Scoop op Mens & Werk - editie 41

41 RONDETAFEL

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx

Loopbanen als kruispunt tussen individu en organisatie

DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT SEPTEMBER 2014

HR ANALYTICS MICHÈLE SIOEN (VBO):

“We moeten van ondernemerschap weer iets moois maken”

Een kristallen bol om vandaag naar gisteren te kijken?

FILIP VAN LAECKE

Over de rol van hr binnen de zorgsector

ONZE GROOTSTE UITDAGING IS COMPETITIVITEIT

ONDERWERP

Edito

Inhoud 26

04

DIT NUMMER

04 Michèle Sioen (VBO)

over concurrentiekracht,

loonkost, onderwijs,

quota en innovatie 09 De Hercules Trophy, een

supersportieve teamdag

voor bedrijven 10 Hr-analytics: een kristallen

bol om vandaag naar

gisteren te kijken?

14 Ellen De Bonte over de

zachte kant van een betonfabrikant 18 Peter Bernaerts over

‘l’amour et le hasard’ 26 Mobiliteit bij Brussels

Airport Company en

Electrabel: een deel van

de oplossing 29 ASTD 2014: Trends in talent

en development 30 Loopbanen als kruispunt

tussen individu en organisatie 35 Interview Lon Holtzer 37 Case: AZ Groeninge 38 Scoop sprak met Filip Van

Laecke over de rol van

hr binnen de zorgsector

Transparantie is essentieel

10

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE 20 22

24

van je aanvoelt dat ze een nieuwe werknemers dat ze een bepaalde Bij het openslaan van de krant of uitdaging nodig hebben. Denk na afgelijnde job heel hun leven kunnen luisteren naar nieuwsberichten, merk over goede afspraken tijdens de in- en uitvoeren. De one company carrières je het dagdagelijks: “Er zijn geen uitloopperiodes bij een mutatie. De bestaan minder. De maatschappij zekerheden meer.” Delocalisatie, baten om capabele medewerkers te veranderen kan je als bedrijf niet. Je technologische evolutie, mobiliteit, laten muteren in plaats van ze te zien kan als bedrijf wel op maatschappehet wettelijke ondernemingskader... vertrekken, zijn groot. Een Stabiliteit is soms ver te nieuwe medewerker is niet zoeken. Voor mensen die Zekerheid kan je dus niet op één dag in de onderneleven van veranderingen, ming geïntegreerd. Een intern onzekere omstandigheden bieden, maar je kan wel netwerk opzetten vereist en niet hoeven te weten de zekerheid bieden dat je eveneens de nodige tijd. waar ze binnen een jaar luistert naar de wensen van je mee bezig zijn is dit een Zekerheid kan je dus niet uitdagende periode. medewerkers en op een open bieden, maar je kan wel De meeste mensen manier communiceren over de zekerheid bieden dat je hebben nood aan een luistert naar de wensen van minimum aan zekerheid. volgende uitdagingen. je medewerkers en op een Dat is logisch, want de open manier communiceren rekeningen moet je betaover volgende uitdagingen. Transpalijke tendensen ingaan, er je mening len, leningen lopen decennia lang. rantie is ook hier essentieel. over geven en zekerheid faciliteren.

Je hebt je ingebed in een sociaal Hoe kan je dit doen? Zorg dat je weefsel en wil stabiliteit. Voor de job mensen gemakkelijk intern kunnen verhuizen naar een andere regio is roteren. Moedig dit aan, eerder dan bijvoorbeeld in ons land zeker geen er een rem op te zetten. Zorg dat voor de hand liggende keuze. Als STEVEN VAN HOOREBEKE je proactief vacatures of projecten onderneming kan je veel minder dan ceo SD Worx aanbiedt aan je medewerkers waarvroeger de zekerheid bieden aan je

Flexibele werkroosters Loonkloof tussen mannen en vrouwen Bring your own device

Foto cover: Studio 37

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

142

18

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

Visie

ONDERWERP

MICHÈLE SIOEN (VBO) OVER CONCURRENTIEKRACHT, LOONKOST, ONDERWIJS, QUOTA EN INNOVATIE:

“We moeten van ondernemerschap weer iets moois maken”

Michèle Sioen: “Het belangrijkste is dat er diversiteit is in bedrijven: man en vrouw, jong en ouder, buitenlander en Belg.

Want dat komt de creativiteit ten goede.”

“Mensen zijn het allerbelangrijkste in een onderneming.

Een teamleider die zijn mensen goed kan motiveren, stimuleert de productiviteit van het hele team. En, uiteindelijk, de competitiviteit van de onderneming.” Het woord ‘competitiviteit’ duikt frequent op in het gesprek met Michèle Sioen. Ze noemt het de grootste uitdaging van de Belgische ondernemingen en onderstreept dat het verhogen van die competitiviteit een speerpunt moet zijn voor de nieuwe regeringen.

TEKST: ANJA BRAET, FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN

➛

4

5

Visie

ONDERWERP

D

ie nieuwe regeringen waren nog in de maak toen we Michèle Sioen in Ardooie bezochten.

Wel waren de besparingsplannen van de regering Bourgeois I net gelekt en lagen stevig onder vuur. De onderhandelaars van de N-VA, CD&V, Open VLD en de MR zouden een paar dagen later de gesprekken voor de vorming van een federale regering op gang trekken …

Als ceo van Sioen en voorzitster van het VBO hamert u constant op het belang van concurrentiekracht.

“Absoluut, dat is prioriteit nummer één. Het is heel belangrijk dat we de industrie in ons land houden. België telt een aantal mooie bedrijven, die wereldleider zijn in hun domein. Die moeten we koesteren, want ondernemingen vormen de basis van onze welvaart. Door ze te penaliseren, wat nu toch wel gebeurt, staat onze concurrentiekracht nog meer onder druk en brengen we onze welvaart in het gedrang.”

Hoe kan de overheid helpen om die concurrentiekracht op te krikken?

“Eerst en vooral door onze loonkosten te verlagen. De Belgische brutoloonkost is veel te hoog. En dan vergelijk ik die niet met China, maar met de ons omringende landen. De werknemers in de Franse Sioen-fabrieken, bijvoorbeeld, zijn ongeveer 16% goedkoper dan in België. Ook in vergelijking met Duitsland zijn we duurder. Als je het verschil vermenigvuldigt met onze 900 werknemers in België, dan betalen we hier elke maand een significant hogere factuur. Dat geld gaat niet in de eerste plaats naar de werknemers, maar zo goed als integraal naar de overheid en dat is het probleem."

overheidsheffingen. Bedrijven in andere Europese landen betalen voor energie opvallend minder dan wij, waardoor wij het weer moeilijker hebben om tegen hen te concurreren. Het ontbreekt ons aan een gecoördineerde energienorm, zowel op Europees als op federaal en regionaal niveau. Trouwens, de wirwar van verantwoordelijkheden, structuren en wetten zorgt ook voor een enorm complexe administratie. De twee vorige regeringen hebben al administratieve vereenvoudiging beloofd, maar we zien voorlopig geen verbetering. Al die handicaps samen maken ondernemen vandaag onaantrekkelijk, terwijl de overheid een kader moet scheppen waarbinnen ondernemingen makkelijk groeien en bloeien.”

Compenseren wij, ‘hardwerkende Vlamingen’, die loonkost niet door onze productiviteit?

“Er was in het verleden wel een verschil in productiviteit, maar dat krimpt fors. Ook in onze Franse vestiging optimaliseren we voortdurend onze processen om efficiënter te werken en dat werpt zijn vruchten af. De overheid moet ons steunen om de werkgeverslasten op arbeid terug te dringen van 35 naar 25 procent. Gebeurt dat niet, dan verdwijnen jobs en zelfs bedrijven. Sioen heeft een politiek waarbij we delokaliseren als de loonkost een bepaald percentage van de totale kost bedraagt.

Niet dat delokalisatie per definitie negatief is. Door onze confectie van technische beschermkledij 30 jaar geleden naar het buitenland te verhuizen, kon Sioen blijven bestaan en zelfs voortdurend groeien. Er werken in België goed 900 mensen, een veelvoud van toen.”

Volstaat het om de loon- en energielasten te verlagen en de administratie te vereenvoudigen?

Zal dat meer mensen aanzetten om een eigen zaak op te starten?

“Het is een goed begin, maar niet voldoende. We willen ook maatregelen zien om ondernemers te stimuleren. Starters moeten bijvoorbeeld relatief vlot een financiering kunnen krijgen. Daarnaast moet er echt ruimte komen om flexibeler te ondernemen. De wereld draait zo snel tegenwoordig. Er zijn zo veel impulsen, wereldwijd, dat bedrijven permanent moeten veranderen. Maar ook het arbeidsrecht moet mee veranderen.

Bedrijven moeten vlotter mensen kunnen inzetten als het druk is, ze moeten hun mensen flexibeler kunnen belonen en makkelijker kunnen herstructureren. Als het kader wat minder rigide wordt, staan we al een hele stap verder. De rest moet de ondernemer zelf doen. Het is aan de bedrijven zelf om te innoveren en zichzelf telkens opnieuw uit te vinden.”

U betaalt hier ook hoge energiekosten.

“Klopt, ook de energiekosten schoten de laatste jaren de hoogte in, onder meer door de sterke toename van de

Dit mechanisme illustreert waar ik het eerder over had: dat de wetgeving en procedures te star zijn voor de nieuwe realiteit. Als ik rond me kijk, geloof ik echter dat iedereen bereid is om in het nieuwe verhaal mee te stappen en flexibeler te werken.”

Hoe brengt Sioen dat in de praktijk? Hoe centraal staat innovatie in de bedrijfsstrategie?

“Wij maken hoogwaardige, technologische producten, van dekzeilen voor vrachtwagens en grote tentstructuren, over technische kledij voor brandweerlui en bouwvakkers, tot pigmentpasta’s en inkten. Met onze technologie hebben we een stap voor op de Aziatische concurrentie. Maar die kunnen we enkel behouden als we onafgebroken mikken op innovatie en differentiatie. Als we samen met een klant een veiligheidsvest ontwerpen, kan hij makkelijk met dat ontwerp naar Azië trekken. Onze sterkte is dus de techniciteit en onze manier om de klant te benaderen. Sioen besteedt ongeveer 3% van zijn omzet aan onderzoek en ontwikkeling. Maar innovatie gaat bij ons veel verder dan R&D en dat is niet in percentages te gieten. Innovatie leeft hier echt en iedereen is erbij betrokken.

Onze verkopers hebben een open blik en polsen bij klanten naar wensen, noden en trends. Onze aankopers kunnen ideeën opdoen bij leveranciers. En ook de medewerkers bij de verzending, de administratie of de productie denken mee en brengen constant verbeteringsvoorstellen aan.”

Ook hier weer lijkt ‘flexibiliteit’ het kernwoord. Sioen trekt resoluut de kaart van flexibiliteit, als recept voor competitiviteit.

Komen er veel initiatieven van de mensen zelf?

Hoe stimuleert Sioen dat?

“Onze verloningspolitiek beloont dat actieven speuren naar innovatie (en naar productiviteit), op alle niveaus. En dat werkt.

“Ik wou dat ze langer bleven” De komende jaren moeten we langer werken. Hoe staat Michèle Sioen tegenover die uitdaging?

“Tegen de meeste mensen die hier vervroegd met pensioen gaan had ik, werkelijk, liever nee gezegd. Oudere werknemers zijn heel waardevol. Ze hebben ervaring, kennis en velen doen hun job nog met passie. Het werk in een fabriek als Sioen is trouwens sterk geautomatiseerd en fysiek een stuk minder belastend dan vroeger. Er is steeds meer aandacht voor veiligheid en ergonomie en mensen blijven 6

vandaag langer jong. Neem nu mijn moeder. Ze is 71, begin dit jaar gestopt in de zaak en gooit zich nu volop op haar wijnbusiness, met evenveel passie en overgave als altijd.”

Niettemin geeft de VBO-topvrouw toe dat bedrijven een aangepast hr-beleid moeten voeren om mensen langer aan de slag te houden: “Wat je vooral moet doen, is de werknemers productief houden. Dat betekent werknemers

inschakelen in de jobs die bij hen passen op basis van hun ervaring en leeftijd. Die nieuwe aanpak vraagt uiteraard wat openheid, bereidheid en creativiteit, zeker ook van de werknemer zelf. Die laatste moet zich willen aanpassen, bijleren en eventueel zelfs wat loon inleveren. Omdat het loon vandaag automatisch aan de anciënniteit gekoppeld wordt, zijn oudere werknemers duurder dan hun jongere collega’s.

