SD Worx - Scoop 45 mai 2016 by SD Worx

SCOOP 45

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx VIERMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT MEI 2016

ALAIN DE BOTTON

“Het is best oké als de balans tussen werk en privé niet perfect is”

SOCIALE VERKIEZINGEN

5 tips voor na de stembusgang

FLEXIBEL VERLONEN

Andere context = ander verlongingsbeleid

HR IN EEN POP-UP

Backstage bij Pukkelpop

WENDBAAR WERKEN: WERKBAAR VOOR IEDEREEN?

ONDERWERP

Inhoud

DIT NUMMER

04 Alain de Botton over wendbaar werken 09 Laat geen doelgroepvermindering liggen 10 5 tips voor een vlotte opstart: wat na de stembusgang 12 Duogesprek over werkbaar werk: loopbanen mogen geen glijbanen worden 15 Professor Dochy over het leren van de toekomst 16 WAAK: organisatie in beweging 24 #hidg: employer branding; geen luxe, maar noodzaak 27 Andere maatschappelijke context = ander verloningsbeleid 30 7x inspiratie voor wendbaar werk 32 Multinational voor 4 dagen per jaar 35 Gamificatie in HR: van 7 tot 77 jaar 36 GEFCO in stroom versnelling: Transformatie op 5 continenten 38 De selectie van Hilde Haems

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE 18 21

De 10 werven van Kris Peeters Verplichte actie om 45-plussers aan het werk te houden

Foto cover: Alain de Botton

Edito Hoe werkbaar is wendbaar? Onder meer de digitale revolutie, de vergrijzing en de war for talent gaven onze arbeidsmarkt een compleet nieuw gezicht. Werknemers zoeken naar manieren om werk en leven beter op elkaar af te stemmen. En werkgevers willen flexibeler kunnen inspelen op deze economische realiteit. De roep om meer wendbaarheid op de werkvloer klinkt inmiddels luid. Eenheidsworst werkt niet (meer), zoveel is duidelijk. Flexibiliteit, individualisering en maatwerk zijn de toekomst.

minder grote mate met flexibel werken. Niet altijd makkelijk, want onze klassieke arbeidsmodellen en bijbehorende wetgeving blijven voorlopig hoofdzakelijk geschoeid op uiterst generieke profielen. Deze spreidstand leidde bijgevolg tot een veelheid van concepten en wilde ideeĂŤn, vaak in een wettelijke twilightzone. Misschien gaat u daar ver in, misschien zet u er eerder de handrem op. Hoe dan ook blijft de vraag: tot waar is wendbaar ook nog werkbaar?

Ontelbare bedrijven integreerden al elementen van het Nieuwe Werken, of experimenteerden in grote of

Het voorstel van minister Kris Peeters rond werkbaar werk opent een zee van nieuwe mogelijkheden. Bin-

nen onze maatschappelijke context komen dergelijke plannen niets te vroeg. Daarbinnen zijn immers onder meer langer en tevredener werken, een betere werk-privĂŠbalans, een ontwarde mobiliteitsknoop en economische gezondheid cruciale doelstellingen. In dit nummer vindt u, naast het initiatief van de minister, ook enkele aparte visies over en ervaringen met wendbaar werken. Hopelijk put ook u er inspiratie uit.

STEVEN VAN HOOREBEKE CEO SD Worx

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

In gesprek met Alain de Botton

â&#x20AC;&#x153;We zijn allemaal een beetje

... laat ons 4

gek ...

Worstelt u soms met het zondagavondgevoel; dat nerveuze, lichtjes neerslachtige gevoel dat het weekend alweer voorbij is en er een lange, slopende werkweek voor de deur staat? Denkt u dat uw collegaâ&#x20AC;&#x2122;s of werknemers er last van hebben? De kans is groot! Hoe komt het dat zo veel werknemers zich vaak rusteloos en bang voelen? Wat kunnen werkgevers of HR-teams doen om die angst en bijgevolg het groeiende aantal burn-outs een halt toe te roepen? Wij vroegen het aan schrijver en filosoof Alain de Botton. FOTOGRAFIE: ALAIN DE BOTTON

daar gewoon mee omgaanâ&#x20AC;? 5

In gesprek met Alain de Botton

Alain de Botton schreef zijn eerste roman op zijn 23e. Sindsdien publiceerde hij bestsellers over liefde, reizen, godsdienst, architectuur en literatuur. Na ‘Ode aan de arbeid’ (2009) werd de Botton een veelgevraagde gastspreker op HR-congressen wereldwijd. Vanwaar uw interesse voor het thema werk? “De literatuur en media beschrijven het leven, liefde en relaties. Maar lees jij vaak over werken? Als er dan toch eens over een beroep wordt geschreven, gaat het om glamoureuze jobs. En dan zijn we verwonderd dat onze kinderen de nieuwe Messi of Taylor Swift willen worden. Ik wou gewone jobs in de kijker zetten, illustreren hoe bedrijven werken en hoe mensen zich voelen op hun werkplek.” Om zo in te zoomen op het belang van werk? “Inderdaad, werk is zo belangrijk geworden in onze maatschappij. Onze baan – of eigenlijk, wat er op ons visitekaartje staat – bepaalt grotendeels ons imago en onze identiteit. Bovendien zijn we allemaal hardnekkig op zoek naar geluk op de werkvloer. Dat is vrij nieuw. Pas de laatste eeuw vinden we dat werk niet moet gelijkstaan aan afzien. Vandaag willen we voldoening halen uit onze job en onszelf ontplooien. Net als in de liefde of het huwelijk trouwens. Een fantastisch uitgangspunt, maar wel ongelooflijk ambitieus.” Wat tot dat zondagavondgevoel leidt? “Op zondagavond voelen veel mensen zich rusteloos. Sommigen zijn zenuwachtig voor de drukke week die komt. Velen zijn echt bang. Ze voelen zich in een keurslijf gedwongen en twijfelen of ze wel de juiste job hebben gekozen.” 6

U beweert dat er velen in een verkeerde loopbaan belanden? “Een indrukwekkende 44% van alle mensen komt per ongeluk in zijn of haar job terecht. Beangstigend, niet? Ik ben ervan overtuigd dat het onderwijs hier veel schuld aan heeft. Scholen brengen hun leerlingen geen zachte vaardigheden bij, zoals leren omgaan met anderen. Ze helpen jongeren ook niet om zichzelf, hun motivaties en de wereld te begrijpen. En dus heeft de jeugd er geen idee van in welk plaatje ze passen. Toch moeten ze op hun 18e een studierichting of baan kiezen, waar ze jarenlang aan vastzitten. Wie de moed heeft om toch van carrière te veranderen, vindt nauwelijks professionele hulp. Ze zijn zeldzaam, de jobcoaches die mensen helpen om hun talenten te ontdekken en die te vertalen naar een baan die echt voldoening geeft.” Naast die moeilijke jobkeuze kunnen we niet ontkennen dat onze maatschappij gebukt gaat onder een enorme druk. Die draagt toch ook bij tot die angst? “Globalisering en dat constante streven naar meer efficiëntie en betere cijfers werken die angst natuurlijk in de hand. Ook

technologie wordt met de vinger gewezen. En toch vind ik dat wat makkelijk. Ik geloof niet dat iemand echt de hele dag e-mails wil checken, tweeten of op Facebook scrollen. Technologie is een vlucht: achter die verslaving schuilt een diepe angst voor onze veeleisende maatschappij. We leven in een seculiere en meritocratische maatschappij. De media doen ons geloven dat de ‘sky the limit’ is; dat iedereen de top kan bereiken. Bovendien willen we ons zo hard bewijzen in dit leven, omdat er daarna niets meer is. Geen hiernamaals en dus geen kans om het beter te doen. Slagen we niet in onze ambities, dan voelen we ons gigantische losers. Het idee dat alles mogelijk is, kan ons uiteraard voortstuwen maar evengoed diep de grond in boren. Onze maatschappij telt zo veel mensen met een laag zelfbeeld en met mentale ziektes, de zelfmoordcijfers zitten in stijgende lijn.” Hoe kunnen we die angst overwinnen? “Door hard ons best te doen om onze diepste wensen en noden te begrijpen en voldoening te vinden in ons werk en relaties. Toen ik jaren geleden aan ‘Ode aan de arbeid’ begon, vroeg ik een pak mensen naar hun droomjob. Het antwoord was frappant: quasi iedereen leek een B&B of taartjeswinkel te willen beginnen. Waar wijst dat op? Mensen worden gelukkiger als ze weten dat ze iets betekenen voor anderen. Wie het gevoel heeft dat wat hij doet ergens voor dient, zal voldoening vinden. We willen op het einde van de werkdag weten dat we een verschil hebben gemaakt; dat de wereld dankzij ons een klein beetje mooier is geworden. Dat is best goed nieuws: de mensheid is niet zo egoïstisch als vaak beweerd wordt.”

“Geef mensen de flexibiliteit om te werken hoe en waar ze willen en beoordeel hen op het resultaat, niet op het proces. Maar dat betekent niet dat er geen afspraken nodig zijn”

Ondernemingen die hun mensen willen motiveren, moeten dus voor zingeving zorgen? “Een knap kantoor, heerlijke koffie, teambuilding en een mooi loon motiveren mensen wel, maar het enthousiasme blijft niet duren als de zingeving ontbreekt. Organisaties moeten daarom hun missie scherp stellen en zorgen dat hun medewerkers trots zijn op hun rol, hoe bescheiden ook, in het bereiken van die missie. Dat is vandaag niet makkelijk. Werknemers zijn vaak kleine radartjes in een immense, complexe machine. Om productiever te werken, hebben onze bedrijven ons omgevormd tot experts in een heel specifieke niche. Er prijkt een catchy, imposante titel – die niemand begrijpt – op ons visitekaartje, maar we verliezen wel het zicht op het bredere plaatje.”

Bedrijven weten ondertussen toch dat ze aan die zingeving moeten werken? Het idee dat een gelukkige medewerker ook een productieve medewerker is, sijpelt nu toch door? “Nu jobs niet langer fysiek zijn, moet HR veel gesofisticeerder zijn dan vroeger. Steeds meer bedrijven zijn inderdaad bezorgd om het mentale welzijn van hun medewerkers. Deels uit eigenbelang: ze begrijpen dat ongelukkige werknemers weinig opleveren of, erger zelfs, geld kosten. En dus introduceren ze programma’s om werknemers te leren omgaan met stress en angst. Dat is een goede evolutie, maar we zijn er nog niet. Er leeft zo veel angst op de werkvloer. Angst is natuurlijk iets menselijks en de een is er gevoeliger voor dan de ander. Maar het aantal burn-outs wijst erop dat HR de initiatieven moet opdrijven.” Ik schrik wel van de negatieve toon. Zijn zo veel mensen angstig en ongelukkig in hun job? “Absoluut, zowel in grote als in kleine bedrijven. Zelfs in sommige jonge, hippe ondernemingen is werken een nachtmerrie. Een van de grootste problemen is de mentaliteit. Stress blijft een taboe. Werknemers moeten professioneel zijn, hard werken en niet toegeven aan zwaktes. En dus probeert iedereen zijn twijfels en stress angstvallig te verbergen, uit vrees dat zijn werkgever hem ongeschikt verklaart voor zijn job. Ga maar na in bedrijven: quasi niemand durft toegeven dat hij stress heeft of niet helemaal tevreden is met zijn baan of hoe het loopt. Terwijl het net dapper is om te signaleren dat je je zorgen maakt en kwetsbaar bent.” Kunnen werkgevers of HR-teams die mentaliteit ombuigen? “Samenwerken is niet zo makkelijk als iedereen denkt. Mensen houden hun hoop, ontgoochelingen en frustraties meestal voor zich. Op den duur stapelen de negatieve gevoelens zich op en ontploft het. Succesvolle bedrijven en HR-afdelingen begrijpen dat samenwerken complex is. Daar begint het allemaal mee. “Iedereen is een beetje gek, maar we proberen ermee om te gaan”: dit motto zou in elke organisatie breed uitgesmeerd moeten worden op de muur. Samenleven en -werken zou zo veel eenvoudiger zijn als we inzien dat iedereen vreemde trekjes heeft. HR-teams moeten begrijpen dat er niet zoiets is als de ‘perfecte kandidaat voor een job’. Werf gewoon een goede kandidaat aan en bied hem of haar een open, inspirerende omgeving aan die aanzet tot leren, zelfontplooiing en, bijgevolg, goede prestaties.” Hebt u praktische tips? Hoe werkt u, in uw School of Life? “Afspraken rond goede interne communicatie zijn een must. Vaak krijgen medewerkers één keer per jaar een evaluatie. Dat is bedroevend weinig. Een goede werkgever moet veel communiceren en mensen dag na dag aanmoedigen om te praten en eerlijk te zijn. Makkelijk is dat niet. Toen ik ➛ 7

