SD Worx - Scoop 46 - september 2016

SCOOP 46

OP MENS & WERK EEN UITGAVE VAN SD Worx VIERMAANDELIJKS TIJDSCHRIFT SEPTEMBER 2016

FABRICE ENDERLIN (UCB) “Werk in zijn waarde herstellen”

VERONIQUE VOGELEER (BAC) “Flexibiliteit en blijven leren”

CLAIRE TILLEKAERTS (FIT) OVER INTERNATIONALISERING BIJ KMO’S DE IMPACT VAN DIGITALE TRANSFORMATIE ZOEKEN NAAR EEN NIEUWE BALANS: 3 praktijkverhalen

DE TOEKOMST VAN WERK VOLGENS DE HR MANAGERS OF THE YEAR 2016

ONDERWERP

Inhoud IN DIT NUMMER

04

04 De toekomst van werk

volgens de HR Managers of

the Year 2016 09 Wet Werkbaar Wendbaar

Werk: op zoek naar een

nieuwe balans 14 Autonome medewerkers,

tevreden burgers bij de FOD

Mobiliteit & Vervoer 22 Verloon zonder blinddoek

en mét impact 26 Geïntegreerd beheer van

expats en lokale werk nemers bij Orange Belgium 28 Claire Tillekaerts (FIT)

over de studie internationalisering 32 Opleidingstraject

mindfulness getest en goedgekeurd 34 Continue werknemers feedback met Employee Pulse 36 Dado Van Peteghem over

digitale transformatie 38 Ella, elle l’a: al uw sociaal juridische info op één platform

SOCIAAL JURIDISCHE BIJLAGE 16

19

14

36

Schenk verlof aan een collega met een ziek kind Meer opleiding voor medewerkers, om hun expertise scherp te houden

Foto cover: Veronique Vogeleer en Fabrice Enderlin

28

32

Edito Altijd in beweging Als er één ding is wat we onze sector niet voor hoeven te vrezen, is het wel stilstand. Geregeld worden nieuwe initiatieven, ideeën en systemen gelanceerd. Het ene al origineler, haalbaarder en succesvoller dan het andere, maar wat telt, is de drive om te veranderen.

Dat moet ook: het is evident dat we in de sector van human resources blijven zoeken naar aansluiting bij onze snel evoluerende samenleving. Zo werken we digitaler, individueler en soms ook internationaler dan pakweg een decennium terug.

Daarbij is het juiste evenwicht en ritme vinden niet altijd evident.

Bedrijven nemen daarom maatregelen om hun personeel flexibeler te laten werken, zodat er een goede balans ontstaat tussen werk en privé. Of ze organiseren trainingen om medewerkers beter met stress te leren omgaan. Ze ontwikkelen systemen waarmee werknemers meer autonomie op de werkvloer krijgen of een grotere flexibiliteit genieten in hun verloningsmogelijkheden. De voorbeelden zijn legio en vaak erg inspirerend.

Door zijn enorme complexiteit liep de arbeidswetgeving niet altijd op hetzelfde spoor, maar daar komt binnenkort verandering in. Minister

van Werk Kris Peeters legde dit jaar de wet Werkbaar Wendbaar Werk op tafel. Verderop leest u hierover meer.

De toekomst van werk leeft, zoveel is duidelijk. Vanuit SD Worx juichen we het debat toe en uiteraard volgen we de nieuwe ontwikkelingen op de voet. Zodat we u op de hoogte kunnen houden en tools uitwerken om eventuele veranderingen vlot op te vangen.

STEVEN VAN HOOREBEKE CEO SD Worx

VOLG ONS!

@SDWorxBelgie

facebook.com/SDWorxBelgium

@ sdworx.be @

@ sdworxblog.be @ 3

Op de koffie bij de HR Managers of the Year 2016

De toekomst van werk?

Wij vroegen het aan de HR Managers of the Year 2016 Veronique Vogeleer is Director Human Resources & Corporate Communication bij Brussels Airport Company (BAC). Fabrice Enderlin is Executive Vice President en Chief Talent Officer bij UCB. Allebei kregen ze de titel van HR Manager of the Year 2016, uitgereikt door Trends/Tendances. In een tijd waarin iedereen zich grondig bezint over werkbaar en wendbaar werk, vertellen zij ons hoe zij de toekomst zien.

FOTOGRAFIE : STUDIO 37

VERONIQUE VOGELEER (BAC): “Passie en wendbaarheid stuwen ons vooruit.

Nog meer na de aanslagen” “Altijd vooruit, zo kun je ons verhaal samenvatten”, aldus Veronique Vogeleer. De laatste jaren heeft luchthavenuitbater Brussels Airport Company (BAC) een hele weg afgelegd. Van een overheidsbedrijf dat hoofdzakelijk focuste op luchthaveninfrastructuur tot een privéonderneming die passagiers en medewerkers centraal zet.

“Dankzij onze passie en trots voor onze luchthaven zijn we na 22 maart snel rechtgeveerd. Door de aanslagen zijn we allemaal een ander mens geworden, maar de luchthavengemeenschap is wendbaarder, meer verbonden – en sterker – dan ooit.”

De aanslagen lopen als een rode draad door het gesprek met Veronique Vogeleer. Er is een voor en een na 22 4

maart. We starten bij de voor. Veronique Vogeleer ging in 2010 bij BAC aan de slag als Director HR & Corporate Communication. Doorheen de jaren zag ze haar rol, en die van de luchthavenuitbater, evolueren. “Brussels Airport is de tweede grootste economische motor van ons land, na de Haven van Antwerpen.

Ons bedrijf stelt 780 mensen tewerk maar ik zie ons veeleer als deel van de grotere luchthavengemeenschap waar 20.000 mensen werken. De samenwerking tussen alle bedrijven in en rond de luchthaven is zeer complex en BAC speelt een centrale rol. Als HR- en communicatieverantwoordelijke kan ik helpen bij het aansturen”, vertelt de arbeidspsychologe. “Een moeilijke, maar vooral heel boeiende context waarin de verschillende actoren allemaal hetzelfde doel nastreven: passagiers een fijne, veilige reis bezorgen.”

Gelukkige medewerkers zorgen voor een vitale organisatie Aan de realisatie van dat doel, de visie van BAC, is de laatste jaren flink gewerkt.

“In 2012 lanceerden we een nieuwe strategie, gebaseerd op het idee dat een luchthavenuitbater meer kan doen dan solide infrastructuur leveren. Uitmuntende dienstverlening en een warme sfeer moeten ervoor zorgen dat passagiers graag via Brussels Airport reizen”, legt Veronique Vogeleer uit. “Dat bereik je enkel met gemotiveerde, gedreven medewerkers.

Gelukkige medewerkers zorgen voor een vitale organisatie. En die dynamiek wordt finaal ook voelbaar bij onze passagiers.”

“De luchthaven is een boeiende werkomgeving waar je veel energie uithaalt.

Maar het is ook een wereld die razendsnel verandert. Vandaar onze bekommernis om het psychosociale welzijn van onze collega’s.” Drie jaar geleden lanceerde BAC een heel divers vitaliteitsbeleid, ‘Feel Good’, gebaseerd op drie pijlers: gezond actief, gezond positief en gezond in balans. Initiatieven variëren van sessies rond gezonde voeding en yoga tot met collega’s de Ventoux opfietsen. Jaar na jaar groeit het succes van de vitaliteitsprogramma’s.

Daarnaast zette het HR-team eerder dit jaar ook proactief sessies op om het taboe rond burn-out te doorbreken.

“Die openheid wordt ontzettend goed onthaald. Ook na de aanslagen hebben we heel open met onze mensen gecommuniceerd over onze beleving, zowel individueel als collectief.”

De werkomgeving van de toekomst?

Er is dus ook een na. De aanslagen in Zaventem en Brussel troffen het hele land en al zeker de luchthavengemeenschap. Veronique Vogeleer: “22 maart was een afschuwelijk zwarte dag. En toch hebben de gebeurtenissen

➛

” Misschien moeten we in bepaalde fases van onze loopbaan een pauze kunnen inlassen, zodat we het langer volhouden? Moeten we altijd hoger op de ladder? Moeten we altijd aan zo’n tempo werken?”

VERONIQUE VOGELEER

OVER VERONIQUE VOGELEER Veronique Vogeleer is sinds 6 jaar Director HR & Corporate Communication bij Brussels Airport Company en werd eerder dit jaar tot HRmanager van het jaar uitgeroepen. Ze heeft bijna 20 jaar ervaring in communicatie, HR en organisatieontwikkeling en werkte voorheen o.m. bij Delhaize. Ze heeft expertise in en een passie voor corporate communicatie, verandermanagement, organisatieontwikkeling, welzijn enzovoort.

5

Op de koffie bij de HR Managers of the Year 2016

➛

ons gesterkt. Bijzonder weinig mensen hebben het schip verlaten. Dat zegt veel, toch? Onze passie voor de luchthaven en ons samenhorigheidsgevoel zijn alleen maar gegroeid. Deze crisis heeft ons veel geleerd over onze organisatie, onze troeven en de uitdagingen. Kort voor 22 maart hadden we workshops opgezet om onze werkomgeving van de toekomst uit te tekenen. Medewerkers bleken vragende partij voor meer autonomie en flexibiliteit, en minder hiërarchie en procedures. De aanslagen toonden aan dat BAC wendbaar is en matuur genoeg om te evolueren naar deze organisatie en werkomgeving van de toekomst.”

Ruimte voor leren en interne mobiliteit “Deze evoluties zijn essentieel in het kader van onze steeds langere loopbaan.

Mensen moeten actief, gezond en gemotiveerd kunnen blijven werken”, vervolgt Veronique Vogeleer. “Daar is de nodige regelruimte voor nodig. Net als stimuli om te blijven leren en jezelf te ontplooien. Daar zet BAC ook hard op in. Bovendien zijn er intern kansen om het roer volledig om te gooien en in een andere rol aan de slag te gaan.

Een collega ruilde zijn rol bij security bijvoorbeeld voor een taak bij marketing.

Nu zit hij bij cargo. De kennis van hun vorige jobs nemen ze mee, wat voor een heel interessante kruisbestuiving zorgt.”

Ondernemerschap, autonomie en coaches Veronique Vogeleer pleit voor meer ruimte voor ondernemerschap, autonomie en samenwerking: “Occasioneel thuiswerk raakt ingeburgerd en we hebben ons mobiliteitsaanbod al meer flexibel gemaakt. Voor wie ploegwerk doet, loopt nu een pilootproject rond ‘zelfroosteren’, waarbij iedereen – weliswaar binnen de bedrijfscode en krijtlijnen – zijn eigen planning kan invullen. Al die initiatieven zijn stapjes vooruit richting meer zelfsturing en een beter evenwicht tussen werk en privéleven, binnen een efficiënte organisatie die een stabiel en duidelijk kader biedt.”

Loopbaan afstemmen op levensfases?

Die flexibiliteit wil Veronique Vogeleer graag verder doortrekken: “In het verhaal rond langer werken, ligt de focus altijd op de leeftijd en te weinig op de levensfase van de werknemer. Misschien moeten we in bepaalde fases van onze loopbaan een pauze kunnen inlassen, zodat we het langer volhouden? Moeten we altijd hoger op de ladder? Moeten we altijd aan zo’n tempo werken? Ouders met drie kleine kinderen en een huis in de steigers hebben het misschien lastiger om op hun job te focussen dan de dynamische vijftiger van wie de kroost het huis uit is? Het wetgevend kader en de interne regels zijn daar momenteel nog te star voor.”

