Scoop 42 Nederlands

42

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT DECEMBER 2014

KRIS PEETERS:

“Het welzijn van onze samenleving berust finaal op een constructief sociaal overleg”

MINISTERS VANDEURZEN EN BORSUS

Over hun beleidsplannen

HOE GELUKKIG IS UW ONDERNEMING? Het verband tussen geluk en presteren

INTERVIEWS

Met Wouter Torfs, Geert Noels en Peter Hinssen

MINISTER VAN WERK KRIS PEETERS NA EEN WOELIGE HERFST:

DE ECONOMIE IS AAN WIE ONDERNEEMT

ONDERWERP

Inhoud

04

Edito

DIT NUMMER

04 Kris Peeters over sociaal

overleg, langer werken en

een Europese arbeidsmarkt 08 Niemand wil weg,

is dat goed?

09 Geert Noels: test uw

bedrijf op tien trends 10 Wouter Torfs over het

geheim van een

gelukkig huwelijk 13 Het CFO-event van SD Worx:

de wendbare high performance organisatie 14 Het belang van de sociale verkiezingen 22 Willy Borsus: “Deze

regering steunt kmoʼs” 24 Case: VIO Interim 26 HR goes digital 29 Peter Hinssen: “It takes

a network to fight the network” 30 Case: Protime 32 Loopbaanverwachtingen

van jongeren 34 De stem van de werknemer 36 Vlaams minister van

Welzijn Jo Vandeurzen over

verdere uitbouw zorgbeleid

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE

14

22

De rol van de overheid tieve minima-vereisten om te starten Een werkrelatie omvat meer dan de met een onderneming liggen hoog. verhouding tussen een werkgever en Ook op vlak van innovatie en mobieen werknemer. Beslissingen van de liteit is de overheid een bepalende overheid bepalen mee deze relatie. partij. Beide hebben een rechtstreekIn deze editie Scoop gaan we in op de rol van de overheid. Zal de nieuwe se invloed op tewerkstelling. De regering een impact hebben op hr? En welk Kan de overheid de kader zal dat de komende regelgevingen vrijwaren jaren onze ondernemers bieden? Kan de overheid van te veel wijzigingen en de regelgevingen vrijwaren onduidelijkheden? van te veel wijzigingen en onduidelijkheden? overheid kan hier een kader creëren of infrastructuurwerken opstarten.

Het juridische tewerkstellingskaOnze bedrijven hebben ook zelf heel der voor werkgevers blijft immers wat parameters in handen. In een complex. Heel wat niveaus stellen rehr-context zijn er uitdagingen zoals gelgevingen op en voeren controles het al dan niet invoeren van een Flex uit. Bedrijven hebben vaak nood aan Income Plan of het motiveren van specialisten om in deze regelgeving collega’s in functies die sneller en hun weg te vinden. De administra-

sneller evolueren. Door goed op deze vragen te antwoorden, creëren we ‘great places to work’.

Kortom: ook 2015 biedt weer heel wat uitdagingen. Ik wens dat de ondernemers en werkgevers zich in 2015 kunnen concentreren op de parameters die hun bedrijf specifiek op de kaart zetten of doen groeien.

Ik wens de overheid toe dat ze het kader creëert waarbinnen onze ondernemingen kunnen floreren en tegelijkertijd bijdragen aan de uitbouw van onze maatschappij. En ik wens jullie, de lezers, een gezond en inspirerend 2015.

STEVEN VAN HOOREBEKE CEO SD Worx

16 De laatste doet het licht uit 18 Strengere maatregelen

tegen pesten op het werk 20 Kostenvergoeding

voor thuiswerk Foto cover: Studio 37

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

102

32

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

Visie

“De economie is aan wie onderneemt” Het zijn drukke tijden voor Kris Peeters. De dag van ons interview zit de minister van Werk, Economie en Consumentenzaken rond de tafel met vakbonden en werkgevers om na de woelige herfstbetogingen het sociaal overleg opnieuw op te starten.

“Momenteel is er nog te weinig wederzijds begrip, waardoor alle partners niet merken dat ze gemeenschappelijke belangen hebben.”

TEKST: PETER CATTHOOR, FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN

4

U vraagt al weken aan de vakbonden om rond de tafel te komen zitten. U zal wel verheugd zijn dat ze eindelijk op dit verzoek ingaan.

“Het is nu inderdaad tijd om te gaan praten. Iedereen heeft zijn borst nat gemaakt, laat ons nu samen discussiëren in plaats van op straat te staan roepen. Het welslagen van deze regering en het welzijn van onze samenleving berust finaal bij een constructief sociaal overleg. Het klopt dat de grote lijnen van het regeerakkoord vastliggen. Maar we moeten wel onderhandelen hoe we van die regeerverklaring een beleid kunnen maken. Dàt is de uitdaging die nu op tafel ligt.”

U zetelde vroeger namens Unizo in de Groep van Tien.

In hoeverre is die ervaring nuttig nu u aan de andere kant van de tafel zit?

“Ik weet hoe het sociaal overleg werkt, en wat de kracht ervan kan zijn. Vandaar ook het belang dat ik eraan hecht. Ik vind van mezelf dat ik een bruggenbouwer ben, en ik voel me prima in die rol. We pakken het sociaal overleg aan via concentrische cirkels: via de buitenste cirkel wekken we vertrouwen op om zo naar de meer interne cirkels als de delicate tax shift te werken. We bespreken dus eerst minder moeilijke kwesties zoals de uitvoering van het eenheidsstatuut. Daarna staan de indexsprong, de loonpolitiek en uiteindelijk de alternatieve financiering van de sociale zekerheid op de planning.”

De bekende cartoonist Meynen zette u onlangs in Knack neer als ‘supervermogenswinstbelastingman’, de superheld die pleit voor een meer gelijke spreiding van de lasten. Maar op het einde ontwaakt u uit de dagdroom en wenst u dat u nog Vlaams minister-president was.

Uiteraard een karikatuur, maar in hoeverre vormt die vermogenswinstbelasting, met de ACV-achterban op uw schouder, voor u een breekpunt?

“De sterkste schouders moeten mee de lasten dragen. Daarom vormt een lastenverlaging het ijkpunt van deze regering. Die moet

5

Visie

onze bedrijven competitief maken en ze in staat stellen groei en werkgelegenheid te genereren. De tax shift is dus belangrijk en zal in de schoot van de regering zeker aan bod komen.”

U hebt dus nog geen heimwee naar de Vlaamse regering?

“Ik kijk altijd vooruit en niet achteruit. Het federale niveau bevalt me tot nu toe zeer goed. In de kern van deze regering werken we constructief samen. We zijn aan een uniek project begonnen, en ik beschik over een team met ontzettend veel expertise. Deze regering telt veel nieuwe gezichten, maar het onderling vertrouwen en respect is groot. Zo heb ik tijdens de onderhandelingen zeer goed samengewerkt met Charles Michel, en ken ik mensen als Didier Reynders, Alexander Decroo en Jan Jambon al lang. Koen Geens is overigens nog mijn kabinetschef geweest. In het Parlement zijn er soms stevige discussies, maar dat heb ik eerlijk gezegd wel graag.”

Kris Peeters: “Ik kijk altijd vooruit en niet achteruit. Het federale niveau bevalt me tot nu toe zeer goed.

In de kern van deze regering werken we constructief samen.”

Deze regering hoopt dat de voorspelde lichte economische groei de arbeidsmarkt vanaf eind 2015 terug zal aanzwengelen. Maar is het niet riskant om op conjuncturen te moeten rekenen?

“Hebt u een andere suggestie? De conjunctuur is de context waarin wij beleid maken. We ondergaan die conjunctuur niet, we interageren ermee. Daarom is het ook onheus deze regering nù al af te rekenen op maatregelen als de indexsprong of de lastenvermindering voor werkgevers. De impact van die maatregelen zal inderdaad deels mee bepaald worden door de conjunctuur, maar het gaat er vooral om hoe wij op lange termijn omgaan met een veranderende wereldeconomie. Ik heb de Nationale Bank van België gevraagd een simulatie te berekenen van de impact van een aantal regeringsmaatregelen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld dat de indexsprong het reëel beschikbaar inkomen slechts met 0,4% zal doen dalen in plaats van de genoemde 2%. Maar geef deze regering dan ook de tijd om dit verhaal te vertellen. U gaat toch ook niet

“De creatie van een geïntegreerde loopbaanrekening, die alle sociale rechten en opleidingsinspanningen bevat, zal werknemers toelaten om hun verworvenheden te gebruiken in functie van hun eigen noden”

6

“De zuurstof die we de bedrijven geven, moeten zij omzetten in extra tewerkstelling. Deze regering zal finaal op maar één ding afgerekend worden: jobs!” een wielerploeg halverwege een bergrit aan de kant zetten om een balans op te maken? Er is een eindmeet en die ligt in 2019.”

In ruil voor de lastenverlagingen eist u dat de werkgevers meer arbeidsplaatsen zullen creëren.

Maar hoe kan u dit hard maken?

“Ik kan dat niet hard maken en ik wil dat niet hard maken.

De economie is aan wie onderneemt. Maar ik vraag wel een engagement van die ondernemingen. De zuurstof die we hen geven, moeten zij omzetten in extra tewerkstelling. Deze regering zal finaal op maar één ding afgerekend worden: jobs!

En terecht, want meer werkgelegenheid is op lange termijn in het belang van iedereen. Uit diezelfde studie van de Nationale Bank blijkt dat er tegen 2019 ongeveer 59.000 jobs kunnen bijkomen. Er is dus een geloofwaardig perspectief voor de inspanningen die we nu doen. Maar ik benadruk nogmaals: het gaat om 59.000 jobs die kúnnen gecreëerd worden. Uit het sociaal overleg zal moeten blijken hoe groot het maximale engagement van de sociale partners is.”

U wil het opleidingsbeleid moderniseren.

Wat houdt dat precies in?

“De opleidingsdoelstellingen moeten aangepast worden in functie van hun afdwingbaarheid. Met andere woorden, in hoeverre zijn ze realistisch en noodzakelijk? Opleidingen moeten ook meer gestimuleerd worden, met een gedeelde verantwoordelijkheid voor werknemers én werkgevers.

Beide partijen moeten hun competenties aanscherpen en verstandig inzetten met het oog op de ontwikkeling van nieuwe markten, producten en processen. Pas dan kan je een voorsprong nemen. In dat opzicht komt er onderzoek naar de integratie van de opleidingsinspanning in een loopbaanrekening voor iedere werknemer.”

Deze regering krijgt ook veel kritiek door de stijgende pensioenleeftijd tot 67 jaar. U wil dat deels opvangen door in te zetten op langere en meer gevarieerde loopbanen. Hoe ziet u dat in de praktijk?

“Dat sluit deels aan op uw vorige vraag. Langer werken wordt de enige manier om onze pensioenen en gezond-

heidszorg betaalbaar te houden. Maar langer werken moet ook inhouden dat mensen tijdens hun carrière even gas kunnen terugnemen of een opleiding gaan volgen. Onze huidige arbeidsmarkt is ook heel volatiel geworden, waardoor loopbanen minder eendimensionaal en meer gevarieerd zijn.

De bundeling van al die factoren moet leiden tot een nieuw loopbaanmodel, waarbij de werknemer zijn loopbaan meer in eigen handen neemt en er aandacht is voor flexibiliteit. Werkzekerheid in plaats van jobzekerheid. Die hervorming moet ertoe leiden dat mensen meer individuele keuzes kunnen maken. De creatie van een geïntegreerde loopbaanrekening, die alle sociale rechten en opleidingsinspanningen bevat, zal werknemers toelaten om hun verworvenheden te gebruiken in functie van hun eigen noden. Zo blijft werken boeiend en aantrekkelijk en vermijd je burn-outs.”

Oudere werknemers zijn voor veel bedrijven nu al niet meer te betalen.

“Anciënniteit prijst oudere werknemers inderdaad uit de markt. Dus moeten we gaandeweg op een andere manier omgaan met wat mensen aan meerwaarde opleveren voor hun bedrijf. De uitdaging is om ons huidige verloningssysteem te combineren met elementen die meer gewicht geven aan competenties en prestaties. Hierdoor kan je de impact van anciënniteit binnen de verloning inperken, waardoor de loonkosten van oudere werknemers dalen en hun tewerkstellingskansen toenemen. Werknemers zullen zo ook sneller gemotiveerd zijn om opleidingen te volgen en hun competenties te versterken.”

Als minister van Consumentenzaken heeft u een actieplan klaar voor de Economische Inspectie om inbreuken vanaf volgend jaar intensiever op te sporen.

Met alle respect, maar blijft dit niet wat rommelen in de marge zolang de Europese nationale wetgevingen niet op elkaar zijn afgestemd?

“Het is zowel wenselijk als onvermijdelijk dat er een Europese arbeidsmarkt komt, met meer gemeenschappelijke regels over arbeidsrecht, minimumlonen, en een minimale coördinatie van sociale zekerheidsstelsels. Het is het enige échte antwoord op de fraudemechanismen waar de inspecties moeilijk vat op krijgen. Ik hoop dat België ook op dit vlak zijn historische rol van voortrekker zal kunnen spelen.”

@DE@HOOGTE WILT U OP BLIJVEN VAN ALLE NIEUWE REGELGEVING MET IMPACT OP UW PERSONEELSBELEID HOU DAN WWW.SDWORX.BE/ REGEERAKKOORDEN IN DE GATEN U vindt er steeds het meest recente hr-nieuws.

