünftige Arbeitgeber dazu auffordern sollen, den ehemaligen Arbeitgeber zu kontaktieren und sich zusätzlich über die Leistungen des Arbeitnehmers auszutauschen, sind nicht erlaubt. Das entschied das Arbeitsgericht Herford im Juni. Sich informieren ist gestattet – aber nur mit dem Einverständnis des Kandidaten. Petra Schäfer

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Foto: Privat

Am Ende die Quintessenz

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NACHGEFRAGT Referenzschreiben und -gespräche sind vor allem für die Auswahl von TopmanagementKandidaten inzwischen ein beliebtes Instrument. Können Referenzen also auch hierzulande bald 08/15-Arbeitszeugnisse ablösen?

Fotos: E-Plus Service GmbH & Co. KG; Telekom AG; Metro Group GmbH & Co.KG

Marc-Stefan Brodbeck, Leiter Recruiting & Talent Service bei der Deutschen Telekom Referenzschreiben halte ich für aussagekräftiger, zumal sie auch von Kollegen oder Kunden verfasst werden können. Gleichzeitig besteht aber das Risiko, dass sie nur in geringem Maße objektiv sind. Oftmals erfolgt deshalb die Einholung von mündlichen Referenzen durch die Recruiting-Experten selbst, um die relevanten Fragen mit den Referenzgebern klären zu können. Nur so erhalte ich als Personaler ein wirklich klares Bild des Kandidaten. Diese Vorgehensweise wird gerade bei strategisch wichtigen Positionen angewandt – oder wenn zum Beispiel nach den Gesprächen Zweifel bestehen. Selbstverständlich werden aber die Kandidaten vorher darüber informiert. Referenzschreiben ersetzen dennoch kein Arbeitszeugnis, sie sind eine Ergänzung.

Jörg Siebrecht, Team Manager Human Resources der E-Plus Gruppe Ein Arbeitszeugnis ist die Pﬂicht, ein Referenzschreiben die Kür. Referenzschreiben sind persönlicher verfasst, es gibt keine Normierung und keine Pﬂichtauskunft. Damit sind sie oftmals viel aussagekräftiger. Denn Zeugnisse sind für viele Arbeitgeber ein Spagat: Einerseits sollen sie der Wahrheit entsprechen, müssen aber S E P T E M B E R / O K T O B E R

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andererseits laut Gesetzgeber von Seiten des Arbeitgebers wohlwollend formuliert sein, da sie das beruﬂiche Fortkommen nicht erschweren dürfen. Positive Formulierungen können heute eingeklagt werden. Damit haben Arbeitszeugnisse mit der Zeit immer mehr an Aussagekraft verloren. Die geläuﬁgen Codierungen sind den Arbeitnehmern längst bekannt. Daraus resultiert das Problem, gute von schlechten Arbeitnehmern zu unterscheiden.

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Dirk Marek, Leiter Staffing & Sourcing (Personalmarketing) bei der Metro Group ReferenzSchreiben können aus einer anderen Perspektive Aufschluss über die Persönlichkeit eines Bewerbers liefern, sind aber keineswegs verpflichtend und ersetzen nie das Arbeitszeugnis. Das Arbeitszeugnis ist eines der wichtigsten Bestandteile der Bewerbungsunterlagen. Ihm wird auch heute noch ein hoher Stellenwert beigemessen, wenn es darum geht, einen potentiellen Bewerber auf seine fachliche Qualifikationen und seine soziale Kompetenz einzuschätzen.

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ESSAY

EIN ABSCHIED AUS DEM SCHUTZGEBIET IST ERFORDERLICH

Foto: Jesse Benjamin

Erste Ergebnisse der Personalmanager-Befragung durch den BPM und die Quadriga Hochschule: HR-Managern fehlt es an strategischer Einbindung, aber auch an eigener Leistungsmessung.

HR-Manager beim ersten Personalmanagementkongress des BPM in Berlin. 66

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n seinem Buch „The Transformation of Corporate Control“ hat Berkeley-Professor Neil Fligstein in den 90er Jahren beschrieben, wie sich das Topmanagement von Großunternehmen im Laufe des 20. Jahrhunderts gewandelt hat: Von der Dominanz der Produktionsmanager (20er bis 60er) über eine Dominanz von Marketingmanagern (60er bis 80er) hin zur Dominanz von Finanzmanagern (seit den 80er Jahren). Diese Entwicklung spiegelt die ökonomischen Veränderungen des 20. Jahrhunderts wider. Gewinne wurden zuerst vor allem durch Verbesserungen im Produktionsprozess erwirtschaftet, später zusätzlich durch gezieltere Ansprache des Markts, dann zusätzlich durch Finanztransaktionen. Vielleicht muss diese Entwicklung eines Tages ergänzt werden, wenn HR-Manager an der Spitze von Großunternehmen stehen; die ökonomischen Rahmenbedingungen dafür sind da. Aber der HR-Bereich steht noch lange nicht im ersten Glied. Die Befragung der Personalmanager vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) und der Quadriga Hochschule Berlin zeigt: Personalmanager werden von der Unternehmensleitung in strategischen Fragen angehört, aber nicht eingebunden. Und die meisten Personalmanager scheinen darüber gar nicht unglücklich zu sein. Die ökonomischen Veränderungen sind klar: Der Marktwert von Firmen setzt sich inzwischen durchschnittlich zu drei Vierteln aus intangiblen und nur noch zu einem Viertel aus tangiblen Gütern zusammen (noch vor 35 Jahren war das Verhältnis umgekehrt), so dass Mitarbeiterqualifikation und die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter zu zentralen Aufgaben geworden sind. Die Bevölkerung schrumpft zahlenmäßig und eine Einwanderung nach Deutschland ist für viele qualifizierte Menschen aus dem Ausland nicht attraktiv. Darüber hinaus altert die Bevölkerung in Deutschland und die Probleme der demografischen Entwicklung fangen gerade erst an, spürbar zu werden. Zu guter Letzt liefern auch die Bildungsinstitutionen oft nicht die beruflichen Qualifikationen und Bildungsniveaus, die sich Unternehmen wünschen – weder vorberuflich noch beim lebenslangen Lernen. Dennoch wird der HR-Bereich oft eher als AssistenzFunktion wahrgenommen – und er nimmt sich selbst so wahr. Von der historischen Rolle der Lohnbuchhaltung hat er sich zwar deutlich emanzipiert, er gilt jetzt als eine Art interner Dienstleister, aber in vielen Firmen noch lange nicht als Business Partner auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung. Lauscht man den zahlreichen Vorträgen während des kürzlich vom BPM veranstalteten Personalmanagementkongress in Berlin, wird klar, dass sich Personalmanager ihrer eher assistierenden Funktion eigentlich entledigen sollten. Stattdessen sollten sie als Entscheider im Unternehmen auftreten, die strategische Ausrichtung des Unternehmens vorneweg mitgestalten. Aber haben die Personalmanager dafür auch die Voraussetzungen geschaffen, und wollen sie das überhaupt selbst? Werfen wir einen datenbasierten Blick auf die Lage des HR-Bereichs und der Personalmanager. Die vom BPM und der Quadriga Hochschule Berlin konzipierte Studie gibt unter anderem Aufschluss über die strategische Beteiligung des HR-Bereichs, über die eigene Rolle als Personalmanager und über die Art der Personalarbeit. Über 5.000 Personalmanager nahmen an der Studie teil, davon waren mehr als die Hälfte Leiter des gesamten Personalbereichs.

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Organisierte Aufhängung der HR-Abteilung Wo ist die HR-Abteilung formal innerhalb der Organisationsstruktur angesiedelt? (Angaben in Prozent)

29,2 25,7

22,9 19,6

0,8

1,2

0,7

auf höchster Leitungsebene als Stabsstelle/-abteilung auf Leitungsebene direkt unterhalb der Leitungsebene als gleichrangige Abteilung neben anderen bei unterschiedlichen Fachabteilungen einer anderen Abteilung unterstellt Sonstiges

Abstimmung HR mit Geschäftsführung Innerhalb meiner Organisation stimmen sich Personalwesen und Vorstand/Geschäftsführung ausreichend miteinander ab. (Angaben in Prozent)

7,6

32,7 27,6

stimme gar nicht zu stimme weniger zu mittel stimme eher zu stimme voll und ganz zu

30,0

Beitrag HR zu Strategie und Führung Wie hoch schätzen Sie den Beitrag des Human Resource Managements zur strategischen Ausrichtung und Führung ihrer Organisation ein? (Angaben in Prozent)

5,4

15,0 27,4

11,7

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

40,5

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Verständnis Geschäftsführung für Personalarbeit Manchmal fehlt der Leitung meiner Organisation noch das Verständnis für die Arbeit der Personalmanager. (Angaben in Prozent)

9,3

stimme gar nicht zu stimme weniger zu mittel stimme eher zu stimme voll und ganz zu

16,3

20,8

19,6 33,9

Zufriedenheit von Personalmanagern Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Tätigkeit im Bereich des HR? (Angaben in Prozent)

41,0 37,1

gar nicht zufrieden weniger zufrieden mittel zufrieden sehr zufrieden

18,6

1,0

2,3

Einordnung der beruﬂichen Tätigkeit Wie würden Sie Ihre beruﬂiche Tätigkeit insgesamt einordnen? (Angaben in Prozent)

eher umsetzend, operativ eher strategisch, planend

25,5 74,5

Zuspruch erfuhr die Studie nicht nur bei Personalmanagern von Großunternehmen, sondern besonders auch im Mittelstand. Zunächst zur organisatorischen Aufhängung des HR-Bereichs: Nur 19 Prozent der Personalmanager geben an, dass der HR-Bereich auf höchster Leitungsebene angesiedelt ist. In der weit überwiegenden Zahl der Firmen ist HR ein Stabsbereich oder eine untergeordnete Abteilung, arbeitet also der Geschäftsleitung zu, ohne dort vertreten zu sein. Damit zeigt sich deutlich, dass dem Humanressourcenmanagement in den meisten Firmen eine untergeordnete Rolle zugesprochen wird – im Mittelstand übrigens noch mehr als bei Großunternehmen. Nun zur strategischen Beteiligung: Die Personalmanager sind sich weitgehend einig, dass sie einen guten Draht zur Geschäftsleitung haben. Danach gefragt, ob sich Personalmanagement und Geschäftsleitung ausreichend miteinander abstimmen, stimmt die weit überwiegende Mehrheit zu. Konkret gefragt, ob die Ratschläge der HRAbteilung von der Geschäftsleitung berücksichtigt werden, stimmt ebenfalls eine weit überwiegende Mehrheit von Personalmanagern zu. Die Stimme der Personalmanager scheint also erhört zu werden. Wenn es jedoch um den Beitrag des HR-Managements auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens geht, zeigt sich ein anderes Bild. Auf die Frage, wie hoch sie den Beitrag des HR-Managements auf die strategische Ausrichtung und Führung des Unternehmens einschätzen, antwortet die überwiegende Mehrheit der Personaler mit „mittel“. Auch auf die Frage, wie es um das Verständnis der Geschäftsführung für die HR-Arbeit steht, zeigt sich ein unklares Bild. Über 60 Prozent der Befragten sind nicht sicher, ob die Firmenleitung ein ausreichendes Verständnis für die Arbeit des HR-Bereichs hat. Müsste hier nicht ein Aufschrei stattfinden? Man wird in seiner assistierenden Funktion wahrgenommen, die Ratschläge werden berücksichtigt, aber trotz der ökonomischen Veränderungen gibt es keine strategische Einbindung des HR-Bereichs und kein hinreichendes Verständnis seitens der Geschäftsleitung. Der Aufschrei findet nicht statt. Mehr als 80 Prozent sagen, mit ihrer Tätigkeit im HR-Bereich zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Und das, obwohl drei Viertel von ihnen angeben, eher umsetzend/operativ tätig zu sein statt strategisch/planend. Kann es sein, dass HR-Manager oft gar keinen rechten Willen haben, strategisch eingebunden zu werden, und sich in ihrer assistierenden Rolle sehr wohlfühlen? Es stellt sich die Frage, inwieweit ein Arbeitsbereich, der in seiner aktuellen Form eher operativ als strategisch agiert, einen gerechtfertigten Anspruch auf strategische Unternehmensführung erheben kann. Befindet sich das HRManagement also in einer Art Schutzzone? Zwei Indizien untermauern dies: Bei einem durchschnittlichen Alter von 41 Jahren geben mehr als 50 Prozent an, noch nie woanders als im HR-Bereich gearbeitet zu haben. Sind sie dann aber Mitglied einer berufständischen Vereinigung wie dem BPM oder anderen Institutionen? Nein, sind sie nicht. 80 Prozent sind weder Mitglied im BPM noch in einer anderen berufständischen Organisation. Hier könnte ein Teil des Problems liegen: Mit einer einseitig an HR ausgerichteten Berufshistorie, mit lediglich operativer statt strategischer Arbeit, mit geringer eige-

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ner Führungsverantwortung und ohne berufständische Professionalisierung wird man trotz der veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen Schwierigkeiten haben, eine strategische Bedeutung für sich zu reklamieren. Ohne Erfahrungen in anderen Unternehmensbereichen, Führungserfahrung und berufständische Professionalisierung fehlen die Voraussetzungen, um für strategische Fragestellungen die Initiative zu ergreifen, und der HRBereich wird weiterhin lediglich auf Anfrage dazugeholt. Zwei weitere Ergebnisse der Personalmanager-Studie unterstützen die Diagnose: Auf die Frage, ob, und wenn ja in welcher Form, bei der Personalarbeit eine Erfolgskontrolle durchgeführt wird, antworten fast ein Viertel der Personalmanager, dass gar keine Erfolgskontrolle durchgeführt wird, und etwa 65 Prozent arbeiten mit einfachen quantitativen Verfahren. Nur rund 10 Prozent arbeiten mit entwickelteren Verfahren wie Kennzahlensystemen, Personalcontrolling und Benchmarking. Der HR-Bereich scheint ein Stück weit geschützt zu sein vor den Erfolgsmessungen, Karrieremechanismen und konjunkturellen Schwankungen, die in anderen Unternehmensbereichen wirksam sind. Auch die Frage, inwieweit sich die Krise im Arbeitsbereich des HR-Managements ausgewirkt hat, gibt Aufschluss. Mehr als die Hälfte der Personaler gibt an, dass sich die Krise gar nicht oder nur leicht ausgewirkt hat. Für kaum 20 Prozent hat sie sich stark ausgewirkt. Von Kurzarbeit im HR-Bereich oder anderen Auswirkungen der Krise kaum eine Spur. Ein Unternehmensbereich, in dem der Anteil an der Wertschöpfung nicht gemessen wird, in der operativ und kaum strategisch gearbeitet wird, in dem sich konjunkturelle Schwankungen kaum auswirken und in dem dennoch hohe Arbeitszufriedenheit besteht, wird Schwierigkeiten haben, zu begründen, dass er die strategische Führung des Unternehmens mitgestalten möchte. Wenn der HR-Bereich strategischen Einﬂuss haben möchte, muss er sich aus seinem Schutzgebiet verabschieden.

Erfolgskontrolle bei Personalmanagern In welcher Form führen Sie bzw. Ihre Abteilung bei der Personalarbeit eine Erfolgskontrolle durch (z.B. Personalkostenkontrolle, Analyse der Arbeitsproduktivität bzw. der Arbeitsleistung)? (Angaben in Prozent)

9,8

Wir führen keine Erfolgskontrolle durch Einfache, quantitative Verfahren Entwickeltere Verfahren

23,8 66,4

Auswirkungen der Krise auf den HR-Bereich Wie stark hat sich die Wirtschaftskrise in Ihrer Organisation ausgewirkt – und zwar konkret in Ihrem Arbeitsbereich HR? (Angaben in Prozent)

31,3 26,9 gar nicht leicht spürbar stark sehr stark

22,2

13,8

5,8

Thomas Armbrüster Leiter des Fachbereichs Management & Economics an der Quadriga Hochschule Berlin

Informationen zur Studie

Fotos: Moritz Vennemann; Stephan Baumann

• Seit 2010 Professor an der Quadriga Hochschule Berlin • 2008 bis 2010 Professor an der German Graduate School of Management and Law • 2005 bis 2008 Hochschullehrer an der Universität Witten/Herdecke

Maxmilian Schroth Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Management & Economics an der Quadriga Hochschule

• Seit 2010 Mitarbeiter an der Quadriga Hochschule Berlin • Studium der BWL an der TU Berlin sowie Management in Toulouse S E P T E M B E R / O K T O B E R

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• Konzept: Bundesverband der Personalmanager und Quadriga Hochschule • 5.243 ausgefüllte Fragebögen • Zeitraum der Befragung: April bis Mai 2010 • Erreichte Zielgruppe: Personalleiter, Personal-Teilbereichsleiter und Personalreferenten aus Großunternehmen und Mittelstand • 90 % Unternehmen aus der Privatwirtschaft, 7,5 % öffentliche bzw. staatliche Institutionen, 2,5 % Vereine und Verbände

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Merkmale zeichnen den „Durchschnittspersonaler“ aus? Wie alt ist er? Wie viele Jahre Berufserfahrung hat er? Und wenn man sich das alles auf einem Zeitstrahl anschaut, dann kann man über die Jahre hinweg sehr interessante Ergebnisse herauslesen.

Wie sieht er denn aus der „Durchschnittspersonaler“? Unserer Studie nach ist er oder sie knapp über 41 Jahre alt, ist Hochschulabsolvent, in der Regel Wirtschaftswissenschaftler, übt eine HR-Tätigkeit seit zehn Jahren aus und verdient im Schnitt 65.000 Euro brutto im Jahr. 54 Prozent sind Frauen.

Was war denn für Sie das überraschendste Ergebnis der Studie? Das überraschendste Ergebnis war für mich persönlich die Diskrepanz zwischen dem Anspruch der Personaler vernetzt zu sein im Unternehmen – wie ist der Personaler also eingebunden in die Geschäftsabläufe – und welche strategischen Entscheidungen er tatsächlich beeinﬂusst. Da ist deutlich zu sehen, dass wir noch nicht an dem Punkt sind, den wir uns wünschen würden und wo ich unseren Berufsstand eigentlich sehen würde.

Stefan Ries Vize-Präsident des BPM und Global Head Human Resources der SAP AG

„DER BERUFSSTAND HAT AUFHOLBEDARF“ Herr Ries, die BPM-Studie ist schon im Vorfeld auf großes Interesse gestoßen. Was ist das Besondere an der Untersuchung? Es ist das erste Mal, dass in einer umfassenden Studie der komplette Berufsstand vermessen worden ist. Ich denke, das ist einer der Hauptgründe, warum sich viele dafür interessiert haben.

Die Rücklaufquote von mehr als 5.000 Teilnehmern war auch sehr hoch. Wieso haben so viele Personaler Ihrer Meinung nach mitgemacht? Ich habe da für mich zwei Erklärungen: Sicherlich hängt das mit der Gründung des Verbandes zusammen. Man sieht auch an der Mitgliederzahl von derzeit über 2.000, dass es ein allgemein hohes Interesse an unserem Berufsstand gibt. Und zum zweiten: In Verbindung mit der Quadriga-Hochschule, mit der wir den Fragebogen erarbeiteten, haben wir uns ausgiebig Gedanken gemacht, dass wir wirklich Fragen stellen, die die Personaler per se interessieren.

Welche Themen beschäftigen die Personaler noch? Das unterliegt sehr starken Schwankungen. Das ist immer abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation. Es war zum Beispiel nicht überraschend für uns – zum Zeitpunkt zu dem wir die Studie durchgeführt haben – dass viele Personaler gesagt haben, sie sind noch an Personalkapazitätsthemen dran, also zum Beispiel Personalabbau bedingt durch die Krise. Wenn Sie dann ein halbes, drei Viertel Jahr später fragen – und wir hatten ja die Möglichkeit im Rahmen des Kongresses im Juli – dann sehen Sie: Das Thema ist im Moment ausgelutscht. Kein Mensch will mehr mit Ihnen über Personalabbau reden. Sondern nun geht es plötzlich um das Thema Personalbeschaffung. Ein anderes Thema, das die Personaler umtreibt, ist neben Personalbeschaffung, Diversity. Die in Deutschland leider oft nur auf das Thema Frauenquote beschränkt wird.

Was passiert nun mit den ersten Ergebnissen der Studie? Wir werden die Informationen für unsere Schwerpunktthemen weiter verwenden, um zu sehen, ob wir als Verband auf dem richtigen Kurs und an den Brennpunkten sind, die die Personaler angemerkt haben. Zudem werden wir noch mal vertiefend in die Daten reinschauen. Mit der Quadriga ist schon besprochen, dass wir uns zum Beispiel die Daten nach Unternehmensgröße getrennt anschauen. Da ist noch weiterer Informationsbedarf.

»Das Thema Personal wird in Deutschland noch zu häuﬁg in Richtung Verwaltung gedrückt.«

Wir haben uns als Verband das Ziel gesetzt, unseren Berufsstand zu fördern. Dazu brauchen Sie eine Basis. Gerade in Deutschland hat der Berufsstand im Vergleich zum angelsächsischen Raum Aufholbedarf. Wir wollen hier unterstützen auf Basis von Ausbildungen, Weiterbildungen, und Interessenaustausch. Das geht nur, wenn man eine solide Datenbasis hat. Die haben wir uns mit dieser ersten Umfrage geholt, die keine Einmalaktion bleiben wird. Wir wollen das regelmäßig wiederholen. Geplant ist einmal im Jahr.

Das ist sehr ehrgeizig… Ja, aber innerhalb eines Jahres ändert sich auch sehr viel. Schauen Sie sich mal die wirtschaftliche Situation an – in diesem Jahr im Vergleich zum letzten. Da ändern sich sehr viele Rahmenbedingungen und damit ebenfalls das Berufsfeld des Personalers. Wir haben zum Beispiel ganz profane Daten abgefragt. Da geht es darum zu sehen: Was verdient ein Personaler? Welche 70

Ja, das ist das, was ich am Anfang gemeint habe. Das unterscheidet uns deutlich zum angelsächsischen Bereich. Die sind dort weiter. Da müssen Sie sich nicht mehr die Diskussion anhören, die wir leider in Deutschland immer noch führen: Sollte der Personaler Teil der Geschäftsleitung sein? Das ist dort gesetzt. Zu häuﬁg wird das Thema Personal in Deutschland noch in Richtung Verwaltung gedrückt.

Sie haben gesagt, es sollen regelmäßig Erhebungen stattﬁnden. Welche Personalthemen wollen Sie noch untersuchen? Ein wichtiges und breites Feld, wo wir noch im Detail reingehen könnten, ist das ganze Thema Change Management. Da hat der Personaler in den letzten Jahren mehr und mehr seiner Arbeitszeit verwendet. Über diesen Bereich wird auch die Unternehmensstrategie beeinﬂusst. Das ist ein Beispiel, das, wie ich denke, immer mehr in den Vordergrund rücken wird. Ein anderes Thema ist die Ausbildung. Wie muss ein Personaler in Deutschland ausgebildet sein, wenn seine Arbeit über die reine Verwaltungstätigkeit hinaus geht. Wir werden uns Gedanken machen darüber, was der richtige Standard ist. In welche Richtung wollen wir eigentlich gehen? Das Interview führte Jan C. Weilbacher

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Foto: SAP AG

Wieso ist eine Vermessung des Berufsstandes überhaupt noch notwendig?

