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创新之路上的 天时、地利与人和 去年我国经济表现疲软，其中制造业更录得14年来最差记录——萎缩5.2%。不 过，食品制造业却通过积极创新得以逆流而上，表现坚挺。今年三月，财政部长 王瑞杰在公布2016年财政预算案时，就以这本地首家研发可耐久新鲜面条、进 军国际市场的面条制造商陈新记为例，告诫业者 “没有夕阳产业，只有夕阳心 态” 。本期《华商》特访这家表现亮眼的总商会会员。
陈俊光 （右） 曾从事石油化工业长达七年；2003年接管家族企业陈新记。 陈佩珍 （左） 曾于酒店服务业从事公关咨询与营销事务；2007年加入陈新记。
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自从新加坡五年前开始推动新 一轮经济转型以来， “创新”已在商 界成了不绝于耳的关键词，但真正实 践起来却非同小可，尤其当创新牵涉 深入的技术研发，不但所耗的时间、 精神和资金庞大，成败更实属难测。 但不入虎穴，焉得虎子？ 陈 新 记即是 佳 例。这一家传 统 老店成立于1936年，已有80年历史。 当年陈佩 珍、陈俊光姐弟的祖 父 从 潮州汕头南来设店，以手工制造及出 售面条维生，如今店面辗转迁入了勿 洛北的多层楼工业厂房。生于斯长于 斯、早已对祖业深具感情的姐弟俩， 虽具备高等教育背景，最终也毅然辞 职，接管祖业而成为第三代接班人。 陈俊光首先在2 0 03年加入企业，并 积极进行现代化改革，包括在业界率 先引入GMP（优良制造标准）、HACCP (食物安全重点控制系统) 等专业工 业管理体系，而姐姐陈佩珍也随后在 2007年加入企业。 20 0 8年，陈新记开启一项耗时 两年及逾十万元的研究计划，尝试将 惯用于乳制品与饮品的高温杀菌技 术 (pasteurisation) 引用到面条制造 上。他们在两年后取得硕果，成功制 造出可以在普通室温下保 存两个星 期至一个月的耐久新鲜面条（按：普 通面条在室温下的保鲜期只有两天） ，冷藏保质期则达六个月，因此为进 军国际市场创造了有利条件。陈新记 也积极研制极具本地美食特色的新 鲜面条餐包，包括咖喱面、虾面及叻 沙等酱料口味，将本地味道推向国际 舞台。 许多传统企业趋于墨守成规，无法适 应市场的变化和经济转型。是什么 因素和视野促使您将陈新记打造成 一个知识型导向的现代化食品制造 商——包括进行专业化管理与研发 创新？陈新记的产品又如何在市场 上定位？ 这 要从 陈 新 记的传 承历程说 起。我们的父亲掌管的工厂本来设于 阿裕尼，后来因为受政府推出行业集 群 (industrial clustering) 政策，为个 别行业设立集中式、现代化工业区， 因此才迁入了勿洛这个结构更加标准 化的厂房。我们正是当时开始接手业 务，并在2006年领先于其他商家建设 了HACCP, GMP等体系，以保障食品制 造过程的安全。当时这类工业体系还 较鲜为人知，农粮局 (AVA) 也仍未积
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在竞争激烈的国际市场上，最重要的是具备鲜明 的定位和概念，否则没人能注意到你。你是谁？ 代表哪里？新加坡的小贩文化是非常特殊的，我 们要做好真实的自己，掌握自身的宝贵资产— — 让人清楚这产品是福建面而不是意大利面。在研 制酱料时，我们就特别到各个小贩中心寻找本地 的传统味道。
极推广。以前的工厂就是开放式的单 一空间，什么流程都放在一起做，当 父母看到我把厂房区分为走道、储存 库、中央包装室等不同区间时，还一 脸惊讶。
并只需直接以微波炉加热这已经煮过 的新鲜面条，即可快速食用，步骤简 单而且十分健康。
