SD worx - Scoop 46 - septembre 2016

SCOOP 46

SUR L'HOMME & LE TRAVAIL

UNE ÉDITION DE SD Worx QUADRIMESTRIEL SEPTEMBRE 2016

FABRICE ENDERLIN (UCB) « Réhabiliter la valeur du travail »

VERONIQUE VOGELEER (BAC) « Flexibilité et apprendre en continu »

L'INTERNATIONALISATION DES PME (ÉTUDE) TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

Le rôle de pivot des RH

VERS UN NOUVEL ÉQUILIBRE 3 histoires tirées de la pratique

L'AVENIR DU TRAVAIL SELON LES HR MANAGERS OF THE YEAR 2016

ONDERWERP

Contenu

04

DANS CE NUMÉRO

04 L'avenir du travail selon les

HR Managers of the Year 2016 09 Le Travail Maniable et

Faisable : à la recherche

d'un nouvel équilibre 14 Collaborateurs autonomes,

citoyens satisfaits au SPF

Mobilité et Transport 22 Rémunérer en connais sance de cause et de

manière efficace 26 Gestion intégrée des

expatriés et travailleurs

locaux chez Orange Belgium 28 Claire Tillekaerts (FIT)

à propos de l'étude sur l'internationalisation 32 Trajet de formation

mindfulness testé et approuvé 34 Feed-back continu des

travailleurs avec

Employee Pulse 36 Dado Van Peteghem à

propos de la transformation

numérique 38 Ella, elle l’a : toute votre

information sociojuridique

sur une seule plateforme

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ANNEXE SOCIOJURIQUE 16 Accorder un congé à un

collègue dont l'enfant est malade 19 Plus de formation pour

maintenir l’expertise des

collaborateurs à niveau Photo couverture : Veronique Vogeleer et Fabrice Enderlin

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Edito Toujours en évolution S’il y a bien une chose que notre secteur n'a pas à craindre, c'est le statu quo. De nouvelles initiatives, de nouvelles idées et de nouveaux systèmes voient régulièrement le jour. Tous plus originaux, plus réalisables et plus fructueux les uns que les autres, ils reposent avant tout sur une volonté de changement.

Il ne pourrait en être autrement, car dans le secteur des ressources humaines, nous cherchons à rester en prise avec notre société qui évolue rapidement. Par rapport à il y a 10 ans environ, nous travaillons de manière plus digitale et plus individuelle, et parfois aussi davantage à l'échelle internationale. Dans ce contexte, trouver le bon équilibre et le bon

rythme n'est donc pas toujours facile. En conséquence, les entreprises prennent des mesures pour permettre à leur personnel de travailler de manière plus flexible, tout en conservant un juste équilibre entre travail et vie privé. D’une part, elles organisent des formations pour apprendre à leurs collaborateurs à mieux gérer le stress. D’autre part, elles développent des systèmes qui offrent aux travailleurs la possibilité de jouir de plus d'autonomie au travail ou d'une plus grande flexibilité en matière de rémunération. Les exemples sont légion et souvent très inspirateurs.

Du fait de sa grande complexité, la législation relative au travail n'est pas toujours au même diapason,

mais les choses vont bientôt changer. Le ministre de l’Emploi Kris Peeters a mis cette année sur la table la loi « Travail faisable et maniable ». Nous vous en disons plus à ce sujet dans ce numéro de Scoop.

L'avenir du travail est au cœur des préoccupations actuelles. Chez SD Worx, nous nous réjouissons de voir ce thème être débattu et nous suivons de près chaque développement. Notre but est de vous tenir informé et de développer des outils permettant de faire face à tout changement éventuel.

STEVEN VAN HOOREBEKE CEO SD Worx

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Pause-café avec les HR managers de l'année

Les HR Managers of the Year 2016 partagent leur vision de l’avenir du travail Fabrice Enderlin est Executive Vice President et Chief Talent Officer d’UCB. Veronique Vogeleer, Director HR & Corporate Communication chez Brussels Airport Company. Tous deux ont reçu le titre de HR Manager of the Year 2016, décerné par Trends-Tendances. À l’heure où la faisabilité et la maniabilité du travail font l’objet d’une réflexion nourrie, ils nous livrent tous deux leur vision de l’avenir du travail.

PHOTOGRAPHIE : STUDIO 37

FABRICE ENDERLIN (UCB) : « Réhabiliter la valeur du travail » « On passe beaucoup de temps à débattre sur le non-travail : les congés, l’épargne-carrière, etc.

C’est certainement important, mais ce qui est crucial à mes yeux pour l’avenir du travail, c’est avant tout de réinstaurer la valeur du travail. »

P

our Fabrice Enderlin, à la tête du département Talent Solution d’un groupe qui compte 7 700 personnes dans 40 pays, il y a mille façons d’organiser la flexibilité. Et il laisse volontiers à chaque pays le soin d’élaborer ses propres réglementations en la matière. Ce qui compte avant tout à ses yeux, c’est de rendre toute sa valeur au travail : pour l’individu, et pour la société. « Les personnes qui travaillent sont généralement en meilleure santé que des personnes sans emploi, constate Fabrice Enderlin. Le travail

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est également un lieu de socialisation et de structure. Si on parvient à créer de bonnes conditions, le travail est aussi un lieu d’épanouissement. » Donner du sens Réhabiliter la valeur du travail, c’est d’abord lui rendre son sens. « A mes yeux, c’est la première mission des Ressources Humaines : apporter du sens dans l’organisation, et accompagner son évolution culturelle en fonction de sa stratégie. Ce n’est pas un sujet facile ; il requiert des compétences spécifiques, et je ne suis pas sûr que nos formations nous y préparent. Pour un certain nombre de managers, cela reste quelque chose de nouveau : qu’est-ce que cela veut dire concrètement, accompagner l’organisation dans son évolution culturelle ? » Chez UCB, groupe pharmaceutique leader dans le domaine de l’épilepsie

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À PROPOS DE FABRICE ENDERLIN Fabrice Enderlin (1965) est Executive Vice President, Chief Talent Officer & Company Reputation d’UCB, groupe pharmaceutique d’origine belge. Sa passion pour les ressources humaines naît lors d’un job d’étudiant chez McDonald's, pendant ses études en sciences politiques. Il y découvre ce qu’une bonne gestion des talents peut changer pour une équipe. Après un diplôme d’études supérieures spécialisées en RH, il est engagé chez Arcelor (1989), avant de faire son entrée dans le monde pharmaceutique, chez Novartis (1991), GSK (2000) puis UCB (2008).

Ses responsabilités chez UCB couvrent également la communication et la responsabilité sociétale du groupe.

notamment, le sens du travail est sur toutes les lèvres – d’après les enquêtes internes qui révèlent que 82 % des employés se sentent profondément engagés dans la mission. « Nous faisons un métier fabuleux, confirme Fabrice Enderlin : nous élaborons des solutions pour des patients qui souffrent de maladies chroniques et sévères. »

Pour aider chacun à s’approprier cette mission, « une équipe dédiée assure une animation culturelle autour de la stratégie, sous le pilotage du CEO. Elle nous aide notamment à mieux comprendre la réalité des patients. Par exemple, nous avons pu réaliser un peu mieux ce que vivent des personnes épileptiques, grâce à un simulateur 3D qui reproduit ce qui se passe pendant une crise. Pour ma part, c’est ce jour-là que j’ai vraiment réalisé à quel point ces crises doivent être terrifiantes, et combien les solutions que nous développons sont primordiales. »

« A mes yeux, c’est la première mission des Ressources Humaines : apporter du sens dans l’organisation, et accompagner son évolution culturelle en fonction de sa stratégie »

L’éthique plutôt que la règle La flexibilité dans l’organisation du travail est un moyen de faciliter cette mission commune au service du patient. « En matière de flexibilité, nous sommes équipés ceintures et bretelles », assure Fabrice Enderlin, selon une expression qu’il attribue à sa région d’origine, l’Alsace. « Cette flexibilité se concrétise différemment d’un pays à l’autre. Au Japon par exemple, il n’est pas pensable de ne pas être présent sur le lieu de travail. »

FABRICE ENDERLIN

Fabrice Enderlin entend dès lors privilégier l’éthique plutôt que la règle.

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Pause-café avec les HR managers de l'année

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« Qu’est-ce qui est acceptable pour un groupe, à un moment donné de sa vie ?

C’est cela qui doit nous guider dans la manière dont nous travaillons ensemble, plus que ce qui est possible ou permis.

J’ai le droit de travailler chez moi deux jours par semaine, mais est-ce opportun en ce moment ? » Développer l’intelligence collective « Pour une organisation comme UCB, il est crucial de développer l’intelligence collective, autour de la culture, de l’éthique et de la mission qui sont les nôtres, poursuit Fabrice Enderlin. Les efforts de chacun comptent pour créer de la valeur pour le patient. Investir dans l’intelligence humaine, c’est le meilleur investissement. » Et le Chief Talent Officer conclut que l’avenir du travail se trouve là aussi, dans la reconnaissance du talent de chacun et de la valeur qu’il apporte. « Que ce soit pour assurer rigoureusement et efficacement l’emballage d’un produit, ou pour définir où nous voulons être dans 10 ans. »

VERONIQUE VOGELEER (BAC) : « Passion et flexibilité sont nos moteurs. Encore plus depuis les attentats » « Toujours aller de l'avant, telle est notre devise », explique Veronique Vogeleer. Ces dernières années, Brussels Airport Company (BAC), l’entreprise qui exploite l'aéroport de Zaventem, a fait beaucoup de chemin.

Entreprise publique à ses débuts, elle s'est principalement concentrée sur les infrastructures aéroportuaires pour devenir une entreprise privée dont les passagers et les collaborateurs sont la priorité. « C’est notre passion et notre fierté pour notre aéroport qui nous ont permis de rebondir rapidement après le 22 mars.

