DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL

División de Recursos Humanos DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL

SENADO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA DIRECCIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA DIVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS BIENESTAR Y URGENCIAS MÉDICAS

Bogotá, Mayo de 2015

Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos

DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL

JOSE DAVID NAME CARDOZO Presidente JAIME DURÁN Primer Vicepresidente TERESITA GARCÍA Segunda Vicepresidente GREGORIO ELJACHT PACHECO Secretario General ASTRID SALAMANCA RAHIN Directora General Administrativa YURY HELTMHUR GARCIA TORRES Jefe División de Recursos Humanos MARGARITA ROSA GUTIERREZ Jefe de Bienestar y Urgencias Médicas

EQUIPO DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Psicóloga MILENA VILLAMIZAR Psicóloga ANYA LIZZ BULA Psicóloga GLENDA YENITH CORTES Psicóloga ANGELICA BERNAL Psicólogo WILLIAM CASAS Psicólogo JOSE GREGORIO ROSERO

Bogotá, Mayo de 2015

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División de Recursos Humanos

TABLA DE CONTENIDO Nombre

Página

1. Introducción

10

2. Objetivo General

12

2.1.Objetivos Específicos

12

3. Antecedentes

13

4. Marco Legal

15

5. Marco Teórico

17

5.1. Clima Organizacional

17

5.2. Dimensiones

20

5.2.1. Estructura Organizacional

21

5.2.2. Comunicación Organizacional

39

5.2.3. Recompensa y Remuneración

43

5.2.4. Crecimiento Personal

48

5.2.5. Condiciones de Trabajo

55

5.2.6. Relaciones Interpersonales

57

5.2.7. Liderazgo

63

5.2.8. Responsabilidad

68

6. Definición de los conceptos de las dimensiones

70

6.1. Clasificación de las dimensiones

71

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División de Recursos Humanos 6.2. Matriz de Criterios para la construcción de Ítems

72

6.3. Ubicación de los ítems en la encuesta de acuerdo a la Dimensión

72

De la prueba piloto.

6.4. Ubicación de los ítems en la encuesta de la prueba final

76

7. Metodología

80

7.1. Población

80

7.2. Procedimiento

80

8. Análisis Psicométrico

81

9. Descripción y análisis de los resultados

85

9.1. Resultados sociodemográficas del área legislativa

88

9.2. Resultados sociodemográficas del área administrativa

91

10. Resultados de clima por dimensiones

95

11. Resultados del clima por áreas

98

12. Análisis de las dimensiones de clima organizacional

101

12.1. Análisis de las dimensiones del área administrativa

101

12.2. Análisis comparativos del clima organizacional por secciones

119

13. Análisis del área legislativa

127

13.1. Análisis del clima general y dimensiones del área legislativa

145

14. Interpretación de los resultados

156

15. Conclusiones

159

16. Recomendaciones

164

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División de Recursos Humanos 17. Bibliografía

167

LISTA DE TABLAS

1. Tabla No. 1

Confiabilidad

2. Tabla No. 2

Prueba de KMO y Bartlett

3. Tabla No. 3

Rotación Varimax

4. Tabla No. 4

Matriz de componente rotadoa

5. Tabla No. 5

Rango de calificación

6. Tabla No. 6

Distribución de la población de la encuesta

7. Tabla No. 7

Clasificación de los resultados del área administrativo de las

dimensiones, de acuerdo al Semáforo 8. Tabla No. 8

Clasificación de los resultados del área legislativa de las

dimensiones, de acuerdo al Semáforo

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LISTA DE FIGURAS 1. Figura No. 1

Distribución de Genero

2. Figura No. 2

Rangos de edades del Senado

3. Figura No. 3

Tipos de Contrato

4. Figura No. 4

Antigüedad del Senado

5. Figura No. 5

Nivel de Escolaridad

6. Figura No. 6

Genero del Área Legislativa

7. Figura No. 7

Rango de Edades del Área Legislativa

8. Figura No. 8

Tipos de Contrato del Área Legislativa

9. Figura No. 9

Antigüedad de los Funcionarios del Área Legislativa

10. Figura No. 10

Nivel de Escolaridad del Área Legislativa

11. Figura No. 11

Genero del Área Administrativa

12. Figura No. 12

Rango por Edades del Área Administrativa

13. Figura No. 13

Tipos de Contrato del Área Administrativa

14. Figura No. 14

Antigüedad del Área Administrativa

15. Figura No. 15

Nivel de Escolaridad del Área Administrativa

16. Figura No. 16

Clima Organizacional por Dimensiones

17. Figura No. 17

Comparación del Clima por Áreas

18. Figura No. 18

Dimensiones del Clima Área Legislativa

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División de Recursos Humanos 19. Figura No. 19

Dimensiones del Clima Área Administrativa

20. Figura No. 20

Comparación entre Áreas del Senado

21. Figura No. 21

Almacén

22. Figura No. 22

Archivo

23. Figura No. 23

Biblioteca

24. Figura No. 24

Bienestar y Urgencias Médicas

25. Figura No. 25

Contabilidad

26. Figura No.26

Control Interno Disciplinario

27. Figura No. 27

Correspondencia

28. Figura No. 28

Fotocopiado

29. Figura No. 29

Pagaduría

30. Figura No. 30

Presupuesto

31. Figura No. 31

Registro y Control

32. Figura No. 32

Selección y Capacitación

33. Figura No. 33

Suministro

34. Figura No. 34

Dirección General

35. Figura No. 35

Control Interno

36. Figura No. 36

Financiera

37. Figura No. 37

Jurídica

38. Figura No. 38

Planeación y Sistemas

39. Figura No. 39

Bienes y Servicios

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División de Recursos Humanos 40. Figura No. 40

Recursos Humanos

41. Figura No. 41

Bienes y Servicios con sus respectivas Secciones

42. Figura No. 42

División de Recursos Humanos con sus respectivas Secciones

43. Figura No. 43

División Financiera con sus respectivas Secciones

44. Figura No. 44

Análisis Comparativo de las secciones en el área

Administrativo 45. Figura No. 44

Análisis comparativo de las dimensiones en el área

Administrativa 46. Figura No. 45

Recompensa

47. Figura No. 46

Comunicación

48. Figura No. 47

Condiciones de Trabajo

49. Figura No. 48

Liderazgo

50. Figura No. 49

Relaciones Interpersonales

51. Figura No. 50

Crecimiento Personal

52. Figura No. 51

Responsabilidad

53. Figura No. 52

Estructura Organizacional

54. Figura No. 53

Atención Ciudadana

55. Figura No. 54

Canal

56. Figura No. 55

Comisión de Derechos Humanos

57. Figura No. 56

Comisión de Ética

58. Figura No. 57

Comisión de la Mujer

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División de Recursos Humanos 59. Figura No. 58

Comisión Instructora

60. Figura No. 59

Comisión Primera

61. Figura No. 60

Comisión Segunda

62. Figura No. 61

Comisión Tercera

63. Figura No. 62

Comisión Cuarta

64. Figura No. 63

Comisión Quinta

65. Figura No. 64

Comisión Sexta

66. Figura No. 65

Comisión Séptima

67. Figura No. 66

Gaceta

68. Figura No. 67

Grabación

69. Figura No. 68

Leyes

70. Figura No. 69

Prensa

71. Figura No. 70

Presidencia

72. Figura No. 71

Primera Vicepresidencia

73. Figura No. 72

Protocolo

74. Figura No. 73

Relatoría

75. Figura No. 74

Secretaría General

76. Figura No. 75

Unidades de Trabajo Legislativo (UTL)

77. Figura No. 76

Cuadro Comparativo del clima del Área Legislativa

78. Figura No. 77

Análisis de la dimensión de Recompensa del Área Legislativa

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División de Recursos Humanos 79. Figura No. 78

Análisis de la dimensión de Comunicación del Área

Legislativa 80. Figura No. 79

Análisis de la dimensión de Condiciones de Trabajo del Área

Legislativa 81. Figura No. 80

Análisis de la dimensión de Liderazgo del Área Legislativa

82. Figura No. 81

Análisis de la dimensión de Relaciones Interpersonales del

Área Legislativa 83. Figura No. 82

Análisis de la dimensión de Crecimiento Personal del Área

Legislativa 84. Figura No. 83

Análisis de la dimensión de Responsabilidad del Área

Legislativa 85. Figura No. 84

Análisis de la dimensión de Estructura Organizacional del

Área Legislativa

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División de Recursos Humanos 1. INTRODUCCION

Todas las empresas a lo largo de su trayectoria independientemente sí son públicas o privadas, e incluso del sector en el que se desenvuelvan, se busca que estás sean productivas, eficientes y competitivas, para que puedan alcanzar los objetivos estratégicos, que la Junta Directiva o los principales accionistas que han planteado, buscando su sostenibilidad, y en especial su crecimiento.

Por ello los distintos gerentes invierten en diversas estrategias y transformaciones en programas contables, software estratégico, cuadros de mando integral, mejoramiento de procesos, procedimientos, entre otras herramientas tecnológicas y humanas, que permitan alcanzar la productividad. En la era del factor humano, se hace especial énfasis en invertir en las personas de la Entidad, como factor fundamental para alcanzar los objetivos propuestos por la Dirección General Administrativa; y dentro de esto en el clima laboral.

El presente trabajó de Clima Organizacional, se realizó en el Senado de la Republica de Colombia, que a juicio de los historiadores, la semilla del parlamento se sembró el 27 de Noviembre de 1811, cuando se suscribe el acta de Federación de las provincias unidas de la Nueva Granada. Desde entonces demostrando la enorme influencia de la tesis de Montesquieu, se creó el sistema Bicameral y se establecieron sesiones por un periodo de 60 días. La constitución de Cundinamarca, de 1812 ratifico las dos (2) cámaras, dispuso un periodo de 2 años y 19 miembros, lo que equivalía a uno (1) por cada 10.000 habitantes.

Para 1818, Bolívar en busca de un gobierno de base popular, le pide al Consejo de Estado, que nombre una comisión para que estudie la forma de realizar elecciones para formar un Congreso Constituyente, el cual se instala solemnemente el 15 de Febrero de 1819, balo la presidencia de Francisco Antonio Zea, la constitución fue aprobada en 1821,

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División de Recursos Humanos después de realizar el mismo trabajo en Angostura y Cúcuta.

Actualmente el Congreso tiene 102 senadores, incluidos los dos (2) indígenas. Tiene siete (7) comisiones, igualmente tiene seis (6) comisiones especiales; de Derechos Humanos y Audiencias, Comisión de Ética y Estatuto del Congresista, la de Vigencia a los Organismos de Control Público, Organismo Electoral, Especial de Vigilancia del Control de Descentralización y Ordenamiento Territorial, y cuatro (4) comisiones accidentales, que son: Acreditación Documental, Crédito Público, de Instrucción y de Asesora de Relaciones Extranjeras.

Así mismo el Senado de la Republica de Colombia cuenta con 1.169 funcionarios de los cuales 282 son de planta y 887 unidades de trabajo legislativo (UTL).

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División de Recursos Humanos 2. OBJETIVO GENERAL

Diagnosticar y evaluar el clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA con el fin de identificar las percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, buscando identificar aspectos que pueden estar afectando el clima organizacional y como consecuencia el desempeño de los colaboradores.

2.1 objetivos específicos 

Crear una herramienta de medición que permita diagnosticar el clima organizacional en el senado de la Republica.



Identificar la percepción que tienen los empleados en general DEL SENADO DE LA REPUBLICA con respecto a las dimensiones que componen el clima organizacional



Identificar la percepción que tienen los empleados del clima organizacional, teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que lo miden, agrupándolos por área, gerencias, grupos poblacionales en cuanto a los microclimas identificados.



Realizar un análisis comparativo de los resultados arrojados en cada una de las dimensiones de clima Entidad al para los diferentes grupos poblacionales evaluados.

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3. ANTECEDENTES

En la actualidad existe mucho interés por parte de las empresas públicas y privadas, de evaluar e intervenir el clima organizacional de sus empresas, con miras a desarrollar planes y programas de intervención, en busca del mejoramiento de la productividad de la misma.

Entre las muchas tesis y trabajos que se han realizado sobre Clima Organizacional, podemos resaltar la investigación “propuesta de mejoramiento de clima laboral de la alcaldía de santa rosa de cabal”, realizada por Jhon Jairo Vargas Buitrago de la Universidad Tecnológica de Pereira, del año 2010, trabajo realizado como opción de grado en la maestría en administración del desarrollo humano y organizacional.

En la investigación se definió el objetivo general, como “identificar el clima laboral en la administración municipal de Santa Rosa de Cabal” y se trabajaron los siguientes objetivos específicos: “1. Realizar un diagnóstico del estado del clima laboral en que se encuentra actualmente las secretarias o áreas de la administración municipal de Santa Rosa de Cabal. 2. Describir las condiciones de las dimensiones evaluadas en el clima organizacional. 3. Analizar las fortalezas y debilidades relacionadas con las dimensiones medidas. 4. Presentar una propuesta o plan de mejoramiento acorde con las necesidades encontradas en el diagnóstico y dirigido a mejorar el clima de la administración de Santa Rosa de Cabal”.

En la investigación se utilizó la encuesta clima 18. Factores de evaluación de clima laboral de Mariela Díaz Pinilla & Gestión Humana Colombia, que tiene las siguientes

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División de Recursos Humanos dimensiones: 1. Aprecio por las ideas e iniciativa del empleado. 2. Relaciones con los jefes.

3. Relaciones entre jefes. 4. Relaciones entre compañeros y jefes. Relaciones con el equipo de trabajo. 5. Motivación hacia los resultados y los cambios. 6. Riesgos y bienestar. 7.

Justicia en el trabajo. Supervisión y corrección. 8. Trabajo en equipo. 9. Remuneración. 10.

Sentido de pertenencia. 11. Reconocimiento por la labor. 12. Concertación y participación.

Liderazgo. 13. Comunicación. 14. Satisfacción por los recursos. 15. Estructura y reglas.

Utilizaron la siguiente escala: 0 a 20% insatisfacción total, 21 a 40% muy baja, 41 a 60% ni muy baja, ni muy alta, 61 a 80% alta satisfacción y de 81 a 100% excelente.

A nivel de resultados, encontraron que el sentido de pertenencia, concertación y participación, relación con los jefes, mostraron un buen nivel de aceptación, no obstante las relaciones con el equipo de trabajo obtuvo el 83% siendo la de mayor calificación.

Se presentó adicionalmente un plan de mejoramiento, que incluyó el fortalecimiento del departamento de Talento Humano, con sus subsistemas, que plantea Chiavenato, que son: reclutamiento y selección, inducción y análisis de descripción de puestos, planeación y ubicación del talento humano, plan de vida y de carrera, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo de recursos humanos, banco de datos, sistemas de información y auditoría del talento humano.

Finalmente se realizó el análisis de otra investigación, que complementa el estudio de los antecedentes en el tema de clima organizacional, realizada por Bertha Inés Graciano y Otros, en el año 2014, titulado Diagnostico y Evaluación de Clima Laboral de la Entidad Educativa Daniel Alfonso Paz Álvarez del municipio de la Apartada – Córdoba, como opción de grado de la especialización en Psicología Organizacional, en convenio entre la Universidad San Buenaventura Medellín y la Universidad Católica del Norte.

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Para la investigación, se tomó como Objetivo General “diagnosticar y evaluar el clima organizacional en la Entidad educativa Daniel Alfonso Paz Álvarez ubicada en el municipio de Apartada – Córdoba” y como objetivos específicos, las autores definieron lo siguientes: 1. Identificar la percepción que tienen los empleados respecto a las dimensiones de clima organizacional de la Entidad a través de la aplicación del instrumento de Litwin & Stringer.

2. Identificar la percepción del clima organizacional que tienen los empleados, teniendo en cuenta los 4 microclimas: personal administrativo, docentes de preescolar, docentes de primaria y docentes de secundaria.

3. Realizar un análisis comparativo de la percepción del clima

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4. MARCO LEGAL 

Decreto 1227 de 2005, por el cual se reglamenta parcialmente la ley 909 de 2004 y el decreto ley 1567 de 1998, sobre la estructura de empleo, y especialmente el título V capítulo II, sistema nacional de capacitación y estímulos, en su artículo 75. “de conformidad con el artículo 24 del decreto ley 1567 de 1998 y con el fin de mantener niveles adecuados de calidad de vida laboral, las entidades deberán efectuar los siguientes programas: 75.1. Medir el clima laboral, por lo menos cada dos (2) años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención. 75.2. Evaluar la adaptación al cambio organizacional y….”



Así mismo el Decreto 1227 de 2005, por el cual se reglamenta parcialmente la ley 909 de 2004 y el decreto ley 1567 de 1998, sobre la estructura de empleo, y especialmente el título V capítulo II, sistema nacional de capacitación y estímulos, en su artículo 75. En especial en el # 75.6. “adelantar programas de incentivos, y el artículo 77. El jefe de cada entidad adoptará anualmente el plan de incentivos institucionales y señalará en él los incentivos no pecuniarios que se ofrecerán al mejor empleado de carrera de la entidad, a los mejores empleados de carrera de cada nivel jerárquico y al mejor empleado de libre nombramiento y remoción de la entidad, así como los incentivos pecuniarios y no pecuniarios para los mejores equipos de trabajo.

Dicho plan se elaborará de acuerdo a los recursos institucionales disponibles para hacerlos efectivos. En todo caso los incentivos se ajustarán a lo establecido a la constitución y a la ley. Que evidencia una relación estrecha con la DIMENSION Recompensa y Reconocimiento del presente estudio.

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División de Recursos Humanos 

Ley 1090 de 2006, por la cual se reglamenta el ejercicio de la profesión de Psicología, se dicta el código deontológico y bioético y otras disposiciones, en el título III, de la actividad profesional del psicólogo, en su artículo 3º. Del ejercicio profesional del psicólogo. A los efectos de esta ley, se considera ejercicio de la profesión del psicólogo toda actividad de enseñanza, aplicación e indicación del conocimiento psicológico y de sus técnicas específicas en: su numeral b. “diseño, ejecución, dirección y control de programas de diagnóstico, evaluación e intervención psicológica en las distintas áreas de la psicología aplicada”.



Decreto 1295 de 1994, Entidad y administración del sistema general de riesgos profesionales, capítulo I. Disposiciones generales, articulo 2. Objetivos del sistema general de riesgos profesionales, numeral a. establecer las actividades de promoción y prevención tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la población trabajadora, protegiéndola contra los riesgos derivados de la Entidad del trabajo que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo tales como los físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales, de saneamiento y de seguridad.

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5. MARCO TEORICO

5.1. Clima Organizacional A través de los tiempos,

la administración de las organizaciones ha ido en

crecimiento lo que ha generado nuevas exigencias provenientes de un entorno cambiante, generando trasformaciones en el comportamiento de los individuos y de su entorno, social y laboral. Esto ha

generado que las organizaciones se preparen para comprender la

naturaleza de los distintos fenómenos que se han manifestado dentro del recurso humano.

Desde épocas anteriores, algunos investigadores de la administración, propusieron estudiar estos fenómenos, que algunos denominaron atmosfera psicológica. Alrededor de los años 40’s se iniciaron los primeros estudios sobre clima, Kurt Lewin fue uno de los primeros y quien lo definió como atmosfera psicológica, donde la Entidad seria vista no solo desde un enfoque humanista sino también sistémico (Sosa, 2004).

A partir de ahí surgieron algunos obstáculos, según Betzhold (2006) la primera de estas surge con el experimento realizado por Lewin, Lippit y White en 1939 donde se estudió el efecto que tienen determinados estilos de liderazgo (democrático, dejar hacer, y autoritario) sobre el clima. Encontrando finalmente que los diferentes estilos de liderazgo forman diferentes atmosferas sociales.

Aunque Kurt Lewin, fue el primero en declarar el clima psicológico como fenómeno inherente a la Entidad, existieron antes otros investigadores que mencionaron la

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División de Recursos Humanos importancia de los aspectos psicológicos en la eficacia y productividad, relacionándolo con el clima psicológico.

El clima organizacional es “la percepción y apreciación individual de los empleados con relación a aspectos estructurales (procesos y procedimientos), las relaciones entre personas, el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que pueden afectar las relaciones y reacciones en el comportamiento de los mismos, tanto positiva como negativamente, por tanto afectan el desarrollo productivo” (García, 2008).

Desde el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer los cuales definen el clima como “el conjunto de características permanentes que describen una Entidad, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”, aspectos como las múltiples culturas y personas que trabajan en el Senado de la Republica, la hace única y necesaria de estudio independientes y permanente, debido al constante cambio de funcionarios.

Por otro lado la escuela Gestalt se centra en la Entidad de la percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta 2 principios de la percepción del individuo: 1) captar el orden de las cosas tal y como estas existen en el mundo, y 2) crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel de pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. (Edel y otros 2007).

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División de Recursos Humanos Finalmente para la escuela funcionalista el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. (Edel y otros 2007).

Para Litwin y Stringer el clima organizacional son los “efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una Entidad dada”.

Por otro lado Goncalves (2000), menciona que “el clima organizacional dentro de las instituciones se refleja en las estructuras organizacionales, tamaño de la Entidad, modos de comunicación y estilo de liderazgo” elementos básicos en el impacto de la satisfacción de los funcionarios del Senado.

Likert sostiene que en la percepción del clima laboral influyen tres grupos de dimensiones. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la Entidad y su administración: reglas, decisiones, competencias y actitudes, entre otras. Referente a las dimensiones intermedias, se tiene que estas reflejan el estado interno; al respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud, comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las dimensiones finales son el resultado obtenido de las 2 anteriores e impacta fuertemente a la Entidad en la productividad, ganancias y pérdida. (Edel y otros 2007).

Adicionalmente, para el Departamento de la Función Pública, abril 2001, afirma que existe una serie de aspectos que influyen en el clima laboral de los empleados, entre los que se encuentran los estilos de liderazgo, la claridad en la definición de objetivos, como se gestiona la toma de decisiones, los procesos de comunicación y la estructura, propios de

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División de Recursos Humanos una Entidad que influyen en el comportamiento laboral de un empleado y que se asocian normalmente como incidentes en el clima organizacional.

Vale resaltar que para estudiar el clima laboral de las organizaciones, se pueden tomar varías categorías o factores que inciden directamente en el clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA, por lo tanto, para la presente investigación, se encuentra que hay varios autores que plantean conceptos pertinentes sobre Clima Organizacional y las dimensiones que deberían incluirlas, por lo que se tomarán los siguientes factores: Liderazgo, Condiciones de Trabajo, Relaciones Interpersonales, Comunicación Organizacional, Crecimiento Personal, Estructura Organizacional, Responsabilidad y Recompensa y Remuneración,debido a la importancia en el impacto que tienen en aspectos, como “la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros aspectos” (Salazar y otros, 2009), que permitiría un probable mejoramiento en los niveles de eficacia y eficiencia de los colaboradores del Senado.

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5.2. Dimensiones

5.2.1. Estructura Organizacional

Concepto de Estructura

Para afrontar los problemas que se les plantean a las organizaciones, así como para poder cubrir de un modo eficiente sus objetivos, es imprescindible dotarse de una estructura adecuada.

Según Rodríguez y Martin (2001) citado por Agulló y Ovejero (Sf), la estructura es el esqueleto de la Entidad y nos proporciona los niveles jerárquicos y las áreas funcionales o de actividad dentro de las cuales debe funcionar. Por medio de la estructura se definen áreas, se delimitan departamentos, se establece el número idóneo de trabajadores, se concretan tareas y se asigna autoridad.

Así pues, la importancia de la estructura se refleja en el efecto que en general, tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la eficacia organizativa.

Efectivamente, mediante la estructura se establece el poder formal o la jerarquía en la Entidad, que tendrá una fuerte influencia en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miembros. Así mismo, la estructura brinda información sobre el modelo de comunicación que se sigue y sobre la forma en que se establece el control en dicha Entidad. Por último, la estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas áreas y departamentos que constituyen las actividades de la Entidad, tanto las relacionadas con la línea de producción como aquellas otras que se relacionan con el personal de apoyo o staff.

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División de Recursos Humanos

En la estructura de una Entidad coexisten varios tipos de personal.El personal de línea. Aquel que contribuye directamente al logro de los objetivos de la Entidad, encontrándose la cúpula estratégica, mandos intermedios y núcleo de operaciones.

Autoridad jerárquica y el personal de tecnoestructura y staff. Aquel que apoya, asesora al personal de línea y facilita así el logro de objetivos.

Núcleo operativo. Quienes solamente se encargan de los procesos de funcionamiento.

Definiciones del término Estructura Organizacional Existes diversas definiciones del concepto “Estructura”, así como el precepto que define a la estructura organizacional; pero para hablar de la estructura, se mencionan tres componentes clavesen la definición de estructura de la Entidad:

La estructura de la Entidad diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores.

La estructura muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y los departamentos en el todo de la Entidad.

La estructura incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos en los departamentos.

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División de Recursos Humanos

AUTOR González Monroy, (1999,p.5)

DEFINICION Actitud metodológica, un método al cual se le recurre para describir marcos normativos, o sea, modelos formales por medio de los cuales se busca un adecuado grado de eficiencia y eficacia en las operaciones y resultados.

Mintzberg (2000,p.6)

La estructura de la Entidad es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre sus tareas.