“Natuurlijk maken we het onszelf niet makkelijker. Vandaar ook de nood aan leiders die dit willen en kunnen helpen ondersteunen. Leiders die inspireren en motiveren, mensen richting geven en helpen. Zonder belerend vingertje.

Leiderschap als teamsport, kortom.”

6

“In mijn rol zit ik mee aan de architectentafel om die veranderingen vorm te geven en te bouwen aan de toekomst van werken”, besluit Veronique Vogeleer. “Ontzettend boeiend - a job like no other.” ➛

FABRICE ENDERLIN (UCB): “Werk in zijn waarde herstellen”

“Ik hoor overal hoe er vooral gedebatteerd wordt over niet-werk: vakantie, loopbaansparen enzovoort.

Dat is natuurlijk belangrijk, maar nog belangrijker in mijn ogen is dat we werk in zijn waarde herstellen.”

F

” De invulling van flexibiliteit is in elk land anders. Vandaar het belang van ethiek, eerder dan regels, en van menselijke intelligentie” FABRICE ENDERLIN

abrice Enderlin staat aan het hoofd van de afdeling Talent Solution van een groep die 7.700 mensen tewerkstelt in 40 landen. “Er zijn duizenden manieren om flexibiliteit te organiseren”, vertelt hij. Maar de manier waarop bedrijven dat invullen, vindt hij niet zo belangrijk. Voor zijn part mag ieder land zorgvuldig zijn eigen wetgeving daarover uitwerken. Wat voor hem echt telt, is dat werk zijn volle waarde terugkrijgt: voor het individu en voor de samenleving.

“Mensen die werken zijn meestal gezonder dan wie geen werk heeft”, zegt Fabrice Enderlin. “Op de werkplek leggen we sociale contacten en krijgen we structuur. Zolang de werkvoorwaarden goed zijn, is werken ook een manier om zich te ontplooien.”

Zin geven Als we werk in zijn waarde willen herstellen, moeten we er eerst en vooral weer zin aan geven. “Dat is volgens mij de belangrijkste opdracht van Human Resources: zin geven aan de organisatie en haar culturele evolutie begeleiden in lijn met de strategie. Dat is geen makkelijke taak, er zijn specifieke vaardigheden voor nodig, en ik ben er niet zo zeker van of onze opleidingen ons wel goed voorbereiden op die taak. Voor sommige managers blijft het iets nieuws: wat betekent dat eigenlijk concreet, de organisatie begeleiden in haar culturele evolutie?”

Bij UCB, de farmaceutische groep die met name leider is in het domein van epilepsie, praat iedereen over de zin

➛

7

Op de koffie bij de HR Managers of the Year 2016

➛

van het werk – uit interne enquêtes is gebleken dat 82% van de werknemers zich erg engageert voor zijn taak. “Wij hebben dan ook een prachtig beroep”, bevestigt Fabrice Enderlin. “Wij werken oplossingen uit voor patiënten die lijden aan ernstige, chronische ziekten.”

“Om onze medewerkers te helpen bij hun opdracht, beschikken wij over een speciaal team dat werkt rond de strategie, onder toezicht van de CEO. Hetzelfde team helpt ons ook beter te begrijpen wat er allemaal omgaat bij de patiënten. Zo konden we bijvoorbeeld zelf zien wat een epilepsiepatiënt doormaakt dankzij een 3D-simulator die reproduceert wat er gebeurt tijdens een aanval. Op die dag realiseerde ik mij voor het eerst ten volle hoe verschrikkelijk zo’n aanvallen zijn, en hoe belangrijk de oplossingen zijn die wij ontwikkelen.”

Ethiek in plaats van regels Flexibiliteit in de werkorganisatie is een manier om deze gemeenschappelijke taak in dienst van de patiënt te vergemakkelijken. “Op het vlak van flexibiliteit gaan wij erg voorzichtig te werk”, zegt Fabrice Enderlin. “Elk land heeft immers zijn eigen gewoonten, zodat we flexibiliteit overal anders moeten organiseren. In Japan bijvoorbeeld is het ondenkbaar dat werknemers niet op hun werkplek aanwezig zouden zijn.”

Fabrice Enderlin spreekt daarom liever van ethiek dan van regels. “Wat is aanvaardbaar voor een groep, op een bepaald moment in zijn bestaan? Die vraag moeten we ons stellen in de manier waarop we samenwerken, in plaats van te bekijken wat mogelijk of toegestaan is.

Ik heb het recht om twee dagen per week van thuis uit te werken, maar is dat wel altijd opportuun?”

8

OVER FABRICE ENDERLIN

Werken aan collectieve intelligentie “Voor een organisatie als UCB is het heel belangrijk om een collectieve intelligentie te ontwikkelen rond onze cultuur, onze ethiek en onze missie”, gaat Fabrice Enderlin verder. “De inspanningen van elke medewerker tellen om waarde te creëren voor de patiënt. Investeren in de menselijke intelligentie is de best mogelijke investering.”

De Chief Talent Officer besluit dat de toekomst van werk ook daar ligt, in de erkenning van ieders talent en van de waarde die elke medewerker bijbrengt.

“Iedereen heeft talent, of hij zich nu dagelijks bezighoudt met het zorgvuldig inpakken van het product of met het uitdenken van waar we over 10 jaar willen staan …”

Fabrice Enderlin (1965) is Executive Vice President en Chief Talent Officer & Company Reputation bij de Belgische farmaceutische groep UCB. Hij kreeg de smaak van Human Resources te pakken tijdens zijn allereerste baantje bij McDonald's, waar hij werkte als student politieke wetenschappen. Daar ontdekte hij hoe een goed beheer van talenten het verschil kan maken. Met een MBA in HR op zak ging hij aan de slag bij Arcelor (1989). Na twee jaar zette hij de stap naar de farmawereld: eerst bij Novartis (1991), daarna bij GSK (2000) en vervolgens bij UCB (2008). Zijn verantwoordelijkheden bij UCB dekken ook communicatie en corporate social responsibility.

@ @

MEER WETEN? Check www.sdworx.be/detoekomstvanwerk.

Werkbaar Wendbaar Werk

Op zoek naar een nieuwe balans Nooit eerder waren zoveel mensen langdurig ziek. Vooral het aantal gevallen van burn-out loopt hoog op. Dat is niet alleen een groot maatschappelijk probleem, het weegt ook enorm op de bedrijfswerking. Gecombineerd met de verhoogde pensioenleeftijd, moeten we het dus dringend over een andere boeg gooien, als we langer gezond en fit aan de slag willen blijven. Daar moet de Wet Werkbaar Wendbaar Werk bij helpen.

ILLUSTRATIE: XAVIER TRUANT

9

Werkbaar ONDERWERP Wendbaar Werk

10

F

ederaal werkminister Kris Peeters wil vanaf 2017 het arbeidsrecht moderniseren en innoveren. De ambitie?

Een hedendaags wettelijk kader creëren dat aangepast is aan onze snel evoluerende digitale netwerkmaatschappij en waarin sectoren en organisaties veel meer ruimte krijgen om arbeidsregels op maat uit te werken. Vooral het feit dat de wet voortaan echt rekening wil houden met de individuele wensen en initiatieven van medewerkers, is een ware paradigmaverschuiving.

Vooral het feit dat de wet voortaan echt rekening wil houden met de individuele wensen en initiatieven van medewerkers, is een ware paradigmaverschuiving.

Vrijheid voor sectoren en bedrijven Het wetsontwerp rond Werkbaar Wendbaar Werk dat vandaag op tafel ligt, bestaat uit een ‘sokkel’ en een ‘menu’. De sokkel bevat een aantal maatregelen die rechtstreeks via de wet toepasbaar zijn, dus niet langer via een cao: de annualisering van de arbeidsduur, de vrijwillige overuren, een regeling rond occasioneel telewerk en verplichtingen voor werkgevers op vormingsvlak.

Binnen het menu, daarentegen, zijn de sectoren en de individuele bedrijven zelf aan zet. Maatregelen uit het menu zijn onder meer de schenking verlofdagen (zie ook pagina 16) en de uitzendovereenkomst van onbepaalde duur.

Peeters meent immers dat bedrijven en hun werknemers beter geplaatst zijn om te bepalen wat wel of niet werkt. De procedure die men in gedachten heeft, is dat eerst elke sector op zijn niveau de afwijkingen invult. Daarna is het aan de bedrijven en werknemers om de maatregelen verder te concretiseren binnen de sectorale cao. Heeft een invulling van een maatregel een groot draagvlak over meerdere sectoren heen, dan kan die invulling via een cao van de Nationale Arbeidsraad voor het hele land worden ingevoerd.

Eindelijk uit de schemerzone Het initiatief van Kris Peeters roept herinneringen op aan de experimentenHansenne uit de jaren 80. Michel Hansenne, de toenmalige minister van Tewerkstelling en Arbeid, maakte het – om de tewerkstelling te vrijwaren na de oliecrisissen – voor bedrijven mogelijk om te experimenteren met arbeidssystemen die afweken van de wettelijke bepalingen inzake arbeidsduur, zondagsrust en nachtarbeid.

Ook de voorbije jaren pionierden bedrijven overal te lande met vormen van flexibiliteit: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, het plusminusconto, loopbaansparen … Voor hen komt de Wet Werkbaar Wendbaar Werk geen seconde te vroeg, want ze opereerden al die tijd in een juridische schemerzone.

11

ONDERWERP Werkbaar Wendbaar Werk

3 VERHALEN UIT DE PRAKTIJK

1 2

Audi Brussels ziet flexibiliteit als levenslang concept

In 2010 startte Audi Brussels met het plusminusconto, een flexibiliteitsproces voor arbeiders.

Zo wilde de Duitse autofabrikant werkloosheid voorkomen en zijn werknemers meer flexibiliteit geven tijdens hun loopbaan. Het voorakkoord gold voor zes jaar.

Tijd voor een stand van zaken.

Een versnelling hoger of lager Wat is het systeem achter het plusminusconto? De werktijd wordt berekend over een periode van – in het geval van Audi Brussels – zes jaar in plaats van één jaar. Tijdens die zes jaar werken de arbeiders een dag meer of minder per week, afhankelijk van de productie. In rustige weken werken ze vier dagen, in drukke weken daarentegen staat de teller op zes dagen, dus ook op zaterdag. Uiteraard weten arbeiders weken op voorhand of ze al dan niet op zaterdag present moeten tekenen.

Logische koppeling Die periode van zes jaar was niet lukraak gekozen. In theorie is dat namelijk de gemiddelde levensduur van een auto.

Daarom koos Audi ervoor om de looptijd van het plusminusconto te koppelen aan de cyclus van het nieuwe model waarvan de productie in 2010 startte.

12

“We brainstormen momenteel over een plusminusconto 2.0” ERIK PRIEELS, HEAD OF HUMAN RESOURCES BIJ AUDI BRUSSELS

Toekomstmuziek Ziet Audi een vervolg voor het project?

“Zeker, we brainstormen momenteel over een plusminusconto 2.0. Daarbij willen we ons niet beperken tot zes jaar, maar kijken we naar de volledige loopbaan. We zoeken bovendien naar manieren om nog meer individuele flexibiliteit van de medewerkers toe te laten”, zegt Erik Prieels, Head of Human Resources bij Audi Brussels.