Les attentats ont transformé chacun de nous et, en tant que communauté aéroportuaire, ils nous ont rendus plus flexibles et plus soudés – et plus forts – que jamais. » Les attentats sont comme un fil conducteur dans le discours de Veronique Vogeleer. Il y a eu un avant et un après le 22 mars. Commençons par l’avant. En 2010, Veronique a rejoint la BAC où elle a été nommée au poste de Director HR & Corporate Communication. Au fil des ans, elle a vu son rôle et celui de l'exploitant aéroportuaire évoluer. « Brussels Airport est le deuxième plus grand moteur économique de notre pays, après le port d'Anvers. Notre entreprise emploie 780 personnes, mais je nous vois plutôt comme une partie de la grande communauté aéroportuaire qui compte 20.000 personnes. La collaboration entre toutes les entreprises dans et aux abords de l'aéroport est très complexe, et la BAC joue un rôle

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central. En tant que responsable RH et communication, je contribue à encadrer cette collaboration », explique Veronique Vogeleer. « Un contexte complexe mais surtout passionnant dans lequel les différents acteurs tendent tous vers le même objectif : garantir aux passagers des voyages agréables et sûrs. » Des collaborateurs heureux pour une organisation dynamique Ces dernières années, des efforts considérables ont été consentis pour atteindre cet objectif qu’est la vision de la BAC. « En 2012, nous avons lancé une nouvelle stratégie basée sur l'idée selon laquelle un exploitant d’aéroport peut faire plus que mettre à disposition une infrastructure éprouvée. Nous entendons inciter les passagers à choisir Brussels Airport grâce à un service hors pair et une ambiance chaleureuse », explique Veronique. « Et pour ce faire, il nous faut des collaborateurs motivés et impliqués. Des collaborateurs heureux sont indispensables pour une organisation dynamique. Et au final, cette dynamique, nos passagers la ressentent aussi. » « L'aéroport est un environnement passionnant, dont on tire beaucoup d'énergie. Mais c'est aussi un monde qui évolue extrêmement vite. C'est pourquoi nous nous soucions du bien-être psychosocial de nos collègues. » Il y a trois ans, la BAC a lancé “Feel Good”, une politique très diversifiée, destinée à renforcer son dynamisme. Elle est basée sur trois piliers : sain et actif, sain et positif, et équilibre sain. Il y a toutes ➛

À PROPOS DE VERONIQUE VOGELEER

« Peut-être devonsnous dans certaines phases de nos carrières pouvoir insérer une pause, afin de pouvoir travailler plus longtemps ? Devonsnous sans cesse gravir les échelons ? Devonsnous toujours travailler au même rythme ? »

Veronique Vogeleer est Director HR & Corporate Communication chez Brussels Airport Company depuis 6 ans. Elle s'est vu décerner le titre de HR Manager of the Year 2016. Elle a près de 20 ans d'expérience en matière de communication, de RH et de développement de l'entreprise, et elle a notamment travaillé chez Delhaize. Son expertise se situe dans les domaines de la communication d'entreprise, de la gestion du changement, du développement de l'entreprise et du bienêtre. Des domaines qui la passionnent.

VERONIQUE VOGELEER 7

Pause-café avec les HR managers de l'année

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sortes d'initiatives qui vont de séances consacrées à une alimentation saine à la montée du Ventoux à vélo entre collègues, en passant par du yoga. Année après année, les programmes destinés à renforcer le dynamisme connaissent un succès croissant. » « Par ailleurs, l'équipe RH a également organisé plus tôt dans l'année des séances destinées à briser le tabou dont le burn-out fait l'objet. Cette volonté d'ouverture a été remarquablement bien accueillie. Nous avons pu communiquer de manière très ouverte avec nos collègues concernant notre vécu, tant sur le plan individuel que collectif, y compris après les attentats. » L’environnement de travail du futur Il y a donc aussi un après. Les attentats à Zaventem et Bruxelles ont touché tout les pays et surtout la communauté aéroportuaire. Veronique Vogeleer : « Le 22 mars a été une journée des plus noires. Et pourtant, les événements nous ont rendus plus forts. Très peu de gens ont quitté le navire. Cela en dit long.

Notre passion pour l'aéroport et notre sentiment de cohésion n'en ont été que renforcés. Cette crise nous a beaucoup appris sur notre organisation, nos atouts et les défis. » « Peu de temps avant les attentats, nous avions organisé des ateliers consacrés à notre environnement de travail dans l'avenir. Il s'est avéré que nos collaborateurs souhaitaient plus d'autonomie et de flexibilité, mais aussi moins de hiérarchie et de procédures. Et les attentats ont montré que la BAC est flexible et suffisamment mature pour évoluer et devenir cette organisation et cet environnement de travail du futur. » Entrepreneuriat, autonomie et coaches Veronique Vogeleer plaide en faveur de plus de marge pour l'entrepreneuriat, l'autonomie et la collaboration : « Le travail à domicile occasionnel entre 8

dans les mœurs et nous avons flexibilisé notre offre en matière de mobilité.

Pour les gens qui travaillent en équipe, nous avons à présent un projet pilote "d'autoprogrammation" qui permet à chacun d'établir son propre planning compte tenu, il est vrai, du code de l'entreprise et de lignes directricxes.

Toutes ces initiatives sont des étapes vers l'autogestion du travail et un meilleur équilibre entre travail et vie privée au sein d'une organisation efficace, qui offre un cadre stable et clair. » « Il va sans dire que les choses n'en sont pas plus simples pour nous. C'est pourquoi nous avons besoin du consensus de dirigeants prêts à aller dans ce sens.

Des dirigeants qui inspirent et motivent, qui guident et aident les personnes. Sans avoir un petit côté doctoral. En résumé, pas des "chefs" mais des coaches. » Développement et mobilité interne « Ces évolutions sont essentielles dans le cadre de nos carrières toujours plus longues. Les personnes doivent pouvoir continuer à travailler tout en étant en bonne santé, actives et motivées. Il faut la marge de manœuvre nécessaire, mais aussi des stimuli pour que les personnes continuent à apprendre et à se développer. Et la BAC mise fortement sur cet aspect. De plus, des opportunités sont offertes en interne pour permettre aux personnes de changer de cap en changeant de fonction. Un collègue a, par exemple, quitté le service sécurité pour une tâche dans le marketing. Il est à présent au département Cargo. Les connaissances que les collaborateurs ont acquises dans des fonctions antérieures permettent une pollinisation croisée très intéressante. » Un rythme adapté aux phases de vie Veronique Vogeleer souhaite étendre cette flexibilité : « Dans le cadre de l’allongement des carrières, l'accent est toujours mis sur l'âge et trop peu sur la phase de vie du travailleur. Peut-être devons-nous dans certaines phases de

nos carrières pouvoir insérer une pause, afin de pouvoir travailler plus longtemps ? Devons-nous sans cesse gravir les échelons ? Devons-nous toujours travailler au même rythme ? Les parents qui ont trois enfants et une maison en construction n’ont-ils pas plus de mal à se concentrer sur leur travail qu'une personne dynamique de 50 ans dont les enfants ont quitté le foyer ? Le cadre législatif et les règles internes sont actuellement encore trop rigides par rapport à ces questions. » « Dans ma fonction, je participe à donner forme à ces changements et à construire l'avenir du travail. Une tâche des plus passionnantes – a job like no other. »

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EN SAVOIR PLUS ?

Visitez www.sdworx.be/fr-be/sd-worx-learning/ formations/avenir-du-travail.

Travail faisable et maniable

À la recherche d’un nouvel équilibre Jamais auparavant on n’avait recensé autant de malades de longue durée. La fréquence des burn-outs, en particulier, atteint des sommets. Et ce n’est pas uniquement un grand problème social : il pèse énormément sur le fonctionnement des entreprises. Dans un contexte de relèvement de l’âge de la retraite, un changement de cap est indispensable si nous voulons continuer à travailler en bonne santé et en pleine forme. Et la loi sur le travail faisable et maniable doit y contribuer.

ILLUSTRATION : XAVIER TRUANT

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Travail ONDERWERP faisable et maniable

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À

partir de 2017, le ministre fédéral du Travail Kris Peeters veut moderniser et innover le droit du travail. L’ambition ?

Créer un cadre légal contemporain adapté à notre société de réseaux numériques en évolution rapide, dans lequel les secteurs et organisations disposent de marges de manœuvre beaucoup plus larges pour concevoir des règles de travail sur mesure. C’est surtout la volonté de tenir compte des souhaits individuels et des initiatives des collaborateurs qui constitue un véritable changement de paradigme.

C'est surtout le fait que la loi veuille désormais véritablement prendre en compte les souhaits et initiatives individuels des collaborateurs qui constitue un véritable glissement de paradigme.

Liberté pour les secteurs et les entreprises Le projet de loi relatif au travail faisable et maniable, débattu actuellement, se compose d’un « socle » et d’un « menu ». Le socle contient une série de mesures directement applicables via la loi, et non plus, par conséquent, via une CCT : l’annualisation de la durée de travail, les heures supplémentaires volontaires, un régime en matière de télétravail occasionnel et des obligations en matière de formation pour les employeurs.

Au sein du menu, en revanche, ce sont les secteurs et les entreprises individuelles qui sont à la manœuvre. Les mesures du menu comprennent notamment le don de jours de congé (voir aussi page 16) et les contrats de travail intérimaires de durée indéterminée.

Enfin sortir de la zone grise L’initiative de Kris Peeters rappelle les expériences Hansenne des années 80.

Michel Hansenne, à l’époque ministre de l’Emploi et du Travail, avait permis aux entreprises – pour préserver l’emploi après les crises pétrolières – d’expérimenter des systèmes de travail qui dérogeaient aux dispositions légales en matière de temps de travail, de congé le dimanche et de travail de nuit.

Ces dernières années aussi, plusieurs entreprises dans le pays tout entier ont fait œuvre de pionnier en matière de flexibilité : travail sans bureau ni horaire fixes, Plus Minus Conto, épargnecarrière… Pour elles, la loi sur le travail faisable et maniable n’arrive pas trop tôt, car elles ont longtemps opéré dans une zone grise juridique.

Kris Peeters estime en effet que les entreprises et leurs travailleurs sont mieux placés pour déterminer ce qui fonctionne ou non. La procédure envisagée veut que chaque secteur commence par prévoir les dérogations à son niveau. Ensuite, ce sera aux entreprises et aux travailleurs de concrétiser les mesures au sein d’une CCT sectorielle. Si la concrétisation d’une mesure suscite une large adhésion sur plusieurs secteurs, elle pourra être introduite pour l’ensemble du pays via une CCT du Conseil national du travail.

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ONDERWERP Travail faisable et maniable

3 HISTOIRES TIRÉES DE LA PRATIQE

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Audi Brussels voit la flexibilité comme un concept à vie En 2010, Audi Brussels a lancé le Plus Minus Conto, un processus de flexibilité pour les ouvriers.

Le constructeur automobile allemand voulait ainsi prévenir tout chômage et offrir davantage de flexibilité à ses travailleurs durant leur carrière. Le pré-accord valait pour six ans. Le temps était donc venu de procéder à un état des lieux.

Accélération ou ralentissement Quel est le système sous-jacent au Plus Minus Conto ? Le temps de travail est calculé sur une période de six ans – dans le cas d’Audi Brussels – au lieu d’un an.

Pendant ces six ans, les ouvriers travaillent un jour de plus ou de moins par semaine en fonction de la production. Durant les semaines plus calmes, ils travaillent quatre jours, durant les semaines chargées, le compteur affiche six jours, y compris, donc, le samedi. Bien entendu, les ouvriers savent plusieurs semaines à l’avance s’ils doivent être présents ou non le samedi.

Lien logique Cette période de six ans n’a pas été choisie au hasard. C’est en effet la durée de vie moyenne théorique d’une voiture.

Audi a donc choisi d’associer la durée du Plus Minus Conto au cycle du nouveau 12

« Certainement, nous réfléchissons actuellement à un Plus Minos Conto 2.0 » ERIK PRIEELS, HEAD OF HUMAN

RESOURCES CHEZ AUDI BRUSSELS

modèle dont la production a commencé en 2010.

