SD Worx - Scoop 44 - December 2015

SCOOP 44

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT DECEMBER 2015

INGE VERVOTTE (EMMAÜS)

“Afstand houden werkt averechts”

ENGAGEMENT

5 tips die echt het verschil maken

INTERNATIONALE TEWERKSTELLING Do’s & don’ts

FONS LEROY

Over de toekomst van de arbeidsmarkt

AUTONOMIE IS SLEUTEL TOT ENGAGEMENT

ONDERWERP

Inhoud

04

27

Edito

DIT NUMMER

04 Inge Vervotte over

engagement in de zorg 09 Case Compagnons

Dépanneurs 10 Waarom engagement

op de werkvloer?

12 Engagement bij Aquafin 14 5 tips die echt het verschil

maken bij engagement 24 Grensoverschrijnend

werken: doet u het?

27 Groeiend internationaal

werkterrein 30 Internationale tewerk stelling in de praktijk:

volledige payroll

onder één dak 32 Oog voor de klant:

UZ Brussel wint tijd, geld

en energie dankzij

standaard payrollsoftware 34 70 jaar sociale zekerheid,

70 jaar SD Worx 36 Fons Leroy over de

toekomst van de arbeids-

markt: zet uw

competentiebril op 39 De selectie van Sige Mariën

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE

14

Mogen we nog tevreden zijn met tevreden werknemers?

30

18 Werkbaar werk: tijdsparen

als vorm van loopbaan planning voor uitkeringen 21 De fiscale en parafiscale belastingverschuiving

vanaf 2016

de neerwaartse lijn. Nochtans verzet- af. Die dalende trend keren kunnen De resultaten van ons jaarlijkse ten geëngageerde medewerkers ber- werkgevers en werknemers alleen engagementonderzoek liegen er samen. Hoe dat exact moet, daargen als het moet. Zij zijn het die uw niet om. Maar liefst 22 procent voor bestaat geen toverformule. Wel onderneming vooruitstuwen, onder van de Belgische werknemers is reiken we u in deze Scoop ideeën meer door een hoge productiviteit, ontevreden, onder meer door een en tips aan ter inspiratie. gebrek aan autonomie en Zo helpen we u ervoor te groeimogelijkheden. Voor De groep geëngageerde zorgen dat uw medewerkers het eerst sinds onze graag mee hun schouders metingen in 2009 overmedewerkers neemt elk jaar zetten onder de uitdagingen stijgt die groep, weliswaar systematisch af. van morgen. licht, diegenen die erg tevreden zijn: 20 procent.

In naam van SD Worx wens ik u laag verzuim, hechte klantenrelaties Optimisten kunnen volhouden dat de prettige eindejaarsfeesten en een en de positieve impuls die ze geven meerderheid nog altijd best tevreden gelukkig, gezond nieuwjaar! aan uw bedrijfsreputatie. Anders is. Toch mogen we als werkgevers gezegd: zij helpen u om uw bedrijf daar geen genoegen mee nemen, het op te tillen tot een toponderneming. moet simpelweg beter.

Want ook engagement, dat nauw samenhangt met tevredenheid, volgt

En die groep geëngageerde medewerkers neemt elk jaar systematisch

STEVEN VAN HOOREBEKE CEO SD Worx

Foto cover: Joris Casaer

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

34

36

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

Engagement in de zorg

INGE VERVOTTE

Inge Vervotte (1977) is sinds januari 2013 voorzitter dagelijks bestuur van zorgorganisatie Emmaüs. Ze is ook lid van de raad van bestuur van de KU Leuven, voorzitter van VIGeZ vzw en ondervoorzitter van Zorgnet/Icuro. Ze begon haar carrière bij de christelijke vakbond ACV en verdedigde als vakbondssecretaris de belangen van de Sabena-medewerkers.

Vervolgens zette ze de stap naar de politiek. Ze werd onder meer Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin en minister van Ambtenarenzaken en Overheidsbedrijven.

INGE VERVOTTE OVER ENGAGEMENT IN DE ZORG

Enkele jaren geleden verdween Inge Vervotte van het politieke toneel en gaf ze haar loopbaan bewust een nieuwe wending: in de zorg, buiten de schijnwerpers.

Vandaag staat ze aan het roer van de Antwerpse zorgorganisatie Emmaüs. Ze vertelt honderduit over sociaal ondernemerschap in tijden van bezuinigingen en over werken met compassie.

“Mijn geloof in de kracht en de mogelijkheden van mensen is door de jaren heen alleen maar toegenomen” FOTOGRAFIE: JORIS CASAER

4

5

Engagement in de zorg

A

ls Vlaams minister van Welzijn volgde ze de sector van dichtbij op, vandaag leidt ze zelf een zorgorganisatie. Het langetermijnperspectief van het sociaal ondernemerschap bevalt haar wel. “Als minister heb je een strak tijdsframe”, licht ze toe. “Omdat je gebonden bent aan die ene legislatuur, ontbreekt de tijd om alles groots en structureel aan te pakken. Dus je moet tevreden zijn met elk stapje in de juiste richting op de uitgestippelde beleidslijn.

Nu heb ik de kans om mijn engagement vorm te geven op het terrein zelf.”

Snel in bad “Emmaüs is actief in nagenoeg alle branches van de gezondheids- en welzijnszorg: algemene ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg, ouderen- en jeugdzorg, ondersteuning van personen met een beperking, kinderzorg en gezinsondersteuning. Onze missie is om binnen elk van deze takken een leemte in te vullen”, benadrukt Inge Vervotte. “We focussen op patiënten met een zware of erg complexe zorgvraag. Zij hebben het vaak moeilijk om een plaats te vinden in een voorziening.”

Een hele uitdaging, tegen een achtergrond van bezuinigingen? “Het klopt dat zorgorganisaties – en bijgevolg hun medewerkers – hoe langer hoe meer onder druk staan om therapieën zo kort, efficiënt en dus zo goedkoop mogelijk te organiseren”, beaamt Inge Vervotte. “Nochtans weten we allemaal dat er voor veel problemen geen toverformule bestaat.

Neem nu een burn-out. Dompel je iemand kort onder in een therapiebad om hem daarna rap weer aan het werk te zetten?

Dan neemt de kans op hervallen alleen maar toe en kost het de samenleving veel meer. Om nog maar te zwijgen over de

“Zelfs op spoeddiensten stellen we een toename vast van geweld en agressie, een zorgwekkende evolutie vind ik dat”

mentale impact van zo’n herval op de patiënt en zijn entourage. Kortom, mensen moeten de tijd en de ruimte krijgen om te herstellen, revalideren of op adem te komen.”

Druk op de ketel stijgt Intussen laat de vergrijzing zich sterk voelen op de zorgvloeren. In de woonzorgcentra nam het aandeel zwaar zorgbehoevenden en personen met dementie de voorbije jaren flink toe, met een stijgende werkdruk tot gevolg. Maar ook op het vlak van emotionele belasting krijgen zorgverleners het steeds harder te verduren. “Zo worden ze alsmaar vaker geconfronteerd met verbaal en fysiek geweld”, weet Inge Vervotte.

“Zelfs op spoeddiensten stellen we een toename vast van geweld en agressie, een zorgwekkende evolutie vind ik dat.”

Uit een grootschalig onderzoek van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) blijkt dat vooral die emotionele belasting een groot risico vormt. “Lange tijd moesten zorgmedewerkers mentaal genoeg afstand houden om zichzelf te beschermen. Maar dat werkte averechts, want hierdoor raakten ze op den duur zelf hun motivatie kwijt.”

Betrokkenheid werkt

OVER EMMAÜS

6

Emmaüs is een netwerk van 24 zorgvoorzieningen in de provincie Antwerpen. De organisatie telt ruim 6.000 medewerkers en is actief in nagenoeg alle branches van de gezondheids- en welzijnszorg: algemene ziekenhuizen, geestelijke gezondheidszorg, ouderen- en jeugdzorg, ondersteuning van personen met een beperking, kinderzorg en gezinsondersteuning.

Vandaag wijst een groeiend aantal onderzoeken uit dat ‘compassie’ veel beter werkt dan een afstandelijke houding om de draagkracht van zorgmedewerkers te vergroten. “Tijdens vormingssessies rond dit thema worden er handvatten aangereikt om een zorgrelatie uit te bouwen op basis van bezorgdheid, betrokkenheid en empathie. Zonder zichzelf daarbij te verliezen. Een moeilijk evenwicht, maar wel cruciaal om zich beter te kunnen wapenen tegen wat er op hen afkomt en niet opgebrand te raken.”

Om te weten hoe het met de motivatie op de werkvloer gesteld is, organiseert Emmaüs op geregelde tijdstippen tevredenheids- en betrokkenheidsmetingen. Ook de sectorbenchmarks worden op de voet gevolgd. “Hoewel ik peilingen met een kritische bril bekijk, vind ik ze wel een waardevol instrument”, benadrukt Inge Vervotte. “Door binnen de teams te communiceren over de bevindingen, maak je eventuele problemen meteen bespreekbaar. Zo vinden collega’s steun bij elkaar en ontstaat er een cultuur van openheid en hulpvaardigheid.”

Naar unieke recepten Vol vuur spreekt Inge Vervotte over de waarden die aan de basis liggen van de organisatiecultuur en de zorgrelatie bij Emmaüs: gastvrijheid, solidariteit, openheid, kwaliteit, gelijkwaardigheid, samenwerken, integriteit en duurzaamheid. Maar van een rigide kader of eenheidsworst huivert ze. “Waarden eenzijdig opleggen aan onze voorzieningen, doen we niet. Wel werken we met een set van parameters en standaarden op het vlak van kwaliteitsbeleid, betaalbaarheid van de zorg, attitude enzovoort.

We reiken een aantal ingrediënten aan waarmee elk team afzonderlijk aan de slag gaat, in lijn met de eigenheid en de dynamiek van de voorziening in kwestie. Om ervoor te zorgen dat die waarden geen dode letter blijven, organiseren we geregeld vormingssessies met medewerkers en leidinggevenden. Ook onze ethicus is nauw betrokken bij de vertaling van de waarden naar onze 24 verschillende zorgvloeren.”

Het geheim van meer engagement Verder geloven ze bij Emmaüs in autonomie en gedeeld leiderschap. “Ons motto is dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen takenpakket, waarmee hij of zij een zinvolle bijdrage levert aan het team en de hele organisatie.” Inge Vervotte is ervan overtuigd dat autonomie een van de sleutels is tot geëngageerde zorgmedewerkers. Of omgekeerd: dat het ontbreken ervan de motivatie de kop indrukt. “Om de gezondheidskosten onder controle te houden, werden Nederlandse zorgverzekeraars op een gegeven moment verplicht om contracten af te sluiten met zorgaanbieders”, ➛

7

Engagement in de zorg

➛

illustreert ze haar punt met een voorbeeld. “Het werd een bureaucratisch systeem dat de zorgverleners plots in een eerder uitvoerende positie duwde. Waardoor ze de zinvolheid en de waarde van hun job in vraag begonnen te stellen.”

Bij Emmaüs introduceerden ze daarom onder meer de formule van kleinschalig genormaliseerd wonen in de ouderenzorg.

“In het klassieke systeem ontrafelen we de zorgketting in een rits taken en bevoegdheden. Elke medewerker ontfermt zich over een kleine schakel in die ketting. Vandaag kiezen we in bepaalde gevallen bewust voor kleine leefgroepen waarin al die verantwoordelijkheden opnieuw gebundeld worden en zorgkundigen, woningassistenten en verpleegkundigen samen verantwoordelijk zijn voor het geheel. Samen oplossingen zoeken en knopen doorhakken is bevorderend voor de teamspirit en de collegialiteit.”

Case Compagnons Dépanneurs

“Als sociaal ondernemer zoeken we gericht naar nieuwe therapieën, behandelingen en begeleidingsmethodes voor patiënten met complexe zorgnoden”

met psychische problemen enzovoort. Vandaag worden we steeds vaker geconfronteerd met gecombineerde problematieken die deze doelgroepen overstijgen. Denk bijvoorbeeld aan ouderen met een psychiatrische problematiek. Om alle expertise rond ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg of handicaps flexibeler te kunnen inzetten, is het een goede zaak dat de bevoegdheden vandaag in één hand zitten. Zo kunnen we de zorg nog persoonsgerichter organiseren.

