1989 - Nummer 164 - januari 1989

)(

ROST

•

164, januari 198

•

.\ ,~\

)\SC\ \\ ', ( )(... '1':'\":---:

i

If

i

i

)(

IA merik

)(

rInse Ar ntijnse i

i i

,Sovjet ban

i

i

,

i

i )(

i

doll

i i

)(

If

i

NOOR DE BRUIN ZOEKT COLLEGA'S.

...

Want voor elk gemeentelijk onderdeel komen onderwerpen aan de orde zoals investeringsselecties, meerjarenplannen, begrotingen, analyses en prognoses. Daarbij komt dat de gemeentelijke organisatie volop in beweging is en veel carrieremogelijkheden te bieden heeft. Want de mobiliteit is hoog en het gebruik maken van de carrierekansen wordt gestimuleerd met opleidingsfaciliteiten, die uitstekend vergelijkbaar zijn met de mogelijkheden die het bedrijfsleven biedt.

'.

Drs Noor de Bruin, 33, financieel beleidsmedewerkster bij de gemeente Amsterdam.

Ze werkt bij de sector Beleidsadvisering en Begroting van de secretarie-afdeling Financien. Haar pakket bestaat uit volkshuisvesting, bouw- en woningtoezicht, vrouwenemancipatie en bejaardenzorg.

Werken voor de stad is voor haar de uitdaging om te helpen bij het scheppen van randvoorwaarden voor de democratische besluitvorming met als doel een optimale dienstverlening door de overheid.

Speciaal voor afgestudeerde bedrijfseconomen Jiggen er in dit kader heel wat uitdagingen bij de gemeente Amsterdam. Dat begint eigenlijk al met stageplaatsen en interessante afstudeerprojecten, maar de gemeente Amsterdam heeft met haar ruim 70 bedrijven en diensten voor hen zeker ook zeer belangrijk en afwisselend werk.

ONZE BROCHURE "WERKEN VOOR DE STAD" LIGT VOOR JE KLAAR. Ais je met je financieel-economische opleiding een uitdaging ziet in de implementatie van marktgericht den ken en handelen in de overheidssector, lees dan de brochure "Werken voor de Stad" . Je vindt 'm op de NOBAS-kamer (or. 2162) en op de informatietafel tegenover de onderwijsadministratie. Noor de Bruin en een aantal coli ega's op andere posten plus burgemeester Van Thijn en wethouder Etty vertellen daarin 'Naarom Amsterdam niet aileen een stad is om van te houden, maar zeker ook een stad met een dynam ische, uitdagende werkkring.

\'ASTBEAADEN

~

SOMMIGE MENSEN HOUDEN NIET ALLEEN VAN AMSTERDAM. ZE WERKEN ER OOK VOOR.

REDACTIONEEL Het einde van een decennium was aangebroken, dat leidde tot massaal terugblikken.

Het televisiescherm werd gevuld met reeds vergeten oorlogen, personen van wie het bestaan vergeten was en met een ontstellende hoeveelheid lekkende olietankers.

Naast terugblikken verschenen er allerlei voorspellingen voor de komende jaren. Nu zijn wij mensen altijd al bezig grip te krijgen op de onzekere toekomst maar met name bij een wisseling van decennium, krijgen we het zwaar te pakken. Het in de toekomst kijken gebeurt ook in bedrijven. Wat is eigenlijk het nut van al dit nadenken over de toekomst, dat we in georganiseerd verband strategische planning noemen. Hofstede, hoogleraar in Limburg, bestempelt een belangrijk gedeelte ervan als ritueel om een saamhorigheidsgevoel te kweken. Ben Zweeds psycholoog hecht er meer inhoudelij'ke waarde aan. Door over de toekomst na te den ken en zoveel mogelijk opties te overwegen zijn mensen voorbereid op wat eventueel komen gaat. De kans is dan kleiner dat ze door een gebeurtenis overvallen worden en ondoordachte beslissingen ne en. Over het voorgaande en andere aspecten van strategische planning bevindt zich in dit nummer van Rostra een special.

Inhoud

ROSTRA ECONOMICA Blad van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometric aan de Universiteit van Amsterdam

nummer 164. januari 1990 Redactie Drs. ,. W . de Bells LII'kas Daaldrr Marjory Haring" M"rtJi" vall dtn HeuI'd

4

6

8 11

Perestrojka in bank- en kredietwezen Richard Hoogland Is de amerikaanse dollar te vertrouwen?

Marjory Haringa, Slijn !Jan der Krogt Een computer denkt niet Bas Verheijen Hyperinflatie en stabilisatie Luc Moers

ja((o KnOlllenu

Slyn ""11 der Krogt Rclo,,1 Leering Pifler "cln der Meche' L'I( M,>ers Drs. M. Schllip Bas V"heyell Jasper Wesuling Redactie Rostra Economica, Kamer 2386 Jodenbreestraat 23, 1011 NH Amsterdam T e1eioon: (020) 525 2497 Ingezonden brteven, artikeIen en studicrapportages kunnen worden ingekort.

Special Strategische Planning 15

17 19 21

25 27

Adreswijzigingen

door Teun Bakels en Pieler !Jan der Meche Inleiding Er moet een 'Common Philosophy' zijn "Visie moet gekwantificeerd worden" "We den ken in produkten en markten" Bedrijfsvoering in een onzekere omgeving Strategie is mensenwerk

En verder ...

Studentenadministratie, Jodenbreestraat 23 1011 NH Amsterdam

Foto voorpagina E,,, s,,,,,rgis(h sprl

29

JAAROVERZICHT ROSTRA 1989

Oplage

30

De SE~: Sport voor Economisch Onderzoekers?

Lukas Daalder, Luc Moers Theorie is niet zaligmakend Martijn !Jan den Heu!Jel, Pascal !Jan der Linden Blocking the black debt hole in the 1990's Prof Dr. A. G. Frank De revisionisten zorgen voor een frisse wind over Japan Erik !Jan Houten Wetenschappelijke identiteit als strategie voor de Faculteit Esther Bijlo, Daniel Engelsman, Raoul Leering Informatie Vrije Keuzegedeelte B. F. van Gelder Het Studenten TrainingsCentrum Philip Lim!Jers, Patrick Raming. Jan van Neder!Jeen Nog Even Dit! Anne-Ismaill Leemhuis

9x per jaar in cen oplage van 4500 ex.

Advertenties Tarieven op aallvraag verkrijgbaar.

Opdrachten schriitelijk t .a.v. de redactie.

32 34

Advertenties in dit nummer van AMRO

C",)~rs &

Lybm"d DSM Gelllunle A IIIste"/'1/1I KPMG M",el & Limpbe~g Zet- en drukwerk:

34

38 40

Kaal Boek. (020) 26 29 08.

ISSN 0166 - 1485

42 43

WERKSTUK

Perestrojka in bank- en kredietwezen De grote overeenkomst tusen de kapitalistische en de socialistische economie is dat het beide ruileconomieen zijn. Dat wi! zeggen dat in beide systemen geld een onmisbaar element is als rekenmeter en betalingsmiddel. Dit hebben ook de Sovjet-economen ingezien, al trachtten ze in de periode tot de Tweede Wereldoorlog voortdurend aan te tonen, dat geld in ieder geval in de toekomst overbodig zou zijn en dit mede op grond van de theorie van Marx.

Richard Hoogland Stalin was in 1952 de eerste die toegaf dat de socialistische economie altijd een geldeconomie zou zijn en na hem zijn er nauwelijks theoretische ondergravingen van dit standpunt geweest. Historisch gezien was het banksysteem op het moment van de revolutie van 1917 geheel in overeenstemming met de economische staat van ontwikkeling. Na een rigide poging tot natonalisatie en een relatieve vrijlating en opbloei van het bankwezen, wordt in de jaren dertig de basis gelegd voor het huidige banksysteem.

Na de hervormingen van 1965 wordt tenslotte de rol van het krediet steeds belangrijker als instrument van de economische ontwikkeling.

Er bestaan zes soorten banken in de Sovjetunie. Aan het hoofd staat de monopoliebank, de Gosbank. De Gosbank beheert de nationale boekhouding, zowel van het chartale als het girale geld. Zij emitteert al het geld en verleent kredieten. Zij reguleert de geldsomloop en heeft vanaf 1963 ook de leiding over alle spaarkassen. De Gosbank heeft een strakke hierarchische organisatie met ca.4000 filialen op gewestelijk, provinciaal, republieks- en nationaal niveau.

De voorzitter is lid van de ministerraad.

Gosbank geeft ook maandelijks een periodiek uit, Den'gi i Kredit (Geld en Krediet).

De kredietbronnen bestaan zowel uit eigen als uit aangetrokken middelen. Die laatste zijn spaartegoeden, verzekeringsgelden en budgetreserves.

De spaarkassen zijn ondergeschikt aan de Gosbank; zij beheren vijf verschillende spaarvormen, maar geven ook obligaties uit, verzorgen de pensioenuitbetaling en organiseren loterijen.

Dan is er de zogenaamde V nesekonombank, de voormalige Vnestorgbank.

Deze regelt alle geldhandelingen met het buitenland en beheert ook alle valutareserves.

Er zijn vervolgens sinds januari 1988 drie nieuwe kredietinstellingen bijgekomen. Deze hebben min of meer de kredietverlening aan ondernemingen van de Gosbank overgenomen. Dit zijn de Agroprombank, die kredieten verleent in de agrarische en de half-agrarische sector, de Promstrojbank (de voormalige Strojbank), die opereert in de industrie, transport en nijverheid, en tenslotte de Zjilsotsbank, die investeert in de huisvesting en de sociaal-culturele sector.

Controle Om nogmaals te vergelijken met het Westen, de Gosbank emitteert niet aIleen geld en coordineert niet alleen de kredietverlening, maar is eigenlijk veel belangrijker als de totale planner van het financiele verkeer. Dit houdt in dat de bank zich ook bemoeit met het bureaucratisch cq. controlerend aspect van het financiele verkeer. De belangrijkste vormen van controle zijn die op de uitbetaling van lonen, om ervoor te waken dat geld op de juiste tijdstippen en in de juiste hoeveelheden wordt uitgedeeld.

Daarnaast is er de zogenaamde 'controle op de roebel', dat wil zeggen controle op het juiste uitgavenpatroon van bedrijyen. Belangrijk is de adviserende en sturende rol, die de bank daarbij vervult.

Volgens de econoom Mitelman vindt er een uiterst gedetailleerde controle plaats op het gebruik van kredieten. Toch levert deze controle niet de beoogde resultaten op en dat komt mede doordat sancties vaak niet alleen effect hebben op het bedoelde bedrijf, maar ook op alle bedrijyen die ervan afhankelijk zijn.

Problem en Grof gezien zijn er eigenlijk twee clusters van problemen in het banksysteem te onderscheiden. De eerste heeft te maken met het zogenaamde 'automatisme van kredietverlening'. Dat wil zeggen,

dat kredieten worden verleend zonder de kredietwaardigheid van bedrijven of zelfs de normatieve indicatoren van kredietverlening in acht te nemen.

De tweede reeks heeft te rna ken met langzame omloop van chartaal geld en de grote spaarreserves van de bevolking.

Omdat de kwaliteit van produkten te laag is, blijven ze in de winkels liggen en daardoor komt het geld niet meteen terug bij de Gosbank. Dat geld komt, in het gunstigste geval, bij spaarbanken terecht ofblijft bij de mens en thuis liggen.

Eerst zal ik iets dieper ingaan op de problemen rond de kredietverlening.

Vroeger werden ze door Sovjet-economen als noodoplossingen beschouwd, maar nu zijn ze niet weg te denken middelen tot financiering. Daarmee zijn de banken verworden tot controlerende bureaucratische instellingen. Dat komt ook mede door de onverschilligheid van bedrijven over hun financiele beleid.

Vaak klopt er weinig van de kasplannen en hebben de banken veel tijd nodig om ze enigszins kloppend te maken.

De banken op hun beurt zijn echter machteloos, want vaak zijn ze verplicht hun kredieten zonder meer te verstrekken, zonder enige garantie tot terugbetaling. Ze moeten ze echter verstrekken, omdat anders andere, goedlopende bedrijven in de branche nadeel zullen ondervinden. Wat dat betreft is het departamentalisme een van de kwalijkste verschijnselen voor de banken. Het wil zeggen dat aile bedrijven in een branche, tot het ministerie toe, e1kaar de hand boven het hoofd houden.

Hervormingen Door de onverschilligheid van de bedrijven enerzijds en de onmacht van de banken anderzijds is dus het krediet in de loop der jaren een steeds groter aandeel van de passiva in bedrijven gaan uitmaken. Al enkele jaren voor de perestrojka

- - - - - 4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 -

----

WERKSTUK

werd een decreet uitgevaardigd door het Centraal Comite en de Ministerraad (12 juli 1979), waarin men pleitte voor het in lijn brengen van het eigen vermogen van bedrijven met de normen die daarvoor bestaan. Vol gens de econoom Sverdlik ligt de schuld ook bij de banken zelf. Zij verstrekken zelf te snel kredieten aan niet-genormeerde bedrijven.

Zeer populair zijn volgens hem de zogenaamde betalingskredieten, die oorspronkelijk bedoeld waren om rekeningen met vaste termijnen etc. af te betalen. Deze worden zonder enige controle vooraf door banken verstrekt.

De kreet die men tegenwoordig veel hoort onder Sovjet-economen is dat het krediet zijn waarde als hefboom van de economische ontwikkeling heeft verloren. Dit werd onder andere ook benadrukt op het juni-plenum van het Centraal Comite in 1987.

Men bepleitte daarom ook een uitgebreid programma van hervormingen.

Vooral de decentralisatie cq. specialisatie van het bankwezen werd benadrukt.

Gosbank moet daarbij slechts een coordinerende rol vervullen. Zij zou moeten zorgen voor de algemene planning, een eenvormige kredietpolitiek en be mid deling tussen bedrijven en banken. Verder zou zij een algemene methodologie van het bankwezen moeten vormen.

Ook zou het mogelijk moeten zijn de efficiency van banken sterk te verhogen.

Dit kan onder andere met de invoering van het inmiddels tot beg rip geworden 'chozrascet'-systeem, een eigen zelfstandig financieel systeem (Eigen Balans), bereikt worden. Dan zou het bovendien . mogelijk moeten zijn bedrijven die al jarenlang geen financide vooruitgang hebben geboekt, in overleg met het Ministerie van Financien, het bankroet aan te zeggen.

De toonaangevende econoom Fjodorov heeft naast de invoering van een volledig chozrascet-systeem ook steeds een verregaande automatisering bepleit, zeer belangrijk voor het verhogen van de efficiency van de banken. Daarnaast legde hij de nadruk op samenwerking of gemeenschappelijke coordinatie met partners in socialistische landen.

Sommigen zijn er zelfs voor om de banken het recht te geven zelf hun krediet terug te trekken.

Andere mogelijke oplossingen waarover in de Sovjet-pers gediscussieerd wordt, is een verregaande differentiatie van de rente, zodat men onderontwikkelde bedrijfstakken extra impulsen kan geven en de ontwikkeling van de economie beter kan plannen; een decentralisatie of zelfs gedeeltelijke vrijlating (privatisering) van de kredietverlening of een winning van krediet uit particuliere ver- - - - - ROSTRA 164

JAr~UARI

Perestrojka? mogens en vermogens van maatschappelijke organisaties.

Deze decentralisatie is sinds januari 1988 in volle gang. Zoals eerder gezegd zijn er drie nieuwe banken ontstaan naast de Gosbank. Daarvan lijkt de Agroprombank een machtige tegenhanger van de Gosbank te worden, mede door de contacten met het Westen. De verschillende banken zijn direct verantwoording verschuldigd aan de Ministerraad, tevens is er een apart coordinerend orgaan opgericht, de zogenaamde Sovjet bankov (de bankenraad).

Nog belangrijker is het verschijnsel van de cooperatieve banken, de particuliere bankinstellingen. In augustus 1988 is de ,eerste opgericht en sindsdien schieten ze als paddestoelen uit de grond. Hun macht in de toekomst zal geheel afhangen van de speelruimte die ze door de Staat wordt gegeven.

Chartaal geld Dan zal ik nu nog kort ingaan op de tweede reeks van problemen. Die hebben betrekking op de om loop van het chartale geld. De oorzaak van aile problemen ligt bij de slechte kwaliteit van Sovjet-goederen. De mensen weigeren die te kopen en de winkels blijven met geweldige voorraden zitten. In 1987 werd er bijvoorbeeld voor 230 miljoen roebel minder verkocht dan gepland.

Hierdoor wordt een tekort aan loon gelden bij de banken gecreeerd, zodat de mensen die veel te laat ontvangen, wat op zijn beurt weer leidt tot een verminderde verkoop.

Gericht marketingonderzoek ontbreekt in de Sovjetunie en dat is een van de voornaamste redenen van de slechte planning. Het niet verkopen van produkten leidt er toe dat er geweldige

1989 - - - - - - - - - --

spaartegoeden ontstaan.

Vol gens de Izvestija van 29 april 1988 bedroeg het totale kapitaal van de Spaarbank 275 miljard roebel, dat betekent ongeveer 1400 roebel per inwoner, waarbij we niet moeten vergeten dat de gemiddelde Rus waarschijnlijk thuis nog meer geld heeft.

Sommige economen vinden dat de spaartegoeden voor investeringen dienen te worden gebruikt en dat de rente voor de bevolking moet worden verhoogd, zodat het thuiskapitaal naar de banken getrokken wordt.

Verder bepleit men een prijshervorming, waarbij vooral de staatssubsidies op basisprodukten moeten worden afgeschaft .

Er zijn sinds begin 1988 een aantal maatregelen genomen om de aantrekkelijkheid van het sparen te verhogen. Ten eerste is het chequeboekje ingevoerd, die te vergelijken is met onze girocheque.

Deze wordt al gebruikt in Moskou, Leningrad en enkele steden in de Oeral.

Dan zijn er speciale ~inderspaarrekenin足 gen geopend met vier procent rente.

Op stapel stond het zogenaamde Spaarbankcertificaat, een soort bon ter waarde van 250, 500 of 1000 roebel, die je voor tien jaar kunt kopen en een rente van vier procent geeft.

Verder moet de Spaarbank ook kredietfuncties gaan vervullen, dat wil zeggen ze moet leningen gaan verstrekken voor consumptieve doeleinden, bijvoorbeeld landbouwmateriaal, de aanleg van schuof tuinbouwkassen etc. ren De auteur studeert Russisch, Pools en Ruslandkunde aan de UVA en heeft in 1988 een half jaar in Moskou gestudeerd

--------------- 5 -----

--------- INTERVIEW------------------------------------------------------------------------

Is de Amerikaanse dollar te vertrouwen?

Ondanks geruchten dat de Verenigde Staten haar leidinggevende positie in de wereldeconomie langzamerhand veriiest, constateren we geen scherp dalende dollar.

Wij vroegen ons af waarop het toch nog ruime vertrouwen in de Amerikaanse dollar momenteel gebaseerd is en daartoe interviewden wij de heer. J. A. van der Meulen, directeur van de Financiele Diensten Amsterdam. Daarnaast geeft Prof Dr. Jager van de vakgroep macro-economie, zijn commentaar hierop.

Marjory Haringa, Stijn van der Krogt De reele sfeer Vol gens de meest elementaire theorie wordt de hoogte van een wisselkoers bepaald door de vraag en het aanbod van een valuta in de rede sfeer. De Amerikaanse importeur biedt dollars aan om met de buitenlandse val uta die hij ervoor krijgt een Japanse stereo te kopen. De J apanse importeur vraagt dollars om een Amerikaanse Ford te kopen.

Omdat de VS veel meer importeert dan exporteert is het aanbod van dollars groter dan de vraag naar dollars. Voor een herstel van het evenwicht zou de prijs van de dollar, de dollarkoers, moeten dalen opdat de concurrentiepositie van de Amerikanen verbetert en zij minder gaan importeren en meer kunnen exporteren.

In 1987 is de dollar daadwerkelijk gedaald en namen de exporten sterk toe.

Ondanks deze daling is er na twee jaar nog steeds een groot handelstekort.

Theoretisch zou de dollarkoers nog verder moeten dalen, zodat de handelsbalans verder zou kunnen verbeteren. Een daadwerkelijke dollardaling hoeft echter niet automatisch tot grotere export te leiden. Dit aangezien er in de exportsector een tekortschietende produktiecapaciteit is zodat het de komende tijd oberhaupt onmogelijk is om de produktie fors uit te breiden.

Jager vindt het van groot belang om de dollar voor langere tijd op een evenwichtsniveau te houden, zodat er een stimulans uitgaat om op grote schaal in de exportsector te investeren.

J e kunt je afvragen of dat evenwichtsniveau van de dollarkoers op f1, 60, f2, - of f2, 60 ligt. Dat evenwicht lijkt in ieder geval niet te zijn gebaseerd op een waarde waarbij de handelsbalans in evenwicht is. Ter bepaling van de evenwichtsprijs spelen meerdere factoren een rol.

Jager geeh ondersteuning voor een evenwichtskoers van f2, -. Hij gaat uit van koopkrachtpariteit tussen landen.

Daarbij geldt dat met een dollar in de VS hetzelfde kan worden gekocht als met twee gulden in Nederland. De gulden en de dollar hebben dezelfde koopkracht, hoewel het niet gemakkelijk is om dit met cijfers te bewijzen. Voor het gevoel lijkt het redelijk te kloppen.

Uit het voorgaande blijkt dat de hoogte van de dollarkoers slechts gedeeltelijk is te verklaren door de vraag en aanbod van val uta ten behoeve van transacties in de rede sfeer.'

De huidige kracht van de dollar wordt deels uit een andere dan de rede sfeer geput. Van der Meulen verklaart deze kracht door een aanhoudende vraag naar dollars in de financide sfeer door buitenlandse beleggers. Over de motivatie van deze beleggers om nu en in de toekomst in de VS te willen beleggen en zodoende de dollar op peil te houden blijken de ideeen van Jager en Van der Meulen sterk uiteen te lopen. We zetten daarom hieronder een aantal mogelijke argumen ten van beleggers in dollars op een rijtje.

Beleggen op de geldmarkt In de financide sfeer zorgen de beleggers voor een vraag en aanbod van dollars op de geldmarkt. Een eerste vraag is die van speculanten op de valutamarkt.

Deze halen hun winst uit het aan- en verkopen van dollars en andere valuta op een verschillend tijdstip. Mogelijk veroorzaken de speculanten op korte termijn onrust op de valutamarkt. Op langere termijn is hun invloed op de dollarkoers veel minder groot en hebben misschien zelfs een stabiliserende rol in de markt. Bij een zeer hoge koers zullen ze een daling op termijn verwachten en

snel verkopen, bij een zeer lage koers geldt het omgekeerde.

Een ;mdere vraag naar dollars op de geldmarkt wordt uitgeoefend door beleggers die een deel van hun kapitaal aanhouden in dollars voor diversificatie van hun portefeuille. De vergoeding voor deze belegging is de korte termijn rente op de Amerikaanse geldmarkt. Wanneer de' rente op de andere valutamarkten, met name in Europa, stijgt zouje verwachten dat de beleggers zich zuBen terugtrekken uit de Amerikaanse dollarmarkt.

Echter terwijl de korte termijnrente in Europa in 1988 en 1989 steeg bleef de dollarhandel op hetzelfde niveau. Van der Meulen verklaart dit fenomeen uit de betrekkelijk kleine omvang van de Europese valutafondsen ten opzichte van de dollarmarkt. Een grote belegger moet zich makkelijk in een markt kunnen bewegen. Aileen met de handel in zeer grote transacties kunnen beleggers flinke bedragen verdienen. Ook Jager ziet wei iets in dit argument maar benadrukt dat een grote omvang van de dollarmarkt niet betekent dat de dollar op ieder moment ook werkelijk een gewild beleggingsobject is.Jager veronderstelt een veel grotere mobiliteit van het kapitaal tussen de verschillende beleggingsmarkten. Wanneer de beleggers op een gegeyen moment helemaal geen brood meer zien in dollarbeleggingen zouden zij zich zeer snel uit de gehele valutamarkt terug kunnen trekken en hun kapitaal naar andere beleggingsvormen verplaatsen.

De kapitaalmarkt Van der Meulen noemt vier determinanten van de vraag naar dollars. In de eerste plaats is Japan in de rede sfeer sterk afhankelijk van Amerika. Voor de Japanners is er geen ander alternatief dan

- - - - - 6 - - - - - - - - - -- -- - - -- -- -- - -- - - - ROSTR A 164 JAN UARI 1989 - -------

- - - - - - - - - - - - - - - --

beleggen in de dollars, omdat de verhouding tussen de Amerikaanse en Japanse bedrijven dusdanig met het Japanse bedrijfsleven verweven is dat dit op zich richtinggevend is voor het aanwenden van het spaaroverschot in Japan.

Ten tweede zorgt de kapitaalvlucht uit de grote Latijns-Amerikaanse landen voor omvangrijke vraag naar dollars.

Het is moeilijk om de omvang van deze kapitaalstroom precies aan te geven, omdat het bestaan van kapitaalvlucht door de overheden wordt ontkend. In Mexico alleen al wordt de kapitaalvlucht over de afgelopen tien jaar geschat op de helft van de totale buitenlandse schuld van 100 miljard dollar. Het betreft hier dus geen kleine bedragen.

Ais derde noemt Van der Meulen de vraag naar dollars door de Taiwanezen.

Taiwan heeft jaarlijks een enorm handelsbalansoverschot dat wordt aangehouden in dollars.

Tenslotte is het zo dat het in een aantal schuldenlanden momenteel economisch een stuk beter gaat zodat die hun schulden versneld willen aflossen. Dit zorgt voor extra vraag naar dollars.

Belangrijk is dat deze vier vraagcomponenten nauwelijks worden belnvloed door de economische situatie in de VS. Deze vraag vormt een externe factor op de dollarmarkt en houdt de dollarkoers voor een dee 1 overeind.

Jager bevestigt het bestaan van deze kapitaalstromen, maar geeft aan dat deze vraag fors kan afnemen. In de eerste plaats zijn de grote Latijns-Amerikaanse schuldenlanden begonnen met een drastische herstructurering van de schulden.

Daardoor vermindert het risico van een bankroet van de schuldenlanden en is de kans groot dat er nieuwe leningen aan deze landen zullen worden verstrekt.

Aan de netto instroom van dollars in deze landen komt dan mogelijk een eind. Bovendien zijn de schuldenlanden . begonnen met een streng aanpassingsbe-' leid waardoor met name de wisselkoersen veel minder zijn overgewaardeerd.

Daarmee verdwijnt een belangrijke oorzaak van de enorme kapitaalvlucht. Tenslotte is er een kans dat de VS de grenzen sluit voor een toenemend aantal Taiwaneze produkten en Taiwan dwingt om meer te importeren Daardoor zou het enorme handelsoverschot van Taiwan snel kunnen afnemen.

