SD Worx - Scoop Juin 2015

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SUR L'HOMME & LE TRAVAIL UNE ÉDITION DE SD Worx TRIMESTRIEL JUIN 2015

PHILOSOPHE JOHAN BRAECKMAN

De retour des coulisses

OLIVIER DAUBRESSE

“Les coulisses de la restauration rapide à Bruxelles”

LA VIE COMME ELLE EST : RH

Individualisation, flexibilisation et employabilité

BART DE BONDT

“Il est grand temps de prendre le bonheur au sérieux”

L'AVENIR SE PRÉPARE AUJOURD'HUI

ONDERWERP

Edito

Contenu

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DANS CE NUMÉRO

04 La vie comme elle est : RH. Individualisation,

flexibilisation, employabilité 10 Bart De Bondt et le bonheur 13 Case : DB Schenker 15 Johan Braeckman après une

année sabbatique 18 Case : Brumac et Neumac 26 Élections sociales :

du crayon à la souris 29 Vous avez la parole : Sophie

Hatekeete, Quick-Step et

Pergo (UNILIN) 30 Flex Income PlanTM 32 HRM dans la fonction

publique 2015 33 Relations clients 34 Angels & Robots met en

évidence la technologie

dans le secteur de la santé 35 Le trendwatcher Tom

Palmaerts et la politique RH

dans le futur 36 Arnoud Raskin, l’âme de

Mobile School et StreetwiZe 38 Case : Mobile Vikings

ANNEXE SOCIOJURIDIQUE

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20 Crédit-temps : nouvelles

mesures pour les allocations 22 Primes à l’innovation : un

outil de rémunération avantageux 24 L’avenir du chômage avec

complément d’entreprise

L’avenir se prépare aujourd’hui Mais cela signifie-t-il que notre tent de tester des idées stratégiques.

Dans ce monde de changements, politique RH fonctionne bien ? Les En les mettant intelligemment en nous faisons face à de nombreux RH, par définition, vont au-delà de place et en adaptant les paramètres défis. Ils nous stimulent et indiquent la seule politique de recrutement, la adéquats, nous optons pour des aux managers de quoi l’avenir sera détection des talents, la formation, solutions durables. Les RH ont plus fait. Où en seront nos organisations la motivation et un système de suivi que jamais besoin de cadres dans un, deux ou cinq ans ? Les pertinent. finances, les processus, les prix des services et des Nous avons besoin d’un cadre Nous avons besoin d’un camatières premières sont décisionnel global relatif dre décisionnel global relatif liés aux lois du marché. aux RH. En outre, le secret aux RH. En outre, le secret Alors que précédemment, réside dans la combinaison nous étions davantage réside dans la combinaison de de caractéristiques apparemles maîtres du jeu et concaractéristiques apparemment ment contradictoires : rotrôlions ces paramètres. contradictoires. buste, mais flexible. Sérieux, Il est donc essentiel de mais innovant. Le travailleur prendre conscience que le menant sa propre carrière, mais en acdécisionnels intelligents. Chaque monde est en évolution constante. cord avec la stratégie de l’entreprise. décision relative à un travailleur L’obstacle d’aujourd’hui peut être Ce numéro de Scoop vous propose ou un groupe de collaborateurs l’opportunité de demain. quelques idées et conseils comme doit être prise en considérant avec autant d’inspirations pour le futur que circonspection son impact à court et Il s’agit donc de se préparer, et de nous construisons aujourd’hui. long terme. Les obligations légales, mettre en place une politique la plus le contexte social, la stratégie, les « future proof » possible. Nos cadres STEVEN VAN HOOREBEKE valeurs et les résultats de l’entreprise stratégiques doivent être prêts : des CEO SD Worx cadres décisionnels qui nous permet- doivent être pesés et soupesés.

Photo couverture : Studio 37

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RH à l’épreuve du futur

LA VIE COMME ELLE EST :

RH

Individualisation, flexibilisation, employabilité « Dans les RH, nous observons surtout une tendance dominante : l’individualisation de la relation de travail. À partir de cela, se développent des concepts tels que l’employabilité durable, la flexibilisation et la formation continue. » Comment tenir compte de cette évolution dans la mise en place de votre politique RH ? Scoop a demandé à quelques experts RH de SD Worx de nous en expliquer brièvement les concepts-clés.

TEXTE : PETER CATTHOOR ILLUSTRATIONS : GUDRUN MAKELBERGE

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RH à l’épreuve du futur

« Nous allons vers une individualisation de la relation de travail » L’individualisation croissante de la relation de travail crée de nouveaux défis sur le plan de son organisation. Comment cela a-t-il tellement évolué et surtout comment les RH peuvent-elles apporter les réponses appropriées ?

À

l’ère industrielle, la relation de travail était très paternaliste et unilatérale. Travail, production et uniformisation étaient la préoccupation centrale, générant des processus et des structures organisationnelles rigides. La richesse augmentant, les employés ont compris qu’un travail ne représentait pas qu’un salaire, qu’il pouvait aussi être source de sens et d’épanouissement. « Qu’estce que ‘je’ signifie et qu’ai-je envie ‘moi’ de réaliser ? Quelles sont ‘mes’ motivations et points forts ? », dit Lorenzo Andolfi, spécialiste RH chez SD Worx. « Cela eut pour résultat notre économie de la connaissance actuelle, innovante s’il en est. Fini les processus de contrôle et les structures hiérarchiques. Autonomie, responsabilité et épanouissement sont les nouvelles clés d’une organisation du travail. Les relations de travail actuelles concernent les

intérêts et ambitions de chacun.

Cela demande une approche RH totalement différente. »

Lâcher prise : un défi Christel Van Wouwe, Manager Reward Data et R&D chez SD Worx, pense que cette évolution explique en partie l’augmentation du nombre de burn-out et de l’absentéisme. « Beaucoup d’organisations ont encore des structures classiques, avec leurs contrôles, des carrières citrons et aucune possibilité de s’épanouir, alors que la réalité a changé », dit-elle. « Dans l’économie de la connaissance, une organisation doit oser lâcher prise et laisser ses employés s’individualiser. Si cela ne marche pas, il y aura beaucoup de frictions et une perte du plaisir de travailler. »

Considérer l’employabilité et les préférences L’employabilité est la clé d’une politique RH d’avenir. Selon Bart Pollentier, Conseiller Juridique Senior chez

SD Worx, elle concerne la façon dont on emploie au mieux quelqu’un de manière durable. Une entreprise a intérêt à connaître les talents et préférences du collaborateur. Son point de vue est donc important. « Parler de préférences mène à considérer l’équilibre travail-vie privée.

Et donc l’idée de flexibilisation. Il peut s’agir de choix personnels comme le crédit-temps ou le congé thématique, ou d’organisation du travail : l’emploi devient plus flexible. Alors qu’avant le travail était défini en terme de ‘fonction’, il est aujourd’hui davantage lié à un projet, avec des changements de responsables et des tâches périodiques », explique Bart Pollentier.

L’intérêt des employés et des employeurs « L’environnement changeant, les organisations doivent être réactives et disposer de collaborateurs qui puissent et veuillent développer leurs compétences. Mais il

Faites demi-tour Avec ces 4 principes, la relation entre votre organisation et vos employés reste au sommet de sa forme.

faut considérer l’intérêt des deux parties. Si l’employabilité concerne les collaborateurs, regardons aussi la flexibilité du point de vue de l’employeur. Le plan Minerva de KBC en est un exemple frappant.

Les collaborateurs de KBC les plus âgés peuvent choisir entre cinq options, sur base de quatre paramètres : intérêt, niveau de fonction, régime de travail et durée de carrière. Ils sont ainsi plus motivés et travaillent plus longtemps. »

EMPLOYABILITY Employabilité durable.

L'Employabilité veut dire employer les collaborateurs au mieux et durablement, en fonction de leurs points forts et préférences. C’est la quête perpétuelle de l’accord parfait entre employé et employeur. La mobilité des talents en est ici un important moteur.

Dans un marché du travail

dynamique, l’employabilité répond à l’individualisation croissante des relations de travail. Cela débouche sur de nouveaux concepts comme la flexibilisation, le travail indépendant du temps et du lieu, le co-sourcing et la formation continue.

Co-sourcing et mobilité externe Employer de manière durable commence par le travail lui-même. En outre, l’employé décide comment l’effectuer de la manière qui lui convient : c’est ce qu’on appelle le job ou talent crafting. Une autre possibilité de garder ses collaborateurs est la mobilité externe des talents.

L’Experience@Work-platform en est un bel exemple, qui nous mène au co-sourcing. Jetez un œil sur www.experienceatwork.be.

FLEX INCOME PLAN Au travail Faire demi-tour n’est pas évident.

Pour faciliter la transition, SD Worx a développé quelques outils et initiatives.

1. Le package de rémunération en fonction des besoins et souhaits « Nous voulons rétribuer la valeur qu’une personne apporte à l’organisation, avec un budget qui peut se traduire pour le collaborateur sous forme d’argent, de temps ou d’avantages légaux et extralégaux. SD Worx propose le 6

Flex Income Plan™, grâce auquel le collaborateur compose luimême son package de rémunération en fonction de ses besoins et souhaits actuels (voir p. 7) », souligne Christel Van Wouwe.

2. De la fonction au rôle « Nous avons ajouté une sixième voie au plan Minerva actuel.

Celle-ci comprend la transformation des fonctions en rôles, qui permet aux gens de décider eux-mêmes du contenu de leur travail », ajoute Christel Van Wouwe. « C’est un processus long

et difficile, parce que les tâches sont encore souvent liées à des fonctions et des descriptions de fonctions précises, qui sont à leur tour divisées en classes de rémunérations. Pour une réelle flexibilité de rémunération et de contenu de fonction, il faut d’abord adapter les processus et systèmes rigides existants. » 3. Flexibilisation du temps de travail « Vous pouvez en outre travailler sur le concept ‘temps’ : le temps que vous consacrez à votre travail

et celui où vous n’y êtes pas », ajoute Bart Pollentier. « Nous examinons sur le plan juridique comment nous pouvons mettre en pratique ces flexibilisation et individualisation. Des formules comme le crédit-temps ou le congé thématique existent déjà et sont légales.

Mais nous réfléchissons à d’autres possibilités. Des solutions qui permettraient aussi à un travailleur de convenir avec son employeur de simplement travailler plus, pour une période déterminée ou non.

Après tout, cela relève aussi du choix individuel d’un travailleur. »

Un package de rémunération personnalisé comme outil RH innovant.

La rémunération flexible est un nouvel outil de la politique RH. SD Worx a développé pour cela le Flex Income Plan™. Les travailleurs composent eux-mêmes annuellement leur package de rémunération sous forme d’argent,

de temps, d’avantages légaux et extralégaux, suivant leurs besoins personnels. Cela reste neutre budgétairement parlant et c’est automatisé dans un outil software correspondant à la stratégie RH de l’entreprise.

Plus d'infos sur www.sdworx.be/flexincomeplan.

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RH à l’épreuve du futur

ONDERWERP

FORMATION CONTINUE

SCOOP A RENCONTRÉ LES CONSULTANTS RH JAN LAURIJSSEN ET KIRSTEN FLORENTIE À PROPOS DU NOUVEAU RÔLE DU MANAGEMENT DU CHANGEMENT

La nécessité d’apprendre en permanence

De plus en plus d’individus se recyclent durant leur carrière. « La formation continue est favorisée par les tendances récentes comme la numérisation croissante ou le fait qu’on travaille plus longtemps », déclare Karolien Plancke, Business Manager chez SD Worx Learning. « L’employabilité y est aussi liée.

Les employés veulent développer leurs capacités. Dans un environnement numérique avec de nombreuses innovations technologiques, c’est

« Le changement participatif est prépondérant pour réussir »

d’ailleurs un must. » Par ailleurs, l’économie de la connaissance innovante y est pour quelque chose. « Sur le marché du travail actuel, l’accumulation de connaissances est indispensable pour garder son statut professionnel », explique Karolien Plancke. « Une responsabilité partagée : les entreprises doivent fournir ces connaissances en permanence et les employés doivent prendre eux-mêmes l’initiative de se recycler. »

Pour répondre à l’individualisation croissante des relations de travail, les entreprises doivent transformer radicalement leurs structures et leurs processus de travail. Les professionnels RH ont dès lors une autre vision du management du changement. « Actuellement, le changement est davantage pensé en termes de transformation : la nécessité constante de s’adapter à l’évolution du contexte. »

NUMÉRISATION Les avantages de la numérisation des RH

Deux siècles environ après la révolution industrielle, nous vivons à l’ère de la révolution numérique.

