O Céu é o limite: Quem inova, decola by Sebrae Maranhão

Cader n o d e I n ova ç ã o A L I 2015/2 0 1 7

CASES SEBRAE SÃO LUIS 8 A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: O CASO DA EMPRESA AMADEIRAR

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA SE MANTER COMPETITIVO NO MERCADO DE COMUNICAÇÃO VISUAL

O CRESCIMENTO DO BIG JOE E A MANUTENÇÃO DA SUA ESSÊNCIA

OVO COMO PRINCIPAL PRODUTO: UM ESTUDO DE CASO DA FEITOSA ALIMENTOS

FOCO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: CASO DA CLÍNICA SÃO LUÍS GASTROCENTRO

ONE PRÉ-VESTIBULAR: SUPERANDO BARREIRAS, GALGANDO SUCESSO 26 COMO A CASA ROSSINI CRESCEU NA RECESSÃO ECONÔMICA

INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DE COMPRA COMO ESTRATÉGIA PARA ALAVANCAR AS VENDAS: O CASO DA EMPRESA SAN MOTOS

CASES SEBRAE IMPERATRIZ 38 COMO A FIQUE BELA COSMÉTICOS ALAVANCOU AS VENDAS E MELHOROU A SUA LUCRATIVIDADE

COMO A XOK ENGLISH POSICIONOU SUA MARCA NO MERCADO DE ENSINO DE IDIOMAS

CASO DE SUCESSO: DESTAK MODAS COMO A DESTAK MODAS CONSEGUIU FORTALECER A SUA MARCA

COMO A MUDANÇA DE COMPORTAMENTO AJUDOU UMA EMPRESA A CRESCER – O CASO OK CENTER

COMO A DL CONSTRUÇÕES OBTEVE MELHORIAS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

AGREGAÇÃO DE VALOR: ESTRATÉGIAS PARA SE MANTER INOVADOR NO RAMO DE ALIMENTAÇÃO

COMO A INOVAÇÃO AJUDOU UM LABORATÓRIO A SUPERAR A PERDA DE CLIENTES

INTERVENÇÕES TÁTICAS PARA SE TORNAR COMPETITIVO NO SEGMENTO DO AGRONEGÓCIO

CASES SEBRAE BACABAL 71 COMO O LABORATÓRIO CANAÃ SE DIFERENCIOU E AMPLIOU SEU MARKETSHARE

CASES SEBRAE CAXIAS/TIMON 76 DRIBLANDO A INEXPERIÊNCIA 77 O SUCESSO DO ARMARINHO AMORIM COMO CONSEQUÊNCIA DA REFORMULAÇÃO DE SUA MARCA

CASES SEBRAE BALSAS 85 O SUCESSO DE UMA EMPRESA COM A IMPLEMENTAÇÃO DA INOVAÇÃO

EXPEDIENTE O Caderno de Inovação ALI é uma publicaçãodo Sebrae no Maranhão, e compila os resultados do Programa Agentes Locais de Inovação no Ciclo 2015-2017.

Edilson Baldez das Neves Presidente do Conselho Deliberativo Estadual

Giovanna Figueiredo | Keila Pontes Gerente da Unidade de Atendimento, Soluções e Interlocuções

João Martins Diretor Superintendente

Responsabilidade Editorial UMC – Unidade de Marketing e Comunicação

Antônio Paixão Garcês Diretor Técnico Rachel Miranda Jordão Diretora de Administração e Finanças

Gestoras Estaduais do Programa ALI Danielle Camelo de Abreu Leite Luciana Caldas Barreto

Raquel Araújo Medeiros Gerente da Unidade de Marketing e Comunicação

O SEBRAE NO MAranhÃO NÚCLEO DE ATENDIMENTO EMPRESARIAL - NAE TIMON

NÚCLEO DE ATENDIMENTO EMPRESARIAL - NAE COHAB

NÚCLEO DE ATENDIMENTO EMPRESARIAL - NAE BARREIRINHAS

AO LEITOR

empreendedorismo e a inovação sempre foram inspiradores em suas singularidades e, nesta publicação, aparecem juntos por meio das contribuições advindas do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) às micro e pequenas empresas maranhenses, atendidas pelo Sebrae, nos municípios de São Luís, Caxias, Timon, Bacabal, Imperatriz e Balsas. O ALI propõe-se a fazer valer uma gestão empresarial alinhada com a cultura da inovação no universo dos pequenos negócios. Com consultorias e diagnósticos continuados e resultados efetivos nos empreendimentos, o programa sensibiliza empreendedores e os estimula a inovar rotineiramente para o crescimento empresarial. Neste E-Book, os 20 Agentes Locais de Inovação que acompanharam 800 micro e pequenas empresas no Maranhão, escolheram 20 empreendimentos de maior destaque nas consultorias do ALI durante o Ciclo 2015-2017, com resultados mensuráveis que vieram ao encontro das expectativas dos empresários – alguns, inclusive, foram surpreendentes. Dentre os principais pontos favoráveis no ambiente das empresas atendidas pelo programa neste último Ciclo, estão: empresários mais engajados na temática da inovação; aumento de faturamento; redução de custos com algumas práticas adotadas (como eficiência energética); novos produtos e serviços desenvolvidos e melhoria do ambiente das lojas, com novo layout e fachada. A proposta do Sebrae com este E-Book é que os cases listados estimulem pequenos negócios maranhenses a inovar sua atuação no mercado e o atendimento aos seus clientes, criando diferenciais para serem mais competitivos e lucrativos, crescendo de maneira sustentável.

Boa leitura!

Mais abertos a novas oportunidades

João Martins

Diretor Superintendente odificar antigos hábitos, conceitos e ideais Sebrae no Maranhão não são necessidades apenas de pessoas. Renovação também deve fazer parte das prioridades de empresas que buscam ser competitivas, diferenciadas e longevas no mercado. Eles entenderam que não é caro inovar, buscar novas maneiras de atender o cliente. Caro é fechar O caminho para a mudança está na adoção de as portas porque a empresa não acompanhou processos inovadores, novas estratégias de gestão, os novos tempos e ficou presa em rotinas antigas, criação ou melhoria de produtos, diferenciais no sem enxergar as oportunidades de um mercado e atendimento, fidelização de clientes, entre outros. de consumidores cada vez mais mutáveis. Caro é E esses aspectos dependem muito mais de uma paralisar e não caminhar para frente!

decisão gerencial do que, necessariamente, de O conteúdo deste e-book conta algumas histórias de dinheiro. quem tomou a firme decisão por inovar e concretizar Inovar não é prerrogativa de grandes ações contínuas a favor do novo. Inspire-se, abra-se empreendimentos. Os pequenos também podem e às novas oportunidades e procure o Sebrae. Temos devem caminhar nessa trilha. Assim como o fizeram sempre uma solução para melhorar o seu negócio! os empreendedores maranhenses atendidos pelo Sebrae por meio do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) 2015-2018, que ousaram fazer a diferença e tornarem-se mais competitivos.

Ser mais competitivo requer inovação

inovação tem sido fator de sobrevivência e competitividade das micro e pequenas empresas no mercado e um instrumento necessário para que aumentem sua participação na economia maranhense. Para garantir o acesso à inovação e tecnologia pelos pequenos negócios do estado, o Sebrae dedica uma área exclusiva em sua estrutura, que reúne um conjunto de soluções e programas que atendem diretamente a esta necessidade. No portfólio disponível está o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), tendo alcançado em 2017 o acompanhamento de 44,7 mil empresas no país, com 1.250 agentes em campo. No Maranhão, o programa conta com 20 agentes para atender a 800 empresas das cidades de São Luís, Imperatriz, Balsas, Bacabal, Caxias e Timon.

Antônio Garcez

Diretor Técnico Sebrae no Maranhão

Dentre a missão do agente ALI está a de prospectar, conhecer, avaliar e acompanhar pequenas empresas, sob a supervisão de um consultor sênior. A partir do diagnóstico realizado, um plano de ação adequado à realidade da empresa é elaborado e posto em prática pelo agente, que acompanha e orienta cada etapa do processo durante dois anos, com atendimento continuado, customizado, especializado e gratuito. Neste material, apresentamos os principais cases do Programa ALI – iniciado em março de 2015 com final em março de 2018. Que os desafios e, principalmente, as vitórias destes empreendedores possam contagiar e estimular outros a empreender e prosperar no segmento dos pequenos negócios.

CASES

SEBRAE SÃO LUIS 8

A IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: O CASO DA EMPRESA AMADEIRAR

pesar do reconhecimento no mercado pelos seus 30 anos, especificamente no segmento de madeira, a Amadeirar enfrenta o desafio constante de cumprir com sua filosofia de trabalho que consiste na satisfação dos seus clientes. Porém, a falta

AUTORA: BIANCA ABREU DE SOUSA. GRADUADA EM ADMINISTRAÇÃO, BIANCAABREU.S.M@HOTMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

de orientação de procedimentos internos, que implica em atrasos nas entregas, desorganização no controle de pagamentos e gargalos na gestão de estoque retardam a execução da missão e do direcionamento estratégico da empresa.

CONTEXTUALIZAÇÃO O segmento de madeira agrupa produtos obtidos por meio do processamento da madeira in natura, como tábuas, caibros, vigas, ripas e vigotes. Normalmente, esses produtos são utilizados na construção civil, especificamente no transporte de mercadorias de revestimento.

Brasileira da Indústria de Madeira Processada Mecanicamente (ABIMCI), promove um consumo seguro e sustentável por meio de uma certificação ambiental, como iniciativa para movimentação do mercado. Segundo Rech (2017) em sua publicação na Revista da Madeira, em termos de consumo de produtos de madeira, a demanda de maior destaque provém das classes B com 35,7% e C com 31,8%. Entre as Regiões de maior produção e consumo, o Nordeste se encontra em segundo lugar, após a Região Sudeste, com 21,6%.

Conforme o Relatório Anual da Indústria Brasileira de Árvores (2016), em meados do final do ano de 2015 e durante todo o ano de 2016, a crise no setor de construção civil influenciou negativamente a venda de produtos de madeira e materiais de construção em geral, levando a uma queda no consumo doméstico de madeira, que passou Inserida neste contexto está a empresa de 8,0 milhões de metros cúbicos em 2014 Amadeirar, comercializando produtos em para 7,2 milhões em 2015. madeira para a construção civil, onde seus principais produtos são portas, janelas e Porém, o Programa Setorial da Qualidade madeira para telhado. A empresa trabalha de de Portas de Madeira para Edificações acordo com as regulamentações do IBAMA (PSQ-PME), desenvolvido pela Associação para aquisição e comércio de produtos de

madeira derivados de serviços legalizados. A Amadeirar é familiar, vivenciando o desafio de inovar em meio à gestão tradicional aplicada pelo fundador, pai do atual diretor, antes de se ausentar pela aposentadoria. A empresa enfrenta uma desorganização interna, principalmente pela falta de

comprometimento dos colaboradores justificada pela desorientação em atividades, sendo insuficiente desde o atendimento até a entrega do produto, consequentemente descumprindo sua missão que preza pela satisfação do cliente.

SOLUÇÃO DO DILEMA Com 30 anos de mercado, a empresa Amadeirar é um exemplo de que pequenas melhorias nos procedimentos podem ser convertidas em resultados na quantidade de clientes e sua satisfação. Com o acompanhamento do programa ALI, em apenas seis meses de atendimento, o empresário da Amadeirar ampliou seu campo de visão acerca da inovação, começando de dentro para fora, executando as ações propostas de forma ágil e progressiva. GESTÃO DE PROCESSOS Diante da carência de um direcionamento para as atividades da empresa, como proposta prioritária, sugeriu-se o mapeamento dos processos, visando a padronização das atividades e implantação de melhorias nos gargalos observados. Além de permitir a melhoria do desempenho do negócio e um melhor entendimento dos processos, o mapeamento e a modelagem possibilitam ainda à empresa uma maneira mais clara de visualizar pontos de melhorias, como por exemplo a redução de custos através de uma visão sistêmica sobre as suas atividades e o encadeamento lógico entre elas. O mapeamento dos processos foi elaborado junto ao empresário, visto que o mesmo é o responsável pelo controle das atividades. Foi pontuado o passo a passo de todo o processo, desde o atendimento até o pósvenda, resultando no fluxograma como uma representação visual das inter-relações

existentes entre os setores. O empresário descreveu detalhadamente a rotina de cada setor, criando um manual de procedimentos internos, entregando uma via para cada funcionário. Foram identificados problemas e oportunidades de melhoria, considerando suas causas para, posteriormente, construir metas de aperfeiçoamento. Assim, foram criados os indicadores como medidas de desempenho. Foram definidos a frequência, o modo de aplicação e a razão para cada indicador, medindo resultados, custos e produtividade. Também foi incluso um tema de extrema importância: o pós-venda. Foi aplicada, antes e depois do mapeamento de processos, uma pesquisa de satisfação com os clientes. Anteriormente à padronização interna, o percentual de satisfação era de 64%. Distribuindo tarefas específicas, desenvolvendo campanhas promocionais e criando visibilidade à marca, a pesquisa feita posteriormente acusou um índice de 87% de satisfação. Durante todo o processo, foram considerados o custo-benefício das melhorias e prazos de implantação de acordo com o quadro de funcionários. GESTÃO DE PESSOAS Como prática da gestão de recursos humanos, desenvolveu-se um programa de treinamento, visando aperfeiçoar o atendimento. Após a participação nos cursos, é feita uma reunião

de compartilhamento de conhecimentos, uma prática de gestão da qualidade por meio verificando a viabilidade da implantação de da divisão de tarefas controlada através de uma ficha diária de atividades. melhorias. Também foi feita uma descrição dos cargos, pontuando as atividades e responsabilidades de cada função, eliminando retrabalhos. A ferramenta utilizada foi o 5W2H (What, Why, Who, When, Where, How e How Much), delegando funções. Além disso, foi aplicada

Por meio dos investimentos para progresso no atendimento, o indicador de taxa de conversão de vendas teve um acréscimo de 44% para 62%, considerando o número de atendimentos pelo número de vendas efetivadas.

FECHAMENTO E PARTICIPAÇÃO DO SEBRAE É perceptível que a maior dificuldade vencida diante dos processos dentro da empresa consiste na mudança de cultura, que transforma uma empresa que trabalhou em um ambiente fechado durante 30 anos, em um ambiente aberto e disposto a inovações. O diretor da Amadeirar, filho do proprietário, observou a importância de identificar pontos de melhoria constantemente, gerando mudanças desde a solicitação de compras até o atendimento pós-venda. Além disso, notouse que a mensuração de resultados evidencia quais inovações se destacam como influentes na lucratividade da empresa, pontuando pontos fortes e fracos.

O alcance de maior lucratividade, aumento no número de clientes e a consolidação da marca no mercado são grandes objetivos dos gestores, porém obtidos a longo prazo. Enfrentar as dificuldades do mercado, como concorrência e tributos, e simultaneamente investir em melhorias é um desafio diário. Assim, a motivação do empresário determinará o grau de mudança na empresa. Enquanto ALI, observou-se quão importante é enraizar a cultura da inovação, atrelando as potencialidades da empresa às oportunidades identificadas no mercado.

REFERÊNCIAS INDÚSTRIA BRASILEIRA DE ÁRVORES. Relatório Anual 2016. Disponível em: < http://iba. org/images/shared/Biblioteca/IBA_RelatorioAnual2016_.pdf>. Acesso em: 28 maio 2017. RECH, Clóvis. Relatório aponta novo cenário para indústria de móveis. Revista da Madeira, Curitiba, Edição 149, p. 21-23, 2017. Disponível em: < https://pt.calameo.com/ read/0022986485d5d034b0cb0>. Acesso em: 11 abril 2017. SEBRAE. Cenário de Longo Prazo para as Micro e Pequenas Empresas do Estado do Maranhão. V.3, n. 1, São Luís, 2016. Disponível em: < http://observatorio.sebraema. com.br/media/2014/12/Cen%C3%A1rio-de-Longo-Prazo-1%C2%BA-Trimestre-2016.pdf>. Acesso em: 17 abril 2017.

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA SE MANTER COMPETITIVO NO MERCADO DE COMUNICAÇÃO VISUAL

Colortech é uma empresa que atua no mercado de Comunicação Visual desde 1998 na cidade de Palmas, no Tocantins. É importante mencionar que, em 2004, quando chegou à cidade de São Luís, a empresa percebeu uma demanda específica na área de impressão para festas. A partir disto, o posicionamento estratégico da marca foi priorizar a venda dos produtos/serviços

AUTORA: EMANUELY FERREIRA DOS REIS LUZ GRADUADA EM ADMINISTRAÇÃO LUZ.EMANUELY@YAHOO.COM.BR ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

de impressão digital para este público. No entanto, a crise econômica impulsionou a entrada de novos concorrentes, o mercado tornou-se saturado e com preços praticados abaixo do ideal. Diante desta situação, o dilema era buscar estratégias para sair da crise e manter-se competitivo no mercado.

CONTEXTUALIZAÇÃO O mercado na área de comunicação visual trabalha com produtos e serviços tais como adesivos, banners, faixas, luminosos, painéis e placas. Caracteriza-se por ser uma área muito disputada, especialmente, no que se refere ao atendimento das empresas de maior porte.

concorrentes investindo, principalmente, no mercado de festas e decoração praticando preços muito baixos e tornando-o saturado.

A partir disso, a empresa começa a enfrentar um dilema com relação ao posicionamento estratégico no mercado, ou seja, questionaA Colortech, ao chegar a São Luís, deu uma se sobre a importância de criar estratégias ênfase maior para a área de impressões para para competir neste mercado saturado e ao festas. No entanto, com a crise econômica, os mesmo tempo buscar soluções inovadoras empresários perceberam a entrada de novos para aumentar demanda e novos mercados.

SOLUÇÃO DO DILEMA A primeira ação desenvolvida pela empresa junto ao Programa ALI foi a utilização da metodologia do Business Model Canvas. A modelagem do negócio com a utilização do CANVAS foi pensada a partir do momento

em que era necessário que o empresário visualizasse o atual posicionamento estratégico da marca, bem como, os principais aspectos que compunham o negócio.

assolava o segmento de impressão de festas. A principal medida com relação à divulgação dos produtos e serviços foi nas redes sociais, com foco no instagram. A empresa fez um check-list da sua capacidade produtiva. Para isso, a empresa criou panfletos de divulgação, O principal resultado foi à possibilidade de ver elaborou um portfólio, contratou um vendedor toda a empresa, por meio de uma metodologia externo, investiu numa espécie de showroom mais objetiva, ou seja, visualizaram-se as interno com banner de todos os produtos e etapas e os processos do negócio de maneira serviços, bem como a presença de alguns mais simples. Com isso, o empresário pôde deles para amostra. ver o mercado de maneira ampla, dinâmica e adaptável, tendo a inovação como uma Com outros produtos e serviços para divulgar oportunidade e uma aliada para se manter foi necessário investir em novos mercados. Surge aí a possibilidade de atender outras competitivo. empresas, por meio de processos licitatórios. A segunda ação desenvolvida pela empresa Essa ação foi pensada tanto a partir da junto ao Programa ALI foi a definição da saturação do mercado de impressão para missão, visão e valores. Essa ação foi pensada festas e preços muito abaixo do mercado durante a fase do diagnóstico empresarial quanto da análise do bloco segmentação de onde se percebeu a ausência de tais definições clientes do CANVAS. na Colortech. A partir disso decidiu-se que era importante para a empresa elaborá-las, pois, Nesse momento era preciso colocar a são essenciais para que se estabeleça um marca em evidência para estes potenciais caminho a ser seguido, bem como estruturar clientes. Assim, além do investimento na um melhor posicionamento da marca no divulgação dos outros produtos e serviços, outra medida tomada pelo empresário foi mercado. realizar o credenciamento da empresa em Dessa maneira, a medida tomada pelo sites especializados de licitação pública, com empresário foi utilizar além da proposta de acesso aos mais variados tipos de editais e valor já elaborada no CANVAS, verificar a assim ser conhecido neste novo mercado. missão, visão e valores de outras empresas Para se adaptar a realidade do mercado local, do segmento de impressão realizando a empresa decidiu fazer outras duas ações, um comparativo. Ao elaborar a missão, a primeira foi a reformulação da tabela de o empresário definiu a razão de ser da preços. Para esta ação a principal medida foi Colortech, ou seja, o propósito para qual foi a contratação de uma consultoria financeira criada, analisando os aspectos internos e para um estudo dos preços praticados externos. Com a visão, ele teve a possibilidade atualmente. de estruturar o futuro e direcionar para onde a empresa pretende seguir. Com a análise da consultoria, chegou-se aos Depois de realizar a modelagem do negócio preços corretos que deveriam ser praticados percebeu-se a quantidade de produtos no mercado. No entanto, o empresário utilizou e serviços desenvolvidos pela empresa esse estudo somente para alguns produtos/ que não estavam sendo explorados serviços, pois, segundo sua experiência o mercadologicamente. A partir disso, decidiu- mercado não absorve os preços calculados se investir na divulgação de outros produtos e de maneira ideal e os produtos/serviços não serviço, principalmente para sair da crise que teriam saída. Pela percepção do empresário, O CANVAS da Colortech foi feito tendo como base a ideia atual de negócio, mas, também a ideia de futuro, ou seja, foi possível perceber as estruturas do presente e as possíveis ideias de inovação do negócio.

o consumidor deste mercado está disposto estar em contato direto com fornecedores e a pagar o menor preço sem analisar a outras empresas do ramo. variáveis, como por exemplo, a qualidade do Com relação aos produtos novos, a empresa material. investiu em outros tipos de produtos ou Em contrapartida, existem clientes que substratos, como por exemplo, mochilas entendem o valor e a qualidade do trabalho e pirulitos, lona ortofônica, balcões de PDV, estão dispostos a pagar pelo produto/serviço, produtos de sinalização, impressão em canvas mas, são bem poucos. e tecidos. Já nas soluções diferenciadas a empresa começou a vender os produtos mais A segunda ação foi pensada para gerar pedidos, por meio de pronta entrega. Exemplo demanda. Para isto, a Colortech decidiu dos displays de decoração e os painéis para investir em promoções, como por exemplo, festas. ofertas do dia e o dia da lona. Estratégias de Além dessas estratégias de diferenciação vendas utilizadas até hoje. do mercado, a Colortech investiu em uma Por fim, a empresa buscou investir em novos tecnologia de impressão sustentável, por meio produtos e soluções diferenciadas com a de uma parceria com a EPSON para impressão intenção de ofertar novidades aos clientes de tinta sem cheiro, criando até mesmo um e assim se manter competitiva no mercado. selo verde para a empresa. Também adquiriu Para isso, a empresa decidiu visitar as feiras equipamentos novos, como máquinas de tradicionais de inovação de produtos e corte e impressão de alta resolução com foco serviços da área de comunicação visual e para outros produtos.

FECHAMENTO A principal lição aprendida pelo empresário está em obter dados e informações, precisos, sobre o mercado, concorrentes e ambiente interno. Ele afirma que é preciso estar embasado de informações com conteúdo, pois, são estas que norteiam as tomadas de decisões.

novo mercado de comunicação visual. Com relação aos acertos, o empresário aponta alguns, como por exemplo: a capacidade de adaptação dos preços conforme o mercado sem perder a qualidade, a redução do custo operacional mediante a diminuição da equipe e investimentos estratégicos em inovação e O empresário enfatiza que é necessário ficar tecnologia que permitiram a ampliação do mix atento às estratégias, decisões e tipos de de produtos e serviços. investimentos feitos pelo mercado externo, tanto regional e nacional. Além disso, é preciso Por fim, com relação aos desafios futuros, pensar em um novo tipo de publicidade e o empresário afirma que é preciso dar propaganda. continuidade aos investimentos em inovação e tecnologia, formar uma equipe mais Nessa análise sobre o reposicionamento, o qualificada dando ênfase em capacitações empresário aponta três erros: a falta de preparo e treinamentos, otimizar os processos de da equipe para lidar com uma mudança produção para diminuir os erros e os gastos expressiva, a falta de reuniões estratégicas com matéria-prima, melhorar os controles para avaliar os fatores positivos e negativos financeiros e produtivos, investir em ações do reposicionamento da marca e ausência de estratégicas de vendas e de fidelização dos dados e informações mais precisos sobre o novos clientes.

