Pla Estratègic de Cooperació 2010-2014

SABADELL

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

SABADELL desembre de 2010

Hi col·labora:

El Pla Estratègic de Cooperació ha estat consensuat en el marc del Consell de Solidaritat i Cooperació. Aprovat per l’Ajuntament en Ple l’1 de febrer de 2011.

Estudi i recull de dades: Desenvolupament i Societat: Estudis, SA Edició: Ajuntament de Sabadell

Regidoria de Drets Civils i Ciutadania

C. de Sant Pau, 34, 08201 Sabadell

Tel. 93 745 19 53

www.sabadell.cat Setembre de 2012

SABADELL Sabadell és una ciutat solidària, diversa i hospitalària. La ciutat sempre ha treballat a favor de l’equitat i de la justícia global, sensible i compromesa amb els qui més ho necessiten. En aquest context, les polítiques de cooperació i solidaritat han de continuar avançant per adaptar-les en el context actual, fomentant accions que permetin l’impuls de canvis d’estructures i models de societat de democràcia al sud i el nord per contribuir en la cohesió i en la reducció de les desigualtats internacionals.

La solidaritat, la justícia i l’equitat són valors primordials en el marc ideològic de la nostra ciutat i així ho van posar de manifest un nombre important de ciutadans i ciutadanes a través del Pacte pels Valors de la Convivència.

En aquest marc m’és grat presentar-vos el Pla Estratègic de Cooperació i Solidaritat de Sabadell, una eina necessària de reflexió i planificació estratègica sobre l’actuació pública de la nostra ciutat en matèria de cooperació i solidaritat.

L’element que ha donat el valor que es mereix aquest pla ha estat el procés participatiu endegat en col·laboració entre els diferents agents i l’Ajuntament, posant èmfasi sobretot en el respecte, el diàleg i l’esperit crític. En aquest sentit, el Consell de Solidaritat n’ha estat el marc de referència.

Fer entendre que la cooperació és una realitat i un benefici per al nostre municipi és el principal repte que tenim en aquests moments de crisi mundial, i per això és temps de sumar i defensar amb optimisme els valors essencials per a la convivència dels pobles. S’ha de continuar treballant els propers anys en la línia endegada, consolidant una cultura de participació, i coresponsabilitzant tots els actors en la gestió i el desenvolupament de la nostra ciutat.

El món necessita la solidaritat per guanyar el futur. En aquest sentit, ser solidari/ària és molt més que un valor.

La meva sincera felicitació als/les membres del Consell de Solidaritat i Cooperació per la tasca realitzada, per la implicació ferma i sòlida en el procés i per fer possible la construcció d’una confiança mútua entre tots i totes, que ens permetrà continuar sent model de ciutat els propers anys.

Manuel Bustos Alcalde

·3·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 Les polítiques públiques locals han assolit un ampli desenvolupament d’ençà de la recuperació de la democràcia als ajuntaments del nostre país. L’evolució d’aquestes polítiques i el creixent procés de globalització han atorgat a la cooperació al desenvolupament un lloc destacat en les agendes locals. Assumir el seu paper i integrar-lo adequadament en el conjunt de polítiques municipals és un repte que l’ajuntament d’una ciutat de la importància i la projecció de Sabadell ha d’abordar de manera decidida. Per això la Diputació de Barcelona ha donat suport tècnic i financer a l’Ajuntament de Sabadell per elaborar el seu Pla Estratègic de Cooperació Municipal, el qual ha estat enguany aprovat pel ple municipal.

En els darrers anys la Diputació ha tingut un paper actiu en el disseny i la posada en marxa d’una política de cooperació al desenvolupament ben planificada i amb un impacte real en el compliment dels seus objectius. Els governs locals de la demarcació de Barcelona, amb l’impuls de la Diputació, han fet una excel·lent contribució en el desenvolupament d’una ferma acció internacional dels pobles i les ciutats, cada cop més influent per introduir la perspectiva local en les agendes globals i que reflecteix, de fet, la convicció que el progrés del benestar i la democràcia passa inexcusablement pel reforçament institucional dels nivells de govern més pròxims a la ciutadania.

Sabadell ha assumit plenament aquesta perspectiva, que parteix d’una visió de la cooperació al desenvolupament que defuig les relacions jeràrquiques i paternalistes i que es funda, al contrari, en una feina que s’integra a fons en el conjunt de les polítiques municipals i que es construeix en intensa col•laboració amb organitzacions no governamentals i amb la societat civil; i amb les contraparts amb les quals coopera. Per això l’aposta que recull aquesta publicació, sòlidament elaborada, mereix tot el reconeixement per part de la Diputació de Barcelona, que compleix així amb la seva funció de reforç de les capacitats dels governs locals i de promoció dels principis d’autonomia i democràcia local.

Salvador Esteve President de la Diputació de Barcelona

·4·

SABADELL En un món canviant com el nostre, on hi ha un procés continuat d’adaptació a noves realitats polítiques, socials i econòmiques, resulta imprescindible revisar periòdicament les premisses d’actuació i adequar el full de ruta a les noves realitats. El Pla Estratègic ha estat un exercici d’aquestes característiques, que, a partir de la nostra pròpia reflexió, ens ajuda a entendre millor l’entorn i ens marca el camí a seguir, optimitzant esforços i recursos, molt limitats en l’actual context de crisi econòmica.

Des del meu punt de vista, els dos principis directors més importants del Pla Estratègic fan referència al lideratge i impuls des del govern municipal del procés d’elaboració d’una política pública local de cooperació i a la participació de la ciutadania i de la societat civil en la realització, el seguiment i l’avaluació de la política municipal de cooperació.

La política, en tots els àmbits, és la implicació conjunta dels que tenen la responsabilitat institucional i dels ciutadans i ciutadanes en general, que volen participar de forma activa a través de les institucions existents. El Consell Municipal de Cooperació és una d’aquestes institucions i el Pla Estratègic és un clar exemple de participació ciutadana.

Entre la resta de principis directors cal destacar també el que fa referència al reconeixement de la tasca realitzada fins ara per les entitats no governamentals en el seu suport directe a la societat civil dels països del sud, i el que remarca l’interès per a la formació en valors, l’obertura cap a l’exterior i la sensibilització de la població local a les causes dels desequilibris internacionals.

L’articulació d’una política de cooperació transversal i transformadora, que impliqui tots els departaments de l’Ajuntament i que fomenti les relacions Nord-Sud d’igual a igual, on els temes prioritaris siguin la governança, la democràcia local, la participació ciutadana i el medi ambient són els aspectes fonamentals que marquen el canvi de model.

Com a primer pas en l’aplicació d’aquest nou model, cal remarcar l’esforç realitzat per les entitats participants en l’elaboració del Pla Estratègic per ajustar la convocatòria de projectes del 2011 a les principals directrius establertes en aquest Pla, considerant que s’ha d’anar cap a una cooperació transformadora, fixant prioritats i procurant lligar els projectes destinats a la societat civil amb unes actuacions paral·leles d’enfortiment institucional.

Amb el Pla Estratègic de Cooperació, Sabadell disposa d’una nova eina que ens ha de permetre encarar el futur amb optimisme, perquè és el fruit d’un esforç col·lectiu, generat amb diàleg, bona voluntat i esperit innovador.