In gesprek met Alain de Botton

➛

‘Ode aan de arbeid’ schreef en hierover lezingen begon te geven, werkte ik hoofdzakelijk alleen. Ondertussen heb ik een eigen bedrijf. Dat heeft mezelf en mijn kijk op samenwerken drastisch veranderd. We doen het niet slecht vind ik, in de School of Life. We gaan eerlijk en open met elkaar om. Ik moedig iedereen aan om te praten en om problemen op tafel te gooien, hoe pijnlijk dat soms ook is. De School of Life zit natuurlijk vol psychotherapeuten, dus is het misschien makkelijker om onze ziel bloot te leggen. Maar als je denkt dat iedereen bij ons elke dag fluitend aan het werk tuigt, moet ik je teleurstellen: ook bij ons loopt het niet altijd op wieltjes.” Meer en meer onderzoek zegt dat flexibiliteit en autonomie mensen inspireren en hen een groter gevoel van voldoening en zin geven. Gaat u daarmee akkoord? “Gedeeltelijk. Door mensen bang te maken, motiveer je ze niet, daar ben ik zeker van. Maar ook harmonieuze anarchie is niet de oplossing. Werkgevers moeten streng en tegelijk aardig zijn, een moeilijk evenwicht. Een organisatie die de hoge eisen van zijn klanten wil inlossen, kan niet zonder duidelijke richtlijnen en principes. Er is helemaal niets mis met een bedrijf waar sommigen leraar en anderen student zijn. Ik geloof in goed afgewogen stukjes vrijheid. Geef de flexibiliteit om te werken hoe en waar medewerkers willen en beoordeel hen op het resultaat, niet op het proces. Tijdregistratie en dresscodes, bijvoorbeeld, zijn ondertussen hopeloos achterhaald. Maar dat betekent niet dat er geen afspraken nodig zijn.” Kan flexibel werken mensen helpen om tot hun 67e gemotiveerd aan het werk te blijven? “Daar ben ik eerlijk gezegd nog niet helemaal uit. Ik weet dat een mix van jong en ouder goed werkt in een bedrijf, omdat die twee complementair zijn. Jongeren kunnen veel leren van de wijsheid en ervaring van oudere collega’s. Oudere medewerkers moeten begrijpen dat jongeren niet lui of verwend maar gewoon anders zijn. De jeugd heeft moeite met autoriteit, maar is wel authentiek. Ze zetten zich volop in om een doel te bereiken, op voorwaarde dat ze er 200% achter staan. Door de sterktes van ouder en jonger te bundelen, zullen organisaties de beste resultaten neerzetten. Dat idee moet doordringen.”

“Ik weet dat een mix van jonge en oudere mensen goed werkt in een bedrijf, omdat die twee perfect complementair zijn”

Over Alain de Botton Alain de Botton werd in 1969 geboren in Zürich, Zwitserland, en woont nu in Londen. Hij schrijft essayistische boeken waarin hij vooral aandacht heeft voor de ‘filosofie van het alledaagse’. Alain richtte in London ‘The School of Life’ op, die onderwijs vanuit een nieuwe visie benadert. In april verschijnt zijn nieuwste boek: ‘The Course of Love’. www.alaindebotton.com www.theschooloflife.org

Kunnen we samenvatten dat menselijkheid en begrip cruciaal zijn voor een goede werkplek? “Er is meer psychologie nodig in onze bedrijven. Onze maatschappij is zo technologiegericht geworden. We proberen alles op te lossen met wat hard- en software of een app, maar technologie kan mensen nog niet helpen om zich beter of gelukkiger te voelen. De mens is een ontzettend gecompliceerde machine. Als bedrijven medewerkers aanwerven, moeten ze er ook voor zorgen. Veel grote organisaties investeren vandaag in een fitnesszaal. Wel, ik pleit voor een soortgelijk initiatief voor mentale gezondheid. We worden overstelpt met advertenties van reisbureaus die ons een ‘weekje zonder zorgen’ aanpraten, maar zo’n zorgeloze week helpt niet voor wie gefrustreerd, angstig of ongelukkig is. Psychologie kan dat wel. Vandaar mijn pleidooi om ‘mentale fitness’ een plaats te geven in bedrijven. Ik geloof trouwens dat ondernemingen hun werkplek in de toekomst zo zullen inrichten, met niets dan voordelen voor hun winstgevendheid. Bovendien zullen slimme bedrijven inzien dat producten en diensten rond ‘zingeving’ best wat business genereren.” Hebt u tot slot nog een tip waar we meteen mee aan de slag kunnen en blijer van worden? “Laat ons vriendelijker en milder zijn voor onszelf. Natuurlijk mogen we ambitieus zijn, dromen en een toekomstbeeld hebben. Maar we mogen ons geen loser voelen als we niet alles bereiken. Weet bijvoorbeeld dat het best oké is als de balans tussen werk en leven niet perfect is. Niemand kan op elk vlak fantastisch zijn. We moeten gewoon uitzoeken wie we zijn en wat we echt willen zijn. Wie daarin slaagt, mag zichzelf een succes noemen!”

Doelgroepvermindering

Laat u soms RSZ-doelgroepverminderingen liggen? U bent zeker niet de enige! Bij SD Worx willen we hier verandering in brengen. Als eerste sociaal secretariaat in ons land bieden we onze klanten een screening aan van hun personeelsbestand op RSZ-kortingen en subsidies voor specifieke doelgroepen. Geert Meléndez-Calderon, HR Manager Hubo: “30% van de maatregelen waar we recht op hadden, lieten we onbenut”.

et Activaplan voor langdurig werklozen, subsidies voor laaggeschoolde jongeren, RSZ-korting voor wie het slachtoffer werd van een herstructurering … De overheid werkte een rits maatregelen uit om de loonkosten voor specifieke doelgroepen te verminderen en de tewerkstelling een zetje te geven. Maar voor elke nieuwe medewerker uitzoeken of hij of zij in aanmerking komt voor een van deze maatregelen, is andere koek.

Tijdsnood en taboes De complexiteit van de regelgeving en tijdsgebrek zorgen ervoor dat bedrijven verminderingen mislopen. “Vaak zijn HRafdelingen er niet op georganiseerd om elk tewerkstellingsdossier uit te spitten tot op het bot”, weet Gunther Botteldoorn, Manager Payroll On Site. “Is er veel verloop, dan hebben de HR-medewerkers er eenvoudigweg de tijd niet voor. En wordt er niet centraal door de personeelsdienst maar in lokale filialen aangeworven, dan ontbreekt ter plaatse soms de vereiste expertise. Bijkomende moeilijkheid: kandidaten lopen niet te koop met een langdurig werkloze periode of laaggeschooldheid.”

kers aan, waaronder veel laaggeschoolden. Onze sollicitanten kunnen op een fiche aangeven of ze in aanmerking komen voor doelgroepenverminderingen, maar soms weten ze dat niet van zichzelf.”

4 miljoen gerecupereerd SD Worx nam de proef op de som en hield intussen al 70 personeelsbestanden tegen het licht, een mix van grote en kleine bedrijven. “Via de personeelsgegevens waarover ons sociaal secretariaat beschikt, onderwerpen we elke individuele werknemer aan een screening”, schetst Gunther Botteldoorn. “In de databanken van de RVA en de RSZ gaan we op zoek of ze voor een maatregel in aanmerking kwamen.”

“Kandidaten lopen er niet mee te koop dat ze langdurig werkloos zijn geweest of dat ze laaggeschoold zijn”

De payrollexperten concentreerden zich op 3 specifieke doelgroepen: langdurig werklozen, laaggeschoolde jongeren en slachtoffers van collectief ontslag in het kader van herstructurering. Op de 70 onderzochte dossiers bleek 4% procent van alle gescreende medewerkers in aanmerking te komen voor een tewerkstellingsmaatregel, goed voor 2.200 euro per kop. Alle dossiers samen waren goed voor om en bij de 4 miljoen euro aan gerecupereerde RSZ-subsidies.”

Retroactief én proactief Ook het personeelsbestand van Hubo werd doorgelicht. “Het resultaat was verrassend”, weet Geert Meléndez-Calderon. “Uit het screeningrapport bleek dat we zo’n 30% van de maatregelen waar we recht op hadden, onbenut lieten. Zo konden we bijvoorbeeld flink wat subsidies terugvorderen voor medewerkers die maar erg kort bij ons in dienst waren.” “We vorderen de RSZ-kortingen terug, maar we zorgen er ook voor dat deze in de toekomst worden verdergezet”, benadrukt Gunther Botteldoorn. “De verjaringstermijn voor de sociale zekerheid is drie jaar, dus zover kunnen we teruggaan in de tijd. Zelf hoeven onze klanten niets te ondernemen.” “De screening is zeker een aanrader voor bedrijven die net als wij een brede regionale spreiding kennen”, besluit Geert Meléndez-Calderon. “Dankzij de analyse hebben we heel wat tijd bespaard én een fiks bedrag kunnen recupereren.”

GUNTHER BOTTELDOORN Voor Geert Meléndez-Calderon, HR Manager bij Hubo, klinkt dit bekend in de oren. De doe-het-zelfketen maakte de voorbije jaren een groeispurt door, waardoor de opvolging van de tewerkstellingsdossiers steeds arbeidsintensiever wordt. “Vandaag tellen we zo’n 130 winkels, waarvan de helft in eigen beheer. Op jaarbasis werven we een 100-tal (vaste en tijdelijke) medewer-

“Dankzij de analyse hebben we heel wat tijd bespaard én een fiks bedrag kunnen recupereren” GEERT MELÉNDEZ-CALDERON

@ @

BENIEUWD OF U RSZ-KORTINGEN MISLOOPT? www.sdworx.be/doelgroepverminderingen

Sociale verkiezingen

5 TIPS VOOR EEN VLOTTE OPSTART

In ruim zesduizend ondernemingen is de eindsprint naar de sociale verkiezingen ingezet. Misschien piekt de kieskoorts momenteel ook bij u op de werkvloer. Maar wat na de vierjaarlijkse stembusgang? Ook dan maken goede afspraken goede vrienden, weet Jan Vanthournout, Senior Managing Consultant Tax & Legal bij SD Worx. Hij geeft vijf tips voor een vlotte opstart van de nieuwe raden. ILLUSTRATIES: GUDRUN MAKELBERGE

Wat na de stembusgang

e sociale verkiezingsprocedure is niet alleen lang uitgesponnen, maar ook erg strikt”, aldus Jan Vanthournout. “Logisch dat veel werkgevers eind mei opgelucht zullen ademhalen. Toch is ook de start van de nieuwe legislatuur een belangrijk momentum voor werkgevers. Dan wordt immers de toon gezet voor vier jaar samenwerking met de nieuwe ploegen.”

TIP 1

Schrijf de spelregels uit De start van een nieuwe legislatuur is het uitgelezen moment om het huishoudelijk reglement even onder de loep te nemen. Daarin kan de werkgever immers uitstippelen hoeveel tijd de afgevaardigden aan hun mandaat mogen besteden, hoe en wanneer agendapunten moeten worden ingediend, of hoe de verslaggeving moet verlopen. Zo zorgt de werkgever ervoor dat iedereen zich grondig kan voorbereiden op de maandelijkse vergaderingen en dat gemaakte afspraken ook over mandaten heen overeind blijven. 10

TIP 4

Houd rekening met de beginnersdrive

TIP 2

Speel vanaf dag één open kaart Hoe staan de zaken ervoor? Zijn er bedreigingen voor de business? Tegen welke obstakels kijkt het management aan? Hoe beter werkgevers hun afgevaardigden informeren over het reilen en zeilen binnen het bedrijf en de bredere context, hoe kwalitatiever en volwassener het sociaal overleg. Wie dat niet doet, loopt het risico dat er altijd harde pasmunt moet komen. Dus ook in een eventuele crisissituatie waarin dat eigenlijk niet veroorloofd is en het algemeen belang van de onderneming vooropstaat. Kortom, inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraak zonder uitzicht.

TIP 3

Bepaal de inhoudelijke scope Niet elk issue hoort thuis op de agenda van de ondernemingsraad of het comité voor preventie of bescherming op het werk. In de eerste plaats zijn het de leidinggevenden en de personeelsdienst die hun voelsprieten moeten uitsteken om te weten wat er leeft op de werkvloer. En die in staat moeten zijn om de medewerkers te antwoorden op hun meest courante HR-vragen. Is dat niet het geval, dan wordt elk akkefietje een syndicaal probleem. Zo krijgen medewerkers het gevoel dat oplossingen er alleen komen dankzij de waakzaamheid van hun afgevaardigden.