Rêve d'avenir Audi envisage-t-elle une suite au projet ? « Certainement, nous réfléchissons actuellement à un Plus Minus Conto 2.0.

Nous aimerions ne pas nous limiter à six ans, mais prendre en compte la totalité de la carrière. Nous recherchons en outre des manières d’encore attribuer davantage de flexibilité individuelle aux collaborateurs », explique Erik Prieels, Head of Human Resources chez Audi Brussels. Selon Erik Prieels, d’autres entreprises pourraient aussi mettre en œuvre ce système, moyennant quelques aménagements. « Il faut espérer que d’autres entreprises nous rejoignent et apportent de nouvelles idées innovantes. » Expérience sur le terrain Et qu’en pensent les premiers intéressés, les collaborateurs d’Audi Brussels ? « Certains travailleurs ont encore des questions pratiques concernant le suivi des heures qu’ils ont prestées. Mais malgré sa complexité, le système a généralement été bien accueilli dans notre entreprise », souligne Pierre-Laurent Brenez, HR Business Partner Montage chez Audi Brussels.

Protime stimule l’entrepreneuriat Élu pour la quatrième fois parmi les meilleurs lieux de travail de Belgique et des Pays-Bas, numéro 12 au classement européen de Great Place to Work… Le fournisseur de systèmes d’enregistrement des temps de travail Protime peut clairement se targuer d’être un des meilleurs employeurs d’Europe. Un motif de fierté, mais quelle est la recette de ce succès ? CEO Peter s’Jongers lève un coin du voile.

Le travail sans bureau ni horaire fixes et la flexibilisation comptent parmi les propositions du ministre de l'Emploi Kris Peeters sur le travail faisable et maniable.

Enfin pourrait-on dire, car cela fait des années que de nombreuses entreprises laissent à leurs collaborateurs la liberté de déterminer leur temps et leur lieu de travail. Les autorités appliquaient une politique de tolérance en la matière, mais elles entreprennent à présent de formaliser les choses.

Pour un rendement plus élevé « Les entreprises qui introduisent les nouvelles formes de travail uniquement pour faire des économies sur l’espace de bureau ou pour épargner à leurs collaborateurs les embouteillages quotidiens font effectivement des économies, mais elles risquent de passer à côté de nombreuses opportunités », affirme Peter.

« Nous en sommes encore à l'aube de cette évolution » « Il est important de déterminer la forme et le contenu d'un tel système en concertation avec les collaborateurs et les partenaires sociaux »

PETER S'JONGERS, CEO PROTIME

« Si vous voulez batailler sur le plan de la productivité, vous devrez passer au crible toute la culture de l’entreprise.

Chez Protime, nous encourageons par exemple l’intrapreneurship. Les collaborateurs reçoivent et prennent beaucoup de responsabilité et d’autonomie. Cela paraît léger, mais notre suivi est très strict.

Finalement, l’objectif est d’obtenir de meilleurs résultats. Sauf qu’on ne peut pas coacher en fonction des résultats, on coache par rapport à un effort. Avec notre solution Protime 360°, nous disposons d’ailleurs de l’outil idéal à cette fin, car la transparence est indispensable. »

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« L’endroit et le moment où les collaborateurs font leur job n’a guère d’importance tant que les résultats sont là. C’est pourquoi il est essentiel que le chef d’équipe prenne des dispositions claires sur ce qu’il attend effectivement de ses collaborateurs. C’est la seule manière d’accroître le rendement de l’entreprise avec le travail sans bureau ni horaire fixes. De plus, cela favorise l’implication et la satisfaction des travailleurs, ce qui permet de créer une Great Place to Work. » Sur mesure « Les propositions du ministre Peeters constituent bien entendu un pas dans la bonne direction, mais à mes yeux, il pourrait sans problème aller encore plus loin.

Nous n’en sommes en effet qu’au début de cette évolution sociale plus large. Il est évident que nous devons continuer à rechercher des manières de maintenir les gens au travail plus longtemps, en leur offrant sens et plaisir. De plus, je pense qu’une solution générique est impossible, même une concertation sectorielle s’avérera insuffisante. Chaque entreprise, chaque département, et en fait chaque équipe possède en effet ses particularités.

Il est essentiel de travailler sur mesure », conclut Peter.

3 LIESBETH SABBE,

DIRECTRICE PEOPLE

& ORGANISATION CHEZ COLRUYT

Piloter soi-même sa carrière chez Colruyt

Le travail faisable et maniable est inscrit dans l'ADN de Colruyt. Ce sont en effet les collaborateurs qui déterminent eux-mêmes leur charge de travail à chaque moment de leur carrière. Un système très prisé par le personnel. Mais quelle en est la recette ?

Forme et contenu définis en concertation Selon Liesbeth Sabbe, directrice People & Organisation chez Colruyt, un système de ce type peut très certainement être introduit dans d'autres entreprises. « Il est important de définir la forme et le contenu d'un tel système en concertation avec les collaborateurs et les partenaires sociaux. Chaque entreprise doit déterminer pour elle-même ce dont elle a exactement besoin et ce que les collaborateurs demandent. Il va sans dire qu'il serait utile d'avoir un cadre légal qui apporterait le fondement nécessaire. »

« La flexibilité pour l'employeur avec le travailleur aux commandes » À une époque, Jo Colruyt a introduit l'épargne-carrière pour les cadres. Depuis une dizaine d'années, les ouvriers utilisent un système de ce type.

Comment cela fonctionne-t-il ? Tous les membres du personnel – des ouvriers aux membres de la direction – enregistrent la durée de leur travail. Chaque heure que le collaborateur preste en dehors de ce que prévoit son contrat et qu’il « épargne » donc peut être utilisée plus tard pour travailler moins à un moment de son choix. Avec ce système, c'est le travailleur qui contrôle entièrement sa carrière. Moins de travail en fin de carrière ? Ou être plus souvent chez soi pour les enfants ? Tout est possible.

Le travailleur décide, en collaboration avec son responsable hiérarchique.

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EN SAVOIR PLUS ?

Visitez www.sdworx.be/lavenirdutravail.

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Fin 2013, le Service Public Fédéral (SPF) Mobilité et Transports a entamé un voyage. Son cap : des fonctionnaires plus autonomes, responsables des résultats collectifs. Son véhicule : un fonctionnement plus égalitaire qui redonne sens, plaisir et fierté. Sa position actuelle : une organisation au moins aussi efficace qu’avant, un absentéisme en baisse, et un nombre croissant de collaborateurs qui montent dans le train du changement.

Autonomie des collaborateurs, satisfaction des citoyens PHOTOGRAPHE : STUDIO 37

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Organisation en plein changement

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n 2013, sous l’impulsion de son nouveau président Laurent Ledoux, le SPF Mobilité prend une décision déterminante : rendre à ses 1 100 collaborateurs une marge de manœuvre pour réfléchir à leurs rôles et responsabilités, et s’organiser pour les assumer au mieux. « C’est le bon sens de redonner aux gens la liberté de penser par euxmêmes », commence Quentin Druart, arrivé fin 2013 à la tête de la Direction Personnel et Organisation du SPF pour accompagner ce changement. « Dans leur vie de tous les jours – ou leur ancienne vie de pilote d’avion ou de capitaine au long cours –, nos experts et nos techniciens prennent sans cesse des décisions et des responsabilités. Et on se passerait de ces compétences au SPF ? Nous voulons créer l’espace d’autonomie nécessaire pour qu’ils nous apportent plus que leur savoir-faire : leurs idées et leur réflexion pour améliorer notre fonctionnement interne et notre service aux citoyens. » Flexibilité et responsabilisation Pour favoriser ce partage des idées et des responsabilités, le SPF a commencé par partager les bureaux. Tout le monde, président compris, travaille en open space, sans place prédéfinie. La liberté d’organisation s’est aussi élargie en supprimant le passage obligé par la pointeuse, et en équipant chacun de toutes les facilités pour travailler à distance. Le télétravail est autorisé jusqu’à trois jours par semaine, depuis le domicile ou l’un des bureaux satellites aménagés dans les administrations de tout le pays.

Le rôle des managers a évolué en parallèle. « Le chef ne doit plus contrôler si ses collaborateurs ont 7h36 de présence, mais s’assurer qu’ils font correctement leur boulot et atteignent leurs objectifs. Au lieu de donner des instructions et de contrôler, on supervise, on accompagne, on facilite. Au lieu de garder les responsabilités, on les partage. » Des programmes

d’accompagnement sont en place pour aider les équipes, collectivement, à trouver leurs marques dans ce nouveau mode de fonctionnement.

Absentéisme en baisse Peu de chiffres peuvent réellement témoigner de l’évolution en cours.

Quentin Druart cite tout de même ceux-ci : • plus de 60 % du personnel a choisi de ne plus pointer ; • le SPF a pu se défaire de deux de ses trois sites bruxellois, pour ne conserver que six étages dans la bien nommée rue du Progrès, occupés à 60 % en moyenne ; • le taux d’absentéisme est descendu à moins de 5 % et continue de s’améliorer (la moyenne de la fonction publique se situe à 5,6 %) ; • et les plaintes des citoyens, qui donnent une information précieuse sur la qualité du service fourni, n’ont pas augmenté. « Cela nous confirme dans l’idée que ce n’est pas une organisation très hiérarchisée et stricte qui permet d’améliorer le fonctionnement. Bien sûr, il y a encore des efforts à faire sur la notion de service au citoyen. Mais cela ne s’apprend pas par des règles. C’est une culture à mettre en place. Et ça, ça prend des années. » Plus d’échange et de partenariat La nouvelle culture s’enracine peu à peu, notamment dans la direction Personnel et Organisation. « Depuis le 1er mars, nous avons adopté une nouvelle organisation que nous avons imaginée ensemble : une communauté de talents organisée autour de nos missions, sans rôles hiérarchiques, mais avec des coordinateurs et des chefs de projet. Nous fonctionnons sur une base d’autogestion et de cocréation. » Le voyage continue La suite ? Quentin Druart n’a pas l’intention d’imposer ni de conseiller quoi que ce soit. Fidèle à sa ligne de conduite – accompagner plutôt que prescrire –, le directeur P&O regarde les choses bouger, et les facilite de son mieux. Un changement positif en en-

« Redonner sens, plaisir et fierté. Le sens final de mon travail pour le citoyen. Le plaisir d’imaginer comment le faire mieux. Et la fierté de voir le résultat » QUENTIN DRUART, DIRECTEUR PERSONNEL ET ORGANISATION AU SPF MOBILITÉ ET TRANSPORT

traîne d’autres. Ainsi, en mai dernier, l’équipe de nettoyage a réorganisé elle-même son mode de travail pour s’adapter à la nouvelle réalité des open spaces et des bureaux partagés. « Je crois qu’il est essentiel de ne pas prendre cette dynamique comme un projet. Avoir un cap, oui. Savoir qu’on veut évoluer vers plus de responsabilisation et d’initiative au bénéfice des citoyens, c’est certain. Mais il n’y a pas de but fixe. Je ne pourrai pas dire un jour : voilà, le SPF est arrivé. » Ce type de voyage demande de l’audace. « Oser se tromper, conclut Quentin Druart. Et être prêt, en particulier au niveau du comité de direction, à vivre très concrètement cette égalité au quotidien. » Oser se laisser surprendre, en fin de compte.