Carmel Montllor Representant del Consell de Solidaritat i Cooperació

·5·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

ÍNDEX

1. PRESENTACIÓ: ELS OBJECTIUS DEL PLA 2. EL PROCÉS D’ELABORACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC 2.1. Característiques destacades del procés 2.2. DESENVOLUPAMENT I ETAPES DEL PROCÉS 2.3. VALORACIÓ DEL PROCÉS

3. EL PLA ESTRATÈGIC 2010-2014 3.1. PRINCIPIS DIRECTORS 3.2. ÀMBIT COBERT 3.3. EIXOS DEL PLA ESTRATÈGIC 3.4. PRINCIPALS ACTUACIONS PREVISTES A CURT I MItjà TERMINI

·6·

SABADELL

1. PRESENTACIÓ: ELS OBJECTIUS DEL PLA Al mes de desembre de l'any 2009, en el marc del Consell de Solidaritat i Cooperació, es va iniciar l'elaboració del primer Pla Estratègic de Cooperació Municipal de Sabadell, amb l'impuls de l'Ajuntament i de totes les entitats i empreses que constitueixen l'esmentat Consell i amb el suport tècnic i financer de la Diputació de Barcelona.

actors de la cooperació municipal, a partir de la identificació i consolidació progressives de l’especificitat de cada un dels actors implicats. Des de la institució municipal, es reconeixia el treball realitzat per les entitats no governamentals en el suport que donen als organismes de la societat civil del sud, però es volia avançar, en paral·lel, cap a una nova pràctica de cooperació en la qual l’Ajuntament, com a institució pública, tingués una implicació directa com a actor de cooperació, i que superés o completés el seu rol tradicional de finançador d’accions d’altres entitats o de proveïdor d’ajuda material a altres municipis del sud.

En el moment de llançar el procés d’elaboració del Pla Estratègic, l’Ajuntament va explicitar els tres objectius o línies directrius que, des de la seva perspectiva, havien d’inspirar la metodologia i el desenvolupament del procés.

La primera línia directriu que es va posar de manifest és que l’Ajuntament volia, a través del Pla Estratègic, donar consistència al Pla Director de Cooperació de la Regidoria, elaborat l’any 2008, dotar-lo de contingut i començar a fer-lo realitat de manera operativa. En particular, es volia avançar cap a la definició d’una política pública de cooperació, amb un contingut més clarament municipalista, en la línia de les intencions formulades de manera genèrica en el Pla Director.

La segona línia mestra en l’elaboració del Pla Estratègic va ser la voluntat de superar l’etapa que havia donat lloc a una programació limitada a la Regidoria i de progressar cap a un plantejament “de ciutat” –és a dir un plantejament que associés la institució municipal, les entitats i els altres actors locals– al voltant d’eixos estratègics prioritaris i de continguts i orientacions definits conjuntament.

Finalment, una tercera línia mestra va ser la recerca de sinergies i formes de col·laboració entre els diferents

Aquestes tres línies mestres són els punts de partida que l’Ajuntament va explicitar i que es van reflectir concretament en la metodologia d’elaboració del Pla, que s’examina a continuació.

Cal insistir també en el fet que la institució municipal va manifestar des de l’inici que, des de la seva perspectiva, l’elaboració del Pla no tenia per objectiu principal la redacció d’un document més, sinó la generació d’un ample procés participatiu que associés les entitats del Consell (ONGD i empreses) i que permetés avançar conjuntament en l’establiment d’un consens prou sòlid per identificar i consolidar orientacions a mig termini.

En conseqüència, el Pla Estratègic de Cooperació que es presenta en aquest document no s’emmarca dins d’una perspectiva de curt termini, sinó dins d’un procés de maduració a mitjà i llarg termini, que pretén en particular establir i consolidar una cultura de participació real de la ciutadania a la definició, seguiment i avaluació de la política pública local, en el camp de la cooperació.

·7·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

2. EL PROCÉS D’ELABORACIÓ DEL PLA ESTRATÈGIC Abans de presentar el contingut del Pla Estratègic, convé situar breument el seu procés d’elaboració, que constitueix per si mateix una fita important i un gran aprenentatge i avançament col·lectiu per part dels actors/res que hi han col·laborat. El compromís i la il·lusió dels participants han permès establir un clima de confiança i de treball conjunt que s’han mantingut i desenvolupat al llarg de tot el procés. En aquest context, les propostes formulades i els acords presos adquireixen una legitimitat i una solidesa que són la millor garantia perquè el Pla Estratègic es porti a terme d’aquí en endavant, amb el suport de tots els/les membres del Consell, independentment dels possibles canvis de color polític o de persones.

2.1. Característiques destacades del procés 2.1.1. Un treball molt seriós d’anàlisi, reflexió i debat En el moment d’iniciar els treballs, es va presentar, discutir i adoptar la metodologia per dur a terme l’elaboració del Pla Estratègic. Es tracta d’una metodologia inspirada en l’experiència d’altres ajuntaments de la província, però adaptada a la realitat i al context específics del municipi de Sabadell, i que preveia tres fases successives: 1. Una primera fase de reflexió i de programació del procés.

2. Una segona fase de recollida i sistematització de les informacions i d’establiment del diagnòstic de la cooperació municipal actual.

3. Una tercera fase d’elaboració i redacció del Pla.

Aquest “full de ruta” buscava un equilibri entre la necessitat d’eficàcia (és a dir, d’elaborar el Pla Estratègic en un termini global que no podia anar més enllà del 2010) i la voluntat d’assegurar la màxima participació possible de les entitats i de la societat civil en general, així com la implicació la més ample possible de la institució municipal, més enllà del departament de Cooperació pròpiament dit.

2.1.2. Una participació àmplia i intensa de les entitats Per garantir i fer possible aquesta participació efectiva als treballs d’elaboració i no limitar la intervenció de les entitats i dels altres actors locals a la simple discussió i aprovació final del document de Pla Estratègic, es van portar a terme diverses modalitats de participació i es van posar en marxa, a la vegada, (1) una Comissió de Treball operativa amb un nombre reduït de participants i (2) uns mecanismes de consulta més ampla dirigits al conjunt de les entitats del Consell.

(1) Comissió de Treball En primer lloc, es va crear una Comissió de Treball presidida per la regidora de Cooperació, Concepción Manzano, i dinamitzada per la comissionada, Marga Estrada, i composta per responsables de l’Equip de Govern, representants de les entitats del Consell i representants dels grups municipals. Aquesta comissió va ser encarregada de portar a terme el treball d’elaboració del Pla amb el suport tècnic de l’expert d’ESTUDIS.

·8·

SABADELL La Comissió va celebrar set reunions al llarg del procés i els resultats dels seus treballs van ser difosos entre les entitats i els grups polítics i es van posar a examen i debat en el si del Consell de Solidaritat i Cooperació, d’acord el compromís pres per l’Ajuntament de situar aquest exercici dins d’aquest àmbit.

(2) Mecanismes de participació oberts a totes les entitats del Consell Per completar i enriquir el treball de la Comissió i garantir que cada entitat es podria expressar i participaria efectivament a l’elaboració del Pla, es van posar en marxa diferents espais i canals de comunicació, i, en particular: Unes reunions de treball prèvies obertes a totes les entitats en la fase de recollida de la informació sobre la cooperació existent.

Dues consultes escrites, per recollir l’opinió i les observacions de les entitats (la primera en la etapa de diagnòstic i la segona en la d’elaboració del Pla), i tres reunions del Consell, per debatre i validar les línies mestres del diagnòstic i del Pla Estratègic.

Sis reunions de la Comissió Permanent del Consell que es van celebrar durant aquesta fase d’elaboració del Pla.

2.1.3. Un inici d’implicació de tota la institució municipal Com a fet destacable, s’ha de mencionar que l’Ajuntament va procurar per primer cop associar el conjunt dels departaments municipals en la reflexió sobre la cooperació, ja que considera l’exercici d’elaboració del Pla Estratègic com l’inici d’un procés transversal que ha d’implicar progressivament els diferents departaments de la institució municipal.