Daft (2007, p.90)

Una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar información y coordinación horizontal donde y cuando sea necesaria. La estructura de la Entidad está reflejada en el organigrama.

Antecedentes de las estructuras organizacionales

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División de Recursos Humanos Para iniciar el análisis de las estructuras organizacionales, se debe recordar que la revolución industrial propicio el crecimiento de algunas industrias, y con ello, el cambio en la forma de organizarlas, pues como ya no era posible su administración a través de una sola persona se establecieron áreas tales como: compras, ventas, producción y administración. Según Terry, G., Franklin, S. (1997), Esto ocurrió de manera empírica hasta que Frederick W. Taylor y sus seguidores, a principios del siglo pasado, crearon el conjunto de principios conocidos como Administración Científica, entre los cuales se encuentran: la delimitación clara de la autoridad y responsabilidad, la separación de la planeación de la operación y Entidad funcional, entre otros.

Teoría Organizacional

El estudiar a la Entidad a través del tiempo hasta nuestros días, implica el desarrollo de diversos conceptos, otorgándole un carácter multifacético. Hablar de él llevaría mucho tiempo, ya que es extenso y complejo, porque cada enfoque surge de diferentes orígenes, alcances, ambiciones, trascendencias y herramientas conceptuales; por lo que se comentaran algunos de los enfoques de la teoría organizacional más importantes.

Enfoque Formal

En este enfoque que fue el primero en aparecer y que surge a principios del siglo XX, es considerado el ideal para justificar a la Entidad que activa, sus precursores son Taylor, Fayol y Weber. Cada uno de ellos dan a conocer su acepción, como Taylor, que menciona: la eficiencia se incrementa utilizando la racionalidad como elemento esencial en todos los procesos. Fayol comenta que, la eficiencia se logra a través de una Entidad con bases científicas; y Weber proporciona una orientación social de la Entidad; para él, la burocracia implica jerarquización y raciocinio de la autoridad, porque exige respuestas

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División de Recursos Humanos confiables unidas a un estricto apego a los reglamentos. El retomar este enfoque es para lograr una excelente eficiencia con base en la productividad de una Entidad.

Relaciones Humanas

El ser humano no es un elemento más de la máquina, no es un esquema simple y mecanicista, porque se encuentra condicionado por un sistema social y por sus necesidades psicológicas, es multi-motivacional; busca asociarse con sus semejantes, incide en el comportamiento de las otras personas con las que mantiene contacto, siendo a su vez influido por sus semejantes, es decir, tiende a agruparse, por lo que se considera que estudiar a los grupos es de suma interés. Con esta perspectiva, la comunicación, cooperación, autoridad, participación y liderazgo son característicos de este enfoque.

Estructura Funcional

Aquí, los sistemas se hallan en un continuo ajuste, ya que se encuentran conformados en un proceso periódico de tensión y conformación. Una tipología de las organizaciones desarrolladas con este enfoque es el de Katz y Kahn, (1978). Y es el siguiente: productivas o económicas, estables o de apoyo y las destinadas a la función política o administrativa.

Enfoque Accionista

Considerado por Crozier y Silverman en 1963, la Entidad es resultado de la acción de sus componentes, por consiguiente, se está redefiniendo permanentemente. En este enfoque las restricciones del hombre son las formas en las que construye socialmente la realidad, pero el mismo puede introducir objetivos diferentes, llevando a cabo la

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División de Recursos Humanos modificación de la Entidad y a la vez creando nuevas situaciones, las que se modificaran la interrelación social.

De sistemas

El concepto de sistemas, es resultado de un desarrollo derivado de la búsqueda que el hombre realiza constantemente, en cuando a tratar de llegar al conocimiento de sí mismo y del medio que lo rodea. Así se tiene que ese impulso o ansia por saber y alcanzar a comprender, fundamentalmente, se han canalizado al desarrollo de una ciencia: La filosofía.

Se admite plenamente que el lineamiento fundamental que comprende la llamada Teoría General de Sistemas, están basados en algunos conceptos vertidos por Hegel (17701831) a quien corresponde el esquema de las ideas siguientes: a) El todo es la suma de sus partes. b) El todo determina la naturaleza de las partes. c) Las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo.

Definiciones del término estructura organizacional Autor Ackoff(1996, p.183)

Definición “La estructura de una Entidad es la manera en que su trabajo está dividido (como se asignan las responsabilidades) y como estas actividades separadas se coordinan y se integran (cómo se distribuye la autoridad).

Las estructuras convencionales generalmente se

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División de Recursos Humanos representan en un diagrama que consiste en cuadros y líneas de conexión. En ellos se muestra quien tiene la responsabilidad de qué y quién tiene autoridad sobre quién” Stoner (1996, p.345)

“ Es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una Entidad”

Kast (1999, pp. 244-245)

“Se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de una Entidad”

González Monroy (1999,

Modelo que representa y describa las relaciones estables

p.5)

entre los miembros de la Entidad y que a la vez sirve para limitar, orientar, y anticipar las actividades organizacionales, con el propósito de elevar la efectividad en las operaciones y resultados.

Gibson (2000, p.8)

“El patrón formal de cómo las personas y las tareas son agrupadas, representada frecuentemente por una carta de Entidad u organigrama”

Minzberg (2000, p.20)

La estructura Entidad es el conjunto de medios que maneja la Entidad con el objeto de dividir el trabajo en

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División de Recursos Humanos diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas Daft (2007, p.17)

Estructura organizacional donde se proporcionan las etiquetas para describir las características internas de una Entidad. Crean una base para medir y comparar organizaciones.

Según Kast, F. y Rosemzweig, J., se distingue dos tipos de estructuras: La formal (Entidad formal) y la informal (Entidad informal). El mismo menciona que “la Entidad formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente” y que “la Entidad informal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes”

En este caso se entiende por estructura organizacional al medio necesario para asegurar el funcionamiento de la Entidadcomo un sistema, a través del proceso de la Entidad; la estructura organizacional constituye el instrumento que define las responsabilidades y se compone de varios elementos como, fines organizacionales, niveles organizacionales, objetivos, funciones de cada dependencia, manual de Entidad y atribuciones de las diferentes personas y áreas o dependencias que forman parte de una Entidad y las relaciones de coordinación e integración y dependiendo del grado de interés de los directivos, se puede llegar a determinar perfiles y puesto y manuales de procedimiento entre otros.

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DIMENSIONES Y ELEMENTOS QUE CONTITUYEN LA ESTRUCTURA

La estructura de la Entidad se puede concebir como un concepto multidimensional constituido por tres dimensiones básicas:

Centralización: Estructura del poder.

Es el patrón mediante el cual se distribuye el poder y la capacidad de tomar decisiones en una Entidad. En este sentido, se puede hablar de dos tipos de estructura: centralizada, cuando la mayor parte de las decisiones son tomadas por una persona o un grupo pequeño de personas situadas en la parte superior de la Entidad, y descentralizada, cuando las decisiones son tomadas por miembros que se distribuyen a lo largo y ancho de la Entidad, dependiendo del lugar donde ha surgido el problema que requiere la toma de decisión.

Complejidad: estructura jerárquica y funcional.

Se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales (puestos) en las que se pueden ubicar y clasificar a los individuos de una Entidad. Dichas unidades o puestos pueden variar vertical y horizontalmente. La diferenciación horizontal está relacionada con la posición que ocupa el trabajador en relación con las funciones que desarrolla en la Entidad y, por tanto, con su ubicación en un determinado departamento o área de la Entidad (estructura funcional). Por el contrario, la diferenciación vertical implica tomar en cuenta no solo la función que desarrolla el trabajador, sino también el rango o

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División de Recursos Humanos estatus que se le otorga a dicha función (estructura jerárquica).

Formalización.

Hace referencia al establecimiento en una Entidad de normas y procedimientos formalizados. Dicho de otra manera, una empresa tendrá un alto grado de formalización en la medida en que esta tienda a especificar y a regular por escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en la misma (definición de funciones, procedimientos

de

trabajo,

evaluaciones

de

personal,

informaciones

entre

departamentos, etc.).

Por otro lado, siguiendo a Mintzberg (1993), se puede hablar de 5 partes fundamentales en una estructura:

Cúpula Estratégica.

Se encuentra en el extremo superior de la Entidad y abarca a todas las personas (presidente, director general, consejo de administración) que tienen la responsabilidad general de la Entidad y que, consecuentemente, se encargan de realizar todas aquellas actividades que permitan a la Entidad cumplir con la misión que tiene encomendada, así como asegurar la satisfacción de los intereses de todas las personas que tiene algún poder sobre ella (accionistas, sindicatos, etc.).

Núcleo de operaciones.

Está localizado en la parte inferior de la Entidad y está compuesto por aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de

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División de Recursos Humanos productos y servicios.

Línea media.

Es la cadena de directivos, provistos de autoridad formal, que sirven de enlace entre la cúpula estratégica y el núcleo de operaciones. Surgen a medida que la Entidad va creciendo, pues los directivos superiores no pueden supervisar directamente al trabajo de un número elevado de personas. El rol de un directivo de línea media es similar al que desempeña el directivo superior pero restringido a la gestión del área o unidad en la que desempeña su actividad.

Tecno estructura.

Son personas (planificadores, ingenieros, formadores) que no participan directamente en el flujo de trabajo de la Entidad, sino que se encargan de planificar, diseñar o mejorar el trabajo que tiene que hacer los otros, así como de formarlos para que lo realicen de manera más eficaz. Su objetivo, por tanto, es servir a la propia Entidad, ayudando a hacer más efectivo el trabajo de los demás.

Staff de apoyo.

Al igual que la tecno-estructura, se trata de trabajadores que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya misión es apoyar a la Entidad mediante la prestación de tareas y de servicios de carácter especializado (asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc.).

Principales diseños estructurales

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Como es lógico, existen múltiples estructuras, dependiendo fundamentalmente del sector donde la empresa desarrolle su actividad, de la tecnología con la que trabaje y del tamaño de su plantilla. Veamos de forma breve las más frecuentes.

Diseño jerárquica y funcional

Quizá el tipo de estructura más universal sea la jerárquica o de forma piramidal, con la alta dirección de cúspide, los malos intermedios de la zona central y los trabajadores en la base. Sin embargo, la Entidad se subdivide no solo en niveles jerárquicos, sino también en diferentes áreas funcionales, tales como fabricación, comercialización, personal, o investigación y desarrollo.

El termino función incluye todas las actividades en todos los niveles de cada área de especialidad; es decir, junto a la estructura jerárquica, que está íntimamente relacionada con la línea de autoridad, existe la estructura funcional, que nos remite a las áreas de especialización en que se subdivide la Entidad para lograr sus objetivos.

Así, algunas organizaciones pueden tener una estructura llana, constituida por una cadena de mando corto; sin embargo, la mayor parte de las organizaciones suelen subrayar los niveles jerárquicos. Ello dependerá, como veremos, del tamaño, la complejidad, el tipo de productos que elabore y la tecnología que emplee en otras dimensiones básicas, si bien el aumento de niveles jerárquicos suele aplicarse fundamentalmente cuando la Entidad crece en exceso, como una forma de mantener un mayor control por parte de la dirección.

En la administración pública existen hasta treinta niveles, hecho que nos indica con claridad un excesivo grado de jerarquización y control.

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División de Recursos Humanos Por otro lado, la expansión lateral suele aplicarse a organizaciones con un gran staff y de carácter tecnocrático.

Diseño en función del producto o del proyecto

En la medida en que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los mercados más dimensiones y el entorno externo más incierto, tienen que buscar otros tipos de estructuras más adecuadas a las nuevas situaciones que se les presentan. En este sentido, es cada vez más común la utilización de la estructura en función del producto, basada en la diferenciación de productos o servicios, en los procesos de transformación o en los usos finales.

Esta estructura, todos o la mayor parte de los recursos necesarios para lograr unos objetivos específicos están bajo la dirección o el control de un director o de un departamento responsable, al menos durante el tiempo que dure el proyecto.

Desde el punto de vista interno, la estructura organizacional de una Entidad, puede diseñarse de maneraFuncional; es decir, que esta estructurada o dividida en áreas funcionales; sin embargo, en este tipo de estructura cada división goza de un alto grado de autonomía para desarrollar sus operaciones, incrementar sus propios mercados y ofrecer respuestas apropiadas a los cambios que se producen en el entorno.

Debido a esta última característica, en este diseño se asegura la responsabilidad departamental y se estimula la cohesión entre quienes contribuyen a la elaboración del proyecto. Asimismo, da a los empleados oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar sus conocimientos, ya que pueden desplazarse con mayor facilidad entre las

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División de Recursos Humanos diferentes especialidades comprometidas en dicho producto. No obstante, también presenta algunos inconvenientes.

Así, por ejemplo, mediante este tipo de estructura se corre el riesgo de derrochar gran cantidad de recursos humanos si no está lo bastante planificada. Adicionalmente este tipo de estructura tiende a promover la obediencia a las metas de los departamentos más que a los objetivos de la Entidad y finalmente la estructura funcional, promueve un posible aislamiento de los especialistas con respecto al resto de los compañeros.

Diseño matriz

El diseño matrizsuele aplicarse a grandes compañías, que desarrollan su actividad en sectores sometidos a rápidos cambios: sectores de la aerodinámica, electrónica, química, construcción, etc. Aunque por el momento no hay demasiado consenso sobre su definición, el objetivo que se persigue mediante este tipo de estructura es que funcione como una red de relaciones, más que como una simple relación entre línea y staff.

En general se asume que la coordinación de proyectos en las organizaciones puede identificarse a partir de una escala de complejidad progresiva, que iría desde el establecimiento de normas y programas, pasando por la coordinación e integración de equipos y departamentos, hasta la Entidad matriz, que pretende, ante todo, la coordinación de los elementos anteriormente expuestos.

Para identificar una Entidad matriz algunos autores se refieren a la existencia de dos jefes, uno funcional y otro como responsable del proyecto. Existe, por tanto, una cadena de mando dual, generadora, a veces, de conflictos.

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División de Recursos Humanos Precisamente por la complejidad que implica este tipo de estructuras, estas no suelen ser frecuentes en el mundo de los negocios, si bien en los últimos años su avance ha sido notorio. En todo caso, parece que para que pueda establecerse una estructura de estas características es necesario que se den tres condiciones: un alto grado de presión externa, exigencia de una alta capacidad para el procesamiento de información y fuertes presiones en el proceso de distribución de recursos.

Entre las ventajas que ofrecen las estructuras matriciales podríamos destacar las siguientes: crean especialidades, posibilitan el desarrollo del conocimiento para todos los proyectos, potencian la flexibilidad de los empleados, estimulan la comunicación de equipos de proyectos y departamentos, reconocen y proporcionan mecanismos para enfrentarse con los conflictos derivados de las múltiples fuentes de poder existentes en la Entidad haciendo que se desarrollen de un modo constructivo, disponen de mecanismos agiles para afrontar los cambios que se producen en el entorno mediante la modificación del énfasis entre aspectos funcionales y los orientados hacia proyectos.

No obstante, es difícil introducir este tipo de estructura en una Entidad que ya esté funcionando con otra clase de estructura. Además, incrementa un alto grado la ambigüedad del rol que, por consiguiente, generara altos niveles de estrés y ansiedad al asignar a los empleados tareas correspondientes a distintos departamentos. Por último, el desempeño suele ser más bajo que en las organizaciones de tipo funcional, ya que a veces crea demandas inconscientes que pueden derivar en conflictos no productivos y en crisis de la dirección, sobre todo a cortó plazo.

Otros tipos de diseño más orientados al futuro

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División de Recursos Humanos Las estructuras organizativas que acabamos de describir y que han servido de base para la creación y desarrollo de las empresas a lo largo del siglo pasado están a punto de quedarse obsoletas por la rapidez con que se producen los cambios; sin embargo, aún no se dispone de una idea clara sobre cómo serán tales estructuras en el siglo que acabamos de iniciar.

En un estudio realizado recientemente por the economist intelligence unit y andersen consulting, a partir de una muestra de trescientos cincuenta directivos, se trata de clarificar, precisamente, como serán las organizaciones del futuro, tarea que no parece nada fácil, pues son muchos los factores que pueden influir en su configuración. A pesar de todo, en lo que coinciden la mayoría de los enfoques y modelos empresariales es en la necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles, desde el punto de vista de sus estructuras.

En todo caso, lo que se está produciendo en esta progresiva evolución del trabajo, en el modo de organizarlo y estructurarlo es una profunda revolución de los recursos humanos y de los estilos de vida de la gente, pues en la actualidad el nuevo centro de trabajo parece requerir una estructura organizativa diferente, quizá una ubicación física distinta y, sin duda, una nueva cultura empresarial.

Estos nuevos tipos de estructuras, algunos no son más que el resultado de diferentes modos de adaptación de la estructura piramidal clásica.

Diseño en forma de reloj de arena

La estructura que adopta la forma de un reloj de arena se caracteriza por la casi total eliminación de los niveles intermedios. Ello ha sido posible gracias a la implantación de la moderna tecnología de la información, que facilita la coordinación entre el nivel estratégico

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División de Recursos Humanos y el nivel operativo sin necesidad de disponer de los niveles intermedios que actuaban en las organizaciones antiguas como meros canales de información y de supervisión.

El problema que presenta este tipo de estructuras es que no potencia la promoción y ello se compensa mediante la rotación de puestos, con la capacitación en diversas habilidades y a través de un salario con una parte DIMENSION según el nivel de rendimiento. A pesar de estas medidas paliativas, este tipo de estructuras pueden generar alienación y tensiones entre los trabajadores de la base, con lo que se dará una buena oportunidad de crecimiento y capacidad reivindicativa a los sindicatos.

Diseño en forma de racimo

La estructura denominada en forma de racimo, se caracteriza por ser los equipos de las unidades estructurales primarias.

Por consiguiente, la Entidad estará constituida por un equipo estratégico y por otros múltiples equipos superpuestos de personal técnico y operativo. Así pues, la Entidad adoptará una orientación horizontal en lugar de vertical.

En este tipo de estructuras se requiere que los empleados se entrenen en diferentes habilidades y competencias para alcanzar una mayor polivalencia, y operar y desarrollar funciones en diversos procesos. No obstante, es ese cambio continuo al que está sometido el trabajador y el conflicto interpersonal y estrés personal derivado de ello lo que constituye su principal problema. Por ello, como medidas paliativas, suelen recomendarse la formación continua y el salario con una parte DIMENSION, según el desarrollo de habilidades y competencias.

El diseño virtual: el modelo de las competencias nucleares

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División de Recursos Humanos Prahalad y Hamel (1995) trabajan en un modelo denominado “modelo de las competencias nucleares” desde el que sostienen que la empresa global ha muerto y que las organizaciones del futuro han de sustentarse en dos principios esenciales: Concentrarse sólo en unas cuantas actividades nucleares en las que deben ser las mejores. Integrarse en redes, mediante subcontratos o socios que realicen el resto de las actividades para completar el proceso productivo.

Esta forma de actuar, que puede ser aplicable a una gran variedad de productos y servicios, contribuye a incrementar el valor percibido por el cliente de dichos productos y/o servicios y, por tanto, favorece la diferenciación de la Entidad con respecto a la competencia.

Esta nueva forma de concebir la estructura de las organizaciones actuales es compartida por otros autores, entre los que se encuentra Handy (1995) y su denominada estructura de trébol. Este diseño está compuesto virtualmente por tres tipos diferentes de profesionales: los que pertenecen al núcleo duro o central, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación permanente; un segundo grupo constituido esencialmente por tele trabajadores, que trabajarían a tiempo parcial y de una forma discontinua y, finalmente, un tercer grupo pertenecientes a otras empresa, en las que se externalizaran las funciones que no se consideren nucleares y que serán las empresas de outsourcing.

El modelo de las competencias nucleares presenta una serie de características que son, precisamente, las que hacen que las organizaciones se adapten de forma más satisfactoria a los entornos actuales. Así, con esta estructura cada Entidad aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, por lo que el conjunto de empresas que conforman dicha red se verá beneficiado con la aportación de las excelencias de todas y de cada una de éstas.

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División de Recursos Humanos No obstante para que funcione de forma adecuada, es necesario que exista confianza entre los distintos miembros que constituyen la red, pues su interdependencia es total.

Además, la información debe ser fluida entre los socios y entre estos y los clientes y, por último la red ha de ser gestionada de forma global. En este último sentido, la empresa que debe asumir el liderazgo y gestionar el conjunto de la estructura es aquella que se sitúa en el núcleo de las actividades, aceptando las demás esta función de liderazgo sin reticencia alguna.

Las ventajas que se derivan de este tipo de estructura son múltiples y de gran calado, aunque podríamos destacar la excelencia, optimización, sinergia y competitividad.

También debemos poner de manifiesto los inconvenientes o desventajas que presenta: En primer lugar, el hecho de que la Entidad no identifique claramente cuál es su núcleo básico de actividades y, por tanto, desconozca las competencias esenciales que debe mejorar de un modo permanente.

En segundo lugar, la búsqueda y selección de socios, ya que dependiendo de cómo se realice y con quien se lleve a cabo, aseguraremos nuestra propia supervivencia o no.

En tercer lugar, al ser una estructura múltiple e interdependiente, es necesario que las relaciones que se establezcan entre los diferentes miembros de la red estén presididas por la honestidad y por la transparencia, algo nada fácil de lograr sin no existe una cultura empresarial sustentada en dichas claves.

Finalmente, la incompatibilidad de objetivos entre los distintos miembros de la red provocará, sin duda, una quiebra y, por consiguiente una pérdida de oportunidad estratégica para lo que se constituyó esa estructura en forma de red.

Formas de desarrollo del diseño virtual

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División de Recursos Humanos

La estructura virtual puede adoptar diferentes formas para desarrollarse. Una de las más importantes es por medio de alianzas estratégicas, bien en forma de uniones temporales de empresa (UTE), bien mediante las denominadas joint ventures.

Las alianzas estratégicas suponen “una unión temporal de empresas, con carácter de cierta estabilidad, para explorar una oportunidad especifica de mercado, siendo cada una de ellas responsable en su función y todas ellas como conjunto” (Cuesta, 1998, p.29).

Las alianzas pueden ser de carácter vertical-cuando las distintas empresas pertenecen a diferentes niveles de la cadena de suministro al cliente, de tipo horizontal-cuando las diferentes empresas se encuentran en el mismo nivel de la cadena de suministro-o entre competidores- cuando cada una de las empresas trata de conseguir mediante esa alianza lo que los otros socios poseen en mayor grado que ella-, bien de un modo co-integrado o complementario.

Por lo que se refiere a las uniones temporales de empresas, con su propio nombre indica, se trata de “un sistema de colaboración entre empresas durante cierto tiempo, determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro, sin personalidad jurídica propia” (Cuesta, 1998, p.37). Con este tipo de alianzas las empresas tratan de ampliar su potencial compartiendo riesgos y beneficios, desarrollándose en proyectos concretos y claramente definidos.

En relación con las joint ventures hemos de decir que “son empresas con personalidad jurídica propia que se crean con el finde realizar las actividades objeto de la cooperación, que a su vez, está controlada por dos o más empresas directamente interesadas en su funcionamiento, coparticipando los socios en el capital social”. Este tipo de estructura es, ciertamente, de una complejidad, y entraña graves dificultades; es

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División de Recursos Humanos decir, las comunes a las alianzas estratégicas, las derivadas de la coparticipación de sus socios en el capital y las específicas internacionales, lo cual las hace de difícil aplicación.

Todas estas formas de alianzas que adoptan las empresas no tienen otra finalidad que la de fortalecer sus posiciones en los mercados, dotarse de más y mayores fortalezas, superar sus propias debilidades; sobrevivir en suma. Pero requieren ante todo, compartir una cultura basada en la confianza en la cooperación y en la transparencia, y asumir que el cambio es el motor de su dinámica y el cliente el referente permanente de sus metas.

La estructura del grupo

Todos los procesos y la dinámica que se desarrollan en cualquier grupo de los que constituyen una Entidad requieren estar organizados, estructurados, tener un cierto grado de consistencia y de estabilidad, y seguir unos determinados modelos de relación entre sus miembros que respondan a la cultura de dicha Entidad. En la medida que los grupos están estructurados según unas posiciones jerárquicas, unas funciones o unos roles, tienen unos objetivos claros que cumplir y están reguladas sus relaciones de interdependencia con otros grupos de la Entidad con los que han de llevar a cabo sus acciones, dichos grupos serán efectivos y aportaran valor a la Entidad.

Según Canto, J. M. 1998. La estructura de un grupo se puede definir por tanto, como las pautas de relaciones que de forma estable mantiene un grupo, y supone un orden, estabilidad, diferenciación, control y capacidad de predicción. Ellos significan que los comportamientos de todos sus miembros están sometidos a unas mismas normas e influidos por similares sistemas de valores por lo que responderán a las pautas de relación que la

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División de Recursos Humanos Entidad haya establecido, precisamente, por medio de las posiciones, estatus, normas, roles, procesos de influencia y relaciones de poder, y redes de comunicación; es decir, de la estructura de la que se haya dotado.

Podríamos decir que cualquier componente que ayude a unir y dar cohesión al grupo se debe considerar como un elemento de la estructura. Pues bien, de entre los diversos componentes que constituyen la estructura destacamos los roles, ya que están asociados a las posiciones que ocupan los miembros en el grupo y, por consiguiente, sometidos a las normas que regulan dichos posiciones, lo que nos permite predecir las pautas de comportamiento de las personas que ocupen dichos roles, sean estas cuales sean.