Et accompagner ce qui émerge avec patience, bienveillance et confiance.

LE SPF MOBILITÉ ET TRANSPORTS • Mission principale : contribuer à la sécurité, à l’environnement et à l’économie du transport par route, rail, avion ou bateau • Effectif : 1 100 personnes

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CONGÉ

Annexe sociojurique

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Offrez un jour de congé à un collègue qui a un enfant malade

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Plus de formations pour les travailleurs, afin de maintenir leur expertise à niveau !

FORMATION

Offrez un jour de congé à un collègue qui a un enfant malade MESURES POUR UN MEILLEUR ÉQUILIBRE TRAVAIL – VIE PRIVÉE

VEERLE MICHIELS Senior Expert juridique Centre de connaissances juridiques de SD Worx

Pour un parent, s’occuper d’un enfant gravement malade ou moins valide demande beaucoup de temps. Les jours de congé et de repos ordinaires sont rapidement épuisés.

C’est pourquoi le ministre du Travail Kris Peeters veut donner l’occasion de s’offrir mutuellement des jours de congé. De manière volontaire, anonyme et sans contrepartie.

TEXTE : VEERLE MICHIELS

C’est l’idée d’une des nombreuses mesures de la loi sur le travail faisable et maniable. Avec cette loi, le ministre entend moderniser le droit du travail et innover à partir de 2017. L'avant-projet est actuellement en discussion du côté des partenaires sociaux, le régime n’est donc pas encore totalement élaboré. Mais les grandes lignes de la mesure sont déjà claires.

Quels jours de congé à qui ?

Il est important de savoir que des travailleurs ne pourront pas donner des jours de congé de leurs quatre semaines de vacances légales. Il ne peut s’agir que de jours de repos compensatoire payés dans le cadre d’une réduction du temps de travail ou de jours de vacances supplémentaires comme les congés d’ancienneté ou les congés attribués en vertu d’un contrat de travail individuel ou d’une convention collective.

Un jour de congé offert est d’abord proposé au parent ou au conjoint qui

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© Reporters

L’enfant doit avoir moins de 21 ans et nécessiter une présence et des soins constants en raison d'une maladie grave, d’une invalidité ou d’un accident. Il va sans dire qu'un certificat médical devra en attester.

« On ne sait pas encore clairement si seuls les partenaires mariés sont concernés ou également les partenaires cohabitant légalement ou de fait » cohabite avec l’enfant et qui assure ses soins quotidiens. On ne sait pas encore si seuls les partenaires mariés entreront en considération, ou si les cohabitants légaux ou de fait bénéficieront également de la mesure. Si le parent ou le conjoint ne peut accepter l’offre, le jour de congé peut être pris par un parent qui ne cohabite pas avec l’enfant.

L’enfant doit avoir moins de 21 ans et exiger une présence et des soins constants en raison d’une maladie grave, d’un handicap ou d’un accident. Il va de soi que cela devra être prouvé par un certificat médical.

Inspiré d’une histoire émouvante en France L’idée de donner des jours de congé n’est pas tombée du ciel.

Kris Peeters s’est inspiré de la législation française. Chez nos voisins, il est également possible d’offrir des jours de congé depuis mai 2014. Cette possibilité a été élaborée à la suite de l’histoire de Matthys. Lorsqu’il a appris que

Matthys souffrait d’un cancer du foie, son père Christophe a sacrifié tous ses jours de congé pour aider son fils. Il a ensuite pris un congé de maladie, mais après un temps, il a repris son travail parce qu’il risquait de perdre son allocation.

Lorsque Matthys s’est trouvé en stade terminal, les collègues de

Christophe lui ont offert de nombreux jours de congé afin que le père et le fils puissent rester ensemble. Une fois que Matthys est décédé, ses parents ont demandé aux dirigeants politiques d’inclure le don de jours de congé dans une loi.

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CONGÉ

FORMATION

« La solidarité organisée par les pouvoirs publics ne peut pas imposer la solidarité entre les travailleurs, mais elle ne peut pas non plus l’empêcher » KRIS PEETERS MINISTRE DU TRAVAIL

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Il est également important de noter qu'il ne devra plus rester de jours de congé légaux ou de jours de repos rémunérés au parent ou au conjoint. Rien n’est précisé concernant le crédit-temps ou les autres congés thématiques. Nous supposons donc que ceux-ci ne doivent pas être complètement épuisés.

Procédure dans les grandes lignes Si un travailleur a besoin de jours supplémentaires, il peut le demander à son employeur. Chaque demande peut porter sur maximum deux semaines et est renouvelable. Le travailleur ne peut pas demander plus de jours que nécessaire.

Ensuite, l’employeur en informe son personnel, et il faudra attendre la réaction d’une bonne âme.

Les travailleurs qui veulent céder des jours de congé peuvent le faire savoir à leur em-

ployeur. Le don est volontaire, anonyme et sans contrepartie. De plus, il est irréversible. Donné, c’est donné. Si le parent utilise le congé donné, l’exécution de son contrat de travail est suspendue avec maintien du salaire.

Organisation précise par l’entreprise même Le ministre Peeters laisse l’élaboration précise de la procédure aux entreprises mêmes, comme c’est le cas pour de nombreuses mesures de la loi sur le travail faisable et maniable. En principe, le don doit être élaboré dans une CCT sectorielle.

En l’absence de CCT, il est possible de régler la question au sein d’une entreprise.

Soit via une CCT au niveau de l’entreprise, avec une délégation syndicale, soit dans le règlement de travail si l’entreprise n’a pas de représentants syndicaux. La mise en place d’un régime au niveau de

Aussi dans le secteur public ?

Le don de jours de congé ne sera possible que chez les employeurs qui relèvent de la législation sur les CCT. Les organismes publics en sont donc généralement exclus, à quelques exceptions près, comme les compagnies de transport public, les organismes de crédit public et les sociétés de logement.

l’entreprise n’est possible que six mois après que le plan a été mis à l’agenda de la commission paritaire.

Le règlement de travail ou la CCT doivent effectivement régler tous les détails. Que se passe-t-il par exemple si plusieurs travailleurs demandent des congés supplémentaires ? Y a-t-il des règles de priorité ? Ou les jours de congé disponibles sont-ils répartis proportionnellement ?

Toutes ces questions seront sans aucun doute abordées durant les discussions interprofessionnelles et les négociations sectorielles 2017-2018 à l’automne. La loi doit entrer en vigueur le 1er janvier de l’an prochain.

Pas en remplacement de la solidarité publique « La solidarité entre les gens, entre les travailleurs, ne remplace pas la solidarité que doit organiser l’État.

Cette dernière ne doit pas imposer la première, mais elle ne peut pas non plus l’empêcher », explique Kris Peeters sur Facebook. « C’est pourquoi la possibilité de mettre en œuvre cette forme de solidarité authentique, sans contrainte, anonyme, est prévue dans le plan Travail faisable et maniable. Ce n’est pas obligatoire, mais si le besoin se présente dans une entreprise, un cadre légal sera disponible. Et je trouve que c’est une bonne chose. »

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EN SAVOIR PLUS ?

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CONGÉ

FORMATION

Plus de formations pour les travailleurs, afin de maintenir leur expertise à niveau De nombreux secteurs d’activité et le contexte socio-économique ont évolué très rapidement ces dernières années. La formation continue est donc plus importante que jamais pour maintenir l’expertise à niveau. C’est pourquoi le ministre du Travail Kris Peeters a relevé le nombre de jours de formation obligatoires à une moyenne de cinq par an et par équivalent temps plein (ETP). L’idée provient de son projet de loi très controversée sur le travail faisable et maniable. Celui-ci contient un train de mesures par lesquelles le ministre veut moderniser le marché du travail à partir de l’an prochain.

TEXTE : GEERT VERMEIR

tante. C’est la seule manière pour les employeurs et les travailleurs de relever les défis qu’apporte l’évolution rapide du contexte socio-économique et des secteurs d’activité.

À la fin des années 90, les partenaires sociaux s’étaient déjà engagés à consacrer davantage d’attention aux formations.

Ils ont obligé les employeurs belges à consacrer au moins 1,9 % de leur masse salariale totale à la formation de leurs collaborateurs.

De nombreux employeurs investissent déjà beaucoup dans la formation, mais pas tous. Le ministre Peeters veut dès lors à nouveau les y obliger. À partir du 1er janvier 2017, toutes les entreprises belges devront proposer ensemble en moyenne cinq jours de formation par ETP et par an. L’important est que cela ne leur coûte pas un centime de plus que l’ancienne obligation.

Le pacte de solidarité entre les générations de 2005 a assorti cette mesure d’une sanction en cas de non-respect. Si le seuil de 1,9 % n’était pas atteint, les entreprises du secteur qui déployait trop peu d’efforts de formation devaient payer une cotisation patronale supplémentaire de 0,05 % à l’ONSS. En octobre 2014, la Cour constitutionnelle et le Conseil d’État ont cependant estimé que la sanction était contraire au principe constitutionnel d’égalité et à l’interdiction de discrimination. Le législateur s’y attendait, et avait mis en veilleuse l’application de la sanction.

Besoin d’un nouveau régime La formation n’a jamais été aussi impor-

De nombreux détails de cette mesure ne sont pas encore arrêtés. Il ne s’agit en effet que d’un projet de loi. Mais les grandes lignes ont été tracées.

GEERT VERMEIR Manager du Centre de connaissances juridiques de SD Worx

Trois pistes possibles Il est possible de satisfaire à l’augmentation du nombre de jours de formation de trois manières. Soit une commission paritaire détaille dans une CCT comment son secteur

déploiera les efforts nécessaires. Soit une entreprise établit un plan de manière autonome. Dans ce cas, chaque travailleur recevra un compte formation : un aperçu du nombre de jours de formation déjà effectués et encore à suivre. Chaque régime adopté au niveau sectoriel ou à celui de l’entreprise s’appliquera pour deux ans.

Si les entreprises et les commissions paritaires ne prévoient rien, il ne reste que la dernière piste. Un travailleur aura alors légalement droit à deux jours de formation par an à partir de 2017 jusqu’au moins 2019. Ceux-ci pourront être pris à la fois durant les heures de travail et en dehors, avec poursuite du versement du salaire normal. Le travailleur devra cependant avoir travaillé au moins un an à temps plein chez l’employeur pour bénéficier de ce droit. Le nombre de jours de formation auxquels auront droit les travailleurs à temps partiel doit encore être fixé dans un arrêté royal (AR).