➛

MICHÈLE SIOEN

Michèle Sioen (1965) leidt sinds 2005 het textielbedrijf Sioen Industries. Ze zetelt in meerdere raden van bestuur en is sinds april 2014 voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO). Sioen is ook voorzitter van de Groep van Tien, het overlegorgaan van de sociale partners.

“Ik wil vechten om van ondernemerschap weer iets moois te maken, zodat jongeren weer zin krijgen om te ondernemen” 7

Visie

Teambuilding

DE KRACHT VAN HET TEAM

‘Als je samen kan lachen, kan je ook samen werken’ ➛

Het is vooral cruciaal om met de mensen te communiceren.

Als Sioen niet diversifieert en innoveert, staat de concurrentie klaar om onze business over te pakken. Daarover praten we met de medewerkers. We delen ook elk kwartaal onze resultaten mee, zodat ze betrokken blijven.”

veel aandacht aan het feit dat ik de eerste vrouwelijke voorzitter ben. Zelf sta ik daar niet zo bij stil. Vanuit mijn achtergrond is het voor mij heel gewoon dat vrouwen een topfunctie bekleden. Mijn moeder en mijn twee zussen zijn, net als ik, allemaal vergroeid met Sioen Industries.”

Hoe nauw bent u daar als ceo bij betrokken?

“Ik doe mijn best om dicht bij onze mensen te staan, want ik ben ervan overtuigd dat zij het verschil maken. Neem twee fabrieken die precies hetzelfde produceren. De fabriek met de beste teamleiders zal absoluut betere resultaten boeken.

Gemotiveerde werknemers doen hun job met meer plezier en werken productiever.”

Dus u vindt niet meteen dat er meer vrouwen moeten komen in de raden van bestuur?

“Dat zeg ik zeker niet, alleen ben ik geen voorstander van quota. De discussies hierover vergrootten de aandacht voor het thema en dat is een goede zaak. Kader- en bestuursleden moeten echter worden gekozen op basis van hun competenties en kennis. Het is trouwens denigrerend voor een vrouw om een zitje te krijgen puur omdat ze vrouw is. Ik meen dat deze ‘problematiek’, als je het zo wilt noemen, zich vanzelf oplost in de toekomst. Vrouwen van de aankomende generaties willen heel doelbewust carrière maken, terwijl veel vrouwen van mijn generatie professioneel nog afhaakten toen ze kinderen kregen. De werkregimes zijn ook flexibeler geworden, wat het iets makkelijker maakt om werk en gezin te combineren. Iedereen mag hier vroeger stoppen om met zijn kind naar de dokter te gaan. ’s Avonds wordt die verloren tijd ingehaald, door mannen én vrouwen. Ach, man of vrouw: iedereen heeft zijn eigenheid. Het belangrijkste is dat er diversiteit is in bedrijven: man en vrouw, jong en ouder, buitenlander en Belg. Dat komt de creativiteit ten goede.”

Kan het onderwijs helpen om de innovatie binnen onze bedrijven aan te zwengelen en de concurrentiekracht te verhogen?

“Zeker. Onderwijs bepaalt in belangrijke mate de toekomst van de economie en maatschappij. Het is voor bedrijven echter vaak moeilijk om de juiste mensen te vinden. Anderzijds is de jeugdwerkloosheid ontzettend hoog. Als bedrijven en onderwijs nauwer samenwerken, kunnen we die knelpunten wel aanpakken. Bemiddelingsdiensten, diensten voor leerlingenbegeleiding en werkgeversorganisaties kunnen jongeren helpen om hun studiekeuze beter te oriënteren, in lijn met de noden van de markt. In Duitsland is ook bewezen dat alternerend leren, waarbij jongeren deels een opleiding volgen in een bedrijf, uitstekend werkt. Zo’n systeem bestaat wel in België, maar het is te complex en beperkt tot bepaalde onderwijstypes. Als we nog iets verder kijken, moet ook het principe van levenslang leren worden gestimuleerd. De overheid, de werknemer en de werkgevers spelen daarbij een cruciale rol.”

Uw verlanglijstje is uitgebreid. In hoeverre zal de nieuwe regering deze standpunten als prioriteit behandelen, denkt u?

“Dat valt af te wachten, maar er zijn een aantal positieve signalen. Iedereen, links en rechts, beseft dat een doordacht socio-economisch beleid vandaag een must is. Daartegenover staat natuurlijk de realiteit van de nv België, die zoveel moet besparen. Welke beslissingen ook worden genomen, ik ben in elk geval blij dat het communautaire minder aan bod komt. Ondernemers hebben nood aan een stabiel klimaat. We hopen dus op coherentie en samenwerking op en over alle beleidsniveaus heen, federaal, regionaal en lokaal. Als wetten elkaar overlappen en maatregelen elkaar tegenspreken, wat nu vaak het geval is, is het heel moeilijk om te ondernemen.”

U bent de eerste vrouw die de Belgische werkgeversfederatie voorzit. Doet u dat anders dan uw mannelijke voorgangers?

“Nee, ik vind van niet. De pers besteedde bij mijn benoeming 8

Tot slot: heeft u zichzelf een doel gesteld bij het VBO? Wat wilt u binnen drie jaar hebben bereikt?

“Ik wil vechten om de concurrentiekracht van onze bedrijven omhoog te krijgen. En zeker ook om van ondernemerschap weer iets moois te maken, zodat jongeren weer zin krijgen om te ondernemen.”

Terwijl we de laatste puntjes op de i zetten van dit artikel zit Michèle Sioen met de formateurs aan tafel. Uit de eerste voorzichtige berichten van de onderhandelingen leiden we af dat de stokpaardjes van de VBO-voorzitster – ‘competitiviteit’ en ‘de loonhandicap wegwerken’ – uitgebreid aan bod komen in de formateursnota …

@ LEZEN? @ MEER De regeringsvorming in de verschillende Gewesten is ondertussen afgerond.

Lijvige visieteksten geven een algemeen beeld van de richting die de regeringen uit willen. Surf naar www.sdworx.be/regeerakkoorden. Op deze pagina vindt u per gewest een korte bespreking van een aantal relevante thema’s uit het regeerakkoord.

De Hercules Trophy, een super sportieve teamdag voor bedrijven, blaast dit jaar 15 kaarsjes uit, en ook dit jaar was SD Worx erbij. Wat ooit begon als een geïmproviseerde sportdag is vandaag een grensoverschrijdend hr-event geworden in meerdere opzichten. Niet in maatpak, maar met zweet, adrenaline en vooral veel fun en feeling. TEKST: SARA ENGELEN

E

mployee engagement, maatschappelijk verantwoord ondernemen, team building …

In 1999 lagen weinig bedrijfsleiders er wakker van. Als een bedrijf al eens moeite deed om zijn werknemers te engageren, belandde je als werknemer vaak tegen wil en dank in een kajak in Durbuy of in een bowlingzaal langs de A12. Heel ontspannend, maar weinig constructief, dacht Yves Vekemans, toen nog cio van Pauwels Trafo International en naarstig op zoek naar een alternatief netwerkconcept voor zijn bedrijf. Voor zijn werknemers, leveranciers en vaste klanten improviseerde de ondernemende IT’er een pittige sporten netwerkdag. Het bleek een gouden combinatie. Het frisse maar vooral lollige ‘sportainment’-concept sloeg aan in de Antwerpse haven en werd al snel opgepikt door andere bedrijven. 15 jaar later staat de teller op 978 bedrijven uit meer dan 40 landen die deelnamen aan 76 verschillende edities van de Hercules Trophy.

Feel, act en perform as a team “In team dynamics heb je drie fasen: feel as a team, act as a team en perform as a team.

Vooral met de recessie is die eerste fase wat op de achtergrond geraakt. Door te investeren in plezier voor je werknemers creëer

SD Worx liet zich dit jaar niet alleen van zijn sportiefste kant zien op de Hercules Trophy, ook op de Special Olympics - voor atleten met een verstandelijke beperking - en Roparun - een estafetteloop tussen Parijs en Rotterdam, die fondsen inzamelt voor de Vlaamse Kanker Liga - steken we ons beste beentje voor.

Olympische vlam in België In september gaven 2000 atleten met een verstandelijke beperking uit 58 landen het beste van zichzelf tijdens de Special Olympics Europese Zomerspelen. 50 Belgische steden en gemeenten verwelkomden de buitenlandse delegaties, een uitgelezen kans om ons land te ontdekken. Tegelijk maakte de Belgische bevolking zo kennis met personen met een verstandelijke beperking.

De organisatoren hopen hiermee de taboes daarrond te doorbreken. Om het Olympisch dorp te financieren, werd het programma ‘Sponsor an Athlete’ gecreëerd. Met 750 euro betaalde de schenker het verblijf van een atleet.

MEER INFO? Surf naar www.so2014.com of like us op facebook.com/specialolympics.be

je goodwill, en dat is waar wij heel bewust op aansturen. Ook de netwerking en vriendschappelijke betrokkenheid is heel belangrijk: dit is netwerking in shorts. In sportoutfit zie je niet wie de baas is. In zekere zin is de Hercules Trophy een soort zomereditie van een talentenbeurs, waar werknemers en werkgevers niet alleen het beste van zichzelf, maar ook hun bedrijfsloyaliteit en sociaal engagement in de kijker zetten”, vindt Inge Van Belle, vice-president van Hercules Trophy.

Roparun: de handen in elkaar voor de Vlaamse Kanker Liga In 2014 nam SD Worx voor de zesde keer deel aan de Roparun, een estafetteloop tussen Parijs en Rotterdam, die fondsen inzamelt voor de Vlaamse Kanker Liga. Meer dan 100 SD’ers hebben intussen bijgedragen als loper, begeleidende fietser, chauffeur, cateringhulp enzovoort.

Samen hebben ze de afgelopen jaren 115.920 euro opgehaald.

MEER INFO? Surf naar www.roparun.nl 9

Hr analytics

naar * Ofde ook hr-strategie van morgen?

C

ijfers worden steeds belangrijker, ook al is het in hr een redelijk nieuwe tendens”, zegt Tony Swinnen, managing consultant hr-innovation. Dat heeft volgens hem alles te maken met de crisis: beleid wordt steeds vaker uitgedrukt in kosten en besparingen, op alle beleidsdomeinen. “Van een verzuimpercentage van circa 3 procent ligt – buiten hr – niemand wakker, van 150.000 euro directe kosten wel.”

HR-ANALYTICS:

een kristallen bol om vandaag naar gisteren te kijken?*

In tijden van big data en een groeiende vraag naar standaardisering willen steeds meer bedrijven ook hun personeelsgegevens in cijfers gieten om hun beleid te optimaliseren. Tegenwoordig is de analyse van die data bijna kinderspel. Er bestaan krachtige tools waarmee die hr-data probleemloos gebenchmarkt kunnen worden. Een gesprek met Tony Swinnen en Sandra Ruffo over de pro’s en cons van personeelskwantificering.

TEKST: SARA ENGELEN, ILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

10

“Steeds meer bedrijven willen een hr-beleid voeren dat gebaseerd is op controleerbare cijfers, prestatieindicatoren en de analyse daarvan,” legt Tony Swinnen uit. Dashboards zijn daartoe ideaal. Ze stellen organisaties in staat hun personeelsgegevens te interpreteren op verschillende niveaus: zo zijn er de zogenaamde operational en advanced reporting die verschillende hr-parameters uit het verleden onder de loep nemen, maar ook advanced en predictive analytics, de spreekwoordelijke kristallen bol uit de hr-industrie.

“Een tool als het Performance Dashboard van SD Worx wordt tegenwoordig vooral gebruikt voor operationele rapportering,” zegt Tony Swinnen. “De tijd van het tijdrovende kunst- en vliegwerk is voorbij, er is meer vraag naar standaard-analyse, ook om het personeelsbeleid op te volgen. Zo kan een werkgever bijvoorbeeld anticiperen op de nieuwe wetgeving rond langer werken en de leeftijdspiramide in zijn bedrijf bestuderen.”

