Avaluació d'impacte del Pla Estratègic de Cooperació 2010-2014 i definició de noves línies

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

SABADELL desembre de 2014

Amb la col·laboració de:

Diu Victòria Camps que si cal cooperació és perquè no hi ha justícia; perquè hi ha desigualtats i les desigualtats requereixen de la virtut de la solidaritat d’uns amb els demés.

Ser solidari amb els altres, com diu, Francesc Torralba, és donar la possibilitat de créixer, de desenvolupar-se, és potenciar l’autonomia de l’altre i creure en la persona i en les seves facultats de viure una vida autènticament humana.

Aquest document ha estat consensuat en el marc del Consell de Solidaritat i Cooperació Estudi i recull de dades: Jean Pierre Malé i Carla Cors de Desenvolupament i Societat: ESTUDIS, S.A. Edició: Ajuntament de Sabadell Regidoria de Drets Civils i Ciutadania C. de Sant Pau, 34, 08201 Sabadell Tel. 93 745 19 53 http://www.sabadell.cat/ca/cooperacio Abril de 2015

2

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

En l’àmbit de la cooperació internacional, l’any 2011 Sabadell va aprovar el Pla Estratègic de Cooperació després d’un procés compartit de debat intens per tal d’adaptar a les noves realitats polítiques, socials i econòmiques, les polítiques públiques de solidaritat i cooperació. Un full de ruta per a quatre anys, que ha necessitat una readaptació permanent, ja que la crisi ens ha fet prendre consciència de cop que el món dels països rics i pobres s’estava transformant i la pobresa passava a formar part de la vida quotidiana dels països del nord, els quals no poden mantenir els seus sistemes de benestar.

Davant d’aquesta nova realitat, moltes administracions han lapidat el seu compromís de dedicar el 0,7% dels ingressos propis de llurs pressupostos a cooperació internacional, una fita que es va assolir amb una campanya de sensibilització ciutadana que va significar un abans i un després en la lluita per l’equitat al món. I alhora moltes ONG han vist reduïts els ingressos, que fonamentalment provenien dels ens públics, fins a desaparèixer o reconvertir les seves estructures i redefinir els seus projectes.

A Sabadell hem mantingut el compromís envers les polítiques de cooperació perquè entenem que la cooperació és una responsabilitat i un benefici per al nostre municipi, ja que és necessari el valor de la solidaritat per sortir de la crisi. O ens en sortim tots o no se’n surt ningú.

I, per altra part, les ONG locals que canalitzen els fons filantròpics de la ciutadania han actuat des de la consciència col·lectiva per adaptar-se a la nova realitat, revisant les premisses d’actuació i definint noves estratègies per continuar sumant en cooperació des de la ciutat.

Ara, quan el Pla Estratègic de Cooperació 2011-2014 s’acaba, hem volgut culminar tot el procés de reflexió de tantes i tantes reunions conjuntes amb les ONG i amb altres institucions de la cooperació internacional fent, conjuntament amb la Diputació de Barcelona, una primera experiència en el món local d’avaluació de les polítiques de cooperació internacional a Sabadell i d’apuntar les línies estratègiques de futur prenent com a base aquestes opinions compartides.

L’aprenentatge més enriquidor ha estat, una vegada més, el consens i la complicitat que ha existit en el procés entre el consistori, les ONGD de la ciutat i les institucions i empreses del Consell de Solidaritat.

Estem convençuts que, després d’una llarga trajectòria com la que té la ciutat, l’aplicació d’instruments de planificació i l’avaluació són un deure per actuar amb rigor i transparència vers la nostra ciutadania. Per això em plau poder presentar-vos aquesta document d’avaluació, per tal de contribuir a un horitzó compartit amb més anàlisi i reflexió.

La meva sincera felicitació a la ciutat de Sabadell, perquè el consistori i les ONG locals hem fet un pas més amb la voluntat compartida de consolidar que Sabadell, tot i el context actual, continuï sent una ciutat solidària i orgullosa de contribuir al desenvolupament dels pobles del món. Ara el full de ruta ens planteja nous reptes, però serem més forts, tots junts per assolir-los.

Joan Carles Sánchez Alcalde

3

Vivim en un entorn cada cop més global, on les informacions, les societats i el coneixement van teixint un teranyina que fa més forts els vincles entre territoris i persones. Precisament, aquests vincles també comporten que hi hagi una creixent dosi de responsabilitat per allò que succeeix en altres territoris.

A partir de l’anàlisi de fenòmens migratoris, d’activitat econòmica i de lideratge dels territoris, podem dir clarament que el segle XXI és el segle de les ciutats, el segle en què les ciutats i les xarxes de ciutats volen i han de ser l’eix central on es prenen les decisions, com també les impulsores decidides de la millora de la qualitat de vida dels ciutadans.

Els darrers anys, els governs locals han fet esforços per adaptar les seves estratègies a les noves demandes de la ciutadania en moments de grans dificultats socials i econòmiques com els que estem vivint els darrers anys.

4

Precisament la proximitat dels ajuntaments a les seves veïnes i veïns és un dels elements que dóna capacitat de resposta, però també un gran nivell de demanda, sense que molts cops es tingui capacitat de resposta.

Aquest mateix fet succeeix en l’acció i la presència internacional dels governs locals, on sovint se’ns requereix i volem ser-hi, perquè és on es prenen decisions que després repercutiran en els habitants de les ciutats. Precisament, la sinergia entre qualitat de vida, polítiques públiques locals i responsabilitat interterritorial és un dels eixos clau de les accions de cooperació al desenvolupament i on els ajuntaments fan un esforç important, de la mà de la societat civil, per estrènyer aquests vincles.

Joan Carles Garcia Diputat adjunt a la Presidència

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

Tot i que el món avança cada dia, hi ha una realitat que fa pensar que la cooperació i la solidaritat amb la gent més necessitada, ja sigui en els escenaris més propers com els no tan propers, és una tasca que cal tenir-la present com un dels objectius humans primordials. És evident que un Pla Estratègic de Cooperació i Solidaritat fa possible posar en evidència les línies mestres adreçades a concretar esforços, fer accions, realitzar polítiques de sensibilització, informar, fer pinya i coordinar diferents actors (administració, entitats, ONG, associació de veïns, centres educatius, la població en general...). En definitiva, portar a terme aquest gran somni de la cooperació i solidaritat.

Així doncs, el primer objectiu està assolit: la creació del Pla Estratègic 2010-2014, fet amb il·lusió i amb ganes de fer les coses ben fetes. I a continuació, el desplegament en accions que s’han anat fent durant tot aquest període.

Però en tot procés és realment important saber fer balanç, tenint en compte que els temps són canviants, que han aparegut nous escenaris i nous actors. Per tant, per ser conseqüents, la revisió ha estat una necessitat que ens ha fet reflexionar a fons, evidenciar els aspectes positius i negatius del procés, així com les noves oportunitats de millora que se’n poden derivar a futur.

En aquest sentit, entitats de la Permanent, entitats del Consell i l’Administració, juntament amb una assessoria externa, hem estat convidats a fer una valoració de com ha esdevingut aquest pla des de tres òptiques diferents: El seguiment del contingut de la cooperació i les orientacions estratègiques generals.

Com s’ha vist materialitzat amb mobilitzacions i participació ciutadana.

Com s’ha avançat en la millora de la cooperació directa.

Les conclusions han estat realment molt interessants.

S’han fet moltes coses importants, però també en queden moltes per fer, sobretot en l’àmbit de la sensibilització. També hi ha el fet de saber aprofitar més bé les sinergies entre totes les entitats i descobrir noves maneres de cooperar, tenint en compte els temps difícils en que vivim. Però el més il·lusionant és que hem vist que som capaços de crear noves oportunitats de millora i avançar cap a nous reptes.

L’experiència ha estat vital. Tenim il·lusió de portar a terme aquests nous plans de futur per continuar creixent en aquesta tasca tan primordial i tan humana que és la cooperació i la solidaritat amb tots els nostres semblants.

Marcel Torras Representant del Consell de Solidaritat i Cooperació 5

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

ÍNDEX

1. PRESENTACIÓ: ELS OBJECTIUS DE L’AVALUACIÓ

9

2. METODOLOGIA DE TREBALL

10

2.1 Filosofia de treball

10

2.2 Metodologia i etapes del procés

10

3. AVALUACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC

12

3.1. El pla com a programa d’activitats

12

3.2. El pla com a referent i horitzó

23

3.3. El pla com a procés

26

3.4. Conclusions de l’impacte del pla

28

4. EIXOS DE TREBALL DE CARA AL FUTUR

31

5. REFLEXIONS SOBRE ELS BENEFICIS DE FER UNA AVALUACIÓ

32

5.1. Què aporta fer una avaluació d’un pla estratègic de cooperació?

32

5.2. Lliçons apreses

33

ANNEX 1: DOCUMENTACIÓ CONSULTADA

36

ANNEX 2: CALENDARI DE REUNIONS 2014

37

7

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

1. PRESENTACIÓ: ELS OBJECTIUS DEL PROCÉS D’AVALUACIÓ L’any 2010 l’Ajuntament de Sabadell va aprovar el seu primer Pla Estratègic de Cooperació 2010-2014 (PE) després d’un procés participatiu i de reflexió que es va dur a terme en el marc del Consell de Solidaritat i Cooperació. El pla va partir del propòsit de definir una política pública de cooperació amb un contingut més municipalista, d’avançar cap a un plantejament de “ciutat” i de la voluntat de generar sinergies i formes de col·laboració amb el teixit associatiu i amb la resta de departaments de l’Ajuntament. Actualment, el pla s’inscriu dintre de la Regidoria de Drets Civils i Ciutadania, ja que a partir de l’any 2011, Cooperació ha passat a formar part d’aquesta regidoria amb el convenciment que es tracte d’un treball sobre valors i que la seva inserció permet un millor treball transversal en el sí de l’Ajuntament.

lidaritat i Cooperació va explicitar els objectius, des de la seva perspectiva, i de comú acord amb la Diputació, que havien d’inspirar la metodologia i el desenvolupament del procés. Es tracta dels següents objectius estratègics:

A punt de finalitzar el període d’implementació del PE i en un moment de canvi generalitzat en les polítiques de cooperació colpejades per la crisis actual, l’Ajuntament de Sabadell i el Consell de Solidaritat i Cooperació es proposen fer una avaluació del Pla Estratègic de Cooperació 2010-2014 amb el suport de la Diputació de Barcelona mitjançant l’Oficina de Cooperació al Desenvolupament de la Direcció de Relacions Internacionals. Convé remarcar que aquest es el primer procés d’avaluació que es fa a Catalunya sobre la implementació d’un Pla Estratègic de Cooperació.

· Definició de línies estratègiques de cara a la futura elaboració d’un nou pla estratègic de cooperació que abasti un nou període de treball.

Des del moment de llençar el procés d’avaluació, l’Ajuntament i la comissió permanent del Consell de So-

· Identificar els principals impactes i resultats de la implementació del pla estratègic de cooperació de Sabadell per tal d’explicar a la ciutadania què s’ha fet i què s’ha assolit mitjançant les polítiques de cooperació aplicades. · Iniciar un debat i reflexió en el marc del Consell de Solidaritat i Cooperació i la resta de departaments, sobre els temes més importants i reptes de futur, tenint en compte les necessitats actuals de la ciutat i la voluntat de definir estratègies per implementar una major transversalitat.

Aquest plantejament va comportar l’adopció d’un procés que incorpora dues vessants claus: 1. El balanç i valoració de la implementació del PE 2. La identificació i treball dels principals eixos de treball de cara al futur.

Aquestes dues vessants s’han treballat de manera separada però simultàniament, facilitant una retroalimentació d’una a l’altre i una major comprensió i un millor aprenentatge de cada una de les dues qüestions.

9

2. METODOLOGIA DE TREBALL 2.1 Filosofia de treball · Es parteix d’un enfocament d’avaluació i d’identificació d’eixos de futur entès com un procés participatiu que doni continuïtat a la dinàmica de treball que va caracteritzar el procés d’elaboració del PE. · Es parteix d’un treball assentat en la teoria de processos, marcat per la voluntat de generar un major coneixement col·lectiu i un major empoderament dels diferents actors que hi participen, de manera que el resultat d’aquest, permeti enfortir i consolidar les relacions entre entitats i Ajuntament, entenent que aquestes són part essencial dels èxits d’una política pública de cooperació local. · El procés es regeix pel principi d’utilitat i per tant, els coneixements apresos, les conclusions i recomanacions s’orienten a la presa de decisions de l’Ajuntament de cara al futur Pla Estratègic de Cooperació a partir de la finalització de l’actual.

· Equip d’ESTUDIS: Jean Pierre Malé i Carla Cors, qui ha assessorat tècnicament el procés, s’ha responsabilitat de la part d’avaluació i de donar-li coherència i forma al document resultant.