Volgens Prieels kunnen ook andere bedrijven, mits een paar aanpassingen, het systeem implementeren. “Hopelijk zullen nog meer bedrijven op de kar springen en nieuwe innovatieve ideeën aanbrengen.”

Ervaringen tijdens de rit En wat vinden de medewerkers bij Audi Brussels er zelf van? “Werknemers zitten soms nog met wat praktische vragen over de opvolging van hun gepresteerde uren. Maar ondanks de complexiteit is het systeem over het algemeen goed aanvaard binnen ons bedrijf”, benadrukt Pierre-Laurent Brenez, HR Business Partner Montage bij Audi Brussels.

Protime stimuleert intrapreneurship Voor de vierde maal verkozen tot één van de Best Workplaces van België en Nederland, nummer twaalf op de Europese ranking van Great Place to Work … De leverancier van tijdregistratiesystemen Protime mag zich duidelijk een van de beste werkgevers noemen van Europa.

Een prestatie om trots op te zijn, maar wat is de succesformule?

CEO Peter s’Jongers licht een tipje van de sluier.

Plaats- en tijdonafhankelijk werken en arbeidsflexibilisering behoren tot de voorstellen van minister van Werk Kris Peeters rond werkbaar en wendbaar werken. Eindelijk, want vele bedrijven laten hun medewerkers al jaren hun arbeidstijd en werkplek flexibeler inplannen. De overheid hanteert op dat vlak een gedoogbeleid, maar zet nu stappen om dit te formaliseren.

“We staan nog maar aan de start van deze evolutie” “Het is belangrijk om een soortgelijk systeem vorm te geven in samenspraak met medewerkers en sociale partners”

PETER S'JONGERS, CEO PROTIME

Voor een hoger bedrijfsrendement “Bedrijven die het Nieuwe Werken invoeren enkel om te besparen op kantoorruimte of om hun medewerkers de dagelijkse file kwijt te schelden, besparen dan wel kosten maar dreigen vele kansen te laten liggen”, stelt Peter kordaat. “Als je een productiviteitsslag wil maken, zul je toch je hele bedrijfscultuur onder de loep moeten nemen.

Bij Protime stimuleren we bijvoorbeeld sterk het intrapreneurship. Medewerkers krijgen en nemen daarbij veel verantwoordelijkheid en autonomie. Dat klinkt soft, maar wij volgen dat wel hard op. Je wil tenslotte betere resultaten bereiken.

Alleen kan je niet coachen op resultaat, maar coach je op inspanning. Met onze oplossing Protime 360° hebben we daar overigens de perfecte tool voor, want transparantie is onontbeerlijk.”

2

“Waar en wanneer medewerkers hun job doen, is minder van tel, zolang de output goed is. Daarvoor is het essentieel dat onze teamleiders duidelijk afspreken wat er precies wordt verwacht. Enkel zo verhoogt plaats- en tijdonafhankelijk werken je bedrijfsrendement. Bovendien zorgt dit voor meer betrokken en tevreden werknemers en word je een Great Place to Work.”

Op maat gesneden “De voorstellen van minister Peeters zijn uiteraard een stap in de goede richting, maar voor mij mogen ze gerust nog wat verder gaan. We staan immers nog maar aan de start van deze bredere maatschappelijke evolutie. Daarbij is het evident dat we blijven zoeken naar manieren om mensen zinvoller en met plezier langer aan het werk te houden.

Bovendien denk ik dat een generieke oplossing onmogelijk is, zelfs een sectoroverleg zal onvoldoende blijken.

Elk bedrijf, elke afdeling en eigenlijk elk team heeft immers zijn eigenheden.

Maatwerk is de kernboodschap”, besluit Peter s'Jongers.

3 LIESBETH SABBE,

DIRECTEUR MENS EN ORGANISATIE BIJ COLRUYT

Zelf aan het stuur van loopbaan bij Colruyt

Werkbaar en wendbaar werken zit in het DNA van Colruyt ingebakken. Het zijn immers de medewerkers die er bepalen wanneer ze wat meer of minder op hun bord nemen tijdens hun loopbaan. Een systeem dat zeer gesmaakt wordt door het personeel. Wat is het recept?

“Flexibiliteit voor de werkgever met de werknemer aan het stuur” Jo Colruyt voerde destijds al het loopbaansparen in voor kaderleden. Sinds een tiental jaar maken arbeiders gebruik van een soortgelijk systeem.

Hoe werkt het? Alle personeelsleden – van arbeiders tot directieleden – registreren hun werktijd. Elk uur dat de medewerker meer presteert dan contractueel is bepaald en dus ‘spaart’, kan hij of zij later inzetten om minder te werken op een moment naar keuze. Bij dit systeem is het de werknemer die de volledige controle in handen heeft. Minder werken op het einde van de loopbaan? Of wat vaker thuis zijn voor de kinderen? Alles kan, de werknemer beslist in samenspraak met zijn leidinggevende.

Vormgeven in dialoog Volgens Liesbeth Sabbe, directeur Mens en Organisatie bij Colruyt, kan een dergelijk systeem vast en zeker worden ingevoerd bij andere ondernemingen. “Het is belangrijk om een soortgelijk systeem vorm te geven in samenspraak met medewerkers en sociale partners. Elk bedrijf moet voor zich uitmaken wat het precies nodig heeft en waar de medewerkers om vragen. Er is echter nood aan een wettelijk kader dat hieraan de nodige fundering geeft.”

@ @

MEER WETEN? Check www.sdworx.be/detoekomstvanwerk.

13

Eind 2013 begon de Federale Overheidsdienst (FOD) Mobiliteit en Vervoer aan een boeiende reis. De eindbestemming: ambtenaren die meer autonomie genieten en verantwoordelijker zijn voor de collectieve resultaten. Het middel? Een werking die meer gebaseerd is op gelijkheid, en die de medewerkers weer zin en plezier geeft in hun job en hen trots maakt op hun werk.

Vandaag is de FOD Mobiliteit en Vervoer een minstens even efficiĂŤnte organisatie als voorheen, met minder absenteĂŻsme en met meer medewerkers die op de trein van de verandering springen.

Autonome medewerkers, tevreden burgers FOTOGRAFIE: STUDIO 37

14

Organisatie in verandering

O

nder impuls van zijn nieuwe voorzitter Laurent Ledoux, nam de FOD Mobiliteit in 2013 een doorslaggevende beslissing: de 1.100 medewerkers zouden meer bewegingsruimte krijgen om na te denken over hun rollen en verantwoordelijkheden en om zich optimaal te organiseren.

“Iemand de vrijheid geven om zelf te denken is een goede zaak”, zegt Quentin Druart. Sinds eind 2013 staat hij aan het hoofd van de directie Personeel en Organisatie en leidt hij het hele veranderingsproces in goede banen.

“In hun dagelijkse leven – of in hun eerdere leven als piloot of kapitein op de lange vaart – moeten onze experts en technici voortdurend beslissingen nemen en hun verantwoordelijkheid opnemen.

Waarom zouden ze dat dan bij de FOD Mobiliteit & Vervoer niet meer mogen doen? Wij willen voor hen de nodige ruimte en autonomie creëren zodat ze ons meer kunnen bieden dan alleen hun knowhow. Ik denk bijvoorbeeld aan ideeën en suggesties om onze interne werking en onze dienstverlening aan de burgers te verbeteren.”

Flexibiliteit en responsabilisering Om het delen van ideeën en verantwoordelijkheden te bevorderen, besloot de FOD Mobiliteit & Vervoer eerst de bureaus te delen. Iedereen, ook de voorzitter, werkt nu in een open space waar niemand zijn eigen werkplek heeft. Ook de vrijheid van organisatie werd verruimd: het verplicht prikken werd afgeschaft en alle werknemers beschikken over alle faciliteiten om te telewerken. Dat telewerken is mogelijk tot drie dagen per week en de medewerker kan van thuis uit werken, of vanuit een van de satellietkantoren die zijn ingericht in administraties in heel het land.

Ook de rol van de managers is mee geëvolueerd. “De dienstchef hoeft niet meer te controleren of alle medewerkers wel 7,36 uur aanwezig zijn. Hij moet alleen nagaan of ze hun werk correct doen en hun doelstellingen bereiken. In plaats van zijn personeel instructies te geven en te controleren, houdt hij toezicht, begeleidt hij, bevordert hij. Iedereen heeft ook een gedeelde verantwoordelijkheid.”

Begeleidingsprogramma's helpen de teams om hun plaats te vinden in deze nieuwe manier van werken.

Minder absenteïsme Veel cijfers bestaan er nog niet over de huidige evolutie. Quentin Druart kan wel al dit vertellen: • meer dan 60% van het personeel besloot om niet meer te prikken; • de FOD Mobiliteit & Vervoer kon 2 van haar 3 Brusselse vestigingen van de hand doen en behield enkel 6 verdiepingen in de Vooruitgangsstraat – what's in a name? – die gemiddeld voor 60% worden gebruikt; • het absenteïsme is onder de 5% gezakt en blijft dalen (het gemiddelde bij de ambtenaren bedraagt 5,6%); • en de klachten van burgers, die kostbare informatie geven over de kwaliteit van de dienstverlening, zijn niet toegenomen.

“Dat sterkt ons in de gedachte dat een streng hiërarchische en strikte organisatie niet noodzakelijk de werking verbetert. We moeten ons blijven inspannen om de burger steeds beter van dienst te zijn, maar dat hoeft niet door regels op te leggen. Wel door een nieuwe cultuur in te voeren. En het kan jaren duren voordat die cultuur volledig is ingeburgerd.”

Meer uitwisseling en teamwerk De nieuwe cultuur krijgt steeds meer voet aan de grond, met name bij de directie Personeel en Organisatie. “Sinds 1 maart werken we in een nieuwe organisatie die we samen hebben bedacht: een gemeenschap van talenten die is georganiseerd rond onze taken, zonder hiërarchische pikorde maar met coördinatoren en projectleiders. Wij werken op basis van zelfmanagement en meedenken”, aldus Quentin Druart.

De reis gaat verder Hoe? Quentin Druart heeft niet de intentie om wat dan ook op te leggen of te suggereren. De directeur P&O blijft trouw aan zijn principe ‘liever begeleiden dan voorschrijven’. Hij ziet de dingen veranderen en tracht ze te vergemakkelijken. Een positieve verandering die er waarschijnlijk ook andere zal triggeren.

Afgelopen maand mei, bijvoorbeeld, heeft de schoonmaakploeg zelf haar manier van werken aangepast aan de nieuwe realiteit van open spaces en gedeelde bureaus.

“De mensen weer zin en plezier geven in hun job en hen trots maken op hun werk.

Daar streef ik naar, in het belang van de burgers. Het plezier om zelf na te denken over wat beter kan. En de trots om het resultaat te aanschouwen” QUENTIN DRUART, DIRECTEUR BIJ DE FOD MOBILITEIT EN VERVOER

“Volgens mij is het heel belangrijk dat we deze dynamiek niet opvatten als een project. Natuurlijk moeten we in een bepaalde richting werken. We moeten evolueren naar meer responsabilisering en initiatief, in het voordeel van de burgers. Maar we leggen geen bepaald streefdoel op. Ik kan niet op zekere dag zeggen: voilà, de FOD Mobiliteit en Vervoer heeft zijn doel bereikt.”

