SD Worx - Scoop juni 2015

43

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx DRIEMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT JUNI 2015

‘VIKING’ SOFIE VAN EEMEREN:

“De toekomst brengt een lossere relatie tussen werknemer en organisatie”

JOHAN BRAECKMAN

Terug van achter de coulissen

HET LEVEN ZOALS HET IS: HR

Over individualisering, flexibilisering en employability

BART DE BONDT

“Het is hoog tijd om geluk serieus te nemen” Sofie Van Eemeren, HR Business Partner bij VikingCo:

KLAAR VOOR EEN FUTURE PROOF BELEID

ONDERWERP

Inhoud

04

18

Edito

DIT NUMMER

04 Het leven zoals het is: HR.

Over individualisering,

flexibilisering en employability.

10 Bart De Bondt over geluk 13 Case: DB Schenker 15 Johan Braeckman na een sabbatjaar 18 Case: Mobile Vikings 26 Sociale verkiezingen, van

potlood tot muisklik 29 Stem van de Medewerker:

Sophie Hautekeete, Quick-

Step en Pergo (UNILIN) 30 Flex Income PlanTM 32 HRM in de overheid 2015 33 Klantenrelaties 34 Angels & Robots belicht

technologie binnen de zorgsector 35 Trendwatcher Tom

Palmaerts over HR-beleid

in de toekomst 36 Arnoud Raskin, bezieler

van Mobile School en StreetwiZe 38 Case : Brumac et Neumac

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE

15

29

20 Tijdskrediet: wijzigingen

voor uitkeringen 22 Innovatiepremies: voordelig beloningsinstrument 24 De toekomst van

werkloosheid met bedrijfstoeslag

We maken de toekomst vandaag werkt? HR gaat namelijk over meer beslissingskaders waarbinnen we Er liggen heel wat uitdagingen op dan alleen een goed aanwervingsstrategische ideeën kunnen aftoettafel in onze volatiele wereld. Deze beleid, het detecteren van talent, sen. Wanneer we ze slim in elkaar uitdagingen triggeren ons en bieden training, motivatie en relevante steken en enten op parameters die managers een kompas voor de toeopvolgsystemen. we kunnen aanpassen, kiezen we komst. Want waar willen we binnen voor duurzame oplossingen. Voor HR één, twee of vijf jaar staan met onze We hebben een overkoepeorganisaties? Financiën, lend HR-beslissingskader processen en prijzen van We hebben een overkoepelend nodig. Daarbij schuilt het diensten en grondstoffen HR-beslissingskader nodig. geheim in de combinatie van zijn gebonden aan wetDaarbij schuilt het geheim in de ogenschijnlijk tegengestelde matigheden van de markt. eigenschappen. Denk aan Terwijl we vroeger veel combinatie van ogenschijnlijk robuust maar flexibel. Degemeer zelf het speelveld en tegengestelde eigenschappen. lijk maar verfrissend. De mede parameters bepaalden. dewerker aan het stuur van Toch is het belangrijk voor zijn eigen loopbaan, maar in lijn met zijn slimme beslissingskaders meer ogen te houden dat de wereld voortde bedrijfsstrategie. In deze Scoop dan ooit nodig. Bij elke beslissing durend in beweging is. De belemreiken we u enkele ideeën en tips over een werknemer of een groep mering van vandaag kan morgen een aan ter inspiratie voor de toekomst medewerkers maken we doordachte opportuniteit blijken. die we vandaag vormgeven. afwegingen over de impact op korte en lange termijn. Wettelijke vereisDan is het zaak om voorbereid te ten, sociale context en de bedrijfszijn, dus steken we ons beleid best strategie, -waarden en -resultaten zo futureproof mogelijk in elkaar. Dat STEVEN VAN HOOREBEKE worden gewikt en gewogen. Maar betekent dat we onze strategische CEO SD Worx betekent dit dat ons HR-beleid goed frameworks klaar moeten hebben:

Foto cover: Studio 37

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

102

36

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

Futureproof HR

HET LEVEN ZOALS HET IS:

HR

Over individualisering, flexibilisering en employability “We zien in HR vooral één grote groeiende tendens: de individualisering van de arbeidsrelatie. Eromheen ontwikkelen zich concepten zoals duurzame inzetbaarheid of employability, flexibilisering en levenslang leren.” Hoe houdt u rekening met deze evolutie bij het opbouwen van uw HR-beleid? Scoop laat enkele HR-experts van SD Worx de sleutelbegrippen kort toelichten.

TEKST: PETER CATTHOOR ILLUSTRATIE: GUDRUN MAKELBERGE

4

5

Futureproof HR

“We gaan naar een verzelfstandiging binnen de arbeidsrelatie” De toenemende individualisering van de arbeidsrelatie creëert nieuwe uitdagingen op het vlak van arbeidsorganisatie. Hoe is dat zo geëvolueerd en – belangrijk – hoe kan HR met gepaste antwoorden op de proppen komen?

I

“

n het industriële tijdperk was de arbeidsrelatie erg paternalistisch en eenzijdig. Werk, productie en uniformering stonden centraal, wat zorgde voor strakke arbeidsprocessen en organisatiestructuren. Naarmate de welvaart toenam, beseften werknemers dat een job niet alleen een loon maar ook zingeving en zelfontplooiing kon brengen. Wat kan ‘ik’ betekenen in de arbeidsrelatie en wat wil ‘ik’ professioneel realiseren? Wat zijn ‘mijn’ drijfveren en sterktes?”, begint Lorenzo Andolfi, HR-specialist bij SD Worx.

“Dat resulteerde in onze huidige innovatieve kenniseconomie. Gedaan met processen gericht op controle en hiërarchische structuren. Autonomie, eigen verantwoordelijkheid en zelfontplooiing zijn de nieuwe sleutelelementen van een arbeidsorganisatie. Arbeidsrelaties hebben tegenwoordig wederzijdse belangen en ambities. Voor HR betekent dat een totaal andere aanpak.”

Loslaten als uitdaging Christel Van Wouwe, Manager Reward Data en R&D bij SD Worx, ziet in deze evolutie deels een verklaring voor het stijgend aantal burn-outs en toegenomen arbeidsverzuim.

“Veel organisaties werken immers nog via die klassieke structuren, met controle, citroenloopbanen en geen mogelijkheid om je als werknemer te ontplooien, maar vandaag is de realiteit anders”, stelt ze. “In onze kenniseconomie moet een organisatie haar werknemers durven loslaten en hen laten streven naar verzelfstandiging.

Lukt dat niet, dan wringt het voor veel medewerkers en verliezen ze het plezier in hun job.”

Oog voor employability en voorkeuren Employability is een sleutelbegrip in een toekomstgericht HR-beleid. Volgens Bart Pollentier, Senior Juridisch Adviseur bij SD Worx, draait employability rond hoe een werknemer het best en op de meest duurzame manier wordt ingezet. Een onderne-

Aan de slag Een ommezwaai maken, is niet evident. Maar om de overstap te versoepelen, heeft SD Worx enkele tools en initiatieven ontwikkeld.

1. Loonpakket op maat van behoeften en wensen “We willen de waarde die iemand de organisatie bijbrengt, belonen.

En dit met een budget dat door de werknemer zelf kan worden ingevuld via geld, tijd of legale en extralegale voordelen. Zo biedt SD Worx het Flex Income PlanTM,

waarmee de werknemer zelf zijn loonpakket samenstelt in functie van zijn huidige behoeften, noden en wensen. (zie p. 7)”, belicht Christel Van Wouwe.

2. Van functies naar rollen “Aan het bestaande Minervaplan hebben we een zesde track toegevoegd. Die omvat de verschuiving van functies naar rollen, waarbij mensen zelf de inhoud van hun job invullen”, voegt Christel Van Wouwe toe.

“Dat is een moeilijk en traag proces, want werktaken zitten

ming kan er belang bij hebben om oog te hebben voor de talenten en voorkeuren van de medewerker. Zijn of haar gezichtspunt is daarbij dus belangrijk.

“Als je spreekt over voorkeuren, link je door naar de work-life balance.

Waardoor je op een trend als flexibilisering uitkomt. Dat kan zowel op het vlak van persoonlijke keuzes zijn zoals tijdskrediet of themaverlof, als van arbeidsorganisatie: het inzetten van werknemers wordt flexibeler.

Terwijl vroeger werk in ‘functies’ werd uitgedrukt, wordt dat nu meer projectmatig, met wisselende leidinggevenden en periodieke taken”, weet Bart Pollentier.

Win voor werknemers én werkgevers “In een veranderlijke omgeving moeten organisaties wendbaar zijn, en beschikken ze best over medewerkers die hun competenties maximaal willen en kunnen ontplooien. Maar je moet ook onderzoeken waar de

veelal nog gebundeld in functies en gewogen functieomschrijvingen. Die zijn op hun beurt ingedeeld in loonklassen. Voor echte flexibiliteit in verloning en functie-inhoud moet je eerst de bestaande rigide processen en systemen aanpassen.”

3. Flexibilisering van arbeidstijd “Daarnaast kun je ook werken rond het begrip ‘tijd’: de tijd die je aan je job besteedt én de tijd die je er niet insteekt”, voegt Bart Pollentier toe. “Op juridisch vlak

Maak de ommezwaai Met deze 4 principes houdt u de relatie tussen uw organisatie en uw werknemers op peil.

‘win’ zit voor beide partijen. Waar je met employability een focus legt op de inzetbaarheid van werknemers, bekijken we flexibiliteit ook vanuit het standpunt van de werkgever. Een frappant voorbeeld is het Minervaplan van KBC. Daarbij kunnen oudere KBC-medewerkers uit vijf tracks kiezen, op basis van vier parameters: interesse, functieniveau, arbeidsregime en loopbaanduur. Zo blijven ze meer gedreven en langer aan de slag.”

EMPLOYABILITY Duurzame inzetbaarheid

Employability betekent: werknemers optimaal en duurzaam inzetten op hun sterktes en voorkeuren. Het is een blijvende zoektocht naar de ideale match tussen medewerker en werkgever. Talentmobiliteit vormt hierbij een belangrijke motor. Binnen een

dynamische arbeidsmarkt speelt employability in op de toenemende individualisering van de arbeidsrelaties. Dat uit zich in nieuwe concepten zoals flexibilisering, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, co-sourcing en levenslang leren.

Cosourcing en externe mobiliteit Medewerkers duurzaam inzetten start bij de job zelf. Daarbij zit de werknemer aan het stuur om zijn werk in te vullen zoals het hem best past: het zogeheten job- of talentcraften. Een nieuwe hefboom om medewerkers duurzaam in te zetten, is externe talentmobiliteit.

Een mooi voorbeeld daarvan is het Experience@Work-platform, waarmee we op het pad van co-sourcing belanden. Neem een kijkje op www.experienceatwork.be

bekijken we hoe we die toegenomen flexibilisering en individualisering ook praktisch kunnen realiseren. Formules zoals tijdskrediet en themaverlof bestaan al en zijn juridisch inpasbaar. Maar we denken nu na over andere issues. Je kunt je afvragen of er ook juridische oplossingen bestaan waardoor een werknemer met zijn werkgever kan afspreken om, al dan niet periodiek, juist méér te werken. Ook dat is immers een uiting van individuele keuzes van een werknemer.”

FLEX INCOME PLAN

TM

Een gepersonaliseerd loonpakket als innovatieve HR-tool Flexibel verlonen maakt opgang als innovatief instrument in HR-beleid. Daarom ontwikkelde SD Worx het Flex Income PlanTM. Werknemers stellen hiermee jaarlijks zelf hun loonpakket samen met loon-in-geld,

loon-in-tijd, legale en extralegale voordelen, volgens hun persoonlijke behoeften.

Dat gebeurt budgetneutraal en geautomatiseerd in een softwaretool op maat van de HR-strategie van het bedrijf.

Meer info op www.sdworx.be/flexincomeplan 6

7

Futureproof HR

ONDERWERP

LEVENSLANG LEREN De noodzaak van levenslang leren

Steeds meer mensen scholen zich tijdens hun carrière bij. “Levenslang leren wordt bevorderd door andere recente trends als langer werken of de toenemende digitalisering”, aldus Karolien Plancke, Business Manager SD Worx Learning.

“Ook employability sluit hierbij aan. Medewerkers willen zich verder ontplooien. In een digitale omgeving met vele technologische innovaties is dat overigens een must.”

Voorts speelt de innovatieve kenniseconomie zijn rol. “Op de huidige arbeidsmarkt is kennisvergaring noodzakelijk om je professioneel staande te houden”, legt Karolien Plancke uit. “Een gedeelde verantwoordelijkheid: bedrijven moeten die kennis blijvend aanreiken en medewerkers moeten zelf initiatief nemen om zich bij te scholen.”

SCOOP SPRAK MET HR-CONSULTANTS JAN LAURIJSSEN EN KIRSTEN FLORENTIE OVER DE NIEUWE ROL VAN CHANGEMANAGEMENT

zaken aan. Participatief veranderen wordt het cruciale element voor succes.”

“Participatief veranderen wordt cruciaal voor succes”

Wat is het verschil tussen change en transformatie?

KIRSTEN FLORENTIE: “Het lijkt een semantische discussie, maar change is eigenlijk geen duurzaam begrip meer. Change is nog het ‘as is - to be verhaal’. Omdat verandering een continu proces is, spreken we meer over transformatie.”