Sociaal ondernemen Ook op organisatieniveau wil Emmaüs niet louter uitvoerder van zorg zijn. “Als sociaal ondernemer zoeken we gericht naar nieuwe therapieën, behandelingen en begeleidingsmethodes voor patiënten met complexe zorgnoden. Een grote zorgorganisatie als Emmaüs kan bovendien voldoende gewicht in de schaal leggen om onderzoekstrajecten op te zetten met onderzoeksinstellingen en medewerkers te laten bijbenen met de nieuwste wetenschappelijke inzichten.”

Niet alleen samenwerking met de academische wereld is van goudwaarde, ook expertise- en praktijkuitwisseling tussen medewerkers en zorgteams onderling staat hoog op de prioriteitenlijst. “In een grote organisatie als de onze wordt iedereen geconfronteerd met vergelijkbare problemen, maar tegelijk bouwen we in onze verschillende voorzieningen heel uiteenlopende expertise op. Om uitwisseling van praktijkervaring te stimuleren lanceerden we onder meer het project ‘Gluren bij de buren’. Daarbij kunnen medewerkers even meedraaien in een andere voorziening van de groep.”

Integraal zorgbeleid Met de zesde staatshervorming werden ouderenzorg en een aantal aspecten van de geestelijke gezondheidszorg van het federale bevoegdheidsniveau overgeheveld naar de gemeenschappen. “Dat zou Vlaamse zorgorganisaties meer hefbomen moeten bieden om in te zetten op een integraal gezondheidsbeleid”, aldus Inge Vervotte.

“Jarenlang stond het gezondheidsbeleid in het teken van afgebakende doelgroepen: senioren, personen met een beperking, kinderen en jongeren met problemen, volwassenen

8

“Samen oplossingen zoeken en knopen doorhakken is bevorderend voor de teamspirit en de collegialiteit.”

Misschien zal dat op termijn leiden tot nieuwe organisatiemodellen, waarbij de schotten tussen de verschillende zorgdoelgroepen en -voorzieningen verdwijnen. Voorwaarde is wel dat er een goede wisselwerking blijft bestaan tussen de regio’s en het federale niveau. Gebeurt dit niet, dan stevenen we af op een nieuwe kloof binnen de gezondheidszorg. Ziekenhuizen worden immers wel nog federaal aangestuurd.”

Eén rode draad Op vijftien jaar tijd schopte Inge Vervotte het van vakbondsvrouw tot minister en vervolgens tot sociaal ondernemer.

Over haar drijfveren hoeft ze niet lang na te denken: sociaal engagement. “Toen ik als vakbondsafgevaardigde op het Sabena-dossier werkte, was het mijn taak om na te gaan wat er collectief fout liep en hoe ik het welzijn van de medewerkers kon verbeteren. De loyaliteit en het engagement van de werknemers werden miskend bij de opeenvolgende herstructureringen en uiteindelijk het faillissement. Ik vond dat zo ongehoord, dat het me triggerde om er voluit voor te gaan.

In de politiek ben ik altijd voorstander geweest van een sterke en rechtvaardige sociale zekerheid”, vervolgt ze. “Ik was een gelukkig mens wanneer een nieuwe maatregel of wet de gezondheid of het welzijn van een groep ten goede kwam.

Vandaag werk ik op het terrein zelf, in een zorgorganisatie waar meer dan 6.000 medewerkers elke dag opnieuw het beste van zichzelf geven voor de meest kwetsbaren van onze samenleving. Mijn geloof in de kracht en de mogelijkheden van mensen is door de jaren heen alleen maar toegenomen”, besluit ze. “Want zelfs in een schijnbaar uitzichtloze situatie, is er altijd een lichtpuntje. Ook dat heb ik mogen ervaren tijdens mijn Sabena-periode. ‘Er is veel meer mogelijk dan men ons altijd voorgehouden heeft’, om het met de woorden van filosoof Jean-Jacques Rousseau te zeggen.”

COMPAGNONS DÉPANNEURS

“Geven is het nieuwe krijgen” “De zon binnenhalen in het huis én hart van mensen in nood.” Als het van bestuurster Cécile Nyssen afhangt, ontbreekt het Compagnons Dépanneurs alvast niet aan enthousiasme om die missie te volbrengen. Elke dag stuurt de vrijwilligersorganisatie gemotiveerde duo’s op pad.

Op het programma: schilderen, behangen, loodgieters- en elektriciteitswerken, en andere renovatie- en onderhoudsklussen bij mensen met een laag inkomen. Een opdracht om u tegen te zeggen, en al zeker op vrijwillige basis.

FOTOGRAFIE: BENJAMIN BROLET

M

et pakweg 250 vrijwilligers zijn ze bij Compagnons Dépanneurs. Van gepensioneerde vaklieden tot tieners die in het weekend ‘losgaan’ met een verfborstel. Zo’n diverse groep ‘compagnons’ krijg je niet zomaar aan boord. “Het is niet makkelijk om nieuwe mensen te vinden”, bevestigt Cécile.

“Maar iedereen schaart zich wel meteen achter ons ideaal: een degelijke woonomgeving voor iedereen. Steeds vaker missen mensen echter de middelen om hun huis te onderhouden, met alle sociale, psychologische en gezondheidsgevolgen van dien.

Voorlopig blijven we dus alles geven!”

Win-win in de genen Alles geven als vrijwilliger, terwijl een beetje klusjesman al aardig wat kan bijverdienen.

Het klinkt sommigen wellicht te gek voor woorden … “Maar we krijgen ontzettend veel terug”, vertelt compagnon Norbert Kirschfink. “Naast de voldoening die het geeft om mensen te helpen, leerde ik ook al veel bij over het vak.” Die win-winsituatie, daar zit de ‘compagnonnage’-aanpak van de organisatie zeker voor iets tussen.

Dankzij onze manier van werken pikt iedereen die vaardigheden sowieso snel op.”

Geen woorden maar daden Al even snel wordt duidelijk hoe Compagnons Dépanneurs zijn missie concreet maakt door er ook intern naar te handelen. “Zo werken we bij onze vaste aanwervingen evenzeer mee aan de professionele re-integratie van mensen die het moeilijk hebben”, aldus Cécile. “Hun zelfvertrouwen en -respect groeien, net zoals de mensen van wie ze hun huis helpen opknappen.” Ook de vrijwilligers voelen die positieve vibe bij Compagnons Dépanneurs en worden continu op de hoogte gehouden van wat hun inzet allemaal voor goeds

COMPAGNONS DÉPANNEURS IN EEN NOTENDOP Opgericht in: 1970 Hoofdzetel: Sint-Gillis (Brussel) Actief in: heel België Aantal vrijwilligers: 250 Aantal medewerkers: 21 Website: compagnonsdepanneurs.be

teweegbrengt. “Maar dat zien we vooral in de kleine dingen”, besluit oudgediende Jean-Pierre Loriers. “Een ‘merci’ van de mensen die we helpen, een glimlach, een koffie: meer moet dat niet zijn. En bij Compagnons Dépanneurs als organisatie is dat niet anders.”

Compagnons Norbert Kirschfink, Jean-Pierre Loriers en Jean Dimech

“We trekken er altijd met z’n tweeën op uit, vullen elkaar aan en worden zo beter in wat we doen”, licht compagnon Jean Dimech toe. “En na een werf eten we vaak gezellig samen op het hoofdkantoor, de ideale plek om tips uit te wisselen.” Bij het ronselen van vrijwilligers kan Cécile dus weleens een oogje dichtknijpen: “Technische competenties zijn belangrijk, maar het hart op de juiste plaats hebben scoort nog hoger.

9

Resultaten engagementsonderzoek

Waarom engagement op de werkvloer?

HET EFFECT VAN ENGAGEMENT OP UW ORGANISATIE

ILLUSTRATIE: COM&CO

V

roeger was het beter. Een cliché, maar voor engagement klopt het wel. Sinds het begin van het engagementonderzoek dalen de resultaten stelselmatig. Nochtans hebt u als werkgever alle baat bij een geëngageerde werknemer. Die geeft het beste van zichzelf, waardoor uw organisatie productiever en positiever wordt.

Tevreden versus geëngageerd Ook al hangen de begrippen tevredenheid en engagement nauw samen, toch is er een belangrijk verschil.

Tevredenheid duidt op het aanvaarden van een situatie zoals ze is en werkt op de korte termijn. Uit het engagementonderzoek blijkt dat een meerderheid wel tevreden is op het werk – al daalt ook tevredenheid door de jaren heen – maar er niet volledig voor gaat. Engagement hangt samen met hoe betrokken uw medewerker zich voelt bij uw bedrijf en hoe hij presteert. Dan spreken we eerder op de lange termijn.

Kleine daling, grote impact Jobzekerheid voert in 2015 voor het eerst de tevredenheidslijst aan, tot vorig jaar was dat nog de job zelf.

Hun baan ervaren alsmaar meer Belgische werknemers als minder zinvol. Daarnaast vinden ze dat het 10

Groeimogelijkheden

Ondersteuning

Erkenning

Job

Cultuur

Missie, visie en strategie

VAN

Sociale omgeving

OP

Werkomstandigheden

DE IMPACT

Comp & ben

Belgische werknemers voelen zich alsmaar minder geëngageerd en tevreden. Dat concludeerde ons algemene engagementonderzoek vlak na de zomervakantie. Al sinds 2009 bevraagt SD Worx hiervoor jaarlijks 2.500 personeelsleden in België. Tijd om aan de alarmbel te trekken.

IMPACTTABEL

Jobzekerheid

Een sterk geëngageerde medewerker is er drie waard

IMPACTTABEL

ZELFONTPLOOING

BETROKKENHEID & IDENTIFICATIE

PASSIE

met hun autonomie en verantwoordelijkheden beter kan. Ook ervaren ze minder afwisseling in hun job. Die dalende trend is zorgwekkend, omdat de jobinvulling net de grootste impact heeft op engagement. Daarnaast nemen ook passie, energiepeil, loyaliteit en de arbeidsprestaties een duik. Slecht nieuws, want ook deze aspecten tellen zwaar mee voor engagement.

Kortom: de groep werknemers die bereid is om er een schepje bovenop te doen, slinkt zienderogen.

Klassieke boosdoeners De parameter ‘Groeimogelijkheden’ scoort traditioneel het laagst. Nochtans hebben groeimogelijkheden een grote impact op de betrokkenheid van medewerkers. Ze scheppen de kans om talent te laten bewegen in een organisatie, zodat iedereen op de juiste plek zit. En blijft!

Een boost voor uw bedrijf Erg geëngageerde werknemers hebben een hechtere band met klanten.

Ze zijn energieker en loyaler. Omdat ze sterker geloven in uw organisatie, zijn ze de ideale ambassadeurs. Hun werk ervaren ze meer als zinvol en werkbaar.

ENERGIE

LOYALITEIT

AMBASSADEURSSCHAP

PERFORMANCE

SUCCES & IMAGO

ENGAGEMENT

TEVREDENHEID

WERKNEMERS IN 2015

53%

klaagt over gebrek aan groeimogelijkheden

39%

is ontevreden over opleidingsmogelijkheden

93%

van wie tevreden is over groeimogelijkheden wil voor onbepaalde tijd bij de organisatie blijven

55%

van wie ontevreden is over groeimogelijkheden wil voor onbepaalde tijd bij de organisatie blijven 11

Survey in de praktijk: case Aquafin

Engagement gemeten

Warme temperaturen bij Aquafin Hoe tevreden en geëngageerd zijn onze medewerkers? Met die vraag trok Aquafin naar SD Worx. “Vanuit verschillende hoeken voelden we de nood om ons beleid af te toetsen”, vertelt directeur organisatieontwikkeling Sabine Schellens. Een engagement survey bleek het ideale vertrekpunt voor een daadkrachtig actieplan.

FOTOGRAFIE: ELISABETH VERWAEST

“SD Worx nam een coachende trekkersrol op zich en gaf ons tegelijkertijd de vrijheid om het project zelf in te kleuren”

De engagement survey van SD Worx De vragenlijst samenstellen

“SD Worx beschikt over een omvangrijke vragenlijst die jaarlijks wordt voorgelegd aan Belgische bedrijven: een waardevolle benchmark. Daarnaast konden we ook eigen vragen toevoegen, bijvoorbeeld over onze regionale aanpak en welzijnsmaatregelen.

Die flexibiliteit was doorslaggevend.”

Hoge respons

“De enquête liep in de zomer van 2014.

Maar liefst 86% vulde de digitale vragenlijst in. Die kwantitatieve resultaten verrijkten we met de output van 8 panelgesprekken met 130 medewerkers. SD Worx nam alles mee in de analysefase.”