Staatsobligaties Om het enorme begrotingstekort te kunnen financieren schrijft de Amerikaanse overheid elk jaar weer veel obligatieleningen uit. Tot nu toe schrijven buitenlandse beleggers massaal in op deze obligaties. Van der Meulen ver-

- - - - -- - - - - - - - - - - - - I N T E R V I E W - - - -

Een dollar

klaart dit vooral uit het lage risico van de staatsobligaties, hetgeen ze in de hele wereld erg gewild maakt. De Amerikaanse overheid verkeert hiermee in een unieke positie omdat zij betrekkelijk gemakkelijk in eigen valuta kan lenen. De overheid heeft de vrijheid om zelf de voorwaarden en de hoogte van de rente vast te stellen.

Deze vrijheid is echter relatief. In principe heeft de Amerikaanse overheid baat bij een zeer lage rentestand. Het lenen wordt dan een stuk goedkoper. Bovendien bestaat de kans dat de economie door een lager rente verder oververhit raakt en de inflatie doet aanwakkeren.

Dit zorgt dan voor een vermindering van de reeie schuld. Een lagere rente staat echter lijnrecht tegenover het beleid van de Amerikaanse centrale bank (FED), die juist al het mogelijke doet om de inflatie te beperken. Daarbij is juist een verhoging van de rente een belangrijk instrument.

Jager gelooft niet dat de buitenlandse belegger aileen gelnteresseerd is in Amerikaanse staatsobligaties vanwege het lage risico. Een belangrijkere overweging is de hoge vergoeding op obligaties.

Het is de vraag of de obligaties bij een lagere rente nog wel zo geliefd zijn.

Wanneer de beleggers de Amerikaanse obligatiemarkt links laten liggen en zich rich ten op obligatiemarkten in andere landen zal dit een forse vermindering van de vraag naar dollars veroorzaken.

Ook om deze reden is de vrijheid van de overheid bij de rentebepaling beperkt en moet zij terdege rekening houden met de renteverschillen op de internationale kapitaalmarkten.

Amerikaanse ondernemingen De grote Amerikaanse ondernemingen staan bij buitenlandse beleggers fors in het krijt. De hoge rentestand in Amerika verzekert voorlopig de financiering door het buitenland. De instroom van kapitaal verklaart daarmee weer een deel van de aanhoudende vraag naar dollars. Daar-

naast investeren buitenlanders stevig in de Amerikaanse economie door bedrijyen op te kopen.

Volgens Van der Meulen is het investeren door Duitse en Japanse investeerders in de Amerikaanse economie een onomkeerbare zaak geworden. In de eerste plaats beschikken de beleggers niet over een alternatief. De Duitse geldschieters kunnen het geld in eigen land niet kwijt omdat de economie al volop groeit en de Duitse centrale bank juist tracht de economie af te remmen om oververhitting en inflatie te vermijden.

Ook de J apanse markt is van beperkte waarde omdat deze zo ondoorzichtig is dat het risico van beleggen nog te groot is. De Japanners zelfhebben zulke enorme overschotten dat zij overal in de wereld een deel van de fondsen moeten onderbrengen.

De kapitaalstroom kan niet worden stopgezet omdat de Japanners en Duitsers zich in een afhankelijke positie bevinden. Wanneer zij zich massaal uit de Amerikaanse markt terugtrekken zou dit leiden tot het ins torten van de dollarkoers waardoor het belegde kapitaal tegen een sterk verlaagde dollarprijs verkocht zou moeten worden. De Japanse en d~ I?u.itse belegger wil zo'n kapitaalvermetigmg voorkomen.

De afhankelijkheid is dus een gevolg van de sterke verwevenheid van het Amerikaanse en met name het J apanse bedrijfsleven. Van der Meulen:" In feite is de internationale integratie van het bedrijfsleven op zich al richtinggevend voor het aanwenden van het Japanse besparingsoverschot." Hij stelt dan ook dat de lener in dit geval machtiger is dan de financier.

Ook de J apanse ondernemingen met produktievestigingen in de VS zullen last hebben van cen lagere dollar of van andere problemen in de Amerikaanse economie. Dit zal voor hun echter geen aanleiding zijn om kapitaal uit het de VS Zie DOLLAR pagina 10

- - - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 - - - - -

---------INTERVIEW--------------------------------------------------------

Ben computer denkt niet "Nog in 1970 is een rapport uitgekomen waarin wordt gesteld dat er op de hele wereld maar plaats zou zijn voor tien computers. Meer zou niet nodig zijn om alles uit te rekenen wat er uit te rekenen valt. Ben bloedserieuze conclusie van een onderzoek waar we nu alleen nog maar om kunnen lachen." Rostra praat over automatisering met Pieter Geelen, wetenschappelijk medewerker van de vakgroep programmatuur (UVA).

Bas Verheijen Snelle ontwikkeling "De computer heeft een enorm snelle ontwikke!ing door gemaakt.

De eerste computers kostten miljoenen guldens, waren kamers groot en werden afge!everd met tien man personeel erbij voor het onderhoud. Gestructureerde c9mputertalen, zoals we die nu kennen, bestonden niet, met als gevolg dat fouten in de programmatuur vaak niet te achterhalen waren, laat staan te herstellen.

De ontwikkeling en relatief goedkope produktie van de transistor en de chip in de jaren '70 is van doorslag gevende betekenis geweest voor de computer.

Opeens lag zo'n apparaat binnen ieders bereik. Bedrijven kochten mini-computers, consumenten schaften op grote schaal pc's aan. Er werden nieuwe, makkelijk bruikbare en bovenal aanpasbare computertalen ontwikkeld, die op hun beurt weer zorgden voor een enorme aanvoer van goed toepasbare software.

Nadelen vie!en weg, de voordelen waren immens. Werk waar voorheen vele mensen weken mee bezig waren kon plots in een paar uur worden gedaan; kilometers archief veranderde in een paar dozen diskettes; urenlang precisie werk kon met een druk op de knop minstens zo nauwkeurig door de computer worden uitgev0erd.

Momenteel is de computer volledig in onze samenleving geintegreerd. Ook in Nederland is het al de normaalste zaak van de wereld dat men in een supermarkt afrekent met behulp van een scanner en streepjescodes, dat op het moment van afrekenen de magazijnboekhouding precies wordt bijgewerkt, dat tegelijkertijd, indien noodzakelijk, automatisch een order wordt geplaatst bij een leverancier, dat aan het eind van de dag de winkelbalans en resultaten rekening up to date en kloppend zijn. Er worden al proeven gedaan met winkelwagentjes met ingebouwde scanners, zodat men bij de kassa

aIleen nog maar hoeft te betalen. Het zal zelfs niet zo heel lang meer duren voordat we om af te rekenen slechts onze betaalpas in een gleuf stoppen. De computer is niet meer weg te denken uit onze samenleving."

Problemen "Een aantal problemen rond de computer blijven.

Ten eerste angst en wantrouwen. Vee! mensen zijn bang voor de computer.

Bang, omdat ze in dat helse apparaat een rechtstreekse bedreiging zien voor de arbeid die ze verrichten, bang omdat een druk op de verkeerde knop desastreus kan zijn, bang voor het onbekende.

Een tweede groep problemen vormt de programma-representatie fouten. Ais je

tie van de werkelijkheid, niet de werkelijkheid zelf!. Je mag nooit zeggen "deze satelliet waarschuwt mij in geval van een kernaanval"; je moet zeggen dat het apparaat waarschuwt indien het een ongeidentificeerd voorwerp ziet vliegen onder die en die omstandigheden. Het zelfde is gebeurd op de aandelenmarkt. Dagelijks verhandelen computers eigenmachtig voor miljoenen guldens aan aandelen. Er wordt gewerkt met zeer geavanceerde programma's die op exact het juiste moment de goede verkoopbeslissing nemen op grond van zeer kleine koersschommelingen. De winst is voornamelijk gebaseerd op kwantiteit. Op het moment dat de kennis over die kleine koers schommelingen niet meer op gaat, zoals onl_a~s.s b5J de beurskrach, loopt het he-

"Een computer is een apparaat dat niet doet wat je bedoelt, maar wat je zegt" met een computer-bezig bent moet het voortdurend duidelijk blijven met wat voor programma je werkt. Een computer denkt niet, een computer begrijpt niet, hij doet alleen maar wat hem gezegd is.

Nog niet eens zo heel lang ge!eden stegen in Amerika tientallen bommenwerpers op na een nucleair attack alarm. Een computer aan boord van een satelliet was de oorzaak. Het apparaat had een een ongeidentificeerd voorwerp gesignaleerd, dat niet overeen kwam met een van de vliegtuigen in zijn geheugen, dat met grote snelheid richting Amerika vloog. Loos alarm. Het bleek een stofje te zijn dat vlak langs de lens van de satellietcamera zweefde. Aangezien het apparaat geen diepte kon zien, werd een foute conclusie getrokken. Toch mag zo iets eigenlijk niet voorkomen. Het vertrouwen in de computer is veel te groot.

Het prosramma is maar een representa-

lemaal fout. Zo'n computer kent maar een werkelijkheid; die waarvoor hij geprogrammeerd is. Onder abnormale omstandigheden reageert hij niet goed. De werkelijkheid kan ook definitief veranderen. Halverwege de jaren '70 eisten miljoenen Amerikaanse vrouwen een eigen bankpasje. Dat was niet mogelijk, daar de computer programma's van de banken uitgingen van enkel een pasje voor elk "gezinshoofd", tot die tijd vaak de man! Een schandalige situatie. De representatie van de werkelijkheid die de computer gebruikte was volledig gedateerd. Blindelings vertrouwen in de computer is niet goed. Het is een apparaat dat niet doet wat je bedoelt, maar wat je zegt.

Een laatste groot probleem is de beveiliging. De ontwikkelingen in de computertechniek gaan zo snel dat men vaak geen rekening kan houden met aile vor-

--------- 8 ------------------------------------------------- ROSTRA 164 JAN UAR I 1989 ---------

------------------------------------------------------------------------INTERVIEW--------men van misbruik die mogelijk worden.

Er zijn in dit kader ontzettend veel nieuwe vormen van criminaliteit ontstaan.

Computervirussen die via de telefoon in een systeem aan de andere kant van de wereld terecht komen en daar het hele bestand wegvagen, amateurs die met behulp van hun pc-tje en een eigen modum banksaldi veranderen, dure programma's die in vijf minuten illegaal gecopieerd worden, en noem maar op. Waarom denk je dat er uit een giromaat maximaal 500 gulden komt? Als het mogelijk was er een ton per dag uit te halen dan zou het lonen zo'n ding exact na te bouwen, het erg ens in de stad neer te zetten, de hele dag van aile ingevoerde pasjes de nummers en de pincodes te noteren (en ondertussen wei gewoon uit te betalen zoals het hoort) en s'avonds met nagemaakte pasjes en juiste pincodes naar een echte giromaat te gaan enje portomonne te vullen. ~u zijn de kosten voor het namaken van een enkel pasje al hoger dan het geld dat je ermee zou verdienen.

Voorlopig een oplossing, maar of het nou een goede is? We lopen met de bestrijding van de computercriminaliteit een beetje achter de ontwikkelingen aan."

Expertsystemen "Een relatief recente ontwikkeling is die van de artificiele intelligentie. Het gaat hier om computers die niet alleen rekenen, maar ook lijken te denken, die schijnbaar intuitief reageren. Programma's die zo werken noemen we expertsystemen.

Een expertsysteem is eigenlijk een redeneer systeem. Kijk, je neemt een expert, bijvoorbeeld een arts. Al snel zul je merken dat deze persoon bij het stellen van een diagnose niet aile mogelijke ziektes langs gaat die bij bepaalde symptom en passen. Hij heeft vuistregels, ervaringsregels, een bepaald gevoel van intuitie ontwikkeld, waardoor hij bij het zien van rode vlekken in iemands nek eerst even urine controleert op malaria voordat hij aan andere ziektes gaat denken.

Als je nu zulke vuistregels, zulke redeneringen, vast legt in een computerprogramma, dan heb je een expertsysteem.

AI verschillen bepaalde feiten elke dag, het blijkt dat de manier om ermee om te gaan, de manier waarop geredeneerd wordt, steeds weer dezelfde is. Gegeven deze en deze reden, maak je deze en deze stappen; leg dit vast in formules enje kan een computer programmeren die op een zelfde manier "intuitief" reageert als een expert.

De mogelijkheden met zo'n systeem zijn legio. Een expertsysteem gaat voor het beantwoorden van een bepaalde .vraag

niet alle mogelijkheden na, maar laat er direct een groot aantal weg. Daardoor kunnen deze programma's problemen oplossen die vroeger te complex en vaak zelfs onoplosbaar waren. Sommige expertsystemen fassen zichzelf aan. Als je werkt met sne veranderende gegevens is het niet langer nodig bij elke nieuwe ontwikkeling een programmeur op te bell en om je programma te laten aanpassen. De methode om met die nieuwe

gint het probleem. Dan moet de weg gevonden worden waarop dit het best kan geschieden. Eerst wordt er gezocht naar een bank (A) waarmee zowel jouw bank als bank (C) een rekeningrelatie heeft. Dit zal echter vaak niet lukken.

Dan wordt er gezocht naar een correspondent (B), waar jouw bank dus geen rekening heeft, maar waar bank (C) en (A) wei een rekening hebben en je stort het geld via (A) naar (B) naar (C). En het

"Neural networks lijken dingen te kunnen leren" informatie om te kunnen gaan zit al in het systeem. Minder geschoold personeel kan gewoon -dke dag een nieuwe stroom feiten invoeren, waarmee de computer, als was het een expert, door redeneert. En hoewel programma's niet echt intelligent zijn, kunnen ze de kennis van vele experts combineren, waardoor men vaak tot verbluffende resultaten komt.

Er zitten natuurlijk ook nadelen aan zulke systemen. De oplossing die 路een expertsysteem aandraagt hoeft absoluut niet de beste te zijn. De computer komt al redenerend tot een advies, maar heeft niet aile mogelijkheden bekeken. Verder blijft de menselijke expert nog altijd beter dan een systeem. De computer denkt tenslotte niet, hij voert aileen maar uit wat hem wordt opgedragen. Zo'n apparaat blijft beperkt .. Je moet een expertsysteem dan ook zien als een zeer handig hulpmiddel bij het nemen van bepaalde beslissingen.

Zelf ben ik bezig met een expertsysteem voor de Rabo bank. Een systeem dat moet gaan helpen bij het in goede banen leiden van het internationaal betalingsverkeer.

Een bank heeft twee soorten relaties met branchegenoten in het buitenland. Ten eerste zijn er de rekeningrelaties, buitenlandse banken waar men een rekening heeft geopend en waar dus ook rechtstreeks geld naar kan worden overgemaakt. Ten tweede zijn er corresponden tie relaties, de banken waar men geen rekening heeft, maar waarmee men wei rechtstreeks communiceert. Geldstromen van en naar deze laatste groep moeten lopen via een bank uit de eerste groep die zowel een rekening relatie heeft met de correspondent als met jouw eigen bank. In totaal heeft , bijvoorbeeld de Rabo, rekeningrelaties met zo'n 3000 banken en correspondentie relaties met ongeveer 16000 banken. .

Als jouw bank geld wil over maken naar . een bank (C), bijvoorbeeld in Amerika, waarmee je totaal geen relatie hebt, be-

kan sne! nog veel ingewikkelder worden. Geld overmaken naar een klein plattelandsbankje midden in India kan enorm veel moeite kosten.

Het zoeken naar de goedkoopste, kortste en snelste weg voor internationale geldstromen gebeurt op dit moment nog volledig handmatig. De gegevens veranderen te vaak om ze in een computer te kunnen opslaan en een conventioneel computersysteem zou veel te veel tijd nodig hebben voor het onderzoek naar aBe mogelijke wegen van jou naar bank (C). Er wordt gewerkt met experts die, vaak op intuitie en met behulp van grote naslagwerken waarin banken en hun relaties staan vermeld, in korte tijd een zo goed mogelijke oplossing proberen te vinden.

Het expertsysteem dat ik nu aan het maken ben zal dit zoeken naar een goede weg vergemakkelijken. De computer werkt een beetje zoals een expert denkt.

Het is geen programma met daarin opgenomen alle mogelijke wegen die er van en naar bank (C) zijn. Het is een redenerend programma. Het zegt niet: "deze oplossing moet je nemen want dit is de beste", nee, het doet een voorstel.

Zoekje een weg naar een klein bankje in Amerika waar je totaal geen relaties mee onderhoudt, dan zal het programma zeggen: "Hier heb je de namen van de tien grootste banken in dit stuk van Amerika. De kans is groot dat er daarbij wei een zit waarmee zowel jij als bankje (C) een rekeningrelatie heeft. Bel daarom snel met die en die bank over want het is zomertijd in Amerika en over een half uur sluit daar alles." De computer geeft geen oplossing, maar helpt je weI." Toekomst muziek "De allernieuwste ontwikkeling is die van de neural networks. Een zeer omstreden ontwikkeling die eigenlijk voortkomt uit de neurologie en de psycho-analyse . .Men bouwt systemen die voor informatici volstrekt onzinnig lijken; systemen die aileen maar bestaan uit

- - - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 - - - - ------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9 - - - - - -

---------INTERVIEW------------------------------------------------------------------------

~et aIle getallen van 6 tot 9 had "leren" profiteert dus van overshooting van de rekenen, zonder enig probleem, zonder dollarkoers. " Dat de kapitaalstroom naar de VS toch al de bovengenoemde proeven met tweelange tijd aanhoudt hoeft niets te zeggen cijferigegetal1en te herhalen, ook kon over de afhankelijkheid of het vertourekenen met meercijferigegetallen. Onwen van buitenlandse beleggers en aangelo,oflijk, vraag me niet hoe het mogedeelhouders. Door een afnemend verlijk is. trouwen daalt de dollarkoers. De belegNiemand weet nog hoe ver de mogelijkgers zijn vervolgens bereid om bij een heden met neurosystemen reiken .. Je lag ere koers wat meer risico te nemen en weet niet wat zo'n ding doet, het heeft zetten de kapitaalstroom weer op gang. geen taal, het kent geen programma.

De dollarkoers krijgt hierdoor weer een Interessant is het weI. Het is nu al mogeopwaartse duw. Jager voorziet zelfs de lijk met zulke systemen handschriften te mogelijkheid dat de dollar voor een korlezen. Een letter A die er de ene keer iets te peri ode ver beneden de twee gulden anders uit ziet dan de andere keer, wordt kan zakken. Daarvoor is de mobiliteit door het systeem toch te herkend. Commerciele toepassingen zijn er genoeg. . van de financide markten zeker nog groot genoeg.

Wat dacht je van een neurosysteem dat met de hand ingevulde acceptgiro kaarten kan lezen? Op dit moment wordt De dollarkoers in de toekomst Wij concluderen uit de verhalen van zulk werk nog gedaan door mensen.

Bang hoeven we voor neurosystemen Van der Meulen en Jager dat de dollar, uitgaande van een koers van f2, - op niet te zijn. Zelfs niet als blijkt dat zulke moment van schrijven, op lange termijn systemen werkelijk een beetje kunnen niet sterk zal dalen en een stijging zelfs "denken". De grootste geheugensysteniet uitgesloten is. De Amerikaanse ecomen ter wereld hebben een capaciteit die nomie zal tenslotte altijd een deel van nog geen fractie is van de geheugencapahet internationale kapitaal blijven aanciteit van een mug. Men verwacht niet trekken omdat het land nu eenmaal de dat men ooit een systeem zal kunnen grootste consumentenmarkt is in de webouwen dat zelfs ook maar enigzins reld. Ook de aanhoudende groei van het "lijkt" op het brein van een mens. Mocht het wei mogelijk zijn, dan zouden deze Bruto Nationaal Produkt is van belang, systemen ook dezelfde fouten kunnen waarvan iedereen een graantje wil mee maken als een mens; het zijn geen gepro- pikken.

Wei is het van belang dat de overheid de • grammeerde computers meer!" ruimte schept om de Amerikaanse economie meer te laten groeien. Van der Meulen ziet een mogelijkheid voor de overheid om op meer directe wijze de tekorten te financieren, namelijk wanlayer 9 neer de Amerikanen verplicht worden een deel van het inkomen vast te leggen layer ~ in verzekeringen en pensioenfondsen.

Hierdoor wordt een veel groter deel van layer 1 het inkomen gespaard. De concentratie Vervolg van pagina 7 van besparingen zorgt dat de overheid eenvoudiger de tekorten uit binnenlandlayer 0 se bronnen kan financieren. Op deze voorbeeld van een neural network wijze ontstaat er ruimte om de rente te geven, deze tei:m wordt werkelijk geverlagen. bruikt; elke keer als er een A was inge- , Tenslotte ziet Jager de mogelijkheid dat voerd en er ging een ander lampje bran- terug te trekken. Gezien hun sterke fi- er wat meer ruimte komt voor een stiden dan het eerste, werd het evenwicht nancide positie kunnen zij het echter mulerend economisch beleid in de VS expres weer verstoord. Na verloop van gerust een tijdje volhouden met wat la- door de ontspanning in de Oost-West tijd scheen het systeem dit "door te heb- gere winsten of een lagere afzet. relatie. Eindelijk is er zicht op een drastiben". Elke ingevoerde A had tot gevolg Volgens Jager is er geen sprake van een sche korting op defensie-uitgaven. Ook dat lampje 1 ging branden. En zo lukte afhankelijke positie van de Japanse bewanneer de overheid niet in staat is wat legger. Wanneer de dollar om een of ruimte te geven aan het bedrijfsleven dat ook met aIle andere letters.

Vervolgens heeft men, op gelijke wijze, andere reden beneden het veronderstelde ziet Jager perspectieven. Door toenehet neurosysteem "leren" rekenen. Er evenwichtsniveau van twee gulden uitmende diversificatie zal de produktie werden twee cijfers 1 ingevoerd, net komt zal de belegger juist profiteren van steeds meer over de gehele wereld worzolang totdat lampje twee altijd ging de kans om goedkoop obligaties of aanden verdeeld. Met name de toenemende branden, er werden vervolgens twee cij- delen te kopen. De Amerikaanse belegexportproduktie door de Japanners vanfers 2 ingevoerd totdat lampje vier altijd gingen zijn goedkoop omdat de belegger uit de VS is belangrijk. Deze exportgroei ging branden en ga zo maar door. Het verwacht dat de dollar op termijn weer zal namelijk ook tot uitdrukking komen bleek zelfs dat het systeem, nadat het stijgt naar de twee gulden. Jager:" Hij op de Amerikaanse handelsbalans.

• een enorme hoeveelheid geheugencellen en eindeloos veel verbindingen daar tussen, zonder dat er iets in zit, geen programma, niets. Toch blijken deze syste- · men zeer interessant te zijn. Ze lijken namelijk dingen te kunnen "leren".

Stelje een opstelling voor van zo'n neurosysteem met aan de ene kant een ingang waar gedigitaliseerde plaatjes van letters kuimen worden ingevoerd en aan de andere kant een uitgang waaraan 20 lampjes verbonden zijn. Het blijkt dat deze systemen, zonder ze ooit te hebben geprogrammeerd, letters, plaatjes in de vorm van pulsen kunnen "leren" herkennen. De eerste keer dat je bijvoorbeeld de letter A gedigitaliseerd invoert, zal deze puIs lange tijd door de verbindingen blijven echoen voor een evenwicht gevonden wordt. De vijfde of de zesde keer echterdat je dit doet zal het systeem vrijwel direct een evenwichtstadium bereiken. Of je het plaatje nou op z'n kop of een halve slag gedraaid invoert, het maakt allemaal niet uit; het systeem bereikt onmiddeIlijk zijn evenwicht, het herkent als het ware de puIs zonder dat het er ooit .voor geprogrammerd is. Het syteem herkent een andere letter natuurlijk nog niet. Voer je een plaatje van een B in dan zal het syteem het zelfde "leerproces" moeten ondergaan als bij de eerste letter.

Bij deze simpele proeven is het natuurlijk niet gebleven. Na deze eerste test werden de lampjes in gebruik genomen.

Me!.! .. is het neurosysteem "straf" gaan layer -4

Dollar

~~--

10 ------------------------------------------------ ROS TRA 164 JAN UAR I 1989 --------

WERKSTUK

Hyperinjlatie en stabilisatie Ben van de algemeen erkende doelstellingen van het macro-economisch beleid is stabilisatie van het prijsniveau. Hoe kan inflatie, in het bijzonder hyperinflatie, het best bestreden worden? Argentinie, een land waar de inflatie een chronisch probleem is sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog, werd in 1985 geconfronteerd met een ware hyperinflatie en koos voor een vrij nieuwe aanpak, belichaamd in een stabilisatieprogramma dat de naam "Austral-plan" kreeg.

Luc Moers

In traditionele stabilisatieprogramma's gaat men er altijd van uit dat de opwaartse druk op het prijsniveau uiteindelijk het gevolg is van een te grote vraag.

Daaruit voigt dat inflatie bestreden moet worden met een orthodox restrictief monetair en begrotingsbeleid. Aangezien lonen en prijzen star verondersteld worden, zal dit gepaard gaan met onvermijdelijke kosten in termen van werkgelegenheid en output.

Rationele verwachtingen en geloofwaardigheid De ontwerpers van het Austral-plan erkenden dat inflatie uiteindelijk het gevolg is van een te grote vraag en orthodox restrictief beleid speelt dan ook een belangrijke rol in het plan. Echter, als de inflatie eenmaal erg hoog is gaat het inflatieproces vol gens hen zichzelf bestendigen via de inflatieverwachtingen.

Die verwachtingen zijn normaal gesproken rationeel. Iemand die gegeven een geschiedenis van hoge inflatie ook voor de toekomst een hoge inflatie verwacht zal bijvoorbeeld het geld dat hij binnenkrijgt snel uitgeven en hoge looneisen stellen. Doet iedereen dit, dan leidt dat juist tot verdere inflatie, waarmee het individu zijn verwachtingen gerechtvaardigd ("rationeel") ziet. Het ironische is dat dit gedrag, waar het voor het individu rationeel is, voor de maatschappij als geheel irrationeel is. De bestendiging van inflatie via rationele verwachtingen maakt het bestrijden van inflatie met orthodox restrictief beleid extreem kostbaar; er zal immers (no g) langzamer op beleidsveranderingen worden gereageerd.

Volgens de rationele verwachtingen school speelt dit probleem echter niet als het beleid maar geloofwaardig is, dan kan inflatie zelfs snel en vrijwel kosteloos worden gestopt. Een geloofwaardig

beleid zal er immers toe leiden dat de inflatieverwachtingen naar beneden worden bijgesteld, hetgeen vervolgens zeer snel doorwerkt in lonen en prijzen.

Slechts een orthodox restrictief beleid in de vorm van een schoktherapie is volgens deze school geloofwaardig. W ordt er traditioneel altijd de nadruk op gelegd dat de restricties geleidelijk moeten plaatsvinden om lonen en prijzen voldoende tijd te geven zich aan te passen, volgens de rationele verwachtingen school dienen de restricties juist als schok plaats te vinden om diezelfde 10nen en prijzen via de verwachtingen tot volledige aanpassing te bewegen '.