Om in te spelen op de toegenomen individualisering van de arbeidsrelaties moeten ondernemingen hun structuren en arbeidsprocessen drastisch omvormen.

Daardoor ontstaat bij HR-professionals een vernieuwde visie op changemanagement.

“Het huidige denken rond verandering leunt meer aan bij transformatie: de continue noodzaak om je aan te passen aan de wijzigende context.”

DIGITALISERING De troeven van digitalisering van HR

Ongeveer twee eeuwen na de industriële revolutie leven we in het tijdperk van de digitale revolutie.

Een tsunami aan nieuwe technologieën veranderde ons dagelijks leven grondig. “Hetzelfde geldt voor de bedrijfswereld, waar digitalisering leidt tot snellere procesflows, kostenreductie en meer transparantie”, aldus Tony Swinnen, Manager Data bij SD Worx.

“Het digitaliseren van een aantal complexe HRprocessen zorgt ook voor een betere klantenservice.

Er is met andere woorden een nauw verband tussen een digitaal personeelsbeleid en het genereren van business value. Ook betekent digitalisering een troef in de relatie tussen werkgever en werknemer.

De verwachtingen van medewerkers rond digitalisering zijn immers groot.

Of zoals Generation Y zegt: “If and when I need it, I will find it online.”

Hoe speelt changemanagement in op trends als flexibilisering of individualisering?

KIRSTEN FLORENTIE: “Changemanagement moet rekening houden met de arbeidsorganisatie, de mensen en de context. Het is onze opdracht om de verhouding tussen deze drie stakeholders in kaart te brengen. De snelle maatschappelijke ontwikkelingen leiden tot wijzigende behoeftes bij medewerkers en klanten. Het wordt voor elke organisatie een uitdaging om hierop flexibel te reageren. In de relatie tussen organisatie en medewerkers is de focus op een toenemende individualisering van de arbeidsrelatie een oplossing. Op het niveau van de verhouding tussen organisatie en context, moeten werkprocessen flexibiliteit faciliteren.”

JAN LAURIJSSEN: “De maatschappelijke en economische context is zo veranderlijk geworden dat er binnen het denken over organisatievormen een shift is ontstaan van ‘build to last’

naar ‘design to change’. Dat inzicht moet onderdeel worden van het DNA van een onderneming. Ook medewerkers voelen die invloed van een volatiele maatschappij, bijvoorbeeld via het langer werken. En dan kom je opnieuw uit bij employability: hoe kun je je loopbaan duurzaam uitbouwen? Geen job, maar een loopbaan voor het leven!”

KIRSTEN FLORENTIE: “Wij begeleiden ondernemingen in die transformaties.

Daarbij hertekenen we de arbeidsprocessen zo dat ze de flexibilisering van de organisatie maximaal ondersteunen, zonder de werkkwaliteit uit het oog te verliezen. Vanuit het gezichtspunt van de medewerkers gebeurt dit op een participatieve manier. Ze moeten zich betrokken voelen in de manier waarop ze hun werk organiseren. Hun engagement komt voort uit betrokkenheid en de verdeling van rollen in functie van sterktes. Zorg dan dat mensen hun talenten kennen en leer hen nieuwe

“Change is als kiezen voor een nieuwbouw: je ontwerpt je nieuwe huis volgens jouw wensen. Maar tegelijk moet je ook vele goede aspecten van je oude woning definitief achterlaten. Transformatie is als een huis verbouwen: je kiest voor nieuwe zaken, maar je behoudt wel alle goede elementen. Nadeel is dan weer dat het een lang proces is, dat moet worden bijgestuurd.”

Heeft de veranderende kijk op changemanagement ook gevolgen voor het advies aan organisaties?

JAN LAURIJSSEN: “We komen uit een periode dat een changeconsultant pas in beeld kwam als alle beslissingen waren genomen. Het projectplan was al geïmplementeerd, alleen moesten de mensen nog informatie en training krijgen om de veranderingen de baas te kunnen. Nu staan we dichter bij de business en de medewerkers om alternatieven te ontwikkelen voor de bestaande arbeidsorganisatie.”

@ @

MEER LEZEN? Surf naar www.sdworx.be voor meer info over HR-uitdagingen en -oplossingen.

9

Geluk op de werkvloer

Pharrell Williams zingt luidkeels ‘Happy’ en Bart De Bondt nodigt alle aanwezige CEO’s en HR-managers uit om de benen los te gooien. Een ongewoon begin van een presentatie, maar wel eentje dat blijft hangen, net zoals de rest van het verhaal dat De Bondt brengt: “Bedrijven – en hun CEO’s – moeten weg uit hun keurslijven. Weg van de pure focus op cijfers en groei. Als ze het roer durven omgooien en het geluk van hun medewerkers centraal stellen, zullen ze (nog) betere resultaten boeken. De bewijzen zijn er, maar de omschakeling vergt moed.” Ook opvallend in zijn betoog: “HR-departementen zouden overbodig moeten zijn.”

“HET IS HOOG TIJD OM GELUK SERIEUS TE NEMEN” TEKST: ANJA BRAET, FOTOGRAFIE: STUDIO 37

G

BART DE BONDT (°1964)

Ex-CEO van het verzekeringsbedrijf van ING. Na zijn afscheid bij ING schrijft hij op vraag van een Nederlandse uitgever ‘De ladder van het leiderschap’.

Het werd een bestseller, genomineerd voor Beste Managementboek 2010.

Later verschijnt van zijn hand ook ‘Ik hou van mij’ (nominatie Beste Coachboek 2012) en ‘ReRAMP your Business: the way to create happy workers and great results’ (Trends bestseller). Bart De Bondt is vandaag een veelgevraagd executive coach, spreker, trainer en begeleider van managementteams en leiderschapstrajecten.

10

elukkige werknemers presteren beter, dat is het vertrekpunt van schrijver en managementcoach Bart De Bondt. Een stelling die onderbouwd is door vele wetenschappelijke studies en een reeks succesverhalen.

Dat van de Braziliaanse multimiljonair Ricardo Semler, bijvoorbeeld, of van Tony Hsieh, CEO van de onlineschoenenwinkel Zappos. “De aandelenkoers van bedrijven die hoog staan in de ranking van Great Place to Work is fundamenteel beter dan die van andere Fortune 100-bedrijven”, aldus Bart De Bondt. Toch blijkt uit de globale benchmark dat een onvoorstelbare 72% van de Europeanen en Amerikanen niet echt gelukkig is op het werk. Die resultaten komen terug in de onderzoeken die Bart De Bondt en zijn team in Belgische bedrijven uitvoeren.

De kracht van autonomie Waarom geven organisaties mensen zo weinig ruimte om hun geluk te grijpen, terwijl dit een succesfor-

mule blijkt? “Kiezen voor het geluk van werknemers betekent in eerste instantie dat je hen autonomie geeft”, zegt De Bondt. “En dat is voor bedrijven een aartsmoeilijke opdracht. Het impliceert immers dat ze veel van de bestaande controlesystemen moeten loslaten.

Toegegeven, voor 4 à 5% van de werknemers is controle wel aangewezen. Maar is het niet veel beter om te focussen op de 95% van de mensen die wél te vertrouwen zijn?

Mensen die compleet vertrouwen krijgen, blijken in de realiteit een erg hoge verantwoordelijkheidszin aan de dag te leggen en presteren dus beter. Uiteraard stap je als onderneming niet halsoverkop in zo’n systeem. Maar stap voor stap groeien naar meer autonomie levert verrassend positieve resultaten op.”

Een schouderklopje ‘Autonomie’ is een van de vijf sleutels tot gelukkige medewerkers die Bart De Bondt beschrijft in zijn laatste boek ‘ReRAMP your

Business’. De nood aan erkenning (‘recognition’) blijkt minstens even belangrijk: mensen steken met plezier een tandje bij als hun inspanningen gewaardeerd worden. “En dan bedoel ik niet door extravagante lonen of bonussen, want vaak werken die net contraproductief. Een schouderklopje of een vriendelijk woord van een leidinggevende of een collega doet wonderen.” De Bondt illustreert met onderzoeksresultaten: “Uit een wetenschappelijke studie blijkt dat mensen die hun werk anoniem afleveren en daar geen feedback op krijgen, nauwelijks gemotiveerder zijn dan collega’s wiens werk voor hun ogen vernietigd wordt.”

De mens is een sociaal dier Collega’s die elkaar appreciëren en motiveren, vinden we vooral in werkomgevingen waar de sfeer goed zit en menselijk contact (‘relations’) centraal staat. “De bedrijfsgebouwen, refters, bureaus of vergaderruimtes waar ik vandaag kom, zijn nog vaak grijs en triest.

Geen omgeving waar mensen met plezier socializen. Terwijl de mens een sociaal wezen is. Organisaties die initiatieven nemen om contacten tussen mensen te bevorderen, dragen bij tot de geluksbeleving van hun werknemers. Dat stopt trouwens niet bij de omgeving op zich. Een bedrijfscultuur die ruimte laat voor vertrouwen, openheid en kwetsbaarheid is net zo belangrijk.”

Een echte bedrijfsmissie Bart De Bondt wijst voorts op het belang van ‘mastery’, waarbij medewerkers gestimuleerd worden om meesterschap te ontwikkelen in een domein, en van zingeving (‘purpose’). “Jonge mensen hebben, veel meer nog dan mijn generatie, nood aan zingeving op het werk. Ze willen niet zomaar een carrière, maar een job waarmee ze een verschil maken voor anderen.

Daarom moeten organisaties een inspirerende bedrijfsmissie hebben. Niet de vage of vaak onrealistische missiebeschrijving in het jaarverslag, maar een échte rode

➛

11

Geluk op de werkvloer

➛

draad die terugkeert in alles wat ze zeggen en doen. Ondernemingen moeten goed nadenken waar ze naartoe willen, wat hun maatschappelijke rol is en alle medewerkers in dat verhaal betrekken. Janssens Pharmaceutica, bijvoorbeeld, pakt dat goed aan. Zo posten ze nu en dan een video op het intranet waarin patiënten getuigen hoe de geneesmiddelen van Janssens hen helpen. Zo’n getuigenis geeft iedere medewerker energie en een goed gevoel. Uiteraard, voor Janssens is het niet zo moeilijk om vanuit hun product die verbinding met een maatschappelijk doel te maken.

Maar mits wat inspanning en creativiteit is zo’n aanpak mogelijk in elke sector.”

Walk the talk Worden veel van die initiatieven niet weggelachen in de harde businesswereld of sceptisch onthaald door de medewerkers? “Dat hangt in grote mate af van de manier waarop ze worden gebracht”, geeft De Bondt toe. “De aanpak moet 200% gesteund worden door de CEO. Dat is een eerste vereiste om geloofwaardig te zijn. De CEO en het directiecomité moeten uitstralen wat ze zeggen. Daar loopt het dikwijls al mis. In directiecomités heerst er vaak een gebrek aan vertrouwen en aan kwetsbaarheid. Zo ontstaat een artificiële harmonie: iedereen doet alsof alles oké is en niemand maakt de andere nog ‘accountable’ uit angst voor conflicten.

Ego speelt ook vaak een rol in zulke omgevingen. Heel jammer want als er echt vertrouwen en samenhang is, kunnen bedrijven zoveel meer resultaten bereiken!”

‘Een HR-department is overbodig’ Als we Bart De Bondt vragen wat de rol van human resources is in dit verhaal, krijgen we een antwoord waar u misschien even bij slikt: “Het is triest dat bedrijven een HRdepartement hebben. Zeker niet omdat HR-teams slecht werk zouden leveren, maar omdat de ‘softe’ kant van human resources in het

E-recruitment

DNA moet zitten van elke leidinggevende en elk departement. Zij moeten voor de medewerkers van hun team een context genereren waarin iedereen gelukkig kan werken. Door human resources af te zonderen in een aparte silo, worden ze gebruikt als ‘excuustruus’ of ontstaan reacties als ‘ach, het komt van HR, laat hen in hun speeltuin’.

Wat uiteraard nefast is voor de motivatie van het HR-team, dat het absoluut goed meent en vaak erg goede ideeën heeft, én zonde voor de hele onderneming. In de ideale wereld bestaat er dus geen apart departement dat zich bezighoudt met de mensen en focust HR op de ‘harde’ aspecten zoals payroll.”

Verantwoording afleggen “Als ik mijn verhaal vertel, knikt iedereen. Erkenning, relaties, autonomie, meesterschap en purpose: het klinkt allemaal heel logisch. Alles samen vergt dit echter een serieuze ommekeer in de businessmodellen die wij kennen. Het valt me op dat de bedrijfsleiders die het concept implementeren en in de wolken zijn met de resultaten, quasi allemaal eigenaar zijn van hun bedrijf. Zij kunnen sneller schakelen, zonder verantwoording te moeten afleggen. Een organisatie die dit model invoert zal soms door een dipje gaan. Het vergt veel moed van een CEO om dat te verdedigen tegenover een raad van bestuur.”

Stress en burn-outs “Het is frappant,” gaat De Bondt verder, “want eigenlijk scoren veel grote bedrijven goed. Ze werken efficiënt en resultaatgericht en boeken jaar na jaar meer winst.

Dat ongebreideld nastreven van alsmaar meer groei gaat echter ten koste van onze gezondheid.

Mensen worden vaak helemaal uitgeperst door het werk en velen hebben niet de moed en het vertrouwen om zichzelf te begrenzen.