Waardevolle output

A

quafin zuivert sinds 1990 het afvalwater van huishoudens. Daarnaast beheert het de rioleringsinfrastructuur voor gemeentes. Daarvoor rekent Aquafin op 1.000 werknemers. Het bedrijf heeft een 300-tal zuiveringsinstallaties, zo’n 40 teamcentra en 3 satellietkantoren in Leuven, Herentals en Drongen.

Decentrale aanpak Door die geografische spreiding kunnen medewerkers structureel regionaal werken.

“We geloven dat iedereen zijn verantwoordelijkheid hoort te nemen. Leidinggevenden geven veeleer richtlijnen en doelstellingen op korte en lange termijn mee.

Decentraal werken vereist een dergelijke outputgerichte ingesteldheid”, meent ze.

12

“Die aanpak wilden HR en preventie en bescherming aftoetsen. Medewerkers en syndicale partners signaleerden bovendien dat stress en werkdruk stegen.

Daarom bleek een breed onderzoek nodig.”

De geknipte oplossing: de engagement survey van SD Worx. “We blikken heel tevreden terug op deze samenwerking”, benadrukt Sabine Schellens. “Uit ervaring wist SD Worx welke stappen zo’n proces optimaal doen verlopen. Die expertise is onbetaalbaar. SD Worx nam een coachende trekkersrol op zich en gaf ons tegelijkertijd de vrijheid om het project zelf in te kleuren. Hun gefaseerde aanpak op maat heeft vruchten afgeworpen.”

“We scoren erg goed op intrinsieke motivatoren. Zo waardeerden medewerkers tevredenheid op 7,4 en kregen ook engagement (7,6), jobzekerheid (8), trots (8), inhoud en uitdaging (7,5), zinvol werk (8,2) en vertrouwen in de visie en het beleid (7) uitstekende cijfers.”

Gefaseerde bekendmaking

“Op advies van SD Worx communiceerden we eerst over de resultaten voor Aquafin. Daarna maakten we die per directie en vervolgens per team bekend. Zo konden we issues op het juiste level aanpakken. Onvrede over verloning is bijvoorbeeld geen discussie op teamniveau. De druk om sneller teamresultaten vrij te geven was groot. Gelukkig hadden we met SD Worx een neutrale partner met de autoriteit om die boot af te houden.”

Prioriteiten bepalen “Als directie bepaalden we vier prioriteiten. We beslisten werk te maken van welzijn en een sterkere bedrijfscultuur.

Verloning bleek evengoed een pijnpunt, maar daarvoor had SD Worx ons gewaarschuwd.

Tot slot bleken onze mensen te worstelen met alsmaar complexere installaties, technologie en klanten. Daar kunnen we niks aan veranderen, maar we kunnen helpen er beter mee om te gaan.”

Doelgerichte actie

“Op deze vier pijlers hebben we het hele jaar gewerkt. Zo kwam er een duidelijk beleid over informatietools om met die complexiteit om te gaan. Aquafin-werknemers kunnen voortaan terecht bij een psychosociale preventieadviseur en bij vertrouwenspersonen. En verder spreken we elkaar nu op onze waarden aan: we maakten er zelfs een vaste rubriek van op het directiecomité.”

Open communicatie “In het najaar van 2015 organiseerden we een uitgebreide informatieronde, waarin we open vertellen over de acties die we ondernamen en wat nog in de steigers staat. Een aanpak die onze medewerkers appreciëren.”

Nieuwe engagement survey

“Over een tweetal jaar willen we een nieuwe engagement survey uitvoeren. Kwesties zoals verloning en bedrijfscultuur verander je niet in een handomdraai. Met een volgende enquête kunnen we mijlpalen en resultaten meten en uitvissen of er nog bezorgdheden leven. Zodat we ook die kunnen aanpakken.”

@ @

WEET U HOE HET ENGAGEMENT IN UW ORGANISATIE SCOORT? Meet de bevlogenheid en werkpunten. U ontdekt er alles over op www.sdworx.be/engagementsurvey.

13

Engagement in de praktijk

5 tips die echt het verschil maken bij engagement Medewerkers die uw organisatie vleugels geven? Graag, maar die zijn dun gezaaid. En waarom wachten tot de juiste kandidaten bij u aankloppen? Als organisatie kunt u evengoed uw medewerkers een level hoger tillen. We geven u vijf tips om het engagement op de werkvloer te verhogen. Daarvoor putten we uit de expertise en praktijkervaring van SD Worx HR-specialist Lorenzo Andolfi en HR-consultant Peter Beeusaert.

ILLUSTRATIE: GUDRUN MAKELBERGE

1 Beziel in de plaats van te belonen Opvallend: hoe hoger het engagement, hoe minder financiële aspecten een rol spelen. Maar vooralsnog koppelt het gros van de Belgische arbeidsmarkt bevlogenheid aan centen.

Promotie wordt vooral uitgedrukt in loonsopslag, te weinig draait het om meer of andere verantwoordelijkheden.

Financiële waardering, een Comp & Ben-beleid …

Het zijn in eerste instan-

14

tie extrinsieke factoren die niet leiden tot meer engagement. Wel zorgen ze voor een hogere retentie: goede betalers kennen weinig verloop. Maar vaak is de grijze middenmoot – niet-geëngageerd, maar wel tevreden – zeer groot.

Weinig trekkers dus, die wel lang blijven. Ook bekend als ‘inwoners van de gouden kooi’.

Meer zelfs, loopbaanmogelijkheden gestuurd

door financiële motieven, wreken zich. Want omdat nieuwe carrièreopties niet gebaseerd zijn op talent, ervaren gepromoveerden vaak stress. Hun kersverse uitdagingen zijn te hoog gegrepen of sluiten niet aan bij hun sterktes, waarop arbeidsgeluk smelt als sneeuw voor de zon. Zorg er dus voor dat werknemers hun talenten ontdekken of aanscherpen, en laat die ontwikkeling loopbanen sturen. ➛

15

Engagement in de praktijk

2

5

Neem iedereen mee in visie en beleid

Hanteer de juiste mate

Nergens is het engagement groter dan bij start-ups.

Missie, visie en strategie staan er nog haarscherp.

De bevlogen medewerkers – hooguit een handvol – focussen zich alleen daarop, de rest besteden ze uit. Breekt het bedrijf door en groeit het aantal medewerkers, dan daalt ironisch genoeg het engagementlevel.

Engagement gedijt dus vooral goed in kleine bedrijven. Logisch, want werknemers zijn er beter op de hoogte van de koers die het bedrijf wil varen. Ze voelen zich meer betrokken, bij zowel de missie en visie als bij hun collega’s.

Maar sommige grote kleppers zoals Aquafin bewijzen dat engagement ook daar sterk kan staan.

Alhoewel het voor een milieuspeler wellicht makkelijker is om medewerkers achter de bedrijfsfilosofie te scharen. Toch kan engagement in alle sectoren: creëer emotionele betrokkenheid en streef de juiste en duidelijke normen en waarden na.

4 Heb oog voor individuele verschillen in het grote plaatje

3 Beschouw engagement als een mature langetermijnrelatie In het begin van een relatie zien we alles door een roze bril. Daarna volgt de ontnuchtering en kan het twee kanten op: scheiden de wegen of vloeit de verliefdheid over in liefde? Bij een nieuwe aanwerving is hetzelfde patroon merkbaar. In het begin is het enthousiasme groot, maar net zoals een relatie evolueert en eventueel bijsturing vraagt, staat uw organisatiemodel niet in steen gebeiteld.

Onderzoek geregeld of bestaande rollen aan herziening toe zijn. Biedt een leidinggevende bijvoorbeeld nog voldoende meerwaarde of zorgt die gewoon voor een extra laag in uw organisatie?

Misschien kunnen verantwoordelijkheden gedeeld 16

worden? Gun nieuwe teams de tijd om zich te ‘zetten’.

Ervaring leert immers dat teams waar één persoon zich opwerpt als leider wel een snelle start maken, maar niet per se de beste resultaten opleveren. Die zien we wel in teams waar iedereen organisch in zijn rol groeit.

Om te weten of iemand zou gedijen in een bepaalde rol is het belangrijk om het aanwezige talent in kaart te brengen. Bedrijven hebben daar vaak geen goed beeld van. Maar ook de werknemer heeft niet altijd een correct zelfbeeld, of hangt het niet graag aan de grote klok.

Zorg er daarom voor dat iedereen binnen het bedrijf

continu de dialoog kan aangaan. Voorzie mogelijkheden om te spreken over ambities, en zelfs over sterktes die niet meteen tot de huidige functie behoren.

Eventueel passen die ergens in het bedrijf.

Open communicatie is essentieel voor engagement. Als werkgever hebt u de verantwoordelijkheid om een gepaste context te creëren. Maar ook de werknemer moet initiatief nemen. Het werkt echt langs twee kanten. Net zoals in elke geslaagde relatie.

Criticasters beweren dat personeelsonderzoeken niet werken, dat ze een verspilling van middelen zijn. Dat heeft alles te maken met de klassieke aanpak van die studies: de werknemer vult een lange vragenlijst in en wacht dan op de werkgever om alles te analyseren en op te lossen. Op het actieplan reageert de medewerker vervolgens negatief, omdat het nooit helemaal aan zijn verwachtingen voldoet.

Zo werkt het inderdaad niet. Integendeel, zo bekomt u eerder een averechts effect. De verantwoordelijkheid om engagement op te krikken ligt bij zowel werkgever als werknemer. Samen moeten ze werken aan een actieplan op verschillende niveaus – organisatie, directie, leidinggevenden, teams – en er allemaal hun schouders onder zetten.

Die gezamenlijke aanpak bouwt op zich al aan meer

engagement. Bovendien heeft iedereen andere drijfveren. Ook de invulling van elke hefboom kan erg verschillen. Groeimogelijkheden zijn voor iedereen anders, autonomie vullen we uiteenlopend in. Wat écht motiveert, verschilt sterk en hangt af van levensfases en context.

In een engagement survey is geen ruimte voor nuances. En ook elke werkgever interpreteert de resultaten op zijn manier.

Vandaar dat het slechts een hulpmiddel is om de dialoog aan te gaan. Op basis van die gesprekken ontstaat een goed actieplan. De survey geeft een indicatie en meet de temperatuur, maar de top moet bereid zijn om mee te stappen in het verhaal.

Ze moeten op individueel niveau meer gedetailleerde info opvragen. Dat is een grote uitdaging in HR: een collectief beleid als basis opstellen, waarbinnen ook maatwerk is geïntegreerd.

Zijn sommige werknemers nu eenmaal niet sneller geneigd om achterover te leunen en te kiezen voor een veilige comfortzone, terwijl anderen net altijd alles uit de kast halen? Persoonlijke eigenschappen spelen een rol, maar toch kunt u alle medewerkers een zet in de juiste richting geven. Als u erin slaagt om het engagementspeil bij iedereen 2 procent te doen stijgen, levert dat al fantastische resultaten op. Voor u én uw werknemers.

100 procent engagement is niet alleen een onrealistisch streefdoel, het is ook economisch onverantwoord. Middelen zijn nu eenmaal beperkt.

Bovendien hebben sterk geëngageerde medewerkers ook een nadeel: ze lopen een grotere kans op een burn-out. De ongezonde overtreffende trap van geëngageerd is werkverslaafd. Duwen zij zichzelf verder in het rood, dan verliezen ze het vermogen om hun motor draaiende te houden en ze verbranden zich.

Een job moet in zekere mate uitdagend zijn, en werknemers soms uit hun comfortzone lokken. De elastiek mag wel eens stretchen, maar nooit springen.

Met andere woorden: streef naar duurzame HR. Daarom is monitoring en opvolging van performantie én energie cruciaal.

@ MEER JA, OOK@ IK WIL ENGAGEMENT BINNEN MIJN ORGANISATIE! Meer lezen over wat engagement boost, kunt u op www.sdworx.be/impact.

Benieuwd of uw inspanningen vruchten afwerpen?

Onderzoek het via een engagement survey.

Alle info vindt u op www.sdworx.be/engagementsurvey.

17

WERKBAAR WERK

Sociaaljuridische bijlage

18

Werkbaar werk: tijdsparen als vorm van loopbaanplanning

21

De fiscale en parafiscale belastingverschuiving vanaf 2016

TAXSHIFT

Werkbaar werk TIJDSPAREN ALS VORM VAN LOOPBAANPLANNING TEKST: KOEN MAGERMAN

Het evenwicht tussen werk en privé bewaren, het blijft een moeilijke oefening. In het verleden werd werken juridisch begrensd in tijd en ruimte.