Een dergelijke reis vraagt durf. “We moeten ons durven vergissen”, zegt Quentin Druart. “En bereid zijn, vooral in het directiecomité, om deze gelijkheid heel concreet te beleven in onze dagelijkse realiteit.”

We moeten ons durven laten verrassen, per slot van rekening. En datgene wat tot uiting komt, begeleiden met veel geduld, welwillendheid en vertrouwen.

DE FOD MOBILITEIT & VERVOER • Hoofdopdracht: bijdragen tot de veiligheid, milieuvriendelijkheid en zuinigheid van het vervoer over de weg, op het spoor, door de lucht of over het water.

• Personeelsbestand: 1.100 medewerkers

15

VERLOF

Sociaaljuridische bijlage

16

Schenk verlof aan een collega met een ziek kind

19

Meer opleiding voor werknemers, om hun expertise scherp te houden

OPLEIDING

Schenk verlof aan een collega met een ziek kind MAATREGELEN OM WERK EN PRIVÉ BETER MET ELKAAR TE RIJMEN

VEERLE MICHIELS Senior juridisch expert Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

Als ouder zorgen voor een zwaar ziek of andersvalide kind, vraagt heel wat tijd. De gewone verlof- en rustdagen zijn dan al snel uitgeput. Daarom wil minister van Werk Kris Peeters werknemers de kans geven om elkaar verlofdagen te schenken.

Vrijwillig, anoniem en zonder tegenprestatie.

TEKST: VEERLE MICHIELS

Dit idee is een van de vele maatregelen uit de wet Werkbaar Wendbaar Werk.

Daarmee wil de minister vanaf 2017 het arbeidsrecht moderniseren en innoveren.

Het voorontwerp zit momenteel bij de sociale partners, de regeling is dus nog niet volledig uitgewerkt. Maar de krijtlijnen van de maatregel zijn wel al duidelijk.

Welke verlofdagen aan wie?

Belangrijk is dat werknemers geen verlofdagen van hun vier weken wettelijke vakantie mogen schenken. Het kan enkel gaan om betaalde inhaalrust in het kader van een arbeidsduurvermindering of om bijkomende vakantiedagen zoals anciĂŤnniteitsverlof, toegekend door een individuele of collectieve arbeidsovereenkomst.

Een geschonken verlofdag wordt eerst aangeboden aan de ouder of partner die met het kind samenwoont en die instaat voor de dagelijkse zorg. Het is nog niet duidelijk of enkel gehuwde partners in aanmerking komen, of ook wettelijk of feitelijk samenwonende. Kunnen de ouder of de partner

16

© Reporters

Het kind moet jonger dan 21 jaar zijn, en constante aanwezigheid en zorg vragen wegens een ernstige ziekte, andersvaliditeit of een ongeval. Het spreekt voor zich dat dit te bewijzen is met een medisch attest.

“Het is nog niet duidelijk of enkel gehuwde partners in aanmerking komen, of ook wettelijk of feitelijk samenwonende” niet op het aanbod ingaan, dan mag de verlofdag worden opgenomen door een ouder die niet met het kind samenwoont.

Het kind moet jonger dan 21 jaar zijn, en constante aanwezigheid en zorg vragen wegens een ernstige ziekte, andersvaliditeit of een ongeval. Het spreekt voor zich dat dit te bewijzen is met een medisch attest.

Ook belangrijk is dat de ouder of partner geen eigen wettelijke verlofdagen en betaalde rustdagen meer over heeft. Over tijdskrediet en andere thematische verloven wordt niet gerept.

We gaan er dus van uit dat deze niet volledig uitgeput hoeven te zijn. ➛

Geïnspireerd door een pakkend verhaal uit Frankrijk Het idee van verlofdagen schenken komt niet uit de lucht vallen. Kris Peeters inspireerde zich hiervoor op de Franse wetgeving. Bij onze buren is het sinds mei 2014 wettelijk mogelijk om verlofdagen te schenken. Aanleiding was het verhaal van Matthys. Toen

deze jongen leverkanker bleek te hebben, offerde zijn vader Christophe al zijn verlofdagen op om zijn zoontje bij te staan.

Daarna ging hij in ziekteverlof, maar na een tijd ging hij terug aan de slag omdat hij zijn uitkering dreigde te verliezen.

Toen Matthys terminaal ziek

bleek te zijn, schonken de collega’s van Christophe heel wat verlofdagen, zodat vader en zoon samen konden blijven.

Nadat Matthys gestorven was, spoorden zijn ouders politici aan om de schenking van verlofdagen in een wet te gieten.

17

VERLOF

OPLEIDING

“Solidariteit georganiseerd door de overheid mag niet tot solidariteit onder werknemers nopen, maar die ook niet in weg staan” ➛

Procedure in grote lijnen Als een werknemer extra verlof nodig heeft, kan hij dat aanvragen bij zijn werkgever.

Elke aanvraag kan tot maximaal twee weken gaan en is hernieuwbaar. De werknemer mag niet meer dagen aanvragen dan nodig. Daarna informeert de werkgever zijn personeel, en is het wachten geblazen op de reactie van een goede ziel.

KRIS PEETERS, MINISTER VAN WERK

Werknemers die verlof willen afstaan, kunnen dat laten weten aan hun werkgever. De schenking is vrijwillig, anoniem en zonder tegenprestatie. Bovendien is ze onomkeerbaar. Gegeven is gegeven. Als de ouder gebruikmaakt van het geschonken verlof, wordt de uitvoering van zijn of haar arbeidsovereenkomst geschorst, maar met behoud van loon.

zelf, zoals dat bij vele maatregelen uit de wet Werkbaar Wendbaar Werk het geval is. In principe moet de schenking worden uitgewerkt in een sectorale cao. Blijft dit uit, dan valt de optie ook binnen één onderneming te regelen. Ofwel via een cao op bedrijfsniveau, met een vakbondsafvaardiging, ofwel in het arbeidsreglement als het bedrijf geen syndicale vertegenwoordigers heeft. Een regeling op ondernemingsniveau kan wel pas zes maanden nadat het plan op de agenda van het paritair comité stond.

Precieze regeling door bedrijven zelf De precieze uitstippeling van de procedure laat minister Peeters over aan de bedrijven

Het arbeidsreglement of de cao moeten effectief nog een en ander regelen. Wat als er bijvoorbeeld meerdere werknemers

Ook voor de publieke sector?

extra verlof aanvragen? Gelden dan voorrangsregels? Of worden de beschikbare verlofdagen evenredig verdeeld?

Al deze vragen komen ongetwijfeld aan bod tijdens de interprofessionele besprekingen en de sectorale onderhandelingen 2017-2018 in het najaar. Vanaf 1 januari volgend jaar moet de wet dan in werking treden.

Geen vervanging van overheidssolidariteit “Solidariteit onder mensen, werknemers, komt niet in de plaats van de solidariteit die een overheid moet organiseren. Die laatste mag niet tot de eerste nopen, ze mag ze zeker ook niet in de weg staan”, aldus Kris Peeters op Facebook. “Daarom staat in het plan Werkbaar Wendbaar Werk de mogelijkheid ingeschreven voor deze vorm van authentieke, ongedwongen, anonieme solidariteit. Het moet niet, maar als de behoefte zich voordoet in een onderneming, dan zal daar een wettelijk kader voor zijn. En dat vind ik een goede zaak.”

Verlofdagen schenken zal enkel kunnen bij werkgevers die onder de cao-wetgeving vallen. Publieke instellingen zijn dus meestal uitgesloten.

Op enkele uitzonderingen na, zoals de openbare vervoersmaatschappijen, openbare kredietinstellingen en huisvestingsmaatschappijen.

@ @

MEER WETEN? Neem contact op met onze gespecialiseerde consultants via legalconsulting@sdworx.com of KMOconsultancy-legal@sdworx.com.

18

VERLOF

OPLEIDING

Meer opleiding voor werknemers, om hun expertise scherp te houden Tal van bedrijfssectoren en de sociaaleconomische context veranderden de laatste jaren bijzonder snel. Bijscholing is dus belangrijker dan ooit, om de expertise scherp te houden.

Daarom schroeft minister van Werk Kris Peeters het verplichte aantal opleidingsdagen op naar gemiddeld vijf per jaar en per voltijds equivalente werknemer (fte). Dit idee komt uit zijn veelbesproken wetsontwerp Werkbaar Wendbaar Werk. Dat bevat een pak maatregelen waarmee de minister vanaf volgend jaar de arbeidsmarkt wil moderniseren.

TEKST: GEERT VERMEIR

Nood aan een nieuwe regeling Vorming is vandaag echter belangrijker dan ooit. Alleen zo kunnen werkgevers en werknemers de uitdagingen aangaan die de snel veranderende sociaaleconomische context en bedrijfssectoren met zich meebrengen.

Eind de jaren 90 al engageerden de sociale partners zich om meer aandacht te besteden aan opleidingen. Ze verplichtten de Belgische werkgevers om minstens 1,9% van de totale loonmassa te besteden aan de opleiding van hun medewerkers.

Het Generatiepact uit 2005 dwong deze maatregel af met een sanctie. Als de drempel van 1,9% niet werd gehaald, moesten de bedrijven uit de sectoren die te weinig opleidingsinspanningen leveren, een extra werkgeversbijdrage van 0,05% aan de RSZ betalen.

In oktober 2014 oordeelden het Grondwettelijk Hof en de Raad van State echter dat de sanctie in strijd was met het grondwettelijk gelijkheidsbeginsel en het discriminatieverbod.

De wetgever voelde de bui al hangen, en had de toepassing al ‘on hold’ gezet.

GEERT VERMEIR Manager Juridisch Kenniscentrum van SD Worx

Vele werkgevers zetten al sterk in op opleiding, maar nog niet allemaal.

Minister Peeters wil hen daartoe opnieuw verplichten. Vanaf 1 januari 2017 moeten alle Belgische bedrijven samen gemiddeld vijf opleidingsdagen per voltijds equivalente medewerker en per jaar aanbieden. Belangrijk is dat dit hen geen cent meer kost dan de oude verplichting.

Veel details over de maatregel liggen nog niet vast. Het gaat immers nog maar over een wetsontwerp. Maar de grote lijnen zijn wel uitgetekend.

Drie mogelijke pistes De verhoging van het aantal opleidingsdagen valt op drie manieren te regelen. Ofwel schetst een paritair comité in een cao hoe zijn sector de nodige inspanningen zal leveren. Of een onderneming kan ook in haar eentje een plan uittekenen. Daarbij krijgt elke werknemer een opleidingsrekening: een overzicht van het aantal opgenomen en nog te volgen opleidingsdagen. Elke regeling op sector- of bedrijfsniveau geldt voor twee jaar.

Leggen de bedrijven en paritaire comités niets vast, dan blijft enkel de laatste piste over. Een werknemer heeft dan vanaf 2017 tot zeker 2019 wettelijk recht op twee opleidingsdagen per jaar. Deze kunnen zowel binnen als buiten de werkuren vallen, met doorbetaling van het ➛

19

VERLOF

Vanaf 1 januari 2017 moeten alle Belgische bedrijven samen gemiddeld vijf opleidingsdagen per voltijds equivalente werknemer per jaar aanbieden.