O CRESCIMENTO DO BIG JOE E A MANUTENÇÃO DA SUA ESSÊNCIA

AUTOR: ARTHUR FERNANDES DE ARAUJO GRADUADO EM ADMINISTRAÇÃO, ARTHUR_FDA@HOTMAIL.COM

om uma visão empreendedora e um histórico profissional voltado ao empreendedorismo, Davi idealizava um empreendimento em São Luís voltado para os apreciadores de produtos de tabacaria. Na busca de um sócio para colocar a ideia em prática, ele buscou amigos, entretanto, sem sucesso. Quando expôs sua ideia para Araújo, um amigo de infância, ele aceitou imediatamente a proposta.

da empresa, Davi e Araújo, buscaram um local ao lado de um concorrente já fidelizado no mercado local. A opção por este local era para captar os clientes da concorrência e se fazer notado perante o seu público em potencial. No início, a concepção da empresa era voltada apenas para a comercialização de produtos de tabacaria, posteriormente agregou-se um bar à tabacaria. Atrelado a esse complemento, a empresa se encontrava em um impasse: o que fazer para vender mais, sem perder a Na procura por um local para ser a loja física característica do seu público-alvo.

DILEMA EMPRESARIAL O que fazer para vender mais, mantendo a essência dos seus clientes fidelizados?

CONTEXTUALIZAÇÃO O mercado Segundo Pinhoni (2017), o consumo de bebidas alcoólicas no Brasil é maior do que a média mundial. De acordo com o estudo, o brasileiro bebe 8,7 litros de álcool puro por pessoa a cada ano. Ainda de acordo com a pesquisa, a bebida mais requisitada é o álcool, com 60%. Para a OMS o consumo do brasileiro

deve aumentar nos próximos anos, subindo para 9,6 litros em 2020 e 10,1 litros em 2025. Conforme o Brasil (2017), o número de brasileiros fumantes caiu 34%, entretanto o Brasil conta com 10% da população adulta, fumante. O país ocupa o oitavo lugar no ranking de número absoluto de fumantes, sendo 7,1 milhões de mulheres e 11,1 milhões de homens.

A empresa O Big Joe surgiu, inicialmente, da visão dos sócios, como um local que pudesse comercializar produtos de tabacaria e como complemento tivesse alguns rótulos de cerveja para fazer com que o cliente permanecesse mais tempo no interior da loja. O local escolhido seria ao lado de um concorrente conhecido localmente. Após analisar o local os sócios tiveram a ideia de agregar um bar à tabacaria. A agregação do bar, foi chamado, pelos sócios, como o primeiro dia D. No decorrer do processo de funcionamento houve uma oportunidade do Big Joe comercializar uma cerveja recém lançada

em São Luís. Os sócios fizeram a degustação da nova cerveja e tiveram um insight, onde chamaram de o segundo dia D. Devido a diferença de sabor, aroma e textura, eles começaram a buscar conhecimento e trabalhar com cervejas artesanais, a fim de proporcionar novas experiências e sensações aos seus clientes. A ideia da empresa é de vender emoções, sensações e momentos, por meios de produtos diferenciados, não cobrando as taxas de 10% e couvert, pois eles prezam por um atendimento diferenciado e de qualidade, sem que o cliente pague por isso, pois na visão deles, isso é uma obrigação do Big Joe.

SOLUÇÃO DO DILEMA Capacitação dos colaboradores

a comercialização de bebidas que tivessem um sabor diferenciado. Além da obtenção Tendo em vista que para atender as expectativas de conhecimento próprio, os empresários, de faturamento dos sócios, a empresa buscaram capacitar toda a sua equipe, para deveria aumentar sua comercialização que todos estivessem aptos a informar aos de produtos. Davi e Araújo começaram a clientes as diferenças e características dos aprofundar seus conhecimentos a respeito produtos, visando aumentar o poder de de cervejas artesanais, com o intuito de iniciar comercialização deles. Novo espaço físico

concorrente de tabacaria. Na busca por um novo espaço, o ponto físico escolhido foi A proposta de expansão para um novo em um bairro com grande concentração local, criando uma filial, foi gerada, pela de bares e um elevado fluxo de jovens, na necessidade de captar novos clientes, que cidade. Dessa forma, o Big Joe conseguiu ficavam em uma diferente localidade e o aumentar o seu faturamento e expandir o mais importante, o surgimento de um novo reconhecimento da marca.

Expansão do espaço físico da filial

eles novamente foram em busca de mais soluções para elevar as vendas. A expansão Após fixar uma filial, os empresários já não da filial, para uma segunda loja, foi a solução conseguiam mais comportar a demanda para atender a alta demanda que estava sendo de clientes em seu novo espaço, sendo gerada, consequentemente, o aumento das obrigados, inclusive, a negar atendimento vendas. O novo espaço gerou um aumento aos clientes, em alguns momentos, devido à de 30 novos lugares para os clientes, além de grande demanda e o baixo poder de oferta, criar um ambiente característico de bar.

Comercialização de produtos alimentícios

clientes pela comercialização de alimentos, como petiscos, hambúrgueres, etc. Por Com o aumento do número de clientes meio desta solicitação os sócios iniciaram a dentro da loja física, Davi e Araújo, buscavam construção de uma cozinha, a fim de produzir uma nova forma de manter os clientes por hambúrgueres e acompanhamentos. Após a mais tempo dentro do estabelecimento. implantação dos novos produtos, a empresa Atrelado ao desejo de aumentar a receita, os obteve um crescimento de 95% de faturamento empresários escutavam as solicitações dos no mês subsequente. Chegando a um ápice de R$ 178 mil em um determinado mês. Ações em dias de baixa produtividade O grande fluxo de empresas deste segmento é durante os dias de sexta e sábado. Com este conhecimento prévio e agora, prático, Davi e Araújo procuravam novos meios de gerar demanda em todos os dias para o Big Joe. A solução encontrada foi o desenvolvimento de promoções e atrações de entretenimento

para os dias de baixo fluxo. Com isso a empresa optou por transmitir eventos esportivos durante a semana, seriados de grande apreço pelo seu público e atrações musicais de um determinado ritmo nos dias de domingo. Como resultado, a empresa possuía uma média de R$ 500 de venda aos domingos, após essas ações, o faturamento elevou para R$ 5 mil.

FECHAMENTO Uma das principais lições absorvidas pelos empresários é o poder de se reinventar e nunca buscar soluções iguais ou similares às já praticadas. Para eles o empreendedorismo é um poder de resolução de problemas e busca contínua pela inovação. Dessa forma a essência do Big Joe foi mantida e os seus frequentadores, sem fidelizaram cada vez mais. Hoje a empresa conta com 20 funcionários, contra apenas 1 funcionário no

ato de seu funcionamento. O faturamento das unidades já supera R$ 100 mil, com apenas 2 anos de atividade na unidade do Calhau e 1 ano e 3 meses na unidade da Lagoa. Para Davi e Araujo, o Programa ALI e o SEBRAE ajudaram a empresa na solidificação da gestão organizacional do Big Joe e na ampliação da necessidade de inovação dentro do negócio.

REFERÊNCIAS BRASIL, Portal. Número de fumantes no País diminuiu nos últimos 25 anos: A redução coloca o País entre os campeões de quedas do volume de pessoas que consomem tabaco. 2017. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/saude/2017/04/Numero-defumantes-no-pais-diminuiu-nos-ultimos-25-anos>. Acesso em: 20 nov. 2017. PINHONI, Marina. Brasileiros bebem mais que restante do mundo; veja como: A taxa de pessoas que abusam do álcool no Brasil é quase duas vezes maior que a média mundial. Veja como o brasileiro se relaciona com as bebidas. 2014. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/brasil/brasil-bate-o-mundo-na-hora-de-beber-conhecaos-beberroes/>. Acesso em: 20 nov. 2017.

OVO COMO PRINCIPAL PRODUTO: UM ESTUDO DE CASO DA FEITOSA ALIMENTOS

Feitosa Alimentos surgiu informalmente em 2005, em um bairro da periferia da cidade de São Luís (MA), com o objetivo inicial de abrir uma loja de ovos e vender vários tipos do produto. A princípio, começou com um único ponto e depois passou a vender também frios (queijo, presunto, salsicha) e outros produtos de mercearia, a fim de aumentar as vendas e a competitividade. Percebeu que o negócio estava funcionando e decidiu replicar o mesmo formato para outros pontos da cidade e interior do Estado.

AUTORA: DÉBORAH LETÍCIA CALDAS DINIZ GRADUADA EM COMUNICAÇÃO SOCIAL, DEBORAHDINIZZ@GMAIL.COM. ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

Após a abertura de outros pontos, tinha o plano de formatar o negócio e oferecer preços mais baixos, visto que teria poder de compra alto. Como o empresário não conseguia estar presente em todos os pontos, não conseguiu manter as vendas em todos os locais, apenas no bairro em que começou e que passava a maior parte do tempo. Além disso, houve vários roubos aos pontos, que desestruturam a vida financeira da empresa. A partir disso, vendeu os pontos para pagar os prejuízos e manteve apenas onde começou.

DILEMA EMPRESARIAL Como definir o principal produto a ser comercializado?

CONTEXTUALIZAÇÃO Situação da empresa A Feitosa Alimentos estava de volta ao ponto inicial após fechar os outros pontos abertos anteriormente, para vender um produto comum e fácil de ser encontrado em diversos estabelecimentos. Vendia em grande quantidade no atacado e pouco no varejo. O empresário não estava satisfeito com o nome do estabelecimento e não conseguia

agradar ao cliente. Tinha o desafio de definir quais produtos seriam o foco das vendas e como iria vendê-los. A empresa estava pagando o prejuízo causado pelos roubos, não era conhecido no bairro, logo, não tinha visibilidade e não tinha clientes. Vendia, além de ovos brancos, ovos vermelhos, caipira e codorna, e eram

expostos na calçada do estabelecimento. O queijo foi o único produto da categoria frios que continuou a ser comercializado. As vendas eram baixas e a margem de lucro também. Adiante estavam muitas dificuldades, desde a gestão até as vendas.

atrás apenas do frango. Porém, apesar de aparente facilidade, a concorrência com mais tempo de mercado e tão próxima se apresentou como grande obstáculo, gerando dúvidas no empresário de quais atitudes tomar e quais estratégias e ações a serem colocadas em práticas.

Seu principal desafio era vender o segundo produto mais presente nos lares brasileiros, A região Ovo é um produto fácil de ser encontrado em vários estabelecimentos e de grande procura, principalmente pelo cliente de baixo poder de compra. Ainda não havia grandes supermercados e atacados que hoje vendem a preço de granja e influenciam bastante na hora do cliente escolher o local de compra.

Alimentos havia um concorrente direto que já estava no mercado há mais de 10 anos, não só no mesmo bairro como em vários outros pontos da cidade, e vendia apenas ovos. Dominava o mercado ludovicense e também do bairro, vendendo principalmente no atacado. Os clientes só compravam com este vendedor e não procuravam alternativas como a Feitosa, até por não conhecer. Vendia, além de ovos brancos,

Além de supermercados, quitandas e outros pequenos mercados, ao lado da Feitosa

SOLUÇÃO DO DILEMA Definição de produtos A empresa definiu o que continuaria nas prateleiras. Neste momento, o seu único produto é o ovo, sendo vendido tanto no varejo quanto no atacado. Passou a

expor apenas dentro da loja, o que causou estranhamento nos clientes, fazendo com que as vendas caíssem em 40%. Ainda assim, continuou e retirou de vez a venda na calçada.

Análise da concorrência O empresário identificou seu concorrente mais próximo e analisou seu negócio, percebendo que seu ponto forte era o preço e o ponto

fraco era o atendimento. Ouvia constantes reclamações de clientes sobre o modo como eram tratados pelo proprietário e justificavam a compra pelo preço oferecido.

Reformulação de preço Ao analisar o concorrente, a empresa baixou o preço do produto, deixando abaixo comparado ao concorrente. O objetivo era conseguir entrar na concorrência de fato da venda de ovos. Além de passar a vender também no varejo. Sentiu o efeito negativo

nas vendas e no lucro. Logo percebeu que os clientes compravam seu produto apenas pelo preço e não tinha valor. Tempo depois, com a crise do concorrente e sua consequente queda, a Feitosa conseguiu igualar o preço.

Atendimento Como estava difícil competir no preço e os clientes só tinha esse motivo para a compra, a empresa investiu no atendimento, ponto fraco do concorrente ao lado. O empresário esteve na linha de frente, vendendo, conhecendo, comunicando e divulgando seu produto diretamente ao cliente.

gerava confiança e, assim o ganharia, fazendo com que retornasse ao estabelecimento. Falava com o cliente logo que entrava, mesmo que não fosse atendê-lo prontamente, para que o mesmo não sentisse que estava sendo ignorado. Passou também a disponibilizar café para os clientes na hora da compra.

O atendimento foi conquistando os clientes e Tinha a ideia de que conhecer o cliente além a empresa ganhou visibilidade, aumentando da simples compra e venda, pelo nome, as vendas.

Identidade Visual O nome da empresa a princípio era Comercial Feitosa e não agradava ao empresário. Mudou para Nosso Ovo e queria transmitir a ideia de pertencimento do produto ao cliente. Porém, surgiram muitas piadas e alguns clientes não falavam o nome. O desconforto gerou uma nova mudança.

Feitosa Alimentos surgiu como um nome abrangente, não se limitando ao ovo, já que os planos futuros eram de voltar a vender outros produtos. E que pudesse ser falado normalmente, sem gerar qualquer tipo de comentário negativo. A marca foi feita de forma que levasse o conceito do empreendimento a quem a olhasse e é a mesma até os dias de hoje.

Treinamentos Percebendo que a fraqueza do maior concorrente era o atendimento prestado (alvo de bastante de reclamações), a Feitosa Alimentos decidiu que a sua força seria exatamente o atendimento, tornando-se seu diferencial.

Após tal decisão, formou uma nova equipe que teve treinamento para atender e vender os ovos. E, para incorporar a ideia da marca e saber transmitir aos clientes. Além de aprenderem a forma de estocagem e manuseio.

Promoções e divulgação Para atrair clientes, a Feitosa Alimentos promoveu diversas promoções. Na compra de cartela de ovos, o cliente preenchia um cupom que seria sorteado e ganharia prêmios, como

televisão, DVD, micro-ondas. A divulgação era feita com caixa de som e apresentador chamando os clientes. Tais ações geraram movimentação na loja e aumentaram as vendas.

Embalagem Foi identificado que a venda de ovos estava muita lenta, pois os clientes queriam olhar, tocar e analisar o produto. Para agilizar o processo, o empresário teve a ideia de amarrar de tal forma

que a cartela de ovos seria vendida mais rápido e pode ser levada pelas alças, facilitando o transporte. Este processo demorou muito tempo para que fosse absorvido completamente pelos clientes, que nunca tinham visto algo do tipo.

FECHAMENTO Com todas as dificuldades enfrentadas, as lições aprendidas pelo empresário são de que os clientes querem valor atribuído ao produto, confiança na empresa e no que estão comprando. Mesmo que o preço seja um pouco mais elevado, o cliente precisa desses fatores para efetuar a comprar, quer satisfação afinal. Outra lição aprendida e colocada em prática desde então é a de estar atento ao mercado, observando os concorrentes e constantemente melhorando a gestão. São pontos fundamentais para continuar a

vender, atrais mais clientes e manter os que são fieis. Um dos planos e desafio a ser colocado em prática futuramente é o modelo de franquia. O empresário deseja formatar seu negócio para transformá-lo em um novo modelo, com central de distribuição e outros pontos abertos. Atualmente, também passou a fabricar e vender pães, demonstrando que está em constante atenção ao que pode ser agregado ao negócio e oferecido ao seu consumidor.

FOCO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE: CASO DA CLÍNICA SÃO LUÍS GASTROCENTRO

São Luís Gastrocentro é uma empresa da área de saúde, que atua há mais de quinze anos na cidade de São Luís. Em 2005, localizada no centro da capital maranhense, a partir de 2009, mudouse para uma área nobre, ofertou serviços complementares, e tornando-se uma equipe multidisciplinar.

AUTORA: DIELLE CYNTHIA SOARES MENDES. GRADUADA EM CIÊNCIAS BIOLÓGICAS DIELLE.SMENDES@GMAIL.COM.

organização interna, incluindo, a falta de planejamento financeiro, espaço físico limitado, ausência de capacitação dos colaboradores, e principalmente, pouco relacionamento com o cliente.

Por isso, em 2016, tornou-se essencial aos sócios, implementarem estratégias capazes de atenuar esses problemas, garantindo o Porém, junto com o desenvolvimento, a em- bem-estar do cliente, sobrevivência e compepresa começou a enfrentar desafios quanto a titividade no mercado de atuação.

DILEMA Como desenvolver estratégias para melhorar o “relacionamento com o cliente”, favorecendo o crescimento da empresa?

CONTEXTUALIZAÇÃO O mercado para clínicas de saúde é amplo, complexo e altamente competitivo. Conforme dados do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES), há 273.958 estabelecimentos de saúde no país. Desses, 188.092 (69%) são empresas privadas. No Maranhão, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2009 haviam 2.621 empresas atuando na área da saúde, sendo que, 503 eram estabelecimentos particulares.

Conforme o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2016), os brasileiros gastam mais de 20% da renda com saúde. As famílias mais ricas gastam cerca de 30% do seu orçamento com consumo de bens de saúde, notadamente em serviços especializados como consultas e tratamentos. Em contrapartida, segundo o Portal Hospitais Brasil (2017), nos últimos cinco anos a economia brasileira apresentou forte retração, impactando diversos setores

da sociedade com alta na inflação e na taxa de desemprego.

superar alguns desafios que surgiram com o crescimento da empresa.

Neste cenário, encontra-se a São Luís Gastrocentro, uma empresa de pequeno porte, formada por três sócios, ambos, profissionais da saúde, vinte e oito colaboradores e uma ampla carteira de clientes. Entretanto, os empresários perceberam que deveriam

Por isso, com a chegada de um novo ciclo do Programa Ali, decidiram participar novamente, buscando desenvolver estratégias capazes de atenuar os problemas, melhorar o relacionamento com os clientes e promover o crescimento da empresa.

SOLUÇÃO DO DILEMA Após 16 anos de mercado, a São Luís Gatrocentro, tornou-se um Centro de Referência em Tratamento de Refluxo no Maranhão. De modo geral, em um ano e meio de acompanhamento do Programa Ali, a empresa cresceu consideravelmente. Mas, é importante destacar que, o

comprometimento dos colaboradores, principalmente, dos empresários e gestores, foram fundamentais para um bom resultado do Programa Ali na empresa. Dedicaram-se, reorganizaram-se e implementaram muitas ações propostas, conseguindo resultados positivos para o empreendimento.

CAPACITAÇÃO DE COLABORADORES E CONSULTORIA EMPRESARIAL Diante dos problemas enfrentados pela falta de organização, a empresa contratou uma Consultoria Financeira, visando principalmente, readequar os principais gastos e investir melhor. Em paralelo, com a chegada do Programa Ali, foi sugerido no plano de ação do ciclo 0, capacitações gerenciais, para aprenderem e implementarem novas técnicas melhorando a gestão empresarial. Assim, os responsáveis pelo financeiro, realizaram curso presencial de Gestão Financeira, aprimorando os conhecimentos. Outros gestores participaram do curso de Planejamento Estratégico, posteriormente, também receberam uma consultoria, que possibilitou a estruturação da missão, visão e os valores da empresa.

após aceitarem a proposta, receberam uma consultoria de Gestão de Pessoas. Além disso, visando melhorar ainda mais a qualidade do atendimento ao cliente, foi recomendado um curso de Atendimento ao Cliente; a ação foi aceita e realizada in company. De modo geral, as consultorias e capacitações, com exceção da consultoria financeira tiveram como provedor de solução: o Sebrae/MA. Ambas, contribuíram para a melhoria dos processos gerenciais, do atendimento e da relação cliente/empresa. Logo, as ações citadas também contribuíram para a abertura de duas filias, uma em 2016, e outra 2017, e consequentemente, a duplicação do faturamento.

Outra ferramenta de gestão sugerida para a melhoria das práticas empresariais, foi a definição de cargos e funções. Então,

Melhorando o Relacionamento Com o aumento de clientes, a clínica ficou com espaço físico reduzido, as formas de comunicação estavam insuficientes e a procura pelos serviços aumentavam. Então, apesar das turbulências na economia brasileira, a empresa manteve-se firme e decidiu colocar em prática as ações que haviam planejado.

para os clientes; criou-se um espaço para o cliente/paciente tomar café; houve compra de vários móveis; sinalização interna; renovação da fachada; ampliação do quadro de funcionários; entre outras mudanças.

Canais de Divulgação e Relacionamento Como estratégia para ampliar a diversidade dos canais de comunicação com o mercado e melhorar o relacionamento com os clientes, mais ações foram sugeridas dentro do Programa Ali. Dessa vez, a empresa disponibilizou uma Caixa de sugestão na recepção e o Código de Defesa do Consumidor, proporcionando transparências nas relações comerciais (empresa/cliente).

Considerando as inúmeras transformações no mundo empresarial e o aumento do nível de conhecimento e exigências dos clientes, proporcionado principalmente pelas mídias digitais, foi aconselhado investir na divulgação via redes sociais, ampliando também, a comunicação com o público consumidor. Em tal perspectiva, a clínica reativou sua fanpage, criou um site e iniciou o contato via WhatsApp.

Na realidade, a clínica busca melhorar o bemestar de todos (clientes e colaboradores), seja através de mudanças nas instalações e/ ou contratação de novos profissionais para De fato, a empresa precisava e queria agilidade no atendimento. Em vista disso, crescer, mas sempre focando em melhorias também implementou reuniões mensais no relacionamento com o cliente. Sendo com registro em ata e realizou pesquisa de assim, houve ampliação e reforma do espaço Clima Organizacional, com isso, aumentou o físico, disponibilização de wi-fi e tomadas conforto e motivação dos funcionários.

FECHAMENTO E PARTICIPAÇÃO DO SEBRAE Diante do exposto, ficou evidente o aumento da satisfação dos clientes e colaboradores, assim como, a preocupação da empresa em proporcionar um ambiente de trabalho agradável, confortável e com bom atendimento. Observou-se também, durante o acompanhamento do Programa Ali, a importância de evidenciar a inovação, como um fator de sobrevivência, diferenciação e ganho de competitividade para as pequenas empresas. Considerando as capacitações com foco em gestão empresarial; as melhorias do ambiente interno e externo da clínica e a criação de novos canais de comunicação com os clientes. Além disso, notou-se o aumento da motivação em ampliar ainda mais o empreendimento. Pois, segundo

os gestores, os desafios futuros estão voltados para criação de um projeto, com o objetivo de ministrar palestras preventivas sobre doenças do aparelho digestório, inicialmente, em operadoras de planos de saúde, com probabilidade de ser ampliado para outras instituições, como exemplo, universidades. Em suma, a participação no Programa ALI e no SEBRAE foi essencial no desenvolvimento das ações, especialmente, nas capacitações (Atendimento ao Cliente, Gestão Financeira Na Medida e Planejamento Estratégico) e consultorias (Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico). Portanto, a instituição exerceu o seu papel, servindo de apoio, qualificando os colaboradores e contribuindo para o desenvolvimento e crescimento sustentável da empresa.