7

Visie Cijfermatig

Trendspotting

GEERT NOELS OVER: “FUTURE-PROOF” UW BUSINESS, EN START IN 2015

Niemand wil weg, is dat goed?

Je doet er echt alles aan om het je medewerkers naar de zin te maken.

En ze blijven. Meer zelfs, niemand lijkt echt weg te willen. Een unieke troef, toch? Of zijn ze verwend door je beleid?

Of voelen ze zich toch niet zo goed en tellen ze af tot aan het pensioen? Hoe doe je daar iets aan, je kan toch ook geen demotivatiebeleid voeren? Is een beetje verloop trouwens niet beter om nieuwe dynamiek binnen te loodsen? Organisaties zijn sterk gefixeerd op retentie omdat de juiste profielen moeilijk te vinden zijn.

Een verouderde hr-visie die mensen als eigendom van de organisatie beschouwt.

Vandaag probeert hr een context te bieden waarin mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Toch zal dat niet bij iedereen lukken. Bij mensen die hun ambities niet kunnen waarmaken loopt een dunne lijn tussen gedrevenheid en burn-out. En 87% van de medewerkers verkiest zekerheid boven verandering.

De organisatie kan helpen door continu de ‘werktoestand’ van de werknemers op te volgen, hen een spiegel voor te houden en vervolgens een duwtje in de rug te geven. Zo dagen organisaties als Shell en Siemens hun medewerkers uit door hen om de 2 à 5 jaar te laten roteren. Retentie lijkt alvast geen maatstaf voor een goed hr-beleid. Het aandeel werknemers dat de kans krijgt zich in de organisatie te herpakken of te heroriënteren, is dat wel.

8

Test uw bedrijf op 10 trends

M

40%

Zegt onvoldoende mogelijkheden te krijgen om zich persoonlijk te ontwikkelen en heeft geen duidelijk beeld van de opties die er in de organisatie zijn als volgende stap in de loopbaan.

41% van de ondervraagden ziet een sombere toekomst voor zichzelf in de organisatie.

UIT ONDERZOEK BLIJKT DAT 42% VAN DE WERKNEMERS ZIJN AMBITIES NIET KAN WAARMAKEN IN DE ORGANISATIE

E XI T

Toch stroomt slechts 7% vrijwillig uit.

Geert Noels, Hoofdeconoom Econopolis NV www.econopolis.be

Wat zal 2015 brengen?

Misschien is de betere vraag: is mijn onderneming of organisatie klaar voor veranderingen en gebeurtenissen die de komende jaren op ons afkomen?

acro-economen zullen u rond deze tijd voorspellen dat we 1% groei en 1% inflatie zullen kennen in 2015.

Maar wat hebt u daaraan? Als uw sector met 10% groeit, of erger, met 10% krimpt, dan ligt uw kompas op een andere koers. Daarom richten we ons beter op de fenomenen waar ondernemingen vandaag mee geconfronteerd worden: de globalisering zorgt voor een beperkte groep winnaars, maar ook voor heel wat verliezers. Per saldo is de globalisering positief voor de wereldeconomie, maar het maakt een heel groot verschil of u uw onderneming in de stroming hebt genavigeerd die rugwinden krijgt, dan wel op een koers ligt met sterke tegenwinden. Daarom de stromingen voor de periode van 2015 tot 2020 even op een rijtje. Kleine lokale stromingen, en grotere “straalstromen”.

1

De sterkst groeiende klantengroep zijn nieuwe Belgen. Meer dan 30% van de nieuwe geboortes zijn nieuwe Belgen. En dat aantal zal nog even stijgen. Het is de snelst groeiende bevolkingscategorie, samen met de ouderen. Als uw focus de Benelux-consument is, kan u best uw plannen bijkleuren.

2

Wat als Google, Amazon, … morgen in uw business willen binnentreden (en dat zullen ze!)? Misschien kijkt u wat meewarig naar de kranten- en tijdschriftensector. Negatieve groei van -5 tot -25%, dat doet huiveren. De intrede van Google, Apple en andere Netflixen is redelijk disruptief. Maar ook Amazon doet de retailsector huiveren.

En wat als Google uw sector zal binnenstormen?

Bent u hier klaar voor? Maak uw business Googleproof, want de veranderingen komen sneller dan u kan veranderen.

3

Het jonge toptalent dat u net aanwierf, denkt al aan een volgende uitdaging.

Levenslange carrières bij één bedrijf zijn so eighties &

nineties! Na 3 jaar begint het al te kriebelen, blijven ze langer dan 7 jaar, dan is er misschien een probleem met uw dynamiek.

4

Reken niet op groei van de economie, uw business moet ook floreren bij een stagnerende koopkracht. De Europese Centrale Bank (ECB) gaat wellicht opnieuw geld drukken in 2015. Ze kan evenwel geen jobs en groei drukken.

Reken niet te veel op een terugkeer naar de groeijaren. Uw business moet ook floreren bij windstilte.

5

Less is more: help consumenten meer doen met minder. We zijn allemaal een beetje Colruyt geworden. Waarom dikke strepen trekken op de parking, als de hoekjes schilderen volstaat? De consument verwacht vindingrijkheid van u: less is more! Kleinere wagens zijn in, de Hummer is out. Alleen een abonnement op Kaaiman of de weekendkrant? Goed gevonden!

6

Ook u bent een overnameprooi. Die lage rente van de ECB gaat geen groei creëren, maar wel heel wat overnames stimuleren. Bent u nog niet gebeld door de snelle jongens? Zet een spiegel achter uw rug in uw boardroom, want voor je het weet staan ze er.

7

The “material girl” is out, “beleving” is alles geworden. De nieuwe generatie maakt keuzes. “The Material Girl” was een succesnummer in de jaren '80, vandaag is "Happy" een hit: maak mensen gelukkig, niet door het materiële, maar door een goed gevoel.

8

Uw bedrijf communiceert in 3 talen? Proficiat, maar dat zijn er helaas 10 te weinig.

Nederlands, Frans en Engels. Mooi. Maar Duits, Russisch, Spaans en Chinees mogen er stilaan ook wel bij als u wat exporteert.

9

100 wordt het nieuwe 60. We worden ouder, veel ouder! We doen op ons 50ste wat onze ouders al niet meer deden op hun 30ste. En met nieuwe onderdelen, preventief DNA-onderzoek, doorbraken in 3D-printing en biotech worden we allemaal 100.

10

Frankrijk is het nieuwe euro-probleem. ... of het nieuwe Griekenland als je een heel pessimistische bril op hebt. Waar is de tijd dat de werkloosheid in Frankrijk even laag was als in Duitsland? En dat Franse bedrijven de toon zetten in innovatie? Minitel, de TGV, en Brigitte Bardot!

Ooit was het land bruisend en vernieuwend, vandaag zoekt Frankrijk naar een nieuw elan.

9

Op de werkvloer

“Leiding geven vanuit het hoofd én vanuit het hart”

WOUTER TORFS OVER

HET GEHEIM VAN EEN GELUKKIG HUWELIJK

TEKST: IVE VAN ORSHOVEN, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

“Fundamenteel is dat wij onze medewerkers altijd centraal stellen. Dat we voor hen zorgen door hen groeikansen te geven, maar dat we hen tegelijk ook veel verantwoordelijkheid geven. Omdat we ervan overtuigd zijn dat dit bijdraagt aan hun geluk. En gelukkige medewerkers maken op hun beurt gelukkige klanten.”

Wie beter dan een vijfvoudig laureaat kan de bouwstenen van een Great Place to Work ontrafelen? Wouter Torfs zet ze op een rijtje in zijn nieuwe boek, dat sinds eind november in de rekken ligt. Volgens de CEO van de schoenwinkelketen hebben bedrijven nood aan leiding vanuit het hoofd én vanuit het hart.

TEKST: MARJAN DESMEDT FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

Wouter Torfs: “Onze organisatie heeft bijvoorbeeld een heel vlakke structuur, elke winkel is een zelfsturend team.

Juist doordat er zo weinig hiërarchie is, kunnen onze medewerkers zelf veel en snel beslissingen nemen.”

W

e don’t fail enough”, hoorde Wouter Torfs onlangs nog uit de mond van Google topman Larry Page, tijdens een bezoek aan het hoofdkwartier in Dublin. Het is een zin die lang bleef nazinderen bij de CEO. “De kans krijgen om op je bek te gaan en weer recht te krabbelen, dat is pas empowerment van werknemers. En ja, het is door elke keer opnieuw te proberen, dat je uiteindelijk Google Glass uitvindt, of de driverless car.”

Empowerment. Is dat het geheim achter vijf bekroningen tot beste werkgever van het land? “Vragen naar het recept van een Great Place to Work is bijna zoals peilen naar het geheim van een gelukkig huwelijk”, vertelt Wouter Torfs. In zijn nieuwe boek ‘Werken met hart en ziel, bouwstenen van een Great Place to Work’ neemt hij wel een aantal basiselementen onder de loep.

10

Wouter Torfs: “Fundamenteel is dat wij onze medewerkers altijd centraal stellen. Dat we voor hen zorgen door hen groeikansen te geven, maar dat we hen tegelijk ook veel verantwoordelijkheid geven.”

Zorgzaam DNA Wouter Torfs kreeg die zorgzame aanpak met de paplepel mee. “Het zit in het DNA van dit familiebedrijf, mijn grootouders stonden er ook al om bekend”, vervolgt de CEO. “Een positief mensbeeld en vertrouwen liggen er aan de basis van. Onze organisatie heeft bijvoorbeeld een heel vlakke structuur, elke winkel is een zelfsturend team.

Juist doordat er zo weinig hiërarchie is, kunnen onze medewerkers zelf veel en snel beslissingen nemen.”

De familie Torfs slaagde er in om op basis van deze principes een succesverhaal te schrijven. “De afgelopen tien jaar hebben we onze omzet verviervoudigd. En recent werden we al voor de negende keer uitgeroepen tot beste schoenwinkelketen.”

Hoofd en hart De grote uitdaging op het vlak van leiderschap vandaag?

“Leiding geven vanuit het hoofd én vanuit het hart”, stipt Wouter Torfs aan. “Ik zie topmanagers met een sterke visie briljante plannen uitdokteren, maar ik mis bezieling.

Natuurlijk moet je weten welke koers je wil aanhouden en in functie daarvan knopen doorhakken. Maar je moet die beslissingen ook met zorg gecommuniceerd krijgen.

En dat lukt alleen wanneer je er volledig achter staat.”

Wouter Torfs roept leidinggevenden dan ook op om te investeren in hun eigen persoonlijke ontwikkeling. ➛

11

Op de werkvloer

Wendbaarheid in de organisatie

Wouter Torfs: “Als managementteam proberen we zo aanspreekbaar mogelijk te zijn, maar we kunnen natuurlijk niet overal tegelijk zijn.”

Bij Schoenen Torfs heerst een opendeurpolitiek. “Als managementteam proberen we zo aanspreekbaar mogelijk te zijn, maar we kunnen natuurlijk niet overal tegelijk zijn.

Om op de winkelvloer een vinger aan de pols te houden, werken we met salescoaches. Dat zijn stuk voor stuk ervaren medewerkers die hun strepen hebben verdiend als shopmanager en die maximaal tien winkels onder hun bevoegdheid hebben. Zij zijn de oren en ogen van deze organisatie en zorgen ervoor dat noden gedetecteerd worden en hun weg vinden naar concrete actieplannen.”

“Elke leidinggevende kan het alvast binnen zijn eigen team over een andere boeg gooien, hoe groot of log de rest van de organisatie ook is.” ➛

Zelf haalt hij inspiratie uit verschillende hoeken, van mindfulness tot de boeddhistische leer. “Wil je een zuivere lijn aanhouden in je beslissingen, dan moet je in de eerste plaats jezelf goed kennen. Dan weet je tenminste wat je allergieën en persoonlijke valkuilen zijn.”

Wie leiding wil geven met zijn hart mag volgens de CEO ook de maatschappelijke dimensie niet uit het oog verliezen.

“Vandaag is mvo een buzzword, maar ik kan me voorstellen dat je over pakweg tien jaar gewoon niet meer meespeelt als je de basisprincipes van maatschappelijk verantwoord ondernemen aan je laars durft te lappen. En mvo is per definitie iets wat je moet menen. Wie gewoon een beetje aan windowdressing doet, komt ongeloofwaardig over en valt onherroepelijk door de mand.”

Voelsprieten Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is een van de speerpunten van het hr-beleid bij Schoenen Torfs.

“Onze medewerkers krijgen het signaal dat ze niet alleen kunnen groeien als professional, maar als persoon in de breedste zin van het woord”, legt de CEO uit. “Zo bieden we onze shopmanagers een meerdaagse leiderschapstraining aan, maar we zetten net zo goed een gezondheidsprogramma op poten om de fitheid van onze medewerkers een extra boost te geven. Aanvoelen waar mensen op dit moment nood aan hebben, daar komt het op aan. En dat is de verdienste van ons hrteam en van onze vele voelsprieten in het veld.”