Pas moins qu’aujourd’hui Les employeurs et les partenaires sociaux

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CONGÉ

Ă€ partir du 1er janvier 2017, toutes les entreprises belges devront proposer ensemble en moyenne cinq jours de formation par ETP et par an.

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FORMATION

« Les formations en prévention du stress et du burn-out sont également prises en considération »

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ont donc la liberté d’établir eux-mêmes les règles s’ils le souhaitent. Le projet de loi de Kris Peeters donne cependant quelques balises importantes.

Ainsi, le nombre de jours de formation dans un secteur ou une entreprise ne peut pas diminuer. Il doit être au moins égal à celui de la période 2015-2016 ou de 2013–2014 si les travailleurs ont bénéficié d’un plus grand nombre de jours de formation à cette époque. On ne connaît pas encore les efforts du passé qui seront pris en considération.

La moyenne de cinq jours de formation ne doit pas être atteinte immédiatement. Le secteur ou l’entreprise peuvent établir une trajectoire pour y parvenir. Ils préciseront alors le nombre de jours supplémentaires année après année, pour atteindre et conserver le nombre obligatoire à partir de la dernière année.

Quelles formations ?

Un employeur peut consacrer les jours de formation à des formations légalement obligatoires en matière de sécurité, de santé ou de charge psychosociale au travail, par exemple. Mais les formations en prévention du stress et du burn-out sont également prises en considération. Elles doivent cependant être liées au travail.

Par ailleurs, la formation peut se dérouler à la fois de manière formelle ou informelle.

La principale distinction entre les deux notions est qu’une formation formelle n’a pas lieu sur le lieu de travail. Le cours ou le stage est développé et géré soit par un formateur d’un organisme externe, soit par l’employeur proprement dit.

Pas pour tous les employeurs Comme pour le don de jours de congé, une autre disposition de la loi sur le travail faisable et maniable (voir page 16), la

nouvelle mesure ne s’applique qu’aux employeurs qui relèvent de la loi sur les CCT. Pas aux entreprises publiques donc, à quelques exceptions près, comme les compagnies de transport en commun.

Par ailleurs, l’obligation ne s’applique pas aux PME de moins de 10 travailleurs.

Les entreprises de 10 à 20 travailleurs sont cependant soumises aux nouvelles dispositions, mais d’autres règles sont prévues les concernant en matière de trajectoire et de compte formation individuel. Tout ceci devra également être réglé via un Arrêt Royal (AR).

Pour connaître le nombre de travailleurs occupés dans l’entreprise, on observe le personnel le 30 juin de l’année qui précède la période de deux ans. Il ne s’agit pas ici d’ETP, mais du nombre de « têtes » qui sont effectivement employées.

La balle dans le camp des partenaires sociaux Le ministre du Travail Kris Peeters a transmis le projet de loi sur le travail faisable et maniable aux partenaires sociaux le 15 juillet. Ils auront donc l’occasion de discuter des mesures, entre eux et avec le ministre. Le projet sera sans doute encore amendé. Ensuite, la proposition sera transmise à la Chambre, et pourra constituer la base de l’accord interprofessionnel 2017-2018.

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EN SAVOIR PLUS ?

Rendez-vous www.sdworx.be/fr-be/sd-worx-learning/ formations/avenir-du-travail.

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Rémunérer conformément au marché

VOTRE POLITIQUE SALARIALE EST-ELLE SUFFISAMMENT MOTIVANTE ET ÉCONOMIQUE ?

Rémunérer en connaissance de cause et de manière efficace Vous avez intérêt à savoir ce que proposent vos concurrents sur le plan de la rémunération, ou ce qui est d'usage dans votre secteur. Vos concurrents vous soufflent-ils des talents en proposant des rémunérations plus attractives ? Ou vos charges salariales augmentent-elles ?

Fondez-vous sur les bonnes données pour une orientation judicieuse en la matière.

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Rémunérer conformément au marché

ANALYSEZ LES DONNÉES SALARIALES Une politique salariale n'est efficace que si elle incite les collaborateurs à contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation. Une politique salariale doit contribuer aux ambitions de votre organisation tout en étant attentive aux coûts.

FREDERIK SOMERS, BUSINESS UNIT MANAGER DATA

FAITES LE TEST !

Quel domaine de fonction a le salaire annuel brut le plus bas ?

Combien de collaborateurs reçoivent un salaire variable ?

□ Informatique et télécommunication □ Logistique □ Production/chantiers

□ 2/10 □ 4/10 □ 5/10

Avez-vous une idée de la moyenne du salaire annuel total dans votre secteur ? Combien de collaborateurs reçoivent un salaire variable ?

Leur paquet de rémunération comporte-t-il des chèques-repas ? Et quid des voitures de société ?

Testez vos connaissances en répondant aux questions suivantes.

Dans quelle région les salaires annuels fixes (valeurs médianes) augmentent-ils le plus ?

Quel est l'avantage extralégal le plus souvent accordé ?

□ Anvers □ Limburg □ Flandres Orientale

□ Voiture de société □ Chèques-repas □ Assurance groupe

LA RÉPONSE EXACTE SE TROUVE SOUS LE CADRE CONTENANT LE LIEN VERS LE LIVRE BLANC LOGISTIQUE, FLANDRES ORIENTALE, 4/10, ASSURANCE GROUPE

ÉTAPE 1

« Il est capital de rémunérer conformément au marché dans la "guerre des talents". Les entreprises "sont demandeuses" de données de benchmarking précises, en vue d'adapter leur politique salariale »

Livre blanc : rémunération conforme au marché Frederik Somers, Business Unit Manager Data : « Une rémunération conforme au marché est cruciale dans la ‘‘guerre pour le talent’’. Les entreprises sont demandeuses de données comparatives précises afin d'instruire leur politique salariale. Le livre blanc sur la rémunération conforme au marché que nous avons diffusé récemment a été téléchargé quelque 1400 fois en quelques semaines. Un chiffre qui parle de lui-même. »

ÉTAPE 2 COMPAREZ ( ET ANALYSEZ) LES PAQUETS DE RÉMUNÉRATION

Le livre blanc dans lequel sont reprises des données générales relatives au marché pour différentes composantes salariales donne un aperçu du salaire fixe et variable, des bonus, des commissions et primes, des warrants, des primes liées aux résultats non récurrentes (dans le cadre de la CCT 90), des bénéfices et des véhicules d'entreprise.

« Que pensez-vous de votre paquet total de rémunération ? » C’est la question que nous avons posée à plus de 2500 travailleurs belges. Qu'avons-nous constaté ? Plus d'un collaborateur sur trois estime que son salaire n’est pas conforme au marché.

Vous ne disposez pas encore du livre blanc gratuit « Livre blanc avec données de référence pour une rémunération conforme au marché » ?

Contactez nos experts Reward à l'adresse survey@sdworx.com.

Lorenzo Andolfi, conseiller RH : « La satisfaction des collaborateurs à propos de leur salaire est généralement fluctuante. Entre 2013 et 2015, on pouvait observer une légère baisse. En revanche,

la satisfaction générale à cet égard repart à la hausse en 2016. Sur l'ensemble des aspects du salaire, c'est la composition du paquet de rémunération qui donne le plus satisfaction. » Bien évidemment, vous préférez verser à vos collaborateurs un salaire qu'ils estiment correct. Vous éviterez ainsi que le talent présent dans votre organisation s'en aille pour d'autres horizons à un moment ou un autre, ou que la motivation se perde à la longue.

Au demeurant, vous entendez éviter de payer des salaires excessifs et de faire déraper vos charges. La clé ? Une rémunération conforme au marché : ni trop, ni trop peu. Mais que cela signifie-til concrètement pour votre entreprise ?

Que pensent les collaborateurs de la composition de leur paquet de rémunération ?

Trouvez-vous votre package salarial correct par rapport à celui... ... de collègues ou sein de votre organisation ?

56 %

12,4 %

... d'autres personnes sur le marché du travail?

9,4 %

9%

13,5 %

ne veulent rien changer 12,3 %

20 %

12,1%

veulent plus d'argent en

37,5 %

36,6 % 12,5 %

espèces

12,9 %

20 %

15 %

16,9 %

souhaitent plus de temps libre

4%

veulent plus d'avantages

TOUT À FAIT D'ACCORD

PLUTÔT PAS D'ACCORD

D'ACCORD

PAS D'ACCORD

PLUTÔT D'ACCORD

PAS DU TOUT D'ACCORD

Nous avons réuni d'autres chiffres notables dans une infographie synoptique.

Des chiffres étonnants à consulter sur www.sdworx.be/satisfactionsalariale.

ÉTAPE 3 « La satisfaction des collaborateurs à propos de leur salaire est généralement fluctuante » LORENZO ANDOLFI, CONSEILLER RH

Les travailleurs à propos de leur salaire Un premier facteur important est le vécu interne : comment vos travailleurs jugentils leur enveloppe mensuelle ? Pour SA Belgique 2015, notre sondage annuel auprès des travailleurs belges, nous nous sommes intéressés à leur opinion sur leur paquet de rémunération. « Traditionnellement, c’est par rapport aux prestations qu'ils fournissent que les travailleurs s'avèrent être le moins satisfaits de leur salaire. Un salaire juste est difficile à déterminer pour les employeurs, car c'est très individuel. Le fait qu'1 travailleur sur 3 estime gagner moins que ce qui se fait ailleurs peut peser sur la satisfaction. Pour éviter toute frustration inutile, vous pouvez, en tant qu'employeur, entamer un dialogue sur la question. »

COMPAREZ VOUSMÊME VOS DONNÉES SALARIALES EN FONCTION DE VOTRE ORGANISATION Si vous posez la question à votre collaborateur, il vous répondra évidemment qu'il aimerait gagner davantage. Peut-être même se dit-il que votre concurrent paie mieux que vous. Mais est-ce bien le cas objectivement ? Et la rémunération globale comprend-elle les avantages supplémentaires ?

Avec l'outil en ligne Reward Profiler™ de SD Worx, vous obtenez une vue d'ensemble transparente de données salariales de référence en fonction de votre organisation :

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Comparer simplement L'outil fonctionne comme suit : 1. Sélectionnez une fonction de référence ou composez une fonction en combinant les fonctions de référence.

2. Déterminez le marché de référence et choisissez une région, une taille d’entreprise et un secteur, ou optez pour toute la Belgique.

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Payroll international

Gestion intégrée des expatriés et des travailleurs locaux

Tout le payroll sous un même toit chez Orange Belgium Une gestion automatisée du traitement salarial des expatriés, intégrée au payroll des employés locaux : un rêve ? Non, chez Orange Belgium, il s'agit d'une réalité depuis janvier 2016.

PHOTOGRAPHIE : GEERT JOOSTENS

D

epuis un an, bien des choses ont changé chez l’opérateur de télécommunications. En janvier, il a opté pour une nouvelle solution de gestion de ses expatriés. En mai, il a cessé de s’appeler Mobistar pour devenir Orange Belgium. Le lien entre ces deux évolutions ?