In het Austral-plan werd getracht de inflatie met zo min mogelijk kosten terug te brengen door met een geloofwaardig beleid de inflatieverwachtingen te bewerken. Dit is de reden waarom het Austral-plan een schoktherapie behelste.

Er was echter reden om aan te nemen dat Argentinie met een schoktherapie alleen nog geen geloofwaardigheid zou verkrijgen. Het land heeft immers een lange geschiedenis van hoge inflatie en falende pogingen om die inflatie te beteugelen, waardoor er bij het publiek een diep pessimisme heerst ten aanzien van het vermogen van de regering om de inflatie te controleren. Het publiek denkt daarom al vrij snel dat de regering haar beleid niet lang zal volhouden, bijvoorbeeld uit vrees voor werkloosheid, en past daarom haar verwachtingen ook niet aan.

Daarom werden de inflatieverwachtingen in het Austral-plan niet aileen met een schoktherapie bewerkt, maar ook met zogenaamde heterodoxe stabilisatiemaatregelen. Er zijn twee overwegingen die suggereren dat maatregelen als het bevriezen van lonen en prijzen, dei:ndexatie en het vastzetten van de wisselkoers aan geloofwaardigheid bijdragen en dus de inflatieverwachtingen in gun-

stige richting kunnen sturen. Ten eerste kan het bevriezen van de prijzen de individuen tonen dat een toestand van lage inflatie een realistische mogelijkheid is.

Ten tweede toont de regering met het vastzetten van de wisselkoers dat het haar ernst is met het stabiliseren van het prijsniveau, daarhet bij een vaste wisselkoers op de lange termijn onmogelijk is een inflatiepercentage te handhaven dat hoger is dan het inflatiepercentage van de rest van de wereld.

Begrotingstekort en geldaanbod Als we inflatie omschrijven als een situatie van een continu stijgend prijsniveau, is de uiteindelijke drijvende factor achter de inflatie het geldaanbod, verwoord in de beroemde stelling van Friedman: "Inflation is always and everywhere a monetary phenomenon". Het is immers onmogelijk om continu een expansief begrotingsbeleid te voeren zonder uiteindelijk terug te vallen op monetaire financiering ("het drukken van geld") van de hieruit resulterende begrotingstekorten, zeker voor een ontwikkelingsland met een slecht ontwikkelde kapitaalmarkt.

En dit is de situatie in Argentinie: het land kampt met grote begrotingstekorten die monetair gefinancierd worden, waardoor het in de periode 1974-84 van aile Latijns-Amerikaanse landen zowel het hoogste groeipercentage van het geldaanbod als het hoogste inflatiepercentage had.

Hoe monetaire financiering van begrotingstekorten uiteindelijk kan leiden tot hyperinflatie kan duidelijk worden gemaakt met het inflatiebelasting-model.

In geval van monetaire financiering wordt het (rede) begrotingstekort gefinancierd doordat de rede waarde van de schuld kleiner wordt en doordat er als het ware een inflatiebelasting op he~

---------ROSTRA164JANUARI 1989--------------------------------------------------11---------

WERKSTUK

aanhouden van (reeel) geld geheven wordt. De vraag naar geld neemt echter af als de inflatie toeneemt, met andere woorden: de basis waarop de inflatiebelasting wordt geheven wordt kleiner als het belastingpercentage toeneemt. Als de regering dus een gegeven (reeel) begrotingstekort onafhankelijk van het inflatiepercentage wil handhaven, dan zal zij de voor financiering van dat tekort benodigde inflatiebelasting door een steeds hogere geldgroei moeten genereren als de inflatie toeneemt. Een implicatie van dit model is dat er een maximaal te handhaven begrotingstekort is. Ais de regering probeert een tekort groter dan dit maximum monetair te financieren, dan zal het geldaanbod de geldvraag altijd overtreffen, zodat het noodzakelijke bedrag aan inflatiebelasting niet gegenereerd kan worden. Blijft een overheid in een dergelijke situatie geld drukken dan zal dit resulteren in hyperinflatie.

Het mooie van dit inflatiebelasting-model is dat het als een bevestiging kan worden gezien van de mogelijkheid de inflatie te bestrijden langs twee lijnen, zoals in het Austral-plan. Aan de ene kant ondersteunt het model de orthodoxe conclusie dat de inflatie bestreden kan worden met een restrictief beleid, waarin het terugdringen van het begrotingstekort op de eerste plaats staat. Aan de andere kant wordt echter duidelijk dat er nog een tweede lijn is waarlangs inflatie bestreden kan worden. In een economie met hyperinflatie kan de inflatie worden teruggedrongen, terwijl het huidige (reel e) begrotingstekort gehandhaafd wordt (dus vrijwel kosteloos) door een beleid dat de geldvraag vergroot. Bij een grotere geldvraag is er immers minder geldgroei (en dus inflatie) nodig om het tekort te financieren, omdat de basis waarop de inflatiebelasting geheven wordt dan groter is. Juist de geldvraag kan nu bei:nvloed worden door de inflatieverwachtingen te bewerken. Door beide lijnen in het Austral-plan te combineren werd hoopte men de inflatie drastisch en onmiddellijk omlaag te brengen tegen minimale kosten.

Beperkingen van heterodoxe stabilisatie In het plan springen de heterodoxe stabilisatiemaatregelen het meest in het oog, vooral de loon- en prijsbevriezingen. In het verleden zijn dergelijke bevriezingen vaak toegepast zonder complementair orthodox restrictief beleid. Op die manier werden de inflatoire krachten slechts tijdelijk onderdrukt in plaats van geelimineerd, waardoor op den duur een onhoudbare situatie ontstond. Hier is in het Austral-plan goed rekening mee ge-

houden door het orthodox restnctleve beleid niet te verwaarlozen. Integendeel: het begrotingstekort moest worden teruggebracht van 12% in begin 1985 tot slechts 2% in het jaar daarop en de regering verbood zichzelf om ook maar enig geld te drukken om het begrotingstekort te financieren. Deze financiering van het tekort moest bereikt worden via belasting- en uitgavenmaatregelen.

Bovendien realiseerde men zich dat het bevriezen van lonen en prijzen slechts tijdelijk kon gebeuren. Anders wordt de economie namelijk te star worden, hetgeen op lange termijn erg negatieve effecten zou hebben. Er wordt dan immers niet meer op juiste economische prikkels gereageerd: het allocatieproces wordt verstoord, met alle micro-economische kosten vandien.

Met name als lonen en prijzen bevroren worden op een niveau anders dan het evenwichtsniveau zijn de micro-economische kosten hoog. Bovendien worden de bevriezingen dan snel onhoudbaar.

Dit geldt ook voor het vastzetten van de wisselkoers. Daarom werd de implementatie van het plan voorafgegaan door een verhoging van lonen en prijzen en een scherpe devaluatie. Dit kan gezien worden als het van te voren naar een evenwichtsniveau brengen van deze variabelen, noodzakdijk omdat verwacht werd dat de inflatie niet onmiddellijk tot

Argentijnse strijd tegen inflatie pcrccmag{' per nl;Jand

('1

27

21

10

1980

19R2

1984

1986

2

nul gereduceerd zou kunnen worden.

Benadrukt moet worden dat hier een moeilijke afweging aan ten grondslag ligt: verhoging van lonen en prijzen en devaluatie aan het begin van een stabilisatieprogramma kunnen immers de geloofwaardigheid van dat programma flink aantasten.

Problemen De initiele uitwerking van het Australplan op de Argentijnse economie was veelbelovend. De inflatie, die in de maand waarin het stabilisatieprogramma begon Guni) nog 30, 5% was, viel snel terug (zie grafiek) en het begrotingstekort voor 1985 kwam uit op 4, 2%, hetgeen een substantiele reductie betekende.

De Argentijnse regering kwam echter voor problemen te staan, waarvan de hoge reele rente het vervelendste was.

De combinatie van restrictief monetair beleid en, door de daling van de inflatie, hogere geldvraag resulteerde in zeer hoge reele rentepercentages. De hoge reele rentepercentages kwamen dus voort uit de verlaging van de inflatie bij een gelijkblijvende nominale rente: Daardoor werd de recessie, die al bestond toen het stabilisatieprogramma begon, verhevigd. Het loslaten van restrictief monetair beleid zou echter tot een verlies van de geloofwaardigheid kunnen leiden. De regering moest nu een balans zien te vinden in een monetair beleid dat aan de ene kant niet zo restrictief was dat de hoge reele rentepercentages en dus de recessie zouden blijven aanhouden en aan de andere kant niet zo expansief dat de geloofwaardigheid van het Austral-plan verloren zou gaan.

Het tweede probleem was hoe de loonen prijsbevriezingen konden worden opgeheven zonder het opnieuw opkomen van de inflatie. Hier speelt een gelijksoortig dilemma als bij het monetair beleid: aan de ene kant zou het te lang vasthouden aan de bevriezingen tot te hoge micro-economische kosten leiden en aan de andere kant zou het te kort vas thou den aan de bevriezingen de geloofwaardigheid van het stabilisatieprogramma op het spel zetten. Opnieuw een optimalisatieprobleem dus.

Tenslotte lag er het probleem van de financiering van het begrotingstekort.

Nu dit overeenkomstig de afspraak niet meer monetair gebeurde, werden exportbelastingen op agrarische goederen de belangrijkste financieringsbron van het begrotingstekort. Op de langere termijn leidt dit echter tot problemen, omdat deze exportbelastingen het investeren in de agrarische sector onaantrekkelijk maken. Hierdoor komen de produk-

- - - - - 1 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 - - - -

WERKSTUK

tiviteit en de groei van de agrarische sector en zo de opbrengsten uit de exportbelastingen zelf in het gedrang. Belasting geheven op een brede basis, zoals een progressief systeem van inkomstenbelasting, zou deze ad hoc belastingen moeten vervangen.

Uiteindelijke instorting De uiteindelijke instorting van het Austral-plan heeft veel met politiek te maken. Zoals in The Economist mooi gezegd wordt: "The policy failed not because it was wrong, but because the government did not apply it. In a new and nervous democracy, beset by rebellious soldiers, the ruling Radical party always gave in when pushed by public servants, trade unions, employers, state governors and every pressure group in sight."3 Omdat de regering politieke schade vreesde, werden niet de juiste antwoorden op de problemen geformuleerd.

Het begon met het te vroeg weer los laten van de lonen. Gegeven het feit dat het stabilisatieprogramma er niet in slaagde de prijsstijgingen geheel te elimineren, leidde de bevriezing van de lonen tot een £linke daling van de reele inkomens. Dit maakte dat de vakbonden zich meer gingen roeren. Om de vakbonden tegemoet te komen en omdat vrees bestond dat de micro-economische kosten te hoog zouden worden, stond de regering aan het eind van 1985 een loonsverhoging toe. Hierdoor begonnen de in£latie en door de grote omvang van het ambtenarenapparaat dat ook hogere lonen betaald moest worden het begrotingstekort weer op te lopeno De initiele mooie neerwaartse trend vail beide variabelen sloeg om. Bovendien vielen de vakbonden terug in hun oude gedrag door continu te proberen indexatie van de lonen aan de prijzen te realiseren.

Het begrotingstekort nam verder toe toen door externe oorzaken een sterke daling optrad in de prijzen van graan, het belangrijkste exportgoed van Argentinie. Hierdoor leverde de exportbelastingen niet meer voldoende geld op. Verhoging van deze exportbelastingen zou echter de agrarische sector verder in de problemen brengen. Het verhogen van de inkomstenbelasting; of liever nog het instellen van een progressief systeem van inkomstenbelasting, bleef de regering weigeren, weer uit vrees voor politieke schade. Om toch het begrotingstekort te kunnen financieren greep men, aanvankelijk slechts in beperkte mate, weer naar het instrument van monetaire finanClenng.

Hoewel de geldgroei dus aanvankelijk vrij beperkt bleef, droeg een andere factor eraan bii dat het monetair beleid te -

- - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 -

expansief werd. De recessie werd namelijk steeds erger gevoeld en om deze recessie af te wenden werd het geldaanbod verder vergroot. Epstein stelt dat ook hieraan de vrees voor politiek gezichtsverlies ten grondslag ligt: "Whatever the perception, the stabilization program had to be followed by economic expansion if the belt-tightening impact of the retrenchment phase was not to be politically damaging to the government.'" Hierdoor kwam de geloofwaardigheid van het Austral-plan nog verder in het gedrang.

In 1986 bleef het in£latiepercentage nog laag, maar sindsdien is de situatie ontaard. Het Austral-plan dat zo'n goed

hyperin£latie nooit vrijwel kosteloos kan gebeuren, zoals de rationele verwachtingen school stelt. Deze school neemt geloofwaardigheid te snel als vanzelfsprekend aan, als maar eenmaal een orthodox restrictief beleid in de vorm van een schoktherapie is ingezet. Ten eerste bleken in het Austral-plan ook heterodoxe stabilisatiemaatregelen nodig om geloofwaardigheid te verkrijgen en hieraan zijn micro-economische kosten verbonden die soms zeer substantieel kunnen zijn. Ten tweede werd de reele rente zeer hoog toen de in£latie £link lager was geworden, hetgeen de recessie in Argentinie versterkte, en kon deze rente niet naar een normaal niveau teruggebracht

Uit vrees voor politi eke schade is het Austral-plan te vroeg losgelaten. begin kende heeft al zijn geloofwaardigheid veri oren en is ingestort. De loonen prijsstijgingen leidden weer tot een loon-prijsspiraal. Hierdoor raakte de (vaste) wisselkoers overgewaardeerd, hetgeen een serie devaluaties noodzakelijk maakte waarmee ook de oude devaluatie-in£latiespiraal weer opgevat werd.

Bovendien viel de regering totaal terug in haar belangrijkste oude fout: zij ging de steeds groter wordende begrotingstekorten weer monetair financieren. Hoe ernstig de situatie is geworden bleek toen Argentinie in mei 1989 geconfronteerd werd met grootschalige plunderingen door het yolk, dat de voedselprijzen niet meer kon dragen.

Conclusie Aan de ene kant heeft het Austral-plan aanvankelijk goede resultaten behaald.

De hyperin£latie werd snel tot staan gebracht: in de eerste maanden na de introductie van het stabilisatieprogramma was de in£latie voor Argentijnse begrippen zeer laag en ook in 1986 bleef de in£latie nog grotendeels onder controle.

Hiermee wordt vol gens mij aangetoond dat in stabilisatieprogramma's meer aandacht besteed moet worden aan rationele verwachtingen en geloofwaardigheid.

Het bestrijden van hyperinflatie via een combinatie van de twee lijnen van het voeren van orthodox restrictief beleid en het bewerken van de in£latieverwachtingen kan hyperinflatie op korte termijn beter tot staan brengen dan het louter en aileen vertrouwen op een van beide lij?en, zoals in het verleden vaak gebeurd

worden door de geldhoeveelheid snel te vergroten zonder aan geloofwaardigheid in te boeten. Met andere woorden: het behouden van geloofwaardigheid maakte een langere periode van recessie eigenlijk onvermijdelijk.

Het feit dat de Argentijnse regering politiek gezien deze kosten op de langere termijn niet kon en/of wilde dragen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de uiteindelijke instorting van het Austral-plan. Bovendien is snel weer gegrepen naar het instrument van moneta ire financiering van begrotingstekorten, in plaats van nu eindelijk eens te proberen die tekorten te financieren via een progressief systeem van inkomstenbelasting, dat politiek erg gevoelig ligt. Kortom: uit vrees voor politieke schade is het Austral-plan te vroeg losgelaten. Het plan zelf stak goedin elkaar. Inflatie is in belangrijke mate een politiek bepaald probleem en het vergt een zeer sterk in het zadel zittende regering om dit probleem het hoofd te bieden. Argentinie bezat een dergelijke regering helaas n~L

•

(1) Dit brengt ons eigenlijk terug bij de aloude vraag of lonen en prijzen star dan wel flexibel zijn.

(2) Bronnen: Dornbusch, R. en Fischer, S., 1986, ..Stopping hyperinflation: 'past and present", Weltwirtschafcliches Archiv, april, biz. 37 en Epstein, E. c., 1987, .. Recent stabilization programs in Argentina, 1973-86", World Development, No.8, biz. 1000.

(3) The Economist, 8 april 1989, .. (Argentina) down tools", biz. 62.

(4) Epstein, 1987, biz. 1000.

IS.

Aan de andere kant is mijns inziens duidelijk geworden dat het elimineren van - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13 - - - --

nodig tot tien. Lijfelijk geweld aileen zodanig aanwenden dat

Voor het juiste gebruik van het mes zie onder bestek. den verorberd. Bepaalde gerechten - wild bijvoorbeeld - mag

Tafel/It".Van oudsher de heer die een dame naar de tafel leidt en links naast haar gaat zitten.

Bij kannibalistische volken de benaming voor het hoofdgerecht.

D

D

e trap. Wanneer een vrouw

gekleed gaat in een korte rok, ,hoed. Het dragen van een hoort de man haar voor te gaan

hoed is niet meer aileen voorbehouden aan

op de trap. Aileen in een land als

begrafenisonder-

Halie gaat de vrOuw altijd voor.

nemers en goochelaars. Een heer

Hier worden

groet met z'n hoed door dit

traditioneel de

meeste gevallen vrouwen aan-

hoofddeksel even op te lichten.

WeI oppassen voor witte konijnen.

D

e dans. Heden ten dage

mogen de dames ook de heren ten dans vragen . De heren leiden .

Als zij slecht dansen, lijden de Tutoyeren . Een Frans woord voor

een

Amerikaanse

ge~

r£.Af'-

woonte die in bedrijven steeds meer opgeld doet: het jijjouwen.

Een verontrustende ontwikkeling: er blijken dus steeds minder mensen te rond lopen waar je u

K

luioen.

Vlees dient met

behulp van mes en york te wor-

R

organisatie van maatschappen op het gebied van accountancy, belastingzaken, organisatie en informatica. Bel eens met de heer

tegen zegt.

/)I\N5£~--­

Moret Ern st & Young is een

R. J. Ekkebus (tel. 010 - 407 25 21) uzie. Ruzie is niet bon-ton.

Praat daarom altijd ontstane meningsverschillen

rustig

en ontdek dat ook een carriere z'n mooie momenten kent.

en

redelijk uit. Blijf kalm. Tel zo

Moret Ernst & Young

--------ONDERZOEK --------------------------------------------------------------------

De SE~: Sport voor Economische Onderzoekers?

"De SE~? Ja, daar heb ik weI eens van gehoord. Staat dat niet voor Stichting Evangelische Omroep?" Nee dus. De meeste studenten kennen de Stichting voor Economisch Onderzoek niet. Als ze dat wei doen dan komt dat vaak doordat ze op een van hun zoektochten naar kamer 1174 per ongeluk tegen de deuren van de SE~ zijn aangelopen. Jammer, want in die "gribus achter de kantine", zoals de direkteur het zelJ noemt, ligt een mogelijke werkplaats als student-assistent. Wat u altijd al had willen weten: de SE~ .

Lukas Daalder, Luc Moers De Stichting voor Economische Onderzoek is, naar eigen zeggen, een volwaardig, middelgroot onderzoeksinstituut, gespecialiseerd in opdrachtonderzoek met een wetenschappelijk karakter. Een belangrijke doelstelling van de stichting vloeit hier direct uit voort: het uitvoeren van onderzoek in opdracht van derden.

Daarnaast zijn er nog twee andere doelstellingen die de SE~ probeert te verwezenlijken: het bevorderen van de wetenschap en het verschaffen van onderzoekservaring aan assistenten en jonge medewerkers. Wij spraken met de direkteur van de SE~, Prof. Dr. J. S. Cramer, en met een onderzoeker van de SE~, Drs. J. Reijnen, over de irivulling van deze drie doelstellingen.

Onderwerpen van onderzoek De SE~, die onlangs haar 40-jarig jubileum vierde, heeft in die/eriode zo'n 240 onderzoeken afgeron . De onderwerpen van die onderzoeken lopen ver uiteen. Zo is er de laatste twee jaar onder andere onderzoek gedaan naar de informele arbeidsmarkt, de kosten en baten van na-oorlogse hoogbouw, de financieIe positie van Heerhugowaard, de macro-economische betekenis van sport en de betalingswijze van Nederlandse gezinnen. Om maar eens wat te noemen.

Neemt de SE~ aile opdrachten aan die haar .worden aangeboden?

"In de meeste gevallen weI. In tegenstelling tot de SE~ van veertigjaar geleden, zijn wij nu in sterke mate afhankelijk van' de opdrachten die aan ons worden uitbesteed. Vroeger was het een uitzondering als de SE~ een .opdracht kreeg waarmee men iets verdiende, maar tegenwoordig zijn wij voor een groot d.eel "self-supporting" en voc;ren wij eigen--

lijk alleen nog maar opdrachten uit waarvoor wij betaald worden. Vandaar dat we ook niet kieskeurig zijn wat het aannemen van opdrachten betreft.

Sommige opdrachten weigeren we echter wei, omdat wij daar niet de kennis voor in huis hebben. Zo hebben we laatst een onderzoek geweigerd waar we een apparaat van geschoolde eriqueteurs voor nodig zouden hebben gchad en dat hebben we niet. Daarnaast zullen we ook niet zo gauw een onderzoek aannemen over een ond~rwerp als ontwikkelingslanden, omdat er op dit moment niemand bij de SE~ zit die daar echt veel van afweet; claar zouden we iemand voor aan moeten trekken. Dat is echter riskant, want zo iemand is een dure kracht en wie garandeert je dat je gelijk werk voor die kracht hebt? Misschien zit zij een jaar zonder wr:rk en dat is financieel nict haalbaar. We zoe ken dus wei zoveel mogelijk opdrachten die aansluiten bij vorig onderzoek."

De SE~ zit dus vast in een bepaald onderzoeksgebied. Wat zijn de grenzen van dat gebied?

"Vast? Nee, dat zou ik niet willen zeggen. We zijn misschien niet erg flexibel, maar er zit wei degelijk verandering in de onderwerpen en de methoden van ons onderzoek. Met nieuwe opdrachten kom je toch op nieuwe gebieden en gebruik je toch andere onderzoeksmethoden en zo pas je je aan.

Er zijn echter wei een aantal terreinen waarop we ons hebben gespecialiseerd.

Om ze even op te sommen: de arbeidsmarkt, regionale economie, kunst en cultuur, volkshuisvesting, macro-economische modellen en specifieke bedrijfstak- of sectorprognoses."

- - - - - - - 30 - - - - - - - - - - - - - - - - - --

Onderzoek in opdracht Hoe komt men eigenlijk aan een opdracht?

"Dat verschilt nogal per opdracht. Per jaar wordt er ongeveer zestig keer contact met de SE~ opgenomen in verband met een opdracht. Dat kan varieren van een telefoontje tot een uitgebreide brief met informatie. Men vraagt je dan om over een bepaalde problematiek een onderzoeksvoorstel in te dienen. Soms hoor je er dan nooit meer iets van. Soms ook krijg je een briefje terug waarin ze melden dat het onderzoek aan een ander is uitbesteed. Dan kan je ze opbellen, maar dat is net zoiets als opbellen bij een solicitatie waarvoor je bent afgewezen, dat heeft niet zoveel zin. In andere gevallen raakje in gesprek en dan vraagt zo iemand of je de prijs niet iets kan verlagen of de nadruk enigszins kan verleggen; dan wordt het veel meer een proces van onderhandelen en aanpassen.

Het komt ook wei voor dat ik of een van de medewerkers een goed idee heeft en we daar een opdrachtgever bij proberen te vinden. Dat is natuurlijk wei moeilijk, maar soms lukt het. Van een echte standaard procedure is dus geen sprake."

Is er veel concurrentie?

"J a. De concurrentie is zeer sterk en vol gens mij de laatse jaren ook toegenomen. Het hangt echter van de opdracht af wie je concurrenten zijn. Soms is het een vakgroep, soms een commercieel instituut zoals McKenzie of Berenschot en soms is het een onderzoeksinstituut van een andere universiteit.

Wat kost een onderzoek ongeveer?

"Dat is natuurlijk weer afhankelijk van de grootte en de duur van het onderzoek, maar de standaardprijs is f 115, - exclusief BTW per onderzoeksuur. Dat betekent dat een klein onderzoek ongeveer

- - - - - - - - RO STRA 164 JANUARI 1989 - - - - -

. De Amro Bank kijkt vooruit.

Doet u dat ook?

De Amro Bank is in Nederland een van de toonaangevende bankinstellingen en vervult op vele terreinen een marktleidende rol.

Die positie is verworven door een consequent slagvaardig en clientgericht beleid. En die positie willen wij steeds verder uitbouwen.

Die uitdaging kunnen wij aan, omdat wij kunnen rekenen op hoger kader met initiatief. Commercieel ingestelde mensen, mannen en vrouwen, met een voortvarende en veranderingsgezinde instelling.

De Anlro Bank streeft ernaar het kader uit eigen gelederen voort te laten komen. De bank voert hiertoe een gericht beleid.

Daarin past dat jonge academici de gelegenheid krijgen zich door een evenwichtige combinatie van werkervaring, opleiding en training aIle nodige deskundigheid eigen te maken.

Ais u zich aangesproken voelt door een uitdagende loopbaan, waarin aIle facetten van het economische gebeuren zich weerspiegelen in een nl0derne, grote bank, vraag dan schriftelijk de brochure van de Amro Bank aan, die speciaal is samengesteld voor jonge academici.

Schrijf daarvoor naar de Amro Bank, Management Recruitment Centre, Postbus 283, 1000 EA Amsterdam.

De Amro Bank heeft uw talent graag in huis.

89-094

Van Weele (organisatieadviseur) pleit voor . . open communlcatle

Er moet een (common philosophy) ••

zl)n Onderzoeken van enkele jaren terug tonen aan dat strategische planning in het bedrijfsleven slecht ontwikkeld is. Voor organisatieadviesbureau's betekent dit een gat in de markt. Holland Consulting Group (HCG) is zo'n adviesbureau dat zich met de strategische planning van bedrijven bezighoudt. Het bijzonderevan dit bureau is dat elk der firmanten op een of andere manier verbonden is aan een universiteit of hogeschool. Prof dr. A. J. Van Weele is een van de firmanten van het adviesbureau.

Hij is verantwoordelijk voor het strategisch management, de logistiek en het inkoopbeleid.

Teun Bakels, Pieter van der Meche Van Weele: "Strategische beleidsvorming kan gericht zijn op een aantal zaken. Ten eerste op het vergroten van het anticiperend vermogen van een organisatie. Daarmee bedoelen wij dat we de radarfunctie van een bedrijf willen versterken. Een bedrijf moet leren van buiten naar binnen te kijken om niet met verassingen te worden geconfronteerd.