Existen distintos tipos de roles, según estén o no asociados a posiciones definidas por el grupo o por la Entidad (formales e informales), según sea el grado de universalidad (generales y específicos), según cual sea la posición y el estatus que se ocupe (rol de directivo mando intermedio), según la finalidad (roles de mantenimiento, roles de tarea, roles individuales); es decir, se pueden establecer tantos tipos de roles como criterios previos de clasificación se definan y consideren pertinentes.

Así mismo, se resalta que, además de los roles que se adscriben por medio de la Entidad a los individuos en una estructura de grupo en función de los criterios que se consideren pertinentes, los individuos ya llegan a la Entidad y a los grupos con unos roles personales específicos.

Precisamente porque en las organizaciones se desarrollan distintos tipos de roles, también se generan múltiples conflictos derivados de su desempeño (conflictos personales, interpersonales e intergrupales), sobre todo cuando los objetivos del grupo no están suficientemente bien definidos, ni tampoco lo que se espera de ese rol, o bien cuando las

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División de Recursos Humanos normas de comportamiento no están bastante claras. Todo ello hace que el clima sea tenso y el grado de confianza, elevado.

Una medida que suele utilizarse habitualmente para observar la estructura de un grupo es la escala de Bales, constituida por doce categorías, seis de ellas orientadas a la tarea y otras seis orientadas a los aspectos o reacciones socioemocionales; con posterioridad incorporaría dos dimensiones más: atracción y estatus. De este modo se alcanza a observar el grado en que el grupo logra los objetivos que se haya planteado y el clima de relaciones existentes entre sus miembros.

5.2.2. Comunicación Organizacional

La comunicación es de la mente: verbal, intelectual, conceptual. La comunicación es de la no-mente, del silencio profundo; una transferencia de energía, no verbal; un salto de un corazón a otro: inmediato, sin ningún vehículo. Osho (2006).

La comunicación es uno de los aspectos de gran importancia, en las organizaciones en la actualidad y en especial por la dificultad que implica en los procesos, debido a lo complejo, La comunicación implica intercambios realizados por las personas. Davis la define como “el proceso de transmitir información y comprensión entre 2 personas. La comunicación se logra mediante un proceso que consta de cinco elementos: emisor o fuente, transmisor o codificador, canal, receptor o codificador y destino. (Tomado de Chiavenato, (1997). Dicha interacción entre las personas, la vuelve compleja, así mismo los elementos planteados anteriormente, permiten que los procesos organizacionales, sean transmitidos exitosamente a todos los niveles de la Entidad y que el objetivo principal y/o la visión del líder, sea adecuadamente interpretada. Como lo plantea Agudelo “la

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División de Recursos Humanos comunicación para cualquier Entidad es determinante, pues sin ella, no es posible conocer en forma precisa y clara los objetivos de la Entidad. El éxito del administrador está condicionado a la destreza de comprender a sus subalternos y hacen que otros lo comprendan. La comunicación la podemos definir como el proceso de dar información de una persona a otra, comprendiéndose recíprocamente.

Este nivel de complejidad, aumenta cuando en la comunicación intervienen los distintos sistemas de información, que producen nuevos aspectos a la hora de comunicarse.

Adicionalmente existen según Andrew J. Dubrin, Citado por (Chiavenato, 1997) algunas barreras de comunicación:

a) ideas preconcebidas b) rechazo de información contraría c) significados personalizados d) motivación, interés e) credibilidad de la fuente f) habilidad para comunicarse g) clima organizacional h) complejidad de los canales

Por otro lado, también se pueden encontrar barreras de comunicación de naturaleza técnica, semántica y humana:

TIPOS DE BARRERAS

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División de Recursos Humanos TECNICAS

SEMANTICAS



Espacio o distancia



Fallas mecánicas



Fallas eléctricas



Vacíos de tiempo



Interferencias físicas



HUMANAS

Interpretación

de



palabras 

Decodificación

de



Traslaciones

de



Significado

Sentido

de

Dimensiones

de

personalidad de



signos y símbolos 

Diferencias sensibilidad

lenguaje 

de

percepción

gestos 

Variaciones

de

Discrepancias

de

competencia los



Limite sensorial

recursos Imagen tomada de (Chiavenato, 1997).

Estos son aspectos que vuelven más complejo el proceso comunicacional dentro de las compañías, debido a todos los fenómenos que intervienen, como en las técnicas, cuando se envía un mensaje y se va la energía, dificulta que el receptor lo reciba o los gestos que se hacen cuando se tiene una comunicación con otra persona, a veces es distinto al mensaje verbal, por eso es que la comunicación interpersonal tiene una importancia relativa dentro del estudio de clima, debido a que plantea que hay una relación estrecha entre la percepción y comunicación “la comunicación entre personas está determinada por la percepción que tengan de sí misma y de las demás en determina situación y por la percepción de la importancia del momento, expresada desde el punto de vista de la motivación (objetivos, necesidades, defensas). La idea comunicada se relaciona íntimamente con las percepciones y motivaciones tanto del emisor, como del destinatario, en un contexto situacional específico. (Chiavenato, 1997).

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División de Recursos Humanos El tema aunque es relativamente nuevo en comparación con otras teorías de orden organizacional, han sido muchas las investigaciones e información acerca del tema, así como teorías que han permitido que la comunicación se encuentre alineada con los procesos organizacionales, y se convierta en elemento diferenciador de las compañías. De allí la importancia de definir el concepto de Comunicación. Por un lado, es un proceso social, como lo plantea David K. Berlo, (tomado de Horacio Andrade, 2005), quien sostiene que la comunicación es un proceso social fundamental, que implica el conjunto total de mensajes que se intercambian entre categorías, dependiendo de los públicos a los que se dirige el esfuerzo comunicativo:

Comunicación interna: conjunto de actividades efectuadas por la Entidad para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación externa: conjunto de mensajes emitidos por la Entidad hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios. Abarca tanto lo que en términos generales se conoce como relaciones públicas, como la publicidad.

Por otro lado se presenta la comunicación productiva (Tomado de Rebeil), que consiste en la continua concientización del receptor y sus características desde el papel del emisor o fuente, por lo que se define como un sistema, en donde ambas partes son responsables (emisor y fuente), y están cumpliendo con sus respectivas partes, en donde la receptividad es clave. La productividad se refiere al hecho que todas las tres partes (emisor,

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División de Recursos Humanos receptor y receptividad), puedan cumplir con sus objetivos, necesidades y expectativas y así contribuir al avance equilibrado tanto del sistema, como de las partes que lo integran.

Linda Putnam (citada por Shumal, 2001) postula que la comunicación como disciplina, emergió de cuatro tradiciones de la comunicación en Estados Unidos: la comunicación del habla, la persuasión (publicidad), el discurso público y la teoría de la comunicación humana.Hacia fines de los 70, Linda Putnam identifico cuatro grandes familias de intereses teóricos y metodológicos para esos años, a saber, la política, la retórica, la de procesamiento informativo, y la cultural. Unos diez años después, ella junto con Jablin, Roberts y Porter (1989), tomaron la nomenclatura de Fischer (1982), para clasificar los presupuestos teóricos de la Comunicación Organizacional en mecanicista o mecánico; psicológico; interpretativo-simbólico y sistémico. (Tomado de Hilda Saladrigas, 2005).

Por otro lado, se destaca el modelo de la mediación dialéctica de la comunicación del profesor Manuel Martín Serrano, 2005 (Tomado de Hilda Saladrigas, 2005), el cual propone “el análisis sistémico de las relaciones entre un sistema social, cuya estructura se regula por derechos y obligaciones que afecta a individuos e instituciones respecto a la producción, distribución y consumo de bienes y servicios, objeto de la interacción social; un sistema de comunicación en cuya estructura se articulan pautas y patrones de expresión correspondientes a los diversos códigos (iconos, gráficos y audiovisuales), que facilitan la producción e interpretación de signos y mensajes, objeto de la interacción comunicativa y un sistema de apropiación del entorno.Nosnik por su parte ya aseveraba que explicar a la comunicación organizacional permite estudiarla como un proceso, o sea, como dinámica organizacional formadora de estructuras organizacionales, a la vez que facilita examinarla en diferentes modalidades (intra e interpersonal y organizacional o grupal), lo que se

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División de Recursos Humanos corresponde con cuatro niveles de análisis: fisiológico, psicológico, sociológico y tecnológico(1991).

Finalmente es importante para tener una buena comunicación tener en cuenta lo planteado por Hendrie Weisinger: 

Exteriorización: Transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.



Asertividad: Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades al mismo tiempo que respetamos las de los demás.



Atención dinámica: Escuchar de verdad lo que dicen los demás.



Critica: Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona.



Comunicación de equipo: Comunicarnos en una situación de grupo



El elemento esencial de estas técnicas, aquel que garantiza su eficacia, es la sensibilidad.

5.2.3. Recompensa y Remuneración

Las recompensas y remuneraciones de todas las entidades públicas o privadas buscan mejorar la productividad de los funcionarios, como lo manifiesta la ley 909 de 2004, en su artículo 34 del decreto ley 1576 de 1998, a través de la implementación de un plan de incentivos, por lo que es importante definir que es recompensa, de acuerdo a la DIMENSION del instrumento TECLA de Jhon Sudarsky: “Recompensa, es el grado con que los miembros sientan que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar

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División de Recursos Humanos de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal”.

Por otro lado Fernando Toro, la define como Retribución en el instrumento ECO: “Retribución, es el grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo”.

Empero para la implementación del presente trabajo, la DIMENSION se define como Recompensa y Remuneración: Es la percepción que tienen los funcionarios acerca de los planes y programas intangibles, con miras a contribuir en su desempeño.

La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la Entidad. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la Entidad. El sistema de recompensas tiene que ser compatible con el carácter arriesgado de la estrategia. (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

Toda Entidad que busque establecer un plan específico de incentivos, se encuentra con la incertidumbre de traducir dicho incentivo a un modelo tangible, que le permita transmitirle al colaborador la importancia de la misma, y además, cumplir con las expectativas del que las recibe, pues de lo contrario, no se estaría cumpliendo con el objetivo de la misma. Ahora bien, no solo la manera de traducir el incentivo es relevante, sino también la manera cómo se pueden medir dichos resultados, que finalmente, son los indicadores de que el proceso se está acoplando a los objetivos de la Entidad.

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División de Recursos Humanos Los incentivos, permiten fomentar comportamientos asertivos para la Entidad, como la toma de decisiones, una mayor cooperación entre los miembros, un incremento en la motivación que permite generar proceso proactivos y un alto sentido de pertenencia.

Hay que reconsiderar las estrategias enfocadas a recompensas ya que en la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de estímulos para que los colaboradores ayuden a implementar sus estrategias y a alcanzar los objetivos. La idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les producirá recompensas, además conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y plan estratégico a un sistema específico de estímulos y recompensas. (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

CATEGORIA DE PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUO

GRUPO



Destajo



Plan



normal

por

Compensación



Reparto utilidades

equipo



Opción de adquirir

horas



Plan scanlon



Bonos



Plan rucker



Pago por méritos



Improshare



Pago



Planes de ingreso

único

por

méritos 

EMPRESA

acciones 

Plan de acción para empleados

por riesgo

Incentivos

por

ventas 

Curva madurez – compensación

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División de Recursos Humanos ejecutiva Cuadro tomado de: http://www.rrhh-web.com/downloads/Recompensas_e_Incentivos.pdf Recompensas Informales.

Son aquellas que se otorgan por iniciativa del directivo sobre la base del desempeño.

Las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados son: Adecuar la recompensa a la persona. Comience con las preferencias personales del individuo; recompénselo en una forma que para él sea verdaderamente satisfactoria. Así como adecuar el premio a lo logrado. Para que el refuerzo sea eficaz ante un buen desempeño se debe tener presente cuánto significa el logro del empleado. (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

Ahora bien, una recompensa eficaz, requiere ser implementada

oportunamente, es decir, tan pronto como la persona haya generado el resultado esperado, o haya logrado el desempeño deseado, pues de lo contrario, el tiempo dispersa la intención de la misma y no logra la motivación esperada, aunado a esto, se le debe contextualizar al colaborador, la razón por la cual se le está otorgando dicha recompensa.

Recompensas Por Acciones y Logros Específicos.

Una de las recompensas más frecuentes en la mayoría de las organizaciones, es la del “Empleado excepcional” o “Empleado del mes”. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos criterios, formales o informales, y puede otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra más importancia si en la selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no solamente los directivos. Para que el personal sea productivo y se sienta satisfecho y motivado el desempeño eficiente debe ser altamente valorado y recompensado (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

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División de Recursos Humanos Recompensas Formales.

Es uno de los programas de recompensas que desarrolla la empresa por iniciativa propia para mantener motivado al personal. Una carta de agradecimiento o un elogio en público puede ser una manera significativa de reconocer los esfuerzos y logros de una persona, pero si esa es la única forma de reconocimiento que utiliza el gerente, perderá muy pronto su eficacia. (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

Una recompensa formal, puede ir desde un día libre remunerado, hasta una placa o elogio público durante una reunión de la Entidad, y de esta manera, pasar a otras recompensas, como aumentos de salario, ascensos o asignaciones especiales. Nuevamente, es necesario tener en cuenta que el incentivo no debe ser el mismo para todos, sino equivalente a su logro o resultado.

Compensación Indirecta.

Da cuenta de la existencia de presentaciones y servicios al personal, que corresponden a objetivos de carácter social, organizativo y de desarrollo personal de los empleados. La tendencia es el aumento de las prestaciones y los servicios que han crecido más, proporcionalmente hablando en relación a sueldos y salarios, durante los últimos veinte años. En ciertas naciones industrializadas, como en Estados Unidos, las prestaciones constituyen un 37% del total de las compensaciones y la tendencia es a todas luces igual en América Latina. Una lista tentativa de algunos de los servicios y prestaciones que las empresas proporcionan a sus empleados, al margen de las prestaciones de ley, convencerá a los escépticos que suponen que las prestaciones sólo abordan un mínimo porcentaje de los recursos de las organizaciones (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

Entre los servicios más comunes se cuentan los seguros de vida contratados en el nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos paralelos al seguro social,

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División de Recursos Humanos servicios dentales; prestaciones por muerte de un pariente próximo, nacimiento de un hijo, matrimonio y otros acontecimientos sociales; servicios de alimentos en un establecimiento de la empresa, ayudas para la preparación académica de los empleados o sus hijos y guarderías para los niños pequeños de los empleados.

Finalmente, las recompensas organizacionales, son la idea de que tanto el individuo como la Entidad necesitan organizarse y comunicarse. La formación continua en la empresa está dada por dos aspectos motivacionales: las necesidades de los empleados y los objetivos de la empresa. La importancia del estudio de estas recompensas es la satisfacción laboral, es decir, el desempeño y rendimiento laboral. Para esto se hace énfasis en que las recompensas representan una parte muy importante de la satisfacción de los trabajadores.

La reacción ante las recompensas, se da por la percepción que tiene cada persona y la visión que tiene del mundo y que está influida por los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar con base en afirmaciones relacionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan. Es muy importante que se tome en cuenta que las “recompensas deben satisfacer las necesidades humanas básicas. Así como considerar que los individuos tienden a comparar sus recompensas con las de otros” finalmente se deben reconocer las diferencias individuales ya que los principales objetivos de los programas de recompensas son: atraer, mantener y motivar (Govea, Vázquez, & Rangel, 2012).

5.2.4. Crecimiento personal

En este marco teórico del crecimiento personal primero se exponen las diferentes definiciones del término y su importancia, seguido de lo que implica el crecimiento desde el ámbito laboral, continuando con las dimensiones de relación que evidencian el

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División de Recursos Humanos crecimiento, posterior a ello los resultados de un estudio realizado en Colombia y por último la conclusión de aspectos integrales del desarrollo que sistemáticamente contribuyen al crecimiento personal.

El crecimiento personal se define como “el conjunto de prácticas y actitudes continuas que permiten a una persona un trabajo profundo respecto a su potencial vital, que redundan en la obtención de una visión plural, rica y multidimensional de la realidad y que permiten actuar con una inteligencia adaptativa o practica que facilita el bienestar personal, la comunicación interpersonal y la resolución de problemas complejos. “ (PontiFranc 2005).

La siguiente definición está enmarcada desde la perspectiva humanista se entiende por crecimiento personal la consideración del ser humano como un conjunto singular e irrepetible de potencialidades que pueden ir desarrollándose y cuya realización constituye una aspiración explícita o implícita de todo ser humano, hipótesis sostenida por la gran mayoría de psicoterapeutas humanistas o existenciales.

Según Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo personal es "una experiencia de interacción individual y grupal, a través de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones". Esto permite que el individuo conozca más, no sólo de sí mismo, sino también de sus compañeros de grupo con el objeto de crecer y ser más humano.

El desarrollo personal “ Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de

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División de Recursos Humanos decisiones, permitiéndole conocer un poco más de sí mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser más humano.” (Brito Challa, Relaciones humanas 1992. Pág. 112).

Cada individuo está llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar.

Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean… el hombre puede crecer, valer más, ser más humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal.

Por crecimiento personal se entiende, el desarrollo de las dimensiones del ser humano que está mucho másallá, de lo que se pueda evidenciar con el paso natural de los años, es decir, que solo se logrará si se trabaja en potencializar este objetivo, porque la simple vida y experiencias adquiridas aportaran para este desarrollo, pero, puede ser aún mayor, si se potencia su trabajo. Con el trabajo de crecimiento personal, la persona aumenta sus posibilidades de pensar, sentir y actuar de una manera saludable y plena.

El profesor (Franc Ponti, 2005)

El crecimiento personal se caracteriza porque: Es Evolutivo: Es un proceso que a su misma vez, está siendo desarrollado a través de múltiples procesos, que van seguidos unos de otros, y que le permite al individuo, pasar por diferentes niveles de desarrollo y madurez.

Es Integral: Es integral, porque el crecimiento personal, constituye muchas facetas del individuo, y comprende todos los roles, y aspectos del individuo partiendo desde lo individual, para ir a desarrollarse en lo general.

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División de Recursos Humanos Es Progresivo: Esta es una característica que debe ser esencial en el individuo, porque si no hay un nivel de progreso continuo, en cada una de las áreas, y en cada aspecto de su vida, simplemente, no puede hablarse de un crecimiento personal, porque el individuo simplemente existe, pero no crece, ni se desarrolla, en relación a su experiencia de vida.

Es Continuo: El crecimiento personal, no tiene límite de edad, ni etapa de desarrollo, ni está condicionado a un estilo de vida en particular, ni a un nivel de adquisición, o profesión, o distinción social, simplemente, mientras el individuo tenga vida, siempre y constantemente, tiene que ir experimentando desarrollo, en todas las facetas de su vida.

En conclusión, podemos decir, que el crecimiento personal, no es una acción que se logra de un momento a otro, sino que más bien, es el resultado, de un largo proceso que se va manteniendo en el tiempo, y que permite, que el individuo vaya aumentando continuamente sus conocimientos, sus habilidades, su potencial, y su desarrollo emocional, biológico, espiritual y en todos los aspectos personales del individuo.

Para referirnos al crecimiento personal es importante tener presente las diferencias individuales toda vez que cada individuo es único y dentro de las diferencias se encuentran los atributos personales que varían de una persona a otra dependiendo de la personalidad, actitudes, percepción y creatividad en lo físico, psicológico y emocional. Las condiciones de trabajo, los compañeros y el liderazgo son algunos factores que afectan la forma en que una persona se siente y se desempeña en su trabajo.

Relacionando la definición del crecimiento personal con el clima organizacional se encuentra que el clima constituye en una fuente de estrés si la persona cree que la forma en que funciona la Entidad es injusta, o quizás poco clara e impredecible (lo que podría

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División de Recursos Humanos conducir a la ambigüedad de roles).Se ha demostrado que esto tiene un efecto positivo en las condiciones laborales así como en la intención de permanecer en la Entidad. (Stamper y Johlke 2003).

De otra parte un trabajador en un clima laboral agradable puede incrementar su motivación personal referida a la capacidad para permanecer optimista y continuar su lucha al enfrentar obstáculos barreras y fracasos. Y teniendo en cuenta que la motivación es el conjunto de fuerzas que lleva a las personas a comportarse de una forma particular. Para describir la relación que existe entre crecimiento y motivación citare la teoría ERC desarrollada por el psicólogo Yale Clayton Aldelfer quien menciona tres categorías de necesidades Existencia, Relación y Crecimiento como expresión de autoestima y autorrealización personal. Esta teoría sugiere que las necesidades de relación y crecimiento pueden motivar a una persona al mismo tiempo y al sentir la satisfacción de estas necesidades se evidencia una progresión de alcanzar un nivel mayor su ámbito laboral.

En la dinámica motivacional referida en el párrafo anterior se evidencia un clima o ambiente propio para alimentar maneras comunes de actuar y neutralizar las influencias en otros ambientes contrarios debe existir una atmosfera que propicie la confianza recíproca elevación moral y participación activa.

No obstante la flexibilidad favorece la adaptación lo cual puede consistir en generar cambios que permitan obtener mayor satisfacción además de facilitar la modificación de las realidades en el trabajo que resulten adversas ( Bond, Flaxman&Bunce, 2008) por otra parte saber manejar el fracaso se asocia con niveles más altos de autoestima, la cual se relaciona con armonía, estabilidad emocional, autoeficacia de esta manera se saca provecho de las fallas cometidas y promueve reacciones afectivas placenteras que aportan a la satisfacción laboral.

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División de Recursos Humanos De otra parte las manifestaciones del crecimiento personal se muestran en la expresión emocional, las formas de percepciones en el desarrollo de las actitudes, y la capacidad de decidir libremente (Rosal Cortes 1986) La actitud creadora es un elemento muy destacado del crecimiento personal Maslow 1954 es la característica más universal de todas las personas en avanzado grado de autorrealización.

Contrario a las manifestaciones se encuentran los obstáculos principales para el crecimiento personal, se destacan el miedo y factores socio culturales obstaculizadores de la vida creativa en sus diversas manifestaciones en la percepción , las emociones, motivaciones, el pensamiento, la conducta expresiva, el trabajo, el amor etc. La primacía de los factores culturales como ocasionantes del fracaso del crecimiento personal queda resaltada por Fromm, Horney, Maslow, Rogers, Berne, Perls entre otros.

Resaltando la importancia del crecimiento personal en el ámbito laboral se justifica en que los seres humanos atraviesan distintas etapas durante su ciclo vital en estas el individuo se enfrenta a situaciones críticas que generan en las personas el deseo o necesidad de superación o crecimiento (Pórtela 2001 pág. 46). Una de las facetas importantes del hombre es el crecimiento personal como ser integral para lograr la satisfacción laboral, por lo cual el individuo pasa gran parte de su tiempo en las organizaciones, dando sentido y exigencia así mismo y por ende al desarrollo y fortalecimiento de estas. (Portela 2001).

Otra relación encontrada es el crecimiento personal con la calidad de vida laboral toda vez que esta se define como el grado de satisfacción y bienestar físico y psicológico y social experimentado por las personas en su puesto de trabajo.

No obstante el autor Chris Argyris pasó a ser por varios años Profesor de Administración Industrial en la Universidad de Yale en EUA, designado profesor de Educación y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard, hacia el año Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos 1971, su interés principal ha estado centrado en el estudio de los factores de la situación que afectan al desarrollo personal del individuo en el trabajo. En opinión de Argyris cada individuo tiene un potencial susceptible de ser desarrollado plenamente dentro de las tres facetas inherentes a este problema son: El desarrollo individual hacia la madurez personal o psicológica. La competencia interpersonal al alternar con otros en una Entidad. La naturaleza de la Entidad para la cual trabaja. Lo que un adulto hace en el trabajo puede comprenderse fundamentalmente por el grado en el cual ha madurado desde su fase infantil.

También la Dra. Silvia Colunga, el aprendizaje está asociado al crecimiento personal, el mismo se fundamenta en una concepción cultural general que integra las vías formales y no formales, considerando la vida estudiantil como el centro de la acción educativa. Este crecimiento transcurre de diversas formas en dependencia del desarrollo que posea el sujeto, de su capacidad de aprendizaje. El desarrollo personal o crecimiento personal comprende el desarrollo de uno mismo. Aprender a identificar las diferentes etapas del desarrollo personal y las técnicas para conseguirlo mejorarán nuestra vida personal y profesional.

Lo anterior se complementa en la tesis de que al construir sujetos íntegros y que se les vea de manera unificada, es importante conocer, cada una de las dimensiones del ser, y teniendo en cuenta, que es por la potencialización de ellas, que logramos el desarrollo humano armónico y multidimensional, debemos conocerlo y entenderlo (ACODESI, 2003), como un conjunto de características bio-psico-sociales que contribuyen al aprovechamiento de la oportunidades y opciones que se van generando en el proceso de aprendizaje.

Respecto a las organizaciones se considera dentro del estado laboral el desarrollo personal es un factor determinante hacia el éxito para la consecución de objetivos laborales Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos y personales propuestos.

La situación actual aporta al crecimiento personal, es un reto se trata de superar las limitaciones que se presenten y fortalecer los puntos fuertes que tiene la persona en pro de mejorar su calidad de vida. La falta de

compromiso de organizaciones para con los

trabajadores es una consecuencia de ver frustradas sus expectativas.