12

Pioniersrol De hamvraag blijft echter of het Torfs-model ook toepasbaar is op andere bedrijven. “Alles wat in mijn boek staat, kan perfect elders worden geïmplementeerd”, zegt Wouter Torfs beslist. “Alleen zouden velen hun topmanagement tegen de haren instrijken, omdat de ideeën van Torfs niet stroken met de heersende strategie en visie. Toch kan elke leidinggevende het alvast binnen zijn eigen team over een andere boeg gooien, hoe groot of log de rest van de organisatie ook is. En wie weet begint die nieuwe aanpak wel uit te zwermen naar andere teams of afdelingen.”

Denkt de CEO tot slot dat hij zijn medewerkers in de toekomst tot hun 67ste gemotiveerd aan de slag zal kunnen houden? “Het komt erop aan om mensen zinvol en op een menselijke manier te blijven inschakelen. Ik denk dan meteen aan een rol als coach of mentor, maar er zijn ongetwijfeld nog andere relevante jobinvullingen. Hierover een visie ontwikkelen is een even grote uitdaging voor ons als voor andere ondernemingen. Maar als Schoenen Torfs de ambitie heeft om ook in de toekomst een ‘Great Place to Work’ te blijven, is het onze plicht om ook op dat vlak een pioniersrol te vervullen.”

@ OOK@WERKEN MET HART EN ZIEL? WIN EEN BOEK! De eerste tien lezers die mailen naar natasja.stejic@sdworx.com met de boodschap ‘Ook ik werk met hart en ziel’ bezorgen we een exemplaar van het inspirerende boek van Wouter Torfs.

“De CFO als waakhond van het bedrijf”

Het CFO-event van SD Worx: de wendbare high-performance organisatie Eind november vond in Mechelen het CFO-event van SD Worx plaats. De wendbare high-performance organisatie vormde het centrale thema, dat mee werd onderbouwd door een inspirerende presentatie van Hector Vermeersch (CFO SD Worx), en een debat tussen Hans Bourlon (CEO Studio 100) en Tom Willemen (CEO Willemen). Scoop reconstrueerde de inhoud van een boeiende avond aan de hand van enkele opvallende quotes.

TEKST: PETER CATTHOOR, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

“Simplicity is the ultimate sophistication” (Hector Vermeersch citeert Leonardo Da Vinci)

VUCA staat voor ‘Volatile, Uncertain, Complex and Ambigious’ en is als term afkomstig uit het Amerikaanse leger. Vandaag is VUCA ook van toepassing op de ondernemerswereld. Flexibel inspelen op evoluties in de markt blijft immers één van de belangrijkste succesfactoren voor organisaties. De huidige economische conjunctuur en de snelle technologische en digitale ontwikkelingen maken echter dat ondernemingen opereren in een volatiele omgeving en met veel onzekerheden kampen. Die groeiende complexiteit zorgt ervoor dat veel bedrijven beslissen om niet in te spelen op bestaande opportuniteiten. Het leidt tot een ambiguïteit, die mooi geïllustreerd wordt door de ‘The Ellsberg paradox’: in het geval van gelijkwaardige risicospreiding gaan mensen veel beter om met gekwantificeerde risico’s.

Er rust een grote verantwoordelijkheid op de huidige beleidsmakers.

Om te zorgen dat hun bedrijven wendbare high-performance organisaties blijven, moeten zij die snel veranderende context kunnen begrijpen, helderheid verschaffen en een flexibele visie opbouwen.

onderneming, hoe belangrijker het financiële luik. “In ons bedrijf is de CFO niet betrokken bij het strategische proces, maar speelt hij wel een belangrijke rol als waakhond”, aldus Tom Willemen. “En dat is niet altijd gemakkelijk. Je kan als CFO een defensieve houding aannemen en alle investeringen tegenhouden.

Maar een bedrijf dat geen risico’s durft nemen en alleen maar op de kosten let, kan niet verder groeien.

Je moet af en toe durven investeren, zowel in nieuwe producten als in het verkennen van nieuwe markten. Anderzijds mag je ook nooit verder springen dan je stok lang is. Een ideale CFO combineert een defensieve houding daarom met een pro-actieve visie, waardoor hij mee probeert om de strategie van het bedrijf optimaal te ondersteunen.”

“We zijn een kikker in een pot kokend water” (Hans Bourlon)

“Je haalt geen Parisiens naar Schelle” (Hans Bourlon)

Hedendaagse ondernemingen moeten anticiperen op de globale trends en evoluties, maar zien zich tegelijk beperkt door hun inbedding in de soms complexe Belgische regelgeving. “Het is niet altijd gemakkelijk om buitenlandse systemen in België geïmplemen-

teerd te krijgen”, aldus Hans Bourlon. “Terwijl onze bedrijven de expertise van die systemen hard kunnen gebruiken.”

“Een goede CFO speelt de rol van waakhond” (Tom Willemen)

‘High performance business have more influential CFO’s’. Met andere woorden: hoe groter de

De enorm toegenomen digitalisering heeft zeker in de media- en amusementssector een diepgaande impact. “Het traditionele kijken is al lang geen optie meer”, erkent Hans Bourlon. “Hierdoor nemen mensen ook geen genoegen meer met middelmaat. “We moeten als bedrijf dus niet alleen durven investeren in nieuwe technologieën, maar ook in aanbod. Dat geldt overigens niet alleen voor de mediasector, maar voor alle producerende sectoren. We hebben ook veel te laat geanticipeerd op de multiculturele samenleving, waardoor een belangrijk deel van onze doelgroep gewoon weggevaagd is. Ook met deze demografische trends moeten we als ondernemingen veel meer rekening gaan houden. We zijn een kikker in een pot kokend water. Ofwel blijven we zitten en verbranden we, ofwel durven we uit de pot in het onbekende te springen.”

13

Sociale verkiezingen

“Het belang van de sociale verkiezingen zal alleen maar toenemen” In tijden van sociale onrust stellen veel ondernemingen hun hoop op een vlot intern sociaal overleg. En dus wordt er nu al met één oog gekeken naar de komende sociale verkiezingen die in 2016 op de agenda staan. Edwin De Borggraeve van SD Worx ondersteunt ondernemingen bij de organisatie van die sociale verkiezingen. “Ik kan iedereen alleen maar adviseren om de procedure zeker al in 2015 voor te bereiden.”

TEKST: PETER CATTHOOR

De sociale verkiezingen vinden plaats in 2016. Waarom moeten ondernemingen ze dan nu al gaan voorbereiden?

Edwin De Borggraeve: “Daar zijn verschillende redenen voor. Omdat de verkiezingen slechts om de vier jaar plaatsvinden, krijgen de verantwoordelijken van hr-afdelingen er niet vaak mee te maken. Dat houdt in dat die mensen zich telkens opnieuw in die toch vrij moeilijke materie moeten gaan verdiepen. De kans dat je tijdens de procedure een fout maakt, is dus niet gering. Vandaar ons advies, zeker aan hr-verantwoordelijken die nog niet veel ervaring hebben met sociale verkiezingen, om de procedure zeker al in 2015 te beginnen voorbereiden.”

Besteden ondernemingen genoeg aandacht aan de sociale verkiezingen?

“Toch wel. Je merkt ook dat de informatiecampagnes rond de sociale verkiezin14

gen steeds vroeger en vroeger beginnen.

Zo worden bij veel firma’s de verantwoordelijken voor de verkiezingen al in een vroeg stadium aangeduid. Vooral bij bedrijven die al een goed werkende ondernemingsraad hebben, wordt er voldoende tijd en ruimte vrijgemaakt.”

en opteert men voor informeel overleg tussen werkgever en werknemers. Wordt dat een model van de toekomst?

“Nee. Volgens mijn ervaringen blijven dat randfenomenen die beperkt blijven tot ondernemingen met vooral een bedienden- en kaderomgeving zonder syndicale traditie. De wettelijke kaders liggen al lang vast, en in België is het overlegmodel zo gestructureerd dat alleen de drie grote vakbonden het recht hebben om de plaatsen binnen het comité voor preventie en bescherming op het werk of de ondernemingsraad in te vullen.”

We beleven op sociaal vlak woelige maanden. Gaat dat mee een rol spelen?

“Dat valt vrij moeilijk te voorspellen.

Momenteel ligt de focus op de stakingsacties. Daarnaast liggen er uiteraard enkele grote dossiers op tafel, zoals langer werken, de indexsprong en de loonstop. Ik vermoed dat die items de komende maanden vooral de actualiteit en de debatten zullen beheersen, maar eens de zomerperiode eraan komt, zie ik de aandacht voor de sociale verkiezingen zeker beginnen toenemen.”

Bij sommige bedrijven vinden er geen sociale verkiezingen plaats,

TIPS & TRICKS! Voor een vlekkeloze en vlotte organisatie!

Om de vier jaar moeten ondernemingen sociale verkiezingen organiseren.

In mei 2016 is het weer zover.

“Nog veraf”, horen we u denken. Schijn bedriegt! De administratieve procedure start immers maar liefst 150 dagen vóór de dag van de verkiezingen. Dit betekent dat ondernemingen al in december 2015 hun eerste procedurestappen moet zetten. Om u al tijdig voor te bereiden, geeft Scoop in dit artikel alvast enkele handige tips en weetjes mee!

Wanneer moet een onderneming sociale verkiezingen organiseren?

Ondernemingen met meer dan 50 voltijds equivalente werknemers zijn verplicht om een comité voor preventie en bescherming op het werk op te richten. Als er meer dan 100 voltijds equivalente werknemers in dienst zijn, moet er een ondernemingsraad worden geïnstalleerd. Tijdens de sociale verkiezingen verkiezen de werknemers hun personeelsafgevaardigden die in beide overlegorganen zullen zetelen.

Hoe bereken ik mijn aantal werknemers?

@ U ALLES @ WILT

WETEN OVER DE SOCIALE VERKIEZINGEN? RAADPLEEG ZEKER ONZE WEBSITE: WWW.SDWORX.BE/ SOCIALEVERKIEZINGEN

De grenzen van 50 en 100 werknemers worden berekend aan de hand van de gemiddelde tewerkstelling over het jaar 2015. Voor iedere werknemer deelt u het aantal dagen van inschrijving in DIMONA door 365.

Wat met bedrijven die over meerdere vennootschappen beschikken?

De gemiddelde tewerkstelling wordt bekeken op het niveau van de ‘ondernemingʼ. In de praktijk komt dit niet altijd overeen met de rechtspersoon of de ʻvennootschap’. Daarom introduceerde de wetgever het begrip ʻtechnische bedrijfseenheid (TBE) bepaald op grond van economische en sociale criteria’. De wetgever kijkt dan naar de samenhang tussen de juridische entiteiten of vestigingen. Vertonen ze een zekere mate van zelfstandigheid of kunnen ze als een groep beschouwd worden?

Bij twijfel primeren de sociale criteria.

Goed begonnen is half gewonnen!

Besteed al ruim op voorhand aandacht aan een correcte doorloop van de verkiezingskalender. Een eerste verkenning of heropfrissing van een aantal basisbegrippen is daarom erg belangrijk.

Let op de occulte periode!

Kandidaten bij de sociale verkiezingen beschermd zijn tegen ontslag! Deze bescherming begint voordat de vakbonden de kandidaturen bij de werkgever hebben ingediend (met name 65 dagen daarvoor).

Deze 65 dagen noemen we de 'occulte periode', waarin iedere werknemer die aan de verkiesbaarheidsvoorwaarden voldoet, potentieel beschermd is.

Via onze gepersonaliseerde prijsofferte bereidt SD Worx u tot in de puntjes voor op de sociale verkiezingen.

15

STROOMTEKORT

Sociaaljuridische bijlage

16

De laatste doet het licht uit

18

Strengere maatregelen tegen pesten op het werk

20

Kostenvergoeding voor thuiswerk

PESTEN OP HET WERK

KOSTENVERGOEDING

DE LAATSTE DOET HET LICHT UIT KAN EEN AANPASSING VAN DE WERKROOSTERS EEN OPLOSSING BIEDEN? TEKST: BART POLLENTIER

De berichten over een mogelijk stroomtekort tijdens de komende winterperiode worden steeds frequenter. Er is zelfs sprake van rampscenario’s zoals een black-out of een noodplan waarbij in bepaalde gebieden de stroom tijdelijk zou worden uitgeschakeld. In dit artikel bespreekt SD Worx enkele alternatieve pistes die ondernemingen kunnen aanwenden om hierop te anticiperen. Het gaat dan om de opname van vakantiedagen of het tijdelijk aanpassen van de werkroosters.

Elektriciteitstekort: overmacht en onvolledige arbeidsdag Om overmacht te kunnen inroepen, moet de uitvoering van de arbeidsovereenkomst volledig onmogelijk zijn. Overmacht kan met andere woorden enkel betrekking hebben op situaties waarbij er een volledige dag niet kan worden gewerkt. Wanneer een stroomonderbreking plaats vindt tijdens een begonnen arbeidsdag, zal de werkgever zijn personeel in principe voortijdig moeten naar huis sturen. Hij is echter wel verplicht om zijn werknemers een gewaarborgd dagloon uit te betalen. In zo'n geval 16

gelden dus de regels van de onvolledige arbeidsdag.

In het geval van overmacht kan er beroep gedaan worden op het stelsel van ‘tijdelijke werkloosheid wegens overmacht’, en kunnen de werknemers in principe een uitkering ontvangen van de RVA. Er kan echter geen beroep gedaan worden op het stelsel van ‘tijdelijke werkloosheid wegens technische stoornis’, aangezien een technische stoornis slechts kan worden ingeroepen indien deze zich voordoet binnen de onderneming. Een stroomonderbreking door een stroomtekort is dus geen technische stoornis.