Grâce à son nouveau système de gestion des expatriés, l’équipe RH a libéré du temps pour accompagner le changement de culture associé au nouveau nom, mais aussi d’autres projets stratégiques de l’entreprise.

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« J'ai pu économiser au moins 25 % de mon temps » NATHALIE VILLERS, HR LEGAL ADVISOR

d’origine, leur nationalité, leur niveau de rémunération et leur situation personnelle.

Cinquante expatriés, c’est pratiquement cinquante calculs différents ! » Les calculs évoluent aussi avec les législations. Il faut donc suivre de près les règles applicables dans chaque pays, déchiffrer les modifications qu’elles subissent, et comprendre leurs implications pour les contrats en cours.

Intégrer et automatiser Depuis la fin 2015, Orange Belgium s’est simplifié la vie, en confiant à SD Worx la totalité de la gestion de ses expatriés, depuis la rédaction des contrats jusqu’au calcul des salaires. « SD Worx est notre secrétariat social depuis plus de 10 ans », précise Nathalie Villers. « Depuis 2004, nous leur avons déjà outsourcé toute l’administration de nos employés, notamment via eBlox. Pour les expatriés, nous continuions à recevoir les calculs de notre fournisseur de l’époque.

Mais nous devions les encoder dans eBlox manuellement. Cela prenait du temps, et pouvait être source d’erreurs. Nous avons cherché une solution intégrée, et nous l’avons trouvée chez SD Worx. »

50 expatriés, 50 calculs salariaux Depuis sa création il y a 20 ans, l’opérateur belge a intégré de nombreux travailleurs originaires des 29 pays du groupe.

Aujourd’hui, 50 des 1 700 collaborateurs d’Orange Belgium sont des expatriés – au sens de travailleurs étrangers qui bénéficient d’un statut fiscal particulier en Belgique. « La gestion des expatriés est une matière complexe », indique Nathalie Villers, HR Legal Advisor, Orange Belgium. « Leur calcul salarial diffère selon leur pays

Unique sur le marché belge Cette solution s’appelle Tax & Payroll Integrated (TPI). Unique sur le marché belge, elle assure les calculs spécifiques pour les expatriés, et leur intégration automatique dans la gestion salariale de l’ensemble des collaborateurs via eBlox. « Désormais, les données salariales de tout le personnel sont saisies dans un seul et même système, qui effectue automatiquement tous les calculs. Nous gagnons en temps et en efficacité : nous n’avons plus à gérer les expatriés séparément », explique Nathalie Villers.

Sur mesure L’équipe d’Orange Belgium aurait-elle conçu la solution autrement si elle l’avait développée elle-même ? « Non », répond sans hésiter Nathalie Villers. « Elle correspond bien à nos besoins. Au fil des mois, nous avons bien repéré une chose ou l’autre qui pourrait encore nous faciliter la vie ; nous les signalons au fur et à mesure. » Réactivité, exactitude et pragmatisme Les expatriés constituent une population exigeante, qui compte de nombreux membres de la direction. Au-delà de l’administration proprement dite, c’est désormais SD Worx qui répond en direct à leurs questions, et à celles des employés locaux, en matière salariale et fiscale. « D’emblée, nous avons placé la barre très haut pour la qualité du service, souligne Nathalie Villers. Nous voulions recevoir des réponses rapides, exactes, et pragmatiques – pas trois pages de littérature juridique !

Les experts SD Worx répondent efficacement à ces exigences. » 25 % de temps gagné Tous les trois mois, Orange Belgium évalue la collaboration avec SD Worx sur ces différents critères. Pour Nathalie Villers, le bénéfice est clair : « J’ai récupéré au moins 25 % de mon temps. Je fais moins d’heures sup, et plus de Comp & Ben stratégique – je peux enfin me pencher sur le développement de notre plan de rémunération flexible, par exemple. »

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Étude sur l’internationalisation

Depuis 2010, SD Worx interroge chaque trimestre des PME belges sur leurs prévisions de recrutement, l’évolution de leur volume de travail et leurs estimations en matière d’emploi pour l’année à venir. Au deuxième trimestre 2016, nous les avons également sondées brièvement, pour la première fois, sur le caractère international de leurs activités. Administrateur délégué de Flanders Investment & Trade (FIT), Claire Tillekaerts était l’interlocutrice idéale pour commenter ces résultats.

« Internationalisation signifie création d’emplois et prospérité »

F

anders Investment & Trade (FIT) est l’agence publique flamande qui encourage l’entrepreneuriat international en et à partir de la Flandre. À cet effet, elle dispose d’un réseau de 101 bureaux étrangers répartis dans le monde entier, de 5 bureaux provinciaux en Belgique et d’un siège à Bruxelles. Les clients y peuvent faire appel gratuitement à la large gamme de services de FIT. Celle-ci repose sur quatre piliers : les actions de promotion des exportations comme les missions commerciales et les participations à des salons, la connaissance du marché, le conseil de première ligne et les subsides.

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Les résultats sont-ils conformes au ressenti du FIT dans sa pratique quotidienne ?

CLAIRE TILLEKAERTS: « Cela me fait plaisir de lire que près d'une PME sur deux est active à l’échelle internationale, à l'import ou à l'export. Et que ce nombre augmente encore chez les plus jeunes PME – les « born globals » – qui visent l’étranger dès le début de leurs activités. Notre pays est une des économies les plus globalisées au monde. En 2015, la Flandre a exporté pour plus de 300 milliards d’euros – elle n’a jamais fait mieux de son histoire – et a attiré 227 projets d’investissements étrangers, soit 23 % de plus que l’année précédente. » ➛

CLAIRE TILLEKAERTS

« Notre pays est l'une des économies les plus globalisées au monde. En 2015, la Flandre a exporté pour plus de 300 milliards d'euros – un chiffre encore jamais atteint – et a attiré 227 projets d'investissements étrangers, soit 23 % de plus que l'année précédente. »

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Étude sur l’internationalisation

CLAIRE TILLEKAERTS

« L'internationalisation requiert aussi que vos collaborateurs soient plus flexibles et élargissent leurs connaissances en matière de cultures, langues, réglementations étrangères, etc. »

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ourquoi les pouvoirs publics encouragent-ils l’internationalisation ?

CLAIRE TILLEKAERTS: « Parce que c’est ce qui fait vivre notre économie. La taille modeste de notre marché domestique oblige les entreprises à regarder par-delà les frontières du pays pour continuer à croître. Dans l'autre sens, les investisseurs étrangers apportent de l’oxygène à notre économie en y créant des emplois et en y développant connaissances et expertise.

Nulle part au monde on ne trouve une telle concentration d’entreprises jeunes et matures, belges ou étrangères, autant d’instituts de connaissances de qualité et autant de centres de recherche exceptionnels. Il en résulte des interactions entre différents domaines qui permettent de trouver des solutions à des questions sociales complexes. » Quels sont les avantages de l’internationalisation pour une entreprise ?

CLAIRE TILLEKAERTS: « L’exportation accroît vos débouchés, ce qui permet d’optimiser l’exploitation de la capacité de production et de déployer plus efficacement les moyens de production.

Les frais fixes et les éventuelles dépenses de R&D sont étalés plus largement, le coût unitaire des produits diminue. Le bénéfice opérationnel augmente et vous prenez de l’avance sur vos concurrents.

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En outre, la présence sur plusieurs marchés apporte stabilité et continuité à l’entreprise. Ainsi, une hausse de la demande sur un marché étranger peut compenser une perte d’intérêt sur le marché national. En d’autres termes, on ne place pas tous ses œufs dans le même panier. Généralement, les investisseurs et les analystes apprécieront ces efforts et une vision internationale ambitieuse.

En tant qu’employeur, on en devient également plus attrayant pour les candidats potentiels. Enfin, on accumule de l’expérience sur de nouveaux marchés et avec de nouveaux clients. Une expérience qui peut ensuite être mise à profit sur le marché national. » Un tel tableau paraît idyllique !

Pourquoi ce pourcentage n’est-il dès lors pas plus élevé ?

CLAIRE TILLEKAERTS: « Malheureusement, il est rare que les PME flamandes s’attaquent spontanément à un marché étranger. Souvent, c’est une demande de prix ou une commande de l’étranger qui les incite à franchir le pas. Ou un fournisseur ou un partenaire qui les incite à opérer ensemble sur d’autres marchés. Le succès international n’est d’ailleurs pas automatique : il faut y investir beaucoup de temps, d’énergie et d’argent. Parfois, jusqu’à trois ans peuvent s’écouler entre la décision d’exporter et le jour où la première commande quitte effectivement l’entreprise. Rares sont les PME qui ont les ressources et les réserves nécessaires pour surmonter un tel gap. »

Comment doivent-elles s’y prendre ?

CLAIRE TILLEKAERTS: « Elles doivent bien s’y préparer. Il est important que les activités internationales s’inscrivent à part entière dans la stratégie de l’entreprise. Dans l'autre sens, les objectifs en matière d’exportation doivent être conformes aux autres objectifs opérationnels.

Par conséquent, un plan d’exportation est essentiel, avec une description extrêmement détaillée du projet. Veillez surtout à parcourir les cinq phases suivantes : 1 Analyse : réalisez une analyse SWOT de votre entreprise, à la fois sur votre marché national et sur le marchécible. Identifiez vos forces, vos faiblesses, les menaces et les opportunités.

2 Phase de positionnement : quelle est votre position face à la concurrence ? Formulez une réponse aux questions suivantes : • Quels sont vos principaux concurrents ?

• Quels sont leurs produits et marques ?

• À quels prix vendent-ils ? Quel est le prix de marché ?

• Quels canaux de distribution utilisent-ils ?

• Quels sont leurs délais de livraison ?

• Quels avantages uniques vos produits ou votre service possèdent-ils par rapport aux autres opérateurs sur le marché local ?

3 Approche du marché : via quels canaux allez-vous distribuer votre produit sur votre marché-cible ?

4 Budgétisation : établissez un budget à long terme détaillé.

5 Planification : établissez un plan par étapes et identifiez les différents jalons, tenez compte d’une longue période de démarrage avant que le plan d’exportation soit implémenté avec succès.

Quels obstacles doivent généralement franchir les entrepreneurs ?

CLAIRE TILLEKAERTS: « Outre la force de frappe financière, l’engagement constitue un obstacle. Des projets internationaux exigent un autre état d’esprit des collaborateurs. À peu près tous les services devront en effet déployer de nouveaux efforts : envoi d’échantillons, documentation, production, gestion des stocks, logistique. C’est pourquoi il est essentiel que tout le monde – à tous les niveaux – adhère aux projets internationaux.

L’internationalisation exige également des efforts de formation et un surcroît de flexibilité de la part de vos collaborateurs en matière de culture, de connaissance des langues, de réglementation étrangère, etc. En bref, veillez à ce que l’organisation de votre entreprise puisse supporter l’aventure internationale, soit prête à s’adapter et dispose des moyens de communication et autres nécessaires. »

Mijn Mijn kmo kmo exporteert naar naar het buitenland exporteert het buitenland

9,7

Mijn Mijn kmo kmo heeftheeft vestigingen met personeel in hetinbuitenland vestigingen met personeel het buitenland

10

19% 19% 5,4% 5,4%

%

%

Degré d’internationalisation des PME belges Quelques résultats Actuellement ?