Zo zijn de dagen, uren en plaats van tewerkstelling nauwkeurig gepland en bepaald. Daarvan afwijken is wettelijk verboden. Enkel in specifieke en nauwkeurig omschreven omstandigheden zijn uitzonderingen toegelaten. Maar Kris Peeters, vicepremier en minister van Werk, Economie en Consumentenzaken maakt een bypass met zijn voorstel ‘Werkbaar Werk’.

De strikte reglementering vindt zijn motivatie en oorsprong in het industriële tijdperk.

Niet-werken diende alleen om opnieuw op krachten te komen, vrije tijd werd als ledigheid beschouwd. Maar de maatschappelijke evolutie hielp die situatie uit de wereld.

Openingsuren brein: 24/7 Zo kunnen we nu al decennialang spreken van echte ‘vrije tijd’: tijd om een eigen leven naast het werk uit te bouwen. Maar ook de invulling van werk onderging een drastische evolutie. In onze complexe maatschappij zijn we bijna allemaal uitgegroeid tot kenniswerkers. Van zowat iedereen wordt verwacht dat hij zijn intelligentie en creativiteit in meer of mindere mate gebruikt. Dat maakt het werk net boeiend. Een interessante bezigheid laten rusten op een vast tijdstip is dan al minder vanzelfsprekend.

In combinatie met de razendsnelle evolutie van de elektronische communicatiemiddelen wordt de grens tussen werken en nietwerken veel diffuser. We weerstaan alsmaar minder de neiging om thuis of onderweg nog even door te werken, die belangrijke mail te checken, even op LinkedIn te kijken of een telefoontje te plegen in de file. Die verleiding komt niet uit de lucht gevallen.

We werken immers in een context van een allesoverheersende productie-efficiëntie.

Harde resultaten tellen. De productie, omzet en ebit moeten omhoog, de kosten omlaag.

18

Elke bevraging of proefproject toont duidelijk aan dat zelf keuzes maken over de loopbaan erg gewaardeerd wordt door werknemers.

er niet komen door nog maar eens nieuwe wetten te stemmen, of door de zoveelste agendatraining.

Work-lifebalans is niet langer een probleem dat louter van buiten op ons af komt – ons opgelegd door de werkgever – maar een toestand die we zelf in de hand hebben. Die worsteling tussen werk en privé is een strijd geworden die ieder van ons moet voeren.

Met grenzen die voor iedereen verschillend zijn.

Zelf aan het stuur Het is duidelijk dat de klassieke technieken binnen de arbeidsrelatie – het arbeidsrecht, het sociaal overleg – hier niet op afgestemd zijn. Het zijn scenario’s van een vroegere wereld, die grotendeels voorbij is. Een betere work-lifebalans zal

Wat dan wel de oplossing is? Die ligt bij onszelf. De werknemer moet zelf de stuurknuppel van zijn loopbaan terug in handen kunnen nemen. Dat is geen open deur intrappen, want die stuurknuppel wordt vaak met tegenzin gegeven.

KOEN MAGERMAN Senior juridisch expert Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

Voer voor discussie Het maatschappelijk debat ter zake stond al een tijdje ter plaatse te trappelen. Maar de verlenging van de pensioenleeftijd naar 67 jaar en het terugdraaien van de

vervroegde uitstapmogelijkheden hebben de discussie losgeweekt. Want als de effectieve uitstapleeftijd tot voor kort een stuk onder de 60 jaar lag, dan betekenen deze maatregelen een effectieve verlenging van de loopbaan met een kleine 10 jaar.

Her en der ontstaan voorzichtige initiatieven om de werknemer een stukje van zijn autonomie terug te geven. Zo krijgt hij soms al zeggenschap over de invulling van elementen van zijn loon, zijn plaats van tewerkstelling en zelfs van zijn werkgever (co-sourcing). Zoiets moet wel doordacht gebeuren. Het klassieke arbeidsrecht is daar nog niet op voorzien, en het kan niet ➛ 19

WERKBAAR WERK

WERKBAAR WERK

TAXSHIFT

TAXSHIFT

Lagere loonkost door taxshift De federale regering nam in oktober en november enkele beslissingen over de geplande lastenverlagingen op arbeid, in het kader van de veelbesproken taxshift. Deze fiscale en parafiscale belastingverschuiving moet vanaf 2016 een aanzienlijke verlichting van de werkgeverskosten en de belasting op arbeid opleveren. Zo wil de regering duurzaam meer jobs creëren en het concurrentievermogen van ondernemingen versterken.

TEKST: GEERT VERMEIR ➛

de bedoeling zijn om alle bescherming, hoe oubollig soms ook, te laten varen.

Alternatieve voorschriften en de uitwerking van best practices dringen zich op, waartoe werkgever en werknemer zich dan contractueel engageren. De praktijk toont dat dit realiseerbaar is. Maar opvallender nog is de bijzondere tevredenheid bij werknemers die hierin meestappen. Elke bevraging of proefproject toont duidelijk aan dat zelf keuzes maken over de loopbaan erg gewaardeerd wordt door werknemers.

Ook voor het politieke discours Markant is dat de regering het thema heeft geclaimd. De regeringsverklaring vermeldt namelijk een duidelijke passage over het verzoenen van werk met privéleven. Die doelstelling vertaalt zich nu in het programma ‘Werkbaar Werk’ van Kris Peeters, vicepremier en minister van Werk, Economie en Consumentenzaken. Wie vreesde dat we maandenlang zouden rondjes draaien en van het ene sociaal overleg in het andere vallen, kon opgelucht ademhalen: onlangs lanceerde de minister al een eerste en concreet voorstel rond loopbaansparen.

Sparen voor later Het idee is om werknemers de mogelijkheid te geven om hun extralegale vakantiedagen op te sparen tot een ogenblik in hun loopbaan dat ze een adempauze nodig hebben.

Het gaat dus om een overdracht van extralegale vakantiedagen naar een later tijdstip, over de jaren heen.

Is dit hét wondermiddel om werk en privéleven te verzoenen? Neen, maar het voorstel

20

heeft enkele intrigerende kenmerken, die weleens een belangrijke sleutel kunnen vormen tot effectiever werkbaar werk.

In de eerste plaats focust het voorstel op de extralegale loonvoorwaarden. Eerder dan een stormloop op de muren van het arbeidsrecht te organiseren – door de wettelijke vakantiedagen in het vizier te nemen – mikt dit voorstel op de randgebieden van het arbeidsrecht.

De loon- en arbeidsvoorwaarden zijn geregeld en gebetonneerd in het arbeidsrecht. Maar die regels zijn intussen minima geworden. De meeste bedrijven kennen bovenop die minima tal van aanvullende voordelen toe. Zonder die extra’s is het immers nog amper mogelijk om de beste werknemers aan zich te binden.

Precies omdat die extralegale voordelen niet wettelijk verankerd zijn, kan een werkgever er makkelijker mee aan de slag, in overleg en met akkoord van de werknemer(s) uiteraard. Bijvoorbeeld door die extralegale voordelen anders in te vullen. Kortom: om extralegale voordelen – in dit geval de extralegale verlofdagen – te veranderen, hoeft het logge wetsapparaat van het dwingende arbeidsrecht niet in beweging worden gebracht.

Het tweede kenmerk van het voorstel is de veronderstelling dat de werknemer zelf kan kiezen over de omvorming van zijn extralegale verlofdagen naar het loopbaansparen. Hij oordeelt zelf waar en wanneer hij die het beste kan gebruiken. Wat direct

impliceert dat het positieve effect ervan maximaal kan zijn. Dat ligt dus helemaal in de lijn van de gedachte dat de werknemer de autonomie van zijn beroepsleven – gedeeltelijk – terug in handen kan en mag nemen.

Loopbaansparen via de omvorming van extralegale verlofdagen is op zich een kleine stap, maar de basisprincipes zijn wel revolutionair. Toch als we ze afmeten tegenover de heersende principes van het arbeidsrecht en zelfs van de arbeidsrelatie. Een nieuwe architectuur voor de arbeidsrelatie dient zich aan. Voorzichtig, maar toch.

@ @

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING? Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com.

Enerzijds zullen de werkgeverslasten (de patronale socialezekerheidsbijdragen) dalen, anderzijds zal ook de belasting op loon dalen en het nettoloon stijgen. In dit artikel focussen we op de vermindering van de werkgeverslasten. Op het moment van redactie zijn de juridische teksten nog in ontwerpfase. Deze info is dus onder voorbehoud, aanpassingen of toevoegingen zijn nog mogelijk.

zal voor alle private werkgevers gelden, dus ook voor de werkgevers in categorie 2 en 3 van de structurele lastenvermindering (de sociale Maribel-sectoren). De wijzigingen verschillen voor de 3 categorieën.

Als de reële kost van de patronale bijdragen vandaag al lager ligt dan 25%, zal dat percentage nog verder dalen.

1. Verlaging werkgeversbijdragen vanaf 1 april 2016 (‘van 33 naar 25%’) Om de competitiviteit van de ondernemingen in de private profitsector te versterken, zal de regering de werkgeversbijdragen voor de sociale zekerheid stapsgewijs verlagen.

Stappen in 2016 Vanaf 1 april (!) 2016 verlagen de basiswerkgeversbijdragen (het globaal basistarief) voor werknemers in categorie 1, zodat het faciaal tarief zakt tot 30%. De werkgeversbijdragen voor lagere lonen dalen door uitbreiding van de zone van de lage lonen in de structurele vermindering tot ongeveer 2.300 euro/maand. Voor die werknemers komt er dus een extra vermindering.

Daarnaast verlaagt voor categorie 1 het kwartaalforfait van de structurele vermindering met ongeveer 25 euro.

Doel is om het faciaal tarief van 32,4% (zonder structurele verminderingen) te verlagen tot een algemeen basistarief van 25%. Het faciaal tarief is het juridische tarief dat de meeste werkgevers momenteel verschuldigd zijn onder de vorm van een nominale bijdragevoet en een loonmatigingsbijdrage. Met private profitsector bedoelen we ‘de werkgevers uit categorie 1 van de structurele lastenvermindering’.

Dat zijn de werkgevers die niet onder het toepassingsgebied van de sociale Maribel vallen – tenzij de diensten voor gezins- en bejaardenhulp, die wel tot categorie 1 behoren. Daarbovenop komt er voor lage en gemiddelde loonniveaus een bijkomende vermindering van werkgeversbijdragen. Die

FASERING VAN DE VERLAGING

GEERT VERMEIR Manager Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

Stappen in 2018 Vanaf 1 januari 2018 dalen de basiswerkgeversbijdragen verder voor categorie 1 – zowel het globaal basistarief als de loonmatigingsbijdrage – tot een faciaal tarief van 25%. In de structurele vermindering komen de gemiddelde loonniveaus (tot zo’n 2.950 euro/maand) nu ook in aanmerking voor de extra vermindering voor lage lonen. Wel verdwijnt voor categorie 1 het kwartaalforfait nu volledig, alsook het complement voor hoge lonen.

Stappen in 2019 Voor 2019 is er geen verdere daling van het faciaal tarief voorzien. Vanaf 1 januari 2019 stijgt in de structurele vermindering de kwartaalgrens opnieuw voor lage en gemiddelde loonniveaus, tot zo’n 3.010 euro/maand. Dat betekent voor alle kwartaallonen beneden die grens een extra vermindering lage lonen.

Enkele voorbeelden: geen daling met 8%!

Volgende tabel van de regering geeft voor

Reëel % patronale 2015 2016 2017 2018 2019 bijdragen op brutoloon

1.500 euro brutoloon 17,3% 13% 13% 12,6% 10,9% 2.800 euro brutoloon 25,9% 24,8% 24,8% 24,3% 23,9% 3.300 euro brutoloon 26,7% 25,6% 25,6% 25% 25% 21

WERKBAAR WERK

TAXSHIFT

De hervorming is minder significant voor de private socialprofitsector, zoals ziekenhuizen.

Deze werkgevers kennen immers bijzondere subsidiëringssystemen via de sectorale sociale Maribel-fondsen, die 25.000 banen subsidiëren.

enkele brutolonen de impact weer van de geplande bijdrageverlaging op de werkelijk verschuldigde werkgeversbijdrage. De reële daling zal nooit 8% (‘van 33 naar 25%’) bedragen. Bovendien is de daling van de loonkost in verhouding groter voor lage en voor gemiddelde lonen dan voor hoge lonen. De cijfers houden rekening met de compensaties die noodzakelijk zijn: de hervorming van de structurele vermindering en de afschaffing van de algemene vrijstelling doorstorting bedrijfsvoorheffing van 1% (zie verder).