(2) Altres espais de participació Per completar i enriquir el treball de la comissió i garantir que cada entitat es pogués expressar i participar activament en la valoració del PE i en el desenvolupament de les primeres bases d’eixos de futur, es van posar en marxa diferents espais i canals de comunicació, i en particular: · Una consulta escrita, per recollir l’opinió i les observacions de les entitats i les 4 empreses del Consell de Solidaritat sobre l’impacte del PE. · Una consulta escrita als departaments per recollir un primer inventari sobre l’experiència d’acció internacional dels diferents serveis de l’Ajuntament de Sabadell en els darrers anys. · Tres reunions amb els grups geogràfics del Consell (una per grup) per treballar els tres eixos de futur.

2.2. Metodologia i etapes del procés 2.2.1. Una amplia participació Partint de la filosofia de treball participatiu que no es limités a consultes puntuals a les entitats i a l’aprovació del document final per part del Consell, s’han portat a terme diverses modalitats de participació: (1) Una comissió de Treball

· Dues reunions per treballar l’eix de cooperació directa, una amb els caps de servei de l’Ajuntament, i una segona amb les empreses del Consell. · Sis consultes als actors representatius dels diferents públics identificats com a prioritaris a l’hora de treballar l’eix de mobilització i participació ciutadana. · Dues reunions i una consulta per correu electrònic sobre el document final d’avaluació amb els representants dels diferents grups municipals

En primer lloc es va crear aquesta comissió que des de l’inici, fos l’encarregada de dur a terme el procés, la seva l’organització, seguiment i elaboració dels continguts.

Aquesta ha estat presidida per:

· Dues reunions amb el Consell, per informar sobre el procés d’avaluació i per presentar i aprovar el document final.

· La Regidoria de Drets Civils i Ciutadania: la cap de servei de Drets Civils, la cap de Programa de Drets Civils, i la tècnica del Programa de Cooperació.

(3) Escolta activa

· La Comissió Permanent: la Lliga dels Drets dels Pobles, Assemblea Comarcal Creu Roja a Sabadell, Fundació Privada Pau i Solidaritat (CCOO), i la Fundació Josep Comaposada – Sindicalistes Solidaris. · Tres entitats de la Comissió de Sensibilització: la Fundació Privada Main, Agermanament Sense Fronteres, i Xarxa Sabadell Colòmbia.

10

· Quatre entrevistes en profunditat sobre l’impacte del PE (dues a l’Ajuntament i dues a les entitats). · Participació en dos espais de treball programats per la regidoria de Drets Civils i Ciutadania i el Consell de Solidaritat sobre la cooperació i la sensibilització a la ciutat que no formaven part del procés d’elaboració d’aquest document, però es van considerar adient la participació d’ESTUDIS. En concret, el Taller sobre treball en xarxa celebrat el 2 d’octubre i la participació a les jornades

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

de reflexió sobre “La cooperació sanitària en temps de crisi”del 21 d’octubre. · Assistència d’ESTUDS a la jornada “La cooperació, una competència pròpia dels municipis” organitzada pel Fons Català de Cooperació al Desenvolupament el dia 14 de novembre, amb l’objectiu de recollir els possibles límits que la política de cooperació local pot tenir en un futur després de l’aprovació de la reforma i sostenibilitat de l’Administració Local (LRSAL).

2.2.2. Treball en grups Amb l’objectiu de dur a terme un treball col·lectiu, que impliqués una feina activa per part de la comissió de treball i assolir en menys de tres mesos el doble objectiu del procés, es va decidir distribuir la tasca sobre els diferents temes per grups de treball. Així, durant la primera reunió de la comissió de treball i després d’un procés previ de reflexió i intercanvi entre l’Ajuntament, ESTUDIS, i la comissió permanent sobre quines haurien de ser les principals línies de futur a treballar, es van consensuar amb la comissió de treball els eixos de futur i es va acordar una metodologia que permetés abordar els dos objectius (avaluació i eixos). Així, es va decidir crear petits grups de treball que lideressin el procés de reflexió entorn els temes a tractar. Els grups de treball definits segons temàtica a treballar han estat: · Balanç de l’impacte del Pla Estratègic de Cooperació: ESTUDIS · Eix A: Contingut de la cooperació i orientacions estratègiques generals: Comissió Permanent del Consell de Solidaritat i Cooperació · Eix B: Mobilització i participació ciutadana: Comissió Sensibilització del Consell de Solidaritat i Cooperació · Eix C: Cap una millor cooperació Directa: Ajuntament de Sabadell (Regidoria de Drets Civils i Ciutadania)

11

3. AVALUACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC 3.1 EL PLA COM A PROGRAMA D’ACTIVITATS En aquest capítol, es considera el pla des del punt de vista del programa d’actuacions que presentava a curt i mitjà termini i es pretén avaluar el grau d’execució de cadascuna de les principals activitats previstes. Per això, es fa en cada eix i sub-eix una revisió i valoració de les realitzacions 2010-2014.

Aquesta anàlisi es basa en las dades objectives, documents del programa de cooperació i actas de reunions del Consell de Solidaritat, enriquits i contrastats gràcies a les opinions recollides dels responsables municipals i dels representants de les entitats (a través de les entrevistes personals i de la consulta escrita).

Eix A: Revisió i millora de les modalitats existents A1. Agermanaments VALORACIÓ Tal com ho demanava el PE, durant aquests anys s’ha avançat decididament en la reorientació dels dos agermanaments i s’han pogut prendre decisions importants, en un clima de consens entre l’Ajuntament i les entitats.

Per un costat, l’agermanament amb Matagalpa (Nicaragua) es va aturar perquè es va considerar, d’acord amb el criteri de l’entitat que el gestionava, que no era el moment d’actuar.

Per una altra part i pel que fa a l’agermanament amb l’Argub (Sàhara Occidental) s’ha fet una reorientació i una reflexió que mostra un avenç molt significatiu en el canvi d’enfocament i de model de cooperació per part de les entitats i de l’Ajuntament. En primer terme, es pren consciència que l’acció en el camp de refugiats d’Argub, tot i sent de caràcter assistencial, ha de continuar per raons humanitàries. En segon terme, es decideix que cal continuar fent acció política per no oblidar el conflicte i, per tant, és passa a emmarcar l’agermanament en una dinàmica més àmplia que la local, donant suport als territoris ocupats. I en tercer lloc, cal esmentar el compromís actual de l’Ajuntament per continuar defensant el concepte de solidaritat, defensant els drets humans i enfortint encara més els llaços i els vincles de diàleg i de respecte per una convivència possible.

Això, posa de manifest la maduresa de l’Ajuntament i de les entitats més estretament vinculades amb aquests agermanaments històrics i la seva capacitat de deixar enrere unes determinades formes d’acció, quan les raons que la motivaren i els contextos socials i polítics han canviat de manera significativa.

Pel que fa referència a la implicació més activa de les entitats en els agermanaments del municipi, la consulta realitzada ha mostrat que només aquelles entitats que treballen directament al Sàhara o les que havien estat implicades amb l’agermanament de Matagalpa han manifestat una implicació clara en aquest camp. Tot i així, la majoria de les entitats d’una manera o d’una altra han participat en els diferents actes del 25 aniversari de l’agermanament amb l’Argub.

Estem, per tant, al davant d’una situació polifacètica, que probablement podria canviar si s’avancés cap a un projecte de ciutat, reconegut i consensuat. En efecte, tal com ha suggerit alguna entitat, si es construís un projecte de ciutat que donés pas a una veritable cooperació directa i transversal, amb la participació de les entitats “especialistes temàtiques”, això podria ser la base d’un futur agermanament de contingut no tradicional en el qual les entitats s’implicarien més fàcilment.

En resum, tot i constatant que la implicació de les entitats locals en els agermanaments encara es podria ampliar de manera significativa, es pot dir que el propòsit principal del PE en aquest camp s’ha complert i que s’ha pogut reorientar de manera positiva aquesta modalitat de cooperació, gràcies a un clima de diàleg i consens entre l’Ajuntament i les entitats. Així mateix, hi ha una aposta per avançar cap a un projecte de ciutat consolidant la implicació de diferents actors i seguir fomentant una cooperació transformadora.

12

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

A2. Convocatòria de projectes d’ONGD VALORACIÓ La voluntat de canviar les bases de la convocatòria de subvencions de cooperació partia del convenciment, per part de l’Ajuntament i del Consell, que era necessari avançar cap a una cooperació transformadora, deixar de finançar amb diners públics accions assistencials i allunyar-se de les dinàmiques clàssiques de “cafè per a tots”.

Els dos canvis successius de les bases fan palesa la voluntat i disposició de les entitats a acceptar canvis importants en les “regles del joc” de les subvencions municipals i expressen un important avenç en quan a dotar-se d’un document per escrit que reflecteix bastant clarament una nova filosofia d’intervenció.

Els aspectes més positius d’aquests canvis són que han servit per deixar de finançar els projectes més assistencials i per reduir el nombre d’entitats subvencionades. En efecte, tal com preveia el PE, s’ha aconseguit una major concentració dels recursos en menys entitats a partir

dels nous criteris de puntuació de les bases de la convocatòria, canviant la dinàmica anterior que tendia a repartir els fons entre el nombre màxim possible d’entitats1.

Tanmateix, l’experiència mostra que el procés participatiu que es va portar a terme durant un any per renovar les bases no és suficient per canviar radicalment la cultura i la pràctica de certes entitats que segueixen presentant projectes de caire assistencial. S’ha d’acceptar que, per a elles, l’evolució es farà de manera més progressiva, tot i que, en aquesta darrera convocatòria s’ha presentat un projecte en consorci entre Indian Sunrises, l’Associació Solidària Anantapur i Sonrisas de Bombay.

Per tant, es percep un canvi d’actitud en relació al treball més col·laboratiu, però encara cal seguir insistint i fent pedagogia per aconseguir que les entitats col·laborin en projectes conjunts o comparteixin recursos en les seves accions de cooperació.

En resum, la dinàmica impulsada pel PE ha donat fruits i els seus principals objectius en aquest camp s’han cobert. S’ha manifestat també una mobilització important dels actors (AjuntamentConsell) que ha sostingut i alimentat un procés de revisió continuada de les bases de la convocatòria, la qual cosa permet pensar que la normativa de la convocatòria pot anar encara millorant en el futur i reflectint cada cop de manera més nítida el model de cooperació cap al qual el PE volia tendir.

1

Es pot remarcar que, en aquest cas, el context de restricció pressupostària ha ajudat a fer un pas cap a una major selectivitat de la convocatòria.

13

A3. Sensibilització i formació de la ciutadania VALORACIÓ La revisió i millora de l’àmbit de la sensibilització ha tingut un recorregut una mica desigual.

Per un costat, es pot dir que la sensibilització es veu ara com un eix de treball important, tant per part de les entitats com per part de l’Ajuntament. Darrerament s’ha reactivat en el sí del Consell la Comissió de Sensibilització, la qual havia desaparegut durant un temps. Aquesta nova comissió actualment està molt motivada, gaudeix del suport de la majoria dels membres del Consell i està treballant una mica més amb la Comissió Permanent.

Per part de l’Ajuntament, la inclusió de la cooperació i la solidaritat dins de la nova regidoria de Drets Civils i Ciutadania és valora com un fet positiu de cara a construir una estratègia més integral sobre educació en valors i formació ciutadana sobre els mateixos, malgrat que el caràcter molt recent de la regidoria no li permet encara haver aconseguit tots els objectius que es proposa en aquest camp.

Per tant, de manera general es pot considerar que es compta en aquests moments amb una bona base per avançar de cara al futur en la millora de la sensibilització.

Amb tot, el context d’aquests darrers anys ha obligat a prioritzar la cooperació, la qual ha estat el centre de la majoria dels processos de reflexió i de debat (bases, model, orientacions, etc). De manera que de cara al futur, cal aprofundir de manera molt més clara respecte el contingut i les modalitats de la sensibilització que no han estat prioritzades durant aquests anys i avançar cap a un projecte de sensibilització integral que aglutini els esforços compartits entre entitats i Ajuntament.

Així mateix, el treball en xarxa es manté com a assignatura pendent, sobretot en el context actual, on cada vegada té menys sentit treballar de manera fragmentada.

S’ha d’assenyalar també que durant el període d’implementació del PE, la crisi econòmica i l’augment de les situacions de pobresa o de fortes necessitats dins mateix de la població del municipi han canviat les percepcions de molts ciutadans respecte a l’oportunitat i la justificació de la cooperació amb els països del sud. En aquest nou context, es fa més necessari avançar cap a un discurs que faciliti la comunicació amb la ciutadania i que sàpiga contrarestar els qüestionaments actuals respecte a les tasques de solidaritat. En aquest sentit, cal treballar més que mai per trobar els missatges, els canals i els públics que aconsegueixin fer arribar a la ciutadania els valors de transformació i de canvi que proposa la cooperació tal com s’entén des de Sabadell. Per tant, la comunicació a la ciutadania constitueix pel futur immediat un repte que no es contemplava amb la mateixa importància en el PE 2010-2014 i que s’ha d’afrontar en els propers anys.

Per tot això, s’ha de valorar molt positivament que un dels eixos de treball escollits pels propers anys sigui el de la mobilització i participació ciutadana, liderat per l’actual Comissió de Sensibilització del Consell, la qual s’ha compromès a treballar per definir una estratègia conjunta respecte la sensibilització que prioritzi les temàtiques, els públics i les activitats a dur a terme de cara al futur.