Raden of comités die net in het zadel zitten, hebben weleens last van profileringsdrang. Tijdens de eerste vergaderingen lopen de kersverse afgevaardigden soms te hard van stapel. Hen gewoon wat tijd geven om te wennen aan hun nieuwe rol is dan ook de boodschap. Werkgevers mogen zich in elk geval niet laten meeslepen.

NIEUW TIP 5

Maak het overleg zo werkbaar mogelijk Tot slot is de wetgeving rond het sociaal overleg erg complex en uitgebreid, voor alles bestaat er wel een regel. Maar tegelijk is er juridisch gezien geen vuiltje aan de lucht wanneer er onder de afgevaardigden consensus is over een afwijking ervan. Zo zegt de wet dat alle mandatarissen ‘ten zetel’ moeten vergaderen, maar soms is het gewoon handiger om een videoconferentie te organiseren. Kortom, sociaal overleg moet in de eerste plaats werkbaar zijn en de organisatie ervan moet met gezond verstand gebeuren. Of omgekeerd: komen de wetboeken op tafel, dan zit er meestal een haar in de boter.

ONLINEPLATFORM SOCIAAL OVERLEG Naast een opvolgingsagenda met alle wettelijke deadlines bevat dit geïntegreerde begeleidingspakket een juridische handleiding en een reeks standaarddocumenten om de administratieve opvolging te vergemakkelijken. In het najaar krijgt het onlineplatform Sociaal Overleg er ook een rapporteringsmodule bij. Door de koppeling met onder meer het payrollpakket zal deze functionaliteit het rapporteringsproces flink versnellen.

@ @

MEER INFO? www.sdworx.be/sociaaloverleg

Werkbaar werk

Steeds meer bedrijven slaan aan het experimenteren met innovatieve arbeidsorganisatieconcepten. Ook in het wettelijke kader komt beweging. Staat ‘werkbaar werk’ voor zijn grote doorbraak? Jan Laurijssen, Manager HR Business Development Team bij SD Worx, en Kathelijne Verboomen, Adviseur Beleidscel Werk op het kabinet van minister Kris Peeters, wisselen van gedachten over dit hot topic. DUOGESPREK OVER WERKBAAR WERK

en organisatie, dat zijn de mensen hé”, begint Jan Laurijssen. “Dat er vandaag bewust wordt nagedacht over manieren om het werk anders te organiseren, is dus een goede zaak. Wist je dat de stiksters bij Van de Velde tegenwoordig opnieuw volledige lingeriesets afwerken in plaats van aparte onderdelen in korte productiecycli van vijftien seconden? En in OostVlaanderen werkt het Wit-Gele Kruis intussen al een jaar met zelfsturende teams, met een positief effect op zowel de motivatie als het verantwoordelijkheidsgevoel.” Van oerklassiek tot experimenteel Het gevoel is inderdaad dat er her en der geëxperimenteerd wordt op het vlak van ‘anders’ werken. Klopt dit? JAN LAURIJSSEN: “Ja en neen. Vandaag zijn er nog massa’s werkvloeren waar er op de klassieke manier wordt gewerkt zonder dat het bedrijf daar nadelen van ondervindt. Maar het klopt wel dat steeds meer bedrijven aanvoelen dat ze onvoldoende wendbaar zijn door de manier waarop ze georganiseerd zijn. Of dat ze er niet langer in slagen om het juiste talent aan boord te halen. Of hun verloop begint te pieken. Deze organisaties gaan vandaag op zoek naar manieren om het werk of de omkadering anders te organiseren. Alles hangt dus af van het type bedrijf, de locatie en de markt waarin het opereert. Een complex samenspel van factoren.” KATHELIJNE VERBOOMEN: “Ook het feit dat onze loopbanen langer worden, 12

Loopbanen mogen geen glijbanen worden FOTOGRAFIE: STUDIO 37

maakt deel uit van dat plaatje. Uit recent onderzoek blijkt dat nooit eerder zoveel mensen langdurig ziek waren. Vooral het aantal gevallen van burn-out loopt hoog op. Dat is niet alleen een groot maatschappelijk probleem, het weegt ook enorm op de bedrijfswerking. Om gezond en fit aan de slag te blijven, moeten we het dus dringend over een andere boeg gooien.” Regelgeving niet langer toereikend Met welke vormen van flexibiliteit experimenteren bedrijven vandaag? JAN LAURIJSSEN: “Veel organisaties speuren naar manieren om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. De Brusselse hoofdkantoren van bank- en verzekeringsmaatschappijen vervulden hierin een pioniersrol, maar intussen volgden tal van andere kennisbedrijven hun voorbeeld. Wie het verkeersinfarct in en rond de hoofdstad wil vermijden, kan thuiswerken of in een regionaal satellietkantoor.” ➛

JAN LAURIJSSEN “Het klopt wel dat steeds meer bedrijven aanvoelen dat ze onvoldoende wendbaar zijn door de manier waarop ze georganiseerd zijn.” KATHELIJNE VERBOOMEN “Uit recent onderzoek blijkt dat nooit eerder zoveel mensen langdurig ziek waren. Vooral het aantal gevallen van burn-out loopt hoog op.”

Werkbaar werk

➛

Waarmee we al meteen op de limieten van onze arbeidswetgeving botsen? KATHELIJNE VERBOOMEN: “Uit een Europese vergelijking blijkt dat België in de top tien staat van landen met het hoogste percentage thuiswerkers. Voor structureel telewerk is er een wettelijk kader, maar voor occasioneel thuiswerk is er vandaag geen duidelijke regeling van de randvoorwaarden, zoals onkostenvergoedingen of de arbeidsongevallenverzekering. Zowel voor de werkgever als voor de thuiswerkers zelf zorgt dat voor onzekerheid. Die drempels wil de Minister van Werk uit de weg ruimen. Ook op veel andere vlakken is ons huidige arbeidsrecht ontoereikend als basis van een innovatieve arbeidsorganisatie. Dat komt omdat het nog gebaseerd is op de wetmatigheden van het industriële systeem, niet op deze van een snel evoluerende digitale netwerkmaatschappij. Al is er hier en daar wel ruimte voor afwijkingen op sector- of bedrijfsniveau.”

Maatwerk als toverwoord Hoe ziet het arbeidsmodel van de toekomst er idealiter uit? JAN LAURIJSSEN: “Om wendbaarder en werkbaarder te kunnen werken, moeten we komaf maken met de ‘one fits all’-aanpak. Geen twee bedrijven zijn identiek en geen twee medewerkers hebben dezelfde noden en voorkeuren. Maatwerk wordt het toverwoord. De arbeidsrelatie van de toekomst moet er dus een zijn van individuele afspraken tussen werkgever en werknemer. Want werkbaar en wendbaar werk betekent voor iedereen iets anders.” KATHELIJNE VERBOOMEN: “Ook moeten we meer aandacht besteden aan de carrière in zijn totaliteit en de verschillende transities die tijdens een loopbaan kunnen optreden. En dan gaat het niet alleen over switchen tussen jobs, maar ook tussen werken en leren of werken en zorg. Met de loopbaancheques en het nieuwe wettelijke kader rond outplacement zet Vlaanderen alvast stappen in de juiste richting, maar we zouden die overgangen nog beter kunnen faciliteren.”

De regering-Michel nam werkbaar werk op in het regeerakkoord. Wat staat er concreet op stapel? KATHELIJNE VERBOOMEN: “De ambitie is om een wettelijk kader te creëren dat sectoren en individuele organisaties veel meer ruimte biedt om arbeidsregels op 14

maat uit te werken. Nog dit jaar wil federaal werkminister Kris Peeters een kaderwet laten goedkeuren. Die moet vanaf 2017 zogeheten arbeidsexperimenten toelaten. Sectoren en organisaties zullen de kans krijgen om eigen afspraken in te voeren die afwijken van het bestaande wettelijke kader. Heel uiteenlopende thema’s komen in aanmerking: telewerken, het mobiliteitsbudget als alternatief voor de bedrijfswagen, switchen tussen langere en kortere werkweken in functie van de werklast, loopbaansparen enzovoort.” Niet tornen aan bescherming Organisaties willen maximale wendbaarheid en werknemers willen werkbaarheid. Vallen beide eigenlijk wel te rijmen? JAN LAURIJSSEN: “Waarom niet? Mijn overtuiging is dat we tot een duurzamer arbeidsmodel kunnen komen waar alle partijen bij winnen. Neem een klantendienst met standaardopeningsuren van acht tot zes. Alle medewerkers schikken zich naar die vaste regeling, maar voor velen gaat dat elke dag opnieuw gepaard met kunst- en vliegwerk. Laat je meer flexibiliteit toe, dan verhoogt niet alleen de werkbaarheid voor de werknemers, maar ook de wendbaarheid van de organisatie. De kans is namelijk groot dat de klantendienst een paar uur langer bemand zal zijn in de nieuwe flexibele regeling.” KATHELIJNE VERBOOMEN: “De precieze invulling van wendbaarheid en werkbaarheid zal verschillen van werkvloer tot werkvloer, maar op geen enkel moment mag de balans doorslaan in één van beide richtingen. Anders komt de kern van onze arbeidswetgeving in gevaar: bescherming bieden aan alle betrokkenen.”

KATHELIJNE VERBOOMEN “Schijnzelfstandigheid blijft een hardnekkig probleem. Daarom wordt er nagedacht over een nieuw sociaal statuut tussen dat van zelfstandige en werknemer in.” JAN LAURIJSSEN “Mijn overtuiging is dat we tot een duurzamer arbeidsmodel kunnen komen waar alle partijen bij winnen.”

bintenis aangaat met een opdrachtgever, geniet hij dezelfde sociale bescherming als de werknemer.” JAN LAURIJSSEN: “Ook vanuit werkgeversstandpunt is dit een heel interessante piste, net zoals het idee rond uitzendarbeid voor onbepaalde duur. Deze nieuwe statuten zullen de wendbaarheid van organisaties vergroten, terwijl de sociale bescherming gegarandeerd blijft. Werkgevers zullen zich voortaan gericht kunnen organiseren met een vaste equipe van werknemers met eromheen een schil van flexibele krachten.” Kleine ingrepen, groot resultaat Zal ‘werkbaar werk’ vanaf 2017 eindelijk in een stroomversnelling komen? JAN LAURIJSSEN: “Aan een ‘big bang’ moeten we ons niet meteen verwachten. Wel zullen steeds meer bedrijven op de kar springen, daar ben ik van overtuigd.” KATHELIJNE VERBOOMEN: “Zelfs kleine ingrepen kunnen al voor flink wat nieuwe zuurstof zorgen. Want het is vijf voor twaalf, we moeten ervoor zorgen dat onze loopbanen geen glijbanen worden.”

Vandaar ook de denkpiste rond het nieuwe sociale statuut van de autonome medewerker? KATHELIJNE VERBOOMEN: “Vlaanderen telt zo’n 132.000 freelancers. Vaak vangen zij tijdelijke druktepieken op, maar veel sociale bescherming hebben ze niet. Bovendien blijft schijnzelfstandigheid een hardnekkig probleem. Daarom wordt er nagedacht over een nieuw sociaal statuut tussen dat van zelfstandige en werknemer in. De autonome medewerker kan voor verschillende opdrachtgevers aan de slag zoals een freelancer. Maar telkens wanneer hij een resultaatsver-

@ @

SD WORX EXPERIMENTEERT MEE! Het is nog even wachten voor u zelf een arbeidsexperiment kunt opzetten. Wellicht wordt het vanaf 2017 mogelijk. SD Worx volgt de evoluties voor u op de voet en staat u bij met raad en daad. Surf naar www.sdworx.be voor de laatste updates.

High Impact Learning

Het leren van de toekomst

Professor Dochy over High Impact Learning Iedereen kan bijleren, ook in organisaties. Met deze gedachte onderzoekt Filip Dochy – professor in research rond learning, development en corporate training – de effectiviteit van leerprocessen. Naar aanleiding van zijn nieuwe boek 'De bouwstenen voor High Impact Learning’ doet hij uit de doeken hoe we de impact van leren en opleiden in een organisatie kunnen versterken.

In uw boek verwijst u naar het HILL-model. Wat impliceert dit model en waarom is het nuttig? FILIP DOCHY: “High Impact Learning that lasts (HILL-model) omvat zeven bouwstenen die zowel HR-managers als opleidingen kunnen integreren in hun opleidingsstrategie. Deze bouwstenen zijn urgency, learner-agency, collaboration, hybride leren, leren door actie en reflectie, informeel leren, en assessment as learning. Het flexibele bouwsysteem versterkt de efficiëntie van het leerproces in de organisatie. De doelgroepen kunnen zelf beslissen op welke bouwstenen zij een beroep doen en in welke mate.”