Socialprofitsector De hervorming is minder significant voor de private socialprofitsector (categorie 2 en 3 in de structurele lastenvermindering, zoals ziekenhuizen, beschutte werkplaatsen of werkgevers in de socio-culturele sector). Deze werkgevers kennen immers bijzondere subsidiëringssystemen via de sectorale sociale Maribel-fondsen, die 25.000 banen subsidiëren. Dat budget is niet herbruikbaar voor een hervorming zoals in de private sector. Wel is er een beperkt budget voor de socialprofitsector dat verdeeld wordt over: sociale Maribel (45%), ziekenhuizen (5%) en versterking van de bestaande structurele lastenvermindering categorie 2 en 3 voor lage en gemiddelde lonen (50%).

% vrijstelling

nacht- en ploegenarbeid

% vrijstelling volcontinuarbeid

Sinds 1 jan 2014 15,6%

17,8%

Vanaf 1 jan 2016 22,8%

(25% hoog technologische producten) 22

25%

2. Maatregel nacht- en ploegenarbeid Om de concurrentiepositie van ondernemingen te versterken, sleutelt de regering aan de vrijstelling doorstorting van bedrijfsvoorheffing (BV) voor nacht-, ploegen- en volcontinuarbeid.

• De verhoging van het percentage van de BV-vrijstelling voor nacht- en ploegenarbeid, normaal voorzien voor 1 januari 2019, wordt vervroegd toegepast vanaf 1 januari 2016.

DOELGROEPVERMINDERING (EURO/KWARTAAL) EERSTE AANWERVINGEN VANAF 1 JANUARI 2016

Q 1 tot 5

Q 6 tot 9

Q 10 tot 13

Vanaf Q 14 en …

1e werknemer Volledige vrijstelling basisbijdragen • Bovendien wordt de bestaande vrijstelling voor nacht- en ploegenarbeid vanaf 1 januari 2016 versterkt voor ondernemingen die hoogtechnologische producten produceren. Wat daar concreet onder valt, is nog onduidelijk. De BV-vrijstelling wordt, naar analogie met de BV-vrijstelling voor volcontinuarbeid, verhoogd met 2,2%.

3. IPA-korting afgeschaft voor profitsector vanaf 1 april 2016 Sinds 2007 genieten werkgevers een loonkostverlaging door de IPA-korting: een vrijstelling van doorstorting van de BV van 1%, berekend op het brutoloon. Kmo’s genieten een bijkomend tarief van 0,12%.

Vanaf 1 april 2016 wordt de algemene IPA-korting van 1% afgeschaft voor de profitsector (categorie 1). De regering besliste om de vrijstelling van 1% om te zetten in een vermindering van het basistarief van de werkgeversbijdragen. Deze maatregel heeft betrekking op de bezoldigingen die worden betaald vanaf 1 april 2016.

Let op!

Werkgevers in de sociale Maribel-sectoren en kmo's kunnen de algemene BV-vrijstelling wel nog blijven toepassen, geheel of gedeeltelijk.

Het percentage bedraagt vanaf 1 april 2016: • 0,12% voor de werkgevers die voldoen aan de kmo-definitie; • 1% voor de werkgevers van de sociale Maribel-sectoren. Voor werkgevers die ook voldoen aan de kmo-definitie

2e 1.550 1.050 450 0 3e 1.050 450 450 0 4e 1.050 450 0 0 5e 1.000 400 0

0

6e 1.000 400 0

0

verhoogt het percentage tot 1,12%.

Drie vierde van de BV-vrijstelling gaat onmiddellijk naar de financiering van de sociale Maribel-fondsen.

4. Eerste aanwervingen flink goedkoper vanaf 1 januari 2016 De regering wil de werkgelegenheid bij startende werkgevers ondersteunen door de eerste aanwervingen goedkoper te maken. Vooral de drempel voor een eerste aanwerving verdwijnt.

• Een nieuwe werkgever kan vanaf 1 januari 2016 voor een eerste aanwerving een volledige vrijstelling van patronale basisbijdragen genieten. De vrijstelling geldt tijdens de volledige tewerkstellingsperiode van een eerste werknemer en is niet persoonsgebonden. Kortom, ze geldt voor onbepaalde duur en staat los van de tewerkstellingsperiode van ‘de’ eerste werknemer. De werkgever kiest elk kwartaal voor welke werknemer hij het voordeel inzet. Deze nieuwe vrijstel-

ling kan worden toegepast voor aanwervingen die starten tussen 1 januari 2016 en 31 december 2020.

• Er komen verhoogde patronale verminderingen voor een tweede tot vijfde aanwerving. Nieuw is dat er voortaan ook een vermindering is voor een zesde aanwerving. (zie schema) • Belangrijk: ook werkgevers die vóór 2016 al een vermindering eerste aanwerving genoten, kunnen voor werknemers die in dienst traden in 2015 de nieuwe verminderingsbedragen toepassen, voor het resterend aantal kwartalen waarop ze nog recht hadden vóór 1 januari 2016.

@ @

WIL U MEER INFORMATIE OVER DE TAXSHIFT? Check www.sdworx.be/taxshift.

23

Internationale tewerkstelling

Elke werknemer die de grens oversteekt voor zijn job, zelfs al is dat maar voor een uur.

Grensoverschrijdend werken: doet u het?

Ander land, andere regels. Zeker voor tewerkstelling klopt dat. Werft u een buitenlandse kracht aan of stuurt u een Belgische werknemer naar het buitenland, dan moet u voordien heel wat uitklaren en regelen. Complexe materie, maar voor Elke Brees en Bart Bekaert, Consultant en Manager bij de Tax & Legal-divisie van SD Worx, is het dagelijkse kost.

ILLUSTRATIE: EVER MEULEN

Welke aspecten verdienen aandacht bij internationale tewerkstelling?

ELKE BREES: “Tal van elementen moeten onder de loep: welke fiscaliteit en sociale zekerheid zijn van toepassing? Welke loon- en arbeidsvoorwaarden zijn van kracht? Heb je een entiteit ter plaatse nodig om er iemand te mogen tewerkstellen? Welke verplichtingen en formaliteiten gelden? Kortom, het is geen stap waarbij je over één nacht ijs gaat.”

BART BEKAERT: “Naast fiscale, sociale, arbeidsrechtelijke en administratieve issues rijzen ook interne vragen. Stel dat je werknemer terechtkomt in een land met een gunstiger belastingregime. Geef je hem hetzelfde salaris, zodat hij een hoger nettoloon overhoudt, of kies je voor een systeem van nettogarantie? Kom je tussen in huisvestings- en 24

andere kosten voor levensonderhoud? Het beste is om daar heldere policy’s over op te stellen.”

In welke mate speelt het land van tewerkstelling een rol?

BART BEKAERT: “Velen denken dat binnen Europa alles is geharmoniseerd, maar alleen de regels die bepalen welke lidstaat bevoegd is, zijn dat.

Per land gelden dus andere regels. Fiscaal kan je belastbaar zijn in twee of meerdere landen, maar België heeft wereldwijd met vele landen een dubbelbelastingverdrag afgesloten, zodat je geen twee keer – of meer – belastingen betaalt op hetzelfde inkomen.”

ELKE BREES: “De wettelijke basis voor de bepaling van het toepasselijke socialezekerheidsregime voor

➛

Internationale tewerkstelling

➛

Elke werknemer die de grens oversteekt voor zijn job, zelfs al is dat maar voor een uur.

een internationale tewerkstelling binnen de EER en Zwitserland is te vinden in de EU-Verordening 883/2004. Daar wordt als algemene regel gesteld dat de wetgeving van het land waar de werknemer wordt tewerkgesteld van toepassing is, ongeacht of de werkgever in de werkstaat is gevestigd, of dat de werknemer in de werkstaat woont. Daarnaast geldt het principe van eenheid van onderwerping.

Concreet betekent dit dat het in principe niet mogelijk is dat werknemers die zich in een bepaalde tewerkstellingssituatie bevinden, onderworpen zijn aan socialezekerheidsstelsels van verschillende landen.

Om te vermijden dat een werknemer die slechts voor een korte periode in het buitenland wordt tewerkgesteld of gelijktijdig in verschillende landen werkt, van sociaalzekerheidsregime moet veranderen, voorziet de Europese verordening twee uitzonderingen op bovenstaand werkstaatprincipe: de detachering en de gelijktijdige tewerkstelling. Als een werknemer tijdelijk voor rekening van zijn werkgever wordt uitgestuurd naar een andere lidstaat, valt dat onder detachering. In geval van een gelijktijdige tewerkstelling zal de werknemer structureel activiteiten in twee of meerdere landen uitoefenen, bijvoorbeeld twee dagen per week tewerkstelling in Nederland en drie dagen in België.”

Waarvoor kunnen klanten zoal aankloppen?

BART BEKAERT: “We onderzoeken waar de werknemer belastbaar is en simuleren de gevolgen. Ook werken we samen aan een loonpakket. Want ons einddoel reikt verder dan louter adviseren over belastbaarheid. Voor ons is een opdracht pas succesvol als de betrokken werknemer correct kan worden verloond in de betrokken landen. Eventueel zorgen we ervoor dat in de betrokken landen een payroll wordt opgestart en/of een belastingaangifte ingediend. Via een handige spreadsheet ziet de klant snel wat er moet worden uitbetaald per land, welke voorheffing wordt ingehouden enzo26

Internationalisering

Groeiend internationaal werkterrein

voort. We werken ook aan de ontwikkeling van tools waarbij payrolloverzichten automatisch worden ingelezen in het loonsysteem.”

ELKE BREES: “Daarnaast moet bij internationale tewerkstelling worden bepaald waar de werknemer sociaal verzekerd is. Is dat niet in België, dan bekijken we hoe we dat in orde brengen. Daarbij houden we rekening met de impact van een ander socialezekerheidsregime. De medewerker bouwt immers ook rechten op voor de toekomst, zoals voor zijn pensioen. Vervolgens onderzoeken we welke loon- en arbeidsvoorwaarden van kracht zijn en helpen we die in een contract te formaliseren. Tot slot gaan we na of er nog specifieke verplichtingen van toepassing zijn in het land van tewerkstelling. Bijvoorbeeld, is er een aanmeldingsplicht? Is er een verblijfsen/of werkvergunning nodig?”

Wat als de werkgever iets over het hoofd ziet?

BART BEKAERT: “De consequenties kunnen bijzonder zwaar wegen. Stel, je werft een Nederlander aan die bij jou in België komt werken. Vele werkgevers denken dat een Belgisch contract volstaat. Maar stel dat de Nederlandse werknemer na enige tijd ook mag thuiswerken. Wel, dan is hij eigenlijk in twee landen belastbaar. In bepaalde gevallen moet de Belgische vennootschap dan ook sociale zekerheid in Nederland betalen en er een payroll opstarten.”

ELKE BREES: “Of je ontdekt laattijdig dat je verkeerdelijk socialezekerheidsbijdragen betaalde in het ene land, terwijl je eigenlijk bijdragen in een ander land verschuldigd was. In het geval een rechtzetting moet gebeuren, dienen in eerste instantie alle niet-betaalde bijdragen over de gehele periode te worden betaald. Daarnaast riskeer je boetes of intresten. Bovendien kan het enige tijd duren alvorens je de verkeerdelijk betaalde bijdragen terugkrijgt. Tel daar de extra kosten bij voor een buitenlandse

payroll en alle administratieve formaliteiten, en je weet dat dit ingrijpende gevolgen heeft. Voorkomen is zoveel beter dan genezen.”

Wie adviseert werkgevers nog bij internationale tewerkstelling?

BERT BEKAERT: “Ook de ‘Big Four’-kantoren bieden soortgelijk advies. Onze unieke troef is onze link met payroll van ons erkend sociaal secretariaat, geen andere partij heeft die combinatie in huis. Voor onze klanten is dat een enorm voordeel. Daarom omvat onze dienstverlening de volledige ketting: van begeleiding bij het eerste theoretische advies over de simulatieopmaak van contracten tot payroll. Dankzij onze eigen organisatie en ons partnernetwerk Payroll Services Alliance kunnen we dat in vele landen ter wereld.”