20

OPLEIDING

“Ook vormingen ter preventie van stress en burn-out komen in aanmerking”

➛

normale loon. De werknemer moet wel een jaar voltijds bij de werkgever aan de slag zijn. Hoeveel opleidingsdagen een deeltijdse medewerker krijgt, valt nog te regelen in een Koninklijk Besluit (KB).

Niet minder dan vandaag De werkgevers en sociale partners krijgen dus de vrijheid om, indien gewenst, zelf een regeling uit te werken.

Het wetsontwerp van Kris Peeters geeft hen wel enkele belangrijke opmerkingen mee.

Zo mag het aantal opleidingsdagen in een sector of bedrijf niet verminderen.

Ofwel moet het evenveel bedragen als in de periode 2015-2016, ofwel evenveel als in 2013-2014 indien werknemers toen meer opleidingsdagen kregen.

Welke inspanningen uit het verleden in aanmerking komen, ligt nog niet vast.

Het gemiddelde van vijf opleidingsdagen moet niet onmiddellijk worden gehaald. De sector of het bedrijf kunnen hiervoor een groeipad uittekenen. Daarbij geven ze aan hoeveel dagen er jaar na jaar bij komen, om vanaf het laatste jaar het verplichte aantal te bereiken en te behouden.

Welke opleidingen?

Een werkgever kan de opleidingsdagen besteden aan wettelijk verplichte vormingen rond bijvoorbeeld veiligheid, gezondheid of psychosociale belasting op het werk. Maar ook vormingen ter preventie van stress en burn-out komen in aanmerking. Ze moeten wel verband houden met het werk.

Verder kan de opleiding zowel formeel als informeel verlopen. Het belangrijkste onderscheid is dat de formele niet op de werkplaats plaatsvinden. De cursus en stage zijn ofwel ontwikkeld en beheerd door een lesgever van een externe instelling, ofwel door de werkgever zelf.

Niet voor alle werkgevers Net zoals bij de schenking van verlofdagen, een andere bepaling uit de wet Werkbaar Wendbaar Werk (zie pagina 16), geldt de nieuwe maatregel enkel voor werkgevers die vallen onder de cao-wet. Geen publieke bedrijven dus, op enkele uitzonderingen na, zoals de openbare vervoersmaatschappijen.

Verder geldt de verplichting niet voor kmo’s met minder dan 10 werknemers.

Ondernemingen met 10 à 20 werknemers zijn wel aan de nieuwe bepalingen onderworpen, maar voor hen zullen andere regels gelden voor het groeipad en de individuele opleidingsrekening.

Ook dat is nog allemaal te regelen via een Koninklijk Besluit (KB).

Om te berekenen hoeveel werknemers een bedrijf tewerkstelt, wordt gekeken naar het personeelsbestand op 30 juni van het jaar dat aan de tweejaarlijkse periode voorafgaat. Hierbij gaat daarbij niet om fte’s, maar om het aantal ‘hoofden’ dat effectief tewerkgesteld is.

Bal in kamp van sociale partners Minister van Werk Kris Peeters heeft het wetsontwerp Werkbaar Wendbaar Werk op 15 juli aan de sociale partners bezorgd. Zo krijgen zij de kans om de maatregelen te bespreken, met elkaar en met de minister. Het ontwerp zal dus meer dan waarschijnlijk nog wijzigen.

Daarna gaat het voorstel naar de Kamer, en kan het de basis vormen voor het interprofessionele akkoord 2017-2018.

@ @

MEER WETEN? Check www.sdworx.be/detoekomstvanwerk.

21

22

Marktconform verlonen

IS UW LOONBELEID MOTIVEREND EN KOSTENBEWUST?

Verloon zonder blinddoek en mĂŠt impact Als werkgever weet u maar beter wat uw concurrenten op tafel leggen als loonpakket, of wat gebruikelijk is in uw sector. Snoepen uw concurrenten uw talent af door aantrekkelijker te verlonen? Of kijkt u aan tegen een oplopende loonkost? De juiste data helpen u een verantwoorde Rewardkoers uit te zetten.

23

Marktconform verlonen

ANALYSEER SALARISGEGEVENS

“Marktconform verlonen is cruciaal in de 'war for talent'. Bedrijven zijn vragende partij voor accurate benchmark data om hun loonbeleid op af te stemmen” FREDERIK SOMERS, BUSINESS UNIT MANAGER DATA

Een loonbeleid is pas efficiënt als het medewerkers aanspoort om de strategische doelstellingen van de organisatie te helpen realiseren. Een loonbeleid moet bijdragen tot de ambities van uw organisatie en tegelijk kostenbewust zijn.

DOE DE TEST

Welk functiedomein kent het laagste bruto jaarsalaris?

Hoeveel medewerkers hebben een variabel salaris?

□ Informatica en telecommunicatie □ Logistiek □ Productie / werven

□ 2/10 □ 4/10 □ 5/10

Hebt u er een idee van hoeveel het totaal jaarsalaris in uw sector gemiddeld bedraagt? Hoeveel medewerkers een variabel salaris ontvangen? Of maaltijdcheques deel uitmaken van hun loonpakket? En hoe het zit met bedrijfswagens? Test uw parate kennis met volgende vragen.

In welke regio stijgen de vaste jaarsalarissen (mediaanwaarden) het meest?

Welk extralegaal voordeel wordt het meest toegekend?

□ Antwerpen □ Limburg □ Oost-Vlaanderen

□ Bedrijfswagen □ Maaltijdcheques □ Groepsverzekering

Whitepaper marktconform verlonen Frederik Somers, Business Unit Manager Data: “Marktconform verlonen is cruciaal in de ‘war for talent’. Bedrijven zijn vragende partij voor accurate benchmark data om hun loonbeleid op af te stemmen. De whitepaper rond marktconforme verloning die we recent verspreidden, is op enkele weken tijd maar liefst 1.400 keer gedownload. Een cijfer dat boekdelen spreekt.”

Die whitepaper met algemene marktgegevens voor verschillende looncomponenten geeft een overzicht van het vast en variabel salaris, bonussen, commissies en premies, warranten, nietrecurrente resultaatsgebonden premies (in het kader van cao 90) benefits en bedrijfswagens.

Hebt u de gratis whitepaper ‘Benchmarkgegevens Total Reward: hoe marktconform is uw verloning?’ nog niet? Bezorg onze Reward-experts dan een mailtje via survey@sdworx.com.

24

STAP 2 WEEG (EN BESPREEK) VERLONINGSPAKKETTEN “Wat vindt u van uw totale loonpakket?”

Die vraag legden we voor aan meer dan 2.500 Belgische werknemers. Wat blijkt?

Meer dan 1 op 3 medewerkers vindt zijn loon niet marktconform.

Lorenzo Andolfi, HR-adviseur: “De tevredenheid van medewerkers over hun loon is doorgaans een schommelende beweging. Tussen 2013 en 2015 zagen we een lichte daling. In 2016 gaat de algemene loonstevredenheid dan opnieuw wat omhoog. Medewerkers zijn van alle loonaspecten het meest tevreden over de samenstelling van hun pakket.”

Natuurlijk keert u medewerkers bij voorkeur een loon uit dat ze als correct ervaren. Zo vermijdt u dat het talent in uw organisatie vroeg of laat andere horizonten verkent. Of dat de motivatie begint te slabakken. Tegelijk wilt u vermijden om buitensporig te verlonen en de loonkost uit de pan te laten swingen. De sleutel? Een marktconforme beloning: niet te veel, niet te weinig. Maar wat betekent dat concreet voor uw bedrijf?

ANTWOORDEN ‘DOE DE TEST’ LOGISTIEK, OOST-VLAANDEREN, 4/10, GROEPSVERZEKERING

STAP 1

Wat vinden medewerkers over de samenstelling van hun loonpakket?

Vindt u uw loonpakket correct in vergelijking met dat van ... ... collega's in uw organisatie?

12,4%

56%

wil niets veranderen

... anderen op de arbeidsmarkt?

9,4%

9%

13,5%

12,3%

12,1%

20%

37,5%

36,6%

wenst meer cash

12,5%

12,9%

20%

15%

16,9%

wenst meer vrije tijd

4%

wenst meer voordelen

HELEMAAL AKKOORD

EERDER NIET AKKOORD

AKKOORD

NIET AKKOORD

EERDER AKKOORD

HELEMAAL NIET AKKOORD

We bundelden meer cijfers in een overzichtelijke infografiek. www.sdworx.be/loonstevredenheid

STAP 3 “De tevredenheid van medewerkers over hun loon is doorgaans een schommelende beweging” LORENZO ANDOLFI, HR-ADVISEUR

Werknemers over hun loon Een eerste belangrijke factor is de interne beleving: hoe beoordelen uw werknemers zelf hun maandelijkse loonzakje? In de NV België 2015, onze jaarlijkse bevraging van Belgische werknemers, gingen we na hoe zij denken over hun loonpakket.

“Traditioneel blijken werknemers het minst tevreden over hun loon in vergelijking tot de prestaties die ze leveren. Wat een fair loon is, is moeilijk te bepalen voor werkgevers, want dat is zeer individueel.

Dat 1 op 3 werknemers meent minder te verdienen dan wat gangbaar is, kan wegen op de tevredenheid. Om onnodige frustraties te vermijden kunt u als werkgever het gesprek daarrond aangaan.”

VERGELIJK OP MAAT VAN UW ORGANISATIE Als u het aan uw medewerker vraagt, zal die uiteraard graag meer willen verdienen.

En misschien zelfs het idee hebben dat uw concurrent ook beter verloont. Maar is dat – objectief gezien – wel zo? En is het volledige loonpakket inclusief extra voordelen mee in scope genomen?

Met de online softwaretool Reward Profiler™ van SD Worx krijgt u een transparant beeld van loonbenchmarks op maat van uw organisatie:

Eenvoudig vergelijken De tool werkt als volgt: 1. Selecteer een referentiefunctie, of stel een functie samen door referentiefuncties te combineren.

2. Bepaal de referentiemarkt en kies een regio, bedrijfsgrootte en sector, of kies voor heel België.

3. Bepaal hoe competitief u wenst te verlonen.

4. Bepaal of en met welke medewerkers u de gegevens wenst te vergelijken.

• Grootste salarisdatabank van België.

• Toegang tot 121.740 individuele waarnemingen van directie, kader en bedienden, afkomstig van meer dan 12.800 werkgevers.

• Vergelijkt alle benefits op totaal beloningsniveau met de markt.

• Importeer uw eigen personeelsgegevens rechtstreeks uit de databank van ons sociaal secretariaat en integreer ze in de benchmarks.

@ @

LEES MEER OP www.sdworx.be/rewardprofiler.

25

Internationale payroll

Geïntegreerd beheer van expats én lokale werknemers

Alle payroll onder één dak bij Orange Belgium Automatisch beheer van de loonverwerking voor expats, geïntegreerd in de payroll van de lokale werknemers: een droom?

Sinds januari 2016 lukt het perfect bij Orange Belgium.

FOTOGRAFIE: GEERT JOOSTENS

H

et afgelopen jaar is er heel wat veranderd bij het telecombedrijf.