Hoe vertalen we het HILL-model naar de praktijk? FILIP DOCHY: “In de bedrijfswereld is het effect van opleidingen en trainingen opmerkelijk laag. Dat komt doordat de trainers veelal een verkeerd idee hebben van wat goede en minder efficiënte opleidingen zijn. Webinars bijvoorbeeld worden gezien als het summum van hybride leren – een evenwichtige combinatie van praktijk en theorie. Niets is minder waar, aangezien het te vaak gaat om een traditioneel seminar, maar dan op het web. Om inzichten te verwerven en vaste denkpatronen te doorbreken, zijn eerder train-de-trainersessies aan te raden. Professionals in learning en development moeten weten welke leermethode het meest effectief is en ze stemmen hun opleidingen het best hierop af. Bovendien kunnen de handige tips uit het boek – zoals ‘maak een kort leerverslag’ – eenvoudig in de praktijk worden toegepast. Zo boeken organisaties maximaal leerresultaat.”

Wat is vandaag het grote probleem bij opleiden? FILIP DOCHY: “In het verleden werd de oude leermethode die bestond uit eerder extreme varianten zoals e-learning

of klassieke theorietraining, te vaak gedachteloos ingeruild voor de moderne technology-based aanpak. Dikwijls vanuit de overtuiging dat de nieuwe leermethode kostenefficiënt is. Maar in de realiteit is dat veelal niet zo. Je moet jezelf afvragen of de baten nog altijd even groot zijn als of liefst groter zijn dan bij klassieke trainingen. Daarnaast onderschatten veel trainers het zoekgedrag, de flexibiliteit en het vermogen om het leerproces zelf aan te passen van deelnemers.”

Welke drie zaken zijn essentieel voor het toekomstige leren? FILIP DOCHY: “Allereerst kan hybride leren, omwille van zijn variatie, de leerimpact vergroten. Daarbij denken we aan een goede combinatie van on- en offline opleiden met extra aandacht voor interactiviteit. Ten tweede zijn werknemers alsmaar meer verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Daarbij moeten ze de tijd en kans krijgen om zich verder te ontplooien. Als laatste is knowledge sharing van primordiaal belang. Van een persoonlijk gesprek met ervaringsdeskundigen steek je bijzonder veel op. Als je rekening houdt met deze drie zaken, zal de leerimpact groter zijn. Uiteraard, hoe meer bouwstenen we neerzetten in onze opleidingen, hoe sterker de impact en de transfer”.

@ @

MEER WETEN OVER LEREN OP DE WERKVLOER? Neem contact op met Jan Laurijssen, Manager HR Business Development Team bij SD Worx, via jan.laurijssen@sdworx.com.

Flexibiliteit in een maakwerkbedrijf

Al ruim een halve eeuw biedt WAAK werkzekerheid aan personen met een arbeidsbeperking. Voor de 1800 medewerkers wordt flexibiliteit stilaan het nieuwe normaal. Werkgever Tim Vannieuwenhuyse en werknemer Nikita Dendauw geven tekst en uitleg. FOTOGRAFIE: STUDIO 37

WAAK: organisatie in beweging

“ “ NIKITA DENDAUW, HR-MEDEWERKER PAYROLL:

TIM VANNIEUWENHUYSE, ALGEMEEN DIRECTEUR GROEP WAAK:

“Nu nog opnieuw aarden in een vast uurschema zou me wel lastig vallen”

“We onderzoeken hoe we nog meer flexibiliteit strakker kunnen orkestreren”

oen ik hier net aan de slag was, werkte iedereen nog in één vast uurrooster. Maar na een paar maanden maakten de bedienden de switch naar glijdende werktijden. En weer wat later hoefden we ons ook niet langer aan een vast aantal uren per dag te houden. Werken we langer, dan sparen we die uren op in ons ‘potje’. Tot maximum acht extra uren kunnen we zo opsparen en op een ander moment opnemen. Baas over eigen werkdag Een langere lunchpauze, vroeger stoppen om rustig boodschappen te doen, een keer wat langer uitslapen … Het kan allemaal. Toen ik bij Syntra West in avondschool mijn opleiding tot sociaal consulente volgde, begon ik de ochtend erop een uurtje later te werken. Op mijn planning of die van de afdeling had dat geen invloed, maar voor mij maakte het toen wel het verschil tussen fit of vermoeid aan de werkdag starten. Geen potje voor extra vakantie Vandaag hebben we de planning van onze werkdag dus veel meer zelf in de hand. Toch doet niet iedereen zomaar wat, want er zijn enkele duidelijke regels. Op elke afdeling moet er permanentie zijn tussen kwart voor acht en kwart over vijf, anders komt de vlotte werking in het gedrang. We mogen niet meer dan vier uur tegelijk uit ons potje halen. En aan die vier uur een halve vakantie-

dag plakken, is ook uit den boze. Kortom, het is niet de bedoeling om extra vakantiedagen op te sparen, wel om het comfort te verhogen op werkdagen.

Af en toe niet naar kantoor Bij mijn vorige werkgever was er helemaal geen flexibiliteit. Maar wat je niet kent, kan je ook niet missen. Wel zou het me lastig vallen om nu nog opnieuw te aarden in een vast uurschema. Of WAAK het werk voor mij nog werkbaarder zou kunnen maken? Ik heb een aandoening aan mijn knie en er zijn van die dagen dat ik veel pijn heb. Mijn handicap belet me niet om mijn werk te doen, maar dan valt de woonwerkverplaatsing me wel zwaar. Dan denk ik soms: als ik nu kon thuiswerken …

innen elk van onze divisies varieert de workload sterk doorheen het jaar. Tegelijk is er een verschuiving merkbaar tussen onze activiteiten onderling. Bewegen doet goed Daarom proberen we onze medewerkers zo inzetbaar mogelijk te maken, hoewel dat niet evident is voor personen met een arbeidsbeperking. Zo’n move is dus vaak een proces van lange adem. Flexibel is aantrekkelijk Als maakwerkbedrijf kunnen we uiteraard ook niet zonder onze ondersteunende equipes. Alleen kregen we het voor die gegeerde functies steeds lastiger om vacatures ingevuld te krijgen. Qua verloning kunnen we als socialprofitorganisatie niet altijd hetzelfde bieden als de privésector. Dus we besloten om het over een andere boeg te gooien door met verschillende ingrepen onze organisatie flexibeler te maken. Angst voor achterpoortjes Ons glijtijdsysteem is zo’n initiatief. Het comfort ervan biedt een enorme gemoeds-

rust. Wel wordt de werkbaarheid soms op de proef gesteld: zo zijn sommige diensten op woensdag- en vrijdagmiddag wel erg dun bemand. Strakkere orkestratie Alleen bedienden kunnen glijden vandaag, de productie niet. Aan de uitrol van het systeem zijn dan ook heel wat afwegingen en discussies voorafgegaan. Sommigen vonden dat zo’n onderscheid tussen wit en blauw niet strookte met onze missie. Maar het argument dat we enkel met de beste ondersteunende profielen die missie kunnen waarmaken, gaf de doorslag. Wel spelen we met het idee om een productieafdeling op te starten die vier op vijf dagen actief is. Vandaag lopen we vast op het grote aantal aanvragen om deeltijds te werken, zo’n afdeling zou dat probleem oplossen. Binnenkort gaan we proefdraaien. Zijn de resultaten veelbelovend, dan kunnen we op termijn zelfs zo’n regeling overwegen voor een aantal ondersteunende diensten. Het zou ons toelaten om nog meer flexibiliteit een stuk strakker te organiseren.

@ @ROND ANDERS INSPIRATIE NODIG EN FLEXIBEL WERKEN? Check www.thefutureofwork.be.

WERK & PRIVÉ

45 PLUS

Sociaaljuridische bijlage

De 10 werven van Kris Peeters

Verplichte actie om 45-plussers aan het werk te houden

De 10 werven van Kris Peeters MAATREGELEN OM WERK EN PRIVÉ BETER MET ELKAAR TE RIJMEN TEKST: KOEN MAGERMAN

Het evenwicht tussen werk en privé bewaren, is een topprioriteit van de federale minister van Werk Kris Peeters. Daarvoor wil hij dit jaar nog de Wet Werkbaar Wendbaar Werk laten goedkeuren. Die bevat 10 grote thema’s om werk beter op maat van de werknemer af te stemmen. Bijzonder aan het voorstel van de minister: het initiatief om een beroep te doen op een maatregel ligt vaak bij de werknemer.

1. Loopbaansparen. Werknemers kunnen zelf de intensiteit van hun loopbaan doorheen de tijd bepalen. Dat doen ze door tijd en loon te sparen, waarmee ze later periodes van minder werken (‘loopbaanintervallen’) financieren. 2. Mobiliteitsbudget. Hiermee kan een werknemer zelf verschillende vormen van vervoer financieren, volgens zijn eigen wensen en mogelijkheden. Het budget is een evenwaardig alternatief voor de bedrijfswagen en krijgt daarom een even gunstig sociaal en fiscaal statuut. 3. Autonome werknemer. Een nieuw sociaal statuut, tussen werknemer en zelfstandige in, waarmee Peeters onder meer schijnzelfstandigheid wil aanpakken. De ‘autonome werknemer’ krijgt geen loon voor de gepresteerde arbeidsuren, maar voor het geleverde resultaat. Verder geniet hij dezelfde sociale bescherming als een gewone werknemer. 4. Wettelijk eengemaakt kader voor plaats- en tijdonafhankelijk werken (telewerk en thuiswerk), ook voor occasioneel telewerken. Bij veel bedrijven is dat dagelijkse kost, maar wettelijk is het eigenlijk nog niet toe-

De wet zal de wettelijke afwijkingen niet in detail regelen. Peeters meent immers dat de bedrijven en werknemers mogelijk beter geplaatst zijn om te weten wat wel of niet werkt.

gestaan. De Wet Werkbaar Wendbaar Werk brengt daar verandering in. 5. ‘Plus minus conto’. Dit is een systeem van atypische werktijden, waarbij periodes met langere en kortere werkweken elkaar afwisselen. Vandaag bestaat het al voor de automobielsector. Met de nieuwe wet kunnen ook andere sectoren het systeem invoeren. 6. Vrijwillige overuren. Dit zijn overuren op vraag van de werknemer zelf, zonder dat de werkgever ze kan opleggen. 7. Soepele aanpassing van de lijst met functies waarvoor de wettelijke arbeidsduurwetgeving niet van toepassing is. Vandaag geldt die niet voor vertrouwenspersonen, maar

KOEN MAGERMAN Senior juridisch expert Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

het kan ook worden uitgebreid met bijvoorbeeld creatieve en intellectuele functies. Daarbij is immers niet de arbeidsduur relevant, wel het resultaat. 8. Het structureren van alle verlofstelsels (tijdskrediet, loopbaanonderbreking, ouderschapsverlof, adoptieverlof …). De bedoeling is om eerst een inventaris op te maken, zodat duidelijk wordt welke vereenvoudigingen of uitbreidingen nodig zijn. 9. Uitzendcontracten van onbepaalde duur die de tijdelijke contracten vervangen. De werkgever kan arbeidskrachten flexibel blijven inzetten en de werknemers genieten meer financiële zekerheid.