Para facilitar el crecimiento personal se debe trazar metas progresivamente crecientes concretas para alcanzar el desarrollo personal.

A continuación me permito citar un estudio donde participaron 731 empleados de las principales ciudades de Colombia de diferentes edades de diferentes estratos, y niveles educativos, con instrumentos de medición a fin de evaluar la satisfacción laboral, manejo del fracaso y la flexibilidad. Estas tres escalas fueron evaluadas con la escala de evaluación de desempeño por parte de los jefes, los resultados encontrados mostro que la apertura al cambio tiene alguna relación con las dimensiones del desempeño laboral, la satisfacción laboral revelo asociaciones significativas con el cumplimiento de normas y el desempeño extra-rol. La relación de flexibilidad y la apertura al cambio con la satisfacción laboral siguiere que la capacidad de adaptarse y de abrirse a nuevas experiencias puede llevar a las personas a juzgar más positivamente sus realidades del trabajo y con esto sentirse más satisfechos, (Morales de Romero 2008).

Otro resultado del estudio evidencio que la satisfacción de las personas puede motivarlas a dar la milla extra (Omar y Uribe 2005) y a mostrarse coherente con las normas y principio definidos por la Entidad. La satisfacción podrá afectar el desempeño laboral solo si se transforma en un elemento motivacional (Loock&Lathan 1990).

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División de Recursos Humanos En conclusión al referirnos al crecimiento personal se interrelacionan en un sistema varios aspectos que permiten desarrollar las dimensiones del ser humano así se encuentra una relación en el desarrollo que cada persona realiza frente al autoconocimiento y los componentes de desarrollo en el ámbito afectivo, donde se destaca el control emocional, el desarrollo de la simpatía personal, la capacidad de negociación y persuasión, seguidamente el desarrollo de poder decisión, donde los criterios de evaluación y decisión son fundamentales y el liderazgo que se ejerza, de la mano con la responsabilidad, el logro de los objetivos y la autoafirmación que se genera en el ser humano.

Haciendo parte el desarrollo intelectivo que la persona realiza aumentando su capacidad intelectual, amplitud de la conciencia y concentración con su capacidad sintética y analítica que evidenciada muestra una capacidad de proyección.

Finalmente frente al desarrollo motivacional se destaca una dinámica y sistema que permiten tolerar la frustración. Como parte del desarrollo comunicativo se plasma la interacción en todo el proceso de comunicación, las lecciones del medio y el contexto la capacidad de expresión, los modelos de comunicación y como estos se presentan en las relaciones humanas.

5.2.5. Condiciones de Trabajo

Los trabajadores como seres humanos desde su compleja interacción con el otro y el medio ambiente exhiben de forma continua la construcción de conceptos, percepciones y significados que se demuestran en pensamientos, sentimientos, emociones y actitudes , respecto a las características el trabajo ejecutado estas se evidencian en la rutina diaria de cada empleado , entendiendo así como las condiciones de trabajo de tipo técnico están inherentes dentro de cualquier proceso laboral, entendiendo

por condiciones a todas

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División de Recursos Humanos aquellas herramientas y requerimientos necesarios en

el proceso

laboral de cada

trabajador.

Se asume entonces que dichas condiciones pueden potencializar o debilitar las competencias de los trabajadores y los resultados de la acción sobre el trabajador y el grupo de

dimensiones que configuran el proceso de trabajo. Este

características

influyen

conjunto de

sobre el individuo en situación de trabajo y determinan su

actividad e inducen una serie de efectos tanto para el propio trabajador como para la empresa. (Nefta J.C OIT/2011). Se enfatiza en el papel del espacio físico, sus elementos y su incidencia en el clima organizacional mediante la experiencia del ambiente genera una percepción y significado del medio construido tanto individual como grupal, tomando como marco conceptual teorías provenientes del construccionismo social, la psicología ambiental y aspectos sociales y simbólicos del espacio. (Valera. 1994).

Enmarcado dentro de la psicología ambiental se exponen las relaciones

del

individuo con su entorno y la forma en que cada colaborador considera y valora su contexto e influye de manera de importante en la toma de decisiones (Ittelson W. 1978), permitiendo abordar las condiciones de trabajo desde una perspectiva constructivista, donde la percepción de cada espacio genera una significación. Así, teniendo en cuenta a dicho autor,

se plantea

la necesidad de abordar dos tipos de

percepciones; Objetual y

Ambiental.

La percepción objetual,

resalta

la exploración de propiedades

de estímulos

simples, como la luminosidad, el color, profundidad, formas y movimientos. Este concepto considera al individuo como un ser que absorbe de forma pasiva los estímulos ambientales enunciados (Ittelson W. 1978).

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División de Recursos Humanos La percepción ambiental por su parte enfatiza en la búsqueda de contextos en donde se ve al individuo como un ser que se encuentra dentro del entorno, es decir se refiere al estudio de múltiples experiencias ambientales que una persona puede tener en su relación con el entorno, allí se conceptualiza el medio como una unidad perceptiva en la cual se desenvuelve el ser humano

(Suarez A.P. 2011). Las consecuencias de las

condiciones de trabajo pueden manifestarse física y mentalmente en los trabajadores y éstas pueden ser o no patológicas y se derivan de los componentes del proceso del trabajo variando de acuerdo a las características, factores de riesgo y las exigencias que asume ese proceso.

Para finalizar las condiciones de trabajo que generen resultados positivos en la productividad son claves en el clima organizacional y son propuesta constante de la OIT, así como fin primordial de los gobiernos de países en vías de desarrollo.

En las condiciones de trabajo es fundamental que sean dadas de tal manera que propicien un sentimiento de tranquilidad laboral es decir mínima carga y fatiga, esto implica que se cumplan la cantidad de trabajo para la cual fuera contratado el trabajador, evitando cargas extras que no competan al mismo, y así cumplir con los fines de la entidad o empresa contratante. Esto debe llevar al mínimo de riesgo en la salud e integridad del trabajador, esto se logra con un ambiente acorde a las funciones a desempeñar y con los espacios requeridos donde se garantice un adecuado desempeño laboral.

Para que lo anterior se cumpla es necesario que el trabajador tenga a su disposición lo requerido, es decir no deba trabajar en condiciones contrarias a la salud ocupacional y la ley, ya sea con elementos precarios o en alto riesgo para su integridad personal. En lo expuesto es fundamental que la remuneración sea ideal para que el trabajador satisfaga sus necesidades básicas. La mayoría de estas pretensiones que promueve la OIT, son falencias notorias en países en vías de desarrollo, como Colombia, no obstante se están dando pasos

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División de Recursos Humanos en pro del mejoramiento de dichos procesos dentro del clima organizacional de las instituciones.

5.2.6. Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más inmediato que favorecen su adaptación al mismo. En contrapartida, la carencia de estas habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.

Las relaciones interpersonales son parte importante del desarrollo laboral y personal del individuo ya que constantemente se está interactuando con las personas que laboran dentro de la Entidad. Por tanto puede impactar directa o indirectamente dentro del ámbito laboral, de la misma manera se puede encontrar dentro de las organizaciones relaciones interpersonales funcionales y disfuncionales (Strauus, 1981).

Dentro del ambiente laboral pueden surgir conflictos entre los integrantes de la Entidad, que trae consigo una deficiencia dentro de las relaciones interpersonales, de acuerdo con Hellriegel (1999) el conflicto “el proceso en que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses”

1.- Teorías que enfatizan el aspecto individual.

Estos aspectos pueden referirse a la personalidad, motivación o cognición de los individuos como seres particulares.}

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División de Recursos Humanos A) Teorías de la personalidad.

Según Allport (1970) esta teoría el prejuicio contra las personas tiene su origen en la configuración de su personalidad. Si ésta está alterada por las pautas de crianza a las que fue sometida, esa persona presentará una personalidad altamente autoritaria, que se caracterizará fundamentalmente por un pensamiento estereotipado y la expresión de una fuerte agresividad hacia los grupos minoritarios. En cuanto a otras explicaciones individualistas que además expliquen las relaciones entre el grupo de los hombres y el de las mujeres, es importante destacar la creencia de la “complementariedad de los sexos” y los razonamientos que aporta la teoría psicoanalítica.

La primera de ellas, trata de una creencia muy extendida que mantiene que los hombres y las mujeres no constituyen grupos antagónicos sino que se complementan en las relaciones interpersonales, porque ambos poseen rasgos positivos que no tiene el otro grupo. La finalidad de esta complementariedad es la perpetuación de la especie y el funcionamiento de la sociedad.

La teoría psicoanalítica por su parte, mantiene que los procesos psíquicos que se configuran en los primeros años de vida mediatizan la personalidad y las relaciones entre ambos sexos. Estos procesos psíquicos dependen básicamente del hecho biológico de la posesión o la carencia de pene, y no de la educación ni de la cultura.

B) Teorías motivacionales.

El comportamiento de las personas en las interacciones grupales también puede explicarse, desde un punto de vista motivacional por la teoría de la frustración-agresión. El esquema de que la agresión surge de una frustración anterior, les sirve a los hombres para

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División de Recursos Humanos explicar el comportamiento de las mujeres que no se adhieren a los roles tradicionales y muestran una conducta rebelde (ej. las mujeres feministas), calificando su comportamiento como producto del resentimiento y la frustración de no ser como ellos.

Teoría de la motivación del logro aporta que la conducta de las mujeres está motivada por la consecución de aprobación, mientras que la de los hombres lo es por la obtención del éxito. Esto explicaría que las mujeres tuvieran más interés por las relaciones sociales y los hombres por los asuntos públicos. (Sánchez, 2002).

C) Teorías cognitivas.

Este conjunto de teorías basadas en la cognición social y el estudio de los estereotipos, explica que el comportamiento de una persona puede estar determinado o mediado por las ideas y creencias acerca de los miembros del otro grupo. Ejemplos de estas teorías son el “paradigma raza-creencia” y las investigaciones sobre el “indigente cognitivo” o limitaciones de la persona en la capacidad de procesamiento.

2.- Teorías que enfatizan el aspecto interpersonal.

En este grupo de teorías se encuentran una serie de investigaciones dentro del paradigma “raza-creencia”, que la actitud negativa hacia los miembros de otro grupo no depende de la diferencia de raza o de grupo racial sino de creencias. Así, el prejuicio interpersonal se debe a que las personas presuponen a los individuos pertenecientes a otros grupos tendrán también creencias diferentes a las propias.

3.- Teorías que enfatizan el aspecto social o grupal.

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División de Recursos Humanos

En este apartado se encuadran dos teorías de importancia reconocida en el ámbito de la psicología social. Se trata de la teoría del conflicto realista y la teoría de la identidad social(Sánchez, 2002).

1.- Teoría del Conflicto Realista.

La teoría del conflicto realista propone que el factor clave para comprender las interacciones intergrupales es la competición por unos recursos limitados o unas metas incompatibles, es decir, metas que sólo un grupo puede lograr. Esta competición generaría una situación de conflicto entre los grupos que sólo se reduciría mediante unas metas supra ordenadas que únicamente se pueden conseguir cooperando. Así, desde su punto de vista, el prejuicio tenía sus raíces en los conflictos de intereses, reales o percibidos, entre un grupo y los otros.

2.- Teoría de la Identidad Social.

Esta teoría cognitivo-motivacional, también denominada teoría de la categorizaciónidentidad-comparación social, constituye la perspectiva predominante en psicología social para explicar las relaciones intergrupales. (Hogg- Vaughan, 2010).

Existen tres procesos fundamentales en esta teoría: la categorización, identidad y comparación social.

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División de Recursos Humanos Categorización: La categorización es un proceso cognitivo mediante el cual se realiza el agrupamiento de objetos, personas o acontecimientos que resultan equivalentes o similares en alguna característica. Las investigaciones acerca de este proceso indican que las personas tienden a percibir a otros individuos del mismo grupo como menos diferentes de ellos mismos, mientras que si se trata de sujetos de otros grupos, éstos se perciben como diferentes de ellos. De esta manera, las comparaciones entre miembros de dos grupos distintos se caracteriza por la percepción de distintividad intergrupal y las comparaciones entre miembros de un mismo grupo se caracteriza por la percepción reducida de la distintividad intra-grupal.

Identidad y comparación social: Definida como el conocimiento por parte del individuo de pertenecer a ciertos grupos sociales junto con la significación emocional y valorativa de esa pertenencia para él. Así pues, si la identidad social deriva de la pertenencia a un grupo, es imprescindible que ese grupo se diferencie del resto positivamente, es decir, que su distintividad con respecto a otros grupos se base en su superioridad.

El deseo de poseer esta identidad social positiva, puede llevar a los miembros del grupo a involucrarse en un proceso de competición social Otra idea importante que aporta la teoría de la identidad social (TIS) se refiere a que cuánto más perciban las personas una situación social como intergrupal en lugar de interpersonal, más fuerte será la tendencia de los miembros del endogrupo a tratar a los del exogrupo como ítems indiferenciados de una categoría social unificada, prescindiendo de las diferencias individuales entre ellos.

3.- Teoría de la categorización del Yo.

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División de Recursos Humanos La teoría de la categorización del se propone como continuación y ampliación de la teoría anterior. En este modelo se recoge el concepto de identidad social, atribuyéndole la base cognitivo-social de la conducta. Según esta teoría existen al menos tres niveles de abstracción en la categorización del Yo (TCY) para comprender la composición del Yo social: a) el Yo categorizado como ser humano (nivel superior de abstracción; b) el Yo categorizado como miembro de ciertos grupos sociales y no de otros (hombre, mujer, payo, gitano, español, ejecutivo, etc.), (nivel intermedio de categorización); c) las categorizaciones del Yo como personal, basándose en diferenciaciones entre uno mismo como individuo y otros miembros del endogrupo que hacen que uno se defina a sí mismo como una persona específica individual.

Los determinantes básicos de la accesibilidad son el aprendizaje anterior acerca de la probabilidad de que determinados eventos ocurran simultáneamente en un medio o situación concreta, y las metas, tareas o propósitos del perceptor en ese momento. En el caso concreto de las categorías sociales, y en específico de la categorización en grupos basados en el sexo de sus miembros, la accesibilidad se refiere al grado en que la persona ha internalizado la pertenencia al grupo de los hombres o de las mujeres.

Por su parte, el ajuste depende de dos factores: el grado en que la categoría está justificada con la realidad, y la adecuación de la conducta con las normas estereotípicas que definen la categoría. A igualdad de accesibilidad, la categorización más saliente será aquella que sea más consistente con la pertenencia categorial y con los estereotipos propios de la categoría en cuestión.

Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos; las relaciones humanas son básicas para el desarrollo individual e intelectual de cada ser humano, gracias a lo antes mencionado se constituyen

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División de Recursos Humanos las sociedades, tanto las más pequeñas como las más grandes, este conjunto de interacciones es el que permite que los sujetos convivan en forma cordial y amistosa, al basarse en ciertas reglas aceptadas por todos los integrantes de la sociedad y en reconocimiento del respeto por los derechos individuales. El comportamiento es el acto que se da

como reacción ante un estímulo en donde interviene factores internos y

externos); y en las actitudes (forma de respuesta) de las personas con las que entran en contacto por otro lado es influenciada por las otras personas.

La comprensión de las relaciones humanas es muy importante en el campo del trabajo, si no se desarrollan en forma cordial, afecta la productividad y la eficiencia de la empresa; los directivos deben de esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas; permitirán con ello la creación de una atmósfera en la que cada sujeto puede expresarse de una manera asertiva.

5.2.7. Liderazgo

El liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona- el líder – y sus seguidores. Además coinciden en que este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cual ocurre dicho proceso. Tanto los líderes como los seguidores poseen un guion o estereotipo sobre los cuales son las conductas esperadas de una persona para ser considerada líder; son conducidos a generar cambios basados en valores, ideales e intercambios emociones.

Su Estudio se ha abordado desde diferentes enfoques:

El enfoque de rasgos

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División de Recursos Humanos Se enmarca dentro de la denominadas teorías de las personas rasgos diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos no. En Donnelly, Gibson, & Ivancevich, (1998). Esta aproximación se basa en diferentes teorías de la personalidad que apuntan a identificar diferencias individuales entre personas. Se considera que este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgos pero no indica si es un líder exitoso o no.

El enfoque Conductual

Se centra en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre estas y el liderazgo efectivo; Hodgets, R. (1992) los encontró que los seguidores perciben la conducta de su líder en relación a dos categorías diferentes:

Iniciación de la estructura:

Son conductas orientadas a la consecución de la tarea e incluye actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones entre otras.

Consideraciones: Son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora en las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación del clima camarería.

Esta aproximación tendió a centrarse mucho en el análisis de conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas específicas que los lideres utilizan para ser efectivos en determinados contextos.

Enfoque Situacional

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División de Recursos Humanos Está conformada por un grupo de teorías, que basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas (Kreitner y Kinicki, 1997).

Teoría de Contingencia: creada por Fiedler (1967-1978); sostiene que existen 3 dimensiones situacionales que influyen en hecho de poder lograr un liderazgo efectivo, dichas dimensiones son: Relaciones entre e líder y los seguidores, La estructura de tareas, el poder ejercido por el líder.

Teoría de las Metas:sostienen que los líderes son capaces de motivar a sus seguidores convenciéndolos de que mediante la realización de un considerable esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos. Los líderes por tanto, tendrían la capacidad de guiar a subordinados hacia la consecución de estas metas. (Rodriguez, 1988).

Teoría de los sustitutos del Liderazgo: postulan que existen determinados factores que en algunas situaciones el liderazgo resulta innecesario; como Experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las tareas o estructuración de la Entidad; estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo.

Teoría de la decisión normativa: diferentes procedimientos para la toma de decisiones pueden derivar en instrucciones efectivas según contexto en el que se desarrollen. Algunos de estos procedimientos son: Decisiones autocráticas del líder, Decisiones autocráticas posteriores a recolectar información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.

Teoría de los recursos cognitivos: Argumenta que determinadas dimensiones situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal, y la complejidad de las tareas

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División de Recursos Humanos influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño del grupo.

Teoría de la interacción Líder- ambiente –seguidor: la conducta del líder afecta el desempeño de los subordinados están mediatizados por cuatro dimensiones: Habilidad para realizar tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y apropiados, presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

El enfoque transformacional:

Esta entiende el liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus seguidores, los líderes así mismo resultan afectados modificando sus conductas si perciben respuesta de apoyo o resistencia por parte de sus seguidores. Este enfoque considera el liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma Entidad. Describe los líderes transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).

Los componentes del liderazgo transformacional:

Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos de sus seguidores, estos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confían en ellos.

Demuestran altos niveles de conductas éticas y morales.

Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu en grupo y generan expectativas de futuro.

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División de Recursos Humanos

Estimulación intelectual: Los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de nuevos interrogantes y reformulación de problemas. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder.

Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores, así como sus diferencias y reconocimientos. Los líderes cumplen una función orientadora.

Liderazgo motivacional: desde esta perspectiva se destaca la presencia de tres motivadores fundamentales: poder, logro y afiliación. Estos motivadores activan y dirigen la conducta de las personas, aunque no necesariamente están presentes en igual intensidad en cada persona; y en la mayoría de los casos, solo uno de ellos determina el tipo de conducta que manifiesta el líder. Para Romero (1993) los líderes que han alcanzado cierto crecimiento personal conducen a sus seguidores a la búsqueda del mismo, entendiendo este crecimiento como un proceso por el cual la persona genera construcciones integradoras cada vez más complejas sobre su realidad interior y exterior.

Teoría atribucional: esta teoría plantea que el líder funciona como un procesador de información que observa el comportamiento de sus subordinados, lanza explicaciones (atribuciones) sobre el comportamiento de estos y luego se comporta en consecuencia.

Dichas atribuciones pueden ser internas o externas, dependiendo de la combinación de tres factores denominados distinción, consenso y consistencia. El primero se refiere a si la conducta es específica para una situación o es común a varias; el consenso hace referencia al grado en el cual la conducta de un subordinado coincide con la de los otros ante la misma situación y la consistencia al grado en que esa conducta se repite en el mismo subordinado objeto de la atribuci6n. Cuando la distinci6n es baja, el consenso es bajo y la consistencia

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División de Recursos Humanos es aita, el resultado es una atribuci6n interna; cuando por el contrario la distinci6n es baja, el consenso es alto y la consistencia es baja, la atribuci6n resultante será externa. La teoría sugiere que en la medida que se juzgue la conducta como causada por alguna característica del seguidor (interna), más posibilidades existen para que el líder tome una acci6n sobre el seguidor (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996).

Como se puede derivar del panorama anterior, son muchos los enfoques que existen sobre el liderazgo, sin que exista aun un consenso entre los diversos investigadores de la temática de cuáles son las verdaderas causas del liderazgo, sus efectos concretos y su relación con otras dimensiones comportamentales y de la Entidad. Usualmente, es un hecho que ninguna de las teorías hasta ahora propuestas es suficiente en sí misma para explicar adecuadamente este fenómeno.

Las teorías que han planteado que el liderazgo está determinado por una serie de atributos del individuo, como la teoría de los rasgos, han fallado a la hora de establecer un conjunto uniforme de rasgos que sea común a los individuos que se han destacado históricamente como líderes (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996). Parte de la explicación a estas evidencias podría encontrarse en el hecho de que el liderazgo ejercido por estas personas se ha dado en ámbitos sociales y empresariales muy diferentes, en culturas distintas y en momentos históricos diversos. Ello implica, por supuesto, que las características personales de estos hombres entre si son tan diversas como se podría esperar.

Obviamente, esto nos remite a la idea de que el liderazgo en principio no es un aspecto determinado genéticamente. Puede emerger en cualquier tipo de individuo bajo condiciones especiales donde dichas características personales contribuyan a que este influya en las demás personas.

5.2.8. Responsabilidad

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División de Recursos Humanos

La responsabilidad es una de las competencias, más esperadas por los gerentes de todos sus colaboradores, debido a lo que impacta en la productividad y en las metas estratégicas, el no cumplimiento por parte del equipo de trabajo. Intentar establecer una definición exacta para responsabilidad, dentro de un clima organizacional, es un poco complejo ya que ella se define muchas veces de acuerdo a las necesidades de una situación específica.

La Real Academia Española, presenta 4 definiciones sobre la Responsabilidad, 1.

Cualidad de responsable, 2. Deuda, obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona, a consecuencia de un delito, de una culpa o de otra causa legal, 3. Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro, en cosa o asunto determinado, y finalmente 4. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

Adicionalmente Laura Pineda en su blog define la responsabilidad como un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. De la misma forma está definida por la universidad de Cádiz, pero adicionalmente le agrega, que es la capacidad para comprometerse con el cumplimiento de las tareas encomendadas, desde una perspectiva de la responsabilidad, como competencia, y expresa, que las personas, que tienen esta competencia, se caracterizan porque; cumplen los compromisos que adquieren, asumen las posibles consecuencias de sus actos, se esfuerzan por dar más de lo que se les pide.

No obstante en el rol organizacional, en el que se desarrollará el trabajo, se ajusta mucho más, la definición que plantea Litwin & Stringer en su dimensión de

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División de Recursos Humanos responsabilidad; la cual plantea, que es la percepción del individuo sobre el ser su propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crearse sus propias exigencias.

Por lo tanto dicha competencia, implica específicamente el cumplimiento de las metas, planes, proyectos y objetivos institucionales,en la cual se está trabajando. Lo anterior implica que la persona escogida se le hacen indicaciones por la parte de su trabajo que debe responder a cabalidad. Para que la persona responda por su trabajo se debe partir de que el trabajador, debe ser un individuo autónomo en su accionar, esto quiere decir que se sienta jefe de sí mismo, sin alejarse de los parámetros asignados, conduciendo a resultados satisfactorios.

Es necesario que la responsabilidad, además de ser una actitud propia del trabajador, debe ir acompañada por instrucciones dadas por los superiores de forma clara, precisa y concisa, en cuanto a los objetivos trazados. No se pueden permitir ideas confusas que se presten para divagaciones del trabajador pues ello genera errores en las labores asignadas.

Laura pineda plantea que la persona responsable es aquella que actúa conscientemente siendo él(ella) la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido. Está obligado a responder por alguna persona o por alguna cosa. También es el que cumple con sus obligaciones o que pone cuidado y atención en lo que hace o decide.

Para que el trabajador sea responsable, no solo es necesaria su actitud, sino hacerle entender dos aspectos fundamentales: el primero, que su trabajo es fundamental en el engranaje de la empresa o Entidad en la que esta y que su trabajo responsable es un granito de arena fundamental para que todo salga bien. En segundo lugar, que cada uno es responsable de sus actividades asumiendo las consecuencias y respondiendo por sus actos.

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División de Recursos Humanos

No obstante, Laura Pineda, nos propone unos principios de la responsabilidad, que se presentan a continuación:

1. Reconocer y responder a las propias inquietudes y las de los demás 2. Mejorar sin límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios del cargo que se tiene 3. Reporte oportuno de las anomalías que se generan de manera voluntaria o involuntaria 4. Planear en tiempo y forma las diferentes acciones que conforman una actividad general 5. Asumir con prestancia las consecuencias, que las omisiones, obras, expresiones y sentimientos generan en la persona, el entorno, la vida de los demás y los recursos asignados al cargo conferido 6. Promover principios y prácticas saludables para producir, manejar y usar las herramientas y materiales que al cargo se le confiere.