Sinds januari hebben ze immers een nieuwe oplossing voor het beheer van hun expats. En in mei veranderde de naam Mobistar in Orange Belgium. Het verband tussen beide wijzigingen? Dankzij het nieuwe beheerssysteem voor expats, kon het HR-team meer tijd vrijmaken om de verandering van cultuur waarmee de nieuwe naam gepaard ging op te volgen, maar ook om andere strategische bedrijfsprojecten op te starten.

26

“Ik heb minstens 25% van mijn tijd kunnen besparen” NATHALIE VILLERS, HR LEGAL ADVISOR

rekening verschilt naargelang hun land van herkomst, hun nationaliteit, hun verloningsniveau en hun persoonlijke situatie. Voor vijftig expats betekent dat dus bijna vijftig verschillende berekeningen!

Die berekeningen evolueren ook met de wetgeving. We moeten dus de regels die in elk land van toepassing zijn van nabij volgen, de wijzigingen ontcijferen en nagaan welke gevolgen ze hebben op de lopende contracten.”

Integreren en automatiseren Eind 2015 besloot Orange Belgium om het zich wat makkelijker te maken. Het volledige beheer van de expats werd overgedragen aan SD Worx, van de opstelling van de contracten tot de berekening van de lonen.

“Wij werken al meer dan 10 jaar samen met het sociaal secretariaat SD Worx”, verduidelijkt Nathalie Villers. “In 2004 hebben wij al de hele personeelsadministratie aan hen overgedragen, met name via eBlox. Voor de expats werden de berekeningen echter nog altijd gemaakt door onze toenmalige leverancier. We moesten ze dus nog manueel invoeren in eBlox. Dat nam enige tijd in beslag en er werden ook weleens fouten gemaakt. Daarom gingen we op zoek naar een geïntegreerde oplossing, en die vonden we bij SD Worx.”

voorbije maanden hier en daar een aantal zaken gezien die het ons nog makkelijker zouden maken, maar die zullen we op het juiste moment signaleren.”

Reactiesnelheid, nauwkeurigheid en pragmatisme Expats vormen een veeleisende groep waartoe ook heel wat kaderleden behoren.

SD Worx voert niet alleen de eigenlijke administratie, maar antwoordt ook rechtstreeks op alle vragen over loon en belastingen van de expats en lokale medewerkers. “Wat servicekwaliteit betreft ligt de lat bij ons heel hoog”, benadrukt Nathalie Villers. “Wij willen snelle, nauwkeurige en pragmatische antwoorden – geen drie pagina's juridische literatuur! De experts van SD Worx beantwoorden efficiënt aan deze vereiste.”

25% tijdwinst Om de 3 maanden evalueert Orange Belgium de samenwerking met SD Worx op basis van verschillende criteria. Voor Nathalie Villers is het voordeel duidelijk: “Ik heb minstens 25% op mijn tijd kunnen besparen. Ik doe minder overuren en kan mij meer bezighouden met de strategische aspecten van Comp & Ben. Zo heb ik nu bijvoorbeeld eindelijk tijd om ons flexibel loonplan verder uit te werken.”

Uniek op de Belgische markt Tax & Payroll Integrated (TPI), zo heet de nieuwe oplossing, en ze is uniek op de Belgische markt. Ze garandeert de specifieke loonberekeningen voor elke expat en integreert die automatisch in het loonbeheer van alle medewerkers via eBlox.

50 expats, 50 loonberekeningen Sinds de oprichting 20 jaar geleden nam het Belgische telecombedrijf tal van werknemers in dienst die afkomstig zijn uit de 29 landen van de groep. Vandaag zijn 50 van de 1.700 medewerkers van Orange Belgium expats, d.w.z. buitenlandse werknemers die in België een bijzonder fiscaal statuut genieten.

“Het beheer van die expats is een complexe materie”, zegt Nathalie Villers, HR Legal Advisor bij Orange Belgium. “Hun loonbe-

“Voortaan kunnen we de loongegevens van al onze personeelsleden invoeren in één systeem, dat automatisch alle berekeningen maakt. Dat bespaart ons heel wat tijd en garandeert ook een efficiëntere verwerking: we hoeven de expats immers niet meer apart te behandelen”, aldus Nathalie Villers.

Op maat van de behoeften Zou het team van Orange Belgium het anders hebben aangepakt als ze de oplossing zelf zouden hebben ontwikkeld? “Nee”, zegt Nathalie Villers vastberaden.

“De oplossing beantwoordt perfect aan onze behoeften. Wel hebben we in de

@ @

MEER WETEN OVER TAX & PAYROLL INTEGRATED? Surf naar www.sdworx.be/tpi.

27

Studie internationalisering

Sinds 2010 bevraagt SD Worx elk kwartaal Belgische kmo’s over hun verwachte aanwervingen, de evolutie van hun werkvolume en hoe ze hun tewerkstelling inschatten in het komende jaar. In het voorjaar van 2016 polsten we naar hun mate van internationalisering. Als gedelegeerd bestuurder van Flanders Investment & Trade (FIT) is Claire Tillekaerts de gesprekspartner bij uitstek om deze resultaten te kaderen.

“Internationalisering betekent jobcreatie en welvaart”

F

anders Investment & Trade (FIT) is het Vlaamse overheidsagentschap dat internationaal ondernemen in en vanuit Vlaanderen stimuleert. Daarvoor beschikt het over een buitenlands netwerk van 101 kantoren wereldwijd, 5 provinciale kantoren in eigen land en een hoofdkantoor in Brussel.

Klanten kunnen gratis een beroep doen op de brede dienstverlening van FIT. Die steunt op 4 pijlers: exportbevorderende acties zoals handelsmissies en beursdeelnames, marktkennis, eerstelijnsadvies en subsidies.

28

Liggen de resultaten in lijn met wat FIT ervaart in zijn dagelijkse werking?

CLAIRE TILLEKAERTS: “Het doet me plezier te lezen dat bijna de helft van de kmo’s internationaal actief is, al dan niet als in- of uitvoerder. En dat aantal stijgt nog bij jongere kmo’s – de zogeheten born globals – die van bij hun start ook op het buitenland mikken. Ons land is een van de meest geglobaliseerde economieën ter wereld.

Vlaanderen exporteerde in 2015 voor meer dan 300 miljard euro – het hoogste cijfer ooit – en trok 227 buitenlandse investeringsprojecten aan, dat is 23 procent meer dan in het jaar ervoor.” ➛

CLAIRE TILLEKAERTS “Ons land is een van de meest geglobaliseerde economieën ter wereld. Vlaanderen exporteerde in 2015 voor meer dan 300 miljard euro – het hoogste cijfer ooit – en trok 227 buitenlandse investeringsprojecten aan, dat is 23 procent meer dan in het jaar ervoor.”

29

Studie internationalisering

CLAIRE TILLEKAERTS “Internationalisering vraagt ook om bijscholing en extra flexibiliteit van uw medewerkers op het vlak van cultuur, talenkennis, buitenlandse reglementering enzovoort.”

W

aarom stimuleert de overheid internationalisering?

CLAIRE TILLEKAERTS: “Omdat het de levensader vormt van onze economie.

Door onze kleine thuismarkt moeten onze bedrijven wel over de landsgrenzen kijken om te blijven groeien. Omgekeerd geven buitenlandse investeerders zuurstof aan onze economie door de creatie van jobs en de ontwikkeling van kennis en expertise.

Nergens ter wereld vind je zo veel jonge en mature, binnen- en buitenlandse bedrijven, excellente kennisinstellingen en uitmuntende onderzoekscentra op zo’n kleine oppervlakte als bij ons. Daardoor ontstaat een wisselwerking tussen verschillende domeinen en komen we tot oplossingen voor complexe maatschappelijke vraagstukken.”

Welke voordelen heeft een onderneming op zich nog bij internationalisering?

CLAIRE TILLEKAERTS: “Bij export vergroot je afzetmarkt, waardoor je de productiecapaciteit optimaal benut en productiemiddelen efficiënter inzet. Vaste en eventuele R&D-kosten worden gespreid, de eenheidskost van de producten daalt. Zo verhoogt de bedrijfswinst en neem je voorsprong 30

op je concurrenten.

Daarbovenop zorgt een aanwezigheid op verschillende markten voor stabiliteit en continuïteit in het bedrijf.

Zo kan een stijging van de vraag op de buitenlandse markt een verminderde interesse in eigen land compenseren.

Je legt met andere woorden niet al je eieren in één mand. Investeerders en analisten kunnen zo’n ambitieuze internationale visie en inspanningen doorgaans wel smaken. Ook als werkgever word je aantrekkelijker voor potentiële kandidaten. Tot slot bouw je ervaring op in nieuwe markten met nieuwe klanten. Dat kan leiden tot kruisbestuiving met je business thuis.”

Klinkt prima! Waarom ligt het percentage dan niet nog hoger?

CLAIRE TILLEKAERTS: “Vlaamse kmo’s trekken helaas zelden spontaan naar een buitenlandse markt. Vaak geeft een prijsvraag of order uit het buitenland de aanzet. Of een leverancier of partner spoort hen aan om samen ook andere markten te bewerken. Het internationale succes komt bovendien niet vanzelf, daar moet je veel tijd, energie en geld in steken. Soms zit er tot wel drie jaar tussen de beslissing om te exporteren en de dag waarop de eerste bestelling effectief de deur uitgaat. Weinig kmo’s hebben de middelen en reserves om zo’n periode te overbruggen.”

Hoe pak je dat dan het beste aan?

CLAIRE TILLEKAERTS: “Met een grondige voorbereiding.

Belangrijk is dat internationaal ondernemen volwaardig deel uitmaakt van de bedrijfsstrategie. Omgekeerd moeten de exportdoelstellingen in lijn liggen met de andere bedrijfsdoelstellingen. Daarvoor is een exportplan essentieel, met daarin een uiterst gedetailleerde omschrijving van het project. Doorloop hiervoor zeker deze vijf fases: 1 Analyse: maak een SWOT-analyse op van je bedrijf, zowel op de thuis- als doelmarkt. Bepaal je aanpak van sterktes, zwaktes, bedreigingen en opportuniteiten.

2 Positioneringsfase: hoe sta je tegenover de concurrentie? Formuleer een antwoord op: • Wie zijn je belangrijkste concurrenten?

• Wat zijn hun producten en merken?

• Tegen welke prijzen verkopen ze? Wat is de marktprijs?

• Via welke distributiekanalen verkopen ze?

• Wat zijn hun leveringstermijnen?

• Welke unieke voordelen heeft mijn product of dienst ten opzichte van de andere marktspelers ter plaatse?

3 Marktbenadering: via welk kanaal breng je je product op je doelmarkt?

4 Budgettering: stel een gedetailleerd langetermijnbudget op.

5 Planning: maak een stappenplan op en vermeld de mijlpalen, hou rekening met een lange aanloopperiode vooraleer het exportplan succesvol is geïmplementeerd.

Welke hordes moeten ondernemers meestal over?

CLAIRE TILLEKAERTS: “Naast de financiële slagkracht, vormt engagement een obstakel. Internationale plannen realiseren vergt een andere mindset van de medewerkers. Zowat alle diensten zullen immers nieuwe inspanningen moeten leveren zoals de verzending van stalen, documentatie, productie, stockbeheer en logistiek.

Daarom is het essentieel dat iedereen – op alle niveaus – positief staat tegenover de internationale plannen.

Internationalisering vraagt ook om bijscholing en extra flexibiliteit van uw medewerkers op het vlak van cultuur, talenkennis, buitenlandse reglementering enzovoort.