10. De opzeggingsvergoeding omzetten in een ‘transitievergoeding’ die zowel voor de werknemer als voor de nieuwe en oude werkgever sociaal en fiscaal gunstig is. Voorwaarde is wel dat de oude werkgever de werknemer helpt om een nieuwe job te vinden. Niets van bovenaf opgelegd Momenteel overlegt minister Peeters met de sociale partners om deze maatregelen verder in te vullen. Hij wil dit tegen de zomer afronden. Dat werk kan dan de basis zijn voor het komende interprofessionele akkoord en de sectorale onderhandelingen 2017-2018. ➛ 19

WERK & PRIVÉ

45 PLUS

“Het initiatief zal vaak van de werknemer komen”

➛

De wet zal de wettelijke afwijkingen niet in detail regelen. Peeters meent immers dat de bedrijven en werknemers mogelijk beter geplaatst zijn om te weten wat wel of niet werkt. De procedure die men in gedachten heeft, is dat eerst elke sector op zijn niveau de afwijkingen invult. Daarna is het aan de bedrijven en werknemers om de maatregelen verder te concretiseren, binnen de sectorale cao. Heeft een bepaalde invulling van een maatregel een groot draagvlak over meerdere sectoren heen, dan kan die invulling via een cao van de Nationale Arbeidsraad voor het hele land worden ingevoerd. Niet zonder risico Het is typerend voor België dat wijzigingen aan het arbeidsrecht en de sociale zekerheid altijd van de sociale partners uitgaan, dat ze het initiatief nemen of dat ze er minstens intensief bij worden betrokken. De sociale partners bepalen de agenda en de inhoud. Dat houdt wel een zeker risico in. Als de werkgevers- en werknemersorganisaties samen beslissen om niet mee te werken, dreigt de impasse. Het ziet ernaar uit dat de huidige federale regering zich daardoor niet laat tegenhouden. De timing voor de Wet Werkbaar Wendbaar Werk hangt volgens ons niet af van de positieve samenwerking van en met de sociale partners. 20

Flashback naar 1983 Het initiatief van Kris Peeters doet denken aan de experimenten van Michel Hansenne uit lang vervlogen tijden. De toenmalige minister van Tewerkstelling en Arbeid maakte het in 1983 voor ondernemingen mogelijk om te experimenteren met de arbeidsduur (inclusief zondagsrust en nachtarbeid). Dat was een gevolg van de oliecrisissen in 1973 en 1979, die een vloedgolf aan ontslagen en herstructureringen met zich meebrachten. Alles werd toen uit de kast gehaald om de tewerkstelling maximaal te vrijwaren (niet om het welzijn van de

werknemers te verbeteren, dat is een groot verschil met vandaag). De ideologische overtuiging heerste dat het werk moest worden ’herverdeeld’ door bijvoorbeeld wettelijke overuren, collectieve arbeidsduurverminderingen en tal van verplichte tewerkstellingen af te schaffen. Maar dat bracht weinig zoden aan de dijk. Uiteindelijk probeerde Hansenne of minder strikt gereglementeerde vormen van werken geen oplossingen boden. Bedrijven konden experimenteren met arbeidssystemen die

Hoog tijd voor actie De Wet Werkbaar Wendbaar Werk is broodnodig. Ten eerste omdat het aantal burnouts schrikwekkend stijgt. Dat de wetgeving echt rekening houdt met de individuele wensen en initiatieven van de werknemers, is een ware paradigmaverschuiving. Maar ook omdat er nood is aan sociale innovatie en een nieuw, wendbaarder klimaat waarin tewerkstelling tot stand kan komen. En tot slot, eenvoudigweg, omdat het geld op is. Opgelegde verloven, arbeidsduurregelingen, tijdskredieten enz. zijn hoe langer hoe minder nog financierbaar.

@ @

MEER WETEN? Neem contact op met onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com www.sdworx.be/detoekomstvanwerk

afweken van de wettelijke bepalingen inzake arbeidsduur, zondagsrust en nachtarbeid. De idee dat vereenvoudiging een positief effect kan hebben én dat idee uitproberen, was verbijsterend nieuw. Het is sindsdien nog niet herhaald. De experimenten van Hansenne werden in 1987 weliswaar in nieuwe wetgeving vastgelegd, maar de mogelijkheden worden nauwelijks gebruikt. Om ze toe te passen, dienen de bedrijven immers heel wat strikte wettelijke procedures te volgen. Terwijl het oorspronkelijk de bedoeling was om te vereenvoudigen …

Verplichte actie om 45-plussers aan het werk te houden Om de sociale zekerheid betaalbaar te houden, moeten we met z’n allen langer werken. Daarom is elke onderneming die in 2013 meer dan 20 werknemers had, verplicht om jaarlijks of over meerdere jaren heen een werkgelegenheidsplan op te stellen met maatregelen om 45-plussers te houden of aan te trekken. TEKST: GEERT VERMEIR

Oudere werknemers verlaten vaak veel te snel de arbeidsmarkt. Dat is niet alleen slecht voor het socialezekerheidsstelsel. Die werknemers zijn doorgaans ook een moeilijk te vervangen, rijke bron aan vakkennis. Om hen langer aan de slag te houden, bewandelt de regering vele pistes. Zoals de verplichting voor wat grotere bedrijven om een werkgelegenheidsplan voor 45-plussers op te stellen. Een maatregel bedacht door de overheid, maar ingevuld door de sociale partners in een cao. Tal van acties mogelijk Welk maatregelen kan zo’n werkgelegenheidsplan zoal bevatten? Om ondernemers te inspireren, hebben de sociale partners een lijst met mogelijke actiegebieden opgesteld: • de selectie en aanwerving van nieuwe werknemers; • de ontwikkeling van competenties en kwalificaties van werknemers; • loopbaanbegeleiding en -ontwikkeling binnen het bedrijf; • mogelijkheden om de arbeidstijd en -omstandigheden aan te passen; • de gezondheid van de werknemers, preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven; • systemen om verworven competenties te erkennen. Uw onderneming geniet veel vrijheid bij het opstellen van het plan. De maatrege-

Wat moet het plan zeker bevatten? • de gegevens van uw onderneming • de datum waarop het plan is gesloten • de geldigheidsduur van het plan • de doelstelling(en): 45-plussers behouden en/of aantrekken • de gekozen actiegebieden (één of meerdere) en een beschrijving van de maatregel(en) • de betrokken functie(s) of werkplek(ken) • de persoon die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het plan • de evaluatie van het vorige plan Hebt u als werkgever voorstellen van de werknemersvertegenwoordigers niet gevolgd? Dan moet u twee bijlagen aan het plan toevoegen: • de voorstellen zelf • de motivatie waarom u die niet hebt gevolgd

GEERT VERMEIR Manager Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

len moeten bijvoorbeeld niet nieuw zijn. Bovendien kunt u zich beperken tot één actiegebied en daarbinnen meerdere maatregelen treffen, één actie ondernemen die meerdere gebieden overkoepelt of plannen smeden in een gebied dat niet in de lijst staat. Ook kan het paritaire comité van uw sector de lijst nog aanvullen.

Bovendien moet uw plan niet alleen maatregelen bevatten die binnen het jaar uitvoerbaar zijn. Soms vergt dit nu eenmaal meer tijd. Momentopname om de 4 jaar De verplichting om een werkgelegenheidsplan op te stellen, geldt alleen voor

➛

WERK & PRIVÉ

45 PLUS

➛

“Een cultuur van dialoog en vertrouwen is belangrijk om de leeftijdsgebonden wensen te kennen” 22

privéondernemingen die in 2013 – het jaar waarin de regeling startte – meer dan 20 wernemers hadden. Het aantal werknemers wordt telkens geteld voor een periode van 4 jaar. Daarbij wordt rekening gehouden met uitzendkrachten die vaste medewerkers vervangen. Als uw onderneming in 2013 meer dan 20 werknemers had, geldt de regeling tot en met 2016. In 2017 wordt het aantal werknemers opnieuw geteld, voor de volgende periode van 4 jaar. Is uw personeelsbestand uitzonderlijk groot of klein op het moment van de telling, dan kunt u het tegenbewijs leveren met

“Het werkgelegenheidsplan bevat maatregelen om oudere werknemers te houden of aan trekken”

alle bewijsmiddelen, bijvoorbeeld met uw gemiddelde aantal gewoonlijk tewerkgestelde medewerkers over een periode van 4 kwartalen.

Mogelijke concrete werkpunten? • Cultuur van dialoog en vertrouwen. Zodat medewerkers hun leeftijdsgebonden wensen kunnen bespreken met hun leidinggevenden. En leidinggevenden op hun beurt zicht krijgen op de ambities en mogelijkheden van werknemers. • Bewustmaking rond vooroordelen over oude werknemers (bv. niet-stressbestendig, vaak ziek). Ze kunnen vaak (deels) worden weerlegd. • I-deals (idiosyncratic deals). Daarbij maken leidinggevenden mondelinge afspraken met werknemers over bijvoorbeeld de verdere loopbaan, financiële behoeften en andere werkuren. HR maakt deze i-deals mogelijk met onder meer flexibele verloning, projectwerk, opleidingen en thuiswerk. • Jobinhoud en erkenning, 2 elementen die een grote impact hebben op de betrokkenheid van oudere werknemers. • Leidinggeven aan verschillende generaties en carrièrekansen voor 45-plussers. • Een duurzaam HR-beleid voor alle leeftijdsgroepen dat de noden van alle werknemers capteert, ongeacht hun leeftijd.

In samenspraak met uw personeel Normaal gezien moet elk jaar een nieuw werkgelegenheidsplan worden opgesteld, met bovendien een evaluatie van het vorige plan. Tenzij u in het verleden een plan voor meerdere jaren hebt opgesteld dat nog niet volledig is uitgevoerd. Dan dient u enkel een stand van zaken op te maken over de resultaten van het voorbije jaar. Het werkgelegenheidsplan, de evaluatie en de eventuele stand van zaken moeten binnen de 3 maanden na de afsluiting van het boekjaar worden besproken met vertegenwoordigers van de werknemers: • de ondernemingsraad; • of als die er niet is: de vakbondsafvaardiging; • of als die er niet is: het comité voor preventie en bescherming op het werk; • of als dat er niet is: de werknemers zelf. Bij heel wat bedrijven vindt dit plaats eind maart of begin april. Had de onderneming meer dan 20 en minder dan 50 werknemers op het moment van de telling, dan moet ze enkel de werknemers inlichten, behalve als er in die onderneming een vakbondsafvaardiging of eventueel een comité voor preventie en bescherming op het werk aanwezig is. Nadat de vertegenwoordigers van de werknemers geïnformeerd zijn, kunnen ze binnen de twee maanden aanvullende of alternatieve voorstellen formuleren. Houdt u als werkgever geen rekening met hun

ideeën, dan moet u de motivatie daarvoor en de geweigerde voorstellen aan het plan toevoegen. Bij het opstellen van het plan moet u mogelijk ook het comité voor preventie en bescherming op het werk raadplegen, als uw onderneming dat heeft. Vele maatregelen voor de tewerkstelling van oudere werknemers houden immers verband met hun welzijn tijdens het uitoefenen van hun job.

@ @

HULP NODIG? Een werkgelegenheidsplan opstellen is geen sinecure. Vraag ons gerust om advies, we helpen u graag. Neem hiervoor contact op met onze specialisten via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com. Ook de sociale partners hebben een model voor het werkgelegenheidsplan gemaakt, dat u vrij kunt gebruiken. Dit model vindt u via www.werk.belgie.be.

#hidg

EMPLOYER BRANDING: GEEN LUXE, MAAR NOODZAAK De juiste medewerkers vinden én houden is niet gemakkelijk. Vandaag de dag heeft elke waardevolle kandidaat een beeld van uw organisatie lang voor hij de deur bij u binnenstapt voor een sollicitatiegesprek. De beeldvorming van u als werkgever wordt door veel factoren beïnvloed, sommige controleerbaar, andere niet. Maar hoe zorgt u dat u bovenaan het lijstje komt te staan van talent op zoek naar een aantrekkelijke job?

TIP 2

TIP 1

Maak werk van een ‘employer value proposition’ Om eruit te springen als organisatie moet u in de praktijk ook doen wat u zegt. Het moet glashelder zijn voor alle medewerkers waar uw bedrijf voor staat, wat de missie is waaraan ze elke dag meewerken. En dat moet voelbaar zijn in elk aspect van de job. Een employer value proposition helpt dat mogelijk maken.

Hoe? Door te omschrijven hoe uw organisatie gepercipieerd wil worden door uw werknemers. En dat is een verhaal van geven en nemen: wat worden medewerkers verondersteld bij te dragen en wat krijgen ze ervoor in de plaats? Zo kan de employer value proposition worden gezien als het aanbod waarop employer branding steunt. Concreet betekent dit voor uw HR-afdeling dat de employer value proposition doorgetrokken moet worden in alle HR-processen. Stel dat duurzaamheid een element is van de bedrijfsstrate-

Zet in op duurzaamheid gie, dan dient uw loonbeleid ook duurzame elementen te bevatten, zoals een mobiliteitsbudget. Een heldere, unieke en relevante employer value proposition ontwikkelen kost tijd en moeite, maar u krijgt er veel voor terug. Zo zult u al snel de impact merken op aantrekken en behouden van medewerkers, krijgt uw HRagenda een betere focus en kan het dienen als bindmiddel voor een team werknemers om hun engagement en betrokkenheid te stimuleren.

‘To be one of us, you’ve got to be yourself’ Ikea zet in zijn employer value proposition bijvoorbeeld sterk in op diversiteit. Als bedrijf in de retail beschouwt Ikea elke klant als een potentiële werknemer, en omgekeerd. De initiatieven op het vlak van diversiteit zijn daarom nauw verbonden met de lokale gemeenschap. Ook bij rekrutering ijvert Ikea ervoor dat de kandidatenpool een afspiegeling is van de diversiteit van de gemeenschap waarbinnen de winkel actief is.

