Scoop sur l'Homme & le Travail - édition 41

41 TABLE RONDE

La carrière, un carrefour entre l’individu et l’entreprise

SUR L’HOMME & LE TRAVAIL UNE ÉDITION DE SD WORX

HR-ANALYTICS

TRIMESTRIEL SEPTEMBRE 2014

MICHÈLE SIOEN (FEB) :

« Nous devons rendre ses lettres de noblesse à l’entrepreneuriat. »

Une boule de cristal pour interroger le passé ?

FILIP VAN LAECKE

Sur le rôle des RH au sein du secteur des soins de santé

NOTRE PLUS GRAND DÉFI, C’EST LA COMPÉTITIVITÉ

ONDERWERP

Édito

Contenu

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04

CETTE ÉDITION

04 Michèle Sioen (FEB), à

propos de la compétitivité,

des coûts salariaux, de

l’éducation, des quotas et

de l’innovation 09 L’Hercules Trophy, une

journée de sport de haut

niveau sous forme de team building destiné aux entreprises 10 HR analytics : une boule de

cristal pour étudier

aujourd’hui ce qui s’est

passé hier ?

14 Ellen De Bonte : le côté

doux d’un fabricant de béton 18 Peter Bernaerts à propos

de « l’amour et le hasard » 26 Mobilité chez Brussels

Airport Company et

Electrabel : une

partie de la solution 29 ASTD 2014 : les tendances

dans le développement de talents 30 Les carrières comme

carrefour entre l’individu et l’organisation 35 Interview de Lon Holtzer 37 Étude de cas :

AZ Groeninge 38 Scoop s’est entretenu avec

Filip Van Laecke sur le rôle

des ressources humaines

dans le secteur des soins

de santé

La transparence est essentielle

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ANNEXE SOCIO-JURIDIQUE

qui les mettront face à de nouveaux mesure d’offrir de la certitude à vos Les infos, qu’elles nous viennent de défis. Lors d’une mutation, prenez le employés, de leur assurer une « carla télé, de la presse, de la radio, nous temps de bien vous mettre d'accord, rière à vie ». Les carrières effectuées renvoient immanquablement et pendant des périodes de début et dans une seule entreprise sont quotidiennement au même constat : de fin de mission. Les avantages liés désormais des exceptions. En tant « Il n’y a plus de certitudes. » au fait de proposer une mutation à qu’entreprise, vous ne pouvez pas Délocalisation, évolution technovos collaborateurs sont bien plus changer la société. Mais vous pouvez logique, mobilité, cadre juridique importants que ceux que vous aurez vous frotter à ses tendances, dire ce des entreprises... La stabilité n'est s’ils viennent à vous quitter. souvent qu’une aspiration Ce n’est pas en une journée difficile à concrétiser. Pour Vous n’êtes donc pas en mesure que l’on intègre un nouveau tous ceux qui aiment chand’offrir de la sécurité, mais collaborateur. De même, ger, se complaisent dans mettre en place un réseau l’incertitude et n’éprouvent vous pouvez communiquer interne exige un certain pas le besoin de savoir ce ouvertement sur vos temps. qu’ils feront dans un an, nouveaux défis, assurer vos c’est une période extrêVous n’êtes donc pas mement stimulante. Mais collaborateurs de votre écoute en mesure d’offrir de la la plupart d’entre nous a et être sensible à sécurité, mais vous pouvez besoin d'un minimum de leurs besoins. communiquer ouvertement sécurité. Logique : il y a des sur vos nouveaux défis, factures à payer, les prêts assurer vos collaborateurs de votre que vous en pensez et, d’une cerà rembourser pendant des dizaines écoute et que vous êtes sensible à d’années. Vous participez pleinement taine manière, encourager une forme de sécurité. Comment faire ? Assurez- leurs besoins. La transparence est à la vie en société et avez besoin de essentielle à cette démarche. vous de favoriser la mobilité interne stabilité. Déménager dans une autre de vos collaborateurs. Encouragez-la, région pour raisons professionnelles plutôt que de vous y opposer. Veilest, dans notre pays, loin d’être un STEVEN VAN HOOREBEKE lez à offrir à vos collaborateurs des choix facile. En tant qu’entreprise, CEO SD Worx possibilités d'emploi ou des projets vous êtes bien moins qu’avant en

20 Horaires de travail flexibles 22 Écart de rémunération

entre hommes et femmes 24 Bring your own device

SUIVEZ-NOUS Photo de couverture : Studio 37

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Vision

ONDERWERP

MICHÈLE SIOEN (FEB) À PROPOS DE LA COMPÉTITIVITÉ, DES CHARGES SALARIALES, L’ENSEIGNEMENT, DES QUOTAS ET DE L’INNOVATION

« Nous devons rendre ses lettres de noblesse à l’entrepreneuriat »

Michèle Sioen : « Le plus important est qu’il y ait de la diversité au sein des entreprises : hommes et femmes, jeunes et moins jeunes, étrangers et Belges.

Car la diversité favorise la créativité. »

« Le plus important dans une entreprise, ce sont les gens eux-mêmes.

Un chef d’équipe capable de motiver ses collaborateurs stimule la productivité de toute l’équipe. Et, en fin de compte, la compétitivité de l’entreprise. » Le mot « compétitivité » surgit fréquemment dans notre entretien avec Michèle Sioen. Elle y voit le plus grand défi des entreprises belges et souligne que l’amélioration de cette compétitivité doit être l’un des fers de lance de la politique des prochains gouvernements.

TEXTE : ANJA BRAET, PHOTOGRAPHIE : PAT VERBRUGGEN

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Vision

ONDERWERP

L

a composition des nouveaux gouvernements n’avait pas encore été annoncée lorsque nous avons rendu visite à Michèle Sioen à Ardooie. Les projets d’économies du gouvernement Bourgeois I venaient cependant de percoler dans la presse et faisaient l’objet de vives critiques. Quant aux négociateurs de la N-VA, du CD&V, de l’Open VLD et du MR, ils devaient entamer les discussions sur la formation d’un gouvernement fédéral quelques jours plus tard…

Les charges salariales brutes sont trop élevées en Belgique.

Et pas uniquement par rapport à la Chine, mais aussi par rapport aux pays qui nous entourent. Les travailleurs des usines Sioen en France, par exemple, sont environ 16% moins chers que leurs collègues belges. Nous sommes aussi plus chers qu’en Allemagne. Si nous multiplions la différence par 900 collaborateurs en Belgique, la facture est nettement plus élevée ici. Et le problème est que cet argent ne revient pas aux travailleurs, mais presque intégralement à l’État. »

En tant que CEO de Sioen et présidente de la FEB, vous ne cessez de marteler l’importance de la compétitivité. « Absolument, c’est la priorité numéro une. Il est très important que nous maintenions un tissu industriel dans notre pays. La Belgique compte plusieurs belles entreprises, des leaders mondiaux dans leur domaine. Nous devons en prendre soin, car les entreprises constituent la base de notre prospérité. En les pénalisant comme c’est le cas pour l’instant, nous fragilisons notre compétitivité et nous mettons notre bien-être en danger. »

Ne compensons-nous pas ces charges salariales plus élevées par notre productivité ? « Par le passé, il y avait bien un écart de productivité, mais il est en train de diminuer nettement. Sur notre site français aussi, nous ne cessons d’optimiser les processus afin d’améliorer l’efficacité de fonctionnement et cela porte ses fruits. Le gouvernement doit nous aider à ramener les charges patronales sur le travail de 35 à 25%. Sans quoi des jobs, voire des entreprises disparaîtront. La politique de Sioen consiste à délocaliser dès que les charges salariales atteignent un pourcentage donné des coûts totaux. Non que la délocalisation soit négative par définition. En transférant à l’étranger notre confection de vêtements de protection il y a 30 ans, nous avons permis à Sioen de survivre et même de continuer à grandir. Et nous employons aujourd’hui plus de 900 personnes en Belgique, bien plus qu’à l’époque. »

Comment les gouvernements peuvent-ils aider à améliorer cette compétitivité ? « D’abord et avant tout en réduisant les charges salariales.

Les coûts énergétiques sont également élevés en Belgique. « C’est vrai, les coûts énergétiques se sont envolés ces

« J’aurais voulu qu’ils restent plus longtemps ! » Dans les prochaines années, nous devrons travailler plus longtemps. Quelle est la position de Michèle Sioen face à ce défi ?

« J’aurais réellement préféré dire non à la plupart des gens qui ont pris une retraite anticipée. Les travailleurs plus âgés sont très précieux. Ils ont de l’expérience, des connaissances et un grand nombre d’entre eux sont encore passionnés par leur job. Le travail dans une usine comme Sioen est, du reste, très automatisé et physiquement beaucoup moins exigeant que par le passé. On est de plus en plus attentif à la sécurité et à l’ergonomie et les gens restent jeunes plus longtemps.

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Prenez ma mère. Elle a 71 ans et a quitté l’entreprise au début de cette année pour se consacrer à son affaire de vins avec autant de passion et de dévouement. » Néanmoins, la présidente de la FEB reconnaît que les entreprises doivent mener une politique de ressources humaines adaptée pour maintenir leurs salariés plus longtemps au travail : « Ce qu’il faut surtout faire, c’est préserver la productivité des travailleurs. Cela signifie qu’il

faut leur confier des jobs qui leur conviennent compte tenu de leur expérience et de leur âge. Cette nouvelle approche exige bien entendu de l’ouverture, de la proactivité et de la créativité, assurément aussi de la part des travailleurs proprement dits. Ils doivent vouloir s’adapter, continuer à apprendre et éventuellement accepter de gagner un peu moins. Comme les salaires sont automatiquement liés à l’ancienneté, les travailleurs plus âgés sont plus chers que leurs jeunes collègues.

Ce mécanisme illustre ce dont je parlais précédemment : la législation et les procédures sont trop rigides face à la nouvelle réalité. Si je regarde autour de moi, je suis cependant convaincue que tout le monde est prêt à accepter cette nouvelle donne et à travailler de manière plus flexible. » Ici encore, le mot-clé semble être « flexibilité ». Une carte que Michèle Sioen joue résolument comme recette pour la compétitivité.

dernières années, notamment en raison de la forte augmentation des prélèvements publics. Les entreprises implantées dans d’autres pays européens paient leur énergie beaucoup moins cher que nous et nous éprouvons à nouveau plus de difficultés à les concurrencer. Il faudrait une norme énergétique coordonnée, à la fois à l’échelle européenne, fédérale et régionale. D’ailleurs, le dédale de responsabilités, de structures et de lois crée une administration extrêmement complexe. Les deux gouvernements précédents avaient déjà promis une simplification administrative, mais nous ne voyons aucune amélioration pour l’instant. Tous ces handicaps font qu’il n’est pas très attrayant d’entreprendre à l’heure actuelle, alors que les autorités devraient, au contraire, créer un cadre qui facilite la croissance et l’épanouissement des entreprises. » Suffit-il de réduire les charges salariales et énergétiques et de simplifier l’administration ?

Cela incitera-t-il davantage de Belges à créer leur entreprise ? « C’est un bon début, mais cela ne suffira pas. Nous voulons également prévoir des mesures destinées à stimuler les entrepreneurs. Les starters doivent par exemple pouvoir obtenir plus facilement des financements. Il faut aussi donner la possibilité d’entreprendre de manière plus flexible. Le monde tourne tellement plus vite aujourd’hui. Il y a tant d’impulsions dans le monde entier que les entreprises doivent constamment évoluer.

Le droit du travail doit suivre également. Les entreprises doivent pouvoir embaucher plus aisément lorsqu’elles en ont besoin, rémunérer leurs collaborateurs de manière plus flexible et se restructurer plus rapidement. Si le cadre perdait en rigidité, nous ferions déjà un grand pas en avant. Le reste ressort de la responsabilité des entrepreneurs. C’est aux entreprises d’innover et de se réinventer sans cesse. » Comment mettez-vous ces principes en pratique chez Sioen ? Quelle est la place de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise ? « Nous fabriquons des produits technologiques, à haute valeur ajoutée, des bâches pour les camions et les chapiteaux en passant par des vêtements techniques pour les pompiers et les professionnels de la construction. Notre technologie nous procure une longueur d’avance sur la concurrence asiatique. Mais nous ne pouvons conserver cette avance qu’en investissant en permanence dans l’innovation et la différenciation. Si nous dessinons une veste de sécurité avec un client, il peut facilement se rendre en Asie avec le projet. Notre force réside par conséquent dans notre technicité et les relations que nous établissons avec nos clients. Sioen alloue environ 3% de son chiffre d’affaires à la recherche et développement.