@ U@GRAAG SCHAKELT SD WORX IN UW INTERNATIONALE PARCOURS? Neem contact op via taxconsulting@sdworx.com of +32 (0)3 220 28 31.

De business internationaliseert alsmaar meer. Logisch dat ook SD Worx de grenzen openbreekt.

Al sinds de eeuwwisseling krijgt internationale dienstverlening een prominente plaats. Eerst door zelf vestigingen in de buurlanden te openen, later ook door slimme partnerships te sluiten. Zo stond SD Worx in 2011 mee aan de wieg van de Payroll Services Alliance (PSA). En in augustus 2015 verwelkomde PSA het toonaangevende Amerikaanse Ceridian.

FOTOGRAFIE: BART LASUY

D

ie samenwerking met Ceridian markeert een serieuze mijlpaal in het internationale parcours van SD Worx. Maar wat betekent dit precies en welke impact heeft deze overeenkomst voor SD Worx en zijn klanten?

Oliver Wright, kersverse Director, Multi Country Services én Manager van PSA, is de geknipte gesprekspartner voor tekst en uitleg.

Van Europese topspeler …

“Klanten met Europese vestigingen moesten vroeger per land een andere payrollprovider inschakelen. Om hen – met eenzelfde contract – loonberekening en diensten in meerdere landen aan te bieden, richtten we samen met het Zweedse Aditro in 2011 de Payroll Services Alliance op. Dat netwerk groeide de voorbije 4 jaar exponentieel met toonaangevende partners. Nu garanderen we in 31 Europese landen dezelfde hoge kwaliteit van dienstverlening. Voor klanten betekent dat winst op drie fronten: we bieden een internationaal bereik van op elkaar afgestemde diensten, met een Single Point of Contact (SPOC) en we engageren actief onze lokale PSA-partners om essentiële support te bieden”, begint Oliver enthousiast. … tot toonaangevende wereldkandidaat “In augustus verwelkomde PSA het Amerikaanse Ceridian, nummer 3 in de Verenigde Staten. Daardoor opent nu ook de weg naar de Amerikaanse en Canadese markt voor Europese bedrijven, een reuzenstap vooruit”, weet Oliver.

“Ceridian hanteert dezelfde customer-

focused cultuur als wij, waardoor het klikt. Dat nu de Amerikaanse en Europese topspelers samenwerken, zal onze klanten het beste van twee werelden geven.”

Think globally, act locally Voor Oliver Wright is de ambitie zonneklaar: “We strijden om uniek te zijn en multinationale klanten échte keuze in flexibele payrolldienstenoplossingen te bieden. Gecentraliseerde modellen zetten tegenwoordig de toon bij multinationals, wat voor zaken als kantoorbenodigdheden perfect kan. Een pen is overal ter wereld een pen. Maar payroll is daar veel te complex voor, aangezien per land altijd andere juridische en fiscale regels gelden.

Toch houden onze concurrenten vast aan dat gecentraliseerde dienstenmodel. Soms moeten hun klanten van overal ter wereld bellen naar één centraal contactpunt of callcenter dat onmogelijk alle juridische verschillen per land kan kennen. Hoe verloopt de eindejaarsberekening? Hoe kan ik fiscaal interessante bonussen beloven? Welk alternatief bestaat voor de bedrijfswagen?

Ook wij hebben een centraal coördinatiecentrum – in Antwerpen en Brussel, waar onze mensen zowat negen talen beheersen – en één overkoepelende overeenkomst met alle PSA-leden, waardoor onze klanten het gemak van één Alliance-partner hebben. Maar in plaats van die lokale Alliance-partners af te schermen, introduceren en promoten wij hen net graag bij onze klanten. Als ze een vraag hebben, worden ze geholpen in hun eigen taal, door iemand die vertrouwd is met de bijzonderheden van de plaatselijke situatie en regelgeving.

Daar ligt onze focus: onder één centraal ownership lokale partners inschakelen.

Zo maken we het verschil met onze concurrenten. Onze klanten weten deze aparte aanpak wel te smaken.”

Mee met de grote jongens In eigen land geniet SD Worx een uitstekende reputatie, onder meer door zijn kwalitatieve dienstverlening en proac-

➛

27

Internationalisering

Case UZ Brussel

“Voor groei moéten we mikken op de multinationale markt”

➛

tieve klantenondersteuning, en dat al 70 jaar lang. Kan die aanpak worden opgeschaald? “Onze kwaliteit behouden, ook bij groei, wordt inderdaad een van onze grootste uitdagingen”, voorspelt Oliver.

“In België zijn we marktleider, maar in de totale markt zijn we met onze ruim 2.000 medewerkers slechts van zakdoekformaat. Toch denken en handelen we als een van de grote jongens, en we moeten onze middelen en investeringen goed inzetten om deze positie te behouden. Belangrijk is dat we weten

Een leider in Gartners wereldwijde Magic Quadrant voor Payroll Services 2015 Gartner is een wereldleider op het vlak van research en advies. Hun gerenommeerde analisten genereren onderzoeksmateriaal en inzichten waarmee beslissingsnemers toekomstgerichte keuzes kunnen maken. Jaarlijks publiceert Gartner voor vele expertisedomeinen een Magic Quadrant; ook voor de Payroll Business Outsourcing-industrie. Leveranciers worden op basis van objectieve en kwalitatieve criteria zorgvuldig gepositioneerd. Gartner onderscheidt nichespelers en visionairen, challengers en leiders.

SD Worx staat al vier jaar in Gartners Magic Quadrant. Dit jaar werd SD Worx voor het eerst gepositioneerd in het leiderskwadrant, ervoor stonden we telkens in het challengerskwadrant. We geloven dat deze externe erkenning bevestigt dat we internationaal op het juiste spoor zitten.

DISCLAIMER GARTNER Gartner steunt in zijn onderzoekspublicaties geen enkele leverancier, product of dienst en adviseert gebruikers niet om leveranciers te kiezen met de hoogste beoordelingen of anders aangewezen. De publicaties van Gartner bevatten de mening van de Gartner-organisatie en zijn niet te beschouwen als feiten.

Gartner wijst elke aansprakelijkheid af, expliciet of impliciet, met betrekking tot dit onderzoek. Dat is inclusief de aansprakelijkheid voor verhandelbaarheid of geschiktheid voor een bepaald doel.

28

waarin we excelleren en dat we die troeven meenemen als we onze organisatie naar een globaal niveau tillen. Want naarmate onze reputatie aansterkt, stijgt ook de vraag.”

Gehuld in een voortreffelijke service Hoe ziet Oliver Wright die opstap? “De markt verandert voortdurend en de ontwikkeling van softwaretools schakelt het tempo een versnelling hoger. Wat willen onze klanten, waar zullen ze behoefte aan hebben, waarin moeten we expertise opbouwen? Het zijn vragen die we ons blijven stellen. We zijn een dienstenleverancier. Welke tools onze klanten ook willen gebruiken – of het nu de onze zijn of niet – we omwikkelen die met eersteklasservice”, schetst Oliver.

“Dankzij onze preferred partnerleveranciers beschikken we over een uitgebreide en hoogaangeschreven toolbox.

Denk onder meer aan Cornerstone OnDemand, Protime, Talentsoft enzovoort.

En Ceridian legt nu ook zijn spannende Dayforce-platform op tafel, een HCMsysteem met één HR-interface. Met elk nieuw partnership groeit ons aanbod.

Dat zal ons helpen om onze positie als leidende dienstverlener met ijzersterke payrollcapaciteiten te bestendigen en te consolideren.”

Grenzeloze ambitie Het netwerk bestrijkt nu Europa en Noord-Amerika, maar daar stopt het niet. “We willen dat PSA – inclusief SD Worx – een wereldspeler wordt. Indirect zetten we al stappen. Ceridian heeft immers ook partners in onder meer Pacifisch Azië en Zuid-Amerika die we aan het onderzoeken zijn. Bovendien blijven we openstaan voor gesprekken met potentiële partners. Als de Belgische marktleider mikken we voor groei ook op de multinationale markt. Verwacht wordt

OLIVER WRIGHT: “Onder één centraal ownership lokale partners inschakelen: zo maken we het verschil met onze concurrenten.”

dat die tussen 2014 en 2019 in totaal met ongeveer 17% toeneemt voor payrolldiensten”, voegt hij toe.

Kentering binnen payroll?

De markt en softwaretools evolueren snel, maar verandert ook payroll an sich? “De wetgeving kan haar invloed hebben. In sommige regio’s van de wereld kun je lonen berekenen in een ander land dan daar waar je ze uitbetaalt.

We spreken hier vooral over Aziatische landen, in Europa verbieden onze privacywetten dat. Maar als technologie en security verbeteren, vallen die obstakels misschien weg. Als dat gebeurt, kan de markt aanzienlijk veranderen.

Wie weet zien we wel hier de grootste verandering. België is immers een van de laatste landen ter wereld waar de overheid belastingen op arbeid int via sociaal secretariaten: gewoonlijk doen overheden dat rechtstreeks. Mocht dat veranderen, moeten we daar zeker op voorbereid zijn en klaarstaan met een breder dienstenaanbod”, besluit Oliver.

@ @

MEER WETEN OVER DE PAYROLL SERVICES ALLIANCE? Check www.payrollservicesalliance.com/home.

➛

29

Internationale tewerkstelling in de praktijk

ONDERWERP

INTERNATIONALE TEWERKSTELLING IN DE PRAKTIJK

VOLLEDIGE PAYROLL ONDER ÉÉN DAK Ferranti Computer Systems telt 260 medewerkers en is onder meer actief in ICT-infrastructuur, optimalisatie van bedrijfsprocessen en systeemintegratie.

De voorbije zeven jaar sloeg de Antwerpse onderneming zijn vleugels uit tot ver buiten de Europese grenzen. Consultant Iris Van Peteghem: “Bij het expatstatuut komt veel meer kijken dan je denkt.”

FOTOGRAFIE: ELISABETH VERWAEST

30

“M

et ons softwareplatform voor de energiemarkt en nutsbedrijven opereren we binnen een heel gespecialiseerde niche met complexe en kritische bedrijfsprocessen”, legt consultant Iris Van Peteghem uit. “Doordat klanten in onze thuismarkt ons aanprezen binnen hun internationaal netwerk, ontvingen we steeds meer aanvragen uit verre markten. Zo groeide Ferranti op enkele jaren tijd uit tot een internationale speler. Vandaag draait onze software in achttien verschillende landen, verspreid over Europa, Azië en Amerika. Onze andere divisies focussen op België en Nederland.”

Van enkele dagen tot een paar jaar “België, Nederland en het Verenigd Koninkrijk beschouwen we als onze thuismarkt”, vervolgt ze. “Dat komt omdat we onze medewerkers makkelijk voor enkele dagen kunnen uitsturen, in de praktijk vaak van maandag tot donderdag.”

Voor verdere markten, daarentegen, maakt Ferranti gebruik van het expatstatuut. “Soms trekken teams er enkele maanden op uit om ter plaatse een project op de rails te krijgen, soms zijn ze twee of drie jaar van huis om samen met lokale medewerkers een dochteronderneming uit de grond te stampen.

Vandaag hebben we vestigingen in Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Singapore.”

Expatdossiers tijdig voorbereiden “Bij dat expatstatuut komt veel meer kijken dan je denkt”, spreekt de consultant uit ervaring. “Voldoet onze medewerker wel aan de voorwaarden om in dat land aan de slag te mogen? Welke formaliteiten komen daar allemaal bij kijken? Hoe kunnen we een concurrentieel remuneratiepakket samenstellen? En wat met belastingen?”

“Bovendien is de ene markt de andere niet”, stipt ze aan. “In de Verenigde Staten, bijvoorbeeld, is het geen sinecure om een expat aan het werk te zetten. Met al die vragen klop ik aan bij mijn vaste contactpersoon Tax & Legal bij SD Worx. Hij maakt simulaties en stemt waar nodig af met lokale partners uit hun internationale netwerk.”

Voor projecten in een nieuwe markt laat Iris Van Peteghem al in de offertefase tewerkstellingsdossiers voorbereiden.

“Zodra we het project dan effectief binnenhalen, kunnen we razendsnel schakelen”, besluit ze. “Mooi meegenomen is dat onze nationale en internationale payroll bij SD Worx onder één dak zitten.”