Das heißt, es fehlt noch an der oft erwähnten Professionalisierung…

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ESSAY

VERGEBENE MÖGLICHKEITEN Trotz Fachkräftemangel erlaubt es sich Deutschland, einer Bevölkerungsgruppe mit viel Potenzial noch zu wenig Beachtung zu schenken: den Migranten. Sie sind immer noch unzureichend in den Arbeitsmarkt und das Bildungssystem integriert. Auch Diskriminierung durch Unternehmen spielt hier eine Rolle. Dem Land geht dadurch viel Produktivität verloren.

lte Erkenntnisse: was wir wissen… ter den Möglichkeiten zurück. Eine erfolgreiche InteSchon seit einigen Jahren werden die Themen gration von Migranten in das Bildungssystem und den Migration und Integration stärker in der Öffent- Arbeitsmarkt bildet die Grundlage einer dauerhaften lichkeit wahrgenommen und diskutiert. Ein Wen- gesellschaftlichen Integration. Sie dient der Sicherung depunkt bildete die Diskussion um des eigenen Lebensunterhalts und die Greencard für IT-Fachkräfte der Teilhabe an vielen gesellschaftaus dem Ausland im Zuge des wirtlichen Aspekten des Lebens in der schaftlichen Aufschwungs in den Aufnahmegesellschaft. Gleichzeitig Jahren 2000 bis 2003. Aktuell macht erhöht eine erfolgreiche Arbeitssich diese erhöhte Aufmerksamkeit marktintegration die Akzeptanz von unter anderem auch dadurch beMigranten bei der einheimischen merkbar, dass es einen Nationalen Bevölkerung. Integrationsplan der BundesregieMit der erhöhten Aufmerksamrung gibt, der gezielt die Integration keit auf die Situation der Migratider Migranten verbessern soll. Dass on ging auch die Erkenntnis einmacht auch schon deutlich, dass es her, dass die Datenlage verbessert einen breiten Konsens darüber gibt, werden musste. Vor allem mit der Das Thema Migration wird seit dass auf diesem Feld einiges zu leisNovellierung im Bereich des Mieinigen Jahren verstärkt diskutiert. Ein ten ist – von allen Beteiligten. Dies krozensus – der jährlichen UmfraWendepunkt in der Wahrnehmung der betrifft insbesondere die zentralen ge unter ein Prozent der Haushalte Öffentlichkeit bildete die Diskussion Bereiche Bildung und Arbeitsmarkt, – ist es seit 2005 möglich, ein viel um die Greencard im Jahr 2000. die auch hier näher beleuchtet werdifferenzierteres Bild zu bekommen. den sollen. Während früher vor allem nur zwiDie derzeit verbesserungswürschen Ausländern und Deutschen dige Integration von Migranten in den Arbeitsmarkt unterschieden wurde, wird jetzt der Begriff „Migrant“ wirft vielfältige gesellschaftliche und wirtschaftliche (oder genauer: „Personen mit Migrationshintergrund“) Probleme auf. Aus wirtschaftlicher Perspektive bleiben sehr viel weiter gefasst. Hierzu zählen nicht nur Auslänwichtige Teile des Erwerbspotenzials ungenutzt, und die der, sondern beispielsweise auch Eingebürgerte, (Spät-) Investitionen in Human- und Sachkapital bleiben hin- Aussiedler oder Kinder ausländischer Eltern. 72

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Foto: www.ﬂickr.com

Foto: www.wikimedia.org

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Diese erweiterte Definition hat erhebliche quantitative Migranten in der Schule Auswirkungen: Von den 15,6 Millionen Migranten die in Integrationsfortschritte: ja, aber… 2008 in Deutschland lebten sind weniger als die Hälfte Von den 15,6 Mio. Migranten, die in Deutschland leben, – nämlich nur 7,2 Mio. – auch Aussind knapp ein Drittel (4,9 Mio.) länder. Somit haben knapp 20 Proin Deutschland geboren. Dass bezent der Bevölkerung einen Migradeutet, dass sie sowohl ihre (Vor-) tionshintergrund, aber nur weniger Schul-, als auch ihre Berufsbildung als neun Prozent auch eine auslänin Deutschland durchlaufen. Bei dische Staatsangehörigkeit. Vor alden unter 25-Jährigen ist der Anteil, lem in Ballungsgebieten liegen die die in Deutschland geboren wurAnteile teilweise noch deutlich höden, sogar fast drei Viertel. Trotz des her. Knapp ein Drittel der MigranAufwachsens in Deutschland ist ihr ten sind hier geboren. Von denen, durchschnittlicher Schulabschluss die selbst eingewandert sind, waren schlechter als der der Personen ohne 2008 bei ihrer Einreise über zehn Migrationshintergrund. Prozent unter sechs Jahre alt. Das In der Altersgruppe der 25 – 65heißt: Sofern sie nicht wieder wegJährigen haben 13,5 Prozent der MiObgleich viele Migranten bereits als Kind nach Deutschland gekommen ziehen, durchlaufen sie das komgranten, aber nur 1,6 Prozent der sind bzw. hier geboren wurden, ist ihr plette deutsche Schulsystem. Nicht-Migranten keinen Schulabdurchschnittlicher Schulabschluss Hinsichtlich ihrer sozio-demoschluss. Integrationsfortschritte sind schlechter als von Nicht-Migranten. grafischen Merkmale gibt es wichaller-dings zu beobachten, wenn nur tige Unterschiede zwischen Midie Altersgruppe der 25 – 35-Jährigranten und „Nicht-Migranten“ in Deutschland. Bei- gen betrachtet wird: hier liegt der Anteil ohne Schulabspielsweise sind Migranten im Durchschnitt 34,4 Jahre schluss bei den Migranten bei „nur“ 5,0 Prozent. Dennoch alt, während der Rest der Bevölkerung mit 45,3 Jahren ist diese Ausgangslage ein schlechter Startpunkt in den mehr als zehn Jahre älter ist. Während über die Hälfte Ausbildungsmarkt: Schulzeugnisse signalisieren dem der Migranten jünger als 35 ist, sind es bei den Nicht-Mi- Arbeitgeber, welches Potenzial der Bewerber für eine granten weniger als ein Drittel. Angesichts der anhalten- duale Ausbildung besitzt. Obwohl Schulzeugnisse keine den Diskussion über den demografischen Wandel – vor formale Voraussetzung für eine duale Ausbildung darallem der sinkenden Zahl an Schulabgängern – und der stellen, hängt der Zugang in hohem Ausmaß von der Art zukünftigen Situation der Fachkräfte wird deutlich, dass und Qualität dieser Zeugnisse ab. es hier eine relativ große Bevölkerungsgruppe mit viel Aber nicht nur bei dem Anteil ohne Schulabschluss Potenzial gibt. Hierzu sind nicht nur Integrationsbe- gibt es große Unterschiede. Auch bei der Verteilung der mühungen seitens der Zuwanderer notwendig. Nicht Schularten, die die Kinder besuchen, zeigen sich enorme nur wegen eines möglichen Fachkräftemangels, sondern Differenzen zwischen Migranten und Nicht-Migranten. vor allem wegen gleichen Chancen, an der Gesellschaft Wie aus der Grafik auf Seite 72 ersichtlich wird, besuteilzuhaben, ist es ebenfalls von Bedeutung, diese Grup- chen Jugendliche mit mindestens einem Elternteil, das pe gut in das Bildungssystem und den Arbeitsmarkt zu im Ausland geboren wurde, viel häufiger eine niedrig integrieren. Dass dies derzeit noch nicht der Fall ist, soll qualifizierende Schulart. Dies gilt selbst bei gleichem anhand von zwei Kennzahlen verdeutlicht werden: sozioökonomischem Status. Während „nur“ 6,4 Prozent der Erwerbspersonen (das heißt: Erwerbstätige oder Erwerbslose) ohne Mig- Migranten in der Berufsausbildung rationshintergrund erwerbslos sind, ist dieser Anteil bei Was in der Schule nicht war, kann hier auch nicht den Migranten mit 12,4 Prozent fast doppelt so hoch. Die werden Ursachen hierfür sind zwar vielfältig, aber wesentlich Das schlechtere Abschneiden im Schulsystem hat folglich dabei dürfte auch der durchschnittliche Bildungsstand auch Auswirkungen auf die anschließende Bildungsbioder Migranten sein. Knapp 40 Prozent der 25 – 65-jähri- grafie. Dem System der beruflichen Ausbildung kommt gen Migranten haben keinen beruflichen Bildungsab- im Bildungsprozess eine besondere Bedeutung zu, denn schluss. Bei Nicht-Migranten sind es „nur“ 11,4 Prozent. es ist das „Bindeglied“ zwischen dem schulischen BilDieser deutlich höhere Anteil ohne Berufsausbildung dungserfolg und wichtige Voraussetzung für eine berufbei den Migranten ist unter anderem eine Folge der „In- liche Integration. In Zeiten als die Zahl der Bewerber tegrationsgerechtigkeit“ im schulischen Bildungssys- deutlich die Zahl der betrieblichen Lehrstellen übertraf, tem. hat sich der Übergang zwischen Schule und Ausbildung In Deutschland bestimmt noch immer das Bildungs- für viele Jugendliche zeitlich deutlich ausgedehnt. Diese niveau der Eltern maßgeblich die Bildungschancen der Schwierigkeiten betreffen zwar alle, Jugendliche mit MiKinder – was sich insbesondere negativ auf die Bil- grationshintergrund jedoch besonders stark. Dies lässt dungschancen von Kindern aus Familien mit Migra- sich beispielsweise an der rückläufigen Ausbildungstionshintergrund auswirkt, in denen das Bildungsniveau quote junger Menschen mit ausländischem Pass im der Eltern vergleichsweise gering ist. Auf Grund der vergangenen Jahrzehnt ablesen. auch im internationalen Vergleich geringen DurchläsAuswertungen zum Übergangsprozess zeigen, dass sigkeit des deutschen Bildungssystems hat sich die Jugendliche mit Migrationshintergrund nach Beendigeringe Qualifikation der Zuwanderer verfestigt. gung der allgemeinbildenden Schule ein ebenso hohes S E P T E M B E R / O K T O B E R

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Interesse an einer Berufsausbildung haben wie einheimische Jugendliche. Bei den Suchstrategien gibt es gleichfalls keine wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Gruppen, auch nicht bei Berücksichtigung der schulischen Voraussetzungen. Dennoch sind die Chancen von nichtstudienberechtigten Schulabsolventinnen und Schulabsolventen mit Migrationshintergrund, rasch nach Schulende in eine vollqualifizierende Ausbildung einzumünden – selbst mit den gleichen schulischen Voraussetzungen – wesentlich geringer. In einer Studie zum Verbleib von Schulabgänger/-innen mit maximal mittlerem Abschluss in den drei Jahren nach dem Schulabgang wird der schlechtere Übergangsprozess nochmals deutlich. Während 41 Prozent der Personen ohne Migrationshintergrund sofort nach der Schule einen betrieblichen Ausbildungsplatz finden, ist der entsprechende Anteil bei Migranten nur 27 Prozent. Umgekehrt ist der Anteil derjenigen, den der Übergang überhaupt nicht glückt oder sich als sehr langwierig zeigt, bei Migranten 30 Prozent und bei Nicht-Migranten „nur“ 17 Prozent. Auf Grund des durchschnittlich geringeren Erfolgs im Schulbildungssystem, ist folglich auch der Anteil der Migranten, die später eine berufliche Ausbildung erfolgreich abschließen ebenfalls geringer. Unter den 25 – 35-Jährigen Migranten beträgt in 2008 der Anteil ohne Berufsausbildung fast 40 Prozent. Bei denen ohne Migrationshintergrund sind es lediglich 15 Prozent. Selbst Migranten, die in Deutschland geboren wurden, haben in der Altersgruppe noch über 30 Prozent keine Berufsausbildung.

Folgen für die Erwerbstätigkeit Bildung schützt vor Arbeitslosigkeit – bei Migranten aber nur bedingt Die Analyse der qualifikationsspezifischen Erwerbslosigkeit liefert seit Jahr und Tag den gleichen Befund: Je höher die Qualifikation desto besser gelingt die Integration in den Arbeitsmarkt. Dieser Trend ist seit Jahrzehnten ungebrochen. Immer liegen die Arbeitslosenquoten der Geringqualifizierten deutlich über denen der beruflich Qualifizierten und erst recht über dem Niveau der Akademiker. Dies gilt auch für Migranten: Die Erwerbslosigkeit geht mit steigenden Qualifikationsniveau zurück – aber nur in deutlich abgeschwächter Form. Der Vergleich von Personen mit und ohne Migrationshintergrund zeigt, dass Migranten selbst bei vergleichbarem Qualifikationsniveau die Integration durch Erwerbstätigkeit deutlich schlechter gelingt. Die Unterschiede bei der Erwerbslosenquote sind beim mittleren Qualifikationsniveau geringer ausgeprägt als bei hohem Qualifikationsniveau. Fehlende oder falsche Netzwerke von Migranten und von Arbeitsgebern? Worin können nun die Gründe für die höhere Erwerbslosigkeit bzw. geringere Beschäftigungsquote – selbst bei vergleichbaren Qualifikationen – liegen? Der Einfluss von Netzwerken bei der Suche nach einem Arbeitsplatz ist unbestritten. Die schlechteren Arbeitsmarktchancen von Migranten sind teilweise erklärbar durch die Suchprozesse der Migranten, deren Netzwerkressourcen offensichtlich weniger erfolgreich eingesetzt

Schulartverteilung 15-jähriger Schülerinnen und Schüler 2006 nach Migrationshintergrund und sozioökonomischem Status (in %) Hauptschule

Realschule

Schulart mit mehreren Bildungsgängen 11

11 29

2 6

31 16

Migrant

Insgesamt

Nicht-Migrant Niedrig

Migrant

Nicht-Migrant

29 26

Integrierte Gesamtschule

Gymnasium

Nicht-Migrant

Migrant

Nicht-Migrant

Migrant

Hoch

Mittel

Quelle: Autorengruppe Bildungsberichterstattung, 2010, S. 65; PISA E 2006, Sonderauswertung durch das Leibniz-Institut für die Pädagogik der Naturwissenschaften an der Universität Kiel

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werden. Teilweise fehlt Migranten der Zugang zu beruflichen und sozialen Netzwerken, die wichtig bei der Arbeitsplatzsuche sind. Doch auch Unternehmen verwenden bewährte soziale Netzwerke für ihre Rekrutierungsstrategien. Dies hat durchaus Vorteile für sie, kann aber jedoch dazu führen, dass diese – wenn sie ethnisch abgegrenzt sind und nicht gelegentlich hinterfragt werden – eine strukturelle Barriere für den Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt bilden.

– beruﬂiche Verwertbarkeit der anerkannten Abschlüsse in den Einstellungsprozessen der Arbeitgeber die andere. Betriebsnahe Praktika könnten eine Möglichkeit sein, um Vorbehalte und Unsicherheiten der Arbeitgeber gegenüber – auch anerkannten ausländischen Qualiﬁkationen – abzubauen.

Cultural Diversity: Die Mischung macht‘s

Fotos: www.ﬂickr.com; IAB

Die Migranten sind nach wie vor unzureichend in das deutsche Bildungssystem und deswegen auch in den Ar….oder doch diskriminierende Rebeitsmarkt integriert. Die Nachteile, krutierungswege? die dabei in erster Linie den MigranArbeitgeber sind bei der Einstellung ten selbst aber auch in zweiter Linie nur unvollkommen über die Produkdem Aufnahmeland bzw. der Aufnahtivität der potenziellen Arbeitskräfmegesellschaft entstehen, sind vielte informiert. Dies führt dazu, dass fältig. Neben den fehlenden Teilhabesie Erwartungen bilden müssen, möglichkeiten an gesellschaftlichen die sich unter Umständen auch an Prozessen (für die Migranten) oder Vor dem Hintergrund des Fachkräfdurchschnittlichen Charakteristika fehlenden Steuer- und Abgabeneintemangels kann sich es Deutschland einer bestimmten Gruppe orientienahmen (im Aufenthaltsland) gibt es nicht mehr leisten, das Potenzial der ren. Beispielsweise wenn ein Arviele weitere direkte und indirekte Migranten weitgehend brach liegen zu lassen. beitgeber nicht den genauen Inhalt Folgen. Um eine eher weniger beeines Abschlusses aus dem Ausland achtete Wirkung zu nennen: So stärkt kennt und deswegen sich auf seine Erfahrungen aus der beispielsweise eine Erhöhung der kulturellen Vielfalt der Vergangenheit mit Personen mit Abschlüssen aus dem Beschäftigten (insbesondere der Hochqualifizierten) die gleichen Land bezieht. In der Forschung wird dies als Innovationstätigkeit in einer Region. „statistische Diskriminierung“ bezeichnet. Gerade aber für ein Hochlohnland wie Deutschland, Für diejenigen Personen, deren individuelle Produkdas in vielen Branchen dem internationalen Wettbewerb tivität höher ist als die Durchschnittsproduktivität der jeausgesetzt ist, ist die Innovationsfähigkeit für das Erhalweiligen Gruppe, stellt die statistische Diskriminierung ten oder sogar Schaffen neuer Arbeitsplätze wichtiger eine relevante Benachteiligung dar. denn je. Teilweise kann man dies durch Experimente mit fiktiven Bewerbungen nachweisen: Bewerber mit ausländisch klingenden Namen – bei sonst identischen QualiCarola Burkert fikationen – haben eine wesentlich geringe Chance auf Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch für ein (IAB) Praktikum als jene ohne ausländisch klingen Namen – und somit geringere Chancen auf einen erfolgreichen Arbeitsmarktzugang. Ähnliche Studien aus den USA, Schweden und Frankreich belegen ebenfalls eine Be• Seit 2008 Leiterin der Arbeitsgruppe „Migration und Integration“ im nachteiligung (von bis zu 50 Prozent geringeren EinstelInstitut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung lungschancen) ethnischer Minderheiten. • Seit 2005 wissenschaftliche Mitarbeiterin im IAB Hessen Was bringt die Anerkennung ausländischer Qualifikationen? Migranten werden aber auch oft nicht entsprechend ihrem Qualifikationsniveau eingesetzt. Viele im Ausland erworbene Qualifikationen werden nicht vollständig oder nur zeitverzögert anerkannt. Das Humankapital qualifizierter Migranten wird somit nicht adäquat eingesetzt. Die Bundesregierung legte deswegen Ende 2009 Eckpunkte vor mit dem Ziel, die Anerkennungspraxis für ausländische Abschlüsse zu verbessern, einen gesetzlichen Anspruch auf ein Anerkennungsverfahren zu schaffen und die Transparenz der Verfahren und Entscheidungen zu erhöhen. Dies ist ein wichtiger und unabdingbarer – und auch schon längst überfälliger – Schritt. Allerdings wird somit die Problematik der mangelhaften Arbeitsmarktintegration nicht immer gelöst. Formale Anerkennung ist die eine Seite der Medaille S E P T E M B E R / O K T O B E R

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• Von 2003 bis 2004 wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Sachverständigenrat für Zuwanderung und Integration • Carola Burkert promovierte am Lehrstuhl für Statistik und empirische Wirtschaftsforschung der Universität Erlangen-Nürnberg

Rüdiger Wapler Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)

• Seit 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter im IAB Baden-Württemberg • Von 2003 bis 2004 wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Sachverständigenrat für Zuwanderung und Integration • Der Volkswirt promovierte von 1996 bis 2002 an der Universität Tübingen zum Thema „Unemployment, Market Structure and Growth“ 75

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BRANCHENCHECK TOURISMUS In jeder Ausgabe beleuchtet der Human Resources Manager die speziﬁschen Besonderheiten einer Branche aus Sicht der Personalabteilungen. Dieses Heft widmet sich der Tourismusbranche, die durch das Internet stark verändert wurde und von vielen kleinen und mittleren Veranstaltern geprägt wird.

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DIE ZEICHEN STEHEN AUF WACHSTUM Nach einem schwierigen Jahr 2009 zieht die Nachfrage in der Reisebranche wieder an. Für die Mitarbeiter sind das gute Zeiten. Sie wurden in der Krise nämlich häuﬁg durch Kurzarbeit gehalten.

ie junge Frau aus Düsseldorf hatte genug: Nach ihrer Lehre und zwei Jahren als Reisebüromitarbeiterin wollte sie mehr. Durch ihren Kontakt zu Veranstaltern bekam die damals 25-Jährige mit, wie häufig deren Produktmanager und Einkäufer in die Zielgebiete reisten. Spanien, Türkei, Neuseeland. Das wollte sie auch und kündigte ihren Job. Weil sie glaubte, ihrem Ziel durch ein Studium näher zu kommen, schrieb sie sich für ein BWL-Studium mit Schwerpunkt Tourismus an der Fachhochschule in Heilbronn ein. Und sie hat viel gesehen nach ihrem Abschluss: Südafrika, Südamerika, Neuseeland. Heute ist die Düsseldorferin als selbstständige Projektmanagerin international aktiv. Ein exemplarischer Weg für die Karrieren vieler junger Menschen im Tourismus. „Die Branche hat sich verakademisiert“, sagt Ute Buscher, Personalleiterin bei Tui Deutschland. Die Anforderungen sind gestiegen und die Vorgänge insgesamt komplexer geworden. Früher haben Veranstalter je einen Sommer- und einen Winterkatalog herausgebracht, heute stehen die Angebote als Echtzeit-Offerten mit gekoppelten Kontingenten im Internet – mit täglich wechselnden Preisen. Das geflügelte Wort vom Bauch-Touristiker, sagt Buscher, sei von der Bildfläche verschwunden. Gemeint ist ein Profi, beispielsweise ein Einkäufer, der sich bei der Auswahl von Zielgebieten oder Unterkünften auf seine Intuition verlässt. „Ein touristisches Gespür brauchen unsere Mitarbeiter noch immer“, sagt die 48-Jährige. „Zusätzlich müssen Hochschulabsolventen aber auch eine strategische Kompetenz und Führungswillen mitbringen.“ Tui Deutschland stellt jedes Jahr zwischen fünf und zehn Absolventen ein. 78

Das Internet hat die Branche stark beeinﬂusst. Viele Reisen, insbesondere Pauschalreisen, werden online gebucht. Wie viele, darüber streiten sich die Marktforscher. Das Branchenblatt FVW zählte 2008 33 Online-Reiseportale, die einen Umsatz von 4,3 Milliarden Euro machten – mit Reisen, Flügen, Mietwagen etc. Der Online-Anteil der gebuchten Pauschalreisen belaufe sich auf unter fünf Prozent, heißt es. Andere Quellen sprechen von zweistelligen Werten. Dass es aber das Internet ist, das den Bedarf an Hochschulabsolventen steigen lässt, kann Buscher nicht bestätigen: „Unsere Branche und damit auch unsere Berufsbilder sind schon immer technisch geprägt gewesen.“ Soll heißen: Die Buchungsdaten wurden seit eh und je auf elektronischem Wege ausgetauscht. Die Hochschulen haben sich früh auf die Akademisierung der Branche eingestellt. Vor 30 Jahren war die Universität in Trier die einzige, die einen Tourismus-BWL-Studiengang angeboten hat. Inzwischen sind weitere Unis und Dutzende Fachhochschulen hinzugekommen. Beim Deutschen Reiseverband (DRV) heißt es sogar, dass die Institutionen über den Bedarf hinaus ausbilden. Doch die Einsatzmöglichkeiten für die Absolventen sind zahlreich: Sie werden auch von Fluggesellschaften, Messe- und Kongressanbietern, Hotels, Eventveranstaltern, Fremdenverkehrsbüros sowie in den Zielgebieten angestellt.