REFERÊNCIAS IBGE. Serviços de Saúde. Disponível em: <https://cidades.ibge.gov.br/brasil/ma/ pesquisa/32/28163>. Acesso em: 11 maio 2017. PORTAL HOSPITAIS BRASIL. Saúde deve ser impactada positivamente pela economia brasileira nos próximos anos. Disponível em: <http://portalhospitaisbrasil.com.br/ saude-deve-ser-impactada-positivamente-pela-economia-brasileira-nos-proximosanos/>. Acesso em: 16 outubro 2017. SEBRAE. Como montar uma clínica de saúde. Ideias de negócios. Disponível em: <file:///C:/Users/User/Downloads/Cl%C3%ADnica%20de%20sa%C3%BAde%20(2). pdf>. Acesso em: 01 outubro 2017. SEBRAE. Saúde: um mercado cada vez mais voltado para a terceira idade. Série estudos mercadológicos. Brasília, 2015. Acesso em: <http://www.sebraemercados. com.br/wp-content/uploads/2015/06/Estudo-mercado-saude.pdf.>. Acesso em: 10 abril 2017.

ONE PRÉVESTIBULAR: SUPERANDO BARREIRAS, GALGANDO SUCESSO

AUTORA: LETICIA QUINONEZ CASTANHO ESPECIALISTA EM AUDITORIA, FINANÇAS E CONTROLADORIA LETICIA.QUINONEZC@GMAIL.COM

ormada por um jovem casal de sócios, a Oficina de Estudo Aprendizar (OEA) vinha tendo uma crescente demanda e satisfação dos seus clientes. Situado em um bairro nobre da cidade de São Luís, atraia a atenção dos alunos das escolas próximas, devido à qualidade dos profissionais e estrutura diferenciada que possuía. A empresa, aberta oficialmente em janeiro de 2012, conquistou principalmente os prévestibulandos que desejavam fazer o curso de medicina, o que levou os sócios Henrique e Beatrice a criarem um subproduto: One Prévestibular, em janeiro de 2014, que viria a se tornar a marca da empresa.

eram cheias e o lucro era alto. A elevada mensalidade cobrada era comportada pelas pessoas que pagavam por um produto de qualidade. Porém, a situação mudou, quando o governo diminuiu e dificultou a entrada dos alunos pelo Fies. O maior público do One, 90%, era de alunos classe A que entravam em faculdades particulares de Medicina de diversos lugares do país, através do Fies. Além disso, próximo da empresa, abriu um novo concorrente com preços menores e a crise econômica se agravou no país. Diante desse cenário, a empresa não poderia mais permanecer como estava. Era necessário ampliar seu mercado e reduzir seus preços.

Nos dois primeiros anos de funcionamento, o One teve boa aceitação do público, as turmas

DILEMA “Como reestruturar a empresa com um lucro satisfatório?

conseguir

reposicionamento

mercado

CONTEXTUALIZAÇÃO Empresa Em janeiro de 2012, nascia a empresa Oficina de Estudo Aprendizar. Formada pelo jovem casal que identificaram a oportunidade de atender a demanda por aulas particulares

de qualidade, de alunos de escolas de classe A de São Luís. Os clientes pediram para os sócios montarem um pré-vestibular, afirmando que o ensino que recebiam era de alto nível e que não encontravam a mesma qualidade em outro local. Dessa forma,

em agosto de 2013 iniciaram as primeiras revisões, colocando outras disciplinas, além das exatas, indicando que iriam montar um pré-vestibular. Em janeiro de 2014, iniciaram o One Pré-Vestibular, e tiveram um grande sucesso, com sala cheia. A empresa agregava outros serviços diferenciais dos concorrentes,

como ambiente para refeição dos alunos, sala de despressurização, área de lazer com pingue-pongue e sala de estudo. Em 2016, devido às oscilações do mercado o One se viu forçado a ampliar seu público, oferecendo seu produto diferenciado mas com um preço mais acessível.

O mercado

para custear seus estudos e conseguirem entrar no curso mais caro do país: Medicina. “Uma das vitrines da área social da gestão Com isso, muito se sentiram desestimulados petista, programas de incentivo à educação em continuar no sonho, que se tornou mais e à profissionalização – como Pronatec, distante e acabaram optando por cursos ProUni e Fies – não devem abrir novas que pudessem pagar e que não havia vagas neste ano. São efeitos imediatos dificuldades ao entrar, ou escolheram outras das medidas de contingenciamento áreas de atuação, esvaziando os cursinhos previstas para o Ministério da Educação na que tinham foco nesse público. gestão do presidente em exercício Michel Temer. A revisão é parte do que no novo A abertura de concorrentes, oferta de preços governo se chama de “herança maldita” da mais atrativos e crise econômica também administração da presidente afastada Dilma assombravam o mercado dos cursinhos Rousseff.” A notícia anunciada em maio de da cidade em 2016. Era necessário agir 2016 no Estadão causou um rebuliço entre através de políticas estratégicas adequadas os estudantes, que contavam com o Fies e planejadas.

SEÇÃO SOLUÇÃO DO DILEMA Com o cenário diferente era necessário a empresa encontrar novas alternativas para manter e crescer. Dividindo produto, multiplicando clientes Em 2016, a empresa identificou que poderia diminuir o valor da mensalidade se separasse o leque de produtos que eram ofertados juntos. Assim, montou pacotes nos quais o aluno tinha a opção de somente assistir as aulas, ou optar por, além de assisti-las, utilizar o refeitório, sala de descanso, sala de jogos e sala de estudo. Além disso, também passou a oferecer combos de disciplinas específicas, como ciências da natureza que engloba Biologia, Física e Química. Começou a ocorrer também aulões de uma só disciplina,

que acontecia aos sábados e era aberto ao público, para desenvolver algum tema específico. Esse tema era escolhido através de uma pesquisa realizada com os alunos. Outra política adotada foram os simuladões, aberto ao público externo. Essas estratégias permitiram à empresa se tornar mais conhecida e aumentar a demanda. Com uma turma maior, pôde oferecer um preço menor de mensalidade, tendo uma mesma margem de lucro, e, em algumas turmas, até superior. Isso atraiu alunos de classe B e C, que hoje totalizam 70% do curso. Para que a empresa pudesse conquistar ainda mais os

alunos, adotou um novo material didático. Em parceria com o Sistema de Ensino Anglo, pode oferecer questões mais elaboradas, além de um aplicativo que os alunos podiam acessar

e tirar dúvidas que possuíam. A parceria possibilitou trazerem professores renomados do país para ministrar os aulões, o que proporcionou grande satisfação do público.

Fortalecendo a marca

do instagram, e geraram mais marketing de conteúdo. Foram fechadas parcerias com blogueiras que divulgavam o curso em suas páginas, trazendo também mais prestígio para o One. O próprio One criou um blog gerando informações relevantes e importantes para os alunos, além de um site que foi desenvolvido em 2017. Também firmaram parceira com escola de dança e uma empresa de designer de sobrancelhas.

Além dos produtos, os sócios perceberam que poderiam fortalecer ainda mais a sua marca. Assim, contrataram uma empresa de consultoria que remodelou a marca, e auxiliou no reposicionamento da empresa. O marketing nas redes sociais, que já era forte, foi intensificado. O One iniciou gravações de aulas, que eram publicadas no history Novos produtos e novos mercados Aproveitando a oportunidade que o Ceuma abriu uma turma de medicina em Imperatriz, em 2017, o One ministrou revisões na cidade, e obteve um sucesso surpreendente. A empresa percebeu que existia uma carência dos alunos em relação à redação, o que levou a uma nova oportunidade de mais um negócio. Assim, surgiu um novo produto, chamado Entrelinhas, que são aulas de redação, ministradas em horários específicos, com foco em temas atuais e oficinas de redação toda semana. Somado a isso, foram desenvolvidas palestras para Reduzindo custos, aumentando lucro Finalizando as melhorias implementadas, a empresa percebeu que poderia otimizar seus serviços se reduzisse os custos. Assim, em 2016, retirou os copos plásticos adotando canecas e copos biodegradáveis para os que esquecessem as canecas. Com isso teve redução de 78% de custo com copos. Os exercícios que eram entregues impressos, passou a serem enviados pelo whatsapp reduzindo o custo com papel, cerca de 70% e

os alunos e público em geral, com temas relevantes como dicas para o Enem, o poder de assumir responsabilidades, entre outras. Estas são realizadas em hotéis ou auditórios de faculdade, cobrando um determinado valor. Finalmente, foram abertas turmas no período da tarde, com sorteio de bolsas e alto marketing que impactou em uma turma quase lotada. Para concorrer ao sorteio os interessados fazem uma prova, pagando por ela e realizam um cadastro de inscrição. Esse cadastro foi utilizado para captar novos alunos, que não conseguiram ganhar bolsa. Todas essas políticas fizeram com que a empresa aumentasse o faturamento em 60%. toner, cerca de 66%. Ao separar os produtos de aula e lazer, identificou que os dois não precisavam estar no mesmo local. Dessa forma, desalugou 4 salas no Renascença e alugou uma no Calhau, com espaço mais amplo e 50% de custo menor que as salas anteriores. Essa ação permitiu dar à empresa a aparência de mais organizada, pois alguns clientes tinham a visão distorcida por ter ambiente de descontração ao lado das salas de aulas. Com a separação dos ambientes, houve uma maior satisfação de ambas

as partes: os clientes poderiam estudar e desestressar de maneira mais tranquila e a empresa tornaria “mais” séria, pagando menos por isso. A empresa também fechou a lanchonete que possuía, pois, muitos alunos compravam fiado e era muito dispendioso para pagarem depois. Analisando o financeiro a empresa percebeu que não

era interessante manter o funcionamento, encerrando as atividades desta. Além disso, reduziu o custo que pagava com o seguro das salas, ao concentrar os equipamentos de valor em apenas uma sala. Essa estratégia permitiu economizar 80% do valor pago. A redução desses custos impactou em 22% de acréscimo do faturamento.

FECHAMENTO Após análise do ambiente em que estava inserida, a empresa conseguiu desenvolver importantes estratégias que a fizeram não só não sentir os efeitos das mudanças externas, como pôde alavancar mais a organização. O Sebrae, através do programa Ali, dos cursos (gestão de pessoas, atendimento ao cliente, 5S), oficina (oficina de inovação e estratégias), seminário (Empretec) e solução Sebrae Mais (estratégias empresariais: curso + consultoria de Planejamento Estratégico) foi de relevante importância para a empresa.

Através dele e de consultorias, os empresários começaram a pensar mais estrategicamente, desenvolver novos produtos, identificar formas de reduzir custos, impulsionar os alunos, traçar novas ideias de marketing e se reposicionar no mercado. Os sócios aprenderam que desenvolver estratégias e se antecipar às mudanças são fundamentais para um negócio de sucesso. E isso só é possível com informações obtidas através de consultorias, cursos, capacitações e inovações constantes.

PERGUNTAS PARA REFLEXÃO 1. Quais foram os fatores que levaram o empresário a reestruturar seus produtos? Quais estratégias adotadas frente às alterações do mercado? 2. É possível que o empresário tenha uma perda de mercado futuramente? Se sim, como antecipar para que não ocorra?

COMO A CASA ROSSINI CRESCEU NA RECESSÃO ECONÔMICA AUTORA: MARINE NORONHA LOPES PALHANO GRADUADA EM COMUNICAÇÃO SOCIAL – JORNALISMO MARINENORONHA@HOTMAIL.COM. ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

m maio de 2014, pouco antes do Brasil mergulhar em uma severa crise, cujos efeitos se arrastam até o atual momento, foi fundada a Casa Rossini em São Luís (MA), casa de massas idealizada pelo empresário Fabrísio Rossini.

recém fundada, teve, então, de enfrentar um grande desafio: como sobreviver, com tão pouco tempo no mercado, em um cenário de mudanças nos hábitos de consumo e drásticas quedas nas vendas? As ações e estratégias adotadas em resposta à recessão fortaleceriam ou levariam a empresa a sucumbir?

A partir de 2015, os primeiros sinais da crise econômica começaram a surgir. A Casa Rossini,

CONTEXTUALIZAÇÃO Organização e Protagonista

pratos e massas “la carte” (entradas, pratos principais, sobremesas e bebidas).

A ideia de criar a empresa surgiu a partir da percepção de que havia uma demanda A partir da análise do potencial de inovação da na região por produtos próprios de casas empresa em cada uma das treze dimensões do especializadas em pizzas e massas. Radar da Inovação, constatou-se a necessidade de planejar o lançamento de novos produtos Em 2015, a empresa aderiu ao Programa e serviços, de ouvir os clientes e identificar Agentes Locais de Inovação (ALI), parceria formas de melhorar o relacionamento com entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro estes, de encontrar novas fontes de geração e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho de receita a partir dos recursos já existentes e Nacional de Desenvolvimento Científico e de aperfeiçoar aspectos organizacionais. Tecnológico (CNPq). Com menos de um ano de fundação, a Naquele momento, possuía um quadro empresa precisava encontrar o caminho de funcionários formado por 16 pessoas, certo para se manter e expandir, apesar das faturamento anual em torno de R$1.000.000,00 ameaças iminentes trazidas pela recessão e mix de produtos composto de cardápio de econômica.

ABERTURA De posse dos dados do diagnóstico feito implementação de algumas ações principais na empresa, e após reunir a equipe e para alavancar as vendas e potencializar o estudar as oportunidades, deu-se início à faturamento: Criação de rodízio de pizzas e massas Optou-se pelo lançamento do rodízio, inicialmente, em um único dia na semana, pois, o empresário temia que o cardápio “la carte” já implementado fosse apagado pela nova oferta. Considerando que, até então, apenas uma franquia oferecia rodízio de pizzas na cidade – com preço similar e bem menos produtos, o

lançamento do rodízio foi um sucesso. Hoje, o rodízio acontece em dois dias por semana e tornou-se uma marca da empresa e referência na cidade. Em termos monetários, é responsável por 20% do faturamento total da Casa Rossini.

Implementação de almoço self servisse em parte, pela baixa procura e, em parte, pelo grande aumento nos custos fixos da empresa, já que se fez necessária a contratação de equipe para atuar somente durante o dia. Por fim, a demanda que oscilava bastante levava ao constante No entanto, após 9 meses, a oferta foi desperdício de alimentos, representando retirada. O insucesso da iniciativa deu-se, mais custos para a empresa. Sempre de olho nas demandas dos clientes, Rossini percebeu a carência de almoço self servisse diferenciado na região. Passou, então, a abrir as portas de sua empresa para almoço diariamente.

Disponibilização de salão para eventos Com o desaquecimento da economia e a busca por parte dos consumidores de produtos e serviços com custosbenefícios mais atraentes, donos de casas de eventos viram seus clientes migrarem para restaurantes e pizzarias, sobretudo o público de festas infantis.

Observando essa nova tendência, Rossini passou a investir em um espaço na casa para realização de eventos particulares. A estratégia deu certo e hoje as taxas de aluguel do salão e pacotes de consumo correspondem a cerca de 30% do faturamento da empresa.

Potencialização de relacionamento com a clientela Adotando ação sugerida durante as atividades satisfação junto à clientela. Os resultados de acompanhamento do Programa ALI, foi da pesquisa culminaram na identificação de realizada sistematicamente pesquisa de necessidades dos clientes ainda não percebidas,

tais como a divisão do parquinho infantil por estacionamento; treinamento continuado da faixa etária, uma solicitação de grande parte equipe de atendimento. dos pais; a ampliação e cobertura de parte do faturamento da empresa. Fortalecimento da marca

A divulgação nas redes sociais passou a ser Verificando o crescimento da empresa prioritária. Posts diários, máxima atenção que começava a despontar, notou-se a aos feedbacks dos clientes, monitoramento necessidade de fortalecer sua marca. de comentários sobre a empresa, divulgação Foi contratada empresa de comunicação de produtos e serviços, garantiram à empresa que atualizou a logo adaptando-a à nova comunicar-se melhor com seu público-alvo proposta da empresa de destacar-se pela e resultam em número considerável de indicações positivas no ambiente digital. contínua inovação. Melhorias na gestão Muitas ações foram implementadas com a e salários, metas e indicadores, sistema de finalidade de desenvolver o potencial em armazenamento e análise das informações gestão da Casa Rossini. gerenciais, e de ações estruturadas de responsabilidade ambiental. Além disso, Foi desenvolvido, por exemplo, o realizou-se a padronização dos processos de planejamento estratégico com formulação produção sob a orientação de profissional de missão, visão e valores, plano de cargos de nutrição. Diversificação do negócio Em 2016, Fabrísio Rossini tomou conhecimento de uma oportunidade de expansão da empresa. Uma nova proposta de negócio já vinha sendo analisada: a Casa Rossini Panificando, que seria, além de um restaurante especializado em massas, uma casa de panificação artesanal.

Casa Rossini Steak House, casa de churrasco especializada em cortes nobres. O projeto está em fase de implantação. Dessa forma, a empresa caminha para a segunda filial, atuando, assim, com três categorias diferentes nos três empreendimentos.

Com apenas três anos de fundação, a Casa O empresário abraçou o desafio e após, Rossini se destaca pela maturidade da gestão aproximadamente, um ano inaugurava a nova e pela presença contínua de inovação. O Grau Casa Rossini. No entanto, enfrentou e ainda de Inovação Global, mensurado via Radar da enfrenta algumas dificuldades, como carência Inovação, aumentou de 2,6 para 3,6. de mão-de-obra qualificada e incertezas de atuar numa categoria diferente do ramo de As ações estratégicas implementadas, na alimentação e com um público-alvo mais sua maioria exitosas, trouxeram resultados exigente (classe A). significativos para a empresa que hoje comemora um faturamento anual de Porém, as dificuldades não intimidam o R$2.500.000,00, com lucro líquido médio de empresário que já planeja lançar em 2018 a 15% e uma equipe formada por 30 funcionários.

FECHAMENTO Sebrae e Parceiros

relacionamento interpessoal, práticas do bom atendimento, além de capacitação quanto ao correto manuseio dos alimentos.

Repassar o desafio vivenciado pela empresa para a equipe, torná-la parte desse desafio, capacitá-la, treiná-la e supervisioná-la foram Outra parceria entre Sebrae e Casa Rossini atitudes que acompanharam todo o processo foi a participação da empresa no II Festival de execução das ações. Gastronômico Delícias do Mar, organizado pelo Sebrae a fim de incentivar o fluxo Para preparar a equipe, tornando-a apta, o turístico e fomentar a inovação gastronômica Sebrae teve papel fundamental. O empresário maranhense. O evento proporcionou à buscou a instituição para a realização dos Casa Rossini divulgação de seus produtos cursos in company Atendimento ao Cliente e e fortalecimento de sua marca enquanto Boas Práticas na Manipulação de Alimentos, empresa que valoriza a utilização de insumos que garantiram aos colaboradores noções de locais na criação de seus pratos.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1.Diversas ameaças podem impactar os negócios. Como enfrentá-las? 2.Inovar em tempos de escassez econômica é uma estratégia viável? 3.Qual a melhor atitude diante de recessões: frear investimentos ou arriscar?

INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DE COMPRA COMO ESTRATÉGIA PARA ALAVANCAR AS VENDAS: O CASO DA EMPRESA SAN MOTOS

undada em 24 de junho de 1988 pelos irmãos Sandro Silvio Soares, Fabio Aurélio Soares e Erlon Christian, a San Motos iniciou suas atividades em São Luís – MA, no bairro da Areinha, prestando serviços de reparação e manutenção para motocicletas e motonetas. Na época, o mercado de oficinas era o foco, mas com a expansão da cidade na década de 90, criaram-se centros comerciais e a empresa teve que ampliar o negócio para

AUTOR: RAYNAYRON SILVA DE SOUSA BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO RAYNAYRON.SILVA@GMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

atender o aumento demanda. A partir de então, começaram a ofertar produtos no varejo, hoje, negócio principal. Entretanto, o agravamento da crise econômica de 2016 e algumas limitações internas na gestão do negócio trouxeram queda nas vendas, fazendo com que a empresa fechasse lojas e diminuísse o quadro de funcionários. Diante do problema que impossibilitava a sustentabilidade do negócio, a San Motos empreendeu esforços para superar as dificuldades nas vendas.

DILEMA Como superar as quedas nas vendas?

CONTEXTUALIZAÇÃO Situada na região Nordeste do Brasil, a San Motos vem acompanhando as mudanças de comportamento dos consumidores de moto peças. Visando adequar-se ao cenário local e às mudanças constantes do mercado, chegou a realizar várias modificações na estratégia de negócio. Primeiramente, iniciou suas atividades com uma oficina para motos no bairro da Areinha, região metropolitana de São Luís. Mas a cidade cresceu e outras regiões começaram a demandar por peças e serviços. Na tentativa de atender essas novas

necessidades, a empresa ampliou o negócio para 5 lojas e chegou a vender no varejo e depois no atacado, mas encontrou dificuldade com grandes importadores que detinham maior poder de barganha e capacidade de vendas no atacado para os pequenos varejistas, o que fez cair o ticket médio do atacado, deixando de ser um negócio rentável. Outros desafios externos começaram a surgir. Em 2016, as vendas do mercado de peças para motocicletas e motonetas sofreu grande perda com a retração econômica.

O impacto da deterioração das vendas refletiu nos resultados da San Motos. De janeiro a setembro de 2016, a loja do bairro da Areinha teve perda mensal de 8,27% no faturamento, comparado com 2015, tendo que demitir metade da equipe operacional, ficando somente com dois vendedores e um operador de caixa. Porém, os problemas eram mais profundos. Os gestores observaram que a loja estava acostumada com a zona de conforto, dando baixa atenção para o atendimento ao cliente, gestão tributária, gestão de pessoas, gestão de compras e organização de processos internos. Para eles, a soma desses fatores foi o que contribuiu para o baixo desempenho. Apesar de 28 anos no mercado e acumular

vasta experiência, a San Motos se viu diante do seguinte dilema: como superar a queda nas vendas? Em busca de uma solução para os desafios emergentes, a equipe gestora repensou as estratégias de negócio. Em fevereiro de 2016 iniciaram participação no Programa Agentes Locais de Inovação - ALI com a loja da San Motos, bairro da Areinha. No período de acompanhamento do ALI, a empresa se convenceu da necessidade de mudar o modelo de negócio. A partir de então, foram desenvolvidas múltiplas ações interrelacionadas que em 2017 transformou a forma de vender da San Motos. A ideia principal foi dar aos clientes uma nova experiência de compra.