Mais chez nous, l’innovation dépasse largement le R&D ; il est impossible d’y accoler un pourcentage. L’innovation vit réellement dans l’entreprise, chacun y est impliqué. Nos vendeurs ouvrent l’œil et sondent les clients sur leurs souhaits, leurs besoins et les dernières tendances. Nos acheteurs peuvent faire le plein d’idées chez nos fournisseurs. Et même les collaborateurs des départements expédition, administration et production nourrissent nos réflexions et apportent constamment des propositions d’amélioration. » ➛

MICHÈLE SIOEN

Michèle Sioen (1965) dirige l’entreprise de textile Sioen Industries depuis 2005. Elle siège dans plusieurs conseils d’administration et préside la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB) depuis avril 2014. Michèle Sioen est également présidente du Groupe des Dix, l’organe de concertation des partenaires sociaux.

« Je veux me battre pour rendre ses lettres de noblesse à l’entrepreneuriat, afin que les jeunes aient à nouveau envie d’entreprendre. » 7

Vision

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Vos collaborateurs sont-ils à l’origine de nombreuses initiatives ? Comment stimulez-vous cet état d’esprit ? « Notre politique de rémunération récompense cette recherche active d’innovation (et de productivité) à tous les niveaux.

Et cela fonctionne. Il est surtout crucial de communiquer avec ses collaborateurs. Si Sioen ne parvient pas à se diversifier et à innover, la concurrence est prête à nous ravir nos marchés.

Nous en parlons avec nos collaborateurs. De même, nous leur communiquons nos résultats chaque trimestre, afin qu’ils restent impliqués. » En tant que CEO, êtes-vous étroitement impliquée dans ce processus ? « Je fais de mon mieux pour être proche de mes collaborateurs, car je suis convaincue que ce sont eux qui font la différence.

Prenez deux usines qui fabriquent exactement les mêmes produits. Celle qui possède les meilleurs chefs d’équipe est assurée d’obtenir les meilleurs résultats. Les travailleurs motivés accomplissent leur job avec plus de plaisir et sont plus productifs. » L’enseignement peut-il stimuler l’innovation dans nos entreprises et améliorer notre compétitivité ? « Certainement. L’enseignement détermine largement l’avenir de l’économie et de la société belges. Pour les entreprises, il est souvent difficile de trouver les personnes adéquates, alors même que le chômage chez les jeunes reste extrêmement élevé. Une collaboration plus étroite entre les entreprises et l’enseignement nous permettrait de nous attaquer à cette problématique. Les services de médiation, d’accompagnement des stagiaires et les organisations patronales peuvent aider les jeunes à mieux orienter leur choix d’études et à les mettre en adéquation avec les besoins du marché. L’Allemagne a également prouvé que l’apprentissage en alternance, où les jeunes suivent une formation à temps partiel dans une entreprise, donnait d’excellents résultats. Un tel système existe déjà en Belgique, mais il est trop complexe et limité à certains types d’enseignement. Si nous élargissons encore un peu notre regard, il faudrait également stimuler le principe de l’apprentissage tout au long de la vie. Les autorités, les travailleurs et les employeurs ont un rôle majeur à jouer dans ce domaine. » Votre liste de desiderata est déjà longue. Le nouveau gouvernement va-t-il considérer toutes ces positions comme prioritaires, selon vous ? « Il est impossible de le dire à présent, mais nous décelons en tous cas quelques signaux positifs. Tout le monde, à gauche comme à droite, est conscient qu’une politique socioéconomique bien pensée est indispensable à l’heure actuelle.

Bien entendu, il y a également la réalité de la SA Belgique, qui devra consentir d’énormes économies. Quelles que soient les décisions qui seront prises, je suis en tout cas heureuse que l’on parle moins du communautaire. Les entrepreneurs ont besoin d’un climat stable. Nous espérons donc de la cohérence et de la collaboration à et entre tous les niveaux de pouvoir, fédéral, régional et local. Lorsque des lois se chevauchent et que des mesures sont contradictoires, ce qui est souvent le cas aujourd’hui, il est très difficile d’entreprendre. » 8

Team building

Soyez une équipe Vous êtes la première femme à présider la Fédération des Entreprises de Belgique. Travaillez-vous différemment de vos prédécesseurs masculins ? « Non, je n’en ai pas l’impression. Au moment de ma nomination, la presse a consacré beaucoup d’articles au fait que j’étais la première femme à présider la FEB. Mais pour moi, cela n’a aucune importance. J’ai l’habitude de voir des femmes occuper des fonctions clés. Comme moi, ma mère et mes deux sœurs ont toutes grandi avec Sioen Industries. » Vous ne pensez donc pas qu’il faille nécessairement plus de femmes dans les conseils d’administration ? « Je ne dis pas ça, mais je ne suis certainement pas favorable aux quotas. Les débats à ce propos attirent l’attention sur ce thème et c’est une bonne chose. Mais les cadres et les administrateurs doivent être choisis en fonction de leurs compétences et de leurs connaissances. Je trouve d’ailleurs dénigrant, pour une femme, d’obtenir un siège pour la simple raison que c’est une femme. Je pense que cette « problématique », si vous voulez utiliser ce terme, se résoudra d’elle-même au cours des années à venir. Les femmes de la génération montante veulent réellement faire carrière, alors que de nombreuses femmes de ma génération remisaient encore leurs ambitions professionnelles dès qu’elles avaient des enfants. Les régimes de travail ont également gagné en flexibilité, ce qui permet de combiner plus facilement travail et vie de famille. Ici, tout le monde peut partir plus tôt pour aller chez le médecin avec son enfant. Le temps perdu est rattrapé le soir, par les hommes et par les femmes. Bon, homme ou femme, chacun a ses particularités. Le plus important est qu’il y ait de la diversité dans les entreprises : hommes et femmes, jeunes et moins jeunes, étrangers et Belges. Car la diversité favorise la créativité. » Un dernier mot : vous êtes-vous fixé un objectif à la FEB ? Que voulez-vous avoir atteint dans trois ans ? « Je veux me battre pour améliorer la compétitivité de nos entreprises. Et surtout, aussi, rendre ses lettres de noblesse à l’entrepreneuriat, afin que les jeunes aient à nouveau envie d’entreprendre. » Alors que nous mettons les derniers points sur les i̒ ̓ de cet article, Michèle Sioen rendait visite aux formateurs. Selon les premières rumeurs, les chevaux de bataille de la présidente de la FEB – « compétitivité » et « élimination du handicap salarial » – auront une place de choix dans la note des formateurs…

@ @PLUS ?

EN SAVOIR La formation des gouvernements des différentes régions est à présent terminée. Les volumineux textes d’orientation donnent une idée générale de la voie que les gouvernements souhaitent emprunter. Rendez-vous sur www.sdworx.be/accordsgouvernementaux pour une brève évocation de quelques thèmes pertinents des accords de gouvernement régionaux.

‘Si vous êtes incapables de rire ensemble, vous serez incapables de travailler ensemble’ En 2014, l’Hercules Trophy, une journée interentreprises très sportive visant à renforcer l’esprit d’équipe, a soufflé sa quinzième bougie. Et cette année encore, SD Worx y a participé. À l’origine journée sportive improvisée, elle est désormais devenue un événement RH transfrontalier à plus d’un titre. Laissons le costume au vestiaire pour faire place à l’effort, à l'adrénaline et surtout, à une dose incroyable de fun & feeling.

TEXTE : SARA ENGELEN

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’engagement des collaborateurs, l’entreprise socialement responsable, le team building, ... préoccupaient très peu les dirigeants d'entreprise en 1999. Lorsqu’une firme s’efforçait d’impliquer ses collaborateurs, ils se retrouvaient, souvent contre leur gré, dans un kayak à Durbuy ou dans une salle de bowling le long de l'A12. « Très divertissant mais peu constructif ! », pensait Yves Vekemans, à l’époque CIO de Pauwels Trafo International et activement à la recherche d’un autre concept de réseautage pour son entreprise.

Cet informaticien entreprenant a alors improvisé, pour ses employés, fournisseurs et clients fidèles, une journée de réseautage et de sport pleine de punch. Cet événement sportif, novateur mais surtout agrémenté d’une bonne dose d’amusement, fut lancé au port d’Anvers et très vite, l’idée fut reprise par d'autres sociétés. Bilan quinze ans plus tard : 978 entreprises provenant de plus de 40 pays ont participé à 76 éditions différentes de l’Hercules Trophy.

Vivez, agissez et performez en équipe « La dynamique d’équipe se décline en trois phases : feel as a team, act as a team et perform as a team. En raison de la récession, la première phase est quelque peu passée au second plan. En investissant dans le plaisir

Si SD Worx s’est montrée sous son jour le plus sportif lors de l’Hercules Trophy, elle a également fait de son mieux lors des Special Olympics, destinés aux athlètes souffrant d’un handicap mental et du Roparun, une course relais entre Paris et Rotterdam, dont le but est de collecter des fonds pour la Ligue flamande contre le Cancer.

Flamme olympique en Belgique En septembre, pas moins de 2000 athlètes souffrant d’un handicap mental et issus de 58 pays différents ont donné le meilleur d’eux-mêmes lors des Jeux d’été européens Special Olympics.

Cinquante villes et communes belges ont accueilli les délégations étrangères, une opportunité unique pour découvrir notre pays. Les Belges ont pu, par la même occasion, rencontrer des personnes souffrant d’un handicap mental.

Les organisateurs espèrent, grâce à cet évènement, briser les tabous habituels.

Le programme « Sponsor an Athlete » a été mis sur pied pour financer le village olympique. En versant 750 euros, le donateur payait le séjour d’un athlète.

PLUS D’INFOS ?

Surfez vers www.so2014.com ou facebook.com/specialolympics.be

de vos travailleurs, vous engendrez une certaine sympathie et c’est ce vers quoi nous souhaitons nous diriger. Le réseautage et la camaraderie sont également essentiels : c’est le réseautage en short ! Tous en tenue de sport, impossible de distinguer le chef de ses employés. L’Hercule Trophy est en quelque sorte une édition estivale d’une bourse de talents, où travailleurs et employeurs affichent non seulement le meilleur d’eux-mêmes mais également leur loyauté visà-vis de l’entreprise et leur engagement social », explique Inge Van Belle, vice-présidente de Hercules Trophy.

Roparun : unissons nos forces pour la Ligue flamande contre le Cancer En 2014, SD Worx a participé pour la sixième fois au Roparun, une course relais organisée entre Paris et Rotterdam et dont le but est de collecter des fonds pour la Ligue flamande contre le Cancer. Plus de 100 collaborateurs SD étaient présents que ce soit comme coureur, cycliste accompagnateur, chauffeur, aide catering, etc. Ces dernières années, ils ont récolté un montant de 115 920 euros.

PLUS D’INFOS ?

Surfez vers www.roparun.fr 9

HR-analytics

aussi pour réfléchir * Ou à la stratégie RH de demain ?

L

es chiffres gagnent en importance, même si c’est une tendance assez nouvelle dans le domaine des RH », indique Tony Swinnen, managing consultant hr-innovation. Selon lui, ce phénomène est lié à la crise : la politique est de plus en plus exprimée en coûts et économies dans tous les domaines. « Personne – en dehors des RH – ne se préoccupe d’un taux d’absentéisme aux alentours des 3 pour cent, mais des frais directs s’élevant à 150 000 euros attirent tout de suite l'attention. »

HR-ANALYTICS :

une boule de cristal pour interroger le passé ? *

À l’heure du big data et alors que la demande de standardisation ne fait que croître, de plus en plus d’entreprises souhaitent chiffrer les données de leur personnel afin d’optimiser leur politique.