Kortom, zorg ervoor dat je bedrijfsorganisatie het internationale avontuur aankan, bereid is om zich aan te passen en over de nodige communicatie- en andere middelen beschikt.”

Mijn Mijn kmo kmo exporteert naar naar het buitenland exporteert het buitenland

9,7

Mijn Mijn kmo kmo heeftheeft vestigingen met personeel in hetinbuitenland vestigingen met personeel het buitenland

10

19% 19% 5,4% 5,4%

%

%

Mate van internationalisering bij Belgische kmo’s Enkele resultaten Momenteel?

Mijn kmo heeft internationale leveranciers

Prognose tegen 2020?

28,6%

47,6%

Mijn kmo heeft internationale klanten

7,9 % 21,4%

40,6%

Mijn kmo importeert uit het buitenland

7,4% 8,1%

28,6%

Mijn kmo exporteert naar het buitenland

11,6% 15,2%

19%

Mijn kmo heeft vestigingen met personeel in het buitenland

9,7% 16,6%

5,4%

% TOENAME % AFNAME

10,1%

Oudere kmo’s zijn gemiddeld meer internationaal actief dan jongere kmo’s.

Kmo’s < 5 jaar hebben significant meer internationale leveranciers dan kmo’s tussen 5-30 jaar.

+ ++ Kleine kmo’s met < 5 medewerkers zijn minder internationaal actief

Profiel respondenten

4%

n=884

Kmo’s met > 50 medewerkers (n = 60) zijn het meest internationaal actief

7%

6%

KleineKleine kmo’skmo’s (< 5 medewerkers) zijn internationaal minder actiefactief dan grotere.

Kmo’sKmo’s met >m 5 (< 5 medewerkers) zijn internationaal minder dan grotere.

BEDRIJFSLEIDER meestmeest internationaal actief. internationaal actief.

VERANTWOORDELIJKE PERSONEELSZAKEN

In opdracht van SD Worx stuurde marktonderzoeksbureau wes research & strategy een online enquête naar een 7% 4% steekproef van Belgische kmo’s met minder dan 100 6%werknemers.

Om tot representatieve resultaten voor de hele doelgroep te komen, werd een weging 12% doorgevoerd op gewest of provincie en op grootteklasse van de tewerkstelling.

12%

@ @

ADMINISTRATIEF MEDEWERKER

71%

MANAGEMENTASSISTENT

Oudere kmo’s zijn gemiddeld meer meer internationaal actiefactief dan jongere kmo’s.

Maar:Maar: kmo’skm <5 ANDERE Oudere kmo’s zijn gemiddeld internationaal dan jongere kmo’s. internationale leveranciers dan kmo’s tussen 5-30 jaar. internationale leveranciers dan kmo’s tussen 5-30 jaar.

MEER WETEN OVER DIT ONDERZOEK?

Mail naar Johan Van Duyse via 47,6 johan.vanduyse@sdworx.com.

Over FIT? Surf naar 40,6 28,6www.flandersinvestmentandtrade.com.

BEDRIJFSLEIDER Mijn kmo heeft internationale leveranciers VERANTWOORDELIJKE PERSONEELSZAKEN Mijn kmo heeft internationale klanten

71%

ADMINISTRATIEF MEDEWERKER

Mijn kmo importeert uit het buitenland

MANAGEMENTASSISTENT

Mijn kmo exporteert naar het buitenland ANDERE Mijn kmo heeft vestigingen met personeel in het buitenland

Mijn kmo heeft internationale leveranciers

19 5,4

28,6 7,9

Filip Van Roe © Reporters Mijn kmo heeft internationale klanten

21,4

7,4

31

Mindfulness op de werkvloer

Nieuw opleidingstraject

Leidinggevenden testen 'mindful' leiderschap Mindfulness is hip en steeds meer ondernemers getuigen over de heilzame werking ervan. Maar wat doet het echt met u en welke impact heeft het op de manier waarop u leiding geeft? Bij SD Worx mochten veertien leidinggevenden dat aan den lijve ondervinden tijdens het pilootproject Mindful Leadership.

ILLUSTRATIE: CHARLOTTE DUMORTIER

32

“N

eem een comfortabele houding aan en recht je rug, breng je kin lichtjes naar je borst en sluit langzaam je ogen. Adem in door je neus en voel hoe de lucht langs je keel tot diep in je longen wordt gezogen.’ Met deze woorden trok onze mindfulnesscoach elk trainingsmoment op gang”, vertelt Joan Peeters, commercieel directeur KMO. “Tijdens de eerste sessies van het traject Mindful Leadership deed iedereen wat onwennig wat er gevraagd werd, vandaag voelt deze concentratieoefening al heel vertrouwd aan.”

Opnieuw verwonderd Mindfulness betekent letterlijk ‘aandachtig bewustzijn’ en heeft zijn wortels in de oude boeddhistische cultuur. Via de medische wereld vonden de technieken hun weg naar het bedrijfsleven. En dat vindt Joan Peeters allesbehalve vreemd: “Mensen krijgen het steeds lastiger om werk en privéleven op elkaar af te stemmen en verliezen zichzelf in de overvloed aan keuzes. Het groeiende aantal gevallen van burn-out, chronische vermoeidheid en andere stressgerelateerde aandoeningen is hier niet vreemd aan.”

En daar kunnen de verschillende meditatietechnieken van mindfulness bij helpen, merkt hij zelf. “Naast de ‘ademfocus’ kregen we tijdens het trainingsprogramma een rits technieken aangeleerd zoals geluidsmeditatie, actief luisteren, kijken naar dagdagelijkse voorwerpen alsof je ze voor het eerst ziet, wandelmeditatie en oefeningen die aan yoga deden denken.”

“Als leidinggevende heb ik de verantwoordelijkheid om, naast mijn eigen balans, ook die van mijn team mee te bewaken” JOAN PEETERS COMMERCIEEL DIRECTEUR KMO

Jezelf leren kennen Na enkele weken oefenen voelde Joan Peeters al het verschil: “Ik kon mijn concentratie langer vasthouden, mijn verwondering was toegenomen, ik reageerde minder impulsief en kon stress onder controle houden. Kortom, ik ervaarde een grotere innerlijke rust en stond veel bewuster in het leven.

Bovendien leerde ik gaandeweg mezelf beter kennen: mijn sterktes, zwaktes en onzekerheden, maar ook mijn persoonlijke doelen en levenswaarden werden plots scherper gesteld.”

Die zelfkennis vindt Joan Peeters een cruciale voorwaarde voor goed leiderschap. “Pas als je jezelf goed kunt doorgronden, kun je ook anderen begrijpen, coachen en inspireren”, benadrukt hij.

“Bovendien heb ik als leidinggevende de verantwoordelijkheid om, naast mijn eigen balans, ook die van mijn team mee te bewaken. Want gezonde medewerkers die zich goed in hun vel voelen, zijn sterker betrokken en dragen positief bij aan het groeien en bloeien van de organisatie.”

Geen wondermiddel Consensus over de positieve effecten van deze meditatievorm is er voorlopig nog niet. Maar er zijn wel steeds meer wetenschappelijke studies die tot de conclusie komen dat de meditatietechnieken ons brein en gedrag wel degelijk positief beïnvloeden. “Onder meer onderzoekers aan de Harvard University kwamen tot die conclusie”, stipt Joan Peeters aan. “En intussen getuigen alsmaar meer bedrijfsleiders over de

heilzame werking ervan bij zichzelf en hun medewerkers, met succesvolle resultaten voor het bedrijf als gevolg.”

Is mindfulness een wondermiddel?

“Zeker niet, maar de meditatietechnieken verdienen wel een plaats in het opleidingsaanbod van bedrijven”, vindt Joan. “In integratietrainingen voor nieuwe medewerkers, bijvoorbeeld, of in leiderschapstrajecten. Maar ook voor wie beter om wil kunnen met stress en werkdruk.”

Hij blijft in elk geval met volle teugen genieten van zijn dagelijkse portie meditatie. “Je kunt de meditatietechnieken waar en wanneer ook toepassen: in de file, tijdens de middagpauze, in de wachtrij enzovoort. Mijn dagelijkse leven is mijn trainingskamp geworden.”

Na de positieve beoordeling van het pilootprogramma beslisten we om de opleiding Mindful Leadership bij SD Worx een vaste plaats te geven in ons opleidingsaanbod voor leidinggevenden.

In het najaar start een opleidingstraject in beide landstalen.

33

Employee Pulse

TOOL MEDEWERKERSBEVRAGINGEN

“CONTINUE FEEDBACK ALS KLOPPEND HART VAN DE ORGANISATIE” Voelen uw medewerkers zich gemotiveerd? Ervaren ze een stijgende werkdruk? Of hoe goed begrijpen ze de nieuwe koers die het management heeft uitgestippeld? Met Employee Pulse krijgt u het antwoord op deze en tal van andere vragen via continue en actiegerichte medewerkersfeedback.

ILLUSTRATIE: PIETER VAN EENOGE

“Over werkdruk en de gevolgen ervan, bijvoorbeeld, is al veel inkt gevloeid.

Maar dat effectief meten en het risico op een burn-out identificeren is een ander paar mouwen. Nochtans is die vinger aan de pols cruciaal om gericht de juiste maatregelen te kunnen treffen, strategische knopen door te hakken of sociaal overleg te faciliteren.”

Aan het woord is Frederik Somers, hoofd van het datateam en verantwoordelijk voor de nieuwe module Employee Pulse die SD Worx vanaf het najaar op de markt brengt. “Met deze digitale tool kunnen werkgevers de hartslag van hun organisatie voortaan in kaart brengen.”

34

Snel en actiegericht Hoe dat concreet in zijn werk gaat?

“Via een eenvoudige applicatie op hun smartphone krijgen medewerkers op geregelde tijdstippen enkele eenvoudige vragen voorgeschoteld.

In het geval van werklast gaat dat dan concreet over hun algemene welbevinden en de achterliggende redenen hiervoor. In tegenstelling tot de klassieke werknemersbevragingen duurt het invullen van de vragenlijst slechts enkele seconden.”

“Voor werkgevers is die realtime info van goudwaarde. De gebruiksvriendelijke tool schetst

een accuraat en objectief beeld van de actuele situatie op de werkvloer, waardoor er veel sneller kan worden ingegrepen als de negatieve druk te hoog oploopt. En doordat de tool continu meet, wordt ook snel duidelijk welke maatregelen werken en welke niet.”

Waaier aan thema’s De toepassingsmogelijkheden van Employee Pulse zijn legio. Naast werklast kan het engagement van medewerkers gemeten worden, tevredenheid over de beloningsstrategie, vertrouwdheid met de bedrijfswaarden, verloopintentie

enzovoort. De werkgever bepaalt tot welke doelgroep hij zich richt: de hele organisatie, een specifieke afdeling, alleen de nieuwkomers, de anciens ...

Met respect voor de privacy Medewerkers nemen anoniem deel en de data-analyse gebeurt nooit op individuele basis. Wel bevat de tool een functie die elke deelnemer automatisch feedback geeft op basis van zijn antwoorden.

Frederik Somers: “In het geval van werkdruk kan het advies bijvoorbeeld zijn om aan te kloppen bij de preventieadviseur of een workshop te volgen rond stressbeheersing. Verder is het voor medewerkers zeer verhelderend om hun scores over een langere periode te zien evolueren, of om ze te vergelijken met het team- of organisatiegemiddelde.”