Un tsunami de nouvelles technologies a profondément transformé notre vie quotidienne. « Il en va de même pour le monde de l’entreprise, où la numérisation conduit à des flux de processus plus rapides, une réduction de coûts et plus de transparence », dit Tony Swinnen, Manager Data chez SD Worx. « La numérisation d’une série de processus RH

complexes permet aussi un meilleur service aux clients. En d’autres termes, il existe un lien étroit entre une politique du personnel numérisée et la création de business value. Cette numérisation est aussi un atout pour la relation employeur-employé. Les attentes des collaborateurs concernant la numérisation sont en effet énormes. Ou comme le dit la Génération Y : « If and when I need it, I will find it online. »

Comment le management du changement répond-il à des tendances comme la flexibilisation ou l’individualisation ?

KIRSTEN FLORENTIE : « Le management du changement doit tenir compte de l’organisation du travail, des gens et du contexte. Notre mission est de mettre en lumière la relation entre ces trois éléments. Les développements sociétaux rapides induisent une évolution des besoins des collaborateurs et des clients. C’est un défi pour toute organisation que d’y réagir avec flexibilité. Dans la relation entre organisation et employés, mettre l’accent sur une individualisation croissante de la relation du travail est une solution. Au niveau de la relation entre organisation et contexte, les processus de travail doivent faciliter la flexibilité. » JAN LAURIJSSEN : « Le contexte sociétal et économique est tellement variable qu’au sein de la réflexion sur les formes d’organisation, un glissement

s’est opéré de ‘build to last’ vers ‘design to change’. Cette idée devrait faire partie de l’ADN d’une entreprise. Les collaborateurs ressentent aussi cette influence d’une société volatile, parce qu’ils doivent travailler plus longtemps par exemple. Et revoilà l’employabilité : comment puis-je construire durablement une carrière ? Pas un travail, mais une carrière pour la vie ! » KIRSTEN FLORENTIE : « Nous aidons les entreprises à se transformer.

Par ailleurs, nous redessinons les processus de travail de telle sorte qu’ils soutiennent au maximum la flexibilisation de l’organisation, sans perdre de vue la qualité du travail.

Pour ce qui est des employés, cela se fait de manière participative. Ils doivent se sentir impliqués dans la manière dont ils organisent leur travail. Leur engagement découle de l’implication et de la répartition des rôles en fonction des atouts. Veillez à ce que les gens soient conscients

de leurs talents et apprenez-leur de nouvelles choses. L’élément prépondérant du succès, c’est un changement participatif. » Quelle est la différence entre changement et transformation ?

KIRSTEN FLORENTIE : « Cela peut paraître comme relevant du débat sémantique, mais le changement n’est vraiment plus un concept durable. Le changement, c’est le discours ‘as is - to be’. Parce que le changement est un processus continu, nous parlons plutôt de transformation. « Le changement, c’est comme choisir un nouveau bâtiment : vous concevez votre nouvelle maison suivant vos souhaits. Mais en même temps, vous devez abandonner définitivement beaucoup d’aspects positifs de votre ancien logement. La transformation, c’est comme rénover une maison : vous optez pour de nouvelles choses, mais vous conservez tous les bons éléments. L’inconvénient est qu’il s’agit d’un long processus qui doit être ajusté. » L’évolution du point de vue sur le management du changement affecte-t-elle aussi le conseil aux organisations ?

JAN LAURIJSSEN : « Nous sortons d’une période où le consultant en gestion du changement débarquait quand toutes les décisions étaient prises. Le projet était déjà mis en œuvre, il fallait seulement informer et former les gens pour qu’ils puissent intégrer les changements.

Nous sommes maintenant plus proches de l’entreprise et des employés pour développer des alternatives à l’organisation du travail existante. »

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Surfez sur www.sdworx.be pour plus d’infos relatives aux défis et aux solutions RH.

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Le bonheur au travail

Pharrell Williams chante ‘happy’ et Bart De Bondt invite tous les CEO et managers RH présents à se dégourdir les jambes. Un début de présentation inhabituel dont on se rappellera, comme de tout ce que De Bondt a raconté : « Les entreprises – et leurs CEO – doivent sortir de leurs carcans. De leur obsession des chiffres et de la croissance.

S’ils osent renverser la vapeur et se préoccuper du bonheur de leurs collaborateurs, ils enregistreront des résultats encore meilleurs. Les preuves sont là, mais il faut du courage pour changer d’orientation. » Autres paroles frappantes : « Les départements RH devraient être superflus. »

« IL EST GRAND TEMPS DE PRENDRE LE BONHEUR AU SÉRIEUX » TEXTE : ANJA BRAET, PHOTOGRAPHIE : STUDIO 37

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BART DE BONDT (°1964)

Ex-CEO de la société d’assurance d’ING. Après son départ d’ING, il a écrit à la demande d’un éditeur néerlandais ‘De ladder van het leiderschap’. C’est devenu un best-seller, nommé pour le Beste Managementboek 2010.

Il a ensuite publié ‘Ik hou van mij’ (nomination Beste Coach- boek 2012) et ‘ReRAMP your Business: the way to create happy workers and great results’ (Trends bestseller). Bart De Bondt est aujourd’hui un executive coach très demandé. Conférencier, formateur, il accompagne les équipes de management et programmes de leadership.

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es employés heureux travaillent mieux, tel est le point de départ de l’écrivain et coach en management Bart De Bondt. Une proposition basée sur de nombreuses études scientifiques et une série de succès.

Celui du multimillionnaire brésilien Ricardo Semler par exemple, ou de Tony Hsieh, CEO du magasin de chaussures en ligne Zappos. « Le cours des actions des entreprises qui sont en bonne place dans le classement de Great Place to Work est fondamentalement meilleur que celui d’autres sociétés de Fortune 100 », déclare Bart De Bondt.

Néanmoins, il semblerait d’après le benchmark global qu’un incroyable pourcentage (72%) d’Européens et d’Américains n’est pas heureux au travail. Ces résultats se retrouvent dans les enquêtes menées par Bart De Bondt et son équipe auprès d’entreprises belges.

La puissance de l’autonomie Pourquoi les organisations donnent-elles si peu l’occasion aux gens d’être heureux, alors que

la formule est source de succès ? « Opter pour le bonheur des employés signifie d’abord leur donner de l’autonomie », dit De Bondt. « Voilà une tâche difficile pour les entreprises. Cela implique toujours d’abandonner la plupart de leurs systèmes de contrôle existants.

Certes, pour 4 à 5% des employés, le contrôle est recommandé. Mais ne vaut-il pas mieux se concentrer sur les 95% des individus qui méritent notre confiance ? Les personnes qui la reçoivent font en réalité preuve d’un très grand sens des responsabilités et travaillent donc mieux. Une entreprise ne se précipite évidemment pas tête baissée dans un tel système. Mais développer l’autonomie étape par étape donne des résultats positifs étonnants. » Une tape sur l’épaule ‘L’autonomie’ est l’une des cinq clés du bien-être des collaborateurs décrites par Bart De Bondt dans son dernier livre ‘ReRAMP your business’. Le besoin de reconnaissance (‘recognition’) est au

moins aussi important : les gens redoublent volontiers d’efforts quand ceux-ci sont appréciés. « Et je ne parle pas de salaires ou bonus extravagants, car ceux-ci sont souvent contreproductifs. Une tape sur l’épaule ou un mot gentil d’un supérieur ou d’un collègue fait souvent merveille. » De Bondt illustre son propos par des résultats d’enquête : « Une étude scientifique démontre que les gens qui travaillent anonymement et qui ne reçoivent donc aucun feedback, ne sont guère plus motivés que les collègues dont le travail est anéanti sous leurs yeux. » L’homme est un animal social C’est surtout dans des environnements de travail où règne une bonne atmosphère et où le contact humain (‘relations’) occupe une place centrale que l’on trouve des collègues qui s’apprécient et se motivent mutuellement. « Les bâtiments, cantines, bureaux ou salles de réunion où je me rends actuellement sont encore souvent gris et tristes. Aucun environnement où les

gens socialisent avec plaisir. Alors que l’homme est un être social.

Les organisations qui prennent des initiatives pour promouvoir les contacts entre les individus, contribuent au sentiment de bienêtre de leurs employés. Cela ne se limite pas à l’environnement en soi.

Une culture d’entreprise qui donne sa place à la confiance, l’ouverture et la vulnérabilité est tout aussi importante. » Une vraie mission d’entreprise Bart De Bondt souligne également l’importance du ‘mastery’, qui stimule les collaborateurs à développer leur maîtrise dans un domaine, et qui donne du sens (‘purpose’). « Les jeunes ont besoin, bien plus que ma génération, que leur travail ait un sens. Ils ne veulent pas simplement d’une carrière, mais d’un job grâce auquel ils puissent faire la différence par rapport aux autres. C’est pourquoi les organisations doivent avoir une mission d’entreprise inspirante. Pas la description de mission vague ou souvent irréaliste du rapport ➛

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Le bonheur au travail

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annuel, mais un vrai fil rouge que l’on retrouve dans tout ce que l’on dit et fait. Les entreprises doivent bien réfléchir à ce qu’elles veulent faire, quel est leur rôle dans la société et inclure tous les collaborateurs dans ce discours. Janssens Pharmaceutica par exemple, fait cela très bien. Ils postent de temps à autre une vidéo sur l’intranet où des patients témoignent de l’aide que leur ont apportée les médicaments de Janssens. De tels témoignages donnent de l’énergie et un sentiment agréable à chaque collaborateur. Il n’est évidemment pas très difficile pour Janssens de faire le lien entre leurs produits et un objectif sociétal. Mais avec un peu d’effort et de créativité, cette approche est possible dans tous les secteurs. » Walk the talk Beaucoup de ces initiatives ne sont-elles pas moquées par ce monde des affaires féroce, ou accueillies avec scepticisme par les collaborateurs ? « Cela dépend en grande partie de la manière dont elles sont amenées », reconnaît De Bondt. « L’approche doit être soutenue à 200% par le CEO. C’est la première condition pour être crédible. Le CEO et le comité de direction doivent incarner ce qu’ils disent. C’est souvent là que le bât blesse. Dans les comités de direction règne souvent un manque de confiance et une certaine vulnérabilité. Cela crée une harmonie artificielle : chacun fait comme si tout allait bien et personne n’en rend l’autre responsable par crainte des conflits. L’ego joue aussi souvent un rôle dans de tels environnements. C’est très dommage parce que s’il y a vraiment de la confiance et de la cohésion, les entreprises pourraient engranger tellement plus de résultats ! » ‘Un département RH est superflu’ Quand nous interrogeons Bart De Bondt sur le rôle des ressources humaines dans cette histoire, sa réponse a de quoi surprendre : « Il est triste qu’une entreprise ait un

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E-recruitment

département RH. Certainement pas parce que les équipes RH ne travaillent pas bien, mais parce que le côté ‘soft’ des ressources humaines devrait se retrouver dans l’ADN de tous les dirigeants et de tous les départements. Ils doivent générer, pour les collaborateurs de leur équipe, un contexte dans lequel chacun peut être heureux dans son travail. En mettant les ressources humaines dans un département à part, elles sont souvent utilisées comme ‘la bonne excuse’ ou provoquent des commentaires comme ‘bah, ça vient des RH, laissons-les s’amuser’. Ce qui est évidemment néfaste pour la motivation de l’équipe RH, qui veut bien faire et a souvent de très bonnes idées, et dommage pour l’ensemble de l’entreprise. Dans un monde idéal, il n’y aurait pas de département séparé pour s’occuper des gens, les RH se concentrant alors sur les aspects ‘hard’ comme le payroll. »

Les chiffres des entreprises où les employés sont heureux :

33 % plus rentables

45 %

plus productives

300 % plus innovantes

37 %

d’augmentation des ventes

50 %

de moins d’incidents de sécurité

Se justifier « Quand je raconte mon histoire, tout le monde opine du chef. Reconnaissance, relation, autonomie, maîtrise et but : tout cela semble très logique. Mais cela nécessite cependant un sérieux changement des business modèles que nous connaissons. Il me semble que les dirigeants d’entreprise qui mettent en œuvre ce concept et dont les résultats atteignent des sommets, sont quasi tous propriétaires de leur entreprise. Ils peuvent passer les vitesses plus rapidement, sans devoir se justifier. Une organisation qui applique ce modèle va parfois devoir passer par un creux. Il faut beaucoup de courage à un CEO pour le justifier devant un conseil d’administration. »

nous coûte notre santé. Les gens sont souvent totalement épuisés par le travail et beaucoup n’ont pas le courage et la confiance nécessaires pour se fixer eux-mêmes des limites. Nous allons trop loin, avec un burn-out comme conséquence.

Des initiatives sont prises sporadiquement pour diminuer le stress au travail, mais elles ne font pas partie d’une approche plus large. Elles ne prennent pas le mal à la racine. »

Stress et burn-out « C’est étonnant », poursuit De Bondt, « parce qu’en fait beaucoup de grandes entreprises fonctionnent bien. Elles travaillent efficacement et sont orientées résultat, et enregistrent davantage de bénéfices année après année.