Kreuzfahrten boomen Es kommt den Touristikfachkräften zugute, dass die Branche seit Jahren wächst, manche Bereiche, etwa die Kreuzfahrten, boomen sogar. Die Zahl der Deutschen, die in den vergangenen drei Jahren je eine Reise unternommen haben, wächst kontinuierlich, hat FUR Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen herausgefunden: Anfang der 70er Jahre war es ein Viertel der Bevölkerung, Anfang der 90er 46 Prozent und aktuell liegt der Wert bei 61 Prozent. Im Krisenjahr 2009 war das Geschäft allerdings rückläuﬁg: Der Umsatz der Veranstalter sank um drei Prozent auf 20,8 Mrd. Euro, bei den Reisebüros ﬁel das Minus mit 13 Prozent auf 19 Milliarden Euro deutlich höher aus. Inzwischen stehen die Zeichen wieder auf Optimismus. Seit Ende 2009 steigen die Buchungen wieder. Für 2011 erwartet Klaus Laepple, der Präsident des DRV, „ein normales Jahr“ – das auch den Beschäftigten zugute kommen dürfte. Zuletzt haben viele Veranstalter Kurzarbeit gefahren, bei Tui waren es vier Monate in 2009. Bei der Nummer drei des Marktes, Rewe Touristik, wurde in den Reisebüros kurzgearbeitet. Reisebüros stehen ohnehin unter Druck. Sie bekommen Konkurrenz durch Online-Anbieter, zudem sinken die Margen, die Airlines oder Veranstalter zu zahlen bereit sind. Es ist ein lang-

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samer Rückgang, dennoch erwarten Fachleute, dass er sich fortsetzen wird. 2009 sank die Zahl der Reisebüros von 11.046 auf 10.717. Sie bilden allerdings nur einen Bruchteil der Branche ab. Nach Schätzungen des DRV arbeiten 2,8 Millionen Menschen im Tourismus. 64.000 Beschäftigte entfallen auf die Veranstalter und Reisebüros – darunter 6.000 Auszubildende. Die Nachwuchskräfte sind das Rückgrat der Branche, dementsprechend setzen auch die Großen auf die Duale Ausbildung. Bei Tui kommen 133 Lehrlinge auf 4.200 Mitarbeiter. In der Touristik von Rewe ist sogar fast jeder zehnte der 4.800 Mitarbeiter ein Azubi. Das Unternehmen stellt ebenfalls Hochschulabsolventen ein, neben fünf Trainees kommen fünfzehn bis zwanzig Direkteinsteiger an Bord. Führungskräfte kommen bevorzugt aus den eigenen Reihen. Und während es ausreichend Auswahl unter den Absolventen gibt, falle die Suche nach geeigneten Azubis aufgrund des demograﬁschen Wandels bereits schwerer, sagt Manuela Dittmann, Bereichsleiterin Personal bei Rewe. „Wir stellen fest, dass es einen Trend zum Studieren gibt. Zudem ist die Qualität der Bewerber mit Realschulabschluss zurückgegangen.“ Deshalb liegt Dittmanns Augenmerk seit einiger Zeit verstärkt auf der Markenbildung als Arbeitgeber. Tui hat dieses Problem nach eigenen Aussagen noch nicht feststellen können – allerdings besteht die Branche ohnehin eher aus vielen kleinen und mittleren Firmen. Etwa 2.500 Veranstalter gibt es. Die großen Sechs – Tui, Thomas Cook, die kürzlich Öger Tours übernommen haben, Rewe, Alltours, FTI und Aida Cruises – machen mehr als 60 Prozent des Branchenumsatzes. Da liegt es auf der Hand, dass die Nummer 100 und 1.000 des Marktes, die mit keinem wohlklingenden Namen werben können, einfallsreich werden sollten, um die geeigneten Kräfte zu ﬁnden. Stefanie Bilen

Tui AG Konzernumsatz 2009: 13,1 Mrd. Euro* (Rumpfgeschäftsjahr von 1. Januar bis 30. September 2009) Umsatz Tui Deutschland 2009: 4,2 Mrd. Euro (Touristikjahr 2008/2009) Mitarbeiter: 65.011*, 4.200 in Deutschland Veranstaltermarken im Konzern: 200 *der fortzuführenden Geschäftsbereiche

Vorstand für Personal und Recht Alter: 54 Im Unternehmen seit: 1984 (als Referent Arbeitsrecht bei der Preussag AG) Vorherige Stationen: keine (2. Staatsexamen Rechtswissenschaften 1983)

Thomas Cook Group Umsatz 2009: 10,2 Mrd. Euro Deutschland-Umsatz 2009: 3,3 Mrd. Euro (geschätzter Wert des Fachblattes Fremdenverkehrswirtschaft) Mitarbeiter: 31.000, 4.200 in Deutschland Veranstaltermarken: unter anderem Neckermann Reisen, Thomas Cook Reisen, Bucher Last Minute, Air Marin, Öger Tours Thomas Cook AG ist eine 100-prozentige Tochter der Thomas Cook Group

Touristiksparte der Rewe-Gruppe Umsatz 2009: 4,16 Mrd. Euro, davon 2,8 Mrd. Euro als Veranstalter Deutschland-Umsatz: k. A. Mitarbeiter: 6.577 Mitarbeiter, davon 4.889 in Deutschland Veranstaltermarken: unter anderem ITS, Jahn Reisen, Tjaereborg, Dertour, Meier’s Weltreisen DER (Reisebüros)

Kristin Neumann Finanzvorstand sowie Arbeitsdirektorin der Thomas Cook AG Alter: 38 Jahre Im Unternehmen seit: 2000 als Referentin, später Leiterin Planung und IT-Fachbereichskoordination, seit Juli 2010 Mitglied des Vorstands Vorherige Stationen: Ausbildung bei der Deutschen Bank, Promotion an der Universität in Göttingen

Manuela Dittmann Bereichsleiterin Personal Alter: 51 Im Unternehmen seit: 1992 Personalleiterin Dertour, danach Bereichsleiterin Personal der DER-Gesellschaften, seit 2009 Bereichsleiterin Personal Touristik-Sparte der REWE-Gruppe Vorherige Stationen: Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ)

DIE GRÖSSTEN DEUTSCHEN REISEVERANSTALTER

DIE TOP SECHS MACHEN EINEN UMSATZ VON 13,3 MRD. EURO

Gesamtumsatz der Reiseveranstalter 2009: 20,8 Mrd. Euro.

Marktanteile der Reiseveranstalter 2009 in Prozent

Sechs Große und viele Kleine Fotos: Jules Bloemen; TUI AG; Thomas Cook Group; Rewe-Gruppe

Peter Engelen

Quelle: DRV, Fachblatt Fremdenverkehrswirtschaft, DER-Marktforschung, eigene Berechnung Umsatz in Mio. Euro

Reisekunden in Tsd.

TUI Deutschland

4.238

10.923

Thomas Cook*

3.296

6.119

Touristik der Rewe-Gruppe

2.875

6.039

Alltours

1.220

1.520

FTI

937

1.530

Aida Cruises

722

414

S E P T E M B E R / O K T O B E R

2 0 1 0

TUI ist der größte Anbieter TUI Deutschland Thomas Cook* Touristik der Rewe-Gruppe Alltours FTI Aida Cruises Sonstige

* rechnerische Größe; inklusive Öger Tours, das von Thomas Cook im Sommer 2010 gekauft wurde

20,4 36,1 15,8 3,5

4,5

13,8 5,9

BRANCHENCHECK

INTERVIEW

„Tätigkeiten sind praxisorientiert“ Hans Doldi, Vizepräsident des Deutschen ReiseVerbandes (DRV)

NUR EINE MINDERHEIT GIBT MEHR ALS 3.000 EURO AUS

Online-Kunden achten auf den Preis

Ausgaben pro Online-Reisebuchung (in Prozent)

Quelle: TravelTainment Top 10-Analyse 5,8 5,8

5,3 9,2

26,1 17,7

mehr als 3.000 Euro 2.500 bis 3.000 Euro 2.000 bis 2.500 Euro 1.500 bis 2.000 Euro 1.000 bis 1.500 Euro 500 bis 1.000 Euro bis 500 Euro

30,1

H U M A N

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Foto: Deutscher ReiseVerband (DRV)

Herr Doldi, nach einem Bericht des Deutschen Industrie- und Handelskammertages investieren die Unternehmen der Tourismusbranche wieder und stoppen ihren Beschäftigungsabbau. Decken sich diese Ergebnisse mit Ihren Beobachtungen? Im Reisebüro- und Reiseveranstaltermarkt hat es während der Krise keine nennenswerten Entlassungen gegeben. Die Studie des DIHK bezieht sich hauptsächlich auf die Hotellerie und Gastronomie. Im Reisemarkt hat es hingegen vermehrt Kurzarbeit gegeben, um Entlassungen zu vermeiden; diese ist in den meisten Fällen ausgelaufen. Wir beobachten in jüngster Zeit, dass Veranstalter und Reisemittler sogar wieder deutlich mehr Stellen ausschreiben und das Angebot dadurch wächst. Welche Mitarbeiter werden gesucht? Das ist je nach Einsatzgebiet in der Touristik oder im Geschäftsreisebereich sehr unterschiedlich. Wichtige Grundlagen sind eine gute Kommunikationsfähigkeit und grundlegende Englischkenntnisse. Weitere Fremdsprachenkenntnisse sind wünschenswert, aber nicht zwingend. Auch gutes Mathematik-Wissen ist notwendig, da viele Tätigkeiten kaufmännisch geprägt sind. Wer im Tourismus arbeiten möchte, sollte Interesse an fremden Ländern und Kulturen mitbringen sowie ein Faible für Geograﬁe besitzen. Gibt es darüber hinaus Anforderungen an Hochschulabsolventen? Im Prinzip gelten diese Punkte für alle Einsteiger im Tourismus, egal ob mit Studium oder ohne. Den Einstieg in die Branche ﬁnden die meisten jungen Menschen über eine Ausbildung zum Reisebüroverkehrskaufmann. Rund 2.000 starten jährlich ihre Berufsausbildung. Die Hochschulabsolventen bilden im Vergleich dazu eine eher kleine Gruppe.

»Den Einstieg in die Branche ﬁnden die meisten jungen Menschen über eine Ausbildung zum Reisebüroverkehrskaufmann.«

Woran liegt das? Viele Unternehmer sind geneigt, Nicht-Studierte einzustellen, da sie in der Regel Mitarbeiter für praxisorientierte Tätigkeiten suchen. Sie bilden ihre ehemaligen Azubis gerne selbst weiter, um qualifiziertes Personal für das eigene Unternehmen heranzuziehen. Die Tourismusbranche ist vor allem durch kleine und mittlere Firmen geprägt, so dass der Anteil an Führungspositionen gering ist. Dennoch gibt es vermehrt Studiengänge, auf einen Touristikjob vorbereiten. Ja, denn die Branche boomt und auch die Hochschulen wollen davon profitieren. Allerdings bildet manch eine Institution über den Bedarf der Unternehmen hinaus aus. Bedeutet dies, dass Arbeitgeber sich die besten Absolventen herauspicken können? Ja, die Nachfrage nach Jobs in der Führungsebene übersteigt ganz klar das Angebot. Anders sieht es bei den Auszubildenden aus. Hier macht sich bereits der demografische Wandel bemerkbar. Außerdem schadet die Bologna-Diskussion unserer Branche. Weil viele Schüler meinen, studieren zu müssen, um auf dem Arbeitsmarkt eine Chance zu haben, fehlen sie als Bewerber um Ausbildungsplätze in unserer Branche. Die Tourismus-Branche ist für junge Leute attraktiv, weil sie sich erhoffen, der großen weiten Welt etwas näher zu kommen. Zerplatzen solche Träume in der Realität? Es stimmt, dass die Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Arbeitszeit im Büro verbringen. Allerdings haben sie auch häufig die Chance, Ziele im Ausland kennen zu lernen. Abhängig von der Art der Beschäftigung sind sie mitunter sehr viel unterwegs. Außerdem wird ein eher durchschnittliches Gehalt oft durch günstige Reisemöglichkeiten für Privataufenthalte aufgestockt.

BRANCHENCHECK

INTERVIEW

„Markt ist hochgradig preissensitiv“ Kay Constanze Heimerer, Senior Consultant Tourism, Hospitality & Leisure, Deloitte & Touche GmbH

»Die geplante Luftverkehrsabgabe wird viele Bereiche unter Druck setzen.« Frau Heimerer, Mitte Juli hat Thomas Cook den siebtgrößten Veranstalter Öger Tours übernommen. Ist die Konsolidierung der Veranstalterbranche in vollem Gange? Eher nicht. Thomas Cook hat sich schwer getan, einen geeigneten Übernahmekandidaten zu ﬁnden. Allerdings ist Deutschland der größte Markt in Europa, und die englische Thomas Cook versucht, zum Marktführer Tui aufzuschließen. In Großbritannien sind beide Veranstalter führend und haben so etwas wie eine Allein-Macht-Stellung. Davon sind wir in Deutschland noch weit entfernt. Die im Umsatzranking nachfolgenden Unternehmen Rewe, Alltours und FTI haben sich bislang gut gegen die Konkurrenz gestemmt, beispielsweise weil sie neue Vertriebswege ﬂexibler nutzen und immer wieder Niedrigstpreise anbieten. Darüber hinaus gibt es sehr viele kleinere gute Mittelständler, die die Branche bestimmen. Sie sprechen von neuen Vertriebswegen – allerdings nutzen auch branchenfremde Anbieter den Verkaufskanal Internet schon seit zehn Jahren. Haben die Großen den Trend verschlafen? Ihr Angebot ist sicherlich noch optimierungsfähig. Allerdings ist es inzwischen möglich, dass Kunden auch bei den großen Marken in Echtzeit Flug, Hotel oder Mietwagen kombinieren

und zum jeweils günstigsten Preis, der zu dem Zeitpunkt angeboten wird, buchen können. Für die Branche ist das ein gewaltiger Wandel: Zuvor wurde einmal in der Saison mit langem Vorlauf ein Katalog herausgegeben, der auch die Preise geregelt hat. Da gab es allenfalls noch Frühbucher- und Last Minute Rabatte. Sind Reisebüros bald überflüssig? Ich verstehe das Internet als zusätzlichen Vertriebskanal, der keinen anderen komplett ersetzen wird. Allerdings sinkt die Zahl der Reisebüros seit Jahren, und dieser Trend wird sich fortsetzen. Trotzdem wird auch die persönliche Beratung gefragt bleiben. Für Kreuzfahrten, Rundreisen, Urlaub mit Volunteer-Charakter oder andere komplexe Individualreisen suchen viele Menschen das persönliche Gespräch. Abgesehen vom Internet – vor welchen Herausforderungen steht die Tourismusbranche? Die geplante Luftverkehrsabgabe wird viele Bereiche unter Druck setzen. Es ist vorgesehen, Aufschläge für alle Passagiere zu erheben, die von deutschen Flughäfen starten. Das wird sich zwangsläufig auf die Preise niederschlagen, da die Airlines gezwungen sind, die Steuer an den Kunden weiter zu reichen. Gleiches gilt für die Bettensteuer, die von einigen Städten eingeführt wurde bzw. derzeit diskutiert wird. Diese Abgabe kann die positiven Effekte der jüngsten Mehrwertsteuersenkung für Beherbergungsleistungen zunichte machen. Weil der deutsche Reisemarkt höchstgradig preissensitiv ist, werden solche Abgaben zu Buchungsrückgängen und einem verzerrtem Wettbewerb gegenüber dem Ausland führen. Wie schätzen Sie die weitere wirtschaftliche Entwicklung der Branche ein? Ich gehe davon aus, dass sich die Erholung fortsetzt – sowohl im Reiseland Deutschland als auch von hier aus in andere Länder. Allerdings muss unter den Reiseanbietern und Hotels ein Umdenken stattfinden: In der Krise haben fast alle Veranstalter und sogar Fünf-Sterne-Hotels ihre Preise deutlich gesenkt, um ihre Flugzeugsitze bzw. Betten auszulasten und ihre Fixkosten zu senken. Mit dem Ansteigen der Nachfrage sollten sie aber unbedingt die Preise auf ein Normalniveau raufsetzen. Ansonsten erziehen sie ihre Kunden geradezu zu Schnäppchenjägern.

RÜCKSCHLAG IM VERGANGENEN JAHR

Foto: Deloitte & Touche GmbH

Wachstumsmotor Tourismus kam 2009 ins Stottern Einnahmen und Ausgaben in Mrd. Euro

Quellen: Deutscher Reiseverband, Deutsche Bundesbank, Hochrechnung der Commerzbank für das Jahr 2009 2009*

2008

2007

2006

2005

2004

Einnahmen touristischer Betriebe in Deutschland (Hotels etc.)

24,6

26,5

26,3

26,0

23,3

22,2

Ausgaben der Deutschen für Auslandsreisen

59,9

61,5

60,6

60,5

58,2

57,1

S E P T E M B E R / O K T O B E R

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LAUFBAHN

VIEL BEWEGEN

Mareike Zimmer, Human Resources Manager bei den Philips Technologie GmbH Forschungslaboratorien

BACKGROUNDCHECK Wie HR Manager wurden, was sie sind

nis zu Gute, denn ihr zukünftiger Chef suchte jemanden mit Gesamtüberblick und ohne „Personalerbrille“. Der neue Job weckte ihr Interesse an HR und sie sprach ihren Chef darauf an. Dieser schlug ihr vor, parallel ein Trainee-Programm zu betreuen. Als sie schließlich nach ihrer Elternzeit 2009 in Hamburg die Stelle als Leiterin der Personalabteilung der Forschungslaboratorien von Philips antrat, war das ein kleiner Kulturschock für sie. Als Beraterin hatte sie eher weitläuﬁger argumentieren müssen. Doch nun war es nötig, sich auf die Denkweise von Wissenschaftlern einzustellen. „Ich musste jetzt starke Fakten liefern, wasserdichte Argumente vorbringen und sehr gut auf das Gespräch vorbereitet sein.“ Dies sei eine Herausforderung gewesen, doch genau diese habe sie auch gesucht. „Ich habe nun viele Aufgaben, die mich ausfüllen, und ebenso viele, an denen ich noch wachsen kann.“ Auch wenn es nicht leicht war, sich daran zu gewöhnen, dass sie als Vertreterin des Unternehmens und der Belegschaft immer irgendwie zwischen den Stühlen saß, ﬁndet Mareike Zimmer, dass sie dadurch auch am meisten gelernt hat. So sei es ihr Anspruch, jedes Problem zu verstehen und es zeitnah zu lösen. Ihren Mitarbeitern Freiräume zu schaffen und sich ihr Vertrauen zu verdienen, sei ihr dabei besonders wichtig. Auf gute Kommunikation in alle Richtungen käme es an, wie sie erzählt. Und so ist sie vor allem von der Vielschichtigkeit der Personalarbeit begeistert. Es gäbe harte Fakten und dennoch bräuchte man eine gute Menschenkenntnis und viel Einfühlungsvermögen. „Man kann in kürzester Zeit sehr viel bewegen und das ist sehr befriedigend.“ Man dürfe aber nicht aufhören zu lernen, sich weiterzuentwickeln. „Ich habe schon sehr viel erreicht“, sagt Mareike Zimmer, „doch persönlich sehe ich mich noch immer am Anfang der Leiter der Dinge, die es noch zu lernen gilt.“ Sven Pauleweit

Mareike Zimmer • Seit Oktober 2009: Leitung der Personalabteilung, Philips Technologie GmbH Forschungslaboratorien, Hamburg • Oktober 2007 bis September 2009: Elternzeit • September 2005 bis September 2007: Referentin Management Development, Philips Beteiligungs-GmbH, Hamburg

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Foto: Philips Technologie GmbH

er Job ist im Moment sicherlich nicht der bestimmende Mittelpunkt im Leben von Mareike Zimmer, sondern ihre kleine Tochter mit der für sie der Tag beginnt. Die 35-Jährige ist bei der Philips Technologie GmbH Forschungslaboratorien in Hamburg verantwortlich für die Personalabteilung. Heute ist sie überzeugt, für sich die optimale Stelle gefunden zu haben, wie sie selbst sagt. Dass diese im Personalmanagement liegen würde, hatte sie jedoch nicht geahnt. „Irgendwann werde ich schon auf das Thema stoßen, dass mich interessiert“, dachte sie nach ihrem Studium. Geboren in Ülzen und aufgewachsen in Hermannsburg (Niedersachsen) träumte sie als Kind davon, in aller Welt zu arbeiten, auf Reisen zu sein. Zu verdanken hatte Mareike Zimmer dies ihrem Vater, der als Maschinenbauingenieur oft auf Geschäftsreise war. Schon mit acht Jahren begann sie sich für ein High-School-Jahr zu interessieren und ging schließlich mit 17 an die Montgomery High School in Santa Rosa, Kalifornien. Ihr Vater gab ihr dann den Anstoß, internationale Betriebswirtschaft zu studieren anstatt Stewardess zu werden. Um sich dabei alle Möglichkeiten offen zu halten, belegte sie so viele verschiedene Kurse, wie sie nur konnte. Ihre Zukunft sah sie damals in der Beratung. So führte sie auch ihr erster Job zur internen Beratung der Kurier GmbH & Co.KG in Hamburg. Obwohl ihr das Arbeiten bei dem Logistiker lag, fehlte doch die internationale Komponente. Als sich dort das Ende der eigenen Beratungsabteilung abzeichnete, entschied sich die junge Frau selbst für den Wechsel. Eine Freundin, die damals bei Philips Deutschland arbeitete, empfahl sie für einen Job in der internen Revison des Unternehmens. Für Mareike Zimmer war das ein Hauptgewinn. Sie würde auf der ganzen Welt tätig sein und konnte den gesamten Konzern kennen lernen. Es war aber auch eine harte Schule, wie sie sagt. „Frauen hatten es in diesem Bereich schwerer als Männer, man musste sehr überzeugend sein, überzeugender als die Kollegen.“ Nach knapp vier Jahren bewarb sie sich für eine Stelle im Management Development. „Ich wollte meine Reisezeit minimieren und etwas anderes kennenlernen“, sagt sie. Dennoch kam ihr die Konzernkennt-

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Julia Merkel

Josef Schelchshorn

Merkel verlässt die Metro AG

Neuer Personalvorstand bei Seat

Julia Merkel hat zum 31. Juli die Metro AG verlassen. Die 44-Jährige war seit 2003 als Leiterin der Führungskräfte- und PersonalentJosef Schelchshorn (49) ist seit Kurzem Personalvorstand wicklung für das Handelsunternehmen tätig. Wie es von der Volkswagen-Tochter Seat. Der bisherige PersonalleiUnternehmensseite heißt, haben sich Merkel und der ter von Audi in Ingolstadt tritt damit die Nachfolge Vorstandsvorsitzende der Metro Group, Eckhard von Ramón Paredes Sánchez-CollaCordes, in freundschaftlichem Einvernehmen auf do an, der seinerseits die neu geschaffene die Trennung verständigt. Über eine NachfolgeVorstandsfunktion der Institutional Relations HIRE & FIRE regelung äußerte sich das Unternehmen ebenso übernehmen wird. Schelchshorn, der in seiner wenig wie über einen möglichen Zusammenneuen Funktion als Personalvorstand direkt an hang zu den jüngst bekannt gewordenen VeränJames Muir, dem Präsidenten von Seat, Die wichtigsten Wechsel im derungen in der Führungsebene der Metro AG. berichtet, war vor seinem Wechsel zu Seat Bereich Human Resources Erst im März hatte Arbeitsdirektor Zygmunt für den Personalbereich des Audi-Standortes Mierdorf das Unternehmen verlassen. Sein in Ingolstadt verantwortlich. Davor hatte er Management Verantwortungsbereich wurde von Cordes überdie Verantwortung für das Personalwesen im nommen. Die Metro AG beschäftigt derzeit rund Geschäftsbereich Produktion. 290.000 Mitarbeiter in 34 Ländern.