Meer en meer bedrijven worden zich bewust van hun impact op milieu en maatschappij. Duurzaamheid vindt dan ook zijn weg naar mission statements en strategische doelstellingen. Tegelijk is het een term die vele ladingen dekt: een groener bedrijfswagenpark, work-life balans (incl. thuiswerk), duurzaam loopbaanbeleid (op een flexibele manier langer en gemotiveerd aan het werk), mobiliteit stimuleren (om de talenten van medewerkers zo veel mogelijk in te zetten en ontwikkeling te stimuleren)… Het zijn maar enkele voorbeelden waarop HR kan inhaken op de duurzame doelstellingen van uw organisatie. Zeker wanneer de werknemer of kandidaat keuzevrijheid krijgt om zelf te kiezen voor of gebruik te maken van een duurzaam voordeel. Dat kan bijvoorbeeld door de invoering van een zogenaamd mobiliteitsbudget.

Maakt uw organisatie gebruik van deze vaak vergeten extralegale voordelen? Maaltijdcheques, groepsverzekeringen of bedrijfswagens: stuk voor stuk zijn het populaire extralegale voordelen. Maar soms maakt onbekend onbemind: ook met enkele minder voor de hand liggende voordelen haalt u zware loonkosten naar beneden. Hebt u deze extralegale voordelen al overwogen?

Mobiliteitsbudget Een mobiliteitsbudget is een budget op maat van de werknemer, die hij spendeert aan een reeks vervoersmiddelen die aansluiten bij zijn persoonlijke keuzes en noden. Bied mensen die in de stad wonen een fietsvergoeding of een goedkoop tramabonnement aan, en de kans wordt veel groter dat ze hun bedrijfswagen aan de kant laten.

@ @

MEER TIPS OM EMPLOYER OF CHOICE TE WORDEN? Surf naar www.sdworx.be/hidg en lees alles over ‘Werknemers aantrekken en behouden’.

Verhoogd sociaal abonnement Om de kosten voor het woon-werkverkeer toch financieel voordelig te dekken, maken heel wat organisaties gebruik van het sociaal abonnement. Dat is een verplichte tussenkomst in de prijs van het openbaar vervoer. Wie met de eigen wagen naar het werk rijdt, kan daar ook een terugbetaling voor krijgen – in sommige sectoren is dit zelfs verplicht.

Loonbonus De loonbonus is een premie die uw werknemers krijgen als ze een bepaalde doelstelling bereiken. Enkele opties: een omzetstijging, een kostenvermindering of het behalen van een ISO-certificaat. Prestaties die dus ondubbelzinnig aantoonbaar zijn. Al die ambities, mét de beloning ervoor, formuleert u nauwkeurig in een bonusplan. De overheid moet vervolgens dat plan nog goedkeuren.

Aandelenopties De populariteit van aandelenopties of ‘warrants’ hoeft niet te verwonderen: ze zijn vrijgesteld van sociale bijdragen. Daardoor houden werknemers gemiddeld zo’n 60% van het brutobedrag over, terwijl dit voor bonussen slechts 40% is. Bovendien vormen aandelenopties een aftrekbare beroepskost voor uw zaak. Uiteraard is er altijd een reëel beursrisico. Werknemers beslissen zelf wanneer ze de opties in geld omzetten. Dat kunnen ze al doen vanaf één dag na de uitreiking.

Gelegenheidspremies Gelegenheidspremies komen vaak voor bij huwelijken of geboortes. Dat ze vrij van bedrijfsvoorheffing en sociale bijdragen zijn, draagt uiteraard bij aan hun populariteit. Voor het toekennen van sport-, film- of cultuurcheques hoeft u zelfs helemaal niet te wachten tot zich een speciale gelegenheid voordoet. Bovendien speelt u met die cheques perfect in op de hobby’s van uw mensen, waardoor u als werkgever uw engagement ten opzichte van een gezonde work-lifebalans bewijst.

Onkosten voor thuiswerk Aan medewerkers die op regelmatige basis thuis werken, kunt u een interessante forfaitaire kostenvergoeding geven. Die gaat tot € 40 per maand en dekt de kosten voor het professioneel gebruik van de eigen computer (€ 20) en het internet (ook € 20). Op dat bedrag betaalt u geen bedrijfsvoorheffing of sociale bijdrage. Voor uw thuiswerkers bestaan ook nog twee andere interessante voordelen. Beide dekken kosten zoals gas, elektriciteit en kantoormaterialen.

@ @

MEER UITLEG, CIJFERDETAILS EN EXTRA TIPS? Download het e-book ‘7 vergeten extralegale voordelen’ op www.sdworx.be/7-voordelen.

#hidg

Is anticiperen een speerpunt van uw personeelsbeleid?

HR zonder grrr-factor

“Dit had ik beter anders aangepakt …” Hoort u het zichzelf of een HR-collega soms mompelen? Tenzij u over een kristallen bol beschikt, is de kans groot dat het u wel eens ontsnapt. Om komaf te maken met het had-ik-dat-geweten-gevoel – afgekort #HIDG – van de HR-professional lanceerde SD Worx online het gelijknamige platform. U vindt er niet alleen herkenbare #HIDG-anekdotes, maar ook inspirerende tips, e-books, video’s en veel meer waarmee u meteen aan de slag kunt om zo’n #HIDG in de toekomst te voorkomen.

eet u welke zaken u het best opneemt in uw arbeidsreglement? Of wanneer een policy toch een beter idee is? Hebt u een goed zicht op wat er is veranderd in de ontslagwetgeving na het eenheidsstatuut? Kent u 5 haalbare alternatieven voor de bedrijfswagen? Of zoekt u manieren om uw medewerkers netto meer te geven, zonder dat u bruto meer ophoest? Op deze en vele andere vragen vindt u een antwoord op het #HIDG-platform.

Flexibel verlonen loont! Flexibel verlonen zit in de lift. Via de #HIDG-campagne kon het brede HR-publiek inhoudelijk kennismaken met het thema. Op 14 april organiseerde SD Worx de Flex Income PlanTM User Experience Day, een dag rond het innovatieve HR-thema. De groeiende community van overtuigde gebruikers en geïnteresseerden wisselde er ervaringen uit en deed nieuwe inzichten op. Op de #HIDG-website vindt u meer informatie flexibel verlonen: de ROI, de meest gekozen voordelen, getuigenissen, veelgestelde vragen enzovoort.

‘Had ik dat geweten!’ Als HR-verantwoordelijke neemt u vroeg of laat weleens een beslissing die minder goed uitdraaide dan voorzien. Tijdig nuttige en praktisch toepasbare informatie of inspiratie opdoen, kan onheil voorkomen. Met die insteek in het achterhoofd verzamelde SD Worx herkenbare #HIDG-anekdotes én aansluitend HR-advies, onder meer over vier generaties op de werkvloer, engage-

ment stimuleren, internationale tewerkstelling, loonbeleid, enzovoort.

Waar wringt het schoentje? Op Sdworx.be/hidg kan je terecht voor anekdotes, tips, e-books, video's en veel meer!

‘Had ik dat geweten’ uit uw woordenschat schrappen, daar draait alles rond. Concrete ervaringen als uitgangspunt zorgen voor een brede herkenbaarheid. Inspiratie ervoor verzamel(d)en we via verschillende kanalen.

rijke ervaring situaties, die voor veel kmo’s of grotere ondernemingen een gekend zeer of een terugkerende uitdaging vormen. ONLINE INPUT – Als HR-professional kunt u zelf uw had-ik-dat-geweten-verhaal delen – klant of niet – of reageren op de situaties die vakgenoten delen. Als een verhaal erg herkenbaar is en voorkomen kan worden, dan trachten we kort op de bal te spelen door snel te reageren met bruikbaar advies.

VIA KLANTEN – Wat leeft er in de markt? Tijdens enkele brainstorms lieten we klanten aan het woord. Zij vertelden honderduit verhalen uit het leven gegrepen. De wisselwerking tussen de verschillende gesprekspartners maakte al snel duidelijk welke HR-situaties vaak voorkomen, en welke minder. VIA MEDEWERKERS – Ook een team van payrollconsulenten en HR-partners die frequent met klanten in contact komen, blies verzamelen. Zij destilleerden uit hun 26

@ @

DEEL UW VERHAAL Ontdek alle #HIDG-verhalen op www.sdworx.be/hidg en of deel het uwe.

Flexibel verlonen

De vergrijzing zet zich door, ook op de werkvloer. Daardoor zijn er binnen bedrijven soms tot wel vier generaties aan het werk. Bovendien zorgt ook de digitale (r)evolutie voor een stevige verandering. Die nieuwe realiteit brengt niet alleen uitdagingen maar ook opportuniteiten. Op voorwaarde dat we anders leren samenwerken, jobs anders invullen en bijgevolg anders verlonen. ILLUSTRATIE: CHARLOTTE DUMORTIER

Andere maatschappelijke context = ander verloningsbeleid

oor SD Worx-medewerkers Tony Swinnen, HR Research & Analytics, en Brigitte Oversteyns, Managing Consultant Reward, vormt deze evolutie de aanzet om oplossingen te zoeken en aan te reiken.

Voorspelling met 100% kans op uitkomen Dat iemand met veel ervaring – doorgaans iemand met al wat jaren op de teller – om een andere aanpak vraagt dan een groentje, spreekt voor zich. Daar zijn zelfs bepaalde patronen in te vinden. “Het is wat kort door de bocht, maar de oudere generatie vraagt bijvoorbeeld om controle en sturing. Meer dan hun jongere leeftijdsgenoten verlangen

ze respect en waardering. De jongste generatie verwacht dan weer meer autonomie en vrijheid op de werkvloer. Zij willen zich vooral welkom voelen”, weet Tony. “Bovendien maakt de klassieke piramide stilaan plaats voor een zuil: de verschillende leeftijdsgroepen krijgen een evenredige vertegenwoordiging binnen de organisatie. En dat we evolueren

“Verschillende leeftijdsgroepen krijgen een evenredige vertegenwoordiging binnen de organisatie” TONY SWINNEN, HR RESEARCH & ANALYTICS

naar een omgekeerde piramide, weten we nu al met zekerheid.” “Nog een vaststelling: de kenniseconomie is bijna verleden tijd. We staan aan de vooravond van een flexibele, digitale economie, waarin alles draait rond interactie met de computer en automatische processen. Daardoor zullen de productiviteit, complexiteit en wendbaarheid van jobs alleen maar toenemen. Door digitalisering én internationalisering zullen die jobs bovendien ook buiten onze kantooruren moeten worden uitgevoerd.”

Jobs van de toekomst “Terwijl bepaalde jobs lange tijd eerder procesmatig waren georganiseerd, 27

Flexibel verlonen

VEELGEVRAAGDE VAARDIGHEDEN IN 2020 1. Kritisch denken en zinvolle betekenis geven aan grote hoeveelheden informatie 2. Sociale intelligentie 3. Innovatief denken 4. Omgaan met cultuur(verschillen) 5. Toepassen van IT bij de interpretatie van grote hoeveelheden data 6. Nieuwe media gebruiken 7. Multidisciplinair denken en (samen) werken 8. Denken als een ontwerper om zaken te sturen, daarbij gebruikmakend van de mogelijkheden van technologie 9. Omgaan met grote hoeveelheden informatie en prikkels 10. Tijd- en plaats onafhankelijk samenwerken in virtuele settings

zullen die alsmaar vaker automatisch verlopen. Denk bijvoorbeeld aan een boekhouder of vertaler. Voor beide functies bestaat vandaag al software die hun taken kan overnemen”, vertelt Brigitte. “Maar dat betekent niet dat die jobs zomaar verdwijnen. Wel winnen andere competenties aan belang. Zo zal diezelfde boekhouder niet langer inkomende facturen registreren, maar financiële cijfers interpreteren en prognoses opstellen. De vertaler zal bijvoorbeeld in verschillende talen de dialoog aangaan met de klant en het grote publiek. Zo evolueren we van procesgerelateerde naar mensgerichte takenpakketten, die nieuwe vaardigheden vergen. Voor deze jobs zal talent schaarser worden in de toekomst.”