En resum, es pot dir que els objectius del PE en aquest camp s’han complert parcialment i que la nova situació econòmica i social obliga a incrementar la prioritat acordada a la sensibilització des del punt de vista quantitatiu (recursos, sinergies, treball conjunt, etc.) i des del punt de vista qualitatiu (construcció d’un nou “discurs” sobre cooperació, millora de la comunicació amb la ciutadania, etc.).

14

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

A4. Ajuda humanitària VALORACIÓ La revisió de l’ajuda d’emergència ha estat condicionada per la falta de recursos econòmics, la qual ha servit per plantejar el sentit del rol d’un Ajuntament respecte a les situacions d’emergència al Sud. Així i de comú, acord, s’ha considerat que té molt més sentit, que un Ajunta-

ment estableixi altres canals de suport que poden ser més efectius que petites dotacions econòmiques locals que difícilment podran fer front a les dificultats de les situacions de crisi humanitària i d’emergència.

En resum, en matèria d’ajuda humanitària, l’Ajuntament ha precisat i limitat el seu paper. Així, s’han establert instruments de suport que no passen per la transferència de recursos econòmics.

Malgrat això, no s’ha avançat suficient en termes de reflexió estratègica assenyalats pel PE i que queden pendents, com per exemple: Com procurar que els diners recollits des de les entitats es canalitzin a través d’entitats especialitzades? Com aprofundir en les causes dels desastres naturals o les situacions d’emergència?

15

Eix B: Desenvolupament progressiu d’una altra forma de cooperar B1. Transversalitat i polítiques públiques locals VALORACIÓ Com a resultat de l’anàlisi anterior, es pot constatar que la majoria de les activitats previstes en el PE pel desplegament d’una cooperació més transversal i integral ha tingut un desenvolupament parcial i segueix sent un dels aspectes claus a treballar de cara al futur.

L’avançament en termes de transversalitat s’ha centrat en temes específics, com per exemple, la commemoració dels 25 anys d’agermanament amb l’Argub, la Xarxa Educativa Solidària (XESI), la commemoració dels dies internacionals, i accions de la Plataforma LocalMed. Les raons d’aquesta situació són múltiples. Cal subratllar, en particular, els problemes polítics, econòmics i estructurals aliens a la dinàmica interna del programa de cooperació i que no podien ser contemplats en el moment de l’elaboració i l’aprovació del Pla. Entre ells, destaquen en particular: (1) la situació política interna al Consistori, que ha fet molt més difícil la presa de decisions estratègiques i el treball en comú entre regidories de diferents línies polítiques; (2) la restricció de recursos i la major dificultat, pels departaments, d’assumir nous compromisos, o (3) la prioritat de la cooperació ciutadana més que la cooperació directa municipal, que ha tingut com efecte uns resultats molt tímids en termes de transversalitat, com es veurà en l’apartat següent.

No obstant, l’articulació d’una política de cooperació transversal i més coherent amb la resta de polítiques locals, segueix tenint la màxima pertinència i continua sent un dels pilars fonamentals pel model de cooperació pel qual aposta l’Ajuntament i la majoria de les entitats de cooperació i solidaritat.

Així, durant el procés actual d’avaluació del PE, en el moment d’identificar els nous eixos de treball pels propers anys, s’ha prioritzat el debat sobre una cooperació que parteixi d’un projecte de ciutat oberta al món i s’ha començat a treballar de nou en un inventari sobre accions internacionals dels diferents departaments de l’Ajuntament. Es veu, per tant, que les propostes del PE mantenen la seva pertinència i poden ser abordades de manera actualitzada i renovada, pensant en una política integrada de Sabadell en el nou context econòmic i polític actual.

Des d’aquest punt de vista, convé subratllar que la nova situació de la Cooperació dins de la nova regidoria de Drets Civils i Ciutadania és un punt que pot estimular el treball amb els demés serveis i departaments municipals, ja que expressa la voluntat de desenvolupar una política de defensa dels valors d’igualtat i de no discriminació de manera conjunta i transversal entre els diferents serveis que la conformen.

En aquest sentit, les persones responsables de la regidoria han afirmat que “S’ha d’aprofitar la perspectiva de la regidoria centrat en un treball en valors des d’un punt de vista més transversal, que sobrepassi la mirada nord-sud.

Per tant, cal centrar molt bé la part de sensibilització, s’ha de prioritzar cada any les temàtiques transversals i marcar-nos objectius consensuats amb tots els àmbits.

L’impuls d’un treball més transversal dins la pròpia regidoria també facilitaria l’adopció d’una estratègia de comunicació pel conjunt de programes i oficines de la regidoria que facilitaria una major capacitat comunicativa respecte la cooperació i la solidaritat a la ciutadania.

En resum, per raons de context general i local, el sub-eix de transversalitat i articulació de la cooperació i la solidaritat amb altres polítiques públiques no s’ha pogut desplegar tal com es prèvia en el PE. Tanmateix, continua sent més que mai necessari i oportú avançar en aquesta direcció i els canvis d’estructura en el sí de l’Ajuntament poden ajudar a fer-ho possible en els propers anys. Per tant, de cara al futur caldria aprofundir en l’impuls d’una dinàmica més integral i transversal, com elements essencials per construir un Projecte de Ciutat Oberta al Món.

16

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

B2. Noves relacions de cooperació VALORACIÓ L’Ajuntament va intentar fins al 2013 seguir la línia que s’havia fixat i va buscar al Marroc, sense gaire èxit, uns parteners institucionals capaços de compartir el model de cooperació i les “noves relacions” que es volien establir.

El fet que l’Ajuntament hagi decidit en la part final del període aturar els intents endegats envers la cooperació directa, és un aspecte clau que cal revisar ja que precisament un dels principis directors més rellevants del PE era el lideratge i l’impuls des del govern municipal d’una política pública local de cooperació, que s’havia de materialitzar en una cooperació directa a la qual es volia associar les entitats locals.

Cal recordar que, en aquell moment, es buscava potenciar una política pública que s’allunyés dels models de cooperació locals clàssics basats en la gestió d’una convocatòria de subvencions de projectes com a instrument per assolir l’objectiu de suport associatiu (més propi de participació ciutadana). L’Ajuntament apostava aleshores per un model de cooperació transformadora que impliqués tant un canvi dels projectes de les ONGD com un avanç cap altres tipus de relacions de cooperació gestionades de manera directa per part de l’Ajuntament.

Així, i de comú acord entre Ajuntament i entitats, es va elaborar en 2010 un PE que pretenia millorar la convocatòria de projectes d’ONGD, però potenciar en paral·lel i de manera decisiva la cooperació directa, com a modalitat que permet una cooperació més igualitària, que afavoreix l’aprenentatge mutu, la reciprocitat i la cooperació de “ciutat”.

S’han de valorar les raons que expliquen aquest canvi decisiu en l’estratègia de l’Ajuntament. Probablement han jugat un rol determinant la reducció dels recursos disponibles, la voluntat política de disminuir el menys possible la subvenció a les entitats i les dificultats experimentades en la posada en aplicació de la cooperació directa. Tanmateix, l’Ajuntament i les entitats segueixen apostant en principi per la construcció d’una veritable política pública i per la cooperació directa com una línia de futur i consideren que cal obrir de nou el debat.

Segons l’Ajuntament, cal reflexionar conjuntament amb la resta del Consistori (especialment amb els serveis i regidories i amb les entitats susceptibles d’implicar-se) sobre què vol dir cooperació directa i quin tipus de cooperació directa aporta un valor afegit a Sabadell. Aquesta reflexió és essencial per determinar perquè, amb qui i com establir convenis de col·laboració amb altres municipis de manera directa.

En la seva opinió, l’experiència anterior, referint-se a Nador i Laraix, posa en evidència que cal establir relacions motivades per raons concretes i no de manera relativament “artificial”, en el marc d’una actuació pesada i complexa degut a l’entramat institucional de partida.

Des de l’Ajuntament, es vol partir de la seva pròpia experiència, de la identificació de les temàtiques que Sabadell vol reforçar o compartir, o de relacions sorgides a través de la feina de les entitats sabadellenques i de la participació en un projecte com la Plataforma Local Med-Marroc.

Per una altra part, es considera fonamental fer una cooperació directa que compti amb les entitats i altre agents locals, és a dir, que la nova relació sigui fruit d’un treball conjunt, avançant cap a una cooperació de ciutat i no de govern o d’entitat. Darrerament també s’ha constatat que seria molt interessant pensar algun projecte de cooperació directa a iniciativa de les entitats ja que actualment alguns dels projectes que estan portant a terme les entitats estant relacionats amb governs locals del Sud i a l’entorn de temàtiques d’interès institucional, com el model de democràcia i la gestió dels recursos públics.

Per part de les entitats, el resultat de la consulta respecte a si és important o no promoure relacions directes de ciutat a ciutat amb la participació de les ONGD i altres agents locals en el marc d’un Projecte de Ciutat Oberta al món, mostra que la seva resposta és altament positiva. Una entitat, en particular, subratlla la necessitat de defensar un model de ciutat orientat cap a una política pública de cooperació al desenvolupament, pau i drets humans. Algunes associacions demanen també que les entitats i la ciutadania en general tinguin un paper actiu en la construcció d’aquesta estratègia de ciutat.

En resum, el tema de les “noves relacions” de Sabadell va experimentar un gir molt important, l’any 2013 davant les dificultats de materialitzar els convenis de cooperació directa amb amb Nador i Larache. Ara bé, sembla que es tracta, en el fons, d’una crisi de creixement ja que el propi Ajuntament està redefinint les condicions sota les quals aquesta modalitat es podria reiniciar i el contingut que se li hauria de donar d’ara en endavant. Si és així, la cooperació directa empresa des de Sabadell i amb una col·laboració activa de certes entitats pot ser en el futur un exemple molt interessant d’una nova manera de fer cooperació des del nivell local.

17

B3. Xarxes de ciutats VALORACIÓ La participació en xarxes de ciutat com a manera de generar relacions més horitzontals i d’aprenentatge mutu entre ciutats, no ha tingut el desplegament previst.

De fet, davant el nou context de crisi econòmica, la participació en xarxes per part del conjunt del Consistori es va considerar que calia fer-ne un nou replantejament i racionalitzar els espais de participació de manera més estratègica. És a dir, analitzar el sentit i el valor afegit que la implicació a les xarxes aporta a l’Ajuntament. Aquesta reflexió ha implicat també a la cooperació, de manera que durant aquests quatre anys, s’ha avançat poc en les propostes establertes respecte a l’ estudi dels tipus de xarxes de més interès pel municipi, per ampliar-ne el ventall i potenciar una presència activa de Sabadell en aquests espais. Per tant, resta pendent una reflexió estratègica respecte a la participació en xarxes, la qual probablement haurà de formar part d’una estratègia més global d’acció internacional que emmarqui un futur Projecte de Ciutat Oberta al Món.

No obstant, l’experiència en les xarxes on altres serveis de la regidoria han participat (especialment l’Oficina de Nova Ciutadania) ha reforçat la idea de la idoneïtat d’aquest model de cooperació i la voluntat d’avançar-hi de cara al futur.

De fet, la reflexió entorn a la participació en xarxes, segueix estant a l’ordre del dia i forma part de les diferents eines per avançar cap a una nova forma de cooperar amb major lideratge del govern local des d’una perspec-

tiva de política pública d’acció internacional més amplia que la tradicional cooperació al desenvolupament. És per això, que actualment tant l’Ajuntament com les entitats, consideren que cal reforçar aquesta línia d’actuació que no s’ha pogut impulsar durant aquests darrers quatre anys, malgrat ser un dels eixos prioritaris del PE. Per part de la regidoria, es considera que des d’una visió més àmplia de cooperació, la participació en xarxes de ciutats permet conèixer experiències, tècniques, models de gestió, etc que poden afavorir i enriquir a les polítiques públiques de l’Ajuntament. A més, durant l’elaboració de la present avaluació, ha sorgit la idea, per part de les persones responsables de cooperació, d’intentar avançar cap a una xarxa d’ajuntaments de la comarca que fa anys que venen donant suport als mateixos projectes a través d’entitats presents en els diferents territoris. Això permetria unir esforços entre ajuntaments, compartir experiències i conèixer millor els projectes i a les entitats a les quals se’ls hi dóna suport des d’administracions locals pròximes.

També cal remarcar que la valoració de les entitats pel que fa a la potencialitat de la participació en xarxes és altament positiva i així ho han manifestat en el procés d’avaluació: “La potenciació de les xarxes de ciutats i la implicació d’altres actors en la cooperació, com el món empresarial, obren nous àmbits d’actuació que ajuden a millorar la coordinació i l’eficiència de les accions realitzades”.

En resum, la participació en xarxes de ciutats per part del conjunt del Consistori -i la reflexió sobre aquestes no ha estat un tema prioritari durant els anys d’implementació del PE i les activitats previstes en aquest sentit s’han realitzat de manera molt parcial. Tanmateix, aquest objectiu es manté pel futur immediat i s’està ampliant cap a la participació del departament en xarxes no especialitzades en l’àmbit de la cooperació però en les quals la seva presència pot tenir resultats molt interessants des de la perspectiva d’una actuació més transversal en el municipi.