Mais cette poursuite effrénée d’une croissance toujours plus grande

Le fossé entre la prise de conscience et l’action Les récits de succès comme celui de Ricardo Semler par exemple font-ils leur chemin lentement mais sûrement dans le monde des entreprises ? De Bondt : « Absolument. Il y a dix ans, personne ne m’aurait écouté. Il y a cependant encore un énorme fossé entre la

66 %

de moins d’absences pour cause de maladie

prise de conscience et le passage à l’acte. Je ne vois pas les entreprises cotées en bourse changer dans l’immédiat. Quand vous êtes à la tête d’une telle organisation, vous recevez les instruments destinés à diriger cette organisation. C’est votre boîte à outils pour maintenir le bateau à flot et le guider à travers les tempêtes. Il est difficile de remiser ces instruments et d’essayer de nouvelles choses. Une telle démarche exige de renoncer à votre sécurité financière, votre prestige, votre pouvoir et votre réseau. » Une vie d’acteur De Bondt sait de quoi il parle. Pendant vingt ans, il s’est fort bien plu dans le monde des affaires. Jusqu’à se retrouver CEO d’ING Assurances en Belgique. Mais en réalité, il voulait être journaliste. Son passage par la radio de l’ancienne BRT ne lui a pas apporté la sécurité dont a besoin un jeune père avec un emprunt. « Je suis donc devenu acteur dans un monde qui n’était pas le mien », écrit-il dans un premier livre. En 2009, De Bondt a échangé sa vie de dirigeant contre celle d’écrivain et de coach en management. Une décision dont il est très heureux. « J’ai quitté le navire mais j’espère que beaucoup de CEO restent à bord et ont le courage de changer de cap. Au final, nous devrons changer. Les recruteurs qui veulent attirer la nouvelle génération d’employés, vont devoir mettre le bien-être des individus au premier plan. » La ‘happy wave’ de Bart envahit déjà avec beaucoup d’enthousiasme la Belgique et les Pays-Bas pour en convaincre tout le monde.

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POURSUIVRE LA LECTURE ? www.teamdebondt.com www.thehappywave.com

DB Schenker veut être davantage ‘candidate friendly’

L’e-recruitment comme arme dans la course aux candidats

ANNELORE VERMEIREN « D’un seul coup d’œil, nous voyons quels candidats répondent le mieux à un profil particulier, nous communiquons rapidement avec les candidats et tous les rendez-vous et contrats sont gérés de manière centralisée. »

Faire passer une annonce dans le journal, éplucher des piles de lettres de motivation et inviter les meilleurs candidats à un entretien : le recrutement ne fonctionne plus comme cela en 2015. Les canaux semblent sans fin et les entreprises doivent d’autant plus rivaliser pour gagner ‘la course aux talents’. Un processus de recrutement réussi dépend souvent de l’expérience que les employeurs proposent. La branche belge du prestataire de services logistiques DB Schenker utilise le logiciel d’e-recruitment de PeopleXS pour recruter de manière plus efficace et plus ‘candidate friendly’.

TEXTE : ANJA BRAET, PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

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nnelore Vermeiren, recruteur chez DB Schenker Belgique, a commencé sa carrière comme consultante externe en expédition, avant d’entrer chez DB Schenker. « DB Schenker est une entreprise dynamique et un acteur important sur le marché de la logistique. J’ai donc beaucoup à faire en tant que recruteur. Le monde du transport et de l’expédition dans lequel nous sommes actifs est de plus un secteur étroit. Cela rend le processus de recrutement d’autant plus difficile. » De par son expérience, Annelore savait que l’e-recruitment

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E-recruitment

Le plaisir de travailler

ANNELORE VERMEIREN « Le recrutement et la sélection sont souvent la carte de visite d’une entreprise. »

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pouvait l’aider à améliorer l’efficacité des processus de recrutement et de sélection et à rendre DB Schenker attractif sur le marché du travail.

Un partenaire de confiance Une courte démo de PeopleXS, le logiciel d’e-recruitment issu du portefeuille de SD Worx, l’a immédiatement convaincue : « Nous faisons énormément confiance à SD Worx ici. Ces dernières années, DB Schenker a déjà numérisé de nombreux processus RH grâce aux solutions proposées par SD Worx. De plus, nos collègues néerlandais ne tarissent pas d’éloges à propos de PeopleXS. La démo a répondu à nos attentes. J’ai surtout trouvé que le lien vers les médias sociaux était un ‘plus’ important dans notre monde de plus en plus numérique. » Économie de temps PeopleXS est un logiciel cloud innovant qui structure et automatise le processus de recrutement, de la mise en ligne d’une offre d’emploi jusqu’au rapport.

De telle sorte qu’Annelore et ses collè14

gues économisent pas mal de temps : « Le système est très convivial, ce qui était bien sûr une condition préalable.

Nous pouvons facilement intégrer de nouvelles offres sur le site et distribuer chaque annonce par les canaux appropriés. D’un seul coup d’œil, nous voyons quels candidats répondent le mieux à un profil particulier, nous communiquons rapidement avec les candidats et tous les rendez-vous et contrats sont gérés de manière centralisée. » L’image de marque de l’employeur Plus qu’au gain de temps, Annelore attache une grande importance au professionnalisme qu’apporte PeopleXS. « Le recrutement et la sélection sont souvent la carte de visite d’une entreprise. Les candidats peuvent postuler chez nous d’une manière simple et rapide sur une page job attrayante et claire. De plus, les postulants reçoivent une réponse rapide et précise. Je peux même facilement personnaliser ma communication.

Cela renforce notre image de marque d’employeur », explique Annelore. « La réserve dynamique de recrutement est

Le philosophe Johan Braeckman

« On ne compense pas un manque de plaisir à travailler par une voiture »

aussi un atout. Quand je promets aux postulants que je vais les recontacter dès qu’un emploi correspondant à leur profil se présente, ce ne sont pas de vains mots. Grâce à PeopleXS, je puise les profils adéquats dans la réserve de talents. » « PeopleXS pousse nos processus de recrutement à un niveau supérieur », conclut Annelore. « D’ailleurs, comme j’économise du temps grâce au soutien administratif, j’en ai davantage pour des contacts qualitatifs et de bonnes discussions avec les candidats. DB Schenker se présente ainsi comme un employeur chaleureux et attrayant. »

Début 2014, le philosophe et professeur gantois, Johan Braeckman, a disparu pendant un an de la scène académique. Dans les coulisses, il s’est mis à réfléchir à ce que le plaisir de travailler (ou son manque) apporte à un être humain. « Le travail, c’est comme les relations : il détermine notre bonheur dans une large mesure. » TEXTE : MARJAN DESMEDT, PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

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ujourd’hui, l’année sabbatique est déjà finie, mais selon ses propres dires, Johan Braeckman profite encore de ses effets. La raison de cette retraite ? « Purement personnelle : avec mon frère et ma sœur, j’ai terminé la grange que mon père avait

passé les dernières années de sa vie à construire. » Mais avec le temps, il a réalisé que derrière cette année de congé sans solde se cachait peut-être aussi autre chose : « J’ai commencé à réfléchir de plus en plus au plaisir de

travailler, au sens que nous retirons de nos boulots et à la distinction entre travail et temps libre. »

Beaucoup de réunions, peu de réflexion « Ce qui a donné lieu à ces réflexions, c’est cette course effrénée

dans laquelle s’est lancé le monde de la recherche au cours de cette dernière décennie », ajoute-t-il. « Avec le jargon managérial, la pression sur la performance et les objectifs ont fait leur apparition à l’université. Avant, vous pouviez, en tant que chercheur, passer votre

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Le plaisir de travailler

le plaisir de travailler ? Demandez à quelqu’un de se présenter. S’il vous parle en long et en large de sa vie professionnelle, c’est bon signe. Si, au contraire, il essaie d’éviter scrupuleusement le sujet du travail, c’est que quelque chose ne va pas. »

JOHAN BRAECKMAN « Celui qui retire de la satisfaction de son travail y trouve aussi une grande part de son identité. »

Le mariage idéal

La confiance : le mot magique

Mais comment les employeurs doivent-ils s’y prendre pour que leurs collaborateurs viennent travailler en sifflant ? Qu’ils ne comptent pas les heures jusqu’à cinq heures, qu’ils soient au contraire prêts à travailler une demi-heure de plus sur ce passionnant dossier ? D’abord, en veillant à ce que la bonne personne soit à la bonne place. Mais il est clair que ce mariage parfait est tout sauf évident dans la pratique. « Les entreprises recrutent parfois le mauvais candidat », dit Johan Braeckman. « Rétrospectivement, elles comprennent qu’elles ont laissé filer le candidat idéal entre les mailles du filet. Aborder les procédures de recrutement encore plus profondément et plus scientifiquement, tel est donc le message. »

Même si votre tâche vous va comme un gant, vous n’éprouvez du plaisir à travailler que lorsque vous avez la confiance de votre employeur. « Au cours de ma carrière, j’ai accompagné dix-sept étudiants doctorants », raconte Braeckman. « Un promoteur doit garder les étudiants motivés, sinon ils risquent de jeter l’éponge et l’université perd beaucoup d’argent.

Presque tous mes étudiants ont décroché leur doctorat. Un résultat significativement plus élevé que la moyenne. »

Une responsabilité partagée

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journée à lire, écrire ou étudier. C’est de plus en plus difficile aujourd’hui.

Je cours d’une réunion à une commission et réponds entretemps à cent-cinquante mails. » « Une série de groupes de travail permet que les processus organisationnels soient un peu plus efficaces et transparents, mais ils me prennent tout mon temps », poursuit-il. « À la fin de la journée, j’ai discuté en réunion de mille et une choses, mais je ne me suis réellement plongé dans rien. Alors que c’est la tâche par excellence d’un philosophe. Jusqu’il y a dix ans, j’étais certain d’être à la bonne

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place dans mon travail. Ce n’est maintenant plus le cas. Je dois oser regarder les choses en face : suis-je prêt à rempiler pour quinze ans ? »

Emprisonnés dans un mauvais mariage « Le travail, c’est comme les relations : il détermine notre bonheur dans une large mesure », nous dit le philosophe. « Beaucoup de personnes restent ensemble parce qu’elles ont des enfants et un énorme emprunt à rembourser, pas parce qu’elles sont encore heureuses ensemble. Secrètement, les individus rêvent de la relation idéale. C’est malheureusement pareil avec le travail. »

Johan Braeckman connaît pas mal de gens qui restent coincés dans leur boulot et s’y traînent chaque jour : « Ils font leurs heures, s’accrochent à leur sécurité et se résignent à la situation. Travailler est un mal nécessaire, leur vraie vie se joue pendant leur temps libre. Étrange raisonnement, car les études montrent à chaque fois que le travail est le deuxième facteur le plus important de la quête de sens. Seul notre réseau social se place avant lui. » Celui qui retire de la satisfaction de son travail y trouve aussi une grande part de son identité. Johan Braeckman : « Le test ultime pour mesurer

« Le travail, c’est comme les relations : il détermine notre bonheur dans une large mesure »

Si ce mariage semblait parfait lors du recrutement, le contenu de la fonction peut changer au point que le collaborateur perde le goût de faire ce travail. Ou que l’employé ait des difficultés à exercer sa fonction à cause de changements dans sa vie personnelle. « Dans ce genre de cas, une organisation doit réagir avec souplesse », dit Braeckman. « Une discussion ouverte sur le plaisir de travailler peut faire des merveilles.

Cela n’arrive hélas que rarement. » Il serait cependant injuste selon le philosophe de ne pointer du doigt que ‘le patron’ : « Beaucoup d’employés restent figés dans une cage dorée. Par peur de perdre leur confort et leur sécurité, ils continuent à tourner en rond dans le même système au lieu de chercher une meilleure opportunité. Ils oublient qu’un manque de plaisir au travail ne se compense pas par une voiture. »

« Je donne beaucoup de liberté et je reçois beaucoup de loyauté en retour », poursuit-il. « Sur de nombreux points, on ne peut évidemment pas comparer la recherche philosophique à la vie en entreprise.

Mais avec une culture de confiance mutuelle, vous allez loin n’importe où, qu’il s’agisse d’une équipe académique, d’une PME ou du département d’une multinationale. »

Plus petit, c’est mieux Les études montrent que le plaisir de travailler est plus élevé dans les organisations ou équipes de petite taille. Là où tous les collaborateurs trouvent ensemble des solutions pour le client. Le philosophe s’y plairait bien : « J’aime bien les petites organisations artisanales. Les employés et le produit font partie d’un même ensemble, personne n’est étranger au résultat final. Oui, j’aurais aimé être artisan, exactement comme mon collègue philosophe du 17e siècle Spinoza », conclut-il.