We stretchen onszelf te ver, met burn-outs tot gevolg. Sporadisch duiken er initiatieven op om stress op het werk te verminderen, maar ze kaderen niet in een bredere

Cijfers over bedrijven waar de werknemers gelukkig zijn:

33%

winstgevender

45% productiever

300% innovatiever

37%

hogere verkoop

50%

minder veiligheidsincidenten

66% minder uitval door ziekte

vergt onthechting van je financiële zekerheid, aanzien, macht en netwerk.”

Een leven als acteur De Bondt weet waarover hij spreekt. Twintig jaar lang stond hij volop in de bedrijfswereld. Hij schopte het tot CEO van ING Verzekeringen in België. Maar eigenlijk wou hij journalist worden. Zijn tijdelijke baantje bij de toenmalige BRT radio bood hem echter niet de zekerheid die een jonge vader met een hypotheek nodig had.

“Dus werd ik acteur in een wereld die niet de mijne was”, schrijft hij in zijn eerste boek. In 2009 ruilde De Bondt zijn leven als topman in voor dat van schrijver en managementcoach. Een beslissing waar hij alvast heel gelukkig mee is. “Ik heb het schip verlaten maar ik hoop dat veel CEO’s aan boord blijven en de moed hebben om hun koers te wijzigen. Uiteindelijk zullen we moeten veranderen. Recruiters die aantrekkelijk willen zijn voor de nieuwe generatie werknemers, zullen het geluk van de mensen op de eerste plaats moeten zetten.”

Bart De Bondt laat alvast met veel enthousiasme zijn ‘happy wave’ over België en Nederland los om iedereen te overtuigen.

aanpak. Ze pakken de ‘wortel van het kwaad’ niet aan.”

De kloof tussen besef en actie De succesverhalen van bijvoorbeeld Ricardo Semler sijpelen langzaam maar zeker toch de bedrijfswereld binnen? De Bondt: “Absoluut. Tien jaar geleden zou er helemaal geen oor zijn naar mijn boodschap. Er is niettemin nog steeds een grote kloof tussen besef en handelen. Ik zie nog niet meteen verandering in de beursgenoteerde bedrijven. Als je aan het hoofd van zo’n organisatie staat, krijg je instrumenten aangereikt om die organisatie te sturen. Dat is je toolbox om het schip varende te houden en door stormen te loodsen. Het is lastig om die instrumenten aan de kant te leggen en te experimenteren met nieuwe zaken. Zo’n stap

@ @

MEER LEZEN? www.teamdebondt.com www.thehappywave.com

DB Schenker wil kandidaatvriendelijker worden

E-recruitment als wapen in de strijd om de sollicitant

ANNELORE VERMEIREN “In een oogopslag zien we welke kandidaten het best matchen met een bepaald profiel, we communiceren vlot met kandidaten en alle afspraken en contracten worden centraal beheerd.”

Een vacature plaatsen in de krant, stapels papieren sollicitatiebrieven doorploegen en de beste kandidaten uitnodigen voor een gesprek: zo werkt rekruteren niet meer anno 2015. De kanalen lijken eindeloos en bedrijven moeten alsmaar harder hun best doen om ‘the war on talent’ te winnen. Of een rekruteringsproces succesvol is, hangt vaak af van de beleving die werkgevers creëren. De Belgische vestiging van logistieke dienstverlener DB Schenker introduceerde e-recruitmentsoftware van PeopleXS om efficiënter én ‘kandidaatvriendelijker’ te werken.

TEKST: ANJA BRAET, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

A

nnelore Vermeiren, recruiter bij DB Schenker België, startte haar carrière als uitzendconsulente, waarna ze bij DB Schenker aan de slag ging.

“DB Schenker is een dynamische onderneming en een grote speler op de logistieke markt. Ik heb dus best mijn handen vol als recruiter. De wereld van transport en expeditie, waarin wij actief zijn, is bovendien een knelpuntsector.

Dat maakt het rekruteringsproces extra uitdagend.” Vanuit haar achtergrond wist Annelore dat e-recruitment haar kon helpen om de efficiëntie van de wervings- en

➛

12

13

E-recruitment

Arbeidsvreugde

Filosoof Johan Braeckman

ANNELORE VERMEIREN “Werving en selectie zijn niet zelden het visitekaartje van een bedrijf.”

➛

selectieprocessen op te krikken en DB Schenker aantrekkelijker te maken op de arbeidsmarkt.

Vertrouwenspartner Een korte demo van PeopleXS, de e-recruitmentsoftware in de portefeuille van SD Worx, overtuigde meteen: “Het vertrouwen in SD Worx is groot hier: DB Schenker heeft de voorbije jaren al tal van HR-processen gedigitaliseerd met oplossingen van SD Worx. Bovendien hoorden we van onze Nederlandse collega’s niets dan lof over PeopleXS. De demo loste onze verwachtingen in.

Vooral de link met sociale media vond ik een belangrijke plus in deze steeds digitalere wereld.”

Tijdbesparing PeopleXS is innovatieve cloudsoftware die het rekruteringsproces structureert en automatiseert, van het posten van een vacature tot de rapportering. Zodat Annelore en haar collega’s flink wat tijd besparen: “Het systeem is ontzettend gebruiksvriendelijk, wat uiteraard een allereerste vereiste was. We kunnen 14

makkelijk nieuwe vacatures integreren in de jobsite en elke vacature via de gewenste kanalen verspreiden. In een oogopslag zien we welke kandidaten het best matchen met een bepaald profiel, we communiceren vlot met kandidaten en alle afspraken en contracten worden centraal beheerd.”

Employer branding Meer nog dan aan tijdwinst, hecht Annelore groot belang aan de professionaliteit die PeopleXS in de hand werkt.

“Werving en selectie zijn niet zelden het visitekaartje van een bedrijf. Kandidaten kunnen op een eenvoudige, vlotte manier bij ons solliciteren, op een aantrekkelijke en overzichtelijke jobpagina.

Bovendien krijgen sollicitanten snel en correct een reactie. Ik kan mijn communicatie zelfs makkelijk personaliseren.

Dat versterkt onze employer branding”, legt Annelore uit. “De dynamische wervingsreserve is nog zo’n troef. Als ik sollicitanten beloof dat ik contact zal opnemen zodra er een vacature is die beter aansluit bij hun profiel, dan zijn dat geen loze woorden. Met PeopleXS

“Een gebrek aan arbeidsvreugde compenseer je niet met een auto”

distilleer ik de juiste profielen uit de talentpool.”

“PeopleXS tilt onze rekruteringsprocessen naar een hoger niveau”, besluit Annelore. “Trouwens, omdat ik dankzij de administratieve ondersteuning tijd bespaar, is er meer ruimte voor kwalitatieve contacten en goede gesprekken met de kandidaten. Ook zo profileert DB Schenker zich als een warme, aantrekkelijke werkgever.”

Begin 2014 verdween de Gentse filosoof professor Johan Braeckman een jaar van het academische toneel. Achter de coulissen sloeg hij aan het denken over wat arbeidsvreugde (of het gebrek eraan) doet met een mens. “Met jobs is het net zoals met relaties: ze bepalen voor een groot stuk ons geluk.”

TEKST: MARJAN DESMEDT, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

I

@ @

MEER LEZEN? Op www.sdworx.be/hrsoftware vindt u informatie over HR Softwareoplossingen die de ROI van uw HR-beleid verhogen.

ntussen zit het sabbatjaar er alweer op, al geniet Johan Braeckman naar eigen zeggen nog van het na-effect. De aanleiding voor de retraite? “Puur persoonlijk: samen met mijn broer en zus heb ik de schuur afgewerkt waar mijn vader de laatste jaren van zijn leven aan had gebouwd.”

Maar naarmate de tijd vorderde, realiseerde hij zich dat er achter zijn

jaar verlof zonder wedde misschien ook iets anders schuilde: “Ik begon steeds meer na te denken over arbeidsvreugde, de zingeving die we uit onze job halen en het onderscheid tussen werk en vrije tijd.”

Veel vergaderd, weinig nagedacht “De aanleiding voor die overpeinzingen was de ratrace waarin de onderzoekswereld het afgelopen

decennium terechtgekomen is”, voegt hij toe. “Samen met het managersjargon zijn prestatiedruk en streefcijfers de universiteit binnengeslopen. Vroeger kon je als onderzoeker ongestoord een hele dag lezen, schrijven of studeren, vandaag wordt dat alsmaar lastiger.

Ik hol van de ene vergadering naar de andere commissie en beantwoord tussendoor honderdvijftig mails.”

“Een rits werkgroepen zorgt ervoor dat de organisatorische processen een stuk efficiënter en transparanter verlopen, maar ze slokken al mijn tijd op”, gaat hij verder. “Op het einde van de dag heb ik dan wel over duizend-en-één dingen vergaderd, maar ik heb me nergens in verdiept.

Terwijl dat bij uitstek de taak van een filosoof is. Tot tien jaar geleden was ik er honderd procent zeker van dat ik in de juiste job zat, vandaag is dat ➛ 15

Arbeidsvreugde

“Bedrijven werven soms de verkeerde sollicitant aan”, stelt Braeckman. “Achteraf blijkt dat ze de ideale kandidaat door de mazen van het net hebben laten glippen. Aanwervingsprocedures nog grondiger en wetenschappelijker aanpakken, is dus de boodschap.”

JOHAN BRAECKMAN “Wie voldoening haalt uit zijn job, haalt daar ook een belangrijk deel van zijn identiteit uit.”

Uit elkaar gegroeid En was de match er wel bij aanwerving, dan kan de functie-inhoud zo wijzigen dat de medewerker zijn voeling met de job verliest. Of de werknemer krijgt het lastig om zijn functie uit te voeren door persoonlijke veranderingen. “Op zo’n moment moet een organisatie daar flexibel mee omspringen”, aldus Braeckman.

“Een open gesprek over arbeidsvreugde kan wonderen doen. Helaas gebeurt dat slechts zelden.”

Toch zou het volgens de filosoof oneerlijk zijn om alleen ‘de baas’ met de vinger te wijzen: “Veel werknemers zitten verstard in een gouden kooi. Uit angst om hun comfort en zekerheid te verliezen, blijven ze meedraaien in het systeem in plaats van op zoek te gaan naar een betere match. Ze vergeten dat een gebrek aan arbeidsvreugde niet te compenseren valt met een auto.”

Vertrouwen als toverwoord ➛

niet langer het geval. Ik moet mezelf in de ogen durven kijken: wil ik nog eens vijftien jaar zo meedraaien?”

Gevangen in een slecht huwelijk “Met jobs is het net zoals met relaties: ze bepalen voor een groot stuk ons geluk”, weet de filosoof. “Veel partners blijven bij elkaar omdat ze kinderen hebben en een torenhoge lening afbetalen, niet omdat ze nog gelukkig zijn samen. Stiekem dromen ze van de ideale relatie. Met werk is het helaas niet anders.”

Hij kent nogal wat mensen die vastgeroest zitten in hun job en er zich 16

elke dag naartoe slepen: “Ze kloppen hun uren, klampen zich vast aan hun zekerheid en leggen zich neer bij de situatie. Werken is een noodzakelijk kwaad, hun echte leven speelt zich af in hun vrije tijd. Een vreemde redenering, want studies wijzen keer op keer uit dat werk de op één na belangrijkste factor is voor zingeving. Alleen ons sociale netwerk scoort hoger.”

Wie voldoening haalt uit zijn job, haalt daar ook een belangrijk deel van zijn identiteit uit. Johan Braeckman: “De lakmoesproef om arbeidsvreugde te meten? Vraag iemand om zich voor te stellen.

Steekt hij meteen uitgebreid van wal

over zijn professionele leven, dan is dat een goed teken. Probeert hij daarentegen het topic werk angstvallig te vermijden, dan is er iets niet pluis.”

Match made in heaven Maar hoe kunnen werkgevers ervoor zorgen dat hun medewerkers wel fluitend naar het werk komen? Dat ze niet aftellen naar vijf uur, maar zelfs bereid zijn een uurtje langer door te werken op dat boeiende dossier? Door er eerst en vooral voor te zorgen dat de juiste persoon op de juiste stoel zit. Maar net die perfecte match blijkt in de praktijk allesbehalve evident te zijn.

“Met jobs is het net zoals met relaties: ze bepalen voor een groot stuk ons geluk”

Ook al is uw takenpakket u op het lijf geschreven, arbeidsvreugde ervaart u pas echt wanneer u ook het vertrouwen krijgt van uw werkgever. “In de loop van mijn carrière begeleidde ik zeventien doctoraatsstudenten”, vertelt Braeckman. “Een promotor moet de studenten gemotiveerd houden, anders geven ze er misschien de brui aan en verliest de universiteit veel geld. Mijn studenten behaalden vrijwel allemaal hun doctoraat. Een resultaat dat significant hoger ligt dan het gemiddelde.”

vergelijken met het bedrijfsleven.

Maar met een cultuur van wederzijds vertrouwen kom je overal ver, of het nu in een academisch team, een kmo of de afdeling van een multinational is.”