Ma PME a des fournisseurs internationaux

Prognose 2020 ?

28,6 %

47,6 %

Ma PME a des fournisseurs internationaux

7,9 % 21,4 %

40,6 %

Ma PME importe de l’étranger

7,4 % 8,1 %

28,6 %

Ma PME importe de l’étranger

11,6 % 15,2 %

19 %

Ma PME a des établissements et du personnel à l’étranger

9,7 % 16,6 %

5,4 %

% AUGMENTATION % BAISSE

10,1 %

Les PME plus anciennes sont en moyenne plus actives à l’échelle internationale que les PME plus jeunes.

Les PME de moins de 5 ans ont

+ ++

nettement plus de fournisseurs internationaux que les PME de Les petites PME (< 5 collaborateurs) sont moins actives à l’échelle internationale que les plus grandes.

5 à 30 ans.

Profil des répondants

4%

n=884

Les PME de plus de 50 collaborateurs (n = 60) sont les plus actives à l’échelle internationale.

7%

6%

KleineKleine kmo’skmo’s (< 5 medewerkers) zijn internationaal minder actiefactief dan grotere.

Kmo’sKmo’s met >m 5 (< 5 medewerkers) zijn internationaal minder dan grotere.

ASSISTANT DE DIRECTION meestmeest internationaal actief. internationaal actief.

@ @

RESPONSABLE DU PERSONNEL

À la demande de SD Worx, l’agence d’études de marché wes research & strategy a mené une enquête en ligne sur un 7% % échantillon de PME4 belges de moins de 100 travailleurs.

6% Pour obtenir des résultats représentatifs de l’ensemble du groupe-cible, les réponses ont 12 % été pondérées selon la région ou la province, ainsi que la hauteur des effectifs.

12 %

CHEF D’ENTREPRISE

71 %

PLUS D’INFO SUR CETTE ÉTUDE ?

ASSISTANT DE DIRECTION

Oudere kmo’s zijn gemiddeld meer internationaal actief dan jongere kmo’s. Maar: kmo’s < 5 AUTRE kmo’s zijn gemiddeld meer internationaal actief dan jongere kmo’s. Maar: km Oudere internationale leveranciers dan kmo’s tussen 5-30 jaar. internationale leveranciers dan kmo’s tussen 5-30 jaar.

Envoyez un e-mail à johan.vanduyse@sdworx.com. À propos de FIT ? Surfez sur 47,6 www.flandersinvestmentandtrade.com.

ASSISTANT DIRECTIONleveranciers Mijn kmo heeftDE internationale RESPONSABLE DU PERSONNEL Mijn kmo heeft internationale klanten

71 %

40,6

CHEF D’ENTREPRISE

Mijn kmo importeert uit het buitenland

28,6

ASSISTANT DE DIRECTION

Mijn kmo exporteert naar het buitenland AUTRE Mijn kmo heeft vestigingen met personeel in het buitenland

Mijn kmo heeft internationale leveranciers

Mijn kmo heeft internationale klanten

19 5,4

28,6 7,9 21,4 7,4

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Mindfulness au travail

Nouveau trajet de formation

Des dirigeants testent le « mindful leadership » Le mindfulness est tendance et de plus en plus d’entrepreneurs témoignent de son effet salutaire. Mais qu’estce qu’il vous apporte réellement, et quel en est l’impact sur la manière dont vous dirigez ?

Chez SD Worx, quatorze dirigeants ont pu s’en rendre compte d’euxmêmes dans le cadre du projet pilote Mindful Leadership.

ILLUSTRATION : CHARLOTTE DUMORTIER

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«A

doptez une position confortable et redressez le dos, penchez votre menton légèrement vers votre poitrine et fermer lentement les yeux. Respirez par le nez et sentez l’air s’introduire profondément dans vos poumons en passant par votre gorge." C’est par ces mots que notre coach en mindfulness commence chaque formation », explique Joan Peeters, directeur commercial PME. « Pendant les premières sessions du parcours Mindful Leadership, on appliquait les consignes de manière un peu malhabile, mais aujourd’hui, cet exercice de respiration paraît très familier. » À nouveau émerveillé Mindfulness signifie littéralement « pleine conscience », et tire ses racines de la culture bouddhiste. Via le monde médical, ces techniques font peu à peu leur entrée dans les entreprises.

Joan Peeters n’y voit rien d’étonnant : « Les gens éprouvent de plus en plus de difficultés à combiner leur vie professionnelle et leur vie privée et se perdent dans la surabondance de choix auxquels ils sont confrontés.

Le nombre croissant de cas de burn-out, de fatigue chronique et d’autres maladies liées au stress n’y est pas étranger. » Et les différentes techniques de méditation du mindfulness peuvent être très utiles dans ce domaine, remarque-til lui-même. « Outre l’accent placé sur la respiration, on nous a enseigné durant le programme une série de techniques comme la médiation sonore, l’écoute active, le fait de regarder des objets quotidiens comme si on les découvrait pour la première fois, la méditation en marchant ou des exercices qui rappellent le yoga. »

« Un dirigeant doit veiller à son propre équilibre, mais aussi à celui de son équipe » JOAN PEETERS DIRECTEUR COMMERCIAL PME

Apprendre à se connaître soi-même Après quelques semaines, Joan Peeters sentait déjà la différence : « Je pouvais garder ma concentration plus longtemps, ma capacité d’émerveillement s’était accrue, je réagissais de manière moins impulsive et je pouvais garder mon stress sous contrôle. En bref, je ressentais un plus grand calme intérieur et j’étais beaucoup plus conscient dans la vie.

De plus, j’ai appris progressivement à mieux me connaître : mes forces, faiblesses et incertitudes, mais aussi mes objectifs personnels et mes valeurs ont soudain gagné en clarté. » Pour Joan Peeters, cette connaissance de soi est une condition indispensable à un leadership de qualité. « On ne peut comprendre, coacher et inspirer les autres que si on se connaît très bien soi-même », souligne-t-il. « De plus, un dirigeant a la responsabilité de veiller à son propre équilibre, mais aussi à celui de son équipe. Car des collaborateurs en bonne santé, bien dans leur peau, sont plus impliqués et contribuent positivement à la croissance et au développement de l’organisation. » Pas un remède miracle Il n’existe pour l’instant aucun consensus sur les effets positifs de cette forme de méditation. Mais un nombre croissant d’études scientifiques arrivent à la conclusion que les techniques de méditation ont effectivement une influence positive sur notre cerveau et notre comportement. « Des chercheurs

de l’université d’Harvard, notamment, sont arrivés à cette conclusion », souligne Joan Peeters. « À présent, de plus en plus de dirigeants d’entreprise témoignent de son effet salutaire sur eux-mêmes et sur leurs collaborateurs, et cela entraîne des résultats positifs pour l’entreprise. » Le mindfulness est-il un remède miracle ? « Certainement pas, mais les techniques de méditation ont leur place dans l’assortiment de formations des entreprises », estime Joan. « Dans les formations d’intégration des nouveaux collaborateurs, par exemple, ou dans les projets de leadership. Mais aussi pour ceux qui veulent mieux pouvoir gérer le stress et la charge de travail. » En tout cas, il continue à profiter pleinement de sa part quotidienne de méditation. « On peut appliquer les techniques de méditation quand et où on le souhaite : dans un embouteillage, pendant la pause de midi, dans une file d’attente, etc. Ma vie quotidienne est devenue mon camp d’entraînement. »

Après l’évaluation positive du programme pilote, nous avons décidé de donner à la formation Mindful Leadership une place fixe dans notre assortiment de formations pour dirigeants chez SD Worx. Un projet de formation commencera dans les deux langues nationales à l’automne.

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Employee Pulse

OUTIL DE SONDAGE DES COLLABORATEURS

« UN FEEDBACK CONTINU AU CŒUR DE L’ORGANISATION » Vos collaborateurs se sentent-ils motivés ?

Ressentent-ils une augmentation de la charge de travail ? Et comprennent-ils la nouvelle trajectoire élaborée par le management ? Avec l’Employee Pulse, vous avez la réponse à ces questions et à bien d’autres encore via un feed-back continu et pratique des collaborateurs.

ILLUSTRATION : PIETER VAN EENOGE

« On a par exemple beaucoup écrit sur la charge de travail et ses conséquences.

Mais mesurer cette charge et mettre en évidence un risque de burn-out est une autre paire de manches. Pourtant, un feed-back permanent est crucial pour pouvoir prendre les mesures adéquates, trancher les questions stratégiques ou faciliter la concertation sociale. » C’est du moins l’opinion de Frederik Somers, directeur de la Data Team et responsable du nouveau module Employee Pulse que SD Worx lancera cet automne. « Avec cet outil numérique, les employeurs pourront désormais prendre le pouls de leur organisation de manière très minutieuse. » 34

Rapide et ciblé Comment l’outil fonctionne-t-il concrètement ? « Grâce à une simple application sur leur smartphone, les collaborateurs sont invités à répondre à quelques questions simples à intervalles réguliers.

Dans le cas de la charge de travail, elles portent concrètement sur le bien-être général et sur ce qui influe sur celui-ci.

Contrairement aux enquêtes classiques menées au sein du personnel, quelques secondes suffisent pour répondre aux questions. » « Pour les employeurs, cette information en temps réel est très précieuse. L’outil trace un tableau précis et objectif de la situation actuelle sur le terrain, ce qui

permet d’intervenir beaucoup plus rapidement en cas de pression négative excessive. Et comme l’outil propose un mesurage continu, il est possible de distinguer rapidement les mesures efficaces de celles qui ne le sont pas. » Large éventail de thématiques Les possibilités d’application d’Employee Pulse sont nombreuses. Outre la charge de travail, l’outil permet de mesurer l’engagement des collaborateurs, leur satisfaction par rapport à la stratégie de rémunération, la connaissance des valeurs de l’entreprise, leurs velléités de départ, etc. L’employeur détermine également le groupe-cible auquel il s’adresse : toute l’organisation, un département spécifique, uniquement les nouveaux (ou les anciens)...

Dans le respect de la vie privée Les collaborateurs participent anonymement à l’enquête et l’analyse des données n'est jamais individuelle. L’outil embarque cependant une fonctionnalité qui permet de générer automatiquement un feed-back pour chaque participant sur la base de ses réponses.