18

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

B4. Treball amb altres agents locals VALORACIÓ A nivell general, les activitats previstes en aquest apartat per avançar cap a un nou model de cooperació no han estat prioritàries i no s’han fet progressos sensibles en referència amb la situació observada a l’inici del Pla. Malgrat això, tant l’Ajuntament com els entitats consideren que aquest continua sent un aspecte bàsic a treballar de cara al futur, ja que el treball amb altres agents locals es considera indispensable per avançar cap a un nou model de cooperació i cap a una sensibilització i formació ciutadana que s’articuli al voltant d’un projecte conjunt de ciutat.

En aquest sentit i en perspectiva de futur, l’Ajuntament s’ha proposat iniciar un procés de debat amb les empreses que formen part del Consell i d’altres per identificar el seu valor afegit en el sí d’un possible “projecte de ciutat oberta al món” o de convenis de cooperació directa amb altres ciutats, més enllà de la seva col·laboració material o tècnica. Així mateix, també es considera que cal continuar i desenvolupar el debat en profunditat sobre la responsabilitat social corporativa, que la regidoria va llançar durant el període d’implementació del Pla i que vol obrir progressivament al conjunt del sector empresarial de Sabadell.

Per una altra part, la regidoria valora com a molt important buscar la incorporació d’altres agents locals en la cooperació directa que es pugui rellançar en el futur (universitats, cambra de comerç, etc..) i pensa que cal un debat respecte a la cooperació público-privada tal com s’està donant en el sector tant a nivell de país com a nivell internacional.

La visió de les entitats respecte a aquest tema es bastant diferent quan es parla de cooperació o de sensibilització. Pel que fa a la cooperació, es valora fonamentalment la participació dels agents econòmics locals com una manera d’aconseguir més suport econòmic i tècnic pels projectes. En canvi, pel que fa a la sensibilització, es veu necessària la participació de més tipus d’agents, com a mitjà per arribar a conscienciar al conjunt de la ciutadania. És per això que, des de la Comissió de Sensibilització i de comú acord amb el Consell i la Comissió Permanent, s’ha iniciat un procés de reflexió sobre quins són els públics als quals cal adreçar-se i en conseqüència, quins actors cal implicar (escoles, voluntariat, col·lectius, associacions de joves, de dones, etc..). Per tant, la participació d’altres actors s’entén com una estratègia molt important per transformar i canviar actituds a l’entorn dels valors que defensa la cooperació i la solidaritat en el conjunt de la ciutadania.

En resum, es constata que la implicació d’altres actors locals no ha progressat gaire durant el període de realització del Pla però es veu també que aquest aspecte segueix sent valorat i considerat com essencial tant per l’Ajuntament com per les entitats. És possible que aquesta voluntat només es pugui portar a terme a la pràctica quan es desplegui una veritable cooperació de ciutat i que es vegi la necessitat absoluta de comptar amb tots els actors del municipi, comptant amb un decàleg de principis ètics consensuats a nivell de ciutat.

19

Eix C: Instruments, mitjans i recursos C1. Suport i dinamització del teixit associatiu i del Consell VALORACIÓ Segons la majoria de les persones entrevistades o consultades, durant aquests anys i com a resultat del procés d’elaboració del PE la dinàmica de treball entre les entitats i l’Ajuntament ha estat molt més fluïda, dinàmica i pròxima que abans de la realització del PE. Aquest punt s’analitzarà més en detall en la part del present document que analitzarà el PE com a procés.

Cal valorar l’esforç fet en alimentar debats i reflexions entre les entitats mitjançant l’organització de debats en grups reduïts i una bona quantitat de sessions de treball (xerrades, cicles, conferències, etc). També s’ha incorporat en les bases de la convocatòria l’any 2011 una certa priorització dels projectes presentats en consorci entre entitats.

La majoria de les persones consultades consideren que les jornades i sessions realitzades són molt positives ja que ha permès conèixer i contactar amb la resta d’entitats i identificar possibles sinergies entre associacions, així com, dotar-se d’eines de suport i orientació. I per tant, aposten per continuar en aquesta línia de treball, tot i que també apunten que s’hauria d’organitzar cicles paral·lels a les xerrades sobre temes concrets a l’entorn de taules rodones entre entitats per escoltar què pensa cadascuna sobre les temàtiques abordades i recuperar els cicles de formació formal que s’havien dut a terme anys anteriors.

Malgrat això, l’objectiu d’aconseguir un major treball en xarxa entre entitats, s’ha iniciat però falta un llarg re-

corregut per assumir aquesta cultura organitzativa. Actualment, s’està fent un esforç per identificar quins són els majors obstacles i quines activitats es podrien realitzar per donar peu a un canvi d’actitud més favorable al treball en comú.

Segons les entitats, i pel què fa a la falta de presentació de projectes conjunts a terreny, les diferències de temàtiques i de zones d’intervenció ho fa molt difícil. En aquest sentit, l’aposta per un projecte de ciutat oberta al món, que parteixi d’una estratègia comuna des del conjunt de l’Ajuntament amb aliança amb les entitats, és un camí que podria afavorir aquest objectiu i que compta amb el suport de la regidoria i d’una bona part de les entitats.

Respecte al treball en xarxa en el camp de la sensibilització, com s’ha dit anteriorment, totes les entitats ho veuen com un objectiu clar a perseguir. Ja s’ha començat a treballar en aquest sentit, amb la realització de trobades de reflexió durant els anys 2013 i 2014, precisament per entendre i aprendre a treballar en xarxa.

En aquest sentit, convé subratllar que moltes entitats han expressat el seu suport a buscar un tema anual a l’entorn del qual treballar conjuntament al llarg de l’any, com per exemple, els 25 anys del Sàhara d’aquest any o la xarxa antirumors. Es considera que el fet de pertànyer a una regidoria més àmplia articulada a l’entorn de la defensa dels valors i de l’ètica, fa que seria relativament senzill aconseguir un projecte comú que fes participar al conjunt d’entitats de la regidoria.

En resum, s’han executat satisfactòriament bastants activitats previstes en aquest sub-eix del PE però el seu impacte es encara relativament poc visible. El funcionament de les entitats continua sent bastant compartimentat i segueix sent un dels punts dèbils del teixit solidari, degut probablement, entre altres causes, a la competència entre entitats que va ser fomentada des de fa molts anys pel sistema de convocatòria de projectes. Per tant, s’ha de mantenir i desenvolupar la dinàmica iniciada, tenint en compte la inèrcia i la dificultat de modificar les actituds dels actors de la cooperació

20

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

C2. Finançament VALORACIÓ Durant aquests darrers anys i tal com s’ha anat veient al llarg del document, els ajustaments pressupostaris públics, han obligat a reduir el pressupost per Cooperació i Solidaritat i des de 2011 ja no s’arriba al 1% que venia destinant l’Ajuntament de Sabadell tradicionalment però hi ha l’objectiu de mantenir el 0,7%.

Pressionat per la baixa dels recursos totals, l’Ajuntament ha fet durant el període del PE una redistribució pressupostària força important, que ha passat per afectar el menys possible les entitats de cooperació, reorientar la cooperació directa i l’emergència i replantejar els recursos destinats a sensibilització.

En resum, les limitacions pressupostàries durant el període 2010-2014 han sigut molt més greus que les que es podien preveure en el moment de l’elaboració del Pla. A més, l’escassetat dels recursos ha sigut una de les raons principals que han portat l’Ajuntament a fer uns canvis dràstics en la distribució de la partida de cooperació i a sacrificar en particular -com a mínim de forma temporal- la modalitat de cooperació directa que havia de materialitzar i il·lustrar el canvi de model de la cooperació de Sabadell. Tot això mostra que hi ha hagut restriccions econòmiques en els temes de cooperació a nivell supramunicipal i s’ha d’avançar, en intentar ampliar i diversificar les fonts de finançament.

21

GRÀFIC GRAU D’EXECUCIÓ DELS TRES EIXOS DE TREBALL

Excel·lent Molt satisfactori Satisfactori Regular Insuficient

22

B4

C1

C2

Finançament

B3

EIX C: INSTRUMENTS

Consell

B2

Agents loclas

B1

Xarxes de ciutats

Noves relacions

A4

EIX B: DESENVOLUPAR ALTRE FORMA DE COOPERAR

Transversalitat

A3

Ajuda humanitària

A2

Sensibilització

GRAU D’EXECUCIÓ:

Agermanaments

A1

Convocatòria

EIX A: MILLORAR LA COOPERACIÓ ACTUAL

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

3.2 EL PLA COM A REFERENT I HORITZÓ En aquest capítol, es pretén avaluar el PE en la seva funció de referent o d’horitzó estratègic. En efecte, l’elaboració d’un Pla quadriennal té la virtut de consensuar entre els actors un objectiu comú cap al qual s’ha de tendir. Al final del període previst per l’execució del Pla, l’existència d’aquest referent permet tenir una visió molt més lúcida del que ha passat i permet al mateix temps projectar-se de manera més pertinent cap al futur.

Mirant cap enrere, s’ha vist en el capítol anterior que l’assoliment dels objectius fixats i el compliment de les activitats previstes han estat parcials i desiguals. Malgrat això, cal subratllar la satisfacció compartida per part de tots els actors que han intervingut en la posada en pràctica del PE tenint en compte el context actual. En aquest capítol es posaran en relleu els principals factors que expliquen aquestes desviacions i que corresponen a canvis molt forts en el context general i en l’entorn polític local, que no estaven ni podien estar contemplats en l’elaboració del Pla. De cara al futur, s’ha de valorar si, més enllà del seu grau de compliment actual, els objectius i les activitats previstes continuen sent pertinents i si les línies estratègiques apuntades a l’inici del PE 2010-2014 s’han de mantenir o s’han de revisar.

A continuació, s’analitzaran primer els factors més rellevants que han condicionat i limitat l’execució del PE: 3.2.1 Els canvis dràstics observats en el context Des de l’any 2010 en que es va aprovar el PE fins a l’actualitat, el context general i el context específic de la cooperació han canviat de manera radical sota l’efecte de tres factors principals: La crisi econòmica i la seva incidència sobre el finançament local

neral i s’han traslladat en particular a les institucions locals. En concret cal destacar la reducció de recursos per part de l’Estat i la dràstica retallada en cooperació per part de la Generalitat de Catalunya, les quals ha afectat als municipis i a les seves polítiques locals de cooperació.

Això ha afectat directament l’actuació de l’Ajuntament en matèria de cooperació i solidaritat, ja que s’ha traduït en primer lloc per una reducció de l’import total dedicat a la cooperació (tal i com s’ha vist en el darrer apartat del capítol anterior) i, en conseqüència, per una gran pressió i competència respecte a la distribució d’aquest volum reduït de recursos entre les diferents modalitats de cooperació i entre els diferents tipus d’actors.

L’Ajuntament de Sabadell ha hagut de prendre aleshores decisions importants en quan a l’afectació i la distribució dels recursos i això ha afectat directament les possibilitats de portar a terme algunes de les línies estratègiques indicades en el PE. Una de les principals manifestacions d’aquest fet ha estat la reorientació de la majoria del pressupost cap a les entitats per intentar dirimir l’efecte negatiu de la crisi en el sí d’aquestes i ajudar al manteniment de la tasca associativa i voluntària de la ciutat envers la cooperació.

Aquesta opció ha suposat el “sacrifici” d’algunes de les activitats previstes en el PE, especialment tot allò que té a veure amb l’eix B dedicat al desenvolupament de noves formes de cooperar (cooperació directa, participació en xarxa de municipis, inclusió de nous actors, etc.) que representava l’element nou i probablement un dels reptes més importants del període 2010-2014.

Per una altra banda, convé assenyalar que aquest context de crisi també ha contribuït a una major dificultat per part del resta de serveis o de regidories en la col·laboració financera i humana en les accions de cooperació i per tant, ha compromès l’assoliment dels objectius del PE respecte a la transversalitat.

La crisi econòmica global, el rescat dels bancs i el creixement del deute públic han tingut greus conseqüències sobre les poblacions dels països del Nord, que es van traduir per un nivell d’atur molt elevat, un fort empobriment de la població i un augment molt sensible de les desigualtats socials.

La crisi del món de la cooperació

Les mesures que s’han vingut implementant des de llavors des dels governs centrals han dut a una reducció pressupostària de les administracions públiques en ge-

Com s’ha assenyalat, les retallades pressupostàries en les administracions públiques han impactat directament en el volum de recursos econòmics i humans dedicats a les

La situació concreta de la cooperació a Sabadell s’ha d’emmarcar també dins d’un panorama general de crisi de recursos i de contingut en el món de la cooperació en general.

23

polítiques de cooperació i solidaritat. De fet, en el cas de la política de cooperació a nivell autonòmic i local, la gran majoria de les administracions han reduït la seva assignació pressupostària o fins i tot, han deixat de fer cooperació. Aquesta situació ha obligat les administracions que han mantingut actuacions de cooperació a reorientar els programes previstos per fer front a la falta de recursos econòmics, humans i tècnics disponibles.