Aujourd’hui, l’analyse de ces données est presque un jeu d’enfant.

Il existe de puissants outils permettant de comparer facilement ces données RH. Tony Swinnen et Sandra Ruffo nous expliquent le pour et le contre de la quantification du personnel.

TEXTE : SARA ENGELEN, ILLUSTRATION : PIETER VAN EENOGE

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« De plus en plus d’entreprises souhaitent mettre en œuvre une politique RH basée sur des chiffres vérifiables, des indicateurs de prestation et leur analyse », explique Tony Swinnen. Les tableaux de bord (dashboards) sont un outil idéal dans ce cadre. Ils permettent aux organisations d’interpréter les données de leur personnel à différents niveaux : il existe ainsi des rapports opérationnels et avancés, qui examinent différents paramètres RH du passé, ainsi que des analyses avancées et prédictives, la proverbiale boule de cristal de l’industrie des RH. « Actuellement, un outil comme le Performance Dashboard de SD Worx est principalement utilisé pour les rapports opérationnels », indique Tony Swinnen. « Le temps du bricolage est révolu. C’est de l’analyse standard qui est maintenant demandée pour suivre, notamment, la politique en matière de personnel. Un employeur peut ainsi anticiper sur la nouvelle législation sur l’allongement des carrières et étudier la pyramide des âges au sein de son entreprise. » Mieux comparer Ces données sont extraites du système sans trop d'efforts supplémentaires, indique Sandra Ruffo, Product Manager chez SD Worx. Un tableau de bord numérique permet aux entreprises d’obtenir un aperçu de différents indi-

cateurs RH tels la diversité, l’âge ou le sexe. Des rapports sur base de certains paramètres peuvent être générés mensuellement, jusqu’au niveau du travailleur individuel. Sandra Ruffo : « Mais ce qui est encore plus intéressant, ce sont les différentes options de comparaison.

Pour savoir si elle est sur la bonne voie, il est important pour l’entreprise de comparer ses données du personnel avec celles du marché belge ou des entreprises de son secteur. Il est possible d’en retirer énormément d’informations : un pourcentage peut être bas par rapport à la moyenne nationale mais élevé par rapport à la moyenne du secteur. Par exemple, nous pouvons constater une rotation élevée dans le retail. Pourquoi ? Parce que ce secteur emploie de nombreux jeunes qui osent plus souvent changer d’entreprise, comme on peut le voir dans les statistiques générales.

Le phénomène inverse s’observe dans le secteur de la chimie, où l’âge de la population des travailleurs est très supérieur à la moyenne nationale. » L’objectivation des données offre une plus-value stratégique considérable, selon Sandra Ruffo. « Sur base de ces données chiffrées, une procédure d’alarme peut être lancée au sein de l’entreprise. Le facteur Bradford, indicateur d’absentéisme, est ainsi de plus en plus utilisé pour débuter une politique d’absentéisme. Si une norme (un chiffre donné) est dépassée, des mesures particulières doivent être prises. Vous établissez une politique qui n’est plus assise sur la subjectivité et l’intuition.

Lorsqu'un dirigeant d’entreprise se dit : « Jean est souvent malade », cette information se vérifiera ou ne se vérifiera pas dans les chiffres. » Quid dès lors des aspects humains et de dimensions, peu voire pas du tout chiffrables, comme la culture ou l’engagement ? Le capital humain, avec l’introduction des HR-analytics, n’est-il pas trop subordonné aux chiffres ? « Si l’intuition et les chiffres se confirment l’un l’autre, c'est un bon critère pour modifier la politique », répondent Tony Swinnen et Sandra Ruffo. « Mais quoi qu’il en soit, l’interprétation reste importante. Les données du personnel servent à cadrer des phénomènes. Le danger ➛

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HR-analytics

« L’interprétation reste importante.

Les données du personnel servent à cadrer des phénomènes » RH, à des données financières et des scores de satisfaction de la clientèle, les entreprises peuvent franchir le Mur de Boudreaux. »

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existe que l’on se fixe trop sur les chiffres sans les placer dans leur contexte et c’est évidemment un travers qu’il faut proscrire. »

de votre organisation, vous pouvez réaliser une analyse des causes en combinant des données de l’analyse standard à un niveau supérieur. »

Le Mur de Boudreaux « L’implémentation des HR-analytics est aujourd’hui devenue quasi commune tant au sein des grandes multinationales que dans les plus petites PME », déclare Sandra Ruffo. Certains géants comme Google fondent déjà toute leur stratégie RH sur des statistiques. « Car vouloir connaître l’impact des RH sur les résultats de l’organisation est tout à fait légitime.

Les dirigeants d’entreprise ont de plus en plus conscience de la valeur des données du personnel. » La vraie magie des HR-analytics, selon SD Worx, réside dans la mesure et la prédiction des effets RH à court et à long terme. « Si vous souhaitez par exemple expliquer les différences entre les prestations individuelles au sein

Il est possible d’aller encore plus loin, selon nos interlocuteurs, « en essayant de lier les chiffres avec les résultats d’entreprise pour démontrer que le coût de la politique du personnel contribue à une meilleure organisation. » John Boudreaux, expert en RH et auteur, indique dans son livre ‘Hr hits the wall’ que la plupart des départements RH, malgré leur arsenal de mesures, se heurtent à un mur et ne connaissent jamais vraiment leur valeur ajoutée pour l’entreprise, faute de pouvoir démontrer l’impact réel des investissements RH sur leur organisation. L’analyse avancée peut y apporter une solution, explique Tony Swinnen : « En combinant différents systèmes, comme les données

« Prenons exemple de dix magasins : dans huit d’entre eux, la satisfaction des clients est excellente et dans les deux autres, elle est exécrable. Il est possible dans ce cas d’étudier l’impact des RH sur le chiffre d’affaires de ces magasins, en contrôlant l’engagement des travailleurs. Il convient ensuite de combiner ces données à la capacité moyenne des magasins concernés, aux indicateurs de prestation, à l’effort de développement et aux chiffres de maladie. En rapprochant ces informations, vous identifiez les facteurs RH sous-jacents. »

SANDRA RUFFO Product manager

TONY SWINNEN Managing consultant hr-innovation

Une politique du personnel basée sur des tonnes de statistiques et adaptée en fonction de mesures objectives. Des statistiques qui confirment non seulement ce qui fonctionne vraiment, mais aussi ce qui fonctionne le mieux. C’est le rêve de tout responsable du personnel. Mais même si SD Worx se situe à l’avantgarde des RH evidence-based de par son orientation sur les HR-analytics, une application poussée de cette option n’en recèle pas moins de nombreux défis.

Car l’avenir (en RH comme ailleurs) est bien évidemment aux modèles totalement prédictifs, qui augurent de ce qui va se passer au sein d’une organisation

Le Performance Dashboard de SD Worx est un outil online de reporting interactif. Il vous fournit les données chiffrées dont vous avez besoin pour définir votre politique de gestion du personnel ou pour mesurer objectivement votre contribution aux résultats de l’entreprise. Le module « HR Benchmarks » vous permet de comparer vos chiffres à ceux d’autres entreprises. Le module « Bradford » signale les absences perturbatrices. Le module de « Reward » qui sera lancé à l'automne 2014 vous fournit des informations salariales concernant plus de 270 fonctions courantes, pour les ouvriers et les employés.

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Le groupe OZ (Mutualité libre) travaille depuis longtemps de manière proactive à une politique d’absentéisme. Le Performance Dashboard y joue depuis le début de cette année un rôle de soutien important, nous explique Lies Krokaert, experte de l’absentéisme et HR business partner.

sur la base de paramètres connus. Quel employeur refuserait une boule de cristal pour mettre son entreprise à l’abri des incertitudes de l’avenir ? « Mais les modèles prédictifs partent d’un facteur d’incertitude très important », indique Tony Swinnen. « Et c’est dangereux.

Même si votre modèle prédictif est bon, il y aura toujours des paramètres sur lesquels vous n’avez aucune prise. » « C’est ainsi que la FEB, sur la base de chiffres tirés de la période 2005-2010, a annoncé en 2011 que la Flandre aurait besoin de 460 000 travailleurs de plus entre 2010 et 2015 pour garantir la croissance économique. Depuis, nous connaissons une crise économique et cet accroissement de la demande n’a guère eu lieu », indique Tony Swinnen. Ce n’est pas sans conséquences pour le marché de l’emploi, mais aussi pour la politique RH au sein de l’organisation. Ce macroexercice s'applique également au niveau micro. « L’analyse prédictive permet plusieurs applications intéressantes au niveau de l’entreprise, comme la planification des effectifs. Vous pouvez évaluer d’après les chiffres le nombre de personnes dont vous aurez besoin, où les trouver et combien cela coûtera. » Nouveau mais irréversible Les détracteurs diront : « Fort bien, mais on continue quand même de construire sur le passé et cela n’est aucunement une garantie pour le futur ». « Et pourtant cette critique n’est pas totalement juste », réplique Tony Swinnen. « Plus les statistiques englobent de paramètres, plus vous tenez compte de différents scénarios, moins la marge d’erreur est importante. Le package salarial flexible comme solution pour une entreprise qui ne peut plus rémunérer ses travailleurs conformément au marché en raison de

« OZ se trouve au-dessus de la moyenne du marché flamand pour ce qui est de l’absentéisme, mais enregistre des résultats positifs grâce à un suivi strict. Nos travailleurs savent qu’ils sont suivis individuellement sur ce plan. Nous transmettons chaque mois à nos dirigeants les pourcentages d’absentéisme, alors qu’avant ils devaient rechercher eux-mêmes ces données dans une application de datawarehouse.

En outre, nous utilisons l’indice Bradford pour suivre le taux d’absentéisme individuel des travailleurs. L’objectif étant que le responsable du département puisse travailler sur base de ces chiffres mensuels s’il existe des cas problématiques. Au niveau politique, nous pouvons également

ses charges salariales, en est le parfait exemple. Il tient également compte d'un scénario de croissance, dans lequel vous attirez des travailleurs, et d’un scénario de contraction dans lequel vous souhaitez garder les meilleurs éléments. On ne touche pas aux charges salariales en soi, alors que le package salarial devient très intéressant aux yeux du travailleur car il peut alors l’organiser en fonction de ses priorités. Compte tenu des chiffres d’entrée et de sortie ainsi que des scores de satisfaction concernant des composantes salariales, vous pouvez insérer dans le package salarial flexible celles de ces composantes qui produisent le plus grand effet. » Il coulera encore beaucoup d’eau sous les ponts avant que les responsables RH puissent utiliser leur boule de cristal, indique Sandra Ruffo. « Et l’un dans l’autre, ce n’est pas encore cela le plus important. Il doit s’agir de prendre des décisions RH de la manière la plus informée possible. » « Un élément

beaucoup mieux rendre compte sur base trimestrielle à notre conseil d’entreprise, car nous pouvons comparer les chiffres individuellement avec les données pertinentes du marché. Le fait de devoir réaliser moins d’opérations manuelles est un autre avantage des outils de comparaison : auparavant il fallait par exemple mettre à part les malades de longue durée.

Le fait de pouvoir étudier un problème sous différents angles est également un plus. Il est possible de réaliser rapidement des analyses détaillées pour des groupes cibles, qui permettent par exemple de voir clairement que le taux d'absentéisme est plus élevé chez les femmes entre 35 et 45 ans que chez les hommes. »

nouveau mais irréversible est que les chiffres jouent dans ce cadre un rôle essentiel. La bonne nouvelle est que les possibilités sont presque infinies grâce à la technologie. Le choix de la meilleure solution est souvent le plus difficile. » « C'est pourquoi nous conseillons à nos clients d’appliquer l’analyse RH par phases et de ne surtout pas aller trop vite. Acquérez l’expérience, recherchez les bons paramètres et soyez ouvert en tenant toujours compte du contexte et en conservant plusieurs possibilités à votre disposition. »

@À L’ACTION @ PASSER OPTIMISEZ VOTRE POLITIQUE DU PERSONNEL GRÂCE À DES RAPPORTS DE GESTION OBJECTIFS Vous pouvez démarrer directement avec la version gratuite de HR Benchmarks : vous pouvez par exemple demander un rapport sur les Absences pour maladie ou les Accidents du travail et filtrer les résultats par taille des entreprises. Surfez vers www.sdworx.be/performancedashboard.