Elektriciteitstekort: opname vakantiedagen?

Wanneer binnen een sector of onderneming de vakantiedata niet collectief worden vastgelegd, bepalen werkgever en werknemer onderling wanneer de vakantie wordt opgenomen. Beide partijen kunnen dus bijvoorbeeld overeenkomen om vakantie op te nemen op dagen van eventuele stroomonderbrekingen. Een werkgever kan die keuze evenwel niet eenzijdig opleggen!

BART POLLENTIER legal advisor juridisch kenniscentrum SD Worx

Elektriciteitstekort: tijdelijke aanpassing van de werkroosters Een andere piste is een tijdelijke aanpassing van de werkroosters.

• Alternatieve werkroosters Wanneer een stroomonderbreking wordt aangekondigd, kan een onderneming ervoor kiezen om de arbeidsdag vroeger te laten starten, en dus een alternatief werkrooster op te stellen. Dit werkrooster moet dan wel in het arbeidsreglement zijn opgenomen, aangezien een werkgever geen arbeid mag laten verrichten tijdens arbeidstijden die niet in het arbeidsreglement staan vermeld.

Ondernemingen die eventueel opteren voor alternatieve werkroosters houden dus best rekening met volgende zaken: • Alle veranderlijke werkroosters worden in het arbeidsreglement opgenomen.

• De werknemers worden op voorhand binnen een redelijke termijn hiervan op de hoogte gebracht via een uitgehangen bericht, en de procedure wordt in het arbeidsreglement opgenomen.

• Deze uitgehangen berichten worden ter inzage van inspectie bewaard.

• Glijdende werkroosters Ondernemingen die werken met glijtijden kunnen op zoek gaan naar een ander werkmoment dat meer is afgestemd op de nakende stroomonderbreking. Deze glijtijden moeten wel voldoen aan de voorwaarden die vooropgesteld worden door de directie toezicht sociale wetten

Wanneer een stroomonderbreking plaats vindt tijdens een begonnen arbeidsdag, zal de werkgever zijn personeel in principe voortijdig moeten naar huis sturen.

van de FOD WASO. Uiteraard hebben de werknemers hier ook hun zeg in.

• Verschuiving van de werkroosters?

Wanneer een werkgever niet kan terugvallen op een alternatief of een glijdend werkrooster, rijst de vraag in welke mate hij een werkrooster kan verschuiven zonder dat dit in het arbeidsreglement voorkomt.

De verschuiving van het werkrooster zou moeten toelaten de impact van de stroomonderbreking te minimaliseren.

De eenzijdige wijziging: onvoldoende draagkracht Een eenzijdige wijziging (ook ‘ius variandi’ genoemd) houdt in dat een werkgever beperkt recht heeft om bepaalde elementen van de arbeidsovereenkomst eenzijdig te wijzigen. Dit recht vindt zijn oorsprong in het werkgeversgezag en de noodzaak om de werking van de onderneming aan te passen aan de economische en maatschappelijke omstandigheden.

Omdat arbeidsduur een essentiële arbeidsvoorwaarde is, ziet SD Worx niet meteen voldoende draagkracht in het ‘ius variandi’ om, met het oog op de stroompanne, eenzijdig wijzigingen aan te brengen in de toepasselijke werkroosters.

Onvoorziene noodzakelijkheid Binnen de overurenreglementering bestaat

er een bepaling die toelaat dat in geval van ‘onvoorziene noodzakelijkheid’ de grenzen van de arbeidsduur mogen overschreden worden. Het begrip ‘onvoorziene noodzakelijkheid’ gaat terug tot de arbeidsduurreglementering van 1921, maar de wetgever doelt hier op ʻovermacht’. Met andere woorden: via deze bepaling mogen voorziene werkroosters alleen overschreden worden in geval van overmacht. Het verschuiven van een werkrooster is dus niet toegelaten.

Bovendien is hiervoor het akkoord van de vakbondsafvaardiging nodig en moet de dienst Toezicht Sociale Wetten worden verwittigd. Ook deze piste biedt dus geen sluitende oplossing.

Individuele afwijking Waar het in principe verboden is werknemers tewerk te stellen buiten de werkroosters die in het arbeidsreglement zijn opgenomen, laat de wetgeving wel toe om individueel van het arbeidsreglement af te wijken. Zoʼn afwijking kan wel alleen in uitzonderlijke gevallen worden gebruikt.

Bovendien wordt dit in principe enkel toegekend ten gunste en in het belang van de werknemer die erom vraagt. Deze afwijking moet schriftelijk worden vastgesteld.

Wijziging arbeidsreglement De meest zekere procedure om andere werkroosters te kunnen toepassen, is uiteraard het (eventueel tijdelijk) wijzigen van het arbeidsreglement. Er is immers nog tijd om andere werkroosters in het arbeidsreglement te voorzien.

@ @

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING? Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

17

STROOMTEKORT

PESTEN OP HET WERK

KOSTENVERGOEDING

Strengere maatregelen tegen pesten op het werk Vanaf 1 september 2014 is een nieuwe wetgeving rond pesten op het werk van kracht. De nadruk ligt op de preventie van alle psychosociale risico's, waar geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag integraal deel van uitmaken. Door deze nieuwe wetgeving moet elke onderneming voor 1 maart 2015 zijn arbeidsreglement aanpassen.

Preventiebeleid en interne procedures De grote lijnen van de aanpassingen kunnen we herleiden tot twee belangrijke blokken: • Het preventiebeleid wordt verruimd tot alle psychosociale risico's op het werk.

Het gaat niet alleen meer over pesten of geweld, maar ook over situaties die aanleiding kunnen geven tot stress of burn-out.

• De interne procedures om ‘klachten’ (voortaan ‘verzoeken’) te behandelen, blijven bestaan. Maar deze procedures zijn voortaan van toepassing op verzoeken die betrekking kunnen hebben op alle psychosociale risico's.

• De huidige informele/formele fase noemt men vanaf nu de ‘informele/formele psychosociale interventie’.

TEKST: DAVID SEGHERS

KRACHTLIJNEN De bestaande ‘antipestwetgeving’ heeft sinds 1 september 2014 een ware facelift ondergaan. Niet alleen de terminologie werd grondig aangepast, ook de rol van de verschillende actoren is nu duidelijker geformuleerd. Daarnaast vormen het preventiebeleid en de interne procedures de twee belangrijke blokken waarrond de aanpassingen zijn opgebouwd.

Het preventiebeleid wordt verruimd tot alle psychosociale risico's op het werk. Het gaat niet alleen meer over pesten of geweld, maar ook over situaties die aanleiding kunnen geven tot stress of burn-out.

Informatie en opleiding De werkgever moet er vanaf 1 september 2014 voor zorgen dat zijn werknemers, de leden van het CPBW en de hiërarchische lijn de nodige opleidingen krijgen. Ook de informatieverplichtingen van de werkgever ten aanzien van het CPBW en de werknemers worden duidelijker opgesomd en uitgebreid.

Nieuwe terminologie De term ‘psychosociale belasting veroorzaakt door het werk’ verdwijnt. In de plaats spreekt men nu van ‘psychosociale risico’s’. Zowel geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag worden onder dit nieuwe begrip gecatalogeerd. De term ‘klachten’ verdwijnt eveneens: voortaan spreekt men van ‘verzoeken’.

De rol van de actoren Binnen een efficiënt preventiebeleid bestaan er verschillende actoren: de werkgever, de vertrouwenspersoon, de preventieadviseur psychosociale aspecten, de preventieadviseur-arbeidsgeneesheer, het comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW), …

De rol van deze actoren wordt nu duidelijker geformuleerd. Bovendien wordt er meer nadruk gelegd op de onderlinge informatie-uitwisseling.

18

PRAKTISCHE GEVOLGEN VOOR DE WERKGEVER

DAVID SEGHERS juridisch adviseur

De nieuwe wetgeving in verband met de preventie van psychosociale risico’s is in werking getreden op 1 september 2014.

Elke onderneming heeft dan zes maanden tijd, concreet tot 1 maart 2015, om zijn arbeidsreglement aan te passen en hierin minstens volgende elementen op te nemen: • De coördinaten van de preventieadviseur psychosociale aspecten, of van de dienst voor preventie en bescherming op het werk waarvoor deze preventieadviseur zijn opdrachten uitvoert. Indien er binnen de firma een vertrouwenspersoon bestaat, moeten ook deze coördinaten opgenomen worden.

• De preventiemaatregelen die minimaal moeten worden toegepast op psychosociale risico's op het werk. Daarmee bedoelt men de materiële en organisatorische maatregelen waardoor geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk kunnen voorkomen worden, de formele en informele procedures die van toepassing zijn voor het geheel van psychosociale risico's op het werk, specifieke maatregelen ter bescherming van de werknemers die bij de uitvoering van hun werk in contact komen met derden, de verplichtingen van de hiërarchische lijn en de voorlichting en opleiding van werknemers en het CPBW. Vanaf 1 januari 2015 moet het jaarverslag van de interne preventiedienst eveneens aangepast worden aan de nieuwe regels.

Concreet gaat het dan over de informatie in verband met psychosociale risico's op het werk.

Let op: begin hier tijdig aan!

De invoeging in het arbeidsreglement van de hierboven vermelde elementen gebeurt volgens de vereenvoudigde procedure tot wijziging van het arbeidsreglement. De aan de procedures aangebrachte wijzigingen zullen het voorafgaand akkoord van het CPBW moeten krijgen.

U kan dus niet rustig wachten tot eind februari 2015 om uw arbeidsreglement in orde te brengen. We raden u dan ook aan om dit zo spoedig mogelijk te doen!

@ LEZEN? @ MEER Raadpleeg de website van SD Worx “Strengere maatregelen tegen pesten op het werk”.

Surf naar www.sdworx.be/pestenophetwerk

19

STROOMTEKORT

PESTEN OP HET WERK

KOSTENVERGOEDING

Kostenvergoedingen voor thuiswerk: RSZ en fiscus op één lijn Het Nieuwe Werken is niet langer ‘nieuw’. Reeds enkele jaren gaan we ons werk steeds vaker anders (laten) organiseren. Mede door de mobiliteitsproblematiek en de drang naar meer worklife balance is de vraag naar meer flexibele werkregimes toegenomen. Het tijds- en plaatsonafhankelijk werken vormt hiervan ongetwijfeld het bekendste aspect. In de privésector wordt dit tijd- en plaatsonafhankelijk werken omkaderd door de bepalingen rond huisarbeid en/of telewerk.

Materiaal voor thuiswerk of eigen werkmiddelen Wie enkele dagen per week van thuis uit of vanop een andere locatie dan het vertrouwde kantoor werkt, is een telewerker.

De werkgever moet de telewerker de nodige ondersteuning en hulpmiddelen bieden voor de uitvoering van het werk. Dit kan via het ter beschikking stellen van een gsm, laptop en internetaansluiting (met bijhorend abonnement). Een andere mogelijkheid is dat de werknemer een vergoeding krijgt voor het professioneel gebruik van zijn eigen werkmateriaal. Werkgevers die gewonnen zijn voor het Nieuwe Werken verlenen hun werknemers hier nog meer autonomie en verkiezen de ‘choose your own device’ aanpak.

20

ASTRID MERTENS senior juridisch adviseur

Eigen werkmiddelen: recht op forfaitaire kostenvergoeding Wanneer een werknemer effectief gebruik maakt van een eigen pc (met randapparatuur en software) en/of internetverbinding (en abonnement) en hiervoor een vergoeding krijgt van zijn werkgever, beschouwt de fiscus dit als een niet-belastbare terugbetaling van eigen kosten van de werkgever. De RSZ ziet dit als een RSZ-vrije kostenvergoeding.

Zowel RSZ als fiscus aanvaarden hiervoor een forfaitair bedrag van maximaal 40 euro per maand: • 20 euro voor het gebruik van het eigen internet • 20 euro voor het gebruik van de eigen computerinstallatie Let op voor hogere vergoedingen!

Wanneer het maandelijks toegekende bedrag hoger is dan 20 euro, en de werkgever dit hogere bedrag niet kan verantwoorden, wordt dit extra deel van de vergoeding als loon beschouwd en onderworpen aan RSZ-bijdragen en bedrijfsvoorheffing.

Telewerk: op regelmatige basis of incidenteel?

Zowel RSZ als de fiscus aanvaarden dus een kostenvergoeding voor telewerk.

Toch is er een klein verschil tussen beide standpunten. Voor de RSZ komt deze kostenvergoeding enkel in aanmerking voor regelmatige prestaties, terwijl de fiscus dit ook aanvaardt voor telewerk op

De fiscus beoogt dus het telewerk dat in de private lokalen van de werknemer (doorgaans thuis) verricht wordt én georganiseerd wordt tijdens de normale werkuren.

incidentele basis. De fiscus definieert telewerk als ‘elke vorm van organisatie en/of uitvoering van het werk waarin, met gebruikmaking van informatietechnologie, werkzaamheden die ook op de werkvloer van de werkgever zouden kunnen worden uitgevoerd, op regelmatige of incidentele basis buiten de werkvloer worden uitgevoerd’. De fiscus beoogt dus het telewerk dat in de private lokalen van de werknemer (doorgaans thuis) verricht wordt én georganiseerd wordt tijdens de normale werkuren.