Aquesta voluntat política es va traduir en particular per la presència en la Comissió de Treball de Josep Ayuso, tinent d’alcalde de l’Àrea de Serveis a les Persones i Convivència, en representació del govern local. En la mateixa línia, no es va circumscriure el diagnòstic i el debat a l’àmbit organitzatiu responsable tradicionalment de la cooperació al desenvolupament, sinó que es va realitzar una reunió extraordinària amb les persones responsables tècniques de totes les àrees i departaments per discutir les noves orientacions de la política de cooperació del municipi i es va iniciar una consulta als departaments municipals perquè identifiquessin i documentessin les accions de cooperació internacional que han dut a terme fins ara des de la seva pròpia iniciativa.

En efecte, es vol que la futura política de cooperació muni-

cipal manifesti una perspectiva més integral i transversal de la cooperació municipal, i que mobilitzi no només els recursos financers dedicats fins ara a la cooperació, sinó també les capacitats i experiències dels diversos departaments municipals. L’Ajuntament és conscient que fins ara la cooperació s’ha desenvolupat com un tema massa sectorial i té la intenció de mobilitzar més, en el futur, les capacitats i recursos dels diferents departaments, tant per a l’elaboració conjunta de les estratègies de cooperació com per a la implementació concreta de les accions.

2.2. Desenvolupament i etapes del procés Seguint la metodologia mencionada anteriorment, el procés es va desenvolupar en tres fases:

2.2.1. Fase 1: Reflexió i clarificació prèvies L’objecte de la primera fase era de determinar més precisament els objectius, continguts i modalitats d’elaboració del Pla Estratègic. Des de la Regidoria i amb el suport de l’expert, es va portar a terme una reflexió interna a l’Ajuntament, que va permetre aprofundir i clarificar en particular: (1) els objectius del Pla, (2) el grau i les modalitats de la participació que es volia posar en marxa durant el procés i (3) el calendari detallat per a l’elaboració i presentació del Pla. En aquesta primera fase, les entitats del Consell van ser informades que s’estava iniciant la tasca d’elaboració d’un Pla Estratègic destinat a completar, enriquir i materialitzar el Pla Director existent.

2.2.2. Fase 2: Recollida de les informacions i establiment del diagnòstic Per establir el diagnòstic de la cooperació municipal a Sabadell, es va portar a terme, en primer lloc, un treball tècnic des de la Regidoria destinat a recollir i sistematitzar les informacions disponibles. Des d’aquesta perspectiva, es van analitzar les dades relatives a totes les activitats de cooperació finançades per l’Ajuntament des de l’any 2007, la qual cosa va permetre d’establir una primera imatge de la cooperació portada a terme amb finançament públic, des de l’àmbit de la cooperació i la solidaritat1.

Aquest primer pas ha sigut necessari i important i ha permès fer reflexionar els diferents actors sobre els punts forts i els punts febles de la cooperació actual. Tanmateix, s’ha de tenir present que, en el futur, un diagnòstic “de ciutat” hauria de recollir també les accions dels actors socioeconòmics locals i de les organitzacions de la societat civil que no reben finançament de l’Ajuntament. No s’ha pogut portar a terme aquest aspecte en tota la seva amplitud, però s’han fet uns primers passos en aquest sentit.

1

·9·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014 Aquestes informacions van ser sistematitzades i presentades al Consell en el seu moment. Sobre aquesta base i a l’hora de valorar la cooperació realitzada fins ara i d’identificar els seus aspectes positius i els seus punts febles, s’ha volgut tenir en compte l’opinió de tots els actors. Per això, s’ha considerat l’opinió de la institució municipal i les orientacions generals que havia fixat pel Pla Estratègic, tal com les hem resumit en un apartat anterior, però s’ha volgut recollir també les opinions i suggeriments de les entitats que formen part del Consell de Solidaritat i Cooperació.

Per donar veu efectivament a totes les entitats del Consell, i després d’un Plenari del Consell en el qual s’ha presentat el procés d’elaboració del PE, s’han portat a terme tres reunions amb entitats “en petit comitè”, que han permès un intercanvi directe i un diàleg entre els/ les representants de les entitats i els de l’Ajuntament. Els resultats d’aquestes reunions es van compartir amb tota la Comissió de Treball en la seva primera reunió el dia 3 de maig de 2010 i es van transmetre els resums corresponents a totes les entitats del Consell.

Per completar i enriquir aquests intercanvis orals, s’ha realitzat també una consulta escrita a totes les entitats del Consell, els resultats de la qual van ser presentats a la segona reunió de la Comissió de Treball, el 25 de maig de 2010, i van donar lloc a un aprofundiment del debat sobre els temes abordats en la consulta.

La Jornada del dia 2 d’octubre va ser també un element fonamental per obrir un debat molt profitós amb les demés entitats i recollir les seves aportacions. L’alcalde de Sabadell va obrir aquesta Jornada i ho va fer acompanyat de les principals organitzacions catalanes que treballen en l’àmbit de la cooperació i la solidaritat. Les persones assistents d’aquestes institucions van ser els següents: Sra. Neus Gómez, cap de l’Oficina de Cooperació al Desenvolupament de la Diputació de Barcelona, Sr. Enric Faus, coordinador de Cooperació de l’Agència Catalana de Cooperació al Desenvolupament, Sr. Bernat Moreno, director del Fons Català de Cooperació, i la Sra. Pepa Martínez, responsable d’Educació pel Desenvolupament de la Federació Catalana d’ONGD, i mitjançant les seves aportacions, van donar un valor afegit a l’acte.

2.3. Valoració del procés El Pla Estratègic que es presenta a continuació és, en definitiva, el resultat d’un exercici de participació i maduració col·lectiva del teixit solidari del municipi de Sabadell i de la seva institució pública. Tant pel seu contingut concret i les actuacions que generarà, com pel procés de participació i d’apropament dels actors que ha posat en marxa, aquest Pla pot representar un canvi qualitatiu important en la cooperació municipal a Sabadell.

A partir d’aquests elements, la Comissió de Treball va establir el diagnòstic de la cooperació actual i la representació de les entitats, junts amb l’expert, van presentar-ho a la resta dels membres del Consell en el plenari del 13 de juliol. L’acollida va ser molt positiva i es va decidir organitzar una Jornada de Debat el dia 2 d’octubre de 2010 per posar a debat tant els resultats del diagnòstic com les principals línies d’orientació del futur Pla Estratègic.

2.2.3. Fase 3: Elaboració del Pla L’elaboració del Pla va seguir la mateixa dinàmica participativa. La Regidoria, amb el suport de l’expert, va elaborar un document de treball que recollia unes primeres idees sobre les possibles orientacions del Pla. El document corresponent va ser revisat i enriquit a través diverses reunions de la Comissió de Treball i mitjançant una segona consulta escrita en la qual totes les entitats podien expressar el seu parer i formular les seves observacions sobre les línies d’orientació del Pla.

· 10 ·

SABADELL

3. PLA ESTRATÈGIC 2010-2014 El Pla Estratègic que es presenta a continuació recull els principals resultats del procés participatiu que s’ha descrit. Vol ser un Pla operatiu i concret i, per tant, fuig dels plantejaments abstractes i conceptuals, per concentrarse a identificar les accions que s’haurien de posar en marxa. Tot i així, convé assenyalar algunes reflexions generals que han inspirat la redacció del Pla.

Integració progressiva de la cooperació dins de la planificació estratègica de la ciutat i de la seva estratègia de relacions internacionals.

Implicació de tota l’estructura municipal i mobilització de les seves competències (per avançar cap a una major transversalitat).

Concertació amb els actors socials i econòmics del territori per sumar esforços i construir una visió integrada de Sabadell com a una ciutat sencera compromesa en la cooperació i la solidaritat.