Baat bij andere competenties en samenwerking “We stellen inderdaad vast dat de behoefte aan nieuwe competenties groeit. Logisch dat HR een nieuwe strategische denkoefening rond reward moet maken”, stipt Brigitte aan. Tony knikt instemmend: “Klassiek verlonen we prestaties in traditionele processen, en die zijn makkelijk te meten: de productie stijgt of daalt. De resultaten van een nieuwe werkorganisatie en competenties – zoals sociale interactie – zijn moeilijker te (h)erkennen en te meten. Vandaar dat we in ons traditionele denken teruggrijpen naar senioriteit als een bepalende factor. Maar dat is niet alleen een slechte waardemeter, hij doet eveneens de loonkost stijgen. In de stijgende concurrentie met andere opkomende economieën, kunnen veel Belgische ondernemingen zich dat eigenlijk niet veroorloven.” “Toch kunnen we ook die loonkost neutraal houden en tegelijk werknemers erkennen en belonen die cruciale vaardigheden ontwikkelen voor die nieuwe mensgerelateerde takenpakketten. Daarenboven is ons huidige loonsysteem, net zoals de daarop aansluitende performancecyclus, dringend aan herziening toe. Terwijl takenpakket en gevraagde vaardigheden grondig zijn gewijzigd in vergelijking met een decennium geleden, is ons loonsysteem dat niet”, aldus Tony.

Inkomensmanager m/v “Bedrijven ervaren inderdaad dat hun traditionele loonsystemen niet langer 28

“De werkgever biedt met flexibele verloning wel een gepast antwoord aan de veranderende maatschappelijke context” BRIGITTE OVERSTEYNS, MANAGING CONSULTANT REWARD

voldoende ondersteuning geven aan de HR-strategie, en bij uitbreiding ook niet aan de algemene bedrijfsstrategie. Steeds vaker verkiezen werkgevers daarom systemen met generieke functiebeschrijvingen of rollen met daaraan gekoppeld flexibelere beloningssystemen die correct interne differentiatie in beloning van competenties, kennis, toegevoegde waarde en prestaties mogelijk maken. Uiteraard zonder de interne consistentie en de externe marktconformiteit uit het oog te verliezen”, beklemtoont Brigitte. “In dat vernieuwde verloningsbeleid telt het zogenoemde ‘inkomensmanagement’. Daarbij is de medewerker, die zijn beloningspakket zelf bepaalt op basis van zijn persoonlijke leefsituatie, vragende partij. De werkgever daarentegen verliest een stukje vrijheid om dat pakket samen te stellen, maar biedt met flexibele verloning wel een gepast antwoord aan de veranderende maatschappelijke context. De werknemer ervaart meer zeggenschap over zijn verloning, waardoor zijn engagement en tevredenheid toenemen. En tevreden en bevlogen medewerkers kijken doorgaans niet uit naar andere werkgevers.”

@ @

MEER INFO OVER FLEXIBEL VERLONEN? www.sdworx.be/flexincomeplan

Wendbaar werk

inspiratie voor wendbaar werk DĂŠ toverformule voor wendbaar werk bestaat niet. Elke organisatie heeft immers nood aan unieke recepten. Op zoek naar inspiratie voor uw ingrediĂŤntenlijst? We zetten enkele recente initiatieven, getuigenissen en analyses op een rijtje.

AMS organiseert masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie Eind september gaat Antwerp Management School van start met een opleiding over het nieuwe werken en innovatieve organisatieconcepten. Tijdens deze masterclass leren HR-managers onder meer hoe ze een veranderplan kunnen opstellen en een teamstructuur op maat uittekenen. Meer info? antwerpmanagementschool.be

Heymans en Duva rekenen af met stressproblematiek Werkdruk en hoge jobeisen leiden ertoe dat steeds meer mensen opgebrand raken op de werkvloer. Bouwbedrijf Heymans en chocoladefabrikant Duva getuigen in het VRT-programma Koppen hoe ze te werk gaan om hun organisatie weerbaarder te maken. Bekijk de reportage op www.deredactie.be.

ILO debatteert over de toekomst van werk Op 19 januari organiseerde de International Labour Organization (ILO) een seminarie over de Future of Work. Gerenommeerde arbeidsmarktexperten gingen er in debat over de impact van technologie op de werkwereld in de komende decennia. Herbeleef het debat op www.ilo.org.

NRC.nl: zelfsturing niet altijd wonderoplossing Hoewel heel wat bedrijven experimenten opzetten rond zelfsturende teams, zijn de resultaten niet alleen maar positief. In het artikel ‘Waarom zelfsturende teams toch niet altijd werken’ lijst NRC vijf valkuilen op van zelfsturing.

Drucker Forum 2015 onderzoekt impact technologie op werkwereld Robotisering, big data, artificiële intelligentie, cloudcomputing, the Internet of Things … Hoe zorgen we ervoor dat technologische revolutie geen bedreiging vormt voor het menselijk kapitaal, maar juist nieuwe kansen creëert om meerwaarde te boeken? En moet het management ook een makeover krijgen? Tijdens het Drucker Forum in november 2015 bogen academici en ondernemers zich over deze prangende vragen. Bekijk de presentaties en rapporten op www.druckerforum.org.

Europa zet in op gezond en veilig werk voor alle leeftijden Onder de titel ‘Healthy Workplaces for All Ages’ ging op 14 april de Europese campagne over Duurzame Inzetbaarheid van start. Met dit initiatief wil Europees Commissaris voor Sociale Zaken Marianne Thyssen het belang onderstrepen van veilige en gezonde arbeidsomstandigheden gedurende de volledige loopbaan. Verneem meer over deze campagne op www.healthy-workplaces.eu.

De Groene Amsterdammer schetst Nederlandse zelfstandigencrisis In Nederland zijn vandaag bijna één miljoen freelancers of zzp’ers aan de slag. Dat is een verdrievoudiging op twintig jaar tijd. Nergens in Europa was die groei zo sterk. In het artikel ‘De nieuwe ZZP-mens bestaat niet’ schetst De Groene Amsterdammer het gebrek aan sociale bescherming dat schuilgaat achter de creativiteit, flexibiliteit en productiviteit die deze autonome medewerkers binnenbrengen in ondernemingen. Lees het volledige artikel op www.groene.nl.

Lees het artikel op www.nrc.nl.

HR in tijdelijke organisaties

Multinational voor

Doorgaans is het vrij rustig in het Limburgse Kiewit, maar in de tweede helft van augustus staat het sympathieke dorp volop in de schijnwerpers. Dan komen muziekliefhebbers en artiesten uit alle hoeken van de wereld naar het Pukkelpop-festival. Ruim 130.000 bezoekers willen er op amper 4 dagen een van de hoogtepunten van hun jaar beleven. Zoâ&#x20AC;&#x2122;n 8.000 medewerkers zorgen er dan met man en macht voor dat die wens werkelijkheid wordt. FOTOGRAFIE: JOKKO

vier dagen per jaar

en sterk personeelsbeleid uitbouwen is al geen peulenschil als u er non-stop aan werkt, dus hoe pakt een pop-uporganisatie dat aan? Martine Vandezande, Director HR bij Mediahuis en Pukkelpop-medewerker van het eerste uur, en Marjan Reynders, crew office en al 19 jaar actief bij de organisatie, geven een blik achter de schermen.

Met de paplepel mee MARJAN REYNDERS: “De kern van vaste medewerkers die het hele jaar door Pukkelpop organiseert, komt uit de schoot van de Humanistische Jongeren Leopoldsburg (HJ), opgericht in 1981 door onder andere Chokri Mahassine. Intussen telt deze socio-culturele vereniging ongeveer 500 leden. Vanaf 16 jaar krijgen HJ-jongeren de kans om mee te helpen op het festival.”

MARTINE VANDEZANDE: “We houden daarbij rekening met hun interesses en talenten die ze ontdekken via onder meer hun studies, maar ook via onze activiteiten. Tijdens het jaar maken we immers geregeld budget vrij om hen optredens te laten organiseren in het jeugdhuis. De artiest boeken, vergunningen regelen, het podium opbouwen … Echt van a tot z. Als ze vragen hebben, is er ruime expertise in huis. Zo leren ze de kneepjes van het vak. Sommigen vragen om een rol met veel verantwoordelijkheden. Hen schakelen we dan in bij de vroege voorbereiding. Anderen beperken het liever tot de zomermaanden.”

Van festivalletje naar festival

MARTINE VANDEZANDE: “Elk jaar groeiden we een beetje, nooit zijn we overdonderd door een plotse piek. Dat is een luxesituatie. Ploegen zijn organisch ontstaan en ontwikkeld, met hun eigen werking en methodes. Voor nieuwkomers is het vandaag minder evident. Zij belanden meteen in een gigantische, alsmaar meer procesgestuurde organisatie.”

➛

MARJAN REYNDERS: “Daarnaast brengen vooral lokale verenigingen medewerkers aan voor de festivalperiode, maar ook leveranciers en partners bieden dan extra handen aan. Tegen eind april starten de inschrijvingen voor de festivalmedewerkers, vanaf half juli beginnen we met de opbouw. SD Worx verzorgt de payroll van zo’n tien vaste medewerkers, de rest werkt op freelancebasis. Voor de tijdelijke festivalmedewerkers handelt uitzendbureau Tobasco de contracten af.”

Work hard, play hard MARTINE VANDEZANDE: “Doordat veel medewerkers elkaar vaak al bijna hun hele leven kennen, is de betrokkenheid enorm. Dat samenhorigheidsgevoel stralen we volgens ons ook uit tijdens het festival. Het is een beetje zoals een commune. Dat blijkt tijdens de opbouw. Zodra begin augustus de werfcontainers arriveren, werken en wonen we allemaal samen enkele weken op het terrein. De deadline staat vast. Als de weergoden roet in het eten gooien, moeten we erna een tandje bijsteken. Maar daarom hebben we niet minder plezier. Dagelijks organiseren we toffe activiteiten zoals een filmavond, voetbalmatch, kampvuur of barbecue. Doorgaans starten we met een honderdtal, tegen het festival verdubbelt dat. Het hele gezin komt mee. Voor de kinderen is professionele opvang voorzien. Ook tijdens Pukkelpop 34

blijft het comfort van onze medewerkers belangrijk. Zo voorzien we een camping, verse catering en voldoende rust voor onze crew, zodat ook zij genieten van het festival.” Ervaring: Pukkelpop-medewerker MARJAN REYNDERS: “Wie wil, kan bij ons snel veel verantwoordelijkheid nemen. Uiteraard onder begeleiding en met voldoende coaching. De taken zijn zeer afwisselend en we baseren ze op talent en competenties. Medewerkers zetten hun Pukkelpop-ervaring op hun cv en merken dat de arbeidsmarkt die waardevol inschat.” MARTINE VANDEZANDE: “Ook al gaat het over een grote groep medewerkers, het blijft maatwerk. Iedereen moet op de juiste plek zitten, we mogen elkaar alleen maar versterken. Of ‘strengthbased werken’, zoals dat in HR-termen heet. Werkt iets niet of botst het in een team, dan sturen we meteen bij.” MARJAN REYNDERS: “Uiteraard hebben we ook uitstroom, maar we kennen eigenlijk weinig verloop. Doorgaans stoppen medewerkers als ze een nieuwe relatie aanknopen, geen vrijaf kunnen nemen op het werk of het te druk hebben met hun studies. Alhoewel we ook het omgekeerde zien: studenten zijn net extra gemotiveerd omdat ze er absoluut bij willen zijn.”

MARJAN REYNERS “Medewerkers zetten hun Pukkelpopervaring op hun cv en merken dat de arbeidsmarkt die waardevol inschat.” MARTINE VANDEZANDE “Ook al gaat het over een grote groep medewerkers, het blijft maatwerk.”

MARJAN REYNDERS: “Daarom is het belangrijk dat we onze organisatie en uitdagingen telkens opnieuw duidelijk uitleggen. Zodat nieuwkomers beseffen dat hun werk impact heeft op bepaalde teams. Sinds een jaar of vier zijn we flink aan het professionaliseren. We hebben zelf een systeem ontwikkeld waarbij iedereen zich moet aanmelden, zodat we altijd weten wie wanneer aanwezig is op het terrein. Ook na het festival vergeten we onze medewerkers niet. Naast het jaarlijkse personeelsfeest en de nieuwjaarsreceptie voor alle leden, geven we vlak na Pukkelpop een ‘afbraakfeestje’ voor alle leveranciers, verenigingen en leden. Eind september organiseren we een groot bedank- en verkleedfeest voor de kernmedewerkers. Bij Pukkelpop word je fair vergoed, maar je wordt er niet rijk van. Daarom vinden we het belangrijk om veel terug te geven en voldoende waardering te tonen.”

@ OOK@VRAGEN OVER TIJDELIJKE WERKKRACHTEN OF EEN STIMULEREND PERSONEELSBELEID? Op www.sdworx.be/hidg staat een pak inspiratie.