Frederik Somers : « Dans le cas de la charge de travail, le conseil peut par exemple être de s'adresser au conseiller en prévention ou de suivre un atelier consacré à la gestion du stress. Par ailleurs, il est très éclairant pour les collaborateurs de voir l’évolution de leurs scores sur une période prolongée, ou de les comparer à la moyenne de l’équipe ou de l’organisation. » Essai en interne « Nous prenons à notre charge l’ensemble de la trajectoire, de A à Z », souligne Frederik Somers. « De l’entretien préliminaire à l’analyse des résultats en passant par le support technologique. » Ces derniers mois, l’application a été testée en profondeur sur le terrain, chez SD Worx. « Nous avons analysé la charge de travail dans trois de nos bureaux PME régionaux et au sein de la division Consulting », explique Frederik Somers. « Nous avons ainsi pu affiner l’outil tout en nous faisant une meilleure idée de la charge de travail au sein de notre propre organisation. »

@ @

PLUS D'INFO SUR EMPLOYEE PULSE ?

Prenez contact avec Frederik Somers: frederik.somers@sdworx.com.

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Transformation numérique

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‘‘ You ain’t seen nothing yet’’ Les nouvelles technologies bouleversent des secteurs entiers, mais nous n’en sommes encore qu’au début, affirme Dado Van Peteghem (Duval Union Consulting).

L’expert numérique plaide dès lors pour une transformation numérique avec les RH comme pivot, car : « La numérisation, c’est en premier lieu une affaire d’hommes et de femmes. » PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

Q

uand je ferme les yeux, j’entends encore le grésillement du Modem 56K, et ma mère me crier depuis la cuisine d’arrêter de surfer parce qu’elle devait passer un coup de fil », se rappelle encore Dado Van Peteghem. « Aujourd’hui, nous serions tous au chômage technique sans Internet. Plus encore, la numérisation est devenue critique pour l’entreprise. » Dado Van Peteghem est Founding Partner de Duval Union Consulting, une société de consultance qui assiste les entreprises dans leur transformation numérique. « Les entreprises doivent se demander comment la technologie va transformer leur marché au cours des cinq prochaines années, et y adapter leurs projets », dit-il pour expliquer ses activités. « Avec elles, nous recherchons des concepts numériques dont elles peuvent tirer de nouveaux flux de revenus. Mais nous les accompagnons également dans la mise sur le marché effective de ces concepts, à l’aide de nouvelles plateformes technologiques. En bref, nous faisons de la numérisation une opportunité et non une menace. » Zombie Uber, qui a fait trembler le secteur des taxis dans le monde entier, est aujourd’hui l’archétype du caractère disruptif de la technologie. Mais chaque industrie peut s’attendre à l’arrivée d’un Uber. Et chaque fois, la concurrence proviendra de la

technologie. Dado Van Peteghem : « Elon Musk, un ancien de PayPal, remet en cause le secteur automobile avec Tesla, Alibaba, le concurrent chinois d’Amazon a décroché une licence bancaire et Apple a lancé son propre système de paiement, Apple Pay. » Le moment est donc venu d’opérer une transformation numérique des modèles et processus opérationnels. « Et les RH y jouent un rôle crucial, car la numérisation est en premier lieu une affaire d’hommes et de femmes », poursuit Dado Van Peteghem. Et de mettre en garde contre le mode zombie que semblent avoir adopté certaines grandes organisations. « Il ne manque pas de groupes de travail sur l’innovation, mais le reste de l’entreprise continue à travailler sous la devise "après moi, les mouches…". Alors que la transformation numérique doit impliquer tout le monde. » Intrapreneurs Avec le management, c’est aux RH qu’il revient de faire comprendre la vision numérique de l’avenir aux collaborateurs et à leur dévoiler les plans d’action en la matière. Mais les collaborateurs doivent également être préparés à cette métamorphose. La formation et le coaching sont ici les mots-clés. Dado Van Peteghem souligne notamment le potentiel du « reverse mentoring », dans le cadre duquel les différentes générations se coachent mutuellement sur le terrain. Grâce à ce brassage de compétences technologiques d’une part et d’expertise dans la branche d’autre part, l’entreprise gagne en agilité.

On peut également s’inspirer de startups, voire en créer une. « Laissez vos collaborateurs présenter de nouveaux concepts numériques devant un jury et faites du vainqueur un intrapreneur.

En tant que CEO de sa start-up au sein de l’entreprise mère, il pourra mettre en forme et commercialiser l’idée. Le grand avantage de cette méthode ?

Vous gagnez en vitesse et donnez un coup de fouet à la motivation de vos collaborateurs les plus talentueux. » Slashies Et qu’en est-il du service RH proprement dit ? Lui aussi doit changer son fusil d’épaule. Dans les processus RH, par exemple, de nombreuses opportunités d’automatisation sont à saisir. « Mais 37

Transformation numérique

« La numérisation, c’est une affaire d’hommes et de femme » DADO VAN PETEGHEM, FOUNDING PARTNER DE DUVAL UNION CONSULTING

notre marché du travail évolue lui aussi rapidement », souligne Dado Van Peteghem. « Il sera de plus en plus difficile de lier des gens à plein temps à son organisation ou de les maintenir à bord. Aux États-Unis, on trouve déjà plus de free-lances que de salariés dans les entreprises. Récemment, j’ai lu dans le NRC Handelsblad un article consacré aux « slashies » : Des gens qui – pour donner libre cours à leurs centres d’intérêt et à leurs talents – combinent deux jobs ou plus en se reposant sur des plateformes technologiques.

Un modèle free-lance, soutenu par une technologie intelligente : tel est selon moi l’avenir du marché du travail. »

« En fait, je regrette d’avoir déjà 34 ans », reconnaît-il. « Mes enfants vivront beaucoup plus d’innovations technologiques que moi au cours de leur vie.

L’évolution numérique accélère sans cesse. Les entreprises doivent également le garder à l’esprit lorsqu’elles font des projets. Dans certaines grandes entreprises, des lignes stratégiques sont déjà établies jusqu’en 2025. Mais la transformation numérique est une affaire de jours et de mois, et notamment du côté des RH. »

En savoir plus sur la transformation numérique?

Avec Jo Caudron, fondateur de plusieurs entreprises Internet et conférencier très demandé, Dado Van Peteghem a écrit « Digital transformation ». Outre un exposé théorique sur leur modèle de transformation numérique, ce livre montre via des cas pratiques, concrets, comment ce modèle peut être appliqué dans des domaines d’activité les plus divers.

Digital transformation (nouvelle édition), Jo Caudron et Dado van Peteghem, Éditeur Lannoo Campus

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Plateforme de recherche sociojuridique

Informations sociales, fiscales et administratives

Votre assistant RH numérique : Ella, elle l’a Ella, la toute nouvelle plateforme de recherche sociojuridique de SD Worx, est entrée en service à la mi-septembre. Ella est l’acronyme d’Employment Labour Law Answers. Mais comme le personnage principal de la célèbre chanson, elle cultive de nombreux talents. Bart Pollentier, Project Lead : « En tant que véritable assistant RH, Ella vous tient au courant des évolutions juridiques de votre secteur. » « Avec Ella, nous prenons congé de deux bases de données en ligne de SD Worx pour les clients : Scoop secteur et Questor », explique Bart Pollentier. Il a quitté il y a environ un an son job de conseiller juridique senior au sein du Centre de connaissances juridiques de SD Worx pour mettre sur pied la nouvelle plateforme de recherche sociojuridique.

Des réponses concrètes « Scoop secteur contenait des informations sur les droits et obligations sectorielles, Questor regroupait les informations sociales, fiscales et administratives sur l’occupation de personnel », poursuit-il. « Sur le plan du contenu, cet outil de référence sociojuridique était parfaitement à jour, mais avec son arborescence complexe, il n’était plus adapté aux besoins de recherche de l’utilisateur. » L’ambition était de développer un assistant numérique qui donne des réponses simples et pratiques aux employeurs et aux collaborateurs des RH à des questions concrètes sur l’emploi au sein de leur secteur. « Ce n’est plus un système qui part de notre expertise juridique, mais de l’univers de nos clients. » Quels sont les atouts qui rendent Ella différent ? « Grâce à un moteur de recherche puissant et au logiciel de pointe sur lequel tourne la nouvelle plateforme, les recherches sont beaucoup plus rapides et ciblées qu’auparavant », souligne Bart Pollentier. « De plus, son terrain d’action est beaucoup plus large que celui des anciens Scoop secteur

Ella est l’acronyme d’Employment Labour Law Answers.

et Questor. Ella reprend en effet non seulement nos informations sectorielles, mais aussi les l’actualité juridique, des informations étendues sur l’occupation de personnel et des modèles de documents juridiques. » Le projet a été hébergé dans une startup constituée au sein de SD Worx. Bart Pollentier : « En tant qu’intrapreneur, j’avais carte blanche pour le projet. » Les utilisateurs à la barre Ella a été construite en étroite collaboration avec les clients. « Dès le début du processus de développement, nous avons demandé à plusieurs utilisateurs pilotes d’expérimenter des versions de test de la plateforme. Leur nombre s’est accru mois après mois. Nous n’avons cessé de rectifier le système sur la base de leur feed-back. Les processus de recherche mêmes ont été enregistrés et analysés de manière minutieuse pour encore améliorer la convivialité et l’efficacité des recherches. » À la mi-septembre, Ella a ouvert ses portes virtuelles pour nos clients du secrétariat social. Mais ses concepteurs continuent à travailler à des fonctionnalités supplémentaires en coulisse. « Comme un module permettant d’apposer des signatures électroniques sur des documents juridiques, par exemple, ou la possibilité de charger soi-même des CCT. Dans ce domaine, nous continuons à exploiter le feed-back des clients. Mais Ella apprend aussi d’elle-même : plus des recherches sont effectuées, plus la liste des résultats est pertinente. »

Toutes les infos juridiques sous le même toit

1

Informations sectorielles Nous analysons vos droits et obligations sectoriels. Pour ce faire, nous faisons appel à notre réseau au sein des pouvoirs publics et des dirigeants sectoriels.

2

Réponses sociojuridiques Toutes les informations sociales, fiscales et administratives sur l’occupation de personnel y sont regroupées. Pas sous la forme de textes de loi, mais dans le cadre de réponses pratiques à des questions de tous les jours.

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Actualités juridiques par secteur Des informations sectorielles et générales sélectionnées avec soin qui précisent immédiatement les éléments dont l’utilisateur doit tenir compte ou non.

4

Documents juridiques Les documents sont immédiatement générés. Bientôt, il sera possible d’y apposer une signature électronique.

@ @

DÉCOUVRIR ELLA ?

Rendez-vous sur Mysdworx.be ou envoyez un mail vers ella@sdworx.com.

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SCOOP 46

SUR L'HOMME & LE TRAVAIL

Éditeur responsable : Steven Van Hoorebeke · Rédaction et rédaction définitive : Com&Co · Concept et mise en page : The Fat Lady · Photographie : Geert Joostens, Brecht Van Maele, Pat Verbruggen · Illustration : Charlotte Dumortier, Pieter Van Eenoge, Xavier Truant · Ont collaboré à ce numéro : Anja Braet, Sophie Dancot, Tom Deburghgraeve, Marjan Desmedt, Sam De Vos, Sören Fillet, Koen Magerman, Geert Vermeir, Eva Verplaetse