Thomas Sigi

Werner Widuckel

Sigi wird Personalvorstand bei Audi Thomas Sigi wird zum 1. Oktober neuer Personalvorstand und Arbeitsdirektor beim Autobauer Audi in Ingolstadt. Damit folgt er auf Werner Widuckel, der diese Funktion seit Dezember 2005 inne hatte und nach angeblichen Auseinandersetzungen mit dem VW-Personalvorstand Horst Neumann hinwirft. Der 45-Jährige Sigi war bislang Personalvorstand und Leiter des Bereichs Zentrale Personalentwicklung beim Automobilzulieferer ZF in Friedrichshafen tätig und kennt den VWKonzern bestens. Er war unter anderem von 2006 bis 2009 Leiter Personal und Prokurist der Volkswagen AG für das Werk in Kassel. Widuckel wird sich künftig in den Bereichen Forschung und Lehre engagieren. 84

Marco Schröter

Arbeitsdirektor Schröter verlässt Infineon Marco Schröter (46) ist vor Kurzem als Finanzvorstand und Arbeitsdirektor aus dem Vorstand der Infineon Technologies AG in München ausgeschieden. Wie der Halbleiterhersteller mitteilte, geschah dies aufgrund unterschiedlicher Auffassungen über die künftige Geschäftspolitik des Unternehmens. Als Arbeitsdirektor war der promovierte Diplom-Betriebswirt für rund 8.750 Mitarbeiter verantwortlich und seit April 2008 in dieser Funktion für Infineon tätig. Bis ein Nachfolger benannt ist, wird Vorstand Reinhard Ploss die Aufgaben Schröters als Arbeitsdirektor übernehmen. Dementsprechend führt Ploss auch die Projekte des High-Performance-Programms weiter, mit dem Infineon nach eigenen Angaben unter anderem das unternehmerische Verhalten seiner Mitarbeiter stärken will. H U M A N

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Fotos: Metro AG; SEAT Deutschland GmbH; Audi AG(2); Inﬁneon Technologies AG

Reinhard Ploss

LAUFBAHN

Andreas Hermann

Andreas Hermann verlässt Homag Andreas Hermann (42) wird zum 31. März 2011 die Homag Group AG im Rahmen einer einvernehmlichen Regelung verlassen. Der DiplomBetriebswirt ist neben seiner Funktion als Finanzchef auf der Vorstandsebene auch für die Bereiche IT und Personal bei dem Maschinenbaukonzern verantwortlich. Ein Nachfolger wurde noch nicht benannt. Hermann ist seit 2006 als CFO für Homag tätig. Das Unternehmen beschäftigt weltweit 5.000 Mitarbeiter.

Herbert Schaaff

Herbert Schaaff ist neuer Leiter HRM Herbert Schaaff (50) hat bei der Media Broadcast AG in Bonn kürzlich die Leitung des Bereiches Human Resources Management übernommen. Er trat damit die Nachfolge von Elfriede Schepmann an, die in den Vorruhestand getreten ist. Schaaff ist nun für rund 1.050 Mitarbeiter verantwortlich und berichtet direkt an den CEO Helmut Egenbauer. Eine seiner Hauptaufgaben als Leiter HRM wird die Begleitung der Verbesserung der Wachstums- und Wettbewerbssituation der Media Broadcast durch das Human Resources Management sein. Schaaff ist seit 2009 Lehrbeauftragter für Personalmanagement an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Seine Karriere begann er im Personalberreich des Mannesmann-Konzerns.

Heinz-Gerd Suelmann

Neuer Personaldirektor bei Grünenthal Heinz-Gerd Suelmann (44) ist seit Kurzem bei Grünenthal Pharma in Aachen als neuer Personaldirektor tätig. Der promovierte Jurist hat damit die Nachfolge von Klaas Uphoff übernommen, der das Unternehmen verlassen hatte. Suelmann ist als Personaldirektor für die rund 4.900 Mitarbeiter verantwortlich, die Grünenthal weltweit beschäftigt. Schwerpunkt seiner Tätigkeiten wird zunächst die systematische Talentidentiﬁzierung, die Talententwicklung und auch die Nachfolgeplanung der Unternehmengruppe sein. Ebenfalls wird er sich mit der Internationalisierung der Personalarbeit befassen. Er berichtet direkt an den CEO von Grünenthal, Harald F. Stock. Suelmann war zuvor 14 Jahre lang für die BASF Gruppe tätig. Zuletzt verantwortete er die weltweite Personalfunktion bei BASF Styrenics.

Über 80 % der wissenschaftlichen Mitarbeiter in Deutschland haben zeitlich befristete Arbeitsverträge. Quelle: Institut für Hochschulforschung, Halle

Fotos: Privat; Peter Rotheudt; Sven Jakobsen; Rheinbahn AG (2); Deutsche Telekom AG

Rita Lietzke

Klaus Klar

Peter Ackermann

Klar folgt bei der Rheinbahn auf Ackermann Klaus Klar wird bei der Rheinbahn AG die Nachfolge von Peter Ackermann als Vorstand und Arbeitsdirektor antreten. Der Zeitpunkt des Wechsels muss vom Aufsichtsrat des Unternehmens noch bestimmt werden. Spätestens im kommenden Frühjahr wird Ackermann in den Ruhestand gehen. Klar wird dann als Arbeitsdirektor für rund 2.600 Mitarbeiter verantwortlich sein. Derzeit ist der 50-Jährige Bereichsleiter Fahrzeuge bei der Rheinbahn. S E P T E M B E R / O K T O B E R

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Lietzke wird Personalcheﬁn Rita Lietzke (52) hat zum September im Technik- und Innovationsbereich der Deutschen Telekom die Verantwortung für das Ressort Personal übernommen. Edward Kozel, Chief Technology and Innovation Ofﬁcer (CTIO), hatte vor Kurzem seine Führungsmannschaft neu aufgestellt. In diesem Zusammenhang ist die Position von Lietzke neu geschaffen worden, da in diesem Bereich zahlreiche neue Stellen besetzt werden sollen. Lietzke, die zuvor als HR Business Partner Systems Integration bei T-Systems Enterprises Services tätig war, berichtet direkt an Kozel.

LAUFBAHN

Walburga Prantl

Prantl ist RecruitmentVerantwortliche bei eBay

Nicolas-Fabian Schweizer

Schweizer Electronic AG mit neuem Personalvorstand Nicolas-Fabian Schweizer (35) ist vom Aufsichtsrat der Schweizer Electronic AG mit Wirkung zum 1. April 2011 zum Personalvorstand berufen worden. Bislang hatte bei dem Hersteller von Leiterplatten mit Sitz in Schramberg CEO Marc Schweizer die Personalverantwortung auf Vorstandsebene getragen. Nicolas-Fabian Schweizer wird für rund 650 Mitarbeiter verantwortlich sein. Zuletzt war er als Director HR am Flughafen Hannover tätig.

Manfred Bauer

Csilla Molnar

Bauer übernimmt Personalleitung bei GM Powertrain Manfred Bauer hat die Personalleitung von General Motors Powertrain in Wien-Aspern übernommen. Der 45-Jährige folgt damit als Director HR Csilla Molnar nach, die als Personaldirektorin im GM Powertrain Werk Szentgotthard in Ungarn tätig sein wird. Vor seinem Wechsel zu dem Motoren- und Getriebeherstellers war Bauer für die Hirsch Servo AG in Glanegg tätig. Bei GM Powertrain in Aspern sind rund 2.000 Mitarbeiter beschäftigt.

60 % der berufstätigen Väter in Deutschland wünschen sich kürzere Arbeitszeiten. Quelle: „Monitor Familienleben 2010“, Institut Allensbach

Margit Huber

Huber steigt zum Global HR-Director bei TNS auf Margit Huber wurde beim weltweit größten Marktforschungsunternehmen TNS zur Direktorin Global HR, Talentmanagement & Culture ernannt. Huber ist seit 2000 für das Unternehmen tätig und war zuletzt vorrangig für den Aufbau des Stakeholder Managements und für die Mitarbeiterbefragungen verantwortlich. Sie ist in der neuen Position Chief Executive Pedro Ros unterstellt und hat ihre Aufgabe am 1. September am Standort in London angetreten. Margit Huber gehört dem Global Executive Committee an. Unterstützt wird sie von einem regionalen und nationalen HR-Netzwerk und einem zentralen HR-Expertenteam. 86

Yusuf Yoldas

Karlheinz Scherer

Yoldas neuer Personalleiter bei Voerde Aluminium Yusuf Yoldas (39) ist seit 1. Juli neuer Personalleiter bei der Voerde Aluminium GmbH. Yoldas, der zuvor als Leiter Personalbetreuung und -entwicklung das operative Personalmanagement gelenkt hat, wird sukzessive die Aufgabe von Karlheinz Scherer übernehmen, der altersbedingt im Herbst austritt. Der Diplom-Kaufmann war zuvor in unterschiedlichen Fach- und Führungsfunktionen im HR-Bereich bei namhaften Unternehmen tätig. H U M A N

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Fotos: eBay GmbH; GM Powertrain; Walter Henisch; Schweizer Electronic AG; Privat (2); TNS Infratest GmbH

Walburga Prantl (42) hat als Senior Manager Recruitment DE vor Kurzem die Verantwortung für alle Recruitmentthemen der eBay-Gruppe in Deutschland übernommen. Die Stelle ist im Zuge der globalen Neuorganisation des HR-Bereiches des Online-Auktionshauses neu geschaffen worden. Zentralisiert wurde die Rekrutierung für die deutschen Firmen der Gruppe am Standort Dreilinden in Berlin. Prantl berichtet direkt an den Director Talent Acquisition Europe in London. Die Diplom-Kauffrau war zuvor für die Personalberatung Mentis International Human Resources GmbH in Nürnberg tätig. Weltweit sind in der eBay-Gruppe 16.000 Mitarbeiter beschäftigt.

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Barbara Frett

Neue Personalleiterin bei TravelTainment Barbara Frett (42) hat vor Kurzem die Personalleitung der TravelTainment GmbH übernommen. Die Stelle ist im Zuge des Wachstumsprozesses des Unternehmens neu geschaffen worden. Frett ist für die Betreuung aller nationa-

len und internationalen Standorte von TravelTainment und damit für rund 400 Mitarbeiter verantwortlich. Sie berichtet an Geschäftsführer Andrew Owen-Jones. TravelTainment entwickelt IT-Lösungen für die Touristik.

Jens Lübberstedt

Lübberstedt übernimmt Personalleitung bei alsecco Jens Lübberstedt (35) hat die Personalleitung bei der alsecco GmbH in Wildeck übernommen. Er folgt damit Richard Olbricht nach, der das Unternehmen verlassen hat. Der Diplom-Wirtschaftspädagoge war zuvor als

Berater für die Kienbaum Management Consultans GmbH tätig. Bei dem Fassadendämmsystem-Hersteller trägt er nun die Verantwortung für rund 400 Mitarbeiter und berichtet an den Geschäftsführer Michael Wendler.

Bettina Malatschnig

Malatschnig neue Personalcheﬁn von Tele 2 Österreich

Fotos: TravelTainment GmbH; alsecco GmbH; Tele2 Österreich; Kolle Rebbe

Bettina Malatschnig ist die neue Personalcheﬁn von Tele 2 Österreich. Die 42-Jährige trat damit kürzlich die Nachfolge von Markus Schaschinger an. Malatschnig ist nun für die rund 300 Mitarbeiter des Telekommunikati-

onsanbieters verantwortlich. Als Personalcheﬁn berichtet sie direkt an den Geschäftsführer von Tele 2 Österreich, Alfred Puﬁtsch. Malatschnig ist seit rund zwölf Jahren im Bereich Human Resources tätig.

Daniela Bartelt

Bartelt wird Personalleiterin bei Kolle Rebbe Daniela Bartelt übernimmt bei der Werbeagentur Kolle Rebbe die Leitung der Personalabteilung an den Standorten Hamburg und Stuttgart. Die 33-Jährige folgt damit Birte Wagner nach, die innerhalb der Agentur das S E P T E M B E R / O K T O B E R

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strategische Personalmanagement weiter verantwortet und künftig näher an die Geschäftsführung rückt. Bartelt wird bei der Agentur für rund 240 Mitarbeiter verantwortlich sein und an ihre Vorgängerin Birte Wagner berichten.

Impressum Herausgeber Rudolf Hetzel Paul Krebs Torben Werner Redaktion Jan C. Weilbacher (Leitung, V.i.S.d.P.) jan.weilbacher@ humanresourcesmanager.de Sven Pauleweit sven.pauleweit@ humanresourcesmanager.de Mitarbeiter der Ausgabe Thomas Armbrüster, Stefanie Bilen, Verena Brendel Carola Burkert, Martin Fink, Julia Groth, Oliver Kieferle, Sarah Löhr, Petra Schäfer, Maximilian Schroth, Sarah Sommer, Henning Schultze, Rüdiger Wapler, Patrick Weisbrod redaktion@ humanresourcesmanager.de Layout Marcel Franke Stefﬁ Butter Fotoredaktion Stephan Baumann Verlags-/Redaktionsanschrift Helios Media GmbH Friedrichstraße 209 10969 Berlin Telefon: 030 / 84 85 90 Fax: 030 / 84 85 92 00 info@helios-media.com Anzeigen Norman Wittig norman.wittig@helios-media.de Druck Print & Media Möllerdamm 3 18337 Dänschenburg Abonnementkonditionen Inland: 6 Ausgaben – 70 Euro Ausland: 6 Ausgaben – 90 Euro Studenten: 6 Ausgaben – 42 Euro. Studentenabonnement nur gegen Vorlage einer gültigen Bescheinigung. Alle Preise inkl. MwSt. und Versandkosten. Im Internet www.humanresourcesmanager.de

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Ben Tellings

Markus Ochsner

Hendrik Weiler

Boekhout neuer Vorstandsvorsitzender der ING-DiBa

Ochsner wird Arbeitsdirektor bei ABB

Roland Boekhout wird zum 1. Oktober den Vorstandsvorsitz der ING-DiBa übernehmen und folgt damit Ben Tellings nach, der seinerseits das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden übernehmen wird. Boekhout wird im Rahmen seines Vorsitzes neben den Bereichen Audit Services und Unternehmenskommunikation unter anderem auch den Bereich Personal verantworten aber nicht operativ für diesen zuständig sein.

Markus Ochsner ist als Nachfolger von Hendrik Weiler zum Mitglied des Vorstandes der ABB berufen worden. Seit dem 1. September bekleidet Ochsner wie sein Vorgänger Weiler, der als ABB-Länderchef nach Indonesien wechselt, die Position des Arbeitsdirektors der ABB AG für Deutschland sowie des Chief Financial Ofﬁcer für Deutschland und Zentraleuropa. Der 47-jährige Ochsner ist seit 1989 bei dem Unternehmen und war zuletzt als Geschäftsführer für die ABB-Tochtergesellschaft Striebel & John GmbH & Co.KG in Sasbach tätig. Er berichtet an Peter Smits, dem Vorstandsvorsitzenden der ABB AG und Leiter der Region Zentraleuropa. Das Energie- und Automationstechnikunternehmen beschäftigt in Deutschland mehr als 10.600 Mitarbeiter. Weltweit sind es 117.000 Beschäftigte in rund hundert Ländern.

Rolf Glahn

Glahn neuer Personalleiter bei der Westfalen AG Rolf Glahn hat Anfang Juli ofﬁziell die Leitung Personal bei der Westfalen AG in Münster übernommen. Der 40-Jährige tritt damit die Nachfolge von Ulrich Brandt an, der nach 27 Jahren als Personalleiter bei dem Anbieter von technischen Gasen in den Ruhestand gegangen ist. Glahn ist in seiner neuen Funktion für rund 1.300 Mitarbeiter im In- und Ausland verantwortlich. Er ist bereits im September 2009 in die Westfalen AG eingetreten.

Marco M. Reich

ZF mit neuem Leiter Human Resources Development Marco M. Reich hat zum April die konzernweite Verantwortung für das Ressort HR Development bei der ZF Friedrichshafen AG übernommen. Der 38-Jährige war vor seinem Wechsel zu dem Automobilzulieferer etwa acht Jahre lang für den Aluminiumproduzenten Rio-Tinto-Alcan Engineered Products in den Bereichen Training und Development tätig. Zusätzlich war Reich in den Jahren von 2006 bis 2010 stellvertretender Personalleiter bei der Alcan Singen GmbH. Für die Zehnacker-Gruppe war der Diplom-Betriebswirt von 1993 bis 2002 tätig.

44 % der befragten Personaler sehen sich gegenwärtig als Mitgestalter des Unternehmenserfolgs. Quelle: HR Benchmarking Report

Björn Hackert

Neuer Personalleiter bei IWC Schaffhausen Björn Hackert (41) hat die Personalleitung beim Uhrenhersteller IWC Schaffhausen übernommen. Das Unternehmen, das zur Richemont Holding gehört, war in den letzten Jahren stark gewachsen und baut nun seine Personalabteilung weiter aus. Hackerts Vorgänger, Peter Beglinger, übernahm in diesem Zusammenhang neue Aufgaben als Head of Human Resources Administration & Recruiting. Björn Hackert, der in seiner neuen Funktion an den Chief Financial Ofﬁcer Christian Klever berichtet, war zuletzt als Leiter International Human Resources für die internationale Personalarbeit der HSH Nordbank-Gruppe verantwortlich. Bei IWC sind derzeit 775 Mitarbeiter beschäftigt.

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Fotos: Privat; www.gaby-gerster.com; ABB AG (2); Westfalen AG; IWC Schaffhausen; Privat

Roland Boekhout

Sp체rnase

Die Suche und Auswahl der passenden Mitarbeiter erfordert ein umfassendes Know-how. Die Personalberater von personal total besch채ftigen sich schon seit mehr als 10 Jahren mit der Rekrutierung von Fach- und F체hrungskr채ften aller Branchen. Und das an 36 Standorten in Deutschland.

www.personal-total.com

PRAXIS

TERMINE OKTOBER BIS NOVEMBER Die wichtigsten Kongresse, Seminare und Events für HR-Verantwortliche 12. bis 14. Oktober 2010 – Messe Köln

Zukunft Personal 2010

06. Oktober 2010

12. Oktober 2010

12. und 13. Oktober 2010

14. Oktober 2010

PEAG Wirtschaftssymposium 2010

HR-Business Excellence Conference

Bildungs-Controlling Kongress

Erstes Deutsches HR-Forum

Schauinsland-Reisen-Arena, Duisburg

Grandhotel Schloss Bensberg, Bergisch Gladbach

Messe Köln

Meliã Hotel Berlin

In diesem Jahr orientieren sich die Themen des Bildungs-Kongresses auf dem Messegelände in Köln an der Idee der Leistungsmessung und Leistungssteigerung durch gezielte Weiterbildung und Bildungscontrolling. Referenten sind unter anderem Prof. Dr. John Erpenbeck von der Steinbeis-Hochschule Berlin, István Garda von der Daimler AG in Stuttgart und Dr. Ulrich Lens von der E.ON AG.

Unter der Schirmherrschaft von Arbeitgeberpräsident Dieter Hundt ﬁndet in Berlin das „Erste Deutsche HR-Forum statt. Es bietet Personalern ein hochkarätiges Programm und Möglichkeiten zum Networking.

Unter dem Titel „Antizipation? Dem Personal auf der Spur“ thematisiert das Symposium den Ausbau von atypischen Beschäftigungsformen vor dem Hintergrund des demograﬁsch bedingtem Fachkräftemangels. So liegt der Fokus auf der Frage, wie Arbeitskräfte bei dem zukünftigen knappen Angebot für ein Unternehmen gewonnen werden können. Die Teilnehmer erwarten Vorträge und Podiumsdiskussionen.

„HR Business im neuen Jahrzehnt“ lautet das Leitthema der vierten Auﬂage dieser Konferenz. Vorträge, Workshops und zahlreiche Gelegenheiten zum Networking zeichnen dieses Event aus.

Oktober 1

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Fotos: Andreas Kunert; Grandhotel Schloss Bensberg; Archiv

Die Fachmesse „Zukunft Personal“ hat sich in den letzten Jahren als das wichtigste Fachevent für Human Resources Management in Europa etabliert. 2009 konnte die Messe 505 Aussteller und 11.525 Fachbesucher willkommen heißen. Auch in diesem Jahr wird die „Zukunft Personal“ ihren Besuchern vielfältige Möglichkeiten bieten, neue Kontakte zu knüpfen und bestehende Netzwerke zu erweitern. An drei Messetagen können sich Besucher einen schnellen und klaren Überblick über den aktuellen Markt im HR-Bereich verschaffen. Die Messe teilt sich in drei Themengebiete: Personalsoftware und Personalhardware, Personaldienstleistungen und Personalberatung sowie Weiterbildung und Training. Ergänzend zur Messe bietet die parallel stattﬁndende Veranstaltung „Professional Learning Europe Conference“ weitere Informationsmöglichkeiten. www.zukunft-personal.de

PRAXIS

27. bis 29. Oktober 2010 – Grand Hotel Heiligendamm, Bad Doberan

18. und 19. November 2010 – Mövenpick Hotel Zürich-Regensdorf, Schweiz

Human Resources Gipfel 2010

Dave Ulrich live

Der „Human Resources Gipfel 2010“ im Grand Hotel Heiligendamm bietet Teilnehmern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz eine Plattform für intensiven Gedankenaustausch zum Thema Personalmanagement. An zweieinhalb Tagen will dieser Event als Gipfel für Strategie und Innovation in der Personalarbeit die veränderten Aufgabenstellungen des Human Resources Management nach der jüngsten Wirtschaftskrise thematisieren. Mit der Veranstaltung im Ostseebad Heiligendamm ist es das erste Mal, dass der Gipfel in Deutschland zu Gast ist. Ingesamt ist es jedoch bereits die vierte Auﬂage. Die Teilnahme am „Human Resources Gipfel“ ist allerdings nur auf Bewerbung oder Einladung möglich. Auf diese Weise soll gewährleistet sein, dass Networking und Gedankenaustausch ausschließlich auf höchster Ebene stattﬁnden. www.hr-gipfel.com

Im Rahmen der ZfU HR-Academy spricht Prof. Dave Ulrich in Zürich über das Thema „Leading HR Transformation.“ Ulrich, der an der University of Michigan lehrt, gilt als einer der renommiertesten Vordenker im Human Resources Management und wurde 2001 von der „Business Week“ als weltweit bester Management-Trainer ausgezeichnet. Der zweite Veranstaltungstag am 19. November ist die einzige Gelegenheit, dieses Jahr im deutschsprachigen Raum Dave Ulrich live zu hören. So werden er und weitere Referenten, wie Mogens Raun, Head of Performance & Talent Management bei Nestlé, und Rosaria Torriani, Head Organization Development bei DuPont, aufzeigen, wie durch effektive HR-Transformationen steigende Ansprüche aus Sicht des Personalmanagements voraushandelnd gestaltet werden können, so dass sie zur treibenden Kraft hinter Changeprozessen werden. www.zfu.ch

03. und 04. November 2010

10. November 2010

17. und 18. November 2010

22. und 23. November 2010

Master Konferenz 2010

Impulse Karrieretag 2010

Corporate Health Convention 2010

4. Handelsblatt-Jahreskongress

Carl Benz Arena, Stuttgart

Messe Basel, Schweiz

Hotel Berlin

Ergonomie, Demograﬁe und betriebliche Gesundheitsförderung werden einige der Themenschwerpunkte der Fachmesse „Corporate Health Convention 2010“ sein. Integrierte Praxisforen erwarten die Besucher.

Der Vierte Jahreskongress des Handelsblattes steht unter dem Leitmotiv „Wirtschaft und Schule – Partner für die Zukunft“. Dementsprechend wird das Hauptaugenmerk auf dem demograﬁschen Wandel und seine Auswirkungen auf die Unternehmen und das Bildungssystem liegen. Die Veranstaltung steht unter der Schirmherrschaft von Annette Schavan, der Bundesministerin für Bildung und Forschung.

Fotos: Grandhotel Heiligendamm; Privat; www.wikimedia.org

Berlin-Brandenburgische Akademie der Wissenschaften Diese Konferenz ist eine Plattform für Unternehmen und Hochschulen, um über Bildung und Personalarbeit nach den Bologna-Reformen zu diskutieren. Erörtert werden sollen die aktuellen Probleme in der Fortbildung von Akademikern im Beruf. Dementsprechend werden insbesondere Kooperationsmodelle im Bereich Recruiting, im Transfer von Wissen sowie in der Weiterbildung thematisiert.