Així mateix, aquest ajustament ha tingut un impacte directe en les entitats de cooperació, la majoria de les quals -i especialment les d’àmbit estrictament local-, viuen majoritàriament dels diners de les subvencions públiques. Moltes ONGD han tingut que tancar o reduir dràsticament la seva activitat.

Més enllà de l’esgotament de les seves fons de recursos, les entitats de cooperació han tingut que afrontar una crisi d’identitat i d’orientació estratègica. S’ha intensificat el debat sobre els models de cooperació que s’han dut a terme durant els darrers anys i que no han obtingut els resultats esperats en termes d’igualtat i de justícia econòmica i social i s’ha posat més de manifest la limitació de la cooperació entesa sota el paradigma de lluita contra la pobresa.

Els canvis en la percepció de la cooperació, per part de la població Aquesta nova mirada, coincideix amb l’augment de la pobresa a alguns dels països tradicionalment “donants” i l’increment de la riquesa econòmica d’alguns dels “receptors”, alhora que s’incrementen les desigualtats en els dos casos. Aquesta situació empeny a l’emergència del concepte de pobresa global que trenca amb l’enfoc tradicional Nord-Sud i amb la divisió entre països desenvolupats i en vies de desenvolupament.

Per tant, el nou escenari provoca un canvi de paradigma que conviviu amb les visions més clàssiques de lluita contra la pobresa i de finançament de projectes de caire més assistencial.

Així mateix, l’esclat de bosses de pobresa en el Nord està canviant la percepció que té la població de l’activitat tradicional de cooperació al desenvolupament. Per una banda, això ha contribuït a fer sorgir formes de solidaritat entre veïns i veïnes, que cal subratllar i reforçar com a valors humans que dignifiquen al col.lectiu. Tanmateix, la crisi també ha fet emergir actituds més caritatives pròpies de l’enfoc del paradigma contra la pobresa, ha fet

24

calar el discurs: “primer els de casa” i ha portat sovint la població a qüestionar que amb diners públics s’hagi de finançar projectes al Sud. Per això, ara és més important que mai l’emergència d’arguments que contrarestin les visions en contra de la cooperació i per tant, la necessitat de definir què vol dir cooperació, quin model de cooperació es vol impulsar i com es comunica a la ciutadania.

3.2.2 El consens polític en cooperació malgrat la conjuntura política de l’Ajuntament de Sabadell Tot i la situació particular que ha viscut políticament l’Ajuntament de Sabadell durant la seva darrera legislatura i que ha dificultat el consens entre el conjunt de grups polítics per arribar a grans acords de ciutat, cal destacar que en el cas de la cooperació, s’ha comptat amb una important participació dels diferents grups municipals. En efecte, pel que fa als diferents processos i iniciatives de cooperació, s’ha pogut comptar amb el recolzament de la totalitat dels grups municipals, el qual es veu reflectit en l’aprovació per unanimitat en els plens municipals de diferents temes: - El Pla Estratègic de Cooperació va ser aprovat en el ple municipal de l’1 de febrer de 2011 - La modificació del Reglament de funcionament del Consell Municipal de Solidaritat i Cooperació, - Les noves Bases Específiques Reguladores per a l’Atorgament de Subvencions destinades a projectes de Cooperació al Desenvolupament - Ratificació de l’acord del ple municipal de 7 d’abril de 1989 en virtut del qual es va manifestar la voluntat de l’Ajuntament de Sabadell d’agermanar-se amb la ciutat d’Argub i donar continuïtat al Protocol d’Amistat subscrit entre els representants de les ciutats de Sabadell i d’Argub, per fer efectiu l’agermanament.

Cal remarcar també que en l’avaluació del PE també s’està comptant amb la seva opinió al respecte.

Malgrat aquest acord polític unànime en el camp de la cooperació, la situació política interna del Consistori ha comportat la “congelació” de certes decisions estratègiques que formaven part de l’esperit i de la intenció del PE. En particular, l’avenç cap a una estratègia d’acció internacional del territori, en la qual la política de cooperació en formés part. Aquesta, tal i com establia el PE, cal

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

construir-la a partir d’una planificació estratègica a partir de la identificació de les bones pràctiques que Sabadell pot “exportar” i compartir amb altres governs locals i dels aspectes o temàtiques respecte a les quals, Sabadell voldria innovar o reforçar mitjançant el coneixement d’altres pràctiques d’homòlegs locals.

Amb tot, i respecte a aquest punt, és important subratllar que si ve no s’ha pogut avançar cap a una estratègia de Relacions Internacionals durant els últims anys, l’horitzó segueix estant present com una fita a assolir i així ho posa de manifest, una de les línies de treball del tercer dels eixos identificats com a claus per a treballar en un futur. En efecte, les primeres hipòtesis respecte aquest eix, aposten perquè la cooperació i la Solidaritat estiguin en un futur incloses en un marc més ampli de Projecte Ciutat Oberta al Món basat en les relacions Internacionals que es porten a terme des del conjunt d’àrees i departaments del Consistori. Per la seva part, les entitats, preguntades per aquesta qüestió en la consulta on-line, han mostrat un acord unànime sobre la necessitat de promoure relacions directes de ciutat a ciutat amb la participació de les ONGD i altres agents locals en el marc del Projecte de Ciutat Oberta al món.

En resum, els important canvis que s’han donat a nivell de context general, en el sí del sector de la cooperació i de la situació local, han tingut un impacte clar en el desplegament de les activitats previstes en el marc operatiu que establia el Pla Estratègic. Davant d’aquesta situació, l’Ajuntament i les entitats han hagut d’adaptar-se al nou context i redefinir i reorientar algunes de les fites esperades. Amb tot, i tal i com s’ha vist, els principis orientadors que van inspirar el PE segueixen vigents a dia d’avui i de comú acord, entitats i Ajuntament, hi ha la intenció de seguir treballant per aconseguir assolir-los de cara al futur. Per tant, el PE com a referent, permet identificar què ha succeït i perquè i definir amb claredat el nou horitzó estratègic, tal i com es veurà en el següent punt.

3.2.3. La importància d’haver construït el PE, com a testimoni del que es fixava l’Ajuntament i com a referent de l’horitzó que es vol assolir.

de manera clara i concisa les “desviacions” que s’han donat respecte al que es pretenia i analitzar les causes d’aquestes. Per tant, el fet de disposar d’un document programàtic i d’una dinàmica de treball participada fruit de la seva construcció, permet prendre consciència dels nivells d’impacte que han tingut les decisions preses respecte al marc operatiu previst i valorar millor el grau d’avançament aconseguit, tenint en compte d’on es venia, què es proposava i què ha succeït en aquests últims anys.

En aquest sentit, l’experiència de l’Ajuntament de Sabadell posa de manifest de manera clara que un Pla Estratègic de Cooperació és un instrument indispensable per fer un anàlisis d’allò que ha passat, és un full de ruta i marc teòric que permet un treball al llarg dels anys i és una eina que facilita la realització de l’avaluació i permet valorar com ha evolucionat la cooperació del municipi durant un període considerat.

Una eina de projecció cap al futur Per una altra part, el balanç d’allò que ha succeït, també permet aprendre, corregir i identificar amb més facilitat els aspectes que continuen vigents del PE i que cal reforçar de cara al futur. Així, l’existència d’un Pla Estratègic permet disposar d’un referent per valorar quins eixos i accions segueixen sent pertinents, quins cal ser revistats i aquells que s’han d’actualitzar de cara al futur. En suma, és un instrument que permet dotar-se d’un punt de partida indispensable pel disseny de les accions futures.

En el cas del PE 2010-2014 de Sabadell, l’anàlisi detallada de l’execució dels seus eixos i sub-eixos, que s’ha portat a terme en el capítol anterior, ha mostrat que la majoria d’ells conserven la seva pertinència i la seva vigència, malgrat els retards observats en la seva posada en marxa. Es tracta aleshores de revisar i actualitzar certs aspectes del Pla, sense desviar-se dels principals objectius estratègics que es plantejaven. Això fa palés que el PE, com a instrument programàtic i com a procés de gestió participada, assenta unes bases de reflexió estratègica consensuades i dóna molta força a la continuïtat de la política de cooperació a mig i llarg termini, protegint-la en certa mesura de les incidències electorals.

La comprensió i interpretació del que ha passat Davant les dificultats de context existents durant aquests darrers anys, es percep més clarament la importància de poder disposar del PE que ens permet veure

25

3.3 EL PLA COM A PROCÉS

3.3.2 Les relacions entre l’Ajuntament i les entitats

3.3.1 Punt de partida

El procés d’elaboració del PE va ser molt participatiu, es va construir un diagnòstic compartit i es va treballar de manera conjunta per arribar a identificar i dissenyar els objectius, principis, eixos i activitats que havien de servir de marc de referència per les actuacions durant quatre anys. El resultat del treball va donar pas a un nou clima de confiança i a l’elaboració conjunta d’un nou discurs sobre cooperació. Els aspectes més importants que van portar a l’augment de confiança i a assolir un major empoderament del Consell, segons la opinió generalitzada del procés de consulta, van ser el lideratge d’algunes persones i la metodologia d’elaboració del PE. En efecte, per un costat, l’Ajuntament va decidir fer un PE partint d’una metodologia molt participativa amb l’assessorament d’un expert extern, fet que va proporcionar una visió imparcial que va facilitar l’avenç en la reflexió i en l’establiment de punts en comú. Per altra part, algunes persones representats d’entitats amb una recorregut llarg i històric de cooperació a Sabadell i amb un reconegut prestigi personal, van posar-se al servei del procés, esdevenint lideratges claus per l’acostament entre uns i altres.

Sabadell és un dels municipis catalans amb un major recorregut en cooperació descentralitzada, els orígens de la qual es remunten a l’any 1989 amb la constitució de la Comissió Sabadell Solidari i la firma dels dos agermanaments amb l’Argub (ara Sàhara Occidental) i amb Matagalpa (Nicaragua). Des de llavors, l’Ajuntament ha anat incrementant el seu compromís amb la cooperació al temps que naixien i s’arrelaven entitats de cooperació a la ciutat. Així, a finals dels anys noranta i amb la voluntat de crear una organització que fos representativa dels estaments públics i de la societat civil es crea la Fundació Sabadell Solidari.

Com a mostra de l’interès de l’Ajuntament en la cooperació, l’any 2006 es dóna un pas endavant i es constitueix una regidoria pròpia i l’any 2007 s’elabora un Pla Director de Cooperació. La institucionalització de la cooperació comporta més aportació econòmica municipal i major professionalització d’una política que fins llavors estava liderada bàsicament per les entitats. Aquest nou escenari porta a un període de conflicte i de discrepància entre el govern municipal i les entitats de la Fundació Sabadell Solidari respecte el model de cooperació municipal.

Davant les tensions, la Fundació es dissol i a l’abril de 2008, l’Ajuntament crea el Consell Municipal de Solidaritat i Cooperació per incloure algunes de les entitats que havien quedat fora de l’anterior organització. La creació del Consell va ser rebuda amb crítiques per part d’alguns grups de la oposició que consideraven que el nou òrgan pretenia controlar la cooperació i imposar el seu model a les entitats. Aquest clima de tensió es va anar incrementant en el sí del Consell, on les entitats i els representants públics no aconseguien arribar a acords i a generar aliances. És llavors, quan l’any 2010 es decideix dur a terme un Pla Estratègic de Cooperació i Solidaritat de manera participada amb les entitats i comptant amb el consens polític del conjunt del Consistori, de forma que el procés d’elaboració permetés reconstruir ponts d’enteniment entre Ajuntament i entitats. A més, i ateses les diferències respecte el model de cooperació, el procés també havia de permetre la reflexió conjunta sobre quin model de cooperació volia fer Sabadell ja que es partia de la necessitat d’avançar cap a un projecte “de ciutat” que superés les dinàmiques divisòries entre entitats i Ajuntament. Per tant, els objectius del procés de construcció del PE anaven més enllà de la voluntat de dotar-se d’un instrument programàtic i és per això que aquest apartat analitza la dimensió de procés del PE.

26

Així mateix, convé destacar que el PE especifica en moltes de les activitats programades l’execució conjunta entre Ajuntament i les entitats. Per tant, Sabadell es va dotar d’un marc programàtic de cooperació que fixava una filosofia de gestió pública clarament participativa, la qual ha permès continuar amb la dinàmica de treball comú.

Malgrat aquest punt de partida, els processos són vius i dinàmics i els contextos poden capgirar les confiances generades. En aquest sentit, cal posar de relleu que precisament el context polític, econòmic i social dels darrers quatre anys ha canviat molt significativament i per tant, la relació de confiança fàcilment es podia escardar. En canvi, davant de la nova situació, Ajuntament i entitats, han convertit el nou escenari en una oportunitat per seguir reflexionant conjuntament per la millora d’una política de cooperació construïda de manera participada.

En aquest sentit, convé posar en evidència la maduresa d’un treball comú que ha permès afrontar la nova situació des del convenciment que les decisions havien de ser consensuades i vetllar perquè els ponts de confiança es reforcessin i els canvis de context no permetessin tornar a les situacions de tensió i de conflicte que va aconseguir dirimir el procés d’elaboració del PE.