Beter benchmarken Die gegevens komen standaard uit het systeem gerold zonder al te veel extra efforts, zegt Sandra Ruffo, product manager bij SD Worx. Via een digitaal dashboard kunnen bedrijven een overzicht opvragen van verschillende hr-indicatoren, zoals diversiteit, leeftijd of geslacht. Maandelijks kunnen rap-

porten worden gedraaid van specifieke parameters, en dat tot op het niveau van de individuele werknemer. Sandra Ruffo: “Maar wat nog veel interessanter is, zijn de verschillende benchmarkopties. Om te weten of ze goed bezig zijn, is het voor bedrijven erg belangrijk om hun personeelsgegevens te vergelijken met de Belgische markt of de eigen sector. Je haalt er ongelooflijk veel uit: een percentage kan laag zijn ten opzichte van het nationaal gemiddelde, en hoog ten opzichte van de sector. Zo merken we bijvoorbeeld een hoog verloop in de retail. Waarom? Omdat daar veel jonge mensen werken die vaker van bedrijf durven te wisselen, zoals ook uit de algemene cijfers blijkt. Het omgekeerde zie je in de chemie, waar de leeftijd van de werknemers-populatie een stuk boven het nationale gemiddelde ligt.”

“De objectivering van gegevens levert een aanzienlijke strategische meerwaarde op”, vindt Sandra Ruffo. Op basis van de cijfergegevens kan een alarmbelprocedure in gang worden gezet binnen een bedrijf. Zo wordt de Bradford-factor, een indicator voor verzuim, steeds vaker gebruikt om een verzuimbeleid in gang te zetten. Als de norm – een bepaald cijfer – overschreden wordt, triggert dat specifieke maatregelen. Je creëert een beleid dat niet langer gestoeld is op subjectieve perceptie en buikgevoel. Als een bedrijfsleider denkt: ‘Jan is veel ziek’, zal uit de cijfers ook blijken dat Jan effectief veel ziek ís, of net niet natuurlijk.”

Maar wat dan met de softe waarden en dimensies die niet of veel moeilijker in cijfers gegoten kunnen worden, zoals cultuur of engagement? Komt menselijk kapitaal met de introductie van hranalytics niet al te zeer onder de macht van het cijfer te staan? “Als intuïtie en cijfers elkaar bevestigen is dat een goed criterium voor de bijsturing van het beleid,” zeggen Tony Swinnen en Sandra Ruffo. “Maar hoe dan ook, interpretatie blijft belangrijk. De personeelsdata worden gebruikt om fenomenen te kaderen. Het gevaar bestaat dat mensen te strikt naar de cijfers kijken zonder ze te contextualiseren, en dat is uiteraard uit den boze.” ➛

11

Hr analytics

“Interpretatie blijft altijd belangrijk. De data worden gebruikt om fenomenen te kaderen” op het omzetcijfer van die winkels onderzoeken door na te gaan hoe het zit met de betrokkenheid van de medewerkers. Dat combineer je dan weer met de gemiddelde capaciteit van de betrokken winkels, de prestatie-indicatoren, de ontwikkelingsinspanning en de ziektecijfers. Door de match te maken, leg je achterliggende hr-factoren bloot.”

➛

De muur van Boudreaux “De implementatie van hr-analytics is tegenwoordig bijna standaard in zowel grote multinationals als kleinere kmo’s”, zegt Sandra Ruffo. Sommige mastodonten zoals Google baseren hun volledige hr-strategie zelfs al op cijfers. “Want de vraag wat de eigenlijke impact van hr op de organisatieresultaten is, is een terechte vraag. Bedrijfsleiders beginnen meer en meer te beseffen hoe waardevol personeelsdata zijn.” De ware magie van hr-analytics zit volgens SD Worx dan ook in het meten en voorspellen van hreffecten op korte en lange termijn. “Als je bijvoorbeeld verschillen in individuele prestaties in je organisatie wil verklaren, kun je aan oorzaakanalyse doen door op hoger niveau gegevens uit de standaardanalyse te combineren.”

Nog een versnelling hoger in hr-analytics schakel je volgens Tony Swinnen en

Sandra Ruffo wanneer je cijfers probeert te verbinden met bedrijfsresultaten om te bewijzen dat de kost van personeelsbeleid bijdraagt tot een betere organisatie. De hr-expert en auteur John Boudreaux stelt in zijn boek ‘HR hits the wall’ dat de meeste hr-afdelingen, ondanks hun arsenaal aan metingen, op een muur stuiten en hun toegevoegde waarde voor het bedrijf nooit echt kennen, omdat ze niet hard kunnen maken welke impact hr-investeringen daadwerkelijk hebben op hun organisatie. Hier kan advanced analytics een oplossing bieden, legt Swinnen uit: “Door verschillende systemen zoals hrdata te combineren met financiële data en klantentevredenheidscores, kunnen bedrijven over de muur van Boudreaux springen. Een voorbeeld: je hebt tien winkels waarvan in acht de klantentevredenheid uitstekend is en in twee uiterst slecht. Dan kun je de hr-impact

SANDRA RUFFO Product manager

TONY SWINNEN Managing consultant hr-innovation

Een personeelsbeleid dat gestoeld is op tonnen cijfermateriaal en bijgestuurd wordt in functie van objectieve metingen. Statistieken die niet alleen bevestigen wat echt werkt, maar ook nog eens wat het beste werkt. Het is de natte droom van elke personeelsmanager. Maar ook al fietst SD Worx met zijn focus op hr-analytics in de voorhoede van de evidence-based HR, toch liggen in de vergevorderde toepassing ervan nog heel wat uitdagingen verscholen.

Toekomst voorspellen Want dé toekomst – ook in hr – zijn natuurlijk de volledig predictieve modellen die op basis van gekende parameters voorspellen wat er gaat gebeuren in een organisatie. Welke ceo wil nu geen kristallen bol om zijn bedrijf te behoeden voor de grillen van de toekomst?

“Alleen: predictieve modellen gaan uit van een zeer grote onzekerheidsfactor”, zegt Tony Swinnen. “En dat is gevaarlijk.

Een hr-beleid kan niet zonder cijfers en prestatie-indicatoren. Daarom ontwikkelde SD Worx het Performance Dashboard, een interactieve online rapporteringstool. Met deze toepassing stelt u rapporten op over uw loon- en personeelsgegevens. Zo hebt u objectief cijfermateriaal in handen om uw strategie en beleid op te baseren of om uw bijdrage aan uw bedrijfsdoelstellingen te meten. De module HR Benchmarks laat u toe uw cijfers te vergelijken met die van andere bedrijven. De Bradfordmodule signaleert storend verzuim. De Rewardmodule die in het najaar van 2014 gelanceerd wordt, biedt u salarisinformatie over meer dan 270 courante functies van arbeiders en bedienden.

12

De groep OZ (Onafhankelijk Ziekenfonds) werkt al jaren proactief aan een verzuimbeleid, waarin het Performance Dashboard sinds begin dit jaar een belangrijke ondersteunende rol speelt, legt verzuimexperte en hr-business partner Lies Krokaert uit.

Ook al is je voorspellingsmodel juist, er zullen altijd parameters zijn die je niet in de hand hebt. Zo kondigde het VBO in 2011 op basis van cijfers uit 2005-2010 aan dat er in Vlaanderen tussen 2010 en 2015 460.000 extra werkkrachten nodig zouden zijn om de economische groei te waarborgen. Sindsdien hebben we een economische crisis, en is die uitbreidingsvraag er amper geweest”, aldus Tony Swinnen. Dit heeft zo zijn gevolgen voor de arbeidsmarkt, maar zeker ook voor het hr-beleid binnen de organisatie. Dezelfde macro-oefening geldt immers ook op micro-niveau. “En dus heeft predictive analytics een aantal leuke toepassingen op bedrijfsniveau, zoals workforce planning. Zo kun je op basis van de cijfers inschatten hoeveel mensen je nodig zal hebben, waar je ze moet vinden en hoeveel dat zal kosten.”

Nieuw maar onomkeerbaar Tegenstanders zullen zeggen: Kan allemaal wel zijn, maar je bouwt nog altijd voort op het verleden en dat is geen garantie voor de toekomst. “En toch is die kritiek niet helemaal terecht”, zegt Tony Swinnen. “Hoe meer parameters de statistiek bevat en hoe meer je rekening houdt met verschillende scenario’s, hoe kleiner de foutenmarge wordt. Het flexibele loonpakket als oplossing voor een bedrijf dat zijn werknemers niet langer marktcomform kan verlonen omdat het met zijn loonkosten worstelt, is daar het perfecte voorbeeld van. Het houdt tegelijkertijd rekening met een

“OZ zit boven het Vlaamse marktgemiddelde qua verzuim maar boekt dankzij een nauwgezette opvolging positieve resultaten.

Onze werknemers weten dat ze daarin individueel worden opgevolgd. We rapporteren nu maandelijks aan de leidinggevenden op basis van de verzuimpercentages, terwijl ze vroeger die gegevens zelf moesten opzoeken in een datawarehousetoepassing. Daarnaast gebruiken we de Bradford-index om het individuele verzuim van werknemers op te volgen. Het is de bedoeling dat de afdelingsverantwoordelijke op basis van die maandelijkse cijfers aan de slag gaat indien er problematische gevallen zijn. Op beleids-

groeiscenario, waarbij je medewerkers aantrekt, en een krimpscenario, waarbij je de beste medewerkers wil behouden.

Aan de loonkost wordt niet geraakt, terwijl het loonpakket in de perceptie van de werknemer heel aantrekkelijk wordt, omdat hij het mag invullen in functie van zijn prioriteiten. Rekening houdend met in- en uitstroomcijfers en tevredenheidscijfers over elementen uit het loonpakket, kun je die elementen in het flexibele loonpakket opnemen die het hoogste gewenst effect sorteren. ” Er zal nog heel wat water naar zee moeten vloeien voordat hr-managers hun kristallen bol kunnen bovenhalen, besluit Sandra Ruffo. “En al bij al is dat nog niet eens het belangrijkste. Het doel moet zijn om hr-beslissingen zo geïnformeerd mogelijk te nemen. Nieuw, maar onomkeerbaar is dat cijfers hierbij een essentiële rol spelen. Het goede nieuws is dat de mogelijkheden bijna eindeloos

niveau kunnen we op kwartaalbasis ook veel beter doelgericht rapporteren aan onze ondernemingsraad, want we kunnen onze cijfers 1 op 1 vergelijken met de relevante marktgegevens. Een ander voordeel aan benchmarktools is dat we nu minder manuele verrichtingen moeten doen, langdurig zieken moest je er bijvoorbeeld vroeger apart uitvissen. Een meerwaarde is ook dat je een probleem vanuit verschillende invalshoeken kunt bekijken. Je kunt op een efficiënte manier gedetailleerde analyses maken voor specifieke doelgroepen, waardoor je bijvoorbeeld heel duidelijk ziet dat het verzuim bij vrouwen tussen 35 en 45 hoger ligt dan bij mannen.”

worden, dankzij de technologie.

Het kiezen van de juiste oplossing is daarbij vaak het moeilijkste.

Daarom adviseren we onze klanten om stap voor stap te werken bij het gebruik van hr-analytics en niet ineens all the way te gaan. Bouw ervaring op, zoek de juiste parameters en hou je geest open door steeds de context mee te nemen en verschillende mogelijkheden open te laten.”

@ DE @ SLAG? ZELF AAN OPTIMALISEER UW PERSONEELSBELEID MET OBJECTIEVE MANAGEMENTRAPPORTEN Probeer de free versie van HR Benchmarks en maak zelf een rapport over ziekteverzuim of arbeidsongevallen en filter op basis van omvang.

Surf naar www.sdworx.be/performancedashboard.

13

Case De Bonte

Werknemers uit kansengroepen krijgen er al enkele jaren de kansen die ze verdienen. Als ‘invoegbedrijf’ is Beton De Bonte een succes. En eigenlijk gaat het de firma op alle vlakken voor de wind. Met dank aan een efficiënt productieproces voor beton, maar ook dankzij een hr-beleid zonder poespas. Ellen De Bonte, hr-verantwoordelijke: “Boeken lezen en workshops volgen zijn belangrijk. Maar het belangrijkste in hr is je buikgevoel volgen.”