2 0 0 8年，我们开始研发可耐久 新鲜面条，这主要是出于食物安全考 量 和 减 轻 工作负担 的需 要。由于在 这个行业中成长，我们一直都有意识 到面条 保鲜期太短 这一困扰业界已 久的问题，并设法解决。根据农粮局 的定义，新鲜面条是不可含有苯甲酸 (benzoic acid) 的，但以前业界惯有这 种保鲜做法。很多时候，我们一天三 餐不知不觉在食用着大量面条，使体 内累积这种致癌物，遗害不浅。记得 约在8 0 年代，马来西亚 还发生过食 用米太白致死的案例。另外，由于传 统方式生产的面条保鲜期非常短，造 成工作非常忙碌和艰辛。刚接手业务 时，我们是在傍晚七点开工，通宵进 行生产，然后直接运输产品到湿巴刹 售卖，流程非常紧凑。此外，政府还 把所有制造商的厂房重置、集群聚落 化，使买家可以轻易货比多家，竞争 异常激烈。
研发过程大多是艰难、漫长而未必有 回报的，如陈新记的高温杀菌技术研 发就耗费了两年（2008-2010）及超 过十万元的资金。作为中小企业，您 当时为何有信心跨出这一步，又从中 学习到什么？ 从商 就 是 要勇于冒险、要胆 大 心细，在一定程度上了解市场、计算 风险后就要放手一搏。例如，我们可 以观察到，八十年代的面包市场大都 以传统白面包为主，后来某知名品牌 登场，以更长保鲜期的面包、更多的 口味 和包 装方式，大 约在一年内就 淘汰了传统白面包，霸占市场。同样 的，70年代我们在街市上买豆腐，还 是用香蕉叶包了就卖的，后来有个商 家也是采用了高温杀菌、以盒子密封 的方式来做，当时还被人嘲笑——认 为这样卖豆腐是会亏大本的，但后来 市场证明了这行得通。其实，我们还 是要感激父母给我们提供教育，让我 们在外头工作中开阔视野，懂得辨识 商机。
在成功研发了高温杀菌技术，制 造可储藏长达一个月新鲜面条后，我 们可以更具灵活性地规划生产和运 输流程，大大缓解工作负担。除了湿 巴刹，这类产品更可进军零售市场如 超市，并且在超市内独立设架，与其 它需要冷藏的面条分开售卖（经过冷 藏的面条会变脆而较难处理），提升 了竞争力。这可说是开启了业界的“范 式转移” （paradigm shift)，创出新格 局。尤其对于忙碌的都市人或留宿学 校的学生，他们可以购买更多存货，
而在研发过程中，我们对外咨询 了食品科学家，自己也设立实验室进 行产品样本测试。但整个落实的过程 十分复杂。在条件受控的实验室里可 行的操作方式，很多时候在商业化的 大量生产时是行不通的，因此必须不 断改装机械和生产线。此外，维持品 质是一个整体的过程，例如，新鲜面 条是在工厂就已经煮过了的，要如何 确保顾客买回家再次弄热 不会破坏 质感？其实我们在一开始的材料筛选 上就必须下功夫了。
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员工培 训是 一笔非常大的开 支，我们必须尽力留住 员工。以我 （佩珍）以往的酒店服务工作为例， 往往员工在第一年、第二年加入时 只是认识和熟悉公司运作，第三年 才开始真正贡献，可见留住员工的 重要性。标新局的中小企业人才培 训计划 (SME Talent Programme，一 项帮助中小企业与大专院校配对人 才的计划) 曾为我们引进了很好的人 才，但合约期只有一年，这太短了， 应该延长到两年才能让双方都更好 地受益。我们曾向标新局反映这点。 延长面条保鲜期的技术使产品得以进 入国际市场，陈新记何时开始走向海 外，又以何种策略扩展国际市场？ 我们其实在2012年左右才走进国际 市场，这是因为在2 010年成功研发 技术后，我们还花了不少心血在本地 建立品牌，尤其在教育消费者上。其 实灌输消费者食品知识— —如什么 是新鲜面条等，是个最大的挑战。不 过，我（俊光）很早就有了国际化的目 标。因为有着在石油化工业工作的视 野，我知道新加坡没有多大的市场， 产品迟早是要走出去的。 我 们 如 今 进 入了欧 美、中东 和 香港市场，而在之前也曾与新加坡国 际企发局（IE Singapore) 出国考察市 场，并向标新局 (SPRING) 咨询，在认 识国际市场上获得不少帮助。例如， 我们 的产品符 合不含面筋（或称 胶 质/gluten) 的条件，因此可以争取较 注 重 这 类食品资格的 欧 美市场；而 由于产品早已具备清真认证 (Halal)， 因此也进入了中东的杜拜，那是个极 具潜力的市场。