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

No obstant, convé assenyalar que donat el canvi de bases de la convocatòria orientada més clarament a la cooperació transformadora, les dues darreres convocatòries (2012 i 2014) han deixat fora a 10 entitats, algunes de les quals anteriorment rebien el suport econòmic de l’Ajuntament. Aquesta situació ha comportat cert malestar en el sí d’aquestes entitats, les quals han adreçat les seves queixes a l’Ajuntament. Per tant, es pot convenir que el clima de confiança i la bona apreciació sobre el nivell de col·laboració entre Ajuntament i entitats es dóna bàsicament entre les entitats que més han participat en el canvi d’enfocament de les bases i les que millor han entès el concepte de cooperació transformadora.

Per tant, convé subratllar que les modificacions en les regles i normes d’atribució de les subvencions han d’anar acompanyades d’un treball de reflexió, debat i divulgació del model de cooperació municipal i de la creació d’espais per a la reflexió conjunta sobre les pràctiques actuals i el sentit que tenen en un context global i local molt diferent del que hi havia anteriorment. Precisament l’impacte d’aquest procés de reflexió és la segona dimensió de procés que es proposa valorar.

3.3.3 L’obertura d’un debat i una reflexió compartida sobre continguts, orientació i estratègia de cooperació.

La reflexió compartida sobre el model de cooperació i la seva estratègia, van marcar el procés d’elaboració del PE, el qual incorpora de manera clara nous conceptes com la cooperació transformadora i transversal; la priorització de l’enfortiment democràtic i de la governança local; l’educació i formació en valors com a manera d’entendre la sensibilització i el treball en xarxa i la cooperació directa com a modalitats clau per assolir els continguts i l’orientació proposada. Així mateix, el PE preveia l’organització d’espais per continuar reflexionant i intercanviant punts de vista sobre els continguts, la orientació i l’estratègia de cooperació. Com s’ha posat de manifest en el punt del Pla Estratègic com a programa d’activitats, en conjunt es pot afirmar que hi hagut un ric i ampli debat sobre la temàtica a través de diferents jornades, conferències i activitats diverses.

Segons mostren els resultats de la consulta2, les entitats de cooperació consideren que el Pla Estratègic 20102014 ha contribuït a la clarificació i ordenació de les idees sobre cooperació i sensibilització i que ha ajudat a crear un consens sobre les línies directrius de la cooperació a Sabadell. En canvi, tal com demostra els resultats de la convocatòria, varies entitats han continuat presentant projectes amb un enfocament assistencial allunyat del model de cooperació transformadora. Per tant, es constata que encara hi ha entitats que no han entès què vol dir cooperació transformadora i que cal seguir aprofundint al respecte.

Per altra part, les entitats han valorat que les aportacions del Pla han sigut molt útils per orientar el treball de l’Ajuntament i de les entitats al llarg dels 4 últims anys.

Aquesta valoració contrasta amb el fet que precisament i tal com posa de manifest el balanç sobre l’execució de les activitats i l’assoliment dels objectius previstos, l’eix que menys s’ha treballat ha estat el desenvolupament d’una nova forma de treballar. Així, les modalitats de cooperació directa, l’avanç cap a una major transversalitat dins de l’Ajuntament, més treball en xarxa entre entitats i la incorporació de nous actors, segueixen sent alguns dels temes que requereixen més reforç de cara al futur.

Finalment i respecte els resultats de la consulta, subratllar que totes les entitats han estat molt d’acord en que convé actualitzar el debat i revisar les orientacions per tenir en compte la nova situació del país i de la ciutat de Sabadell, així com els canvis registrats en el món de la cooperació. En efecte, davant el nou escenari on la crisis econòmica afecta al nostra territori, amb una societat més empobrida, desigual i desestructurada i on la cooperació està qüestionada per un sector important de la societat, cal donar resposta a noves preguntes per situar de nou els objectius de la cooperació local en el context actual. És a dir, avançar progressivament d’una cooperació entesa sota el paradigma de lluita contra la pobresa i d’ajuda econòmica a la cooperació entesa com una eina per la transformació de les estructures de poder actuals que donen lloc a les situacions de desigualtat d’injustícia, aquí i allà.

Hi ha una entitat que no respon les preguntes referides a aquest apartat del qüestionari.

2

27

3.4 CONCLUSIONS DE L’IMPACTE DEL PLA

3.4.2 El pla com a programa d’activitats a realitzar

3.4.1 El pla com a procés social i polític entre els actors locals

L’examen detallat dels resultats mostra que el grau de compliment de les previsions es pot qualificar globalment com de nivell mitjà, però amb diferències bastant significatives segons els eixos i sub-eixos.

· Quatre anys després, tant l’Ajuntament com les entitats reconeixen que la reflexió i el treball conjunts realitzats aleshores han estat decisius per aconseguir un apropament i canviar les relacions entre els actors, que estaven molt deteriorades i molt tenses fins l’any 2010. · A través dels documents produïts, de les actes del Consell i del testimoni dels actors, es constata que el nou clima de col·laboració s’ha mantingut i ampliat durant els quatre anys d’execució del Pla, ha permès afrontar de manera participativa i consensuada els canvis dràstics imposats pel context global i fa possible ara encarar el proper període de programació en un clima de confiança i amb la participació activa de tots els actors implicats. · L’elaboració del Pla ha tingut també un altre resultat destacable que ha estat el fet d’identificar unes línies estratègiques per a la cooperació del municipi de Sabadell i de construir conjuntament un discurs inclusiu en el qual l’Ajuntament i les entitats participaven i se sentien còmodes. Quatre anys després i malgrat els retards i les dificultats experimentats en la seva posada en aplicació, aquesta orientació estratègica segueix sent globalment considerada com a pertinent i continua sent assumida pels actors locals i la institució municipal. · Es veu doncs que la metodologia d’elaboració del Pla, orientada cap a una reflexió en profunditat de la situació existent, una voluntat de canvi de model i una dinàmica oberta i participativa, ha tingut uns resultats immaterials molt significatius que perduren en el temps i que van més enllà del contingut formal del Pla en termes d’activitats a complir i de resultats concrets a assolir. · Això confirma la idoneïtat i l’interès dels processos participatius que es desenvolupen en el marc de la metodologia promoguda per la Diputació de Barcelona per a l’elaboració dels Plans Directors i Plans Estratègics de Cooperació i posa de manifest que són uns elements fonamentals per garantir la pertinència de les orientacions i la seva sostenibilitat a mitjà i llarg termini.

28

Eix A: Revisió i millora de les modalitats existents · Les actuacions previstes dins de l’eix A tendien a revisar, actualitzar i millorar les modalitats existents de cooperació i solidaritat. En aquest camp, s’han pres decisions importants, com per exemple per a la revisió o reorientació dels agermanaments existents i per la transformació dels criteris d’atribució de les subvencions dirigides a les entitats, mitjançant dues reformes successives de les bases de la convocatòria. · Aquests canvis s’han fet en la direcció marcada pel PE i tendeixen a reduir el contingut assistencialista de certes actuacions i avançar cap a una cooperació més transformadora. · També s’han fet múltiples activitats de formació i sensibilització per a la població del municipi, encara que no s’hagi pogut elaborar un veritable programa Municipal de Sensibilització i Formació de la Ciutadania, tal com estava previst. · Cal considerar doncs que les accions previstes dins de l’eix A han tingut generalment un alt nivell d’execució, gràcies a l’actuació combinada de l’Ajuntament i del Consell. · Això ha estat possible, en part, pel clima de confiança i col·laboració establert a partir de l’elaboració del PE i, en part també, per la decisió de l’Ajuntament de protegir les entitats, en tot el possible, de la reducció del pressupost municipal, com a conseqüència de la crisi econòmica que va marcar el període d’execució del Pla.

Eix B: Desenvolupament progressiu d’una altra forma de cooperar · En paral·lel amb la revisió i millora de les modalitats existents de cooperació, el PE preveia el desplegament progressiu d’una nova manera de fer cooperació. Aquesta nova cooperació exigia el lideratge de l’Ajuntament i la participació de les entitats i dels actors locals en general, per avançar cap a una cooperació “de municipi”, i demanava l’establiment de relacions horitzontals

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

· En aquest camp, s’ha avançat poc i el grau d’execució de les activitats i d’assoliment dels objectius ha estat feble. · S’han fet diferents accions d’intercanvi formatiu i de coneixença per desenvolupar unes “noves relacions de cooperació” amb municipis del Marroc en el marc de la Plataforma LocalMed, però tant els socis (Nador i Larraix) i el propi Ajuntament no estaven en les condicions adequades per portar-les a terme. · Al cap de tres anys i sota la pressió de la reducció dels seus ingressos, l’Ajuntament va tenir que aturar en part i provisionalment aquesta línia de treball, i dedicar tots els seus recursos a la cooperació de les entitats, amb el propòsit de salvaguardar en tot el possible el teixit solidari de la societat civil de Sabadell. · Això explica en gran part que no s’hagi pogut avançar en el desplegament de la cooperació directa, en el treball més transversal amb altres departaments municipals i en la implicació d’altres actors locals. · Aquesta “aturada” en la trajectòria prevista per l’Ajuntament s’explica també per les dificultats econòmiques ja assenyalades i per la situació excepcional de crisi política que ha conegut l’Ajuntament de Sabadell durant aquest període. · Tot i que la cooperació va ser un terreny marcat per un cert consens entre l’equip de govern i l’oposició, era molt difícil, en aquest context, mantenir l’aposta per un canvi immediat de model de cooperació, garantir un lideratge actiu de l’Ajuntament, o imposar un funcionament més transversal. · Malgrat que l’Ajuntament no ha pogut portar a terme un projecte concret s’ha de valorar que segueix defensant que l’espai Mediterrani continua sent una prioritat geopolítica, de relacions econòmiques i demogràfiques.

També, l’any 2013, l’Ajuntament va poder establir aliances temporals territorials a partir d’un intercanvi de coneixements que li han permès portar a terme un aprenentatge mutu en diferents temàtiques de les polítiques públiques, com la inserció laboral juvenil, el dret d’accés a la informació pública, i la promoció econòmica local. · Els objectius marcats segueixen sent vigents i assumits tant per l’Ajuntament com per les entitats. La perspectiva de construir una cooperació municipal al voltant d’un projecte de ciutat apareix precisament com un dels eixos de futur que s’han identificat de manera participativa durant el procés d’elaboració de la present avaluació.

· A més, el canvi realitzat en 2011 en la posició de la cooperació dins de l’organigrama de l’Ajuntament per l’adscripció d’aquest a la Regidoria de Drets Civils i Ciutadania permet esperar d’ara en endavant un treball més integrat i coordinat amb els diferents serveis que formen part de la Regidoria. D’ara en endavant aquesta reestructuració pot portar els seus fruits, apropant el tema de la cooperació als diferents col·lectius ciutadans, unificant la defensa dels valors i facilitant la construcció progressiva d’un nou discurs més adaptat a la realitat social actual.

Eix C: Instruments, mitjans i recursos · El primer sub-eix feia referència a la necessària dinamització del teixit associatiu i del Consell. Les activitats previstes en aquest camp s’han executat de manera força satisfactòria. S’ha activat el funcionament del Consell, que treballa per comissions i en el qual s’han creat a més a més uns grups geogràfics, i s’ha desenvolupat un programa de jornades i tallers que contribueixen a enfortir les relacions entre entitats. Tanmateix, això no ha estat suficient per canviar els seus hàbits de treball i no s’arriba encara a fer efectiu el treball en xarxa entre elles. · Aquest objectiu segueix sent un horitzó desitjat pels actors, però la cultura de moltes entitats evoluciona de manera molt lenta i es necessitarà probablement més temps del previst per aconseguir algun resultat significatiu en aquest terreny. · Respecte als recursos, s’ha de destacar que l’Ajuntament de Sabadell ha fet un esforç notable per no baixar del 0,7% dels ingressos propis i per ser més rigorós i selectiu en la selecció dels projectes subvencionats.

3.4.3 el pla com a referent i horitzó estratègic compartit Encara que les activitats previstes s’hagin executat de manera parcial i desigual, s’ha fet palesa la importància de disposar d’un referent consensuat entre tots els actors, tant per a l’anàlisi del pe El PE com a referència per valorar el que ha passat · De cara a l’anàlisi del passat, el PE 2010-2014 permet valorar la importància i la direcció de les desviacions observades i identificar més fàcilment l’impacte dels factors externs i dels imprevistos. · En el camp econòmic, la crisi ha colpejat la capacitat de les institucions públiques en general i, en particular, de

29

les administracions locals. L’Ajuntament de Sabadell ha hagut de reduir les seves despeses de cooperació (en valor absolut i en percentatge) i ha tingut que prendre decisions molt difícils en la distribució d’aquests recursos.