6. Definición de las dimensiones que se trabajarán en el Senado de la Republica de Colombia.

No. 1

DIMENSIONES

DEFINICIÓN

Estructura

Es la percepción que tienen los colaboradores, acerca de

Organizacional

cómo se realizan los procedimientos, procesos y políticas al interior de la Entidad

2

Recompensa y

Es la percepción que tienen los funcionarios acerca de los

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División de Recursos Humanos Remuneración

planes y programas intangibles, con miras a contribuir en su desempeño.

3

Condiciones de

Es la percepción que tienen los funcionarios acerca de

Trabajo

cómo la entidad le permite desarrollar sus potenciales, fortalecer sus talentos, habilidades y actitudes, poniéndolos en práctica para alcanzar el crecimiento personal y profesional de cada funcionario.

4

Relaciones

Es la percepción que tienen los funcionarios, en cuanto a la

Interpersonales

interacción entre los compañeros y las áreas, para dar cumplimiento al mapa de procesos.

5

Comunicación

Es la percepción que tienen los funcionarios en cuanto a las

Organizacional

formas de comunicación y los distintos canales, para alinear al personal con los objetivos institucionales.

6

Crecimiento

Es la percepción que tienen los funcionarios acerca del

Personal

apoyo que recibe de la Entidad para alcanzar el desarrollo personal y profesional

7

Responsabilidad

Es la percepción que tienen los funcionarios en cuanto al grado de compromiso y el cumplimiento con las metas individuales e institucionales.

8

Liderazgo

Es la percepción que tienen los funcionarios acerca de los

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División de Recursos Humanos jefes inmediatos, en cuanto al apoyo y seguimiento en sus procesos de gestión.

6.1. Las dimensiones seleccionadas, se han clasificado de la siguiente manera:

CLASIFICACION DE LA

DIMENSIONES

DIMENSION Organizacional

Grupal

Individual



Estructura Organizacional



Recompensa y Remuneración



Comunicación Organizacional



Liderazgo



Relaciones Interpersonales



Condiciones de Trabajo



Comunicación Organizacional



Crecimiento Personal



Liderazgo



Responsabilidad

6.2. Matriz de criterios para la construcción de ítems

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Liderazgo

3

4

5

3

3

4

3

CONOCIMIENTO

5

2

2

4

4

1

2

Criterios

Personal

2

Crecimiento

SOCIAL

Organizacional

5

Comunicación

5

Interpersonales

3

Relaciones

3

Trabajo

3

Condiciones de 6

Remuneración

5

Recompensa y

3

Organizacional

ACTITUDINAL

Estructura

Responsabilidad

División de Recursos Humanos

6.3. Ítems de las dimensiones de acuerdo a los criterios establecidos: para realizar la prueba piloto y la revisión con los expertos, teniendo en cuenta la suficiencia, la pertinencia, la relevancia y la claridad, por lo tanto se espera identificar los ítems finales, que cumplan los criterios establecidos.

UBICACIÓN DE LOS ÍTEMS EN LA ENCUESTA DE ACUERDO A LA DIMENSIÓN DE LA PRUEBA PILOTO.

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División de Recursos Humanos Recompensa y Remuneración CRITERIO

No.

ITEMS

1 74 ACTITUDINAL 16 36 28 37

SOCIAL

75 46

Considero que el plan de incentivos, cumple con las expectativas de los funcionarios.

Mi trabajo es bien remunerado, de acuerdo a mi esfuerzo y dedicación.

Los incentivos estimulan los valores y buenas actuaciones de los funcionarios.

Cuando realizo aportes a mi labor o en otras áreas, soy reconocido y felicitado.

Los incentivos y recompensas institucionales son para el beneficio colectivo.

Los equipos ganadores de incentivos, son los que cumplen con los indicadores de gestión.

Me considero parte importante de mi equipo de trabajo.

Mis opiniones y sugerencias, son respetadas y reconocidas en la Entidad.

CONOCIMIENTO

Ítems de Comunicación Organizacional.

CRITERIO

ACTITUDINAL

SOCIAL

No.

ITEMS

2 Reviso permanentemente mi correo institucional.

Cuando necesito información la solicito con la persona 10 indicada Genero espacios que favorecen la comunicación con mis 18 compañeros.

Frecuentemente respondo a los comunicados 76 institucionales Considero que los medios de comunicación utilizados en 38 la Entidad son efectivos 47 Tengo adecuado comunicación con mis compañeros.

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División de Recursos Humanos Conozco y manejo apropiadamente la plataforma institucional Conozco los medios de divulgación de la información 19 institucional 77 La comunicación es un pilar importante para la Entidad La entidad me informa oportunamente, sobre los cambios 57 relacionados con mi trabajo 29 CONOCIMIENT O

Ítems de Condiciones de Trabajo.

CRITERIO

No. 3 12 30

ACTITUDINAL

78 49 58 64 20 31 50

SOCIAL

59

ITEMS Las características físicas de mi lugar de trabajo son las adecuadas para el desarrollo de mis funciones.

La Entidad reconoce y soluciona las dificultades con mis herramientas y espacios de trabajo.

La Entidad provee de los elementos requeridos para el cumplimiento de mis funciones.

La Entidad cuenta con espacios adecuados para la realización de mis funciones.

Cuento con todas las herramientas de trabajo para el cumplimiento de mis funciones.

Cuento con todas las herramientas de trabajo para el cumplimiento del cronograma.

Las condiciones físico-ambientales de mi lugar de trabajo son favorables.

Los espacios físicos de las áreas fortalecen las relaciones en el trabajo.

En el área contamos con todas las herramientas de trabajo Las herramientas de trabajo favorecen el trabajo en equipo Las condiciones de trabajo favorecen el cumplimiento de los objetivos del área.

Ítems de Liderazgo

CRITERIO

No.

ITEMS

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División de Recursos Humanos 4 Me siento escuchado por mi jefe.

Mi jefe me apoya y orienta para alcanzar calidad en 13 mi trabajo.

80 Recibo retroalimentación por parte de mi jefe El jefe tiene en cuenta la opinión e ideas de los 40 funcionarios 60 Me siento respaldado(a) por mi jefe 65 Mi jefe es un modelo a seguir 15 Mi jefe promueve el trabajo en equipo Mi jefe transmite y guía los objetivos misionales del 21 área Entre los jefes y colaboradores existe un trato 41 respetuoso 51 Existe adecuada comunicación con el jefe El jefe reconoce las capacidades y habilidades de su 81 equipo de trabajo El jefe determina tareas teniendo en cuenta las 33 habilidades de los funcionarios.

ACTITUDINAL

SOCIAL

CONOCIMIENTO

Ítems de relaciones interpersonales

CRITERIO

No. 5

ACTITUDINAL

22 67 23 42

SOCIAL

52 68

CONOCIMIENTO

24

ITEMS En mi grupo de trabajo, solucionar el problema es más importante que encontrar algún culpable.

Mi grupo trabaja de manera eficiente y enfocada En la Entidad encuentro apoyo y confianza para el desarrollo de mis actividades Siento que formo parte de un equipo que trabaja hacia una meta común.

Puedo confiar en mis compañeros de trabajo.

En mi trabajo se propician espacios para fortalecer las relaciones interpersonales Existe una adecuada comunicación entre los compañeros de trabajo La socialización del plan estratégico promueve las adecuadas relaciones interpersonales.

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División de Recursos Humanos 69

El plan integral de bienestar promueve las relaciones interpersonales.

Ítems de Crecimiento Personal

CRITERIO

No.

ITEMS Las oportunidades que se me han presentado a nivel laboral, me han permitido fortalecer mis conocimientos y actitudes.

Considero que tengo habilidades para desarrollar mi trabajo y me genera reconocimiento.

Conservo la calma y controlo mis emociones, frente a las dificultades con mis compañeros.

Las relaciones laborales que sostengo en la Entidad favorecen mi crecimiento personal.

Los compañeros de trabajo, le aportan a mi crecimiento personal.

La Entidad promueve iniciativas que apuntan al mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios y sus familias.

La dependencia donde laboro me permite pensar y actuar de manera autónoma.

Los planes de capacitación que diseña la Entidad le aporta en su crecimiento personal y profesional.

El trabajo que ejecuto me permite desarrollar mi potencial intelectual.

La Entidad me ha permitido fortalecer sus conocimientos, habilidades y competencias laborales.

La Entidad me permite desarrollar estrategias para solucionar conflictos laborales.

7 ACTITUDINAL

53 70 25 83

SOCIAL 43 61 26 CONOCIMIENT O

44 54 73

Ítems de Responsabilidad

CRITERIO ACTITUDINAL

No.

ITEMS 8 Siempre que mi jefe me asigna una tarea la cumplo

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División de Recursos Humanos

45 55 62 71 27 35

SOCIAL

63 72 CONOCIMIENTO

dentro del tiempo estipulado.

Responsabilizo a mis compañeros cuando tengo dificultades en la ejecución de mis tareas.

Soy autónomo en mi trabajo para tomar decisiones.

Cumplo con la entrega de mis informes de acuerdo con los parámetros establecidos.

Me siento comprometido con la Entidad Los funcionarios asumimos los actos de forma coherente y responsable.

Los funcionarios asumimos con responsabilidad nuestras tareas.

La Entidad promueve el valor de la responsabilidad En la Entidad trabajamos por el cumplimiento de los objetivos.

56 Conozco mis obligaciones y funciones.

Ítems de Estructura Organizacional

CRITERIO ACTITUDINAL

SOCIAL

CONOCIMIENTO

No.

ITEMS

9 La estructura de la Entidad permite lograr un ambiente laboral de confianza.

17 La estructura de la Entidad facilita la toma de mis decisiones.

11 Los procedimientos de la Entidad son claros en su aplicación.

48 La estructura de la Entidad permite un equilibrio entre los equipos de trabajo.

39 La estructura de la Entidad promueve y facilita mi crecimiento profesional.

79 La distribución de tareas y funciones (responsabilidades) son acordes con la estructura organizacional.

32 Conozco las normas, reglas y políticas institucionales 66 La normatividad interna favorece la prevalencia de valores y principios organizacionales.

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División de Recursos Humanos 82 La Misión y la Visión están direccionadas con el cumplimiento de los objetivos institucionales.

34 Conozco el debido proceso, cuando se presentan problemas.

6.4. A continuación se presenta la clasificación de los ítems después de haber sido revisados por los expertos y revisados por funcionarios del Senado de la República, de las siguientes áreas, tanto legislativa, como administrativa: División de Recursos Humanos, Pagaduría, Unidades de Trabajo Legislativo (UTL), Biblioteca, Dirección General Administrativa, Comisión de Ética, Comisión de Ordenamiento Territorial, Comisión IV y Contabilidad.

Ítems de Recompensa:

CRITERIO

No. 1

ACTITUDINAL 9 17 25

SOCIAL

33 41

ITEMS Mi trabajo es bien remunerado, de acuerdo a mi esfuerzo y dedicación.

Cuando realizo aportes a mi labor o en otras áreas, soy reconocido y felicitado.

Los incentivos y recompensas institucionales son para el beneficio colectivo.

Los equipos ganadores de incentivos, son los que cumplen con los indicadores de gestión.

Me considero parte importante de mi equipo de trabajo.

Mis opiniones y sugerencias, son respetadas y reconocidas en la Entidad.

Ítems de Comunicación Organizacional:

CRITERIO ACTITUDINAL

No. 2

ITEMS Cuando necesito información la solicito con la persona

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División de Recursos Humanos

10

SOCIAL

18 26 CONOCIMIENTO

34 42

indicada Considero que los medios de comunicación utilizados en la Entidad son efectivos Tengo adecuado comunicación con mis compañeros.

Conozco los medios de divulgación de la información institucional La comunicación es un pilar importante para la Entidad La entidad me informa oportunamente, sobre los cambios relacionados con mi trabajo

Ítems de Condiciones de Trabajo:

CRITERIO

No. 3 11

ACTITUDINAL

19 27 35

SOCIAL

43

ITEMS Las características físicas de mi lugar de trabajo son las adecuadas para el desarrollo de mis funciones.

La Entidad reconoce y soluciona las dificultades con mis herramientas y espacios de trabajo.

La Entidad cuenta con espacios adecuados para la realización de mis funciones.

Cuento con todas las herramientas de trabajo para el cumplimiento de mis funciones.

Las condiciones físico-ambientales de mi lugar de trabajo son favorables.

Los espacios físicos de las áreas fortalecen las relaciones en el trabajo.

Ítems de Liderazgo:

CRITERIO

No.

ITEMS

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División de Recursos Humanos 4 ACTITUDINAL

12 20 28 36

SOCIAL

44 CONOCIMIENTO

49

Mi jefe me apoya y orienta para alcanzar calidad en mi trabajo.

Recibo retroalimentación por parte de mi jefe El jefe tiene en cuenta la opinión e ideas de los funcionarios Mi jefe promueve el trabajo en equipo Mi jefe transmite y guía los objetivos misionales del área Entre los jefes y colaboradores existe un trato respetuoso El jefe determina tareas teniendo en cuenta las habilidades de los funcionarios.

Ítems de Relaciones Interpersonales

CRITERIO ACTITUDINAL

No. 5 13 21 29

SOCIAL

37 45

ITEMS En mi grupo de trabajo, solucionar el problema es más importante que encontrar algún culpable.

Mi grupo trabaja de manera eficiente y enfocada Siento que formo parte de un equipo que trabaja hacia una meta común.

Puedo confiar en mis compañeros de trabajo.

En mi trabajo se propician espacios para fortalecer las relaciones interpersonales Existe una adecuada comunicación entre los compañeros de trabajo

Ítems de Crecimiento Personal

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División de Recursos Humanos CRITERIO

No. 6

ACTITUDINAL 14 22 SOCIAL 30 38 CONOCIMIENTO

46 50

ITEMS Considero que tengo habilidades para desarrollar mi trabajo y me genera reconocimiento.

Conservo la calma y controlo mis emociones, frente a las dificultades con mis compañeros.

Los compañeros de trabajo, le aportan a mi crecimiento personal.

La Entidad promueve iniciativas que apuntan al mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios y sus familias.

Los planes de capacitación que diseña la Entidad me aporta en su crecimiento personal y profesional.

El trabajo que ejecuto me permite desarrollar mi potencial intelectual.

La Entidad me permite desarrollar estrategias para solucionar conflictos laborales.

Ítems de Responsabilidad

CRITERIO

No. 7

ACTITUDINAL

15 23 31

SOCIAL

39

CONOCIMIENTO

47

ITEMS Siempre que mi jefe me asigna una tarea la cumplo dentro del tiempo estipulado.

Soy autónomo en mi trabajo para tomar decisiones.

Me siento comprometido con la Entidad La Entidad promueve el valor de la responsabilidad En la Entidad trabajamos por el cumplimiento de los objetivos.

Conozco mis obligaciones y funciones.

Ítems de Estructura Organizacional

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División de Recursos Humanos CRITERIO

No. 8

ACTITUDINAL 16 24 SOCIAL 32 40 CONOCIMIENTO

48

ITEMS Los procesos de gestión facilitan la toma de mis decisiones.

Los procesos y procedimientos de la Entidad son claros en su aplicación.

La estructura de la Entidad permite un equilibrio entre los equipos de trabajo.

La estructura de la Entidad promueve y facilita mi crecimiento profesional.

Conozco el reglamento interno de la Entidad La Misión y la Visión están direccionadas con el cumplimiento de los objetivos institucionales.

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División de Recursos Humanos 7. METODOLOGÍA

7.1 población

El instrumento se aplicó a 418 funcionarios del Senado de la República; de los cuales 129 funcionarios pertenecen al área administrativa y 289 al área legislativa.

7.2 Procedimiento

El proceso de aplicación de la encuesta consiste de la siguiente forma: 

Realización de las afirmaciones de cada uno de los ítems



Los ítems se calificarán de la siguiente manera: (MA) muy de acuerdo, (A) de acuerdo, (D) en desacuerdo y (MD) muy en desacuerdo.



Validación delinstrumento (encuesta), con funcionarios de Bienestar y Urgencias Médicas



Tabulación de la información



Análisis de los resultados, de manera general y para cada una de las categorías por cada sección del Senado



Presentación de los resultados.

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División de Recursos Humanos 8. ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA PRUEBA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Confiabilidad

Estadísticas de fiabilidad TABLA No. 1 Alfa de Cronbach ,93

N de elementos 50

La consistencia entre los ítems es muy alta. Con una confiabilidad de .93 Validez de Constructo Prueba de KMO y Bartlett TABLA No. 2 Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo Prueba de esfericidad Aprox. Chi-cuadrado de Bartlett Gl Sig.

,951 12950,063 1225 ,000

La correlación de los ítems es de 0,95 que indica alta correlación y se pueden realizar análisis factoriales.

Análisis Factorial

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División de Recursos Humanos Para el análisis factorial se trabajó rotación Varimax y el método de componentes principales. En la tabla se observa que el primer factor agrupa el 37,8% y la varianza total explicada es del 63%. El análisis factorial propone 8 factores.

TABLA No. 3

Sumas de extracción de Sumas de rotación de Auto valores iniciales cargas al cuadrado cargas al cuadrado % de % % de % % de % Componen varianz acumula varianz acumula Tota varianz acumula te Total a do Total a do l a do 1 18,91 18,91 7,96 37,830 37,830 37,830 37,830 15,931 15,931 5 5 5 2 5,82 3,892 7,784 45,614 3,892 7,784 45,614 11,657 27,588 8 3 4,31 1,850 3,700 49,314 1,850 3,700 49,314 8,626 36,214 3 4 3,52 1,706 3,412 52,726 1,706 3,412 52,726 7,047 43,261 4 5 3,18 1,526 3,052 55,778 1,526 3,052 55,778 6,364 49,625 2 6 2,70 1,313 2,626 58,404 1,313 2,626 58,404 5,419 55,044 9 7 2,30 1,232 2,464 60,868 1,232 2,464 60,868 4,599 59,643 0 8 1,68 1,070 2,141 63,009 1,070 2,141 63,009 3,366 63,009 3 Método de extracción: análisis de componentes principales.

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División de Recursos Humanos Agrupación de factores TABLA No. 4 Matriz de componente rotadoa

ítems 32 31 41 50 42 38 30 17 25 39 34 24 20 4 12 49 28 36 44 21 9 22 29 13 18 45 33

1 ,755 ,718 ,718 ,713 ,664 ,653 ,646 ,583 ,563 ,557 ,553 ,523

2

3

Componente 4 5

6

7

,435

,760 ,741 ,710 ,656 ,650 ,646 ,595 ,533 ,463

,421

,477 ,695 ,694 ,608 ,597 ,557 ,556

,509 ,427

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8

División de Recursos Humanos 5 ,536 37 ,405 3 ,776 19 ,691 35 ,671 27 ,622 43 ,505 ,536 11 ,423 ,507 47 ,744 40 ,552 48 ,469 ,490 46 ,482 8 10 ,450 15 26 16 ,485 7 14 23 2 6 1 ,442 Método de extracción: análisis de componentes principales.

Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.

,450

,708 ,528 ,517 ,516 ,488 ,443 ,690 ,496 ,416 ,582 ,502

Los resultados arrojados por el estudio de clima organizacional del Senado de la Republica serán interpretados a la luz de la estructura del semáforo, el cual indicará lo siguiente: ROJO (dimensiones con puntaje Malo y Bajo) poner especial atención a estas dimensiones, se requiere hacer un PARE, un alto en el camino para plantear un plan de intervención inmediato. AMARILLO (dimensiones con puntaje en la media o adecuado), requieren cuidado, atención y fortalecimiento, para evitar desmejorar el clima, por el

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División de Recursos Humanos contrario lo que busca es desarrollarlo para apalancar el fortalecimiento del Clima Organizacional. VERDE (dimensiones con puntaje Bueno, que indica alto y sobresaliente), valoradas positivamente en el clima organizacional son las fortalezas y se convierte en el insumo para un clima favorable que impacte el clima de toda la Entidad.

De acuerdo al siguiente rango: TABLA No. 5

1 2 3 4

R ANGO S D E C AL IF IC AC IO N 1.0 - 1.7 Malo 1.8 - 2.5 B ajo 2.6 - 3.3 Adec uado 3.4 - 4.0 B ueno

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División de Recursos Humanos 9. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA PRUEBA DE MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL SENADO DE LA REPUBLICA

El estudio de clima organizacional de los funcionariosdel Senado de la Republica se efectúo a través de la aplicación de una encuesta construida teniendo en cuenta las condiciones y características propias de la entidad. Esta incluyó ochodimensiones necesarias para evaluarlo, las cuales atendieron a las necesidades de la misma.

El total de la población evaluada fue de 418 empleados lo que equivale a un 30,5% de la población de la Entidad, número suficiente para este estudio, los cuestionarios diligenciados por los funcionarios del Senado de la Republica fueron distribuidos de la siguiente manera: TABLA No. 6 ÁREA

N° DE FUNCIONARIOS

PORCENTAJE

LEGISLATIVA

289

69,1%

ADMINISTRATIVA

129

30,9%

TOTAL

418

100%

Dentro de los datos demográficos se tuvieron en cuenta los siguientes: Genero, edad, antigüedad, nivel de escolaridad, tipo de contrato:

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División de Recursos Humanos DISTRIBUCIÓN DE GÉNERO DEL SENADO DE LA REPUBLICA FIGURA No. 1

El género que predomina en la población evaluada fue el femenino con 213 mujeres, lo que corresponde al 51% de la población evaluada y el masculino fue de 205 hombres, lo que corresponde al 49% de la población evaluada.

RANGOS DE EDADES DEL SENADO DE LA REPUBLICA Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos FIGURA No. 2

La edad de la población evaluada en la Entidad, se encuentra distribuida en 5 grupos, de la siguiente manera: de 19 a 30 años 69 mujeres y 50 hombres; de 31 a 40 años 50 hombres 50 mujeres; de 41 a 50 años 56 mujeres y 57 hombres; de 51 a 60 años 35 mujeres y 45 hombres; y de 61 a 71 años 3 mujeres y 3 hombres. Identificando que los rangos que mayor agrupación poseen en el Senado de la República, están entre 19 y 31 años de edad.

TIPOS DE CONTRATO DEL SENADO DE LA REPÚBLICA

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División de Recursos Humanos FIGURA No. 3

El tipo de contrato de la población evaluada: Planta40% que equivalen a 167 personas. Libre Nombramiento y Remoción 30% que equivale a 127 personas.

Prestación de servicios 22% que equivale a 93 personas. Provisional 7% que equivale a 28 personas. Pasante 1% equivalente a 3 personas. Por lo que se evidencia el compromiso del personal de planta por participar en el estudio de clima organizacional, teniendo en cuenta que la población de contratistas es mucho mayor.

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División de Recursos Humanos ANTIGÜEDAD EN EL SENADO DE LA REPÚBLICA FIGURA No. 4

El tiempo laborado en la Entidad se ve representado en nueve rangos, donde la mayor agrupación en cuanto a la antigüedad, corresponde en el tiempo de 6 meses a 5 años, evidenciando un personal nuevo, con un total de 209 personas, aspecto que se correlaciona con el nombramiento de los nuevos congresistas, quienes tomaron posesión el día 20 de Julio de 2014, dándose por consiguiente la articulación de sus equipos de trabajo, el rango que le sigue son los funcionarios, entre 21 a 25 años de permanencia en la Entidad,con 42 personas, seguidos de los rangos de 6 a 10 años y donde se agrupan 41 funcionarios respectivamente. Los rangos de 11 a 15 años y de 16 a 20 años agrupan igual número de personas 38, finalmente en los otros rangos de mayor antigüedad en años,que se da mayores a 26 años de vinculación con la Entidad, solamente hay de 1 persona, excepto en el rango comprendido entre 31 – 35 años, en donde no hay personal.

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División de Recursos Humanos NIVEL DE ESCOLARIDAD EN EL SENADO FIGURA No. 5

El nivel de escolaridad del personal evaluado, se encuentra en: Media Vocacional 0% representado en 1 persona, bachillerato con un 7% equivalente a 29 personas, técnico 22% equivalente a 91 personas, tecnólogo con un 2%, equivalente a 10 personas, el nivel profesional con el 44%, que equivale a 183 personas, convirtiéndose en el de mayor incidente en el Senado de la República, la especialización con el 22%, equivalente a 90 personas y finalmente Magister con el 3% equivalente a 14 personas.

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División de Recursos Humanos 9.1. DIMENSIONESSOCIODEMOGRÁFICASÁREA LEGISLATIVA ÁREA LEGISLATIVA FIGURA No. 6

El género que predomina en la población evaluada en esta área fue el femenino con 150 personas, lo que corresponde al 52% y el masculino fue de 139 personas, lo que corresponde al 48%.

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División de Recursos Humanos FIGURA No. 7

La edad de la población evaluada en el área legislativa se distribuye en 5 grupos, con su respectiva población con el género, de la siguiente manera: de 19 a 30 años se encuentran 59 mujeres y 41 hombres, convirtiéndose el de mayor predominancia en cuanto a la edad y el género respectivamente; de 31 a 40 años, hay 37 hombres y 32 mujeres; de 41 a 50 años se encuentran 33 mujeres y 36 hombres; de 51 a 60 años, existen 26 mujeres y 25 hombres; y de 61 a 71 años 3 mujeres y 1 hombres.