3.1. Principis directors El Pla Estratègic es fonamenta en els principis generals enunciats en el Pla Director i els intenta desenvolupar, tenint en compte els criteris següents, que es poden aplicar concretament a l’àmbit local:

Participació de la ciutadania i de la societat civil en l’elaboració, seguiment, i avaluació de la política municipal de cooperació.

Reconeixement de la tasca realitzada fins ara per les entitats no governamentals en el seu suport directe a la societat civil dels països del sud.

Interès per la formació en valors, l’obertura cap a l’exterior i la sensibilització de la població local a les causes dels desequilibris internacionals.

Identificació i reconeixement de l’aportació específica que poden fer els diferents tipus d’actors (Ajuntament, ONGD, organismes i institucions locals, empreses, etc.) i mobilització conjunta d’aquests actors per dissenyar, construir i realitzar conjuntament una cooperació de qualitat, des de la ciutat de Sabadell.

Lideratge i impuls des del govern local en el procés d’elaboració d’una política pública local de cooperació.

Recerca activa de la coherència entre les diverses polítiques públiques locals.

Foment dels canvis d’estructures i de models de societat en el nord que siguin favorables a una reducció de les desigualtats internacionals i a la construcció d’una societat global més justa.

Aquests criteris van ser presents en els treballs de la Comissió i van guiar els debats i les reflexions.

· 11 ·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

3.2. Àmbit cobert L’àmbit temàtic del Pla és el de la cooperació al desenvolupament, entesa des d’una perspectiva molt ample, que inclou evidentment la sensibilització i educació pel desenvolupament, així com les relacions de cooperació que no estan organitzades entorn a una transferència de recursos... però des d’una visió ampla del terme de cooperació, que no es limita a la visió tradicional de fluix d’ajuda des del nord cap al sud per pal·liar situacions de pobresa o cobrir necessitats bàsiques de grups de població vulnerables.

A més, el diagnòstic ha abraçat un espai temàtic més ample que la visió generalment admesa de la cooperació, intentant situar i emmarcar aquesta activitat dins del conjunt de l’acció exterior de la ciutat, amb un doble propòsit: (1) identificar i fer emergir algunes accions de cooperació municipal que no tenien visibilitat i (2) remarcar la necessària coherència entre la cooperació i les accions internacionals que porta a terme el govern local des del diferents departaments.

Aquest primer Pla Estratègic es centra en la cooperació finançada des de la institució municipal i, més precisament, des del departament de cooperació. En futures edicions, el Pla Estratègic guanyaria en incloure també la cooperació que porten a terme els altres departaments municipals, els actors econòmics, socials i culturals del municipi i les actuacions de les entitats que es nodreixen d’altres fons de finançament, per poder abraçat realment el conjunt de la cooperació del municipi de Sabadell.

L’àmbit temporal és, indicativament, de 4 anys. Dins de les actuacions previstes, es distingeix entre les que haurien de ser realitzades a curt termini (2011-2012) i les que s’han de considerar a mitjà termini (2013-2014).

Aquest escalonament temporal és indicatiu i podrà ser revisat en el transcurs del Pla si les circumstàncies han canviat o si es considera oportú.

3.3. Eixos del Pla Estratègic L’objecte central del Pla Estratègic era de discutir i formular la política de cooperació del municipi, de manera participativa, en el marc del Consell. Això ha implicat: 1. Revisar i actualitzar les modalitats de cooperació existents, per millorar-ne la qualitat.

2. Iniciar una evolució cap a una nova manera de cooperar des de les institucions i les societats locals.

3. Identificar i enfortir els instruments necessaris per dur a terme el Pla.

Seguint aquesta lògica, el Pla Estratègic es pot estructurar al voltant d’aquests tres eixos, que es poden subdividir de la manera següent:

EIX A: REVISIÓ I MILLORA DE LES MODALITATS ACTUALS SUB-EIXOS: A1: AGERMANAMENTS A2: CONVOCATÒRIA DE PROJECTES D’ONGD A3: SENSIBILITZACIÓ I FORMACIÓ DE LA CIUTADANIA A4: AJUDA HUMANITÀRIA

EIX B: DESPLEGAMENT PROGRESSIU D’UNA NOVA MANERA DE COOPERAR SUB-EIXOS: B1: TRANSVERSALITAT I ARTICULACIÓ DE LA COOPERACIÓ AMB LA RESTA DE LES POLÍTIQUES PÚBLIQUES LOCALS B2: NOVES RELACIONS DE COOPERACIÓ B3: XARXES DE CIUTATS B4: TREBALL AMB ALTRES AGENTS LOCALS

EIX C: INSTRUMENTS, MITJANS I RECURSOS SUB-EIXOS: C1: SUPORT I DINAMITZACIÓ DEL TEIXIT ASSOCIATIU I DEL CONSELL C2: FINANÇAMENT

3.4. Principals actuacions previstes Per a cada eix i sub-eix s’ofereix a continuació una fitxa que presenta de manera sinòptica: Les observacions i recomanacions més destacades expressades durant la fase de diagnòstic.

Les principals activitats previstes a curt termini (20112012).

Les activitats previstes a mitjà termini (2013-2014).

· 12 ·

SABADELL EIX A:

REVISIÓ I MILLORA DE LES MODALITATS ACTUALS A1: AGERMANAMENTS RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT Els dos agermanaments (Matagalpa i Argub) es van decidir en el seu moment per raons de solidaritat política, en un context que pot haver variat substancialment des d’aleshores.

Aquests agermanaments són unes modalitats de cooperació que formen part de la història de Sabadell i que han sigut àmpliament conegudes, abonades i assumides per la ciutadania.

Tanmateix, no sempre van donar lloc a una cooperació articulada entre

l’Ajuntament i la resta dels actors locals i el seu contingut va ser en molts casos assistencial.

Algunes entitats no s’hi senten gaire implicades i consideren els agermanaments com “una cosa de l’Ajuntament”, mentre que altres els veuen com un lligam inscrit en el temps i que pot implicar les entitats de la societat civil de Sabadell, altres que les ONGD2.

Els dos agermanaments estan ara en situacions diferents i necessiten solucions específiques, però hi ha un cert consens per dir que

primer s’han de revisar i avaluar les actuacions recents i els contextos actuals.

S’ha de valorar si es poden aplicar als agermanaments els criteris que s’estan definint per a les noves relacions, per transformar el contingut de les actuacions i evitar que siguin assistencials.

En particular, s’ha d’establir una nova modalitat de relació que garanteixi una revisió i avaluació periòdiques.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- El departament de Cooperació, amb el suport del Consell, elaborarà una avaluació sintètica de la situació i perspectives de cada un dels agermanaments. No es veu indispensable, en principi, realitzar una avaluació externa, que probablement no aportaria molts elements nous.

que contempli en particular una major transparència i millor comunicació a la ciutadania, una orientació preferent de la cooperació municipal cap a l’enfortiment de les capacitats institucionals de les contraparts i una major implicació dels agents locals i de les ONGD en tot el procés.

2- Basant-se en aquesta avaluació interna, es farà una proposta d’actualització i/o reorientació dels dos agermanaments,

3- Es prendrà contacte amb les contreparts dels dos agermanaments per recollir les seves opinions i propostes respecte al fun-

cionament present i futur dels agermanaments i contrastar amb elles la proposta del municipi de Sabadell.

4- S’establirà un nou protocol per reconduir els agermanaments actuals. Aquest protocol s’inspirarà dels criteris establerts per a les noves relacions d’amistat i cooperació i garantirà una revisió i reavaluació periòdiques de la relació.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- Es procurarà revitalitzar els agermanaments que es vulguin mantenir, buscant la manera de desenvolupar una participació activa dels actors locals,.

2- S’explorarà les possibilitats d’emmarcar els agermanaments (tradicionalment de ciutat a ciutat) dins d’una dinàmica més ample (àmbit comarcal, xarxa de ciutats,

etc.), aprofitant l’experiència del treball amb Matagalpa a escala comarcal.