Ha hagut de replantejar-se el rol de l’Ajuntament envers l’ajuda humanitària, suprimint la reserva específica de recursos per aquesta, la convocatòria a ONGD s’ha limitat a la de projectes de cooperació i ha contribuït a paralitzar els intents de noves relacions de cooperació empreses amb municipis del Marroc. · En el camp polític, l’Ajuntament de Sabadell ha estat sotmès a una crisi específica interna, que ha contribuït a “congelar” decisions estratègiques de ciutat, com la mirada més amplia de projecció exterior, fet que d’alguna manera ha dificultat que l’Ajuntament pugui assumir el lideratge i la iniciativa que la realització del PE exigien. · En el camp social, la pujada de l’atur i la multiplicació de les situacions de pobresa en el propi municipi han posat en qüestió, per molts ciutadans, la justificació i la legitimitat de l’ajuda dirigida cap als països del sud, la qual cosa obliga l’Ajuntament i les entitats a replantejar-se en profunditat el contingut i la forma de la seva comunicació amb la ciutadania. · Davant d’aquesta transformació brusca de les condicions de l’entorn immediat, la existència del PE permet tenir un referent i donar-se compte de com l’Ajuntament i el Consell han afrontat aquesta situació imprevista.

El PE com a punt de partida i horitzó estratègic pel futur · De cara al futur, l’existència del PE 2010-2014 es també molt important perquè dibuixa un horitzó estratègic que va ser, en el seu moment, acceptat i assumit per tots els actors. Aquest horitzó es pot revisar o actualitzar periòdicament. · En aquest sentit, la present avaluació permet valorar en cada eix i sub-eix si els plantejaments eren o no adequats i si segueixen sent pertinents i prioritàries pels propers anys. · Des d’aquest punt de vista, l’avaluació mostra que la gran majoria de les activitats i dels objectius segueixen tenint plena vigència. El fet de que no s’hagin pogut complir més que parcialment en el període 2010-2014 no els invalida sinó que fa més necessària i urgent la seva posada en marxa. · Acompanyant el procés d’avaluació, la Comissió de Tre30

ball i els grups de treball especialitzats que s’han format a partir de ella han identificat i desenvolupat tres eixos al voltant dels quals s’haurà de reflexionar i treballar conjuntament entre l’Ajuntament i les entitats i que constituiran la base del futur Pla Estratègic. Com es veurà en el pròxim capítol, aquests tres eixos s’inscriuen dins de la línia general fixada pel Pla anterior i permetran actualitzar i aprofundir les seves orientacions. · D’aquesta manera, es consolida una base consensuada i unes orientacions comunes que impliquen a tots els actors i que van més enllà dels terminis electorals o de les preocupacions partidistes, la qual cosa es una forta garantia de continuïtat i sostenibilitat.

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

4. EIXOS DE TREBALL DE CARA AL FUTUR

SOBRE LA SENSIBILITZACIÓ

Tan l’avaluació del PE com el treball per grups al voltant de tres eixos estratègics de futur permeten formular les següents recomanacions:

• Elaborar un Pla de Sensibilització i Formació integral en el sí de la regidoria.

DE CARÀCTER GENERAL

• Buscar la manera d’arribar a més col·lectius i grups ciutadans.

• Mantenir i cuidar el clima de col·laboració entre l’Ajuntament i les entitats mitjançant una política participativa com fins ara.

• Mantenir i desenvolupar el treball de fons i el debat sobre el contingut i l’orientació de la cooperació, per intentar construir entre tots un nou discurs, adaptat a la situació actual. Avançar en una estratègia comunicativa integral en el sí de la regidoria que faciliti la comprensió sobre la cooperació i la sensibilització per part de la ciutadania.

• Avançar en una convocatòria única de sensibilització en el sí de la regidoria.

• Treballar el contingut dels missatges i els canals de comunicació per fer entendre millor la cooperació en el context actual • Buscar les formes de donar suport a les entitats i grups que treballen per a la difusió de valors solidaris.

• Avançar cap a accions conjuntes SOBRE LA PLANIFICACIÓ 2015-2020 • Donar a l’elaboració del futur Pla el mateix caràcter participatiu i obert que va tenir l’elaboració del Pla Estratègic 2010-2014, donant també un protagonisme als altres actors locals.

• Llançar un veritable Pla de Relacions Internacionals, de caràcter transversal i que inclogui la cooperació i la solidaritat. Definir la cooperació a partir del model de ciutat que Sabadell vol desenvolupar i projectar (en el marc de la seva planificació estratègica) • Buscar plataformes operatives de treball amb altres ajuntaments.

SOBRE LA COOPERACIÓ DIRECTA • Analitzar els obstacles concrets que han impedit fins ara el desplegament de la cooperació directa amb ciutats del Marroc.

• Rellançar la cooperació directa sobre noves bases de contingut (horitzontalitat, enfortiment institucional mutu) i a partir del valor afegit que la relació pot aportar a Sabadell.

• Estudiar amb algunes entitats i amb els actors locals (empreses o institucions) les possibilitats de participació en la cooperació directa.

31

5. REFLEXIONS SOBRE ELS BENEFICIS DE FER UNA AVALUACIÓ 5.1. QUÈ APORTA FER L’AVALUACIÓ D’UN PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ Al llarg d’aquests anys l’avaluació ha estat exigida en les diferents convocatòries d’atorgament de subvencions per projectes d’entitats, i en el moment de definir les polítiques públiques en aquesta matèria també s’hauria de contemplar aquest part del procés com element clau, ja que és una eina de treball que permet:

Aportació de l’Ajuntament - Aturar provisionalment la feina realitzada per portar a terme una reflexió prioritària i en profunditat.

- Plasmar la trajectòria històrica i el bagatge adquirit per part d’un municipi en matèria de cooperació.

- Visibilitzar que encara continuem cercant vies de finançament als llocs clàssics i que s’ha tingut poc en compte l’accés a altres fonts de finançament com les subvencions de la Unió Europea, d’institucions públiques i privades.

- Observar que la cooperació continua tenint una vessant sectorial i que s’ha de cercar noves estratègies per fomentar la transversalitat.

- Verificar que la política de cooperació ha de formar part d’un full de ruta més ampli de ciutat definit en un pla de projecció internacional per convertir-la també en un estratègia global.

- Reflectir la importància que té la presència de la ciutat en xarxes, traslladant allò global al món local, i tenint una major incidència en les accions executades.

- Reflexionar sobre la importància i la necessitat de tenir unes línies estratègiques en matèria d’educació al desenvolupament i en valors de forma conjunta entre l’administració i el teixit associatiu.

- Detectar si els diferents impactes que provoquen els canvis de context global han de qüestionar els principis fonamentals de les polítiques de cooperació, com per exemple la crisis econòmica, i per tant, verificar si el que va moure el moviment del 0,7% en el seu moment i les línies marcades en el pla estratègic segueixen sent vigents.

Aportació entitats

- Experimentar dinàmiques de participació i de treball en xarxa que tenen l’objectiu d’establir una comunicació, prendre consciència i coneixement, i d’arribar a un consens comú sobre si s’ha assolit l’impacte desitjat de la cooperació en el municipi corresponent.

- Engegar un altre procés participatiu que s’ha plasmat en un document recopilatori i de conclusions que serà força útil en el moment de fer el nou Pla Estratègic, sobretot en les circumstàncies actuals, en les que cal preveure canvis polítics importants en l’Ajuntament desprès de les properes eleccions municipals.

- Reflectir la necessitat de crear i introduir mecanismes de seguiment periòdics que possibiliten fer de l’avaluació no un fet puntual, sinó un procés que hauria de ser aplicable com a mínim anualment a partir de l’existència d’un pla de treball.

- Apuntar futures línies d’actuació consensuades a partir d’aprenentatges adquirits per tal de que en períodes de transició en els que hi ha canvis de govern no es parteixi de zero.

- Detectar els canvis produïts en el teixit associatiu i estudiar possibles espais i línies de treball en els que es podrien incorporar altres actors del territori.

- Assolir aquells aprenentatges necessaris per poder avançar en conceptes, com la cooperació transformadora, que després d’un llarg recorregut encara no han estat assimilats.

32

- Reflexionar sobre el que es va determinar en el pla estratègic i observar que s’ha assolit i que no.

- Plasmar a partir d’una avaluació, més enllà de les persones i de les situacions històriques concretes, que des de Sabadell s’ha fet una feina força acceptable en el camp de la cooperació i la solidaritat, amb una bona col·laboració entre l’Ajuntament i entitats.

- Generar debats enriquidors contrastats amb opinions diverses i amb mirada de fer aportacions de futur.

- Tancar processos que poques vegades s’han plasmat en un procés i en un document.

- Valorar si afecten els diferents factors de canvis com la participació que es va tenir en la fase d’elaboració; l’assumpció del pla per un equip político-tècnic diferent, en el marc d’una Regidoria diferent; i el context general de crisi.

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

- Obrir de nou la participació i amb implicació de noves persones, sens dubte cridades a tenir un paper rellevant en el futur i s’ha pogut valorar què s’havia fet, què no i el perquè, amb una capacitat autocrítica honesta i humil.

- Executar en les condicions que es donen en els manuals, és a dir, participant els implicats en totes les seves fases: elaboració, execució i avaluació.

- Que les entitats coneguin més de fons el contingut del pla estratègic i aquest document sigui més dinàmic aplicant plans d’acció anuals amb objectius concrets, recursos i indicadors per fer-ne el seguiment i poder rectificar si s’escau.

Observació important Una avaluació no pot ser portada d’una forma ràpida, ja que aquest aspecte, malgrat la voluntat, ha limitat la participació i ha obligat que potser l’entitat de suport, “Estudis”, hagués d’assumir una mica més del protagonisme del que li hauria correspost en condicions normals.

5.2. LLIÇONS APRESES

1) Sobre la manera d’enfocar l’avaluació Per avaluar el Pla Estratègic o el Pla Director de Cooperació d’una ciutat, s’ha de tenir present que no es tracta d’un simple document de planificació intern a la institució municipal. En efecte, l’elaboració del Pla, si es va fer de manera realment participativa, va sobrepassar amplament el marc estricte de l’Ajuntament i va mobilitzar en el seu moment tot un conjunt d’agents locals, des del departament de cooperació i els altres departaments municipals, fins a les ONGD i els representants de la societat civil i també, en certa mesura, els actors econòmics i socials del municipi. Es va tractar d’un veritable procés de diàleg entre actors, que comportava la construcció de referents comuns, l’elaboració d’una estratègia consensuada i la selecció i programació d’accions prioritàries assumides pels diferents actors involucrats.

Per aquestes raons, l’avaluació d’un Pla Estratègic d’aquest tipus ha de tenir en compte que l’objecte de l’avaluació té una gran riquesa i complexitat, la qual cosa exigeix una anàlisi multi-dimensional –que s’ha d’adaptar a cada municipi– i una perspectiva integral, que no es limiti als elements materials i mesurables, sinó que inclogui també els resultats immaterials del Pla, que poden ser tan o més importants per a la ciutadania i per a la institució municipal.

En el cas de Sabadell, per les circumstàncies específiques del municipi, hem procurat avaluar especialment tres dimensions del Pla: el Pla com a procés entre actors, el Pla com a referent estratègic i el Pla com a programa d’activitats.

A. El Pla com a procés i com a generador de canvis en els actors Cal recordar que l’elaboració del Pla 2010-2014 es va iniciar en un moment difícil, marcat per una gran desconfiança i una forta tensió entre l’Ajuntament i les entitats del Consell, generades a partir de la dissolució de la plataforma Sabadell Solidari. La construcció del Pla per mitjà d’un procés participatiu autèntic i transparent va ser determinant per tornar a generar una confiança i un clima de col·laboració entre la institució municipal i els representants de la societat civil. Es pot dir que aquest treball en comú va ser viscut com un procés social i polític important a escala del municipi i que va tenir uns resultats immaterials d’una gran transcendència per als actors de la cooperació.

Per això, era de primera importància, en aquest cas, valorar en l’avaluació si els resultats del procés –expressats en particular en termes de canvis de les actituds dels actors– s’havien mantingut i consolidat al llarg dels 4 anys de realització del Pla, o si s’havien diluït ràpidament.

Mitjançant el testimoni dels actors, la lectura de les memòries i l’anàlisi dels fets, s’ha pogut confirmar que el Pla ha deixat una empremta durable i que la capacitat de col·laboració i treball en comú de l’Ajuntament i de les entitats s’ha incrementat, la qual cosa ha permès, per exemple, que el procés d’avaluació pugui desenvoluparse en aquest clima i amb aquestes característiques. Identifiquem aquí, per tant, un element fonamental de sostenibilitat del Pla. B. El Pla com a referent compartit i com a horitzó estratègic Una altra dimensió d’aquest tipus de Pla és que la seva elaboració va donar lloc a un intens treball de reflexió i d’intercanvi entre els actors de la cooperació, que va permetre posar-se d’acord sobre una conceptualització i un llenguatge comú, avançar cap a la definició del model de cooperació més adient per al municipi, seleccionar els eixos de treball i construir un horitzó estratègic consensuat.

33

El resultat d’aquest treball és que l’Ajuntament i les entitats han pogut visualitzar un “projecte comú” de transformació de la cooperació que implicava tant la millora de la cooperació indirecta (a través de les entitats) com la consolidació i desplegament de la cooperació directa.