31

Oog voor de klant

UZ BRUSSEL GETUIGT

UZ Brussel wint tijd, geld en energie dankzij standaard payrollsoftware

FOTOGRAFIE: KURT LIEFSOONS

HILDE THIEBAUT: “Zeven jaar geleden

koos UZ Brussel voor SD Worx en zijn payrollsoftwarepakket X-Tend. Voor onze uitgesproken noden, zoals een centrale RSZ-aangifte met de VUB en specifieke verzekeringsprogramma’s, bleek dat de juiste oplossing. Het programma wist 32

Welke voordelen heeft X-Tend for voor healthcare voor UZ Brussel?

HILDE THIEBAUT: “Dankzij de standaarditems werken we een pak sneller. Data invoeren verloopt makkelijker en vergt aanzienlijk minder sturing. Neem de kostenplaatsen, vóór de migratie dagelijks voer voor discussie. Nu bepalen experts de standaardkostenplaats.

Input is enkel nodig als die afwijkt. Het expertenteam controleert, waardoor de consulenten hier niet langer over moeten nadenken en beslissen. Zo is de foutenmarge bij input nog maar een tiende van wat die vroeger was en vermijden we het bijbehorende corrigeerwerk.

De kostenplaatsen boeken verloopt meer dan de helft sneller. Nieuwkomers worden automatisch doorheen het inputproces geloodst, waardoor hun inloopperiode sterk verkort.

Hoe verliep de implementatie?

Samen met vijf grote Belgische ziekenhuizen ontwikkelde SD Worx een rijke standaard voor payrollsoftware, op maat van de zorgsector. Onder meer het Universitair Ziekenhuis Brussel (UZ Brussel) stapte zo over naar een veel eenvoudiger financieel en hiërarchisch kader. Daardoor wordt onder meer betere budgetopvolging mogelijk met minder manuele tussenkomsten. Het woord ‘kostenbesparend’ valt meermaals als Hilde Thiebaut, Expert Kaderbeheer, deze overgang evalueert.

Wat was de aanleiding voor dit project?

voorbeelden. Bovendien koppelde SD Worx ook andere softwarepakketten die we gebruiken aan X-Tend for healthcare, en paste het vlot de interfaces aan.”

moeten zich aanpassen, maar UZ Brussel werkte in grote lijnen al volgens de standaard. Uiteraard zijn er veranderingen. Zo moeten we bijvoorbeeld de sociale Maribel anders opvolgen en registreren, maar de output nu is meteen bruikbaar. Binnen een ziekenhuis zal maatwerk altijd nodig zijn, al is het maar omdat ook artsen op onze payroll staan, wat altijd complex is. Maar ik schat dat we voor 70 procent zijn overgestapt op de standaard.”

ons te overtuigen dankzij zijn ruime rapporteringsmogelijkheden, vele features en doorgedreven mogelijkheden tot maatwerk. Ondanks de vele voordelen kent een pakket op maat ook één groot nadeel. Upgrades finaliseren, bijvoorbeeld na een wetswijziging, kostte ons veel tijd, energie en bijgevolg geld. Of de upgrade ook ons maatwerk correct

verwerkte, moesten we immers zelf testen. Andere ziekenhuizen hadden hetzelfde probleem. Daarom vroegen we in 2013 met vier andere grote spelers of SD Worx hier een antwoord op had.”

Hoe kreeg dit project vorm?

HILDE THIEBAUT: “We kregen vrijwel meteen een fijne reactie: SD Worx stelde voor om met alle ziekenhuizen rond de tafel te zitten. Alle deelnemers dienden enkele thema’s voor optimalisatie in. Daarop kon iedereen input geven tijdens workshops, één per thema, om te komen tot de grootste gemene deler. Op basis van deze analyse ontwikkelde SD Worx een nieuwe standaard: X-Tend for healthcare.”

Heeft UZ Brussel veel water bij de wijn gedaan?

HILDE THIEBAUT: “Alle ziekenhuizen

HILDE THIEBAUT: “Op wieltjes. Onze interim HR Director merkte zelfs op dat ze nooit eerder een IT-project zo vlot zag verlopen! UZ Brussel was het tweede ziekenhuis dat migreerde. Uit de eerste migratie heeft SD Worx direct intensief lessen getrokken, waardoor wij een zo goed als foutloos parcours konden lopen.Nog een reden voor de succesvolle implementatie is dat we de juiste mensen aan boord hadden voor dit project.

De samenwerking met SD Worx was erg aangenaam. We werden ook voortdurend nauw betrokken. Als ‘Rapportering’ aan bod kwam bijvoorbeeld, zat onze expert ter zake mee aan tafel.

Issues werden meteen opgevolgd. Na de testfase kregen onze acht consulenten die verantwoordelijk zijn voor de data-input een opleiding van SD Worx. Op voorhand hadden we de focus doorgegeven. Daardoor was die ontdaan van alle overbodige technische gegevens, zeer concreet, doelgroepgericht en doorspekt met praktische

Nog een uitgesproken meerwaarde zijn de ‘Flex Wizards’, een digitale tool om processen te beheren en te bewaren.

Vroeger hadden we tal van procedures op papier, nu steken we die in een Flex Wizard, een soort checklist als het ware.

Bijvoorbeeld: een medewerker verhuist.

Dan werd vroeger vaak vergeten om het aantal kilometers woon-werk aan te passen. Nu wordt geen enkele stap overgeslagen. Je kunt zelfs zien tot welke fase is ingevuld, zodat je snel werk kunt overnemen.

HILDE THIEBAUT: “De foutenmarge bij input is nog maar een tiende van wat die vroeger was en zo vermijden we het bijbehorende corrigeerwerk.”

Ook op het vlak van rapportering zetten we een stap vooruit. Cruciaal voor healthcare, aangezien daar veel subsidies van afhangen. Daarnaast hebben we een veel duidelijker zicht op externe financiering. Voor werknemers die bijvoorbeeld één dag per week in een ander ziekenhuis werken, moeten we de

loonkosten doorfactureren. Nu beschikken we over een overzichtelijk scherm met alle details, zodat we snel de status van contracten zien. Hoelang lopen ze nog, wanneer eindigen ze enzovoort. Op die manier berekenen we makkelijker of we voldoende mankracht op een project hebben ingepland. Impact van besparingen in de gezondheidszorg volgen we nu intern beter op.

We stellen ook onze personeelsbegroting op vanuit X-Tend for healthcare.

De budgetmodule is immers geoptimaliseerd, waardoor onze inschatting scherper is. Onze financiële dienst toont zich alvast erg tevreden. UZ Brussel telt 3.100 koppen: artsen en medewerkers, met vele verschillende statuten en barema’s. De voordelen zijn dus een enorme surplus!”

Zou u X-Tend for health-care aanbevelen aan andere ziekenhuizen?

HILDE THIEBAUT: “Absoluut! Ook al zijn we soms concurrenten, toch heeft dit project ons dichter bij elkaar gebracht.

We mailen regelmatig om te vragen hoe bepaalde zaken worden aangepakt en spreken elkaar vaker. De onderlinge samenwerking is behoorlijk versterkt.

Ik heb en hoor bij onze HR-dienst enkel positieve reacties over X-Tend for healthcare. Daar kunnen andere ziekenhuizen ook alleen maar baat bij hebben.”

@ @ INTERESSE IN X-TEND FOR HEALTHCARE? Neem contact op met Lode De Backer via lode.debacker@sdworx.com of +32 478 687 064.

33

ONDERWERP

70 jaar sociale zekerheid

voor onze klanten. Die technologische evolutie bood een antwoord op het beheren van nieuwe maatschappelijke uitdagingen zoals deeltijdse arbeid, tijdskredietsystemen en tijdelijke werkloosheid om economische redenen.”

70 jaar sociale zekerheid, 70 jaar SD Worx De geschiedenis van de sociale zekerheid in België en die van SD Worx horen onlosmakelijk samen. Sinds halverwege jaren 40 is er maatschappelijk ontzettend veel veranderd. In het zog daarvan ontwikkelde zich de sociale zekerheid en haast per definitie ook onze organisatie. Verandering als motor voor onze ontwikkeling vormde altijd de rode draad voor SD Worx. Tekenend daarvoor is onze groei van een handvol medewerkers toen, naar pakweg 2.000 vandaag.

ILLUSTRATIE: OSKAR D

P

uitkeringen bij ziekte. Organisaties op de werkgeversbank stuurden lonen en kinderbijslag aan.”

iet Van San heeft bijna veertig dienstjaren op de teller. Als Directeur Relaties Overheid kent hij de evolutie in de sociale zekerheid én bij SD Worx door en door. Als er iemand weet hoe vervlochten beide geschiedenissen zijn, is hij het.

1945 – de beginjaren PIET VAN SAN: “Vlak na de Tweede Wereldoorlog zat het land economisch aan de grond. Overheid, vakbonden en werkgeversorganisaties richtten samen een sociaalzekerheidssysteem op. Ook verdeelde dit gentleman’s agreement de verantwoordelijkheden.

Zo beheerden de werknemersorganisaties de werkloosheidsvergoedingen en 34

“In het verlengde daarvan werden erkende sociale secretariaten opgericht: een unieke organisatievorm voor het beheren van sociale zekerheidsgelden en gegevensstromen. Zo ontstond in 1945 de Sociale Dienst VEV vzw – het toenmalige SD Worx – met het jonge KBC-kaderlid Jozef Van den Eede aan het stuur.”

PIET VAN SAN Directeur Relaties Overheid/SD Worx

1945 – 1980 PIET VAN SAN: “De sociale zekerheid breidde uit met onder meer zwangerschapsrust, uitkeringen en de verdere

uitbouw van vakantierechten. Bij elke grote onderhandelingsronde tussen werkgevers en -nemers werd het vangnet van de sociale zekerheid fijnmaziger.

Concreet betekende dit een steeds complexere sociale zekerheid, waarbij de werkgever tal van nieuwe datastromen richting overheid, fondsen voor bestaanszekerheid of vakbonden moest opzetten.”

“In de gouden jaren 60 werden de belangrijkste besluitwetten rond de organisatie van de sociale zekerheid opgesteld. Die wetgeving vormt nog altijd de basis waarop de kernwerking van SD Worx is georganiseerd.”

“Toen ik in 1976 in dienst trad, waren we met zo’n 50 medewerkers. Op de juridische afdeling kwam ik in een 8-koppige ploeg terecht. Een frappante verhouding van 8 op 50, nu ik daarop terugkijk. SD Worx was het eerste sociaal secretariaat dat technologie introduceerde, een computer berekende al sinds 1966 de lonen. De combinatie van deze computergestuurde berekeningen in eigen beheer, een sterke eigen juridische dienst en een stijgende complexiteit deed ons klantenbestand snel groeien.”

1980 – 2000 PIET VAN SAN: “De pc deed zijn intrede en we lanceerden loonsoftwarepakketten

“Het waren moeilijke jaren met budgettaire besparingen, een grote werkloosheid en hoge rentevoeten, maar ook met veel ondersteunende regeringsmaatregelen om nieuwe jobs te creëren. Nieuwe begrippen en regelgeving geraakten in zwang: brugpensioen, loonmatiging, solidariteitsbijdragen … Opnieuw maakten die de toepassing van de sociale zekerheid een pak ingewikkelder. SD Worx speelde daar sterk op in met zijn ICT-oplossingen en dienstverlening. Een aanpak die onze organisatie spectaculair deed groeien.”

Vanaf 2000

PIET VAN SAN: “Na de wildgroei van de wetgeving in de jaren 60, zette de overheid voor het eerst het mes in het begrippenkader van de sociale zekerheid: van 220 naar ongeveer 50.

Ook herbekeek ze diverse gegevensstromen van en naar de werkgever. De aangifte RSZ wordt omgevormd tot een multifunctionele aangifte sociale zekerheid (DMFA). Multifunctioneel, omdat de gegevensstromen bruikbaar werden voor alle deeltakken van de sociale zekerheid.”

“Daarnaast zorgden ook het invoeren van unieke sleutels zoals rijksregisteren KBO-nummer, en de oprichting van gelijknamige kruispuntbanken voor een transformatie van de sociale zekerheid.

Voortaan werden rechten op socialezekerheidsuitkeringen grotendeels

bepaald door data die via DMFA – en dus ook via SD Worx – de overheid bereikten. De overheid kon dit niet alleen en bouwde daarom na de eeuwwisseling een intensief structureel overleg op met de sociaal secretariaten. Daarbij speelde SD Worx een trekkersrol in het belang van zijn klanten.”

“In het voorbije decennium rijpten de ideeën rond e-government. Ook daar gaf SD Worx gestalte aan. Daarnaast hebben de euro, de Europese regelgeving en nu ook de regionalisering de sociale zekerheid niet vereenvoudigd.