至于中国市场，那里 虽 然十分庞 大，但 对 我们 的业务来 说设施条件仍有不足；周边国家（东 南亚）则因为价格因素，我们无法竞 争。针对成本问题，政府常鼓励制造 业者到成本较低的新兴国家设厂。但 对我们来说，留在本地也有好处，如 新加坡的食品安全信誉就是一个很 有价值的资产。 在 走 出去时，产品 定位 和营 销 策 略也十分重要。在竞争激 烈的国 际市场上，最重要的是具备鲜明的定 位和概念，否则没人能注意到你。你 是谁？代表哪里？新加坡的小贩文化 (hawker culture) 是非常特殊的，我们 要做好真实的自己，掌握自身的宝贵 资产— —让人清楚这产品是福建面 而不是意大利面。在研制酱料时，我
们就特别到各个小贩中心寻找本地的 传统味道。政府机构在帮助新加坡打 造国际定位上也做出了很多贡献，例如 每年举办的新加坡美食节。 作为员工人数不多（约40人）的中小企 业，陈新记在2013年也设立了正式的 人力资源管理系统。人力资源对中小 企业的重要性在哪里？本地中小企业 常面对的人力问题，如与跨国企业的 人才竞争、留住年轻人才和传承等问 题，您又如何应对？ 人永远是成功的关键因素。即使 有良好的企业模式，缺少了人才也无法 成功。要知道现在的员工就是老板，我 们只不过是协调人！ （笑）我们雇人的 理念是首先注重态度，而技能可以接 着再培训 (believe in attitude and train for skill) 。年轻人总得先有人给他机 会，然后他自己也需努力。 我们知道每个岗位终究要会传给 新一代去做，在团队中也请了不少年 轻人。留住年轻人才是个中小企业常 面对的问题，但其实我们并不比跨国 企业条件差，就如最近受经济不景影 响一些知名跨国公司也撤出我国及裁 员。其实，中小企业如今也越来越吃香 了，我们在雇人时有时比跨国企业还 要严格。这是因为企业规模小，所以每 个成员都扮演非常重要的角色，一定 要找相同理念的人，并且在雇人时就 为他做好未来的职业规划。 另外更重要的一点是，业者要确 保自己持续成长，每天都必须进步，扩 展新市场，让年轻人有机会学习不同 事物，不断前进。我（俊光）以前就职 的大型企业就缺少这种流动性，大概 每工作三年就得思考是否要留下来， 因为已经每天在重复做同样的事情， 停滞不前，好学的员工就会考虑离开。 中小企 业的 一 个好 处 是 没 那么多阶 层，员工有更多的机会和领导者一起 工作，学习机会很多。
陈新记在未来的日子有什么发展规 划？作为商家和会员，您对政府与总 商会有何建议？ 我们未来会往申请专利权、知 识产权和发展社交媒体平台等方向 努力。我们也在继续进行产品研发， 即将在四月中首次参与亚洲国际食 品与酒店展 (Food & Hotel Asia)，届 时将推出三种新口味的面条餐包。 我 们 看 到 政 府正在 努力 帮 助 行业转型，如推出本地企业与协会 发展计 划(LEAD)。不过，许多有意 转 型 和 成长 的公司 还 处 于 过 渡 阶 段，这是个漫长的过程，而我们尤 其 面 对 人 力资 源 的 问 题 。虽 然 政 府鼓 励自动化，但 如物流、手动包 装 、货 仓 管 理 等 许 多 程 序 是 暂 时 还不能以自动化 取代的。此 外，即 便 可 以 自 动 化 ，我 们 也 需 要 不少 空 间 放 置 机 器，而 高 昂 的 租 金 和 商业成本又令人难以负担。中小企 业 一直 都 在 向 反 映 这 些 问 题 。我 们 也 希望 人 力政 策 可以稍 微 放 松 两 年，让 商 界 稳 健 走 过 转 型 的 过 渡期。
编者语 古语说： “天时不如地利，地利不如 人和。”对陈新记来说，显然三者都 是创新与成功经营的要素。天时，即 市场对于保鲜食品与健康食物的需 求；地 利，即 本 地 食品 文化在国 际 市场上的独特魅力与新加坡制品的 信誉；人和，即员工的素质与职业规 划、员工与企 业的共同成长。陈 新 记的成 就并非偶然，本 地企业可以 借镜。
(文\李胜保；摄\黄兆荣）