TEKST: IVE VAN ORSHOVEN, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

B

eton De Bonte: een fors familiebedrijf van 120 werknemers. Het gaat de firma voor de wind, met opportuniteiten in binnen- en buitenland. Ellen De Bonte ontvangt ons in haar kantoor in Laakdal. Nu ja ... kantoor? Noem het gerust ook bijkeuken. “Hier werken mijn broer en ik. Hij als ceo, ik als hoofd hr. Vlak tegenover elkaar, aan een kleine tafel. Meer hebben we niet nodig. Maar ik geef toe: onze ontvangstruimte kan beter. Daar werken we de komende jaren aan, als er tijd en ruimte voor is. Want we geven voorrang aan investeringen die onze producten beter en efficiënter maken. De rest kan wachten.”

DE ZACHTE KANT VAN EEN BETONFABRIKANT

“Volg gerust je buikgevoel”

Evenwaardig Het waren de grootouders van Ellen die in 1951 een bouwbedrijf oprichtten. In de jaren 1960 ging De Bonte betonelementen voor rioleringsbuizen maken. Dat doen ze ook vandaag nog. Deels in de hoofdzetel in Waasmunster, deels in Laakdal. Het is hier dat Ellen ons meeneemt naar de productiehal. Wat meteen opvalt? In het midden van de grote ruimte staat een klein gebouwtje. “Daarin werken onze bedienden. We vonden het belangrijk om hun kantoor tussen de arbeiders te plaatsen. Zo staan ze altijd klaar voor eventuele vragen en weten ze hoe het er op de werkvloer aan toegaat. Zoals je ziet: chique is het niet.”

“Doen we dat bewust? Misschien wel. Iedereen is hier evenveel waard. We willen geen afstand creëren tussen onze werknemers. Ook niet letterlijk. Want dan krijg je al snel de tegenstelling tussen zij-die-daarboven-werken en de arbeiders zelf. Pas op: je mag die gelijkheid niet forceren. In het begin at ik bijvoorbeeld samen met de mannen van de werkvloer. Op hun vraag ben ik ermee gestopt.

Ze vonden dat ze de meer mannelijke onderwerpen niet meer konden aansnijden.” (lacht)

Medewerker Jos: “Ik heb een gevarieerde job en werk hier graag.

Voordat ik naar De Bonte kwam, was ik dertien maanden werkloos.”

➛

14

15

ONDERWERP

Case De Bonte

wéten waarvoor ze werken,” zegt Ellen wanneer de mannen weer aan hun machine staan. “Als immigrant vind je in België niet zomaar een job. Daarom doen ze enorm hun best. Het zijn betrouwbare en stipte werkkrachten.”

➛

Thiocrete In een hoek van de hal staat een ingewikkelde constructie. “Dit is onze labo-hoek. Innovatie is belangrijk bij De Bonte. Ingenieurs geven we volop de ruimte om nieuwe ideeën uit te werken. Zo startten we 2 jaar geleden een proefproject op rond zwavelbeton, een materiaal dat zuurbestendig is, een grote troef ten opzichte van het klassieke cementbeton. Zuurbestendigheid is belangrijk bij de aanmaak van nieuwe rioleringen. Daarin wordt het regenwater voortaan gescheiden van het échte rioolwater. En die buizen voor het afvalwater krijgen het zwaar te verduren.

Daarom denken we dat onze ‘Thiocrete’ 16

Ellen De Bonte: Wij krijgen premies voor de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. Dat is misschien wel de belangrijkste hrverwezenlijking van de laatste jaren. Wat je daarvoor moet doen?

Je moet je vooral durven aanpassen.

toekomst heeft. Het is op vele gebieden een voltreffer: voordeliger, sneller te produceren én herbruikbaar, want je kan het hersmelten. Thiocrete is ook een troef voor onze andere activiteit: de productie van spoorwegdwarsliggers. Loop je even mee naar de tweede productiehal?”

Ellen is de deur nog niet door of ze loopt Ibrahim en Zibo tegen het lijf. Tijd voor een praatje. Ibrahim is een paar weken ziek geweest. En Zibo is net terug van een reis naar zijn thuisland Nigeria. Hij heeft een cadeau meegebracht: een kader vol souvenirs. Uit dankbaarheid voor zijn werkgeefster. “Ibrahim en Zibo

Kansen geven De twee Afrikaanse mannen behoren tot zogeheten kansengroepen: werknemers uit groepen die moeilijk een job vinden. “De Bonte is een invoegbedrijf.

Wij krijgen premies voor de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen.

Dat is misschien wel de belangrijkste hr-verwezenlijking van de laatste jaren.

Wat je daarvoor moet doen? Je moet je vooral durven aanpassen. Je functies grondig herbekijken. En geloven in werknemers uit kansengroepen. Dan zul je de voordelen ervan ontdekken.

Hoe pakten wij het aan? We herbekeken de functies waar ervaren mensen tijd verloren met eenvoudige, repetitieve taken. Onze bekisters staken bijvoorbeeld de helft van hun werktijd in voorbereidingen en opkuis. Dan neem je toch gewoon iemand in dienst die die taken overneemt? Daar wordt iedereen beter van. De bekisters vinden hun job opnieuw een uitdaging, en de werknemers uit kansengroepen zijn blij met hun vast werk.”

“Veertig procent van onze werknemers komt uit een kansengroep. Neem nu Willy. Hij heeft autisme. Toen hij solliciteerde, bleek zijn cv wel drie pagina’s lang. Hij deed alleen maar interimjobs.

Wellicht had hij ergens anders geen kans gekregen. Maar wij namen hem mee naar de productiehal en waren meteen overtuigd. Hij bleef vragen afvuren en had oog voor elk detail. Dat typeert hem volledig. Zolang je hem duidelijke taken geeft, voert hij ze uit tot in de puntjes.”

“Een sollicitatie betekent bij ons: een vertrouwelijk gesprek en een rondleiding. Dan weten we genoeg.

Die procedure symboliseert misschien wel onze hele hr-aanpak” “Ook – en vooral – zaken die voor andere werknemers bijkomstig lijken. De Sipwell bijvullen, bijvoorbeeld. Technici – ook al is het één keer per week – vergeten dat te doen. Maar Willy niet.”

Daar komt net Jos voorbij. Hij verloor zijn rechteroog bij een werkongeval in een vorige job. Jos heeft een bezem vast. “Properheid is essentieel in elke industrie. Vandaag veeg ik, morgen doe ik iets anders. Ik heb een gevarieerde job

en werk hier graag. Voordat ik naar De Bonte kwam, was ik dertien maanden werkloos. Vroeger was ik vrachtwagenchauffeur. Toegegeven: die vrijheid mis ik soms.”

Midden-Oosten Ellen leidt ons verder rond door de productielijn van de spoorwegdwarsliggers.

Van de zone waar de voorbereidingen worden getroffen – waar Ibrahim en Zibo werken – gaat het via bekisting, naar de plek waar het beton gegoten wordt en uiteindelijk de ontkisting. Op de grote buitenplaats liggen duizenden betonnen dwarsliggers te wachten op transport. “De NMBS en De Lijn zijn onze grootste klanten. Maar we werken ook samen met Franse en Turkse betonproducenten, om daar ter plekke dwarsliggers te produceren. En binnenkort hopen we ook elders voet aan grond te krijgen. Het Midden-Oosten is bijvoorbeeld een regio waar de aanleg van spoorwegen nog in de kinderschoenen staat. Onze toekomst ziet er goed uit.”

De zware dwarsliggers verhuizen uiteindelijk per trein of schip naar de bestemming. Het Albertkanaal ligt vlak achter de enorme fabriekshal in Laakdal.

Met net ernaast een treinspoor, waarop zestien geschakelde wagons staan. Op één ervan vinden we Jos. 61 jaar, en aangenomen op zijn 57ste om hier misschien wel de fysiek zwaarste job te doen: Jos stapelt de spoorwegdwarsliggers en maakt ze vast voor het treinvervoer.

“Jongeren doen dit

werk niet graag. Een kwestie van mentaliteit en doorzettingsvermogen, denk ik.

Nu is het misschien mooi weer, maar in de winter vriest het hierbuiten. Aan de vaart is het dan bitter koud. Maakt mij niet uit: ik doe deze job graag. Ik heb altijd in de bouwsector gewerkt: daar moet je ook niet flauw doen. Hoewel: ik begin de leeftijd nu toch te voelen. Nog één jaar, en dan wil ik met pensioen.”

Ellen is een gedroomde gids in haar bedrijf. Ze praat honderduit, maar na het gesprek met Jos valt ze even stil. “Sorry, even in gedachten verzonken. Je moet weten dat we héél lang hebben gezocht naar Jos. Want daarvoor vonden we niemand voor zijn job. Ook de jongeren haakten snel af. Ik had gehoopt hem nog enkele jaren te houden. Nu moeten we misschien vroeger dan gedacht op zoek naar een vervanger. Want die heeft natuurlijk nog een opleiding nodig.”

Instinct Hoe vind je een nieuwe Jos, Ellen?

“Wij werken niet met assessments van enkele dagen. Niet voor arbeiders, maar ook niet voor ingenieurs. Een sollicitatie betekent bij ons: een vertrouwelijk gesprek en een rondleiding. Dan weten we genoeg. Die procedure symboliseert misschien wel onze hele hr-aanpak.

Vertrouw gerust op je buikgevoel. Ik heb natuurlijk wel boeken gelezen en workshops gevolgd over hr, want ik ben van opleiding eigenlijk industrieel ingenieur. Enkele jaren geleden was hier bovendien bijna geen hr-beleid. Mijn bevindingen? Ik raad iedereen de PLATO-netwerksessies van Voka aan.

Zéér nuttig. Daar leer je zaken die je niet uit boeken haalt. Maar het belangrijkste? Ken je werknemers en vertrouw op je instinct. Vergelijk het met ons gebouw: het ziet er misschien basic uit ... maar die basis is steengoed.”

17

Gesprek

EEN JAAROMZET IN 140 UUR

Peter Bernaerts van het gelijknamige veilinghuis over ‘l’amour et le hasard’ Een loopbaan kan deels gestuurd worden door een reeks toevalligheden, waarbij familiebanden of een passionele hobby een bepalende rol speelden. Het is het verhaal van veilingmeester Peter Bernaerts. Hij besloot de droom van zijn vader verder uit te bouwen door van het gelijknamige familiebedrijf een begrip te maken in landelijke en internationale kunstmiddens. “Wilskracht en volharding vormen één zaak, maar op het einde van de maand moet voor elke ondernemer de rekening wel kloppen.”

TEKST: PETER CATTHOOR, FOTOGRAFIE: THIBAULT GREGOIRE

D

e roots van het Antwerpse veilinghuis liggen 20 kilometer verderop, in Lier, waar Mon Bernaerts in 1974 als brocanteur een bescheiden antiekzaak opende. “In de seventies kon iedereen die dat wou een antiekzaak starten”, aldus Peter Bernaerts.

“Mijn vader besliste nadien om veilingmeester te worden en vestigde zich in Mechelen. Het leek hem de ideale locatie te zijn, pal tussen Brussel en Antwerpen.

Die jaren vormden een perfecte leerschool, maar onze zaak kreeg er helaas geen voet aan de grond. Nochtans probeerden we van alles, zoals het opzetten van thematische veilingen. Dan blijkt toch dat voor een ondernemer eigenschappen als wilskracht en volharding één zaak zijn, maar dat de rekening op het einde van de maand wel moet kloppen.”

Van Mechelen over Warschau tot Tokio De ommekeer voor het familiebedrijf

18

Bernaerts kwam er in 1989. “Mijn vader heeft toen een geniale zet gedaan door een simultane veiling te organiseren in Mechelen, Warschau en Tokio. In het pre-internettijdperk verliep het bieden en verkopen van kunstwerken via vaste telefoonlijnen. De hele opzet bracht onze zaak op de rand van het faillissement, maar we kregen in ruil wel veel respect van de pers en de kunstkenners, zowel nationaal als internationaal. De naam ‘Bernaerts’ betekende voortaan iets in de kunstwereld.”