Ais een bedrijf bijvoorbeeld wordt verrast door een nieuwe concurrent op de markt, dan had ze dat meestal kunnen voorzien als ze bijvoorbeeld eens met haar klan ten had gesproken. Het is dus van belang voeling te houden met de markt.

Ten tweede kan strategische beleidsvorming gericht zijn op het vergroten van het strategisch bewustzijn. Dit is erop gericht aile neuzen in dezelfde richting te laten wijzen. Bij strategie is het van minder belang wat er in een rapport staat. Veel belangrijker is wat er zich in de koppen van de mensen afspeelt. De functie van een rapport is dan bedoeld als formele vastlegging. Mensen uit de hele organisatie moeten hetzelfde antwoord geven als je ze vraagt naar de strategie van het bedrijf. Er moet een 'common philosophy' zijn, verankerd in basiswaarden. Denk bijvoorbeeld aan Mc Donalds, het draait daar om de QSCV: Quality, Service, Cleanliness and Value.

Dat weet iedereen. Voor Disney Wodd geldt hetzelfde. De 'philosophy' van hen is 'mensen gelukkig maken' i.p.v. 'entertainment'. Voordat je daar kaartjes mag

verkopen ga je eerst een week in training om die 'philosophy' te vernemen.

Een derde doel van strategische beleidsvorming kan zijn actiegerichtheid. Vaak kom ik bedrijven tegen met prachtige plannen. Zij hebben wei in hun kop zitten wat ze willen, maar de uitvoering onbreekt. Strategische beleidsvorming kan een middel zijn om de actiegerichtheid te vergroten. Zo heb ik te maken gehad met een computerbedrijf waar

Van Weele; Veel ondernemers den ken dat ze er met een teleaccur sus en het ondernemingsboek van Bontje weT komen" 1J

men heel goed wist wat erin de markt gebeurde. Het management had een 'common feeling' maar kon niet tot keuzes komen. Ais men al keuzes maakt~, sprak men elkaar daar niet op aan. Daar hebben wij ze bij geholpen. Door samen met hen een gericht actieprogramma op te stellen en ervoor te zorgen dat ze elkaar daarop gingen aanspreken. Dat stukje discipline brengen wij erin.

Leerbenadering De drie bovengenoemde zaken kunnen allemaal door een bedrijf geleerd worden. Watje dus moet doen is het leervermogen van een organisatie vergroten, dat probeert ons adviesbureau te doen.

Dit is een van de verschillende benaderingen die adviesbureau's hanteren. De twee extremen zijn de expertbenadering en de procesbenadering. De expertbenadering houdt in dat de adviseur het bedrijf, de klanten, de markten etc. doorlicht en dan een strategisch plan maakt.

Dat is wat Mc. Kinsey doet. Het grote probleem van dit soort advieswerk is dat de klant met de hete aardappel blijft zitten. De experts hebben dan ook vaak gelijk maar krijgen het niet altijd. Voer als bedrijf maar eens een plan uit waarbij een bedrijfsonderdeel gesloten moet worden!

De procesbenadering gaat, ietwat gechargeerd gezegd, uit van het standpunt dat je niets van het bedrijf weet en dat je er ook niets van wil weten. Je gaat er vanuit dat de kennis over de koers van

---------ROSTRA164JANUARI 1989--------------------------------------------------17---------

-------- SPECIAL----------------------------------------------------------------------het bedrijf in het bedrijf aanwezig is. De taak van de adviseur is dat potentieel en de ideeen die er zijn te mobiliseren.

De l~erbenadering die wij hanteren is anders. Wij gaan er wel, net als procesbenadering, vanuit dat de kennis omtrent de te volgen marsroute aanwezig is in het bedrijf. Strategisch plannen vergelijken wij met zwemmen, als je voor de eerste keer meteen in het diepe springt dan ga je een paar keer onder. Zwemmen moet je leren door te oefenen. Oat wordt door veel ondernemers vaak vergeten.

Zij denken dat ze met een teleaccursus en het ondernemingsboek van Bontje er wel komen.

We beginnen met het maken van een produkt-marktanalyse, vervolgens een concurrentieanalyse en daarna een sterkte-zwakteanalyse. Oat proces kan wel een half jaar in beslag nemen. Veel bedrijven vinden dat te lang maar de praktijk wijst uit dat het vaak niet anders kan.

Aan het einde van die peri ode heb je dan alles op een rij staan en moet je keuzes gaan maken.

de

nodig om strategische plannmg te ondersteunen. Maar die moeten wel zo beperkt en flexibel mogelijk zijn. Het ene bedrijf vereist een uitgebreidere manier van rapporteren dan het andere. Er moet natuurlijk ook een tijdschema zijn aangegeven en de minimum benodigde financiele gegevens. Maar daarnaast is de ondersteuning vanuit de top het belangrijkste. Help ze net als bij zwemmen als een badmeester. Oat gebeurt echter nog veel te weinig waardoor een te grote afstand tussen de business-units en de centrale leiding ontstaat.

De directie van een groot bedrijf heeft natuurlijk een gigantisch probleem. Zij heeft vaak vijftig tot tachtig businessunits onder haar hoede, die allemaal claimen dat ze geld nodig hebben. De pot is echter beperkt. De Business-units moeten daarom een plan presenteren. Er ontstaat dus een strijd om de middelen.

Planning verwordt tot een politiek spel.

Wij hebben veel ervaring met het adviseren op het niveau van de business-un itniveau. Ons uitgangspunt is dat men in

"Soms vraag ik me wei eens af of de mensen goed kunnen communiceren" Dan beleggen we een zogenaamde bosdag. Oat is ook letterlijk een dag in het bos. Iedereen heeft dan dezelfde informatie en dus eenzelfde referentiekader.

Tijdens deze bosdag vragen we de deelnemers maximaal vijf belangrijke therna's te kiezen waaraan ze in de toekomst willen werken. Dan moeten ze tegelijkertijd aangeven in welke richting dat moet gebeuren. Op de tweede bosdag gaan we praten over de concrete invulling van de strategie waarmee de gestelde doelen bereikt kunnen worden. _ Het bovenstaande gebeurt met het doel het leervermogen van een organisatie te vergroten. Daarnaast profileren wij ons ook als beleidsadviseurs. Desgewenst lichten wij het beleid kritisch door.

de business-unit zelf moeten weten welke plannen men maakt om de directie voor te spiegelen, maar wij leren ze plannen te maken waar ze zelf wat aan hebben. Om te voorkomen dat er een planning naast de officiele planning komt stimuleren wij de business-unit om met de directie te gaan praten over een andere vorm van strategische planning. Laat ze de directie maar eens vragen waarom ze niet eens een vergadering in de business-unit komen bijwonen. We moeten af van de memocultuur. Als manager van een business-unit moet je op de directie kunnen afstappen en daar je verhaal kunnen doen. Durf je maar eens kwetsbaar op te stellen, zij weet het tenslotte ook niet precies.

Procedures Een reden dat strategische planning vaak niet het gewenste resultaat levert is dat men teveel vertrouwt op procedures.

Veel grote bedrijven zijn dichtgeregeld.

Mensen gaan strategische planning ervaren als een verplicht nummmer. Oat werkt dus niet. De lijnmanagers moeten zelf iets aan de strategische planning hebben. Als het plan alleen dient als instrument van de leiding om de onderliggende business-units te sturen is het niet meer het beleidsinstrument voor de business-unit.

Er zijn natuurlijk wel enige procedures

Draagvlak Strategie heeft een buitenkant en een binnenkant. De buitenkant is het rapport en de binnenkant is wat er zich in de hoofden van de mensen afspeelt. Waar we voor op moeten passen is dat we de buitenkant niet te mooi oppoetsen zodat dat als gevel blijft staan en iedereen zegt; "dat is een heel goed plan." Ik vraag me dan af door wie het gedragen wordt. Als ik er niets over terughoor op het tweede echelon en daaronder, wat voor waarde heeft het plan dan. Ais voorbeeld kan ik een zeer winstgevend autobedrijf noemen. De strategische planning was vol-

ledig geconcentreerd bij de leiding. Het bedrijf had goede arbeidsvoorwaarden maar bij de,. werknemers leefde het gevoel dat het snel met het bedrijf afgelopen zou zijn. Er ging veel mis en het personeel raakte gedemotiveerd. Die demotivatie werd het automatiseringsproject dat het bedrijf gestart was fataal. De oorzaak van de demotivatie lag bij de manier waarop strategie werd bedreven.

Er bestond in het bedrijf en grote onduidelijkheid over de te volgen marsroute.

Ik heb toen geadviseerd dat men meer openheid aan de dag moest leggen. Om de problemen met automatiseringsprojeet op te lossen moest men eerst de mensen maar eens maar eens aan de hand van de plannen voor de toekomst de noodzaak van het project uitleggen.

Communicatie De achterliggende oorzaak van het mislukken van strategische planning is dus vaak de slechte communicatie tussen de leiding van een bedrijf en de onderliggende business-units. Soms vraag ik me wel eens af of de mensen goed kunnen communiceren. of zo'n academicus in de top dat uberhaupt kan met bijvoorbeeld een bedrijf vol soepkokers. Die man spreekt die taal niet en toch geeft hij de opdracht een strategisch plan in te leveren." •

- - - - - -- - 18 -------------------------------------- - - - - - - - - - - RO ST RA 164 JAN UAR I 1989 - -- -- - - -

Dirks (AMRO) strijdt tegen 'wishful-thinking':

))

Visie moet gekwantificeerd worden))

De heer G. D. Dirks is directeur van de sector Concernstaven en Centrale diensten bi} de AMRO-bank. Binnen de bank heeJt hi} zich altijd op een of andere manier met strategische planning beziggehouden. Hi} heeJt een administratieve achtergrond en dat heeft zi}n visie op strategische planning sterk bei'nvloed.

Teun Bakels, Pieter van der Meche Dirks; "In het verleden hadden wij op centraal niveau een afdeling Concernplanning. Die probeerde van aile betrokkenen informatie te ontvangen en er een concernplan van te maken. Oat is voor diegenen die het moe ten uitvoeren helemaal geen "vlees en bloed". Oat werkt niet. Een ander schrijft het plan voor ze op en dat is te afstandelijk. Het wordt gezien als een soort dictaat.

Planning is nu dan ook overgedragen aan de mensen met beleidsverantwoordelijkheid. Onze gewoonte is om de verschillende sectoren binnen de AMRO-bank eens in de drie jaar een strategisch plan te laten maken. De onderwerpen die in het plan aan de orde komen zijn afhankelijk van de verantwoordelijkheden van de desbetreffende sector en van de al bestaande strategieeen. De bestaande strategieen worden bij wijze van spreken herijkt. Strategische planning is ooit begonnen met de visie van de Raad van Bestuur, nu is het geevolueerd tot een doorgaande planningcyclus."

Hoe komt die visie van de Raad van Bestuur tot stand (RvB)?

"De RvB is volledig verbonden met de bank. Zij heeft inzicht in de ontwikkelingen binnen en buiten de bank en de mogelijkheden die daaruit voortvloeien voor de bank als totaliteit. Daaruit groeit, zonder dat je precies kunt zeggen hoe, de overtuiging welke strategie gevolgd moet worden. De RvB is een collectief waarin in ieder van de leden verantwoordelijkheid draagt voor een clientgroep. Die clientgroepen zijn weer onderverdeeld in sectoren. De visie van de RvB leidt tot een impuls en daarmee gaat men in de sectoren aan de gang.

Het werkt ook andersom, dat wil zeggen dat uit de sectoren een impuls komt om de visie en het het plan bij te stellen. Oat is dan aileen mogelijk als het door de RvB wordt goedgekeurd. De RvB maakt dus de uiteindelijke strategische keuzes.

Daarbij wordt zij ondersteund met ad-

viezen van een aantal stafafdelingen, waaronder mijn afdeling.

Ratio's

Een rol van mijn afdeling is om te onderzoe ken of, wanneer je de deelplannen bij elkaar optelt, de totaliteit voor het concern als geheel aanvaardbaar is. Elke afdeling kan voor zichzelf een prachtig plan uitstippelen maar als bank moet je wei aan een aantal eisen voldoen t.a.v. de vermogensomvang, de balansstructuur en het risicoprofiel. Die elementen kunnen voor elk van de onderdelen aanvaardbaar zijn maar als je alles bij elkaar optelt niet meer. De eisen zijn vastgelegd in ratio's en worden vastgesteld door de RvB. Ik heb er ook een grote inbreng in gehad.

Het is niet zo dat met de ratio's de plannen van de sectoren in de visie van de RvB worden geperst. De RvB neemt ook ideeen over van de sectoren. Het is dan wel een voorwaarde dat die ideeen ondersteund worden door een gedegen analyse.

Een tweede taak van ons is dan ook de plannen van de diverse sectoren op hun realiteitswaarde te toetsen. Het komt wei eens voor dat wij moeten concluderen dat men, ongewild, een plan gemaakt heeft dat op een luchtkasteel lijkt. " Hoe kunt U nu onderkennen of plannen luchtkastelen zijn of niet? U werkt toch met dezeljde gegevens als in de sectoren?

"Wij hebben natuurlijk in de loop der jaren een grote ervaring opgedaan. Wij kijken of kosten en baten van een plan juist vastgesteld zijn. Ais we daarover van mening verschillen gaan we eens met die mensen praten. Mensen in de sectoren hebben vaak allerlei argumenten waarom bepaalde ratio's niet voor hen gelden. Die te positieve verhalen kunnen wij wel opsporen. In de sectoren vult men de ratio's subjectief in, wij proberen daar nu een stukje objectiviteit in te brengen. Oat doen we door ontwikkelingen in de buitenwereld zo goed mogelijk proberen in te schatten. Daarbij begeven wij ons op allerlei terreinen.

Er bestaat natuurlijk altijd de mogelijkheid dat wij inschattingsfouten maken.

Die kans is echter niet zo groot omdat in het bankwezen een heleboel dingen vrij zeker zijn. Dit geldt voornamelijk voor de kosten en in mindere mate voor de baten. Er is bijna niets nieuws te bedenken dat niet al in een andere variant van een produkt-marktcombinatie bestaan heeft. Dit maakt het mogelijk aan de hand van huidige omzetten, volumina en tariefstructuren, een realistisch beeld te krijgen van de toekomst. Ook risicograden zijn redelijk te benaderen. Op grond van de huidige gegevens ontwerpen we een 'most-likely' en een 'worstcase' -scenario. Daarnaast proberen de plannen zodanig te maken dat het moge-

Zie AMRO pagina 24 Dirks: "Kans op inschattingsJouten is klein".

---------ROSTRA1 64JANUARI 1989-------------------------------------------------- 19 ---------

Bij ons wordt talent ook als talent behandeld.

We zijn voortdurend op zoek naar nieuw

In het bovenstaande speelt management

talent op academisch niveau. Hebben we dat

development een belangrijke ro!. Er bestaat immers

eenmaal gevonden, dan springen we daar ook als

een verband tussen de strategie en de structuur

zodanig mee om. In elk werkgebied krijgt u

van een organisatie en de capaciteiten van

gedurende de eerste anderhalf jaar uw eigen verant-

de medewerkers.

woordelijkheden en bevoegdheden. Vervolgens

Bij DSM heeft de ontwikkeling van het 'talent'

vindt er in het kader van management development

van medewerkers' dan ook de hoogste prioriteit.

een eerste evaluatie plaats.

Hiervoor genereren wij een continue informatie-

Bevalt de sa.menwerking goed, dan zullen

\

stroom. De ontwikkeling van de capaciteiten en het

uw verantwoordeli1kheden snel toenemen. U groeit

potentieel van onze medewerkers kunnen wij daar-

door naar senior- of leidinggevende functies. Of u

door goed volgen en sturen.

ontwikkelt

zich

in

de

diepte

als

vakspecialist.

MomenteeJ zijn we op zoek naar academici

Tijdens uw carriere overstappen naar een ander

(M/V) bedrijfseconomie voor een functie in marketing,

vakgebied kan ook. U hebt dan dezelfde

financien/economie,J1ersoneei en automatisering.

perspectieven. Steeds zwaardere taken en steeds groeiende verantwoordelijkheden.

Hoe snel en in welke richting uw carriere

Voelt u zich aangesproken door ons bedrijf en denkt u het talent te hebben dat wij zoeken, schrijf dan een brief met curriculum vitae

zich ontwikkelt, hebt u in feite zelf in de hand.

aan DSM, afdeling Management Development Hoger

Uw loopbaan staat niet vast op het moment dat u

Kader, Postbus 6500, 6401 JH Heerlen.

bent aangenomen. Op basis van uw capaciteiten en prestaties krijgt uw carriere steeds verder vorm.

Nlet op basis van het aanta! dienstjaren. 20 kan het zelfs voorkomen dat iemand in tijd van 10 jaar doorgroeit naar de top van onze organisatie.

DSM l~ We hebben een oplossing of we vinden er een.

Van der Grinten over planning bij DSM: ))

We den ken in produkten en . . markten))

"Gemiddeld raak geschoten", zo omschrijft Prof Dr. Ir. P. M. E. M. van der Grinten, directeur concernstaf Planning en Ontwikkeling hi) DSM, de doeltrejJendheid van de toekomstplaatjes die op zi)n afdeling gemaakt worden. Hi) kwam in 1958 hi) DSM, in een researchfunctie. In 1972 kwam hi) terecht hi) de concernstafPlanning en Ontwikkeling, waarvan hi) in 1978 directeur werd. In onderstaand interview wordt het planningsproces hi) DSM onder de loupe genomen.

Teun Bakels, Pieter van der Meche De planning bij DSM is zowel 'bottomup' als 'topdown': "De verantwoordelijke divisiedirecteur is de eerst aangewezen persoon om het planningsproces vorm te geven. Hij is degene die weet wat er in de markten gaande is, welke trends en welke ontwikkelingen er zijn, hij weet wat de ontwikkelingen in de technologie zijn. Als hij op basis van die kennis actie wil ondernemen, dan ligt het initiatiefrecht bij hem. Centraal worden daarna de plannen van de verschillende divisies gemonteerd, geconsolideerd en getoetst. Daar worden de plannen ook goedgekeurd. De plannen worden onder meer getoetst aan de 'corporate strategy', dat is de strategie van het gehele bedrijf. De strategieen van de divisies moeten daar binnen passen. Ais die goedkeuring er is, dan worden ook de benodigde middelen vrijgemaakt. Op dat moment worden de plannen geoperationaliseerd.

Het planningsproces verloopt ongeveer vol gens het volgende tijdsschema. In het voorjaar denken we nog eens goed na wat er zich in de omgeving, bij ons zelf en de concurrenten afspeelt en dat leidt zonodig tot een bijstelling van de 'corporate strategy'. Daar moet altijd consensus over bestaan. Vanaf april beginnen dan de divisies hun eigen strategieen te formuleren. Die komen in september op tafel en dan wordt dat centraal gemonteerd en gecorrigeerd. In december worden dan de uiteindelijke plannen goedgekeurd, tegelijk met de budgetten voor het volgende jaar. Verder fungeren de plannen als referentiekader wanneer de divisies en business-eenheden verslag doen over het afgelopen jaar".

kan rlOg worden ingevuld door de divisies

zelj?

"De 'corporate strategy' geeft de richting aan waarop de nadruk ligt, het zijn de bepaalde 'product-ranges' en markten die voorkeur krijgen boven andere, en er wordt al iets gezegd over de omvang van de middelen die daarvoor beschikbaar zullen zijn. Stel bijvoorbeeld dat we het van absoluut belang achten tot het jaar 2000 per jaar in eigen beheer een miljoen ton etheen te kunnen fabriceren en dat dat 1 miljard kost. Ais dat plan wordt goedgekeurd dan kan het lijnmanagement binnen die 1 miljard een strategie uitvoeren die die doelstellingen haalt.

AIleen de grote lijnen liggen vast".

Wat is de rol van uw afdeling in dit proces?

"Ten eerste geven wij inhoud aan de 'corporate strategy' en zorgen dat daarover consensus ontstaat. De 'corporate strategy' moet richtinggevend zijn. Strategische planning is een middel om de divisies en produktgroepen in de zelfde richting te laten lopen, om veilig te stellen dat ze daar gaan investeren waar wij willen en dat ze die markten pakken waarvan wij denken dat ze te pakken zijn. Voor mij is planning op de eerste plaats een 'tool of management' om een complexe onderneming die op vele markten met vele produkten bezig is nog enige samenhang te bezorgen. Het bereiken van een gezamenlijke denkrichting en consensus is een heel belangrijk deel van de planning.

Overigens is planning niet een harnas; het is niet zo dat iedereen precies moet gaan doen wat in het plan staat. Planning moet wel flexibel zijn, als er een gebraden duif langsvliegt dan hap je. Maar het blijft fungeren als referentie voor het uiteindelijke handelen. Want als je aIleen maar 'opportunities' najaagt, weet je niet waar je uitkomt. Wij willen nou zo graag wel weten waar we uitkomen, wij willen iets doelgerichter door ondernemersland lopeno FingerspitzengefOhl Om op een zinnige manier inhoud te kunnen geven aan de 'corporate strategy' moeten wij aIle kennis die er in de onderneming is r!aar boven zien te halen.

Die kennis toets je bovendien continu op zijn relevantie. Oat vergt ongelooflijk vee I studie en creativiteit. Wij plannen activiteiten die in de toekomst plaats moeten vinden en daarbij speelt onzekerheid omtrent de toekomst een be-

Corporate Strategy Wat valt binnen de 'corporate strategy' en wat

Van der Grinten

- - - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 21 - - - - -

Er zijn mensen die vinden. als ze bij ons komen. dat Coopers & Lybrand toch een tikje anders is. Bijvoorbeeld als ze in sen van de kanlOren plotseling iemand zien die geconcentreerd aan het putten is . loch kijkt daar bij Coopers & Lybrand niemand van op. Integendeel.

Het is tekenend voor onze organisatie. Want al zijn we een van de grootste internationale associaties in accountancy. belastingadvies en management consultancy. we hebben van meet af aan een stelregel in ere gehouden. Wij vinden dat iedereen bij Coopers & Lybrand zich prettig "in zijn of haar vel" moet voelen.

Mensen moeten zich kunnen ontplooien in de richting die ze zelf het meest interessant vinden.

Mensen moeten snel verantwoordelijkheden krijgen die ze aankunnen en waarin ze hun eigen in itiatieven kwijt kunnen .

Mensen moeten kunnen werken op de manier die ze zelf het beste bevalt.

Daar staat tegenover dat mensen bij Coopers & Lybrand goed moeten ziln. Want we werken

VOOI

nemingen die de hoog ste kwaliteit

internationale topclienten . Onder -

el~en .

En die van hun accountants niet

aileen controlerende activiteiten verwachten. maar bovendien een continue analyse van het totale financiele beeld en (op basis daarvan) gedegen advielen.

Om aan de ho ge maatstaven te blilven voldoen kent Coopers & Lybrand een scala van hoogwaardige opleidingsmogelijkheden. internationale cur sussen en conferentie s.

Zo krijgt elke aspirant-accountant. omdat de automatisering biT onle clienten leer geavanceerd is. een diepgaande opleiding in EDP-auditing. En zo zijn er. om de kennis op internationaal niveau uit te breiden. uitwisselingsprogramma's met vestigingen overalter wereld.

Kortom : wie goed is. voel! zich thuis bil Coopers & Lybrand.

Studenten (m/ v) bedrijfseconomie/ HEAO-ers (BE of RA) NlvRA IlOt algemeen deel). die menen dat wij aan hun profiel voldoen . bellen even naar mevrouw A. van der Goe s (010 - 400 04 00) voor onze documentatie of maken een afspraak voor een orienterend gesprek.

Coopers & Lybrand Nederland . Weena 151161. postbus 2755. 3000 CT Rotterdam .

W I E

G0 ED

IS,

v0

ELT

ZI CH

T H U I S

BIJ

COOPERS

&

.,11 ICaagers

~!!J &Ly rand

LYBRAND

CO OP ER S & LYBRAND (INTERNAlI ONAL)IS EEN VAN 'S WEREl OS GRDDTSTE DRGA NISAlIÂŁS OP HET GEBIED VAN ACC OUN TAN CY. BELASTINGA DVIE S EN MA NAGEMENT CDN SULl ANCY. WE RELDWIJD WER KEN ER 50 00 0 MEN SEN IN 602 VE ST IGINGEN . IN NEDE RLAND BE STAAT COOPERS & LYBRAN D UIT COOPERS & LYB RAN D NEDERLAND. AC COU NTANT S. COOPERS & LYBR AND BElA STINGADVISEU RS EN COOPERS & LYBRAND ASSOCI ATE S. MANA GEMENT CONSULTANT S ER WER KEN OP DN ZE KANTOR EN IN AM STE RDAM. RO TTERDAM EN EI NDHO VEN MEE R DAN 400 MEDE WERKER S. IN OKTOBER 19 B9 HE BB EN DE MAATSCHAPPEN VAN DH OIl TE DIJKER VAN OlE N EN CO OPERS & LYBRANIlI N NEDE RLAND BESLOTtN OP I APRIL 199 0 TE f USE REN. DE NIE UWE MAATSCHAP IS LID VAN COOPER S & LYBRA ND (INTERNATIONAL) EN NEEMT EEN TOONAANGEV EN OE POSIlIE IN OP DE NEOERLANOSE EN INHRNATIDNALE MARK!.

Rostra

---------SPECIAL---------------------------------------------------------------------------langrijke rol. Oat wil nog niet zeggen dat je dan maar moet vertrouwen op het gevoel van de goede ondernemer. Door systematisch en gericht over een aantal zaken na te denken en door er vee I studie naar te doen kun je het Fingerspitzengefuhl met harde gegevens onderbouwen.

Ik merk telkens weer dat je, als je de mensen helpt om vooruit te denken, dikwijls tot andere inzichten komt die je zonder dat nadenken niet gehad zou hebben. Wij vragen daarom het lijnmanagement ook een keer strategisch te gaan nadenken, zodat de operationele handelingen een strategische achtergrond krijgen".

"De tweede rol van mijn afdeling is om de operationele plannen te toetsen en te corrigeren. Iedereen moet voor hij een plan kan voorleggen aan de Raad van Bestuur eerst bij ons een 'accoord' halen.

Wij zitten hier met drie oud-businessdirecteuren met elk een eigen informatienetwerk. Wij geven ons accoord niet voordat we eerst flink onze tanden in het plan hebben gezet. Het gebeurt ook vaak dat we geen paraaf zetten of dat we er een nota bijdoen met kritiek. Wij zijn dus een controle op operationeel niveau.

Wij toetsen het plan op zijn strategische kwaliteiten. Daarnaast wordt het plan ook door de financieel directeur getoetst.

De Raad van Bestuur moet de uiteindelijke goedkeuring aan de plannen geven voordat ze kunnen worden uitgevoerd.

Dat gebeurt in de concerntopvergadering, waarop alle divisie- en concerndirecteuren aanwezig zijn. Daar wordt alles doorgerraat en voIgt een ja of nee.