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Case : Brumac et Neumac

Les coulisses de la restauration rapide à Bruxelles Prenez un petit pain de forme ronde que vous garnissez d’un steak haché, de crudités, de fromage et de sauce. Vous obtenez l’emblématique hamburger. Par contre, la recette d’une bonne gestion des ressources humaines en restauration rapide n’est pas aussi simple. Rencontre avec Olivier Daubresse, responsable RH pour Brumac et Neumac - deux franchises McDonald’s® au centre de Bruxelles.

TEXTE : JEAN-FRANÇOIS DINANT PHOTOGRAPHIE : STUDIO 37

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n Belgique, il existe 69 restaurants McDonald’s®, dont 68 sont exploités par 22 franchisés. Le modèle repose sur la volonté d’entrepreneurs qui décident un jour de se lancer dans l’aventure de la restauration rapide. Tout comme l’ont fait les frères McDonald en 1948 en ouvrant un restaurant à San Bernardino en Californie. La formule idéale étant l’enthousiasme, la rapidité et la gentillesse du personnel, la qualité des produits et des prix modiques.

De Sciences Po à la restauration rapide Depuis 2007, Olivier Daubresse est responsable RH chez Brumac et Neumac.

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À son menu, un diplôme de sciences politiques et une carrière passant par un célèbre parc d’attraction belge, une chaine hôtelière française à la Formule reconnaissable et une vie de commerçant en Bourgogne. Aujourd’hui, il gère environ 140 talents RH répartis sur deux sites d’exploitation. Olivier Daubresse a pratiqué toutes les fonctions de l’entreprise, règle n°1 pour qui veut bien comprendre les valeurs et les compétences nécessaires à chaque maillon de la chaîne. « En cas de rush dans le restaurant, je n’hésite pas à retrousser mes manches et à me lancer sur le terrain. J’adore ça » (rires).

Selon Olivier Daubresse, le défi du métier réside dans la rapidité de production et la qualité du service, avec un prix le plus bas possible.

Environ 15 candidatures par jour « Je me suis toujours reconnu dans la politique RH du groupe qui est convaincu que le diplôme n'est pas le reflet de la valeur d'une personne. » Pour Olivier Daubresse, les qualités premières permettant d'évoluer chez McDonald's® sont l’attitude, la personnalité et la motivation, ce qui ne facilite pas nécessairement l’analyse des nombreuses candidatures qui parviennent chaque jour. Au final, les deux franchises engagent 70 à 80 personnes par an, y compris des étudiants. « Je me souviens d’un étudiant en médecine. Il a payé ses études en travaillant chez nous. Il revient d’ailleurs chaque année nous rendre visite. Aujourd’hui, il ne peut probablement pas s’empêcher de conseiller un bon hamburger par jour à ses patients » (rires).

De trente origines différentes Olivier Daubresse estime également jouer un véritable rôle social. Il utilise bien sûr les différents systèmes de bonus fiscaux et de réductions de cotisations (convention d’insertion socioprofessionnelle par exemple), mais sa motivation va plus loin. Parmi les membres du personnel, on compte 30 origines différentes dont certains ont fait peu d’études ou sont parfois illettrés. « Tout le monde a sa chance. Mais tout le monde doit respecter nos valeurs et la satisfaction du client ». Néanmoins, il est important de trouver le bon équilibre dans chaque équipe. La pression des clients en mode « fast-food » et le travail en shifts (le restaurant situé à La Bourse à Bruxelles est ouvert 24h/24) ne sont pas à sous-estimer, selon notre interlocuteur. « Des muscles et un mental à toute épreuve sont parfois nécessaires dans certaines situations et à certaines heures ».

OLIVIER DAUBRESSE « Je me souviens d’un étudiant en médecine.

Il a payé ses études en travaillant chez nous. Il revient d’ailleurs chaque année nous rendre visite. Aujourd’hui, il ne peut probablement pas s’empêcher de conseiller un bon hamburger par jour à ses patients »

Vous avez dit automatique ?

Lorsqu’il a repris la gestion RH des deux franchises, Olivier Daubresse a directement fait automatiser le traitement des données provenant des systèmes de pointeuses et de « Payroll ». L’interface a été créée sur mesure par SD Worx et permet un gain de temps énorme au regard du nombre impressionnant de données à absorber chaque mois. « Je sais que je n’utilise pas encore assez les outils de SD Worx. Je devrais probablement investir un peu plus de mon temps dans leur découverte afin d’en retirer un bénéfice grâce à l’automatisation de mes tâches. En 2016 je m’y mets, c’est promis ! » (rires). Olivier Daubresse nous avoue même pousser sa propre automatisation un peu loin. « Je travaille toujours le 1er du mois, même les dimanches. Une paie correcte de notre personnel passe avant tout. » Vision à long terme Olivier Daubresse n’a qu’un souhait pour l’avenir : permettre à ses collaborateurs d’évoluer en permanence pour se valoriser. Même si l’âge moyen de ses équipes est assez bas et que les défis liés à l’âge de la pension ne sont donc pas directement d’actualité, il bétonne chaque jour des ressources humaines parées pour le futur. Elles seront marquées par le transfert des connaissances et une formation adaptée à chaque collaborateur, de la fonction d’équipier à celle de directeur de restaurant.

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CRÉDIT-TEMPS

Contribution sociojuridique

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Nouvelles mesures relatives aux allocations de crédit-temps

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Primes à l’innovation : un outil de rémunération avantageux

PRIMES À L’INNOVATION

CHÔMAGE AVEC COMPLÉMENT D’ENTREPRISE

NOUVELLES MESURES RELATIVES AUX ALLOCATIONS DE CRÉDIT-TEMPS

Ce droit au congé est réglementé dans une CCT (CCT103) et relève donc de la compétence des partenaires sociaux. Le droit aux allocations est régi par un Arrêté Royal et relève donc de la compétence du gouvernement.

TEXTE : CHANTAL VEKEMANS

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L'avenir du chômage avec complément d’entreprise

À partir du 1er janvier 2015, pour certaines formes de crédit-temps, l’allocation est soit supprimée soit prolongée. Si les partenaires sociaux ne modifient pas la CCT103, nous pourrions être confrontés à une situation où un travailleur a le droit de prendre congé sans avoir droit aux allocations (ou vice versa). Dans le cas où quelqu'un n'a pas droit aux allocations, cette période de crédit-temps ne sera pas prise en compte pour la pension. En fait, il s’agit d’un droit à l'emploi à temps partiel.

Depuis cette année, beaucoup de choses ont changé dans le domaine du crédit-temps.

Les collaborateurs souhaitant bénéficier d’un crédit-temps motivé, pour donner des soins, reçoivent désormais des allocations pendant 12 mois de plus. D'autre part, en cas de demande de crédit-temps non-motivée, ce droit aux allocations tombe. Ces nouvelles dispositions sont entrées en vigueur le 1er janvier 2015.

ABOLITION DES ALLOCATIONS EN CAS DE CRÉDIT-TEMPS NON-MOTIVÉ Les personnes qui prennent un crédittemps sans motif ne peuvent désormais plus prétendre à recevoir des allocations.

Mais, pour le moment, le droit au congé continue d'exister.

CRÉDIT-TEMPS MOTIVÉ POUR PRESTATIONS DE SOINS : EXTENSION DU DROIT AUX ALLOCATIONS DE 12 MOIS

CRÉDIT-TEMPS : DISTINCTION ENTRE LE DROIT AU CONGÉ ET LE DROIT AUX ALLOCATIONS Pour bien comprendre la nouvelle réglementation, il convient de distinguer le droit au congé et le droit aux allocations. Les travailleurs bénéficiant d’un crédit-temps, ne perçoivent aucun salaire pendant leur absence. En contrepartie, ils obtiennent une indemnité forfaitaire mensuelle de l’ONEM. 20

CHANTAL VEKEMANS Conseillère juridique Centre de connaissances SD Worx

Le droit aux allocations est maintenu pour toutes les formes de crédit-temps motivées.

La durée des allocations dépend du motif avancé par le travailleur. Par exemple, la période d’allocations peut être prolongée de 12 mois pour les personnes qui prennent un crédit-temps pour s’occuper de leur enfant (jusqu'à l'âge de 8 ans), pour donner des soins palliatifs ou pour s’occuper d'un enfant handicapé ou apporter une assistance médicale à un membre de leur famille gravement malade. Ces travailleurs

La période d’allocations peut être prolongée de 12 mois pour les personnes qui prennent un crédit-temps pour s’occuper de leur enfant (jusqu'à l'âge de 8 ans)

ont désormais droit à 48 mois d’allocations et ce, quelle que soit la formule choisie (à temps plein, mi-temps ou 1/5e).

En résumé : durée des allocations en cas de crédit-temps motivé • 36 mois : »»pour suivre une formation.

• 48 mois : »»pour s'occuper d'un enfant (jusqu'à l'âge de 8 ans) »»pour donner des soins palliatifs ou pour assister ou soigner un membre de la famille gravement malade. Le droit à 48 mois d’allocations existe aussi pour l’assistance et les soins à son enfant mineur gravement malade ou à un mineur, membre de la famille gravement malade, ou pour s'occuper de son enfant handicapé, jusqu'à l'âge de 21 ans.

Attention : certains écarts sont possibles avec le droit au congé !

Comme vous l’avez lu plus haut dans cet article, le droit au crédit-temps est régi par

les partenaires sociaux via la CCT 103. Dans cette CCT il est prévu que le droit au congé soit limité à 36 mois pour les personnes qui prennent un crédit-temps pour s’occuper de leur enfant (jusqu'à l'âge de 8 ans), pour donner des soins palliatifs ou pour s’occuper d'un enfant handicapé ou apporter une assistance médicale à un membre de la famille gravement malade. Si cette CCT n'est pas adaptée, cela signifie que, dans la pratique, ces travailleurs ne seront pas en mesure de profiter de l'extension des allocations jusqu'à 48 mois.

Pour les métiers lourds, les carrières longues et les entreprises en restructuration, la condition liée à l'âge peut être relevée de cinq ans, mais cela se fera progressivement : au 1er janvier 2015, on peut toujours obtenir une allocation dès 55 ans dans le cadre d’un emploi de fin de carrière, alors qu'à partir du 1er janvier 2016, l’âge sera porté à 56 ans. La limite d’âge sera ainsi amenée à 60 ans par incréments annuels jusqu’en 2019. Toutefois, cette augmentation progressive ne s'applique pas sous certaines conditions : pour la période 2015-2016 entre autres, le CNT devra conclure une CCT reprenant une limite d'âge inférieure, sans que celle-ci ne soit inférieure à 55 ans. Cette CCT du CNT peut être étendue ou modifiée après 2016, reflétant l'augmentation progressive de l'âge minimum en concordance avec un calendrier préétabli.

DEPUIS QUAND CETTE NOUVELLE RÉGLEMENTATION EST-ELLE EN VIGUEUR ?

La nouvelle réglementation est entrée en vigueur le 1er janvier 2015 et s'applique à toutes les premières demandes d’allocation d’interruption de carrière effectives après le 31 décembre 2014. Plusieurs dispositions transitoires sont également prévues.

EMPLOIS DE FIN DE CARRIÈRE POSSIBLES À PARTIR DE 60 ANS SEULEMENT Désormais, s'ils occupent un emploi de fin de carrière, les travailleurs ne peuvent obtenir des allocations qu’à partir de 60 ans (au lieu de 55 ans). Aucune durée maximale n’est définie pour l’attribution de ces allocations. Par conséquent, une personne de 60 ans qui s’engage dans un emploi de fin de carrière peut bénéficier des allocations tant qu’elle continue à occuper le poste.

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CRÉDIT-TEMPS

PRIMES À L’INNOVATION

CHÔMAGE AVEC COMPLÉMENT D’ENTREPRISE

Un outil de rémunération avantageux

PRIMES À L’INNOVATION Pour encourager les travailleurs à se montrer créatifs et innovants, l’employeur dispose depuis 2006 d’une mesure fiscale avantageuse : la prime à l’innovation. Sous certaines conditions, ces primes sont en effet exonérées d’impôts et du paiement des cotisations sociales. De plus, ces primes à l’innovation ne sont pas prises en compte dans le calcul de l’évolution des salaires.

TEXTE : VEERLE MICHIELS

Qui peut en bénéficier ?

Sont principalement concernés les travailleurs et employeurs du secteur privé.

Les institutions de droit public n’ont donc pas droit à cette exemption, à l’exception de : la Société Fédérale de Participations, l’Autorité des Services et Marchés Financiers (FSMA), Le Fonds de Participation, l’Office National du Ducroire, la Banque Nationale de Belgique, la SA CREDIBE, la Loterie Nationale, la Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek et les sociétés de logement social reconnues.

Au niveau de l’entreprise, le montant total des primes octroyées par année-calendrier ne peut excéder 1 % des rémunérations déclarées à l’ONSS par année-calendrier.