Kleiner is fijner Studies geven aan dat de arbeidsvreugde het grootst is in kleinschalige organisaties of teams. Waar alle medewerkers samen oplossingen voor de klant uitdokteren. De filosoof zou er wel kunnen aarden: “Ik voel wel iets voor een kleine ambachtelijke organisatie. Werknemers en product zijn er twee handen op één buik, niemand voelt zich vervreemd van het eindresultaat. Ja, een ambachtsman was ik graag geweest, net zoals mijn 17e-eeuwse collegafilosoof en lenzenslijper Spinoza”, besluit hij.

“Ik geef veel vrijheid en ik krijg veel loyaliteit in de plaats”, vervolgt hij. “Natuurlijk kun je filosofisch onderzoek op tal van vlakken niet 17

Vertrouwen

én van de hand van de copywriter. “Onze policy rond thuiswerk vertrekt vanuit ons geloof dat dat een meerwaarde geeft aan de medewerker en zijn happiness.

Mensen krijgen de volledige verantwoordelijkheid om hun werk te plannen zoals ze zelf willen”, vervolgt ze. “Als we zien dat mensen zich niet aan de afspraken houden, spreken we hen daar op aan, al blijft vertrouwen het uitgangspunt: we geven geen eng keurslijf zodat mensen bang zouden worden om thuis te gaan werken.”

Ook inzake verloning zijn de bedrijfswaarden duidelijk aanwezig. Het Viking Benefit Plan is een cafetariaplan waarbij de werknemer zélf kiest – ownership! – in welke vorm hij zijn bonussen en premies ontvangt, in functie van wat op dat moment in zijn leven belangrijk is.

Een echte viking staat klaar voor morgen Vikinghelmen op de werkvloer?

Dat moet VikingCo zijn, de Hasseltse onderneming die we vooral kennen van de mobiele operator Mobile Vikings. De onderneming groeit als kool, maar weet tegelijk de startupsfeer van weleer te behouden en de toekomst voor te bereiden.

Vertrouwen is hier het geheime ingrediënt.

TEKST: TIMOTHY VERMEIR FOTOGRAFIE: STUDIO 37

“W

e willen geen cultuur en structuur zoals je die bijvoorbeeld in een bank zou kunnen terugvinden, hoe sterk we ook groeien”, zegt Sofie Van Eemeren, HR Business Partner bij VikingCo. Nog maar acht jaar na de start is de onderneming uitgegroeid tot een stevige kmo met een viking crew van 57 eigen werknemers, aangevuld met freelancers en interimmers, en een breed aanbod aan diensten en producten. Die groei maakt regels en afspraken nodig, maar dat wil niet zeggen dat de vikingen aan de ketting liggen.

VikingCo slaagt erin om de filosofie en cultuur uit de begindagen te behouden: een beetje rebels, erg innovatief en heel 'start-up'.

Vertrouwen Openheid, samenwerking, ownership en non-conformisme zijn de waarden die maken dat de viking crew het onmogelijke mogelijk maakt. Die waarden bewaken en waarmaken is cruciaal voor human resources. “Bedrijven gaan alleen maar het verschil kunnen maken met hun cultuur.

Een cultuur die authentiek moet zijn. Alles wat HR doet, moet passen in het verhaal, alles moet kloppen.”

Zo gaan evaluaties hier niet alleen over de eigen verwezenlijkingen, maar beoordeelt men ook de bijdragen aan collega's en of medewerkers zich laten inspireren hebben door anderen. En policies en contracten zijn in ware viking spirit summier

18

SOFIE VAN EEMEREN “Onze policy rond thuiswerk vertrekt vanuit ons geloof dat dat een meerwaarde geeft aan de medewerker en zijn happiness. Mensen krijgen de volledige verantwoordelijkheid om hun werk te plannen zoals ze zelf willen.”

Zelfsturing “In een piramidestructuur zou dit niet mogelijk zijn”, legt Sofie Van Eemeren uit hoe ook het organigram moet kloppen.

“Als je ownership wil stimuleren, moet je als organisatie zo plat mogelijk zijn.” In Hasselt werken ze met een matrix met productcirkels en departementscirkels.

Projectcirkels worden over de matrix getekend al naargelang de behoefte. “We leggen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. De projectcirkel zou meer dan 80 procent van de beslissingen zelf moeten kunnen nemen als zelfsturend team.”

Het past allemaal binnen de grotere filosofie van vertrouwen, maar ook van partnerschap. De toekomst brengt – daar is men hier van overtuigd – immers een lossere relatie tussen werknemer en organisatie, zo zegt Sofie Van Eemeren. “Niet de contractuele gezagsrelatie, maar de cultuur is bepalend voor de relatie tussen individu en onderneming.”

“De toekomst brengt een lossere relatie tussen werknemer en organisatie” 19

TIJDSKREDIET

Sociaaljuridische bijlage

20

Tijdskrediet: wijzigingen voor uitkeringen

22

Innovatiepremies: voordelig beloningsinstrument

INNOVATIEPREMIES

WERKLOOSHEID MET BEDRIJFSTOESLAG

TIJDSKREDIET WIJZIGINGEN VOOR UITKERINGEN TEKST: CHANTAL VEKEMANS

24

De toekomst van werkloosheid met bedrijfstoeslag

2. Uitbreiding uitkeringen bij gemotiveerd tijdskrediet voor zorg Het recht op een uitkering bij gemotiveerd tijdskrediet blijft behouden. Bovendien wordt het recht op uitkeringen bij gemotiveerd tijdskrediet voor zorg (kind tot 8 jaar, palliatieve verzorging, verzorging zwaar ziek gezins- of familielid) opgetrokken tot 48 maanden. Bijgevolg kan de werknemer uitkeringen bij tijdskrediet met motief genieten, waarvan de duur verschilt naargelang de motivatie:

Vanaf 1 januari 2015 is er heel wat veranderd rond tijdskrediet. Om de reglementering goed te kunnen begrijpen, moeten we een onderscheid maken tussen het recht op verlof bij de werkgever enerzijds en het recht op onderbrekingsuitkeringen toegekend door de RVA tijdens het tijdskrediet anderzijds.

Het recht op verlof wordt sinds 1 september 2012 geregeld door de cao nr. 103 van de Nationale Arbeidsraad. Het recht op uitkeringen is geregeld in een koninklijk besluit. De recente wijzigingen hebben betrekking op het recht op uitkeringen. Het recht op verlof werd (voorlopig) nog niet aangepast zodat er een discrepantie ontstaat tussen het recht op verlof en het recht op uitkeringen.

WAT ZIJN DE VOORNAAMSTE WIJZIGINGEN? 1. Afschaffing uitkeringen bij niet-gemotiveerd tijdskrediet Werknemers hebben voortaan geen recht meer op een uitkering bij niet-gemotiveerd 20

tijdskrediet. Als cao nr. 103 niet aangepast wordt, zal het recht op verlof wel blijven bestaan. Aangezien er echter geen uitkeringen meer worden toegekend, wordt dit verlof niet meer gelijkgesteld voor het pensioen. In feite gaat het hier dan om een recht op deeltijdse prestaties.

• 36 maanden: »»voor het volgen van een opleiding.

• 48 maanden: »»om voor zijn kind te zorgen tot de leeftijd van 8 jaar; »»voor het verlenen van palliatieve verzorging; »»voor het verlenen van bijstand of verzorging aan een zwaar ziek gezins- of familielid; MERK OP dat het recht op 48 maanden uitkeringen vandaag al wel bestaat voor het verlenen van bijstand of verzorging aan het eigen minderjarig zwaar ziek kind of aan een minderjarig zwaar ziek kind dat gezinslid is. »»om zorg te dragen voor zijn gehandicapt kind tot de leeftijd van 21 jaar (bedraagt nu reeds 48 maanden).

CHANTAL VEKEMANS Juridisch adviseur Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

Deze uitkeringen bij tijdskrediet kan de werknemer in zijn totaliteit voor maximaal 48 maanden genieten. Dit maximum van 48 maanden geldt ongeacht de opnamevorm (voltijds, 1/2de of 1/5de).

Het recht op uitkeringen bij gemotiveerd tijdskrediet voor zorg (kind tot 8 jaar, palliatieve verzorging, verzorging zwaar ziek gezins- of familielid) wordt opgetrokken tot 48 maanden.

Indien cao nr. 103 – die het recht op verlof regelt – niet aangepast wordt, kan de werknemer deze uitbreiding van de uitkeringen met maximaal 12 maanden toch niet opnemen aangezien dit niet voorzien is in de cao.

dit verlof niet meer gelijkgesteld voor het pensioen. In feite is dit dan een recht op deeltijdse prestaties.

3. Leeftijdsvoorwaarde bij landingsbanen opgetrokken De mogelijkheden om een uitkering bij een landingsbaan te krijgen, worden ingeperkt.

Landingsbaan vanaf 55 jaar Een uitzondering wordt voorzien voor zware beroepen, lange loopbanen en ondernemingen in herstructurering. Ook daar wordt de leeftijdsvoorwaarde met 5 jaar opgetrokken. Deze werknemers kunnen voortaan vanaf 55 jaar uitkeringen bij een landingsbaan (1/2de of 1/5de) krijgen.

3.1 Principe: landingsbaan pas mogelijk vanaf 60 jaar De werknemer kan voortaan pas uitkeringen bij een landingsbaan krijgen vanaf 60 jaar (i.p.v. 55 jaar). Er staat geen maximumduur op de toekenning van deze uitkeringen. Bijgevolg kan iemand van 60 jaar die in een landingsbaan stapt genieten van uitkeringen zolang hij in deze landingsbaan zit.

Ook hier de opmerking dat als cao nr. 103 niet aangepast wordt, het recht op verlof wel blijft bestaan. Aangezien er echter geen uitkeringen meer worden toegekend, wordt

3.2. Uitzondering: landingsbaan vanaf 55 jaar

Uitzondering op voormeld tijdspad dat leeftijdsvoorwaarde optrekt Aan deze geleidelijke verhoging van de leeftijdsvoorwaarde kan men ontsnappen indien cumulatief voldaan is aan een aantal voorwaarden. Zo moet er o.a. een NAR-cao gesloten worden (en bij KB algemeen verbindend verklaard worden) voor 20152016 met een lagere leeftijdsgrens, zonder dat deze lager dan 55 jaar mag zijn. Zo'n NAR-cao kan na 2016 worden verlengd of aangepast, waarbij de minimumleeftijd geleidelijk kan worden verhoogd overeenkomstig een vooropgesteld tijdspad.

4. Vanaf wanneer geldt deze nieuwe regeling?

De nieuwe regeling trad in werking op 1 januari 2015 en geldt voor alle eerste aanvragen voor onderbrekingsuitkeringen die ingingen na 31 december 2014.

Onder eerste aanvragen wordt verstaan: • alle aanvragen van werknemers die voor het eerst onderbrekingsuitkeringen aanvragen; • alle aanvragen voor onderbrekingsuitkeringen die geen ononderbroken verlenging onder dezelfde vorm zijn van een op 31 december 2014 lopende periode van onderbrekingsuitkeringen.

Er werd voorzien in verscheidene overgangsregelingen.

Geleidelijke optrekking leeftijdsvoorwaarde Deze leeftijdsvoorwaarde van 55 jaar wordt echter geleidelijk verhoogd tot: • 56 jaar op 1 januari 2016; • 57 jaar op 1 januari 2017; • 58 jaar op 1 januari 2018; • 60 jaar op 1 januari 2019.

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING?

Ook in de voorziene uitzonderingsgevallen evolueert de leeftijd dus naar 60 jaar in 2019.

Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

@ @

21

TIJDSKREDIET

INNOVATIEPREMIES

WERKLOOSHEID MET BEDRIJFSTOESLAG

Voordelig beloningsinstrument

INNOVATIEPREMIES Om werknemers te stimuleren die met vernieuwende en creatieve ideeën voor de dag komen, beschikt de werkgever sinds 2006 over een voordelig beloningsinstrument: de innovatiepremie.

Als er gelijktijdig aan een aantal voorwaarden voldaan wordt, kan deze premie immers vrij van RSZ en belastingen toegekend worden. Bovendien worden de innovatiepremies niet meegerekend voor de bepaling van de loonkostontwikkeling.

TEKST: VEERLE MICHIELS

Voor wie geldt dit?

Het zijn hoofdzakelijk de werknemers en werkgevers uit de privésector die hiervoor in aanmerking komen. Publiekrechtelijke instellingen zijn dus uitgesloten van deze vrijstelling, met uitzondering van: de nv Federale Participatiemaatschappij, de Autoriteit voor Financiële Diensten en Markten (FSMA), het Participatiefonds, de Nationale Delcrederedienst, de Nationale Bank van België, de nv CREDIBE, de nv Nationale Loterij, de Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek en de erkende sociale huisvestingsmaatschappijen.

De premies kunnen enkel toegekend worden aan werknemers die via een arbeidsovereenkomst gebonden zijn aan de werkgever die de premie toekent.

Op ondernemingsniveau mag de totale som van de uitgekeerde premies per kalenderjaar niet meer bedragen dan 1% van de bij de RSZ voor dat kalenderjaar aangegeven lonen. Het aantal werknemers dat de premie geniet, is beperkt in functie van de omvang van de onderneming: • ≥ 30 werknemers: maximaal 10% van het aantal tewerkgestelde werknemers per kalenderjaar; • < 30 werknemers: maximum 3%.

Voorwaarden vrijstelling RSZ en belasting Opdat innovatiepremies niet als loon beschouwd worden voor de berekening van de socialezekerheidsbijdragen, moeten zowel de innovatie als de premie tegelijkertijd aan een aantal voorwaarden voldoen.