Der „Impulse Karrieretag“, der in diesem Jahr das erste Mal stattﬁndet und unter der Schirmherrschaft von Baden-Württembergs Ministerpräsident Stefan Mappus steht, ist in erster Linie eine Recruiting-Veranstaltung für Familienunternehmer. Diese haben hier die Möglichkeit, sich als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren und über Vakanzen und Stellenangebote zu informieren. Der Event richtet sich aber auch an Nachwuchsführungskräfte.

November 1

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PRAXIS

MEDIENFORUM Angewandte Psychologie, deutliche Worte und lehrreiche Vorbilder aus Geschichte und Gegenwart – Bücher, Blogs und DVDs, die Spannendes und Unterhaltsames rund um das HR-Business bieten. Buch

Deutliche Worte Im Vorwort seines Buches vergleicht Fredmund Malik moderne Sprachverwirrungen und falsche Begriffe, Ideen und Denkweisen, mit Viren auf der Festplatte eines Computers. So gefährlich die digitalen Plagegeister für jeden Rechner sind, so gefährlich sind die Sprachblüten für den Erfolg eines Unternehmens. Denn aus ihnen resultiert in der Schlussfolgerung falsches Management. So sieht Malik die (un-)wirtschaftlichen Exzesse der jüngsten Vergangenheit ursächlich in der Verwirrung der Sprache liegen. Und so ist dieses Buch auch ein herrlich kaltschnäuziges Plädoyer für eine klare Sprache auf jeder Ebene des Managements. Was Malik mit deutlichen Worten, denen eine Nähe zu unterschwelliger Ironie und Sarkasmus nicht abzusprechen ist, anprangert, mag im ersten Moment wie Erbsenzählerei oder Pedanterie wirken. Scheint es doch 92

egal zu sein, ob man mit Begriffen wie „High Potential“ oder „War for Talents“ um sich wirft, wichtig ist doch nur, dass man verstanden wird. Und hier liegt in der Tat das Problem und nicht nur dort. Malik bemängelt keineswegs nur die oft falsche Verwendung dieser und anderer Begriffe, sondern auch ihren beinahe dogmatischen Gebrauch. Talent beispielsweise. Talent ist nichts, auf das ein Unternehmen ﬁxiert sein sollte. Schon bei genauerer Nachfrage fällt es schwer, diesen Begriff in wirtschaftlichen Bahnen zu deﬁnieren. So gäbe es laut Malik viele Menschen mit Talent, denen jeglicher Erfolg verwehrt geblieben war, dagegen aber umso mehr Menschen, die ohne großartige Begabung viel geleistet haben. Ebenso unsinnig sei der Begriff „High Potential“. Was zählt sei die Leistung. Ein Mitarbeiter nütze nichts, der zwar viel verspricht, also ein hohes Potenzial hat, aber dieses nicht halten kann. Ein Potenzial könne bestenfalls immer nur eine Prognose sein, nie eine Garantie, so Malik. Der Punkt ist, und dieser wird immer deutlicher, je weiter man in der Seitezahl kommt, dass das Wirtschaftsdeutsch dieser Tage immer mehr aus sinnentleerten Worthülsen besteht, die schlicht Zeit kosten und eher schaden, als dass sie nutzen. Oft sind sie nur Schemen, die verschleiern oder Kompetenz heucheln sollen. Der Blick aufs Wesentliche ist entscheidend. Mit klaren Worten ist eindeutig mehr zu gewinnen. Und diesem Eindruck kann man sich nach der Lektüre dieses Buches kaum verwehren. svp

Richtig denken – wirksam managen. Mit klarer Sprache besser führen von Fredmund Malik, 29,90 Euro, 189 Seiten, Campus Verlag, ISBN: 978-3593392028

Buch

Kluge Köpfe Einen erfrischend neuen Ansatz verfolgt Frank Arnold, wenn er mit seinem Buch „Management – Von den Besten lernen“ versucht, die Mechanismen von gutem Management am Beispiel berühmter Köpfe der Geschichte und Gegenwart zu verdeutlichen, die nachweislich Bedeutendes auf der einen oder anderen Weise geleistet haben. Arnold folgt dabei der These, dass sich der Erfolg dieser Menschen in ihrer Biograﬁe widerspiegelt und sich aus dem Zusammenhang der individuellen Stärken und Schwächen mit der jeweiligen Leistung des Einzelnen Rückschlüsse auf das Geheimnis ihres Erfolges ziehen lassen. 60 Persönlichkeiten, von Bill Gates über Gustav Mahler und Peter F. Drucker bis hin zu Jamie Oliver, beschreibt Arnold in seinem Buch. Gegliedert in die drei Hauptthemen: Management von Organisationen, Management von Innovationen und Management von Personen, gelingt es ihm tatsächlich, die Brücke vom individuellen Management zum tatsächlichen Erfolg zu schlagen. Dieses Buch ist nicht nur nützlich, es ist auch überaus unterhaltsam.

Management. Von den Besten lernen von Frank Arnold, 24,90 Euro, 431 Seiten, Carl Hanser Verlag, ISBN: 978-3446421776 H U M A N

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PRAXIS

Blog

Buch

Das Standardwerk

Die Spreu vom Weizen

Hintergrundwissen

Nachdem die zweite Auflage von „Handbuch Personalentwicklung“ bereits kurz nach Drucklegung vergriffen war, haben die Herausgeber Reiner Bröckermann und Michael Müller-Vorbrüggen die dritte Auflage noch einmal um zwei weitere, aktuelle Kapitel erweitert. Die hohe Nachfrage zeigt, dass sich dieses Handbuch längst zu einem Standardwerk der Personalentwicklung gemausert hat. Verteilt auf sieben Hauptkapitel und drei thematische Hauptsäulen effektiver Personalentwicklung – die Personalbildung, Personalförderung und die Arbeitsstrukturierung – haben die Herausgeber Beiträge von annähernd 50 ausgewiesenen Fachleuten, Praktikern und Wissenschaftlern zusammengestellt. So erreichen sie das, was dieses Buch von anderen Standardwerken unterscheidet: ein hohes Maß an Praxisbezug und Verständlichkeit ohne jedoch das wissenschaftliche Fundament zu vernachlässigen. Ziel der Personalentwicklung ist es immer, die Kompetenz der Mitarbeiter zu erhalten. Qualifikation allein ist nicht genug, auf ihrer Grundlage muss auch kompetent gehandelt werden können. Auf fast 800 Seiten beleuchten die Beitragsautoren, die aus Unternehmen wie BASF, Bosch, RWE oder VW kommen, beinahe jedes denkbare Thema der Personalentwicklung. Dieses Buch sollte in keinem Regal einer Personalabteilung fehlen.

Was hat Landwirtschaft mit Personalmanagement zu tun? Eigentlich nicht viel. So könnte auch der Name von Gero Hesses Blog „saatkorn“ ein wenig verwirren. Schließlich thematisiert das private Blog Hesses Social Media und Employer Branding. Doch vor allem in Bezug auf das Arbeitgeberimage und das Verhalten der Mitarbeiter macht dies bei genauerer Betrachtung durchaus Sinn. Ohne gute Anlagen keinen Erfolg. Ohne gutes „saatkorn“ wird auch die Ernte schlecht. So käme die Qualität in erster Linie von innen, wie der Senior Vice President HR von Bertelsmann selbst diese Metapher erklärt und damit die Brücke zum Employer Branding schlägt. Auch gute Kommunikation schließe das mit ein. So ist die Diskussion über die moderne Kommunikation mit der Zielgruppe via Social Media das, worum sich in diesem Blog alles dreht. Hesse stellt die Frage, wie über die neuen Medien die jeweilige Zielgruppe so angesprochen werden kann, dass sich Interesse für den bestimmten Arbeitgeber entwickelt. Über Artikel, Studien, Gastbeiträge und auch Interviews ist hier viel Interessantes zu diesem Thema zu ﬁnden, so dass sich auch ein zweiter Blick lohnt. Dabei folgen die Beiträge keineswegs dem für Blog üblichen 400-Wörter-Format, sondern zeigen eine gut recherchierte, inhaltliche Tiefe, die durchaus auch einem Printmedium gerecht werden könnte. Auch das Design ist ansprechend und funktional. Lediglich die Tag-Cloud könnte ein wenig übersichtlicher gestaltet sein. Saatkorn ist dem Thema Social Media entsprechend auch über Twitter, Facebook und RSS-Feed erreichbar.

Das Human Resources Management lässt sich unter anderem aus zwei Perspektiven betrachten. Aus betrieblicher Sicht ist es wichtig, dass die Ressource Mensch optimal „bewirtschaftet“ und aus ihr der maximale Nutzen für das Unternehmen gezogen wird. Auf der anderen Seite sollte beim HRM auch immer der Mensch selbst im Mittelpunkt stehen. Das Spannungsfeld, das sich aus diesen beiden Interpretationen der ein und derselben Profession ergibt, ist keineswegs als trivial zu bezeichnen. Erfolg ist nur zu erwarten, wenn beide Seiten gleichermaßen abgedeckt sind. Um dies zu erreichen, erscheint es ratsam, dass Human Resources Management mit der Psychologie zu verbinden. Schließlich dreht es sich in beidem um den Menschen. Ebendiesen Ansatz verfolgen die Herausgeber Birgit Werkmann-Karcher und Jack Rietiker mit ihrem Buch „Angewandte Psychologie für das Human Resources Management“. So bietet dieses Werk ein wohlfundiertes Hintergrundwissen zu beinahe jedem Aufgabenfeld, was Personalmanager heute begegnen kann, und vereint sowohl die betriebswirtschaftliche als auch die psychologische Sicht auf das HRM. Die große Vielfalt dieses Themas spiegelt sich auch in der Auswahl der Autoren wider, die hier dem Leser ihre Expertise zur Verfügung stellen. Absolut empfehlenswert.

Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung von Reiner Bröckemann und Michael MüllerVorbrüggen (Hrsg.), 59,95 Euro, 786 Seiten, Schäffer-Poeschel, ISBN: 978-3791029290

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www.saatkorn.wordpress.com

Angewandte Psychologie für das Human Resources Management. Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement von Birgit WerkmannKarcher, Jack Rietiker (Hrsg.), 59,95 Euro, 478 Seiten, Springer-Verlag, ISBN: 9783642124808 93

RECHT

Gespräche über das Gehalt erlaubt Eine Klausel in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen, wonach dem Arbeitnehmer untersagt wird, mit anderen Mitarbeitern über sein Gehalt zu sprechen, verstößt gegen den Gleichbehandlungsgrundsatz und gegen Art. 9 Abs. 3 GG und ist damit als unangemessene Benachteiligung nach § 307 BGB unwirksam. Eine solche Regelung

URTEILE ARBEITSRECHT Gerichtsentscheidungen, die Arbeitsrechtler kennen sollten

erforderlichen Umfang ermöglicht werden. Nach § 40 Abs. 1 BetrVG dürfen auch die Kosten für die Erfüllung von erforderlichen Betriebsratsaufgaben vom Arbeitgeber verlangt werden. Hierunter fallen nach einer aktuellen Entscheidung des BAG (Az.: 7 ABR 103/08) auch die Kosten für die Betreuung minderjähriger Kinder während auswärtiger Betriebsratstätigkeit. Diese Verpﬂichtung ergibt sich aus der Auslegung dieser Vorschrift im Hinblick auf die Pﬂicht zur elterlichen Sorge aus Art. 6 Abs. 2 GG. 4

Strafbarkeit von Dumpinglöhnen hindert den Arbeitnehmer, laut der Entscheidung des LAG Rostock (AZ.: 2 Sa 237/09), seine berechtigten Interessen wahrzunehmen. Denn das Gespräch mit den Arbeitskollegen ist die einzige Möglichkeit festzustellen, ob der Gleichbehandlungsgrundsatz hinsichtlich der Lohnhöhe gewahrt ist. Dieses Instrument darf dem Arbeitnehmer nicht genommen werden. Eine solche Regelung verhindert außerdem Auskünfte über die Lohnhöhe an die Gewerkschaft. Diese muss aber die Lohnstruktur im Unternehmen kennen, um sinnvolle Arbeitskämpfe durchführen zu können. Damit ist auch Art. 9 Abs. 3 GG verletzt. 2

Brutto oder Netto? Vereinbaren die Parteien die Zahlung der Vergütung „schwarz“, so ist davon auszugehen, dass damit der Bruttolohn ausgehandelt wurde. Die Abmachung hat gerade nicht das Ziel, die Lohnnebenkosten durch den Arbeitgeber übernehmen zu lassen, sondern diese zu hinterziehen. Damit steht der Annahme des vereinbarten Nettolohns das tatsächliche Verhalten der Parteien entgegen. Eine Fiktion der Nettolohnabrede ergibt sich auch nicht aus § 14 Abs. 2 S. 2 SGB IV, da diese Vorschrift ihre ausschließliche Anwendbarkeit im Sozialversicherungsrecht ﬁndet und keine Auswirkungen auf das Steuerrecht hat. Nach Ansicht des 94

BAG (Az.: 5 AZR 301/09) bemisst sich das steuerpﬂichtige Einkommen nach dem tatsächlich zugeﬂossenen Barlohn. 3

§ 40 BetrVG ein Fass ohne Boden? Die Frage, welche Sachmittel nach § 40 Abs. 2 BetrVG dem Betriebsrat zur Verfügung gestellt werden müssen, beschäftigt immer wieder die Gerichte. Zu der gebräuchlichen bürotechnischen Ausstattung im Sinne dieser Vorschrift gehört, nach Ansicht des LAG Nürnberg (Az.: 4 TaBV 44/09), bei einem fünfköpﬁgen Betriebsrat ein PC mit herkömmlicher technischer Ausstattung inklusive Drucker, vor allem wenn die Arbeitgeberseite hierüber verfügt. Einschränkend stellten die Richter jedoch fest, dass die technische Ausstattung nicht konkret seitens des Betriebsrats vorgegeben werden darf, da jede derzeit handelsübliche Ausstattung genüge. Nach Ansicht des BAG haben Betriebsratsmitglieder sogar einen Anspruch auf einen Internetzugang. Die Eröffnung eines Internetzugangs und die Einrichtung einer E-Mail-Adresse steht nach der Rechtsprechung des BAG nicht nur dem gesamten Betriebsrat zu, sondern kann auch von einzelnen Mitgliedern verlangt werden, wenn das berechtigte Kosteninteresse des Arbeitgebers dem nicht entgegensteht. Dadurch soll diesen die laufende Geschäftsführung im

Ein Arbeitgeber, der den gesetzlichen Mindestlohn unterschreitet, macht sich nach der Entscheidung des LG Magdeburg (Az.: 21 Ns 17/09) nach § 266 a StGB wegen Vorenthaltens und Veruntreuens von Arbeitsentgelt strafbar, da in diesem Fall weniger Sozialversicherungsbeiträge abgeführt werden und dadurch die Sozialkassen und die Arbeitnehmer einen Schaden erleiden. Die Berechnung des Schadens erfolgt durch einen Vergleich mit dem gesetzlichen Mindestlohn, der den Arbeitnehmern zusteht. 5

Verbot der Handynutzung während der Arbeitszeit mitbestimmungsfrei Der Arbeitgeber kann ohne Zustimmung des Betriebsrats den Arbeitnehmern verbieten, während der Arbeitszeit ihre Mobiltelefone zu nutzen. Es handelt sich dabei nach Ansicht des LAG Mainz (Az.: 6 TaBV 33/09) um eine Konkretisierung der Arbeitspflicht nach § 106 GewO. Diese ist mitbestimmungsfrei und ist von dem nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG mitbestimmungspflichtigen Ordnungsverhalten (zum Beispiel Verbot des Radiohörens während der Arbeitszeit) abzugrenzen. Auch eine bisherige Duldung einer Handynutzung führt nicht zur Mitbestimmungspflicht, wie die Vorinstanz entschied.

Weitergeltung des Entgeltschemas nach Wegfall der Tarifbindung Wenn der Tarifvertrag seine Geltung verliert, kann sich der Arbeitgeber nicht einseitig von der Vergütungsordnung lösen. Denn eine Abkehr davon stellt eine Änderung der Entlohnungsgrundsätze dar und ist damit nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG mitbestimmungspﬂichtig. Dies bedeutet, dass auch nach dem Wegfall der Tarifbindung der Arbeitgeber das alte Entgeltschema weiter anzuwenden hat. Eine einseitige Loslösung hiervon ist nicht wirksam. Daher ist die Zustimmung des Betriebsrats einzuholen. Dabei muss der Arbeitgeber von sich aus aktiv werden. 7

Anspruch auf einen Jahresbonus Zahlt der Arbeitgeber einem Arbeitnehmer mehrmals einen Jahresbonus und weist er auf die Einmaligkeit oder die Freiwilligkeit der Zahlung nicht hin, so entsteht ein Anspruch des Arbeitnehmers auf weitere Zahlungen auch dann, wenn die Zahlungen der Höhe nach unterschiedlich waren. Dem Zahlungsanspruch steht auch nicht entgegen, dass nur ein Arbeitnehmer davon betroffen war. Zwar kann deshalb keine betriebliche Übung entstehen, weil es am kollektiven Element fehlt, jedoch handelt es sich dann um eine Zusage dem Grunde nach, die als eine vertragliche Vereinbarung anzusehen ist (Az.: 10 AZR 163/09). 8

§ 15 Abs. 4 AGG europarechtskonform Wurde ein Bewerber aus diskriminierenden Gründen abgelehnt, muss er seinen Schadensersatzanspruch weiterhin innerhalb der Zweimonatsfrist nach § 15 Abs. 4 AGG geltend machen. Diese Vorschrift verstößt laut EuGH (Az.: C – 246/09) nicht gegen das Europarecht. Als Begründung führt der EuGH an, die Frist sei nicht weniger günstig als andere vergleichbare nationale Rechtsbehelfe und mache einen möglichen Rechtsstreit nicht unmöglich oder erschwere diesen übermäßig. Der Gesetzgeber darf aber anderer-

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RECHT

seits keine Vorschriften schaffen, die vergleichbar sind und längere Fristen enthalten. 9

Vorsicht bei Stellenausschreibungen In einem aktuellen Urteil hat das Bundesarbeitsgericht eine in der Praxis immer noch häuﬁg vorkommende Formulierung in Stellenausschreibungen für unzulässig erklärt. Eine juristische Fachzeitschrift suchte für ihre Rechtsabteilung eine/n Volljuristin/Volljuristen. Dieser sollte laut Stellenausschreibung „jung und engagiert“ sein. Die Formulierung „jung“ hat das Bundesarbeitsgericht als altersdiskriminierend beanstandet und als Verstoß gegen § 11 AGG gewertet. Diese Vorschrift verbietet, dass eine Stelle unter Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot des § 7 AGG ausgeschrieben wird, wenn die unterschiedliche Behandlung

wegen des Alters nicht ausnahmsweise nach § 10 AGG gerechtfertigt ist. Letzteres war hier nicht der Fall. Das Bundesarbeitsgericht hat den Arbeitgeber daher zur Zahlung einer Entschädigung in Höhe eines Monatsgehaltes an einen abgelehnten älteren Bewerber verurteilt (Az.: 8 AZR 530/09). Darüber hinausgehende ﬁnanzielle Ansprüche des Bewerbers hat das Bundesarbeitsgericht verneint. 10

Schuldanerkenntnis Hat ein Arbeitnehmer vor einem Notar ein Schuldanerkenntnis unterzeichnet, in dem er zugibt, Unterschlagungen begangen zu haben, und sich zur Rückzahlung verpﬂichtet, kann er sich im späteren Prozess nicht darauf berufen, die Methoden seiner Überführung seien nicht zulässig gewesen (hier: versteckte Videoaufzeichnung). Dies begründet das BAG (Az.: 8 AZR 144/09) damit,

dass diese Einwände bereits vor der Unterzeichnung geltend gemacht werden konnten. Da dies nicht erfolgte, hat der Arbeitnehmer auf diese Rechte verzichtet. In der Praxis stellt sich daher die Aufnahme eines notariellen Schuldanerkenntnisses in Fällen der vorsätzlichen Vermögensschädigung des Arbeitgebers durch einen Arbeitnehmer als erfolgversprechende Möglichkeit dar, die Durchsetzung von Rückzahlungsansprüchen weitestmöglich sicherzustellen. Dabei muss jedoch darauf geachtet werden, den zu ersetzenden Schaden in einer realistischen Höhe anzusetzen. 11

Anlernverträge bei anerkannten Ausbildungsberufen unwirksam Die Ausbildung hat bei anerkannten Ausbildungsberufen grundsätzlich in einem Ausbildungsverhält-

nis nach dem Berufsbildungsgesetz stattzuﬁnden. Stattdessen kann aber auch ein Arbeitsverhältnis begründet werden. Jedoch stellen sogenannte „Anlernverträge“, die sich vor allem durch eine geringere Bezahlung auszeichnen, eine Umgehung des § 4 Abs. 2 BBiG dar und sind damit nach § 134 BGB nichtig. Für den Zeitraum der Durchführung des Vertrages ist dann der übliche (und nicht der niedrigere vereinbarte) Lohn nach den Grundsätzen des fehlerhaften Arbeitsvertrages zu vergüten (Az.: 3 AZR 317/08). Übersicht zusammengestellt von: Henning Schultze, LL.M. Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht sowie Oliver Kieferle, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, Anwaltssozietät Schmitt-Rolfes Faltermeier Staudacher, München www.sfs-law.de

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RECHT

ESSAY

SCHWARZ-GELBE ENTTÄUSCHUNGEN Die aktuelle Bundesregierung ist seit annähernd einem Jahr im Amt. Zeit, eine erste Zwischenbilanz zu ziehen. Welche arbeitrechtlichen Ziele wurden angegangen oder bereits umgesetzt? Das Ergebnis fällt ernüchternd aus.