Le nombre de travailleurs pouvant bénéficier de cette prime dépend de la taille de l’entreprise : • ≥ 30 travailleurs : maximum 10 % du nombre de travailleurs salariés par année-calendrier ; • < 30 travailleurs : maximum 3 %.

Pour une même innovation, un maximum de 10 travailleurs peut bénéficier de la prime. Le montant de la prime versée par travailleur et par annéecalendrier est limité au montant du salaire brut mensuel de ce travailleur.

Les avantages de l’exemption de cotisations sociales et d’impôts Pour que ces primes à l’innovation ne soient pas considérées comme une rémunération dans le calcul du montant des cotisations sociales, l’innovation comme la prime doivent remplir certaines conditions.

Procédure L’ensemble de la procédure se veut souple et rapide. Elle comporte trois phases.

Innovation Une prime ne peut être octroyée qu’en contrepartie d’une innovation qui représente une réelle plus-value par rapport aux activités normales de l’employeur.

L’innovation ne peut pas faire l’objet d’une offre de prix préalable ou d’un devis pour l’achat de produits ou de procédés qu’un tiers adresserait au bénéficiaire de la prime. Des preuves doivent être fournies quant à la mise en œuvre de l’innovation au sein de l’entreprise.

Prime La prime ne peut en aucun cas être attribuée en lieu et place d’une rémunération, de primes, avantages en nature ou tout autre avantage ou complément (qui ne sont déjà pas soumis au paiement de cotisations sociales) dus en vertu de l’application d’un contrat de travail. Les primes ne peuvent être attribuées qu’à des travailleurs liés par un contrat de travail à l’employeur qui octroie la prime.

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VEERLE MICHIELS Conseillère juridique senior au Centre de connaissances juridiques de SD Worx

• Transparence interne L’employeur informe ses travailleurs de l’octroi d’une ou de plusieurs primes à l’innovation par le canal de communication de son choix (intranet, newsletter, …).

Il précise les critères, les procédures et l’identification du projet faisant l’objet de la ou des prime(s).

• Communication auprès du SPF Économie L’employeur transmet les informations relatives à l’innovation au SPF Économie au moyen du formulaire standardisé (http://economie.fgov.be/fr/binaries/ E64100_6-01_V1_F_PRIME_INNOVATION_tcm326-97798.doc). Le SPF Économie analyse la validité de la demande pour ce qui concerne les aspects relatifs à l’innovation. Le cas échéant, il demande des compléments d’information.

• Communication auprès de l’Office National de Sécurité Sociale (ONSS) Une fois le projet approuvé par le SPF Économie, les primes peuvent être octroyées. Dans le mois qui suit l’octroi,

l’employeur communique à l’ONSS la liste des travailleurs concernés (ainsi que leur numéro de registre national), les montants attribués et le numéro de dossier approuvé par le SPF Économie, à cette adresse : primesinnovation@onss.fgov.be.

Exonération fiscale Fiscalement parlant et dans le chef du bénéficiaire, les primes à l’innovation qui répondent à toutes les conditions ci-dessus sont exonérées d’impôt sur le revenu des particuliers (ou impôt des non-résidents).

Ces primes sont déductibles fiscalement pour l’employeur.

Validité de l’exonération Lors de son introduction en 2006, la prime à l’innovation était considérée comme une mesure unique. Elle a ensuite été prolongée pour une période de 2 ans.

La dernière prolongation portait sur la période 2013-2014. Le 30 janvier 2015, les partenaires sociaux sont parvenus à un projet d’accord commun pour 2015 et 2016. Il prévoit entre autres une nouvelle prolongation de la mesure des primes à l’innovation pour la période 2015-2016. Le gouvernement y répond maintenant. La prolongation a été incluse dans le projet de la loi-programme (Doc. parl. 2014-2015, n° 1125/001) qui a été déposé le 1er juin 2015 à la Chambre des Représentants.

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CRÉDIT-TEMPS

PRIMES À L’INNOVATION

CHÔMAGE AVEC COMPLÉMENT D’ENTREPRISE

L'avenir du chômage avec complément d’entreprise Les règles en vigueur pour le chômage avec complément d’entreprise (RCC ou précédemment, prépension) ont été durcies depuis le 1er janvier 2015. Certains systèmes de RCC ont même complètement disparu. Le gouvernement veut maintenir les gens plus longtemps au travail et, par cette mesure, permettre aux générations futures de soutenir le système de sécurité sociale.

Cet article expose une vue d'ensemble des nouvelles mesures.

Chômage avec complément d’entreprise (RCC) : possible uniquement à certaines conditions Le chômage avec complément d’entreprise décrit la situation où un travailleur âgé licencié peut combiner son allocation de chômage avec une compensation supplémentaire allouée par son ancien employeur. C’est ce qu’on appelait avant la prépension. Pour pouvoir bénéficier de cette allocation de chômage avec complément d'entreprise (RCC), le travailleur concerné doit, au moment de son licenciement, satisfaire à certaines conditions en termes d'âge et de carrière.

Ces conditions ont déjà été adaptées sous l'ancien gouvernement Di Rupo. L’actuel gouvernement Michel poursuit cette réforme. À partir du 1er janvier 2015, les conditions liées à certaines mesures du RCC ont été durcies et d’autres ont, quant à elles, complètement disparu. Notons néanmoins 24

que, pendant quelques années, le RCC reste possible à partir de 60 ans pour de nombreux travailleurs.

KARIN BUELENS Conseiller Senior Centre de connaissances juridiques

Mesures RCC plus strictes depuis le 1er janvier 2015 À partir du 1er janvier 2015, les conditions liées à certaines mesures de RCC sont devenues plus strictes : • l’âge minimum pour bénéficier du RCC est passé à 62 ans (au lieu de 60 ans précédemment), sur la base de la CCT 17.

Il existe deux situations où le RCC à 60 ans reste possible (voir plus bas) ; • les mesures relatives aux métiers lourds (58 ans/35 ans de carrière) et l’ancienneté de 20 ans dans un travail de nuit ou celles concernant les travailleurs du secteur de la construction en incapacité de travail (56 ans/33 ans de carrière) sont rassemblées en une seule mesure.

L’âge minimum pour le RCC est fixé à 58 ans et le passé professionnel à 33 ans.

Plus tard, cet âge passera à 60 ans, alors que la CCT du CNT envisagerait encore toujours l’âge minimum de 58 ans ; • l’âge minimum pour bénéficier du RCC après une carrière très longue de 40 ans passe de 56 à 58 ans. À partir du 1er janvier 2017, l’âge minimum pour cette mesure sera de 60 ans, alors que la CCT du CNT envisagerait encore toujours l’âge minimum de 58 ans ; • les âges minimum pour bénéficier du RCC dans le cas de travailleurs licenciés par des entreprises en difficulté ou en restructuration augmentent également.

Quelles mesures sont-elles supprimées ?

Certaines mesures de RCC ont été durcies et d’autres ont complètement disparu : • le RCC à partir de 58 ans après une

carrière de 38 ans, sur base d'une CCT sectorielle : cette mesure est abolie depuis le 1er janvier 2015. Il reste possible de faire correspondre les droits (si l’on satisfait aux critères passés), mais il n’est pas prévu de règles transitoires ; • le RCC à partir de 58 ans - travailleurs moins valides : les travailleurs moins valides présentant des problèmes physiques graves peuvent partir en prépension dès l’âge de 58 ans s’ils ont eu une carrière de 35 ans. La CCT qui prévoyait cette disposition est arrivée à échéance le 31 décembre 2014 ; • le RCC à partir de 57 ans - ancienne mesure depuis 1987 : depuis 1987, il existait un régime permettant aux travailleurs de prendre leur retraite anticipée à 57 ans après une carrière de 38 ans. Cette disposition a également disparu le 31 décembre 2014 ; Le RCC est-il encore possible à 60 ans sans conditions supplémentaires ? À partir de 2015, le RCC est possible à 60 ans après une carrière de 40 ans (hommes) ou de 31 ans (femmes : 32 ans en 2016, 33 ans en 2017,…) dans deux cas de figure : 1. Il s'agit de travailleurs qui satisfont simultanément aux conditions suivantes : • ils ont été licenciés avant le 1er janvier 2015 ; • ils auront atteint l’âge de 60 ans au terme de leur contrat de travail et ce, au plus tard le 31 décembre 2016* ; • au terme de leur contrat de travail, ils auront effectué une carrière de 40 ans pour les hommes et de 31 ans pour les femmes (32 ans en 2016, 33 ans en 2017) ;

Le gouvernement veut maintenir les gens plus longtemps au travail et, par cette mesure, permettre aux générations futures de soutenir le système de sécurité sociale.

à partir de hommes femmes 2015 40 31 2016

40 32

2017

40 33

2. Il s'agit de travailleurs qui satisfont simultanément aux conditions suivantes : • ils ont été licenciés au cours de la période de validité d'une autre CCT que la CCT n°17. Cette CCT est clôturée et déposée avant le 1er juillet 2015 et entrera en vigueur au plus tard le 1er janvier 2015 ; • une CCT de ce type peut être conclue pour une durée maximale de trois ans ; • cette CCT prévoit un âge minimum de 60 ans pour le RCC ; • les travailleurs qui atteignent l’âge de 60 ans au maximum en fin de contrat et pendant la période de validité de la convention collective (éventuellement

après le 31 décembre 2016) ; • au terme de leur contrat de travail, ils satisfont aux conditions de carrière, à savoir, 40 ans pour les hommes et 31 ans pour les femmes (ce nombre d’année passera pour les femmes à 32 ans en 2016, puis à 33 ans en 2017). à partir de hommes femmes 2015 40 31 2016

40 32

2017

40 33

Quel est l'avenir du RCC ? À l'avenir, seuls trois systèmes persisteront : • la mesure prévoyant le RCC à l’issue d’une carrière de 40 ans pour les hommes et de 31 ans pour les femmes (32 ans en 2016, 33 ans en 2017,...) : sur base de la CCT n°17, sans conditions particulières ;

• la mesure prévoyant le RCC à partir de 58 ans, après une carrière de 33 ans et avoir effectué un travail lourd (y compris le travail de nuit). Il se peut qu’à une date ultérieure, l’âge minimum soit relevé à 60 ans ; • la mesure prévoyant le RCC à partir de 58 ans, après une carrière de 40 ans. À partir de 2017, il se peut que l’âge minimum soit relevé à 60 ans.

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En chiffres

Élections sociales

L’écart salarial entre les hommes et les femmes existe toujours

NIVEAU RÉGIONAL

FLANDRE ORIENTALE

25,49 %

C’est en Flandre orientale que l’écart salarial est le plus important : 25,49 % .

LIMBOURG

20,38 %

Salaire brut mensuel moyen

FEMMES 2713,77 €

Élections sociales : du crayon à la souris

LUXEMBOURG

15,65 % Salaire brut mensuel moyen

HOMMES 3408,05 €

DANS LES SECTEURS TYPIQUEMENT FÉMININS

(plus de 50 % de femmes) comme les soins de santé, le commerce de détail et l’enseignement, … le salaire mensuel brut des femmes est inférieur de 19,14 % à celui des hommes.

Les femmes gagnent 20,37 % de salaire mensuel brut en moins que les hommes.

NAMUR

17,47 %

NIVEAU

DANS LES SECTEURS TYPIQUEMENT MASCULINS

(plus de 50 % d’hommes) comme l’ICT, les télécommunications, la chimie et la construction, … le salaire mensuel brut des femmes est inférieur de 14,56 % à celui des hommes.

SECTORIEL

NIVEAU DE LA COMPOSITION

DU SALAIRE

% qu’une femme gagne en moyenne en moins par mois par rapport à un homme.

Les femmes touchent 27,83 % de total reward en moins (voiture de société, chèques repas, assurance-groupe, assurance frais forfaitaires compris) que les hommes.

Les entreprises de plus de 50 employés élisent l’an prochain les nouveaux délégués du comité pour la prévention et la protection au travail et/ou le conseil d’entreprise. S’agira-t-il d’un mode de scrutin classique ou votre entreprise passera-t-elle au numérique ? Matthias Jacxsens, responsable de projet élections sociales chez SD Worx, décrit les différentes possibilités.

TEXTE : MARJAN DESMEDT

NIVEAU DE LA FONCTION

Les femmes occupant des fonctions dirigeantes gagnent un salaire mensuel brut inférieur de 11,51 % à celui de leurs collègues masculins.

Les femmes occupant des fonctions exécutives et d’assistance touchent 18,05 % de total reward en moins que leurs collègues masculins.

74 % HOMMES

NIVEAU

DE LA VOITURE DE SOCIÉTÉ

26

26 % FEMMES Seuls 26 % des véhicules de société sont attribués à des femmes, 74 % à des hommes.