In 1994 verhuisde het familiebedrijf opnieuw, ditmaal naar het Antwerpse Zuid. Vanaf dat moment ging het alleen maar crescendo. “Anno 2014 heeft ons veilinghuis elf voltijdse medewerkers in dienst. We zijn een organisch gegroeide kmo. Het betekent dat je jezelf elke dag keihard moet smijten.

‘L’amour et le hasard’ spelen hun belangrijke rol: je moet je bedrijf graag zien en inspelen op de factoren die zich aanbieden.”

De man met de hamer Bernaerts werkt niet met externe aandeelhouders, en is trots dat het zijn onafhankelijkheid kon bewaren. Maar net als iedere onderneming is men voor de werking en het voortbestaan volledig afhankelijk van inkomsten. “We zijn receptief en kopen dus zelf niks aan, maar proberen de stukken zo duur mogelijk te verkopen. Dat is een noodzaak, omdat 37% van de commissie aan ons toekomt, terwijl de feitelijke netto-opbrengst per veiling slechts 8% tot 9% bedraagt. Per jaar organiseren we negen veilingen. Dat

betekent dat we amper 140 uur hebben om onze totale omzet te draaien. We kunnen ons dus geen enkele slechte veiling veroorloven. Wanneer de veilingmeester zijn hamer neerslaat, moet het er ook voor ons ‘boenk’ op zijn.”

In deze context van tijdsdruk vormt de moderne technologie wel een extra troef.

“Voor veilinghuizen is het internet een zegen”, erkent Peter Bernaerts. “Het oude gesloten systeem, waaraan alleen de kenners deelnamen, is door de digitale revolutie volledig gedemocratiseerd. Vandaag zit

de hele wereld achter zijn computer en krijgen we bezoekers uit Portugal of Brazilië, waarbij je je afvraagt hoe ze bij ons terechtkwamen. Momenteel biedt al 15% van ons cliënteel online op kunstwerken. De komende jaren zal dat aandeel naar 25% stijgen. Maar zoals bij elke medaille is er ook een keerzijde.

“Wereldwijd bestaan er tienduizenden veilinghuizen, die allemaal online kunnen geraadpleegd worden. Je moet dus nog meer dan vroeger over een goede catalogus beschikken en uitstekende kwaliteit aanbieden.”

@ LEZEN? @ MEER DE KMO-LEERSTOEL VAN SD WORX Veilinghuis Bernaerts vormde het decor voor de derde editie van de kmo-leerstoel, een lunchcauserie voor kmo-klanten van SD Worx, waar enkele gastsprekers focussen op één bepaald thema. Voor de eerste editie van 2014 kozen de organisatoren SD Worx en Antwerp Management School voor het thema arbeidsmarkt met als centrale gast Minister van Werk Monica De Coninck. Tijdens de tweede editie spraken professor media- en communicatierecht Leo Neels en graaf Paul Buysse over de code Buysse en het belang van ondernemen.

Peter Bernaerts sloot deze jaargang van de leerstoel af.

Meer informatie vindt u terug op www.sdworx.be/kmo-leerstoel

FLEXIBELE WERKROOSTERS

LOONKLOOF

Sociaaljuridische bijlage

20

Flexibele werkroosters

22

Loonkloof tussen mannen en vrouwen

24

Bring your own device

BYOD

Flexibel, variabel, glijdend

beperkt: het gewone dagelijkse uurrooster kan niet meer dan 2 uren naar boven of beneden worden aangepast. Voor het gewone wekelijkse rooster is dan niet meer dan 5 uren naar boven of beneden. De arbeidsduur mag nooit hoger liggen dan 9 uren per dag en 45 uren per week.

Variabele uurregelingen Ook voltijdse werknemers kunnen volgens variabele uurregelingen werken, al bestaat daar geen wettelijke regeling voor. Naar analogie met de variabele deeltijdse uurregelingen worden wisselende uurregelingen van kracht door ze tijdig uit te hangen.

HET ENE UURROOSTER IS HET ANDERE NIET TEKST: BART POLLENTIER

‘flexibel’ te werken. Een onlangs gepubliceerde Brits onderzoek gaf aan dat meer dan de helft van de werknemers vragende partij zijn voor flexibele arbeidsvoorwaarden om een beter evenwicht tussen werk en gezin te realiseren.

• De terminologie voor flexibele werkvormen is verwarrend.

• De modernisering van arbeidsduur laat op zich wachten.

• Verlies het arbeidsreglement niet uit het oog.

Het begrip ‘flexibel’ kan vele ladingen dekken. Flexibiliteit kan betrekking hebben op een variatie in het werkpatroon van de werknemer, zoals thuiswerk, deeltijds werken, glijdende uurroosters of ploegenarbeid. Door de technologie zijn immers vooral kenniswerkers bevrijd van het door Dolly Parton bezongen juk van ‘nine to five’.

I. FLEXIBEL, VARIABEL, GLIJDEND Arbeidsduur en flexibiliteit vormen een belangrijk instrument in het capaciteitsbeheer van een onderneming. Werkgevers zijn niet altijd gelukkig met de arbeidsduurreglementering, die ze vaak als rigide ervaren. Ook werknemers zijn kennelijk meer en meer vragende partij voor flexibele werkvormen.

In het Verenigd Koninkrijk is op 30 juni 2014 een nieuwe regelgeving in werking getreden. Alle werknemers met een anciënniteit van 26 weken bij dezelfde werkgever, mogen een aanvraag doen om 20

BART POLLENTIER, legal advisor juridisch kenniscentrum SD Worx

Zo ver gevorderd als de Britse is de Belgische wetgever nog niet. De modernisering van het arbeidsduurconcept, die bij het aantreden van de regering Di Rupo werd aangekondigd, valt nogal mager uit. Zo hebben de beloofde schoolbelcontracten – een term die de sociale partners bedachten voor een soort van glijdende werkroosters – nog altijd het daglicht niet gezien.

Toch bevat de huidige reglementering al heel wat mogelijkheden, zij het dat de terminologie enkele addertjes bevat. Het zijn maar woorden maar, voor de Belgische wetgever en de traditionele rechtsleer zijn de begrippen flexibel, veranderlijk en variabel niet hetzelfde.

Flexibele werkroosters Met een flexibel uurrooster kan een werkgever zijn werknemers onder bepaalde voorwaarden een aantal uren buiten de daggrenzen van normale uurroosters laten werken. De werkgever kan de arbeidsduur ook aanpassen aan onvoorziene pieken in de arbeid of volgens de schommelingen van het hoog- of laagseizoen. Flexibele uurregelingen maken het mogelijk om de normale grenzen van de arbeidsduur te overschrijden zonder overloon te moeten betalen. Werkgevers kunnen het uurrooster ook wijzigen zonder de gewone procedure voor wijziging van het arbeidsreglement te volgen.

De wijzigingen die kunnen worden aangebracht aan uurroosters zijn evenwel

Variabele roosters voor voltijdse werknemers worden gedoogd wanneer: • alle veranderlijke werkroosters in het arbeidsreglement worden opgenomen; • de werknemers minimum vijf werkdagen vooraf hun roosters krijgen meegedeeld in een bericht dat een datum bevat en in de organisatie wordt uitgehangen. Deze bepaling moet ook in het arbeidsreglement worden opgenomen; • de uitgehangen berichten minstens één jaar worden bewaard.

In principe moeten alle uurroosters in het arbeidsreglement worden opgenomen en worden de variabele regelingen die de onderneming nodig heeft, daaruit gekozen en vooraf bekendgemaakt.

Glijdende uurregelingen Het principe van de glijdende werkroosters is het enige instrument waarmee ook de werknemer zelf impact heeft op zijn arbeidsduur. Glijdende uurregelingen zijn in principe onwettelijk, gelet op het uitblijven van een regeling voor ‘schoolbelcontracten’, omdat ze in strijd zijn met de vaste begin- en einduren die de arbeidsreglementering oplegt, en omdat ze vaak principieel verboden overuren inhouden.

Onder welbepaalde voorwaarden wordt dit systeem door het Toezicht op de Sociale

II. HET ARBEIDSREGLEMENT

WAT MOET U ONTHOUDEN? • Flexibel werken is niet hetzelfde als variabel of glijdend werken.

• De individuele arbeidsduur van elke werknemer, zowel op dag- als op weekbasis (kalenderweek), moet probleemloos kunnen worden vastgesteld aan de hand van het arbeidsreglement en de uitgehangen dagroosters. SD Worx heeft hiertoe een eenvoudige methodologie ontwikkeld.

Wetten wel toegelaten. Dit systeem biedt immers het voordeel om op een soepele manier met begin- en einduur van de arbeidsdag om te springen, zonder dat er overuren worden gepresteerd waarvoor overloon moet worden betaald of inhaalrust moet worden gegeven.

In de regel staat de inspectie erop dat: • de werknemer zijn of haar glijdend rooster elke dag uit vrije wil invult en niet op vraag van de werkgever; • er duidelijkheid moet zijn over de na te leven stamtijden en de grenzen van de glijdende arbeidstijd: werknemers moeten weten tussen welke uren ze kunnen beginnen, stoppen en pauzes kunnen nemen; • het systeem individueel controleerbaar moet zijn, wat in de praktijk neerkomt op één of andere vorm van tijdsregistratie.

Het systeem mag geen dekmantel zijn om overuren te laten presteren. De inspectie wil vooral de mogelijkheid hebben om het werkelijk aantal gepresteerde uren per werknemer na te gaan.

Een arbeidsreglement komt tot stand in overleg tussen de werkgever en zijn werknemers of hun vertegenwoordigers.

Het bevat de loon- en arbeidsvoorwaarden die in een bepaalde onderneming gelden.

Ook de flexibele, variabele en glijdende werkroosters moeten in het arbeidsreglement worden opgenomen.

Het is niet altijd evident om de variabele arbeidsduurregeling die in een onderneming van toepassing is op een sluitende manier in het arbeidsreglement op te nemen.

Inspectiediensten vragen immers dat de combinatie van de uitgehangen roosters en de roosters in het arbeidsreglement te allen tijde toelaten om de individuele arbeidsduur van elke werknemer, zowel op dagbasis als op weekbasis (kalenderweek), probleemloos te bepalen.

In samenspraak met de inspectiediensten heeft SD Worx nu een werkwijze uitgewerkt waarbij de variabele werkroosters op sluitende maar vrij eenvoudige wijze in het arbeidsreglement kunnen worden opgenomen.

@ @

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING? Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

21

FLEXIBELE WERKROOSTERS

LOONKLOOF

BYOD

• De loonkloof tussen mannen en vrouwen bestaat nog altijd, hoewel het principe van gelijke behandeling allang in de wetgeving staat.

• Werkgevers met minstens 50 werknemers moeten voortaan de loonstructuur analyseren en het verslag met de werknemersafvaardiging bespreken.

• Voor de invoering van een genderneutrale loonstructuur kan een actieplan opgemaakt worden en/of een bemiddelaar aangeduid worden.

WAT MOET U ONTHOUDEN? • Meerdere rechtsnormen waarborgen het beginsel van gelijk loon voor gelijk werk voor mannelijke en vrouwelijke werknemers; • om de eventuele loonkloof op ondernemingsniveau te beoordelen en aan te pakken, zijn er enkele nieuwe verplichtingen voor werkgevers; • ondernemingen met meer dan 50 werknemers moeten tweejaarlijks een gedetailleerd analyseverslag van de bezoldigingsstructuur opmaken en er met de ondernemingsraad of vakbondsafvaardiging overleg over voeren; • indien nodig, kan de werkgever in samenspraak met de werknemersvertegenwoordigers een concreet actieplan opmaken; • op voorstel van de ondernemingsraad of vakbondsafvaardiging kan de werkgever een bemiddelaar aanduiden.

Gelijk loon voor mannen en vrouwen

Recente maatregelen om de loonkloof tussen mannen en vrouwen te bestrijden TEKST: GEERT VERMEIR

22

• op niveau van de werkgever via enkele administratieve verplichtingen, een verplicht overleg en het aannemen van een actieplan.

Het adagium van 'gelijk loon voor gelijk werk' staat al vele jaren in de Belgische en de Europese reglementering. Discriminatie tussen vrouwen en mannen is verboden.