Vor allem die Arbeitsministerin Ursula von der Leyen steht im Kabinett vor riesigen Herausforderungen. 96

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RECHT

Fotos: www.marco-urban.de; Marburger Bund

ie Bundesregierung ist im Oktober 2009 mit markigen Formulierungen gestartet. „Mit Mut zur Zukunft – für unser Land” ist die Präambel zum Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und FDP überschrieben. Dabei will die Bundesregierung den „Mut zur Zukunft der Verzagtheit entgegenstellen”. Die Bundesregierung wollte dem Land „eine neue Richtung geben”. Handelt es sich dabei um Versprechen, die gehalten wurden oder deren Umsetzung noch ansteht?

ein hohes Gut der sozialen Marktwirtschaft sei. Die Bundesregierung lehnt daher einen einheitlichen gesetzlichen Mindestlohn ab. Die Koalition will die bestehenden gesetzlichen Regelungen zum Mindestlohn bis Oktober 2011 aber „evaluieren” (so Seite 21 im Koalitionsvertrag). Auf der sich dann ergebenden Datengrundlage soll unter anderem überprüft werden, ob die gesetzlichen Regelungen zum Mindestlohn Arbeitsplätze gefährden oder der Schaffung neuer Beschäftigungsverhältnisse entgegenstehen. Das Ergebnis dieser Evaluierung soll Allgemeines Gleichbehandals Grundlage für die Entscheidung lungsgesetz dienen, ob die geltenden MindestDas Allgemeine Gleichbehandlungslohnregelungen bestand haben oder Der Grundsatz der Tarifeinheit gehört der Vergangenheit an. Das Bundesgesetz (AGG) vom 14.8.2006 trat am aufgehoben werden sollen. arbeitsgericht hat entschieden, dass 18.8.2006 in Kraft. Ziel des Gesetzes Da der vorgegebene Evaluienunmehr mehrere Tarifverträge in ist, Benachteiligung aufgrund berungszeitraum bis Oktober 2011 einem Betrieb gelten können. Bei den stimmter Merkmale (zum Beispiel nicht abgelaufen ist, wurden keine Ärzten war das schon lange der Fall. Rasse, ethnische Herkunft, Gekonkreten Maßnahmen beschlossen, schlecht, Religion, Weltanschauung, was die Überprüfung der bisherigen etc.) zu verhindern oder zu beseitigen. Mindestlohnregelungen anbetrifft. Möglicherweise wurDas AGG wurde bereits vor in Kraft treten gerade von de der nicht unerhebliche Zeitraum bis Oktober 2011 mit Unternehmensseite als „bürokratisches Monster” be- Bedacht vor dem Hintergrund der derzeitigen Diskussiozeichnet. Die Unternehmen befürchteten eine weitere nen um den Grundsatz der Tarifeinheit gewählt, um Zeit Bürokratisierung ihrer Abläufe. Beispielsweise müssen zu gewinnen. Dies erschien im Oktober 2009 auch sinnUnternehmen ihre Bewerbungsverfahren so gestalten, voll, da eine Änderung der Rechtsprechung des Bundesdass sie gegebenenfalls nachweisen können, dass eine arbeitsgerichts in diesem Zusammenhang sich schon seit Ablehnung eines Bewerbers nicht in diskriminierender längerer Zeit abgezeichnet hatte. Art und Weise erfolgt ist. Beweist nämlich eine Partei Das Bundesarbeitsgericht hatte in ständiger Rechtdiesbezügliche Indizien (zum Beispiel die Formulierung sprechung den Grundsatz der Tarifeinheit vertreten, das einer Stellenanzeige), trägt das Unternehmen die Darle- heißt in den Fällen der Konkurrenz zweier Tarifverträge gungs- und Beweislast, dass eine Benachteiligung nicht in einem Betrieb setzte sich ein Tarifvertrag zu Lasten vorliegt. Zwar hat sich zwischenzeitlich die öffentliche des anderen Tarifvertrags durch. große Aufregung auch auf Seiten der Unternehmen gelegt, Nunmehr hat das Bundesarbeitsgericht in einem viel was das „Bürokratiemonster AGG” anbetrifft, allerdings beachteten Beschluss vom 27.1.2010 (Az. 4 AZR 549/08 sind in der Praxis zahlreiche gerichtliche Auseinander- (A)) die Aufgabe des Grundsatzes der Tarifeinheit mitsetzungen anhängig, in denen Schadensersatzansprüche geteilt. Dies stärkt die Tarifautonomie, da nunmehr mehzum Teil in beträchtlicher Höhe (sechsstellige Beträge) rere Tarifverträge in einem Betrieb gelten können. Dies geltend gemacht werden (vgl. BAG vom 19.08.2010 Az. 8 begünstigt vor allem kleinere Gewerkschaften und sogeAZR 530/09). nannte Spartengewerkschaften (zum Beispiel MarburDie Bundesregierung hat sich vorgenommen, „das gel- ger Bund für Ärzte), da in der Vergangenheit gerade die tende AGG im Hinblick auf einen möglichen Abbau von Tarifverträge der kleineren Gewerkschaften verdrängt Bürokratielasten zu überprüfen“ (vgl. Seite 17 des Koa- wurden. litionsvertrages vom 26.10.2009). Die Bundesregierung Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass die hat dieses Versprechen bislang nicht eingelöst, obwohl großen Tarifvertragsparteien (Bundesvereinigung der gerade vor dem dargestellten Hintergrund der geführten Deutschen Arbeitgeberverbände, BDA und der Deutgerichtlichen Auseinandersetzungen ein Handeln drin- sche Gewerkschaftsbund, DGB) einen Gesetzesentwurf gend notwendig wäre. Es sind keine Gesetzesvorhaben in diesem Bereich im Juni 2010 veröffentlicht haben, um bekannt, wonach das AGG in bürokratischer Hinsicht den Grundsatz der Tarifeinheit durch Gesetz zu regeln. vereinfacht werden soll. Nach Auffassung der Bundesarbeitsministerin Ursula Sinnvoll wäre beispielsweise, die dargestellte Be- von der Leyen (CDU) soll die vom Bundesarbeitsgericht weislastregelung des § 22 AGG zu überprüfen. Gerade gekippte Tarifeinheit per Gesetz wiederhergestellt werin Großunternehmen wäre daher die angekündigte aber den. noch ausgebliebene Überprüfung durch die BundesreEs wird spannend bleiben, ob sich die Bundesregiegierung sehr willkommen. rung hier zu einem einheitlichen Vorgehen durchringen wird. Gerade Themen der Tarifautonomie (Tarifeinheit, Tarifautonomie/Mindestlohn Mindestlohn, etc.) sind arbeitsrechtliche Kernfragen in Die Bundesregierung bekennt sich nach Aussagen des politischen Auseinandersetzungen, was die Brisanz erKoalitionsvertrages (Seite 21) zur Tarifautonomie, die höht. S E P T E M B E R / O K T O B E R

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RECHT

Entsprechend diesem Vorhaben beschloss die BunDie sachgrundlose Befristung gemäß § 14 Abs. 2 Teildesregierung erst kürzlich am 25.8.2010 einen entsprezeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) ist dann ausgechenden Gesetzentwurf. Nach einer Reihe von Skanschlossen, wenn zwischen Arbeitgedalen in bekannten Unternehmen ber und Arbeitnehmer bereits zuvor (Lidl, Deutsche Bahn, Deutsche Teleein befristetes oder unbefristetes Arkom etc.) sollen Beschäftigte künftig beitsverhältnis bestanden hat. Dabei besser gegen Überwachung und Beist es egal, wie lange dieses Arbeitsspitzelung am Arbeitsplatz geschützt verhältnis zurückliegt, wie lange diewerden. ses angedauert hat und ob zwischen Die Planungen stoßen allerdings diesem früheren Arbeitsverhältnis auf große Kritik bei den Arbeitgeund dem geplanten sachgrundlos bern, insbesondere im Einzelhandel. befristeten Arbeitsverhältnis ein Ein wichtiger Punkt der geplanten Zusammenhang besteht. Dies wird Neuregelung ist, dass heimliche gerade bei großen Unternehmen als Überwachungen mit Kameras kombelastend und einschränkend empplett untersagt sein sollen. Die offefunden. ne Videoüberwachung soll hingegen Eine staatlich geförderte Altersteilzeit wird nicht mehr gewünscht. Die RegeDie Bundesregierung plant dieses weiterhin möglich sein, aber nur in lung wurde nicht verlängert. In Zeiten generelle Vorbeschäftigungsverbot bestimmten Bereichen und wenn die des demografischen Wandels werden abzuschaffen, da dies AnschlussbeMitarbeiter darüber informiert werdie älteren Beschäftigten dringend schäftigungsverhältnisse erschwere, gebraucht. den. wenn während Schule, Ausbildung Arbeitgeber sollen sich im Internet oder Studium bei einem Arbeitgeüber Bewerber informieren dürfen. ber schon einmal befristet gearbeitet Daten aus sozialen Netzwerken, wie worden ist (Seite 22 des Koalitionszum Beispiel Facebook, sollen aber vertrages). tabu sein – es sein denn, es handelt sich um Plattformen, Die Koalition hat sich zum Ziel gesetzt, die Möglichkeit auf denen sich Bewerber ihren möglichen Arbeitgebern einer Befristung von Arbeitsverträgen so umzugestalten, präsentieren. Allgemein zugängliche Informationen auch dass die sachgrundlose Befristung nach einer Wartezeit im Internet sollen die Arbeitgeber nutzen können. Um von einem Jahr auch dann möglich wird, wenn mit demStraftaten oder „schwerwiegende Pﬂichtverletzungen“ selben Arbeitgeber bereits zuvor ein Arbeitsverhältnis aufzudecken, soll ein automatischer Abgleich von Bebestanden hat. schäftigtendaten („Streaming”) in anonymisierter Form Mit dieser Neuregelung sollen Beschäftigungschanerlaubt sein. Ergibt sich ein Verdacht, dürfen die Daten cen für Arbeitnehmer erhöht und der Bürokratieaufkonkreten Personen zugeordnet werden. wand für Arbeitgeber verringert werden. Entsprechende Beschlüsse hat die Bundesregierung bislang allerdings Beschlüsse noch nicht gefasst. Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass die Bundesregierung die arbeitsrechtlichen Versprechen bislang weitestStaatlich geförderte Altersteilzeit gehend nicht eingelöst hat. Lediglich hinsichtlich des Das Altersteilzeitgesetz (ATG) vom 23.7.1996 war beArbeitnehmerdatenschutzes liegt ein Gesetzentwurf der fristet erlassen worden bis 31.12.2009. Da die BundesreBundesregierung vor. Dabei handelt es sich allerdings gierung nach eigenen Angaben vor allem die Erhöhung um ein Gesetz, das weniger im politischen Rampenlicht der Erwerbsbeteiligung von älteren Arbeitnehmern steht, wie dies bei weit brisanteren Themen wie dem anstrebt, sollen staatliche Anreize zur faktischen FrühAllgemeinen Gleichbehandlungsgesetz oder tariﬂichen verrentung beseitigt werden. Dementsprechend wurde Themen (Tarifeinheit, Mindestlohn) der Fall ist. eine Verlängerung der staatlich geförderten AltersteilWill man negativ resümieren, sind wir bislang von der zeit über den 31.12.2009 hinaus abgelehnt und deshalb Bundesregierung enttäuscht worden. Positiv formuliert, nicht verabschiedet, sodass das Altersteilzeitgesetz seit bleibt es spannend, da noch viele arbeitsrechtliche Ver1.1.2010 nicht mehr gültig ist. sprechen auf ihre Einlösung warten.

Arbeitnehmerdatenschutz Nach Auffassung der Regierungsparteien ist Privatheit der Kern persönlicher Freiheit. Deshalb wurde bereits im Koalitionsvertrag vereinbart (vgl. Seite 106 Koalitionsvertrag), dass sich die Bundesregierung für eine Verbesserung des Arbeitnehmerdatenschutzes einsetzt. Insbesondere sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Bespitzelungen an ihrem Arbeitsplatz wirksam geschützt werden. Es sollen praxisgerechte Regelungen für Bewerber und Arbeitnehmer geschaffen und gleichzeitig Arbeitgebern eine verlässliche Regelung für den Kampf gegen Korruption an die Hand gegeben werden. 98

Martin Fink Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

• Seit Januar 2010 Partner der Wirtschaftskanzlei Beiten Burkhardt • Seit 2009 Fachanwalt für Arbeitsrecht • 2005 Eintritt in die Kanzlei Beiten Burkhardt als Associate • Fink berät unter anderem bei arbeitsrechtlichen Restrukturierungen H U M A N

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Fotos: www.dreamstime.com; Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

Befristete Arbeitsverhältnisse

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BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

Mehr als 2.000 Mitglieder zählt der BPM mittlerweile – und das nur ein Jahr nach der Gründung des Verbandes. Das Jubiläumsmitglied Silvia Henker erklärt hier im Magazin, warum sie sich für eine Karriere im HR-Management entschieden hat, und warum sie eine Mitgliedschaft im BPM für gewinnbringend hält. Das Interview lesen Sie auf S. 107. Die BPM-Fachgruppen sind mit deutschlandweiten Auftaktveranstaltungen in vielfältige und spannende Debatten rund um die zentralen Themen des Personalmanagements eingestiegen. Durch die fachliche Professionalisierung fungieren die Fachgruppen als interne „Think Tanks“ des Verbandes. Basis hierfür ist der Austausch der Expertise und der beruflichen Erfahrung der Mitglieder untereinander. Die Fachgruppen werden ihre Arbeit vor allem in themenspezifischen Arbeitsgruppen intensivieren. Hierüber berichten wir auf S. 104-105. Der Austausch unter Personalern steht auch in den BPM-Regionalgruppen im Vordergrund, die sich mittlerweile als feste Größe innerhalb des Verbandes etabliert haben. Bis heute haben insgesamt mehr als 30 Regionalgruppen-Veranstaltungen deutschlandweit stattgefunden. Auf großen Anklang stießen bei den Mitgliedern auch die „Coaching-Days“, ein neues Angebot der Regionalgruppen. Auf Seite 102-103 finden Sie einen Rückblick zur ersten Workshop-Reihe – die nächsten Termine werden im Oktober und November 2010 folgen.

NEUES AUS DEN RGIONALGRUPPEN Die BPM-Regionalgruppen haben sich mit ihrer kontinuierlichen Arbeit mittlerweile als feste Größe innerhalb des Verbandes etabliert. Monatlich ﬁnden mehrere Treffen statt – begleitet durch Expertenvorträge, spannende Debatten und eine intensive Vernetzung der Mitglieder untereinander.

Regionalgruppentreffen

Bremen / Niedersachsen Am 13. Juli fand in Oldenburg das dritte Treffen der Regionalgruppe Bremen / Niedersachsen statt. Während der Veranstaltung wurde Ilka Schafﬂand-Schröder, Senior Managerin Human Resources Business Partner von der Deutschen Telekom Kundenservice GmbH als Stellvertreterin der Regionalgruppenleitung gewählt. Inhaltlich lag der Schwerpunkt des Treffens auf dem Thema Gesundheitsmanagement. Hierzu hielt Ilka Schafﬂand-Schröder einen kurzen Impulsvortrag zu den aktuellen Maßnahmen im Gesundheitsmanagement der Deutschen Telekom Kundenservice GmbH. Im Anschluss fand dazu eine angeregte Diskussion statt.

Beim nächsten Treffen der Regionalgruppe am 14. September 2010 soll das Thema „Servicelevel als Steuerungselemente im Personalmanagement“ im Fokus stehen.

Ilka Schafﬂand-Schröder Senior Managerin Human Resources Business Partner Deutschen Telekom Kundenservice GmbH 100

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Foto: Christoph Becker Babette Lorenz

Der BPM – aktuell

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Regionalgruppentreffen

Am 16. Juli fand das Regionalgruppentreffen in Karlsruhe im Hause des Rudolf Röser-Verlags statt. Während der Veranstaltung wurde Detlef Georg, Personalleiter bei der Liebherr Hausgeräte GmbH, zum stellvertretenden Regionalgruppenleiter gewählt. Schwerpunkt war das Thema „Aktivierung von Fähigkeiten im Unternehmen“. Philippe Birckel, Senior Manager Human Resources bei der FRAMODE GmbH (Pimkie), stellte in einem Impulsvortrag kurz dar, wie mit einem systematischen, vernetzten Vorgehen Qualiﬁkationen im Unternehmen ausgebaut werden können. Im weiteren Verlauf des Treffens berichteten die Verantwortlichen der während des letzten Regionalgruppentreffens im April gegründeten Themengruppen zum Stand der Diskussion in den Gruppen Personalentwicklung, Vergütungsfragen, strategisches Personalmanagement, Führungskultur, Organisation der Personalarbeit / HR-Business-Partner und Arbeitsrecht.

Am Donnerstag, den 9. September, trafen sich 40 Mitglieder der Regionalgruppe NRW zum Austausch über die aktuelle BPM Berufsfeldstudie. In einer kritischen Diskussion setzten sich die Personalmanager mit den Thesen und Zukunftsvisionen der Studie auseinander. Die Diskussion zeigte die unterschiedlichen Unternehmensgenerationen hinsichtlich strategischer und operativer Ausrichtung der Personalarbeit. In einem Punkt waren sich alle Teilnehmer einig: HR als strategische Unternehmenseinheit ist der richtige Weg, um den größtmöglichen Nutzen im Unternehmen zu generieren, aber der Weg ist noch lange nicht zu Ende beschritten.

Baden-Württemberg

Nordrhein-Westfalen

Detlef Georg Personalleiter Liebherr Hausgeräte GmbH

Das nächste Treffen der Regionalgruppe am 25. November in Stuttgart wird dem Thema „Gesundheitsmanagement“ gewidmet sein.

Das nächste Treffen der Regionalgruppe ﬁndet am 18. November statt. Im Mittelpunkt wird das Thema „HR Business Partner“ stehen.

Fotos: Liebherr Hausgeräte GmbH; Thomas Kuntze

Nächste Veranstaltungen Regionalgruppe Sachsen / Sachsen-Anhalt / Thüringen Thema: Vereinbarkeit von Familie und Beruf Zeit: 22. September 2010 Ort: AOK PLUS, Erfurt Regionalgruppe Bayern Thema: Employer Branding Zeit: 6. Oktober 2010 Ort: Mercure Hotel München Neuperlach Süd, München

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Regionalgruppe Berlin / Brandenburg Thema: Personalmanagement im Web 2.0 Zeit: 20. Oktober 2010 Ort: wird noch bekanntgegeben

Regionalgruppe Nordrhein-Westfalen Thema: HR Business Partner Zeit: 11. November 2010 Ort: wird noch bekanntgegeben

Regionalgruppe Bremen / Niedersachsen Thema: wird noch bekanntgegeben Zeit: 9. November 2010 Ort: wird noch bekanntgegeben

Regionalgruppe Baden-Württemberg Thema: Gesundheitsmanagement Zeit: 25. November 2010 Ort: Wüstenrot & Württembergische AG, Stuttgart

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WORKSHOPREIHE „COACHING DAYS“ Mit Workshop-Tagen in allen BPM-Regionalgruppen haben die „Coaching Days“ eine erfolgreiche Premiere hinter sich. Mitglieder hatten die Möglichkeit, deutschlandweit kostenfrei an den Veranstaltungen teilzunehmen und sich in kleinen und interaktiven Gruppen neue Methoden und Instrumente anzueignen.

Hamburg / Schleswig-Holstein / Mecklenburg-Vorpommern Beim Coaching Day in Hamburg ging es um das Thema „Tough Times – Tough Recruiting: Aktuelle Trends in der Rekrutierung nach der Krise“. Die Workshops führten Florian Koenen und Stefan Löw (TOPOS Personalberatung) durch.

»Souverän, auf den Punkt, teilnehmerorientiert.« Christiane Bien, Leitung Projekte HR Corporate, Gruner+ Jahr AG & Co KG

Bremen / Niedersachsen Hendrik Kellermeyer (Vertriebsleiter bei der Perbit Software GmbH) bot am 25. August in Hannover Workshops zum Thema „Elektronische Personalakte“ an.

»Der Referent hat das Thema sehr souverän und kompetent erklärt.«

Hamburg 19. August

Hannover

Kirstin Grabis, HR Manager, Essex Friesoythe

Thema des nächsten Coaching Days: „Umgang mit der Demograﬁe“

25. August

Mönchengladbach 3. August

Nordrhein-Westfalen Am 3. August fand in Mönchengladbach der erste Coaching Day statt. Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen (Hochschule Niederrhein) bot Workshops zum Thema „Qualitätskonzepte im Personalmanagement: Notwendigkeit, Bedingungen, Zukunft“ an.

»Das Thema war sehr interessant und ich konnte einiges für mich mitnehmen.«

Frankfurt am Main 4. August

Natascha Baumann, HR Business Partnerin, AREVA NP GmbH

Stuttgart

Thema des nächsten Coaching Days: „Coaching von mittelständischen Unternehmen“

1. September Hessen / Rheinland-Pfalz / Saarland Am 4. August bot Dr. Barbara Reinhard, Rechtsanwältin bei der BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, Mitgliedern des BPM einen Workshop zum Thema „Compliance und Datenschutz in der Personalarbeit“ an.

»Der professionelle Austausch über das Thema Compliance und Datenschutz war sehr wertvoll für unsere täglichen Aufgaben.« Marc Busch, HR Management, Personalentwickler, Scania Deutschland GmbH

Thema des nächsten Coaching Days: „Telefon-Interviews professionell und strukturiert führen“

Fotos: Gruhner + Jahr AG & Co.KG; Babette Lorenz; AREVA NP GmbH; Scania Deutschland GmbH

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Berlin / Brandenburg Dr. Alexander Raif, Fachanwalt für Arbeitsrecht bei WEITNAUER Rechtsanwälte leitete am 6. August in Berlin Workshops zum Thema „Arbeitsrecht update: Die Top Ten der wichtigsten Urteile und Gesetzesentwicklungen“.

»Sehr gut – aktuell und praxisorientiert.« Sonja Reith, Leiterin Personal-/Finanzwesen, Deutsche Krankenhausgesellschaft

Thema des nächsten Coaching Days: „Datenschutz in der Personalarbeit“

Sachsen / Sachsen-Anhalt / Thüringen Am 15. September ﬁnden unter der Leitung von Sybille Heinemann und Juliane Wolf (Sybille Heinemann e.K. Personal-und Managementberatung) in Leipzig Workshops zum Thema“ Employer Branding“ statt. (Anm. d. Red.: nach Redaktionsschluss)

»Wir werden den Teilnehmern beim Einstieg in die Entwicklung einer eigenen EmployerBranding-Strategie helfen!«

Berlin

6. August

Sybille Heinemann, Inhaberin, Sybille Heinemann e.K. Personal-und Managementberatung

Leipzig

15. September

Bayern Beim Coaching Day in München hieß das Thema „Mitarbeiterbefragung in großen Unternehmen – Eine besondere Herausforderung für eine erfolgreiche Durchführung“. Durch die Workshops führte Gerhard Bruns, Geschäftsführer der geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse und Evaluation mbH.

»Ich war sehr zufrieden – und hatte nicht den Eindruck, dass es eine‚ Verkaufsveranstaltung‘ war.«

München

Catalin Votav, Head of Human Resources CE, Kaspersky Labs GmbH

9. September

Baden-Württemberg Am 1. September bot Andreas Frintrup, Vorstandsvorsitzender der HR Diagnostics AG, Geschäftsführer der S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH und Lehrbeauftragter der Universität Hohenheim interessierten Mitgliedern des BPM einen Wokshop zum Thema „Wissenschaftliche Personaldiagnostik – Methoden, Prozesse und Wirkung“ an.

»Interessantes Thema und interessanter Ansatz.« Regina Krumm, Manager Human Ressources, LGI Logistics Group International GmbH

Thema des nächsten Coaching Days: „Compliance und Datenschutz in der Personalarbeit“ Fotos: Georg J. Lopata; Michael Hoberg; Kaspersky Lab/Axel Griesch Foto; LGI Logistics Group International GmbH

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RÜCKBLICK: AUFTAKT DER BPM-FACHGRUPPEN Mit deutschlandweiten Auftaktveranstaltungen sind die Mitglieder der BPM-Fachgruppen in vielfältige und spannende Debatten rund um die zentralen Themen des Human Resource Management eingestiegen. Deutlich wurde dabei das starke Interesse an einem intensiven und offenen inhaltlichen Austausch untereinander.