P

our concevoir la procédure de vote des élections sociales, le législateur s’est inspiré des élections politiques », explique Matthias Jacxsens. « C’est pourquoi la configuration classique avec bureaux de vote, bulletins de vote et urnes nous est si familière. Chaque employé doit pouvoir voter durant ses heures de travail sous la supervision d’un président, d’un secrétaire et de quatre assesseurs. »

en plus d’entreprises vont faire le pas.

Les avantages par rapport au vote papier ? Plus besoin de comptage manuel, donc plus d’erreurs de comptage. Il faut cependant noter que le législateur considère toujours le vote avec crayon et papier comme étant la norme. Pour organiser un vote électronique, il faut le consentement unanime des organes pour lesquels les délégués sont élus. »

Contraire à la norme Le vote électronique par ordinateur et carte magnétique a fait son apparition pour la première fois en 2000. L’environnement ne s’en porte que mieux et les votes ont été un peu plus rapides, mais ce n’était pas encore une solution numérique mature.

Peut-on voter électroniquement hors du bureau de vote traditionnel ?

« Nous avons dû pour cela attendre jusqu’en 2012 », poursuit le responsable de projet. « L’employeur a alors autorisé une procédure de vote électronique sans carte magnétique. Les électeurs pouvaient désormais s’identifier avec une e-ID ou un identifiant personnel.

Pour la première fois, les données pouvaient aussi être stockées de manière centralisée. » Le vote électronique remplacera-t-il à terme les bulletins de vote et les urnes ?

MATTHIAS JACXSENS : « Selon moi, de plus

Les obstacles juridiques MATTHIAS JACXSENS : « Pas selon la lettre de la loi, parce qu’elle dit que les élections sociales doivent se dérouler sous la supervision d’un bureau de vote. Pour garantir le secret du vote et s’assurer que personne ne soit influencé lorsqu’il exprime son vote. En outre, le président du bureau de vote peut aider les électeurs qui ne s’en sortent pas convenablement avec l’ordinateur de vote. Convertir un PC en ordinateur de vote n’est donc pas un problème, mais juridiquement parlant, il n’est pas évident d’abandonner le concept du bureau de vote. »

Des ’kiosques de vote’ ont cependant été expérimentés en 2012…

MATTHIAS JACXSENS : « C’est exact. En 2012, certaines banques belges, entre autres, ont placé dans leurs filiales des ordinateurs de vote gérés par un bureau 27

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HR goes digital Élections sociales

Vous avez la parole …

« Consulter tout le monde » ➛

de vote central. Les partenaires sociaux avaient préalablement approuvé le processus et tout s’est déroulé sans encombres. Mieux encore, ces kiosques de vote très accessibles ont permis une plus grande participation. De telles expériences prouvent qu’il est effectivement possible de concilier technologie et sécurité juridique. À condition que le climat social soit favorable et qu’il y ait le soutien juridique nécessaire pour éviter autant que faire se peut qu’une procédure soit invalidée. » Question sensible Existe-t-il déjà des solutions logicielles pour le vote électronique ?

MATTHIAS JACXSENS : « Le vote électro-

nique doit se faire avec une application logicielle agréée par le Service Public Fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale (SFP ETCS). Toutes les données sensibles doivent être cryptées pendant tout le processus et l’anonymat doit être garanti. Pour fournir à nos clients une solution logicielle agréée, nous avons fait appel à notre partenaire Elegio.

Mais notre assistance va bien plus loin qu’une aide relative au logiciel. Nous aidons les employeurs à lever tous les obstacles juridiques et à garantir une sécurité juridique maximale. Parce qu’une chose est sûre : les élections sociales restent une question sensible. »

@ @SOCIALES LES ÉLECTIONS AVEC SD WORX ?

Vous trouverez toutes les informations sur : www.sdworx.be/electionssociales

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Voici l’avis de Sophie Hautekeete (35), International PR Manager chez Quick-Step et Pergo (UNILIN).

Un lieu d’épanouissement

C’est ce qui me paraît personnellement le plus important au travail. Je suis pleine de curiosité, j’ai besoin régulièrement d’incitants. Je me renseigne sur d’autres manières de travailler, ou sur un nouveau programme marketing. Toutes les opportunités de développement personnel sont cruciales pour moi. C’est pourquoi je choisis délibérément des multinationales comme UNILIN et Barco, parce qu’au sein d’une plus petite entreprise, je crains de rapidement plafonner.

La bonne formation au bon moment

L’avantage d’une grande entreprise est aussi qu’elle offre une large gamme de formations du point de vue des compétences professionnelles, mais aussi de l’épanouissement personnel. À mes yeux, ce sont les RH qui doivent mettre sur pied un processus d’évaluation, un performance review avec votre superviseur. Ce qui en ressort permet ensuite de choisir parmi cette gamme : quelles sont les for-

Dans la rubrique La Parole au Collaborateur, Scoop attire l’attention sur les attentes du travailleur vis-à-vis de son employeur. Comment cet employeur peut-il répondre aux besoins de ses collaborateurs ? Quelle est la bonne approche d’une politique RH pour faire face aux défis de demain ?

TEXTE : JOKE CARLIER, PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

mations intéressantes pour moi, quelles sont les compétences qui me manquent et qui me permettraient de développer mes talents ?

Je conçois cela comme une responsabilité partagée : en prévoyant les formations et les processus d’encadrement, les employeurs évitent que leurs collaborateurs ne stagnent au même niveau. Et nous n’en devenons que plus précieux pour notre employeur.

Une circulation à double sens

Le travail dans une entreprise internationale ne s’arrête pas quand je rentre chez moi. Je continue à rece-

voir des mails sur mon smartphone.

Je les consulte et y réponds aussi à la maison, certainement si c’est urgent.

J’aime travailler de cette façon, et je ne suis pas la seule dans l’entreprise.

Mais cette flexibilité ne marche qu’à double sens, c’est ce dont doivent s’assurer les RH. Si j’ai une réunion par téléphone à 8 heures avec les États-Unis, je dois pouvoir partir à 16 heures. Si je dois aller chercher mes enfants à l’école, cela doit aussi être possible. Je travaillerai avec d’autant plus de plaisir le soir.

Des objectifs clairs

Je pense que nous devrions tous

avoir davantage l’attitude d’un consultant, axée sur les projets.

Pour cela, nous avons besoin d’objectifs clairement définis. Vient ensuite la flexibilité : où et quand le travail est fait sont moins important que de fixer le délai et le résultat à atteindre. Il en va de même pour le travail des RH, que je vois aussi comme un rôle de consultant : assister les managers dans leurs réformes ou les conseiller quand une équipe ne tourne pas correctement.

Monter dans le train du numérique

Nous voulons de plus en plus avoir accès à tous les documents et outils sur notre smartphone ou notre tablette. Une politique RH future proof ne peut pas rater le train du numérique. Pouvoir, depuis son smartphone, consulter sa fiche de paie ou faire une demande de congé, modifier des documents en tout lieu et à tout instant, consulter son profil et les résultats atteints sur sa tablette… Les RH doivent selon moi offrir les plateformes numériques nécessaires pour que nous puissions travailler où et quand nous le souhaitons.

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ONDERWERP Flex Income Plan

Nous nous sommes éloignés du principe de « taille unique » et privilégions les besoins individuels de nos collaborateurs ; c’était pour nous une décision logique dans le développement d'une politique salariale axée sur l'avenir.

Manager. « Au cours des entretiens d'embauche, le Flex Income PlanTM demande bien sûr un mot d'explication, mais le concept suscite invariablement l'enthousiasme. »

Au printemps dernier, 150 cadres de Cofely Services ont découvert en primeur le FIP, abréviation de Flex Income PlanTM. Ils ont composé euxmêmes leur package salarial dans la boutique en ligne du FIP. L’intention étant qu’à terme, tous les employés puissent bénéficier de ce service en ligne. D’après Els Neyens, Talent Manager, ses collègues ont suivi le projet pilote avec un grand intérêt.

Un parcours sans faille À l'automne 2013, SD Worx et l’équipe RH se sont attelés pour la première fois à l’élaboration du FIP et en ont discuté les possibilités. Els Neyens : « Cela fait plusieurs années que nous travaillons avec SD Worx pour le payroll et nous savions qu'ils étaient pionniers dans le domaine de la rémunération flexible. »

TEXTE : MARJAN DESMEDT PHOTOGRAPHIE : GREETJE VAN BUGGENHOUT

Cofely Services opte pour un déploiement par étapes du FIP

C

ofely Services fait partie du géant français de l’énergie, GDF Suez, et emploie près de 2 000 personnes.

L’entreprise est leader dans les ‘integrated facilities solutions’. Els Neyens poursuit : « Nos équipes techniques assurent l'entretien professionnel, entre autres, des installations électriques, de la climatisation dans des complexes sportifs, des bureaux, des hôpitaux, des sites industriels et une série de grands bâtiments. »

niciens et des ingénieurs en suffisance reste un défi. Du point de vue de la rétention, nous nous sommes complètement engagés dans le développement de nos collaborateurs, mais il va sans dire qu'un package de rémunération attractif représente aussi un facteur important.

« Mais aussi la gestion de l'énergie et d'autres services tels que le nettoyage, la restauration ou la gestion de l'espace.

Enfin, nous effectuons également certaines interventions techniques spécifiques dans les aéroports, dans le domaine des tapis roulants et des installations de manutention de bagages. »

Nous nous sommes éloignés du principe de « taille unique » et privilégions les besoins individuels de nos collaborateurs ; c’était pour nous une décision logique dans le développement d'une politique salariale axée sur l'avenir. Le fait que nous soyons les premiers dans notre secteur à prendre une initiative tellement innovante nous fait évidemment fort plaisir », sourit la Talent

Étape logique « Dans notre branche, la bataille pour les talents est permanente », explique Els Neyens. « Recruter et garder des tech30

« La mise en œuvre du FIP est le fruit d’un parcours intense, il est vrai, mais que nous avons poursuivi sans faute.

Le processus a débuté par un inventaire détaillé de tous nos avantages existants. Puis, SD Worx a identifié ceux qui pouvaient être intégrés dans le FIP. Nous avons établi une liste de contrôle complète qui nous a permis de composer un premier panier de prestations. » Le FIP a été baptisé en interne « I Choose » et son déploiement fut accompagné d'informations diffusées dans toutes les succursales régionales de Cofely Services, de Gand à Liège. « Nous avons pris le temps d’expliquer en détail l'idée directrice du FIP et le fonctionnement pratique du logiciel via lequel on y accède », explique la Talent Manager. « Nous avons toujours pu compter sur SD Worx pour clarifier la méthode de calcul des prestations spécifiques et répondre aux autres questions d'ordre technique. »

incite les membres de notre personnel à réfléchir plus intelligemment à la question de leur mobilité. Ils peuvent par exemple facilement combiner une plus petite voiture de société avec une carte Railease de la SNCB. » Aujourd'hui, tout le monde peut véritablement trouver son compte au sein du panier d’avantages : vélos, multimédia, épargne-pension et même don à un organisme de bienfaisance. Tout cela est possible. « Bientôt, nous évaluerons quels ajustements effectuer et quelles combinaisons sont les plus populaires », explique Els Neyens. « Notre objectif à long terme est de donner accès au plan à nos 2.000 collaborateurs », conclut-elle. « Electrabel dispose de son propre plan cafétéria, mais nous sommes la seule organisation au sein de GDF Suez à proposer le Flex Income PlanTM de SD Worx. Les autres équipes RH du groupe suivent notre expérience avec beaucoup d'intérêt, nous sommes un peu leur laboratoire. »

En quoi consiste le Flex Income PlanTM ?

Les rémunérations flexibles sont devenues le fer de lance des politiques RH innovantes. Il s’agit pour les collaborateurs de choisir eux-mêmes leur package salarial composé d’une rémunération en espèces et d’avantages légaux et extra-légaux. Ils les font correspondre à leurs besoins personnels et peuvent les adapter chaque année. Le Flex Income Plan™ (FIP) de SD Worx permet de réaliser cela de manière budgétairement neutre et complètement automatisée via un outil web adapté à votre stratégie RH. Plus d'infos sur le FIP ? www.sdworx.be

ELS NEYENS La première réaction des collaborateurs ? « La surprise en découvrant notre vaste gamme d’avantages et leur contre-valeur »

Laboratoire de test La première réaction des collaborateurs ? « La surprise en découvrant notre vaste gamme d'avantages et leur contre-valeur », affirme Els Neyens. « Le FIP nous a permis d'entamer un processus de prise de conscience, et c’est une bonne chose. Mais nous souhaitons aussi que ce système innovant de rémunération 31

HRM dans la fonction publique

Relations clients

STEVEN VAN BELLEGHEM PLAIDE POUR L’ASPECT HUMAIN

DU ‘BIG DATA’ AU ‘BIG SMILE’

Tom Van Acker Des organisations du travail innovantes et motivantes

HRM dans la fonction publique 2015 Le jeudi 5 février 2015 se tenait à l’ICC de Gand la cinquième édition du congrès ‘HRM in de overheid’, ‘HRM dans la fonction publique’. La grandmesse annuelle du secteur public était cette fois placée sous le signe de l’innovation. Dans ce monde où tout change si rapidement, nous sommes tous à l’affût d’une nouvelle manière de gérer les RH. Penser et agir différemment. Scoop a sélectionné pour vous les thèmes les plus intéressants.