L’existència d’un referent d’aquest tipus en un municipi adquireix un valor essencial com a eina per plantejar conjuntament l’evolució futura de la cooperació a mig i llarg termini.

En el cas de Sabadell, aquesta dimensió es va revelar cabdal. La crisi econòmica generalitzada a Europa, combinada amb la crisi política local que va forçar a un canvi d’alcalde, va representar un trasbalsament sobtat en el context de la cooperació municipal. Es van haver de fer fortes adaptacions, importants reduccions pressupostàries en diverses partides i alguns canvis de prioritats, que podien haver desorientat els actors locals de la cooperació .

Tanmateix, l’avaluació ha pogut constatar que el referent establert en el Pla Estratègic 2010-2014 continua vigent com a horitzó estratègic assumit i desitjat pels actors públics i privats. Es pot dir que l’estratègia plantejada conjuntament el 2010 ha demostrat la seva pertinència, la qual cosa permet tenir ara un punt de partida fonamental per revisar les prioritats i actualitzar els eixos d’intervenció en el marc de l’elaboració del pròxim pla estratègic.

C. El Pla com a programa d’activitats a realitzar La tercera dimensió que hem analitzat és més coneguda i més concreta i és comuna a tots els processos de planificació. El Pla Estratègic es materialitza, en efecte, en un document que explicita els eixos directors d’intervenció i les actuacions concretes a realitzar durant el període.

Aquesta part de l’avaluació es planteja analitzar el grau d’execució de cadascuna de les activitats previstes i intenta esbrinar, si escau, les raons que expliquen els casos d’incompliment total o parcial. Aquí es posa a examen el criteri d’eficàcia i es tracta al mateix temps d’un aprenentatge col·lectiu per aprendre de la pràctica el perquè no s’han pogut realitzar certes actuacions.

En l’avaluació del Pla Estratègic de Sabadell, aquest exercici s’ha realitzat i ha permès que els actors locals i l’Ajuntament prenguessin consciència dels avançaments aconseguits des del 2010 i poguessin analitzar i discutir també les raons que, segons ells, justifiquen els resultats

34

insuficients en determinats casos. D’aquests intercanvis sorgeixen noves idees i propostes de millora que són aportacions valuoses pel futur.

2) Sobre la metodologia Com es veu, ESTUDIS considera que l’avaluació d’un Pla Estratègic participatiu s’ha d’entendre com la continuació i aprofundiment del procés de diàleg entre actors i aquesta s’ha de plantejar doncs com un procés participat, en el qual estan implicats tots els actors que han intervingut en la preparació i l’execució del Pla. Així mateix, es considera que l’avaluació ha de servir per generar un aprenentatge col·lectiu, que, més enllà d’identificar fortaleses, aspectes a reforçar, canviar o millorar, ha de permetre d’aprofundir en una reflexió sobre l’enfocament i el contingut del Pla i, per tant, sobre les raons i el sentit de la cooperació descentralitzada.

Per fer-ho possible, és important crear un clima de diàleg obert i transparent, que superi les reticències o inquietuds dels participants en front d’un exercici d’avaluació que es veu massa sovint com a una fiscalització externa i com una recerca de punts dèbils o de responsabilitats.

Finalment, ESTUDIS també considera que l’avaluació ha de ser útil, de cara al futur, per comprovar la pertinència dels eixos i de les accions, identificar si s’escau correccions necessàries i enfortir el compromís del conjunt dels actors per portar-les a terme. En el cas de Sabadell, l’Ajuntament demanava precisament que l’avaluació preparés directament l’elaboració del futur Pla que donarà continuïtat al Pla 2010-2014.

Per tant, la metodologia utilitzada es va centrar en un treball conjunt entre l’Ajuntament i les entitats amb l’acompanyament d’ESTUDIS, partint del convenciment que la tasca dels avaluadors és facilitar el procés i aportar la part tècnica al mateix, però que l’important és que el procés es porti a terme per part dels seus protagonistes.

Per fer-ho, es va crear una Comissió de Treball encarregada de liderar el procés i dins d’aquesta es van formar quatre grups, en funció dels diferents temes a treballar, liderats en cada cas per les entitats següents 1) Balanç de l’impacte del Pla Estratègic de Cooperació (ESTUDIS) 2) Eix A: Contingut de la cooperació i orientacions estratègiques generals (Comissió Permanent del Consell de Solidaritat i Cooperació)

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

3) Eix B: Mobilització i participació ciutadana (Comissió de Sensibilització del Consell de Solidaritat i Cooperació) 4) Eix C: Cap una millor cooperació Directa (Àrea de Drets Civils i Ciutadania de l’Ajuntament de Sabadell) Aquesta metodologia ha permès un major apoderament per part de tots els participants respecte al Pla, la seva avaluació i els eixos de futur a desenvolupar conjuntament. Així mateix, ha sigut clau per consolidar i enfortir el clima de confiança entre Ajuntament i entitats, aprofundir en el coneixement sobre la cooperació descentralitzada i fer palesa la potència de dur a terme una avaluació conjunta en el marc d’una política local que s’enfoca des d’una mirada eminentment participativa.

Observacions finals L’experiència pionera d’avaluació d’un Pla Estratègic de Cooperació ha de servir per extrapolar els aprenentatges o les lliçons apreses d’un municipi i per promoure l’avaluació en d’altres, és a dir, fomentar l’intercanvi d’experiències com un dels pilars de la cooperació entre governs locals.

En aquest sentit, es poden destacar com a punts més importants aplicables a altres avaluacions del mateix caire: 1) La necessitat de prendre en compte totes les dimensions, materials i immaterials, d’un Pla Estratègic municipal a l’hora d’avaluar-ho, i no limitar-se a valorar el grau d’execució de les activitats previstes.

2) L’interès de concebre l’avaluació com un procés obert de diàleg entre els actors locals, que serveixi d’aprenentatge col·lectiu i que enforteixi la construcció d’una estratègia compartida a escala municipal.

35

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

ANNEX 1: DOCUMENTACIÓ CONSULTADA 1. Acta de reunió “Articulació dels Projectes d’Entitats” del 29 de maig de 2012 2. Acta del Consell de Solidaritat i Cooperació de l’any 2010: 19 de gener, 17 de març, 15 de juny, 13 de juliol, i 20 de desembre 3. Acta del Consell de Solidaritat i Cooperació de l’any 2011: 18 de gener, 28 d’abril, 14 de setembre, i 22 de novembre 4. Acta del Consell de Solidaritat i Cooperació de l’any 2012: 9 de febrer, 12 d’abril, 12 de juny, 12 de setembre, i 12 de novembre 5. Acta del Consell de Solidaritat i Cooperació de l’any 2013: 13 de gener, 13 d’abril, 13 de juny, i 13 d’octubre 6. Acta del Consell de Solidaritat i Cooperació de l’any 2014: 14 de febrer i 14 d’abril 7. Anunci atorgament subvencions destinades a projecte de cooperació al desenvolupament de l’any 2014 8. Bases especifiques reguladores de les subvencions destinades a projecte de cooperació al desenvolupament.

Convocatòria any 2013 9. Bases especifiques reguladores de les subvencions destinades a projecte de cooperació al desenvolupament.

Convocatòria any 2014 10. Conclusions de les Jornades “La cooperació, una competència pròpia dels municipis” organitzada pel Fons Català de Cooperació al Desenvolupament el dia 14 de novembre de 2014 11. Conclusions de les sessions de treball juny - juliol de l’any 2012 12. Dictamen jurídic sobre la competència dels municipis en matèria de cooperació internacional en el marc d’aplicació de la LRSAL (FCCD) 13. Eina d’avaluació dels projecte de cooperació al desenvolupament de l’any 2012 14. Eina d’avaluació dels projecte de cooperació al desenvolupament de l’any 2014 15. Estratègia i pla de treball de l’any 2013 del programa de cooperació de la Regidoria de Drets Civils i Ciutadania.

16. Guia metodològica per elaborar plans locals de projecció internacional elaborada per la Diputació de Barcelona.

17. La cooperación internacional para el desarrollo por los entes locales, tras la reforma operada por la Ley 27/2012 (MUSOL) 18. Membres del Consell de Solidaritat i Cooperació 19. Pla Director de Drets Civils i Ciutadania 2011-2015 20. Pla Estratègic de Cooperació de Sabadell 2010-2014 21. Reglament del Consell de Solidaritat i Cooperació

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

ANNEX 2: CALENDARI DE REUNIONS 2014 Juliol Dia 1:

Reunió preparatòria entre la Regidoria de Drets Civils i els experts d’Estudis

Dia 15:

Reunió preparatòria amb la comissió permanent

Dia 17:

Reunió amb la Diputació de Barcelona per consensuar el procés

Setembre Dia 15:

Comissió de treball avaluació pla estratègic

Dia 22:

Treball previ entre els grups líders: Comissió permanent, Comissió de sensibilització, i Regidoria Drets Civils

Dia 24:

Entrevistes

Octubre Dia 1:

Sessió de treball i reflexió amb la comissió de sensibilització ampliada a altres entitats

Dia 7:

Comissió de treball avaluació pla estratègic

Dia 8:

Enviament de l’enquesta centrada en la qüestió del balanç a totes entitats de cooperació i empreses del Consell de Solidaritat i Cooperació

Dia 17:

Reunió de treball amb els grups municipals

Dia 21:

Jornades de reflexió sobre cooperació sanitària amb l’Hospital Parc Taulí, l’IDC Hospita, l’Hospital General de Catalunya i entitats de cooperació

Dia 28:

Reunió amb els caps de servei dels diferents departaments de l’Ajuntament de Sabadell

Novembre Dia 4:

Comissió de treball avaluació pla estratègic

Dia 5:

Reunió amb les empreses del Consell de Solidaritat i Cooperació (TUS, CASSA, i Hospital Parc Taulí)

Dia 10:

Reunió de treball amb els grups municipals

Dia 11:

Reunió amb entitats de l’àrea geogràfica del Magrib i Àsia

Dia 13:

Reunió amb entitats de l’àrea geogràfica de l’Àfrica Subsahariana Reunió amb entitats de l’àrea geogràfica d’Amèrica Llatina

Desembre Dia 2:

Comissió de treball avaluació pla estratègic

Dia 10:

Reunió amb la Diputació de Barcelona

Dia 16:

Consell de Solidaritat i Cooperació

39

AVALUACIÓ D’IMPACTE DEL PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 I DEFINICIÓ DE NOVES LÍNIES

ACTORS QUE HAN PARTICIPAT ENTITATS

GRUPS MUNICIPALS

Agermanament Sense Fronteres

Convergència i Unió (CIU)

Assemblea Local Creu Roja a Sabadell

Entesa per Sabadell (ES)

Associació Africana de Sabadell

Esquerra Unida i Alternativa (EUiA)

Associació Afrocatalana d’Acció Solidària de la Casamance (AAASAC)

Iniciativa per Catalunya Verds (ICV)

Associació Amigos de Silva

Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC)

Associació Indian Sunrises

Partit Popular (PP)

Ayuda Directa Casal d’Amistat Català - Cubà de Sabadell

DEPARTAMENTS DE L’AJUNTAMENT DE SABADELL

Coordinadora Servei Ciutadà d’Acollida als Immigrants (SCAI)

Cultura

Fundació Benèfica Quetzal

Drets Civils i Ciutadania

Fundació Educació i Cooperació (EDUCO)

Educació

Fundació Educació Solidària

Esports

Fundació Josep Comaposada- Sindicalistes Solidaris

Gabinet d’Alcaldia

Fundació Main

Promoció Econòmica

Fundació Privada Pau i Solidaritat (CCOO)

Relacions Ciutadanes

Fundació Privada Sid Moskitia

Salut

Fundació Vicente Ferrer

Servei d’Atenció Ciutadana

Lliga dels Drets dels Pobles

Serveis Socials

Mans Unides

Sostenibilitat i Gestió d’Ecosistemes

Oxfam Intermon Sabadell Acull Infants Sahrauís

INSTITUCIONS

Solidaris amb el Poble Sahrauí

Diputació de Barcelona. Direcció de Relacions Internacionals: Oficina de Cooperació al Desenvolupament i Projecció Exterior

Viladecavalls Vida i Pau VOLS - Voluntariat Solidari Xarxa Solidària Sabadell – Colòmbia

ALTRES ACTORS DE LES JORNADES DE REFLEXIÓ “LA COOPERACIÓ SANITÀRIA EN TEMPS DE CRISI”

EMPRESES

Comissió quirúrgica i el Dr. Francisco Javier Travería de la Corporació Sanitària Parc Taulí i de l’IDC Hospital General de Catalunya

Aigües Sabadell - CASSA Corporació Sanitària i Universitària Parc Taulí Empresa TUS Transports Urbans de Sabadell

Metges del Món Catalunya Oxfam Intermón Relacions Internacionals i Cooperació del Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya

AGRAÏMENTS A les persones de les entitats de la comissió de treball de l’avaluació: Agustín Lorca, Amadeu Pardo, Carmel Montllor, Josep Masip, Marcel Torras, Pedro Sánchez i Yassely Piedra.