SOLUÇÃO DO DILEMA Gestão de Pessoas A visão que a empresa precisava ser boa internamente para atender aos anseios dos clientes fez com que os gestores integrassem os colaboradores com os objetivos do negócio, motivando-os a executar da melhor forma os processos internos para que o cliente pudesse gozar de um novo conceito de atendimento. A empresa seguindo a orientação do ALI contratou em junho de 2016 a consultoria de gestão de pessoas do SEBRAE, que ajudou consolidar as transformações internas. Na ocasião, foi feita Entendendo o Mercado e o Cliente Com a orientação do ALI, a empresa fez a contratação da consultoria cliente espião, que teve como objetivo identificar lacunas no atendimento da empresa em relação aos concorrentes e apontar caminhos para a melhoria no modelo de negócio. Contratou pesquisa de mercado para saber a preferências do público alvo e as percepções que tinham sobre a empresa. Ambas as consultorias foram realizadas em parceria com a Empresa Junior da Universidade Estadual do Maranhão

pesquisa de clima organizacional, definição de cargos a e atividades, sugerido cronograma de treinamento e desenvolvimento de pessoas, organização do departamento de RH e criação do regimento interno. A empresa adotou práticas de liderança participativa criando “o dia da inovação”, iniciativa proposta pelo ALI, aonde a direção pôde ouvir e selecionar ideias dos colaboradores para solucionar lacunas internas. Os resultados percebidos foram qualitativos, pois os gestores se sentiram encorajados a inovar e os colaboradores mais engajados no processo de mudança. - EJAD, no período de junho de 2016 a janeiro de 2017. A consultoria “cliente espião”, identificou que a San Motos não apresentava diferencial significativo em relação à concorrência. Por outro lado, evidenciou-se que os concorrentes tinham maior variedade de produtos e de marcas diferentes, com preços mais competitivos. A Pesquisa de mercado permitiu identificar que os motoqueiros da região preferiam produtos e marcas diferentes da que a empresa oferecia. Também foram atribuídas algumas

reclamações ao atendimento feito no balcão da loja. Com essas informações, os gestores perceberam que havia lacunas internas, e que deveriam investir em um conceito diferente

de loja para se destacar da concorrência e buscar novas linhas de produtos com preços mais competitivos, dando ao cliente uma experiência de compra diferente.

Mudança de Layout

ventilação interna. O novo layout trouxe mais interação entre vendedor e cliente, No início de 2017, os empresários optaram aumentou a visibilidade de produtos que até por inovar no modelo de vendas de peças de então eram desconhecidos pelos clientes, motos, saindo da característica do modelo culminando no aumento das vendas. tradicional de vendas a balcão usado pelos concorrentes, em que é disposto um balcão Os resultados nas vendas foram além das de vendas e uma parede com exposição expectativas. O esperado era que a loja de peças, escondendo por trás dela, o faturasse 10% a mais, entretanto, de janeiro estoque. Os empresários acreditaram que, a setembro de 2017 a empresa cresceu as melhorando a experiência do cliente, dando- vendas mensais em 20,47%, comparado com lhes um ambiente mais confortável, atraente 2015. Só em setembro, a empresa cresceu e com maior variedade de produtos, os 35% a mais que 2015 e os custos fixos de 2017 clientes iriam passar mais tempo na loja e caíram 22,51% em relação ao mesmo período comprar mais. Foi então que decidiram por de 2016. A maximização dos resultados um conceito de fábrica, modelo industrial possibilitou maior motivação e engajamento design, formado por uma estrutura rústica, dos vendedores nas buscas das metas. despojada e moderna. Com a mudança, a Outros comportamentos positivos também empresa reduziu o tamanho das prateleiras puderam ser observados, como clientes para melhor exposição dos produtos, retirou tirando fotos do ambiente e elogiando o paredes que impediam a visibilidade do novo modelo de loja que também passou a estoque, ampliou o ambiente de circulação contar com música ambiente e rádio para dos clientes, melhorou a iluminação e comunicar sobre as ofertas do dia.

Busca por Novos Fornecedores

chamar representantes de outras marcas e solicitar um relatório da curva ABC de venda NAté o ano de 2016, a empresa detinha 80% de peças, para entender quais os produtos das compras em um único fornecedor, mas que o mercado estava consumido. Assim, com a nova visão de negócio, a empresa a empresa pôde comprar os produtos que ampliou o mix de produtos e marcas o cliente estava pedindo e diversificar o comprando de novos fornecedores. Em mercado. Os resultados nas vendas da 2017 o fornecedor que antes tinha 80% das San Motos bairro da Areinha foram tão compras passou a ter menos de 30% dos satisfatórios que os gestores copiaram o pedidos da empresa. A estratégia usada foi conceito de negócio para uma das lojas filiais.

FECHAMENTO Os gestores da San Motos, Erlon, Fábio e Sandro, concluíram que uma das questões mais importantes para alcançar êxito no negócio é ter humildade em perceber o que o cliente quer e fazer as mudanças que ele deseja. Segundo eles, não é tarefa fácil para o lojista aceitar críticas, desprender-se daquilo que já está acostumado e transformar isso em um modelo de negócio inovador. Nesse sentido, a participação do SEBRAE foi de fundamental importância para estimular as ações de inovação da San Motos e promover a melhoria contínua. Por meio da orientação do Agente Local de Inovação, a empresa teve facilidade em contratar a pesquisa de

mercado e a consultoria “cliente espião” realizada pela EJAD, além da consultoria em recursos humanos do SEBRAE. As consultorias embasaram a tomada de decisão da equipe gestora e estimulou o desenvolvimento de uma empresa focada no atendimento das necessidades dos clientes. Os gestores recomendaram aos novos empreendedores que conheçam o cliente e o mercado, testem novas estratégias, busquem diferenciais competitivos para as suas organizações, controlem os recursos internos e busquem parcerias com fornecedores que ofereçam melhores condições e produtos para empresa.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO Diante do exposto, percebeu-se importância de a empresa acompanhar o mercado. Entretanto, como o empresário pode fazer isso mantendo baixo nível de investimento?

empresa que tem uma equipe de líderes que compartilham de objetivos diferentes no que diz respeito à inovação no negócio?

Observou-se no estudo a relevância dos gestores terem objetivos comuns. Mas qual a implicação nos resultados de uma

CASES SEBRAE IMPERATRIZ

COMO A FIQUE BELA COSMÉTICOS ALAVANCOU AS VENDAS E MELHOROU A SUA LUCRATIVIDADE

empresa Fique Bela Cosméticos situada na cidade de Imperatriz, Estado do Maranhão, encontra-se no mercado há mais de 7 anos, porém, somente no ano de 2013 quando a empresária Marta Pereira, em busca de uma oportunidade de abrir a própria empresa, deparou-se com a oferta de venda do empreendimento Fique Bela, o qual estava prestes a encerrar as atividades. A protagonista do caso, decidiu por comprar o estabelecimento e começar sua jornada no ramo de higiene pessoal e cosméticos.

AUTORA: EDIAN SOUSA GOMES ADMINISTRADORA ATUANTE NOS SEGMENTOS DE COMÉRCIO VAREJISTA DE ALIMENTOS E COSMÉTICOS. EDIANSOUSA.G@GMAIL.COM

a princípio a Sra. Marta identificou essa deficiência devido aos clientes demonstrarem insatisfação do atendimento realizado pelo antigo proprietário, ocasionando a estagnação do estabelecimento, ou seja, a não evolução nas vendas.

No ano de 2015 quando a empresa Fique Bela aderiu ao programa Agentes Locais de Inovação, além do dilema apresentado, a agente também identificou na empresária Marta, o desejo de crescimento do empreendimento no bairro, destacando – se A partir de então, iniciou-se o dilema da no ramo de higiene pessoal e cosméticos e empresária na busca de mão de obra qualificada, tornando-se referência local.

DILEMA EMPRESARIAL Como ter um atendimento de qualidade e humanizado?

CONTEXTUALIZAÇÃO A empresa O empreendimento possui uma boa estrutura e uma grande diversidade de produtos. Inicialmente a empresa contava com três funcionários, sendo eles, a proprietária, um parente e uma funcionária antiga que ela recontratou quando comprou a loja. Depois

houve a contratação de três funcionárias para auxiliar nas vendas. As mercadorias eram adquiridas de quatro fornecedores fixos em pequenas quantidades. O faturamento mensal da empresa estava em torno de R$ 30.000, no entanto, com as altas despesas como aluguel, energia, pagamento

dos fornecedores, folha de pagamento de de melhorias no quadro de funcionários pessoal, aliado a pouca saída de produtos, a e investimento na área do marketing da empresa. Em conversa com a empresária margem de lucro era mínima. foram elaboradas ações para melhoria Após o diagnóstico aplicado pela agente na gestão do negócio tanto na parte local de inovação foram observadas falhas administrativa quanto na área de inovação na gestão financeira da loja, oportunidades da empresa. O Mercado O cenário econômico no Brasil, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC): Mesmo com a crise econômica no ano passado, a indústria bateu recorde e cresceu 14,7%, com uma receita de R$ 24,97 bilhões. O município de Imperatriz se destaca economicamente com um forte setor comercial e de prestação de serviços, privilegiada pela sua localização a cidade tornou-se um ponto de referência em negociações, pela diversidade de produtos e serviços oferecidos. Segundo dados do SEBRAE, em Imperatriz, existem mais de 816 profissionais da

beleza inscritos no microempreendedor individual – MEI, a pessoa que trabalha por contra própria e que se legaliza em pequenos empresários, entre eles, estão cabeleireiros, manicures, maquiadores e esteticistas. Os quais são considerados clientes em potencial do ramo de higiene pessoal e cosméticos. Além dos profissionais da beleza, existem as pessoas que compram para o próprio consumo. Mesmo com a crise, o mercado de cosméticos não foi impactado, os consumidores buscam marcas mais baratas, mas não deixam de usar. Apesar da maioria dos clientes serem mulheres, os homens estão cada vez mais, se interessando por produtos de beleza, assim, impulsionando a venda de produtos de cosméticos e higiene pessoal.

SOLUÇÃO DO DILEMA O dilema enfrentado por Marta a deixava muito angustiada e inquieta, pois como empresária, a partir do momento em que assumiu a empresa se propôs a dar o melhor de si ao negócio e aos seus clientes. Ela queria oferecer os melhores produtos, um atendimento humanizado e conseguir fazer Treinamento dos funcionários melhorar o atendimento

com que os seus clientes enxergassem uma nova imagem da Fique Bela. Um empresa preocupada com os clientes, com produtos e que proporcionasse um ambiente agradável dentro da loja. E para isso acontecer foi necessário muito comprometimento e trabalho em equipe.

para

a Sra. Marta optou por financiar a Capacitação das colaboradoras, as mesmas participaram de cursos de atendimento ao cliente e Com a dificuldade de encontrar vendedoras técnicas de vendas, tiveram participações com atendimento de qualidade e humanizado em palestras, feiras do setor, workshops

com as linhas especializadas do ramo como colorimetria, química capilar, especialização em design de unha e reuniões internas com frequência para discussão de atendimento. A empresa contou com parcerias da instituição SEBRAE e fornecedores WELLA, PIÚ BELLA e BIO EXTRATUS.

é possível auxiliar nas escolhas dos compradores descrevendo o modo de usar e para que servem os produtos ofertados no estabelecimento, com isso, os consumidores levam o item de acordo com a finalidade desejada. Assim, entregando o valor agregado ao atendimento.

Após o investimento da capacitação das funcionárias, a empresa melhorou o conhecimento acerca da mercadoria oferecida e a capacidade de identificar a necessidade dos clientes durante a venda, com um atendimento personalizado

Além da satisfação dos consumidores, houve um aumento de clientes, refletindo no crescimento do faturamento da empresa. A equipe de trabalho cresceu há 6 funcionárias fixas (2 caixas, 3 vendedoras, 1 auxiliar administrativo).

Organização das finanças da empresa

A avaliação dos resultados da empresa é de suma importância para saber o quanto a Com intuito de organizar as finanças da empresa lucra, visando medir o desempenho empresa a Sra. Marta fez curso no SEBRAE com da atividade corporativa para acompanhar acompanhamento de um consultor financeiro. constantemente a saúde da empresa, O aprendizado durante a realização do curso mantendo – a competitiva no mercado. e da consultoria financeira, a empresária começou a organizar em planilhas, com auxílio Atualmente o lucro da Sra. Marta amentou do consultor, o fluxo de caixa, gerenciamento 15% em relação ao início das atividades. Logo, os 60.000 de faturamento mensal da empresa, do custos operacionais e faturamento. são acompanhados de perto pela empresária, Quando a protagonista conseguiu organizar dinheiro que é bem administrado graças a as finanças do estabelecimento, foi possível sua organização financeira. Hoje ela conta estabelecer um controle de receitas e um sistema para um gerenciamento melhor despesas, dando segurança na tomada de do fluxo de caixa e de estoque realizado decisões referente a investimentos futuros. diariamente Investimento em mídias sociais para ampliar visibilidade da empresa Devido a empresa ser um pouco distante do centro comercial, a estratégia foi direcionar suas vendas para clientes B, C e D e empreendedoras de salão de beleza, manicures, maquiadoras e da área da beleza em geral local e circunvizinhos. De tal forma que os clientes não precisassem de deslocar grandes distâncias até o centro, podendo encontrar o produto que precisavam na loja do seu bairro.

Diante disso foram feitos vários investimentos, tais como: Administração de mídias sociais por uma empresa especialista, mudança no layout, criação de logo, programa de promoções (segundafeira: manicure e sexta-feira: maquiagem) comemoração do aniversário da loja, calendário de promoções anual baseado nas datas comemorativas, direcionou 10% do lucro líquido para a ações de marketing: tv, rádio, panfletos, jornais, patrocínios, propaganda volantes, mídias de shows( parceria com org. de eventos) parceria

com fornecedoras das linhas Bio Extratus, pessoas na loja, aumento de seguidoras no Bothânico Her, Dailus, Hidrabel, Hasquel, Instagram, facebook. Acompanhamento de grupos de WhatsApp que a Marta possui Vittis e Skafe. com cabeleiras, manicures e maquiadoras. Como resultados, melhora significativa das vendas, aumento de circulação de

FECHAMENTO Uma das maiores lições aprendidas pela empresária Marta foi a persistência empreendedora que teve aliada a busca de inovação do seu negócio. Ela sabia que não podia desistir da sua empresa, que diante das dificuldades foi a procura de quem pudesse ajuda-la nessa jornada. A adoção do MEG – Modelo de Excelência em Gestão contribuiu para que a empresária enxergasse a Fique Bela com um sistema e melhoria na sua gestão como um todo considerando os vários setores organizacionais.

gestão, obter fortalecimento do seu negócio e contribuir para um crescimento saudável. Marta ressalta a contribuição positiva que o Programa ALI e SEBRAE trouxeram para o alcance de melhorias que foram implantadas em sua loja, enfatiza também que sem o apoio uma boa equipe não seria possível conseguir alcançar os objetivos e metas definidos no início do projeto. Contribuindo para a abertura de um novo ponto comercial na cidade.

O crescimento que ela obteve sobre o conhecimento financeiro de sua empresa lhe auxiliou a conseguir uma maturidade em sua

REFERÊNCIAS SEBRAE. Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20 e%20Pesquisas/Participacao%20das%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf. Acesso em: 01/04/2017.

COMO A XOK ENGLISH POSICIONOU SUA MARCA NO MERCADO DE ENSINO DE IDIOMAS

AUTORA: ANA CARLA CAVALCANTE DAS CHAGAS ADMINISTRADORA A.CARLACAVALCANTE@GMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

Xok English surgiu em 2002 na cidade de Imperatriz no Maranhão, onde seus sócios juntaram-se para inserir no mercado uma maneira diferente de ensinar o idioma Inglês e que a escola fosse capaz de atender ao público de forma eficiente e satisfatória.

pudessem captar maior número de clientes e ser reconhecida como uma das melhores empresas de ensino de idiomas em Imperatriz, pois essa é a visão inicial da empresa: Ser Reconhecida como a melhor escola de idiomas na cidade de Imperatriz.

Dentro da estratégia de ofertar um ensino diferenciado dos métodos encontrados nas escolas tradicionais de idiomas, a empresa trabalhou por doze anos desenvolvendo cursos internos e sem um posicionamento sólido da marca no mercado de maneira que

Após a necessidade de perceber um melhor posicionamento da empresa no mercado de ensino de idiomas que em 2016 os sócios buscaram o desenvolvimento de estratégias para que a escola se mantivesse competitiva no mercado em que estão inseridos.

DILEMA EMPRESARIAL Como posicionar e fortalecer a marca da empresa no mercado de ensino de idiomas em Imperatriz, no Maranhão?

CONTEXTUALIZAÇÃO Foi possível observar a falha das escolas franquiadas na região e desenvolver a XOK ENGLISH para que a mesma pudesse atender de maneira satisfatória e regionalizada a necessidade das pessoas que buscam por uma escola de idiomas, e assim pudessem ganhar destaque por sua metodologia diferente de ensino e é isso que tem acontecido diariamente, a busca por oferecer qualidade aos seus alunos.

Conforme o IBGE (2017), a cidade de Imperatriz possui cerca de 254.569 habitantes, uma vez que a média mensal dos trabalhadores formais está em torno de 2 salários mínimos. No quantitativo de escolas de idiomas, a cidade possui cerca de 4 franquias e apenas 2 escolas regionais, sendo uma dessas objeto de estudo desse caso.

A escola completa 15 anos de existência nesse ano de 2017, mas o seu início não foi nada muito fácil para os sócios, pois os mesmos não tinham recursos financeiros para a compra de um bem imobilizado que fosse capaz de erguer um prédio e pudesse ofertar aos seus clientes um espaço bem confortável.

4%, além de que o perfil dos clientes que atualmente buscam pela escola mudou, pois, a mesma atende clientes de classe A e B, mas também atendem clientes de classe C devido a responsabilidade e valores que a empresa tem quando considerado a ação social com a comunidade.

Logo no início era mais frequente os alunos de classe C e D, pode-se entender que isso era consequência das instalações ofertadas aos seus clientes, pois pessoas de poder aquisitivo não optavam pela escola devido não ser tradicionalmente conhecida e por não ter instalação confortáveis.

Ainda, pode-se enfatizar que mesmo com as dificuldades encontradas ao longo da história da empresa, a mesma é a única escola de idiomas do Estado do Maranhão que possui a certificação do PROCEM (Programa de Certificação de Empresa), o que a torna única.

Atualmente a escola possui 10 funcionários próprios, conta com um prédio próprio contendo 6 salas de aulas climatizadas, auditório para alunos e convidados, biblioteca, lanchonete e, também, serve de laboratório para aulas práticas de comida, sala de professores, biblioteca com acervos bastante diversificados e sala da diretoria. Após o dilema encontrado e soluções que foram implementadas pela empresa, houve um acréscimo e faturamento quando comparado um ano ao outro em cerca de

Após passar por vários momentos difíceis em que ocorrendo a recessão financeira o ensino de idiomas é um dos principais investimentos a serem cortados, a empresa vem mantendose bastante fixa no mercado, mas encontravase com um dilema pois mesmo com seu método de ensino ser diferenciado, mas ainda não tinha uma boa visibilidade no mercado, não tinha um bom posicionamento da marca e algumas soluções foram implementadas para que a mesma pudesse ter um melhor market share na região que atua. No entanto, seu dilema estava como conseguir posicionar a marca no mercado.

SOLUÇÃO DO DILEMA Criação do departamento de Marketing Ao realizar a aplicação do Radar de Inovação na escola, percebeu-se que a mesma era uma empresa quase que completa, mas que ainda era necessário algo que pudesse levar os serviços oferecidos ao perfil de clientes que a escola atende, pois utilizava-se apenas do marketing informal o conhecido boca a boca, essa tinha um efeito positivo na matricula da empresa, mas que o alcance de clientes era pouco.

Observou-se então juntamente com o empresário a necessidade de realizar a criação de um setor que fosse responsável pelo departamento de Marketing, onde fosse possível realizar ações que pudessem serem capazes de despertar a curiosidade da população imperatrizense em conhecer a escola de idiomas que teve início na cidade e que estar na cidade oferecendo metodologias diferentes de ensino.

sociais, nas mesmas são inseridos vídeos diários com conteúdo do cotidiano e que são capazes de auxiliar pessoas com o nível básico ao avançado a presenciarem diversas situações e que isso influencia diretamente em pessoas que possuem o interesse pelo idioma e que não sabe por onde começar ou que não veem esse tipo de marketing em A criação do site da escola deu-se para que outras escolas. informações básicas e dúvidas por parte dos clientes fossem sanadas de maneira menos Ao retratar o grupo no WhatsApp da escola, burocrática e mais rápida, uma vez que as foram inseridos diversos alunos de várias pessoas estão cada vez mais conectadas ao turmas para que os mesmos fossem estimulados a escreverem e aprenderem na mundo digital. prática com alunos de turmas avançadas e A criação em redes sociais também foi professores e assim, trocassem experiências para que pudesse acontecer um melhor entre si melhorando o vocabulário e tendo o relacionamento entre possíveis clientes e estimulo de inserir potenciais novos alunos empresa, além de auxiliar a impulsionar a pela diferente maneira de ensinar. marca da escola. Tratando-se ainda de redes Ao contratar o primeiro novo profissional, algumas medidas foram realizadas, tais como: criação de site da escola, criação de páginas nas redes sociais (facebook e instagram), criação de grupo no WhatsApp com alunos de várias turmas (inicial ao avançado), lista de músicas num aplicativo.

Criação de Parcerias e Convênios Como a visão da empresa estar diretamente relacionada a ser reconhecida na cidade de Imperatriz, soluções precisaram ser colocadas em prática para que essa visão realmente fosse capaz de acontecer, e para isso, foram estabelecidos convênio e parcerias com empresas na região. Para que convênios fossem realizados, a escola realizou a contratação de dois vendedores que realizaram contatos com propostas comerciais para possíveis empresas

que tivessem interessem em fornecer ao seu quadro de colaboradores benefícios. E, por fim, vale ressaltar que todos os convênios e parcerias realizadas pela XOK, foram descritas propostas comerciais para que fosse possível atingir os potencias clientes e após a finalização do convênio e parcerias, foram realizados contratos para que pudesse ser formalizado o que foi proposto pela XOK e pela contratante.

Ação Social com a Comunidade Ao tratar de responsabilidade social, a empresa desenvolve ações com aldeias de outra cidade e é capaz de juntamente com seu quadro de colaboradores e alunos, realizar a arrecadação de produtos para que possam realizar essa ação junto a comunidade. Entende-se que a empresa sendo parceira da idealizadora desse projeto que é uma igreja, a

mesma torna-se conhecida por membros da igreja e comunidade. Devido as inúmeras atividades de responsabilidade social que a empresa possui, a mesma realizou a inscrição no Prêmio de Competitividade de Micro e Pequenas empresas (MPE) em 2016 e a mesma foi campeã

estadual na categoria Responsabilidade Social, de Imperatriz (FECOIMP), onde pode relatar tendo como oportunidade concorrer com a um pouco da sua trajetória e realizar um melhor networking. Além dessas premiações, premiação nacional. a empresa foi até Brasília no SEBRAE Nacional, Com a premiação, a empresa ganhou destaque para que pudesse receber a sua premiação num evento realizado pela organização e ser uma representante do Estado do responsável pela certificação do PROCEM, Maranhão. Entretanto, acredita-se que é certificação essa que a empresa possui. Foi possível sim melhorar a marca da empresa no homenageada na maior Feira de Comércio mercado e levar esperança, a quem precisa.

FECHAMENTO A principal lição aprendida pelos gestores é que a capacitação aos colaboradores e dos próprios gestores é de suma importância para que haja um melhor desenvolvimento das atividades, principalmente por oferecem serviços aos seus clientes e o perfil ser mais exigentes aos que realizam compras de produtos.

tornar a escola uma franquia inicialmente no Estado do Maranhão, uma vez que a mesma é a única a possuir a certificação do PROCEM.

De acordo com o sr. Walber, o Sebrae foi bastante importante na empresa, uma vez que foi possível melhorar o desenvolvimento de ações e capacitações, principalmente no curso MEG (Modelo de Excelência em Gestão), Os planos futuros estão direcionados a pois despertou ainda mais o interesse em investimento mais na área de processo, para inovar e manter a sua gestão mais eficaz.