3- Es posarà en marxa un mecanisme de gestió i seguiment dels agermanaments que associarà la institució municipal, les entitats del Consell i els actors locals interessats (escoles, empreses públiques, etc.).

4- Es procurarà crear o aprofitar espais per compartir experiències d’agermanaments entre municipis catalans i europeus i es participarà activament en la reflexió general sobre els agermanaments iniciada a l’àmbit provincial i autonòmic (Diputació de Barcelona, Fons Català, etc.).

A títol d’exemple, sembla que el marc institucional creat pels agermanaments ha ajudat que una institució com la Corporació Parc Taulí hagi participat activament i hagi establert relacions directes amb els hospitals de les ciutats agermanades.

2

· 13 ·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

EIX A:

REVISIÓ I MILLORA DE LES MODALITATS ACTUALS A2: CONVOCATÒRIA DE PROJECTES D’ONGD RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT El funcionament actual de la convocatòria de projectes d’ONGD recull un ample consens per part de les entitats del Consell, que destaquen la seva objectivitat i transparència.

Tanmateix, es manifesten algunes crítiques o inquietuds respecte a la fórmula mateixa de petits projectes puntuals, al seu contingut sovint assistencial i al risc de dispersió que comporta aquesta modalitat de cooperació.

Es considera que s’ha d’anar cap a una cooperació transformadora, fixant prioritats (com per exemple la participació, la democràcia, l’empoderament de la societat civil i política, etc.) i procurar lligar els projectes destinats a la societat civil amb

unes actuacions paral·leles d’enfortiment institucional.

Els projectes d’infraestructures, en particular, han de poder integrar-se dins de l’estructura pública del país o concertars’hi (o amb entitats d’interès general). S’ha d’assegurar d’aquesta manera la seva sostenibilitat.

Es detecta que la convocatòria de projectes d’ONGD és una formula que posa les entitats en competència i que no crea condicions ni estimulants perquè les entitats del municipi col·laborin i adquireixin una cultura de treball conjunt. Tot i tenint present que el camp de la sensibilització és probablement el camp on es pot donar més fàcilment una col·laboració real entre ONGD, es

considera necessari explorar les eines que té l’Ajuntament per fomentar aquesta cooperació entre entitats del municipi.

Des de certes entitats, es considera que no haurien de ser prioritàries les accions localitzades en països emergents que tenen un fort ritme de creixement o en els països de renda mitjana - alta, encara que puguin haver en aquests països borses de pobresa. S’entén que la cooperació, en aquests casos, hauria d’anar enfocada a les reformes estructurals que poden disminuir les desigualtats internes.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- Al llarg del procés d’elaboració del Pla Estratègic, la Comissió Permanent va elaborar una proposta de reformulació de les bases de la convocatòria que té en compte les observacions i criteris mencionats.

2- En referència a les prioritats geogràfiques, es considera que el país no ha de ser el criteri principal, ja que és més important tenir actuacions amb un contingut coherent i transformador. Tot i així, s’estableix una puntuació que combina tres criteris: (a) les ciutats agermanades amb Sabadell, (b) els països d’origen de les persones immigrades més representats en el municipi i (c) el nivell de desenvolupament humà del país considerat.

3- Quant al contingut temàtic de les accions, es valora explícitament els projectes que tracten els eixos transversals de perspectiva de gènere i de defensa del medi ambient.

4- S’estableix també un ordre de prioritat que va més enllà dels sectors d’activitat de tipus tradicional, donant més importància a l’enfocament de l’acció i del seu impacte en un procés de transformació social i polític. Així, es proposa en aquest punt una puntuació que prioritzi les propostes que siguin projectes transformadors, horitzontals i sostenibles.

5- S’ha de destacar que s’han introduït basantse en una sèrie de criteris com per exemple el de promoure una relació horitzontal i recíproca- que són coherents amb el tipus de cooperació directa que l’Ajuntament pretén impulsar, la qual cosa manifesta una voluntat del Consell d’establir una coherència i una sinergia entre les accions de cooperació directa, per una banda, i les de les ONGD del municipi, per una altra.

6- A més, es vol marcar una major exigència de qualitat, mitjançant l’atorgament d’un in-

· 14 ·

crement de puntuació quan les entitats i les seves contraparts tenen una experiència demostrable en cooperació al desenvolupament.

7- De manera general, davant dels riscos de dispersió excessiva, s’acorda, per part del Consell, no potenciar una formula indiferenciada del tipus “cafè per a tots”: és a dir, no repartir l’ajut perquè totes les entitats estiguin contentes, sinó posar el llistó més alt i establir un criteri de major selectivitat.

8- Les entitats, per la seva banda, haurien de portar a terme una reflexió i un debat sobre els seves pròpies pràctiques, profunditzant en la relació entre cobertura de necessitats bàsiques i canvis estructurals.

SABADELL ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- Des de l’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, es farà un seguiment periòdic per valorar l’impacte de les noves bases sobre la cooperació del municipi.

2- Tenint en compte la limitació dels recursos i el possible increment del nombre d’entitats i de projectes, es procurarà con-

trolar el risc d’esmicolament excessiu de les accions.

3- Per això, s’estudiarà la manera de ser més selectius respecte als criteris d’eligibilitat de les entitats i als continguts dels projectes i d’aconseguir una major concentració dels recursos.

4- En funció de l’experiència de les noves relacions que desenvoluparà la institució municipal, es podran introduir en les bases nous elements, per afavorir possibles sinergies entre els projectes de la convocatòria i la cooperació directa.

EIX A:

REVISIÓ I MILLORA DE LES MODALITATS ACTUALS A3: SENSIBILITZACIÓ I FORMACIÓ DE LA CIUTADANIA RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT Els diferents actors coincideixen a considerar que s’hauria de dedicar més recursos econòmics i humans a la sensibilització i que s’hauria d’aplicar en aquest camp mètodes més innovadors.

Es nota una certa indefinició del contingut i dels objectius de la sensibilització i una certa confusió entre la tasca de sensibilitzar i formar la ciutadania i la de donar a conèixer els projectes que porten a terme les entitats. La sensibilització s’ha utilitzat sovint com a mitjà d’informació sobre les activitats de les ONGD, i també de captació de fons.

Els actors no governamentals actuen en general de manera massa separada i s’ha de reconèixer que la convocatòria de

projectes de sensibilització presentats individualment per entitats diferents afavoreix aquesta separació.

se en temes determinats que es puguin assolir en el marc d’una programació plurianual.

Es necessita una coordinació més global en l’àmbit del municipi. Es considera que l’Ajuntament , a través de la Regidoria i el Consell haurien de tenir el lideratge per poder planificar la formació de la ciutadania i la sensibilització a escala del municipi.

És necessari més transversalitat i que altres departaments municipals s’impliquin, més enllà del d’Educació.

S’ha de lligar la sensibilització amb l’educació al desenvolupament i realitzar plans d’estudi i programes de treball coherents i transformadors adaptats als diferents públics als quals es vol dirigir. És indispensable cercar nous llenguatges, adaptar-se als diferents públics i concentrar-

· 15 ·

S’ha de potenciar la Xarxa Educativa existent, però s’ha de pensar també en programes de formació per a persones adultes i en intervencions sobre els mitjans de comunicació.

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, promourà l’elaboració d’un Programa Municipal de Formació de Ciutadania, Sensibilització i Educació al Desenvolupament, amb la participació d’entitats locals i de representants de la societat civil.

2- Es definiran els públics destinataris, sense limitar-se a l’alumnat de les escoles.