Toch blijkt er in de praktijk nog steeds een reële loonkloof te bestaan. De meningen over de grootte en de oorzaken zijn verdeeld. Een studie van professor Luc Sels (KU Leuven) uit 2012 spreekt van een reëel verschil van 8,3% tussen een man en een vrouw die dezelfde functie uitoefenen.

Maatregelen op het niveau van de onderneming 1. De uitsplitsing van de gegevens van de sociale balans Ondernemingen moeten diverse rubrieken van de sociale balans apart voor mannen en vrouwen invullen, waaronder de personeelskosten, de extralegale voordelen en het gemiddeld aantal voltijdse en deeltijdse werknemers.

De wet van 22 april 2012 ter bestrijding van de loonkloof De wet van 22 april 2012 ter bestrijding van de loonkloof werd in het leven geroepen om de situatie recht te trekken. Recent werden de noodzakelijke uitvoeringsbesluiten gepubliceerd, zodat de wet nu volledig toepasbaar is. Er zijn verplichtingen op elk niveau van sociaal overleg: • op interprofessioneel niveau via de verplichting voor de sociale partners om loongelijkheid op de agenda van de tweejaarlijkse IPA-onderhandelingen te plaatsen; • op sectorniveau via de invoering van genderneutrale functieclassificaties;

werknemersvertegenwoordigers kan men dan beoordelen of actie noodzakelijk is en welke actie tot het gewenste resultaat zal leiden.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen een beknopt verslag voor ondernemingen met 50 tot 100 medewerkers en een uitgebreid verslag voor ondernemingen met minstens 100 medewerkers.

Het eerste verslag betreft één enkel boekjaar en heeft betrekking op het boekjaar dat in 2014 is afgesloten. Daarna moet het analyseverslag om de twee jaar opgemaakt worden en zal het betrekking hebben op twee boekjaren.

3. Een bemiddelaar aanwijzen Ondernemingen met minimum 50 werknemers kunnen op voorstel van de ondernemingsraad of vakbondsafvaardiging een bemiddelaar aanstellen. De bemiddelaar is een personeelslid van de onderneming en biedt ondersteuning bij de opmaak van een actieplan, werkt mee aan de bemiddelingsprocedure en informeert werknemers die menen slachtoffer te zijn van loondiscriminatie.

De bemiddelaar oefent zijn of haar functie volledig autonoom, in vertrouwen en met respect voor de privacy uit. Om de taak correct te kunnen uitvoeren, moet de bemiddelaar de nodige kennis hebben over de problematiek. Als het nodig is, moet hij of zij opleidingen kunnen volgen.

2. Een analyseverslag en overleg met de werknemersafvaardiging

GEERT VERMEIR, manager juridisch kenniscentrum, SD Worx

Elke twee jaar moeten ondernemingen met gemiddeld minstens 50 werknemers een gedetailleerde analyse van hun bezoldigingsstructuur opmaken. Dit verslag moet overgemaakt worden aan de ondernemingsraad of de vakbondsafvaardiging. De bedoeling is om te bepalen of de onderneming een genderneutraal loonbeleid voert. In samenspraak met de

@ @ NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING? Volg onze opleiding (meer info via www.sdworx.be/loonkloof) of contacteer onze gespecialiseerde consultants via reward.consultancy@sdworx.com.

23

FLEXIBELE WERKROOSTERS

LOONKLOOF

BYOD

BYOD : een nieuwe manier van werken • BYOD of Bring Your Own Device is een nieuwe term voor het meebrengen van eigen toestellen naar het werk. Het is een recente bedrijfspraktijk waarbij werknemers bedrijfstoepassingen draaien op hun eigen toestellen. BYOD is fundamenteel verschillend van de terbeschikkingstelling van deze devices door de werkgever. In het eerste geval is de werknemer eigenaar van de apparatuur. In het tweede geval de werkgever.

• Er bestaan op dit moment geen concrete richtlijnen om te bepalen in welke mate (op basis van welk bedrag) een werkgever de kosten verbonden aan het beroepsmatig gebruik van deze eigen apparatuur kan vergoeden.

• De invoering van BYOD moet gepaard gaan met duidelijke afspraken.

BYOD – WHAT’S IN A NAME

BYOD of Bring Your Own Device betekent letterlijk ‘je eigen toestel meebrengen’. In een werkgerelateerde omgeving denken we spontaan aan een laptop, tablet of smartphone, al zijn er ook andere toepassingen mogelijk. Het is een nieuwe trend, die aansluit bij het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’. Medewerkers bepalen zelf waar ze willen werken, maar ook hoe en met

24

VEERLE MICHIELS, juridisch adviseur kenniscentrum, SD Worx

welke apparatuur ze dat willen doen.

Rekening houdend met de snelheid van de technologische ontwikkelingen, is dit niet verwonderlijk. Waar werknemers vroeger op het werk beter materiaal ter beschikking hadden dan thuis, zijn de rollen nu vaak omgekeerd. Hun privémateriaal is vaak geavanceerder, gebruiksvriendelijker én het sluit beter aan bij de eigen behoeften. BYOD biedt heel wat voordelen.

Zoals meer mobiel inzetbare en tevreden werknemers en het verminderen van informaticakosten voor de werkgever.

Maar BYOD plaatst werkgevers ook voor enkele uitdagingen. Zo rijst de vraag of en hoe de werkgever de werknemer kan vergoeden voor het professionele gebruik van zijn privétoestellen. En hoe RSZ en fiscus hiermee omgaan. Daarnaast moeten ook de nodige afspraken worden gemaakt op het vlak van beveiliging en bescherming van bedrijfsgegevens.

UITDAGING 1: VERGOEDING VOOR PROFESSIONEEL GEBRUIK Een werkgever heeft de arbeidsrechtelijke verplichting om hulpmiddelen en materialen die nodig zijn voor de uitvoering van het werk beschikking te stellen1.

Terbeschikkingstelling De werkgever kan deze verplichting in natura nakomen, bijvoorbeeld door digitale apparatuur en een mobiliele telefoon ter beschikking te stellen.

Er is sprake van terbeschikkingstelling wanneer: • de werkgever de toestellen zelf aankoopt en deze vervolgens door zijn werknemers laat gebruiken; • een internetcontract op naam van

de werkgever wordt gesloten en de bijbehorende kosten door hem gedragen worden.

Als de werknemer hiervan alleen professioneel gebruik mag maken, is er geen sprake van een voordeel voor de werknemer. Is privégebruik wel toegestaan, dan ontstaat er een loonvoordeel voor de werknemer.

De waardering voor het privégebruik van pc en internet is wettelijk geregeld2 en verloopt als volgt: • 180 EUR per jaar voor een gratis ter beschikking gestelde PC, laptop of tablet; • 60 EUR per jaar voor een gratis ter beschikking gestelde (mobiele) internetaansluiting en/of –abonnement.

Wanneer een werknemer een gsm of smartphone privé mag gebruiken en de werkgever de bijbehorende kosten niet doorrekent, rekent de RSZ hiervoor een forfaitair voordeel aan van 12,50 EUR per maand. De fiscus hanteert geen forfait maar baseert zich op de reële waarde van het voordeel.

BYOD Wanneer een werknemer zijn eigen apparatuur gebruikt en daarmee van thuis uit werkt, heeft hij recht op een financiële tegemoetkoming vanwege de werkgever.

Om niet onderworpen te zijn aan RSZ moet de tegemoetkoming door de werkgever overeenstemmen met de gemaakte beroepskosten. Wil de werkgever dat deze vergoeding fiscaal als niet-belastbare kostenvergoeding beschouwd wordt, dan moet hij het bewijs leveren dat de vergoeding bestemd is om kosten die hem eigen zijn te dekken. Bovendien moet

hij bewijzen dat deze vergoeding ook effectief aan deze kosten is besteed.

Jammer genoeg zijn er nog steeds geen concrete richtlijnen over de bedragen en de omstandigheden die voor RSZ en fiscus aanvaardbaar zijn.

Enkel over een vergoeding voor telewerkers heeft de fiscus zich formeel3 uitgesproken. Wanneer de werkgever in het kader van telewerk tussenkomt in de kosten verbonden aan het gebruik van de privé-internetaansluiting en -computer, aanvaardt de fiscus een forfaitair bedrag van 40 EUR4 per maand als nietbelastbare vergoeding.

Opmerkelijk is dat de fiscus een eigen definitie van ‘telewerk’ hanteert: telewerk is werk dat op de werkvloer van de werkgever kan uitgevoerd worden, maar met gebruik van informatietechnologie op regelmatige basis verricht wordt ‘in de privélokalen’ van de werknemer (bv. zijn woning) tijdens de normale arbeidsuren. Bij gebrek aan overige concrete richtlijnen lijkt het aanvaardbaar dat een werkgever zich voor de vaststelling van de financiële vergoeding baseert op de waarde van het toestel dat hij ter beschikking zou stellen van een werknemer met een vergelijkbare functie. Daarbij moet erover gewaakt worden dat het gebruik van de eigen middelen niet goedkoper uitvalt dan het privé-voordeel dat voortvloeit uit de terbeschikkingstelling.

Choose your own device Een werkgever die zijn werknemers meer keuzevrijheid wil gunnen, maar ook duidelijkheid wenst over de waardering van apparatuur kan opteren voor de zgn. ‘choose your own device’.

WAT MOET U ONTHOUDEN? • De werkgever kan de werknemer die zijn eigen apparatuur gebruikt financieel vergoeden voor het beroepsmatige gebruik van diens privémateriaal. Voorlopig bestaan er geen concrete richtlijnen over de bedragen die aanvaardbaar zijn voor RSZ en fiscus.

• De invoering van BYOD moet gepaard gaan met duidelijke afspraken rond beveiliging.

• Wie meer keuzevrijheid wil koppelen aan rechtszekerheid kan opteren voor de tussenoplossing choose your own device.

De werkgever stelt zelf een assortiment samen van apparaten en accessoires, waaruit de werknemers een keuze kunnen maken. De werkgever is en blijft eigenaar van de toestellen. Interessant hieraan is dat de gekende regels voor terbeschikkingstelling gelden bij de waardering van het privé-voordeel.

UITDAGING 2: BEVEILIGING BYOD houdt ook risico’s in. Werknemers gebruiken bedrijfstoepassingen en hebben toegang tot bedrijfsgegevens via hun eigen toestellen. De onderneming is daar geen eigenaar van en kan dan ook niet controleren hoe de bedrijfsinfo wordt opgeslagen en gebruikt. Hij kan evenmin nagaan welke beveiligingssoftware de werknemer al dan niet heeft geïnstalleerd. De invoering van BYOD vereist dus duidelijke afspraken over wat kan en niet kan, over wie eigenaar is van de data, wie moet opdraaien voor welke kosten, het vereiste beveiligingsniveau, wat te doen bij verlies of diefstal van het toestel, enz.

(1) Artikel 20, 1° in fine van de wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten.

(2) Artikel 20 §2, 2° van het koninklijk besluit van 28 november 1969 tot uitvoering van de wet van 27 juni 1969 tot herziening van de besluitwet van 28 december 1944 betreffende de maatschappelijke zekerheid der arbeiders; Artikel 18 §3, 10° KB/WIB 92.

(3) Circulaire nr. Ci.RH.241/616.975 (AAFisc Nr. 2/2014) – 16 januari 2014.

(4) 20 EUR voor gebruik privé-internetaansluiting en 20 EUR voor gebruik eigen computer.

@ INFORMATIE @ NOOD AAN OF ONDERSTEUNING? Contacteer onze in deze materie gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

25

Mobiliteit

ZO ONTWARREN ZIJ DE MOBILITEITSKNOOP

Mobiliteit bij Brussels Airport Company en Electrabel: een deel van de oplossing Vorig jaar stonden automobilisten in Brussel 83 uur in de file. Daarmee voert de Belgische hoofdstad de wereldranglijst van filesteden aan. Stilstaan op de autosnelweg is voor velen dagelijkse kost. ‘Vroeger vertrekken’ heeft ook een limiet en tegenwoordig garandeert dat zelfs niet dat je tijdig arriveert. Dat hebben Brusselse bedrijven begrepen. Anders, slimmer en flexibeler omspringen met mobiliteit is niet langer een optie maar noodzaak.