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ONDERWERP

Case De Bonte

Les travailleurs issus de groupes défavorisés y trouvent depuis des années les opportunités qu’ils méritent. L’ « Entreprise d’insertion », Beton De Bonte est une véritable réussite. En fait, la société a le vent en poupe dans tous les domaines, grâce à un processus de production efficace pour le béton, mais aussi à une politique de ressources humaines sans chichis. Ellen De Bonte, responsable des RH : « Bien sûr, il est important de lire des livres et de suivre des ateliers. Mais en ressources humaines, il faut avant tout savoir suivre son instinct. » TEXTE : IVE VAN ORSHOVEN, PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

B

eton De Bonte : une grosse entreprise familiale de 120 travailleurs. La société a le vent en poupe, avec des opportunités tant en Belgique qu’à l’étranger. Ellen De Bonte nous reçoit dans son bureau de Laakdal. Un bureau ? L’endroit ressemble plutôt à une arrière-cuisine. « C’est ici que je travaille avec mon frère.

Lui comme CEO, moi comme directrice des ressources humaines. L’un en face de l’autre, sur une petite table.

Nous n’avons pas besoin de plus. Mais je l’admets : notre local de réception n’est pas optimal. Nous y travaillerons au cours des années à venir, si nous en avons le temps.

Car nous préférons donner la priorité aux investissements qui améliorent nos produits et les rendent plus efficaces.

Le reste peut attendre. »

LE CÔTÉ DOUX D’UN FABRICANT DE BÉTON

« Suivez simplement votre instinct ! » 14

La même valeur Ce sont les grands-parents d’Ellen qui ont fondé l’entreprise de construction en 1951. Dans les années 1960, De Bonte s’est tournée vers la production d’éléments en béton pour les tuyaux d’égouttage ; production que l’entreprise poursuit aujourd’hui encore, en partie à son siège de Waasmunster, en partie à Laakdal. Ellen nous emmène alors visiter le hall de production. Ce qui saute immédiatement aux yeux ? Une petite construction au centre du grand espace. « C’est là que travaillent nos employés.

Pour nous, il était très important de placer leurs bureaux au milieu des ouvriers. Ils sont ainsi toujours prêts à répondre à leurs éventuelles questions et savent ce qui se passe sur le terrain. Mais comme vous le voyez : ce n’est pas le grand luxe. » « Est-ce délibéré ? Peut-être. Ici, chacun a la même valeur. Nous ne voulons pas créer de distance entre nos travailleurs. Au propre comme au figuré. Sinon, on voit rapidement apparaître une opposition entre « ceux qui

Jos, employé : « J’ai un job varié et j’aime travailler ici.

Avant d’entrer chez De Bonte, j’ai été 13 mois au chômage. »

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ONDERWERP

Case De Bonte

est également un atout pour notre autre activité : la production de traverses pour chemin de fer. Vous me suivez dans notre deuxième hall de production ? » Ellen n’est pas encore dehors qu’elle rencontre Ibrahim et Zibo. Petit brin de causette. Ibrahim a été malade pendant plusieurs semaines. Et Zibo vient de rentrer d’un voyage dans son pays d’origine, le Nigéria. Il a apporté un cadeau : un cadre rempli de souvenirs. Par reconnaissance pour son employeur. « Ibrahim et Zibo savent ce pour quoi ils travaillent. », explique Ellen une fois les deux hommes de retour à leur machine. « Pour un immigré, il n’est pas facile de trouver un job en Belgique. C’est pourquoi ils font vraiment de leur mieux. Ce sont des ouvriers fiables et ponctuels. » Donner une chance Les deux Africains font partie de « groupes défavorisés », soit des personnes qui éprouvent des difficultés à trouver un emploi. « De Bonte est une entreprise d’insertion. Nous recevons des primes pour employer des personnes issues de groupes défavorisés. C’est peut-être notre principale réalisation en RH ces dernières années.

Comment y parvenir ? Il faut surtout oser s’adapter, revoir ses fonctions en profondeur et croire dans ce type de travailleurs. On en découvre alors rapidement les avantages. »

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travaillent au-dessus » et les ouvriers.

Attention : il ne faut pas imposer l’égalité à tout crin. Au début par exemple, je mangeais avec les hommes. J’ai arrêté à leur demande. Ils estimaient que cela les empêchait d’aborder des sujets plus masculins. » (rires) Thiocrete Dans un coin du hall s’élève une construction compliquée. « C’est notre coin labo. L’innovation occupe une place de choix chez De Bonte. Nous donnons aux ingénieurs la possibilité de développer de nouvelles idées. Il y a deux ans, ils ont ainsi lancé un projet 16

Nous recevons des primes pour employer des personnes issues de groupes défavorisés. C’est peut-être notre principale réalisation en RH ces dernières années. Comment y parvenir ? Il faut surtout oser s’adapter, revoir ses fonctions en profondeur et croire dans ce type de travailleurs.

pilote autour du béton au soufre. C’est un matériau résistant à l’acide, ce qui constitue un avantage non négligeable par rapport au béton classique fabriqué à partir de ciment. La résistance à l’acide est importante pour la fabrication de nouveaux égouttages. Désormais, les eaux de pluie sont séparées des véritables eaux d’égouttage. Et ces conduites destinées à recueillir les eaux usées sont très sollicitées. C’est pourquoi nous pensons que notre « Thiocrete » a de l’avenir. Il possède de nombreux atouts : plus avantageux, plus rapide à produire et réutilisable car il est possible de le refondre. Thiocrete

« Comment avons-nous procédé ? Nous avons revu les fonctions dans lesquelles des personnes expérimentées perdaient du temps sur des tâches simples, répétitives. Nos coffreurs, par exemple, consacraient la moitié de leur temps à des préparations et du nettoyage.

Dans ce cas, n’est-il pas plus simple d’engager quelqu’un spécialement pour cette tâche ? Tout le monde y trouve son compte. Les coffreurs perçoivent à nouveau leur travail comme un défi et les personnes défavorisées sont heureuses de décrocher un emploi fixe.

40% de nos travailleurs proviennent d’un groupe défavorisé. Prenez Willy.

Il souffre d’autisme. Lorsqu’il nous a

« Chez nous, une sollicitation se résume à une franche discussion et une visite. Cela nous suffit. Cette procédure est peutêtre emblématique de notre approche des RH » envoyé sa candidature, son CV s’étalait sur trois pages. Il n’avait fait que des intérims. Sans doute ne lui a-t-on jamais laissé sa chance ailleurs. Mais nous l’avons emmené dans le hall de production et nous avons immédiatement été convaincus. Il ne cessait de poser des questions et était attentif au moindre détail. C’est tout à fait caractéristique de sa personnalité. Tant qu’on lui assigne des tâches claires, il les exécute parfaitement. Aussi – et surtout – des travaux qui semblent secondaires pour

les autres travailleurs. Refaire le plein du SipWell, par exemple. Les techniciens – même si ce n’est qu’une fois par semaine – ont souvent tendance à l’oublier. Mais pas Willy. » C’est à ce moment que Jos passe devant nous. Il a perdu l’œil droit dans un accident de travail chez son employeur précédent. Jos a un balai à la main. « La propreté est essentielle dans toute industrie. Aujourd’hui je balaie, demain je fais autre chose. J’ai un job varié et j’aime travailler ici. Avant d’entrer chez De Bonte, j’ai été 13 mois au chômage.

Auparavant, j’étais chauffeur de poids lourd. Je l’admets : cette liberté me manque parfois. » Moyen-Orient Ellen nous emmène ensuite au hall de production de traverses pour chemins de fer. Nous passons par la zone où l’on effectue les préparatifs – où travaillent Ibrahim et Zibo –, le coffrage, l’endroit où le béton est coulé et enfin le décoffrage. À l’extérieur, des milliers de traverses en béton attendent d’être expédiées. « Nos plus gros clients sont la SNCB et De Lijn. Mais nous travaillons aussi avec des producteurs de béton français et turcs, pour produire des traverses sur place. Et nous espérons bientôt nous installer ailleurs. Au Moyen-Orient par exemple, une région où le chemin de fer n’en est encore qu’à ses premiers balbutiements. Notre avenir paraît assuré. » Finalement, les lourdes traverses partent vers leur destination par train ou par bateau. Le canal Albert passe juste derrière l’énorme hall de production de Laakdal.

Avec, juste à côté, une ligne de chemin de fer où est stationné un train de seize wagons.

Nous retrouvons Jos sur l’un d’entre eux. 61 ans, recruté à 57 ans pour ce qui constitue peut-être le travail le plus lourd

physiquement chez De Bonte : empiler les traverses de chemin de fer et les fixer en vue de leur transport par train. « Les jeunes n’aiment pas ce travail.

Une question de mentalité et de persévérance, selon moi. Aujourd’hui, le temps est peut-être de la partie, mais l’hiver, il gèle ici dehors. Au bord du canal, la température est glaciale.

Mais pour moi, cela n’a pas d’importance : j’aime mon travail. J’ai toujours travaillé dans la construction : dans ce secteur, pas question de faire la chochotte. Mais c’est vrai : je commence à sentir le poids des années. Encore un an et je prendrai ma retraite. » Ellen est le guide rêvé pour son entreprise. Elle a la parole facile, mais se tait quelques instants après la discussion avec Jos. « Désolée, j’étais plongée dans mes pensées.

Vous devez savoir que nous avons recherché quelqu’un comme Jos pendant très longtemps. Avant, nous ne trouvions personne pour ce job.

Même les jeunes décrochaient rapidement. J’avais espéré le garder encore quelques années. Nous devrons peutêtre rechercher un remplaçant plus tôt que nous le pensions. Car il faudra naturellement prévoir une formation. » Instinct Comment trouver un nouveau Jos, Ellen ? « Nous ne travaillons pas avec des évaluations de plusieurs jours.

Ni pour les ouvriers, ni pour les ingénieurs. Chez nous, une sollicitation se résume à une franche discussion et une visite. Cela nous suffit. Cette procédure est peut-être emblématique de notre approche des RH. La confiance repose sur l’instinct. Naturellement, j’ai lu des livres et suivi des ateliers sur les ressources humaines, car je suis ingénieur industriel de formation. Il y a quelques années, il n’y avait presque pas de politique de RH ici. Le plus important ? Connaissez vos travailleurs et faites confiance à votre instinct. Comparez cela avec notre bâtiment : il paraît peut-être très basique… mais cette base est excellente. » 17

Conversation

LE CHIFFRE D’AFFAIRES D’UNE ANNÉE EN 140 HEURES

Peter Bernaerts, de l’hôtel de ventes du même nom, nous parle de l’amour et le hasard Le parcours d’une carrière peut, en partie être déterminé par une série de hasards où les liens familiaux ou une passion peuvent jouer un rôle décisif. C’est ce qu’a vécu Peter Bernaerts, commissaire-priseur. Il a choisi de poursuivre le rêve de son père en faisant de l'entreprise familiale une référence dans le milieu de l’art, au niveau national et international. « La volonté et la persévérance sont cruciales, mais à la fin de chaque mois, le compte doit être bon pour l’entrepreneur. » TEXTE : PETER CATTHOOR, PHOTOGRAPHIE : THIBAULT GREGOIRE

L

’hôtel de ventes anversois trouve ses origines 20 km plus loin, à Lierre, où le brocanteur Mon Bernaerts a ouvert une modeste boutique d'antiquités en 1974. « Dans les années ’70, quiconque le souhaitait pouvait vendre des antiquités », explique Peter Bernaerts. « Mon père a ensuite pris la décision de devenir commissaire-priseur et s'est établi à Malines. Selon lui, c’était l’endroit où il fallait être, pile entre Bruxelles et Anvers. Ce furent des années très riches en enseignements, mais nos affaires ne décollaient malheureusement pas.

Pourtant, nous avons tout essayé, comme l’organisation d'enchères thématiques.