PERGUNTAS PARA REFLEXÃO 1. Como a empresa percebeu a necessidade de desenvolver soluções para ganhar fatia de mercado? 2. Como as soluções foram decisivas para a solução do dilema?

3. Como os gestores podem trabalhar a escola para que se mantenha sempre competitiva? 4. Quais as principais ameaças para que a escola possa superar os planos futuros?

REFERÊNCIAS CENSO DEMOGRÁFICO 2010. Resultado da Amostra - Características da População. Rio de Janeiro: IBGE, 2010. Disponivel em:< https://cidades.ibge.gov.br/xtras/temas.php?lang=& codmun=210530&idtema=90&search=maranhao%7Cimperatriz%7Ccenso-demografico2010:-resultados-da-amostra-caracteristicas-da-populacao-> Acesso em: dez.2017

CASO DE SUCESSO: DESTAK MODAS COMO A DESTAK MODAS CONSEGUIU FORTALECER A SUA MARCA

empresa Confecções Planeta LTDA, mais conhecida como Destak Modas foi estabelecida em Imperatriz/MA no dia 24 de maio de 1996. Desde a sua fundação o empresário João Paulo Gomes dos Reis, administra a empresa mantendo os olhos em dois elementos essenciais: a economia e a tendência de mercado no ramo de confecção e moda. Localizada fora do centro comercial (Rua Tupinambá), o empreendimento iniciou focando as vendas no atacado, tendo como principal público-alvo as sacoleiras.

AUTORA: DANIELLY JESSYCA FERNANDES MENDONÇA GRADUADA EM TURISMO DANYJESSYCA@HOTMAIL.COM

mundo e na empiria das práticas comerciais de sua época, poucos eram os que possuíam formação acadêmica. Na Destak Modas não foi diferente, a qualificação acadêmica na área de negócios veio com Cleidiane Costa, que em 2002 iniciou um curso em administração de empresas.

Esse passo foi importante no processo de implantação das novas diretrizes que a empresa passaria a adotar. De um lado, um empresário conservador e prudente, com uma vasta visão de negócios e com um pé na A Destak Modas é uma empresa familiar. Nesse economia, e de outro, uma filha mais ousada, contexto, Cleidiane Bandeira dos Reis Costa, com olhos na vanguarda dos movimentos do se destacou entre os filhos do empresário, varejo qualificado. Essa composição produziu de forma que passou a acompanhá-lo nos um equilíbrio que permitiu que a Destak Modas processos administrativos. Como é muito crescesse de forma equilibrada e antenada com comum nas empresas familiares no Brasil, a as mudanças no mercado. primeira geração atuava baseada na visão de

DILEMA A Destak Modas passou por muitas mudanças e os gestores em 2012 ainda tinham um grande mesmo com todos os investimentos realizados desafio: Como fortalecer a marca da empresa?

CONTEXTUALIZAÇÃO A empresa em 2005 passou a vender no varejo de forma que o atacado foi reduzindo aos poucos. Nessa fase, ouvir o cliente (através de pesquisas) foi importante para entender suas necessidades. O resultado foi positivo,

atraiu novos clientes permitindo um aumento constante dos percentuais de faturamento. O crescimento da empresa fez os gestores pensarem cada vez mais alto, tanto que em

outubro de 2008, deram entrada no registro de marcas e patentes no Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI, para garantir a exclusividade da logomarca da loja. Em 2009 o objetivo foi melhorar as instalações, criar um ambiente onde os clientes pudessem estar confortáveis e o processo de escolha das mercadorias fosse o mais agradável possível para eles. Com a reinauguração da loja, os empresários decidiram acabar com as vendas no atacado. Para o público anterior, no caso as sacoleiras, o fim da venda no atacado gerou certa frustração, no entanto a qualificação do produto voltado para o varejo foi essencial para o crescimento da empresa no mercado. Para Cleidiane Costa, “ouvir o cliente foi a forma mais eficaz de direcionar as ações necessárias para que a empresa estivesse sempre produzindo desejo e atraindo novos segmentos da sociedade”. Com o objetivo de atrair, também, clientes da

nova classe socioeconômica A e B, em 2012, os empresários decidiram abrir a loja Destak Conceito. Afinal o varejo de moda no Brasil nunca tinha vendido tanto como nos últimos dez anos. O País tinha saltado da sétima para a quinta posição no ranking dos maiores consumidores mundiais de roupas, conforme estudo realizado pela consultoria norteamericana AT Kearney (SEBRAE, 2013). O objetivo era manter uma loja conceito no maior shopping da cidade que servisse de vitrine para a loja matriz. Era para apresentar ao público que a Destak Modas tinha produtos da moda e que entendia das tendências que o mercado estava impondo. A proposta era trazer marcas de grande visibilidade na mídia, com grandes referências e capacidade de distinção social. Mesmo com a abertura da loja conceito e com todos os fatores favorecendo a economia, os empresários continuavam com o desafio: Como fortalecer a marca da empresa?

SOLUÇÃO DO DILEMA Investindo nas redes sociais e no aniversário de 20 anos da empresa

Segundo a empresária “durante as análises de desempenho da empresa foi possível notar uma pequena queda no faturamento em torno de 10% no período de agosto até outubro de 2016”. A empresa que possuí 26 colaboradores e custos significativos do seu faturamento viu a necessidade de implementar algo para mudar o cenário atual e ainda vencer o desafio que a crise econômica impunha.

Entender a revolução tecnológica dos meios de comunicação de massa foi essencial para superar as dificuldades e inovar no mercado. Em 2014, além de um forte investimento na grande mídia (rádio e tv), a empresa começou a utilizar as redes sociais para aumentar a interação com os clientes. Foi necessário contratar uma agência de marketing e Em agosto de 2016, a empresa aceitou trabalhar com Digital Influence. participar do Programa Agente Local de Inovação do SEBRAE. Assim que cheguei à Em janeiro de 2016, a empresa planejou a empresa percebi logo a diferença da Destak realização de um grande evento que atrairia Modas em relação aos seus concorrentes. Os a atenção de toda a cidade. “Em meio à gestores ao falar sobre a história da empresa crise econômica que o país vivia era preciso contaram acerca do seu maior desafio que empreender, investir na empresa como era fortalecer a marca Destak. estratégia de manutenção de sua clientela”, afirmou Cleidiane Costa.

Como parte do planejamento para fortalecer a marca da empresa, os empresários realizaram em novembro de 2016 um grande desfile de moda, com a presença da atriz global Monique Alfradique para comemorar os 20 anos de atuação na cidade. A atriz global e outras presenças Vips desfilariam junto com modelos da cidade. A ideia era envolver modelos locais no evento e foi uma estratégia extremamente positiva. Foi aberto um concurso para selecionar os modelos que contou com 500 inscritos entre meninos e meninas. Destes 70 foram selecionados. A preparação contou desde ensaios fotográficos até uma grande campanha na mídia. O desfile atraiu mais de 1500 pessoas e contou com a parceria de Investindo em análise SWOT Em 2017, com base em pesquisas realizadas junto aos colaborados a empresa realizou uma coleta de dados com o objetivo de perceber os pontos fortes e fracos de sua atuação. Os pontos foram apontados pelos colaboradores como se a empresa fosse deles. As informações fizeram com que outras ações fossem pensadas para melhorar o ambiente organizacional. Durante a pesquisa o atendimento foi um dos pontos apontados para melhoria, visto que Investindo em especialização e capacitação dos colaboradores O varejo qualificado exige especialização por parte do empreendedor. Na Destak Modas, esse processo teve inicio logo que a empresa resolveu se dedicar ao varejo. Para sobreviver nesse segmento era necessário conhecer as tendências de moda, as marcas mais desejadas pelo público consumidor, a criação de um ambiente físico de loja que valorizasse

várias empresas. Vale ressaltar que todos os colaboradores se envolveram na organização do evento. Com o evento a empresa conquistou novos clientes e fortaleceu a relação com os atuais. O desfile também proporcionou no final do ano de 2016 um aumento no faturamento de 12%, mesmo em um momento turbulento em que vive o país. Segundo Cleidiane Costa “o aumento do faturamento não foi o melhor resultado, até porque não significou aumento de lucro líquido, haja vista o esforço realizado, e sim a captação de novos clientes para empresa, fato que vai refletir em longo prazo. A marca ganhou mais destaque no mercado e os colaboradores estão mais motivados”. ocorreram algumas reclamações por parte dos clientes. Com as informações disponibilizadas pelos colaboradores, foi desenvolvido um programa chamado “O Jeito Destak de Ser” que visava implantar um padrão de qualidade de atendimento. Para ter um feedback do programa, outra pesquisa foi realizada em agosto de 2017, envolvendo mais de 200 clientes, e nela foi constatada que a qualidade no atendimento melhorou, aparecendo como o segundo motivo que mais atraiu clientes para a loja. o produto e o cliente, bem como uma equipe qualificada. Foram ministrados vários cursos para os colaboradores, da abordagem ao cliente ao domínio das características do produto e da tendência do momento, passando pelo atendimento no caixa e nos processos de avaliação de crédito (a loja possui financiamento próprio por meio de carnês). Essas foram ações continuadas, que no início pareciam cansativas, mas, no final, foram revestidas em crescimento para a empresa.

FECHAMENTO A principal lição aprendida pelos gestores foi que o planejamento é essencial para se alcançar o objetivo final. E que no ramo de confecção e moda é necessário controlar a ansiedade, já que as mudanças são constantes e os riscos altos. O desafio futuro é alçar a condição de principal empresa de moda em Imperatriz. Os planos futuros são a reforma e ampliação do espaço da loja matriz, previsto para o primeiro trimestre de 2018. A ideia é criar uma loja moderna e funcional, cuja estrutura proporcione ao cliente satisfação e

empoderamento, desejo de ser Destak. Dentro do processo de qualificação, Cleidiane Costa participou de vários cursos, seminários e palestras promovidos pelo Sebrae. Sendo que o Empretec e o Líder Coach contribuíram na solução do dilema vivido pela empresa. O Empretec segundo ela “foi um divisor de águas”, uma vez que conseguiu se enxergar como líder, permitindo uma auto avaliação e adoção de mudanças em sua postura de líder.

REFERÊNCIAS SEBRAE. Conexão. Ano VII, n. 39, nov-dez, 2013. Disponível em: http://www.sebrae.com. br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Not%C3%ADcias/Revista%20Conex%C3%A3o/ conexao_39.pdf. Acesso em: 21 out. 2017.

COMO A MUDANÇA DE COMPORTAMENTO AJUDOU UMA EMPRESA A CRESCER – O CASO OK CENTER

OK Center Games e Informática Ltda. nasceu da oportunidade de comercializar assessórios e produtos de games visto por Cristiana Ferreira e Marcone Ibiapino no comércio da cidade de Imperatriz. Posteriormente inseriram outros nichos de produto como suprimentos de informática, telefonia e assistência especializada em games. Seu objetivo era aliar o bom atendimento à excelência na qualidade de produtos e serviços prestados. O crescimento exigiu o aperfeiçoamento da gestão e a necessidade de inovar no seu modus operandi.

AUTORA: MÍZIA SOUSA ALMEIDA GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MIZIA.ALIMA@GMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

Em 2016, através de uma apresentação formal de um programa com auxílio ao desenvolvimento de ideias e cultura de inovação, aliando também a melhoria da gestão, a empresária viu uma oportunidade de crescimento e remodelagem do seu negócio, e trabalhar o dilema que os mantinha inertes durante quase 13 anos: Como sair da zona de conforto, acabar com a insegurança gerada pelo mercado e a crise e finalmente crescer?

CONTEXTUALIZAÇÃO Em 2003, a Ok Center Games iniciou suas atividades na cidade de Imperatriz, comercializando games, até então com pouca concorrência na cidade. O projeto era simples: vender produtos, obter lucro. Entretanto, o mercado de tecnologia aquecido e o crescimento da área de jogos garantiam que o crescimento estaria por vir. O IBGE registrou em 2003 uma quantidade de 791.336 habitantes na região Nordeste com microcomputador em casa e destes 568.779 possuíam acesso à internet, sendo no Maranhão um número de

aproximadamente 53.000 pessoas que possuíam microcomputador, considerando o estudo realizado em domicílios particulares permanentes (IBGE, 2003), corroborando para a uma oportunidade de criar uma empresa referencial na área de informática, surgindo assim a Ok Center Games e Informática Ltda. Com o crescimento da empresa surgiram novas necessidades: ampliar o espaço, produtos, design da empresa, registrar a marca da empresa e através do incentivo recebido pela participação de um curso de gestão promovido pelo Instituto de

longo de quase 12 anos, sendo este um dos principais dilemas para o Programa ALI: como auxiliar empresária e equipe a mudarem seus comportamentos, estimular a empresa a sair da zona de conforto, Instabilidade do mercado e comodismo investir em inovação e torná-la uma empresa contribuíram para que a empresa estagnasse reconhecida na área de games e informática, e não buscasse mudanças radicais ao com um país em crise econômica? Desenvolvimento Empresarial – IDE Brasil, inseriu a gestão de fato na empresa. E aqui o caro leitor se pergunta, o que então a fez um caso a ser estudado?

SOLUÇÃO DO DILEMA Em início foram desenvolvidos estudos de remodelação dos negócios na empresa utilizando duas ferramentas: o diagnóstico empresarial (baseado no diagnóstico MPE Brasil) e a Matriz SWOT - ferramenta de avaliação de pontos positivos e negativos (internos e externos), aplicados conforme metodologia proposta pelo Programa ALI, onde apesar de um alto nível de gestão,

pontos como: excesso de operacionalidade na gestora, local físico apertado, equipe dependente, falta plano de marketing, falta de inovação nos meios de comunicação da empresa, foram identificados com necessidade de melhoria, partindo então para ações de curto e médio prazo que levariam ao amadurecimento e crescimento da organização

Diminuindo a dependência da gestora em área de vendas;

organização de vendas e de recebimento de serviços (assistência técnica). A ferramenta foi produzida pela própria empresária onde Foi identificada na Swot da empresa a foram distribuídas as funções e permitiu centralização de atividades na gestora. A aos colaboradores desenvolverem suas fim de começar este processo de mudança, atividades de maneira mais ativa, sem foram elaborados roteiros e painéis de interferência direta da gestora.

Desenvolvendo Marca e Responsabilidade Social e Conhecendo o cliente e sua opinião

com fornecedores/ colaboradores e clientes. Também utilizou as inscrições para a Caminhada Solidária da Ok Center, com uma pesquisa de satisfação atrelada e um pequeno A empresária a 12 anos apostava em ações cadastro, além de também padronizar um com foco principalmente a promoções/ cartão fidelidade, o que possibilitou a criação descontos, no período de aniversário da de um novo banco de dados e a avaliação da empresa. Foi sugerida uma ação de cunho satisfação dos clientes. Foi a primeira edição social, com envolvimento de parceiros. A e alcançou cerca de 300 pessoas inscritas. empresária desenhou a ação com algumas A arrecadação dos alimentos foi destinada orientações: criou o plano de marketing com ao Lar Vila João XXIII, contabilizando quase apresentação do projeto em diversas rádios 500kg de produtos/ alimentos/ material de e canais de televisão da cidade, parcerias limpeza e higiene/ medicamentos.

Engajando a equipe

e permitir que a equipe desenvolvesse seu próprio direcionamento para vendas. A empresária percebeu a necessidade de Criou a caixa de ideias remuneradas com reaplicar as ferramentas de gestão, assim remuneração por ideias apresentadas, reformulou o planejamento e direcionamento introduziu o método benchmarking com a estratégico/tático – introduziu metas, equipe (para desenvolver seu senso crítico), indicadores, organograma e o fluxograma, organizou todas as informações discutidas desenvolveu ferramentas de prevenção para em reuniões em atas, permitindo à empresa acidentes, adquiriu um mural de comunicação, “caminhar” sozinha, sem a presença física passou a supervisionar e cobrar as atividades constante da gestora. Ações em Redes Sociais

acessos à página correlacionando a promoções. Ainda foi adquirido equipamento exclusivo Para aumentar o engajamento virtual foram para atendimento aos clientes via WhatsApp, desenvolvidas as seguintes ações: recriação passando a ser a principal ferramenta de das contas das redes sociais da empresa e vendas da empresa - executando orçamentos e utilização de anúncios para ampliação dos enviando promoções em listas de transmissão.

Crescimento e Expansão – Um novo espaço A empresa instalada a 10 anos no mesmo ponto, avançou para a criação de um novo conceito de loja. A ideia abandonada pela crise econômica instalada no país, foi retomada e em Março de 2017 a OK Center Games e Informática inaugurou um novo espaço com

divisão de ambientes, estacionamento próprio e inovação em produtos. O resultado positivo veio com o crescimento de vendas, e um significativo percentual de melhoria de metas atingidas (até Dezembro de 2016 só havia registrado dois meses com metas atingidas, em 2017 até o mês de Setembro de 2017 já havia registrado o dobro desse valor com ¾ do ano).

Inovação em Produto e em Marketing

ambiental, onde o cliente ganha desconto com a reutilização do vasilhame nas recargas A empresária criou combos de gamers de tintas de impressoras - criação de packs de personalizados com parcerias com empresas produtos a granel com a logo da empresa, linha de sublimação e malharia, reinseriu linhas de brinquedos de 1ª linha para um novo nicho: de tecnologia de primeira: smartphones e colecionadores, vale-presente entre outras tablets, criou refis retornáveis – iniciativa sócio ações ainda em estudo. Aperfeiçoamento das técnicas lideranças – Ser um Coach

idealizado e realizado pelo Sebrae. Dentro do processo a empresária procurou o Instituto Brasileiro de Coach, para profissionalizar Cristiana que iniciou suas atividades as técnicas e passar a ser de fato Coach em dentro do Programa ALI como uma gestora Liderança. A inovação no modo de pensar, altamente eficiente mas desperdiçando agir, executar, trouxe não somente a OK seus esforços em rotinas de organização Center mas também a empresária bem como buscou aperfeiçoar sua forma de liderar, sua equipe a capacidade de ser um ambiente participando de cursos como o Líder Coach, de cultura inovadora.

FECHAMENTO Concluímos o dilema da empresa com a mudança de comportamento e a iniciativa em ações pontuais e outras estratégicas voltadas para a inovação, trazendo a OK Center ao patamar que se encontra hoje. Para Cristiana, o ALI não somente abriu uma perspectiva para algo que ela não conhecia, mas influenciou positivamente nas ações que deveria tomar, para o bem e crescimento da organização, a boa execução das práticas ensinadas e ações desenvolvidas além das capacitações, cursos e consultorias – com

ampla participação do Sebrae, preparam ainda mais a empresa para um novo tempo. Mudanças são necessárias, muitas vezes na forma de se conduzir e de se comportar, pois ferramentas estratégicas e de gestão sem uso, nada mais são que palavras escritas em uma página de Word, e assim ficam os desafios futuros da empresa, manter-se em destaque no mercado, permanecendo inovando e crescendo, se tornando um referencial de produtos tecnológicos, como consta em sua visão.

REFERÊNCIAS INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios: existência de microcomputador, o acesso à Internet e o tipo de telefone – Maranhão. Disponível em: <ftp://ftp.ibge.gov.br/Trabalho_e_Rendimento/Pesquisa_ Nacional_por_Amostra_de_Domicilios_anual/2003/Volume_Brasil/Unidades_de_ Federacao/Maranhao_03_retabulado.zip.> BRASIL, 2003. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios: existência de microcomputador, o acesso à Internet e o tipo de telefone – Região Nordeste. Disponível em:<ftp://ftp.ibge.gov.br/Trabalho_e_Rendimento/Pesquisa_ Nacional_por_Amostra_de_Domicilios_anual/2003/Volume_Brasil/Grandes_Regioes/ Nordeste_03_retabulado.zip>. BRASIL, 2003.

COMO A DL CONSTRUÇÕES OBTEVE MELHORIAS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

empresa DL Construções atua há 17 anos no comércio varejista de materiais para construção em geral, contudo o atual administrador está à frente do negócio há 9 anos, após comprar a loja dos antigos proprietários. Com o objetivo traçado, com foco no crescimento e expansão do negócio, no ano de 2014, foi iniciada a locação de equipamentos para obras na cidade e posteriormente no fim de 2015, ofertou-se a coleta de entulho urbano, através dos containers para locação. A partir dessa agregação e colocando em prática as oportunidades de mercado, foi nesse momento que o gestor começou a denominar a empresa de Grupo DL Construções.

AUTORA: NIZA POLLIANNA SILVA SANTOS GRADUAÇÃO EM TURISMO NPOLLIANA@BOL.COM.BR ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

cada vez mais alta pela busca de locação e coleta, os proprietários constataram as falhas na organização dos controles principais do negócio, com foco principalmente no financeiro, pois não conseguiam mensurar em dados o quanto as novas atividades estavam trazendo de lucratividade, por falta de mecanismos e atividades internas sem preenchimento e avaliação. Em 2017, os sócios perceberam o quanto era imprescindível buscar estratégias organizacionais para melhorias dos processos internos da empresa, para manterse no mercado ofertando os serviços e a comercialização dos materiais de construção na cidade.

Apesar da incorporação desses novos serviços prestados pela loja e a demanda de clientes

CONTEXTUALIZAÇÃO O município de Imperatriz, está localizado na região Sul do estado do Maranhão, de acordo com o IBGE (2017) a população estimada do município no corrente ano é de 254.569 mil pessoas. O comércio na região é bem setorizado, ruas no centro do município têm a concentração de lojas específicas para cada segmento, sendo iniciado: por empresas de metal mecânica e prestação de serviços, materiais para construção, vestuário e calçados, farmácias e assim por

diante. Saindo desse contexto, existem as lojas nos bairros, que buscam competir com as do grande centro imperatrizense. A DL Construções é composta por dois sócios e atualmente tem 13 colaboradores, que são divididos entre vendas, administrativo, entregadores de materiais e entrega e busca dos containers.

Sabe-se que o setor da indústria da construção civil vem sido abalado, desde 2009, com a crise econômica enfrentada no Brasil, segundo Walter Cover, presidente da ABRAMAT, quanto aos resultados do setor, ainda que indiquem uma melhora tímida, podem sinalizar um início de recuperação. “Os resultados caminham para a confirmação da previsão de queda em 2017 de 5% com uma ligeira melhora até o final do ano. A recuperação será gradual uma vez que persistem as principais causas da baixa demanda, ou seja desemprego alto, crédito dificultado, juros elevados e baixa atividade de novas edificações e de obras de infraestrutura.”

Diante desse contexto de instabilidade econômica, os sócios buscaram agregar as vendas, os serviços relacionados a locação de equipamentos e ferramentas para construção e containers de coleta de entulho urbano. A junção de novos serviços ao negócio, foi uma forma de agregar valores, aumentar o nicho de mercado e atrair novos clientes. A partir disso o dilema encontrado foi que o gerenciamento financeiro e estoque continham falhas que refletiam internamente na loja e no seu processo organizacional, sendo assim falta de controles rígidos.