TEKST: EVA VERPLAETSE ILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

26

B

russel links laten liggen en elders een vestiging openen, is voor veel bedrijven uitgesloten. Dat zou trouwens geen duurzame oplossing zijn, want zo verschuift het fileprobleem naar andere steden. Bovendien spelen ook andere factoren.

Toen SD Worx medio juni zijn nieuwe kantoor in Brussel opende, was dat om zijn aanwezigheid in de hoofdstad nog te versterken. Om te zijn waar zijn klanten zijn. Voor het mobiliteitsvraagstuk werden oplossingen uitgedokterd. Zo koos SD Worx voor het Markiesgebouw, vlakbij het station Brussel-Centraal en voor een mobiliteitsplan. Kernidee is dat werknemers de laatste vier à vijf kilo-

meter rond het kantoor met alternatieve vervoersmiddelen zoals het openbaar vervoer of de fiets afleggen.

Delen en inspireren Tijdens de BXL Opening Week nodigde SD Worx enkele andere grote spelers uit die in Brussel zijn gevestigd: Brussels Airport Company, Electrabel, Elia, Grontmij en Mobistar. Op het openingsevent vertelden zij hoe ze mobiliteit in Brussel aanpakken.

BRUSSELS AIRPORT COMPANY Oplossingen voor de hele regio Elke dag verwerkt Brussels Airport Company gemiddeld 300 vliegtuigen, 20.000

wagens, 180 treinen, 1.000 bussen en 150 vrachtwagens. Volgens de Nationale Bank van België is de luchthaven met 20.000 directe en 60.000 indirecte medewerkers de op één na belangrijkste groeimotor van onze economie. Dat deze intermodale hub stevig doorweegt op de mobiliteit van de hele regio, is duidelijk. Brussels Airport Company (BAC), uitbater van de nationale luchthaven, ziet zijn mobiliteitsplan dan ook veel ruimer dan voor de eigen 750 medewerkers.

“De luchthaven optimaal doen functioneren en bereikbaar houden voor iedereen, is onze missie. En ‘iedereen’ betekent eigen personeel, de luchthavengemeenschap en de passagiers.”

“Meer dan de helft van de passagiers en het overgrote deel van de luchthavengemeenschap komen met de wagen naar Brussels Airport Company. Hier wordt de klok rond gewerkt, zeker in de cargodivisie. Tussen pakweg middernacht en zes uur ’s ochtends is er geen openbaar vervoer, dus veel ploegen moeten wel met de auto komen. Die gewoonte zit er zo ingebakken, dat ze voor de dagshift niet op andere transportmiddelen overschakelen.

Initiatieven bij BAC “Nochtans hebben onze medewerkers hun buik vol van de files en zijn ze vragende partij voor een mobiliteitsplan.

In principe krijgt iedereen bij BAC het openbaar vervoer terugbetaald. Sinds

vorig jaar kunnen werknemers met een bedrijfswagen hun tankkaart laten begrenzen en voor hun woon-werkverkeer een treinabonnement eerste klas aanvragen. Daar heeft al 10 procent van wie een bedrijfswagen heeft, gebruik van gemaakt.”

Ken de alternatieven “Bij de promotie van alternatieve transportmiddelen is het creëren van bewustzijn van groot belang. Zo bleek uit de infosessies die we sinds kort organiseren dat sommige buitenlandse bedrijven uit de luchthavengemeenschap niet eens wisten dat er zich onder de luchthaven een treinstation bevindt. Die kennis opent uiteraard mogelijkheden. En in ➛

27

EVENTS

Mobiliteit

ASTD 2014

“Bij de promotie van alternatieve transportmiddelen is het creëren van bewustzijn van groot belang.”

Trends in talent en development Het grootste jaarlijkse event ter wereld voor training en development, ASTD, kon dit jaar in Washington rekenen op meer dan 10.000 professionals uit ruim 80 landen.

SD Worx stuurde 3 experts ter plaatse.

➛

de ruimte waar passagiers hun bagage ophalen, hebben we bijvoorbeeld ticketautomaten voor de trein geplaatst.”

Samenwerking is nodig “We willen de gewoonte doorbreken om altijd de wagen te nemen, maar daarvoor moet het openbaar vervoer wel eerst frequenter en comfortabeler worden, met betere verbindingen. Daarom werken we nauw samen met vervoersmaatschappijen, zoals de NMBS.” “Dit jaar willen we onze initiatieven rond mobiliteit uitbreiden, maar daarvoor moeten we nog enkele hordes nemen.

Zo stimuleert de fiscale wetgeving bedrijfswagens nog altijd meer dan andere transportmiddelen. Voorts is de regelgeving niet altijd even duidelijk over wat kan of mag met het mobiliteitsbudget, wat het moeilijk maakt om een beleid uit te stippelen.”

“Uiteraard moet de overheid het mobiliteitsvraagstuk mee aanpakken. We merken dat we steeds vaker de vraag krijgen om samen aan tafel te zitten, wat positief is. Ons maatschappelijk draagvlak is immers groot en we willen maar al te graag deel uitmaken van de oplossing voor de files in en rond Brussel.”

ELECTRABEL Let’s Choose Vier jaar geleden verhuisde Electrabel zijn hoofdkantoor naar de GDF SUEZ Tower, op een steenworp van het Brusselse Noordstation. Uitstekend bereikbaar 28

met het openbaar vervoer, maar met aanzienlijk minder parkeerplaatsen dan voordien. Voor de energieleverancier was dit het moment om zijn medewerkers aan te moedigen om te kiezen voor duurzame mobiliteit.

“Onder de noemer Let’s Choose stelden we een mobiliteitsplan op. Medewerkers die ervoor kiezen om met alternatieve transportmiddelen – zoals openbaar vervoer, carpooling, elektrische wagens of fietsen – naar het werk te komen, kunnen hun woon-werkverkeer flexibel invullen.”

Keuze en transparantie “Concreet kunnen werknemers die afstand doen van hun parkeerplaats, kiezen uit uiteenlopende voordelen, voor een budget dat overeenstemt met de waarde van een parkeerplaats. De keuze gaat van een treinabonnement of vouwfiets, over een oppas voor zieke kinderen tot een smartphone. Iedereen stelt zelf zijn pakket samen en kan dat jaarlijks bijsturen, want persoonlijke situaties en behoeften veranderen.

Keuze en transparantie zijn hierbij de sleutelwoorden.”

Zonder wagen “Vier jaar later hebben 1.973 werknemers ingetekend op Let’s Choose. 60 procent koos ervoor om geen parkeerplaats onder of in de buurt van de GDF SUEZ Tower aan te vragen. Nog eens 11 procent opteerde voor een parkeerplaats in de buurt van hun vertrek- of overstapstation of een transitparking en komt met het openbaar vervoer werken.”

“Het percentage woon-werkverkeer met het openbaar vervoer evolueerde van 30 naar 75 procent en het percentage woon-werkverkeer met de auto daalde van 70 naar 25 procent.”

GRIET HEYVAERT Public Affairs & External Relations Manager Electrabel

ALAIN VANDENPLAS Mobility & Intermodality Manager bij BAC

Win-winsituatie op lange termijn “Deze duurzame evolutie doet uiteraard wonderen voor onze ecologische voetafdruk. Die wilden we bij de start van Let’s Choose met een derde verkleinen. Onze mobiliteitsgerelateerde CO2-uitstoot is al met 14 procent gedaald en we helpen mee de files te verlichten.”

“De gewoonte om te kiezen voor alternatieve vervoersmiddelen willen we verder bestendigen. Daarvoor zullen we nieuwe mobiliteitsoplossingen voorstellen, zoals fietsbijstand via de VAB of de fietsabonnementen uitbreiden naar andere steden. Tot slot werken we ook aan mobiliteitsoplossingen voor onze andere vestigingen.”

@ LEZEN? @ MEER MOBILITEIT, EEN ECONOMISCHE EN MAATSCHAPPELIJKE UITDAGING VAN FORMAAT Ook op onze site krijgt mobiliteit extra aandacht. Surf regelmatig naar www.sdworx.be/mobiliteit en ontdek onze oplossingen.

TEKST: WILLEM-JAN VAN EKERT

“4 dagen ondergedompeld worden in learning, education, allerhande hr-theorieën zoals ‘change’, motivation, … speaking skills en trips. Een vermoeiende maar zeer unieke ervaring.”

JILL EVERAERT trainer bij SD Worx

“G. Riley Mills van de Pinnacle Performance Company onthulde het geheim van ‘grote’ sprekers. Die gebruiken de ‘performance based communication’-techniek, waar de 5 C’s (clear, concise, confident, credible, compelling) centraal staan in combinatie met ‘objective’ en ‘intention’. Deze techniek houdt niet alleen de aandacht langer vast, maar beïnvloedt ook

de perceptie van het publiek.”

CHRISTEL VAN WOUWE senior reward expert bij SD Worx

“Eén sessie sprong er voor mij torenhoog uit. Stephen Meyer van het Rapid Learning Institute sprak over de nieuwe trends binnen e-learning en wat mij betreft gelden deze ook voor learning in het algemeen. Trend 1: leren moet snel gaan.

Trend 2: het menselijk brein ervaart een overload bij het leren van teveel concepten. Trend 3: ga voor coaching, eerder dan training.”

LORENZO ANDOLFI hr-expert bij SD Worx HR Innovation

“Ik zag een wervelende presentatie van Dan

Pontefract, Chief Envisioner bij de Canadese telecomoperator Telus.

Door een gewijzigde en coherent doorgedreven aanpak van learning, leiderschap en interne samenwerking, boekte Telus de voorbije 4 jaren grote vooruitgang in personeels- en klantentevredenheidscijfers, en stegen de inkomsten en de koers van het aandeel fors. Wie droomt daar niet van?”

NICOLE VAN AUTRÈVE Head of Learning & Development Energy Europe GDF SUEZ.

De Belgische delegatie – waar onze 3 experts deel van uitmaakten – werd geleid door Pim Vandijck, zaakvoerder van d-Comma.

HR TECH EUROPE IN AMSTERDAM INTERNATIONAAL CONGRES EN MARKETPLACE OVER TECHNOLOGIE IN HR Op 23 en 24 oktober verzamelen meer dan 2.000 hr professionals, gerenommeerde hr analisten, en aanbieders van hr oplossingen op HR Tech Europe Amsterdam, het grootst en snelst groeiende HR event en community in Europa. Het technologisch georiënteerde hr-congres toont hoe software, IT-systemen en collaborative tools de manier waarop mensen en organisaties werken enorm veranderen.

Op het programma: de snel evoluerende ontwikkelingen in SaaS, mobile, social media, en de toepassingen daarvan in hr. Helemaal het domein van SD Worx! Logisch dus dat we partner zijn van dit grote evenement. Bovendien zijn we zelf aanwezig om de vinger aan de pols te houden en u nadien te informeren over de meest recente ontwikkelingen en trends.

Volg ons op Twitter via @SDWorxBelgie, #sdworx, #hrtech of bezoek www.sdworx.com/hrsoftware

29

Social profit

VLAAMS ZORGAMBASSADEUR LON HOLTZER OVER DE NODEN EN UITDAGINGEN VAN DE SOCIAL PROFIT

‘Werken in de zorg is weer aantrekkelijk’ Tijdens onze loopbaan als journalist hebben we nog maar zelden iemand ontmoet die met zoveel passie over haar vakgebied kan praten als Lon Holtzer. Als Vlaams Zorgambassadeur heeft zij de voorbije drie jaar de sector mee voorbereid op de uitdagingen van morgen. “Onze belangrijkste realisatie is dat werken in de zorg weer een positief imago heeft.”

TEKST: PETER CATTHOOR EN DIRK VAN BASTELAERE FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN

U verkondigt dat het een privilege is om zorg te kunnen verstrekken. Het zegt veel over uw liefde voor deze sector.

Lon Holtzer: In mijn hart ben ik dan ook altijd verpleegkundige gebleven. Zorg is een elementaire behoefte, en zorgverleners spelen een uitermate belangrijke rol in onze samenleving. Ik ben altijd enorm verheugd als ik mensen met fierheid over hun job hoor praten. Dat zijn dan ook de echte ambassadeurs van onze sector. Niet ik.

Hoe kijkt u terug op uw eerste drie jaar als Zorgambassadeur?

Lon Holtzer: Een van mijn primaire opdrachten was om het imago van de social profit te versterken. En over dat resultaat ben ik best tevreden. Ik hoor immers dat er binnen de sector nu minder gezeurd wordt.