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División de Recursos Humanos Tipos de Contrato en el área Legislativa: FIGURA No. 8

El tipo de contrato de la población evaluada: Planta 38% que equivalen a 109 personas.

Libre nombramiento y remoción 43% que equivale a 125 personas. Prestación de servicios 13% que equivale a 37 personas. Provisional 5% que equivale a 15 personas.

Pasante 1% equivalente a 3 personas.

Antigüedad de los funcionarios: FIGURA No. 9

El tiempo laborado en la Entidad se ve representado en nueve rangos, donde la mayor agrupación se encuentra en el tiempo de 6 meses a 5 años, con un total de 185 personas;

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División de Recursos Humanos debido al aspecto mencionado anteriormente, que hace alusión al periodo de los Congresistas, con sus Unidades de Trabajo Legislativo, los siguientes son los rangos de 6 a 10 años, con 29 funcionarios, de 16 a 20 años, con 28 personas, de 21 a 25 años de antigüedad con 28 personas, del rango de 11 a 15 años se agrupan 19 personas, finalmente en los rangos mayores a 26 años de antigüedad solamente hay 1 personas, excepto de 31 a 35 años, en donde no hay funcionarios.

Nivel de Escolaridad: FIGURA No. 10

El nivel de escolaridad del personal evaluado en el área legislativa, corresponde a lo siguiente: Media Vocacional 0% representado en 1 persona, Bachillerato 7% equivalente a 21 personas, técnico 22% equivalente a 64 personas, tecnólogo 2% equivalente a 6 personas, profesional 48% equivale a 137 personas, especialización 22%, equivalente a 48 personas y Magister 4% equivalente a 12 personas.

El análisis refleja que en el área legislativa hay un predominio por la formación técnica a diferencia del área administrativa, en donde se encuentra que hay una mayor tendencia a la formación profesional.

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División de Recursos Humanos 9.2. DIMENSIONESSOCIODEMOGRÁFICASÁREA ADMINISTRATIVA Género: FIGURA No. 11

El género que predomina en la población evaluada fue el masculino con 66 personas, lo que corresponde al 51% y el género femenino con 63 personas, lo que corresponde al 49% restante.

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División de Recursos Humanos Rango por Edades: FIGURA No. 12

La edad de la población evaluada en el área administrativa se distribuye en 5 grupos, de la siguiente manera: de 19 a 30 años 13 mujeres y 11 hombres; de 31 a 40 años 13 hombres y 18 mujeres; de 41 a 50 años, hay 23 mujeres y 21 hombres; de 51 a 60 años 9 mujeres y 20 hombres; y de 61 a 71 años 1 hombre. Identificando que el rango que mayor agrupación posee es el de 41 a 50 años con un total de 44 personas, entre hombres y mujeres, a diferencia del área legislativa, en donde hay una amplia predominancia de los jóvenes.

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División de Recursos Humanos Tipos de contrato: FIGURA No. 13

El tipo de contrato de la población evaluada: Planta 45% que equivalen a 58 personas, quienes corresponden a la mayor tendencia en la Entidad. Libre Nombramiento y Remoción con el 2% que equivale a 2 personas. Prestación de servicios 43% que equivale a 56 personas. Provisional 10% que equivale a 13 personas.

Antigüedad: FIGURA No. 14

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División de Recursos Humanos El tiempo laborado en la Entidad se ve representado en nueve rangos, donde la mayor agrupación se encuentra en el tiempo de 6 meses a 5 años 62 personas; los siguientes son los rangos de 6 a 10 años, de 11 a 15 años y 21 a 25 años donde se agrupan 19, 19 y 18 personas respectivamente. El rango de 16 a 20 años agrupa 10 personas, finalmente en los otros rangos de edad, el de mayor número de antigüedad se da a partir de los 26 años, pero nohay funcionarios de ese tiempo en la Entidad, lo que indica que hay una renovación del personal en el Senado de la República.

Nivel de Escolaridad: FIGURA No. 15

El nivel de escolaridad del personal evaluado en el área administrativa, se clasifica de la siguiente manera: Bachillerato 6% equivalente a 8 personas, técnico 21% equivalente a 27 personas, tecnólogo 3% equivalente a 4 personas, profesional 36% equivale a 46 personas, especialización 33% equivalente a 42 personas y Magister 1% equivalente a 2 personas. Cabe resaltar la importancia de los funcionarios en profesionalizarse, debido que fue el nivel de mayor relevancia en la Entidad, con el ánimo de aportar valor agregado a sus actuaciones. No obstante en el nivel de maestría, que es el más bajo, aún no hay un número importante de funcionarios con este nivel de escolaridad.

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División de Recursos Humanos 10. CLIMA ORGANIZACIONAL DEL SENADO POR DIMENSIONES FIGURA No. 16

Interpretación General de los resultados con respecto a las ocho dimensiones estudiadas: Al analizar los resultados generales de las dimensiones estudiadas a partir de las 418 personas que fueron parte de la muestra, se encuentran como resultados que las puntuaciones obtenidas se localizan en 3,01 que correspondeal rango de Adecuado, lo que implica un Clima Organizacional limite, que significa alerta debido a la posibilidad de una tendencia a bajar, es imperativo que la Administración realice acciones tendientes a fortalecer el Clima Organizacional.Este resultado debe tomarse como una oportunidad de mejora para la Entidad Adicionalmente se analizan las dimensiones del Clima Organizacional, de la siguiente manera: lasdimensiones valoradas en su orden de más favorable a menos

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División de Recursos Humanos favorables son: En primer lugar el Liderazgo con una puntuación de 3,25. En segundo lugar fue evaluada la DIMENSION de Responsabilidad, con una puntuación de 3,21. En tercer lugar la DIMENSIONdeRelaciones Interpersonales, con una puntuación de 3,20.

En cuarto lugar la DIMENSIONComunicación,con una puntuación de 3,02. En quinto lugar la DIMENSIONCrecimiento personal,con una puntuación de 3,00. En sexto lugar la DIMENSIONEstructura Organizacional, con una puntuación de 2.87, En séptimo lugar está la DIMENSIONCondiciones de trabajo, con una puntuación de 2.77 y finalmente en octavo lugar y la más baja de las dimensiones analizadas, se encuentra la DIMENSIONRecompensa,

con una puntuación de 2.75 lo que indica que todas las

dimensiones analizadas en el Diagnostico de Clima Organizacional se encuentran dentro del rango de Adecuada, que va de acuerdo al rango de calificación de 2.6 a 3.3.

Lo que indica que todas las dimensiones requieren observación y análisis, porque todas fueron valoradas en un nivel ADECUADO, lo que representa dentro del análisis un nivel de ALERTA, porque hay tendencias a ser bajas o altas y esto puede tener un impacto favorable o desfavorable en el clima organizacional. Las dimensiones valoradas positivamente son: liderazgo, responsabilidad y relaciones interpersonales. Lo que indica, que en el Senado de la Republica hay orgullo derivado de la vinculación a la Entidad. Hay sentido de compromiso y de responsabilidad en relación con sus objetivos y funciones; perciben que hay cierta claridad de los líderes de la Entidad. Consideran que las metas y objetivosse desarrollan bajo criterios y políticas claras. Se percibe cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento).

Entre las dimensiones valoradas dentro del rango ADECUADO, pero que evidencian una tendencia a ser más bajas o que se puede evidenciar algún nivel de inconformidad o de oportunidad de mejora, de acuerdo al semáforo es un nivel de ALERTA, están: Comunicación, Crecimiento Personal, Estructura Organizacional, Condiciones De Trabajo y Recompensa, lo que indica que algunos funcionarios perciben

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División de Recursos Humanos que no cuentan o que no reciben la información para realizar el trabajo, así como los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos. Se percibe que se requiere mayor ayuda entre los funcionarios, es decir no hay un sentido de trabajo en equipo claro y fortalecido de cooperación y que sus relaciones sean mucho más respetuosas, cordiales y consideradas. Desean ver en la Entidad claras posibilidades de permanencia y falta más equidad en la remuneración y en los beneficios derivados del trabajo, perciben que no hay suficientes planes de incentivos para todo el personal, que genere un mayor incremento de la motivación y por ende de entregar valor agregado o más allá de los compromisos adquiridos, en su manual o en las obligaciones específicas de los contratos.

Las dimensiones que pueden incidir positivamente en el clima organizacional del Senado de la Republica en orden de importancia y que ameritan observación, análisis e intervención, así como el diseño de los planes y programas, están las siguientes en orden de prioridad: 1) La DIMENSION de Recompensa 2) La DIMENSION de condiciones de trabajo 3) La DIMENSION de estructura organizacional 4) La DIMENSION de crecimiento personal 5) LaDIMENSION de comunicación 6) La DIMENSION de relaciones interpersonales 7) La DIMENSION de responsabilidad 8) La DIMENSION de liderazgo

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División de Recursos Humanos

COMPARACIÓN DEL CLIMA ENTRE ÁREAS FIGURA No. 17

El Senado de la Republica se compone por dos áreas; legislativa y administrativa, el resultado a nivel general en cada una de ellas es ADECUADO con tendencia a la baja, pues los puntajes son 3,02 y 3,01 respectivamente, mostrando una leve mejor percepción del clima organizacional en el área legislativa.

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División de Recursos Humanos 11. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR ÁREAS Área Legislativa: FIGURA No. 18

En esta grafica se observa como las dimensiones de clima en el área Legislativason percibidas de manera adecuada, y como se dijo anteriormente ADECUADO en el estudio de clima organizacional, significa ALERTA, por lo tanto hay que preparar un buen programa de intervención con el fin de que todas las percepciones se fortalezcan en lugar de bajar. Hacer mayor énfasis en Recompensa, Estructura Organizacionaly Condiciones de Trabajo, que presentan una menor percepción, por otro lado elLiderazgoevidencia con 3,23 la mayor percepción.

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División de Recursos Humanos Área Administrativa: FIGURA No. 19

En esta grafica se observa como las dimensiones de clima en el área Administrativa son percibidas de manera adecuada, y ADECUADO como lo hemos venido diciendo significa ALERTA, por lo tanto hay que preparar un buen programa de intervención con el fin que todas las percepciones se fortalezcan en lugar de bajar.

Por lo tanto se recomienda realizar un mayor énfasis en las dimensiones de Recompensa y Condiciones de Trabajo por su menor percepción y por otro lado se evidenciaLiderazgo por su mayor percepción por parte de los funcionarios.

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División de Recursos Humanos Comparación Entre Áreas Del Senado: FIGURA No. 20

En esta grafica se realiza una comparación de los resultados obtenidos en las dimensiones de clima entre las áreas Legislativa y Administrativa del Senado de la República, encontrándose que en ambas áreas, el clima organizacional, es percibido de manera adecuada, y este rango en el análisis significa ALERTA, lo que implica la necesidad de diseñarestrategias de intervención con el fin de incrementar el nivel sobre las percepciones y que las dimensiones se fortalezcan en lugar de bajar.

Se recomienda intervenir de manera prioritaria, en las dimensiones de recompensa, condiciones de trabajo y estructura organizacional por su menor percepción y seguir fortaleciendo los planes y programas en liderazgo, relaciones interpersonales y responsabilidad por su mayor percepción.

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División de Recursos Humanos 12. ANÁLISIS DELAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 12. 1. ÁREA ADMINISTRATIVA

Almacén: FIGURA No. 21

En esta grafica se observa como el clima organizacional presenta una percepción ADECUADA, en la sección de almacén, presentan tres dimensiones que son percibidas como BUENAS, debido que se encuentran dentro del rango de calificación, mayor a 3,4, estas son liderazgo y responsabilidad, estas dos (2)dimensiones deben seguirse fortaleciendo con el fin de ir impactando a través de ellas las demás dimensiones que están siendo percibidas como adecuadas.

Cabe resaltar que la mayoría de sus dimensiones se encuentran por encima de 3,00, como la Comunicación, Relaciones Interpersonales y Crecimiento Personal, que evidencian una tendencia a subir, no obstante se sugiere una intervención prioritaria e inmediata, a las dimensiones de Estructura Organizacional, Condiciones De Trabajo y Recompensa.

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División de Recursos Humanos Archivo: FIGURA No. 22

Archivo presenta uno de los tres resultados más bajos de clima organizacional en la Entidad y su clima organizacional dentro del área administrativa presenta una precepción de 2.51 que dentro del rango de calificación, evidencia un nivel bajo, el cual soporta este resultado en las dimensiones que puntearon bajo, entre las cuales se encuentran, laestructura organizacional, recompensa, condiciones de trabajo, comunicación, relaciones interpersonales, crecimiento personal, que necesitan un plan de intervención inmediata.Por otro lado, se evidencia en un rango adecuado, las dimensiones de liderazgo y responsabilidad, dimensiones que tienen más tendencia a subir, por lo cual es importante no descuidarlas.

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División de Recursos Humanos

Biblioteca: FIGURA No. 23

En cuanto a la sección de biblioteca la gráfica muestra como el clima organizacional presenta una percepción ADECUADA, evidenciando que hay una mejor percepción de las dimensiones de Liderazgo, con el 3.19, la de Crecimiento Personal, con 3.05 y las de Responsabilidad y de Condiciones de Trabajo con una puntación de 3.00 respectivamente, quienes tienen una tendencia a subir, por lo tanto se recomienda no descuidar, por otro lado, se evidencia que las puntuaciones de las dimensiones de Relaciones Interpersonales con 2.94, Comunicación y Estructura Organizacional con 2.67 respectivamente y la de menor puntuación la dimensión de Recompensa con 2,61, las cuales se recomienda intervenir de manera inmediata, debido que pueden impactar la percepción del clima de manera favorable.

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División de Recursos Humanos Bienestar y Urgencias Médicas: FIGURA No. 24

En cuanto ala sección de Bienestar y Urgencias Médicas los resultados muestran que las dimensiones de liderazgo, relaciones interpersonales y responsabilidad presentan una percepción adecuada con tendencia a ser buena. No obstante se recomienda trabajar en un plan de intervención de fortalecimiento y equilibrio para todas las dimensiones, en especial y de manera prioritaria las Condiciones de Trabajo con una puntuación de 2.81 y Recompensa con 2.90, quienes podrían impactar de mejor manera el clima organizacional.

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División de Recursos Humanos Contabilidad: FIGURA No. 25

La sección de Contabilidad presenta la percepción de clima organizacional más baja, en donde 6 de las ocho dimensiones puntean en el rango de calificación de malo, que va entre 1.0 y 1.7, y las otras dos dimensiones se encuentran en Bajo, de acuerdo al rango de calificación, que va de 1.8 a 2.5, con tendencia a mejorar y subir de manera que impacte el clima de la sección. Por lo tanto se recomienda que se diseñe un plan de intervención de manera inmediata enfocado a las dos más bajas, que son las de Condiciones de Trabajo y Recompensa con una puntuación de 1.33 respectivamente, y adicionalmente no descuidar las dimensiones de Responsabilidad y Comunicación, que son las más altas, con una puntuación de 2.50 respectivamente, buscando con esto impactar las demás dimensiones.

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División de Recursos Humanos Control Interno Disciplinario: FIGURA No. 26

Control interno presenta un clima organizacional muy bueno con todas sus dimensiones con una misma puntuación de 4.0, por lo tanto se tendría que entrar a analizar con las personas que lo conforman, que estrategias, actividades o programas han realizado,para que tengan un nivel de clima organizacional tan alto con el fin de replicar sus experiencias tanto en las áreas legislativa como administrativa.

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División de Recursos Humanos Correspondencia: FIGURA No. 27

En correspondencia la percepción del clima es Adecuado, con la dimensión liderazgo punteando en bueno, las dimensiones de comunicación, crecimiento personal, estructura organizacional relaciones interpersonales y responsabilidad tienen una percepción adecuada con tendencia hacia una percepción alta, y las dimensiones con las que aunque tienen una puntuación en el rango de calificación adecuadas deben tener un seguimiento e intervención que impacte el clima, que son recompensa y condiciones de trabajo.

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División de Recursos Humanos Fotocopiado: FIGURA No. 28

La sección de Fotocopiado, se encuentra también entre las más bajas, de acuerdo a la percepción de los funcionarios en cuanto al clima organizacional con una puntuación de 1.76, entre el rango de calificación de Malo, entre las cuales seis de sus ocho dimensiones se encuentran en este rango. No obstante las dimensiones de Comunicación y Responsabilidad se encuentran en un rango de bajo con tendencia a adecuado, por lo tanto se recomienda no descuidar, debido que permite impactar el clima de la sección, pero se solicita una intervención prioritaria a las demás dimensiones, con el ánimo de mejorar el clima, con miras a mejorar el desempeño de los funcionarios.

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División de Recursos Humanos Pagaduría: FIGURA No. 29

Pagaduría presenta una percepción general del clima Adecuada, sin embargo tiene tendencia a bajar debido a que las dimensiones de Recompensa, Condiciones de trabajo, Crecimiento Personal y la Estructura Organizacional se encuentran con percepciones bajas, por lo tanto ameritan una intervención prioritaria. Por otro lado se recomienda no descuidar las dimensiones de Liderazgo y Responsabilidad que presentan percepciones adecuadas y que podrían impactar las demás.

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Divisi贸n de Recursos Humanos Presupuesto: FIGURA No. 30

Presupuesto presenta percepci贸n adecuada tanto en su ambiente laboral, como en cada una de las percepciones de las dimensiones. Adecuadas cinco de ellas que ayudan al fortalecimiento de las que se encuentran en la media con una tendencia a bajar, como la Recompensa, Estructura Organizacional y Condiciones de Trabajo, por lo que se recomienda trabajar de manera inmediata.

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División de Recursos Humanos Registro y Control: FIGURA No. 31

En la sección deRegistro y Control se evidencian 3 dimensiones en un rango de Bueno, como son el Liderazgo, las Relaciones Interpersonales y la Responsabilidad, las cuales deben seguir fortaleciéndose con el fin de que apoyen el equilibrio de las percepciones de clima organizacionalde la división, otras dimensiones se encuentran en un rango adecuado con tendencia a Bueno, como Comunicación, Condiciones de Trabajo, Crecimiento Personal y Estructura Organizacional, por lo que se recomienda seguir trabajando en ellas, sin embargo es imperativo intervenir en la dimensión de Recompensa que tiene una puntuación de 2.89 que evidencia un riesgo de bajar, pero intervenir aquí mejora la puntuación general de la sección.

Selección y Capacitación: Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos FIGURA NO. 32

En esta grafica se observa que tanto el clima como sus dimensiones es percibido de manera adecuada, y como se dijo anteriormente ADECUADO es ALERTA, no obstante la dimensión de Liderazgo tiene una puntuación de 3.46 que de acuerdo al rango se encuentra en Bueno, por lo tanto se recomienda seguir en los procesos de formación, debido que estas impactan las demás dimensiones, por otro lado las dimensiones de Relaciones Interpersonales, Comunicación, Crecimiento Personal y Responsabilidad, se encuentran dentro del rango Adecuado con una tendencia a Bueno, sin embargo las dimensiones de Recompensa, Estructura Organizacional y de Condiciones de Trabajo, se encuentran en un rango adecuado, pero con la tendencia a bajar, por lo tanto es imperativo diseñar un buen programa de intervención con el fin de apalancar el mejoramiento del clima de la sección a través de desarrollar estas dimensiones.

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División de Recursos Humanos Suministro: FIGURA NO. 33

En esta grafica se observa como los funcionarios de suministro perciben el clima organizacional de manera ADECUADA, donde las dimensiones de Responsabilidad, Relaciones Interpersonales y de Liderazgo, son las que tienen la mejor percepción, por lo tanto hay que seguirlas fortaleciendo, por otro lado las que tienen la percepción más baja, aunque se encuentran dentro del rango deAdecuada, como son las dimensiones de Recompensa y de Condiciones de trabajo, en las que se recomienda intervenir de manera inmediata.

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División de Recursos Humanos Análisis De Clima Organizacional Por Divisiones Del Área Administrativa

Dirección General Administrativa: FIGURA NO. 34

La grafica nos indica que la percepción del Clima Organizacional en la Dirección General Administrativa se encuentra en el rango de ADECUADO, pero es importante precisar que las dimensiones de Liderazgo, Relaciones Interpersonales y Responsabilidad se encuentran en adecuado con tendencia a Bueno, por lo que es importante no descuidar, debido que es un rango que significa Alerta, por otro lado las dimensiones de Recompensa, Condiciones de Trabajo y de Estructura Organizacional, se encuentran en un rango de Adecuado, con tendencia a bajo, por lo que se recomienda intervenir de manera inmediata con el fin de impactar el clima de la división.

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Divisi贸n de Recursos Humanos Control Interno: FIGURA NO. 35

La Oficina de Control Interno presenta una percepcion de clima ADECUADO. Se resalta que la dimension de Liderazgo y Relaciones Interpesonales tienen una puntuacion BUENA. Por otro lado, se recomienda trabajar en fortalecer las dimensiones de Recompensa y la deEstructura Organizacional que aunque tienen una puntuaci贸n de ADECUADO, tienen una tendencia a la baja, y pueden afectar el clima organizacional, por lo tato se debe hacer un seguimiento de alerta.

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División de Recursos Humanos Financiera: FIGURA NO. 36

Los funcionarios de la División Financiera tienen una percepcion ADECUADA del clima organizacional, con dimensiones de Responsabilidad, Liderazgo y de Relaciones Interpersonales, con tendencia a subir, por otro lado las dimensiones, que requieren mayor atención debido a que se encuentran en el rango de Bajo, son las dimensiones de Recompensa con una puntuación de 2.50 y de Condiciones de Trabajo con una puntuación de 2.46.

Juridica: FIGURA NO. 37

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División de Recursos Humanos

El clima organizacional de la División se encuentra en 3,16 en el rango Adecuado y la dimensión de Responsabilidad con una puntuación de 3.43 con el rango de Bueno es la más alta, así mismo las dimensiones de Comunicación, Relaciones Interpersonales y de Estructura Organizacional se encuentran en el rango de Adecuado con tendencia a subir.

Por otro lado las dimensiones de Recompensa y de Liderazgo, aunque se encuentren en un rango Adecuado, tienen una tendencia a bajar.

Un aspecto a tener en cuenta, es que en la DivisiónJuridica a diferencia de la mayoria de las secciones y divisiones analizadas es importante trabajar la dimension liderazgo, por la tendencia a bajar.

Planeación y Sistemas: FIGURA NO. 38

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División de Recursos Humanos

La grafica muestra que la división de planeación y sistemas tiene una percepción ADECUADA de clima organizacional, donde cinco de sus dimensiones tienen tendencia a mejorar. Así mismo las dimensiones de Liderazgo y de Relaciones Interpersonales se encuentran dentro del Rango Bueno, y la dimensión de condiciones de trabajo con un rango de Bajo, con una puntuación de 2.50, por lo que se recomienda desarrollar un plan de fortalecimiento y no descuidar las dimensiones de Recompensa y Estructura Organizacional, por tener una tendencia a bajar.

Bienes y Servicios FIGURA NO. 39

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División de Recursos Humanos

En cuanto a la División de Bienes y Servicios la gráfica muestra como el clima organizacional presenta una percepción ADECUADA, y las dimensiones de Liderazgo, Comunicación y de Responsabilidad tienen una tendencia a subir. No obstante la dimensión de Recompensa dentro del rango Bajo, con una puntuación de 2.57, que indica una intervención inmediata.

Recursos Humanos: FIGURA NO. 40

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División de Recursos Humanos

En la División de Recursos Humanospresenta una percepción ADECUADA, con todas sus dimensiones dentro del rango de Adecuadas, en especial las dimensiones de Responsabilidad, Liderazgo y Relaciones Interpesonales, como las de mayor puntuación y con una tendencia a subir, sin embargo se recomienda intervenir las dimensiones de Condiciones de Trabajo y Recompensa respectivamente, que aunque se encuentran dentro del rando de adecuado, presentan una tendencia a bajar y hay una oportunidad de impactar el clima general de la división.

Análisis De Las Divisiones Con Sus Respectivas Secciones: División de Bienes y Servicios:

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División de Recursos Humanos FIGURA NO. 41

En la gráfica se evidencia que el clima de la División es Adecuado con tendencia a bajar, debido al alto impacto que causan las secciones de Archivo y Fotocopiado, quienes se encuentran dentro del Rango de Bajo y Malo respectivamente, en las que se debe realizar una intervención inmediata, como lo hemos mencionado en el análisis de las secciones de manera individual, se recomienda apoyarse en las secciones de Almacén y Suministro quienes presentan un rango Adecuado con tendencia a subir. No obstante es imperativo para la jefa de la División diseñar estrategias que permitan incrementar la percepción de los funcionarios del clima, con miras a obtener mayor productividad a través del fortalecimiento de las dimensiones.

División de Recursos Humanos:

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División de Recursos Humanos FIGURA NO. 42

En términos generales en la división de Recursos Humanos, se evidencia una percepción del clima organizacional Adecuado, hay un equilibrio en los resultados, lo que permite crear un proceso de intervención que impacte en toda la división, destacando la sección de Registro y Control, a la que se recomienda socializar sus estrategias y actividades al jefe de la División, para ser replicadas en las demás.