Pour un entrepreneur la volonté et la persévérance sont une chose mais, à la fin de chaque mois, le compte doit être bon. » De Malines à Tokyo en passant par Varsovie 1989 fut un tournant pour l'entreprise fami18

liale Bernaerts. « À cette époque, mon père a eu l’idée géniale d’organiser des enchères simultanées à Malines, Varsovie et Tokyo.

Avant l’ère numérique, l’offre et la vente d’œuvres d’art se déroulaient par téléphone.

Cet événement a poussé notre entreprise au bord du gouffre, mais nous a aussi valu le respect de la presse et des amateurs d’art, tant au niveau national qu’international.

Désormais, le nom de ‘Bernaerts’ était une référence dans le monde de l’art. » En 1994, l’entreprise familiale a cette fois établi ses quartiers dans le sud d'Anvers.

Dès cet instant, tout est allé crescendo. « Aujourd’hui, en 2014, notre hôtel de ventes occupe onze travailleurs à temps plein. Notre PME a connu une croissance organique. Cela signifie que chaque jour est une bataille. L’amour et le hasard jouent un rôle déterminant : il faut aimer son entreprise tout en réagissant aux opportunités qui se présentent. »

L’homme au marteau Fier d'avoir pu conserver son indépendance, Bernaerts ne travaille pas avec des actionnaires externes. Mais pour son entreprise comme pour les autres, son fonctionnement et son existence dépendent totalement des revenus. « Nous sommes intermédiaires et n’achetons donc rien nous-mêmes, notre objectif étant de vendre les pièces le plus cher possible. C’est une nécessité, parce que notre commission est de 37% alors que notre bénéfice net réel n’est que de 8% ou 9% par enchère. Nous organisons neuf ventes aux enchères par an. Cela signifie que

nous n’avons que 140 heures pour réaliser l’ensemble de notre chiffre d’affaires. Nous ne pouvons donc nous permettre aucune vente médiocre. Quand le commissairepriseur abat son marteau, cela doit aussi nous rapporter quelque chose. » Avec cette pression, la technologie moderne devient un atout supplémentaire. « Internet est une bénédiction pour les hôtels de ventes », admet Peter Bernaerts. « De nos jours, la révolution numérique a permis de démocratiser un système auparavant fermé, auquel seuls les con-

naisseurs prenaient part. Aujourd’hui, le monde entier est devant son ordinateur et nos visiteurs sont localisés au Portugal ou au Brésil, on se demande parfois comment ils atterrissent chez nous. Quinze pour cent de notre clientèle actuelle participent à des enchères d’œuvres d’art en ligne. Les années à venir, ce chiffre atteindra les 25%. » Mais n’oublions pas que chaque médaille a son revers. « Des milliers d’hôtels de ventes à travers le monde peuvent être contactés en ligne.

Plus que jamais, il faut donc proposer un bon catalogue et une excellente qualité. »

HORAIRES FLEXIBLES

L’ÉCART SALARIAL

BYOD

Contribution sociojuridique

Flexible, variable, décalé

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Horaires flexibles

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L’écart salarial entre les hommes et les femmes

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Bring your own device

UN HORAIRE N’EST PAS L’AUTRE !

TEXTE : BART POLLENTIER

employeur peuvent demander à travailler de manière ̒flexibleʼ. Une étude britannique publiée il y a peu indique que plus de la moitié des travailleurs souhaitent des conditions de travail plus souples afin de trouver un meilleur équilibre entre leur travail et leur vie privée.

• La terminologie des formes de travail flexibles est embrouillée • La modernisation de la durée du travail se fait attendre • Ne perdez pas de vue le règlement de travail

Le terme de ̒flexibilitéʼ peut englober de nombreuses notions. La flexibilité peut avoir trait à une variation du schéma de travail du collaborateur comme le travail à domicile, le travail à temps partiel, les horaires décalés et le travail en équipe. La technologie a en effet permis de libérer les travailleurs, surtout les ‘intellectuels’, du joug du ̒nine to fiveʼ chanté en son temps par Dolly Parton.

I. FLEXIBLE, VARIABLE, DÉCALÉ Durée du travail et flexibilité constituent un instrument important pour la gestion des capacités d’une entreprise. Les employeurs ne sont pas toujours satisfaits de la réglementation sur la durée du travail, qu’ils considèrent volontiers comme rigide. Les travailleurs s’avèrent eux aussi de plus en plus demandeurs de formes de travail flexibles.

Au Royaume-Uni, une nouvelle réglementation est entrée en vigueur le 30 juin 2014. Tous les collaborateurs ayant plus de 26 semaines d’ancienneté chez un seul 20

BART POLLENTIER, conseiller auprès du centre de connaissance juridique SD Worx

Cependant, le législateur belge est loin d’être aussi avancé que le britannique. La modernisation du concept de durée du travail, annoncée lorsque le gouvernement Di Rupo a pris ses fonctions, n’a guère eu lieu. Ainsi, l’adaptation des horaires aux rythmes scolaires – imaginée par les

partenaires sociaux – reste lettre morte à ce jour.

Pourtant, la réglementation actuelle comporte déjà de nombreuses possibilités, même si la terminologie renferme quelques pièges. Il ne s’agit que de mots, mais pour le législateur belge et la doctrine traditionnelle, des notions comme ‘flexible’, ‘changeant’ et ‘variable’ ne sont pas interchangeables.

Horaires de travail flexibles Avec un horaire flexible et sous certaines conditions, un employeur peut faire travailler ses collaborateurs pendant un certain nombre d’heures en dehors des limites journalières des horaires habituels. L’employeur peut en outre adapter la durée du travail à des pics de travail imprévus ou aux variations saisonnières.

Les horaires flexibles permettent de dépasser les limites normales de la durée de travail sans devoir payer de sursalaire. Les employeurs peuvent également modifier l’horaire sans pour cela devoir respecter

la procédure habituelle de modification du règlement de travail. Les modifications qui peuvent être apportées aux horaires sont toutefois limitées : l’horaire quotidien normal ne peut être revu de plus de deux heures vers le haut ou vers le bas. L’horaire hebdomadaire normal ne peut quant à lui être augmenté ou réduit de plus de 5 heures. La durée du travail ne peut jamais être supérieure à 9 heures par jour et 45 heures par semaine.

Horaires variables Les collaborateurs à temps plein peuvent travailler selon un horaire variable, même s’il n’existe aucune législation à ce propos.

Par analogie aux horaires à temps partiel variables, les horaires variables sont d’application dès lors qu’ils sont affichés à temps.

Les horaires variables pour travailleurs à temps plein sont tolérés lorsque : • Tous les horaires variables sont repris dans le règlement de travail ; • Les travailleurs reçoivent leur horaire au minimum cinq jours ouvrables au préalable dans un avis daté et affiché au sein de l'organisation. Cette disposition doit également être reprise dans le règlement de travail ; • Les avis affichés sont conservés au moins un an.

Tous les horaires doivent en principe être repris dans le règlement de travail ; les horaires variables dont a besoin l’entreprise sont sélectionnés dans la liste et communiqués au préalable.

Horaires décalés Le principe des horaires décalés est le seul instrument permettant au travailleur d’également influencer la durée de son travail. Ces horaires ne sont en principe pas légaux (eu égard à l’absence d’une réglementation pour l’adaptation des ho-

QUE DEVEZ-VOUS RETENIR ?

• Le travail flexible n’est pas la même chose que les horaires variables ou décalés.

• La durée de travail individuelle de chaque travailleur tant sur base journalière qu’hebdomadaire (semaine calendrier) doit pouvoir être constatée facilement sur base du règlement de travail et des horaires affichés. SD Worx a développé une méthode simple à cet effet.

raires aux rythmes scolaires), car ils sont contraires aux heures fixes de début et de fin imposées par la réglementation en matière de travail et impliquent souvent des heures supplémentaires en principe interdites.

Sous certaines conditions, ce système est autorisé par le Contrôle des lois sociales.

Il offre en effet l'avantage de pouvoir appliquer une heure de début et de fin flexible pour la journée de travail, sans devoir prester d’heures supplémentaires entraînant un sursalaire ou un repos compensatoire.

En règle générale, l’inspection insiste pour que : • Le travailleur organise chaque jour son horaire décalé de son plein gré et non à la demande de l’employeur ; • Le temps de base et les limites de l'horaire décalé soient clairs : les travailleurs doivent savoir entre quelles heures ils peuvent commencer, terminer et prendre des pauses ; • Le système soit contrôlable individuellement, ce qui revient dans la pratique à réaliser une forme ou l’autre d’enregistrement des temps.

Le système ne peut servir à dissimuler la prestation d’heures supplémentaires.

L’inspection veut surtout pouvoir vérifier

le nombre réel d’heures prestées par travailleur.

II. LE RÈGLEMENT DE TRAVAIL Un règlement de travail est établi en concertation entre l’employeur et ses travailleurs ou leurs représentants. Il contient les conditions de travail et de rémunération en application dans une entreprise donnée. Les horaires flexibles, variables et décalés doivent également figurer dans le règlement de travail.

Il n’est pas toujours évident de consigner de manière exhaustive les horaires variables pratiqués au sein d’une entreprise dans un règlement de travail.

Les services d’inspection demandent en effet que la combinaison des horaires affichés et de ceux repris dans le règlement de travail permette à tout moment de déterminer facilement la durée de travail individuelle de chaque collaborateur, tant sur base journalière qu’hebdomadaire (semaine calendrier).

En concertation avec les services d’inspection, SD Worx a maintenant développé une méthode de travail permettant d’inclure de manière à la fois complète et assez simple les horaires variables dans les règlements de travail.

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BESOIN D’INFORMATIONS OU D’ASSISTANCE ?

Contactez nos consultants spécialisés via legalconsulting@sdworx.com

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HORAIRES FLEXIBLES

L’ÉCART SALARIAL

BYOD

QUE DEVEZ-VOUS RETENIR ?

• Bien que le principe d’égalité de traitement soit inscrit depuis longtemps déjà dans la législation, l’écart salarial entre les hommes et les femmes n’en a pas disparu pour autant.

• Les employeurs qui occupent au moins 50 travailleurs doivent désormais analyser la structure salariale de leur entreprise pour en discuter ensuite avec la délégation des travailleurs.

• Dans le but d’adopter une structure salariale sans distinction de genre, il est souhaitable soit d’établir un plan d’action, soit de désigner un médiateur.

Nouvelles mesures pour lutter contre l’écart salarial entre les hommes et les femmes TEXTE : GEERT VERMEIR

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• Différentes normes de droit garantissent le principe d’égalité salariale pour les travailleurs et les travailleuses.

• Dans l’objectif d’évaluer et de lutter contre un éventuel écart salarial au niveau de l’entreprise, l’employeur est soumis à de nouvelles obligations.

• Les entreprises qui occupent plus de 50 travailleurs doivent établir, tous les deux ans, un rapport d’analyse détaillé de la structure de rémunération et en discuter avec le conseil d’entreprise ou la délégation syndicale.

• Si besoin est, l’employeur peut, en concertation avec les représentants des travailleurs, établir un plan d’action concret.

• Sur proposition du conseil d’entreprise ou de la délégation syndicale, l’employeur peut désigner un médiateur.

obligations incombent à chaque niveau de la concertation sociale : • Au niveau interprofessionnel, par le biais de l’obligation faite aux partenaires sociaux de placer l’égalité des salaires à l’ordre du jour des négociations AIP menées tous les deux ans.

• Au niveau sectoriel par le biais de l’introduction des classifications de fonction sans distinction de genre.

• Au niveau de l’employeur par le biais d’une série d’obligations administratives, d’un entretien obligatoire et de l'adoption d'un plan d'action.

Un salaire égal pour les hommes et les femmes L’adage « À travail égal, salaire égal » est inscrit depuis des années dans les législations belge et européenne. Toute forme de discrimination entre les femmes et les hommes est prohibée. Toutefois, dans la pratique, il existe encore toujours un écart salarial bien réel. Les avis quant à l’ampleur et aux causes de ce phénomène sont partagés. Une étude menée par le professeur Luc Sels (KU Leuven) en 2012 relève une différence réelle de 8,3% entre un homme et une femme occupant la même fonction.