De RSZ aanvaardt het forfait van 2 x 20 euro slechts wanneer een werknemer zijn eigen pc en/of internetverbinding (en abonnement) wezenlijk en op regelmatige basis gebruikt voor professionele doeleinden, daar waar de fiscus het forfait ook aanvaardt voor telewerk op incidentele basis.

Concreet betekent dit dat in de ogen van de RSZ het forfait van 20 euro niet geldt voor werknemers die hun eigen pc en/ of internetverbinding slechts occasioneel gebruiken (bv. af en toe ’s avonds een verslag maken of documentatie nalezen, sporadisch thuiswerk bij een staking van het openbaar vervoer, …).

De RSZ beraadt zich momenteel nog over de draagwijdte van de begrippen ‘incidenteel’ en ‘occasioneel’, maar voor werknemers die slechts af en toe van thuis uit werken, is dus enige voorzichtigheid geboden bij het toekennen van kostenvergoedingen.

Forfaitaire kostenvergoeding: cumul met telewerkforfait van 10% en/of bureauvergoeding mogelijk?

Naast het fiscale forfait van 40 euro, aanvaardt de RSZ in het kader van thuiswerken ook volgende vergoedingen: een telewerkforfait van 10% en een bureauvergoeding.

Telewerkforfait van 10% Deze vergoeding omvat alle kosten voor rekening van de werkgever die aan het telewerk verbonden zijn. Het kan dan gaan om de kosten voor een kantoor of werkplaats (verwarming, verlichting, onderhoud, …) en de kosten voor het gebruik van hulpmiddelen, apparatuur, bureaumateriaal en ander materiaal (inkt, papier, communicatie, machines, internet, …).

Kosten die verbonden zijn aan de aankoop, installatie en/of onderhoud van

hulpmiddelen, apparatuur en materiaal (pc, telefoon, printer, …) vallen buiten de 10%. De werkgever kan deze kosten dus bovenop de 10% vergoeden.

van 117,27 euro per maand. Dit bedrag wordt geacht de kosten voor zaken als verwarming, elektriciteit, telefoon, klein bureaumateriaal, ... te dekken.

Beide forfaits van 20 euro voor het gebruik van de eigen computer(installatie) en voor het gebruik van het eigen internet kunnen bijgevolg niét betaald worden bovenop het telewerkforfait van 10%.

Een cumul met de forfaits van 20 euro lijkt niet uitgesloten, uiteraard op voorwaarde dat kan aangetoond worden dat deze kosten niet reeds in de bureauvergoeding zitten vervat.

Bureauvergoeding Een bureauvergoeding mag enkel toegekend worden aan werknemers die structureel en op regelmatige basis een gedeelte van hun arbeidstijd thuis presteren en bijgevolg in hun woning een ruimte moeten inrichten waar zij dat werk kunnen uitvoeren.

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING?

De RSZ aanvaardt als bureauvergoeding momenteel een forfaitair bedrag

@ @

Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

21

Gesprek

WILLY BORSUS

Willy Borsus (1962) is federaal MR-minister van Middenstand, Zelfstandigen, KMO’s, Landbouw en Maatschappelijke Integratie.

Hij is licentiaat in de Rechtswetenschappen. In Wallonië behaalde hij 12.000 voorkeurstemmen.

“ Deze regering steunt kmo’s” Vanuit zijn kantoor aan de Guldenvlieslaan heeft Willy Borsus elke ochtend een fascinerend zicht op Brussel.

Vanop de elfde verdieping ziet hij hoe de hoofdstad ontwaakt.

Haar dynamisme sluit naadloos aan bij de man vóór het raam: Willy Borsus, federaal minister van Middenstand, Zelfstandigen, KMO’s, Landbouw en Maatschappelijke Integratie. Een hele waslijst aan bevoegdheden.

Maar om het regeerakkoord uit te leggen, heeft Borsus minder woorden nodig : ‘Hervormingen’, en ‘Voorrang voor werk’.

TEKST: JEAN-FRANÇOIS DINANT FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN

De regering wil naar een gezamenlijke strategie om de werkgelegenheid te stimuleren. Hoe vordert de uitwerking ervan?

“De neuzen staan in elk geval in dezelfde richting. Als rode draad nemen we een dubbele hervorming: een échte herlancering van de economie en de creatie van zelfstandige activiteiten, en dus ook werkgelegenheid. Daarbij behouden we twee belangrijke spelregels: we handelen enkel en alleen in overleg met de sociale partners en de gewesten.”

Wat is volgens u de belangrijkste maatregel om de loonkost te verminderen?

“Daar hoef ik niet lang over na te denken: de vermindering van de sociale bijdragen van 33 naar 25 procent. Een ijzersterke maatregel. Daarnaast heb je ook nog de beslissing om de eerste drie jobs extra te ontlasten van sociale bijdragen. We weten al langer dat de loonkost in België te hoog ligt. Maar als regering doen we daar iets aan. Tegen 2020 willen we een tewerkstellingsgraad van 73,2 procent bereiken, voor personen van 20 tot 64 jaar.”

De modernisering van de arbeidsmarkt, dat is ook het werkterrein van SD Worx. Hoe pakt deze regering het aan?

“De regering staat open voor verandering, gebaseerd op onderzoek. We gaan verbintenissen aan om die modernisering te vergemakkelijken. We blijven werken om de werkorganisatie en de arbeidstijd te flexibiliseren, in overleg met de sociale partners. Annualisatie van de arbeidstijd, deeltijds werken, overuren en vlottende uren: het komt allemaal op tafel. Vooral de sociale partners spelen hierbij een belangrijke rol. We zijn ervan overtuigd dat een hogere competitiviteit ook samenhangt met een nieuwe visie op arbeid. Die visie moeten we stimuleren.”

22

Hoe belangrijk is competitiveit voor deze regering?

“Het is een absolute priorieit. We stellen vast dat sommige sectoren gevaar lopen en onze economische structuur verzwakt is.

Dat is een van de redenen om maatregelen als de indexsprong te nemen. Pas op: die indexsprong moeten we sociaal corrigeren.

De laagste uitkeringen en pensioenen zullen we sparen. Dat wil ik benadrukken. Alle maatregelen dienen één doel: de competitiviteit van onze bedrijven herstellen.”

Stel: we zijn vijf jaar verder. Op welke beslissing kijkt u dan graag terug?

“Het kmo-plan ligt me nauw aan het hart. Ik wil het plan waarmaken en de economische activiteit stimuleren, met de steun van de regering en alle betrokken structuren. Dat is mijn prioriteit.”

@ DE@HOOGTE WILT U OP BLIJVEN VAN ALLE NIEUWE REGELGEVING MET IMPACT OP UW PERSONEELSBELEID? HOU DAN WWW.SDWORX.BE/ REGEERAKKOORDEN IN DE GATEN U vindt er steeds het meest recente hr-nieuws.

23

Case: VIO Interim

‘Geluk’ overheerste heel even de media, half november, toen de resultaten van het grootste geluksonderzoek in Vlaanderen bekend raakten. En net die week mochten we op de koffie bij Marianne Kindt. Haar uitzendorganisatie, VIO Interim, noemt zich trots een ‘Gelukkige Werkgever’ en telt vandaag, nauwelijks vijf jaar na de opstart, 65 enthousiaste medewerkers in elf kantoren. “Gelukkige werknemers presteren beter”, weet Marianne. Ze gebruikte dat inzicht als vertrekpunt voor haar eigen onderneming. Met succes: VIO Interim doet het uitstekend.

municeren we dat meteen. Die aanpak is volgens ons de beste manier om een langetermijnrelatie op te bouwen. Uitzendkrachten én bedrijven laten ons vaak weten dat ze het verschil echt merken.”

Hoe gelukkig is uw onderneming?

TEKST: ANJA BRAET FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

Marianne Kindt: “Elke nieuwe collega wordt eerst twee dagen ondergedompeld in onze cultuur en krijgt twee weken intensieve coaching rond cultuur, spirit en jobinhoud.

Daarna volgen tweemaandelijkse evaluatiegesprekken om de functieomschrijving vast te leggen.”

H

Marianne Kindt: “Wij beleven onze waarden heel actief en we investeren er fors in. Zo hebben we een cultuurgoeroe en tien cultuurambassadeurs in huis die fulltime bezig zijn met het uitdragen van onze waarden en cultuur.”

24

et was 2009, in volle crisis, toen Marianne Kindt en haar echtgenoot hun eigen uitzendverhaal begonnen te schrijven. “Na vele jaren in de uitzendsector was het tijd voor mijn eigen aanpak. Ik wou werken aan een waardegedreven onderneming waar niet de targets en cijfers domineren”, legt Marianne uit. Het ambitieuze project kreeg de naam VIO Interim, waarbij VIO staat voor veeleisend, innovatief ondernemen.

De missie: een winstgevende organisatie neerzetten waarin de kracht van het positief denken overheerst. Of zoals Marianne het omschrijft: “Succes moet een gevolg worden van ondernemen en niet een doel op zich.”

kunnen verkondigen tijdens workshops, meetings, cultuurweekends, ...”

Cultuurgoeroe en -ambassadeurs Passie, eerlijkheid, discipline, vrijheid en fun zijn de vijf waarden van VIO Interim.

Ze staan voorop in alles wat de VIO-medewerkers – Viollega’s genaamd – doen.

Marianne: “Elk bedrijf heeft een aantal waarden. Maar wij beleven onze waarden heel actief en we investeren er fors in.

Zo hebben we een cultuurgoeroe en tien cultuurambassadeurs in huis die fulltime bezig zijn met het uitdragen van onze waarden en cultuur. We voorzien een ruim budget voor interne marketing, zodat we onze boodschap op een creatieve manier

Het verschil maken Maakt VIO door die waarden een verschil op de uitzendmarkt? “Absoluut”, antwoordt Marianne resoluut. “Het zit vaak in kleine dingen. Zo hebben we de discipline om elke belofte na te komen. Als we een uitzendkracht, een klant of een leverancier om vijf uur een antwoord beloven, dan is dat er. Elke sollicitant die een brief stuurt, krijgt van ons feedback. In lijn met onze waarde ‘eerlijk handelen’, laten we onze klanten duidelijk weten wat ze van ons mogen verwachten. Denken we dat we hun vraag niet kunnen inlossen, dan com-

Functiebeschrijving op maat Om de waarden te vertalen naar uitzendkandidaten en klanten moet VIO Interim de juiste mensen in huis hebben. De onderneming hecht daarom veel belang aan sollicitatiegesprekken, begeleiding en opleiding. “Tijdens sollicitaties polsen we naar competenties maar evengoed naar talenten en passies. Zo komen we niet voor verrassingen te staan”, vertelt Marianne. “Elke nieuwe collega wordt eerst twee dagen ondergedompeld in onze cultuur en krijgt twee weken intensieve coaching rond cultuur, spirit en jobinhoud. Daarna volgen tweemaandelijkse evaluatiegesprekken om de functieomschrijving vast te leggen.” VIO Interim gelooft sterk dat elke medewerker uniek is. Voor elke collega werkt het hr-team een functiebeschrijving op maat uit. Aan de hand van coaching en opleidingen zorgen ze er vervolgens voor dat Viollega’s hun persoonlijkheid, competenties en kennis blijven aanscherpen.

Zelfsturende teams Naast de waarden, de spirit, de coaching en de opleidingen is ook een flinke dosis autonomie cruciaal in een positieve onderneming zoals VIO Interim. “We willen onze mensen de kans geven om iets te bereiken zonder daar per se harde targets aan te koppelen”, vertelt Marianne. “Recent zijn we bijvoorbeeld gestart met het invoeren van zelfsturende teams. Het middle management kreeg een nieuwe rol, zodat mensen het heft in eigen handen kunnen nemen. Die ommekeer is ontzettend warm onthaald. Mensen stippelen graag hun eigen pad uit, vooral de jongere generatie vindt het fantastisch om zelf aan het stuur te zitten.”

Het werkt Allemaal te dromerig, denkt u? VIO Interim bewijst het tegendeel. In nauwelijks vijf jaar tijd telt de organisatie elf uitzendkantoren - naast het hoofdkantoor en drie

VIO Interim is een uitzendkantoor dat in 2009 werd opgericht door Marianne Kindt, Steven Holvoet en investeerder Jean Charles Wibo. De organisatie heeft ook uitzendkantoren in Sint-Amandsberg, Evergem, Gent, Antwerpen, Waregem, Beveren, Lokeren, Aarschot, Ternat, Schoten en Herentals, naast het hoofdkantoor in Beervelde en drie inhousekantoren. VIO stelt 65 mensen tewerk die in 2013 een omzet realiseerden van 24.150.000 EUR. De innovatieve, waardegedreven aanpak van VIO Interim leverde de uitzendorganisatie in 2014 de titel op ‘van VOKA ambassadeur OostVlaanderen’.

inhousekantoren - en 65 medewerkers.

Steeds meer uitzendkrachten en bedrijven vinden hun weg naar VIO. En gemotiveerde uitzendconsulenten willen maar wat graag bij VIO aan de slag. “Dankzij ons logo ‘Gelukkige Werkgever’ is de instroom aan werknemers op twee jaar tijd verviervoudigd. En wat nog beter is: wie komt, die blijft. Dat bevestigt voor ons dat mensen op zoek zijn naar een werkomgeving waar succes op zich geen doel is.”

Het recept? Geluk!