Spelen op de werkvloer

Gamificatie in HR

Van 7 tot 77 jaar Van on-the-jobtraining tot changetraject en van productievloer tot boardroom: spelvormen zijn aan een opmars bezig in het bedrijfsleven. Ook bij SD Worx maken we steeds vaker gebruik van zogeheten ‘gamificatietechnieken’. HR Consultant Sven De Cremer: “Zelfs met directieteams en ingenieurs bouwde ik al met de blokken.”

isschien doet dit sociale experiment bij u een belletje rinkelen: toen Zweedse onderzoekers in een station in Stockholm de trap verpakten als piano, werd die plots een stuk populairder dan de roltrap. De treden zagen er niet alleen uit als pianotoetsen, ze maakten ook geluid wanneer de mensen erop stapten. “Een lastige, eentonige of routinetaak omvormen tot een spel om zo de betrokkenheid te verhogen, dat is het basisprincipe van gamificatie”, legt Sven De Cremer uit. “Er zijn immers tal van speltechnieken die ook buiten de speelcontext hun werk doen: een doel of beloning inlassen of de competitie aanwakkeren met een puntensysteem of ranking.” In het onderwijs is deze aanpak al langer ingeburgerd om leerlingen bij de les te houden, maar in het bedrijfsleven werd gamificatie lang als té lichtvoetig ervaren. “Die tijd is voorbij”, vervolgt Sven De Cremer. “Dat er nu een generatie in het bedrijfsleven stapt die opgegroeid is met de principes van onlinegaming, zit hier zeker voor iets tussen.” Spelen om te leren Learning is een eerste belangrijk toepassingsgebied van gamificatietechnieken in een bedrijfscontext. “In de traditionele klassikale setting gaat soms tot 90 % van de leerstof verloren. Bij een opleiding in spelvorm, daarentegen, krijgen de deelnemers de oplossing niet op een dienblaadje aangereikt, ze moeten er

DE KOERSKAART De Koerskaart werkt volgens een vast procedé, maar het spelbord wordt op maat geknipt van elke organisatie die ermee aan de slag gaat.

zelf naar op zoek. Daardoor onthouden mensen veel meer én het blijft langer hangen.” Een klassieker van gamificatie in een professionele omgeving is het businessgame. Daarbij runnen verschillende teams hun fictieve bedrijf en beconcurreren ze elkaar. Samen koers zetten Naast leertrajecten worden de speltechnieken ook steeds vaker gehanteerd om veranderingsprocessen te faciliteren. Sven De Cremer: “Een fusie of overname, de introductie van een co-sourcingsysteem, nauwere samenwerking tussen afdelingen of silo’s … Terwijl veranderingen in het verleden vaak werden opgelegd vanuit de bedrijfstop, willen werkgevers dat changetraject nu samen met hun personeel stappen. Ze zoeken daarom naar technieken om co-creatie te stimuleren.”

De Koerskaart, waar SD Worx al enkele changetrajecten mee heeft begeleid, is zo’n instrument. “Dit spelbord van Nederlandse makelij brengt de dialoog op gang tussen teams en organisaties”, aldus Sven De Cremer. “Ploegen van vier tot acht medewerkers stippelen er samen de toekomstige koers mee uit van de organisatie of hun afdeling.” De Koerskaart werkt volgens een vast procedé, maar het spelbord wordt op maat geknipt van elke organisatie die ermee aan de slag gaat. “De grote troef is dat je veel teams tegelijk aan het werk kunt zetten en zo op erg korte termijn massa’s input kan verzamelen”, voegt hij toe. “Bovendien bevordert de spelvorm de creativiteit, waardoor de uitkomst veel rijker is dan van pakweg een online personeelsbevraging.” Het effect van de blokkendoos Naast de Koerskaart gebruikte Sven De Cremer ook al andere speltechnieken tijdens workshops. “Zelfs met een eenvoudige blokkendoos boek je verrassende resultaten. Je kunt er bijvoorbeeld medewerkers hun afdeling van de toekomst mee laten bouwen, waarna ze uitleggen waarom het bouwsel er precies zo uitziet.” Een spelletje spelen mag dan fun zijn, maar staat iedereen open voor gamificatie? “Negatieve geluiden zijn echt uitzonderlijk”, benadrukt Sven De Cremer. “Voor de meesten werken de technieken juist drempelverlagend, zeker wanneer er wat competitie in het spel is. Zelfs met directieteams en ingenieurs bouwde ik al met de blokken.”

@ @

MEER INFO? Neem contact op met Sven De Cremer: sven.decremer@sdworx.com.

GEFCO IN STROOMVERSNELLING

Transformatie op 5 continenten

In de komende jaren zal GEFCO zijn positie als toonaangevende logistieke speler verstevigen. Dit dankzij een transformatie waarbij alle 41 dochterondernemingen op de 5 continenten worden betrokken. De HR-afdeling van GEFCO Benelux bereidt deze overgang actief en in de hoogste versnelling voor. FOTOGRAFIE: GEERT JOOSTENS

Tools voor internationale groei

nnovaties worden geïmplementeerd om het dagelijkse beheer te vereenvoudigen en om nog beter te zorgen voor de talenten die de groep nodig heeft. De naam GEFCO doet wellicht een belletje rinkelen. Misschien als onderaannemer, GEFCO is een van de tien grootste logistieke spelers in Europa. Ofwel door het blauw en gouden logo op zijn vrachtwagens. Die rijden op de Belgische snelwegen, maar evenzeer aan de andere kant van de wereld. De geschiedenis van de onderneming maakt indruk. Ze begint in 1949: Peugeot richt Groupages Express de Franche-Comté (GEFCO) op om te leveren aan zijn Franse fabriek in Sochaux en om zijn auto’s te vervoeren. GEFCO ontwikkelt zich snel, in dienst van de groep PSA (Peugeot-Citroën), maar ook voor andere klanten. In 1971 wordt een eerste niet-Franse dochteronderneming opgericht, in België. Dat is de voorloper van GEFCO Benelux. Internationale ontwikkeling Door de jaren heen vestigt GEFCO zich in Europa, Zuid-Amerika, Noord-Afrika en Azië. De onderneming diversifieert haar klanten en diensten. Tot ze uiteindelijk de volledige en geïntegreerde overname van hun logistieke keten kan aanbieden, van levering tot distributie. We zijn niet langer alleen een logistieke arm: wij zijn ook het hoofd, klinkt het bij GEFCO. Dit succes trok de aandacht van de Russische nationale spoorwegmaatschappij RZD, een van de grootste ondernemingen ter wereld. Zij nemen eind 2012 GEFCO over. Daardoor

“HR zal zijn rol als backoffice moeten overstijgen om een strategische partner van de onderneming te worden” FRANCISCO RODRIGUES, DIRECTEUR HR BIJ GEFCO BENELUX

GEFCO

verbreekt GEFCO de vertrouwelijke band met zijn belangrijkste klant, PSA. Om de doelstellingen van de nieuwe aandeelhouder te kunnen realiseren, moet ze nieuwe markten vinden en haar klantenbestand diversifiëren. Zo start een nieuwe fase in de bedrijfsgeschiedenis. Een grondige transformatie GEFCO Benelux zet zich actief in tijdens deze nieuwe periode. “Net zoals alle andere sites moeten we werken aan een mentaliteitsverandering”, vertelt Francisco Rodrigues, directeur HR van GEFCO Benelux. “Ook moeten we onze marktbenadering wijzigen. Andere logistieke oplossingen vinden, voor nieuwe klanten. HR heeft een belangrijke rol te vervullen om deze verandering mogelijk te maken en te begeleiden.” Zoals hun collega's in de andere landen bereiden Francisco en zijn team een heuse transformatie voor. Die wordt in 2017 ingezet. “HR zal zijn rol als backoffice moeten overstijgen om uit te groeien tot een strategische partner van de onderneming”, vervolgt hij. “We zullen meer energie moeten steken in de strategische processen, zoals het beheer en de ontwikkeling van talent. De dagelijkse registratie moet maximaal worden geautomatiseerd.” Grenzeloos innoveren Om meer tijd te kunnen besteden aan de strategische HR-processen, moet de HR-afdeling zich ontdoen van taken met een lagere toegevoegde waarde. De geautomatiseerde tools voor tijdsbeheer (Protime) en payroll (e-Blox) spelen hierbij een centrale rol, alsook hun modules voor begroting en rapportering waar GEFCO Benelux zich stapsgewijs van voorziet.

·· 11.600 medewerkers wereldwijd ·· 41 dochterondernemingen op 5 continenten ·· 4 miljoen vervoerde voertuigen per jaar ·· Nummer 1 in Europa op het vlak van logistieke diensten voor afgewerkte voertuigen ·· € 4,1 miljard omzet in 2014

GEFCO Benelux ·· 450 medewerkers, inclusief tijdelijke krachten ·· 4 sites in België (Gellingen, Zeebrugge, Eigenbrakel, Antwerpen) en 3 in Nederland (Breda (2), Schiphol) ·· € 120 miljoen omzet in 2014

vanaf zijn werkplaats of thuis. Ook onze arbeiders – die beschikken over een vrij hoge gemiddelde anciënniteit – maken gebruik van deze tool: 99% voert nu zelf zijn vakantie in.” Voortbouwend op dit succes werkt de onderneming momenteel aan een nieuwe oplossing voor de registratie van de arbeidstijd voor zijn chauffeurs. “De registraties zullen online gebeuren, op basis van hun tachograaf en de gegevens die ze zelf invoeren”, gaat ze verder. “Het systeem wordt ontwikkeld door Protime en is identiek in België en in Nederland. Dat zal ons het leven makkelijker maken.” Volgens de verantwoordelijke Payroll is het gebruik van soortgelijke oplossingen in verschillende landen een onmiskenbare troef: “De tools van SD Worx – e-Blox in België en Heli-P in Nederland bijvoorbeeld – zijn op elkaar afgestemd en stellen ons in staat om onder meer geïntegreerde rapporten voor beide landen te raadplegen. Daardoor besparen we tijd én het ondersteunt ons in onze ambitie om als één enkele entiteit te functioneren.” Een belangrijk element in de transformatie van GEFCO naar logistieke groep van wereldklasse.

@ @

MEER LEZEN? Meer info over de belangrijkste aandachtspunten bij internationale tewerkstelling? www.sdworx.be/hidg Voor meer info over de mogelijkheden van automatisering of uitbesteding van HR-processen? www.sdworx.be/hidg

“Deze toepassingen besparen ons veel tijd”, verklaart Cathy Guelluy, verantwoordelijke Payroll bij GEFCO Benelux. “Iedere medewerker beheert zelf zijn gegevens en zijn verlofaanvragen, 37

Inspirerend

De selectie van Hilde Haems Naam: Hilde Haems (Chief Human Resources Officer en Chief Marketing Officer SD Worx). Bio: Hilde Haems leidt de divisies HR (sinds 1 februari 2014) en Marketing (sinds 1 februari 2016) in goede banen. Voordien werkte ze bij ING, Allen & Overy en USG People.

01 Facebook Misschien een verrassende tip, maar Facebook is een bron van inspiratie. Zo zet mijn ‘vriend’ Harvard Business Review elke dag wel iets interessants online. Zeer regelmatig haal ik daar relevante inzichten uit voor mij en de teams. 02 ‘De kwetsbare leider’ – Joost Callens Een zeer toegankelijk boek over leiderschap. Over de kracht van kwetsbaarheid en hoe dat helpt om een betere bedrijfscultuur op te bouwen. Het boek houdt leidinggevenden een spiegel voor en toont hoe kwetsbaar leiderschap je bedrijf kan omvormen tot een waardengedreven organisatie.

03 ‘HR Technology for 2016: 10 Big Disruptions on the Horizon’ – Josh Bersin Dit artikel heb ik naar het hele team gestuurd als ‘must read’. In essentie gaat het over hoe tools de shift naar écht medewerkersgericht denken moeten ondersteunen. Het vertelt hoe medewerkers via die applicaties aan het stuur van hun loopbaan kunnen plaatsnemen. 04 ‘Managing and Motivating Intrapreneurs’ – Wendy Wong Een boeiend artikel dat ik onlangs via een collega kreeg toegestuurd. We blijven inzetten op innovatie en daarvoor is intrapreneurschap een absolute hefboom. Al klinkt het gek dat je ondernemende mensen zou willen managen. Hier vind je het kader waarbinnen intern ondernemerschap in je organisatie tot zijn recht kan komen.

SCOOP 45

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Redactie & eindredactie: Com&Co · Concept en vormgeving: The Fat Lady, www.thefatlady.be · Fotografie: Pat Verbruggen, Geert Joostens, Jokko · Illustratie: Charlotte Dumortier, Gudrun Makelberge · Werkten mee aan dit nummer: Anja Braet, Sophie Dancot, Tom Deburghgraeve, Marjan Desmedt, Sam De Vos, Koen Magerman, Charlotte Van Hulle, Geert Vermeir, Eva Verplaetse