Per a cadascú dels col·lectius destinataris, es definiran els temes a tractar de forma prioritària i els instruments preferents per transmetre aquests continguts i generar una participació activa de les persones interessades.

3- La Comissió de Sensibilització del Consell serà la responsable d’acompanyar el treball de programació i de fer seguiment.

4- Per al públic de les escoles, es potenciarà el treball iniciat per l’Ajuntament en el marc de la Xarxa Educativa Solidaria, en col·laboració estreta amb la Regidoria d’Educació i el personal docent i es donarà difusió i publicitat al treball realitzat.

5- Es treballarà amb altres col·lectius (associacions de veïns, casals de gent gran, casals de joves, centres socials, grups de dones, etc.) i amb les regidories corresponents, per identificar les seves necessitats i construir conjuntament un programa de treball.

6- Es demanarà suport al Gabinet de Premsa de l’Ajuntament per millorar la comunicació i difusió dels temes debatuts en el si del Consell i de la Comissió de Sensibilització.

7- S’acordarà amb els mitjans de comunicació locals la reserva d’espais per difondre informacions i debats sobre la cooperació i per reflexionar críticament sobre el nostre model de desenvolupament i les seves conseqüències sobre les desigualtats internacionals i les discriminacions ètniques i de gènere.

8- Les entitats es comprometen a cooperar en l’elaboració i implementació del Programa Municipal de sensibilització, i a treballar més en xarxa, tenint present que la sensibilització és un camp preferent perquè treballin conjuntament.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- Es farà un seguiment acurat de les actuacions portades a terme per a cadascun dels col·lectius considerats com a prioritaris i es revisarà el Programa Municipal d’acord amb aquesta valoració.

2- Es farà una revisió crítica dels missatges que es transmeten a través de les tasques de sensibilització tal com es porten a terme actualment. Sembla, en efecte, que moltes accions realitzades en aquest camp posen en relleu els símptomes (pobresa, falta d’educació, vulnerabilitat, etc.) sense analitzar en profunditat les causes

d’aquests fenòmens i les possibilitats de transformació estructural, la qual cosa pot conduir a promoure actituds assistencials o paternalistes.

3- Es crearà un grup de reflexió i intervenció sobre els estereotips que es difonen a través dels mitjans, en referència als països i pobles del sud. Aquest grup especialitzat en comunicació podria tenir també la funció d’assessorar el Consell en els temes de difusió.

4- Per dotar de contingut les activitats de formació, es crearà un grup d’experts/es i de

· 16 ·

persones amb experiència (de Sabadell o d’altres municipis) interessades en aportar la seva col·laboració a la programació i realització de xerrades, articles i altres mitjans de difusió.

5- El Consell i les entitats haurien d’avançar en la formulació de normes i criteris per separar més clarament la formació - sensibilització, per una part, i la promoció - captació de fons, per una altra.

SABADELL EIX A:

REVISIÓ I MILLORA DE LES MODALITATS ACTUALS A4: AJUDA HUMANITÀRIA RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT L’ajuda material immediata dirigida a les poblacions refugiades o afectades per catàstrofes és una forma de solidaritat humana irrenunciable i que la ciutadania sol expressar amb més o menys força, segons la proximitat geogràfica, política o emocional de les poblacions afectades.

L’experiència mostra que molts cops les respostes són improvisades i disperses i es concentren en la fase d’emergència en la qual l’atenció dels mitjans de comunicació és màxima.

En circumstàncies d’aquests tipus, convé que l’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell tinguin clar quin ha de ser el seu rol, per fomentar i/o canalitzar l’ajuda espontània de la ciutadania.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, establirà un protocol d’actuació per precisar els passos a seguir i les mesures a prendre en les diferents situacions possibles.

2- Aquest protocol distingirà les accions que convé portar a terme i els actors que han d’intervenir en cadascuna de les fases en les quals es pot actuar (emergència, post- emergència i reconstrucció).

3- En la fase d’emergència, l’Ajuntament oferirà als ciutadans i a les ciutadanes la possibilitat de concentrar les seves aportacions i de canalitzar-les a través d’una organització especialitzada (especialització en aquesta fase, experiència i eficàcia contrastada, etc.), i que tingui les capacitats logístiques i tècniques adequades per poder intervenir. El Fons Català de Cooperació al Desenvolupament podria ser una organització adequada.

4- En altres casos, i més aviat en fase de postemergència i/o reconstrucció, els recursos podran canalitzar-se a través d’una ONGD del Consell que treballi en el terreny en la zona afectada i amb possibilitat real de respondre a demandes d’aquest tipus.

5- L’aportació de l’Ajuntament es decidirà en cada cas, dins del pressupost previst anualment per a l’ajuda humanitària i d’emergència.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, procurarà posar en marxa un dispositiu per incidir en la reflexió sobre les causes de les catàstrofes o les raons de la vulnerabilitat de certs països o zones a dites situacions, amb l’objectiu de superar en tot el possible l’aspecte emocional immediat i relacionar el fet concret amb la resta del treball sobre les condicions de desenvolupament.

2- El Programa de Formació i Sensibilització podria utilitzar aquestes reflexions per fer entendre la relació entre el nivell de

desenvolupament econòmic i institucional i l’impacte social d’una catàstrofe.

3- A través dels seus mitjans de difusió, l’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, procurarà mantenir l’atenció de la ciutadania sobre els fets derivats de les catàstrofes, més enllà de la fase d’emergència.

En aquesta perspectiva, es demanarà que les entitats que treballen a la zona afectada siguin uns canals d’informació i de denuncia de la situació real que viuen les poblacions i que ho comuniquin a la ciutadania de Sabadell.

· 17 ·

4- L’aportació del municipi no s’ha de limitar forçosament a una donació econòmica, i es pot explorar la possibilitat d’una participació més activa en certs casos concrets a través de mitjans humans o logístics (bombers, hospitals, etc.) en coordinació estreta amb els i les responsables de les accions d’emergència en el terreny.

5- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell hauran d’analitzar la possibilitat, en aquest cas, d’actuar en col·laboració estreta amb altres administracions.

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

EIX B:

DESPLEGAMENT PROGRESSIU D’UNA NOVA MANERA DE COOPERAR B1: TRANSVERSALITAT I ARTICULACIÓ DE LA COOPERACIÓ AMB LA RESTA DE LES POLÍTIQUES PÚBLIQUES LOCALS RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT La cooperació ha sigut considerada tradicionalment com un tema sectorial que consistia a distribuir subvencions i organitzar un flux de recursos del nord cap al sud, i que no implicava el conjunt de la institució municipal.

Per superar aquesta visió parcial, es vol progressar en tres direccions: 1) Major implicació i mobilització dels altres departaments municipals, perquè

aportin les seves capacitats i competències en una cooperació integral, enfocada a l’enfortiment d’institucions locals del sud.

2) Recerca de relacions horitzontals que permetin l’intercanvi i la reciprocitat entre municipis del nord i del sud, a partir d’interessos comuns.

3) Major coherència entre l’objectiu de cooperació i solidaritat i totes les polítiques públiques locals que porta a terme l’Ajuntament de Sabadell.

En una visió integral, la cooperació hauria de ser emmarcada dins de la planificació estratègica de la ciutat i expressar i reflectir el model de ciutat que el municipi vol promoure.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- Com a continuació de la reunió interdepartamental que es va realitzar, se celebrarà una reunió amb els i les responsables dels departaments per demanar una col·laboració directa en la identificació de les noves línies mestres de cooperació que es poden portar a terme des de la institució municipal.

2- Es valorarà si convé emprendre un procés de formació i debat dirigit al personal

tècnic de certs departaments i àrees, en matèria de cooperació descentralitzada.