Per innovatie mogen maximaal 10 werknemers de premie genieten.

Het bedrag van de uitbetaalde premie is per werknemer en per kalenderjaar beperkt tot het brutomaandloon van die werknemer.

Procedure De ingestelde procedure wil soepel en vlot zijn en bestaat uit 3 fasen.

Innovatie Enkel een nieuwigheid die een effectieve meerwaarde betekent voor de normale activiteiten van de werkgever komt in aanmerking voor de toekenning van een premie.

De innovatie mag niet het voorwerp uitmaken van een voorafgaande offerteaanvraag of vraag tot bestek voor de aanschaf van producten of processen die door een derde gericht werd aan diegene die de premie toekent. Er moeten op zijn minst aanwijzingen zijn dat de innovatie zal omgezet worden in de normale activiteiten van de onderneming.

Premie De premie mag in geen geval worden toegekend ter vervanging of omzetting van loon, premies, voordelen in natura of enig ander voordeel of aanvulling hierbij (al dan niet onderworpen aan RSZ-bijdragen) die verschuldigd zijn in uitvoering van een arbeidsovereenkomst.

22

VEERLE MICHIELS Senior juridisch adviseur

• Interne transparantie Via een kanaal van zijn keuze (intranet, nieuwsbrief …) informeert de werkgever zijn werknemers over de toekenning van één of meerdere innovatiepremie(s).

Hij preciseert de criteria, procedures en de identificatie van het project dat het voorwerp van de premie(s) uitmaakt.

• Mededeling aan de FOD Economie De werkgever deelt de inlichtingen over de innovatie aan de FOD mee met een gestandaardiseerd formulier (www.economie.fgov.be/ innovatiepremie). De FOD analyseert de geldigheid van de aanvraag voor innovatieve aspecten en vraagt eventueel bijkomende inlichtingen.

• Mededeling aan de RSZ Eenmaal het projectvoorstel door de FOD Economie is goedgekeurd, kunnen de premies toegekend worden. In de

maand volgend op de toekenning deelt de werkgever aan de RSZ de lijst mee van de betrokken werknemers (met INSZnummer), de toegekende bedragen en het dossiernummer toegekend door de FOD. Dit gebeurt elektronisch via innovatiepremies@rsz.fgov.be.

Fiscale vrijstelling Innovatiepremies die aan alle bovenstaande voorwaarden beantwoorden, zijn op fiscaal vlak voor de begunstigde vrijgesteld van personenbelasting (of belasting der niet-inwoners). Voor de werkgever zijn deze premies aftrekbaar in de personenbelasting.

Geldigheidsduur vrijstelling De innovatiepremie werd initieel geïntroduceerd in het jaar 2006 en werd toen opgevat als een eenmalig experiment.

Sindsdien werd dit verloningsinstrument telkens voor een periode van 2 jaar verlengd. De laatste verlenging was voor de periode 2013-2014. Op 30 januari 2015 bereikten de sociale onderhandelaars een verdeeld ontwerpakkoord voor 2015 en 2016. Daarin werd onder meer gevraagd om het systeem van de innovatiepremies opnieuw te verlengen voor de periode 2015-2016. De regering komt hieraan nu tegemoet. De verlenging werd opgenomen in het ontwerp van programmawet (Parl.

St. 2014-15, nr. 1125/001) dat op 1 juni 2015 werd ingediend in de Kamer van Volksvertegenwoordigers.

@ @

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING? Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

23

TIJDSKREDIET

INNOVATIEPREMIES

WERKLOOSHEID MET BEDRIJFSTOESLAG

De toekomst van werkloosheid met bedrijfstoeslag Een oudere werknemer die ontslagen wordt en aan de leeftijds- en loopbaanvoorwaarden voor werkloosheid met bedrijfstoeslag voldoet, zal een werkloosheidsuitkering kunnen combineren met een aanvullende vergoeding van zijn vroegere werkgever. Dit noemt men werkloosheid met bedrijfstoeslag (afgekort SWT), het is het vroegere brugpensioen.

Omdat de regering de mensen langer aan het werk wil houden om de sociale zekerheid te kunnen blijven betalen, ontmoedigt ze dit vervroegd uitstappen uit de arbeidsmarkt.

Bepaalde stelsels verstrengen, andere worden zelfs helemaal afgeschaft. Maar SWT vanaf 60 jaar zal toch nog enkele jaren voor veel werknemers mogelijk blijven.

KARIN BUELENS Senior juridisch adviseur op het Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

cao. Later zal deze leeftijd opgetrokken worden naar 60 jaar, tenzij een NAR-cao toch nog een minimumleeftijd van 58 jaar zou voorzien. Sectoren kunnen dan toetreden; • Daarnaast blijft SWT voor zware beroepen bestaan voor werknemers vanaf 58 jaar (35 jaar loopbaan). Dit stelsel is mogelijk op basis van een ondernemings-cao. Later zal deze leeftijd opgetrokken worden naar 60 jaar, tenzij een NAR-cao toch nog een minimumleeftijd van 58 jaar zou voorzien; • De minimumleeftijd voor SWT vanaf 56 jaar na een zeer lange loopbaan van 40 jaar, is verhoogd naar 58 jaar. De overgangsregels laten toe dat werknemers die dit jaar nog 56 jaar worden nog met SWT kunnen als ze ook dit jaar ontslagen worden. Vanaf 1 januari 2017 wordt de minimumleeftijd voor dit stelsel 60 jaar, tenzij een NAR-cao toch nog een minimumleeftijd van 58 jaar zou voorzien. Sectoren kunnen dan toetreden; • De minimumleeftijden voor SWT voor werknemers ontslagen in ondernemingen in moeilijkheden of in herstructurering verhoogden eveneens.

35 jaar, voor mindervalide werknemers, liep af op 31 december 2014. Dit stelsel werd ongewijzigd verlengd voor de periode 2015-2016.

SWT vanaf 57 jaar na een loopbaan van 38 jaar, op basis van een regeling die sinds 1987 onafgebroken bestaat, liep af op 31 december 2014. Werknemers die uiterlijk op 31 december 2014 de leeftijd van 57 jaar hebben bereikt en ontslagen werden vóór 1 januari 2015 kunnen nog van SWT op 57 jaar genieten. De loopbaan van 38 jaar moet op het einde van de arbeidsovereenkomst bereikt worden, dit kan nu nog, na 1 januari 2015 zijn.

Kan SWT nog op 60 jaar zonder bijkomende voorwaarden?

In 2 situaties blijft SWT vanaf 60 jaar toch nog mogelijk vanaf 2015 na een loopbaan van 40 jaar voor mannen of 31 jaar voor vrouwen (32 jaar in 2016, 33 jaar in 2017 …). Het betreft de werknemers die:

Omdat de regering de mensen langer aan het werk wil houden om de sociale zekerheid te kunnen blijven betalen, ontmoedigt ze dit vervroegd uitstappen uit de arbeidsmarkt.

• op het einde van de arbeidsovereenkomst het vereiste beroepsverleden bereikt hebben, zijnde: vanaf mannen vrouwen 2015 40 31 2016 40 32 2017 40 33

2. gelijktijdig voldoen aan:

1. gelijktijdig voldoen aan: SWT-voorwaarden strenger Vanaf 1 januari 2015 zijn de voorwaarden voor bepaalde SWT-stelsels verstrengd: • De minimumleeftijd voor het stelsel voor werknemers met 20 jaar nachtarbeid of voor arbeidsongeschikte bouwvakkers vanaf 56 jaar (33 jaar loopbaan) is verhoogd tot 58 jaar. Voortaan zullen ook werknemers in een zwaar beroep gebruik kunnen maken van dit stelsel . Dit stelsel vereist een sector-

24

Sectoraal SWT op 58 jaar met lange loopbaan en oude stelsels afgeschaft SWT vanaf 58 jaar na een loopbaan van 38 jaar, op basis van een sectorale cao, wordt afgeschaft. Vastklikken indien men in het verleden aan de voorwaarden voldeed, blijft mogelijk, maar overgangsregels zijn niet voorzien.

SWT mindervalide werknemers SWT vanaf 58 jaar na een loopbaan van

• ontslagen zijn vóór 1 januari 2015; • 60 jaar zijn op het einde van de arbeidsovereenkomst en uiterlijk op 31 december 2016 (uitzondering: werknemer mag 60 jaar worden na 31 december 2016, maar wel op het effectief einde van de AOK, indien de theoretische opzegtermijn vastgesteld door wet of cao loopt tot na 31 december 2016.

komst bereiken en tijdens de geldigheidsperiode van de collectieve arbeidsovereenkomst (eventueel na 31 december 2016); • op het einde van de arbeidsovereenkomst het vereiste beroepsverleden bereikt hebben, zijnde: vanaf mannen vrouwen 2015 40 31

nachtarbeid) indien de sector dit voorziet.

Vanaf 58 jaar, na een loopbaan van 35 jaar en na een zwaar beroep, eventueel op basis van een ondernemings-cao. Op een later te bepalen datum zal de minimumleeftijd hiervoor wellicht 60 jaar worden; • Vanaf 58 jaar, na een loopbaan van 40 jaar. Vanaf 2017 zal de minimumleeftijd hiervoor wellicht 60 jaar worden.

2016 40 32 2017 40 33

• ontslagen zijn tijdens de geldigheidsperiode van een andere cao dan de cao nr. 17. Deze cao is gesloten en neergelegd vóór 1 juli 2015 en trad uiterlijk op 1 januari 2015 in werking. Dergelijke cao kan gesloten worden voor een maximumduur van drie jaar; • deze cao voorziet minstens de leeftijd van 60 jaar voor SWT; • die leeftijd van minstens 60 jaar uiterlijk op het einde van de arbeidsovereen-

Wat is de toekomst van SWT? In de toekomst zullen er nog slechts drie SWT-stelsels overblijven: • vanaf 62 jaar, na een loopbaan van 40 jaar voor mannen en 31 jaar voor vrouwen (32 jaar in 2016, 33 jaar in 2017 …) op basis van cao nr. 17, zonder bijkomende voorwaarden; • Vanaf 58 jaar, na een loopbaan van 33 jaar en na een zwaar beroep (inclusief

@ @

NOOD AAN INFORMATIE OF ONDERSTEUNING? Contacteer onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com

25

Cijfermatig

Sociale verkiezingen

De loonkloof tussen mannen en vrouwen bestaat nog steeds

REGIONAAL

NIVEAU

OOST-VLAANDEREN

25,49%

De loonkloof is het grootst in Oost-Vlaanderen met 25,49%.

LIMBURG

20,38%

Gemiddeld bruto maandloon

VROUWEN 2713,77 € LUXEMBURG

15,65% Gemiddeld bruto maandloon

MANNEN 3408,05 €

IN TYPISCH VROUWELIJKE SECTOREN

(meer dan 50% vrouwen) zoals gezondheidszorg, kleinhandel en onderwijs,… verdienen vrouwen 19,14% minder bruto maandloon dan mannen.

NAMEN

17,47%

SECTOR NIVEAU

% dat een vrouw gemiddeld maandelijks minder verdient dan een man.

IN TYPISCH MANNELIJKE SECTOREN

(meer dan 50% mannen) zoals ICT, telecommunicatie, chemie en bouw,… verdienen vrouwen 14,56% minder bruto maandloon dan mannen.

SAMENSTELLING Vrouwen verdienen 20,37% minder bruto maandloon dan mannen.

FUNCTIE

NIVEAU

Vrouwen in directiefuncties verdienen 11,51% minder bruto maandloon dan hun mannelijke collega’s.

Vrouwen krijgen 27,83% minder total reward (incl. bedrijfswagen, maaltijdcheques, groepsverzekering, forfaitaire onkostenverzekering) dan mannen.

Vrouwen in uitvoerende en ondersteunende functies krijgen 18,05% total reward minder dan hun mannelijke collega’s.

Ondernemingen met meer dan 50 werknemers kiezen volgend jaar nieuwe afgevaardigden voor het comité voor preventie en bescherming op het werk en/of de ondernemingsraad.

Wordt het een klassieke stembusgang of stapt uw onderneming het digitale tijdperk in? Matthias Jacxsens, projectleider sociale verkiezingen bij SD Worx, schetst de mogelijkheden.

TEKST: MARJAN DESMEDT

B

ij het uitdenken van de stemprocedure voor de sociale verkiezingen liet de wetgever zich inspireren door de politieke verkiezingen”, weet Matthias Jacxsens. “De klassieke opstelling met kiesbureaus, stembrieven en -bussen voelt dan ook erg vertrouwd aan. Elke werknemer moet tijdens zijn werkuren de kans krijgen om zijn stem uit te brengen onder toezicht van een voorzitter, een secretaris en vier bijzitters.”

Afwijking van de norm Via stemcomputers met magneetkaarten kon er in 2000 voor het eerst ook elektronisch worden gestemd. Het milieu voer er wel bij en het stemmen zelf ging een stuk sneller, maar een volwaardige digitale oplossing was het nog niet.

pieren stemming? Manueel tellen hoeft niet meer en fouten in de telling zijn uitgesloten. Belangrijke kanttekening is wel dat de wetgever de stemming met potlood en papier nog altijd als de norm beschouwt. Om een elektronische stemming te organiseren, is unanieme toestemming vereist van de organen waarvoor er afgevaardigden worden gekozen.”