División Financiera:

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División de Recursos Humanos FIGURA NO. 43

En la división Financiera la percepción del clima a nivel general es Adecuada, pero con tendencia a bajar, por lo que es importante realizar intervenciones de manera inmediata, no obstante la sección de Presupuesto, presenta un clima ADECUADO, con tendencia a subir a BUENO, por lo que se recomienda a la sección socializar con la jefe de la División sus estrategias, con miras a replicarlos en las demás, por otro lado se presenta el área con uno de los climas más bajos en el área administrativa que es la sección de contabilidad con una percepción del 1.76. En un rango Malo, por lo que se debe hacer una intervención inmediata en esta sección con miras a mejorar el desempeño de los funcionarios, con el apalancamiento de su bienestar en las dimensiones explicadas en su análisis individual.

12.2. ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR SECCIONES DEL SENADO DE LA REPUBLICA

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División de Recursos Humanos FIGURA NO. 44

El clima organizacional en el área administrativa es percibido como ADECUADO en 9 de las 12 secciones, y en Archivo, Fotocopiado y Contabilidad es percibido como MALO. No obstante dentro de los rangos de calificación de la metodología del SEMÁFORO, se encuentran en AMARILLO; las seccionesde Almacén, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Correspondencia, Pagaduría, Presupuesto, Registro y Control, Selección y Capacitación y Suministro. Lo que indica un nivel de Alerta y de intervención inmediata por el riesgo de bajar, y en especial por las oportunidades de mejorar el Clima Organizacional. Por otro lado, en SEMÁFORO ROJO: se encuentran las secciones de Archivo, Fotocopiado y Contabilidad, quienes requieren una intervención inmediata.

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS DIMENSIONES ENTRE LAS SECCIONES DEL SENADO DE LA REPUBLICA FIGURA NO. 45 Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos

Con respecto a la DIMENSION Recompensa se puede decir que hay una percepción ADECUADAen 6 de las 11 secciones que se evaluaron. No obstante de acuerdo a la metodología del SEMÁFORO: se encuentran en ROJO EN LA DIMENSIÓN RECOMPENSA: la sección de Contabilidad, Archivo, Pagaduría, Presupuesto y Selección y Capacitación. Por lo que se recomienda una intervención inmediata. Por otro lado en SEMÁFORO AMARILLO: Almacén, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Correspondencia, Registro y Control, Suministro, en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan.

FIGURA No. 46

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División de Recursos Humanos

La dimensión deComunicación en el Senado de la República, se evidencian 9 secciones que componen el área administrativa es percibida como ADECUADA, archivo y contabilidad la perciben como BAJAcon una puntuación de 2.50.

De acuerdo a la metodología del SEMÁFORO, se encuentran en ROJO EN LA DIMENSION COMUNICACION: Contabilidad y Archivo, en donde se deben realizar inmediatas estrategias, que permita que la comunicación fluya en ambos sentidos, con miras a impactar el clima y el desempeño de las secciones. Por otro lado se encuentra en SEMAFORO AMARILLO: Almacén, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Correspondencia, Registro y Control, Suministro, Pagaduría, Presupuesto y Selección y Capacitación en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan.

FIGURA No. 47

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División de Recursos Humanos

Condiciones de trabajo es una dimensión percibida como ADECUADA en 6 de las 11 secciones, BAJA en almacén, archivo, pagaduría y correspondencia. Y MALA en contabilidad.

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentra en ROJO EN LA DIMENSION CONDICIONES DE TRABAJO: las secciones de Contabilidad, Archivo, Almacén, Pagaduría y Correspondencia, en las que hay que hacer una intervención inmediata. Por otro lado en SEMAFORO AMARILLO: Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Registro y Control, Suministro., Presupuesto y Selección y Capacitación en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan

FIGURA No. 48

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División de Recursos Humanos

Con puntuaciones entre 2.86 a 3.19, en 6 de las 11 secciones la dimensión liderazgo es percibida como BUENA, en las secciones dealmacén, correspondencia, registro y control y selección y capacitación y es percibida como MALA en contabilidad es percibida como MALA con una puntuación de 1,71, siendo la más baja del área administrativa.

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentra en ROJO EN LA DIMENSION LIDERAZGO: la sección de Contabilidad.En la que se recomienda un plan de trabajo de manera inmediata. Por otro lado en SEMAFORO AMARILLO: archivo, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, pagaduría, suministro y presupuesto en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan. Finalmente se encuentra en SEMAFORO VERDE: las secciones de Almacén, Correspondencia, Registro y Control y Selección y Capacitación.

FIGURA No. 49

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División de Recursos Humanos

Relaciones interpersonales es una dimensión percibida en 9 de las secciones como ADECUADA, en archivo BAJA y en contabilidad MALA. De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentra en ROJO EN LA DIMENSION RELACIONES INTERPERSONALES: las secciones de Contabilidad y Archivo, en las que se recomienda una intervención inmediata. En SEMAFORO AMARILLO: se encuentran las secciones de Almacén, Pagaduría, Correspondencia, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Suministro, Selección y Capacitación, en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan. Finalmente en SEMAFORO VERDE, se encuentran las secciones de Presupuesto y Registro y Control.

FIGURA No. 50

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División de Recursos Humanos

Crecimiento personal es una DIMENSION percibida en 8 de las secciones como ADECUADA, en archivo y pagaduría BAJA y en contabilidad MALA. De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentran en ROJO EN LA DIMENSION CRECIMIENTO PERSONAL: las secciones de Contabilidad, Archivo y Pagaduría, las cuales necesitan una intervención inmediata. En SEMAFORO AMARILLO: se encuentran las secciones de Almacén, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Registro y Control, Suministro, Presupuesto, Selección y Capacitación y Correspondencia.

FIGURA No. 51

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División de Recursos Humanos

Responsabilidad es una DIMENSION percibida en 9 de las secciones como ADECUADA,BUENA en almacén y registro y control. BAJA en contabilidad.

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentran en ROJO EN LA DIMENSION RESPONSABILIDAD: la sección de Contabilidad,lo que indica una intervención inmediata. En SEMAFORO AMARILLO: las secciones de archivo, biblioteca, bienestar y urgencias médicas,correspondencia, pagaduría, suministro., presupuesto y selección y capacitación en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan. En SEMAFORO VERDE: las secciones de Almacén y Registro y Control.

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División de Recursos Humanos FIGURA No. 52

Estructura organizacional es percibida en 2 secciones como BAJA, en contabilidad MALA, y en las demás es percibida como ADECUADA. De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentran en ROJO EN LA DIMENSION ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: las secciones de Contabilidad, Archivo y Pagaduría, las que requieren una intervención inmediata. En SEMAFORO AMARILLO: las secciones de Almacén, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Correspondencia, Registro y Control, Suministro, Presupuesto y Selección y Capacitación en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan.

TABLA No. 7 Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos DIMENSIONES CLIMA GENERAL

VALORACION ADECUADA

RECOMPENSA

MALA ADECUADA

Archivo y contabilidad Almacén, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, registro y control, suministros

BAJA

Archivo, pagaduría, presupuesto, selección y capacitación Contabilidad Almacén, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, pagaduría, presupuesto, registro y control, selección y capacitación y suministro Archivo y contabilidad biblioteca, bienestar y urgencias médicas, presupuesto, registro y control, selección y capacitación y suministro

COMUNICACION

MALA ADECUADA

BAJA CONDICIONES DE TRABAJO

ADECUADA

SECCION

Almacén, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, pagaduría, presupuesto, registro y control, selección y capacitación y suministro.

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SEMAFORO

División de Recursos Humanos BAJA

LIDERAZGO

RELACIONES INTERPERSONALES

MALA ADECUADA

MALA BUENA ADECUADA

CRECIMIENTO PERSONAL

RESPONSABILIDAD

BAJA MALA ADECUADA

BAJA MALA BUENA ADECUADA

Pagaduría, correspondencia, archivo y almacén Contabilidad Almacén, archivo, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, pagaduría, presupuesto, registro y control, selección y capacitación y suministro Contabilidad Presupuesto y registro y control Almacén, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, pagaduría, selección y capacitación y suministro archivo Contabilidad Almacén, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, presupuesto, registro y control, selección y capacitación y suministro Archivo y pagaduría contabilidad Almacén, registro y control Archivo, biblioteca, bienestar y

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División de Recursos Humanos

BAJA ADECUADA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

BAJA MALA

urgencias médicas, correspondencia, pagaduría, presupuesto, selección y capacitación y suministro contabilidad Almacén, biblioteca, bienestar y urgencias médicas, correspondencia, presupuesto, registro y control, selección y capacitación y suministro Archivo y pagaduría Contabilidad

13. ANALISIS DEL AREA LEGISLATIVA Atención Ciudadana:

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División de Recursos Humanos FIGURA No. 53

En esta grafica se observa como el clima organizacional presenta una percepción ADECUADA, en esta oficina se presentan tres dimensiones que son percibidas como BUENAS, debido que puntúan por encima de 3.4 de acuerdo al rango de calificación, que son las dimensiones de Liderazgo, Relaciones Interpersonales y Responsabilidad, estas tres (3) dimensiones deben seguirse fortaleciendo con el fin de ir impactando a través de ellas las demás dimensiones que están siendo percibidas como adecuadas, que son la Comunicación, las Condiciones de Trabajo, Crecimiento Personal y la Estructura Organizacional, que se encuentran en Adecuadas, en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan, finalmente la dimensión de Recompensa, se encuentra en Bajo, por lo que hay realizar una intervención inmediata.

Canal: FIGURA No. 54 Edificio Banco Comercial Antioqueño, Calle 12 No 7- 32 - piso 14 Teléfonos: 3826211 recursoshumanos@senado.gov.co

División de Recursos Humanos

El clima organizacional en la unidad de Canal es percibido como ADECUADO, no obstante la dimensión de Responsabilidad tiene una puntuación de 2.50, lo que significa Bueno, en la metodología utilizada, sin embargo 5 dimensiones se encuentran en Adecuado, lo que indica un estado de alerta, en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan, por lo que tienen un puntaje de 2.82 hasta 3,00; que son las dimensiones deComunicación, Liderazgo, Relaciones Interpersonales y Estructura Organizacional, finalmente las dimensiones de Recompensa, Condiciones de Trabajo y Crecimiento Personal son percibidas con puntajes BAJOS, lo que indica una intervención inmediata, lo que propiciaría un mejoramiento en el impacto del clima de la oficina del Canal.

Comisión De Derechos Humanos: FIGURA No. 55

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División de Recursos Humanos

En la comisión de derechos humanos el clima es percibido como ADECUADO, con una puntuación de 3,15, no obstante las dimensiones de Relaciones Interpersonales y de Responsabilidad tienen una puntuación de 3.42, que indica un nivel Bueno, por lo que es importante seguir trabajando en ellas, debido que impactan positivamente las otras dimensiones y el clima de la Comisión, no obstante 5 de las dimensiones, se encuentran en Adecuado, con tendencia a subir, por lo que se recomienda estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan, sin embargo la dimensión que puntea BAJO es la de Condiciones de Trabajo, en las que es importante revisar y ajustar para que se impacte el clima y los mejores resultados de la misma.

Comisión De Ética: FIGURA No. 56

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División de Recursos Humanos

En la Comisión de Ética el clima organizacional es percibido como ADECUADO, con un puntaje de 3,13, y las dimensiones de Liderazgo y de Relaciones Interpersonales en un nivel Bueno, con una puntuación de 3.57 respectivamente, las demás dimensiones se encuentran en un nivel de ADECUADAS, pero no se pueden descuidar las dimensiones de Recompensa, Comunicación, Crecimiento Personal y Estructura, en las que hay una oportunidad de mejora, para tener un mayor impacto en los resultados de la Comisión.

Comisión De La Mujer: FIGURA No. 57

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En la comisión de la mujer el clima organizacional es percibido ADECUADO – ALERTA con un puntaje de 2.64, por lo que se recomienda una intervención a nivel general para mejorar los resultados, no obstante las dimensiones de Responsabilidad y Comunicación evidencian un nivel con tendencia a subir, por lo que es importante no descuidarlo, sin embargo las dimensiones de Condiciones de Trabajo son percibidas en nivel MALO, con una puntuación de 1,50, en donde recomendamos priorizar la intervención y los esfuerzos.

Las otras dimensiones son percibidas como ADECUADAS pero están en los límites del puntaje con tendencia a bajar, se debe realizar un trabajo de fortalecimiento para mantener equilibrio en esta comisión.

Comisión Instructora: FIGURA No. 58

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División de Recursos Humanos

En esta comisión tanto clima como sus dimensiones son percibidos en ADECUADO, pero no se puede olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, no obstante la dimensión de Responsabilidad con una puntuación de 3.28 se encuentra con tendencia a subir, y las dimensiones de Recompensa con una puntuación de 2.39 y el Liderazgo con una puntuación de 2.19, las cuales se encuentran en el nivel Bajo, por lo que se recomienda realizar un plan de intervención inmediata que permite impactar las demás dimensiones, así como el clima de la comisión.

Comisión Primera: FIGURA No. 59

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División de Recursos Humanos

En la comisión primera tanto clima como 7 de sus dimensiones son percibidas en un nivel ADECUADO, pero no se puede olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, evidenciando el Liderazgo, como el de mayor puntuación, sin embargo la dimensión Recompensa es percibida como BAJO con un puntaje de 2.52, por lo que se recomienda realizar un plan de intervención inmediato con miras a impactar los resultados generales del clima, así como la eficiencia de la comisión.

Comisión Segunda: FIGURA No. 60

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División de Recursos Humanos

En la Comisión Segundatanto clima como 7 de sus dimensiones son percibidas en ADECUADO, pero no se puede olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, sin embargo las dimensiones de Liderazgo con una puntuación de 3.38, y de Relaciones Interpersonales con una puntuación de 3.36, se encuentran con tendencia subir, por lo tanto se recomienda no descuidarlas, no obstante la dimensión de Recompensa es percibida como BAJO con un puntaje de 2.53, por lo que se recomienda realizar una intervención inmediata con miras a mejorar los resultados.

Comisión Tercera: FIGURA No. 61

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En esta comisión tanto clima como 5 de sus dimensiones son percibidas en ADECUADO, sin olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, por lo tanto se recomienda realizar un plan de intervención con miras a impactar mejor los resultados en las dimensiones de Recompensa y Condiciones de Trabajo, por otro lado se evidencia que la dimensiones de Liderazgo, Relaciones Interpersonales y de Comunicación son percibidas como BUENA, con un puntaje de 3,50 y 3,42 respectivamente.

Comisión Cuarta:

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División de Recursos Humanos FIGURA No. 62

En la comisión cuarta tanto clima como sus dimensiones son percibidas en ADECUADO, y es importante destacar que todas están con tendencia a pasar a ser percibidas en un nivel bueno, por lo que se recomienda realizar un plan de intervención en las dimensiones de Crecimiento Personal y de Estructura Organizacional, que tienen una puntuación de 3.20, finalmente la dimensión de Responsabilidad con una puntuación de 3.47, se encuentra en un nivel Bueno, por lo que se recomienda no descuidar, sino por el contrario seguir fortaleciendo debido que impacta positivamente los resultados.

Comisión Quinta: FIGURA No. 63

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División de Recursos Humanos

En la comisión quinta su clima tiene una percepción de Adecuado a nivel general al igual que 7 sus dimensiones, por lo que hay que trabajar un plan de intervención debido a la tendencia a bajar y finalmente la dimensión de Recompensa con una puntuación de 2.21, se encuentra en el nivel Bajo, por lo que es imperativo priorizar el plan en esta dimensión con miras a mejorar los resultados de la Comisión.

Comisión Sexta: FIGURA No. 64

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División de Recursos Humanos

La grafica nos muestra que en la comisión sexta el clima y sus dimensiones son percibidas como ADECUADAS, pero este adecuado nos recuerda que hay que estar alertas en el comportamiento de las dimensiones, debido que las dimensiones de Comunicación, Condiciones de Trabajo y Relaciones Interpersonales tienen una tendencia a bajar, mientras que las dimensiones de Liderazgo, que es la más alta de la comisión con una puntuación de 3.04, y la de Responsabilidad con una puntuación de 2.92 tienen una tendencia subir, por lo que es muy importante seguirlas fortaleciendo. Sin embargo las dimensiones de Recompensa, Crecimiento Personal y Estructura Organizacional se encuentran en el nivel de Bajo, por lo que es importante realizar un plan de intervención con miras a mejorarlas.

Comisión Séptima: FIGURA No. 65

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La comisión séptima presenta las dimensiones de Recompensa con una puntuación de 2.50 y el Liderazgo con una puntuación de 2.43, en BAJO, por lo que se recomienda un plan de intervención inmediato que permita mejorar los resultados del clima, adicionalmente las demás dimensiones y el clima en general son percibidos como ADECUADO en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan.

Gaceta: FIGURA No. 66

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División de Recursos Humanos

En esta Unidad tanto clima como sus dimensiones son percibidos en ADECUADO, pero no se puede olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, sin embargo se destaca la dimensión de Responsabilidad con una puntuación de 3.26, la cual hay que seguir fortaleciendo debido que impacta positivamente los resultados, y por otro lado desarrollar estrategias de mejoramiento en la dimensión de Condiciones de Trabajo, que presenta una puntuación de 2.67, siendo la más baja de está, en donde se presenta una oportunidad de mejora, por lo tanto se recomienda realizar los esfuerzos de manera prioritaria en esta dimensión.

Grabación: FIGURA No. 67

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División de Recursos Humanos

Grabación es una unidad que percibe el clima y sus dimensiones en ADECUADO, pero no se puede olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, se debe generar un plan de intervención para fortalecer especialmente la dimensión de Recompensa y de Condiciones de Trabajo, que sí se descuidan tienen una tendencia a bajar y seguir fortaleciendo las dimensiones de Responsabilidad con una puntuación de 3.20 siendo la más alta, seguida del Liderazgo con una puntuación de 3.14.

Leyes: FIGURA No. 68

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División de Recursos Humanos

Leyes es una unidad que presenta una percepción ADECUADA del clima y sus dimensiones, no se encuentra en alerta inmediata, pero se recomienda diseñar un plan de intervención en la dimensión de Recompensa, debido que puede impactar positivamente los resultados generales de la Unidad, adicionalmente las dimensiones de Relaciones Interpersonales con una puntuación de 3.45 y de Responsabilidad con 3.40 se encuentran en el nivel BUENO, por lo tanto se recomienda seguir fortaleciendo.

Prensa: FIGURA No. 69

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División de Recursos Humanos

Las condiciones de trabajo en la unidad de Prensa se percibe en BAJO, por lo que se recomienda realizar un trabajo inmediato con miras a fortalecer los resultados del clima, así como mejorar su eficiencia, por otro lado el clima y las otras dimensiones tienen una percepción ADECUADA, que tienen tendencia además a pasar a una percepción buena, por lo que es imperativo seguirlas fortaleciendo.

Presidencia: FIGURA No. 70

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División de Recursos Humanos

Presidencia presenta un clima general en BAJO, por lo que es importante realizar una intervención inmediata a nivel general, sin embargo se recomienda priorizar en las dimensiones de Recompensa, Comunicación, Condiciones de Trabajo, Liderazgo, Relaciones Interpersonales las cuales podrían impactar mejor los resultados tanto del clima como los niveles de eficiencia y eficacia, por otro lado las dimensiones de Crecimiento Personal, Responsabilidad y Estructura Organizacional, son percibidas, como ADECUADAS, pero no se pueden descuidar debido a que pueden bajar e impactar aún más el nivel del clima.

Primera Vicepresidencia: FIGURA No. 71

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División de Recursos Humanos

La primera vicepresidencia presenta una percepción de clima y sus dimensiones en BUENO, sería importante tener un acercamiento con los colaboradores y el jefe que la componen para conocer su experiencia de cómo han logrado llegar a este nivel para desarrollar estrategias que permitan replicar en otras áreas, unidades o comisiones sus experiencias positivas.

Protocolo: FIGURA No. 72

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División de Recursos Humanos

En Protocolo aunque las dimensiones de Recompensa y Condiciones de Trabajo, tienen una tendencia a la baja, se encuentran dentro del nivel de Adecuado, sin embargo es importante estar Alertas, debido a su tendencia a bajar, así como desarrollar un plan de intervención que permitiría mejorar los resultados.

Relatoría: FIGURA No. 73

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División de Recursos Humanos

En la unidad de Relatoría el clima organizacional con una puntuación de 2.85 y 7 de las dimensiones son percibidas como ADECUADAS en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan, por otro lado la dimensión de Recompensa con una puntuación de 2.44, se encuentra en un nivel BAJO, por lo que es imperativo realizar un plan de intervención que permita el mejoramiento de los resultados.

Secretaría General: FIGURA No. 74

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La Secretaría General del área legislativa tiene un clima organizacional BUENO, soportado en las dimensiones de clima que también son percibidas como buenas, estas son Comunicación con una puntuación de 3.47, Condiciones de Trabajo con una puntuación de 3.43, Liderazgo con una puntuación de 3.83, la cual es la más alta, Relaciones Interpersonales con una puntuación de 3.73, Crecimiento Personal y Responsabilidad con una puntuación de 3.43 respectivamente, por lo que es muy importante seguirlas fortaleciendo, así como de socializar sus experiencias con las demás unidades, comisiones y áreas, con el propósito de replicar las experiencias, adicionalmente las dimensiones de Recompensa y Estructura Organizacional son percibidas como ADECUADAS pero con tendencia a ser percibidas en nivel bueno, sin embargo en las que hay que estar Alertas, debido a su tendencia a bajar si se descuidan, así como de desarrollar estrategias para mejorarlas.

Unidades De Trabajo Legislativo (UTL): FIGURA No. 75

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División de Recursos Humanos

En las Unidades de Trabajo Legislativo (UTL) tanto clima como sus dimensiones son percibidas en ADECUADO, pero no se puede olvidar que este nivel indica estar alerta en el comportamiento de cada una de las dimensiones, destacándose especialmente el Liderazgo, Relaciones Interpersonales y Responsabilidad, y por otro lado, las que se recomienda realizar un plan de intervención que permita seguirlas mejorando, se encuentran la de Recompensa, Condiciones de Trabajo y la Estructura Organizacional.

13.1. ANALISIS DE CLIMA GENERAL Y DIMENSIONES POR CADA UNA DE LAS UNIDADES Y COMISIONES FIGURA No. 76

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De las 22 unidades y comisiones que componen el área legislativa 19 perciben el clima organizacional como ADECUADO estas son: Atención Ciudadana, Canal, Comisión De Derechos Humanos, Comisión De Ética, De La Mujer, Instructora, Primera, Segunda, Tercera, Cuarta, Quinta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación Leyes, Presidencia, Prensa, Protocolo, Relatoría y Unidades De Trabajo Legislativo, Con Puntuaciones Que Oscilan Entre 2.64 A 3.35. Dos unidades perciben el clima organizacional como BUENO estas sonSecretaria General y Primera Vicepresidencia y una lo percibe como MALO la cual es la Comisión Sexta, la cual debe realizarse una intervención inmediata, como se ha manifestado anteriormente.

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, en ROJO EN CLIMA ORGANIZACIONAL, se encuentra la Comisión Sexta, en SEMAFORO AMARILLO: Atención Ciudadana, Canal, Comisión De Derechos Humanos, Comisión De Ética, De La Mujer, Instructora, Primera, Segunda, Tercera, Cuarta, Quinta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación Leyes, Prensa, Protocolo, Relatoría Y Unidades De Trabajo Legislativo y en SEMAFORO VERDE: la Secretaria General y la Primera Vicepresidencia.

Análisis De las Dimensiones Del Área Legislativa:

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División de Recursos Humanos

Recompensa: FIGURA No. 77

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentran en VERDE: la dimensión de Recompensa es percibida como buena; en la Primera Vicepresidencia, en SEMAFORO AMARILLO: en ADECUADO en laComisión De Derechos Humanos, Comisión De Ética, Comisión Tercera, Comisión Cuarta, Gaceta, Grabación, Leyes, Prensa, Protocolo, Secretaria General, Unidades De Trabajo Legislativo, en SEMANFORO ROJO: en BAJO es percibido la DIMENSIONde Recompensa en Atención Ciudadana, Canal, Comisión De La Mujer, Comisión Instructora, Comisión Primera, Comisión Segunda, Comisión Quinta, Comisión Sexta, Comisión Séptima, Presidencia, Relatoría.

FIGURA No. 78

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La DIMENSION comunicación es percibida de la siguiente manera, de acuerdo a la metodología del SEMAFORO, en VERDE PERCEPION BUENA: la Primera Vicepresidencia, la Comisión Tercera y la Secretaría General, en SEMAFORO AMARILLO PERCEPCION ADECUADA: en Atención Ciudadana, Canal, Comisión De Derechos Humanos, Comisión De Ética, De La Mujer, Instructora, Primera, Segunda, Cuarta, Quinta, Sexta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación Leyes, Prensa, Protocolo, Relatoría yUnidades De Trabajo Legislativo y en SEMAFORO ROJO PERCEPCION BAJA: la Presidencia.

FIGURA No. 79

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División de Recursos Humanos

Las percepciones en cuanto a la DIMENSION condiciones de trabajo quedaron de la siguiente manera, de acuerdo a la metodología del SEMAFORO, en VERDE: percepciones BUENAS la Primera Vicepresidencia, la Comisión Cuarta y la Secretaría General, en SEMAFORO AMARILLO: percepciones ADECUADAS, en la oficina de Atención Ciudadana, laComisión De Ética, Instructora, Primera, Segunda, Tercera, Cuarta, Quinta, Sexta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación Leyes, Prensa, Protocolo, Relatoría, Secretaria General y Unidades De Trabajo Legislativo, en SEMAFORO ROJO: percepción MALA en la Comisión De La Mujer, Canal, Comisión De Derechos Humanos, Prensa y Presidencia.