3- S’establirà l’inventari de les actuacions internacionals dels diversos departaments per identificar els exemples ja existents d’assistència tècnica i/o de cooperació horitzontal en aquests departaments. S’establirà la llista dels temes i de les ciutats amb les quals han col·laborat

4- Es participarà, des del departament de Cooperació, a les reflexions de l’equip de govern lligades amb la planificació estratègica i el model de ciutat a desenvolupar, intentant incidir en la definició d’una veritable estratègia de relacions internacionals, en la qual la cooperació tindria una part important.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- Es crearà un grup o una Comissió Interdepartamental de Relacions Internacionals i Cooperació, encarregat de materialitzar la visió transversal i integral de la cooperació.

2- Es revisarà la posició de la Regidoria de Cooperació dins de l’organigrama de l’Ajuntament, per fer-la més rellevant i donar visibilitat al concepte integral i transversal de cooperació que es vol dur a terme.

· 18 ·

SABADELL EIX B:

DESPLEGAMENT PROGRESSIU D’UNA NOVA MANERA DE COOPERAR B2: NOVES RELACIONS DE COOPERACIÓ RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT L’Ajuntament de Sabadell ha iniciat unes “noves relacions d’amistat i cooperació” amb ciutats situades en els zones d’origen de les persones immigrants més presents en el municipi.

De manera general, està considerant la possibilitat d’establir, sota aquest concepte, unes relacions amb institucions locals del sud, el nucli de les quals seria l’enfortiment institucional i l’aprenentatge mutu i que permetria una articulació de les institucions públiques amb les entitats i els actors locals.

D’altra banda, i a partir de la seva pròpia experiència, algunes entitats reconeixen la necessitat de treballar amb les institucions locals dels països del sud, a condició que hi hagi un cert nivell de democràcia local, de transparència i de control.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, necessitarà el contingut i els requisits de les “noves relacions” de manera a clarificar, per a tots els actors, les possibilitats que ofereix aquesta nova modalitat de cooperació.

2- Com a exemple pilot, l’Ajuntament de Sabadell desenvoluparà una cooperació amb el municipi de Nador (nord de Marroc) centrada en temes de governança, democràcia local i medi ambient. Els camps d’actuació seran en principi la participació ciutadana, la formació en temes de gènere, la formació per a les associacions de veïns i grups ciutadans i la sensibilització a

les qüestions mediambientals de tractament de residus.

les relacions entre les institucions i entre les organitzacions de la societat civil.

3- L’Ajuntament associarà a aquesta cooperació amb Nador els departaments municipals corresponents i les entitats del municipi actives en aquests camps temàtics que ho desitgin i demanarà que es faci el mateix al municipi de Nador. Es tractarà per tant d’un primer exemple de concreció de la nova manera de fer la cooperació “de ciutat” que es descrivia en la fitxa anterior.

5- D’altra banda, s’examinaran les zones en les quals s’han concentrat fins ara les accions de les ONGD del municipi i les entitats que porten varis anys treballant en una d’aquesta zona podran suggerir la possibilitat de que l’Ajuntament de Sabadell estableixi també relacions institucionals amb les autoritats locals de la zona en qüestió, si ho consideren necessari i oportú. D’aquesta manera algunes “noves relacions” naixerien de la iniciativa de l’Ajuntament, mentre que d’altres procedirien de la iniciativa de les entitats.

4- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, seguirà l’experiència de Nador per tal que es doni un avançament “equilibrat” de

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, haurà de clarificar progressivament la seva concepció del “codesenvolupament”. Pels debats que han acompanyat l’elaboració del Pla Estratègic, sembla que es vegi clarament la necessitat i l’interès d’una col·laboració institucional amb les zones d’origen dels i de les immigrants, especialment les més properes geogràficament, però sense que això suposi una posició de privilegi per a les associacions de persones immigrades en la definició i implementació de la cooperació.

2- La pràctica de les “noves relacions” do-

narà lloc a un seguiment conjunt per part de l’Ajuntament, a través de la Regidoria i del Consell, per treure les lliçons de les experiències i revisar-ne les modalitats concretes, si s’escau.

3- Les experiències exitoses, degudament avaluades i documentades, seran objecte d’una difusió en els espais interessats per la cooperació descentralitzada a Catalu-nya i Europa.

4- A mitjà termini, l’Ajuntament de Sabadell hauria d’esdevenir una referència d’una ”nova manera de fer cooperació” des de l’àmbit local: hauria de preparar-se per assumir un

· 19 ·

cert lideratge en aquest terreny a l’àmbit català (Fons Català, Diputació de Barcelona, Agència Catalana) i, possiblement, al nivell estatal (FEMP). Es podria plantejar la possibilitat de fomentar la creació d’una xarxa o d’un espai de municipis interessats en compartir aquesta evolució.

5- En aquesta perspectiva, convé que el municipi de Sabadell adquireixi i fomenti una certa visibilitat en els espais de formació i de debat existents sobre els temes de cooperació descentralitzada (Observatori de la Cooperació Descentralitzada UEAmèrica Llatina, Master de la UAB, etc.)

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

EIX B:

DESPLEGAMENT PROGRESSIU D’UNA NOVA MANERA DE COOPERAR B3: XARXES DE CIUTATS RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT Diversos departaments participen en xarxes temàtiques de ciutats, des de la seva pròpia lògica i perspectiva sectorial.

Tanmateix, la participació es limita molts cops a una presència formal, de caràcter més aviat simbòlic o protocol·lari.

D’una altra banda, Sabadell està present de manera destacada en la Federació Espanyola de Municipis i Províncies i en xarxes de caràcter polític (Majors for Peace, etc.).

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- L’Ajuntament distingirà entre les xarxes que tenen una funció de representació dels interessos locals (CGLU, FEMP i altres) i les que tenen un caràcter operacional.

2- En el primer d’aquests dos grups, l’Ajuntament intentarà no solament formar part de les xarxes de representació sinó també jugar un rol actiu en les comissions d’aquests organismes que es dediquen a la cooperació.

3- Respecte a les xarxes de caràcter operacional, l’Ajuntament recopilarà totes les xarxes a les quals participen els diferents departaments municipals i analitzarà la possibilitat de tenir una participació més activa i treure més profit dels intercanvis horitzontals que ofereixen.

4- Es farà una prospecció de les xarxes existents (xarxes temàtiques, xarxes de ciutats amb interessos econòmics o productius comuns, xarxes territorials, etc.) i es seleccionaran les que semblen més importants per a la ciutat de Sabadell, a partir de les seves característiques i especificitats.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria, i el Consell s’han de plantejar si Sabadell pot i vol liderar la creació d’una xarxa de municipis en un camp temàtic determinat.

Això li podria donar una projecció important, com és el cas actualment de la ciutat de Stuttgart en el camp de la mobilitat urbana.

· 20 ·

SABADELL EIX B:

DESPLEGAMENT PROGRESSIU D’UNA NOVA MANERA DE COOPERAR B4: TREBALL AMB ALTRES AGENTS LOCALS RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT El municipi de Sabadell destaca per la seva experiència de treball amb actors locals en el camp de la cooperació. Cal recordar que quatre empreses participen en el Consell de Cooperació

Tanmateix, la seva forma de cooperar és relativament tradicional (dotació de recursos econòmics, donació de materials i equipaments de segona mà, resposta a demandes procedent d’altres entitats, etc.).

Poques exploren realment el seu propi camp de cooperació amb institucions homòlogues.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, identificarà en cada camp, amb la col·laboració dels departaments especialitzats, els actors locals que podrien aportar les seves capacitats i experiència en la nova manera de cooperar llançada per l’Ajuntament.

2- Es treballarà amb les associacions, grups socials i entitats de la societat civil no especialitzats en tasques de cooperació però que desitgin establir relacions amb homòlegs del sud.