Juridische hordes Kan elektronisch stemmen ook buiten het klassieke stemlokaal?

MATTHIAS JACXSENS: “Volgens de letter van de wet niet, want die zegt dat de sociale verkiezingen onder toezicht van een stembureau moeten gebeuren. Om het geheim van de stemming te garanderen en ervoor te zorgen dat niemand beïnvloed wordt bij het uitbrengen van zijn stem. Verder kan de voorzitter van het stembureau kiezers helpen die niet goed met de stemcomputer overweg kunnen. Een pc omtoveren tot een stemcomputer is dus geen probleem, maar juridisch gezien is het niet evident om van het kiesbureauconcept af te stappen.”

74% MANNEN

“Daarop moesten we wachten tot 2012”, vervolgt de projectleider. “Toen liet de werkgever een elektronische stemprocedure zonder magneetkaart toe. Kiezers konden zich voortaan identificeren via e-ID of een unieke login. Voor het eerst mochten data ook centraal worden opgeslagen.”

BEDRIJFSWAGEN

Zal de stemcomputer op termijn de stembiljetten en -bussen vervangen?

Toch werd er in 2012 al geëxperimenteerd met ‘stemkiosken’?

MATTHIAS JACXSENS: “Volgens mij zullen alsmaar meer bedrijven de switch maken.

De voordelen ten opzichte van een pa-

MATTHIAS JACXSENS: “Dat klopt. In 2012 stelden onder meer enkele Belgische grootbanken in hun filialen

NIVEAU

NIVEAU 26

SALARIS

Sociale verkiezingen: van potlood tot muisklik

26% VROUWEN Van alle bedrijfswagen gaat slechts 26% naar vrouwen en 74% naar mannen.

➛

27

HR goesverkiezingen Sociale digital

Stem van de Medewerker

➛

stemcomputers op die door een centraal kiesbureau werden beheerd.

De sociale partners gaven vooraf hun fiat voor deze werkwijze en alles verliep vlekkeloos. Meer nog, de laagdrempelige stemkiosken zorgden zelfs voor een grotere opkomst. Dergelijke experimenten bewijzen dat het wel degelijk mogelijk is om technologie en rechtszekerheid met elkaar te verzoenen. Op voorwaarde dat het sociale klimaat gunstig is en mits de nodige juridische ondersteuning om de risico’s op een nietige procedure zoveel mogelijk te beperken.”

“Iedereen consultant” Sophie Hautekeete (35), International PR Manager voor Quick-Step en Pergo (UNILIN).

Gevoelige materie Bestaan er al softwareoplossingen om elektronisch te stemmen?

Een plaats om te groeien

MATTHIAS JACXSENS: “Elektronisch stemmen

moet gebeuren met een softwaretoepassing die door de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg (FOD WASO) erkend is.

Alle gevoelige gegevens moeten tijdens het volledige proces immers versleuteld blijven en de anonimiteit gewaarborgd.

Om onze klanten een erkende softwareoplossing aan te reiken, gingen we met softwarepartner Elegio in zee.

Maar onze begeleiding gaat veel verder dan ondersteuning op softwarevlak. We helpen werkgevers om alle juridische hordes te nemen en maximale rechtszekerheid te garanderen. Want één ding is zeker: sociale verkiezingen blijven een gevoelige materie.”

@ SOCIALE@ VERKIEZINGEN MET SD WORX? Alle informatie vindt u op: www.sdworx.be/socialeverkiezingen

28

“Het belangrijkste vind ik mezelf te kunnen zijn op het werk. Ik ben heel nieuwsgierig en heb regelmatig prikkels nodig. Zo wil ik kennismaken met andere manieren van werken of een nieuw marketingprogramma.

Kansen krijgen om mezelf te blijven ontwikkelen is voor mij cruciaal.

Daarom kies ik bewust voor multinationals als UNILIN en Barco, omdat ik vrees dat je bij een kleinere speler sneller tegen een plafond aanbotst.

De juiste opleiding op het geknipte moment

Nog een voordeel van een groot bedrijf is een ruim opleidingsaanbod rond professionele vaardigheden, maar ook rond persoonlijke groei. Het is in mijn ogen aan HR om een evaluatieproces op poten te zetten, een performance review met je leidinggevende. Wat je daaruit leert, kan je helpen om uit dat aanbod te kiezen: welke opleidingen zijn interessant voor mij, welke vaardigheden mis ik en waarmee kan ik mijn talenten beter

In de rubriek Stem van de Medewerker polst Scoop naar de verwachtingen die een werknemer heeft van zijn werkgever.

Hoe kan die werkgever inspelen op de noden van zijn medewerkers? Welke aanpak stoomt een HR-beleid klaar voor de uitdagingen van de toekomst?

TEKST: JOKE CARLIER, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

ontwikkelen? Ik beschouw dit als een gedeelde verantwoordelijkheid: door opleidingen en omkaderende processen te voorzien, voorkomen werkgevers dat hun medewerkers op hetzelfde niveau blijven hangen.

En worden wij steeds waardevoller voor onze werkgever.

Vlot tweerichtingsverkeer

Het werk in een internationaal bedrijf als het onze houdt niet op als ik naar huis vertrek. De mails blijven binnenkomen op mijn smartphone. Die bekijk en beantwoord ik ook thuis, zeker als

het dringend is. Ik werk graag op die manier, en ik ben niet de enige in het bedrijf. Maar die flexibiliteit werkt in twee richtingen, en dat mogelijk maken is iets voor HR. Heb ik een telefonische meeting om acht uur met iemand in de VS, wil ik om vier uur kunnen vertrekken. Als ik mijn kinderen van school wil halen, zou dat moeten kunnen. ‘s Avonds werk ik dan met plezier verder.

Duidelijke doelen

Ik geloof dat we allemaal meer de projectmatige ingesteldheid van

een consultant moeten hebben.

Daarvoor heb je duidelijk gedefinieerde doelstellingen nodig. Pas dan is er flexibiliteit: waar en wanneer iemand werkt is minder van belang als het resultaat en de tijdspanne vastliggen. Ook voor de werking van HR zelf zie ik meer een rol als consultant weggelegd: managers bijstaan bij hervormingen of advies geven als een team niet draait.

Mee op de digitale trein

Meer en meer willen we met onze smartphone of tablet toegang tot alle documenten en tools. Een futureproof HR-beleid mag de digitale trein niet missen. Vanop een smartphone je loonbrief bekijken of vakantie aanvragen, documenten altijd en overal kunnen bewerken, op je tablet je onlineprofiel en behaalde resultaten raadplegen … HR moet in mijn ogen de nodige digitale platformen aanbieden, zodat we kúnnen werken waar en wanneer we willen.”

29

ONDERWERP Flex Income Plan

Afstappen van het one-fits-all-principe en inspelen op de individuele behoeften van de medewerkers was een logische beslissing in de uitbouw van een toekomstgericht loonbeleid.

vraagt het Flex Income PlanTM wel een woordje uitleg, maar het concept wordt steevast op enthousiasme onthaald.”

Vorige lente maakten 150 kaderleden van Cofely Services voor het eerst kennis met FIP, kort voor Flex Income PlanTM. In een onlineshop stelden ze hun beloningspakket op maat samen. Bedoeling is dat de virtuele winkeldeuren op termijn voor alle medewerkers openzwaaien. Volgens Talentmanager Els Neyens volgen de collega’s het pilootproject met veel interesse.

Met de pionier in zee In de herfst van 2013 staken SD Worx en het HR-team voor het eerst de koppen bij elkaar om de mogelijkheden van FIP te bespreken. Els Neyens: “Voor payroll werkten we al vele jaren goed samen met SD Worx en we wisten dat ze de pionier waren op het vlak van flexibel belonen.”

“Om FIP te implementeren liepen we een intensief, maar vlekkeloos parcours”, vervolgt ze. “Het proces startte met een gedetailleerde inventaris van al onze bestaande voordelen. Vervolgens bekeek SD Worx welke in aanmerking kwamen als FIP-voordeel. Op basis van een uitgebreide checklist stelden we vervolgens de eerste voordelenkorf samen.”

TEKST: MARJAN DESMEDT FOTOGRAFIE: GREETJE VAN BUGGENHOUT

Cofely Services rolt flexibel verlonen stapsgewijs uit C ofely Services maakt deel uit van de Franse energiereus GDF Suez en telt net geen 2.000 medewerkers.

Het bedrijf is marktleider in ‘integrated facilities solutions’. “In sportcomplexen, kantoren, ziekenhuizen, industriële sites en andere grote gebouwen staan onze technische ploegen in voor het vakkundige onderhoud van elektrische, aircoen andere installaties”, licht Talentmanager Els Neyens toe.

“Maar ook energiebeheer en het aansturen van allerhande diensten zoals schoonmaak, catering of ruimtebeheer behoren tot onze activiteitenlijst. Tot slot leggen we ons toe op een aantal specifieke luchthaventechnieken, zoals loopbruggen en installaties voor bagagebehandeling.”

Geen eenheidsworst “In onze branche gaat de oorlog om talent onverminderd door”, vertelt Els Neyens. “Voldoende technici en ingenieurs 30

aan boord halen en houden blijft een uitdaging. Vanuit retentieoogpunt zetten we volop in op de ontwikkeling van onze medewerkers, maar het spreekt voor zich dat ook een aantrekkelijk beloningspakket een belangrijke factor is.”

Afstappen van het one-fits-all-principe en inspelen op de individuele behoeften van de medewerkers was een logische beslissing in de uitbouw van een toekomstgericht loonbeleid. “Dat we als eerste in onze sector dit innovatieve beloningsconcept op de rails hebben, is mooi meegenomen”, lacht de Talentmanager. “Tijdens sollicitatiegesprekken

FIP werd ‘I Choose’ gedoopt en de uitrol ging gepaard met informatierondes in alle regionale vestigingen van Cofely Services, van Gent tot Luik. “Zowel het idee achter FIP als de praktische werking van de softwaretool legden we van naaldje tot draadje uit”, aldus de Talentmanager. “Om meer duiding te geven bij de berekeningswijze van specifieke voordelen en om andere technische vragen te beantwoorden, was telkens ook SD Worx van de partij.”

Pilootproject ligt goed op koers De eerste reactie van de medewerkers?

“Verbazing over ons uitgebreide palet aan voordelen en de geldwaarde die ze vertegenwoordigen”, weet Els Neyens.

“Dat we dankzij FIP ook dat bewustwordingsproces in gang konden zetten, is een goede zaak. Maar we willen het innovatieve beloningssysteem ook aangrijpen om onze medewerkers te laten nadenken over een slimmere invulling van hun mobiliteit. Zo kunnen ze zonder

problemen een kleinere firmawagen combineren met bijvoorbeeld een NMBS-Railease-kaart.”

Vandaag bevat de voordelenkorf letterlijk voor elk wat wils, van fietsen over multimedia en pensioensparen tot een gift aan het goede doel. “Binnenkort bekijken we waar we de shop moeten bijsturen en welke voordelencombinaties het beste scoren”, aldus Els Neyens.

“Op termijn moeten al onze 2.000 medewerkers toegang krijgen”, besluit ze. “Electrabel heeft zijn eigen cafetariaplan, maar we zijn de enige organisatie binnen GDF Suez met het Flex Income PlanTM van SD Worx. De andere HR-teams van de groep volgen ons ‘testlab’ dan ook met grote interesse.”

Wat is het Flex Income PlanTM? Flexibel belonen maakt opgang als innovatief instrument in HR-beleid.

Werknemers stellen hiermee zelf hun loonpakket samen met loon-in-geld, legale en extralegale voordelen. Ze passen het aan volgens hun persoonlijke behoeften en kunnen het jaarlijks herzien. Dankzij het Flex Income Plan™ van SD Worx gebeurt dat budgetneutraal en volledig geautomatiseerd in een softwaretool. Op maat van uw HR-strategie.

Meer info over FIP? www.sdworx.be

ELS NEYENS De eerste reactie van de medewerkers?

“Verbazing over ons uitgebreide palet aan voordelen en de geldwaarde die ze vertegenwoordigen”

31

HR in de overheid

Klantenrelaties

STEVEN VAN BELLEGHEM PLEIT VOOR HUMAN TOUCH

VAN BIG DATA NAAR BIG SMILE

Tom Van Acker Innovatieve arbeidsorganisaties met goesting We zullen allemaal langer moeten werken. En dat kan alleen als mensen zich goed voelen in hun job en hun organisatie. Volgens Tom Van Acker, organisatiedeskundige bij Flanders Synergy, ligt een groot deel van de oplossing in een nieuwe organisatie van onze arbeidsprocessen. “We moeten focussen op teamwork en het delen van verantwoordelijkheden. Op die manier zorgen we voor meer ervaren en gemotiveerde medewerkers, flexibelere organisaties en een meer wendbare overheid.”

HRM in de overheid 2015 Op donderdag 5 februari 2015 vond in het Gentse ICC de vijfde editie van het congres ‘HRM in de overheid’ plaats. De jaarlijkse hoogmis voor de publieke sector stond deze keer in het teken van innovatie. In een snel veranderende wereld kijken we allen op een nieuwe manier naar HR. Nieuw denken en nieuw doen! Scoop selecteerde voor u de interessantste topics.