Loi du 22 avril 2012 relative à la lutte contre l’écart salarial La loi du 22 avril 2012 relative à la lutte contre l’écart salarial a pour objectif de rectifier la situation. Les arrêtés d’exécution nécessaires ont été récemment publiés, permettant ainsi l’application sans réserves de la loi. Des

Mesures au niveau de l’entreprise 1. Ventilation des données du bilan social

GEERT VERMEIR, manager, centre de connaissance juridique SD Worx

Les entreprises doivent compléter diverses rubriques du bilan social de manière distincte pour les hommes et les femmes, comme les frais du personnel, les avantages extralégaux et le nombre moyen de travailleurs à temps plein et à temps partiel.

2.Rapport d’analyse et concertation avec la délégation des travailleurs Tous les deux ans, les entreprises occupant en moyenne 50 travailleurs au moins doivent procéder à une analyse détaillée de leur structure de rémunération. Ce rapport doit être transmis au conseil d’entreprise ou à la délégation syndicale. L’objectif est de déterminer si l'entreprise mène une politique salariale sans distinction de genre. En concertation avec les représentants des travailleurs, il est alors possible de décider si une action est nécessaire et quelle action permettra d’atteindre le résultat souhaité.

Une distinction est établie entre le rapport concis pour les entreprises occupant de 50 à 100 travailleurs et le rapport détaillé pour les entreprises employant au moins 100 travailleurs. Le premier rapport concerne un seul exercice, celui clôturé en 2014. Par la suite, un rapport d’analyse doit être établi tous les deux ans et concernera deux exercices.

3. Désignation d'un médiateur Les entreprises occupant au minimum 50 travailleurs peuvent désigner un médiateur sur proposition du conseil d’entreprise ou de la délégation syndicale. Le médiateur est membre de l’entreprise. Il offre son aide dans le cadre de la rédaction du plan d’action, collabore à la procédure de médiation et informe les travailleurs s’estimant victimes de discrimination salariale.

Le médiateur exerce sa fonction de manière autonome, en toute confiance et dans le respect de la vie privée. Afin d’être à même de mener cette tâche à bien, le médiateur doit disposer des connaissances nécessaires concernant la problématique. Si nécessaire, il doit avoir la possibilité de suivre des formations.

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HORAIRES FLEXIBLES

L’ÉCART SALARIAL

BYOD

BYOD : une nouvelle façon de travailler • Le BYOD (Bring Your Own Device) est le ‘nouveau terme’ pour désigner l’utilisation des appareils personnels au travail. Il s’agit d’une pratique d’entreprise récente qui permet aux employés d’utiliser des applications d’entreprise sur leurs propres appareils. Le BYOD est fondamentalement différent de la mise à disposition de ces appareils par l’employeur.

Dans le premier cas, le travailleur est propriétaire de l’appareil. Dans le second cas, c'est l’employeur qui reste le propriétaire.

• Il n’existe actuellement aucune directive concrète qui détermine dans quelle mesure (sur base de quel montant) l’employeur doit indemniser les frais liés à l'utilisation professionnelle de l'appareil personnel.

• L’introduction du BYOD doit être assortie d’accords clairs.

BYOD – WHAT’S IN A NAME

BYOD ou Bring Your Own Device signifie littéralement « apportez votre propre appareil ». Dans un environnement professionnel, on pense spontanément à un ordinateur portable, une tablette ou un smartphone, même si d’autres applications peuvent bien entendu être utilisées.

Il s’agit là d’une nouvelle tendance qui cor-

24

VEERLE MICHIELS, Conseillère juridique, centre de connaissance juridique, SD Worx

respond au « Nouveau Monde du Travail ».

Les travailleurs déterminent l’endroit où ils veulent travailler, mais aussi comment et avec quel type d’appareil. Compte tenu de l’évolution rapide des technologies, un tel phénomène n’est pas étonnant.

Alors qu’auparavant les travailleurs disposaient de meilleurs outils au travail, les rôles sont aujourd’hui souvent inversés. Leur matériel privé est souvent plus avancé, plus convivial et répond mieux aux besoins privés. Le BYOD offre toute une série d’avantages : les travailleurs sont plus mobiles, leur satisfaction s’en trouve accrue et les frais informatiques à charge de l’employeur diminuent. Mais le BYOD amène également sa part de défis pour les employeurs. Plusieurs questions surgissent, notamment : comment l’employeur peut-il indemniser le travailleur pour l’utilisation professionnelle de ses appareils privés ? Comment l’ONSS et le fisc perçoivent-ils ce phénomène ?

Par ailleurs, il convient également de fixer les accords appropriés sur le plan de la sécurité et de la protection des données d’entreprise.

DÉFI N°1 : INDEMNISER L'UTILISATION PROFESSIONNELLE Un employeur a des obligations en matière de droit du travail concernant la mise à disposition des instruments et outils nécessaires à l’accomplissement du travail1.

Mise à disposition L’employeur peut respecter cette obligation en nature, en mettant par exemple à disposition des appareils numériques et un téléphone mobile.

On parle de mise à disposition dans les cas suivants : • lorsque l’employeur achète les appareils pour les mettre par la suite à la disposition de ses employés ; • lorsqu’un contrat internet est conclu au nom de l’employeur et qu’il paie les coûts y afférents.

Si le travailleur ne peut utiliser l’outil qu’à des fins professionnelles, il n’en retire aucun avantage particulier. Cependant, si l'utilisation privée est autorisée, elle est considérée comme un avantage salarial pour le travailleur.

L’estimation pour l’utilisation à des fins personnelles d’un ordinateur et d’Internet est régie par la loi2 de la manière suivante : • 180 euros par an pour un ordinateur, un ordinateur portable ou une tablette mis gratuitement à disposition ; • 60 euros par an pour une mise à disposition gratuite d'une connexion et/ou un abonnement Internet (mobile).

Lorsqu’un travailleur peut utiliser un GSM ou un smartphone à des fins privées et que l’employeur ne facture par les frais afférents, l’ONSS facture un avantage forfaitaire de 12,50 EUR par mois. Le fisc n'applique pas de forfait mais se base sur la valeur réelle de l'avantage.

BYOD Lorsqu’un collaborateur utilise son propre appareil et qu’il travaille depuis la maison, il a droit à une intervention financière de l’employeur. Pour ne pas être soumise à l’ONSS, cette intervention de l’employeur doit être égale aux frais professionnels encourus. Si l’employeur ne veut pas que cette

indemnité soit imposée, il doit alors fournir un justificatif prouvant que l’indemnité couvre les frais en question. Il doit par ailleurs démontrer que cette indemnité est effectivement consacrée à ces frais.

Malheureusement, il n’existe toujours pas de directives concrètes concernant les montants et les circonstances acceptables pour l’ONSS et le fisc. Le fisc ne s’est exprimé formellement3 qu’à propos des télétravailleurs. Lorsque l’employeur intervient dans les frais liés à l’utilisation de la connexion internet et de l’ordinateur privés dans le cadre du télétravail, le fisc approuve un montant mensuel de 40 EUR4 par mois comme indemnité non imposable.

Il est étonnant de constater que le fisc dispose d’une définition propre concernant le terme « télétravail » : le télétravail est un travail qui peut être réalisé dans les locaux de l’employeur, mais qui est effectué, de façon régulière, en utilisant les technologies de l’information, dans les « locaux privatifs » du travailleur (par ex. son domicile) pendant les heures de travail normales.

En l’absence d’autres directives concrètes, un employeur peut se baser, pour ce qui est de la détermination de l’indemnisation financière, sur la valeur de l’appareil qu’il mettrait à disposition d’un travailleur occupant une fonction comparable. Il convient, dans ce cas, de veiller à ce que l’utilisation du matériel privé ne soit pas moins chère que l’avantage privé découlant de la mise à disposition du matériel.

Choose your own device - CYOD Un employeur qui souhaite accorder plus

QUE DEVEZ-VOUS RETENIR ?

• L’employeur peut indemniser financièrement le travailleur qui utilise son propre matériel à des fins professionnelles. Il n’existe actuellement aucune directive concrète concernant les montants acceptables pour l’ONSS et le fisc.

• L’introduction du BYOD doit aller de pair avec des accords clairs concernant la protection.

• Quiconque souhaite associer une plus grande liberté de choix à une sécurité juridique peut opter pour la solution intermédiaire Choose your own device.

de liberté de choix à ses travailleurs, tout en souhaitant une certaine transparence quant à l’estimation des appareils, peut opter pour le « choose your own device ».

L’employeur compose, lui-même, un assortiment d’appareils et d’accessoires, dans lequel les travailleurs peuvent choisir ce qui leur convient. L’employeur est et reste propriétaire des appareils.

Cette méthode peut s’avérer intéressante du fait que les règles connues concernant la mise à disposition s’appliquent lors de l’appréciation de l’avantage privé.

DÉFI N°2 PROTECTION Le BYOD comporte également des risques. Les travailleurs utilisent des applications d’entreprise et ont accès aux données d'entreprise via leurs propres appareils. L’entreprise n’en est donc pas propriétaire et ne peut pas contrôler la manière dont ces informations d’entreprise sont conservées et utilisées.

Elle peut encore moins contrôler quel logiciel de protection le travailleur a ou non installé. L’introduction du BYOD exige donc des accords clairs quant à ce qui

est permis ou non, qui est le propriétaire des données, qui endosse quels coûts, quel est le niveau de protection exigé, quoi faire en cas de perte ou de vol de l’appareil, etc.

(1) Article 20, 1° in fine de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail.

(2) Article 20 §2, 2° de l’arrêté royal du 28 novembre 1969 pris en exécution de la loi du 27 juin 1969 révisant l’arrêté-loi du 28 décembre 1944 concernant la sécurité sociale des ouvriers ; Article 18 §3, 10° AR/CIR 92.

(3) Circulaire n° Ci.RH.241/616.975 (AAFisc N° 2/2014) – 16 janvier 2014.

(4) 20 euros pour l’utilisation privée de la connexion internet et 20 euros pour l’utilisation de l’ordinateur personnel.

@ @ BESOIN D’INFORMATIONS OU D’ASSISTANCE ?

N'hésitez pas à contacter nos consultants experts en la matière via l'adresse legalconsulting@sdworx.com

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Mobilité

DÉMÊLONS LE NŒUD DE LA MOBILITÉ !

La mobilité chez BAC et Electrabel : une partie de la solution L’année dernière, les automobilistes ont passé 83 heures dans la circulation à Bruxelles, ce qui en fait la capitale mondiale des embouteillages. Avancer au pas sur l'autoroute devient le lot quotidien de nombreuses personnes. La solution consistant à partir plus tôt a aussi ses limites et ne garantit même plus d’arriver à temps.

Les entreprises bruxelloises l’ont bien compris. Des actions différentes, plus intelligentes et plus flexibles en matière de mobilité ne sont plus une option mais une nécessité.

TEXTE : EVA VERPLAETSE ILLUSTRATION : PIETER VAN EENOGE

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P

our de nombreuses entreprises, il est hors de question de quitter Bruxelles pour ouvrir une filiale ailleurs. Cette solution ne serait d’ailleurs pas durable car le problème des embouteillages se déplacerait vers d'autres villes. De plus, d’autres facteurs jouent un rôle dans cette équation.

SD Worx a ouvert ses nouveaux bureaux à Bruxelles mi-juin en vue de renforcer sa présence au cœur de la capitale. Pour être là où se trouvent les clients. Différentes solutions ont été pensées pour résoudre la question de la mobilité. SD Worx a, par exemple, opté pour le bâtiment ‘Marquis’, situé près de la Gare Centrale, et développé

un plan de mobilité. L’idée essentielle est que les travailleurs parcourent les quatre ou cinq derniers kilomètres vers les bureaux par des moyens alternatifs tels que les transports en commun ou le vélo.

Partage et inspiration Lors de la BXL Opening Week, SD Worx avait invité d’autres grands acteurs établis à Bruxelles : Brussels Airport Company, Electrabel, Elia, Grontmij et Mobistar. Ceux-ci ont détaillé leur approche de la mobilité lors de l’événement d’ouverture.