FIGURA No. 80

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División de Recursos Humanos

En la dimensión de Liderazgo se encontraron las siguientes percepciones, de acuerdo a la metodología del SEMAFORO VERDE PERCEPCION BUENA: en Atención Ciudadana, Comisión De Ética, Comisión Tercera, Comisión Cuarta, Primera Vicepresidencia y Secretaria General, en SEMAFORO AMARILLO PERCEPCION ADECUADA: Canal, Comisión De Derechos Humanos, Comisión De La Mujer, Comisión Primera, Comisión Segunda, Comisión Cuarta, Comisión Quinta, Comisión Sexta, Gaceta, Grabación, Leyes, Prensa, Protocolo, Relatoría, Unidades De Trabajo Legislativo, en SEMAFORO ROJO PERCEPCION BAJA: en la Comisión Instructora, Comisión Séptima y Presidencia.

FIGURA No. 81

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División de Recursos Humanos

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, se encuentra en VERDE PERCEPCIONES BUENAS: Atención Ciudadana, Primera Vicepresidencia, Comisión Tercera, Comisión Cuarta, Grabación, la Comisión de Ética y la Secretaría General, en SEMAFORO AMARILLO PERCEPCIONES ADECUADAS: Canal, Comisión De Derechos Humanos, De La Mujer, Instructora, Primera, Segunda, Tercera, Cuarta, Quinta, Sexta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación Leyes, Prensa, Protocolo, Relatoría, Secretaria General Unidades De Trabajo Legislativo, en SEMAFORO ROJO: percepciones BAJAS la Presidencia.

FIGURA No. 82

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División de Recursos Humanos

En cuanto a la dimensión de Crecimiento Personal las percepciones de los funcionarios, se clasificaron de acuerdo a la metodología del SEMAFORO en VERDE PERCEPCIONES BUENAS: la Primera Vicepresidencia y Secretaría General, en SEMAFORO AMARILLO PERCEPCIONES ADECUADAS: Atención Ciudadana, Comisión De Derechos Humanos, Comisión De Ética, Instructora, Primera, Segunda, Tercera, Cuarta, Quinta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación Leyes, Prensa, Presidencia, Protocolo, Relatoría, Secretaria General Y Unidades De Trabajo Legislativo y en SEMAFORO ROJO PERCEPCIONES BAJAS: el Canal, Comisión De La Mujer y la Comisión Sexta.

FIGURA No. 83

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La dimensión Responsabilidad es percibida de la siguiente manera, en SEMAFORO VERDE PERCEPCIONES BUENAS: Atención Ciudadana, Canal, Comisión de Derechos Humanos, Comisión Cuarta, Leyes, Primera Vicepresidencia y la Secretaría General, en SEMAFORO AMARILLO PERCEPCIONES ADECUADAS: Comisión De Ética, De La Mujer, Instructora, Primera, Segunda, Tercera, Quinta, Sexta, Séptima, Unidad De Gaceta, Grabación, Prensa, Presidencia, Protocolo, Relatoría yUnidades De Trabajo Legislativo, en SEMAFORO ROJO, no se encuentra ninguna unidad, oficina o comisión del área legislativa en la dimensión de Responsabilidad.

FIGURA No. 84

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División de Recursos Humanos

De acuerdo a la metodología del SEMAFORO, al dimensión de Estructura Organizacional se encuentra en VERDE: la Primera Vicepresidencia, en SEMAFORO AMARILLO: Atención Ciudadana, Canal, Comisión de Derechos Humanos, Comisión de Ética, Comisión de la Mujer, Comisión Instructora, Comisión Primera, Comisión Segunda, Comisión Tercera, Comisión Cuarta, Comisión Quinta, Comisión Séptima, Gaceta, Grabación, Leyes, Prensa, Presidencia, Protocolo, Relatoría, Secretaría General ylas Unidades de Trabajo Legislativo, se perciben de manera ADECUADA y en SEMAFORO ROJO: percepción BAJA la Comisión Sexta.

TABLA No. 8

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DIMENSIONES CLIMA GENERAL

RECOMPENSA

VALORACION BUENO

SECCION Primera vicepresidencia y secretaria general

ADECUADO

Atención ciudadana, canal, comisión de derechos humanos, comisión de ética, de la mujer, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta, séptima, unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, protocolo, relatoría y unidades de trabajo legislativo presidencia Primera vicepresidencia Atención Ciudadana, comisión de derechos humanos, comisión de ética, comisión tercera, comisión cuarta, gaceta, grabación, leyes, prensa, protocolo, secretaria general, unidades de trabajo legislativo.

Canal, comisión de la mujer, comisión instructora, comisión primera, comisión segunda, comisión quinta, comisión sexta, comisión séptima, presidencia,

BAJO BUENO ADECUADO

BAJO

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SEMAFORO

División de Recursos Humanos COMUNICACION

BUENO ADECUADO

CONDICIONES DE TRABAJO

BAJO BUENO ADECUADO

BAJO

LIDERAZGO

MALO BUENO

relatoría.

Primera vicepresidencia Atención ciudadana, canal, comisión de derechos humanos, comisión de ética, de la mujer, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta, séptima, unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, protocolo, relatoría, secretaria general y unidades de trabajo legislativo.

Presidencia Primera Vicepresidencia Atención ciudadana, comisión de ética, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta, séptima, unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, protocolo, relatoría, secretaria general y unidades de trabajo legislativo.

Comisión de derechos humanos, prensa, presidencia Comisión de la mujer Atención ciudadana, comisión de ética, comisión tercera, primera

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División de Recursos Humanos

ADECUADO

BAJO

RELACIONES INTERPERSONALES

BUENA

ADECUADA

CRECIMIENTO PERSONAL

BAJA BUENO ADECUADO

vicepresidencia, secretaria general Canal, comisión de derechos humanos, comisión de la mujer, comisión primera, comisión segunda, comisión cuarta, comisión quinta, comisión sexta, gaceta, grabación, leyes, prensa, protocolo, relatoría, unidades de trabajo legislativo.

Comisión instructora, comisión séptima y presidencia Atención ciudadana, Primera vicepresidencia, comisión de ética Canal, comisión de derechos humanos, de la mujer, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta, séptima, unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, protocolo, relatoría, secretaria general unidades de trabajo legislativo.

Presidencia Primera vicepresidencia Atención ciudadana, comisión de derechos humanos, comisión de

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División de Recursos Humanos

BAJO

RESPONSABILIDAD

BUENA

ADECUADA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

BUENA

ADECUADA

ética, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, séptima, unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, presidencia, protocolo, relatoría, secretaria general y unidades de trabajo legislativo.

Canal, comisión de la mujer y comisión sexta Atención ciudadana, primera vicepresidencia canal, comisión de derechos humanos, comisión de ética, de la mujer, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta, séptima, unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, presidencia, protocolo, relatoría, secretaria general y unidades de trabajo legislativo.

Primera vicepresidencia

Atención ciudadana, canal, comisión de derechos humanos, comisión de ética, de la mujer, instructora, primera, segunda, tercera, cuarta, quinta, séptima,

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División de Recursos Humanos unidad de gaceta, grabación leyes, prensa, presidencia, protocolo, relatoría, secretaria general y unidades de trabajo legislativo.

BAJA

Comisión sexta

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14. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS El clima organizacional del Senado de la república con respecto a las dimensiones estudiadas permite analizar lo siguiente:

1. DIMENSION RECOMPENSA En las áreas Legislativa con una puntuaciónen el rango de calificación de 2.77y el área Administrativa con una puntuación de 2.69 la dimensión fue valorada de manera ADECUADA - ALERTA con una tendencia a bajar, esto evidencia que los funcionarios que se encuentran en estas dos áreas no perciben completamente que en la Entidad tenga planes, programas o estímulos que les recompensen de forma intangible para desarrollar valor agregado, para los funcionarios lo único visible es el dinero que perciben en el salario.

2. DIMENSION COMUNICACIÓN En elárea Legislativa con una percepción de 3.01 y el área Administrativa 3.05 evaluaron la DIMENSION de manera ADECUADA- ALERTA con una tendencia a bajar, esto indica que se percibe moderadamente la claridad y coherencia en la comunicación por el bajo uso de los diferentes canales que permita realmente llevar a toda la Entidad a cumplir con los objetivos institucionales, así como la baja utilización de los correos institucionales, en cuanto a su revisión permanente y respuestas a los comunicados por este medio.

3. DIMENSION CONDICIONES DE TRABAJO

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División de Recursos Humanos En el área Legislativa esta dimensión presenta una calificación de 2.81 y en el área Administrativa la calificación de 2.69 con una percepción de manera ADECUADA ALERTA, con una tendencia a bajar. Presentando evidencia que los colaboradores que están en estas áreas perciben que la entidad no cuenta con los espacios y recursos físicos suficientes y adecuados para el desarrollo de las tareas y funciones, adicionalmente que de una u otra manera esto tampoco permite desarrollar potencialidades, talentos, habilidades ni actitudes desde el puesto de trabajo.

4. DIMENSION LIDERAZGO Es una de las dimensiones que aunque presenta puntajes ADECUADOS, se ubican dentro del rango más alto, acercándose al criterio Bueno, por lo tanto con la implementación de estrategias llegar fácilmente a un puntaje superior a 3.4.

En el áreaLegislativa con una calificación de 3,23 y en el área Administrativa con una calificación de 3,30. Lo que indica que se percibe en la entidad que de alguna manera los Líderes encargados de guiar y acompañar los procesos, arrojando buenos resultados.

Aunque hay que seguir en un proceso de fortalecimiento de los jefes inmediatos en cuanto a las competencias del ser.

5. DIMENSION RELACIONES INTERPERSONALES El área Legislativa con una puntuación de 3.20 y el área Administrativa con una puntuación de 3.21 es percibida la dimensión de Relaciones Interpersonales dentro del Rango ADECUADA – ALERTA. Esto indica que en las áreas los funcionarios perciben que entre los compañeros existe la ayuda mutua, las relaciones respetuosas y consideradas, la comunicación personal y en ocasiones el trabajo en equipo. No obstante se debe seguir fortaleciendo.

6. DIMENSION CRECIMIENTO PERSONAL En el área Legislativa esta DIMENSION tuvo una percepción de 3,01 y en el área Administrativa 2,99. Es una DIMENSION que necesita refuerzo, ya que con esas

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División de Recursos Humanos puntuaciones se encuentra en ADECUADO – ALERTA, con tendencia a bajar por lo que se evidencia que un grupo de los funcionariosque no hay oportunidades de crecimiento, percibiendo pocas posibilidades de ascenso a no ser que su puesto se los permita por reglamentación de la entidad. Su desarrollo personal y profesional se da de manera pausada.

7. DIMENSION RESPONSABILIDAD Esta DIMENSION obtuvo puntuaciones en el áreaLegislativa en 3,20 y en el área Administrativa en 3,26, dentro del rango de calificación ADECUADA – ALERTA con tendencia a subir, debido que los funcionarios tienen Compromiso y Sentido de Pertenencia con la Entidad. Se debe fortalecer.

8. DIMENSION ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La percepción de esta DIMENSION es ADECUADO – NEGATIVO, con puntuaciones de 2,89 área legislativa y 2,85 área administrativa. Se percibe que los colaboradores de la entidad conocen de manera superficial los procedimientos, procesos y políticas de la Entidad. Se tendría que analizar cómo es la percepción de la cultura organizacional y de los procesos de inducción.

Lo expuesto anteriormente en relación con el clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA por áreas con respecto a las dimensiones estudiadas permite concluir lo siguiente:

Todas las dimensiones fueron valoradas en un nivel ADECUADO, lo que indica según la metodología del semáforo que todas las dimensionesestán el SEMÁFORO EN AMARILLO, esto amerita observación, análisis, seguimiento e intervención, es una señal de ALERTA, porque las tendencias de un CLIMA enTRANSICIÓN pueden ser hacia un CLIMA POSITIVO o un CLIMA NEGATIVO requieren acciones con índice MEDIO de urgencia.

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15. CONCLUSIONES

El clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA se evaluó a través de 418 funcionarios que hacen parte de las dos (2) áreas; tanto la legislativa y la administrativa. El área administrativa está compuesta por Almacén, Archivo, Biblioteca, Bienestar y Urgencias Médicas, Contabilidad, Correspondencia, Pagaduría, Presupuesto, Registro y Control, Selección y Capacitación y Suministro. El área legislativa está compuesta por Atención Ciudadana, Canal, Comisión De Derechos Humanos, Comisión De Ética, Comisión De La Mujer, Comisión Instructora, Comisión Primera, Comisión Segunda, Comisión Tercera, Comisión Cuarta, Comisión Quinta, Comisión Sexta, Comisión Séptima, Gaceta, Grabación, Leyes, Prensa, Presidencia, Primera Vicepresidencia, Protocolo, Relatoría, Secretaria General y Unidades De Trabajo Legislativo; donde se aplicó la encuesta de clima organizacional construida por el equipo de asesores de Bienestar y Urgencias Médicas y la División de Recursos Humanos, específicamente para este estudio, la cual consta de ocho dimensiones: Recompensa, comunicación, condiciones de trabajo, liderazgo, relaciones interpersonales, responsabilidad, crecimiento personal y estructura organizacional. Este estudio arrojó los siguientes resultados:

1. Entre los datos demográficos de la población evaluada se puede decir que el género predominante es el femenino, la edad de los funcionarios esta entre los 19 y 71años; siendo las edades entre 19 y 30 años de edad,la mayor parte de la población evaluadason

funcionarioscon

contrato

deplanta,

el

nivel

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de

escolaridad

División de Recursos Humanos predominante es profesional y el tiempo de laborar en la Entidadmás alta se encuentra entre 6 meses y 5 años.

2. La percepción de los 418 colaboradores del clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA con respecto a las ocho dimensiones estudiadas permite describir lo siguiente: Todas las dimensiones fueron evaluadas en un nivel ADECUADO, lo que amerita un estado de ALERTA porque las dimensiones pueden bajar sí se descuidan, lo que puede impactar positiva o negativamente el clima general del SENADO DE LA REPUBLICA. Las dimensiones con tendencia favorable son:Liderazgo, Relaciones Interpersonales y Responsabilidad. Las dimensiones que requieren mayor observación y análisis porque algunas personas las percibieron de manera desfavorable o con cierto grado de inconformidad y que ameritan un plan de acción con índice de urgencia son: Las dimensiones de Recompensa, Comunicación, Condiciones de Trabajo, Crecimiento Personal y Estructura Organizacional.

3. El análisis comparativo de los resultados del clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA por áreas con respecto a las dimensiones estudiadas permite concluir lo siguiente: todas las dimensiones fueron valoradas en un nivel ADECUADO, lo que indica según el semáforo que todas las dimensiones están enSEMÁFORO EN AMARILLO, esto amerita observación, análisis, seguimiento e intervención, es una señal de ALERTA de acuerdo a la metodología.

4. Desde el punto de vista teórico los resultados generales obtenidos en el clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA permiten conceptuar lo siguiente:

Las dimensiones que impactan positiva o favorablemente el clima organizacional general del SENADO DE LA REPUBLICA son: Liderazgo, relaciones interpersonales y responsabilidad, estas dimensiones son indicadoras de una percepción positiva de la

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División de Recursos Humanos Cultura de la Entidad, teniendo presente que la cultura describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de una Entidad y que usan para guiar su funcionamiento, la cultura se ve reflejada en la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la Cultura de la Entidad suelen quedar expresados en los procesos misionales del SENADO DE LA REPUBLICA, los líderes transmiten la cultura porque personifican los valores de la empresa, actúan en calidad de modelos de roles y son símbolos y, por consiguiente, representantes de la Entidad, establecen parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que las metas sean alcanzables y humanas.

En cuanto a la DIMENSION RESPONSABILIDAD se puede relacionar con el compromiso, que es un concepto que hace relación a la buena disposición del empleado hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de lealtad con la empresa. Allen y Meyer (1990), quienes identificaron, a través de análisis factorial, tres componentes del compromiso organizacional: 1. Compromiso Afectivo, relativo a la adhesión emocional del empleado a la empresa y al involucramiento en las actividades y proyectos de la Entidad.

2. Compromiso de Continuidad, que es la tendencia a establecer una disposición de solidaridad con la Entidad sobre la base de los costos asociados al retiro, a la desvinculación.

3. Compromiso Normativo, que se refiere al sentimiento de obligación de permanecer en la empresa por gratitud, lealtad o valor moral. Según los investigadores, estas modalidades de compromiso determinan una disposición diferente hacia la Entidad.

Las personas con alto compromiso afectivo se muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeño; las personas con un compromiso de continuidad están necesitadas de permanecer en la empresa y las personas con compromiso normativo se sienten

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División de Recursos Humanos obligadas a permanecer. Cualquiera de estos tres componentes del compromiso pueden ser los que lleven a los funcionarios del SENADO DE LA REPUBLICA a evaluar positivamente el clima de su Entidad, los hace sentir orgullosos de la vinculación a la empresa, tiene un alto sentido de compromiso y de responsabilidad en relación con su puesto de trabajo.

Las dimensiones que impactan desfavorablemente el clima general del SENADO DE LA REPUBLICA en su orden son: la DIMENSION de Recompensa definida como la percepción que tienen los funcionarios acerca de los planes, estímulos, incentivos y/o programas intangibles, con miras a contribuir en su desempeño y de generar valor agregado.La teoría psicológica de (Adams, 1963) plantea que las personas comparan sus aportes personales al trabajo con la retribución que obtienen (tanto económica como social o psicológica). A esta se le denomina balance contribución-retribución personal, al mismo tiempo comparan los resultados con el mismo balance la retribución de otras personas de referencia.

Estas personas pueden ser colegas, amigos, compañeros o simplemente,

trabajadores o funcionarios de otras empresas ubicados en otras dependencias.De esta comparación de los dos balances pueden obtenerse varios resultados: Mi balance es igual o equivalente al balance que hago del otro de comparación. En este caso hay percepción y juicios de equidad.

Mi balance está en ventaja en relación con el del otro de comparación, es decir, obtengo más beneficios que él o, alcanzando los mismos beneficios, contribuyó menos.

Mi balance está en desventaja con el del otro de comparación, es decir, me beneficio menos haciendo la misma contribución o el otro obtiene el mismo beneficio contribuyendo menos.

La DIMENSIONComunicación que es la percepción en cuanto a las formas de comunicación y los distintos canales para alinear al personal con los objetivos

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División de Recursos Humanos institucionales. La DIMENSIONCondiciones de Trabajoentendida como el grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos. En cuanto a la dimensión (Eisenberger et al. 1986). Plantea que es el grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido, de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo y la DIMENSIONCrecimiento Personal es la percepción que tienen los funcionarios acerca del apoyo que recibe de la Entidad para alcanzar su desarrollo profesional y personal y como este impacta a quienes lo rodean. Por último la dimensión busca en conjunto las

prácticas y actitudes continuas que permitan a los

funcionarios un trabajo profundo respecto a su potencial vital, que redundan en la obtención de una visión plural, rica y multidimensional de la realidad y que permiten actuar con una inteligencia adaptativa o practica que facilita el bienestar personal, la comunicación interpersonal y la resolución de problemas complejos, según (PontiFranc 2005).Este crecimiento personal es el que busca la consideración del ser humano como un conjunto singular e irrepetible de potencialidades que pueden ir desarrollándose y cuya realización constituye una aspiración explícita o implícita de todo ser humano. En síntesis hay una influencia recíproca entre las dimensiones que son percibidas desfavorablemente, conformándose un efecto circular que mantiene y refuerza estas realidades de manera negativa lo que puede afectar el clima organizacional del SENADO DE LA REPUBLICA.DIMENSIONEstructura Organizacional la cual es la percepción de los funcionarios acerca de cómo están distribuidas las áreas, sedes y espacios de trabajo, con miras a obtener efectividad en el trabajo que se realiza.En cuanto al análisis de la dimensión se debe dar la importancia que esta refleja en el efecto que a nivel general tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la eficacia organizativa.

Efectivamente, mediante la estructura se establece el poder formal o la jerarquía en la Entidad, que tendrá una fuerte influencia en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miembros. Así mismo, la estructura brinda información sobre el

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División de Recursos Humanos modelo de comunicación que se sigue y sobre la forma en que se establece el control en dicha Entidad. Por último, la estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas áreas que constituyen las actividades de la Entidad, lo anterior también soporta lo encontrado en el resultado de la DIMENSION comunicación y su relación directa entre estas dos

16. RECOMENDACIONES En el presente capítulo se proponen las siguientes estrategias que permiten plantear las necesidades de planes de acción focalizadas en las dimensiones que impactan desfavorablemente el clima organizacional general del SENADO DE LA REPUBLICA. Frente a la DIMENSION de Recompensa y Remuneracióndefinida como el grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo, planes de motivación, estímulos e incentivos para el personal. Se sugiere hacer una revisión de los perfiles de los cargos y la escala salarial de los mismos.

Revisar los programas de

bienestar, haciendo énfasis en los planes de motivación y de incentivos que permitan satisfacer las necesidades de los funcionarios, para ello se sugiere planes de incentivos a la medida, de acuerdo a las características culturales de la Entidad.

La DIMENSIONEstructura Organizacionalamerita una revisión de los procesos organizacionales y de los aspectos que hacen parte de las políticas y procedimiento bajo los cuales el SENADO DE LA REPUBLICA se direcciona y hace impacto en el contexto Nacional.

La DIMENSION de Relaciones Interpersonales está determinada por el trabajo en equipo, la percepción de ayuda, respeto y consideración en la interacción social horizontal (personas colaterales: colegas – compañeros de trabajo y personas que sin otra afinidad,

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División de Recursos Humanos están en grupos o posiciones jerárquicas que los hacen equivalentes en lo social) y las relaciones interpersonales verticales, que ocurren en el contexto de las relaciones de autoridad (trato entre jefes y colaboradores que se dan por razón de trabajo). Para esta DIMENSION se recomienda fortalecer las competencias de trabajo en equipo, orientación al servicio, fomentar los valores institucionales y trabajar la consideración por el otro.

La DIMENSION de Comunicación requiere una revisión de la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas, de otras dependencias para la realización del trabajo. Así como el funcionamiento e impacto de los canales de información organizacional como la intranet, el correo electrónico, boletines, circulares y demás canales. Por otro lado, se recomienda hacer especial énfasis a la cultura de la comunicación y a la resistencia de algunos funcionarios al uso de las herramientas de comunicación, como generador de impacto en la Entidad, así mismo evaluar el impacto de los distintos medios de comunicación con el objetivo de reevaluar las estrategias de divulgación de información.

La DIMENSION de Condiciones de Trabajorequiere un estudio por parte de la compañía de ARL POSITIVA, en cuanto a áreas de trabajo, iluminación, ruido, ergonomía, revisión de los equipos y el aporte requerido de otras personas, de otras dependencias para la realización del trabajo.

La DIMENSION de crecimiento personal requiere una revisión de los planes de capacitación o formación continuada se sugiere tratar temas de:  Coaching Ejecutivo y de Equipo (continuar con el programa)  Trabajo en Equipo  Asertividad  Prevención y manejo de problemas de comunicación  Servicio, ayuda, cooperación  Valores institucionales  Responsabilidad social

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División de Recursos Humanos  Liderazgo en el puesto de trabajo.

Se recomienda observar contextualmente cada situación e idear soluciones, salidas o estrategias ingeniosas, para ello es importante la participación de todos los implicados y el pensamiento independiente y recursivo. Por diferentes medios se debe posibilitar que el personal descubra y comprenda que el clima organizacional de su equipo de trabajo y de la Entidad es un bien colectivo. “Un buen clima laboral es un bien social que se produce y se mantiene en las relaciones de la vida cotidiana”.

Es necesario que cada persona tenga conciencia de la calidad de sus contribuciones, tanto en la solución de dificultades como en el mantenimiento de altos niveles de calidad de ese clima de grupo y de entidad. Este asunto se debe convertir en un tema importante de las agendas, trabajos en equipo, comités, grupos primarios, reuniones de calidad y encuentros formales en la Entidad con miras a crear una Cultura de Calidad en el Senado de la República.

Es esencial hacer monitoreo y volver a evaluar el Clima Organizacional dentro de 2 años (2016), para monitorear el clima, siempre y cuando las condiciones internas y el entorno no haya cambiado, lo que ocasiona que podría realizarse el análisis mucho antes.

En términos generales el estudio periódico del clima constituye un instrumento muy útil de “navegación”. No solo da una visión del estado actual de las cosas del personal sino que también facilita verificar los efectos de la gestión del clima y detectar oportunamente situaciones que, de pasar desatendidas pueden convertirse en problemas de difícil o costoso manejo posterior.

Para finalizar se hace énfasis en la necesidad de informar a toda la Entidad, a través de diferentes medios de comunicación los resultados del clima organizacional y de los planes

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División de Recursos Humanos de acción a seguir que incluyen: el conocimiento y la participación de todas las personas que conforman el SENADO DE LA REPUBLICA, logrando así un clima positivo que favorezca el desempeño, la productividad y la competitividad.

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