Het gehee wordt dan besproken, iedereen krijgt nog een laatste kans en dan wordt er besloten. De Raad van Bestuur is dus verantwoordelijk voor de uiteindelijke keuzes".

In de literatuur wordt gesuggereerd dat je door verschillende elementen van een bepaald project een rapportcijfer te geven en door vervolgens een gewogen gemiddelde van die cijfers te nemen een project kan beoordelen . Wat vindt u van deze methode?

"AIs je verschillende zaken gaat ootellen kom je vaak verkeerd uit. Toch hebben wij als wij naar een bepaalde business ond~r de loepe nemen, diverse invalshoeken waar vanuit we systematisch kijken. Wat is de groei, wat zijn de entreebarrieres, wat is onze positie in de R&D, hoe oud zijn onze activa waarmee we produceren enzovoort. Oat zijn allemial onoptelbare dingen, maar het eindigt uiteindelijk wel in een kwalificatie. En uit dat beeld wordt dan beslist of iets al dan niet de moeite waard is".

Kwalitatief Is er in het planningssysteem veel veranderd?

"Continu. Je moet zelf het systeem continu willen veranderen. Wij leren dingen bij en we passen ons aan aan de omgeving. Bovendien veranderen we regelmatig om de verandering om te voorkomen dat de mensen vastroesten in een bureaucratische procedure. Bureaucratie is natuurlijk dodelijk voor een flexibele strategie. Zo zijn we een tijdje gel eden van de ene op de andere dag gestopt met het vastleggen van aile geplande volumestromen. Dat was een culturele ommezwaai. Wij willen niet dat de planning een routineaangelegenheid wordt.

Met strategisch management 'manage' je eigenlijk de veranderingen. Dan is de eerste consequentie dat je dat managementsysteem ook regelmatig moet veranderen. Ais het routine wordt, dan lukt het niet meer.

Verder kun je zeggen dat de planning meer kwalitatief is geworden en minder

kwantitatief. Daar bedoel ik mee dat aan berekeningen van winst en omzet veel minder waarde wordt gehecht dan aan marktaandelen en assortimenten. De toetsing is ook meer profielgericht: hoevee I doe je in verschillende markten?

We drukken het nu vaker uit in procenten dan in tonnen. We willen natuurlijk weten wat er te verdienen is, maar dan kijken we ook meer naar de mogelijke rendementen en marges dan naar absolute winst- en verliesrekeningen. Strategisch denken betekent voor mij denken in produkten en markten, niet in balansen.

Wij hebben bijvoorbeeld een tijdje een buitenlandstrategie gehad om, gezien conjuncturele en wisselkoersontwikkelingen, bepaalde percentages van ons vermogen in verschillende landen te investeren. Oat hebben we helemaallosgelaten. Nu zeggen we" we hebben een aantal 'businesses' en we moeten naar die 'businesses' kijken. Dan kunnen we centraal, na afloop, nog wei eens kijken wat dat betekent voor onze totale Amerika of Japan strategie. Maar dat is geen doelstelling, de doelstelling is business". •

"een visie aileen is te subjectief, je moet het met cijfers kunnen onderbouwen"

AMRO Verv(ll,~

van pagina 19

iijk is ze tussentijds te versnellen of te vertragen afhankelijk van de ontwikke!ingen.

Cijfers Een voorwaarde is dat het beeld van de toekomst gekwantificeerd wordt. Een visie alleen is te subjectief, je moet het met cijfers kunnen onderbouwen. Mijn ervaring is dat dat kan. Er zijn veel zaken die op het eerste gezicht niet te kwantificeren lijken en dat dan toch blijken te

zijn. Zo kun je de kwaliteit van je mensen aflezen uit de verdeling over de salarisschalen en functiegebieden. Ondernemen zal je nooit tot op de bodem kunnen kwantificere,n maar je kunt wel proberen te laten zien dat niet al1een bezig bent met 'wishful thinking. '" •

_________ 24 ------------------------------------------------- ROST RA 164 JAN UAR I 1989 - - - -

Bij de ABN wordt strategische planning belangrijker

Bedrij{svoering in een onzekere • omgevtng De markt waarin banken opererert is aan verandering onderhevig. De eens statische markt is dynamisch geworden. Ben fellere concurrentie en de toegenomen schaarste aan kapitaalleiden tot toenemende onzekerheid omtrent de toekomst. Ben manier om deze onzekerheid te beheersen is strategische planning. Bij de ABN-bank geeJt men daaraan dan ook de hoogste prioriteit. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag, hoe strategische planning bij de ABN-bank wordt toegepast. leun Bakels Pieter van der Meche Wij spraken met drs. W. Ten Berg, directeur-generaal van het directoraat Concernplanning en Control en drs.

C.]. Beuving, directeur van de afdeling planning. Ten Berg toonde allereerst de toegenomen noodzaak voor planning aan: "Mijn directoraat is nog niet zo lang geleden opgericht. Het is een samenvoeging van verschillende afdelingen en het toont aan dat de bank dit soort activiteiten belangrijker vindt dan enige jaren geleden. De situatie waarin banken verkeren begint namelijk meer en meer gelijkenis te vertonen met die van industriele ondernemingen.

In tegenstelling tot vroeger komen er veel meer nieuwe ontwikkelingen op ons af. Een voorbeeld daarvan is de introductie van de geldautomaten en, daarmee samenhangend. de andere rol voor het kantorennet. De bank die hier het eerst op inspeelt kan een voorsprong opbouwen, b.v. in de vorm van kostenbesparingen.

Deze zijn voor banken van het grootste belang. In de jaarverslagen kan je lezen dat de banken kampen met dalende marges en toenemende kosten. Ais je niet op tijd op de nieuwe ontwikkelingen weet in te spelen kan de concurrent een beslissende voorsprong hebben genomen."

Beuving: "De concurrentie dwingt ons ook tot kortere ontwikkeltijden. Verandering van interne factoren. b.v. automatisering kost echter tijd. de 'lead-time\ waarmee je altijd rekening moet houden."

verkeer berekenen aan onze klan ten. Als we die kosten wel rechtstreeks zouden doorberekenen en de concurrentie doet het niet dan zouden onze klanten weg kunnen lopen. We krijgen nu dus te maken met nieuwe marktpartijen die zich niet op het terrein van het betalingsverkeer begeven maar zich aleen richten op de hoogrenderende segmenten. Daar moeten we ons tegen weren.

Een ander probleem voor ons vormt de beperking in de vorm van het beschikbare eigen vermogen om krediet te verlenen en het daarmee samenhangende feit dat bank-aandelen het niet zo goed doen.

Dat bemoeilijkt het aantrekken van nieuw eigen vermogen. De hoeveelheid beschikbare eigen vermogen dwingt ons tot het maken van keuzes bij de aanwending van het geld. Daarbij is de hoogte van het rendement een belangrijke maatstaf. "

Rendement Andere ontwikkelingen waarmee de

Kiezen Bovenstaande ontwikkelingen stellen de ABN dus voor keuzes . Ten Berg: "Enige bank geconfronteerd wordt zijn een toe- voorbeelden van banken die belangrijke nemende concurrentie van nieuwe niet- keuzes hebben gemaakt zijn te vinden in bancaire marktpartijen en de beperking de Verenigde Staten. Bankers' Trust die het heschikbare eigen vermogen stelt heeft enige jaren geleden het 'retail'aan de kredietverlening. Ten Berg: "Te- bedrijf en het midden- en kleinbedrijf genwoordig zie je dat activiteiten van afgestoten omdat ze nog slechts een 'corbanken makkelijker door niet-banken poratebank, wilden zijn. Dit is uiterst gekopieerd worden. Deze bedrijven succesvol verlopen. Citicorp, een andere rich ten zich aileen op de hoogst rende- . bank heeft juist besloten zich naast de rende segmenten van de marh. b.v. de 'corporates' zeer nadrukkelijk te rich ten spaarsector. Dat is voor ons een pro- op het 'retail'-werk. Dat is ook succesvol bleem. Wij bewegen ons op aile seg- geweest. Een andere oplossing is het menten. waaronder het betalingsverkeer sluiten van 'package-deals'. waarbij die en dat is verliesgevend. Dat komt omdat klan ten die naast het gebruik van het we nauwelijks kosten voor het beta lings- betalingsverkeer ook gebruik maken van

- - - - - RO STRA 164 JANUARI 1989 -

-

Ten Berg

- - - - - - - -- -- - - - --

- - -- -- - 25 -

- -- -

---------SPECIAL-------------------------------------------------------------------------

winstgevende produkten, die kosten van dat betalingsverkeer niet krUgen doorberekend. Ik zeg dit overigens aileen om een beeld te schetsen van de verschillende mogelijkheden. Het betekent niet dat de ABN van plan is een van deze mogelijkheden te kiezen.

beren ons een beeld te vormen over hoe de markt er over vijf jaar uit zal zien en welke rol we daarin willen spelen. Ik zeg tegen mijn medewerkers dat ze al hun idee en mogen spuien. Oat leidt tot veel vragen zoals, welke betekenis heeft het voor onze produkten, hoe moe ten we

"De hoeveelheid beschikbaar eigen vermogen dwingt ons tot keuzes bij de aanwending van het geld" Voordat je een dergelijke keuze kunt maken, moet je echter precies weten wat de sterke en zwakke punten van je bedrijf zijn. Strategische planning probeert een antwoord te vinden op de vraag: wil ik zo doorgaan of wil ik mijn koers wijzigen? Oat houdt in dat je goed moet weten waar je je bevindt, hoe je omgeving gaat veranderen en hoe je daar op in moet spelen."

Voor het maken van strategische keuzes is de kennis omtrent de kosten, opbrengsten en het rendement dus van essentieel belang. Bij de ABN vormt de beschikbaarheid van die gegevens nog een bottle-neck.

Ten Berg: "We willen meer inzicht krijgen in waar we het geld verdienen, op welk produkt, op welke klant en op welke geografische lokatie."

De verzameling van kosten en opbrengstcijfers is niet eenvoudig. Ten Berg: "Je hebt te maken met verschillende uitgangsposities en interne verrekenprijzen. Een belangrijke taak van het directoraat Planning en Control, is het ontwikkelen van een standaardmethode om kosten en opbrengsten te verbijzonderen, zodanig dat appels appels zijn en peren peren. We moeten een standaardmethode ontwikkelen om kosten en opbrengsten te berekenen. Die methode moet dan niet discutabel of arbitrair zijn, hij moet door iedereen in het bedrijf geaccepteerd worden. Wel moet het natuurlijk mogelijk zijn de methode na een jaar, wanneer een evaluatie heeft plaatsgevonden, te veranderen."

Strategische planning heeft dus als voornaamste doel het anticiperend vermogen te vergroten. Oat gebeurt enerzijds door het inzicht in wat er in de omgeving gaat veranderen en wat dat voor de bank betekent, te vergroten. Anderzijds moeten de gegevens beschikbaar komen op grond waarvan men kan beslissen welke rol men in de toekomst wil spelen.

Scenario Voor het in kaart brengen van toekomstige ontwikkelingen en hun betekenis voor de bank speelt de afdeling Planning een belangrUke rol. Beuving: "Wij pro-

eventuele nieuwe produkten ontwikkelen, is . omscholing van ' het personeel vereist en aan welke distributiemethoden is dan behoefte.

Beuving Een van de technieken die wij gebruiken is scenarioplanning. Ais we eenmaal een scenario gemaakt hebben wordt de omgeving constant in de gaten gehouden om te bekijken of de 'plannen eventueel bijgesteld moeten worden. Als we de plannen moeten wijzigen wordt ook het beleid dat op basis van die plannen wordt gevoerd aangepast."

Op de afdeling planning werken mensen met verschillende afstudeerrichtingen zoals sociaal-economisch geografen, bestuurskundigen, economen, econometristen en bedrijfskundigen. Sommigen daarvan komen vers van de universiteit andere hebben al enkele jaren werkervaring bijvoorbeeld bij de ABN. Vanwege de diverse achtergronden kan er op de afdeling vanuit verschillende invalshoeken naar een probleem worden gekeken.

Implementatie Het concern plan en de deelplannen voor de verschillende concernonderdelen voor de komende jaren, komen tot stand in een gezamenlijk overleg tussen het directoraat planning en control, de Raad van Bestuur en de overige directoraten.

Beuving: "De afdeling planning was tot in juni stafafdeling van de Raad van Bestuur. Er was toen een regelmatig contact. In de nieuwe structuur lopen onze contacten met de Raad van Bestuur via de heer Ten Berg, zelf een van de bestuursleden van de bank. Zodra iets in de Raad van Bestuur aan de orde komt wordt het hier ter tafel gelegd en omgekeerd kunnen wij wat in week leggen."

Ten Berg: "De ideeen worden niet meteen van tafel geveegd maar ook niet pardoes uitgevoerd. De plannen voor een verandering van de strategie komen ook van de andere directoraten, by. het directoraat Commerciele Ontwikkeling."

Wat gebeurt er nu als de plannen van een directoraat niet stroken met die van het directoraat Planning en Control?

Beuving: "Het dwingend opleggen van plannen heeft geen zin .. Je kunt de directoraten de cijfers voorleggen waar ze zouden komen bij ongewijzigd beleid.

Dan moeten ze ze1f zien dat ze een andere kant op moeten."

Ten Berg: "Een belangrijk element van de implementatie van de plannen is de proefneming op kleine schaal. De ervaringen daarmee kunnen bepalend zijn voor de beslissing al dan niet tot uitvoering over te gaan.

Het directoraat strategische planning en control sfeelt dus enerzijds een katalyserende ro , als bedenker van plannen en anderzijds een coordinerende rol, om de diverse deelplannen op elkaar af te stemmen." toekomst De huidige rol van de strategische planning betekent een breuk met het verleden. Ten Berg: "Tot voor kort was de planning meer gebaseerd op gevoel. Oat was niet altijd zonder resultaat maar planning was vaak niet meer dan het doorrekenen van trends. N u wordt strategische planning echter een steeds belangrUker en noodzakelijker activiteit in de totale bedrijfsvoering. In de toekomst denk ik dat, maar dat is nog niet uitgekristalliseerd,je bij grote bedrijven als de ABN centraal een raamwerk moet geven dat dan op de decentrale niveau's wordt ingevuld." •

_________ 26 _________________________________________________ ROSTRA164JANUARI 1989 ---------

Hackenberg (Philips) ziet beperkingen van planning

Strategie is mensenwerk De afdeling (corporate strategy and planning' van Philips bestaat uit een vaste kern, grotendeels academici, aangevuld met (tijdelijke krachten' met een brede bedrijfservaring. Tot de laatste categorie behoort dhr. J. C. S. E. Hackenberg.

Misschien dat hij daarom oog heeft voor de belangrijkste beperking van het gehele planproces: ,Je kunt er nooit meer mee inbrengen dan de kwaliteit van je managers".

Strategische planning is geen wondermiddel, maar wel een belangrijk hulpmiddel om systematisch na te denken en keuzes te maken. In onderstaand interview wordt uiteengezet hoe dat hulpmiddel bij Philips gebruikt wordt.

Teun Bakels, Pieter van der Meche Het maken van keuzes wordt binnen Philips steeds belangrijker. Hackenberg: "Tot ongeveer 1980 gold binnen Philips de slogan 'voor een goed idee is altijd geld'. Al onze onderdelen konden in die tijd expanderen. Fundamentele keuzes hoefden niet gemaakt te worden. Het laatste decennium worden we echter geconfronteerd met beperkingen die de beschikbare middelen aan onze activiteiten stellen. Vijf factoren hebben daarin een belangrijke rol gespeeld. Ten eerste werden de resultaten van Philips begin jaren tachtig wat minder. Hierdoor werden de financiele middelen beperkt. Ten tweede moet Philips tegenwoordig wereldwijd zaken doen. Toen wij eind zestiger jaren kleurentelevisies gingen produceren konden wij deze introduceren op de Nederlandse thuismarkt. Daarna volgde een geleidelijke expansie naar Belgie, naar Frankrijk en zo verder. De compact-disc moest daarentegen, om een achterstand op de concurrenten te voorkome~, gelijktijdig in Europa, Japan en Amenka worden geintroduceerd. Ten derde gaat de technologische ontwikkeling veel sneller. Nieuwe produkten als de videorecorder en de compactdisc kwamen snel achter elkaar op de markt.

Ook werd de toepassing van nieuwe technologieen steeds kostbaarder. Het bouwen van een telefooncentrale kostte in 195010 miljoen, in 1960 100 miljoen en in 1980 1 miljard. Zo langzamerhand komen we, op sommige van de terreinen waarop wij ons begeven, aan de grenzen van de kennis. Iedere stap verder vergt steeds hogere investeringen. Ten vierde heeft de komst van de Japanners de spelregels in het zaken doen fundamenteel veranderd. Vroeger kon degene die

een nieuw produkt introduceerde in de beginfase met hoge marges de markt afro men en op die manier de gemaakte kosten reru gverdienen. J apanse bedrijyen streven echter steeds naar schaalvoordelen en hoge marktaandelen, door in de beginfase een grote hoeveelheid tegen lage prijzen te verkopen. Oat dwingt Philips ook tot een hoge begincapaciteit. Ten vijfde wordt het steeds moeilijker om gekwalificeerd personeel te vinden. Dit zijn enkele belangrijke factoren die er toe leidden dat Philips keuzes moest gaan maken. We kunnen niet langer op alle markten actief zijn.

Strategische planning is voor ons een hulpmiddel om die keuzes te maken."

Hackenberg

Stafafdeling Wat is de functie van de centrale planafdeling?

"Het organisatieschema van strategische planning hangt nauw samen met de achterliggende structuur van Philips. Het bedrijf bestaat uit een groot aantal divisies, met daarboven de concernleiding.

Verder hebben we een aantal centrale stafafdelingen en 'concern resources' waarvan R&D een belangrijke is. In de sectoren moet niet alleen operationeel 'gemanaged' worden maar ook over de toekomst worden nagedacht. Uitgangspunt bij Philips is dat aile managers strategisch moeten denken. In de divisies vind je planafdelingen ter ondersteuning van het management. Tezamen met het de concernafdeling Planning en Strategie vormen zij het planningnetwerk. Er zijn bij Philips ongeveer 40 medewerkers die zich full-time met strategische planning bezig houden.

De club die hier centraal zit is stafafdeling van de Raad van Bestuur en daarbinnen zijn verschillende groepen te onderscheiden. De afdeling Strategische Planning en Control is eind zestig jaren, begin zeventig onstaan uit het marktonderzoek en heeft als hoofdtaak het ondersteunen van het strategieformuleringsproces van de Groepsraad. Binnen deze afdeling zijn verschillende groepen te onderscheiden. De eerste groep houdt zich bezig met strategische planning als proces. Zij onderzoeken welke methoden er zijn om strategische analyses te maken. Ook ontwikkelen zij systematiek in de opbouw van het planproces.

Daarnaast houden zij zich bezig met consolidatie, dat wil zeggen het afstemmen van de divisieplannen op de totaal

- - - - ROSTRA 164 JANUARI 1989 - - - - - - - - - . - . . : . . . - - - - - - - - - - --

---27 - - - -

- - - - - SPECIAL beschikbare middelen.

De tweede afdeling is businessdevelopement. Die beweegt zich op twee sporen.

Ten eerste houdt men de 'venture'markt in de gaten om te kijken of er interessante ontwikkelingen zijn. Dit kan er toe leiden dat wij deelnemen in een 'venture' die ons de mogelijkheid geeft van nabij te volgen wat er in die markt gebeurt. Zulke acties gebeuren in overleg met de divisies die daar belang bij hebben.

Het tweede spoor dat wordt gevolgd is preci:s het om.g~ke~rde. Wij ontwikkelen bmnen PhIllPS ldeeen waarvan men vindt dat het produkt niet bij Philips past. Het is echter zonde om het te laten liggen. Ais er nu binnen het bedrijf een team is dat aan het produkt gewerkt heeft en het verder commercieel wil ontwikkelen, dan wordt nagegaan of men met behulp van de 'venture capitalmarket' vermogen aan kan trekken waarmee de plannen gerealiseerd kunnen worden.

Het project wordt dan verzelfstandigd, al dan niet met een bepaalde deelname van Philips erin.

Dan hebben we de afdeling strategy consulting. Zij houdt zich bezig met het maken van strategische analyses. Er kunnen zich binnen de divisies problemen voordoen waarover men een neutrale opinie wil hebben. Het kan ook zijn dat men een bepaalde expertise aan wil trekken of gewoon extra capaciteit wil inhuren om een probleem te structureren. In enkele gevallen kan ook de ervaring die elders in het concern is opgedaan, ten dienste worden gesteld aan afdelingen die nog niet met eenzelfde probleem geconfronteerd zijn. Een voorbeeld zijn onze ervaringen met de ic-industrie, de activiteiten binnen Philips die zich richten op de produktie en verkoop van chips. Men had daar problemen met de sterke concurrentie van Japan. De manier waarop met dat probleem is omgegaan kan als model dienen voor andere bedrijfsonderdelen die in een gelijke situatie komen te verkeren. De afdeling Strategy Consulting houdt zich ook bezig met generieke onderwerpen, zoals globalisering of de gevolgen van 'Europa 1992' voor Philips.

banken. De rol van 'business intelligence' is, om daar door analyse waarde aan toe te voegen."

Criteria Het planproces zelf verloopt binnen philips op een soortgelijke wijze als dat bij DSM. Het uiteindelijke doel is om de activiteiten van de verschillende divisies enige samenhang te geven. Om dat te bereiken worden de verschillende plannen van de divisies op corporate niveau getoetst, gecorrigeerd en op e1kaar afgestemd. Dat gebeurt binnen het kader van

hij gewoon maar moet opschrijven wat er in zijn hoofd zit. Je kunt ook tegen hem zeggen dat hij op moet schrijven wat er in zijn hoofd zit en dat hij daarnaast een bepaalde checklist moet nalopen. In het tweede geval heb je een grotere kans dat hij niets vergeet. J e doet je uiterste best om naar datgene te kijken waarvanje met enige redelijkheid verwacht dat het iets met de zaak te maken heeft. Je hebt inderdaad nooit een¡totale garantie dat je de juiste beoordeling geeft. De toekomst is immers onzeker. J e zult schattingen moeten

"De kwaliteit van een beslissing wordt door de kwaliteit van de managers bepaald" een concernplan, het 'format' genoemd.

Hoe worden de divisieplannen beoordeeld?

"Dat gebeurt door ze systematisch aan een aantal criteria te toetsen. Die criteria liggen meestal erg voor de hand. Een groeiende markt is bijvoorbeeld makkelijker binnen te komen dan een krimpende markt. In het laatste geval moet je marktaandeel afpakken van iemand. Een kapitaalintensieve industrie is vaak minder wistgevend dan een andere industrie.

In de kapitaalintensieve industrie heeft men relatief hoge vaste kosten die goed gemaakt moeten worden met een hoge produktie. Om al die produkten te kunnen verkopen is de prijs vaak laag. Het systematisch nalopen van dergelijke criteria is een hulpmiddel om zorgvuldiger beslissingen te nemen. Het geeft de manager de garantie dat hij belangrijke zaken niet vergeten is."

Is dat niet een schijnzekerheid? Misschien spelen in dit speciale geval andere Jactoren een rot.

"Voor een gedeelte weI. Diegenen die op de autobeurs van de Rai de meeste folders meenemen zijn degenen die al een nieuwe auto gekocht hebben. Die folders dienen niet om een keuze te maken maar om de bevestiging te vinden van de juistheid van een reeds gedane keuze. lets dergeliiks kan in sommige

maken op basis van empirische gegevens uit het verleden. Het is het verschil in uitleg van de gegevens dat uiteindelijk bepaalt dat het ene bedrijf het beter doet dan het andere. Die interpretaties maken de beoordelingen per defenitie subjectief. Strategische planning is een hulpmiddel om systematisch te werk te gaan.

De kwaliteit van de beslissing wordt echter door de kwaliteit vanje managers bepaald. Datgene dat niemand had verwacht maar Wel gebeurde, kun je nooit in een strategisch plan opnemen." •

"Het systematisch nalopen van dergelijke criteria is een hulpmiddel om zorgvuldiger beslissingen te nemen" De vierde afdeling is de 'business intelli- gevallen ook bij strategische planning gence'. Deze bestudeert de activiteiten gebeuren. van onze concurrenten en de macro- Het opstellen en laO n gslopen van de criteeconomische ontwikkelingen. Gegevens ria heeft echter wei degelijk een functie. hierover zijn veelal beschikbaar in data- Je kunt tegen een manager zeggen dat

---------28-------------------------------------------RO STR A 164JANUARI 1989--------

----------------------------------------------------------------------- - - ROSTRA----- -- -

A

] aaroverzicht van de Rostra Economica 1989

AGE 20 jaar AGE/NOBAS (het verschil tussen -) AIESEC (overheidsinformatiedag van de -) AIO's Aktieweek Amro Amsterdam in cijfers Arbeidsmarkt (verdringing op de -) Arbeidsmarktongelijkheid Arbeidsmarkt Special Adelmund. Drs. K.Y. I.J. (FNV) (interview) Bruyn-Hundt. Drs. M. Hartog. Prof. Dr. J. Klerk. Drs. R. A. Kruse •... (interview) Ridder. Prof. Dr. G. Rijkhoff. Drs. G. H.J. (VNO) (interview) Teulings. Drs. C. N. Wind. Drs. P.

159 158 159 163 155 156 158 157 155 163

I IBM (summercourse bij -) In memoriam Dr. A.J. Butter In memoriam Prof. Dr. A. Hendriks In memoriam Dr. H. W. ter Hart lnvesteren in ontwikkelingslanden Ittersum. van (interview)

161 157 156 161 158 158

J Jansen. Dr. A. C. M. (interview) Japan (lezing)

163 155

L Luchtvaarteconomie

163

M

Macro Economische Verkenningen Mexico Minimumloon

162 157. 158 155. 156. 157

N

B Basisinkomen (lezing) Begrotingsbeleid (lezing) Behind the veil of economics (boekenrecensie) Betere economie (boekenrecensie) Boom (de waarde van een -) Braak. J. E. van den (inteview) C China Colombia Computers en economische wetenschap

156 159 156 161 156 160 155. 158 162 161

Nesko 156 NOBAS/ AGE (het verschil tussen -) 158 Nog even dit 160. 161. 162. 163

o Opschoor. J. B. (interview) Overheidsschuld

p Polen Politieke economie

156 160. 161 162 162

R

Reagan and the economy (boekenrecensie)

D

De gave gods (boekenrecensie) De krach van '87 (boekenrecensie) E Economische zaken (summercourse bij -) Econometristendag Een week met: Dirksen. Drs. E. Lambooy. Prof. Dr. J. G. Ory. R. Erasmus (busineesweek van -) Europa 1992 en de derde wereld

157 155 162 160 161 160 158 159 156

F

158 Faculteitsraad (verkiezing van de -) 162 Fiscale economie 155. 156. 157. 158. 159 Fracties G

Gids voor Azie. Japan (boekenrecensie) Goedhuis. C. (interview) Grothe. C. (interview)

155 161 157

H

Hongarije

159

155

5 Schuldencrisis (lezing) SEF SEF (studieverstrekking van de -) Shell Smit-Kroes. Drs. N. (interview) Spierts. Ir. A. (interview) Strategierapport Special Beus. Drs. J. W. Driehuis. Prof. Dr. W . (interview) Reuten. Dr. G. Westhoff. L Studeren in de VS Studiereis naar het buitenland

160 159

T Technologie en economie Tentamenmogelijkheden Thailand The day of reckoning (boekenrecensie) The reckoning Thinktank Tinbergen Toerisme Trainingscentrum

162 157 155 155 157 162 160 157 161

155 162 157 159 156 157 163

Zie jAAROVERZICHT pagina 39 --------- ROS TR A 164 JANUAR I 1989 ------------------------------------------------- 29 - - - - - - -

--------ONDERZOEK --------------------------------------------------------------------

De SE~: Sport voor Economische Onderzoekers?