TEXTE : PETER CATTHOOR 32

Nous allons tous devoir travailler plus longtemps. Et ce ne sera possible que si les individus se sentent bien dans leur travail et leur organisation.

Selon Tom Van Acker, expert en organisation chez Flanders Synergy, la solution se trouve en grande partie dans la mise en place d’une nouvelle organisation de nos processus de travail. « Nous devons nous concentrer sur le travail d’équipe et le partage des responsabilités. C’est la meilleure manière d’avoir des collaborateurs expérimentés et motivés, des organisations plus flexibles et une fonction publique plus souple. »

Mieck Vos L’insoutenable légèreté des RH stratégiques Aujourd’hui, les RH sont considérées comme un partenaire stratégique essentiel au sein d’une organisation. Pour pouvoir jouer pleinement ce rôle, les RH doivent, selon Mieck Vos, chef de cabinet de la ville de Courtrai, adapter leurs fonctions aux opportunités qui se présentent sur le marché du travail actuel. Plus concrètement, Mieck Vos distingue cinq opportunités pour les RH : les économies, l’innovation, le rôle des supérieurs hiérarchiques dans la culture organisationnelle, l’évolution des collaborateurs en gestionnaires et la pression du management sur les RH.

Avez-vous dans votre masse salariale, outre un conversation manager, un directeur ‘heartketing’ ? Si cela dépendait de Steven Van Belleghem, ce serait le cas. Dans son nouveau livre ‘When digital becomes human’, l’expert en marketing plaide pour des relations clients à la fois numériques et humaines.

TEXTE : MARJAN DESMEDT

Trendhuis « Au secours, notre plaisir au travail s’est envolé ! » Non, nous ne nous sentons pas bien dans notre milieu de travail et dans l’évolution de nos carrières.

Le plaisir et le ‘fun’ ont laissé la place au stress, à la paralysie et aux visions à court terme. C’est ce qui ressort d’une enquête à grande échelle menée par Trendhuis à propos de la perception du travail par quatre générations de Flamands. « Nous devons agir rapidement pour éviter de sombrer massivement dans la dépression chronique. » Concrètement, Trendhuis envisage trois solutions : la flexibilité, la mise en valeur des talents et la fierté.

@ @PLUS ?

EN SAVOIR Retrouvez le secteur non marchand via www.sdworx.be/secteurpublic

N

otre monde se numérise rapidement avec la technologie comme une sorte de sixième sens », déclare d’emblée Steven Van Belleghem. « Il ne se passe pas une heure sans que nous l’utilisions. » Des appareils intelligents Celui qui pense que la numérisation a atteint son point ultime se trompe. Le processus va encore s’accélérer dans les prochaines années. « Alors qu’une famille moyenne possède aujourd’hui trois appareils connectés à internet, elle en aura au moins dix d’ici à 2020 », explique Steven Van Belleghem. « Non seulement notre téléphone et notre tablette seront connectés au web, mais aussi notre voiture, notre réfrigérateur, notre télé ou notre machine à café. Nos appareils intelligents détecteront les problèmes avant qu’ils ne surviennent et nous proposeront des services adaptés de manière proactive. » Une colonne vertébrale numérique La transformation numérique occupe largement la première partie du livre. Cependant, ‘When digital becomes human’ n’est pas un livre sur la puissance perturbatrice de la technologie. L’auteur y examine

l’impact de cette évolution sur la relation client. « Internet a rendu le consommateur indépendant et a placé très haut la barre des attentes relatives au service », explique Steven Van Belleghem. « Tout doit aller super vite, via des canaux disponibles 24 heures sur 24. » Pour répondre à ces exigences élevées des clients, de plus en plus d’entreprises proposent des solutions self-service, dans toutes les phases du processus de vente.

Les consommateurs apprécient et s’emparent de leur contrôle et de leur flexibilité retrouvés. « Une relation client moderne sans colonne vertébrale numérique est simplement impossible », dit l’auteur. « Celui qui ne veut pas le comprendre, finira à terme par avoir le dessous. » Injecter de l’émotion La transformation numérique est nécessaire, mais en même temps, ce n’est que le minimum vital. « Une fois que toutes les sociétés disposent de processus numériques sans faille, d’une stratégie de données sophistiquée et d’une relation client automatisée, le numérique n’est jamais que la condition hygiénique », poursuit

Steven Van Belleghem. « Pour se démarquer, les entreprises devront trouver un petit quelque chose de plus. » La formule magique ? « Ré-humaniser les processus de vente automatisés », dévoile l’écrivain. « Les gens peuvent faire quelque chose que les algorithmes ne pourront jamais : injecter de l’émotion, de l’empathie et de la passion dans la relation client numérique, et ce faisant, l’amener au niveau supérieur. » Sortir de la routine Cet aspect humain est souvent négligé. La technologie prenant le dessus, les interventions personnelles sont extirpées une à une de la relation client. « Et le contact qui subsiste est routinier et peu qualitatif », pointe l’auteur. « Malheureusement, beaucoup d’entreprises ne s’en rendent pas compte », poursuit-il. « Elles reconnaissent qu’elles sont en retard pour ce qui concerne la numérisation, mais elles surestiment la qualité de leur contact client. Une étude montre que 80 % des CEO trouvent leur entreprise orientée client, alors que seulement 8 % des clients le pensent. »

Faire des affaires avec sensibilité « En permettant aux collaborateurs de se concentrer sur cet aspect humain, un vent de fraîcheur soufflera sur le helpdesk, l’account management et le marketing », dit Van Belleghem. « Aider les clients donne de la satisfaction et de l’énergie. Le management doit seulement permettre aux employés d’y aller à fond, sans toutes ces petites règles, ces règlements et autres prescriptions précises. Les entreprises les ont élaborés il y a longtemps pour se couvrir, mais tout cela empêche le bon déroulement du contact client personnel et entraîne retards et frustrations. » L’émotion est donc le mot-clé de l’humanisation de la relation client.

Steven Van Belleghem lance le terme de ‘heartketing’. « Les entreprises remarquent de plus en plus que leur approche marketing classique ne fonctionne plus », conclut-il. « Aujourd’hui, le lien émotionnel personnel est bien mieux perçu par les consommateurs que n’importe quel programme de fidélité. Toucher le cœur des gens plutôt que leur portefeuille, là est la clé du succès. Faire des affaires avec sensibilité donc, et un peu moins avec le mental. » 33

La technologie dans le secteur de la santé

Comment les RH peuvent-elles être ‘futureproof’ ?

Humain contre robot : 1-0

Angels & Robots met en évidence la technologie dans le secteur de la santé La révolution numérique et technologique s’étend maintenant aussi au secteur de la santé. De plus en plus de nouveaux outils et instruments trouvent leur place dans toutes les formes de prestations de soins et de médecine. Mais la technologie ne risque-t-elle pas de passer à côté de son véritable objectif, qui est d’apporter un soutien à l’humain ? Ce rapport délicat entre empathie humaine et innovations était le thème central de ‘Angels & Robots’, le premier congrès qui s’est déroulé durant le ‘Dag van de Zorg’ au mois de mars. Scoop était présent.

TEXTE : PETER CATTHOOR

N

ous vivons une époque de survie. Dès lors, quand vous me demandez comment une politique RH peut être ‘futureproof’, voici ce que cela signifie pour moi : ‘comment pourrons-nous survivre dans le futur ?’

Nous étudions depuis 2009 déjà la vision que les jeunes ont de l’avenir et nous remarquons que la génération Y en a une image particulièrement morose et sombre.

Autant chez les jeunes de l’enseignement supérieur que ceux qui sont en formation professionnelle.

Cela concerne donc l’économie, l’environnement, la politique… Ils y voient cependant encore du positif pour eux-mêmes : ils pensent qu’ils ont tout en mains pour faire une longue et fantastique carrière.

1

C

oïncidence, Apple présentait son iWatch la veille de ce congrès. Le ton était donné : Angels & Robots s’est avéré être un moment fort pour les technologues, technocrates et les amoureux du monde numérique.

Avec la régularité d’une horloge, ils ont découvert les nouveaux outils qui joueront bientôt un rôle important dans la prestation de soins.

Ce que nous en retenons : Le système de détection de chute de FamilyEye prévient immédiatement l’entourage en cas de chute d’un patient nécessitant des soins.

Z’app est une application de CM grâce à laquelle les seniors, les personnes nécessitant des soins et leurs aidants peuvent, entre autres, effectuer des appels vidéo (avec leur famille, amis ou CM), envoyer des messages, tenir un agenda et suivre les actualités.

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Imec : Big Mother is watching you.

Imec fonctionne avec des capteurs qui peuvent enregistrer toutes les données médicales d’un patient (‘monitoring at home’).

La technologie comme moyen, pas comme une fin en soi De fameux outils, mais le thème central de la journée était la relation entre le rôle des nouvelles technologies et celui des dispensateurs de soins humains. Qui aide qui ? Ce n’est pas une question évidente. Surtout actuellement, quand de grandes multinationales comme Google et Apple s’attaquent au secteur des soins de santé. Mais une question qui peut avoir un impact important sur la politique RH dans le secteur des soins de santé.

Lucien Engelen, directeur de Radboud REshape Innovation Center et expert Zorg 2.0, a parlé d’une uberisation of health care. Il a dé-

peint par là un secteur des soins de santé qui anticipe trop tardivement les innovations technologiques, et qui se retrouve à la traîne. Pour lui, 2015 représente the tipping point of health care. En outre, son message central était parfaitement en lien avec la présentation de l’ambassadeur de la santé Lon Holtzer. Ces deux professionnels sont ravis par ces nouvelles technologies, mais ils les mettent en perspective : ce sont des outils, pas une fin en soi.

La durabilité des soins aujourd’hui : code alarme rouge Le psychiatre et auteur Dirk de Wachter a également attiré l’attention sur les dangers de notre époque quant aux soins de santé.

Il considère qu’il est grand temps de tirer la sonnette d’alarme, et de remettre à l’honneur certaines valeurs fondamentales de ces soins.

Il plaide en outre pour une approche

beaucoup plus humaine et personnelle. Parce que les patients restent avant tout des personnes, avec leurs propres émotions et préoccupations. Tony Swinnen, Manager Data chez SD Worx, lui a apporté sa réponse. Il a expliqué en profondeur comment l’on peut envisager les carrières dans le secteur des soins de santé et du bien-être. Car quelle que soit la force avec laquelle la robotique peut faire son apparition, l’humain, en tant que dispensateur de soins, ne pourra jamais être complètement remplacé et mérite toute l’attention nécessaire au sein de l’organisation.

@ @PLUS ?

EN SAVOIR Retrouvez le secteur non marchand via www.sdworx.be/socialprofit

La future génération d’employés va davantage placer l’action au centre de ses préoccupations et moins parler, moins rêver. Lors du recrutement, ils tiendront moins compte de leurs passions ou de la recherche du bonheur. Ils se concentrent sur l’ici et maintenant. Ils vous demanderont : ‘Que vais-je gagner maintenant ? Et si je génère maintenant plus de valeur pour l’entreprise que ce cinquantenaire qui travaille ici depuis 30 ans, alors je veux gagner plus que ce cinquantenaire.’ Ce nouveau raisonnement va mettre à mal l’idée d’ancienneté. Pour mesurer la valeur ajoutée de cette nouvelle génération, il vous faut fixer des objectifs à court terme. Entendez par là des termes de 3 mois. Le responsable RH du futur sera plutôt un coach interne qui devra sans cesse trouver de nouveaux défis pour le personnel.

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Alors qu’on parle pour l’instant beaucoup d’équilibre entre travail et vie privée, la génération suivante s’en tamponnera le coquillard. Vous devrez donc établir une politique flexible. Cependant, je ne trouve pas l’évolution vers le télétravail

LE TRENDWATCHER TOM PALMAERTS ET LA POLITIQUE DES RH DANS LE FUTUR

« Une nouvelle génération d’employés arrive » Il se lève de son bureau dans un grand loft du Dok Nord de Gand. « Un openspace… c’est tellement ‘nineties’… » Le ton est donné par Tom Palmaerts, Trendwatcher of the Year 2013. C’est l’un des associés de Trendwolves, experts en culture, marketing et tendances de la jeunesse européenne. Il brosse, pour Scoop, un tableau des cinq tendances RH importantes.

TEXTE : WILLEM-JAN VAN EKERT

particulièrement positive. Sauf pour les gens qui ont des enfants.