3- Es treballarà també amb les empreses públiques (transport, urbanisme, tractament de residus, etc.), les institucions sanitàries i educatives i les empreses compromeses amb una ètica de cooperació. Amb aquestes entitats s’intentarà entrar en contacte i identificar conjuntament els camps concrets en els quals podrien cooperar i les modalitats per portar-ho a terme.

4- Amb totes aquestes entitats, es farà una reflexió sobre el contingut i orientació de la seva cooperació, per veure com es podrien inserir dins de les noves relacions del municipi de Sabadell, sense descartar que estableixin relacions directes amb socis del sud.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell, avaluarà els progressos realitzats en la detecció i participació de nous actors de la societat civil i del sector productiu.

2- A mitjà termini, es podria donar publicitat a la col·laboració entre l’Ajuntament, les empreses i les ONGD, i estudiar, per exemple, la possibilitat de crear una mena de label per a les empreses que participin activament en la cooperació municipal.

· 21 ·

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

EIX C:

INSTRUMENTS, MITJANS I RECURSOS C1: SUPORT I DINAMITZACIÓ DEL TEIXIT ASSOCIATIU I DEL CONSELL RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT En el diagnòstic, un dels punts febles que les entitats van assenyalar es refereix a la falta de cohesió del teixit solidari local.

Es va posar en relleu la insuficiència del debat i del diàleg entre les entitats, l’absència d’espais comuns i, sobretot, la falta de cooperació i treball en xarxa entre les pròpies entitats.

De fet, les entitats competeixen per obtenir les subvencions municipals pels seus projectes, però tenen poca pràctica de treball en comú.

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- Per estimular la cooperació entre entitats del municipi, s’ha introduït en la proposta de reformulació de les bases un increment de puntuació pels projectes en els quals hi ha una col·laboració efectiva de vàries entitats.

2- Independentment dels estímuls procedent de la institució municipal, les entitats haurien de prendre el compromís de buscar decididament les ocasions de treballar en comú, de compartir recursos i de debatre entre si.

3- Es proposarà a les entitats dissenyar conjuntament un cicle de formació i debat, que l’Ajuntament podria incloure en el seu Programa Municipal de Formació i Sensibilització i que abordaria en particular la visió més actual de la cooperació descentralitzada i el rol que poden jugar les entitats en la seva evolució, amb exemples d’altres municipis catalans i europeus.

4- L’Ajuntament a través de la Regidoria i el Consell tractaran d’identificar el tipus de suport que es podria oferir a les entitats locals,

més enllà de finançar els seus projectes. Les entitats haurien de proposar i desenvolupar iniciatives en aquest sentit.

5- El Consell reservarà en les seves reunions uns espais de debat sobre els temes d’actualitat de la cooperació i solidaritat. És important que el Consell no sigui únicament el lloc on es fa la selecció, seguiment i avaluació dels projectes de la convocatòria, sinó que es converteixi en un espai d’intercanvi en profunditat entre els actors locals de la cooperació.

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- L’Ajuntament podria posar a la disposició de les entitats del Consell un espai de reflexió i debat sobre la cooperació. Es tractaria d’un espai d’ús comú on compartir activitats.

· 22 ·

SABADELL EIX C:

INSTRUMENTS, MITJANS I RECURSOS C2: FINANÇAMENT RESULTATS DEL PROCÉS DE DIAGNÒSTIC I DEBAT El finançament del Pla Estratègic es planteja en un context difícil i complex (crisi econòmica, reducció dels ingressos municipals, etc.).

ACTUACIONS CONCRETES A CURT TERMINI 1- Hi haurà la voluntat de tenir en compte la dotació de recursos en termes de l’1% dels ingressos propis.

2- L’Ajuntament explorarà totes les possibilitats d’obtenir recursos addicionals per a la cooperació, mitjançant convenis amb altres nivells de l’Administració o subvencions europees.

3- A curt termini, l’Ajuntament revisarà la distribució d’aquests recursos de cooperació per tenir en compte i fer operatives les disposicions acordades en el Pla Estratègic.

d’emergència i permetrà l’increment de la part dedicada a la sensibilització, així com el desplegament progressiu de noves relacions.

4- L’Ajuntament proposarà al Consell una graella indicativa de repartiment dels recursos (en % del total dedicat a la cooperació)

6- L’Ajuntament, a través de la Regidoria i el Consell estimularan la recerca d’altres fonts de finançament per part de les entitats.

5- Aquesta graella limitarà el percentatge dedicat anualment a l’ajuda humanitària i

ACTUACIONS I PERSPECTIVES A MITJÀ TERMINI 1- Segons els resultats i la valoració de les noves relacions es revisarà la graella de distribució de recursos.

2- A mitjà termini, es buscaran formules de cofinançament d’accions amb empreses o institucions.

· 23 ·

3- S’estudiarà també la possibilitat de que certs departaments col·laborin en el finançament de la part de cooperació directa que realitzaran.

PLA ESTRATÈGIC DE COOPERACIÓ 2010-2014

ENTITATS:

Empreses

ANAK, ajuda als infants d'Indonèsia

Cafès Pont

Associació Africana de Sabadell

Empresa TUS Transports Urbans de Sabadell

Associació Amics del Perú

Aigües Sabadell - CASSA

Asociación Boliviana del Vallès

Corporació Sanitària i Universitària Parc Taulí

Associació Ciutadans de Guinea Conakry Residentes en el Vallès Occidental Assemblea Comarcal Creu Roja a Sabadell - Vallès Sud

Grups MunIcipals

Associació Cooperación y Ayuda Associació Cultural Amigos del Pueblo n'Dieo de Sabadell

Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC): Sra. Concepción Manzano Zambudio

Associació Drapaires d'Emaús

Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC): Sr. Ramon Burgués Salse

Associació Okapi

Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC): Sra. Maria Ramoneda Roma

Associació PRO-EDUCART. Cooperació i el Desenvolupament en El Salvador

Convergència i Unió (CiU): Sra. Rosa Roig Renom

Associació Solidària Anantapur (ASA)

Iniciativa per Catalunya Verds – Esquerra Unida i Alternativa (ICVEUiA): Sr. Juan Miguel Mena Arca

Associació WAFAE de la llengua i cultura àrab

Partit Popular (PP): Sra. Patrícia Martínez Ruiz

Ayuda Directa

Entesa per Sabadell (ES): Sra. Virgínia Domínguez Álvarez

Casal d’Amistat Català-Cubà de Sabadell

Esquerra Republicana de Catalunya (ERC): Sr. Magí Rovira Font

Coordinadora Servei Ciutadà d'Acollida als Immigrants (SCAI) Educació Sense Fronteres

INSTITUCIONS

Federació d'Associacions de Veïns de Sabadell (FAV)

Direcció de Relacions Internacionals. Oficina de Cooperació al Desenvolupament. Diputació de Barcelona

Fundació Benèfica Quetzal Fundació Privada Eveho Fundació Privada Pau i Solidaritat (CCOO)

Agència Catalana de Cooperació al Desenvolupament. Generalitat de Catalunya

Fundació Privada Sid Moskitia

Fons Català de Cooperació al Desenvolupament

Fundació Josep Comaposada- Sindicalistes Solidaris

Federació Catalana d'ONG per al Desenvolupament

Fundació Vicente Ferrer Intermon Oxfam Lliga dels Drets dels Pobles Mans Unides Moviment d'Esplai del Vallès Sabadell Acull Infants Sahrauís Share España para el Desarrollo del Tercer Mundo Solidaris amb el Poble Sahrauí Solidara, Solidaritat Catalana per a la Cooperació i els Drets Humans Terrassa Ajuda Nens d'Ucraïna Viladecavalls Vida i Pau VOLS - Voluntariat Solidari Xarxa Solidària Sabadell – Colòmbia

· 24 ·