SOLUÇÃO DO DILEMA Mudança de software Com a percepção de que a agregação dos novos serviços ofertados pela empresa para os clientes, aumentou significativamente as vendas e tornou a DL Construções conhecida no mercado local, acarretou a evidenciação das falhas organizacionais. O gestor observou que o setor financeiro não estava definitivamente condizente ao crescimento visível do negócio e não tinha dados suficientes que correspondessem a suas expectativas. Os primeiros apontamentos destacaram a falta de cadastro correto dos clientes, crédito liberado sem análise, limite de créditos sem nenhuma busca prévia, processos e operações do sistema de controle de estoque da empresa não tinham dados suficientes, concluindo assim que os processos internos não estavam sendo acompanhados pela gestão. Mediante o exposto com a falta de controles e vistorias desencadeou um desequilíbrio financeiro, sendo ainda avaliado que os vendedores, não

só realizam as vendas, mas como também o recebimento dos clientes, embora houvesse um caixa na empresa. A primeira ação realizada foi buscar junto ao técnico do software, melhorias no sistema para que pudessem caminhar para mudanças internas junto aos colaboradores, o que não ocorreu, em virtude do sistema utilizado não comportava as exigências que a empresa necessitava naquele momento, sendo assim decidido pelo empresário a mudança de software da empresa. A implantação da ação ocorreu com uma pesquisa previa de sistemas no mercado, sendo escolhido um novo sistema, onde o prestador desse serviço desse total suporte técnico para a implantação. A iniciação do software, houve o cadastro de todos os vendedores da empresa, contendo abas para: cadastro de clientes, estoque, ordem de serviços, vendas, financeiro e relatórios. É importante salientar que os relatórios anteriores não eram precisos, com isso gestor não conseguia acompanhar

O principal resultado obtido com a mudança do software, é que se modificou todo um ciclo de atendimento na loja, os cadastros são realizados, o pagamento é efetuado somente no caixa da empresa, os relatórios A mudança também ocasionou melhoria estão cada vez mais precisos, tendo física e organizacional no galpão de estoque atualmente dados diários do negócio. na empresa, para que as informações fossem fidedignas e minimizassem os erros cometidos de outrora. a evolução gráfica das vendas, o que não ocorre atualmente, pois é possível obter dados precisos da venda diária e a evolução dos vendedores a cada mês.

Capacitação de gestores e colaboradores

dos indicadores de resultados; e por fim formação do preço de venda; A próxima etapa foi realização da consultoria na loja: o consultor buscou minuciosamente dados da empresa, para demonstração do ponto de equilíbrio, percentuais de vendas, lucratividade do negócio, futuros investimentos e projeções futuras, apesar de que os dados precisos da empresa fossem recentes, em virtude da mudança do sistema, a consultoria foi determinante para dar continuidade a sistematização já implantada na ação anterior.

A segunda ação do gestor foi buscar provedor de solução na área de capacitação em gestão financeira. A consultoria financeira via SEBRAE com 9 horas de aulas teóricas e mais 6h de consultoria in loco na loja, foi a oportunidade que o gestor buscava para melhorar ainda mais o seu processo. A implantação da ação surgiu da necessidade de elaborar um calendário de capacitação para gestores/colaboradores e da buscar por conhecimentos eficientes e eficazes para gestão, a fim de melhorar a tomada de Os resultados que a medida gerou foram a decisão do gestor a frente do negócio. fim de fortalecer as mudanças do software da A aula teórica tem como conteúdo empresa, o ciclo de atendimento do negócio programático as seguintes etapas: e sua sistematização, além de contratar Ferramenta de controle de dinheiro; mais um colaborador para o financeiro, com Fluxo de Caixa; Demonstrativo dos o intuito de agilizar e dar continuidade as resultados: identificação do lucro; Análise melhorias .

FECHAMENTO A principal lição aprendida pelo gestor, foi que não se pode deixar de acompanhar cada processo da empresa e de subsidiar tecnologias, equipamentos e ferramentas que visem as melhorias organizacionais. Sendo assim, não se pode pensar só em ter uma boa estrutura e bons produtos, se não houver equipamentos e sistemas que auxiliem de maneira assertiva e corrobore para análise dos dados negócio.

as mudanças com mais antecedência, foi a busca por conhecimento externo e a utilização de parâmetros para melhoria dos principais processos da empresa. Já para quem está iniciando um negócio no segmento apresentado, o empresário deve se munir de informações para minimizar falhas, seja através de fontes de pesquisas, estudo de campo, o próprio SEBRAE e em especial entender os principais processos da empresa, só a prática atrelada a busca por conhecimento O principal acerto no negócio, apesar de fortalecem a empresa e o empresário. que o gestor afirma que poderia ter iniciado

Quanto a desafios futuros, a Dl construções tende ainda a melhorar cada vez mais os processos; outro ponto é a logística de entrega, esse vai ser o próximo desafio, além da pretensão de realizar visitas externas a obras, formar um call center na empresa. No que tange conhecimentos adquiridos,

nesse ano houve a participação em uma feira anual de materiais de construção, sendo que o calendário de capacitação do negócio é algo continuo e deve ser melhorado no próximo ano.

REFERÊNCIAS Pesquisa anual de ocupação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística –IBGE Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/pesquisas/anos_anteriores_2016.shtm . Acesso em 03/03/2017 Perfil da Indústria de Materiais de Construção Ed. 2017.Disponível em: http://www. abramat.org.br/datafiles/publicacoes/ed2015final.pdf. Acesso em: 20/04/2017

AGREGAÇÃO DE VALOR: ESTRATÉGIAS PARA SE MANTER INOVADOR NO RAMO DE ALIMENTAÇÃO

AUTORA: SAMYA CRISTINA DOS SANTOS CAMPOS GRADUAÇÃO EM TURISMO, SAMYAMMCAMPOS@GMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

presente estudo trata do caso de sucesso da empresa Altas Horas, que é do ramo de alimentação no município de Imperatriz no Maranhão, após implementar soluções voltadas para agregação de valor no estabelecimento.

O programa ALI (Agentes Locais de Inovação), iniciou seu atendimento a esta empresa em outubro de 2015, sendo então, uma das primeiras adesões feitas. Ao passar pelas etapas de investigação pelos Questionários MPE e Radar Inovação, dos resultados com a Devolutiva, da O despertar para a necessidade de agregar montagem da matriz SOWT para se chegar valor a empresa se iniciou com o atendimento a construção do Plano de Ação, viu-se que da agente através do Programa ALI (Agentes o foco do trabalho na área de inovação era Locais de Inovação). Apesar de a empresa em agregar mais valor ao que a empresa já possuir um caráter inovador precisava ainda possuía. A partir do que foi desenvolvido de algumas melhorias, pois com o passar do em campo, o dilema a ser trabalhado diz tempo os avanços de mercado e a própria respeito às possíveis formas de agregar clientela acabaram por exigir mais inovações. valor a este negócio.

DILEMA Como agregar valor à empresa do ramo de alimentação?

CONTEXTUALIZAÇÃO A empresa Altas Horas foi fundada em 2011, tendo desde o início como gestor Ronaldo Maia Junior. Trata-se de um negócio que funciona como bar e restaurante no município de Imperatriz no Maranhão.

De acordo com dados encontrados no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2010), está situada na região sudoeste, possui cerca de 247.505 habitantes, sendo residentes na área urbana 234.547, e que residem na zona

rural são 12.958. Sua extensão territorial é de 1.368,987 km2. Os negócios do ramo de alimentação estão dentro do setor turístico e existem em grande quantidade e diversidade no município. O surgimento do Altas Horas veio como proposta para suprir uma lacuna em relação a locais que vendiam lanches, porém sem variedade no cardápio.

conquistando uma clientela considerável. A empresa pertence a categoria de Empresa de Pequeno Porte, que é justamente o público alvo o Programa ALI.

No final de 2014, a empresa deslocou-se para um novo ponto. Uma instalação mais ampliada. Contando com 12 funcionários divididos em atendimento, cozinha, limpeza Partindo dessa proposta o Altas Horas e caixa. investiu principalmente em trazer para o seu público alvo, pratos ainda não O faturamento da empresa no ano de 2015 comercializados na cidade, e diversificação girava em torno de 1 milhão de reais. Nesse nos pratos já existentes. E ainda horário de período o negocio já possuía uma clientela fiel. Mesmo assim o que era oferecido estava funcionamento diferenciado. de certa forma sem grandes novidades. A maioria das empresas de alimentação funcionava até o início da madrugada, já o Uma das primeiras medidas a serem tomadas Altas Horas se direcionou para suprir essa foi retirar do cardápio os pratos e bebidas necessidade, oferecendo serviço durante menos consumidos e investigar o que poderia toda a madrugada, fato que influenciou ser trazido de novo não só ao cardápio mais diretamente na escolha do nome de fantasia ao serviço como um todo. da empresa. Outro ponto positivo que fez parte da estratégia inicial da empresa foi sua Esta seção se encerra apresentando localização, nas proximidades da Beira Rio de novamente o dilema enfrentado pelo protagonista do caso, gerando suspense Imperatriz. sobre o seu desfecho. Mediante esta estratégia, a empresa conseguiu entrar e se posicionar no mercado, tornandose uma opção de lanches e bar a nível local,

SOLUÇÃO DO DILEMA Neste ponto serão apresentadas algumas das pensadas e sugeridas pelo gestor junto com soluções que contribuíram para a resolução o Programa ALI, e desenvolvidas na empresa do dilema apresentado. Estas soluções foram também pelo gestor. Adoção de aplicativo próprio de delivery

um sistema simples que tratava quase que exclusivamente de calcular os valores O gestor Ronaldo Maia Junior sempre teve de entradas e saídas. As comandas eram a preocupação de agilizar e otimizar seu manuais, as mesmas eram levadas a cozinha atendimento, dessa forma veio buscando e por último os seus dados eram lançados ao longo dos anos elementos para cada vez no sistema para haver o controle do que era mais introduzir informatização a empresa. pedido pelo cliente e do preço desse pedido, A empresa iniciou seu atendimento de para organizar o fechamento diário do caixa. forma manual, logo em seguida adotou Em seguida houve a troca por um sistema

mais moderno e completo, que eliminou o uso de comanda manual. No próprio sistema era possível que o garçom lançasse o pedido feito pelo cliente, o mesmo era simultaneamente direcionado a cozinha e ao caixa, integralizando o atendimento.

O diferencial deste aplicativo é que ele é uma plataforma própria.

Introdução de Música ao Vivo

apresentações feitas na empresa, são de estilos musicais populares e admirados a nível local.

A maioria das empresas utiliza informatização para entregas através de WhatsApp ou fazendo parte através de cadastro em aplicativos para delivery populares, onde No entanto a compra destes sistemas já várias empresas de alimentação podem estar prontos requer uma série de atualizações, juntas à escolha do cliente. que os tornam mais onerosos e nem sempre mais funcionais. Além é claro do fato de No aplicativo Altas Horas Pediu Delivery, está que as vezes nem mesmo com atualizações o cardápio completo, e o cliente tem a opção as necessidades de serviço da empresa são de fazer seu pedido já sabendo valores e colocando localização exata para entrega, supridas. escolhendo ainda forma de pagamento. Foi então que após algumas trocas foi encontrado um sistema definitivo. Este A partir de então as entregas em domicilio sistema comporta os serviços que o sistema foram otimizadas e feitas com mais rapidez, anterior comportava, no entanto está o aplicativo teve bastante aceitação por parte incorporado a ele um aplicativo que está da clientela. Além é claro do aumento na disponível no Play Store, para delivery. quantidade de pedidos. O sistema é mais simples, porém, completo.

Ao passar pelo momento de ampliação em sua estrutura geral o Altas Horas deixou de ser somente lanchonete e está incluído como opção no grupo de bares da cidade de Imperatriz. Por este motivo foram iniciadas apresentações de música ao vivo no ambiente.

Os estilos presentes nestas apresentações são Samba, Sertanejo e MPB. Acontecendo basicamente em feriados e fins de semana, que costumam ser os dias de maior fluxo de pessoas, atraindo novos clientes. Assim, a empresa conseguiu se destacar ainda Sabe-se que shows ao vivo fazem parte do mais dentro do cenário local, e também se entretenimento em bares, dessa forma as estabelecer como ponto de divertimento. Abertura para almoço

O cardápio está composto de carne, saladas entre outros pratos comuns oferecidos num self-service.

A estrutura física da empresa era utilizada somente no período noturno, visto que esta sempre foi a proposta da empresa, iniciar seu Parte da clientela já habituada a freqüentar o funcionamento no fim da tarde e estender até local, começou a freqüentá-lo também para almoço, bem como uma nova clientela neste a madrugada. horário foi conquistada. No intuito de aumentar o faturamento, Houve um investimento em divulgação e foi organizada e realizada a abertura produtos para que esta abertura ocorresse. do estabelecimento para o almoço. O O retorno desse investimento é gradativo e formato desse atendimento foi self-service. positivo.

SESSÃO FECHAMENTO Como lição apreendida, Ronaldo Maia Junior entendeu que mesmo tendo um perfil inovador, inovar é um processo constante, e é necessário saber de que formas essa inovação deve se dar. As iniciativas devem ser pensadas e organizadas levando em consideração o publico alvo da empresa e a finalidade dessa inovação. Afinal inovação tem de ser pautada em riscos calculados.

pode passar. E como elas podem ser positivas quando aproveitadas para também agregar valor. A busca constante por ações inovadoras e a segurança são qualidades no perfil do empresário que ajudaram bastante no planejamento, organização e viabilização do que foi realizado. Um desafio futuro dentro destas soluções mostradas é adequar ainda a climatização no ambiente para o almoço.

Outro ponto que ficou como aprendizado foi em relação a saber como se adaptar as mudanças naturais pelas quais o negocio

REFERÊNCIAS IBGE, 2010. Censo Demográfico de 1991. Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, dados referentes ao município de Imperatriz. Disponível em www.ibge.gov.br/ Acesso em 02/04/2017.

COMO A INOVAÇÃO AJUDOU UM LABORATÓRIO A SUPERAR A PERDA DE CLIENTES

AUTORA: SARAH REBECA SILVA DUTRA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM SARAHRSD@HOTMAIL.COM | SAMYAMMCAMPOS@GMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

ste caso de sucesso se refere ao Laboracin Laboratório de Análises Clínicas, atuante em Imperatriz, Maranhão desde o ano de 1984, cursando seus 33 anos de existência como símbolo de tradicionalismo e qualidade neste segmento. A personagem principal chamase Luíza Rocha Queiroga, bioquímica, gestora e sócia proprietária do laboratório e desde a sua abertura está na linha de frente em todos os processos da empresa. O dilema em questão já era algo percebido pela gestora, mas como não havia ainda meios para sua deflagração, a Agente Local de Inovação auxiliou em sua elucidação através das ferramentas usadas no programa: Radar da Inovação e questionário MPE Brasil, além disso o questionário do

Prêmio Nacional da Inovação foi o maior aliado nesta busca pela excelência. Foi verificado que o laboratório possuía um grande número de boas práticas processuais, contudo, algumas delas ficavam pendentes ou não eram concluídas por falta de tempo ou organização para documentá-las ou registrá-las, o que causava alguns incômodos administrativos. A gestão é sempre proativa, mas ultimamente necessitava de gás para fazer análises de mercado, lançamento de produtos, impulsionamento da marca e até mesmo melhorias nos processos internos. Além disso, o surgimento de novos laboratórios na cidade, fez com que um certo número de clientes acabasse migrando em busca de preços mais populares, o que aumentou ainda mais a necessidade de inovação na empresa.

DILEMA Estagnação financeira associada a perda de clientes.

CONTEXTUALIZAÇÃO Imperatriz pertence a região Tocantina e é tida como a segunda maior cidade do estado do Maranhão. De acordo com dados do último censo demográfico (2010), a cidade está com 285.000 habitantes e 56,12% de sua economia é gerada pelo setor de serviços, de acordo com dados do IBGE. Não é difícil encontrar laboratórios clínicos pela cidade, especialmente no Centro e imediações, contudo o Laboracin está entre os maiores, sendo classificado como Empresa de Pequeno Porte (EPP) por faturamento R$ 360.001,00 a R$ 3.600.000,00 anual, com margem de lucro de 25%.

e parece ainda ter um longo curso a percorrer. A empresa iniciou suas atividades com os meios básicos e ao passar do tempo amadureceu os processos internos, por si mesmo e alguns com o apoio de entidade como o SEBRAE. A cidade de Imperatriz é considerada pólo de referência em saúde, deste modo, muitos pacientes vêm de cidades vizinhas como Sítio Novo, Montes Altos, Axixá do Tocantins, Augustinópolis, Porto Franco, dentre outras. Visando esta demanda, o número de laboratórios aumentou muito nos últimos anos, laboratórios populares acabaram levando uma fatia de clientes significativa, o que trouxe certa insegurança ao negócio e acima de tudo necessidade de aprimoramento das estratégias de fidelização e angariação de novos clientes.

O laboratório tem uma equipe formada por 12 colaboradores e é uma empresa essencialmente familiar, por ser um grupo de número razoável, os maiores custos estão relacionados a folha de pagamento, materiais e equipamentos de coleta e análise e pagamento mensal do Software de Dentro do dilema (estagnação financeira gerenciamento. associada a perda de clientes), outros problemas dificultavam a visibilidade O Laboracin é um dos pioneiros da da empresa: marketing contido, poucas cidade de Imperatriz, sendo um dos mais estratégias de vendas, cartela de serviços com tradicionais laboratórios da cidade, resistiu poucos lançamentos e demanda particular às inconstâncias do mercado, à concorrência em processo de redução.

SOLUÇÃO DO DILEMA Solução 1: Estabelecimento de novas parcerias Houve a compreensão de que para angariar novos clientes a empresa deveria fazer novas parcerias, especialmente aquelas com consultórios médicos ou clínicas, onde a demanda seria exclusiva do laboratório. Assim que se soube do fechamento de um laboratório grande da cidade, a agente levou a notícia para a gestora e esta rapidamente propôs parceria a uma clínica antes parceira do laboratório fechado. A proprietária da clínica reconheceu a qualidade e tradicionalismo do

Laboracin e aceitou a oferta, onde forneceu espaço dentro de sua clínica com direito a placa externa e interna. Este tipo de parceria é comum no mercado, traz benefícios a todos os participantes: os clientes ganham a comodidade da realização dos exames sem necessidade de se locomover até um laboratório da cidade; o proprietário da clínica ganha pelo valor gerado e diferencial competitivo; o laboratório ganha a demanda exclusiva adquirida sem praticamente nenhum esforço de marketing ou qualquer outro

tipo de investimento usado para captação de clientes; Após esta parceria de sucesso, a empresa recebeu o convite de uma clínica da cidade que recebe pacientes com doenças renais, que por sua vez, são frequentemente submetidos a exames laboratoriais, após analisar a proposta, a gestora confirmou a formação da nova parceria.

Os benefícios destas ações para o Laboracin não repercutem apenas no setor financeiro, os clientes e familiares passam a conhecer e confiar nos serviços prestados pelo laboratório, já que clínicas e consultórios são muito frequentados por familiares dos pacientes.

Solução 2: Apelo ao Marketing de relacionamento e uso das redes sociais

Após a criação da página, a Agente Local de Inovação, sugeriu que a gestora contratasse os serviços de empresa especialista em redes sociais, a gestora concordou e agora a alimentação é constante, a postagem dos conteúdos ocorre frequentemente e com intervalos combinados. Além disso, a gestora investiu na produção de vídeos institucionais com direito a depoimento de clientes satisfeitos, fidelizados e amigos do Laboracin.

Desde o primeiro plano de ação, ações positivas de marketing foram sugeridas para que a intimidade com esses novos canais começasse a fluir, naquele ciclo não houve grandes avanços, mas no seguinte, algumas ideias começaram a fluir na cabeça da gestora. Como foi sugerido nos acompanhamentos da empresa, a gestora deveria criar um calendário de reuniões com direito a ata e pauta de cada uma delas, o resultado foi melhor que o esperado, Dra. Luíza decidiu por contratar os serviços de uma jornalista da cidade, especialista em palestras motivacionais e contribuição para manuais. Assim, as reuniões passaram a ser mais dinâmicas e os eventos eram registrados com frequência, em seguida motivou a construção da Fan Page. Solução 3: Desenvolvimento de ações para o Prêmio Nacional da Inovação

A Dra. Luíza investiu novamente em Marketing de relacionamento, foi sugerido que a empresa parabenizasse seus clientes por algum tipo de canal, no evento de aniversário, assim, a gestora adotou uma versão mais moderna no seu Software que permite que mensagens de texto sejam enviadas aos clientes automaticamente aos telefones cadastrados. Um sucesso. nenhum esforço de marketing Muitas ações inconclusas, puderam ser feitas integralmente, exemplo disso foi a tabulação das respostas do questionário de pesquisa de satisfação das duas unidades: Centro e Vila Nova, que estava pendente há algum tempo, assim, foi possível conhecer melhor todas as respostas assinaladas sobre as necessidades dos clientes o que motivou algumas ações de relacionamento após o conhecimento.

A Dra. Luíza foi convidada para participar do PNI, assim que concordou iniciou-se o processo de alimentação dos questionários, foi uma das melhores experiências do Programa ALI, pois foi necessário a realização de 3 reuniões até a conclusão do questionário. A última reunião teve duração de 4 horas, pois assim que a resposta era assinalada, imediatamente a evidência A caixinha interna para colaboradores, foi começava a ser montada para facilitar na uma ação feita para conhecer as colocações dos colaboradores a respeito de muitas segunda etapa, caso passasse.

práticas da empresa, antes, as opiniões eram limitadas ao canal verbal, presencial, a caixinha possibilitou o recebimento de críticas e sugestões, inclusive anônimas. A parte de planejamento da empresa também foi contemplada com o auxílio do Business Model CANVAS, ferramenta que foi bastante utilizada no processo de desenvolvimento de ideias inovadoras para o laboratório, estratégia de fidelização de clientes e lançamento de novos serviços, como foi o caso da Medicina do trabalho. O laboratório tinha salas ociosas na entrada da sala de recepção, com o planejamento, a empresa adquiriu equipamentos de

eletrocardiograma com Software próprio para emissão de laudos online emitidos por médicos do trabalho e cardiologistas de um grande laboratório de apoio de fama nacional. Por fim, estas e outras ações foram desenvolvidas com sucesso pela necessidade de justificar por meio de evidências concretas a existência dos processos assinalados no ato da alimentação do questionário, o laboratório conseguiu passar para a segunda etapa com boa pontuação, infelizmente não foi suficiente para a fase seguinte, mas o legado das ações concluídas foi tão proveitoso como teria sido a premiação final.

FECHAMENTO Dentre os muitos aprendizados, fica o legado da inovação constante neste ciclo que contribuiu muito para a solução do mais importante dilema que a empresa enfrentava e ainda enfrenta com ações cada vez mais combatentes. O poder da mudança se revela ao observar as melhorias tão significativas ocorrentes nos últimos períodos anuais. O marketing de relacionamento, a execução de ações planejadas e o estabelecimento das novas parcerias foram os principais fatores que contribuíram para o sucesso da empresa. Para ações futuras neste sentido, a empresa considera finalizar a grande reforma que está

em processo, adotar ainda mais amenidades para os clientes como TVs mais modernas, adquirir equipamentos para dar celeridade aos resultados dos laudos e ainda aumentar a cartela de serviços. O SEBRAE é um parceiro antigo, o laboratório já está em sua segunda participação no Programa ALI, além disso, a empresária já frequentou palestras e cursos, recebeu uma consultoria financeira no ciclo anterior e recentemente prestigiou o evento “desafios do crescimento” na abertura da Feira do Comércio de Imperatriz (FECOIMP).

INTERVENÇÕES TÁTICAS PARA SE TORNAR COMPETITIVO NO SEGMENTO DO AGRONEGÓCIO

AUTORA: VIVIANNE SABÓIA DO NASCIMENTO SANTANA ADMINISTRADORA VIVIANNE.SABOIA@MSN.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

Casa do Pecuarista surgiu no ano de 2015, do empenho de um dos sócios o s.r. Adalcino José da Silva, em atuar no segmento do agronegócio na cidade de Imperatriz, trabalham com a fabricação e desenvolvimento de ração, produtos especiais que reduz diversos gargalos de produção no manuseio, ligadas à área avicultura, bovina e suína. Além disso, trabalham com a venda de sementes, vacinas, acessórios e medicamentos agropecuários para o município de Imperatriz e cidades circunvizinhas.