Vous trouverez ci-dessous les témoignages de Brussels Airport Company et

d’Electrabel. Vous souhaitez en savoir plus à ce sujet ? Rendez-vous sur notre nouveau site consacré à la mobilité, www.sdworx.be/mobilite.

BRUSSELS AIRPORT COMPANY Des solutions pour toute la région Chaque jour, ce sont en moyenne 300 avions, 20 000 voitures, 180 trains, 1 000 bus et 150 camions qui passent par Brussels Airport Company. Selon les données de la Banque Nationale de Belgique, l’aéroport avec ses 20 000 collaborateurs directs et 60 000 indirects constitue le deuxième moteur de croissance économique du pays. Il est

évident que cette plate-forme intermodale a une grande influence sur la mobilité de la région. Par conséquent, le plan de mobilité de Brussels Airport Company (BAC), l’exploitant de l’aéroport national, s’étend bien au-delà de ses 750 collaborateurs propres. « Notre mission est d'assurer le fonctionnement optimal de l’aéroport et de le rendre accessible à tout le monde.

Par ‘tout le monde’, nous entendons notre personnel, la communauté aéroportuaire et les passagers.

Plus de la moitié des passagers et la majeure partie de la communauté aéroportuaire rejoignent l’aéroport de

Bruxelles en voiture. Ici, on travaille 24h/24 et 7j/7, en particulier dans la division cargo. Les transports en commun ne circulent pas de minuit à 6h du matin et de nombreuses équipes sont donc obligées de venir en voiture. Cette vieille habitude a la vie dure : même les équipes de jour n’utilisent pas les moyens de transport alternatifs.

Les initiatives de BAC Pourtant, nos collaborateurs en ont plus qu’assez des embouteillages et demandent un plan de mobilité. En principe, BAC rembourse intégralement les déplacements en transports en commun à tous ses collaborateurs.

Depuis l’an dernier, les travailleurs ➛

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Mobilité

« Quand il s’agit de promouvoir les moyens de transport alternatifs, la conscientisation est primordiale. » ➛

bénéficiant d’une voiture de société peuvent plafonner leur carte essence et demander un abonnement de train en première classe pour les trajets entre le domicile et le lieu de travail. Parmi ces travailleurs, 10% ont déjà recouru à cette possibilité.

Connaître les alternatives Quand il s’agit de promouvoir les moyens de transport alternatifs, la conscientisation est primordiale. Les sessions d’information que nous organisons depuis peu nous ont appris que certaines entreprises étrangères au sein de la communauté aéroportuaire ne savaient même pas qu’il y avait une gare en dessous de l’aéroport. Savoir cela ouvre évidemment des possibilités.

Dans l’espace où les passagers retirent leurs bagages, nous avons placé des distributeurs automatiques de billets de trains.

La clé : la collaboration Nous souhaitons briser l’habitude du recours à la voiture, mais pour ce faire, les transports en commun doivent d’abord être plus fréquents, plus confortables et les correspondances plus efficaces.

C’est pourquoi nous collaborons étroitement avec les sociétés de transport comme la SNCB. Cette année, nous souhaitons élargir nos initiatives en matière de mobilité, mais pour cela nous devons surmonter encore quelques obstacles. Par exemple, la législation fiscale favorise encore les voitures de société plutôt que les alternatives. La réglementation n’est d’ailleurs pas toujours très claire sur ce qui est autorisé ou possible avec le budget consacré à la mobilité, ce qui complique l’élaboration d’une politique.

Bien entendu, les pouvoirs publics doivent également relever avec nous le défi de la mobilité. Ils nous invitent de 28

plus en plus souvent à prendre part aux débats, ce qui est positif. Notre assise sociétale est considérable et nous voulons absolument aider à résorber les embouteillages à Bruxelles et aux alentours. » ELECTRABEL Let’s Choose Il y a quatre ans, Electrabel déménageait son siège social dans la Tour GDF SUEZ, à un jet de pierre de la Gare du Nord. Les nouveaux bureaux sont facilement accessibles en transports en commun et le nombre de places de stationnement est nettement réduit.

Pour le fournisseur d’énergie, c’était le moment propice pour encourager ses collaborateurs à opter pour une mobilité durable. « Nous avons élaboré un plan de mobilité intitulé ‘Let’s Choose’. Les collaborateurs qui choisissent des moyens de transport alternatifs, tels que transports en commun, co-voiturage, voiture électrique ou vélo pour se rendre au travail peuvent organiser leur trajet domicile-lieu de travail de manière flexible.

Choix et transparence Concrètement, les travailleurs qui renoncent à leur place de parking peuvent choisir entre différents avantages, pour un budget correspondant à la valeur d’un emplacement. Ils peuvent choisir entre un abonnement de train ou un vélo pliable, une baby-sitter qui veille sur leurs enfants malades ou encore un smartphone. Chacun compose son pack et peut le revoir annuellement, car les situations et les besoins personnels évoluent. Ici, le choix et la transparence sont essentiels.

Sans voiture Quatre ans plus tard, 1973 travailleurs ont opté pour Let’s Choose. Soixante

GRIET HEYVAERT Public Affairs & External Relations Manager Electrabel

pour cent ont choisi de ne pas demander de place de stationnement sous ou dans les environs de la Tour GDF SUEZ. Onze pour cent ont choisi une place dans les environs de leur gare de départ ou de transit ou d’un parking de transit pour venir au travail en transports en commun.

Le taux de trafic entre le domicile et le lieu de travail en transports en commun est passé de 30 à 75% et celui des déplacements en voiture a diminué, de 70 à 25%.

ALAIN VANDENPLAS Mobility & Intermodality Manager chez BAC

Une situation gagnant-gagnant à long terme Bien entendu, cette évolution durable est extrêmement bénéfique pour notre empreinte écologique. Notre mission était de réduire cette empreinte d’un tiers grâce au programme Let’s Choose.

Notre émission de CO2 liée à la mobilité a déjà diminué de 14% et nous contribuons à alléger les embouteillages.

Nous souhaitons ancrer les moyens de transport alternatifs dans les habitudes.

Pour ce faire, nous allons proposer de nouvelles solutions en matière de mobilité, comme l’assistance vélo par le biais de VAB ou l’extension des abonnements vélo vers d’autres villes. Enfin, nous élaborons aussi des solutions de mobilité pour nos autres filiales. »

@ @PLUS ?

EN SAVOIR MOBILITÉ, UN DÉFI ÉCONOMIQUE ET SOCIAL MAJEUR La mobilité est également mise en avant sur notre site.

Rendez-vous régulièrement sur www.sdworx.be/mobilite et restez au courant de tout ce qui a trait à la mobilité.

ASTD 2014

Les tendances dans le développement de talents Cette année, l'ASTD, le plus grand événement annuel dans le monde de la formation et du développement organisé à Washington, a enregistré une participation de plus de 10 000 professionnels issus de plus de 80 pays. SD Worx y a envoyé trois de ses experts.

TEXTE : WILLEM-JAN VAN EKERT

« Quatre jours d’immersion pour approcher les questions d'apprentissage, d’éducation, toutes sortes de théories RH comme celles liées au changement, à la motivation, des informations sur la communication orale et les voyages, etc.

Une expérience fatigante, certes, mais tout à fait unique. » JILL EVERAERT Formateur chez SD Worx

« G. Riley Mills de Pinnacle Performance Company nous a dévoilé le secret des « grands » orateurs. Ils utilisent une technique de communication basée sur la performance, où l’accent est mis sur les 5 ‘C’ (clair, concis, confiant, crédible, captivant) en combinaison avec les aspects d’objectif et d’intention.

Cette technique permet

donc non seulement de retenir l'attention du public plus longtemps, mais aussi d’influencer sa perception. » CHRISTEL VAN WOUWE Senior reward expert chez SD Worx

« Une session m’a particulièrement impressionnée. Stephen Meyer du Rapid Learning Institute a parlé des nouvelles tendances en e-learning qui me semblent, d’ailleurs, s’appliquer à l'apprentissage en général. Tendance 1 : apprendre doit aller vite. Tendance 2 : le cerveau humain subit une surcharge quand il tente d'assimiler trop de concepts. Tendance 3 : préférez le coaching à la formation ».

LORENZO ANDOLFI Expert RH chez SD Worx Innovation RH

sentation éblouissante de Dan Pontefract, Chief Envisioner chez Telus, un opérateur canadien. Par une approche d’apprentissage dédiée, cohérente et persévérante, soutenue par un leadership et une collaboration interne, Telus a enregistré au cours des 4 dernières années, une augmentation spectaculaire de ses taux de satisfaction de la clientèle, de ses revenus et du prix de son action. N’est-ce pas notre rêve à tous ? » NICOLE VAN AUTRÈVE Head of Learning & Development Energy Europe - GDF SUEZ C’est Pim Vandijck, gérant de d-Comma, qui dirigeait la délégation belge – dont nos trois experts.

RH TECH EUROPE À AMSTERDAM CONFÉRENCE INTERNATIONALE ET MARCHÉ CONSACRÉ À LA TECHNOLOGIE DES RH Les 23 et 24 octobre, RH Tech Europe Amsterdam 2014 a rassemblé plus de 2 000 décideurs RH, des analystes, des fournisseurs et des consultants. Cet événement et sa communauté sont les plus importants d’Europe et sont en pleine croissance. Ce congrès à l’orientation technologique est l’occasion de découvrir la profondeur des changements que les logiciels, les systèmes informatiques et les outils collaboratifs impriment dans le travail des personnes et des organisations.

Au programme : les développements rapides des logiciels en tant que service (SaaS), les réseaux mobiles, les médias sociaux et leurs applications dans le domaine des ressources humaines. En plein le domaine d’activité de SD Worx !

C’est donc tout naturellement que nous nous sommes associés à cet événement majeur.

De plus, notre présence nous permet de rester au fait de tout ce qui bouge dans le domaine et de vous informer ensuite des développements et des tendances les plus récentes.

Suivez-nous sur Twitter via @ SDWorxBelgique, #sdworx, #hrtech ou surfez sur www.sdworx.be/logiciel-rh

« J'ai assisté à une pré29

Social profit

LON HOLTZER, AMBASSADRICE DES SOINS DE SANTÉ AUPRÈS DU GOUVERNEMENT FLAMAND, NOUS DÉVOILE LES BESOINS ET LES DÉFIS DU SECTEUR NON MARCHAND

« Le travail dans le secteur des soins de santé séduit à nouveau » Dans toute notre carrière de journaliste, nous n’avons que très rarement rencontré une personne aussi passionnée par son domaine d’activité que Lon Holtzer.

Ces trois dernières années, en sa qualité d’ambassadrice des soins en Flandre, elle a aidé à préparer le secteur à faire face aux défis de demain. « Notre principale réalisation ? Le travail dans le secteur des soins de santé a retrouvé une image positive. » TEXTE : PETER CATTHOOR ET DIRK VAN BASTELAERE PHOTOGRAPHIE : PAT VERBRUGGEN

À vos yeux, dispenser des soins est un privilège. Cela explique en grande partie votre amour pour ce secteur.

Lon Holtzer : « Au fond de moi, je suis toujours restée une infirmière. Les soins de santé font partie intégrante des besoins élémentaires et les prestataires de soins jouent un rôle primordial dans notre société. Je suis toujours ravie lorsque j’entends des collaborateurs parler de leur métier avec fierté. En effet, ce sont eux les véritables ambassadeurs de notre secteur. Pas moi. » Quel souvenir gardez-vous de vos trois premières années en tant qu’ambassadrice des soins de santé ?

Lon Holtzer : « Une de mes tâches principales consistait à renforcer l’image du secteur non marchand. Je dois dire que je suis satisfaite du résultat. Il semblerait en effet que le mécontentement diminue au sein du secteur. Bien entendu, il ne faut pas s’arrêter en si bon chemin. Ainsi, ces dernières années, je me suis surtout entretenue avec des directeurs et des dirigeants, ce qui m’a empêchée de porter attention aux personnes qui travaillent sur le terrain au quotidien.

L’emploi est un autre thème clef. Ces dernières années, nous sommes parvenus à compenser notre manque de personnel en misant sur le recrutement.