Maar dat is uiteraard niet voldoende. Zo heb ik de voorbije jaren vooral gesprekken gevoerd met directeurs en leidinggevenden, waardoor ik te weinig aandacht kon schenken aan de mensen die dagelijks op het terrein werken. Tewerkstelling is een ander belangrijk thema. Door de voorbije jaren hard in te zetten op instroom hebben we ons personeelstekort kunnen opvangen. Maar we zijn er uiteraard nog lang niet.

Zo dreigt vanaf 2020 een nieuw probleem. Onze sector moet blijvend in staat zijn om voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken. Zo is het onder andere mijn ambitie om het beroep van verpleegkundige terug bespreekbaar te maken onder ➛ 35

Social profit

Social profit

“Vandaag is slechts 1 op 5 zorgverleners een man.

Tegen mijn pensioen moet dat minstens 1 op 3 zijn (lacht)”

CASE: OPLEIDINGSMODULES BIJ AZ GROENINGE De trend van fusies en schaalvergroting binnen de zorgsector wordt mooi geïllustreerd door ziekenhuis AZ Groeninge in Kortrijk, momenteel in beddenaantal het vijfde grootste van het land.

AZ Groeninge is ook een opleidingscentrum voor studenten geneeskunde en assistenten in diverse specialismen. Voor het beheren van al deze opleidingen heeft het ziekenhuis samen met SD Worx een decentraal beheerssysteem opgestart. Via dit portaal kunnen medewerkers opleidingen bekij-

"De loonmodule levert beter betrouwbare resultaten dan het vorige payrollsysteem. Voor

Meer lezen? Surf naar www.sdworx.be/azgroeninge

➛

ASO-studenten en ervoor te zorgen dat in de toekomst 50% van de studenten verpleegkunde in de bacheloropleiding uit het ASO komt.

Hoe wil u dit concreet aanpakken?

Lon Holtzer: Een van de pistes is een samenwerking tussen het onderwijs en het werkveld. Dat is een absoluut pluspunt. Zo kunnen onderwijs- en zorginstellingen bijvoorbeeld zelf de organisatie en verdeling van stages coördineren. Daarnaast organiseren we zorgbeurzen en hebben we inleefmomenten opgestart, waarbij we studenten en potentiële medewerkers uitnodigen om eens een kijkje te komen nemen om te ontdekken of deze job écht iets voor hen is. Want uiteraard willen we veel mensen aantrekken, maar ze moeten ook het juiste profiel hebben. Hun hoofd, handen én hart moeten op de juiste plaats zitten.

Naast instroom besteden we ook veel aandacht aan zijstroom.

Dit betekent dat we ook capabele mensen aantrekken uit andere sectoren. Hiervoor werken we nauw samen met de VDAB, die het ‘servicepunt zorg’ heeft opgestart. Dit is een project om mensen wegwijs te maken binnen de social profit. Dat gebeurt onder andere via infosessies en het aanduiden van contactpersonen.

Momenteel bestaan er in Vlaanderen al 20 servicepunten, waardoor we steeds vaker tot een goede match komen tussen de noden van onze sector en die van potentiële medewerkers.

Moet er ook gesleuteld worden aan de kwaliteit van de zorgopleidingen in het onderwijs?

Lon Holtzer: De opleidingen moeten inderdaad anders bekeken worden, maar dat is een heel moeilijk en delicaat dossier waarbij veel mensen betrokken zijn. De zorgverlening ondergaat momenteel immers een hele evolutie. Het gaat niet meer alleen om ‘cure’, maar om ‘cure and care’. Er zullen in de toekomst meer verzorgenden nodig zijn dan verpleegkundigen. Ik vind dan ook dat al wie werkzaam is in de social profit ook effectief aan zorg moet kunnen doen. Een kinesist zou bijvoorbeeld ook mensen moeten kunnen wassen en kleden. Daarom droom ik van één grote gemeenschappelijke basis waarop algemene zorgcompetenties worden aangeleerd, en waarop dan verder kan gebouwd worden via de expliciete capaciteiten, talenten en interesses van elke student. Per niveau kijk je dan welke competenties er nodig zijn.

36

een instelling met 2.800 medewerkers exclusief de artsen, is dat natuurlijk cruciaal. De andere opties verlichten het administratieve hr-werk voor onze afdeling. We staan erom bekend een kritische instelling te zijn, maar dankzij de goede samenwerking met SD Worx en een externe projectleider hebben we dit grootschalige project tot een goed einde gebracht.” (Catherine Verhaeghe, Manager personeelsadministratie bij AZ Groeninge)

ken en aanvragen. De hr-medewerkers kunnen op makkelijk goedkeuren en opvolgen. Ook typisch voor de zorgsector is de veelheid aan statuten, verloningen en tijdschema’s. Omdat het gebruikte payrollsysteem end-of-life was schakelde het AZ Groeninge over op de payrollmodule en een aantal soft hr-modules van payrollpakket X-Tend.

Er is in onze sector nog veel ruimte om te bewegen en iedereen optimaal op zijn sterktes in te zetten.

De Vlaamse regering krijgt er op vlak van welzijn een pak nieuwe bevoegdheden en middelen bij. Tegelijk moet er ook in de gezondheidszorg bespaard worden.

Hoe kijkt u daar tegenaan?

Lon Holtzer: Minister Vandeurzen blijft op post en daar ben ik blij om. Zo kunnen we de bestaande relaties met het kabinet verder onderhouden en tot nog meer overleg komen met alle belangengroepen. Over extra budget of besparingen ga ik me nog niet uitspreken, aangezien de beleidsverklaring nog niet bekend is. Binnen de zorg vormt personeel de grootste kost, maar de vraag is of je daar in kan snijden. Hedendaagse trends als fusies tussen ziekenhuizen en zorginstellingen kunnen wel winst genereren, maar dat is eerder op managementniveau. Ik zie meer heil in het investeren in netwerken, waarbij bijvoorbeeld ziekenhuizen via samenwerking met thuiszorgorganisaties op lokaal niveau voor meer verankering en een optimaler aanbod zorgen. Ook co-sourcing wordt een heel interessante piste voor onze sector.

Tot slot: zijn er nog zaken waar u de komende jaren op wil focussen?

Lon Holtzer: Mijn lijst is eindeloos (lacht). Het normenverhaal is aan hervorming toe, er moet nagedacht worden over de rol van oudere werknemers en allochtonen en ik wil op termijn meer mannen in de zorgsector. Vandaag is slechts 1 op 5 zorgverleners een man. Tegen mijn pensioen moet dat minstens 1 op 3 zijn (lacht).

@ @ HELPT DE ZORGSECTOR ANDEREN. WIJ HELPEN DE ZORGSECTOR MET HUN PERSONEELSBELEID. MEER WETEN? Surf naar www.sdworx.be/socialprofit en ontdek onze aanpak op maat.

37

Zorgsector

ONDERWERP

Scoop sprak met Filip Van Laecke over de rol van hr binnen de zorgsector

“De social profit heeft nood aan een modern hr-beleid” Op professioneel vlak is Filip Van Laecke gepokt en gemazeld binnen de zorgsector. Zo was hij onder andere jarenlang raadgever op het kabinet van Vlaams minister van Welzijn Jo Vandeurzen.

Dit jaar besloot hij de politiek vaarwel te zeggen en zich toe te leggen op de functie van sectorverantwoordelijke social profit bij SD Worx.

“Door de demografische ontwikkelingen wordt de rol van hr binnen onze sector steeds belangrijker.”

taal zwaar belastend, waardoor het risico op burn-out of uitstroom kan toenemen. De werkbaarheid van het werk wordt dus een belangrijk element. Hoe houden we onze medewerkers tevreden en geëngageerd?

En hoe kunnen we mensen op een andere manier toch meer laten doen? Ik denk dan aan innovatieve arbeidsorganisaties als het duobanen-project. Je kan ook taakinvullingen anders gaan bekijken, met bijvoorbeeld de mogelijkheid van oudere en ervaren medewerkers die tijdens de laatste jaren van hun loopbaan het zware veldwerk inruilen voor een functie als mentor of stagebegeleider.”

TEKST: PETER CATTHOOR

S

teeds meer mensen kiezen voor een carrière binnen de social profit.

“De laatste 30 jaar is de tewerkstelling in de Vlaamse gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening verdrievoudigd”, getuigt Filip Van Laecke.

“In 1980 telden we daar 115.000 zorgmedewerkers, vandaag zijn dat er al meer dan 300.000. De gehele social profitsector in België omvat 660.000 werknemers, goed voor 17% van de totale tewerkstelling.”

Indrukwekkende cijfers die echter geen enkele garantie voor de toekomst bieden.

“Momenteel kan de sector een professionele dienstverlening verzekeren, maar volgens een studie van het HIVA zal er vanaf 2020 opnieuw een kloof ontstaan tussen vraag en aanbod. De vergrijzing zal immers nog verder toenemen.”

Werk maken van werk binnen de social profit Moeten we de toekomst dan pessimistisch tegemoet zien? “Niet noodzakelijk, want vanuit de overheid leeft dit besef ook. Er wordt momenteel al sterk ingezet op de social profit, onder andere via het actieplan ‘Werk maken van werk in de zorgsector’ en het Vierde Vlaams Intersectoraal Akkoord voor de social profitsector (VIA4). De klem-

38

Het hr-beleid in de zorgsector moet volgens Filip Van Laecke dan ook voldoende oog hebben voor loopbaanontwikkeling.

“Binnen de social profit zien we vaak horizontale structuren, waardoor mensen in hun huidige functie niet altijd doorgroeimogelijkheden hebben. We moeten als zorgprofessionals nadenken hoe we dit beter kunnen stroomlijnen, onder meer door aandacht te schenken aan carrièrebegeleiding en meer horizontale jobmobiliteit.”

toon ligt daarbij op de uitbouw en het optimaliseren van een modern en competentiegericht hr-beleid, dat positieve effecten moet genereren op het vlak van instroom, doorstroom en retentie van kwaliteitsvolle en gemotiveerde werknemers.”

Zorg voor zorgverleners Een professioneel hr-beleid binnen de zorgsector volstaat echter niet om de instroom blijvend te garanderen. “Het louter aantrekken van nieuwe medewerkers is inderdaad onvoldoende”, aldus Filip Van Laecke. “Je moet ook zorgen dat de mensen die in de sector werken dit effectief blijven doen. Een job als zorgverlener is vaak fysiek en men-

WERKGELEGENHEID IN GEZONDHEIDSZORG EN MAATSCHAPPELIJKE DIENSTVERLENING IN HET VLAAMSE GEWEST (1986-2016) 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 ‘86

‘90

‘94

‘98

‘02

‘06

‘10

‘14

Wat brengt de zesde Staatshervorming?

Als ex-kabinetsmedewerker heeft Filip Van Laecke nog veel contacten binnen de Vlaamse overheid. Wat verwacht hij van de komende legislatuur? “De zesde Staatshervorming heeft heel wat bevoegdheden rond gezondheidszorg overgeheveld naar de gemeenschappen. Daarom kijk ik echt uit naar de beleidskeuzes van de nieuwe ministers van Welzijn en Volksgezondheid.

Er is trouwens niet alleen het probleem van het personeelstekort, de werkbaarheid van de job en de nood aan een professioneel hr-beleid. Zo vormen het grote interne verloop en schaalvergroting, en dan met name de fusies van de ziekenhuizen, ook uitdagingen.”

39

SCOOP 41

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Hoofdredactie: Natasja Stejic · Eindredactie: Het Salon · Concept en vormgeving: Het Salon, www.het-salon.be · Fotografie: Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Michiel De Cleene · Illustratie: Pieter Van Eenoge · Werkten mee aan dit nummer: Anja Braet, Pascale Beths, Peter Catthoor, Reinhard De Milt, Sara Engelen, Veerle Michiels, Hilde Haems, Jan Laurijssen, Bart Pollentier, Sandra Ruffo, Natasja Stejic, Tony Swinnen, Dirk Van Bastelaere, Leen Vandamme, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Johan Van Duyse, Willem-Jan Van Ekert, Filip Van Laecke, Ive Van Orshoven, Geert Vermeir, Eva Verplaetse