A estratégia foi identificar em quais pontos a empresa poderia melhorar a fim de se sobre sair em relação a gama de empresas que estão instaladas na região Tocantina, visto que essa região é rica em insumos e potencial consumidores que viabilizam empresas nesse segmento e por isso justifica a quantidade de empresas desse ramo. Nesse sentido, foi percebido o baixo relacionamento com os potenciais clientes, novos projetos e parcerias relacionados ou acessórios ao negócio principal, levando ao sócio em busca de um novo sócio e novas parcerias.

DILEMA Qual produto ou prestação de serviço que possua vantagens de vendas ao longo do ano comercial, sendo este o “carro-chefe”, ao ponto de sustentar financeiramente o negócio?

CONTEXTUALIZAÇÃO Entender o contexto é fundamental para compreender a real dimensão do dilema e seu impacto, além de ser imprescindível para a tomada de decisão. Conheça os principais produtos e serviços do mercado de comunicação visual e a situação da empresa no momento do dilema.

Nacionalmente o agronegócio é conhecido como o carro chefe do país, onde se associa à toda cadeia desde a preparação do solo exportações. O Brasil se tornou em sua produção na cadeia agropecuária uma superpotência, gerando empregos, estudos e pesquisas profissionais, melhorando a

economia e tendo participação positiva no PIB. O Maranhão é um estado que tem por excelência um histórico de terras agrícolas, desempenhando um papel de fornecer insumos. Além disso, se desenvolveu ao longo do tempo e teve sua inserção nos pólos industriais e modernos, como é o caso da plantação de soja em Balsas. No ano de 2015, tendo como oportunidade a ascensão do setor agro, um dos sócios decidiu criar a empresa Casa do Pecuarista que nascera depois de muitas capacitações e premiações na empresa que atuava por 16 anos. A empresa teve primeiramente, o objetivo de atender os possíveis consumidores do ramo do agronegócio que utilizassem para suas fazendas insumos e ferramentas. Nesse período, a empresa era composta de dois

sócios e 5 colaboradores diretos e 3 indiretos com faturamento anual de R$850 mil. Ao adentrar no mercado como empresários, perceberam a instabilidade e os períodos sazonais do agro, os sócios decidiram procurar por parcerias e capacitações a fim de atender com qualidade e de forma diferenciada o mercado, onde tivessem ferramentas e produtos que fossem “Carro-Chefe” e que pudessem sustentar a estrutura financeira ao longo do ano. Nesse sentido, viram a necessidade de produzir ou encontrar parceira para a criação de um novo produto. Ainda assim, os sócios não saberiam ao certo, se o bem seria um produto ou serviços, a certeza é que seria uma ação principal no negócio e que toda a estrutura deveria girar para desenvolvê-lo.

SOLUÇÃO DO DILEMA Para resolver um problema empresarial, é possível adotar uma ou várias soluções, de diferentes áreas do conhecimento. Conheça, as ações de gestão e inovação adotadas pela empresa protagonista. Com base no que foi

abordado, identificou a necessidade de traçar um plano que superasse a sazonalidade do segmento do agronegócio ao longo do ano, e para tanto algumas estratégias foram traçadas.

Mapeamento de atividades

de fechar a representação exclusiva de uma vacina para animal, aumentando a credibilidade e percepção de valor no cliente. A estratégia utilizada para a propagação da nova vacina foi; criar no calendário do período de vacinas uma ação de fidelização clientes. Para tanto nos meses onde houvesse a obrigatoriedade da vacinação animal, a Casa do Pecuarista, oferece em sua um café da manhã aos clientes, com a ajuda de parceiros e representantes de vacinas.

A primeira ação concebida em conjunto ao Agente ALI, foi fazer o mapeamento dos processos desenhando os fluxos das atividades, como também a entrada e saída de mercadorias/produtos ou “inputs” existente na organização e quais fornecedores a empresa trabalhava naquele momento. Ainda, quais produtos a empresa poderia fornecer ao ano tanto nos períodos sazonais quantos nos demais períodos ao decorrer do ano. Logo em seguida iniciou a pesquisa por fornecedores e novos mercado para comercializar não apenas na loja física, mas, em cidades circunvizinhas. A ideia era colocar o objetivo no planejamento estratégico, a partir disso, foi elaborada uma carta institucional com a proposta de valor empresa, a fim de fechar parcerias e fornecedores que pudessem agregar valor e aumentar o mix dos produtos. Nesse sentido a empresa viu no mercado a oportunidade

O investimento foi uma câmara fria com capacidade para 18 mil doses, no intuito de fornecer para os comércios menores e para cidade circunvizinhas. No entanto, concorrer com uma marca de vacinas de tradição, dificultou a aceitação por parte dos clientes em sua maioria. Mais ainda, mesmo com as saídas desse produto a participação dele no financeiro não era suficiente para manter a empresa funcionando.

Aplicação da ferramenta CANVAS

um mapeamento dos possíveis consumidores e investiu no primeiro misturador, efetuando A segunda ação nasceu posterior ao uso um investimento do maquinário de e insumos da metodologia CANVAS (Business Model de R$35 mil. Canvas) e a ferramenta Modelo de Excelência e Gestão (MEG). que possibilitou visualizar a No primeiro mês viu que era promissora a colocação atual da empresa perante o seu comercialização de rações animal, sendo direcionamento estratégico e a possibilidade essa responsável por 30% do faturamento de mudança desta. Nesse sentido, o sócio da empresa. No entanto, para utilizar essa atraído pelo o objetivo de expandir decidiu máquina é necessária uma licença do investir em uma maquina de misturar Governo Estadual, mais ainda, com base rações animais, foi então que com base em nos mapeamentos a energia utilizada na suas experiências vivenciadas em outras empresa havia crescido substancialmente em empresas, iniciou as visitas em feiras comparação aos meses anteriores que não agropecuárias dentro e fora do estado, fez eram feitos uso do misturado.

Celebração de parcerias de sucesso

serviço: onde a empresa pudesse fornecer os insumos e a terceirizada ficaria responsável Mediante a isto, os sócios junto ao Agente Local, por misturar. decidiram traçar um plano que pudessem viabilizar a comercialização de ração animal Com base nisso, o sócio, iniciou a parceria sem interferir nos investimentos e afetassem a misturadora. Essa parceria fez com que o lucro oriundo das rações. Devido a isto, o houvesse a redução de energia, maior plano traçado foi à pesquisa de empresas produtividade e uma capacidade maior de que trabalhassem com essa prestação de rações disponíveis na loja.

Criação de um novo produto Oriundo desse processo, a empresa lançou a própria ração (nutrição) animal, que leva o nome da empresa em suas sacas. A estratégia utilizada para a propagação da marca foi à inserção em feiras agropecuárias do município de Imperatriz, Maranhão, onde houve um incentivo financeiro dos parceiros e

representantes, propagandas em rede sociais e rádios. Hoje a nutrição animal da empresa, leva consigo uma padronização no processo com a ajuda do curso MEG, fornecido pelo SEBRAE, onde agrega mais qualidade e constância, sendo atualmente o “carro-chefe” da empresa e responsável por 40% do faturamento.

FECHAMENTO A principal lição adquirida pelo os sócios, é que estar capacitado é atemporal, tanto sobre conhecimento em relação ao mercado

quanto sobre seu segmento. Mais ainda, deve ter a coragem para usar o que aprendeu, planejar, e se possível mapear as ações

explorando as oportunidades existentes. No entanto, a organização funciona como um sistema vivo e deve-se apostar em uma equipe qualificada, harmônica fazendo com que o trabalho aconteça e toda a engrenagem possa ser gerida de forma consciente. Os planos seguintes serão de aumentar o mix com a introdução de novos produtos, a ampliação da empresa para outras cidades com novos PDV, e a aquisição do novo prédio da empresa.

sendo fácil estar no mercado, mas tive e tenho tido muita ajuda me auxiliando nessa caminhada, o SEBRAE foi um dos grandes parceiro que pude contar até aqui por exemplo”, o mesmo pode contar com a acessória do Programa Agente Local de Inovação, onde teve acessos a cursos como gestão financeira e atendimento, mas, o MEG ( Modelo de Excelência e Gestão), que deu ao Sr. Aldacino José a capacidade de elaborar uma receita padronizada para o preparo de suas rações.

Sobre a opinião do Sr. Aldacino José, o qual fundou a empresa, ‘ não foi nem está

REFERÊNCIAS BRASIL - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA). Disponível em: < http://www.agricultura.gov.br>.Acesso em: 20 ago. 2017. Revista de Política Agrícola. Edição Especial, outubro de 2005. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Conheça cidades e estados do Brasil. 2010. Disponível em: <https://cidades.ibge.gov.br/brasil/ma/imperatriz/panorama>. Acesso em 15 mai. 2017. MENESES, Antônio Hélio e PINHEIRO, José César Vieira. O potencial do agronegócio para alavancar a economia brasileira. Revista de Política Agrícola. Acessado em 01 set. 2017 PORTAL SEBRAE. Como funciona o Programa. Disponível em: http:// www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/agentes-locais-, 8F51D53342603410VGNVCM100000B272010ARCRD. Acesso em: 10 mar. 2017.

CASES SEBRAE BACABAL

COMO O LABORATÓRIO CANAÃ SE DIFERENCIOU E AMPLIOU SEU MARKETSHARE

Laboratório Canaã nasceu em 2013 do sonho da empresária Myphissa Tinoco em abrir o próprio laboratório de análises clínicas, que oferecesse para a comunidade de Bacabal e toda a região médio Mearim confiabilidade, preço justo e o melhor atendimento para todas as classes sociais.

AUTORA: ANGELA CRISTINE DE OLIVEIRA FARIAS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO ANGELA.FARYAS@GMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC INEROSSATO@GMAIL.COM

de lucro dessa forma. Os laboratórios maiores e já consolidados pareciam dominar o mercado e a população parecia resistente à chegada de um novo laboratório. As contas da empresa estavam se acumulando, era um desafio honrar a folha de pagamento dos funcionários e a empresa sempre findava o mês no vermelho.

A estratégia inicial foi procurar uma localização central, próxima a um hospital público e outras clínicas menores e próximo às concorrentes já instaladas na cidade.

Foi então que, em 2015, a partir da adesão da empresa ao Programa ALI, a empresária começou a apostar em novas estratégias para se destacar no mercado e conquistar clientes, Dentro desta estratégia, a empresa buscou ou acreditava em novas ações e investia se posicionar para conquistar clientes e recursos para empenhá-las ou a empresa parceiros. Mas não havia perspectiva de estagnaria e poderia não sobreviver diante da conquista de mercado e aumento de margens concorrência.

DILEMA EMPRESARIAL Como se diferenciar e ampliar participação de mercado diante de outras marcas já consolidadas?

CONTEXTUALIZAÇÃO A empresa

para realizar as melhorias de layout e para a capacitação da equipe de colaboradores. Além A empresa se encontrava em estado de disso, sua marca não era reconhecida pelo alerta financeiro: não havia capital suficiente mercado, não tinha conquistado a confiança

contínua do faturamento e competindo com marcas consolidadas no Estado do Maranhão, sem uma estratégia eficiente e eficaz para conquista de mercado e fidelização de clientes, a empresária decidiu que era momento de Diante da oportunidade de acompanhamento confiar em ações que antes não consideraria. ininterrupto, personalizado e gratuito por 30 meses, a empresária resolveu aderir A partir do acompanhamento pelo Programa ao Programa ALI e apostar nos planos ALI, as duas principais ações propostas foram: de ação propostos a partir de então. Não adotar as redes sociais como principal canal de possuía qualquer plano de ação, nem metas comunicação e divulgação dos seus serviços e estabelecidas, grupos de clientes definidos, ou participar do EMPRETEC na unidade regional estratégias voltadas para conquista de novos de Bacabal. Ambas as ações foram propostas pela agente local de inovação e formalizadas clientes através dos canais de comunicação. Quando se deparou com um cenário de queda em um plano de ação entregue à empresária. e nem a simpatia da população da região. A empresária lutava muito para vender seus serviços através de parcerias com clínicas e hospitais da região.

O mercado A cidade de Bacabal tem enfrentado um cenário econômico e político conturbado. A crise econômica do país afetou o comércio em Bacabal e várias empresas fecharam as portas ou enfrentam a queda brusca de faturamento com muita resiliência. Em 2015, ano de adesão da empresa ao Programa ALI, Bacabal já contava com grandes laboratórios de análises clínicas como Laboratório Bom Pastor, Microlab e Labac (Laboratório de Análises Clínicas de Bacabal) que são os principais concorrentes do Laboratório Canaã. No cenário brasileiro, de acordo com a

Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/ Medicina Laboratorial, as perspectivas para o setor da saúde, e mais especificamente dos laboratórios clínicos, não eram as melhores para 2016. A previsão de continuidade da crise política e econômica de 2015 para 2016, com a economia em recessão e aumento do desemprego, deveriam impactar diretamente na demanda e financiamento dos laboratórios. Seria necessário intensificar o controle de custos e otimização dos processos, para enfrentar os aumentos das despesas geradas com insumos, que têm preços vinculados ao dólar e ao dissídio, vinculado à inflação. Diante desse cenário, o ideal é planejar medidas que melhorem o seu desempenho da empresa ou que, ao menos, garantam a sua sobrevivência diante do cenário econômico do país.

SOLUÇÃO DO DILEMA Adotando uma atitude empreendedora: potencial empreendedor, havia desenvolvido independência e autoconfiança habilidades de gestão, aprimorou sua visão sobre o mundo dos negócios e havia A empresária se convenceu de que valia a pena preparado uma lista de ideias para o seu apostar na formação do EMPRETEC e realizou empreendimento, além de ter estipulado o curso na unidade regional do SEBRAE em objetivos e metas para o laboratório. Bacabal. O EMPRETEC proporcionou o amadurecimento Após o curso, a empresária reconheceu o seu de características empreendedoras da

empresária, aumentando o seu potencial de competitividade e as suas chances de permanência no mercado. A partir da formação, Myphissa passou a buscar oportunidades de alavancar suas vendas e fortalecer a sua marca no mercado bacabalense, se estendendo para os demais municípios da região médio Mearim.

vizinho de Bom Lugar.

O EMPRETEC também acrescentou à empresária a exigência pela qualidade e eficiência nos seus atendimentos e processos, portanto, programou e investiu em capacitações para sua equipe de funcionários. Nunca ela esteve tão comprometida com o sucesso do seu empreendimento. Também passou a persistir mais com as Buscou informações junto a fornecedores, clínicas e hospitais locais, fechando acordos concorrentes, clientes e instituições como com médicos renomados na região, que o SEBRAE e FEBRACIS para aperfeiçoar suas passaram a indicar o laboratório Canaã aos competências e implementar inovações em seus pacientes. Além disso, Myphissa fechou seu negócio. parcerias onde seria responsável pela coleta de material, realização de exames e entrega A persuasão foi uma das habilidades mais de resultados em clínicas menores da região. cruciais desenvolvidas pela empresária A empresária entendeu que precisava correr durante o EMPRETEC, o que a permitiu alcançar riscos calculados para fortalecer seu negócio autoconfiança na hora de criar, manter e e fazê-lo crescer. Com isso em mente, estudou aproveitar sua própria rede de contatos. Hoje, o cenário de municípios menores próximos Myphissa é uma empresária independente, a Bacabal com o objetivo de abrir um posto tem visão de futuro sobre seu negócio e sabe de coleta e ampliar o seu alcance. Foi então, como delinear caminhos para alcançar seus que inaugurou o posto de coleta no município objetivos. Investimento em redes sociais para ampliar participação no mercado Como estratégia de divulgação e comunicação com clientes a empresária decidiu criar perfis nas redes sociais Facebook e Instagram, apostando nos benefícios que as mídias sociais têm a oferecer. Afinal, a partir desses canais a empresa poderia alcançar maior número de potenciais clientes, fortalecer a marca, agregando valor ao negócio, com menor custo e maior praticidade. Com essa expectativa, a empresária contratou uma agência especializada em mídias sociais para criar os perfis empresariais do Laboratório, criar e gerenciar as campanhas. Com os primeiros relatórios dos alcances do Facebook, ela percebeu a potência que a ferramenta representava, e passou a acreditar ainda mais. Em 2016, seus maiores alcances chegavam a 3 mil pessoas, já nos últimos 6 meses de 2017, o alcance chega a quase 16 mil usuários ativos da rede

localizados próximos à região do laboratório e que tem interesse nos serviços oferecidos pela empresa. Além disso, a empresária passou a perceber que sua concorrência, as marcas consolidadas e tão temidas, que poderiam “engolir” a sua empresa, estavam imitando suas estratégias de conquista e fidelização de clientes, copiando suas ações de marketing nas redes sociais tal e qual eram lançadas. A empresária percebeu que a sua marca havia conquistado popularidade: passou a receber propostas de parcerias, convites para participações especiais e até um reconhecimento à sua competência empresarial e destaque no Laboratório Canaã na cidade de Bacabal com o prêmio Troféu Bacaba, que é considerado o maior acontecimento sócio-político-cultural da região médio Mearim.

FECHAMENTO A principal lição aprendida pela empresária foi que é autoconfiança é fundamental para empreender um negócio, estar aberto a novos aprendizados e possibilidades impulsiona o desenvolvimento do indivíduo e multiplica suas chances de sucesso. Conhecer o mercado e entender o que há para ser explorado, identificar o perfil dos seus clientes, explorar suas expectativas e necessidades envolvendo-o com o crescimento da empresa é essencial para solidificar o negócio e ganhar mercado. Ela também entendeu que você é o autor do seu sucesso, é preciso estar antenado, preparado, disposto a assumir riscos e inovar sempre para se diferenciar no mercado, ser reconhecido e agregar valor à sua marca.

Os desafios futuros do Laboratório Canaã são otimizar o layout da empresa, criar ainda mais valor com um produto próprio, que tenha impacto social, se destacando na região como a empresa do setor de saúde mais inovadora, justa e confiável do mercado. Os planos futuros são de instalar postos de coleta em todos os municípios vizinhos.

Myphissa destaca que o apoio do SEBRAE foi crucial para melhoria do seu negócio. O atendimento personalizado através do Programa ALI, todas as consultorias que recebeu e cursos que participou, representaram soluções assertivas às suas deficiências organizacionais, contribuindo para o alcance de resultados antes apenas sonhados por É preciso estabelecer metas para saber ela. Hoje, ela tem maior segurança sobre seu onde se quer chegar e fazer planejamento e próprio negócio e reconhece que é fundamental monitorar sistematicamente as suas ações inovar para sobreviver e crescer. é fundamental para ter controle sobre os processos organizacionais e obter os resultados que se deseja.

CASES SEBRAE CAXIAS/TIMON

DRIBLANDO A INEXPERIÊNCIA AUTORA: GÉSSICA MARIA MESQUITA MONTEIRO COSTA LICENCIATURA PLENA EM GEOGRAFIA, GESSICAMONTEIRO.ALIMA@GMAIL.COM

estranda em Ciências e Saúde, Uylma Assunção, decidiu dar mais passo na vida, ser empresária, um sonho antigo incentivado por sua mãe, Sônia, desde a faculdade. Mesmo com todos os temores, em 2014 a empresária abriu o empreendimento Centro Médico São Rafael no setor de saúde e bem-estar na cidade de Timon, Maranhão. Em meios a tantos desafios a serem enfrentados a empresária passou a viver um

dilema que foi identificado logo depois da abertura da empresa em outubro de 2014, mas, não se estruturou para supri-lo. No entanto, em março de 2016, no processo de aplicação dos diagnósticos de gestão e do radar da inovação confirmou-se o dilema e a importância de realizar ações nesse sentido. Portanto, entendeu-se que teria um dilema, como dar visibilidade a marca da empresa a partir da identificação de estratégias relacionadas com a realidade local?

CONTEXTUALIZAÇÃO Da faculdade ao mundo empresarial A empresária Uylma é Fisioterapeuta de formação, especialista em Osteopatia Clínica e mestre em Ciências e Saúde. No ano de 2014 depois de vivenciar outras experiências profissionais, compreendeu que seu sucesso profissional estava ligado ao mundo empresarial, portanto, em junho do mesmo ano abriu a empresa Centro Médico São Rafael com os serviços de fisioterapia, fonoaudiologia, exames laboratoriais

realizados na empresa e, consultas médicas, que eram efetivadas através de parcerias com clínicas da capital Teresina - Piauí. Os meses que antecederam a inauguração foram repletos de insegurança, medo e questionamentos sobre a decisão de ser empreendedora. Esses fatores fizeram com que ela adiasse a data por inúmeras vezes até entender que os desafios ajudariam a amadurecer como pessoa e como profissional.

Empresa

pois de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2017) está AA empresária definiu que o município localizada na região dos Cocais do leste do de Timon seria um mercado em potencial estado Maranhão, com estimativa de 167.619 para a implementação do seu negócio, pessoas, sendo a 4º maior cidade do estado.

Aponta ainda que são aproximadamente 14 estabelecimentos privados de saúde em Timon, onde observa-se um mercado pouco explorado. A São Rafael encontra-se entre as 14 unidades, onde se enquadrada como uma Empresa de Pequeno Porte (EPP), pelo qual possui a faixa de faturamento entre R$ 360.001,00 a R$ 3.600.000,00.

bem-estar que vai desde o carro-chefe da empresa, fisioterapia, até serviço de estética, sua margem de lucro é de aproximadamente 23,4%.

Quanto ao perfil dos clientes a empresa atende crianças, jovens, adultos e idosos, sendo tanto homens como mulheres, mas, a maioria compreende mulheres na faixa de 30 A empresa tem o quadro de 18 funcionários a 70 anos pertencentes à classe social C e D. A (4 próprios e 14 terceirizados), sendo o maior clínica absorve clientes que moram na cidade gargalo de custo para o negócio. Esta oferece de Timon e povoados, além de pessoas da um mix de serviços voltados para saúde e cidade vizinha, Matões. Mercado Segundo o IBGE (2017), em 2014, o setor de serviços foi marcado por uma forte desaceleração onde a taxa acumulada foi de 6% de crescimento nominal em relação a 2013 foi menor do que os 8,5% de expansão na taxa acumulada de 2013 em relação a 2012. O segmento de saúde vivenciou momentos distintos entre os anos de 2014 e 2015, pois no ano de 2014 apresentava um crescente nos gastos dos brasileiros em saúde privada principalmente pelo aumento do poder de compra, com base em dados do IBGE (2017). No entanto, em 2015 a indefinição política e a crise econômica, aumentou o desemprego e diminuiu o nível de renda da população, trazendo o retorno da inflação.

Nesse contexto, os empresários de micro e pequenas empresas do setor, demonstraram dificuldades em manter o negócio e continuar oferecendo qualidade nos serviços sem acrescer o valor. Esses fatores seriam um desafio em dobro para uma inexperiente empresária, como era o caso de Uylma, que precisaria captar clientes numa cidade onde não tinha conhecimento acerca do público alvo assim como eles não sabiam da existência do negócio. O dilema, então, se desenhava no desafio em dar visibilidade à marca, ao passo em que os timonenses demonstraram não ter confiança nos produtos e serviços ofertados na cidade em questão.