Bien entendu, nous devons aller plus loin. Ainsi, un nouveau problème pourrait surgir dès 2020. Notre secteur doit rester en l’état s’il souhaite attirer suffisamment de personnel qualifié. Mon ambition est, entre autres, de réintégrer le sujet « infirmier » dans les discussions entre élèves de l’enseignement général et d’assurer qu’à l’avenir, 50% des étudiants en formation de bachelier en soins infirmiers soient issus de l’enseignement général. » ➛ 34

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Social profit

Social profit

CASE : LES MODULES DE FORMATION DE L’AZ GROENINGE

« Aujourd’hui, seul un prestataire de soins sur 5 est un homme. Quand je prendrai ma retraite, il faudrait que ce taux monte à au moins 1 sur 3 (rires) »

L’hôpital AZ Groeninge à Courtrai est l’exemple parfait de la tendance du secteur des soins de santé : opérer des fusions et réaliser des économies d’échelle. À l’heure actuelle, le centre hospitalier occupe en effet la cinquième place au niveau national en termes de capacité. L’AZ Groeninge sert également de centre de formation pour les étudiants en médecine et les assistants dans différentes spécialités. Pour gérer toutes ces formations, l’hôpital et SD Worx ont lancé de concert un système de gestion décentralisé. Via ce portail, les collaborateurs peuvent consulter les

formations et introduire leur demande de participation. Les collaborateurs RH peuvent assurer un suivi et une validation rapides. Tout cela en tenant compte de la diversité des statuts, rémunérations et horaires qui fait la spécificité du secteur des soins de santé. Comme le système de pay-roll était en fin de vie, l’AZ Groeninen est passé à un module salarial et à plusieurs modules logiciels RH du pack salarial X-Tend. « Le module salarial offre des résultats plus fiables et de meilleure qualité que le précédent système

En savoir plus ? Surfez vers www.sdworx.be/azgroeninge

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Quelle est votre approche concrète pour y parvenir ?

Lon Holtzer : « Une des pistes est la collaboration entre l’enseignement et le lieu de travail. C’est là un atout incontournable. Ce processus permet aux instances d’enseignement et de soins de coordonner elles-mêmes l’organisation et la répartition des stages par exemple. De plus, nous organisons des salons de soins de santé et des moments de rencontre, auxquels nous convions des étudiants et des collaborateurs potentiels à venir jeter un œil pour découvrir si ce job est vraiment fait pour eux. Il va de soi que notre objectif consiste à attirer de nombreuses personnes, mais ces dernières doivent évidemment avoir le bon profil. Elles doivent pouvoir appliquer réflexion, action et empathie dans leur travail.

Outre le recrutement, nous n’oublions pas non plus le recyclage. Cela signifie que nous souhaitons également attirer des personnes capables issues d’autres secteurs. Pour ce faire, nous travaillons en étroite collaboration avec le VDAB, qui a lancé le « Servicepunt Zorg » (Point de service Soins). Il s’agit d’un projet d’accompagnement des personnes dans le secteur non marchand. Cela se fait, notamment, via des sessions d’info ou par la désignation de personnes de contact.

Actuellement, la Flandre dénombre déjà 20 points de service, ce qui nous permet d’harmoniser de plus en plus souvent les besoins de notre secteur avec ceux de nos collaborateurs potentiels. » Faut-il également modifier la qualité des formations en soins de santé dans l’enseignement ?

Lon Holtzer : « En effet, il faut aborder les formations sous un autre angle, mais ce dossier est complexe et délicat et concerne un grand nombre de personnes.

Actuellement, la prestation de soins connait d’ailleurs une véritable évolution. Il n’est plus uniquement question de « cure », mais de « cure and care ». À l’avenir, on aura besoin de plus d’aides-soignants que de personnel infirmier. Selon moi, toute personne active dans le secteur non marchand doit donc également réellement pouvoir prodiguer des soins. Par exemple, un kinésithérapeute devrait également pouvoir laver et habiller ses patients. C’est la raison pour laquelle je rêve d’une grande base commune qui enseignerait les compétences générales en matière de soins tout en permettant à chaque étudiant de développer ensuite ses capacités explicites, ses talents et ses intérêts. Par niveau, on examine alors quelles sont les compétences requises. Notre secteur dispose encore de marges suffisantes pour pouvoir utiliser chaque collaborateur en fonction de ses points forts. » Dans le domaine du bien-être, le gouvernement flamand dispose de nombreuses nouvelles compétences et de nouveaux outils. Parallèlement,

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de gestion des salaires. Pour une institution qui totalise 2.800 collaborateurs, sans compter les médecins, il va de soi qu’il s’agit d’un élément crucial. Les autres options simplifient le travail administratif de ressources humaines de notre département. Nous sommes connus pour être une instance critique, mais grâce à notre bonne collaboration avec SD Worx et un chef de projet externe, nous avons pu mener à bien ce projet de grande envergure. » (Catherine Verhaeghe, Manager Administration du Personnel à l’AZ Groeninge)

le secteur des soins de santé doit faire des économies.

Quel est votre avis à ce sujet ?

Lon Holtzer : « Le ministre Vandeurzen garde son mandat et j’en suis heureuse. Cela nous permet de conserver les relations existantes avec le cabinet et d’organiser davantage de moments de concertation avec l’ensemble des groupes d’intérêts. Je ne m’exprimerai pas encore sur un budget ou des économies supplémentaires, car la déclaration de politique n’a pas encore été publiée. Le personnel du secteur des soins de santé constitue la majeure partie du budget, mais la question est de savoir si on peut économiser sur ce plan. Les tendances actuelles telles que les fusions entre hôpitaux et instances de soins peuvent générer des bénéfices, même s’ils se concentrent alors plutôt au niveau de la direction. Je pense qu’il est plus avantageux d’investir dans des réseaux où, par exemple, les hôpitaux fournissent des services plus optimaux et mieux ancrés en collaborant avec des organisations de soins à domicile à l’échelon local. Le co-sourcing s’avère également une piste très intéressante pour notre secteur. » Quels autres éléments souhaitez-vous aussi mettre en avant dans les années à venir ?

Lon Holtzer : « Ma liste est infinie (rires). L’histoire des normes doit être revue, il ne faut pas oublier le rôle des travailleurs plus âgés et des allochtones et, à long terme, j’aimerais voir plus d’hommes sur le terrain. Aujourd’hui, seul un prestataire de soins sur 5 est un homme. Quand je prendrai ma retraite, il faudrait que ce taux monte à au moins 1 sur 3 (rires). »

@ @ EN SAVOIR VOUS SOUHAITEZ PLUS SUR LE SECTEUR DES SOINS ? DANS CE CAS, RENDEZ-VOUS SUR www.sdworx.be/socialprofit

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Secteur des soins de santé

ONDERWERP

Scoop s’est entretenu avec Filip Van Laecke sur le rôle des RH au sein du secteur des soins de santé

« Le secteur non-marchand a grand besoin d’une politique RH moderne ! » Sur le plan professionnel, Filip Van Laecke est devenu un expert du secteur des soins de santé. Il a entre autres occupé, pendant de nombreuses années, le poste de conseiller au cabinet du ministre flamand du Bien-être, Jo Vandeurzen.

Cette année, il a décidé de quitter le monde politique et de se tourner vers la fonction de responsable du secteur non marchand chez SD Worx. « En raison des évolutions démographiques, le rôle des RH au sein de notre secteur gagne sans cesse en importance. » TEXTE : PETER CATTHOOR

D

e plus en plus d’actifs optent pour une carrière au sein du secteur non marchand. « Ces 30 dernières années, l’occupation au sein du secteur flamand des soins de santé et du bien-être a triplé », témoigne Filip Van Laecke. « En 1980, nous comptions 115 000 travailleurs médicaux. Ils sont aujourd’hui plus de 300 000. La même évolution est également visible en Wallonie. Le secteur non marchand en Belgique occupe 660.000 travailleurs, ce qui équivaut à 17% de l'occupation totale. » Des chiffres impressionnants qui n'offrent cependant aucune garantie pour l’avenir. « Actuellement, le secteur peut assurer un service professionnel mais selon une étude de l'HIVA, à partir de 2020, un nouveau fossé se creusera entre l’offre et la demande. En effet, le vieillissement de la population ne fera que continuer à croître. » Travailler aux emplois au sein du secteur non-marchand Devons-nous jeter un regard pessimiste sur l’avenir ? « Pas nécessairement, car cette prise de conscience est bien réelle au sein du gouvernement. On se mobilise aujourd’hui déjà fortement autour du secteur non-marchand, notamment par le biais du plan d’action « Werk maken van werk in de zorgsector » et du Quatrième Accord intersectoriel flamand pour le secteur non-marchand (VIA4). Dans ce cadre, l’accent est

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mis sur le développement et l’optimisation d'une politique RH moderne et orientée vers les compétences, qui doit générer des effets positifs sur le plan des entrées en service, des transferts et de la rétention de travailleurs de qualité et motivés. » Prenez soin des prestataires de soins Cependant, une politique RH professionnelle au sein du secteur des soins de santé n’est pas seulement nécessaire pour garantir l’afflux. « Il n’est, en effet, pas suffisant d’attirer purement et simplement de nouveaux collaborateurs », indique Filip Van Laecke. « Vous devez également veiller à ce que les travailleurs occupés dans ce secteur le restent effectivement. Un emploi de prestataire de soins est souvent lourd, tant physiquement que mentalement, ce qui peut augmenter les risques de burnout et de sorEMPLOI DANS LE SECTEUR DES SOINS DE SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX 400000 300000 200000 100000 0

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Région de Bruxelles-Capitale Région flamande Région wallone

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Source : Bureau fédéral du Plan

tie de service. La faisabilité du travail devient donc un élément important. Comment garder nos travailleurs satisfaits et engagés ? Et comment, d’une autre manière, leur en demander davantage ? Je pense ici aux organisations de travail innovantes comme le projet deux carrières. Vous pouvez également considérer les tâches différemment, par exemple en offrant la possibilité aux collaborateurs plus âgés et expérimentés d’échanger le travail lourd sur le terrain contre une fonction en tant que mentor ou accompagnateur de stage. » Selon Filip Van Laecke, la politique RH dans le secteur des soins de santé doit, dès lors, suffisamment tenir compte du développement de carrière. « Au sein du secteur non-marchand, nous constatons souvent des structures plates où les travailleurs ne disposent pas toujours d'opportunités de progression dans la fonction qu’ils occupent. En tant que professionnels des soins, nous devons réfléchir à la façon d’assouplir cette situation, notamment en prêtant davantage d’attention à l’accompagnement de carrière et au développement de structures plus horizontales. » Que nous apporte la sixième Réforme de l’État ?

En sa qualité d’ancien collaborateur de cabinet, Filip Van Laecke garde encore de nombreux contacts au sein du gouvernement flamand. Qu’attend-il de la législature à venir ? « La sixième Réforme de l’État a donné aux communautés toute une série de compétences dans le domaine des soins de santé. J’ai donc hâte de connaître les choix politiques des nouveaux ministres du Bien-être et de la Santé publique. Par ailleurs, nous ne sommes pas seulement confrontés aux problèmes de pénurie de personnel, de la faisabilité du travail et du besoin d’une politique RH professionnelle. Le transfert important en interne mais aussi les économies d’échelle et donc notamment, les fusions des hôpitaux, constituent d’autres défis à relever. » 39

SCOOP 41

SUR L’HOMME ET LE TRAVAIL

Éditeur responsable : Steven Van Hoorebeke · Rédaction en chef : Natasja Stejic · Rédaction définitive : Het Salon · Création et production : Het Salon, www.het-salon.be · Photographie : Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Michiel De Cleene · Illustration : Pieter Van Eenoge Ont collaboré à ce numéro : Anja Braet, Pascale Beths, Peter Catthoor, Reinhard De Milt, Jean-François Dinant, Sara Engelen, Veerle Michiels, Hilde Haems, Jan Laurijssen, Bart Pollentier, Sandra Ruffo, Natasja Stejic, Tony Swinnen, Dirk Van Bastelaere, Leen Vandamme, Jean-Luc Vannieuwenhuyse, Johan Van Duyse, Filip Van Laecke, Ive Van Orshoven, Geert Vermeir, Eva Verplaetse