Marianne Kindt en haar team zitten boordevol plannen om hun businessmodel verder te versterken en hun boodschap uit te dragen: “We willen ons hr-beleid doortrekken in de relatie met onze uitzendkrachten. Bovendien komen meer en meer hr-teams bij ons aankloppen met de vraag hoe ze een gelukkige werkomgeving kunnen creëren. Wij bieden met plezier advies maar merken nog te vaak dat onze ideeën niet worden omarmd aan de top. Ze slaan de bal mis, vrees ik.

Bedrijven die talent willen binnenhalen en houden, mogen niet langer puur groei en winst nastreven. Gelukkige medewerkers zijn bereid om meer werken en langer te werken. Als ze plezier beleven in hun werk, zullen ze betere resultaten behalen.

En zo creëer je een succesvolle onderneming, toch?”

25

HR goes digital

De toekomst van HR services is digitaal Hoewel de jongste generatie arbeidskrachten er een is van ‘digital natives’, zetten bedrijven nog altijd maar schuchtere stappen in digitale innovatie. In die richting wijst een recente rondvraag door SD Worx bij werkgevers en werknemers naar de digitalisering van hr-processen. “Al is er geen grote digitale stap voorwaarts gemaakt, toch is er een voorzichtige groei sinds 2012”, nuanceert Carine Poedts, Corporate Strategy & Business Developer bij SD Worx.

TEKST: TINA VAN RIET ILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

De Belgische digitale ‘footprint’ anno 2014 “Hr is het pad naar digitalisering al eerder definitief ingeslagen. Nochtans stelden we in 2012 nog heel wat koudwatervrees vast bij de doorsnee hr-verantwoordelijke.

Onlangs heeft SD Worx de digitaliseringsgraad van hr-processen opnieuw in kaart gebracht bij werkgevers en werknemers”, zo schetst Carine Poedts. “Daaruit blijkt dat er een gestage digitalisering aan de gang is in hr. Alleen varieert die sterk.

Terwijl het beheer van aan- en afwezigheden voor circa 50% geautomatiseerd verloopt, is dat voor Talent Management – evaluatie en performantie, rekrutering en opleidingen – maar gemiddeld voor 25% het geval.”

7 X DIGITAAL GESCREEND De belangrijkste conclusies die we uit het onderzoek filteren:

1

Hr-toepassingen groeien voorzichtig Uit werkgeversoogpunt: • Opvallend weinig beweging voor ‘Employee Self Services’ (ESS)*.

In 2012 werkte 48% van de bedrijven met online verlofaanvragen. Vandaag geeft 48,9% van de hr-beslissingsnemers aan dat medewerkers verlofaanvragen, personeelsgegevens, ... zelf kunnen beheren.

• 34% van de deelnemende bedrijven beheert zijn opleidingsproces online.

• Andere Talent Management-processen zijn maar voor 25% geautomatiseerd.

Volgens de werknemers: • Werknemers rapporteren een hogere digitalisering voor het beheer van afwezigheden, wat laat uitschijnen dat bedrijven tussen het gebruik van pen en papier en een uitgebreide software zeker een aantal elektronische ‘quick fixes’ aanbieden.

• Er is aanzienlijk vooruitgang geboekt met de digitale loonbrief: 39% ontvangt zijn loonbrief digitaal, tegenover 29% in 2012.

• Een kleine 40% geeft aan voor opleidingen, functioneringsgesprekken en evaluaties onlinetools te gebruiken.

• Nog maar opvallend weinig hr-toepassingen zijn vandaag mobiel beschikbaar. Slechts 1/4 van de werknemers (26,4%) die over een digitale loonbrief beschikken, kan die ook mobiel raad-

De kunst is de technologie op ieders bedrijfsmaat toe te passen

plegen. Voor overige onlinetoepassingen is dat 1 à 2 op de 10.

2

Grote organisaties nemen het voortouw met Talent Management automatisering Organisaties met meer dan 100 werknemers hebben in 1 op de 2 gevallen klassieke selfservicetoepassingen voor hun werknemers ingevoerd. Bij kleinere ondernemingen is dat maar 1 op de 3.

In meer dan 41% van de bedrijven met meer dan 1.000 werknemers zijn e-recruitment- en Learning Management-toepassingen gangbaar. Bij de andere ondernemingen (tot 999 werknemers) is dat zelden meer dan 15%.

3

Hr-beslissers zijn relatief tevreden over hun digitalisering • Kleine tot middelgrote ondernemingen die hun hr-processen verregaand digitaliseren, zijn hierover erg tevreden.

• Grote bedrijven zijn kritischer en eisen meer. Ze zijn niet te spreken over hr-processen die nog overwegend manueel verlopen.

• Positief geluid bij bedrijven met meer dan 1.000 werknemers voor het managen van opleidingen: “aan het opstarten”, “aan het verbeteren”, ...

Hier beweegt er duidelijk wat.

• Sommige bedrijven lijken op het eerste gezicht ook tevreden met weinig digitalisering; als we daarop

*ESS: het onlinebeheer van aan- en afwezigheden (inclusief verlofaanvragen en goedkeuringsflow), loonbrieven en fiscale fiches, persoonsgegevens, ...

26

27

HR goes digital

HR goes digital

PETER HINSSEN:

Competentie Management en Performance Systemen evolueren zeker digitaal verder

“It takes a network to fight the network”

70%

Bij van 1000+ bedrijven staat hr-technologie hoog op het agenda

30%

Voor eind 2015 zal van de bedrijven nieuwe of verdere stappen zetten richting ESS

60% van de bedrijven beschikken over ESS*

40%

van alle bedrijven zijn actief bezig met automatisatie van Talent Management processen

inzoomen, wordt duidelijk dat dit – nog steeds – veel te maken heeft met koudwatervrees.

4

Belgische werknemers roepen iets minder luid dan in 2012 Grosso modo stelt de werknemer de vraag naar meer technologische toepassingen vandaag iets minder scherp dan in 2012. Intussen werken natuurlijk al meer werknemers digitaal. Bij wie dat niet zo is, blijft zo goed als de helft wel vragende partij.

5

De voordelen? Tijdsbesparing, betere services & opvolging • Dankzij digitale tools vragen hr-processen minder tijd.

• Met een onlinetoepassing besteden minstens 50% van de kleine organisaties (< 100) de helft minder tijd aan hun ESS*-processen.

• Van de grotere bedrijven (>100) die minstens aan- en afwezigheden • hebben geautomatiseerd, spreekt een ruime meerderheid over meer dan 30% tijdsbesparing.

• Na implementatie van Learning Management-software zien bedrijven de grootste tijdswinst in operationele afdelingen zelf, al wordt er voor hr ook minstens 15 à 30% tijdswinst gerapporteerd.

28

• Een ander voordeel waarop respondenten wijzen, is dat ze, ondersteund door digitale oplossingen, een betere service kunnen verlenen aan lijnmanagers en medewerkers.

• Tot slot geven ze als belangrijke troef ook betere controlemogelijkheden aan.

6

Gebruiksvriendelijkheid als belangrijkste driver in 2014 • Gebruiksvriendelijkheid en de mogelijkheid om oplossingen onderling te koppelen, scoren overal hoog als motivator om meer te digitaliseren.

• In 2012 was dé drijfveer met voorsprong nog de ‘vraag van de medewerker’. Bij Learning en Performance Management speelt die drijfveer nog steeds een belangrijke rol.

• Dat geldt minder voor ESS* en voor de aanschaf van recruitment software, wat strookt met de vaststelling dat werknemers niet wakker liggen van het al dan niet digitaal verlopen van rekruteringsprocedures.

• Hoe complexer manuele processen, hoe sneller bedrijven overstappen op e-toepassingen.

• Vooral een behoudsgezinde bedrijfscultuur en het verwachten van Return Of Investment op (te) korte termijn, halen respondenten aan als mogelijke rem op de digitale groei.

7

Positieve prognoses • Bij 70% van de grote bedrijven (> 1.000) staat hr-technologie (quick fixes, upgrades of nieuwe software) vandaag al hoog op de agenda.

• Tegen eind 2015 zal 30% van de Belgische organisaties verder investeren in digitale toepassingen, waardoor werknemers zelf aan het stuur zullen zitten van de basis hr-dienstverlening (verlofplanning, loonbrief en fiscale documenten digitaal raadplegen, ...).

• Tegen 2017 zal 40% van de bedrijven alle bevraagde hr-processen verder optimaliseren. We kunnen gerust stellen dat deze ondernemingen sterker zullen staan op de arbeidsmarkt en dat ze zo hun concurrentieel voordeel zullen vergroten.

Bedrijven omarmen technologie om er hun processen mee te optimaliseren en slimmer met hun klanten te communiceren. Maar ze moeten breder denken. Vandaag is immers de wereld één groot netwerk en doet de digitale storm hele sectoren op hun grondvesten daveren. In zijn nieuwe boek ‘The Network Always Wins’ houdt internetpionier en visionair Peter Hinssen een pleidooi voor genetwerkte bedrijven.

TEKST: MARJAN DESMEDT

D

igitaal is vandaag helemaal normaal, dus daar hoef ik niets meer over te vertellen”, steekt Peter Hinssen van wal. “Mijn nieuwe boek gaat dan ook over wat erna komt. Volgens de digitale en radicale innovatie-expert ligt de periode dat technologie gewoon ‘nice to have’ was voor bedrijven voorgoed achter ons: “De media ervoeren als eerste het disruptieve karakter van de digitale revolutie, op enkele jaren tijd is het hele medialandschap hertekend.”

Maar daar bleef het niet bij, vandaag raast de digitale storm ook door tal van klassieke sectoren. “Denk aan Uber, dat door slim gebruik van technologie de taxibranche ontwricht”, vervolgt Peter Hinssen. “Of aan Airbnb dat, via de kracht van een netwerk, de hele hotelsector tegen zich in het harnas jaagt. Toen ik een jaar of vijf geleden speechte op congressen, keerden er hooguit vijf op honderd een beetje angstig en bevreesd naar huis terug. Vandaag zijn er nog amper vijf in de overtuiging dat ze de dans zullen ontspringen.”

WARS VAN HIËRARCHIE

@ @ OVER MEER LEZEN

Staan klassieke bedrijven vandaag sterk genoeg in hun schoenen?

Surf naar www.sdworx.be/hrgoesdigital

“Helaas niet. Vele houden halsstarrig vast aan hun bedrijfsmodellen uit de vorige eeuw. Trage controleprocessen, vaste carrièreladders en gesloten afdelingen die nauwelijks met elkaar communiceren, staan haaks op onze

DIGITALISERING VAN HR?

PETER HINSSEN

Internetpionier Peter Hinssen heeft uitgesproken ideeën over de impact van technologie op onze samenleving. Hij startte zijn loopbaan in IT in 1995 met de oprichting van e-Com. Na de verkoop van e-Com was hij actief in andere innovatie technologiebedrijven. Vandaag staat hij aan het hoofd van Across Technology, een consultancy bureau in digitale strategie. Daarnaast geeft hij les aan de London Business School en reist hij de wereld rond om zijn visionaire ideeën te delen.

hyperactieve, snel veranderende maatschappij waarin je het pleit alleen nog wint met een flinke dosis flexibiliteit en wendbaarheid. In Silicon Valley kom ik vaak over de vloer bij vernieuwende start-ups. Doorgaans opereren die volledig wars van hiërarchie. In zo’n start-up lachen ze zich krom wanneer je naar het organOgram vraagt. Op papier is er natuurlijk een chief die af en toe met stakeholders rond de tafel moet zitten. Maar het echte genie zit in de genetwerkte organisatie die inzet op intensieve samenwerking en uitwisseling van creativiteit onder alle collega’s. Die ‘andere’ manier van werken blijkt de perfecte voedingsbodem te zijn voor briljante concepten. Waarom? Because it takes a network to fight the network.”

GENERATIE N Een multinational is toch niet te vergelijken met een kleine start-up?

“Juist, en met hiërarchie is op zich ook niets verkeerd. Alleen maakt een rigide structuur organisaties zo log dat elke verandering enorm veel tijd opslorpt. Stop je een medewerker in de Marketing-, Sales- of IT-silo, dan is de kans groot dat hij er nooit meer uitbreekt, hoe graag hij dat ook zou willen.

Denk je daarentegen in capaciteiten en zet je die in een genetwerkte organisatie in, dan doorbreek je het klassieke organigram en kan je veel sneller en flexibeler inspelen op de noden van de markt. Bedrijven die zich minder rigide opstellen, hebben vandaag een veel grotere overlevingskans.”

Zijn medewerkers vragende partij voor zo’n genetwerkt bedrijf?

@ NA @DE WAT DIGITALE REVOLUTIE? WIN EEN BOEK De eerste tien lezers die ons mailen met hun suggestie, krijgen een exemplaar van ‘The Network Always Wins’ opgestuurd. Mailen naar Natasja.stejic@sdworx.com

“Generatie Z, geboren tussen 1993 en 2004, zet nu zijn eerste stappen op de arbeidsmarkt. Ik noem ze soms ook Gen N, omdat ze al van kindsbeen af in sociale netwerken opereren. Binnen de community houdt alles met alles verband en je wordt belangrijker naarmate je meer gaat sharen.