"De SE~? Ja, daar heb ik weI eens van gehoord. Staat dat niet voor Stichting Evangelische Omroep?" Nee dus. De meeste studenten kennen de Stichting voor Economisch Onderzoek niet. Als ze dat wei doen dan komt dat vaak doordat ze op een van hun zoektochten naar kamer 1174 per ongeluk tegen de deuren van de SE~ zijn aangelopen. Jammer, want in die "gribus achter de kantine", zoals de direkteur het zelJ noemt, ligt een mogelijke werkplaats als student-assistent. Wat u altijd al had willen weten: de SE~ .

Lukas Daalder, Luc Moers De Stichting voor Economische Onderzoek is, naar eigen zeggen, een volwaardig, middelgroot onderzoeksinstituut, gespecialiseerd in opdrachtonderzoek met een wetenschappelijk karakter. Een belangrijke doelstelling van de stichting vloeit hier direct uit voort: het uitvoeren van onderzoek in opdracht van derden.

Daarnaast zijn er nog twee andere doelstellingen die de SE~ probeert te verwezenlijken: het bevorderen van de wetenschap en het verschaffen van onderzoekservaring aan assistenten en jonge medewerkers. Wij spraken met de direkteur van de SE~, Prof. Dr. J. S. Cramer, en met een onderzoeker van de SE~, Drs. J. Reijnen, over de irivulling van deze drie doelstellingen.

Onderwerpen van onderzoek De SE~, die onlangs haar 40-jarig jubileum vierde, heeft in die/eriode zo'n 240 onderzoeken afgeron . De onderwerpen van die onderzoeken lopen ver uiteen. Zo is er de laatste twee jaar onder andere onderzoek gedaan naar de informele arbeidsmarkt, de kosten en baten van na-oorlogse hoogbouw, de financieIe positie van Heerhugowaard, de macro-economische betekenis van sport en de betalingswijze van Nederlandse gezinnen. Om maar eens wat te noemen.

Neemt de SE~ aile opdrachten aan die haar .worden aangeboden?

"In de meeste gevallen weI. In tegenstelling tot de SE~ van veertigjaar geleden, zijn wij nu in sterke mate afhankelijk van' de opdrachten die aan ons worden uitbesteed. Vroeger was het een uitzondering als de SE~ een .opdracht kreeg waarmee men iets verdiende, maar tegenwoordig zijn wij voor een groot d.eel "self-supporting" en voc;ren wij eigen--

lijk alleen nog maar opdrachten uit waarvoor wij betaald worden. Vandaar dat we ook niet kieskeurig zijn wat het aannemen van opdrachten betreft.

Sommige opdrachten weigeren we echter wei, omdat wij daar niet de kennis voor in huis hebben. Zo hebben we laatst een onderzoek geweigerd waar we een apparaat van geschoolde eriqueteurs voor nodig zouden hebben gchad en dat hebben we niet. Daarnaast zullen we ook niet zo gauw een onderzoek aannemen over een ond~rwerp als ontwikkelingslanden, omdat er op dit moment niemand bij de SE~ zit die daar echt veel van afweet; claar zouden we iemand voor aan moeten trekken. Dat is echter riskant, want zo iemand is een dure kracht en wie garandeert je dat je gelijk werk voor die kracht hebt? Misschien zit zij een jaar zonder wr:rk en dat is financieel nict haalbaar. We zoe ken dus wei zoveel mogelijk opdrachten die aansluiten bij vorig onderzoek."

De SE~ zit dus vast in een bepaald onderzoeksgebied. Wat zijn de grenzen van dat gebied?

"Vast? Nee, dat zou ik niet willen zeggen. We zijn misschien niet erg flexibel, maar er zit wei degelijk verandering in de onderwerpen en de methoden van ons onderzoek. Met nieuwe opdrachten kom je toch op nieuwe gebieden en gebruik je toch andere onderzoeksmethoden en zo pas je je aan.

Er zijn echter wei een aantal terreinen waarop we ons hebben gespecialiseerd.

Om ze even op te sommen: de arbeidsmarkt, regionale economie, kunst en cultuur, volkshuisvesting, macro-economische modellen en specifieke bedrijfstak- of sectorprognoses."

- - - - - - - 30 - - - - - - - - - - - - - - - - - --

Onderzoek in opdracht Hoe komt men eigenlijk aan een opdracht?

"Dat verschilt nogal per opdracht. Per jaar wordt er ongeveer zestig keer contact met de SE~ opgenomen in verband met een opdracht. Dat kan varieren van een telefoontje tot een uitgebreide brief met informatie. Men vraagt je dan om over een bepaalde problematiek een onderzoeksvoorstel in te dienen. Soms hoor je er dan nooit meer iets van. Soms ook krijg je een briefje terug waarin ze melden dat het onderzoek aan een ander is uitbesteed. Dan kan je ze opbellen, maar dat is net zoiets als opbellen bij een solicitatie waarvoor je bent afgewezen, dat heeft niet zoveel zin. In andere gevallen raakje in gesprek en dan vraagt zo iemand of je de prijs niet iets kan verlagen of de nadruk enigszins kan verleggen; dan wordt het veel meer een proces van onderhandelen en aanpassen.

Het komt ook wei voor dat ik of een van de medewerkers een goed idee heeft en we daar een opdrachtgever bij proberen te vinden. Dat is natuurlijk wei moeilijk, maar soms lukt het. Van een echte standaard procedure is dus geen sprake."

Is er veel concurrentie?

"J a. De concurrentie is zeer sterk en vol gens mij de laatse jaren ook toegenomen. Het hangt echter van de opdracht af wie je concurrenten zijn. Soms is het een vakgroep, soms een commercieel instituut zoals McKenzie of Berenschot en soms is het een onderzoeksinstituut van een andere universiteit.

Wat kost een onderzoek ongeveer?

"Dat is natuurlijk weer afhankelijk van de grootte en de duur van het onderzoek, maar de standaardprijs is f 115, - exclusief BTW per onderzoeksuur. Dat betekent dat een klein onderzoek ongeveer

- - - - - - - - RO STRA 164 JANUARI 1989 - - - - -

----------------------------------------------------------------------- ONDERZOEK ---------

neerkomt op f 15.000, - en een groot onderzoek op twee, drie ton."

En hoeveel opdrachten voert de SE~ per jaar uit?

"Van de contacten die per jaar worden gelegd resulteert er uiteindelijk ongeveer een derde in een opdracht, dus per jaar voeren we tussen de vijftien en de twintig kleinere en grotere onderzoeken uit."

Wetenschap De tweede doe/stelling die de SE~ nastreift is het bevorderen van de wetenschap. Wij vragen ons echter af in hoeverre de wetenschap gediend is met een onderzoek naar bijvoorbeeld de financiele positie van Heerhugowaard.

"Ik heb al gezegd dat wij niet kieskeurig zijn wat het aannemen van opdrachten betreft. Het komt dus ook bijna nooit voor dat wij een opdracht weigeren omdat zij wetenschappelijk geen nieuwe inzichten oplevert. Ten eerste kanje van te voren niet zien of een onderzoek nieuwe wetenschappelijke inzichten oplevert of niet. Een onderzoek dat saai lijkt kan best hele interessante resultaten opleveren. Ten tweede is een simpel probleem dat wetenschappelijk wordt onderzocht op zich al funktioneel voor de veelal jonge wetenschappers die het uitvoeren. Zo leert men de wetenschap toe te passen en bovendien draagt zo'n onderzoek feitenkennis aan.

Maar wij zijn natuurlijk een onderzoeksinstituut en we bestaan bij de gratie van de opdrachtgevers. En misschien klinkt het grof, maar die opdrachtgevers worden niet gemotiveerd door het verlangen naar wetenschap; men betaalt niet voor wetenschap. " Op dat moment kan je je afvragen wat voor banden de SE~ nog moet onderhouden met de universiteit.

"Dat ben ik met jullie eens, maar er is toch een duidelijk verschil tussen de SE~ en een commerciele instelling. Bij de SE~ geven we de onderzoekers de ruimte om over een bepaald onderzoek een artikel te schrijven, ook als dat binnen het budget eigenlijk niet mogelijk is. Op deze manier komen er naar mijn mening genoeg dingen uit ons onderzoek voort die een wetenschappelijk karakter dragen."

Student-assistenten Over de derde doelstelling van de SE~, het verschaffen van onderzoekservaring aan assistenten en jonge medewerkers, spraken we met J eroen Reijnen, zelf een jonge medewerker en lid van de sollicitatiecommissie van student-assistenten.

Even in het algemeen, hoe ziet de jonge onderzoeker eruit die men bij de SE~ zou

willen hebben?

"Dat is, denk ik, iemand met een onderzoeksinteresse die goed het buget en de tijd in de gaten weet te houden. Daarbij zal enige ervaring op het kwantitatieve vlak nooit kwaad kunnen, want er wordt bij de SE~ veel kwantitatief onderzoek uitgevoerd. " En wat specifieker voor de student-assistenten, waar kij'ken jullie naar bij de sollicitatie?

"We zoeken in de eerste instantie naar mensen die interesse hebben in het onderwerp van het onderzoek waar ze voor worden aangenomen. Binnen het specifieke interessegebied kijken we voor een belangrijk deel naar de motivatie; of het iemand echt leuk lijkt om bij de SE~ te werken, of zo iemand enthousiast overkomt, of dat het meer zoiets is van, ik moet geld verdienen, dus laat ik dit maar doen. Verder letten we erop of men kan samenwerken, want je werkt natuurlijk in teamverband. Daarnaast geldt ook hier dat enige kwantitatieve ervaring vaak als een pre werkt, hoewel het niet in eerste instantie een vereiste is. Dan kijk ik altijd nog of iemand een beetje vlot is, of hij of zij overkomt als iemand die niet bang is om mensen op te bellen, of iemand kan vergaderen, de meer soc iale kant."

Cijfers?

"Die maken niet z6veel uit. Mensen die hoger scoren hebben wei een streepje voor en mensen die laag scoren zullen we misschien vragen hoe dat komt, maar de cijferlijst is niet een eindcriterium, althans niet in de gevallen die ik heb meegemaakt. " Hoe loopt de procedure om student-assistent te worden bij de SE~?

"J e kan bij het secretariaat een aanmeldingsformulier halen en dat moet je invullen. Daar moet je ook je interesses op aangeven. Dan kom je in de kaartenbak en bij elk nieuw student-assistentschap zoeken we daar drie mensen uit die we voor een sollicitatie uitnodigen. Een van de drie wordt het en aan de andere twee vragen we dan of ze nog wei geinteresseerd zijn, of dat we ze uit het bestand moeten halen. Als ze nog geinteresseerd zijn dan maken ze bij de volgende gelegenheid gewoon weer kans."

Stel je wordt aangenomen als student-ass istent. Wat houdt dat precies in?

"J e wordt dan bij de SE~ voor een jaar aangenomen, met een mogelijke verlenging tot twee jaar. Je werkt in principe voor negentien uur en de werktijden mag je zelf invullen, hoewel dat natuurlijk wei in overleg moet gebeuren. Dat houdt dus in dat je soms wat meer werkt en soms, als je bijvoorbeeld een tentamen moet doen, een week helemaal niet. Je bent in dat jaar een aantal keer

I

I

•• ••

==---=~

•• •

-

STiCHTING VOOR ECONOMIS'CH ONDERZOEK DER UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

onderdeel van een team dat zich met een bepaald onderzoek bezighoudt."

Betekent dat dat je de hele dag gegevens in zit te tikken?

"Nee hoor, we hebben bij de SE~ gewoon een data-typiste. Je werkt in principe met een aantal andere mensen aan een opdracht en wat dat aangaat ben je met die andere mensen gewoon een team en krijg je dus een portie van het werk toegeschoven. Het is alleen wel zo dat je als student-assistent vaak de minder interessante klussen op je bord krijgt.

We proberen er echter wei voor te zorgen dat iemand, als hij of zij al een tijdje een minder leuk werkje doet, daarna een interessantere klus te doen krijgt."

Dus je bent niet het sloofje?

"Nee. Ik denk dat je gewoon als volwaardig teamlid meedraait. Het hangt natuurlijk ook wei enigszins vanje eigen inzet af, maar ik zou de student-assistent niet anders dan een volwaardig personeelslid willen omschrijven. Het is ook zo dat de meeste student-assistenten in een een of andere commissie zitten. Er zit er bijvoorbeeld altijd een in de sollicitatie-commissie. " Het klinkt goed. We melden ons aan. Wat zijn de kansen dat we bij de SE~ komen?

"Dat hangt natuurlijk vanje kwaliteiten af, maar er melden zich per jaar zo'n tien tot vijftien mensen aan en we nemen per jaar vijf, zes mensen aan, dus reken maar • uit."

--------- RO ST RA 164 JAN UAR I 1989 -------------------------------------------------- 31 - - - - - - - -

---------INTERVIEW -----------------------------------------------------------------------

Theorie is niet zaligmakend Prof Dr. J. H. J. P. Tettero was tot vier faar terug werkzaam bi} de vakgroep Commerciele Beleidsvorming van de Erasmus universiteit. Daarna is hi} in dienst getreden bi} Philips en houdt zich daar sindsdien bezig met strategische beleidsvorming en marktanalyse. Sinds september fl. is hi} ook verbonden aan de leerstoelgroep Marktbeleid en Marktonderzoek van onze Jaculteit. Drs. N. Cohen is al bi}na twintig faar aan deze leerstoelgroep verbonden en heeft naast deze funktie diverse activiteiten in het bedrijfsleven ontplooid. Tesamen vormen zi} een uitgelezen combinatie om mee te praten over de relaties tussen de universiteit en het bedrijfsleven} alsmede over de aansluiting van theorie naar praktijk.

Martijn van den Heuvel, Pascal van der Linden

In de jaren tachtig hebben marktbe!eid en marktonderzoek in toenemende mate aandacht binnen economische organisaties gekregen. Als gevolg van de steeds heviger losbarstende concurrentiestrijd in het bedrijfsleven moesten ondernemingen zich steeds meer toespitsen op 'market getting', een uitdrukking waar de term 'marketing' van afge!eid is. Zonder initiatieven op dit gebied (b) leek het onmoge!ijk voor bedrijven om een redelijk marktaandeel te veroveren en, nog be!angrijker, te handhaven.

Naast het bedrijfsleven hebben ook nonprofit organisaties zoals universiteiten steeds meer met diverse aspecten van de marketing te maken gekregen. Sinds kort hebben de universiteiten in Nederland zich heuse marketingcampagnes aangemeten, en termen als 'profilering' worden steeds vaker in de universitaire wande!gangen gesignaleerd.

Vaardigheden Plannen omtrent de invoering van een yak Vaardigheden aan deze faculteit kunnen dan ook in dit licht bezien worden. Ondanks de toenemende behoefte aan mensen met goede uitdrukkingsvaardigheden blijkt name!ijk dat studenten steeds minder aandacht aan derge!ijke aspecten schenken. Ten eerste kunnen zij vee! minder dan voorheen initiatieven ontplooien omdat zij geconfronteerd worden met een beperkte studieduur. Ten tweede zijn de mogelijkheden om vooral monde!inge vaar~ digheden te ontwikke!en binnen deze faculteit in de loop der jaren ÂŁlink afgenomen. Oat is ook de reden waa.r om de leerstoe!groep Marktbe!eid en Marktol!-

derzoek ondanks de toenemde werkdruk nog steeds monde!inge tentamens afneemt. Aile drie aan deze leerstoelgroep verbonden docenten zijn van mening dat studenten zich mondeling goed moeten kunnen uitdrukken en kennis goed moeten kunnen presenteren en overdragen. "j e schrikt je toch rot als sommige studenten pas na 3 jaar studie voor het eerst een mondeling tentamen moeten doen'? " , aldus Drs.- H. S. Menco die slechts kort aan het gesprek deelneemt.

Naast de slechte mondelinge vaardigheden van studenten is er ook op de schriftelijke presentaties van de meesten wel het een en ander aan te merken. "Het lijkt wel of papier een heel duur goed is.", aldus Cohen. "Het komt meer dan eens voor dat studenten een paar van linkerbovenhoek tot rechterbenedenhoek gevulde A4-~es met een nietje er doorheen inleveren. Bovendien verantwoordt men vaak de tabellen niet goed en maakt men veel te weinig gebruik van bijlagen. Oat komt de overzichtelijkheid niet te goede." Onze gesprekspartners zijn het er over eens dat het blijkt dat studenten heel vee! moeite hebben om een verhaal tot zijn basics terug te brengen. Het is ons dan ook duidelijk geworden dat de verbetering van de uitdrukkingsvaardigheid van studenten een bittere noodzaak is. Het yak Vaardigheden kan daar een aardig steentje toe bijdragen.

Praktijkervaringen Er bestaan echter legio andere mogelijkheden om studenten meer met praktijkervaringen in aanniking te laten komen.

De leerstoelgroep Marktbeleid en

Prof Dr. J. HI P . Tettero Marktonderz(;ek is niet de verbetering van een aantal van deze mogelijkheden druk bezig. Zo streeft zij er naar om meer gastdocenten uit het bedrijfsleven bij haar colleges te betrekken. Ook is zij druk in de weer om via onderzoek en stages meer studenten met de praktijk in aanraking te laten komen. Wat dat betreft heeft deze afdeling van de vakgroep Bedrijfseconomie overigens al een lange traditie. Vol gens Cohen is zijn leerstoelgroep de eerste in de bedrijfseconomische vakgroep geweest die met het leeronderzoek is begonnen. "Menco en ik hebben het leeronderzoek in 1976 gei:ntroduceerd. Vanuit de vakgroep waren daar oorspronke!ijk bezwaren tegen omdat men college geven belangrijker yond. Na een jaar of wat zag je dat andere vakken echter iets soortgelijks gingen doen. Op dit moment organiseren wij per jaar ongeveer 80 leeronderzoeken of scrip ties in die richting. In

---------32 ---------------------------------------------------ROSTRA164JANUARI 1989---------

------------------------------------------------------------------------INTERVIEW-------90% van de gevallen zijn de studenten ook bij de bedrijven binnen geweest."

In de toekomst zal deze traditie zeer zeker worden voortgezet. Tettero is namelijk ook een groot voorstander van een nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. Als wij hem confronteren met de gedachte dat nauwe samenwerking met het bedrijfsleven ook negatieve aspecten, zoals uitbuiting van studenten (lage stagevergoedingen en inhoudelijk slechte stages), met zich mee kan brengen komt hij met een duidelijk standpunt op de proppen. "Een relatie tussen een universiteit en een bedrijf is er een van wederzijds belang. Een bedrijf wil een probleem opgelost zien en een student wil zijn theoretische kennis aan de praktijk toetsen. Ik ben in principe dan ook niet voor vergoedingen van bedrijf naar student (en omgekeerd), anders dan onkostenvergoedingen. Veel essentider vind ik dat het bedrijf investeert in het onderzoek. Zij zal mensen beschikbaar moeten maken en eventueel gelden moe ten vrijmaken om het onderzoek uit te besteden. Bovendien is het noodzakelijk dat de onderneming geld in een 'potje' stort waarvan aanschaf van literatuur, toegang tot datanetwerken en, als het nodig is, buitenlandse reizen bekostigd kunnen worden. Hiernaast vind ik dat je best inhoudelijk eisen ten aanzien van opdrachten en stages mag hebben.

Al deze bovenstaande voorwaarden kan je best stell en, mits je een jarenlange en goede band met een bedrijf hebt opgebouwd. Ik streef dan ook naar lange termijn relaties met organisaties. Het opbouwen van zo'n relatie kost een hoop moeite en tijd, maar uiteindelijk werkt het perfect. Dat heb ik bij de Erasmus heel duidelijk ondervonden."

Nu kan men zich afvragen of het wel zinvol is om zo veel energie te steken in relaties met het bedrijfsleven terwijl het toch alom bekend is dat de bedrijfseconomische afdeling van onze faculteit niet erg veel voorstelt vergeleken met het aanbod van de andere universiteiten.

T ettero is het echter niet eens met deze opmerking. "Ik ben er niet van overtuigd dat het aanbod van bedrijfseconomische vakken aan deze faculteit slecht is", is :~ijn verrassende uitspraak. Tettero be:ichikt over verschillende argumenten die zijn stelling onderbouwen. Ten eer:ite is het zo dat de UV A juist een heel :iterke bedrijfseconomische traditie heeft. "Mannen als Limperg, Meij en van der Schroeff zijn natuurlijk grote namen op dit vakgebied. Dat is een verworvenheid die je niet een-twee-drie verliest." Verder betoogt hij dat inhoudelijk de programma's van de verschillende universiteiten niet erg verschillen.

"Bovendien worden de kwaliteiten van de verschillende studenten minstens voor een even belangrijk deel bepaald door persoonlijkheid, karakter en ook de mate waarin ze interesse hebben in het vakgebied. Daarom vind ik het zeer essentieel dat de staf naast het niveau van het studiepakket veel aandacht moet besteden aan het enthousiasmeren en activeren van de studenten."

Onderwijsevaluaties

Met deze uitspraak raakt hij een teer punt. Veel studenten klagen immers over het feit dat veel, vooral verplichte, vakken weinig boeiend gedoceerd worden. Het is niet voor niets dat de commissie Driehuis bijvoorbeeld de plenocolleges Algemene Economie door actualiteitencolleges wil laten vervangen.

Voor de heer Cohen gaat een dergelijke stap echter niet ver genoeg. "Er zullen onderwijsevaluaties ingevoerd moeten worden. In de twintig jaar dat ik aan deze vakgroep verbonden ben is het mij

is het veel beter om oud-studeriten terng te laten blikken op hun studie. "Deze kwestie is vergelijkbaar met produktontwikkeling. Het is natuurlijk mogelijk om aile effort er in te stoppen om het meest mooie produkt te maken dat er is, maar er blijven altijd dingen die vergete.n zijn of verbeterd kunnen worden. Dle worden pas na een tijdje duidelijk. Vandaar dat inschakeling van oud-studenten in de evaluatie een .belangrij~e f~ctor is.

Zij kunnen de studle wat obJectlever en genuanceerder bekijken en aan de hand van hun eerste ervaringen in hun baan het beste de tekortkomingen van hun opleiding signaleren. Ik vind overigens uberhaupt dat de faculteit veel meer contact moet onderhouden 'm et oud-studenten. Daarmee kweek je een vee! sterkere onderlinge band met hen en met de • praktijk."

Drs. N .¡ Cohen opgevallen dat er .n ooit een inh~udeiijke discussie gevoerd lS over de manler waarop het onderwijs gepresenteerd moet worden. Alleen toen ik hier net werkzaam was zijn aile bedrijfseconomische vakken onder de loupe gelegd. Er zijn toen enquetes onder studenten gehouden om hun meningen over de vakken en de docenten te weten te komen. Dat werd de opstellers van dat rapport door de docenten niet in dank afgenomen.

Ook nu staan docenten niet te trappelen voor een evaluatie; ze zijn er zelfs bang voor."

Maar op dit moment wordt er toch geevalueerd? Bij schriftelijke tentamens kunnen de studenten een enqueterormu~ier invull~n.

Dat is hetzelfde a[s aan lemand dle net ~utopech heeft vragen wat hij van die auto vindt", aldus Tettero. Volgens hem .

De weg waarlangs ons voedsel gaat bestaat ult eengroot aanra l o nderdelen. zeals slokdar m . maag, lever, galwegen, alvleesklier. dunne en d ikke darm . Bij elkaar o ns spljsverteringsstelsel.

A IS je nu gelOnd bent. heb je niet veel redenen om je daarover zo rgen te maken .

Maar tOCh komt 20% van aile zlektegeval len door "een ongeluk op die w eg In o ns Iljf" Door oor?aken d ie je mlsscnien nlet lOU verwacnten. voor al die m ensen die met lO'n zl ektete maken (kunnen) krijgen Is De Necerlanose Lever [Jarm 5t1Chtlng aktief.

Met veel belang rijk o nderzoek . Met opvang en begelcid ing van patlenten. En met info r matle.

OOk voorgezonde m ensen.Omdat voorkomen neg aitijd beter dan genezen Is. Vandaar degratl s broChure 'Veel Ongelukkengebeuren opeen \Neg In ens Lljf" . Vraag hem even aan per br lefkaart blj Postbus 25. 3620 AA Breukelen. w ei graag 2 g ulden extra aan POstzegels voor verzendlng bl jplakken .

iiI~ Stichtlng De Nederlandse Lever Darm helpt graag verder. ~

--------- ROSTRA 164 JAN UAR I 1989 --------------------------- --------- ----- ----- 33 --'-------

- -- - - - - - WET ENS CHAP ----------------------------------------------------- - - - - - - - - - - - - - - - -

Blocking the black debt hole in the 19905 In the 1970s, the world economy was kept afloat through debt finance lent to the Third World and the Socialist countries. Because of the debt those countries have accumelated, it seems unlikely that they will be able to offer the safety net they provided before. Also, the United States have turned from the largest creditor into the largest debtor and who will replace them as borrower of last resort? Prof Dr. A. G. Frank reports about the possible next economic crisis.

Prof. Dr. A. G. Frank

Crisis The crisis in the world economy is not over. It is still under threat of being sucked into a black debt hole dug by the world financial elite led by the Reagan Administration. So far, the Bush administration and others are doing nothing to remedy the situation. Therefore, the next recession may still suck the whole world into the depths of this financial hole. Recent leading economic and financial indicators of growth rates, business orders, trade deficits and surpluses, exchange rate and stock market volatility, and junk bond defaults, etc. suggest that this recession may finally have begun already in the United States, Britain and Japan. Now recession in the world economy and political developments in Eastern Europe threaten to accelerate regionalization and possible block formation in the Americas, Europe and Asia.