TEKST: PETER CATTHOOR 32

Mieck Vos De ondraaglijke lichtheid van strategisch HR Vandaag wordt HR ervaren als een stevige strategische partner binnen de organisatie. Om deze rol echter blijvend te kunnen opnemen, moet HR volgens Mieck Vos, kabinetschef stad Kortrijk, zijn functies afstemmen op de huidige opportuniteiten die zich op de hedendaagse arbeidsmarkt voordoen. Meer concreet ziet Vos vijf opportuniteiten voor HR: besparingen, innovatie, de rol van lijnmanagers in de organisatiecultuur, de evolutie van medewerkers naar leidinggevenden en de druk van het management op HR.

Hebt u, naast een conversation manager, straks ook een directeur ‘heartketing’ op de loonlijst? Als het van Steven Van Belleghem afhangt wel. In zijn nieuwe boek ‘When digital becomes human’ houdt de marketingexpert een pleidooi voor een digitale én menselijke klantenrelatie. “Automatisering is het credo, maar bedrijven onderschatten het strategische belang van de human touch.”

TEKST: MARJAN DESMEDT

“O Trendhuis “Help, onze arbeidsvreugde is weg!”

Nee, we voelen ons niet goed op de werkvloer en in onze loopbaan.

Plezier en ‘fun’ hebben plaats geruimd voor stress, jobverlamming en kortzichtigheid. Dat blijkt tenminste uit een grootschalig onderzoek van Trendhuis naar de perceptie van werk bij vier generaties Vlamingen. “We moeten dringend ingrijpen om te vermijden dat we massaal wegzinken in chronische werkdepressies.” Concreet ziet het Trendhuis heil in drie remedies: flexibiliteit, talentbeleid en fierheid.

@ LEZEN? @ MEER www.hrmindeoverheid.be of via www.sdworx.be/publiekesector

nze wereld digitaliseert in ijltempo, met technologie als een soort zesde zintuig”, steekt Steven Van Belleghem van wal. “Er gaat geen uur voorbij, of we maken er gebruik van.”

Slimme apparaten Wie dacht dat de digitalisering stilaan zijn hoogtepunt heeft bereikt, heeft het mis. De volgende jaren zal het proces alleen maar versnellen. Meer nog, we naderen het punt waarop de veranderingssnelheid ons intellectuele vermogen overstijgt. “Terwijl een gezin vandaag gemiddeld drie toestellen bezit die met het internet verbonden zijn, zullen dat er tegen 2020 minstens tien zijn”, vertelt Steven Van Belleghem. “Niet alleen onze telefoon en tablet, maar ook onze auto, koelkast, tv of koffiezet zullen dan aangesloten zijn op het web. Overal zullen sensoren data capteren en beslissingen nemen in onze plaats. Onze slimme toestellen zullen problemen detecteren nog voor ze zich manifesteren en ons proactief de passende service bieden.”

Digitale ruggengraat In het eerste deel van het boek komt de digitale transformatie van onze leefwereld uitgebreid aan bod. Toch is ‘When digital becomes human’ geen verhaal

over de disruptieve kracht van technologie. De auteur onderzoekt de impact van deze evolutie op de klantenrelatie.

“Het internet maakte de consument zelfstandig en heeft de serviceverwachtingen stevig de hoogte ingejaagd”, legt Steven Van Belleghem uit. “Alles moet supersnel, via kanalen die de klok rond beschikbaar zijn.”

Om aan deze hoge klanteneisen te beantwoorden, komen steeds meer bedrijven met selfserviceoplossingen op de proppen, in alle fases van het verkoopproces.

Consumenten varen er wel bij en omarmen hun teruggewonnen controle en flexibiliteit. “Een moderne klantenrelatie uitbouwen zonder zo’n digitale ruggengraat is gewoon onmogelijk”, stelt de auteur. “Wie dat niet wil inzien, zal op termijn het onderspit delven.”

Emotie injecteren De digitale transformatie is noodzakelijk, maar het is tegelijk slechts een minimumvoorwaarde om te overleven. “Zodra alle bedrijven over feilloze digitale processen, een uitgekiende datastrategie en een geautomatiseerde klantenrelatie beschikken, zal digitaal nog slechts de hygiënevoorwaarde zijn”, vervolgt

Steven Van Belleghem. “Om boven het maaiveld uit te steken, zullen bedrijven dus op zoek moeten naar een extra toets.”

De toverformule? “Je geautomatiseerde verkoopprocessen opnieuw vermenselijken”, verklapt de schrijver. “Mensen kunnen namelijk iets wat voor algoritmes te hoog gegrepen is: emotie, empathie en passie injecteren in de digitale klantenrelatie en deze zo naar een hoger niveau tillen. Want een volautomatisch proces mag dan feilloos en razendsnel verlopen, het hart van de consument verover je er niet mee.”

Weg van de routine Dat menselijke aspect wordt vaak over het hoofd gezien. Technologie neemt over, dus de persoonlijke interventies worden één voor één weggeknipt uit de klantenrelatie.

“En het contact dat er wel nog is, is routinematig en weinig kwaliteitsvol”, stipt de auteur aan.

“Helaas zijn veel bedrijven zich daar niet van bewust”, vervolgt hij.

“Ze erkennen dat ze een achterstand hebben op het vlak van digitalisering, maar ze overschatten de kwaliteit van hun klantencontact.

Uit onderzoek blijkt dat 80% van de CEO’s zijn bedrijf klantgericht vindt, terwijl slechts 8% van de klanten het daarmee eens is.”

Zakendoen met gevoel “Door medewerkers te laten focussen op die ‘human touch’, kan er door de helpdesk, het accountmanagement en de marketing een frisse wind waaien”, aldus Van Belleghem. “Klanten helpen geeft voldoening en energie. Alleen moeten de medewerkers van hun management de kans krijgen om voluit te gaan, los van regeltjes, policies en vaste scripts. Die riepen bedrijven lang geleden in het leven om zichzelf in te dekken, maar ze zetten een domper op een vlot persoonlijk klantencontact en zorgen voor vertraging en frustratie.”

Emotie is dus het codewoord in de menselijke transformatie van de klantenrelatie. Steven Van Belleghem lanceert er de term ‘heartketing’ voor. “Bedrijven merken almaar meer dat hun klassieke marketingaanpak niet langer werkt”, besluit hij. “Vandaag wordt de persoonlijke emotionele band veel hoger ingeschat door consumenten dan welk loyaliteitsprogramma ook. Mensen raken in hun hart in plaats van in hun portefeuille, daar ligt de sleutel tot succes. Zakendoen met gevoel dus, en iets minder met het verstand.”

33

Technologie in de zorgsector

Hoe futureproof moet HR zijn?

Mens vs. robot: 1-0

Angels & Robots belicht technologie binnen de zorgsector De digitale en technologische revolutie verspreidt zich nu ook binnen de zorgsector.

Alsmaar meer nieuwe tools en instrumenten krijgen een rol in alle mogelijke vormen van zorgverstrekking en geneeskunde. Maar riskeert de technologie haar feitelijke doel, het ondersteunen van mensen, op den duur niet voorbij te lopen? Die fragiele verhouding tussen menselijke empathie en innovaties vormde het centrale thema op ‘Angels & Robots’, het eerste congres naar aanleiding van de Dag van de Zorg in maart. Ook Scoop was van de partij.

TEKST: PETER CATTHOOR

W

e zitten in een overlevingsperiode. Dus als je me vraagt hoe futureproof HR-beleid moet zijn, dan betekent dat in mijn ogen: ‘hoe kunnen we de toekomst overleven?’ We onderzoeken al vanaf 2009 de visie van jongeren op de toekomst en we signaleren een bijzonder somber en donker beeld bij generation Y. Zowel bij hogeropgeleiden als bij jongeren uit het beroepsonderwijs. Dat heeft dan betrekking op economie, milieu, politiek ... Voor zichzelf zien ze het nog altijd positief in: ze vinden dat ze alles in handen hebben voor een fantastische en lange carrière.

1

T

oevallig had Apple op de vooravond van dit congres zijn Apple Watch voorgesteld. De toon was dus meteen gezet: Angels & Robots bleek een hoogdag voor technologen, technocraten en liefhebbers van de digitale wereld. Met de regelmaat van de klok maakten ze kennis met nieuwe tools die binnenkort een belangrijke rol zullen spelen in de zorgverlening.

Ons blijft bij: Het valdetectiesysteem van FamilyEye verwittigt meteen de omgeving wanneer een hulpbehoevende patiënt valt. Z’app is een applicatie van CM waarmee senioren, mensen in een zorgsituatie en hun mantelzorgers onder meer kunnen beeldbellen (met familie, vrienden of CM), berichten sturen, een agenda bijhouden en nieuwsbe-

34

richten opvolgen. Imec: Big Mother is watching you. Imec werkt aan sensoren die overal de medische gegevens van een patiënt kunnen registreren (‘monitoring at home’).

Technologie als middel, niet als doel Sterke hulpmiddelen, maar het hoofdthema van de dag was de verhouding tussen de rol van nieuwe technologieën en die van de menselijke zorgverleners. Wie helpt wie? Geen evidente vraag.

Zeker nu ook grote multinationals, zoals Google en Apple, hun pijlen op de zorgsector richten. Maar wel een vraag met grote impact voor het personeelsbeleid in de zorgsector.

Lucien Engelen, directeur Radboud REshape Innovation Center en expert Zorg 2.0, maakte gewag

van een uberisation of health care.

Daarbij schetste hij een zorgsector die te laat anticipeert op technologische innovaties, en daarom achter de feiten aanholt. 2015 wordt voor hem the tipping point of health care. Zijn centrale boodschap sloot overigens perfect aan op de presentatie van zorgambassadeur Lon Holtzer. Beide professionals zijn verheugd over nieuwe technologie, maar plaatsen die in perspectief: het is een hulpmiddel, geen doel op zich.

Zorgzaamheid vandaag: alarmcode rood Ook psychiater en auteur Dirk De Wachter waarschuwde voor de gevaren van onze moderne tijden op de zorgverlening. Hij vindt het hoog tijd om aan de alarmbel te trekken, en om enkele fundamentele waarden van de zorg in ere te

herstellen. Daarbij pleit hij voor een veel menselijkere en persoonlijkere aanpak. Want patiënten blijven in de eerste plaats mensen, met eigen emoties en bekommernissen. En daar gaf Tony Swinnen, Manager Data bij SD Worx, het antwoord op. Hij ging dieper in op hoe men kan werken aan loopbanen in de zorg- en welzijnssector. Want hoe sterk de robotica ook haar intrede mag doen, de mens als zorgverlener zal nooit volledig kunnen worden vervangen en blijft binnen de organisatie dan ook de nodige aandacht verdienen.

@ LEZEN? @ MEER www.sdworx.be/socialprofit of www.dagvandezorg.be

De generatie werknemers die eraan zit te komen, zal meer de actie centraal stellen en minder praten, minder dromen.

Dus hou tijdens je recruitment beter wat minder rekening met het volgen van passies of de zoektocht naar geluk. Focus je op het hier en nu. Zij zullen je vragen: ‘Wat ga ik nu verdienen? En als ik nu meer waarde genereer voor het bedrijf dan die vijftiger die hier al 30 jaar werkt, dan wil ik ook meer verdienen dan die vijftiger.’ Dat nieuwe denken zal anciënniteit volledig op zijn kop zetten. Om de toegevoegde waarde van die nieuwe generatie te meten, moet je meer kortetermijndoelstellingen opstellen. Denk daarbij aan termijnen van 3 maanden. De HR-manager van de toekomst zal eerder een interne coach worden die voortdurend op zoek moet gaan naar nieuwe uitdagingen bij het personeel.

2

Terwijl er nu volop sprake is over de balans tussen werk en privé, zal de volgende generatie daar lak aan hebben.

Dus moet je een flexibel beleid

TRENDWATCHER TOM PALMAERTS OVER HR-BELEID IN DE TOEKOMST

“Er komt een nieuwe generatie werknemers op ons af” Hij staat op vanachter zijn bureau in een loftachtige, open ruimte in het Gentse Dok Noord. “Eén open werkplek: dat is zó nineties …”

De toon is gezet door Trendwatcher of the Year 2013, Tom Palmaerts. Hij is partner bij Trendwolves, experts in Europese jongerencultuur, marketing en trends. Voor Scoop zet hij vijf belangrijke HR-trends op een rijtje.

TEKST: WILLEM-JAN VAN EKERT

voeren. Toch vind ik de evolutie naar thuiswerk niet zo positief. Wel voor mensen met kinderen, maar de anderen moet je echt op het werk houden. Al is het maar voor enkele dagen per week. Want wat telt is persoonlijk contact, dat je tijd maakt om met je werknemers te gaan eten, een keer samen te zitten. Ook belangrijk: niet constant

geconnecteerd te hoeven zijn. En bij binnenkomst sprak ik er al over: de open werkplekken zullen in de toekomst afnemen in populariteit.

Stilte is de nieuwe luxe.

3

Weet ook dat die volgende generatie waarschijnlijk mondiger zal zijn. Ze zullen meer in discussie durven te

treden. Dat zie je ook in onze economie: de vechtlust komt terug.

We krijgen volgens mij een generatie die meer gedreven is door actie en minder opkijkt naar hun meerdere. En hopelijk kan die meerdere beter omgaan met mislukkingen.

Het zal er dan voor bedrijfsleiders op aankomen die mislukking te tonen, hun mindere kant te laten zien. Want het collectief denken wordt belangrijker.