Mais vous devez garder les autres sur leur lieu de travail. Ne serait-ce que quelques jours par semaine.

Parce que ce qui compte, c’est le contact personnel, de prendre le temps d’aller manger avec vos employés, de s’asseoir ensemble de temps en temps. Autre chose importante : il ne faut pas être

constamment connecté. J’en parlais déjà d’entrée de jeu : à l‘avenir, les openspaces vont gagner en popularité. Le silence est le nouveau luxe.

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Sachez aussi que cette génération suivante sera sans doute plus assertive.

Ils oseront davantage engager la discussion. Vous le constatez

aussi dans notre économie : l’envie de se battre revient. Nous aurons selon moi une génération qui sera davantage poussée par l’action et qui respectera moins ses supérieurs. Espérons que ces supérieurs puissent mieux se servir des échecs. Ce sera donc aux dirigeants d’entreprise d’arriver à montrer ces échecs, de leur faire voir leurs faiblesses. Parce que la pensée collective gagnera en importance.

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Une étude de la Vlerick d’il y a deux ans a montré que ce qu’une entreprise représente et son impact sur la société sont plus importants. Les RH ne pourront pas y échapper.

La question ne sera donc pas : ‘quelles études avez-vous faites ?’, mais ‘êtes-vous d’accord avec nos valeurs ?’. Le diplôme aura moins d’importance. Ce qui compte, c’est dans quelle mesure les employés peuvent apprendre certaines choses et en désapprendre d’autres moins pertinentes aussi rapidement que possible.

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Les RH seront moins indépendantes et auront un rôle central dans l’entreprise.

Les sociétés doivent donner une place centrale à l’aspect humain, au réseau. Surtout dans un monde connecté 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, où l’on a affaire aux gens, pas à l’entreprise. Les gens ne parlent pas à une société, les gens parlent avec les gens. Quand Stephan De Brouwer, CEO de McDonald’s® Belgique, constate que son personnel ne peut plus évoluer chez lui, ils cherchent ensemble un nouveau boulot. N’estce pas le meilleur positionnement que l’on puisse avoir ? Les RH comme outil de positionnement.

Et imaginez que cette personne se sente bien et acquière plus d’expérience dans une autre firme ?

Elle reviendra peut-être chez vous dans 10 ans à une fonction plus élevée.

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Passion au travail

cès de l’entreprise soit au rendez-vous. Je le remarque parfois chez nos bénévoles.

Pour Mobile School, ils soulèvent des montagnes. Mais pourquoi ne mettentils pas ces talents en œuvre dans leur propre boulot ? Parce que quelque chose cloche dans leur identité professionnelle, et que du coup, ils ne sont pas animés par cette même passion. »

MOBILE SCHOOL COMME EXEMPLE

« Faites appel à l’implication et à la motivation » Pourquoi certains ne font-ils que le strict nécessaire durant les heures de travail, mais s’arrangent pour organiser cinq soirées-spaghettis durant leur temps libre ? Arnoud Raskin, co-fondateur de Mobile School et StreetwiZe, pose la question, mais en connaît également la réponse : « Leur hobby fait appel à leurs talents et à leur implication.

Il leur permet de s’appuyer sur leurs propres ressources. » TEXTE : JOKE CARLIER PHOTOGRAPHIE : STREETWIZE

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évéler le potentiel et le talent de tout un chacun. C’est ce que Mobile School fait depuis l’année 2000 avec les enfants des rues, et StreetwiZe depuis 2007 par des formations à destination des employés.

Pour son travail de fin d’études, Arnoud Raskin a développé une école mobile pour enfants des rues. Ce qui donna naissance à Mobile School. Depuis, des animateurs de quartier vont à la rencontre des enfants des rues à bord de 38 écoles mobiles dans 22 pays.

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« L’important est d’accorder les compétences dont votre entreprise a besoin et les talents de vos collaborateurs. Faire travailler les gens en fonction de leurs compétences, les aider à accomplir ce à quoi ils aspirent : cela fonctionne beaucoup mieux que de les enfermer dans une fonction précise. On voit alors parfois un gardien se transformer en buteur, et un attaquant empêcher le ballon de finir sa course au fond des filets... »

Ces cours renforcent l’estime qu’ils ont d’eux-mêmes et leur permettent d’acquérir un solide bagage pour mieux affronter les difficultés qu’ils rencontrent dans leur vie.

De la rue au lieu de travail Pour Arnoud Raskin, la suite logique était la création de StreetwiZe. « Chaque jour, Mobile School apprend aux enfants des rues qu’ils peuvent et doivent prendre leur propre vie en mains. Mais tandis que nous prêchions pour un développement durable, nous dépendions nous-mêmes de la philanthropie jusqu’en 2007. Selon moi, il y avait là un hiatus. Notre projet se devait d’être autonome. » « Les sources de financement étaient à portée de main », raconte Arnoud Raskin. « Les enfants de Mobile School m’avaient énormément appris : il était de mon devoir d’en faire quelque chose.

L’authenticité de leurs talents, leur sagesse puisée dans la rue sont à la base de StreetwiZe. La boucle est désormais bouclée : Mobile School nous inspire pour les formations, et StreetwiZe permet de financer Mobile School, ce qui génère de nouvelles initiatives. » La sagesse de la rue, source dʼinspiration pour les Occidentaux Qu’est-ce qui différencie tellement les formations de StreetwiZe ? « Chez chacun de nos participants, qu’il soit CEO ou technicien, nous renforçons l’essentiel : croire en soi », explique Arnoud Raskin. « Les films et récits authentiques de et à propos des enfants des rues, illustrent notre propos.

D’autres formations sont davantage axées sur la croissance et le développement de compétences. Imaginez une échelle dont chaque formation vous permet de

Savoir pourquoi vous le faites « Le plus bel exemple est celui de la production de nos écoles mobiles », insiste Arnoud Raskin. « Nous lançons un appel aux étudiants de l’enseignement secondaire technique et professionnel.

Ils n’ont pas un parcours scolaire sans faille, mais notre discours leur donne un objectif. Si la production prend du retard, ils viennent même travailler bénévolement le samedi. Plus personne ne brosse les cours ! »

grimper à l’échelon supérieur. Les services RH investissent beaucoup dans ce type d’échelles, mais elles n’ont que peu d’utilité si elles n’ont pas les solides fondations de l’estime de soi. » « StreetwiZe vous fait réfléchir : qui êtes-vous au sein de votre entreprise ?

Quelles sont vos ressources, de quoi rêvez-vous ? Bénéficiez-vous du temps et de l’espace nécessaires pour développer ces talents ? C’est ce que nous faisons à partir des récits des enfants des rues et du modèle de compétences. Celui-ci comporte quatre piliers : orientation positive, résilience et souplesse, créativité proactive et concurrence collaborative.

Voilà des compétences relativement simples, que nos vies de luxe ont peu à peu délaissées. Mais l’insécurité grandissante, conséquence de la situation économique difficile, rend ces street skills plus que jamais nécessaires. » Utiliser les talents « Les termes ressources humaines le disent : la pierre angulaire d’une entreprise, ce sont les gens. Cette pierre doit être parfaitement posée pour que le suc-

ARNOUD RASKIN « Les enfants de Mobile School m’avaient énormément appris : il était de mon devoir d’en faire quelque chose. L’authenticité de leurs talents, leur sagesse puisée dans la rue sont à la base de StreetwiZe. La boucle est désormais bouclée : Mobile School nous inspire pour les formations, et StreetwiZe permet de financer Mobile School, ce qui génère de nouvelles initiatives. »

« Sécher les cours relève à mes yeux du même symptôme que l’absentéisme », conclut Arnoud Raskin. « Faites appel à l’implication et à la motivation des gens, et ils deviendront proactifs. Le besoin de développement et d’objectif personnel est extrêmement important.

Beaucoup de gens seraient plus heureux au travail si on leur en donnait les moyens. Que chacun s’implique à 100% est peut-être utopique, mais on peut au moins essayer. »

Pour son travail de fin d’études, Arnoud Raskin a développé une école mobile pour enfants des rues.

Ce qui donna naissance à Mobile School. Depuis, des animateurs de quartier vont à la rencontre des enfants des rues à bord de 38 écoles mobiles dans 22 pays.

@ @ PLUS D’INFORMATION CONCERNANT LES QUATRE PILIERS DE STREETWIZE ?

Rendez-vous sur streetwize.be ou lisez le livre d’Arnoud Raskin.

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La confiance

Un vrai viking est toujours prêt Des casques de viking au travail ?

Il doit s’agir de VikingCo, l’entreprise hasseltoise que nous connaissons surtout grâce à l’opérateur mobile Mobile Vikings.

L’entreprise croît rapidement, mais parvient à la fois à conserver l’atmosphère d’une start-up et à se préparer pour l’avenir. L’ingrédient secret ? Faire confiance.

TEXTE : TIMOTHY VERMEIR PHOTOGRAPHIE : STUDIO 37

«

N

ous ne voulons ni de la culture ni de la structure que l’on peut par exemple trouver dans une banque, quelle que soit notre croissance », explique Sofie Van Eemeren, HR Business Partner chez VikingCo. Depuis ses débuts il y a huit ans, l’entreprise s’est transformée en une PME solide, avec une équipe de 57 vikings, complétée par des indépendants et des intérimaires, et une large offre de produits et services.

Cette croissance exige des règles et des accords, mais sans enchaîner les vikings.

VikingCo parvient à garder la philosophie et la culture des premiers jours : un peu rebelles, vraiment innovantes et très ʻstart-up’.

Faire confiance Ouverture, collaboration, ownership et non-conformisme sont les valeurs qui permettent à l’équipe viking de réaliser l’impossible. Pour les ressources humaines, il est crucial de conserver ces valeurs et de les mettre en œuvre. « Les entreprises ne peuvent faire la différence que sur le plan de leur culture. Une culture qui doit être authentique. Tout ce que font les RH doit être conforme au récit, tout doit être cohérent. » Aussi, les évaluations ne portent-elles pas seulement sur les réalisations personnelles, mais tiennent également compte de la contribution apportée au travail des collègues et de l’inspiration puisée chez les autres. Les contrats sont rédigés dans un esprit viking, et par la plume du copywriter. « Notre politique relative au travail à domicile est basée sur notre conviction que cela apporte une plus-value au collaborateur et à son bonheur. Les gens ont l’entière responsabilité de leur travail, qu’ils organisent comme ils le sou-

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haitent », poursuit-elle. « Si nous constatons que des collaborateurs ne respectent pas les accords, nous leur en parlons, avec la confiance comme a priori : nous ne voulons pas que les gens se sentent enserrés dans un carcan et qu’ils aient peur de travailler chez eux. » Les valeurs de l’entreprise sont également présentes au chapitre rémunération. Le Viking Benefit Plan se présente comme un menu dans lequel l’employé choisit luimême – ownership ! – sous quelle forme il souhaite recevoir ses bonus et primes, en fonction de ce qui est important pour lui à cette période de sa vie.

SOFIE VAN EEMEREN « Notre politique relative au travail à domicile est basée sur notre conviction que cela apporte une plus-value au collaborateur et à son bonheur. Les gens ont l’entière responsabilité de leur travail, qu’ils organisent comme ils le souhaitent. »

Autonomie « Ce ne serait pas possible dans une structure pyramidale », explique Sofie Van Eemeren en parlant de la cohérence de l’organigramme. « Si l’on veut stimuler cette notion d’ownership, l’organigramme doit être le plus horizontal possible. » À Hasselt, ils fonctionnent avec une matrice de cercles de produit et cercles de département. Les cercles de projet sont établis à la demande. « Nous laissons autant que possible les responsabilités entre les mains de la base de l’organisation. En tant qu’équipe autonome, le cercle de projet doit pouvoir prendre lui-même plus de 80 % des décisions. » Tout ceci s'inscrit dans la philosophie globale de la confiance, mais aussi du partenariat. Ici, on est convaincu que la relation entre l’employé et l’organisation ne cessera de s’assouplir dans les années à venir, comme le dit Sofie Van Eemeren. « Il ne s’agit pas d’une relation d’autorité contractuelle, c’est la culture qui détermine la relation entre l’individu et l’entreprise. »

« Ici, on est convaincu que la relation entre l’employé et l’organisation ne cessera de s’assouplir dans les années à venir » 39

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SUR L'HOMME ET LE TRAVAIL

Éditeur responsable : Steven Van Hoorebeke · Rédaction définitive : The Fat Lady · Création et production : The Fat Lady, www.thefatlady.be · Photographie : Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Greetje Van Buggenhout · Illustration : Pieter Van Eenoge, Gudrun Makelberge · Ont collaboré à ce numéro : Anja Braet, Karin Buelens, Joke Carlier, Peter Catthoor, Marjan Desmedt, Jean-François Dinant, Veerle Michiels, Chantal Vekemans, Timothy Vermeir, Geert Vermeir