The present world economic crisis began with the decline in the rate of profits since the mid 1960s and the recessions of 1967,1969-70, and 1973-75. In the 1970s, the world economy was kept afloat through debt finance lent to the Third World and the Socialist countries. However, this "solution" itself became a problem when it led to their debt crisis beginning in 1981-82. The world economic crisis continued to deepen in the 1980s, and much more of its burden was now borne by the debtor countries. Therefore, to keep the world economy afloat in the 1980s, debt finance switched to the United States and then also to Japan instead. The long cyclical recovery since 1983 has been debt financed on borrowed money and borrowed time. Domestic federal, state, municipal; corporate; consumer; and foreign debt in the United States all increased far faster than

before and than GNP in what Business W~ek in 1985 called the "Casino Society." Still the world's largest creditor in 1982, by 1985 the U. S. became the world's largest debtor. By 1987, its foreign debt exceeded that of all Latin America combined. Soon the US foreign debt is likely to match that of all the Third World put together. Domestic budget deficits and debts have increased in many other countries as well.

Consequences The general consequences of debt normally are deflation and depression, when the speculative bubble bursts. Then, the financial economy reverberates back onto the real economy to drive real investment, production; employment, and consumption even further down. Moreover, each such general world economic downturn also exacerbates the "dreadful misfortunes" (quotation from Adam Smith) in at least part of the Third World periphery and now the Socialist world semi-periphery as well. These are then to forced save on consumption at home and to export their own capital to promote recovery in the world economic center.

des to or below the income levels at the time of Independence in the 1960s. Eastern Europe, now the Soviet Union, and soon China are also in economic and political crisis. In any recession in the early 1990s, none of these parts of the world economy are likely to be able to offer the safety net they provided during the 1970 or the United States created during the 1980s.

North America Any attempt to make Americans service, let alone repay, their foreign debts through Latin American style belt tightening in, and export surpluses from, the United States is unlikely to overcome the political and economic obstacles. It will be politically much more difficult or impossible to impose such forced saving on North Americans than it was on Latin Americans. Moreover, even servicing only the interest on the foreign debt would require running an export surplus of some $ 50 billion annually, instead of the $ 100-150 billion export deficit and capital import of recent years. Thus, interest service alone would require a US trade turnaround of $ 150-200 billion a year. Paying back any of the debt's prin-

Who will replace the United States as the borrower of last resort?

The specific consequences of this debt crisis so far have been depression and misery in Latin America, Africa, and part of Asia, which is already worse than that of the 1930s. Latin America's growth and development has lost more than a decade, setting it back to the mid-1970s.

Africa has been set back over two dec a-

cipal would require an even larger and unimaginable turnaround. It will also be economically much more difficult or impossible for the rest of the world to sustain any such American export surplus or even the loss of the American import market to the European, Japanese and East Asian NICs own exports.

- - - - - - - - - 34 --------------------- -- -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - RO ST RA 164 JANUAR I 1989 - - - - - - - -

WETENSCHAP - - - -

things to forestall the bankruptcies of junk bond financed corporations and banks ' dependent on interbank . loans.

Both US and. Japanese monetary policies would be damned if they do and damned if they don't.

Raising interest rates supports the currency and attracts or maintains capital, but depresses the economy. Lowering the interest rate appears stimulative but devalues the currency and threatens capital flight. Foreigners (and nationals) may wish to withdraw their capital to safe havens elsewhere, or just cease to throw more good money after bad. International coordination of monetary and fiscal, not to mention trade, policies would become difficult if not impossible. Who then will replace the United From bad to worse States as the borrower of last resort?

The next recession will be the fifth in The continuing world economic crisis is the present world economic crisis. Each exacerbating the accumulated regional of these previous recessions was more serious than its predecessor, and each of and sectoral imbalances especially amon!! the world's major trading regions the intervening cyclical recoveries was weaker (as demonstrated by graphs of ot America, Europe, Japan, and their Third World and Socialist trading partthe US Congress. Joint Economic Comners. They will find it ever more diffimittee graphs). The question is less one of a soft or hard landing than whether cult to manage the growing conflicts the world economy has already botto- between financial debt speculation and med out, or whether the next recession real ._econom~~ J?!:..oductive investment, will be still deeper once again. This is a through the already contlicting monetaserious danger, because the next reces- ry, fiscal, exchange rate, trade, security sion threatens to exacerbate all these and other policies. Therefore, another imbalances and to accelerate their resolu- (again more severe?) recession threatens tion by sucking the world economy into ' also to spark another (also more acute?) the black hole of debt (to use the expres- c\isis within the crisis. More of the same ' sion of MIT economist Lester Thurow). muddling through is likely to become The accumulation of domestic and fo- impossible. Any possibility of reimposireign debt in many parts of the world is . tion of the old American dominance (or likely to inhibit further domestic refla- an alternative. Jaranese new dominance) tionary finance (call it Gramm-Rudman in a multilatera world economic and in the United States) to combat recession financial system or its coordinated manajust when it is most needed in the next gement by the G7, G5 or G3 is improbarecession. That would be among other ble in such a recession. (A, US bomb and Therefore, much of the American debt is likely to go unpaid in reality or even to be unserviced de facto. The only possibilities to deal with the American debt are a continual roll over, throwing good money after bad, and/or bankruptcies and partial outright defaults, or an inflationary devaluation of the dollar and thereby of dollar denominated assets.

However, all of these "solutions" reduce the real value of the debt. Therefore, the us debt can never be fully repaid and will be at least partly if not substantially defaulted. The result will be still another problem of corresponding losses and deflationary effects for the creditor countries.

Japanese yen based Pacific basin political economic consortium is possible but rather unlikely, and one including Europe even .less likely). The most likely possible alternativ!! resolution will therefore be .inc:easingly neo-mercantilist regionaiIzatlon of the world economy into American dollar, Japanese yen and German led European ECU / 0 mark zones and/or trading (and political?) blocs. .

Ouestlons Major_ open question~ are the compositions ot these regional blocs. How much of the Americas (and the Pacific?) will fit into an American bloc?

The European challenge - now exacerbated by recent events in Hungary, Po. land, Czechoslovakia and especially the holes in the Wall between East and West Germany - is to what extent and how Eastern Europe and the Soviet Union will be (better) included in, or (worse) excluded from such a European arrangement? Who wants to join a new Japanese led Greater East Asian CoProsperity Sphere? Where will various parts of the Third World fit in or be further marginalized and fall between these regional stools?

How can and will globalized multinational enterprise and its interregional in. vestment and trade form cartels respond to the regionalization of its markets?

These - and the related inter-regional relations - are the political economic question s of the 1990s. Most political and financial gurus in New York, Washington and around the world are not even asking, let alone answering, them.

Or are they answering by default?

A ndre Gunder Frank Prof Dr. A. G. Frank is als docent verbon路 den aan de vakgroep Agrarische en Ontwik路 kelingseconomie van onze JaCHlteit.

De ROSTRA zoekt: [<:en BEDRIjFSECONOMISCH REDACTEUR. Er wordt o.a. verwacht dat je: * thuis hent op het hedrijJseconomische vlak. * interviews aJneemt. * artikelen schrijJt. * regelmatig op vergaderingen verschijnt.

Onze voorkeur gaat uit naar een vrouw.

Bel naar: Raoul Leering (850298), Jacco Knotnerus (946494) of ROSTRA (525 2497)

-

- -- - ROS TRA 164 JANUAR I 1989 -

- -- - - - --

- --

- - - --

- - - - - - - - 35 - - - -

- -- -- - - --

ONDERZOEK

De revisionisten zorgen voor een frisse wind over Japan Ze komen bij veel mensen over als moderne kruisridders. Hun strijdtoneelligt echter niet in het Beloofde Land, zoals in de duistere Middeleeuwen. Nee, de revisionisten richten hun lansen op het Verre Oosten, ... Japan om precies te zijn. De reden is natuurlijk geen geloofskwestie meer. De tijden dat christelijke ridders en moslims elkaar de hersens insloegen zijn allang voorbij (hoewel?). Waar het de moderne strijders om gaat is de bekering van het koppige volkje op die paar eil~nden ten oosten van China tot de visie van de westerse maatschappij: de vrije markteconomie.

Erik van Houten

Samurai

gens de Revisionisten niet meer tot een meer open economie. Vol gens de aanhangers van het Revosionisme -die uit een breed publiek afkomstig zijn, zoals journalisten, academici (wellicht op de UVA ook?) en leden van het Amerikaanse congres- wordt Japan slechts gedreyen door een drang naar economische verovering van de rest van deze planeet.

Daarom zal het spel tegen de Japanners met andere regels gespeeld moeten worden. "Het maakt niet uit hoe goed je bent, hoe hard je werkt, hoe ver je vooruitblikt op de lange termijn of hoeveel je spendeert aan R&D. Een Japans besluit om jouw produkt te kopen is niet gebaseerd op de ons gebruikelijke marktprincipes", is een veel gehoorde klacht.

De revisionisten zien de meeste Japanners als een stelletje samurai die met hun lange zwaarden in de hand op de Japanse stranden staan, wachtend op de vijand van overzee, om die dan ogenblikkelijk weer in zee terug te drijven zo niet een kopje kleiner te maken. Daarentegen doorkruisen Japanse 'ridders' de hele aardbol op zoek naar weer een concurrentieslag, zodat ze dan weer een aantal bedrijven tot hun vazalstaten kunnen rekenen. Hun uiteindelijke doel is zo langzamerhand bijna bereikt: economische macht numero 'ichi' worden. Aileen de V. S. heeft nog een hogere status. Maar ook aan deze positie wordt door het ijverige Japanse yolk geknaagd.

En aldus slaan de revisionisten bij de Japanse vesting -door bijna de gehele wereld als niet in te nemen geacht- hun tenten op en beginnen hun 'belegering'.

Ze zijn het meer dan zat om vele landen te zien wachten op het moment dat Japan zijn poorten openslaat. Het land van de rijzende zon ontwikkelt zich vol-

Oat Japan niet aileen geografisch maar ook economisch een eiland op deze wereid is wijten de revisionististen aan structurele verschillen tussen de Japanse en andere westerse economien. "Japan staat gewoon buiten de vrije-markt economie. Het is niet een kwestie van goed of niet goed, eerlijk of oneerlijk", aid us de revisionisten, "Het ligt aan de fundamentele verschillen in de economie, de sociale structuur en de filosofie. Hieraan valt bijna niets te veranderen". Terwijl de V. S. buitenlandse zakenlieden geen strobreedte in de weg staan om te investeren, moeten ze in Japan een vergunning aanvragen.

Een grote hindernis voor buitenlandse bedrijven is de distributiehandel in Japan. De J apanse markt kent een scherpe concurrentie, maar juist voor nieuwe veelbelovende produkten worden buitenlandse concurrenten buiten de deur gehouden. Dit is onder andere mogelijk

Wat de revisionisten eigenlijk voor ogen hebben doet de tijd teruggaan naar het jaar 1853 toen Commodore Matthew Perry met zijn zwarte schepen van de V. S.-vloot de Japanners dwong hun land open te stellen voor het buitenland. Japan was toen als een vlieg in barns teen 's werelds laatste overgebleven feodale staat. Het had zich eeuwenlang gei:soleerd van het buitenland, aileen de Hollanders mochten via hun factorij op Desjima handel drijven. Maar aan dit isolement kwam dus in 1853 een einde. En nu zijn het wederom de Amerikanen die de Japanse 'muur' trachten te doorbreken.

Eiland

doordat er een sterke binding bestaat tussen de industrie en de distribuerende handel. Voor elektronische produkten is bijvoorbeeld meer dan 90% van de distributeurs gebonden aan de industrie, waardoor de buitenlandse industrieen slechts gebruik kunnen maken van enkeIe van de in totaal duizenden Japanse distributeurs. Soms slagen buitenlandse industrieen erin artikelen in grote aantallen af te zetten op de Japanse markt door het vinden van nieuwe distributiekanalen. Scheerapparaten en koffiezetapparaten via achtereenvolgens kapperszaken en cafe's bijvoorbeeld. Dit zijn uitzonderingen; voor de meer gecompliceerde apparatuur die service vereist, moet men van de vakhandel gebruik maken, die nu juist gebonden is aan de Japanse industrie. De Japanners hebben vaak geste!d dat hun markt open staat voor buitenlandse concurrentie. Formeel gesproken als men naar de overheidsmaatrege!en kijkt, is dat juist, maar in feite is het in vee! sectoren niet waar.

CDS Vel en kunnen het niet accepteren dat er een succesvolle economie kan bestaan die niet is gebaseerd op het vrije spe! van economische krachten. Duidelijk is dat Japan ook niet tot de centraal ge!eide economieen behoort. Het Land van de Welige Rietvelden en Prachtige Jonge Rijst-aren voor Talloze Oogsten' (een betiteling uit een van de oudste Japanse bronnen) wordt door sommigen wei bij een derde categorie ondergebracht, te weten die van de "Capitalist Development State economies" (CDS).

De kracht van de CDS ligt vooral in de samenwerking tussen centrale bureaucraten en ondernemers. De economie

- -- -- - - 36 - -- - - -- -- - - - - - - - - - - - -- -- - - - - - - -- -- - - - - - - - - - - RO STRA 164 JANUAR I 1989 - - - -

ONDERZOEK -

bloeit omdat veelbelovende sectoren van de industrie met allerlei middelen worden gestimuleerd en zwakke sectoren 6f worden afgeschreven 6f tot reorganisatie worden gedwongen.

De vrije markt is in Japan slechts een van de werktuigen om bepaalde doelstelingen te bewerkstelligen. De CDS protectionistisch van aard, doordat allerlei soorten informele, zo niet officiele importbarrieres er voor moeten zorgen dat de buitenlandse concurrentie de opgestelde doelstellingen niet ondergraaft.

De revisionisten zijn naarstig op zoek naar geschikte 'wapens' om de . Japanse economische oorlogsmachine het hoofd te bieden.Zo hebben ze grote interesse in produkten die wereldwijd kunnen concurreren met die uit Japan (supercomputers bijvoorbeeld). Want op zulke markten zijn nog overwinningen te behalen, vinden de revisionisten. Ook in andere sectoren moet eerlijke concurrentie mogelijk zijn. Maar dan moet Japan eens afzien van die belachelijke beschermingsconstructies zoals die bestaan voor het bankwezen, de bouw, de verzekeringsbranche en de landbouw. Bij het bankwezen bijvoorbeeld is het begrijpelijk dat de Japanners er zo weinig voor voelen de buitenlandse financiele instellingen een rui~ere toe gang te geven tot hun financiele markten. Als gevolg van de kunstmatig laag gehouden rente genieten de bedrijven en de overheid in Japan het voordeel van goedkoop krediet. Buitenlandse banken zijn moeiteloos in staat de Japanse spaarders een veel aantrekkelijkere rente te bieden.

Willen de binnenlandse banken hun klanten vasthouden dan zullen zij er niet aan ontko men op hun beurt de rente te verhogen. Deze liberalisering van de rente Zou tot gevolg hebben dat de kosten van een begrotingstekort fors zouden oplopen. Net als de Japanse bedrijven, die hun eigen vermogens niet op de huidige vijftig procent zouden kunnen hand haven.

Mochten de Japanners hun poorten na verloop van tijd nog niet willen openen, dan stellen de revisionisten een wereldwijde vergelding voor. Aile landen moeten Japan met gelijke munt terugslaan door 6f Japanse produkten te weigeren 6f handelsbarrieres op te werpen. Dit laatste geldt nu bijvoorbeeld voor J apanse auto's en staal op de Amerikaanse markt. De nabije toekomst zal leren of het internationale vrije handelssysteem, overeind gehouden door landen zonder handelsstrategie, kan overleven terwijl het aile moeite doet om zich te schikken naar de 'Capital Development State' -politiek van Japan.

Vreemden Nu is het natuurlijk niet zo dat aileen de revisionisten huiveren bij de gedachte dat Japan het binnenkort economisch voor het zeggen krijgt. Het blad Newsweek publiceerde in oktober 1989 de uitslag van een enquete dat duidelijk maakte dat het Amerikaanse yolk beslist niet blij is met de J apanse overnamegolf.

43 procent yond bijvoorbeeld de overname van de Amerikaanse filmmaatschappij Columbia Pictures door Sony eind september voor ruim 7 miljard gulden een slechte zaak. Voor veel protectionisten was dat een gevoelige knauw: "Dit is niet zomaar een gebouwtje toeeigenen.

Dit is trappen op de Amerikaanse ziel".

Sony-topman Akio Morista gaf kort daarop een reactie op die kritiek: "De meeste Amerikanen zien J apanners helaas als vreemden en dat zorgt voor onnodige onrust" . .Ja hier! (met de bekende yinger omhoog) was de revisionistische reactie. Laten die J apanners ma;lr eerst naar hun eigen gedrag kijken, voordat ze met zulke uitspraken komen. De nieuwe denkers achten het bewezen dat alles wat niet-Japans is door de Japanse bevolking uit hun 'kring' geweerd wordt.

- - - - - RO STRA 164 J ANUA RI 1989 -

- -- - - - - - - - - --

Gaijin Het Japanse yolk is eigenlijk een grote familie. Er is maar een manier om Japanner te worden en dat is dat je in hun 'starn' geboren moet zijn. Buitenlanders worden nog steeds gezien als 'vreemde lange bleekhuidige mensen met rood haar en baarden die met hun schepen de .

Japanse rust en orde verstoren'. Natuurlijk zijn de Japanners altijd bereid de 'gaijins' met de nodige hoffelijkheid en warmte te behandelen (met onze nuchterheid komt dit vaak slijmerig over), zolang het maar vakantiegangers zijn.

Tijdelijke bewoners worden ook wel getolereerd zolang deze maar niet de intentie hebben om Japanse gewoonten over te nemen. Japanners zien het als een genot om buitenlanders met hun vreemde gebruiken te observeren.

Als mocht blijken dat een 'buitenstaander' succesvol is met het overnemen van Japanse gewoonten (zoals de taal), zal een Japanner zich bij die ' gaijin' steeds minder op zijn gemak voelen. Steeds vaker zal hij laten blijken -vaak onbewust- dat wat die buitenstaander ook in, Japan bereikt, hij toch altijd een 'gaijin' blijft.

Gemeenschap Verder heeft een J apanner vaak een afkeer voor produkten die een buitenlander uit eigen land meeneemt. Want als het apparaat niet door iemand van de eigen 'familie' (lees: landgenoot) geproduceerd is, heeft de gemiddelde . Japan-

---

ner zo zijn bedenkingen om het te kopen. Het is niet Japans, dus waarom zou je het dan vertrouwen?

Nog beruchter voor een westerse handelaar is de, Japanse groepsmentaliteit. Al van oudsher zijn de. Japanners gewend om in een of andere gemeenschap weggestopt te zijn. Tegenwoordig zijn het meestal bedrijven die de rol van gemeenschap op zich hebben genomen. Voor een werknemer is zijn bedrijf meer dan de bron van zijn inkomen. Aileen zijn familie en zijn land hebben een grotere waarde. Hij ziet het als een plicht om hard te werken, zodat zijn bedrijf steeds beter zal gaan functioneren en nog lang zal voortbestaan.

De betrokkenheid is dus enorm groot.

Een Nissan-werknemer: "Als ik hoor dat een auto die bij Nissan is gebouwd problemen heeft, voel ik me persoonlijk schuldig" (1). Bezoek bijvoorbeeld eens een gebouw dat zijn ontstaan te danken heeft aan kapitaal van Mitsubishi en de kans is groot dat de liften gemaakt zijn door Mitsubishi Electric. Ga eens uit met directielede~ van de Sumitoma Bank en ze zullen restaurants kiezen waar men Asahi bier verkoopt, een biermerk dat juist door die bank overgenomen is. Er zijn nog duizend en een voorbeelden te bedenken, maar het mag duidelijk zijn dat die saamhorigheid de Japanse markt tot een van de meest gesloten markten in de wereld maakt.

Intussen gaat de Japanse expansie gewoon door. De nieuwe overnamegolf ligt vooral de Amerikanen zwaar op de maag. En dus schreeuwen zij het hardst dat Japan zich moet aanpassen. Maar een traditionele Laissez-faire-economie wordt in Japan door vrijwel niemand bepleit. Bijna iedere . Japanner ziet het als een vaststaand gegeven dat een nauwe samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven en een fundamenteel Mercantilistisch beleid nodig is we gens de Japanse afhankelijkheid van de invoer van olie, voedsel en grondstoffen. Een J apanse zakenman: "De V. S. wi! dar Japan aile verlangde aanpassingen moet uitvoeren. zonder dat de V. S. zelf iets toelegt. Bovendien pogen zij onze innerlijke waarden te veranderen. Ik ben dan ook echt bezorgd" (2).

In Tokyo hebben ze al een naam voor de nieuwe (revisionistische) beweging bedacht: 'tsumetai kaze' (koude wind) . â&#x20AC;˘ 1. 'The. Japanese Mind' (1983) -Robert C .

Christopher 2. International Business Week (7 augustus 1989)

De auteur is een tweeJe jaars economiestudent

- - - --

-

-

- - - - 37 - -- - -

- - --

FACUL TEIT - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --

Vervolg van strategiediscussie

Wetenschappelijke identiteit als stategie voor de faculteit Als het aan de [eden van het facu lta ire discussiegezelschap 'Het Tekort' ligt gaat de faculteit in de jaren negentig een andere koers varen. Daarbij gaat het om heel wat meer dan de strategiecommissie in haar rapport 'Strategie voor de jaren negentig' (zie ook de vorige Rostra) voorstelt. Het wordt hoog tijd er niet langer omheen te draaien.

De doelstellingen van de studie zoals die in de studiegids vermeld staan worden bij lange na niet gehaald, het wetenschappelijk gehalte van het verplichte gedeelte is bijzonder laag en op de faculteit heerst een matte sJeer.

Met aile respekt voor het werk van de strategiecommissie en de terechte opmerkingen die ook in het rapport te vinden zijnj er ontbreekt bezinning op fudamentele vragen.

Met name wordt voorbijgegaan aan het recht van een faculteit haar eigen wetenschappelijke identiteit te kiezen. Het rapport is dan ook te defensief en draagt geen oplossingen aan voor de vraag hoe het wetenschappelijk gehalte van de opleiding op een bevredigend peil te brengen.

Esther Bijlo, Daniel Engelsman, Raoul Leering Doelstellingen De belangrijkste, taak van de faculteit is, naast het doen van wetenschappelijk onderzoek, het verzorgen van een wetenschappelijke opleiding in de economie en econometrie. Dit is een unieke en zware verantwoordelijkheid voor een universitaire faculteit, want als die het niet doet doet niemand het.

Het zou de leden van de faculteit bijzonder moeten verontrusten als die taak niet goed volbracht wordt. Merkwaardig genoeg is dat ze!den het geval. Bij discussies over het profiel van de faculteit vat men zichze!f wel erg gedwee als een soort overheidslichaam op en geeft men zo de eigen autonomie al bij voorbaat prijs. Aan de andere kant is er de neiging om zich onbezonnen in de concurrent ieslag om meer studenten of een .. goede reputatie" te storten. Maar dat zijn volgens ons geen legitieme (hoofd) doelstellingen voor een universitaire faculteit.

Ratjetoe Een wetenschappelijke benadering van de economie zou inhouden dat men de materie helder, systematisch en fundamentee! benadert. Oat houdt vooral in

dat de studenten worden ingewijd in de more!e en wetenschapstheorethische keuzes die altijd aan wetenschapsbeoefening ten grondslag liggen. Om maar met de deur in huis te vall en: hiervan is met name in het verplichte dee! van de studie geen 5prake. In schril contrast hiermee is de inrichting van het vrije doktoraal vol gens ons eigenlijk opmerke!ijk goed, het bevat een pluriform aanbod waarbij een hele waaier aan onderwerpen vanuit verschillende invalshoeken benaderd kan worden en het biedt de studenten en de docenten de nodige keuzevrijheid om creatief en kritisch met de stof om te gaan.

Het trieste is nu dat de studenten door het verplichte deel hier zo slecht op voorbereid zijn dat zij volstrekt niet in staat zijn hier het volle rendement uit te halen.

Het verplichte gedeelte van de studie is het resultaat van ordinair touwtrekken tussen vakgroepen om personeelsplaatsen die met het instellen van de tweefasenstructuur heeft plaatsgevonden.

Daarom is het ook niet verwonderlijk dat het verplichte gedeelte een ratjetoe van vakken is waarvan moeilijk is vol te houden dat het iets te maken heeft met

het aanleren van een wetenschappelijke manier van denken. Ais de faculteit pretendeert een wetenschappe!ijke opleiding aan te bieden waarom kan een student deze faculteit dan met een bul op zak verlaten zonder zich ooit afgevraagd te hebben wat wetenschap is, waarom het verschijnsel bestaat en wat de gevolgen van het gebruik van wetenschappelijke kennis (kunnen) zijn. Hoe kan een opleiding die verzuimt die vragen te stellen zich behoeden voor eenzijdigheid, studenten kritisch leren oordelen en wetenschap helder leren weergeven - kortom studenten wetenschappelijk leren denken? Oat kan niet.

Angstvoorhetonbekende Wetenschappelijk leren den ken is iets wezenlijk anders dan het (uit het hoofd) leren van een boe! wetenschap, al ondersteunt het een natuurlijk het ander. En het essentiele punt dat men op onze faculteit over het hoofd lijkt te zien is: wetenschapplijk denken moet je leren.

Het lijkt alsof inplaats van verantwoorde didaktische opvattingen een aantal merkwaardige ideeen hierover op de faculteit het programma bepalen. Het lijkt erop dat men gelooft in de ..onderdom-

- - - -- 38 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - RO STRA 164 JA NUARI 1989 - - - - -

------------------------------------------------------------------------FACULTEIT--------

pelmethode". laat mensen maar eens Oink zwemmen. het inzicht komt met de jaren weI. Helaas komt dat natuurlijk niet. Het misleidende van de situatie is dat veel studenten in eerste ins tan tie vatbaar lijken voor de suggestie dat het inderdaad zo werkt. en zo hun twijfels jaren voor zich uitschuiven in afwachting van dat magische moment dat het ware wetenschappelijke inzicht hen deelachtig wordt.

Een andere misvatting is het idee dat je het studenten ook niet zou kunnen leren. "wetenschap is ook maar voor weinigen weggelegd" is het wat pessimistische beeld van sommigen. Voor heel weinigen dan zeker. die langs bovennatuurlijke weg tot inzicht komen. Misschien dat docenten die zoiets gel oven hierbij vooral aan zichzelf denken. Niet aileen is dit idee echter onwetenschappelijk. het is ook onjuist: de praktijk wijst uit dat waar in den lande aan beginnende studenten wetenschapsfilosofie. wetenschapstheorie en dergelijke wordt gegeyen goede resultaten worden geboekt. Er lijkt ook weerstand bij sommige docenten te bestaan omdat ze "dat zelf ook nooit hebben gehad in hun studie". Dit druist regelrecht in tegen het streven naar wetenschappelijke vooruitgang. die immers vooral inhoudt dat iedere generatie studenten meer leert dan de vorige.

Docenten die niet het beste voor hun

goed overzicht van de mogelijkheden in het vrije doctoraal.