Het is ook een generatie van fenomenale multitaskers met een breed interesseveld. En niemand die hen ooit een strobreed in de weg legde om nieuwe dingen uit te proberen. Maar niet zo binnen de klassieke bedrijfsmuren, want daar gelden tegenovergestelde wetten. Je komt er in een hokje terecht en de top schermt strategische informatie af. Geen wonder dus dat er vandaag een shift aan de gang is. Het klassieke verticale carrièrepad in een ‘normaal’ bedrijf komt erg verstikkend over voor Gen N. Velen voelen er dan ook wel iets voor om als entrepreneur hun capaciteiten voor meer dan één bedrijf in te zetten. Dus grote multinationals die toppers willen binnenrijven, moeten zich dringend bezinnen en met nieuwe spelregels over de brug komen. Want één ding is zeker: met oude wijn in nieuwe zakken is Gen N niet te verleiden.”

29

Case Protime

I

PROTIME

MAKE TIME VALUABLE

“ Pas als je mensen motiveert, ben je bezig met het Nieuwe Werken” Het bedrijf van de toekomst is er één waar medewerkers meer en meer zelfsturend werken en hun talenten optimaal benutten. ‘Make time valuable’: dat is het motto van het Antwerpse Protime, marktleider in tijdregistratie en personeelsplanning. “Maak het voor je mensen inzichtelijk wat hun bijdrage is tot de bedrijfsdoelstellingen en hoe ver ze staan in hun projecten”, klinkt het bij Peter s’Jongers, CEO van de Protime groep.

TEKST: TINA VAN RIET, FOTOGRAFIE: PROTIME

30

Protime is sinds 1995 uitgegroeid tot marktleider in tijdregistratie en personeelsplanning, met meer dan 4.000 klanten in Europa. Klinkende namen als Albert Heijn, UNILIN Quick-Step, Barco, Baloise, Danone, Pfizer, het Rode Kruis en Mercedes horen tot het klantenbestand. Het bedrijf telt 130 (vooral hr-) medewerkers en heeft naast Antwerpen ook kantoren in Namen, Rotterdam, Frankfurt, Parijs en Manchester.

k kom heel veel hr-managers tegen die de klassieke tijdregistratie niet durven los te laten. Want hoe evalueer je dan nog?” Toch is er, zo stelt Peter s’Jongers, een groeiende markt voor een organisatiestructuur waarin werkuren an sich er minder toe doen.

“Heel de flexibilisering van de arbeid is nog te vaak een gedoogbeleid. Zoals we binnen Protime werken, flirten we met de grens van wat juridisch is toegelaten.

Je moet mensen betalen omdat ze 38 uur werken, en net dat interesseert ons niet.”

“Veel belangrijker is het om te weten wat iemand doet en hoe hij bijdraagt tot de strategische doelstellingen.

Iemand kan meer of minder werken en toch beter presteren. Als je die output wil meten, ben je weinig met enkel een prikklok. Veel beter is het te focussen op je bedrijfsprocessen en hoe die efficiënter kunnen.”

Output anders bekeken Tegelijk blijft het menselijke kapitaal nog altijd de grootste bedrijfskost.

Welke houvast heb je dan nog als je de klassieke urenregistratie links laat

liggen? “Alleen als je de output van je menselijk kapitaal meet, kan je eventueel bijsturen. Zodra je weet waarop je wil inzetten als organisatie, is het belangrijk dat iedereen een goed zicht heeft op zijn aandeel en doelen. Workforce empowerment heet dat.”

“Geef je medewerkers een bedrijfsplatform waarop ze hun werk kunnen organiseren en ze initiatieven kunnen nemen. Een tool als onze Protime 360°, waarin ze stelselmatig taken invoeren, waardoor iedereen weet wie wat doet, wat de acties en deadlines zijn. Automatisch rendeert zoiets. Bij sommige van onze klanten, zoals supermarkten of hotels, blijft tijd- en uurregistratie natuurlijk onmisbaar, maar dat kan perfect binnen een breder platform.”

Ieder zijn toegevoegde waarde Legt die arendsblik op ieders bijdrage dan geen te hoge druk op de schouders? Niet volgens Peter s’Jongers.

“Je biedt mensen de kans zich aan projecten te koppelen waar ze hun ei kwijt kunnen. Overal heb je clubs waar mensen vrijwillig penningmeester zijn of andere taken opnemen. Velen

“We misten een totaaloverzicht” Het Antwerpse familiebedrijf Dockx Group zet Protime 360° in om te evolueren naar een meer transparante organisatiestructuur.

Sarah Dockx, projectmanager: “Ons bedrijf heeft meerdere specialisaties, afdelingen en vestigingen. Een tijd geleden hebben we besloten om algemene diensten zoals IT, verzekeringen, sales en hr te centraliseren, om behoedzaam om te gaan met mensen en middelen. We misten een totaaloverzicht over de projecten van alle collega’s. Daardoor voerden we bepaalde zaken dubbel of

zelfs driedubbel uit. Efficiënt is anders. Nu begint het bij alle afdelingen geleidelijk aan een automatisme te worden om zo veel mogelijk in Protime 360° te zetten. Iedereen

kan er altijd makkelijk informatie opdiepen. De oplossing stimuleert ons zelfs om na te denken over onze organisatiestructuur. We hebben ons rekruteringssysteem onder de loep genomen en aangepast.

Via Protime 360° kunnen afdelingshoofden samen met de hr-verantwoordelijke vacatures bekijken, de instroom van cv’s en het beheer van de kandidaten mee opvolgen.”

“Als je als bedrijf hiërarchisch werkt, maakt een transparante project- en personeelsplanning wellicht niet veel verschil. Maar als je een open cultuur nastreeft, moet je wel een dashboard hebben om eventueel bij te sturen”

hebben meer ondernemerschap in zich dan ze zelf soms beseffen, en dan is het aan jou als bedrijf om die drive in je medewerkers naar boven te halen.

Dan pas ben je met het Nieuwe Werken bezig – veel meer dan wanneer je gewoon thuiswerken invoert. Dat kan je evengoed met klassieke tijdregistratie.”

“In Protime 360° kan een marketingafdeling bijvoorbeeld een event openstellen voor andere afdelingen”, illustreert Peter. “Iedereen die zich geroepen voelt, kan zich ontfermen over de catering. Zo krijg je een gekantelde organisatie, waarin mensen het gevoel hebben dat ze het verschil maken.”

Buiten inzicht biedt de hoge transparantie ook de mogelijkheid om te coachen en continu feedback te geven, in plaats van halfjaarlijks. “Zo weet ik dat een CEO via zijn Protime-tool een bedanking stuurde naar een medewerker, omwille van zijn aanpak in een proces, precies omdat hij het kon volgen. Anders had hij het wellicht nooit opgemerkt, laat staan erkend.”

31

Loopbaanverwachtingen van jongeren

SD WORX ONDERZOCHT DE LOOPBAANVERWACHTINGEN VAN JONGEREN

JE BENT JONG EN JE WILT WAT

Te weinig kansen krijgen om door te groeien. Een niettransparante bedrijfscultuur en een onvoldoende marktconforme verloning. Het volstaat om de tevredenheid bij jonge werknemers na enkele jaren te fnuiken. Hoe ze het wél liever zien en wat hen belet om te vertrekken, vertelt Lorenzo Andolfi, hr-expert bij SD Worx.

TEKST: LORENZO ANDOLFI, ILLUSTRATIE: GUDRUN MAKELBERGE

53%

Amper 53% van de startende jongeren bespreekt zijn loopbaanmogelijkheden met zijn leidinggevende.

42%

Na 25 jaar heeft 42% van de jonge werknemers het gevoel zijn ambities te moeten opbergen.

63%

63% van de jongeren geeft aan momenteel moeilijk een andere job te vinden.

32

O

ns onderzoek bracht een duidelijke tendens naar voren”, begint hij. “De tevredenheid bij jonge starters over hun job en werkomgeving maakt na enkele jaren een flinke duik.”

En dat heeft zo zijn redenen. “Een eerste doorslaggevende element is het loon: de meeste jongeren vinden dat hun salaris niet in verhouding staat tot de geleverde inspanningen.”

Nog nefast voor de werkvreugde is de bedrijfscultuur. “Jonge werknemers verwachten een open en heldere communicatie, en als die er niet is, krijgt hun vertrouwen in het management automatisch een deuk.”

Naast het loon en de bedrijfscultuur is ook het gebrek aan groeikansen een afknapper. Lorenzo: “Dat blijkt duidelijk uit de cijfers.

70% van de starters ziet voor zichzelf een mooie toekomst binnen zijn nieuwe werkomgeving. Na amper drie jaar zakt dat aantal al naar 60%. En vanaf 25 jaar merkt 42% van de jonge werknemers dat

ze hun ambities niet meer kunnen waarmaken.”

Beperkte loopbaanbegeleiding Schort er dan iets aan de loopbaanbegeleiding van jongeren?

De cijfers wijzen enigszins in die richting. “Amper 53% van de startende jongeren geeft aan zijn loopbaanmogelijkheden met zijn leidinggevende te bespreken.

Een cijfer dat in de loop van de volgende werkjaren zelfs zakt naar 40%. Dat is bitter weinig.”

Dat gebrek aan loopbaanbegeleiding is zowel voor de onderneming als de jongere een gemiste kans, aldus Lorenzo. “Schoolver-

“Jongeren zoeken een veilige en stabiele werkomgeving waarbinnen ze de ruimte krijgen om zich te ontplooien”

laters en jonge werknemers zijn bij de start van hun loopbaan zeer gedreven en ambitieus, gaan op zoek naar uitdagingen en verkiezen een werkomgeving waarin ze kunnen groeien. Met de leeftijd neemt die drang naar nieuwe uitdagingen af. Want vooral jonge mensen verwachten dat je hen uitzichten biedt.”

Op zoek naar stabiliteit Als je weet dat jongeren liefst bij eenzelfde werkgever uitdagingen opzoeken en carrière maken, is het gebrek aan loopbaanbegeleiding extra pijnlijk. “Jonge werknemers verkiezen graag een stabiele werkomgeving. Ze zijn ervan overtuigd dat een geslaagde loopbaan bij voorkeur maar een beperkt aantal werkgevers omvat”, legt Lorenzo Andolfi uit. “Jongeren zoeken een veilige en stabiele werkomgeving waarbinnen ze de ruimte krijgen om zich te ontplooien.”

“Er is wel wat onzekerheid bij jongeren. Liefst 63% van de jongeren geeft aan dat het momenteel moeilijk is om op de arbeidsmarkt een job te vinden. Maar ook binnen de organisatie is het vaak onduidelijk wat de opties zijn.

Jongeren willen vooral meer zicht op ontwikkelingskansen en hebben nood aan perspectief.”

33

De stem van de werknemer

van Thomas perfect hoe Barco zijn mensen wil zien evolueren in hun job.”

Het loopbaanbeleid van Barco draait rond meer dan medewerkers aantrekken en behouden. Binnenkort lanceert de onderneming zelfs een specifiek programma rond duurzame inzetbaarheid. Yves Bryse: “Via tal van initiatieven willen we onze mensen aanmoedigen om hun competenties te ontwikkelen.

Wij hebben liever niet dat iemand al te lang in dezelfde routine blijft zitten.

Roteren maakt medewerkers sterker. En niet enkel voor hun taak binnen Barco.

We willen onze mensen ook voldoende bagage meegeven voor een eventuele job buiten onze muren. Zo voorkomen we dat ze op een dood spoor geraken als de behoefte aan hun specifieke specialisatie vervalt, bijvoorbeeld om marktredenen.”

HET BELANG VAN SPOORWISSELS

“ Ik haal hier zoveel energie uit” Van de keukentafel en het café tot in boardrooms en aan onderhandelingstafels: iedereen heeft vandaag zijn visie op ‘werken tot 67’. Hoe bereiden humanresourcesteams hun medewerkers voor op die lange loopbaan? Hoe gaan werknemers ermee om? Op zoek naar antwoorden klopten we aan bij Barco-medewerker Thomas Serbruyns. Na 14 jaar cijfers en analyses gooide hij het roer 180° om en ging aan de slag in een operationele rol. Een gesprek rond het waarom en hoe, het enthousiasme en de twijfels, de rol en de aanpak van human resources en het belang van ‘spoorwissels’ in een duurzaam loopbaanbeleid.

TEKST: ANJA BRAET, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

T

homas Serbruyns is altijd al een man van cijfers geweest. Op school blonk hij uit in wiskunde en economie. Waar vele klasgenoten nog tot bij hun inschrijving aan de universiteit twijfelden over hun studierichting, wist hij al jaren dat hij Handelswetenschappen zou studeren. Na een extra MBA-opleiding aan de Vlerick Business 34

School startte hij als Financial Analyst bij Paccar (o.a. Daf Trucks). Van daar ging het via Scientific Atlanta/Cisco naar technologieleider Barco. “Als Controller Global Operations ondersteunde ik mijn collega’s van de ‘business’ met financieel advies, analyses, budgettering, targets, ...”, legt hij uit. “Het was een fijne job binnen een beursgenoteerd bedrijf,

in een internationale omgeving. Precies waar ik altijd van gedroomd had.”

Comfortzone verlaten En toch, na 13 jaar in de wereld van financiën werd hij onrustig: “Ik ben me altijd bewust geweest van de nood aan dynamiek in een loopbaan. De vrees om vast te lopen, begon de overhand te ne-

men.” Toen binnen Barco de functie van Director Logistics vrij kwam, ging de bal aan het rollen. Tijdens lange gesprekken thuis, met Barco’s VP Operations and Logistics en met zijn hr-coach werd Thomas heen en weer geslingerd tussen enthousiasme en twijfel. “Dankzij het vertrouwen van het management en de aanmoedigingen van een aantal collega’s waagde ik uiteindelijk de sprong.