Endsendungsmanagement und Steuerung der internationalen Personalarbeit im Fokus

Am 19. August trafen sich die Mitglieder der Fachgruppe „Internationales Management“ zu ihrer ersten gemeinsamen Veranstaltung in Berlin. Durch die Sitzung führte die Fachgruppenleiterin Esther Loidl. Ziel der Sitzung war es, die inhaltlichen Schwerpunkte und die künftige Organisationsform der Fachgruppe festzulegen. Malte Hansen (Präsidium des BPM) brachte die Mitglieder auf den aktuellen Stand, was die Arbeit des BPM angeht. Im Anschluss präsentierte Esther Loidl Grundsätze und Ideen für die Fachgruppen-Arbeit. Die Diskussion der Teilnehmer ergab, dass insbesondere die Themenfelder Entsendungsmanagement und Steuerung der internationalen Personalarbeit künftig im Fokus der Arbeit der Fachgruppe stehen sollen. Ein nächstes Treffen plant die Fachgruppe für Ende April 2011. Bis dahin soll die Arbeit vor allem online organisiert werden. Kontakt: internationales-hrm@bpm.de 104

FACHGRUPPE „ARBEITSRECHT“

Start der Arbeit zum Arbeitsvertragsgesetzbuch Die Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Arbeitsrecht“ fand am 24. August in Hamburg statt. Christian Vetter, der Leiter der Fachgruppe, führte durch die Sitzung und stellte zunächst die geplante Arbeit der Fachgruppe vor. Im Anschluss diskutierten die Teilnehmer über die inhaltlichen Schwerpunkte der Fachgruppe und die weitere Organisation. Die Treffen sollen in Zukunft zweimal pro Jahr stattﬁnden. Zudem soll es bedarfsabhängige Treffen zur Bearbeitung aktueller Themen und Positionierungen für den BPM geben. Die weitere Arbeit wird vorwiegend online ablaufen. Zunächst wurden zwei Untergruppen gebildet: - Untergruppe „Arbeitsvertragsgesetzbuch“ zur Bearbeitung des Arbeitsauftrages der Mitgliederversammlung - Die Steuerungsgruppe übernimmt die kurzfristige Abstimmung über Aktivitäten der Fachgruppe und gegebenenfalls inhaltlicher Positionierungen zu aktuellen Themen und unterstützt die organisatorischen Aufgaben der Fachgruppenleitung bis hin zur Abwesenheitsvertretung. Kontakt: arbeitsrecht@bpm.de

Fotos: Stephan Baumann; BPM

FACHGRUPPE „INTERNATIONALES HR-MANAGEMENT“

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FACHGRUPPE „WORK-LIFE-BALANCE“

Demograﬁscher Wandel und Gesundheitsmanagement

Am 25. August trafen sich die Mitglieder der Fachgruppe „Work-Life-Balance“ unter der Leitung von Manfred Rompf zu ihrer ersten gemeinsamen Veranstaltung in Berlin. Die Mitglieder der Fachgruppe möchten inhaltlich künftig in drei Untergruppen arbeiten: Demograﬁscher Wandel, Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Alle Mitglieder der Fachgruppe, die sich noch keine Untergruppe angeschlossen haben, können dazu eine Mail an work-life-balance@bpm.de mit einer Angabe der gewünschten Gruppe schicken.

FACHGRUPPE „EMPLOYER BRANDING“

Erarbeitung eines „Werkzeugkoffers“ für die Mitglieder Die Fachgruppe „Employer Branding“ traf sich am 2. September zu Ihrer Auftaktveranstaltung in Hilchenbach. Durch die Veranstaltung führte Fachgruppenleiter Andreas Weber. Die Fachgruppe diskutierte zunächst über eine mögliche Deﬁnition des Themas „Employer Branding“. Zudem wurden zwei Arbeitsgruppen gebildet: eine Gruppe wird sich mit der wissenschaftlichen Aufarbeitung des Themenkomplexes beschäftigen und Kontakt zu verschiedenen Hochschulen aufnehmen. Eine zweite Gruppe will einen „Werkzeugkasten“ erarbeiten und unter anderem einen Standardfoliensatz mit wichtigen Fakten zum Employer Branding erstellen, mit dem das Thema im eigenen Unternehmen vorgestellt werden kann. Damit die Fachgruppe möglichst schnell die inhaltliche Arbeit aufnehmen kann, wird es im November ein weiteres Treffen geben, bei dem erste Arbeitsergebnisse vorgestellt und eine Themensammlung besprochen werden sollen. Rückmeldungen und Anregungen zu den Themen, die die Fachgruppe in Zukunft bearbeiten wird, können an employer-branding@bpm.de geschickt werden.

FACHGRUPPE „CHANGE MANAGEMENT“

Systematik und Kommunikation von Veränderungsprozessen

Fotos: Stephan Baumann; BPM

Thomas Belker führte am 26. August durch die Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Change Management“ in Düsseldorf. Die Fachgruppe legte mit Hilfe einer Themensammlung die Schwerpunkte der Fachgruppe fest – von der Modellentwicklung für Change-Prozesse über die Ethik von Veränderungsprozessen bis hin zur Erfolgsmessung. Die verschiedenen Themen wurden anschließend geclustert und folgende Untergruppen gebildet: die Systematik von Veränderungsprozessen, Kommunikation von Change, Change Management aus wissenschaftlicher Sicht. Unter change-management@bpm.de kann sich jedes Mitglied der Fachgruppe für eine Arbeitsgruppe registrieren.

Weitere Termine 7. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Strategisches Personalmanagement“, Ort: Mercer Deutschland GmbH, München 14. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „HR Business Partner“, Ort: Toyota Deutschland GmbH, Köln 15. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Personalentwicklung“, Ort: BDVT – Der Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches, Köln 21. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Personalmanagement in Social Media“, Ort: Hewitt Associates GmbH, München 22. September 2010: Auftaktveranstaltung der Fachgruppe „Recruiting“, Ort: Monster Worldwide Deutschland GmbH, Eschborn Weitere Informationen zu diesen Terminen ﬁnden Sie unter: http://bpm.de/termine/fachgruppentreffen

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BPM begrüßt weitere Personalmanager im Verband

NEUMITGLIEDER Mehr als 2.000 Mitglieder zählt der BPM mittlerweile. Einige der Neumitglieder stellen wir hier namentlich vor. Gislinde Adler, Personalleiterin, AVL Emission Test Systems GmbH Heiko Aland, Referent Personalentwicklung, Kirchhoff Automotive Deutschland GmbH Christian Albrecht, Referent Personalmarketing / Recruiting Region Norddeutschland , MLP Finanzdienstleistungen AG Titus Alexander, Leiter Konzernbereich Personal, TÜV SÜD AG Verena Altoff, Personalreferentin, Kverneland Group Soest GmbH Birk Alwes, Leiter Shared Services & Personalcontrolling, Loyalty Partner GmbH Tobias Andresen, Mitarbeiter Personal & Recht, Amplifon Deutschland GmbH Franziska Anthauer, Corp. Human Resources Manager, Henkel AG & Co. KGaA Marianne Attiger, Head Performance and Reward, Basler Versicherung AG Askan Auel, Personalreferent, Hüttenes-Albertus Chemische Werke GmbH Matthias Bansbach, Leiter Personalwesen „Automotive“ , ESG Elektroniksystem-und LogistikGmbH Marie-Claire Barbier, Bereichsleiterin Personal & Organisation, Deutsche Behindertenhilfe – Aktion Mensch e.V. Ulrich Bärtels, Leiter Verwaltung, Oxfam Deutschland Shops GmbH Dr. Doris Bauer, Personalreferentin, ERGO Versicherungsgruppe Vertriebsorganisation Personal Außendienst DKV Natascha Baumann, HR Business Partner, Areva NP GmbH Helmut Becker, Director HR Germany , Henry Schein Services GmbH Jörg Becker, Leiter HR Business Partner, WestLB AG Mayleen Becker, Global Director Human Resources , Archimica GmbH Doris Beer, Personalleiterin, KLÜBER LUBRICATION MÜNCHEN KG Gabriele Behrbohm, Personalleiterin, MDM Münzhandelsgesellschaft mbH & Co. KG Narcisse Benissan-Messan, HR Manager, Valeo Schalter und Sensoren GmbH Maik Benölken, Personalleiter, Kreissparkasse Grafschaft Bentheim zu Nordhorn Christian Berger, Head of HR Germany Operations / Western Europe Manufacturing, British American Tobacco (Germany) GmbH Marion Berkmann, Leiterin Personal, NetApp Deutschland GmbH

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Oliver Beyer, Leiter Verwaltung und Personal, Gauff GmbH & Co. Engineering KG Karsten Bich, Generalbevollmächtigter / Personalleiter, Weberbank Actiengesellschaft Kathrin Bielinski, Manager Human Resources Europe, Sulzer Metco Europe GmbH Janina Bierwirth, Personalentwicklerin, Hubert Burda Media Holding GmbH & Co. Kommanditgesellschaft Heike Bingmann, Senior Vice President HR, Friedhelm Loh Stiftung & Co. KG Manuela Blank, Personalentwickler, GutGuenstigVersichert GmbH Jessica Blumenrath, Personalreferentin, WGF Westfälische Grundbesitz und Finanzverwaltung AG Elke Bonn, Personalreferentin/Personalentwicklung, B.O.N.D. GmbH & Co. KG Sylvia Borcherding, Bereichsleiterin Human Resources, Division Manager Administration, METRO Group Information Technology GmbH Christina Borschel, Manager Management Development, ThyssenKrupp Elevator GmbH Ina Bourmer, Leiterin Recruiting, Deutsche Telekom AG Christian Brackelmanns, Personalleiter, TARGOBANK AG & Co. KGaA Ludger Brackmann, Vice President European Human Resources , R. L. Polk Germany GmbH Gerald Brendel, Personalmanager und HR-Verantwortlicher, Performance GmbH holzer ﬁrmengruppe Julia Britzke, Personalentwicklerin, Schnellecke Group AG & Co. KG Claudia Brückl, Personalreferentin, KORDOBA GmbH Anne Bruder, Personalreferentin,

Ed. Züblin Aktiengesellschaft Sibylle Bude, HR Manager, Concentrix Solar GmbH Dr. Michael Bühling, Personalleiter, Temmler Werke GmbH Dolores Burkert, Leiterin Personalund Verwaltungsmanagement, Stadtverwaltung Neuss Peter Buschmann, Leiter Personal und Bildung, Bethel im Norden Heiko Busse, Kaufmännischer Leiter, Crown Technologies GmbH Hans-Otto Bute, Leiter Personal und Soziales, MannesmannröhrenWerke GmbH Sunay Capkan, HR-Manager Recruiting, First Data Deutschland GmbH Cornelia Carlin, Leiterin Personal, DIDAS AG Christian Caspers, Personalleiter, Porr Deutschland GmbH Maik Cebulla, Personalleiter, Deutsche Rockwool Mineralwoll GmbH & Co. OHG Diana Conte, Personolleiterin , VAG-Armaturen GmbH Deon Cronjé-Jasper, Human Resources Manager, Blue Byte GmbH Simone Czekala, Senior Manager HR, Stepin GmbH Andreas Dauer, Leiter Unternehmensentwicklung, SEMIKRON International GmbH Heiko Debus, Director Finance & HR, FGK Clinical Research GmbH Sabine Demmerle, Personalleiterin, Asklepios Klinik Bad Oldesloe Annette Derksen, Human Ressources Director, ACCESS Systems GmbH Claudia Derksen, Personalentwicklerin, Landesbetrieb Straßenbau Nordrhein-Westfalen Axel Dreyer, Direktor Human Resources, Astellas Pharma GmbH Thorsten Dreyer, Geschäftsführer

Dagmar Fillibeck, HR Manager, Tech Data GmbH & Co. OHG Geschäftsbereich Tech Data Deutschland Annette Fink, HR Managerin, PPI AG Informationstechnologie Gundi Fink, Head of Human Resources Strategy, Siemens AG Healthcare Sector Oliver Flohr, Leiter Personal, Allgemeiner Vertreter des Bürgermeisters, Gemeinde Lindlar Udo Fortkamp, Leiter Personal, IKK Brandenburg und Berlin Thomas Fritsche, HR Manager, syncreon Deutschland GmbH Christina Fuchs, Human Resources Managerin, M+W Group GmbH Carsten Fuhlendorf, Geschäftsführer, LMT Shared Services GmbH & Co. KG Karola Füllbrunn, Abteilungsleiterin Personalentwicklung, Rheinland Versicherungs AG Daniela Galetto, Manager Learning & Development, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Dominique Gallas, Leiterin Personalentwicklung, Messe München GmbH Eberhard Geiger, Leiter Bereich Personalwirtschaft / Prokurist, Stadtwerke Reutlingen GmbH Rosemarie Gelber, Personalleiterin, TDS Informationstechnologie AG Andrew Georghiou, Head of Human Resources, Ticket Online Software GmbH Peter Gerhardy, Personalleiter, Horváth & Partner GmbH Thorsten Gommert, Head of HR Germany, Siemens Healthcare Diagnostics GmbH Alexander Göttling, Head of Learning & Development, Horváth AG

HR Services, arvato services – BA der Bertelsmann AG Iris Drumm, Personal- und Rechtsreferentin, IBSolution GmbH Carsten Dudas, Head of Corporate Human Resources, KG EOS Holding GmbH & Co Hans-Jürgen Dumke, Personalleiter, Qualitäts und Sicherheitsmanagement, EPP-Sicherheitsmanagement GmbH Janine Dymala, Human Resources Manager, Panasonic Marketing Europe GmbH Dr. Thomas Ehm, Vice President Training, Employment & Competence Management , Airbus S.A.S. Thomas Eichner, Leitung Personalentwicklung & Recruiting, Lands End GmbH Monika Eifert, Director Learning & Development Europe, Bristol-Myers Squibb GmbH & Co. KGaA Lars Ekhoff, Geschäfts-/Personalleitung, FAMO GmbH & Co. KG Freya Elling-Rüther, Senior HR Representative , Lonza Cologne AG Bernhard Enderes, Stadtdirektor, Stadt Pforzheim Ralph Engmann, Human Resources Director EMEA, Corning GmbH Christoph Ernst, Personalleiter, Walter Söhner GmbH & Co. KG Nevriye Ersöz, Personalreferentin, ThyssenKrupp MillServices & Systems GmbH Anja Essegern, Personalreferentin, LEBEN MIT BEHINDERUNG HAMBURG gemeinnützige GmbH Kerstin Fegebank, kaufmännische Leitung, Jefferson GmbH Dr. Christian Femerling, Geschäftsführer, Investa Holding GmbH Marcus Fillbrandt, Personalleiter, Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit (GRS) mbH

Mitgliederentwicklung

150 Gründung Oktober September 2009 2009

440 November 2009

740 Dezember 2009

1.060 Januar 2010

1.160 Februar 2010

1.264 März 2010

1.503 April 2010

1.656 Mai 2010

H U M A N

1.720 Juni 2010

1.830 Juli 2010

R E S O U R C E S

1.978 August 2010

2.012 September 2010

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BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

MANAGEMENT CONSULTANTS Vera Gramkow, Global Learning & Talent Manager EMEA, Research in Motion Deutschland GmbH (RIM) Carolin Grätz, Personalleiterin, SER Solutions Deutschland GmbH Claudia E. Griessel, Franchise Development Assistant, Mail Boxes Etc. – MBE Deutschland GmbH Barbara Grimm, Leiterin Nachwuchssicherung und Personalentwicklung, DB Schenker Rail Deutschland AG Personalmanagement Zentrale Schienengüterverkehr Thomas Gröger van Dornick, Head of HR, AXA Service AG Michael Groos, Leitung Personalund Sozialwesen, Kliniken Schmieder (Stiftung & Co.) KG Hildegard Gross, Leiterin Personalentwicklung, GEA Westfalia Separator GmbH Sönke Groß, Leiter Abteilung Recht/Personal/Revision, Stader Saatzucht eG Raphael Gründel, Personalentwick-

ler, InfraLeuna GmbH Kaija Grünefeld, Personnel Ofﬁcer , Jacobs University Bremen gGmbH Martin Grüninger, Technischer Leiter, Vogel-Bau GmbH Birgit Grziwa, Personalleiterin, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG Hallstadt Katarina Guddei, Leiterin Personal , ASKUS Engineering GmbH Jörg Habeck, Manager Human Resources, HOTEL RESERVATION SERVICE Robert Ragge GmbH Katharina Hagenkötter, Global Talent Management Manager, Schenker AG Martin Haitzmann, Personalverantwortlicher, ILF Beratende Ingenieure GmbH Bernd Harbauer, Finanz- und Personalchef, EUSA Pharma GmbH Frank Hardt, Leitung/ Prokurist, Sport und Rehazentrum Berlin-Spandau SRZ GmbH Markus Hartmann, Personalleiter, Sonepar Deutschland Region West

„Viel für Unternehmen und Mitarbeiter bewegen“

Foto: bofrost* Dienstleistungs GmbH & Co. KG

Das 2000. BPM-Mitglied Silvia Henker, Geschäftsführerin HR bei Bofrost im Interview. Was versprechen Sie sich von Ihrer Mitgliedschaft im BPM? Neben dem Erfahrungsaustausch mit anderen HR-Proﬁs und den Informationen über aktuelle Entwicklungen ist es vor allem die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung an ausgewählten Themen, die mich interessieren. Gerade dadurch unterscheidet sich der BPM ja wesentlich von anderen HR-Plattformen. Darüber hinaus hat mich besonders sein Anspruch, HR mehr Gehör in öffentlichen Debatten zu verschaffen, aufmerksam gemacht. In diesem Kontext erhoffe ich mir eine entsprechend wirkungsvolle Stimme und die Möglichkeit der Einﬂussnahme auf gesellschaftlicher und politischer Ebene. Warum haben Sie sich für eine Karriere im HR-Management entschieden? Ich habe mich dafür entschieden, weil der HRBereich einem auf Management-Ebene die S E P T E M B E R / O K T O B E R

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GmbH Dr. Klaus Haupold, Director HR, GLOBALFOUNDRIES Management Services Limited Liability Company & Co. KG Michele Heise, Senior Personalreferentin, Egmont Ehapa Verlag GmbH Dr. Sabine Helling-Moegen, Bereichsleiterin Administration, Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren e.V. Christel Hemmes, Leiterin Personalentwicklung, Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Heike Henke, Leiterin Administration, Personal & Recht, Capio Healthcare Germany Silvia Henker, Geschäftsführerin Personal, bofrost* Dienstleistungs GmbH & Co.KG Sebastian Herbst, Leiter HR, ORBITAK Aktiengesellschaft Dr. Jürgen Herrmann, Senior Vice President Human Resources, Messer Group GmbH Gero Hesse, Senior Vice President

Human Resources, Bertelsmann AG Jürgen Heuser, stellv. Geschäftsführer Services, AOK-Bundesverband Heike Hildebrand, Head of Human Resources & Institute Development, Ecologic Institut gGmbH Frank Hirschmann, Personalleiter, SKF GmbH Sybille Hirtz, HR Manager, Baxter Deutschland GmbH Manja Hoffmann, HR Expert Process Management, Continental AG Lutz Hohmann, Vorstand, Proﬁ Engineering Systems Birgit Hornung, HR Manager, IDEO GmbH Rainer Hörtig, Teammanager (Veträge und Vergütung), Landesbank Baden-Württemberg Judith Hübner, HR Business Partner Supply Chain, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG Dr. Ralf Hunecke, Leiter Personalmanagement , BMW AG Kathrin Susanne Jacob, Bereichsleitung Personal, JAHRESZEITEN

VERLAG GmbH Yvonne Jacobi, Senior Recruiting Consultant & HR Consultant, PRA International GmbH Silke Jaeger, Personalreferentin, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG Manuela Jakobs, Personalleiterin, Schottel GmbH Nicole Jakubzig, Personalleiterin, DRÄGER & HANSE BKK Katrin Jänig, Organisations- und Personalentwicklung, Universitätsmedizin Göttingen Uwe Janke, Personalleiter, KWD Automotive AG & Co. KG Anna Jeuther, Junior HR Manager, Panasonic Marketing Europe GmbH Uwe Joas, Mitarbeiter Personalund Sozialwesen, FIDUCIA IT AG Holger Johann, Personalreferent, Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit (GRS) mbH Christian Johannsen, Human Resources & IT Director , Yum! Restaurants International Ltd. & Co KG Jessica Jung, Manager Graduate

Möglichkeit bietet, für Unternehmen und Mitarbeiter viel zu bewegen. Beides miteinander zu verknüpfen, ist in jedem Fall eine Herausforderung, macht aber die Personalarbeit gerade deshalb so spannend. Und das war und ist auch heute jeden Tag ein großer Reiz für mich. Warum sollten junge Menschen auf jeden Fall im Personalmanagement arbeiten? Wenn es um eine beruﬂiche Laufbahn insbesondere in Richtung Führungskraft geht, dann sollten junge Menschen diesen Weg meines Erachtens nur dann beschreiten, wenn sie neben betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten ein echtes Interesse am Menschen haben. Denn die „Menschlichkeit“ zu erhalten – gerade in ﬁnanziell schwierigen Zeiten – gehört für mich auf jeden Fall zum Berufsbild eines HR-Managers. Was war bisher die größte Herausforderung in Ihrem Job? Die größte Herausforderung war sicherlich, als Personalreferentin mit nur wenigen Jahren Erfahrung im HR-Bereich einen umfangreichen Veränderungsprozess in der Unternehmenskultur nicht nur zu begleiten, sondern ganz wesentlich mitprägen zu können. In einem hierarchieübergreifenden Team ist dies wunderbar gelungen, worauf ich heute noch sehr stolz bin. Was ist für Sie der „Kern“ guten Personalmanagements? Entscheidend ist es, das Geschäft, die Rahmenbedingungen, in denen das Unternehmen agiert, gesellschaftliche und politische Trends, die darüber hinaus konkret auf die Personalarbeit einwirken, sowie die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen. Personalarbeit sollte sich dabei an den unternehmerischen Zielen und denen der Mitarbeiter orientieren und als „Business Partner“, „strategischer Partner“ und „Innovationspartner“ agieren. 107

Program & Talent Development, Bombardier Transportation GmbH Ingrid Kaiser, Global HR Partner, Head of HR Global Groups Germany, Linde AG Boncy Kalethummuriyil, Personalleiterin , Benteler Distribution Deutschland GmbH & Co. KG Berthold Kalthoff, Personalleiter, Sparkassenverband WestfalenLippe Dr. Nicola Kammann, Senior Personalreferentin, Wincor Nixdorf International GmbH Rainer Kammler , Leiter HR International, Volkswagen Bank GmbH Ulrike Kappler, Personalreferentin, Stellvertr. Personalleiterin, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG Hallstadt Ingelore Kapust, Leiterin Personalwesen, InfraLeuna GmbH Uta Fabienne Karcher, Leiterin Personalentwicklung, Papyrus Deutschland GmbH & Co. KG Maria Kasten, Personalreferentin, Toll Collect GmbH André von Keitz, Bereichsleiter Personal , ReiseBank AG Angelika Kelp, Manager Training & Development, Magnesita Refractories GmbH Roland Kern, Head of HR International, DACHSER GmbH & Co. KG Thomas Kiefer, Mitarbeiter Personal, Willhelm Hedrich Vakuumanlagen GmbH & Co. KG Michael Klein, Leiter Internationales Personalmanagement, SMS Siemag AG Andreas Kleist, Leiter Personal, Panasonic Marketing Europe GmbH Volker Klemens, Kaufmännischer Leiter, FEIG ELECTRONIC GmbH Udo Klöpping, Leiter Personal, Schenker Deutschland AG Service Center Personal Hamburg Anja Knauff, HR Reward Consultant , Vodafone D2 GmbH Thorsten Koch, Regional HR Director Northern Europe, Stream International GmbH Sandra Köcher, Projektleiterin HR, METRO AG Sabine Konieczny, Personalleiterin, Mitglied der Geschäftsleitung, Ostfriesische Tee Gesellschaft Laurens Spethmann GmbH & Co. KG Kaija Korolainen, Senior Vice President, HR Strategy and Global Projects, Schenker AG Astrid Kötter, Senior Manager HR, Progress Software GmbH Stefan Kraft, Corporate Talent Management, Boehringer Ingelheim GmbH & Co. KG Annette Krämer, Personalreferentin, World Coffee Company GmbH & Co. KG Dr. Björn Krämer, Referent Personalentwicklung, RWE Power AG Anne Krause, Personalreferentin, ICUnet.AG Bruno Kremer, Manager Human Resources, Technip Germany GmbH Karin Kretschmer, Leiterin Personal, TLG IMMOBILIEN GmbH Theresa Kretzschmar, Head of Human Resources, Kinowelt GmbH Barbara Kriebitzsch, Referentin für Personalentwicklung, Umicore AG & Co. KG Jordan von Kröcher, HR GermanyPersonnel Policy, EADS Deutschland GmbH

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»Der Verband der Personalmanager gibt uns eine Plattform, uns branchenübergreifend ein Netzwerk aufzubauen, uns über Inhalte und Trends der Personalarbeit auszutauschen und uns persönlich weiterzuentwickeln. Das ist die Grundlage für professionelles Arbeiten!« Janina Bierwirth, Zentrale Personalentwicklung, Hubert Burda Media