Proefdraaien in eigen rangen “Wij nemen het volledige traject van a tot z voor onze rekening”, benadrukt Frederik Somers. “Vanaf het intakegesprek om de soorten vragen te bepalen, over de technologische ondersteuning tot en met de analyse van de resultaten.”

De voorbije maanden werd de applicatie grondig getest op de bedrijfsvloer van SD Worx. “In drie van onze regionale kmo-kantoren en binnen de divisie Consulting onderzochten we de werklast”, licht Frederik Somers toe. “Zo konden we de app waar nodig verfijnen en kregen we tegelijk een beter zicht op de werkdruk binnen onze eigen organisatie.”

@ @

MEER WETEN OVER EMPLOYEE PULSE? Neem contact op met Frederik Somers: frederik.somers@sdworx.com.

35

Digitale transformatie

â&#x20AC;&#x2DC;

36

‘‘ You ain’t seen nothing yet’’ Nieuwe technologieën schudden hele sectoren door elkaar, maar we staan nog maar aan het begin, aldus Dado Van Peteghem van Duval Union Consulting. De digitale expert pleit dan ook voor digitale transformatie met HR als spil, want: “Digitalisering is in de eerste plaats een mensenzaak.”

FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

I

n gedachten hoor ik nog het gezoem van onze 56K-modem, en mijn moeder die vanuit de keuken riep dat ik moest stoppen met surfen omdat ze moest bellen”, herinnert Dado Van Peteghem zich. “Vandaag zouden we met zijn allen technisch werkloos zijn zonder internet. Meer nog, digitalisering is bedrijfskritisch geworden.” Dado Van Peteghem is Founding Partner van Duval Union Consulting dat bedrijven helpt om digitaal te transformeren.

“Bedrijven moeten zich afvragen hoe hun markt de komende vijf jaar zal veranderen door technologie en daarop hun toekomstplannen bouwen”, licht hij zijn activiteiten toe. “Wij speuren samen met hen naar digitale concepten waar ze nieuwe inkomstenstromen uit kunnen genereren. Maar we begeleiden hen ook om deze met behulp van nieuwe technologische platformen effectief op de markt te brengen.

Kortom, we maken van digitalisering een opportuniteit in plaats van een bedreiging.”

Zombiemodus Uber, dat de taxibranche wereldwijd op zijn grondvesten deed daveren, is intussen zowat hét schoolvoorbeeld van het disruptieve karakter van technologie. Maar elke industrie mag zich aan een Uber verwachten. En telkens komt de concurrentie uit technologische hoek. Dado Van Peteghem: “Elon Musk,

ex-PayPal, daagt met Tesla de automobielsector uit, de Chinese Amazonconcurrent Alibaba heeft intussen een banklicentie op zak en Apple lanceerde met Apple Pay zijn eigen betaalsysteem.”

Het moment is dus aangebroken voor een digitale transformatie van bedrijfsmodellen en -processen. “En HR speelt hier een cruciale rol in, want digitalisering is in de eerste plaats een mensenzaak”, aldus Dado Van Peteghem. Waarop hij waarschuwt voor de zombieachtige modus waarin sommige grote organisaties zich momenteel bevinden. “Aan innovatiewerkgroepen geen gebrek, maar intussen blijft de rest van het bedrijf gewoon verder werken onder het motto ‘het zal mijn tijd nog wel meegaan’.

Terwijl iedereen mee het bad in moet voor een digitale transformatie.”

Intrapreneurs Samen met het management is het de taak van HR om medewerkers inzicht te geven in de digitale toekomstvisie en de bijbehorende actieplannen te ontvouwen. Maar de medewerkers moeten ook klaargestoomd worden voor die metamorfose. Training en coaching zijn hierbij het sleutelwoord.

Dado Van Peteghem wijst onder meer op het potentieel van ‘reverse mentoring’, waarbij de verschillende generaties op de werkvloer elkaar coachen. Door die kruisbestuiving van technologische vaardigheden enerzijds en bedrijfsexpertise anderzijds, wordt het bedrijf een stuk wendbaarder.

Ook inspiratie opdoen van start-ups behoort tot de mogelijkheden, of er zelf eentje oprichten. “Laat medewerkers nieuwe digitale concepten pitchen voor een jury en maak van de winnaar een ‘intrapreneur’. Als CEO van zijn start-up binnen het moederbedrijf mag hij het idee vormgeven en vermarkten. Het grote voordeel van deze werkwijze? Je kunt snelheid halen én je geeft getalenteerde medewerkers een enorme motivatieboost.”

Slashies En wat met de HR-dienst zelf? Ook die moet het geweer van schouder veranderen. Voor de HR-processen zelf, bijvoorbeeld, liggen de automatisatiekansen voor het grijpen.

“Maar ook onze arbeidsmarkt verandert 37

Digitale transformatie

“Digitalisering is in de eerste plaats een mensenzaak” DADO VAN PETEGHEM, FOUNDING PARTNER DUVAL UNION CONSULTING

snel”, stipt Dado Van Peteghem aan. “Zo zal het steeds lastiger worden om mensen fulltime aan je organisatie te binden of ze aan boord te houden. In de VS draaien er in ondernemingen vandaag al meer freelancers mee dan vaste medewerkers. En onlangs las ik in het NRC Handelsblad over ‘slashies’: mensen die – om al hun interesses en talenten te kunnen botvieren – twee of meer jobs combineren en daarvoor een beroep doen op technologische platformen. Een freelancemodel, ondersteund door slimme technologie, dat is volgens mij de toekomst van de arbeidsmarkt.”

“Eigenlijk vind ik het jammer dat ik al 34 ben”, bekent hij.

“Mijn kinderen zullen in hun leven namelijk nog veel meer technologische innovaties meemaken dan ik. Dat komt omdat de digitale versnelling steeds hoger schakelt. Ook de bedrijfswereld moet dat in het achterhoofd houden bij het maken van plannen.

In sommige grote ondernemingen worden nu al strategische lijnen uitgezet tot 2025, maar digitale transformatie moet je de komende dagen en maanden al trekken, en niet in het minst vanuit HR.” ●

Meer lezen over digitale transformatie?

Samen met Jo Caudron, oprichter van verschillende internetbedrijven en veelgevraagd spreker, schreef Dado Van Peteghem ‘Digital transformation’. Naast een theoretische uiteenzetting over hun Digital Transformation-model toont dit boek via concrete praktijkcases hoe dit model in heel uiteenlopende bedrijfstakken kan worden toegepast.

Digitale transformatie (nieuwe editie), Jo Caudron en Dado van Peteghem, Uitgeverij Lannoo Campus

38

Sociaaljuridisch zoekplatform

Sociale, fiscale en administratieve informatie

Uw digitale HR-assistent: Ella, elle l’a Half september ging Ella live, het nagelnieuwe sociaaljuridische zoekplatform van SD Worx. Net zoals het hoofdpersonage uit de muzikale oorwurm heeft ze heel wat in haar mars. Project Lead Bart Pollentier: “Als een echte HR-assistent houdt ze u op de hoogte over het juridische reilen en zeilen in uw sector.”

“Met Ella nemen we afscheid van twee onlinedatabanken van SD Worx voor klanten: Sectorscoop en Questor”, schetst Bart Pollentier. Hij ruilde ongeveer een jaar geleden zijn job van senior juridisch adviseur bij het juridische Kenniscentrum van SD Worx in om het nieuwe sociaaljuridische zoekplatform op poten te zetten.

Concrete antwoorden “Sectorscoop bevatte informatie over sectorale rechten en verplichtingen, Questor bundelde sociale, fiscale en administratieve informatie over het tewerkstellen van personeel”, vervolgt hij. “Inhoudelijk was deze sociaaljuridische vraagbaak perfect up-to-date, maar met zijn complexe boomstructuur was hij niet langer afgestemd op de zoeknoden van de gebruiker.”

De ambitie was om een digitale assistent te ontwikkelen die werkgevers en HR-medewerkers eenvoudige en praktische antwoorden geeft op concrete tewerkstellingsvragen binnen hun sector.

Wat Ella zo anders maakt? “Zoeken gaat veel sneller en gerichter dan voorheen”, benadrukt Bart Pollentier. “Bovendien is de scope van Ella een stuk breder dan van de vroegere Sectorscoop en Questor.

Ella doorzoekt namelijk niet alleen sectorale informatie, maar ook juridische nieuwsberichten, uitgebreide informatie

Ella is het letterwoord voor Employment Labour Law Answers.

over het tewerkstellen van personeel en juridische modeldocumenten.”

Het project werd ondergebracht in een zogeheten corporate start-up. Bart Pollentier: “Ik had als ‘intrapreneur’ carte blanche voor de aanpak van het project.”

Gebruikers bouwen mee Ella werd gebouwd in nauwe wisselwerking met de klant. “Al vroeg in het ontwikkelproces lieten we een aantal pilootgebruikers proefdraaien op testversies van het platform. Maand na maand groeide hun aantal. Op basis van hun feedback stuurden we het systeem telkens bij. Ook de zoekprocessen zelf werden minutieus bijgehouden en geanalyseerd om de gebruiksvriendelijkheid en zoekefficiëntie verder te verbeteren.”

Half september openden de virtuele deuren voor onze klanten van het sociaal secretariaat. Maar achter de schermen wordt er intussen volop verder gebouwd aan extra functionaliteiten. “Een module om juridische documenten meteen ook elektronisch te kunnen ondertekenen, bijvoorbeeld, of de mogelijkheid om zelf cao’s op te laden. Hierbij blijven we klantenfeedback als hefboom gebruiken.

Maar Ella is ook zelflerend: hoe meer zoekopdrachten er uitgevoerd worden, hoe relevanter de resultatenlijst. Kortom, ‘elle l’a’.”

Alle sociaaljuridische info op één platform

1

Sectorale informatie We analyseren uw sectorale rechten en verplichtingen. Hiervoor maken we gebruik van ons netwerk bij de overheid en de sectorale beleidsmakers.

2

Sociaaljuridische antwoorden Alle sociale, fiscale en administratieve informatie over het tewerkstellen van personeel gebundeld. Geen wetteksten, maar praktische antwoorden op concrete vragen.

3

Juridische actualiteit per sector Zorgvuldig geselecteerde algemene en sectorale nieuwsberichten die meteen aangeven waar de gebruiker al dan niet rekening mee moet houden.

4

Juridische documenten De documenten worden meteen aangemaakt. Binnenkort behoort ook elektronisch ondertekenen tot de mogelijkheden.

@ @

ELLA ONTDEKKEN? Neem een kijkje via uw klantomgeving Mysdworx.be. Vragen? Stuur een mail naar ella@sdworx.com.

39

SCOOP 46

OP MENS & WERK

V.U.: Steven Van Hoorebeke · Redactie & eindredactie: Com&Co · Concept en vormgeving: The Fat Lady · Fotografie: Geert Joostens, Brecht Van Maele, Pat Verbruggen · Illustratie: Charlotte Dumortier, Pieter Van Eenoge, Xavier Truant · Werkten mee aan dit nummer: Anja Braet, Sophie Dancot, Tom Deburghgraeve, Marjan Desmedt, Sam De Vos, Sören Fillet, Koen Magerman, Geert Vermeir, Eva Verplaetse