De onzekerheid was niettemin aanzienlijk. Een overstap naar een financiële rol in ander bedrijf zou nooit dezelfde twijfels hebben teweeggebracht. Het voelde echt als mijn comfortzone verlaten.

Duurzame inzetbaarheid Yves Bryse, toen HR Business Partner, kende Thomas Serbruyns goed en geloofde dat hij de juiste man zou zijn op de stoel van Director Logistics.

Hij is blij dat hij hem over de streep trok: “Voor ons illustreert de overstap

Opleiding en coaching Omdat niet iedereen in de wieg is gelegd voor een leidinggevende rol, stimuleert Barco evengoed een horizontale carrièreswitch. Het bedrijf biedt zijn medewerkers een hele rits opleidingen aan, zodat ze hun talenten, vaardigheden en persoonlijkheid kunnen ontwikkelen. Daarnaast faciliteert het ook intensieve loopbaanbegeleiding, door human resources zelf of door externe coaches. Yves Bryse: “Zo’n begeleiding is intensief en vaak confronterend.

Het resultaat varieert sterk: sommigen keren met vernieuwd enthousiasme terug naar hun bestaande job, anderen zoeken een nieuwe uitdaging binnen of buiten Barco. Wat voor ons vooral belangrijk is, is dat de medewerkers – en daarbij beperken we ons zeker niet tot 45-plussers - ontdekken waar ze energie uit halen, zodat hun loopbaan werkbaar blijft.”

Drie sleutels tot succes “Zonder de ondersteuning van human resources en van het management zou ik de stap nooit gezet hebben”, kijkt Thomas terug. “Daarnaast was ook de steun van het nieuwe team cruciaal. Ik kwam in een volledig onbekende wereld terecht, met andere taken, andere processen en andere wetten. Het team heeft me met open armen ontvangen en met engelengeduld ingewijd in

“Al dat nieuwe dat op je afkomt: het is absoluut hard werken.

Maar de nieuwe wind is zo verfrissend”

mijn nieuwe job. Ze maakten tijd vrij voor training on the job en gaven altijd met plezier tekst en uitleg. Zelf zorg ik al van in het begin voor overleg en feedbacksessies en volg ik stevig wat opleidingen. Zo’n carrièrewissel vraagt immers niet enkel investeringen vanuit de humanresourcesafdeling en het management, maar zeker ook van de werknemer zelf.”

Verfrissend “Al dat nieuwe dat op je afkomt, de avondopleidingen, de vele buitenlandse reizen: het is absoluut hard werken. En ondanks al mijn jaren op de werkvloer, ben ik vandaag een junior in deze logistieke wereld”, vervolgt Thomas. “Maar de nieuwe wind is zo verfrissend.” Of hij voordeel haalt uit zijn achtergrond in finance? “Absoluut. Ik heb een natuurlijke reflex om compliant te werken en kosten te besparen. Dat helpt bij onderhandelingen en bij het uitstippelen van onze strategie. Waar ik vroeger targets opstelde, moet ik ze nu wel zien te halen. Zo krijg ik het gevoel dat ik meer bijdraag tot de evolutie van Barco.

Het nauw samenwerken met leveranciers, met collega’s in het buitenland, ... maken mijn nieuwe job des te aantrekkelijker. Ik haal hier echt ontzettend veel energie uit.”

Wakker schudden en inspireren Serbruyns is zo enthousiast over zijn beslissing dat hij er al een paar keer aan dacht om zijn verhaal te vertellen in het interne Barco-magazine, vertrouwt hij ons aan het einde van het gesprek toe: “Om collega’s wakker te schudden en te inspireren.” Wij boden hem met plezier een breder platform aan.

35

Gesprek

Gesprek

VLAAMS MINISTER VAN WELZIJN JO VANDEURZEN WIL PIJLERS VAN ZORGBELEID VERDER UITBOUWEN

“IK KAN NU ZAKEN IN DE DIEPTE VERANDEREN” We moeten het toegeven, voorzienigheid is nooit ons sterkste punt geweest. Zo stond dit interview met minister Vandeurzen gepland op donderdag 6 november 2014, de dag van de eerste nationale vakbondsbetoging.

Met als gevolg dat de oorspronkelijke plaats van afspraak, het kabinet van de minister, in allerijl moest worden ingeruild voor het CD&V-partijlokaal in de Wetstraat.

Tegen een achtergrond van knallende voetzoekers, vuurpijlen en brandende auto’s sprak Scoop met Jo Vandeurzen over noodzakelijke besparingen en de kernpunten van zijn beleidsnota.

TEKST: PETER CATTHOOR FOTOGRAFIE: PAT VERBRUGGEN & BRECHT VAN MAELE

Hoe kijkt u aan tegen deze woelige herfst?

“Besparen is nooit leuk, niet voor beleidsmakers en ook niet voor de sociale partners. Ik snap dus dat mensen op straat komen om hun ongerustheid te tonen, maar ik heb wel de indruk dat al het ongenoegen – van welke aard ook – nu samen gecapteerd wordt. Als minister in de Vlaamse regering kan ik alleen maar zeggen dat we de noodzakelijke besparingen op een zo rechtvaardig mogelijke manier willen verdelen over alle actoren. Daarom hoop ik dat het sociaal overleg op een bepaald moment terug opgestart wordt.”

36

Begin oktober moest u zelf spitsroeden lopen toen ACV-militanten aan het CD&V-hoofdkwartier protesteerden tegen de goedkeuring van het federale regeerakkoord. U vond het toen onterecht dat deze regeringen ‘asociaal’ worden genoemd.

“Ik spreek vooral voor de Vlaamse regering, waar we met onze nieuwe ploeg resoluut hebben gekozen voor een begroting in evenwicht. Wat betekent dat we de eerste jaren de tering naar de nering moeten zetten. Maar anderzijds zetten we, zeker wat welzijn betreft, ook volop in op nieuwe ➛

""

“Wat welzijn betreft zetten we ook volop in op nieuwe maatregelen die op termijn hun vruchten zullen afwerpen”

37

Gesprek

➛

“Onze sector heeft niet alleen nood aan meer en competent personeel, ook de huidige organisatiesystemen moeten verder vernieuwd worden” 38

beleidsmaatregelen die op termijn hun vruchten zullen afwerpen. Denk maar aan de extra 40 miljoen euro in 2015 voor de gehandicaptenzorg of de creatie van de Vlaamse zorgverzekering. Nooit eerder werden zulke grote bedragen voorzien. Dat toont toch aan dat deze regering bereid is om, ondanks de besparingen, sociale keuzes te maken. Daarnaast hebben we in het Vlaamse regeerakkoord een nieuw Vlaams sociaal overlegmodel aangekondigd, dat het welzijn van dit beleid moet accentueren en de goede werking ervan kan garanderen.”

U krijgt er via de zesde staatshervorming een pak bevoegdheden bij. Op welke domeinen gaat u eerst focussen?

“In een eerste fase wil ik enkele grote dossiers uit mijn vorige legislatuur verder uitwerken en implementeren. Het decreet Persoonsvolgende Financiering (PVF) vormt daar een mooi voorbeeld van. Dat zorgt voor een enorme ommezwaai binnen de sector personen met een beperking, met een shift naar meer vraaggestuurde financiering en sociaal ondernemerschap. Het uitwerken van dat decreet zal veel tijd en energie vergen, waarbij we ook compromissen zullen moeten sluiten. Ook het nieuwe decreet rond de kinderopvang en het decreet rond de gegevensdeling moeten nu verder uitgerold worden.”

“Een tweede belangrijke fase zal bestaan uit het absorberen van de nieuwe bevoegdheden die aan het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin zijn toegevoegd. We moeten eerst zorgen dat de continuïteit van bepaalde werkingen en financieringssystemen gewaarborgd blijft zodat die overgang vlot kan verteerd worden. Pas daarna kunnen we ons met enkele grote dossiers bezig houden, zoals de uitbouw van de Vlaamse zorgverzekering, het nieuwe financieringssysteem voor de woonzorgcentra en het ontwikkelen van nieuwe systemen voor de Vlaamse Kinderbijslag.”

Het nieuwe decreet over de kinderopvang kreeg in het voorjaar kritiek te slikken toen bleek dat veel zelfstandige kinderdagverblijven noodgedwongen de deuren moesten sluiten.

En dat terwijl er grote opvangtekorten bestaan.

Hoe verklaart u die contradictie?

“Ik ben blij dat u die vraag stelt. Het nieuwe decreet wordt met alle zonden van Israël overladen, terwijl het juist een oplos-

Jo Vandeurzen: “We gaan zwaar investeren in de uitbouw van de gehandicaptenzorg. Om die dienstverlening te kunnen garanderen, moeten we het sociaal ondernemen stimuleren.”

sing wil bieden voor de wildgroei aan regels en systemen die er binnen de sector bestaan. Je kan het huidige landschap van de kinderopvang immers vergelijken met een mooi huis waar men nadien continue verbouwingen aan heeft gedaan waardoor het is uitgegroeid tot een rommelig uitziend vehikel.

Alle respect voor de vele initiatieven en projecten die de afgelopen jaren werden opgestart, maar ondertussen is kinderopvang een organisatie waarop fiscale en sociaaljuridische regels van toepassing zijn, net zoals regels met betrekking tot voedselveiligheid en brandveiligheid. Regelgeving die losstaat van het nieuwe decreet, maar telkens wel op al die verschillende projecten afkwam. Die evolutie was niet vol te houden, want niemand zag nog de bomen door het bos. De sector had nood aan een algemeen regelgevend kader, en daar speelt het nieuwe decreet juist op in. We streven naar conformiteit, al moeten we daardoor in een eerste fase wel naar compromissen zoeken voor bestaande organisatievormen. Maar het is op termijn de enige oplossing om de sector financieel gezond te krijgen.”

In de vorige editie van Scoop kwam zorgambassadeur Lon Holtzer aan het woord. Hoe belangrijk is haar functie voor de socialprofitsector?

“De persoon van Lon is minstens even belangrijk als haar functie. Zij kent de zorg als geen ander en haar enthousiasme en professionalisme vormt het beste ambassadeurschap voor het imago van de sector. De voorbije jaren hebben we samengewerkt aan enkele actieplannen om het nijpend personeelstekort binnen de zorg op te vangen. En dat heeft zijn succes niet gemist. Nu moeten we een nieuwe stap voorbereiden, want anders komen we tegen 2020 opnieuw in de problemen.

In een volgend actieplan zal het hr-beleid binnen de voorzieningen en instellingen dan ook een cruciaal gegeven vormen.

Je kan immers alleen het noodzakelijke talent aantrekken door een heel goed personeelsbeleid te voeren. Daarom moeten we doorgaan op bestaande initiatieven die bijvoorbeeld via VERSO werden genomen.”

Kunt u al enkele concrete voorbeelden geven?

“We gaan zwaar investeren in de uitbouw van de gehandicaptenzorg. Om die dienstverlening te kunnen garanderen, moeten we het sociaal ondernemen stimuleren. Een ander voorbeeld vormt ons plan Dementievriendelijk Vlaanderen.

Door de vergrijzing komt dementie steeds vaker voor, en zorgverleners moeten leren daar mee om te gaan. Naast het ontwikkelen van een basisdienstverlening moeten er binnen elke instelling experts komen die gespecialiseerd zijn in dit soort hulp en zorg.”

In hoeverre sluit het programma Flanders’ Care hierop aan?

“Flanders’ Care moet de katalysator blijven voor innovatie binnen onze zorginstellingen. Innovatie die voor de social profit levensnoodzakelijk is. Met meer van hetzelfde gaan we het immers niet redden. Onze sector heeft niet alleen nood aan meer en competent personeel, ook de huidige organisatiesystemen moeten verder vernieuwd worden. Zo kunnen we onze mensen slimmer inzetten en de kwaliteit van onze dienstverlening behouden. Tegelijk moet Flanders’ Care een opportuniteit zijn voor de Vlaamse witte economie.”

U koestert in uw beleidsnota alleszins grote plannen.

Nog een geluk dat u na de verkiezingen op post kon blijven.

“Ik kan als ervaringsdeskundige nochtans zeggen dat ministerposten snel kunnen verschuiven (lacht). Maar ik ben blij dat er continuïteit is en ik de grote krachtlijnen van mijn vorige legislatuur nu verder kan uitwerken. Zo kan je tenminste zaken in de diepte veranderen, en zeker binnen welzijn en zorg zijn er fundamentele veranderingen nodig. Als minister heb je die luxe niet altijd, zeker in ons politieke systeem waar je vaak een ‘stop and go’ aanpak riskeert en men soms leeft in de waan van de dag.”

39

SCOOP 42

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Hoofdredactie: Natasja Stejic · Eindredactie: The Fat Lady · Concept en vormgeving: The Fat Lady, www.thefatlady.be · Fotografie: Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Illustratie: Pieter Van Eenoge, Gudrun Makelberge · Werkten mee aan dit nummer: Lorenzo Andolfi, Anja Braet, Peter Catthoor, Jean-François Dinant, Marjan Desmedt, Astrid Mertens, Geert Noels, Bart Pollentier, David Seghers, Tina Van Riet