In het bestek van dit artikel is het uiteraard niet mogelijk om volledig te bespreken hoe je studenten wetenschappelijk denken zou kunnen bijbrengen. maar we willen hier wel opmerken dat het volgens ons in ieder -geval nodig is om: - studenten inzicht te verschaffen in de verschillende opvattingen over de ver-houding economie-andere sociale wetenschappen -studenten al bij aanvang van de stu die wetenschapsfilosofie en -theorie te geyen -bij het introduceren van de verschillende thema"s en theorieen veel meer de historische ontwikkeling van het economisch denken tot uitgangspunt te nemen -studenten gericht essentiele vaardigheden zoals discussieren en opstellen schrijven bij te brengen -studenten onderzoeksvaardigheden bijbrengen zoals het omgaan met literatuur en andere bronnen Wij erkennen ten volle dat onze faculteit als gevolg van een schrijnend onrechtvaardig "beleid" van de Brezjnews in het Maagdenhuis kampt met een personeelsgebrek, dat het voor docenten ook moeilijk maakt nog verantwoord onderwijs te geven. Maar daarom moeten we niet bij de pakken gaan neerzit-

Onderwijs verplichte deel is nauwlijks wetenschappelijk te noemen studenten willen. en hun onbekende dingen als bedreigend ervaren moeten zich eerst schamen en zich vervolgens als de bliksem bijscholen.

Oplossingen Aan het huidige verplichte studiedeel ontbreekt niet aileen het nodige. ook op de manier waarop met het huidige studiemateriaal omgesprongen wordt staat het bereiken van de in de studiegids vermelde Joelstellingen vaak in de weg.

De wijze van doceren en (met name de wijze) tentamineren is veel te kennisgericht en te weinig inzichtgericht. Studenten worden. door het verplicht moeten leren van allerlei theorieen waarvan herkomst en fundamenten duister blijyen. verleid tot een verkeerde studiehouding. Met name het kritisch leren beoordelen van de stof schiet er nogal eens bij in. Dit wreekt zich vaak in het vrije doctoraal.

Bovendien geeft het verplichte deel geen

ten. Aile mogelijke oplossingen om het onderwijs te intensiveren moeten worden onderzocht.

Het vervangen van de hoorcolleges door een programma van gastcolleges en het veel meer inschakelen van (overigens goedkope!) studentassistenten bij het begeleiden van eerstejaars zijn hiervan voorbeelden.

Daarnaast moeten we natuurlijk zoals Jos de Beus in de vorige Rostra al aangaf proberen of collectieve aktie. de openbaarheid of de onderwijsinspektie iets aan ons benauwde formatieperspektief kunnen veranderen.

Het zou de docenten sieren dit alles ter harte te nemen. Het zou ze ook sieren als ze zich in de binnenkort te voeren discussie over het verplichte gedeelte van de studie uitsluitend laten leiden door inhoudelijke overwegingen. Een goede. weloverwogen wetenschappelijke opleiding is wat deze fakulteit nodig heeft.

Oat is ook het enige dat de faculteit op het gebied van onderwijs zou moeten

bezighouden. Binnen de wettelijke beperkingen is er ruimte genoeg voor een eigen identiteit. De keuzes van andere economische fakulteiten en de onsamenhangende eisen van de arbeidsmarkt mogen geen rol spelen bij de inrichting van een goede studie. Als ~ankomende ¡ studenten een faculteit met een goede wetenschappelijke opleiding minder aantrekkelijk mochten vinden. dan zijn ze bij het wetenschappelijk onderwijs aan het verkeerde adres. Mensen die op zoek zijn naar een beroepsopleiding tot manager kunnen elders terecht. De faculteit hoeft niet iedereen tevreden te stellen en een kleinere. meer wetenschappelijk gemotiveerde. instroom kan de faculteit aileen maar goed doen. Dit alles sluit overigens het geven van bedrijfseconomisch onderwijs aan onze faculteit in het geheel niet uit. het is namelijk onjuist algemene en wetenschappelijke economie gelijk te stellen. aangezien ook het bedrijfsleven wetenschappelijk bestudeerd kan (en moet) worden.

Wij willen de leden van de facultaire gemeenschap dringend oproepen de kans. die de strategiediscussie biedt. voor herziening van het verplichte deel van de stu die te grijpen en er voor te zorgen dat de faculteit het dynamische. levendige en kritische centrum van wetenschap wordt dat het hoort te zijn. â&#x20AC;˘

De auteurs namen aJgelopen jaar deel aan de discussies van het Tekort. Zij schreven dit stuk echter op persoonlijke tite/.

Een uitgebreide nota over de opvattingen van het tekort en concrete voorstellen om het curriculum te verbeteren is te verkrijgen hij Anne-Ismael Leemhuis, kamer 2173, toestel 4286.

Jaaroverz icht Vl"V" ~1? 1',111 rll.~! illrl

29

V

Verhagen. Drs. F. (interview) 157 Verkeers en vervoerseconomie 159 Verkiezingen Special 160 Amelsvoort. van (CDA) (interview) Engwirda. M. (0'66) (interview) Grave. de (VVD) (inteview) Kloosterman. Dr. R. C. Leeuwen. M. van (Groen links) Melkert â&#x20AC;˘... (PvdA) (interview) Verbon. Dr. H. A. A. W Welkomswoord Wereldeconomie Wuyster. Ir. W. (interview)

161 156 157

y Y=C+I (wie weet waarom -)

163

--------- R0 STR A 164 JAN UARI 1989 ------------------------------------------------- 39 - - - - - -

- - - - ONDERWIJS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Informatie vrije keuzegedeelte Economie 2bijeenkomsten in februari Op de maandagmiddagen 5 en 12 Jebruari a.s. wordt er een tweetal informatiebijeenkomsten in de Jodenbreestraat georganiseerd over het vrijekeuzegedeelte van het doctoraalprogramma van de studierichting Economie.

B. F. van Gelder

In grote kring wordt al enige tijd de behoefte gevoeld aan een structurele voorlichting over het vakkenpakket en de samenstelling daarvan in het vrije deel van de studie, te weten het laatste trimester van het tweede jaar en het gehele derde en vierde jaar.

Bij de huidige grote studentenaantallen wordt het voor studenten, stud ie-ad viseurs en coordinatoren van de afstudeerrichtingen steeds moeilijker studenten individueel behulpzaam te zijn bij de samenstelling · van een vakkenpakket, terwijl anderzijds de behoefte onder stu?enten aan informatie en begeleiding mzake de specialisatie en de arbeidsmarkt toeneemt.

In overleg tussen een aantal betrokkenen is nu een opzet gemaakt voor een proef met een tweetal voorlichtingsbijeenko~sten over.. bovengenoemde proble~at1e.k. De blJeenkomsten zijn daarbij mgencht naar analogie van de propedeuse~.k~uzevakkenmarkt, zoals die in geW1Jzlgde opzet in november 1988 en 1989 voor voltijdstudenten is gehouden.

De ervaringen binnen de propedeuse met deze opzet zijn bemoedigend geweest. In de hier relevante opzet verzorgt iedere docent van een doctoraalvak een korte inleiding van maximaal vijftien minuten waarin in ieder geval de volgende onderwerpen aan de orde komen: * Welke combinatiemogelijkheden met welke andere doctoraalvakken verdienen aanbeveling; * Wat is de inhoud van dit yak en wat behelst het; * Welke mogelijkheden biedt het gevolgd-hebben van het yak na afstuderen op de arbeidsmarkt; • Wat zijn de in gangs- en inschrijvings-

eisen en waar en wanneer kan worden ingeschreven; • Worden er naast de keuze- en specialisatievakken nog werkstukvervangende werkgroepen georganiseerd?

De opzet van het programma als geheel is beide middagen identiek: Allereerst inleidingen door afgestudeerden van onze faculteit over de door hen in de doctoraalfase opgenomen vakken en het verband met hun huidige beroepspraktijk . Daaropvolgend inleidende bijeenkomsten over de afstudeerrichtingen bedrijfskunde, bestuurlijke informatiekunde en ruimtelijke economie en over de studierichting fiscale economie en de postdoctorale opleidingen accountancy en leraremopleiding.

Het derde onderdeel vormen de informatiebijecnkomsten van de helft van het totale aantal doctoraalvakken en het laatste onderdeel geeft nadere inlichtingen over werkstuk en scriptie, studeren in het buitenland, stage-mogelijkheden en het studenten trainingscentrum.

De meer dan veertig doctoraalvakken zijn willekeurig over beide middagen verspreid, waarbij met opzet geen splitsing is gemaakt tussen bijvoorbeeld een middag over de algemeen-economische en een over de bedrijfseconomische vakken. Ieder yak staat slechts op een middag gepland voor in het merendeel van de gevallen eenmaal vijftien minuten.

Slechts enkele hele grote bedrijfseconomische vakken staan tweemaal geroosterd. De afstudeerrichtingen, de postdoctorale opleidingen en de studierichting fiscale economie staan ieder tweemaal gepland op 5 februari en bovendien nog eenmaal op 12 februari.

Voor de opzet en het uitgewerkte pro-

- - - - 4 0 - - - - - - - - - - - - - - - - -_ _ _ __

gramma verwijs ik U naar de twee hieronder afgedrukte programma's. Zoals U ziet wordt parallel in een zestal zalen tussen 14.00 en 17.35 uur het gehele scala aan doctoraal keuze-, specialisatieen combinatievakken vertoond, terwijl voor de voorlichting over scriptie, werkstuk en studeren in het buitenland deskundigen van buiten de faculteit zijn aangezocht. .

Ik wil aile tweedejaarsstudenten van Economie en Fiscale Economie van harte 0r.roepen op deze middagen aanwezig te ZlJn om beter gei:nformeerd en hopelijk ook meer gemotiveerd hun specialisatie te kiezen en samen te stell en.

Mochten er na a£1oop van be ide middagen nog vragen bij U blijven bestaan omtrent individuele vakken, dan raad ik U aan op de spreekuurtijden van de desbetreffende docenten, zoals vermeld achterin de studiegids 1989-90, contact met hen op te nemen om de laatste twijfels weg te nemen.

Uiteraard zijn ook derde- en vierdejaarsstudenten welkom, maar propedeusestudenten raad ik aan rustig te wachten totdat ze het propedeutisch examen behaald hebben en een £link stuk op weg zijn met het verplichte doctoraaldeel alvorens de vanaf nu jaarlijks geplande voorlichtingsbijeenkomsten te bezoeken. Teveel informatie in een te vroegtijdig stadium werkt slechts verwarrend en niet informatief.

De bijeenkomsten zullen ook geevalueerd worden, zowel wat docent-en studentmeningen betreft om de komende jaren tot een optimalisering van de opzet en uitwerking van het programma te komen.

Ik hoop en vertrouw dat U allen leerzame en interessante middagen tegemoet kunt zien!

• ROSTRA 164 JANUARI 1989 - - - -

---------------------------------------------------------------------- ONDERWIJS - - - - - - - -

Programma voorlichtingsmiddag VRIJ DOCTORAAL: maandag 5 februari 1990 Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Onderwijs en Studentenbeleid Tijd:

14.00-14.1514.25-14.40 14.50-15.05 15.15-15.30 15.40-15.55 16.05-16.20 16.30-16.45 16.55-17. 10 17.20- ...

Zaal Afgestudeerden

Aeeountaney

Aeeountaney

Bestuurlijke Informatiekunde

Bouweconomie

Finaneiele Instellingen

Finan· ciering

Internationale Financiering

(reserve)

3246 Bestuurlijke (100P) Informatiekunde

Afgestudeerden

Bedrijfs kunde

Bedrijfskunde

Luehtvaart Economi e

Openbare Financien

E.C.G.V.

Beleggings· en Vast goedkunde

(reserve)

Informatie Systemen

Scriptie / Werkstuk

Studenten TrainingsCentrum

2259 (120P)

1174 (200P)

Bezet

Bezet

Bezet

Externe Verslaglegging

2174 (200P)

Beze t

Bezet

Bezet

I.E.B .

Ontwikke lings Economi e

BIVIT

BIVIT

Studeren in buitenland

Stage

Fiscale Eeonomle

Wiskund e voor Economen

Wiskundige Eeonomie

Econo· metrie

Ee onom i sche Statistiek

PriJstheorle

(reserve)

(reserve)

Economisc he Sociologie

Politieke Eeonomie

(reserve)

(reserve)

2294 (22P)

Fiscale Economie

3212 RuimteliJke Ruimtelijke Lerarenopl. / (30P) Eeonomie Economie rienteri ng leraarsvak

o

Bedrijfsorg. Bedrijfso rg . en Arbeids- en Arbeid sverhoudingen verhoudingen

Econ omi- Wetenschapsfilosofie / sehe Gesc hiedeni s methodologie

Programma voorlichtingsmiddag VRIJ DOCTORAAL: maandag 12 februari 1990 Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Onderwijs en Studentenbeleid Tijd : 14.00-14.15 14.25-14.40 14.50-15.05 15.15-15.30 15.40-15.55 16.05-16.20

16.30-16.45 16.55-17 . 10 17.20- ...

Zaal 2259 (120P)

Afgestu deerden

Bedrijfs· kunde

3246 (lOOP)

Afgestu Macrodeerd en econo mie

Bestuurlijke in formati ekunde

Accountancy

Verkeers-en Vervoers Eco nomie

Mon etaire Economie

Bedrijfs· re eht

Welvaartsth . Welvaa rtsth. en Eeonomi- en Eco nomi sc he politiek sche orde

1174 (200P)

Beze t

Bezet

Bezet

Externe Or ga nisatie

2174 (200P)

Bezet

Bezet

Bezet

Bedrijfsplanning

2294 (22P)

FiscaleGeschiedenis Agrarische EmancipatieEconomie Economisch Eeonomie beleid Denken

Tec hno lo gie en Eeonomie

Besl,skunde

Scrip tie / Werkstuk

Studenten Trainings Ce ntrum

Milieu kunde

Studeren in bllitenland

Stage

Economi sche Marktbeleid Marktbeleid Extern e Organisatie Geografi e en Markt en Marktonderzoek onderzoek BedriJfs planning

Voortg ezet Financiele BeslissingsBoekhouden Rekenkunde, onderstell Levensverz. nende Syst

Vrouwen· studies

3212 Ruimtelijke Belasting- Ondernemings(30P) Eeonomie reeht en Familievermogensrecht --------- R0 ST RA 164 JAN U AR I 1989 ------------- -- ---------------------------------- 41 - - - - - - - -

--------FACULTEIT---------------------------------------------------------------------

Het Studenten TrainingsCentrum Eerste cursussen in mei van start Reeds eerder is bericht over de plannet! voor een Studenten TrainingsCentrum (STC) om aanvullende cursussen te gaan verzorgen naast het normale studieprogramma. Deze plannen zi}n nu goedgekeurd door de faculteitsraad en met de activiteiten van het STC wordt dan ook begonnen.

Het is de bedoeling van de auteurs om regelmatig wat te laten horen over de gang van zaken rond het SYC. Hieronder geven wi} een korte schets van de ontwikkelingen tot op heden.

Philip Limvers, Patrick Raming, Jan van Nederveen

dieprogramma aandacht te schenken aan Goedkeuring In een van de vorige Rostra's beschreven het ontwikkelen van genoemde vaardigwij de resultaten van een onderzoek naar heden. Het voorstel had betrekking op de behoefte onder studenten aan aanvulhet als experiment en tegen geringe koslende cursussen naast het normale stu- ten voor de faculteit opstarten van een dieprogramma. Deze resultaten waren STC. N a de proefperiode kan dan opvoor ons aanleiding om het idee van een nieuw bekeken worden of het een perStudenten TrainingsCentrum verder ge- manente plaats op onze faculteit verstalte te geven. diend.

Zonder steun van de faculteit was dit De beslissing over het STC is tijdens de volgens ons echter uitgesloten. In sep- faculteitsraad vergadering van 6 oktober tember werd daarom een voorstel met een maand uitgesteld omdat een aantal aktieplan ontwikkeld en aan de faculfaculteitsraadsleden het wenselijk vonteitsraad toegezonden. In dit voorstel den dat er meer zekerheden kwamen werd de faculteitsraad gevraagd het initi- . over de kans van slagen en over de veratief te steunen door het beschikbaar antwoordelijkheid waaronder het STC stell en van een student-assistent gedu- zou moeten vallen. rende de proef-periode van een jaar.

Na overleg met het faculteitsbestuur Op 6 oktober jl. werd het voorstel door werd het voorstel bijgewerkt zodat het de faculteitsraad behandeld. Met een en- opnieuw door de raad kon worden bekele uitzondering (PvdE) werd het voorhandeld. Uiteiridelijk werd op 2 novemstel enthousiast ontvangen al werd te- ber door de meerderheid van de raad het recht opgemerkt dat de meeste vaardiggroene licht gegeven en kon het STC heden die het STC wil gaan geven ei- van start. genlijk in het reguliere onderwijspromoeten worden gramma zouden Begeleidingscommissie opgenomen. De meerderheid was het er Dit betekent dat gestart is met met het echter over eens dat het STC een goede uitwerken van de plannen voor het STC, oplossing vormt om dit hiaat voorlopig dat een student-assistent is gezocht en weg te nemen. Zeker gezien het feit dat een begeleidingscommissie is samenopnemen in het studieprogramma van gesteld. Maar belangrijker is dat he~ duionderdelen als presenteren en teksten delijk is geworden dat het initiatiet welkom is en met een enorm doorzettingsschrijven niet op korte termijn gerealivermogen realiteit lijkt te gaan worden. seerd kan worden, terwijl het STC proZoals gezegd is er een begeleidingscombeert dergelijk cursussen nog voor de missie ingesteld, deze commissie bestaat zomer te starten. Desondanks mag het uit: mevr. drs . J. Kerkhoven (directeur STC geen vrijbrief zijn voor de docenten FEE), dr. H. P. M. jagers (Bedrijfsecoom alsnog te verzuimen binnen het stu-

nomie), Prof. dr.]. G. Lambooy (Economie der Regio's en van de Sectoren) en Prof. dr. ir. R. Maes (Bedrijfsinformatica). Deze commissie zal de kandidaatassistent en het bestuur adv\seren en stellnen bij het opzetten en laten functioneren van het S'fC. Ideeenbus De werving van een student-assistent is inmiddels ook afgerond; Nathalie Rathje (25, 3e jaars studente) zal per 1 februari in dienst treden van de faculteit om de motor van het STC te worden. Zij zal de mogelijkheden voor cursussen gaan uitwerken, kontakten leggen met docenten, de administratie en planning verzorgen en promotionele activiteiten opzetten.

Het STC streeft ernaar om in mei de eerste cursussen te kunnen aanbieden.

Oat betekent dat een periode van keihard werken naast ons reguliere werk is aangebroken. Dit zou enigszins verlicht kunnen worden door ideeen of suggesties vanjullie kant (ook mensen die mee willen helpen!). Dit kan voorlopig via de ideeenbus bij kamer 3112.

Helaas hebben we nog geen huisvesting voor het STC, maar dat probleem wordt hopelijk spoedig opgelost zodat we makkelijk voor iedereen bereikbaar worden.

Over de huisvesting en de verdere vorderingen hopen wij in een volgend artikel te kunnen berichten. U hoort nog â&#x20AC;˘ van ons!

De auteurs zUn initiatiifnemers en huidig bestuur van het Studenten TrainingsCentrum.

---------42 --------------------------------------------------ROSTR A 164JANUARI1989 ---------

- - - - - Anne-Ismael Leemhuis - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - NOG EVEN DIT - - - - -

Nog even ditl Anne-Ismael Leemhuis Tussen aile (feestelijke) december drukte in, vergaderde de faculteitsraad (FR) twee keer. Een gewone vergadering over de alledaagse facultaire beslommeringen en een over de strategie van de faculteit voor de jaren negentig.

Detailhandelsmarketing De stichting Dr. A. C. R. Dreesman Leerstoel Detailhandelsmarketing stelt de faculteit instaat een bijzondere leerstoel op dit vakgebied te houden. Bijzondere leerstoelen verschillen van gewone leerstoelen doordat ze gefinancierd worden door derden. Bijvoorbeeld een overheidsinstelling of een bedrijf betaalt de stichting en de stichting betaaldt de bijzondere hoogleraar. Wie de Dr. Dreesman leerstoel financieren laat zich raden.

Nieuw bestuur!

In het besloten deel van de eerste december FR werd deels een nieuw faculteitsbestuur, het dagelijksbestuur van de faculteit, gekozen. Mw. I. C de Boone, van de bibliotheek, werd herkozen voor de vertegenwoordiging van het Ondersteunend en Beheerspersoneel (OBP). Als secretaris van het bestuur werd mw. Drs. M. T. Brouwer, bedrijfseconome, gekozen ter opvolging van Drs. A. K. Klaasse Bos. Ais opvolger v~~r vice-dekaan Prof. dr. G. De Leve werd Prof. dr. W. Driehuis gekozen. Al deze mutaties gingen per 1 januari in. Per april zal Prof. dr. H Neudecker Prof. dr. J. G. Lambooy opvolgen als dekaan . De hoog gel erde tande m van het nieuwe b stuur z u dus b staan uit N eudecker en Driehuis. Zou, want per j anuari heeft Driehuis een baan elders aanvaard. Het stond reeds in de krant...

Geld verdeling Het gebeurt zelden dat een facultair ( c ncept) rapport volledig wordt afgebrand. Onlangs geheurde dat toch. De commissie "Verbon", zoals zo vaa k genoemd naar de voorzitter, had de opdracht een nieuw mod I voor de forma tieverdeling (arbeidsplaatsenverdeling) over de akgroepen te maken. De co mmissie bestond uit vertegenwoordigers van aile vakgroepen. T oen het rapport van de commissie besproken werd in de begrotingscommissie bleef er niets van over. Aile voorstellen werden met de grond gel ij k gemaakt.

Aardig om nog te vermelden is dat vol gens de co mmissie er meer dan voldoende formatie is om goed onderwijs te geve n met de huidige studenten aantallen. En dat terwijl er de laatste jaren continu geklaa gd w ordt over een tekort aan for matie!

De faculteit werkt nog maar eenjaar met het oude verdeel systeem .

UHD beleid U H D , Universitair Hoofd Docent, is een categorie wetenschappelijk personeel. Het is populair gezegd wat meer dan ge oon Universitair Docent (UD) en wat minder dan hoogleraar. Het gevaar van deze rang is dat ze een belonings

categorie wordt voor gepromoveerde UD'ers. Om goed om te gaan met de UHD-rang stelde het faculteitsbestuur een nota op, over hoe gebruik te maken van de UHD-categorie.

De belangijkste lijn van de nota is, dat wil iemand in aanmerking komen voor de UHD-rang, het werk dit moet rechtvaardigen. Oat wil zeggen dat er sprake moet zijn van bepaaide management taken, begeleiding van AlO's, goed onderzoek enz. De "belonings UHD" maakt geen kans meer.

Strategie discussie (3) De FR had een speciale vergadering over aileen de strategie nota. De nota, en zo ook de discussie, was voornamelijk gericht op het onderwijs in de komende jaren.

Een logisch begin voor zo'n discussie lijkt het aan de orde stellen van de doelstelingen van de studie. Deze principide discussie werd dan ook als eerste voorgesteld. Dit kwam voor de meeste en met name v~~ r de doce nten fracties als een verrassing. Zij konden dan ook totaal niet uit de voeten met een discussie over de doelstellingen van de studie en zagen het belang ervan niet in. De studenten fracties en dan vooral de AGE zag er wel het belang van in. AI snel bleek echter dat de studentenfracties niet in staat waren h t belang van deze discussie o.ver te brengen ~p de rest van de raad, laat staan de dlscussle goed op de rails te zetten.

Toch bleef er no g genoeg te bespreken over. Bijvoorbeeld over de breedheid van de opleiding, al dan niet een of ander duidelijk profiel voor de faculteit enz.

Al met al had de vergadering we! een uniek trekj e. V oor het eerst sinds lange tijd, is iedereen bereid het verplichte dee I van de studie te herzien. Oat wil ze ggen dat geen enkele vakgroep een blokkade legt voor een inhoudelijke wijzi gin g van het onderwijsprogramma. Dit mag zonder m ~ er de, tot nu toe, grootste bate van de strategiediscussie geno md worden.

Een nog te benoemen vervolgcommissie gaat het verplichte dee! van de studie invullen.

Kom langs!

Het studentbestuurslid, ondergetekende , draait volop me in het bestuu rlijke cirquit van de facul t it. In praktijk houdt dat in dat er vergaderd wordt, problemen opge!ost worden, met studentenorganisaties wordt overlegd, enz.

Toch is h et boven taande maar een dee! van de taken. H et studentbestuurslid is er ook v~~r jou.

Als je problemen hebt met de faculteit en j e weet niet naar welke instantie j e moet, kom dan lang of bel. Maar ook met klachten (en complim enten) over docenten, coll eges enz. kun je terecht.

Kortom schroom niet en kom langs; maandag middag kr. â&#x20AC;˘ 2173 of bel 525 .4286 of 020- 120502.

- -- - - RO STRA 164 J A f\)U A RI 1989 - - - - - - - - - - - - - --

- - - - - - - - - - 43 - - - -

Theoretische kennis is in de praktijk geen handicap.

Ol'erde {mm-de!'an theoretiscbe kennis l'ersus prakti)kPrl'aring U'ordt l!e1'schillend gedacb!. Daarblj lIait op, dat 1'00ral mensen die all'roeg in bun lel'en bet gemel bebben te zijn 'uitgestudeerd' ertoe neigen de l<'aarde van tbeoretiscbe kennis te relatil'eren Daarom willel/ ll'ij jonge economen die de ambitie lJebben am door te studeren, graag een hart onder de riem steken In de accountancy, tach bepaald geen {!ak I'oor kamerge/eerden. speel! kennis een grote rot De tbeorie I'erscbaji niet aI/em de l'ereiste instrumenten, maar oak ze/fi'ertrOUll'en jonge ecol/omen kunnen beide l'em'er1'en door rader te gaan bi) KPMG KO'1l1'eld Kraayen!Jof& Co., accountanls. KIyI11'eld maakt deel uill'an KPMG met 60.000 medezl'erkers in 114 landen. Een toonaange1!ende organisalie op het gebied l'an accountancy, EDP audit. orgamsatie- en helastingadl'ies.

In ons persoonlijk afgestemd professional dez1elopment programma, waar internationale stages deel /'{in uit kunnen maken, l'ergarenjongeeconomen de kennis en erz !a ring die nodig zi)n om bedri/l'en en organisattes op bel hoogste niz'eau Ie adl'iseren Staat)e boofd naareen snelle carriere. en zie je in dat leren extra l!lug gaat lI'anneerje bet geleerde in prakti)k kunt brengen. bel of scbrijf dan naar Louis Cbr Dell. Hoofd Wert'ing & Seleclie. Strazl'lnskylaan 1257, 1077 XX Amsterdam, telefoom/ummer 020- 5 4616 00

Accountants

Jonge economen maken bij ons werk van hun studie.