Maar het zorgde er wel voor dat onze rol in de samenleving nog sterker verankerde.”

“De groeiende noden van de overheid en de bijbehorende stijging van investeringskosten noopten sommige conculega’s tot stoppen. Soms bestendigden ze hun business via SD Worx. Een mooi voorbeeld is de overname van de payrolls van Caritas Catholica. Met partners

sloten we samenwerkingsverbanden en vonden we nieuwe evenwichten. Vandaag stel ik vast dat 92 procent van de werkgevers in België is aangesloten bij een sociaal secretariaat. De complexiteit van de materie heeft daar ongetwijfeld mee te maken. Van die 92 procent is een derde aangesloten bij SD Worx. Dit vooral omdat we die complexiteit goed weten te verwerken, de vinger aan de pols houden en onze dienstverlening in sync afstemmen. En zo blijven onze paden in elkaar gehaakt.”

@ LEZEN? @ MEER Voor onze 70e verjaardag goten we onze geschiedenis in een filmpje. Neem een kijkje op http://www.sdworx.be/70jaar.

35

Toekomst van de arbeidsmarkt

Fons Leroy over de toekomst van de arbeidsmarkt:

Zet uw competentiebril op Volgens de KMO-index van SD Worx steeg de structurele tewerkstelling in Belgische kmo’s tot 100 werknemers het voorbije jaar met 0,9%, in de Vlaamse zelfs met 1,4%. Bovendien blijkt uit onze driemaandelijkse tewerkstellingsprognose dat zowat één op drie aanwervingen overweegt. De arbeidsmarktindicatoren houden gelijke tred, volgens VDAB-topman Fons Leroy. Maar de afstemming van vraag en aanbod wordt nog een pittige uitdaging.

FOTOGRAFIE: FILIP NAUDTS ILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

E

en vacaturegroei van 20 procent ten opzichte van vorig jaar, een daling van het aantal actief werkzoekenden, een afname van de jeugdwerkloosheid en een grotere vraag naar uitzendarbeid. De verschillende arbeidsmarktindicatoren staan op groen.

Volgens Fons Leroy gaat het weer de juiste richting uit met onze economie.

Jobs, jobs, jobs Wat zijn de vooruitzichten ook op langere termijn?

FONS LEROY: “De prognoses van de Hoge Raad van de Werkgelegenheid tonen aan dat het niet om een kortstondige opflakkering gaat. Ze becijferden dat de Vlaamse economie 129.000 nieuwe jobs zal creëren tegen 2020.

Dat betekent dat het Europese streefcijfer van 75 procent werkzaamheidsgraad binnen handbereik ligt. Kortom, ook op middellange termijn zien de werkgelegenheidsvooruitzichten er positief uit.”

En daarbij komt nog het effect van de taxshift?

FONS LEROY: “Of de taxshift de jobcreatie een serieuze boost zal geven, valt nog af te wachten. Op federaal niveau zijn een aantal knopen doorgehakt, maar alles zal afhangen van de mate waarin federale en regionale maatregelen elkaar versterken of juist tegenwerken. Sinds de zesde staatshervorming werd onder meer het integrale doelgroepenbeleid immers overgeheveld naar de regio’s.”

36

Krapte neemt toe Is onze arbeidsmarkt klaar om al die jobs in te vullen?

FONS LEROY: “Door de vergrijzing is er nu al sprake van schaarste op de arbeidsmarkt.

En de komende jaren zal dat alleen maar erger worden. In 2020 zullen er voor elke 100 ouderen die uitstromen nog slechts 78 schoolverlaters klaarstaan.

Bovendien valt die uittrede nog altijd veel te vroeg. In de leeftijdsklasse 20-50 jaar is ons land een van de koplopers in Europa op het vlak van werkzaamheidsgraad. Maar in de leeftijdscategorie 50 jaar en ouder zijn we plots de rode lantaarn.

Daarbij komt dat vraag en aanbod niet echt goed op elkaar afgestemd zijn. De lijst met zogeheten knelpuntfuncties is lang, vooral aan technische profielen is er een groot gebrek. Die tekorten wegen zwaar op onze industrie. In schril contrast hiermee staat ons werkloosheidsniveau dat niet structureel afneemt. Dus het aanwezige talent wordt nog niet maximaal benut. Vooral de toename van de langdurige werkloosheid is zorgwekkend.

Europa tikte ons daarover zelfs al op de vingers.”

Anders werven Heel vaak gaat het toch om mensen die niet over de juiste expertise beschikken?

FONS LEROY: “Tijdens wervingsprocessen staren werkgevers zich nog te veel blind op diploma’s en vastomlijnde beroepen, terwijl ze zich veel meer moeten afvragen welke

➛

37

Toekomst van de arbeidsmarkt

De selectie van

DE SELECTIE VAN …

➛

competenties ze in huis willen halen. Bij de VDAB ontrafelen we sinds kort alle beroepen in vaardigheden en affiniteiten. We kwamen tot de vaststelling dat er soms tot 60 procent overlap is tussen verschillende beroepen.

Ook werkgevers hebben er baat bij om die oefening te doen, want vandaag glippen veel waardevolle kandidaten door de mazen van het net. Bovendien kan je op basis van een competentieanalyse veel beter de vinger leggen op algemene tekorten. Kortom, alleen al door die competentiebril op te zetten, zullen we in de toekomst veel beter het beschikbare talent kunnen benutten.”

Vliegende start Binnenkort kunnen technische en beroepsleerlingen al vanaf de tweede graad secundair onderwijs competenties opdoen op de werkvloer.

Verwacht u veel van dat zogeheten ‘duaal leren’?

FONS LEROY: “Terwijl onze bedrijven kreunen onder een tekort aan technisch geschoolde medewerkers, neemt de instroom in nijverheidsrichtingen in het technisch en beroeps secundair onderwijs steeds verder af. Duaal leren kan volgens mij een belangrijke bijdrage leveren om dat tij te keren. Vanaf het schooljaar 2017-2018 zullen leerlingen vanaf de tweede graad de kans krijgen om hun diploma grotendeels op de werkvloer te behalen. De mosterd haalden de bevoegde ministers in Duitsland, waar het concept al jaren met succes wordt toegepast. Voor jongeren die hands-on willen leren biedt het nieuwe mogelijkheden om technische vaardigheden op te doen en al op jonge leeftijd te proeven van het bedrijfsleven.

Hopelijk kan duaal leren ook voor een vlottere overgang zorgen van onderwijs naar arbeidsmarkt. Ongeveer één op tien Vlaamse schoolverlaters is na één jaar nog altijd werkloos. In vergelijking met andere Europese landen scoren we daar goed, maar in onze context van krapte is dat ook bijzonder schrijnend.

We kunnen het ons gewoon niet permit38

Naam: Sige Mariën (Director Consulting SD Worx) Bio: Sinds 1 april 2015 staat Sige Mariën aan het roer van de Divisie Competence & Consultancy. Tijdens zijn 19-jarige loopbaan bij SD Worx vervulde hij tal van functies.

Zo was hij tot voor kort General Manager van SD Worx Frankrijk.

Fons Leroy over helden op de arbeidsmarkt In zijn nieuwe boek ‘Work Action Heroes’ (Uitgeverij Acco) schetst Fons Leroy in stripvorm een toekomstbeeld van onze arbeidsmarkt. “We leven in een volatiele, onzekere, complexe en ambigue wereld”, legt hij uit. “Onze arbeidsmarkt heeft dan ook nood aan helden die zich wendbaar opstellen en elke dag opnieuw het beste van zichzelf geven.” De hoofdpersonages in de strip vinden hun oorsprong in de Amerikaanse striphelden en kregen namen mee als Surprise Suzy, Luminous Luke of Captain Competence. “Het zijn superhelden en tegelijk heel kwetsbare personen. Ze slagen erin om het beste uit zichzelf te halen doordat ze samenwerken met mensen die hen triggeren om hun competenties ten volle te ontplooien.”

teren om talent onbenut te laten. Dus ik hoop van harte dat bedrijven duaal leren zullen aangrijpen om jongeren op te leiden op de werkvloer en hen zo een vlotte loopbaanstart te geven.”

Naar de tekentafel En dan is er natuurlijk dat andere hete hangijzer: mensen langer gemotiveerd aan de slag houden. Hoe maken we het werk ‘werkbaarder’?

FONS LEROY: Willen we met zijn allen langer werken, dan moeten we anders gaan werken. Gelukkig zijn er vandaag steeds meer bedrijven die die boodschap begrepen hebben en hun arbeidsorganisatie moderniseren. Ze hertekenen hun organigrammen, experimenteren met zelfsturende teams, zetten in op gedeeld leiderschap, voeren flexibele werkschema’s in enzovoort.

Maar er is een nog veel fundamentelere koerswijziging die zich opdringt. We moeten onze arbeidsmarkt zelf grondig durven hertekenen. De voorbije decennia zijn we veel te veel gefixeerd geraakt op jobzekerheid. Een voorbijgestreefd concept, want in onze snel veranderen-

de, onzekere wereld is niemand eigenlijk nog helemaal zeker van zijn job. Daarom moet de oude jobzekerheid dringend plaats ruimen voor loopbaanzekerheid.”

Ieder zijn portefeuille Hoe kan die loopbaanzekerheid concreet vorm krijgen?

FONS LEROY: “Zodra je je eerste stappen op de arbeidsmarkt zet, ontvang je een loopbaanportefeuille. Die wordt in de loop der jaren gespijsd, zowel door de overheid als door de werkgever. Werk je even niet, dan spreek je de loopbaanportefeuille aan. Om via opleidingstrajecten je competenties aan te scherpen bijvoorbeeld, zodat je makkelijk bij een andere werkgever aan de slag kunt.

Tijdens de loopbaan blijft de nadruk natuurlijk liggen op werk, maar er komt structureel ook voldoende ruimte om te heroriënteren of tijdelijk gas terug te nemen. Het idee van de portefeuille zou onze arbeidsmarkt in elk geval nieuwe zuurstof geven, want individuele werknemers zouden veel meer het gevoel heeft dat ze zelf aan het stuur zitten van hun loopbaan.”

Good to great

Singularity University Community van technologisch knappe koppen die elk vanuit hun eigen werkveld de wereld proberen voor te bereiden op de toekomst.

Regelmatig volg ik waar hen dat brengt.

— Jim Collins Daaruit onthoud ik de wet van Packard: een geweldig bedrijf hebben is niet haalbaar als de groei van een onderneming constant groter is dan de toename in het juiste aantal mensen om die groei te implementeren.

https://singularityu.org

7 eigenschappen van effectief leiderschap — Stephen R. Covey Binnen SD Worx volgde ik rond de eeuwwisseling een Pumatraining (Program for Unit Managers). Die bestond uit drie sessies van een week in Nederland. Op het einde kregen we toen onder meer dit boek mee. Een erg relevant en gewaardeerd aandenken, waaruit ik heel wat inspiratie haalde.

Uit het harnas – Paulien Assink Dit ben ik nu aan het lezen.

Het gaat opnieuw over hoe je anders met elkaar kunt omgaan op de werkvloer. Daarbij is het klassieke leiderschap van orders geven voorbij. Beter is om je medewerkers sterker te maken: empowerment, met andere woorden.

Geweldloze communicatie

The New Strategic Selling

– Marshall B. Rosenberg

– Robert Miller & Stephen Heiman

Zeer inspirerend boek dat me sterk bijblijft. In mijn vrije tijd ben ik intensief met yoga bezig.

Het contrast met een zakelijke omgeving is scherp. Opvallend vind ik dat er op het werk soms vrij agressief wordt gecommuniceerd. Ik probeer het anders te doen en onder meer dit boek heeft me daarvoor inzichten gegeven.

Alleen bewezen strategische verkooptechnieken komen aan bod in dit boek. Ik beveel het vooral aan voor het luik over stakeholdermanagement. Een echte eyeopener.

39

SCOOP 44

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Redactie & eindredactie: Com&Co · Concept en vormgeving: The Fat Lady, www.thefatlady.be · Fotografie: Pat Verbruggen, Filip Naudts, Elisabeth Verwaest, Bart Lasuy, Kurt Liefsoons, Joris Casaer · Illustratie: Pieter Van Eenoge, Gudrun Makelberge · Werkten mee aan dit nummer: Joke Carlier, Marjan Desmedt, Sam De Vos, Koen Magerman, Geert Vermeir, Eva Verplaetse