Angela Krüger, Director Human Resources, PAREXEL International GmbH Wolfgang Kuberczyk, Manager HR Processes & IT, Cirquent GmbH Andreas Kuhlen, Head Corporate Talent Management, Baloise Group Nicola Kühne, Abteilungsleiter Personal, WestLB AG Claudia Kunkel, Führungskräfteentwicklung und -betreuung Konzernleitung, DB Mobility Logistics AG Andrea Kunz, Personalreferentin , SolarWorld AG Dirk Laforce, Leiter Unternehmensbereich Personal, Kreissparkasse Walsrode Sandra Laumann, Manager Recruiting & Employer Branding, Terex Demag GmbH Anita Lauter, Personalleiterin Deutschland, PC-Ware Information Technologies AG Sabine Leuschner, HR Business Partner , NetApp Deutschland GmbH Dr. Ulrike Libal, Personalleiterin, Pleissner Guss GmbH Franziska Liebnitz, Personalreferentin, Watt Deutschland GmbH Sabine Lippmann, Manager Human Resources , Asseco Germany AG Claudia Luitpold, Leader HR Consulting & Personnel Development, Amadeus Data Processing GmbH Jörg Lunardon, Leiter der Personalentwicklung, Kieback&Peter GmbH & Co. KG Florian Maaß, Leiter Personal & Personalentwicklung, Floragard Vertriebs GmbH für Gartenbau Marianne Maiwald, Head of Human Resources Germany and Switzerland, Pioneer Investmentgesellschaft mbH Christina Malchow, Team Manager Compensation & Beneﬁts, Konica Minolta Business Solutions Deutschland GmbH Dr. Guido Malzkorn, Executive Vice President Human Resources, FTE automotive GmbH Robert Marlinghaus, Leiter Personalentwicklung, WestLB AG Anita Martin, HR Direktor, Estée Lauder Companies GmbH Division

Aveda Linda Maschke, HR Director EMEA, RWD Technologien Deutschland GmbH Daniel Maul, Personalreferent, GK Software AG Karin Mehwald, Leiterin Personal, BKK Essanelle Susanne Melchert, Manager Human Resources, Software AG Torgen Melech, HR Manager, CFP Süßwarenhandels GmbH & Co. KG Simone Mensing, Director of Human Resources, Koﬂer & Kompanie AG Katrin Menzner, Mitarbeiterin der Personalabteilung, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG Frank Meyer, Leiter Personalpolitik, EADS Deutschland GmbH Rüdiger Meyer, Leiter Personal & Sozialwesen , Carl Knauber Holding GmbH & Co.KG Dr. Stefan Meyer, Abteilungsleiter Personalervice, Johann Wolfgang Goethe-Universität Saskia Meyer-Spelbrink, HRManagerin, Formel D Unternehmensgruppe Martin Michel, Leiter Personal,

Organisation und Recht, St. Franziskus-Hospital GmbH Frank Michels, Leiter Personal, Colonia Real Estate AG Ursula Mieller-Mellein, Director Human Resources, Boston Scientiﬁc Medizintechnik GmbH Ralf Mittmann, Personalleiter, Still GmbH Claudia Möhring, Recruitment Coordinator, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Heinz Möllenkamp, Partner and Managing Director, Career Development, personalwirtschaftliche Betreuung, The Boston Consulting Group GmbH Heiko Mosig, Bereichsleiter Personalmanagement Nord/Ost, Finanz Informatik GmbH & Co. KG Birgit Müller-Leersch, Personalleiterin, Seehotel Maria Laach Shobhana Nair, Comp & Ben HR Controlling Manager, Tech Data GmbH & Co. OHG Geschäftsbereich Tech Data Deutschland Hubertus Nelles, Personalleiter, Raiffeisen Waren-Zentrale RheinMain eG Christine Neuhard, Leiterin HR Management, HSH Nordbank AG Andrea Neuland, Leiterin Personalentwicklung, EJOT HOLDING GmbH & Co. KG Sybille Neumann, Leiterin Personal und Arbeitsrecht, Erdgas Südbayern GmbH Juliane Niemann, Leiterin Personalmanagement Holding und Personalmarketing, TTS Tooltechnic Systems AG & Co. KG Joachim Norf, HR Business Partner, STI Freight Management GmbH Brigitte Normann, stellvertretende Abteilungsleiterin Personal, GAG Immobilien AG Peter Nünning, Vice President Human Ressources, AREVA NP GmbH Michael Oliva, Leiter Personal und Öffentlichkeitsarbeit, GP Grenzach Produktions GmbH Gerald Orthen, Abteilungsleiter Personaladministration, AOKBundesverband Philipp Oßwald, L&D Manager Region Eastern Europe & Middle East, Linde AG

»Im Bundesverband der Personalmanager erhoffe ich mir eine rege Diskussion und einen Erfahrungsaustausch zum Thema des demograﬁschen Wandels, der mit seinen Risiken und Chancen eine der großen Herausforderungen für die Unternehmen ist.« Andreas Scholz-Fleischmann, Personalvorstand, Berliner Stadtreinigungsbetriebe

H U M A N

Marc Pastowsky, Leiter Personalpolitik, -strategie, Planung und Steuerung, BMW Group Andrea Paxmann, Leterin Kommunikation und Personalentwicklung, The Lorenz Bahlsen Snack-World GmbH & Co KG Germany Daniela Pelz, Personalreferentin, Union Asset Management Holding AG Günter Petri, HR Manager, Clopay Europe GmbH Alexandra Pieczonka, Managementassistenz, Ferdinand Bilstein GmbH + Co. KG Heidrun Plinke, Abteilungsleiterin Personalmanagement National, NORD/LB Hannover Julia von Prondzinski, Corporate Human Resources – International Affairs, STAEDTLER Mars GmbH & Co. KG Thomas Pütz, Leiter Personalwesen, Buchen UmweltService GmbH Carlos Quevedo, Senior Director Stafﬁng, Innovex GmbH André Rabe, Personalreferent, EWE NETZ GmbH Sabine Räbiger, Head of HR Senior Management, SGL Carbon SE Dr. Jürgen Radel, Personalreferent, Personal- und Hochschulmarketing, Viega GmbH & Co. KG Christopher Ranft, Leiter Human Resources, Penny-Markt GmbH Fridolin Rech, Personalleiter und Prokurist, Frankenwaldklinik Kronach GmbH Marco M. Reich, Director HR Development ZF Group, ZF Friedrichshafen AG Birte Reimer, Human Resources Manager, Lubrizol Deutschland GmbH Christian Reincke, Leiter Personalentwicklung, STI – Gustav Stabernack GmbH Beate Reinhardt, Personalleiterin, ALANOD Aluminium-Veredlung GmbH & Co. KG Dagmar Reinhold, Manager Compensation & Beneﬁts EMEA, Global Mobility, LANXESS Deutschland GmbH Michael Reis, Leiter Personal, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. Kommanditgesellschaft, Berlin Elvira Reisig, Personalreferentin, Prevent DEV GmbH Martha Reithemann, Senior Manager Human Resources, Legal Counsel & Head of Personnel Development, MT Aerospace AG Ananka Reitter, Personalleiterin, MOTOMAN robotec GmbH Michael Renninger, Head of HR Operations & Systems, ProSiebenSat.1 Media AG Nicole Richter, Corporate Leadership & Transformation Management / Referentin, METRO AG Maria Rieke-Stermann, Personalreferentin, Lehnkering GmbH Joachim Ries, Leiter Zentralbereich Personal, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH Katja Rigoll, HR Manager Central Europe, Atlas Copco Tools Central Europe GmbH Gabriele Rinschede-Kirsch, Personalleiterin, GKSS-Forschungszentrum Geesthacht GmbH Janine Rohde, Head of HR Recruiting, Techem AG Meike Rohrhurst, Personalreferen-

R E S O U R C E S

M A N A G E R

Fotos: Löfﬂad; Berliner Stadtreinigungsbetriebe

BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

Foto: Privat

BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER

tin / Rechtsanwältin, arvato digital services GmbH Bertelsmann Jörg Rössler, Lead Coordinator, TNT Akademie GmbH Anna Roßmann, Referentin Personalentwicklung , TRUMPF GmbH + Co. KG Anita Rückert, Human Resources Manager, spot-media AG Randolf Ruf, Director People Management Deutschland, Österreich und Schweiz, UTi Deutschland GmbH Beate Ruge, Personalreferentin, A.S.I. Wirtschaftsberatung AG Beate Rüger , HR Manager Central Europe, Havells Sylvania Germany GmbH Andrea Ruhfus, Personalvorstand, Exchange AG Deutschland Jörn Rumpel, Kaufmännischer Leiter, Prokurist, F. Reyher Nchfg. GmbH & Co. KG AG Hamburg Tuula Salmela-Jung, Personalleiterin, Diakonisches Werk Ennepe-Ruhr / Hagen gGmbH Ursula Sauermann-Limbert, Abteilungsleiterin Personalentwicklung, BITMARCK HOLDING GMBH Susanne Sauter, Personalleiterin, SKF Linearsysteme GmbH Karin Sautter, Director HR, Bombardier Transportation GmbH Nadine Schaefer, Human Resources Manager, GlaxoSmithKline GmbH & Co. KG Nicola Schäfer, Manager Executive Development, B. Braun Melsungen AG Thomas Schäfers, Personalleiter, Erzbischöﬂiches Generalvikariat Paderborn Silke Schäffner, Senior Manager Human Resources, Open Text GmbH Sandra Schampel-Özcan, Personalleiterin, TREUHAND Hannover GmbH Dagmar Schaumann, Manager Human Resources , Heumann Pharma GmbH Andre Schenk, Personalleiter, Damco Germany GmbH Dirk Schepers, Leiter Personal , Converteam GmbH Hans-Werner Scherer, Leiter Personal und Finanzen, Prokurist, Congress Centrum Saar GmbH Joachim K. Scherer, Manager Corporate Compensation & Beneﬁts EMEA, Johnson Controls GmbH Wibke Schindler, Personalentwicklerin, TARGOBANK AG & Co. KGaA Wolfgang Schlattmann, Leiter Personal, Hermann Biederlack GmbH & Co. Carsten Schlegel, Leiter Personalentwicklung/-management, GESTRA AG Jochen Schlimme, Leiter Personal / Head of Corporate HR, Kromberg & Schubert GmbH & Co. KG Roland Schlotmann, Personalreferent, Gira Giersiepen GmbH & Co. KG Renate Schlusen, Leiterin Personalpolitik, Stadtwerke München GmbH Daniel Schmid, Personalleiter, Evangelisches Johannesstift Berlin Jan Martin Schmidt, General Manager People & Organisational Development, TNT Innight GmbH & Co. KG Katharina Schmidt, Leiterin Personalentwicklung, Bezirk Oberbayern Marion Schmiedel, Leiterin

S E P T E M B E R / O K T O B E R

»Auf den BPM aufmerksam geworden bin ich durch den sehr professionellen Außenauftritt und die ansprechend gestaltete Zeitschrift „Human Resources Manager“. Von der Verbandsarbeit erhoffe ich mir, dass aktuelle Fragestellungen der Personalarbeit zielorientiert und mit gebündelten Ressourcen – begleitet durch eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit – inhaltlich vorangetrieben werden. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit und den fruchtbaren Austausch mit Kollegen aus den unterschiedlichsten Branchen und Regionen.« Anna Rossmann, Referentin Personalentwicklung, TRUMPF GmbH + Co. KG Personalentwicklung/Ausbildung, Swiss Life AG Uwe Schmitt, Leiter Personalentwicklung, IBM Deutschland GmbH Hans-Jürgen Schmitz, Personal/ Prokurist und Personalleiter, SozialHolding der Stadt Mönchengladbach GmbH Michael Schmitz, Leiter Personalentwicklung, Bilﬁnger Berger Industrial Services GmbH Bettina Schneider, Manager Human Resources, PARI Pharma GmbH Christian Schneider, Leitung Recht und Personal / Prokurist, BÖGRA Technologie GmbH Jens Scholtholt, Leiter Weiterbildung / Personalmarketing, E.ON Gastransport GmbH Axel Scholz, Personalleiter, Haribo GmbH & Co. KG Diane Scholz, Human Resources Manager Germany, Ashurst LLP Andreas Scholz-Fleischmann, Personalvorstand, Berliner Stadtreinigungsbetriebe Dr. Matthias Schraft, Personalreferent und Projektleiter, Wüstenrot & Württembergische AG Andrea Schröder, Personalleiterin, Riemser Arzneimittel AG Stefﬁ Schröter, Personalleiter, URSA Deutschland GmbH – GRUPO URALITA Gabriele Schüler, Personalleiterin, Bereichsleiterin Services, Prokuristin, Apontas GmbH & Co. KG Angela Schülke, Personalchef, K&K Objektservice und Gebäudemanagement GmbH Kerstin Schulz, HR Manager EMEA, AVEVA GmbH Susanne Schulz, Leiterin Personalund Organisationsentwicklung , Universität Duisburg-Essen Sabine Schulze, Leiterin Talent & Executive Development, Airbus Deutschland GmbH Andreas Schuster, Business Partner und Leiter Service, Personalabteilung, Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG Dieter Schütt, Zentralbereichsleiter Personal & Administration, HELM

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AG Ingo Schwickert, Personalleiter, Barmherzige Brüder Safﬁg Tino Schwuchow, HR Junior Specialist, Archon Group Deutschland GmbH Ulrike Alexandra Seitzinger, Leiterin Recht & Personal, Cyklop GmbH Rachel Senior, HR Business Partner – DACH, Juniper Networks GmbH Lena Siebert, Personalreferentin, abcﬁnance GmbH Nils Sigwarth, HR Manager, Actelion Pharmaceuticals Deutschland GmbH Anita Simonian, Personalleiterin, AVAG Holding AG Hans-Joachim Sittler, Personalleiter, Air Canada Christian Stadler, Personalreferent/ Organisation, GPA NRW Juliane Stahl, Key Account Führungskräfteentwicklung und Betreuung , DB Mobility Logistics AG Udo Stauber, Head of Common Template HR , METRO AG Stefan Steber, Personalleiter, Hans Kupfer & Sohn GmbH & Co. KG Ulrike Stehr, Leitung Personalentwicklung, ERBE Elektromedizin GmbH Martina Steinforth, Personalreferentin, EWE NETZ GmbH Angela Steinhauer, Personalreferentin, PRINZ Verbindungselemente GmbH Jürgen Steuer, HR Manager ILS Germany & HR Coordination ILS Europe, Deutsche BP AG Industrial Lubricants & Services Ulrich Stiegler, Personalreferent, IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr Marcus Stiel, Director Human Resources, Bionorica AG Stefan-Oliver Strate, Bereichsleiter Personalbetreuung, Schüco International KG Christian Süß, Personal- und Verwaltungsleiter, Spiele Max AG Christian Szczygiol, stellvertretender Persoanlleiter, Vereinigte Sparkassen Stadt und Landkreis Ansbach Beatrice Tamas, Human Resources

Manager, STMicroelectronics GmbH Dr. Jürgen Tertel, Senior Vice President Corporate HR, B. Braun Melsungen AG Nicole Theurich, Personalreferentin, Porcelaingres Gmbh Bernhard Thibol, Leiter Human Resources Services, Merck KGaA Tatjana Thiel, Head of Management Development, MAN SE Claudia Thielbar, HR Manager, Lubrizol Deutschland GmbH Jürgen Thielemann, Bereichsleiter Personal & Administration, GESTRA AG Christoph Thoma, Head of Human Ressources, Baloise Group Julia Thorwest, Leiterin Potenzialdiagnostik, Volkswagen AG AutoUni Jens Thürnagel, HR Director, Barclaycard Barclays Bank PLC Marion Timmlau, Personalleiterin, Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen Stefanie Titze, Personalleiterin, arvato digital services GmbH Bertelsmann Hilke Tönjes, Personalreferentin, Treuhand Hannover GmbH Dr. Thorsten Trachte, Senior Expert Personalstrategie-Controlling, Evonik Industries AG Kerstin Trautmann, Personalleiterin, Schweizer-National VersicherungsAG Corinna Trier, Leitung Personalentwicklung, REWE Markt GmbH Jannis Tsalikis, Senior Human Resources Manager, Scholz & Friends Berlin GmbH Agenda Sebastian Tüschen, Head of HR Controlling, Compensation & Benﬁts, MAN Diesel & Turbo SE Berthold Vanselow, Personalleiter Werke Nord, Carl Kühne KG (GmbH & Co.) Anita Verdonkschot, Personalrefereintin, Ed. Züblin Aktiengesellschaft Jasmin Vielhauer-Borgarts, Personalreferentin, Lehnkering GmbH Frank Vogelgesang, Leiter Personal und Kommunikation, Hyder Germany GmbH Claudia Volk, Senior Personalrefe-

rentin, KfW Bankengruppe Ansgar Wagner, Leiter Geschäftsführungsstab / Personal, Deutsche Anlagen-Leasing GmbH & CO.KG Wolfgang Wagner-Sesemann, Bereichsleiter, MLP Finanzdienstleistungen AG Kai O. Waldbauer, Leiter Personal und Soziales, Bolta Werke GmbH Alexander Walter, Personalleitung, Prokurist, Arnold Jäger Holding GmbH Thomas Warneking, Personalreferent, EWE NETZ GmbH Janine Watterott, Personalleitung, PBS Deutschland Dienstleistungs GmbH Martin Weber, Geschäftsführer (keine eigene Personalabteilung), Verlag Recht und Wirtschaft GmbH Ulrike Weber, Director HR Development & Organisational Development, Messe Frankfurt GmbH Tina Weilmünster, Personalreferentin, J&M Management Consulting AG Petra Wein, HR Business Partner, Pioneer Investments Kapitalanlagegesellschaft mbH Jürgen Wellhausen, Director Finance und Personal, xplace GmbH Ina Wenhold, Personalleiterin, Deerberg Versand GmbH Leo Wennmacher, Personalleiter, Gangelter Einrichtungen Maria Hilf Markus Werst, Leiter Personalentwicklung, Inﬁneon Technologies AG Anna Wetzel, Personalleiterin, APL Liner Agencies GmbH Christina Widmann, Referentin für Personalentwicklung, ThyssenKrupp Aufzugswerke GmbH Andreas Wiedmann, Senior HR Manager, British Telecom (Germany) GmbH & Co. oHG Mathias Wiener, HR Manager Continental Europe, Bell Microproducts GmbH Sabine Wieser, HR Manager Dachee, Smith & Nephew GmbH Alexandra Wilde, Human Resources Talent Acquisitition Specialist, Medtronic GmbH Markus Wind, Leiter Personal und Finanzen, 3C DIALOG GmbH Claudia Wißbröcker, Leiterin Abteilung Personalberatung, enercity Christiane Ulrike Wolter, Senior Manager, HR EMEA, MicroStrategy Deutschland GmbH Mandy Wörder, Personalreferentin, EMG Automation GmbH Melanie Wurzel, Head of Global Business Administration, Dr. Notghi Contract Research GmbH Gabriele Zange, Personalleiterin, E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbH Jan Zeidler, Leiter Personalservice , Landesbank Berlin AG Yvonne Zerkübel, Personalleiterin, Deutscher Städtetag Thomas Ziegler, Personalreferent, Heinrich Schmid Systemhaus GmbH & Co. KG Sieglinde Zinsmeister, Personalleiterin, LBS Ostdeutsche Landesbausparkasse AG Wolf-Peter von Zobeltitz, Leiter Personal und Allgemeine Verwaltung, Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG Alexander Zumkeller, Leiter Arbeitsrecht, Tarif- und Sozialpolitik, ABB AG

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LETZTE SEITE Personalführung jenseits ausgetretener Pfade

IMMER AUF KURS

ls die „Oasis of the Seas“ 2009 in Dienst gestellt wurde, war sie das größte und teuerste Kreuzfahrtschiff, dass bis dahin die Meere durchkreuzte. Mit rund 100.000 Tonnen Wasserverdrängung und einer Länge von 361 Metern gleicht sie einer schwimmenden Stadt. Doch ist sie vor allem auch eines, ein Koloss aus Stahl und Hochleistungstechnik, bei dessen Steuerung es nicht selten auf Millimeter ankommt. Ohne ein perfektes Zusammenspiel von Mensch und Maschine, von Schiffsführung und Mannschaft, ist dieses Schiff trotz aller Technik nicht zu beherrschen. „Teamarbeit ist das wichtigste bei jedem Manöver, am Ergebnis wird immer ersichtlich, wie gut die Mannschaft zusammenarbeitet“, sagt Thore Thorolvsen, Kapitän der „Oasis of the Seas“. Der Norweger sieht seine wichtigste Aufgabe darin, eine fehlerfreie Zusammenarbeit seiner Crew zu schaffen und zu sichern. Sein Arbeitstag hat dabei selten weniger als 20 Stunden. Wenn die Umstände es verlangen, ist sein Platz auf der Brücke. Privatsphäre gibt es für ihn und seine Mannschaft kaum. Dabei mache es keinen Unterschied, ob man auf einem Frachtschiff mit 20 Mann Besatzung oder einem Kreuzfahrtschiff mit 2.150 Mann und 5.000 Gästen arbeitet. Ein Schiff sei immer eine „enge“ Umwelt. Hinzu käme, dass man als „öffentliche“ Person den Gästen ständig zur Verfügung stünde. Besonders für die Mannschaft, die sich mitunter Zweimannkabinen teilt, sei dies eine besondere Herausforderung, berichtet Thorolvsen. „Ich glaube, das Wichtigste ist, dass wir alle versuchen ein paar ‚private’ Momente für uns zu ﬁnden. Einfach einmal 110

Fehlerlose Teamarbeit ist für Kapitän Thore Thorolvsen unabdingbar auf hoher See.

man selbst und für sich die wichtigste Person an Bord sein.“ Darüber hinaus bleibt für die persönlichen Belange der Besatzung während des Schiffsalltages nur selten Zeit. Auch dies ist Teil des Lebens auf einem Kreuzfahrtschiff. Doch hierfür ist die Crew ausgebildet und zudem durch hartes Training auf alle kritischen Situationen vorbereitet. Jede Woche werden Notfallübungen durchgeführt und die Abläufe in individuellen Trainings geprobt. Die Schwierigkeit dabei ist jedoch, dass an Bord eines Schiffes eine ständige Mannschaftsﬂuktuation herrscht. Selten laufen die Verträge parallel und eine feste Stammmannschaft gibt es nicht. Und dennoch müssen von der Schiffsführung bis hinunter zum untersten Mannschaftsgrad alle so eingespielt sein, als würden sie schon Jahre zusammenarbeiten. Die Aufgaben verteilt Thorolvsen dabei auf Bereichs- und Abteilungsleiter. Anders sei es auch nicht möglich, eine so große Crew effektiv zu führen, erzählt er. Als Kapitän müsse er Standards und Richtlinien setzen und sich darauf verlassen können, dass diese von allen an Bord mitgetragen werden. „Ich erwarte von meiner Crew ebenso wie von mir selbst, dass jeder Mann und jede Frau an Bord ihrer Pﬂicht und ihrem Job nach bestem Vermögen nachkommen“, so Thorolvsen. Essenziel für gute Mitarbeiterführung sei für ihn einerseits, hinsichtlich der Entscheidungen, die er als Kapitän trifft, fair und gerecht zu sein. Andererseits dürfe es nie Nachlässigkeiten in der Einhaltung der strengen und bewährten Sicherheitsbestimmungen geben. „Schlechte Führung kann besonders an Bord eines Schiffes verheerende Konsequenzen haben.“ Sven Pauleweit

H U M A N

R E S O U R C E S

M A N A G E R

Fotos: Katherine Wessel; Michel Verdure;Royal Caribbean International

Thore Thorolvsen fährt seit über 44 Jahren zur See. Sein erstes Kommando übernahm der Kapitän eines der größten Kreuzfahrtschiffe der Welt, der Oasis of the Seas, 1992. An Bord seines Schiffes ist er die oberste Instanz.