4

Uit een Vlerick onderzoek van twee jaar geleden bleek dat waar een bedrijf voor staat en de impact op de maatschappij belangrijker worden. Daar zal HR niet omheen kunnen. De vraag zal dan niet zozeer zijn: ‘wat heb je gestudeerd?’, maar wel: ‘kom je overeen met onze waarden?’. Een diploma wordt minder belangrijk. Wat telt is de mate waarin werknemers bepaalde zaken aangeleerd kunnen worden en andere, niet relevante, zo snel mogelijk weer afgeleerd.

5

HR zal minder op zichzelf staan en meer een centrale rol krijgen in het bedrijf.

Bedrijven moeten het menselijke aspect centraal stellen, het netwerk. Zeker in een 24/7 connected world, waarin mensen ertoe doen en niet het bedrijf. Mensen praten niet tegen een bedrijf, mensen praten met mensen. Als Stephan De Brouwer, CEO van McDonald’s België, ondervindt dat het personeel bij hem niet meer kan doorgroeien, dan zoeken ze samen naar een nieuwe job. Dat is toch de beste branding die je kan hebben? HR als branding tool.

En stel dat die persoon goed is en meer ervaringen bij een andere firma opdoet? Misschien komt die binnen 10 jaar terug in een hogere positie.”

35

Passie in het werk

bedrijf. Die wil je optimaal inschakelen om als bedrijf zo succesvol mogelijk te zijn. Ik zie het soms bij onze vrijwilligers.

Voor Mobile School stampen ze de meest geweldige projecten uit de grond, maar waarom wenden ze die talenten niet aan binnen hun job? Omdat er iets fout zit met hun professionele identiteit, waardoor ze daar die passie niet voelen.”

MOBILE SCHOOL ALS VOORBEELD

“Spreek het engagement en de drive aan”

Waarom doet iemand tijdens de kantooruren alleen het hoogstnoodzakelijke, maar organiseert hij in zijn vrije tijd vijf spaghettiavonden?

Arnoud Raskin, bezieler van Mobile School en StreetwiZe, lanceert de vraag, maar kent het antwoord al: “Zijn hobby spreekt zijn talenten en engagement aan, waardoor hij vanuit zijn eigen kracht kan werken.”

TEKST: JOKE CARLIER FOTOGRAFIE: STREETWIZE

H

et potentieel en talent in iemand naar boven halen.

Dat is wat Mobile School al sinds 2000 doet met straatkinderen, en StreetwiZe sinds 2007 met opleidingen voor werknemers. Arnoud Raskin ontwikkelde voor zijn afstudeerproject een mobiele school voor straatkinderen. Het betekende de start van Mobile School.

Ondertussen rollen straathoekwerkers in 22 landen 38 mobiele schooltjes tot bij straatkinderen. Door de lessen groeit hun gevoel voor eigenwaarde en bouwen ze 36

“De match tussen de competenties die je bedrijf nodig heeft en de talenten van je medewerkers is belangrijk. Mensen laten werken vanuit hun sterktes, hen hun aspiraties helpen vervullen: dat werkt veel beter dan hen in een bepaalde positie wurmen. Nu staan keepers soms in de spits, en spitsen in het doel.”

duurzame bagage op om beter opgewassen te zijn tegen hun moeilijke leven.

Van de straat naar de werkvloer Een logische stap, zo ziet Arnoud Raskin het ontstaan van StreetwiZe. “Dagelijks leert Mobile School straatkinderen dat ze hun leven zelf in handen moeten en kunnen nemen. Maar hoewel we aan hen die duurzame ontwikkeling prediken, waren we tot 2007 zelf afhankelijk van filantropie. Die spreidstand klopte niet, vond ik, en dus wilde ik ons project zelfbedruipend maken.”

“De bron van inkomsten lag voor de hand”, vertelt Arnoud Raskin. “Met Mobile School had ik al zo veel van straatkinderen geleerd: daar moést ik iets mee doen. Hun authentieke talenten en straatwijsheid vormen de basis van StreetwiZe. Nu is de cirkel rond: Mobile School geeft ons inspiratie voor de opleidingen en StreetwiZe genereert opbrengsten voor Mobile School, waardoor we weer nieuwe input kunnen verzamelen.”

Straatwijsheid voor westerse dummies Wat maakt de StreetwiZe-opleidingen zo anders? “Wij bouwen met al onze deelnemers, van CEO’s tot technici, vooral aan hun basis: geloven in jezelf”, vertelt Arnoud Raskin. “De authentieke filmpjes en verhalen met en over die succesvolle straatkinderen, illustreren wat we vertellen. Andere opleidingen focussen eerder op groei en competenties ontwikkelen.

Denk aan een ladder waar elke opleiding je een stap hogerop brengt. HR-diensten investeren veel in die ladders, maar zonder stevige eigenwaarde-basis hebben ze weinig nut.”

Weten waarvoor je ‘t doet “Het mooiste voorbeeld is de productie van onze mobiele scholen”, stipt Arnoud Raskin aan. “Daarvoor doen we een beroep op TSO- en BSO-leerlingen.

Ze hebben er geen vlekkeloos schoolparcours op zitten, maar ons verhaal geeft hen een doel. Als de productie wat achter loopt, komen ze zelfs vrijwillig op zaterdag werken. Spijbelen is er niet meer bij.”

“StreetwiZe doet je nadenken: wie ben je binnen je organisatie? Wat is je sterkte, waar droom je van? Krijg je de tijd en ruimte om die talenten te ontplooien?

Dat doen we aan de hand van de verhalen die de straatkinderen ons geven en het competentiemodel. Dat bestaat uit vier pijlers: positieve focus, veerkracht en wendbaarheid, proactieve creativiteit en samenwerkende concurrentie. Het zijn relatief simpele vaardigheden, die door ons luxueuze leven wat roestig zijn.

Maar door de groeiende onzekerheid als gevolg van de moeilijke economische situatie, hebben we die street skills opnieuw nodig.”

Talenten benutten “De term human resources zegt het al: mensen zijn de bouwstenen van een

ARNOUD RASKIN “Met Mobile School had ik al zo veel van straatkinderen geleerd: daar moést ik iets mee doen. Hun authentieke talenten en straatwijsheid vormen de basis van StreetwiZe. Nu is de cirkel rond: Mobile School geeft ons inspiratie voor de opleidingen en StreetwiZe genereert opbrengsten voor Mobile School, waardoor we weer nieuwe input kunnen verzamelen.”

“Spijbelen is in mijn ogen hetzelfde symptoom als ziekteverzuim”, besluit Arnoud Raskin. “Spreek het engagement en de drive in mensen aan, en ze worden vanzelf proactief. De behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en doelen is heel groot. Veel mensen kunnen een stuk gelukkiger worden in hun job als ze meer kansen krijgen. Iedereen 100% op zijn plaats krijgen, is misschien utopisch, maar het is wel iets om naar te streven.”

Arnoud Raskin ontwikkelde voor zijn afstudeerproject een mobiele school voor straatkinderen. Het betekende de start van Mobile School. Ondertussen rollen straathoekwerkers in 22 landen 38 mobiele schooltjes tot bij straatkinderen.

@ @OVER DE MEER WETEN VIER STREET SKILLS VAN STREETWIZE? Neem een kijkje op streetwize.be of lees het boek ‘StreetwiZe – Lessen van straatkinderen voor de manager van vandaag’ van Arnoud Raskin.

37

Case: Brumac et Neumac

Fastfood in Brussel: een blik achter de schermen De perfecte hamburger maak je met een rond broodje en een sappig stukje rundvlees, wat rauwkost, kaas en saus. Maar het recept voor een goed HR-beleid in fastfood is wel even andere koek. We spraken met Olivier Daubresse, HR-verantwoordelijke voor Brumac en Neumac: twee McDonald’sfranchiserestaurants in hartje Brussel.

TEKST: JEAN-FRANÇOIS DINANT FOTOGRAFIE: STUDIO 37

B

elgië telt 69 McDonald’srestaurants, waarvan er 68 worden uitgebaat door 22 franchisenemers. Dankzij die franchising kunnen ondernemers meteen hun eigen fastfoodzaak uit de grond stampen. Net zoals de broers McDonald indertijd, die in 1948 hun eerste restaurant openden in San Bernardino, Californië. Hun succesingrediënten? Enthousiasme, snelheid, vriendelijk personeel, kwaliteitsproducten en lage prijzen.

Van Politieke Wetenschappen naar de fastfoodketens Olivier Daubresse is sinds 2007 HR-verantwoordelijke bij Brumac en Neumac.

Daarvoor bouwde hij al een rijk gevulde loopbaan op. Na een studie Politieke 38

Wetenschappen ging hij aan de slag bij een bekend Belgisch pretpark en een Franse hotelketen. Ook zijn commerciële talent ontplooide hij als handelaar in Bourgogne. Tegenwoordig staat hij in voor 140 HR-talenten, verspreid over 2 bedrijfsvestigingen van McDonald’s®.

Olivier Daubresse doorliep zelf alle functies binnen het bedrijf. Voor hem persoonlijk een grondvoorwaarde, want enkel zo leer je de werkelijke waarden en competenties van een job kennen.

“Op piekmomenten in het restaurant twijfel ik niet om mee de handen uit de mouwen te steken. Ik doe niet liever” (lacht). Volgens hem is de grootste uitdaging van de stiel een snelle productie en tegelijk kwaliteitsvolle service bieden tegen een zo voordelig mogelijke prijs.

Ongeveer 15 kandidaten per dag “Ons HR-beleid gelooft dat het diploma niet weergeeft hoe waardevol iemand is.

Daar heb ik me altijd in kunnen vinden.”

De kwaliteiten die werkelijk tellen om te kunnen groeien bij McDonald’s® zijn volgens hem attitude, persoonlijkheid en motivatie. Wat de dagelijkse selectie van nieuwe kandidaten er zeker niet makkelijker op maakt. Uiteindelijk werven de twee franchiserestaurants samen zo’n 70 à 80 personen aan per jaar, waaronder ook studenten.

“Ik herinner me nog goed een student geneeskunde. Hij bekostigde zijn studies door bij ons te werken. Nog elk jaar komt hij op bezoek, en hij moet zich waarschijnlijk inhouden om zijn patiënten niet dagelijks een hamburger voor te schrijven” (lacht).

30 verschillende origines Olivier Daubresse hoopt om eveneens een belangrijke rol te kunnen spelen op sociaal vlak. Uiteraard werkt ook hij met de verschillende systemen van fiscale bonussen en vermindering van sociale bijdragen (de overeenkomst voor socioprofessionele inschakeling, bijvoorbeeld), maar zijn motivatie reikt verder. Het personeelsbestand bestaat uit 30 verschillende origines. Sommigen genoten geen opleiding of hebben zelfs moeite met lezen. “Iedereen verdient een kans. Maar iedereen moet onze waarden respecteren en de tevredenheid van de klant vooropstellen.”

Desalniettemin is het belangrijk om een goed evenwicht te vinden in elk team.

“De druk van de klanten, onvermijdelijk in de fastfoodsector, en de zware shiften (het restaurant aan de Beurs in Brussel is de klok rond open) zijn niet te onderschatten,” vult hij aan. “Veel situaties vergen dan ook een sterke fysiek en dito mentaliteit.”

OLIVIER DAUBRESSE “Ik herinner me nog goed een student geneeskunde. Hij bekostigde zijn studies door bij ons te werken.

Nog elk jaar komt hij op bezoek, en hij moet zich waarschijnlijk inhouden om zijn patiënten niet dagelijks een hamburger voor te schrijven.”

Automatisering Zodra Olivier Daubresse de HR van de twee restaurants overnam, koos hij meteen voor een automatisering van de verwerking van de persoonsgegevens, afkomstig van de prikklokken en ‘Payroll’. SD Worx werkte een interface op maat uit en die levert nu een enorme tijdwinst op bij de maandelijkse gegevensverwerking. “Ik besef dat ik momenteel nog niet alle SD Worx-tools ten volle benut. Eigenlijk zou ik meer tijd moeten vrijmaken om ze verder te ontdekken, en zo nog meer winst te halen uit de automatisering van mijn taken. In 2016 leg ik me erop toe, beloofd!” (lacht).

“Zelfs mijn eigen automatisering drijf ik verder”, geeft Olivier Daubresse nog mee. “Sowieso werk ik elke eerste dag van de maand, zelfs als die op zondag valt. De correcte uitbetaling van ons personeel gaat voor op alles.”

Langetermijnvisie Olivier Daubresse heeft maar één wens voor de toekomst: zijn medewerkers permanent de kans geven om te evolueren en zich zo verder te ontwikkelen.

Ook al ligt de gemiddelde leeftijd van zijn teams wat lager en zijn de uitdagingen omtrent pensioenen minder aan de orde, toch bouwt hij elke dag verder aan een duurzaam HR-beleid. Met aandacht voor kennisdeling en een opleiding voor elke medewerker, in gelijk welke functie.

39

SCOOP 43

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Eindredactie: The Fat Lady · Concept en vormgeving: The Fat Lady, www.thefatlady.be · Fotografie: Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Greetje Van Buggenhout · Illustratie: Pieter Van Eenoge, Gudrun Makelberge · Werkten mee aan dit nummer: Anja Braet, Karin Buelens, Joke Carlier, Peter Catthoor, Marjan Desmedt, Veerle Michiels, Chantal Vekemans, Timothy Vermeir, Geert Vermeir