SOLUÇÃO DO DILEMA A empresária buscando solucionar o dilema do Programa ALI. Desta forma, apresentamde visibilidade da marca realizou algumas se as soluções e seus respectivos processos ações com o apoio do Serviço Brasileiro de de implantação. Apoio a Micro e Pequenas Empresas através Adoção de mídias sociais

hábitos, influenciados pelas transformações na cidade e inserção de novas empresas (filias/ Os clientes da clínica são pessoas que estão franquias) de caráter nacional. Entendeu-se passando por mudanças nos costumes e que a internet seria um canal interessante

para visibilidade da marca, pois observou-se mídias sociais facebook e instagram e, assim um rápido crescimento de uma população adequar o negócio a experiência pela busca digital. A empresária decidiu adotar as online. Fazer parcerias No processo de construção do plano de ação no mês de setembro de 2016 a gestora e o ALI compreenderam que estabelecer parcerias estratégicas com marcas que já tenham credibilidade no mercado seria uma solução para ampliar o conhecimento da marca na cidade. Nesse sentido a São Rafael fez parceria com duas empresas que estão no programa ALI, Embassy Idiomas e Colégio Montessori.

A rede de contatos das empresas envolvidas gerou propaganda gratuita e uma maior interação entre os envolvidos. As parcerias propiciaram confiabilidade, pois, além de alavancar a credibilidade da marca Centro Médico São Rafael, gerou também, exposição e visibilidade, o que é muito bom para a nova empresa, uma vez que normalmente as campanhas de marketing podem levar boa parte do orçamento.

Implementar projetos sociais A solução foi pensada em dois momentos, no mês de outubro de 2016, mês das crianças e, no mês de maio de 2017, com um projeto maior que pudesse envolver de maneira sistemática os Stakeholders. A primeira campanha era voltada para doação de brinquedos as crianças com câncer amparadas pela instituição Casa de Palha. A segunda para oferecer atendimentos gratuitos à comunidade local, onde atendeu aproximadamente 80 pessoas.

Essas ações de responsabilidade social geraram exposição do nome da empresa na mídia, fortalecendo a marca no mercado em que atua. Levando em conta que os consumidores cada vez mais percebem que suas escolhas também contribuem para um mundo melhor. Além disso, inserir os colaboradores em projetos sociais é uma forma de valorizá-los e engajá-los, melhorando o clima organizacional.

Realizar eventos estratégicos Desde o mês de junho de 2017 na construção do cronograma de datas comemorativas para o semestre observou-se a necessidade de realizar eventos/atividades que estivessem relacionadas ao negócio, mas, que apresentasse ao público da clínica e potenciais clientes o compromisso da marca com assuntos de interesse da comunidade sem negligenciar seus Stakeholders, a

exemplo o câncer de mama. Nesse sentindo, foi planejado em setembro de 2017 o evento Bate Papo Rosa em alusão ao Outubro Rosa, destinado aos clientes e parceiros. Onde resultou na configuração de um ambiente mais humano, apresentando assim uma marca forte e comprometida com o bem-estar social.

Implementar novos serviços e produtos Dentre as ações executadas relata-se sobre a implementação de novos produtos e serviços, que propiciaram ao negócio um diferencial já que muitos clientes sentem o desconforto no deslocamento de Timon a Teresina, além do fato da empresa ter a oportunidade de criar estratégias para fidelizar o cliente e, tornar-se conhecida pela oferta serviços e produtos não oferecidos pela concorrência e gerar comodidade. A exemplo, a venda de acessórios para hidroginásticas, estes confeccionados por mão de obra local e, pilates. Além, da inserção de serviços como a Pediatria e ultrassom, sendo realizados na clínica.

Nesta analise aponta-se um aumento considerável no percentual de clientes e por sua vez no faturamento. O carro-chefe do negócio, a fisioterapia, apresentou o crescimento 114%, o Pilates 33%, Hidroginástica 116% e a Natação comparando o ano de 2015 e 2016 observou-se um aumento de 139%. Quanto ao faturamento apontam-se dados comparativos entre 2015 e 2016, que compreendem antes e depois do programa ALI, onde o percentual foi de 111% de crescimento.

FECHAMENTO A empresária discorre que dentre as lições aprendidas compreende o conhecimento de mercado a ser explorado, o entendimento do processo de visibilidade do negócio, além, da importância do conhecimento técnico da área em que atua e gerencial. Quanto à visibilidade da marca, a empresária aponta alguns erros, como a divulgação tardia, a ausência de um plano de marketing e desconhecimento do local. Quanto aos acertos, sugere a estrutura ampla e confortável, a inserção de novos serviços e a parceria com SEBRAE através do Programa ALI, que possibilitou enxergar o negócio de maneira inovadora.

Para quem esta começando a principal lição deixada pela empresária é a importância de conhecer o local e seus potenciais clientes, além da necessidade de elaboração de um plano de negócio. Os planos futuros da empresa são a ampliação da estrutura e do mix de serviços, a remodelagem da marca, através do Sebraetec, e site. Por fim, o grande desafio futuro da clínica é tornar-se um complexo de saúde e bem-estar e, assim ser referência no segmento no estado do maranhão.

REFERÊNCIAS IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Estimativa da população 2012. Rio de Janeiro. Disponível em: www.ibge.org.br. Acesso em: 11. out. 2017.

O SUCESSO DO ARMARINHO AMORIM COMO CONSEQUÊNCIA DA REFORMULAÇÃO DE SUA MARCA

ste estudo relata o caso de sucesso do Armarinho Amorim, a maior loja de artigos de armarinhos do município de Caxias, Maranhão. O caso possui como protagonista principal o empresário Pedro Freitas Amorim, que ingressou como empresário no ano de 1992 e se mantém nas atividades até os dias atuais. Foi constado inicialmente que mesmo sendo um armarinho de grande impacto na região, seu principal dilema consistia em melhorar uma marca mal posicionada no mercado local. Devido uma acomodação por parte dos dirigentes no quesito mercadológico a empresa estava com uma marca ultrapassada e sem adotar meios alternativos de estratégias

AUTOR: STÊNIO LIMA RODRIGUES ADMINISTRADOR STENIO.LIM@HOTMAIL.COM

de marketing, além de suas vendas que também estavam em declínio devido o cenário de desaceleração da economia que atinge o comércio varejista na atualidade. A inovação consistia assim em uma solução emergente para que a empresa solucionasse seu dilema e se mantivesse competitiva no mercado. O dilema obteve um desfecho com a realização de ações sugeridas nos planos de ações do Agente Local de Inovação (ALI) durante o ano de 2016. Em 2017 surgiu um “novo” armarinho, deixando seus principais problemas no passado e cada vez mais disposto a inovar e agregar valor para seus clientes.

CONTEXTUALIZAÇÃO Localizada na região dos cocais do leste do Estado, com um total de aproximadamente 162.000 habitantes, Caxias é a quinta maior cidade do Maranhão. Desta população total, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) estima que 51,64% são mulheres. Na cidade existem 3 empresas que comercializam artigos de armarinho, todas elas são enquadradas na categoria Micro ou Pequenas Empresas (MPEs).

energia, funcionários e aquisição de estoques que em sua maioria são oriundos de São Paulo. A logística de transporte torna-se, portanto onerosa na cadeia de distribuição fornecedor/consumidor final. O armarinho é caracterizado pela comercialização de uma variedade alta de produtos, cuja margem de lucro média segue a mesma linha do setor, gira em torno de 35%.

Ao longo do seu processo de evolução nos A empresa possui 12 funcionários e seus últimos 25 anos, o caso objeto de análise custos mais onerosos são os gastos com já possuiu quatro identidades visuais.

O empresário iniciou suas atividades no ano de 1992 no município de Caxias com intitulação inicial de Comercial Amorim. Na época, existia também a comercialização de produtos de gêneros alimentícios e a empresa tinha uma natureza predominantemente familiar. A partir da segunda versão de identidade visual no ano 2000 se passou a trabalhar efetivamente com os artigos de armarinhos. Por se trabalhar com artigos de armarinhos, artesanatos e bijouterias, o público da loja é em sua maioria mulheres com faixa etária entre 30 e 60 anos e possui uma boa fatia de mercado tendo em vista o tamanho da população local. Também existe demanda de clientes em de cidades vizinhas como Aldeias Altas, São João do Sóter, Brejinho e Buriti Bravo.

O principal ponto negativo identificado através do mal posicionamento da marca no mercado, na visão do empresário foi a perda do poder de vendas. Isso teve como conseqüência a estagnação e declínio das vendas em relação aos anos anteriores. O ambiente da empresa não favorecia também o aumento dessas vendas, visto que a empresa não estava com uma identidade visual e layout agradável, fator esse que já se arrastava desde a última mudança que foi implementada no ano de 2007.

O espaço interno era limitado e os estoques estavam desorganizados no ambiente interno, o que passava uma imagem de desorganização da empresa e desconforto para os clientes. Portanto, havia a necessidade imediata da empresa inovar na sua identidade visual, No quesito perfil da clientela, a classe social layout e no seu posicionamento de mercado predominante são as classes C e D, portanto para que pudesse ser mais competitiva e pessoas de baixa renda que necessitam dos consequentemente para que aumentasse produtos do armarinho para desenvolverem suas vendas. uma renda extra para suas famílias. Esse fato é importante para a circulação de capital e geração de trabalhos na economia local.

SOLUÇÃO DO DILEMA Adoção de mídias sociais Em junho de 2016 aconteceu em Caxias a primeira turma do Curso Internet na Medida, promovido pelo SEBRAE. Esse curso foi significativo para que a empresa melhorasse o posicionamento da sua marca nas mídias sociais. Após o período da capacitação a empresa transformou o seu perfil em modo página no facebook, adotou o instagram e mais recentemente em agosto de 2017 lançou Com a conscientização do ALI e proposta no um site. plano de ação em fevereiro de 2016 foi criado um perfil da loja no facebook, ficando sob A empresa passou a ter uma programação responsabilidade do empresário e de sua para realizar propagandas direcionadas para gerente. Contudo, as ações de publicidade o perfil de clientes. Passou-se a ter uma rotina neste canal de comunicação estavam sendo com responsável pela criação de postagens desenvolvidas de maneira esporádica e ainda institucionais, promoções e notícias do segmento de armarinhos. Além disso, houve amadora. O perfil de clientes do armarinho é caracterizado por pessoas que são curiosas e buscam informações sobre produtos e serviços. A internet é um canal de comunicação que cresceu bastante nos últimos anos, com essa percepção o empresário decidiu adotar as mídias sociais facebook e instagram.

um aumento da interação com os clientes via mídias sociais, solucionando-se dúvidas ou reclamações e também pela divulgação dos produtos confeccionados pelos clientes do armarinho.

O site institucional teve como principal contribuição um canal de ouvidoria e cadastro de clientes. Esse cadastro foi importante para que houvesse um e diversos perfis de clientes existentes.

Mudança de identidade visual

placas para a fachada, contratação de técnicos para a execução da obra e execução do novo Desde quando iniciou o seu primeiro negócio, material publicitário. No mês de dezembro o empresário criava sua marca de maneira de 2016 foram finalizados os ajustes finais da amadora, ou seja, os componentes visuais fachada e assim, a nova identidade visual já eram escolhidos de maneira intuitiva, estava lançada. desenvolvida com o apoio de profissionais de design gráfico. O empresário achava que a A seguir pode ser visualizada uma linha do marca estava ultrapassada, não existia sequer tempo da evolução da marca Armarinho uma placa na frente da loja representado a Amorim durante os últimos 25 anos. identidade visual, contudo a acomodação era A cor vermelha adotada a partir de 2007 uma resistência à mudança. era uma cor masculinizada de acordo com a Com o passar dos anos o empresário consultoria, portanto não estava em sincronia começou a buscar capacitação junto ao com o público alvo do armarinho, já a nova SEBRAE e passou a identificar a necessidade cor roxa é uma cor mais direcionada para o de profissionalizar sua marca. Com a chegada público feminino. do ALI na empresa em outubro de 2015 foi sugerida a melhoria da identidade visual, pois As cores institucionais são elementos fortes na identificação da marca e devem ser era uma necessidade real da empresa. respeitadas para que não comprometam a No primeiro momento o empresário foi sua semântica e identificação. Dentro dessa resistente a mudança, no entanto, no ano de perspectiva o amarelo significa otimismo 2016 decidiu mudar. Inicialmente foi solicitado e alegria, o vermelho significa paixão e junto ao SEBRAE uma consultoria em design energia; e o lilás: espiritualidade, mistério e com o apoio do Sebraetec. Um design da curiosidade. A nova identidade do Armarinho cidade de São Luís foi responsável pelo Amorim busca alcançar os seguintes atributos: conforto, organização, desenvolvimento da nova marca juntamente receptividade, equilíbrio e principalmente ascensão. com o empresário. Entre os impactos dessa inovação foram verificados Após receber a apresentação das propostas feedbacks favoráveis da grande maioria dos pelo consultor, o empresário optou no mês de clientes e consequentemente houve um aumento maio de 2016 por um modelo de identidade do faturamento bruto de aproximadamente 30% visual. Iniciou-se assim em agosto processo comparando-se o primeiro semestre do ano de de implementação, pelo qual foi necessário o 2017 com o ano anterior. uso de recursos financeiros, fornecedores de

Mudança de layout Foi criada uma vitrine atrativa com produtos chaves acoplada com a nova fachada da loja para que o cliente ao passar na avenida ficasse com vontade de entrar na loja. O caixa antes era no meio da loja, foi modificado para a entrada da empresa, reduzindo-se desta forma furtos que existiam. Também foi criado um novo caixa para a redução de filas em horários de pico. Foi uma solução pensada para melhorar o Toda a estrutura para a exposição de produtos relacionamento com cliente e deixar a loja com foi modificada, incluindo o uso de paletes como um novo visual. Segundo o empresário o espaço suporte nas paredes. existente não proporcionava um clima de agradabilidade que fizesse o cliente se sentir a A solução adotada aumentou significativamente confortável nas dependências internas da loja, se a circulação de clientes no ambiente interno o cliente não se sente bem, consequentemente da empresa, gerando satisfação e feedbacks positivos dos clientes. ele comprará menos produtos. A solução de mudança de layout foi executada paralelamente a mudança da identidade visual, coincidindo o mesmo horizonte temporal. Assim como nas demais soluções, foi uma sugestão proposta inicialmente pelo ALI, discutida e amadurecida com os dirigentes da empresa e contou com o suporte do design do Sebraetec.

FECHAMENTO A principal lição aprendida pelo empresário foi que a adoção de ações inovadoras deve ser algo constante na empresa, principalmente se atingir diretamente os clientes, pois eles estarão mais satisfeitos e irão comprar mais. A inovação passou a ser considerada pelo empresário como fator impulsionador para

que o armarinho se tornasse mais competitivo no mercado e para que houvesse crescimento. Como desafios futuros a empresa pretende: a) expandir seus negócios para outras cidades vizinhas; b) implementar práticas de sustentabilidade e energia solar; e c) adotar práticas de responsabilidade social.

CASES SEBRAE BALSAS

O SUCESSO DE UMA EMPRESA COM A IMPLEMENTAÇÃO DA INOVAÇÃO

ste estudo relata o caso de sucesso da SetorAgro, uma das empresas mais inovadoras do ciclo 3 do programa ALI em Balsas, Maranhão. O caso possui como protagonista principal, o empresário Cleonésio Luiz Marx que ingressou como empresário no ano de 2014. O dilema foi identificado inicialmente pelo Agente Local de Inovação (ALI) do município por meio da aplicação de diagnósticos de gestão e do radar da inovação aplicados no mês de outubro de 2015 e obteve um desfecho com a realização

AUTORA: HIAGO ARAVENA E SILVA GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS, PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS, HIAGO-ARAVENA@HOTMAIL.COM ORIENTADORA: JAQUELINE ROSSATO DOUTORA EM ENGENHARIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, UFSC. INEROSSATO@GMAIL.COM

de ações sugeridas planos de ações durante o ano de 2016 e 2017. Foi constado que a empresa estava em processo de ampliação de mercado e consolidação, assim seu principal dilema consistia em posicionar a marca no mercado para que os clientes tenham conhecimento de seus produtos e serviços. Por ser uma empresa com pouco tempo de mercado havia uma desconfiança com os produtos oferecidos pela empresa. A inovação consistia, portanto, em um desafio emergente para que a empresa solucionasse seu dilema e se mantivesse competitiva no mercado.

CONTEXTUALIZAÇÃO Localizada na região dos Gerais de Balsas, com um total de aproximadamente 95.000 habitantes, de acordo com o IBGE a cidade de Balsas é a 10ª cidade em tamanho populacional e possui o 3º maior Produto Interno Bruto (PIB) do estado. A região e conhecida pela lavoura mecanizada sendo a principal região agrícola do estado, principalmente de soja. A SetorAgro se classifica como uma Empresa de Pequeno Porte (EPP), pelo qual possui a faixa de faturamento entre R$ 360.001,00 a R$ 3.600.000,00.

externo com colaboradores indiretos e seus custos mais onerosos são os gastos com energia, funcionários e com investimentos que são constantes dentro do planejamento. A margem de lucro da empresa é alta, dado que a mesma é prestadora de serviço de orientação a produtores rurais.

Os sócios da empresa tiveram a ideia do negócio ainda quando eram funcionários da empresa Agrex do Brasil, aonde os mesmos observaram que os produtores rurais da região não possuíam uma empresa de apoio A empresa possui 02 funcionários diretos com atividades de compra de insumos, e 01 contador, 01 projetista e vendedor contabilidade, finanças, dentre outros

segmentos, assim surgiu a ideia da SetorAgro. O público alvo da empresa são grandes empresas do segmento de agronegócios da região, predominantemente das classes A e B, portanto pessoas de alta renda familiar, assim para atender esses clientes foi alugado um espaço no centro da cidade com um investimento de R$ 120.000,00 em reforma do espaço para atender os clientes em um local organizado.

região e não tinha uma carteira de clientes grande, dificultando o andamento do projeto da empresa, pois a mesma necessita atender muitos clientes para atender as demandas contratadas.

Não havia páginas nas redes sociais, o planejamento estratégico não estava definido e não havia um plano de marketing da empresa, assim surgiu como dilemas como melhorar o posicionamento da marca da O principal ponto negativo identificado foi empresa, como apresentar a empresa aos a dificuldade na empresa em investir em clientes e como analisar a FOFA da empresa marketing, pois a empresa ainda era nova na adequadamente.

SOLUÇÃO DO DILEMA Nesta seção serão apresentadas as três soluções que foram desenvolvidas na SetorAgro para que fosse solucionado o dilema mal posicionamento da marca no mercado. O empresário conseguiu realizar

essas soluções com o apoio de seus sócios e do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). As soluções e seus respectivos processos de implantação serão descritos a seguir.

Adoção de mídias sociais O perfil de clientes da SetorAgro são empresas atentas as informações disponíveis nas redes sociais. A internet é um canal de comunicação que cresceu bastante nos últimos anos, com essa percepção o empresário decidiu adotar as mídias sociais facebook e um site. Com a conscientização do ALI e proposta no plano de ação em novembro de 2015 foi criado um perfil da loja no facebook e um site da empresa, pelo qual ficou sob responsabilidade do empresário e da empresa contratada para gerir o site. Contudo, as ações de publicidade neste canal de comunicação estavam sendo desenvolvidas de maneira esporádica e não estava obtendo visualizações das páginas por clientes. Em junho de 2017 aconteceu em Balsas a turma do Curso Internet na Medida,

promovido pelo SEBRAE. Esse curso foi significativo para que a empresa melhorasse significativamente o posicionamento da sua marca nas mídias sociais. Após esse curso a empresa passou a adotar o facebook empresarial com custos, aumentando suas visualizações de pouco mais de 100 para quase 10 mil visualizações. O facebook trouxe novas informações a empresa dos seus clientes com dados obtidos através dos feedbacks dos clientes, aumentando a busca de clientes por produtos e serviços da empresa. O site institucional tem como meta apresentar os produtos e serviços da empresa e servir como um canal de fonte de informações aos clientes sobre as novidades no segmento agrícola nacional e internacional.

Criação do Plano de Negócio Quando iniciou a empresa o empresário tinha uma ideia claro de como iria funcionar o negócio, mas faltava formalizar e documentar o que a empresa seria no futuro. Com a visita do ALI foi identificado a ausência do plano de negócio da empresa, a ausência desse planejamento a longo prazo poderia impactar negativamente na organização empresarial.

No início de 2016 ficou formalizado o Planejamento estratégico da empresa, o registro da Marca está em andamento no INPI e os processos internos definidos. Aos clientes foi apresentado via e-mail a missão, visão e valores da empresa junto a uma apresentação dos negócios em powerpoint, que os empresários faziam sempre que os clientes se reunião na empresa.

Como o empresário se mostrou aberto a mudanças, iniciou-se no final de 2015 a criação da Missão, Visão e Valores da empresa e a criação dos processos internos da empresa. A marca da empresa foi registrada junto ao INPI, para ter segurança o futuro quanto a marca SetorAgro.

Entre os impactos dessa inovação foram verificados feedbacks favoráveis da grande maioria dos clientes e consequentemente houve um aumento do número de clientes atendidos e do faturamento bruto de aproximadamente 70% na safra de 2015/16 e com previsão de um aumento de 50% da safra de 2016/17.

Análise da FOFA A empresa não fazia uma análise mais detalhada de suas Forças e Fraquezas no ambiente interno e das Ameaças e Oportunidades do ambiente externo. Com a construção da FOFA junto ao ALI o empresário passou a analisar essas informações com mais cuidado e utilizar as mesmas para o planejamento do negócio.

Com base no ambiente externo a empresa encontrou soluções para melhorias dos negócios como, realizar parcerias com empresas que agregam valor a SetorAgro, utilizar as mídias sociais para alavancar a divulgação da empresa junto a clientes, realizar um planejamento a longo prazo em virtude da instabilidade econômica e política, analisar os concorrentes direitos e indiretos, com dados dos seus produtos e Utilizando a FOFA a empresa encontrou serviços oferecidos analisando o mercado algumas soluções para seus problemas como um todo. internos, como criar o planejamento estratégico, criar os processos internos, Como consequência dessas ações a empresa utilizar do seu espaço organizado para conseguiu melhorar seus processos internos realizar apresentações aos clientes, e minimizar o impacto dos concorrentes utilizar, com base nos conhecimentos dos na empresa, conseguindo encontrar novas sócios, networking para apresentação da oportunidades como a mudança do local da empresa a clientes, realizar o registro da empresa em breve para melhor atender os Marca, dentre outras ações. clientes da empresa.

FECHAMENTO A principal lição aprendida pelo empresário foi que a adoção de ações inovadoras deve ser algo constante na empresa. A inovação passou a ser considerada pelo empresário como fator impulsionador para que a SetorAgro se torne uma empresa competitiva no mercado e consiga novos clientes e continue a crescer.

Como desafios futuros a empresa pretende: a) Expandir seus negócios para outras regiões do estado; b) Implementar novos produtos e serviço a empresa; c) Adotar práticas de responsabilidade social.

REFERÊNCIAS BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau das inovações nas MPE. Curitiba, 2008. Disponível em <http://www.bachmann.com.br/website/documents/ ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf>. Acesso em 19 nov. 2016. CHESBROUGH, H. (2012). Modelos de negócios abertos: como prosperar no novo cenário da inovação. (R. Rubenich, Trad.). Porto Alegre: Bookman. (Obra original publicada em 2006). SEBRAE. Cadernos de inovação em pequenos negócios: Comércio [recurso eletrônico]. / Sebrae, CNPq. v. 3, n. 3 (2015) – Brasília: Sebrae, 2015. Disponível em<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds. nsf/078dcedbc50f4fca7ec56c5bec0a6ee0/$File/5804.pdf >. Acesso em 10 nov. 2016.